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conocer los diversos aspectos de los procesos de la administracion
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PROCESO DE LA ADMINISTRACIONCURSO: ADMINISTRACION EMPRESARIAL
SEMESTRE: I - B
La PlanificaciónRequiere de la
toma de decisiones, optar entre diferentes cursos de acción
futuros
Implica la selección de misiones y objetivos.
Seleccionar las acciones para
llevar a cabo las misiones y objetivos.
Planificación
1Definición de
lo que se quiere
alcanzar
Definición de qué y cómo hacer para
lograrlo
2
Con qué Recursos hacerlo
3
Fin Propósito Resultado
s
Estrategias
Actividades
Presupuesto
Proceso de la Planificación
Determinación de Objetivos a alcanzar
Toma de decisiones
Elaboración de planes
Acciones empresariales
• Planificación Normativa o Tradicional
• Planificación Situacional
• Planificación Estratégica
• Planificación Táctica Operacional
Tipos de Planificación
Planificación en las
Empresas Públicas
Es concebida como una estrategia
política para lograr la
transformación del país
Se rige bajo los estatutos de la
Ley Orgánica de Planificación
Pública
Es aplicada con el fin de alcanzar los
niveles de desarrollo que
permitan satisfacer las necesidades
fundamentales de los ciudadanos
Planificación en las
Empresas Privadas
Es una herramienta fundamental dentro de la
empresa, debido a que el mercado cada vez es mas
dinámicoNo se puede
manejar con una visión a corto
plazo, sino que deben desarrollar
métodos para prever el futuro
Se puede enfrentar a
problemas tales como las
inversiones extranjeras junto
con el intercambio comercial
Planificación Social
Es el proceso de investigar y responder a
las necesidades y aspiraciones de las
personas que viven o trabajan en una
comunidad.
Es la vía por la cual las políticas públicas se
implementan y legitiman.
Es una herramienta útil para minimizar el grado de incertidumbre que
tiene la aplicación de las políticas públicas.
Planear
Hacer
Verificar
Actuar
¿Que s
on M
eta
s? Fin perseguido con inicio y término definido y cumplimiento medible ¿Q
ue s
on O
bje
tivos? Meta
MisiónTiempo ¿Q
ue s
on
Est
rate
gia
s?Acciones PlanificadasTiempoFin Determinado
¿Que son Acciones?
• Representan parte de la posesión del capital de una empresa. Una compañía emite acciones para establecer su capital inicial o para pagar otras actividades.
¿Que son Actividades?
• Es la realización de una actividad colectiva e individual logrando efectuar un objetivo en un determinado tiempo.
¿Cómo se forman los objetivos para la planificación?
Debemos ser específicos, realistas, incluir metas intermediadas, plantear un desafío y plantear un compromiso el cual ejecutar.
La Misión es definición de la empresa en el momento presente. Es la razón de ser como organización. Contiene la identificación de sus competencias (producto, Mercado y alcance geográfico)
Ejemplo de Misión: Empresa de productos de consumo masivo: “Empresa mediana productora y distribuidora de detergentes”
¿Que es Misión?
La Visión: es la ubicación de la empresa en escenarios futuros. Es más que un sueño, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la Imagen clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de la Organización a convertirlo en realidad.Ejemplo de Visión: La misma empresa de productos de consumo masivo, definió su visión: “Empresa productora de detergente de uso industrial y exportadora al mercado del peruano, con oficinas en Chile, Puerto Rico, Brasil y Colombia”.
¿Que es Visión?
Principios de la Planificación
Factibilidad • Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes
demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse.
Objetividad y cuantificación. • Este principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos como
estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticos.
Flexibilidad. • Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que
permitan afrontar situaciones imprevistas.
Unidad.• Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan
general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales.
Del cambio de estrategias. • Cuando un plan se extiende con relación al tiempo, será necesario
rehacerlo completamente.
Importancia de la Planificación La planificación es la primera función del proceso administrativo, por tanto, realizar una buena planificación conlleva a tener una buena organización, dirección y control de la empresa lo cual se traduce en una administración cien por ciento efectiva. la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planificación para su crecimiento y bienestar a largo plazo.
Es necesario para el mejor desempeño de la institución y
sus principales partes integrantes.
Señala a la alta dirección asuntos claves y establece prioridades de cómo tratarlos.
Los sistemas de planeación estratégica, son canales
perfectos de comunicación.
Los sistemas de planeación proporcionan una oportunidad
para los integrantes de la organización, para contribuir a
la toma de decisiones.
El éxito, se obtiene fácilmente con la planeación
• La exactitud de la información y de los hechos futuros.
• El presupuesto
• Barreras psicológicas
• Ahoga la iniciativa
• Plazos
Limitaciones de la Planificación
Quién soyY qué hago?
ParaDónde Voy?
