UNIDAD II “EL PROCESO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL”

Competencia específica a Desarrollar

Identificar las etapas del proceso de diseño organizacional, establecer la importancia de la tecnología de la información en la mejora del diseño de la organización interna de las empresas y definir la importancia del uso del diagnóstico para determinar la procedencia de rediseñar un sistema organizacional.

2.1 INNOVACIÓN Y CAMBIO

Las organizaciones deben promover el cambio y adaptarse a él para evitar el declive o el fracaso. El cambio organizacional supone la idea de una modificación significativa que afecta las diferentes dimensiones que conforman a la organización. Deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar no solo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia.

La innovación puede ser definida e interpretada de diversas maneras según toda su plenitud de ópticas desde las que se pueden abordar tal tarea. Suelen utilizarse distintos términos, tales como “reforma”, “mejora”, “cambio”, “innovación” y “renovación”.

Cuando alguien innova aplica nuevas ideas, productos, conceptos, servicios y prácticas a una determinada cuestión, actividad o negocio, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad.

Cambiar es el proceso de idear a través de investigación independiente, experimentación y actividad mental, elaborar e implantar o de identificar, adecuar e implantar, algo

Así, podemos decir que las dimensiones esenciales que contempla todo proceso de cambio son:

Modificaciones de lo que se hace (prácticas, habilidades, técnicas, etc.) Transformación de lo que se piensa (creencias, concepciones, etc.).

Tipos de Cambio en las organizaciones

Los directivos y administradores deben evaluar los tipos de cambio que consideran necesarios y el grado del cambio requerido, a su vez, estos cambios pueden generar mayores beneficios, mayor eficiencia, nuevos productos, nuevos mercados, nuevas operaciones u otras condiciones cambiantes. Los cambios dentro de las organizaciones pueden ser:

Productos y servicios: Para que las organizaciones se mantengan innovadoras y permanezcan en el mercado siendo competitivas deben crear nuevos productos y servicios, o renovar los ya existentes, ya que las generaciones y necesidades cambian, por lo que los productos y servicios también deberán hacerlo.

Tecnología: El cambio tecnológico representa uno de los principales retos de innovación que persiguen las organizaciones actuales. Las nuevas tendencias en

Innovación y Cambio

Productos y Servicios

Tecnología

EstrategiaEstructura

Cultura

tecnología suponen medios y recursos que implican tecnología de producción avanzada, la cual demanda a las organizaciones el uso de computadoras y tecnología de comunicación. Las empresas se encuentran ante la necesidad por implementar nuevas tecnologías de comunicación y automatizar redes de comunicación hacia el interior y el exterior de la organización.

El principal objetivo del cambio tecnológico es el incremento de la productividad, aunado a la flexibilidad en la fabricación y la optimización de procesos productivos.

Estrategia: Los cambios de estrategia se relacionan con las metas organizacionales. Muchas veces el cambio de estrategia es la condición necesaria para que se den otros cambios, como en el caso del cambio tecnológico. Para implementar nuevas tecnologías en una organización se requiere modificar las estrategias de trabajo. Por lo tanto, el cambio de estrategia es el punto de inicio para muchos otros cambios que necesite hacer la organización.

Estructura: Los cambios de estructura en una organización implican modificaciones en la configuración de su diseño organizacional, esencialmente en lo que a la división de trabajo y coordinación de actividades se refiere. En cuanto a los cambios de estructura, las tendencias actuales plantean necesidades como: la reducción de personal, reducción de jerarquías, grupos multifuncionales, descentralización, coordinación interdepartamental, etcétera.

Cultura: El cambio cultural, en muchas organizaciones, puede ser el más complicado de llevar a cabo. El cambio cultural requiere de un proceso de cambio de mentalidad y de comportamiento de los miembros de una organización.

La cultura organizacional está integrada por las normas, creencias y expectativas que existen en la organización y que son compartidas por todos sus miembros. El cambio cultural es un proceso en el cual los miembros de la organización reconocen y se adaptan a cualquier cambio que se origine en ella. Por ello, las organizaciones deben brindar especial interés a la creación de culturas organizacionales adaptables y que se fortalezcan constantemente. Esto les permitirá ser flexibles a las demandas del ambiente.

Las tendencias actuales sobre cultura organizacional apuntan al establecimiento de sistemas de aprendizaje continuo, dirección basada en equipos, potencialización de empleados, comunicación abierta y retroalimentación (descentralización), mejora continua y cultura de calidad total.

