Produccion de Pimenton

ADMINISTRACION LOGISTICA – PRODUCCION DE PIMENTON

CAPITULO I

GESTIONDE LA

PRODUCCION

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GESTION DE LA PRODUCCIONEl proceso de producción se puede expresar técnicamente en una función de

producción, la cual es la relación que media entre la cantidad máxima de

producción que se puede obtener con la cantidad de recursos o factores

utilizados por la empresa en un tiempo determinado.

En la teoría de la producción de corto plazo se asume que por lo menos uno de

los factores se mantiene constante a medida que la producción aumenta

El objetivo de la función de producción es visualizar como evolucionaría la

producción con diferentes combinaciones de capital y mano de obra

FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN:Relación que existe entre los insumos y el producto total en un proceso

productivo.

Función que expresa la cantidad de producción (Q) que obtiene una

empresa con una determinada combinación de factores: trabajo (T) y capital

(C). Q=f (T,C).

La función de la producción es la exposición de la relación funcional entre los

insumos y las producciones

LOS PRINCIPALES SUPUESTOS DE LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN: Cada uno de los factores de producción utilizados se puede dividir en forma

infinita.

Es posible cualquier combinación de insumos utilizados para crear una

determinada cantidad de producción.

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Cualquier cambio en los factores de productivos trae aparejado un cambio

en la magnitud total de la producción por muy pequeño que sea.

Existe una interdependencia funcional entre los factores productivos

utilizados y el valor de la producción total.

Si la función de producción relaciona cantidades de producción y cantidades de

insumos, entonces se puede expresar en forma matemática:

Donde:

A = volumen total de producción,

f = función de...,

a, b, c= insumos o factores productivos utilizados.

Otra forma muy generalizada de presentar la función de producción es:

Donde:

Q= volumen total de producción,

f = función de

C= el conjunto de bienes y servicios considerados capital,

T= el conjunto de servicios que se considera trabajo.

Si la cantidad producida está en función de la cantidad de insumos utilizada,

entonces podrá ser modificada, cambiando la cantidad de un recurso y

manteniendo constantes la de los demás, por ejemplo si se utiliza el factor

trabajo como recurso variable y al capital como recurso constante, entonces la

función de producción se escribe así Q=f(T,C) donde C es constante.

De esta manera, a medida que se agregan unidades del factor trabajo, el

capital permanece constante, aunque la producción total aumenta hasta

alcanzar un máximo, a partir del cual disminuirá si se continúan agregando

unidades de trabajo y se mantiene constante el capital.

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

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Un sistema de producción es cualquier actividad que produzca algo, sin

embargo, definiéndola de manera más formal, es aquello que toma un insumo y

lo transforma en un producto con valor inherente.

Los sistemas de producción se pueden dividir en dos clases; de bienes o

productos manufacturados y servicios. En la producción de bienes, por lo

general, la materia prima e insumos son tangibles, y con frecuencia la

transformación es física. Por su parte, la producción de servicios puede tener

productos/insumos intangibles, tal es el caso de la información.

Otra diferencia es que, los bienes pueden fabricarse anticipando las

necesidades de los clientes, lo que con frecuencia no es posible en los

servicios.

En los sistemas de producción casi siempre se piensa en la porción que se

puede ver, que es el proceso de transformación, sin embargo, la mayor parte

de los sistemas de producción son como los iceberg, la parte visible solo es un

fragmento del sistema, para estudiar los sistemas de producción es necesario

considerar muchas de sus componentes que incluyen: productos,

clientes, materia prima, procesos de transformación, trabajadores tanto directos

como indirectos, así como los sistemas formales e informales que organizan y

controlan todo el proceso. Estas componentes llevan a acciones y decisiones

que deben tomarse en cuenta para que un sistema de producción opere

adecuadamente.

Al analizar un sistema de producción se debe estructurar alrededor de cuatro

componentes diferentes:

1. El Flujo del Proceso

2. Construcción de Bloques del Sistema

3. Tecnología y

4. Tamaño de la Organización

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1.- FLUJO DEL PROCESOEl alma de cualquier sistema de producción es el proceso de manufactura, el

proceso de flujo con dos componentes muy importantes: material e

información.

El flujo físico de los materiales se puede ver, pero el flujo de la información es

intangible y difícil de rastrear, siempre ha existido ambos tipos de flujo, pero

antes se le daba poca importancia al flujo de la información, actualmente la

tecnología le ha dado otra forma a los sistemas de modo que el flujo de

información ya es crítico.

FUENTE DE IMAGEN: Monografias.com

2.- CONSTRUCCIÓN DE BLOQUES DEL SISTEMALa meta de los sistemas de producción es fabricar y distribuir productos, la

actividad más importante para cumplir con esta meta es el proceso de

producción, en el cual tiene lugar la conversión material de transformar la

materia prima en un bien, el proceso manufactura se puede ver como un

proceso que agrega valor.

En cada etapa de la conversión realizada a un costo claro, se le agrega valor a

la materia prima, cuando el proceso de agregar valor termina, el producto está

listo.

Para ser competitivo, la meta debe ser que la conversión de materiales cumpla

de manera simultánea los siguientes objetivos:

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Calidad: el producto debe tener una calidad igual o mejor que la

competencia

Costo: el costo del producto debe ser menor que el de los competidores

Tiempo: el producto debe entregarse a tiempo al cliente.

Hay interacción entre estos tres objetivos y a veces los clientes aceptan un

precio alto cuando el producto está en un tiempo menor que el promedio y

menor calidad si son más baratos.

Existen muchos elementos que ayudan al logro de estos objetivos entre ellos

está la estructura física de la planta así como la organización de la misma.

3.- TECNOLOGÍAEs evidente que los adelantos tecnológicos van aumentando de manera

constante, también que estos adelantos causan cambios básicos en los

productos, procesos y técnicas administrativas, para aprovechar e incorporar

adelantos tecnológicos e ingresar al dominio de la alta tecnología,

Las empresas deben aceptar dos realidades:

Estos avances son importantes e incluyen un cambio en el capital y en las

habilidades complementarias

Estos avances requieren de manera inherente un compromiso con el cambio

continuo.

En la actualidad ciertos productos o industrias se reconocen de alta tecnología,

por ejemplo la industria de la aviación y naves espaciales,

la electrónica e instrumentación, las telecomunicaciones, las computadoras, la

farmacéutica, etc.

Existen tres criterios para clasificar las industrias de alta tecnología:

Los gastos en investigación y desarrollo son más altos que un porcentaje

mínimo sobre ventas

La proporción de personal científico y tecnológico sobre el total de

empleados es mayor que cierto nivel

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El producto tiene cierto grado percibido de refinamiento tecnológico.

Cada vez más industrias que tradicionalmente se percibían de baja tecnología

cambian a alta, por ejemplo la industria del zapato cada vez es más compleja

con una alta inversión en investigación y desarrollo y procesos automatizados.

4.- TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓNLas empresas difieren en tamaño y alcance, estas diferencias tienen un

impacto en los sistemas de producción, podemos encontrar tres aspectos de

este impacto: el proceso físico, el proceso administrativo y las decisiones

de administración de la producción. Sin importar el tamaño de la organización,

el proceso físico es esencialmente similar, el flujo físico y la distribución de

planta correspondiente tienen mucho en común para cualquier tamaño de

organización, la diferencia se encuentra en que las organizaciones pequeñas

tienen un flujo bastante directo, mientras que las organizaciones grandes

cuentan con una mezcla de productos más amplia y pueden tener muchas

rutas de flujo dentro del sistema.

El proceso administrativo es diferente en las empresas grandes en contraste

con las pequeñas, cada organización tiene un proceso administrativo distinto,

aun cuando los procesos físicos sean similares, la diferencia más importante

surge en el flujo de la información y el proceso de toma de decisiones.

Las decisiones de administración de la producción constituye otro elemento

interesante, estas decisiones son prácticamente las mismas en cuanto a su

contenido en cualquier tipo de organización, la generación de un pronóstico de

demanda los planes de preparación de la producción y la compra de materiales

son decisiones genéricas que se toman en compañías de todos los tamaños, la

única diferencia está en la complejidad y el alcance, ya que en una compañía

pequeña un pronóstico o un plan de producción se puede generar en

una computadora personal con un paquete sencillo, mientras que en una

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empresa grande puede necesitar software y hardware más complejos para las

mismas actividades

La diferencia más importante entre las empresas grandes y pequeñas, es el

flujo de la información y el proceso de toma de decisiones que se emplea y no

el flujo físico.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOSDesarrollo de productos originales, mejoras a los productos, modificaciones de

los productos, y marcas nuevas que la empresa desarrolla mediante sus

propias actividades de investigación y desarrollo.

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS• Los nuevos productos se pueden obtener mediante la adquisición o el

desarrollo.

• Los nuevos productos fracasan con una frecuencia alarmante.

• Existen varias razones para estos fracasos.

ETAPAS DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOSETAPA 1: GENERACIÓN DE IDEAS Fuentes internas de ideas:

Investigación y desarrollo

Fuentes externas de ideas:

Clientes, competidores, distribuidores, proveedores

ETAPA 2: DEPURACIÓN DE IDEAS Los costos por desarrollo de productos se elevan considerablemente en las

etapas posteriores, así que las ideas malas se deben desechar

Las ideas se evalúan en términos de un conjunto de criterios generales; la

mayoría se eliminan

ETAPA 3: DESARROLLO Y PRUEBA DEL CONCEPTO

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El desarrollo del concepto crea una versión detallada de la idea expresada

en términos significativos para el consumidor

La prueba de concepto pide a los consumidores meta que evalúen el

concepto del producto

ETAPA 4: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING El mercado meta, posicionamiento del producto, y objetivos de ventas,

participación de mercado y utilidades para los primeros años.

Precio del producto, presupuesto de distribución y marketing para el primer

año.

Ventas que se espera obtener a largo plazo, utilidades meta y estrategia de

la mezcla de marketing

ETAPA 5: ANÁLISIS DE NEGOCIOS Revisión de ventas, costos y utilidades de un nuevo producto

ETAPA 6: DESARROLLO DEL PRODUCTO Creación y prueba del prototipo

ETAPA 7: MERCADO DE PRUEBA Mercados de prueba estándar

Mercados de prueba controlados

Mercados de prueba simulados

ETAPA 8: COMERCIALIZACIÓN DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO El ciclo de vida del producto (PLC) tiene cinco etapas

Desarrollo del producto, introducción, crecimiento, madurez, decadencia

No todos los productos siguen este ciclo de vida:

Modas pasajeras

Estilos

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Modas

El concepto de ciclo de vida del producto puede aplicarse a:

Clase de producto (refrescos)

Forma de producto (refrescos de dieta)

Marca (Diet Dr. Pepper)

El uso del concepto de PLC para pronosticar el desempeño de un producto o

para desarrollar estrategias de mercado presenta ciertos problemas.

DESARROLLO DEL PRODUCTOInicia cuando la compañía desarrolla una idea de producto nuevo

Las ventas son de cero

Los costos de inversión se incrementan

Las ganancias son negativas

Introducción

Ventas bajas

Alto costo por cliente

Utilidades negativas

Se dirige a los innovadores

Pocos competidores

Producto – Ofrecer un producto básico

Precio – Para establecer el producto se utiliza una base de costo más

margen

Distribución – Desarrollar distribución selectiva

Publicidad – Crear conciencia entre los adoptadores tempranos y los

concesionarios/distribuidores

Promoción de ventas – Grandes gastos para incitar al ensayo

CRECIMIENTORápido aumento de las ventas

Costo promedio por cliente

Aumento de utilidades

Se dirige a los adoptadores tempranos

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Número creciente de competidores

Producto – Ofrecer extensiones de producto, servicio, garantía

Precio – Precios para ingresar en el mercado

Distribución – Desarrollar distribución intensiva

Publicidad – Crear conciencia e interés en el mercado masivo

Promoción de ventas – Reducir los gastos para aprovechar la demanda del

consumidor

MADUREZVentas máximas

Bajo costo por cliente

Altas utilidades

Se dirige a la mayoría media

Los competidores comienzan a disminuir

Producto – Diversificar marcas y modelos

Precio – Precios iguales o mejores que los de la competencia

Distribución – Desarrollar distribución más intensiva

Publicidad – Destacar las diferencias y beneficios de la marca

Promoción de ventas – Aumentar para fomentar el cambio a la marca

DECADENCIAVentas bajas

• Bajo costo por cliente

• Bajas utilidades

• Se dirige a los rezagados

• Poca competencia

• Producto – Descontinuar artículos débiles

• Precio – Recortar precios

• Distribución – Usar la distribución selectiva: descontinuar distribuidores

no rentables

• Publicidad – Reducir al nivel necesario para retener a los clientes muy

leales

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• Promoción de ventas – Reducir al nivel mínimo

PLANIFICACIÓN AGREGADA Y PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

FUENTEDE IMAGEN: Inspiración propia

Este sistema es iterativo a través de la información de control (O feedback)

• En todo este proceso es preciso diseñar adecuados sistemas de información.

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DECISIONESDE PRODUCTO

PLANIFICACIÓN DELPROCESO Y DECISIONES

DE CAPACIDAD(TEMA 5)

PLANIFICACIÓN AGREGADA DE

LA PRODUCCIÓN

PROGRAMACIÓN DELA PRODUCCIÓN

PROGRAMACIÓNDE LA PRODUCCIÓN

A CORTO PLAZO

MERCADOY DEMANDA

PREVISIONES DELA DEMANDA

INVESTIGACIÓNY DESARROLLO

RECURSOSDISPONIBLES

CAPACIDAD EXTERNA(SUBCONTRATACIÓN)


PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN

• Función de definir los objetivos de producción en cantidad y fecha, así como adecuar los recursos materiales, humanos y técnico de la función de producción a dichos objetivos

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DATOS DE ENTRADA

PREVISIÓN DE VENTASDURANTE EL HORIZONTE

DE PLANIFICACIÓN

CAPACIDAD DEPRODUCCIÓN

HORIZONTE TEMPORALDE PLANIFICACIÓN

(NORMALMENTE 1 AÑO)

RESULTADO DE LA PLANIFICACIÓN

AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN

PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN

CALENDARIO AGREGADO DE PRODUCCIÓN:1. CANTIDADES AGREGADAS A ELABORAR DE CADA FAMILIA DE

PRODUCTOS2. FECHAS DE FABRICACIÓN (POR TRIMESTRES, POR MESES, Y/O

POR SEMANAS)

DETERMINAR LA TASA O VOLUMEN DE PRODUCCIÓN DEL CENTRODE PRODUCCIÓN, LAS NECESIDADES DE MANO DE OBRA, LOSNIVELES DE INVENTARIO, Y LAS TASAS DE SUBCONTRATACIÓNPARA CUMPLIR EL CALENDARIO AGREGADO DE PRODUCCION

OBJETIVO DEL PLANAGREGADO DE PRODUCCIÓN


FUENTE DE LA IMAGEN: Inspiración propia

• El plan debe ajustar la capacidad de producción a la demanda

ESTRATEGIAS DE ADECUACIÓN DE LA CAPACIDAD A LA DEMANDA

VENTAJAS INCONVENIENTES

INFLUIR SOBRE LA

DEMANDA CON

PUBLICIDAD,

PROMOCIONES,

MAYOR FUERZA

DE VENTAS, ETC.

