Proceso de Modernización y Transformación Institucional de

PROCESO MTI POLICÍA NACIONAL 1

Proceso de Modernización y Transformación Institucional de la Policía Nacional

Giseth Lorena Ramírez Ramírez, Luis Ernesto García Hernández y Doris Isabel Yance Rodríguez

Universidad de los Andes

Notas de los autores

Giseth Lorena Ramírez Ramírez, Luis Ernesto García Hernández y Doris Isabel Rodríguez

Escuela de Gobierno Alberto Lleras Camargo, Universidad de los Andes

Contacto: [email protected], [email protected], [email protected]

Profesor asesor: Diego Fernando Vallejo García

Proyecto de grado de estudio de caso

Para la obtención del título de Magíster en Gestión Pública

2020


ESTUDIO DE CASO: PROCESO DE MODERNIZACIÓN Y TRANSFORMACIÓN

INSTITUCIONAL DE LA POLICÍA NACIONAL

ABSTRACT

Este estudio de caso presenta aspectos clave del origen, decisión y diseño del Proceso de

Modernización y Transformación Institucional de la Policía Nacional de Colombia (MTI), puesto

en marcha en marzo del 2017. Se inicia con el origen de la necesidad de cambio y se continúa con

el contexto en el que se desarrolla el proceso, los aspectos de decisión y de diseño que concluyeron

en su hoja de ruta al año 2030. Se pretende mostrar que, si bien estaban dadas las condiciones para

hacer ajustes que optimizaran la prestación del servicio de policía y generar mayor valor público,

los cambios organizacionales, en una institución con la naturaleza y las particularidades como la

que se analiza, complican este proceso, y que la dependencia del mandato policial, la persistencia

del modelo de gestión policial existente (burocrático-profesional) o la relación con el modelo de

gerencia pública para el Estado colombiano limitan los cambios, pese a la intensión de tener una

mejor adaptación al contexto del país.

Palabras clave: Servicio de policía, modelo de gestión policial, modelo de gerencia pública,

modernización, transformación, acuerdos de paz, necesidades y expectativas.

INTRODUCCIÓN

En el marco de los mandatos constitucionales de seguridad, paz y convivencia, y ante los desafíos

del país con la implementación de los acuerdos de paz, así como con las recomendaciones del

informe del 2016 de la Comisión Consultiva de Alto Nivel del Gobierno nacional y los resultados

del Comité de Revisión Estratégica de Innovación Policial (CREIP IV), a partir del 2016 la Policía

Nacional puso en marcha una gestión del cambio con un proceso de modernización y

transformación institucional (MTI), que comenzó a operar en el 2017.

El MTI busca que la institución policial responda mejor a las necesidades y expectativas de la

sociedad en un escenario de consolidación de la paz, como uno de los impulsores de ajustes

institucionales. Dicho proceso contempló quince líneas estratégicas y fue diseñado por un equipo


de pensamiento estratégico que involucró funcionarios, profesionales, academia, centros de

pensamiento, investigaciones académicas internas y referenciación internacional.

Asimismo, para movilizar la gestión del cambio se establecieron instancias estratégicas

denominadas Círculos Estratégicos de Transformación Institucional (CETIN), en siete líneas de

trabajo para atender temas prioritarios mediante iniciativas de cambio, con lo que se esperaba

responder a los intereses de los diferentes grupos de valor internos y externos.

METODOLOGÍA

A partir del problema de gestión pública identificado, se realizó el recuento y análisis del contexto

y gestión acontecidos en torno al MTI, a partir de dos fuentes: 1. Revisión documental disponible,

que incluyó información tanto abierta, como de carácter reservado (anexo 1), 2. Realización de

entrevistas con personal que tuvo conocimiento o participación en el diseño del MTI, respecto de

lo cual, se aclara que su participación y opiniones no son posiciones de tipo institucional y su

finalidad fue únicamente académica, por tanto, el análisis contenido en este Estudio de Caso es de

los autores.

PREGUNTAS DE ANÁLISIS

¿Cómo se originó el último proceso de cambio institucional de la Policía Nacional y de qué

forma se desarrolló la formulación de la propuesta de mejora y ajuste denominada MTI?

¿Cuáles aspectos que complejizan el diseño y alcance de un proceso de reforma policial?

¿Cuáles fueron las decisiones previas que influenciaron la formulación de la metodología

para la gestión del cambio en la Policía Nacional que derivó en el MTI?

NUDO DE ANÁLISIS

Las recomendaciones del Gobierno nacional para gestionar el cambio en la Policía Nacional junto

con sus iniciativas propias, que en su gran parte eran organizacionales, reafirman el modelo de

gestión pública impuesto por el Estado colombiano, pese a que el cuerpo de policía demanda un

modelo de gestión policial con carácter excepcional para atender los requerimientos ciudadanos.

En este sentido, el MTI asumió como una de las iniciativas estratégicas caracterizar el actual

modelo de gestión policial, pero no lo contempló o proyectó como arreglo organizacional.


I. PROPÓSITO DEL ESTUDIO DE CASO

Identificar aspectos clave del origen, decisión y diseño del MTI de la Policía Nacional de

Colombia, que permitan establecer lecciones aprendidas y conclusiones útiles para el análisis de

oportunidades y restricciones de gestión pública, arreglos institucionales y gobernanza pública del

servicio de policía. Servicio que busca alcanzar niveles de legitimidad y confianza social, desde

una gestión estratégica de cambio.

II. RELATO DEL CASO

ANTECEDENTES

Pese a que reformar o reestructurar un cuerpo policial no es tarea fácil, históricamente la Policía

Nacional ha hecho sucesivos cambios para ajustar sus procesos, estructura y cultura organizacional,

así como sus prioridades estratégicas. En este contexto, las características de la función y el trabajo

de los cuerpos policiales hacen que las reformas no solo difieran radicalmente de las de cualquier

otra institución estatal, sino que las discusiones y los procesos de diseño de cambio terminan

condicionados por el mandato policial, el modelo de gestión policial y las prioridades del ciclo

político vigente.

PROBLEMA

Para los años 2015 y 2016, se dio una crisis interna en la Policía Nacional que, entre otros efectos,

ocasionó reducción en la credibilidad de la Institución, por lo cual, interna y externamente

(gobierno nacional) surgió la necesidad de realizar una profunda revisión estratégica de la Policía

Nacional y consecuentemente formular cambios tendientes a su mejora.

Capítulo 1. Contextualización y origen de las necesidades de cambio

La Policía Nacional debe garantizar su vigencia pese al entorno cambiante y la influencia y el

efecto de los aspectos políticos, económicos, sociales o jurídicos que la afectan. Así, para los años

2015 y 2016, el contexto que rodeaba a la Institución la situó ante una necesidad de cambio, que

planteó que la satisfacción de las necesidades y expectativas de la sociedad debía cumplirse con un

servicio de policía que generara mayor valor público.

