INSTITUTO TECNOLOGICO DE LA PAZ

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA PAZ

UNIDAD 2- PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA- ENFOCADO A LA EMPRESA MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES

Administracin Estratgica

DOCENTE.- NORMA ALICIA HEREDIA LOYA

EQUIPO:

Alejandra Arce GuzmnMarln Casillas VelzquezDenisse Betancourt EspinoMariana Len CotaAshley valosAnglica Plancarte Montoya

7L

A 02 DE MARZO DEL 2015, LA PAZ B.C.SINTRODUCCION

La administracin estratgica se define como: "Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos" Stoner.En el siguiente trabajo de investigacin se tratar la Administracin Estratgica como un proceso, donde se aplicar a la empresa CONSTRUCTORA MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES elegida para desarrollar su plan estratgico. Dentro de la investigacin plasmamos la parte terica que engloba a todo el proceso estratgico, as como la resea de la empresa, su forma de constitucin, su acta constitutiva, quienes integran esta sociedad mediante un organigrama y sus Estados Financieros proyectados con sus razones financieras respectivas. As como el logotipo y su significado, el slogan propuesto por el equipo y las notas correspondientes sobre sus compras y ventas. Dentro del proceso se incluyen la misin, visin, valores y cdigo de tica de la constructora. As como la aplicacin de las cinco fuerzas internas y externas a las que toda organizacin se enfrenta; y la aplicacin de las diferentes matrices FODA. El objetivo de este proyecto es aplicar el proceso de la Administracin Estratgica dentro de una empresa que no cuente con un plan estratgico, con la finalidad de ayudar a la misma a obtener mejores resultados, al momento de su organizacin, control, planeacin y toma de decisiones. Es por ello que se eligi a esta empresa, para desarrollar su plan y brindarle una propuesta de mejora, para la obtencin de mejor rendimiento y control interno.

NDICECaptulo 1 Marco Terico51. Proceso de administracin estratgica51.1 Misin61.2 Visin71.3 Valores8 1.4 Visin compartida91.5 Propsitos101.6 Anlisis del entorno11 1.6.1 Externo111.6.2 Interno (recursos, competencias y capacidad estratgica181.7 Cultura201.8 Matriz BCG211.9 Unidades Estratgicas de Negocios UENs251.10 Matriz de crecimiento Producto-mercado27Captulo 2 Antecedentes312.1 Resea de la empresa322.2 Como est constituida342.3 Organigrama352.4 Estado de Situacin Financiera36Captulo 3 Plan Estratgico373.1 Visin383.2 Misin383.3 Valores383.4 Cdigo de tica403.5 Aplicacin de las cinco fuerzas externas; oportunidades y amenazas que enfrenta la organizacin503.6 Aplicacin de la matriz de evaluacin de factores externos (EFE)513.7 Aplicacin del perfil competitivo523.8 Aplicacin de la matriz de Evaluacin Interna (EFI)533.9 Aplicacin del anlisis FODA543.10 Matriz BCG553.11 Fotografas de las Instalaciones573.12 Conclusin60

CAPITULO 1 MARCO TEORICO

1.1 MISINLa misin es el motive, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa. As mismo es la determinacin de las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin. La misin define:1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta2) lo que pretende hacer y3) El para quien lo va hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.En la misin define la necesidad a satisfacer, los clientes alcanzar, productos y servicios a ofertar.Una misin es una gua para la organizacin, un principio bsico fcil de recordar, un hecho medible, traducible a objetivos, es consecuencias, ninguna labor quedara fuera del campo de accin de la misin.CARACTERSTICAS: Amplia Concreta Motivadora y posible Breve: Las declaraciones breves y sencillas son fciles de comprender y recordar y evidencian un pensamiento clara. Flexibles: Para durar mucho y proyectarse en el tiempo, abarcando nuevas formas de negocio Distintivo: Deben diferenciar a sus empresa de las otras similares

OBJETIVOS: Prevenir los cambios que ejercern una profunda influencia en la organizacin Brindar a empleados, clientes y otros, una entidad y un entendimiento de las unidades de crecimiento Brindar un vinculo para generar y proyectar opciones estratgicas Desarrollar valores positivos en los miembros de la organizacin que facilite el cumplimiento de tareasEs importante la implementacin de la misin ya que conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia que negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto tambin debe ir de la mano con la visin y los valores. 1.2 VISINEn el mundo empresarial, la visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad, es la imagen de lo que las personas de la organizacin aspiran a ser. Es la visualizacin de la realizacin de la misin en un tiempo relativamente corto: 3 a 5 aos. En este sentido la visin depende de la misin. Es la traduccin a la realidad de cmo la empresa ser en el futuro inmediato como resultado de cumplir con su misin. Segn Arthur Thompson y A.J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que est haciendo el da de hoy no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una direccin a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todava mayor, el de considerar qu deber hacer la compaa para satisfacer las necesidades de sus clientes el da de maana y cmo deber evolucionar la configuracin de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores estn obligados a ver ms all del negocio actual y pensar estratgicamente en el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc. Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dnde quieren llevar a la compaa y desarrollar una visin de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.IMPORTANCIA: La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el negocio, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerza en los momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los que se comprometen en el negocio.ELEMENTOS: La idea central del tipo de empresa que se desea ser Dominios en los cuales intervendr la empresa Clientes/ Mercados que atender o necesidades que va a satisfacer Dimensin temporal Descripcin fsica de la organizacin en el futuro Ventajas distintivas que se ofrecerEsta herramienta es de gran importancia para las empresas u organizaciones ya que hacen mencin de lo que la organizacin quiere llegar a ser en un futuro En sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia donde se dirige la empresa a largo plazo y en que se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc.

1.3 VALORESLos valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo hacia dnde va la organizacin a largo plazo, y hacen referencia al tipo de empresa que se quiere llegar a ser, la dimensin a alcanzar, la diferenciacin que se pretende conseguir.La conformacin de los valores finales de realiza respondiendo las siguientes interrogantes:Quines somos y para que existe la organizacin?Hacia dnde se dirige la organizacin?Cmo llegar hasta donde se dirige la empresa?Qu buscan los clientes?Cmo lograr los factores claves del xito?Los valores son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos los trabajadores en la empresa para realizar la misin, la visin y lograr los objetivos, constituyen el cimiento de la organizacin y generan beneficios para las personas y empresas que los aplicanCARACTERISTICAS: Se desarrollan en condiciones muy complejas Son necesarios para producir cambios a favor del progreso Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos No son ni pueden ser un simple enunciado

1.4 VISIN COMPARTIDALa visin compartida es el primer paso para que la genta comience a trabajar en conjunto, alienta a la innovacin a pesar de los riesgos que esta implica.Las visiones compartidas surgen de visiones personales que se saben, si es como se energizan y alientan el compromiso. Hay organizaciones que alientan a sus integrantes a tener visiones personales para poder generar cambios y llegar a las visiones compartidas.Una visin compartida es una fuerza de el corazn de le gente, una fuerza de impresionante poder, un sentimiento de identificacin y compromiso. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de ms de una persona de ser una mera imagen y se convierte en algo palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Es por ello que una visin compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visin personal de esa misma gente.Se dice que una misin compartida es cuando t, yo y todos nosotros tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no solo que la tenga cada uno de nosotros. Dicho de otra manera si logramos que nuestra visin personal se convierta en la visin de todos los dems integrantes de la organizacin y estos no solo acepten como tal sino que adems se identifiquen con esa visin y la hacen suya, entonces es verdaderamente compartida. 1.5 PROPSITOSLos propsitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaracin de misin o declaracin de visin. Una declaracin de visin describe en trminos grficos donde queremos estar en el futuro. Describe como la organizacin o el equipo ve que se van a despegar los acontecimientos de 15 o 20 aos si todo funciona exactamente como cabe esperar. Una declaracin de misin es similar, salvo en que es algo ms inmediato. Detalla que tipo de programas e iniciativas impulsara la organizacin para aproximarse a la visin que ha definido.Los propsitos y objetivos consisten en identificar como eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propsitos (estn formulados inexactamente y con poca especificacin) y objetivos (que estn formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distincin, prefiriendo utilizar los dos trminos indistintamente. Cuando los propsitos son utilizados en el rea financiera, a menudo se denominan objetivos.Este elemento es esencial dentro de las organizacin son de gran importancia en que cualquier empresa por muy pequea que sea deben de plasmar sus propsitos para tener un seguimiento efectivo del logro de los objetivos que la empresa quiere conseguir en un futuro.

