Procesos Dinámicos en la Administración Internacional

ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL

Cultura, Estrategia & Comportamiento

Prof. Alberto Gómez Torres

Alberto E. Gómez Torres e-mail: [email protected]


Parte V: Procesos Dinámicos de la Administración

Internacional



Prof. Alberto Gómez Torres [email protected]

Procesos Dinámicos de la Administración Internacional

Viernes 21 de octubre 2011

Presentación Dinámica de los Bloques

Los Bloques de Gestión

Modelos de Gestión

Agenda de la Sesión




Modelos de Gestión

Proceso Dinámicos

Internacionalización de la empresa… ¿Cuestión de suerte?




Modelos de Gestión

Ó… ¿Cuestión de Capacidad?

Proceso Dinámicos




Modelos de Gestión

Decisión = Riesgo

Proceso Dinámicos




Modelos de Gestión

Proceso Dinámicos




Modelos de Gestión

Proceso Dinámicos




Modelos de Gestión

Objetivos Gestión Desempeño

Aunque pueden diferir sustancialmente en sus propósitos, todas las organizaciones comparten una dimensión común de gestión. Drucker (1992) destacaba tres aspectos importantes a tener en cuenta al estudiar cualquier tipo de organización: Sus objetivos, su gestión y su desempeño.

Bases de la gestión

Proceso Dinámicos

El Marco de la Organización y la Administración




Modelos de Gestión

Planear

Organizar

Dirigir

Controlar Proceso Administrativo

• Objetivos• Recursos• Políticas

Planificar

• Tareas• Funciones• Procesos

Organizar

• Resultados• Recursos

Controlar

Gerente del Siglo XXI• Anticipador: necesario en momentos de turbulencia• Estratégico: necesario en todo tipo de mercado• Creativo: necesario en momentos de cambio

significativos• Emprendedor: necesario en momentos de

transformación • Líder, y • A nivel de grupo: tener cultura flexible y ganadora

Fundamentos de Administración y Gerencia

La Dinámica del Proceso Administrativo

Proceso Dinámicos



Modelos de Gestión

Dinámica de los Sistemas de Gestión

Proceso Dinámicos

Bloques de construcción de la Gestión Presentación Dinámica de los Bloques


Modelos de Gestión

Proceso Dinámicos

Pala

ncas

(Cóm

o)



Modelos de Gestión

Proceso Dinámicos

Resultados (Q

ués)



Modelos de Gestión

Proceso Dinámicos

Din

ámic

a (p

asos

)



Modelos de Gestión

Proceso Dinámicos



Modelos de Gestión

Proceso Dinámicos

¿Hacia dónde se dirige laorganización?

¿Qué requerimos para hacerlobien y alcanzar la estrategia?

¿Cómo llegamos ahí?

¿Cómo lo alcanzamos?

¿Cómo medimos que tanbien vamos?

Ejecución

Aprendizaje& Inovación

ProcesosInternosClientesFinanciero

Indicadores Clave de Desempeño / Medidas

Aprendizaje& Inovación

ProcesosInernos

de NegocioClientesFinanciero

Estrategia

Visión

Diseño, Desarrollo de Soluciones de Arquitectura

Factores Críticos de ëxito

¿Dónde debería de estar?

Modelos de Referencia para la Gestión Presentación Dinámica de los Bloques


Modelos de Gestión

Proceso Dinámicos



Modelos de Gestión

Proceso Dinámicos

“Las organizaciones tienen a su disposición tres tipos de "capital" para apoyar la estrategia... Si los tres no están en armonía, la ejecución se vea comprometida.”



Modelos de Gestión

Proceso Dinámicos



Modelos de Gestión

Proceso Dinámicos

95% de los TrabajadoresTípicos no entienden la

estrategia

Barreras para la Ejecución Estratégica

Barreras de Conocimiento

Barreras por Incentivos

Barreras delPresupuesto

Barreras Ejecutivas

60% de las organizaciones no ligan el presupuesto

con la estrategia

70% de las organizaciones no integran los incentivosde la gerencia media a la

estrategia

85% del equipo gerencial gasta menos de 1 hora la mes discutiendo sobre la

estrategia

80% de las Organizaciones no

alinean la estructura con la estrategia

Barreras de Estructura

Fuente: Consulting Group Ejecución Estratégica

Cuando todos los componentes están presentes, el cambioCuando todos los componentes están presentes, el cambioocurre. Cuando alguno está faltando, el resultado es diferenteocurre. Cuando alguno está faltando, el resultado es diferente

ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedback = Confusión

EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Corrupción

ValoresValores RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Difusión

ValoresValores EstrategiaEstrategia CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Frustración

ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Fatiga

ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad FeedbackFeedbackVisiónVisión = Lentitud

ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivaciónVisiónVisión = Dudas

ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Cambio= Cambio .



Modelos de Gestión

Proceso Dinámicos

• No está dado solo por los resultados de su balance o por la

magnitud de sus negocios, también vale por su cohesión y la fuerza

para llevar adelante su proyección.

• Los proyectos importantes, los saca adelante, porque tiene

condiciones para ello.