CómoTrabajo?
Diagnóstico Historia de la instituciónEstatutos legales (ordenanza)Misión Visión EstructuraOrganizativa programas de mi competenciaInstalaciones a mi cargoProyectosPersonal convenios
Objetivo general Anual
Objetivos específicos
Proyectos específicos por cada objetivo planteado
Indicadores
Metas
Procedimientos internos.Manual de cargosFormatos de proyectosRegistros de condiciones de instalacionesRegistro de instancia debidamente registradas Medios de evaluaciónCanales de comunicaciónMedios de financiamientosPoblación Presupuesto
Qué he logrado
•Indicadores•De gestión•Metas•Productos
Resumen
LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
CONCEPTO Es la gráfica que representa la organización de una
empresa osea ,corresponde a la radiografía de la empresa y muestra su esqueleto y su constitución interna,
La estructura orgánica y el Organigrama. Niveles de autoridad El estudio de evaluación y categorización de los puestos Cuadro de asignación de personal Instrumentos de la organización (el
estatuto ,reglamento interno de trabajo) La ubicación adecuada de los recursos humanos ,
materiales y financieros . La mejor estructura de la infraestructura
CARACTERISTICAS Caso particular de grupo
o Reglas explícitaso Grado de formalizacióno La organización se da en un espacio, tiempo y cultura determinadao Presenta conductas recurrenteso La organización es básicamente orden y se orientan a una finalidad o Generan consecuencias en el ambiente
Creados en un punto temporal: inicio de actividad Orden jerárquico establecido, normas y reglas que cumplir Producen o venden bienes y servicios (empresa) Dan y generan trabajo (empresa) En la organización se da cierta cultura Generan, transmiten y poseen poder Crean, imágenes, símbolos, prestigios, etc. Son indicadores de la sociedad actual Producen y transmiten tecnología Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos
CLASIFICACION Finalidad Con fin de lucro (empresas) Sin fin de lucro (ONG) Con fines administrativos, representativos, de resolución o servicios (organismos gubernamentales) Estructura Formales: Estructura planeada que intenta de manera deliberada establecer un patrón de relaciones entre sus
componentes, el que conducirá al logro eficaz del objetivo. Informales: Comprende aquellos aspectos del sistema formal pero que surgen espontáneamente en las actividades e
interacciones de los participantes. Tamaño Grande, de 200 a 1000 trabajadores Mediano, de 50 a 199 trabajadores Pequeño, de 10 a 49 trabajadores Microemprendimiento, de 9 o menos trabajadores Localización• Locales• Nacionales• Multinacional• Global• Internacional
CLASIFICACION Producción Bienes Servicios Salario y sueldo Distribución. Propiedad Pública Privada Grado de integración Totalmente integrada Parcialmente integrada formal Actitud frente a los cambios Rígido Flexible Toma de decisiones Centralizada Descentralizada
LA ESTRUCTURA ORGANICA Cuando hablamos de estructura organizativa
nos referimos a la estructura de la organización formal y no de la informal. Por ejemplo la estructura del estado peruano
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PRESIDENTE DE LA REPUBLICA
PODER LEGISLATIVO PODER EJECUTIVO PODER JUDICIAL
CONGRESO MINISTERIOS CORTE SUPREMA
El organigrama es una representación gráfica de la estructura organizacional de una empresa o negocio, en esta se indica en forma esquemática, las áreas que la integran, las líneas de autoridad, relaciones de personal, líneas de comunicación y de asesoría.
¿Qué es un Organigrama?
Los organigramas son importantes en toda empresa ya que están nos indican.Una organización establecida dentro de la empresaDivisión de FuncionesNiveles de JerarquíaLíneas de Autoridad, Responsabilidad y ComunicaciónLos jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa
Para que nos sirve un Organigrama?
Reflejar las organizaciones existentesConsignar las organizaciones propuestosMedio para comunicar al personal la estructura de la organización.Indicar las relaciones de trabajo y de líneas de autoridad.Identificación de cada trabajador con la labor que hace y sector que pertenece
Finalidad del Organigrama.
Características de un Organigrama: •Debe de ser lo más sencillo y claro posible, no debe caer en muchos detalles; se recomienda no desarrollar muchos puestos.•Debe contener solo el nombre de la Función o Puesto de trabajo; pero si queremos colocar el nombre del dueño del puesto debemos colocarlo dentro del cuadro pero con una letra de menor tamaño.•Las casillas de funciones deben de ser rectángulos horizontales.•Debe de tener la fecha cuando se elaboro.•Debe de tener el autor quien la elaboro.•Debe de poseer una Estructura Organizacional
RECOMENDACIONES GENERALES PARA ELABORAR ORGANIGRAMAS En la parte superior, del grafico se escribe el
nombre de la empresa y el tipo de organigrama. No usar dobles líneas, para representar a la línea
de auditoria. Las líneas de autoridad o de mando principal
deben diferenciarse de las otras con mayor espesor
Debe ubicarse el año en que fue aprobado el organigrama.