2.2 EL PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es un proceso que permite ajustar la estructura sobre la base del análisis organizacional.

El proceso de elegir una estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se pueden representar las conexiones entre varias divisiones o departamentos de una organización y un organigrama.  Un organigrama es una representación de la estructura interna de una organización, donde se indica la forma en que se interrelacionan diversas tareas o funciones.

El Diseño Organizacional tiene dos significados muy diferentes. En un sentido literal se refiere a la construcción de la organización en su entorno y en otro sentido, se refiere al diseño en sentido metafórico, como la estructura que desarrollan las organizaciones.

2.2.1 Etapas del Diseño Organizacional

La figura muestra el modelo de diseño organizacional con sus cuatro fases: preparación y análisis organizacional; proyección estratégica y gestión de las necesidades; diseño de los procesos y sistemas de gestión y control, así como la estructura organizativa y el reglamento interno, las cuales a su vez están integradas por varias etapas que también se exponen.

Fase 1 “Preparación y análisis organizacional”: La primera fase del proyecto está dirigida a la preparación y el análisis organizacional. En la misma es donde se concibe el proyecto y sus etapas; se crean los grupos de trabajo y se concilia la identidad de la organización, los antecedentes, la historia; se buscan los modelos de referencia y se establece el marco jurídico y normativo.

Fase 2 “Proyección estratégica y gestión de las necesidades”: La segunda fase se orienta a la concepción de la proyección estratégica y la gestión de las necesidades. De manera general es donde se realiza el diagnóstico y elaboración del proyecto estratégico básico de la organización (misión, visión, objetivos estratégicos, estrategias generales, planes de acción y competencias organizacionales) que indica el rumbo a seguir para el logro de la excelencia en un plano de análisis organización-entorno. Además se definen las líneas de investigación, productos, servicios, proveedores, clientes, relaciones internas y externas de la organización y se analiza la satisfacción de las necesidades de los clientes.

Fase 3 “Diseño de los procesos y sistemas de gestión y control”: La tercera fase permite lograr el diseño de los procesos y los sistemas de gestión y control. En la misma deben quedar definidos y diseñados los procesos clave, estratégicos y de apoyo; y representados en el mapa de proceso teniendo en cuenta riesgos, competencias, objetivos estratégicos e interrelaciones. También deben quedar definidos y diseñados los sistemas de gestión de la organización.

En una segunda etapa de esta fase se debe elaborar el modelo mediante el cual se pretende gestionar la organización, el cuadro de mando integral y la proyección del sistema de control interno y de control de gestión. Además se deben seleccionar las herramientas que van a sustentar la implantación de los procesos.

El control deberá ser considerado como parte de cada uno de los procesos para complementar el proyecto estratégico con la gestión del riesgo, las competencias y para el logro de los objetivos estratégicos de la organización.

Fase 4 “Estructura organizativa y el reglamento”: La cuarta fase comprende la proyección de la estructura y el reglamento interno, obteniéndose como resultados la definición de los cargos de la organización, el diseño de los puestos por competencias, la proyección de la estructura organizacional, la plantilla, el manual de funciones, el reglamento interno y el código de ética.

2.2.2 Tecnología avanzada de la información y comunicación organizacional

Las tecnologías de la información y comunicación (TIC) vienen afianzándose como aliadas del desarrollo en los primeros años del siglo XXI. En las diferentes actividades económicas crece el uso de las TIC para la correcta toma de decisiones, donde la comunicación contemporánea se ha convertido en un elemento estratégico y prioritario. Los avances en la Tecnología de Información han mejorado de manera radical la eficiencia y efectividad en las organizaciones.

Una organización que aprende se caracteriza por el uso imprescindible de la tecnología de la información. La organización debe establecer redes de comunicación que son la base para la toma de decisiones, el desarrollo de actividades y el control de las mismas.

La aplicación de sistemas de computación permite a los administradores o directivos contar con las herramientas para desarrollar y mejorar el desempeño de los departamentos y de la organización en general. Las organizaciones que han logrado tener éxito son aquellas que con mayor efectividad coleccionan, guardan, organizan y distribuyen información.

La comunicación inter-organizacional es la principal forma de lograr el intercambio de información. Por tanto, el uso de la tecnología de la información es sumamente necesario para lograr la integración y la coordinación interna en las organizaciones.