1.6 ANLISIS DEL ENTORNO 1.6.1 EXTERNO

El segundo componente del proceso de administracin estratgica es un anlisis del ambiente externo de operacin de la organizacin.

Este es el conjunto de condiciones ambientales o fuerzas sociales, culturales, de costumbre, legales, polticas, tecnolgicas, econmicas, etc., que modifica una empresa u organizacin, o que influyen en ellas. As mismo, se puede aadir, segn Mintzberg (1979), que entorno es todo aquello que es ajeno a la empresa como organizacin pero puede incluir en ella.De esta forma. Toda empresa u organizacin tiene un entorno general definido por diversas variables, esas variables influyen en la configuracin de las circunstancias operativas y concretas, ejercen fuerza en el origen, funcionamiento y desarrollo de la empresa y constituyen amenazas, desafos u oportunidades competitivas.El propsito de este es identificar oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente operativo de la organizacin que influirn en la manera en que cumplen la misin. En esta etapa deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato o ambiente de la industria en la que opera la organizacin, el ambiente nacional o del pas, y el ms amplio, el socioeconmico o microambiente.Elanlisisdel ambientede la industriaexigeuna valoracinde la estructuracompetitivade la industriaa laquepertenecela organizacin, lo que incluyela posicincompetitiva de la organizacinespecificao focal y de los principales competidores. Tambin requiereel estudiode la naturaleza, la etapa, la dinmicay los antecedentes dela industria.La compaa tiene poca posibilidad de influir en estos factores; tiene que encontrar la forma de vivir con ellos. Existen varios factores en el ambiente de una compaa que afectan la operacin de la misma. Algunos de estos factores tienen un impacto positivo, mientras que otros pueden afectar negativamente. Es ms, el mismo factor puede influir de manera positiva en una compaa y negativamente en otra, dependiendo de la misin y objetivos de la compaa.Oportunidad= todas aquellas posibilidades externas ala empresaque tienen un impacto favorable en sus actividadesAmenaza= todas aquellas fuerzas externas a la empresa que pueden tener una influencia desfavorable en sus actividades

TIPOS DE FACTORES EXTERNOS:Factores macroeconmicos:polticos, econmicos, sociales, tecnolgicosFactores de mercado e industria:tamao y potencial del mercado, comportamiento de la clientela, segmentacin, competencia, productos sustitutos, potenciales nuevos competidores que estn entrando el mercado, perspectivas futuras del mercado y la industria, etc.Ejemplos de oportunidades: Incremento en el poder adquisitivo Cambios favorables en el comportamiento de la clientela Precios de materia prima bajando Acceso a nueva tecnologa Acceso a nuevos mercados Potenciales nuevos inversionistasEjemplo de Amenazas: Recesin econmica Conflictos polticos Inflacin acelerada Competencia en crecimiento Productos competitivos Disminucin del poder adquisitivoUsted debe enfocarse en aquellos factores que tienen mayor probabilidad de ocurrir y que tienen un efecto ms fuerte en las operaciones de su empresa.Existen diversas formas de realizar un anlisis externo. Una forma comn es haciendo uso delmodelo de las cinco fuerzas de Porter, o por otro tipo de proceso:1. DETERMINAR FUERZAS CLAVES DEL ENTORNOEn primer lugar determinamos las fuerzas o factores del entorno que afectan o podran afectar a la empresa, o que tienen o podran tener influencia en ella.Estas fuerzas o factores claves del entorno se suelen clasificar en fuerzas econmicas, fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales, fuerzas polticas, gubernamentales y legales, fuerzas tecnolgicas, y fuerzas de accin directa:Fuerzas econmicasHace referencia a las fuerzas que afectan la situacin macroeconmica del pas o de los pases en donde opera la empresa.Las principales fuerzas econmicas son la tasa de crecimiento del producto nacional bruto, la tasa de inflacin, la tasa de inters, el ingreso per cpita, el ndice de desempleo, la devaluacin de la moneda, la balanza comercial, el dficit fiscal, etc.Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientalesHace referencia a las fuerzas que afectan la manera en que viven, trabajan o consumen las personas del pas en donde opera la empresa.Algunas de estas fuerzas son las tasas de fecundidad, las tasas de mortalidad, el envejecimiento de la poblacin, la estructura de edades, las migraciones, los estilos de vida, la actitud hacia el trabajo, la responsabilidad social, etc.Fuerzas polticas, gubernamentales y legalesFuerzas a tomar en cuenta especialmente cuando se depende de contratos o subvenciones del gobierno. Hace referencia a las fuerzas que regulan, controlan o condicionan las actividades de la empresa.Algunas de estas fuerzas son las regulaciones gubernamentales, las leyes de patentes, las leyes antimonopolio, las tasas de impuestos, el aumento del salario mnimo, la estabilidad jurdica, la estabilidad tributaria, los prospectos de leyes, etc.Fuerzas tecnolgicasProbablemente las fuerzas ms influyentes hoy en da (basta con recordar el nmero de empresas que funcionaban hace unos aos y que dejaron de funcionar debido a la aparicin de nuevas tecnologas). Hace referencia a las fuerzas relacionadas con el uso de la tecnologa.Entre estas fuerzas podemos encontrar las nuevas maquinarias, los nuevos equipos, los nuevos procesos productivos, los nuevos sistemas de comunicacin, el nivel tecnolgico, las tecnologas de informacin, el comercio electrnico, etc.Fuerzas de accin directaHace referencia a las fuerzas del entorno que afectan o podran afectar directamente las operaciones de la empresa.Estas fuerzas a su vez estn conformadas por la competencia, los productos sustitutos, los proveedores y los consumidores: Competencia: los competidores existentes, sus fortalezas, debilidades, ventajas competitivas, recursos, capacidades, objetivos, estrategias, la entrada de nuevos competidores, etc. Productos sustitutos: la existencia o posible aparicin de productos que podran significar un reemplazo al tipo de producto de la empresa. Proveedores: los proveedores existentes, la calidad de sus insumos o productos, sus precios, polticas de ventas, la entrada de nuevos proveedores, etc. Consumidores: sus necesidades, gustos, preferencias, deseos, hbitos de consumo, comportamientos de compra, costumbres, actitudes, etc.2. DETERMINAR FUENTES DE INFORMACINUna vez que hemos determinado las fuerzas o factores del entorno que vamos a tomar en cuenta, procedemos a determinar las fuentes de donde obtendremos la informacin sobre estas fuerzas.Las fuentes de informacin se suelen clasificar en fuentes primarias y fuentes secundarias: Fuentes primarias: proveedores, distribuidores, vendedores, consumidores, clientes, competidores, trabajadores de la empresa, expertos, consultores, etc. Fuentes secundarias: diarios, revistas y publicaciones especializadas en el sector, entidades gubernamentales, bibliotecas, Internet, informes, estadsticas, etc.Debido a la cantidad cada vez mayor de informacin que ofrece, hoy en da Internet es probablemente la fuente ms til al momento de recabar informacin para un anlisis externo. En algunos casos basta con utilizar Internet para recabar toda la informacin necesaria, aunque siempre es recomendable hacer uso tambin de otras fuentes.3. RECOLECCIN DE INFORMACINUna vez que hemos determinado las fuentes de informacin a las que acudiremos, procedemos a realizar la tarea de recolectar la informacin; para lo cual es recomendable solicitar la ayuda de la mayor cantidad posible de miembros de la empresa.La recoleccin de informacin podra implicar, por ejemplo, el ingreso a sitios web que ofrezcan noticias, estadsticas y proyecciones del sector, la entrevista a personas que conozcan del mismo, la visita a entidades pblicas relacionadas con la empresa, la lectura de publicaciones sobre nuevas tecnologas, la visita a locales de la competencia, etc.4. EVALUACIN DE INFORMACINUna vez que hemos recolectado la informacin, procedemos a evaluarla con el fin de identificar acontecimientos, cambios y tendencias que signifiquen oportunidades y amenazas para la empresa; haciendo uso de pronsticos o proyecciones en caso de ser necesario.Algunos ejemplos sencillos de cmo evaluar la informacin con el fin de detectar oportunidades y amenazas son: un mayor crecimiento econmico en determinados sectores (por ejemplo, en el sector de la construccin), podra significar una oportunidad para incursionar en ellos. la entrada de nuevos competidores con productos de mayor calidad y menores precios, podra significar una amenaza si no reaccionamos a tiempo. una disminucin del valor del dlar podra significar una oportunidad si compramos nuestros insumos en dlares, o una amenaza si vendemos nuestros productos en dicha moneda. el ingreso de nuevas tecnologas podra significar una oportunidad si es que la adquirimos a tiempo, o una amenaza si no actualizamos la nuestra, y dejamos que la competencia s lo haga. un tratado de libre comercio con un pas del extranjero podra significar una oportunidad para exportar nuestros productos, o una amenaza debido a la entrada de productos competidores.En este punto, para una mejor toma de decisiones o formulacin de estrategias, es recomendable hacer una lista en orden de importancia con las oportunidades y amenazas detectadas, ubicando la oportunidad y/o amenaza ms importante en la parte superior de la lista.5. TOMAR DECISIONES O FORMULAR ESTRATEGIASFinalmente, una vez que hemos evaluado la informacin y detectado oportunidades y amenazas, procedemos a tomar las decisiones o formular las estrategias que nos permitan aprovechar las oportunidades y eludir las amenazas o, en todo caso, mitigar sus consecuencias; empezando con las oportunidades y/o amenazas ms importantes.Por ejemplo, si el gobierno est por firmar un tratado de libre comercio con algn pas del extranjero, y ello significa una oportunidad para exportar nuestros productos, con el fin de aprovechar dicha oportunidad podramos optar por buscar instituciones locales que nos ayuden a exportar, o empezar a hacer contactos comerciales en dicho pas.O, por ejemplo, en el caso de que el tratado de libre comercio, en vez de significar una oportunidad, signifique una amenaza para nosotros debido a la entrada de productos competidores, con el fin de hacer frente a dicha amenaza podramos optar por aumentar la calidad de nuestros productos, o hacer hincapi en la diferenciacin que stos ofrecen.

