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Título : Proceso AdministrAtivo Autor: Dr. Luis Eddie Cotacallapa Subia
Diseño interior: Eduardo GradosDiseño de tapa: Edward Alarcón Rojas
El contenido de esta publicación (texto, imágenes y diseño), no podrá reproducirse total ni parcialmente por ningún medio mecánico, fotográfico, electrónico (escáner y/o fotocopia) sin la autorización escrita del autor.
UniversidAd PerUAnA Unión - Facultad de ciencias empresarialescentro de Producción de materiales Académicos cePmA-ProesAdsede central - UPeU
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IMPRESO EN EL PERÚPRINTED IN PERU
El presente material constituye una herramienta fundamental de estudio que el participante deberá usar durante el desarrollo de la asignatura Proceso Administrativo como complemento y material de trabajo, pues su contenido comprende conceptos referenciales de marco teórico de la administración. En consecuencia, los objetivos de la asignatura concordante con la calidad profesional y el nivel de competitividad que debe lograr el participante, se consolidarán en la medida cómo el profesor asesor puede profundizar o potenciar los contenidos de la asignatura y, por otro lado, cómo el participante puede desarrollar la parte práctica para así profundizar y ampliar sus conocimientos a través del autoaprendizaje y la investigación de la bibliografía consignada.
Estructuralmente, el presente material comprende tres unidades de las cuales la primera unidad corresponde al marco conceptual de la administración, en la segunda unidad tenemos el desarrollo completo y aplicativo del proceso administrativo que contribuirán a una buena toma de decisiones, así como a un manejo gerencial en situaciones específicas y la tercera unidad, las corrientes modernas sobre administración.
Desarrollar criterios inminentemente técnicos y altamente competitivos es uno de los propósitos fundamentales del presente material.
Asimismo, implica su esfuerzo y espíritu emprendedor que le permite afrontar con éxito cualquier riesgo, desafío y aprovechar al máximo las oportunidades que le ofrece el entorno.
Presentación
UnidAd i: DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y EMPRESA
sesión nº 1: GENERALIDADES
1.1. DEFINICIÓNDE ADMINISTRACIÓN ........................................................................................ 19
1.2. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN .................................................................................. 19
1.3. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN .......................................................................... 20
1.4. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ................................................................... 20
1.5. LA ADMINISTRACIÓN EN LA SOCIEDAD MODERNA .................................................... 20
1.6. PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIÓN .......................................................................... 21
1.7. CUALIDADES BÁSICAS DE UN BUEN DIRECTOR DE EMPRESAS.............................. 22
sesión nº 2: EMPRESA
2.1. DEFINICIÓN DE EMPRESA ........................................................................................................ 23
2.1.1. Objetivos de la empresa.............................................................................................. 23
2.1.2. Clases de empresas ........................................................................................................ 24
2.1.3. Ventajas y riesgos de ser empresario.................................................................. 24
AUTOEVALUACIÓN ............................................................................................................................. 25
UnidAd ii: PROCESO ADMINISTRATIVO
sesión nº 3: EL PROCESO ADMINISTRATIVO
3.1. ASPECTOS BÁSICOS DEL PROCESO ...................................................................................... 31
sesión nº 4: PREVISIÓN
4.1. DEFINICIÓN ..................................................................................................................................... 33
4.2. EL PROGRAMA DE ACCIÓN ..................................................................................................... 33
4.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROGRAMAS DE ACCIÓN .................................................. 34
4.4. PRINCIPIOS DE LA PREVISIÓN ............................................................................................... 34
sesión nº 5: LA PLANIFICACIÓN
5.1. DEFINICIÓN ..................................................................................................................................... 37
5.2. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN ............................................................................... 37
5.3. PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN ..................................................................................... 38
5.3.1. Propósito y naturaleza de la planificación ........................................................ 38
5.3.2. La estructura de los planes ........................................................................................ 38
5.3.3. El proceso de planificación ......................................................................................... 38
5.4. CONDICIONES PARA UNA BUENA PLANIFICACIÓN ..................................................... 39
5.5. PLANIFICACIÓN EN TRES NIVELES DE LA EMPRESA .................................................... 39
5.6. CLASES DE PLANES ..................................................................................................................... 40
5.6.1. Por su importancia ........................................................................................................ 40
índice
5.6.2. Por su duración ................................................................................................................. 40
5.6.3. Por su función .................................................................................................................... 40
5.6.3.1. Planes de producción......................................................................................... 40
5.6.3.2. Planes de comercialización ............................................................................ 41
5.6.3.3. Planes financieros ................................................................................................ 42
5.6.3.4. Planes contables ................................................................................................... 42
5.6.3.5. Planes administrativos ...................................................................................... 42
5.7. FASES DE LA PLANIFICACIÓN ................................................................................................. 43
5.8. CARACTERÍSTICAS DE LOS ELEMENTOS BÁSICOS DEL PROCESO DE
FORMULACIÓN DE UN PLAN ................................................................................................ 43
5.8.1. Pronósticos ......................................................................................................................... 43
5.8.2. Premisas y restricciones ............................................................................................. 44
5.8.3. Objetivo................................................................................................................................ 46
5.8.4. Metas ..................................................................................................................................... 47
5.8.5. Políticas ................................................................................................................................ 47
5.8.6. Estrategias .......................................................................................................................... 48
5.8.7. Presupuesto ....................................................................................................................... 48
5.8.8. Procedimiento .................................................................................................................. 48
5.8.9. Método ................................................................................................................................. 48
5.8.10. Programas ......................................................................................................................... 49
5.8.11. Estándares ......................................................................................................................... 49
5.8.12. El factor técnico .............................................................................................................. 49
5.9. LA PLANIFICACIÓN Y SUS TÉCNICAS ................................................................................... 50
5.9.1. Gráfica de Gantt ...................................................................................50
5.9.2. Pert .......................................................................................................51
5.10. LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) ............................................................. 52
sesión nº 6: CÓMO PONER LOS PLANES EN ACCIÓN
6.1. PASOS CLAVES QUE SIRVEN COMO BASE DE LOS PLANES DE ACCIÓN ............. 54
6.2. CARACTERÍSTICAS ........................................................................................................................ 54
sesión nº 7: LOGRO DE UNA PLANIFICACIÓN EFECTIVA
7.1. POR QUÉ FRACASAN LAS PERSONAS AL PLANEAR .................................................... 57
7.2. LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIÓN ............................................................................... 59
7.3. CREACIÓN DE UN CLIMA PARA LA PLANIFICACIÓN EFECTIVA ............................... 62
sesión nº 8: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
8.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................................... 67
8.2. FASES BÁSICAS DE LA PLANIFICACIÓN ............................................................................. 68
8.3. PLAN ESTRATÉGICO ¿QUÉ ES Y PARA QUÉ SIRVE? ....................................................... 68
8.4. ESTRUCTURA Y SISTEMA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............................. 69
8.5. GRUPO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................ 71
8.6. DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO .......................................................................................... 72
8.7. ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS FODA? .................................................................................................. 73
8.8. LA MISIÓN Y LOS OBJETIVOS .................................................................................................. 74
8.9. ESTRUCTURA DEL NEGOCIO .................................................................................................... 75
8.10. ANÁLISIS DEL PORTAFOLIO DEL NEGOCIO .................................................................... 76
8.10.1 Clasificación de producto, líneas de producto, segmento de
mercado y unidades de negocio ........................................................77
8.10.2 La cartera de productos y servicios. Su análisis .................................77
8.11. ESTRATEGIA DE LA CARTERA DE PRODUCTOS ............................................................. 77
AUTOEVALUACIÓN ................................................................................................................................ 80
UnidAd iii: CLASIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
sesión nº 9: LA ORGANIZACIÓN
9.1. DEFINICIÓN ..................................................................................................................................... 87
9.2. CLASES DE ORGANIZACIÓN ..................................................................................................... 87
9.2.1.Organización formal ..............................................................................87
9.2.2. Organización informal ..........................................................................88
9.3.OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN ........................................................................................ 88
9.4.PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN ...................................................................................... 88
9.4.1. Principio de la especialización .............................................................88
9.4.2. Principio de unidad de mando .............................................................89
9.4.3. Principio de la autoridad - responsabilidad ........................................89
9.4.4. Principio de equilibrio de dirección y control......................................89
9.4.5. Principio de coordinación .....................................................................90
9.5. TIPOS DE ORGANIZACIÓN ........................................................................................................ 90
9.5.1. Organización lineal o militar ................................................................91
9.5.2.Organización funcional ..........................................................................92
9.5.3. Organización de tipo línea – staff ........................................................94
9.5.4. Organización de comités ......................................................................95
9.5.5. Organización matricial ..........................................................................96
9.6. LOS ORGANIGRAMAS ................................................................................................................ 98
9.6.1.Definición ...............................................................................................98
9.6.2.Utilidad e importancia ...........................................................................98
9.6.3.Factores de la organización a considerarse .........................................98
9.6.4.Elementos y signos convencionales para confeccionar organigramas 99
9.7. CLASIFICACIÓN DE ORGANIZACIÓN ..................................................................................104
9.7.1. Por sus fines ........................................................................................104
9.7.2. Por la disposición ................................................................................104
9.7.3. Por la información ..............................................................................105
9.7.4. Por la organización .............................................................................106
9.8. ESTABLECIMIENTO DE FUNCIONES Y DESARROLLO DE MANUALES ..................110
9.8.1. Formulación de manuales y reglamento ..........................................110
9.9. CARACTERÍSTICAS DE UNA MALA ORGANIZACIÓN ...................................................116
9.9.1. Planeación inapropiada ......................................................................116
9.9.2. No especificar con claridad las relaciones.........................................117
9.9.3. Delegar la autoridad ...........................................................................117
9.9.4. No equilibrar la delegación ................................................................118
9.9.5. Confusión de líneas de autoridad y de información .........................118
9.9.6. Otorgamiento de autoridad sin responsabilidad ..............................118
9.9.7. Hacer responsables a personas que no tienen autoridad ................118
9.9.8. Aplicación poco cuidadosa de la función de asesoría o staff ...........119
9.9.9. Mala utilización de la autoridad funcional ........................................119
9.9.10. Subordinación múltiple ....................................................................119
9.9.11. Mala comprensión de los departamentos de servicio ...................120
9.9.12. Exceso y deficiencia de organización ..............................................120
9.10. LA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL ....................................................................................121
9.10.1. De la organización vertical ...............................................................121
9.10.2. A la organización horizontal ............................................................122
sesión nº 10: LA INTEGRACIÓN
10.1. DEFINICIÓN ................................................................................................................................125
10.2. IMPORTANCIA ..........................................................................................................................125
10.3. PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN ....................................................................................125
10.3.1.De la adecuación de hombres y funciones ......................................125
10.3.2.De la provisión de elementos administrativos ................................126
10.3.3.De la importancia de la inducción adecuada ...................................126
10.3.4.Principios de la integración de las cosas ..........................................127
10.3.5.Del carácter administrativo de esta integración ..............................127
10.3.6.Del abastecimiento oportuno ...........................................................127
10.3.7.De la instalación y mantenimiento ..................................................128
10.3.8. De la delegación y control ...............................................................128
10.4. REGLAS Y TÉCNICAS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAS ...................................128
10.4.1. Del reclutamiento .............................................................................129
10.4.2. De la selección ..................................................................................130
10.4.3. De la inducción .................................................................................131
10.4.4. Del desarrollo ....................................................................................131
sesión nº 11: LA DIRECCIÓN
11.1. DEFINICIÓN ................................................................................................................................133
11.2. IMPORTANCIA ..........................................................................................................................134
11.2.1. En relación con los demás elementos .............................................134
11.2.2. En razón de su carácter ....................................................................134
11.2.3. Fases o etapas de la dirección .........................................................135
11.3. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN ..........................................................................................135
11.3.1. El principio de la coordinación de intereses ...................................135
11.3.2. El principio de la impersonalidad del mando .................................135
11.3.3. El principio de la vía jerárquica ........................................................136
11.3.4. Principio de resolución de conflictos ...............................................136
11.3.5. Principio del aprovechamiento del conflicto ..................................136
11.4. CLASIFICACIÓN DE LOS TIPOS DE DIRECCIÓN ............................................................137
11.4.1. Personal ............................................................................................137
11.4.2. Impersonal ........................................................................................137
11.4.3. Autoritaria .........................................................................................137
11.4.4. Democrática ......................................................................................137
11.4.5. Paternal .............................................................................................137
11.4.6. innato ................................................................................................137
11.5. LA AUTORIDAD ........................................................................................................................138
11.5.1. Definición ..........................................................................................138
11.5.2. Origen ................................................................................................138
11.5.3. Clases de autoridad ..........................................................................138
11.6. TIPOS DE GERENTES ...............................................................................................................139
11.6.1. El gerente autocrático y el gerente democrático ...........................139
11.6.2. El gerente burócrata y neurócrata ...................................................140
11.7. LOS MÉTODOS DE LA ACTUACIÓN SOBRE LA CONDUCTA HUMANA ..............140
11.7.1. La coacción ........................................................................................141
11.7.2. La sugestión ......................................................................................141
11.7.3. La persuasión ....................................................................................141
11.8. ATRIBUTOS Y CUALIDADES DEL GERENTE ...................................................................141
11.8.1. Atributos morales .............................................................................142
11.8.2. Carácter .............................................................................................142
11.8.3. Energía física y nerviosa ..................................................................142
11.8.4. Inteligencia .......................................................................................142
11.8.5. Cultura ...............................................................................................142
11.8.6. Coraje ................................................................................................142
11.8.7. Capacidad de decisión ......................................................................142
11.8.8. Habilidad ...........................................................................................142
11.8.9. Cordialidad ........................................................................................143
11.9. CARACTERÍSTICAS DE UN MAL GERENTE .....................................................................143
11.9.1.Injusticia y parcialidad .......................................................................143
11.9.2.No practicar lo que se dice ...............................................................143
11.9.3.Evita responsabilidades .....................................................................143
11.9.4.Falta de interés en el trabajo ............................................................143
11.9.5.Inaccesibilidad ...................................................................................143
11.9.6.Precipitación ......................................................................................143
11.9.7.Inconsistencia-Incoherencia ..............................................................143
11.9.8.Preocupación por engañar ................................................................143
11.9.9.Investigación continua de faltas .......................................................144
11.9.10.Inhabilidad educativa ......................................................................144
11.9.11.Mentalidad cerrada a sugerencias..................................................144
11.9.12.Exceso de familiaridad ....................................................................144
11.9.13.Falta de afecto entre el gerente y el grupo ...................................144
11.9.14.Falta de autoconfianza de cada gerente ........................................144
11.10. LIDERAZGO .............................................................................................................................144
11.10.1.Teoría de los rasgos .........................................................................145
11.10.2.Teoría del comportamiento y estilos de liderazgo ........................145
11.10.3.Teoría de sistemas de administración del líder .............................146
11.10.4.Teoría situacional o de contingencia ..............................................146
11.10.5.Teoría de la ruta-meta ....................................................................147
11.11.MOTIVACIÓN ............................................................................................................................148
11.11.1.Teoría de la jerarquía de necesidades ...........................................148
11.11.2.Teoría “X” y teoría “Y” ....................................................................149
11.11.3.Teoría de la motivación-higiene .....................................................149
11.11.4.Teoría ERC .........................................................................................150
11.11.5.La teoría de las tres necesidades ...................................................150
11.11.6.La Teoría de la evaluación cognoscitiva .........................................151
11.11.7.Teoría del reforzamiento .................................................................152
11.11.8.Teoría de la equidad ........................................................................153
11.11.9.Teoría de las expectativas...............................................................154
11.12. LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES ....................................................155
11.12.1. Definición ........................................................................................155
11.12.2.El proceso de las comunicaciones ..................................................155
11.12.3. La organización de las comunicaciones ........................................157
11.12.4. El flujo de las comunicaciones .......................................................161
11.12.5. Formas e instrumentos en las comunicaciones ............................162
sesión nº 12: EL CONTROL
12.1. DEFINICIÓN ................................................................................................................................167
12.2. IMPORTANCIA ..........................................................................................................................167
12.3. TIPOS ............................................................................................................................................167
12.4. PROCESO .....................................................................................................................................168
12.5. REGLAS ........................................................................................................................................168
12.6. CLASIFICACIÓN DE LOS MEDIOS DEL CONTROL ........................................................169
sesión nº 13: CUADRO DE MANDO INTEGRAL
13.1. Balanced Score Card (BSC) o Cuadro de Mando Integral ...............................171
sesión nº 14: PLANES DE NEGOCIOS
14.1. LOS JUGOS ..................................................................................................................................175
14.1.1 Un poco de historia ..........................................................................175
14.1.2 ¿Qué y dónde se ofrece? ..................................................................175
14.1.3 Los competidores .............................................................................176
14.1.4 Los 10 primeros pasos .......................................................................176
14.1.5 El negocio de los jugos ......................................................................178
14.1.6 Puntos críticos ....................................................................................179
14.1.7 Tipos de juguerías ..............................................................................179
14.1.8 Recomendaciones .............................................................................180
14.1.9 Sacándole el jugo ..............................................................................180
14.2. CABINAS DE INTERNET .........................................................................................................181
14.2.1. Un poco de historia ..........................................................................181
14.2.2.¿Qué y dónde se ofrece? ...................................................................182
14.2.3. La competencia.................................................................................182
14.2.4. Los 10 primeros pasos ......................................................................182
14.2.5. Las cabinas de internet ....................................................................184
14.2.6. Puntos críticos ...................................................................................185
14.2.7. Un giro especial: Café internet o ciber café ....................................185
14.2.8. Negocios relacionados con cabinas de internet .............................186
14.2.9. Conectando al mundo ......................................................................186
sesión nº 15: CORRIENTES MODERNAS SOBRE ADMINISTRACIÓN
15.1. CALIDAD TOTAL .......................................................................................................................189
15.2. REINGENIERÍA ...........................................................................................................................190
15.3. BENCHMARKING .....................................................................................................................191
15.4. OUTSOURCING ..........................................................................................................................192
AUTOEVALUACIÓN .............................................................................................................................195
BiBLioGrAFíA ............................................................................................................................. 200
Esta asignatura es de naturaleza teórico-práctica que pertenece al área de formación profesional y especializada de la carrera de Administración y Negocios Internacionales. Trata y expone los fundamentos, así como las funciones de planeación, organización, dirección y control; para asumir los retos que hoy demanda la nueva sociedad a partir de un conocimiento de nuestra realidad, así como de la dinámica mundial, dentro del marco de los principios ético-morales.
sUmiLLA
cómo estUdiArLOS MÓDULOS DIDÁCTICOS O TEXTOS AUTOINSTRUCTIVOS
Antes de LA LectUrA
dUrAnte LA LectUrA
desPUés de LA LectUrA
El método A2D para autodidactas, de Raúl Paredes Mo-rales, es un método de fácil aplicación para la mayoría de los estudiantes, inclusive para los no autodidactas. Si el estudiante aplica este método, su trabajo intelectual será más rápido y eficaz.A2D responde a las letras iniciales de los 3 pasos, que se propone para la lectura de un módulo didáctico o cualquier otro texto.
Consiste en la exploración preliminar y se debe:
ÂÂ Echar un vistazo general empezando por el índice, reconociendo uni-dades y lecciones que se van explicando en el módulo didáctico.
ÂÂ Anotar tus dudas que van surgiendo durante el vistazo general, para esclarecerlas durante la lectura o después de ella.
ÂÂ Adoptar una actitud psicológica positiva.
Ésta es la fase más importante del método, el ritmo de lectura lo pone cada lector. Debes tener presente los siguientes aspectos:
ÂÂ Mantén la actitud psicológica positiva.
ÂÂ Participa activamente en la lectura: Tomando apuntes, subrayan-do, resumiendo y esquematizando.
ÂÂ Si no entiendes lo que lees o encuentras una palabra desconocida, consulta con tu profesor, tutor o un diccionario.
Esta fase va a afianzar tu lectura, mejorando tu comprensión lectora, para ello debes tener en cuenta lo siguiente:
ÂÂ Repasa los apuntes tomados durante la lectura.
ÂÂ Organiza el trabajo y planifica el horario de estudio. Trata de que sea siempre a la misma hora.
ÂÂ Realiza los trabajos diariamente. No dejes que se te acumulen las tareas
ÂÂ Procura ampliar las lecciones con lecturas complementarias.
ÂÂ Al final de cada capítulo haz tu cuadro sinóptico o mapa conceptual.
ÂÂ Elabora tu propio resumen
Antes de la lectura
Durante la lectura
Después de la lecturaA2d
Enriquece tu vocabulario para entender mejor las próximas lecturas.
método A2d
orientAciones metodoLóGicAs
UnidAd i
deFinición de AdministrAción Y emPresA
sesión nº 1: Generalidades
sesión nº 2: empresa
comPetenciAs
concePtUALes ProcedimentALes ActitUdinALes conoce las generalida-des de la administra-ción, la empresa y el empresario.
desarrollo de contenidos.
investiga las clases de empresa.
realiza un mapa con-ceptual de la empresa y su clasificación.
estará el participan-te en condiciones de reconocer el cambio de actitud con nuevas perspectivas en la ad-ministración en su for-mación académica.
valora la responsabi-lidad y las cualidades como futuro empre-sario.
Proceso Administrativo
19
Generalidades
1.1. deFinición de AdministrAción
La palabra administración viene del latín Ad que significa dirección para, tendencia para, y Mi-nistre cuyo significado es subordinación en obediencia, en tal sentido, significa aquel que realiza una función bajo el mando de otro, esto es aquel que presta un servicio a otro.
Teniendo en cuenta un concepto más amplio, técnico y académico podríamos indicar que admi-nistración es “Una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a través de los cuales se puede alcanzar propósitos comunes que individualmente no es factible lograr”.
En realidad existen tantas definiciones como autores de la materia, sin embargo, la idea funda-mental radica en la función de lograr que las cosas se realicen por medio de otros.
Por lo anteriormente explicado, es indiscutible afirmar que quien realiza por sí mismo una fun-ción no merece ser llamado administrador, pero desde el momento en que delega a otros deter-minadas funciones, siempre que estas funciones se realicen en un organismo social, dirigiendo y coordinando lo que los demás realicen, comienza a recibir el nombre de administrador.
1.2. oBJetivos de LA AdministrAción
Son innumerables los objetivos que persigue la administración; sin embargo, se puede decir que se han resumido en los siguientes:
a. Pretende consolidar los conocimientos necesarios para comprender que los resultados se ob-tienen a través de las personas.
b. Ayuda a solucionar problemas multifacéticos cada vez más diferentes y complejos que se presentan en el entorno.
c. Coadyuva a obtener resultados de máxima eficiencia.
U n i v e r s i d a d P e r u a n a U n i ó n
Unidad I
20
1.3. imPortAnciA de LA AdministrAción
Son muchas las razones que destacan la importancia del estudio de la administración, entre éstas tenemos:
a. El éxito de cualquier institución depende fundamentalmente de su buena administración.b. En las micro, pequeñas y medianas empresas se hace imperiosa la necesidad de su aplicación
,por cuanto la existencia de cada vez mayor competencia obliga a cualquier empresario o dirigente a utilizar la administración.
c. La existencia de recursos naturales, en nuestro país, nos insta a la correcta explotación de los mismos y contribuir para elevar la productividad que es la tendencia actual.
d. Se dice finalmente de muchos países en crisis que, más que ser países sub-desarrollados, son países sub-administrados; de ahí la importancia fundamental, en nuestro país, de la aplica-ción de las ciencias administrativas.
1.4. cArActerísticAs de LA AdministrAción
Existe un cúmulo de características que resaltan en las ciencias administrativas, entre muchas consideraremos las siguientes:
a. Su universalidad, la cual significa el carácter de aplicación universal de esta ciencia, es decir que es aplicable a cualquier organismo social.
b. La jerarquización, que indica que a mayor nivel jerárquico, mayores serán los conocimientos de administración que debe tener el individuo.
c. Unidad temporal, que sostiene que la presencia de la administración está supeditada a la existencia de un organismo social.
d. Carácter específico, aunque la administración se apoya en diversas funciones como las conta-bles, económicas, productivas, jurídicas, psicológicas, entre otras; la función administrativa es específica.
1.5. LA AdministrAción en LA sociedAd modernA
A pesar de que la administración es una disciplina relativamente nueva, su desarrollo fue muy rápido. La propia historia del pensamiento administrativo proporciona una perspectiva de las contribuciones, de los problemas y situaciones con que se enfrentó al transcurrir estas últimas siete décadas en el mundo industrial.
La administración es un fenómeno universal en el mundo moderno. Cada organización y cada empresa requiere tomar decisiones, coordinación de múltiples actividades, la conducción de personas, la evaluación del desempeño dirigido a objetivos, previamente determinados, la ob-tención y colocación de diferentes recursos, etc. Numerosas actividades administrativas desem-peñadas por diversos administradores, dirigidas hacia áreas específicas de problemas, necesitan ser realizadas en cada organización o empresa. El profesional puede ser un ingeniero, un eco-nomista, un contador, un médico, etc, que conoce profundamente su especialidad, pero en el momento que es promovido en su empresa a supervisor, jefe, gerente o director, exactamente a partir de ese momento, él debe ser administrador. Necesita entonces dedicarse a una serie de responsabilidades que le exigirán conocimientos y posiciones completamente nuevas y dife-rentes que su especialidad no le enseñó en forma específica. De ahí el carácter eminentemente universal de la Administración. Cada empresa necesita, muchas veces, no de un administrador
Proceso Administrativo
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solamente, sino de un equipo de administradores en varios niveles y en las diversas áreas y funciones para llevar adelante las diversas especialidades dentro de un conjunto integrado y armonioso de esfuerzos, en dirección a los objetivos de la empresa.
Esto es lo que lleva a que muchos profesionales de nivel superior vuelvan más tarde a las aulas universitarias a hacer cursos de administración: cuando son promovidos del nivel operacional donde se ejecutan sus especialidades para el nivel intermedio, ellos dejan de ser ingenieros, economistas, contadores, médicos, etc. para volverse administradores. Como el administrador no es ejecutor, sino el responsable por el trabajo de otros, no puede darse el lujo de cometer errores o de arriesgar apelando a estrategias de ensayo y error, ya que esto implicaría conducir a sus subordinados por el camino menos indicado.
El administrador es un profesional cuya formación es extremadamente amplia y variada. Ne-cesita conocer disciplinas heterogéneas como matemáticas, derecho, psicología, sociología, es-tadística, etc. Necesita trabajar con personas que ejecutan tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran, investigan, etc., que están subordinadas, que están en el mismo nivel o son superiores a él, necesita estar atento a los eventos pasados y presentes también a las previsio-nes futuras, pues su horizonte debe ser más amplio, ya que él es el responsable por la dirección de otras personas que siguen sus órdenes y orientación, necesita tratar con eventos internos y externos a la empresa. Necesita ver más lejos que los otros, pues debe estar unido a los objeti-vos que la empresa pretende alcanzar a través de la actividad conjunta de todos. No es que el administrador sea un héroe que pretendamos consagrar, es un agente de cambio y de transfor-mación de las empresas que está conduciendo hacia nuevos rumbos, nuevos procesos, nuevos objetivos, nuevas estrategias, nuevas tecnologías; es un agente educador en el sentido de que su dirección y orientación modifica los comportamientos y actitudes, ya que con su dirección y orientación modifica la cultura organizacional existente en las empresas. Más que eso, el admi-nistrador deja marcas profundas en la vida de las personas, a medida que trata con ellas y con sus destinos dentro de la empresa y en el comportamiento de los consumidores, proveedores, competidores y demás organizaciones humanas.
La administración se volvió tan importante como el propio trabajo a ser ejecutado, conforme ésta se fue especializando y la escala de operaciones creciendo alarmantemente. La administra-ción no es un fin en sí misma, es un medio de hacer que las cosas sean realizadas de la mejor forma posible, con el menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia.
1.6. PersPectivAs de LA AdministrAción
Recientemente, Warren G. Bennis, predijo que en los próximos 25 a 50 años el mundo vería el fin de la forma organizacional de hoy (la organización burocrática) y el surgimiento de nuevos sistemas más adecuados a las demandas de la post-industrialización. Tal predicción se basa en el principio evolutivo por el cual cada época desarrolla una forma organizacional apropiada a sus características. Bennis destaca que las debilidades de la organización burocrática serán exacta-mente los gérmenes de los futuros sistemas organizacionales.
Bennis se refiere:
a. A los cambios rápidos e inesperados, principalmente en el campo del conocimiento y de la explosión demográfica, imponiendo nuevas y crecientes necesidades, a las que las actuales or-ganizaciones no están en condiciones de atender.
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b. Al crecimiento en tamaño de las organizaciones que se vuelven complejas e internacionales.
c. A las actividades de hoy que exigen personas de competenciaS diversas y altamente espe-cializadas, involucrando problemas de coordinación y, principalmente, de seguimiento de los rápidos cambios.
La tarea administrativa en las próximas décadas será incierta y desafiante, pues habrá de ser alcanzada por un sinnúmero de variables, cambios y transformaciones cargados de ambigüedad y de incertidumbre. El administrador se enfrentaría a problemas multifacéticos cada vez más diferentes y complejos que los anteriores, y con grupos situados dentro y fuera de la empresa que le proporcionarían informaciones contradictorias que complicarán su diagnóstico perceptivo y su visión de los problemas a resolver o de las situaciones a enfrentar. Son las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, que las agencias reglamentan, son los desafíos de los competidores, las expectativas de la alta administración, de los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo, todas esas exigencias, desafíos y expectativas sufren profundos cambios que algunas veces sobrepasan la capacidad que el administrador tiene para poder se-guirlos de cerca y comprenderlos adecuadamente. Esos cambios tienden a aumentar, frente a la inclusión de otras nuevas variables, a medida que el proceso se desarrolla, creando problemas que perturban y complican las tareas administrativas de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficazmente.
Mientras que muchos individuos crean una rutina de gran parte de su comportamiento para simplificar el proceso de la vida diaria, existen numerosos cambios en el medio ambiente que quedan completamente afuera de los límites normales del comportamiento condicionado.
1.7.cUALidAdes BÁsicAs de Un BUen director de emPresAs
Son muchas las cualidades que debe poseer un buen director de empresas, sin embargo, las principales se mencionan a continuación: Ser líder, negociador, emprendedor y tener iniciativa, conocimientos, capacidad administrativa, ética, dominio de sí mismo y buena salud. Asimismo, comprender que su condición de administrador lo compromete a tener una jornada de trabajo mayor a la de sus subordinados.
Proceso Administrativo
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empresas
2.1.deFinición de emPresA
Hay muchas definiciones de empresas, una de ellas es la siguiente: “Es una entidad operativa-económica organizada por una o más personas de carácter lícito, aportando para tal proyecto recursos económicos e implementando una infraestructura. Así como también tecnología acorde con la actividad a desarrollar, cuyo objeto es la transforma-ción, comercialización u ofrecimiento de servicios, con la finalidad de alcanzar un bene-ficio económico”.
Fundamentalmente, la empresa funciona con tres grandes elementos, éstos son:
a. Los humanos
b. Materiales
c. Sistemas que sin los cuales difícilmente se podría articular.
2.1.1. objetivos de la empresa
Los objetivos generales, que persigue la empresa moderna, pueden ser considerados sin impor-tar el orden en que son mencionados:
a. Generación de utilidades
b. Presencia en el mercado
c. Satisfacción de los trabajadores
d. Crecimiento
e. Otorgar un buen servicio a los clientes que son la razón de ser de la empresa
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Unidad I
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2.1.2. clases de empresas
a. de acuerdo a su finalidad:
Empresas productivas, comerciales y de servicios.
b. de acuerdo al número de propietarios:
De un solo propietario, de más de un propietario.
c. de acuerdo a la forma legal que adoptan:
Negocio individual (como persona natural), empresa individual de responsabilidad limitada (como persona jurídica), Sociedades (S.C.R.L., S.A.C, S.A.A y Sociedad Civil).
d. de acuerdo a la procedencia del capital:
Del estado, privadas, mixtas, propiedad social, transnacionales y multinacionales.
e. Por el tamaño:
Micro-empresa, pequeña empresa, mediana empresa y gran empresa.
f. Por el tipo de actividad:
Primarias, intermedias de bienes terminados y de servicios.
2.1.3. ventajas y riesgos de ser empresario
ventajas: Satisfacción personal, independencia en la toma de decisiones, obtiene seguridad financiera y reconocimiento social.
riesgos
� Riesgo financiero.
Â� La mayoría de los que se inician en el campo de la micro y pequeña empresa invertirán los ahorros de su vida en la aventura.
Â� Efecto psicológico del riesgo al fracaso: Es un aspecto no muy conversado, pero muy im-portante. El fracaso en un negocio puede significar la pérdida de confianza en sí mismo, o sensación de insuficiencia, que no le permitirá trabajar efectivamente y mantener una personalidad y vida normal.
Â� Riesgo de interrumpir su carrera: Probablemente usted tenga un trabajo seguro y una carrera y si falla puede tener dificultades de encontrar otro trabajo o por lo menos habrá perdido su tiempo.
Â� Riesgo de reducir las relaciones familiares: Iniciar y formar una pequeña empresa requie-re mucha energía, emociones y tiempo, las cuales no podrán ser dedicadas a la familia.
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¿?¿?¿?
GLosArio de términos
Anota las palabras que no son comunes en tu vocabulario y busca el significado en un diccionario.
1. ______________ _____________________________________________
2. ______________ _____________________________________________
3. ______________ _____________________________________________
4. ______________ _____________________________________________
5. ______________ _____________________________________________
6. ______________ _____________________________________________
7. ______________ _____________________________________________
8. ______________ _____________________________________________
9. ______________ _____________________________________________
10. ______________ _____________________________________________
AUtoevALUAciónreFUerZA LAs comPetenciAs A LoGrAr
concePtUAL:
1. ¿Define la administración?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
2. Indica tres definiciones de lo que significa administración
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
3. Menciona los diferentes tipos de empresa
__________________________________________________________________
___________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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ProcedimentAL:
4. Explica por qué se dice que la administración es una ciencia social y cuál es la diferencia con una ciencia exacta.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5. ¿Cuál es la condición para que una persona sea considerada como administrador?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
6. Menciona cuatro ejemplos de empresas que pertenezcan a la clasificación estudiada.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
7. Ubica, de acuerdo a la clasificación, a los siguientes organismos sociales:
Banco de Crédito. ______________________
Supermercados Santa Isabel. ______________________
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. ______________________
Universidad Peruana Unión. ______________________
La Bodega de la esquina de su casa. ______________________
Si hubiera otro tipo adicional de clasificación, menciónalo. ______________________
ActitUdinAL
8. Qué principios recomendarías a un empresario que, a tu criterio, son de utilidad y aplicabilidad para el administrador.
__________________________________________________________________
___________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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9. ¿Qué cualidades debe tener un director y/o gerente de empresa?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
10.¿Qué recomendaciones darías a los empresarios para una proyección social de la empresa?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
UnidAd ii
Proceso AdministrAtivo
sesión nº 3: Proceso administrativo
sesión nº 4: Previsión
sesión nº 5: La Planificación
sesión nº 6: cómo poner los planes en acción
sesión nº 7: Logro de una planificación efectiva
sesión nº 8: Planeamiento estratégico
comPetenciAs
concePtUALes ProcedimentALes ActitUdinALes • conoce la naturaleza
interactiva del pro-ceso administrativo.
• conoce la naturaleza y propósito del pla-neamiento.
• conoce los procesos generales del pla-neamiento.
• conoce la naturaleza y diseño del plan es-tratégico.
• investiga las cinco ac-tividades principales del proceso adminis-trativo mediante un uso mapa conceptual (analizando el conte-nido).
• investiga el proceso general del planea-miento.
• elabora una lista de clases de planes.
• mapa conceptual defi-na los pasos del proce-so de la planificación estratégica.
• investiga las princi-pales herramientas que se utilizan para el diseño, planifica-ción y ejecución del plan estratégico.
• valora el conocimiento del proceso adminis-trativo capacitando a una empresa para ga-rantizar el éxito de la gestión.
• opina sobre la impor-tancia de la planifica-ción en una organiza-ción.
• se interesa sobre su aplicación de las estrategias en las operaciones empre-sariales.
• Aplica el pensamien-to crítico.
Proceso Administrativo
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el Proceso Administrativo
3.1. AsPectos BÁsicos deL Proceso
La administración se desarrolla a través de etapas o elementos que constituyen las partes de un proceso y éstos, a su vez, forman un continuo inseparable que actúa indisolublemente unido y se da simultáneamente, complementándose, influyéndose mutuamente e integrándose en los diversos aspectos de la administración.
Por ello es que, al hacer planes, se está controlando a todos los elementos del organismo social así como también se va, al mismo tiempo, dirigiendo, organizando, etc.
Se asume el planteamiento de Lyndall-Urwick. Existen diversos criterios o aspectos para distin-guir y separar los elementos de la administración, tratándose de una técnica en pleno período de formación.
Existen diferentes criterios respecto al número de elementos que constituyen dicho proceso, el siguiente cuadro nos ayudará a conocerlos mejor:
AUtor no de eLementos esPeciFicAción
N. Marin Coordinación
A. Mansur Dirección-Control
American Maneg. As Planeación-Organización-Supervisión
G.R. TerryPlaneación-Organización-
Ejecución-Control
H. FayolPrevisión-Organización-Dirección-
Coordinación-Control
L. UrwickPrevisión-Planieamiento-Organización-
Integración-Dirección-Control
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Unidad II
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Siguiendo las teorías de Lyndall-Urwick, Agustín Reyes Ponce detalla en su libro “Administración de Empresas” que existen 2 aspectos fundamentales en la administración, denominados:
a. mecánica Administrativa
Se refiere a investigar, analizar y determinar cómo debe ser y cómo debe operar una empresa. Asimismo, se refiere a la coordinación teórica de las relaciones que deben existir entre las for-mulación de planes, programas y proyectos.
b. dinámica Administrativa
Se refiere a cómo se manejarán o se manejan, de hecho, esas relaciones de forma tal que pro-duzcan y pongan en acción o en ejecución eficaz los planes, programas y estructuras estudiados y previstos en la primera parte.
Elementos del proceso administrativo según Urwick:
1. Previsión2. Planificación mecÁnicA AdministrAtivA3. Organización
4. Integración5. Dirección dinÁmicA AdminsitrAtivA6. Control {
{
Proceso Administrativo
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Previsión
4.1.deFinición
Podemos definirla como la idea de cierta anticipación a los acontecimientos y situaciones futu-ras, reveladas por una investigación técnica que nos permita determinar los principales cursos de acción o alternativas de decisión a través de los cuales podremos llegar a los objetivos previstos.
en otras palabras, la previsión estudia lo que puede hacerse:
“Prevee las condiciones en que deberá desarrollarse nuestra futura acción administrativa con base en esas previsiones”.
Para hacer previsiones es indispensable:
a. Fijar los objetivos y fines que se persiguen.
b. Investigar los factores, positivos y negativos, que ayudan u obstaculizan la búsqueda de esos objetivos.
c. Coordinar los distintos medios, en diversos cursos alternativos de acción, que nos permitan escoger alguno de ellos como base de nuestros planes. La previsión indica la realización de planes, programas, presupuestos, proyectos, etc. anticipándose al futuro; con el fin de llegar a los objetivos previstos por la empresa.
Puesto que dentro de los programas ya se incluyen estudios de mercado, producción, precios, la competencia, etc. Unos planes dan origen a otros, lo que depende del programa de acción.
4.2. eL ProGrAmA de Acción
Fuentes del programa
a. Los recursos de la empresa Todo lo relacionado con los activos de la empresa tales como: Caja y bancos, mercaderías,
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Unidad II
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cuentas por cobrar, muebles y enseres, maquinaria y equipo, instalaciones, herramientas, materias primas, etc.
b. La naturaleza y la importancia de las operaciones en curso Se determina ¿qué se está produciendo actualmente? ¿con qué medios? y ¿para quiénes? lo
cual depende de condiciones técnicas, comerciales, financieras y otras sujetas a variaciones cuya importancia puede determinarse de antemano.
c. Posibilidades futuras Los programas están sujetos a cambios o reajustes en función de la coyuntura de la empresa,
ocasionados por las nuevas políticas de la empresa, salarios, inflación, devaluación moneta-ria, problemas sociales, entre otros.
4.3. cArActerísticAs de Los ProGrAmAs de Acción
a. Unidad
Las diferentes actividades que se realizan en una empresa están relacionadas unas con otras y son interdependientes; razón por la cual deben ser consideradas como un todo o una unidad.
También se debe aplicar un solo programa a la vez, pues dos programas producen dualidad o desorden; pero puede existir una gran cantidad de programas parciales, tantos como actividades tenga la empresa, pero todos deben estar de acuerdo al plan general único.
b. continuidad
Para evitar interrupciones, en la labor directa, es preciso que un programa suceda a otro sin inte-rrupciones. No puede ser modificado por capricho o por el poder de una autoridad en la empresa.
c. Flexibilidad
Un programa debe modificarse cuando la coyuntura así lo exija para adaptarlos mejor a las ne-cesidades de la empresa.
En una economía de mercado en la cual la variación de los precios está sujeto de la demanda y la oferta, todo plan debe tener en consideración el factor de la incertidumbre.
En una economía planificada desaparece el factor incertidumbre, ya que se producen bienes en cantidades determinadas por los planes económicos.
d. Precisión
La promulgación de un plan o programa debe ser claro y preciso, con el fin de ser un instrumento útil a la empresa.
4.4. PrinciPios de LA Previsión
a. Previsibilidad
Este principio puede formularse como sigue: “Las previsiones administrativas” se deben realizar
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tomando en cuenta que nunca alcanzarán certeza completa, ya que por el número de factores y la intervención de decisiones humanas, siempre existirá en la empresa un riesgo, pero tampoco es válido decir que una empresa constituye una aventura totalmente incierta.La previsión administrativa descansa en una certeza moral o probabilidad seria, la que será tan-to mayor, cuanto más pueda apoyarse en experiencias pasadas, propias, ajenas y cuando más puedan aplicarse a dichas experiencias. Método estadístico de probabilidad.
b. objetividad
Las previsiones deben descansar en hechos más que en opiniones subjetivas. Sin embargo, a menudo en materia administrativa los hechos quedan confundidos o envueltos en opiniones o criterios. Los hechos y opiniones son de interés pero deben separarse con el fin de poder apreciar y relacionar mejor los hechos y distinguirlos de las opiniones.
c. medición
Las previsiones serán más seguras cuanto más podamos apreciarlas no solo cualitativamente, sino en forma cuantitativa o susceptible de medirse. La determinación cuantitativa de los hechos futuros se hace, sobre todo, por medio de estudios estadísticos, éstos permiten determinar las tendencias que se dan en un agrupamiento de hechos, la correlación entre estos hechos y sus causas.
Cuando la medición directa es imposible, se acude al procedimiento de fijar estándares por me-dio de la definición o tendencia óptima.
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Proceso Administrativo
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La planificación
5.1.deFinición
Es una actividad que consiste en establecer por anticipado:
Â� La forma en que actuará la empresa para alcanzar sus objetivos.
� Los medios necesarios para ello, sean materiales o sociales.
Â� Las prioridades de la empresa, en función del tiempo y de la importancia de los mismos.
Es un término que se utiliza como programación, previsión, planificación, etc. Se prefiere el uso de planificación por su concepto amplio, cuyas dimensiones son macroeconómicas.
Es la selección de políticas, objetivos, metas, programas, estrategias y el establecimiento de los medios o recursos para conseguirlos.
