Procesos y practicas del diamante de la excelencia, El Salvador sep 2014

Alineamiento y Ejecución de la Estrategia

Ing. Alvaro Reynoso Profesionales Consultores Asociados, S.A.

“Diamante de la Excelencia Organizacional ©”

Con una Estrategia Innovadora y clara saldremos adelanteCon una Estrategia Innovadora y clara saldremos adelanteCon una Estrategia Innovadora y clara saldremos adelanteCon una Estrategia Innovadora y clara saldremos adelante

Una cosa es definir grandes estrategias y

metas y otra muy diferente es trabajar

consistentemente para lograrlas. Esto es

llamado la “Brecha de la Ejecución”.

Stephen Covey

Antes • Menos de 20 empleados • Plan Estratégico hace más de 10 años • Seguimiento semanal y ajuste anual

Hoy • Proyectos en 16 países • Más de 40 empleados • Cientos de casos (clientes) de todos

los Sectores: • Industria, Servicios, Banca, Comercio,

Agrícola, Gobierno, PYMES, etc.

• Alto Desempeño en Resultados: • Hall of Fame “Strategy Execution “ • Numerosos premios • Crecimiento en Resultados

Nuestra Propia Historia

Objetivo del día

Conocer y vivir las Fases y Procesos claves para lograr “Alineamiento y Ejecución de la Estrategia“, a través del Diamante de la

Excelencia Organizacional (1)

(1) El Diamante de la Excelencia Organizacional – 2da. Edición- Profesores Antonio Kovacevic y Alvaro Reynoso, editorial National Geographic Learning-Cengage, México D.F. 2013

Una Visión de 1000 mts

Ideas Claves de Aprendizaje Experimental

• No se aprende leyendo, viendo ó escuchando, se aprende haciendo

• Conocer el qué y cómo hacer algo no es suficiente, si no se practica

• Un instructor no puede enseñarle a otras personas, únicamente puede crear experiencias y un ambiente para que la persona descubra y aprenda por si mismo

• El aprendizaje es un hecho individual, así que el sujeto debe asumir su responsabilidad por aprender

• El Jefe/Mentor/Líder/Entrenador tiene un gran impacto en el aprendizaje

• El cometer errores deber ser parte del aprendizaje • Cuando la gente se divierte, aprende más fácilmente

La brecha entre conocimiento y

aprendizaje, es mucho más

relevante que la brecha entre

ignorancia y conocimiento

Jeffery Pfeffer and Robert Sutton

FILOSOFÍA

Agenda

Introducción: Planeación vrs

Ejecución

Introducción: Planeación vrs

Ejecución

No podemos continuar con el Modelo de Planeación Tradicional:

Camino basado en buscar el

futuro

Pasado

Presente Extrapolación Tradicional del Pasado

El Futuro que inventamos

El Futuro que aceptamos

VELOCIDAD DEL CAMBIO

Pólvora 500 añosRifle

Impresión3 siglos

ImprentaJohann Gutenberg

85 a.c.China

Árabes

Desde: A:

Caso: Velocidad de Cambio

US$ 2.000

US$ 39.95 (CD) y

US$ 99 centavos por los primeros tres meses (web)

Gratis

Tiempo

Cambio

∆ A

Tecnología bluetooth

Tecnología inalámbrica

Banda ancha

Internet

Hecho para durar

Hecho para Cambiar

∆ B

Estrategia - Cambios Exponenciales

Desregulaciones

Telofonía

El Mundo de Hoy - VUCA

Planeación y Resultados

� De acuerdo a Kaplan y Norton (1,996) “Más del 90% de las estrategias fracasan, ya que a pesar de que son efectivamente diseñadas, son ineficientemente implementadas”.

� La Revista Fortune (2,000) publicó que “Menos del 10% de las estrategias formuladas se ejecutan eficazmente”

� Jack Welch en su libro “hablando claro” (2,003) indica que “La estrategia es 10% inspiración y 90 % transpiración”

97% 50 % 33 % 8 %• Más del 90% de las Organizaciones tienen Visión de Futuro

• Únicamente el 50% de ellas, logran traducirla a Planes Estratégicos Claros

• Menos del 10% logran significativos resultados

Brecha entre Planes-Acción-Resultados

Reflexión Inicial:

Alguien me podría

decir: ¿qué significa

SER ESTRATÉGICO

en el mundo de hoy?

Cambio en modelo de Planeación:

ANTES:

Diseño Implementación Validación

Tiempo

Las Organizaciones Best Practices en Planeación, no se enfocan en perfeccionar sus modelos de predicción o desarrollo de planes, s ino en equiparse mejor para

poder identificar cambios o problemas y tomar accio nes rápidamente

Barrera De la

Medición

Barrera De la

Información

Barrera Del

Ajuste

No se logra traducir el FOCO en términos de

Medidas + Metas, más Medios (proyectos,

planes recursos).

Barrera De la

Predicción

Se debe actuar sobre

verdaderos Predictivos

(línea de visibilidad) y

no sobre Resultados

No se ajusta la Estrategia a los

cambios de contexto tan

rápidamente como los sucesos pasan, tomando en cuenta un Mundo incierto y

cambiante

La gestión de la estrategia es un evento que no se integra con

los procesos de seguimiento, monitoreo y

gobernabilidad

Los sistemas de información No

proveen información accionable y

completa para tomar

decisiones.