1.6.2 ANLISIS DEL ENTORNO INTERNO

El entorno es algo que puede influir en las acciones que llevemos a cabo. Por eso habr que tenerlo en cuenta si queremos asegurar que esas acciones tengan una alta probabilidad de alcanzar el xito.En el desarrollo de un proyecto empresarial habr que analizar los factores del entorno en el que va a actuar la empresa.Del entorno general: Factores econmicos Factores socioculturales Factores polticos y administrativos Factores tecnolgicosDel entorno especfico: Factores relativos a los clientes Factores relativos a la competencia Factores relativos a los proveedoresEn cuanto a las oportunidades puedo decir que son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que una vez identificados, pueden ser aprovechados y en cuanto a las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra este, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearlas.Los gerentes estratgicos comparan y contrastan su capacidad para lograra las metas importantes y rendimiento superior.El pensamiento estratgico exige que los gerentes identifiquen el conjunto de estrategias que crearn y mantendrn una ventaja competitiva:El anlisis SWOT ayuda a los gerentes a disear un modelo de negocio que le permita a una empresa obtener una ventaja competitiva en su industria o industrias. La ventaja competitiva conduce a un aumento en la rentabilidad y esto maximiza las posibilidades de la compaa, sobreviva en un ambiente competitivo global de rpidos cambios, que es el que caracteriza a la mayora de las industrias de hoy.

Estrategia a nivel funcional. Se dirige a mejorar la eficacia de las operaciones dentro de una compaa, como puede ser la manufactura, la comercializacin, la administracin de materiales, el desarrollo de productos y el servicio al cliente.

Estrategia a nivel negocio. Comprende el tema competitivo general del negocio, la manera en que se posiciona a s mismo en el mercado para obtener una ventaja competitiva , y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en distintos escenarios industriales , por ejemplo, liderazgo en costos, diferenciacin , enfoque en un nicho o segmento de la industria , o alguna combinacin de lo anterior.

INTERNO RECURSOS, COMPETENCIAS Y CAPACIDAD ESTRATEGICA.El marco industrial est compuesto por aquellos factores que influyen directamente en la empresa entre dichos factores hallamos a: Amenazas de nuevos competidores Proveedores Clientes Productos sustitutos CompetenciaEl anlisis interno, tercer componente del proceso de administracin estratgica, sirve para aislar las fuerzas y debilidades de la organizacin. Aqu se consideran aspectos tales como identificar la cantidad y la calidad de recursos y capacidades de una compaa y las maneras de construir habilidades nicas y habilidades distintivas o especficas de la compaa cuando se examinan las fuentes de la ventaja competitiva.El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventajacompetitiva sobre el resto de sus competidores.Para consolidar y mantener sta, la empresa debe lograr un nivel superior en la eficiencia, calidad innovacin y atencin al cliente. Las fortalezas de la organizacin conducen a un desempeo superior en estas reas sus debilidades, a uno deficiente.1.7 CULTURAToda organizacin posee una cultura que la distingue, la identifica, y orienta su accionar y modos de hacer, rige sus percepciones y la imagen que se tiene de ella.Las manifestaciones culturales son a su vez categoras de anlisis a travs de las cuales se puede llevar a cabo el diagnostico cultural.Todo estudio organizacional, que pretende cambios o desarrollo debe tener un anlisis de la situacin del estado actual de los fenmenos y a ellos no escapa el diagnstico de la cultura organizacional.La cultura se puede estudiar dentro de un proceso de consultora, en un diseo estratgico, o de estructura o en cualquier proceso de cambio en el que se desee conocer determinados elementos que impiden o favorecen el mismo.Para el estudio de la cultura organizacional es necesario medir los aspectos esenciales, pero no visibles, constituidos por valores, creencias, percepciones bsicas, que se concretan en las manifestaciones en las organizaciones a travs de procedimientos; organigramas; tecnologa; informacin; ritos; conductas; hbitos; comportamiento; forma de expresin oral, gestual, escrita, clima; velocidad; motivacin, as como; logotipo; formas de vestir, edificios, limpieza, organizacin. Unas son de ms fcil medicin al igual que el instrumento a utilizar con este fin, no siendo as en aquellas que estn relacionadas con el aspecto socio psicolgico a nivel individual y grupal.Algunas afirmaciones que se pueden exponerse en relacin a la importancia del conocimiento, estudio y profundizacin de la Cultura en la Organizacin son las siguientes: Lograr un cambio ms duradero en la organizacin Crear la necesidad de mejorar la organizacin Facilitar los cambios de mtodos y estilos por medio del autoconocimiento Crear la necesidad de modificaciones conductuales y adquisicin de nuevas habilidades Lograr mayor control de los recursos y organizacin integral Movilizar los recursos humanos en la identificacin de problemas y bsqueda de soluciones creativas Mejorar el trabajo individual y grupal Crear capacidad de auto diagnstico y auto diseo de la estrategia empresarial.Este tipo de estudio tiene como fin la bsqueda de mejoras organizaciones en correspondencia con la visin proyectada, por lo que el mismo creara determinadas condiciones para viabilizar el cambio cultural en la organizacin.1.8 MATRZ BCGLamatriz BCGse puede nombrar de diferentes maneras: matriz de crecimiento, matriz de participacin, matriz de inversin.Este modelo tiene como objetivo ayudar a las empresas a posicionar sus productos o unidades de negocioen el mercado UEN: Unidades Estratgicas de Negocio). La idea es ayudar a tomar las mejores decisiones a nivel deenfoque de negociosy, sobre todo, deinversiones. Gracias a esta herramienta, la empresa elige si es mejorinvertirloretirarse del mercado. Productos interrogante- Los productos interrogantes son aquellos situados en mercados de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades situadas en esta zona podrn ser productos que se introducen por primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad pero que por algn motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron.Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeas de participacin. Representan el futuro de la empresa, razn por la cual precisan de una gestin adecuada de precios, promocin, distribucin que se traduce en unas necesidades de inversin de recursos. Son los llamados a ser productos estrella.Productos estrella- Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el nombre de estrellas. Estos se caracterizan por tener un equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios.En estos productos es bsico mantener y consolidar su participacin en el mercado, para lo cual a veces ser necesario sacrificar mrgenes y as establecer barreras de entrada a la competencia. La poltica de precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compaas abandonan el producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen.Productos vaca lechera- Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el nombre de vacas lecheras. Estos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigacin y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno.Estos productos se sitan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia acumulada, costes menores que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los productos interrogantes, su investigacin y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos estrella.Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas vacas lecheras son nulas, que no precisan fondos adicionales y que ms pronto o ms tarde llegarn a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitucin por productos estrella. Productos perro- Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre de perros. Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequea y es difcil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que estn inmovilizando recursos de la empresa que podran ser invertidos ms adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas en esta zona podrn ser: Productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de liderazgo durante la etapa de crecimiento. Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los productos vacas lecheras. Productos que han pasado de ser vacas lecheras a ser perros.Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequea. La principal caracterstica de estos productos es que, en la mayora de los casos, difcilmente sern rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos.Son productos difciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de dedicacin injustificadas, por lo cual no es lgico invertir en ellos. La mejor estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta donde den de s o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una diferenciacin, pueda alcanzarse una participacin alta y defenderla. Asimismo, hay compaas que mantienen productos en esta categora por imagen de empresa o de marca, pues de otra forma no tendran una gama completa de productos. Excepcin a lo aqu expuesto son todos los productos realizados artesanalmente o mini pymes cuyos ingresos econmicos son positivos, pero que la propia filosofa de elaboracin no les permite la fabricacin en serie y, por tanto, el crecimiento.Cartera ideal de productos- Atendiendo a la clasificacin realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener introducindose en el mercado productos con perspectivas de futuro en categoras de productos interrogantes y productos estrellas, adems de los productos vacas lecheras, que proporcionan ingresos a travs de los cuales se realizarn inversiones y acciones de investigacin y marketing en los anteriores. Tambin pueden tener productos perros, siempre que estn bien diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado. La representacin grfica de la cartera se realiza mediante una nube de puntos, ubicando estos en el lugar que les corresponda por su participacin en el mercado y tasa de crecimiento.

