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“PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD Y CAPITAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES: TURISMO Y MERCADOTECNIA PARA UN MÉXICO
COMPETITIVO” María Virginia Flores Ortiz Alfonso Vega López Edgar Armando Chávez Moreno
Diseño de Portada
Fidencio Peña
ISBN: 978-607-8360-49-9
Derechos reservados
Copyright © 2016
Septiembre del 2016
Prohibida la reproducción, registro o transmisión, total o parcial de esta publicación sin
permiso previo o por escrito del titular del Copyright.
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“PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD Y CAPITAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES: TURISMO Y MERCADOTECNIA PARA UN
MÉXICO COMPETITIVO” Coordinadores: Dra. María Virginia Flores Ortiz Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana
Dr. Alfonso Vega López Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana
Dr. Edgar Armando Chávez Moreno Universidad Autónoma de Baja California, Centro de Ingeniería y Tecnología (CITEC)
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Presentación
Los temas de competitividad y capital humano son tareas prioritarias para Baja
California y México, estas herramientas son estratégicas para detonar el desarrollo
económico de la región y el país. La competitividad se ha convertido en el punto central
de análisis y discusión en diferentes foros nacionales e internacionales, sin duda, la
competitividad es una palanca para mejorar el nivel de vida de la sociedad, crear
riqueza, generar empleo y disminuir la pobreza.
Por su parte el capital humano, es el activo más preciado de las organizaciones en la
actualidad. El conocimiento del personal no se compra en los mercados de
proveedores o de capitales, el capital humano se desarrolla, cultiva y se fomenta entre
los miembros de la organización, construyendo redes colaborativas que potencian las
capacidades y la eficiencia en el trabajo.
El presente libro a lo largo de sus capítulos contiene las estrategias, herramientas y
acciones que varias organizaciones de diferentes partes del país y algunas del
extranjero implementan y van a implementar para consolidar su posición competitiva,
estos dos factores pueden hacer frente con éxito a los retos que representa la
globalización de los mercados.
Por todo lo anterior este libro se plantea desde tres diferentes áreas del conocimiento
como lo son la productividad, competitividad y capital humano, las cuales son vitales
para la construcción del desarrollo económico de nuestra región y del país.
Los capítulos del libro fueron seleccionados por un comité dictaminador lo cual le da la
confianza al lector de la objetividad y profesionalismo de los trabajos aquí presentados.
Aquí podemos encontrar artículos relacionados con la productividad, la competitividad
y el capital humano, que pueden ser de utilidad para estudiantes, maestros,
investigadores interesados en estas líneas de investigación.
Más allá de lo importante de los temas planteados y de la información contenida en
este libro se debe resaltar que es un primer paso en el análisis y la reflexión sistémica
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de la competitividad y la base para proponer y establecer políticas públicas de apoyo al
fomento del desarrollo de la región y el país.
En conclusión este libro permite comprobar el trabajo en equipo de los miembros y
colaboradores de CA PROCOMCAP; sin duda el segundo fortalecerá las líneas de
investigación y aplicación del conocimiento a las cuales están enfocadas este grupo de
investigadores.
Dr. Alfonso Vega López
Líder Cuerpo Académico Productividad Competitividad y Capital Humano en las
Organizaciones.
Facultad de Contaduría y Administración, Campus Tijuana
Universidad Autónoma de Baja California
Septiembre de 2016
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Prologo La competitividad de un país o de una región debe considerar el contexto tanto político,
social y económico en el que se está desenvolviendo, de igual manera se deben
considerar los factores externos en que el mundo se desenvuelve, ya que esto afecta
directamente la competitividad de un país y no se diga de una región.
Hoy en día en donde impera la globalización, es importante para las organizaciones el
tomar en cuenta la competitividad como factor de desarrollo del tercer milenio, ya que
este siglo estará regido por las estrategias competitivas que marcaran la diferencia
entre una empresa y otra, asimismo, le dará la pauta para sobrevivir o mantenerse en
el mercado.
Por lo cual la competitividad se entiende como la capacidad de la empresa de cualquier
sector de buscar, lograr y mantener de manera sistémica sus ventajas competitivas que
le permitan obtener, soportar y renovar una determinada posición en el entorno
socioeconómico.
En este sentido se tiene que reconocer la importancia que tiene la competitividad,
productivida y capital humano, asimiso como la gestión del turismo y mercadotecnia
como áreas de estudio. Los Cuerpos Académicos de Productividad, Competitividad y
Capital Humano (CA PROCOMCAP), las Organizaciones y su entorno y el Gestion de
Turismo y de Mercadotecnia los cuales están conformado por un grupo de
investigadores, decide contribuir con un documento generado de la exposición de
diversos trabajos en el área tanto de competitividad, productividad, capital humano,
gestión del turismo y mercadotecnia.
Las compilaciones de las memorias del Congreso generan conocimiento y que a
través de éste se comparta el mismo y sea de utilidad. Ha sido un arduo trabajo el
llegar a su conclusión, en donde cada uno de los trabajos seleccionados, realizan una
aportación en cuanto a investigaciones efectuados en distintos sectores,
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proporcionando información valiosa para la consulta no sólo de estudiantes, sino
también de maestros, investigadores y empresarios.
Por último, cabe destacar el gran esfuerzo y labor efectuada por parte del Cuerpo
Académico de Productividad, Competitividad y Capital Humano, que se refleja en la
calidad de los trabajos, experiencias y reflexiones presentados en las memorias del
congreso, esto habla de la calidad y excelencia con la cual se manejan sus integrantes,
aportando propuestas viables para el crecimiento y desarrollo económico, lo que
conlleva al fortalecimiento de nuestro estado Baja California y otras ciudades del país y
del extranjero.
Dra. María Virginia Flores Ortiz
Miembro del Cuerpo Académico PROCOMCAP
Facultad de Contaduría y Administración, Campus Tijuana
Universidad Autónoma de Baja California
Septiembre 2016
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EL ESTILO DEL LIDERAZGO FEMENINO EN LOS NEGOCIOS, ESTUDIO DE CASO
“FLORA EXÓTICA DE CHIAPAS, S.P.R. DE R.L.” ............................................ 12
Alejandro Aceituno Campos .................................................................................... 12
Josefina Martínez Chávez ........................................................................................ 12
Ramón Emilio Ramos García................................................................................... 12
FACTIBILIDAD DEL CULTIVO DE CHILE HABANERO BAJO CONDICIONES DE
INVERNADERO EN LA REGIÓN DE SAN QUINTÍN, B.C. .................................. 25
Antony Dirier Pérez Nicolás..................................................................................... 25
Alma Lourdes Camacho García ............................................................................... 25
Aurelia Mendoza Gómez .......................................................................................... 25
Perspectivas de la felicidad ............................................................................... 38
Samuel Gómez Patiño ............................................................................................. 38
María Virginia Flores Ortiz ..................................................................................... 38
Daniel Águila Meza................................................................................................. 38
PROPUESTAS DE PRÁCTICAS SUSTENTABLES EN LA INDUSTRIA VITIVINÍCOLA
DE BAJA CALIFORNIA, CON EL MÉTODO DE ANÁLISIS DE CICLO DE VIDA49
Marvin Addiel Góngora-Rosado. .............................................................................. 49
LA ROTACIÓN DE TRABAJADORES EN EMPRESAS MAQUILADORAS DE
TIJUANA. ESTUDIO DE CASO ........................................................................... 68
Oscar Eloy Romero Aguilar ..................................................................................... 68
Robert Efraín Zárate Cornejo .................................................................................. 68
Lourdes Cutti Riveros .............................................................................................. 68
LA COMPETITIVIDAD SISTÉMICA DE LA INDUSTRIA RESTAURANTERA DE
PREPARACIÓN DE PESCADOS Y MARISCOS EN TIJUANA, B.C., MÉXICO . 80
Ismael Zúñiga Mejía ............................................................................................... 80
María Virginia Flores Ortiz ..................................................................................... 80
EL CLIMA ORGANIZACIONAL PERCIBIDO POR LAS ASISTENTES MÉDICAS, UNA
HERRAMIENTA DE COMPETITIVIDAD, EN LA UMF No.9 EN ACAPULCO ..... 96
Brenda Citlalli Alejos Galeana ................................................................................. 96
Noemi Lezama Ruiz ................................................................................................ 96
Antonio Hernández Pólito ....................................................................................... 96
LA GESTIÓN DE RELACIONES CON EL CLIENTE: INICIATIVA ESTRATÉGICA
PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE EN UNA EMPRESA DE
SERVICIOS ......................................................................................................... 114
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Isaac Cruz Estrada ................................................................................................ 114
Ana María Miranda Zavala ................................................................................... 114
La competitividad en las organizaciones a través del análisis de los programas
de Inducción al talento humano y su impacto en el clima organizacional: Caso de
estudio en una empresa del sector turístico de la ciudad de Tecate, Baja
California ............................................................................................................ 131
Brenda Melissa Quiñonez Martínez ........................................................................ 131
Alfonso Vega López............................................................................................... 131
DETERMINACIÓN DE LAS VARIABLES PARA DISEÑAR UN PROTOCOLO DE
SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR MAMA MIA PIZZA EN LA CIUDAD DE
TIJUANA, B.C. MÉXICO .................................................................................... 147
José Alejandro Uribe Valdez .................................................................................. 147
María Virginia Flores Ortiz ................................................................................... 147
EVALUACIÓN DEL INDICADOR DE SERVICIOS PÚBLICOS DE ACUERDO CON
LA METODOLOGÍA DE INICIATIVA DE CIUDADES EMERGENTES Y
SUSTENTABLE (ICES) DEL BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO (BID)
EN EL MUNICIPIO DE ALTAMIRA, TAMAULIPAS ........................................... 160
Nora Hilda González Durán .................................................................................. 160
Juan Antonio Olguín Murrieta .............................................................................. 160
Javier Chávez Meléndez ........................................................................................ 160
IMPACTOS SOCIALES PERCIBIDOS Y APOYO A EVENTOS CULTURALES Y
DEPORTIVOS CON AFLUENCIA TURÍSTICA EN CIUDADES PEQUEÑAS ... 173
Alfonso González Damián ..................................................................................... 173
Rodrigo Javier López Peña .................................................................................... 173
EVOLUCIÓN DEL CLÚSTER MÉDICO EN LA CIUDAD DE TIJUANA: ANÁLISIS DE
SUS COMPONENTES ESTRATÉGICOS ........................................................... 190
Karla Daniela Corona Ramírez .............................................................................. 190
Omaira Cecilia Martínez Moreno ........................................................................... 190
José Gabriel Ruiz Andrade .................................................................................... 190
VENTAJA COMPETITIVA EN EL VALOR DEL PRODUCTO SMARTPHONE A
TRAVÉS DEL ANÁLISIS DEL CONSUMIDOR .................................................. 207
Hilda Díaz Rincón................................................................................................. 207
J. Antonio Navarrete Prieto ................................................................................... 207
Irma Violeta Loza Solache ..................................................................................... 207
10
ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD EN PROFESIONISTAS A PARTIR DEL
CONSTRUCTO DE FELICIDAD Y BIENESTAR ................................................ 224
Eduardo Ahumada-Tello ....................................................................................... 224
Daniel Ismael Dzul-Zapata .................................................................................... 224
Rafael Ravina-Ripoll ............................................................................................. 224
El uso de las TIC`s como instrumento de innovación tecnológica por la autoridad
fiscal en México y sus implicaciones. Caso contabilidad electrónica” ........ 239
Eleazar Angulo López ........................................................................................... 239
Martina Flores Vizcarra ........................................................................................ 239
Deyanira Bernal Dominguez .................................................................................. 239
LIDERAZGO DE LOS ESTUDIANTES QUE PARTICIPAN EN EL CONCURSO DE
EMPRENDEDORES DE LA ECITEC UABC ...................................................... 253
Sergio Germán Reyes Alejo.................................................................................... 253
Edgar Armando Chávez Moreno ............................................................................ 253
María Virginia Flores Ortiz ................................................................................... 253
LAS COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS EN LOS ESTUDIANTES DE
INGENIERĺA DE LA ECITEC UABC .................................................................. 264
Edgar Armando Chávez Moreno ............................................................................ 264
María Virginia Flores Ortiz ................................................................................... 264
Alfonso Vega López............................................................................................... 264
FORMAS DE MEDICIÓN, LA ÉTICA Y DERECHOS HUMANOS EN EMPRESAS
DIRIGIDAS POR MUJERES. VERACRUZ-MÉXICO .......................................... 273
Belinda Izquierdo García ....................................................................................... 273
LAS COMPETENCIAS LABORALES COMO ESTRATEGIA PARA AUMENTAR LA
EFICIENCIA DE LOS PROCESOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL EN UNA
ASOCIACIÓN CIVIL DE MEXICALI, B.C. .......................................................... 291
Jessica Lizbeth Cisneros Martínez .......................................................................... 291
Zulema Córdova Ruiz ............................................................................................ 291
Sósima Carrillo ..................................................................................................... 291
La inteligencia Emocional, desde la perspectiva electoral, caso reelección
Cristina Kirchner, 2011 ..................................................................................... 304
Karla Haydee Ortiz Palafox ................................................................................... 304
Patricia Márquez Hernández ................................................................................. 304
Rosa Evelia Camacho Palomera ............................................................................ 304
11
EL PROGRAMA PUEBLOS MÁGICOS Y EL DESARROLLO LOCAL EN
CUETZALAN DEL PROGRESO, PUEBLA ........................................................ 317
Raphael Iván Reyes Juárez .................................................................................... 317
LA CALIDAD DE SERVICIO EN LOS HOTELES DE BOGOTÁ ....................... 330
Maria Andreina Moros Ochoa ............................................................................... 330
Nir Kshetri............................................................................................................ 330
Gilmer Yovanni Castro Nieto ................................................................................. 330
ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD TÉCNICA Y DE SERVICIO AL CLIENTE DE LOS
BREWROOMS DE LAS MICROCERVECERÍAS DE LA PLAZA FIESTA EN TIJUANA,
BAJA CALIFORNIA. .......................................................................................... 343
Andrés Adhemar Díaz Arredondo ........................................................................... 343
Lino Meraz Ruiz ................................................................................................... 343
FACTORES QUE DISTINGUEN LA MARCA TIJUANA COMO DESTINO TURÍSTICO,
DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS VISITANTES............................................ 356
Arely Bermúdez Romero ........................................................................................ 356
Onésimo Cuamea Velázquez .................................................................................. 356
Jorge Carlos Morgan Medina ................................................................................ 356
PRUEBA PILOTO DE INSTRUMENTO PARA MEDIR LA PERCEPCIÓN DE LA
CALIDAD DEL SERVICIO Y LA LEALTAD DE LOS CLIENTES DE RESTAURANTES
DE COMIDA CHINA. .......................................................................................... 375
Marcela Reyes Pazos ............................................................................................. 375
Raúl González Núñez ............................................................................................ 375
INVESTIGACIÓN DE MERCADO DE RESTAURANT DE ENSALADAS EN LA
CIUDAD DE GUAYMAS, SONORA, MÉXICO ................................................... 389
Fidel Antonio Mendoza Shaw ................................................................................ 389
Elimey Zuñiga Mazón ........................................................................................... 389
Rossana Palomino Cano ........................................................................................ 389
LOS FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL USO DE LAS APLICACIONES
MOVILES ............................................................................................................ 402
Adriana Becerra Betancourt…………………………………………………………....402
Adrian Arturo Ruiz Garcia…………………………………………………………….. 402
Margarita Ramírez Torres………………………………………………………………402
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EL ESTILO DEL LIDERAZGO FEMENINO EN LOS NEGOCIOS, ESTUDIO DE CASO
“FLORA EXÓTICA DE CHIAPAS, S.P.R. DE R.L.”
Alejandro Aceituno Campos
Josefina Martínez Chávez
Ramón Emilio Ramos García
RESUMEN
La presente investigación aborda el tema de liderazgo en la mujer y como estudio de caso de la
empresa Flora Exótica de Chiapas S.P. R de R.L, el marco referencial de la empresa, el marco
teórico, teniendo como objetivo general identificar el estilo de liderazgo en la empresa Flora
Exótica de Chiapas S.P. R de R.L dirigida por una mujer y como específicos analizar los
factores que influyen y determinan el estilo de liderazgo de la empresa: Flora Exótica de
Chiapas S.P. R de R.L. y determinar los factores del ambiente, se aplicaron encuestas a los
empleados y a la gerente de la empresa, para conocer el tipo de liderazgo que desarrolla en su
función empresarial.
Palabras Claves: Liderazgo, estilo, mujer, negocios, empresa
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INTRODUCCIÓN
La presente investigación, se llevo a cabo en la empresa Flor Exótica de Chiapas S.P.R. de R.L., en los que se identifico y analizo el estilo de liderazgo de la responsable de la empresa.
La mujer en la actualidad rompe paradigmas que se habían mantenido por generaciones en el aspecto cultural, con anterioridad se consideraba que sólo el género masculino tenía la habilidad y el potencial para encaminar y participar en el mundo de los negocios mientras que la mujer no contaba con las mismas oportunidades que en la actualidad se generan.
El objetivo de la investigación es “Identificar el estilo de liderazgo en la empresa Flora Exótica de Chiapas S.P. R de R.L dirigida por una mujer.” Dando a conocer así que el sexo femenino también posee la capacidad de dirigir exitosamente una organización.
Para demostrar este argumento se aplicó una entrevista y Test a la líder de la empresa, se aplicaron encuestas a sus colaboradores para así evaluar a todo el equipo de trabajo y determinar el tipo de liderazgo que maneja a la organización.
Para cumplir el objetivo general de esta investigación se evaluaron los resultados con base al Grid gerencial que mide el interés por la producción e interés por las personas en una empresa.
REVISIÓN LITERARIA
En la antigüedad se consideraba que las mujeres tenían que dedicarse a las labores domésticas siendo los hombres quienes tenían que ir a trabajar ya que a ellas no se les daba la oportunidad de sobresalir en el ámbito profesional.
En la actualidad no solo los hombres tienen oportunidades para destacar y trabajar en una empresa siendo estos líderes de ella, sino también las mujeres que con su participación y sus actitudes pueden liderar y llevar al éxito una empresa. Un ejemplo de éxito en un mercado tan competitivo es el caso de la empresa Flora exótica de Chiapas S.P.R de R.L dirigido bajo el liderazgo de la Lic. Damarelia Díaz López, la cual empezó a tener operaciones desde el año 2005 y que hasta el día de hoy se ha mantenido y posicionado en el mercado como una empresa sólida, la investigación nos permitirá identificar el estilo de liderazgo femenino de dicha empresa, cual es la forma de pensar y de organizar dentro de su modelo de dirigir, que enriquece el ambiente del equipo y determina la productividad y el éxito en los negocios. La mujer en la actualidad no solo se dedica a labores domésticos o al espacio privado- familiar como a lo largo de la historia se había acostumbrado, sino por el contrario se rompen paradigmas que se habían mantenido por generaciones en el aspecto cultural, con anterioridad se consideraba que solo el género masculino tenía la habilidad y el potencial para encaminar y participar en el mundo de los negocios mientras que la mujer no contaba con las mismas oportunidades que en la actualidad se generan, a pesar de que aún hay naciones donde la mujer no cuenta con la misma importancia
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que el hombre, en las últimas décadas el papel femenino ha tomado direcciones importantes en la sociedad, según estadísticas más de la mitad de la población mexicana son mujeres y a ello se agrega que cada vez son más las mujeres que se atreven o deciden participar en el sector económicamente activo, en el mundo se está consumiendo la ideología “machista” que no permite explotar el talento femenino y demostrar así que también la mujer tiene la capacidad, inteligencia, y habilidades para encaminar y liderar en el mundo de los negocios y ser exitosa como cualquier otro empresario que lo ha logrado, por ello se analizara el liderazgo de la empresa “ Flora Exótica de Chiapas S.P.R de R.L” dirigido por una mujer, que ha sabido incursionar al mundo de los negocios y permanecer en un mundo globalizado.
Teorías de Liderazgo
Liderazgo y sus definiciones
Autor Concepto
Joan Ginebra (1994): El liderazgo y la acción, mitos y realidades (1ra edición)editorial McGraw-Hill pág. 6
Es un modo de “mover” una organización, es una cualidad personal y también un fenómeno situacional que produce o ayuda la convergencia de una organización hacia un propósito, sin perjuicio de que esta convergencia esté impulsada también por otros procedimientos que “actúan” sobre la organización.
Martin González Socorro olivares (2004): comportamiento organizacional un enfoque latinoamericano, editorialCecsapág.254
Es la capacidad de una persona para influir en un grupo, de tal manera que se guie a este hacia el logro de objetivos de una manera eficaz.
Lussier y Achua (2011): Liderazgo teoría, aplicación y desarrollo de habilidades (cuarta Edición) editorial CENGAGE Learning pág. 5
Es el proceso de influencia entre líderes y seguidores para lograr los objetivos organizacionales por medio del cambio”
John M. Ivancevich, Robert Konopaske y Michael T. Matteson. (2006): Comportamiento organizacional (7ma edición)editorial McGraw-Hill Pág. 491
Es el uso de la influencia en un escenario o situación organizacional, que produce efectos significativos y de efecto directo en el logro de objetivos difíciles.
Gibson, Ivancevich, Donnelly(2006):Las organizaciones (Décima edición) EditorialMcgraw-Hillpág.308
Interacción entre miembros de un grupo, ocurre cuando un miembro de un grupo modifica la motivación o las competencias de otros en el grupo, implica la importancia de ser un agente de cambio, se focaliza en el logro de metas individuales y grupales.
(Karla Jannet Garcia Perez, 2016)
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Tomando en cuenta las definiciones anteriores concluimos que liderazgo es la capacidad de influencia de una persona en un grupo organizacional encaminándolo hacia objetivos y metas específicas, adaptándose a los diferentes cambios organizacionales.
El liderazgo y su función
En el trabajo sirve para destacar, para ayudar y para hacer un mejor trabajo. Con las amistades sirve para elegir a dónde ir, hace quizás egoístamente lo que te apetece muchas veces o en el plano más humilde elegir un sitio a dónde ir, responsabilizarte un poco más de los demás, liderar significa que tendrás ciertas responsabilidades que cumplir.
Por eso no elegimos a cualquier líder, elegimos al líder que creemos mejor porque en el depositamos nuestra confianza. Liderazgo además de las cualidades positivas que tiene implica saber liderar.
Aprender Carisma significa aprender a atraer a los demás tanto por tu lenguaje corporal, vestimenta como por tus palabras, tono de voz, es el conjunto de ti mismo y mejorar tu carisma al máximo significa mejorarte al máximo a ti mismo.
Una vez eres carisma andante si se combina con el liderazgo entonces se obtiene un liderazgo carismático imparable que en definitiva es dirigir y hacer que te sigan
El liderazgo es todo un arte y el elegir un líder o no, no solo lo elegimos por su liderazgo sino en gran medida por su carisma.
Por eso es tan importante tener liderazgo y carisma, porque el carisma facilita muchísimo el que te sigan, respeten tus decisiones y las sigan y el liderazgo hace que sepas indicar la correcta y cómo hacerlo. Ambas herramientas son tremendamente eficaces y un líder dirección con liderazgo carismático se come literalmente con patatas a cualquier otro líder.
Tipos de liderazgo
Según Max Weber hay tres tipos puros de liderazgo:
Información recabada del libro de Johames (1944), que hace referencia a Max Weber.
● Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone su equipo, (Johames, 1944).
● Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: UN reinado, (Johames, 1944).
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● Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción, por si lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder, (Johames, 1944).
El Grid de liderazgo identifica cinco estilos de liderazgo:
1,1 empobrecido; 9,1 de autoridad y obediencia; 1, 9 de club campestre; 5, 5 de medio camino, y 9,9 Dirección de equipo.
● El líder empobrecido (1,1): Manifiesta un bajo interés tanto por la producción como por las personas. El líder efectúa el mínimo requerido por permanecer empleado en el puesto.
● El líder de autoridad y cumplimiento (9,1): Muestra una gran preocupación por la producción y poco interés por las personas. El líder se enfoca en ejecutar las tareas del puesto mientras que las personas son tratadas como instrumentos.
● El líder de club campestre (1,9): Siente una gran preocupación por las personas y un bajo interés por la producción. El líder se esfuerza por mantener una atmósfera amigable sin consideración por la producción.
● El líder de medio camino (5,5): posee una preocupación equilibrada por la producción y las personas. Se ocupa por mantener un desempeño y moral satisfactorios.
● Dirección de equipo (9,9): Manifiesta un gran interés por la producción y por las personas. Este líder pugna por un desempeño y satisfacción máximos de los empleados, (Achua, 2011).
Tipos de liderazgo según Fiedler
Fiedler propuso dos grandes estilos de liderazgo. Uno de ellos es el principalmente orientado a las tareas, esto es, que aquel en el líder obtiene satisfacción al ver realizadas las tareas. El otro se orienta principalmente al establecimiento de buenas relaciones interpersonales y al logro de una posición de distinción personal.
Lo favorable de la situación fue definido por Fiedler como el grado en que una situación dada le permite a un líder ejercer la influencia en un grupo. Para medirlos estilos de liderazgo y determinar si un líder se orienta primordialmente a las tareas, Fiedler aplicó una inusual técnica de comprobación, basó sus hallazgos en dos tipos de fuentes:
1. Puntaje en la escala de compañero de trabajo menos preferido (CTMP), las clasificaciones hechas por los miembros de un grupo respecto a aquellos con los que menos les gustaría trabajar
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2. Puntaje en la escala de supuesta semejanza entre contrarios (SSC),
clasificaciones basadas en el grado en el que los lideres ven a los miembros del grupo como semejantes a ellos con base en el supuesto de que la gente se lleva mejor y trabaja mejor con individuos a los que concibe como más afines a ella,(Weihrich., 2011)
Liderazgo transaccional y transformacional según Bass
Liderazgo transaccional
Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intenta dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia.
Liderazgo transformacional
Este nuevo paradigma de liderazgo surge con Burns (1978), pero es Bass (1985) quien recoge el planteamiento de Burns (1978) utilizándolo para generar la línea de investigación en torno a lo que se ha llamado "Liderazgo Transformacional". Según Bryman (1996) el liderazgo transformacional se sitúa dentro de los nuevos enfoques sobre el liderazgo, Con una connotación orientada a la participación y flexibilidad en la organización.
Bass (1985) manifiesta que el liderazgo transformador es una superación del transaccional e incluye cuatro componentes:
Carisma (desarrollar una visión)
Inspiración (motivar para altas expectativas)
Consideración individualizada (prestar atención, respecto y responsabilidad a los seguidores)
Estimulación intelectual (proporcionar nuevas ideas y enfoques), (Achua, 2011).
La importancia del liderazgo
El éxito de las profesiones en lo individual y el destino de las organizaciones están determinados por la eficacia y el comportamiento de los líderes, el liderazgo se considera crucial para el éxito y algunos investigadores han afirmado que es el ingrediente más decisivo.
Los fracasos corporativos muy publicitados (Enron y WorlCom) han llevado a casa el rol crucial que ocupa el liderazgo en el éxito o fracaso de casi todos los aspectos del entorno de las empresas con o sin fines de lucro,(Achua, 2011).
El Grid del Liderazgo
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Robert Blake y Jane Mouton, de la universidad de Texas, desarrollaron el Grid gerencial y lo publicaron en 1964. El Grid de liderazgo se construye a partir de los estudios de la universidad estatal de Ohio y Michigan, está basado en las mismas dos dimensiones de liderazgo que Blake y Mouton llamaron interés por la producción e interés por las personas. Ambos intereses se miden por medio de un cuestionario con una escala de 1 a 9.
El Grid de liderazgo identifica cinco estilos de liderazgo:
1,1. Dirección insuficiente.; 9,1. Dirección autoritaria; 1, 9 Dirección tipo social; 5, 5. Dirección equilibrada, y 9,9. Dirección en equipo. (Achua, 2011). (Achua, 2011)
Grid de liderazgo e investigación de líder alto/alto y sus contribuciones
Muestra un interés tanto por la producción como por las personas; éste es el liderazgo de equipo.
La contribución de la teoría del comportamiento del liderazgo fue el reconocimiento de que las organizaciones necesitan ambos liderazgos, orientado a la producción y a las personas para asegurar un desempeño organizacional eficaz. Otra contribución relacionada con la teoría del comportamiento del liderazgo respalda el coliderazgo. El gerente no requiere desempeñar las funciones de producción y de las personas. Así los líderes muy orientados a la producción pueden ser exitosos si cuentan con colíderes quienes ejerzan las funciones orientadas a las personas, y viceversa.
La investigación se llevo a cabo en en una empresa que se dedica a la comercialización de las Flores, para lo cual se da a conocer una descripción general de la misma.
Antecedentes de la Empresa Flora Exótica de Chiapas de S.P.R. de R.L.
La empresa Flora exótica de Chiapas, inicia operaciones en el año 2000. Nace debido a la necesidad de comercializar el producto que se cultiva en la región, por pequeños
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productores ejidatarios, y el objeto principal es la necesidad de comercializar la flor se dedicó a copiar las floras cultivadas en el Ejido Hidalgo, Llano la Lima, Raymundo enrique en el Municipio de Tapachula.
En el año 2006, se consolida como sociedad de producción rural, por lo que inició cultivos propios para reforzar las ventas, ofreciendo una gama de productos para que el cliente obtuviera diversas opciones entre flores y follajes. La empresa sigue creciendo junto con sus proveedores, lo que hace que el pequeño productor se expandiera en crecimiento y busca la obtención del material vegetativo diverso para su propagación. Mejora su nivel económico y se incentiva a seguir expandiendo su producción.
Constitución de la empresa y su Misión y Visión
La empresa Flora Exótica de Chiapas, S.P.R. de R.L., está constituida por seis socios, con aportaciones en valor de acciones, dedicados a la floricultura entre otras actividades. Con el deseo de integrarse para formar una empresa moral, con mayor capacidad de producción para ofrecer al cliente, una mayor presencia en el mercado y consolidarse como empresa líder en el ramo. Cada uno de los socios ha especializado en ciertas áreas de producción, para no tener sobre producción en ciertas variedades y escasez en otras, se trata de diversificar para proporcionarle al cliente la mayor gama de productos posibles. La empresa está constituida por un Consejo de Administración, Consejo de Vigilancia,
Misión
Ofrecer diversidad de productos con calidad, destinados a ofrecer los requerimientos del mercado. Producirlos en armonía con la naturaleza mejorando la calidad de vida de los clientes, proveedores y colaboradores.
Visión
Ser una empresa líder con la calidad en sus productos y servicios. Seguir en la búsqueda constante de nuevas alternativas para ofrecer a los clientes.
Valores
Respeto: ofrecer a los clientes un trato cordial, amable y de respeto.
Integridad: trabajo con clientes de una manera abierta, honesta y sincera.
Comunicación: constante y efectiva, se toma el tiempo necesario para hablar con los clientes, ofrecer productos y escuchar sus necesidades.
Calidad: se cumple con los requerimientos del cliente en tiempo y forma.
Compromiso: se cumple con los requerimientos del cliente en tiempo y forma.
Confianza: comprometerse con un servicio eficaz, eficiente y oportuno.
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Confianza: se construye relaciones a largo plazo con clientes y proveedores que son la razón de ser.
Trabajo en equipo: se valora y fomenta el aporte de neuvas propuestas, para el logro de los objetivos comunes.
Filosofía
La satisfacción fe necesidades del cliente es el objetivo, se busca mejorar alternativas en productos y servicios son las constantes que impulsa a trabajar con esmero y dedicación.
Análisis FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
● Calidad en el producto
● Diversidad
● Capacidad para ofrecer otros productos
● Material y equipo de trabajo
● Personal capacitado
● Servicio eficaz y eficiente
● Disponibilidad
● Calidad en el servicio
● Tratamiento pos-cosecha
● Presentación del product
● Crecimientos en el mercado
● Alternativas de envío y logística
● Exportación
● Mayor crecimiento productivo
● Desarrollo de nuevos mercados
● Implementación de Tecnología
● Introducir nuevas variedades de productos
DEBILIDADES AMENAZAS
● Empresa dedicada más a la comercialización que a la
producción
● Carece de representante legal que se dedique a ser
labores de venta en floracopio
● Control post-empaque, el cliente argumenta si hubo
cambio entre lo solicitado y lo enviado
● Demora en pagos de clientes
● Unidad especial para transporte
● Competencia local, estatal y nacional
● Problemas fitosanitarios
● Costo de transporte
● Costo del producto
● Volúmenes de producción de la
competencia
Objetivos
El objetivo de la investigación es “Identificar el estilo de liderazgo en la empresa Flora Exótica de Chiapas S.P. R de R.L dirigida por una mujer.” Dando a conocer así que el sexo femenino también posee la capacidad de dirigir exitosamente una organización.
Objetivos específicos
➢ Analizar los factores que influyen y determinan el estilo de liderazgo de la empresa de negocios Flora Exótica de Chiapas S.P. R de R.L.
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➢ Determinar los factores del ambiente en la empresa de negocios Flora Exótica de Chiapas S.P. R de R.L.
METODOLOGÍA
El proceso de investigación se realizará bajo la aplicación del enfoque cualitativo, en este enfoque se comprenden los fenómenos explorándolos desde la perspectiva de los participantes en un ambiente natural y en relación con su contexto, se pueden desarrollar preguntas e hipótesis antes, durante o después de la recolección y análisis de datos, descubrir cuáles son las preguntas más importantes para después perfeccionarlas y responderlas.
Estudiaremos características básicas centrándonos al tema en específico, la situación actual e interacciones, porque para realizar la investigación se llevó a cabo una entrevista y dos test aplicados a la líder empresarial Damarelia Díaz López de igual forma sus colaboradores fueron encuestados, este material fue empleado con el fin de determinar el tipo de liderazgo que se ejerce en la empresa Flora Exótica de Chiapas, S.P.R De R.L. La evaluación a la que se sometió la líder en conjunto con su equipo de trabajo fue realizada con base al “Grid Gerencial”, esto hace entender que es una investigación de tipo “cualitativa”.
RESULTADOS
Con la finalidad de determinar el tipo de liderazgo en la empresa “Flora Exótica de
Chiapas, S.P.R. De R.L” la líder Damarelia Díaz López contento test de evaluación aplicada, la cual se adjunta en anexo 1.Con lo anterior se procedió a la determinación del Liderazgo en la empresaFlora Exótica de Chiapas S.P.R de R.L
Para determinar el tipo de liderazgo bajo el cual se encuentra la empresa FloraExótica de Chiapas S.P.R de R.L. Se evaluó bajo el “Grid Gerencial” que estábasado en el interés de la producción y el interés por las personas, ambosintereses se miden de una escala del 1 al 9, de acuerdo a los puntos obtenidos en los test “Inventario de Agente de Cambio”, “Gestión de Equipos”, anexo 2y las respuestasen la entrevista que la líder respondió y al resultado de las encuestas realizadas alos colaboradores (se adjunta en anexo 3) ubicamos que se encuentra en el cuadrante 9.9 “Dirección enequipo”.
GRID GERENCIAL
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Nota: El área sombrada en color gris corresponde al cuadrante que define el estilo de
liderazgo en cual se encuentra la empresa Flora exótica de Chiapas (Dirección en
equipo).
Este estilo de liderazgo muestra en sus acciones la mayor dedicación
posible tanto hacia el personal como a la producción.
Puede armonizar las necesidades de la producción de la empresa con las
necesidades de los individuos. La preocupación por la tarea y por las personas está equilibrada. Radica en su
nivel de implicación. Esto hace que su equipo se involucre también, y sean conscientes de que, la consecución del objetivo se debe a su trabajo.
La líder entiende que, además de llevar a cabo tareas directivas, debe alinear los
objetivos de las personas que forman su equipo, con los objetivos de laorganización, y conseguir que sientan que forman parte de esta y de los resultados del trabajo.
CONCLUSIÓN
A lo largo de la investigación logró demostrarse el estilo de liderazgo con el que es dirigida la empresa Flora Exótica de Chiapas, S.P.R de R.L. cumpliendo así con el Objetivo general: “Identificar el estilo de liderazgo” de dicha Organización dirigida por una mujer.
Para alcanzar el objetivo nos apoyamos en el Grid gerencial, sé observó que el estilo de liderazgo con el que se rige la empresa es “administrador de equipos”, para llegar a esta conclusión fue necesaria la realización de entrevistas, y test a la directora de la empresa, los cuales fueron obtenidos del material “Liderazgo y Empowerment en la IES”, elaborado y adaptado por la Dra. Lilia Patricia González Lima, así mismo se encuestaron a nueve de quince colaboradores con los que cuenta la empresa.
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A demás se observó que para cumplir con este estilo de liderazgo se debe cumplir con características enfocadas al interés por la producción de la empresa y de igual manera por el equipo de trabajo.
Para que una empresa pueda llegar al éxito no precisamente tiene que ser dirigida por un líder masculino como tradicionalmente era aceptado en el mundo de los negocios, actualmente se demuestra que el liderazgo femenino puede llevar a una empresa al éxito.
Aunque la participación femenina en el mundo corporativo ha avanzado de forma desigual de país en país y todavía las ejecutivas deben enfrentar innumerables desafíos durante sus carreras, está claro que hay más mujeres en posiciones de liderazgo, este caso de estudio es un claro ejemplo del éxito que puede llegar a tener una organización bajo el liderazgo femenino.
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FACTIBILIDAD DEL CULTIVO DE CHILE HABANERO BAJO CONDICIONES DE
INVERNADERO EN LA REGIÓN DE SAN QUINTÍN, B.C.
