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UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO
CENTRO DE ESTUDIOS TURÍSTICOS
CARRERA LICENCIATURA EN TURISMO
TRABAJO DE DIPLOMA
Procedimiento para la definición de las Competencias
Laborales en la UEB GET
Villa Clara
Diplomante: Maritza Machado Rosado
Tutor: M Sc. Flora Real Pérez
Consultante: M Sc. Marielquis Suárez Torrecilla
Esp. Osmel Rodríguez Yanes
Santa Clara
2012
Agradecimientos
A dios que hiso posible lograr mi sueño de alcanzar el nivel superior…
A todas aquellas personas que me ayudaron en la realización de este Trabajo de
Diploma y también a todos aquellos que no me ayudaron, por obligarme a ser un
poquito mejor, en fin es muy difícil mencionarlos a todos, pero desde lo más profundo
de mi corazón les agradezco mucho el apoyo que me brindaron...
Muchas Gracias
Resumen
RESUMEN
Los cambios en el ambiente cubano actual dejan un espacio relevante para la actuación
de organizaciones competitivas, pues comienzan a generar una demanda de servicios y
productos que añadan valor a sus esfuerzos y exigen una adecuada formación y
utilización del hombre: los cuadros de dirección, cuadros técnicos y profesionales, sin lo
cual no es posible enfrentar los cambios que se vislumbran. Las empresas turísticas
cubanas no están exentas de esta situación y para ello el Ministerio del Turismo (Mintur)
da respuesta a esas demandas con la aplicación de las NC 3000, cuyo centro de acción
presupone la definición de las competencias laborales como factor fundamental del
sistema de gestión integral de capital humano (SGICH). La Unidad Empresarial de Base
Grupo de Electrónica para el Turismo de la provincia Villa Clara (UEB GET-VC), creada
para brindar soporte tecnológico a las instalaciones del Mintur en el área de la
informática y las comunicaciones, se inserta en este proceso al aplicar un procedimiento
para determinar las competencias ocupacionales para el cargo de director de la UEB,
considerando un conjunto de concepciones teórico metodológicas y técnicas que
posibilitan llevar a efectos el enfoque de competencias laborales, en el ámbito de
Gestión de los Recursos Humanos (GRRHH).
ABSTRACT
ÍNDICE
ÍNDICE
CAPÍTULO 1. REVISIÓN BIBLIOGRAFICA DE LA INVESTIGACIÓN . 6
2.1 Introducción ........................................................................... 6
2.2 Competencias. Conceptos y características ........................... 6
Procedimientos para la determinación de las competencias
ocupacionales ................................................................................. 6
2.3 Competencias laborales y competitividad ............................ 11
2.4 El concepto de competencia laboral y la Gestión de Recursos
Humanos ....................................................................................... 12
2.5 Procedimientos para la determinación de las competencias
ocupacionales ............................................................................... 13
2.5.1 Enfoque conductista 14 2.5.2 Enfoque Constructivista 17
2.6 Técnicas para identificar las competencias. Análisis funcional18
2.7 Ventajas que se obtienen de la formación basada en las
competencias ................................................................................ 20
2.8 El contexto internacional y nacional de las competencias laborales
22
2.9 Conclusiones del capítulo .................................................... 25
CAPÍTULO 2. DIAGNOSTICO DEL SGRRHH, ENFATIZANDO EN EL
ESTADO ACTUAL DE LAS COMPETENCIAS LABORALES ............ 28
2.1 Introducción ......................................................................... 28
2.2 Caracterización de la UEB ................................................... 28
2.3 Procedimiento para el diagnóstico de la GRH en la UEB GET-VC 31
2.4 Aplicación del procedimiento de diagnóstico del SGRH en la UEB
GET-VC ......................................................................................... 31
2.5 Procedimiento para la determinación de competencias
ocupacionales para el cargo Directivo de la UEB GET Villa Clara . 42
2.6 Conclusiones del capítulo .................................................... 45
CAPÍTULO 3. APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO PARA LA
DETERMINACIÓN DE COMPETENCIAS OCUPACIONALES EN LA UEB
GET VILLA CLARA ............................................................................ 48
3.1 Introducción ......................................................................... 48
3.2 Aplicación del procedimiento propuesto para la determinación de
las Competencias Ocupacionales en La UEB GET Villa Clara ..... 48
3.3 Valoración de los principales beneficios de la aplicación del
procedimiento para la proyección de Competencias Ocupacionales en la
UEB GET Villa Clara ..................................................................... 61
3.4 Conclusiones del capítulo .................................................... 62
CONCLUSIONES .............................................................................. 65
RECOMENDACIONES ...................................................................... 67
Tarea = lo que se hace 83 Anexo 11 Subsistemas e indicadores para evaluar la eficacia de la GRH. 98
Anexo 12. Indicadores utilizados para evaluar la eficacia de la GRH en cada
uno de los subsistemas.................................................................... 101
Anexo 13. Encuesta para la naturaleza de las persona. .................. 108
Anexo 14. Encuesta sobre delegación. ............................................ 110
Proposiciones .................................................................................. 110
Anexo 15. Encuesta Likert ............................................................... 112
Anexo 17. Principales indicadores económicos del subsistema de auditoría y
control. ............................................................................................. 118
Introducción
__________________________________________________________________Introducción…
1
INTRODUCCIÓN
Las empresas de hoy necesitan desprenderse del temor que produce lo desconocido y
adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la
realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella.
Por tanto una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la gestión por
competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital
Humano (CH), puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de
cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa.
La gestión por competencias pasa a transformarse en un canal continuo de
comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa
comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de
ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la
personalidad de cada trabajador.
¿Por qué es necesario para la empresa el desarrollo del Capital Humano?.
Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad
que hoy nos exige el mercado, aunque vemos también que el éxito de cualquier
emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de
innovación que tenga la gente que participa en la organización.
El enfoque de competencia aclara notablemente el panorama para la selección del
personal, el cual puede apoyarse no sobre diplomas sino sobre capacidades
demostradas. Las nuevas líneas en materia de vinculación de personal efectivo se
escriben sobre el cumplimiento de perfiles basados en competencias.
La formación de los trabajadores tiene una más fácil identificación y provisión mediante
mecanismos de evaluación de las competencias disponibles que faciliten la identificación
de aquellas competencias a desarrollar y por tanto de las acciones de formación
requeridas. Muchos programas de capacitación empresarial caen en la fácil e ineficaz
fórmula del recetario que, por repetitivo, solo logra dar cuenta de recursos en tiempo y
dinero pero no significan mayor avance a los ojos de los trabajadores.
Finalmente, aunque en nuestro país no existen evidencias abundantes, algunas
empresas en los países con sistemas de competencia laboral (como Inglaterra) han
__________________________________________________________________Introducción…
2
logrado conectar sus políticas de remuneración e incentivo con modelos de gestión de
recursos humanos basados en las competencias laborales.
Las empresas han empezado a reconocer que su principal fuente de diferenciación y
competitividad es su gente. Se recogen cada día más experiencias de organizaciones
empresariales que orientan sus esfuerzos competitivos a fortalecer su activo humano.
Generar ambientes propicios a la innovación y al aprendizaje continuo son estrategias
que se soportan en claros procesos de capacitación para el desarrollo de competencias
laborales.
Los desafíos planteados por un mundo caracterizado por la globalización y cada vez más
competitivo, exigen no solo una respuesta oportuna sino, en primer término, de gran
satisfacción para la empresa actual y en segundo, alto desarrollo e involucramiento del
capital humano; así toda organización debe ser concebida con características que
superen estos desafíos y puedan competir con las mejores del mundo de manera eficaz,
para con ello elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los
individuos envueltos en el que hacer de la empresa y de esta forma alcanzar la eficiencia
y con ello el éxito. Las empresas turísticas no están exentas de esta situación y para ello
el Mintur se pronuncia por la aplicación de las NC 3000, cuyo centro de acción
presupone la definición de las competencias laborales como factor fundamental del
sistema de gestión de capital humano (SGCH). La UEB GET, de Villa Clara cuenta con
el diseño de los puestos de trabajo, no así con la definición de las competencias
laborales, constituyendo esto la situación problémica de la UEB.
La carencia de un procedimiento propio que posibilite la definición de las competencias
laborales teniendo en cuenta la complejidad de las actividades que se desarrolla en la
UEB GET, Villa Clara y en correspondencia con las NC 3000 constituye el problema de
investigación del presente trabajo.
La hipótesis de la investigación la constituye la aplicación de un procedimiento para
determinar las competencias laborales para el cargo del director en la UEB GET de Villa
Clara, en correspondencia con los conceptos fundamentales establecidos en la NC 3000
de 2007, posibilita el mejoramiento gradual de los niveles de desempeño.
__________________________________________________________________Introducción…
3
Esta hipótesis queda validada si se realiza un diagnóstico de la situación actual de la
UEB con respecto a la gestión por competencias y se logra definir las competencias para
el cargo del director de la UEB.
Por lo que el objetivo general para solucionar dicho problema consiste en aplicar un
procedimiento que permita definir las competencias laborales para el cargo del director
de la UEB GET de Villa Clara en correspondencia con los conceptos fundamentales
establecidos en la NC 3000 de 2007.
Objetivos específicos
Realizar una revisión bibliográfica basada en la consulta de la literatura internacional
y nacional más actualizada sobre la GRRHH enfatizando en las competencias
laborales, donde se recojan las herramientas necesarias para la definición de las
mismas.
Diagnosticar del Sistema de Gestión de Recursos Humanos (SGRRHH) enfatizando
en el estado actual de las competencias laborales.
Aplicar un procedimiento seleccionado que permita determinar las competencias
laborales para el cargo del Director de la UEB GET de Villa Clara que permita el
mejoramiento gradual de los niveles de desempeño actuales del sistema.
Las variables para la investigación quedan definidas de la forma siguiente: variable
dependiente: las competencias y variable independiente: el procedimiento.
Durante el desarrollo de la investigación se utilizaron diferentes métodos de trabajo tales
como: encuestas, entrevistas, trabajo con expertos, talleres con el grupo de trabajo,
informes de análisis, entrevistas por evaluador, análisis funcional, y la combinación de
algunas de ellas.
Los resultados de esta investigación constatan un impacto económico al evaluar el
desempeño del directivo a partir del conocimiento, preparación y puesta en práctica de
las competencias laborales propias de su cargo que incide en la toma de decisiones en
la gestión empresarial.
Un impacto social ya que se dispondrá de normas y estándares definidos para cargos
directivos teniendo en cuenta la complejidad de las actividades que se desarrollan en la
UEB GET, Villa Clara y en correspondencia con las NC 3000, lo que repercute en la
__________________________________________________________________Introducción…
4
eficiencia en los procesos de reclutamiento y selección; el mejoramiento del nivel de
conocimiento y preparación de los directivos sobre las competencias laborales propias
de su cargo.
Y por último un impacto práctico ya que a través de una metodología científicamente
fundamentada y basada en las NC 3000, se demuestra la factibilidad de su aplicación al
identificar las competencia laborales sentando las bases para su aplicación a todos los
cargos y puestos y de esta forma obtener las ventajas del Sistema de Gestión de por
Competencias (SGC).
Para su presentación, esta investigación se estructuró de la forma siguiente: un resumen
que presenta la idea central que originó la investigación así como, la definición del
objetivo general, la introducción que brinda un recuento de la importancia y tendencia de
la aplicación de la gestión por competencia, hasta llegar a la situación problémica y el
sistema de objetivos de la investigación, destaca además, los valores de dicho trabajo, El
desarrollo, como tal se presenta a través de tres capítulos: el capítulo uno que recoge la
revisión bibliográfica que sustenta la investigación, el capítulo dos, muestra la explicación
del procedimiento para la determinación de las competencias ocupacionales, así como
un procedimiento asociado para el diagnóstico y caracterización de la UEB, y en el
capítulo tres se presenta la aplicación del procedimiento propuesto para determinar las
competencias ocupacionales para el cargo del director la UEB GET-VC, además se
llegan a las conclusiones y recomendaciones del trabajo y se lista la bibliografía
consultada. Culmina el trabajo de diploma con un conjunto de anexos que facilitan la
comprensión de la temática tratada.
5
CAPÍTULO 1. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA DE LA INVESTIGACIÓN.
6
CAPÍTULO 1. REVISIÓN BIBLIOGRAFICA DE LA INVESTIGACIÓN
2.1 Introducción
El presente capítulo tiene como objetivo realizar un minucioso análisis bibliográfico,
justamente en la fase inicial de la investigación, haciendo énfasis en los aspectos más
pertinentes sobre el tema, atendiendo a que en nuestro país, en los últimos tiempos a
partir de decisiones de la alta dirección del Gobierno, se ha impulsado la implementación
de una Gestión por Competencias a través de la NC 3000, cuya aplicación provoca
nuevos cambios en toda organización, de ahí que en su contexto se ha iniciado la
introducción de conceptos y técnicas para la determinación de las competencias
laborales. Para el desarrollo de la revisión bibliográfica se tuvo en cuenta el hilo
conductor que muestra la Figura 1.
Figura 1. Hilo conductor de la investigación. Fuente: elaboración propia.
2.2 Competencias. Conceptos y características
El enfoque de competencia no es una teoría nueva en el mundo de la formación laboral,
algunos autores ubican su surgimiento a inicios del Siglo XX, considerándose que fuera
postergado de la gestión de recursos humanos ante el auge del taylorismo. Resurge con
fuerza en las décadas de los sesenta y setenta en los Estados Unidos de Norteamérica,
siendo uno de los primeros en este período, el profesor de psicología de la universidad
Competencias laborales y competitividad
El concepto de competencia laboral y la gestión de recursos humanos
Procedimientos para la determinación de las competencias ocupacionales
Ventajas que se obtienen de la formación basada en las competencias
Competencias. Conceptos y características
Contexto internacional y nacional. de la definición de las Competencia laborales
Técnicas para identificar las competencias. Análisis funcional
7
de Harvard, David Mc Clelland, quien argumentaba en aquel entonces, que los
―tradicionales programas y exámenes académicos que se practicaban no garantizaban
en los egresados ni el desempeño del trabajo ni el éxito en la vida‖. Postuló que ―era
preciso buscar otras variables en la formación – las competencias- que pudieran predecir
cierto grado de éxito o al menos ser menos desviados‖.
En 1973, se publicó un trabajo que da inicio a la gestión por competencias titulada
―Seleccionar por la competencia y no por la inteligencia‖, donde se constataban los
problemas confrontados en la selección de personal tradicional, basada en la evaluación
de aptitudes intelectuales y las nuevas necesidades de la época. A partir de esta crítica
se construye un modelo alternativo, la selección por competencias. (Pérez, 2000)
La evolución del concepto de competencia está estrechamente vinculado, según
Mertens, con la evolución de la competitividad, a partir de la conformación de mercados
complejos, exigentes, que demandan nuevas características de las organizaciones
empresariales y de sus recursos laborales para poderse mantener y subsistir. Los
mismos consideran que este término viene a ser el resultado de variables relacionadas
con el mercado y con el desarrollo de la sociedad en general. (Pérez, 2000).
Por tanto la competitividad de una empresa va a depender fundamentalmente de la
productividad conque se administren sus recursos: tecnológicos, financieros, su talento
humano, como también la eficiencia de sus procesos. Por estas razones se determina
que el uso eficiente de la tecnología la convierte en una ventaja competitiva de la
empresa; siempre y cuando el talento humano la sepa asimilar y utilizar. Ducci, 1997).
Así, se concluye que el surgimiento del enfoque de competencia laboral está relacionado
con la estrategia de competitividad, dada la necesidad de la empresa por diferenciarse
en el mercado a partir del desarrollo de sus RRHH. (Mertens, 1997)
Un hito importante en esta difusión lo constituyó la publicación en 1982 del libro de R.
Boyatzis, ―The Competent Manager‖ en el mismo se define la competencia como una
característica del individuo que influye significativamente en su rendimiento en el trabajo
y que por tanto permite diferenciar a las personas más eficaces, de las menos eficaces‖.
El concepto de competencia emerge en los años ochenta con fuerza en países
industrializados (Inglaterra, EUA, Canadá, Francia, Australia y España), como una
respuesta a la necesidad de contar con fuerza calificada ante las demandas surgidas por
8
el sistema productivo y educativo, como resultado del acelerado proceso de
globalización de los mercados y el incremento de la competitividad que exigían una
mayor productividad, una disminución de los costos y un aumento en la calidad.
Considerando que estos problemas se presentan con mayor persistencia en los países
en vías de desarrollo, con la agravante de tener una menor disponibilidad de recursos, la
implementación de sistemas de formación y desarrollo con el enfoque de competencias
surge como una alternativa atractiva para propiciar en los países del tercer mundo los
procesos de innovación y cambios que deben producirse en sus sectores productivos y
de servicios, a tenor con las necesidades sociales, organizacionales e individuales que
plantea un mundo regido por las leyes ciegas del mercado la competencia y el
hegemonismo de los grandes centros de poder económico existentes. (Pérez, 2000)
Un concepto generalmente aceptado establece que la competencia laboral no es una
probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada. A
continuación se muestran varias definiciones sobre competencia laboral:
La primera faceta que caracteriza el concepto competencia es la enumeración de un
conjunto de atributos de la persona, que no se limita al conocimiento, sino que incluye
las habilidades, actitudes, comunicación y personalidad, define a la formación de manera
integral, reflejando las diferentes dimensiones que representa el acto de trabajar y no se
limita al conocimiento únicamente. La segunda faceta es la relación explícita que se
establece entre esos atributos y el resultado o desempeño requerido. (Rodríguez, 2000)
México: capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de
desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes; estas son necesarias pero no suficientes por sí
mismas para un desempeño efectivo. CONOCER (1997)
POLFORM/OIT: La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes
significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que
se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también –y en gran medida- mediante
el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) ha definido el concepto de ―competencia
profesional‖ como la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de
trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas. En este caso, los conceptos
9
competencia y calificación, se asocian fuertemente dado que la calificación se considera
una capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempeñar un puesto de trabajo.
Ducci, María A. (1997)
Australia: La competencia se concibe como una compleja estructura de atributos
necesarios para el desempeño de situaciones específicas. Es una compleja combinación
de atributos (conocimiento, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen
que desempeñar en determinadas situaciones. Este ha sido llamado un enfoque holístico
en la medida en que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias
acciones intencionales simultáneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del
lugar de trabajo. Nos permite incorporar la ética y los valores como elementos del
desempeño competente. Gonczi, Andrew, Athanasou, James. (1996)
Alemania: Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos,
destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los
problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar
en su entorno profesional y en la organización del trabajo. Bunk, G. P (1997)
National Council for Vocational Qualifications (NCVQ): En el sistema inglés, más que
encontrar una definición de competencia laboral, el concepto se encuentra latente en la
estructura del sistema normalizado. La competencia laboral se identifica en las normas a
través de la definición de elementos de competencia (logros laborales que un trabajador
es capaz de conseguir), criterios de desempeño (definiciones acerca de la calidad), el
campo de aplicación y los conocimientos requeridos.
En los Estados Unidos las competencias se definen no como las tareas del puesto, sino
lo que permite a las personas realizar las tareas. (Fletcher, 2000)
En el caso de Cuba, se define como el conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades,
experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores,
basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y
de la organización, en correspondencias con las exigencias técnicas, productivas y de
servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles
y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización. (NC 3000: 2007)
Consejo Federal de Cultura y Educación (Argentina): Un conjunto identificable y
evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados entre sí que
10
permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, según estándares
utilizados en el área ocupacional. (Cinterfor/OIT, 1999)
Al analizar estas definiciones podemos percatarnos que en ellas se articulan un grupo de
aspectos de suma importancia: conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes
aplicados por el trabajador en el desempeño de sus funciones. Por lo que el enfoque de
una formación basada en competencias surge de las necesidades siguientes:
Crear una fuerza laboral más competitiva en el ámbito internacional
Contar con una mano de obra más flexible
Dar crédito y apoyo práctico al concepto de formación continua, sin requisitos del
ingreso y con métodos de capacitación más flexibles y accesibles
Pasar de un sistema de capacitación regido por la oferta a uno que refleje las
necesidades del mercado laboral y responda a ellas
Desarrollar un sistema de capacitación caracterizado por la eficiencia y la
rentabilidad, que goce de reputación y del mismo nivel que la formación académica.
Se exige del trabajador un desempeño acorde con los requerimientos técnicos,
productivos, de servicios y de calidad.
Todo ello significa que estamos en presencia no de cualquier desempeño, sino del que
debe realizarse acorde con las expectativas de la entidad para el puesto de trabajo de
que se trate.
La determinación de las Competencias, por lo tanto constituye un instrumento de
suma importancia para la GRRHH en toda organización o entidad. (Albizu, 2001). El
punto de partida radica en definir por la propia organización, cual es la ―competencia
laboral requerida‖ o el ―deber hacer‖ que se espera del trabajador en su desempeño.
El análisis de los diversos conceptos estudiados permite percibir que algunos se refieren
a competencias profesionales y otros a competencias laborales e incluso en otros se
hace referencia a competencias ocupacionales; sin embargo en opinión del grupo para el
estudio del enfoque de competencias en la GRRHH del MTSS, los profesionales y muy
especialmente los formados bajo el ―módulo de perfil amplio‖, plantean una característica
dual en la competencia laboral: ya que en su formación y desarrollo, adquieren
11
competencias que se vinculan con su cultura universitaria, con su perfil profesional, con
el universo de los campos de acción y esferas de actuación de la carrera o profesión
cursada o que ejerce, estrechamente vinculada a los avances científicos y tecnológico, la
cual se identifica como competencia profesional. (Pérez, 2000)
El concepto de competencia profesional caracteriza al conjunto de capacidades,
conocimientos, metodológicos y tecnológicos; habilidades, actitudes y valores propios de
una profesión que permiten la asimilación y desarrollo de los avances científicos y
tecnológicos en los campos de acción y esferas de actuación de una profesión que
responden a las exigencias del desarrollo de la sociedad, a los objetivos de la
organización donde labora y, a los intereses y motivaciones individuales del profesional.