• Utilizar la capacidad ociosa• Los descuentos atraen más

clientela

• Incertidumbre de la demanda

• Ajuste difícil de la demanda y la capacidad

RETENCIÓN DEPEDIDOS

• Puede evitar horas extra• Se puede mantener

constante la capacidad

• El cliente debe estar dispuesto a esperar

• Se pueden perder clientes

FABRICAR PRODUCTOS CONDEMANDAOPUESTA

• Utilización de todos los recursos

• Mano de obra estable

• Puede exigir habilidades o máquinas fuera de la experiencia de la empresa

OPCIONES DE CAPACIDAD

Estrategias que buscan adaptarse a la demanda sin pretender modificarla.

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OPCIONES MIXTAS

Implica la utilización combinada de varias estrategias de capacidad y/o demanda

ESTRATEGIA DE ALCANCE

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VENTAJAS INCONVENIENTES

VARIAR EL NIVELINVENTARIO

• Los cambios en RR.HH.

son graduales o nulos• No hay cambios

bruscosen la producción

• Mayores costes dealmacenamiento• Se pueden producir roturao ruptura de stocks

VARIAR EL VOLUMENDE PERSONALCONTRATANDO ODESPIDIENDO

• Evita el coste de otrasOpciones

• Los costes de contratación,despido y formación puedenser importantes

VARIAR EL NIVEL DEOCUPACIÓN(HORAS EXTRA OINACTIVAS)

• Equilibra las fluctuaciones

estacionales sin costesadicionales

• Costes de horas extra• Cansancio del personal• Coste de rotura o ruptura• Costes de inactividad

SUBCONTRATACIÓN

• Permite flexibilidad • Pérdida del control de lacalidad

• Menores beneficios• Difícil programación

EMPLEADOS ATIEMPO PARCIAL

• Menores costes y más

flexibilidad que conempleados fijos

• Costes elevados de formación

• Menor calidad• Difícil programación


• Consiste en mantener un volumen de producción que iguale la demanda previsible

ESTRATEGIA DE EQUILIBRIO

• Consiste en mantener constante la tasa o el volumen de producción o la plantilla durante todo el horizonte de planificación.

PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

• Proceso de descomponer la planificación agregada en planes con un mayor nivel de concreción

• Su resultado es un programa maestro de producción (PMP), esto es,

CALENDARIO DE PRODUCCIÓN MÁS DETALLADO:

1. Cantidades detalladas a elaborar de cada producto

2. Fechas de fabricación (semanales y/o diarias)

• EL PMP es una fuente de información para los sistemas de planificación de necesidades de materiales MRP

PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A CORTO PLAZO

• Última fase del proceso de planificación de la producción

• Programación semanal, diaria, por turnos y/o por horas:

1. Se determina la secuencia u orden en el que se elaboran los trabajos

pendientes

2. Se realizan asignaciones concretas de personal, materiales y maquinaria

3. Se establece el programa temporal de inicio y terminación de cada

actividad.

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PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE MATERIALES (MRP)• Es más que una técnica de gestión de inventarios

• Facilita la programación de la producción, el programa de compras y es

fuente de información para producción e, incluso, para otras áreas

FUENTE DE IMAGEN: Inspiración

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DATOS DE ENTRADA

ÁRBOL DE FABRICACIÓN

O LISTA DE MATERIALES

cantidad de componentes,

ingredientes y/o materiales

ESTADO DELINVENTARIO

cantidades disponiblesy en curso de cada

elemento delinventario

PROGRAMA MAESTRODE PRODUCCIÓN (PMP)cantidades y fechas en los

que deben estar disponibleslos productos sometidos a

demanda externa

EXPLOSIÓN DE NECESIDADES

DE MATERIALES

INFORMACIÓN DE SALIDA

INFORME DEEXCEPCIONES

retrasos en las órdenesde producción y susrepercusiones en losplanes de producción

PROGRAMA DEAPROVISIONAMIENTOcantidades y fechas de

los pedidos a proveedores para todos

los elementosadquiridos en el exterior

PROGRAMA DEPRODUCCIÓN

cantidades y fechas enlas que deben ser

lanzadas (o iniciadas)las órdenes de producción


CONTROL DE PRODUCCION

Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricación de artículos y vigilar que

se haga como se planeó, es decir, el control se refiere a la verificación para que

se cumpla con lo planeado, reduciendo a un mínimo las diferencias

del plan original, por los resultados y práctica obtenidos.

Es hacer que el plan de materiales que llega a la fábrica pase por ella y salga

de ella regulándose de manera que alcance la posición óptima en el mercado y

dejando utilidad razonable para la empresa.

El control de la producción tiene que establecer medios para una

continua evaluación de ciertos factores: la demanda del cliente, la situación

de capital, la capacidad productiva, etc. Esta evaluación deberá tomar en

cuenta no solo el estado actual de estos factores sino que deberá también

proyectarlo hacia el futuro.

Podemos definir el control de producción, como "la toma de

decisiones y acciones que son necesarias para corregir el desarrollo de

un proceso, de modo que se apegue al plan trazado".

Una definición más amplia, según el diccionario de términos para el control de

la producción y el inventario, sería:

"Función de dirigir o regular el movimiento metódico de los materiales por todo

el ciclo de fabricación, desde la requisición de materias primas, hasta la

entrega del producto terminado, mediante la transmisión sistemática de

instrucciones a los subordinados, según el plan que se utiliza en las

instalaciones del modo más económico".

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http://www.monografias.com/


Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de los

trabajos a realizar, el tiempo y la cantidad producida; así como modificar los

planes establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes.

Preguntas básicas para el control de la producción:

1. ¿Qué es lo que se va a hacer?

2. ¿Quién ha de hacerlo?

3. ¿Cómo?, ¿Dónde?, y ¿Cuándo se va a cumplir?

El control es algo más que planeación:

"Control", es la aplicación de varias formas y medios, para asegurar la

ejecución del programa de producción deseado.

Funciones del control de producción.

Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en función del

tiempo.

Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los

planes si fuere necesario.

Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos que se han

de comprar o fabricar.

Determinar las necesidades de producción y los niveles de existencias en

determinados puntos de la dimensión del tiempo.

Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con los que se han

previsto y revisar los planes de producción si fuere necesario.

Elaborar programas detallados de producción y

Planear la distribución de productos.

La programación de la producción dentro de la fábrica y la conservación de la

existencia constituyen el medio central de la producción. El proceso de

fabricación está constituido por corriente de entrada de materiales que se

utilizan en el producto; y la operación que abarca la conversión de la materia

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prima (empleado, equipo, tiempo, dinero, dirección, etc.) en producto acabado

que constituye el potencial de salida.

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los

factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar

la fabricación que esté determinada por anticipado, con relación:

Utilidades que deseen lograr.

Demanda del mercado.

Capacidad y facilidades de la planta.

Puestos laborales que se crean.

Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial

necesitará para sus futuras operaciones manufactureras y par distribuir esos

medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al

menor costo posible.

En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:

1. Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en el

momento oportuno y en el lugar requerido.

2. Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los

obreros.

3. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén inactivos.

Planeación de la Producción es aquella función de determinar los límites y

niveles que deben mantener las operaciones de la industria en el futuro.

Un plan de producción adecuado, es una proyección del nivel de producción

requerido para una provisión de producción específica, pero no constituye un

compromiso que obligue a que los artículos individuales, sean elaborados

dentro del plan mencionado.

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El plan de producción, crea del marco dentro del cual, funcionarán

las técnicas de control de inventario y fijará el monto de pedidos que deben

hacerse para alimentar la planta.

Un plan de producción, permite cotejar con regularidad el reforzamiento del

inventario, contra los niveles predeterminados; pudiendo así, decidir a tiempo

por una acción correctiva, si dichos niveles son demasiado altos o demasiado

bajos.

PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción, de

acuerdo a la prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y

fin, para lograr el nivel más eficiente. La función principal de la programación de

la producción consiste en lograr un movimiento uniforme y rítmico de los

productos a través de las etapas de producción.

Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la

planeación de la producción. Incluye la carga de los productos a los centros de

producción y el despacho de instrucciones pertinentes a la operación.

El programa de producción es afectado por:

Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.

Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo

eficazmente, en ocasiones afecta la fecha de entrega.

Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una utilización

adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales,

especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y

capacidad de las operaciones en aquellas.

Sistemas de producción: Realizar un estudio y seleccionar el más

adecuado, acorde con las necesidades de la empresa.

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http://www.monografias.com/


La función de la programación de producción tiene como finalidad la

siguiente:

Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de

producción.

Mantener ocupada la mano de obra disponible.

Cumplir con los plazos de entrega establecidos.

Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que

destacan los siguientes:

1. Gráfica de Barras. Muestra las líneas de tendencia.

2. Gráfica de Gantt. Se utiliza en la resolución de problemas relativamente

pequeños y de poca complejidad.

3. Camino Crítico. Se conoce también como teoría de redes, es

un método matemático que permite una secuencia y utilización óptima de

los recursos.

4. Pert- Cost. Es una variación del camino crítico, en la cual además de tener

como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo de calidad

del trabajo y la reducción mínima de costos.

EVOLUCIÓN DEL CONTROL DE PRODUCCIÓNUna vez que ha comenzado el proceso de conversión los directores de

producción / operaciones tienen que tomar decisiones para mantener las

operaciones dentro de un curso uniforme y estable en dirección hacia

los objetivos y metas planeados. En la medida en que se vayan

presentando eventos inesperados los directores los directores de producción /

operaciones deben revisar las metas, ajustar los insumos al proceso y cambiar

las actividades de conversión para que el desempeño general se mantenga en

un todo de acuerdo con los objetivos de producción.

El proceso de control, en los años recientes, ha venido desarrollándose

conceptual, teórica y matemáticamente con la participación de ingenieros y

científicos. Debe anotarse que no todos estos desarrollos son transferibles

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directamente al medio administrativo porque la complejidad propia de

las organizaciones impone condiciones que son distintas a las propias de

los sistemas teóricos puros estudiados por los científicos. Sin embargo, los

conceptos básicos de la teoría de control suministran indirectamente, a los

directores de operaciones unos conocimientos valiosos para analizar, entender

y controlar los sistemas que ellos tienen entre manos. Por esta razón, los

directores de producción deben familiarizarse con los elementos con los

elementos, tipos y características de los sistemas de control.

El control de la producción y la calidad van de la mano con relación a sus

orígenes evolutivos la cual comienza con Taylor con lo que se

denominaba dirección científica taylorista, sistema que promulgaba la

realización de tareas específicas, observando los procedimientos de los

trabajadores y midiendo la salida del producto. Este autor desarrolló

los métodos para maximizar cada operación así como para seleccionar al

hombre adecuado para cada trabajo. Creó una compañía de consultoría en

1893, ideando máquinas y procesos que ayudarían a acelerar el trabajo y

promoviendo sus ideas en los principios de gerencia científica (1911). Ideó lo

que él llamaba la dirección científica de la empresa. Partía de la estricta idea de

un camino óptimo para cada acción en cada proceso de trabajo.

Para Taylor las tareas realizadas por los operarios debían ser simplificadas al

máximo, de modo que su grado de dificultad fuese el mínimo posible. Con este

fin el flujo de producción era dividido y subdividido de manera tal que cada

trabajador solo realizaba una ínfima parte del proceso de fabricación.

La responsabilidad por esta división técnica del trabajo estaba a cargo de las

llamadas Oficinas de Métodos y Tiempos o Estudios del Trabajo, quienes

analizaban lo que hacían los obreros, lo descomponían en tareas simples y lo

asignaban como normas de producción.

Al simplificar el trabajo, las destrezas motrices que éste requería se lograban

con un entrenamiento breve, como resultado, se obtenía la especialización de

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un trabajador hacia una determinada tarea, cuyos niveles de productividad eran

resultado directo de esta misma especialización.

Para Taylor los trabajadores de producción no deberían perder tiempo

pensando sobre las tareas que estaban haciendo, sólo debían hacer lo que se

le asignaba a su puesto. Si bien la industria gráfica estuvo desde sus orígenes

fuertemente centrada en algunos oficios, fue en las etapas finales del proceso

gráfico donde el taylorismo incidió en la definición de puestos y tareas. Los

procedimientos de elaboración de productos, concepción de procesos o de

mejoras, estaban a cargo de un equipo de ingenieros responsables de estos

aspectos. Los operarios deberían usar sus manos y no sus cerebros. Con el

tiempo el taylorismo mostró sus limitaciones, la pérdida del sentido del

trabajo, la dificultad del trabajador en identificarse con su esfuerzo.

Identificación que le otorgaba no sólo identidad sino además comprensión del

proceso en el cual estaba inserto. Un hombre que simplemente ajustaba

tuercas en la línea de montaje no entendía el propósito de esa tarea y mucho

menos, la importancia que la misma tenía para las etapas que lo precedían y

que lo continuaban. Como resultado, los trabajadores no comprendían su

aporte al proceso productivo, difícilmente esto producía óptimos resultados. En

esta etapa la gestión de la calidad se consideraba como la función

especializada de determinados empleados, del personal de inspección,

desarrollada en el sector industrial.

La inspección consistía en comprobar la presencia de posibles defectos en los

productos, esta detección se producía al final del proceso de producción.

Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más

complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de

los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros

inspectores de tiempo completo y se inicia así la segunda etapa,

denominada inspección de la calidad.

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FACTORES NECESARIOS PARA LOGRAR QUE EL CONTROL DE PRODUCCIÓN TENGA ÉXITO.

Factores de producción: hay de 3 tipos:

1.- Creativos: son los factores propios de la ingeniería de diseño y permiten

configurar los procesos de producción.

2.- Directivos: se centran en la gestión del proceso productivo y pretenden

garantizar el buen funcionamiento del sistema.

3.- Elementales: son los inputs necesarios para obtener el producto (output).

Estos son los materiales, energía,...

FUENTE DE LA IMAGEN: Factores de Producción (Raquel Rosa, Flores)

COMO SE ORGANIZA UN SISTEMA DE PRODUCCIÓNProducción: Se ocupa específicamente de la actividad de producción de

artículos, es decir, de su diseño, su fabricación y del control del personal, los

materiales, los equipos, el capital y la información para el logro de esos

objetivos.