5.2. imPortAnciA de LA PLAniFicAción
Según los criterios de diferentes tratadistas de la ciencia administrativa y económica, la planifi-cación es importante por lo siguiente:
a. Útil y ventajosa para el gerente porque constituye las bases de su actuación futura y le per-mite saber lo que habrá de hacer para alcanzar los resultados deseados y qué elementos básicos se requieren.
b. Ayuda a reducir los costos como resultado de una buena coordinación interna.
c. Tiende a eliminar las actividades costosas, fortuitas e inconsistentes.
d. Encauza todos los esfuerzos hacia metas comunes.
e. Permite la eficiencia y evita la improvisación.
f. Señala el objetivo y las secuencias de operaciones para realizarlo.
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g. Todo plan tiende a ser económico, es decir se tiende a ahorrarse tiempo, esfuerzo y recursos.
h. Todo control es imposible si no se compara con un plan previo, sin planes se trabaja a ciegas.
5.3. PrinciPios de LA PLAniFicAción
Los principios centrales de la planificación se clasifican en tres:
5.3.1. Propósito y naturaleza de la planificación
a. Principios de contribución a los objetivos: El propósito de todo plan y de todos los planes derivados es facilitar la realización de los objetivos de la empresa.
b. Principio de la primacía de la planificación: La planificación precede, por lógica, a la ejecución de todas las demás administrativas.
c. Principio de eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se mide por el alcance de su contribución a los objetivos, en comparación con los costos y demás resultados no deseados necesarios para formularlo y hacerlo funcionar.
5.3.2. La estructura de los planes
Son dos los principios centrales que tratan de la estructura de los planes y que contribuyen en gran medida a vincularlos, haciendo que los planes derivados apoyen a los principales y que los de un departamento armonicen con los de otro.
a. Principio de las premisas de planificación: Cuanto mayor sea la comprensión de las premisas de planificación y la voluntad de aplicarlas en forma constante y unificada, mayor será la coordinación de la planificación en toda la empresa.
b. Principio del marco de la política y estrategia: Cuanto más claramente se comprendan las es-trategias y las políticas, más constante y efectivo será el marco de los planes de la empresa.
5.3.3. el proceso de planificación
Dentro del proceso de planificación hay cuatro principios cuya comprensión ayuda en el desarro-llo de una ciencia de la planificación:
a. Principio del factor limitante: Al escoger una opción, cuanto mayor sea la capacidad del individuo para conocer y resolver los factores que limitan o que son esenciales para la reali-zación de la meta prevista, más clara y acertada será su selección de alternativas.
El principio del factor limitante constituye la esencia de la toma de decisiones: La clave de ella es resolver el problema representado por las alternativas, si es posible buscando y re-solviendo el problema del factor limitante o estratégico. De otra manera, no solo se pierde tiempo y dinero en el examen de cada faceta de un problema, sino que se corre el riesgo de otorgar demasiada importancia a factores no críticos para la decisión.
b. Principio de compromiso: La planificación lógica abarca un período del futuro necesario para
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Proceso Administrativo
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prever, mediante una serie de acciones.
c. Principio de flexibilidad: Cuanto mayor sea la flexibilidad involucrada en los planes, menor será el peligro de pérdidas incurridas por concepto de hechos inesperados, pero el costo de la flexibilidad debe sopesarse con sus ventajas.
d. Principio de cambio de rumbo: Cuanto más se extiendan en el futuro los compromisos inhe-rentes a las decisiones de la planificación, mayor será la importancia de que el administrador revise con regularidad los hechos y perspectivas, y que trace los planes nuevamente según sea necesario para mantener el curso hacia una meta deseada.
El principio de compromiso, el de flexibilidad y el de cambio de rumbo se hallan estrechamente relacionados. Aunque es lógico extender los proyectos y planes futuros lo suficiente para asegu-rar que se cumplan los compromisos, a menudo resulta imposible hacerlo o bien el futuro es tan incierto que el cumplimiento de los compromisos supone un riesgo indebido.
El principio de flexibilidad trata de la capacidad de cambio involucrada en los planes. Por otro lado, el principio de cambio de rumbo implica la revisión periódica de los planes y nuevo trazado de los mismos si así lo indican los cambios en los sucesos y perspectivas. Es evidente que resulta difícil o costoso el cambio de rumbo cuando los planes carecen de flexibilidad inherente.
5.4. condiciones PArA UnA BUenA PLAniFicAción
a. La planificación necesita información para establecer sus supuestos y visualizar el futuro.
b. Debe basarse en los principios fundamentales en cuanto a la clarificación de objetivos y metas.
c. Organización para la ejecución y sistemas de evaluación establecidos en el instante de la planificación.
d. Continuidad y oportunidad, dado que esta actividad del gerente nunca termina, es imperan-te la necesidad de ejecutar las evaluaciones y reajustes.
e. Por otra parte, los planes deben ser sencillos y fáciles de comprender para asegurar o garan-tizar su ejecución.
5.5. PLAniFicAción en tres niveLes de LA emPresA
niveL tiPo de PLAn contenido tiemPo AmPLitUd
Alta direcciónEstratégica
MaestroConceptual
IntegralLargo plazo
Considera a la empresa como una totalidad o como un sistema.
De línea Táctico De acciónMediano
plazoConsidera cada unidad de la empre-
sa, separadamente.
Operativo OperativoDetallado Analítico
Corto plazoConsidera cada trabajo u operación aisladamente y dentro del contexto.
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5.6. cLAses de PLAnes
Para alcanzar los objetivos de una empresa es necesario formular una serie de planes, los cuales deben guardar la unidad necesaria y se clasifican de acuerdo a los criterios siguientes: por su importancia, por su duración y por el área funcional al que corresponden.
5.6.1. Por su importancia
Planes primarios o principales
Consideran las actividades de la empresa en su totalidad, sirven de base o referencia a los planes secundarios.
Planes secundarios
Correspondientes a aspectos específicos de la actividad de la empresa que requiere minuciosidad y detalle.
5.6.2. Por su duración
Planes a corto plazoSe realizan sin que cambien las condiciones fundamentales de la empresa. Tiene una duración de un período contable (1 año).
Planes a mediano plazoTienen una duración suficiente como para que se den ciertos cambios en la estructura de la em-presa, pero no comprometen sus características fundamentales.
Generalmente su duración es de 3 a 4 años.
Planes a largo plazoTienen una duración necesaria como para lograr cambios fundamentales en la estructura de la empresa.
Permite que se incorporen nuevas actividades. Su duración es de 5 años a más.
5.6.3. Por su función
Corresponden a cada una de las tareas funcionales que se han establecido para una empresa estos planes son:
5.6.3.1. Planes de producción
Incluye, entre otros aspectos, los siguientes:
a. volumen de producción
Â� Adquisición de materiales.
� Almacenamiento.
Â� Distribución de los materiales.
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� Transporte.
b. técnicas de producción
Â� Métodos y procedimientos.
� Costos.
Â� Distribución de planta.
Â� Circulación de la producción.
� Aprovisionamiento.
� Control de calidad.
Â� Programación.
� Mantenimiento.
c. técnicas de trabajo
� Estudio de tiempo y movimientos.
� Seguridad industrial.
5.6.3.2. Planes de comercialización
Incluye aspectos como:
a. canales de comercialización
� Mayoristas.
� Minoristas.
� Detallista.
� Consumidor.
b. investigación de mercados
� Estudio de necesidades.
Â� Distribución estratificada de la población.
Â� Niveles de ingreso y distribución de la renta.
Â� Medios de comunicación.
Â� Sicología del consumidor.
c. manejo de conservación de productos
� Almacenamiento.
Â� Refrigeración.
� Embalaje.
� Transporte.
d. ventas
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e. Promoción y publicidad
5.6.3.3. Planes financieros
a. consecución de fondos: La fuente de financiamiento, tomando en cuenta condiciones, como tasas de interés, plazos de amortización, pueden ser:
� Propias o internas.
� Instituciones bancarias.
� Otras.
b. Uso o aplicación de fondos: Utiliza proyecciones financieras en función de los compro-misos de pago, las aplicaciones de actividades, renovación de máquinas e instalaciones:
� A corto plazo.
� A largo plazo.
5.6.3.4. Planes contables
Hace referencia:
a. estados financieros
Â� Pérdidas.
� Excedentes.
b. Balance de situación.
c. Balances generales.
d. Balances consolidados.
e. reportes de información periódica.
f. métodos o sistemas:
� Manual.
Â� Mecánico.
� Mixto.
6.6.3.5. Planes administrativos
Fundamentalmente referidos al personal.
a. Adquisición de personal
� Reclutamiento.
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Â� Evaluación.
Â� Calificación.
Â� Selección.
b. Promoción de personal
Â� Evaluación.
� Ascensos.
c. capacitación
� En el trabajo.
� Charlas y conferencias.
� Cursos especiales.
� Becas.
d. comunicaciones
� Al interior de la empresa.
� Al exterior.
5.7. FAses de LA PLAniFicAción
La planificación tiene como fases las siguientes:
a. recopilación y análisis de datosConocimiento de la situación actual.
b. definición de políticas y objetivosContribuye a aumentar las decisiones y a establecer los esquemas de los programas.
c. Formulación de planesSeleccionar el más factible y menos costoso.
d. divulgación de planesDarlos a conocer a todos los niveles y hacia dónde va.
e. seguimiento y evaluación del planEfectuar los ajustes necesarios.
5.8. cArActerísticAs de Los eLementos BÁsicos deL Proceso de FormULAción de Un PLAn
5.8.1. Pronósticos
Pronosticar es tratar de predecir, por medio del estudio y del análisis de los datos disponibles
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Unidad II
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en el presente, las operaciones y condiciones potenciales futuras. También trata de preveer el estado futuro del medio social dónde se desenvolverá la empresa. Si bien todos los pronósticos están sujetos a error y se basan hasta cierto punto en conjeturas, la tarea de pronosticar es un prerrequisito esencial para el planeamiento gerencial. Para disminuir el margen de error el ge-rente debe examinar con sumo cuidado todos los supuestos que subyacen en sus predicciones. Debe luego ser prudente en cuanto a lo que espera del pronóstico efectuado, reconociendo que es imposible alcanzar la perfección.
La habilidad para pronosticar se ve favorecida por:
a. El uso de procedimientos ordenados en la investigación de los datos que correspondan y que estén disponibles para formular las estimaciones.
b. El interés y la colaboración de los directivos claves para la preparación del pronóstico.
c. El cotejo periódico de los resultados reales con los previstos, y descubrir las razones de las diferencias principales.
d. El perfeccionamiento y adelantos en la tarea de pronosticar, en virtud de la experiencia acu-mulada y de los nuevos instrumentos pronosticadores de que se disponga.
5.8.2. Premisas / restricciones
Para formular el plan real, el gerente recurre a premisas y restricciones. Su utilización tiende a reducir la incertidumbre inherente al futuro y a proporcionar bases identificables sobre las cua-les asentar la planificación. Una premisa es un supuesto que proporciona un marco dentro del cual se espera que ocurran los hechos que influyen en la planificación. Es preciso elaborar esos supuestos, de otro modo la planificación sería imposible. Por ejemplo, no podríamos preparar un plan maestro para una empresa, si no supiéramos cuáles serán los futuros mercados, precios, impuestos y crecimiento de la población.
Más aún, las restricciones o límites, dentro de los cuales están confinados los esfuerzos de la planificación, caracterizan a la tarea del planificador. He aquí un ejemplo: Los recursos básicos a disposición del gerente, su filosofía directiva y sus actitudes hacia la sociedad en general, y hacia sus asociados en la empresa, condicionan y restringen su labor de planificación. Las res-tricciones tienden a circunscribir la planificación a zonas consideradas adecuadas y posibles por el planificador.
Tanto las premisas como las restricciones crean fronteras dentro de las cuales ocurre la planificación; pero las restricciones condicionan el pensamiento del planificador y ofrecen una base sobre la cual se apoyan los planes, en mayor grado que las premisas. Las res-tricciones, obedecen más a la intuición, al criterio, a las actitudes y a las creencias que las premisas.
Obsérvese que las premisas y las restricciones no dan origen a planes específicos. Ellas propor-cionan los medios para determinar y valorar el ambiente futuro. Adviértase también que todas las premisas del planeamiento se basan en predicciones. Sin embargo, mientras que ciertas premisas entrañan relativamente poca incertidumbre, en otras, ésta es muy grande. Algunos piensan que cuando las premisas poseen un alto grado de incertidumbre el planeamiento es un gran juego de adivinación.
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La predicción se utiliza para fijar premisas, no planes. La planificación posee una connotación mucho más amplia, y sirve a un propósito distinto. Es posible predecir sin planificar y, de ma-nera semejante, planificar sin predecir. Reconocer este hecho ayuda a distinguir los elementos controlables de la planificación de los incontrolables.
Dentro de una empresa se pueden aplicar varias premisas de planificación diferentes, pero de-ben estar correlacionadas, con el objeto de lograr la integración de la planificación general. Por otra parte, a medida que transcurre el tiempo, se pone de manifiesto la amplitud de la validez de las premisas y se introducen ajustes. Con frecuencia se agregan premisas adicionales. Este proceso de revisión es continuo. En realidad, debido a la interrelación de los planes y a su de-pendencia mutua, todo plan principal adoptado por una empresa tiende a convertirse en una premisa de la planificación.
Para realizar la planificación de manera inteligente, el directivo debe contar con información sobre:
a. Ambiente
Datos sobre factores económicos, políticos y sociales que influyen, en el clima en el cual debe desenvolverse la empresa.
b. competencia
Datos sobre:
a. La industria, comercio o servicio.
b. Las realizaciones y actividades de las empresas pertenecientes a ese sector.
c. La empresa en sí
Los puntos fuertes y débiles, los rasgos distintivos, realizaciones y ambiciones de la empresa.
No toda la información es útil. De la información disponible, el planificador debe escoger lo que parezca importante para la tarea a realizar. Tanto el exceso como el defecto de información obs-taculizan la planificación. Hay que precaverse contra la rápida presunción de que no se dispone de informaciones respecto de ciertos hechos, cuando en realidad una investigación adecuada revelaría la existencia de datos.
Los hechos contribuyen al establecimiento de premisas y la formulación de planes. En menor grado, ayudan a modelar las restricciones de la planificación que se adoptarán. Pero debería, asimismo, recordarse que la intuición, el criterio y la conjetura juegan un papel en la mayoría de los planes. El gerente hace algo más que encontrar los hechos y unirlos en un prolijo conjunto.
Las premisas de la planificación son numerosas. Algunas son tangibles, otras no; algunas externas a la empresa, otras internas, algunas son vitales, mientras otras son de escasa importancia. Las premisas siguientes aplicables a casi toda empresa, sirven para indicar los tipos utilizados en la planificación:
a. controles gubernamentales
Las actividades de una empresa se prohíben, regulan o promueven en virtud de diversas leyes
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y medidas reglamentarias del gobierno. El gerente debe prever el efecto inmediato y a largo plazo de tal legislación oficial.
b. Política fiscal gubernamental
El papel del gobierno en la distribución de los ingresos, el régimen impositivo y las inversiones, ejercen influencias poderosas que el gerente debe tener en cuenta para las premisas y la pla-nificación.
c. Ambiente general
Son representativas de esta premisa la tasa de ocupación, el ingreso nacional y la productividad. Se dispone de datos y estimaciones confiables sobre esas actividades y el planificador puede consultar numerosas fuentes para obtener proyecciones realistas.
d. Precios
El rumbo de los futuros niveles de los precios influye en la actividad económica, las existencias, la confianza del consumidor y el desarrollo del mercado. ¿Se elevarán los precios, se estabiliza-rán o declinarán, y en qué medida? El precio es el regulador universal de la actividad económica.
e. Actitudes y conductas públicas
Éstas representan un área algo intangible, muy importante, en donde deben prepararse las premisas. Cómo ven y de qué manera reaccionan los productores, consumidores, grupos e in-dividuos ante el volumen de los negocios, la libertad de elección en el mercado y una utilidad “razonable”, por ejemplo, son consideraciones muy importantes para el planeamiento.
5.8.3. objetivo
Se puede definir el objetivo como una descripción de los resultados que deben ser alcanzados y debe reflejar las expectativas globales del trabajo. El establecimiento de objetivos tiene que estar en estricta relación con los recursos disponibles de la empresa.
La planificación será útil en la medida que los objetivos sean adecuadamente definidos y se-leccionados, tomando en cuenta las necesidades de los inversionistas y del grupo social de la empresa.
Para llegar a cumplir los objetivos es necesario hacer planes a corto y largo plazo. La selección de objetivos de corto plazo debe derivarse de una evaluación de prioridades, relacionadas con los de largo plazo.
Para que los objetivos puedan llevarse a la práctica, deben ser comunicados a todos los que tie-nen que hacer los planes para cumplirlos. Es por eso aconsejable que los directivos y ejecutivos que laboran el plan participen en la formulación de los mismos.
Por ejemplo: En uno de los objetivos de una empresa Cooperativa Agraria de Producción, im-plantar sistemas de producción agrícola y pecuaria, conducentes al incremento de la producción y de la productividad. Para alcanzar este objetivo la Cooperativa deberá organizar el sistema de trabajo de sus socios; además crear un sistema de capacitación adecuada y permanente.
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5.8.4. metas
Las metas son la cuantificación de los objetivos cuando éstos son susceptibles de ser medidos. Nos indica cuándo el plan de acción va a ser logrado. Por ejemplo: Mejorar en un 50% el siste-ma de cobros de los préstamos morosos en seis meses. Aumentar el crecimiento social en un 15%.
El cuándo o fijación del tiempo en que se debe realizar la acción para lograr la meta puede definirse a través de un cronograma de trabajo, tal como lo veremos más adelante con un gráfico de Gantt.
Si se trata de empresas comerciales, la fijación de metas está referida a que el monto de utilidades obtenidas resulta satisfactorio con respecto a la inversión realizada en las mismas.
5.8.5. Políticas
a. definición
Las políticas son las guías de pensamiento o reglas de conducta que contribuyen en la adopción de decisiones y dan la orientación para los programas de la empresa.
Las políticas determinan el rumbo a seguir frente a ciertos problemas, evitan el análisis repartido y fijan las consideraciones de líneas generales de acción.
Ejemplo: existen políticas generales que emanan del directorio y que orientan las funciones administrativas (planificar, organizar, ejecutar y evaluar) y otras más específicas relacionadas con las operaciones del organismo de la empresa como son las políticas de crédito, ahorros, productos, etc.
b. normas para la elaboración de políticas
1. reflejar objetivos y planes
Que deben fomentar la ejecución de los mismos.
2. ser consistentes
Que la política de una actividad o producto debe estar en armonía con la de otra actividad o producto relacionado.
3. ser flexibles
De este modo, si cambian los programas y/o los objetivos, no deben mantenerse los anteriores por considerarlos permanentes.
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5.8.6. estrategias
Las estrategias son planes elaborados, de aplicación alternativa a los programas vigentes ante las acciones de la organización, para llevar adelante sus programas se produce la reacción de lo que se conoce como “variables no controlables” o estados de la naturaleza (competencia de consumidores, ambiente político, social, económico y legal) cuyos alcances frecuentemente no se está en condiciones de precisar a “priori”.
5.8.7. Presupuesto
Para la obtención de recursos el presupuesto juega un papel de gran importancia. El presupuesto se debe trabajar conjuntamente con el plan de trabajo y en él hay que considerar el gasto y los ingresos para hacer frente a las necesidades de ejecución de los objetivos y metas establecidas.
Finalmente, podemos decir que el presupuesto es una relación de gastos en base a los ingresos que esperamos obtener, a fin de contar con los recursos necesarios.
La formulación del presupuesto puede estar basada en grandes áreas que son los siguientes:
a. Gastos
ÂÂ De operación (gastos financieros).
ÂÂ De administración y servicios (gastos generales).
ÂÂ No operativos.
b. Presupuestos de inversión
c. ingresos
5.8.8. Procedimiento
Un procedimiento es un plan que prescribe la exacta secuencia cronológica de las tareas espe-cíficas necesarias para ejecutar el trabajo asignado. Implica la determinación de las tareas en cuestión, del momento en que se efectuará cada una y de quién ha de realizarla. Se da realce a la inversión total de tiempo, dinero y esfuerzos. Los procedimientos son de mayor utilidad en los trabajos repetidos; la mayoría de los procedimientos son empleados una y otra vez, ejempli-ficando, de esa manera, lo que se conoce como “planes de uso repetido”.
Los procedimientos tienden a permanecer en uso mucho tiempo después de que ha pasado su utilidad. Eliminar los procedimientos obsoletos y actualizar aquellos que se consideran necesa-rios, es uno de los grandes desafíos impuestos a la administración moderna. Periódicamente, todos los procedimientos corrientes en una empresa deberían ser evaluados y sometidos a prue-bas de utilidad en condiciones operativas normales.
5.8.9. método
Éste es fundamental en todo curso de acción. Consiste en un plan prescrito para realizar una la-bor específica. Por lo común, un método queda circunscrito al trabajo de un empleado mientras
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cumple alguna tarea específica. El método detalla cómo se ha de realizar el trabajo y es mucho más limitado en su alcance que un procedimiento.La experiencia, el conocimiento y la capacidad para innovar del administrador determinan, en general, el método que se planifica. Los esfuerzos por encontrar un mejor camino son codifi-cados en un enfoque llamado “simplificación del trabajo”, que esté formado por los siguientes pasos principales:
a. Elección del trabajo que se ha de simplificar.
b. Análisis detallado.
c. Crítica de todas sus partes.
d. Búsqueda de mejorar por medio de la eliminación, la combinación, el arreglo o la simplifica-ción de los componentes actuales del trabajo.
e. Ejecutar las mejoras.
5.8.10. Programas
Un tipo completo de plan, el programa retiene, en forma integrada, varios planes para el futuro empleo de los diferentes recursos de una empresa. Su elaboración es variable, por ejemplo: podría comprender alguno o todos los siguientes elementos: planes a largo o a corto plazo, pla-nes de orientación, planes operativos, objetivos, políticas y procedimientos. Lamentablemente el término programa se usa de muchas formas diferentes en publicaciones sobre planificación de la administración, pero, en casi todos los casos, un programa implica grandes áreas de una empresa, especialmente aquellas relacionadas con la tarea de complementar metas específicas básicas.
5.8.11. estándares
Los planes que establecen pautas o expectativas empleadas en la administración se denominan estándares. Para evaluar el rendimiento, el administrador debe contar con una referencia o pauta, de modo que sea posible plantear una comparación significativa entre lo efectuado y lo esperado.
Los estándares son esenciales en:
a. Planeamiento de horarios.
b. Logro de un equilibrio adecuado entre los recursos a disposición del administrador.
c. Determinación de los requisitos.
d. Obtención de productos o servicios con medidas y pesos exactos.
5.8.12. el factor técnico
El factor técnico o “tecnofactor” es un tipo de plan relativamente nuevo que utiliza un enfoque técnico en función de tiempo, costo o flujo de materiales. Con frecuencia las funciones de plani-
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ficación y control de la administración son proyectados con toda claridad por un factor técnico. En lo futuro veremos sin duda, algo acerca de este tipo de plan destinado a ayudar al gerente en áreas de gestión específicamente críticas. Tenemos un ejemplo ilustrativo de “tecnofactor” en el PERT (método dinámico para planificación y control de proyectos).La integración de todos los planes, en el ámbito de una empresa, es una consideración cardinal de la administración. Cada plan empleado, en efecto, debe apoyar a todos los demás y contri-buir a la meta dominante de todo el esfuerzo de gerencia. Dentro de una empresa dada, los planes dependen los unos de los otros. Las políticas seguidas concuerdan con los objetivos. Los planes a largo plazo deben ser compatibles con los planes operativos, así como con los planes de crecimiento y del usuario. De manera semejante, los procedimientos se relacionan con otros procedimientos y también con las políticas, los métodos, las normas y los presupuestos. Surgirán serios inconvenientes si se ignora esa interdependencia.
Por último, los planes tienden a engendrar planes. La inclinación humana es agregar o modificar las existentes; muy pocos se suprimen del todo. Esto significa que los planes en uso sirven como guía para elaborar los nuevos, pero más específicamente, que la integración de todos ellos pue-de ser débil. La necesidad de la integración es muy importante.
5.9. LA PLAniFicAción Y sUs técnicAs
5.9.1. Gráfica de Gantt
Es un instrumento muy útil para programar los trabajos o proyectos, controlar la ejecución si-multánea de actividades no muy numerosas, por lo general menos de cincuenta acciones para que sea efectiva. Es ventajoso porque da una visión de conjunto, indica las interrelaciones de un proyecto de una manera sencilla. Existe el inconveniente de que para proyectos complejos no da resultado.
Este instrumento muestra las actividades más importantes de un proyecto, y no de los detalles que son también importantes.
a. Procedimiento
1. Determinar el objetivo.
2. Hacer un listado de actividades más importantes.
3. Establecer la secuencia de las actividades en orden lógico.
4. Para cada actividad, definir el tiempo de duración.
5. Determinar las fechas de ejecución.
6. Fechas de inicio y de terminación.
7. Graficar el plan previsto y paralelamente la ejecución conforme se vaya realizando.
8. Es importante indicar en una columna del gráfico a los responsables.
9. Los gráficos pueden ser cualitativos y/o cuantitativos.
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b. Gráfica de Gantt
Gráfica de Gantt para la constitución de una empresa unipersonal
5.9.2. Pert
a. definición
La versión en español de la sigla PERT (program evaluation and review technique) significa: técnica de programación, evaluación y revisión.
El PERT se ha convertido en un instrumento valioso para la planificación, ya que permite dar una representación gráfica de un proyecto o programa.
Comprendemos por proyecto un conjunto de actividades, tareas ocupaciones elementales que se ejecutan según un orden determinado, para un propósito previsto.
Ejemplo de gráfica PERT
ActividAdesdíAs
1 2 3 4 5 6
1. Obtener RUC
2. Mandar a elaborar comprobantes
3. Tramitar registro unificado
4. Tramitar licencia de funcionamiento
5. Adquirir extinguidor - botiquín
6. Decoración de local
7. Funcionamiento
ActividAd ProcedenciA
A -
B A
C A
D C
E D
F B
G E,F
B
A
c d
G
e
F
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5.10. LA AdministrAción Por oBJetivos (APo)
La administración por objetivos (APO) es una estrategia administrativa compatible con la teoría neoclásica. Peter F. Drucker es considerado el padre de la APO, cuya creación data de la década del 50. Se inicia como consecuencia de las presiones a que estaban siendo sometidas las empre-sas norteamericanas, específicamente sus gerentes, quienes ante la presión ejercida (adminis-tración por presión), no se demostraba la manera de obtener óptimos resultados. La APO surgió como método de control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido.Entonces, según esto, la APO es un método que asocia objetivos organizacionales con el desa-rrollo personal de cada ejecutivo. La APO es un método de relación de objetivos con posiciones, relacionando los objetivos entre sí y con la planificación general de la corporación.
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cómo poner los planes en acción
Con frecuencia el método aplicado en la planifi-cación es el de formular las preguntas, cuyas res-puestas sugieren no solo el material a incluir en el plan, sino áreas para ampliar estudios y hacer del plan algo completo. Se han elaborado muchas listas diferentes de preguntas para ayudar al plani-ficador, pero todas ellas giran alrededor de las clá-sicas ¿Por qué? ¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Quién? y ¿Cómo?”. He aquí la secuencia obligada que ha de seguirse:
a. ¿Por qué debe hacerse? Esta pregunta pone de relieve la verdadera necesidad del trabajo y sus puntos esenciales.
b. ¿Qué se necesita? Las respuestas a esta interrogante revelan los tipos y magnitudes de las actividades necesarias, así como los requisitos en materia de máquinas y equipos.
c. ¿Dónde tendrá lugar? Esto destaca las consideraciones de espacio. En una oficina, en el campo, en una sucursal, ¿en qué lugar debe efectuarse la tarea? ¿Cuándo se realizará? Esto destaca las consideraciones de tiempo.
d. ¿Cuándo comenzará cada parte de la tarea y cuándo terminará? Las respuestas característi-cas se inclinan, unas por establecer un horario y otras por la simultaneidad de las operacio-nes.
e. ¿Quién lo hará? Está destinada a poner de manifiesto la clase y disponibilidad de la capaci-dad y experiencia necesarias para realizar la tarea planificada en forma satisfactoria.
f. ¿Cómo se hará? Centra la atención en la manera propuesta para realizar el trabajo. En rea-lidad, sirve como verificación de todo el plan y como prueba de la minuciosidad con que se hayan contestado las cinco primeras preguntas.
¿?¿?¿?
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6.1. PAsos cLAves QUe sirven como BAses de Los PLAnes en Acción
La mayor parte de la planificación está caracterizada por pasos claves que sirven como base común para esa tarea gerencial básica, a saber:
a. ver y exponer el problema cuya solución se espera facilitar por el planeamiento. Es importantísimo que el planificador esté en condicio-nes de ver con toda claridad aquello que está tratando de realizar, así como qué obstáculos o circunstancias parecen necesitar modificaciones o ser eliminadas y qué agregados se estiman oportunos. Es esencial para toda buena planificación ver el caso con absoluta claridad.
b. obtener y clasificar la información útil acerca de las actividades propuestas. Las ideas y los conceptos que deberá incluir el plan se extraen de archivos, observaciones, entrevistas, experiencias, prácticas de otras empresas, artículos de revistas, informes de investigaciones y libros escogidos. No obstante, no es necesario obligatoria-mente continuar haciendo lo que antes se hacía. Para que la información sea útil debe ser clasificada. Esto, a su vez, exige un estudio cuidadoso de la información para ver si tiene relación con la planificación involucrada y descubrir las relaciones entre los distintos sectores de información.
c. seleccionar las premisas para la planificación. Las creencias del planificador, el propósito del plan y la información reunida sugerirán qué premisas adoptar. Éstas, siempre presentes en un plan, proporcionan los supuestos necesarios, sobre cuya base se cree que tendrá lugar el desenvolvimiento futuro del plan. Es imprescindible definirlas para alcanzar a comprender el plan a la perfección.
d. redactar varios planes y elegir entre ellos el que se ha de seguir. Hay varios medios de alcanzar una meta. En este paso quedan reveladas esas distintas posibilidades. Ello exigirá, quizá, una buena dosis de creatividad; pero, a menos que se elabore más de un medio, el plan será incompleto. Del grupo de planes posibles se escoge uno. Para esta elección se tendrán en cuenta especialmente el costo, la adaptabilidad, la eficiencia, la costumbre y las preferencias personales.
e. determinar los detalles y el tiempo del plan elegido y disponer lo necesario para se-guirlo. Se estudia ahora la secuencia correcta de acciones como quién hace, qué y cuándo, instrucciones, formularios y elementos necesarios. Los resultados logrados son la medida exacta de la corrección del plan. Para asegurar buenos frutos se elaborarán las disposiciones necesarias para establecer una buena vigilancia del desarrollo del plan.
6.2. cArActerísticAs
La realización de la planificación tiene ciertas características que merecen destacarse, a saber:
a. dónde comenzar la planificación
Es mucho mejor comenzar a planificar abordando los problemas principales. Ello permite no solo una estructura amplia, sino que también resuelve cuestiones importantes y esenciales para la planificación posterior. Con frecuencia, el planificador encuentra ventajoso trabajar retrocedien-
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do desde el objetivo, como fijar horarios. Este procedimiento da realce a los objetivos. Algunos abogan por comenzar la planificación en el nivel más alto de la organización, mientras otros sugieren partir desde los niveles inferiores.
El primer enfoque da a la planificación el rumbo y el estímulo necesarios, y además es el más difundido. Partir desde la base proporciona planes inmediatos en donde, con frecuencia, se los necesita más imperiosamente, y donde es posible comprender a fondo los problemas.
b. La influencia del elemento humano
El éxito o el fracaso de todo plan está directamente relacionado con la manera en que los em-pleados realizan su trabajo. Es importantísimo que ellos crean firmemente en los planes y que acepten las responsabilidades establecidas. En razón del elemento humano, buenos planes pue-den fracasar; de igual manera, planes mediocres logran a veces tener éxito.
c. Los componentes
Los planes contienen dos tipos de problemas:
� variables.
� constantes.
Los primeros regulan la cantidad de alternativas deducidas de un plan y, normalmente, merecen mucha atención por parte del planificador. Por otra parte, todo plan contiene:
� factores tangibles.
� factores intangibles.
Los primeros son mensurables y permiten comparaciones y resúmenes válidos. Por el contrario, los factores intangibles son mucho más difíciles de medir, reflejan principalmente la experiencia y el criterio del planificador, y representan la mayor parte de los riesgos del plan.
d. La planificación es un proceso experimental
La mayoría de los planes van surgiendo con lentitud. Comienza con datos y nociones incipientes. Éstos se perfeccionan, se integran, se agregan o eliminan, otras partes se cambian totalmente, hasta que el plan toma su forma final. La planificación es una actividad experimental, de interro-gación y conjetura. No se trata solamente de un proceso lógico y racional.
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Logro de unaplanificación efectiva
7.1. Por QUé FrAcAsAn LAs PersonAs AL PLAneAr
Existen varias razones por las que las personas fracasan al planear, además de las obvias que se suponen, la planificación requiere compromisos que se deben hacer ahora para un futuro incierto y que los eventos muchas veces no resultan como se esperaba. Entre las razones más importantes de una planificación poco efectiva, figuran las siguientes:
a. Falta del compromiso de planear
A pesar del mencionado interés en la planificación, con frecuencia los ad-ministradores no se dedican a esta actividad, empezando desde el más alto nivel y descendiendo hasta el supervisor de los niveles operativos. Existe una tendencia natural a dejar la planificación de los problemas de hoy para las oportunidades de mañana. Es casi cierto que la mayoría de las personas prefieren “apagar incendios”, “hacer frente a las crisis” o “matar serpientes” que planear, en parte debido a que estas actividades parecen más importantes e interesantes, y tomar decisiones rápidas para “apagar el fuego” sin tener que pensar es más divertido. Esto significa que en cualquier punto del sistema de administración se necesita crear un clima que obligue a las personas a planear.
b. confusión de los estudios de planificación con los planes
Un plan no es tal si no incluye una decisión de algún tipo. Muchas organizaciones y personas creen que han planeado cuando en realidad lo que tienen son estudios de planificación.
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c. Fallas en el desarrollo e implantación de estrategias importantes
Las estrategias son un tipo de plan que dan una dirección unificada a los esfuerzos de planifica-ción de una empresa. Sin una estrategia importante, que con frecuencia es el caso, los planes van en la dirección equivocada. Además, si una estrategia no se implanta mediante planes de acción, será solo una declaración de deseos y esperanzas.
d. Falta de objetivos o metas significativas
La planificación no puede ser efectiva si los objetivos no son claros ¿los entienden las personas?, alcanzables ¿pueden lograrse?, realizables ¿se puede desarrollar una acción para alcanzarlos? Al igual que los planes de apoyo, los objetivos deben definirse a la luz de nuestras fuerzas y debi-lidades y de las diferentes fuerzas ambientales externas que pueden influir en su logro.
e. tendencia a subestimar la importancia de las premisas de planificación
Si los planes y decisiones de una organización han de ser consistentes, es decir, que se adecúen entre sí, ellas deben hacerse conforme a las premisas de planificación generalmente entendidas.
f. Falta de visión del ámbito de los planes
Algunos administradores están tan absortos, en el desarrollo de programas, que no ven que existen otros tipos de planes también como misiones o propósitos, objetivos o metas, estrategias, políticas, reglas, procedimientos, presupuestos, así como programas. Todos deben comprender el análisis y la toma de decisiones y deben asimismo implantarse si el sistema de planificación ha de ser completo.
g. Falta de visión para considerar la planificación como un proceso racional
La planificación es un ejercicio práctico de racionalidad. Se requiere objetivos claros, conoci-miento de las alternativas, capacidad para analizar las alternativas en términos de los objetivos buscados, información y un deseo de encontrar la mejor solución posible.
h. dependencia excesiva en la experiencia
La experiencia puede ser una muestra peligrosa, simplemente, porque lo que sucedió en el pa-sado no es probable que se adecúe a la situación futura.
i. Fallas en el uso del principio del factor limitante
Se recordará que este principio requiere que los administradores busquen, en una situación problemática, aquellos factores (por lo general uno solo) que provocan una solución diferente y que los aborden, ya que en situaciones de problemas hay tantas variables que una sola de ellas no podrá dar la solución para todas.
j. Falta de apoyo de la alta administración
La planificación no será muy efectiva si los altos ejecutivos no creen en ella, no la estimulan o no
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toman las decisiones necesarias que permitirán a sus subordinados elaborar sus planes.
k. Falta de una delegación clara
Es muy difícil que las personas planeen si no saben en qué consiste su trabajo, si no advierten cómo se relaciona su labor con la de los demás, y si no tienen una autoridad clara para tomar las decisiones necesarias.
l. Falta de información y de técnicas de control adecuadas
Puesto que la tarea del control administrativo consiste en observar los planes y asegurarse de que se están cumpliendo, es difícil que la planificación sea efectiva si las personas responsables por los planes no saben cuán bien están trabajando. Como se indicó al tratar las funciones del administrador, el control está muy relacionado con los planes.
m. resistencia al cambio
La planificación implica algo nuevo. Significa cambio. Se sabe que las personas se resisten al cambio. Como lo dijo el gran físico nuclear, Edward Teller: “En todas mis exploraciones científi-cas, la materia más inerte que he descubierto ha sido la mente humana, con una excepción: un grupo de mentes humanas”. Por tanto, se puede decir que los administradores deben tratar con la materia más resistente al cambio conocida por la ciencia.
7.2. LimitAciones de LA PLAniFicAción
Las razones por las cuales las personas tienden a fracasar en la planificación subrayan las dificul-tades prácticas que se encuentra en ella y revelan que planear con efectividad no es una tarea fácil. Se espera que al señalar estos problemas las personas entenderán por qué el conocimiento de los fundamentos de la administración en esta área podrá ayudarles a planear mejor. Proba-blemente no haya mejor manera de demostrar que una persona es valiosa para la organización que cuando posee capacidad para planear con efectividad.
Al mismo tiempo, no importa lo bueno que pueda ser un individuo para planear, existen una serie de limitaciones que dificultan esta tarea. Si bien estas limitaciones no deben interferir con la disposición hacia la planificación, estar conscientes de ellas puede evitar muchas de las frus-traciones en la planificación efectiva.
a. dificultad para establecer premisas acertadas
Un factor limitante en la planificación es la dificultad para formular premisas acertadas. Puesto que el futuro no se puede conocer con exactitud, las premisas necesariamente están sujetas a un margen de error. Por fortuna, este obstáculo se reduce con el perfeccionamiento de las técnicas de proyección a medida que la empresa presta mayor atención a las circunstancias generales de los planes.
Para reducir los riesgos inherentes a la incertidumbre del futuro, se pueden tener conjuntos de premisas opcionales y planes opcionales basados en ellas, de manera que las circunstancias imprevistas se reflejan rápidamente en acción. Otro sistema es tener vías colaterales en la pla-nificación que permitan la acción ante hechos imprevistos. Esto da una flexibilidad que puede
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tomar la forma de utilización de las instalaciones de la planta para una operación no programada inicialmente, o bien la modificación de un programa de publicidad de acuerdo con revisiones en las políticas de ventas o cambios radicales en un producto.
Sin embargo, dicha flexibilidad solo se hace posible dentro de límites determinados. En primer lugar, la empresa no siempre puede postergar una decisión hasta cerciorarse de que sea la correcta. En segundo lugar, la flexibilidad preestablecida puede resultar tan costosa que los be-neficios no valgan la pena.
b. el problema del cambio rápido
Otro factor limitante en la planificación surge del cambio rápido. En una industria caracterizada por la complejidad y los cambios constantes, se multiplican los nuevos problemas por las com-plicaciones que dificultan la planificación.
Todas las empresas están sujetas al cambio en grados diferentes. Sin embargo, aun tratándose de una industria dinámica, son muchos los problemas de índole repetitivos. Cada nuevo pro-blema puede tener elementos análogos y una fórmula bien concebida para fijación de precios puede aplicarse a situaciones muy diversas. Del mismo modo, en los problemas de manufactura y utilización de planta y maquinaria, puede haber elementos comunes, aunque los productos difieran. La planificación, en una situación dinámica, se puede simplificar mucho buscando y separando los elementos comunes en los problemas.
c. inflexibilidades internas
Los principales puntos de inflexibilidad interna que limitan la planificación se relacionan con la psicología humana, las políticas y procedimientos y la inversión de capital.
c.1. inflexibilidad psicológica
Un campo primordial de inflexibilidad interna es el psicológico. Administradores y empleados desarrollan con frecuencia una manera de pensar y de actuar que es difícil de cambiar. La com-pañía, por ejemplo, puede estar tan imbuida de su tradición de despilfarro y ostentación que resulte difícil llevar a cabo un programa de economía. En otros casos, sobre todo en organizacio-nes antiguas, el personal puede desarrollar patrones de pensamiento renuentes al cambio. Una rígida reglamentación gubernamental puede dar lugar a la actitud de administrar la empresa en una forma que se evite quebrantar la ley más que buscar la eficiencia.
Con frecuencia, los administradores se ven frustrados al instaurar un nuevo plan, sencillamente por la falta de voluntad o de habilidad de las personas para aceptar la condición de un cambio. Vencer esta limitación de la planificación es muy difícil. Para ello se requiere una paciente venta de ideas, una cuidadosa diseminación de la información, un liderazgo agresivo y el desarrollo deliberado de una tradición de cambio entre los miembros de la organización.
c.2. inflexibilidad de las políticas y procedimientos
Muy relacionadas con las limitaciones psicológicas están aquellas inherentes a las políticas y procedimientos. Una vez establecidos, los procedimientos y políticas se convierten en una obli-
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gación para la empresa, por lo que resultará difícil cambiarlos. Este problema es más común en las compañías a medida que envejecen. Elaboran procedimientos que parecen funcionar, el personal se acostumbra a ellos y se aferra a la antigua forma de hacer las cosas, aun cuando las situaciones cambien; el nuevo personal se entrena en las viejas formas y es casi necesario emplear fuerzas explosivas para provocar los cambios.
Una de las señales más típicas de la burocracia, trátese de negocios o del gobierno, es la existen-cia de procedimientos complicados concebidos para evitar errores. La planificación progresista exige una circunstancia externa de cambio con un grado razonable de libertad y disposición para asumir los riesgos del error, cosas que se evitan en las empresas sujetas en la “camisa de fuer-za” de la inflexibilidad en materia de política y procedimientos.
c.3. inversión de capital
En la mayoría de los casos, una vez hecha una inversión de capital en determinado activo fijo, se restringe la capacidad para variar el curso de acción en el futuro y la inversión misma se convierte en una premisa de planificación. También existen inflexibilidades análogas cuando la inversión se hace en ítems distintos a los que normalmente se consideran activos fijos. La in-versión en determinada clase de adiestramiento o en lograr una determinada reacción ante un producto a través de la publicidad, envase u otros puede llegar a ser un activo fijo. Si la compañía no puede liquidar esa inversión o variar su curso de acción o si no la puede cancelar, estos gastos irrecuperables pueden obstaculizar el cambio.
d. inflexibilidades impuestas externamente
El administrador ejerce poco o ningún control sobre las fuerzas externas sociales, tecnológicas, geográficas y económicas, las cuales obstaculizan la planificación, ya sea que estén cambiando rápida o lentamente. A continuación se describen las tres principales inflexibilidades externas: el clima político, los sindicatos y el cambio tecnológico.
d.1. clima político
Todas las empresas afrontan en mayor o menor grado las inflexibilidades del clima político que reina en un momento dado. Si el gobierno local o nacional regula activamente los negocios o si el gobierno grava con altos impuestos aduaneros o restringe en alguna forma el comercio, la planificación tendrá que tomarlo en cuenta. Las políticas en materia de impuestos, monopolios y prácticas comerciales también causan cierta rigidez. Además, la actitud básica del gobierno, reflejada en las investigaciones de las prácticas comerciales, tiene efectos significativos y donde el gobierno se ha convertido en el principal cliente del comercio, los programas y políticas de adquisición en las agencias gubernamentales pueden dar lugar a inflexibilidades en la planifi-cación.
d.2. sindicatos
La existencia de sindicatos poderosos, en especial los organizados a escala nacional, tiende a restringir la libertad de planificación. Deben tomarse en cuenta las numerosas disposiciones en los contratos colectivos con respecto a salarios y condiciones de trabajo, así como la influencia de las políticas en la productividad y actitud de los empleados. Éstas, además de constituir im-portantes factores ambientales, con frecuencia dan lugar a inflexibilidades muy claras.