Un rectángulo nunca deberá ser atravesado por líneas.
Las unidades del mismo nivel jerárquico deberán estar en la misma línea.
En ningún caso deberán usarse líneas curva.
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CLASIFICACION DE ORGANIGRAMAS 2
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POR SU NATURALEZA
PERSONAL
ESTRUCTURAL
FUNCIONAL.
POR SU CONTENIDO
ANALITICO
SINTETICO
FORMA PRESENTARLO
CIRCULAR
HORIZONTAL
VERTICAL
Tipos de Organigrama:
Vertical: Muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba a abajo. Este tipo de organigrama suele ser la mas utilizada, pues indican de forma objetiva las jerarquías del personal
Horizontal: Muestra las jerarquías de izquierda a derecha. Son poco usadas
•Mixto: Es una combinación entre el horizontal y el vertical. Es usado en empresas de alta complejidad de funciones o puestos de trabajo.
•Circular: La autoridad máxima está en el centro, alrededor de él se forman círculos concéntricos donde se nombran a los jefes inmediatos. Este organigrama es muy interesantes porque de una u otra forma disminuyen la idea de jerarquía dentro de la empresa, aquí se pueden colocar mas puestos en un mismo nivel.
•Escalar: Se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanta mayor es la sangría, menor es la autoridad de ese cargo. Son muy sencillos pero poco usados actualmente.
CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL Es el documento técnico que contiene los
cargos con respaldo presupuestal asignados por el órgano administrativo inmediato superior, y que se ordena de acuerdo a la jerarquía que tiene en el organigrama de la institución u organización.
Los tipos mas utilizados son el “estructural” y el “Nominal”. El primero muestra los cargos y las plazas: el segundo, lista los nombres y apellidos de los trabajadores que ocupan aquellas plazas.
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CAP
ORGANO AREA CARGO PLAZA NOMBRE Y APELLIDOS
Dirección Gerencia Gerente 01 Davis Scoolk Chiroque
Apoyo Secretaría Secretaria 01 Juana Calvo Esquivel
Asesoramiento Asesoría Asesor Legal 01 Peter León Lecca
Línea Compras
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Es un documento específico orientado a describir detalladamente las
acciones operativas necesarias para la ejecución de un trámite o servicio de la empresa.
ESQUEMA DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOSPresentación
CAPITULO I Generalidades■ Objetivos del Manual■ Base legal■ Aprobación■ Revisión
CAPITULO II: Normas Generales CAPITULO III: Descripción de los procedimientos
En este capitulo se elaboran todos los procedimientos que se realizan en la organización de acuerdo a las siguientes pautas:■ Denominación o nombre del procedimiento■ Unidad y/o áreas ejecutoras■ Objetivo o finalidad del procedimiento■ Frecuencia■ Tiempo de duración aproximado■ Descripción del procedimiento■ Formatos utilizados
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CLASIFICADOR DE CARGOS O MANUAL DE ORGANIZACION Y FUNCIONES
Es el documento en el cual se detallan las funciones que le corresponde a cada uno de los trabajadores de la empresa, con las relaciones de autoridad y dependencia orgánica, de coordinación, de información, de autoridad y/o dependencia funcional, y otras. Igualmente especifica los requisitos que un trabajador debe llenar para ocupar el cargo, tanto a nivel de formación como de experiencia y aptitudes personales.
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REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO Es el documento normativo administrativo que contiene un
conjunto de normas, que permite a la administración, regular la relación laboral Trabajador- Empleador, dichas normas se sujetan a la legislación laboral vigente, requiriendo ser aprobado por el ministerio de trabajo para su implementación legal.
CONTENIDOPresentaciónObjetivoFinalidadBase LegalAlcanceCapítulo I Admisión y Contratación del PersonalCapítulo II Deberes y Derechos de los TrabajadoresCapítulo III De la Jornada de TrabajoCapítulo IV Sistema de RemuneracionesCapítulo V Escala de Faltas y SancionesCapítulo VI Permisos, Licencias e inasistenciasCapítulo VII Premios y EstímulosCapítulo VIII De la Higiene y Seguridad
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FACTORES DE FRACASO Y DE ÉXITO EMPRESARIAL Son muchas las razones por la que una
empresa fracasa. Pero esta ultima palabra se entiende simplemente otra, terrible para cualquier gerente, y mas aun, para cualquier que se auto tilde empresario: la quiebra
Anualmente, son miles las empresas que conocen lo que es cerrar sus puertas por haber llegado a su situación de insolvencia económica. Otras pese a que no lleguen al fracaso total, viven en una permanente zozobra.