Operaciones: Es un concepto más amplio que el de producción. Se refiere a la

actividad productora de artículos o servicios de cualquier organización ya sea

pública o privada, lucrativa o no.

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La gestión de operaciones, por tanto, engloba a la dirección de la producción.

Producto: Es el nombre genérico que se da al resultado de un sistema

productivo y que puede ser un bien o un servicio. Un servicio es una actividad

solicitada por una persona o cliente.

Actividad productiva:Producir es transformar unos bienes o servicios (factores de producción o

inputs) en otros bienes o servicios (outputs o productos).

Producir es también crear utilidad o aumentar la utilidad de los bienes para

satisfacer las necesidades humanas.

Entonces podemos decir que la actividad productiva no se limita a la

producción física. Estas actividades se denominan actividades económicas

productivas y son aquellas que consiguen que el producto tenga un

mayor valor. El concepto de producción se divide en:

Producción en sentido genérico, económico o amplio: es la actividad

económica global que desarrolla un agente económico por la que se crea un

valor susceptible de transacción.

Producción en sentido específico, técnico-económico o estricto: es la etapa

concreta de la actividad económica de creación de valor que describe el

proceso de transformación.

FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN:Es aquella parte de la organización que existe fundamentalmente para generar

y fabricar los productos de la organización. La función de producción a su vez

está formada por:

Proceso de transformación: es el mecanismo de conversión de los factores o

inputs en productos u outputs.

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Está compuesto por:

Tarea: es una actividad a desarrollar por los trabajadores o máquinas sobre las

materias primas.

Flujo:Flujo de bienes: son los bienes que se mueven de: una tarea a otra tarea; una

tarea al almacén; el almacén a una tarea.

Flujos de información: son las instrucciones o directrices que se trasladan.

Almacenamiento: se produce cuando no se efectúa ninguna tarea y el bien o

servicio no se traslada.

Output o salidas: son los productos obtenidos o servicios prestados. Se

producen también ciertos productos no deseados (residuos, contaminación,

etc.).

Entorno o medioambiente: son todos aquellos elementos que no forman parte

de la función de producción pero que están directa o indirectamente

relacionados con ella.

Existen dos tipos:

1. Entorno genérico: Es todo aquello que rodea a la empresa o coincide con el

entorno de la empresa. Por ejemplo: afectan las políticas, condiciones

legales, la tecnología.

2. Entorno específico: Es el que engloba al resto de departamentos de la

empresa.

3. Retroalimentación: es un mecanismo para conocer si se están cumpliendo

los objetivos.

Ejemplo: hipermercados

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LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS Y SUS CARACTERÍSTICAS

SistemaEntradas principales

Actividad detransformación

Acontecimientos fortuitos

Resultados principales

RenaultAcero, vidrio, trabajadores, directivos,

Montaje de automóviles

Nuevos reglamentos gubernamentales, menos automóviles competencia

Automóviles

Cruz RojaEdificios, ambulatorios, personas,

Diagnóstico, cirugía, rehabilitación

Disminución de los pagos por atención médica

Personas sanas

Las TinajasCarne, personas.

Preparación de alimentos

Aumento del precio de la carne, huelga de camareros

Clientes satisfechos que desean regresar

IC

Aulas, material diverso, personal, profesores

Clases en aulas, lecturas, análisis con los alumnos, uso de biblioteca

Pérdida de libros en biblioteca, cancelación curso por salud del profesor

Profesionales con preparación que pueden ser contratados

La caracterización y clasificación del sistema productivo reviste gran

importancia por cuanto define las técnicas y métodos a emplear en la gestión

de producción.

Según los criterios de diversos autores:

CONCEPTO DE TRAMO DE CONTROL.Es la cantidad de supervisados que un administrador puede dirigir

con eficacia y eficiencia.

TRAMOS DE CONTROLLos tramos de control se pueden definir como el número de subordinados que

un administrador puede dirigir con eficacia y efectividad. Su importancia se

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refleja en que conforme un administrador asciende en una organización tiene

que tratar con un mayor número de problemas no estructurados, de manera

que los altos ejecutivos deben tener un tramo menor que los administradores

de niveles medios.

En gran parte el tramo de control puede determinar el número de niveles y

administradores que necesita una organización. Si todos los aspectos que se

relacionan en el manejo de la empresa permanecen in modificados, mientras

más amplio sea el tramo de control, más eficiente es el diseño de la

organización.

El tramo de control no puede estar saturado o ser extenso porque se

pierde comunicación, si hay un exceso de personas, se pierde eficiencia en

las funciones y el jefe del tramo tendrá una saturación de trabajo.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN:ORGANIZACIÓN:Es la estructura técnica de las relaciones que deben de existir entre las

funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un

organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes

y objetivos señalados.

LOS 4 ASPECTOS ESPECÍFICOS QUE SE REFIEREN A LA ORGANIZACIÓN:La estructura, donde es quizá la parte más típica de los elementos que

corresponden a la mecánica administrativa.

1. Como deben de ser las funciones, las jerarquías y actividades.

2. Las funciones, niveles o actividades que están por estructurarse; más o

menos remotamente, ve al futuro inmediato o remoto.

3. La organización constituye el dato final del aspecto estático o mecánico; nos

dice cómo y quién va a hacer cada cosa y como la va a hacer, cuando la

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organización está terminada sólo resta actuar, integrando, dirigiendo y

controlando.

Los Cinco Propósitos Básicos De La Organización Son:

1. Es de carácter continuo, donde la empresa y sus recursos jamás se puede

decir que están sujetas a cambios constantes.

2. Es un medio al través del cual se establece la mejor manera de lograr los

objetivos del grupo social.

3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades

eficientemente y con un mínimo de esfuerzo.

4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad.

5. Reduce o elimina la duplicidad de los esfuerzos, al delimitar funciones y

responsabilidades.

La estructura de la organización describe el marco de la organización.

DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN:Es cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una

organización. El diseño ideal depende de factores de contingencia como

la estrategia, estructura, tamaño, tecnología, ambiente.

DOS TIPOS DE ORGANIZACIÓN MECÁNICA: Complejidad, formalización, centralización, es más efectiva en

ambientes estables.

ORGÁNICA: Baja complejidad, formalización y descentralización, se desarrolla

en ambientes dinámicos e inciertos.

Para llevar a cabo el proceso de organización, es necesario aplicar

simultáneamente las técnicas y los principios organizacionales, así como

delimitar que tipo de organización es idónea en la situación específica que se

esté manejando.

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ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN:DIVISIÓN DEL TRABAJO:Separación y delimitación de actividades dando lugar a la especialización y

perfeccionamiento del trabajo, se divide en jerarquización

departamentalización.

COORDINACIÓN: Sincronización de recursos y esfuerzos de un grupo social para lograr los

objetivos.

Los factores de los cuales depende la determinación de la clase de

organización más adecuada son: Giro o magnitud de la empresa, Recursos,

OBJETIVOS, TIPO, Y VOLUMEN DE PRODUCCIÓN.TIPOS DE ORGANIZACIÓN Las más usuales son:

1.- Lineal o militar

2.- Funcional o de Taylor

3.- Lineo funcionales

4.- Staff

5.- Comités

6.- Matricial

1- Organización Lineal

Se originó con los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de la era

medieval.

Es una organización muy simple y de conformación piramidal, donde cada jefe

recibe y transmite todo lo que sucede en su área, cada vez que las líneas de

comunicación son rígidamente establecidas.

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Tiene una organización básica o primaria y forma un fundamento de la

organización. Sus características son:

a) Autoridad lineal y única: Es la autoridad del superior sobre los subordinados.

Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no

recibe órdenes de ningún otro.

b) Líneas formales de comunicación: La comunicación se establece a través de

las líneas existentes en el organigrama. Cada superior centraliza

las comunicaciones en línea ascendente de los subordinados.

c) Organización formal: Es un sistema de tareas bien determinadas, cada una

de estas tiene en si una determinada cantidad específica de autoridad,

responsabilidad y deber de rendir cuentas.

Esta organización facilita la determinación de objetivos y políticas, es una forma

de organización fija y predecible, lo que permite a la empresa anticipar sus

futuros logros.

CONSTRUCCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN INTERNALos principales objetivos de la organización son: desarrollo, estabilidad

e interacción. Esta última es la provisión de medios para que sus miembros se

asocien, recíprocamente en actividades que hacen a la organización.

La actividad decisional se concentra en una persona quien toma las decisiones

y tiene la responsabilidad básica del mando.

Las ventajas de que se concentran hacía la toma de decisiones:

a) Mayor facilidad en la toma de decisiones

b) No hay conflictos de autoridad

c) Es claro y sencillo

d) Es útil en las pequeñas empresas

e) La disciplina es fácil de mantener.

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Las desventajas de que se concentran hacía la toma de decisiones:

1.- Es rígida e inflexible

2.- La organización depende de hombres clave

3.- No fomenta la especialización

4.- Los ejecutivos están saturados de trabajo, no se dedican a labores

directivas si no que de operación simplemente.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL:La organización funcional fue creada por Frederick Taylor y consiste en dividir

el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde

el gerente hasta el obrero ejecute el menor número de funciones.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL1.- Mayor especialización

2.- Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona

3.- La división del trabajo es planeada

4.- El trabajo manual se separa del intelectual

5.- Disminuye la presión sobre un sólo jefe.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL1.- Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad lo que afecta la

disciplina moral de los trabajadores.

2.- Se viola el principio de unidad de mando, lo que origina confusión.

3.- La no clara definición de autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

ORGANIZACIÓN LINEO-FUNCIONAL:Es una combinación de Organización Lineal y Funcional

LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe

para cada función especial.

FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una función, es mas

aplicable en las empresas.

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STAFF El Staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la

tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de los

detalles.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL STAFFVentaja: Ayuda de personas expertas que laboran en base a honorarios y se

encuentran fuera de la organización, por lo que el pago de prestaciones no es

necesario.

Desventaja: Se paga mucho por sus servicios, y no se está seguro que actúen

con políticas de confidencialidad de asuntos de la empresa con otras.

5 COMITÉ:

Es un cuerpo de personas que se reúnen y comprometen para discutir y decidir

en común los problemas que se les encomiendan.

CLASIFICACIÓN DE LOS COMITES:DIRECTIVO:

Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y

resolver los asuntos que surgen de la misma.

EJECUTIVO:

Es nombrado por el comité directivo para ejecutar los acuerdos.

DE VIGILANCIA:

Personal de confianza que se encarga de inspeccionar.

CONSULTIVO:

Integrado por especialistas que emiten dictámenes sobre asuntos que le son

consultados.

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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS COMITÉS

VENTAJA:Las decisiones se toman con grupos multidisciplinarios de representantes de

varios estratos, por ejemplo gobierno, directivos, obreros, etc.

DESVENTAJA:Las decisiones se tardan en tomar pues son varios intereses que se juegan.

ORGANIZACIÓN MATRICIALConsiste en combinar la departamentación por proyecto con las de funciones.

LAS TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN:Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional,

indispensables durante el proceso de la organización aplicables a las

necesidades de cada grupo social.

MODELOS DE LA PRODUCCIÓNLa actividad relativa a la planificación de la producción está destinada a

relacionar apropiadamente la demanda, a través de una labor comercial, con la

oferta externa dentro de un plano temporal definido a medio y largo plazo de

manera que se pueden concretar planes de producción con cantidades

específicas de cada producto en virtud de una serie de etapas o periodos,

tratando de estar dentro de los límites de la capacidad instalada y bajo los

criterios de disposición de flujos sobre materiales y recursos técnicos, lo que

configura un esquema adecuado para satisfacer dicha demanda.

El conjunto de elementos que integran el plan de producción se listan a

continuación:

Horizonte de planificación: a corto y largo plazo.

Capacidad de producción instalada: influyente en los costes fijos y en las

variables del proceso técnico.

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Cantidades a fabricar en cada periodo para satisfacer la demanda

acumulada de productos.

Objetivo global: maximizar el margen de explotación o el rendimiento del

proceso o minimizar los costes de producción en el nivel de satisfacción de

la demanda, logrando maximizar la calidad de los productos planificados.

Planificación agregada de la producción. Indica el nivel agregado de

decisión, en la que se configura una mezcla de factores bajo condiciones

generadas y deseables con el fin de obtener un output de productos

derivados de los procesos técnicos. Busca optimizar la capacidad productiva

teniendo en cuenta los inventarios existentes, los recursos disponibles y la

demanda prevista. Así, se convierte en un planteamiento global para una

línea de producción.

Plan maestro de producción. Partiendo de la planificación agregada se

deben especificar los productos que serán fabricados, las cantidades y los

periodos. Todos estos datos se recogen en el plan maestro, determinando

las diferentes cargas de trabajo de los centros de coste, las horas de trabajo,

materiales necesarios, etc. Para este fin se usan modelos y técnicas

operativas o cuantitativas que faciliten la articulación de la «programación de

la producción».

Planificación de la capacidad. Dada la capacidad instalada total, es preciso

determinar el conjunto de necesidades de recursos, buscando el equilibrio

existente entre las líneas de fabricación y la capacidad que ostenta cada

centro de trabajo o dispositivo, haciendo que el plan maestro cumpla su

propósito y tratando de evitar incidencias negativas. En este sentido,

destacan los sistemas denominados

Planificación y control de los inventarios. Partiendo del plan maestro, se

requiere la planificación y control de las necesidades sobre los diferentes

materiales, teniendo en cuenta la minimización de los stocks y, por ende, de

los costes de almacenamiento

Programación de las operaciones. Se ciñe al conjunto de modelos y técnicas

operativas, analíticas y gráficas que ponen en marcha el plan maestro, tanto

de forma parcial como agregada, combinando los requerimientos de

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materiales y las limitaciones de capacidad de las partes del sistema; así se

asegura el siguiente paso a la formulación del programa de producción.

Control de la producción. Actividad estrechamente vinculada a la tarea de

planificación, acaparando la labor de vigilancia del cumplimiento del plan

maestro y del control de costes además de los rendimientos del proceso

productivo, complementado así el control de calidad.

Control de calidad. Representa el seguimiento de las especificaciones de la

funcionalidad y atributos de los productos, siguiendo ciertos estándares de

certificación, persiguiendo el «cero defectos» y tratando de evitar los costes

y daños de la “no calidad”.

