"Procesos de cambio en las organizaciones: reconocimiento del cambio a través del discurso de las mismas" por Sabrina Imbrogno

8/3/2019 "Procesos de cambio en las organizaciones: reconocimiento del cambio a travs del discurso de las mismas" por Sa

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Facultad de Ciencia Poltica yRelaciones Internacionales

Escuela de Comunicacin Social

Trabajo de TesinaProcesos de cambio en las organizaciones: reconocimiento del

cambio a travs del discurso de las mismas.

Director de Tesina: Lic. Marcelo Dobry

Alumna: Sabrina Imbrogno

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INDICE

Pg.

1. Introduccin................................................................................. 1

2. Marco Terico.............................................................................. 3

3. Anlisis del caso. Introduccin................................................. 13

3.1 Historia oral de la organizacin.................................................... 15

3.2 Concepto de cambio..................................................................... 17

3.3 Forma de trabajo........................................................................... 183.4 Objetivos....................................................................................... 23

3.5 Cultura organizacional.................................................................. 24

3.6 Identidad....................................................................................... 31

3.7 Comunicacin............................................................................... 34

3.8 Sindicato....................................................................................... 38

3.9 Clima laboral................................................................................ 38

3.10 Usuario......................................................................................... 40

3.11 Qu pas con estos decires despus de la concesin?............ 41

3.12 Sindicato...................................................................................... 43

3.13 Clima laboral................................................................................ 43

3.14 Cliente.......................................................................................... 45

3.15 Medios de comunicacin............................................................. 47

4. Discurso escrito......................................................................... 49

4.1 Pgina Web. Descripcin............................................................ 49

4.2 Anlisis........................................................................................ 52

4.3 Material impreso.......................................................................... 53

4.4 Cdigo de tica............................................................................ 54

4.5 Revistas....................................................................................... 57

5. Conclusin................................................................................. 59

Bibliografa............................................................................................. 62

Anexos.................................................................................................... 63

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1. Introduccin

Para comenzar a desarrollar el tema del cambio organizacional quisiera

expresar la idea que gua el desarrollo de este trabajo: el cambio es constante.

Las organizaciones estn integradas por personas, las cuales se relacionan

entre s constantemente, creando redes de relaciones y de comunicacin para

poder desempear su rol todos los das. Las personas cambian

permanentemente a lo largo de la vida, y digo permanentemente porque con el

correr de los aos cada persona acumula diferentes experiencias, vivencias,

conocimientos, nuevas relaciones, etc., que le permiten ver las cosas de

manera distinta, de acuerdo al camino recorrido por cada una.

Este camino condiciona las percepciones, las cuales estn determinadas por

las distintas organizaciones a las cuales ha pertenecido cada persona y por las

cosas que han incorporado de cada una de ellas.

Por lo tanto, si los seres humanos cambian diariamente y las organizaciones

estn compuestas por ellos y funcionan como un sistema, aquellas tambin

cambiarn permanentemente, ms all de las reglas y normas que cada

organizacin posea para seguir existiendo como tal. Porque al funcionar como

un sistema, se ve afectada por su entorno como tambin este se ve afectado

por ella. Constantemente se da una relacin entre lo instituido y lo instituyente,

que provoca que la organizacin no consiga un equilibrio permanente.

Esta relacin entre las fuerzas instituidas y las instituyentes, provoca las

situaciones de cambio. Y haciendo referencia al cambio, puedo afirmar que, no

todos tienen la misma magnitud, ya que podemos observar grandes y

pequeos, ni los mismos efectos en la vida de la organizacin, algunos puedenllevar a la misma a su punto mximo de desarrollo o pueden terminar con la

existencia de ella; como tambin podemos encontrarnos con cambios previstos

o inesperados; destructivos o conservativos, etc.

Ms all de las distinciones que se puedan hacer en cuanto a los cambios

organizacionales y los modos de llevarlos adelante exitosamente, a m me

interesa analizar el cambio desde las diferentes marcas que me hablan sobre

cmo se han dado estos cambios a lo largo de la historia de la organizacin, a

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travs de la postura de cada actor involucrado en el proceso, sus percepciones

e intervenciones; los diferentes significados que le otorga cada uno de ellos al

mismo significante (en este caso una concesin). Me interesa poder analizar el

discurso de la organizacin, en relacin a ese cambio especfico.

Porque como dice Schvarstein, Tan importante como el contenido de aquello

que se propone cambiar es la comunicacin en relacin con dicho cambio. Tan

importante como el valor tcnico de una modificacin de estructura es la

manera en que se elija hablar de esta modificacin y lo que se modifique

correlativamente con ella. Es por esto que analizar el proceso de cambio a

travs de distintos decires, ya que a travs de stos podr identificar posturas,

modos de trabajo, tipos de relaciones, ansiedades, predisposiciones,obstculos, lderes, polticas, en fin... percepciones de los distintos actores, de

la realidad organizacional.

Para la aplicacin de este anlisis he decidido tomar un caso particular en el

que este proceso implica el paso de una organizacin pblica a una privada.

Siendo de esta manera la pregunta que guiar mi trabajo cules son los

efectos de los decires de la organizacin, en este proceso de cambio?.

Objetivo: Relevar las marcas en el discurso de la organizacin que me

permitan ver cmo sta ha ido cambiando en un determinado momento de su

historia.

Metodologa

Llevar adelante esta investigacin utilizando el mtodo cualitativo, teniendo encuenta el tipo de informacin que necesitar para cumplir con el objetivo

planteado.

En primer lugar, realizar un recorrido terico sobre los conceptos relacionados

al tema para poder armar mi marco conceptual y analizar el caso en base al

mismo.

Luego relevar el discurso organizacional y as poder leer las diferentes marcas

que dan cuenta de la existencia del proceso de cambio.

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Para conocer los decires de la organizacin tendr que investigar sobre la

percepcin de cada actor, esto lo realizar a travs de entrevistas en

profundidad a los principales actores involucrados y la recopilacin de toda la

informacin escrita de la organizacin.

2. Marco terico

Organizacin: considero a la organizacin como un sistema. La organizacin

est compuesta por personas que interactan y hacen realidad esta tarea de

organizarse, para poder trabajar y cumplir con sus objetivos y los de la

organizacin, a travs de la comunicacin. Construyen redes

comunicacionales. Estas redes se forman por diferentes conversaciones que se

producen en la organizacin y con el entorno.

Muchos autores hablan de la organizacin como un sistema, muchos de ellos

lo comparan con sistemas vivos, hablando metafricamente, como Peter

Senge, idea basada en la biologa. Teora que hace referencia a la satisfaccin

de necesidades, impredictibilidad, adaptacin, etc. Y dentro de los autores que

ven a la organizacin como un sistema, hay quienes lo clasifican como

puramente cerrado o abierto; en este aspecto yo considero a la organizacin

como sistema al cual no se le puede adjudicar lo abierto sin considerar lo

cerrado, son caractersticas que van de la mano.

Por un lado, la organizacin posee las caractersticas de un sistema abierto

porque: desarrolla interacciones siendo modificada y modificadora del entorno,

estando predispuesta a la adaptacin que esta negociacin requiere.

Por otro lado se puede considerar a la organizacin como sistema cerrado

porque: las organizaciones poseen la capacidad de autoorgnizarce para poder

conservar su autonoma. Concepto desarrollado por Schvarstein cuando habla

de organizaciones sociales como sistemas; adjudicndoles la capacidad de

autoorganizacin. Esta capacidad les permite adoptar sus propias leyes de

funcionamiento y coordinar las acciones de sus integrantes ms all de la

influencia del entorno. Posee una lgica de funcionamiento interna.

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Al definir a la organizacin como un sistema, me veo en la obligacin de definir

el concepto mismo de sistema:

Sistema: es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque

se afectan recprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propsito

comn. La palabra deriva del verbo griego sunistnai, que originalmente

significaba causar una unin. Como sugiere este origen, la estructura de un

sistema incluye la percepcin unificadora del observador.1

Una caracterstica relevante de los sistemas es que cada elemento es capaz de

funcionar por s mismo, pero siempre accionan en funcin del todo, todos los

elementos interaccionan entre s, por lo que se entiende que cada accin deuno repercutir en el funcionamiento del otro.

Estructura: forma concreta que asume una organizacin en un aqu y ahora

concreto. Se define por los recursos de que dispone y el uso que de ellos

hace, por las relaciones de sus integrantes y con el entorno, por los modo que

dichas relaciones adoptan, por los propsitos que orientan las acciones y los

programas para su implementacin y control2

.La estructura es la relacin que se establece entre los componentes claves del

sistema (los tres dominios). En estas relaciones se incluyen las jerarquas,

flujos de los procesos, las actitudes, percepciones, calidad de los productos,

toma de decisiones, etc.

La palabra estructura deriva del latn struere, construir. La estructura, se

construye a partir de opciones que se realizan a lo largo del tiempo. Como dice

Schvarstein, esta palabra no slo hace referencia a lo construido sino tambin

...a los modos en que se unen los componentes de aquello que est

construido...vemos cmo se conforman los dominios y sus relaciones, y

analizamos sistemticamente las contradicciones que se presentan en la

situacin actual3.

1 SENGE, Peter, La 5 disciplina en la prctica, ed. Granica S.A., Buenos Aires, 1995, pg. 942 SCHVARSTEIN, Leonardo, Diseo de organizaciones, Tensiones y Paradojas, ed. Paids,

Buenos Aires, 1998, pg. 410.3 SCHVARSTEIN, Leonardo, Diseo de............etc., pg. 303.