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d.3. cambio tecnológico
También la velocidad y naturaleza de los cambios tecnológicos presentan limitaciones externas a la planificación. Pocas cosas son tan rígidas como el estado del desarrollo tecnológico. Lo an-terior no significa que la tecnología sea inmodificable, pues ella cambia y con gran rapidez, y una nueva realización engendra otra. Mas, en cualquier momento dado, el estado del progreso tecnológico es relativamente inflexible.
e. costos y tiempo
Los esfuerzos que podrían dedicarse en el pronóstico, evaluación de alternativas, desarrollo de planes derivados u otros aspectos de la planificación son casi ilimitados, siendo los únicos frenos efectivos el costo para la compañía y el tiempo disponible para el administrador.
Desde el punto de vista del costo, el principio básico es sencillo: No debe gastarse más en plani-ficación que el valor de los beneficios esperados. Mas la aplicación de este principio es algo más complejo, ya que para el administrador es difícil saber hasta qué punto la planificación justificará su costo. Sin embargo, existen algunas pautas al respecto.
Â� En primer lugar, una compañía grande casi siempre puede desarrollar planes más deta-llados que una pequeña, puesto que puede afrontar los costos.
Â� En segundo lugar, cuanto más detallada sea la planificación, mayor será su costo. En la ingeniería y en la producción moderna la planificación de un pequeño proyecto a menu-do recibe tanta atención como la de uno grande.
Â� En tercer lugar, cuanto mayor sea la extensión de los planes en el futuro, mayor será su costo. Para que una proyección a largo plazo sea algo más que un tanteo y para que los planes sean más detallados que un simple esbozo, el costo de investigación y de adecuación de los planes con un margen de error tolerable generalmente resulta alto.
Además de la restricción que implica el costo en sí, otro factor limitante es el tiempo disponi-ble. Llega el momento en que es preciso tomar una decisión, escoger un curso y traducir los planes en acción. Lista o no, la administración se ve obligada a proceder. No obstante, cuando de antemano se ha planeado correctamente, disminuyen las ocasiones en que el administrador tiene que tomar decisiones rápidas bajo la presión de una crisis o bajo la necesidad de apagar un “fuego comercial”.
7.3. creAción de Un cLimA PArA LA PLAniFicAción eFectivA
En una época de cambio de competencia a escala mundial, la planificación cobra gran urgencia para quienes administran los recursos de una empresa o una nación. Es esencial que todo admi-nistrador forme un clima propicio para la planificación.
a. La planificación no debe dejarse al azar
El administrador debe eliminar los obstáculos a la planificación y esforzarse por crear un am-biente en que los subalternos se vean obligados a planear. Lo anterior implica que en cada nivel administrativo se fijen metas, se establezcan premisas de planificación significativas y aplica-bles, participen todos los administradores en el proceso de planificación, se revisen los planes
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subordinados y su ejecución, también que se brinden la información y la asistencia del personal de staff apropiado. Todo lo anterior significa reconocer que la planificación no se efectuará mien-tras no se imponga y se ponga a disposición las instalaciones y medios necesarios.
b. La planificación debe empezar desde arriba
Es natural que los objetivos básicos de donde emanan otros deban abarcar toda la compañía. Por tanto, deben fijarse al más alto nivel administrativo. El ejemplo y el desempeño manifestados por la alta de administración constituyen la fuerza más importante en la planificación y, cuando ésta revisa rigurosamente los programas de los subalternos, estimula el interés por planear en toda la empresa.
Aunque la planificación más eficaz debe comenzar por arriba y recibir el apoyo de los adminis-tradores en ese nivel, ello no significa que los subordinados no puedan hacer nada. Estimular el “empujón hacia arriba” al mismo tiempo con la “presión hacia abajo” tiene sus ventajas; los superiores pueden verse obligados a fijar metas y premisas y a fijar planes si se les presenta un programa bien razonado. A menudo los altos administradores desean tomar decisiones y orientar la planificación, pero a veces carecen del conocimiento necesario o de ayuda por parte de los subalternos. Numerosos altos funcionarios han confesado a los autores que preferían que los subordinados presentasen soluciones en vez de problemas. Los subalternos no deben, desde luego, criticar sin razón a sus superiores sin haber presentado su propio programa, recomendán-dolo, presionando a su favor y defendiéndolo.
c. La planificación debe ser organizada
La buena estructura de la organización, mediante la agrupación apropiada de actividades y la delegación precisa de autoridad, crea un ambiente propio al desempeño. Los administradores deben ser responsables de la planificación dentro de su área de autoridad. Algo que con fre-cuencia se pasa por alto es la ayuda del personal de staff. Aunque ningún administrador puede delegar su responsabilidad en la toma de decisiones, la mayoría de ellos podría planear mejor si tuviese ayuda para la recolección y análisis de la información.
La planificación bien organizada implica que ésta no se puede separar de la acción. En otras pa-labras, no hay ninguna manera práctica de que el administrador tome decisiones sin participar en la planificación, ya que la toma de decisiones es esencial en el proceso de planificación. No obstante, es común ver en toda clase de empresas grupos staff de planificación especiales que desarrollan programas que jamás llegan a realizarse, pues quienes tienen la responsabilidad de tomar decisiones las toman sin tener en cuenta las propuestas de tal planificación. Un staff de planificación es más que eso; su tarea es asesorar y ayudar a quienes se hallan en la línea de operaciones en el desarrollo de planes formales. Pero si quienes toman las decisiones no escu-chan, los estudios serán inútiles.
Para evitar el error de separar la planificación y la acción, parecería aconsejable que el admi-nistrador consultase con su grupo staff de planificación sometiendo a su análisis y toda decisión propuesta antes de adoptar una. Además el grupo staff de planificación deberá estar versado en la realidad de la situación con respecto a la cual se pide su consejo. Esto significa recibir in-formación directamente de quienes operan en forma activa en la empresa y no encerrarse en una torre de marfil como ocurre a menudo con estos grupos. Si a la asesoría del grupo staff de planificación se agrega un estrecho contacto de este grupo con la realidad y si se reconoce con claridad que la toma de decisiones en sí es esencial para la planificación y que el plan es solo un
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estudio o propuesta entre tanto no se tome una decisión al respecto, podrá evitarse la peligrosa tendencia a separar la planificación de la acción.
d. La planificación debe ser clara y definida
Si bien, en parte, la planificación no puede ser completamente definitiva, debe constituir algo más que un simple deseo. Es necesario contar con metas alcanzables, lo mismo que un conjun-to de metas derivadas en toda la estructura de programas. Además, las premisas críticas que sirven de base para la toma de decisiones han de ser definitivas y, las políticas vagas o inexis-tentes, son una clara invitación a planear sin estructura ni coordinación. Los planes, a la larga, pueden convertirse en definitivos, incluir pasos específicos y traducirse en necesidades de mano de obra, material y dinero. El presupuesto, como se ha dicho, cuantifica los planes ayudando a hacerlos definitivos. Son pocas las áreas de planificación en que el administrador no pueda ver qué debe hacer, cuánto tiempo debe emplear y cuánto debe costar, siempre que el problema mayor se divida en pasos o partes componentes. La experiencia reciente en la planificación de proyectos de investigación y desarrollo, descomponiéndolos en una serie de partes definitivas o interrelacionadas, ha dado como resultado un marcado incremento en la planificación definitiva y significativa.
e. Las metas, premisas, estrategias y políticas deben comunicarse con claridad
La razón principal de una planificación mal coordinada es quizás que el administrador no com-prende sus metas ni las premisas de planificación críticas que afectan su área de planificación. Otra causa fundamental de los fracasos en la planificación es la falta de comprensión de las polí-ticas empresariales en el área de decisiones del administrador. Cuando existen estas situaciones, por grande que sea la capacidad de razonamiento lógico del administrador, no podrá guiarle a tomar una decisión que apoye a los demás planes de la empresa y se acople con ellos.
La comunicación es un proceso difícil. Y lo es más cuando no existe nada que comunicar o cuan-do lo que se quiere comunicar es de naturaleza general o vaga o es inaplicable a los problemas de planificación de un administrador. Hasta que los administradores se hayan cerciorado de que las metas, premisas y políticas claras han sido comunicadas a quienes deben conocerlas, habrán hecho lo que pueden y deben para establecer un ambiente que fomente una planificación efi-caz. En otras palabras, los administradores deben estar seguros de que comunicaron la informa-ción correcta que necesitan los subordinados para su planificación.
A causa de las dificultades prácticas para proporcionar información adecuada, ya que muchos administradores no entienden la importancia de la comunicación, y porque a veces es necesario el secreto interno, la empresa típica desarrolla lo que se conoce con el nombre de brecha de “planificación” o de “comunicación”. Los altos ejecutivos comprenden los objetivos, las políticas y estrategias; y los empleados de bajo nivel saben qué se espera de ellos en una jornada de trabajo. Pero existe un brecha entre supervisores y subalternos por que los administradores no comprenden cómo las metas y políticas de su departamento se relacionan con los de la empresa en general.
La información debe ser tan específica y concreta como se pueda. El individuo que ejecuta un plan se esfuerza al máximo si comprende tanto su propia tarea como la totalidad del plan, in-cluyendo su objetivo, los medios generales y específicos para lograrlo y las tareas asignadas a
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los demás. No se puede esperar que el capataz de una gran planta de productos químicos esté enterado de la estrategia de los altos ejecutivos en el desarrollo de un nuevo producto sintético, ni de la ingeniería química aplicada, ni de cómo el departamento de finanzas está consiguiendo el capital, ni de la planificación impositiva ni de los procedimientos de contabilidad. La informa-ción que determinado administrador o empleado pueda adquirir respecto a un plan específico tiene sus límites. Mas el hecho de que existan límites en relación con el tiempo, capacidad de absorber conocimientos, requisitos de seguridad y otros factores no debe impedir que los altos ejecutivos suministren toda la información posible para ayudar a los administradores a planear bien. Éstos deben saber, si ello es posible, en qué forma sus decisiones contribuyen a las metas y planes principales.
Otro problema de comunicación es el del administrador que interpreta y explica los planes a sus subalternos. Con frecuencia los empleados acatan a medias o aun con beligerancia alguna política o algún programa de la administración porque no los han comprendido. Las quejas so-bre la estupidez de los jefes por una política o un programa determinado podrían eliminarse en gran parte suministrando a los empleados información suficiente al respecto. La experiencia de numerosas compañías ha demostrado que las ventajas de contar con un grupo de administra-dores y empleados bien informados compensa las desventajas (a menudo exageradas) de que un competidor se entere de los detalles de un plan. Por otra parte, los autores han visto muchos casos en que la competencia estaba enterada de los “secretos” de una compañía mientras que los empleados encargados de la ejecución de un plan carecían de la información.
f. Los administradores deben participar en la planificación
La mejor planificación se logra cuando los administradores tienen la oportunidad de contribuir a los planes que afectan las áreas sobre las cuales tienen autoridad. Una forma de asegurar que se conozcan bien los planes y de lograr la ventaja de lealtad hacia los mismos es que participe el mayor número posible de administradores en la planificación. Bajo esta circunstancia es más probable que el plan se ejecute con entusiasmo e inteligencia.
Cuando a los administradores se les informa, cuando ellos son consultados, contribuyen con sugerencias; se tiene como resultado una buena planificación, adhesión a los planes y una ad-ministración efectiva. Cabe preguntar cómo en una gran planta se puede consultar a centenares de capataces, superintendentes, gerentes de ventas y otros.
Aun así, hay maneras de lograr una más amplia participación de los administradores subalter-nos en la planificación de sus departamentos. Como se dijo al tratar sobre la administración por objetivos, la participación de los subordinados con sus superiores constituye un elemento clave para el funcionamiento del programa. Ello no solo mejora la calidad de los objetivos y la contri-bución hacia las metas del superior, sino que también da claridad a la planificación y un sentido de compromiso de parte de los subalternos. Un grupo staff de planificación que dedique algún tiempo a los administradores subalternos claves desarrollando planes y que estimule a dichos administradores para que analicen los planes con sus subalternos, es otra manera de incremen-tar la participación. Este método ha tenido excelentes resultados en algunas compañías.
Otro medio son los comités de planificación. Aunque los comités son limitados en su utilidad ad-ministrativa, ayudan a mejorar la comunicación cuando se establecen correctamente a distintos niveles y puntos dentro de la estructura de la organización, pues transmiten información sobre planificación, piden sugerencias y estimulan la participación. Es preciso manejarlos hábilmente para evitar la pérdida de tiempo pero brindan grandes beneficios en cuanto a asesoría, mejor
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comprensión de objetivos y programas, y lealtad.Otra manera de lograr mayor participación es desarrollar presupuestos “desde abajo”. En vez de preparar al nivel máximo o departamental un presupuesto para operaciones o gastos de capital, las unidades más pequeñas de la organización hacen sus presupuestos y los someten a conside-ración de los niveles superiores. Para lograr buenos resultados es necesario, desde luego, que estas unidades estén enteradas de los objetivos, las políticas y los programas que afectan sus operaciones y deben, ante todo, contar con claras premisas de planificación y con factores que les permitan convertir carga de trabajo en requisitos de mano de obra, materiales y dinero. Si la administración departamental revisa y coordina dichas solicitudes presupuestales y si quienes elaboran los presupuestos se ven obligados a defenderlos, esta manera de participar en la plani-ficación se hace efectiva y clara. No existe quizás mayor incentivo para la planificación ni sentido de participación más vivo que aquellos creados al desarrollar, defender y vender un curso de acción que queda bajo el control y la responsabilidad del administrador.
Otro método que se ha utilizado con éxito en algunas compañías es el club de administradores, una organización de todos los miembros de la administración, desde el presidente hasta el capataz, que en una compañía grande se fraccione en clubes distritales o territoriales. Durante el año se celebran una serie de reuniones presididas por el presidente de la compañía o por su grupo de altos ejecutivos, donde se exponen con franqueza los planes y conceptos de dichos funcionarios y se responde a cualquier pregunta. En varias compañías donde se ha ensayado este sistema, los autores han notado que el grupo de administración inferior ha respondido con avidez y ha desarrollado un vivo sentimiento de unidad con la alta administración. Así, incluso los asuntos financieros más insípidos se tornan vitales y cobran interés los planes más compli-cados. Lo que olvidan muchos altos ejecutivos es el sencillo hecho de que la generalidad de los administradores profesan vivo interés en la planificación de la empresa, ya que para ellos tienen una importancia vital.
g. La planificación debe involucrar conciencia y aceptación del cambio
El cambio siempre es necesario para la supervivencia de una empresa. No obstante, puesto que el hombre es resistente al cambio, el administrador debe tener como objetivo crear en su orga-nización una conciencia de cambio y así lograr que el cambio sea bienvenido. Por ello:
Â� El cambio es más aceptable cuando éste se comprende que cuando no es explícito.
Â� El cambio es más aceptado cuando no amenaza la seguridad de nadie cuando se realiza.
Â� El cambio es más aceptable cuando las personas afectadas han ayudado a crearlo que cuando se impone desde afuera.
Â� El cambio es más aceptable como resultado de la aplicación de principios impersonales ya establecidos y no cuando es dictado por orden personal.
Â� El cambio es más aceptable cuando sigue a una serie de cambios satisfactorios que cuan-do sigue a una serie de fracasos.
Â� El cambio es más aceptable cuando se introduce previa asimilación de los cambios ante-riores y no cuando se introduce durante la confusión de otros cambios externos.
Â� El cambio es más aceptable si se ha planeado antes de ser experimental.
Â� El cambio es más aceptable para empleados nuevos que para los antiguos.
Â� El cambio es más aceptable para quienes comparten sus beneficios que para los que no.
Â� El cambio es más aceptable si la organización ha aprendido a aceptarlo.
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Planeamientoestratégico
8.1. PLAniFicAción estrAtéGicA
El estar inmersos en un entorno turbulento y agresivo hace que cada vez, con mayor intensidad, se trate la problemática de la gestión óptima de la empresa.
En el marco que se presenta, “la dirección óptima de la empresa tiene un papel importante y por ello es importante el tener en cuenta tanto la problemática de los objetivos como la de los sistemas de objetivos de las empresas puesto que, para la consecuencia de éstas, la dirección ha tenido que tomar decisiones y acciones relativas a la búsqueda de medios y recursos”.
La planificación estratégica, por tanto, permite combinar de la mejor forma posible las fortale-zas, recursos y oportunidades soslayando, si es posible, las amenazas y limitaciones del entorno-mercado, así como resguardar sus debilidades.
La planificación estratégica hace referencia a dos dimensiones: Una primera dimensión, analítica y económica y que se refiere a medios, informes específicos, mercado potencial, secuencias de acción, tácticas competidoras, capacidad de inversión y complementación de necesidades.
La segunda dimensión es política y humana y permite ver la existencia de escenarios, donde es posible ayudar a que se realice la estrategia diseñada o, por el contrario, se produce un perjuicio irremediable.
La definición más real para describir la planificación estratégica es la de configurar una lista de hechos que se programan para alcanzar un objetivo a un plazo prefijado.
Dichos, hechos o acciones se entroncan en una metodología que tiene la siguiente secuencia:
a. Establecimiento de objetivos para un período determinado.
b. El análisis de la situación tanto presente como futura.
c. Estudio de las previsiones para el futuro.
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d. Aproximación y comparación entre los objetivos y las previsiones a través de acciones estratégicas.
e. Estudio y análisis de los medios y recursos financieros, humanos y técnicos que han de per-mitir construir las acciones estratégicas en el tiempo por medio de programas.
f. Cuantificación monetaria de los programas antes citados por medio de los presupuestos que se desarrollarán en el tiempo (plazos mensuales, trimestrales, semestrales, anuales o plu-rianuales).
g. Corrección de todas las previsiones determinadas en función de los objetivos del plan por medio de un control de las acciones estratégicas fijadas.
Hay, por tanto, muchas definiciones sobre la planificación estratégica, sin embargo, lo definimos como un proceso organizativo que intenta mostrar con antelación los cambios estructurales es-tratégicos, que permite el acoplamiento entre las distintas áreas de la compañía, y también in-tenta adaptar al personal según su especialización para el mejor cumplimiento de los objetivos.
8.2. FAses BÁsicAs de LA PLAniFicAción
Todas las empresas deben, prioritariamente, definir el propósito y misión de su compañía, a través de la contestación a las siguientes preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio? y ¿cuál debería ser nuestro negocio?
La primera fase sería la contestación a esas preguntas.
La segunda fase trataría la búsqueda y establecimiento de objetivos para áreas de la empresa supuestamente claves, buscando el equilibrio de dichos objetivos.
La tercera fase buscaría encontrar los recursos, cualesquiera que fuesen en aquellas estrategias seleccionadas para la conservación de los objetos de cada área. Evidentemente, solo se habrá cumplido la misión de aproximación a la planificación estratégica si se asignan recursos huma-nos y económicos a los objetivos planteados.
Como fin, la planificación estratégica lleva claramente a establecer un proceso de decisión y está dirigida a producir uno o más estados futuros que son deseados, pero que no se darán sino se hace algo en ese sentido.
8.3. PLAn estrAtéGico ¿QUé es Y PArA QUé sirve?
Un plan estratégico es un conjunto de acciones programadas para conseguir un objetivo a plazo fijo. Dichas acciones, llamadas estratégicas, tienen que ser tan flexibles que si el entorno en que se están aplicando cambia, dichas acciones también pueden ser cambiadas.
La planificación estratégica sirve fundamentalmente para crear futuro a partir del presente, es decir, tiene la pretensión de buscar estrategias competitivas para una nueva era, de lo que se deduce que el plan estratégico hace que se puedan tomar decisiones hoy para fundamentar el éxito del futuro. En la planificación estratégica es necesario hacer las predicciones del futuro que son realmente muy difíciles de obtener en un entorno tan cambiante.
La finalidad, por tanto, de un proceso de efectiva planificación estratégica es la de ayudar a la
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dirección a fijar objetivos óptimos a largo plazo, maximizar el tiempo útil de la alta dirección y su percepción y apreciación de previsiones y tendencias importantes, estimulando y motivando a todos los niveles de la empresa.
Ya se ha dicho antes, que en este texto solo se pretende explicar, de una forma concisa y escueta, lo que es la planificación y cómo se usa su soporte, el plan estratégico. La teoría ya viene explicada en textos no experimentales, y solo tratamos aquí su aplicación práctica, y hacemos, por tanto, nuestras todas las aplicaciones que P. Drucker hace en su resumen del conjunto primero de su libro la Dirección Dinámica de Empresas y que se refiere a lo siguiente: “Hay que saber, por tanto, que la planificación estratégica, a través del plan estratégico, permite a la alta dirección asumir los riesgos elegidos, y seleccionar las acciones con las que puede hacer frente a los cambios, y rees-tructurar la empresa para el futuro, buscando aquella meta que le asegure un mañana próspero”.
8.4. estrUctUrA Y sistemA de LA PLAniFicAción estrAtéGicA
La planificación estratégica, por todo lo que se ha expresado, resulta concebida en un proceso generalmente muy largo.
Su complejidad estriba en que combina las tareas técnicas administrativas y las de gestión, participando activamente en la Dirección dentro de su estilo correspondiente y, además, por el sistema que lleva implícita, en algunos casos, y por algunos autores que usan y abusan de exceso de metodología, no es posible someter todo a lo que apuntan los libros y sus métodos.
Para que todo plan estratégico pueda resultar coherente, parece necesario que participen en el mayor número de personas, de esta manera se podrá aprovechar al máximo su especialización. El sistema adoptado trata de organizar una metodología para las diferentes partes del plan. Estas partes diferenciadas estarán desarrolladas por personas determinadas, esto es “quién” lo hace, aportando también “cómo” se hace.
Para desarrollar lo primero en el primer caso “QUIÉN LO HACE” se nombran los siguientes comi-tés o grupos de trabajo para la elaboración del Plan Estratégico:
a. comité de orientaciones y directrices para una primera fase de arranque. Este comité normalmente formado por miembros de Alta Dirección de la Empresa, como son el Presi-dente de la empresa, el Consejero de la empresa y/o el Director General. El grupo queda encargado de establecer las restricciones y los medios que se han de encontrar y también la búsqueda y definición de los fines de la empresa. Asimismo, este comité ha de fijar los objetivos generales de la empresa en los plazos previstos en el período de la planificación.
b. comité de Previsiones y Administración. A continuación se crea un comité determinado con personas de una formación fundamentalmente estadística, económica y matemática, capaz de elaborar para los plazos convenidos en las previsiones los balances y cuentas de resultados diferidos de los objetivos fijados con anterioridad.
Este comité analizará en profundidad y ponderará aquellos hechos del pasado del mayor interés para el futuro del cual se estudiarán los hechos más probables e importantes.
c. comité de diagnóstico. Compuesto por miembros de la Alta Dirección y por personas de los primeros niveles ejecutivos de la empresa que representan a todas las áreas funcionales de la empresa.
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Aquí participan, además, las personas especializadas del equipo que normalmente asesoran y ofrecen su consulta para determinar, en primer lugar, los productos/mercado de la empresa.
En conjunto se determinarán los temas estratégicos fundamentales.
Se incluye un diagnóstico sobre:
ÂÂ Situación económica.
ÂÂ Situación financiera.
ÂÂ Evolución de la productividad.
ÂÂ Producto-mercado.
ÂÂ Cuotas y facturaciones de mercado.
ÂÂ Evolución de precios, de la Promoción y de la Publicidad.
ÂÂ Otras tendencias, como:
ÂÂ Niveles de costos.
ÂÂ Imagen de la empresa.
ÂÂ Motivación del personal.
Se profundizará en el análisis que presente ideas de mejora de aquellos temas estratégicos fundamentales a partir del estudio de los más importantes puntos fuertes, puntos débiles, ame-nazas o riesgos, oportunidades y limitaciones o restricciones.
d. comité estratégico y de decisión. Este comité estará formado por personas que tengan po-deres de Decisión total dentro del sistema, y, en especial, respecto a los factores de decisión de la planificación: se compondrá de un mínimo de dos personas y un máximo de cinco.
Atribuciones y responsabilidades:
Determinar el campo de la planificación, señalando las metas que deben ser alcanzadas.
Â� Designará a las personas que deben componer el comité de planificación, eligiendo a uno de sus elementos como coordinador entre los dos comités de Decisión y de Planifi-cación.
Â� Será informado periódicamente de los avances logrados por la planificación decidiendo, si es necesario, sobre aquellos aspectos fundamentales que puedan ser claves para un eficaz desarrollo de la planificación.
El comité estratégico y de decisión tiene una doble función:
� Coordinar las estrategias propuestas por otros grupos.
� Valorar las estrategias seleccionadas, desde el punto de vista del riesgo, costo y del cambio.
e. comité de Planificación. Estará formado por personas expertas de la máxima categoría, pertenecientes a las áreas que van a ser afectadas por la planificación estratégica, estará compuesto entre tres y siete personas, si hubiera necesidad de participación de más perso-nas se formarían menos comités, que estarán unidos entre sí por los miembros coordinado-res designados en el comité estratégico y de decisión.
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Atribuciones y responsabilidades:
Â� Recibirá del Comité Estratégico y de Decisión las indicaciones sobre los campos de plani-ficación, así como las metas que deben ser alcanzadas.
Â� Elegirá a los miembros del grupo de planificación que serán los encargados de efectuar los análisis y demás trabajos necesarios de la planificación, según el método establecido.
Â� Confeccionará, junto con el grupo estratégico de planificación, los programas generales de trabajo necesarios para la obtención de los objetivos señalados por el comité estra-tégico y de decisión.
Â� Se informará, mediante reuniones periódicas con el grupo de planificación, sobre la mar-cha de los trabajos en la planificación estratégica.
Â� Apoyará al grupo de planificación en los trabajos a realizar, por ejemplo: análisis, encuestas, etc.
Â� Aportará sus conocimientos y experiencias durante el desarrollo del plan estratégico.
Â� Preparará, con el grupo estratégico de planificación, la presentación de los temas que vayan a ser expuestos en el comité de estrategia y decisión.
Â� Evitará que sean introducidos en el plan estratégico políticas o intereses personales que desviarán la trayectoria de la planificación concertada.
Â� Tomará las decisiones necesarias para el desarrollo del plan estratégico, cuando no exis-tiera acuerdo mayoritario entre sus miembros o bien la importancia de la decisión estu-viera fuera de sus atribuciones, se convocará la reunión del Comité Estratégico y de De-cisión por el miembro coordinador, exponiendo a dicho comité los temas considerados.
Â� La participación de los miembros del Comité de Planificación Estratégica en las reuniones será a título personal, no pudiendo ser delegada a otras personas. Las decisiones serán acordadas por mayoría de los miembros presentes en la reunión.
Â� Este comité coincide, prácticamente, con el Comité de Orientaciones y Directrices y su misión fundamental es comprobar que las estrategias establecidas, por aquel comité, puedan alcanzar los objetivos por él previstos.
Dicho comité, por tanto, ordena una lista de acciones estratégicas a cumplir en plazos supuestos. También fija los presupuestos como una base de partida del programa o programas operativos de la primera y próxima actuación en el ejercicio inmediato.
8.5. GrUPo de PLAniFicAción estrAtéGicA
Este grupo estará compuesto por expertos de las diferentes áreas y niveles afectados por el Plan Estratégico, pudiendo colaborar especialistas ajenos, esporádica o permanentemente.Los componentes de este grupo de planificación estratégica deben de participar en los trabajos, mientras que se estén desarrollando con el 100% de su tiempo, por cuyo motivo perderá la de-
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pendencia jerárquica de su antiguo puesto, pasando a depender mientras se realiza los trabajos correspondientes al Plan Estratégico del miembro coordinador del Comité de Planificación.
En el Grupo de Planificación se designará un coordinador que participará en todas las reuniones del Plan Estratégico, incluso con el Comité de Decisión.
Este coordinador informará completamente a sus compañeros de las soluciones acordadas en ese comité.
Las características más importantes de las personas del Grupo de Planificación Estratégica se resumen en:
ÂÂ Capacidad de análisis e investigación.
ÂÂ Deseo de formación y estudio.
ÂÂ Capacidad para resumir trabajos realizados o teorías desarrolladas.
ÂÂ Espíritu de colaboración.
ÂÂ Ausencia de complejos (jerárquicos, sociales, económicos, etc.).
ÂÂ Capacidad para soportar inseguridades.
ÂÂ Aceptación de críticas.
ÂÂ Capacidad para trabajar por sí mismos en misiones concretas, así como en indefinidas.
ÂÂ Facilidad en la enseñanza a otras personas.
Atribuciones y responsabilidades:
Â� Efectuarán los programas detallados de trabajo, de acuerdo con el programa general efectuado con el Comité de Planificación Estratégica y realizará las actividades necesa-rias en los tiempos previstos.
Â� Realizará y preparará, con el Comité de Planificación Estratégica, las reuniones corres-pondientes para dar a conocer la marcha del plan estratégico al personal afectado por él.
Â� Redactará, una vez finalizada la planificación, un informe donde se detallen los trabajos y sus resultados finales.
Dentro de la sistemática para desarrollar un Plan Estratégico, se ha señalado como ejemplo la serie de comités que se consideran necesarios y suficientes para una mejor ejecución de dicho plan, aunque no debe tomarse como dogma, pues dependerá del tipo de empresa, sector y producto, diferenciado o no.
Cada empresa es libre de adoptar sus comités preferentes. En cualquier caso se debe actuar con un consultor o consultora ajenos a la empresa en cuestión.
8.6. diseÑo deL PLAn estrAtéGico
La Planificación Estratégica ofrece la construcción del futuro aunque éste sea imprevisible.Por tanto, se expone aquí un modelo conceptual que define un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de presupuestos presentes con un enfoque sistemático para que en unos plazos determinados se consigan los objetivos buscados. De alguna forma es asegurar un futuro rentable para la organización.
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Fases
En el marco global del Plan Estratégico se especifican las sucesivas fases de actuación que confi-guran el marco global del Plan Estratégico, cuyas etapas de preparación son base del diagrama de barras. Son las siguientes:
a. Análisis FODA.
b. Misión y Objetivos.
c. Estructura del negocio y de la unidad estratégica de negocios.
d. Portafolio del negocio.
e. Selección de unidades estratégicas del negocio.
f. Preparación del plan estratégico para cada unidad de negocio.
8.7. ¿QUé es eL AnÁLisis FodA?
Se puede considerar como el punto de partida de todo plan estratégico y es, exactamente, la prospección, depuración, evaluación y selección de puntos fuertes y débiles, así como de ame-nazas y oportunidades fundamentales para toda planificación. Se pone de manifiesto que uno de los propósitos principales de la planificación estratégica consiste en descubrir las oportunidades y las amenazas futuras, ya sea para explotar aquellas o evitar éstas. Supone una gran ventaja para establecer un buen plan, el seleccionar correctamente oportunidades y amenazas de la empresa.
El análisis FODA o de los puntos fuertes y débiles de la empresa o de la unidad del negocio, así como de las amenazas y oportunidades, es uno de los instrumentos más útiles en la planifica-ción estratégica.
Como puntos fuertes y puntos débiles se entienden, respectivamente, aquellos elementos críti-cos de la propia empresa que sitúan a ésta o a la unidad de negocio en situación de superioridad o de inferioridad en el mercado.
Como oportunidades se entienden aquellas posibilidades potenciales interiores que, de ocurrir, permitirían a la empresa o a la unidad de negocio, en caso de explotarlas convenientemente, mejorar su posición en el mercado a menos que se tomasen las medidas oportunas.
Para efectuar este análisis se requiere la identificación de las interconexiones que existen entre los factores empresariales y los del ambiente, tanto considerando a la empresa globalmente como por sus funciones. Por ejemplo, en el análisis de la propia cuota en un determinado sector de mercado, identificable con voz “venta”, no se puede prescindir de los parámetros mercados y consumidores.
Precisamente gracias a la existencia de estas interrelaciones entre la organización y su entorno, pueden los directivos identificar los puntos fuertes y con ello la posibilidad de aprovecharlos igualmente con los puntos débiles, o sea los problemas a superar.
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Unidad II
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A partir de lo dicho se puede definir el análisis FODA como:El conocimiento de las características positivas y negativas de la empresa o de la unidad de negocio y de su situación, obtenido mediante la confrontación del sistema empresarial o del negocio con el sistema del entorno en que está inmerso, orientado a evidenciar las amenazas y las oportunidades que el ambiente presenta hoy y, sobre todo, las que se pueden presentar en el futuro.
Como metodología para el análisis se puede entender lo siguiente:
Â� Análisis de los diferentes factores empresariales y ambientales, tal y como se ha indica-do al hablar genéricamente del análisis estratégico.
Â� Análisis cruzado por medio de una matriz de los factores empresariales y ambientales correspondientes.
Â� Determinación y posterior representación de la matriz de la situación relativa de fuerza o de debilidad cada vez, con respecto a la competencia.
Â� Determinación de las decisiones a tomar frente a cada situación y las acciones a em-prender.
En el análisis FODA deben intervenir todas las funciones de la empresa debiendo, en principio, li-mitarse cada una de ellas al análisis de su propia área, si bien posteriormente se han de analizar en conjunto los diferentes resultados, a fin de obtener una visión global y establecer prioridades de acción.
Es vital para la consecución de resultados óptimos que las personas las cuales intervienen ten-gan perfectamente claro cuáles son las misiones de la empresa o unidad de negocio, los condi-cionamientos existentes, los pilares sobre los que se basa la gestión o unidad de negocios y los pilares en que se basan cada una de las áreas que actúa. La interconexión entre los factores de la empresa y los del ambiente se pueden expresar en tablas.
8.8. LA misión Y Los oBJetivos
El siguiente paso en la elaboración del plan estratégico es formular estrategias maestras y situar los recursos. En el primer caso se definirá la misión y los objetivos. De aquella se dice que es el propósito del negocio que llevará implícitos la determinación y composición del negocio, puesto que las unidades que llamamos Áreas de Negocio o Líneas de Producto van a constituir las bases científicas para desarrollar las estrategias de la organización.
Uno de los papeles importantes que abarca la misión es la de proporcionar una identidad de la compañía a aquellos que se mueven en el entorno externo de la empresa.
La misión, por tanto, se mueve con una actuación que conlleva un perfecto condicionamiento del:
� Producto o productos que se consolidan en la empresa.
� Mercado en todos sus aspectos.
Â� Cliente o clientes que son abastecidos por la compañía.
Â� Nivel o niveles de producción.
Â� Cuotas de distribución.
Â� Competidor o competencia estratégica.
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Proceso Administrativo
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oBJetivos
Â� Tras la realización del diagnóstico y el pronóstico del escenario, se decidirán los objetivos de la empresa que deberán alcanzarse en los próximos años.
Â� Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija.
a. eLección de Los oBJetivos BÁsicos
Â� Se eligirán aquellos objetivos a CORTO, ME-DIO y LARGO PLAZO que más convengan a los intereses de la empresa, pudiendo optar por:
a. Beneficio
b. Crecimiento c. Seguridad
d. Liquidación de la empresa
8.9. estrUctUrA deL neGocio
LA UnidAd estrAtéGicA de neGocio
Tiene gran importancia saber cuál es la composición del negocio. En este sentido, sabe que está formado por unidades organizativas dentro de la empresa, sobre las que actúa una persona responsable con la intención de canalizar las ventas óptimas y obtener beneficios.
Estas unidades llamadas estratégicas configuran un negocio que en algunos casos es único; cuando la acción del marketing se realiza, es una sola fracción de la empresa. La situación de la empresa en que se conciben y realizan las estrategias de marketing, es lo que se llama unidad estratégica de negocio.
Normalmente las unidades estratégicas de negocio están claramente definidas, aunque algunas veces es difícil reconocerlas como tales, es decir:
� Suelen ser centros de beneficio, generalmente independientes.
� Cuentan con un gerente ejecutivo o un director como representante.
Â� Mantienen la producción, venta, compras e investigación y desarrollo. Unas veces estas funciones actúan de forma aislada y otras son compartidas por otras unidades estraté-gicas de negocio.
� Tienen un nicho de mercado perfectamente ubicado.
� Conservan una estrategia identificable y los competidores son conocidos.
La unidad estratégica de negocio puede ser definida con menos extensión en cuanto a recursos,
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Unidad II
76
al ser compartidas con otras unidades estratégicas de negocio y teniendo en cuenta, por lo de-más, un solo foco de mercado. Ahora bien, al considerar el criterio de independencia de recursos, la unidad estratégica de negocio puede tener distintos focos de mercado y al mismo tiempo se define de forma más amplia.
Las unidades estratégicas de negocio suelen desplazarse en otras unidades más pequeñas como pueden ser: líneas de producto, segmento de mercado, etc.
Se observó que a la hora de establecer estrategias a partir de la cartera de centros de estrategia, el concepto más importante a tener en cuenta era el de unidad estratégica empresarial, para que un elemento organizativo dentro de la estructura jerarquizada de la empresa pueda ser se-leccionado como unidad estratégica empresarial al cumplir los siguientes requisitos:
a. Debe actuar en un mercado externo consolidado.
b. Debe estar situada entre aquellos competidores a los que quiere adelantar dentro del ran-king del sector.
c. Debe actuar con seguridad, tanta como para saber qué productos son los que se ajustan exactamente a las posibilidades del mayor rendimiento de la compañía, qué proveedor, distribuidores y clientes con los que se relaciona, pero que, aunque pueda ejercer como una sola unidad, también puede estar compartiendo la gestión y los sectores de venta con otras unidades estratégicas empresariales del negocio.
d. Debe ser considerada como un centro de beneficios, es decir, que los resultados puedan medirse en conjunto de pérdidas y ganancias.
Todas las definiciones que de las unidades estratégicas empresariales se ofrecen, tanto las que aportan aspectos nuevos como las que no, pero que son capaces de identificarse de manera más fácil.
8.10. AnÁLisis deL PortAFoLio deL neGocio
En toda empresa existe un conjunto de centros de negocio que suele coincidir con las unidades que generan los beneficios de la empresa y pueden estar situados a diferentes niveles dentro de su estructura, todos agrupados forman una cartera, en consecuencia, se puede dar existencia a una cartera de Unidades Estratégicas Empresariales, líneas de producto o de segmentos de mer-cado. En cualquiera de los tres casos se darán carteras de productos que se identificarán como cartera de unidades empresariales o de negocio en el primer caso, cartera de líneas de producto en el segundo y cartera de mercado en el tercero.
El análisis de esta cartera, a través de la planificación estratégica, se denomina “Portafolio plan-ning”.
En el caso del análisis de la cartera de productos, se desarrolla un proceso mediante el cual la empresa trata de establecer qué papel puede desempeñar cada producto y qué tipo de recursos y cantidad de ellos van a necesitar en el futuro, tanto a corto, medio o largo plazo, los resul-tados obtenidos a partir del estudio de la cartera de productos permiten a los ejecutivos de la alta dirección ajustar sus decisiones y apodar el recurso conveniente a cada producto o línea de producto.
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8.10.1. clasificación de producto, líneas de producto, segmento de mercado y unidades de negocio
Indistintamente se han de tomar decisiones respecto a la aplicación del análisis de la cartera de segmentos de mercado o de unidades o carteras de negocio, pero suele ser más significativo el esta-blecimiento de la cartera de productos por líneas de producto. Hay muchos autores que señalan una diferencia sobre cómo tiene que estar formada una unidad estratégica empresarial, por productos pertenecientes a departamentos diferentes o no. Aquí se plantea como un negocio individual por cada UEE, o sea, Unidad de Negocio -UEE (Unidad Estratégica de Empresa)- Línea de producto.
Las diferentes compañías consultoras, B.C.G. (Boston Consulting Group). Mckinsey, Arthur D. Little, etc. desarrollan modelos referidos a la cartera de centros de estrategia. Dichos modelos se han clasificado en dos grupos: los financieros, que se basan en el estudio de la cartera de inversión, y los no financieros, que abarcan modelos matemáticos, de matrices de posiciona-miento del centro de estrategia en mercados en función de su atractivo, etc., y modelos en que intervienen aspectos financieros y no financieros. La clasificación de Wind y Mahajan refleja los diferentes tipos de modelo.
8.10.2. La cartera de productos y servicios. su Análisis
Se viene expresando que, un negocio, puede definirse por:
a. Grupos de clientes a quienes se satisface.
b. La satisfacción de sus necesidades propias de las funciones que ejercen.
c. La satisfacción del cliente que lleva aparejada la tecnología.
El concepto bidimensional, tecnología y funciones del cliente, está siempre adherido a la estra-tegia producto/mercado, es decir, el producto será adaptado mejor, a medida que la tecnología la pueda ir transformando, y los mercados han de ser servidos en términos de grupos de clientes y funciones de clientes servidos.
Siempre es necesario una descripción de producto y mercado, considerando siempre los pun-tos anteriormente indicados. En realidad, el servicio o producto debería ser considerado, sen-cillamente, como una manifestación física de la aplicación particular de una tecnología a la satisfacción de una función particular, de un diferenciado grupo de clientes. La elección es de tecnologías, funciones y clientes a servir, no de productos a ofrecer. El producto es el resultado de tales decisiones, no una decisión independiente de esas elecciones. Es necesario analizar, por tanto, el producto o servicio de forma individual para categorizarlo en función de sus criterios y constataciones de aplicación. Para establecer una medida a partir los criterios expuestos de los productos de la empresa se utilizan las denominadas “sábanas”. El balance final establecido de dichas “sábanas”, indicará qué productos presentan fortalezas y cuáles son débiles.
8.11. estrAteGiA de LA cArterA de ProdUctos
La estrategia de la cartera de productos se fundamenta en la búsqueda de una estrategia de cuota de mercado y del crecimiento del sector que viene ordenado según dos zonas: una de alto crecimiento y otra de bajo crecimiento.
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neGocio estreLLA
neGociovAcA LecHerA
neGociointerroGAnte
neGocioPerro
ALtA
ALtA
BAJA
BAJA
% PA
rticiPAción
en m
ercAd
o
Estas dos zonas, dentro de la matriz de crecimiento-cuota de mercado, están separadas por una línea horizontal que es fijada por el crecimiento del sector en ese momento de análisis. La matriz queda dividida en cuatro partes, puesto que de igual forma, la participación en el mercado se clasifica en dos zonas, una alta y otra baja, cuya divisoria coincide con el valor 1,0 y 1,5 de la división de la línea de abcisas (que corresponde a una división semilogarítmica).