De hecho, a las variables que rodean cualquier transformación organizacional y el ajuste a nuevas

prácticas, se agrega que el servicio de policía tiene particularidades propias que, aunadas al tipo de


institución (composición, reglamentación y misionalidad) y las expectativas que se espera sean

cumplidas con su servicio, hace de la gestión del cambio un proceso complejo y exigente.

En este capítulo, se identifican aspectos de contexto que caracterizan a la Institución y hechos

diagnosticados que ambientaban necesidades de cambio en el desempeño y rumbo organizacional.

1.1 Naturaleza del servicio de policía en Colombia

Según el artículo 218 de la Constitución Política, la Policía Nacional está definida como:

[…] un cuerpo armado permanente de naturaleza civil, a cargo de la Nación, cuyo fin

primordial es el mantenimiento de las condiciones necesarias para el ejercicio de los

derechos y libertades públicas, y para asegurar que los habitantes de Colombia convivan

en paz.

Por tanto, es la institución que exclusivamente presta el servicio de policía, a su vez, el cuerpo de

policía tiene rango constitucional como institución, y según la Ley 62 de 1993, el servicio de policía

es la función de este cuerpo de policía en el sistema político colombiano. Así, el servicio de policía

se caracteriza por ser un servicio público, esencial, centralizado y monopolizado por el Estado, que

forma parte de la seguridad pública y cuyos objetivos son la preservación del orden interior, el

control y la prevención del delito, usando eventualmente la coacción física legítima para mantener

orden público en el ámbito subnacional.

1.2 Misionalidad y dependencia

La misión de la Policía Nacional “[…] es el mantenimiento de la convivencia como condición

necesaria, para el ejercicio de los derechos y libertades públicas y para asegurar que los habitantes

de Colombia convivan en paz fundamentada en el código de ética policial (Resolución 00003,

2019, art. 3, lit. a)”. Dicha misión ubica a la Institución dentro del Gobierno nacional, configurando

su estructura, diseño y arreglo institucional. Así, desde el Gobierno nacional se determinan

objetivos, reglamentaciones y decisiones políticas que debe cumplir la Policía Nacional para

mantener el orden público. A su vez, a partir del mandato policial, existe dependencia jerárquica y

funcional a los Gobiernos (nacional y subnacional), esto significa la existencia de autorización

política para cumplir dicho mandato.


De otra parte, para cumplir el mandato de gobierno, la Institución debe adaptar su servicio con la

adopción de modelos de gestión policial, los cuales componen su sistema organizativo en tres

campos: organización, dirección y operación. Es decir, las acciones específicas dirigidas a regular

las actividades y rutinas en la Institución.

Tales modelos de gestión policial, aunque los define internamente la Institución, atienden

conjuntamente las demandas gubernamentales (control estatal) y las ciudadanas (servicio público),

enmarcados en el modelo de gerencia pública generalizado que ha establecido el Departamento

Administrativo de la Función Pública (DAFP) para todo el sector público colombiano.

1.3 Procesos de la Institución

La Policía Nacional cuenta con 17 procesos, distribuidos entre gerenciales, misionales, de soporte

y de evaluación y mejora (anexo 2). Tales procesos, de acuerdo con la estructura orgánica, se

desarrollan en dos niveles: dirección y ejecución (anexo 3).

Con relación al nivel ejecución, hay un despliegue en tres ámbitos: 1) operativo, con 8 direcciones

especializadas (especialidades), 2) administrativo, que cuenta con 5 direcciones administrativas o

de soporte, y 3) educativo, de donde depende la Dirección Nacional de Escuelas.

A manera de ejemplo, en lo operativo, solo la Dirección de Seguridad Ciudadana cuenta con 8

regiones de policía, 17 metropolitanas, 223 departamentos de policía, 11 distritos especiales, 223

distritos de policía, 1240 estaciones de policía, 511 subestaciones, 645 CAI y 73 puestos de policía.

Así, los objetivos organizacionales son asumidos desde un único cuerpo de policía que presta el

servicio de policía con múltiples especialidades, abordando pluralidad de mandatos (del orden

nacional y subnacional), y con otras circunstancias que hacen complejo su funcionamiento o

cambio organizacional, como la relación directa de las especialidades con las gerencias sectoriales

del gobierno (medio ambiente, minas y energía, etc.) o los múltiples grupos de interés que atiende:

población general, comunidad organizada, comunidad internacional, ramas del poder público,

organismos de control y comunidad policial (personal activo, en uso de buen retiro y pensionados).

1.4 Particularidades del talento humano


En el 2016, la Policía Nacional contaba de 179 398 funcionarios, con una distribución

sociodemográfica de personal compleja y variada, abarcando los 1103 municipios del país y

caracterizada por aspectos como:

Siete niveles de desagregación jerárquica (estratégico, táctico y operacional), con alta

especialización en competencias, cargos y necesidades de formación y entrenamiento.

28 grados de mando y control, con categorías de nivel directivo (4 %), mandos medios

(20 %) y operativos (58 %). No uniformados 2 % de la planta total, con sus propias

funciones, régimen de carrera y grados.

Normatividad diferencial al momento del ingreso y el retiro, contando con funcionarios en

cuatro diferentes regímenes pensionales y prestacionales de acuerdo con el año de ingreso.

1.5 Percepción y confianza ciudadana

Entre el 2014 y el 2016, en la encuesta anual del servicio de la Policía Nacional realizada por la

firma Invamer, se identificó baja credibilidad y confianza ciudadana, así como insatisfacción con

el servicio de policía. Los resultados señalaban una calificación promedio de 3,44 % (2014), 3,34 %

(2015) y 3,30 % (2016), es decir, una tendencia decreciente en su confianza.

En relación con la percepción de inseguridad ciudadana de acuerdo con la encuesta señalada, se

tenían cifras de 37 % para el 2015 y 35 % para el 2016. Resultados correspondientes a una

percepción ciudadana negativa sobre aspectos de violencia, delincuencia y criminalidad.

Este contexto es significativo por la insatisfacción ciudadana en estudios de percepción frente al

servicio de policía, basado en sus intereses, expectativas y necesidades sobre la interacción que

tienen con la Institución, es decir, desde su subjetividad se evalúa la organización, y este aspecto

era uno de los puntos de partida que ameritaba un análisis tendiente a cambios y mejora en la

respuesta a las necesidades o demandas sociales.

1.6 Recomendaciones de la Comisión Consultiva de Alto Nivel del Gobierno Nacional

Mediante el Decreto 259 del 16 de febrero de 2016, fue conformada una Comisión Consultiva de

Alto Nivel, con carácter transitorio, para el fortalecimiento institucional de la Policía Nacional


desde las prácticas del buen gobierno e integrada por asesores externos, y su secretaria técnica fue la

directora del Departamento Administrativo de la Presidencia la República.