DIFERENTES TIPOS DE ESTRATEGIAS PROPUESTAS POR BOSTON CONSULTING GROUPEl enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en trminos de cuota de mercado.Determinar cul es la ms apropiada depende, entre otros motivos, del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia.A este respecto, vuelvo a recordar que el trmino cuota de mercado, aun siendo importante, ha dejado parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas actuaciones estratgicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro: Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una accin ofensiva o defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtencin de la cuota de mercado crtica que le permita sobrevivir en el mercado. Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que estn en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hbitos de compra suelen ser ms estables y difciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sera a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia ms adoptada, siempre plantendose cul es la manera ms rentable de mantener la cuota del mercado. Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo, dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al mximo. Es la estrategia ms apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento. Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrn ser utilizados mejor en otra parte. Se deber aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la crtica.1.9UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS (UENS)El nivel intermedio o de negocio se hace especialmente necesario en las empresas diversificadas o multi actividad, en las cuales la heterogeneidad de los distintos negocios hace inviable un tratamiento estratgico conjunto de los mismos.Aparece la necesidad de definir unidades de anlisis distintas de la empresa en su conjunto y de los tradicionales subsistemas de funciones. Uno de los puntos de partida fundamentales para el desarrollo del anlisis estratgico y la formulacin de una estrategia empresarial en la empresa diversificada consiste en lasubdivisin de la misma en unidades estratgicas, al efecto de poder comprender mejor su realidad particular y tomar as decisiones con ms elementos de juicio.Se entiende porunidad estratgica de negocio (UEN) un conjunto homogneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratgico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratgicas. La estrategia de cada unidad es as autnoma, si bien no independiente de la dems unidades estratgicas, puesto que se integran en la estrategia de la empresa.Se puede entender la empresa, por tanto, comoun conjunto de varias unidades estratgicas (UEN), cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente. Las ideas bsicas del concepto de UEN son: Mltiples actividades o negocios que llevan a una posicin competitiva en cada actividad, en lugar de la posicin competitiva global. Entorno competitivo especfico que requiere competencias distintas, planteando situaciones de decisin y accin diferente en cada actividad. Existe la posibilidad de reagrupar actividades similares a fin de buscar las posibles sinergias, reduciendo el trabajo de los directivos.La identificacin de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes dimensiones: Grupos de clientes:Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio. Funciones:Necesidades cubiertas por el producto o servicio. Tecnologa:Forma en la cual la empresa cubre a travs del producto o servicio la necesidad de la clientela.Caractersticas de las UENS1) Una misin nica y diferenciada.2) Unos competidores perfectamente identificados.3) Un mercado y unos productos relacionados totalmente reconocidos.4) Control de las funciones de su negocio, aunque emplee servicios de apoyo de otras unidades de negocios de la empresa, tales como suelen ser unidades de servicios compartidos, las cuales brindan apoyo a las diferentes UEN.5) Su contabilidad es independiente y gozan de cierta autonoma financiera y presupuestal.6) Su planificacin es independiente si bien es interdependiente con la planeacin corporativa integral de toda la compaa, para respetar sus lineamientos generales.La utilizacin de unidades estratgicas de negocio (UEN) constituye un instrumento bsico del proceso de direccin estratgica en las empresas con multiactividad que fabrican o suministran diferentes productos o servicios o que operan en diferentes mercados, por la necesidad de implantar la estrategia empresarial a distintos niveles: corporativo de negocio y funcional. Las UNE cumplen su papel principal precisamente en el nivel intermedio para el que se desarrollan las estrategias de negocio o estrategias competitivas.Factores para determinar la UENTipos de productos o servicios: diferenciar las necesidades que cubre el producto o servicio.Tipos de mercado: grupo de clientes nico para UNE.Competidores: grupo con cierta paridad o similar.Precio y calidad: las variaciones en el precio y la calidad afectan de la misma manera a los productos de la UEN.1.10 MATRIZ DE CRECIMIENTO PRODUCTO- MERCADOEs un instrumento que ayuda a plantear un estudio de mercado para una regin o zona determinada. Consiste en establecer las relaciones entre el producto que quiero ofrecer y el mercado. El uso de un enfoque estratgico, como elmodelo Ansoff, le ayuda a evaluar sus opciones y elegir la que mejor se adapte a su situacin y le d el mejor retorno de la inversin potencial. Es una herramienta de marketing creada por Igor Ansoff y publicada por primera vez en su artculoEstrategias para la Diversificacinen la Harvard Business Review (1957).LaMatriz de Ansoff(Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento) muestra cuatro opciones de crecimiento para las empresas formadas al confrontar los productos/servicios existentes y los nuevos con los mercados existentes y los nuevos.La matriz muestra esencialmente el riesgo al que una estrategia particular le expondr. Cuanto ms uno se mueva a un nuevo cuadrante (horizontal o vertical), aumenta el riesgo.Mirndolo desde una perspectiva de negocios, quedarse con el producto existente y en el mercado actual es una opcin de bajo riesgo: Se conoce cmo trabaja el producto y el mercado tiene pocas sorpresas.Sin embargo, te expones a un nuevo nivel de riesgo ya sea entrando en un nuevo mercado con un producto existente o desarrollar un nuevo producto para un mercado ya existente. El mercado puede llegar a tener necesidades y dinmicas radicalmente diferentes de lo que se pensaba, o el nuevo producto puede no funcionar o venderse bien.Y movindonos dos cuadrantes significa dirigirnos a un mercado nuevo, con un nuevo producto, lo cual aumenta el riesgo an ms.