El término E-Business se refiere a todos aquellos negocios que se efectúan de manera electrónica, es la forma en que las organizaciones pueden negociar mediante el uso de la tecnología de la información.

El e-business es una evolución del modelo tradicional del negocio, implica cambios estructurales apoyados en tecnologías que requieren el uso de Internet y presenta una visión de multicanalidad, es decir, los diferentes canales que un in- dividuo o negocio utiliza para relacionarse dentro y fuera de la organización como el teléfono, Internet, correo electrónico, fuerza de ventas, fax, etcétera. El e-business ofrece ventajas como:

Reducciones de costos Automatización de procesos Mejoramiento de la relación con los clientes a través de nuevos canales de

contacto Aprovechamiento de la experiencia y conocimiento que adquiere la

organización, entre otros.

Principales herramientas del e-business para lograr la coordinación en la empresa son:

Intranets: Las intranets son redes de comunicación que conectan personas y departamentos, puede ser dentro de un mismo edificio, una planta o también con otras divisiones corporativas (en el caso de estructuras divisionales, geográficas o virtuales). Por medio de intranets, las personas que integran toda la organización comparten información y pueden participar en el desarrollo de proyectos.

La herramienta tecnológica de la información ofrece a los usuarios comunicarse de manera “abierta”, es decir, todos los miembros de la organización pueden tener acceso a información para el desarrollo de sus proyectos. Gracias a que la intranet opera mediante la red, los usuarios pueden tener acceso desde cualquier computadora en cualquier departamento o división de trabajo.

Extranet: Ésta es una red externa de colaboración entre empresas a través de Internet, como por ejemplo la comunicación entre empresa y proveedores, empresa y empresa o empresas y consumidores.

Éste canal conecta múltiples y diversas organizaciones online, donde es posible compartir información y comunicarse con el fin de lograr los objetivos comerciales deseados. La extranet se utiliza para compartir los catálogos de productos, para gestionar, controlar y desarrollar un proyecto en común, para implementar programas de capacitación, para intercambiar ofertas y promociones, para gestionar las bolsas de trabajo, etcétera.

A partir del uso de la extranet y del intercambio de información entre organizaciones se distingue el concepto de empresa integrada. Ésta es una organización que utiliza tecnología de información avanzada para permitir una cercana coordinación dentro de la compañía y también con sus proveedores, clientes y socios

Es importante mencionar que, tal vez aún, no todas las organizaciones manejan este tipo de aplicaciones automatizadas, sobre todo en regiones poco industrializadas. Sin embargo, las nuevas tendencias administrativas y el ambiente externo demandan el uso de la tecnología de la información de manera necesaria para la eficiencia de procesos.

2.2.3 Impacto de la Tecnología en el diseño

Sin duda, las nuevas tecnologías de información tienen un enorme impacto en todo tipo de organizaciones y son un componente trascendental para la funcionalidad de las empresas actuales.

La forma en que la tecnología puede influir en el diseño de una organización se demuestra en las pequeñas organizaciones, que son negocios basados en el uso de Internet, es decir, a través de un sitio web se comercializa algún tipo de pro- ducto o servicio, así que pueden o no contar con un espacio físico y son pocas personas las que dan mantenimiento al sitio.

La tecnología en el diseño organizacional es un recurso sumamente útil para optimizar procesos y recursos, además genera conexiones para la transmisión de información y la administración de conocimientos.

2.3 EMPRESAS TRADICIONALES, MIXTAS Y DE TECNOLOGÍA AVANZADA

La tecnología de información ha tenido el potencial de mejorar las comunicaciones y la coordinación en las organizaciones. Anteriormente, la información se aislaba e incluso se distorsionaba o se perdía debido a los procesos burocráticos en donde la información fluía principalmente de manera vertical, es decir, por medio de las cadenas de mando, y únicamente se le daba a quien correspondiera.

El uso de la tecnología en las empresas tradicionales permite trabajar con menos empleados y la descentralización en la toma de decisiones. Por ejemplo, mediante las redes internas, los administradores distribuidos en divisiones o departamentos pueden tener acceso a la información para tomar decisiones y controlar los procesos, que quizás anteriormente tenían que aplazar debido a que la información se centralizaba en los altos directivos o en oficinas centrales.

