REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIONUNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMON RODRIGUEZPTO AYACUCHO-EDO AMAZONAS

PROCESO ADMINISTRATIVO DE HENRY FAYOL

PROF: PARTICIPANTES:- BARON ALAN C.I: 22.930.607- CAMICO ALAN C.I: 19.580.624- FLORES EUKARY C.I: 19.352.396- GONZALEZ AIMAR C.I: 23.647.580- GUAPE ANDREANIS C.I: 18.506.966- PEREZ JOSE C.I: 18.050.322- SALAZAR FLORANYELIS C.I: 17.105.705

ELVIS CAIDANA - BARON ALAN C.I: 22.930.607INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION - CAMICO ALAN C.I: 19.580.624 FLORES EUKARY C.I: 19.352.396 GONZALEZ AIMAR C.I: 23.647.580 GUAPE ANDREANIS C.I: 18.506.966 PEREZ JOSE C.I: 18.050.322 SALAZAR FLORANYELIS C.I: 17.105.705

PUERTO AYACUCHO FEBRERO DE 2015INDICE

Pag.

1. Aportacin a la administracin. (3)

2. Universalidad de la administracin (3)

3. Definicin de las reas funcionales (3,4)

4. Modelos del proceso administrativo. .(4,5)

5. Perfil del administrador. (5,6)

6. 14 principios de la administracin. ..(6,7,8,9)

PROCESO ADMINISTRATIVA DE HENRY FATOL

1. APORTACIONES A LA ADMINISTRACION:

Destac la universalidad de la administracin.

Creo el primer modelo de proceso administrativo

Genero los 14principios generales de la administracin

Destaco la importancia de las enseanzas de la administracin en las escuelas y universidades.

Defini las reas funcionales de la organizacin.

Diseo del perfil de los administradores de acuerdo con los diferentes niveles jerrquicos existentes en la organizacin.

Su aporte principal fue el de escribir sobre problemas no estudiados por Taylor, ya que mientras Taylor concentra sus estudios en el taller o la fbrica, Fayol lo hace a nivel de la direccin creando lo que algunos llaman una escuela de jefes

A continuacin analizaremos cada una de las principales aportaciones de Fayol.

2. UNIVERSALIDAD DE LA ADMINISTRACION

Para Fayol, la administracin es una actividad comn para cualquier tipo de negocio, organizaciones lucrativas y no lucrativas, organismos polticos, deportivos, religiosos o de diversin, etc., y juega un papel muy importante en la sociedad. Toda empresa necesita aplicar una metodologa en sus actos, y el proceso administrativo es sin duda esa metodologa que se exige para la solucin de los problemas que surgen en cualquier organizacin. Esta universalidad se manifiesta no slo en el concepto de estructura social, sino tambin en la estructura interna de los organismos, es decir, la administracin es universal porque se maneja en todos los niveles internos de la organizacin.

3. DEFINICION DE LAS AREAS FUNCIONALES

Fayol, en su anlisis funcional y sistmico de las organizaciones, encontr ciertasoperaciones que se repetan en cualquier tipo de empresas, las cuales eran necesarias para el logro de sus objetivos. Ms tarde, este estudio se tradujo en un anlisis ms profundo respecto a la divisin de trabajo dentro de las organizaciones actuales. A continuacin mencionaremos los grupos correspondientes a esas operaciones importantes que Fayol estudi en su momento.

tcnicas: tareas relacionadas con la transformacin y la produccin de bienes (productos y servicios).