Antony Dirier Pérez Nicolás
Alma Lourdes Camacho García
Aurelia Mendoza Gómez
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RESUMEN
México se caracteriza por ser uno de los principales productores de chile, así como también uno
de los mayores consumidores de este producto a nivel nacional. Las variedades principales que
se cultivan en nuestro país son: jalapeño, serrano, poblano, morrón y habanero (SAGARPA
2012). La variedad de interés para implementar en el Valle de San Quintín, es el chile habanero
puesto que una hectárea puede producir desde 11 toneladas a cielo abierto y hasta 80 en
invernadero, claro las condiciones no son las mismas que en la región del sur del país, he ahí el
trabajo de investigación. Se tienen antecedentes que los cultivos de tomate, pepino, calabazas,
cebolla, predominan en el Valle, convirtiendo este proyecto en información importante para los
productores del Valle. Este proyecto se realizó en las instalaciones de la Facultad de Ingeniería
y Negocios San Quintín (FINSQ), perteneciente a la Universidad Autónoma del Estado de Baja
California, en el cual se obtuvieron resultados favorables ya que mediante estudios
experimentales se ha comprobado la factibilidad de cultivar el chile habanero en este Valle,
siendo las condiciones climáticas de la zona distintas a las que este cultivo requiere, el desafío
principal, combatido con la existencia de un invernadero.
Palabras clave: Invernadero, Chile Habanero, San Quintín.
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INTRODUCCIÓN
La producción del chile habanero en México se da principalmente en los estados de Campeche, Quintana Roo, Yucatán, Tabasco, Chiapas, Veracruz.
Los ingresos obtenidos mediante el cultivo de chiles en México gana la posición número ocho, siendo esta una de las cosechas más rentables, alcanzando los 13 mil MDP anualmente, los volúmenes en promedio de cosecha son 2.2 millones de toneladas por año, de las cuales se exportan cerca de 900 mil, entre chiles frescos, secos y en preparaciones (SAGARPA, 2015).
El estado de Chihuahua es el principal productor de este fruto con 562 mil toneladas al año, le siguen los estados de Sinaloa con 556 mil y el estado de Zacatecas con 348 mil toneladas (SAGARPA, 2015).
La cosecha de chile habanero se puede iniciar en cualquier época del año, con el riego adecuado, aunque se recomienda en temporada de lluvias en los estados en los que estas son constantes, porque las temperaturas, humedad y luminosidad favorecen mayores rendimientos para una producción más amplia.
Las plántulas no se siembran directamente en el suelo, primero se germina la semilla en semilleros de unicel de 128 cavidades, estos son más necesarios en dicha actividad porque proveen a la semilla condiciones favorables de suelo, luz y agua que facilitan el crecimiento, estos son de material aislante, posteriormente se obtienen las plántulas, las cuales se trasplantan al lugar de cultivo, cuando estas alcanzan los 15 centímetros de altura y un par de hojas, deberán sembrarse a 40 cm de distancia, y 50 cm entre cada surco.
El terreno, sin lugar a duda debe ser no propenso a inundaciones, en caso de haber vegetación alta y abundante, debe ser cortada y quemada, antes de trasplantar. Si el terreno es de uso continuo es conveniente aplicar herbicidas y desecantes en vez de quemar, cuando el suelo es mecanizado se necesita hacer surcos de 20 a 25 cm de profundidad para permitir el desalojo del agua.
Una vez que la planta se desarrolló completamente, mide alrededor de 1 metro y medio (Figura 2), una de sus virtudes es, que su tallo es dicotómico (de un tallo, salen dos tallos, después dos más y así sucesivamente), estos tienen mucha resistencia, no se fracturan fácilmente y las hojas son acuminadas, terminan en punta. Regularmente las flores son blancas con los estambres negros, los chiles son verdes al inicio, cuando maduran pueden ser rojos o amarillos, incluso hay habaneros maduros de color verde.
Dentro de sus parámetros ambientales, sabemos que la temperatura para este tipo de agricultura es superior a los 34 grados, humedad relativa 50-70%, su exposición al sol puede ser directa o indirecta según la zona de cultivo.
Cuando las plantas alcanzan una altura de 30 cm, deben ser enrafiadas debido a su rápido crecimiento vegetativo, y expansión de las matas, de esta manera se cuenta con una buena organización y facilitan todas las tareas que se llevan a cabo en la mano de obra (limpieza de hierbas, poda, pizca, etc.).
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Se riega diariamente, de acuerdo a la cantidad que se requiera en la zona de cosecha, así como la calidad del agua, en los estados de Yucatán y sus alrededores el agua es dulce.
Los fertilizantes son productos de origen químico o natural, que se administran a las plantas con la intención de optimizar su crecimiento y desarrollar su potencial genético (Negrete, 2014), este autor afirma que mediante la fertilización se complementa el desarrollo para las plantas, porque aporta los nutrientes básicos para el crecimiento de los cultivos
Invertir en la agricultura no está al alcance de todos, tan solo la construcción de un invernadero en la Facultad tiene un costo aproximado de $500,000.00 pesos con una superficie de 2,000 m2, sin mencionar el mantenimiento que este requiere, es necesario terreno, sistemas de riego, personal, equipos de transporte, almacén, una adecuada administración, etc.
Específicamente hablando del riego del cultivo, se presenta la incógnita de investigar la cantidad de agua que este requiere, la problemática en el valle de San Quintín en estos últimos días arroja que estamos en medio de una sequía, constantemente los agricultores se quejan de la escases de agua, incluso los habitantes hemos resentido esta problemática, es importante conocer si el agua de la zona es la adecuada, si se puede solucionar de manera económica, y eficiente para que este producto sea de calidad.
El potencial económico del Valle de San Quintín, hace uno de los principales polos de desarrollo del municipio de Ensenada, lo cual obliga a los agricultores de la región a buscar una mayor calificación de su mano de obra y un desarrollo en infraestructura, que permitan agregar un mayor valor a sus mercancías, atender nuevos nichos de mercado y hacer crecer su economía con la finalidad de aumentar el ingreso de su población.
REVISIÓN LITERARIA
Región San Quintín.
La Región San Quintín es una de la más prosperas del municipio de Ensenada, sus potencialidades productivas y su producción actual la convierten en la potencia agrícola del municipio y una de las más importantes del estado. Sus vastos terrenos con topografía ideal para la agricultura y su clima le dan a la región una expectativa de crecimiento y desarrollo económico muy favorable; así como su potencial pesquero, ya que cuenta con una gran área de litoral (IMIP, 2011).
Chile Habanero.
Chile habanero o Campsicum Chinense según su nombre científico, es un alimento que aporta carbohidratos, proteínas, aminoácidos, minerales y algunas vitaminas (Olivera, 2007), señala que además de ser un condimento y formar parte de la decoración de platillos mexicanos, también contiene lo nutrientes básicos para un buen desarrollo del ser humano.
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Posee características de interés comercial y farmacéutico debido a los altos contenidos de capsaicinoides acumulables en el fruto, esto de acuerdo a (Borges, 2010). Desde 2011 a la fecha se han obtenido producciones de arriba de 3,400 toneladas de chile habanero (SAGARPA, 2012). Conforme a investigaciones recientes, se demuestra que el cultivo de chile habanero produce rendimientos favorables para el crecimiento económico de nuestro país, como para los agricultores. Gran cantidad de producción se exporta, incluso a países que no comparten la cultura del picante. Los ingresos obtenidos motivan el interés de cultivar chile habanero. En el estado de Yucatán, algunos habitantes construyen invernaderos caseros, no es gran cantidad de siembra pero les permite salir adelante económicamente.
Invernadero.
Se entiende por invernadero aquella construcción de paredes de plástico transparentes que deja pasar la luz y que se emplean para el cultivo de plantas, controlando los factores ambientales. De este modo se logran mejores condiciones para el crecimiento de las plantas, en épocas que les son desfavorables. El principal objetivo de producir algunas especies hortícolas bajo invernadero es la de conseguir cosechas en épocas fuera de estación y por lo tanto, en época de menor oferta. En el invernadero se crea un clima especial, donde se produce un aumento en la temperatura con respecto al exterior protegiendo así a las plantas del frio. Por lo tanto, los cultivos bajo invernadero presentan precocidad de cosechas, aumento de rendimiento y la obtención de productos de mayor calidad, con relación a aquellos producidos al aire libre en la misma época (Pihan y Marín, 2000).
Un invernadero es una estructura agrícola, construida con metal y cubierto con plástico, que se usa para la protección de los cultivos, simulando el clima adecuado para el tipo de planta que en él se trabaje, no permite el paso de la lluvia, retiene calor. Es decir es independiente a las condiciones climáticas externas, y en su interior permite el trabajo de las personas, las dimensiones son de acuerdo a las necesidades y presupuesto de los productores.
Esta barrera limita un microclima que permite proteger el cultivo del viento, lluvias, plagas, enfermedades, hierbas y animales.
Producción bajo Invernaderos.
El aumento de producción en invernaderos puede llegar en algunos cultivos, tal como el pepino, a superar un 400% del cultivo al aire libre, esto como consecuencia del control del medio ambiente (temperatura y humedad), en que se desarrolla la planta. Esto implica la siembra de variedades adecuadas para invernadero y prácticas culturales controladas (riego, fertilización, control de plagas) (Pihan y Marín, 2000).
Pihan y Marín, 2000, señalan que las principales ventajas de los invernaderos son:
Precocidad de cosechas, se acorta el ciclo vegetativo.
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Aumento de rendimientos, 3 a 4 veces mayor que los obtenidos en plantaciones al aire libre.
Posibilidad de tener cosechas fuera de temporada.
Frutos de mayor calidad, limpios, sanos, uniformes.
Ahorro de agua, la evaporación es mínima.
Mejor control de enfermedad y plagas
Siembra de variedades con mayor potencial de rendimiento.
Posibilidad de obtener en la misma superficie un mayor número de cosechas al año.
Productividad.
El concepto de productividad es bastante simple: se trata de la relación entre lo que produce una organización y los recursos requeridos para tal producción (Belcher, 1992).
La productividad es la relación entre cierta producción y ciertos insumos (Bain, 2015).
Haciendo énfasis en la productividad, esta se dispara para cualquier cultivo cuando se trabaja bajo condiciones de invernadero, con este concepto se describe la capacidad o el nivel de producción en una superficie de tierra cultivada, esta protección permite al agricultor controlar la temperatura, la cantidad de luz y aplicar con efectividad controles biológicos para proteger el cultivo (ACEA, 2011).
Competitividad.
El concepto de ‘competitividad de la agricultura’ debe entenderse dentro del marco del desarrollo sostenible, desarrollo que comprende cuatro dimensiones: la social, la política-institucional, la ambiental y la económica. Los objetivos de estas dimensiones son, respectivamente, equidad, gobernabilidad, sostenibilidad y competitividad (Sepúlveda et. al, 1998).
La competitividad de la agricultura exige un proceso de transformación en donde el análisis crítico —respecto a quiénes serán sus ganadores y quiénes sus perdedores, cuáles serán sus beneficios y cuáles sus costos, y sobre todo, cuál grupo será mayor— juega un papel preponderante. Rentabilidad.
Siguiendo a Gitman (1992), desde el punto de vista de la Administración Financiera, “la rentabilidad es una medida que relaciona los rendimientos de la empresa con las ventas, los activos o el capital. Esta medida permite evaluar las ganancias de la empresa con respecto a un nivel dado de ventas, de activos o la inversión de los dueños. La importancia de ésta medida radica en que para que una empresa sobreviva es necesario producir utilidades”.
El concepto de rentabilidad ha ido cambiando con el tiempo y ha sido usado de distintas formas, siendo éste uno de los indicadores más relevantes para medir el éxito de un sector, subsector o incluso un negocio, ya que una rentabilidad sostenida con una política de dividendos, conlleva al fortalecimiento de las unidades económicas. Las
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utilidades reinvertidas adecuadamente significan expansión en capacidad instalada, actualización de la tecnología existente, nuevos esfuerzos en la búsqueda de mercados, o una mezcla de todos estos puntos. La rentabilidad es la relación que existe entre la utilidad y la inversión necesaria para lograrla, ya que mide tanto la efectividad de la gerencia de una empresa, demostrada por las utilidades obtenidas de las ventas realizadas y utilización de inversiones, su categoría y regularidad es la tendencia de las utilidades. Estas utilidades a su vez, son la conclusión de una administración competente, una planeación integral de costos y gastos y en general de la observancia de cualquier medida tendiente a la obtención de utilidades. La rentabilidad también es entendida como una noción que se aplica a toda acción económica en la que se movilizan los medios, materiales, humanos y financieros con el fin de obtener los resultados esperados.
Costos Agropecuarios
Toda empresa agropecuaria necesita el recurso financiero para adquirir los insumos y medios de producción, tales como semillas, herbicidas, fertilizantes, insecticidas, animales y el alimento de éstos, maquinaria y equipo, instalaciones y construcciones, mano de obra contratada, etc.
Los costos de las empresas agropecuarias se pueden agrupar de acuerdo a su naturaleza en:
A) Relaciones con la tierra. Costo por agotamiento o arrendamiento (cuando no se es dueño); la carga financiera; el costo de oportunidad, cuando se ha invertido capital propio.
B) Por remuneraciones al trabajo. Jornales de obreros permanentes o temporales, valor de la mano de obra brindada por éstos y su familia.
C) Medios de producción duraderos. Maquinaria y equipo de trabajo Instalaciones y construcciones.
D) Medios de producción consumidos. Semillas, herbicidas, fertilizantes, insecticidas y fungicidas.
E) Servicios contratados externamente. Transporte; Servicios mecanizados.
D) Gastos de operación. Electricidad y comunicaciones (teléfono, radio, localizador).Combustible y lubricantes; Materiales (reacondicionamiento de caminos).
Es de suma importancia distinguir o hacer una separación de lo que son gastos y costos. Los costos son los recursos utilizados directamente en el proceso de producción, mientras que los gastos son desembolsos que pueden aplicarse a uno o más períodos de producción y aún pueden darse, no habiendo producción (Velastegui, 2014).
Sistema de Costeo Directo.
La determinación del costo de producción, es realizada en este método por medio de la separación entre los costos fijos y variables, dado que estos últimos serán los únicos repercutibles al producto, los costos fijos se aplicarán a los costos del período. Este
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cálculo y la comparación entre el costo unitario variable y el precio de venta, permiten conocer el margen unitario variable por producto y la contribución que cada producto tiene en la cobertura de los costos fijos (Margen de Contribución). El costeo directo es útil en la evaluación de la ejecución y suministra información oportuna para realizar importantes análisis de la relación costo-volumen-utilidad.
Mac Forland (1996), manifiesta la necesidad que tienen los gerentes de tomar decisiones correctas entre los cursos de acción de actividades y al hacer referencias a los costos, explica el análisis inteligente de los costos que dependen con frecuencia de distinciones explícitas entre los patrones de comportamiento de costos, para tomar correctivas y evitar los peligros analíticos de los costos reales totales.
Objetivos
Experimentar físicamente el proceso de producción, así como los costos incurridos, actividades necesarias para la producción y distribución de chile habanero, como un cultivo factible de producir en el Valle de San Quintín, B.C., implementando este proceso bajo condiciones de invernadero y en un área geográfica y zona donde el clima no es el propicio para su cultivo.
Analizar temas de importancia como la de recursos humanos (sin mano de obra no hay producción), el cálculo de costos, contabilidad, los cuales registran los egresos para enfrentarlos con los ingresos y así calcular nuestro margen de utilidad, comprobar la productividad del producto implementado en el Valle de San Quintín, para contar con información valiosa que permita determinar si es favorable o no invertir en el cultivo de chile habanero a posibles productores o emprendedores de la zona.
METODOLOGÍA
El estudio se realizó en el municipio de Ensenada, Baja California, específicamente en El Valle de San Quintín, que se encuentra ubicado a 123 Kilómetros al sur de Ensenada.
El clima predominante de la región es seco, incluyendo diversos microclimas. En la porción norte de la región el clima predominante es seco, comprendiendo el ejido Eréndira, el poblado de San Vicente y el ejido Paipái. En el corredor localizado entre la sierra de San Pedro Mártir y el océano Pacífico hasta el paralelo 29 30 el clima es seco-templado así como en las partes altas de la Sierra Calamajué y San Borja. En la vertiente del golfo es seco muy cálido, y en el resto de la superficie, que es la mayor extensión, predomina el seco-cálido con ligeras lluvias en otoño-invierno, su temperatura media anual es de 24 ºC. Esta investigación es de tipo experimental. Los experimentos tienen como propósito obtener resultados de los efectos que se manifiestan con las variables que se trabajan, se trata de probar la reacción que existe entre ellas, ya sean dependientes o independientes según su caso, se manipula la cantidad y el tipo de agua, distancia entre plantas, aplicación de fertilizantes, etc. Posteriormente podemos interpretar los resultados con base a nuestros recursos.
Esto se lleva a cabo en condiciones rigurosamente controladas, con el fin de describir de qué modo o por qué causa se produce una situación o acontecimiento particular (Baray, 2006).
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Montgomery (1993), define literalmente el experimento como “... una prueba o ensayo,” en la que es posible manipular deliberadamente una o más variables independientes para observar los cambios en la variable dependiente en una situación o contexto estrictamente controlado por el investigador.
El diseño de la investigación será de tipo descriptiva. “Los estudios descriptivos miden de forma independiente las variables y aun cuando no se formulen hipótesis, tales variables aparecen enunciadas en los objetivos de investigación (Arias, 1999).
La investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Se llevaron a cabo entrevistas a profundidad con maestros del área agronómica de la Facultad de Ingeniería y Negocios San Quintín, que son las personas que se encargan de llevar a cabo el proceso de cultivo del chile habanero desde la etapa inicial que es la elaboración de la plántula, cultivo y su cosecha. El estudio experimental se llevó a cabo en la Facultad de Ingeniería y Negocios San Quintín, perteneciente a la Universidad Autónoma de Baja California, contando para realizar investigaciones con un invernadero que mide 2,000 m2. Durante los años de 2013, 2014 y 2015, se llevaron a cabo investigaciones experimentales en este tipo de cultivo, en cada una de las investigaciones se asignó una superficie de 228 m2 para llevar a cabo el cultivo de chile habanero bajo condiciones de invernadero y en conjunto con el área Económico-Administrativo, permitió tomar datos en todo el proceso de la producción, desde la elaboración de la planta, preparación de la tierra, riego, labores culturales, personal (sueldos), cosecha, etc., necesarios para determinar primeramente la factibilidad del cultivo de chile habanero bajo condiciones de invernadero en el Valle de San Quintín, B.C., tema al que se refiere este artículo, para posteriormente implantar un sistema de costos que permitan identificar el costo real en el cultivo de chile habanero bajo condiciones de invernadero en determinadas épocas del año.
RESULTADOS
En base a los cultivos experimentales llevados a cabo en esta Facultad, se mencionarán los resultados obtenidos en ellas, para poder determinar la factibilidad del cultivo de chile habanero bajo condiciones de invernadero en el Valle de San Quintín, B.C.
Fechas de los cultivos:
De acuerdo a Molina, et. al (2013), nos dice que el primer cultivo de chile habanero como investigación experimental se llevó a cabo durante la primera siembra se realizó en charolas el día 16 de abril del 2013 y el trasplante se realizó el día 29 de mayo del 2013.
Castro, et. al (2013), en su investigación experimental nos refiere que se realizaron 10 cortes con escalas semanales de cosecha, la variable principal fue rendimiento por planta por corte, además de los día a primero y ultimo corte y rendimiento por hectárea, los datos colectados se analizaron mediante los paquetes estadísticos Statistic y R, en los resultados obtenidos se muestran diferencias altamente significativas para las variables evaluadas, en rendimiento tenemos: 46, 33 y 35 tha-1 en los tratamientos 1,2
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y 3 respectivamente, pero en cuanto al rendimiento por planta en cada corte, no existieron diferencias significativas a pesar de que la temperatura y humedad relativa presentaron variantes durante el periodo de cosecha, las cuales se mantuvieron entre 28 y 35 ºC y 19 y 28 % de HR, el rendimiento promedio por planta en cada corte fue de 1.3 kg. La segunda siembra de acuerdo a se estableció durante el periodo que comprende del mes de marzo a octubre del 2014. Donde los resultados fueron:
De acuerdo a Mendoza, et. al (2015), para la variable de rendimiento en toneladas por hectárea, el hibrido arrojó una media de 81 toneladas contra 73.3 de la segunda generación filial, el rendimiento promedio fue de 77 t ha, siendo superior al reportado en la producción media anual en el año 2013, donde (SIAP, 2013) reporta un rendimiento promedio de 11.01 t ha en campo abierto, 42 t ha bajo invernadero y 40 t ha en malla sombra, con esto se refleja que el cultivo bajo condiciones protegidas obtiene un incremento en el rendimiento de más de 200% bajo invernadero.
En el ciclo 2013 la primera cosecha fue a los 87 días después del transplante y en el ciclo 2014, bajo las mismas condiciones, la primera cosecha se realizó a los 92 días después del transplante.
Procedimiento del cultivo de chile habanero bajo condiciones de invernadero en el Valle de San Quintín, B.C.
En marzo o abril se inicia el trabajo, el clima es propicio y reúne las características que el chile habanero necesita para su desarrollo, las semillas son colocadas en el semillero primeramente, en el cual se llenaron las cavidades con peat moss, en donde una vez rompiendo la semilla, sus raíces se enredan en este cubito que después se retira de los planteros y se planta en los surcos, las charolas son cubiertas con plástico para retener el calor, este cultivo requiere bastante calor desde que comienza el proceso, el transplante se realizó 60 días después, en el mes de abril, tiempo atrás se removió el terreno a 30 cm de profundidad para formar los surcos, un día antes se aplicó riego intenso durante 6 horas para dejar el suelo listo para el transplante.
Como se mencionó anteriormente, las ventajas de trabajar bajo condiciones de invernadero permitieron manipular el clima internamente, retener calor y proteger el cultivo de los rayos del sol, además se eliminan en un 100% plagas y enfermedades.
Los materiales requeridos son: semilla, charolas, sustrato, cinta para el riego, rafia, estacones y fertilizantes.
Se trabajó en una superficie de 228 m2 con una densidad de 360 plantas, en 6 surcos con 60 cm de distancia entre ellos, con diferentes medidas entre las plantas. La poda se realizó al mes del trasplante con la finalidad de dar presentación a la planta y formación a los frutos. El tutoreo sirvió para darle sostén a la planta, facilitar su cosecha y actividades convencionales, consiste en poner el enrafiado en líneas paralelas, de manera que rodeen las matas, una hilada por cada lado a lo largo del surco. También se realizaron aplicaciones para prevenir plagas, o enfermedades, las cosechas se realizaron cada semana, así como los trabajos de poda.
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Se aplicaron diariamente fertilizantes como, NPK (Nitrógeno, Fosforo, Potasio), Ca (Calcio), Mg (Magnesio), ya que estos aportan los nutrientes básicos para el desarrollo de la planta.
Para evaluar el desempeño del cultivo, y obtener varias muestras, se dividió la población en diferentes densidades, lo cual afecta directamente a las plantas y su rendimiento, se plantaron a diferentes distancias, 20 cm, 25 cm, 30 y 40 cm entre una planta y otra, obteniendo un rendimiento medio de 80 toneladas por hectárea, así mismo se descubrió que las distancias entre las matas de chile habanero son de suma importancia, proyectan resultados distintos, mientras mayor sea esta, disminuye el rendimiento del cultivo, mientras más cerca este una planta de la otra, la calidad y tamaño del fruto aumentan.
De esta manera se interpreta que el proyecto es factible el experimento se llevó a cabo con un aproximado de 400 plantas, cada una utilizo medio litro de agua para su riego diario, es decir 200 litros por día para abastecer el plantío, las cifras no afectan el desarrollo sustentable del agua, fácilmente se podría abastecer el riego con un depósito de agua o reservorio para toda la temporada de producción, la cantidad de agua requerida será de acuerdo a la cantidad de plantas en el cultivo, con la ventaja del invernadero se obtuvo una mayor producción, debido a las cualidades que nos facilita según lo antes mencionado.
CONCLUSIONES
Se presume que el chile habanero es uno de los cultivos más rentables, lo cual se convirtió en un tema a investigar que permitirá obtener datos e información útil para los productores de la zona del Valle de San Quintín, lugar que no es el adecuado para este cultivo sobre todo por el clima que prevalece en esta zona que no es el propio para esta hortaliza, otro punto clave para adecuar este plantío es el agua, debido a los problemas de sequía que se vienen arrastrando desde hace años, es interesante estudiar y descubrir que con la cantidad de agua que tenemos se puede hacer efectiva la producción de chile habanero que normalmente requiere de mayor cantidad de agua a comparación de otros cultivos.
Normalmente el cultivo de chile habanero se desarrolla en zonas tropicales con temperaturas optimas de 30°C y en suelos arcillosos, lo cual llevarlo a cabo bajo condiciones de invernadero y en el Valle de San Quintín, B.C., resultó propicio y con rendimientos muy elevados.
El precio promedio de acuerdo a las estadísticas analizadas a nivel nacional para el chile habanero por kilo, está entre los $100.00 y $120.00 al público en las zonas donde se produce, más en la zona donde no es común su cultivo el precio llega a ascender hasta $200.00 por kilogramo, lo cual resulta muy atractivo para productores y estudiantes con ganas de emprender una empresa.
El proyecto se llevó a cabo en la Facultad de Ingeniería y negocios San Quintín y gracias a la existencia de un invernadero en la Facultad se ha podido demostrar experimentalmente el desarrollo favorable y exitoso de este cultivo.
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Es importante mencionar que también existes desventajas, entre ellas están los costos elevados para construir un invernadero, dependiendo de las necesidades de los productores los precios varían, tomando en cuenta el tipo de malla para cubrir los alrededores, techos, cortinas, el tipo de automatización puede ser computarizado, y el tamaño de la nave. Con estas bases y los registros de producción se concluye que si es factible y viable el cultivo de chile habanero en el Valle de San Quintín, B.C.
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PERSPECTIVAS DE LA FELICIDAD
Samuel Gómez Patiño
María Virginia Flores Ortiz
Daniel Águila Meza
Resumen
En los últimos años, las organizaciones se han dado cuenta de la importancia para la
productividad el estado de ánimo del trabajador. Si bien es cierto que las remuneraciones
forman parte del sentimiento emocional, también se ha concluido que los empleados necesitan
de otros satisfactores, como descansos, reconocimientos, prestaciones adecuadas a su entorno,
etc. La productividad está ligada al clima organizacional, por eso se vuelve importante conocer
con precisión qué motiva al trabajador; que altera su estado de ánimo que puede convertir a un
empleado en una persona capaz de superar las metas establecidas o al contrario, evita que este
trabajador se esfuerzo efectivamente en la empresa. Por estas premisas, queremos obtener
información sobre que hace que el trabajador se sienta satisfecho con su trabajo y por ende, sea
productivo para la empresa, pero también es importante determinar si la empresa detecta estas
necesidades, y como empatan las de los trabajadores con las de la empresa, logrando siendo
competentes en sus áreas.
Palabras claves: felicidad, perspectivas, productividad
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INTRODUCCIÓN
Y pensar que un tercio de nuestro día lo dedicamos al trabajo. La mayoría de los seres humanos dedicamos parte de nuestro tiempo a alguna actividad que nos permita vivir, la pregunta es ¿Qué tan satisfactorio es para nuestra vida en lo que trabajamos?
Por otra parte, las empresas a través de la historia se han ayudado de las personas para realizar sus objetivos. En sus inicios, los que tenían la fuerza bruta, conquistaban pueblos y los esclavizaban para que trabajaran para ellos, después vinieron los que acumulaban riqueza y aprovechaban la mano de obra para aumentar su poder económico, en ocasiones explotando a los trabajadores con condiciones insalubres e inhumanas, sin leyes que regularan el trabajo y en la mayoría de los casos, sin darles la importancia de su aportación a la producción de riqueza de los dueños del capital. En los últimos años, nos hemos dado cuenta que la productividad de las empresas y la vida de las personas estan ligadas entre sí. Productividad es la correcta utilización de nuestros recursos (materiales, humanos, de tiempo, etc.), y se logra con y a través de las personas; felicidad es el estado de ánimo que le permite al ser humano disfrutar y desarrollarse con un sentido de satisfacción hacia él y su vida. Si consideramos que una persona en un estado emocional pleno tiende a ser más productivo, debemos preguntarnos ¿Cómo podemos lograr ese nivel en el trabajador?, ¿Qué responsabilidad tiene, para la empresa satisfacer y elevar la felicidad en el trabajo?
En los últimos años, se ha dado una corriente empresarial, primero de reconocer los derechos plenos de los trabajadores, y no exclusivamente los que la ley le impone y, segundo humanizar el trabajo, como un nivel de logros satisfactorios para un empleado que no sólo busca mejorar su situación económica, sino lograr un estado emocional personal y familiar.
Durante el año 2015, iniciamos una investigación que me pareció relevante en relación a un artículo presentado por la revista Expansión (ejemplar 1166, publicado en mayo), sobre las “Súper Empresas 2015”, donde exponen que estas organizaciones al buscar lograr la satisfacción del clima laboral y, a pesar de que el gobierno limita a través de la ley eliminando las ventajas fiscales que les otorga en relación a las prestaciones que ofertan a la plantilla laboral, las más exitosas han logrado mejorar las relaciones entre sus trabajadores y los niveles de satisfacción por lo que hacen y logran en forma individual y grupal dentro de las empresas. Reconocen la importancia de cada empleado, y de que su nivel de satisfacción relacionado con su labor repercute en la oportunidad de la mejora de la utilización de sus recursos: la productividad. Presentada en una ponencia Titulada “Felicidad = Productividad” dentro del “V Congreso Internacional de Productividad, Competitividad y Capital Humano de la Organizaciones” en septiembre del año pasado en la Ciudad de Tijuana, y llevado también al “XIII Congreso Internacional Análisis Organizacional: 20 años de estudios organizacionales” bajo el título de “La felicidad es igual a la productividad: un giro en el
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cambio organizacional de las empresas”, en el mes de noviembre en la Ciudad de México, junto con la Dra. María Virginia Ortiz Flores y El Mtro. Daniel Águila Meza, damos inicio a una investigación sobre el tema de la felicidad en las organizaciones. A su vez, está nos llevó a darnos cuenta que en la nueva era de diversas generaciones compartiendo su tiempo y esfuerzo en las empresas, una preocupación es el logro de la satisfacción de los trabajadores y la otra elevar los niveles que los dueños y administradores de toda organización sueña: productividad. Hoy los estudiosos de la administración estamos convencidos de que la felicidad de las personas no está peleada con los objetivos empresariales, producir compartiendo riqueza, con responsabilidad social.
Mario Moreno Reyes “Cantinflas” citaba “La primer obligación del hombre es ser feliz, y la segunda es hacer feliz a los demás”, y bajo esta premisa queremos realizar un estudio para identificar si las acciones que está aplicando el empresariado mexicano están logrando satisfacer los requerimientos de la población trabajadora, lo cual nos llevaría a considerar que la productividad que se está logrando es fruto de haber alineado las necesidades de ambos bandos: productividad para la empresa y bienestar para el trabajador. Las siguientes son algunos aspectos citados en la investigación de la revista Expansión 2015 y 2016, sobre las súper empresas:
Organización Sector Número de
colaboradores Beneficios que otorgan
McDonald’s México Restaurantes + 3,000
Incentivan la igualdad de género: Programa Women Leadership Council.
49% del personal es femenino.
Integración de personas con discapacidades: Personal con síndrome de Dow y con sordera.
Respeto por diferentes orientaciones sexuales.
Scotiabank Servicios
financieros + 3,000
Incentivan la igualdad de género: Cursos de sensibilización a los hombres.
Certifica en equidad de género a sus supervisores. Comité de diversidad.
Integración de personas con discapacidades: 16% de las sucursales están habilitadas para el personal con discapacidad.
Respeto por diferentes orientaciones sexuales.
Programa Reverse Mentoring: El empleado más joven es mentor y los de mayor
edad toman el rol de aprendices, a causa de que la
mitad de los colaboradores son Millenial. El esquema de capacitación en un aula digital, e-
learning y cursos tipo goming.
American Express Servicios
financieros + 3,000
Incentivan la igualdad de género: Programas a las empleadas de desarrollo y
promoción de altos puestos.
Programa WIN (Women’s Interest Network).
Integración de personas con discapacidades.
Respeto por diferentes orientaciones sexuales: Baños unisex para personas transgénero. Programa PRIDE para empleados de la
comunidad LGBT.
Pólizas de viaje para las parejas Gay.
Unilever de México Productos de
consumo + 3,000
Incentivan la igualdad de género: Elimino en su reclutamiento el género, la edad, el
tipo de universidad y el inglés.
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En el reclutamiento elimino preguntas
excluyentes.
Integración de personas con discapacidades: Personal con discapacidad visual.
Respeto por diferentes orientaciones sexuales. Horarios flexibles y trabajo en casa forman
parte de sus prestaciones.
Ford Automotriz y Autopartes
+3,000
Transportación de los empleados.
Seguro de gastos médicos mayores. Opera bajo el leitmotiv “somos un equipo”.
En los distintos niveles el personal tiene libertad
para trabajar y para tomar decisiones. Política de cero tolerancias a la discriminación y
la desigualdad.
Office Depot Comercio
autoservicio + 3,000
Se reforzaron las capacitaciones en el sentido de que la gente esté mejor preparada en tiempo de
crisis.
AMResorts Hotelería y turismo + 3,000
Organiza actividades laborales, recreativas y
deportivas para fomentar la convivencia entre diferentes generaciones y crear sinergias,
colaboración y aprendizaje.
Nestlé México Alimentos + 3,000
Iniciativa para contratar jóvenes estudiantes de secundarias públicas y bachilleratos técnicos.
Flexibilizo horarios laborales y permite un código
de vestimenta relajado. Robusteció los controles de seguridad en las rutas
de transporte para reforzar la seguridad de
colaboradores en la distribución de productos.
Organización Sector Número de
colaboradores Beneficios que otorgan
Philip Morris Productos de
consumo Entre 501 y 3,000
Portafolio base de prestaciones y un esquema
flexible de beneficios: Los empleados pueden personalizar algunas
prestaciones.
Estée Lauder México Cuidado personal Entre 501 y 3,000
Con el programa “Pregúntale a Juan” mantienen
informados a los empleados disminuyendo la ansiedad.
Movieron a sus directivos de unas áreas a otras para
mantenerlos frescos y creativos. Aumentaron sus capacitaciones a pesar de la crisis.
Dupont Ciencia e
innovación Entre 501 y 3,000
Los líderes identifican que acciones tomar a través
de la encuesta anual Spirit sobre el presente y el futuro de sus compañeros. Algunas acciones de este
programa han sido aumentar el reconocimiento
entre los empleados, mandan notas públicas con los resultados y les dan bonos para el cine o para ir a un
restaurante.
Programa OPEX, excelencia operativa, un modelo global de recursos humanos.
Fuente: elaboración propia (2016)
Éstas son algunas prestaciones superiores a la ley que ofrecen las grandes empresas, según el estudio de Súper Empresas 2015: ✓ Fondo de ahorro
✓ Planes de ahorro
✓ Préstamo hipotecario
✓ Beneficios para familiares de colaboradores
✓ Automóvil ✓ Vales de gasolina
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✓ Vales de despensa
✓ Comedor ✓ Tintorería
✓ Beneficios de maternidad y paternidad
✓ Cuarto de lactancia
✓ Guardería
✓ Transporte
✓ Seguro de gastos médicos mayores
✓ Seguro de gastos médicos menores
✓ Seguro de vida
✓ Seguro de desempleo
✓ Seguro educativo
✓ Seguro de gastos dentales
✓ Gimnasio
✓ Clases de yoga o zumba
Organización Sector Número de
colaboradores Beneficios que otorgan
American Express
Primer lugar Servicios financieros + 3,000
Programa de horario flexible.
Programa Healthyliving: vivir sanamente. Además de los mencionados en 2015.
Softek
Lugar 22
Computación y
servicios + 3000
Aplicación Voice Now: los empleados de la compañía
pueden comunicarse para pedir apoyo o retroalimentarse a través de sus teléfonos móviles.
British American Tobacco
Primer lugar
Tabaco Entre 500 y
3,000
Programa de crecimiento: coaching y asesoría. Se define de
acuerdo al plan de crecimiento de cada persona, asignando
un coach (mentor) apoyando al empleado. Plataforma de “Cultura de Liderazgo”, que apoya a los
empleados a actuar como líderes.
Programa de actividades externas: salir a correr o abrir las puertas a los familiares de los operarios.
Philip Morris México
Décimo lugar Tabaco
Entre 500 y
3,000
Plataforma de red privada: los trabajadores pueden subir
fotos, novedades, preguntas e interactuar con todos los niveles de la organización.
Dow
Primer lugar
Química y
petroquímica - 500
Programa de Home Office, oficina en la casa.
Programa de mentorías en reversa.
Kaeser Compresores Tercer lugar
Maquinaria y equipo - 500
Presupuesto al desarrollo de habilidades y conocimientos de sus colaboradores.
Prestaciones como clases de Kick boxing y comedor-
restaurante internacional a bajos precios.
Cristal Joyas
Segundo lugar
Comercio
especializado - 500
Programa de acondicionamiento físico.
Dinámica “El Decreto del Día”.
Programa “Bebé brillante”.