La tecnología ha influido en las organizaciones para que éstas adecuen sus sistemas de trabajo y para propiciar la libre comunicación, donde la información se transmita de manera abierta y coordinada con el fin de que los directivos, administradores y el personal en general se comuniquen constantemente por medio de redes internas y externas para estar al tanto de actividades y resultados de la organización.

2.4 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

La efectividad organizacional es la medida en que una organización alcanza sus objetivos, es un concepto amplio y evalúa el grado en que se alcanzan objetivos múltiples tanto oficiales u operativos.

Hoy en día, además de contar con un plan de negocios, se requiere un plan de efectividad y eficiencia que describa cada aspecto que la empresa debe tomar en cuenta para lograr la efectividad organizacional. El proyecto debe ser claro y posible de evaluar en su desempeño al comparar los indicadores que mejor se apliquen a la organización.

La evaluación sobre la efectividad de una organización, puede variar considerablemente entre sus diferentes participantes:

Empleados

Clientes

Proveedores

Gobierno

Sociedad

Para saber si la empresa ha alcanzado la efectividad organizacional debemos revisar si lo que se está obteniendo como resultado tiene la relevancia de crear valor y si hay congruencia con la visión. La Efectividad Organizacional es el resultado directo y sinérgico de la interacción de procesos, sistemas, riesgos, estructura, cultura y gente, de manera que la empresa se desarrolla al poner en acción ciertos elementos clave:

La naturaleza dinámica de los objetivos de corto, mediano y largo plazos determinados en el proceso estratégico.

El enfoque al cliente. La alineación de metas, objetivos, incentivos, áreas y personas. El liderazgo de alta gestión con impacto en resultados. La alineación del talento a las posiciones clave para tener a la gente

correcta en el puesto correcto. Evaluar el desempeño individual, de grupos, áreas y empresa. Identificar las áreas que requieren mejora y hacer las mejoras.

El enfoque en acción incluye el manejo inteligente de riesgos, la apertura a la innovación, aprovechar los datos e información, solución efectiva de problemas, la mejora continua y la adaptación de actividades que faciliten el logro estratégico, solo así se creará la fuerza de tracción que la empresa necesita para ser mejor que sus rivales en el mercado y lograr un desempeño superior.

2.4.1 Evolución y revolución de la organización interna de las empresas

Aunque el análisis de las empresas como sistemas organizativos forma parte de estudios recientes y tiene su máximo exponente en los gigantes empresariales multinacionales, podemos decir que cualquier forma empresarial básica hace uso de diferentes elementos y principios organizativos incluso desde las primeras formas empresariales.

Así, ya en la Edad Media, nos encontramos con los gremios que son el germen de las organizaciones empresariales actuales. Un grupo de artesanos que se agrupan con objetivos comunes y que establecen unas normas de funcionamiento y una división del trabajo entre aprendices, oficiales y maestros.

Con el desarrollo de la Revolución Industrial son numerosos los inventos científicos que repercuten directamente en los procesos productivos, implicando el uso de nuevas tecnologías (máquina de vapor, electricidad...) y también en las técnicas de organización del trabajo.

La mejora de los métodos de trabajo pasó a ser considerada como una materia importante y fue a finales del s. XIX cuando se establecieron los principios de la organización científica del trabajo. Más tarde se puso de relieve la importancia de la motivación y de los aspectos psicosociales, surgiendo así la Escuela de las relaciones humanas que, se ocupa de los aspectos humanos en el seno de las organizaciones.

2.5 FUNDAMENTOS DE DIAGNÓSTICO

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles.

El Diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la situación problemática.

Al igual que las personas, las empresas o instituciones deben someterse a exámenes periódicos para identificar posibles problemas antes de que éstos se tornen graves. Estos exámenes periódicos constituyen un sistema de control que permite optimizar el funcionamiento de las empresas o instituciones. Al ser identificados los problemas en el funcionamiento de la empresa, surgen acciones mediante un diagnóstico dirigidas a su eliminación o disminución que en conjunto constituyen una parte importante de la planeación operativa. Debemos notar que en un diagnóstico se está evaluando el comportamiento del sistema.

El objetivo principal del Diagnóstico radica en cuantificar el estado de madurez actual de la organización con los estándares nacionales o internacionales que debería manejar la empresa, identificando de una manera rápida, precisa y concisa las áreas potenciales de desarrollo en ella.