Un elemento esencial y común entre ambas competencias, lo constituyen el carácter
dinámico y reactivo de sus componentes que cambian, a tenor con el desarrollo de las
fuerzas productivas en su entorno y los avances científicos tecnológicos que se
producen a escala mundial.
Por tanto en la Investigación realizada, teniendo en cuenta el carácter dual de la
competencia laboral se determinarán solamente las competencias ocupacionales,
aunque la diferenciación de estas con las profesionales es de carácter metodológico, ya
que en realidad ambos componentes de la competencia laboral se manifiesta como
dimensiones de un todo.
Mertens (1997) considera que son tres las que más se destacan, durante las tres últimas
décadas, en el plano internacional. Estas son: las tendencias conductistas, funcionalista
y la constructivista. Cada una de ellas ha predominado en un momento dado, aportando
nuevas experiencias y enriqueciendo el arsenal teórico metodológico. Veamos ahora sus
principales características, pues en el capítulo dos se encuentran más detalladas:
2.3 Competencias laborales y competitividad
El movimiento hacia la adopción del enfoque de competencia laboral se ha relacionado
con los cambios que se registran actualmente a nivel global y en particular las
competencias con la estrategia para generar ventajas competitivas, la estrategia de
productividad y la gestión de recursos humanos. Mertens. L (1997)
12
Para ese autor es indudable que el surgimiento del enfoque de competencia está
relacionado con las transformaciones productivas ocurridas en la década de los ochenta.
Se ha documentado cómo las estrategias empresariales hacia la competitividad
terminaron generando elementos de diferenciación a partir de su estructura
organizacional y de la incorporación de elementos que antes sólo hacían parte de su
entorno. Terminaron así construyendo redes de colaboración entre la función productiva
y otros agentes clave como los proveedores, consultores, contratistas, clientes,
trabajadores, etc. Se crearon verdaderas estructuras virtuales en las que, lo importante
no eran los activos físicos y financieros sino otros intangibles muy valiosos como el
conocimiento, la formación, la capacidad de innovación, el manejo del mercado, los
sistemas de motivación, etc.
2.4 El concepto de competencia laboral y la Gestión de Recursos Humanos
Además de las experiencias de aplicación de las competencias laborales a la formación
profesional; existe una vertiente de desarrollo de este enfoque a partir de su aplicación
en la gestión de recursos humanos.
Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en América han
incorporado la GRRHH basada en competencia laboral como una herramienta para
mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus
colaboradores. La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar
los niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del conocimiento y
de la capacidad de aprender de la organización. Se hace evidente así, la tendencia de
revalorización del aporte humano a la competitividad organizacional.
Esta aplicación del enfoque de competencias abarca las tradicionales áreas de la gestión
del talento humano en la organización: selección, remuneración, capacitación,
evaluación y promoción interrelacionadas como un todo; por tanto las competencias son
la clave para una gestión integrada de los recursos humanos. (Murray, 1996).
Adicionalmente, muchas empresas alentadas por las presiones de cambio y
reorganización del trabajo para mantenerse competitivas, han emprendido el montaje del
SGRRHH basados en competencia laboral. Se conocen experiencias sobre aplicaciones
de estos sistemas en Inglaterra, Irlanda, Escocia, Australia, enmarcadas dentro de un
sistema nacional de formación y certificación.
13
Las experiencias conocidas para documentar este sistema se basan en aplicaciones de
los enfoques conductista y funcionalista de competencia laboral según el cual se
determinan las competencias que exhiben los mejores trabajadores y se convierten en el
referente del mejor desempeño; así como de las funciones que realiza.
Algunos expertos consideran que al enfrentar el enfoque de competencias basado en el
mejor desempeño (conductista) frente al enfoque basado en las normas de competencia
(funcionalista) se están discutiendo dos conceptos diferentes: el primero centra la
competencia en la persona en sus cualidades y el segundo en los requerimientos de la
ocupación. Otros, por el contrario, construyen el concepto de competencia a partir de dos
grandes grupos: las competencias personales, asociadas con las actitudes y la conducta
y, por otro lado, las competencias técnicas asociadas con los conocimientos, habilidades
y destrezas puestos en juego en el desempeño laboral. (Moloney, 1998)
2.5 Procedimientos para la determinación de las competencias ocupacionales
La literatura actual acerca de procedimientos para determinar las competencias
ocupacionales es amplia, sin embargo la NC 3001 de 2007 plantea que la organización
deberá contar con un procedimiento documentado donde se establezca cómo realizar el
proceso de identificación y validación de las competencias distintivas de la organización,
las de los procesos de las actividades principales y las de los cargos de dichas
actividades, así como el proceso de certificación de la competencia demostrada del
trabajador para un determinado cargo, en correspondencia con las competencias
identificadas y validadas.establece la misma se hace énfasis sobre los tres enfoques
principales, desarrollándose experiencias concretas en la identificación de competencias.
Los enfoques requeridos son:
Enfoque Conductista.
Enfoque Constructivista.
Enfoque Funcional.
Estos diferentes enfoques describen los principios metodológicos para llegar a identificar
competencias laborales, diferentes aplicaciones de las corrientes metodológicas y las
bases a partir de las cuales se construye el currículo de formación y de capacitación con
enfoque en competencia.
14
Al referirse a una competencia ocupacional es conveniente la identificación de
competencias, la validación de competencias, la formación basada en competencias y la
certificación de competencias.
En este trabajo se describe detalladamente la identificación de competencias por ser el
aspecto esencial a tratar.
Identificación de competencias: Es el método o proceso que se sigue para establecer, a
partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin
desempeñar tal actividad, satisfactoriamente. Las competencias se identifican
usualmente sobre la base de la realidad del trabajo, ello implica que se facilite la
participación de los trabajadores durante los talleres de análisis. Dentro de estos se
dispone de diferentes y variadas metodologías para identificar las competencias. Entre
las más utilizadas se encuentran el Análisis Funcional, el método ―desarrollo de un
currículo (DACUM, por sus siglas en inglés) así como sus variantes SCID y AMOD.
(CONOCER, 1997)
2.5.1 Enfoque conductista
Los modelos de gestión por competencias de corte conductista identifican a los mejores
trabajadores; a quienes están alcanzando los mejores resultados. De ahí derivan el perfil
de competencias bajo el supuesto de que, si el mejor desempeño se convierte en un
estándar, la organización en su conjunto mejorará su productividad.
Las definiciones conductistas sobre las competencias claves, se centran en la
identificación de los factores de éxito en el desempeño de sus colaboradores,
entendiendo como tales, conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores,
comportamientos y en general, atributos personales que se relacionan (de forma causal)
más directamente con un desempeño exitoso de las personas en su trabajo. (Arión y Col,
referido en Cinterfor/OIT, 1999, McClelland y Spencer & McClelland, 1984).
Este enfoque conductista se basa en un análisis ocupacional, metodología que trata de
dar respuesta a los requerimientos de desempeño laboral a través de la identificación de
comportamientos laborales comunes a una serie de tareas y ocupaciones; lo que le
permite amplios alcances, sin embargo, consta de limitaciones, las cuales se muestran
en el anexo No. 1 y 2
15
Existen algunas diferencias en la manera de entender el Análisis Ocupacional; así, de
acuerdo con la definición de Santiago Agudelo, el cual considera por Análisis
Ocupacional el proceso de identificación a través de la observación, la entrevista y el
estudio, las actividades y requisitos del trabajador y los factores técnicos y ambientales
de la ocupación. (Agudelo, 1993)
Como una metodología de análisis ocupacional relativamente nuevo e innovador que
permite determinar, de manera rápida y a un bajo costo, las tareas que deben realizar los
trabajadores en un área ocupacional se emplea el DACUM y sus variantes el SCID y el
AMOD.
El DACUM
El DACUM (Developing a Currículo o Desarrollo de un plan de estudios) es un método
de análisis ocupacional orientado a obtener resultados de aplicación inmediata en el
desarrollo de currículos de formación. Ha sido especialmente impulsado y desarrollado
en el centro de Educación y Formación para el empleo de la Universidad del Estado de
Ohio en Estados Unidos. (Norton, 1997)
El trabajo con empleados expertos es el núcleo del procedimiento para poder llegar al
mapa DACUM, que es una matriz de funciones y tareas que el trabajador debe ser capaz
de realizar, complementado con la identificación de conocimientos y habilidades
generales, importantes para su trabajo; con comportamientos sociales requeridos
(actitud y trato); con el equipo, los materiales y herramientas que el trabajador ocupa, y
con las tendencias y perspectivas del trabajo para el futuro inmediato. (CONOCER,
1999)
Se define como un método rápido para efectuar a bajo costo el análisis ocupacional, ya
que en la técnica de trabajo en grupos emplea trabajadores experimentados en la
ocupación bajo análisis. (Ver anexo 3)
Desarrollo sistemático de currículo Instruccional (SCID)
El SCID es un análisis detallado de las tareas realizado con el fin de facilitar la
identificación y realización de acciones de formación altamente relevantes a las
necesidades de los trabajadores. Puede hacerse como una profundización del DACUM o
a partir de procesos productivos especificados con base en otras metodologías (opinión
16
de expertos o entrevistas con trabajadores, por ejemplo) que produzcan una ordenación
de las tareas que componen un puesto de trabajo.
El SCID parte de la concepción de que para la evaluación del trabajador y para la
elaboración de las guías didácticas es indispensable, pero no suficiente, tener
formulados los criterios y evidencias de desempeño. Considera que, para garantizar el
desempeño observado, debe cumplirse un conjunto de factores inherentes al contenido
de la tarea: conocimientos básicos necesarios para poder aprender, conocimientos
necesarios para el desarrollo de la habilidad, cumplimiento de las normas de seguridad
en el trabajo, actitudes y comportamientos que conducen al desempeño destacado del
trabajador, decisiones que el trabajador tiene que tomar, la información precisada para
tomar las decisiones, los errores que pueden ocurrir cuando la decisión se toma
equivocadamente, y las herramientas, equipo, maquinaria y materiales (insumos) que
intervienen en el trabajo.
El AMOD
El AMOD se define como un modelo, de los tantos que existen, de la metodología
DACUM, caracterizada por establecer una fuerte relación entre las competencias y
subcompetencias definidas en el mapa DACUM, el proceso con el que se aprende y la
evaluación del aprendizaje. Parte de los mismos principios básicos que el DACUM, de
que son los trabajadores expertos quienes mejor pueden expresar las competencias
requeridas en el trabajo o la función. (Adams, 1995).
La diferencia con DACUM, y especialmente con SCID, radica en que el AMOSD busca
establecer una relación directa entre los elementos del currículo, expresados en la forma
de un mapa DACUM, la secuencia de formación y la evaluación del proceso de
aprendizaje. Para lograr esto, pone mucho énfasis en la interacción entre los actos de
auto evaluación por parte del capacitado y la evaluación del instructor/ supervisor.
(Adams, 1995).
El mapa AMOD es una especie de mapa DACUM ordenado secuencialmente con
sentido pedagógico para facilitar la formación del trabajador y guiar al instructor. Se
utiliza para que los trabajadores se auto evalúen y definan en forma autónoma sus
necesidades de capacitación preguntándose: ¿Cómo resultaría evaluado en esta
competencia? (Adams, 1995)
17
La principal ventaja del proceso de calificación por puntos es que permite al supervisor o
instructor hacer rápidamente un diagnóstico de las principales debilidades de formación
del personal y actuar con un programa de capacitación- instrucción en las áreas o
campos donde más se requiere (Adams, 1995), aunque otras ventajas y sus limitaciones
se pueden observar en el anexo 3.
Al igual que el DACUM; el AMOD es conocido como un método ágil y rápido de
establecer competencias y programas formativos.
2.5.2 Enfoque Constructivista
Esta perspectiva conlleva la noción de competencia, que se sintetiza en las siguientes
propiedades básicas: estar centrada en el desempeño, incorporar condiciones bajo las
cuales ese desempeño es relevante, construir una unidad y ser un punto de
convergencia y favorecer el desarrollo de niveles mayores de autonomía de los
individuos.
De las estrategias aportadas a la identificación de competencias destacan Formación en
Alternancia y Pedagogía de la Disfunción. Su aplicación, si se cumple con la premisa
básica de partir de lo que la gente sabe y del análisis del contenido del trabajo, así como
de reconocer las especificidades del contexto, posibilita la emergencia de competencias.
Las estrategias son aplicables a colectivos con bajos niveles de escolaridad, pero esto
no excluye a otros niveles de escolaridad su aplicación se relaciona con los contenidos
del trabajo y el nivel de complejidad que este presenta, no con el perfil educativo formal
que presentan los participantes.
Formación en Alternancia
En relación con su utilización para la identificación de competencias, de hecho, en
Francia, donde tiene su origen, fueron utilizadas con ese objetivo. No sólo permite
identificar las competencias, sino, a partir del objetivo formador, desarrollar las
competencias identificadas. Ahora bien, las competencias laborales siempre son
individuales, considerando que uno de los objetivos es certificar a las personas que las
poseen, sin importar donde hayan adquirido el conocimiento.
Una de las características que tienen, tanto la formación en alternancia como la
pedagogía de la disfunción, es la de ser estrategias dinámicas, que se construyen y
18
reconstruyen en relación con la realidad. Para su aplicación no se requiere de un previo
acercamiento conceptual, es en ella donde se aprenden. Su condición es mantener en
permanente relación el conocimiento teórico y el práctico.
Pedagogía de la Disfunción
En el trabajo y en la vida se enfrentan en forma permanente imprevistos. La realidad
cambia todos los días y, por tanto, la realidad laboral también. Si bien las empresas o las
personas organizan sus actividades, siempre afrontan imprevistos. La pedagogía de la
disfunción consiste justamente en sistematizar esos imprevistos y utilizarlos con fines de
aprendizaje- enseñanza.
La pedagogía de la disfunción parte de las mismas premisas que la formación en
alternancia. Tiene como referente el hacer, se acompaña a la persona en su formación,
se promueve la reflexión y se escucha. El imprevisto identificado no tiene validez por sí
mismo. Su importancia estriba en que la persona identifique cuáles son los
conocimientos que aplicó y/o requeriría aplicar para afrontarlo, así como el contexto en el
cual lo vivió (la situación de trabajo).
Las ventajas de este enfoque y sus limitaciones se observan en el anexo 4.
Enfoque Funcional
La base del enfoque funcional es la identificación, mediante el desglose o
desagregación, y el ordenamiento lógico de las funciones productivas que se llevan a
cabo en una empresa o en un conjunto representativo de ellas, según se trate de la
búsqueda de elementos de competencia para la configuración de normas de
Competencia Laboral específicas para una determinada empresa o para un sistema de
cobertura nacional. (CONOCER; 1999).
El análisis funcional es una metodología comparativa (anexo 5) donde se analizan las
diferentes relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades,
conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparando unas con otras. La relación
de la función constituye el principio de la selección de los datos relevantes. En este caso
se buscan aquellos elementos de habilidades y conocimientos relevantes para la
solución del problema y/o resultado, más allá de lo que ya está resuelto. (CONOCER;
1999).
2.6 Técnicas para identificar las competencias. Análisis funcional
19
Es una técnica que se utiliza para identificar las competencias ocupacionales inherentes
a una función productiva. Tal función puede estar relacionada con una empresa, un
grupo de empresas o todo un sector de la producción o los servicios.
Según CONOCER, 1999: para detectar los elementos de competencia que se presentan
en una actividad productiva compleja, como las que normalmente se evidencian en las
organizaciones productivas, se cuenta con el análisis de las funciones o análisis
funcional que consiste en una desagregación sucesiva de las funciones productivas
hasta encontrar las funciones realizables por una persona, que son los elementos de
competencia, identificando aquellas que son necesarias para el logro del propósito
principal, es decir, reconocer por su pertinencia el valor agregado de las funciones,
además el resultado del análisis se expresa mediante un mapa funcional o árbol de
funciones (anexo 6)
L. Mertens, 1997: El análisis funcional ha sido acogido por la nueva teoría de sistemas
sociales como su fundamento metodológico técnico. En esta teoría, al análisis funcional
no se refiere al sistema en sí, en el sentido de una masa, o un estado, que hay que
conservar o de un efecto que hay que producir, sino que es para analizar y comprender
la relación entre sistema y entorno, es decir, la diferencia entre ambos.
Sistema Inglés (Fletcher, 1997): El análisis funcional es un proceso mediante el cual se
establece el propósito clave del área en análisis y se continúa desagregando
sucesivamente en las funciones que se deben efectuar para permitir que la función
principal se alcance. Una vez identificado el propósito clave la desagregación se hace
contestando la pregunta ¿Qué hay que hacer para que esto se logre?
Este procedimiento se efectúa hasta llegar al nivel en el que la función a realizar, que
responde a la pregunta formulada, puede ser llevada a cabo por una persona. Es ahí
cuando aparece la competencia ocupacional de un trabajador. Normalmente ello ocurre
entre el cuarto y quinto nivel de desagregación en el árbol o mapa funcional.
(CONOCER, 1999)
Como se puede apreciar, los conceptos dados por algunos de los autores sobre el
análisis funcional se centran en lo que el trabajador logra, en los resultados; nunca en el
proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferencia con los análisis de
20
tareas y análisis de puestos; para una mejor comprensión ver el anexo 7 las ventajas y
limitaciones de este procedimiento.
Por tanto, base del análisis funcional es la identificación, mediante el desglose o
desagregación, y el ordenamiento lógico de las funciones productivas que se llevan a
cabo en una empresa o un conjunto representativo de ellas, según el nivel en el cual se
esté desarrollando dicho análisis. Referencias similares se encuentran en algunos textos
que describen el sistema inglés. Fletcher,S.(1997)
Algunas experiencias en la elaboración de currículos por competencias han logrado
describir el proceso mediante el cual se puede obtener una buena elaboración curricular
a partir de las competencias identificadas. Se puede hacer referencia a la metodología
utilizada por el CONALEP de México denominada: ―Método para la elaboración de
cursos de capacitación basados en competencia laboral‖ CONOCER. (1998)
En general, la relación entre análisis funcional y formación por competencias esta
fundamentada en el sustento que dicha metodología presta para la elaboración de los
programas formativos.
2.7 Ventajas que se obtienen de la formación basada en las competencias
Trabajador
Las ventajas derivadas de la transparencia del mercado son totalmente aprovechables
por los trabajadores formados y certificados por competencias.
Se espera que un proceso formativo desarrolle competencias de base amplia,
comúnmente llamadas competencias genéricas.
Reconocerle competencias adquiridas aún durante su experiencia y no limitar la
descripción de sus capacidades laborales a lo que haya sido su vida académica.
La certificación da el mismo valor de los títulos educativos, destruyendo el concepto de
educación de primera y educación de segunda categorías.
Un trabajador que sepa lo que se espera de él, es más eficiente y motivado.
Los planes de capacitación estarán dirigidos al mejoramiento del desempeño y las
evaluaciones que se hagan tendrán más sentido en cuanto a su aporte a los objetivos
de la organización.
21
Los mecanismos de incentivo se pueden ligar mucho más fácilmente al logro de
niveles de competencia y serán claros para el trabajador y la empresa.
Las posibilidades de movilidad laboral pueden ser juzgadas con más ponderación
cuando se conocen las competencias requeridas
Algunas de las competencias del área de desempeño actual son totalmente
transferibles a nuevos empleos, si éstas se reconocen y certifican; aceleran las
decisiones de promoción y motivan a quienes lo desean, a realizar acciones de
capacitación que les permitan estar elegibles para esas nuevas posiciones.
El propio desarrollo de la personalidad permite que el individuo logre competencias
laborales que traigan aparejado un desempeño exitoso, creativo y capaz de asumir
riesgos, adaptarse con flexibilidad a las nuevas condiciones con decisión y energía.
Bernaza, Guillermo, citado en Pérez, 2000).
Empresa
Reconocimiento de que la fuente de diferenciación y competitividad es su gente.
Generar ambientes propicios a la innovación y al aprendizaje continuo para el
desarrollo de competencias laborales.
Aclara el panorama para la selección de personal, el cual puede apoyarse ya no
sobre diplomas sino sobre capacidades demostradas.
Las nuevas líneas en materia de vinculación de personal efectivo se escriben sobre el
cumplimiento de perfiles basados en competencia.
La simplificación en las atiborradas y muchas veces inoperantes descripciones de
puestos se facilita enormemente con conceptos como el de los niveles de desempeño
y las áreas de competencia antes que por la tradicional y desgastada forma de
bautizar puestos y crear diferenciaciones innecesarias entre colaboradores que
interactúan a niveles similares y con altos grados de interdependencia.
La formación de los trabajadores tiene una más fácil identificación y provisión
mediante mecanismos de evaluación de las competencias disponibles que faciliten la
identificación de aquellas competencias a desarrollar y por tanto de las acciones de
formación requeridas.
22
Conectar sus políticas de remuneración e incentivo con modelos de gestión de
recursos humanos basados en competencia laboral.
2.8 El contexto internacional y nacional de las competencias laborales
Para introducir el enfoque de competencias se requiere de una adecuación de las
condiciones concretas de cada país. La determinación de normas basadas en las
competencias cambió el rostro de la capacitación y desarrollo de los RRHH, ello ha
generado diversas interpretaciones sobre la denotación y connotación del mismo.
En el Reino Unido y en Estados Unidos, el impulso del cambio de los sistemas de
desarrollo de RRHH provino de la necesidad de mejorar el desempeño. No obstante es
evidente la diferencia entre los sistemas estadounidenses y el británico. Las nuevas
normas o competencias británicas se combinan para formar unidades de evaluación de
la actividad en el lugar de trabajo. En Estados Unidos, toma prioridad el uso de
competencias en el proceso de aprendizaje. (Fletcher, 2000)
En Europa se basan en la premisa de que las competencias de las personas y de la
fuerza de trabajo en su totalidad es un elemento fundamental de la competitividad
corporativa. Para ello en 1987 se estableció un grupo permanente de trabajo cuya
función era evaluar los niveles de competencia que se alcanzaron en el desarrollo de los
RRHH así como identificar debilidades y potenciales demandas futuras.
