proceso de consultoría administrativa

Consultora administrativa e inteligencia de negocios

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Captulo 1Perspectivas generales

de consultora

Captulo 2Metodo log as de

intervencin

C a p t u l o 3Inteligencia de negocios, soporte en el diagnstico

organizacional

Captulo 4Generacin de valor en la organizacin cliente

Captulo 5La tica en la consultora

ConsultorCliente

ENTORNO DINMICO, CAMBIANTE INCIERTO

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Mapa de contenidos


Introduccin del eBook

Las organizaciones viven actualmente en un continuo cambio dictado por el dinamismo y la incertidumbre del entorno. En la mayora de las ocasiones, este cambio es gradual, con cam-bios tan pequeos, uno de tras de otro, que lo hace imperceptible. Otras veces el cambio puede ser radical y se manifiesta siendo necesario contar con un proyecto especfico que d respuesta oportu-namente. En ambas situaciones, el cambio es di-fcil de asimilar por la organizacin, por lo que con frecuencia la gerencia se apoya en un consultor para tener certidumbre sobre la mejor manera de responder a este contexto.

El presente eBook tiene como finalidad, mostrar al lector conceptos y metodologas que apoyan el proceso de consultora administrativa. Dicho proceso se analiza desde la perspectiva de

ser un servicio profesional que genera valor en las organizaciones y, al mismo tiempo, es intensivo en conocimiento. Se exponen aspectos como compe-tencias tanto genricas, como tcnicas y ticas de un consultor; as como tcnicas de recogidas de datos y anlisis de informacin, aplicadas en un proceso de consultora.

En el captulo 1 se discuten las principales razones por las que las organizaciones solicitan un servicio de consultora, cules son las dimensiones bsicas de dicho servicio y, finalmente las fases bsicas que integran un proceso de consultora. Esto es de gran utilidad para aquellos interesados en ejercer la profesin de consultor como aquellos que, en algn momento de su vida profesional requieran contratar estos servicios.

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Introduccin del eBook

En el captulo 2 se expone cmo el mtodo es un aspecto clave y esencial en el diagnstico del proceso de consultora y, al mismo tiempo, es un distintivo de cada consultor. El mtodo que utiliza cada consultor es nico ya que ha sido diseado con base en sus habilidades y conocimientos. Asimismo, se explican cules son las habilidades necesarias para que un consultor maximice su servicio haciendo un uso efectivo de tcnicas de recogida y anlisis de informacin para el diagnstico definitivo. El uso de la inteligencia de negocios es de gran relevancia para la fase de diagnstico del proceso de consultora, este tema se aborda en profundidad en el captulo 3.

El captulo 4 expone el por qu un proyecto de consultora se considera exitoso solo si el cliente est satisfecho, debido en gran medida a que el consultor ha respondido a sus expectativas. Es as que, el consultor tiene como fin ltimo generar valor en la empresa cliente. En esta generacin de valor un elemento importante es la efectividad de la generacin, transferencia y utilizacin del conocimiento como recurso distintivo de las empresas consultoras. Este conocimiento es el que radica tanto en el consultor, por su experiencia como en su propia metodologa.

Finalmente, en el captulo 5 se analiza cmo la labor del consultor conlleva una elevada responsabilidad tica. El xito de la funcin del consultor se fundamenta en la confianza y la apertura que logra establecer con su cliente, y que se mantiene a travs del tiempo con base en la honestidad, la justicia y la responsabilidad. Identificar y valorar la dimensin tica de la consultora es indispensable en la prctica de esta disciplina.

Confiamos en que la presente obra contribuya a la difusin de los temas que aqu se abordan, que sea un libro de uso terico y prctico para la academia y, de apoyo para aquellos interesados en ejercer en algn momento de su vida la profesin de consultor.

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Organizador temtico

Captulo 1. Perspectivas generales de consultora

1.2 El proceso de consultora desde el enfoque estrat-

gico y operativo

1.2.1 Enfoques y fases del proceso

de consultora

1.2.2 Las habilida-des y los roles de

un consultor

1.3.1 Las grandes consultoras transna-

cionales

1.3.2 La industria de la consultora en

Mxico

1.4.1 Primer acercamiento con el cliente

1.4.2 Diseo y presen-tacin de propuesta de

consultora

1.1 Antecedentes1.3 La industria

de la consultora en el mundo

1.4 La relacin cliente-consultor

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6Captulo 1. Perspectiva generales de consultora1.1 Antecedentes

1.1 Antecedentes

Se ha venido reconociendo durante muchos aos, desde la poca de la revolucin industrial, que los consultores brindan un servicio profesional y til a los dirigentes de todo tipo de organizacin, a quienes se les ayuda a analizar y resolver problemas prcticos que han venido afrontando las orga-nizaciones que dirigen, a mejorar su rendimiento y sobre todo a aprender de la experiencia de otros agentes y orga-nizaciones. Miles de entidades comerciales, ya sea pbli-cas o privadas, y de organizaciones sin fines de lucro, tanto en pases desarrollados como del tercer mundo, recurren a los servicios profesionales de la consultora de empresas, independiente o conjuntamente con actividades de capa-citacin, direccin de proyectos, consultora tcnica, ase-soramiento financiero, contabilidad y otros servicios profe-sionales de gnero similar, todos con el objetivo de ayudar a las empresas ya sea a mejorar o a lograr sus objetivos organizacionales de una manera ms eficiente y efectiva.

En 1993, AT&T gast ms en servicios de consultora de gestin empresarial que en la investigacin y el desarrollo, y AT&T no est solo (Byme, 1994 p. 60). Los analistas de Wall Street esperan que la facturacin de servicios de consultora avancen el doble que la tasa de ingresos por tarifa corporativa en las prxima dos dcadas.

Sin embargo, a pesar del tamao, el crecimiento y la influencia de las empresas de consultora, los historiadores de negocios han permanecido extraamente silenciosos sobre los orgenes, desarrollo y el impacto de consultora de gestin, o de "ingeniera de gestin", como era conocido antes de la Segunda Guerra Mundial, McKenna (1995) sostiene que:

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Ligas de inters

Dos de las reas de consultora que esta empresa norteameri-cana se ha especializado es en el rea de Contabilidad y de Mercadotecnia Deloitte (2010)

Empresa de consultora espe-cializada en aspectos contable desde su fundacin, y que ha incursionado en la consultora empresarial, un punto a destacar es que esta empresa consul-tora fue la primera en reclutar a su personal directamente de las universidades en EEUU. Ernst &Young (2010)

Esta es una de las empresas consultoras ms importantes a nivel internacional, es una de las empresa consultoras que intervienen en un sin nmero de proyectos alrededor del mundo y en diversas industrias. PricewaterhouseCoopers (2010)

(1) los historiadores han supuesto errneamente que la consultora empresarial surgi directamente de la poca en que Frederick W. Taylor apoy a las corporaciones de su poca,

(2) que los ingenieros, contadores y abogados, a menudo bajo la supervisin de bancos comerciales, provean la consultora que ms tarde se convirti en el repertorio principal de la consultora empresarial, y

(3) que la separacin legal de la inversin y banca comercial en 1933 llev a la rpida profesionalizacin y al crecimiento de la consultora empresarial durante la Gran Depresin.

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http://www.deloitte.com/mxhttp://www.ey.com/mxhttp://www.pwc.com/mx/es/index.jhtml


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Los historiadores recientes de la administracin cientfica, incluyendo a Daniel Nelson, Sthephen Warining y Judith Merkle, se han dado a la tarea de rastrear el impacto del taylorismo en instituciones contemporneas tan diversas como la educacin, transformacin, servicios, administracin pblica, a lo largo de lo que se ha definido como la loca era de la eficiencia . Desde el punto de vista econmico, y de acuerdo a Adam Smith , las organizaciones existen para producir bienes y servicios; por esta razn, cuanto mejor funcionen, mayor valor crean, en la forma de ms o mejores bienes y servicios. Histricamente, la capacidad de las empresas para crear valor ha aumentado enormemente a medida que han introducido mejores maneras de producir y distribuir bienes y servicios.

La capacidad de las empresas para competir exitosamente en el ambiente competitivo de hoy en da est cada vez ms en funcin de su capacidad de innovacin y de qu tan rpidamente introducen nuevas tecnologas. El diseo organizacional desempea un importante papel en la innovacin. Por ejemplo, la manera en que la estructura de una organizacin vincula a las personas a diferentes especializaciones, como investigacin y mercadotecnia, determina cun rpidamente la organizacin puede introducir nuevos productos. De manera similar, la cultura de la organizacin puede afectar el deseo que tienen las personas de ser innovadoras. Es ms probable que una cultura que se basa en normas y valores de espritu empresarial fomente ms la innovacin, a diferencia de una que sea conservadora y burocrtica, porque los valores del espritu empresarial animan a las personas a aprender cmo responder y adaptarse a una situacin cambiante. stos son slo uno de los tantos ejemplos en que la Consultora Administrativa funge como detectora de situaciones de mejora.

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Captulo 1. Perspectiva generales de consultora1.1 Antecedentes

El uso de nuevas y ms eficaces tecnologas llega a incrementar la eficiencia operativa. El diseo y uso de nuevas y ms eficaces estructuras organizacionales es de igual manera importante para lograr incrementar, no slo la eficiencia, sino tambin la eficacia organizacional.