Para conocer mas exactamente sobre esto problema nos preguntamos ¿Por qué empresas que parecieron ser todo un éxito, de un momento a otro empiezan a ir cuesta debajo de forma repentina)
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LAS RAZONES DE UN FRACASO
FRACASAR POR FALTA DE VISION.
LAS DEUDAS
UNA MALA ADMINISTRACION
BRINDAR MAL SERVICIO AL CLIENTE
LOS ENEMIGOS INTERNOS
FACTORES DE FRACASO
NO CONTAR CON STOCK
FACTORES DE ÉXITO EMPRESARIAL 2
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FACTORESDE EXITO
PROYECTAR LA EMPRESA EXTERIOR.
EXPLOTACION DE OPORTUNIDADES
POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
LIDERAZGO E INNOVACION
INTEGRACION
DEFINICIÓN DE DIRECCIÓN
Influencia del administrador
Respuesta positiva de los empleados
Mediante la supervisión, comunicación y motivación
Se logran conductas deseables
Pone en marcha los
lineamientos de la empresa
Es trascendental porque:
SEGÚN LOS AUTORES:
• Influencia del administrador • Logran la comunicación y
motivación
Robert B. Buchele:
• Esfuerzo común de los subordinados
• Metas de la organización
Burt K. Scanlan:
• Guía y supervisión • Metas de la organización
Leonard J. Kazmier:
ELEMENTOS DEL CONCEPTO
Ejecución Motivación Guía y conducción
Comunicación Supervisión
Alcanzar las metas de la organización
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN Pone en
marcha los lineamientos
de la empresa
Se logran formas de conducta
Determinante en la moral y
la productividad
Su calidad se refleja en los
objetivos
Se establece una
comunicación necesaria
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓNDe la armonía del objetivo o
coordinación de intereses
Impersonalidad de mando
De la supervisión
directa
De la vía jerárquica
De la resolución de conflictos
Aprovechamiento del conflicto
ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN
Toma de decisiones
Integración
Motivación Comunicación
Liderazgo – Supervisión
TOMA DE DECISIONES Responsabilidad mas importante del administrador.
Para ello es necesario:Definir el problem
a
Analizar el
problema
Evaluar las
alternativas
Elegir entre
alternativas
Elegir entre
alternativas
INTEGRACIÓN El administrador elige entre sus recursos necesarios.
Reglas para una buena efectividad del elemento:
El hombre adecuado para el puesto adecuado
Provisión de los elementos necesarios
Importancia de la introducción adecuada
INTEGRACIÓN Etapas de la integración:
Reclutamiento Selección
Capacitación y
desarrollo
Introducción o
inducción
MOTIVACIÓN A través de ella se logra la ejecución del trabajo
tendiente a la obtención de los objetivos. Se desarrollan de acuerdo a dos tendencias:
Teorías del contenido
• Teoría clásica de Taylor
• Jerarquía de las necesidades de Maslow
• Teoría de motivación e higiene de Herzberg
Teorías del enfoque externo
• Condicionamiento clásico de Ivan Pavlov
• Teoría operante de condicionamiento de Skinner
• Teoría de preferencia – expectación de Victor Vroom
MOTIVACIÓN Teoría del contenido: Relacionadas a la conducta
Teoría clásica de Taylor
Los trabajadores aumentarán su producción a cambio de beneficios económicos.
Jerarquía de las necesidades de Maslow
Un individuo no puede satisfacer necesidades de orden superior si no ha satisfecho las de orden inferior.
Teoría de motivación e higiene de Herzberg
Factores de higiene o mantenimientoMotivadores
MOTIVACIÓN Teoría de enfoque externo: Relacionado al aprendizaje o
modificación de la conducta organizacional
Condicionamiento clásico de Ivan Pavlov
Teoría operante de condicionamiento de Skinner
Teoría de preferencia – expectación de Victor Vroom
• Respuesta de condicionamiento a través de un estímulo dado
• Principio de la recompensa y castigo.
• Tres tipos de reforzadores: Positivos, negativos y neutros
• Cada individuo trabaja para recibir una recompensa
COMUNICACIÓN El ejecutivo para poner en marcha sus planes,
necesita sistemas de comunicación eficaces.
ELEMENTOS
Fuente de la comunicació
n
Receptor de comunicació
n
Canal de comunicació
n
Contenido de
comunicación
Respuesta
Ambiente de
comunicación
COMUNICACIÓN Clasificación
La más sencilla
• Formal• Informal
A su vez
• Horizontal • Vertical• Verbal • Escrita
COMUNICACIÓN Requisitos para una comunicación efectiva
Claridad
Integridad
Aprovechamiento de la
organización informal
Equilibrio
Moderación
Difusión Evaluación
LIDERAZGO - SUPERVISIÓN Se imprime la dinámica necesaria a los recursos
humanos, para que logren los objetivos.