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La identidad de las organizaciones se materializa en la estructura de la misma,

y esta estructura posee elementos que se distribuyen en tres dominios, como

define Schvarstein, que hacen al funcionamiento de la organizacin, a saber:

Dominio de las relaciones: en este dominio nos encontramos con la forma

en que las personas interactan entre s, siempre dentro de la estructura,

por medio de un sistema de adjudicacin de roles. La estructura reconoce

determinantes: ideolgicos (valores), organizacionales (roles) y libidinales

(afectos). Su lgica dominante est dada por la ...heterogeneidad que

determina conflictos que se resuelven a travs de la lgica del poder...Se

analizan mecanismos de asuncin y adjudicacin de roles4.

Dominio de los propsitos: aqu entran en juego los intereses, metas,

objetivos, polticas, de cada integrante de la organizacin, que orientan la

accin de los mismos y que permiten la cohesin de la organizacin

(aunque ms de una ves estos propsitos pueden resultar contradictorios).

La lgica dominante es la de la racionalidad, la cual busca el orden, la

permanencia y estabilidad.

Dominio de las capacidades existentes: nos encontramos con diferentes

tipos de recursos, dentro de los cuales se consideran, no slo los materiales

sino tambin los que estn relacionados con las normas de cada

organizacin (sistemas, modelos, tcnicas, valores, principios, etc). La

lgica dominante es la del usufructo. Y estas capacidades se irn

acumulando, de acuerdo al grado de utilidad que tengan para la

organizacin.

Para comenzar a profundizar en el tema definir el concepto de cambio:

Cambio: el diccionario de la lengua espaola define el cambio como

alteracin, mudanza5.

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SCHVARSTEIN, Leonardo, Diseo de............etc., pg. 665Diccionario Escolar de la Lengua Espaola, ed.Vox, pg. 107

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Al aplicar este concepto en las organizaciones vemos que en las relaciones

entre los miembros de la misma y en esta negociacin permanente de

adaptacin que se da con el entorno, se observan fuerzas que intervienen en el

funcionamiento de aquella provocando una tensin, la cual es cambiante. Estas

fuerzas pueden ser restrictivas o impulsoras.

El cambio en la organizacin es el efecto que provoca la tensin de estas

fuerzas. Porque al funcionar como un sistema, se ve afectada por su entorno

como tambin este se ve afectado por ella. Constantemente se da una relacin

entre lo instituido y lo instituyente, que provoca que la organizacin no consiga

un equilibrio permanente.

Como dira Schvarstein, aqu nos encontramos con un equilibrio dinmico, esdecir, nunca vamos a encontrar a la organizacin en un estado de equilibrio

total, sino que hay desequilibrios transitorios. Cuando una accin provoca

orden en un dominio, al mismo tiempo provoca desorden en otro. Por lo tanto

podemos hablar de puntos o momentos de equilibrio.

Cuando Schvarstein habla de cambio distingue tres tipos de ellos en las

organizaciones, a saber:Conservativo: en este tipo de cambios no se producen modificaciones en la

estructura.

Innovativo: aqu s se observa un cambio en la estructura.

Destructivo: cambia la identidad. (lo que otros autores han dado por llamar,

transformacin, Ulrich, o cambio profundo, Senge).

Para que el cambio se concrete, generalmente se deben correr riesgos,

experimentar nuevos programas, buscar nuevas ideas y enfoques, escuchar a

los involucrados en el cambio y convertir las ideas rpidamente en accin.

Y esta forma de moverse implica todo un proceso.

Y que entiendo por procesos dentro de la organizacin?

Procesos: dentro de la organizacin los procesos representan aquellas

actividades que afectan la actitud de los empleados. Un proceso tiene una

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continuidad, est compuesto por diferentes pasos, y para llegar al final

(resultado) se debe comenzar con el primer paso. Ejemplo: no se puede correr

sin aprender a caminar primero. Las actividades pueden estar relacionadas con

diferentes temticas, por ejemplo, con el liderazgo, el trabajo en equipo, la

comunicacin, capacitacin, valores, etc. Muchos de estos procesos se dan

inconscientemente y otros se planifican y ejecutan de forma consciente. Por

ejemplo: el proceso de comunicacin se da de manera inconsciente entre las

personas, pero muchas veces en las organizaciones se planifica el proceso de

comunicacin con el fin de lograr algn objetivo especfico.

Estos procesos no se encuentran aislados de su contexto situacional, ya quelas organizaciones se encuentran directamente atravesadas por el contexto,el

cual incluye los aspectos social, cultural, econmico y poltico. Son estos

aspectos los que determinan el modo de intercambio social.

Para ver la relacin entre ambos y a modo de ejemplo, podra afirmar que, en

paralelo al incremento del ritmo del cambio fuera de las organizaciones (por la

globalizacin, el flujo de informacin, las exigencias de los clientes, el avance

tecnolgico, etc.) stas deben cambiar internamente para ser competitivas, osea, adaptarse al entorno. No siempre esta adaptacin es sencilla, ya que

dentro de la organizacin nos encontramos con otra realidad, un entorno

interno que determina la forma de actuar de sus integrantes, que a veces

puede causar una inicial resistencia a este cambio, lo cual impide a las

organizaciones adaptarse con la rapidez necesaria y deseada. Adems,

muchas veces, es necesario no adaptarse a estos movimientos del contexto ya

que de hacerlo, perjudicara al funcionamiento de la organizacin. Es aqu

donde hay que tratar de encontrar el imposible y tan buscado equilibrio

contnuo. Para esto, la organizacin tiene la capacidad de actuar con cierta

autonoma ya sea ante cambios internos como externos y as asegurar su

supervivencia, caracterstica de las organizaciones que Schvarstein enmarca

dentro del enfoque de la autoorganizacin. Esta autonoma es la que le

permite a la organizacin reorganizarse y autogobernarse para sobrevivir a los

cambios y en condiciones que son distintas a las de su origen.

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Como mi objetivo en este trabajo es poder ver cules fueron los efectos de los

decires de la organizacin en el proceso de cambio, considero necesario hacer

referencia al concepto de comunicacin desde el cual realizar el anlisis.

Comunicacin: hablando metafricamente, entiendo a la comunicacin como

una red, ya que esta permite crear vnculos, contactos, entablar relaciones a

partir del entendimiento entre las personas. Este entendimiento se consigue

porque la comunicacin produce sentido, logra un efecto en el otro, la entiendo

como un espacio estratgico, en la dinmica sociocultural, para la

transformacin, reconociendo la presencia de actores sociales. Estaconstruccin de sentido se realiza desde un lugar cultural y desde una historia,

es por esta caracterstica que no todas las personas le asignan el mismo

significado a las mismas cosas (razn por la cual la mayora de las veces se

generan los famosos malos entendidos).

Los actores involucrados en situaciones comunicacionales (en este caso, los

integrantes de la organizacin, los usuarios, la comunidad, los medios de

comunicacin y el Estado) son productores de sentido, seleccionando losmensajes desde su propia historia y su contexto; por esto los considero sujetos

activos. A partir de los valores, creencias, historia, los actores se encuentran

posicionados de determinada manera frente a distintos temas. Esto es, que

desde su propio contexto, historia e identidad, seleccionan los mensajes y le

asignan sentido. De esta caracterstica depende, en gran medida, el xito del

cambio.

De esta forma se lograra llevar a cabo un proceso de comunicacin,

entendindolo a este como un circuito abierto y permanente donde los actores

asignan un sentido a los mensajes en relacin con la matriz sociocultural a la

cual pertenecen. Siendo, este proceso, un producto propio del contexto cultural

del cual emana.

Y si tengo en cuenta esta pluralidad es porque estoy hablando desde el

paradigma de la complejidad, que a diferencia del de la simplicidad, considera

que existe la produccin de sentido mltiple de los actores, sostiene que puede

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haber una variedad de conductas frente a un mismo impacto, se da una

policausalidad.

El reconocer estas diferentes producciones de sentido y los espacios que se

dan para esta produccin a travs de la interaccin, es fundamental para el

momento de la elaboracin de los mensajes.

Parte de este proceso de conocimiento incluye el ver las formas en que los

actores se relacionan e interactan, de qu manera lo hacen, identificar los

vnculos que hay entre ellos, las relaciones, quines, cmo y dnde se

comunican, la estructura de sus discursos (cules son los temas a tratar, con

qu frecuencia, en donde, quin/quines inician la conversacin). Es necesario,a raz de esto, analizar la percepcin que tienen de su tarea, de la de los

otros, de la organizacin.

Luego de haber reconocido estas caractersticas, deben articularse las

diferentes lgicas, creencias, intereses y necesidades, para poder construir los

mensajes que lleguen a todos de manera efectiva, ya que los integrantes de la

organizacin sern los protagonistas del cambio.

Para que estos mensajes lleguen de forma eficaz se cuenta, en unaorganizacin, con dos espacios de comunicacin disponibles, los formales e

informales. En el caso de las organizaciones, son espacios formales de

comunicacin: memos, intranet, boletines institucionales, reuniones de

directorio, etc. Y contamos, por otro lado, con los espacios informales: rumores,

conversaciones de pasillo, etc.

Es posible identificar estos espacios debido a que las organizaciones estn

compuestas por personas que se relacionan entre s, interactan y para esto

construyen (volviendo al concepto de red) redes comunicacionales que les

permiten entablar dichas relaciones. En resumen, conversan.