En el primer caso, donde el eje de participación en el mercado se sitúa en 1,0, el mercado se supone de crecimiento bajo. Quiere esto decir que la compañía analizada consigue tanta parti-cipación como el mayor competidor. En el caso de situarse en 1,5 el eje de participación en el mercado es considerado de crecimiento alto.
Cada uno de los cuatro cuadros de la matriz tiene nueva interpretación basada en los siguientes principios:
a. Los márgenes brutos y las masas de capital generadas están en función de la participación en el mercado. Se justifica que los mayores márgenes de beneficio se obtienen cuando es más alta la perturbación relativa en el mercado.
b. La inversión a considerar para poder mantener el nivel de participación relativa del mercado, por aumento del capital fijo e incremento de la capacidad productiva, debe ser tal que se absorba el aporte de tesorería que financie el posible crecimiento de ventas.
c. El incremento de la participación relativa en el mercado da lugar a un aumento de los gastos de publicidad, promoción, reparación de equipos, etc.
d. Cuando los productos están próximos a su madurez, el crecimiento de la empresa dentro del mercado se hace muy lento y parte de los recursos implicados en esos productos, en zonas de estabilidad y declive, deben ser empleados en productos que se encuentran en la zona de progreso
El Boston Consulting Group (BCG) ha hecho una contribución importante, muy empleada princi-palmente por las empresas de los Estados Unidos, para sus concepciones estratégicas, conocida como la matriz participación/crecimiento.
La idea básica es categorizar los negocios en función de la participación relativa del mercado (generación de Caja).
Dada su diferente posición en cuanto a cash-flow, los negocios deberían ser orientados confor-me a su situación en cada uno de los cuadrantes de la matriz participación/crecimiento.
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PArticiPAción reLAtivA en eL mercAdo
a. Estrellas: requieren caja fuerte para mantener su crecimiento y fuerte posición en el merca-do que produce fuertes beneficios.
b. Interrogantes: por crecer rápidamente requieren fuerte financiación.
c. Generadores de caja: fuerte cash-flow (Vaca Lechera) para fundar o desarrollar otro nego-cios.
d. Productos desastres: (Perro) trampas de caja por su débil posición competitiva.
“La vida de los productos es cambiante a lo largo de su existencia, y, sobre todo, hasta su eta-pa estacional resulta difícil de controlar por la empresa, por ello hay que prever las estrategias consecuentes con las respectivas categorías de productos en la cartera. Indistintamente en su movimiento estratégico, unos productos o líneas de productos pasarán de ser interrogantes a estrella, otros de interrogantes a desastres, algunos de estrella a generadores de tesorería, etc... es decir, podrá existir una dinámica que establecerá unas secuencias de éxito o de fracaso. Con esta metodología, diversos autores indican que la acción estratégica debe dirigirse a financiar los productos interrogantes con la tesorería obtenida de los productos que generan, sobre todo de aquellos que mantienen una situación favorable. Con esta estrategia podrán pasar a formarse productos estrella que con el tiempo serán generadores de caja. Hay que señalar que aquellos productos que están sometidos a diferentes riesgos pueden figurar en la cartera, siempre que no necesiten efectivo. Estos últimos productos pasarán a la categoría de desastres siguiendo su secuencia lógica hacia el fracaso, puesto que solo se mantendrán cuando aporten un considera-ble efectivo o, en su defecto, tiendan a desaparecer”. Con esto se demuestra la dinámica de los productos en la cartera.
Como se observa en todo lo anteriormente expuesto, la cartera de productos del BOSTON CON-SULTING GROUP (BCG) a través de la matriz de producto/mercado, proporciona un método para clasificar aquellos productos que, seleccionados, se pueda determinar qué aportación se puede esperar de cada uno y también los recursos que en el futuro van a necesitar.
El enfoque que ofrece BCG sobre el análisis estratégico hace referencia a la relación entre la obtención de tesorería y la participación relativa de mercado que a su vez está condicionada por los resultados de la curva de experiencia.
80
¿?¿?¿?
GLosArio de términos
Anota las palabras que no son comunes en tu vocabulario y busca el significado en un dicciona-rio.
1. ______________ _____________________________________________
2. ______________ _____________________________________________
3. ______________ _____________________________________________
4. ______________ _____________________________________________
5. ______________ _____________________________________________
6. ______________ _____________________________________________
7. ______________ _____________________________________________
8. ______________ _____________________________________________
9. ______________ _____________________________________________
10. ______________ _____________________________________________
AUtoevALUAciónreFUerZA LAs comPetenciAs A LoGrAr
concePtUAL:
1. Defina objetivo, meta
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2. Explique la diferencia entre objetivo y políticas
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3. Mencione usted cuáles serían los factores externos que se deben incluir en la etapa de investigación.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4. ¿Cuál es la diferencia entre mecánica administrativa y dinámica administrativa y en qué momentos se aplica cada una de ellas?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
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5. ¿Cuál es la diferencia entre realizar una investigación de mercado y realizar una aplicación del proceso administrativo?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
ProcedimentAL:
6. Formula un estándar de medición de resultados de negocios, y menciona el principio de la previsión que se encarga de esta etapa.
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__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
7. Diseñe un cuadro sinóptico donde estén reflejados los elementos del proceso administrativo con sus respectivas etapas.
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8. Elabore el presupuesto para una actividad comercial
9. Elabore el presupuesto familiar
ActitUdinAL:
10. ¿Qué recomendaciones darías a las empresas con los conocimientos adquiridos en cuanto al tema planeamiento estratégico?
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__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
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___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
mecánica administrativa dinámica administrativa
se aplica en: se aplica en:
investigación de mercado Aplicación del proceso administrativo
83
11. El tema de previsión como ayuda en tu formación profesiónal
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___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
12. Comparte las experiencias de aprendizaje con tus compañeros participantes y escribe tus conclusiones reflexivas de las práctica de valores en las empresas
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
UnidAd iii
cLAsiFicAción Y orGAniZAción
sesión nº 9: La organización
sesión nº 10: La integración
sesión nº 11: La dirección
sesión nº 12: el control
sesión nº 13: cuadro de mando integral
sesión nº 14: Planes de negocios
sesión nº 15: corrientes modernas
sobre administración
Unidad III
U n i v e r s i d a d P e r u a n a U n i ó n
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comPetenciAs
concePtUALes ProcedimentALes ActitUdinALes • naturaleza interacti-
va del proceso admi-nistrativo.
• naturaleza y propósi-to del planeamiento.
• Procesos generales del planeamiento.
• naturaleza y diseño del plan estratégico.
• define las cinco ac-tividades principales del proceso adminis-trativo mediante un uso mapa conceptual (analizando el conte-nido).
• investiga el proceso general del planea-miento.
• elabora una lista de clases de planes.
• mapa conceptual defina los pasos del proceso de la planifi-cación estratégica.
• investiga las princi-pales herramientas que se utilizan para el diseño, planificación y ejecución del plan estratégico.
• el participante apli-cará el conocimiento del proceso adminis-trativo capacitando a una empresa para garantizar el éxito de la gestión.
• opina sobre la im-portancia de la pla-nificación en una or-ganización.
• el participante debe-rá tener interés so-bre su aplicación de las estrategias en las operaciones empre-sariales.
• Aplica el pensamien-to crítico.
Proceso Administrativo
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9.1. deFinición
Es el establecimiento de una estructura resultante de la combinación coordinada de medios hu-manos y físicos, que permiten llevar a cabo un plan. hace posible que las personas rindan más en grupo que individualmente.
La organización no se refiere a la gente, se refiere a la disposición y correlación de tareas.La palabra organización proviene del griego “ORGANON” que significa INSTRUMENTO.
9.2. cLAses de orGAniZAción
9.2.1. organización formal
Es un sistema de actividades coordinadas de un grupo de personas que cooperan en procura de una meta común, bajo la autoridad y el liderazgo.
Barnard encontró que la esencia de la organización formal es un propósito común y tiene lugar cuando las personas siguen normas o reglas específicas.
Â� Son capaces de comunicarse entre sí a través de la coordinación.
Â� Están dispuestas a actuar en un grupo de personas.
Â� Participan de un propósito común en persecución de una meta.
� Autoridad y liderazgo.
Los siguientes son los principios que nos guiarán hacia el establecimiento de una eficaz organi-zación formal:
a. Principio de unidad de objetivo: La aplicación de este principio implica la existencia de obje-tivos empresariales bien formulados y comprendidos. Si el objetivo es lograr cierta utilidad durante un período de tiempo, entonces el patrón de organización que ayuda a lograr esto, estará de acuerdo con dicho principio.
La organización
Unidad III
U n i v e r s i d a d P e r u a n a U n i ó n
88
b. Principio de eficacia: La estructura de una organización es eficiencia si facilita que la gente logre los objetivos con el mínimo costo o consecuencia imprevistas.
9.2.2. organización informal
Es la que resulta de la actividad personal conjunta. Sus propósitos no son conscientes para el grupo, aun cuando posiblemente contribuya a resultados conjuntos.
ejemplos:Las personas que caminan por una calle; el grupo de taller; el grupo que se reúne a tomar agua; el grupo de ingeniería de producción; el grupo que se junta a jugar fútbol el viernes en el tarde.
9.3. oBJetivos de LA orGAniZAción
Dentro de los objetivos de la organización, podemos destacar los siguientes:
� Mejorar la disponibilidad del personal.
Â� Economía de materiales y tiempo.
Â� Eficiencia de máquinas y equipos.
Â� Óptimo resultados, con mínimos recursos.
9.4. PrinciPios de LA orGAniZAción
Es necesaria la organización, pero no podemos hacer un modelo único para todos los casos. Cada situación exige una forma de organización diferente.
Los principios son características comunes en diversas situaciones diferentes. entre ellos desta-can:
9.4.1. Principio de la especialización
Este principio permite, al organizar, tener en cuenta que:
Â� Es imposible aun a mentes privilegiadas abarcarlo todo en razón de la limitación humana.
Â� Es necesario delimitar la carga de trabajo a un estándar normal y fijar las que correspon-dan a las áreas de la eficiencia.
Â� Esta subdivisión genera la especialización que se traduce en un trabajo más eficiente.
Â� Asumir una posición extrema con respecto al principio de la especialización puede pro-vocar a aspectos negativos.
Â� Si se extrema la subdivisión del trabajo, se llega a una superespecialización que peli-grosamente convierte el trabajo en tareas aburridas y monótonas, creando un resultado contrario al esperado en la organización. Ejemplo: tareas sin importancia que lesionan la dignidad humana.
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Proceso Administrativo
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9.4.2. Principio de unidad de mando
Este principio exige que se tenga en cuenta las tres fases que siguen:
� Informativa a la autoridad sobre las cosas que tiene que conocer.
� Asesora. Sugerencias o consejos sobre decisiones de la autoridad.
Â� Supervisora. Control de la ejecución de las dos precedentes.
9.4.3. Principio de la autoridad – responsabilidad
Debe precisarse el grado de responsabilidad juntamente y en la misma proporción con el de autoridad.
La autoridad se grafica con una línea de arriba hacia abajo y se conoce como delegación.
La responsabilidad se visualiza con una línea de abajo hacia arriba. La responsabilidad se asigna, no se delega.
La autoridad y la responsabilidad son como las dos caras de una misma moneda.
Este principio es conocido como gradual o jerárquico. Se basa en:
a. el liderazgo: Forma de actuar de una autoridad, Jefe de una cosa, líder de otra.
b. La delegación: Doble responsabilidad.
Las funciones del principio de autoridad-responsabilidad son:
Â� Asigna a cada subordinado sus tareas específicas.
� Determina el objetivo.
Â� Dirige la acción.
� Interpreta reglas y leyes.
9.4.4. Principio de equilibrio de dirección y control
A cada grado, delegación o autoridad debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados para asegurar la unidad de mando.
a. en cuanto a la dirección
Es la actuación por la cual se logra que todos los miembros del grupo se propongan lograr un objeti-vo, conforme a los planes y a la organización propuestos por el jefe administrativo.
Es pues una función ejecutiva para guiar y vigilar a los subor-dinados.
Unidad III
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90
d. La disciplina
La autodisciplina de las directivas es esencial para lo-grar la disciplina de los ejecutivos y demás personal.
9.5. tiPos de orGAniZAción
Llamados también sistemas de organización, son las diferentes combinaciones estables de la división de funciones y la autoridad a través de las cuales se rea-liza la organización. Se expresa en las cartas gráficas de organización llamadas también organigramas. Los principales sistemas de organización son:
b. en lo concerniente al control
Está dado por la cantidad de hombres que un jefe tiene que manejar en forma efectiva; depen-diendo de las características del trabajo, nivel de personas, ambiente físico, comunicaciones, etc.
9.4.5. Principio de coordinación
La coordinación es “la disposición ordenada del esfuerzo del grupo para dar unidad de acción con vista a un propósito común”.
Está basada en:
a. La autoridad
� Derecho de mandar o hacer.
� La autoridad se delega.
� La responsabilidad se exige.
� Las funciones se asignan.
Se divide en: Autoridad formal e informal.
ÂÂ Autoridad formal: Proviene de la ubicación de la estructura orgánica, es decir, es una autoridad impuesta legalmente.
ÂÂ Autoridad informal: Basado en la teoría de la aceptación sindicalista: “Un subordinado aceptará una orden” si la entiende, si la cree consistente, con el objetivo de la organiza-ción y compatible con sus propios intereses.
b. el servicio mutuo
Se basa en la comunidad de intereses del servidor y de la organización.
c. La doctrina
Definición y difusión de los objetivos.
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Proceso Administrativo
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Producción ventas Finanzas
9.5.1. organización lineal o militar
• Las funciones básicas en una pequeña empresa
La denominación lineal obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y de responsabilidad. En esta organización sencilla, pirami-dal, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área, puesto que las líneas de comu-nicación se establecen con rigidez. Es una forma de organización característica de las pequeñas empresas o las etapas iniciales de las organizaciones, pues las funciones básicas o primarias de éstas generalmente aparecen en primer lugar y constituye su fundamento. En una empresa fabril (producción, ventas y finanzas) o en una empresa de ventas (compras, ventas y finanzas) esas funciones son responsables directas de los destinos de la organización y sus ejecutivos, por lo general, se encargan de todas las actividades directa o indirectamente vinculadas a las fun-ciones primarias bajo su responsabilidad.
a. características de la organización lineal
La organización lineal presenta cuatro características:
ÂÂ Autoridad lineal o única: la principal característica de la organización lineal es la autori-dad única y absoluta del superior sobre sus subordinados.
ÂÂ Líneas formales de comunicación: las comunicaciones entre los órganos o cargos exis-tentes en el organigrama.
ÂÂ Centralización de las decisiones: la autoridad lineal que dirige la organización se centra-liza en la cima del organigrama, y los canales de responsabilidad convergen hacia allí a través de los niveles jerárquicos.
ÂÂ Configuración piramidal: a medida que se asciende en la escala jerárquica, disminuye el número de cargos u órganos. De cierta manera, a medida que se eleva el nivel je-rárquico, y a medida que disminuye el nivel jerárquico, aumenta la especialización y la delimitación de las responsabilidades.
empresaGerente
Unidad III
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92
b. ventajas de la organización lineal
Las principales ventajas resultantes de la organización lineal son:
Â� Estructura sencilla y de fácil comprensión.
Â� Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.
Â� Facilidad de implantación.
� Estabilidad considerable.
Â� Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.
c. desventajas de la organización
ÂÂ La estabilidad y la constancia de las relaciones formales que dificulta la innovación y la adaptación de la organización a nuevas situaciones o condiciones externas.
ÂÂ La autoridad lineal puede volverse autoritaria y provocar rigidez en la disciplina.
ÂÂ La organización lineal enfatiza en la función de jefatura y de mando, y la exagera.
ÂÂ La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada.
ÂÂ A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión de las líneas formales de comunicación.
ÂÂ Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven demoronas, sujetas a intermediarios y a distorsiones.
d. campo de aplicación de la organización lineal
Â� Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas al-tamente técnicas.
Â� Cuando la organización está comenzando su desarrollo.
Â� Cuando las tareas llevadas a cabo por la organización están estandarizadas, son rutina-rias y tienen pocas modificaciones.
Â� Cuando la organización tiene vida corta.
Â� Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u obtener servicios externos.
9.5.2. organización funcional
Los dirigentes empresariales notaron que a media que crece y se desarrolla el negocio, y la em-presa entra a competir y producir en masa, aumenta considerablemente la necesidad de contar con órganos altamente especializados, capaces de propiciar innovaciones rápidas y esenciales.
La estructura funcional fue consagrada por Taylor, quien preocupado por las dificultades produ-cidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de producción en la estructura lineal de una siderúrgica estadounidense, optó por la supervisión funcional.
P R O E S A D
Proceso Administrativo
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Jefe deProducción
A
Jefe deProducción
B
Jefatura funcional
Jefe deProducción
c
operadores operadores operadores inspectores inspectores inspectores
JefeGeneral
Jefe de
suministros
Jefe demanteni-miento
Jefe decontrol de
calidad
• Estructura funcional según Taylor
a. características de la organización funcional
Â� Autoridad funcional o dividida: en la organización funcional, la autoridad es relativa y se basa en la especialización.
Â� Líneas directas de comunicación: la comunicación entre los órganos o cargos de la orga-nización es directa, sin intermediarios.
Â� Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados que posean el conocimiento necesario para implementarlas mejor.
Â� Énfasis en la especialización: la organización funcional se basa en la especialización de todos los órganos o cargos en todos los niveles de la organización.
b. ventajas de la organización funcional
Â� Proporciona el máximo de especialización a los diversos órganos o cargos de la organi-zación.
Â� Permite la mejor supervisión técnica posible o especialización en todos los niveles.
Â� Desarrolla la comunicación directa, sin intermediarios, más rápida y menos sujeta a in-terferencias.
Â� Separa las funciones de planeación y de control, de las funciones de ejecución.
c. desventajas de la organización funcional
Â� Dispersión y, por consiguiente, pérdida de autoridad de mando.
Â� Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad.
Unidad III
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Â� Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o cargos son especializados en determinadas actividades, tienden a imponer a la organi-zación su punto de vista y su enfoque, en los problemas que surgen.
Â� Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la competencia, crea tensiones y conflictos entre los especialistas.
d. campo de aplicación de la organización funcional
Â� Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien compe-netrado, que reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
Â� Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delega, duran-te un período determinado, autoridad funcional a algún órgano especializado sobre los demás órganos.
9.5.3. organización de tipo línea – staff
El tipo de organización línea–staff es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. La organización del tipo línea–staff comparte características lineales y funcionales que, al complementarse, crean un tipo de organización más completo y complejo.
a. características de la organización línea–staff
La organización línea–staff posee características mucho más complejas.
Â� Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la primera. Cada órgano responde ante un solo y único órgano superior: es el principio de la autori-dad única o unidad de mando típica de la organización lineal. No obstante, cada órgano recibe asesoría y servicios especializados de diversos órganos de staff.
Â� En el organigrama que se muestra, los servicios de reclutamiento y selección de personal (avisos de reclutamiento, recepción de candidatos, entrevistas preliminares, presenta-ción de pruebas, registro de información, clasificación de los candidatos, etc.) son reali-zados por el departamento de selección de personal.
dirección
división de recursos Humanos
dpto. de selección de Personal
división deProducción
dpto. de manufactura
secciónsolicitante
secciónsolicitantePresentación de servicios del staff
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b. ventajas de la organización línea–staff
Â� Asegura asesoría especializada e innovadora y mantiene el principio de autoridad única. Los órganos de staff prestan servicios especializados, factor importante en una era de intensa especialización. La organización línea–staff asegura la unidad de mando y la asesoría especializada.
Â� Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff. La organi-zación línea–staff se caracteriza por la existencia de órganos de línea y órganos de staff. Los órganos de línea se responsabilizan de la ejecución de las actividades básicas de la organización.
c. desventajas de la organización línea–staff
ÂÂ El asesor de staff es generalmente un técnico.
ÂÂ El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero también experiencia.
ÂÂ El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad, para aumentar su prestigio y posición.
ÂÂ Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resulta-dos de los planes que presenta.
ÂÂ Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución de staff a las ope-raciones de la empresa.
d. campo de aplicación de la organización línea–staff
La organización línea–staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y utili-zada. Si consideramos que los especialistas pueden incorporarse a la organización cuando sus servicios sean necesarios y su contratación corresponda a un costo razonable.
9.5.4. organización de comités
Un comité puede definirse como un grupo de personas a las cuales se les asigna ciertas funciones, a fin de que las lleve a cabo colecti-vamente.Un comité debe tener un lu-gar reconocido en la estruc-tura formal de la empresa, su formación, sus atribucio-nes, su composición y auto-ridad, deben ser claramente señalados.
Puede ser de línea o de staff, pudiendo también ser:
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Â� Consultivos: Su función es discutir algún asunto, con el fin de aportar puntos de vista no tienen capacidad de decisión ni de ejecución.
Â� Decisorios: Tienen como fin limitar la autoridad de algún funcionario.
Â� Ejecutivos: Son los que se forman para impulsar y cuidar de que se lleve a cabo alguna función o actividad.
a. ventajas de la organización de comités
ÂÂ Permite solucionar problemas completos, contando para ello con capacidades, habilida-des y experiencias de varios individuos.
b. desventajas de la organización de comités
Â� Los comités son más lentos y más costosos.
Â� La responsabilidad personal se diluye en el comité.
comité
comité
comité
comitécomité
G.G órganosconsultivos
órganos de staff
órganos deejecución
Cualquier modalidad puede conformar la estructura
9.5.5. organización matricial
La esencia de la organización matricial consiste en combinar dos formas de departamentaliza-ción (departamentalización funcional y departamentalización por producto o proyecto) en la misma estructura organizacional. En consecuencia, es un estructura mixta o mejor, híbrida.
El diseño matricial se emplea en dos variables o dimensiones: gerentes funcionales y gerentes de producto o proyecto. La organización une los dos tipos de departamentalización, ante lo cual la unión de mando pierde espacio y se crea un delicado equilibrio de doble poder que caracteriza la matriz. Esto significa que cada departamento tiene una doble subordinación: sigue orientación de los gerentes funcionales y de los gerentes de producto o proyecto simultáneamente.
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director
Producción ProductoA
ventas ProductoB
Finanzas Productoc
Productod
rH
órganosfuncionales
órganos deproducto o proyecto
•Estructuramatricial
a. ventajas de la estructura matricial
El diseño matricial permite obtener ventajas de ambas estructuras (funcional y de producto o proyecto) y contrarrestar las debilidades y desventajas de ambas. La estructura funcional hace énfasis en la especialización, pero no en el negocio; la estructura de producto o proyecto hace énfasis en el negocio, pero no en la especialización de funciones.
b. Limitaciones de la estructura matricial
Aunque las grandes organizaciones la utilizan mucho para implementar la innovación y la flexi-bilidad, la estructura matricial viola la unidad de mando e introduce conflictos inevitables de du-plicidad de supervisión, debilitando la cadena de mando y la coordinación vertical, pues intenta mejorar la coordinación lateral.
La introducción del diseño matricial debe ser gradual, nunca de improviso, para permitir la adaptación del personal a una nueva mentalidad y a un nuevo tipo de comportamiento en la empresa.
c. Aplicaciones de la estructura matricial
La matriz hace énfasis en la interdependencia entre departamentos, en vez de situar fronteras
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entre ellos y proporciona oportunidades de delegar, contribuir y participar más personalmente en la toma de decisiones en los niveles inferiores de la jerarquía.
La necesidad de enfrentar la complejidad es una de las razones principales para que prolifere la organización matricial. También se relaciona con la creciente competencia en el ambiente y con la tecnología empleada para encarar la complejidad.
La estructura matricial no constituye una forma pura de organización, sino que es un término medio en un continuum que va desde una estructura orientada hacia el producto o proyecto hasta una estructura orientada hacia las funciones.
9.6. Los orGAniGrAmAs
9.6.1. definición
El organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una Institución o Enti-dad. Por tal razón el planeamiento de la organización, en el cual se señalen funciones, niveles, responsabilidades, etc., es previo. El organigrama como documento formal reflejará la estructura administrativa escogida y la interrelación funcional entre sus componentes. Se le conoce tam-bién como cartas o gráficas de la organización.
9.6.2. Utilidad e importancia
A través de los organigramas se trata de indicar, entre otras cosas: la desagregación y el agrupa-miento de funciones, la estructura y niveles jerárquicos, la naturaleza de las unidades orgánicas, las relaciones de autoridad–responsabilidad, los canales de comunicación, las jefaturas de uni-dades y relaciones entre los cargos, etc.
Como es obvio, su utilidad es variada: para analizar y mejorar la organización, comprender los procesos, tomar decisiones y en general como elemento instructivo y de divulgación. Particular-mente la aplicación de los organigramas, es importante porque:
Â� Da a conocer con sencillez, claridad y precisión el sitio que ocupa un cargo o persona; grupo o dependencia dentro de un conjunto organizado.
Â� Permite visualizar los niveles jerárquicos y de ejercicio del poder de la decisión.
Â� Identifica a través de nomenclaturas a las unidades, (Oficina, Dirección, Departamento, Sección, etc.) y a los cargos.
� Se utiliza como medio de estudio y consulta a efectos de analizar los aspectos conve-nientes o inconvenientes de la estructura.
9.6.3. Factores de la organización a considerarse
Entre los factores organizativos que consideramos de mucha importancia para la diagramación de los organigramas tenemos:
a. Autoridad y responsabilidad: Se representa por los niveles jerárquicos. Se considera en forma descendente la autoridad en tanto que la responsabilidad en las dos formas (ascen-dente y descendente). La responsabilidad es inherente a la función que un individuo desem-peña, luego no se pierde por delegación.
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b. Facultad de mando: Señala al derecho de dar instrucciones obligatorias y de tomar deci-siones. Existe en todos los niveles de la organización delimitada y regula las conexiones del mismo nivel.
c. equilibrio orgánico: Objetivo importante de la organización, es conseguir el equilibrio den-tro de la misma, es decir conseguir que todas sus partes trabajen con el mayor rendimiento para la obtención de la meta propuesta. En tal sentido el proceso de departamentalización debe resguardar el equilibrio de la estructura.
Básicamente, todo organigrama debe estructurarse teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
Â� Diferenciar, claramente, los diversos tipos de unidades administrativas. Esto ya sea por la nomenclatura, la ubicación o el nivel.
Â� Evitar un número excesivo de niveles jerárquicos en lo posible.
� Asegurar que las personas o unidades son responsables solo ante un jefe.
Â� Cada función necesaria para el cumplimiento de los objetivos del organismo deberá in-tegrarse a una unidad orgánica.
Â� La autoridad y responsabilidad para actuar debe centralizarse ante quienes en realidad ejecutan la función.
Â� Precisar en cada unidad orgánica sus líneas de coordinación.
9.6.4. elementos y signos convencionales para confeccionar organigramas
a. elementos
Para el trazado de un organigrama deberá tenerse en cuenta la utilización de los siguientes ele-mentos, los cuales son pautas convencionales.
ÂÂ Las casillas: Que representan las diversas unidades estructurales del organismo. Estas casillas son generalmente rectángulos horizontales. La importancia de la unidad grafi-cada generalmente se manifiesta en el área del rectángulo, así como en la altura en el plano organizacional.
Los rectángulos a un mismo nivel generalmente serán del mismo tamaño sobre la línea horizontal.
Las casillas en líneas punteadas, indican estructuras por crear:
Âz Las líneas continuas: Que representa las relaciones directas de autoridad, éstas pueden ser verticales, horizontales u oblicuas.
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El espesor de las líneas de las unidades administrativas puede ser de 0.5 mm y de las líneas de autoridad de 1mm., la línea de autoridad o de mando principal, deberá diferenciarse de las otras haciéndolas de mayor espesor.
Âz Las líneas punteadas: Señalan que existen relación de coordinación entre las unidades:
Âz Líneas quebradas: La desconcentración, especialmente la geográfica o territorial se expre-sa a través de una línea quebrada.
Âz Puente: Se utiliza cuando por requerimiento de diseño se cruzan dos líneas sin que exista conexión entre ellas.
Âz El organigrama se comprende partiendo de arriba hacia abajo, o de izquierda a derecha.
b. signos convencionales
Para llevar a cabo la representación gráfica del organismo, es necesario utilizar determinados signos convencionales que permitan su graficación, los principales son los siguientes:
Â� Las líneas de autoridad o mando: Que se representan por líneas rectas, van en ángulos rectos, en plano horizontal o vertical.
Estas líneas salen de la parte media inferior del rectángulo superior, (línea de mando) descen-diendo a la parte media superior del rectángulo inferior que representa la unidad subordinada.
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niveL sUPeriorLínea de subordinación “L”
Líneahorizontal
Línea de autoridad
niveLsUBordinAdo
Âz Las líneas de asesoría: Son de dos tipos:
Â� cuando no existe dependencia: Son las líneas laterales que une a dos rectángulos por sus lados laterales en forma directa.
Â� cuando existe dependencia: La línea asesora (a) sale lateralmente de la línea de au-toridad (b) del nivel asesorado, y va a intersectar a la unidad asesora (c).
UnidAdAsesorA
(a)
(b)
(c)
Âz Las líneas de relación: Median-te ellas se muestran las relaciones funcionales o dependencia técnica o mando especializado. Se repre-sentan por líneas oblicuas que salen de la parte media inferior, del rec-tángulo de mayor nivel jerárquico, y termina en la parte media supe-rior del rectángulo inferior que re-presenta, a la estructura del grado inferior de dependencia.
Âz es preferible omitir en un organi-grama, la representación de las relaciones funcionales, para evi-tar confusión en la distinción de los niveles.
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Niveljerárquico
Niveljerárquico
Niveljerárquico
Âz Líneas de coordinación: Se representan con líneas punteadas uniendo las unidades com-prendidas en la coordinación.
Sí la línea de coordinación cruza niveles de autoridad, se debe representar así:
Âz otros: Cuando existen varias unidades equivalentes que actúen en forma descentralizada y que, por su gran número, no pueden ser graficadas en un organigrama, éstas se pueden abreviar, no graficándolas todas, sino representándolas de la siguiente forma:
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Gerente General
división 1 división 2 división 3
Asimismo, si se quiere expresar la idea de que en un nivel hay varias unidades equivalentes, ésta se hace de la siguiente manera:
En caso de que puestos o unidades iguales se superponen, los rectángulos se pueden graficar de la siguiente forma:
Cuando una unidad no existe, pero está programada su creación se representa así:
Cuando, por razones de espacio, no pueden representarse todas las unidades administrativas en forma horizontal ésta podrá hacerse en forma vertical, como se indica en el ejemplo siguiente:
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9.7. cLAsiFicAción de orGAniZAción
Los organigramas pueden clasificarse en:
9.7.1. Por sus fines
a. Analíticos: Son los de uso técnico y sirven para encontrar defectos y explicar modificaciones. Son detalladas y completos y expresan sus relaciones mediante signos convencionales.
b. sintéticos: Son aquellos que están hechos para el público y contienen solo datos indispen-sables para informar sin entrar en detalles. Se limita a indicar las relaciones más simples.
9.7.2. Por la disposición
a. verticales: Son aquellos en que los niveles jerárquicos se ven de arriba hacia abajo, en la parte superior está ubicada la máxima autoridad, mientras que en la base se encuentran ubicado el personal operativo.
b. Horizontales: Son los que se leen de izquierda a derecha. Las jerarquías superiores están a la izquierda y las menores a la derecha. Las relaciones de autoridad se indican mediante líneas horizontales.
Gerencia Ventas
Gerencia Financiera
Gerencia Financiera
Gerencia Comercial
Gerencia Producción
GerenciaGeneral
GerenciaGeneral
Dpto.Contabilidad
Dpto.Tesorería
c. concéntricos: Se les llama también radiales o circulares, en ellos la más alta autoridad va al centro y los demás se van alejando a medida que disminuye la jerarquía. A primera vista parecen confusos pero tienen ventajas innegables, tales como mostrar el funcionamiento de la empresa “alrededor” de individuos y no “por debajo” de ellos.
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c1
c2
c3
c4 c5
c6
c7
c8
B
A
B1 B2
c
9.7.3. Por la información
a. de función: Cuando refleja el cargo y sus atribuciones en cada rectángulo, así como la rela-ción formal entre cargo y cargo.
GERENTE
Sub-gerente Producción
Sub-gerente Ventas
Sub-gerente Finanzas
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b. de personal: Son los que reflejan el cargo y el nombre de la persona que ocupa dicho cargo.
ADÁN PÉREZGerente
Marcos RuizSub-Gerente
Abel ZárateSub-Gerente
Josué GarcíaSub-Gerente
Gerencia
PROPIETARIO
EMPLEADOS
9.7.4. Por la organización
a. organización simple
Algunas organizaciones inician como aventuras empresariales con una estructura simple consistente en propietarios y empleados. La estructura simple es una organización “plana” ya que generalmente solo tiene dos o tres niveles verticales, una distribución informal de empleados y un individuo en quien está centralizada la autoridad de toma de decisiones.
La estructura simple es la más utilizada por los negocios pequeños en los que el propietario y el gerente son una misma persona.
b. organización por proceso
La organización por proceso agrupa actividades con base en los procesos de trabajo. Cada departamento se especializa en una fase o proceso específico, por ejemplo en la produc-ción de ensamblaje de autos.
Dpto. Chasis
Dpto. Ensamble
Dpto.Pintura
Dpto. Acabado
Dpto. Inspección y Embarques
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c. organización funcional
La organización funcional agrupa actividades de acuerdo con las funciones típicas de las or-ganizaciones (producción u operaciones, ventas, contabilidad, recursos humanos, etc.).
d. organización por producto
La organización por producto agrupa actividades por línea de producto o servicio.
e. organización por cliente
La organización por cliente agrupa actividades con base en cliente comunes. La suposición subyacente en la estructura por cliente es que los clientes de cada departamento tienen una serie de problemas y necesidades comunes que pueden resolver mejor, teniendo especialis-tas para cada uno.
Gerencia General
Gerencia
Dpto. de Ventas
Dpto. de Administración
Dpto. de Producción
División Radios
División T.V
DivisiónGrabadoras
Gerencia
Div. Cliente Local
Div. Cliente Regional
Div. Cliente Internacional
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Gerencia
Región Lima Región Iquitos Región Tacna
f. organización geográfica
La organización geográfica agrupa actividades con base en un territorio o área geográfica. Si los clientes de una organización están dispersos en un área geográfica grande, esta forma de departamentalización puede ser valiosa
g. organización matricial
La organización matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un ge-rente de proyecto.
Los empleados en la matriz tiene dos jefes: el gerente del departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros fun-cionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a las metas del proyecto. No obstante, decisiones como promociones, recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar de manera eficaz, los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.
Gerencia General
Dpto. Administración
Dpto. Ventas
Dpto. Producción
Coordina personal que se obtiene de los Dptos. Funcionales
Coordina personal que se obtiene de los Dptos. Funcionales
Coordina personal que se obtiene de los Dptos. Funcionales
ProyectoYacón
ProyectoCochinilla
ProyectoEspárrago
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h. organización basada en equipos
La organización ba-sada en equipos, está integrada por grupos o equipos de trabajo que desempeñan las labores de ella. No está por demás de-cir, que en una es-tructura basada en equipos la delega-ción de autoridad a los empleados es decisivo porque no existe una línea rígida de autoridad gerencial que fluya desde la cima has-ta abajo. Más bien, los equipos de empleados tienen libertad de diseñar el trabajo en la forma que mejor les convenga. No obstante, los equipos también son responsables de toda la actividad de traba-jo y los resultados de desempeño en sus respectivas áreas. Por ejemplo en la Panificadora Unión de la UPeU, los equipos de empleados están siendo entrenados en todas las áreas, en ventas, créditos, producción, almacén y otras áreas, dentro y entre departamentos. Estos equipos serán responsables de elaborar todos los detalles y estarán en libertad de hacer los ajustes necesarios. Esta Industria, como en el caso de otras organizaciones, van adoptando las estructuras basadas en equipos, esto se da en forma gradual.
i. organización sin fronteras
También conocida como la organización de red, organización modular u organización virtual. Una organización sin fronteras es aquella cuyo diseño no está definido o limitado a las fron-teras impuestas por una estructura predefinida. Esto puede parecer un tanto raro, pero mu-chas de las organizaciones de más éxito actualmente están encontrando que puedan operar con mayor efectividad en el entorno actual al permanecer flexible y sin estructura; que la estructura ideal para ellas es no tener una estructura rígida y predefinida. En su lugar, quie-ren una estructura que les permita hacer frente a las demandas de cada situación conforme se presenta.
La organización sin fronteras ha descubierto que puede funcionar con eficiencia y eficacia al romper las fronteras artificiales creadas por un diseño estructural fijo. ¿A qué nos referimos por “fronteras”? Piense en las fronteras horizontales impuestas por la departamentalización, las fronteras verticales que separan a los empleados en niveles y jerarquías organizacionales y las fronteras externas que separan a la organización de sus importantísimos proveedores, clientes y otros grupos de interés. Idealmente, al minimizar o eliminar estas fronteras arti-ficiales, la organización sin fronteras optimiza sus actividades de trabajo y puede responder rápidamente al mercado agitado y en rápido movimiento.
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9.8. estABLecimiento de FUnciones Y desArroLLo de mAnUALes
9.8.1. Formulación de manuales y reglamento
a. concepto de manual
Un manual es un documento normativo que expone en forma detallada, ordenada y siste-mática, la información e instrucciones sobre aspectos tales como organización, funciones, procedimientos, actividades a ser cumplidas por el personal, etc. de una entidad o depen-dencia, que se consideran necesarias para la ejecución de un trabajo.
El propósito de todo manual es precisar e instruir a los miembros de la organización acerca de aspectos tales como políticas, normas, funciones, estructuras, autoridad, cargos, procedi-mientos, responsabilidades, etc. Los manuales se diferencian por el objetivo de su formula-ción y la utilidad que pretenden prestar.
b. tipos de manuales
En términos generales, los principales tipos de manuales son los siguientes:
Âz manual de políticas
Es la formulación de los lineamientos o guía general que permita orientar la acción de la institución y las personas en determinados períodos.
Una verdadera definición de políticas, seguido de un registro efectivo de las mismas en el manual correspondiente permitirá:
� Agilizar el proceso decisorio.
Â� Facilitar la descentralización.
Â� Servir de base para una constante y efectiva revisión.
Es conveniente que el manual contenga, además de las políticas generales, aquellas que se relacionan con aspectos específicos de operación en las áreas tales como presupuesto, personal, asignación de recursos, investigación, relaciones externas, capacitación, remune-raciones, prioridades de atención en los servicios, etc.
Âz manual de procedimientos
Es el documento que contiene la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa de la entidad, como así también la enunciación de normas de funcionamiento básicos a las cuales deberán ajustarse los miem-bros de la misma.
Âz manual de propósitos múltiples
En él se proporcionan información general y diversa cuyo texto es de interés para el perso-nal de la empresa. Se utiliza cuando el volumen de actividades, el número de empleados o la simplicidad de la estructura de la institución no justifica la preparación y utilización de los
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distintos tipos o clases de manuales mencionados anteriormente.
Âz manual de organización y funciones
Es un documento que expone en forma detallada la estructura orgánica, funcional hasta nivel de cargos de la dependencia descrita, delimitando las líneas de autoridad, responsabi-lidad y coordinación, así como señala las relaciones intra-orgánicas e inter-orgánicas.
Âz manual de inducción al personal
Es un tipo especial de manual que tienen por objetivo lograr una rápida asimilación del per-sonal nuevo, así como también su posterior entrenamiento.
Contiene información general de la empresa, así como detalla los principales deberes y derechos de los miembros de la organización.
Para que los manuales cumplan una función positiva en la organización, es conveniente tener en cuenta que:
� Adaptarlos a las necesidades reales.
Â� Redactarlos en lenguaje claro y sencillo, teniendo una diagramación adecuada.
Â� Actualizarlos periódicamente para adecuarlos a la cambiante realidad.
� Instruir al personal involucrandolo en su adecuado puesto.
c. reglamento de organización y funciones (roF)
Es un documento técnico de gestión institucional en el que se describe en forma precisa, sencilla, concreta, ordenada y completa la naturaleza y estructura de la entidad, finalidad, objetivos, división del trabajo (funciones generales), atribuciones, relaciones Interinstitucio-nes, régimen laboral y económico, las relaciones de autoridad y dependencia, entre otros.
Se trata de contar con un documento cuyo contenido esté adecuadamente estructurado que conduzcan hacia una homogeneidad y sincronización de acciones que se originan por las necesidades de la institución.
c.1. descripción del contenido
Âz naturaleza
Es una parte importante del reglamento, en la que se define la condición o característica jurídico-legal de la institución, como resultado de las decisiones de las autoridades que go-biernan, rigen o patrocinan la institución.
Âz Finalidad
Explica la razón fundamental por la cual se organiza la entidad.
Es la definición central que debe orientar, en forma permanente, la existencia y desarrollo de la organización y debe ser recogida fielmente por el manual.
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Âz objetivos
Se refiere a los productos (resultados) que pretende alcanzar la entidad en un período determinado de tiempo, el cual debe guardar concordancia con la naturaleza y finalidad previamente definidos.
Âz Funciones generales de la entidad
Es el conjunto de acciones fundamentales o acciones globales que debe realizar la entidad o unidad orgánica para el logro de sus objetivos. Proviene de la forma en que se divide el trabajo y se asigna las responsabilidades.
Âz de las funciones generales de la unidad orgánicaDeben permitir que las unidades orgánicas cumplan con los propósitos definidos en el pla-neamiento, organización, dirección, coordinación y control de sus actividades, a tal efecto, las funciones que se señalen deben contribuir a definir, con precisión, los niveles de las com-petencias; asimismo, deben ser homogéneas y concordantes con los objetivos fijados para cada departamento, así como permitir el cumplimiento de los dispositivos legales vigentes.
Las funciones son las que determinan a los órganos o unidades orgánicas.
Âz Aprobación
El reglamento de organización y funciones será aprobado por el titular de la dependencia de la cual depende la entidad, salvo que exista disposición en contraria.
Âz c.2. esquema del reglamento de organización y funciones
Introducción.
Índice.
Generalidades
Âz (incluye base legal)
Título primero
� Naturaleza.
� Finalidad.
� Objetivos.
� Funciones generales de la entidad.
Título segundo
ÂÂ Funciones generales de las unidades orgánicas.
ÂÂ Facultades y atribuciones (desarrollado por títulos y capítulos).
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Título tercero
� Relaciones Interinstitucionales.
Título cuarto
ÂÂ Régimen laboral.
Título quinto
Â� Régimen económico.
Título sexto
ÂÂ Disposiciones complementarias.
Título séptimo
� Disposiciones transitorias.
Título octavo
ÂÂ Disposiciones finales.
ÂÂ Organigramas estructural.
d.1. descripción del contenido del manual de organización y funciones
Âz introducción
Aquí se señalará, en términos generales, la importancia del MOF, señalando su respectiva ubicación, con su número de página correspondiente.
Âz índice
Es la relación ordenada del contenido del MOF, señalando su respectiva ubicación con su número de página correspondiente.
Âz estructura orgánica y organigrama estructural
estructura orgánica
Se señalarán todas las unidades orgánicas que conforman las dependencias, desde el más alto nivel estructural hasta el último nivel organizativo, observando la desagregación por niveles.
organigrama estructural
En este rubro se graficará el respectivo organigrama estructural de la dependencia.
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Âz descripción de funciones específicas a nivel de cargo
En esta parte se describirán las funciones específicas, la línea de autoridad, responsabilidad y los requisitos mínimos exigidos para todos los cargos previstos y presupuestados, éstas serán detallados al último.