Fuente: elaboracion propia , (2016)
REVISIÓN LITERARIA
Para abordar el tema de la felicidad y su relación con la productividad laboral es preciso darle una definición a tan subjetivo concepto en el ámbito laboral y una de las definiciones más aceptadas en la actualidad es la Lyubomirski en la cual menciona que
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la felicidad es una combinación de una sensación de placer y plenitud con una experiencia profunda de significado y propósito. El placer se refiere a la primera parte de la definición, la cual se refiere al presente, es decir, lo que estamos viviendo aquí y el ahora, por lo tanto esta experiencia debe ser agradable a nuestros sentidos, debe generarnos bienestar y valor en ese momento. (Stuve, 2015) Actualmente, muchas organizaciones consideran la felicidad como un factor clave en la gestión de personas. Se basan en la creencia de que un empleado feliz hace una empresa productiva, relacionando así esta variable con los resultados del negocio. (Pantoja, 2015) Esto supone un cambio de enfoque cultural, o al menos conceptual. Hasta hace una década, incluso menos en nuestras latitudes, un empleado más feliz no era necesariamente un empleado más productivo. Incrementar aspectos como la felicidad o la satisfacción no generaba incrementos en el rendimiento laboral tanto como si, por ejemplo, impulsamos el compromiso. La tendencia actual es la de integrar la felicidad como una dimensión del compromiso, más que descartar una de ellas. (Pantoja, 2015)
En entrevista realizada por Stuve (2015) a Marks, director de Happiness Works, explica que la felicidad en el trabajo no sólo es el resultado de buenas experiencias, sino también un buen pronosticador de futuras buenas experiencias. Las personas más felices en la empresa tienden a ser más creativas e innovadoras, más leales, más dispuestas a recomendarte ante amigos, colegas, consumidores y clientes y más orgullosas de la organización a la que representan. De acuerdo Stuve (2015), en la entrevista titulada “La felicidad sí es un gran negocio” realizada a Marks (director del Proyecto Happiness para Latinoamérica), menciona que las personas felices toman mayor responsabilidad por sus resultados dentro de la compañía sin importar su cargo. La felicidad afecta positivamente tanto a la persona que opera maquinaria o chofer de la compañía como a las cabezas de cada empresa. Define a una empresa feliz como un lugar donde las personas disfrutan trabajar, donde existe una cultura de respeto y buenas relaciones humanas, donde las personas disfrutan y encuentran tareas con propósito. Asimismo Marks agrega que los mismos reportes muestran que las personas más felices también se desempeñan de mejor manera. Es por esto que la felicidad en el trabajo trasciende de ser algo bueno de tener, y por el contrario, es un marco fundamental para aumentar los niveles de productividad y optimización en la organización. Nutrir la felicidad en el empleo tiene un retorno de inversión muy alto para la empresa, además de dejar una satisfacción por el trabajo bien hecho. También la psicología tradicional nos explica que nuestra capacidad de desempeño y éxito viene dada por una combinación de nuestro coeficiente intelectual (CI), inteligencia emocional (IE) y nuestra habilidad de relacionamiento o inteligencia social (IS). Sin embargo, los estudios neurológicos y fisiológicos de la ciencia de la felicidad han descubierto que normalmente sólo tenemos acceso hasta el 70% de esas capacidades. Ese último 30% de nuestro rango alto de capacidades sólo se activa en nosotros cuando nuestro cerebro libera endorfinas y dopaminas de manera sostenida, y esto ocurre justo cuando somos felices. (Stuve, 2015)
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De acuerdo con Stuve (2015), las personas felices tienen un mejor desempeño frente a quienes no lo son y la felicidad les da una ventaja competitiva al tener acceso a su rango alto de competencias:
Mayor capacidad de razonamiento (CI): Les permite pensar con mayor rapidez, ser más asertivos, entender las situaciones desde diferentes puntos de vista, hacer más y mejores conexiones entre ideas.
Mayor inteligencia emocional (IE): Les brinda herramientas para controlarse mejor en situaciones complejas y de alto nivel de estrés. Disminuye la reactividad emocional frente a imprevistos. Mejora los niveles de salud al disminuir los de estrés. Mayor inteligencia social (IS): Que se traduce en mejores relaciones e interacciones con pares, jefes, colaboradores y clientes.
En este mismo trabajo, hace mención Marks acerca de las empresas mexicanas, son similares a otras naciones en lo siguiente: los trabajadores altamente cualificados son más felices frente a los menos cualificados. Las personas que pertenecen a la gerencia son más felices que aquellas en mando de una gerencia. En general, los colaboradores con mayor autonomía tienden a ser más felices. De igual manera sucede con los miembros que tienen un mayor sentido de propósito en lo que hacen. La felicidad también depende de ser tratado justamente. (Stuve, 2015) Finalmente, concluye Marks que obviamente las personas que se encuentran en una posición de poder tienen la capacidad de influenciar a toda la organización. La felicidad en el trabajo tiene tres maneras de operar: La primera es un enfoque que inicia en la parte más alta de la organización y que mira hacia abajo, en el cual el líder, genuinamente, desea y acciona para que la organización sea un buen lugar para trabajar. La segunda es un enfoque que inicia en la parte baja de la pirámide organizacional. En ésta los colaboradores de una empresa crean buenas relaciones y establecen códigos de trabajo positivos para lograr un mejor lugar de trabajo. Finalmente existe un enfoque que nace dentro de los equipos, pero se proyecta hacia afuera. En este enfoque los distintos equipos de trabajo desarrollan buenas prácticas para poder apoyarse entre sí y, con ello, fomentar una mejor cultura organizacional.
La felicidad y su relación con la productividad
Cualquier persona que disfruta de lo que hace es, siempre y sin excepción, más productiva que la persona que lo hace sin ganas o sin gustarle. Una sonrisa en la cara, la felicidad que nos llena por dentro, querer hacer las cosas que nos apasionan de la mejor forma posible… todas esas cosas son potenciadores de nuestra productividad. Otra cosa que tenemos que tener en cuenta es la relación inversa: de forma general, ser productivo nos ayuda a ser felices, ya que aprovechamos nuestro tiempo en las
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cosas que realmente son importantes. Cuando somos mucho más productivos (generando grandes resultados haciendo lo que más nos apasiona), conseguimos aumentar nuestra felicidad. Ser productivo nos ayuda a ser felices, ya que aprovechamos nuestro tiempo en las cosas que realmente son importantes Por lo tanto, productividad y felicidad van muy de la mano, pero en general, acostumbramos a escribir, a leer, a dar consejos… centrándonos mucho más en la productividad que en la felicidad, cuando el objetivo de nuestras vidas es ser felices, no sencillamente ser productivos. Es por este motivo que creo que debemos hacer un cambio de chip, e ir pensando cada vez más en la productividad como una herramienta para ser felices.
La productividad, una herramienta para ser felices
La productividad apoya a las empresas a aprovechar el tiempo de sus empleados haciendo lo que realmente creen que es importante hacer para ellos, ya sea en su vida profesional o personal. En cualquier caso, es importante aprovechar la productividad para hacer cosas que para los empleados sean importantes, ya que es eso mismo lo que los hará felices en tanto lo estén haciendo alineados tanto a los objetivos profesionales y personales. Por lo tanto, para ser productivo es parte de un objetivo vital que va más allá de la productividad: simplificar el trabajo de un empleado para hacer con sus vidas lo que realmente quieren y que disfrute siendo feliz con lo que hace. Ser productivo ayuda a los empleados a ser felices, ya que aprovechan su tiempo en las cosas que realmente son importantes. Por lo tanto, productividad y felicidad van muy de la mano, pero en general, pero las empresas no se deben centrar mucho más en la productividad que en la felicidad, cuando el objetivo en la vida es ser felices, no sencillamente ser productivos, por lo cual las organizaciones deben pensar más en la productividad como una herramienta para ser felices. (Sánchez, 2015)
METODOLOGÍA
Objetivos
Objetivo General. Determinar las perspectivas de empleadores y empleados sobre los instrumentos de motivación y los efectos sobre la productividad en las empresas del Sector Industrial de Tijuana, B.C., México
Objetivo Específico. Determinar si los principales factores que inciden en la felicidad son la capacitación, reconocimiento, satisfacción y el compromiso en la productividad en las empresas del Sector Industrial de Tijuana, B.C.
Diseño de la muestra
El diseño de la muestra es resultado de la identificación de una población total del Sector Industrial, registradas en el Sistema de Información Empresarial Mexicano
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(SIEM) de Marzo 2015, de Tijuana, B.C. México y de la consideración del porcentaje de presencia sobre la población total, se determinara la muestra en base a los factores que se tomarán en cuenta en el cálculo de la muestra, siendo que la población se considera con características homogéneas, además, de contarse con una población finita, ya que el número de empresas del Sector Industrial es conocido y la representatividad de la muestra está determinada por un error permisible de 0.068, con un nivel de confianza del 95% y p = q= 0.5. Para la recolección de la información se realizarán entrevistas personales, para aclarar cualquier duda que tuviera el entrevistado, acerca de alguna de las preguntas del cuestionario que se diseñara para esta investigación.
Validación del Instrumento
A los sujetos de estudio se les aplicará un cuestionario el cual está diseñado y se validará conforme al tema de estudio. Se utilizará una escala de medición con categorías de respuestas de opción múltiple. Se elaborarán los cuadros descriptivos y una matriz de correlación que permitan un análisis de los principales factores que inciden en la felicidad de las empresas del Sector Industrial. La validez del cuestionario se determinará mediante el coeficiente de confiabilidad de Alfa-Cronbach, por medio del programa SPSS.
RESULTADOS
Esperamos mejorar las relaciones de los empleadores y empleados a través del conocimiento sobre los planes empresariales para mejorar la calidad de vida de sus trabajadores y las necesidades reales de ellos para poder llegar a un nivel de satisfacción tal, que al servir dentro de la empresa genere compromisos de calidad y por supuesto se vea reflejado en la productividad de la empresa. La competitividad de las organizaciones debe reflejarse no sólo en la economía de los patrones, sino que debidamente proporcionar a los trabajadores parte de ella logrando un bienestar tanto económico, de salud, de satisfacción personal y por supuesto a nivel de sociedad que cierre el círculo empresa-empleado-cliente.
CONCLUSIONES
De acuerdo a lo expuesto anteriormente, podemos concluir que no es una fantasía que la gente pueda ser feliz con su trabajo, al contrario, el trabajo es determinante para que una persona se sienta segura, que sienta que la empresa en la que labora tiene planes de desarrollo para él, no es solo el aspecto económico, también es el conseguir que avancen positivamente en su estado emocional, para que se sienta cómodo de lo que realiza, feliz de aportar y ser productivo en la empresa.
Por otro lado, la sociedad nos presiona a tener cada vez más bienes materiales, provocando un estrés derivando enfermedades físicas y nerviosas, aunque existen cada vez más cosas materiales, tecnológicas, etc., pareciera que nos sentimos solos e incomprendidos.
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Las personas más felices, son por lo regular más creativas, más emprendedoras y están dispuestas a recomendar amigos, colegas, clientes, consumidores etc., ya que se sienten orgullosos de pertenecer a la empresa. Las personas felices son capaces de tomar más responsabilidades sin importar su puesto, la felicidad nos favorece tanto en la persona para el trabajo más sencillo, como a los funcionarios de alto nivel de la empresa. Una empresa feliz, es un lugar en donde las personas gozan el trabajo, donde existe una cultura de respeto y buenas relaciones humanas, y así disfrutan el hacer sus tareas con un propósito. Por lo tanto los resultados esperados es determinar si las organizaciones están logrando empleados felices, su efecto en la productividad en las empresas y las mejores prácticas del Sector Industrial de Tijuana, B.C., México
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PROPUESTAS DE PRÁCTICAS SUSTENTABLES EN LA INDUSTRIA VITIVINÍCOLA
DE BAJA CALIFORNIA, CON EL MÉTODO DE ANÁLISIS DE CICLO DE VIDA
Marvin Addiel Góngora-Rosado.
RESUMEN
La industria vitivinícola representa un pilar importante en la economía de Baja California, y
como toda actividad productiva genera impactos ambientales que, muchas veces, pasan
inadvertidos o considerados poco significativos, pero como impactos acumulados son
relevantes. Sin embargo, se juzga que esta industria puede mejorar de manera sustentable
manteniendo su competitividad al implementarse acciones factibles de evaluación y validación
mediante un contraste con organizaciones donde se hayan implementado con éxito; todo esto
como, resultado de una caracterización del proceso que identifique sus puntos críticos. El
objetivo de este estudio es diseñar y validar propuestas de acciones ambientales para la
industria vitivinícola de Baja California, a través de la metodología del Análisis de Ciclo de
Vida. Estas acciones buscan la generación de beneficios directos en la mejora económica de la
organización, al mismo tiempo que una mitigación ambiental al entorno, en función de las
capacidades de adaptación de la organización y enfoques técnicos. Las principales aportaciones
de este estudio fueron la caracterización de la cadena logística, con sus respectivas cargas
ambientales para cada etapa (en consumo de agua, combustible, energía y recursos); así como
recomendaciones ecoeficientes para la vitivinicultura bajacaliforniana a través de un
benchmarking internacional.
Palabras Clave: logística verde, análisis de ciclo de vida, ecoeficiencia.
50
INTRODUCCIÓN
En México, la industria de la producción de la uva y el vino tiene oportunidades de crecimiento, tal como se señala en el Plan de Acción para la Innovación y Competitividad de los Valles Vitivinícolas de Baja California (2012) donde se enunciaba que “se estima un aumento en el consumo nacional del vino en cerca del seis por ciento promedio anual para los últimos años”; sin embargo, en ese año la producción nacional de vino apenas alcanzó a cubrir cerca del 30 por cierto de la demanda del consumo en el país. Por su parte, el Consejo Mexicano Vitivinícola considera que en el país, habría un aumento en la demanda en el consumo de vino de 60 mil millones litros en 2010 (40 mil millones de litros importados y 20 mil millones de litros de producción nacional) a cerca de 190 mil millones de litros para el 2020, de los cuales cerca del 50 por cierto sería de producción nacional (Consejo Mexicano Vitivinícola A. C., 2015a). La clave de este éxito radica en la experiencia en el campo productivo, aunado a las características geográficas y climáticas de la zona, que permiten ponerle un sello emblemático, posicionando a esta entidad como un clúster estratégico en la vitivinicultura, es decir, permite una concentración estratégica, sectorial y geográfica de empresas (íbid); de esta región, destaca la región del Valle de Guadalupe en Ensenada, debido a la cantidad de producción de uva y vino generada (Leyva y Espejel, 2013). Sin embargo; como cualquier actividad agrícola e industrial se fundamenta en el uso de recursos naturales y genera por consecuencia impactos ambientales y posibles conflictos sociales por intereses de actores involucrados; además si se desea incrementar la productividad, eficiencia y competitividad de la vitivinicultura, esta debe mejorar el aprovechamiento de recursos con el fin de obtener ahorros económicos directos, incrementar su competitividad en los mercados, mantener la calidad y sobrellevar las presiones ambientales y sociales del entorno. Para alcanzar esta meta, no basta con fijar la atención en el proceso productivo inherente, sino que es necesario considerar a toda la cadena productiva y logística de manera integral e incluir a todas las etapas y elementos del proceso, desde la selección de materias primas hasta la disposición final. Para desarrollar lo anterior, se plantean tres objetivos específicos:
1. Caracterizar el proceso logístico de la industria vitivinícola en Baja California, con sus posibles cargas ambientales.
2. Identificar las principales cargas ambientales del proceso, recurriendo al análisis de ciclo de vida.
3. Proponer recomendaciones factibles de mejora ambiental y económica, que en principio tiendan a mitigar impactos y que posteriormente se conviertan en alternativas de logística verde enfocadas en la ecoeficiencia y productividad de la industria vitivinícola.
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REVISIÓN LITERARIA Refiriéndose a tendencias de mercados globales algunos autores (Grant, et. al., 2006; Lyon y Van Hoof, 2011; Organización CESPEDES, 2013; Torres, 2014) afirman que “enverdecer las cadenas de suministro es una de las nuevas estrategias que aplican las corporaciones alrededor del mundo para asegurar su competitividad” y fomentar la responsabilidad social (Shaltegger y Wagner, 2006). Esto debido a que el sector empresarial es señalado como uno de los mayores responsables de la contaminación ambiental y depredador de los recursos naturales (Ballesteros, et. al. 2009; Peña, et. al., 2013; Sarache - Castro, et. al., 2014). Enverdecer las cadenas de suministro es posible, ya que al minimizar las ineficiencias en la producción se reduce la contaminación y se aumenta la rentabilidad; esto muchas veces puede lograrse mediante la implementación de actividades sencillas y de sentido común, o los denominados proyectos de cadenas verdes productivas y competitivas, que desde el pensamiento estratégico son proyectos rentables de prevención de la contaminación, obtención de ahorros directos, generación de valor agregado en los productos y diferenciación de mercados (Ballesteros, et. al., 2009; Carballo y Castromán, 2011; Díaz y Escárcega, 2009; Organización CESPEDES, 2013; Shaltegger y Wagner, 2006). Esta visión sirve como un punto de partida para cambiar los lineamientos tradicionales de desarrollo económico con relación a la preocupación medioambiental en todo el mundo (Ziccardi, 2014), donde esta última visión adquirió mayor relevancia, y por ende se extiende su fundamento hasta su incorporación en la estrategia empresarial (Perez y Bedoya, 2005; Shaltegger y Wagner, 2006). Cabe mencionar, que considerar elementos ambientales y sociales dentro de una economía tradicional, no conlleva sacrificar los elementos de productividad, eficiencia ni rentabilidad de las organizaciones (Bolzan y Pol, 2009; Lin y Ho, 2008; Loaiza y Silva, 2013; Sarache - Castro, et. al., 2014), ya que surgen tendencias como la economía ambiental, la cual expande los alcances del análisis económico convencional, permitiendo la consideración del ambiente como un factor económico de igual importancia que el capital humano y la tecnología (Enríquez, 2008). Uno de los enfoques a considerar al incorporar elementos de sustentabilidad en la empresa es la ecoeficiencia, la cual tiene como visión central producir más con menos recursos, generando equidad en la distribución de los beneficios, menos impacto al ambiente (Agencia Europea del Medio Ambiente, 2000; Aranda, et. al., 2006; Rincón y Wellens, 2011; Schmidheiny, 1992) y añadiendo valor a la empresa (Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible [WBCSD], 2000; Díaz y Didonet, 2008). Por lo que la ecoeficiencia pretende hacer un manejo técnico de los problemas ambientales, adecuando el modelo de producción (…) a la naturaleza, de modo que la
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producción sea racional para con el ambiente, sostenible con las futuras generaciones y garantice la disponibilidad de los recursos (Pinto, 2011), tal como se observa en el Diagrama 1.
Diagrama 1: Implicaciones de la Ecoeficiencia.
Fuente: Fussler y James, (1996: 128), (op. cit), en Díaz (2003).
La ecoeficiencia ofrece múltiples ventajas hacia las organizaciones que la emplean como eje de su organización, ya que promueve la creatividad, fomenta el desarrollo y eleva la competitividad, sin poner en riesgo los elementos de rentabilidad o eficiencia productiva; esto es un doble reto para las organizaciones, ya que se requiere de una mejora continua en la búsqueda e implementación de nuevas técnicas. En síntesis, se puede decir que la ecoeficiencia está altamente relacionada con la ecoinnovación tal como señalan Díaz (2003); Lyon y Van Hoof, (2011), entre otros.
METODOLOGÍA Una metodología que contempla esta visión integral y holística es el Análisis de Ciclo de Vida [ACV], la cual intenta identificar, cuantificar y caracterizar los diferentes impactos ambientales potenciales asociados a cada una de las etapas del ciclo de vida de un producto predefinidos (Chacón, 2008; Cruz, 2009; Pennington, et. al., 2004). Esta metodología es la mejor forma de analizar los productos y/o servicios desde el punto de vista ambiental sin límites geográficos, funcionales o temporales, ya que se examinan todos los procesos seguidos por la materia prima, desde su extracción, transformación, uso y el retorno a la naturaleza (Aranda, et., al., 2006).
Existen múltiples definiciones para esta metodología, pero una de las más aceptadas es la propuesta por la Sociedad de Toxicología y Química Ambiental [SETAC], la cual es una agrupación no lucrativa de profesionales fundada con el fin de promover la aplicación de un enfoque multidisciplinario en la resolución de problemas derivados del impacto ambiental de las sustancias químicas y la tecnología (Programa de las
ECOEFICIENCIA
CalidaddeVida
BienesyServiciosRespeto
Medioambiental
ConsumoSostenible
Procesosydistribuciónlimpios
CreacióndeValor
53
Naciones Unidas para el Medio Ambiente [PNUMA], 2004). La SETAC propone al ACV como un “proceso objetivo para evaluar cargas ambientales asociadas a un producto, proceso o actividad identificando y cuantificando el uso de materia y energía y los vertidos al entorno; para determinar su impacto en medio ambiente y evaluar y poner en práctica estrategias de mejora medioambiental” (Aranda, et. al., 2006). Una forma de comprender el esquema general del Análisis de Ciclo de Vida [ACV], queda presentado en el Diagrama 2.
Diagrama 2: Esquema General del Análisis de Ciclo de Vida [ACV].
Fuente: Elaboración propia con información de Aranda, et. al., (2006); Ruiz y Zúñiga, (2009).
Particularidades y limitantes del sistema Para emplear el análisis de ciclo de vida al sistema vitivinícola de Baja California, es necesario considerar que éste cuenta con particularidades y limitantes específicas. Entre las más importantes están la dependencia directa con el entorno climático y la ubicación geográfica, la temporalidad de la actividad a través de ciclos anuales, el requerimiento de insumos específicos para la elaboración del producto, la fragilidad del producto final (botella) y el perecimiento del vino. La vitivinicultura es altamente dependiente de los recursos naturales: energía solar, clima, agua, suelos y de la integración de estos elementos con los procesos ecológicos (Organización Internacional del Vino [OIV], 2008) para su desarrollo oportuno; la falta o disminución de alguno de estos recursos afecta a la producción.
Contexto Nacional La industria vitivinícola mexicana se encuentra conformada por más de 216 bodegas y productores de uva para vino, ubicados en las diferentes zonas productivas del país; sin embargo, es en Baja California, Coahuila y Querétaro, donde se concentra cerca del 90 por ciento de la producción nacional; y el resto en Zacatecas, Guanajuato,
ENTRADAS LIMITESDELSISTEMA SALIDAS
MATERIAPRIMA
ENERGÍAYCOMBUSTIBLE
AGUA
RESIDUOS
EMISIONES
EFLUENTES
SUBPRODUCTOS
Obtención deMateriasPrimas
Producción
Distribución
UsoyMantenimientos
Disposiciónfinalygestiónderesiduos
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Chihuahua y Aguascalientes (Mapa 1). En conjunto, estas entidades ofrecen cerca de 350 etiquetas de vino (Consejo Mexicano Vitivinícola A. C., 2015a). Asimismo, en Tabla 1 se presenta un resumen de la situación vitivinícola actual de México. Mapa 1: Principales regiones vitivinícolas en México.
Fuente: Elaboración propia, con información de Consejo Mexicano Vitivinícola A. C., (2015a).
Tabla 1: Producción de uva para vino en México (2013), por entidad federativa.
Estado
Has. cultiv
o
%
Has. en
pro
ducció
n
%
Bod
egas
Ton. U
va
estim
adas
Mill
ones d
e
litro
s d
e v
ino
%
Caja
s d
e v
ino
(mile
s)
55
Baja California 2750 68 2400 70 150 18,000 13.33 70 1,481
Coahuila 520 13 415 12 15 3,320 2.46 13 273
Querétaro 350 9 285 8 15 2,138 1.58 8 176
Aguascalientes
140 3 110 3 10 770 0.57 3 63
Chihuahua 140 3 120 4 10 900 0.67 3 74
Guanajuato 75 2 50 1 10 350 0.26 1 29
Zacatecas 80 2 60 2 6 420 0.31 2 35
Total 4055 100 3440 100 216 25,898 19.18 100 2,131
Fuente: Elaboración propia basado en Consejo Mexicano Vitivinícola AC, (2015a); Meraz, (2015).
Como puede observarse es en Baja California donde se concentra gran parte de la industria vitivinícola del país; esta región ubicada al noroeste del país cuenta con una zona con un clima que favorece cosechas de alta calidad (clima mediterráneo con temperaturas oscilantes entre 16.5º C - 17.7º C; precipitaciones entre 215 – 312 mm anuales y con una altitud entre los 200 y 700 metros sobre el nivel del mar), caracterizado por sus inviernos húmedos y veranos secos y templados –clima ideal para la producción de uva y vino-, además de ello se cuenta con una fuerte influencia de los vientos marinos, ya que al igual que en Napa Valley en California, la corriente marina fría "California" que desciende desde Alaska por toda la costa oeste del continente americano, genera brisas frescas durante gran parte del año (Secretaría de Fomento Agropecuario [SEFOA], 2011). En esta región, en 2014, se cosecharon 3,389 hectáreas con una producción de aproximadamente 22,800 toneladas de uva (Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación [SAGARPA], 2014); ésta tuvo un valor aproximado de cerca de 234 millones de pesos. En Baja California, la superficie cubierta por viñedos para uva de vino se ubica en tres de los cinco municipios: Ensenada (97 por ciento), Tijuana (dos por ciento) y Tecate (uno por ciento). En Ensenada, la producción de vid se ubica en seis valles vitivinícolas, SEFOA (2011) destacando el 1) Valle de Guadalupe pues concentra la mayor parte de superficie cultivada de vid (con cerca del 50 por ciento de las plantaciones), la mayor cantidad de bodegas productoras y forma parte de la ruta turística - gastronómica denominada Ruta del Vino de Baja California (Alpízar y Maldonado, 2009; Quiñonez, et. al., 2010); le siguen el 2) Valle de San Vicente con el 25 por ciento de las plantaciones, 3) el Valle de Santo Tomás con el ocho por ciento y 4) el ejido Uruapan con el cinco por ciento, los tres al sur de Ensenada; y por último los Valles de 5) San Antonio de las Minas (cuatro por ciento) y 6) el Valle de Ojos Negros (2 por ciento), éste último la zona vitícola de mayor altitud en Baja California con 750 metros sobre el nivel del mar. En Tijuana y Tecate se encuentran los denominados 7) Tecate -Valle de las Palmas (uno por ciento) y 8) Valle de Tijuana (dos por ciento), respectivamente como zonas vitivinícolas. Impactos ambientales de la industria vitivinícola
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La vitivinicultura ejerce impactos importantes sobre el medio ambiente. Las diferentes etapas del cultivo de uva y la producción en sí del vino tienen cada una su huella en el entorno. De manera breve, en los siguientes párrafos, se resumirán los impactos ambientales por etapa. En lo relativo a la siembra de las vides y el cultivo de uva, algunas de las principales preocupaciones ambientales son la erosión del suelo, la toxicidad (como resultado de pesticidas y fertilizantes utilizados), y el uso ineficiente del agua. Los viñedos generan una emisión de carbono entre 400 y 800 kilogramos de CO2 por hectárea debido al consumo de combustibles fósiles (gasolina y diésel) de la maquinaria de siembra, además requieren entre 50 y 100 kg de agroquímicos (pesticidas y fertilizantes) por tonelada de uva y demandan gran cantidad de agua comparado con otros cultivos, entre 1.2 y 2.5 metros cúbicos de agua por hectárea (Consejo Mexicano Vitivinícola A. C., 2015b). En el caso de la producción de vino y distribución, los consumos de agua y energía son las principales inquietudes a niveles ambientales. El agua es utilizada para la limpieza y esterilización de los tanques de fermentación, barricas y las botellas. A pesar de que es más común en las vinícolas la reutilización del agua residual para su uso sanitario y/o irrigación, existen muchas empresas que desechan el agua en fosas sépticas o en el drenaje municipal. La energía eléctrica, en la industria vinícola, se utiliza principalmente para maquinaria, refrigeración, calentamiento, aire comprimido y bombeo, teniendo una huella ecológica de 100 gramos de CO2 por botella de vino (íbid). También es preciso considerar que durante todo el proceso de vitivinicultura, existen importantes cantidades de residuos sólidos generados, principalmente en la fase de producción de vino, empaque, etiquetado, embalaje y comercialización. A continuación se presentan los principales efectos de la vitivinicultura en el ambiente (Consejo Mexicano Vitivinícola A. C., 2015b; Curadelli, et. al., 2011; Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación, s.f.).
- Cambio de Uso de suelo. - Introducción de especies invasoras en otros ecosistemas. - Uso de fertilizantes, plaguicidas y agroquímicos generadores de gases de efecto
invernadero GEI (N2O y SF6). - Erosión y empobrecimiento del suelo. - No se respetan tiempos de regeneración de nutrientes en el suelo.
- Altos consumo de agua, sin permitir tiempos de recarga en acuíferos. - Uso de combustibles fósiles y energía para maquinaria y equipos. - Generación de residuos sólidos en todo el proceso. - Generación de residuos líquidos contaminantes (aceites y lubricantes). - Generación de emisiones de CO2 en el proceso y transporte de materiales. - Emisiones de metano (CH4) como parte de los sistemas de desecho. - Uso de materiales no biodegradables, no reusados ni reciclados. - Utilización de líquidos refrigerantes (Hidrofluorocarbonos, HFC).
Impactos sociales de la industria vitivinícola
57
Otros impactos de la vitivinicultura que no son comúnmente mencionados son aquellos en el ámbito social; estos consisten primordialmente de conflictos potenciales entre las empresas y grupos sociales por intereses confrontados sobre bienes comunes escasos, tales como el agua o el suelo. Por ejemplo, el crecimiento urbano requiere cada vez de mayores extensiones de tierra para asentamientos humanos, y es común que tales tiendan a usar e incluso desplazar campos de viñedos. Si bien no hay una tipología, los impactos sociales pueden clasificarse a nivel externo o interno de la organización; en el primer caso se pueden incluir al cambio de uso de suelo, la contaminación visual o por ruido, las afectaciones a la salud por contaminantes o el desplazamiento de comunidades rurales o étnicas. En el segundo caso, se pueden mencionar sueldos inadecuados, falta de capacitación y seguridad laboral, falta de incorporación o generación de empleos entre los locales, entre otros.
RESULTADOS Debido a que las empresas vitivinícolas en Baja California presentan diferentes características de acuerdo con los atributos de tamaño, ubicación geográfica o tipo de producto, fue necesario identificar las similitudes y diferencias en la presencia de fases y actividades (no en las cantidades o tipos de requerimientos), para establecer la (s) cadena (s) logística (s) que mejor represente (n) al sector considerando cinco fases: 1) Viticultura; 2) Vinicultura; 3) Almacenaje; 4) Transporte y 5) Disposición Final. Para ello, se definió la cadena logística vitivinícola en términos de insumos (energía, combustible, agua y recursos naturales) y cargas ambientales (sólidas, líquidas y emisiones al ambiente). Dicha información se presenta en el Diagrama 3.
Diagrama 3: Diagrama de la logística vitivinícola en términos de cargas ambientales.
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*El proceso químico están las fermentaciones, estabilizaciones y sulfitados. ** En distribución se considera el transporte y mantenimiento de vehículos. *** Se incluyen las cargas ambientales líquidas propias del mantenimiento de los vehículos en el Arado
(Tractor) y Carga/Descarga (Montacargas). Fuente: Elaboración Propia.
Una vez considerada la caracterización de la cadena, se delimitaron los elementos para el desarrollo del Análisis de Ciclo de Vida: Objetivo del ACV
Viticultura Almacenaje Distribución** UsoyDisposición Final
Preparación yaradodelcampo***
SiembradelaVid
Fertilizado
Mantenimientodelatierra
Riego
Recolección delaUva
TransportedelaUva
Vinicultura
Descargayselección de
uva
Molienda,despalillado,prensadoy
estrujado
EncubadoenBarrica
Procesoquímicodeproducción*
Descubado
Reposadoencontenedores
Embotellado
Encorchadoencasquillado
Etiquetado
Reposadoenbotella
Carga/Descarga***
Carga/Descargaparadistribución
Emplayado
Almacenajedelvino
Empaqueyembalajedelvino
Transportedevinoalalmacén/Centrode
Distribución
Transportealospuntosdeventa(local,regionalo
internacional)
CLIENTEFINALVINO
Puntosdeventa
Almacenajederesiduossólidos
Almacenajedelauva
ManejodeResiduos
CLIENTEDEUVA
Mantenimientodelaplanta
C
S
G
A
C
S
G
E
C
AS
LG
C G
A
E
A
LG
CS
G
S
E S
G C G
S
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
A
A
A
A
S
S
S
S
S
L
G
G
G
G
G
G
G
G
G
G
E
E
E
E
C
C
S
S
G
G
G
G
G
C
C
S
L
G
S
L
G
S
L
L
E
C
S
G
S
S
AguaA
E
C Combustible
Energíaeléctrica
Entradas Salidas
A
S
L
G
DescargasdeAgua
ResiduosSólidos
EmisionesGaseosas
ResiduosLíquidos
SIMBOLOGIA
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Con este análisis se pretende obtener una visión medioambiental del proceso vitivinícola de las empresas de Baja California, considerando las particularidades propias de la región; teniendo como meta adicional la identificación de los elementos con mayor generación de cargas ambientales, para proponer acciones ecoeficientes en ellas. Alcance Función del sistema. La función de este análisis está centrada en el proceso productivo y de distribución de una botella de vino (en términos de materiales y energía), por lo que no se valoraran otras cuestiones del proceso como estética de los productos, calidad enológica, entre otras cuestiones. Unidad funcional. La unidad funcional elegida es una botella de vino de 0.750 L; tomando como referencia adicional que con 1.325 kg de uva se obtiene un hectolitro de vino (según datos de la Organización Internacional del Vino). Sistema. El sistema de producción comprende cinco fases: a) Viticultura; b) Vinicultura; c) Distribución (Transporte); d) Almacenamiento; y e) Disposición final. Estas fases fueron delimitadas en sus actividades en el previo Diagrama 3. La medida de los insumos y cargas ambientales de la botella es una media (normalizada y representativa) de la producción a partir de la muestra de empresas. A partir de esta información, y con la metodología definida y con las cargas ambientales establecidas, fue posible caracterizar las cargas ambientales en términos de entradas y salidas. Dicha información, establecida para una empresa muestra y considerando la unidad funcional de 1 botella de 0.75 mL, se presenta en los Tablas 2 y 3. Tabla 2: Inventario de Entradas al sistema.
Tabla 3: Inventario de Salidas del sistema.
Producción:54000botellas VITICULTURA VINICULTURA ALMACENAJE DISTRIBUCIÓN USOYDISP.FINAL TOTAL
Agua(L) 94.5750 0.0565 N/A N/A N/A 94.6315
Energía(KWh) 0.0194 0.7504 0.5333 N/A 0.0000 1.3031
Combustible(L) 0.0019 0.0000 0.0001 0.0401 0.0000 0.0421
Gas(Kg) N/A 0.0000 0.0000 N/A 0.0000 0.0000
Fertilizantes(Kg) 0.0000 N/A N/A N/A N/A 0.0000
Herbicidas(L) 0.0000 N/A N/A N/A N/A 0.0000
Plaguicidas(Kg) 0.0004 N/A N/A N/A N/A 0.0004
Madera(Kg) 0.0001 N/A N/A N/A N/A 0.0001
Sulfitados(Kg) N/A 0.0000 N/A N/A N/A 0.0000
Estabilizadores(L) N/A 0.0000 N/A N/A N/A 0.0000
OtrosQuímicos(Kg) N/A 0.0000 N/A N/A N/A 0.0000
UsodeSuelo(m2) 0.0185 0.0204 0.0185 N/A 0.0000
ENTRADAS(1BOTELLADE0.750L)
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Fuente: Elaboración Propia.
La fase final de esta metodología consiste en agrupar las cargas ambientales y establecerlas en términos de categorías de impacto, con el fin de establecer el perfil de la Evaluación de Impactos del Ciclo de Vida (EICV); las categorías a considerar están definidas en el Diagrama 4, así como las interacciones de cómo se conforman las mismas. Diagrama 4: Emisiones producidas por el ACV del vino y sus categorías de impacto.
Fuente: Elaboración propia, basado en información de Ruiz y Zúñiga, (2012); Aranda, et. al., (2006); Guinée, et. al., (2001); Kershaw, (2009).
Nombre VITICULTURA VINICULTURA ALMACENAJE DISTRIBUCIÓN USOYDISP.FINAL TOTAL
DescargasdeAgua-m3 4.35185E-05 0.00005648 0.00000 0.000000 0.000000 0.00010
DióxidodeCarbono(CO2)-Kg 0.00954 0.22135926 0.15752 0.082356 0.000000 0.47078
Metano(CH4)-Kg 0.00000 0.00000443 0.00000 0.000004 0.000000 0.00001
ÓxidosdeAzufre(SO2)-Kg 0.00002 0.00060030 0.00043 0.000000 0.000000 0.00104
ÓxidosdeNitrógeno(NOx)-Kg 0.00001 0.00036768 0.00026 0.000000 0.000000 0.00064
ÓxidoNitroso(N2O)-Kg 0.00000 0.00000600 0.00000 0.000001 0.000000 0.00001
ResiduosOrgánicos-Kg 0.01907 0.00259259 0.00000 0.000000 0.000000 0.02167
RNPCartón-Madera-Kg 0.00013 0.00044444 0.00000 0.000000 0.000000 0.00057
RNPPlásticos-Kg 0.00067 0.00011111 0.00000 0.000000 0.000000 0.00078
RNPOtros-Kg 0.00000 0.00000000 0.00000 0.000000 0.000000 0.00000
RPSGenerales-Kg 0.00011 0.00007778 0.00000 0.000000 0.000000 0.00019
RPLGenerales-Litros 0.00000 0.00000000 0.00000 0.000000 0.000000 0.00000
Fosfatos(PO4)-Litros 0.00007 0.00000000 0.00000 0 0 0.00007
SulfúricosySulfídricos-Litros 0 0.00000000 0.00000 0 0 0.00000
ORLOtros-Litros 0 0.00000000 0.00000 0 0 0
RNP=RESIDUOSNOPELIGROSOS RPL=RESIDUOPELIGROSOLÍQUIDO
RPS=RESIDUOPELIGROSOSOLIDO ORL=OTRORESIDUOLÍQUIDO
CARGASAMBIENTALES-SUSTANCIAS-(1BOTELLADE0.75L)-Prod.Convencional
SalidasdeSistema
ENERGÍAELÉCTRICA
COMBUSTIBLES
SULFATOS
FOSFATOS
DióxidodeCarbonoCO2
Metano- CH4
ÓxidodeAzufre- SO2
ÓxidodeNitrógenoNOx
ÓxidoNitrosoN2O
Sulfatos
Fosfatos
Plomo
CambioClimático
CategoríasdeImpacto
AcidificaciónH+
AcidificaciónSO2
Eutrofización
Foto- Oxidantes
Toxicidad
Insumos
Categoríasdeimpacto
Emisiones
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Una vez establecidas, las categorías de impacto, se agruparon las cargas ambientales de la empresa vitivinícola analizada y se puede observar que las principales contribuciones están dirigidas hacia el cambio climático con aproximadamente 0.47 Kg eq. CO2, por cada botella de vino producida; sin embargo, a pesar de que las cifras en las otras categorías sean menores (Diagrama 5), en términos ponderados, son relevantes e importantes en la toma de decisiones para poder desarrollar mejoras en el sistema productivo.