Esta Comisión centró sus recomendaciones de cambio en los siguientes ámbitos: 1) mayor

capacidad de respuesta y oportunidad del Modelo Nacional de Vigilancia Comunitaria por

Cuadrantes (MNVCC); 2) mejoramiento de la interrelación Policía-Fiscalía-sistema penitenciario;

3) sostenimiento presupuestal; 4) cofinanciación del gasto en seguridad ciudadana por parte de las

entidades territoriales; 5) mejoramiento de las condiciones laborales y de ascenso de los patrulleros;

6) reestructuración del sistema de carrera (formación y competencias); 7) fortalecimiento de la

profesionalización y las condiciones de bienestar del personal; 8) mayor pie de fuerza para atender

el servicio de policía en zonas rurales, y 9) equidad de género en la incorporación.

1.7 Implicaciones del proceso de negociación de la paz

Con el acuerdo final para la terminación del conflicto y la construcción de una paz estable y

duradera, y con la intensión de romper ciclos históricos de violencia, para construir confianza y

generar condiciones de seguridad, se formularon puntos temáticos que buscaban una solución

definitiva al problema de las drogas ilícitas, sentar las bases para la transformación del campo,

fortalecer la participación en política y asuntos públicos y lograr satisfacción de los derechos de

las víctimas del conflicto armado.

Así, para la institucionalidad del país surgen tareas que comprometen el desarrollo y sostenibilidad

de las condiciones negociadas. Entre estas tareas, la Policía Nacional, para desarrollar las

responsabilidades constitucionales derivadas del acuerdo de paz, tiene un compromiso misional en

la lucha contra el crimen organizado, seguridad ciudadana y convivencia, con enfoque local (en los

territorios) y en un contexto de estabilización, consolidación y normalización de país.

Así, la Institución identificó tres necesidades para la edificación de la paz: 1) contribuciones al

logro de la paz, 2) reconfiguración de retos y 3) Institución comprometida históricamente.

1.8 Documentos internos de análisis del CREIP IV

Para responder a retos y desafíos institucionales, en el 2016 el CREIP IV le presentó a la Dirección

General las siguientes observaciones de mejora en dos ejes estratégicos:


1) Servicio de policía: Priorizar las demandas ciudadanas sobre otros sectores; fortalecer las

actividades de la policía comunitaria y mejorar la planeación operativa del servicio;

subutilización de la tecnología institucional aplicada a este; alta fragmentación entre las

especialidades y la vigilancia policial; bajo porcentaje de personal en funciones de vigilancia

policial y fortalecimiento de la transparencia y ética policial.

2) Institucionales: Bajo porcentaje de personal para atender demandas ciudadanas; insatisfacción

generalizada en el nivel ejecutivo por el régimen de carrera, proyecto de vida y relaciones

internas y déficit presupuestario para ascensos, formación, salud y bienestar; mejoramiento del

sistema de gestión humana y la cultura de legalidad y transparencia; revisión de procesos y

arquitectura institucional y fortalecimiento de la comunicación organizacional.

Capítulo 2. Discusión y decisión

Dentro de las transformaciones del sector Defensa, el sector público en general y la tendencia

global de los cambios organizacionales, en el 2016, la Policía Nacional adoptó un modelo dual para

la gestión del cambio, es decir, un modelo organizativo que reunía gestión y liderazgo.

Efectivamente, se focalizó la gestión organizacional, definiendo el Plan Estratégico Institucional,

y, simultáneamente, se crearon instancias para el cambio, la transformación y la innovación.

En este sentido, se inició la formulación del proceso de MTI, como una combinación entre el

cambio adaptativo y el intencional. Adaptativo, al atender la línea del Gobierno nacional sobre la

necesidad del cambio en la Institución, e intencional, porque previamente la Policía Nacional,

mediante el CREIP IV, advirtió cambios del entorno, que exigían ajustes en el comportamiento

institucional.

Así, durante el proceso de discusión y decisión para iniciar el MTI, se establece que tuvo mayor

influencia el informe de la Comisión Consultiva que el informe que daba cuenta de las iniciativas

de cambio del CREIP IV. Sin embargo, se combinaron e integraron al momento de formular la

planeación estratégica institucional denominada “Comunidades seguras y en paz. Visión 2030”.

2.1 Método para la construcción del plan


Establecida la necesidad de realizar cambios tendientes a que la Policía Nacional contribuyera

eficazmente a fortalecer la confianza social y garantizar la convivencia y la paz, se determinó la

construcción y el diseño de la gestión del cambio. Para ello se siguieron estas acciones:

Participación de 218 funcionarios y profesionales de diferentes unidades, en siete CETIN,

para formular, dinamizar, impulsar e implementar iniciativas de cambio en ejes del servicio.

Conformación de dos comités técnicos especiales, así: 1) Formulador del CONPES de

fortalecimiento y proyección de la Policía y coordinador con el Departamento Nacional de

Planeación, y 2) Para buscar fórmulas de cofinanciamiento de la seguridad y la convivencia.

Establecimiento de una Secretaría Ejecutiva Ampliada (SEA) de la Oficina de Planeación,

para articular metodológicamente el proceso.

Formulación de nueve planes de desarrollo, en temas de desarrollo técnico.

En síntesis, la formulación del MTI fue realizada por un equipo de pensamiento estratégico, con

análisis de contexto y formulación de iniciativas estratégicas y enfoque constructivista de trabajo.

2.2 Discusiones principales

El proceso de decisión para gestionar el cambio tuvo tres momentos principales de discusión: 1)

Decisión previa de la Dirección General de la Institución para realizar un ejercicio interno de

revisión (CREIP IV). 2) Recomendaciones del Gobierno nacional de carácter organizacional para

atender la crisis institucional. 3) Conformación de una instancia de gobierno corporativo (Cumbre

de Generales) para la validar los avances del proceso MTI y establecer responsabilidades de

liderazgo a la Oficina de Planeación (liderar la elaboración del método para la gestión del cambio

y prestar la asistencia técnica necesaria para el diseño).

2.3 Cumbre de Generales (instancia de gobierno corporativo)

Como parte de la gestión de cambio institucional, se acudió a la Cumbre de Generales para tomar,

de manera colegiada, las grandes decisiones institucionales. Dicha cumbre contribuyó a evaluar y

revisar el desarrollo del servicio de policía y el avance de los planes de acción de la modernización

y transformación de la Policía, especialmente de las órdenes que fueron dadas a los directores y


comandantes en el desarrollo de los impulsores estratégicos. A partir de estas cumbres se validaron

14 planes especiales de acción y se fijaron mecanismos de seguimiento y evaluación a cada uno de

los propósitos fijados desde los CETIN.