La supervisión dependerá de:
La productivida
d del personal
La comunicaci
ón
Relación jefe –
subordinado
Corrección de errores
Motivación y disciplina
LIDERAZGO - SUPERVISIÓN Aspecto de la supervisión
Mando
Ordenes
Transmitir la realización de una acción o actividad.
Instrucciones
Son normas que se observan de
carácter repetitivo.
LIDERAZGO – SUPERVISIÓN
Autoridad
Autoridad de línea
Autoridad de personal o asesoría
Autoridad funcional
Mando Delegación
Elementos
Tipos
LIDERAZGO – SUPERVISIÓN
Liderazgo
Poder
Comprender
Inspirar
Actuar
TIPOS DE LIDERAZGO
Burócrata
Administrador
Político
Experto
Idealista
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO A
lta d
irecc
ión Son los
altos cargos de la empresa D
irecc
ión
inte
rmediaPersonal
que asume funciones organizativas
Dir
ecc
ión
opera
tivaAsigna
tareas y supervisión de los trabajadores
TÉCNICAS DE DIRECCIÓN
DIRECCIÓN
Disciplina
Calificación de
méritos
Sistemas de
sugerencias
Estímulos para las
sugerencias
TÉCNICA DE LA DISCIPLINA Mantenimiento y restitución del orden
Disciplina positiva
• Promulgación clara y permanente de las normas
• Instrumentar los medios
• Participación • Involucrar el
porqué• Estabilidad y
permanencia
Disciplina negativa
• Los castigos no deben lastimar la dignidad
• Impersonalidad • Efecto medicinal o
preventivo• Aplicarlos
gradualmente• Pensar bien antes
de sancionar
CALIFICACIÓN DE MÉRITOS
De compara
ción
Escalas
Apreciación analítica
y sistemátic
a del trabajo
Listas checable
s
TÉCNICA DEL SISTEMA DE SUGERENCIAS
Se toma dos aspectos
Mayor interés y entusiasmo
Actitud analítica de
investigación y
concentración
TÉCNICA DE ESTÍMULOS PARA LAS SUGERENCIAS
Prestigio, reconocimiento y
estimulo
Por porcentaj
e
Monto gradual
Premios por
cantidad fija
CONCEPTO DE COORDINACIÓN
Acción de coordinar, "conectar medios,
esfuerzos, etc., integrar actividades para una
acción común“ y poner a trabajar en conjunto
diferentes elementos para obtener un resultado
específico para una acción conjunta.
Con el fin de generar resultados propuestos
planificar
Organizar
Ordenar
ROL DE COORDINADOR
La capacidad de coordinación
En la naturaleza
En espacios empresariales y
profesionales (instituciones o
compañías
situaciones y espacios .ejemplo:
Discursos ,actividad social
Coordinación individual y social(ejemplo:
instituciones civiles)
LA COORDINA
CIÓN SE DA EN DOS MANERAS:
Voluntaria y
planificada
Inesperada y
espontanea
OBJETIVO
Eliminar o disminuir los riesgos laborales que existe en los trabajos o servicios que realicen las empresas y buscar un adecuado equilibrio en la seguridad y salud de los miembros de una empresa
PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
Tomar en cuenta cantidad
calidad destino
IMPORTANCIA DE LA
COORDINACIÓN
beneficiara el trabajo
Además cuanto mayor sea el objetivo a
crecimiento de una empresa mayor es
la coordinación
Constituye así la coordinación una
prueba del equilibrio de la
empresa o institución.
MODALIDADES DE LA COORDINACION
Por organización:
divisiones de trabajo basada en la autoridad
Por medio del dominio de una idea:
mediante el desarrollo de una unificación de propósitos, de manera que cada trabajador
adoptará sus tareas a las de otros
METODOS BASICOS DE LA COORDINACION EFECTIVA
1).Incrementar el potencial de la coordinación:
ampliar las fronteras
2).Reducir la necesidad de coordinar: Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo:
Recursos escasos: recursos adicionales permite que unas unidades tengan "manga
ancha" para satisfacer los requisitos de otras.
Unidades independientes: consiste en crear unidades ,cuyos miembros pueden realizar
todos los aspectos necesarios
5 MECANISMOS BÁSICOS DE
COORDINACIÓN
1.Adaptación
2.Supervisión directa (autoridad
)
3.Normalización de los resultados
(especifican los
resultados)
4.Normalización de las
habilidades(se
estandariza al
trabajador)
5.Normalización de
las reglas(cre
encias comunes)
EFICIENCIA DE LA
COMUNICACIÓN
1.- Primera Etapa: Definir la tarea a ejecutar.