Una recomendación y conclusión fundamental a la que llegó este grupo fue la necesidad
de que todos los países consideraran el aprendizaje como un proceso permanente, con
el requerimiento conexo de que las personas reciben oportunidades de desarrollo
mientras trabajan. Esto llevó la exploración de modelos prácticos y por supuesto a
explorar medios de evaluación del desempeño. (Fletcher, 2000)
En un modelo de producción flexible, el individuo debe ser capaz de incorporar y aportar,
cada vez más, sus conocimientos al proceso de producción y de participar en el análisis
y solución de los problemas que obstaculizan el aumento de la calidad y la productividad
dentro de la empresa. (Ibarra, 1999). De ahí que el ensayo en México concluya con un
apartado dedicado a la Educación Basada en Competencia. La reflexión parte de la
necesidad de generar una mayor vinculación entre el sector productivo con las nuevas
características que éste asume.
23
En el caso de Cuba, la adversa coyuntura económica que adolece desde inicios de la
década de los 90 y la inserción en ese mercado altamente competitivo en la búsqueda
de los recursos que demanda la reanimación y el desarrollo de la economía, exigen la
creación y desarrollo de un sector empresarial competitivo, productor de bienes y
servicios y de una administración estatal eficiente y eficaz, capaces de facilitar la
adquisición, creación y utilización de los avances científicos y tecnológicos, en función
del bienestar y del desarrollo económico social del país.
Al estudiar el horizonte de los RRHH en el país, es imprescindible tener en cuenta que el
mismo presenta una composición educacional diferente a la de otros países del tercer
mundo, producto a la política educacional aplicada por la Revolución.
Esta peculiaridad impone un sello propio a la hora de estudiar y proyectar los procesos
de formación y desarrollo de los RRHH, por lo que es necesario tenerla en cuenta al
compararla con otras experiencias internacionales. Además esta formación y desarrollo
estuvo carente por varios años de la atención oficial y empresarial, y solo ha tenido un
reciente renacer en los sectores que han emprendido su reanimación. (Ordoñes, 1998)
El análisis del entorno, conduce necesariamente a plantear las siguientes interrogantes:
¿Están actualmente preparados los RRHH para enfrentar de manera decidida los
acelerados cambios a introducir en los sistemas de producción de bienes y servicios?
¿Poseen los profesionales en el país las competencias laborales requeridas para
enfrentar el proceso de innovación tecnológica que se debe acometer para hacer las
organizaciones empresariales y sus producciones competitivas?
¿Poseen las competencias laborales requeridas para desempeñar adecuadamente
las funciones y responsabilidades inherentes a las funciones y requerimientos de sus
respectivas entidades laborales de acuerdo a sus misiones y objetivos?
Las posibles respuestas a estas interrogantes dejaran un sentimiento de insatisfacción,
pues si bien la existencia de esta importante masa de RRHH calificados pone al país en
una situación de ventaja para asumir con éxito los retos de la contemporaneidad, con
respecto a otros del tercer mundo, la misma es relativa, si se tiene en cuenta que la
guerra económica bloquea a los recursos financieros internacionales y dificulta la
adquisición oportuna de las nuevas tecnologías necesarias.
24
Además, como respuesta a estas interrogantes se plantea entre otras, enfrentar de
inmediato aquellas que dependen de factores internos, como lo es la aplicación de una
adecuada administración de los recursos disponibles y en especial de los llamados
RRHH, y como parte de ella una efectiva política de formación y desarrollo de las
competencias laborales de todos los segmentos de sus RRHH, dando prioridad a fuerzas
científicas y tecnologías de avanzada.
Actualmente existe una gran diversidad en los modelos que se proponen como base
teórico sobre los que fundamentar la dirección de RRHH, no obstante, todos ellos
comparten que son las competencias de los individuos que componen la organización el
punto de partida al articular un modelo para dirigir y gestionar a los empleados. Así
autores como Friedman y Ludenberg en le estudio de las estructuras organizativa; y
Leontiades y Gupta, en el campo de la dirección estratégica, coinciden en resaltar, los
primeros, el papel fundamental que tiene la selección adecuada del personal como eje
central de las decisiones, y los segundos, la evidente importancia de contar con RRHH
adecuados. (García y Melián, 1998)
A pesar de lo novedoso del enfoque de competencias, este trabajo no es nuevo en el
país, un sostenido esfuerzo ha realizado el Ministerio del Trabajo desde 1996, en
ocasión de elaborar el Proyecto de Sistema de Capacitación de los Recursos Laborales,
incluyendo en el proyecto algunos de sus preceptos teóricos y técnicas para su
implementación. En el pasado 1999, fue retomado en el Reglamento de la Actividad de
Capacitación elaborado para las empresas incorporadas en el Sistema de Dirección y
Gestión Empresarial y más reciente en el año 2001, crea el Proyecto de Metodología
para la determinación y Normalización de las Competencias Laborales, (anexo 8)
documento que se toma como referencia en el presente trabajo para elaborar un
procedimiento aplicable a empresas.
Esfuerzos aislados por introducir algunos de sus preceptos, son las acciones que han
desarrollado el MINBAS y el SIME con los procesos de homologación y certificación de
las competencias ocupacionales de su personal técnico, siguiendo el modelo que prima
en los países anglófonos aunque no abordando la teoría de las competencias en su
totalidad. (Pérez, 2000)
25
Otros organismos de la Administración Central del Estado han incluido en sus
estrategias y metodologías para el trabajo de capacitación de sus recursos laborales,
elementos de la Gestión de Competencias, son estos los ejemplos del IACC, Mitrasn,
Mintur y Minaz.
Las experiencias de aplicación de las competencias laborales a la formación profesional;
ofrece una vertiente de desarrollo de este enfoque a partir de su aplicación en la GRRHH
pues se emplea como herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima
positivo en las relaciones con sus colaboradores. No basta con la complementación y
actualización de los conocimientos (saber); se requiere lograr la adquisición y desarrollo
de las actividades y destrezas (saber hacer) y propiciar la formación de los valores
morales y éticos que demanda el desarrollo social (querer hacer) y el ejercicio específico
de cada profesión en situaciones (saber estar). (Cuesta, 2001)
En el análisis bibliográfico realizado no se encontró un procedimiento para determinar las
competencias ocupacionales adecuadas al Sector Turístico, no obstante se selecciona
un procedimiento propuesto por Llanez, 2011 el cual se confeccionó basándose en el
proyecto metodológico propuesto por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social ya que
para ellos al igual que para los autores en el Análisis Funcional las competencias
ocupacionales a diferencia de otros son más amplias, y expresan el resultado de la
actividad realizada en forma tal que no quede circunscripto en un contexto laboral
específico; de esta manera la función es menos cambiante que la tarea, en el enfoque
conductista, adaptándolo a las características y necesidades de las instalaciones
turísticas, enriqueciéndolo con la combinación de métodos considerados por los autores
consultados como Cuesta, 2001; Fletcher, 2000; CONOCER, 1998 y MTSS, 2001.
2.9 Conclusiones del capítulo
1- Para la realización de cualquier tipo de trabajo de investigación, la revisión y análisis
bibliográfico es un punto de partida, por permitir conocer hasta donde se ha estudiado
el tema, la magnitud de su aplicación, experiencia y logros o fracasos, facilitando la
orientación de la vía más segura a seguir en su realización.
2- Como consenso de la bibliografía consultada se aprecia que las competencias
laborales constituyen un referente para la moderna Gestión de los Recursos
Humanos.
26
3- Para las empresas introducir el enfoque de competencias laborales es de gran
importancia, en tanto operan en un entorno que experimenta incesantes cambios, por
lo que se debe romper esta resistencia al cambio de manera tal que les permita a
estas determinar las competencias claves, para marchar a la par del avance de las
tecnologías y estar en condiciones para competir.
4- Las competencias Laborales constituyen una alternativa de vinculación entre el
mundo del trabajo y el educativo al identificar las funciones necesarias de un
determinado cargo, de los requerimientos de habilidades y capacitación y orientar,
de esta manera, al sector educativo en torno a las necesidades de formación y
desarrollo que requieren para incorporarse al mercado de trabajo.
5- Las competencias ocupacionales trascienden toda la organización, contribuyendo a
que estas se inserten mucho mejor en el entorno y preparándola para enfrentar su
desarrollo futuro con más solidez.
6- En Cuba la industria turística se ha convertido en un sector decisivo para su
desarrollo socioeconómico, por ello las entidades del sector se han visto en la
necesidad de entrenarse constantemente, para lograr ventajas competitivas,
adoptando nuevos enfoques y métodos, pero actualmente concediendo especial
atención al nuevo sistema de gestión de Capital Humano que establece como factor
fundamental la determinación de las competencias laborales para la implementación
de las NC 3000, 3001 y 3002 de 2007.
7- Por la importancia que tiene la identificación de competencias laborales es necesario
determinar el método más adecuado ya que no existe uno universalmente aceptado.
Su elección está en dependencia de las características y condiciones de la
organización donde se aplica, resultando recomendable la utilización
CAPÍTULO 2. DIAGNOSTICO DEL SGRRHH, ENFATIZANDO EN EL ESTADO
ACTUAL DE LAS COMPETENCIAS LABORALES
28
CAPÍTULO 2. DIAGNOSTICO DEL SGRRHH, ENFATIZANDO EN EL ESTADO
ACTUAL DE LAS COMPETENCIAS LABORALES
2.1 Introducción
Este capitulo comienza con la caracterización de la UEB como actividad inicial que
precede el diagnóstico.
Existen varios procedimientos de diagnóstico aplicables a los diferentes SGRRHH de
diversas esferas. En este caso específico se aplica el procedimiento propuesto por
(Suárez Torrecilla 2010), pues el mismo fue aplicado en la UEB GET-VC.
El mismo se puede apreciar en el anexo 9, y consta de tres fases, en la primera fase se
realiza una planeación del diagnóstico, en la segunda se ejecuta el diagnóstico y en la
tercera se le da seguimiento al mismo.
2.2 Caracterización de la UEB
La Unidad Empresarial de Base Grupo de Electrónica para el Turismo, UEB GET-VC,
surge en el año 2006 y pertenece a la Empresa de Servicios Informáticos
Especializados, la cual fue creada con el objetivo de brindar servicios informáticos y de
comunicación al Ministerio del Turismo, con domicilio en la ciudad de Santa Clara, calle
prolongación de Colón # 74, entre Capitán Velazco y Nueva Gerona.
Los servicios que presta son:
- Servicios de asistencia técnica a software
- Servicios de asistencia técnica a hardware
- Servicios de conectividad.
Los servicios de asistencia técnica de software consiste en la instalación, actualización y
mantenimiento de los diferentes sistemas que se ofertan, por ejemplo el sistema para la
gestión hotelera, que incluye los módulos de reservación, alojamiento, facturación,
contabilidad, almacenes, nóminas, sistema de activos fijos tangibles, sistema de
servicios médicos, entre otros.
Los servicios de asistencia técnica de hardware consisten en la reparación por daños o
desperfectos, el mantenimiento técnico preventivo, la instalación, configuración y puesta
a punto y la asesoría en hardware.
29
Los servicios de conectividad consisten en brindar servicio de Internet, correo electrónico
y tele transmisión de datos nacional e internacional, según autorizaciones y decisiones
del cliente.
La principal tarea de la UEB GET-VC de acuerdo a su misión es: Ser líderes en la
integración de soluciones informáticas en el sector turístico nacional, siendo una
empresa competente, innovadora y orientada al cliente con una sólida gestión del
conocimiento y con todos sus trabajadores comprometidos con la organización y la
política del país.
Visión: Una organización de liderazgo y excelencia en la integración de soluciones
informáticas y de comunicaciones, orientada al cliente y certificada por las normas de
calidad ISO 9000 del 2000, consolidada a nivel nacional en función de la industria
turística cubana.
El objeto social de la empresa se detalla a continuación:
Prestar servicios de diseño y desarrollo, así como llevar a cabo la producción y
comercialización de sistemas y aplicaciones informáticas y de comunicaciones, así como
su formación e instalación, en moneda nacional y divisas.
Prestar servicios de desarrollo de aplicaciones y servicios para la red de transmisión de
datos e Internet, así como acceso a Internet a través de los proveedores públicos
autorizados y servicio de Internet basado en las infraestructuras de las redes públicas de
telecomunicaciones, en moneda nacional y divisas.
Asesoría y consultoría en seguridad informática, distribución de productos de protección
antivirus y evaluación y dictamen para el acceso a Internet, en moneda nacional y
divisas.
Prestar servicios de modernización, arrendamiento (leasing) y montaje de equipamiento
informático y de comunicaciones, así como de organización, garantía y servicio posventa
para todos los productos y servicios brindados, en moneda nacional y divisas.
Prestar servicios de arrendamiento de equipamiento informático y de comunicaciones, en
moneda nacional y divisas.
Prestar servicios de elaboración y ejecución de proyectos de instalación de redes de
corrientes débiles, servicios de automática y sistemas de cableado estructurado,
30
administración de redes privadas y redes de radiocomunicaciones, sistemas de
distribución de fuerza y tierra física, servicios de valor agregado y atención a usuarios
finales, en moneda nacional y divisas.
Comercializar productos e insumos vinculados a los servicios que brinda, en moneda
nacional y divisas, según nomenclatura aprobada por Comercio Interior.
Mantenimiento y reparación de equipos de computación, ofimática, radio
comunicaciones, telefonía, redes, puntos de ventas y resto de equipos electrónicos
vinculados a los servicios del turismo, en moneda nacional y divisas.
Procesamiento externo y hospedaje de datos para sitios y portales electrónicos.
Brindar servicios de consultoría y asesoría especializada en los servicios que brinda, en
moneda nacional y divisas.
Está implantada y perfeccionada la Dirección Estratégica, caracterizada por ser previsora
y participativa, aplicando consecuente y cotidianamente, la dirección por objetivos y
valores. Se ha logrado un sistema de Gestión del componente Humano eficiente, con un
personal altamente comprometido con la organización y la política del país.
La UEB GET-VC tiene una estructura organizativa de tipo horizontal (anexo 10), donde la
dirección está compuesta por niveles que facilitan que no toda la información fluya del
Director sino que existe un equipo de trabajo multidisciplinario que dan sus opiniones y
criterios y al final es que se toman todas las decisiones, lo que garantiza la
retroalimentación e intercambio con las entidades del turismo y viceversa dando lugar a
una organización laboral con sistema abierto, donde se pone de manifiesto un ambiente
organizacional relacionado con la tarea.
La estructura de la UEB GET-VC está conformada por la máxima autoridad que es el
director y al cual se subordinan los diferentes grupos que forman la entidad:
- Grupo Administrativo que contemplan los departamentos (Económico, RRHH,
Comercial y Almacén).
- Brigada de asistencia técnica a hardware.
- Brigada de Conectividad
- Brigada de Asistencia Técnica a Software
31
2.3 Procedimiento para el diagnóstico de la GRH en la UEB GET-VC
Este procedimiento está orientado, sobre la base de un diagnóstico, hacia la evaluación
del desempeño del SGRRHH, incluyendo los principales subsistemas que integra la NC
3000 de 2007.
En esta investigación solo se aplica la segunda fase, referida a la ejecución del
diagnóstico, con la excepción de la actualización de Etapa 1. Selección y entrenamiento
del personal que realizará el estudio, correspondiente a la Fase 1 del procedimiento
general (anexo 9).
2.4 Aplicación del procedimiento de diagnóstico del SGRH en la UEB GET-VC
FASE 1. Planeación del diagnóstico
Etapa 1: Selección y entrenamiento del personal que va a realizar el estudio.
En este caso de estudio se conformó un equipo de trabajo teniendo en cuenta para la
selección de los miembros la experiencia y los conocimientos sobre los procesos de la
UEB. El equipo quedo integrado por: el especialista de recursos humanos y un miembro
de cada brigada de producción. Le correspondió al especialista de recursos humanos, la
máxima responsabilidad de llevar a cabo el proceso de diagnóstico de la GRRHH.
Una vez seleccionado el personal encargado de realizar el diagnóstico se desarrollaron
dos sesiones de capacitación orientadas hacia los indicadores cuantitativos y cualitativos
para evaluar la eficiencia del SGRRHH y a las técnicas y métodos para el registro de la
información.
FASE 2. Ejecución del diagnóstico
Etapa 3. Análisis de los subsistemas y políticas de GRH y cuantificación y
valoración de los indicadores claves para evaluar la eficacia de la GRH.
Para el análisis de los subsistemas de GRH y la cuantificación de los indicadores claves
se seleccionó el primer trimestre del año 2012 (ver anexo 11). A continuación se ofrece
un análisis detallado de cada subsistema los cuales se calcularon con las formulas que
aparecen en el anexo 12.
I. Subsistema de Ingreso de personal
I.I. Planeación Estratégica de los Recursos Humanos
32
Características de la fuerza laboral.
La plantilla actual está integrada por 15 trabajadores.
Figura 2.1. Distribución de la plantilla atendiendo al sexo de los trabajadores.
La distribución de la plantilla atendiendo al nivel de escolaridad de los trabajadores se
muestra en la figura 2.2.
Figura 2.2. Distribución de la plantilla atendiendo al nivel de escolaridad de los trabajadores.
La distribución de la plantilla atendiendo a la edad de los trabajadores se muestra en la
figura 2.3.
Según se puede apreciar en la Figura
2.1, existe un desbalance entre ambos
sexos, con un predominio del
masculino (73%) mientras que el
femenino ocupa el 27% del total.
En cuanto a la distribución de la
plantilla atendiendo al nivel de
escolaridad, los porcentajes obtenidos
indican que la UEB GET-VC cuenta
con un personal altamente calificado.
La distribución de edades ilustrada,
refleja que el mayor porciento de
edad se encuenta en el rango de 26
a 45. Esta situacion resulta muy
faborable para la UEB GET-VC,
pues tiene gran parte de su fuerza
de trabajo joven con posibilidades
de lograr un desarrollo continuo.
33
Figura 2.3. Distribución de personas por rango de edad de la UEB GET-VC.
La UEB GET-VC cuenta con una edad promedio de 37 años.
La distribución de la plantilla atendiendo a la composición por categoría ocupacional se
muestra en la figura 2.4.
7%
86%
7%
Distribución por categoría ocupacional
Dirigetes
Técnicos
Servicios
Figura 2.4. Distribución de la plantilla atendiendo a la categoría ocupacional.
Despejando en las ecuaciones que apararecen en el anexo 12, continuación, se
determina el grado de implicación del personal en el proceso de servicio:
- El porcentaje de personal directo (PPD) es de un 80%.
- El porcentaje de personal indirecto (PPI) es de un 20%.
- El índice de personal productivo (IPP) es de 4 trabajadores.
El umbral de seguridad de la relación entre el personal directo e indirecto es de 4, el
análisis de estos indicadores refleja que por cada trabajador indirecto existe un promedio
de 4 trabajadores directos, esta proporción en la UEB GET-VC es favorable, para brindar
un servicio con calidad que satisfaga el objeto social para el que fue creada.
I.II. Análisis y descripción de cargos y puestos de trabajo
El 100% de cargos consta de un estudio de análisis y descripción de puestos de trabajo.
Sobre la calidad del análisis y descripción de los cargos y puestos de trabajo se observa
que cada uno de ellos incluye: Denominación del puesto, área, cargo, categoría
ocupacional, grupo salarial, salario, finalidades del puesto de trabajo, misión, funciones,
procedimientos, tareas complementarias, estructura del puesto, exigencias del puesto de
Como se puede apreciar en la
Figura 2.4, existe en la UEB GET-
VC un aplanamiento de las
estructuras directivas con un gran
por ciento de trabajadores técnicos
para cumplir con el objeto social de
la organización.
34
trabajo, medios materiales y herramientas utilizadas, capacidades, autonomía y
condiciones de trabajo.
Según se puede apreciar, el 100% de los cargos y de los puestos de trabajo, constan de
un estudio de análisis y descripción como punto de partida para el diseño de los
profesiogramas. Sin embargo, los mismos están basados básicamente en las
características del puesto y no en las características de la persona, por lo que se hace
necesario con carácter prioritario el empleo de los perfiles de competencia.
La UEB GET-VC cuenta con el total de los procedimientos establecidos por el decreto
281 para la Gestión de Capital Humano, los que fueron diseñados por la Empresa
Nacional teniendo en cuenta las indicaciones de la NC 3000.
Reclutamiento y selección de personal
El Proceso de selección y ubicación se realiza a través de la Oficina Territorial de
Empleo al Turismo (Turempleo), el cual se rige por las normas y regulaciones
establecidas por el MTSS y el MINTUR.
Para cubrir una plaza vacante tiene que corresponderse el puesto con el nivel de
actividad fundamental y al uso racional de la fuerza de trabajo por lo que si los
indicadores de trabajo y salario y la productividad o venta por trabajador están por
debajo de los parámetros establecidos o planificados no se puede cubrir.
Ante una plaza vacante de la plantilla aprobada.
El director de la UEB solicita de forma escrita o verbal, con la fundamentación requerida,
a la dirección de RRHH para que realice los trámites correspondientes para la remisión
de los candidatos a la plaza.
La dirección de RRHH a través del modelo OE-2 solicita a Turempleo la remisión de
candidatos a cubrir la plaza. Turempleo remite al candidato, según lo que tiene
establecido, con el siguiente orden de prioridad.
Primera prioridad: Disponibles de la entidad laboral que hayan sido declarados
disponibles en plazas similares a la vacante que se pretende ocupar, estén cobrando o
no garantía salarial y estén o no contratados de forma determinada.
35
Segunda prioridad: Disponibles de la entidad laboral que tengan los requisitos para
ocupar la plaza vacante que se pretende ocupar, estén cobrando o no garantía salarial y
estén o no contratados de forma determinada.
Tercera prioridad: Convocatoria interna de la plaza vacante.