FUENTE DE IMAGEN: Modelos y técnicas básicas de producción (Bueno 2004)

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Planificación agregada de la producción

Plan maestro de producción

Planificación de la capacidad

Planificación y control de inventarios

Programación de las operaciones

Materiales y

capacidad adecuados

Control de producción Control de calidad

Sistema MRP ISistema JIT

Sistema MRP ISistema JIT


PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓNSiguiendo el planteamiento del plan maestro, este culmina en un requerimiento de programación, o resolución de un problema de producción, que busca la definición de la fabricación más óptima, cantidades, momentos, etc., teniendo en cuenta una serie de limitaciones sobre la capacidad, además de un conjunto de necesidades de material y recursos. Ante este argumento se pueden encontrar diferentes escenarios según las características del sistema productivo.De esta forma, el problema de producción más básico se ciñe alrededor de aquel que pretende el aprovechamiento más óptimo y la mejor asignación de los recursos disponibles, sacando el máximo partido a la capacidad existente, bien sea con el propósito de lograr el máximo retorno o beneficio (margen de explotación) o la productividad mayor, o incluso para conseguir los costes totales mínimos dado un nivel de producción, una vez satisfecha la demanda prevista para un periodo concreto.

FUENTE DE IMAGEN: Modelos y técnicas básicas de producción (Bueno 2004)

EL JUST IN TIME EN LA GESTION PRODUCTIVA

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Plan maestroPlan maestro Estructura de

fabricación

Sistema MRP

Explosión de las necesidades de materiales

Programa de producción

Necesidades de materiales

Inventarios previos

Salidas excepcionales


El Just in Time introduce flexibilidad al sistema de producción en masa

fabricando solo lo que se necesita en el momento que se necesita. La

programación se realiza en la línea de montaje final y cada centro de trabajo

pide al centro de trabajo anterior solo el número de piezas que necesita para

seguir el proceso productivo, es por eso, por lo que el sistema Just in Time es

un sistema pull porque cada centro de trabajo posterior pide al anterior las

piezas que necesita para realizar la producción.

Condiciones para la implantación de un sistema Just in Time.

Calidad perfecta. El Just in Time intenta que solamente se produzca aquello

que se necesita en el momento en que se necesita, por ello es necesario que

todo lo que pase a un centro de trabajo tenga la calidad adecuada. El control

de calidad realizado por un departamento especializado es rechazado por el

Just in Time. Según el Just in Time la calidad se fabrica no se controla, por lo

tanto, serán los mismos operarios los encargados de garantizar la calidad de

sus productos. Para garantizar la calidad se utiliza maquinaria con control

automático que avisa si el utillaje (piezas) ha sido mal colocado. De esta

manera se garantiza que tanto la máquina como el operario van a ser capaces

de detectar los posibles fallos.

Máquinas de uso general. Que permitan la fabricación de diversos modelos con

el fin de dotar al sistema de flexibilidad.

Operarios polivalentes. El Just in Time utiliza operarios que sean capaces de

realizar diferentes tareas con el fin de poder adaptarse a los cambios que se

produzcan en la demanda, es decir, para conseguir mayor flexibilidad. En el

Just in Time los operarios tienen que ser capaces de utilizar diferentes

máquinas, de realizar tareas de mantenimiento de las máquinas, de llevar ellos

mismos el control de calidad, e incluso de hacer sugerencias con el fin de

mejorar el proceso productivo.

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Reducción en el tiempo de preparación de la máquina. Con el Just in Time se

reduce al mínimo el tamaño del lote, siendo lo ideal el lote unitario, esto dota de

flexibilidad al sistema porque solo fabricamos aquello que demanda el cliente,

pero se cambia el utillaje de las máquinas constantemente, eso hace

imprescindible que el Just in Time intente reducir el tiempo de preparación de la

máquina con el fin de que el cambio de modelos no suponga un incremento en

el tiempo de fabricación.

La reducción en el tiempo de preparación de la máquina se consigue de diversas maneras:

Mediante el exceso de capacidad.

Hacer todas aquellas operaciones de preparación mientras la máquina está

en marcha, y solo las que sean necesarias cuando la máquina está parada.

Pedir ayuda a los operarios. Esto es fácil en el Just in Time porque utiliza

una distribución en planta en forma de U.

Colocando los diferentes utillajes de la máquina cerca de esta, para evitar

el tiempo de transporte del utillaje.

La distribución en planta de las máquinas en forma de U. (Calidad de

trabajo). El Just in Time es un sistema de planificación de la producción en

masa, por lo tanto, la línea de montaje sigue con flujo secuencial, por tanto, la

entrada en la célula de trabajo es secuencial y las salidas también, en cambio,

dentro de la célula de trabajo el flujo se adaptará a las necesidades porque lo

que se trata en cada una de las células de trabajo es de utilizar al máximo el

trabajo de los operarios y no el trabajo de las máquinas como ocurría en el

sistema de producción en masa tradicional.

La mezcla de productos modelos. El Just in Time fabrica solo aquello que se

necesita en el momento que se necesita por eso es necesario que se fabriquen

diferentes modelos a la vez con el fin de reducir el tiempo de fabricación se

reduce el tamaño del lote, esto obliga a reducir el tiempo de preparación de la

máquina.

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El autocontrol. Los operarios tienen que ser capaces de realizar su propio

control, tienen que realizar el mantenimiento, tienen que llevar a cabo el control

de calidad de sus productos y tienen que ser capaces de mejorar el sistema

productivo de la fábrica mediante los círculos de calidad, el buzón de

sugerencias u otros medios que hagan llegar a la dirección de la empresa,

mejoras que faciliten la producción o que faciliten el trabajo de los operarios.

EL SISTEMA KANBANEl sistema de información que utiliza el Just in Time, también se denomina el

sistema de tarjetas porque lo que utiliza eran tarjetas que se pegaban en los

contenedores de materiales y que se despegaban cuando estos contenedores

eran utilizados para asegurar la reposición de dichos materiales.

Existen dos Kanban o dos tarjetas:

De movimiento o transporte.

De producción.

Autorizan el transporte de un contenedor de materiales desde el almacén de

productos terminados de un centro de trabajo al almacén de materias primas

del puesto de trabajo posterior.

Autoriza la producción de los materiales que acaban de ser transportados

De Stock

Inventario, existencias, mercaderías

Stock es una voz inglesa que se usa en español con el sentido de existencias

(todo lo referente a los bienes que una persona u organización posee y que

sirven para la realización de sus objetivos). Utilizada en ese sentido, la palabra

se escribe en letra cursiva. En el lenguaje comercial y financiero el empleo de

este anglicismo es frecuente, y por ello la RAE recomienda evitarlo y utilizar las

voces en español correspondientes a cada contexto:

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CAPITULO II

GESTION DE

LOS STOCKS

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GESTION DE STOCK DE ANTICIPACIONEs el hecho de aprovisionarse de un producto en concreto en el único momento

en que las materias están disponibles, si se trata de artículos estacionales, o

también el hecho de comprar un producto, que sabes que irá subiendo de

precio, con tal de almacenarlo y venderlo después cuando el precio sea más

alto.

GESTION DE STOCKLa gestión de existencias, gestión de inventarios o gestión de stocks regula el

flujo entre las entradas de existencias y las salidas.

La forma de regular el flujo de entrada es variando la frecuencia y el tamaño de

los pedidos que se realicen a los proveedores. El control sobre el flujo de salida

es mucho menor pues las condiciones son impuestas por los consumidores.

La gestión de existencias ha de garantizar que siempre que un cliente solicite

un producto, éste sea proporcionado. Lo ideal sería que el flujo de entrada

fuese igual al de salida, pero esto no es materialmente posible, pues es

necesario un tiempo para responder adecuadamente. Por lo tanto se ha de

intentar que el nivel de existencias sea mínimo, sin que se produzcan rupturas

en la salida.

Uno de los objetivos fundamentales de la gestión de existencias es conseguir

satisfacer las necesidades de los clientes, garantizando la llegada de los

productos en tiempo, forma y cantidad esperados. Sin embargo, este no es el

único objetivo, pues es fundamental mantener un equilibrio entre lo anterior y

los costes que derivan de la posesión de las existencias.

PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE STOCK

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La gestión de stock trata de utilizar todas aquellas técnicas que pueden

aplicarse para la previsión de la demanda y los determinados costos

correspondientes al stock de una empresa o negocio particular en donde se

implementan diferentes modelos para realizar una adecuada planificación del

stock.

Debemos tener en cuenta que el Stock representa la totalidad de los productos

y mercadería correspondiente a una empresa o comercio que se encuentra en

depósito con el fin de reponer aquellos productos que son vendidos, es por ello

que la gestión de stock requiere de una planificación cuidadosa ya que uno de

los problemas más habituales que se presentan en los negocios que no

cuentan con la planificación correspondiente, es que muchas veces se

encuentran en situaciones en las que venden un producto cuya entrega no

puede efectuarse debido a la “falta de stock”, teniendo así que responder de

alguna manera que satisfaga los reclamos del cliente.

Más de una vez nos ha ocurrido que compramos un producto a ser entregado y

mientras dura la espera de entrega nos informan que no la pueden hacer

efectiva, extendiendo así el periodo de entrega que habían sido pactados

anteriormente. Poseer un método eficiente de gestión de stock, generalmente

sirve para evitar estos problemas, además debemos tener en cuenta que es

fundamental mantener un nivel de control del mismo, no solo para evitar este

tipo de inconvenientes, sino también para no provocar una disconformidad del

cliente con respecto al servicio ofrecido por parte de la empresa.

En la actualidad uno de los métodos para llevar a cabo la gestión de stock, más

importante y utilizado por la mayoría de las grandes empresas que se dedican

a la comercialización de diferentes productos, es el denominado “Just in Time”

o Justo a tiempo que se aplica particularmente en aquellas empresas

fabricantes de sus propios productos de comercialización. Se trata de un

sistema de producción basado en la gestión de stock, en donde el objetivo

principalmente plantado es eliminar todos aquellos recursos que resulten

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innecesarios para así poder añadir un valor algo más alto a la eficiencia con la

cual de fábrica el producto en cuestión. Este sistema utilizado como modelo de

gestión de stock da como resultado, la reducción del inventario correspondiente

a la empresa, abarcando así la reducción en cuanto a las piezas requeridas

para la fabricación del producto, los trabajos en proceso y los bienes o

productos finalizados. Estas reducciones de inventario se consiguen con

métodos eficaces de compra y de la programación de la producción, dos

parámetros a los cuales, la gestión de stock, debe prestar mayor atención,

como así también en la gestión de calidad, ya que la mismas comprende un

elemento fundamental para el éxito de este sistema de gestión de Stock.

MODELOS DE GESTIÓN DE STOCKLos modelos que generalmente se relacionan a la gestión de stock y su

correspondiente planificación, se encuentran agrupadas en dos categorías

principales que se basan en la planificación de aprovisionamiento, según si la

demanda es dependiente o independiente. Por un lado se presentan los

modelos de gestión de stock que le corresponden al reaprovisionamiento

programado, en el que la demanda es independiente y generada por un

determinado programa de ventas. Los mismos responden a las peticiones de

reaprovisionamiento establecidas por cada negocio particular o empresa, que

se basan en algunas técnicas útiles para optimizar el proceso de la gestión de

stock.

También podemos encontrar modelos para el reaprovisionamiento no

programado, y en este caso la demanda es de tipo independiente y generada

por las decisiones de los clientes y consumidores de los productos. En este

caso debemos decir que el sistema de gestión de stock suele utilizar este

modelo denominado Lote económico de compras. Es importante que tengamos

en cuenta que los modelos no programados, a su vez, se separan en otras

categorías: los de reaprovisionamiento continúo en los cuales se efectúa una

orden de pedido cuando la gestión de stock nos indica que el inventario ha

decrecido a un nivel considerable. La cantidad de productos para poder tener

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en Stock es la que se denomina “Lote económico de compra”; los de

reaprovisionamiento periódico, en los que la orden de pedido se realiza cada

cierto lapso de tiempo que se encuentra previamente establecido. Estos últimos

modelos en ocasiones, pueden dividirse según si la demanda es probabilista,

determinista, variable o constante y las mismas no aportan diferencias

metodológicas lo suficientemente relevante que puedan afectar el proceso de

gestión de stock.

GESTION DE STOCK COMERCIALOTRAS METODOLOGÍAS DE ORGANIZACIÓN, PRODUCCIÓN EFICIENTE Y GESTIÓN DE STOCKSA parte de este tipo de gestión de stocks que hemos explicado, existen otras

metodologías más sencillas para optimizar y mejorar la eficiencia en la gestión

de stocks y en la producción:

- ANÁLISIS ABC: Esta metodología es usada sobre todo en el sector logístico,

tiendas y almacenes de stock de todo tipo. Su propósito es optimizar la

organización de los productos de forma que los más solicitados se encuentren

al alcance más rápidamente y de esta forma reducir tiempos y aumentar la

eficiencia.

- Lean: Esta metodología permite incrementar la competitividad de las plantas

industriales centrándose en mejorar la eficiencia de las actividades que crean

valor añadido y eliminando gastos superfluos.

- Kaizen y Just in time: Búsqueda y eliminación de los diversos tipos de

sobrecostes (stock que no se usa, material que caduca por no poder venderlo),

con el objetivo de producir en la medida y momento justos.

- Shojinka: Cada uno de los trabajadores de los que disponemos pueden

encargarse de realizar varias tareas, organizándolos en función del flujo

productivo.

- Heijunka: Evitar que los picos afecten a la producción, ya sea en una fábrica

la demanda sea alta o en un servicio de atención al cliente en momento de un

gran volumen de llamadas.

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http://www.pdcahome.com/metodo-kaizen/

http://www.pdcahome.com/analisis-abc/

http://www.pdcahome.com/4531/heijunka-produccion-equilibrada/

http://www.pdcahome.com/4531/heijunka-produccion-equilibrada/

http://www.pdcahome.com/4187/implantar-lean-manufacturing-mejora-en-la-competitividad-y-aumento-del-valor-anadido/


FACTORES QUE INFLUYEN EN LA GESTION DE STOCKExplora los diversos factores que podrían causar que cambie el plan de tu

compañía de gestión estratégica.

¿Qué es la gestión estratégica?La gestión estratégica es el proceso de gestión de una empresa con un

enfoque a largo plazo (un año o más en el futuro) en mente. La planificación

estratégica requiere que establezcas una meta para el negocio, la manera de

alcanzar esa meta y luego un seguimiento del progreso en el tiempo. Muchos

empresarios visionan el futuro y los administradores crean planes estratégicos

de gestión para prepararse para el futuro y mantener el negocio funcionando

con éxito en el largo plazo.

Competición Un factor importante que puede cambiar tu plan de gestión estratégica es la

amenaza de la competencia. Cuando los nuevos competidores entran en el

mercado de los competidores existentes o actualizan sus ofertas, puede poner

a tu negocio en una posición de vulnerabilidad. Podría hacer que actualizar

algunos detalles de tu plan estratégico actual o incluso volver a evaluar todo el

plan de gestión estratégica en conjunto para mantener la cuota de mercado en

tu sector.