Barrera De la

Ejecución

Barreras para la Ejecución Exitosa de la Estrategia

Barrera del

FOCO

Para Generar Valor a los Grupos de

Interés, no se tiene claro que se tiene ¿qué

se quiere lograr?,

¿cómo? y ¿pará que?

Mejores Prácticas para el Alineamiento y Ejecución de la Estrategia

Los Pilares de la Excelencia Organizacional

La Fabrica de CampeonesLa Fabrica de CampeonesLa Fabrica de CampeonesLa Fabrica de Campeones

Fase Actividad Tiempo en min

Entrenamiento Ronda 0 (sin puntos) 4

Agenda

1. Determinando el FOCO Estratégico

1. Determinando el FOCO Estratégico

Barrera del

FOCO

Para Generar Valor a los Grupos de Interés,

no se tiene claro: ¿qué se quiere

lograr?, ¿cómo? y ¿pará que?

HIGH DEFINITION PLANNING

LOGRANDO ENGAGEMENT

Para que exista Engagement de las Personas hacia el Plan, este debe ser: � Claro � Detallado (principalmente en cómo) � Focalizado en aspectos claves � Me Comprometo con su Ejecución

Ejemplo: Visión: Planificar un día de campo extraordinario

• Encargados de bebidas

• Encargados de comida

• Encargados de transporte

• Encargados del lugar, vestimenta y entorno

Renoir´s – Luncheon of the Boating Party

� Cómo se alcanza FOCO:

� Generando valor hacia los clientes y otros

grupos de interés

� Alineándonos a los factores claves del

Entorno

� Clara y completa (qué, cómo y porqué)

� Resumirlo en una hoja (Mapa de Ruta)

� FOCO, no es más de lo mismo, tratando de

extender los desgastados modelos de

negocio extrapolando el pasado

Foco Estratégico

Adecuado BalanceAdecuado BalanceAdecuado BalanceAdecuado Balance Los Administradores están iniciando a comprender que la sustentabilidad y la

rentabilidad, únicamente se encuentran cuando existe un “Adecuado Balance” en la Satisfacción

de las Necesidades de los Grupos de Interés

Alineándonos con La Voz del ClienteAlineándonos con La Voz del ClienteAlineándonos con La Voz del ClienteAlineándonos con La Voz del Cliente

Entendiendo el Adecuado Balance

Modelo de Negocios

Relaciones con Proveedores/Clientes Procesos Operativos Procesos de Innovación Procesos Regulatorios

3.- Tendencias Oportunidades y Amenazas 2.- Análisis de la Competencia 4.- Fortalezas y Debilidades de

Cadena de Valor y Suministro

1.- Información de Clientes y Otros Actores Claves

Cuarto de Innovación Estratégica

Clientes: Necesidades Frustraciones Expectativas Aspiraciones

Otros Actores:

Empleados Accionistas Comunidad

Principales Competidores. Diferenciadores Sustitutos Complementarios

Identificar factores relevantes en aspectos: Políticos Económicos Sociales Tecnológicos

Mejores Prácticas

QUÉ CÓMO PARA QUÉ

ESTRATEGIA EJECUCIÓN SOSTENIBILIDAD

Mapa Estratégico Institucional

• Gráfico • Accionable • Focalizado • Integral • Estructurable en una página.

Diseño del Mapa Estratégico (Foco Estratégico)

¿QUE? ¿ Cuál son los objetivos estratégicos

que resumen la propuesta de valor para los clientes?

¿PARA QUE? ¿ Cuáles son los objetivos estratégicos

que resumen la propuesta de crecimiento Financiero y de

Impacto Social?

¿COMO? ¿ Cuáles son los objetivos estratégicos impulsores del Sistema Operacional

Que nos permitirá entregar la propuesta de valor para clientes, financiera y el Impacto social?

Perspectivas de Balance -Fábrica de Campeones

Satisfacción de Seguidores

Crecimiento Financiero

Impacto Social

Gestión de Procesos

Desarrollo Humano

¿ PARA QUÉ ?

¿ CÓMO ?

¿ QUÉ ?

Mapa Estratégico

EFECTO –PARA QUÉ (FINANCIERO E IMPACTO A LA COMUNIDAD)

CAUSAS -CÓMO (PROCESOS + CAPITAL HUMANO

+ APRENDIZAJE + TECNOLOGÍA, ETC)

PROPUESTA DE VALOR-QUÉ (CLIENTES)

Los 5 Beneficios de los Mapas Estratégicos

El mapa estratégico elimina ambigüedad y clarifica las responsabilidades al otorgarles una visión clara e integrada

1. Lograr Consenso y Sentido de Responsabilidad

Comunica y educa a los empleados acerca de la estrategia

2. Educar y comunicar

Alinea a cada área de la organización y a cada individuo a los objetivos del mapa

3. Alinear Esfuerzos

Valida en ejecución el logro de los Objetivos estratégicos, a través del uso de “doble loop”