El valor de una empresaPresentación Dinámica de los

BloquesLos Bloques de

GestiónModelos de

Gestión

Proceso Dinámicos

Dónde se Refleja el Valor

Ventaja Competitiva

Capacidades(Rutinas Organizacionales)

Activos físicos

Activos financieros

Tecnología humana, reputación, habilidades

Recursos

Tangibles Intangibles

Fuente: Navas y Guerra (2006)

Capacidades distintivas

Actividades singulares: aquellas, de la cadena de valor operativa o estratégica, que generan ventaja competitiva sostenible del negocioCompetencias o capacidades distintivas: recursos tangibles e intangibles, difíciles de imitar, que constituyen la base de la ventaja competitiva



Modelos de Gestión

Proceso Dinámicos




Modelos de Gestión

Proceso Dinámicos

Revisemos el caso… HAPPY COFFEE LTD.


Parte VI: Management intercultural




Management Intercultural

Sábado 22 de octubre 2011

Presentación La formación multicultural

La visión mecanicista

La visión orgánica

Agenda de la Sesión

El capital humano internacional







Dicen que los ratones, hartos de ser cazados por el gato, que se acercaba a ellos sigilosamente cuando menos lo esperaban, reunidos durante varios días de arduas discusiones llegaron a un acuerdo: La solución a su problema estaba clara. Había que colocarle un cascabel al gato. Contentos con la decisión a la que habían llegado tras semejante esfuerzo decidieron levantar la sesión. Un pequeño ratón que había permanecido callado levantó la mano y preguntó si antes de irse era posible conocer un pequeño detalle. ¿Podría saberse quién le iba a poner el cascabel al gato?






“Trabajar y hacer negocios a nivel internacional implica tener que tratar con un entorno que en ocasiones es muy distinto al propio. La mayoría de profesionales no están formados para gestionar estas diferencias culturales y siguen utilizando, en un contexto cultural nuevo, métodos que les han dado buenos resultados en otro”

- Jean-Philippe Charles







30% de las multinacionales industriales catalanas dice que las dificultades principales en su proceso de internacionalización están

relacionadas con las diferencias culturales

por delante de la falta de personal cualificado en el país de instalación (25%)

la insuficiencia de recursos financieros (17,4%)

los problemas administrativos (15%)

la falta de personal cualificado (6,8%)

2/3 delas empresas fracasan en su política de expatriación por motivos relativos

a la adaptación personal y familiar

(“Capital Humano”, nº 152, dossier “Expatriación”)

4 de cada 10 directivos expatriados no consiguen llegar al final de la misión prevista en el extranjero


Concepto de Cultura






Concepto de Cultura






Marco de esta nueva concepción:

¿Cómo se transmite la Cultura Organizacional?






La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.






En la visión "mecanicista" de la empresa, la relación empresa empleado es contractual y se rompe fácilmente por parte de ambos

Un 90% de los estadounidenses85% de los holandeses72% de los daneses ,y 68% de los australianos

Perciben la empresa “como un sistema concebido para llevar a cabo funciones y tareas de una manera eficiente. Se emplea personal para que realice dichas funciones con la ayuda de máquinas y otros equipos. Se le paga por las tareas que realiza”







• Privacidad• Búsqueda del interés

personal• Voluntad de destacar• Valoración de las

opiniones personales• Comunicación “sincera”,

explícita, directa

• Los lazos entre las personas son laxos, lo que favorece la movilidad geográfica y laboral.

• Hay una clara división entre vida privada y laboral

Principales Características







Principales Características

“Para un 92% de los estadounidenses, un 91% de los canadienses y un 87% de los alemanes, los conocimientos son más importantes que la capacidad de adaptación al equipo; y hay una preferencia para contratar a desconocidos antes que a conocidos”.














El mapa no es el territorio• No es la situación, sino la

interpretación que hacemos de ella lo que hace surgir las emociones y sentimientos

• La experiencia no es lo que nos sucede a cada uno, sino lo que hacemos con lo que nos sucede

• Debemos buscar el enfoque que nos permita obtener los mejores resultados







“No somos libres de elegir lo que nos pasa, pero somos libres de responder a lo que nos pasa de tal o cual modo”.

- Fernando Savater












Objetivos de la Formación multicultural

• Sensibilizar a los participantes sobre el fuerte impacto de las culturas nacionales en el management y en los negocios.

• Facilitar un buen conocimiento de las dimensiones culturales más relevantes y de sus consecuencias en el management y en los negocios.

• Revelar a los participantes sus preferencias personales. “Conócete a ti mismo” antes de querer entender a personas de otras culturas.

• Desarrollar la empatía para que los participantes sean capaces de ponerse en la piel del otro, de entenderle mejor y de adaptarse para acortar distancias y mejorar la relación intercultural.







Fuentes de Ventajas Competitivas

El Capital Humano … ¿Activo más importante en la arena internacional?

¿Cliché?…





















Desarrollo de Habilidades Globales







Curva de aprendizaje global







De expatriado a directivo global

Hoy en día se buscan directivos capaces de moverse con soltura en diferentes culturas, y de aprovechar la diversidad para innovar en la organización

“Think global, act local”Prof. Alberto Gómez Torres

[email protected]

Prof. Alberto Gómez TorresMáster en Negocios InternacionalesEspecialista en Gerencia EmpresarialE-mail: [email protected] /

[email protected]éfono de contacto: 3002136294


mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

Documents

Procesos Dinámicos en la Administración Internacional