Las conversaciones son constitutivas de las organizaciones. En ellas se

ponen de manifiesto distintos tipos de lenguajes, que son tomados como

construccin, es decir como accin. Es necesario considerar en estas

conversaciones el trasfondo comn de escucha que los actores comparten: o

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sea; ciertas caractersticas comunes, creencias, valores, mitos, hbitus, en los

que podremos detectar el grado de compromiso que asumen cada uno de los

actores intervinientes, si es que se comprometen al dar sus opiniones, y cmo

hacen para que sta sea creble (para ser creble, el decir tienen que ser

coherente con el hacer). El trasfondo es lo obvio, es aquello de lo que no es

necesario hablar. En las conversaciones es fundamental no dejar nada como

sobreentendido si lo que se quiere es lograr una accin eficaz. Debemos

explicitar todo lo dicho.

Para conversar se debe compartir el trasfondo de escucha y para que estas

conversaciones se lleven a la accin, no deben darse ciertos quiebres

conversacionales: stos son quiebres en la coordinacin de conductas, esdecir quiebres en la comunicacin.

Las conversaciones, sin estos quiebres, sirven para llegar a acuerdos, ya que

cada actor posee un punto de vista distinto al de los otros; en una organizacin

hay que lograr que estos puntos de vista que se dan en las conversaciones

lleguen a ser acuerdo. Para esto debemos escuchar al otro, actuar con

empata. De este modo pueden lograrse acuerdos, pedidos, compromisos, etc.

Por esto es que debe indagarse sobre el tipo de conversaciones y sobre losacuerdos previos a las conversaciones.

Si hablamos del discurso de la organizacin, no puedo dejar de mencionar la

importancia de la palabra. La palabra es naturalizada y no necesita explicarse,

depende el lugar donde se la usa adquirir un significado diferente. Por lo tanto

una palabra utilizada en un lugar determinado, por ejemplo en una

organizacin, desbordar su uso ya que esa palabra es propia de esa

organizacin y no de otra, y si esta fuera utilizada en otro mbito podra no

tener el mismo significado.

Por esta razn analizar el cambio a travs de los distintos decires de la

organizacin, ya que, teniendo en cuenta el enfoque que le doy a mi trabajo,

considero sumamente importante hablar desde los actores, sus percepciones,

cmo vivieron el proceso de concesin, qu observaron, sus comportamientos

y los de la organizacin.

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Cuando hablo de comportamientos, estoy haciendo referencia a las conductas

que asumen cada uno de ellos y lo que expresan a travs de ellas en las

distintas situaciones en las que actan, en este caso la situacin es la

concesin.

Este comportamiento de las personas que componen una organizacin, el tipo

de conversaciones que establecen, los vnculos que entablan, la asuncin de

roles, etc., estn condicionados tambin por la visin, la misin y los valores de

la organizacin a la cual pertenecen. Las conductas estn regidas, por otro

lado, por la cultura de la misma (mas all que los integrantes compartan o no

estas pautas). Este es un caso muy particular desde este punto de vista porque

Aguas Provinciales posee una visin, objetivos y cultura muy diferentes a losde DIPOS (tema que ser analizado en el desarrollo del trabajo).

Cuando hablo de visin, me refiero a la pregunta que debe responder la

organizacin a dnde quiero llegar?, es una respuesta con vistas al futuro;

dnde me veo como organizacin?, haciendo qu?. La visin es la imagen

del futuro que procuramos crear. Pone forma y rumbo al futuro de la

organizacin. Lo ideal es que la visin sea compartida para que opere como un

factor poderoso de motivacin y de cohesin para los miembros de laorganizacin.

Por supuesto, esta visin se encontrar relacionada con la misin de la misma,

la cual se refiere a la razn de ser de esta. La misin es el por qu, es la

respuesta a por qu existimos?

La visin y la misin de la organizacin, como tambin las conductas que de

ellas se desprendan, estarn regidas por los valores de la misma.

La proximidad de valores proviene del hecho que cada uno de nosotros

construye su propia escala de valores en estrecha relacin con la sociedad en

que vive, comenzando por el lenguaje que recibe de quienes lo rodean al

nacer.

Si bien slo los individuos albergan valores, su adhesin a una tabla personal

se concreta en el interior del crculo de valores que comparte con sus

allegados. Una familia tiene su mnimo comn denominador de valores.

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En la medida en que cada uno de nosotros es un ser limitado, reducir el

paisaje global de los valores a su propia perspectiva. Desde ella, desde su

inevitable limitacin, armar su propia escala de valores.

Como las organizaciones estn compuestas por personas, aquellas tambin

poseen sus escalas de valores. Estos describen cmo la organizacin desea

que sea la vida cotidiana y responden a la pregunta Cmo queremos actuar,

en coherencia con nuestra misin mientras se persigue la visin?. Los

valores son comportamientos: sabemos los valores de una persona, grupo u

organizacin porque observamos su conducta. El valor no se piensa, se acta.

El conjunto de estos valores y creencias que se ven reflejados en el

comportamiento de sus miembros y en los ritos y mitos de la organizacin,forman lo que se denomina cultura. La cultura hace a la cohesin e integridad

de la organizacin debido a su caracterstica de ser compartida.

Este sentido de pertenencia que genera la cultura, se corresponde en forma

directa con la imagen. Esta consiste en la percepcin que se tiene de una

persona, institucin, organizacin. La misma se va construyendo de manera

continua de acuerdo con las acciones, eventos, logros, xitos o fracasos que laorganizacin va proyectando a lo largo de su existencia. La imagen y el sentido

de pertenencia aluden a cmo nos sentimos en la organizacin, cmo la

vivimos, el modo en que la valoramos, qu esperamos de ella, el entusiasmo o

el desgano que nos produce la prctica cotidiana.

Es importante tambin reconocer que los rasgos de la identidad de la

organizacin son los que se mantienen, aunque se produzcan ciertas

modificaciones, estos son rasgos que siempre permanecen. Hay creencias,

valores, hbitos y dems que son propios de determinada organizacin y hacen

a la cultura de la misma. Los rasgos de la identidad organizacional estn

comprendidos dentro de este concepto y son elementos establecidos,

conocidos y compartidos por el grupo social. Estos conceptos son de suma

importancia ya que en el caso que trabajo se produce un gran cambio en este

sentido, porque estamos hablando de una organizacin estatal que pasa, por el

plazo de 30 aos, a manos privadas extranjeras.

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La identidad es la esencia de la organizacin, gracias a la identidad podemos

diferenciar una organizacin de otra, ms all que pertenezcan a la misma

rama de actividad, es lo que forma su particularidad. Es todo aquello que si

desaparece afecta decisivamente a la organizacin, a tal punto que la

organizacin, tal como existe, desaparece y se transforma en otra o en el peor

de los casos desaparece.

Aqu cabe diferenciar dos tipos de identidad que conforman a las

organizaciones como define Schvarstein, una identidad esquema y una

identidad construccin. La primera es la que comparte con todas las

organizaciones que se enmarcan en una misma rama de actividades, y la

segunda surge y se elabora en su interior, es la que permite su singularidad, suparticularidad en relacin a las otras organizaciones.

3. Anlisis del caso. Introduccin.

Para el caso analizar la relacin de la organizacin con los actores

involucrados a travs de su discurso, a travs del cual, esta, trata de responder

siempre a la pregunta Qu quiero que sepan de m?.La organizacin funciona como un sistema, y como tal, interacta con el

entorno, lo afecta y es afectada por el mismo. Es en esta relacin en que

entran en juego las fuerzas instituidas e instituyentes, las que provocan la

dinmica del funcionamiento de la organizacin. Por esto es que afirmo

tambin, desde el comienzo de este trabajo, que el cambio es constante.

Porque las fuerzas instituidas e instituyentes, nunca dejaran de lado este juego

de fuerzas.La organizacin habla, se muestra, dice quin es, quin le gustara ser, qu

hace, qu piensa, cmo es, cmo no es, a travs de su discurso.

El discurso de una organizacin esta compuesto por un conjunto de decires,

algunos de ellos son: sealtica, historia oral y escrita, organigrama,

sociograma, misin, visin, valores, objetivos, tecnologa, manuales de

procedimientos, publicaciones internas, la palabra de los integrantes de la

organizacin, etc.

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Para comenzar a responder a la pregunta de los efectos de los decires de la

organizacin, quisiera introducir al tema analizando mi ingreso a la misma. Ms

all del contacto brindado, deb realizar dos entrevistas presenciales, en la

segunda llevar una nota firmada por autoridades de la facultad avalando que

me encontraba realizando la tesina y otra nota en la que figurara el nombre mi

tutor. Adems, tuve que entregar un informe en el cual figurara el tema del

trabajo, el objetivo, metodologa a utilizar y breve introduccin al tema.

Luego de este ltimo encuentro realic varios llamados telefnicos en el

transcurso de un mes, tiempo que llevo obtener una respuesta, en este caso

positiva, para poder trabajar con la organizacin.Luego de haber obtenido el permiso tuve un encuentro con otra persona

encargada de RRHH para organizar mis visitas, en este encuentro

consensuamos el tiempo que me llevara realizar las entrevistas y los horarios

de las mismas. Aqu manifest mi inters en realizar el trabajo con el siguiente

recorte: tanto jerrquicamente, como en los distintos niveles de la organizacin,

es decir, realizar un atravezamiento de la misma, tratando de comparar,

relacionar, en fin, analizar, los decires de esta(los cuales forman su discurso).Pero deb recortar el campo solamente en los mandos medios ya que los

niveles jerrquicos mas elevados no se encuentran siempre en las

instalaciones por lo que me daran una entrevista a largo plazo (un mes), segn

palabras de esta persona encargada del rea de Recursos Humanos y el

tiempo otorgado para realizar las entrevistas era de una semana. Hecho que

analizare junto con las entrevistas.