Comerciales: trabajos asociados con las transacciones de compra, venta y permuta. Financieras: labores conectados con la captacin y buen uso del capital. Seguridad: funciones cuyo objetivo es la preservacin y proteccin de las personas y los bienes. Contables: tareas destinadas a facilitar los controles y los registros, por ejemplo, los inventarios, los balances, los costos y las estadsticas. Administrativas: acciones relacionadas con la integracin de todas las operaciones de la organizacin; las actividades administrativas coordinan y sincronizan las actividades anteriores, por lo cual interfieren/influyen sobre ellas.4. MODELO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas encontramos: Prever:es formular elprogramade accin , elplanes el resultado, la conducta a desarrollar, las etapas a cumplir y losmediosa utilizar; al haberprogramade accin, la necesidad de que exista unidad de programa, de que exista continuidad, que posee suficienteelasticidadpara adecuarse de ser necesario a hechos imprevistos y que posea la suficiente precisin. Organizar:es dotar a la organizacin del cuerpo social e instrumental. El rgano ms desarrollado de la empresa ser sin duda el de la funcin profesional de la empresa Ej.: los accionistas, ladireccinGeneral,elEstadoMayor, etc. Direccin:Consiste en hacer funcionar el cuerpo social. Establece al jefe la exigencia de: conocer alpersonalque depende directamente, eliminar a los incapaces, conocer convenios y noms, dar buen ejemplo de sus actos, realizar inspeccin al cuerpo social, realizar conferencias y labrar actas de ellas, no dejar absorber por detalles, desarrollar la unin. Coordinar:es lograr armona entre los actos. Son sntomas de buena coordinacin:serviciosde acuerdo unos con otros; cada uno se entera de los actos internos que lo afectan, el programa de accin de adecua a las circunstancias. Resultan ser excelentemediosde coordinacin las conferencias entre jefes y subordinado entre todas las lneas ascendentes de la organizacin. Controlar:es verificar que actos se realizan conforme al programa y a las rdenes impartidas. Se aplica a las personas, las cosas, y los actos. Seala faltas y errores para ser corregidos y evitar su repeticin. Para que sea til debe aplicarse las sanciones y las correcciones en tiempo oportuno. Si no sucede Gobernar es asegurar la marcha de las seis funciones y conducir la empresa hacia el fin progreso.Estos cinco componentes van a integrar lo que actualmente conocemos como proceso administrativo. Este modelo, creado por Henry Fayol e inspirado en el mtodo cientfico, tena como objetivo crear una herramienta con un alto grado de investigacin y pensamiento sistematizado. El proceso administrativo de Fayol ha sido un modelo a seguir por generaciones. Hasta la fecha, invariablemente todos los autores que han escrito sobre el tema han adoptado las fases o pasos que describe Fayol. La nica etapa que ha sufrido cambio en su denominacin ha sido la de direccin; algunos autores le llaman ejecucin, otros la denominan comando o implementacin, etc., pero en contenido sigue siendo la misma etapa. Otra observacin es que los autores que estudian dicho proceso lo han dividido, de acuerdo con su criterio, en tres, cuatro, cinco o seis etapas; pero es slo el grado de anlisis del proceso. Al final veremos que aunque el autor marque tres o seis etapas, el contenido es el mismo que manejan todos. Por eso, actualmente la divisin cuatripartita es la ms aceptada: planeacin, organizacin, direccin y control.

5. PERFIL DEL ADMINISTRADOR

Fayol defini un conjunto de cualidades y conocimientos que debe cumplir el personal de la empresa. Estas cualidades y conocimientos estn subdivididos de la siguiente manera: cualidades fsicas, intelectuales y morales, cultura, conocimientos especiales y experiencia.La importancia de cada uno de los elementos que componen la capacidad est en relacin con la naturaleza y la trascendencia de la funcin. En las empresas artesanales, donde todas las funciones (comerciales, tcnicas, de seguridad, contables, financieras y administrativas) se concentran en una o dos personas, la extensin de las capacidades necesarias es evidentemente reducida.

En todo gnero de empresas, la capacidad esencial de los agentes inferiores es la capacidad profesional caracterstica de la empresa, y la capacidad esencial de los altos jefes es la capacidad administrativa. En resumen, el perfil deseado en los grandes jefes, gerentes o directores de una empresa es:

Cualidades fsicas: salud, vigor fsico.

2. Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad intelectual.

3. Cualidades morales: voluntad reflexiva, energa, firmeza, perseverancia, audacia, valor para aceptar responsabilidades, iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad.

4. Cultura general: nociones diversas que no son del dominio exclusivo de la funcin ejercida.

Capacidad administrativa:

Previsin. Habilidad para crear y articular el programa de accin. Organizacin. Saber constituir el cuerpo social. Direccin. Arte de manejar a los hombres. Coordinacin. Armonizar los actos, hacer que coincidan los esfuerzos. Control. Comprobar y verificar lo planeado contra los resultados. Anlisis de datos y elaboracin estndares para determinar correcciones (si es que se requieren).

Conocimientos especiales. Concierne exclusivamente a la funcin, ya sea tcnica, comercial, financiera, administrativa, etc. Es decir, un administrador que se est desarrollando en el rea de mercadotecnia deber capacitarse en asuntos de mercadeo, medios de publicidad, intermediarios, productos, etc.

Experiencia. Conocimiento que deriva de la prctica de los negocios. Es el recuerdo de las lecciones extradas por uno mismo de los hechos

6. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION

La funcin administrativa es el elemento esencial para el logro de resultados con la mxima eficiencia y su accin recae sobre el cuerpo social de la empresa, es decir, sobre los individuos que la componen. La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de cierto nmero de condiciones que se califican casi invariablemente de principios, de leyes o de reglas.

No hay nada rgido ni absoluto en materia administrativa, todo ello es cuestin de medida. Cuando se emplea un principio difcilmente se vuelve a utilizar de manera similar en otra situacin, ya que influyen varios elementos externos: el o los tipos de personas, circunstancias diversas, culturas, juicios etc. Los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades.

Se trata de saber utilizarlos y hay que tener mesura e inteligencia, experiencia y decisin para no crear conflictos y malas interpretaciones. Existe un sinnmero de principios emanados de la prctica administrativa; pero todo va en funcin al medio administrativo en que estemos trabajando y las condiciones en que se presenten. A continuacin enumeraremos un grupo de principios universales que nos servirn de base para crear ciertos lineamientos de conducta en nuestra prctica administrativa.