Diagrama 5: Resultados de la EICV.
Donde CC = Cambio Climático; AC – H = Acidificación H+; AC – SO2 = Acidificación SO2; EUT = Eutrofización; FOT = Formación de Foto-Oxidantes; TOX = Toxicidad Humana. Fuente: Elaboración propia.
Una vez establecidos y cuantificados los principales impactos asociados a la vitivinicultura, es posible establecer recomendaciones con la finalidad de reducir las cargas ambientales, pero manteniendo la competitividad, productividad y maximizando beneficios económicos, ambientales y sociales. Sin embargo, no sería posible establecer un listado de acciones únicas a emprender por parte de las empresas para fomentar la vitivinicultura sustentable, debido a que cada empresa y región a nivel mundial tienen sus propias particularidades; pero si es posible establecer una serie de acciones flexibles y adaptables a necesidades y requerimientos específicos. Esta información se presenta en los listados siguientes. Cabe mencionar, que el éxito de cada acción dependerá en gran medida del esfuerzo, dedicación y persistencia de cada organización ya que la gran mayoría de las recomendaciones requieren de tiempo para observar resultados directos, además de que es necesaria una inclusión y alineación en la política ambiental de todos los involucrados en la empresa, incluyendo desde los directivos y tomadores de decisiones hasta los operadores y trabajadores en cada una de las fases del proceso. Algunas de las principales acciones, emprendidas a nivel global, a través de casos de éxito se presentan en la Tabla 2.
0.474345182
0.000206627 0.001570294 8.60272E-05 5.08407E-06 9.09597E-06
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
CC AC- H AC- SO2 EUT FOT TOX
TOTALporunidadfuncional
62
Tabla 2: Acciones sustentables desarrolladas a nivel global en la vitivinicultura.
VITICULTURA VINICULTURA
Diseño óptimo del viñedo (campo y cercas). Uso de equipos de oficina eficientes. Análisis de la densidad de brotes. Uso de iluminación eficiente. Análisis del suelo (humedad, nutrientes). Control y uso adecuado del agua. Desarrollo de técnicas eficientes de injertos. Monitoreo y vigilancia del agua. Creación de hábitat de vida silvestre para su conservación (cultivos de cobertura como refugio para especies benéficas).
Desarrollo de proveedores y con ventaja ambiental (proveedores locales y con certificaciones ambientales).
Análisis vegetal de la vid. Reclutamiento de personal adecuada y justa. Control adecuado de nutrientes. Gestión óptima de residuos líquidos. Atenuación de la compactación de suelos. Manejo y control de residuos de uso
doméstico. Reducción en la erosión de suelos. Control de agua residual. Control, almacenamiento y disposición final de plaguicidas, fertilizantes y agroquímicos.
Almacenamiento adecuado de materiales peligrosos en áreas de confinamiento.
Uso óptimo del agua, desde su colecta hasta su disposición final.
Entrenamiento, Educación y Formación Continua de los trabajadores.
Uso de sistemas de riego controlado, que se adapta a cada zona.
Uso de energías y combustibles alternativos en herramientas, maquinaria y equipos.
Monitoreo de plagas de insectos y ácaros. Además de enfermedades de la planta.
Fomento de una relación positiva y de inclusión social con los vecinos y la comunidad.
Manejo y control de malezas, con herbicidas de contacto y no de aspersión.
Posesión de un plan de cálculo de cargas ambientales (huella de carbono y del agua).
Uso de herramientas, equipos y maquinarias eficientes.
Implementación de auditorias ambiental y energética, con procedimientos estandarizados.
Manejo de residuos adecuados. Reciclaje del polietileno y vidrio. Incorporación de técnicas de reuso y reciclaje en la mayor parte del proceso vitícola.
Desarrollo de una planificación efectiva para la reducción de residuos.
Uso de energías y combustibles alternativos. Reuso -reciclaje de pallets y cartón. Desarrollo de un plan de sostenibilidad de los viñedos y recursos humanos por escrito.
Optimización de espacios dentro de la infraestructura.
Contar con un plan de sostenibilidad de las empresas y recursos humanos por escrito.
Fuente: Elaboración propia, basada en información de Asociación de Empresas Vinícolas de Extremadura, (2009); Vecchio, (2014); Fuentelzas y Peiteado, (2011); Galbreath, (2014); Hadarits, et. al., (2010); Jones y Webb, (2010); Mozell y Thach, (2014); Organización Internacional del Vino [OIV], (2008).
Si se puntualiza alguna de estas acciones hacia la región bajacaliforniana, se pueden realizar propuestas específica, donde se enfaticen los beneficios económicos, ambientales y sociales, como el caso presentado en la Tabla 3, con una propuesta de reuso de agua en el proceso productivo, de modo que se puedan obtener beneficios económicos, ambientales y sociales, manteniendo la competitividad y productividad de la organización, y por ende, del sector vitivinícola.
Tabla 3: Propuesta para reducción de descargas de agua.
63
Propuesta: Incorporación de sistemas de tratamiento de agua.
Problemática a mitigar: La falta de agua en la región es una de las condiciones más
importantes para la continuidad de la actividad agrícola, por lo que las empresas tienen que
establecer estrateegias para la optimización y uso eficaz de este recurso.
Costo de modo tradicional: Consumo de agua como recurso escaso. A falta de agua las
empresas pueden comprar agua de pipas (con un costo de entre $0.15 y $0.45 por litro).
Carga ambiental generada: Consumo de agua de una zona sobre explotada.
Costo de la Propuesta: $35,000.00 de implementación + $5,000 de costos fijos mensuales
(pudiéndose recurrir a fondos o subsidios de gobierno para su implementación).
Tiempo destinada para la implementación de la actividad propuesta: dependiendo de las
negociaciones.
Carga Ambiental de la Propuesta: Reducción en la presión hídrica de los mantos acuíferos,
permitiendo su recarga natural y se evitan la descarga de aguas con contaminantes al entorno.
Tiempo de recuperación de la inversión: Dependiendo del consumo de agua de la empresa
(pudiendo ser entre 2 y 5 años en promedio).
Factibilidad Legal: Posible.
Factibilidad Técnica (a nivel maquinaria): Alta.
Factibilidad Técnica (a nivel capacitación): Capacitación Alta (requiere mantenimiento
constante).
Beneficios Ambientales: Permite la recarga de acuíferos, reduciendo la presión hídrica sobre
los mismos. Se evita la descarga de agua contaminada al entorno.
Beneficios Sociales: Puede permitir la generación de empleos adicionales, al igual que puede
ponerse al servicio de las comunidades cercanas la venta del recurso a precio bajos (costo neto
de producción) y para los empleados de las empresas pudiera ser subsidiado o gratuito.
Beneficios Económicos: Ahorro económicos anuales.
Limitantes: Puede requerir espacios físico adicional para su implementación. Los costos de
mantenimiento pueden ser elevados si no se realizan oportunamente.
Fuente: Elaboración propia, con información proporcionada por empresas visitadas y cotizaciones en el mercado.
CONCLUSIONES La vitivinicultura, como cualquier agroindustria, genera impactos importantes al deterioro ambiental, y en el caso de la industria en Baja California, no es la excepción; sin embargo, esta industria es sensible al clima a nivel global, por lo que las actividades del sector de la viña y el vino es altamente dependiente de los recursos naturales: energía solar, clima, agua, suelos y de la integración de estos elementos con los procesos ecológicos (OIV, 2008); por lo que es necesario que las empresas desarrollen mecanismos y acciones para adaptarse al cambio climático, simultáneamente con reducir sus impactos al ambiente. Los impactos de esta actividad industrial se pueden precisar específicamente en cada una de las fases de la producción y la cadena logística a partir de sus requerimientos, principalmente en términos de consumo de agua, electricidad y combustibles, aunque también la presencia de insumos de tipo químico son relevantes, en términos ambientales (como el caso de fertilizantes, plaguicidas, estabilizadores químicos o sulfitados para el proceso vinícola); sin embargo, es necesario considerar además la
64
demanda de las cargas ambientales del sistema. En el caso de las salidas del sistema, se observaron salidas directas en términos de descargas de agua y generación de residuos (orgánicos, tóxicos o no peligrosos) y salidas de modo indirecto a través de las emisiones originadas por el consumo de energía eléctrica y combustibles (principalmente en términos de CO2, CH4, SO2, entre otros). Las propuestas pretenden describir algunos de los beneficios (económicos, ambientales y sociales) de incorporar prácticas ecoeficientes que fomenten la productividad y competitividad en la vitivinicultura en Baja California; sin embargo, debido a la amplia gama de empresas y sus características particulares, los resultados, ahorros y beneficios pueden ser diversos dependiendo de múltiples factores como estrategias comerciales, filosofía empresarial, capacidades técnicas y de mano de obra, geografía del suelo, entre otros. Por lo cual, sería necesario un análisis específico para cada empresa en función a sus requerimientos y necesidades.
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** Este documento se desprende de la tesis: Góngora – Rosado, Marvin Addiel (2016). “Propuestas de prácticas sustentables en la industria vitivinícola de Baja California, México”. Tesis de Maestría en Administración Integral del Ambiente. El Colegio de la Frontera Norte, A. C. y el Centro de Estudios de Investigación Científica y de Educación Superior de Ensenada. México. 168 pp.
68
LA ROTACIÓN DE TRABAJADORES EN EMPRESAS MAQUILADORAS DE
TIJUANA. ESTUDIO DE CASO
Oscar Eloy Romero Aguilar
Robert Efraín Zárate Cornejo
Lourdes Cutti Riveros
RESUMEN Existen muchas razones por las cuales los trabajadores deciden salirse de sus empleos para
migrar a otras. Una de estas principales razones son los bajos salarios que afecta la rotación de
personal, obligando a los trabajadores buscar otras oportunidades de trabajo en empresas que
proporcionan mejores bonificaciones económicas. Se calcula que el promedio de rotación de
personal en la industria maquiladora de Tijuana es un aproximado de 7% según la Asociación
de Recursos Humanos de la Industria Maquiladora de Tijuana (Arhitac). El objetivo del
presente estudio es analizar los factores que inciden en el incremento de rotación de personal en
un caso de estudio de la empresa A. Se sustenta en el método mixto, con trabajo de campo en la
que se aplican dos cuestionarios tanto a trabajadores que rotaron y retornaron a la empresa, y
otro a empleados de la empresa; se complementa la información con entrevistas. Para el
resultado se realizó una revisión sistemática de los puestos de trabajo e identificó los principales
factores como el bajo salario, determina que el trabajador salga de la empresa. Con ello, se
busca para la empresa A alternativas de implementar un sistema de pago basado en el
desempeño de los trabajadores.
Palabras claves: Rotación de personal, recursos humanos, productividad.
69
INTRODUCCIÓN La rotación de personal se ha convertido en un problema para algunos sectores productivos de la industria maquiladora en Tijuana, los efectos negativos es la baja productividad y altos costos a la empresa, que luego se agudizan cuando resulta extremadamente difícil cubrir el puesto de trabajo vacante, sobre todo si se trata de puestos poco atractivos y con una baja remuneración. Actualmente, los salarios oscilan entre los $900 y los $1200 pesos mexicanos a la semana, esto no es suficiente para mantener una canasta básica de una familia en la frontera norte de México.
Para la empresa disponer de un recurso humano competitivo es primordial, por lo que tiene que realizarse una adecuada selección de personal y realizar el entrenamiento y la capacitación requerida para incorporar al grupo de trabajadores en el proceso productivo. Una rotación de personal no controlada en la empresa afectaría el logro de los objetivos institucionales. Esta problemática de rotación de personal se convierte en una necesidad de estudio para proponer estrategias que permitan su reducción y una mejora en cuanto a la retención de los trabajadores de la empresa. El objetivo del presente estudio es analizar los factores que afectan en el incremento de la rotación de personal en una empresa A.
En la empresa A las áreas afectadas están bajo constante necesidad de pedir ayuda cuando se encuentran en necesidad de personal debido a la ausencia inesperada cuando personal no se presenta a trabajar. A la misma vez se pierde la habilidad de mantener un flujo constante en la producción. Los diferentes departamentos están constantemente en necesidad de pedir ayuda cuando se pierden una o más personas. En el caso de la empresa A, se considera que los niveles de rotación por razones involuntarias están muy altas en comparación a otras maquiladoras de la ciudad de Tijuana en el mismo sector productivo y en la misma área de la ciudad. Los efectos de una rotación de trabajadores desmedido puede afectar el desempeño de una empresa, por lo que la gerencia debe contar con información relevante de su recurso humano para diseñar estrategias (que no solo sean económicas) que ayuden a proponer cambios al interior de la empresa a fin de prevenir la pérdida de empleados y reduzcan la rotación de personal. REVISIÓN LITERARIA Rotación. Tipos de rotación de personal:
La rotación de personal puede ser algo normal debido a las necesidades de los empleados y/o de las empresas. Existen dos tipos de rotación de personal: Voluntaria e Involuntaria. La Rotación involuntaria, a como su nombre lo indica; son las razones fuera del control de los empleados. Este tipo de rotación no se considerara para este estudio en este caso. Por otro lado, la rotación voluntaria es cuando el empleado toma
70
su propia decisión de abandonar la empresa, esto debido a razones personales o razones de salud, familiares, mejor remuneración, etc.
La cuestión de la rotación voluntaria es entender de forma detallada las razones por las cuales los empleados abandonan sus trabajos. El enfoque de rotación voluntaria permite al interior de una organización mejorar para reducir dichos problemas. El nivel de rotación actual promedio hasta el mes de Julio de 2013 es de 14.4 % cuando el nivel de rotación promedio de las maquiladoras en Tijuana, de acuerdo a Ruiz-Morales y Asociados (2013), esta entre el 2% y el 3% (EDC-Tijuana, 2013.
Figura 1. Rotación voluntaria de empleados en Tijuana
Fuente: (Ruiz-Morales y Associados, 2013)
Tras una alta rotación laboral se ocultan problemas de liderazgo, la motivación, la satisfacción laboral, el trabajo en equipo, entre otros. El reemplazo de un empleado no es tan sencillo consumo tiempo y dinero. Los costos por la rotación del personal pueden partir desde el reclutamiento y selección, registro y documentación, integración y capacitación, proceso de baja y alta de los colaboradores, hasta el costo que afecta como la productividad, problemas de actitud, horas extras, pérdida de clientes, entre otros. Se logra apreciar cómo es que la falta de un empleado causa los siguientes dilemas para esta empresa:
1) Incremento en el costo de entrenamiento; tiempo y monetario. 2) Reducción de productividad en dicho departamento. 3) Reducción de la moral del resto de los empleados. 4) Disrupción del flujo de trabajo cuando se plantea trabajo por equipo. 5) Cambio de planes repentinos cuando los supervisores tienen la necesidad de
intercambiar empleados para lograr los objetivos del día o de la semana.
La idea principal de la gerencia es de implementar programas de entrenamiento en las cuales se establecen posiciones básicas para empleados recientes (Planeación estratégica de puestos) y se establecen reglas para prevenir utilizar dichos empleados en áreas críticas de producción y prevenir efectos de sus pérdidas repentinas cuando
0.0%
1.0%
2.0%
3.0%
4.0%
5.0%
6.0%
7.0%
8.0%
9.0%
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
2008
2010
2012
2013
71
los puestos están directamente ligados a la calidad del producto. Estos planes ya están dando fruto a programas los cuales ayudan a dicha planificación de puestos para la prevención de reducción de calidad del producto y máxima armonía para los equipos de trabajo. Algunas propuestas para reducir el índice de rotación de personal (López, 2011):
Diseñar un sistema de Evaluación de méritos.
Mejorar el comedor y la comida de empleados, La idea es que sea un lugar agradable, cómodo, y placentero.
Modificar el sistema retributivo. Los sueldos comparados con los de la región, no son malos, inclusive se encuentran en la media de la región.
Capacitación constante a todo el personal directivo sobre liderazgo situacional, manejo de conflictos y trabajo en equipo.
Capacitación sobre administración del tiempo.
Organización de torneos deportivos internos.
Elaborar un reglamento con la participación de toda la plantilla laboral.
Crear un buzón de sugerencias y quejas para empleados.
Diseñar planes de carrera.
Dotar a los trabajadores de empowerment (apoderamiento)
Implantar un esquema de contratación que brinde seguridad para los empleados.
Optimizar el proceso de selección.
Elaboración, uso y actualización constante de un inventario de Recursos Humanos.
Factores de rotación de personal
Existen muchos factores que impulsan la rotación del personal, entre los principales casos que coinciden los autores se presentan a continuación. Ambiente organizacional Se refiere al entorno en el cual los empleados ejercen sus tareas y se desarrollan. Este ambiente es considerado una de las razones principales a asegurar sean lo mejor posible para crear el sentido de pertenecía de cada empleado—a su equipo, a sus tareas y a la empresa. (Dobronich, 2012) Competitividad El nivel de competencia amistosa entre empleados o equipos para obtener las metas de producción pre-establecidas. Esta competición, cuando aplicada adecuadamente-estimula la participación de todo empleado y crea un sentido de responsabilidad y pertenencia hacia la empresa puesto que refleja la inclusión de 100% de los empleados para obtener estos mismos objetivos. (Daum, 2013) Compromiso personal Una vez los empleados identifican sus roles en los equipos y en sus tareas—logran ellos el sentido de pertenencia lo cual forma el compromiso personal a con el resto de
72
los compañeros para no solo obtener las metas de producción designadas, pero tratar de obtenerlas en un tiempo record y con calidades más altas. (Emerson, 2012) Entrenamiento Área clave para asegurar los empleados estén al día con todos los procedimientos adecuados para obtener sus metas con los niveles de calidad deseados y si es posible, mejorarlos. (Emerson, 2012) Gerencia La gerencia deberá estar en constante comunicación con todos los niveles de comando en la empresa para asegurar la adherencia a los procedimientos y asegurar también los objetivos con los niveles de calidad más altos posibles. (Dobronich, 2012) Incentivos Un área de primordial importancia para lograr los empleados obtenga la debida remuneración por sus servicios. Esta deberá ser la adecuada de acuerdo a las leyes locales y a la demanda del mercado y si es posible, un poco más alta que la competición para asegurar la lealtad de los empleados. (García, Posthuma, Mumford, & Quiñones, 2009) Mejora continua Se conoce que existen áreas las cuales poseen una prioridad más elevada debido a su efecto en la calidad de los productos. La tarea principal del equipo de trabajo, es identificar estas áreas y comunicar esta necesidad a todos los niveles de la gerencia. (Emerson, 2012) Motivación Una tarea para todo miembro de la gerencia es asegurar mantener a los compañeros motivados de tal manera que el tiempo se pase desapercibido. Esto solo se logrará trabajando lado a lado con ellos para obtener las metas deseadas. (Emerson, 2012) Prestaciones Toda empresa provee prestaciones, algunas recomendadas por leyes locales y otras establecidas por la gerencia. La idea es de incrementar o expender las prestaciones que los empleados necesitan para lograr una mejor y más eficiente producción, y un más elevado sentido de pertenencia. (Dobronich, 2012) Productividad La idea es lograr más con menos. Esto puede ser por medio de la reducción de desperdicios al igual que por medio de la implementación de un proceso más rápido y/o más eficiente. La idea entonces es que la gerencia se abra a escuchar la opinión de todos los empleados envueltos en la tarea. (Ye, 2012)
Promoción:
73
Implementar políticas las cuales ayudan a promover utilizando solo personal interno en vez de obtener personal externo para posiciones más altas. Esto se refleja en un sentido de responsabilidad y de pertenencia en el empleado. (Dobronich, 2012) Salarios Asegurar que estos sean competitivos con las empresas del entorno y adecuados a la remuneración equivalente por las funciones prestadas. (Garcia, Posthuma, Mumford, & Quiñones, 2009) Satisfacción laboral Básicamente, se desea los empleados estén conformes con sus funciones de todos los días, a la misma ves, se desea un ambiente de trabajo aceptable de tal manera que el trabajador tenga la habilidad de expresarse libremente para mejorar su entorno y/o sus funciones. (Garcia-Rivera & Rivas-Tovar, 2008) Sentido de pertenencia Solo cuando los empleados logran sentirse parte de la empresa es cuando se logra el trabajo en equipo puesto que se reconoce que las funciones de todo trabajador estas vinculadas y dependientes una de la otra. El sentido de pertenencia le dá fuerza al trabajador para obtener sus metas y por ende, esto logra también que la empresa logre sus objetivos. (Emerson, 2012). Estrategias para reducir la rotación de personal De acuerdo a Dobronich, (2012) se recomienda la siguiente lista de acciones para mejorar los niveles de rotación de personal y toda área de trabajo de una empresa, a la misma vez. 1. Socialización 2. Clima laboral sano 3. Crear una marca fundacional, 4. Establecer retos para todos 5. Desarrollar el personal 6. Incentivos personales e individuales 7. Optimizar los medios de comunicación 8. Promover herramientas para el aprendizaje continuo 9. Promover una cultura de confianza mutua 10. Lograr el balance entre la vida laboral y la vida familiar Bajo socialización: La gerencia está hoy en día está implementando eventos en los cuales se promueve la socialización. Esto entre los círculos de los empleados de administración individualmente y entre todo personal de la empresa con los empleados de administración. Como ejemplo en las la fiesta de Navidad— el implementar premios para los empleados, un paseo de Verano por año, celebración especial para el día de las madres, fiesta de Halloween, día del padre y celebración de cumpleaños por grupos del mes. La idea es lograr continuar y mejorar estos eventos.
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Bajo clima laboral sano: Aun cuando la empresa maquiladora ya está reconocido por un excelente clima laboral, se continúa trabajando en la mejora contínua de las relaciones entre trabajadores, líderes y supervisores para incrementar los niveles de confianza entra todo personal. Solo cuando se tiene confianza se logra una comunicación efectiva. Creando una marca fundacional: La nueva gerencia-ahora bajo un sistema nuevo de un corporativo, provee la seguridad necesaria para establecer la marca para competir más fuerte en los mercados. La clara indicación de esta fortaleza está en el continuo incremento de los números de producción y en la adición de nuevos modelos cada año. Establecer retos para todos: Un área la cual necesita un poco de trabajo para su implementación. Para esto se requiere una planeación detallada con goles específicos por persona, por equipos y por áreas. Una vez estos retos se ponen a funcionar, la idea es establecer retos con metas posibles y reales. Desarrollo de personal: Un área critica de una necesidad la cual nunca se acaba. La necesidad de incrementar los niveles del capital humano. México todavía está en niveles muy bajos cuando se compara con otros países, la idea sería empezar para lograr avanzar e incrementar el capital humano de los trabajadores. Después de todo, se beneficia la empresa, el trabajador, la comunidad y por ende, la nación. Incentivos personales e individuales: Aunado a la idea de establecer retos para cada trabajador, cuando se acompaña a este reto la promesa de un incentivo, se logra motivar a los trabajadores de una manera positiva. En adición a incentivos laborales, se recomienda también establecer incentivos para la continuación de la educación de cada individuo. Optimización de los medios de comunicación: Una de las áreas de más importancia para esta empresa y cualquier otra empresa. Aun así cuando todos hablamos un solo idioma, se tiende a confundir las instrucciones. Por ende, la habilidad de lograr una comunicación efectiva resta en las manos de una gerencia capaz de establecer las mejores prácticas cuando se trata de comunicación entre trabajadores y la administración. Promoción de herramientas para un aprendizaje contínuo: Aun cuando se logra obtener herramientas de comunicación como la implementación de computadoras para los supervisores. Todavía existe la continua necesidad de proveer la educación y el entrenamiento necesario para que el personal logre sus metas y logre a la vez desarrollar su potencial individual. La idea principal es lograr mantener el deseo de una mejora continua para cada uno de los miembros de todo equipo de trabajo. Promoción de una cultura de confianza mutua:
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Un área clave cuando se desea participar en una comunicación eficiente y efectiva entre todo miembro de la empresa. La idea sería de practicar empowerment de tal manera que todo empleado logre un mejor nivel de confianza para con sus superiores y hacia el resto de los trabajadores/compañeros. De acuerdo a Emerson, (2012) las mejores empresas que logran los más altos niveles en la implementación del empowerment logran a la vez los niveles más bajos de rotación de personal. Lograr el balance entre la vida laboral y la vida familiar: Esto solo posible después de la implementación de varias otras recomendaciones para lograr la harmonía necesaria para trabajar en confianza de tal manera que todo mundo está consciente de las necesidades de cada miembro y se trabaja en equipo para lograr las metas individuales y por equipo. METODOLOGÍA La investigación es mixta, está sustentada en la aplicación de dos cuestionarios. El primer cuestionario tiene como objetivo obtener información de los empleados que han abandonado sus puestos anteriormente y han regresado a la empresa A. Un enfoque principal de esta metodología fue la participación del grupo específico de empleados los cuales ya abandonaron la empresa — que en la mayoría de los casos ellos trabajaron para otras empresas, y si ganaban ellos/as más dinero en las otras empresas. Y aun así, decidieron ellos volver a la empresa A. La idea es investigar el por qué—esa respuesta es una de las fortalezas de la empresa. El segundo cuestionario se aplicó a personas claves de la empresa es para proveer una orientación con respecto a la rotación de personal en la empresa. Asimismo, se realizó entrevistas personales, y observancia del proceso de contratación, así como del ciclo que implica el ingreso del personal al área productiva de la empresa A. Los cuestionarios se validaron con expertos (de contenido y lingüísticos) a fin de agregar, mejorar y ser más accesible el contenido del instrumento para el entrevistado; se agregaron varias preguntas clave—una vez obtenida la retroalimentación actual de varios empleados. Se aplicaron a 26 trabajadores primer cuestionario y 24 del segundo cuestionarios. Se realizó el procesamiento de datos en un software estadístico para extraer la información necesaria para responder las preguntas de investigación y para definir más claramente las recomendaciones a la gerencia para reducir los niveles de rotación de personal en la empresa. Resultados Basados en los valores obtenidos del departamento de relaciones humanas de la empresa A, se obtuvo los siguientes valores de la rotación de personal actual proveniente de los años 2013 y 2014 (ver figura 2). En algunos meses el comportamiento de la rotación de personal es alta al promedio de la industria
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maquiladora de la ciudad Tijuana, por ejemplo en el mes de octubre de 2013 esta se dispara en más de 20%. Figura 2. Comparación de Rotación de personal de la empresa A.
Fuente: Gerencia de relaciones Humanas de la empresa A (2014)
De acuerdo a la tabla 1, muchas de las razones de la alta rotación de personal son problemas personales con un 53.8%. Otra cantidad de trabajadores de un 11.5 % justificaron su rotación por problemas de horarios. Las demás causas estarían explicadas por la poca remuneración, problemas de transportación y por relaciones con los supervisores a un 3.8 % cada uno. Aunque un considerable 23.1 % fue causado por otros factores, como por ejemplo: Cuidado de un pariente, etc. Tabla 1. Causa de rotación de personal de la empresa A.
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Poca remuneración 3.8 3.8 3.8
Problema personal 53.8 53.8 57.7
Problema de transportación 3.8 3.8 61.5
Relaciones con supervisor 3.8 3.8 65.4
Horario 11.5 11.5 76.9
Otro 23.1 23.1 100.0
Total 100.0 100.0
Fuente: Elaboración Propia
Sin embargo, al contrastar con la información directa con el trabajador, ellos consideran que su principal problema de rotación son los bajos salarios por lo que buscan algunas mejoras económicas como las bonificaciones y/o los bonos que de alguna forma es una
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
Ene Feb Mar Abril May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Totals
Comparación 2013~2014
Turnover 2013 Turnover 2014
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ayuda para sus gastos de la familia. El trabajador es discreto en dar esta información, como también en hacer comentarios negativos de la empresa, dado que puede existir la posibilidad de regreso a la empresa. En este caso el regreso a laborar a la misma empresa que salió se debe a otros factores como: Las buenas relaciones con sus trabajadores, está cerca su casa al centro de trabajo, la empresa le trata muy bien, etc. Cuando se pregunta de una manera indirecta, para obtener información deseada, se logra observar que la razón principal, desde el punto de vista del empleado, sin haber abandonado su posición; es por cuestión del salario, con un fuerte 84.6%. Esto seguido con un pequeño pero significante porcentaje de 3.8% que indica claramente los empleados aprecian su crecimiento personal. Figura 2. ¿Qué hacer para prevenir que no busques trabajo en otra empresa? (%).
Fuente: Elaboración propia
Al momento en que se obtiene un empleado nuevo—se le empieza a remunerar aun así cuando solo se les provee entrenamiento básico y se les provee también una rápida familiarización con la empresa y sus departamentos. La determinación del costo de rotación de personal en la empresa A es aproximadamente de $ 900 pesos a la semana, aunque este cálculo puede ser relativo para otras empresas de la industria maquiladora. Esto cubre solo el costo por persona únicamente si estas personas fuesen nuevos empleados generales—esto no cubre los costos del entrenador— o los costos de los supervisores y/o lideres para permanecer con ellos para asegurar se les continua un entrenamiento más específico a un área de trabajo. De acuerdo a la información proveniente de los empleados los cuales ya abandonaron sus posiciones—la mayoría de las empresas en la cercanía de la planta están pagando un poco más de la empresa A. Estos pagos superan los $ 900 pesos por semana, después de los bonos y ayuda de transporte. Estos empleados son la información más efectiva para la confirmación de la necesidad de una revisión sistemática a la estructura de pago en la empresa. CONCLUSIONES Se aprecia que la rotación de personal está directamente ligada a causas de bajos salarios de los empleados y en este caso, la mayoría están laborando como
84.6
3.8
11.5
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 80.0 90.0
Sueldo
Crecimiento personal
Nada
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operadores generales. Sin embargo es relevante las causas de: El ambiente organizacional, el compromiso personal, el entrenamiento, los incentivos a los empleados, la motivación, las prestaciones, las promociones, la satisfacción laboral y el sentido de pertenencia. Para la empresa A se identifica áreas de necesidad de inversión en la capitalización de su capital humano. Esta inversión, a mediano y largo plazo, fortalece la productividad de la empresa y, genera mayor estabilidad laboral. Es parte del desarrollo humano el compromiso de la empresa A, apoyar en la culminación y superación de los estudios de sus trabajadores para logra el sentido de pertenencia de los empleados e incrementa su lealtad a la empresa. Mejorar el talento humano para incrementar los niveles del capital humano es en si—por sí solo-una tarea que nunca acaba. Y por ende, se recomienda una detallada planeación para su implementación. Tomando en cuenta que este proceso es un círculo virtuoso. En otras palabras, una vez se comienza a invertir en el capital humano, esta inversión se convierte en una fuerte retroalimentación para continuar la mejora continua del mismo capital humano. BIBLIOGRAFÍA Araujo, A. (10 de Junio de 2013). Rotacion de personal. (O. E. Romero-Aguilar, Entrevistador) Composite-Build.com. (2012). What are composites? Obtenido de Connecting the building
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LA COMPETITIVIDAD SISTÉMICA DE LA INDUSTRIA RESTAURANTERA DE
PREPARACIÓN DE PESCADOS Y MARISCOS EN TIJUANA, B.C., MÉXICO
Ismael Zúñiga Mejía
María Virginia Flores Ortiz
RESUMEN
El sector de servicios de preparación de alimentos y bebidas presenta áreas de oportunidad y
crecimiento, los restaurantes tienen una vasta competencia derivada de una diversidad
gastronómica que existe en la región, un gran porcentaje de las empresas mueren en sus
primeros años de operación. El presente trabajo contempla una investigación realizada a
diversos restaurantes de la ciudad de Tijuana, Baja California, enfocada en la búsqueda de los
factores que les permiten competir localmente. Se realizó la aplicación de un instrumento de
medición con base al modelo de competitividad sistémica que involucra diversos niveles y
factores competitivos. Para lograr obtener los resultados se aplicaron encuestas a los dueños
y/o gerentes de los restaurantes. El objetivo del presente trabajo es identificar qué factores
inciden en la competitividad sistémica de las empresas.
Palabras claves: Competitividad sistémica, industria restaurantera, sector servicios
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INTRODUCCIÓN
En México, los negocios de alimentos y bebidas aportan importantes beneficios a la economía. De 2011 a 2012 existían más de 428,000 empresas del ramo, como torterías, loncherías, juguerías, taquerías, antojerías, cafeterías, restaurantes de comida rápida y restaurantes de servicio completo. La venta total anual registró $182,992 millones de pesos con una aportación al PIB Nacional de 1.4% y 13% al PIB Turístico. (CONOCER, 2014)En México la industria restaurantera es representada por al menos 345,000 establecimientos registrados ante la Cámara Nacional de la Industria Restaurantera y de Alimentos Condimentados (CANIRAC) de este total de establecimientos el 95% representan a las micro, pequeñas y medianas empresas, de acuerdo con López y García (2014)
El sector restaurantero en México es de gran importancia, representa el 1.4% del PIB nacional y el 13% del PIB turístico, el crecimiento del sector fue de 3.7% en 2011 con ventas superiores a los $180,000 millones de pesos, genera 1, 500,000 empleos directos y 3,500,000 indirectos, posicionándose como la segunda industria de mayor generación de empleo a nivel nacional superando en empleo al conjunto de personas ocupadas en los sectores de pesca, minería, electricidad, agua, distribución de gas por ductos, al consumidor final y construcción en su totalidad. (Conocer, 2012)
La importancia de la presente investigación está en contribuir a la sociedad empresarial con un estudio de factores que indicen en la competitividad de las empresas de la industria restaurantera e identificar los factores de competitividad del sector de la ciudad de Tijuana B. C., la presente investigación aportara información sustancial de las características y habilidades de los factores del modelo de competitividad sistémica que deben tomar en cuenta las empresas, para poder tomar decisiones oportunas que les permitan sobrevivir y competir ante cualquier empresa del sector.Aún con la importancia que representa la industria del restaurante en México por su aportación al Producto Interno Bruto (PIB), la creación de empresas que promueve la generación del empleo directo e indirecto y el turismo que se genera por la gran variedad de platillos típicos mexicanos y extranjeros que se ofrecen en nuestro país pero sobre todo en Tijuana no existen estudios aplicados a este sector en donde se determinen e ilustren los factores para la competitividad de las empresas de este importante giro, por esta razón es conveniente realizar una investigación que ofrezca como resultado los factores que impactan a la competitividad sistémica de este sector para dar a conocer la información obtenida para que los empresarios la puedan aplicar.
REVISIÓN LITERARIA
Industria Restaurantera De acuerdo a INEGI (2009), la industria restaurantera se define como los servicios de prestación de alimentos y bebidas para su consumo inmediato. En general, consiste en la mezcla o cocción de los ingredientes para obtener un guiso, independientemente del grado de complejidad que represente su elaboración, se caracteriza por no efectuar ningún procedimiento de conservación o envasado del producto, de esta manera, entre la preparación de alimentos y bebidas y su consumo, existe una brecha temporal muy corta, lo cual implica que no se puedan formar inventarios.
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En relación a la generación de valor de la industria de preparación de alimentos, debe tomarse en consideración que la actividad contiene un lado tangible conformado por la atención que recibe el cliente, la importancia del servicio puede percibirse de manera diferente entre los consumidores, quienes consideran incluso la rapidez, variedad y otros aspectos que complementan la actividad.
Las actividades analizadas, comprenden la preparación de alimentos para el consumo inmediato, ya sea que este se realice dentro de las instalaciones de la unidad económica, con o sin servicio a la mesa o fuera del establecimiento. Es muy importante mencionar que la industria restaurantera son diversos ya que las especialidades gastronómicas, la calidad o protocolo del servicio, el tipo de instalaciones requeridas varían entre cada restaurante. (INEGI, 2009)
Competitividad y modelo de competitividad sistémica
El termino competitividad procede de competencia. En el ámbito económico, la palabra tiene dos significados: por un lado, el grado de rivalidad económica que existe en un mercado y, por el otro, la forma de actuación de los agentes en dicho mercado. Desde este punto de vista se deriva su primera característica. Se trata de un término relativo: si se está en condiciones de competir con otro. La posición relativa frente al agente rival se constituye como una de las variables determinantes del éxito o fracaso competitivo de la unidad analizada. (Vega, 2011) La competitividad es una medida definida por la productividad con la que un país, empresa o individuo utiliza los recursos que tienen disponibles, ya sean humanos, económicos o naturales, de acuerdo con Porter (2005), el nivel de vida de un país se determina por la productividad de su economía, que se mide por el valor de bienes y servicios producidos por unidad de sus recursos humanos, económicos y naturales. La competitividad permite que un país tenga la capacidad de soportar cambios macroeconómicos y de globalización debidos a que se convierte en un reto para las organizaciones el competir al mismo ritmo y adaptarse ante entornos de constante cambio.
Modelo de Competitividad Sistémica
Los países más competitivos poseen: a) en el nivel meta, estructuras básicas de organización jurídica, política y económica, capacidad social de organización e integración, y capacidad de los actores para la interacción estratégica; b) un contexto macro que exige mayor eficacia de las empresas; c) un nivel meso estructurado donde el Estado y los actores sociales desarrollan políticas de apoyo específico, fomentan la formación de estructuras y articulan los procesos de aprendizaje a nivel de la sociedad, y d) en el nivel micro un gran número de empresas que buscan simultáneamente la eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reacción, estando muchas de ellas articuladas en redes de colaboración recíproca. (Naciones Unidas-CEPAL, 1996) La competitividad industrial no surge espontáneamente al modificarse el contexto macro ni se crea recurriendo exclusivamente al espíritu de empresa a nivel micro, sino que es el producto de un patrón de interacción más compleja y dinámica entre los diferentes actores que participan como lo es el Estado, las empresas, las instituciones intermediarias y la capacidad organizativa de una sociedad. (Esser et. al 1994).