Por otro lado decid recortar temporalmente la investigacin en los aos 1995 y

1996 (el ultimo ao de DIPOS y el primer ao de APSF). De esta manera poder

detectar, en el discurso, marcas que me muestren, que hagan explcito, este

proceso de cambio.

Y de esta manera poder responder a la pregunta inicial: Cules son los

efectos de los decires de la organizacin, en este proceso de cambio?

Los decires a tener en cuenta sern:

Historia oral de la organizacin

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Forma de trabajo

Objetivos de la organizacin

Cultura organizacional

Identidad

Comunicacin - Smbolos

Sindicato

Clima laboral

Usuario

Medios de comunicacin

3.1 Historia oral de la organizacin.

Para poder armar la historia de la organizacin, opt por preguntar cules eran,

para cada uno de los entrevistados, los hechos ms relevantes que marcaran

en la historia de la misma. (Ver anexo n 1).

La diferencia que se encuentra en destacar unos u otros hechos dentro de la

historia de la organizacin tiene que ver con la vivencia de cada actor. Las

personas que comenzaron a trabajar en DIPOS impregnaron la cultura de esaorganizacin, se encuentran atravezados por sus modos, normas, reglas,

costumbres y una concepcin del trabajo que esta relacionada con la

permanencia (pensar que ingresaban a esa organizacin y se jubilaran en

ella), con una poltica de ingreso familiar (se ingresaba a un puesto por ser hijo

de una persona que ya trabajaba all), en algunos casos hasta llegaron a

ingresar nietos, ya que algunas personas comenzaron a trabajar cuando era

Obras Sanitarias de la Nacin. El sentido de pertenencia que han adquiridoestas personas es muy fuerte, jams haban pensado en cambiar de trabajo,

como tampoco en cambiar la forma de hacer las cosas. Se pensaba en ir al

lugar de trabajo y hacer solamente lo que la tarea en si requera, sin pensar en

algn agregado de valor extra, se tenia una mirada recortada de las relaciones

laborales, orientada solamente a las personas con quienes se mantena un

contacto directo diario. Caractersticas muy comunes en empresas estatales.

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Estas caractersticas comienzan a cambiar unos meses antes de la concesin,

cuando se comenz a correr el rumor de este hecho (ser analizado ms

adelante). Con la nueva gerencia y la nueva estructura de esta organizacin

cambiaron muchas cosas, empezando por la concepcin del trabajo. Esta

nueva concepcin consiste en aportar valor agregado al puesto de cada uno, lo

cual se consegua teniendo una percepcin global de la organizacin y del

negocio orientando las acciones al mejoramiento del servicio, mas all del

puesto que se ocupe. Cuando los entrevistados hablan de agregado de valor,

hacen referencia a un pensamiento que trascienda su tarea operativa y pensar

mas all de sus obligaciones establecidas, para aportar ideas que ayuden a

mejorar la tarea del da a da.Es por esto que la capacitacin comenz a ocupar un lugar preponderante, que

le segua los pasos al avance tecnolgico incorporado. Comienzan a ser reglas

del juego la rapidez en la respuesta, el dinamismo, la rigurosidad. Posibilitando

el desarrollo profesional y la movilidad laboral.

El ingreso a la organizacin comienza a ser por capacidades, al igual que los

ascensos y las promociones. Las caractersticas de una empresa privada

comienzan a aparecer rpidamente.

Ahora bien, cmo se ve, desde la percepcin de los actores, este cambio en los

distintos aspectos de la organizacin.

Los aspectos marcados como ms relevantes de esta etapa, por quienes

venan trabajando en DIPOS, fueron:

Forma de trabajo (capacitacin, menos burocracia, tecnologa, horarios,

objetivos) Cultura organizacional (usuario-cliente, mostrador-box, multinacional,

servicio)

Sentimientos de ansiedad, inseguridad

Progreso profesional y personal

Destacados por los nuevos ingresantes:

Incorporacin de tecnologa

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Capacitacin

Los empleados que venan de DIPOS tuvieron que adaptarse a un cambio de

la concepcin misma del trabajo.

Al desaparecer la burocracia como forma nica de manejarse laboralmente, el

cambio que comienza a gestarse es muy grande. Porque el trabajo comienza a

profesionalizarse y los ritmos y exigencias del da a da son mas elevados. En

consecuencia, todos deban adaptarse a nueva tecnologa, nueva gerencia,

otra manera de hacer las cosas. Los objetivos mismos de la organizacin

cambiaron. Como objetivo principal se planteo mejorar el servicio, esto lo

tuvieron claro tanto las personas que venan de DIPOS como los nuevosingresantes.

Como puede observarse, al responder a la pregunta sobre los hechos

relevantes de la historia de la de la organizacin, todos han focalizado en la

concesin.

Luego de esta breve resea que marcaban los entrevistados y antes de

comenzar a desarrollar el resto del anlisis, me parece conveniente definir el

concepto de cambio que he detectado manejan los actores.

3.2 Concepto de cambio

Para m el cambio es un proceso provocado por una situacin que hace que un

objeto o una persona sean distintos(dejen de ser como eran), no es por si

mismo algo negativo o positivo, sino que tendr ambas caractersticas, en

algunas situaciones predominara una sobre otra, lo cual depende de muchos

factores que intervienen en este proceso.Las entrevistas se realizaron a personas que hoy ocupan mandos medios, las

cuales divid en dos grupos; por un lado aquellas personas que trabajaban en

DIPOS y continuaron en APSF y aquellas que ingresaron en los comienzos de

la concesin. Por un lado esta distincin me pareci importante ya que las

personas que venan trabajando en DIPOS tenan incorporada una forma de

trabajo, una cultura de empresa, expectativas, etc., que tuvieron que modificar

con la concesin. A diferencia de estas personas, las que ingresaron

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directamente a APSF incorporaron estas formas de trabajo y de relacionarse,

sin tener que dejar otra de lado. Esta diferenciacin tambin fue marcada por

algunos entrevistados (tema que ser analizado ms adelante).

La primera pregunta que intentare responder, a partir del anlisis de las

entrevistas, es qu significa cambio para estos actores? Y luego ver cmo

este concepto se observa en las diferentes reas en que se plasm el cambio.

En general consideran el cambio como la accin de mudar, variar, alterar. En

algunos casos se positiva y en otros se negativiza el cambio. No se lo

considera como algo distinto que puede tener caractersticas positivas y/o

negativas. En algunos casos es tomado como cambio material, ejemplo:

(escritorios, PC, vehculos, etc.) y hay gente que habla de un cambio que tieneque ver con la forma de trabajo, ejemplo: fin de la burocracia, progreso

profesional y personal a partir de la concesin. Ms all de ser la concepcin

de la mayora, no todos piensan el cambio de esta manera, por ejemplo otros

entrevistados consideran que esa etapa no fue de cambios sino de transicin,

de mucha incertidumbre y ansiedad. Pensamiento del cual deduzco que

consideran el cambio como algo incierto e inmanejable, no lo ven como

proceso sino como acciones aisladas, para ellos es una transicin quedesemboca en un cambio como fin ltimo.

Esta es la percepcin de los empleados que venan de DIPOS, pero es muy

distinta a la de los ingresantes. Si bien pueden percibir la magnitud del cambio,

lo que ms resaltan en las entrevistas es el cambio material (tecnologa, PC,

elementos de oficina) es lo que mas percibieron en esos aos. Mas all de esto

no dejan de lado el cambio cultural, pero hacen referencia a este desde la

suposicin. No lo vivieron en su totalidad. Adems cabe destacar que la

mayora eran pasantes, entonces esta era su primera insercin en el mundo

laboral, lo que significa que mas all de la situacin particular donde se

insertaron, tendran que haber pasado por el mismo proceso en cualquier

organizacin en que participaran. Entonces muchas situaciones fueron

tomadas como normales u obvias a la hora de aprehenderlas. Ingresaban con

muchas ansias de aprender e implementar lo que haban estudiado, mpetu,

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que era propicio para la organizacin ya que esta estaba en una etapa de

crecimiento, mucho movimiento y con muchas cosas por hacer.

3.3 Forma de trabajo.

Como mencion anteriormente, hubo un cambio muy profundo en la

concepcin del trabajo, la cual acarre a modificar acciones, costumbres,

creencias.

Fue un cambio bastante traumtico para muchos(definido con esta palabra en

dilogo con los actores). Una etapa en la que haba que adaptarse

rpidamente, el que no lograra esa adaptacin tena las puertas abiertas con la

oferta del retiro voluntario.

Los cambios son permanentes, pero hay algunos que al ser ms

profundos(cuando la cultura organizacional se ve afectada) resulta ms difcil

para los actores involucrados, ser transitado. Se toma conciencia de esta

transicin y no todos reaccionan de la misma manera. Es uno de los campos

en que los decires de la organizacin tendrn mayor repercusin.