Recursos

taylorismo

la loca era de la eficiencia

Adam Smith

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http://www.editorialdigitaltecdemonterrey.com/materialadicional/id138/cap1/notas.pdfhttp://www.editorialdigitaltecdemonterrey.com/materialadicional/id138/cap1/notas.pdfhttp://www.editorialdigitaltecdemonterrey.com/materialadicional/id138/cap1/notas.pdf


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Desde los inicios de la administracin cientfica, iniciada por Frederick Taylor, Henry Gantt , Cooke Morris , Frank y Lillian Gilbreth , y Harrington Emerson, quienes a travs de sus estudios llegaron a consultar en conjunto cerca de 200 empresas, ayudndoles a sistematizar las actividades de sus trabajadores a travs de la aplicacin de incentivos, sueldos, estudios sobre tiempos y mo-vimientos y psicologa Industrial, sabemos que ellos fueron los primeros que, de manera sistemtica, iniciaron su trabajo de consultores administrativos (Nelson, 1992). Naturalmente, los historiadores del taylorismo han supuesto que se podra describir a los profesionales contemporneos de "ingeniera industrial", "ingeniera de produccin" y de "la eficiencia de la ingeniera", como los consultores empresariales primigenios de la gestin administrativa en sus primeras etapas. De igual manera, consultores como Thomas Cody, quien ha tratado de trazar la historia de consultora de gestin ha supuesto que:

[] sin duda, el factor ms influyente en el surgimiento y crecimiento de la consultora empresarial moderna fue el desarrollo del concepto de "administracin cientfica" de Frederick Taylor [...] El concepto combina la prctica de la ingeniera con los principios de la economa, combinacin que estaba fuera de esta profesin el da que naci (Cody, 1986, p. 147).


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Recursos

Henry Gantt

Cooke Morris

Frank y Lilian Gilberth

Harrington Emerson

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Como Hugh Aitken seal en su libro La gestin de la ciencia en accin (1960), los ejecutivos y sus asesores en negocios a gran escala estaban "preocupados por los problemas de organizacin y control oficial a nivel administrativo" (1960, pp. 1718). Este concepto nace de una tradicin intelectual diferente al movimiento de la administracin con la que Taylor gesta su reputacin. Los tayloristas estaban interesados principalmente en las relaciones laborales y en mejorar sustancialmente la eficiencia en las plantas productivas; no se centraban en las empresas de servicios, se enfocaban principalmente en las primeras, dado que en ellas consideraban que se poda mejorar la eficiencia en las operaciones.

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Recursos

Tayloristas

Bain and Company

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1.2 El proceso de consultora desde el enfoque estratgico y operativo

La consultora de empresas, es por s misma, un proceso dinmico, derivado precisamente del dinamismo que priva en el medio ambiente externo, en el que juegan y compiten las organizaciones de todo tipo. En ltimas fechas, a partir de la segunda mitad del siglo XX, la gran problemtica a la que toda organizacin se enfrenta es a lograr obtener recursos escasos por el que pelean las organizaciones de una misma regin. Todas ellas, requieren tanto de mano de obra calificada, materia prima, equipo, maquinaria y tecnologa. Estos bienes son escasos y no todos ellos cuentan con la misma calidad; por otro lado, las organizaciones a partir de la globalizacin, se estn enfrentando a un mercado cada vez ms segmentado y ms demandante en la obtencin de una justa relacin entre precio y calidad.

Si el consultor desea ser competente y til para su cliente tiene que mantenerse al tanto de las tendencias econmicas y sociales, prever los cambios que se van a efectuar y a afectar a las empresas de sus clientes y, por ende, ofrecer asesoramiento que ayude al cliente a lograr y mantener un alto rendimiento en un entorno cada vez ms complejo, dinmico, competitivo y difcil.

Las investigaciones sobre cientos de organizaciones nos ofrecen la base de conocimientos para que las empresas sean ms efectivas. Por ejemplo, los desafos que enfrentan las organizaciones en la actualidad son, en definitiva, muy diferentes a los del pasado y, por tanto, el enfoque con que los consultores tratarn esta situacin tambin tiene que ser diferente (Barkema, Baum y Mannix, 2002). Algunos de estos desafos especficos con los que se enfrentan las empresas en la actualidad son la globalizacin, la competencia intensa, el escrutinio tico y la necesidad de una empresa que pueda responder rpidamente a los cambios en la demanda.

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Captulo 1. Perspectiva generales de consultora1.2 El proceso de consultora desde el enfoque estratgico y operativo

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Globalizacin:

La idea de que el mundo es cada vez ms pequeo, llamado este ltimo, incluso, aldea global, es notoriamente cierta en el caso de las empresas actuales. Con los rpidos avances en la tecnologa y las comunicaciones, el tiempo necesario para ejercer una influencia en todo el mundo, incluso en los lugares ms remotos, se redujo de aos a segundos. Mercados, tecnologas y organizaciones estn cada vez ms conectados entre s. Las tendencias se relacionan con el outsourcing global o la contratacin de algunas funciones de las organizaciones en otros pases; y la sociedad estratgica se relaciona con empresas extranjeras para obtener una ventaja global. En una encuesta que Bain and Company realiz en el 2007 entre gerentes, casi el 50% de ellos dijo que considera que las adquisiciones ms all de las fronteras son cruciales para su competitividad futura. Adems, muchas empresas estn recurriendo actualmente a la fabricacin de sus productos en China, dado que las empresas maquiladoras de este pas cuentan con la rapidez y la experiencia en varias industrias como la biotecnologa, fabricacin de computadoras y semiconductores (Dean, 2004).

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Recursos

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Las empresas de todas las industrias sienten la presin de reducir los costos y mantener los precios bajos; aunque, al mismo tiempo, se sienten atradas por invertir en investigacin y desarrollo o quedarse atrs en la innovacin global.

1.2.1 Enfoques y fases del proceso de consultora

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Esta interdependencia global est en crecimiento constante, lo cual genera el crecimiento de nuevas y diferentes ventajas pero, por otro lado, el entorno que rodea a las empresas se est volviendo cada da ms competitivo. Los clientes quieren precios bajos para los servicios y bienes que se ofertan. Las firmas de outsourcing en los pases con salarios bajos a menudo pueden trabajar por un 50% a un 60% menos que aquellas con sede en los pases con economas desarrolladas que ofrecen servicios y productos similares. Las primeras deben buscar la manera de mantener esta diferencia pues, entre dichos pases, la competencia por ser la sede de fabricacin de las empresas transnacionales es alta; y las segundas, se ven en la encrucijada de buscar nuevos formatos para competir o desarrollar nuevas lneas de productos. Sin embargo, en aos recientes, los costos de los combustibles han ido en aumento lo cual ha reducido la ventaja de costos que muchos fabricantes disfrutaban por lo que se conoce como el precio de China. El costo ms alto del envo de bienes desde China u otros pases con salarios bajos contrarresta el costo ms bajo de la produccin, haciendo que los fabricantes de los pases del primer mundo busquen formas de compensar la diferencia, sin aumentos de precios exorbitantes. Y por el lado de las empresas de bajos salarios, se estn viendo en la problemtica de buscar nuevos esquemas de produccin a bajo costo, para seguir siendo las preferidas por las empresas multinacionales de los pases ricos.


Competencia intensa:

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Los gerentes enfrentan hoy una gran presin de parte de sus gobiernos y del pblico en general por conservar en sus organizaciones y entre sus empleados altos estndares ticos y profesionales. Despus de los escndalos de ndole moral y financiero corporativos extensamente difundidos, las empresas estn bajo la lupa como nunca antes. La frecuencia de los problemas ticos a principios de la primera dcada del siglo XXI fue sorprendente. El clima de sospecha se ha extendido tambin a las organizaciones sin fines de lucro, as como a colegios y universidades.

Un tercer desafo importante para las empresas es responder con rapidez y decisin a los cambios en el entorno, las crisis de las empresas y las cambiantes expectativas de los clientes. Durante gran parte del siglo XX, las empresas operaron en un entorno relativamente estable, de modo que los administradores se podan concentrar en disear estructuras y sistemas que mantuvieran a la organizacin funcionando sin problemas y con eficiencia. Haba poca necesidad de buscar nuevas formas de enfrentar una competencia cada vez ms numerosa, cambios en un entorno voltil o demandas cambiantes de los clientes. En la actualidad, la globalizacin y la tecnologa, en su constante avance, han llegado a acelerar el ritmo de las empresas, sin importar su gnero, al grado en que deben adoptar nuevos productos y servicios para seguir siendo competitivas. Los clientes actuales quieren productos y servicios adaptados a sus necesidades exactas, y las quieren ya, sin demora. Las empresas de manufactura, que dependen de las tcnicas de produccin y distribucin en masa, deben estar preparadas con nuevos sistemas, asistidos por computadora, que pueden producir variantes nicas y sistemas de distribucin modernizados que entregan productos directamente del fabricante al cliente. As mismo las empresas de servicios buscan nuevas formas de ofrecer valor.


tica y responsabilidad social:

Velocidad y capacidad de respuesta:

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El negocio de la consultora opera en muchos campos diferentes tales como: importacin, exportacin, administracin, ingeniera y mercadotecnia, siendo estos algunos de los ms comunes. Por lo mismo, nos podremos encontrar con un sin nmero de diferentes definiciones. En nuestro caso particular, el de la consultora empresarial, como ya hemos comentado, se cuenta con un gran nmero de definiciones del trmino consultora y de su aplicacin. Para efectos de esta obra, consideraremos dos enfoques claves: el primero, que se apoya en una visin funcional; y el segundo, que considera a la consultora como un servicio profesional. Ambos enfoques son complementarios.