Cuarta prioridad: Disponibles de otras entidades del turismo en el territorio que tengan
los requisitos para ocupar la plaza vacante que se pretende ocupar, estén cobrando o
no garantía salarial y estén o no contratados de forma determinada.
Quinta prioridad: Compañeros de la reserva de turempleo que en el momento de
desarrollo del proceso de disponibilidad se encontraban en contrato de aprendizaje y
tengan los requisitos para ocupar la plaza vacante que se pretende ocupar
Sexta prioridad: Restantes compañeros miembros de la reserva de turempleo que
tengan los requisitos para ocupar la plaza vacante que se pretende ocupar.
Contratación de personal
La contratación del personal se hace a través del departamento de recursos humanos y
mediante contrato a tiempo indeterminado o determinado (en este caso cuando está
ausente el titular de la plaza). En el trimestre analizado no se efectuó ningún contrato
porque la plantilla aprobada estaba cubierta al 100%.
II. Subsistema de Formación y desarrollo de los recursos humanos
El 100% de empleados participan en programas de formación con resultados eficientes.
Con relación al total de horas dedicadas a la formación, se observó que se dedican más
de 40 horas mensuales al entrenamiento en los puestos de trabajo. Se destacan las
acciones realizadas a los técnicos de las brigadas de asistencia técnica a software y
hardware, con el objetivo de desarrollar habilidades en la instalación y asistencia técnica
de los diferentes programas que se ofertan. En estas 40 horas, también está la
preparación de los candidatos a máster de las diferentes especialidades y otros cursos
específicos como son la certificación de Microsoft y la seguridad informática. Por otra
parte, se dedican más de 12 horas mensuales para la superación política ideológica y la
preparación para cuadros y reservas.
36
Estas acciones de capacitación fueron desarrolladas en la UEB por los entrenadores
propios acreditados en la Escuela de Hotelería y Turismo (Formatur) y profesores de
dicho centro, por lo que no se reportan gastos monetarios dedicados a la formación. De
esta forma no resultan afectadas las tareas de producción y se logra un buen porciento
de asistencia y motivación.
Los planes de capacitación están confeccionados de acuerdo a los modelo establecido
por la legislación vigente (MINTUR, 2006; MTSS, 2006d). Las acciones dan respuestas a
las necesidades de capacitación y la estrategia de superación en un 100%. De ellas,
más del 60% están planificadas para ser realizadas en la propia empresa. Hasta la
fecha, el cumplimiento del plan de capacitación de los trabajadores está al 100%.
El presupuesto aprobado para la capacitación en la UEB GET-VC para el año 2012
resulta insuficiente, no se aprobó ningún monto en MN que pudiera retribuir
salarialmente a los entrenadores que realizaron las acciones en los puestos de trabajo.
III. Subsistema de Permanencia y Promoción del personal
III.I. Organización del trabajo
Para detectar aquellos departamentos y/o puestos de trabajo donde es necesario un
estudio de este tipo se realizó un análisis de las quejas emitidas por los clientes tanto
externos como internos. Actualmente el área que más deficiencias presenta es la de
hardware sustentadas en la carencia de partes y piezas necesarias para cubrir las
demandas. Esta situación determina la necesidad de profundizar en la definición de las
competencias directivas en aras de mejorar la gestión en la UEB.
III.II. Disciplina y relaciones laborales
Los resultados de estas encuestas, aplicadas para conocer como son las relaciones
laborales, la comunicación entre jefes y subordinados, la disciplina y el clima laboral
(anexos 13, 14 y 15), se resumen en lo siguiente:
El 100% de directivos confía bastante o completamente en sus subordinados y el 93%
de estos plantearon lo propio a cerca de sus respectivos superiores por lo que se puede
decir que las relaciones laborales son buenas y están basadas en el respeto y ayuda
mutua.
37
El 100% de los directivos y el 86% de los trabajadores plantea que para motivar se
utilizan la participación o premios y solo el 7% de los segundos piensan que se utiliza
premios y quizás castigo.
El 86% de los subordinados y el 100% de los directivos plantean que la comunicación
fluye hacia abajo, hacia arriba y entre iguales. Sin embargo, el 7% de los subordinados
plantea que la comunicación fluye en gran medida de arriba hacia abajo.
A pesar de que el 100% de los directivos plantea que sus comunicaciones son
aceptadas en general por sus subordinados, el 86% piensa de igual manera, ya que el
resto opina que la aceptación se hace con sospecha (7%) o con cautela (7%).
Lo anterior denota la existencia en poca medida de problemas de falta de comunicación
como problema más grave a la hora de hacer efectiva esta desde el directivo hacia su
subordinado.
Es necesario entonces, prestar especial atención a la situación explicada anteriormente,
ya que puede afectar la cultura organizacional de la UEB, así como los valores
organizacionales de los trabajadores.
III.III. Seguridad, salud y condiciones de trabajo
Los índices de incidencia, gravedad y frecuencia, así como el coeficiente y la tasa de
mortalidad, no se calculan, puesto que durante el período analizado no hubo ningún
accidente de trabajo. Se realizó entonces el proceso de identificación general de riesgos.
Se evaluaron los mismos y se propusieron las medidas preventivas para todas las áreas
y puestos de trabajo, donde se detectó algún peligro. A criterio del evaluador, se realizó
la valoración cualitativa de los riesgos identificados, en función de la probabilidad y las
consecuencias de su materialización (anexo 16). La solución de los riesgos está
pendiente a resolver ya que conlleva financiamiento.
Los medios de protección necesarios también se tienen identificados, pues aún no se
han adquirido en su totalidad por no estar entre las ofertas de la comercializadora de
ITH.
Un tema que no ha estado funcionando como está establecido es el relacionado con las
inspecciones de seguridad. Hoy no existe evidencia de este accionar en ninguna de las
tres etapas establecidas.
38
III.IV. Evaluación del desempeño
Las evaluaciones de desempeño se hacen mensualmente. El resultado de la misma en
el periodo analizado se comporta como se muestra en la tabla 1.
Tabla 1. Resultados de la evaluación del desempeño. Fuente: Elaboración propia.
Satisfactorio Aceptable Regular Insatisfactorio
78% 22% 0% 0%
Con las ecuaciones del anexo 12 se calculan los siguientes porcentajes:
- El índice de conformidad con la evaluación del desempeño es del 100%.
- El nivel de utilización de las evaluaciones de E.D para selección es del 0%.
- El nivel de utilización para formación (NUF) es del 0%
Es importante destacar que el sistema de pago aplicable en la UEB depende de estos
resultados.
III.V. Retribución y estimulación
En este caso, la información que se obtuvo de la encuesta (ver anexo 13 y 14) aplicada
se resume en lo siguiente:
El 67% de los directivos plantea que se corresponde su salario con el trabajo que
realizan. Sin embargo, el 86% de los trabajadores manifiesta que su salario no se
corresponde con el trabajo que realizan.
El 67% de los directivos y el 86% de los trabajadores plantean que no le satisface la
estimulación que reciben.
Todo lo anteriormente expresado demuestra la existencia de problemas con la
retribución y la estimulación por lo que será necesario detallar sobre el sistema de
estimulación actualmente aprobado para la UEB GET-VC.
El sistema de pago aprobado en moneda nacional abarca a todos los trabajadores de la
UEB GET-VC (personal directo como indirectos), el mismo está diseñado sobre el
indicador formador Nuevo Valor Creado, el cual depende de los indicadores generales
de la UEB y no de la productividad individual de los trabajadores. Un sistema de
39
estimulación más justo, sería aquel que incida directamente en la producción individual
de cada trabajador.
A continuación relacionamos el resultado de los indicadores calculados para la
retribución y estimulación.
Porcentaje de problemas con los salarios por número de empleados (PPS) es del 0%.
Satisfacción del empleado con el salario (SES) es del 30%.
Porcentaje de aumentos salariares por niveles de rendimiento por empleado (PAS) es
del 100%, considerando como pago adicional el del perfeccionamiento empresarial.
Porcentaje de descuentos salariares por evaluación por empleado (PDE) se concluye
que no existen descuentos salariales por evaluación en el período analizado.
Porcentaje de descuentos salariares por el incumplimiento del plan por empleado
(PDP) se observó que no existen descuentos salariales por el incumplimiento del plan
en el período analizado.
Media de aumentos salariales por niveles de rendimiento (MAS) es del 100%.
Media de descuentos salariales por evaluación (MDE) es del 0%.
Media de descuentos salariares por el incumplimiento del plan (MDP) es del 0%
III.VI. Egreso y terminación de la relación laboral
La culminación de la relación laboral del trabajador con la organización, se produce a
solicitud de la administración o del trabajador, ya sea porque ha perdido la idoneidad,
aptitud para permanecer en el mismo o que por voluntad propia así lo prefiere. El
fallecimiento o la jubilación constituyen un caso especial, donde, con este último se
mantienen vínculos, aprovechando las experiencias alcanzadas por el trabajador. Como
principal objetivo se persigue el cumplimiento de las normas, procedimientos y
legislaciones vigentes que establecen las causas y motivos del cierre del contrato de
trabajo del empleado en el sector de turismo.
IV. Subsistema de Auditoría y Control.
El análisis de los indicadores económicos que componen el subsistema de auditoría y
control en el sistema de GRH de la organización, para el trimestre enero - marzo (anexo
40
17), arrojan un trabajo meritorio de la UEB. Esto se refleja por el cumplimiento de los
contratos establecidos a un número considerable de clientes, alcanzando una producción
de 149,1 MP con un promedio de 15 trabajadores y una productividad promedio mensual
de (6626 $/trabajador). No se deteriora el gasto de salario por peso de ingreso, se
evidencia un ahorro de 0,4 centavos, además la correlación salario medio productividad
es de 0.88, muestra de que la UEB GET–VC cuenta con buen respaldo productivo.
Se determina el nivel de satisfacción de los clientes que resulta ser del 97%. A pesar de
que este nivel se mantuvo por encima del 97% aproximadamente, las quejas emitidas
por los clientes externos se reflejaron en el área de hardware con mucha importancia.
La variación por trabajo eficiente es de $14200 y la variación por número de trabajadores
de $0.00
Los resultados obtenidos anteriormente demuestran que lo que más ha influido en el
incremento de la productividad en la UEB GET-VC para el periodo analizado es por
concepto de un trabajo más eficiente ($14200).
El índice de ausentismo laboral en la UEB es de cero.
El índice de rotación de personal es del 0% ya que en el periodo analizado no existieron
movimientos de alta ni bajas, por lo cual no se cuantifica la cantidad de dinero que se
deja de ingresar por concepto de rotación del personal.
Etapa 4. Estado Actual de la GRH en la Organización.
Los resultados concluyentes de la evaluación del sistema de GRRHH de la UEB GET-VC
son los que se muestran a continuación:
Subsistema de personal
Existe un desbalance entre sexos, con un predominio del masculino.
Recursos humanos altamente calificados.
Fuerza de trabajo joven con posibilidades de su superación continua.
Por cada trabajador indirecto existe un promedio de 4 trabajadores directos.
Necesidades inmediatas del diseño de los perfiles de competencia.
Subsistema de permanencia y promoción
41
Necesidad de realizar un estudio de organización del trabajo en el área de hardware.
Existencia de buenas condiciones de trabajo.
Insuficiente gestión para la adquisición de partes y piezas.
Las relaciones laborales son buenas y están basadas en el respeto y ayuda mutua.
En ocasiones se manifiesta ineficacia en el sistema de comunicación.
Existe la identificación de los riesgos laborales.
No han ocurrido accidentes de trabajo en el periodo analizado.
Incompleto el equipamiento de protección personal.
No se han ejecutado las etapas establecidas en las inspecciones de seguridad.
El mayor % de los trabajadores son evaluados de satisfactorio.
Las evaluaciones de desempeño son utilizadas para efectuar el pago de la
estimulación, no así para la elaboración de los planes de formación, ni para el
proceso de selección.
La minoría de los trabajadores directos a la producción no están de acuerdo con la
forma de pago.
Subsistema de Formación y Desarrollo
La capacitación del personal en el periodo analizado se ha cumplido al 100%.
El presupuesto asignado para la capacitación se considera insuficiente.
Subsistema de auditoría y control
La productividad en el trimestre analizado se ha incrementado a causa de un trabajo
más eficiente.
El nivel de servicio al cliente se mantuvo aproximadamente en 97%,
Las quejas fundamentales reportadas corresponden al área de hardware.
Una vez concluido el diagnostico se aprecia que a pesar de las deficiencias que se
detectan en los diferentes subsistemas el resultado económico de la UEB es favorable
sustentado por recursos humanos calificados y comprometidos con la organización.
42
2.5 Procedimiento para la determinación de competencias ocupacionales para el
cargo Directivo de la UEB GET Villa Clara
El procedimiento seleccionado es el presentado por Rodríguez Yanes, 2009, el cual esta
basado en el proyecto metodológico propuesto por el Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social, enriqueciéndolo con la combinación de algunos métodos considerados por los
autores consultados. (Cuesta, 2001; Fletcher, 2000; CONOCER, 1998 y MTSS, 2001).
El procedimiento cuenta de ocho pasos, los que se describen de forma breve en la figura
3.
Figura 3. Procedimiento para la determinación de las Competencias Ocupacionales. Fuente:
Elaboración propia.
Paso 2. Recepción de las funciones del objeto de
estudio ya reorganizadas o innovadas.
Paso 3. Identificar el grupo de expertos.
Paso 1. Determinación de las ocupaciones o actividades claves a ser estudiadas
Paso 4. Informar al grupo de expertos las bases
del trabajo.
Paso 6. Aplicar las reglas de análisis
Paso 7. Confeccionar el mapa funcional
Paso 5. Determinar el propósito fundamental de la organización y la función ocupacional.
Paso 8. Identificación de las Competencias.
43
Paso 1. Determinación de las ocupaciones o actividades claves a ser estudiadas.
Se trata de establecer qué ocupaciones o actividades claves para la organización serán
estudiadas en un orden priorizado, para un enfoque de Competencias Ocupacionales en
los niveles de la estructura organizativa. Las prioridades para la acción se sintetizan a
partir de las propuestas por el MTSS:
Las instrucciones de la alta dirección.
Importancia de la ocupación para los resultados de la entidad.
El propósito de desarrollo de las competencias dentro de la organización.
El número de empleados a analizar en el área ocupacional determinada.
Paso 2. Recepción de las funciones del objeto de estudio ya reorganizadas o
innovadas.
Es importante conocer que las ocupaciones y actividades objeto de estudio para
determinar sus competencias laborales, previamente serán reorganizadas o innovadas
en sus funciones por los grupos creados para el perfeccionamiento empresarial o las
áreas de recursos humanos donde no se haya iniciado el perfeccionamiento.
En el marco del perfeccionamiento empresarial el estudio de las competencias laborales
se efectúa posterior a este proceso.
Paso 3. Identificar al grupo de expertos
Se identifica a los miembros de un grupo de trabajo de expertos. Estos deben conocer la
función ocupacional que se analiza. La elección de los participantes deberá reflejarse en
aquellas personas que participan en el rango completo de actividades dentro del papel
ocupacional específico, y dentro de un rango de la experiencia.
Paso 4. Informar a los grupos de expertos y establecer las bases del trabajo
Una vez que se identifica al grupo según Fletcher, y el MTSS se prepara un taller
introductorio o entrevistas individuales donde se le explica a cada experto el trabajo a
realizar, así como conceptos y principios sobre las Competencias Laborales. Por lo tanto
el grupo de expertos deberá tener muy claros el propósito y los resultados propuestos.
44
Paso 5. Determinar el propósito fundamental de la organización y la función
ocupacional
Una vez que se crea el grupo de trabajo y se comienza a aplicar la técnica del análisis
funcional, estableciendo el propósito fundamental de la organización y de la función
ocupacional. Si existe declaración de misión, puede utilizarse como punto de partida; de
lo contrario, será preciso establecer una.
La función principal, o propósito clave, es la base a partir de la cual se desarrolla el mapa
funcional. Es el vértice del que se desprenden sucesivamente las funciones productivas
con la lógica ―Que hay que hacer para que esto se logre?‖.
Paso 6. Aplicar las reglas de análisis
Las reglas a aplicar dependen del sector en que se trabaje y el tipo a adoptar debe ser
consultado con los expertos a fin de asegurar la más apropiada.
Existen varios factores de los que depende el método de análisis seleccionado:
Tamaño del grupo objetivo
Complejidad de la función del puesto
Las limitaciones del tiempo
La experiencia dentro del papel ocupacional
El sistema de evaluación existente
La regla seleccionada se aplica a la declaración del propósito fundamental y a partir de
esto se inicia la desagregación, por funciones: claves, principales, básicas (unidades de
competencia), y elementos de competencia.
Lo anterior muestra que el proceso va de lo general a lo particular, determinando qué
funciones es necesario cumplir para lograr que se realice la inmediatamente anterior. La
pregunta clave en el desglose es: ―Qué hay que hacer para que esto se logre?
La unidad de competencia es una agrupación de funciones productivas identificadas en
el análisis funcional al nivel mínimo.
45
Los elementos de competencia son las realizaciones del trabajador competente. Se
refieren a las acciones, comportamiento y resultados que el trabajador logra con su
desempeño, por tanto es una función realizada por un individuo.
Los elementos de competencia se redactan como una oración, siguiendo la regla de
iniciar con un verbo en infinitivo preferiblemente; a continuación describir el objeto y;
finalmente, aunque no es obligatorio en todos los casos, incluir la condición que debe
tener la acción sobre el objeto.
A la hora de definir los elementos de competencia, es necesario escribir la frase de
manera que describa: ―la persona debe ser capaz de...‖, si ello no es posible técnica o
gramaticalmente, no será posible construir los elementos estándares que identifiquen la
competencia.
Con la obtención de los elementos de competencia se ha llegado al final del desglose, es
decir, al quinto nivel de desagregación;
Paso 7. Confeccionar el Mapa Funcional
El mapa funcional, o árbol funcional, es la representación gráfica de los resultados del
análisis funcional. Su forma en árbol (dispuesto horizontalmente) refleja la metodología
seguida para su elaboración en la que, una vez definido el propósito clave, este se
desagrega sucesivamente en las funciones constitutivas. Ver anexo 6 y 7.
A lo largo de la elaboración del mapa funcional, no se deben repetir funciones o
elementos en las distintas ―ramas‖ del árbol. Si así ocurriera, será necesario volver atrás
y rehacerlas. Otro aspecto para tener en cuenta, es no perder de vista la coherencia que
debe existir entre el propósito y el resto de las funciones. (Mertens, 1997).
Paso 8. Identificación de las Competencias
Este paso tiene como objetivo identificar las competencias laborales de los cargos objeto
de análisis, representada a través de una matriz de competencias laborales, la cual
adopta el concepto de nivel de calificación el cual comprende una combinación de
factores que se requieren para el desempeño de una ocupación como: cantidad y tipo de
educación, entrenamiento o experiencia requeridos para su desempeño, complejidad de
las funciones y; grado de autonomía y responsabilidad propios de la ocupación.
2.6 Conclusiones del capítulo
46
1. La Unidad Empresarial de Base Grupo de Electrónica para el Turismo de Villa Clara,
perteneciente a la Empresa de Servicios Informáticos Especializados, creada con el fin
de brindar servicios informáticos y de comunicación al Ministerio del Turismo, es una
UEB pequeña con fuerza de trabajo calificada y joven, con predominio del sexo
masculino.
2. La aplicación del procedimiento de diagnóstico en la UEB GET-VC permitió conocer el
estado actual del SGRRHH, resumiendo la principal deficiencia en la necesidad de
diseñar los perfiles de competencia con el propósito de disminuir y/o eliminar las quejas
en el área de hardware y conocer la verdadera causa de insatisfacción de los clientes.
3. El procedimiento seleccionado para la determinación de las competencias
ocupacionales consta de ocho pasos, interrelacionadnos de una forma u otra. El mismo
se basa en el propuesto por el MTSS.
CAPÍTULO 3. APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO PARA LA DETERMINACIÓN DE COMPETENCIAS OCUPACIONALES EN LA UEB GET VILLA CLARA
48
CAPÍTULO 3. APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO PARA LA DETERMINACIÓN DE
COMPETENCIAS OCUPACIONALES EN LA UEB GET VILLA CLARA
3.1 Introducción
Durante el proceso de aplicación del procedimiento para la determinación de las
competencias ocupacionales al cargo de directivo de La UEB GET Villa Clara se
emplearon diferentes técnicas entre las que se encuentran:
Cuestionarios. Deben aplicarse en condiciones propicias para que los que se
encargan de ofrecer en ellos la información necesaria puedan verter sus criterios de
forma franca y fidedigna, sin interrupciones y sin las influencias de otras personas. El
analista o especialista que se encarga de la aplicación debe permanecer localizable
para realizar cualquier aclaración necesaria.
Entrevistas y encuestas. Se realizarán en un clima abierto, franco, favorable, con
preguntas claras y precisas para favorecer la trasparencia de la información,
manteniendo la observación y atención al interlocutor para no perder detalles de su
exposición y tomando las notas necesarias.
3.2 Aplicación del procedimiento propuesto para la determinación de las
Competencias Ocupacionales en La UEB GET Villa Clara
A continuación se muestran los resultados por cada uno de los pasos que integra el
procedimiento seleccionado.
Paso 1: Determinación de las ocupaciones o actividades claves a ser estudiadas
En este caso la ocupación claves a ser estudiadas se selecciona teniendo en cuenta las
dos primeras prioridades planteadas en esta etapa ya que por decisión de la Dirección
de la UEB GET Villa Clara, se asigna la tarea de determinar las competencias
ocupacionales al cargo del Director, dada la incidencia de la toma de decisiones del
mismo en los resultados de la entidad y la necesidad de homologar ocupaciones de
exigencias o requerimientos específicos de esta actividad que recomiendan un alto
desempeño de esa fuerza de trabajo.