Ejemplo: uno de los das en que estaba realizando las entrevistas en la

organizacin, uno de los entrevistados pens que sera de mucha utilidadhablar con un compaero de trabajo, el cual es arquitecto. Procedi a buscarlo

y lo trajo consigo al lugar donde estbamos dialogando. Esta persona, tomando

una actitud extremadamente defensiva, se rehus a hablar desde su

subjetividad, alegando que para l en su trabajo diario, la concesin no le

haba provocado ningn tipo de cambio, por lo tanto no tena nada de qu

hablar(excepto de cuestiones tcnicas de su carrera).

Luego de un dilogo spero, dimos como finalizada la charla.La persona con quin haba comenzado a realizar la entrevista, al presenciar

esta situacin, se sinti muy apenado y al mismo tiempo sorprendido por la

actitud de su compaero.

Qu pas con esta persona?, por qu no quiso hablar?.

Ms all de no querer hacer la entrevista, comunic tanto o ms que el resto de

los actores involucrados con quienes trabaj.

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Al hacer referencia a que en su puesto no haba percibido ningn cambio y que

l iba todos los das, haca su trabajo igual que siempre y volva a su casa, hizo

referencia a su forma de vivir el cambio. Lo tom quizs como un cambio ms,

una situacin laboral como cualquier otra ya que l pudo conservar su puesto.

O quizs podra decirse, en base a este discurso, que en realidad los cambios

no fueron tan profundos como parecen en cuanto a las relaciones humanas y

estrategias gerenciales y de trabajo, sino que el cambio fue puramente

operativo. Logrando de esta manera una mayor y/o mejor prestacin del

servicio.

Esta postura frente a la situacin, al igual que la del resto de los actores, est

guiada por la forma en que cada uno de ellos vive la organizacin, cmo lasiente, cmo es atravesado, cmo se deja atravesar por la misma. Cul era y

cul es la relacin con sus compaeros de otras reas, y con su jefe?. Por

qu tipo de organizaciones tuvo que transitar a lo largo de su vida?. Estas

cuestiones marcan sus costumbres, hbitos, creencias y valores, los cuales lo

posicionaron de esta manera y no de otra frente a la concesin.

Es posible que su concepcin del trabajo sea ms individualista y por esto no

puede ver a la organizacin como unidad ms all de su heterogeneidad.Esta actitud tambin es reflejo y fiel muestra que la comunicacin no llega del

mismo modo a todos los actores y tampoco es la misma la significacin que

cada uno de ellos le asigna; determinado esto por la matriz sociocultural a la

cual perteneci y pertenece.

Por esto es interesante analizar el proceso de cambio desde la perspectiva y

las percepciones de los actores involucrados. Es como puedo observar las

variantes que posee la comunicacin al momento de llegar a todos los actores

que componen la organizacin y los efectos que causa. Es una forma de

recrear una situacin y comprenderla desde esta ptica. Es sentirse parte de la

historia sin haber estado en ella. Inmiscuirse en una cultura.

Antes de comenzar a desarrollar el tema de los objetivos, hay algunas

caractersticas en cuanto a la forma de trabajo que es interesante analizar.

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El primer indicio del cambio fue el horario de trabajo. Alrededor de cinco o seis

meses antes de la concesin se pas de trabajar siete horas a ocho. En

algunas reas era de pblico conocimiento la razn por la que esto se haca.

Estaban preparando al personal ya que saban que esta modificacin se

realizara s o s. Al igual que algunos cambios de funcin. El conocimiento de

esta informacin se dio tanto en espacios formales (algunos jefes lo

confirmaron con sus empleados) como informales (charlas de pasillo entre

compaeros) de comunicacin donde el acuerdo al cual se llegaba era siempre

el mismo, preparar al empleado para la transformacin.

Si seguimos hablando en orden cronolgico, en cuanto al trabajo diario, el

siguiente cambio observable y percibible fue la desburocratizacin. Todocomenz a ser ms dinmico. Se comenzaron a delegar funciones y a

descentralizar la toma de decisiones. Siempre en un mbito abierto al error y

al aprendizaje, as afirmado por algunos entrevistados.

Esta nueva forma de moverse gener un sentimiento de mayor independencia

en la toma de decisiones, posibilidades de hacer, conocer, equivocarse y

aprender, descripto esto por los entrevistados como una posibilidad de

desarrollo personal y profesional.La tarea diaria comenz a agilizarse, en algunos aspectos a ser ms operativo

por lo que no se perda tanto tiempo en permisos y notas que tenan que ser

firmadas por muchas personas hasta dar la aprobacin final, como funcionaba

en DIPOS. Aqu puede observarse un importante cambio en la estructura.

Esta nueva forma de organizar el trabajo estuvo acompaada por la

incorporacin de nueva tecnologa y la capacitacin acorde en cada caso.

Ejemplo: en materia administrativa, se equiparon las oficinas con todo tipo de

elementos, desde los ms bsicos como ser birome, abrochadora, papel, etc.,

hasta PC, telfonos y fax.

Tambin fueron equipados los empleados de las cuadrillas, con mviles

nuevos, herramientas para todos y materiales de mejor calidad para realizar

los arreglos.

En todos los casos se capacit a los empleados, segn la palabra de los

entrevistados, en cuanto al uso de la nueva tecnologa o elemento de trabajo.

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No se utiliz capacitacin en cascada(es decir capacitar a un facilitador para

que ste comparta luego el conocimiento con sus pares), sino que se los

capacit a uno por uno.

Ejemplo: cuando incorporaron las PC, les ensearon a manejarla y cada

persona que utilizara una, aprenda con su PC en su puesto de trabajo.

Adems de manejarla se les ense algunos programas bsicos y otros

especficos, segn lo requera el puesto y la funcin desarrollada.

Por otro lado, a una parte del personal de las cuadrillas les dieron un curso de

manejo ya que incorporaron transporte nuevo y necesitaban ms personas

para conducirlo.

En cuanto a las herramientas de calle no hizo falta capacitar ya que losempleados que estaban en esos puestos conocan muy bien su trabajo, s se

les explic caractersticas de algunos materiales nuevos que se comenzaron a

implementar.

Todas estas acciones llevadas a cabo por la nueva gerencia tuvieron efectos

sobre la percepcin de los empleados. Por ejemplo, la capacitacin gener en

el empleado un sentimiento de cuidado, proteccin e inters por parte de la

organizacin hacia ellos. Los que recibieron la capacitacin lo asimilaron comoun progreso en su trayecto dentro de la organizacin, comprendieron que esto

se trataba de un proceso de aprendizaje y que al momento de incorporar todos

estos conocimientos nuevos, su capacidad de trabajo mejorara.

Estas caractersticas y la percepcin que de la organizacin, comenzaban a

hacerse los empleados, iba a ser por poco tiempo, ya que luego de unos aos

estas cosas no siguieron funcionando de la misma manera (pero como mi

anlisis no excede el primer ao de concesionada, es un tema que no

analizar).

Adems, desde un principio, comentan los actores, se cre un clima libre de

tensiones en el cual se permita el error, siempre y cuando se aprendiera de l

para no volver a cometerlo. Aqu encuentro una dicotoma en el discurso de los

empleados. En todo caso habra que diferenciar en qu cuestiones se viva un

clima tenso y en cules no. Digo esto, porque como se podr apreciar ms

adelante (en el punto de clima laboral), los ltimos meses de DIPOS y el primer

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ao de APSF se vivi con mucha ansiedad porque las polticas laborales no

eran especificadas del todo y muchos empleados desconocan su futuro

laboral. Este sentimiento y la falta de informacin no fueron generadores de un

clima propicio para el aprendizaje y abierto a los errores. Sobre todo en el tipo

de conversaciones que se generaban en ese entonces, basadas en su mayora

en redes de amistad.

Por su lado, los entrevistados aseguran que esta iniciativa de capacitacin por

parte de la organizacin permiti que el empleado se sintiera motivado hacia el

cambio, porque vea que las cosas se iban poniendo lindas(as expresado por

los actores). Esta motivacin permiti que el empleado siguiera el ritmo del

trabajo y del crecimiento de la organizacin.La capacitacin no gir en torno de los elementos materiales de trabajo

solamente, sino que tambin se brindaron cursos de liderazgo y manejo de

personal e idiomas, en los casos que as lo requeran.

Esta capacitacin, acompaada por la definicin del perfil de puesto que tena

cada uno, generaron una reubicacin en los puestos acorde a capacidades,

aptitudes, competencias y perfiles.

Esta reasignacin provoco un sentimiento de reconocimiento para algunos,sintiendo a la organizacin como un espacio de crecimiento y progreso.

3.4 Objetivos.

Los objetivos laborales se establecieron rpidamente luego del 5 de diciembre

de 1995(fecha de la toma de posesin). Se establecieron metas a mediano

plazo y en diferentes etapas.

Por ejemplo: uno de los ingenieros entrevistados en la planta cont que uno delos primeros objetivos era comenzar a manejar las plantas por un sistema de

tecnologa que ahorrara tiempo y esfuerzo a los empleados, ya que los

controles se comenzaran a realizar por medio de una PC.

Luego, en cuanto a la produccin e infraestructura, se focaliz en la extensin

de redes.

Ahora los objetivos no slo estaban encaminados al mantenimiento sino

tambin, y fundamentalmente, al progreso.

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Segn los entrevistados, en relacin a los recursos humanos, se trat de poner

a la organizacin al servicio de los mismos(adecuacin, capacitacin).

En el marco comercial se apunto al aumento de clientes y a la elaboracin de

planes de pago para regularizar la situacin de muchos morosos.