El enfoque funcional define a la consultora como un proceso, Fritz Steele su principal propulsor, sugiere que la consultora es: Cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecucin de la tarea misma, sino que ayuda a los responsables (1975 p. 3). El consultor no es responsable de la ejecucin de la tarea. Un ejemplo de este primer enfoque de consultora de empresas es cuando el dueo de una pequea empresa solicita apoyo de un consultor para definir de qu manera puede estructurar su empresa, la cual est creciendo rpidamente y ha tenido que contratar nuevo personal, pero sin organizacin. Todos los empleados hacen de todo y se les complica resolver situaciones puntuales, principalmente la atencin al cliente. El problema es bsicamente de organizacin y el consultor, con base en su experiencia, sus conocimientos en el tema y la informacin que le provea el cliente, estructurar la empresa. No ser el consultor quien implemente la nueva estructura organizacional, el cliente definir si lo desea hacer y cundo. Por su parte, Peter Block , otro de sus seguidores, sugiere que se acta como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar la situacin, pero sin tener un control directo de la ejecucin[] La mayor parte de los funcionarios de una organizacin son realmente consultores aunque ellos no se designen as oficialmente (1999, p. 7). Bajo este enfoque se insiste en que la consultora es una relacin de ayuda, que se establece entre quien tiene un problema, necesidad u oportunidad de mejorar (el cliente) y quien tiene recursos y medios para ayudar a la resolucin del problema o lograr el cambio (el consultor).

El segundo enfoque define a la consultora como un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organizacin cliente para poner al descubierto los problemas de gestin, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se le solicita, en la aplicacin de soluciones (Kubr, 2004). De acuerdo a Larry Greiner y Robert Metzger: la consultora de empresas es un servicio de asesoramiento contratado y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organizacin cliente para poner al descubierto los problemas de gestin, analizarlos, recomendar soluciones a estos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicacin de soluciones (1998, p. 4).

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Ambos enfoques son complementarios. La consultora de empresas opera en muchos campos diferentes tales como: importacin, exportacin, gestin, ingeniera y mercadotecnia, los cuales han llegado a ser los ms comunes. La consultora de empresas es un mtodo que ayuda a las orga-nizaciones y a su personal en el logro del mejoramiento de las habilidades de administracin, tanto de manera individual como en equipo. Los consultores para ser eficaces, deben ser capaces de manejar las tcnicas de consultora asi como respetar las normas de conducta fundamentales de la profesin del consultor.

Desde la perspectiva del enfoque de servicio de asesoramiento contratado se desprenden las principales caractersticas que definen la consultora administrativa, las cuales se presentan en la Figura 1.1:

Figura 1.1 Caractersticas de la consultora administrativa.Pg. 5 de 17

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Consultivo Con lmites

Temporal Comercial

Independiente

Profesional

Es unServicio


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Servicio:

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Profesional:

Como mencionamos en el ejemplo anterior, la consultora proporciona conocimientos tericos y tcnicas profesionales, desarrolladas por el mismo consultor, que sirven de base para resolver la situacin especfica de cada empresa cliente. La experiencia es otro factor muy importante en la consultora. sta se va desarrollando a lo largo de la trayectoria del consultor, con cada nueva consultora. Esto le permite al consultor tener una ptica diferente y definir tendencias y patrones en industrias, giros o tamaos de empresas.

Consultivo:

La clave de esta caracterstica es la parte de asesoramiento, como lo propone el enfoque funcional. El consultor no est facultado para modificar o tomar decisiones dentro de la empresa cliente. Pero s debe de contar con habilidades interpersonales y de comunicacin que le permitan aconsejar de una manera adecuada, en el momento oportuno a la persona correcta.

Independiente:

La independencia del consultor radica en la posicin que toma en el proceso de consultora y es un componente tico clave. El consultor es ajeno a la organizacin (no es un empleado de la organizacin) y, por tanto, debe ser objetivo en sus consejos y recomendaciones. Debe actuar con franqueza, aun cuando la empresa cliente sea de alguien conocido o cercano a l.

Temporal:

El servicio de consultora tiene una fecha de inicio y de terminacin. Los clientes solicitan el servicio de consultora por un tiempo limitado. La fecha de trmino depende de las necesidades del cliente y si ste desea que el consultor se quede durante la implementacin y evaluacin de las recomendaciones ofrecidas.

Comercial:

El consultor dedicado al cien por ciento a ofrecer servicios de consultora requiere una remuneracin por esto. El consultor vende, pone un precio a sus conocimientos, habilidades y experiencia. Aun cuando hay consultoras a organizaciones no gubernamentales (ONG), el consultor que vive de este servicio debe de apreciar su experiencia y obtener un beneficio por ella.

Limitado:

Esta caracterstica est muy relacionada con la temporal. El consultor acude a la empresa cliente a resolver una situacin muy puntual, con una fecha de inicio y fin y, por tanto, no se ocupa de otras cuestiones, no es primordial y necesaria su participacin en el funcionamiento eficiente de la organizacin.



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Un ejemplo del segundo enfoque es cuando el director general de una empresa mediana de servicios acude con el consultor porque sus ventas van a la baja desde hace seis meses. Hay muchas causas para esto, pero el consultor, como alguien externo a la organizacin, con experiencia y conocimientos de administracin, podr determinar en un periodo, mediante revisin de los estados financieros, documentos de la empresa, entrevistas a los emplea-dos y un amplio anlisis del entorno, cules son las causas. El anlisis de toda esta informacin le permitir disear una recomendacin de acuerdo a los recursos y capacidades de la organizacin.

Es conveniente en este punto, sealar algunas caractersticas particulares de la consultora de empresas.

Ayuda a directivos

De acuerdo a Peter Drucker (2000) los directivos de empresas, deberan de dominar todas estas habilidades y tcnicas, pero dado que el contexto de cada empresa es nica (Daft, 2011), surge la gran duda sobre la participacin de un profesional ajeno a la situacin por la que pasa la empresa.

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Independientemente de que el servicio de consultora se preste a la gestin administrativa como un todo o a un asepcto de la empresa cliente muy concreto y especfico, este servicio se debe de prestar tomando como base el que los consultores proporcionarn conocimientos con fundamentos tericos sustentables y tcnicas que ayudarn a resolver problemas adminis-trativos. Para que un profesional, se dedique a la consultora, deber contar con un cmulo de conocimientos sobre diferentes situaciones a las que se llega a enfrentar una empresa. Por otro lado, debe adquirir prctica en la solucin de problemas y tener conciencia de la necesidad de compartir con sus contra partes en la empresa cliente su experiencia respecto a cmo se llegan a definir los problemas administrativos como tales, lo que ha logrado encontrar, los diferentes enfoques de analizar los problemas encontrados, y lograr sintetizar la informacin ms importante, deber tambin saber presentar las propuestas de mejora, y saber comunicarse efectivamente con su equipo y con el personal de la empresa, no podemos dejar de lado, el que el profesional de la consultora empresarial, debe contar con la habilidad de poder planear los cambios requeridos para poner en marcha las propuestas, saber superar la resistencia al cambio a la cual se enfrentar cuando se presenten formal-mente las propuestas, y lo ms imporante, debe contar con la pericia para ayudar a sus clientes a que aprendan de experiencia, y ayudarles a transferir las nuevas tcnicas que se incorporarn en la gestin entre pases si fuese el caso.

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Es importante recalcar, que los consultores de empresas, han de haber recorrido un buen nmero de situaciones similares en empresas diferentes, y por ello logran utilizar su experiencia para auxiliar a los nuevos clientes, podrn por ello hacer frente a diversas situaciones. Dado que debern de trabajar en situaciones diferentes, los consultores logran desarrollar la ha-bilidad de comprender y entender las tendencias usuales y las causas frecuentes de las dificultades, por lo que tendrn la opcin de vislumbrar con claridad la solucin apropiada, y por lo mismo aprenden a afrontar diferentes y nuevos problemas y a tener en cuenta nuevas soluciones.

Por otro lado, los consultores profesionales debern mantenerse en con-tacto con todo sobre lo que se publica sobre direccin, estrategia, planea-cin y control administrativo, as como de los nuevos mtodos y sistemas de estudio relacionados con estas reas. Acta como el enlace entre la teora y la prctica de todas las reas del proceso administrativo. Es por ello, que un consultor de empresas profesional, lograr aportar algo novedoso y sig-nificativo a la organizacin.

Servicio consultivo

La consultora es escencialmente un servicio de asesoramiento. Esto sig-nifica que los consultores no se contratan para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la direccin (Boatright, 2002). Son asesores y no tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos. A lo nico que responden es a la calidad e integridad de su ase-soramiento: los clientes asumen toda la responsabilidad que se derive de la aplicacin de sus consejos. Por supuesto, en la prctica de la consultora existen mltiples variables y grados de asesoramiento. La pericia bsica y el arte del consultor estriban no slo en dar consejo correcto, sino en darlo de manera adecuada, a la persona debida y en el momento oportuno.