Realizando un análisis profundo se obtuvo que el cuadro presenta insuficientes
habilidades en métodos de avanzada en el campo de la administración por su reciente
49
desempeño en el cargo lo que limita la aplicación de las técnicas de trabajo en grupo, no
posee los conocimientos idiomáticos que posibilite una promoción mas amplia de los
servicios que presta la UEB, debe profundizar en los elementos teóricos que sustenta el
Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano y elevar la atención y estimulación
al hombre.
Paso 2: Recepción de las funciones del objeto de estudio ya reorganizadas o
innovada
Director. Funciones
Evalúa económicamente el resultado de los ingresos y gastos de la UEB.
Garantizar una adecuada atención a los clientes de su UEB y calidad del servicio que
les presta.
Controlar los activos fijos tangibles de la UEB.
Aprueba la admisión y empleo del personal rectorado por la dirección de Recursos
Humanos de la UEB.
Confeccionar y Controlar el Plan de Actividades Individual y de la UEB prestándole
adecuado seguimiento.
Revisa y aprueba la documentación que se emite para el organismo superior.
Ejecuta inspecciones sorpresivas a diferentes áreas de la UEB.
Ejecuta actividades de compras y abastecimiento a la UEB.
Revisa y aprueba la documentación correspondiente con la actividad de Recursos
Humanos:
Evaluación del Desempeño, Planes de Capacitación, Trabajo y Salario, Protección e
Higiene del Trabajo.
Cumplir con las afectaciones de la delegación territorial del MINTUR.
Brindar atención a las organizaciones políticas y de masas en la provincia.
Informar al director general del GET las indicaciones recibidas por instancias
superiores a nivel provincial que comprometan a la empresa
Elaborar los procedimientos de trabajo y el sistema de calidad que permita alcanzar
los objetivos de calidad deseados en su UEB.
50
Orienta y participa en la organización de las actividades requeridas para eventos
competitivos, fórum, convenciones y algunas nuevas tareas que surgen en cualquier
momento.
Satisfacer las necesidades de los servicios que se brindas a las diferentes empresas
del turismo.
Evaluar económicamente y proponer la contratación a terceros de los servicios que
brinda la UEB, siempre que sea factible trabajando con el menor costo posible.
Elaborar y proponer los planes anuales de la UEB.
Responsable de la aprobación de los reglamentos, normas y procedimientos que se
realizan tanto a nivel de empresa como de organismos superiores.
Proponer retirar la idoneidad a sus subordinados directos
Velar por el cumplimiento de la política energética.
Informar al director general del GET las indicaciones recibidas por instancias
superiores a nivel provincial que comprometan a la empresa.
Proponer la baja de AFT de la UEB
Otras funciones descritas en el Decreto 281 del CECM (Reglamento para la
implantación y consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano)
relativa a este cargo o similar.
Otras que le sean asignadas expresamente por el director general.
Facultades
Firmar contratos con clientes.
Firmar contratos con los proveedores de mercancía autorizados según resolución
vigente en la empresa hasta un monto de 10.0 MCUC y 50.0 MCUP.
Firmar contratos con los proveedores de servicios autorizados según resolución
vigente en la empresa.
Poseer firma principal en los cheques de la UEB
Autorizar los pagos de las operaciones que se registran en la UEB a partir de la
posibilidad financiera en los respectivos bancos.
Representar a la empresa y desarrollar relaciones con la dirección del PCC, el
gobierno, las organizaciones políticas y de masas, las delegaciones territoriales de los
51
OACE y delegaciones de entidades nacionales que no forman parte de ningún
organismo ni órganos radicados en la provincia Villa Clara.
Aprobar la admisión y empleo del personal previo oído del Comité de Expertos y
rectorado por la dirección de Recursos Humanos de la UEB.
Autorizar las compras de partes, piezas, materiales e insumos necesarios para la
operación de la UEB, de acuerdo con el plan de compra aprobado por la dirección
general a su UEB.
Autorizar la extracción de mercancías del almacén de su Unidad.
No firmar la entrada y salida del centro
Autorizar el disfrute de las vacaciones planificadas de sus trabajadores
Permanecer en el centro en cualquier horario entre lunes y domingos
Firmar las facturas de los servicios que subcontrata y de las mercancías que se
reciban en su UEB.
Justificar las incidencias en el registro de asistencia del personal subordinado
Evaluar el desempeño de sus subordinados
Aplicar las medidas disciplinarias correspondientes ante la violación de la disciplina
laboral,
según legislación vigente.
Aplicar Responsabilidad Material.
Designar mediante documento escrito la los especialistas de la actividades de
Seguridad
Informática; Seguridad, Protección y Defensa, Secreto Estatal, Cajero Pagador.
Aprobar el pago de la estimulación de los trabajadores de la UEB.
Poseer un auto asignado con Permiso de Parqueo Permanente y celular
Otras que le sean expresamente asignadas por el director general de la empresa
Paso 3: Identificar el grupo de expertos
a) Determinación del número de expertos.
La determinación del número de expertos se calculó a través de la siguiente expresión:
52
Donde:
i – nivel de precisión
p – porción estimada de error
k – constante que depende del nivel de confianza
Al tomar un nivel de precisión i = 0.16, una p = 0.05 y k = 3.8416 para un nivel de
confianza del 95 % se obtuvo un valor óptimo de 8 expertos.
b) Selección de los expertos.
La calidad de los expertos influye decisivamente en la exactitud y fiabilidad de los
resultados y de ello se tuvo en cuenta: la calificación técnica, experiencia en
administración y dirección, los conocimientos y preparación sobre la temática a evaluar
(competencias), la capacidad de comunicación y decisión, entre otros.
Partiendo de estas premisas, el grupo de expertos se integró por:
Director
Especialista de recursos humanos
Especialista principal del área de hardware
Especialista b en gestión comercial
Especialista principal del área de conectividad
Especialista general del área de hardware
Especialista general de hardware
Especialista principal del área económica
Paso 4: Informar al grupo de expertos y establecer las bases del trabajo
Una vez seleccionados los expertos, se ofreció una información detallada de los
objetivos del procedimiento a aplicar y los resultados esperados así como los diferentes
conceptos que integran el enfoque de competencias laborales y sus elementos
principales, generándose algunas reflexiones al respecto.
Paso 5: Determinar el propósito fundamental de la organización y la función
ocupacional.
53
a) Propósito fundamental de la organización.
Como la UEB GET Villa Clara tiene determinada su misión se partirá de ella para
comenzar el análisis funcional, ya que esta no es más que su propósito fundamental y se
encuentra en el capítulo dos.
b) Propósito fundamental de la ocupación bajo análisis.
Director de UEB: Gestionar los recursos humanos, materiales y de capital para brindar
servicios informáticos con calidad y eficiencia a las instalaciones turísticas de la provincia
de Villa Clara.
Paso 6: Aplicar reglas de análisis para la obtención de información
En la literatura científica se registran una serie de métodos para el análisis: tormenta de
ideas, entrevistas, observación directa, cuestionarios, etc. utilizables para la obtención de
información; también entre ellos cuenta el método Delphi, el cual en la determinación de
competencias es abordado de forma distinta por dos autores: Cuesta (2001) y Fletcher
(2000).
El método Delphi planteado por Cuesta se basa en la realización de rondas a un grupo
de expertos previamente seleccionado y aprobado. Su ventaja fundamental para este
trabajo está dada en que tiene aplicación práctica en la determinación de competencias
para directivos y además en que tiene un respaldo estadístico. Su desventaja radica en
el tiempo que conlleva efectuar los talleres iniciales.
Fletcher proporciona un medio para obtener la información necesaria en poco tiempo ya
que el método Delphi que propone se basa fundamentalmente en la aplicación de
cuestionarios al grupo objetivo ya que las reuniones o talleres toman tiempo; sin
embargo la propia autora considera que para hacer más eficaz este método debe
utilizarse en conjunto con el análisis estadístico.
Considerando las ventajas y desventajas de ambos y teniendo en cuenta las
características del objeto de estudio se vincularán ambos procedimientos iniciando con la
aplicación de un cuestionario al público objetivo (propuesto por Fletcher) y luego se
realizarán las rondas (ver Cuesta, 2001) al grupo de expertos ya determinados en el
paso 2.
54
Posteriormente se procede a confeccionar la encuesta, con el objetivo fundamental de
identificar pautas de conductas necesarias en el desempeño de los directivos, según el
criterio de una muestra representativa de estos, a partir de las cuales se quiere llegar a
obtener un conjunto de competencias ocupacionales.
Para aplicar la encuesta diseñada se debe determinar el tamaño de la muestra, para
lograr un número mínimo de encuestados, para un muestreo irrestricto aleatorio (MIA),
que arroje la representatividad de la misma.
El MIA consiste en asignar una igual probabilidad de selección a cada unidad de la
población en la primera selección, es decir, implica una probabilidad igual de selección a
cualquier unidad de entre las unidades disponibles. (Calero, 1979).
Según el autor este método es utilizado para realizar encuestas, cuando se hacen
estimaciones de los parámetros poblacionales y se mida la confiabilidad de la precisión.
El cálculo de la muestra significativa en el MIA, para datos cualitativos y cuando la
varianza es desconocida se puede realizar a través de la expresión:
Donde:
n: Tamaño de la muestra.
N: Población.
Z1- /2: Percentil de la distribución normal
p: Valor que da el mayor tamaño de la muestra
d: Error absoluto
En el caso de la UEB como es un solo directivo en su plantilla de cargo no fue necesario
realizar el cálculo de las muestras para aplicarle las encuestas. Sin embargo para
obtener resultados más representativos se decidió aplicar otra encuesta (ver anexo 18a y
18b) al 100% de los subordinados directos del cargo analizado.
55
Pautas de conductas planteadas por los encuestados.
―trabajar en equipo‖
―dominio de la actividad que dirige‖
―tener visión estratégica‖
―saber delegar‖
―tener buenas relaciones humanas‖
―escuchar a las personas‖
―ser ejemplo en el trabajo‖
―ser capaz de aceptar críticas‖
―ser revolucionario‖
―tener estilo participativo‖
―controlar y exigir el trabajo‖
―lograr ser líder‖
―saber negociar‖
―poseer cultura y buena preparación política‖
―tener autocontrol‖
La ejemplaridad, el ser revolucionario y estar preparado políticamente constituyeron
cualidades fundamentales para los directivos en el 100% de los encuestados.
Más del 87% de la población encuestada resalta pautas de conductas relacionadas con
los conocimientos y habilidades que debe poseer un directivo para desarrollar la función
que desempeña.
Las habilidades de comunicación y las administrativas le siguen en importancia con un
consenso del 80%.
Se reconocen en cuanto a las funciones clásicas de dirección como más importantes la
Planificación y el Control.
56
Se obtuvo además como consenso de entre el 87 y el 94% de los encuestados en las
preguntas 4 y 6 que entre las temáticas necesarias para la adecuada formación del
directivo de la UEB se deben considerar:
Contabilidad y Finanzas
Dirección Estratégica y Dirección por Objetivos
Técnicas modernas de Dirección y Negociación
Gestión de Recursos Humanos
Servicios
Computación e Idioma Inglés (conocimientos básicos)
A partir de los resultados anteriores se identifican una serie de Competencias Básicas
para el directivo mediante la agrupación de diferentes pautas de conductas. Estas se
nombraron:
Cualidades revolucionarias
Conocimientos académicos
Habilidades de comunicación
Aptitudes y habilidades de relación interpersonal
Habilidades administrativas
Habilidades de trabajo en equipo
Conocimientos y habilidades profesionales para la ejecución de las funciones
Aptitudes intelectuales
Estas competencias básicas a continuación se someten a juicio de los expertos con la
aplicación del método Delphi por rondas ya mencionado anteriormente (anexos 19 y 20).
Como la primera ronda planteada por Cuesta 2001, año, es la determinación de
competencias y las mismas fueron identificadas por medio de la encuesta se procede a
partir de la segunda.
Desarrollo de la segunda ronda: Se le entrega por separado a cada experto una hoja de
papel donde se muestran las competencias básicas. La pregunta clave es: ¿Está Ud. de
acuerdo en que esas son las verdaderas competencias para ese puesto directivo? Con
las que no esté de acuerdo márquelas con una N.
57
Una vez respondida la pregunta y recogidas las respuestas de todos los expertos, se
determina el nivel de concordancia a través de la expresión:
Donde:
Cc – Coeficiente de concordancia
Vn – Cantidad de expertos en contra del criterio predominante
Vt – Cantidad total de expertos.
El procesamiento implica la tabla 2.
Tabla 2. Matriz de competencias depuradas con nivel de concordancia para el cargo de director.
Fuente: Elaboración propia.
Competencia E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 Cc (%)
1. Cualidades Revolucionarias 100
2. Conocimientos académicos 100
3.Habilidades de comunicación 100
4. Aptitudes y hab de relac. interpers 100
5. Habilidades administrativas 100
6. Habilidades de trabajo en equipo 100
7. Conoc. y hab. prof. para sus func. 100
8. Aptitudes intelectuales 100
Empíricamente, si resulta Cc mayor o igual al 60% se considera aceptable la
concordancia. Las Cc que obtengan valor inferior se eliminarán por baja concordancia o
poco consenso. Por tanto para el caso del director no se obtuvo ninguna competencia
con N, es decir, todas tienen un Cc del 100%.
Tercera ronda. Pregunta:
58
¿Qué ponderación o peso Ud. daría a cada una de las competencias, con el objetivo de
ordenarlas atendiendo a su importancia en el desempeño de máximo éxito?
Recogidas las respuestas se ordenan las ponderaciones de acuerdo con el valor de la
sumatoria por filas indicadas por Rj. Esta variable después permitirá el ordenamiento
según el valor discreto de Rj media, y con posterioridad se calcula el nivel de
concordancia.
Tabla 3. Ponderaciones de los expertos para el cargo de Director. Fuente: Elaboración
propia.
Competencia E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 Rj
1. Cualidades Revolucionarias 1 1 2 1 1 1 2 1 10
2. Conocimientos académicos 2 6 7 6 4 5 4 4 38
3. Habilidades de comunicación 5 4 5 4 5 3 5 5 36
4. Aptitudes y hab de relaciones Interpersonales 6 5 6 5 6 6 6 6 46
5. Habilidades administrativas 4 3 3 3 3 4 3 3 26
6. Habilidades de trabajo en equipo 7 8 8 8 7 8 8 8 62
7. Conocimientos y habilidades profesionales
para sus funciones
8 7 4 7 8 7 7 7 55
8. Aptitudes intelectuales 3 2 1 2 2 2 1 2 15
Tabla 4. Orden de importancia de las competencias. Fuente: Elaboración propia.
Competencias Rj media Valor de Rj Cc (%)
1 1.2 1-C1 75
2 4.7 5-C5 75
59
3 4.5 4-C4 37
4 5.7 6-C6 75
5 3.2 3-C3 62
6 7.7 8-C8 75
7 6.8 7-C7 62
8 1.8 2-C2 62
En la tabla 3 queda evidenciado el orden de importancia a través de las sumatorias de
Rj. Después en la tabla 4, aparece el ordenamiento según la importancia de las
competencias.
Para el caso del Director las tres competencias consideradas de mayor importancia
fueron:
Cualidades Revolucionarias
Conocimientos y habilidades profesionales para el desarrollo de sus funciones
Habilidades administrativas
Puede observarse, también en la tabla 3 que una competencia no fue alcanzando un Cc
mayor que el 60%. En esta línea del procesamiento estadístico es necesario señalar que
se recurre al coeficiente de concordancia de Kendall (Cuesta, 2001). Por ello es
denominada Rj. A la suma de las consideraciones por filas, variable con igual
denominación en Kendall. Tal estadígrafo supera el coeficiente Cc por su rigor
estadístico matemático. Demuestra significación en el consenso con menos rondas, es
por ello que no se procede a otra ronda a pesar que hay una competencia con un valor
inferior al 60%.
En el estadígrafo de Kendall, el coeficiente W ofrece el valor que posibilita decidir el nivel
de concordancia de los jueces el valor W oscila entre 0 y 1. El valor 1 significa una
concordancia de juicio total, y el valor 0 un desacuerdo total, obviamente la tendencia 1
60
es la deseada, pudiéndose realizar nuevas rondas si en la primera no es alcanzada la
significación. El modelo de esta prueba estadística responde a la siguiente expresión:
Donde:
S- Suma de los acuerdos de las desviaciones observadas en la media de la suma de los
rangos Rj. o sea:
K- Número de conjuntos de rangos (número de jueces o expertos)
N- Número de factores ordenados (competencias)
Cuando el número de factores es mayor que 7 (N>7) se utiliza:
que se distribuye aproximadamente Chi- cuadrado con N-1 grados de libertad, por lo que
podemos verificar la siguiente hipótesis estadística:
Ho: No hay concordancia entre los expertos.
Hi: la concordancia entre los expertos no es casual.
Se utilizaron tablas Excel, mediante las cuales se pudo obtener las expresiones de W y X
al cuadrado con su correspondiente significación, realizándose la hipótesis de nulidad,
concluyendo que la concordancia entre los expertos no es casual y que los criterios del
grupo acerca de las competencias ocupacionales para el cargo de Director son
favorables las cuales contribuirán a elevar los resultados de la gestión y la eficiencia
económica de la UEB GET Villa Clara.
En esta experiencia, enfrentar la tarea de definir las pautas de conductas o dimensiones
de cada competencia básica o compleja, era lo más preocupante. Sin embargo, fluyó
bien en el grupo de directivos y subordinados su definición al pedir que instaran:
habilidades, conocimientos o dimensiones del desempeño, la coincidencia fue
61
impresionante. Hubo consenso en las encuestas para definir tales pautas, que en
general resultaron agruparse en ocho competencias básicas.
Lo anterior muestra que el proceso va de lo general hacia lo particular, determinando qué
funciones es necesario cumplir para lograr que se realice la inmediatamente anterior. La
lógica se ha ido desarrollando a partir del propósito clave, de manera que se responda a
la forma de solucionar la función anterior. La pregunta clave para continuar el desglose
es: ―¿Qué hay que hacer para que esto se logre?‖ Si aplicamos esta interrogante a las
competencias básicas determinadas se obtienen las competencias genéricas que van a
coincidir en algunos casos con las pautas obtenidas con anterioridad lo que redactadas
en forma de competencias.
Para no redundar en lo ya mencionado se muestran los dos últimos niveles de
desagregación: unidades de competencias y elementos de competencias en la
representación del mapa funcional para el cargo analizado. Ver anexo 21.
Como se observa el propio análisis es un proceso repetitivo; ya que se sigue aplicando la
pregunta clave hasta obtener los elementos de competencia que incluye logros laborales
que un trabajador es capaz de obtener. Con la obtención de estos elementos se ha
llegado al final del desglose.
Paso 7- Confeccionar el mapa funcional
Del proceso de análisis funcional se obtiene el mapa o árbol de funciones del Director
que sirve como base para identificar las competencias (ver anexo 21).
Paso 8- Identificación de las Competencias Laborales
Luego de concluido el proceso de determinación de las unidades de Competencias
Laborales en el cargo objeto de estudio se efectuó el proceso inverso de síntesis a partir
de su relación de afinidad y las funciones que le dieron origen.
De esta forma se concluye el proceso de análisis y síntesis, en el que se efectúa la
descomposición de un todo en sus partes funcionales y a partir de esta se logra una
síntesis cualitativamente superior al expresar todas sus relaciones.
3.3 Valoración de los principales beneficios de la aplicación del procedimiento para
la proyección de Competencias Ocupacionales en la UEB GET Villa Clara
62
Los beneficios intangibles asociados a la aplicación del procedimiento son múltiples,
avalados por la validación de los expertos, así como por los directivos y trabajadores de
GET, dichos beneficios son:
Involucra a los miembros de la organización en la identificación de problemas y la
búsqueda de soluciones creativas.
Desde el inicio se logra un vínculo entre las competencias y los RH.
Los objetivos no se ven aislados, sino integrados, como resultado de la integración
que se logra entre las diferentes áreas de los RH.
Se logra mayor objetividad, claridad y transparencia en los procesos que se ejecutan.
Racionalización del tiempo para la determinación de las competencias, dada la
vinculación de diferentes técnicas empleadas en el procedimiento.
Facilita el mejor desempeño de las personas implicadas.
Competencias laborales del Director de la UEB GET Villa Clara
Competencias Ocupacionales
Cualidades Revolucionarias
Habilidades de Comunicación
Aptitudes y habilidades de relaciones interpersonales
Habilidades administrativas
Habilidades de trabajo en equipo
Aptitudes intelectuales
Conocimientos académicos
Conocimientos y habilidades profesionales para la ejecución de sus funciones
3.4 Conclusiones del capítulo
1- En la dirección de la UEB GET Villa Clara no se tiene conocimientos sobre las
Competencias Laborales su importancia y útil aplicación en la Gestión de los
Recursos Humanos.
63
2- La diferencia fundamental entre el método Delphi por rondas planteado por Cuesta y
método Delphi abordado por Fletcher radica en el tiempo que se necesita para su
aplicación.
3- La experiencia adquirida indica que el método Delphi por ronda ayuda a establecer
un ritmo o un compás necesario al grupo de expertos para su sensibilización,
razonamiento y compromiso.
4- Los resultados de la encuesta aplicada al directivo de la UEB GET Villa Clara así
como de sus subordinados revelan que existe un conocimiento en general acerca de
las habilidades, conocimientos y actitudes que deben ser aplicadas por un directivo
para lograr desempeñarse satisfactoriamente.
5- Existe un adecuado nivel de consenso entre los expertos y se determinan las
competencias, para el puesto directivo analizado.
CONCLUSIONES
_______________________________________________________________Conclusiones…
65
CONCLUSIONES
Luego de cumplir los objetivos previstos se exponen las siguientes conclusiones
del trabajo:
1. Los procedimientos analizados por medio de la bibliografía consultada tal y como
están estructurados no satisfacen a las características del estudio en este tipo de
organización.
2. Con el diagnóstico de los recursos humanos queda demostrada la necesidad de
introducir en la aplicación de su gestión el enfoque de competencias ocupacionales
que conjugue e interpelaciones todas sus áreas claves, manteniendo la suficiente
flexibilidad que permita su adecuada aplicación.