Capítulo 3. Diseño del MTI

Como resultado del contexto que motivó la discusión del MTI, existió un ejercicio de planeación

estratégica en prospectiva para el diseño de acciones a largo plazo, en el contexto del desarrollo

organizacional y fortalecimiento de la seguridad y convivencia ciudadana. A su vez, un desarrollo

y ajuste organizacional para responder con efectividad al comportamiento y tendencias del delito,

la lucha contra el crimen organizado y la convivencia en ciudades y campos.

3.1 Visión y propósito fundamental del MTI

Con el propósito de atender las necesidades de cambio identificadas, en marzo del 2017 se puso en

marcha el proceso MTI, en una visión al año 2030, que buscó responder a las necesidades reales y

exigencias futuras frente al servicio de policía. Este proceso trabajó sobre cuatro grandes horizontes

de desarrollo alineados al Plan Estratégico Institucional: 1) la seguridad ciudadana urbana, 2) la

seguridad ciudadana rural, 3) la investigación criminal y 4) la cooperación internacional.

Lo anterior, proyectando un mediano y largo plazo de una sociedad en proceso de normalización

de su seguridad y cada vez más globalizada, pero que al mismo tiempo reclamaba mayor atención

en su ámbito local, lo cual se sumaba a la entrada en vigencia de un nuevo Código Nacional de

Policía y Convivencia que, con su carácter preventivo, también contribuía a proyectar que el policía

vuelva a su esencia de seguridad ciudadana y convivencia, restando importancia a las capacidades

militares, antes indispensables por las circunstancias del conflicto armado interno del país.

3.2 Diferencia del MTI con otros procesos de reforma de la Policía Nacional

Desde los años cincuenta con el paso de la Policía Nacional al Ministerio de Guerra y el inicio del

Frente Nacional, se desarrolla el proceso de unificación en un solo cuerpo de policía, y se configura

un modelo de gestión burocrático-militar, caracterizado por la alta centralización administrativa y

una estructura de mando y control que busca impedir la influencia política al ubicar la toma de

decisiones dentro de la organización policial.


En los noventa, con los procesos de reforma del Estado basados en la nueva gerencia pública y

orientados a la mejor prestación de los servicios públicos, fue expedida la Ley 62 de 1993, que

modificó sustancialmente la normatividad frente a la implementación de un modelo de gestión

policial profesional con profesionalización (pensamiento crítico) y discrecionalidad policial.

Así las cosas, la Policía puso en marcha el Plan de Transformación Cultural y Mejoramiento

Institucional orientado a crear una nueva cultura de trabajo. Esto, promoviendo el modelo de

intervención policial de policía comunitaria, el cual ha tenido 3 momentos en los últimos 25 años:

participación comunitaria, vigilancia comunitaria y vigilancia comunitaria por cuadrantes.

En el 2012, la Policía Nacional pone en funcionamiento el Plan Nacional de Vigilancia

Comunitaria por Cuadrantes (PNVCC), a partir de un modelo de gestión denominado policía

orientado a problemas. Esta reforma buscaba transformar la relación ciudadano-Policía-Estado.

Es así que, la principal diferencia de los anteriores procesos de reforma con el de MTI del año 2017

es que este último se centra en la combinación de dos modelos de gestión policial: burocrático-

militar y profesional, buscando reafirmar el modelo de gestión pública del Estado colombiano y la

atención de las transformaciones sociales (demandas ciudadanas) y ajuste institucional

(organizacional), para mejorar el servicio de policía (ver anexo 4).

3.3 Articulación con lineamientos del DAFP

En el proceso MTI, se concibe la modernización (cambios en la estructura organizacional) y la

transformación (cambios en la cultura organizacional) como la forma de adaptarse al modelo de

administración pública (gerencia pública), cuya metodología de gestión a nivel nacional es

impuesta por el DAFP, mediante el Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG), que integró

en un solo sistema las herramientas de gestión de las entidades del Estado, integrando los sistemas

de gestión de la calidad (Ley 872 de 2003) y de desarrollo administrativo (Ley 489 de 1998), junto

con el Modelo Estándar de Control Interno (MECI), como herramienta de seguimiento y control.

En este contexto, aunque los formuladores de las iniciativas estratégicas del MTI tomaron como

referencia la mejora del servicio de policía, en especial para la vigilancia policial que demandan

los ciudadanos, los cambios propuestos más sustantivos estaban en este campo del servicio y eran

de orden organizacional (gestión de procesos).


Asimismo, aunque el actual modelo de gestión policial mixto (burocrático-militar y profesional)

es afín con el modelo MIPG, impuesto para promover la cultura del rendimiento y calidad del

servicio, tal modelo se hace complejo en el actual esquema de desconcentración de la Policía

Nacional y no favorece la mayor discrecionalidad que se requiere para responder a las demandas

ciudadanas. Esto, debido a que los cambios privilegian los indicadores y su medición, pero

desconocen la operación y sus dificultades para responder al ciudadano y a la vez a la organización,

que, además, debe alinearse a planes y programas derivados del Plan Nacional de Desarrollo, a

veces desconectados de las realidades regionales en materia de seguridad y convivencia.

Ahora bien, dada la línea generalizada del DAFP, y pese a la naturaleza tan particular de servicio

público que desarrolla la Institución, el MTI caracterizó el modelo de gestión policial, pero no lo

proyectó en su diseño como modelo de gestión excepcional diferente al impuesto por la función

pública.

3.4 Capacidad de decisión, comunicación e integración de los CETIN

El marco metodológico y funcional para el desarrollo del modelo MTI se fundamentó en la premisa

“formular para implementar”, a partir de 15 líneas estratégicas planteadas desde la Comisión

Consultiva de Alto Nivel y el CREIP IV. Así, los CETIN estuvieron integrados por funcionarios

de las unidades policiales comprometidas, con capacidad de decisión dentro de los límites de su

misionalidad y funciones, y, pensamiento estratégico y conocimiento especializado frente a la

temática abordada. Además, se consultaron expertos de otras unidades policiales e instituciones

externas, que coadyuvaron en la construcción y presentación de las iniciativas de cambio.

Así, para el desarrollo del MTI se conformaron los siguientes 7 CETIN: 1) Fortalecimiento del

servicio de policía. 2) Fortalecimiento de la Dirección de carabineros y seguridad rural. 3)

Contundencia contra el crimen organizado. 4) Revisión y fortalecimiento de la Inspección General.

5) Fortalecimiento de la educación policial. 6) Bienestar policial. 7) Renovación de la estructura

organizacional.

Para el funcionamiento de los 7 CETIN, se consideró una estructura compuesta por una gerencia,

una coordinación del CETIN, un equipo técnico gestor de proyectos, una secretaría técnica del

CETIN, un cronograma de trabajo, unas instancias preliminares de validación y un plan de


desarrollo. Asimismo, cada CETIN presentó 2 productos: 1) un documento de contexto del

diagnóstico y posibles soluciones de las grandes iniciativas de cambio, y 2) un plan de acción cuyo

diseño y desarrollo fueron acompañados por parte de la Oficina de Planeación.