5. Validar Estrategia

Bajar continuamente la estructura de costos

Hacer crecer los ingresos De altos márgenes

Optmizar el uso de

activos

Desarrollar nuevasfuentes de ingresos

Hacer crecer el valor de la empresa

Estrategia de eficiencia Estrategia de crecimiento

Servicios básicos:Limpio, seguro,

en stockRapidez

Gasolina de calidad

Y bajos preciosAmistoso

Instalaciones y ubicaciones excelentes

Alinear incentivosAtraer y retenerlas mejores personas

Desarrollar la cultura Desarrollar herramientas y sistemas de TI

Maximizar el valor en la cadena de suministros

Desarrollar unaexperiencia estimulante

Conocer al cliente

Desarrollar nuevas tiendas

Adquirir cadenas

Lograr en forma

excelenteoperaciones

limpias, seguras, etc

Desarrollar la marca

Procesos operacionales

Procesos de gasolina

Procesos de tienda Procesos de innovación

“Hacerle la vida más fácil a nuestro clientes”

“Desarrollar cultura de la persona primero”

Mapa Estratégico



Optmizar el uso de

activos





en stockRapidez

Gasolina de calidad







Conocer al cliente


Adquirir cadenas

Lograr en forma











Optmizar el uso de

activos





en stockRapidez

Gasolina de calidad




en stockRapidez

Gasolina de calidad







Conocer al cliente


Adquirir cadenas

Lograr en forma






Conocer al cliente


Adquirir cadenas

Lograr en forma









Mapa Estratégico

Permite definir objetivos de largo plazo y determinar metas a través del uso de causa-efecto

4. Definir Objetivos

Comunicando la Estrategia

Agenda

2. Operacionalizar el FOCO en 3Ms

2. Operacionalizar el FOCO en 3Ms

Barrera De la

Medición

No se logra traducir el FOCO en términos de Medidas + Metas, + Medios (proyectos,

planes recursos).

Pasando las Barreras

Aprendizaje a través de 3 M´s – La Catapulta

Xmts Ymts

Meta

Medida

Medio (estrategia)

X1 X2 X3

Nivel

OBJETIVO

1. Mejorar la eficiencia de nuestros procesos

Alineando Medidas (KPIs):

Dirección

¿Cuál es mi objetivo?

KPI´s

- EFcP Eficiencia de Ciclo Procesos

ADN del KPI

-Responsable -Definición -Frecuencia -Fuente -Nivel=10%

Medida

¿Cómo me aseguro de lograrlo?

OBJETIVO

1. Mejorar la eficiencia de nuestros procesos

Dirección


KPI´s


ADN del KPI


Medida


Garantizando Efectividad a través de Metas:

METAS

- Mayor al 30 % para Dic : -L. Plazo -M. Plazo -C. Plazo

TOMA DE DECISION

< 10 10 – 30 > 30

Meta

¿Cuáles son los estándares de

efectividad esperados?

OBJETIVO KPI´s METAS PROYECTO

1. Mejorar la calidad de nuestro producto


- Mayor al 30 % para Dic : -L. Plazo -M. Plazo -C. Plazo

- Lean Six Sigma (LSS)

Alineando Proyectos, Iniciativas y Recursos:

TOMA DE DECISION < 10 10 – 30 > 30

ADN del KPI


PLAN DE ACCION

-Qué -Cómo -Quién -Cuándo -Para qué

Medida Meta Medio Dirección



¿Cuál es el impacto esperado?

¿Cómo logro ese impacto? (impulsor)

RECURSOS

-Dinero -Personas -Tiempo

OBJETIVO PROYECTO

Implementar el Proyecto

- Proyecto

Eficiencia pero no Efectividad del Proyecto:

PLAN DE ACCION

-Qué -Cómo -Quién -Cuándo -Para qué

Medio Dirección

RECURSOS

-Cuánto

KPI´s METAS

-Tiempo -Costo -Etc.

-M. Plazo -C. Plazo: -Tiempo -Costo -Etc.

TOMA DE DECISION -Tiempo -Costo -Etc.

ADN del KPI

-Responsable -Definición -Frecuencia -Fuente -Nivel

Medida Meta

81%

19%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

No Si

Para los proyectos e inciativas claves planifica los resultados esperados?

Garantizando Impacto de los Proyectos

Fuente: Best Practices in Planning and Performance Management, 2007

Visión FCEs

Objetivos Estratégicos Medidas

(Indicadores)

Metas

MAYOR PRECISIÓN EN LA ESTRATEGIA

Medios

MATRIZ SCORECARD (3 Ms)

OBJETIVO

METAS

MEDIOS

MEDICIONES(Frecuencias)

RECURSOS

PROGRAMAS

No hayDirección

No hayImpacto

No hayAprendizaje

Prueba yError

Frustración

Arranquesen falso


Fase Actividad Tiempo en

minutos

Clasificación

Primera ronda (nivel base y metas) 4

Segunda ronda (nivel base y metas) 4

Tercera ronda (nivel base y metas) 4

Agenda

3. Actuar sobre Predictivos no sobre

Resultados -Línea de Visibilidad-

3. Actuar sobre Predictivos no sobre

Resultados -Línea de Visibilidad-


Barrera De la

Predicción

Se debe actuar sobre verdaderos

Predictivos (línea de visibilidad) y no

sobre Resultados

Tipos de Indicadores

KPRs vrs KPIs

Indicadores de Resultado (KPRs)

Reflejan lo que pasó

Frecuencia de medición a largo plazo (mensual,

trimestral, semestral, etc.)