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De acuerdo con la Naciones Unidas-CEPAL (2011) citado en Labarca (2007), la competitividad es sistémica por estas tres razones:
a. Una empresa en general no es competitiva por sí misma, especialmente si no cuenta con un entorno de apoyo a proveedores o servicios orientados a la producción, o una presión competitiva de competidores locales. La competitividad en el nivel micro está basada en la interacción. El aprendizaje de interacciones (learn-by-learn) es clave en el proceso de innovación, especialmente cuando se constituyen ventajas competitivas dinámicas.
b. Un entorno que favorece la competitividad se encuentra arraigado a un sistema nacional de normas, reglas, valores e instituciones que definen los incentivos que moldean el comportamiento de las empresas.
c. El estado tiene un papel decisivo en el momento de definir el desarrollo industrial y la reestructuración productiva de un país, especialmente bajo las nuevas modalidades de gobernabilidad. (Labarca, 2007)
Debido a estas tres razones a medida que la complejidad de las formas de organización industrial aumenta, la propia naturaleza sistémica de la competitividad adquiere mayor importancia estratégica. De acuerdo con el enfoque sistémico aplicado a la pyme, se considera que existen cuatro esferas que condicionan y modelan su desempeño. (Naciones Unidas-Cepal, 2001):
A continuación, se presenta los cuatro niveles de la competitividad sistémica de Esser, et al. (1994), así como los factores determinantes de cada nivel.
1. El nivel Microeconómico
Procesos en el interior de la empresa para crear ventajas competitivas, capacidad de gestión de las empresas, sus estrategias empresariales, gestión e innovación. Factores determinantes:
● Son factores determinantes para la competitividad de las empresas la calificación del personal y la capacidad de gestión.
● Las empresas competitivas están en condiciones de diseñar y crear estrategias
● Una premisa importante para la competitividad es la capacidad de gestión en el área de innovación
● La competitividad de una empresa se basa en la aplicación de best practice a lo largo de toda la cadena de valor agregado (desarrollo, adquisición, almacenaje, producción y comercialización)
● La competitividad de las empresas se fortalece a través de su integración a redes de cooperación tecnológica (con empresas y con instituciones de investigación científica y tecnológica)
● Una logística eficaz entre empresas constituye un importante punto de partida para incrementar la eficiencia.
● Los impulsos innovadores son productos de procesos de aprendizaje que se forman para la interacción entre subcontratistas, productores y clientes.
2. El nivel Mesoeconómico
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Eficiencia del entorno, mercados de factores, infraestructura física e institucional. Y en general, las políticas específicas para la creación de ventajas competitivas, como la política educacional, tecnológica, ambiental, entre otras. Factores determinantes:
● La política de infraestructura física asegura que las ventajas competitivas de la producción no quedan anuladas por perdidas en el transporte o las comunicaciones, sino que las ramas industriales prosperas pueden apoyarse en una infraestructura moderna.
● La política educacional está diseñada con miras a asegurar una educación básica amplia y sólida a todos los ciudadanos, independientemente de su sexo, ofreciendo al mayor número posible de personas una enseñanza secundaria y de mayor nivel, concebida pensando en las necesidades de las áreas de especialización del sector productivo.
● La política tecnológica tiene por objetivo primordial la amplia difusión de nuevas tecnológicas y nuevos conceptos organizativos, fomentando así un proceso ininterrumpido de modernización industrial.
● La creación de nuevas ramas industriales es iniciada y estimulada por el Estado. ● La política ambiental asegura que la competitividad sea el producto de la
efectividad técnica y organizativa, y no de la explotación exhaustiva de recursos humanos y naturales; asegura la búsqueda simultánea de eficiencia económica y ecológica.
● La política regional no procura una distribución uniforme de la industria por todo el territorio nacional, sino ofrece selectivamente los clústeres industriales emergentes.
● Las políticas de importación y exportación se manejan de manera que protegen o fomentan durante un periodo fijo y limitado ramas industriales designadas con criterio selectivo.
● El patrón básico de organización político - económica: un patrón básico que apuesta por la competencia (entre empresas, pero también entre formaciones políticas) y se orienta hacia el mercado mundial, fomenta la competitividad internacional; un patrón básico que apuesta por el clientelismo, el proteccionismo, y la orientación "hacia dentro" no la fomentara.
● La capacidad estratégica y política de los actores sociales: la competitividad internacional surge solamente cuando una sociedad logra establecer un consenso viable en torno a este objetivo y desarrollo estrategias en el mediano plazo. (Esser et. al. 1994)
METODOLOGÍA
Esta investigación es de tipo “descriptivo”, ya que los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis. Es decir, únicamente pretenden medir o recoger información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se refieren. (Hernández, 2010). Se realizará un análisis de las variables pertenecientes al modelo
85
de competitividad sistémica de Esser para identificar los factores que inciden en la competitividad de la industria restaurantera de Tijuana.
La investigación es “No experimental”, podría definirse como la investigación que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, se trata de estudios donde no hacemos variar en forma intencional las variables independientes para ver su efecto sobre otras variables. Lo que hacemos en la investigación no experimental es observar fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para posteriormente analizarlos. (Hernández, 2010)
Es de tipo “cuantitativo” ya que requiere de datos numéricos para su análisis, dichos datos se recolectarán por medio del instrumento derivado del modelo de competitividad sistémica de Esser en el cual se los ítems se diseñan conforme al tipo de escala ordinal y de intervalo.
La dimensión del tiempo es “transeccional o transversal”, los diseños de investigación transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. Es como tomar una fotografía de algo que sucede. (Hernández, 2010).
Objetivo general
Identificar los niveles y los factores que inciden en la competitividad sistémica de la industria restaurantera de Tijuana B. C., México.
Objetivos específicos
1. Identificar los niveles que inciden en la competitividad sistémica de la industria restaurantera de Tijuana, B.C., México.
2. Determinar e identificar los factores que inciden en la competitividad sistémica de la industria restaurantera de Tijuana, B.C., México.
Población
Para los fines que conviene a esta investigación se decidió seleccionar como población a los restaurantes con el giro de preparación de pescados y mariscos pertenecientes que contaran con el registro federal de contribuyentes (RFC), considerándose establecimientos formales de acuerdo a la base de datos generada en el censo económico de DENUE INEGI (2014) en Tijuana Baja California.
Marco de Muestreo
La muestra es un subgrupo de la población, un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus características al que llamamos población. Todas las muestras —bajo el enfoque cuantitativo— deben ser representativas; por tanto, el uso de este término resulta por demás inútil. (Hernández, 2010)De acuerdo con el censo del DENUE INEGI (2014), existen en Tijuana Baja California un universo de 4999 establecimientos en la clasificación de “Servicios de alojamiento temporal y de preparación de alimentos y bebidas” dicha clasificación es emitida por el Sistema de
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Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN). El sector propiamente restaurantero de la ciudad consta de 4464 establecimientos fijos y semifijos de los cuales para fines de esta investigación se tomará únicamente a los “restaurantes con servicio y preparación de pescados y mariscos” cuya población es de 255 en Tijuana B. C. Método de Muestreo
Para los fines de esta investigación se decidió realizar el muestreo no probabilístico por conveniencia dadas las características especiales de los restaurantes y tomando en cuenta principalmente a aquellos que cuentan con su registro federal de contribuyentes de acuerdo a la base de datos de DENUE INEGI, (2014). Tamaño de la muestra
Para el proceso cuantitativo la muestra es un subgrupo de la población de interés sobre el cual se recolectarán datos, y que tiene que definirse o delimitarse de antemano con precisión, éste deberá ser representativo de dicha población. (Hernández, 2010)
Tabla 1. Criterios de selección de la población.
CRITERIOS DE SELECCIÓN DE LA POBLACIÓN
No CRITERIO No. Empresas
TOTAL DE RESTAURANTES EN TIJUANA (DENUE 2014) 4763
1.-
GIRO: Preparación de pescados y mariscos 255
2.-
TIPO DE ESTABLECIMIENTO: Fijo 233
3.-
LOCALIDAD: Tijuana 209
4.-
RFC Cuenta con RFC 17
Fuente: Elaboración propia. DENUE INEGI (2014)
Para realizar la selección de la muestra no probabilística se usaron tres criterios básicos que proporcionan homogeneidad entre el número de restaurantes de la población, principalmente se delimito el giro del restaurante, posteriormente se eligió a los restaurantes que cuentan con un establecimiento “fijo” lo cual permite la ubicación estable del negocio, además, se consideraron a las empresas que se ubican únicamente en Tijuana.
Finalmente se consideraron a las empresas formalmente establecidas y que cuentan con su registro federal de contribuyentes, dicha condición de formalidad ante la autoridad es una característica deseable en las empresas y contribuyen con el pago de sus impuestos para el beneficio y desarrollo de la sociedad, el ser empresas formales involucra tener ciertas características que empatan con el modelo de competitividad sistémica con el cual se busca identificar las variables con las que estas empresas compiten.
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Las empresas seleccionadas de acuerdo a la base datos de INEGI son las siguientes: 1. Clamatos y mariscos la oficina 2. La palapa de Victoria 3. Mariscos el molcajete 4. Restaurant de mariscos la ola 5. Restaurant los camarones 6. Restaurant cajeme 7. Restaurant villa marina 8. La corriente cevicheria nais 9. Mariscos la perla 10. Mariscos Titos 11. Mexicana de gastronomía mexicana internacional S.A. de C.V. (Tijuana JR.
Mariscos) 12. Ravelos restaurante 13. Mariscos el playón 14. Restaurante el costeñito 15. Cavanna 16. Restaurant bar los aguachiles 17. Restaurante de mariscos navío sea foods and drinks
De las 17 empresas seleccionadas para esta investigación tan solo se pudo encuestar a 10 restaurantes debido a que 5 restaurantes dejaron de operar en los últimos años o meses posteriores a la publicación del DENUE INEGI (2014) y 2 restaurantes no pudieron responder la encuesta por políticas de la empresa. A continuación, la lista de los restaurantes que dejaron de operar:
1. Clamatos y mariscos la oficina 2. La palapa de Victoria 3. Restaurant los camarones 4. Restaurant cajeme 5. Mariscos el molcajete
Instrumento de medición de las variables
Para la elaboración del instrumento de recolección de datos se usó como referencia el instrumento aplicado en la tesis doctoral “Estrategias para la competitividad de la industria del mueble en la región de Tijuana y Rosarito, Baja California” (Vega, 2009) dicho instrumento se basa en el Modelo de Competitividad Sistémica de Esser (1994).
Matriz de variables
VARIABLE DEPENDIENTE
VARIABLES INDEPENDIENTES
DIMESIONES
COMPETITIVIDAD NIVEL META 1 Valores de actitud y aprendizaje conjunto
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La elección de las variables del modelo de competitivida
d sistémica para la elaboración del instrumento se realizó considerando solo a aquellas que tienen una relación cercana con la región de Tijuana. Véase tabla 2. Tabla 2. Matriz de variables Fuente: adaptación propia de modelo de competitividad sistémica (Messner, 1997. Citado en García, G. 2009
Confiabilidad del cuestionario
Para verificar la fiabilidad del cuestionario se empleó el coeficiente de Alpha de Cronbach utilizando el software estadístico SPSS (Statistical Package for the Social Science) para los 52 ítems que forman parte del cuestionario, el resultado de la aplicación de Alpha de Cronbach arrojo un resultado de .845 que de acuerdo con Nunally (1978) el valor de Alpha de Cronbach de entre 0.6 y 0.7 es aceptable.
Tabla 3. Alfa de Cronbach’s.
Cronbach’s Alpha N of Items
.845 52
Fuente: Elaboración propia (2016
RESULTADOS
SISTÉMICA 2 Orientación de la sociedad al desarrollo
3 Habilidad para formular políticas y estrategias
4 Cohesión social
NIVEL MACRO
1 Política presupuestaria
2 Política monetaria
3 Política competitive
4 Estabilidad macroeconómica
NIVEL MESO
1 Infraestructura regional
2 Estructura de la industria
3 Políticas dirigidas a fortalecer la competitividad de ciertos sectores
4 Medio ambiente: tecnología, educación, empleo
NIVEL MICRO
1 Capacidad de gestión
2 Estrategias empresariales
3 Best Practice en el ciclo completo de producción (Desarrollo, producción, comercialización)
4 Logística empresarial
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A continuación se presenta la Matriz de correlación de Pearson para determinar la incidencia los niveles del Modelo de Competitividad Sistémica que inciden en: CORRELACIÓN BIVARIADA Tabla 4. Matriz de Correlación Bivariada (Pearson)
Correlación entre Variables
Nivel Meta 0.817**
Nivel Meso 0.795**
Nivel Macro 0.849**
Nivel Micro 0.863**
Fuente: elaboración propia (2016) En la tabla se observan las correlaciones que resultaron del análisis estadístico a través del SPSS 15. Se muestran las
correlaciones más altas con respecto a las variables independientes del Nivel Meta, Nivel Meso, Nivel Macro y del Nivel Micro,
presentándose las correlaciones respectivas. **La correlación es significativa en el nivel 0.01 * La correlación es significativa en el nivel 0.05
Los resultados de las correlaciones anteriores permiten concluir que las variables del Nivel Meta con 0.817, el Nivel Meso con 0.795, el Nivel Macro con 0.849 y el Nivel Micro con 0.863 inciden de manera directa en la competitividad sistémica de la Industria Restaurantera de la ciudad de Tijuana, B.C., México.
Los factores que inciden de manera directa en la competitividad sistémica de acuerdo con sus dimensiones son los siguientes de acuerdo como se presentan a continuación en la tabla 5:
Tabla 5. Factores que inciden en la competitividad de la industria restaurantera de preparación de pescados y mariscos en Tijuana B.C.
Nivel Factor Correlación
Nivel Meta Habilidad para formular políticas y estrategias 0.819**
Política presupuestaria 0.807**
Nivel Macro Estabilidad macroeconómica 0.888**
Política monetaria 0.782**
Nivel Meso Estructura de la industria 0.830**
Políticas dirigidas a fortalecer la competitividad de ciertos sectores 0.777**
Nivel Micro Estrategias empresariales 0.856
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Logística empresarial 0.839
Fuente: Elaboración propia (2016)
En la tabla se observan las correlaciones que resultaron del análisis estadístico a través del SPSS 15. Se muestran las
correlaciones más altas con respecto a las variables independientes y sus dimensiones siendo estas los factores que inciden de
manera directa en la industria restaurantera, siendo estos factores: habilidad para formular políticas y estrategias con una
correlación de 0.819, política presupuestaria con 0.807, estabilidad macroeconómica con 0.888, política monetaria con 0.782,
estructura de la industria con 0.830, políticas dirigidas a fortalecer la competitividad de ciertos sectores con 0.777, estrategias
empresariales con 0.856 y por ultimo logística empresarial con 0.839. **La correlación es significativa en el nivel 0.01 * La correlación es significativa en el nivel 0.05
La industria restaurantera considera que es buena la habilidad para formular las políticas y estrategias ya que presenta una correlación de 0.819, asimismo consideran regulares las reformas presupuestarias del actual gobierno siendo la correlación de 0.807, consideran también que el marco legal para hacer negocios en México es regular presentando una correlación de 0.888, en tanto que califican como regular la política monetaria en relación a los impuestos del sector con una correlación de 0.782, también la industria restaurantera considera que es buena la mano de obra en la región para los requerimientos de producción en sus empresas presentado una correlación de 0.830, en tanto que consideran que como buenas las políticas del gobierno dirigidas al fortalecimiento de la industria del restaurante con una correlación de 0.777, las estrategias empresariales que presenta el sector restaurantero son en cuanto a que tienen una ventaja competitiva relevante que muestran las empresas para competir siendo esta la diferenciación en sus productos, además consideran que sus ventajas en relación a sus competidores como estrategias empresariales son la calidad de sus productos, servicios y el precio de los mismos con una correlación de 0.856 y por último el 77.78% de los empresarios de la industria restaurantera no ha utilizado apoyos financieros del gobierno para la operación de su negocio como logística empresarial resultando una correlación de 0.839.
CONCLUSIONES
La industria restaurantera en la actualidad se encuentra en crecimiento y es competitiva ya que tiene un auge en la región dado que se dio el apoyo a través CANIRAC para promocionarla en el Sur de California, ya que se refleja al realizar el análisis del mismo a través del Modelo de Competitividad Sistémica en donde el Nivel Meta, Nivel Meso, Nivel Macro y el Nivel Micro inciden de manera directa en esta industria.
En el Nivel Meta para optimizar la eficacia en los niveles micro, macro y meso son esenciales la eficacia de la organización jurídica, política y económica, del esquema social de organización e integración y del sistema organizativo para la interacción estratégica, porque la competitividad sistémica no puede dar resultados sin la formación de estructuras a nivel de la sociedad entera. (Garay, 2004)
El nivel Meta económico o estratégico que integra la estructura política y economía orientada al desarrollo, la estructura competitiva de la economía, visiones estratégicas, planes nacionales de desarrollo y así mismo respecto al factor de mayor incidencia en la industria que es la “habilidad del gobierno para formular políticas y estrategias” con
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una correlación de 0.819, un total del 50% de los empresarios restauranteros encuestados de la ciudad consideran como regular la habilidad del actual gobierno en favor de impulsar la competitividad en Tijuana ya que las políticas y estrategias no están dirigidas al sector como tal. Un 60% de la industria restaurantera considera regular esta habilidad de generar estrategias por parte del sector empresarial ya que estas estrategias están dirigidas a apoyar a restaurantes que se ubican principalmente en la zona Centro y zona del Río en donde se encuentra la mayor concentración turística y gastronómica de Tijuana dejando en desventaja a los restaurantes que no se encuentran en estas zonas. Con relación al trabajo en conjunto realizado entre instituciones del estado, el sector privado y organismos intermedios en favor de la competitividad y creación de políticas y estrategias que impulsen a la industria del restaurante un 40% califica como buena la cooperación que existe entre dichos organismos ya que se ha logrado que la ciudad de Tijuana se haya posicionado como un importante destino gastronómico en el país siendo una opción viable para el establecimiento de restaurantes de marcas reconocidas durante los últimos cuatro años.
En relación a este trabajo colaborativo se recomienda la integración de universidades, así como de cámaras y otras asociaciones empresariales para fomentar la colaboración para la investigación científica que proporcione información precisa del sector para la formulación de políticas y estrategias en la región, actualmente CANIRAC implementa una estrategia conjunta con autoridades de San Diego en donde busca dar promoción a la industria restaurantera para captar la atención del mercado del Sur de California, con esta estrategia se espera que aumente el turismo en el estado y posicionar a Tijuana como una opción atractiva en gastronomía para el mercado extranjero.
Otro de los factores de mayor incidencia en la competitividad sistémica de la industria restaurantera es la política presupuestaria con una correlación de 0.807 en donde el 50% de los encuestados considera como regular las reformas del actual gobierno, de acuerdo con el Centro de Estudios para las Finanzas Públicas (2014), para el 2014 el presupuesto asignado a la secretaria de turismo fue de 6,053,200,000 pesos teniendo un aumento significativo en el año 2015 con un presupuesto asignado de 7,344,900,000 pesos y para el año 2016 se asignó un presupuesto de 5,911,440,00 pesos, siendo esto un dato no beneficioso para la industria del restaurante además de que al menos un 35% de ese presupuesto va dirigido al programa de apoyo denominado “Pueblos Mágicos y Destinos Prioritarios” al cual infortunadamente no pertenece la ciudad de Tijuana.
El Nivel Macro el cual se describe como la estabilidad del contexto macroeconómico, debido a que su inestabilidad perjudica la operatividad, transparencia y eficiencia de mercados de factores, bienes y capitales que son claves para una asignación eficiente de recursos en la economía. El éxito de una estabilización se basa en la voluntad del gobierno de imponer reformas, en crear un consenso nacional sobre su importancia y en lograr el apoyo internacional. (Garay, 2004)
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Los factores de mayor incidencia para la competitividad de la industria restaurantera de preparación de pescados y mariscos son la “estabilidad macroeconómica” y la “política monetaria”, con una correlación de 0.888 los empresarios consideran en un 60% como regular la estabilidad macroeconómica en términos de nivel de precios (inflación), crecimiento económico (productos) y nivel de empleo, esto representa un reto para la industria del restaurante ya que las empresas tienen que adaptarse a los constantes cambios macroeconómicos que se presentan en el país, uno de los cambios macroeconómicos más significativos a los que se ha enfrentado la ciudad de Tijuana en los recientes años ha sido la homologación del impuesto al valor agregado (I.V.A.) en las zonas fronterizas que ha generado incremento en la inflación, menor poder adquisitivo en los más pobres y por tanto ha causado la disminución de la competitividad de las empresas de la región. Por otra parte, el factor de política monetaria obtuvo una correlación de 0.782 en donde un 60% de las opiniones considera como regular las reformas y acciones implementadas por el gobierno en turno, el Banco de México en el reciente año 2016 ha realizado un aumento en la tasa de interés de 3.25% a 3.75% lo cual debilita la inversión y encarece la alternativa de préstamos para los empresarios quienes utilizan esta fuente de financiamiento para cubrir sus gastos o para hacer crecer sus negocios. Dentro de la política monetaria el 60% de los empresarios menciona “no estar de acuerdo ni en desacuerdo” en que la paridad del peso respecto al dólar tenga algún beneficio para su empresa aun considerando que el peso ha estado perdiendo valor frente al dólar durante el año 2015 y el primer bimestre del 2016, está depreciación o apreciación de la moneda puede no generar un beneficio o perjuicio de forma directa en las operaciones de los restaurantes encuestados ya que en su mayoría afirma obtener sus materias primas de proveedores locales, sin embargo, la cercanía comercial con Estados Unidos hace que de forma indirecta los costos de las materias primas provenientes de este u otros países se eleven cuando el peso se deprecia si la divisa para realizar los intercambios comerciales es el dólar, lo cual afecta no solo a los restaurantes sino a toda la región por el aumento generalizado de precios derivado del tipo de cambio. De acuerdo con Garay (2004), la formación del nivel meso es ante todo un problema de organización y gestión; se trata de establecer una estructura institucional eficiente y de promover la capacidad de interacción entre agentes privados, públicos e intermedios -empresas, asociaciones, institutos tecnológicos, sindicatos, entidades públicas- en el interior de un conglomerado. El entorno de las empresas -constituido por instituciones y políticas situadas en este nivel- ha venido cobrando mayor importancia debido al cambio tecnológico organizativo. Así, el Estado y los actores sociales deben desarrollar políticas de apoyo específico, fomentar la formación y articular los procesos de aprendizaje de la sociedad con el objetivo de crear un entorno capaz de generar, integrar y multiplicar los esfuerzos de las empresas. (Garay, 2004)
En el Nivel Meso uno de los factores que indicen en la competitividad de la industria restaurantera son las “políticas dirigidas a fortalecer la competitividad de ciertos
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sectores” con una correlación de 0.777 un 60% considera que las políticas en favor del fortalecimiento de la industria restaurantera así como de otros sectores empresariales son buenos, dos de los sectores que han tenido influencia en el crecimiento de la industria del restaurante en Tijuana son el sector vinícola y el auge de la cerveza artesanal ya que tanto los vinos como las cervezas artesanales son comercializados en los restaurantes lo cual complementa la oferta culinaria de la región.
El factor de “la estructura de la industria” con correlación de 0.830 un 60% de los empresarios califica como buena la mano de obra tiene Tijuana para cubrir con los requerimientos de sus negocios, es decir, existe recurso humano calificado para laborar dentro del sector de servicios de preparación de alimentos; el 80% de los restaurantes pertenecen o han pertenecido a una cámara o asociación empresarial como CANIRAC, CANACO o CANACINTRA, en su mayoría han formado parte de CANIRAC, siendo esta cámara empresarial una de las impulsoras del turismo gastronómico en el estado y principalmente en Tijuana, así como también agente de cambio para las empresas afiliadas ya que se les otorgan cursos de capacitación a los empresarios, ayudan a agilizar trámites administrativos para apertura o permisos que los negocios requieren, además, apoyan a que sus afiliados obtengan las certificaciones como el “Distintivo H” que garantiza que un restaurante cumple todas las reglas de higiene y que no existe riesgo de contraer enfermedades mediante la ingesta de alimentos.
En el Nivel Microeconómico para afrontar con éxito la globalización de la competencia, la proliferación de competidores, la diferenciación de la demanda, el acortamiento de los ciclos de producción y las innovaciones, las empresas y sus organizaciones necesitan readecuarse tanto a nivel interno como en su entorno. La consecución de eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reacción por parte de las empresas es necesaria a través de la introducción de cambios en la organización de la producción -acortando tiempos de producción, sustituyendo las cadenas de ensamblaje-, en la organización del desarrollo del producto -la integración del desarrollo, la producción y la comercialización contribuye a fabricar bienes con más eficiencia y comercializarlos con mayor facilidad- y en la organización de las relaciones de suministro.(Garay, 2004)
Los factores de mayor incidencia dentro del nivel micro son las estrategias y la logística empresarial, por su parte en las estrategias empresariales con una correlación de 0.856 el 66.67% de los empresarios afirma que su ventaja competitiva principal consiste en la diferenciación del producto y esto se infiere considerando que en la ciudad existen alrededor de 4464 restaurantes de acuerdo con DENUE INEGI (2014), el tener un menú distinto no asegurará el éxito del restaurante pero permitirá competir y atraer la atención del cliente al ofrecer otras alternativas de productos con los que no cuenta la competencia.
Siendo la diferenciación de los productos un punto clave para cualquier restaurante que desee competir en la ciudad; desde una perspectiva interna el 55.56% de los empresarios considera que la calidad de los productos y servicios es fundamental para obtener una ventaja frente a sus competidores así como también la estrategia de precios, además, el 66.67% de los empresarios opinan que es conveniente que se
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diseñen políticas específicas de apoyo al sector por parte del gobierno ya que esto les permitiría general estrategias empresariales para competir.
Se recomienda realizar un estudio de mercado a cada restaurante para identificar el mercado de acuerdo a su ubicación, así como tener identificada a la competencia y sus características para poder diseñar y promover productos que el cliente necesite y que tengan un valor agregado tanto en la comida como en el servicio ofrecido.
Por otro lado, el factor de logística empresarial el cual tuvo una correlación de 0.839 muestra que el 77.78% de los restaurantes controla sus inventarios por medio de un sistema informático con lo cual les permite tener información al día para cubrir sus necesidades operativas y a su vez generar información histórica para análisis en cada época del año; un 77.78% de los empresarios menciona no haber utilizado apoyos financieros para la operación de su negocio provenientes del gobierno, las fuentes de financiamiento que utilizan los empresarios para llevar a cabo su logística es principalmente la banca comercial siendo un 37.5% quienes utilizan este recurso y un 25% se financia por medio de los clientes, debido a que las tasas de intereses han incrementado se recomienda utilizar otras alternativas de financiamiento como los proveedores, familiares o socios quienes pueden aportar liquides a la empresa con un menor costo financiero.
BIBLIOGRAFÍA
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Garay, L. (2004). Colombia: estructura industrial e internacionalización 1967-1996. Consultado en: Consultado en página web: http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/economia/industrilatina/248.htm
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EL CLIMA ORGANIZACIONAL PERCIBIDO POR LAS ASISTENTES MÉDICAS, UNA
HERRAMIENTA DE COMPETITIVIDAD, EN LA UMF No.9 EN ACAPULCO
Brenda Citlalli Alejos Galeana
Noemi Lezama Ruiz
Antonio Hernández Pólito
RESUMEN El clima organizacional es un asunto de importancia para aquellas instituciones competitivas
que buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio ofrecido; por medio de
estrategias internas, el recurso humano se vuelve el elemento que puede fortalecer o debilitar
dichas estrategias. En la búsqueda de mejorar los servicios del Sector Salud, las instituciones de
este ramo han volteado a ver a sus recursos humanos como el factor clave para lograr la
satisfacción de sus usuarios al ofrecer servicios de óptima calidad. El presente estudio
transversal y descriptivo, consistió en la descripción del clima organizacional percibido por el
personal de Asistentes Médicas de la U.M.F.No.9 del IMSS en Acapulco mediante el análisis de
ocho dimensiones medidas a través de un instrumento de medición validado con anterioridad en
otras investigaciones, aplicado a 66 asistentes médicas que laboran en el área de consulta
externa con el objetivo específico de elaborar una propuestas de mejora del clima
organizacional. La dimensión de Identidad institucional, es la que cuenta con la mejor
percepción entre el personal de asistentes médicas, resultado similar al obtenido por la Encuesta
de Clima y Cultura Organizacional 2015.
Palabras clave: Clima organizacional, asistentes médicas, competitividad
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INTRODUCCIÓN
Hoy en día, las organizaciones existen para crear valor, es decir, maximizar todo aquello que integre la empresa y brinde buenos resultados, y los responsables de la creación de valor son el talento humano. Las organizaciones también tienen una personalidad, como los individuos (Guzmán Parral, 2014). El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral o ambiente organizacional, es un asunto de importancia para aquellas organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio ofrecido; por medio de estrategias internas, el recurso humano se vuelve el elemento que puede fortalecer o debilitar dichas estrategias. El clima organizacional nace de la idea de que el hombre vive en ambientes complejos y dinámicos, puesto que las organizaciones están compuestas de personas, grupos y colectividades que generan comportamientos diversos y que afectan ese ambiente (García Solarte, 2009). Para poder hablar sobre el clima organizacional, primero procederemos a definir el término organización ampliamente usado en el presente, el cual según Guzmán Parral (2014) tiene dos significados:
Como función, organización es el acto de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, físicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera que se logren los fines propuestos.
Como entidad, organización es un sistema cuya estructura está diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines.
El clima organizacional, podemos decir que es la sensación, personalidad o carácter del ambiente de la organización, es una cualidad relativamente duradera del medio ambiente interno de una organización que experimentan sus miembros, influye en su comportamiento y puede describirse en términos de los valores de una serie particular de características o atributos de la organización (Likert, 1969). Por tal motivo, es importante reconocer aquella percepción que tienen los recursos humanos dentro de una organización, para saber si está creando un ambiente de trabajo propicio para el logro de objetivos. La percepción según Mondy (2005), obedece a los estímulos cerebrales logrados a través de los 5 sentidos, vista, olfato, tacto, oído y gusto, los cuales dan realidad física del entorno. Es el proceso mediante el cual una persona selecciona, organiza e interpreta los estímulos para darle un significado a algo (Castañeda Hernández, 2014). Para Likert, el clima organizacional debe ser visto como una variable interpuesta entre algún tipo de programa de capacitación o adiestramiento gerencial y el desempeño o satisfacción gerencial. Likert desarrolló una teoría de clima organizacional denominada “Los sistemas de organización” que permite visualizar en términos causa-efecto la naturaleza de los climas estudiados y sus variables. En este modelo se plantea que el
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comportamiento de un individuo depende de la percepción que tiene de la realidad organizacional en la que se encuentra (García Solarte, 2009). Autores como Robbins (1999) y Gibson, Ivancevich & Donnelly (1996) plantean que clima y cultura organizacional son lo mismo cuando los definen como la personalidad y el carácter de una organización. Ouchi (1992) identifica el clima como un componente más de la cultura, pues plantea que la tradición y el clima constituyen la cultura organizacional de una compañía (Como es citado en García Solarte, 2009, p.45). Entonces clima y cultura organizacional van de la mano, aunque no son exactamente lo mismo; el clima se refiere a la percepción que existe en el ambiente, mientras que la cultura se refiere a las creencias normativas y valores que caracterizan a una organización. El clima organizacional es uno de los indicadores de la cultura organizacional. El mundo actual está caracterizado por un constante y acelerado cambio en parte debido a la globalización. Las empresas son obligadas a cambiar y trabajar al mismo ritmo, no sólo que las del resto del país, sino las del resto del mundo, y para ello se necesita que el personal de Recursos Humanos sufra una renovación en cuanto a su manera de pensar, actuar e involucrarse con la organización a la que pertenece, considerando a las organizaciones privadas, públicas y sociales. Con el propósito de mejorar la gestión y generar un mejor y mayor impacto ante la Ciudadanía, la Administración Pública Federal (APF) ha implementado diversos programas, dirigidos principalmente, a mejorar los procesos, trámites y servicios que día a día realizan o reciben, según sea el caso, los Ciudadanos. Aunque el avance en cuanto a la eficiencia y efectividad del Gobierno Federal es considerable, también es cierto que se ha detectado la necesidad de instrumentar un cambio de fondo en la cultura organizacional de los servidores públicos que conforman la APF, para con ello, potencializar los beneficios en materia de mejora de la gestión pública (Secretaría de la Función Pública [SFP], 2015). Adicionalmente el Programa Nacional de Salud 2013 – 2018 tiene como meta lograr que la población esté protegida continuamente, a través de una atención homogénea e integrada con mayor coordinación entre las distintas instituciones de salud, por ello, el Instituto Mexicano de Seguro Social tiene como misión ser el instrumento básico de la seguridad social, establecido como un servicio público de carácter nacional, para todos los trabajadores y sus familias. En los últimos años, aunque el IMSS ha trabajado a grandes marchas, en la comunicación asertiva y trato al público, muchos de los problemas y quejas se generan en el área de la consulta externa de Medicina Familiar, y generalmente se involucra al personal de Asistentes Médicas, quienes son las primeras en entrar en contacto con los derechohabientes. La Unidad de Medicina Familiar No. 9, tiene la visión de lograr el liderazgo nacional en la atención de Medicina Familiar, otorgando servicios con calidad, alto sentido humano
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y acciones anticipatorias, que impacten en años de vida saludable, para saber si está creando un ambiente de trabajo propicio para el logro de objetivos comunes, como es la búsqueda de la satisfacción de los derechohabientes. Es decir, conocer cómo es el clima organizacional nos ayudará a tener un panorama sobre el ambiente que viven los recursos humanos dentro de su desempeño laboral, y si pudieran estar comprometidos con la organización. Por tal motivo, es objeto de estudio del presente trabajo conocer las características que tiene el clima organizacional del personal de Asistentes Médicas de la Unidad de Medicina Familiar No.9 de Acapulco, Guerrero en la actualidad, para así, con la información obtenida, elaborar propuestas de mejora del clima organizacional en las Asistentes Médicas de la Unidad de Medicina Familiar No.9 y con ello, el personal pueda acrecentar su desempeño laboral y se conduzca hacia el logro de objetivos comunes como empresa. Lo anterior nos lleva a formular la siguiente pregunta de investigación: ¿Cuál es el clima organizacional percibido por el personal de Asistentes Médicas de la Unidad de Medicina Familiar No. 9 del IMSS en Acapulco? En la actualidad, la Administración tiene un gran reto al llevar a cabo la planeación, organización, dirección, integración y control de sus Recursos Humanos en un mundo tan cambiante, para lograr que las organizaciones trabajen con dinamismo y calidad, y con ello cumplir las expectativas de los clientes. El área concerniente a la salud no es la excepción. Al ser ésta un derecho natural de todos los individuos, las clínicas y hospitales de nuestro país se encuentran en una renovación total, tanto en recursos materiales como humanos. Al personal de Asistentes Médicas se le considera “la primera cara” del IMSS. Son la primera impresión que da la institución ante los derechohabientes, por ello, es importante conocer el compromiso que dicho personal tiene con la empresa, respecto al logro de objetivos comunes, disposición al trabajo y sobre todo la búsqueda de la calidad en los servicios que ofrece. El 19 de enero de 1943, durante la presidencia de Manuel Ávila Camacho, nació el Instituto Mexicano del Seguro Social, un organismo integrado por representantes de los empleados, de los patrones y del gobierno. El IMSS empezó a funcionar hasta el 1 de enero de 1944, luego de ser fundado el Sindicato Nacional de Trabajadores del Seguro Social (SNTSS) el 6 de abril de 1943. Al empezar a ser aceptado, el Instituto se enfrentó a grandes retos, como la poca capacidad de atención médica que existía y que provocó la utilización de servicios particulares para cumplir con la demanda. En 1999, se autoriza la estructura organizacional con 37 plazas de Coordinadoras Delegacionales de Asistentes Médicas y una plaza de Coordinadora de Programas de Asistentes Medicas a nivel Central.
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La unidad de medicina familiar No. 9 es la más grande de la Delegación Estatal Guerrero, misma que cuenta con 29 consultorios de medicina familiar en ambos turnos, con una población adscrita de 169,695 derechohabientes a Diciembre 2015. REVISIÓN LITERARIA La administración es indispensable para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social; optimiza recursos porque la productividad y eficiencia están en relación directa con la aplicación de una adecuada administración (Münch, 2007) debido a que sabemos que es el proceso de trabajar con las personas y con los recursos para alcanzar las metas de la organización. Koontz, Weihrich y Cannice (2012) nos dicen que la administración es una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a organizaciones humanas, permite instituir sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, para alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr (Sánchez Silvera, Betancourt García & Falcón Rodríguez, 2012). Debido a la creciente globalización de las empresas y a la gradual exposición a la fuerte competencia mundial; actualmente, las palabras de moda son productividad, calidad y competitividad. En este nuevo contexto, las personas ya no son un problema para las organizaciones sino la solución de sus problemas. Las personas ya no son un desafío sino una ventaja competitiva para aquellas organizaciones que saben manejarlas. Las personas ya no son el recurso organizacional más importante sino el socio principal del negocio, el que le da dinamismo, vigor e inteligencia (Chiavenato, 2007). El recurso humano, es elemento de competitividad en la empresa; es muy importante valorarlo y prestarle la debida y apropiada atención (Castañeda Hernández, 2014). El clima de una organización puede ser sentido por un individuo sin que esté, necesariamente, consciente del papel y de la existencia de los factores que lo componen; de esta forma resulta difícil medir el clima, puesto que nunca se sabe muy bien si el empleado lo evalúa en función de sus opiniones personales o de las características verdaderas de la organización. También define Chiavenato (2007) al clima organizacional como las cualidades o propiedades del ambiente laboral que son percibidas o experimentadas por los miembros de la organización y que además tienen influencia directa en los comportamientos de los empleados. En una forma global, el clima refleja los valores, actitudes y las creencias de los miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en elementos del clima. Así se vuelve importante para un administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar el clima de su organización por tres razones:
- Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
- Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.
- Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir.
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No existe un instrumento de medición que aborde la totalidad de los 8 factores, sin embargo es el ICO (Rodríguez et al., 2010) el que mejor se adecua a dicho grupo de evaluación con 7 dimensiones contempladas, prescindiendo únicamente del factor de estructura organizacional. El IPAO (Gómez, 2004), el OCM (Patterson et al., 2005) y el BSC (Silva et al., 2011) se ubican en segundo nivel al evaluar 6 de los 8 aspectos; el IPAO prescinde de los aspectos de motivación y supervisión, el OCM no evalúa motivación y el sistema de recompensas e incentivos, mientras que el BSC no evalúa la apertura organizacional y la supervisión (Cardona Echeverri & Zambrano Cruz, 2014). El clima organizacional se puede abordar desde nociones asociadas a constructos perceptuales (psicológicos), condiciones organizacionales (estructura organizacional), la interacción de los individuos y la cultura de la organización (interactiva y cultural) (Cardona Echeverri & Zambrano Cruz, 2014). En México, la Encuesta de Clima y Cultura Organizacional (ECCO) es una herramienta de la Secretaría de la Función Pública (SPF) para dar seguimiento al Clima Organizacional de todas las dependencias del Sector Público Federal. En el IMSS, la ECCO se lleva a cabo desde hace 3 años, con el objetivo de que las instituciones de la Administración Pública Federal orienten estrategias y acciones para facilitar a las y los servidores públicos trabajar en un clima satisfactorio que apoye en la calidad del servicio a la ciudadanía. La ECCO de la Secretaría de la Función Pública se encuentra alineada a la estrategia transversal “Perspectiva de Género” del Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018, y en apoyo al INMUJERES incluye en la aplicación del año 2015 su Cuestionario de Cultura Institucional para la Igualdad (CCII), cuyo objetivo es conocer la percepción del personal de las dependencias y entidades que integran la APF acerca de las condiciones de igualdad/desigualdad de género que prevalecen en el clima laboral de las instituciones públicas mexicanas; la conciliación entre la vida laboral de las y los servidores públicos con su vida familiar y personal, y en materia de hostigamiento y acoso sexual. La misma encuesta es aplicada para todos los trabajadores de las distintas instituciones que forman parte del Sector Público Federal. En la figura 1, podemos observar la calificación del Clima Organizacional: a) a nivel nacional, b) en las Unidades Médicas de Alta Especialidad (Hospitales de especialidades comprendidos en Centro Médico Nacional Siglo XXI, “La Raza”, Del Noreste, De Occidente, Del Bajío, etc.), c) en las Oficinas Centrales ubicadas en el D.F. y d) el promedio de todas las 35 delegaciones que existen en el país. En el IMSS se tiene un clima de 81.68 a nivel nacional, mientras que en las Delegaciones, la media obtenida fue de 81.94, superior a la media nacional por 0.26.
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Figura 1. Resultados de la ECCO 2015 en el IMSS a nivel nacional. Fuente: Coord. Delegacional de Competitividad y Capacitación Delegación Guerrero, (2016).
Figura 2. Resultados de la ECCO 2015 en las distintas Delegaciones del IMSS. Fuente: Coord. Delegacional de Competitividad y Capacitación, Delegación Guerrero, (2016).
Dentro de las treinta y cinco Delegaciones del IMSS, la Delegación Guerrero se ubicó en el quinto lugar con una calificación de 85.39, muy por arriba de la media nacional, siendo la Delegación de Tabasco la que obtuvo el primer lugar con una calificación de 88.6, y el último lugar obtenido por la Delegación D.F. Sur con 78.93 (Figura 2). En la Figura 3 podemos observar que la Unidad de Medicina Familiar No. 9 Acapulco se ubicó en el octavo lugar de 24 dependencias y unidades que tiene la Delegación Guerrero con 86.07, por arriba de lo obtenido a nivel delegacional, y a nivel nacional. Cabe mencionar que la encuesta se aplica a todos los trabajadores de base, sindicalizados y de confianza, adscritos a las Unidades o dependencias correspondientes.
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Figura 3. Resultados de la ECCO 2015 en el IMSS en la Delegación Guerrero. Fuente: Coord. Delegacional de Competitividad y Capacitación, Delegación Guerrero, (2016).
Autores como Robbins (1999) y Gibson, Ivancevich & Donnelly (1996) plantean que clima y cultura organizacional son lo mismo cuando los definen como la personalidad y el carácter de una organización. Ouchi (1992) identifica el clima como un componente más de la cultura, pues plantea que la tradición y el clima constituyen la cultura organizacional de una compañía (García Solarte, 2009). Entonces clima y cultura organizacional van de la mano, aunque no son exactamente lo mismo; el clima organizacional se refiere a la percepción que existe en el ambiente; o como lo plantea Castañeda Hernández (2014), es la forma como el empleado interpreta o percibe la cultura de la organización. En cambio, la cultura organizacional está vinculada con las normas y reglas, filosofía de gestión, liderazgo, toma de decisiones, comunicación y estructura de la organización; se refiere a las creencias normativas y valores que caracterizan a una organización. Es la suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de una organización; sistema de significados compartidos por los miembros de una organización que la distinguen de otras (Guzmán Parral, 2014). Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico (Hérnandez, 1999). Como disciplina de estudio, es un concepto desarrollado recientemente, aunque su aplicación práctica es antigua y universal. Existen diversos
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enfoques de análisis (sistémico, basados en el mercado, basados en la tecnología y basados en la innovación, entre otros) y diversos marcos de aplicación (nacional, sectorial y empresarial). Si bien se asocia competitividad con la productividad, es necesario enfatizar que una empresa puede ser productiva y no ser competitiva, aunque para que una empresa sea competitiva sí debe ser productiva. Esto implica que la competitividad es un concepto más complejo y para fines prácticos cabría afirmar que la productividad es uno de sus componentes. Con respecto a la primera cuestión, se considera más idónea la utilización de una medida multidimensional de naturaleza cuantitativa y cualitativa debido a que la naturaleza de la competitividad se ve afectada por un gran número de variables de naturaleza tanto tangible como intangible, imposible de reflejar en una medida unidimensional como es la rentabilidad económica (Daily y Dalton, 1992:28; Kotey y Meredith, 1997). En cuanto a la segunda cuestión, la literatura ha seguido diversos medios para identificar y medir el desempeño organizativo. Concretamente, según la fuente de información utilizada para obtener los datos, se pueden distinguir entre fuentes objetivas y subjetivas (Camisón, 1999). Para aclarar un poco el complejo bosque semántico de la competitividad es necesario iniciar este trabajo señalando que existen tres tipos de modelos para medio la competitividad: los que miden la competitividad en el nivel país, los que miden la competitividad de sectores industriales y los que miden la competitividad en empresas (Rivas, 2010). Por su parte, Cuervo (1993), Fernández (1993) y Salas (1993) coindicen en afirmar que el conjunto de factores explicativos de la competitividad de las empresas se puede estructurar en estas tres categorías:
a) Factores macroeconómicos, relacionados con el marco económico general. b) Factores sectoriales, que pueden afectar a las empresas en función de la
diferente naturaleza de su actividad económica. c) Factores empresariales, que tienen que ver con las características intrínsecas de
las propias empresas. Como antecedente de la investigación que se llevó a cabo, se cuenta con un estudio realizado por la Universidad de Talca, en Chile, para medir el clima organizacional en los hospitales de la región, donde genera las bases de la operacionalización del clima organizacional a través de cuatro aspectos (Organizacional, Operativo, Gestión e Individual), agrupando en ellos 14 dimensiones: Estructura, Responsabilidad, Recompensa, Riesgo, Calidez, Apoyo, Administración del Conflicto, Estilo de Supervisión, Motivación laboral, Equipo y distribución de personas y material, Identidad, Estabilidad Laboral, Oportunidades de Desarrollo y Comunicación. De ahí se tomó la base para la operacionalización que nosotros realizamos en esta investigación, haciendo la selección de 8 de las 14 dimensiones. En la Tabla 5 se muestra la operacionalización de la variable, de tal manera que nos sea útil para la colección de datos.
Tabla 1. Operacionalización de la variable
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Variable Indicadores Escala Cuestionamiento
Clima Organizacional: Se define como las cualidades o propiedades del ambiente laboral que son percibidas o experimentadas por los miembros de la organización y que además tienen influencia directa en los comportamientos de los empleados (Chiavenato, 2000).
Estructura Riesgo Apoyo Administración del conflicto Identidad Liderazgo Motivación Laboral Comunicación
Ordinal 5 puntos
¿Cuál es el clima organizacional percibido por el personal de Asistentes Médicas de la Unidad de Medicina Familiar No. 9 del IMSS en Acapulco?
Fuente: elaboración propia
OBJETIVOS Objetivo General Describir el clima organizacional percibido por el personal de asistentes médicas de la Unidad de Medicina Familiar No.9 del Instituto Mexicano del Seguro Social en Acapulco. Objetivos Específicos
Exponer el clima organizacional percibido por el personal de asistentes médicas de consulta externa que labora en la Unidad de Medicina Familiar No.9 del Instituto Mexicano del Seguro Social en Acapulco.
Describir las dimensiones del clima organizacional del personal de asistentes médicas de consulta externa que labora en la Unidad de Medicina Familiar No.9 del Instituto Mexicano del Seguro Social en Acapulco.
Elaborar propuestas de mejora del clima organizacional percibido por el personal de asistentes médicas de consulta externa que labora en la Unidad de Medicina Familiar No.9 del Instituto Mexicano del Seguro Social en Acapulco.
METODOLOGÍA Según García y Bedoya (1997) dentro de una organización existen tres estrategias para medir el clima organizacional; la primera es observar el comportamiento y desarrollo de sus trabajadores; la segunda, es hacer entrevistas directas a los trabajadores; y la tercera y más utilizada, es realizar una encuesta a todos los trabajadores a través de uno de los cuestionarios diseñados para ello (como se cita en García Solarte, 2009). La presente investigación llevo a cabo la observación participativa del comportamiento de las Asistentes Médicas, aplicación de cuestionarios a todo el personal, pláticas directas con personas específicas y al final una comparación entre el resultado de la presente investigación y el resultado de la Encuesta de Clima y Cultura Organizacional. Esta investigación, de acuerdo al análisis y alcance de objetivos, fue descriptiva, enfocada a conocer mediante la descripción las percepciones del personal de Asistentes Médicas de la Unidad de Medicina Familiar No. 9. También fue una investigación transversal efectuada en un solo evento de colección de datos y análisis de los mismos, en una sola ocasión con un corte en el tiempo.
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Para la presente investigación se consideró conveniente la elaboración de un censo debido al número de Asistentes Médicas, ya que a la fecha se cuenta con: 81 Asistentes Médicas en la Unidad, pero en el momento de la colección de datos sólo 66 se encontraban en una plaza perteneciente a la Consulta Externa. Cabe hacer mención que las encuestas se aplicaron de manera aleatoria a las 66 Asistentes Médicas presentes en los servicios de Consulta externa: 29 consultorios de Medicina Familiar, 2 consultorios de Estomatología y 2 de Materno Infantil, en los turnos matutino y vespertino, en el horario de: 08:00am a 08:00 pm de lunes a viernes en la Unidad de Medicina Familiar No.9, en el primer y segundo piso de consulta externa, ubicada en: Cuauhtémoc #95 Colonia Centro, C.P. 39300, de la Ciudad de Acapulco, Gro. La información fue recolectada mediante estrategia de encuesta principalmente en el formato de cuestionario de 39 preguntas cerradas cuyo contenido estuvo enfocado en las 8 dimensiones siguientes: Estructura, Riesgo, Apoyo, Administración del Conflicto, Identidad, Liderazgo, Motivación Laboral y Comunicación, como indicadores de la variable operacionalizada que es Clima Organizacional, además de una pregunta cerrada cuyo objetivo es que el encuestado proporcionara una calificación cuantitativa de una escala de 0 a 10 al ambiente laboral que percibe, además de una pregunta abierta opcional con campo para tres posibles comentarios. Los datos recabados fueron revisados, codificados y registrados con el programa SPSS Statistics 21 para tener una base de datos según la operacionalización de la variable. Se asignó un valor para cada respuesta del cuestionario: 1 para “Nunca”, 2 para “Casi nunca”, 3 para “A veces”, 4 para “Casi siempre” y 5 para “Siempre”, y ese valor se le asigna a cada ítem respondido por las encuestadas. Se hizo un cálculo de cada dimensión analizada con los ítems del cuestionario, de tal manera que se obtuviera una ponderación para cada una, utilizando la siguiente fórmula:
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝐷𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠𝑖ó𝑛 =(∑ í𝑡𝑒𝑚𝑠) × (𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 í𝑡𝑒𝑚𝑠 × 5 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠)
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Con la ponderación obtenida, se agrupan las variables de cada dimensión, de tal manera que se comparan los datos obtenidos y de acuerdo al valor se obtienen las siguientes calificaciones:
0< TotalDimensión <=20 Pésimo 20< TotalDimensión <=40 Malo 40< TotalDimensión <=60 Regular 60< TotalDimensión <=80 Bueno 80< TotalDimensión <=100 Excelente
Los resultados del análisis fueron interpretados y, de acuerdo con la pregunta y objetivo de nuestra investigación se interpretó el resultado de cada uno de los indicadores para calificar el clima organizacional en la unidad médica No. 9, según escala de ponderación para identificar cual es: 1(Pésimo), 2(Malo), 3(Regular), 4(Bueno) y
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5(Excelente). Esto se realiza para cada dimensión analizada y para el clima organizacional total obtenido mediante las dimensiones. RESULTADOS Al analizar el perfil sociodemográfico de las encuestadas, podemos notar que la mayoría de ellas se encuentran en el rango de edad entre 23 y 33 años (42.4%), seguidas por el grupo de 34 a 43 años (28.8%) y el grupo de edad con menor número es entre 53 y 63 años (7.6%), lo anterior debido a que varias jóvenes han ingresado de 2014 a trabajar en el IMSS dentro de la categoría y rápidamente se han movido las plazas, logrando con esto la basificación de casi todo el personal de Asistentes Médicas que labora en la U.M.F. No. 9, ya que actualmente el 97% es personal de base. También, gran parte del personal tiene un mayor nivel de estudios del que pide el perfil del puesto, que es Secundaria terminada, ya que sólo el 9.1% se quedó en este nivel de estudios; el 47% tiene la Preparatoria concluida, el 40.9% tiene estudios superiores de Licenciatura y existe un pequeño porcentaje que tiene estudios de Maestría o Posgrado, que corresponde al 3%. El 54.54% de las encuestadas tienen entre 0 y 8 años de antigüedad efectiva en la institución, es decir, contratada directamente por el IMSS, no necesariamente en el puesto de Asistente Médica, ya que existe personal que hizo cambio de rama o categoría, por ejemplo de Servicios básicos, Mensajería, Cocina o Puericultura (personal de Guardería) a Asistente Médica. Los otros grupos, como el de 9 a 16 años cuenta con el 19.7%, el de 17 a 24 años de antigüedad con el 18.2% y el grupo menos numeroso son las Asistentes próximas a jubilarse (lo cual ocurre a los 27 años de antigüedad a las que ingresaron con el anterior Régimen de Jubilaciones y Pensiones), con más de 25 años trabajando en el IMSS, que apenas son el 7.6%. Se observa también, que el 66.7% de las Asistentes médicas tienen entre 0 y 8 años de antigüedad en el puesto, el 19.7% tiene entre 9 y 16 años, el 12.1% entre 17 y 24 años y sólo el 1.5% tiene más de 25 años trabajando en el puesto de Asistente Médica, desde que hizo su ingreso a la institución. La razón por la que se tiene un mayor número de Asistentes con poca antigüedad en el puesto es debido a que la mayoría de ellas son jóvenes de edad, con recién ingreso al IMSS, y otras, que no pertenecen al grupo más joven de edad, y ya tienen mayor antigüedad en la institución, se debe a que recientemente cambiaron de la categoría en la que se encontraban a Asistente Médica. También, como la categoría de Servicios Básicos de Intendencia en el Hospital General Regional Vicente Guerrero desapareció el año anterior, muchas trabajadoras se reubicaron de esa categoría a la de Asistente Médica. Haciendo el análisis de los resultados de las ocho dimensiones que definen la variable de Clima Organizacional que ocupamos para esta investigación, en general los resultados fueron buenos. Donde se encontraron ciertas Debilidades fueron en las dimensiones de Administración del conflicto, donde se calificó como REGULAR con
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un 51.5%, es decir, más de la mitad de las encuestadas; y la dimensión de Riesgo, donde aunque fue calificada como BUENO por el 43.9%, REGULAR ocupa el siguiente lugar con 31.8%. Las dimensiones que mostraron Fortalezas fueron Identidad, donde se calificó como EXCELENTE por el 81.8% y BUENO por el 15.2%, lo que se reconoce como un resultado muy favorable, y la dimensión Motivación Laboral donde se calificó como EXCELENTE por el 77.3% y BUENO por el 19.7%. También, encontramos un área de Oportunidad en la dimensión Liderazgo, y analizando el ítem número 25: Li3 “En esta institución no siento presión por el trabajo constantemente” de la Tabla 24, el 39.4% contestó CASI SIEMPRE y el 28.8% A VECES sienten una presión constante por el trabajo. Aunque a veces pudiera ser efectivo ejercer presión para que se lleven a cabo algunas labores, también es cierto que la presión pudiera generar estrés en algunas personas y esto derivar en una mala actitud hacia el trabajo, ya que existen personas que no suelen manejar bien el trabajo bajo presión y se refleja en resultados no satisfactorios. Respecto a la calificación del ambiente laboral otorgada por las Asistentes Médicas, la encuesta arrojó un resultado de 66.7% como BUENO, siendo 8 la calificación más elegida por las encuestadas, 24.2% como EXCELENTE, haciendo un porcentaje acumulado del 90.9%, lo cual deja atrás al 9.1% que clasifica como REGULAR su ambiente laboral. Si revisamos el recuento de la variable Clima Organizacional respecto a la antigüedad en el puesto en la Figura 4, nos percatamos de que para el grupo más nuevo en el puesto (0 a 8 años), los datos se encuentran más dispersos, ya que el valor mínimo oscila alrededor de 5 y el máximo es 10, es decir, pasa por tres categorías distintas: REGULAR, BUENO (donde tiene una mayor concentración), y EXCELENTE. La mediana de la percepción del clima según sus dimensiones se ubica entre 7 y 8 para los primeros tres grupos de edad y arriba de 8 para el grupo de 25 a 32 años de antigüedad en el puesto, donde nada más se considera a 1 asistente médica que pertenece a ese grupo. El grupo más compacto en sus resultados es el de 9 a 16 años, presentando algunos datos atípicos de EXCELENTE, y el grupo donde salió mayor el indicador hacia EXCELENTE fue en el de 17 a 24 años. En la Figura 14 se puede apreciar la distribución para el clima total agrupado y antigüedad en el puesto más claramente.
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Figura 4. Resultados de Clima Total obtenido contra Antigüedad en el puesto de Asistente Médica (por calificación cuantitativa).
Agrupando todas las dimensiones de Clima Organizacional, y haciendo su análisis, se obtuvieron los siguientes resultados: el Cima Organizacional se percibe como BUENO para el 57.6% de las Asistentes médicas, EXCELENTE para el 34.8%, haciendo un porcentaje acumulado de 92.4%, lo cual es un resultado muy aceptable; y el 7.6% lo percibe como REGULAR. Lo anterior quiere decir que en el caso de la categoría de Asistentes Médicas, el Clima Organizacional en el momento en que realizamos la encuesta es BUENO con tendencia a EXCELENTE, ideal para el logro de objetivos en cualquier institución, con disponibilidad de los recursos humanos para el trabajo que se lleva a cabo, con la comunicación y el liderazgo efectivo para trabajar en armonía hacia el desarrollo y crecimiento de la institución. La mayoría de las encuestadas, cuando otorgaron una calificación al clima o ambiente laboral, calificaron un poco más bajo al ambiente de lo que se obtuvo por las dimensiones, ya que el porcentaje de la calificación EXCELENTE obtenido por las dimensiones es mayor por 10.6% y también la calificación REGULAR disminuye en 1.5% en las dimensiones. Lo cual nos indica que con nuestro análisis por dimensiones el Clima Organizacional tiene una evaluación más favorable que la otorgada por el personal. Se aplicó la encuesta ECCO entre el 21 de septiembre y el 2 de octubre de 2015 en todo el país dentro de las diferentes dependencias del IMSS a nivel nacional (incluye clínicas, hospitales, unidades de alta especialidad, guarderías, tiendas, oficinas delegacionales, centros de seguridad social, centros vacacionales, etc.). El IMSS
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Delegación Guerrero obtuvo el 5º lugar nacional con un 85.39%, y la U.M.F. No. 9 obtuvo el 8° lugar de la delegación con 86.07%, lo cual según el histórico anual, implica un aumento del 2.35% para la Unidad. CONCLUSIONES Como mencionamos anteriormente, fueron encuestados todos los trabajadores que se encuentren adscritos en la U.M.F. 9 de cualquier categoría: Servicios básicos, Asistentes médicas, Auxiliar universal de oficinas, Trabajadoras Sociales, Enfermeras y auxiliar de enfermería, Médicos Familiares y no familiares, Estomatólogos, Químicos, Laboratoristas, Técnicos radiólogos, Nutriólogos, Psicólogos, Personal de farmacia, Mensajeros, Técnicos Polivalentes y personal de Mantenimiento, etc., haciendo un total de 288 trabajadores: 166 mujeres y 122 hombres que respondieron la ECCO a través de un software instalado en computadoras designadas para esta actividad. La encuesta aplicada, la elabora una empresa contratada por la SFP, y se aplica por dependencia, no va enfocada a ninguna categoría en especial, por tal motivo las preguntas son de carácter general, y califican 27 factores del clima y cultura organizacional. La encuesta, arrojó que los factores más altos en calificación fueron “Identidad con la institución y valores” con 91.83% y “Vocación de servicio en la Administración Pública” con 90.82%. Los factores más bajos en calificación fueron: “Aplicar eficientemente los recursos de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC’s)” con 79.62% y “Disponibilidad de recursos” con 72.20%. Finalmente, para la Unidad de Medicina Familiar No. 9 en Acapulco Guerrero, el resultado de su Encuesta de Clima y Cultura Organizacional 2015 fue de 86.07%, ubicándose en el octavo lugar de 24 dependencias y unidades que tiene la Delegación Guerrero. De lo anterior podemos decir, que el conocimiento del clima organizacional en las diferentes instituciones de la Atención Primaria de Salud proporciona retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo, además, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen (Santa Eulalia Mainegra & Sampedro Díaz, 2012). A continuación presentamos algunas propuestas de mejora del clima organizacional percibido por el personal de Asistentes Médicas de consulta externa de la Unidad de Medicina Familiar No.9:
Dimensión Propuestas a mejorar Riesgo y Administración del Conflicto 1. Juntas de Coordinadoras con las asistentes médicas a su
cargo. 2. Buzón “Ideas para mejorar”
Liderazgo y Comunicación 1. Implementar Equipos de trabajo
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Estructura 1. Evaluación del mobiliario y equipo
Identidad y Motivación Laboral 1. Administración del desempeño 2. Reconocimientos en el Boletimss
Fuente: elaboración propia
De acuerdo a la observación participativa que se tuvo durante la realización de la investigación se observa que la categoría de Asistentes médicas se encuentra demeritada, por lo que el análisis del clima organizacional busca fortalecer la categoría, sin embargo, de acuerdo a la revisión en los requisitos del profesiograma, se identificó que el nivel de estudios requerido es Secundaria o Prevocacional, por lo que se propone una modificación de los requisitos de la categoría dentro del Contrato Colectivo de Trabajo, para que el nivel de estudios de este puesto sea nivel Licenciatura, ya que en la actualidad, únicamente el 9.1% tiene nivel de Secundaria y, se cuenta con el 47% a nivel Preparatoria. Esta modificación afectaría también el requisito de la edad, por lo que se propone una modificación de 20-35 años, como está actualmente, a 23-35 años como se muestra en la Tabla 2. Por lo que, nuestra propuesta aplicaría a los aspirantes de nuevo ingreso. Tabla 1. Propuesta de modificación a los requisitos del profesiograma de Asistentes Médicas
Actualmente Propuesta
Nivel de estudios Secundaria o Prevocacional Licenciatura
Edad 20-35 años 23-35 años
Fuente: elaboración propia
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LA GESTIÓN DE RELACIONES CON EL CLIENTE: INICIATIVA ESTRATÉGICA
PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE EN UNA EMPRESA DE
SERVICIOS
Isaac Cruz Estrada
Ana María Miranda Zavala
RESUMEN
La gestión de relaciones con el cliente (Customer Relationship Management, CRM) se
caracteriza por ser una estrategia enfocada al consumidor, buscando obtener la información y
elementos involucrados para generación de relaciones a largo plazo e incrementar su nivel de
satisfacción. De esta manera, el estudio tiene como objetivo presentar al CRM como una
iniciativa estrategia que influye en la satisfacción del cliente, el trabajo se realizó en una
empresa de servicios que se caracteriza por estar en el Top 5 de negocios de venta de café en
Tijuana, Baja California, México. De esta manera, se inició la búsqueda de trabajos que
describieran conceptos y elementos indispensables para lograr el éxito del proceso. Así mismo,
se realizaron cinco entrevistas a colaboradores de la organización bajo estudio, para analizar la
manera en que se lleva a cabo la orientación al cliente y la gestión del conocimiento dentro de
la compañía, además, se aplicaron 149 encuestas a consumidores que se encuentran registrados
en el programa de fidelidad del negocio para evaluar su percepción con respecto al producto y
servicio de la compañía. Los resultados muestran que la ausencia de un proceso CRM genera
incertidumbre al momento de la creación de estrategias, ya que estas se construyen con base en
la percepción, sin tener referencia de las preferencias de los consumidores. Cabe destacar que
la empresa se identifica por tener un precio que está por encima de lo que maneja el mercado,
mediante el éxito CRM podrá añadirse valor a la oferta de la empresa, lo que conducirá a tener
consumidores satisfechos, además de que esto influya en la fidelidad de los clientes actuales y la
atracción de nuevos consumidores.
Palabras clave: Marketing relacional, innovación tecnológica, satisfacción del cliente.
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INTRODUCCIÓN
Ante la feroz competencia entre las empresas y una economía cada vez más unificada y globalizada se crea un ambiente de mayor exigencia, en donde los medios de comunicación convencionales y tecnológicos juegan un papel fundamental en las diversas alternativas que tiene el consumidor. Lo anterior impulsa a las empresas a construir planes que incrementen la calidad, el valor y la velocidad para llegar a los consumidores y tener éxito, de este modo, el conocimiento de los clientes puede ser una de las mejores ventajas que contribuyan al alcance de las metas del negocio. De acuerdo con Córdoba (2009), a la mitad de la década de 1980 aparece el concepto de marketing relacional, el cual consiste en atraer, mantener e intensificar las relaciones con el cliente. Así mismo, en estos últimos años crece la intención por parte de las empresas de realizar cambios sustanciales que les permita acercarse a los consumidores, siendo necesario el desarrollo de canales de comunicación y estrategias que faciliten la comprensión de sus expectativas con base en los productos y servicios que son adquiridos por el mercado al que se dirigen. La clave del CRM para lograr la meta en cuanto a la satisfacción de los clientes y en este sentido la retención de los mismos, está en la capacidad de la empresa de detectar y responder a las necesidades y preferencias de estos en cada instante. Esto significa para la organización estar en un continuo estado de escucha activa de lo que los clientes opinan, reclaman, piensan y hasta sienten con respecto a la experiencia con el producto o servicio (Gil-Lafuente y Luis-Bassa, 2011). Por lo tanto, el concepto de la satisfacción del cliente se deriva no sólo de escuchar, sino también documentar tales inquietudes, analizarlo, asimilarlo, para entonces dar respuesta al cliente.
De este modo, la investigación tiene por objetivo identificar al CRM, como iniciativa estratégica para lograr la satisfacción de los clientes, siendo necesario el involucramiento de las variables organizativas, la tecnología, la gestión de la información, la gestión del conocimiento y la orientación al cliente. Así mismo, el CRM es una estrategia a largo plazo, es con la experiencia obtenida durante su implementación que se podrá ir cumpliendo cada una de las metas que contempla la satisfacción y fidelización del cliente y la atracción de nuevos consumidores.
REVISIÓN LITERARIA
Las exigencias y la evolución del mercado han llevado a las organizaciones al desarrollo de estrategias a través de los años, que han permitido establecer una comunicación efectiva con los clientes, así mismo las empresas han ido comprendiendo el valor que representan tales acciones y este modo cuidar el protagonismo comercial que representan los consumidores. De este modo Valenzuela y Torres (2008) señalan que como respuesta al entorno cada vez más turbulento y competitivo, tanto del mercado como de la tecnología, surge la necesidad de la incorporación en las organizaciones de la estrategia de negocio enfocada en la gestión de relaciones con el cliente, este proceso permite involucrar a las empresas y adaptarse al cada vez más demandante mercado, de esta manera adoptar con mayor
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efectividad el marketing relacional que debe estar constituido con una conexión entre la empresa y los clientes buscando un beneficio mutuo. EL CAFÉ Y SUS CARACTERÍSTICAS PARA SER OFERTADO. La empresa bajo estudio se caracteriza como un negocio de venta de café, al cual Gotteland y De Pablo (2007) define a este producto, como una bebida preparada por infusión a partir de las semillas del fruto de los cafeteros debidamente procesadas y tostadas. Entre sus características se destaca su aroma y sabor, es consumido por millones de personas alrededor del planeta, sus orígenes está consensado de forma casi unánime en su forma silvestre conocida como Arábica en el altiplano de Abisinia (actualmente Etiopia). En este sentido, el café se hizo popular alrededor del siglo XIII como una bebida estimulante, posiblemente a raíz de la prohibición islámica de las bebidas alcohólicas. Siendo que en siglo XV, los musulmanes introdujeron el café en Persia, Egipto y Turquía, donde se conoce que se habría la primera cafetería Kiva Han, está abrió sus puertas en 1475 en Constantinopla. Posteriormente el café llego a Europa en el siglo XVII gracias a los venecianos, donde rápidamente se convirtió en una bebida favorita y circuló en diversos países, en Italia en 1645; Inglaterra, 1650; en Francia, 1660. Destacando que el primer establecimiento como tal en Londres se abrió en 1652 y en París en 1672 (Gotteland y de Pablo, 2007). A propósito con la búsqueda de la calidad de café, conduce a que esta palabra en sí no tiene un concepto concreto. En primer lugar, la mayoría de las exportaciones de este producto a granel en el mundo es corriente. En segundo lugar, el esfuerzo adicional necesario para producir una calidad superior no siempre es recompensado adecuadamente; y en tercer lugar, existe además un comercio mundial activo y considerable con parámetros inferiores, que contribuyen a que su producción se comporte no precisamente buscando los mejores estándares establecidos (ITC, 2011). En la Tabla 1 se presenta un resumen de su segmentación en cuatro categorías.
Tabla 1. Segmentaciٴn del café según su calidad
Segmentación del café según su calidad Segmentación Característica
Calidad
Ejemplar El café de calidad ejemplar tiene un alto valor intrínseco, como el de una bebida fina, su disponibilidad limitada. Regularmente se venden bajo el nombre del cafetal o de origen. Son cafés lavados, muy bien presentados, también incluyen algunos cafés naturales (Harrar etíope, Mocha del Yemen, algunos arábicos indonesios) y cafés orgánicos superiores. Son realmente cafés de mercado nicho.
Alta Calidad Los cafés de alta calidad son de buena bebida, bien presentados, pero no necesariamente perfectos en su aspecto visual. Se venden al por menor como orígenes directos y en mezclas. Esta categoría comprende los orgánicos de buena calidad, bien preparados, y lavados. El mercado de este segmento es mucho más amplio y comprende un buen porcentaje de cafés de especialidad.
Calidad
Corriente El café corriente o normal es de calidad promedio regular, bien presentado, pero no es perfecto visualmente. Ofrece una bebida limpia, pero no impresionante. Se estima que este segmento representa entre el 85% y el 90% del consumo mundial, mientras que el café ejemplar y de gran calidad no alcanza el 15% del mercado mundial.
Clasificaciones
Bajas Las clasificaciones bajas, es todo aquel que no encaja en las descripciones mencionadas en los anteriores segmentos. Siempre ha existido un comercio activo de cafés de clasificación baja, porque hay una demanda concreta de esos cafés. No todo el mundo conoce siempre el “precio” de los cafés, por lo que su comercio puede ser muy
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oportunista. Fuente: Elaboración propia a partir de la ITC (2011).
De acuerdo con la Speciality Coffe Association of America (SCAA), algunos aspectos que se utilizan para determinar la categoría correspondiente, son el aroma, el sabor, la acidez, el regusto, el cuerpo, la dulzura, la uniformidad, entre otros, así mismo se revisan los defectos encontrados en las tasas sometidas a evaluación. Lo que lleva a determinar la clasificación correspondiente a tipo de café analizado (SCAA, 2009). Cabe señalar que la empresa bajo estudio se destaca, por ofrecer a sus clientes un café de los mejores productores del mundo, que permita brindar las propiedades y esencia de cada grano, garantizando la entrega de un café sano con altos estándares de calidad basados en las clasificaciones internacionales. Con base en Salama (2014) los productos de especialidad, que deben ser entregados por las organizaciones asociadas en este segmento, se catalogan por la SCAA utilizando la letra “Q”, este símbolo identifica que han sido cumplidos los requerimientos en al menos 80%, lo que permita mostrar a sus clientes, el origen del café que están tomando, además de las propiedades alrededor del mismo y que pueden ser percibidas por el consumidor. TECNOLOGÍA CRM A continuación se presentan dos casos de la estrategia CRM en organizaciones, en donde se describe la importancia de encontrar las variables y procesos adecuados unidos a la tecnología, que permite el desarrollo de los elementos involucrados en el programa que busca la mejora del desempeño de la empresa: My Starbucks Idea. Rattinger (2014) destaca que una página en internet debe ser el eje de una estrategia de mercadotecnia, el sitio web de la marca es un ejemplo de ejecución, se ha vuelto muy común entre las empresas tener presencia ante los usuarios en páginas como Facebook. Starbucks sigue un camino diferente, aunque también se apoya de estos medios, en especial de Twitter y Facebook sin embargo, la estrategia de la empresa en la unión americana incluye un trabajo mixto de lealtad e investigación de mercados bajo el nombre My Starbucks Idea, invitando a los consumidores a compartir su visión de lo que la cafetería puede ser, considerando tres aspectos: investigación de mercados, lealtad y en la de estrategia permission marketing (estrategia de marketing online que se concentra en obtener de un cliente su consentimiento para recibir información de la empresa). En este sentido, Rattinger (2014) además señala que la empresa ha ganado una posición importante en medios digitales, sin olvidar el punto de venta como eje central de contacto, ha sido capaz de extender su presencia a móviles y web. Los esfuerzos de Starbucks a nivel productivo en los próximos años se verán influenciados, cada vez más por su estrategia digital y valiosa retroalimentación de clientes vía My Starbucks Idea y procesos de big data (herramientas informáticas utilizadas para gestionar y analizar grandes volúmenes de datos mediante herramientas informáticas), resultado lógico de su plataforma móvil de pago.
Coca Cola Brasil Oracle CRM On Demand en su estrategia de negocio. Para enfrentar los nuevos desafíos del mercado, Coca Cola Brasil, seleccionó e implementó
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Oracle CRM On Demand 19, Romanow (2014) señala que esta decisión fue con el objeto de facilitar una mejor comunicación con sus clientes y 18 franquicias ubicadas en todo Brasil. La herramienta de Oracle permitió a Coca Cola Brasil agregar una nueva forma de interactuar con los consumidores a través de redes sociales, que tiene de un 15% a un 20% de nuevas interacciones al mes. Teniendo en cuenta la adopción en crecimiento de las redes sociales, y aproximadamente 100,000 mensajes por mes en los sitios webs relacionados, que mencionan la marca, Coca Cola Brasil. De este modo, necesitaba una herramienta de relación con el cliente (CRM), un nuevo canal totalmente integrado con los medios tradicionales de comunicación como el teléfono y los sitios webs. Así mismo, Elizabeth Almeida, Customer Relations Manager de Coca-Cola Brasil afirma que Oracle CRM On Demand Release 19 les permitió ofrecer un servicio más rápido al consumidor, una comunicación más dinámica entre los departamentos del negocio, y una mayor flexibilidad para el cliente del departamento de relaciones.
LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN LAS ORGANIZACIONES. De acuerdo con Hayes (2012) se puede considerar a las necesidades del cliente como las características del producto o servicio que representan dimensiones importantes. Se trata de las dimensiones en las que los clientes basan sus opiniones asociadas con el bien recibido. Por lo general se determinan características que describen aspectos con base en la experiencia obtenida, dándole una calificación de capacitad de respuesta, disponibilidad, profesionalismo, entre otras que van creando una imagen en el mercado. Estas distinciones que estarán asociadas a la percepción de cliente, se concentrarán al final de un periodo, dando como resultado la definición que clasifica lo desarrollado por la compañía en el entorno en donde se está presente. El propósito de evaluar el nivel de satisfacción del cliente, es establecer una lista exhaustiva de la calidad con que describen al producto o servicio. Resulta fundamental razonar tales dimensiones para comprender la causa por la que los consumidores decidieron calificarla de esa manera. De acuerdo con Martínez y Lauzardo (2006) en la práctica, aún resulta frecuente encontrar opiniones tecnicistas que basan la calidad exclusivamente en las cualidades de los productos, sin considerar el factor del servicio. Sin embargo, se puede hablar de una mayor transformación de las actitudes hacia el bien recibido si se combinan de manera favorable, creando una mayor demanda en comparación si solo uno de estos dos se destaca individualmente. De este modo, de acuerdo con resultados obtenidos por el autor en su estudio, subraya que es una necesidad imperante contar con los criterios de los clientes para proyectar las soluciones, constituyendo el servicio al cliente con sus necesidades y preferencias para lograr una mayor calidad. Con base en Losada y Rodríguez (2007) un cambio en la visión objetiva de la calidad del servicio se gesta a partir de lo que expone Grönroos (1994) en su obra literaria, el cual manifiesta que dada su inmaterialidad, los servicios requieren una actividad de intercambio entre el cliente y el ofertante. Cuando se tiene en cuenta, además de las empresas de servicios, a los fabricantes de bienes que satisfacen estas necesidades
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como parte de sus ofertas, puede ser más apropiado hablar de la calidad percibida de las características o cualidades necesarias que identifican al negocio.