La secretaría técnica hizo alineación metodológica a partir de 37 reuniones de acompañamiento,

12 ejercicios de inmersión y 8 jornadas de seguimiento, como una apuesta para garantizar que las

iniciativas propuestas apuntaran a la modernización y la transformación de la Policía.

No obstante, este estudio de caso identificó 4 aspectos que incidieron en la capacidad de decisión,

comunicación e integración de los CETIN: 1) La alta especialización de cada círculo generaba una

alta autonomía para identificar las iniciativas estratégicas de transformación. 2) Cada CETIN

contaba con capacidad de pensamiento estratégico, sin embargo, para elaborar propuestas de

cambio carecía de evidencia técnica y científica que respaldara los ajustes propuestos. 3) La alta

fragmentación de cada CETIN, por la especialización de cada unidad policial, dificultó la

articulación e integración entre el CETIN 1 —Fortalecimiento del servicio de policía (eje

gravitacional de cambio)— y los demás CETIN. 4) Dada la función de la secretaría técnica, de

alineación metodológica y no de contenido, la validación de las iniciativas de cambio se tornó

compleja. 5) Pese a la intensión de mantener la visión de gestión y planeación organizacional sobre

necesidades de cambios, se retomaron iniciativas anteriores que en su momento no habían tenido

eco en la alta dirección.

3.5 Iniciativas que no prosperaron

El modelo de gestión policial debería ser la referencia que oriente cualquier proceso de cambio en

una institución policial, ya sea modernización, transformación o reforma. Lo anterior, ya que con

el modelo de gestión policial se evidencia el estilo de dirección adoptado por el cuerpo de policía

y con el que se adapta la prestación del servicio de policía al modelo de gerencia estatal y al modelo

de sociedad, para cumplir sus fines.

En este sentido, en un Estado como el colombiano —en el que se cuenta con una institución que,

entre otras, consolida la gestión pública del país (DAFP)—, cambios como los emprendidos por el

MTI podrían resultar incompletos en la medida en que el modelo impuesto por la administración


pública limita el modelo de gestión policial y la decisión de cambio no incluya una propuesta de

carácter excepcional.

Así, si bien con el método de construcción del MTI se incorporaron prácticas de buen gobierno y

avances frente a lo existente, dada la naturaleza del servicio público, se requería un modelo de

gestión excepcional, lo cual no se alcanzó con el MTI, por lo que la adaptación a los nuevos

desafíos que impone la pluralidad de mandatos policiales sugiere cambios estructurales. Sin

embargo, aunque el modelo de gestión policial es un patrón de referencia de cambio interno de

carácter estructural, el MTI planteó cambios del orden organizacional que hacen parte de las

prácticas de la nueva gestión pública.

Capítulo 4. Hoja de ruta del cambio

Bajo el enfoque de “un nuevo país, una nueva realidad social” (Plan Estratégico Institucional), la

hoja de ruta de fortalecimiento estratégico institucional, adoptada por el MTI, plantea 4 etapas al

2022: 1) formulación de una ruta movilizadora del cambio, 2) construcción y diseño de la gestión

de cambio, 3) implementación y desarrollo, y 4) evaluación y trazabilidad.

4.1 Decisiones de implementación

La proyección de la visión estratégica policial al año 2030 estableció un plan de respuesta

estratégico policial en fases, proyectadas como una estabilización los primeros años, que

impactarían en conflictividades, y finalmente, seguridad en torno a un escenario de posconflicto,

consolidación de la seguridad ciudadana y de normalización, con el siguiente detalle de sus fases

(ver anexo 5): del 2018 al 2022, fase de estabilización, con el objetivo de dar seguridad urbana y

rural, protección de la población y disminución; del 2022 al 2026, fase de consolidación, etapa

centrada en seguridad ciudadana, desestructuración de aparatos criminales y convivencia, y del

2026 al 2030, fase de normalización, que está dirigida a la seguridad ciudadana y convivencia.

Así las cosas, el diseño contó con 24 focos estratégicos, 50 % transformadores y 50 %

modernizantes, agrupados en 5 dimensiones: estratégica, educativa y cultura, transparencia

policial, servicio de policía y diseño organizacional. Se buscó con este proceso:


1) Fijar un proceso de mejora y proyección de la Institución, para ajustar los cambios

institucionales al posconflicto y fortalecer la seguridad y convivencia ciudadanas.

2) Consolidar la confianza social, desde un servicio de policía diferencial y de impacto

ciudadano, en lo urbano y lo rural, y, partiendo de una renovada cultura institucional.

3) Generar una oferta de valor público, para enfrentar los retos y exigencias actuales y futuras

en el marco de la construcción de paz y las transformaciones sociales, potenciando las

capacidades de prevención, control e intervención contra el crimen y el delito.

4) Consolidar un cuerpo de policía más humano, íntegro, disciplinado, innovador y efectivo

en su gestión y cercano al ciudadano. Una oferta diferencial para el ciudadano conforme a

sus expectativas y necesidades.

A partir de lo señalado, el MTI fijó 15 líneas estratégicas para fortalecer el desarrollo misional,

organizacional, de talento humano, tecnológico, educativo, administrativo y financiero, mediante

la implementación de 14 planes de acción, con 73 iniciativas estratégicas de cambio, 322 acciones

de logro y 1555 tareas de cumplimiento.

Respecto a lo definido, se evidencia una visión estratégica policial a 13 años, en función de un

escenario de posconflicto, consolidación de la seguridad ciudadana y normalización. No obstante,

esta proyección institucional no toma en cuenta la sensibilidad de la Institución ante los cambios

de los ciclos políticos (mandato de gobierno) y su efecto en la respectiva orientación que se reciba

frente a la política de seguridad del país, consecuencia de las posturas de cada gobierno a cargo, y

que podrían, por ejemplo, hacer que se retome la acción defensiva como prioridad del sector

defensa.

De otra parte, la transformación y potenciación del talento humano se ve limitada por la resistencia

al cambio del mismo, ocasionada en gran medida por la complejidad de la composición del

personal, que hace que persista la falta de articulación de capacidades institucionales, sin que las

acciones definidas aporten lo suficiente para fortalecer la cultura organizacional en procura de

alcanzar los objetivos del MTI.

5 CIERRE


El proceso de MTI estaba pensado para responder a las exigencias de una sociedad en proceso de

normalización y cada vez más globalizada, pero que al mismo tiempo reclamaba mayor atención

en su ámbito local. Se destaca que hubo la intensión de buscar adaptación de la Institución a los

escenarios de cambio y desafíos que ello trajo consigo. No obstante, aunque es un proceso de

cambio innovador, este proceso podría resultar limitado por circunstancias como la permanencia

del estilo de dirección adoptado por el cuerpo de policía por medio de su modelo de gestión policial,

con el que adapta la prestación del servicio de policía al modelo de gerencia estatal, así como

también por la planeación a largo plazo en condiciones de país que no fueron sostenibles y que

generan incoherencias frente al cambio de los ciclos políticos y prioridades en la visión de la

seguridad en el país.