Indicadores de efecto

No Podemos influenciar directamente en éstas

Indicadores “después del hecho”

Miden el impacto de nuestras acciones

Indicadores Impulsores (KPIs)

Reflejan lo que puede pasar

Frecuencia de medición a corto plazo (hora, día,

semana, etc.)

Podemos influenciar directamente en éstas

Indicadores de causa

Indicadores “antes del hecho”

Permiten predecir impactos

Ejemplos: KPRs y KPIs

Productividad por hectarea

% de pedidos entregadas a tiempo

Crecimiento en ventas del mercado

regional

Causa

Efecto

Causa

Efecto

Causa

Efecto

KPRs (1er nivel)

KPIs (2do 3er, etc. niveles)

Organizacionales + Estratégicos

Individuales + Operativos

¿QUE MEDIMOS? ¿QUE MEDIMOS? ¿QUE MEDIMOS? ¿QUE MEDIMOS? EFECTOS VRS CAUSASEFECTOS VRS CAUSASEFECTOS VRS CAUSASEFECTOS VRS CAUSAS

¿QUE MEDIMOS? EFECTOS VRS CAUSAS¿QUE MEDIMOS? EFECTOS VRS CAUSAS¿QUE MEDIMOS? EFECTOS VRS CAUSAS¿QUE MEDIMOS? EFECTOS VRS CAUSAS

Generación de Empleo

Crecimiento de Ingresos

Satisfacción del Cliente

Entrego productos de calidad a tiempo

Mejoro la Calidad y Eficiencia de mi

Proceso Desarrollo capacidades del

personal y el ambiente de trabajo


















Actuar sobre predictivos no evidentesActuar sobre predictivos no evidentesActuar sobre predictivos no evidentesActuar sobre predictivos no evidentes

• Un grupo muy reducido de predictivos, impacta en gran medida en los resultados

• ¿Qué pasa si sigo midiendo los mismos predictivos de siempre?

• Qué debo preguntarme • ¿Qué hacen diferente,

quienes muestran un mejor desempeño?

• ¿En qué no hemos pensado que podría hacer diferencia?

Incrementar el TCH

Reducir los Costos por Hectárea

EBITDA

Humedad de La Caña

Azucar en Core

Sample M3 de

precipitación

Región Frente Lote “El proceso de transformación hacia el

Alto Desempeño requiere un Modelo de Cambio donde los Predictores son la

clave de la Ejecución“

Caso - Línea de Visibilidad – Cadena de Predicción -

Crecimiento de la Caña

Horas de Sol

RENDICIÓN DE CUENTAS SEMANAL

Efecto Alineamiento de KPRs y KPIsEfecto Alineamiento de KPRs y KPIsEfecto Alineamiento de KPRs y KPIsEfecto Alineamiento de KPRs y KPIs

Competitividad Semanal

Mental Skills

Cascada de Predictibilidad–Línea de Visibilidad

1er Nivel 2do Nivel 3er Nivel 4to Nivel

Alineamiento Organizacional ((((1111)))) EnfoqueEnfoqueEnfoqueEnfoque FuncionalFuncionalFuncionalFuncional

Cada quién busca sus propiosobjetivos y metas

MisiónVisión

Estrategia

((((2)2)2)2) AlineamientoAlineamientoAlineamientoAlineamiento HorizontalHorizontalHorizontalHorizontal

Todas las áreas buscan los mismosobjetivos y metas

MisiónVisión

Estrategia

((((3)3)3)3) AlineamientoAlineamientoAlineamientoAlineamiento VerticalVerticalVerticalVertical

Todas las áreas, a todo nivel buscan los mismos objetivos y metas

MisiónVisión

Estrategia

((((4) 4) 4) 4) IntegraciIntegraciIntegraciIntegracióóóónnnn

Los proveedores e intermediarios clavesapoyan los mismos objetivos y metas

MisiónVisión

Estrategia



MisiónVisión

Estrategia



MisiónVisión

Estrategia

SISTEMA

ALINEADO

SISTEMA

DESALINEADO

Alineando Esfuerzos a Todo Nivel

Cascada de Predictibilidad - Línea de Visibilidad

KPIESTRATEGIA

KPIs de 2do MACROPROCESO

KPIs de 3er NivelPROCESO

KPIs de 4to NivelSUBPROCESO

KPIs de 5to NivelPERSONA

LBS PR

ODUCIDAS CON ERROR POR

CADA M

ILLO

N (P

PMs)