Cada cargo será descrito y presentado en hoja aparte y ordenados según su importancia, lo que facilitará la actualización y definición del MOF cada vez que se suprima, adicione o modifique la descripción de uno o más cargos. Para el desarrollo de este rubro se utilizará la hoja de especi-ficación de funciones en donde se anotará la información requerida previamente recopilada y analizada.
d.2. esquema del manual de organización y funciones
Â� Introducción.
Â� Índice.
Â� Estructura orgánica y organigrama estructural.
Â� Descripción de funciones específicas a nivel de cargo.
d.3. Hojas de especificación de funciones por cargo
ÂÂ Denominación del cargo.
ÂÂ Código.
ÂÂ Funciones específicas.
ÂÂ Línea de autoridad y responsabilidad.
Depende de:Supervisa a:
d.4. requisitos mínimos
Â� Educación.
Â� Capacitación o especialización.
� Experiencia.
Los resultados serán más exigentes en la medida que aumenta el nivel de complejidad de las funciones.
e.1. descripción del contenido del manual de procedimientos
Âz carátula del procedimiento
Considera las denominaciones de la institución y del procedimiento; así como la fecha de edición del documento.
Âz índice
Constituido por la relación clasificada de títulos y sub-títulos o asuntos que contiene el manual, señalando su respectiva ubicación por el número de páginas.
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Âz título del procedimiento
Considera la denominación del procedimiento en la parte superior de la primera página, debien-do reflejar la relación con el trámite a que se refiere.
Âz objetivos
Precisar el o los beneficios (propósitos) que se pretende alcanzar mediante la formulación y empleo del manual.
Âz Alcances
Se consignará a las Unidades Orgánicas y Órganos Desconcentrados que ejecutarán o aplicarán el manual, de acuerdo al ámbito de competencia funcional.
Âz Aprobación
Se indicará la denominación, el número y fecha del dispositivo que aprueba el manual.
Âz Base legal y normativa
Se citarán aquellos dispositivos legales y/o normas administrativas que regulen, amparen o sustenten en forma directa la ejecución del procedimiento.
Âz requisitos
Detallar la totalidad de los documentos, exigencia u otras formalidades específicas que deben cumplirse para la iniciación y posterior ejecución del trámite.
Âz descripción del procedimiento
Describe el recorrido funcional racionalizado del proceso indicando: cómo, cuándo y quiénes lo reali-zan, por etapas o pasos en que se descompone el procedimiento, señalando las unidades orgánicas y órganos desconcentrados que intervienen. Así como también el tiempo estimado para cada fase u operación. Se deberá utilizar el tipo de redacción de frases cortas y palabras sencillas, detallando to-das las actividades de importancia y determinando los elementos orgánicos y/o cargos involucrados.
Âz instrucciones
En este rubro debe incorporarse aquellas indicaciones consideradas estrictamente indispensables para la ejecución de las operaciones que así lo ameriten y cuando dicha información no resulte práctico incluirlas en la descripción del procedimiento, como las responsabilidades y criterios.
Âz duración
Se indicará el tiempo total estimado de la duración del procedimiento, en condiciones normales.
Âz diagrama del procedimiento
Se presentará cuando sea necesario el gráfico que muestre simplificadamente la secuencia o flujo de cada procedimiento.
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Âz Formularios y/o reportes
Comprenderá los registros de los impresos utilizados o automatizados en la ejecución de los procedimientos, acompañando los modelos que se utilizarán.
Âz Glosario de términos
Definir los términos técnicos empleados en la descripción de los procedimientos que requieran explicación de su significado, la cual debe ser en forma alfabética.
e.2. esquema del manual de procedimientos
La estructura de los manuales de procedimientos será la siguiente:
Â� Carátula del procedimiento.
Â� Índice.
Â� Título del procedimiento.
� Objetivos.
� Alcances.
Â� Aprobación.
� Base legal.
� Requisitos.
Â� Descripción del procedimiento.
� Instrucciones.
Â� Duración.
Â� Diagramación del procedimiento.
� Formulario y/o reportes.
Â� Glosario de términos.
9.9. cArActerísticAs de UnA mALA orGAniZAción
9.9.1. Planeación inapropiada
No es raro encontrar empresas que mantienen una estructura tradicional de organización mucho tiempo después de que cambiaron sus objetivos, planes y medio ambiente externo. Por ejem-plo, una compañía puede mantener su departamento de investigación de productos bajo control de la división de manufactura mucho tiempo después de que el medio ambiente del negocio cambie de una orientación hacia la producción (como en el mercado clásico de los vendedores) hacia una orientación de mercadotecnia (como en el mercado típico de los compradores). O una compañía puede mantener su estructura funcional de organización cuando las agrupaciones de productos y la necesidad de tener una responsabilidad integrada y descentralizada sobre las utilidades exigen divisiones descentralizadas de productos.
También puede una compañía requerir administradores de cierto tipo no disponibles por el mo-mento o, de igual manera, puede encontrar que ciertos administradores no han evolucionado con la compañía o no se adaptan a las necesidades actuales. Los negocios pequeños y crecientes
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con frecuencia cometen el error de suponer que los empleados pueden desarrollar con la com-pañía; tardíamente advierten que un buen diseñador de ingeniería, convertido en gerente de su especialidad, ya no satisface el papel más amplio de jefe de Ingeniería, o que un sub-gerente de producción que, alguna vez fue adecuado, puede no estar en condiciones de encabezar un departamento de fabricación.
Otra falla en la planeación se refiere a que se organiza tomando como base el elemento huma-no. Por lo general, la estructura de la organización debe modificarse para tomar en consideración a las personas, y hay mucho que decir acerca de aprovechar los puntos fuertes de los empleados y de superar sus debilidades. Pero organizar primordialmente basándose en las personas ocasio-na que se pasen por alto diversos factores.
En primer lugar, nunca puede tenerse la seguridad de que al hacer eso se cubren todas las bases o que se emprenden todas las tareas necesarias.En segundo lugar, existe el peligro de que diferentes personas deseen hacer lo mismo, dando como resultado conflictos o mandos múltiples.
En tercer lugar, hay rotación del personal en una empresa (a través de jubilación, renuncia, promoción o muerte) que hace que la organización centrada en las personas sea riesgosa y que sus puestos, cuando quedan vacantes, resulten difíciles de determinar con precisión y de llenar en forma adecuada.
Ocurren estos errores cuando una empresa no planea en forma apropiada considerando un futu-ro sustancialmente distinto del pasado o del presente. Al mirar hacia delante, un administrador debe determinar qué clase de estructura de organización será mejor para sus necesidades futu-ras y qué clase de personas serán más adecuadas para una organización.
9.9.2. no especificar con claridad las relaciones
No especificar claramente las relaciones en la organización, probablemente más que cualquier otro error, es causa importante de fricciones, políticas e ineficiencia. Puesto que la autoridad y la responsabilidad por las actividades son críticas en una organización, la falta de claridad en estos puntos significa falta de conocimiento del papel que los miembros de una empresa deben desempeñar en equipo. Esto no significa que se requiere una descripción de puestos detallada y minuciosa ni que las personas no puedan operar como equipo. Aunque algunos líderes empre-sariales se enorgullecen de tener un equipo de subordinados que carecen de tareas específicas y de líneas de autoridad, cualquier entrenador deportivo puede decirles que ese “equipo” pro-bablemente sea un grupo de personas celosas, inseguras y evasoras de responsabilidades, que participan en una competencia para obtener posiciones y favores.
9.9.3. delegar la autoridad
Una queja común en la vida de las organizaciones es que los administradores se niegan a exten-der la toma de decisiones hacia los niveles inferiores de la organización. En algunos negocios, en los que la uniformidad de políticas es necesaria y en los que uno o unos cuantos administradores pueden manejar la toma de decisiones, puede no haber el deseo ni la necesidad de descentra-lizar la autoridad. Pero los cuellos de botella en la toma de decisiones, la excesiva referencia de problemas insignificantes a niveles superiores, la carga para los altos ejecutivos por excesos de detalles, las continuas “luchas en reuniones”, y un subdesarrollo en cuanto a experiencias administrativas en los niveles inferiores de la organización son evidencia de que la falta de de-legación de autoridad en la medida necesaria, es un verdadero error.
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9.9.4. no equilibrar la delegación
Otro error que se comete al organizar es no mantener una delegación equilibrada. Algunos admi-nistradores, en su celo por lograr una descentralización, pueden tomar en forma literal el intento de organización y “difundir la toma de decisiones hasta los niveles inferiores de la organización hasta donde sea posible”. Como es evidente, hacer esto empuja a la toma de decisiones hasta la base misma de la estructura y provoca un sistema de satélites de organización independientes. Aun sin llegar hasta este extremo, el no mantener una autoridad apropiada para los diversos niveles de la organización, ha sido la causa del fracaso de muchas organizaciones.
Los administradores de los primeros niveles deben conservar cierta autoridad y, en particular, con respecto a decisiones que tienen impacto en toda la compañía, y cuando menos en la can-tidad indispensable para supervisar los planes y el desempeño de sus subordinados. Los admi-nistradores no deben olvidar que existe cierta autoridad que no deben delegar. Tampoco deben pasar por alto que cuando la delegan a un subordinado éste la utilizará en la forma adecuada y para los propósitos que se pretenden.
9.9.5. confusión de líneas de autoridad y de información
Los problemas y costos de los niveles de organización y de departamentalización pueden re-ducirse abriendo los canales de información. A menos que la información sea confidencial o a menos que no esté disponible sin una erogación demasiado elevada, no hay razón para que las líneas de información deban seguir a las líneas de autoridad. La recopilación de información debe estar separada de la toma de decisiones, puesto que solo esta última actividad exige au-toridad administrativa. Con frecuencia, los administradores hacen que las líneas de información sigan las líneas de autoridad, cuando la única razón válida para seguir una cadena de mando es mantener la integridad de las autoridades sobre la toma de decisiones y la claridad de las responsabilidades.
9.9.6. otorgamiento de autoridad sin responsabilidad
Una causa importante de mala administración es el otorgamiento de autoridad sin precisar las responsabilidades. La delegación de autoridad no es delegación de responsabilidad; quien de-lega sigue siendo responsable ante su superior por el ejercicio apropiado de la autoridad por parte de sus subordinados. Y, por supuesto, un subordinado siempre es responsable ante sus superiores del uso apropiado de la autoridad que se le delega. Cualquier otra relación conduciría a la anarquía en una organización. Además, todas las personas a las que se les delega autoridad deben estar dispuestas a que se les considere responsables de sus acciones.
9.9.7. Hacer responsables a personas que no tienen autoridad
Una queja común entre subordinados es que sus superiores los consideran responsables de resultados, sin que hayan recibido la autoridad para obtenerlos. Algunas de estas quejas no se justifican y se basan en una mala comprensión del hecho de que pocas veces los subordinados pueden tener un autoridad ilimitada en cualquier área, debido a que sus acciones deben coor-dinarse con las de otras personas en otras áreas, y debido a que deben permanecer dentro de políticas definidas. Con frecuencia los subordinados consideran que sus trabajos incluyen todos los factores y se olvidan de que su autoridad debe restringirse a los límites de su propio depar-tamento y a las políticas de control.
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Sin embargo, con demasiada frecuencia las quejas son justificables; los administradores, algunas veces sin darse cuenta, consideran a sus subordinados responsables de resultados que no tienen capacidad de lograr. Esto no sucede con la misma frecuencia cuando las líneas de organización y de obligaciones se han planteado en forma clara, pero ocurre cuando la estructura organizada de papeles resulta poco clara o confusa.
9.9.8. Aplicación poco cuidadosa de la función de asesoría o staff
Existen muchas razones válidas para utilizar un asistente o un especialista, e inclusive para in-tegrar departamentos completos de asesoría. Sin embargo, existe el peligro de que se utilice al personal de asesoría para minar la autoridad de los mismos administradores a quienes se pretende simplemente asesorar.Existe un peligro siempre presente de que los gerentes de los primeros niveles se rodeen de es-pecialistas de asesoría y se preocupen tanto del trabajo de éstos que excluyan de sus programas el tiempo y la atención necesarios para atender a sus subordinados en línea; o pueden asignar problemas a su personal de asesoría que sería más apropiado asignar a los subordinados directos.
En otros casos, el personal de asesoría ejerce autoridad de línea que no se le ha delegado. Es fácil comprender la impaciencia de los especialistas de asesoría que observan en forma clara la manera en que debería manejarse una situación, al tiempo que el funcionario responsable parece operar con lentitud o torpeza. La cualidad misma que hace valiosos a los especialistas de asesoría (el conocimiento especializado) también los hace sentirse impacientes ante la falta de autoridad. Aun si fueran a ejercer esta autoridad sin una delegación clara, no solo estarían mirando la autoridad de los ejecutivos responsables, sino que también estarían quebrantando la unidad de mando.
9.9.9. mala utilización de la autoridad funcional
Quizá los problemas que resultan más peligrosos para una buena administración son los que surgen de una delegación no definida e irrestricta de la autoridad funcional, en especial debido a que la complejidad de la empresa moderna con frecuencia crea casos en los que es deseable dar autoridad funcional sobre actividades de otras partes de la organización a un departamento primordialmente de servicio o staff.
En la búsqueda de economías mediante especialización, y de ventajas a través de opiniones téc-nicas expertas, con frecuencia los administradores exaltan en forma indebida los departamentos staff y de servicio a expensas de otros departamentos de operación. Muchos ejecutivos de línea, desde el gerente a cargo de las operaciones hasta los supervisores de primer nivel consideran, con justicia, que el negocio está siendo operado por los departamentos staff y de servicio, a través de este ejercicio de la autoridad funcional.
9.9.10. subordinación múltiple
El principal peligro de una proliferación excesiva de delegación de autoridad funcional es el rompimiento de la autoridad de mando. Basta con observar los diversos departamentos de un negocio mediano o grande para observar cómo ocurre este rompimiento. El contralor dicta pro-cedimientos contables para toda la compañía. El director de compras indica la forma y el lugar en donde deben realizarse las compras. El gerente de personal indica la forma en que deben clasificarse los empleados con propósitos de pago, la forma en que se programarán las vacacio-nes y la cantidad de horas que deberán trabajar. El gerente de tráfico controla las rutas de todos
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los envíos. El asesor general insiste en que todos los contratos incluyan su aprobación y se reali-cen en formas prescritas. El director de relaciones públicas exige que todas las manifestaciones públicas y de otros empleados se sometan a aprobación o se ajusten a una línea establecida de políticas. Y el director de impuestos revisa todas las decisiones de programas para dar su apro-bación sobre aspectos fiscales.
De esta manera, cuando todos estos especialistas staff y de servicio tienen cierto grado de autoridad de línea sobre otras partes de la organización, además de tener contrapartes en otras divisiones y regiones, los administradores operativos clave se encuentran sometidos a la dirección de diversas personas que tienen autoridad funcional, además de sus principales superiores que, por lo general, tienen la decisión final con respecto a su escala de pagos y sus oportunidades de promoción.
9.9.11. mala comprensión de los departamentos de servicio
Con frecuencia estos departamentos no se preocupan mucho por el logro de los principales ob-jetivos de la empresa, cuando, de hecho, tienen una relación inmediata similar a la de cualquier departamento de operación. Algunas veces las personas, en particular las que son miembros de los denominados departamentos de línea, consideran que los departamentos de servicio son relativamente innecesarios, carentes de importancia y, por lo tanto, que se les debe ignorar tanto como sea posible.
Por otro lado, muchos departamentos de servicio consideran, en forma equivocada, que su fun-ción es un fin en sí mismo, más que un servicio para otros departamentos. De esta manera, en un departamento de compras pueden no darse cuanta de que su propósito es adquirir en forma eficiente los artículos solicitados por otros departamentos autorizados o en un departamento de estadística puede olvidar que su área existe para proporcionar los datos que otros elementos desean, más que para producir reportes de su propia elección.
Es probable que el principal error en los departamentos de servicio pueda resumirse como una “ineficiencia eficiente”. Cuando los administradores establecen departamentos de servicio con-templando más sus ahorros de costos que la eficiencia de la empresa como un todo, un servicio muy “eficiente” puede llevar a cabo una tarea ineficiente de servicio. Por ejemplo, es poco lo que se gana produciendo reportes baratos que no son útiles para los administradores así, como tampoco, tienen sentido formar una sección central económica para el reclutamiento si los em-pleados que se reclutan no satisfacen las necesidades de la empresa.
9.9.12. exceso y deficiencia de organización
Por lo general, el exceso de organización se produce al no poner en práctica el concepto de que la estructura de autoridad y actividad en una empresa es simplemente un sistema para hacer po-sible el desempeño eficiente de las personas. Complicar en forma indebida la estructura a través de demasiados niveles es ignorar el hecho de que la eficiencia exige que los administradores su-periores tengan tantos subordinados como puedan. Alcances reducidos pueden reflejar una mala comprensión del principio del alcance de la administración, una escasa habilidad administrativa para minimizar los requerimientos de tiempo de las relaciones humanas necesarias, o una falta de tiempo para administrar, carencia que con frecuencia es ocasionada por malas asignaciones y delegaciones de autoridad. De la misma manera, la multiplicación de departamentos o activida-des staff o de servicio puede ser ocasionada por una delegación inadecuada a los subordinados de línea y a la tendencia de considerar la especialización y la eficiencia de los departamentos de servicio en forma tan estrecha que se pase por alto la eficiencia general de la organización.
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Los administradores organizan también en exceso al tener asistencia de línea cuando no son ne-cesarios (por ejemplo, administradores, asistentes o delegados). Se justifican tener un asistente de línea cuando los administradores desean dedicar su tiempo a asuntos externos a su depar-tamento, durante ausencias prologadas, cuando desean delegar autoridad de línea en un área tal como ingeniería, o durante un período determinado de capacitación para un subordinado al que pronto habrá de colocarse en una posición gerencial. De otra manera, la separación de los administradores de sus otros subordinados y la confusión con respecto a quien es en realidad el jefe conducen a concluir que esta práctica debe llevarse a cabo en forma cuidadosa y selectiva.
Algunas veces se confunde un exceso de procedimientos con un exceso de organización, el cual en particular sí está interrelacionado con la autoridad funcional, puede conducir a procedimien-tos excesivos. Pero gran parte del “papeleo” que con frecuencia se culpa a un exceso de organi-zación en realidad proviene de una mala planeación. Cuando no se considera a los procedimien-tos como planes y cuando no se les trata con el respeto que se da a otras áreas de la planeación, con frecuencia se dan procedimientos asombrosamente complejos e inclusive innecesarios.
De manera similar, el exceso de comités, que consumen el tiempo y las energías de los admi-nistradores y sus subordinados, se atribuye con frecuencia a un exceso de organización más que a una mala organización (en particular cuando los comités toman decisiones que las personas en forma particular podrían tomar de mejor manera). Un exceso de comités suele ser producto de una autoridad atomizada o de una delegación vaga, e incluso puede señalar que existe una suborganización.
9.10. LA orGAniZAción HoriZontAL
9.10.1. de la organización vertical
En la organización tradicional vertical todo está claro. El trabajo se divide en funciones a con-tinuación, en departamentos y luego en tareas. La unidad base de consecución de resultados es la persona y su trabajo. La cadena de mando va ascendiendo, siguiendo la escala funcional. La tarea del directivo es asignar la tarea adecuada a cada persona y medir, evaluar, controlar y premiar los resultados conseguidos.
Cuando las cosas se ponen mal, los directivos pueden utilizar toda una serie de medidas relacio-nadas con el diseño de la organización, que les resultan familiares:
Â� Organizarse por producto, cliente o con un criterio geográfico.
Â� Qué recursos funcionales se deben centralizar o descentralizar.
Â� Cómo planificar, presupuestar, revisar, medir y premiar los resultados conseguidos por cada persona, departamento, función y unidad de negocio estratégica.
Numerosos años de experiencia demuestran que la principal ventaja de las organizaciones ver-ticales es la excelencia funcional. Su principal defecto es la coordinación a través de las distintas tareas, departamentos y funciones. Hoy en día, las exigencias competitivas demandan más una buena coordinación que una excelencia funcional. Así, pues, no es de extrañar que a las organi-zaciones verticales les resulte difícil responder al tipo de retos a los que se enfrentan tanto., por ejemplo Tecknocom, como otras muchas empresas. Se requiere, pues, un diseño organizativo basado en principios diferentes.
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Investigación Producción Marketing Finanzas
9.10.2. ... A la organización horizontal
En este tipo de organización alternativa el trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocios o flujos de trabajo, que ligan las actividades llevadas a cabo por los empleados con las necesidades y capacidades de clientes y proveedores, de forma que se consiguen mejoras en los resultados de las tres partes interesadas. El trabajo y la gestión del mismo son realizados por equipos, más que por individuos. Estos equipos asumen la responsabilidad de gestión. Las jerar-quías verticales de la gestión tradicional basada en las funciones son sustituidas por un sistema de equipos, jerárquicos también.
Además, los distintos aspectos de gestión, como la evaluación, toma de decisiones y asigna-ción de recursos, pasan a centrarse en la mejora continua de resultados. Esto significa que la información y la formación se proporcionan en el momento adecuado, es decir, cuando hay que generar determinados resultados. Las carreras profesionales de los empleados se desarrollan en función de los flujos de trabajo, de forma que las personas que ascienden son aquellas que son capaces de realizar múltiples tareas, trabajar en equipo y mejorar continuamente. Los sistemas premian tanto el desarrollo de capacidades a nivel individual, como los resultados conseguidos por los equipos.
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Procesos ClaveLíderes de losprocesos
Objetivos clave en cuanto a resultados, por ejemplo:
Reducción de losciclos de tiempo
Reducciónde costes
Reducción del tiempo de producción
PROCESAMIENTO DE PEDIDOS
LOGÍSTICA INTEGRADA
EQUIPO
EQUIPO
EQUIPO
ADQUISICIÓN DE TECNOLOGÍA
Éstos son los objetivos del diseño de lo que denominamos organización “horizontal”, que pro-porciona una alternativa sólida y práctica al modelo vertical. A continuación, pasamos revista a los principios de diseño clave de este tipo de organización. Ahora bien, no estamos sugiriendo, en absoluto que haya que eliminar la organización vertical, porque no responda a las necesi-dades de gestión contemporáneas. De hecho, muchos de los retos fundamentales en cuanto a la consecución de resultados continúan exigiendo la utilización creativa y rica en matices de la organización vertical. No son, en absoluto, conceptos excluyentes.
Hoy como siempre, todas las empresas deben buscar su propio equilibrio, entre las caracterís-ticas de la organización vertical y horizontal, para la consecución de resultados. Ahora bien, la búsqueda de ese equilibrio obliga a los directivos de diseño de la organización horizontal tan profundo como el que poseen del modelo tradicional vertical.
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La integración
10.1. deFinición
Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.
La planeación nos ha dicho “qué” debe hacerse y “cuánto”. La organización nos ha señalado quiénes, dónde y cómo deben realizarlo; sin embargo, falta todavía obtener los elementos ma-teriales y humanos que llenen los cuadros teóricos formados por la planeación y la organización; esto lo hace la integración. Puesto que en las clases de producción, ventas, seguridad industrial, finanzas, etc. se estudiará la integración de cosas, aquí nos referimos especialmente a las per-sonas y, sobre todo, al aspecto específicamente administrativo.
10.2. imPortAnciA
Â� Es el primer paso práctico de la etapa dinámica y por lo mismo de ella depende en gran parte que “la teoría” formulada en la etapa constructiva o estática tenga eficiencia pre-vista y planeada.
Â� Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico, lo teórico y lo práctico.
Â� Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de un organismo social (con-seguir personal, maquinaria, dinero, etc.) es una función permanente, porque en forma constante hay que estar integrando el organismo, tanto para proveer a su crecimiento normal las ampliaciones, etc. como para sustituir a los hombres que han salido por muerte, renuncia, etc., a las máquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc.
10.3. PrinciPios de LA inteGrAción
10.3.1. de la adecuación de hombres y funciones
Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla ade-
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cuadamente. En otros términos, debe procurarse ADAPTAR los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres.
Es claro que quien carezca de los requisitos mínimos físicos, intelectuales, morales y sociales para desempeñar un puesto o función, por sencillo que parezca, lo realizará mal. Es ya un axio-ma el que expresa “El hombre adecuado para el puesto adecuado”.
Pero a menudo, sobre todo en empresa pequeñas, se piensa en que las funciones deben adap-tarse a los hombres. Ordinariamente hay más de ilusión en esto, porque lo que suele ocurrir es que a un mismo hombre se le encomiendan dos o tres funciones como lo señalamos en la organización.
Puede ocurrir, además, que en los altos niveles administrativos y directivos, sí exista cierta adap-tación de la función al hombre.
Pero en términos generales, y sobre todo tratándose de los niveles medios e inferiores, es lógico que lo racional es adaptar el hombre a la función y no a la inversa, como lo racional es adaptar una llave a una cerradura, y no al contrario; ya que el puesto representa las condiciones teórica-mente establecidas y deseables, en tanto que el hombre real, como elemento eminentemente activo, puede ser adaptado a eso que “debe ser”.
Por eso Peter Drucker menciona que la adaptación del hombre al puesto es “el problema básico de la industria moderna”.
Debe cuidarse de que no se busquen hombres con cualidades excesivamente superiores a las que un puesto demanda, pues también en este supuesto se violaría el principio, ya que quien lo ocupara, carecería de interés para desempeñar dicho puesto.
10.3.2. de la provisión de elementos administrativos
Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos ne-cesarios para hacer frente, en forma eficiente, a las obligaciones de su puesto.
Este principio, que podría parecer obvio tratándose de la provisión de elementos materiales como instrumentos, materias primas, etc., no lo es tanto cuando se trata de los elementos que la administración exige para la eficiente realización de un trabajo.
Así, es muy frecuente considerar que un trabajador puede desarrollar todo el trabajo que exige su puesto aunque no lo conozca con precisión: que pueda alcanzar grados de eficiencia adecua-dos sin un adiestramiento sistemático, que debe obedecer fielmente órdenes imprecisas o ina-decuadas; que un jefe podrá hacer frente a las responsabilidades sin la delegación conveniente y eficaz de la autoridad que requiere; que un alto ejecutivo podrá permanecer vinculado a la empresa, aunque no vea ninguna posibilidad de progreso en la mismo, etc.
10.3.3. de la importancia de la inducción adecuada
El momento en que los elementos humanos se integran, a una empresa, tiene especialísima importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.
Si alguien ha señalado que una fábrica puede considerarse como una máquina gigantesca, cuya
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eficiencia dependerá de la articulación de las diversas partes, con mayor razón podrá decirse que una empresa debe considerarse como una articulación social de los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el último mozo.
Es evidente que el momento en que esas tarifas se van a articular, a introducir en esa empresa, reviste importancia básica. Si tratándose de una máquina, jamás al recibirla se pone a trabajar sin más, sino que la ajusta a su alto rendimiento, se la aceita, prueba, conecta, etc., y, hasta que se está seguro de que funciona, perfectamente acoplada a todas las circunstancias que la rodean, se la pone a trabajar en firme, con mayor razón esto debe hacerse tratándose de un hombre que no es máquina sino persona.
Pero desgraciadamente, es muy frecuente que al contratar a un trabajador, se le mande con solo una cédula a su puesto de trabajo, donde su jefe se limitará a señalarle su sitio de labores, darle una explicación de unos cuantos segundos sobre el puesto, y dejar que, por sí mismo, trate de adaptarse, y solo sea ayudado por sus fracasos, las correcciones que reciba, etc.
La introducción, como veremos adelante, es quizá una de las técnicas más sencillas y de las que más grandes rendimientos puede dar.
10.3.4. Principio de la integración de las cosas
Ya hemos señalado anteriormente que la integración de las cosas se estudia en todo su detalle dentro de las materias de producción, ventas, finanzas, etc. Con todo, señalaremos aquí las no-ciones fundamentales al respecto.
Si la integración como todas las demás partes de la administración ha de ser técnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base a las políticas en ese campo y, al mismo tiempo, usar reglas para poner en acción eficazmente las técnicas respectivas.
10.3.5. del carácter administrativo de esta integración
Podrá parecer, ante todo, que estudiar sistemas de producción, ventas, finanzas, etc., es un proble-ma técnico, mas no administrativo. Así, para la producción, parece más adecuado un ingeniero que un administrador; para las finanzas, un contador especializado en estados financieros, etc.
La realidad es que en estas funciones técnicas se encuentran elementos esencialmente adminis-trativos, porque miran a la coordinación de los elementos técnicos, entre sí y con las personas.
Ejemplo: El cambio de maquinaria, la selección de materiales, etc. son funciones indiscutiblemente ingenieriles, pero la simplificación de métodos, la distribución de áreas, el mantenimiento pre-ventivo, etc., son funciones esencialmente administrativas; porque se fundan en la coordinación.
10.3.6. del abastecimiento oportuno
“Representando” todos los elementos materiales una inversión debe disponerse en cada mo-mento de los precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados por la planeación y orga-nización, en forma tal que así no falten en determinado momento, restando eficiencia ni sobren innecesariamente, recargando así costos y disminuyendo correlativamente las utilidades.
Ejemplo: Una inadecuada integración financiera, o bien produce una sobrecapitalización que
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innecesariamente aumenta costos o imposibilita hacer frente a demandas extraordinarias e imprevistas de producción.
10.3.7. de la instalación y mantenimiento
“Supuesto que las instalación y mantenimiento de los elementos materiales representa costos necesarios, pero también supone momentos directamente improductivos, debe planearse con máximo cuidado la forma sistemática de conducir estas actividades en forma tal que esa impro-ductividad se reduzca al mínimo.
ejemplo 1:
La instalación de la maquinaria muchas veces se prolonga innecesariamente, por falta de ade-cuada planeación, aumentando el costo de la misma y el período improductivo. Lo mismo puede decirse de las ampliaciones y cambios de máquinas, sistemas, etc.
ejemplo 2:
El mantenimiento, cuando no se realiza por un sistema “Preventivo”, obliga a interrupciones más o menos importantes en la producción, sumamente costosas.
10.3.8. de la delegación y control
“Si toda administración supone delegación, en materia de integración de cosas, aspectos emi-nentemente técnicos, con mayor razón debe delegar la gerencia general dentro de un sistema estable, la responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al mismo tiempo sistemas de control que la mantengan permanentemente informada de los resultados generales”. Así tene-mos:
Â� La centralización en materia técnica es quizá la más peligrosa de todas las centralizacio-nes porque:
Â� Difícilmente un hombre puede conocer de todo técnicamente.
Â� Supone problemas de detalle y es importante ordenar detalles con eficiencia, cuando su número y calidad son muy diversos.
Â� A toda delegación debe corresponder un sistema fijo y estable de control, que mantenga informado, al delegante, de los resultados de conjunto.
10.4. reGLAs Y técnicAs de LA inteGrAción de PersonAs
Por tratarse de un campo eminentemente factual, creemos que resulta más claro y objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden el proceso de integración y las técnicas que ayudan a lograrlas.
Se ha dicho que la integración nace de personas totalmente extrañas a la empresa miembros debidamente articulados en su jerarquía. Para ello se requiere cuatro pasos:
ÂÂ reclutamiento: Tiene por objeto hacer de personas totalmente extrañas a la empresa candidatos a ocupar un puesto en ella. Tanto haciéndolos conocidos a la misma, como despertando en ellos el interés necesario.
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ÂÂ selección: Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean adecuados. Se le ha comparado con una serie de cribas que, bajo el criterio de los requerimientos del puesto, vayan desechando a los candidatos inadecuados por diversos conceptos, hasta dejar el apropiado.
ÂÂ introducción: Tiene por fin articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del que formará parte, en la forma más rápida y adecuada.
ÂÂ desarrollo: Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para ob-tener su máxima realización posible.
Por el reclutamiento se hace de un extraño un candidato: por la selección se toman de los can-didatos a los buenos solamente; por la introducción se hace del buen candidato un empleado y, por el desarrollo, se hace del empleado o trabajador, un buen empleado.
10.4.1. del reclutamiento
Deben distinguirse en él dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y los medios de recluta-miento. La distinción, aunque a veces es difícil de aplicar, es útil porque puede ocurrir que una fuente de abastecimiento sea buena, pero el medio de reclutar en ella al personal, sea malo o viceversa.
Â� Las fuentes de abastecimiento para una empresa deben, ante todo, precisarse. Cuántas veces nos encontramos con que una empresa no sabe siquiera a dónde irá a buscar el personal que requerirá para cada tipo de puestos.
Debe, de otra parte, tratar de cultivarse el contacto con las mejores fuentes, para garan-tizar que nos den oportunamente lo mejor que en ellas podamos encontrar.
Podemos mencionar entre las fuentes de abastecimiento más usuales para una empresa:
Âel sindicato: Provee ordinariamente todo el personal, con excepción el de confianza.
ÂLas escuelas: Técnicas, de comercio, etc.
ÂLas agencias de colocaciones: Onerosas o gratuitas, siendo éstas últimas quizá las mejores, porque actúan con vocación de servicio.
Âel personal recomendado: Por los actuales trabajadores.
“La puerta de la calle”: Es decir el personal atraído por la fama de la empresa.
� Los medios de reclutamiento pueden dar o quitar valor al personal que proporciona una fuente determinada.
ÂAsí, la selección adecuada de parte del sindicato puede hacer que no se produzca ma-los efectos por la cláusula de admisión en un contrato colectivo; y convertir el sindica-to, muchas veces juzgado, de una mala fuente de abastecimiento en una muy buena.
ÂEl empleo de la prensa, radio, televisión, etc para solicitar trabajadores ha demostra-do, en lo general no ser medio adecuado, ya que atrae ordinariamente al personal menos capaz y hace mucho más costosos los procedimientos de selección, excepto tratándose de técnicos.
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10.4.2. de la selección
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para acomodar-se a las necesidades y condiciones de cada empresa, los más usados y el orden generalmente sugerido, es el que señalaremos a continuación.
a. La hoja de solicitud
Suele servir como base, no solo para realizar toda la selección, sino también para encabezar todo el expediente del personal.
Aunque su contenido es muy variable, de ordinario, comprende datos generales del solicitante, datos sobre los trabajos anteriores; datos sobre conocimientos adquiridos y datos generales.
No suele ser muy aconsejable poner en la solicitud aquellos datos que puedan obtenerse más fácilmente y, con menor molestia para el solicitante, en la entrevista, investigaciones, etc.
b. La entrevista
Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal tanto porque completa y aclara los datos de solicitud, asimismo permite obtener más vivamente informes sobre motivación del solicitante y hacer observaciones que, si bien son meros indicios, lo son de tan grande im-portancia si están bien tomados, que muchos consideran a la entrevista como un medio para seleccionar personal.
Debemos tan solo advertir aquí que supone un lugar en que pueda hacerse sigilosamente, por parte del que ha de conducir la entrevista, teniendo formulado un cuadro de preguntas y obser-vaciones, para lograr un ambiente de confianza y amistad que facilite las respuestas y tomar los datos escritos inmediatamente después.
c. Las pruebas psicotécnicas y/o prácticas
Son éstas verdaderos experimentos, ya que tienen por objeto tratar de estandarizar o igualar las condiciones en que han de desarrollar los solicitantes, para que los resultados que obtengan se deban solo a la existencia y grado en que poseen la cualidad que se trata de investigar.
La división más conocida es la que las clasifica en prueba de aptitud y de temperamento-perso-nalidad. La diferencia entre la aptitud y la capacidad es la que se dan entre la potencia y el acto, por eso las pruebas prácticas son siempre de capacidad, citaremos las de mecanografía, dibujo, ortografía, etc.
Las pruebas para ser útiles requieren:
Âz Estar estandarizadas esto es, estadísticamente se ha determinado cuáles son los mínimos y máximos que deben exigir para el grupo en el que van a aplicar.Âz Que se determine su contabilidad, esto es, que midan equitativamente a individuos iguales.Âz Que tengan validez, es decir, que la cualidad medida se refleje efectivamente en la realiza-ción del trabajador, ejemplo que quienes obtienen alto coeficiente de memoria sean los que más denotan memoria en el trabajo y viceversa.
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d. Las encuestas
Éstas tienen por objeto comprobar los antecedentes de trabajo ya sean escolares, penales y aun sociales, que pudieren haberse obtenido con motivo de las etapas anteriores de la selección.
e. examen médico
Suele dejarse hasta el final del proceso, porque bien realizado es costoso, por lo que solo debe aplicarse a quienes han culminado satisfactoriamente todas las demás etapas del proceso.
Comprende el examen físico, la historia clínica del solicitante, las pruebas de laboratorio, etc.
10.4.3. de la inducción
Hemos destacado ya su importancia al hablar del principio respectivo. Mencionaremos aquí que suele comprender dos partes:
a. La inducción general a la empresa
Suele llevarse a cabo en el departamento de personal; en él se hace firmar al solicitante el con-trato de trabajo respectivo, haciendo las anotaciones necesarias en los registros y tomando su filiación, etc. Tras de esto, se da la bienvenida al solicitante, valiéndose, sobre todo, del manual del empleado, donde se encuentra resumidas las políticas de la empresa en materia de perso-nal, la indicación de los datos que al trabajador interesan sobre la historia de la negociación, quiénes la conocen, qué produce, cuál es su organización, etc. Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentación personal con los principales jefes que ha de tratar y, finalmente, con su jefe inmediato.
b. en su departamento o sección
Se hará la explicación detallada de su trabajo, a base de la descripción del puesto correspondiente y la presentación a sus compañeros de trabajo; haciéndole recorrer los sitios en que habrá de apro-visionarse de material, entregar los productos terminados, rendir informes, cobrar su sueldo, etc.
10.4.4. del desarrollo
Todo recurso humano que ingresa a una empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea, para adaptarlo exactamente a lo que el puesto va a requerir de él. Este desarrollo es permanente pero, como es claro, se hace más necesario tratándose de los trabajadores nuevos.
Este desarrollo puede ser de un orden teórico como matemáticas, de taller, dibujo, etc. ya en tal supuesto no siempre se da para todos los puestos y trabajadores. Pero puede ser de un orden meramente práctico a fin de dar a todo trabajador, empleado o jefe, independientemente de los conocimientos previos que el tenga destreza, seguridad y rapidez en el desempeño de su labor. Bajo este concepto todo nuevo trabajador y, muchas veces, los que ya están laborando hace tiempo, requieren este adiestramiento.
El desarrollo de quienes ingresan a una empresa suele dividirse en:
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Âz Adiestramiento y capacitación de obreros y empleados.Âz Capacitación de supervisores.Âz Desarrollo de ejecutivos.
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11.1. deFinición
La palabra dirección viene del verbo dirigiere, éste se forma a su vez del prefijo “di”, intensivo y “regere”: regir, gobernar. Este último deriva del sánscrito “rah”, que indica “preeminencia”.
Es curioso observar la similitud que tiene esta etimología con la de la palabra Administración: una posición preeminente, lo cual no es extraño, ya que la dirección es el corazón o esencia de la administración.
Se da mediante la autoridad del administrador
� Tomando decisiones.
� Delegando.
� Vigilando el cumplimiento de las tareas.
Â� Hay controversia sobre el rol de la dirección.
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador ejercida, a base de decisiones, ya sea tomadas directamente con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultá-neamente para que se cumplan, en la forma adecuada, todas las órdenes emitidas.
Nos encontramos en el punto central y más importante de la administración. Pero quizá, por lo mismo, en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales.
Así por ejemplo, unos llaman a este elemento “actuación” otros “ejecución”, George Terry define la “actuación”, como “hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo”.
Por su parte Koontz y O‘Donnell adoptan el término dirección, definiendo éste como “la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”.Fayol define la dirección indirectamente al señalar: Una vez constituido el grupo social, se trata
La dirección
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de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que “consiste, para cada jefe, en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa”.Chester I. Barnard, a quien ya hemos mencionado, a propósito del comentario a la escuela del sistema social, considera la dirección como “el coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo”.
A nuestro juicio se trata aquí, y en eso todos coinciden, de obtener resultados que se habían previsto y planeado, y para los que se había organizado e integrado. Pero hay dos estratos subs-tancialmente distintos para obtener estos resultados.
Â� En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aun técnicos), se trata de hacer, ejecutar, llevar a cabo aquellas acciones que habrán de ser productivas.
� En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que es jefe y precisamente en cuanto lo es, se trata de dirigir, no de ejecutar. El jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que otros ejecuten.
No está por demás hacer la aclaración de que algunas traducciones de libros han tomado la pa-labra “management” equivocadamente a nuestro juicio, por Dirección. Éste equivale a tomar el todo por una de sus partes. El “management” es una actividad total, la actividad administrativa, así lo entendieron Fayol y Taylor, y así lo sigue entendiendo la casi totalidad de los autores.
La esencia de la administración es coordinar, es lo que busca todo administrador según demos-tramos en el primer capítulo. La dirección es necesaria dentro de esa coordinación, pero no es la condición misma, sino una de sus causas, aunque sea la más importante.
No se coordina para dirigir, sino que se dirige para coordinar, solo en un concepto totalitario podría pensarse en que el fin del administrador sea dirigir, aunque no coordinar. En cambio, sería un magnífico administrador el que lograra el máximo de coordinación con el mínimo de dirección o mando.
11.2. imPortAnciA
11.2.1. en relación con los demás elementos
Notemos que la dirección es la parte esencial y central de la administración a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos. En efecto, si se prevee, planea, organiza, integra y controla, es solo para realizar eficientemente, de nada sirve técnicas complicadas en cualquiera de los temas o áreas, sino se logra una buena ejecución, la cual depende inmedia-tamente y coincide temporalmente con una dirección. Serán todas las demás técnicas útiles e interesantes, en cuanto nos permiten dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan para preparar las dinámicas y, de éstas, la central es la di-rección. Por ello afirmamos, como lo hicimos, que es la esencia y el corazón de la administración.
11.2.2. en razón de su carácter
Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el más real y humano. Aquí tenemos que ver, en todos los casos, con hombres concretos. A diferencia de los aspectos de la parte mecánica, en que tratábamos más bien las relaciones con el cómo debían ser las cosas. Aquí luchamos con las cosas y los problemas, cómo son realmente. Por lo mismo,
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nos hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez, si cabe la expresión, explosividad, donde un pequeño error, facilísimo por la dificultad de prever las reacciones humanas puede ser a veces difícilmente reparable.
11.2.3. Fases o etapas de la dirección
La dirección de una empresa supone las fases de:
ÂÂ Que se delegue autoridad, ya que administrar es “hacer a través de otros”.
ÂÂ Que se ejerza esa autoridad, para la cual deben precisarse sus tipos elementos, clases, etc.
ÂÂ Que se establezcan canales de comunicación, a través de los cuales se ejerza y se con-trolen sus resultados.
ÂÂ Que se supervise el ejercicio de la autoridad, en forma simultánea, a la ejecución de las órdenes.
11.3. PrinciPios de LA dirección
11.3.1. el principio de la coordinación de intereses
El logro del fin común se hará más fácil, cuanto mejor se lo-gre coordinar los intereses de grupo y aun los individuales, de quienes participan en la búsqueda de aquel. La subor-dinación de las actividades de cada departamento, sección y personal al fin general, no puede significar en forma al-guna la supresión o pérdida de los legítimos intereses de cada persona, ya que precisamente es para mejor lograr éstos, para lo que consistió en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividad a ella. Por ello, comete un gran error quien ejerce el mando con la idea de que la máxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales en aras del fin general, así solo conseguirá disminuir la colaboración y la coordinación. El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el interés común, sobre la base de ver que, de esa manera, obtienen mejor sus fines particulares.