Las áreas que se evalúan en una organización son:

Administración

Objetivos y estrategias

Manuales y documentos

Producción

Seguridad Industrial

Logística

Recursos Humanos

Sistemas

Finanzas

Comercialización

Influencias

Ubicación

Infraestructura

Capacidades tecnológicas.

Estructura orgánica

Competitividad

posición en el sector

Imagen

Actitudes frente al cambio, motivación)

Factores ambientales, económicos, recursos naturales y humanos

Aspectos Socioculturales, políticos, jurídicos y físicos, profesionales

Coordinación, Comunicación, Información, planificación y sistema de control

Constitución de redes con otras organizaciones

Características generales de la organización: Actividad (sector, productos, nacional o multinacional, complejidad)

Historia (fundación, crecimiento, fusiones, personas destacadas en la historia), Importancia (volumen de actividad, estructura de recursos)

Aplicación

El procedimiento general de Diagnóstico Organizacional consta de los siguientes pasos:

1. Selección del Grupo de Trabajo.2. Entrenamiento del Grupo de Trabajo.3. Generación de Síntomas Individuales.4. Generación de la Lista Colectiva.5. Proceso de Síntesis y Generación de Problemas.6. Clasificación de Problemas.7. Planteamiento de Soluciones.8. Generación de Plan de Acción.

Beneficios del diagnostico organizacional

Evidentemente al aplicar el Diagnóstico en una organización lo primero que se espera es obtener beneficios, de acuerdo a la situación que se requiera el diagnóstico y de acuerdo al tipo de diagnóstico que se aplique se obtendrán beneficios a corto o mediano plazo, sin embargo, al final del camino los beneficios se pueden generalizar para todo tipo de organización y para todo tipo de diagnóstico de la siguiente manera:

Concienciación del estado actual de la empresa en un ambiente globalizado. Identificación de las áreas potenciales de desarrollo organizacional. Calificación comparativa de las diferentes áreas de la organización frente a

empresas de alta categoría. Crear elementos de análisis para el desarrollo de planes futuros.

Ventajas

Al aplicarlo se despierta un espíritu de grupo Participativo La gente se siente comprometida con las soluciones Da una estructura lógica a la problemática Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar  

problemas. Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a

trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata. Proporciona datos para estructurar una planeación temporal, hasta que se

fijen el nuevo rumbo, objetivos de la organización y se implanten cambios en los sistemas y procesos de la organización.

Como metodología es muy clara y contiene elementos que pueden ser combinados con otras metodologías para crear enfoques particulares más eficientes

Desventajas

El modelo normativo nunca es especificado y puede ser diferente para diversas personas.

No todos los grupos sociales están listos para este tipo de interacciones El definir problemas despierta expectativas de solución. Puede provocar conflictos interpersonales. Puede ser manipulado

Guía para el auto diagnóstico

Cuál es nuestro negocio?

Qué tratamos de lograr?

Quiénes compiten con nosotros?

Qué resultados específicos buscamos?

Cuáles son nuestros principales puntos fuertes?

¿Cuáles son nuestras debilidades?

Cuáles son nuestras variables culturales?

Cuáles son los riesgos que corre nuestro negocio?

Es necesario redefinir nuestra Misión?

Qué valores sustentarán el negocio?

¿Quién es nuestro cliente?

Quiénes son nuestros clientes?

¿Debemos agregar o suprimir clientes?

¿Qué considera valioso el cliente?

¿Cuáles son nuestros productos/servicios?

¿Cuáles es su satisfacción?

¿Qué resultados hemos producido?

¿Cuál es nuestro plan?

 

2.6 MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Un diagnostico Organizacional Consiste en un proceso comparativo entre dos situaciones. La situación actual que es conocida por medio de indagación y otra que es definida y sirve como pauta o modelo. El proceso diagnóstico es un medio para potenciar los recursos y la capacidad estratégica de una organización.

La realización de un diagnostico en una organización no solo es llevado a cabo cuando en la organización se presenta un "problema" sino que también hace parte del desarrollo de la misma. En el que se llevan a cabo diferentes estrategias de recolección de información para conocer el estado de una organización y así mismo direccionar su desarrollo o realizar cambios que permitan su crecimiento.

Un modelo se encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos interrelacionados de tal forma que permiten dar una explicación coherente del funcionamiento organizacional.