% D

E L

BS

EM

PA

CA

DA

S C

ON

E

RR

OR

X S

EM

AN

A

% D

E C

AJA

S

PR

EP

AR

AD

AS

CO

N

ER

RO

R X

DÍA

% D

E C

AJA

S P

RE

PA

RA

DA

S

CO

NE

RR

OR

X P

RE

PA

RA

DO

R X

T

UR

NO

% D

E C

AJA

S

EM

PA

CA

DA

S C

ON

E

RR

OR

X D

ÍA

GER

ENTE

DE

PRODUCCIÓN

GER

ENTE

DE

DE VE

NTA

S

REC

OMPR

A DEL

CLIEN

TE

JEFE

DE

EMPA

QUE

Flujo del Despliegue

Flujo del Desempeño

PR

EP

AR

AD

OR

EM

PA

CA

DO

R

EN

CA

RG

AD

O D

E

PR

EP

AR

AC

IÓN

IE

NC

AR

GA

DO

DE

E

MP

AQ

UE

% D

E C

AJA

S E

MP

AC

AD

AS

C

ON

ER

RO

R X

EM

PA

CA

DO

R X

T

UR

NO

PEI

OPERACIÓN

DESPLIEGUE-REVISIÓN-DESEMPEÑO

Despliegue Desempeño

De arriba hacia abajo De abajo hacia arriba

Objetivos Medidores Metas Iniciativas

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

USO DE MATRICES DE ALINEAMIENTO

DESPLIEGUE – DESENPEÑO

DESPLIEGUE - ENGAGEMENT ¿POR QUÉ?

• Participación directa de todos los niveles y perso nas

• Involucramiento a todo nivel

• Compromiso personal hacia las metas

• Interconexión entre las metas de la Institución, l os Departamentos y las Personas

• Optimización del desempeño y la contribución person al

“LA GENTE HACE SOLO AQUELLO QUE CREE QUE ES CORRECTO”

La Realidad del Despliegue

Agenda

4. Actuar con Información Accionable

4. Actuar con Información Accionable


Barrera De la

Información

Los sistemas de información No

proveen información accionable y completa

para tomar decisiones.

987349790275647902894728624092406037070570279072 803208029007302501270237008374082078720272007083 247862602703793775709707377970667462097094752780 927979709723097230979592750927279798734973608027

¿ CUÁNTOS NÚMEROS CINCO HAY EN LA LISTA?

ENFOCANDO LA VISIÓN PARA LLAMAR ATENCIÓN

ENFOCANDO LA VISIÓN PARA LLAMAR ATENCIÓN

987349790275647902894728624092406037070570279072

803208029007302501270237008374082078720272007083

247862602703793775709707377970667462097094752780

927979709723097230979592750927279798734973608027

¿ CUÁNTOS NÚMEROS CINCO HAY EN LA LISTA?

• El mundo de hoy nos provee montañas de datos, reportes e información • Sin embargo, tenemos menos tiempo para analizarla y traducirla en conocimiento que Dispare la actuación humana •Esto es fundamental en un mundo, donde los cambios continuos (crisis), las presiones competitivas y las oportunidades instantáneas de mercado •Nos obligan a tomar decisiones rápidas. • Entonces, la clave está en Mantener Información Accionable

Reflexión Inicial:

INSPIRADOS POR TABLEROS DE AVIONES

• Clave, • Visual, • Accesible, • Sencilla, • Confiable, • Integrada, • A tiempo y • Accionable

LA SALA DE TOMA DE DECISIONES (STD)

GERENCIAL ES UN LUGAR FÍSICO DONDE SE

DESPLIEGA VISUALMENTE LA INFORMACION CLAVE

ACERCA DEL COMPORTAMIENTO DEL

DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN, CON EL OBJETO DE APOYAR LA

TOMA DE DECISIONES DEL GERENTE Y SU EQUIPO.

SALA DE TOMA DE DECISIONES (STD)

ENFOQUE EN INFORMACIÓN CLAVEENFOQUE EN INFORMACIÓN CLAVEENFOQUE EN INFORMACIÓN CLAVEENFOQUE EN INFORMACIÓN CLAVE

• Con seis vistas lógicas ó no más de seis indicadores por vista, toda la información relevante para la toma de decisión puede ser visualizada al mismo tiempo sin la distorsión ocasionada por el efecto de memorización

INFORMACIÓN COMPLETAINFORMACIÓN COMPLETAINFORMACIÓN COMPLETAINFORMACIÓN COMPLETA

• Está comprobado que la mente humana encuentra más dificultades enlazando, comparando e integrando información que no aparece al mismo tiempo en el mismo espacio visual

INFORMACIÓN VISUAL, SENCILLA Y ACCIONABLEINFORMACIÓN VISUAL, SENCILLA Y ACCIONABLEINFORMACIÓN VISUAL, SENCILLA Y ACCIONABLEINFORMACIÓN VISUAL, SENCILLA Y ACCIONABLE

Desenfoque Gerencial:Desenfoque Gerencial:Desenfoque Gerencial:Desenfoque Gerencial:

41% 40%

19%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Coleccionardatos

Validar datos Análisis y tomade decisiones

En que gastan el tiempo los gerentes?

Fuente: Best Practices in Planning and Performance Management, 2007

LA REFINERÍA DEL CONOCIMIENTO

Reglas y Alertas

Información Accionable

Sala de Toma de Decisiones

Conocimiento

Decisiones

Acción

Datos

Implementación y Monitoreo

Sistemas Operativos

STD EN LATINOAMERICA

TMO EN LATINOAMERICA

Agenda

5. Mantener Disciplina de Rendición de

Cuentas

5. Mantener Disciplina de Rendición de

Cuentas


La gestión de la estrategia es un evento que no se

integra con los procesos de seguimiento,

monitoreo y gobernabilidad

Barrera De la

Ejecución

Disciplina de la EjecuciónDisciplina de la EjecuciónDisciplina de la EjecuciónDisciplina de la Ejecución

� Disciplina:

� Es el conjunto de normas, que ordena y organiza, el

comportamiento y la conducta del ser humano(a).