El cliente, a su vez, ha de aprender a solicitar y utilizar hbilmente los consejos del consultor. Estos elementos son tan importantes que se repetirn con frecuencia a lo largo de la presente obra.

Servicio independiente

Al consultor profesional le corresponde hacer una correcta evaluacin de la situacin a la cual se enfrentar, expresasrse con veracidad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organizacin cliente sin tomar en cuenta sus propios intereses.

La independencia que el consultor debe verse desde diferentes ngulos, en algunos casos, puede llegar a ser un asunto a considerarse seriamente.

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Lmites de la consultora

En el camino que han transitado las diferentes empresas alrededor del mundo a partir de la ltima dcada del siglo XX y lo que va del siglo XXI, se han enfrentado a un sin nmero de situaciones problemticas derivadas de la globalizacin, entre los ms acuciantes, los cambios en el sistema financiero internacional. Esto ha trado como consecuencia el que numero-sas empresas han buscado el apoyo de consultores de empresas que han logrado evitar su quiebra (Richard Foster y Sarah Kaplan, 2001). Es por ello que, se ha llegado a considerar el que las empresas de consultora pue-den llegar a solucionar hbilmente, todo tipo de problemas administrativos u operativos. No obstante, los consultores no cuentan entre sus habilidades

el crear pcimas mgicas para resolver todo tipo de situaciones. Podramos caer en el error de suponer que, cada vez que se contrate a una empresa consultora, la direccin de la empresa cliente pueda llegar a descansar sin preocuparse porque alguien va a trabajar de solucionar los problemas. Se llegan a dar situaciones en las que nadie puede ayudar. Y si se llegara a dar el caso, para que el proceso de consultora resultase eficaz, es necesario que gran parte de los empleados de la empresa cliente trabaje de manera sistemtica y disciplinada en conjunto con los consultores profesionales, basndose en el anlisis de la situacin real y coadyuve a buscar solucio-nes creativas y factibles. El logro de buenos resultados para un problema determinado en el proceso de consultora, se requiere de la colaboracin cercana, siempre sustentada en la confianza, entre el cliente (con todos sus empleados) y el consultor, as como la asesora tcnida de este.

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Independencia financiera:

el consultor no deber obtener ningn tipo de beneficio por la propuesta de solucin aceptada por el cliente. La aspiracin de lograr futuros contratos con un mismo cliente, en ningn caso debe de nublar la objetividad del trabajo de consultora generado en el contrato presente.

Independencia administrativa:

el consultor no es empleado del cliente y por lo tanto no se ver afectado por ningn tippo de decisin administrativa tomada por el cliente.

Independencia poltica:

el consultor se deber mostrarse siempre a cierta distancia afectiva o emotiva para evitar que dichos sentimientos obstaculicen su objetividad durante el tiempo que apoye en la solucin de un problema o en el cause de una nueva direccin administrativa.

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Si consideramos la confusin y el flujo inherente en el mundo actual, la forma de pensar que los lderes empresariales necesitan es esperar lo inesperado, slo que nos encontramos siempre con el famoso trmino ceguera de taller, referente a que el ejecutivo y/o empresario, est siempre tan inmerso en la misma manera de hacer y ver la situacin, que le es difcil encontrar nuevas formas de atacar estos problemas. He aqu que esto es una de las grandes reas de oportunidad para la consultora empresarial, ya que sus consultores ven siempre con ojos nuevos la situacin, y son capaces de abstraerse y encontrar soluciones creativas acordes con la realidad de la empresa. La gran problemtica en este caso, es hacer que el consultor logre generar confianza en su cliente, derivada siempre de su profesionalismo, experiencia y capacidad analtica para encontrar soluciones diferentes, y poder analizar correctamente los datos e informacin que le presentar el cliente y que tendr que buscar en el medio ambiente externo.

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La consultora de empresas se considera ante todo como un mtodo para mejorar las prcticas de gestin. Este mtodo puede ser empleado por una empresa privada independiente, una dependencia interna de consultora en una organizacin privada o pblica. (Kurb, 2004 p. 98)

Sin embargo, paralelamente, la consultora de empresas se ha transformado en una profesin. Miles de personas y organizaciones hacen de la consultora su ocupacin de tiempo completo y tratan de imponer normas profesionales con respecto a la calidad del asesoramiento que proporcionan, mtodos de intervencin y principios ticos. Hasta las personas que aportan cierto asesoramiento, sin ser miembros a tiempo completo de la profesin, pueden cumplir las normas y los principios profesionales y deben contar con ayuda para hacerlo.

La consultora de empresas puede ayudar a las organizaciones de muy diversas formas; algunas de las ms comunes son: photos.com

Aportando conocimientos y capacidades

especiales

Prestando ayudaintensiva en

forma transitoria

Proporcionandoun punto de

vista imparcial

Proporcionandoargumentos y elementos dejuicio para la

toma dedecisiones



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Las formas manifiestan la complejidad en la que trabajan los consultores, la diversidad de estilos de los clientes, as como los conceptos y metodologas de intervencin. Por este motivo, generalizar acerca de la consultora y recomendar como ptimo un modo de abordarla es difcil y peligroso. Lo recomendable es utilizar un enfoque eclctico, para facilitar una descripcin global del escenario de esta profesin, incluidos diversos mtodos, estilos, modos y tcnicas aplicados, sealando sus ventajas y desventajas. De esta manera, se podr hacer una propia seleccin de acuerdo al contexto de la organizacin y del capital humano que compone a la empresa cliente.

A pesar de presentar enfoques diversos, lo que s es importante remarcar es el siguiente proceso general:

Dentro de estos tres grandes aspectos a tomar en cuenta, se pueden utilizar diversos mtodos y tcnicas y, por lo tanto, de acuerdo a la situacin planteada por el cliente, as como el expertise del consultor, dar la pauta para elegir el que mejor se adapte a mejorar el rea de oportunidad presentada en la empresa.

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a) el consultor debe compartir sus conocimientos tcnicos con los del cliente, en lugar de ocultarlos;

b) el cliente debe participar activamente y de manera estrecha con el cometido, no se le debe dejar fuera; y

c) las dos partes no deben escatimar esfuerzo alguno para que la tarea y el proceso termine siendo un aprendizaje para ambas partes.



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La consultora de empresas proporciona las herramientas para analizar y entender de qu manera una empresa grande y poderosa, o bien mediana y pequea, puede resurgir y empezar de nuevo desde una perspectiva ms objetiva y ordenada.

En la actualidad, las organizaciones estn inmersas en un entorno dinmico, cambiante, incierto y global. Este entorno trae consigo que las organizaciones tengan que identificar quin es su competencia, cmo mantenerse por ms tiempo en el mercado y, lo ms importante, que sean conscientes de cules son los recursos y las capacidades que les dan una ventaja competitiva. En esto ltimo radicar su permanencia por ms tiempo en un mercado global.

La consultora administrativa ofrece a las organizaciones una mejor comprensin de su funcionamiento y de su entorno. Asimismo ofrece, a travs de una detallada metodologa, la experiencia y los conocimientos del consultor, identificar sus reas de oportunidad, mejorar sus procesos, incrementar sus utilidades y conocerse a s misma. La consultora administrativa, como su nombre sugiere, es una actividad orientada a la administracin que trae consigo grandes retos.

Ya que hemos definido el trmino de consultora, podemos hablar del proceso y las fases que se ha de seguir para la consecucin efectiva de la misma.

Wickham y Wickham (2008) nos plantean nueve fases, mientras que Kubr (2004) nos presenta solamente cinco.

Tabla 1.1 Fases del proceso de consultora.

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Fases del proceso de consultora

Wickham y Wickham (2008) Kubr (2004)

1. Contacto inicial

2. Decisin del trabajo en conjunto

3. Anlisis preliminar

4. Propuesta formal

Iniciacin

5. Diagnstico

6. Anlisis a profundidad

2. Diagnstico

7. Implementacin 3. Planificacin de medidas

4. Aplicacin

8. Entrega 5. Terminacin

9. Seguimiento

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En definitiva, el proceso presentado por Kubr es ms general, mientras que Wickham y Wickham hacen mucho nfasis en la fase de iniciacin, siendo esta la ms relevante del proceso de consultora. Es aqu donde suceden dos cosas primordiales:

Por otra parte, en la fase de diagnstico, el consultor tiene que poner en prctica sus habilidades analticas, principalmente. Como lo hemos mencionado, ha de recoger datos primarios y secundarios para posteriormente analizar e identificar la(s) causa(s) del problema. Con un diagnstico sustentado en evidencia es ms sencillo para el consultor el diseo de las recomendaciones y acciones a realizar por la empresa cliente para su mejora.

A partir de la fase de implementacin/aplicacin, la participacin del consultor puede disminuir o ser nula. Esto es, aqu el cliente puede decidir si realiza el cambio o no. Esto nos confirma la caracterstica de la consultora como un servicio consultivo, las decisiones de ejecutar las recomendaciones conciernen cien por ciento al cliente.

Finalmente, Wickham y Wickham nos hablan de una etapa de seguimiento, la cual pocas veces ocurre, ya sea porque el consultor tiene otros proyectos de consultora o no se implementan las recomendaciones sugeridas.