NOTAS DE DOCENCIA

I. OBJETIVOS DE ENSEÑANZA

Este caso presenta aspectos clave de contexto, discusión y diseño del proceso de MTI llevado a

cabo por la Policía Nacional y puesto en marcha a partir de marzo del 2017.

El caso incluye aspectos, como:

Injerencia del Gobierno nacional en las decisiones internas de reforma de la Policía

Nacional.

Retos y desafíos que la Policía Nacional tenía y cómo los abordó con la modernización

(reformar la estructura organizacional del cuerpo de policía para que se adapte al modelo

de administración pública) y transformación institucional (cambios en la cultura

organizacional).

Los objetivos de su enseñanza son:

Entender la complejidad de los procesos de diseño de reforma policial en una institución

como la Policía Nacional que presta un servicio público de orden constitucional.

Conocer las iniciativas que prosperaron y no prosperaron en el diseño del MTI.

Analizar la relación del modelo de gestión de la Policía Nacional y el modelo de gerencia

pública del Estado colombiano para el desarrollo de procesos estructurales modernización

y transformación policial.

Evaluar si la formulación del MTI atendió los diagnósticos y necesidades que originaron el

cambio.

Los grupos objetivos para su uso son estudiantes de temas de gestión pública en pregrado y

posgrado, diseñadores y evaluadores de política, en particular, en temas de reforma policial,

seguridad y convivencia ciudadana.


II. ESTRATEGIAS DE ENSEÑANZA

Este caso se puede desarrollar desde una perspectiva de análisis según la cual en cada capítulo se

proponen argumentos y preguntas de reflexión. La metodología de trabajo sugerida es:

1. Investigación previa del tipo de institución que es la Policía Nacional de Colombia y qué

es el servicio de policía.

2. Discusión en grupo en torno a cuáles creen que son los principales problemas que tiene la

Policía Nacional.

3. Análisis de la pertinencia de la última transformación organizacional (Proceso MTI).

4. Lectura del caso.

5. Mesa redonda sobre los argumentos y preguntas de reflexión que se proponen para cada

capítulo.

Capítulo 1

Argumento del capítulo

Un factor de éxito de las organizaciones es su capacidad para cambiar de manera apropiada; en

este sentido, es fundamental entender el contexto de las iniciativas de cambio y trasformación que

concluyeron en el MTI. Así mismo, se deben comprender los aspectos que rodean, se combinan e

influyen en el origen de las necesidades de modernización y que hacen que sea un desafío articular

la naturaleza del servicio policial en Colombia con los intereses internos y externos, expectativas

y necesidades políticas y ciudadanas. Por lo anterior, se determinarán los aspectos por los cuales,

para la Policía Nacional, por su importancia, alcance y misionalidad, se hace complejo y exigente

cualquier proceso de cambio organizacional.

Preguntas de reflexión

¿Cómo surgen las propuestas e iniciativas de cambio en una organización policial compleja

y que está determinada por diferentes mandatos de gobiernos, múltiples servicios policiales

que presta, su carácter centralizado y especializado, su amplia arquitectura organizacional

y la permanente exigencia en los resultados que debe brindar?


¿Qué exigencias para la Policía Nacional se derivaron de la implementación de los acuerdos

de paz?

¿Cuáles son los aspectos del contexto interno de la Policía Nacional que son determinantes

para elaborar una transformación organizacional?

Capítulo 2

Argumento del capítulo

Entendiendo los antecedentes, la instancia corporativa creada y las situaciones políticas e

institucionales que enmarcaron las decisiones, es posible determinar aspectos clave del proceso

que condujo a establecer las dimensiones sobre las cuales se debían hacer los cambios

organizacionales y el criterio para seleccionar el método que orientó la estructura de diseño

funcional.

Preguntas de reflexión capítulo 2

¿Cómo fue el proceso de formulación que dio lugar a determinar que, ante las necesidades

y recomendaciones internas y externas, lo que se realizaría era una modernización y

transformación y no otro tipo de cambio o reforma organizacional?

¿Quiénes fueron los miembros que acompañaron las decisiones?

¿Qué argumentos existieron para determinar cuál sería el mejor método de construcción del

Plan de Modernización y Transformación que derivó en el MTI?

¿Qué antecedentes de decisión sobre las necesidades de cambio se tuvieron en cuenta y por

qué?

Capítulo 3

Argumento del capítulo:

Teniendo en cuenta que el MTI propone una planeación estratégica con proyección de largo plazo,

frente a la cual deben alinearse las herramientas de direccionamiento estratégico de la Institución,


es fundamental conocer cuáles son la visión y las prioridades para alcanzar su objetivo de renovar

la noción del servicio de policía hacia la convivencia, el control y la reducción del delito, y

acercarlo más al ciudadano.

Así mismo, entendiendo la estructura del diseño funcional y la forma como lo construyeron

(metodología de construcción de iniciativas, integración y comunicación entre los círculos

estratégicos y la validación de iniciativas por parte de la alta dirección), puede determinarse si al

final se cumplió el propósito de formular una reforma institucional.

Preguntas de reflexión:

¿En qué consiste el MTI?

¿Cuál fue la visión y el propósito fundamental del MTI?

¿Qué diferencia al MTI de otros procesos previos de reforma de la Policía Nacional?

¿Cuáles fueron las iniciativas que no prosperaron en la formulación del MTI y por qué?

¿Qué tipo de modelo de gestión policial se planteó el MTI?

Capítulo 4

Argumento del capítulo:

Dado que el MTI se construye con una visión de largo plazo y en un contexto de transición hacia

la paz, se diseñó una línea de tiempo al año 2030, que buscaba la transición a la esencia del servicio

policial, dando por sentada la estabilización y futura normalización de la seguridad y convivencia

ciudadanas. En tal sentido, resulta útil analizar si esta visión fue adecuada y si la hoja de ruta

planteada reconoce que la modernización y transformación de la institución se ve afectada por el

contexto externo y político.

Preguntas de reflexión capítulo 4:

¿Cuáles fueron las decisiones de implementación con las cuales se buscaba asegurar el éxito

de la formulación y diseño del MTI?


¿Bajo qué argumentos se construyó una línea de tiempo y visión 2030 para llegar a una

Policía que a largo plazo volviera a su esencia, es decir, que la Policía solo se ocupara de

asuntos relacionados con la seguridad ciudadana?