2.-Segunda Etapa: Nombrar
un líder(jefe ,direct
or)
3.-Tercera Etapa: Determinar número de
tareas (unidades de trabajo)
4.-Cuarta Etapa: perfeccionar la
dirección y control (estructura de
autoridad) entre el director y unidad
encargada.
COORDINACION VERTICAL Y HORIZONTAL
Coordinación
Vertical:Implica
autoridad directa
Coordinación
Horizontal: Implica
conocimiento, decisión en grupo
3 PRINCIPIOS PARA LOGRAR
LA COORDINACION
1. El Principio del Contacto
Directo: establecer oración
horizontal de abajo hacia
arriba.
2. El Principio de La
Coordinación en las Labores de Política y Planificación: establecer la conveniencia
3. El Principio de la
Reciprocidad: la coordinación es la resultante de interrelacionar esfuerzos, y no
un producto aislado.
LA COMUNICACI
ÓN COMO IMPORTANTE
MEDIO DE COORDINACIÓ
N
a través del
“dominio de la idea”
LAS PUBLICACIO
NES INTERNAS:
1) Manuales Administrativos: manuales internos
2) Boletines del y Para
el Personal. Publicacio
nes interno sobre la empresa
CONTROL ADMINISTRATIVO
¿Qué es Control Administrativo?
CONCEPTO
La evaluación o el control, al igual que todas y cada una de las demás funciones del proceso administrativo, es función de todas y cada una de las personas en la organización, eso sí, cada una según el cargo y las responsabilidades que allí tenga.
Organización
Control
Dirección Planeación
Concepto de control administrativo
Enfoques sobre control
administrativo
Elementos básicos del proceso de
control
El control y los sistemas integrales de evaluación por
Clasificación de los indicadores
Componentes de los indicadores
Herramientas de control
administrativo
Tablero de mando como sistema de control administrativo
La cultura del autocontrol en las organizaciones
ENFOQUES SOBRE CONTROL ADMINISTRATIVOS
Es usual que las organizaciones diseñen e implemente indicadores de control para antes, durante o después de que un proceso o evento ocurra.
TIPOS DE CONTROL:CONTROL ANTICIPADO O PREVENTIVO
Es el tipo de control más deseable para los administrativos y se realiza antes de que los procesos o eventos se implementen.
Tiene como propósito evitar que se presenten problemas antes de que las actividades planeadas se ejecuten.
CONTROL DURANTE O CONCURRENTE
Es el control que se realiza durante el tiempo en que se está ejecutando una determinada actividad. La forma usual de realizar control concurrente es la supervisión directa durante el tiempo de la actividad de trabajo. Es la supervisión que se realiza durante y en el sitio de trabajo.
CONTROL POSTERIOR O DE RETROALIMENTACIÓN
El control de retroalimentación (utilizar la información para realizar cambios) se lleva a cabo sobre actividad eso procesos ya efectuados, informa sobre la eficacia de os resultados obtenidos respecto del previsto y es fundamental para retroalimentar sobre resultados.
DINAMICA ORGANIZACIONAL
CONCURRENTE DURANTE
PREVENTIVO
POSTERIOR
EL CONTROL Y LA DINAMICA ORGANIZACIONAL
ELEMENTOS BASICOS DEL PROCESO DE CONTROL ADMINISTRATIVO
De acuerdo con Hitt, Black y Porter, todo proceso de control en las organizaciones se debe caracterizar por los elementos básicos que se desarrollan a continuación:
1.- CLARIDAD SOBRE LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
Debido a que los controles en las organizaciones se establecen, fundamentalmente, para evaluar y retroalimentar el grado de cumplimiento de los objetivos durante el desarrollo de las diferentes actividades organizacionales, es primordial que en un proceso de control administrativo se comience por tener claros los objetivos y estrategias organizacionales, de forma que el respectivo control se realice sobre su cumplimiento
2.- ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES
El establecimiento de estándares es un proceso de control administrativo, consiste en establecer parámetros o estándares (referente) específicos para los factores críticos de éxito, es decir, de aquellos aspectos o actividades considerados clave o que son determinantes para el logro de los objetivos y, por lo tanto, sobre los cuales es necesario realizar control. Es importante señalar que, aunque existen estándares generales para las organizaciones, cada organización, dada su particularidad, establece sus propios estándares en función de sus objetivos.
3.- MEDICIÓN DE RESULTADOS
Un tercer aspecto den el proceso básico de control administrativo es la medición de resultados; para ello, es necesario establecer indicadores que permiten medir las actividades y, en particular, los resultados de las anteriores realizadas, considerando aspectos como: que es exactamente lo que se quiere medir y como se medirá, cada cuanto se mide y cuál es la fuentes que proveerá la información a medir.