3. La aplicación en la UEB GET Villa Clara del procedimiento propuesto para determinar
las competencias ocupacionales del directivo demuestra la valides del procedimiento
y su adecuación a las características de este tipo de entidad quedando confirmada de
esta forma la hipótesis de investigación.
4. El enfoque de competencia dentro del perfeccionamiento empresarial constituye la
guía y el instrumento de dirección para que las organizaciones puedan realizar
transformaciones necesarias dentro de la gestión de RH con el objetivo de lograr el
incremento de la competitividad.
RECOMENDACIONES
______________________________________________________________Recomendaciones…
67
RECOMENDACIONES
Para dar a la investigación y propiciar la introducción de los resultados se plantean las
recomendaciones siguientes:
1. Una vez determinadas las competencias ocupacionales para el directivo
seleccionado, se recomienda a la Dirección de la empresa trazarse estrategias
necesarias para validar y certificar dichas competencias.
2. Proponer para su generalización el procedimiento creado para determinar las
competencias ocupacionales del directivo de cada UEB del resto de los territorios.
3. Continuar aplicando las competencias ocupacionales a la gestión de los RH en la
entidad para obtener de esta forma nuevas ventajas competitivas y dar cumplimiento
a lo regulado en la NC 3002 del 2007.
4. Establecer un programa de formación y desarrollo para el dirigente y técnicos de la
UEB en beneficio del empleo de las competencias en la actividad práctica de la
dirección de la entidad.
BIBLIOGRAFÍA
___________________________________________________________________Bibliografía…
69
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La Habana, 2006.
ANEXOS
_______________________________________________________________________Anexos…
Anexo 1 Alcances y Limitaciones del Estudio de Análisis Ocupacional.
Alcances:
El análisis ocupacional es una metodología que brinda alternativas ágiles y dinámicas
que se centran en la identificación de los comportamientos laborales comunes a una
amplia gama de ocupaciones, es decir, la generalidad de las existentes en el
mercado.
La realización de un solo estudio que analiza transversalmente las tareas que
conforman la estructura ocupacional de una organización permite obtener la
identificación de los comportamientos laborales de esta índole que serán requeridos
en los trabajadores, de manera que evita duplicidad de información y permite un
ahorro de recursos humanos y financieros.
Es una metodología que brinda información objetiva sobre los comportamientos
laborales requeridos.
Emplea una muestra aleatoria, la cual permite identificar los comportamientos
laborales realmente existentes en el mercado y no solamente los centrados en el alto
desempeño.
Identifica las actitudes y valores que subyacen en los comportamientos laborales.
Permite identificar por medio del comité de expertos, seguido de pruebas de campo,
distintos niveles de desempeño de los comportamientos laborales y asociarles
conocimientos, habilidades y destrezas a los mismos.
Constituye un lenguaje común en torno a la descripción del comportamiento laboral.
Limitaciones:
Es un estudio que para su implementación requiere de un período amplio.
No llega a la identificación de una medida estandarizada sobre los comportamientos
laborales que permita evaluar el desempeño de los trabajadores.
_______________________________________________________________________Anexos…
Anexo 2 (a) Alcances y limitaciones de DACUM, SCID y AMOD
Alcances:
Los alcances que tienen en común las tres metodologías son:
Se genera una interacción y sinergia grupal.
Se capitaliza y aprovecha el potencial de la tormenta de ideas.
Se construye un consenso grupal, con productos que los actores comprenden.
Hace participar y comprender al supervisor y al trabajador.
Apunta a un desempeño superior del personal.
Compatible con la visión de que el supervisor es el principal instructor del trabajador.
Los talleres constituyen actos de formación para los integrantes, permitiendo
uniformar los criterios entre gerentes, supervisores y trabajadores expertos, sobre lo
que es un buen desempeño del personal.
Se hace rápido y a bajo costo.
Aparte de los puntos mencionados, la ventaja del SCID es la forma sistemática y
profunda del análisis de la tarea o subcompetencia, generando la información
necesaria para construir los elementos de competencia laboral coincidentes con la
metodología del análisis funcional, identificando los criterios y evidencias de
desempeño, los conocimientos y actitudes requeridos, las decisiones que debe
tomar. Al mismo tiempo, genera los insumos para la elaboración de guías didácticas y
material de apoyo.
La ventaja de AMOD es la agilidad que ofrece para conectar la normatividad de las
competencias con la formación y la evaluación; puede responder muy rápido a una
necesidad de estructurar, guiar y administrar la formación y aprendizaje.
Limitaciones:
Las limitaciones que las tres metodologías tienen en común son:
No parten de la función global de la empresa; esto lleva al riesgo de no incluir
competencias que se deriven de ella; por ejemplo, la capacidad de trabajar por
objetivos de la organización.
_______________________________________________________________________Anexos…
La descomposición de la función del área o de la ocupación en tareas lleva al riesgo
de que se visualice el trabajo en una forma automatizada, cuando a la empresa le
interesa no tanto el desempeño en una tarea, sino el resultado integrado u holístico.
La disfuncionalidad –los problemas, las situaciones no previstas y operaciones no
requeridas—no aparecen con facilidad en el análisis, y así tampoco la mejora
continua desde una perspectiva amplia.
No necesariamente los trabajadores expertos son capaces de saber qué es lo que
los hace de alto desempeño en su trabajo; la afirmación de que sí son capaces,
parte del supuesto cuestionable que su desempeño es fundamentalmente el
resultado de un conocimiento explícito y no de una base de conocimientos implícitos
o subyacentes.
Las expresiones de las tareas deben ser en términos de acción y resultado;
actitudes, liderazgo, comunicación y otros elementos relacionados con la capacidad
de interacción social, no se consideran tareas en estas metodologías, mientras que
para las empresas modernas estas variables son cada vez más importantes por el
impacto que tienen en el aprendizaje de la persona y de la organización.
El riesgo existe, que los participantes en los talleres no son representativos para la
función y las competencias del área en su totalidad.
_______________________________________________________________________Anexos…
Anexo 2 (b) Limitaciones del DACUM, SCID y AMOD
Las limitaciones de DACUM son:
Se queda en el currículo; no deriva a normas de desempeño ni a una estrategia de
formación y evaluación.
Difícil de convertirlo en un instrumento de gestión de aprendizaje del personal en la
actividad cotidiana por parte del supervisor o instructor.
Los conocimientos y actitudes requeridas se quedan sin referencia específica,
convirtiéndose fácilmente en un listado abierto de requerimientos.
Las limitaciones de SCID son:
Puede resultar en un proceso largo para los integrantes del grupo experto.
Suelen repetirse conocimientos y habilidades requeridas en diferentes
subcompetencias o tareas, lo cual demanda un esfuerzo integrador adicional para
establecer el programa o plan de capacitación.
Se genera mucha información que después debe convertirse en un instrumento de
gestión práctica.
Las limitaciones de AMOD son:
No lleva a una clara definición del estándar de ejecución requerida ni tampoco a los
conocimientos subyacentes y las actitudes; por ejemplo, esto dificulta hacerlo
compatible con el análisis funcional.
En relación al punto anterior, existe el riesgo de que predominará la subjetividad en la
evaluación, y con ello la posibilidad de un conflicto de relación laboral.
Genera poca información para desarrollar guías didácticas de apoyo al desarrollo de
la competencia.
_______________________________________________________________________Anexos…
Anexo 3 Metodología del Desarrollo de un Currículum (DACUM).
Etapa 1: Identificar el grupo de trabajo.
Se comienza identificando a los miembros de un grupo de trabajo de expertos. Estos
deben conocer la función ocupacional que se analiza. La elección de los participantes
deberá reflejarse en aquellas personas que participan en el rango completo de
actividades dentro del papel ocupacional específico, y dentro de un rango de la
experiencia.
Etapa 2: Realizar una revisión de las áreas fundamentales de desempeño.
Esta actividad es similar a la identificación de funciones fundamentales del trabajo en el
análisis funcional (véase Anexo 8). Sin embargo, no tiene el mismo énfasis en el enfoque
funcional y puede convertirse en base a las tareas. Por lo general la actividad se realiza
antes de que el grupo se reúna, ya que las áreas fundamentales de desempeño
proporcionan un punto de partida para el trabajo en grupo.
Una vez que se identifican las áreas fundamentales de desempeño, estas deben
adoptarse en tarjeta de índice, de preferencia siguiendo un código de colores para cada
área.
Etapa 3: Explicar las reglas básicas.
Al igual que con el análisis funcional, existen reglas según las cuales es preciso realizar
las actividades. En el caso del DACUM estas son las siguientes:
Los comentarios deben ser objetivos y equilibrados.
Ninguna respuesta o decisión está ―grabada en piedra‖: los cambios frecuentes al
trabajo desarrollado son bastantes normales.
Un área fundamental de desempeño es la descripción de actividad de trabajo que se
relaciona con el desempeño eficaz..
Los ―objetivos de desempeño‖ constituyen un desglose para la función del trabajo
específico.
Los ―objetivos de capacitación‖ son afirmaciones que reflejan los resultados
deseados de los programas de capacitación.
_______________________________________________________________________Anexos…
Etapas 4 a la 6: Ayudar al grupo a definir los objetivos y ponerlos en una
secuencia lógica.
La actividad restante dentro del enfoque DACUM, es muy similar a la que se utiliza
dentro del análisis funcional, pero por lo general con un enfoque en el puesto en lugar de
las funciones.
Las tarjetas de índice con las áreas fundamentales de desempeño deben colocarse en
un gran tablero, y los objetivos de desempeño que se relacionan con cada una de ellas
se ponen debajo de ellas. Cuando el grupo que todos los objetivos se han identificado
correctamente (incorporando cualesquiera cambios que se hubiesen convenido) es
colocar las tarjetas en una secuencia lógica.
Al dirigir una actividad DACUM, el enfoque debe erradicar en las conductas verdaderas:
¿qué hacen las personas en realidad cuando llevan a cabo estas áreas fundamentales
de desempeño?. Este enfoque es lo que ha llevado a la crítica del enfoque DACUM
dentro de los desarrollos basados en las competencias relacionadas con los
Calificadores Vocacionales Nacionales, en donde esta perspectiva basada en las tareas
se considera una expectativa estrecha de las competencias.
_______________________________________________________________________Anexos…
Anexo 4 Alcances y limitaciones del Análisis Constructivista.
Alcances:
La Formación de alternancia y la pedagogía de la disfunción, procesos básicos del
análisis constuctivista, son estrategias dinámicas que se construyen y
reconstruyen en su relación con la realidad. Su condición es mantener en
permanente relación el conocimiento teórico y el práctico.
Genera un proceso de formación flexible y permanente a partir de la capacidad
para aprender y para detectar, por parte de los participantes, sus necesidades de
formación.
La Formación en Alternancia y la Pedagogía de la Disfunción son estrategias
pedagógicas que no solo identifican las competencias en el proceso formativo,
sino que, al tomar conciencia el sujeto, también las desarrolla.
Propicia la formación permanente y autónoma de los individuos que participan en
la implementación de este enfoque.
Es una metodología inclusiva, que implica a las personas de menor nivel
educativo, ya que estas se encuentran también en condiciones apropiadas para
poder crear, pueden ser autónomas y responsables.
Otorga una capacitación para la inserción instrumental, así como con vistas a un
desarrollo y progreso personal, lo que implica desarrollar la capacidad y la
posibilidad de adaptarse permanentemente a la vida cotidiana, en particular a la
evolución de las condiciones de trabajo.
Revalora el papel del trabajador y la importancia que éste tiene en un proceso
educativo- productivo.
Analiza los fenómenos que ocurren dentro de una actividad productiva no solo
desde las cifras de orden cuantitativo, sino especialmente a partir de los procesos
cualitativos que en ella se generan.
Parte de la concepción que el saber que posee un adulto es un saber hacer que le
es útil porque le permite desarrollar habilidades en su vida cotidiana y solucionar
problemas.
_______________________________________________________________________Anexos…
Reconoce la naturaleza del trabajo y la importancia que esta tiene en la formación
de los trabajadores.
Analiza a partir de la relación que ella tiene con el desempeño de las actividades
productivas y de la evolución o mecanismos del saber hacer.
Limitaciones:
No llega a la identificación de una medida estandarizada que permita evaluar el nivel
de calificación de los trabajadores.
Es una metodología que, para su implementación y efectivo desarrollo, conlleva un
período prolongado, por lo que a la empresa le resulta poco atractivo si dentro de sus
prioridades se encuentra la capacitación ágil y rápida de personal recién contratado.
Debido a que los programas formativos se van construyendo a partir de las
necesidades de los diversos actores que participan en la actividad productiva, existe
desconfianza e insatisfacción por no conocer paso a paso cómo se capacitará.
Existe una gran preocupación por hacer que una empresa produzca cada vez más y
vigilar constantemente que los costos de producción disminuyan, y aún en muchos
sectores existe la idea de que un proceso formativo largo es una pérdida de tiempo.
Poca confianza por parte de empresarios para compartir información sobre sus
procesos de producción y temor de que inviertan dinero en la capacitación de sus
trabajadores para que luego ellos busquen otros trabajos o exijan mejores condiciones
laborales.
_______________________________________________________________________Anexos…
Anexo 5 Metodología del Análisis Funcional
Etapa 1: Completar el Diagrama ocupacional
En este punto el término función ocupacional es importante. Las normas basadas en
competencias no se relacionan con puestos específicos. Por lo tanto la primera acción
en el desarrollo de la determinación de las competencias, consiste en identificar las
funciones ocupacionales dentro de la organización. Esto podría llamarse ―diagrama
ocupacional‖.
Considerar esto dentro de la propia organización permite determinar en qué área resulta
más conveniente determinar las competencias, lo que conlleva a decidir qué partes del
programa de desarrollo se realizarán y después asignar las prioridades.
Las prioridades para la acción dependen de diversos factores:
Las instrucciones de la alta dirección.
El propósito del desarrollo de las competencias dentro de la organización.
El número de empleados a analizar en el área ocupacional determinada.
Etapa 2: Identificar los Grupos de Expertos
Se identifica a los miembros de un grupo de trabajo de expertos. Estos deben conocer la
función ocupacional que se analiza. La elección de los participantes deberá reflejarse en
aquellas personas que participan en el rango completo de actividades dentro del papel
ocupacional específico, y dentro de un rango de la experiencia.
Etapa 3: Informar a los grupos de expertos y establecer las bases del trabajo
Una vez que se identifique el grupo se prepara un taller introductorio donde se le
explique a cada experto el trabajo a realizar. Es fácil que existan malentendidos, debido
a que es un trabajo nuevo y requiere de cambios en el pensamiento. Por lo tanto el
grupo de expertos deberá tener muy claros el propósito y los resultados propuestos del
taller. Para este objetivo se pueden utilizar explicaciones de conceptos y principios del
capitulo I de este trabajo; además se debe asegurar que el grupo esté consciente de:
El propósito de la actividad es determinar normas basadas en competencias
laborales.
_______________________________________________________________________Anexos…
Las normas a desarrollar reflejan los resultados de la actividad en el trabajo, no en
las tareas.
El proceso del Análisis funcional es repetitivo y flexible, es inevitable que se realicen
cambios; por lo tanto las personas no deberían sentirse defensivas respecto a sugerir
tales cambios. Ellos están allí como expertos.
Etapa 4: Determinar el propósito fundamental de la organización y la función
ocupacional
Como el grupo ya está listo para comenzar el análisis funcional, se comienza a
establecer el propósito fundamental de (a) la organización y (b) la función ocupacional.
Definir el propósito fundamental de la organización asegura que las normas producidas
reflejan los objetivos organizacionales y no sólo el parámetro de desempeño competente
de la persona aceptado en forma sectorial.
Un propósito fundamental es una definición funcional de toda la organización: se puede
hacer referencia a la declaración de misión de la empresa como propósito fundamental.
Si existe declaración de misión de, puede utilizarse como punto de partida; de lo
contrario será preciso establecer una. Se debe tener presente que el propósito funcional
es lo que se busca además diferenciar tareas y funciones:
Del mismo modo, el propósito fundamental de una función ocupacional reflejará el papel
funcional que desempeña esta ocupación dentro de la organización y así a todos y cada
uno de los niveles dentro de una ocupación; por tanto definir el propósito fundamental
resulta de gran importancia en el comienzo del análisis funcional ya que es un aspecto
crítico del proceso.
Etapa 5: Aplicar las reglas de análisis
Las reglas a aplicar dependen del sector en que se trabaje, para cada cual habrá un
conjunto de ellas para su análisis, y el tipo a adoptar debe ser consultada con los
expertos a fin de asegurar la más apropiada. Un enfoque útil podría ser realizar una
Tarea = lo que se hace
Función = Por qué se hace
_______________________________________________________________________Anexos…
tormenta de ideas de todas las actividades básicas productos, enfoque, procesos, etc.,
dentro de la función ocupacional que se investiga.
La regla seleccionada se aplica a la declaración del propósito fundamental y a partir de
esto se inicia la desagregación, por funciones:
Funciones claves;
Funciones principales;
Funciones básicas (unidades de competencia); y
Elementos de competencia.
Lo anterior muestra que el proceso va de lo general a lo particular, determinando qué
funciones es necesario cumplir para lograr que se realice la inmediatamente anterior. La
lógica se desarrolla de acuerdo a un proceso de causa - efecto o problema - solución, de
manera que se responda a la forma de solucionar la función anterior. La pregunta clave
en el desglose es: ¿ Qué hay que hacer para que esto se logre?.
Como se observa el propio análisis es un proceso repetitivo: son comunes los cambios
frecuentes y llegar al cuarto nivel de desagregación implica haber realizado la parte más
difícil del proceso de análisis ya que se han determinado las unidades de competencia, a
las cuales se le debe aplicar la lista de verificación propuesta por Fletcher (2000).
Etapa 6: Establecer borradores de normas
Al trabajar desde el nivel de unidades el análisis continuará identificando los resultados
fundamentales de la actividad en el lugar de trabajo; por tanto resulta necesario
desagregar una vez más ya que la unidad de competencia está conformada por un
conjunto de elementos necesarios. Normalmente incluye logros laborales que un
trabajador es capaz de obtener.
Los elementos de competencia son las realizaciones del trabajador competente. Se
refieren a las acciones, comportamientos y resultados que el trabajador logra con su
desempeño. Estos se completan con los criterios de desempeño, las evidencias de
desempeño, las evidencias de conocimiento y el ámbito de aplicación.
Con la obtención de los elementos de competencias se ha llegado al final del desglose,
es decir al quinto nivel de desagregación; por tanto se procede a tratar de realizar la lista
_______________________________________________________________________Anexos…
de verificación de estos elementos ofrecida por Fletcher (2000) y luego a definir criterios
de desempeño para cada uno.
Cada criterio deberá Comenzar con el resultado y seguir con las cualidades de este. Las
siguientes preguntas son útiles para definir los criterios de desempeño:
1. ¿Cuáles son los resultados fundamentales (deseados) de esta actividad (elemento)?
2. ¿Cuáles son las cualidades fundamentales de estos resultados?
3. ¿Qué aspectos de la organización, seguridad etc., en el trabajo, son críticos para un
desempeño competente?
Una vez que se hayan identificado con estas preguntas los resultados y cualidades el
siguiente paso consiste en expresarlos en el formato correcto: comenzar siempre la
expresión de los criterios de desempeño con un resultado. De esta manera, la mente
siempre estará orientada hacia ese punto fundamental.
Cuando se concluyen todas las actividades anteriores, se habrán decidido las
competencias en un borrador para la función ocupacional analizada.
Etapas 7 y 8: Consultar a los ocupantes de la función, definir y convenir normas
finales.
Una vez que se tengan escritas las primeras competencias en borrador, deberán
circularse a todos los ocupantes de la función (expertos determinados), con un sencillo
cuestionario para su realización (Fletcher, 2000).
Recibidos y cotejados los comentarios obtenidos en el proceso, es posible continuar con
el proceso de determinación de las competencias, a fin de modificar y convenir las
competencias finales.
_______________________________________________________________________Anexos…
Anexo 6 Esquema General de un Mapa Funcional
Fuente: CONOCER (1998)
Función
Principal
Propósito
Clave
Función
Básica
Subfunción
Subfunción
Subfunción
n
Función
Principal
Función
Principal
Función
Básica
Qué hay que hacer (Cómo)
¿Para qué?
_______________________________________________________________________Anexos…
Anexo 7 Alcances y limitaciones del Análisis Funcional
Alcances:
Se centra en la descripción de funciones y no en tareas, es decir, parte de la
identificación o descripción de los conocimientos, habilidades o destrezas que el
trabajador debe demostrar en una función productiva y no circunscripta a una
situación laboral específica, ya que de suceder esto restringe la posibilidad de
identificación de la capacidad de transferencia.
Al abordar las funciones más que los puestos, este tipo de análisis conduce a las
funciones más que los puestos, este tipo de análisis conduce a la convergencia de
actividades semejantes o distintas pero orientadas hacia una misma función
productiva. En este sentido, las funciones son unidades en las que integran distintos
componentes y cuya consistencia está dada por la finalidad o resultado a alcanzar.
Describe productos y resultados, no procesos; es decir se centra en los resultados y
no en como se hacen las cosas. Para esto se desglosan los roles de trabajo en
unidades y éstas en elementos de competencia siguiendo el principio de describir en
cada nivel los productos.
Describe la función con base en elementos de competencia, bajo criterios de
evaluación que indican los niveles mínimos requeridos. Esto está basado en la idea
de construir bases mínimas para el efecto de la certificación.
Se presenta como una vía objetiva para identificar el nivel de calificación de una
persona para realizar una determinada actividad productiva, ya que parte de la
integración de una norma de competencia que resume los requerimientos mínimos
esperados en el desempeño de una actividad. En dicha norma se precisan e
identifican lo que una persona debe ser capaz de hacer, la forma en que puede
juzgarse si lo que hizo está bien hecho, las condiciones en que la persona debe
demostrar su competencia y los tipos de evidencia necesarios y suficientes para
asegurar que lo que hizo se realizó de manera consciente con base en un
conocimiento efectivo.