III. SINOPSIS DEL CASO

Producto de las recomendaciones de la Comisión Consultiva de Alto Nivel instalada por el

Gobierno nacional para fortalecer a la Policía, de los compromisos frente al desarrollo y

sostenibilidad de las condiciones a partir del proceso de negociación de la paz y las observaciones

internas del CREIP, entre otros, la Policía Nacional de Colombia inició en el 2016 el diseño de una

gestión de cambio que derivó en el proceso de MTI, que fue oficialmente puesto en marcha en

marzo del 2017.

Principalmente este proceso tenía como propósito sentar las bases para el fortalecimiento

estratégico de la Institución, establecer un cuerpo de policía más cercano al ciudadano y consolidar

la seguridad y convivencia ciudadanas a partir del desarrollo institucional para las etapas de

estabilización y consolidación de la seguridad.

Para lograr lo señalado, la Institución realizó un proceso de formulación con aspectos de

diagnóstico, discusión y decisión, así:

Método de análisis: Participación de funcionarios y profesionales de diferentes unidades,

en grupos de trabajo denominados CETIN. Estos analizaban siete líneas de trabajo sobre

temas prioritarios y hacían propuestas previamente discutidas en su interior. Así mismo, se

crearon dos comités técnicos especiales, uno para formular un CONPES y otro para buscar

fórmulas de cofinanciamiento de la seguridad y la convivencia.

Método de articulación: Mediante una secretaría técnica de la Oficina de Planeación.

Método de decisión: Creación de una instancia de gobierno corporativo (Cumbre de

Generales), para tomar, de manera colegiada, las más importantes decisiones institucionales

sobre los aspectos previamente acordados en el proceso.


La formulación culminó en una hoja de ruta, con cuatro grandes horizontes de desarrollo alineados

al Plan Estratégico Institucional: 1) la seguridad ciudadana urbana, 2) la seguridad ciudadana rural,

3) la investigación criminal y 4) la cooperación internacional.

A partir de los horizontes señalados, se establecieron quince líneas de fortalecimiento institucional,

que incluyen el fortalecimiento tanto del servicio de policía como de la Institución (a nivel

estructural y administrativo), posibilidad de cofinanciación de la seguridad, mejora en condiciones

laborales y aspectos educativos para el personal, entre otros.

IV. ANÁLISIS DEL CASO

Este es un caso de análisis de una reforma institucional, contextualizada en su origen y formulación.

A partir de los capítulos desarrollados es posible comprender la dificultad de este tipo de procesos

y la complejidad del servicio de policía, para llegar a establecer si lo formulado atendió el

diagnóstico que llevó al cambio.

Asimismo, para efectos académicos es valioso considerar si fue prudente realizar este proceso de

modernización y transformación con un horizonte a 13 años, soportados en un supuesto

fundamental de cumplimiento de los acuerdos de paz, pese a que las condiciones de estabilidad en

el país no estaban aseguradas, como fue el caso al cambiar la orientación política del Gobierno

nacional. Por lo anterior, aunque el caso propuesto no tuvo dentro de su alcance la fase de

implementación del MTI y su impacto, es debatible la pertinencia del proceso adelantado cuando

estaba próximo el cambio de gobierno y posiblemente el mandato nacional derivado del Plan

Nacional de Desarrollo era una variable desconocida, pero determinante.

Así las cosas, se destacan las siguientes ideas relevantes para la discusión y el análisis:

Las discusiones y los procesos de diseño de cambio estuvieron condicionados por el

mandato policial, el modelo de gestión policial vigente y las prioridades del ciclo político

vigente.

El servicio de policía tiene particularidades propias (servicio público, esencial, centralizado

y monopolizado por el Estado) que, aunadas al tipo de institución (composición,


reglamentación y misionalidad) y las expectativas que se espera sean cumplidas con su

servicio, hacen que la capacidad de cambiar y adaptarse sea compleja y exigente.

La modernización y transformación propuesta determinó una visión institucional al año

2030, con la cual se respondiera a las necesidades reales y exigencias futuras frente al

servicio de policía. Así las cosas, el proceso se formuló en función de un escenario de

posconflicto en el país; sin embargo, dicha formulación no contempló el cambio de

circunstancias motivadas por el cambio del ciclo político del país y la orientación que el

gobierno siguiente le dio a la continuidad en los acuerdos de paz. Esto lleva a analizar si

fue o no una buena decisión la visión y hoja de rutas planificadas.

V. TEORÍA DEL CASO

Se destacan las siguientes ideas que pueden analizarse desde una orientación teórica:

1) Para desarrollar una adecuada estrategia organizativa pública deberían alinearse en forma

coherente aspectos como: 1) generar valor público, 2) ser una estrategia legítima y

políticamente sostenible, 3) existir operatividad y viabilidad administrativa.

2) Tener en cuenta la multiplicidad de actores que rodean la gestión pública puede optimizar

la identificación de la naturaleza de los problemas y su mejor solución. Sin embargo, hay

demandas y expectativas que prevalecen sobre otras y deben ser la fuente para un mandato

efectivo y procesos de decisión acertados.

3) El éxito de los cambios organizacionales, más que incrementar el alcance de la organización

o perfeccionar sus sistemas administrativos operativos, es definir la mejor ruta estratégica

que guiará su gestión institucional para satisfacer las necesidades de sus grupos de valor,

como también fortalecer su confianza y legitimidad, que en el caso particular de la Policía

Nacional es indispensable al ser un servicio público y de orden constitucional.

VI. LECCIONES APRENDIDAS

Para construir estrategias efectivas que aumenten la probabilidad de éxito en los cambios

organizaciones no solo se requiere entender el entorno, sus oportunidades y limitaciones,


sino diseñar intervenciones viables en el corto plazo, en especial, considerando la

temporalidad de los ciclos políticos.

Los procesos de reforma policial implican procesos de arreglo institucional y cambio en la

cultura de los integrantes.

Los mandatos de gobierno, al igual que las demandas ciudadanas, condicionan los procesos

de modernización y transformación organizacional en la Policía Nacional.

El reto de la gestión pública aumenta en situaciones en las cuales se busca, efectivamente,

entregar resultados que respondan y satisfagan las necesidades y demandas de los

ciudadanos, máxime cuando se quiere que esa respuesta sea innovadora, ya que el cambio

genera, en ciertos casos, incertidumbre y riesgo.

Aunque las organizaciones tienden a actuar en forma rutinaria y continuar haciendo las

cosas que saben hacer, deben existir momentos de reflexión y experimentación hacia

nuevos propósitos que ajusten lo que se es con lo que se quiere y se requiere ser.

VII. RECOMENDACIONES

Tener presentes los ciclos políticos para determinar el alcance de la implementación

(temporalidad) de los procesos de reforma en la Policía Nacional.

Documentar el modelo de gestión policial que requiere la Policía Nacional, de acuerdo con

la naturaleza de su servicio de policía, y presentarlo como recomendación de

excepcionalidad al DAFP.