LOS CAMBIOS DE TENDENCIA Los cambios en las tendencias en tu mercado objetivo también pueden afectar

a tu plan de gestión estratégica. Por ejemplo, supongamos que tu cliente

principal es un amante de los deportes extremos y sobre todo vendes

snowboard y otros equipos relacionados con los deportes de nieve. Si cambian

las tendencias, por lo que el interés de tu cliente principal (extremo fanáticos de

los deportes) se desplazan hacia los deportes de clima cálido, es posible que

tengas que actualizar la estrategia de la empresa global del producto. Es

importante recordar que los clientes manejan el negocio, por lo que los

intereses del mercado objetivo de la empresa es un factor esencial en la

planificación estratégica.

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ACTUALIZACIÓN TECNOLÓGICA La tecnología es otro factor que puede afectar seriamente a tu plan de gestión

estratégica. La tecnología evoluciona continuamente y las actualizaciones de

hardware y software pueden hacer que un negocio cambie completamente su

enfoque estratégico. Por ejemplo, el aumento de la popularidad de los libros

electrónicos y los dispositivos de lectura electrónica han hecho que algunos

impresores de libros experimenten una menor demanda de pedidos de

impresión. Este tipo de escenario implica cambios tecnológicos que pueden

requerir un cambio importante en la estrategia del negocio

OPTIMIZACION DEL STOCKOPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS: EL STOCK JUSTO EN EL NIVEL DE SERVICIO DESEADOLa revista de logística 'Manutención & Almacenaje' publica en su último

número un artículo sobre optimización de inventarios en el que se analizan los

sectores de retail, Salud y mayoristas de recambios de automoción desde el

punto de vista de la gestión del inventario para contar con el stock óptimo

acorde con la actividad de cada empresa.

COSTOS DE APROVISIONAMIENTOSe determinaron valores totales que permitieron conocer aproximadamente los

costos en los que incurre el sistema de aprovisionamiento, además, se

determinaron indicadores que manteniéndose actualizados permitieron tomar

decisiones en otros procesos del sistema, tales como: determinación del nivel

de confiabilidad y gestión del inventario. Los costos considerados como

relevantes en este proceso son: costos de adquisición, costos de emisión del

pedido, costos de almacenamiento, costos de oportunidad y costos de ruptura

del inventario.

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COSTOS DE MANTENIMIENTOCostes de mantenimiento; Son los que se generan por mantener las

mercancías y las instalaciones en buen estado: contratos de mantenimiento de

las máquinas, de los sistemas informáticos, etcétera.

MODELOS DE GESTIÓN DE INVENTARIOSComo es de saber; la base de toda empresa comercial es la compra y ventas

de bienes y servicios; de aquí viene la importancia del manejo de inventario

por parte de la misma. Este manejo contable permitirá a la empresa mantener

el control oportunamente, así como también conocer al final del periodo

contable un estado confiable de la situación económica de la misma.

Se debe considerar que cuanto mayor sea la cantidad de elementos en

almacén menor será el riesgo de ruptura del proceso de producción, pero, al

mismo tiempo mayor serán los costos por este concepto, al cual se debe

incorporar el coste de oportunidad derivado de la inmovilización de los recursos

financieros materializados en existencias y los costos de mantenimiento y

conservación.

GESTIÓN DE STOCK O INVENTARIO Mantener un registro actualizado de las existencias

Controlar el nivel de existencias y cuánto pedir

Alertar de situaciones anómalas: exceso de inventario, etc.

Elaborar informes para dirección y responsables de inventarios

Aplicación de la curva ABC al stock

Método ABC de control de inventarios

Se basa en el examen de stocks bajo dos aspectos:

• Número de artículos que lo componen

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• Valor del stock medio de cada uno de los artículos

El Método ABC propugna la división del almacén en tres grupos de existencias,

según el número de unidades almacenadas de cada categoría y el importe

relativo del capital invertido en las mismas aproximaciones al control de

inventarios.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOA la hora de llevar a cabo la gestión de stocks hemos de tener en cuenta una

serie de factores básicos. A veces hay que prestarles atención por presentarse

como limitativos o no controlables; y otras, por ofrecernos la posibilidad de

controlarlos.

En términos generales y absolutos, no podemos hablar de factores controlables

y no controlables puesto que depende de cada circunstancia concreta como

incide una variable sobre la gestión de stocks. A veces un mismo factor puede

ser controlable en unos casos y, en otros ser limitativo. Por ejemplo, el plazo de

aprovisionamiento puede ser controlable cuando la fecha de realización del

pedido sea libre o no serlo cuando el proveedor suministre en una fecha fija.

No obstante hay factores que en la mayoría de los casos se presentan como

controlables y otros como no controlables.

En casi todos los negocios donde los stocks jueguen un papel importante

estarán presentes los elementos que se muestran a continuación:

Cantidad a pedir

Punto de pedido

Stock de seguridad

Plazo de aprovisionamiento

Son decisiones que se toman en el ámbito de la empresa y por lo tanto forman

parte de su gestión y estrategia. Los demás no suelen ser controlables, aunque

dependiendo del caso pueden llegar a serlos.

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No podemos influir en la demanda de una manera directa, pero mediante

campañas publicitarias o acciones de marketing concretes, podemos, en cierta

medida, predecir o manejar a la demanda. El espacio en almacén es el que se

tiene pero pueden hacerse ampliaciones, alquiler de naves contiguas, etc. La

fuente de financiación depende de nuestra estructura financiera y, en cada

caso, será más aconsejable una u otra siendo posible la elección en la mayoría

de los casos.

MODELOS EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS.Parámetros básicos en un modelo de gestión de inventario.

La gestión de inventarios trata de responder a las dos siguientes preguntas:

¿Cuándo hay que hacer un pedido de reaprovisionamiento?

¿Cuál es el tamaño de dicho pedido?

Se trata de dar una respuesta a las preguntas anteriores cuya solución

minimice el costo total de la existencia del inventario. La finalidad es alcanzar

un equilibrio entre la calidad de servicio ofrecido a los clientes y el coste

económico derivado de dicha calidad. Con este objetivo se desarrollan técnicas

que se presentan a continuación.

Los parámetros básicos en un modelo de gestión de inventarios a considerar

son:

a. El patrón de demandas.

b. El modelo o comportamiento de la demanda juega un papel esencial a la

hora de establecer un modelo de gestión.

c. La demanda puede ser, clasificada según criterios para aplicar unos

modelos u otros, continua o discreta, determinista o aleatoria y de

naturaleza independiente, dependiente o mixta.

d. Los modelos que se exponen a continuación tienen en cuenta sólo el caso

de demanda independiente, ya sea continua o discreta, determinista o

aleatoria. Demanda independiente significa que la demanda en un periodo

de tiempo no influye en la demanda de otro intervalo de tiempo bajo

estudio.

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e. También se considera que el modelo de generación de demanda es

estable, es decir, se mantiene dentro de unos límites razonables con

fluctuaciones.

f. El plazo de entrega y el modo de reaprovisionamiento.

g. El plazo de entrega es el tiempo que transcurre entre la emisión del pedido

a nuestro proveedor y la recepción del mismo en el almacén. Puede ser

determinista o aleatorio.

h. El modo de reaprovisionamiento es como se reciben los pedidos, puede ser

mediante una entrega única o una entrega paulatina.

i. Los diferentes costos.

j. todos los costos involucrados en la gestión de inventario se van a tener en

cuenta en el desarrollo de los modelos son los llamados costos relevantes.

Son los más importantes desde el punto de vista de la gestión por estar

asociados a las decisiones.

Costo de lanzamiento o pedido (Cp).Asociado al hecho de solicitar una cantidad de uno o varios artículos a nuestros

proveedores a fin de reaprovisionar el almacén. Incluye los costos de

elaboración de las especificaciones del pedido, su registro y seguimiento,

procesado de las facturas, informes de planta y preparación del pago.

Costo de almacenamiento (Ca).Asociado a la disponibilidad física de artículos en el almacén incluye los costos

de capital, seguros, impuestos, amortización de almacenes, robos, deterioros,

obsolescencia y mano de obra.

Suele ser el más elevado de todos los costos asociados a la gestión de los

inventarios y, generalmente, puede expresarse como un porcentaje del valor de

los artículos almacenados.

Costo de ruptura o penuria (Cp).

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Asociado a la situación de no poder satisfacer la demanda de los clientes por

carecer de existencias para ello.

El costo de ruptura es complejo de calcular ya que es difícil cuantificar como

queda dañada nuestra imagen ante un cliente, si éste comentará la situación a

otros clientes, etc. En función del tipo de negocio se establecen unos métodos

u otros. En adelante se considerará que esta cantidad es conocida.

MODELOS GENERALES EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOSe debe comentar el modelo determinista elemental que, aunque casi nunca

puede aplicarse, desde el punto de vista didáctico, es muy interesante como

punto de partida. Los supuestos básicos de este modelo son:

A. La demanda es conocida, determinista y se produce de una manera

continua y uniforme en el periodo de estudio.

B. El plazo de entrega es nulo, es decir, el reaprovisionamiento de los

proveedores es inmediato. Si el tiempo de entrega no fuera nulo, pero sí

constante, sólo habría que adelantar la fecha de emisión de pedido un

tiempo igual al plazo de entrega.

C. Sólo se consideran los costos de pedido Cp y almacenamiento Ca. El costo

de almacenamiento se establece por unidad y año. El costo de pedido es el

costo total de la emisión de un pedido.

APLICACIÓN DE LA CURVA ABC AL STOCKUn aspecto importante para el análisis y la administración de un inventario es

determinar qué artículos representan la mayor parte del valor del mismo,

midiéndose su uso en dinero y si justifican su consecuente inmovilización

monetaria

Generalmente sucede que, aproximadamente el 20% del total de los artículos,

representan un 80% del valor del inventario, mientras que el restante de los

artículos inventariados, alcanza solo el 20% del valor del inventario total.

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El gráfico ABC (la regla del 80/20 o ley del menos significativo) es una:

Herramienta, que permite visualizar esta relación y determinar, en forma

simple, cuáles artículos son de mayor valor, optimizando así la administración

de los recursos de inventario y permitiendo tomas de decisiones más eficientes.

Según este método, se clasifican los artículos en clases, generalmente en tres

(A, B o C), permitiendo dar un orden de prioridades de colocación a los

distintos productos:

ARTICULOS A: Los más importantes a los efectos del control y

disponibilidad.

ARTICULOS B: Aquellos artículos de importancia secundaria.

ARTICULOS C: Los de importancia reducida.

La designación de las tres clases es arbitraria, pudiendo existir cualquier

número de clases. También él % exacto de artículos de cada clase varía de un

inventario al siguiente.

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Fuente: ULADECH – HUARAZ – ADMINISTRACION

Aunque el sistema de costos ABC tiene ciertas deficiencias estructurales, es el

método excelente para determinar el grado de intensidad de control que se

debe dedicar a cada articulo del inventario

Es necesario conocer todos los fundamentos teóricos y técnicas aplicadas para

la implantación de un sistema basado en las actividades, ya que su

metodología es mucho más profunda y depende del tipo de empresa en el que

es utilizado.

APROXIMACIONES AL CONTROL DE INVENTARIOS:La administración y el control de los inventarios tienen como función principal

determinar la cantidad suficiente y tipo de los insumos, productos en proceso y

terminados o acabados para hacer frente a la demanda del producto,

facilitando con ello las operaciones de producción y venta y minimizando los

costos al mantenerlos en un nivel óptimo.

La inversión que representan los inventarios es un aspecto muy importante

para la empresa en la administración financiera. En consecuencia, se debe

estar familiarizado con los métodos para controlarlos con certeza y asignar

correctamente los recursos financieros.

De acuerdo con reglamento de la Ley del Impuesto Sobre la Renta, las

empresas están obligadas a llevar algún sistema de inventarios, dependiendo

de los ingresos manifestados en su última declaración.

En el giro de restaurantes se debe considerar el sistema PEPS para la

valuación de inventarios. Los primeros insumos que entran al almacén deben

ser los primeros que se utilicen al preparar la comida.

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Es importante desarrollar un sistema de compras justo a tiempo, pero aún

dentro de este sistema utilizar primero los productos que se hayan adquirido

primero.

ELEMENTOS DEL CONTROL DE INVENTARIOS Minimizar la inversión de inventarios

Prestar un adecuado servicio al cliente

Reducir las demandas insatisfechas

Definir qué productos se deben mantener en el inventario

Definir el sistema de ventas

Definir sistemas de almacenamientos

Definir sistemas de abastecimiento

Prioridad de compra de cada producto

Normas de costos de almacenamiento

Control contable.Este puede realizarse mediante Kardex hasta sistemas computarizados, el tipo

de control se realizara dependiendo del tamaño de la empresa y el proceso

productivo en su caso.

Control físico.Este debe ser seguro y eficiente para esto tendrá que cumplir con ciertos

requisitos como la fácil localización y un lugar de almacenamiento apropiado.

Control del nivel de ingresos de inversión.Este se determina en base a las políticas de ventas, producción y finanzas,

este control tiene mucho que ver con la productividad de la empresa y por esto

se utiliza para la fijación de políticas financieras en las que se debe involucrar a

todas las partes interesadas.

Control de Inventario: Los diversos aspectos de la responsabilidad sobre los

inventarios afectan a muchos departamentos y cada uno de éstos ejerce cierto

grado de control sobre los productos, a medida que los mismos se mueven a

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través de los distintos procesos de inventarios. Todos estos controles que

abarcan, desde el procedimiento para desarrollar presupuestos y pronósticos

de ventas y producción hasta la operación de un sistema de costo por el

departamento de contabilidad para la determinación de costos de los

inventarios, constituye el sistema del control interno de los inventarios, las

funciones generales son: Planeamiento, compra u obtención, recepción,

almacenaje, producción, embarques y contabilidad.

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CAPITULO III CALIDAD

LOGISTICA

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CONCEPTOS TRADICIONALES Y MODERNOS DE CALIDAD Esta relaciona a la gente involucrada directamente en la producción. En el

caso de un proyecto, a la gente involucrada directamente en los entregables

del proyecto. Antiguamente, al hablar de la calidad es responsabilidad de las

personas relacionadas directamente a la producción la mayoría de los

problemas de calidad están relacionados a las áreas técnicas los problemas de

calidad conducen a excusas y culpas la calidad aumenta el costo del proyecto

la calidad se verifica al final del proceso de producción la calidad ocurre en la

ejecución del proyecto queso definen en estos conceptos:

La calidad es responsabilidad de todos.

La mayoría de los problemas de Calidad están relacionados a las áreas

gerenciales.

Los problemas de Calidad conducen a soluciones colaborativas.

La Calidad ahorra costos y aumenta el negocio.

La Calidad se planifica antes de empezar a producir.

La Calidad ocurre en todo el ciclo de vida del proyecto.

ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE MODERNOIdentificación con control de calidad Identificación con calidad total Inspección

prevención Afecta sólo al bien o servicio Afecta a todas las actividades de la

empresa Responsabilidad del inspector Responsabilidad de todos los

miembros Sólo participa en su logro el departamento de control de calidad

Participan en su consecución todos los miembros de la empresa No existe una

cultura de calidad Se sostiene con una cultura de calidad La alta dirección se

desvincula de la calidad El compromiso de la alta dirección es esencial

Formación sólo para los especialistas e inspectores Formación para todo el

personal, no sólo profesionales y directivos Especialización del puesto,

Enriquecimiento del puesto de trabajo.

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PRINCIPIOS DE LA CALIDADEnfoque basado en el cliente Compromiso y liderazgo de la dirección

Involucración de todos los miembros de la empresa:

FORMACIÓN, EQUIPOS, Adecuado sistema de comunicación Gestión de

procesos Cooperación con los proveedores Cultura de la calidad centrada en la

mejora continua Sensibilidad y preocupación de la organización por el entorno

social y medio ambiente

NIVELES DE CALIDAD

EN RELACIÓN A LA ORGANIZACIÓN

1. ORGANIZACIÓN.La definición de una estrategia asegura que la organización será haciendo

las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos.

2. PROCESOSLa calidad de los procesos se mide por el grado de la adecuación de estos

a lograr la satisfacción de sus clientes (internos o externos). Esto implica la

definición de requerimientos del cliente o consumidor, los métodos de

medición y estándares contra que compara la calidad.

3. INDIVIDUALLos individuos son el componente que refleja finalmente la calidad de la

organización y los procesos. Este componente debe poseer calidad de vida

para reflejar la calidad de su trabajo.

En relación con el producto:

1. DISEÑOEsta se indica con la investigación de los reales requerimientos del consumidor,

el grado de satisfacción que le proveen los actuales productos y servicios y

finaliza con una definición de los requerimientos futuros del cliente.

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2. CONFORMIDADEn la medida en la que el proceso es capaz de producir consistentemente los

requerimientos del usuario (traducidos en una especificación).

3. DESEMPEÑO.Determinar mediante encuesta, investigación, vistas a usuarios permite

conocer cuál es el comportamiento real del producto en el servicio y grado real

de satisfacción del consumidor.

¿Por qué se producen unidades defectuosas?Algunas modificaciones convenientes. Podremos decir que una empresa está

practicando la garantía de calidad si no produce productos defectuosos en lo

que el cliente se refiere, no a la que el fabricante se refiere entonces los

productos defectuosos aparecerán en las siguientes situaciones:

1. Durante el proceso o en la etapa de la inspección previa a la entrega.

2. Cuando se hacen productos de una calidad diferente a la exigida por el

cliente.

3. Cuando un producto se convierte en defectuoso antes de llegar al cliente.

4. Durante la inspección en recepción del cliente

5. Cuando un cliente ve que el producto es defectuoso al intentar utilizarlo

6. Cuando un producto se hace defectuoso durante el uso por parte del

cliente.

7. Cuando un producto se hace defectuoso como consecuencia de un uso

incorrecto por parte del cliente.

Como toda esta lista sugiere, hay varios problemas en la definición de lo que es

un producto defectuoso. Con objeto de garantizar la calidad, tenemos que estar

seguros de hacer lo siguiente:

a) Identificar las características de calidad y los niveles exigidos por el cliente.

Asegurarnos de que no se expiden artículos defectuosos.

b) Decidir la definición y el periodo de duración del producto garantizado

(fiabilidad).

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Idear modificaciones que hay que introducir si se producen artículos

defectuosos.

c) Pensemos en la causas de los productos defectuosos y en las

modificaciones que hay que introducir.

¿Por qué se expiden artículos defectuosos?a. Porque se fabrican artículos defectuosos.

Solución: controlar el proceso de producción para que no suceda esto.

b. Las especificaciones y la inspección no están claras, selección inadecuada

de características, sus valores, estudios de mercado y investigación de

productos inadecuados, definiciones borrosas de productos defectuosos y

no defectuosos.

Solución: realizar el análisis de calidad y el despliegue de la función de

calidad y comprobar que los resultados de estos análisis sean correctos, es

peligroso no comprobar si los resultados concuerdan con los hechos.

c. Porque se desconoce los verdaderos requisitos de los consumidores o

ensayo de comportamiento del mal trato al cliente.

Solución: Llevar a cabo más investigaciones de producto y de los ensayos

operativos y de los métodos de inspección.

d. Porque no es factible la inspección de cien por cien.

Solución: dar prioridad al control o identificar las características sustitutas

buenas y automatizar la inspección.

e. Debido a errores en el diseño, la producción, las compras, la inspección, el

empaquetado, el muestreo, la manipulación de los datos y los cálculos con

los mismos, etc.

Solución: Eliminar los errores por medio de un control estricto de estos

trabajos, el mal trabajo es por falta de control.

f. A causa de errores debidos a la inspección por muestreo. Solución: El plan

de muestreo tiene que estar diseñado estadísticamente y escrito en el

contrato con el cliente.

g. Porque se expiden deliberadamente productos defectuosos. Tales acciones

son totalmente bochornosas.

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LA CUESTIÓN DE TIEMPO DE VIDA DEL PRODUCTO.a) Primero es cuando un producto llega al final de su vida útil y ya no se

puede usar más, pero esto es erróneo, un producto alcanza el final de su

vida útil cuando ya no puede rendir toda su potencialidad, sin olvidarnos de

implicar a nuestros clientes en la discusión.

b) Los productos tienen que tener una vida garantizada, era clásico que al

adquirir un producto el cliente se fijaba en el momento que este estuviera

en condiciones aceptables, camino seguro para perder la confianza del

cliente o de los clientes, que duro diez años en construir, que en una noche

se puede perderse esta confianza . Es especialmente importante con los

artículos caros y con los bienes duraderos.

c) Se tiene que especificar los métodos de almacenamiento, etc. cuando se

define la vida de un producto es necesario especificar los métodos de

almacenamiento, los de inspección y mantenimiento, los de uso, los de

suministro de piezas, etc. debe estar redactado de manera sencilla y

comprensible en el manual de operación del producto. Responsabilidad del

fabricante con las maquinas e instrumentos de medida (los métodos de

mantenimiento preventivo). Los artículos cuya calidad pueden deteriorarse

fácilmente durante su distribución, durante el transporte o almacén,

requiere un control de calidad del empaquetado y la provisión de métodos.

Además, la garantía de calidad es imposible sin un suministro a largo plazo

de recambios.

d) La variación en el tiempo de vida tiene que ser pequeña. No es suficiente

con que un producto tenga una vida larga, es más importante minimizar la

variación del tiempo de vida, especialmente con los productos que avanzan

rápidamente tales como los televisores. También puede haber una

variación amplia entre los tiempos de vida de productos individuales. En

otras palabras, todo producto tiene que tener un tiempo de vida adecuado

que no se debe variar mucho.

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e) Se tiene que llegar a un equilibrio entre los tiempos de vida de los

diferentes componentes. Entre productos que consisten en montajes de

diversas piezas surge la cuestión del equilibrio y la variación entre los

tiempos de vida de las diferentes piezas y las características del

comportamiento. Por ejemplo, una nevera no hará de nevera si se rompen

las bisagras de su puerta o pierde el aislamiento aunque su mecanismo

refrigerador todavía funcione. Claro está que tiene que haber recambios

disponibles para las piezas de vida corta.

ACCIONES QUE SE HAN DE ACOMETER CUANDO SE ENTREGA UNA UNIDAD DEFECTUOSA A UN CLIENTE.Los productos defectuosos aparecen en varas etapas del proceso de

fabricación y venta, entonces tenemos que identificar las insatisfacciones,

quejas latentes, tenemos las siguientes acciones:

a) Rapidez y sinceridad, un cliente insatisfecho, hay que adoptar una actitud

consciente y analizar la reclamación sin demora.

b) Reposición inmediata, cambiar productos defectuosos por buenos, pero no

termina la garantía de la calidad en esto.

c) Pago de una compensación, si está especificado en el contrato, los

contratos tienen que ser más claros y más racionales.

d) Periodo gratuito de reparación, incluido con el precio que se adquirió el

producto, es preferible usar un montaje de piezas electrónicas o de

acuerdo al producto, que está menos costosa en vez de reparar todo el

producto.

e) Provisión de asistencia técnica, especialmente los de consumo durable

actual de larga vida.

f) Relaciones públicas y provisión de manuales del usuario que establecen

las normas de uso, folletos que indiquen el correcto uso del producto, ya

que por falta de esto se maltratan muchos productos

g) Preparación de las normas de inspección periódica para el mantenimiento

preventivo.

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h) Suministro de repuesto a largo plazo, la vida de un producto varía de

acuerdo al uso y si está bien mantenido.

i) Medidas para prevenir la reaparición de reclamaciones.

EL COSTO DE CALIDADEste artículo describe los costos de la calidad según como la calidad ha

evolucionado, y luego analiza el enfoque del costo de la calidad y el nuevo

enfoque que distingue el costo de la calidad y de la mala calidad, muestra los

más comunes costos de prevención de la calidad, evaluación de la calidad y los

costos internos y externos de la mala calidad. Y toma en consideración la

importancia de una alianza entre el Estado y Empresariado para conformar una

Red Nacional de la Calidad, para sustentar la importancia de esta red Ante la

nueva concepción de mercados globalizados, se hace cada vez más necesario

reducir costos para ofrecer productos y servicios competitivos, Una casual de

esos costos es la calidad, que hoy es ampliamente reconocida como un arma

competitiva clave. Según Deming y Crosby, el costo de calidad se puede

minimizar haciendo bien las cosas desde la primera vez, donde el objetivo debe

ser lograr cero imperfecciones, La responsabilidad de la calidad debe ser

compartida por todos en la Organización; la mayoría de los problemas de

calidad comienzan mucho antes de empezar la etapa de operaciones, El

análisis del costo de calidad le agrega a la Empresa todos los costos que

resulten de hacer las cosas mal por no ceñirse a las especificaciones previstas.

Actualmente, se entienden como costes de calidad los incurridos en el diseño,

implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad de una

organización, los costes de los procesos de mejoramiento continuo de la

calidad, y los costes de sistemas, productos y servicios que han fracasado al

no tener en el mercado el éxito que se esperaba.

En este caso podemos citar como ejemplo los pasos a seguir para implantar un

sistema de costes de la calidad, según Fernández Rodríguez (2000, pp. 23 y

24):

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1. Obtener el compromiso y el apoyo de la alta dirección.

2. Establecer un equipo de costes de calidad, compuesto por personas de las

distintas áreas de la organización.

3. Seleccionar el área de la empresa para realizar la prueba piloto.

4. Obtener la cooperación y el apoyo de los usuarios de la información sobre

los costes de calidad.

5. Definir los costes de calidad y sus categorías, identificarlos y clasificarlos.

6. Diseñar los informes sobre los costes de calidad y los gráficos que

mostrarán sus tendencias.

7. Codificar un sistema para la recogida sistemática de la información y su

elaboración.

8. Distribuir los costes de calidad.

9. Depurar el sistema eliminando las posibles trabas o fallos.

10. Ampliar el sistema a todas las áreas de la organización.

Así mismo, también consideramos como costes de calidad todos los ahorros de

costes que se pueden producir en la organización por el aumento de

productividad ocasionados por una buena organización, mentalización y

participación de todos los miembros de la organización en todo el proceso de

elaboración del producto o servicio, tanto desde el diseño hasta el servicio

post-venta, incluyendo en este caso también el ahorro de costes que pueda

producirse por la buena imagen de la empresa en calidad.

CLASIFICACION DE LOS COSTOS DE CALIDADLos costos de calidad tradicionalmente se han venido clasificando en cuatro

categorías:

Costos de prevención, costos de evaluación, costos de fallos internos y fallos

externos; incluyendo los costos intangibles en los cuatro grupos.

AECA (1995: p 73-79) define estas cuatro categorías de costos, y distingue

entre dos grandes grupos: costos de calidad y costos de no calidad.

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COSTOS DE CALIDAD:

Considerando como costos de calidad los que la empresa incurre para

prevenir y controlar que el producto o servicio cumple las especificaciones de

calidad. Los define como” aquellos costes que se originan a consecuencia de

las actividades de prevención y de evaluación que la empresa debe de

acometer en un plan de calidad”.

A su vez los costos de calidad los subdivide en costos de prevención y costos

de evaluación:

COSTOS DE PREVENCIÓN:Es la suma de todos los costos relacionados con acciones realizadas para

planificar el proceso, con el objetivo de garantizar que no se produzcan

imperfecciones. Son los costos en que incurre la empresa al intentar reducir o

evitar los fallos.

Por ejemplo: el diseño de un proceso de fabricación sin defectos, el diseño fijo

de producto, el entrenamiento y el desarrollo de empleados, los círculos de

calidad, el mantenimiento preventivo y el costos de manejar las relaciones con

el proveedor a fin de mejorar la calidad de las materias recibidas.

COSTOS DE APRECIACIÓN O EVALUACION:Son aquellos costos relacionados con la medición del nivel de calidad

alcanzado por el sistema, es decir, los costos relacionados con la inspección

realizada para garantizar que se cumplió con los requerimientos de los

productos o servicios conformes con las normas de calidad antes de la

entrega al cliente.

Por ejemplo: inspección prototipo y prueba, inspección de recepción y prueba,

inspección dentro del proceso y auditoría de calidad para productos

terminados.

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COSTOS DE NO CALIDAD:AECA defínelos costos de no calidad como los costos ocasionados por la falta

de calidad y considera que los costos de no calidad o fallos incluyen además

los costos de oportunidad o costos intangibles. Estos costos de calidad los

subdivide en costos de fallos internos y costos de fallos externos.

3. COSTOS POR FALLAS INTERNAS: Son los costos en que se incurre para reparar productos terminados antes de

que lleguen al cliente; es decir son los costos ocasionados porque los fallos

producidos se detectan antes de la entrega al cliente.

Por ejemplo: desechos, reproceso, reparaciones, rediseños, inactividad

causada por insuficiente número de unidades.

4. COSTOS POR FALLAS EXTERNAS Los gastos ocasionados porque los fallos son detectados una vez el producto

terminado o servicio es detectado una vez entregado al cliente.

Por ejemplo: reparaciones por garantía, estudio de imperfecciones,

devoluciones, anulaciones, demandas legales por responsabilidad y pérdida de

prestigio ante los clientes.

En relación con este tema seguimos la clasificación de que hacen Juran y

Gryna (1988 pp 4-8) y Mizumo (1988), según perspectivas conceptuales a

partir de dos componentes de la calidad que identifican, que son: calidad de

diseño y calidad de conformidad.