La aplicación del análisis funcional permite generar las condiciones para el
establecimiento de un lenguaje común en torno a las necesidades y requerimientos
del mercado laboral y su relación con el sector educativo.
_______________________________________________________________________Anexos…
A partir de la construcción de la norma de competencia laboral es posible identificar
competencias básicas, genéricas y específicas.
Las normas de competencia laboral se construyen con la participación de
representantes de trabajadores y empresarios, bajo la dirección técnica de un
consultor experto, lo que conduce a un mayor compromiso por parte de los
participantes y, en este sentido, lograr que la norma refleje las condiciones reales de
trabajo.
Limitaciones:
La descripción de funciones puede resultar tan genérica que no expresa, en un
momento dado, las características y requerimientos particulares de una empresa.
Las estructuras basadas en un grupo de trabajo requieren de tiempos intensivos. Aún
una reunión mensual puede ser difícil de coordinar si se tienen agendas muy
extensas, y ello conduce a pérdida de tiempo.
Ciertos participantes necesitarán tiempo para convencerse de los objetivos y
beneficios del sistema.
_______________________________________________________________________Anexos…
Anexo 8 Proyecto de metodología para la determinación y normalización de las competencias laborales, propuesto por el MTSS.
Teniendo en cuenta la importancia de la ocupación o actividad para la rama de que se
trate o para los resultados en la productividad de una entidad. Dada la necesidad de
certificar y homologar ocupaciones o actividades derivadas de exigencias internacionales
del mercado o de requerimientos específicos de la propia actividad que recomiendan un
alto grado de la fuerza de trabajo.
Se enfatiza en la necesidad de establecer un orden de prioridades las ocupaciones y
actividades a estudiar, teniendo como objetivo llevar a este enfoque todas las
DETERMINACIÓN DE LAS OCUPACIONES O ACTIVIDADES CLAVES A
SER ESTUDIADAS
RECEPCIÓN DE LAS FUNCIONES DEL OBJETO DE ESTUDIO YA
REORGANIZADAS E INNOVADAS
SELECCIÓN Y PREPARACIÓN DE LOS FACILITADORES
REALIZACIÓN POR EL GRUPO DE TRABAJO DEL ANÁLISIS FUNCIONAL
PARA LA DETERMINACIÓN DE LAS UNIDADES DE COMPETENCIA
ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE COMPETENCIA
ESTABLECIMIENTO DE LAS NORMAS DE COMPETENCIAS
_______________________________________________________________________Anexos…
ocupaciones del centro laboral aunque no todas requieran finalmente la certificación para
su ejercicio.
Paso 2 - RECEPCIÓN DE LAS FUNCIONES DEL OBJETO DE ESTUDIO YA REORGANIZADAS O INNOVADAS.
Es sumamente importante conocer que las ocupaciones y actividades objeto de estudio
para determinar sus competencias laborales, previamente serán reorganizadas o
innovadas en sus funciones por los grupos creados para el Perfeccionamiento
Empresarial o las áreas de recursos humanos donde no se haya iniciado el
perfeccionamiento.
En el marco del perfeccionamiento empresarial el estudio de las competencias laborales
se efectúa posterior a este proceso sin embargo, en una etapa ulterior es posible que del
perfeccionamiento de sus competencias se perfeccionen las funciones y la organización
del trabajo existente en una ocupación o actividad dada.
En esta fase es conveniente recibir entonces el resultado de toda la reorganización e
innovación, familiarizarse con la ocupación o actividad a estudiar y preparar las
condiciones para el tercer paso.
Paso 3 – SELECCIÓN Y PREPARACIÓN DE LOS FACILITADORES
Este paso en la metodología es de gran importancia para su correcta aplicación e
implementación. La elección de los facilitadores se realizará considerando un conjunto
de cualidades y características que estos deben poseer para la adecuada conducción del
proceso de determinación de las competencias laborales.
Entre estas cualidades se destacan:
Tener dominio de los procesos y actividades que se realizan.
Ser buenos comunicadores, lo cual significa: escuchar, trasmitir, resumir ideas e
interrogar.
Ser observadores, curiosos, pacientes, analíticos y atentos al detalle.
Tener dominio de las técnicas de trabajo en grupo.
Saber utilizar herramientas adecuadas para obtener información.
Lograr consenso y obtener datos complejos.
_______________________________________________________________________Anexos…
La selección de los facilitadores se complementa con la elaboración y realización de un
programa de capacitación que les permita asumir la responsabilidad de orientar el
trabajo de los grupos con la eficacia y calidad requerida.
Se recomienda que en el programa se incluya inexcusablemente, el estudio de la técnica
del análisis funcional que se encuentra en el paso tres de esta metodología; y los
resultados de planeación estratégica llevada a cabo en la entidad.
Paso 4 – REALIZACIÓN POR EL GRUPO DE TRABAJO DEL ANÁLISIS PARA
OBTENER LA MATRIZ DE COMPETENCIA Y SUS UNIDADES
Este paso en la metodología es esencial, pues permite obtener la información necesaria
para la determinación de las competencias laborales de las áreas de actividades y los
parámetros a tener en cuenta para la certificación de las mismas.
Se efectúan los talleres necesarios para obtener toda la información deseada. Es muy
importante mantener motivado y no agotar al grupo de trabajo en las cesiones que se
organicen y mantener de manera permanente las cesiones del equipo de facilitación,
cuyo roles de interrogación, búsqueda de consenso y la redacción de todo lo que se
plantea en las cesiones de trabajo, hasta obtener el informe final.
Pasos a seguir para realizar los talleres con los grupos de trabajo creados en las
entidades o ramas.
1- Preparación previa del taller
Este paso con la conformación del grupo de trabajo, el cual estará integrado por el jefe
del área objeto de estudio, expertos y especialistas que se requieran en correspondencia
con la ocupación o cargo que se analice. Se recomienda que el número de integrantes
no sea menor de 5 y no exceda de 11 compañeros.
A los mismos se les explicará detalladamente el objetivo del trabajo, las técnicas que se
aplicarán y lo decisivo de la participación de cada uno de ellos en el proceso de aportes
de información y en la adopción por consenso de todos los criterios que se asuman por
el grupo. Se recomienda que tanto el grupo de trabajo como los facilitadores actuantes
tengan un carácter permanente durante el proceso de determinación de las
competencias laborales y su normalización a fin de garantizar la continuidad y adecuada
calidad del proceso.
_______________________________________________________________________Anexos…
Será necesario efectuar varios talleres, de forma tal que se pueda acopiar y analizar toda
la información requerida.
Se recomienda entre otras informaciones a recolectar las siguientes:
Misión, visión y objetivos de la organización.
Cambio planeado
Estrategias de los recursos humanos
Estructura y composición de los recursos humanos, su desarrollo profesional
Calificadores de cargos
Otros proyectos de desarrollo, actuales o planeados
Indicadores de productividad
Resultados económicos
Al equipo de facilitadores le corresponde en este caso realizar la planeación del proceso
de determinación de las competencias, la aplicación del análisis funcional; el registro de
todas las ideas expuestas y la redacción de los elementos concluyentes que se adopten
por consenso.
2- Desarrollo de los talleres con el grupo de trabajo
a) Introducción e información sobre el tema de las competencias laborales
b) Presentación de la técnica del análisis funcional
Paso 5 – ESTABLECIMIENTO DE LAS NORMAS DE COMPETENCIA
El establecimiento de las normas comprende la definición de los criterios de desempeño,
campo de aplicación, evidencia de conocimientos, evidencias de desempeño y
evidencias de actitudes.
Una vez que se deducen las unidades de competencia, aplicando el análisis funcional es
necesario emitir una norma de cada una de ellas que quedaría registrada en un
documento que se adjunta a la matriz de competencia y será propuesto por consenso
por el grupo de trabajo y aprobado definitivamente por la dirección de la entidad u
organización de que se trate, con el fin de conseguir un grado óptimo de orden que
garantice un alto desempeño.
_______________________________________________________________________Anexos…
Cada norma de competencia laboral responde a una unidad de competencia, en la
misma se recogen los criterios de desempeño y evidencias de actitudes que constituyen
las precisiones necesarias a tener en cuenta durante los procesos de evaluación y
certificación de las competencias.
¿Cómo llegar a los criterios de desempeño?.
Una vez que se definen las unidades de competencia se podrán establecer los criterios
de desempeño en sesiones de trabajo del grupo. En este momento se sugiere efectuar
las siguientes preguntas claves al grupo de trabajo con cada unidad de competencia que
se analice.
¿Cuáles son los resultados críticos de esta actividad?
¿Cuáles son las cualidades básicas de estos resultados?
¿Algún aspecto del proceso es crítico para el desempeño?
El campo de aplicación deberá:
Cubrir todos los contextos y condiciones en los que la unidad de competencia debe
evaluarse para ser un desempeño competente.
Relacionarse directamente con los criterios de desempeño.
Para determinar el campo de aplicación es necesaria la formulación de interrogantes que
precisen el alcance del desempeño competente.
Para formular las preguntas es determinante que tengamos en cuenta los resultados
críticos y los criterios de desempeño de cada unidad de competencia deben definirse las
evidencias que son necesarias para formular juicios sobre el logro de resultados
competentes, estas evidencias son: de desempeño, de conocimientos y de actitudes.
Paso 6 – ORGANIZAR LOS INSTRUMENTOS QUE SERÁN EMPLEADOS PARA
COMPROBAR LAS EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTOS, DE DESEMPEÑO Y
ACTITUDES.
Esta fase identifica de los medios de que nos valdremos para, de forma estandarizada,
evaluar la existencia de una determinada competencia laboral en un candidato al cargo
en cuestión mal que ya lo ejerce. El fin no cambia el instrumento a emplear, ya bien sea
_______________________________________________________________________Anexos…
selección de personal, evaluación del desempeño o preparación de un curso de
recalificación o certificación de las competencias.
¿Qué significa evaluar las competencias laborales?
Es evaluar la capacidad de realizar las actividades, es mucho más que saber el estado
de sus conocimientos, es una verificación del alcance de los resultados esperados; estos
son de un nivel de complejidad bastante elevados, porque resultan la integración de
varias actividades, habilidades y conocimientos.
Existen dos tipos de instrumentos de medición, los unidimensionales y los
multidimencionales que reviran para el proceso de evaluación y certificación de las
competencias laborales. Los criterios de evaluación y la selección de los instrumentos de
evaluación se derivan a partir de los criterios de desempeño.
En relación con la elección de los instrumentos de evaluación se recomienda para
evaluar al trabajador los siguientes:
1- Puesta al trabajador en situación real de trabajo: El trabajador es evaluado
durante la realización de una tarea profesional específica, que se le encomiende.
2- Simulación del medio de t: El trabajador tiene que realizar las tareas afines al
medio de trabajo real en una situación simulada, en condiciones de laboratorio
(juegos de simulación). Pueden emplearse software informáticos al efecto.
3- Estudio de caso: A través de una situación problemática real o simulada, el
trabajador tiene que hacer el análisis, sacar conclusiones y recomendaciones para
solucionar el problema. La presentación puede ser por escrito u oralmente.
4- La realización de un producto: La realización de una prueba, un producto, una
obra, permite demostrar varias competencias. El producto final o el resultado del
análisis tiene todas las informaciones que necesita el evaluador para juzgar sobre el
éxito del aprendizaje.
5- Entrevista por evaluador: El trabajador puede ser evaluado por entrevista para que
el evaluador pueda complementar los datos que sacó a partir de otros instrumentos.
6- Informes de análisis: Se evalúa la competencia del trabajador a partir de informes
que se solicitan sobre un fenómeno, proceso, una obra, la valoración crítica sobre un
_______________________________________________________________________Anexos…
tema determinado. Este instrumento permite constatar el dominio del trabajador sobre
las competencias que se desean evaluar.
_______________________________________________________________________Anexos…
Anexo 9 Procedimiento general para el diagnostico de la GRH en pequeñas y
medianas Instalaciones turísticas cubanas
Fase 3. Seguimiento
Fase 1.
Planeación del
Diagnóstico
Fase 2.
Ejecución del
Diagnóstico
Etapa 2.
Identificación de los subsistemas y políticas de GRH
Definición de los indicadores claves.
Paso 2.1 Identificación de los subsistemas de GRH e indicadores claves para evaluar su eficacia
Paso 2.2 Selección de los métodos y técnicas para el registro de la información.
Paso 2.3 Determinación del tamaño de
la muestra necesaria
Etapa 1.
Selección y entrenamiento del personal que realizará el estudio.
Etapa 3.
Análisis de los subsistemas y políticas de GRH.
Cuantificación y valoración de los indicadores claves para evaluar la eficacia de la GRH.
Etapa 4.
Estado actual de la GRH en la organización.
_______________________________________________________________________Anexos…
Anexo 10 Organigrama de la UEB GET Villa Clara
Grupo de Gestión
Administrativa (6)
Brigada de Asistencia
Técnica Software (3)
Brigada de Asistencia Técnica
Hardware (4)
Brigada de
Conectividad (1)
Director
_______________________________________________________________________Anexos…
Anexo 11 Subsistemas e indicadores para evaluar la eficacia de la GRH.
SUBSISTEMAS INDICADORES
I. Ingreso de Personal.
1.1 Planeación Estratégica de los Recursos Humanos.
Distribución de la plantilla atendiendo al sexo,
la edad, el nivel de escolaridad, la categoría
ocupacional y el grado de implicación del
personal.
Naturaleza de las personas en el trabajo.
1.2 Análisis y descripción de cargos y puestos de
trabajo.
Porcentaje de cargos y puestos de trabajo
que constan de un estudio de análisis y
descripción.
Calidad del análisis y descripción de los
cargos y puestos de trabajo.
1.3 Reclutamiento y selección del personal.
Porcentaje de trabajadores seleccionados de
acuerdo con el proceso de reclutamiento y
selección.
Proporción de candidatos por solicitudes.
1.4 Contratación del personal.
Media de días utilizados para cubrir un puesto
vacante.
II Subsistema de
Formación.
2.1 Formación y Desarrollo
Porcentaje de empleados que participan y
completan programas de formación.
_______________________________________________________________________Anexos…
Total de horas dedicada a formación.
Cantidad de dinero dedicado a formación.
Grado en que los programas de formación
satisfacen las necesidades de los empleados
y de la empresa.
III. Subsistema de
Permanencia y
Promoción del Personal.
3.1 Organización del trabajo.
3.2 Disciplina y relaciones Laborales.
3.3 Seguridad, salud y condiciones de trabajo.
Índice de incidencia, gravedad, de frecuencia,
coeficiente de mortalidad, tasa de mortalidad.
Inventario de riesgos Laborales.
3.4 Evaluación del desempeño.
Porcentaje de distribución de las
puntuaciones de la evaluación del
rendimiento de los trabajadores.
Índice de conformidad con la evaluación del
desempeño.
Nivel de utilización de las evaluaciones de E.D
para selección.
Nivel de utilización para formación.
3.5 Retribución y estimulación.
Porcentaje de problemas con los salarios por
número de empleados.
Satisfacción del empleado con el salario.
Porcentaje de aumentos salariales por
niveles de rendimiento por empleado.
_______________________________________________________________________Anexos…
Porcentaje de descuentos salariales por
evaluación y por incumplimiento del plan por
empleado.
Media de aumentos salariales por niveles de
rendimiento.
Media de descuentos salariales por
evaluación y por el incumplimiento del plan.
3.6 Egreso o terminación de la relación laboral.
IV Subsistema de
Auditoría y Control.
4.1 Auditoria y control (Indicadores de eficacia
global).
Índice de ausentismo laboral y rotación del
personal.
Cantidad de dinero que se deja de ingresar
por concepto de rotación de personal.
Productividad.
Promedio de Trabajadores.
Salario Medio.
Costo de salario por peso de ingreso.
Nivel de Satisfacción de los clientes.
_______________________________________________________________________Anexos…
Anexo 12. Indicadores utilizados para evaluar la eficacia de la GRH en cada uno de
los subsistemas.
I. Subsistema de Ingreso de personal.
I.I. Planeación Estratégica de los Recursos Humanos.
Características de la fuerza laboral.
Distribución de la plantilla atendiendo al sexo de los trabajadores, tasa de plantilla
masculina (TPM) y femenina (TPF):
Distribución de la plantilla atendiendo al nivel de escolaridad de los trabajadores.
Porcentaje de trabajadores graduados de nivel medio (PGNM), graduados de bachiller
(PGB) y graduados de universitario (PGU):
Distribución de la plantilla atendiendo a la composición por categoría ocupacional.
Porcentaje de trabajadores vinculados al servicio (PTS), Porcentaje de obreros (PO),
Porcentaje de técnicos (PT). Porcentaje de dirigentes o Índice de jerarquización (PD)
(Cuestas Santos, 1997).
Grado de implicación del personal en el proceso de servicio (Cuestas Santos, 1997).
Porcentaje de personal directo (PPD) y porcentaje de personal indirecto (PPI):
Índice de personal productivo (IPP):
_______________________________________________________________________Anexos…
I.II. Análisis y descripción de cargos y puestos de trabajo.
Porcentaje de cargos que constan de un estudio de análisis y descripción (PC):
Porcentaje de puestos de trabajo que constan de un estudio de análisis y descripción
(PPT):
I.III. Reclutamiento y selección de personal.
Porcentaje de trabajadores seleccionados de acuerdo con el proceso de reclutamiento y
selección establecido (TS) (Varela Izquierdo, 2001):
Proporción de candidatos por solicitudes (PCS):
I.IV. Contratación de personal.
Media de días utilizados para cubrir un puesto vacante (MD):
II. Subsistema de Formación y desarrollo de los recursos humanos
Porcentaje de empleados que participan en programas de formación (PFD):
_______________________________________________________________________Anexos…
Porcentaje de empleados que completan programas de formación (PCFD):
Total de horas dedicadas a formación (TH):
Cantidad de dinero dedicado a formación (DF):
III. Subsistema de Permanencia y Promoción del personal.
III.I. Seguridad, salud y condiciones de trabajo
Índice de incidencia (II):
Índice de gravedad (IG):
Índice de frecuencia (IF):
Coeficiente de mortalidad (CM):
_______________________________________________________________________Anexos…
Tasa de mortalidad (TM):
III.II. Evaluación del desempeño
Porcentaje de distribución de las puntuaciones de la evaluación del rendimiento de los
trabajadores, evaluando los parámetros (insatisfactorio, regular, aceptable, satisfactorio):
Índice de conformidad con la evaluación del desempeño (C) según (Varela Izquierdo,
2001):
Nivel de utilización de las evaluaciones de E.D para selección (NUS) según Varela
(2001).
Nivel de utilización para formación (NUF) según Varela (2001):
III.III. Retribución y estimulación
Para el análisis de este aspecto se evalúan los indicadores siguientes:
Porcentaje de problemas con los salarios por número de empleados (PPS):
_______________________________________________________________________Anexos…
Satisfacción del empleado con el salario (SES):
Porcentaje de aumentos salariares por niveles de rendimiento por empleado (PAS):
Porcentaje de descuentos salariares por evaluación por empleado (PDE):
Porcentaje de descuentos salariares por el incumplimiento del plan por empleado (PDP):
Media de aumentos salariales por niveles de rendimiento (MAS):
Media de descuentos salariales por evaluación (MDE):
Media de descuentos salariares por el incumplimiento del plan (MDP):
IV. Subsistema de Auditoría y Control.
Auditoría y control (Indicadores de eficacia global).
_______________________________________________________________________Anexos…
Índice de ausentismo laboral (IA):
Índice de rotación de personal (IR) (Cuestas Santos, 1997; Gómez Mejías, 2000; Varela
Izquierdo, 2001):
Cantidad de dinero que se deja de ingresar por concepto de rotación del personal (DRP)
(Varela Izquierdo, 2001):
Productividad (P):
Promedio de Trabajadores:
Salario Medio (SM):
Costo de salario por peso de ingreso (CS):
Nivel de Satisfacción de los clientes (NSC):
_______________________________________________________________________Anexos…
_______________________________________________________________________Anexos…
Anexo 13. Encuesta para la naturaleza de las persona.
A. Motivaciones.
1. ¿Le gusta el trabajo que realiza?¿Por qué?
2. ¿Se siente estimulado en esta empresa?. En caso negativo explique su respuesta.
3. ¿Cree qué desempeña correctamente su trabajo? Justifique.
4. ¿Considera que puede realizar otras funciones?¿Cuáles?
5. ¿Le gustaría recibir cursos de superación?¿Cuáles?
6. ¿Cuáles son sus actuales aspiraciones profesionales?
B. Clima laboral.
Circule el número que indica su visión del clima actual y el número que indica el clima
deseado por usted.
1 No hay cordialidad ni
apoyo en la
organización
Actual 1 2 3 4 5 6 7
Deseado 1 2 3 4 5 6 7
La cordialidad ni
el apoyo son
típicos entre los
miembros
2 La satisfacción no es
característica de la
organización
Actual 1 2 3 4 5 6 7
Deseado 1 2 3 4 5 6 7
La satisfacción es
muy
característica de
la organización
3 Se ignora, crítica o
desestimula a los
miembros.
Actual 1 2 3 4 5 6 7
Deseado 1 2 3 4 5 6 7
Se reconoce el
trabajo de los
miembros y se les
estimula
positivamente
4 Las tareas,
actividades y
objetivos representan
Actual 1 2 3 4 5 6 7
Deseado 1 2 3 4 5 6 7
Las tareas,
actividades y
objetivos
_______________________________________________________________________Anexos…
bajos niveles de
exigencia o desafío
representan un
gran desafío
5 La organización es
confusa o caótica.
Actual 1 2 3 4 5 6 7
Deseado 1 2 3 4 5 6 7
La organización
es ordenada y
tiene metas
claras.
6 No se da ninguna
responsabilidad a los
miembros.
Actual 1 2 3 4 5 6 7
Deseado 1 2 3 4 5 6 7
Se pone gran
énfasis en la
responsabilidad
personal.