Reconocer que, si bien las iniciativas estratégicas determinadas en el marco del MTI son

un punto de partida para futuras transformaciones organizacionales, se requiere un estudio

riguroso que permita correlacionarlas con las actuales demandas de los grupos de valor y

el conocimiento de las realidades que tienen los integrantes de la institución (autogestión

de conocimiento).


VIII. CONCLUSIONES

El proceso de discusión y diseño del MTI fue riguroso y tuvo una metodología que innovó

frente a formulaciones de cambio previas para atender las recomendaciones del Gobierno

nacional. Permitió organizar expertos institucionales bajo la figura de CETIN para

identificar iniciativas estratégicas de cambio organizacional.

Una de las iniciativas nucleares fue la caracterización del modelo de gestión policial que en

la actualidad tiene la institución, sin embargo, este no fue proyectado como arreglo

institucional.

El alcance de la implementación con visión al 2030 plantea retos frente al cambio del ciclo

político (Gobierno nacional) y su adecuación ante los cambios que se presenten frente a la

orientación de la seguridad.

Aunque con un resultado que pudo haber sido más amplio, dadas las condiciones en las que

se dio el proceso del MTI, este tipo de cambios organizacionales debe reconocerse como

un avance importante que colabora y apunta a transformar el Estado colombiano, de un

Estado legislativo a un Estado prestador de servicios, al fortalecer las capacidades de una

de sus organizaciones más grandes y visibles.

Desarrollar técnicas más específicas para concebir y generar valor público, movilizarse para

cambiar, reconocer y ajustarse el mandato de cambio requerido desde el Gobierno nacional

y la sociedad misma y así orientar las decisiones estratégicas llevan a que este caso sea un

referente interesante de gestión pública en el país.


ANEXO 1. FUENTES DE INFORMACIÓN

De tipo documental:

Arteaga Arteaga, J. C. (28 de agosto del 2019). Comunicación personal.

Carillo Álvarez, A. M. (10 de septiembre del 2019). Comunicación personal.

Constitución Política de Colombia (1991). Artículo 218. Recuperado de

http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/constitucion_politica_1991.html

Cortés, Y. L., García, L. E. y Gómez, C. P. (2018). Orden y seguridad. Contraposición de enfoques

policiales. Bogotá: Escuela de Postgrados de Policía “Miguel Antonio Lleras Pizarro”.

Cortés Vargas, Y. L. (05 de agosto de 2019). Comunicación personal.

Decreto 4222 del 2006 (23 de noviembre), por el cual se modifica parcialmente a estructura del Ministerio

de Defensa Nacional. Recuperado de https://www.policia.gov.co/sites/default/files/estructura-

organica-policia-nacional-decreto-04222-2016.pdf

Decreto 259 del 2016 (16 de febrero), por la cual se crea una comisión consultiva de alto nivel de

carácter temporal. Recuperado de

https://dapre.presidencia.gov.co/normativa/normativa/DECRETO%20259%20DEL%201

6%20DE%20FEBRERO%20DE%202016.pdf

Ley 62 de 1993 (12 de agosto), por la cual se expiden normas sobre la Policía Nacional, se crea un

establecimiento público de seguridad social y bienestar para la Policía Nacional, se crea la

Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada y se reviste de facultades extraordinarias al

Presidente de la República. Artículo 5.

http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley_0062_1993.html

Ley 489 de 1998 (29 de diciembre), por la cual se dictan normas sobre la organización y

funcionamiento de las entidades del orden nacional, se expiden las disposiciones, principios

y reglas generales para el ejercicio de las atribuciones previstas en los numerales 15 y 16

del artículo 189 de la Constitución Política y se dictan otras disposiciones. Diario oficial

n.° 43.64. Recuperado de


Ley 872 de 2003 (30 de diciembre), por la cual se crea el sistema de gestión de la calidad en la Rama

Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios. Diario oficial n.

45.418. Recuperado de

https://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=11232

Policía Nacional de Colombia (s. f.a). Mapa de procesos de la Policía Nacional. Recuperado de

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Policía Nacional de Colombia (s. f.b). Organigrama de la Policía Nacional. Recuperado de

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Policía Nacional de Colombia (s. f.c). Proceso de Modernización y Transformación Institucional (MTI).

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el cambio de la educación policial. Bogotá. Documento restingido.

Presidencia de la República (2016). Informe de la Comisión Consultiva de Alto Nivel del Gobierno

Nacional. Este documento es de carácter reservado.

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https://www.policia.gov.co/sites/default/files/descargables/plan-estrategico-institucional-2015-

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Policía Nacional de Colombia y Estrategia y Decisión S.A.S. (2017). Modelo de Gestión Policial. Un

referente para el cambio de educación policial. Documento restringido.

Ramírez Peñaloza, D. F. (28 de agosto de 2019). Comunicación personal.

Resolución 03906 del 2008 (8 de septiembre), rediseñó la estructura orgánica interna y determinó las

funciones de las Policías Metropolitanas y Departamentos de Policía, ajustando y creando nuevas

unidades o dependencias, y asignando funciones para atender las necesidades del servicio y cumplir

https://www.policia.gov.co/sites/default/files/publicaciones-institucionales/magazin-transparencia-policial-edicion-01.pdf

https://www.policia.gov.co/sites/default/files/publicaciones-institucionales/magazin-transparencia-policial-edicion-01.pdf

https://policia.gov.co/sites/default/files/publicaciones-institucionales/proceso-de-modernizacion-cartilla-11.pdf

https://policia.gov.co/sites/default/files/publicaciones-institucionales/proceso-de-modernizacion-cartilla-11.pdf


con eficacia y eficiencia los objetivos, políticas y programas de la Policía Nacional de acuerdo con

los procesos misionales.

Resolución 00912 del 2009 (1.° de abril), por la cual se expide el reglamento del Servicio de Policía.

Resolución 00003 del 2019 (1.° de enero), por la cual se adoptan las definiciones estratégicas y el

marco estratégico institucional 2019-2022 de la Policía Nacional.


ANEXO 2. ORGANIGRAMA GENERAL DE LA POLICÍA NACIONAL DE COLOMBIA

(DECRETO 4222 DEL 2006)

Fuente: Policía Nacional de Colombia (s. f.b).


ANEXO 3. MAPA DE PROCESOS DE LA POLICÍA NACIONAL DE COLOMBIA

Fuente: Policía Nacional de Colombia (s. f.a).


ANEXO 4. LÍNEA DE TIEMPO DE LOS MODELOS DE GESTIÓN POLICIAL EN COLOMBIA

Fuente: Policía Nacional de Colombia y Estrategia y Decisión (2017).


ANEXO 5. ETAPAS DE LA VISIÓN 2030

Fuente: Policía Nacional de Colombia (s. f. c).

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Proceso de Modernización y Transformación Institucional de