Para Moliner y Berenguer (2011), el conocimiento de las variables que contribuyen a explicar la satisfacción de los clientes permite que las organizaciones puedan comprender, desde el punto de vista del cliente, los mecanismos que conducen a emitir estos juicios que son un gran medida determinante en las conductas posteriores resultantes. Siguiendo el enfoque conductual y actitudinal de la lealtad, se supone que el performance (estado subjetivo sobre la percepción que tiene el individuo surgido de la experiencia de compra) y la desconfirmación (variable que contribuye a explicar los juicios de satisfacción, de expectativas y de competencia sobre el producto o servicio) influyen en la satisfacción y en este sentido esta contribuye en la lealtad. Entendiendo por eso, que es la consecuencia de las relaciones. De este modo, la performance y la desconfirmación ayudarían a mejorar la valoración de la lealtad ya que tendrían una influencia directa e indirecta a través del factor satisfacción, para mayor apreciación. De acuerdo a los resultados obtenidos por Moliner y Berenguer (2011) encontraron que la desconfirmación y el performance efectivamente contribuyen positivamente en la satisfacción, así mismo está última afecta positivamente a la lealtad. De este modo, se puede asegurar que los consumidores que están más satisfechos tienden a incrementar el número de sus compras, y sus intenciones de recomendar suelen ser influidas de forma positiva, además de quedar con intenciones de volver a visitar el establecimiento que cumplió con sus expectativas (Moliner y Berenguer, 2011). Por otro lado el instituto para el fomento a la calidad total (IFCT) en 2010 pone al alcance de la comunidad empresarial instrumentos de aprendizaje como el modelo nacional para la competitividad (MNC), que provoca una reflexión estratégica para fomentar el desarrollo de capacidades y ventajas competitivas difíciles de imitar. Este modelo promueve principios que contribuyen a dar forma a una cultura de alto desempeño, elementos que caracterizan el pensamiento y la acción de empresas destacadas y respetadas por sus resultados se describen a continuación (MNC, 2010). Los principios son que conforman este método son los siguientes: En primer lugar, el liderazgo estratégico. Los líderes de las organizaciones competitivas se definen por su integridad y su capacidad para identificar oportunidades, comprender los retos del entorno y establecer estrategias y propuestas de valor para generar ventajas competitivas difíciles de imitar (MNC, 2010). En segundo lugar, el logro de resultados. El rumbo estratégico de los negocios competitivos, se logra mediante una ejecución sustentada en el alto desempeño y el logro de resultados balanceados (MNC, 2010).En tercer lugar, el enfoque al cliente. Las compañías que son competitivas, se caracterizan por la manera en que se relacionan con el cliente, conocen sus expectativas y se anticipan a sus necesidades y de este modo generan valor a través de productos, servicios y procesos innovadores (MNC, 2010). En cuarto lugar, la calidad de la operación. La gestión de las organizaciones competitivas se basa en procesos de calidad, estructurados y confiables que facilitan la toma de decisiones basada en
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hechos con la finalidad de impulsar el logro de las estrategias desarrolladas (MNC, 2010). Como quinto principio, la responsabilidad por la gente: El personal de las empresas competitivas es valorado y su desarrollo se basa en el aprendizaje continuo, el respeto y la confianza, lo que facilita el alcance de los objetivos personales, el alto desempeño y la sustentabilidad de la organización (MNC, 2010). En sexto lugar, el impulso a la Innovación: Las empresas competitivas favorecen una cultura de innovación y mejora continua que se refleja en sus modelos de negocio, procesos, alianzas, así como en sus productos y servicios creados, lo que les permite distinguirse en los mercados y de este modo alcanzar la sustentabilidad económica, social y ecológica (MNC, 2010). Como séptimo principio, la construcción de alianzas: Las empresas competitivas despliegan y mantienen alianzas estratégicas con clientes, proveedores, sociedad, instituciones educativas y de gobierno, que contribuyen a desarrollar las capacidades fundamentales del negocio, además de asegurar el crecimiento y la sustentabilidad (MNC, 2010). El octavo principio se refiere a la corresponsabilidad social. El desarrollo constante de las empresas competitivas, se basa en un comportamiento ético y legal que refleja un compromiso sólido y proactivo con la sustentabilidad económica, social y ecológica (MNC, 2010). Por último, cabe destacar que los puntos en los que se basa el MNC manifiestan la importancia de la capacidad de innovación de las organizaciones y su interés por estar al pendiente de las necesidades de su capital humano, además de estar siempre alerta de las expectativas del mercado (MNC, 2010). LA GESTIÓN DE RELACIONES CON EL CLIENTE De acuerdo con Puente y Cervilla (2007) es probable encontrar varias definiciones de CRM. Sin embargo, en conclusión la mayoría manifiestan el compromiso total de una organización para establecer y gestionar activamente relaciones a largo plazo con sus clientes, a través de la alineación de sus procesos, políticas, sistemas e incentivos que procuren mejorar la experiencia del consumidor y ayuden a la organización al alcance de los objetivos estratégicos del negocio, apoyándose de las tecnologías de información como herramientas de gestión de la información generada. Algunas organizaciones han comenzado a poner mayor énfasis en llevar acabo la orientación al cliente como filosofía empresarial. Valenzuela y Torres (2008) destacan que esto permite a las compañías obtener una ventaja competitiva, que enfoca sus esfuerzos en el conocimiento del mercado, para detectar sus necesidades, aumentar su satisfacción y acrecentar el valor del producto, que se traduzca en incrementar su fidelidad a la empresa y evaluar la rentabilidad que representan los consumidores para el negocio. Puente y Cervilla (2007) destacan que el CRM es una filosofía y una estrategia de negocio, la cual es apoyada por un sistema y una tecnología, que es diseñada para mejorar las interacciones humanas en un ambiente de negocios. Por otra parte, Garrido (2008), define al CRM como una estrategia de negocio la cual persigue el establecimiento y desarrollo de relaciones de valor con los clientes, basados en el conocimiento. Utilizando las TICS como apoyo, el CRM implica un rediseño de la organización y sus procesos para entonces orientarlos al cliente, de manera que, por medio de la personalización de su oferta, la empresa pueda satisfacer
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óptimamente sus expectativas generando relaciones de lealtad a largo plazo, en donde exista un beneficio mutuo. Para Abad (2009) el CRM como concepto se sustenta en cuatro pilares: 1) almacenamiento, procesamiento y acceso a la información de los clientes; 2) análisis de los datos para la toma de decisiones; 3) comunicación directa, relevante, personalizada e interactiva; 4) adaptación estructural y/o funcional de la organización. Así mismo, Gil-Lafuente y Luis-Bassa (2011) señalan que la clave del CRM para lograr la meta en cuanto a la satisfacción de los clientes y en este sentido la retención de los mismos, está en la capacidad de la empresa de detectar y responder a las necesidades y preferencias de estos en cada instante. Esto significa para la organización estar en un continuo estado de escucha activa de lo que los clientes opinan, reclaman, piensan y hasta sienten con respecto a la experiencia con el producto o servicio. Tras el análisis realizado, se llega a la siguiente definición del concepto CRM. Es una estrategia centrada en el cliente la cual parte de la mejora del proceso de mercadotecnia, que está orientada en lograr una eficiente relación con los consumidores a largo plazo, aumentando el valor en el producto construido, buscando un beneficio mutuo, apoyado por las tecnologías de la información para la gestión de los datos obtenidos durante el proceso. ESTUDIOS SOBRE CRM
Con base en un estudio desarrollado por Cabanelas y Moreira (2009), que tiene entre sus objetivos identificar elementos para incrementar la gestión de relaciones con los clientes, el cual tomó como muestra a un grupo de empresas con una categoría de Alta Rentabilidad (AR) de la ciudad de Galicia, España, las cuales se definen de esa manera por poseer una elevada capacidad económica en un período de tiempo determinado. Este trabajo llegó a la conclusión que se representa en la Figura 1.
Figura 1: Elementos para incrementar la gestión de relaciones con los clientes. Fuente: Elaboración propia a partir de Cabanelas y Moreira (2009).
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De acuerdo con Cabanelas y Moreira (2009) las conclusiones de su estudio refuerzan la idea, de que las organizaciones en este caso las AR asumen la gestión de clientes como una apuesta estratégica , que va relacionada con la filosofía de actuación ejecutada, principalmente, mediante relaciones informales explotadas por su recurso humano. De este modo, en lo que respecta a la manera de construir la gestión de relaciones con los clientes, existen variaciones de acuerdo al tamaño o sector de la compañía, pero siempre dentro de los lineamientos definidos en la Figura 3, los cuales radican en mejorar las especificaciones propias del producto ofrecido (características tangibles), impulsar las respuestas personalizadas a cada cliente (especialmente en empresas de menor tamaño) y potenciar la fidelización, como objeto de eficiencia operativa o propuesta de valor. Por otra parte Garrido (2008) presenta un trabajo con una metodología empírica, en el que centra su análisis de la implementación del CRM en hoteles españoles, para lo cual construyó un instrumento dirigido a los directores de estas organizaciones con categorías de tres a cinco estrellas situados en España. En donde, el proceso de obtención de los datos, le permitió acceder a través del muestreo aleatorio simple a 311 hoteles con las características antes mencionadas, con la información resultante y junto con una fundamentación teórica llegaron a plantear un modelo de éxito.
El planteamiento que expone Garrido (2008), determina que una adecuada gestión de la empresa (variables organizativas), incidirá efectivamente en los resultados de la implementación del CRM, lo que conduce a la segunda variable que destaca la posición de la tecnología para el desarrollo de la propuesta, además la eficiente gestión del conocimiento creará el escenario para que los colaboradores de la compañía estén enterados de la forma de hacer más eficientes sus prácticas cotidianas, para que en este sentido la orientación al cliente resulte parte de una estructura llevada desde la dirección del negocio. Con base en un trabajo desarrollado por Gómez (2010), el cual plasma los resultados de un estudio que evalúa la relación agencia-cliente y de factores claves para la retención de estos, en el actual entorno empresarial, desde el punto de los anunciantes, teniendo como participantes a usuarios de servicios de las agencias de comunicación. De esta manera, se encontró que desde la perspectiva de la gestión para que esta relación tenga éxito, se exige que el vínculo sea totalmente proactivo y dinámico, buscando el fortalecimiento de actitudes positivas con los clientes para su desarrollo, además de llevar a cabo una idea de cooperación en el largo plazo. En este sentido, es necesaria la existencia y práctica de políticas de mantenimiento de relaciones, que se traducen en criterios aceptados por ambas partes, además es necesario contar con el personal indicado que proporcione el servicio que oferta el negocio, de tal manera que se llegue al desarrollo de mutua confianza y lealtad, que promueva el beneficio y desarrollo de los elementos involucrados. Por consiguiente, para poder desarrollar una eficiente gestión de relaciones con el cliente, es necesario un objetivo que empuje a toda la compañía e iniciativas que sean el camino a seguir, para consolidar las metas que se desean alcanzar. Ya que,
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alrededor de la implantación de un modelo es necesario la conjugación de variables y programas que respalden el seguimiento de la estrategia, que apoye a la dirección de la organización, que en consecuencia en el largo plazo se obtengan los beneficios para el mercado y la compañía, en donde se establezca con claridad la filosofía del negocio estipulada en la organización. De este modo, con base en un estudio que establece la estructura de la estrategia CRM Llamas, Lévi y Sulé (2005) puntualizan que la visión de 3600 del cliente conduce a tener un lazo estrecho con el mercado, no sólo se trata de emprender un dialogo unidireccional, se requiere interactuar. Por lo tanto, la compañía debe aprovechar cada punto de contacto para acercarse al consumidor y de esta manera obtener los datos necesarios, con la finalidad de consolidar la relación a largo plazo. De acuerdo con el autor, la lealtad vendrá como consecuencia del constante refinamiento y actualización de la información disponible que este entrando a la empresa, lo que llevará a determinar con mayor certeza sus preferencias, hábitos y motivos de compra, tendencias, perfil entre otros datos que describen y definen al consumidor (Llamas, et. al. 2005). En la Figura 2, se muestra un esquema que describen los retos la estrategia CRM.
Figura 2: Retos que representa la implantación de una estrategia CRM. Fuente: Elaboración propia a partir de Llamas, et. al. (2005).
METODOLOGÍA
La investigación desarrollada inicia por la revisión de literatura, que permite identificar al proceso CRM como indispensable en la satisfacción del cliente. De este modo, se realizaron cinco entrevistas a colaborados de la organización utilizada como objeto de estudio, la cual caracteriza por estar dentro del top 5 de negocios de venta de café en la ciudad de Tijuana, Baja California, de acuerdo con la revista turística el mirador
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(Mirador, 2015). Los elementos analizados en la entrevistas fueron la orientación al cliente y la gestión del conocimiento, los cuales son señalados en la revisión literaria como indispensables para una eficiente gestión de relaciones con el cliente. Aunado a lo anterior, se aplicaron 149 encuestas de 241 clientes registrados en el programa de fidelidad de la organización. Para la obtención de la muestra se realizó mediante un muestreo finito, considerando 95% de confianza y 5% de error admitido. De acuerdo con Fischer y Navarro (1996) para poblaciones finitas (menos de 500,000 elementos) se utiliza la fórmula que se presenta Figura 6, en donde se sustituyeron los valores correspondientes descritos a continuación.
Figura 6: Fórmula para muestreo finito. Fuente: Elaboración propia a partir de Fischer y Navarro (1996).
Los elementos sometidos a evaluación en la encuesta aplicada a los clientes de la empresa son: el ambiente, el estacionamiento, los servicios sanitarios, el precio, la ubicación del establecimiento, el sabor de los productos, la imagen del personal, la música de fondo, la decoración y el servicio WIFI, además de obtener respuestas con base a aspectos que consideran los consumidores debe mejorar la organización. Al final se relacionaron los resultados obtenidos en los dos instrumentos aplicados. RESULTADOS
Los resultados que se presentan a continuación, es el primer lugar lo que corresponde a las entrevistas realizadas al personal de la empresa, en segundo lugar la encuesta aplicada a los clientes del negocio y por último la relación de estos resultados con la revisión literaria de la investigación.
RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS Los colaboradores entrevistados en esta etapa son en primer lugar tres Baristas (profesional especializado en el café de alta calidad), en segundo lugar una persona encargada de la preparación de alimentos y por último un auxiliar administrativo el cual está involucrado en la operación del negocio. De tal manera, a continuación se presentan los resultados obtenidos en los que se evalúa la forma en que la compañía ha llevado la orientación al cliente y la gestión del conocimiento con el capital humano del negocio. De este modo, cabe destacar que los trabajadores entrevistados no están totalmente convencidos, en que la empresa trasmite los objetivos y la forma en que se debe realizar las actividades para satisfacer las necesidades de los clientes. De tal manera, es necesario incrementar este resultado, dado la importancia que tiene está comunicación en los resultados del CRM. Asimismo, tres de los entrevistados aseguran estar de acuerdo en que la organización indica la manera en que se deben dirigir los colaboradores a los clientes, el resto no están convencidos de la calidad de estas indicaciones, lo que exhibe la necesidad de incrementar este resultados que se refleja en la orientación al cliente.
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Por otra parte, cuatro de los cinco colaboradores aseguran que la estrategia de la empresa se ejecuta con el fin de otorgar un excelente producto y servicio a los clientes, sin embargo señalan que es necesario que la compañía tome más en cuenta la opinión de los consumidores, con el objetivo de ser más eficiente en lograr la satisfacción del cliente. De este modo, ninguno de los colaboradores acepta estar totalmente de acuerdo, en que la empresa está comprometida en satisfacer las necesidades del cliente, sus opiniones destacan que el negocio no ha sabido introducir este elemento con eficiencia entre sus trabajadores para llevarse en la práctica, que permite cumplir con uno de los objetivos principales del proceso CRM.En lo que corresponde a sí los colaboradores están informados de la forma en que se mide la satisfacción del cliente, las respuestas obtenidas indican que desde su punto de vista no se tiene definido un proceso que estipule la manera en que se realice esta medición, la cual identifique elementos o áreas de oportunidad que deben ser atendidas por la organización. De este modo, cuatro de los cinco trabajadores encuestados están totalmente de acuerdo, en que dentro de la empresa se comunica la importancia de lograr una excelente relación y servicio con los clientes. Sin embargo, no se les ha informado el impacto que tendrá este elemento en el alcance de las metas del negocio. Asimismo, no se sienten seguros y convencidos en que en la empresa se comunica la manera en que se debe interactuar con los clientes. Lo que demuestra la oportunidad de incrementar la comunicación y gestión del conocimiento entre el capital humano, siendo necesario que los colaboradores deben estar totalmente convencidos de las formas de bridar con eficiencia su servicio hacia los consumidores, dejando la improvisación para algunas situaciones especiales no previstas por la compañía. Aunado a lo anterior, los trabajadores señalan que solamente en eventuales ocasiones se les toma en cuenta para la creación de estrategias dirigidas a los clientes. Lo que exhibe la oportunidad de incrementar este elemento de la gestión del conocimiento, tomando las aportaciones del capital humano, los cuales logran tener un contacto continuo con el mercado y en estas interacciones puede descubrirse áreas de oportunidad a cubrir por la empresa, con el objetivo de cumplir con las expectativas de los consumidores. De este modo, las respuestas en lo que respecta a si los colaboradores tienen conocimiento de que la empresa tiene establecidos procesos dirigidos a la solución de problemas, mencionan que desconocen si existe manual para los incidentes más frecuentes, de tal manera que tratan de seguir lo que han aprendido con la experiencia al ver el trabajo de compañeros con más tiempo en la empresa. En este sentido, solamente dos de los colaboradores están totalmente de acuerdo, en que la empresa promueve que se comparta el conocimiento sobre sus competidores entre sus empleados. Este elemento es indispensable para el éxito de la gestión del
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conocimiento, ya que esta es una de las maneras en que el equipo de trabajo puede estar colaborando para hacer énfasis en la diferenciación del negocio ante la competencia y estarlo comunicando a los clientes de la organización. Cabe destacar por último en la entrevista que, los colaboradores señalan que la cultura organizacional de la empresa los estimula para adquisición y trasmisión de conocimientos entre los compañeros de trabajo. El producto que ofrece el negocio, crea una diferenciación ante otras organizaciones, ya que detrás de una venta existe un valor agregado que invita al personal a involucrarse en el conocimiento del café y de este modo comunicarlo a los clientes.
RESULTADOS DE LA ENCUESTA APLICADA A LOS CLIENTES Los primeros elementos de la empresa evaluados se muestran en la Gráfica 1, los cuales señalan la necesidad de mejora en el servicio de estacionamiento y servicios sanitarios como los de mayor atención, de este modo también es necesario hacer cambios en lo que corresponde a la música del establecimiento y la decoración que deben ser apegados a la filosofía del negocio, sin embargo de no hacer ajustes que tomen en cuenta al consumidor, este puede convertirse en un factor negativo que condicione su estancia en el establecimiento.
Gráfica 1: Evaluación de servicios asociados al establecimiento
De acuerdo con los resultados que se muestran en la Gráfica 2, el aspecto que más aprecian los clientes es el sabor de los productos y la atención al cliente. Cabe destacar que, debe mejorarse la satisfacción de la relación precio-producto, ya que su costo está por encima de lo que manejan los competidores y es necesario destacar las propiedades que otorgan valor al producto adquirido.
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Gráfica 2: Calificación de elementos asociados a la experiencia del cliente.
En este sentido, la pregunta abierta sobre aspectos que debe mejorar la empresa respondieron que, se debe tener una mayor infraestructura del establecimiento que conduzca a la comodidad del cliente, así mismo, deben agregarse bebidas convencionales que atraigan en un principio a los consumidores para después optar por nuevas experiencias. De este modo, se muestran interesados por conocer más del producto que están consumiendo, destacan la necesidad del manejo de folletos, pantallas u otros medios que comuniquen información del producto que oferta el negocio. Aunado a lo anterior, piden mejorar el servicio al cliente y diversificación de los productos cafeteros, buscar que los beneficios del programa de fidelidad tengan un seguimiento e innovación y sean atractivos a los integrantes del programa.
PROCESO CRM INDISPENSABLE EN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. De acuerdo con los estudios empíricos expuesto en la revisión literaria uno de los objetivos más importante de la gestión de relaciones con el cliente es mejorar y hacer notar los atributos tangibles y beneficios intangibles (imagen de la marca, garantía, servicios, estatus social relacionado con el producto, etc.). Cabanelas y Moreira (2009) señalan que la interacción periódica con los consumidores puede ir proporcionando información para que le conceda a la empresa trabajar en las áreas de oportunidad que han pasado desapercibidas por la organización, y que requieren ser atendidas en la búsqueda de fidelizar a los clientes actuales, los cuales se sientan respaldados por las acciones que van encaminadas en cumplir con sus expectativas hacia el producto o servicio recibido. Con base en el modelo de éxito de Garrido (2008) destaca que las variables organizativas (capacitación, incentivos, liderazgo, seguimiento) tienen una influencia directa en el éxito del proceso CRM, de tal manera, por más sofisticada que sea la tecnología con la que cuenta la empresa para la gestión de la información, esta solamente servirá como una base de datos sin un propósito definido. Una vez cumplido lo anterior puede ser posible transferir el conocimiento y desarrollar las competencias
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necesarias para utilidad de los miembros del equipo de trabajo, de este modo para lograr la fidelización deberá implementarse en todo el negocio la orientación al cliente, lo que permitirá generar un valor que llegue a superar las expectativas del consumidor. Por último cabe destacar la perspectiva de Llamas et. al (2005) en cuanto a los retos de la implementación del CRM en la organización, los cuales inician por hacer un cambio de la cultura organizacional, la necesidad de que el líder de la empresa confíe en los resultados que serán alcanzados bajo un seguimiento adecuado, al ser un proceso en el que los beneficios podrán notarse en el largo plazo se necesita la formación adecuada del equipo de trabajo, la fijación de objetivos que establezcan parámetros de los avances alcanzados, a su vez durante su implementación pueden hacerse los ajustes necesarios, por último hacer énfasis en que se trata de una estrategia de negocio, en donde la tecnología solamente representa un elemento dentro del proceso. CONCLUSIONES
Con base en los resultados obtenidos en las entrevistas aplicadas a los colaboradores de la empresa bajo estudio, para que el proceso CRM tenga éxito es necesario implementar la orientación al cliente como parte de la filosofía del negocio, ya que las estrategias se han realizado desde la percepción del coordinador de mercadotecnia, sin tomar en cuenta las opiniones de los colaboradores y consumidores, dado que no existe un proceso estipulado por la organización, que esté relacionado con algún objetivo de la empresa que se caracterice por el mantenimiento a los clientes. Lo anterior refleja lo que los clientes manifiestan en la encuesta aplicada, los cuales señalan la necesidad de que la empresa ofrezca productos cafeteros convencionales y una mayor flexibilidad en el desarrollo de nuevos productos con base en la necesidad del cliente. Lo anterior también se relaciona con lo expuesto por los trabajadores en las entrevistas, en donde mencionan que la organización se distingue por buscar alternativas de innovación en su producto y servicio pero sin preguntar a los colaboradores y clientes del negocio.De esta manera, el CRM debe contemplar cinco elementos fundamentales para lograr la satisfacción del cliente, en primer lugar se debe trabajar en las variables organizativas relacionas con el proceso, desde el seguimiento y liderazgo por parte del gerente del negocio, continuando por motivar y formar al capital humano de manera que esté identificado con los objetivos de la estrategia a seguir. De este modo, en segundo lugar la tecnología tiene un papel fundamental, logrando tener las herramientas ideales y necesarias para alcanzar el tercer elemento que se refiere a la gestión de la información. Asimismo, el cuarto elemento es la gestión del conocimiento, no se trata únicamente de comunicar las actividades de trabajo, además debe de capacitarse desde la filosofía del negocio hasta crear un protocolo de atención al cliente que conduzca a unificar las acciones de relación con los consumidores. Por último, en la organización debe de ponerse en práctica la orientación al cliente, en donde las buenas intenciones logren
129
hacerse realidad y ponerse en práctica, ubicando al cliente como centro de la estrategia corporativa. Para este caso particular, en el que la empresa procura estar dirigida a un segmento de mercado que tenga las posibilidades de adquirir un producto que tiene un precio que está por encima de lo que maneja el mercado, al lograr implementar el CRM con éxito el factor del precio puede pasar a segundo término, ya que la decisión del consumidor por la adquisición del producto va acompañada del conocimiento, identificación con la marca y valorar los esfuerzos de la empresa por establecer una relación a largo plazo, con el objetivo de que esta persona se convierta en el primer punto de contacto con los
nuevos consumidores.
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131
LA COMPETITIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES A TRAVÉS DEL ANÁLISIS DE
LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN AL TALENTO HUMANO Y SU IMPACTO EN EL
CLIMA ORGANIZACIONAL: CASO DE ESTUDIO EN UNA EMPRESA DEL SECTOR
TURÍSTICO DE LA CIUDAD DE TECATE, BAJA CALIFORNIA
Brenda Melissa Quiñonez Martínez
Alfonso Vega López
RESUMEN
El caso que aquí se presenta se refiere al complejo turístico ¨X¨, localizado en la ciudad de
Tecate (Baja California, México). Esta empresa se encuentra en un proceso de restructuración
funcional de sus Recursos Humanos y administrativos en general buscando con ello
incrementar su competitividad mediante un su eficiente y eficaz de sus capital de trabajo. La
empresa ha logrado constituirse en los últimos 8 años como un como un punto de encuentro en
la región. Actualmente cuenta con una plantilla de 47colaboradores y una infraestructura de 26
habitaciones tipo Boutique perteneciente al sector Hotelero y de servicios.
Palabras claves: Competitividad, clima organizacional, inducción
132
INTRODUCCIÓN
A finales del año 2012, la ciudad de Tecate fue acreditada como Pueblo Mágico dentro del programa nacional de la Secretaria de Turismo Federal. La Secretaría de Turismo SECTUR (2016), define un pueblo mágico como una localidad que tiene atributos únicos, simbólicos, historias auténticas, hechos trascendentes, cotidianidad, que significa una gran oportunidad para el aprovechamiento turístico atendiendo a las motivaciones y necesidades de los viajeros.
A este respecto, Tecate, Baja California, constituyo un punto de encuentro, de reunión, de convivencia y sobrevivencia para las etnias Kumiai, cumpliendo de esta manera con el lineamiento macado por SECTUR respecto a su historia y conservación de las costumbres. En reconocimiento a uno de los Santuarios Kumiai, nace ¨Empresa X¨, un hotel boutique que con sus espacios, decoraciones alusivas a la región, instalaciones y servicio al cliente busca generar una oferta de valor para cada uno de sus huéspedes, mediante la creación de experiencias únicas. Por otra parte, la Organización Mundial de Turismo (OMT) en el 2007, define al turismo como: Un fenómeno social, cultural y económico relacionado con el movimiento de las personas a lugares que se encuentran fuera de su lugar de residencia habitual por motivos personales o de negocios/profesionales. Estas personas se denominan visitantes, turistas o excursionistas.
Derivado del reciente nombramiento de Tecate como Pueblo Mágico, y la gran oportunidad que presenta para que todos los prestadores de servicios turísticos se asocien con esta marca, y puedan a la vez fortalecer su oferta y consecuentemente captar un mayor número de clientes, surge la necesidad de analizar los fundamentos y herramientas que se le brindan al inicio y durante su desarrollo al elemento humano que tiene una incidencia directa sobre la competitividad en el desempeño de la organización. Durante los meses de Octubre y noviembre del 2015 la empresa llevó a cabo su primera encuesta de clima organizacional, a fin de realizar un sondeo interno sobre las percepciones de los colaboradores.
Tomando en cuenta que previo a la aplicación de una encuesta de esta naturaleza es importante sensibilizar a los colaboradores, se les proporciono una capacitación denominada ¨Introducción a la encuesta de clima organizacional¨ que tuvo una duración de una hora y fue impartida al 100% del personal. Cabe mencionar que esta encuesta fungió como antecedente de las necesidades que tiene la compañía de estudiar a fondo la competitividad a través del elementos humano.Esta investigación tiene la finalidad de presentar los resultados preliminares del estudio de caso que actualmente se encuentra en proceso.
REVISIÓN LITERARIA
Competitividad:
Arias (2012, menciona que la competitividad se entiende aquí como la posibilidad de compararse y aventajar a otras personas y empresas en cuanto a ciertos indicadores
133
escogidos: conocimientos, habilidades, experiencia, precio, calidad, oportunidad, y así sucesivamente. Esta sería una competitividad externa.
El autor menciona también algunos otros aspectos internas que contribuyen a la competitividad de las empresas y que les periten adquirir conocimientos, habilidades y en primera instancia las llevaran hacia una mejora continua y desarrollo de planes estratégicos alineados a la misión, visión y objetivos de la misma.
Inducciٴón:
De acuerdo con Arias (2012), es todo programa interno que contiene información sobre la organización, políticas de personal, condiciones de contratación, trabajo a desempeñar, forma de pago una vez que el colaborador es contratado. Para efectos prácticos toda esta información se encuentra generalmente contenida en un documento llamado ¨Curso de Inducción Institucional¨ que es presentado al colaborador durante sus primeras semanas de ingreso a la empresa por el departamento de Recursos Humanos en la mayoría de los casos.
Clima Organizacional:
Las definiciones integradoras que conciben al clima como el resultado de la interacción entre las características físicas de la organización y las características personales de los individuos que la componen. Son los individuos en su interacción recíproca y con el ambiente, los que dan lugar al consenso sobre el clima. (Flores, 2009).
Esta interacción resulta fundamental en un sector como la Hotelería, donde el servicio al cliente representa uno de los principales indicadores de satisfacción que después pueden verse reflejados de manera positiva o negativa en las utilidades de la compañía.
Baker, Greenberg y Hemingway (2006), con base en estudios de caso, indican que en organizaciones felices:
1. Los colaboradores son más creativos 2. Están orientados al "posibilidades" futuras 3. Los líderes fomentan la colaboración e innovación. 4. Es incentivado el trabajo en equipo y positivismo 5. Los colaboradores buscan ¨posibilidades¨ reales de solución.
De lo anterior puede inferirse la importancia de realizar una encuesta de clima organizacional que permita conocer las percepciones del colaborador acerca del ambiente de trabajo y analizar como este impacta el servicio final que se le proporciona al huésped.
En línea con el entorno legal mexicano en Noviembre de 2014 fue publicado en el diario oficial de la Federación el ¨Reglamento Federal de Seguridad y Salud en el Trabajo¨ mismo que en su artículo 55 establece que para la promoción de un Entorno Organizacional Favorable y la prevención de la Violencia Laboral, los patrones deberán:
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I. Definir políticas para la promoción de un Entorno Organizacional Favorable y la prevención de la Violencia Laboral;
II. Disponer de mecanismos seguros y confidenciales para la recepción de quejas por prácticas opuestas al Entorno Organizacional Favorable y para denunciar actos de Violencia Laboral;
III. Realizar evaluaciones del Entorno Organizacional Favorable, tratándose de Centros de Trabajo que tengan más de 50 trabajadores;
IV. Adoptar las medidas preventivas pertinentes para combatir las prácticas opuestas al Entorno Organizacional Favorable y actos de Violencia Laboral;
V. Difundir entre los trabajadores las políticas para la promoción de un Entorno Organizacional Favorable y la prevención de la Violencia Laboral; los resultados de las evaluaciones del Entorno Organizacional, así como las medidas adoptadas para combatir las prácticas opuestas al Entorno Organizacional Favorable y actos de Violencia Laboral,
VI. Llevar los registros sobre las medidas preventivas adoptadas y los resultados de las evaluaciones del Entorno Organizacional Favorable. Reglamento Federal de Seguridad y Salud en el Trabajo (2014).
Una vez aplicada la herramienta de evaluación al clima organizacional de la empresa, es posible realizar planes y programas que además de fomentar un mejor ambiente organizacional peritan cumplir con los requerimientos legales en materia laboral.
Modelo de apoyo para el Desarrollo del Tema:
Modelo de la cadena de Valor:
(Porter, 1990) Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva. La cadena de valor disgrega la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando sus actividades estratégicamente importantes más baratas o mejor que sus competidores.
La figura1. Ilustra gráficamente la cadena de Valor Genérica Planteada por Porter:
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Figura 1: Cadena de Valor, Porter (1997)
Como se aprecia e la Figura 1 existe 5 categorías genéricas de las actividades primarias para competir en un sector industrial de acuerdo a Porter (1997).
Logística Interna: Incluye las actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y distribución de los insumos del producto.
Operaciones: Actividades mediante las cuales se transforman los insumos en producto final.
Logística Externa: Actividades por las cuales se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los clientes.
Mercadotecnia: Actividades mediante las cuales se crean los medios que permiten que el cliente compre el producto y que la compañía o induzca a ello.
Servicio: Incluye las actividades por las que se da un servicio que mejore o conserve el valor del producto.
A continuación se presenta el Modelos de cadena de Valor aplicado a empresa ¨X¨ desplegando cada una de las actividades planteadas por Porter. Sin embargo dada la naturaleza de la investigación el modelo se utilizó únicamente en el área de Recursos Humanos pero cabe señalar que las variables inducción y clima organizacional se encuentran presentes en todo el proceso y pueden verse en el Figura 2:
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Figura 2. .Cadena de Valor Empresa ¨X¨ .Elaboración Propia (2016)
Actividades de Apoyo: Infraestructura: Se refiere a las óptimas condiciones de las instalaciones que se le ofertan al huésped y que en este caso constan de 26 cómodas habitaciones equipadas con amenidades en línea al giro de la empresa.
Recursos Humanos: Todas las actividades que tienen un impacto directo o indirecto en el resultado final de la encuesta de satisfacción del cliente:
● Reclutamiento: Procesos internos de búsqueda, entrevista y selección de candidatos para ocupar las vacantes.
● Entrenamiento del Personal: El proceso que inicia una vez contratado el colaborador cuyo primer paso en justamente la inducción institucional a la empresa, para después dar paso a un periodo de capacitación al puesto y cerrar el ciclo con una evaluación de resultados de desempeño para verificar la efectividad del proceso.
● Clima Organizacional: la actividad de análisis, evaluación y mejoramiento constante del clima organizacional debe estar en línea directa con el proceso de inducción y capacitación de personal. Es aconsejable que incluso durante la inducción se le explique al colaborador de nuevo ingreso cuales son las conductas esperadas de su parte para mejorar el ambiente de trabajo, y sumarse a los esfuerzos de la empresa por tener un clima que permita desarrollar las funciones diarias y se traduzca en un excelente servicio al cliente.
Tecnología: Los sistemas que apoyan en mejorar el ciclo de servicio a través del software particularmente en el sistema de reservaciones y facturación electrónica.
Compras: Adquisición de insumos a precios competentes en tiempo, modo y forma.
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Actividades Primarias Desarrollo del Concepto de Hotel Boutique: Procesos actividades destinadas a que la naturaleza Boutique de la empresa continúe avanzando.
Preparativos para el arribo del huésped. Procedimientos, políticas y reglamentos establecidos de manera interna con la finalidad de atender al huésped desde su llegada.
Facturación: En la logística de salida una de las principales actividades es entregar al cliente el cierre de su cuenta una facturación oportuna y correcta a efectos fiscales.
Publicidad: Actividades para dar difusión a la empresa, conservar clientes, atraer nuevos potenciales.
Encuesta de Servicio: Finalmente a manera de cierre de ciclo se le aplica al huésped una encuesta de satisfacción para evaluar su percepción sobre el servicio recibido.
REVISIÓN LITERARIA
Estadísticas del Turismo Global:
De acuerdo con la información publicada por la OMT (2015) en su pasado informe del año 2015 los 10 paises que reistran mayor llegada de turistas en el periodo comprendido de 2012 a 2014 puede aprecarse en la siguiente tabla:
Tabla 1.Estadisticas de Turismo Mundial. Fuente OMT (2015)
La tabla 1 permite apreciar que la mayor parte de visitas de tipo turístico corresponden en su mayoría a Europa.
138
Sin embargo resulta importante analizar que Estados Unidos ha tenido una variación porcentual de 6.9% en los últimos años mientras que China presenta una tendencia a la baja de -0.1%.
Sector Turístico Hotelero Nacional:
México ocupa el décimo lugar a nivel mundial en llegadas de turistas internacionales
El Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), como parte de los productos del Sistema de Cuentas Nacionales de México (SCNM), presenta los resultados más recientes de la Cuenta Satélite del Turismo de México (CSTM), en el marco del año base 2008 a continuación con relación al Producto Interno Bruto Nacional:
Tabla 2.Porcentaje y variación anual del PIB Turístico. Fuente INEGI (2014)
La tabla 2 permite analizar que la sección de alojamiento, al que pertenece Empresa ¨X¨ representa un 8.8% de la representación en el total nacional del producto interno bruto.
Sector Turístico Hotelero Regional:
De acuerdo con la información publicada al 2014 por parte de SECTUR en su portal web DATATUR, las estadísticas actualizadas del turismo en Baja California son las siguientes:
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Figura 3 Información Turística por entidad Federativa. Fuente. SECTUR (2014)
La Figura 3 permite apreciar l distribución del sector turístico en la región considerando hoteles de 1 a 5 estrellas o aquellos que aún no han sido catalogados.