7 La organización no
permite desarrollar
todo el potencial
creativo y de
habilidades.
Actual 1 2 3 4 5 6 7
Deseado 1 2 3 4 5 6 7
La organización
permite
desarrollar todo el
potencial creativo
y de habilidades.
8 No hay motivación
por el trabajo en la
organización
Actual 1 2 3 4 5 6 7
Deseado 1 2 3 4 5 6 7
Hay una gran
motivación por el
trabajo en la
organización
C. Administración por objetivos.
1. Como valora el nivel de participación de los objetivos que se le asignan.
Bajo 1 2 3 4 5 6 7 Alto
2. Como valora el nivel de comunicación entre usted y su jefe al establecer objetivos.
Bajo 1 2 3 4 5 6 7 Alto
3. En que medidas las energías del grupo se encausan para resolver conflictos y laborar
verdaderamente como equipo.
Bajo 1 2 3 4 5 6 7 Alto
_______________________________________________________________________Anexos…
Anexo 14. Encuesta sobre delegación.
Este cuestionario incluye una serie de actividades comunes en el entorno laboral, elegido
de forma aleatoria y representados por afirmaciones propuestas para su desempeño.
Tiene que catalogar marcando con una cruz (X) cada una de ellas en las decisiones
siguientes.
D Delegar totalmente.
DP Delegar parcialmente.
ND No delegar (indelegable).
No Proposiciones D DP ND
1 Entrevistarse con un solicitante de empleo para evaluar los
datos preliminares.
2 Escribir a máquina un formulario para la aprobación de un
gasto o un informe para el consejo de dirección.
3 Asignar al empleado A una importante tarea hasta entonces
desempeñada por su menos competente compañero B.
4 Reunir datos y cifras para hacer un calculo previo (solo
estimativo) de los principales parámetros del presupuesto
del inmediato periodo.
5 Hacer un inventario de las necesidades, a emitir hacia el
abastecimiento de las previsiones de recursos e insumos del
mes.
6 Explicar a un empleado la causa por la que va ser trasladado
a otro puesto de trabajo.
7 Asistir a una reunión por usted.
8 Solicitar los servicios de mantenimiento para arreglar una
_______________________________________________________________________Anexos…
avería.
9 Explicar a uno de los empleados la solución a un problema
repetitivo.
10 Enseñar a un nuevo empleado los métodos y propósitos
generales de su departamento.
11 Resolver una incidencia o queja que afecte al cliente.
12 Recepcionar un nuevo empleado.
13 Confeccionar listado de clientes preferentes con mayor
potencial de crecimientos en los negocios.
Fuente adaptada de Manual de Formación del PSI consultada.1996
_______________________________________________________________________Anexos…
Anexo 15. Encuesta Likert
Instrucción: Este cuestionario es aplicado con el objetivo de conocer las características
organizativas de la empresa. Su colaboración es de suma importancia. Es anónima.
Marque con X en el espacio que considere.
1. ¿Cuánta confianza tiene en sus subordinados?
Ninguna Poca Bastante Completa
0 5 10 15 20
2. ¿Cuánta confianza tiene en su superior usted?
Ninguna Poca Bastante Completa
0 5 10 15 20
3. ¿Se sienten libres los empleados para hablar con los jefes?
Poco Bastante Suficientemente Completamente
0 5 10 15 20
4. ¿Con qué frecuencia se piden y se ponen en práctica ideas de los subordinados?
Raras veces A veces A menudo Muy frecuentemente.
0 5 10 15 20
5. ¿Para motivar se utiliza:
El miedo, amenaza y castigo Premios y quizás Premios y quizás
participación
a veces premios. castigo castigo y participación o premios.
0 5 10 15 20
6. ¿A qué nivel se siente la necesidad de alcanzar los objetivos de la organización?
Solo en el más alto A nivel directivo En casi todos los niveles En todos.
0 5 10 15 20
7. ¿Existe una labor en equipo?
Poca Alguna Bastante Mucha
_______________________________________________________________________Anexos…
0 5 10 15 20
8. ¿Dirección por la que fluye la comunicación?
Hacia abajo En gran medida hacia abajo Hacia abajo, hacia
hacia abajo hacia arriba. arriba y entre iguales
0 5 10 15 20
9. ¿Cómo aceptan los subordinados las comunicaciones de los superiores?
Con sospecha Con indiferencia Con cautela en general se acepta
0 5 10 15 20
10. ¿Es exacta la comunicación ascendente?
Casi nunca A veces A menudo Casi siempre
0 5 10 15 20
11. ¿Hasta qué punto los jefes comprenden los problemas de sus subordinados?
Muy poco Algo Bastante Mucho
0 5 10 15 20
12. ¿A qué nivel se toman las decisiones?
Generalmente Las importantes a alto Las importantes a alto A todos los
niveles
arriba del todo nivel, algo de delegación nivel, las demás a nivel y con buena
y mucho control. inferior integración
se delega bastante
0 5 10 15 20
13. ¿Se corresponsabilizan los subordinados de las decisiones que afectan su trabajo?
Casi nunca A veces se les consulta Casi siempre se les consulta
Corresponsabilidad
0 5 10 15 20
14. ¿Contribuye a la gente el modo como se toman las decisiones?
_______________________________________________________________________Anexos…
No mucho Poco Algo Mucho
0 5 10 15 20
15. ¿Como se fijan los objetivos?
Con órdenes Órdenes con petición Se consulta antes Se decide en grupo
de comentario de decidir
0 5 10 15 20
16. ¿Se aceptan los objetivos fijados?
Solo exteriormente, Hay cierta resistencia A veces hay resistencia Siempre o
casi
hay oposición pasiva pasiva. pasiva. siempre.
0 5 10 15 20
17. ¿Dónde se realizan las funciones de control?
Solo en el vértice, En los altos A alto nivel con delegación A todos los
de la organización niveles a nivel medio. niveles.
0 5 10 15 20
18. ¿Responde el sindicato a los intereses de los trabajadores?
Solo exteriormente Hay cierta resistencia A veces hay resistencia Siempre o Mucho
poco. bastante. suficiente.
0 5 10 15 20
19. ¿Para qué se utilizan los datos de control?
Para dar órdenes Para premiar y Para premiar y a veces Para autoguiar y
y castigar. castigar. ayudar a mejorarse. solucionar
problemas
0 5 10 15 20
_______________________________________________________________________Anexos…
Anexo 16. LEVANTAMIENTO DE RIESGOS POR AREAS UEB GET VILLA CLARA
Áreas
Afectadas
Riesgos
Identificados
Propuesta de
Medidas
Preventivas
Responsable Fecha
Cmpto
Comercial
Nodo
RRHH
Director
Economía.
Hardware
Software
Almacén
Potencial
eléctrico en los
exteriores de los
equipamientos
por no tener la
certificación de
la tierra física
instalada.
Gestionar la
certificación de
la tierra física
instalada.
31/10/2012 Lázaro A.
Peña
Mobiliario
Inadecuado
Gestionar la
solicitud de
compra de
mobiliario que
cumpla con las
medidas
ergonométricas.
31/12/2012 Lazaro A.
Peña
Nodo – RRHH
(1)
Economía (1)
Almacén (1)
Hardware (2)
Conductores
eléctricos al
descubierto.
Introducir los
conductores
eléctricos en las
regletas.
31/07/2012 Lazaro A.
Peña
Hardware
Almacén
Atropa miento
por o entre
objetos.
Organización
de la oficina.
31/07/2012 José
Lemes
Daniel
Neyra
_______________________________________________________________________Anexos…
Áreas Exteriores Rejilla del
drenaje y bases
de tubos
metálicos sobre
el nivel del piso
Eliminar las
bases de los
tubos e instalar
la rejilla al nivel
del piso.
31/12/2012 Lazaro A.
Peña
Pasillos
laterales
obstruidos por
instalación de
aires
acondicionados
Señalizar con
colores las
partes salientes
y colocar
puertas que
impida el
acceso.
31/12/2012 Lazaro A.
Peña
Existe
posibilidad de
caída desde
altura cuando se
accede a la
azotea.
Instalar un
medio de
acceso seguro.
31/10/2012 Lazaro A.
Peña
Pantry Caídas al mismo
nivel
Compra de
calzado
antirresbalable
para la auxiliar
general de
servicio
31/10/2012 Lazaro A.
Peña
Hardware Inhalaciones de
sustancias
nocivas.
Compra de
filtros de
respiración para
cuando realicen
trabajos que lo
31/07/2012
Lazaro A.
Peña
_______________________________________________________________________Anexos…
requieran.
Hardware
Nodo Contactos
eléctricos en las
reparaciones de
equipos.
Compra de
botas
dieléctricas
para evitar los
contactos
eléctricos. 31/10/2012
Lazaro A.
Peña
Almacén Caída de
objetos en
manipulación
Compra de
botas con
casquillo de
acero para
evitar posibles
golpes. 31/10/2012
Lazaro A.
Peña
_______________________________________________________________________Anexos…
Anexo 17. Principales indicadores económicos del subsistema de auditoría y
control.
Indicadores U.M
Trimestre
Enero - marzo Mes marzo
% Cpto
Mes
Plan Real Plan Real
Ingresos totales M.P 127,50 149,10 43,80 50,20 1,15
Promedio de trabajad. uno 15 15 15 15 1,00
Fondo de Salario. MP 33,90 35,00 11,30 10,20 0,90
Salario Medio (SM) Pesos 753,33 777,78 753,33 680,00 0,90
Ing. Medio total x trab. Pesos
8500,0
0 9940,00 2920,00 3346,67 1,15
Sal.x Peso de ingreso
total. Pesos
0,27 0,23 0,26 0,20 0,79
Costo y Gastos totales MP 103,80 100,00 34,60 32,00 0,92
Utilidad en Moneda
Total MP
23,70 49,10 9,20 18,20 1,98
VAB MP 85,20 99,40 28,40 34,00 1,20
PT (VAB) Pesos
5680,0
0 6626,67 1893,33 2266,67 1,20
Relación SM/Pt Pesos 0,13 0,12 0,40 0,30 0,75
Correlación SM/Pt % 0,884955 0,753982
_______________________________________________________________________Anexos…
Anexo 18 (a). Encuesta para obtener pautas de conductas del Cargo Dirigente
según sus propios criterios
Esta encuesta es con el objetivo de obtener información sobre las competencias en
cargos directivos y dirigentes en la organización Turempleo Villa Clara; es de carácter
anónimo y personal. Necesitamos de Ud. la mayor sinceridad y cooperación.
Para una mayor comprensión de los términos utilizados en la misma le ofrecemos a
continuación los que consideramos de mayor importancia.
Funciones: Conjunto de actividades laborales que son necesarias para lograr uno o
varios objetivos específicos de trabajo con relación al propósito general de un área de
competencia.
Habilidad: Destreza y precisión necesaria para ejecutar las tareas propias de una
ocupación, de acuerdo con el grado de exactitud requerido.
Formación: El Término formación identifica los procesos de enseñanza aprendizaje,
sistemáticos, formales y planificados que se ejecutan para modificar o proporcionar
competencias (conocimientos, habilidades y destrezas y el desarrollo de actitudes y
valores) y conseguir modos de actuación adecuados en una actividad o rango de
actividades ocupacionales o profesionales.
Competencia laboral: Aptitud de un individuo para desempeñar una misma función
productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad
esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo
de conocimientos, habilidad
1- ¿Cuál es tu objetivo / propósito fundamental como
2- ¿Qué realizas para lograrlo (y qué debes hacer)?
3- Si tuvieras la oportunidad de planificarte tu formación, como directivo qué harías.
4- Enumera conocimientos y habilidades que posees y debes poseer.
5- A partir de qué elementos evaluarías tu éxito como dirigente.
6- Para lograr el mejor desempeño de un directivo qué temáticas en su formación
consideras imprescindibles.
_______________________________________________________________________Anexos…
7- ¿Qué habilidades consideras debe poseer el directivo ideal?
8- En la evaluación de un directivo cómo considerarías los siguientes aspectos
atendiendo a: 1- muy importante, 2- importante, 3- menos importante.
- Autobjetividad _______
- Saber pronunciarse ante una coyuntura _________
- Resistencias al estrés _________
- Confianza en sí mismo __________
- Aptitud académica _________
- Intuitivo __________
- Persuasivo __________
- Fácil adaptación a los cambios _________
_______________________________________________________________________Anexos…
Anexo 18 (b). Encuesta para obtener pautas de conductas cargo dirigente a partir
del criterio de sus subordinados
Esta encuesta es con el objetivo de obtener información sobre las competencias en
cargos directivos y dirigentes en la organización Turempleo Villa Clara; la misma es de
carácter económico y personal. Necesitamos de Ud. la mayor sinceridad y cooperación.
Para una mayor comprensión de los términos utilizados en la misma le ofrecemos a
continuación los que consideramos de mayor importancia.
Funciones: Conjunto de actividades laborales que son necesarias para lograr uno o
varios objetivos específicos de trabajo con relación al propósito general de un área de
competencia.
Habilidades: Destreza y precisión necesaria para ejecutar las tareas propias de una
ocupación, de acuerdo con el grado de exactitud requerido.
Formación: El término formación identifica los procesos de enseñanza- aprendizaje,
sistemáticos, formales y planificados que se ejecutan para modificar o proporcionar
competencias (conocimientos, habilidades y destrezas y el desarrollo de actitudes y
valores) y conseguir modos de actuación adecuados en una actividad o rango de
actividades ocupacionales o profesionales.
Competencia Laboral: Aptitud de un individuo para desempeñar una misma función
productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad
esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo
de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber, el hacer y
el saber hacer.
1- ¿Qué debe realizar tu jefe inmediato para gestionar exitosamente?
2- ¿Cuál considera Ud. que sea el objetivo / función fundamental de su jefe inmediato?
3- ¿Qué es preciso hacer para que esto se logre?
4- ¿Cuáles son las habilidades fundamentales de tu jefe?
5- ¿Qué aspectos consideras que faltarían para un mejor desempeño?
6- Si fueras a evaluar a tu jefe qué parámetros utilizarías.
7- ¿Qué comportamientos de tus directivos provocan insatisfacción?
_______________________________________________________________________Anexos…
8- Si fueras a describir a un jefe ideal, qué características utilizarías.
9- ¿Cuáles consideras no le pueden faltar a un directivo para lograr un buen
desempeño?
10- En una escala de 1- muy importante, 2 importante y 3- poco importante de una
evaluación de cómo considera debe actuar un directivo:
Saber tomar decisiones ____________
Saber correr riesgos _______________
Saber arbitrar ___________________
Saber reaccionar ante lo imprevisto ____________
Saber escuchar ____________
Saber tomar responsabilidades __________
Saber innovar ____________
_______________________________________________________________________Anexos…
Anexo 19. Encuesta para determinar las competencias de cargos dirigentes
Teniendo en cuenta los siguientes conceptos y sus conocimientos como experto se
quiere conocer si está Ud. de acuerdo en que las competencias que se muestran a
continuación son verdaderamente las competencias para el puesto de Administrador.
Nota: Con las que no esté de acuerdo márquelas con una N y si considera que falta
alguna adiciónela al final.
Competencia: Competencia Laboral: Aptitud de un individuo para desempeñar una
misma función productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de
calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisición y
desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber,
el hacer y el saber hacer.
Conocimiento: Es el componente cognitivo que sustenta a una competencia laboral y que
se expresa en el saber como ejecutar una actividad productiva. Incluye el conjunto de
teorías, principios y datos asociados al desempeño de la competencia laboral de que se
trate.
Habilidades: Destreza y precisión necesaria para ejecutar las tareas propias de una
ocupación, de acuerdo con el grado de exactitud requerido.
COMPETENCIAS CLAVES
1- Cualidades Revolucionarias
2- Conocimientos académicos
3- Habilidades de comunicación
4- Aptitudes y habilidades de Relación interpersonal
5- Habilidades administrativas
6- Habilidades de trabajo en equipo
7- Conocimientos y habilidades profesionales para la ejecución de sus funciones
8- Aptitudes intelectuales
COMPETENCIAS PRINCIPALES DE C-1
a) Elevar y preservar la moral revolucionaria
_______________________________________________________________________Anexos…
b) Poseer autoridad moral.
COMPETENCIAS PRINCIPALES DE C-2
a) Dominar conocimientos sobre servicios de empleo.
b) Conocer aspectos sobre contabilidad, economía y calidad de los servicios.
c) Mantenerse actualizado en técnicas modernas de dirección.
d) Conocer y utilizar software de computación.
e) Conocer idioma inglés.
COMPETENCIAS PRINCIPALES DE C-3
a) Saber escuchar
b) Negociar satisfactoriamente
c) Capacidad para convencer, persuadir.
COMPETENCIAS PRINCIPALES DE C-4
a) Capacidad de percepción del entorno social.
b) Comprender y valorar los aportes de las personas
c) Poseer alta sensibilidad humana
d) Adaptabilidad a los cambios
e) Respetar y reconocer a las personas
COMPETENCIAS PRINCIPALES DE C-5
a) Organizar adecuadamente las actividades
b) Saber planificar y controlar
c) Razonar estratégicamente
d) Saber tomar decisiones
e) Delegar
COMPETENCIAS PRINCIPALES C-6
a) Respetar los compromisos del colectivo
_______________________________________________________________________Anexos…
b) Aplicar habilidades de comunicación
c) Utilizar técnicas de diagnóstico de trabajo en equipo
d) Transmitir experiencias al equipo de trabajo.
e) Aplicar técnicas de solución de problemas
COMPETENCIAS PRINCIPALES C-7
a) Garantizar la satisfacción de los clientes a través de un servicio eficiente.
b) Controlar la calidad requerida y la gestión
c) Velar por el cumplimiento de los principales indicadores de eficiencia
d) Contribuir en el proceso de selección de los candidatos velando que cumplan con los
requisitos establecidos.
e) Controlar el cumplimiento de los planes de adiestramiento
f) Comprobar la legitimidad de los documentos originales presentados por los
candidatos a fin de evitar fraudes y otras deformaciones.
g) Orientarse hacia el cliente.
COMPETENCIAS PRINCIPALES DE C-8
a) Poseer pensamiento abierto y creador ante el cambio.
b) Tener capacidad para aprender constantemente
c) Capacidad de análisis y síntesis.
d) Capacidad para orientar rápidamente una situación
e) Poseer alta flexibilidad de pensamiento.
_______________________________________________________________________Anexos…
Anexo 20. Muestra de la ronda tres para determinar orden de importancia de las
Competencias Ocupacionales Básicas Identificadas
RONDA 3
Se le pide a Ud. como experto que determine la ponderación o peso que Ud. daría a
cada una de las Competencias Básicas siguientes con el objetivo de ordenarlas
atendiendo a su importancia en el desempeño de máximo éxito para los dirigentes en los
cargos analizados.
Director UEB
______ Cualidades Revolucionarias
______ Conocimientos académicos
______ Habilidades de comunicación
______ Aptitudes y habilidades de relaciones interpersonales
______ Habilidades administrativas
______ Aptitudes intelectuales
______ Conocimientos y habilidades para la ejecución de sus funciones
Anexo 21. Mapa Funcional para el cargo: Director UEB GET.
Gestionar los
recursos
humanos,
materiales y de
capital para
brindar
servicios
informáticos
con calidad y
eficiencia a las instalaciones
turísticas de la
provincia de
Villa Clara
Cualidades
Revolucionarias
Conocimientos
académicos
Habilidades de
comunicación
A
Incentivar y mantener la
moral revolucionaria
Poseer espíritu crítico y
autocrítico
Tener autoridad moral
Poseer conocimientos
sobre técnicas modernas
de negociación
Dominar la dirección por
objetivos y dirección
estratégica
Conocer los principales
lineamientos del proceso
de perfeccionamiento
empresarial y la política
económica del PCC.
Saber ejecutar
Tener capacidad empática
Transmitir hábilmente
experiencias,
conocimientos
informaciones
Mantener una conducta acorde con los principios revolucionarios
Ejecutar activ. Encaminadas a elevar la moral revolucionaria de
los trabajadores
Participar en actividades de preparación política ideológica
Ganar prestigio y reconocimiento social
Ser ejemplo en todo momento
Cumplir con lo establecido en el código de ética de los cuadros
Participar en cursos de superación sobre el tema
Autosuperarse por documentos que llegan a UEB.
Comenzar a aplicar sus principios en la UEB
Ponerse en el lugar de las personas
Ser aceptivo
Brindar absoluta confianza
Mantener buenas relaciones con su equipo de trabajo
_______________________________________________________________________Anexos…
A
Aptitudes y habilidades
de relación interpersonal
Habilidades
administrativas
Habilidades de trabajo
en equipo
Conocimientos y
habilidades
profesionales para la
ejecución de sus
funciones
Capacidad de
percepción del entorno
social
Poseer alta sensibilidad
humana
Respetar reconocer a las
personas
Saber tomar decisiones
Delegar adecuadamente
Planificación sentido de
la organización
Aplicar habilidades de
comunicación
Motivar en equipo
Desarrollar la disciplina y el respeto
ante los compromisos del colectivo
Conocer los principales problemas
de las agencias empleadoras y sus
principales retos y desafíos
Orientarse hacia el logro y la
eficiencia
Desarrollar la disciplina y el respeto
ante los compromisos del colectivo
Ser intuitivo
Tener sentido de precisión
Tener control emocional
Lograr la confianza de sus subordinados
Vincular reconocimientos materiales
y morales
Tener sentido de precisión Ser objetivo
Ser resuelto Tener habilidad
para comunicarse
Tener sentido de la
responsabilidad
Utilizar principios de la
planificación
Conocer sobre la
administ. de tiempo
Tener creatividad Desarrollarse como
líder
Dar el tiempo
Orientarse hacia el desarrollo
Realizar Benchmarking
B
_______________________________________________________________________Anexos…
B
Aptitudes Intelectuales
Poseer pensamiento abierto y creador
ante el cambio
Tener capacidad para aprender
constantemente.
Capacidad de análisis y síntesis
Capacidad para orientar rápidamente
una situación