2.6.1 Modelo de Mintzberg la Estructura en cinco

Establece la revisión de nueve parámetros fundamentales para diseñar la organización, parámetros que evidentemente se basan en los principios organizativos, dichos parámetros son:

1. La especialización del trabajo: está relacionada con el número de tareas que deben realizarse en un determinado puesto y con el control que el trabajador tenga sobre ellas. Mintzberg distingue entre:

Puesto especializado horizontal: tiene pocas tareas pero están muy definidas.

Puesto especializado vertical: es aquél en el que el trabajador no tiene control sobre el desempeño de sus tareas.

Trabajos no calificados: muy especializados tanto vertical como horizontalmente.

Trabajos calificados o profesionales: especializados horizontal pero no verticalmente.

2. Formalización del comportamiento: que consiste en la estandarización de los puestos de trabajo empleando manuales, reglas, directrices, etc. Cuando las estructuras necesitan de la estandarización se denominan burocráticas, mientras que las que no necesitan de ella se denominan orgánicas.

3. Capacitación o empleo de programas de instrucciones para poder establecer y estandarizar los conocimientos y habilidades que necesiten los empleados para el desempeño de sus trabajos.

4. Adoctrinamiento de los empleados para que conozcan la misión y los objetivos de la empresa de manera que tomen decisiones acordes con ellos.

5. Agrupación de unidades o selección de las variables que ayudarán en la constitución y ordenación de las diferentes unidades, desde las de orden inferior hasta las más altas.

6. Tamaño de la unidad: Es la elección del ámbito de control o número de posiciones o unidades contenidas en otra de orden superior.

7. Sistemas de planeación y control: Consiste en establecer a priori las acciones que deberán emprenderse y los sistemas de control del desempeño de éstas. De esta forma se podrán estandarizar los resultados.

8. Dispositivos de enlace: Deben establecerse los mecanismos apropiados para estimular la adaptación mutua dentro y entre las diferentes unidades de la organización. Mintzberg considera los siguientes dispositivos de enlace:

Posiciones de enlace: son puestos creados expresamente para coordinar directamente dos unidades, sin tener que emplear los canales administrativos.

Grupos de trabajo: consiste en reunir empleados de varias unidades, de manera temporal o permanente, para discutir asuntos de interés común para todos ellos.

Administradores integradores: son personal de enlace con autoridad formal, pero no sobre las unidades que enlazan, sino sobre aspectos de interés para ellas.

9. Estructura matrix o matricial: es la que guía los enlaces a su conclusión natural, debido a las interdependencias existentes en la organización, independientemente de las bases empleadas para realizar el agrupamiento (ver

figura 21). Mediante la estructura matrix quedan equilibradas las bases de agrupamiento al crearse una estructura de autoridad dual.

Teniendo en cuenta los parámetros básicos para el diseño organizacional y las características del entorno de la organización, el administrador o el responsable del diseño organizacional estará preparado para diseñar la organización.

2.6.2 Modelo de Hax y Majluf

Hax y Majluf, de acuerdo con la teoría de Lawrence y Lorsch, sostienen que no existe una mejor forma de organización, válida para todas las circunstancias. La organización debe ser diseñada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratégicos y, en ese sentido la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia. Ellos afirman que la cultura de una organización

condiciona su estrategia y ésta, a su vez, determina los elementos básicos de la estructura.

Según Hax y Majluf para diseñar una organización se deben seguir tres pasos:

1. Definir una estructura organizacional básica, que representa la división principal de los negocios que se encuentran en la organización.

2. Definición detallada de la estructura organización. En este paso se reviste a la estructura organizacional básica con todos los detalles operacionales que hacen a la organización.

3. Especificación de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestión (planificación, sistemas de información y comunicación, control de gestión, sistemas de gestión de recursos humanos y recompensas).

Los cambios internos y externos requieren continuos ajustes de la estructura pero además es posible que la organización vaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada. Existen ciertos síntomas que revelan una estructura inadecuada:

Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre generalmente en organizaciones orientadas funcionalmente.

Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico (se ocupa mucho tiempo en temas operacionales).

Clima de trabajo conflictivo. El sistema de recompensas y motivacional debe estar en armonía con la estructura.

Falta de definición en la planificación de los negocios, olvido de mercados particulares, los cuales son indicadores de que la estructura organizacional no responde a la posición estratégica de la empresa. Falta de coordinación entre las divisiones. Esto indica una falla en los mecanismos de integración.