4.- COMPARACIÓN DE LOS RESULTADOS CON LOS ESTÁNDARES
Este aspecto del proceso de control administrativo consiste en comparar los resultados de la medición con los estándares o parámetros establecidos al momento de fijar los objetivos corporativos y las estrategias para lograrlos. Cuando los resultados son diferentes de los estándares, especialmente cuando se identifica que se obtienen resultados en cantidades no previstas, se requieren ajustes a las acciones que conducen a los resultados para lograr mejorías.
5.- EVALUACIÓN DE RESULTADOS Y TOMA DE ACCIONES
Un aspecto importantes en el proceso de control es evaluar a los resultados de la actividad de las organizaciones y comparar los resultados en función de los estándares definidos para el logro de los objetivos; según la correspondencia o coherencia entre los resultados obtenidos y los previstos se toman decisiones para que las acciones siguientes se ajusten a dicho logro.
6.- RETROALIMENTACIÓN Y REINICIO DEL PROCESO DE CONTROL
Realizadas la evaluación de resultados y la toma de decisiones a implementar, se comunica la evaluación a las personas involucradas, se les comentan las decisiones que igualmente se ajustan ante las observaciones de dichas personas y se reinicia el proceso de control, lo cual se hará de forma reiterativa y permanente
PROCESO DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
Claridad sobre los objetivos de la organización
Establecimiento de estándares o indicadores de
desempeño
Medición de resultados Comparación de medición de
resultados con estándares
Evaluación de resultados y toma de acciones
Retroalimentación y reinicio del proceso de control
PROCESO DEL
CONTROL ADMINISTRATIV
O
RETROALIMENTACIÓN
EL CONTROL Y LOS SISTEMAS INTEGRALES DE EVALUACION DE GESTIÓN La identificación y la medición de indicadores
de gestión administrativa se convierten en un factor clave para la toma de decisiones en la administración de las organizaciones, ya que, mediante los indicadores, se proporciona información relevante que permite realizar una evaluación permanente de la actividades criticas del desempeño de la organización en función de los objetivos organizacionales y de los cambios en el entorno.
CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN INDICADOR Precisión: son entendidos de forma clara
por las personas de la organización. Relevancia: reflejan información prioritaria
y critica. Apropiados: realmente reflejan información
relevante. Prácticos: son fáciles de medir y en el
momento que se requiere.
Organización
Dirección Planeación
Marketing y finanzas
Producción y operaciones Desarrollo humano
CLASIFICACION DE LOS INDICADORES
Si bien existe una gran diversidad de formas de clasificar los indicadores de gestión del desempeño de las organizaciones, a continuación se presenta una de las más usuales.
DE GESTIÓN CORPORATIVA
Son indicadores que permiten evaluar el desempeño total o global de las organizaciones; entre principales están: La rentabilidad
organizacional. El índice de crecimiento
organizacional. La participación en el
mercado. La satisfacción de los
clientes.
DE GESTIÓN POR UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO
Son los indicadores que permiten evaluar el desempeño de las diferentes unidades de negocio en aquellas organizaciones que realizan su actividad con diferenciación de unidades de negocio
DE GESTIÓN DE ACTIVIDAD DE ÁREAS FUNCIONALES
Son los indicadores diseñados para medir y evaluar el desempeño de las áreas funcionales de la organización. Entre los principales indicadores de la actividad funcional se suelen mencionar los siguientes: Indicadores financieros. Indicadores del marketing. Indicadores de producción y operaciones. Indicadores de gestión humana. Indicadores de investigación y desarrollo.
DE GESTIÓN ESPECIFICA:
SON LOS INDICADORES DESTINADOS A EVALUAR EL DESEMPEÑO DE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN, UNA DEPENDENCIA O UNA TAREA.
DE GESTIÓN DE PRESUPUESTO:
SON LOS INDICADORES RELACIONADOS CON LA EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO EN FUNCIÓN DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LAS ORGANIZACIONES PARA UN DETERMINADO PERIODO DE TIEMPO.
DE EFICIENCIA:
SON LOS INDICADORES PARA EVALUAR LA OPTIMIZACIÓN D LOS RECURSOS EN UN DETERMINADO PERIODO DE TIEMPO POR PARTE DE LA ORGANIZACIÓN.
DE EFICACIA:SON LOS INDICADORES QUE EVALÚAN EL GRADO DE CUMPLIMIENTO EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.DE PRODUCTIVIDAD:SON LOS INDICADORES QUE EVALÚAN LA RELACIÓN ENTRE LOS RECURSOS REQUERIDOS PARA REALIZAR UNA ACTIVIDAD Y LOS RESULTADOS OBTENIDOS POR LA RESPECTIVA ACTIVIDAD.DE COMPETITIVIDAD: SON LOS INDICADORES QUE EVALÚAN LA CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIÓN PARA MANTENERSE EN EL MERCADO Y SER PREFERIDA POR EL MERCADO EN RELACIÓN CON LA COMPETENCIA Y LAS DINÁMICAS DEL ENTORNO.DE IMPACTO:SON LOS INDICADORES QUE EVALÚAN LOS FACTORES QUE DETERMINAN O INFLUYAN EN OTROS INDICADORES DE ACTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.