11.3.2. el principio de la impersonalidad del mando
La autoridad en una empresa debe ejercerse, más como producto de una necesidad de todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
Así como es natural la tendencia a mandar e imponer nuestra voluntad sobre la de los demás, es también igualmente natural repugnancia a recibir esa imposición de otros. Por ello cuanto más se despersonalice la orden presentándola más bien como una exigencia que la situación concreta impone por igual a quien manda para exigir; y a quien obedece, para cumplir dicha orden será mejor obedecida. En realidad la fuente inmediata de una orden en la empresa surge de dos cosas: De la situación que la exige o reclama; y de la autoridad del jefe, en el sentido que se siente obligado a resolverla. El buen jefe destaca el primer elemento que, como hemos señalado, se impone al superior y al subordinado. La influencia de esa situación se exprese en el
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por qué de esa autorización para que sea aceptada, además de representar una muestra de su importancia. Muchas veces la orden sin el por qué, no es ni siquiera clara.
11.3.3. el principio de la vía jerárquica
Al transmitirse una orden, debe seguirse los conductos previamente establecidos y jamás sal-tarlos sin razón y nunca en forma constante. Cuando ocurre esto último, se produce una lesión en el prestigio y la moral de los jefes intermedios, pérdida o debilitamiento de su autoridad, desconcierto en los subordinados y, sobre todo, se da lugar a la duplicidad del mando. Si un jefe superior estableció niveles de jerarquía intermedios, hay dos opciones, o los necesita o no. Si es lo primero, debe respetarlos, si es lo segundo debe hacerlos desaparecer cuando las circunstan-cias especiales y explicando lo excepcional y trascendental de la orden, que justifica el rompi-miento de la vía jerárquica. Uno de los errores en la organización, que conducen a romper este principio, es el nombramiento de ayudantes, asistentes, coordinadores y sub-jefes, en los cuales se piensa tener personas sin autoridad, pero a quienes en la gráfica de organización se les coloca como un nivel intermedio. Independientemente de lo injusto y molesto de la situación de estos funcionarios, la eficiencia de la organización sufre graves quebrantos, pues se está creando una de las figuras que mejor propician el surgimiento de problemas.
11.3.4. Principio de resolución de conflictos
Los conflictos deben resolverse lo antes posible, sin lesionar la disciplina ni causar disgusto a las partes.
Un conflicto es siempre un obstáculo y aunque la solución no satisfaga a todos, es mejor ese daño que la incertidumbre. No debe pues “esperarse que los problemas se resuelvan solos”.
11.3.5. Principio del aprovechamiento del conflicto
De los conflictos debemos sacar siempre algún provecho. Existen tres maneras de resolver un conflicto:
Â� Por dominación.
Â� Por conciliación.
Â� Por integración o coordinación.
Divide, para ese efecto, la forma de resolver los conflictos en tres:
a. Por dominación
Cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba, con base en la pérdida co-rrespondiente de la otra de sus preferencias.
b. Por compromiso o conciliación
Cuando ambas partes solucionan su conflicto cediendo, cada una, parte de sus pretensiones.
c. Por integración o coordinación
Cuando ambas partes logran realizar íntegramente sus pretensiones, aparentemente antagóni-
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cas o irreductibles, a base de hacer un replanteamiento del problema, que permite ver que la aparente disyuntiva no es completa (no se trata “esto o aquello”, sino que hay más posibilida-des, insospechadas al principio) lo cual permite mayores salarios, porque es posible que éstos no disminuyan las utilidades del empresario, sino que se concedan con base en el logro de una mayor productividad.
11.4. cLAsiFicAción de Los tiPos de dirección
Lo importante es obtener el estilo de dirección adecuada para cada situación dada. Así tenemos los siguientes tipos de dirección:
11.4.1. Personal
Se ejerce por contacto general. El Gerente dirige y opina.
11.4.2. impersonal
Se ejerce a través de planes, normas o doctrinas.
11.4.3. Autoritaria
Se basa en que es un derecho del que está actuando como jefe y supone impartir instrucciones sin consultar a quien las ejecuta.
11.4.4. democrática
Se caracteriza por un alto grado de la participación del grupo y el aprovechamiento de sus opi-niones. Estimula la iniciativa constante de los miembros a todos los niveles.
11.4.5. Paternal
Se caracteriza por la esmerada atención que el jefe presta a la comodidad y bienestar de sus subordinados. Existe exceso de sentimiento.
11.4.6. innato
Es la que se realiza informalmente. Nacen las relaciones recíprocas en el trabajo o en el campo social.
Para alcanzar la cúspide del desarrollo el jefe debe mostrar un estado mental positivo de las cosas que deben hacerse y se harán, y debe tener una capacidad de ejecución, ser creativo, visualizar los objetivos mucho antes que los otros y poder soportar críticas sin perder la fe en lo que se está haciendo. En otras palabras, hace que las cosas se hagan.
Quien dirige debe tener convicciones y confianza con respecto a las verdades fundamentales y a las leyes naturales. Requiere una filosofía básica de la vida y del trabajo que sirve como referen-cia en sus esfuerzos directivos. Es muy útil para el gerente tener una filosofía sobre el progreso propio y el de sus subordinados.
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11.5. LA AUtoridAd
11.5.1. definición
Clásicamente se le define como “la facultad o derecho de mandar y la capacidad de ser obede-cido”.Otra definición es: “La facultad para tomar decisiones que produzcan efectos”. De hecho, quien decide es el que tiene la autoridad, de forma tal que ambos elementos van ligados insepara-blemente.
G. R. Terry dice que: “La autoridad puede considerarse como el poder de exigir conductas de terceros” o “Tomar decisiones y hacerlas cumplir”.
El correlato de la autoridad es la responsabilidad, la misma que puede definirse como “la obliga-ción que tiene un individuo de ejecutar las tareas que le han sido asignadas de la mejor forma posible”.
11.5.2. origen
Respecto al origen de la autoridad, primitivamente debió haber sido la fuerza bruta, la que de-terminara su existencia. A medida que el hombre pasa de la barbarie a la civilización, debieron haber surgido otras causas, hasta que al fin como una muestra del grado de desarrollo y evolu-ción del ser humano, aparece el convenio, el acuerdo mutuo, el convencimiento; sin él, no se explica cómo una persona adquiere autoridad sobre los demás.
Trasladado el problema al universo empresarial, es el empresario el propietario de la empresa, el que tiene el derecho de autoridad, por ser el dueño de los medios de producción, derecho que, por la vía de la delegación, va extendiéndose a los demás ejecutivos de la empresa.
11.5.3. clases de autoridad
La primera gran clasificación es la que establece dos tipos de autoridad: la jurídica que es la que se impone por obligación, y la moral que es la que se impone por convencimiento. El siguiente cuadro sinóptico nos permite ampliar y comprender dicha clasificación:
AUTORIDAD
JURÍDICA(Se impone por obligación)
MORAL(Se impone por convencimiento)
Formal
Operativa
Técnica
Personal
Lineal
Funcional
} }} }
a. La autoridad formal
Es aquella que nos viene de afuera, generalmente de un superior jerárquico, para ser ejercida
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sobre otras personas y que para que tenga validez, debe ser como una cadena cuyo primer eslabón es la persona de quien deriva esa autoridad. Puede ser a su vez de dos clases: Lineal, cuando se ejerce sobre una persona o un grupo de personas por parte de un solo jefe; y funcio-nal, cuando son varios los jefes, varios los subordinados y diferentes las funciones realizadas.
b. La autoridad operativa
Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas sino, más bien, es la facultad para decidir sobre determinados acciones u operaciones; ejemplo: autoridad para comprar, para ven-der o para poner en marcha una máquina. Claro que en cierto modo, en este tipo de autoridad interviene personas, pero su efecto es más sobre acciones que sobre individuos; cosa contraria a lo que sucede en la autoridad formal, la que sí recae directamente sobre las personas aunque tenga como resultado la realización de ciertos actos.
c. La autoridad técnica
Este tipo de autoridad deriva su validez del prestigio y la capacidad que dan ciertos conoci-mientos teóricos o prácticos y está hecha del conjunto de habilidades, destrezas y experiencias adquiridas por el personal en el desempeño de su cargo. Es la autoridad del profesional, del téc-nico o del experto; es la autoridad del jefe de taller sobre el operario que ingresa, sus opiniones se respetan y acatan, porque están basadas en la capacidad y la pericia. Este tipo de autoridad (ocurre a diario con los abogados, médicos, etc.) cuya eficiencia se nos ha recomendado y cuyas prescripciones se siguen y obedecen a pie juntillas. Descansa más en la comunicación que se nos ha hecho y en la aceptación y convencimiento de lo recomendado.
d. La autoridad personal
Es aquella que poseen ciertas personas en razón de sus cualidades morales, civiles, psicológicas o espirituales, cualidades que les da un ascendiente incuestionable sobre los demás, aun sin haber recibido ninguna clase de autoridad formal. Es un tipo de autoridad que nos viene de adentro, tal es el caso de la autoridad que tiene un padre sobre sus hijos, de un buen maestro sobre sus alumnos, de un consejero espiritual sobre un penitente o la de un conductor de masas sobre un prosélito político.
La autoridad formal, al igual que la operativa, necesita complementarse con la autoridad técnica y personal; cuando falta alguna de ellas la autoridad se enerva y como los hombres necesitan jefes, sobre todo los peligros que su presencia entraña.
11.6. tiPos de Gerentes
Debemos indicar que la denominación de democracia y autocracia que asumimos para los tipos de gerentes es un recurso de expresión y no de ideología política ni de las forma cómo éstas se ejercen en la soberanía de un estado.
11.6.1. el gerente autocrático y el gerente democrático
Tanto un Gerente o Líder Democrático como el Autocrático procesan su influencia, pero difieren en:
Âz La concepción y formalidad de los objetivos.
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Âz En los métodos de ejercer esta influencia.
No existe un gerente netamente autocrático o democrático.
Tanto uno como otro no constituyen tipos puros de aplicación. No hay un tipo de gerente neta-mente autócrata ni mucho menos uno puramente democrático en las actividades de los gerentes.
Existe un juego simultáneo de características en uno u otro sentido con el predominio de ele-mentos calificativos de uno u otro métodos. En la función de Gerencia hay un juego simultáneo de coacción, sugestión y persuasión en los momentos y circunstancias debidas, no una aplicación exclusiva de uno u otro método de control social.
11.6.2. el gerente burócrata y neurócrata
Nuestra sociedad ha crecido y han proliferado las organizaciones y atribuciones; se han desa-rrollado políticas y sistemas directrices, nacen los especialistas; las decisiones se han llenado de incógnitas. De esta situación han nacido a la par del Gerente Demócrata y Autócrata, dos tipos más. A diferencia de los anteriores que actuaban por su carácter, los dos nuevos actúan como consecuencia del ambiente que los rodea.
a. el burócrata
Es una especie de autócrata sistemático, acepta su cometido asignándose solo las tareas estricta-mente prescritas. No se informa de todo el programa de la empresa, solo le interesa la parte que a él le corresponde. Su eficacia se limita a ejecutar métodos rutinarios a través del domino de una especialidad. En otras palabras, el puesto define al hombre en lugar del hombre al puesto.
Impone reglas que se adaptan a situaciones específicas y cuando ya no le son necesarias las cambia. Toma sus decisiones basándose en antecedentes, reglas y procedimientos, con consulta al grupo. Es regular, escrupuloso, exacto, se basa en las reglas y es impersonal.
b. el neurócrata
Es producto de la ansiedad y sus decisiones la toma teniendo como base esta situación anímica.
Es un convencido de que su actitud es la más correcta, por lo tanto, la considera la más conve-niente.
Trata de dominar toda la organización y el personal se convierte en sirviente. Cree que todos están obligados a odiar a tal o a cual. Cada día se siente más prisionero de las circunstancias. Siente más ansiedad, más temor. Cada día cree que es más eficiente, justo y perfecto y rechaza cualquier insinuación o recomendación, y se aferra a una acción intrépida y valerosa por lo que él cree una causa noble y altruista.
Aunque este gerente parece ser dueño de toda situación importante, está asustado e inseguro. Cree solo en su poder y éxito. Es un neurótico que, a la larga, termina en un hospital.
11.7. Los métodos de LA ActUAción soBre LA condUctA HUmAnA
Los métodos de influencia sobre la persona humana son:
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11.7.1. La coacción
Ejerce su acción mediante la aplicación del poder respecto a alguien que carece de ese poder; se ejecuta en una sola vía, en una sola dirección, del superior al subalterno apela a la disciplina estricta sin discusión y genera en el subordinado el miedo en el cumplimiento de una orden. Va necesariamente acompañada de un sistema de sanciones.
11.7.2. La sugestión
Comprende una influencia de tipo efectivo que incide sobre un proceso de emoción en otra per-sona, hay un trazo previo de orden psicológico en el individuo que recibe la sugerencia. En este caso la persona sugestionable está atravesando por un proceso psicológico que le hace aceptar ciertos aspectos de órdenes emanadas de determinadas personas y procede de acuerdo con lo que éste le dice. Es el caso del empleado, que de pequeño y aun de adolescente, ha tenido un padre enérgico. Si el gerente es realmente enérgico estará en la psiquis del empleado, substi-tuyendo al padre. La sugestión apela al sentimiento del individuo y genera el entusiasmo por determinada acción que se identifica con su estado de ánimo.
11.7.3. La persuasión
Indica la acción de influir en otra persona a base del convencimiento y a través de una razona-miento de nuestros propios actos. No se trata, pues, de vencer a los demás, sino de convencer, generando la convicción en la persona que nos escucha; se apela, por lo tanto, a la razón para lo-grar la convicción de los demás. Es la etapa difícil de los métodos de influencia sobre la conducta humana, puesto que importa el análisis sereno de nuestros propios razonamientos, al darnos hacia otros y aceptar, muchas veces que lo que pensábamos en determinado momento debe ser rectificado por otra idea mejor. Frente a estos métodos de influencia, existen tres emociones básicas del hombre y una fuerza liga estas emociones: el miedo, el odio y el amor.
Envolviendo y ligando estas emociones, está una gran fuerza de orden espiritual que compren-de un gran conjunto de normas éticas que llamamos ley, costumbres, educación, etc. y que se refunden en una sola palabra: deber. No es una fuerza de orden físico pero es más poderosa que todas. Es algo imbíbito en nosotros, producto de nues-tra existencia, cultura y modo de vivir y del concepto que tenemos de la vida y de la convivencia humana.
11.8. AtriBUtos Y cUALidAdes deL Gerente
Los gerentes deben demostrar capacidad administrativa y técnica para desempeñar sus funciones:
Â� Capacidad administrativa: Implica conocer y aplicar los elementos del proceso administrativo de Henry Fayol, o sea prever, organizar, coordinar, dirigir y controlar. Si él ha sido nombrado gerente de una empresa y desconoce y no emplea estos elementos en su debida oportunidad, es un elemento negativo para la empresa y no debe corresponderle el uso del cargo de gerente.
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Â� Capacidad técnica es el conocimiento específico de las funciones correspondientes al car-go que desempeña, la aplicación de la técnica del trabajo desarrollado y el conocimiento perfecto de las labores en que se desenvuelve la empresa.
A la par de estas dos capacidades, en un gerente debe existir un grupo de atributos y cualidades para que su función pueda ser considerada como de liderato. Éstas son:
11.8.1. Atributos morales
Lealtad, fe, entusiasmo, equidad, respeto a la personalidad ajena que distinguen a todo hombre de bien.
11.8.2. carácter
Comprensión de los atributos morales y expresión de la propia personalidad.
11.8.3. energía física y nerviosa
Control de los nervios y capacidad física para lidiar con el personal en los problemas que surgen a diario dentro de la empresa.
11.8.4. inteligencia
Cualidad constante de adaptación a situaciones específicas.
11.8.5. cultura
Complemento de la inteligencia que requiere una alta dosis de conocimientos conforme sea más elevada la posición del gerente.
11.8.6. coraje
No es la fuerza física ni la valentía, sino la fuerza moral de asumir y mantener nuestra respon-sabilidad en los actos que emanan de las órdenes que se dan.
11.8.7. capacidad de decisión
Es saber expresar a los demás y analizarse a sí mismo para responder al para qué, el por qué y lo que se está haciendo, a fin de tomar decisiones debidamente fundamentales en el momento oportuno.
11.8.8. Habilidad
Un gerente debe ser predominantemente un maestro. El gerente debe enseñar cuando da una orden, cuando ejecuta un trabajo y, en todo tiempo, debe preocuparse por la capacitación de su personal.
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11.8.9. cordialidad
Es el interés del gerente por sus subalternos y por el respeto de los inferiores hacia su superior. No hay que confundir esto con familiaridad que rompe la ecuación estima-respeto e impide la disciplina que debe existir en el grupo con el gerente.
11.9. cArActerísticAs de Un mAL Gerente
Las siguientes características se presentan en un mal gerente.
11.9.1. injusticia y parcialidad
Dando trato desigual a los subordinados y preferencias a algunos de ellos.
11.9.2. no practicar lo que se dice
Esto es, no dar el buen ejemplo, pero sí exigir que otros hagan lo que él dice pero no hace, esto hiere la disciplina del grupo.
11.9.3. evitar responsabilidades
Es el temor a asumir una responsabilidad, eludiéndola a otros. Esto produce pérdida de respeto por parte de los subordinados.
11.9.4. Falta de interés en el trabajo
Cuando muestra indiferencia por la marcha de la empresa, lo que seguramente se debe a falta de capacidad o ineptitud.
11.9.5. inaccesibilidad
Que impide que las líneas de comunicación de la empresa funcionen, esto es, impidiendo que los subordinados traten con los superiores. Mata la iniciativa y produce inquietud y resentimien-to en el grupo.
11.9.6. Precipitación
Una característica bien clara del mal gerente es que trata que sus órdenes sean de inmediato cumplidas.
11.9.7. inconsistencia-incoherencia
Demuestra la falta de capacidad para el traslado sin definirse en una actitud correcta o concreta.
11.9.8. Preocupación por engañar
Un mal gerente está buscando toda oportunidad para ofrecer algo en busca de eficiencia, pero
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no concreta sus ofrecimientos. Esto hace que los subordinados le falten el respeto y la confianza.
11.9.9. investigación continua de faltas
Es una actitud de vigía, de fiscalización de observancia continua, buscando las menores fallas para llamar la atención, esto crea mala voluntad en el personal hacia el gerente.
11.9.10. inhabilidad educativa
Cuando un gerente da una orden y no enseña cómo debe cumplirse, el personal se desorienta, no hace el trabajo apropiado y la producción baja.
11.9.11. mentalidad cerrada a sugerencias
Con la consecuencia de no dar crédito a las iniciativas del personal. Esto implica el desconoci-miento absoluto de la personalidad ajena y mata el deseo de colaboración.
11.9.12. exceso de familiaridad
Punto extremo de la cordialidad de falta de respeto del subordinado hacia el superior. Esta situa-ción se hace más peligrosa cuando la relación es de gerente a persona de sexo femenino. Mina la moral del grupo y se sacrifica el trabajo en equipo.
11.9.13. Falta de afecto entre el gerente y el grupo
Esto se produce cuando el gerente no llega al empleado, cuando no hay cordialidad del gerente hacia su grupo. La falta de relaciones humanas en la gerencia es la que produce casi siempre esta situación.
11.9.14. Falta de autoconfianza de cada gerente
Es la demostración más real de la incapacidad técnica de un gerente para dirigir a su grupo. Si un gerente no sabe en cada circunstancia qué hacer, si recurre a cada momento a otras personas para consultar, el grupo se desorientará y, falto de dirección, su moral se relajará y, por lo tanto, no se cumplirán los objetivos.
11.10. LiderAZGo
El liderazgo tiene diferentes significados para autores distintos. Se define liderazgo como influen-cia, como el arte o proceso de influir sobre las personas para que intente, con buena disposición y entusiasmo, lograr metas de grupo. Se puede ampliar este concepto para que implique no solo la disposición para trabajar sino también una disposición para trabajar con afán y confianza. El afán se refiere al ahínco, a la honestidad e intensidad en la ejecución del trabajo; la confianza se refiere a la experiencia y habilidad técnica. Dirigir es guiar, conducir, orientar y proceder. Los líderes actúan para ayudar a un grupo y así lograr objetivos mediante la aplicación al máximo de sus capacidades. No se colocan a la zaga de un grupo para empujar y batallar; se colocan al frente del grupo para facilitar el progreso y para inspirarlo hacia el logro de las metas de la organización. Un ejemplo pertinente es el de un director de orquesta, cuya función es producir sonidos coordinados y corregir el ritmo a través de un esfuerzo integrado de los ejecutantes. La orquesta responde dependiendo de la calidad del liderazgo del director.
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Todo grupo de personas que tienen un desempeño cercano a su capacidad total tiene como cabeza a alguna persona que posee habilidades en el arte de dirigir. Esta habi-lidad parece estar compuesta de, cuando menos, cuatro componentes principales: la autoridad o poder del líder, la habilidad para comprender que los seres humanos tienen fuerzas motivadoras diferentes en situaciones y momentos distintos, la habilidad para actuar en forma tal que se propicie un clima que responda a las motivaciones y las fo-mente, al estilo de líder.
11.10.1. teoría de los rasgos
Antes de 1949 los estudios sobre liderazgo se basaban, en gran medida, en un intento de iden-tificar los rasgos que los líderes poseen. Comenzando con la teoría del “gran hombre” que se refiere a que los líderes nacen, una creencia que data desde los antiguos griegos y romanos, hicieron investigaciones para identificar los rasgo típicos, mentales y de personalidades de di-versos líderes. La teoría del “gran hombre” perdió gran parte de su aceptabilidad al aumentar la influencia de la escuela conductista de psicología que hacía hincapié en que las personas no nacen con rasgo aparte de ciertas características físicas heredadas y, quizá, determinadas ten-dencias hacia la buena salud.
Se han llevado a cabo diversos estudios de rasgos. Ralph M. Stogdill encontró que en diversas investigaciones se identifican cinco rasgos físicos que se relacionaban con la habilidad para diri-gir (tales como vigor, buena apariencia y elevada estatura) cuatro rasgos de habilidad de inte-ligencia, dieciséis rasgos de personalidad (tales como adaptabilidad, entusiasmo, agresividad y confianza en sí mismos), seis características relacionadas con las tareas (tales como impulso de logro, perseverancia e iniciativa) y nueve características sociales (tales como disposición a coo-perar, habilidades de relaciones interpersonales y capacidad administrativa). E. Ghiselli observó correlaciones significativas entre la efectividad del liderazgo y los rasgos de inteligencia, habili-dad de supervisión, iniciativa, seguridad en si mismo e individualidad en las formas de realizar el trabajo. Al mismo tiempo, una inteligencia extremadamente elevada o baja reduce la efecti-vidad del individuo. En otras palabras, el nivel de inteligencia del líder no debe ser demasiado distinto del de los subordinados. Sin embargo, en términos generales, el estudio de los rasgos de los líderes no ha sido una aproximación muy fructífera para explicar el liderazgo: no todos los líderes poseen todos los rasgos, y muchas personas que no son líderes poseen la mayoría de ellos o todos. Además, este acercamiento de rasgos no proporciona lineamientos con respecto a la cantidad de cualquier rasgo que una persona debe tener. Además, las docenas de estudios que se han realizado no concuerdan respecto a qué rasgos son propios del liderazgo o respecto a cuáles son sus relaciones con casos reales de liderazgo. La mayoría de lo que se denomina rasgos son en realidad patrones de conducta.
11.10.2. teoría del comportamiento y estilos de liderazgo
Uno de los primeros estudios del comportamiento de liderazgo lo realizó Kurt Lewin y sus com-pañeros en la Universidad de Lowa, estos estudios consideran que existen tres estilos básicos. Se contemplaba al líder “autocrático” como una persona que da órdenes y espera su cumplimiento, que es dogmática e impositiva y que dirige a través de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos. El líder “democrático” o “participativo” consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas y promueve su participación. Se percibe que este tipo de líder se encontraba en un rango que variaba desde la persona que no emprende acciones sin participación de sus subordinados hasta otra que toma decisiones pero consulta a sus subordi-nados antes de hacerlo.
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El tercer tipo de líder utiliza muy poco su poder, si es que lo hace y da a sus subordinados una gran cantidad, en gran medida, independencia o “rienda suelta” en sus operaciones. Este tipo de líder permite que sus subordinados fijen sus propias metas y los medios para lograrlas y considera que su papel es facilitar las operaciones de sus seguidores proporcionándoles información y actuando primordialmente como contacto con el medio ambiente externo del grupo.
11.10.3. teoría de sistemas de administración del líder
Rensis Likert y sus asociados de la Universidad de Michigan han estudiado en forma seria los patrones y estilos de los líderes y administradores durante tres décadas. En el curso de esas investigaciones, Likert produjo ciertas ideas y aproximaciones importantes para comprender la conducta de liderazgo.
Como lineamientos para la investigación y para la aclaración de sus conceptos, Likert sugirió que existen cuatro sistemas de administración. Describió a la administración del Sistema I como “explotadora-autoritaria”; estos administradores son muy autocráticos, tienen poca confianza en los subordinados, motivan a las personas a través del temor y el castigo con recompensa ocasionales y participan solo en la comunicación descendente, limitan la toma de decisiones a los niveles superiores y muestran características similares. A los administradores del Sistema 2 se les denomina “benevolentes autoritarios”; dichos administradores tienen una confianza condescendente en sus subordinados, motivan con recompensas y, en cierta medida, con temor y castigos; permiten alguno comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten cierta delegación de la toma de decisiones pero con un estrecho con-trol mediante políticas.
Se denomina “de consulta” a la administración del Sistema 3; estos administradores tienen una confianza considerable pero no completa en sus subordinados; por lo general intentan hacer un uso constructivo de las ideas y opiniones de éstos y para la motivación utilizan recompensas con castigos ocasionales y alguna participación; toman parte en el flujo de comunicación tanto ascendente como descendente, toman decisiones generales y de política amplia en el nivel su-perior; permiten decisiones específicas a niveles inferiores y en otros casos actúan consultando a sus subordinados.
Likert consideró que el Sistema 4 de administración es el más participativo de todos y lo denomi-nó “participativo y de grupo”; los administradores del Sistema 4 tienen una confianza completa en sus subordinados en todos los aspectos, siempre obtienen ideas y opiniones de ellos y las usan en forma constructiva, otorgan recompensas económicas sobre la base de la participación e implicación de grupo en áreas como fijación de metas y evaluación del progreso en su logro; participan en una gran comunicación ascendente y descendente con sus compañeros, promue-ven la toma de decisiones en toda la organización y, en otros aspectos, operan consigo mismos y con sus subordinados como grupo.
En general, Likert ha encontrado que los administradores que aplican el Sistema 4 a sus opera-ciones tienen el mayor éxito como líderes.
11.10.4. teoría situacional o de contingencia
Después de una creciente desilusión con los enfoques de “gran hombre” y el de rasgos para comprender el liderazgo, se volvió la atención al estudio de situaciones y a la creencia de que los líderes son producto de situaciones determinadas. Se han llevado a cabo gran cantidad de
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estudios con base en la premisa de que el liderazgo se ve en gran medida afectado por la situación de la que surge el líder y en la que opera. El que éste sea un enfoque persuasivo queda ejemplificado por la situación que permitió el surgimiento de Hitler en Alemania en los años 30, el anterior surgimiento de Musolini en Italia, el surgimiento de F.D. Roosevelt en la Gran Depresión de los años 1930 en Estados Unidos y el surgimiento de Mao Tse Tung en China en el período siguiente a la Segunda Guerra Mundial. Este enfoque para el liderazgo acepta que existe una interacción entre el grupo y el líder. Apoya la teoría de los seguidores que se refiere a que las personas tienden a seguir a quienes perciben (en forma precisa o imprecisa) como un medio para lograr sus propios deseos personales. Entonces, el líder es la persona que identifica estos deseos y hace cosas, o emprende programas, diseños para satisfacerlos.
Este enfoque multidimensional para el liderazgo se detectó en forma temprana en los estudios de Stogdill y asociados cuando descubrieron, al analizar a 470 oficiales de la marina que ocupa-ban cuarenta y cinco puestos diferentes, que su habilidad de liderazgo estaba afectada, en gran medida, por factores situacionales tales como sus puestos, el medio ambiente de la organización en el que operaban y las características de las personas que debían dirigir. Otros estudios reali-zados con el tiempo han mostrado que el liderazgo efectivo depende de la respuesta a factores ambientales tales como la historia de la empresa, la comunidad en la que la organización opera, el clima psicológico del grupo a que se dirige, las personalidades e influencias culturales de los miembros del grupo y el tiempo que se requiere para tomar decisiones.
Es evidente que estos enfoques situacionales o de contingencias tienen gran significado para la teoría y la práctica de la administración.
11.10.5. teoría de la ruta-meta
La teoría o enfoque de camino y meta desarrollada por Robert House quien sugiere que la principal función de líder es fijar, aclarar metas para sus subordinados, ayudarles a encontrar el mejor camino para lograrlas y eliminar obstáculos en el desempeño. En este enfoque se estudia al liderazgo en diversas situaciones.
Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisface a los subordinados en la medida que éstos la consideran como una fuente de satisfacción. Otra proposición de la teoría es que la conducta del líder aumenta el esfuerzo de los subordinados, es decir, es motivadora en tanto hace que la satisfacción de las necesidades de los subordinados dependa de un desempe-ño efectivo y asesoría, dirección, apoyo y recompensas.
La clave para la teoría es que el líder influye sobre los caminos que unen a la conducta con las metas. El líder puede hacer esto al definir puesto y tareas, al eliminar obstáculos en el desempeño, al incluir el auxilio de los miembros del grupo para fijar las metas, al promover la cohesión del grupo y el esfuerzo en el trabajo, al aumentar las oportunidades de satisfac-ción personal en el desempeño del trabajo, al reducir las presiones y controles externos, al hacer que las expectativas sean claras y al hacer otras cosas que satisfagan las expectativas de las personas.
La teoría de camino y meta tiene mucho sentido para los administradores en funciones, pero es necesario darse cuenta de que el modelo es relativamente nuevo y que requiere una mayor cantidad de pruebas antes de que se le pueda utilizar como guía definitiva para la acción de los administradores.
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11.11. motivAción
Tal vez debamos empezar por indicar lo que no es la motivación. Mucha gente supone inco-rrectamente que la motivación es un rasgo personal; esto es, algo que algunas personas tienen y otras no. En la práctica, algunos administradores califican como flojos a los empleados que parecen carecer de motivación. Una calificación así supone que un individuo siempre es flojo o siempre carece de motivación. Nuestro conocimiento de la motivación indica que esto no es cierto. Lo que sabemos es que la motivación es el resultado de la interacción del individuo con la situación. Es verdad que los individuos difieren en su impulso motivacional básico. Uno puede leer una novela completa de una sola sentada y, sin embargo, encontrar difícil estudiar un libro de texto por más de 20 minutos. No necesariamente se trata de uno mismo, sino de la situación. De manera que, al analizar el concepto de la motivación, tenga en cuenta que su nivel varía, tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en momentos diferentes.
Âz definición
La motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, voluntad que está condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.
La década del 50 fue un período fructífero para el desarrollo de los conceptos de la motiva-ción. En esa época se formularon tres teorías específicas que, aunque han recibido fuertes ataques y ahora se consideran de validez dudosa, probablemente continúen siendo las explicaciones mejor conocidas para la motivación de los empleados. Se trata de la teoría de la jerarquía de necesidades, las teoría “X” y “Y”, y la teoría de la motivación-higiene. Entre otras como veremos posteriormente.
11.11.1. teoría de la jerarquía de necesidades
Esta teoría la formuló Abraham Maslow. Él presenta la hipótesis de que dentro de todo ser hu-mano existe una jerarquía de las siguientes cinco necesidades.
a. Fisiológicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades corporales.b. de seguridad: incluye la seguridad y protección de daños físicos y emocionales.c. sociales: incluye afectos, la sensación de pertenencia, aceptación y amistad.d. de estima: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo, la autonomía
y los logros; y factores externos como el estatus, el reconocimiento y la atención.e. de autorrealización: el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el crecimiento,
alcanzar el potencial de uno y la autosatisfacción.
A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial, el siguiente nivel de necesidades se vuelve dominante. El individuo sube por los escalones de la jerarquía. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría indica que, aunque ninguna necesidad se satisface siempre, una necesidad que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva. De manera que si uno desea motivar a alguien, de acuerdo con Maslow, necesita comprender en qué nivel de la jerarquía está en la actualidad, y enfocarse a la satisfacción de las necesidades en ese nivel o el siguiente superior.
Maslow separa las cinco necesidades en órdenes superior e inferior. Describió las necesidades fisiológicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de estima y de autorrealización
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como necesidades de orden superior. Esta diferenciación entre las dos órdenes se hizo a partir del criterio de que las necesidades de orden superior quedan satisfechas en lo interno (dentro de la persona), mientras que las necesidades de orden inferior quedan satisfechas predomi-nantemente en lo externo (por el pago, los contratos sindicales y el ejercicio de un puesto, por ejemplo). De hecho, la conclusión natural a la que se debe llegar partiendo de la clasificación de Maslow es que, en tiempos de abundancia económica, casi todos los trabajadores con empleos permanentes han satisfecho de manera considerable sus necesidades de orden inferior.
11.11.2. teoría “X” y teoría “Y”
Douglas McGregor propuso dos diferentes modos de ver a los seres humanos: uno básicamente negativo, llamado teoría X, y otro básicamente positivo, llamado teoría Y. Después de revisar la forma en que los administradores tratan a los empleados, McGregor llegó a la conclusión de que el punto de vista de un administrador respecto a la naturaleza de los seres humanos se basa en cierto agrupamiento de supuestos, de acuerdo con los cuales tiende a modelar su comporta-miento hacia sus subordinados.
a. Según la teoría X, los cuatro supuestos por los administradores son los siguientes:
Â� A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y, siempre que sea posible, procurarán evitarlo.
� Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser coaccionados, controlados o amenazados con sanciones para que alcancen metas.
Â� Los empleados evitarán asumir responsabilidades y buscarán una dirección formal, siempre que sea posible.
Â� La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los demás fac-tores asociados con el trabajo y muestran poca ambición.
b. En contraste con estos puntos de vista negativos acerca de la naturaleza de los seres huma-nos, McGregor enumeró cuatro supuestos positivos, a los que llamó teoría Y:
ÂÂ Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o el juego.
ÂÂ La gerencia ejercerá autodirección y autocontrol si está comprometida con los objetivos.
ÂÂ La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades.
ÂÂ La capacidad de tomar decisiones innovadoras está ampliamente dispersa en toda la población y no necesariamente es patrimonio exclusivo de los que no ocupan puestos administrativos.
¿Cuáles son las implicaciones motivacionales de tales planteamientos, si se acepta el análisis de McGregor? Se expresa mejor la respuesta dentro del marco presentado por Maslow. La teoría X supone que las necesidades de orden inferior dominan a los individuos. La teoría Y supone que las necesidades de orden superior dominan a los individuos.
11.11.3. teoría de la motivación-higiene
El psicólogo Frederick Herzberg en la creencia de que la relación de un individuo con su trabajo es básica, y de que su actitud hacia este trabajo bien puede determinar el éxito o fracaso del individuo, Herzberg investigó la pregunta “¿Qué desea la gente de su puesto?” Le pidió a la gen-
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te que describiera, en detalle, situaciones en que se sentía excepcionalmente bien y mal en su puesto. Se tabularon y categorizaron las respuestas.
A partir de la información tabulada, Herzberg llegó a la conclusión de que las respuestas que daba la gente cuando se sentía bien en su puesto eran significativamente diferentes de las res-puestas que daba cuando se sentía mal. Ciertas características tienden a mostrar una relación consistente con la satisfacción en el puesto, y otros con la insatisfacción en el puesto. Parece que los factores intrínsecos o motivacionales, como los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos y el crecimiento están relacionados con la satisfacción en el puesto. Cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir estas características a ellos mismos. En cambio, cuando estaban insatisfechos, tendían a citar factores extrínsecos o higiénicos, como las políticas y la administración de la compañía, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo, éstas se asocian con la insatisfacción para motivar a los colaboradores en sus labores, F. Herzberg sugiere concentrarse en los motiva-dores, los factores que incrementan la satisfacción en el trabajo.
11.11.4. teoría erc
Clayton Alderfer, de Yale University, ha remodelado la jerarquía de necesidades de Maslow para ajustarla con los resultados de la investigación empírica. A su jerarquía remodelada de necesi-dades se le llama teoría ERC.
Alderfer plantea que hay tres grupos de necesidades primarias: existencia, relaciones y creci-miento; de allí el nombre de teoría ERC. El grupo de la existencia se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos básicos de la existencia material. Incluye los renglones que Maslow considera necesidades fisiológicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades es el de las relaciones: la necesidad que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes. Estos deseos sociales y de estatus exigen la interacción con otras personas, si es que han de quedar satisfe-chos, y coinciden con la necesidad social de Maslow y el componente externo de clasificación de la estima. Por último, Alderfer incluye las necesidades de crecimiento, un deseo intrínseco de desarrollo personal. Estas necesidades incluyen el componente intrínseco de la categoría de estima de Maslow y las características incluidas en la autorrealización.
Maslow propone que las necesidades satisfechas de orden inferior conducen al deseo de satis-facer necesidades de orden superior; pero las necesidades múltiples pueden operar al mismo tiempo como motivadores, y la frustración al intentar satisfacer una necesidad de nivel superior puede dar como resultado la regresión a una necesidad de nivel inferior.
11.11.5. La teoría de las tres necesidades
David McClelland y otros estudiosos proponen la teoría de las tres necesidades o motivos princi-pales que existen en los puestos de trabajo:
a. necesidad de realización: el impulso de sobresalir, de tener logros en relación con un con-junto de normas, de luchar por tener éxito.
b. necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten de determinada mane-ra, diferente a como hubieran actuado de manera natural.
c. necesidad de afiliación: el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
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Algunas personas tienen una fuerza que los impulsa a sobresalir. Luchan por alcanzar logros personales, más que por las recompensas del éxito en sí. Tienen el deseo de hacer algo mejor o más eficientemente de lo que se ha hecho con anterioridad. Este impulso es la necesidad de realización (nr). Al investigar la necesidad de realización, McClelland encontró que los grandes realizadores se diferencian de otras personas por su deseo de hacer mejor las cosas. Buscan situaciones en las que pueden tener la responsabilidad personal de dar soluciones a los proble-mas, en las que pueden recibir una retroalimentación rápida a su desempeño que les permita saber con facilidad si están mejorando o no, y en las que se pueden fijar metas que representen un desafío moderado.
Las necesidades de poder (np) es el deseo de tener impacto, de ser influyente y de controlar a otros. Los individuos que tienen una alta np disfrutan cuando están a cargo, luchan por influir en otros, prefieren que se les coloque en situaciones competitivas y orientadas al estatus y tienden a preocuparse más por el prestigio y la influencia sobre los demás que por un desem-peño eficaz.
La tercera necesidad que aisló McClelland es la afiliación (naf). Esta necesidad ha recibido menos atención de los investigadores. La afiliación se puede comparar con las metas de Dale Carnegie, el deseo de ser agradable y aceptado por otras personas. Los individuos con una alta necesidad de afiliación luchan por la amistad, prefieren situaciones de cooperación mejor que las competi-tivas, y desean relaciones que involucren un alto grado de comprensión mutua.
11.11.6. teoría de la evaluación cognoscitiva
A fines de la década de 1960, un investigador propuso que la introducción de recompensas extrínsecas, como el pago por el esfuerzo en el trabajo que con anterioridad había sido intrín-secamente graficante por el gusto asociado con el contenido del mismo, tendía a disminuir el nivel global de la motivación. Se ha investigado extensamente esta propuesta a la que se le ha llamado teoría de la evaluación cognoscitiva.
Esta teoría argumenta que cuando las organizaciones utilizan las recompensas extrínsecas, como los pagos por un desempeño superior, se reducen las recompensas intrínsecas, que se derivan de que los individuos desarrollen lo que les gusta. En otras palabras, cuando se otorgan recom-pensas extrínsecas a alguna persona por desarrollar una actividad interesante, se hace que decline el interés extrínseco en la misma tarea.
¿Por qué se llega a un resultado así? La explicación más popular es que el individuo sufre una pérdida de control sobre su propio comportamiento, de manera que la motivación intrínseca disminuye. Además, la eliminación de la gratificación extrínseca puede producir un cambio –de una explicación externa a una interna– en la percepción del individuo de las causas por las que labora en una tarea. Si usted lee una novela a la semana porque su maestro de literatura se lo exige, puede atribuir su comportamiento de lectura a una fuente externa. Sin embargo, si sigue leyendo una novela por semana después de haber terminado el curso, su inclinación natural será decir: “Debo disfrutar con la lectura de las novelas, ¡porque sigo leyendo una por semana!”.
Si la teoría de la evaluación cognoscitiva es validada, debe tener importantes implicaciones para la práctica administrativa. Durante años ha sido un aforismo entre los especialistas en com-pensaciones que si el pago u otras recompensas extrínsecas han de ser motivadores eficaces, deben depender del desempeño de un individuo. Pero los teóricos de la evaluación cognoscitiva
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señalarían que esto solo tendería a disminuir la satisfacción interna que obtiene el individuo por realizar el trabajo. Hemos sustituido un estímulo externo por uno interno.
A fines de los años sesenta, Edwin Locke propuso que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación en el trabajo. Es decir, las metas le indican a un empleado lo que es necesario hacer y cuánto esfuerzo será necesario desarrollar. La evidencia apoya fuertemente el valor de las metas. Para enfatizarlo mejor, podemos decir que las metas específicas mejoran el desempeño; que las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un mayor des-empeño que las metas fáciles; y que la retroalimentación conduce a un mayor desempeño que la no retroalimentación.
Las metas difíciles específicas permiten alcanzar un mayor nivel de producción que la meta ge-neral de “hágalo lo mejor posible”. Lo específico de la misma meta actúa como estímulo interno. Por ejemplo, cuando un camionero se compromete a realizar 12 viajes redondos cada semana entre Lima y Ayacucho, su intención le fija un objetivo específico por el cual debe luchar. Pode-mos decir que si las demás cosas permanecen iguales, los camioneros con una meta específica tendrán mejor desempeño que sus contrapartes que operan sin ningún objetivo o con la meta general de “hacerlo lo mejor que se pueda”.
Si se mantiene constantes factores como la habilidad y la aceptación de los objetivos, también podemos decir que mientras más difícil sea la meta, mayor será el nivel de desempeño. Sin embargo, es lógico suponer que los objetivos más fáciles tienen más probabilidades de ser acep-tados. Pero una vez que un empleado acepta una tarea ardua, pondrá un alto nivel de esfuerzo hasta que la logre, la disminuya o la abandone.
La gente se desempeña mejor cuando es retroalimentada respecto de lo bien que progresa hacia sus objetivos, porque la retroalimentación ayuda a identificar las discrepancias entre lo que ha hecho y lo que desea hacer; es decir, la retroalimentación actúa como guía del comportamiento. Pero no toda la retroalimentación tiene el mismo poder. Se ha demostrado que la retroalimen-tación autogenerada cuando el empleado es capaz de controlar su propio progreso es un mo-tivador más poderoso que la retroalimentación generada externamente.