Inmediatamente se comenzaron a plantear objetivos personales, donde cada

uno le renda a su superior en cuanto a la realizacin de los mismos.

Se trabaj mucho en el profesionalismo y en el trabajo operativo (as

declararon los entrevistados).

El conjunto de objetivos provoc tambin un cambio en la concepcin misma

del servicio. (Punto que ser ampliado ms adelante).

Por otro lado, el hecho de orientar todos los objetivos a la mejora de laprestacin hizo que la poltica de la organizacin fuera precisamente la calidad

del servicio. Llego a esta conclusin por medio de las respuestas que he

recibido de los actores entrevistados, pero ninguno de ellos lo ha identificado

concretamente, es un anlisis personal.

Estos objetivos mostraban el sentido de urgencia para hacer las cosas, debido

a que se quera hacer mucho por un lado, pero por el otro tambin tenan la

presin del contrato de concesin el cual exiga determinada cantidad de dineroque tena que ser destinado a inversiones; sin dejar de lado la presin del

cliente por los tiempos de respuesta.

En general puede observarse que los objetivos estuvieron orientados a una

mejora continua e integral del servicio. Desde la organizacin interna del

trabajo, pasando por atencin al cliente hasta llegar al arreglo en la va pblica.

Muchos puntos a reforzar ocuparon un lugar privilegiado a la hora de aunar

esfuerzos. Ejemplo: relacin cliente interno y externo, calidad del servicio,

relacin con los medios de comunicacin, relacin con el sindicato.

Tambin hubo entrevistados que destacaron que las metas que haba que

cumplir estaban establecidas en los pliegos de la oferta, destacando que al

principio fue una concesin de metas, no de inversiones.

En este punto cabe destacar que no todos los empleados evidenciaron los

mismos objetivos por parte de la gerencia. Y esto se encuentra ntimamente

relacionado con la forma en que se manej la comunicacin por ese entonces

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(es otro efecto de los decires de la organizacin). En los comienzos cada jefe

tenia una charla con su empleado a cargo para establecer objetivos generales

y particulares a corto y mediano plazo, lo que produjo (bajo mi punto de vista)

una desintegracin de los empleados ya que cada uno persegua sus

objetivos/metas, sin registrar concretamente el objetivo principal de la

organizacin. Aqu encuentro una diferencia entre el discurso oral de la

organizacin y las acciones encaradas.

3.5 Cultura organizacional.

Como ya he explicado en el desarrollo del marco conceptual, la cultura de la

organizacin es la generadora de un sentimiento de pertenencia, cohesin e

integracin, por su caracterstica de ser compartida. En palabras de

Schvarstein son ...los modos de pensar, creer y hacer cosas en el sistema...6

Son valores que determinan la manera en que la organizacin desea que sus

miembros piensen y acten. Estos valores tienen que ser aceptados e

incorporados por los miembros. Por medio de la cultura la organizacin habla, y

mucho.

En el caso de APSF, el desafo fue lograr que la cultura nueva se aprenda y seaprehenda, a travs de la interaccin entre los actores, permitiendo adems el

aprendizaje a base de errores.

Los rasgos sobresalientes de la nueva cultura, destacados por los actores

entrevistados, fueron:

Cambios muy abruptos y de manera contnua en cuanto a la estructura de

la organizacin (entendiendo los actores por estructura de la organizacin:

las personas que ocupan los puestos jerrquicos y cmo estn organizados,organigrama). Entonces cada persona que vena a ocupar algn puesto de

mando alto, incorporaba a la organizacin su forma de liderazgo. Siempre

que la estructura ha sufrido modificaciones, fueron en funcin del negocio.

Este rasgo fue un cambio fundamental, ya que los empleados tuvieron que

incorporar la nocin de negocio y aplicarla a su trabajo diario, a la

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ETKIN, Jorge y SCHVARSTEIN, Leonardo, Identidad de las organizaciones, invariancia y cambio, ed.Paids, Buenos Aires, 1989, pg. 207.

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capacitacin, a la toma de decisiones, debiendo aprender que la

organizacin toda comenzaba a girar en torno al negocio.

Profesionalizacin: se comenz a instalar una cultura de

perfeccionamiento constante a travs de la capacitacin orientada tanto a

herramientas de trabajo como a actitudes y aptitudes. Ya no bastaba con

realizar el trabajo que se le exiga a cada uno en su puesto de trabajo, sino

que deban mostrar su valor agregado.

Forma de trabajo: en este aspecto las acciones deban estar orientadas al

logro de resultados. Para esto se definan objetivos acorde al puesto,generando constantemente nuevos desafos. Este punto se encuentra

ntimamente relacionado con la profesionalizacin y el agregado de valor.

Relacin con el nivel gerencial: manifestaron los entrevistados que el

cambio en este aspecto fue sobresaliente. Los superiores comenzaron a

mantener un contacto mucho ms cercano con sus colaboradores,

permitiendo y fomentando el contacto cara a cara, una comunicacin msfluida y la confianza suficiente como para golpear a su puerta siempre que

quisieran dialogar sobre algn tema especfico. Todos comenzaron a tener

acceso al nivel gerencial (siendo una realidad que cuanto ms cercano a la

gerencia era el puesto que se ocupaba, ms posibilidades de ser

escuchado haba). Tambin manifestaron que en DIPOS esto funcionaba de

una forma totalmente contraria, ya que las oficinas de las gerencias se

encontraban en un primer piso y esa escalera slo la suban los que

ocupaban un puesto jerrquico inmediatamente inferior e stos.

Si bien esto es lo que manifestaron los entrevistados, yo no veo lo mismo

en cuanto a la relacin con los niveles jerrquicos ms elevados(cabe

aclarar que mis percepciones son sobre la situacin actual y yo indagu

solamente sobre el primer ao de concesin). En mi caso, cuando plantee

mi inters de realizar las entrevistas, estas estaban orientadas a un

atravesamiento de la organizacin tanto jerrquico como en sus distintos

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niveles, como explicit en el comienzo del anlisis. Pero cuando coment

este inters me dijeron que los gerentes no se encontraban muy seguido en

la organizacin y de querer entablar una entrevista con ellos tendra que

esperar un plazo de un mes aproximadamente. El problema era el tiempo

que permanecera en la organizacin para la realizacin de las entrevistas

(una semana), sugirindome que recortara el trabajo de investigacin a los

mandos medios. La organizacin me transmiti en palabras la sensacin de

una comunicacin abierta y horizontal, cuando en los hechos parece seguir

funcionando de manera jerrquica y cerrada. (Vuelvo a aclarar que esta

diferencia en el discurso ocurre en la actualidad por eso no profundizar

ms sobre el tema)

Servicio: la concepcin de servicio cambi radicalmente, se pas de tener

una visin reduccionista a otra integral. En DIPOS se consideraba que el

servicio comprenda la obtencin, tratamiento y distribucin del agua. En

APSF esto comienza a verse de otra manera ms abarcativa, esto es,

entender al servicio como una actitud de servicio (valga la redundancia)

hacia el cliente. Es decir, al asignarle esta importancia a la dedicacin alcliente, el servicio abarca desde la forma de trabajo interna pensada y

coordinada hacia el destinatario final, pasando por la atencin al mismo

(atencin telefnica, personal, satisfaccin de necesidades, atencin de los

operarios) y terminando en la prestacin en s del servicio (obtencin,

tratamiento y distribucin del agua, como tambin las cloacas).

Esta nocin de servicio se vio reflejada en acciones de mejora como ser

responder en 48 hs al reclamo, realizar arreglos duraderos, de buena

calidad, en atencin al pblico la poltica comenz a ser: no hacer esperar

al cliente ms de 10 minutos para ser atendido, (as definido por los

entrevistados).

Usuario - Cliente: el cambio en la concepcin de servicio acarre otro con

relacin al usuario. En DIPOS se llamaba usuario al destinatario final del

producto, englobando esta palabra una idea de consumidor referida

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solamente a una persona que usa el servicio que se le hace llegar. Con

APSF a este destinatario se lo comienza a llamar cliente, pero no cambi

solamente la palabra, sino que hubo un cambio de pensamiento, se gener

una nueva manera de entender al consumidor teniendo en cuenta sus

necesidades, respondiendo a sus demandas e inquietudes. El pensamiento

que se trato de generar es el de estar al servicio del cliente, como expres

un entrevistado. Esta concepcin se va incorporando al mismo tiempo que

se comienzan a entender las caractersticas de una empresa de servicios.

Es un proceso de aprendizaje, o sea, no slo denominar de forma distinta

sino incorporar y aplicar en el da a da un pensamiento nuevo. Teniendo en

cuenta que siempre un aprendizaje implica primero el desaprender algopara poder incorporar lo nuevo.

No nos tenemos que olvidar que cuando esta concepcin comenz a

incorporarse tambin surgi la imagen del cliente interno. Este concepto fue

muy fuerte ya que en DIPOS el trabajo era muy individual y los empleados

no se conocan entre s, salvo los que pertenecan a la misma rea. Con la

concesin los empleados comenzaron a conocerse entre s, no solamente

los que trabajaban en la ciudad de Rosario y en distintas reas, por ejemplocomercial y tcnica, sino tambin entre distintos distritos, por ejemplo los de

Rosario con Santa Fe o Firmat, etc. Esto ayud mucho a la visin

estratgica del negocio, ya que se conoca la tarea del otro y por ende, era

posible percibir este proceso del trabajo; observando la incidencia de la

tarea de uno en la de su colega, viendo cmo la accin de cada uno de

ellos influa en la prestacin final del servicio.