� De la Ejecución:

� Enfocadas hacia la implementación, monitoreo y

ajuste de los Elementos de la Estrategia de la

Organización.

� Con el Objetivo de hacer de la Ejecución, una Cultura

(a) Wilkipedia

Retención de Conocimientos

� ALTA RETENCIÓN DEL

APRENDIZAJE A TRAVES

DEL TIEMPO

/ CURVA DEL OLVIDO

FrecuenciaFrecuenciaFrecuenciaFrecuencia

La Frecuencia es una medida que nos indica el número de repeticiones de cualquier fenómeno o suceso en

una unidad de tiempo. Para calcular la frecuencia de un evento, se contabiliza el número de ocurrencias de

este evento, dividido por el tiempo transcurrido.

Ejemplos de ondas de distintas frecuencias en el mismo tiempo transcurrido

El éxito de la Frecuencia en la EjecuciónEl éxito de la Frecuencia en la EjecuciónEl éxito de la Frecuencia en la EjecuciónEl éxito de la Frecuencia en la Ejecución

1

Ene Dic 2

Ene Dic

3

Ene Dic

Impacto de la Disciplina de Ejecución

• Rutina - Disciplina • Información

Accionable • Seguir el método de 5

pasos • Mejora del desempeño • Sin rangos y sin

nombres • Liderazgo Inspirador

IMPACTO DE LA RENDICIÓN DE CUENTAS - El Experimento de Stanford University -

Grupo deInvestigación(100 estudiantes)

Automotivados Desmotivados

Reuniones periódicasde retroalimentación

Resultados? Resultados? Resultados?

Automotivados

Grupo deContrastre

Reuniones periódicasde retroalimentación

P

IR

AP

IR

A

Eslabonando decisiones Estratégicas con Operativas

Decisiones Operativas

DecisionesOperativas

Frecuencia •Mensual, semanal y/o diario

Involucrados •Gerentes y líderes de áreas

Información Requerida

• Información operativa de indicadores de cada área (2do, 3er, 4to, etc. nivel)•Avances de proyectos, planes de acción, programas y presupuestos de cada área

Enfoque • Identificar y solucionar problemas operativos (ventas, servicio, eficiencia, calidad, etc.)

Propósito • Responder a problemas de corto plazo y promover mejora continua.• OPTIMIZAR EL VALOR.

Balanceando las 2 Fuerzas

• Tareas operativasTareas operativasTareas operativasTareas operativas • Actividades actualesActividades actualesActividades actualesActividades actuales

• Actúan sobre nosotrosActúan sobre nosotrosActúan sobre nosotrosActúan sobre nosotros

• Tareas estratégicasTareas estratégicasTareas estratégicasTareas estratégicas • Nuevas actividadesNuevas actividadesNuevas actividadesNuevas actividades

• Nosotros actuamos sobre Nosotros actuamos sobre Nosotros actuamos sobre Nosotros actuamos sobre

éstaséstaséstaséstas

• La percepción o la realidad de que hay demasiadas tareas que realizar.

• Cuando la Saturación de Tareas crece, decrece la efectividad de la ejecución.

• El asesino silencioso de la Ejecución

Balanceando las 2 Fuerzas

• Método de aprendizaje y mejora más simple y exitoso. • Fue desarrollado por el ejército de Estados Unidos (U.S. Army’s National Training Center (NTC)) en los 1970’s.

• También es llamada “after-action-reviews (AARs)“. • En ella se extraen conclusiones acerca de los logros de resultados y de la ejecución de acciones.

• Se usa para evaluar “Éxitos”, pero principalmente “Fallas”. • Fortalece el trabajo en equipo. • Permite generar aprendizajes significativos • Facilita el modelaje de comportamientos, si se hace con regularidad – ritmo

¿ Qué es el Debrief (AAR) ? – Rendición de Cuentas

• Permite a los miembros de un equipo descubrir “por si mismos”: • ¿qué paso? • ¿por qué paso? • ¿cómo sostener las fortalezas? y • ¿eliminar las debilidades?

• No se utiliza nada más para aprender y mejorar, sino también como catalizador de los cambios culturales

• Nos permite a “sistematizar” un proceso de aprendizaje

¿ Debrief (AAR) Cómo se hace ?