Nuestra conclusión global es que las intenciones según se expresen en términos de metas difí-ciles y específicas son una poderosa fuente de motivación. En las condiciones correctas, pueden llevar a un mejor desempeño. Sin embargo, ninguna evidencia apoya la idea de que dichas metas están asociadas con un incremento en la satisfacción en el puesto.
11.11.7. teoría del reforzamiento
Una contraposición a la teoría de la fijación de metas es la teoría del reforzamiento. La primera es un enfoque cognoscitivo, que señala que los propósitos de un individuo dirigen sus acciones. En la teoría del reforzamiento se trata de un enfoque conductista, aduciendo que el refuerzo condiciona el comportamiento. Es evidente que las dos se contradicen desde un punto de vista filosófico. Los teóricos del reforzamiento conciben que el comportamiento son los reforzamien-tos, es decir, cualquier consecuencia que, cuando sigue inmediatamente a una respuesta, au-menta la probabilidad de que se repita el comportamiento.
La teoría del reforzamiento pasa por alto el estado interior del individuo y se concentra única-mente en lo que sucede a una persona cuando emprende una acción. Puesto que no se ocupa de aquello que inicia el comportamiento, en un sentido estricto no es una teoría de la motivación.
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Pero sí proporciona un medio poderoso de análisis de aquello que controla el comportamiento, y es por esta razón que se le suele tomar en cuenta en los estudios sobre el tema de la motivación.
Es indudable que el reforzamiento es una influencia importante sobre el comportamiento, pero pocos estudiosos están preparados para aceptar que es la única influencia. El comportamiento que uno tiene en el trabajo y la cantidad de esfuerzo que se asigna a cada tarea se ven afectados por las consecuencias que siguen al comportamiento. Si a uno se le llama la atención constantemente por producir más que sus compañeros, es probable que reduzca su productividad. Pero la reducción de la productividad también puede explicarse en términos de metas, desigualdades o expectativas.
11.11.8. teoría de la equidad
Desarrollada por J. Stacey Adams. La situación de que un empleado comparará sus aportaciones y resultados de su trabajo con los de sus compañeros: Peter Moncada se graduó el año pasado en la UPeU del estado con un título en contabilidad. Después de asistir a entrevistas en el cam-pus con representantes de diversas organizaciones, aceptó una posición en uno de las consulto-rías de prestigio de Lima, y se le asignó a la oficina principal. Peter estaba muy complacido con la oferta que había recibido: un trabajo desafiante con una empresa de prestigio, una excelente oportunidad para obtener experiencia importante y el sueldo más alto que se le había ofrecido a cualquier egresado de la carrera de administración de la UPeU en ese año (S/. 1,200 men-suales). Pero Peter era el mejor estudiante de su grupo; era ambicioso, sabía expresarse y tenía plena confianza en recibir un sueldo de acuerdo con sus aptitudes.
Han pasado 12 meses desde que Peter se incorporó a la empresa. El trabajo ha resultado ser tan retador y satisfactorio como él esperaba. Su jefe está muy satisfecho con su desempeño; de hecho, recientemente recibió un aumento de S/. 200 al mes. Sin embargo, el nivel motivacional de Peter se ha desplomado en las últimas semanas. ¿Por qué? Su patrón acaba de contratar a un recién graduado de la UPeU, que carece de la experiencia de un año que tiene Peter, por S/. 1,500 mensuales; ¡S/. 100 más de lo que gana Peter ahora! Sería un craso error describir a Peter en otros términos que no fueran que está furioso. Peter está incluso pensando en buscar otro trabajo.
Existen cuatro puntos de referencia que puede utilizar un empleado para la comparación:
a. Auto-interno: Las experiencias de un empleado en un puesto diferente dentro de la orga-nización en la que trabaja actualmente.
b. Auto-externo: Las experiencias de un empleado en una situación o un puesto fuera de la organización en la que trabaja actualmente.
c. otro-interno: Otra persona o grupo de individuos dentro de la organización del empleado.
d. otro-externo: Otra persona o grupo de individuos fuera de la organización en la que trabaja el empleado.
De esta forma, los empleados pueden compararse a sí mismo con amigos, vecinos, compañeros de trabajo o colegas de otras organizaciones, o con puestos anteriores que hayan tenido ellos mismos. El punto de referencia que elija el empleado se verá influido por la información que tenga acerca de los puntos de referencia, lo mismo que por el atractivo de los mismos. Esto ha desembocado en el estudio de cuatro variables moderadoras: sexo, tiempo en el puesto, nivel
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en la organización y nivel de educación, profesionalismo. La investigación demuestra que tanto los hombres como las mujeres prefieren las comparaciones con su mismo sexo. La investigación también muestra que a las mujeres, por lo general, se les paga menos que a los hombres en puestos comparables, y que tienen menores expectativas de sueldo que los hombres, por el mismo trabajo. De manera que una mujer que utiliza a otra mujer como punto de referencia tiende a dar como resultado una norma comparativa inferior. Esto nos lleva a la conclusión de que los empleados con puestos en los que no hay segregación por sexo harán más comparacio-nes transexuales que aquellos con puestos dominados por hombres o por mujeres. Esto sugiere también que, si las mujeres aceptan sueldos más bajos, puede deberse al estándar que utilizan como comparación.
Los empleados de niveles superiores, aquellos con jerarquía profesional y los que tienen mayor educación, tienden a ser más cosmopolitas y a tener mejor información respecto de las personas en otras organizaciones. Por tanto, este tipo de empleados efectúan más comparaciones otro externo.
� Cambiar sus insumos (por ejemplo, no invertir tanto esfuerzo).
� Cambiar sus resultados (por ejemplo, los individuos a los que se les paga a destajo pueden incrementar sus ingresos, produciendo una mayor cantidad de unidades de menos calidad).
Â� Distorsionar las percepciones de ellos mismos (por ejemplo, “solía pensar que trabajaba a un paso moderado, pero ahora me doy cuenta de que trabajo más arduamente que los demás”).
Â� Distorsionar las percepciones de otras personas (por ejemplo, “el puesto de Miguel no es tan deseable como yo creía”).
Â� Escoger un punto diferente de referencia (por ejemplo, “puede ser que no gane tanto como mi cuñado, pero estoy ganando mucho más que mi padre cuando él tenía mi edad”).
� Salirse del campo (por ejemplo, renunciar al puesto).
La teoría de la equidad reconoce que los individuos no solo se preocupan por la cantidad total de recompensas que reciben por sus esfuerzos, sino también por la relación que guarda esta cantidad con la que otros reciben. Formulan juicios acerca de la relación entre sus insumos y sus resultados, y entre los insumos y resultados de otras personas. Con base en los insumos propios, como el esfuerzo, la experiencia, la educación y la capacidad, uno compara los resultados, como el nivel de sueldo, los aumentos, el reconocimiento y otros factores. Cuando la gente percibe un desequilibrio en su relación resultados-insumos con respecto de otros, se da lugar a la tensión. Esta tensión proporciona la base para la motivación, puesto que la gente se afana en lo que concibe como equidad y justicia.
11.11.9. teoría de las expectativas
En la actualidad, una de las explicaciones de la motivación aceptadas más ampliamente es la teoría de las expectativas de Víctor Vroom. Aunque tiene sus críticas, la mayor parte de la evi-dencia de la investigación apoya esta teoría.
La teoría de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada for-ma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto esté seguido por un resultado determi-nado y de lo atractivo de ese resultado para el individuo. En términos más prácticos, la teoría de las expectativas dice que un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevará a una buena evaluación de su desempeño; una buena evaluación dará lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un
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ascenso; y las recompensas satisfarán las metas personales del empleado. Por tanto, la teoría se enfoca en tres variables o relaciones:
a. Esfuerzo-desempeño: la probabilidad que percibe el individuo de que ejerce una cantidad determinada de esfuerzo llevará al desempeño.
b. Desempeño-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree que desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un resultado deseado.
c. Recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo atractivas que son esas posibles recompensas para la persona.
11.12. LA comUnicAción en LAs orGAniZAciones
El desarrollo de la vida de la empresa se sirve de las relaciones y conexiones existentes entre las diversas unidades que constituyen la empresa, entre los diversos grupos que forman la unidad y finalmente entre las diversas personas que dan vida a los grupos. Las comunicaciones representan el medio de toda relación, el apoyo que las hace posible y concretas, y asimismo, constituyen el elemento esencial.
Todo esto coloca en un plano bastante elevado la importancia de las comunicaciones y aumenta, como consecuencia, los problemas ligados a su funcionamiento: Muchas veces la desorgani-zación de una empresa no es otra cosa que “caos en las comunicaciones”, un acumularse de órdenes y contraórdenes, una falta de instrucciones claras y precisas.Las comunicaciones son el trámite a través del cual se desarrolla el proceso de organización, una de las condiciones que permiten funcionar a la empresa.
11.12.1. definición
Es el flujo de informaciones dirigida al interior o al exterior de la empresa; de vez en cuando pueden adoptar el aspecto de órdenes, consejos, normas, informes, instrucciones, etc.
Esta definición incluye todos los principales procesos de comunicación que tienen como punto de referencia la empresa, es decir:
ÂÂ La transmisión de órdenes e instrucciones de la dirección de la empresa a los trabajadores.
ÂÂ La transmisión de informes, ideas, sugerencias, quejas, etc. del personal a la dirección de la empresa.
ÂÂ Las comunicaciones horizontales entre grupos a un mismo nivel pertenecientes a la misma empresa.
ÂÂ Las comunicaciones externas que parten de la empresa y se dirigen a personas o grupos externos a ella (familia de cada miembro del personal, sindicatos, etc.).
Los requisitos que deben responder las comunicaciones para ser eficaces son: Claridad, precisión, adecuada redacción, objetividad, difusión.
11.12.2. el proceso de las comunicaciones
El fenómeno de las comunicaciones comprende cinco elementos constitutivos:
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a. el trámite o sujeto que remite (activo) autor de las comunicaciones, el sujeto activo varía según se trate de comunicación vertical, ascendente o descendente, horizontal o externa.
b. el receptor o sujeto receptor (pasivo) destinatario de la comunicación. Éste varía también según el tipo de comunicación.
c. el mensaje o contenido de la comunicación, que comprende informaciones que se pueden agrupar en dos categorías:
La primera, informaciones de carácter operativo, que tienen como fin hacer saber a la perso-na lo que debe hacer y cómo lo debe hacer en relación con su posición en la empresa y por lo tanto con su tarea específica.
A este grupo pertenecen aquellas informaciones que expresan a cada uno una valoración sobre la cantidad y calidad de su rendimiento, sobre un posible programa para su adiestra-miento y formación, así como aquellas concernientes a su carrera y retribución.
En el segundo grupo se sitúan aquellas noticias de carácter más amplio, como las referentes a la política y marcha general de la empresa, a ciertas innovaciones técnicas, a hechos y personas, transmisibles a todos.
d. el medio de transmisión o canal, a través del cual pasa la comunicación del remitente al receptor. Pueden ser variados, pero se pueden agrupar en dos categorías: Formales (escala jerárquica) o Informales.
e. Las modificaciones de comportamiento, que tienen lugar en una persona después de la información. Este último componente revela la eficacia de todo el sistema y muestra los efectos producidos por la comunicación sobre los que la reciben.
Para que sea eficaz y válido el proceso de comunicación debe tener lugar siempre “en dos sen-tidos”, en el primero pasan las mencionadas informaciones de referencia y por el segundo las informaciones retroactivas o de retorno. Como se observa en el siguiente esquema.
ESQUEMA DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN EN DOS DIRECCIONES
Idea o palabra a transmitir
Elaboración del mensaje para modificar un
comportamiento
Transmisión
Canal de Comunicación
Recepción del mensaje variación
en comportamiento
REMITENTE RECEPTOR
CODIFICACIÓN TRADUCCIÓN MENSAJEMENSAJE
Comprensión de la idea
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11.12.3. La organización de las comunicaciones
a. tipos de comunicaciones
Âz Las comunicaciones horizontales y verticales
Según los sujetos activos y pasivos las comunicaciones se pueden distinguir en: verticales, hori-zontales, oblicuas y externas.
El conjunto de estos cuatro tipos constituye el complejo de las comunicaciones que tienen como punto de referencia la empresa.
comunicaciones verticales
Pueden ser distinguidas en ascendentes y descendentes. Tienen lugar entre los distintos niveles de la escala jerárquica utilizando los canales constituidos por la estructura organizativa.
Las comunicaciones verticales descendentes está formado por órdenes, reglamentos, informa-ciones de carácter general, destinados a facilitar el trabajo y la integración del trabajador en la empresa.
Las comunicaciones verticales ascendentes van desde la base a la cumbre llevando informes sobre la ejecución del trabajo y la marcha de la unidad organizativa, ideas, sugerencias, solicitu-des de aclaración, reacciones ante las órdenes e instrucciones recibidas, etc. Más allá de su valor psicológico permite a la dirección “tomar el pulso” de un modo continuo a los niveles inferiores y obtener datos útiles sobre la eficacia de la gestión.
comunicaciones horizontales
Llamadas ahora laterales, son las que existen dentro de una organización entre las personas pertenecientes a un mismo nivel jerárquico. Siguiendo la expresión de Fayol, son necesarios “puentes” entre los diferentes servicios situados en el mismo grado de la jerarquía; en este sen-tido se puede hablar de una simplificación de informes, lo que se traduce en una mayor agilidad del funcionamiento de la estructura organizativa.
comunicaciones oblicuas
Se verifican cuando un jefe debe en-trar directamente en relaciones con los subalternos jerárquicos de otro jefe. Este procedimiento permite ga-nar tiempo, evitando una línea jerár-quica excesivamente larga y compli-cada; pero interesa solamente recurrir a este sistema en casos extremos, con el fin de que no se consoliden corto-circuitos jerárquicos o conflictos de competencia.
Unidad III
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comunicaciones externas
Que tienen lugar entre la empresa y el ambiente exterior (personas, grupos, otras empresas, sindicatos). La empresa en cambio está introducida en un contexto social con el que mantiene relaciones más diversas, sirviéndose de canales de comunicaciones externos a los de la em-presa.
Âz comunicaciones formales e informales
Con referencia al canal utilizado por el mensaje, las comunicaciones pueden distinguirse en formales e informales.
comunicaciones formales
Tienen lugar a través de una serie de canales y de medios convenientemente dispuestos a tal fin, cuya existencia y modalidad de funcionamiento se ponen en conocimiento de todos.
Su fin es el de hacer llegar información donde sea necesario y en el momento más conveniente, con el fin de conservar y mejorar la eficiencia de la estructura organizativa.
comunicaciones informales
Cuando las comunicaciones formales no son suficientes o dejan subsistir insatisfacciones o nece-sidades en el plano de las comunicaciones, lo mismo sean verticales u horizontales, ascendentes que descendentes, el equilibrio se restablece espontáneamente con el recurso de las comunica-ciones informales.
En todo caso siempre habrá un mínimo de comunicaciones informales en el interior de la empresa, que la dirección puede tratar de utilizar para sus propios fines. Ellas son llamados “bolas” o “chismes” de la empresa, su velocidad de circulación es impresionante y no tiene medida con la lentitud con que se mueven las circulares, las órdenes de servicio y otras comu-nicaciones formales en general. Como se ha dicho, siempre existe un mínimo de comunica-ciones informales y no es el caso intervenir en ellas: el fenómeno en cambio puede preocupar cuando supere ciertas dimensiones y se convierta en una señal clara del insuficiente funcio-namiento del sistema formal.
comunicaciones ascendentes y descendentes
Con referencia al sentido y la dirección que siguen las comunicaciones se pueden distinguir toda-vía en ascendentes y descendentes. Las primeras se dirigen del personal a la Dirección de la em-presa; las segundas descienden de la Dirección de la empresa hasta los niveles más operativos. Los términos ascendente y descendente se refieren a la concepción que considera la empresa estructurada en pirámide, en cuya base está todo el personal y en cuyo vértice está la dirección de la empresa. Como se muestra en el siguiente esquema.
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EMPRESA
Niveles 1. Alta Dirección
Personal ejecutorA. Comunicaciones verticalesB. Comunicaciones horizontalesC. Comunicaciones oblicuasD. Comunicaciones externas
B3
Entidades exteriores a la empresa
Media DirecciónC
B
A
2
tiPos de comUnicAción seGÚn Los sUJetosActivos Y PAsivos
La importancia de las comunicaciones para el funcionamiento de la vida de la empresa y el logro de los resultados y de los objetivos que la dirección se fija, imponen una serie de intervenciones, que aseguren la eficiencia y el control por parte de la dirección.
Âz Mejora de las comunicaciones formales
Se pueden conseguir pasando a través de las siguientes fases:
Â� Diagnóstico preliminar del sistema.
Â� Modificación de las estructuras organizativas.
Â� Acción sobre las comunicaciones verticales.
Â� Acción sobre las comunicaciones horizontales.
Â� Acción sobre los órganos de comunicación.
Estas diferentes acciones deben estar coordinadas entre sí de modo que se consigan resultados orgánicos y completos.
diagnóstico preliminar del sistema
El objeto de esta primera fase es el de crear un “gráfico de las comunicaciones reales” para po-derlo comparar con el “gráfico teórico ideal” de las comunicaciones en la empresa.
Se trata, en síntesis, de comparar el sistema que la dirección considera óptimo, con el sistema real existente y no otro con un modelo ideal y teórico perfecto “a priori”, que no tiene en cuenta la historia de la empresa, las condiciones ambientales ni los hombres.
Los resultados de esta doble confrontación constituyen el punto de partida para las fases sucesivas.
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modificación de las estructuras organizativas
La primera acción que será necesaria después del diagnóstico será probablemente la modi-ficación de las estructuras organizativas. Buscar una sistematización de las comunicaciones formales que, no olvidemos, se emplean como canales de la estructura organizativa existen-te, conducirá en una primera etapa a precisar y aclarar todas las relaciones existentes en el interior de la empresa y, por lo tanto, en la propia estructura. Esto es tanto más cierto para las empresas que han construido su organización no sobre principios, sino sobre hombres que ocupaban los diversos puestos. Las consecuencias de tal estado sobre las comunicacio-nes son evidentes.
Acción sobre las comunicaciones verticales
Esta acción tenderá a simplificar los circuitos, a proporcionar a cada uno un perfecto conocimien-to del conjunto del sistema y una visión exacta de las razones que le obligan a mantenerlo en funcionamiento; a proporcionar el volumen de la información transmitida a través de la efectiva capacidad de transmisión de los circuitos; a reglamentar el desarrollo de las informaciones en ambos sentidos.
Finalmente, interesa cuidar de que las comunicaciones tengan lugar en dos direcciones, ya que se ha demostrado la superior eficiencia de las comunicaciones bilaterales sobre las uni-laterales.
Acción sobre las comunicaciones horizontales
En relación a éstas, se ha observado que es de interés para los mismos dirigentes de la empresa, que se establezcan, a niveles inferiores de la jerarquía, relaciones horizontales que permitan a los responsables de los diversos sectores mantenerse al corriente de las actividades comunes.
Hay muchos medios para llegar a ello: En primer lugar acostumbrar a los subordinados a un diálogo horizontal a través de la constitución de comités, reuniones periódicas, encuentros. Des-pués aumentando la esfera de autonomía de aquellos que demuestran capacidad para desa-rrollar completamente y con pleno conocimiento las tareas que se le confía. Ciertamente, será necesario vencer entre las principales resistencias la tendencia natural presente en las empresas hacia la subdivisión en departamentos, a razonar solamente en términos de la unidad a que se pertenece.
Acción sobre los órganos de comunicación
Remitente, relais, receptor, son los órganos sobre los que es necesario actuar en un programa encaminado a mejorar las comunicaciones de la empresa.
Formación tanto de los informadores como de los informados: éstos son los dos caminos a se-guir; influir sobre la manera de ver las cosas, sobre los prejuicios, sobre los sistemas de valores, sobre el contenido de la transmisión; formar psicológicamente a aquellos que realizan un papel clave en las comunicaciones, adiestrar para el trabajo de grupo; proporcionar nociones técnicas precisas y unificadas sobre la utilización del lenguaje, el conocimiento de los canales y de los circuitos, el conocimiento de las diversa técnicas de información utilizadas y utilizables, el co-nocimiento de los obstáculos y de las faltas de funcionalidad encontradas, de la necesidad de adaptar el tipo de información a los diversos niveles de información.
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Âz Acción sobre las comunicaciones informales
En esta acción hay que tener presente algunas líneas de acción y principios que se pueden sin-tetizar del modo siguiente:
Â� Recoger en el momento oportuno las informaciones informales y asegurar su envío has-ta los órganos interesados en disposiciones de reaccionar útilmente (Dirección General, Dirección de Personal en caso de descontento del personal, Dirección Comercial, si el descontento procede de la clientela.
Â� Actuar en función de los resultados obtenidos, estableciendo una política de formación y de información que tienda a corregir eventuales distorsiones a dar una imagen más objetiva de los hechos y a evitar la difusión de opiniones incontroladas y privadas de fundamento.
Â� Institucionalizar las relaciones informales que se crean espontáneamente y que parecen inevitables e indispensables para el funcionamiento de la empresa.
La investigación sobre las comunicaciones informales existentes se pueden dirigir con diversas técnicas y, más precisamente, por medio de sondeos cualitativos (entrevistas) y cuantitativos (encuestas de opinión).
El primer caso se trata de una entrevista “eminentemente psicológica” que debe ser realizada por personal calificado principal es conocer la opinión del personal sobre un determinado pro-blema; o no directa, cuando se permite al sujeto centrarse sobre los problemas que a su parecer son más importantes.
En el caso de la encuesta de opinión se emplean generalmente la entrevista o el cuestionario y se trata de conocer el estado de ánimo y la moral del personal.
La encuesta es normalmente un instrumento preliminar indispensable para la reorganización del sistema de comunicaciones en la empresa y permite, además, conocer el pensamiento efectivo del personal sobre las relaciones existentes.
11.12.4. el flujo de las comunicaciones
a. Los canales y su función
Todas las funciones exigen para poder circular, la presencia de canales eficientes y fluidos.
La función principal del canal es permitir que las comunicaciones lleguen a su destino “en el menor tiempo posible y con la menor distorsión posible”, para conseguir esta tarea, el canal debe ser:
ÂÂ Adecuado al tipo de información que hay que transmitir.
ÂÂ De la mínima longitud considerando el camino existente entre el remitente y el receptor.
ÂÂ Continuo, o sea privado de interrupciones.
ÂÂ Utilizado con frecuencia.
La organización y la revisión periódica de los canales, constituyen, por lo tanto, otras cuestiones que hay que afrontar y resolver para garantizar que las comunicaciones fluyan en el interior de la
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empresa con aquel ritmo que solo puede garantizar su eficacia. En particular la revisión se debe establecer a plazos periódicos y sobre la base de una precisa lista de control igual para todas las ocasiones. Se trata en suma de una acción de mantenimiento preventivo que bien aplicado, garantiza contra los riesgos de un funcionamiento malo o insuficiente de las comunicaciones en el interior de la empresa.
b. “Los relais”
La comunicación puede ser recogida en el camino existente entre la emisión y la recepción, por algunos “relais” y centros de comunicación cuya tarea es esencialmente la de retransmitirla modificándola o no, de modo que pueda llegar al personal interesado.
Las funciones de los relais pueden ser, por lo tanto:
Âz de simple retransmisión
El centro de comunicación recibe el mensaje del cual conoce remitente y destinatario, que no están unidos entre sí por un canal directo; se limita a retransmitir el mensaje, estableciendo así un contacto entre el sujeto activo y el pasivo de la comunicación.
Âz de retransmisión reducida
En este caso el centro de comunicación reduce la comunicación, sea por motivos funcionales o por motivos extra-funcionales.
Âz de retransmisión ampliada
La alteración de la forma de la comunicación tiene lugar en el sentido de su ampliación.
Âz de retransmisión ampliada en clave
Cuando la retransmisión es fiel, no solo en su contenido, sino en cuanto a las dimensiones del mensaje; pero varía la clave en que se transmite el mensaje.
Con mucha frecuencia, los relais que se introducen en las empresas en un canal de comunicación son más de uno: la mayor parte de ellos resuelve solo la tarea pasiva de retransmitir fielmente el mensaje recibido.
11.12.5. Formas e instrumentos en las comunicaciones
a. Las formas
Las formas que una comunicación puede adoptar son esencialmente tres: Escrita, Oral y Audiovisual.
La selección de una de ellas en lugar de otra, depende de la naturaleza del mensaje que se quie-re transmitir, del tipo de persona al que se dirige, de su número, de la capacidad de interpreta-ción de los que reciben la información, del grado de comprensión que se pretende alcanzar en los destinatarios, de la necesidad o no de conservar el mensaje en su integridad y en su aspecto original: de la rapidez con que se quiere hacer llegar una información y obtener un mensaje de contestación.
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Âz La comunicación oral
Presenta algunas ventajas sensibles: es inmediata; permite un contacto directo y personal entre remitente y destinatario; facilita e impulsa ambas direcciones de la comunicación.
Las comunicación oral se adopta, sobre todo, en los procesos de comunicación no formales a causa de su facilidad y flexibilidad de empleo.
Las desventajas más importantes son: la caducidad de los mensajes que obliga al sujeto pasivo a una mayor atención, lo mismo para recibirlos que para comprenderlos; la facilidad con la cual puede venir deformada la información y alterarse en las retransmisiones sucesivas en una medi-da tanto mayor cuanto más largo es el canal de comunicación. El conocido cuento de las órdenes del capitán al teniente y de éste a sus subordinados acerca de la realización de una ceremonia en el cuartel ilustra claramente lo antes descrito.
Âz La comunicación escrita
Presenta la ventaja de hacer llegar la misma información a más personas sin que éstas deban perder el tiempo para reunirse como sucede para una conferencia en la misma forma y con el mismo contenido deseado por el remitente; reduce en medida notable los riesgos de deforma-ción del mensaje, a su paso de un centro de comunicación a otro; puede ser más meditada y completa.Tiene algunos inconvenientes: la comunicación es siempre unidireccional; con mucha frecuencia no se puede saber si realmente ha tenido lugar la comunicación, es decir, si el sujeto ha leído y comprendido el mensaje o si se ha detenido; es menos rápida que la oral.
Âz Las comunicaciones audiovisuales
Tiene una extensión mucho menor en el ámbito de la empresa, tanto en relación a las comuni-caciones escritas como con las orales. Se efectúan por lo que respecta a la parte visual, mediante films, diapositivas, fotografías, carteles, carteles indicadores de peligro, gráficos, paneles, seña-les luminosas, etc. mediante indicaciones sonoras, campanas, sirenas, etc. por lo que se refiere a la parte auditiva.
Respecto a las otras dos formas de comunicación, las audiovisuales se justifican por la calidad, tempestividad y la fuerza de los mensajes que emiten.
b. Los instrumentos
Los instrumentos de que se sirven las comunicaciones son los medios empleados para transmitir el mensaje del sujeto activo al sujeto pasivo de la comunicación.
Para la comunicación oral
ÂLas órdenes y las instrucciones impartidas para realizar el trabajo, la comunicación en este caso es unidireccional.
ÂLos coloquios y las conversaciones formales o no formales para proporcionar o recibir información. Entre los coloquios formales hay que recordar las entrevistas de selec-ción y de valoración, así como los coloquios para la acogida y la orientación.
ÂLas reuniones colectivas o en pequeños grupos, regulares o no, formales o no forma-
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les. La ventaja de las reuniones consiste en favorecer un intercambio de informacio-nes entre los participantes, cada uno de los cuales puede emitir mensajes de retorno.
ÂLos comités y grupos de trabajo. Pueden realizar una comunicación oral cuando como los comités de dirección están constituidos por personas del mismo nivel; vertical en el caso de comités mixtos; de sugerencias; de seguridad en el trabajo; de consulta para la productividad, etc. para los comités valen las consideraciones realizadas a propósito de las reuniones.
ÂLas conferencias. Se prestan a la difusión rápida y directa de las informaciones a un número elevado de personas simultáneamente, sin embargo, permiten una comuni-cación unidireccional.
Âz Para la comunicación escrita
Â� Órdenes de servicio, circulares, reglamentos, instrucciones. Pueden ser personales, es decir redactados y enviados por una persona (superior) exclusivamente para otro (su-bordinado), o pueden ser enviados sin distinción a todos los miembros de la empresa o de la unidad organizada.
Â� Cartas, memorándums, informes, memorias. También estos medios pueden tener un ca-rácter personal efectuando un contacto directo entre remitente y destinatario; permiten transmitir oportunamente una información de un sujeto a otro. Puede darse en sentido “descendente”, de los superiores hacia los subordinados o en sentido “ascendente”, de los subordinados a los superiores y en sentido “transversal”; pueden tener carácter for-mal o no formal; estar redactadas en la forma que el sujeto considera más oportuna en una forma impuesta y normalizada (impresos, fichas para rellenar, etc.).
Â� Anuncios en las paredes o inducidos en los sobres de pago, carteles. Permiten llegar a todos los posibles destinatarios de la información, con un instrumento de empleo simple y relativamente poco costoso.
Â� Manuales, opúsculos, boletines, extractos. A estos medios pertenecen por ejemplo los Manuales de política de personal, los manuales de procedimientos, los manuales de ins-trucciones para el funcionamiento o asignación de máquinas; los opúsculos de acogida para nuevos ingresados o para los aspirantes.
Â� Revistas periódicos de empresa, publicaciones de carácter periódico o irregular, la efica-cia de estos medios es muy elevada en teoría pero en la práctica es dudosa y no siempre justifica su costo.
Â� Cuestionarios, formularios de investigación, referéndum. Estos medios escritos se di-ferencian de los señalados en los puntos anteriores que en resumen son una forma particular de ellos, en cuanto que tratan mediante un estímulo preciso (los temas del cuestionario o formularios) de provocar un flujo de informaciones en sentido ascendente (más raramente en sentido horizontal).
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El cuestionario ofrece con frecuencia a quien lo rellena la posibilidad del anonimato y permite de esta manera a la dirección recibir informaciones que de otro modo no habría obtenido.
� Las sugerencias.
Â� Los anuncios en el periódico para la solicitud de oferta de puestos de trabajo.
Â� Los exámenes escritos y los reactivos psicológicos del tipo de papel y lápiz a los que se recurre como prueba durante la selección.
Â� Los contratos colectivos y los acuerdos de empresa. Los que proporcionan información a todos los medios de la empresa indistintamente.
Â� Las noticias sobre la empresa publicados en los periódicos locales, cotidianos y sema-nales, con el propósito de mantener relaciones públicas, e información a la comunidad sobre la marcha y la vida de la empresa, de establecer incentivos para el personal y de realizar una búsqueda indirecta de nuevas fuerzas de trabajo.
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12.1. deFinición
Entendemos por control la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con los esperados, ya sea total o parcial-mente con el fin de corregir, mejorar y for-mular nuevos planes.
Si quisiéramos una definición más sintética, podríamos adoptar la siguiente: Es la reco-lección sistemática de datos para conocer la realización de los planes.
12.2. imPortAnciA
a. Cierra el ciclo de la administración. De hecho los controles son a la vez medios de previsión.
b. Se da en todas las demás funciones ad-ministrativas, hay control de la organi-zación, de la dirección la integración, etc. Es por ello un medio para manejar-las o administrarlas.
12.3. tiPos
a. control sobre resultados Como ya hemos señalado, todo control implica necesariamente la comparación que puede
realizarse al final de cada período prefijado. Ya sea cuando se verifica si los resultados obte-nidos no se alcanzaron, igualaron, superaron o se apartaron de los objetivos esperados, tales procedimientos constituyen el control sobre los resultados.
el control
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b. control automático
En la actualidad, con base en los avances de la cibernética en la que Robert Wiener ha es-tudiado con tanto éxito los sistemas de comunicación, es posible en muchos casos obtener una retroalimentación de las informaciones que resultan del control mismo, y asimismo utilizarlas para que la acción correctiva se inicie en forma automática. Con lo cual, no hay re-sultados para poner en obra la acción correctiva. Un procedimiento previamente establecido, va corrigiendo la acción constantemente, sin necesidad de detenerla.
Automático, es lo que se realiza en forma constante con el apoyo de la retroalimentación. Los sistemas automáticos computarizados de control ayudan significativamente a realizar esta tarea.
12.4. Proceso
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas del control:
a. Establecimiento en los medios de control.
b. Operaciones de recolección y concentración de datos.
c. Interpretación y valorización de los resultados.
d. Utilización de los mismos resultados.
La primera y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador. La segunda ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera suele ser del administrador con la ayuda del técnico.
12.5. reGLAs
a. Elegir entre las innumerables variables de medios de control.
b. Los sistemas de control deben reflejar, en lo posible, la estructura de la organización.
c. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y función controlada para así aplicar el que sea más útil.
d. Los controles son flexibles.
e. Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones.
f. Los controles deben ser claros para todos.
g. Los controles deben llegar lo más concentrados que sea posible a los altos niveles adminis-trativos que los han de utilizar.
h. Los controles deben conducir por sí mismos, de alguna manera, a la acción correctiva. No solo deben decir que algo está mal sino dónde, por qué, quién es el responsable, cómo po-dría buscarse soluciones, etc.
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i. En la utilización de los datos del control debe seguirse un sistema.
Sus pasos principales serán:
Â� Análisis de los hechos.
Â� Interpretación de los mismos.
Â� Adopción de medidas.
Â� Su iniciación y revisión estrecha.
� Registro de los resultados obtenidos
j. El control puede servir para lo siguiente:
� Seguridad.
Â� Corrección de los defectos.
� Mejoramiento de lo obtenido.
Â� Nueva planeación general.
Â� Motivación del personal.
12.6. cLAsiFicAción de Los medios deL controL
Como hemos señalado, las operaciones de control son técnicas especializadas. Las principales áreas de control son:
a. controles sobre ventas
Con mayor razón que en otros controles, conviene llevarlos gráficamente para poder obser-var y analizar, tendencias, puntos débiles, etc.
Pueden mencionarse como principales los controles por
ÂÂ Volumen total de las mismas ventas.
ÂÂ Tipo de artículos vendidos.
ÂÂ Volumen de ventas estacionales.
ÂÂ El precio de los artículos vendidos.
ÂÂ Clientes (al menos los principales).
ÂÂ Territorios.
ÂÂ Vendedores.
ÂÂ Utilidades producidas en cada uno de los cuatro inmediatos anteriores.
ÂÂ Costos de los diversos tipos de venta.
b. controles en producción
� Controles de inventarios (de materias primas, partes y herramientas, productos tanto subensamblados como terminados etc.).
� De operaciones productivas.
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� De calidad.
Â� De tiempo y métodos de operación.
� De desperdicios.
Â� De mantenimiento y conservación.
c. controles contables y financieros Son seguramente los más antiguos. Su principal problema está en su mayor actualización
posible, para que funcionen al mínimo como controles históricos.
Mencionaremos entre estos controles:
� Los sistemas financieros.
� Sistema de contabilidad de costos.
Â� Auditoría interna y externa.
Â� Control de depreciación y adiciones.
� Control efectivo en caja.
� Control de costos y utilidades.
Â� Control de recuperación de inversiones.
� Control de acciones, obligaciones y valores en general.
d. controles de la calidad de la administración Estos controles constituyen, en realidad, lo estudiado en cada uno de los elementos admi-
nistrativos analizados anteriormente.
e. controles generales Comprende esta categoría todos aquellos que pueden ser utilizados en todos los campos y
con toda clase de fines. Deben considerarse más bien como instrumentos para controlar la operación de un área cualquiera.
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13.1. Balanced score card (Bsc) o cuadro de mando integral
El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard (en Inglés) es una metodología que permite implementar la estrategia y la misión de una organización, a partir de un conjunto de Objetivos Estratégicos.
Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción, posibilitando -a través del dia-grama causa efecto- establecer las hipótesis estratégicas (por medio de la secuencia si/entonces).
Permite anticipar a futuro, cómo se creará valor en la organización para que todos se alineen a través del efecto cascada y sinergicen el logro de los objetivos y acciones que permitirán alcan-zar dicha creación. Fundamentalmente es una filosofía de Cambio Organizacional acorde con el siglo XXI.
Después de la Reingeniería, la Calidad Total, el Outsourcing, el Downsizing, el Benchmarking, el Empowerment, el Régimen de Competencias y otras técnicas administrativas, surge ahora una nueva herramienta para “solucionar” los problemas de las empresas. Se llama el Balance Estra-tégico de la Empresa, Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard (BSC).
Esta nueva técnica está produciendo mucha controversia y sinsabores en las distintas empresas. Se define, en términos simples, como una herramienta que permite la traducción de la visión de futuro de la organización en objetivos estratégicos correlacionados entre sí.
Sus creadores son dos profesores de la Harvard Business School en Estados Unidos: Robert Kaplan y David Norton, padres del concepto del Balanced Scorecard o también conocido como Paneles de Indicadores Balanceados, cuya importancia está ligada a la gestión estratégica integrada y efectiva. Por lo menos así lo dicen ellos en sus escritos.
En síntesis, el concepto del BSC debe ser entendido como un sistema de control que mide la perfomance o el rendimiento de cada persona en la organización. Busca determinar los logros mensurables y concretos de cada uno, lo que indudablemente es crítico en una organización que no tenga entrenado adecuadamente a su cuadro de personal. Es muy fácil aplicar esta técnica
cuadro de mandointegral
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en culturas organizacionales anglosajonas, pero puede resultar dañino en nuestras organizacio-nes, con estructuras aún muy frágiles y donde conceptos como “rentas variables”, “medición de resultados” o “perfomance individual” suenan como algo amenazante para nuestra cultura dependiente.
Al igual que muchas de las nuevas tecnologías administrativas que ya se conocen, el BSC no es la panacea que soluciona todo. Para su aplicación y razonable administración y real apoyo a la gestión requiere, como requisito indispensable, que exista un previo desarrollo de otras acciones en la organización.
La empresa debe contar con un buen sistema de comunicación, verdaderos equipos y no grupos de trabajo, una coordinación de acciones, liderazgo real y no simple gerenciamiento, entre otros factores. De no ser así, el BSC puede ser funesto para una organización, produciendo efectos negativos entre los funcionarios.
En la implementación de un sistema de BSC es necesario tener en consideración, al menos, los siguientes aspectos:
Â� Hacer partícipes a las personas apropiadas, no siendo válido involucrar a todo el personal desde un inicio.
� Asegurar el patrocinio del nivel superior al proyecto.
Â� Lograr involucrar a las personas a través de un buen plan de comunicación.
� Verificar que sea liderado por la o las personas correctas.
Â� Explicar claramente a los funcionarios el concepto, para que no sea entendido errónea-mente como un conjunto de indicadores de rutina y no relacionados con los objetivos estratégicos.
Â� Evitar el exceso de ponderaciones en el desarrollo del modelo, que lo hagan difícil de interpretar, corriendo el riesgo de que se considere un modelo matemático perfecto.
Â� Vincular la perfomance y las remuneraciones variables que considera el BSC, sin tomar los debidos cuidados para que no se creen desvíos de contenido y que los fines justifi-quen los medios.
El Balanced Scorecard es una herramienta de gestión de desempeño en las organizaciones y tiene éxito cuando se consigue utilizarlo para crear valor en las organizaciones.
Lamentablemente, en nuestro país esta técnica está siendo aplicada en algunas empresas sin el debido cuidado de los factores ya señalados, produciendo serios problemas entre sus integran-tes, que van desde el rechazo hasta el sabotaje inconsciente a este tipo de iniciativas, las que mal aplicadas pueden hacer del Balanced Scorecard una moda más, de ésas que pasan rápida-mente. Una mala aplicación del BSC puede transformar a los colaboradores de su empresa, de hijos de la prosperidad, en huérfanos de la inseguridad.
El Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su ejecu-ción, empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas (ver figura 5.1).
Los beneficios de la implantación del Cuadro de Mando Integral se pueden integrar en cuatro conceptos:
1. Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo.
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2. Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil.
3. Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia.
4. Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
Para conseguir estos beneficios, el Cuadro de Mando Integral usa un modelo basado en indica-dores y objetivos que gira en torno a cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
Figura 5.1 Las cuatro perspectivas básicas del Cuadro de Mando Integral.
Así, se define un cuadro de indicadores con objetivos en cada una de las perspectivas que sirven para ejecutar, comunicar y controlar la estrategia. Además, se emplea el mapa estratégico que es un esquema de las relaciones causa-efecto de la estrategia a través de las cuatro perspectivas y que sirve para plasmar de una manera gráfica el despliegue de la estrategia para tener una visión más clara para la toma de decisiones. Como conclusión, en un momento como el actual es un buen momento para una profunda re-visión de la estrategia de la organización con una mirada crítica y emplear un cuadro de mando integral para conseguir ponerla en funcionamiento.
FinAnZAs
cLientes Procesos internos
visión Y estrAteGiA
FormAción Y crecimiento
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14.1. Los JUGos
Una papaya de dos kilos, una mano de plátanos, cuatro limones, me-dio kilo de azúcar, cuatro litros de agua, una licuadora, un vaso y ya se puede arrancar un negocio de jugos. De esta lista, la licuadora y el vaso probablemente ya los tenga, o podría pedirlos prestado a algún familiar o amigo (solo durante el tiempo que necesite licuar). Estos in-gredientes alcanzan para preparar cinco litros de jugo mixto. Con ello, podría obtener ingresos de, por lo menos, el doble de su inversión. Por supuesto, preparar cinco litros de jugo al día no es “el negocio”, pero el emprendedor puede comenzar así, ofreciendo a un público determinado los 20 vasos de jugo que se preparan con estos ingredientes.
14.1.1. Un poco de historia
El negocio de las juguerías está relativamente extendido en países como el nuestro, cuya agri-cultura proporciona una amplia variedad de frutas muy sabrosas a bajo costo y durante todo el año. En el Perú, la expansión inicial de este negocio ha estado ligada al desarrollo de mercados de venta de productos de panllevar. ¿Quién no ha sucumbido al placer de tomarse un buen ju-guito, con su yapa, cuando ha pisado uno de estos establecimientos?
14.1.2. ¿Qué y dónde se ofrece?
La oferta tradicional de este servicio está hecha sobre la base de cuatro variedades de jugo: el combinado o mixto (piña con papaya, por ejemplo), el especial (con leche, huevos y algarrobi-na), el superespecial (al que además se le agrega cerveza negra) y los simples (de naranja, de piña, de papaya, entre otros).
Son muchos los emprendedores que con esta oferta básica, complementada con una oferta de “sánguches”, han logrado iniciarse en la actividad privada y encontrar una alternativa de nego-cio atractiva que les brinde ingresos superiores a los de muchos empleados dependientes.Generalmente encontramos en cada mercado tres o cuatro de estos establecimientos que, des-
Planes de negocios
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de la mañana, brindan sus productos a decenas de consumidores.
También encontramos la venta de jugos en cafés y restaurantes, que los incorporan dentro de su oferta más amplia. En estos establecimientos los jugos forman parte de una variada lista de pro-ductos alimenticios.
Durante los últimos años y ante la creciente valoración del consumo de productos naturales (la moda ecológica o light), han comenzado a aparecer, en zonas céntricas de Lima y en los merca-dos de provincias, establecimientos de este tipo, dedicados exclusivamente a la venta de jugos, ensaladas y “sánguches” ligeros (y a algunos les está yendo bastante bien).
14.1.3. Los competidores
Estos negocios, a los que podríamos llamar juguerías sofisticadas, compiten con éxito frente a otras ofertas de comida y han logrado generar una clientela fiel, compuesta por personas de todas las edades, lo que les ha llevado a convertirse en cadenas.