COMPONENTES DE LOS INDICADORES
En la definición y en la medición de indicadores de gestión, cada indicador debe ser configurado, entre otros, por los siguientes aspectos: El nombre o la denominación del indicador. El objetivo del respectivo indicador. La fórmula matemática para calcular dicho indicador. La frecuencia con que se mide el indicador
(¿Cuántas veces por periodo de tiempo?). El periodo de tiempo en que se mide (¿cada
cuánto?). El responsable. La forma de registro de información. La fuente de datos para la información.
COMPONENTES DE ÍNDICE DE RENTABILIDAD DE PATRIMONIO
Nombre: índice de rentabilidad del patrimonio
Objetivo: determinar la rentabilidad sobre el patrimonio
Formula: utilidades netas del periodo/total patrimonio
Unidad de medición: soles
Frecuencia de medición: una vez por año
Periodo de tiempo en que se mide: diciembre de cada año
Responsable de medición: director financiero
Forma de registro: registros contables
Fuente de información: balance general de información.
COMPONENTES DE INDICE DE
RENTABILIDAD DE PATRIMONIO
HERRAMIENTAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
Las organizaciones cuentan con una gran variedad de herramientas para realizar el control en sus diferentes actividades y funciones. En las principales se encuentran las que se desarrollan a continuación.
HERRAMIENTAS FINANCIERAS:
Presupuestos: el control presupuestario es una de las herramientas financieras de control administrativo más comunes en las organizaciones y consiste en el proceso de establecer límites al manejo de los recursos. Las empresas suelen tener presupuestos de gastos, de ingresos, de efectivo, de capital, etc.
o ESTADOS FINANCIEROS: LOS BALANCES Y LOS ESTADOS DE INGRESOS SON DOS ESTADOS QUE INFORMAN SOBRE LA SITUACIÓN FINANCIERA DE LAS ORGANIZACIONES (EL BALANCE MUESTRA LA POSICIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA RESPECTO DE LOS ACTIVOS, PASIVOS Y PATRIMONIO EN UN DETERMINADO MOMENTO; EL ESTADO DE INGRESOS TAMBIÉN LLAMADO “ESTADO DE PÉRDIDAS O GANANCIAS”, RESUME EL DESEMPEÑO FINANCIERO DURANTE UN PERIODO).
Análisis financiero: les permite a los directivos evaluar el desempeño de la empresa sobre la base de datos de periodos anteriores y con información de indicadores del desempeño de la industria y su respectivo sector.
Valor económico agregado (EVA): es una herramienta financiera para medir el rendimiento corporativo a partir de lo que la empresa realiza con sus activos, se calcula restando la utilidad operativa después de impuestos menos costos de capital total anual.
Valor del mercado agregado (MVA): determina el cálculo que hace el mercado de valores del valor de los proyectos de inversión pasados y futuros de una empresa.
PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE CONTROL
PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE
CONTROL
Evaluación de desempeño
Sistemas de información
gerencial
Financieras Producción y calidad
Comerciales
Presupuestos
Estados financieros
Análisis financiero
Herramientas de control de
calidad
Herramientas de control de
calidad
Ventas
Participación
Clientes
EL TABLERO DE MANDO COMO SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
Es una herramienta que permite monitorear las organizaciones con indicadores adicionales a los puramente financieros, ya que ofrécela posibilidad de medir la forma en que las unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura.
EVALUACIÓN DESDE 4 PERSPECTIVAS:
Perspectiva financieraConsiste en medir de forma precisa y actualizada el desempeño financiero de la organización en función de su comportamiento presente y futuro. Algunos indicadores frecuentemente utilizados en esta perspectiva son: El índice de liquidez. El índice de endeudamiento. El índice DuPont. El índice de rendimiento del capital invertido
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Con esta perspectiva se busca responder a la empresa “¿Cómo ve el cliente a la organización y que debe hacer esta para mantenerlo como cliente?”. Es decir, se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que ellos tienen de los bienes o servicios que ofrecen las organizaciones.
PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS DE NEGOCIO
Esta perspectiva debe responder a la pregunta “¿Cuáles son los procesos internos que la organización debe medir para mejorar y lograr sus objetivos’”. Para ello, se identifican y se evalúan tres tipos de procesos: Proceso de innovación Procesos de operaciones Procesos de servicio de posventa
PERSPECTIVA DE LA INNOVACIÓN Y EL APRENDIZAJE
La perspectiva de la innovación y el aprendizaje hace referencia a la identificación y la medición o evaluación de las habilidades de la organización para mejorar y aprender.