- Los más inmediatamente posible después de una Acción (AAR)

- Disciplina y rutina la clave - Un ambiente de:

- Sin Nombres / Sin Rangos - No buscar ¿quién?, sino ¿qué? y ¿por

qué?; Proceso – no personas / Soluciones – no culpables

- Humildad, no querer destacar - No criticar, sino descubrir - Comunicación abierta-honesta-

profesional-en doble vía - Es un dialogo, no una lección o debate

entre algunos (uso ¿porqué?) - High note – terminar celebrando los

éxitos

Cultura Requerida

1. Revisar el avance de

acciones de la semana

anterior

3. Desarrollar planes de la siguiente semana

4. Celebrar logros (High

Note)

Desem

peño

Modelando Conducta Humana

Modelando Comportamientos y Cultura Debrief (AAR)

2. Revisar resultados de

acciones

Resultados

Metas


Fase Actividad

Tiempo

en

minutos

Semifinales

Cuarta ronda (predicción, información y ejecución) 4

Quinta ronda (predicción, información y ejecución) 4

Sexta ronda (predicción, información y ejecución) 4

Agenda

6. Responder Rápidamente a Cambios de Contexto

6. Responder Rápidamente a Cambios de Contexto


Barrera Del

Ajuste

No se ajusta la Estrategia a los

cambios de contexto tan rápidamente como

los sucesos pasan, tomando en cuenta un

Mundo incierto y cambiante

Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo, VUCA (por sus siglas en inglés) es un término militar utilizado desde los años 90s, el

cual describe el mundo en el que vivimos, desarrollamos

negocios y relacionamos con clientes.

Volatility - Volátil

Uncertainty - Incierto

Complexity - Complejo

Ambiguity - Ambiguo

Un Mundo Diferente

Un Mundo Volátil • Un mundo en continuo

cambio, dinámico y veloz, lo que lo hace inestable. La información de los factores que pueden impactar es a menudo conocida, pero su impacto y duración es inesperado.

• Ejemplos: • General: Cambios

climáticos, inundaciones, temporales, sequías, etc.

• Negocios: Fluctuaciones de precios, tipos de cambio, etc.

Volátil

Un Mundo Uncertainty - Incierto • Un Mundo inestable

alrededor de factores de los cuales ya se cuenta con experiencias previas, pero no se cuenta con mucha información para saber cuándo, cómo y cuál será su impacto final.

• Ejemplos: • General: Terremotos,

Tzunami, etc. • Negocios: Ingreso al

mercado de una nueva tecnología.

Incierto

Un Mundo Complejo • Un Mundo sumergido en el

“caos” y la “locura”, debido a la existencia de muchos variables interconectadas en sí, pero poco conocidas, sin experiencias previas, que nos indiquen cuándo, cómo y su impacto.

• Ejemplos: • General: Terrorismo –

11 de Septiembre. • Negocios: Operar un

negocio en muchos países, con culturas, regulaciones y tarifas distintas

Complejo

Un Mundo Ambiguo • Un Mundo de relaciones

causa y efecto poco claras, no hay precedentes anteriores, ni información, todo es desconocido y poco claro, donde los impactos son desconocidos y en muchos casos devastadores.

• Ejemplo: • General: Virus del

Ebola, SIDA, etc. • Negocios: Internet of

things (IoT).

Ambiguo

Un Mundo VUCA – Información + Predicción

+ - Que tanta información y conocimiento tenemos del evento -

+ Q

ue ta

nto

actu

amos

y p

rede

cim

os im

pact

os

CONDICIONES DEL ENTORNO

CÓMO LO GESTIONAMOS

Volátil • Temporal

• Experiencias previas • Se cuenta con información • Velocidad de cambio

• Visión - Intentar Predicción • Información continua de

factores y premisas • Velocidad de actuación y

agilidad operativa

Incierto • Tsunami

• Experiencias previas • Se cuenta con información • Impredecible y sorpresivo

• Preparación para actuar en caso suceda

• Velocidad de actuación y agilidad operativa

Complejo • Septiemb 11

• Sin experiencias previas • Interdependiente • Se conocen causa pero no

efectos

• Comprender impactos potenciales


Ambiguo

• Ebola

• Desconocido • Si experiencias • No se conocen causas ni

efectos


Un Mundo VUCA – Gestionando la Incertidumbre

• Visión - Intentar Predicción • Seguimiento de información

continua de factores y premisas

• Preparación para actuar en caso suceda

• Comprender impactos potenciales de los sucesos


Un Mundo VUCA – Gestionando la Incertidumbre

Los dos Tipos de Disciplinas Ejecución(1)



Rendición de Cuentas Operativa Rendición de Cuentas Estratégica

Fre

cuen

cia

• Semanal y Mensual • Cada 3 o 4 meses (de acuerdo a cambios de contexto en el sector)

• Cuando sucede un evento VUCA

Pre

mis

as

• Las condiciones y factores del entorno que dieron origen al plan, metas y presupuestos, no cambian, permanecen estables.

• Vivimos en un mundo de incertidumbre y cambio continuo de condiciones del entorno, un mundo VUCA

Cul

tura

• Optimizar el valor actual • No objetar estrategias, metas y

presupuestos • Mejora continua e innovación

• Enfrentar la incertidumbre • Ajustar rápidamente estrategias, metas

y presupuestos de acuerdo a cambios • Velocidad de actuación y agilidad

operativa




El Ciclo de Ejecución Estratégica (1)


Caso # 1 – Incendio de Bosque(*)

• A principios de 1949, tuvo lugar un incendio en un bosque del Estado de Montana USA, que termino en una tragedia(*), 13 de los 15 integrantes de un equipo especializado que se arrojo desde un avión para combatir las llamas, la mayoría murieron por la llamas.

(*) Norman Maclean's, autor del libro "Young Men and Fire".