En las ciudades de provincias este ejemplo aún es tímidamente imitado, lo que conviene a este negocio en una oportunidad innovadora en las capitales de departamento del interior del país.
14.1.4. Los 10 primeros pasos
a. definir el producto
Primero lo primero. Si tomó la decisión de ingresar al negocio de las juguerías, debe tener claro que el producto principal es ofrecer jugos; por tanto, éstos tienen que ser exquisitos. Adi-cionalmente, puede ofrecer ensalada de frutas, “sánguches”, postres, empanadas, tamales, etc. Todo depende de lo que su cliente quiera consumir.
Cualquier negocio de alimentos basa su éxito en el buen sabor. Las recetas, la preparación, la elección de los insumos forman parte fundamental de aquello que hace que el cliente diga “¡qué rico!” y se convierta en un asiduo del local.
b. elegir el cliente
Las personas que consumen este tipo de productos cuentan con algún dinero extra para darse este gustito. En este grupo podemos distinguir a los jóvenes y adultos que quieren cuidar la línea y, también, a las personas que desean una merienda entre comidas.Pueden ser empresarios, empleados de oficinas, deportistas, estudiantes, señoras que van al gimnasio, estudiantes de educación superior como los de la UPeU, etc. Todos ellos constituyen el grupo objetivo de potenciales clientes.
c. establecer la ubicación
Las juguerías exitosas se encuentran generalmente en lugares por donde transita mucha gente. Estos lugares son los centros comerciales, los mercados, las zonas de alta concentración de ofi-cinas, las cercanías de los gimnasios, de los centros de estudio, etc.
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d. La formalización
Lo primero es conseguir los servicios de un abogado que redacte la minuta de constitución de la empresa; él la llevará al notario para que la transforme en escritura. Esta será enviada a Re-gistros Públicos una vez que usted (y sus socios) la firme (n). Además, debe tramitar el RUC, la autorización de impresión de facturas y toda la documentación mercantil necesaria. Para ello, debe acudir a la SUNAT con la copia legalizada de la constitución del negocio más la copia de la libreta electoral o DNI del representante legal de la empresa.
También son necesarios los trámites en el municipio como la licencia de funcionamiento y el carné de sanidad. Cada seis meses deberá fumigarse el local.
e. equipos y mobiliarios
Hay varias formas para obtenerlos: comprados nuevos o de segunda mano, alquilados, pedidos prestados, etc.
En el caso del mobiliario, se debe tomar en cuenta el tipo de clientes a los cuales se dirige el ne-gocio, la ubicación del local, entre otros, ya que son los usuarios los que deben sentirse cómodos y atraídos con la decoración del local.
Entre los equipos necesarios están: licuadora, refrigeradora, exprimidor de cítricos, vitrina para exhibir alimentos, mesas, sillas, vajillas, utensilios.
f. Ubicar a los proveedores
Los vendedores de frutas y verduras serán los principales proveedores y entre ellos se tiene que seleccionar al que ofrezca no solo el menor precio, sino la fruta de mayor frescura y calidad.
Â� Al por mayor: el lugar más adecuado para hacer las compras es el mercado mayorista de frutas y verduras. Ahí se consiguen los precios más baratos. Dependiendo de la rotación, la fruta y las verduras necesarias para preparar los jugos y los “sánguches”, se pueden comprar cada tres o cuatro días. En los negocios más exitosos o en aquellos que no tie-nen espacio para almacenar la fruta, las compras se realizan cada día. Pero, ojo, hay que ir muy temprano al mercado para encontrar buen precio y buen producto.
Â� Eventuales: Generalmente existen productos que se terminan antes de que llegue el día de las compras: los útiles de aseo, el azúcar, alguna fruta, etc. Los lugares adecuados para hacer las compras menudas son las bodegas y los mercados más cercanos.
g. contratar personal
Una juguería pequeña se maneja, como máximo, con dos o tres personas. Inclusive una sola puede preparar el jugo y atender a los clientes. Lo básico es conseguir a personas con buen trato y empatía (capaces de ponerse en los zapatos del cliente), y cuya higiene y honradez estén a prueba de balas.
h. capacitación del personal
El personal tiene que estar a tono con el negocio. Se le debe especificar todas las reglas de aten-ción, higiene, entrega de comprobantes de pago, atención al cliente, etc. Por otro lado, tiene
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que ser un personal flexible que permita que todos puedan reemplazarse si por algún motivo alguien falta. Cada uno de los empleados debe saber la fórmula precisa de preparación de los jugos y los “sánguches”. Para ello, debe existir en el negocio una balanza y una tabla de conte-nidos y medidas de cada producto.
i. Lanzamiento y promoción
Se debe pensar cómo hacer para que los clientes se enteren de que existe la juguería y qué ofrece; una forma sencilla y económica es “volantear” en los alrededores del local dando infor-mación acerca de los diversos tipos de jugos y sus respectivos precios. Al inicio se puede ofrecer degustaciones en pequeños vasos descartables y ofertas solo por inauguración.
j. Ajustes
En el camino, uno se da cuenta de sus errores, de aspectos que no había previsto o de algunos elementos adicionales que mejorarán las ventas. Puede ser que haya algún jugo que no tenga el éxito que se esperaba pues casi nunca lo piden; por tanto, lo mejor será comprar poquísima cantidad de ese tipo de fruta u optar por eliminarlo de la lista. Otro ajuste sería contratar más empleados por la gran afluencia de clientes o disminuir las horas de atención por motivos de bajas ventas a determinadas horas.El importante crecimiento de la cultura del cuidado estético hace que cada vez más gente esté buscando consumir productos alimenticios naturales y bajos en calorías. Esto hace que los jugos y ensaladas de frutas se conviertan en productos valorados por un número cada vez mayor de personas.
14.1.5. el negocio de los jugos
capital mínimo para empezar
Instalar una juguería con los mínimos elementos para brindar un buen servicio requiere, prime-ro, de un capital aproximado de US$ 750 a US$ 1200, lo que incluye el alquiler del local, y un capital de trabajo de US$ 400. Por supuesto, siempre se puede comenzar con menos o, si se dispone de un mayor capital, hacer las cosas con un mayor grado de sofisticación, a continuación mencionamos los montos referenciales en dólares americanos.
* Sin incluir trámites municipales cuyo costo varía según municipalidad
Licuadora 20-75Refrigeradora (de segunda) 100Exprimidor de cítricos 5-15Vitrina para “sánguches” 40-80Barra 100-200Mesas y sillas 100-200Vajilla y utensillos 50-100Local con baño (alquiler mensual) 100-300Constitución de la empresa* 100-140Otros costos 150-300
U$d
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14.1.6. Puntos críticos
a. Higiene
A nadie le gusta comer en lugares que no cuiden la higiene. Esto quiere decir que si el estable-cimiento no es limpio, no tendrá clientes. Por ello aconsejamos:
Â� Procure que las losetas de la cocina sean de color blanco, de manera que detecte la su-ciedad fácilmente y se limpie la grasa.
Â� Los encargados de la cocina deben tener uniforme completo y limpio, además de usar una red suficientemente grande en la cabeza a fin de cubrir la mayor parte del cabello. Sus uñas deben estar cortas y limpias.
� Los desperdicios deben ser puestos en basureros con tapa y estar fuera de la cocina.
� Es importante eliminar cuidadosamente insectos y roedores; para ello, se debe fumigar cada vez que sea necesario.
Â� Los baños deben estar impecables; las cañerías y los tapones deben funcionar bien.
Â� Se debe limpiar los cubiertos, platos, cuchillos y demás enseres después de cada utili-zación.
� Se debe lavar y desinfectar regularmente las esponjas, los secadores, los trapeadores y los accesorios de material mecanizado como la licuadora, la extractora, etc. Las tablas de cortar deben ser guardadas verticalmente y en forma separada.
b. variedad
Se puede comenzar preparando combinaciones sobre la base de tres frutas, pero la generosa naturaleza peruana nos brinda la oportunidad de contar con más variedad para hacer un buen jugo. Una juguería podría ofrecer más de 70 combinaciones.
c. Precio
Para fijar los precios de los productos se debe tomar en cuenta el costo de los componentes del producto, el tipo de establecimiento, el estilo, grado de elaboración, la competencia, la capa-cidad de pago de los clientes, las utilidades; a todo ello hay que sumarle el 18% de impuesto general a las ventas.
14.1.7. tipos de juguerías
a. Los jugos como “cachuelo” de fin de semana
Iniciamos la presentación del negocio de las juguerías diciendo que se podría empezar con un poco de fruta y así es. Un joven con iniciativa podría decirles a sus vecinos, un jueves o domingo, que al día siguiente, a la hora que ellos indiquen, les llevará jugo de pura fruta recién “hecheci-to”. Los vecinos, ya sea por lo atractivo de la propuesta o por simpatía con el joven, harán sus encargos: dos raciones para uno, cuatro para otro. Y así, sin querer, ofreciendo un rico jugo cada fin de semana, se podría comenzar a adquirir el capital necesario para instalar una juguería. La cosa es iniciarse.
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b. La juguería del barrio
Se puede alquilar un local en una avenida con alto tránsito, de preferencia en esquina; los clien-tes serán los vecinos en un radio de quince cuadras a la redonda, y los transeúntes y empleados que trabajen por ahí. Conviene ubicarse en un lugar que también cuente con la presencia de una o varias empresas o instituciones estatales, ya que éstas proporcionarán un número importante de clientes durante los días laborables. Se necesitará publicidad inicial basada en volantes.
La juguería sofisticada
En el Perú todavía no son muchas. Para instalarlas se necesita una inversión bastante mayor que la reseñada; ya hay algunas cadenas de juguerías en Lima que han demostrado una alta renta-bilidad. Son locales grandes de por lo menos 60 metros cuadrados, muy bien decorados y con toda la infraestructura nueva. Los clientes asisten a ellas buscando garantía de calidad, variedad y exquisito sabor y están dispuestos a pagar bastante más por los productos que consuman.
14.1.8. recomendaciones
a. La conservación
Apenas desembarque las jabas del vehículo que las trajo del mercado, se debe hacer una selec-ción de la fruta y almacenarla en función de su grado de maduración. Tenga en cuenta que no todas maduran al mismo ritmo y que tampoco se consumen con la misma velocidad. Luego de hacer esto, habilite la fruta de la mañana: lave, pele y corte cada fruta dejándola lista para ser Licuada. Consérvelas refrigeradas, de ser posible en fuentes de acero inoxidable.
b. Las porciones
Establecer previamente la cantidad de fruta destinada para cada jugo permitirá no solo controlar los insumos necesarios para su producción sino, también, obtener mayor higiene y rapidez en el servicio. Por ello se recomienda separar la fruta en pequeñas porciones. Pueden ser colocadas en bandejas en la refrigeradora para evitar su deterioro o ser congeladas (en pequeñas bolsas). No es recomendable tener las frutas expuestas a la intemperie, no solo por una cuestión de higiene sino porque se deterioran con mucha facilidad, especialmente en el verano.
c. Los golosos
No todos los clientes de las juguerías son personas que quieren conservar la línea consumiendo productos naturales. Un porcentaje importante está conformado por los golosos que no buscan salud sino sabor alimentos ricos para ingerir de manera incontenible. Para estos clientes golosos, capaces de consumir basta tres “sánguches”, tenga siempre una dotación de triples y “sángu-ches” diversos de pollo, palta, asado, huevo, etc.
14.1.9. sacándole el jugo
Marco Vásquez era un trabajador ambulante que vendía fruta en una carretilla. Su preocupación era tener siempre fruta fresca y variada, lo que hizo que su clientela fuera creciendo cada vez más.
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Su primera inversión fue comprar un triciclo con el que recorría las calles voceando sus productos y haciendo ofertas según las zonas y la cantidad de fruta que le quedaba al caer la tarde.
Un buen día Marcos pensó que debía diversificar su negocio si es que quería adelantarse a la competencia y decidió ofrecer jugos y frutas en el mismo triciclo que estacionó en una concurri-da esquina de Huamanga. De eso han pasado 27 años.
En ese lapso logró reunir un pequeño capital con el que alquiló una tienda pequeña muy cerca del lugar donde había tenido su triciclo ambulante. Han pasado diez años desde entonces y Mar-cos no ha dejado de innovar por lo que su clientela sigue en aumento. “Hay que ofrecer cosas novedosas para que el cliente entre a la tienda aunque sea por curiosidad”.
Cuando empezó su negocio Marcos ofrecía cinco variedades de jugos: el simple, el especial (con leche, miel y algarrobina), el de naranja, el mixto y el surtido. Ahora tiene más de cien varie-dades de jugos. “Es para que el cliente se vaya contento y regrese”. Otro de los secretos de su negocio es tener siempre variedad de frutas. “Si no hay en el mercado, nos vamos a las chacras y no paramos hasta conseguir fruta buena, fresca y diversa.
En su deseo de servir a la clientela, Marcos ha probado mezclas de lo más extrañas. “Una vez un cliente brasileño me dijo que le preparara un jugo con palta, limón, leche y azúcar. Salió bien rico pero no es un jugo popular entre nosotros”.
Así como marcos, cualquier persona, con un poco de capital y mucha iniciativa, puede convertir una buena idea en un negocio próspero, los jugos pueden ser uno de ellos.
14.2. cABinAs de internet
Un potencial negocio que aprovecha el proceso de modernización de las telecomunicaciones en el Perú y el espíritu innovador y creativo de los peruanos.
El negocio de las telecomunicaciones está creciendo a un ritmo que supera las expectativas de muchos.
Ahora las personas pueden conectarse con el mundo entero, buscar información e interactuar con otros usuarios a través de una computadora personal.
Sin embargo, hay personas que no tienen las posibilidades económicas para adquirir una o tal vez su presupuesto no les permite pagar las cuotas mensuales por la conexión.
Es así como en los últimos tiempos ha surgido una nueva oportunidad de negocio: las cabinas de internet.
14.2.1. Un poco de historia
Al inicio, las computadoras eran grandes máquinas que podían ocupar habitaciones enteras y su acceso estaba restringido solo para entendidos hombres de ciencia. Ahora su venta se ha masificado y ofrece novedosas
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opciones como internet, un sistema de comunicación a través de redes, cuyo origen se remon-ta al sistema de protección que utilizaba Estados Unidos a fines de la década del sesenta para mantener sus computadoras conectadas en caso de un ataque militar.
Internet es una enorme red que conecta otras redes y computadoras distribuidas en todo el mundo, haciendo posible la comunicación, búsqueda y transferencia de información sin necesi-dad de tecnología sofisticada o grandes inversiones de dinero.
14.2.2. ¿Qué y dónde se ofrece?
Para muchos resulta un lujo tener Internet en casa, ya que se tiene que pagar mensualmente US$ 15 por la conexión, además del consumo de la línea telefónica. Por eso, resulta más econó-mico acercarse a una cabina y alquilar una computadora.
Las cabinas de Internet han empezado a propagarse cada vez más en Lima y en algunas pro-vincias. Incluso, algunos emprendedores se están aventurando a instalar los denominados cafés Internet y ciber cafés donde, además de alquilar cabinas, se puede disfrutar de un café. Hoy en día, el Perú es uno de los países con mayor número de “cibernautas” en todo el mundo gracias a la presencia de las cabinas públicas de internet. Navegando en Internet los usuarios tienen acce-so a todo tipo de información y pueden interactuar con otros usuarios vía grupos de discusiones (news groups), listas de correo (mailing lists) y canales de conversión (chat).
14.2.3. La competencia
La competencia en este tipo de negocio es cada vez mayor, por ello se busca brindar una mejor calidad en el servicio y un adecuado equipamiento. La mayoría de negocios de cabinas de Inter-net tiene en promedio 10 computadoras, cada una de las cuales está ubicada en un módulo de tamaño suficiente como para que le permita al usuario gozar de privacidad.
Es importante elegir un proveedor de acceso a Internet que ofrezca un adecuado servicio y garantice la rapidez de la conexión. Actualmente existen diversas modalidades de conexión, siendo una novedosa por medio de la red inalámbrica (wireless). También se debe adquirir mo-biliario confortable, y además contar con una persona que asesore a los clientes y esté dispuesta a resolver sus dudas.
14.2.4. Los 10 primeros pasos
a. definir el servicio
Las cabinas públicas de Internet facilitan el acceso a una computadora personal con conexión a la red. La velocidad de la conexión es fundamental para que los clientes puedan invertir su tiempo y dinero al máximo en la búsqueda de información o interactúan a distancia con otras personas.
Es importante revisar constantemente el buen funcionamiento del teclado y el mouse para no causar molestias a nuestros clientes.
b. elegir a su cliente
El público objetivo está integrado por personas de todos los niveles e intereses. Hay estudiantes de educación básica, técnica o superior, y profesionales que buscan información. Además, están
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los usuarios que navegan por entretenimiento que pueden pasarse horas “chateando” en la web, así como aquellos que por razones de trabajo recurren en horario nocturno a las cabinas que atienden las 24 horas del día. Ahora bien, es importante saber que, por el momento, los clientes más asiduos a las cabinas públicas de Internet son los jóvenes. De todos ellos, muchos gustan de escuchar música a todo volumen, como también exigen rapidez en la navegación. Son factores que deben ser tomados en cuenta.
c. establecer su ubicación
Una buena alternativa es instalar el negocio cerca de algún centro educativo, ya que para desa-rrollar cualquier trabajo de investigación o entretenerse ‘navegando’ en Internet, los estudiantes acudirán al punto más cercano. Otra opción es ubicarlo dentro o cerca de los conjuntos habita-cionales.
d. La formalización
En caso de ser persona jurídica, puede elegir entre constituir una Empresa Individual de Res-ponsabilidad Limitada (E.I.R.L.) o cualquiera de los tipos societarios: Sociedad Anónima (SA.), Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.) o Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.). Luego debe elaborar una minuta de constitución de la empresa que tiene que ser firmada por usted, sus socios, si es que los tuviera, y su abogado. En seguida, tiene que presentarla a la notaría para que sea elevada a escritura pública y posteriormente inscrita en Registros Públicos. Hecho esto, puede iniciar sus trámites en la Sunat.
Si la empresa de cabinas de Internet es constituida como persona jurídica, tiene que tributar de acuerdo con el Régimen General de Impuesto a la Renta (IR) y el Impuesto General a las Ventas (IGV), por ser una empresa de servicios. En el caso de ser persona natural, puede acogerse al Régimen General o tributar dentro del Régimen Único Simplificado (RUS).
Finalmente todas las empresas tienen que tramitar la licencia de funcionamiento municipal e inscribirse en Essalud.
e. equipos y mobiliario
Este negocio necesita una inversión importante. Como mínimo, se requieren ocho computadoras Pentium II, de 200 a 400 MHZ, con lectores de CD ROM, audífonos y, de ser posible, videocá-maras para ofrecer los servicios de videoconferencia. Además, se necesitan módulos individua-
les para cada computadora y sillas confortables. En adición, puede adquirir un mueble para la recepción, asientos de espera, ventiladores o aire acondiciona-do y parqueo.
f. Ubicar a los proveedores
Lo primero es ubicar al proveedor de acceso a Inter-net. Debe elegir entre dos sistemas de línea dedica-da: el sistema de punto a punto (conexión directa) y el frame relay (perteneciente a una red). Es preferi-ble usar el de punto a punto porque, si bien es más costoso, es más veloz. Además, se necesitan provee-
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dores de asistencia técnica, tanto de hardware como de software. Claro que usted y su personal también deben capacitarse en lo básico sobre estos temas para que puedan resolver pequeños inconvenientes o desperfectos.
g. contratar personal
Es indispensable contar con una persona que controle la entrada y salida de los clientes, de ma-nera que tome el tiempo y pueda cobrar por el servicio. Debe ser dinámica, tener buena presen-cia, estar capacitada en manejo de software y estar dispuesta a asesorar a los usuarios. Incluso, puede ser usted mismo, siempre y cuando su cabina no esté abierta al público las 24 horas; en este caso, necesitará un encargado por turno.
h. capacitación del personal
El personal debe conocer de hardware y software. Además, teniendo en cuenta que sus traba-jadores estarán en contacto directo con el público, debe instruirlos para que estén preparados y dispuestos a resolver todas las dudas e inquietudes de sus clientes.
i. Lanzamiento y promoción
Lo más efectivo es el “volanteo” en la zona donde está ubicada su cabina. Otra alternativa es poner avisos en boletines publicitarios locales. También puede hacer promociones en las que, por un determinado número de horas acumuladas, los usuarios tengan derecho a una hora de Internet gratuita u ofertas especiales para estudiantes. Asimismo, el buen servicio a los prime-ros clientes permitirá que ellos mismos sean puntos de contacto y difusión para que atraigan muchas más personas. No debemos olvidar el segmento al cual va dirigido nuestro servicio; no todos los clientes tendrán el mismo comportamiento frente al servicio que se les ofrezca. Elabo-rar un perfil de nuestro cliente nos ayudará a conocerlo mejor.
j. Ajustes
Permanezca atento a las nuevas necesidades de sus clientes. Por ejemplo, nuevos programas, equipos de mayor rapidez, comodidad, privacidad, ampliar el horario de atención. De acuerdo con la demanda, usted sentirá la necesidad de invertir en más computadoras, mobiliario o am-pliación del local.
14.2.5. Las cabinas de internet
capital mínimo para empezarEl capital mínimo que se requiere puede ser de alrededor de US$ 2900, si hablamos de una com-putadora y una línea dedicada. Este monto variará dependiendo de la cantidad de computadoras que piense adquirir.Usted podrá invertir su capital en los equipos que presentamos a continuación montos referenciales (los precios son unitarios en dólares americanos):
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U$d
Alquiler del local 100-300Computadora (con paquete de software incluido) 700-1,000Conexión de acceso a Internet (mensual) 1,000Módulos (diseño moderno de madera) 300-500Sillas 100-200Vajilla y utensilios 20-30Mostrador-recepción 200-400Videocámaras 300-700Impresora 200-600Constitución de la empresa* 100-140
* Sin incluir trámites municipales cuyo costo varía según la municipalidad.
14.2.6. Puntos críticos
a. Personal
El trato que su personal brinde a los usuarios será la clave para captar la preferencia de los clientes. Los usuarios de cabinas generalmente se quedan más de una hora y deben sentir que durante su visita se les da la atención que requieren.
b. velocidad de acceso
Gran parte del éxito que pueda obtener su negocio depende de la velocidad de acceso a Inter-net. Una conexión de mayor ancho de banda le permitirá agilizar la navegación de los usuarios, ya sea para establecer una comunicación o para buscar información.
c. servicios adicionales
Además de los servicios de grupos de discusión, correo electrónico y chat, puede brindar a los usuarios la posibilidad de hacer llamadas telefónicas internacionales a bajo costo. Asimismo, es posible ofrecer servicios de videoconferencia con videocámaras conectadas al computador.
d. Privacidad
A nadie le gusta que las personas observen lo que está haciendo, sobre todo si está leyendo correspondencia o chateando. Es conveniente elegir módulos con un diseño confortable que ofrezca a los usuarios la privacidad requerida.
14.2.7. Un giro especial: café internet o ciber café
El manejo de ambos conceptos debe tratarse con mucho cuidado ya que, a diferencia de las personas que normalmente acuden a las cabinas de Internet, los usuarios de los cafés Internet y ciber cafés son muy exigentes en la decoración y buscan un lugar con un ambiente acogedor,
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buena música, murales, pinturas, cuadros, etcétera.Existe una marcada diferencia entre el café Internet y el ciber café. Mientras el primero pone mayor énfasis en el servicio de cafetería, el segundo se enfoca principalmente en el servicio de Internet. Otro punto en el que estos negocios ponen especial cuidado es en la selección del menú, sobre todo en cuanto a los postres. Para tener una idea de cómo fusionar los conceptos de servicios de Internet y cafeterías, le sugerimos que visite algunos cafés y verifique sus espe-cialidades. De la misma manera, acuda a los cafés Internet y ciber cafés ya establecidos y defina sus fortalezas y debilidades. Este análisis le servirá para poder ofrecer una alternativa mejor.
14.2.8. negocios relacionados con cabinas de internet
Â� Tipeos e impresión. Si está cerca de un centro de estudios, este servicio es bastante so-licitado. Contrate personal que sepa de mecanografía, tenga buena ortografía y criterio. Además, debe contar con impresoras rápidas y de buena calidad; si es posible adquiera una que sea láser.
Â� Asesoría en presentación de trabajos. Muchos estudiantes y trabajadores desconocen las normas de presentación de monografías e informes.
Â� Fotocopiado. No solo los estudiantes demandan este servicio, sino el público en general. Si su cabina está ubicada cerca de un centro de estudios, institución pública, municipali-dad o juzgado no dude en prestar este servicio.
Â� Diseño de páginas web. Es la forma más novedosa que actualmente eligen las personas, empresas e instituciones para presentar, promocionar y publicitar sus servicios y produc-tos a través de Internet.
Â� Clases de computación (programas, manejo de Internet y correo electrónico). Si usted conoce estos temas o contrata a alguien que los domine, puede programar cursos cortos y prácticos para adiestrar a sus usuarios y a potenciales clientes.
Â� Diseño gráfico. Es un servicio especializado para el que se necesita contar con un diseña-dor experimentado y software específico.
Â� Desarrollo de software. Este servicio tiene que estar a cargo de un especialista y su de-manda proviene principalmente de empresas con necesidades específicas para el ma-nejo de alguno de sus sistemas.
Â� Envío de publicidad y promoción a segmentos determinados de usuarios de correo elec-trónico.
14.2.9. conectando al mundo...
Marcos Vásquez es una persona vinculada al mundo de las computadoras desde hace más de 12 años. En aquella época él fundó su propia empresa, iniciándose en la venta de suministros y accesorios para computadoras pero solo a nivel minorista.
Con el tiempo, las grandes empresas importadoras que entraban al mercado con precios más ba-jos obligaron a Marco a cambiar el rumbo de su empresa. Es así que optó por la venta de partes y el ensamblaje de computadoras.
Luego de 7 años, Marco logró consolidarse dentro del mercado local y se dedicó a brindar su servicio a grandes empresas corporativas. Es a partir de estas nuevas responsabilidades que Saúl crea una nueva empresa, también vinculada a la computación: una cabina pública de Internet a disposición, tanto del personal de su primera empresa como del público en general.
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Para instalar esta cabina tuvo que invertir alrededor de $ 20,000, suma que comprendió la ad-quisición de muebles, máquinas, decoración y demás enseres que hoy le permiten brindar un servicio de primera calidad.
En un comienzo le fue un poco difícil conocer el negocio (uso de software adecuado, soporte técnico), por lo que tuvo que contratar personal especializado. Sin embargo, luego de un corto período de entrenamiento, logró que todo el personal estuviera familiarizado con el manejo de los mismos.
Al cabo de dos años, Marcos no quiere que su negocio de Internet quede en una simple cabina, por lo que viene estudiando la posibilidad de brindar servicios de telefonía internacional a bajo costo con alta calidad. También busca promover el comercio vía Internet a través de páginas interactivas.
Este rubro es novedoso, tiene gran futuro y todavía queda mucho terreno virgen por explorar, anímate a incursionar amigo de PROESAD.
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15.1. cALidAd totAL
a. Antecedentes históricos
Antiguamente el artesano no tenía problemas con la calidad. Controlaba todas las etapas del trabajo, hacia la venta y el mantenimiento.
Entregaba directamente el producto al consumidor y podía, por eso, obtener inmediatamente re-troalimentación sobre cómo adoptar el proceso de trabajo para lograr la satisfacción del cliente.
El problema con los clientes insatisfechos surgió cuando apareció la producción en masa y co-menzaron a crecer las empresas más y más.
El desarrollo de las estructuras convenientes para la organización, sin embargo, raramente en-contraban los requerimientos. El resultado fue que los procesos de trabajo se separaron y distri-buyeron en muchos departamentos equipos ejecutivos especializados (Staff). La administración pronto tuvo diferentes panoramas y los empleados llevaron a cabo variadas tareas en los proce-sos de trabajo que no podían ver ampliamente el resultado de sus esfuerzos.
Para mejorar la situación, se intentaron varias aproximaciones.
Éstas se basaron principalmente en la inspección y medidas correctivas relacionadas con los pro-ductos finales, más que en los procedimientos, métodos y en los seres humanos involucrados en los procesos de trabajo.
En estos días el énfasis está variando gradualmente de la Calidad Dura hacia la Calidad Suave desde ¿qué hacemos? hasta ¿cómo lo hacemos?, identificando los variados eslabones del proce-so de trabajo en cadena, revisándolos uno por uno, y señalando un proceso de trabajo propio, la administración puede restaurar los puntos de vista de los artesanos sobre las actividades como una sola identidad.
Éste es un prerequisito para la calidad total.
corrientes modernassobre Administración
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b. ¿Por qué calidad total?
Para encontrar las nuevas demandas en telecomunicaciones en una sociedad cambiante desde una sociedad de información a una sociedad de servicios, se requiere una total aproximación al concepto de compañía de negocios y métodos de implementación requerido para sobrevivir en el mercado.
En un mundo orientado al mercado, donde los servicios de telecomunicaciones están en la libre competencia no solo el gobierno como dueño de administraciones Telecom se estén volviendo cada vez más importantes factores como lucro, satisfacción del cliente y satisfacción por el tra-bajo. Una forma de mejorar estos factores es aplicar el concepto de calidad total en todas las etapas del trabajo y en todos los niveles de la organización.
La trinidad “Dueño-Cliente-Empleado” representa el grupo objetivo para la calidad total. No es suficiente, sin embargo, la satisfacción externa del cliente. Una compañía exitosa tiene también que generar provecho con respecto a las expectativas de los dueños. Además de eso, la com-pañía tiene que crear un ambiente de trabajo atrayendo la competencia correcta. Los dueños y empleados deben prestar atención a los clientes internos dentro de la organización.
c. ¿Qué es calidad total?
El concepto de calidad total acompaña una visión unificada sobre todas las actividades en una compañía que se orienta a la definición, diseño, producción y entrega de los productos y ser-vicios, los cuales encuentran demanda y expectativas de los consumidores y de este modo los satisfacen.
Esto también se adhiere a una forma eficiente de trabajo dentro de una compañía que se orienta a satisfacer a los dueños (lucrativamente) y a satisfacer empleados (satisfacción por el trabajo).
La calidad total creará un espiral positivo en la compañía. Empleados felices harán un mejor tra-bajo, mejores productos y servicios que satisfarán a más consumidores. Las ventas aumentarán y se logrará lucro. Altos márgenes de ganancia pueden dar como resultados nuevas inversiones mejoras de condiciones de trabajo y demás.
15.2. reinGenieríA
Todo el mundo lo está haciendo. La reingeniería del proceso de los negocios es la moda más candente en la gerencia. La casa de la moneda deberá fabricar dinero con la misma rapidez con que lo hacen las firmas consultoras que promueven la reingeniería, muchas de las cuales publi-can atractivas revistas respecto a su trabajo como arenga de ventas, con fervientes testimonios de parte de compañías que son sus clientes. “La reingeniería es algo nuevo y tiene que hacerse”, afirma Peter F. Druker, el más eminente de los expertos en gerencia.
Está equivocado. La reingeniería es real. Si se hace bien, produce ganancias extraordinarias en velocidad, productividad y rentabilidad.
Pero el rediseño del proceso es una medicina fuerte no siempre necesaria o exitosa y casi siem-pre va acompañada de dolor, o al menos de efectos secundarios desagradables, tales como la caída del cabello de los ejecutivos. Según un estimado, entre 50 y 70% de los esfuerzos que se hacen por la reingeniería fallan en conseguir los objetivos fijados. Después de media década de
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experiencia pionera con la reingeniería, las empresas han aprendido lecciones básicas respecto a qué funciona y qué no funciona, respecto a los errores más comunes que cometen las com-pañías, así como respecto a lo que pueden hacer los ejecutivos para colocar sus esfuerzos en la columna ganadora.
La reingeniería, el proceso de innovación y el rediseño del proceso esencial significan la bús-queda y la implementación de un cambio radical de los negocios para lograr resultados tras-cendentes. Su herramienta principal es una hoja de papel en blanco. La mayor parte de los esfuerzos de cambio empiezan con lo que existe y de eso se compone. La reingeniería enfatiza sus adherentes, no significa tocar por encima los viejos procedimientos y, por cierto, no es algo sencillo. Tampoco se trata de un programa para un mejoramiento continuo de abajo hacia arriba. La reingeniería empieza desde el futuro y trabaja hacia atrás, como si no tuviera las restricciones de los métodos, gente o departamentos existentes. En efecto, los reingenieros preguntan: ¿Si ésta fuera una compañía nueva, cómo manejaríamos este lugar? Luego con una hacha y papel de lija, le dan forma a la compañía de acuerdo a su visión.
15.3. BencHmArKinG
No hace más de 10 ó 12 años, el benchmarking era una práctica selecta, adoptada por un pe-queño grupo de corporaciones norteamericanas.
Ahora, especialmente en los cuatro últimos años, esta práctica se ha difundido vertiginosamente entre las compañías de los Estados Unidos de todos los tamaños, al igual que entre todos los gobiernos, universidades, el sector de servicios y la industria de la salud. Esta corriente se está divulgando tan rápidamente que los profesionales del benchmarking temen no ser capaces de atender todas las solicitudes de información y asesoría experimentada.
A aquellos que mantienen tristemente que la competitividad norteamericana viene siendo ero-sionada por los competidores extranjeros, les decimos que levanten el ánimo. El benchmarking fue perfeccionado en Norteamérica (con insumo japonés al principio) y las compañías estadouni-denses tienen al menos seis años de liderazgo sobre el resto del mundo. Esto se debe principal-mente a sus sólidas bases de datos y buena disposición para compartir información, cosa que otras culturas parece que encuentran difícil.
Como cualquier otro movimiento predominante, la sofisticación del benchmarking en este país se extiende hasta dos extremos, por un lado, están aquellos que andan a tientas sin tener la mí-nima idea de lo que significa el benchmarking; y, por el otro lado, están aquellos con experiencia en el benchmarking, que ha contribuido a que sus organizaciones logren el mejor estatus en su clase, que pasa graciosamente por el aro de las dificultades, manejando el benchmarking con un proceso maduro y refinando aún más sus metodologías y aplicaciones.
Debido a que el universo del benchmarking está creciendo y cambiando tan rápidamente los propios encargados, durante los cinco últimos años se han agrupado formalmente en redes de conocimientos, para compartir métodos, éxitos y fracasos.
Aquellos involucrados en el benchmarking se están volviendo parte de una subclase de gerentes que, en forma armónica, expresan y comparte ideas y diseñan posibilidades de lo que podría suceder. Estos funcionarios ejecutivos, en términos generales, no están amenazados mas están familiarizados con las nociones de cambio, ambigüedad, experimentación y ruptura de moldes convencionales, en resumen, precisamente el tipo de ejecutivos que se necesitan para este siglo.
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En este clima de cambio, los profesionales del benchmarking vienen definiendo el papel que desempeñan a medida que avanzan, produciendo un alto grado de satisfacción con el trabajo y aprendizaje. Hasta este momento, no ha habido muchas deserciones en las filas de las profesio-nes del benchmarking, pero quién sabe lo que va a suceder.
de regreso a lo básico
Benchmarking tiene muchas definiciones, pero una buena explicación es la siguiente: Es un examen sistemático y riguroso del producto servicio o proceso del trabajo de su organización, medidos contra aquellos de organizaciones reconocidas como las mejores, con el fin de producir cambios y mejoras en su empresa. El benchmarking más efectivo es continuo, mientras su or-ganización busca consistentemente nuevas áreas donde sea factible introducir el benchmarking, integrándolo eventualmente a la planificación estratégica y a la visión de la corporación.
Hoy más que nunca, las bien conocidas advertencias respecto, al benchmarking son aplicables. No es una respuesta a todos los problemas o un sustituto para las prácticas básicas de los buenos negocios.
No puede transformar las empresas mal manejadas y finalmente problemáticas. Simplemente por el hecho de que una compañía introduzca el benchmarking, no quiere decir que sabe lo que está haciendo. El benchmarking aplicado al azar o porque está de moda, sin haber aprendido lec-ciones para aplicarlo juiciosamente, es una pérdida de tiempo. Tenga cuidado con los llamados expertos en benchmarking que ofrecen milagros.
El comienzo de benchmarking modernos es materia de leyenda.
Fue perfeccionado en la Xerox Corporation en la década de los 70, cuando los ingenieros y los técnicos de la compañía se alarmaron por las indagaciones que hacía el interior de su negocio de máquinas copiadoras sus competidores japoneses, los cuales estaban produciendo copiadoras más baratas y de mejor calidad. Xerox adoptó técnicas de ingeniería de procesos para auscultar cada uno de los pasos de sus propios procesos de fabricación, así como aquellos de sus rivales.
Haciendo esto, Xerox refinó sus métodos y venció a la competencia.
Entonces, la corporación empezó a aplicar el mismo método para auscultar disciplinadamente otras áreas de operación.
15.4. oUtsoUrcinG
Es la transferencia de todo o parte de trabajo de una empresa a otra externa mediante un contrato de servicios. Cada vez más empresas han optado por esta alternativa. En el mercado norteamericano, los megacontratos, involucrados en esta actividad han llegado a firmarse hasta por tres millones de dólares.
Esta alternativa al desarrollo de sistemas también se encuentra en plena expansión. En esta sección se describen algunas de las ventajas y desventajas que puede presentar este esquema y se dan algunas recomendaciones generales para su evaluación.
Las razones por las que una empresa puede decidir adoptar la alternativa del outsourcing pue-de ser índole económica o por carecer de la experiencia necesaria. Michael Zuchchini distingue cuatro casos en su llamado modelo de las 4 S:
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ÂÂ Scale (Escala). Los factores de escala se aplican cuando una compañía delega algunas funciones de informática a una empresa externa que maneja un alto volumen de ope-raciones del mismo tipo. Esto conduce a costos inferiores a los que la compañía puede lograr por si sola.
ÂÂ Speciality (Especialidad). Los motivos de especialidad son los que se aplican cuando se contrata a un proveedor especializado en un nicho de tecnología (robótica, visión por computadora, sistemas expertos...) obteniendo así altos niveles de servicio y tarifas atractivas.
ÂÂ Sale (venta). La venta de su infraestructura de sistemas puede ser la motivación de una compañía necesitada de obtención de recursos financieros a corto plazo.
ÂÂ Surrender (Ceder). La capitulación implica el reconocimiento por parte de la empresa de su incapacidad para controlar su departamento de sistemas. Como último recurso, la empresa decide contratar a una proveedor de servicios.
a. ventajas
La organización se libera de la responsabilidad de administrar las funciones delegadas al pro-veedor de outsourcing.
Los costos pueden reducirse a mediano plazo gracias al efecto del outsourcing.
Un convenio selectivo puede permitir delegar las actividades de bajo nivel y posibilita al depar-tamento de sistemas para concentrarse en aplicaciones más estratégicas.
Los empleados de sistemas pueden encontrar nuevas avenidas para su desarrollo.
b. desventajas
Se pierde el control sobre la función de procesamiento de información.Toda negociación posterior para ampliar el contrato se realiza en una posición desfavorable.El costo de deshacer el contrato puede ser muy elevado.
La moral de los empleados puede verse afectada. Los que se transfieran al proveedor pueden temer una nueva situación desventajosa y los que queden pueden sospechar que su función también será delegada algún día a un proveedor externo.
c. el contrato es la clave
La mayoría de las desventajas del esquema de outsourcing proviene de la desconfianza que puede existir entre ambas partes. EL éxito de una relación profesional tan estrecha depende fuertemente del contrato firmado. En el contrato deberán contemplarse todos los aspectos rela-cionados con el outsourcing, especificando claramente lo que una parte espera de la otra.
d. recomendaciones
Definitivamente outsourcing es una alternativa que está de moda en las grandes corporaciones. Su efectividad puede ser diferente en cada caso específico. Las consideraciones que deben tener en cuenta al contemplar esta estrategia son:
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� Definir claramente las expectativas de la empresa, involucrar en esta actividad tanto a los directivos de la empresa como a responsables de sistemas.
Â� Evaluar financieramente la alternativa. Hacer un análisis proyectado al término del con-trato en el que se compara costos, tomando en cuenta cambios en actividades en pro-ductividad y en tecnología.
Â� Considerar las implicaciones de la fuerte asociación resultante con el proveedor. Prever, por ejemplo ¿Qué pasará al término del contrato?
Â� Estudiar el reemplazo de informática en la estrategia del negocio. La información es considerada una arma estratégica de competitividad. Si ésta se delega a un proveedor. ¿Qué arma estratégica la sustituirá?
Â� Analizar futuros escenarios estratégicos y de contingencia. Es necesario encontrar res-puestas a preguntas como ¿Qué pasará si hubiera incumplimiento de contrato por alguna de las partes?
Â� Someter el proyecto a concurso y evaluar varias propuestas. La competencia entre pro-veedores se ha intensificado. Evita la práctica de solo invitar a uno o dos proveedores a pláticas. Lo más conveniente es pedir propuestas a varios proveedores y compararlas.
Â� Informar formalmente a los empleados. Si éstos se enteran por canales informales, se creará un ambiente de hostilidad hacia el proyecto lo cual comprometa su factibilidad.
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¿?¿?¿?
GLosArio de términos
Anota las palabras que no son comunes en tu vocabulario y busca el significado en un dic-cionario.
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AUtoevALUAciónreFUerZA LAs comPetenciAs A LoGrAr
concePtUAL:
1. ¿Qué es calidad total?
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2. ¿Cuáles son los requisitos para que exista calidad?
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3. Defina la reingeniería
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4. ¿Qué es el benchmarking?
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5. ¿Qué concepto tiene de outsourcing?
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6. ¿Qué elemento es necesario para que se pueda realizar el control?
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7. ¿Qué diferencia encuentra Ud., en los siguientes términos: Dirección, Liderazgo, Autoridad, Mando.
8 ¿Por qué la supervisión se debe considerar dentro del elemento dirección?
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9. En qué temas se capacitaría a los ejecutivos considerando la función de dirección
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10. ¿Qué componentes tiene el liderazgo?
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11. ¿Clasifica las decisiones en una empresa?
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FortALeZAs deBiLidAdes
oPortUnidAdes AmenAZAs
ProcedimentAL:
12. Redactar la visión y misión de la institución donde labora
Visión: _____________________________________________________________________
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Misión: ____________________________________________________________________
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13. Identifique las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) de la institución o empresa donde labora.
Nombre de la empresa: ______________________________________________________
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14. Elabora el organigrama de una empresa y señale sus órganos.
15. Suponga que a usted le solicitan la implementación de un sistema del personal y tiene que elaborar un procedimiento para la selección de una secretaria ejecutiva. ¿Cuáles serían los pasos a seguir?
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16. Con un ejemplo real explique cómo han empleado benchmarking algunas empresas.
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17. Explique con un ejemplo cómo aplicar outsourcing
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19. Comente el estilo de dirección que es más apropiado en las organizaciones.
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20. Elabora el manual de organizaciones y funciones de un área de la empresa donde laboras con los lineamientos propuestos.
ActitUdinAL:
25. ¿Según su opinión es bueno el perfil del gerente actual, justifique su respuesta?
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26. ¿De qué manera positiva se motiva su vida y motiva las personas que laboran en el área donde labora?
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27. ¿Qué grado de efectividad logras hoy que conoces la comunicación efectiva en los negocios justifica?
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28. Si se delega autoridad a tu puesto de trabajo ¿Con qué principios sustentarías la responsabi-lidad en área de labor y en tu familia?
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200
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reFerenciAs BiBLioGrÁFicAs