Duplicación excesiva de funciones en distintas unidades de la organización. Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización. Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. En este

caso se requiere una urgente revisión de la estructura. La empresa deberá replantearse su estrategia y adoptar una nueva estructura adecuada a esta estrategia.

Hax y Majluf enfatizan especialmente en la necesidad de establecer una coherencia entre la cultura, la estrategia y la estructura de toda organización para que la misma sea efectiva.

La organización debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de impartirles una visión estratégica compartida que se base en valores consensuales .Para que la visión pueda ser grabada en ésta se requieren dos procesos:

Adecuada utilización de los procesos administrativos (planificación, sistemas de comunicación, gestión de recursos humanos etc.).

Adecuada comprensión y uso de procesos informales. Se trata de relaciones con los líderes naturales, los mecanismos psicológicos que afectan el comportamiento, como ser la obediencia, empatía, etc.

La estrategia de una organización debe basarse en la cultura de ésta. La cultura ofrece la identidad de la organización y garantiza la transmisión de las creencias compartidas por todos los miembros de la organización a los nuevos participantes de ella.

2.6.3 Modelo Hágalo usted mismo

Darío Rodríguez, hace referencia a que un modelo puede ser confeccionado por el propio consultor. Se debe cuidar hacer explícitas las variables relevantes y las relaciones entre éstas. El modelo elaborado debe ser lo suficientemente

simple como para manipularlo fácilmente y lo bastante complejo para ofrecer una adecuada comprensión de una organización en funcionamiento.

A continuación un listado amplio de conceptos que sirven para confeccionar un modelo de diagnóstico:

Organización ambiente: Aquí se incluye la historia de la organización, las relaciones entre la organización y la sociedad, la inserción ecológica de la organización y la inserción de los miembros de la organización en la sociedad.

Cultura organizacional: Las particularidades propias de cada organización son características centrales del quehacer organizacional y lo constituyen como un quehacer con identidad propia.

Estructura: Variables entregadas por los departamentos de personal, permiten visualizar el perfil de la organización, se incluye la descripción de los miembros, la descripción de la estructura, la identificación de departamentos y grupos formales de trabajo, tamaño y número de departamentos.

Comunicaciones: La organización se constituye mediante las comunicaciones, se incluyen las comunicaciones descendentes, ascendentes y horizontales, además del sistema de comunicaciones formal e informal.

Poder, autoridad y liderazgo: Aquí se abarca la definición de la línea de mando formal; estilos de mando; aparición del liderazgo; criterios del surgimiento del liderazgo; existencia del liderazgo ejecutivo; prestigio y status formal e informal.

Conflicto: Aquí se incluyen conflictos entre empleados y dirección, por desigualdades percibidas, interpersonales, intrapersonales y recurrencia a búsqueda de apoyo externo.

Sindicatos: Expresión organizada de los miembros de la empresa, para canalizar sus inquietudes, reivindicando sus aspiraciones.

Descripción, evaluación de cargos y desempeño: Aquí se abarca la extensión, especificidad y número de cargos descritos; sistemas de evaluación de desempeño; relaciones entre estructura de cargos y remuneraciones; sistema de recompensas y sanciones; antigüedad y mérito como mecanismos de ascenso; evidencias materiales y simbólicas de las diferencias entre posiciones y cargos; definición del trabajo rutinario.

Motivación: Sólo se pueden lograr los objetivos si existe apoyo y compromiso efectivo de los miembros en la búsqueda de las metas organizacionales. Aquí se incluye política de administración de recursos

humanos; motivación laboral existente; agrado o desagrado con las condiciones físicas, económicas sociales y psicosociales del trabajo; satisfacción – insatisfacción por la organización.

Clima organizacional: Estrecha relación con la motivación, pero abarca otros aspecto, tales como la atmósfera laboral existente. Aquí se incluye el ambiente de trabajo; las relaciones informales; reconocimiento social; sensación de pertenencia; rumores y comentarios negativos acerca de personas dentro de la organización.

Toma de decisiones: Fenómeno de mayor significación dentro de una organización. Aquí se incluyen las premisas de decisión; participación; canales de decisión; grado de especificidad de as decisiones; hasta qué nivel se adoptan las decisiones; reconocimiento de la racionalidad de decidir.