1. Divisin de trabajo

Es un acto de orden natural que tiene por objeto llegar a producir ms con el mismo esfuerzo; asimismo, permite reducir el nmero de objetos sobre los cuales deben recaer la atencin y el esfuerzo. Se aplica a todos los trabajos en los cuales se involucra un nmero X de personas que requieren varias clases de capacidades. Trae como consecuencia la especializacin de las funciones y la separacin de los poderes.2. La autoridad

Es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe a la autoridad sin la responsabilidad. La autoridad es un corolario de la responsabilidad. Se distinguen, en un jefe, la autoridad estatutaria que depende de la funcin, y la autoridad personal, hecha de inteligencia, saber, experiencia, valor moral, dotes de mando, servicios prestados, etc. Para ser un buen jefe, la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad estatutaria.

3. La disciplina

La disciplina es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto manifestado de acuerdo con las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.

4. Unidad de mando

Un subordinado debe recibir rdenes slo de un superior; este principio es de autoridad nica.

5. Unidad de direccin

Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto. La unidad de mando no puede existir sin la unidad de direccin, pero no se deriva de sta.

6. Subordinacin del inters particular al inters general

El inters de un subordinado o de un grupo de subordinados no debe prevalecer sobre el inters de la empresa; esto significa que el inters de la familia debe predominar sobre el inters de los miembros. Se deben hacer a un lado la ambicin, el egosmo, la pereza y todas las pasiones humanas que afectan el desarrollo de una organizacin. Sin duda, es una lucha continua que hay que sostener.La organizacin, para que pueda lograr esta situacin, solicita firmeza y buen ejemplo de sus jefes. Las reuniones de trabajo deben ser lo ms equitativas que sea posible y debe existir una vigilancia estrecha para solucionar conflictos y prever situaciones adversas.

7. Remuneracin del personal

Debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los empleados y para la organizacin en trminos de retribucin. La remuneracin del personal es el precio del servicio prestado.Los diversos modos de retribucin en uso para los obreros son:a) Pago por jornada.b) Por tareas.c) Por destajo.Todo ello con el beneficio de subsidios, primas y recompensas extras para motivar al personal.8. Centralizacin

Se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin. En los pequeos negocios, la centralizacin es absoluta e indiscutible; en los grandes negocios, las rdenes pasan por diferentes canales y esto no permite centralizar la toma de decisiones.

9. Jerarqua o cadena escalar

Es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Este camino est impuesto a la vez por la necesidad de una transmisin asegurada y por la unidad de mando. Es un error prescindir de la va jerrquica sin necesidad; pero lo es mucho mayor seguirla cuando debe resultar de ello un perjuicio para la empresa.

10. Orden

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; lo mismo se utiliza para la frmula de orden social: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.Es importante este principio, ya que evitar prdidas de tiempo y materiales siempre y cuando se haya planeado y asegurado su lugar predeterminado; si ste no se cumple, entonces el orden es aparente. El orden aparente crea malos hbitos y ciega al gerente.Por el contrario, en algunas situaciones existe un desorden aparente, pero en realidad es un orden, de acuerdo con la necesidad del usuario. Por ejemplo, en el escritorio de un gerente puede haber muchos papeles diseminados y esto nos dara una apariencia de desorden; pero si nos propusiramos ayudarlo y ordenamos su escritorio, entonces veramos que cuando l buscara algo, seguro no encontrara nada en su lugar. El orden perfecto supone un lugar juiciosamente elegido; el orden aparente no es ms que una imagen falsa o imperfecta del orden real.

11. Equidad

La equidad no exige ni la energa ni el rigor. Exige en la aplicacin mucha sensatez, mucha experiencia y mucha bondad. El deseo de equidad y el deseo de igualdad son aspiraciones que hay que tener en cuenta en el trato con el personal. La equidad resulta de la combinacin de la benevolencia con la justicia.

12. Estabilidad del personal

La rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin.Cuanto ms tiempo una persona permanezca en un cargo, ms tendr la posibilidad de manifestar inters, accin e iniciativa y podr explotar sus habilidades dentro de la organizacin. La excesiva rotacin de personal es una inversin cara que nunca se recobra.

13. Iniciativa

Es la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito, la libertad de proponer y la de ejecutar. La organizacin debe ser lo ms flexible y permeable posible, as sus elementos podrn tener la conviccin de manifestarse.14. Unin del personal o espritu de equipo

La unin hace la fuerza es un dicho muy antiguo, pero en realidad es la nica frmula para que un equipo de trabajo logre sus objetivos. La empresa debe trabajar al unsono, como una sola alma y por un mismo objetivo. Cuando exista esa coordinacin, seguramente estaremos hablando de una organizacin en especial. La armona y la unin entre personas constituyen grandes fuerzas para la organizacin. Es necesario hacer uso de los controles para asegurar un orden, pero no abusemos de ellos porque entonces lo nico que lograremos ser una divisin de opiniones y, por ende, fomentaremos la divisin del personal. El poder de la unin no se manifiesta slo por los felices efectos de la armona reinante entre los elementos de una empresa. Los convenios comerciales, los sindicatos, las asociaciones de todas clases desempean un papel considerable en el manejo de los negocios y, en consecuencia, en la cohesin de sus elementos. Evitar las frustraciones del trabajador tambin implica la creacin de un equipo con espritu.