A travs de estas acciones (que funcionaron como decires muy fuertes de la

organizacin) es que los cambios fueron percibidos por los clientes, quienes

al sentirse tenidos en cuenta, comenzaron a cambiar su actitud y su

percepcin de la organizacin. Esto se vio reflejado por ejemplo: al ver que

sus reclamos tenan respuesta, comenzaron a llamar ms seguido,

volvieron a realizar quejas por imperfecciones en el servicios, etc.; los

morosos comenzaron a saldar su deuda por iniciativa propia, salvo quienes

realmente no podan hacerlo, a quienes se les dise convenios de pago,

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este cambio y esta predisposicin estaba muy relacionada con el

conocimiento por parte del cliente que esta ya no era una empresa del

Estado sino que era privada. Las reglas del juego estaban cambiando y

haba que adaptarse a ellas. La relacin entre organizacin y cliente externo

comenz a ser ms fluida.

Mostrador - Box: estos cambios en la concepcin de servicio y cliente

llevaron aparejado algunos cambios en la forma de trabajo, por ejemplo en

las oficinas destinadas a la atencin del cliente, se cambiaron los

mostradores por boxes. Qu signific este cambio: el mostrador

representaba una distancia para con el usuario, brindando una contencinal empleado ya que en un mostrador todos se ven y se oyen. Al cambiar por

boxes, se personaliza la atencin, generando una percepcin de mayor

atencin a cada cliente. Esto tiene que ver con la distribucin del espacio y

la significacin que de ello se hace.

Este cambio no se acept tan fcilmente, ya que algunas personas

mostraron algn tipo de resistencia a esta nueva forma de atencin. En

dilogo con uno de los actores entrevistado, cuenta un caso particular deuna persona que se encontraba trabajando en ese sector que al sacarle el

mostrador no pudo seguir trabajando, hubo que cambiarla de puesto

(adicionando a esta situacin que esta persona ya presentaba algunos

inconvenientes en el trato con la gente, antes que este cambio se

concretara).

Este ejemplo nos muestra que una cultura no se rechaza o se acepta del

todo, la tensin que se genera entre las fuerzas instituidas e instituyentes

nunca termina de inclinarse hacia un lado o hacia el otro, es decir, la cultura

instituyente nunca terminar de desplazar del todo, de la noche a la

maana, a la cultura que ya se encuentra arraigada en la organizacin. Es

por esta razn que la cultura se construye cotidianamente. Por eso cambiar

los elementos de la cultura organizacional es un proceso muy lento, ya que

esta incorporacin se va realizando en las acciones diarias.

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Con relacin a la influencia del entorno social, quiero agregar que en el

concepto de cultura organizacional intervienen elementos que se

encuentran relacionados con aquel. Estos elementos que integran a la

cultura pertenecen a diferentes instituciones que atraviesan a la

organizacin y a sus integrantes, algunas de ellas son la religin,

educacin, salud, economa, familia, etc.

Para observar esta caracterstica en un ejemplo aplicado al caso contar la

vivencia de una de las personas entrevistadas: con la concesin, destaqu

arriba que uno de los cambios primeros fue el horario de trabajo, sumado a

esto en un principio se requiri muchas horas extras de trabajo, hasta altas

horas de la noche. En el caso de la entrevistada nos cont que el apoyo desu familia fue fundamental para que ella se quedara, ya que este hecho le

demandaba muchas horas de trabajo en un principio, implicaba cambiar de

vida. En ese momento ya tena hijos y su esposo estaba sin trabajo, pero

con la plata que le ofrecan por el retiro voluntario podan emprender algo

de forma particular, sin saber cmo les ira, pero la posibilidad estaba. En la

actualidad se encuentra feliz por la decisin que tom. Cerrando el

comentario diciendo que sin el apoyo familiar no se hubiera quedado.Este ejemplo nos permite observar cmo esta persona se encontraba

atravesada por la institucin familia y cmo este atravesamiento afect en

su ambiente laboral. Vindose la organizacin, de cierta forma, tambin

atravesada por esta institucin, ya que de ella dependa la decisin de un

empleado.

Otro rasgo fundamental que influye en las relaciones laborales y en la

concepcin del trabajo, es que esta organizacin adems de ser

concesionada pas a manos de un grupo internacional: el grupo se

denomina Suez, el cual esta conformado por los siguientes socios, Suez

Lyonnaise des Eaux (51,69%); Interagua, Servicios Integrales del Agua S.A.

(14,92%); Banco Galicia y Buenos Aires S.A. (12,50%); Sociedad Gral.

Aguas de Barcelona (10,89%) y Programa de Propiedad Participada

(empleados), (10%). Por lo que estamos hablando de la incorporacin de

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una cultura multinacional con rasgos muy distintos. Esta cultura comenz a

visualizarse en afiches escritos en francs hablando del grupo, personas

extranjeras viviendo la organizacin, manuales de procedimientos escritos

en ese idioma, etc. Comienzan a visualizarse distintas lgicas. En dilogo

con los entrevistados manifestaron que una percepcin que se tuvo del

grupo fue que queran implementar programas y formas de trabajo desde su

cultura laboral y socioeconmica, sin tener en cuenta la cultura de una

empresa estatal con una concepcin del cliente totalmente diferente

(cuestin que con el tiempo se fue modificando). Adems se percibi una

falta de previo conocimiento de la cultura del pas y de la provincia,

observable en la rapidez con que se pretendan cambiar costumbres muyarraigadas.

Algunas de estas caractersticas analizadas, fueron vistas por los nuevos

integrantes (pasantes en su mayora) con quienes he conversado, como algo

muy natural y necesario y algunas cuestiones ni siquiera fueron percibidas. Los

rasgos ms relevantes para ellos fueron la incorporacin de tecnologa y la

capacitacin, slo uno de los entrevistados destac el cambio cultural debido aque la nueva gerencia era extranjera. Pero ms all de esto, como expliqu

anteriormente, el cambio no fue vivido tan de cerca por estos actores, era su

primera insercin laboral, como pasantes y en una poca en que las empresas

de servicio estaban de moda.

3.6 Identidad

Al ser concesionada, esta organizacin ha cambiado rasgos de su identidad

construccin, a continuacin realizar el anlisis pertinente para comprobar

esto.

Para poder distinguir el rasgo de identidad que ha cambiado responder a la

gua que propone Schvarstein. La informacin que me ayudar a realizar dicho

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anlisis, fue suministrada por los entrevistados a lo largo de las charlas y en un

anlisis de fortalezas y debilidades incluido en las mismas.

Al rasgo seleccionado hay que exponerlo a las siguientes preguntas, para

saber si estamos frente a un rasgo de identidad:

a) En caso que el rasgo en cuestin se modifique, ello tambin conduce a la

transformacin de la organizacin?. De ser as, en qu niveles se operan

las transformaciones?

b) El rasgo en estudio permanece inalterado frente a las perturbaciones del

contexto?

c) Cunto tiempo ha estado presente el rasgo en cuestin en laorganizacin?. Si alguna vez no existi, qu caracterstica tena la

organizacin sin l?

d) Existen en la organizacin formas de preservacin del rasgo en cuestin?

e) El rasgo est presente de manera explcita o implcita en las decisiones

sobre productos, procesos y recursos de la organizacin?7.

Primer rasgo: prestatariosDIPOS: Estado provincial

APSF: Grupo Suez

Respondiendo a la primera pregunta de la gua puedo decir que la modificacin

de este rasgo implic la transformacin de la organizacin en los siguientes

niveles:

DIPOS estabilidad laboral

burocracia

no progreso profesional

no inversiones

ingreso por familiares

comunicacin vertical descendente

7 ETKIN, Jorge y SCHVARSTEIN, Leonardo, Identidad de..........etc., pg. 163

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no se piensa en el destinatario final - necesidades

desmotivacin

muy escasa tecnologa

APSF

inseguridad laboral

dinmica

desarrollo profesional

inversiones

ingreso por competencias

comunicacin fluida y horizontal pensamiento orientado al servicio hacia el cliente - satisfaccin de

necesidades

motivacin (promociones, capacitacin, etc.)

implementacin de nueva tecnologa

b) El rasgo analizado permanece inalterado frente a las perturbaciones del

contexto.

c) En DIPOS, este rasgo estuvo presente durante muchos aos. Antes de este

perodo, el prestatario era la Nacin, llamndose la organizacin Obras

Sanitarias de la Nacin (OSN).

Luego, con la concesin, este rasgo tiene una duracin de siete aos, con una

proyeccin de llegar a los treinta (por convenio, perodo que dura la concesin).

d) En cuanto a la forma de preservacin de este rasgo, siempre estuvo basado

en la constitucionalidad de la prestacin, bajo el rtulo de servicio pblico. Sin

adentrarme demasiado en la caracterstica legal, har una breve aclaracin: la

ley establece que un servicio es pblico cuando responde a la satisfaccin de

una necesidad del pueblo. ...un servicio privado se transforma en pblico

cuando el Estado entra a ejercer contralor directo o a ejecutar el servicio por s

mismo, en sntesis, la diferenciacin de los servicios pblicos en razn de los

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agentes que lo ejecutan dan lugar a dos medios o procedimientos: la gestin

pblica y la gestin privada...en cuanto a los servicios pblicos prestados por

los particulares, por concesin del poder pblico, diremos que se trata de

servicios que potencialmente corresponden al Estado, pero cuya realizacin

est delegada a un particular, el cual deber realizarlo dentro de las normas

establecidas por la ley y el contrato celebrado con el Estado...8.

e) Este rasgo se encuentra presente explcitamente en las decisiones sobre

procesos y recursos.