Desarrollo de MercadosAqu, se est dirigiendo a nuevos mercados o nuevas reas del mercado. Est tratando de vender ms de lo mismo pero a diferentes personas. Se puede: Apuntar a diferentes mercados geogrficos locales o en el extranjero Utilizar los canales de venta, como Internet o de venta directa si usted est vendiendo actualmente a travs del comercio Apuntar a diferentes grupos de personas, tal vez diferentes grupos de edad, sexo o caractersticas demogrficas que no sean sus clientes habituales.DiversificacinEsta estrategia es arriesgada: Hay a menudo poco margen para utilizar los conocimientos existentes o la consecucin de economas de escala, porque se est tratando de vender productos o servicios completamente diferentes y apuntando a clientes en mercados desconocidos.Su principal ventaja es que, si un negocio sufre de circunstancias adversas, el otro es poco probable que sea afectado.

Penetracin del mercadoCon este enfoque, se est tratando de vender ms de lo mismo a las mismas personas. Aqu usted puede: Usar publicidad, para animar a ms personas dentro de su mercado existentes para elegir su producto, o usar ms de lo mismo Introducir un programa de fidelizacin Implementar precios de lanzamiento u otras promociones oferta especial Aumentar sus actividades de ventas, o Comprar una compaa de la competencia (en particular en los mercados maduros)Desarrollar ProductosAqu, se est vendiendo ms productos a las mismas personas. Aqu usted puede: Ample su cartera de productos mediante la produccin de diferentes variantes, o el envasado de productos existentes de nuevas maneras Desarrollar productos o servicios relacionados (por ejemplo, una empresa de fontanera domstica podra aadir un servicio de mosaico despus de todo, si son de plomera en una nueva cocina, suelo de baldosas muy probablemente ser necesario) En una industria de servicios, aumentar su tiempo de comercializacin, los niveles de servicio al cliente, o la calidad.

CAPITULO 2 ANTECEDENTES

2.1 RESEA EMPRESA MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES S. DE R.L DE C.V

MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES, inicio sus actividades el 27 de Marzo del 2007, por lo cual ya cuenta con ms de 8 aos de presencia y trayectoria en el mercado. Nace por la iniciativa empresarial y deseos de crecimiento personal y profesional de sus principales socios Martin Velzquez Estrada y Esteban Snchez Pinedo, quienes vieron una excelente oportunidad de desarrollarse a nivel local.Desde el comienzo de sus actividades, se especializaron en el suministro de productos y equipos relacionados a la construccin.Con el transcurso de los aos hemos incorporado nuevas lneas de produccin con el objetivo de proveer a nuestros clientes una solucin integral a sus necesidades. Contamos con un excelente grupo humano el cual se capacita en forma permanente a fin de estar actualizado en los cambios e innovaciones tecnolgicas que se presentan en nuestro mbito.El objetivo principal es lograr una permanente mejora en nuestras actividades a fin de dar un servicio que asegure una entrega en tiempo y forma con su correspondiente asesoramiento. Con el fin de brindarle un mejor servicio y producto a los clientes, la empresa continua en su proceso de crecimiento y desarrollo, dedicada al ramo de la construccin de obras, diseo, consultora, teniendo una excelente referencia en el mercado por la diversidad y calidad de servicios, as como tambin la ampliacin de sus clientes.

LOGOTIPO CONSTRUCTORA MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES S. De R.L De C.V

El logotipo de CONSTRUCTORA MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES, fue creado por los dos socios desde el momento en que se consolidaron como empresa. El logotipo est conformado por las iniciales de ambos socios, Martin y Esteban y representa la unin de esta compaa. La CONSTRUCTORA MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES, no cuenta con un slogan establecido, por lo que el equipo decidi crear uno, que representa los objetivos y metas que desea alcanzar la empresa.

2.2 COMO EST CONSTITUIDA.

ACTA CONSTITUTIVA

2.3 ORGANIGRAMA

2.4 ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA.

Estado de situacion financiera

NOTAS DE LOS ANEXOS- la CONSTRUCTORA MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES, no cuentan con la cuenta de proveedores dentro de sus Estados Financieros, ya que ellos las utilidades que generan las desembolsan para pagar, se hacen contratos con proveedores donde se comprometen a pagar a 25 das, pero solo lo registran mediante control interno (que los mismos socios resguardan) sin considerarlo dentro de los Estados Financieros. Las ventas a crdito si las llevan a cabo ya que es una manera de ganar clientes, al aceptar los pagos en parcialidades. Las compras que realizan se hacen dependiendo de los contratos que se generen y de las necesidades de material que vallan surgiendo.

CAPITULO 3 PLAN ESTRATEGICO

3.1 VISINNuestra visin consiste en llegar a ser la empresa constructora lder en la Ciudad en trminos de calidad y satisfaccin al cliente, y as mismo lograr permanecer un largo periodo en el mercado, siendo una empresa competitiva y con constante actualizacin tecnolgica.

SLOGAN.- SERVIRLES ES NUESTRA PRIORIDAD, CONSTRUIR SUS SUEOS NUESTRO OBJETIVO3.2 MISINDesarrollar espacios y llevar a cabo obras capaces de mejorar la calidad de vida de las personas, asegurando la satisfaccin de los clientes, inversores y proveedores, generando un ambiente de trabajo que garantice el desarrollo profesional y personal de los trabajadores y promoviendo la innovacin en todos los mbitos de nuestra empresa, y as poder lograr el xito de sta.

3.3 VALORESRESPETO.- Como una constructora tenemos la apertura para aceptar la diversidad, la sensibilidad para escuchar y la capacidad para valorar las contribuciones del personal, clientes, inversionistas y proveedores. Las personas que integran Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES son la clave del xito de la empresa. Todos forman parte de este equipo y a todos se debe el xito. Por lo tanto, todos tienen el derecho a ser tratados con dignidad y respeto. TRABAJO EN EQUIPO.Promovemos el trabajo en equipo en toda la organizacin con el fin de optimizar la comunicacin entre las diferentes reas y favorecer el aprendizaje.HONESTIDAD.- Valoramos la verdad tanto como las capacidades de cada uno de nuestros empleados. La verdad bien expresada y completa es el cdigo que rige la comunicacin de nuestra empresa, dndole fuerza a nuestra palabra.RESPONSABILIDAD.- Somos una empresa que acta con responsabilidad, tenemos buen juicio para tomar decisiones, palabra para cumplir y conciencia del medio en el que nos desarrollamos.LEALTAD.- Como una gran familia en nuestra empresa existe un fuerte lazo que nos mantiene unidos bajo los valores y los intereses de un bien comn. Nuestra lealtad tiene sus cimientos en el respeto y la admiracin que como grupo nos ganamos cada da ante el mundo.LIDERAZGO.- El liderazgo en MARES significa asumir la autoridad para guiar, la creatividad para inspirar y la voluntad para fomentar un cambio positivo en su entorno.EXCELENCIA.- En MARES vivimos la excelencia procediendo con los ms altos estndares de calidad, manteniendo en todo nuestro personal en una mejora continua y con un estricto enfoque hacia la realizacin de metas establecidas.LA INTEGRIDAD.-La relacin de confianza a largo plazo con clientes y proveedores y entre el personal de la empresa, se forja abiertamente y con honestidad. Se espera que todo el personal mantenga esta filosofa.