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1) se convence al cliente del porqu son necesarios nuestra experiencia y conocimientos para resolver o mejorar la situacin de su empresa, esto se prueba con nuestro portafolio de evidencias y currculum vitae;

2) se identifica entre los dos, cliente y consultor, cul es el problema o el rea a mejorar en la organizacin, lo que se conoce como diagnstico preliminar. En esta fase tambin se define cmo se va a realizar la consultora; cundo, utilizando un cronograma de actividades; y quines van a participar tanto de la empresa cliente como de la consultora. En esta fase, las habilidades interpersonales, administrativas y analticas son fuertemente aplicadas.

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Glosario

Diagnstico Examen del problema que afronta la organizacin, de manera detallada y a fondo, en donde se ponen al descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan dicho problema y lo que influye en l.



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1.2.2 Las habilidades y roles de un consultor

Las organizaciones solicitan un servicio de consultora por muy diversas razones: resolver problemas, identificar reas de oportunidad, mejorar sus sistemas y/o procesos, capacitar a su personal y, una de las razones ms relevantes en la actualidad, ayudar a las organizaciones a adaptarse al cambio.

Por su parte, los consultores pueden desempear diversos roles en la intervencin de las organizaciones, puede ser simplemente asesor o puede planificar y gestionar todo un cambio organizacional. De qu depende cada uno de ellos? De la razn por la que ayudar a una organizacin. Estos aspectos sern analizados en el presente tema.

Las situaciones y el tipo de intervencin por las que una empresa solicita los servicios de un consultor varan dependiendo de la administracin, es decir, se modifica o adapta de organizacin en organizacin y la mayora van encaminadas a alcanzar los fines y objetivos de la organizacin. Por ejemplo si es una empresa privada ser maximizar sus utilidades.

La intervencin puede ir desde algo muy puntual que requiere un expertise tcnico como el desarrollo de un sistema informtico a la medida del cliente para un proceso determinado, por ejemplo, desarrollar un Customer Relationship Management (CRM) para una comercializadora de llantas, hasta el apoyo en el cambio organizacional que sufre una empresa que ha sido recientemente adquirida por otra.

Independientemente de la situacin, el consultor ofrece sus habilidades, experiencia y conocimiento del tema a una empresa cliente, creando de esta manera valor en la organizacin. Este valor debe ser una aportacin tangible y medible para el logro de los objetivos del cliente.

Milan Kubr (2004) nos presenta las cinco razones genricas que motivan a un cliente para solicitar la ayuda de un consultor (Ver Figura 1.2).

Figura 1.2 Razones que motivan a un cliente para solicitar la ayuda de un consultor.

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Claro enfoque del negocio

Logro de metas

Cuyo

Mediante

Resolver problemas

gerenciales y empresariales

Descubrir y evaluar nuevas oportunidades en el mercado

Generacin y mejora en el aprendizaje

Activacin de los cambios


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Los objetivos y las metas de cada organizacin varan: para algunas es satisfacer completamente las expectativas del cliente; para otras ser tener rentabilidad y crecimiento; tal vez en otras, ni siquiera se cuenten con objetivos y metas, o incluso sin una visin y misin, es decir, una empresa sin rumbo.

En otras situaciones, en la solucin de problemas particulares de la empresa, tambin se acude al consultor. Hemos de entender como problema empresarial, aquella diferencia o brecha que existe entre lo que acontece en la organizacin y lo que debera suceder. Una situacin en s no es problema. Por ejemplo, cuando existe aumento de quejas de los clientes; lo ideal es que no existan quejas o sean las mnimas, por tanto, el problema es el incremento en la satisfaccin del cliente y no el aumento de las quejas en s.

Otro gran grupo de razones por las que se solicitan los servicios de consultora es cuando una empresa se encuentra en buena forma, tiene salud financiera, han crecido sus ventas, su cartera de clientes, la mayora de sus procesos estn automatizados y, por tanto, desea crecer. Este crecimiento puede ser geogrfico y/o ampliando sus lneas de productos y/o servicios. En estas situaciones, el consultor es una fuente de informacin valiosa para la empresa, ya que cuenta con ideas valiosas dada su experiencia y continuo desarrollo mediante la adquisicin de conocimiento. Asimismo, el consultor puede proveer mtodos que permitan un eficiente cambio organizacional.

Muy relacionado con lo anterior se encuentra la razn de la consultora como promocin de aprendizaje. El consultor es visto como un maestro que ayuda a las organizaciones a ayudarse a s mismas. Analiza su situacin actual y define lo que debe hacer para el logro de sus objetivos. En muchas ocasiones este quehacer acontece en el desarrollo y la capacitacin del personal.

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En la ineficiencia de la consecucin de objetivos y metas es cuando se requiere el apoyo del consultor.

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Finalmente, el servicio de consultora puede considerarse como un agente de cambio. Primero, ayudar a las organiza-ciones a conocerse y, con base en su autoconocimiento, identificar la manera ms conveniente de afrontar los cambios del entorno. En la actualidad, las situaciones relacionadas con la consultora como apoyo al cambio son de gran relevancia. El entender, adaptarse al cambio e innovar son aspectos claves para contrarrestar un entorno tan cambiante y dinmico como el actual.

No hay que olvidar que la consultora implica una inversin para la empresa cliente, y es aqu que el servicio en s compite con otras necesidades requeridas por las organizaciones. Por tanto, el consultor tiene que partir de la premisa de creacin de valor: eficiencia operativa, incremento en las ventas, desarrollo de competencias en los empleados, maqui-naria y equipo que hagan ms eficientes los procesos, capacitacin del personal, entre otros. Con esto en mente, para el consultor ser ms sencillo ofrecer sus servicios como una inversin en alguna oportunidad del negocio.

Asimismo y considerando las razones por las que se requiere el servicio de consultora, el consultor puede realizar diferentes roles, segn Kubr (2004):

Tabla 1.2 Roles del consultor

Informante Proveer de informacin del exterior y combinarla con el conocimiento de la empresa.

Especialista Complementar con su expertise al personal de la organizacin.

Identificador de contactos y vnculos comerciales

Dictaminador Fungir como asesor imparcial e independiente antes de que la empresa tome una decisin.

Investigador de los hechos Es uno de los principales roles del consultor. Se requiere la recogida y anlisis de informacin primaria y secundaria para sustentar una decisin.

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Glosario

Roles del consultorPapeles que tendr que desempear el consultor en su accionar con el cliente.

Reconocimiento de asociaciones y/o empresas potenciales que apoyan el proceso de creacin de valor de la empresa.



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Ante esta perspectiva, las razones por las que las empresas acuden a un consultor y los roles que ste puede desempear, podemos concluir que el servicio de consultora implica dos aspectos claramente definidos:

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El rol anterior es clave para poder disear propuestas que estn de acuerdo a las necesidades y los recursos de la empresa cliente.

Modificar y/o automatizar procesos para el logro de su eficiencia. Por ejemplo, control de inventarios.Planear cambios en la organizacin minimizando la resistencia a los mismos por parte de los empleados. Por ejemplo, adquisicin de una nueva empresa o cambio de directivos.

Mediante seminarios o el mismo coaching el personal y los directivos aprenden y mejoran su desempeo.

Implica una relacin estrecha, basada en la confianza y el respeto, entre el consultor (asesor) y el cliente.

Diseador de propuestas a la medida del cliente Identificador de mejoras de sistemas ymtodos

Planificador y gestor de los cambios

Capacitador de directivos y personal

Asesor personal

El tcnico Ofrece al cliente las metodologas

utilizadas por el consultor.

El humano Es indispensable para un manejo efectivo

de las relaciones interpersonales y una comunicacin eficiente con el cliente y la organizacin.



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1.3 La industria de la consultora en el mundo

1.3.1 Las grandes consultoras trasnacionales

Durante la dcada de 1920 nacen en las grandes ciudades empresas de consultora como: McKinsey y Booz Allen, en Chicago; y Ford, Bacon y Davis, en Nueva York, as como Stevenson, Jordan y Harrison. Durante esta dcada las empresas demandaban los servicios de consultora externa para analizar problemas en departamentos especficos. Es importante recordar que, en esos das, la organizacin empezaba a verse a s misma como una entidad compuesta de elementos interconectados, es decir, iniciaba el pensamiento sistmico a adentrarse en las mentes de los gestores de empresa. A pesar de ello, la interconexin entre las partes que la conformaban no estaba an bien definida, por lo que cada una de ellas actuaba por su cuenta y se le pedan resultados particulares. Todava los gestores no lograban comprender los importantes efectos que el diseo y el cambio organizacional podan tener en el desempeo y eficiencia de su empresa; en otras palabras, no eran conscientes de los muchos factores que afectaban la relacin entre los diferentes departamentos de la empresa, y prestaban escasa atencin a la forma en que los empleados, con su actuacin, podan afectar el comportamiento final de la firma. En ese entonces, la consultora, como se mencion, se realizaba slo para un problema especfico en una unidad o departamento.

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Captulo 1. Perspectiva generales de consultora1.3 La industria de la consultoria en el mundo

La industria de la consultora abarca muchos aspectos diferentes, por lo tanto, es muy difcil medir con precisin el volumen total en dlares de los servicios de consultora que se realizan actualmente en el mundo. Algunos investigadores slo son capaces de estimar el valor de los servicios de consultora que se realiza para las empresas grandes. Un reciente artculo en la revista Fortune (2010) estim que el tamao de la industria haba llegado a $1,000,000 de dlares anuales y est creciendo a un 20 % cada ao, e incluso ms rpido en los pases desarrollados. Otros han estimado incluso que la cifra es superior y que ronda los $5,000,000 dlares al ao (Millman, 2011).