• La investigación indicó que los integrantes del equipo que salió del avión no se conocían entre sí, ni tampoco con el líder quien los dirigía.

• Al llegar, recogieron su equipo y se reunieron con un guardabosque que estaba allí. Posteriormente el jefe del equipo analizó el fuego, definieron un plan de acción, indicándoles que caminarían en fila hacia el norte.

• Pronto observó un cambio en la dirección de las llamas, pego un grito, para que sus hombres corrieran en la dirección contraria y subieran una empinada ladera, donde se encontraban rocas para protegerse.



• Los integrantes del equipo se encontraban marchando a través de pastizales de un metro de altura. Las llamas corrían con una velocidad impresionante y amenazaban con alcanzarlos.

• El jefe del grupo reconoció lo peligroso de la situación, la necesidad de cambiar el plan original inmediatamente, así que les ordenó deshacerse de las herramientas.

• En seguida quemo los pastizales cercanos a su alrededor y les indicó arrojarse al suelo en el área que se había quemado.



• Ningún miembro del equipo siguió las instrucciones, por el contrario, corrieron en dirección de las rocas, porque pensaron que así se salvarían.

• Uno lo logró y se salvó. El jefe del grupo se salvó acostado en las cenizas de los pastizales quemados.

• Los restante 13 perecieron.



1. ¿Puede atribuirse la tragedia a la “mala suerte”?

2. Son claves: ¿La Velocidad de Ajuste de los

planes originales a los cambios de contexto? y

¿La Agilidad Operativa de los equipos para Re-

Alinearse a dichos cambios?

3. ¿Tienen algún parecido este caso con la realidad

cotidiana que enfrentan las Organizaciones en un

Mundo VUCA ?

REFLEXIÓN

• Roy A, Barnes, Vicepresidente de la OGE, Oficina de Gestión de la Estrategia, de Marriott Vacation Club, USA, indica que: 48 hrs después del ataque terrorista del 9/11, ya teníamos un plan integral para responder al impacto de la crisis: reducción de costos, posibles eliminación de puestos y funciones, estrategias comerciales, etc..

Caso # 2 – Marriott el 11 de Septiembre(1)


• Roy A, Barnes, indica que esto lo lograron hacer rápidamente por:

• La incorporación de la OGE, Oficina de Gestión de la Estrategia

• Sus procesos de ejecución y aprendizaje estratégico • Y por el entrenamiento de todos los ejecutivos, en

reacción ante imprevistos

• Mientras que los competidores, muchas semanas después, reaccionaron ante el nuevo ”escenario”


Caso # 2 – Marriott el 11 de Septiembre(1)

1. ¿Puede atribuirse el éxito a la “buena suerte”?

2. Son claves: ¿La Velocidad de Ajuste de los

planes originales a los cambios de contexto? y

¿La Agilidad Operativa de los equipos para Re-

Alinearse a dichos cambios?

3. ¿Tienen algún parecido este caso con la realidad

cotidiana que enfrentan las Organizaciones en un

Mundo VUCA ?

REFLEXIÓN

Ejecución en un Mundo VUCA

Requisitos para un Liderazgo en Ejecución (1)

La mayor barrera a la ejecución exitosa de la estrategia, es la habilidad de aprender más rápido que los

competidores (velocidad de ajuste a cambios de contexto).... Este, en un Mundo de cambio continuo e incertidumbre como el que tenemos hoy (un Mundo

VUCA), puede ser la única ventaja competitiva sostenible



Fase Actividad Tiempo en

min

Final

Séptima ronda (ajuste a cambios de contexto) 4

Octava ronda (ajuste a cambios de contexto) 4

Novena ronda (ronda final) 4

Agenda

Conclusiones

Conclusiones

1. Alcanzando el Foco de la Estrategia

A menudo digo que cuando puedes medir lo que estás diciendo y expresarlo en números, sabes

algo al respecto; pero cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en números, tu

conocimiento es de tipo pobre e insatisfactorio

Lord Kelvin, Matemático irlandés

2. Trasladando el Foco en 3Ms: Medidas, Metas y Medios

El alineamiento es la esencia de la administración

Fred Smith

fundador de Federal Express

3. Alineando Estrategia, Procesos y Personas

4. Haciendo de la Ejecución una Cultura

Viaje sin Rumbo Arranques en Falso

Prueba y Error

Enfermedades Estratégicas

Síndrome Feudal

Enfermedades Estratégicas

Procesitis Crónica

Falta de Atención Gerencial

Sobre énfasis en medición

Camino a la Muerte

En síntesis, el Diamante de la Excelencia©……

� Funciona, es Práctica e Integral

� Da foco

� Obliga a medir, a monitorear y analizar las

causas raíces (predictores)

� Aterriza la estrategia

� Articula el largo plazo (objetivos) con el

corto plazo (indicadores, metas, proyectos)

� Sincroniza procesos y Alinea esfuerzos

(todos “reman” para el mismo lado)

� Hace de la ejecución una disciplina y cultura

� Genera un proceso para ir aprendiendo de la

ejecución de la estrategia y alcanzando la

excelencia

CONCLUSION

CONCLUSION

CONCLUSION

Documents

Procesos y practicas del diamante de la excelencia, El Salvador sep 2014