3.4 CDIGO DE TICACDIGO DE TICA

El Cdigo tico de Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES. Este cdigo define los principios de la empresa, sus valores y lo que se espera de cada una de las personas que forman parte de la misma. El Cdigo tico es aplicable a todo el personal de Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES (consejo de administracin, directivos, jefes de obra, administrativos, maestros de obra, aspirantes, oficiales, peones, etc.) y se espera que todo el mundo lo conozca y cumpla, especialmente aquellos que tienen personal a su cargo. El cdigo consta de cuatro apartados. El primero define los valores empresariales que debe tener el personal: los compromisos a cumplir, la integridad, el respeto por las personas y la dedicacin hacia la calidad. El segundo apartado define las responsabilidades empresariales que dan forma a la prctica mercantil de la Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES; el tercero, trata del cumplimiento del Cdigo tico y el apartado final incluye un mensaje de direccin.1.- Los valores empresariales del personal Los valores empresariales del personal se convierten en uno de los ejes centrales del Cdigo tico de Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES. Estos valores se pueden concretar en cuatro puntos:

Los compromisos a cumplir Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES cumplirn sus contratos y los compromisos con los clientes y proveedores all donde trabaje, actuando con tica incluso en aquellos casos donde la cuestin sea ambigua. La integridad La relacin de confianza a largo plazo con clientes y proveedores y entre el personal de la empresa, se forja abiertamente y con honestidad. Se espera que todo el personal mantenga esta filosofa. El respeto por las personas El equipo de personas que forman parte de Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES es la clave del xito de la empresa. Todos forman parte de este equipo y a todos se debe el xito. Por lo tanto, todos tienen el derecho a ser tratados con dignidad y respeto. La dedicacin a la calidad El compromiso de Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES con la calidad consiste en construir los edificios pensando en la satisfaccin de las personas que despus gozaran de ellos durante muchos aos. Todo el personal, desde los diferentes departamentos, ha de velar por conseguir el ms alto nivel de calidad, siempre con una voluntad de mejora continua.1.1- Los compromisos por cumplir Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES tienen un compromiso con: - Su personal - Los proveedores - Los subcontratistas - Sus clientes En general, estos compromisos quedan contemplados en los contratos y los pactos correspondientes y, por lo tanto, se deben cumplir incluso en aquellos casos donde se descubra algn error en la aplicacin del contrato. En este caso, se intentar llegar a un acuerdo para la va del dilogo y, si no se llega a un entendimiento, el error ser asumido por Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES. ste es el valor de la tica. Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES se comprometen a mejoras continuas tanto a nivel humano como profesional de su personal y a dar soporte a aquellas personas que se esfuerzan para conseguirlo. Con el colectivo de proveedores y subcontratistas se ha creado la figura del "Industrial de trato preferente". Para alcanzar esta clasificacin creada por Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES, el proveedor ha de reunir unas condiciones debidamente contempladas en una hoja de procedimiento interno. A cambio, Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES se comprometen a integrar al proveedor dentro de la organizacin de la empresa en los proyectos en que participe. Con los clientes tenemos un contrato que las dos partes han de cumplir escrupulosamente. Por parte de Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES se debe velar por la calidad, el coste y el plazo. En el caso del plazo, siempre se har todo lo posible para adelantar la fecha prevista de entrega. 1.2.- LA INTEGRIDAD Obsequios y regalos de empresaComo regla general, est prohibido dar regalos o gratificaciones a proveedores o clientes. En el caso que se reciba una peticin de este tipo es conveniente comentarlo con Direccin. Ningn directivo o empleado de Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES puede aceptar objetos o trabajos de un cliente o proveedor sin pagar su precio de mercado. Para determinar si un regalo es apropiado o no, se pueden tener en cuenta los siguientes indicadores: - Si el regalo obliga de alguna manera a quien lo da o recibe. - Si el regalo se puede hacer pblico o no. El hecho demuestra la correccin o no del gesto. En definitiva, un empleado se ha de preguntar si uno de los motivos del regalo es influir en decisiones empresariales y as comprometer la capacidad de actuar segn los intereses de Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES y las reglas de la tica.Conflicto de intereses Hay una situacin de conflicto cuando las actividades o intereses personales de un directivo o empleado influyen en las responsabilidades y el desarrollo de sus deberes hacia la empresa. Por lo tanto, los empleados deben evitar toda influencia o relacin personal o mercantil que afecte o pueda afectar a su capacidad para actuar en el mejor inters de la empresa. Algunas de las situaciones donde los empleados podran tener un conflicto de intereses son los siguientes: - Asesorar o trabajar con algn competidor, proveedor o cliente de la empresa. - Comprar por cuenta de la empresa a parientes o amigos personales. - Hacer trabajos personales utilizando mquinas, herramientas, aparatos o material de la empresa. - Hacer uso personal de herramientas o aparatos de la empresa sin permiso de la direccin general. - Contratar a familiares sin aprobacin expresa de la direccin general.Proteccin de datos informticos Los datos informticos de Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES incluyen informacin sobre los clientes, los proveedores y el personal de empresa. Adems, disponemos de la documentacin de los proyectos de las obras que realizamos: planos, memoria, precios descompuestos o control de costes, entre otros muchos documentos. Estos documentos son confidenciales y es obligacin del personal de la empresa no utilizarlos para uso personal ni cederlos a terceros sin el consentimiento explcito de la Direccin.Internet y correo electrnico Internet es una gran herramienta, pero se debe saber utilizar. Del personal que tiene acceso a Internet y que utiliza el correo electrnico se espera que haga un buen uso de acuerdo con los objetivos finales de la empresa.1.3 EL RESPETO HACIA LAS PERSONASSeguridad e higiene Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES procuran proporcionar a cada uno de sus empleados un lugar de trabajo seguro. Para conseguir este objetivo, todos los empleados han de comprender que comparten la responsabilidad de conocer las reglas y los procedimientos de seguridad. Tambin se espera que se tomen las precauciones necesarias para la propia proteccin y la del resto de los compaeros, informando al responsable de seguridad de cualquier situacin peligrosa. Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES creen firmemente en la importancia que tiene cada empleado a la hora de sensibilizar a los compaeros con los cuales se relaciona en materia de seguridad.Conducta en el trabajo La conducta tica en el trabajo consiste en tratar con respeto y rectitud a los dems. Es necesario recordar que el mal trato puede tener muchos tipos de expresin, incluido el verbal. Tambin se ha de tener en cuenta que lo que una persona puede considerar inofensivo, por otro lado, puede ser entendido como agresivo. Todo el mundo tiene derecho a disfrutar de un buen ambiente en su lugar de trabajo y, por lo tanto, Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES esperan de sus empleados y directivos una actitud que contribuya a crear este ambiente de buena relacin. Si no fuera as, se creara un entorno intimidador y hostil que interferira en el buen desarrollo del trabajo. La conducta tica en el trabajo se basa en una actuacin responsable por parte de cada miembro del personal de Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES. En ocasiones, esto implicar tomar medidas enrgicas. Tambin se espera que el personal acte como administrador responsable de los activos de la empresa y que todos los empleados estn en condiciones de ejercer su trabajo en buenas condiciones fsicas y psquicas. En el caso de producirse alguna irregularidad respecto la conducta en el trabajo se ha de informar lo ms rpidamente posible al Responsable de Recursos Humanos de Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES.Desarrollo personal del empleado Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES tienen muy en cuenta el esfuerzo que el personal hace para su propio desarrollo y se compromete a proporcionar oportunidades de formacin a sus empleados. En este sentido, la empresa proporciona de forma habitual, informacin pertinente sobre conferencias, cursillos, seminarios, cursos especializados, de diferente duracin, incluido mster. Estas propuestas son aceptadas voluntariamente por el personal.La empresa tambin est abierta a que los empleados propongan cursos de formacin en los cuales estn especialmente interesados. Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES se comprometen a hacerse cargo del 50% de los gastos del curso segn un procedimiento que regula las obligaciones empresa-empleado en estas acciones de formacin. Por otro lado, Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES procuran dar oportunidades de promocin a las personas que destaquen en el transcurso del tiempo y el desarrollo de sus actividades profesionales.

Comunicaciones entre empleados Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES consideran que el intercambio interno de informacin estimula a todos los niveles y que se trata de un elemento necesario para el trabajo en equipo y para la innovacin. Es por este motivo que la empresa quiere que las comunicaciones entre sus empleados y directivos sean abiertas y que, por lo tanto, las ideas, sugerencias e inquietudes que puedan surgir se comuniquen a la Direccin General oportunamente.1.4.- LA DEDICACIN A LA CALIDAD Poltica de calidad La calidad se extiende como un todo que se forja con el trabajo bien hecho de cada empleado. Para conseguir el mximo nivel de calidad, los directivos y empleados de Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES deben dedicarse a mejorar continuamente sus actividades en el trabajo. Esto incluye reducir los errores, los trabajos deficientes y los accidentes laborales, as como fomentar la productividad y la eficacia en la utilizacin de todos los recursos. La consecucin de la calidad total aspirada por Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES se inicia con la calidad de la gestin, continua con la fase de ejecucin y finaliza con la entrega de la obra, evitando as problemas de postventa. Seguir los procedimientos de Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES de la ISO 9002 para la calidad del producto da ms posibilidades de garanta de calidad total. Por estos motivos, se espera que todos los empleados conozcan y cumplan con las polticas y procedimientos relativos a la calidad aplicables a su trabajo. As mismo, es necesario comunicar las dudas o preocupaciones relativas a los aspectos de calidad al Responsable inmediato, Ya que la calidad de la empresa es la suma de la calidad de cada uno de los empleados de la empresa.