En esta dcada, a los gestores se les haca responsables al igual que hoy de la utilizacin de los recursos organizacionales de tal manera que buscaran siempre maximizar la capacidad de la empresa para crear valor, por lo que se les evaluaba en funcin de ello. Esto no ha cambiado pero, en la segunda dcada del siglo XX, la manera en que se meda la efectividad tena como caracterstica que, dependiendo de lo que hiciera en especfico un departamento o unidad organizacional, se elega el enfoque para su medicin; una vez medida su efectividad, se proceda a hacer las mejoras en las reas especficas en las cuales se haba detectado que no operaban de manera efectiva. A continuacin se muestran en la Tabla 1.3 los tres enfoques para medir la efectividad que se empez a utilizar en esos aos.

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Enfoque Descripcin Metas a establecer para medir la eficacia

Enfoque de recursos externos

Evala la capacidad de la organizacin para asegurar, administrar y controlar habilidades y recursos escasos y valiosos

Costos ms bajos de insumos

Alta calidad de materia prima

Aumento en participacin de mercado

Aumento en el precio de la accin

Tabla 1.3 Enfoques tradicionales para medir la efectividad organizacional.

Enfoque de sistemas internos

Evala la capacidad de la organizacin para ser innovadora y funcionar rpidamente

Reducir tiempo en la toma de decisiones

Aumentar el ndice de innovacin de productos

Aumentar la coordinacin y motivacin de los empleados

Reducir conflictos

Reducir el tiempo de llegada al mercado

Enfoque tcnicoEvala la capacidad de convertir eficientemente las habilidades y recursos en bienes y servicios

Aumentar la calidad del producto

Reducir el nmero de defectos

Reducir los costos de produccin



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Ante esto, los consultores que inician en esta poca partan del supuesto de que la organizacin enfrenta cada uno de estos tres retos y, por lo tanto, sus clientes los gerentes de las empresas que los contrataban podan ser medidos por uno de estos tres enfoques. Estos consultores determinaban que una organizacin era eficiente si poda:

1) asegurar habilidades y recursos escasos y valiosos externos a la organizacin [enfoque de los recursos externos]; 2) coordinar creativamente los recursos con las habilidades de los empleados para innovar los productos y adaptarse al mercado [enfoque interno]; y 3) convertir eficientemente las habilidades y recursos en bienes terminados y servicios [enfoque tcnico].

En la dcada de 1930, cientos de grandes corporaciones contrataban a consultores para mejorar aspectos fundamentales de sus organizaciones, entre ellos, los procesos de planeacin, definicin de sus estructuras organizaciones y actuacin financiera.

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La Segunda Guerra Mundial aport un estmulo vital al pensamiento estratgico en los dominios tanto de negocios como militares porque subray el problema de asignar los recursos escasos a toda la economa. Se idearon nuevas tcnicas de investigacin de operaciones que facilitaron el camino para el uso del anlisis cuantitativo en la planeacin estratgica formal. En 1944 John von Neumann y Oskar Morgenstern publicaron su obra clsica The Theory of Games and Economic Behavior (La teora de juegos y el comportamiento econmico) que resolva el problema de los juegos de suma cero y resaltaba los temas alrededor de los juegos de no suma cero. El concepto de curvas de aprendizaje se volvi una herramienta cada vez ms importante para la gestin empresarial. La curva de aprendizaje se descubri en la industria areomilitar en los aos 20 y 30, cuando los fabricantes se dieron cuenta de que los costos directos de mano de obra, tendan a bajar en un porcentaje constante al duplicarse la cantidad acumulada de aeronaves producidas. Tales efectos de aprendizaje figuraron en forma importante en los esfuerzos de planeacin de produccin durante la poca de la guerra.

photos.com



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Las experiencias de la poca de la guerra alentaron no slo el desarrollo de nuevas herramientas y tcnicas sino tambin, segn algunos observadores, el uso del pensamiento estratgico formal para guiar las decisiones administrativas.

Peter Drucker, al escribir sobre este perodo, afirm que: la administracin no es slo una conducta adaptable, pasiva, significa emprender acciones para producir los resultados deseados (2000, p. 45). Observ que, desde haca mucho tiempo, la teora econmica trataba a los mercados como fuerzas impersonales, fuera del control de empresarios indivi-duales y organizaciones. Sin embargo, en la era de las grandes corporaciones, administrar implica la responsabilidad de intentar dar forma al entorno econmico, para planificar, iniciar y llevar a cabo los cambios en dicho entorno, de eludir en forma constante las limitaciones de las circunstancias econmicas sobre la libertad de accin de la empresa (p. 79) y con ello la necesidad de contar con personal capacitado en consultora administrativa, se hizo evidente en esa poca.

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Ligas de inters

A sus consultores se les debe la creacin de la famosa matriz de BCG, herramienta que ayuda a medir el ndice de crecimiento de una industria vs. la participa-cin de mercado de las empre-sas que la componen. BCG ha logrado ser reconocida a travs de esta herramienta en el mundo empresarial y universitario. Boston Consulting Group.

www.bcg.com

oligopolsticaEn los aos comprendidos entre 1950 y 1960, se gesta una jerarqua de empresas de consultora empresarial diferente, lideradas por McKinsey, Booz Allen y Cresap, McCormick y Paget. Estas empresas lderes crecieron rpidamente durante el perodo de la posguerra y se expandieron a Europa Occidental en donde se encontraron con poca o nula competencia y una creciente demanda por parte del entramado empresarial de ese continente. En este sentido, la industria se concentra a nivel mundial confor-mando una estructura industrial oligopolstica , debido a ello, su deterioro en cuanto a su eficiencia y atencin al cliente se hace notar, es entonces cuando, a finales de la dcada de 1960, las firmas contables, como Arthur Andersen, y de estrategia, como Boston Consulting Group, empiezan a ofrecer sus servicios de consultora fuera de sus reas en que se enfocaron desde su creacin. En la dcada de 1970, las empre-sas consultoras iniciales dejaron de dominar el mercado de servicios de consultora y su modelo dej de ser competitivo. Por otro lado, algunas de las empresas multinacionales empiezan a desarrollar divisiones de consultora interna por lo cual la competencia se intensifica en el mercado. Esto ltimo es lo que prevalece actualmente en la arena de los negocios, ms especficamente, en la parte que le corresponde a la industria de la consultora, debido a que se ha incrementado el nmero de participantes, y todos y cada uno de ellos trata de especializarse en una problemtica especial; sobre todo aquellas firmas que no cuentan con la reputacin de las primeras que aparecieron en escena o no cuentan con el respaldo de la empresa multinacional que la funda. photos.com


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http://www.bcg.comhttp://www.editorialdigitaltecdemonterre y.com/materialadicional/id138/cap1/notas.pdf


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1.3.2 La industria de la consultora en Mxico

La consultora como industria, en Mxico histricamente se ha enfocado a dos grupos; por un lado la consultora de gestin (proceso administrativo, rea financiera, rea contable, etc.) y por otro la consultora en ingeniera.

La que tarda ms en aplicarse en Mxico es la consultora administrativa. Recordemos que la industria mexicana vivi, durante muchos aos, protegida de la competencia internacional. Este paternalismo no permiti el desarrollo de empresas de consultora, de igual manera se rezag la formacin y capacitacin de personal con los conocimientos necesarios para llevar a cabo esta profesin. En la segunda mitad de la dcada de 1970, cuando se iniciaba la era de la privatizacin a nivel mundial, en Mxico se inicia con pasos lentos la incursin de firmas de consultora extranjeras, sobre todo las especialistas en aspectos fiscales y contables. Este crecimiento contina durante la dcada de 1980 y ha venido dndose de manera continua durante los ltimos treinta aos. Se han establecido mltiples empresas en diferentes especialidades como economa, finanzas, TI, calidad, capacitacin, procesos, planeacin estratgica, control y otras especialidades. La Secretara de Comercio y Fomento Industrial es el rgano oficial en Mxico encargado de habilitar a las empresas de este ramo, as como a los profesionistas o consultores individuales para apoyar a las micro y pequeas empresas en el manejo administrativo y en procesos de calidad.

Ligas de inters

Empresa con 125 aos de existencia, su especialidad es la consultora en Planeacin Estratgica.

Arthur D.Little. www.adl.com

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photos.com


http://www.adl.com


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De acuerdo a los especialistas de la FEPAC, ms del 80% de la facturacin en este rubro se lo han llevado empresas extranjeras, en donde destaca la contratacin de organismos estatales en materia de planeacin estratgica y modernizacin, como Petrleos Mexicanos, Comisin Federal de Electricidad y Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, principalmente. El 22 de mayo de 1985 se crea la Cmara Nacional de Empresas de Consultora (CNEC); actualmente cuenta con 1689 miembros. Sin embargo las empresas socias de CNEC no representan el total del universo de la consultora. Actualmente la gran mayora de las empresas no pertenecen a la Cmara. Al gran mercado de la consultora de gestin empresarial lo han capturado 10 12 grandes empresas transnacionales, solas o asociadas con empresas mexicanas que facturan ms del 80% del mismo. El 20% restante de este mercado se reparte entre un gran nmero de empresas consultoras mexicanas medianas que atienden tambin a empresas industriales y comerciales medianas, y del orden de diez mil consultores individuales que estn apoyando a la micro y pequea empresa.