Los costos de diseño son los que incurre la empresa por una mala planificación

o diseño del producto. La calidad de diseño son características del producto o

servicio definidos por la empresa. Mizumo (1988, p. 31) define la calidad de

diseño como las políticas a desarrollar para establecer la calidad del producto o

servicio deseada, basadas en estudios de mercado, estudios de eficiencia de

costes y requerimientos de la dirección general, es decir, es el nivel de calidad

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que la empresa planifica alcanzar para su producto o servicio antes de haber

iniciado su proceso de producción. Como actividades relacionadas con los

costes de diseño podemos citar los esfuerzos efectuados en investigación de

mercados para conocer las necesidades, expectativas y percepciones de los

clientes, que afectarán a su satisfacción y las actividades asociadas a la

traslación de las necesidades del cliente en normas de calidad o características

de calidad, incluyendo la revisión continua de los progresos en los diseños de

productos, así como todos los costes ocasionados por un mal diseño del

producto que se traduzcan en fallos internos y externos.

Los costos de conformidad son los que incurre la empresa porque los

productos no cumplen con las especificaciones requeridas de calidad. Mizumo

(1988 p. 31 - 35) y Camisón y Roca (1997 pp. 28-29) definen la calidad de

conformidad como la calidad del producto o servicio que resulta de producirlo

de acuerdo con los estándares establecidos como calidad de diseño, es decir

será la diferencia entre las características de calidad previamente diseñadas y

las que realmente se alcanzan. Entre las actividades relacionas para cumplir

con la calidad de conformidad están: las ejecutadas para garantizar la

capacidad y disponibilidad de las operaciones en cumplir las normas y

características de calidad establecidas por la empresa, las actividades de

evaluación de operaciones de inspección, ensayos y auditorías realizadas para

determinar la aceptabilidad del producto, etc.

COSTOS DE CALIDAD DEL DEPARTAMENTO DE VENTASLos productos que salen al mercado que son de calidad aceptada por los

clientes favorecen la disminución de los costos de las campañas publicitarias.

Este ahorro de costos los podríamos considerar como costos intangibles, ya

que los clientes aceptarán los productos más pronto que otros, en los cuales no

consigan que los asocien con productos de calidad; Al mismo tiempo, dichas

campañas tendrán un impacto mayor al asociar producto de calidad con la

empresa. Se reducirá también el tiempo de implantación de los nuevos

productos y, sobre todo, de productos innovadores, en donde la confianza del

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cliente hacia la marca tendrá una gran importancia en la decisión de compra

del producto innovador. Del mismo modo que una buena imagen de empresa,

producto de la excelente calidad, reducirá los gastos de promoción una mala

imagen de empresa, producto de una mala calidad, reportará una inversión

mucho mayor en campañas de publicidad para contrarrestar la mala imagen en

este caso serían costes intangibles.

COSTOS DE CALIDAD DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓNLa calidad conjuga la satisfacción del cliente con un incremento de

competitividad, al reducirse drásticamente los errores y tener menos reproceso,

consiguiendo un incremento de la producción, también se consigue un ajuste

mejor de las previsiones de producción; logrando con ello que se cumplan los

plazos de entrega a los clientes, incrementando la satisfacción de éstos y

consiguiendo una mayor fidelización y aumentando la cuota de mercado. En

este caso sería un coste intangible, de calidad, de prevención, de diseño del

departamento de producción.

Una empresa que tenga implantada la metodología de gestión de la calidad le

será mucho más fácil y menos costoso implantar nuevas tecnologías de

producción, ya que la preparación de los empleados será mayor, se tendrán

menos reticencias al cambio (el departamento de producción es muy reticente

a los cambios, ya que se basan en la rutina), los trabajadores estarán

motivados para que los cambios tengan éxito y tendrán un aliciente añadido

para asumir dichos cambios; todo lo contrario pasará en organizaciones de tipo

burocrático y muy jerarquizadas. De este modo, se reducirán drásticamente los

costes de implantación de nuevos sistemas de producción basados en nuevas

tecnologías. En este caso también sería un coste intangible, de calidad, de

prevención, de diseño del departamento de producción.

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ANALISIS DE COSTOS DE CALIDAD"Existen varias escuelas de pensamientos de costos de calidad que van desde

los que creen en constantes cuantificaciones y monitoreo de costos de calidad

en un extremo del espectro, hasta los que consideran que se debe prestar

estricta atención al cumplimiento de cero imperfecciones y ninguna atención a

las mediciones de costos, en el otro extremo. Sin embargo existen entre estos

puntos de vista, varios temas comunes”:

* Costos de mala calidad muy superiores a lo que suele notar la Gerencia.

* La mayoría de empresas gastan en calidad en sitios erróneos (reparar en

lugar de hacerlo bien desde el principio).

* Cuando se gasta en prevención disminuyen las necesidades de inspección y

se pueden eliminar potencialmente costos por fallas internas y externas.

* Existen oportunidades de lograr grandes ahorros en costos o grandes

ingresos al crearse una buena reputación por suministrar constantemente

productos conforme a las especificaciones.

* Las alta Gerencia debe estar comprometida y aceptar la responsabilidad total

de la calidad, si se espera que los programas de calidad sean eficaces."

Cualquiera que sea el método que elija la empresa, la calidad es una variable

que la Gerencia Estratégica de Costos debe tener siempre presente.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DE LA CALIDADA continuación se describen brevemente los 8 Principios de Gestión de la

Calidad que debemos de tener en mente siempre para que un Sistema de

Gestión de Calidad funcione como debe y de manera óptima.

Es muy importante, como Auditor de ISO 9001, cuidar que estos 8 principios se

cumplan y hacer que constantemente se encuentren sistemas y herramientas

que nos ayuden a mejorar el funcionamiento de estos mismos para hacer más

eficientes nuestros procesos

Los 8 Principios de Gestión de Calidad son:

Enfoque al cliente

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Liderazgo

Participación del personal

Enfoque basado en procesos

Enfoque de sistema para la gestión

Mejora continua

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

PRINCIPIO 1. ENFOQUE AL CLIENTE.Las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto deben entender sus

necesidades presentes y futuras, cumplir sus requisitos y satisfacer o exceder

sus expectativas.

Beneficios: Incrementar efectividad en el uso de los recursos de la organización para

incrementar la satisfacción del cliente. Aumentar la lealtad de los clientes,

repitiendo negocios.

Aplicar este principio se traduce en:

Investigar y entender las necesidades del cliente y sus expectativas.

Asegurar que los objetivos de la organización están ligados con las

necesidades y expectativas del cliente.

Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a toda la

organización.

Medir la satisfacción del cliente y actuar sobre estos resultados.

Sistemáticamente administrar las relaciones con los clientes.

Asegurar un enfoque balanceado entre la satisfacción del cliente y otras

partes interesadas, como los propietarios, empleados, proveedores,

financieros, la comunidad local y la sociedad en su conjunto.

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PRINCIPIO 2: LIDERAZGO.

Los líderes establecen unidad de propósito y dirección para la

organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno en donde

la gente se puede desarrollar completamente en función de los objetivos de

la organización.

BENEFICIOS:

La gente entenderá y se motivará con las metas y objetivos de la

organización.

Las actividades se evaluarán, alinearán e implementarán en un camino

unificado.

Los malos entendidos de comunicación entre niveles en una organización

se minimizarán.


Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo los

clientes, propietarios, empleados, proveedores, financieros, comunidades

locales y la sociedad en su conjunto. Establecer una visión clara del futuro

de la organización.

Estableciendo metas y objetivos desafiantes.

Crear y sostener valores, principios y modelos de ética en todos los niveles

de la organización. Establecer confianza y eliminar temor.

Proveer a la gente de los recursos adecuados, entrenamiento y libertad

para actuar con responsabilidad. Inspirar, motivar y reconocer las

contribuciones de la gente.

PRINCIPIO 3:PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL.El personal de todos los niveles es la esencia de una organización y su

ambiente los motiva a usar sus habilidades para el beneficio de la misma

organización.

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BENEFICIOS: Motivar, involucrar al personal a través de la organización.

Innovación y creatividad en el establecimiento de objetivos de la

organización.

El personal se dará cuenta de su propio desempeño.

El personal se involucrará y participará en la mejora continua.


El personal entiende la importancia de su contribución y rol en la

organización.

El personal identifica restricciones para su desempeño.

El personal identifica a los dueños de proceso y sus responsabilidades en

los problemas para resolverlos. El personal evalúa su desempeño a través

de las metas y objetivos personales.

El personal busca activamente oportunidades para mejorar su

competencia, conocimiento y experiencia. El personal busca libremente el

conocimiento y la experiencia.

El personal discute abiertamente temas y problemas de su labor.

PRINCIPIO 4:ENFOQUE BASADO EN PROCESOS.

Los resultados deseados se logran con mayor eficiencia cuando las actividades

y recursos relacionados se administran como procesos.

BENEFICIOS: Costos más bajos, tiempos ciclo más cortos, consiguiendo uso efectivo de

recursos.

Mejora y consistencia de resultados. Enfoque y priorización de

oportunidades de mejora.


Sistemáticamente, definir las actividades necesarias para obtener los

resultados.

Establecer claras responsabilidades para las actividades clave.

Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.

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Identificar las interfaces de actividades clave a través y entre las funciones

de la organización.

Enfocarse en los factores –como recursos, métodos y materiales- que

mejorarán las actividades clave de la organización.

Evaluar riesgos, consecuencias e impactos de actividades en clientes,

proveedores y otras partes interesadas.

PRINCIPIO 5:ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTION.Identificar, entender y manejar procesos interrelacionados como un sistema

contribuye a la efectividad y eficiencia de la organización, a través de sus

objetivos.

BENEFICIOS: La integración y alineación de los procesos será la mejor forma de llevar a

cabo los resultados deseados. Habilidad en enfocar esfuerzos a procesos

clave.

Proveer confianza a las partes interesadas, a través de consistencia,

efectividad y eficiencia de la organización.


Estructurar un sistema para llevar a cabo los objetivos de la organización

de la mejor forma en efectividad y eficiencia.

Entender las independencias entre los procesos y el sistema.

Estructurar enfoques que armonicen e integren procesos.

Proveer un mejor entendimiento de los roles y responsabilidades

necesarios para llevar a cabo objetivos comunes y derribar barreras

funcionales.

Entender las capacidades organizacionales y establecer prioridades en las

restricciones de recursos para la acción.

Establecer como objetivo y definir las actividades que deben operar en el

sistema en forma específica. Continuamente mejorar el sistema a través

de la medición y la evaluación.

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PRINCIPIO 6: MEJORA CONTINUA.La mejora continua del desempeño de las organizaciones debe ser un objetivo

permanente en la organización.

BENEFICIOS: Ventaja en el desempeño a través de la mejora de las capacidades

organizacionales.

Alineación de actividades de mejora a todos niveles con la intención

estratégica de la organización. Flexibilidad para reaccionar rápido a las

oportunidades.


Emplear un enfoque consistente con la organización y su desempeño.

Proveer personal con entrenamiento en métodos y herramientas de mejora

continua.

Hacer de la mejora continua en productos, procesos y sistemas un objetivo

para cada individuo en la organización. Establecer metas para guiar y

medir la mejora continua.

Reconocer y documentar mejoras.

PRINCIPIO 7: ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.Las decisiones efectivas se basan en el análisis de información y datos.

BENEFICIOS: Decisiones informadas.

Habilidad creciente para demostrar la efectividad de decisiones pasadas a

través de referencias a hechos y datos registrados.

Incrementar habilidad para revisar, mejorar y cambiar opiniones y

decisiones.


Asegurar que los datos y la información son lo suficientemente actuales y

disponibles.

Hacer los datos accesibles a quienes los necesitan.

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Analizar datos e información utilizando métodos válidos.

Tomar decisiones y acciones basadas en hechos analizados, balanceados

con la experiencia e intuición.

PRINCIPIO 8: RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDORLa organización y sus proveedores dependen entre sí y una relación de mutuo

beneficio incrementa la habilidad de ambos de crear valor.

BENEFICIOS: Incrementar habilidad para crear valor para ambas partes.

Flexibilidad y velocidad en respuestas a los cambios de mercado o de

necesidades y expectativas de clientes.

Optimización de costos y recursos.


Establecer relaciones que balanceen exigencias de corto plazo con

consideraciones de largo plazo.

Fusión de experiencia y recursos entre socios.

Identificar y seleccionar proveedores clave.

Aclarar y abrir comunicación.

Compartir información y planes futuros.

Establecer desarrollo conjunto y actividades de mejora.

Inspirar, motivar y reconocer mejoras de proveedores.

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CASO PRÁCTICO

PRODUCCIÓN DE PIMENTÓN

ASPECTOS GENERALES DEL CULTIVO DE PIMENTON

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El pimentón es una planta herbácea o arbustiva de tallo leñoso. Con hojas lisas

y brillantes.

La hoja: es entera, lampiña y lanceolada, con un ápice muy pronunciado

(acuminado) y un pecíolo largo y poco aparente. La cara exterior de la hoja es

lisa y suave al tacto y de color verde más o menos intenso (dependiendo de la

variedad) y brillante. El nervio principal parte de la base de la hoja, como una

prolongación del pecíolo, del mismo modo que las nerviaciones secundarias

que son pronunciadas y llegan casi al borde de la hoja. Su tamaño es variable

en función de la variedad, existiendo cierta correlación entre el tamaño de la

hoja adulta y el peso medio del fruto.

Las flores aparecen solitarias en cada nudo del tallo, con inserción en las

axilas de las hojas. Son pequeñas y constan de una corola blanca. La

polinización es autógama, aunque se presentan en una proporción que no

alcanza el 10% de polinización alógena.

El fruto es una baya hueca semi cartilaginosa, de color variable (verde, rojo,

amarillo, naranja, violeta o blanco); algunas variedades van pasando del verde

al anaranjado y al rojo a medida que van madurando. Su tamaño es variable,

pudiendo pesar desde escasos gramos hasta más de 500 gramos. Las

semillas se encuentran insertas en una placenta cónica central. Son,

ligeramente reniformes, de color amarillo pálido y longitud variable entre 3 y 5

milímetros.

VARIEDADES DE PIMIENTOS MÁS CULTIVADAS EN PERÚ:Pimientos dulces- Dulce de España.

- Morrón.

- Marconi (rojo en su madurez, para freír).

NOMBRE COMÚN O VULGAR:

Pimientos

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Ají dulce

Pimiento morrón

NOMBRE CIENTÍFICO O LATINO: Capsicum

FAMILIA: Solanáceas.

ORIGEN: Son originarias de América y Sud América

La expansión de esta especie se ha hecho universal, siendo difícil encontrar

algún lugar del mundo donde no se utilice alguno de sus productos. Su cultivo

se expandió con gran rapidez debido probablemente a su uso como especia

análoga a la pimienta.