2.- La responsabilidad hacia la sociedad Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES quieren alcanzar sus responsabilidades hacia la sociedad en general y en particular hacia las entidades locales donde trabaja, cooperando con las autoridades, las instituciones y los ciudadanos en la mejora del entorno donde se desarrollan sus actividades. Por este motivo, cuida la responsabilidad y la imagen de la empresa mediante acciones sociales, actuaciones en el medio ambiente y para el desarrollo del territorio. La imagen de la empresa La buena imagen de Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES es uno de sus atractivos ms valiosos. Para mantenerla y promocionarla, las actividades de la empresa se han de desarrollar de forma legal, moralmente y ticamente. La imagen de la empresa depende en gran medida de las relaciones de los empleados en general, y de los directivos, en particular, con clientes, proveedores y comunidades locales. Cuando estas relaciones se cuidan, se mantiene una actitud constructiva y se consigue hacer participar a todo el mundo, del xito obtenido, incluyendo a los proveedores, la imagen de la empresa se enriquece. Actuaciones en el medio ambiente En Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES creemos que se debe velar por el medio ambiente. Por esta razn, no se quiere limitar tan solo al cumplimiento de las normativas legales sino que quiere superarlas siempre que sea posible. Se espera que todos los empleados estn bien informados de los temas ambientales y compartan el compromiso de la empresa para la conservacin de los recursos naturales, la reduccin de desechos y la minimizacin del impacto en el medio. Participacin en la comunidad Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES no consideran la participacin en la comunidad como un gasto sino como una inversin necesaria y un deber cvico y tico en toda empresa socialmente responsable. No se trata de una cuestin de dinero sino de personas. Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES participado y participan en acciones sociales y medio ambientales como son las pequeas inversiones en viviendas de familias o personas sin recursos econmicos. 3.- Cumplimiento del Cdigo tico Dado que este Cdigo tico se ha elaborado para definir la responsabilidad de la empresa y de cada persona, cada empleado ha de comprender que es responsable de su propia conducta y que nadie est autorizado a incumplirlo, directa o indirectamente. Tambin se considera falta un intento de infraccin. Las infracciones declaradas se analizaran y se tomaran las medidas que se crean oportunas. Es necesario recordar que las personas que tienen personal a su cargo deben ser un ejemplo para el resto y son frecuentemente responsables de dirigir los actos de sus subordinados. Como informar de una posible infraccin Todos los miembros de la empresa deben velar para que los empleados tengan un comportamiento coherente con las normas establecidas en este Cdigo tico. Si en algn momento surge una duda sobre algn aspecto o problema tico, podis dirigiros al Responsable de Recursos Humanos para esclarecerlo. Del mismo modo, si un empleado es conocedor de un hecho que no se ajuste al Cdigo tico de Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES tiene el deber de informarlo oportunamente. En cualquier caso, los informes sern estrictamente confidenciales y ningn empleado ser objeto de represalias. La empresa espera la plena colaboracin de sus empleados en el caso de producirse cualquier infraccin. Respuestas y medidas Todos y cada uno de los empleados de Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES tienen la obligacin de conocer el Cdigo tico de la empresa. El empleado que lo infrinja puede ser objeto de las medidas que se crean pertinentes.

4.- Mensaje de direccin Habiendo desarrollado un innovador sistema de edificacin modular industrializado con aplicacin a la construccin de edificios, en Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES estamos comprometidos con la sociedad a dejar una marca de seriedad y responsabilidad tanto antes, como durante y despus de finalizar una obra. La nica forma de cumplir este compromiso se consigue con un indiscutible nivel de integridad, que aporta a Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES la confianza de clientes, proveedores, administradores, etc. La clave de la integridad empresarial depende de todos nosotros. Cualquier persona relacionada con Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES tiene el deber de mantener diariamente esta dedicacin a la tica. Es por ello que todos tenemos el deber de: - Conocer y seguir el Cdigo tico de la empresa. - Asumir la responsabilidad de nuestros actos. - Conocer y cumplir las expectativas de nuestro trabajo. - Informar a gerencia sobre el incumplimiento del Cdigo tico de la empresa. - Colaborar en el caso de producirse una infraccin del Cdigo tico. La integridad personal mantenida diariamente es fundamental para la empresa que, con el seguimiento de estos principios se haga ms fuerte, de esta manera nuestra reputacin crecer y nosotros nos sentiremos satisfechos de lo que hacemos juntos.

3.5 APLICACIN DE LAS CINCO FUERZAS EXTERNAS; OPORTUNIDADES Y AMENAZAS QUE ENFRENTA LA ORGANIZACIN

1. F U E R Z A E C O N O M I C A

OPORTUNIDADAMENAZAS

1. Muchos contratos1. La clase baja no puede contratar el servicios

2. Creacin de nuevos proyectos2. Aumento de gasolina

3. Contratos con INFONAVID3. Crisis econmicas en el pas

4. Aumento del dlar 4. Plazos indeterminados de construccin

5. Crecimiento de la poblacin5. Riesgo de obras incompleta por falta de pago

2. FUERZA SOCIAL, CULTURAL, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES

OPORTUNIDADAMENAZAS

1. Abarca sector social media-alta1. No cuenta con sucursales

2. Demanda en tiempo de desastres naturales2. Riesgos laborales

3. Posible expansin3. Leyes ambientales, seguridad

4. Ubicacin cntrica4. Falta de recursos potables

5. Recomendacin laboral 5. Desastres naturales

3. FUERZA POLITICAS, LEGALES Y GUBERNAMENTALES

OPORTUNIDADAMENAZAS

1. Son independiente econmicamente1. Corrupcin

2. Cambio de gobierno 2. Aumento de gasolina

3. Creacin de proyectos 3. Retraso de pago en obras publicas

4. Adaptacin a nuevas leyes 4. Crisis econmicas en el pas

5. Programas de apoyos financieros5. Aumento de impuestos

4. FUERZA TECNOLOGICAS

OPORTUNIDADAMENAZAS

1. Programas apropiados1. Escaza maquinaria dentro de la zona

2. Innovacin de maquinaria 2. Gastos elctricos por aparatos electrnicos

3. Capacidad econmica para reemplazos3. Costo de flete en maquinaria

4. Personal capacitado para el uso de equipos4. Error en la licencia de software

5. Oportunidad de inversin 5. Maquinaria defectuosa

5. FUERZA COMPETITIVAS

OPORTUNIDADAMENAZAS

1. Cuenta con personal capacitado1. Variedad de competencia

2. Buena distribucin de labores 2. Competencia con ayuda econmica estatal

3. Clientes extranjeros 3. Modelos que fcilmente pueden ser copiados

4. Ingenieros civiles especializados 4. Competencia con tecnologa ms avanzada

5. Falta de capacidad operativa en la competencia 5. Competencia con mas demanda

3.6 APLICACIN DE LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) FACTORES EXTERNOS CLAVES

OPORTUNIDADPONDERACIONCLASIFICACIONPUNTUACION PONDERADA

1. Creacin de nuevos proyectos.12 20.2

2. Innovacin de maquinaria .1220.6

3. Clientes extranjeros.04631.4

4. Personal capacitado .051.05

5. Ubicacin cntrica.2040.8

FACTORES EXTERNOS CLAVES

AMENZASPONDERACIONCLASIFICACIONPUNTUACION PONDERADA

1. No cuenta con sucursales .1220.5

3. Crisis econmicas en el pas .051.05

3. Solo el 30% es al sector publico.204.8

4. Aumento de impuestos .04630.138

5. Variedad de competencia .04630.138

Total14.676

3.7 APLICACIN DEL PERFIL COMPETITIVOFACTORES CRITICOS DEL XITO

MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONESCONSTRUCTORA CUBSA

FACOTORES CRITICOS DEL XITOPONDERACIONCLASIF.PUNT.CLASIF.PUNT.