La industria de consultora empresarial tiene en Mxico un gran mercado, dado que la empresa mexicana necesita modernizarse con el fin de ser competitiva a nivel global. Los principales servicios que brindan son: planeacin estratgica, optimizacin de procesos, sistemas de calidad y capacitacin. La consultora en la preparacin y apoyo para el desarrollo de planes de negocios es una actividad muy demandada en estos tiempos.

Se estima que en Mxico, la facturacin anual en ingeniera y arquitectura es del orden de 1,000 M DLS, de los cuales 250 M DLS son facturados por empresas de la CNEC. No disponemos de datos de la facturacin de la consultora empresarial pero se estima que en Mxico es tres veces la de ingeniera. En condiciones de equilibrio deberan ser similares.

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En la actualidad, los sectores que ms demandan el servicio de consultora administrativa, en Mxico, son: turismo, instalacin de parques industriales para industria maquiladora, equipamiento y edificios de oficinas y vivienda popular, adems del mantenimiento y cierto desarrollo de la infraestructura urbana.

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1.4 La relacin cliente-consultor

1.4.1 Primer acercamiento con el clienteEste apartado trata uno de los aspectos ms importantes para cualquier empresa de consultora, conseguir clientes, se abordarn no slo los mtodos

convencionales de comercializacin y obtencin de clientes, sino tambin algunos aspectos que pueden no ser tan obvios. Llamamos a estos "mtodos indirectos o contacto en fro, y puede llegar a despertar el inters del cliente y ste posiblemente retendr el nombre del consultor para el futuro. Es raro que un contacto en fro d origen inmediatamente a la asignacin de una tarea de consultora. La prctica indica que se deben integrar tanto los mtodos directos como los indirectos para obtener clientes y acercarse a ellos.

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El proceso de consultora se lleva a cabo entre dos socios: el consultor y su cliente. El cliente es quien ha resuelto pedir se le preste el servicio profesional de consultora, expone algunas condiciones, entre ellas pusieran ser, el nmero de das en que se prestar el servicio y el monto de los honorarios diarios. Una vez que el tiempo convenido es definido, el cliente contar con que el consultor aportar sus conocimientos tcnicos y, es de suponer, que el poner en prctica dichos conocimientos para resolver una situacin deber de resultar fcil. Es lgico presumir que ambos (cliente y consultor) estn conformes lograr el mismo objetivo.

Pero la realidad se impone. El consultor es una persona ajena a la organizacin, de l o ella se espera el que logre un resultado efectivo para el cliente, a pesar de no formar parte de su sistema administrativo y humano. Por otro lado, el asesoramiento del consultor, puede llegar a no ser aceptado o entendido por el cliente, y este es otro punto importante a tomar en cuenta. Esto se puede llegar a dar, cuando la manera de presentar la informacin recabada por el consultor no es entendida por el cliente, ya sea porque su nivel de educacin es diferente, o porque la informacin no es presentada de manera correcta.

La relacin entre ambas partes, no es fcil de lograr. Para que sea efectiva, tanto los consultores como los clientes, deben de conocer a fondo todos los factores que estn en juego en la situacin a atender, tanto los humanos, como los administrativos y los tcnicos, al igual que los posibles errores que se llegan a presentar durante el trabajo conjunto. Es por ellos que es menester, el que ambas partes, deban lograr generar confianza en la relacin, de lo contrario, no se lograr el conjuntar el esfuerzo y dedicacin necesarios para que la relacin posibilite que la intervencin llegue a buen puerto. photos.com

Captulo 1. Perspectiva generales de consultora1.4 La relacin cliente-consultor


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Es importante que el consultor contacte a un cliente sobre el que tenga suficiente informacin para que pueda mostrarle que conoce el negocio, sus problemas, su mercado, a sus competidores y que, por ello, tiene algo muy concreto que ofrecer. Si se contacta de esta manera al cliente, el consultor puede llegar a tener mayores probabilidades de que se le contrate. Lo mismo puede suceder si el consultor es presentado por otro cliente para quien ha trabajado en el pasado.

Una vez realizado el contacto, y que el cliente llama al consultor, se generan una serie de reuniones; la primera de ellas debe considerarse como una breve oportunidad para conquistar la confianza del cliente y causarle una impresin favorable.

Cuando se trata de una firma de consultora, quienes deben de asistir, por regla general, son los asociados o los miembros de ms alto nivel. Este mismo grupo debe de estar presente en la firma del contrato, una vez que el cliente ha decidido que la consultora se lleve a cabo en su organizacin. Para la realizacin de las tareas se debe organizar otro grupo conformado por subalternos.

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Correo electrnico

Correo postal

Llamadas telefnicas

Contar con publicidad en los medios de comunicacin de mayor acceso para los clientes

Inserto en las pginas amarillas

Apoyo de ex empleados de los futuros clientes.

Se ha logrado una buena reputacin por parte del consultor o la empresa de consultora y el cliente ha odo hablar de la fama del consultor o empresa de consultora.

Un amigo empresario qued satisfecho con los servicios y se lo recomienda (sta es la ms frecuente).

El consultor ha participado en conferencias sobre temas de gestin administrativa o ha escrito sobre dichos temas en revistas y/o peridicos y el cliente se ha visto impresionado.

El cliente puede recordar que el consultor lo haba contactado en el pasado.

El cliente quiere volver a contar con el apoyo del consultor que le dio muy buenos resultados en el pasado.

Dentro de los mtodos directos tenemos los siguientes:

Entre los mtodos indirectos se encuentran los siguientes:



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Es importante tomar en cuenta que el cliente no gusta ni desea que el consultor le presente, en estas primeras reuniones, soluciones confeccionadas; lo que espera es tratar con alguien que est muy familiarizado con los tipos de problemas que se pueden plantear en su organizacin. Es tarea del consultor el encontrar la manera sutil de demostrarlo. Para ello se suele reunir informacin sobre:

Estas primeras reuniones se dan a manera de entrevista de investigacin, en la que cada parte trata de conocer a la otra. El consultor debe estimular al cliente a que lleve la voz cantante; el cliente debe hablar de su empresa, sus dificultades, esperanzas y expectativas. El objetivo de esta reunin para el consultor es el convencer al cliente de que est eligiendo lo que le conviene. Es muy probable que el cliente quiera conocer el trabajo que el consultor o la empresa consultora ha realizado en otras empresas y puede llegar a pedir referencias. Esto puede ocurrir en cualquier momento de esta fase inicial, por lo que el consultor o el representante de la empresa consultora debe tener siempre en mente el carcter confidencial de su trabajo y citar slo a los clientes que han accedido a dar referencias.

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Terminologa ms utilizada en la industria

a la cual pertenece la posible empresa

cliente

Pesos y medidas utilizadas en la industria

Informacin sobre la composicin del mercado

Equipo y procedimientos estndar de la industria

Historia de la industria y su evolucin

Nombres y participacin de los principales

productos de la empresa

Mtodos y prcticas peculiares de la industria

Historia de la empresa y su evolucin

Tipos y fuentes de materias primas

Leyes, reglas y costumbres que regulan la industria

Principales problemas de la industria as como la situacin econmica

actual



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En esta fase inicial es en donde el consultor debe lograr hacer ver al cliente que el trabajo de consultora requiere de colaboracin entre las dos partes, explicndole los beneficios de la colaboracin en este proceso, por las siguientes razones:

a) No se podr realizar un diagnstico adecuado y fiable si se niega informacin al consultor o ste no puede intercambiar ideas con determinadas personas.b) El consultor, gracias a la colaboracin que le brinda el cliente, podr ayudarle a descubrir o movilizar sus propios recursos.c) Es necesario que el cliente se sienta parte de la definicin del problema y sus soluciones para que pueda ponerlo en marcha; de lo contrario el

capital humano de la organizacin podra rechazar los cambios propuestos si sienten que vienen del exterior. Al colaborar en la bsqueda de una solucin, el compromiso por parte del cliente, para su implementacin, ser mayor y no descargar toda la responsabilidad sobre el consultor.

d) Es ms provechoso, a largo plazo, ensear a pescar en lugar de dar el pescado, de esta manera el cliente lograr aprender sobre la tarea, si colabora en su realizacin. El aprendizaje es uno de los objetivos fundamentales de la consultora.

Dentro del sistema cliente, el consultor debe determinar:

Algunos consultores llegan a cometer el error de considerar y tratar automticamente a la persona que est a la cabeza de la organizacin como su cliente principal. Esto puede predisponer en su contra a algunas de las personas que asumirn la responsabilidad directa para aplicar las soluciones y que es probable que su trabajo se vea afectado, y no el del director o gerente. Pero, por otro lado, un gran error es el excluir a la alta direccin o gerencia; al contrario, se les debe mantener informados y habr que solicitar su apoyo.

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Quin tiene el poder real para adoptar decisiones relacionadas con la consultora en todas sus etapas.

Quin tiene el mayor inters en el xito o el fracaso de la tarea.

Con quines es esencial establecer una colaboracin directa.



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1.4.2 Diseo y presentacin de propuesta de consultora

El diseo y presentacin de propuestas de consultora es un proceso que debe tomar en cuenta, en primer lugar, lo que en el argot de la consultora se denominan preparativos.