En Europa del siglo XV las especias tenían un gran valor económico y su

control era un mecanismo de poder. Su función no sólo era como condimento,

como es creencia general, sino que también se trataba de sustancias

conservantes de los alimentos y para evitar los parásitos intestinales, dadas las

diferentes condiciones de vida que impedían una correcta higiene en la

alimentación.

Entre los factores ambientales que afectan a los diferentes cultivos herbáceos

encontramos los propiamente climáticos, como luz, humedad, temperatura o

viento. Estos factores afectan al pimiento cuando el cultivo del mismo no se

ajusta a los requerimientos normales para su crecimiento y desarrollo.

ASPECTOS MORFOLÓGICOS DE LA PLANTA

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El pimiento es una planta herbácea, de hábito perenne en condiciones

naturales, pero cultivada como anual en la mayoría de los casos, debido a su

susceptibilidad a heladas y a daño por enfriamiento.

Estas anuales tienen hábito arbustivo y alcanzar los 75 cm de altura.

El tallo presenta ramificación dicotómica y sobre las ramas se disponen hojas

de tamaño medio, enteras, de forma oval-oblonga, glabras y de color verde

intenso.

Las flores son perfectas y se presentan solitarias en las axilas de las

ramificaciones; son de tamaño pequeño (1 cm), con cáliz dentado, cinco

pétalos de color blanco y anteras amarillenta-azules o púrpuras.

Se consumen los pimentones rojos, muy apreciados por su sabor

característico.

Aparte del consumo en fresco, cocido, o como un condimento o "especia" en

comidas típicas de diversos países, existe una gran gama de productos

industriales que se usan en la alimentación humana: congelados,

deshidratados, encurtidos, enlatados, pastas y salsas.

- Para consumo en fresco (generalmente fritos o asados, tanto los verdes como

los rojos).

Los términos pimentón y paprika deben reservarse para el producto seco y

molido de la especie.

Los pimientos completan su ciclo de vida en menos de tres meses.

Son verduras de la temporada de calor, conocidos por su sabor dulce y por su

textura tierna. Pueden crecer como perennes en los climas muy cálidos y como

anuales en los más frescos. Las variedades de pimientos dulces como los bell,

han sido tradicionalmente los favoritos en los Estados Unidos USA. Las

variedades picantes se usan en muchas cocinas regionales y étnicas y también

son populares.

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Fuente. Imagen Google.

PROPIEDADES DEL PIMIENTON PARA LA SALUD:Los pimentones, además de fuente de beta carotenos, constituyen un

espléndido reservorio de vitamina C, necesaria para la conservación del tejido

conjuntivo, la curación de heridas y la prevención de infecciones víricas.

Para darnos una idea de su potencial en este punto, hay que subrayar que el

pimentón verde contiene el doble de vitamina C que las naranjas, y el pimentón

rojo el triple.

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TABLA DE INFORMACION NUTRICIONAL DEL PIMENTON

A continuación se muestra una tabla con el resumen de los principales

nutrientes del pimentón así como una lista de enlaces o tablas que muestran

los detalles de sus propiedades nutricionales del pimentón. En ellas se incluyen

sus principales nutrientes así como como la proporción de cada uno.

Calorías 357 kcal.

Grasas 12,95g.

Colesterol 0 mg.

Sodio 34 mg.

Carbohidratos 34,84 mg.

Azucares 34,80 g.

Proteínas 14.80 g.

Vitamina C 370 mg.

Vitamina A 604 g.

Calcio 180 mg.

Fuente. La cantidad de los nutrientes que se muestran en las tablas anteriores, corresponde a 100 gramos

de este condimento.

COMPOSICIÓN QUÍMICA DEL PIMIENTON

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Agua 94%

Hidratos de carbono 3,7% (fibra 1,2%)

Lípidos 0,2%

Proteínas 0,9%

Sodio 0,5 mg/100 g

Calcio 12 mg/100 g

Hierro 0,5 mg/100 g

Potasio 186 mg/100 g

Fósforo 26 mg/100 g

Ácido ascórbico (Vit. C) 131 mg/100 g

Retinol (Vit. A) 94 mg/100 g

Tiamina (Vit. B1) 0,05 mg/100 g

Riboflavina (Vit. B2) 0,04 mg/100 g

Ácido fólico (Vit. B3) 11 microgramos/100 g

Fuente: Bibliográfica

ELEMENTOS DEL COSTO AGRARIO

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LOS INSUMOS O MATERIALES

SEMILLA; es el elemento principal que sufre una transformación para dar

origen a otra igual, una producción en masa; los fertilizantes y los pesticidas

constituyen el complemento de la semilla.

LOS FERTELIZANTES; comúnmente conocido como abono, ayudan a

incrementar la producción de acuerdo con una mayor o menor utilización. Los

fertilizantes pueden ser abonos como tal, cloruro, fosfato, guano, nitrato de

amonio, sulfato, superfosfato, urea, etc.

LOS PESTICIDAS; son en la actualidad muy usuales, debido a la abundancia

de plagas que azotan los diferentes cultivos; los pesticidas agrupan a: los

insecticidas, los fungicidas y los herbicidas.

LA MANO DE OBRA DIRECTA

En el campo agrícola, el periodo vegetativo de todo cultivo debe pasar por

varias etapas, es decir, diversas labores y faenas donde el recurso humano

participa y genera transformación. Esto esta valorizado en dinero, por lo que se

denomina costo de mano de obra directa, tales etapas son la siguiente:

Preparación de la tierra.

Siembra.

Labores culturales.

Riego.

Cosecha.

Transporte y comercialización.

PREPARACIÓN DE TERRENO

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El terreno debe estar suelto, para facilitar el trazado con arado o tractor,

quitando la maleza y luego hacer los camellones, los cuales son

indispensables, para evitar las pudriciones radiculares tan frecuentes en los

cultivos.

Para el abono, debe realizarse sobre el lomo del camellón o surco, junto con la

aplicación de estiércol orgánico, para mejores resultados de análisis en el

suelo.


PREPARACIÓN DE ALMACIGOS

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El semillero debe realizarse en bandejas germinadoras, utilizando como

sustrato de compost y humos, mezclado con arena de rio.


TRANSPLANTE

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Se realiza al momento que las raíces asoman a la base de la bandeja

germinadora, para evitar daño de estas; el terreno debe humedecerse la noche

anterior riego por goteo, en los surcos sencillos preparando el terreno con

humus; para prevenir pudriciones, ataques de hongos o bacterias.


SIEMBRA DE PIMENTOS

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Nuestra empresa empieza su actividad agrícola en una hectárea de terreno

donde utilizaremos 500 almácigos con un trasplante de 50x50m para cada

almacigo de pimentón; con mortalidad del 10%.


ABONADO O FERTILIZACIÓNFertilizante como urea y abono foliar 15x15x15, equilibrado o alimento líquido

cada 2 semanas durante el desarrollo.

FertilizaciónPara este proceso debemos analizar primero el suelo si tiene deficiencias y así

aplicar una fertilización completa en dosis de 5gr/planta al os 5-30-70 días.

Siembra las semillas en primavera en bandejas en invernadero.

Planta fuera 10-12 semanas después de sembrar espaciando a 45-60

cm de cada lado en macizos.

En climas templados, cambiar los plantones de tiesto y no plantar fuera

hasta que hayan pasado las heladas.

Si es necesario proteger las plantas en el exterior con plástico.

En hileras de 50 cm de distancia y 50 cm entre plantas.

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RIEGORiego por goteo y aplicar estiércol orgánico.


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CONTROL DE MALEZASPara el manejo de la maleza, se puede aplicar un herbicida foliar pre

emergente como teflón, antes de la siembra u otro producto; en dosis de 70

cc/bomba de 20 litros pero si la invasión de malezas es suave, se sacan

manualmente.

PodaEliminar el extremo de desarrollo de las plantas establecidas para estimular un

hábito arbustivo y entutore los cultivares de más de 60 cm de alto.


PLAGAS- Oruga verde.

- Arañas rojas y blancas.

- Pulgones.

- Nematodos.

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ENFERMEDADES- Tristeza o seca del pimiento.

- Fusariosis.

- Marchitez bacteriana

- Mosaico.


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RECOLECCIÓNDuración del cultivo de 125 a 220 días.

Los frutos son cosechados manualmente para no ser dañados en distintos

estados de madurez dependiendo del cultivar y su uso, por lo que la

composición puede ser muy variable.

La cosecha se produce a 12-14 semanas después de trasplantar y antes de

que las primeras heladas lleguen si crece en el exterior.

Cosechar algunos pimientos verdes; otros pueden dejarse hasta que se

vuelvan rojos o amarillos. Cortar el fruto con unos 2-3 cm de tallo.


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TRANSPORTE

Durante la etapa de transporte deben evitarse los cambios bruscos de

temperaturas pues por estar en condiciones de humedad en los frutos que

podrían aparecer alteraciones.

Evitar la acumulación de etileno porque favorece a la sobre maduración y

envejecimiento.

En los viajes largos es conveniente ventilar o refrigerar a una temperatura que

comprende de 7° y 10°C. Se puede transportar por vía terrestre.

Los pimentones viajan en envases especializados y resistentes para que no se

deterioren o se malogren.

Se puede transportar por vía terrestre o aérea.


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ENVASADO

El envasado es una más de las fases de la comercialización del pimiento que

requiere unos requisitos mínimos para que por lo menos presente cierta

seguridad. Tradicionalmente se usan cajas de madera. Estos requisitos son:

Los envases deberán poseer cierta resistencia mecánica para asegurar

su transporte y apilamiento.

Para que la tasa de respiración no sea demasiado alta y produzca

desperfectos en el pimiento, el envase deberá estar bien ventilado y no

conservar el calor en su interior.

Deberán proteger a los pimientos de la humedad, su deshidratación.

No conferir a los pimientos mal olor o sabor, y por supuesto no ser

tóxicos para los humanos.

Ser adaptables para el uso humano, evitando que sean los pesos

excesivamente grandes, que tengan una forma adecuada.

Mejorar la presentación del producto en el mercado

se encuentren en buen estado

limpiarse y/o desinfectarse si están sucios.

Se debe embalar en forma cuidadosa para no dañar los frutos.

El envase deberá cumplir además con estas condiciones:

Ser apropiado para el producto que ha de envasarse.

Proteger apropiadamente al alimento contra la contaminación.

Ser adecuado para las condiciones previstas para el almacenamiento.

No haber sido previamente usados para ningún fin que pueda dar lugar

a la contaminación del producto.

Recepción (cajones cosecheros).

Separación tamaño-color.

Embalaje (cajas de 10 o 20 kg).

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CONDICIONES DE ALMACENAMIENTOEl pimiento, como muchas especies hortícola, necesitan unas condiciones

adecuadas para su conservación. Estas condiciones se refieren a temperatura

humedad y composición atmosférica de la cámara, así se reduce la actividad

biológica de los frutos, se evita el crecimiento de microorganismos y la

deshidratación del producto.

Temperatura conveniente para conservarlos entre 7 - 10ºC

La humedad más adecuada es la que estará comprendida entre el 85 - 90%

En especial considere para los pimentones:

evitar posibles contaminaciones.

Cumplir con un adecuado aislamiento y resguardo

la infestación de plagas.

reducir al mínimo los daños.

que no desarrollen mohos.

protegerlo de la humedad.

En especial considere para las instalaciones del almacén:

solidez de construcción.

buen mantenimiento.

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sellar roturas o aberturas en paredes, piso o techos.

la adecuada ventilación.

evitar humedad excesiva.


HIGIENE DE LOS PIMENTONES

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Toda persona que trabaje en la zona donde se manipulen los pimentones

deberá mantener una esmerada limpieza personal.

Durante el trabajo deberá llevar:

ropa protectora adecuada.

cubre cabeza y cubre calzado.

Los pimentones deben ser lavados, desinfectados.


SEGMENTACIÓN DE MERCADOLos pimentones serán comercializados en el mercado local y nacional teniendo

cuenta una mejor calidad, una buena salubridad para su consumo.

CASO PRÁCTICO

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La empresa productora de Pimentón EL COLORIN S.A.C. inicia sus actividades con el siguiente inventario inicial:

La producción se realizara en una hectárea de tierra de cultivo.

Depósito en cuenta corriente s/. 100,000.00

OPERACIONES:

Se realizaron las siguientes compras:

Almácigos de pimentón 500 kg 0.80 400.00

Fuente. Creación propia.

Durante el periodo se ha cultivado obteniendo los siguientes resultados:

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DETALLE CANTIDAD COST.UNIT TOTAL

FERTILIZANTES

Estiércol orgánico (bolsas 100kg) 50 30.00 1,500.00

Compost (bolsas 100kg) 10 15.00 150.00

Arena de rio (cubo 1) 1 60.00 60.00

Urea 10 70.00 700.00

Abono foliar 100 50.00 5,000.00

HERBICIDAS

Herbicida foliar 200 25.00 5,000.00

PESTICIDAS

Tamaron (ltrs) 200 40.00 8,000.00

ENVASES Y EMBALAJES

Envases y embalajes 1,000


DETALLE PIMENTON

Hectáreas cultivadas 1

Ventas de la producción en porcentaje 98%

Valor de venta por kilógramo 4.00


Consumo de insumos:

CONSUMO DE INSUMOS

UNIDAD DE MEDIDA

CANTIDAD

TOTAL

VALOR UNITARIO

DISTRIBUCION DE

INSUMOS

Pimentón

ALMACIGO

Pimentón Kilos 500 0.80 400.00

FERTILIZANTES

Estiércol orgánico bolsas 100kg 50 30.00 150.00

Compost bolsas 100kg 10 15.00 150.00

Arena de rio Cubo 1 1 60.00 60.00

Urea Bolsas/50kg 10 70.00 700.00

Abono foliar 15-15-15 Bolsas/10kg 100 50.00 5,000.00

HERBICIDAS

Herbicida foliar Litros 200 25.00 5,000.00

PESTICIDAS

Tamaron Litros 200 40.00 8,00.00


TRABAJO DIRECTO TOTAL JORNALES

COSTO POR

TOTAL DE JORNALES

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POR TRABAJADOR

JORNALES PIMENTON

Preparación de terreno 10 30.00 300.00

Preparación de almacigo 1 30.00 30.00

Siembra 10 35.00 350.00

Control de maleza 10 30.00 300.00

Riego 5 30.00 150.00

Recolección 50 30.00 1,500.00

Limpieza y higiene 15 30.00 450.00

Transporte 1 30.00 30.00

INFORMACION ADICIONAL

Essalud (9%)

ONP (13%)

CTS (1/12)

Vacaciones (1/24)

Gratificaciones (2/12)


GASTOS GENERALES AGRICOLAS

IMPORTE PIMENTON

Gastos de administración 4,000.00 Según costo de producción agrícola

Gastos de ventas 2,000.00 Según costo de producción agrícola

Envases y embalajes 1,000.00 Según costo de producción


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Documents

Produccion de Pimenton