RELACIONES PUBLICAS

.154.62.35

CALIDAD.3541.44.15

COMPETITIVIDAD DE LOS PRECIOS.153.453.15

POSICION FINANCIERA.152.303.20

EXPOSICION GLOBAL..201.201.15

TOTAL2.951

3.8 APLICACIN DE LA MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA (EFI)FACTORES CRITICOS PARA EL XITOFORTALEZASPONDERACION CALIFICACIONTOTAL

1. Costo accesibles al cliente 0.102.2

2. Facilidad de pago0.102.2

3. 70% se dedica al sector privado 0.153.45

4. Excelente calidad 0.0131.013

5. Frecuente juntas directivas 0.1840.72

Total1

DEBILIDADESPESOCALIFICACIONTOTAL

1. Solo el 30% es al sector publico0.184.72

2. Falta de publicidad 0.102.20

3.No cuenta con control de inventario0.153.45

4.Falta de control de gastos0.0131.013

5. Costo de venta muy elevado 0.0131.013

Total12.646

3.9 APLICACIN DEL ANLISIS FODA F O D AF O R T A L E Z A S

1. Costo accesibles al cliente2. Facilidad de pago3. 70% se dedica al sector privado4. Excelente calidad5. Frecuente juntas directivas

D E B I L I D A D E S

1. Solo el 30% es al sector publico2. Falta de publicidad3. No cuenta con control de inventario4.Falta de control de gastos5. Costo de venta muy elevado

O P O R T U N I D A D E S

1. Creacin de nuevos proyectos

2. Innovacin de maquinaria

3. Clientes extranjeros

4. Personal capacitado

5. Ubicacin cntrica

E S T R A T E G I A S F O 1.- Ya que se cuenta con el 70% del sector privado nos dirigiremos a los clientes extranjeros (3-3)

2.- Ya que tengo buena comunicacin con mis directivos, realizaremos nuevos proyectos (5-1)

3. - Contamos con buena ubicacin cntrica por lo tanto tenemos ms demanda con los costos accesibles (1-5)E S T R A T E G I A S D O 1. Tener mayor publicidad, de esa manera aumentaremos nuestros extranjeros (2-3)

2. Ya que no cuenta con control de inventario, no podemos saber que maquinaria nos falta (3-2)

3. Al reducir los gastos elevados, se facilitara adquirir el financiamiento de la innovacin de la maquinaria (4-2)

AMENAZAS

1. No cuenta con sucursales 2. Crisis econmicas en el pas

3. Solo el 30% es al sector publico4. Aumento de impuestos 5. Variedad de competencia

E S T R A T E G I A S F A

1. Manejaremos accesibles descuentos en pocas de crisis econmicas (1-2)

2. Ya que contamos con juntas directivas frecuentes, el aumento de impuestos no impactara de manera drstica a la empresa. (5-4)

3.Ya que contamos con una calidad excelente nuestra competencia no nos afectara de gran manera (4-5)

E S T R A T E G I A S D A

1. Al aumentar nuestra publicidad, adquirimos un elevado porcentaje en el sector publico (1-3)2. Al tener un buen control de inventario, no nos afectara la crisis econmica en la compra de nuestros insumos, ya que sabemos con anticipacin lo que realmente ocupamos en el almacn. (3-2)

3. Al controlar los gastos, adquirimos un poco mas de capital, para poder invertir en nuevas sucursales.

3.10 MATRIZ BCG

REQUIERE MUCHA INVERSION Y SU PARTICIPACION ES MALAALTA INVERSION Y ALTA PARTICIPACIONINTERROGANTEESTRELLA

NIVELDECRECIMIENTO

MALA PARTICIPACION, GENERA POCOS INGRESOSGENERA FONDO Y UTILIDAD

P A R T I C I P A C I O N D E L P R O D U C T O E N E L M E R C A D O

3.11 FOTOGRAFAS DE LAS INSTALACIONES

3.12 CONCLUSINAl finalizar la investigacin sobre el Proceso de la Administracin Estratgica, el equipo puede concluir que la Administracin Estratgica y el proceso que conlleva es muy importante para toda empresa que no cuenta con un Plan Estratgico, ya que mediante l se pueden determinar estrategias y buena toma de decisiones, que contribuyan al mejoramiento de toda empresa; mediante la implementacin del Plan Estratgico tambin se puede tener un mejor control interno, mejores oportunidades y mayores fortalezas; la empresa que se escogi para la implementacin del Plan CONSTRUCTORA MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES, est empresa est dedicada a la construccin y remodelacin de todo tipo de bienes inmuebles, pero no cuenta con un plan que administre sus operaciones, no tienen un control de inventarios peridicos y por ende no tienen una buena administracin de materiales y de recursos. La empresa contaba ya con una misin, visin y valores, lo que el equipo considero el plan para el mejoramiento de los mismos, implementado un cdigo de tica para el recurso humano. El Plan que se desarrollar ser con el objetivo de que la constructora tenga una mejor organizacin de sus operaciones y pueda tener mejores resultados en el momento de prestar sus servicios y de conocer sus resultados financieros. Fue muy importante para el equipo conocer la estructura del proceso, los conceptos de misin, visin, valores, ya que gracias a ello se pudieron mejorar los conceptos de la constructora, y presentar mejores ideas para el futuro de la misma. Las matrices FODAS contribuyeron a que el equipo pudiera percatarse de las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas de la constructora, con lo cual desarrollamos estrategias para la mejora de las debilidades y amenazas y para tener mejores oportunidades y fortalezas internas y externas. Siendo los FODAS una herramienta muy importante para el desarrollo, conocimiento y mejoramiento de toda empresa, contribuyendo a la mejora de todos los factores internos sobre los cuales ellos tienen control. Por otra parte agregamos que en la investigacin y el anlisis de los estados financieros, podemos ver que la empresa en cuestin de presupuestos est en una situacin estable.Observamos que en cuestin de la razn de actividad, la empresa no cuenta con un inventario puesto que el material no puede almacenarse por mucho tiempo pues esto puede causar costos excesivos; sin embargo en la razn en cuentas por cobrar nos indica que se est recuperando el cobro de los clientes en un plazo de 22 das, es decir menos de un mes, por lo que es un tiempo aceptable, ya que en comparacin con el pago que se le hace a los proveedores es de 25 das, lo que muestra que la empresa est obteniendo primero el dinero y despus est pagando, tiene 3 das ms para poder pagar y para ese entonces ya cuenta con el capital.En la razn financiera de rentabilidad los resultados nos indican que se tiene un porcentaje del 3%, esto es que despus de tomar en cuenta los gastos, en comparacin con las ventas, la utilidad neta es baja, por lo que se estaran enfrentando a una situacin poco favorable, pues se tendra que indagar y ver en que se est gastando tanto.En la liquidez, esta razn nos mide la capacidad de pago que tiene la empresa, es decir, que de cada peso con que cuenta la empresa, esta dispone de 2.34 pesos para pagar a corto plazo, por lo tanto se encuentra muy bien en esta situacin, pues despus de pagar an le quedan 1.34 pesos para utilizar en otros aspectos financieros.La solvencia nos arroja un resultado igual al de liquidez, as que de tal forma, de cada peso de pasivo que tiene, cuenta con 2.34 pesos para hacer frente, a largo plazo, otra razn en la que la empresa se encuentra muy bien.Tanto la solvencia como liquidez nos arroja el mismo resultado, debido a que para la formula de la prueba acida no utilizamos el inventario, por los argumentos mencionados anteriormente.Por ltimo pero no menos importante tenemos la razn de endeudamiento que es la capacidad de prevenir y tener la disposicin necesaria para llevar a cabo futuras rentas, dependiendo de la solidez econmica y de la estabilidad laboral, es decir por cada peso, est financiado con .41 centavos por recursos externos, lo que indica que la inversin total de nuestros activos es con .59 centavos, de tal forma que la empresa tiene ms recursos propios.

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