En DIPOS, para tomar cualquier decisin (ya sea en cuanto a procesos de

trabajo o recursos necesarios) se deba elevar una nota, la cual deba serrevisada y firmada por muchas personas (acorde a los niveles jerrquicos). Las

peticiones tardaban meses en algunos casos en ser respuestas y muchas

veces, pasado el tiempo esa accin ya no era necesaria.

En APSF esto ha cambiado totalmente, por las caractersticas pertenecientes a

una empresa privada, como he explicado arriba. Inclusive en el cdigo de tica

(anexo n 4) quedan explcitas las formas de actuar en relacin a los productos,

procesos y los recursos de la organizacin.

El analizado es un rasgo constituyente de la identidad de la organizacin.

Como pudimos ver, a travs de este anlisis comparativo, el rasgo ha sufrido

modificaciones profundas al momento de la concesin. Cuando esto sucede,

como ya vimos, la organizacin puede cambiar y transformarse en otra o puede

desaparecer. En este caso la organizacin se ha transformado, lo que implica

un cambio en su estructura (relaciones laborales, forma de trabajo, relacin

con la comunidad, etc.). Considerando que la estructura ha cambiado tanto,

debemos tener en cuenta que trajo aparejado otros cambios como ser cultura y

nuevos rasgos de identidad construccin.

8 BULLRICH, Rodolfo, Curso de Derecho Administrativo, compilacin de Pedro Frutos y Juan B. Servit,

T. I, Biblioteca Jurdica Argentina, Buenos Aires, 1929, pgs. 202 y 203, citado por PEREZ SANCHEZ

Luis R., Servicio Pblico. Tcnica de proteccin al usuario, ed. Abeledo - Perrot, Buenos Aires, 1998,pg. 40.

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Si retomamos el anlisis hecho sobre la cultura y la identidad de la

organizacin, podemos determinar cul es el grado de sentimiento de

pertenencia por parte de los integrantes de la misma y adems qu importancia

se le otorga a este aspecto por parte de la direccin.

En DIPOS el sentimiento de pertenencia estaba fomentado por el hecho de la

continuidad familiar en el lugar de trabajo. En algunos casos de las personas

entrevistadas, sus abuelos haban comenzado a trabajar en OSN, incorporando

a la organizacin a las generaciones venideras. Esto nos da una pauta de la

transmisin de este sentimiento, de padres a hijos, de una especie de legado

familiar, generando una certeza de continuidad laboral hasta la jubilacin.

El fomento de este sentimiento ha cambiado radicalmente luego de laconcesin, ya que este rgimen de ingreso es suspendido, adems de muchas

desvinculaciones, con las que se cort de cierta forma esta cadena familiar.

Ahora la pertenencia comienza a gestarse por el compartir una visin del

negocio, su misin y valores (aunque no todos compartidos por los empleados),

por la sensacin de cuidado en cuanto a cobertura mdica, salud laboral,

capacitacin, reasignacin de puestos por competencia, perfiles y aptitudes,

etc.

3.7 Comunicacin

En este punto contestar a la pregunta que rige este trabajo, analizando la

manera en que la informacin fue tratada durante el proceso, partiendo desde

la premisa que todo comunica en la organizacin.

Para comenzar har un paralelo entre cmo fue percibida la comunicacin por

parte de los entrevistados, tanto en el ltimo ao de DIPOS como en loscomienzos de APSF, para tener una idea global. Profundizando sobre la

comunicacin en el ultimo ao de DIPOS y ms adelante lo har sobre APSF.

DIPOS:

informal

de pasillo

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lo ms oficial era alguna informacin que surgiera del sindicato

APSF:

formal

carteleras

correo electrnico

charlas

reuniones peridicas con jefes

cara a cara

intranet - newsletter

Segn los entrevistados, en DIPOS la informacin era transmitida de manera

informal y lineal. Cuando haba alguna novedad relacionada con la

organizacin, los integrantes se enteraban por rumores, con informacin de

pasillo, adquiriendo cierto tono de veracidad cuando el rumor naca en el

sindicato. Por otro lado, adquiran mucha informacin a travs de los medios de

comunicacin, enterndose de muchas cosas al mismo tiempo que la

comunidad.As sucedi con la concesin. Comentan los entrevistados que todos

imaginaban este acontecimiento pero no obtenan informacin oficial al

respecto, salvo alguna persona cercana al sindicato a quien se le peda

colaboracin concreta en algn aspecto.

Unos meses antes de la toma de posesin, comenzaron a visitar las

instalaciones personas que no pertenecan a la organizacin (eran los

oferentes), quienes adems de observar el lugar de trabajo, realizaban algunas

preguntas sobre la tarea diaria.

As, con algunos indicios, se fueron despejando las dudas, hasta que en un

momento comenzaron a leer noticias en los diarios y a escuchar comentarios

en radio y televisin sobre el mal funcionamiento de la organizacin, su poca

capacidad de brindar un servicio de alta calidad y su eventual venta, como

nica salida a la crisis.

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Ampliando un poco sobre el tipo de comunicacin que se generaba en DIPOS,

contaban los entrevistados que las conversaciones se generaban en lugares de

descanso (cuando iban a tomar algo, en la cocina, en el bao, cuando salan

del trabajo en grupos, etc.), y en estas conversaciones surgan comentarios

relacionados con la posible concesin, de la cual se enteraban por los medios

de comunicacin masiva.

Pero fue el 5 de diciembre de 1995, cuando ingresan a sus puestos de trabajo

y vieron izada la bandera de APSF. De esta manera se formaliz la informacin

en cuanto a la concesin.

Contado por los entrevistados, ese da a las 12 de la noche los franceses

asistieron a todas las instalaciones de APSF, para izar de manera conjunta labandera.

Luego de este hecho, el nuevo director se par en una escalera ubicada en el

hall principal de las oficinas, presentndose y estableciendo de una manera

muy sintetizada las nuevas condiciones de trabajo y lo que esperaba de sus

empleados.

Analizando hasta aqu la comunicacin siempre fue lineal, considerando al

receptor como un sujeto pasivo quien slo recibe un mensaje de un emisor.Rasgos de comunicacin pertenecientes al paradigma de la simplicidad.

Cuando en realidad esta primera accin realizada, de izar la bandera de

manera conjunta, fue un smbolo muy fuerte que marc el inicio de esta nueva

relacin.

La bandera(como smbolo) izada fue la significante de autoridad, poder,

CAMBIO. En el momento en que los empleados ingresaron a su lugar de

trabajo, como todos los das, y vieron la bandera, no se necesitaron las

palabras para saber lo que estaba sucediendo.

El valor simblico que tuvo un simple trozo de tela, fue el de confirmar los

tantos rumores que se corran desde hace meses. Ms all de la significacin

que haya hecho cada empleado al verla, el mensaje era contundente. Vinimos

para quedarnos. A partir de hoy las cosas sern distintas.

Como plantea Schvarstein en referencia de los smbolos, la bandera adquiri

un carcter instrumental en relacin con el proceso de cambio. Instrumento de

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un mensaje que en este caso despejaba las dudas sobre la concesin. Porque

en estos procesos de significacin ...tan importante es lo que se dice como lo

que se muestra...9

Otro ejemplo sobre la comunicacin en DIPOS se ve reflejado en la relacin

entre los empleados. Estos conocan solamente a las personas que trabajaban

en el mismo rea. No se conocan entre distintas reas ni tampoco la tarea

que realizaba el otro (como ya expliqu detalladamente ms arriba). No exista

la comunicacin entre ellos, como as tampoco entre los empleados y los

gerentes. Estos tenan sus oficinas en un primer piso al cual muy poca gente

suba y en determinados momentos. El contacto ms cercano con un niveljerrquico era con el jefe inmediato.

Estas caractersticas no permitan que el empleado tuviera una visin integral

frente al trabajo, considerando a la organizacin como un todo homogneo

compuesto por heterogeneidades. Sino que trabajaban como si fueran islas,

sin ver la implicancia del trabajo de uno sobre el del otro. As percibido por los

empleados mismos.

En base a estos rasgos de la comunicacin, pueden identificarse dos tipos deconversaciones, de amistad y de autoridad. De amistad, porque la mayor

cantidad de informacin que circulaba era de pasillo, en un tono informal y se

hablaba de cualquier tema. Y por otro lado, de autoridad, ya que cuando se

necesitaba informar sobre algn tema, la informacin siempre era descendente

y jerrquica. Ms all de existir la inevitable produccin de sentido que realiza

cada persona involucrada en todo proceso de comunicacin, este sentido

asignado no era tenido en cuenta por parte de los niveles jerrquicos

superiores (se emita la informacin sin considerar la recepcin de ese

mensaje).

3.8 Sindicato

9

SCHVARSTEIN, Leonardo, Identidad de las organizaciones, Invariancia y cambio, ed. Paids, BuenosAires, 1989, pg. 117.

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Para seguir analizando los efectos de los decires en este proceso de cambio,

es interesante analizar, por ser parte muy importante de la organizacin, los

decires del sindicato.

Duran

Documents

"Procesos de cambio en las organizaciones: reconocimiento del cambio a través del discurso de las mismas" por Sabrina Imbrogno