Los preparativos constituyen la fase inicial en todo proceso y contrato de consultora. El resultado de esta serie de conversaciones se reflejar en el contrato de consultora, cuya firma se considera el ltimo punto de esta fase inicial.

Los preparativos son, en gran parte, una etapa de adaptacin, el consultor ha de estar convencido de que es la persona idnea o que su empresa de consultora es competente para abordar los problemas de ese cliente en particular. Es en esta etapa en donde se debe gestar una confianza mutua as como empata, en donde tambin se acuerden plenamente las reglas del juego y se d comienzo al cometido, con optimismo compartido y una visin de lo que se puede conseguir.

Una vez que la primera reunin da como resultado el convencimiento por ambas partes para seguir adelante, es preciso examinar las condiciones de la colaboracin. El consultor se debe dar a la tarea de realizar un primer diagnstico, cuyas actividades deben incluir:

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1. Incluir el alcance y objetivo del diagnstico.

2. Definir los registros e informacin que se han de poner a disposicin del consultor.

3. Nombrar a las personas a las que se debe entrevistar y cundo hacerlo.

4. Presentar el consultor a los miembros de la organizacin cliente que otorgarn la informacin requerida para el diagnstico preliminar.

5. Dar una fecha de trmino del diagnstico preliminar.

6. Comunicar la forma en que se darn a conocer las propuestas al cliente.

7. Remunerar el diagnstico preliminar.

Actividades del diagnstico



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Alcance del diagnstico

El objetivo del diagnstico preliminar del problema no consiste en pro-poner medidas para resolverlo, sino en definir y planear una misin que produzca ese efecto. Un consultor experimentado sabe que debe evitar la trampa de aceptar una definicin estrecha del problema tcnico, sin exami-nar personalmente las restricciones y tendencias que puedan imposibilitar la solucin de ese problema, o que puedan mostrar que el problema es mu-cho ms grave del que el cliente supone.

En este punto, se debe poner sobre la mesa, toda la informacin sobre las actividades, pero sobre todo, las perspectivas del cliente. Tambin se deben de llevar a cabo una serie de conversaciones con ciertos empleados de la empresa cliente. El consultor por su parte, debe estar interesado en la bsqueda de tendencias y las relaciones entre los elementos que generan el problema a resolver, ms que en los detalles.

Para lograr lo anterior, es imperativo tener una visin global, no solo de la organizacin, sino de todo aquello que la rodea y explica su funcionamiento, tanto de manera interna como externa (metas, actividades, logros pasados, quebrantos pasados). Para ello, el consultor debe entender cules son los acontecimientos vitales de la organizacin, as como el futuro que se perfila en la industria a la cual pertenece la empresa cliente, todo esto debe ser evaluado personalmente por el consultor, no lo puede dejar en manos de alguno de los empleados de la empresa cliente, ya que estos no lograrn ser objetivos en el anlisis de la situacin global.

Un enfoque importante en esta fase es ir de lo general a lo particular, lo cual ayuda al consultor a limitar el estudio preliminar de este diagnstico a asuntos de importancia capital para la organizacin cliente o, a la inversa, lo puede persuadir de que, para tener las mayores posibilidades de conseguir los resultados previstos, la investigacin debe tener en cuenta todos los aspectos del funcionamiento de la empresa.

Sera un grave error el pensar que, mientras en las primeras reuniones de contacto la relacin recproca era intensa y directa entre el consultor y el cliente, durante el diagnstico preliminar del problema el consultor trabajar solo, limitando sus contactos con el cliente al entrevistar a ciertas personas y solicitar informacin. El dilogo con el cliente se prosigue durante el diagnstico del problema.

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El diagnstico preliminar, no debe durar mucho tiempo. Por regla general, con mximo cuatro das es suficiente.

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Fuentes de informacin

Todo buen diagnstico se basa en la rpida recoleccin de informacin relevante que deje entre ver el tipo de ayuda que el consultor puede llegar a proporcionar al cliente.

Entre las principales fuentes de informacin para el estudio preliminar del diagnstico tenemos los siguientes:

Todo esto le dar a los consultores una idea a la vez que conocimiento directo sobre la manera en la cual la organizacin cliente funciona en el da a da, el ritmo en que se acta dentro y fuera de esta y las relaciones que se dan entre los trabajadores de la empresa. Las entrevistas a profundidad, no entran en esta etapa, tampoco las actividades ni la observacin de las rutinas y acciones que llevan a cabo los miembros de la empresa cliente a travs de su cadena productiva.

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El material publicado sobre la empresa cliente

Los registros (contables, ventas, RRHH, procesos, inventarios, etc.)

La observacin directa y las entrevistas que efectuarn los consultores

Las entrevistas (si son posibles) con los contactos fuera de la organizacin (agentes de ventas, distribuidores, clientes, etc.)

Visitas a los locales (si es que cuenta con ellos) con el propsito de ver en accin al personal y escuchar tanto sus opiniones como sus preocupaciones sin dejar de lado sus sugerencias



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Estrategia y planificacin de la tarea

Una vez llevados a cabo los pasos anteriores, el consultor debe contar con la suficiente informacin para planificar su tarea. El cliente querr en este momento obtener no slo las conclusiones a las que ha llegado el consultor sobre el problema a resolver, tambin querr que se le presente una propuesta en donde se represente y describa cla-ramente lo que el consultor propone que se lleve a cabo y bajo qu condiciones brindar su ayuda.

En este punto es cuando el consultor debe especificar e indicar los respectivos papeles que han de desempear el consultor y el cliente, la modalidad de consultora elegida, el ritmo de las actividades y la forma y secuencia en que se apli-carn sus intervenciones y los recursos asigna-dos para poder lograr el objetivo sealado en la intervencin.

El plan de trabajo y la estrategia de ejecucin se presentan oficialmente al cliente en forma de propuesta.

Determinacin del problema

Salvo casos excepcionales (cuando la tarea encargada es una extensin del trabajo realiza-do en el pasado) no es posible iniciar una tarea de inmediato sin efectuar un anlisis preliminar del problema y planificar el trabajo.

El primer punto a abordar, es el definir clara-mente el problema del que se ocupar el consul-tor; antes de llegar a esto, es imperativo hacer mencin que tanto el cliente como el consultor pueden llegar a considerar puntos de vista dife-rentes respecto al resultado previsto y la mane-ra de efectuar el proceso de resolucin del pro-blema (esto es frecuente cuando el cliente tiene una idea vaga sobre la manera de trabajar de los consultores). Aqu es cuando se llega a dar el primer problema: el desacuerdo. Es por ello que el consultor debe de alentar al director o gerente de la empresa cliente a que defina con la mayor claridad y precisin posible el problema que de-sea que se resuelva. Antes de que el consultor acepte el proyecto de consultora, debe asegu-rarse de que puede aceptar la definicin del pro-blema formulada por su contraparte. Es frecuente que los directores o gerentes, al estar inmersos en una situacin particular la cual en ocasiones ellos mismos han creado, solo llegan a percibir

los sntomas, pero no el fondo de la situacin que les aqueja.

En segundo lugar, el consultor y el cliente debern determinar qu se quiere lograr con la consultora y cmo se debern medir sus resul-tados. Es comn que en este momento se llegue a requerir una reunin en donde se aclare todo lo relativo sobre lo que cada parte, tanto el cliente como el consultor, espera uno del otro, lo que esperan como resultado de la intervencin, hasta dnde debe llegar sta en la ejecucin de la intervencin y cul es la responsabilidad del consultor ante el cliente.

Con independencia del tipo de intervencin y sus lmites, lo primordial debe ser siempre la creacin y el mantenimiento de una autntica relacin de colaboracin, caracterizado por un deseo compartido de que la tarea de consultora resulte un xito. En la etapa de investigacin, es en donde se pone a prueba la voluntad de colaboracin; sobre todo cuando para la empresa la informacin financiera y contable es considerada estrictamente confidencial y no considera que el consultor deba solicitarla, a menos que su tarea se desarrolle en la funcin de las finanzas, dado que si se est asesorando sobre asuntos financieros, esta informacin ser necesaria, ya que no es posible asesorar en esta rea sin tener acceso a los datos financieros.

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Con la determinacin y aceptacin por ambas partes acerca del problema, el siguiente paso es la definicin de los objetivos. Estos, dentro de lo posible, deben presentarse de forma cuantificable, de preferencia, que describan los beneficios que obtendr el cliente si la intervencin llega a ser exitosa. Se expresarn consideraciones sobre los beneficios financieros globales con el fin de garantizar que el cliente entienda las consecuencias de la aplicacin de las soluciones ofrecidas por el consultor.

Por su parte, los beneficios sociales y cualitativos, pueden ser difciles de expresar de manera cuantitativa, por lo que se recomienda que se describan de la manera ms exacta y clara posible y se expliquen meticulosamente.

Calendarizacin de las fases de la intervencin

Cada una de las etapas que se llevarn a cabo deber ser programada con mucho detalle. Adems, se deben proponer disposiciones precisas en las que se especifique:

Presentacin de propuesta al cliente

Por regla general, la propuesta es un documento que se somete a la decisin y aprobacin del cliente. Este documento puede llegar a tener diferentes nombres, y algunos clientes exigen que el consultor

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