La tabla 3 presenta la actividad hotelera en Baja California seccionandola po categoría. En aso de Empresa ¨X¨ petenece a la categoría de 5 estrellas.El análisis esta realizas en funcion de la ocupacion mensual.
Lo anterior puede apreciarse como sigue:
Tabla 3. Actividad Hotelera en México por categoría 2014.Fuente SECTUR (2014)
METODOLOGÍA
El diseño utilizado para el estudio es transaccional-correlacional-causal. Ya que se describen las relaciones entre las variables en un momento determinado ya sea en términos correlacionales o en función de la relación causa-efecto. (Hernández Sampieri, 2010).
El estudio de caso se llevó a cabo en la empresa ¨X¨ de la ciudad de Tecate siguiendo la línea de investigación: administración y desarrollo de las organizaciones.
Se busca proponer estrategias que permitan elevar la competitividad del elemento humano y contribuir en la mejora continua y logro de sus objetivos además de aportar información a la ¨Empresa X ¨ de La ciudad de Tecate, Baja California en relación a los siguientes objetivos y preguntas de investigación:
OBJETIVOS
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Objetivo General
Identificar y analizar el impacto que tienen los programas de inducción y clima organizacional en la competitividad de la empresa ¨X ¨ de la ciudad de Tecate a fin de diseñar y proponer estrategias que incrementen la eficiencia de la organización.
Objetivos Específicos:
1. Identificar los factores que inciden en la inducción, y clima organizacional e impactan la competitividad de la empresa ¨X¨ de Tecate B.C. 2. Analizar los factores relevantes en materia de inducción y clima organizacional como estrategia de competitividad en el elemento humano. 3. Diseñar y proponer estrategias que fomenten la competitividad de la empresa a través de los programas de inducción y clima organizacional. Preguntas de Investigación:
1. ¿Cuáles son los programas de inducción y clima organizacional con los que cuenta la empresa ¨X ¨de Tecate B.C? 2. ¿Cuáles son los factores relevantes en materia inducción y clima organizacional que están relacionados con la competitividad del elemento humano en la Empresa ¨X¨? 3. ¿Cuáles son las estrategias y medidas que requiere diseñar e implementar la empresa ¨X¨ de Tecate B.C a fin de incrementar su competitividad mediante sus programas de inducción y un clima organizacional favorable?
Validación del Instrumento:
Durante el mes de febrero de 2016 se realizó la aplicación de 10 cuestionaros a diversas áreas que integran la empresa ¨X¨ con la finalidad de validar la herramienta obteniendo los siguientes resultados de confiabilidad y realizando las siguientes actividades:
Estructuración de ítems acordes a los marcos teóricos y contextuales de la investigación.
Aplicación del instrumento a 10 colaboradores de la empresa X de la ciudad de Tecate Baja California.
Diseño de la base de datos correspondiente
Alimentación de la información
Estudio del Alpha de Cronbach de acuerdo con Nunnally (1967). Con un resultado final de .836 de acuerdo con SPSS versión 20, el cual puede apreciarse a continuación en la tabla 4:
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Tabla 4 .Estadísticos de fiabilidad, Programa SPSS, (2016)
Determinación de la Muestra:
Dado que la población total de estudio es conocida y se encuentra totalmente delimitada, N= 47 colaboradores, la empresa permitió realizar un censo al 100% de su plantilla de personal.
Diseño del Cuestionario:
Se evaluaron los distintos instrumentos de recolección de información resultando el más factible y pertinente un cuestionario dirigido al personal que labora en empresa X.
En primer lugar se presentan los datos de identificación de la empresa, en segundo lugar lo referente a información sobre el nombre del departamento al que pertenece el encuestado así como su antigüedad en el puesto.
El cuestionario se orientó a 4 variables dependientes de la investigación sumando un total de 23 cuestiones utilizando la escala de respuestas Likert como sigue:
Inducción. Buscando evaluar la percepción del colaborador al momento de su ingreso a la empresa. Ítems 1 a 5.
Capacitación: Evaluación de la capacitación entrenamientos proporcionado por la empresa a los colaboradores de los distintos departamentos. Ítems 6 a 9.
Clima Organizacional. Percepción del colaborador en cuestión de liderazgo, trabajo en equipo y ambiente de trabajo. Ítems 10 a 14
Servicio al Cliente. Evaluación interna sobre el servicio que se oferta a los clientes en cada departamento. Ítems 15 a 22.
Para efectos de este artículo se presentan únicamente resultados de las variables Inducción y Clima Organizacional a continuación se presentan los ítems referentes a dichas variables:
1. El programa de inducción le permitió conocer la empresa: departamentos, historia, y funciones de cada una de las áreas que la integran.
2. El programa de inducción a su puesto describe claramente las actividades a desempeñar
3. El tiempo que se da entre la inducción a la empresa, capacitación y el desempeño de las tareas en el puesto es suficiente
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4. La empresa evalúa los resultados de la capacitación una vez recibida
5. Luego de recibir la inducción a su puesto se le indican las metas a cumplir en su departamento.
10. ¿En su trabajo tiene la oportunidad de hacer cada día lo que mejor sabe hacer?
11. ¿Este último año ha tenido oportunidad de aprender y crecer en el trabajo?
12. ¿Considera que su jefe le reconoce o elogia por un trabajo bien hecho?
13. La empresa evalúa de manera constante el progreso de los colaboradores.
RESULTADOS
Una vez procesados los datos se utilizó el método de correlaciones de la matriz de Pearson obteniendo los siguientes resultados preliminares:
Inducción CO
Inducción
Correlación de Pearson 1 .
Sig. (bilateral)
N 37
CO
Correlación de Pearson .684** 1
Sig. (bilateral) .000
N 37 37
Tabla 5.Correlacionesde Pearson. Fuente SPSS versión 20 (2016)
En la Tabla 5 es posible observar correlación entre la variable inducción y la variable de desarrollo organizacional (r=.684 y p ˂.001).
Variable Inducción.
Los ítems relacionados con estas variables proceso sados al momento reflejan que los colaboradores perciben lo siguiente:
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Gráfica 1.Percepciones sobre la inducción. Elaboración propia (2016)
En la gráfica 1 puede apreciarse que el 48% de los encuestados conocieron la historia de la compañía, así como los departamentos que la integran, y las áreas funcionales durante la inducción institucional.
Gráfica 2 .Tiempos de Inducción. Elaboración propia (2016)
La gráfica número 2 describe que el 29.73 % consideró que el tiempo que se da entre la inducción a la empresa, capacitación en instalación definitiva en su puesto de trabajo es el adecuado.
Variables Clima organizacional (CO): Los ítems relacionados con estas variables proceso sados al momento reflejan que los colaboradores perciben lo siguiente:
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Gráfica 3.Percepción de clima organizacional. Elaboración propia (2016)
La gráfica número tres refleja que 51.35% los colaboradores consideran que existen oportunidades de crecimiento y desarrollo en la empresa, su percepción viene derivada de vivencias propias.
Gráfica 4.Evaluación de colaboradores. Elaboración propia (2016)
La gráfica número 4 referente a las evaluaciones de desempeño y progreso de presenta un área de oportunidad puesto que la mayoría de los colaboradores no
Consideran que existe una evaluación constante y contundente que les permita mejorar.
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CONCLUSIONES
Se concluye de manera preliminar con los resultados obtenidos hasta el momento dando respuesta a las preguntas de investigación planteadas:
1. ¿Cuáles son los programas de inducción y clima organizacional con los que cuenta la empresa ¨X ¨de Tecate B.C?
De acuerdo a lo resultados obtenidos la empresa cuenta únicamente con un programa básico de inducción institucional mismo que aún se encentra en proceso de reestructuración y no cumple con los lineamentos legales establecidos.
2. ¿Cuáles son los factores relevantes en materia inducción y clima organizacional que están relacionados con la competitividad del elemento humano en la Empresa ¨X¨?
En Materia de Inducción
● Identidad
● Ciclo de Entrenamiento
En Materia de Clima Organizacional:
● Ambiente Laboral ● Desempeño de Colaboradores
3. ¿Cuáles son las estrategias y medidas que requiere diseñar e implementar la empresa ¨X¨ de Tecate B.C a fin de incrementar su competitividad mediante sus programas de inducción y un clima organizacional favorable?
● Establecer un plan anual de mejora de clima organizacional derivado de los resultados de la encuesta que contemple a todas las posiciones y áreas funcionales.
● Para la elaboración de dicho plan se sugiere mostrar los resultados departamentales a los jefes de área y apoyarles para que cada departamento proponga en lluvia de ideas mejoras.
● Crear una herramienta de evaluación de desempeño al colaborador: una durante el primer bimestre de su ingreso, y de manera posterior cada 6 meses.
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http://www.datatur.sectur.gob.mx/ITxEF/ITxEF_BCN.aspx
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DETERMINACIÓN DE LAS VARIABLES PARA DISEÑAR UN PROTOCOLO DE
SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR MAMA MIA PIZZA EN LA CIUDAD DE
TIJUANA, B.C. MÉXICO
José Alejandro Uribe Valdez
María Virginia Flores Ortiz
RESUMEN
La presente investigación se encuentra en el rubro de resultados preliminares de investigaciones
en proceso, se analizó y estudió literatura de varios autores con propuestas específicas y se
determinaron las variables de empresa, familia y propiedad que nos lleven a diseñar un
protocolo de sucesión en la empresa familiar Mama Mia Pizza en la ciudad de Tijuana B.C.
México y que garantice su supervivencia a través de las siguientes generaciones, dado que en
este momento la empresa se encuentra en la primera generación a sus 28 años de fundación y se
ubica en el sector de comida rápida. Se estudió y seleccionó un modelo a utilizar para la
aplicación un cuestionario a los sujetos de estudio. Con los resultados se diseñará el protocolo
de sucesión como el instrumento que contribuirá a determinar los parámetros para definir a un
sucesor en una empresa familiar, que este podría ser parte de alguno de los miembros de la
familia o podría ser un elemento externo que cuente con la experiencia y perfil necesarios para
establecer los lineamientos, metas y proyectos que se tienen para lograr la supervivencia de la
compañía.
Palabras clave: Protocolo, sucesión, empresas familiares
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INTRODUCCIÓN
Una empresa familiar es una organización controlada y operada por los miembros de una familia. En la empresa familiar debe de haber interacción entre dos o más miembros de una familia para que se viva en realidad la dinámica propia de este tipo de organizaciones. (Belausteguigoitia, 2010)
Diversos autores han realizado estudios de empresas familiares y en los últimos 25 años ha tenido una gran evolución. Ser empresario familiar es frecuentemente relacionado con una limitación para tener éxito, sin embargo cuando se logra que cada quién alcance un alto nivel de motivación hacia la empresa, se logran sinergias y resultados sobresalientes. (Gersick, et al., 1997)
La importancia de analizar y estudiar a las empresas familiares y su proceso de sucesión radica en que estas son las que más aportan al sector productivo de nuestro país y también son la mayoría. En México nuestra cultura se puede categorizar como cerrada en el rubro de rendición de cuentas y manejo de transparencia en la información en empresas familiares al momento de pensar en admitir a agentes externos, asesores o posibles accionistas que puedan darle mayor valor a la empresa. Mediante esta investigación se estudia el diseño de un protocolo de sucesión a manera de guía que sea de utilidad y seguimiento para la empresa familiar Mama Mia Pizza, misma que se ubica en el sector denominado “comida rápida o fast food”; esto con el fin de planear dicho protocolo ante la falta del mismo, considerando que en este es necesario iniciar con este plan pues la empresa se encuentra aún después de 28 años en la primera generación, la empresa vive momentos de mucha competencia sobre todo de franquicias internacionales y existe por parte de los tres socios fundadores y la familia empresarial la necesidad y solicitud de elaborar dicho protocolo, al igual que existe una gran preocupación por el futuro incierto en el largo plazo de la compañía.
La empresa Mama Mia Pizza es una cadena de comida rápida 100% baja californiana que comenzó como una pequeña pizzería de la familia Prieto Torres con tan solo 5 empleados, quienes aprendieron a hacer pizzas con la ayuda de un primo italiano que vivía en la ciudad de Mexicali, de donde son originarios; después migraron a la ciudad de Tijuana con la ilusión y proyecto de iniciar un negocio de venta de pizza. La primera sucursal fue Mama Mia Pizza Hipódromo en el año de 1988, un año más tarde en 1989 abre su segunda sucursal en la colonia Cacho; y así comienza el crecimiento de la cadena inaugurando ese mismo año dos sucursales más, siendo un total al día de hoy de 18 establecimientos que se encuentran ubicados en las ciudades de Tijuana, Ensenada, Rosarito, Tecate y al otro lado de la frontera en San Ysidro (EE UU). Actualmente la compañía cuenta con un personal total de 300 empleados, 260 empleados en sus sucursales y 40 más en el área administrativa dentro del Corporativo y en la empresa hermana Centro de Insumos Alimenticios (CIA, S. DE R.L. DE CV.), esta última encargada de procesar y entregar los insumos a cada una de las sucursales.
La empresa Mama Mia Pizza forma parte de la industria de comida rápida que en los últimos 5 años ha mantenido una tendencia de crecimiento a la alza, a pesar de la
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coyuntura económica adversa, lo que la ha convertido en uno de las ramas productivas más importantes del país.
De acuerdo con datos de CANIRAC (Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados) el sector ha mostrado datos positivos desde 2006 con un incremento de 6.6% en estos últimos 8 años. En el año 2014, a pesar de que la economía mexicana no evolucionó conforme a las expectativas, el sector restaurantero exhibió cifras alentadoras.
Las estimaciones de los expertos indican que la industria creció 4%, menos de un punto porcentual por encima del indicador registrado en 2013. Esto es de vital importancia si se considera que esta actividad genera un volumen importante de empleos directos e indirectos en todo el territorio nacional. Los últimos datos de la CANIRAC señalan que la oferta laboral del ramo supera los 3 millones de puestos directos y el millón de indirectos. También es necesario considerar que la cantidad de Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES) que integran esta industria son 400 mil establecimientos dedicados a la oferta de alimentos y bebidas, de los cuales el 90% cuenta al menos con cinco trabajadores, así como el 90% de las PYMES son del sector restaurantero.
Los últimos datos del ramo manifiestan que más del 10% del PIB aportado al país es por la actividad turística proveniente del sector restaurantero. Los restauranteros en México confían en que las reformas estructurales implementadas en a partir de 2015 generarán beneficios para la industria, algunos cálculos auguran un crecimiento de 10%, aunque ello dependerá de la fortaleza económica del país y de que los cambios legislativos se traduzcan en acciones claras y contundentes en éste y otros ramos productivos del país. (Easypos, 2015)
Si bien es cierto que el mayor reto de las empresas familiares es sobrevivir a una segunda generación, el dueño de la compañía debe planear con anticipación quien será su sucesor y cederle la dirección de la empresa, de aquí la importancia de que se cuente con un protocolo de sucesión a través de un proceso para realizar una transición lo más tranquila posible evitando con esto conflictos entre los miembros de la familia.
Es necesario que la empresa familiar que contemple si el sucesor será un miembro de la familia o no, la política que seguirá la familia para la designación del sucesor y la autentificación del sucesor ante los demás miembros de la familia y quienes no lo sean, cuya finalidad es contar un protocolo de sucesión que sea aprobado por todos y puesto en marcha el tiempo que sea necesario para llegar al objetivo.
REVISIÓN LITERARIA
Cualquier empresa que desee mantenerse en el mercado como una empresa dirigida o controlada por una familia confía en que los miembros de la siguiente generación garanticen su continuidad; la mayoría de los expertos coinciden en que el interés de las siguientes generaciones y su involucramiento en el sueño familiar debe empezar a edad temprana. La decisión de entrar o no a laborar al negocio de la familia es una
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oportunidad, que especialmente en Latinoamérica, menos del 25% de la gente tiene. (Trevinyo-Rodríguez, 2010)
Aun cuando los fundadores y los miembros de la siguiente generación suelen compartir una visión o un sueño futuro en relación con el negocio familiar, existe una gran diferencia en la percepción y uso que ambas partes hacen de dos recursos escasos: tiempo y dinero. Las diferencias, tanto en los valores personales como en el bagaje de experiencias vividas entre generaciones, hacen que mientras una parte aprecia más el trabajo arduo, el ahorro y la inversión, la otra parte valore más la calidad de vida, el consumo y la libertad.
Se estima que al menos el 80% de las siguientes generaciones tienen algún problema en relación con el manejo del patrimonio familiar una vez que éste pasa a sus manos.
La mayoría de las veces se debe a la inexperiencia en el manejo del capital, sin embargo en algunas ocasiones la razón consiste en que los sucesores limitan sus posibilidades de inversión a solo aquellos negocios que sus predecesores hubieran aprobado, sin darse cuenta de que la renovación estratégico-financiera también es clave cuando de salvaguardar el patrimonio familiar se trata, siempre y cuando esté alineada a los valores y tradiciones de la familia. (Trevinyo-Rodríguez, 2010)
Tal y como menciona Trevinyo-Rodríguez (2010), el protocolo o constitución familiar es precisamente el documento que hace posible que la empresa familiar pueda identificar, explicar y hacer transferible a las siguientes generaciones y a todos los que tienen un interés en la empresa, la orientación estratégica base de la empresa y los valores, filosofía y argumentos familiares que fundamentan las decisiones que sobre la propiedad, el gobierno y la administración se han de tomar en el entorno de la empresa, así como promoviendo y reforzando la unidad, la confianza, el amor, el conocimiento, el deseo y el compromiso de los miembros de la familia hacia el negocio. Este concepto nace alrededor de la década de los noventas, como parte de una corriente de investigación muy relacionada con el gobierno corporativo en la empresa familiar.
Hablar sobre el tema de la sucesión es delicado que no merece ser tratado en el lugar más obvio que es el seno familiar. Pero a diferencia de los testamentos que por definición son para ser abiertos cuando la gente fallezca y se consigan los deseos de esa persona hacia sus herederos, la sucesión dentro de la empresa debe de ser tratada desde un principio. Tiene que partirse de la premisa básica de que el emprendedor quiere que su obra se extienda en el tiempo. De no ser así, desaparecerá esa fuente de riqueza y satisfacciones para el emprendedor, y aunque respetable la decisión, no deja de ser un hecho negativo el que se acabe cualquier negocio. Pero si se plantea de manera correcta y con el tiempo suficiente, la sucesión no debe ser un hecho traumático, sino algo natural.
El emprendedor le deja un negocio a sus herederos más capacitados y en forma tal que su presencia sigue siendo deseada por éstos como consejero, pero las decisiones y la operación le son vedados. (Grabinsky, 2002)
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Así mismo Grabinsky (2002), menciona que el proceso de sucesión puede llevarse a cabo mediante las siguientes perspectivas: planeación familiar, monitoreo y capacitación de los sucesores potenciales, problemas que se pueden encontrar y la transferencia formal del poder.
El protocolo de sucesión familiar es un acuerdo sobre las variables empresa, familia y propiedad, que trata la relación recíproca entre las tres y lleva implícito el compromiso de los miembros de la familia poner en práctica las reglas, políticas u objetivos acordados en familia.
El objetivo final es que el acuerdo de familia sobreviva a lo largo de las siguientes generaciones evitando conflictos de ideas de generación, las guerras de poder o sorpresas. Los protocolos usualmente deben de tomar los temas de carácter moral y legal, aunado a los estatutos de la propia compañía.
Por definición el protocolo de sucesión es un proceso dinámico durante el cual los roles y tareas del predecesor y el sucesor evolucionan independientemente y en paralelo hasta que se cruzan y se traslapan o empalman. La finalidad de la sucesión es transferir tanto la administración como la propiedad del negocia a la siguiente generación, que puede o no ser de la familia.
Las variables determinadas para el diseño del protocolo de sucesión son empresa, familia, y propiedad; mismas que se explican a continuación considerando las definiciones de Belausteguigoitia (2010).
Empresa: Representa esencialmente al grupo de personas con lazos sanguíneos que controla la empresa, a sus cónyuges e hijos. También incluye sus necesidades, aspiraciones e inquietudes. La familia aspira respaldar a cada uno de sus miembros y les brinda protección, cariño, seguridad, educación y recursos para su desarrollo.
Familia: Es la fuentes de apoyo que tiene la familia es la empresa, pues de ella se obtienen recursos para financiar sus gastos. La empresa está constituida por las personas que trabajan en la organización (incluidos los miembros de la familia), sus instalaciones, productos y servicios. Por su parte, recibe el apoyo de la familia, pues algunos de sus miembros, en ella, ocupan puestos, intervienen recursos, capitalizan sus relaciones, etc.
Propiedad: La propiedad de un bien da el derecho de usarlo para obtener beneficios. En el caso de una empresa esto implica que puede gozarse de las utilidades que ella proporcione o incluso intercambiarse. Sin embargo, se está obligado a asumir las consecuencias negativas que esto pudiera generar. La posesión efectiva de un bien no debe reducirse a la situación legal. Existe la expresión espíritu de la propiedad, que consiste en hacer el mejor uso de ésta no sólo para quien la posee, sino también para todos los que resulten afectados.
METODOLOGÍA
En lo referente al modelo seleccionado para la elaboración del instrumento fue el Modelo de la Articulación Dinámica de Belausteguigoitia (2010), que hace mención de
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que claramente las empresas familiares tienen características que la hacen diferente de otras organizaciones. Este modelo ilustra el balance y la articulación que deben de existir entre la propiedad, la empresa y la familia.
Las variables de liderazgo, control y compromiso mantienen unidas estas fuerzas. En el centro del modelo aparece el concepto de armonía, este desde una perspectiva holística es la variable que mantiene el balance y la articulación entre las variables del modelo, tal y como se puede observar en la Figura 1.
Figura 1. Modelo de la Articulación Dinámica.
Figura1. Fuente: (Belausteguigoitia,
2010)
La presente investigación se encuentra en su etapa de resultados preliminares donde se decidió utilizar a el modelo de la Articulación Dinámica y que nos dio como resultado el siguiente diagrama en donde se reflejan las variables sujetas de estudio, las cuales se muestran en la Figura 2 que presenta el diagrama Ex Ante donde se muestran a la variable dependiente siendo este el protocolo de sucesión, las variables independientes que se identificaron son empresa, familia y propiedad, así como sus respectivas dimensiones que son el perfil del sucesor, proceso de sucesión y sucesión, las cuales se correlacionarán para determinar si inciden de manera directa en el protocolo de sucesión.
Figura 2. Diagrama Ex Ante
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Figura 2. Diagrama Ex Ante. Fuente: elaboración propia. (2016)
Objetivo General
Determinar si las variables de empresa, familia y propiedad inciden de manera directa en el protocolo de sucesión de la empresa familiar Mama Mia Pizza en la ciudad de Tijuana, B.C., México mediante el análisis y revisión de la literatura existente y los resultados obtenidos a través de los cuestionarios aplicados a los sujetos de estudio.
Objetivos Específicos
Identificar las variables que inciden en el protocolo de sucesión familiar.
Determinar el impacto de los factores de empresa y familia, así como su incidencia en la sucesión familiar.
Estructurar y proponer el protocolo de sucesión familiar para la empresa Mama Mia Pizza, en la ciudad de Tijuana, B.C. México.
Validación del Instrumento
El instrumento utilizado en esta investigación para la aplicación de cuestionarios fue uno ya validado por Belausteguigoitia (2004) que tiene como base el Modelo de la Articulación Dinámica, considerando tomar en cuenta el marco teórico para operacionalizar la investigación.
El total de la población sujeto de estudio son 14 personas, de las cuales se encuestaron a 11 que representan el 79% de la población en la empresa. Con esto se logró sensibilizar y despertar el interés de los encuestados a los cuales se les aplicó el instrumento para la recolección de datos.
La metodología de la investigación que se utilizó fue cuantitativa y se aplicó para el levantamiento de encuestas, a través de un cuestionario a los sujetos de estudio de la empresa Mama Mia Pizza, como se puede observar en la Tabla 1 y que consistió en 30 preguntas utilizando la escala de Likert que se puede observar en la Tabla 2; el cuestionario aplicado y validado por expertos está dividido en 3 partes, la primera parte referente a la variable Empresa, la segunda parte a la variable Familia y la tercera a la variable Propiedad.
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Tabla 1. Sujetos de Estudio.
Tabla 1. Aplicación de Instrumento (Cuestionario). Fuente: Elaboración propia. (2016)
Tabla 2. Escala de Likert.
Tabla 2. Escala de Likert. Fuente: Elaboración propia. (2016)
La limitante que se encontró en la aplicación del cuestionario fue que el Director General de la empresa sugirió y recomendó que no se encuestara a sus dos hermanos que son socios fundadores de la compañía, debido a que analizando las 30 preguntas del cuestionario comenta que este puede generar incertidumbre-dudas-temores en ellos.
El proceso de aplicación de las encuestas fue de 3 semanas, esto fue rápido debido a que se tiene acceso directo con las personas encuestadas ya estas se encuentran laborando en el edificio Corporativo de la compañía y contestaron el instrumento en su tiempo de trabajo. Una vez que se aplicaron los cuestionarios aplicados se procesó la información recolectada con el programa estadístico SPSS versión 20.0 para el análisis descriptivo e inferencial. La confiabilidad del instrumento fue determinada con la fórmula de Alpha de Cronbach, que es un coeficiente que sirve para medir la fiabilidad
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de una escala de medida, dicho resultado se muestra en la siguiente Tabla 3; el coeficiente alfa se puede utilizar como un índice de solidez interna.
Tabla 3. Confiabilidad Del Instrumento.
Tabla 3. Estadísticos de Fiabilidad. Fuente: elaboración propia con datos de SPSS. (2016)
Pero no implica nada sobre la estabilidad en el tiempo ni sobre la equivalencia entre formas alternas del instrumento. El coeficiente de Alfa puede visualizarse como el límite inferior del coeficiente de confianza conocido como coeficiente de precisión, este se puede visualizar como el promedio de todos los coeficientes de confiabilidad que se obtiene por los métodos de las dos mitades; no es un índice unidimensional del instrumento, se puede utilizar en cualquier situación en la que se requiera estimar la confiabilidad de un compuesto y se puede cotejar con la Tabla 4. (Hernández Sampieri, et. al., 2010)
Tabla 4. Tabla de Alfa de Cronbach.
Tabla 4. Alpha de Cronbach. Fuente: Hernández Sampieri, et. al., (2010)
RESULTADOS
Para analizar los resultados preliminares se aplicaron correlaciones bivariadas para determinar las variables en las que existe correlación y se ha utilizado a la Matríz de Correlación de Pearson.
La estrategia de investigación es a partir de evidencia empírica que arroja la matríz de coeficientes de correlación de Pearson, en donde se consideran solo aquellas que tienen significancia al rango de 0.01 y 0.05 y de una magnitud igual o mayor a 0.50, lo
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que representa una correlación positiva de moderada a fuerte. El resultado se puede observar en la Tabla 5.
Tabla 5. Correlaciones Bivariadas de las Variables Independientes
Tabla 5. Correlaciones Bivariadas. Fuente: elaboración propia con datos de SPSS. (2016)
Los resultados de las correlaciones anteriores; inciden de manera directa en el Protocolo de Sucesión de la empresa familiar Mama Mia Pizza en la ciudad de Tijuana, B.C., México; esto explicado a través de 9 correlaciones positivas que más destacan, como sigue:
VARIABLE EMPRESA
En cuanto a la variable “Empresa” sí existe una clara definición de puestos y todos tienen claro, incluidos los miembros de la familia; lo que se espera de ellos en la empresa con una correlación de 0.760, esto derivado del Plan Estratégico que tiene la compañía en el que involucra a todos los colaboradores.
También en la variable “Empresa” si regularmente se llevan a cabo evaluaciones de desempeño de todos los miembros de la familia que trabajan en la empresa hay una alta correlación del 0.899 esto se debe a que se tiene un programa constante de mantenimiento por parte del Departamento de Recursos Humanos en el que se evalúan como parte de un requisito para continuar en el puesto y a su vez están en constante actualización mediante cursos, diplomados, etc.
En la variable “Empresa” respecto a que profesionales ajenos a la familia ocupan altos cargos en la empresa tiene una correlación bastante aceptable del 0.947 y esto es en gran medida a que la estrategia de la empresa es contar con personal que sea ajeno a la familia para que vengan con experiencia y aporten conocimientos de fuera para fortalecer el crecimiento y desarrollo de la misma.
VARIABLE FAMILIA
Respecto a la variable “Familia” si existe un plan de sucesión por escrito hay una alta correlación del 0.943 debido a que este es uno de los rubros principales en los que se centra este estudio de caso del protocolo de sucesión, pues la mayoría de las personas encuestadas en la compañía no están familiarizadas con el concepto y no tienen idea de lo que es; el objetivo es lograr que cuando se realice el protocolo todos tengan conocimiento de él, así de esta forma en su momento la implementación será algo natural en la empresa y se recibirá de manera positiva sin barreras.
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En la variable “Familia” si la empresa es más que una herramienta para hacer dinero se observa una correlación del 0.741 debido a que los colaboradores de la compañía saben que la empresa es un fuente constante de creación de empleos, sustento seguro para sus familias y siempre preocupados por dar un producto de calidad y excelencia en el servicio al cliente.
Hablando de la misma variable “Familia” acerca de que si los sucesores tienen experiencias profesionales en otras empresas antes de incorporarse a la empresa familiar hay una correlación del 0.877 misma que va en el sentido de que es por todos los colaboradores entrevistados de la empresa que los sucesores si es que fueran de la familia no tienen experiencia en otra compañía que no sea la propia, a diferencia si fuera alguien no familiar que venga de otra empresa con experiencia.
VARIABLE PROPIEDAD
En la variable “Propiedad” donde si la información financiera y de otras áreas del negocio se presenta con regularidad a todos los que tienen derecho a solicitarla, tiene una correlación del 0.855 esto debido a que de manera constante hay reuniones del Consejo Familiar en donde la mayor parte de la información que se analiza es preparada por la mayor parte de los Gerentes de primer nivel.
También en la variable “Propiedad” en la que el sucedido ha contemplado las implicaciones futuras de su decisión al hacer el plan de sucesión, existe una correlación bastante alta del 0.907, esto es una correlación dividida entre los sujetos de estudio encuestados pues unos opinan que sí se han contemplado las implicaciones y se cuenta con una planeación bien organizada y otros opinan lo contrario, esto último generando un grado de incertidumbre sobre su futuro incierto en la compañía al momento de ocurrir dicha sucesión.
Y por último en la variable “Propiedad” respecto a si el sucedido y su cónyuge han hecho un presupuesto para el retiro presenta una correlación del 0.790 esto considerando que la empresa siempre ha manejado todo bajo un buen régimen de organización y control.
CONCLUSIONES
Así como la empresa familiar se concibe desde que nacen los descendientes del fundador, así esta puede morir si no se toman en cuenta las necesidades actuales de los mercados y los clientes; lo que representa la supervivencia de la empresa familiar a través de la profesionalización y creación de planes para conservarla y lograr la supervivencia como lo es el diseño del protocolo de sucesión.
La mayoría de las empresas no llevan a cabo la creación de un protocolo de sucesión familiar por desconocimiento del tema lo que las lleva a tener temor sobre él y los efectos negativos que pudiera tener de indagar y profundizar en ello. El mejor recurso que puede tener una empresa familiar es la integración, pues de ello dependerá el éxito del protocolo de sucesión y su permanencia como organización. El hecho de ser el elegido como sucesor para continuar con la empresa familiar debe ser un gran aliciente y un compromiso esencial de llevarlo a nuevas alturas; el nuevo Director General
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deberá escoger y afianzar su estilo personal de administrar y gobernar para hacer de la transición un proceso lo menos traumático posible, de ello la importancia del diseño y creación del protocolo.
Buscando de antemano el evitar conflictos con los miembros de la familia por lo tanto una de las mejores decisiones que puede tomar el dueño de una empresa familiar es el contar con el protocolo de sucesión tomando en cuenta que no existe una fórmula mágica o una metodología para diseñarlo. Este se debe realizar de acuerdo a las necesidades específicas de la empresa familiar de que se trate, teniendo siempre presente que cada familia es única al igual que la organización.
Las principales reglas y políticas que se sugieren en una empresa familiar es cómo formar y operar un Consejo de Administración Familiar, mejor conocido como Gobierno Corporativo; hay que determinar cuándo y bajo qué condiciones deben ingresar los empleados familiares a la empresa y por supuesto qué sueldos y prestaciones deberán tener; reparto de utilidades y venta de acciones entre socios. Es por ello que esta investigación se encuentra en la etapa de resultados preliminares, de acuerdo a los resultados obtenidos en la aplicación de los cuestionarios a los sujetos de estudio que fueron analizados mediante el programa de estadístico de computo SPSS versión 20.0, estos serán la base estructural para el diseño del protocolo de sucesión en la empresa Mama Mia Pizza.
El protocolo de sucesión en su contenido debe de reflejar los temas y acuerdos derivados de los resultados del instrumento, pero también los que la propia familia haya aceptado y esté de acuerdo en base a los lineamientos del futuro que tienen planeado para la empresa en su próximas generaciones; puesto que esta herramientas será firmada mediante protocolización y se convertirá en un documento de alto valor ético y moral para la empresa familiar en su trascendencia generación tras generación. También es de esperarse que durante el proceso de sucesión no se presenten situaciones de malos entendidos o conflictos sobre los temas y acuerdos que serán abordados en el protocolo.
Las tres variables que inciden de manera directa en el protocolo de sucesión familiar están muy ligadas al adecuado funcionamiento del mismo; es por ello de suma importancia que haya por parte de los familiares y colaboradores un compromiso sobre el proceso y sobre todo con él sucesor, un conocimiento del tema por parte de todos, tener flexibilidad para cambios y adecuaciones que tengan que hacerse sobre la marcha, mantener una cultura organizacional estable y confianza en la empresa por el proceso que se está viviendo.
En el caso de Mama Mia Pizza todos los colaboradores y familia tienen conocimiento del plan de mantenimiento que lleva el área de Recursos Humanos, por lo cual es de todos sabido el perfil de los puestos y las actividades que cada uno desarrolla, aunado a esto las juntas mensuales que se tienen de presentación de resultados operativos; esto se identifica y conoce como transparencia y rendición de cuentas, por lo que llevar a cabo la implementación de un protocolo de sucesión será un proceso llevadero y considerado a manera de un proyecto ligado con el plan estratégico a largo plazo de la empresa.
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Los colaboradores de Mama Mia Pizza no están familiarizados con el concepto de lo que es un protocolo de sucesión familiar por lo que aunque están acostumbrados a trabajar por proyectos y estar en constante actualización, deberán poner énfasis en ser capacitados para llevar a cabo este proceso.
Sin embargo para ellos será totalmente aceptado el hecho de que el sucesor sea alguien externo y no familiar, pues saben de la limitación de los miembros de la familia que no tienen experiencia en otras empresas y ello es una variable agregada para la compañía en el logro de objetivos.
Por último cabe destacar que si el protocolo de sucesión es sólido, bien planificado y contempla la sensibilidad del beneficio e importancia que tiene para la compañía la transmisión de las ideas del sucedido al sucesor mediante el liderazgo de este último y que la empresa se vuelva una incubadora de líderes que la hagan perdurar por generaciones; es por ello que de recomienda que al seleccionar al sucesor cuente con el perfil deseado, visión estratégica, esté preparado para el futuro y tenga responsabilidad en aplicar al pie de la letra el protocolo diseñado para esta empresa.
BIBLIOGRAFÍA
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REFERENCIAS DIGITALES
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Easypos (2015). Restaurantes, una industria que crece en México. [Extraído el 29 de Julio de 2016]. https://www.easypos.com.mx/blogs/noticias/55390019-restaurantes-una-industria-que-crece-en-mexico
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EVALUACIÓN DEL INDICADOR DE SERVICIOS PÚBLICOS DE ACUERDO CON
LA METODOLOGÍA DE INICIATIVA DE CIUDADES EMERGENTES Y
SUSTENTABLE (ICES) DEL BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO (BID)
EN EL MUNICIPIO DE ALTAMIRA, TAMAULIPAS
Nora Hilda González Durán
Juan Antonio Olguín Murrieta
Javier Chávez Meléndez
RESUMEN
Hoy en la actualidad en zona metropolitana del sur de Tamaulipas ha mostrado un crecimiento
en su población así como en la derrama económica , principal mente en la ciudad de Altamira
que en este proyecto analizaremos los indicadores de acuerdo a la metodología de Iniciativa de
ciudades emergentes y sostenibles(ICES) y al banco interamericano de desarrollo(BID) ,en la
cual analizaremos para conocer en cuál de los indicadores manejados por la metodología se
encuentra la ciudad de Altamira y conocer las posibilidades de crecimiento y desarrollo como
ciudad urbana. La Iniciativa respalda a las ciudades participantes en el desarrollo de planes de
acción que abordan tres dimensiones de la sostenibilidad: la sostenibilidad ambiental, el
desarrollo urbano sostenible, y la sostenibilidad fiscal y la buena gobernabilidad. . La
dimensión ambiental incluye temas tales como la calidad del aire y el agua, la mitigación de las
emisiones de los gases de efecto invernadero (GEI), la adaptación al cambio climático, la
reducción de la vulnerabilidad a los desastres naturales y la cobertura de los servicios públicos.
Palabras Claves: Desarrollo, Economía y Servicio.
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INTRODUCCIÓN
La ciudad de Altamira fue fundada el 2 de mayo de 1749, en honor del funcionario virreinal Juan Rodríguez de Albuerne, Marqués de Altamira, por Don José de Escandón y Helguera, Conde de la Sierra Gorda, bajo la advocación de Nuestra Señora de las Caldas. La ciudad de Altamira está localizada al sur del Estado de Tamaulipas. Su extensión es de 1,361.73 km2. Forma parte de la zona metropolitana junto con los municipios de Tampico y Madero, que entre los 3 suman 1,517.3 km2 de los cuales la ciudad de Altamira aporta el 91% del territorio. Tiene como principales zonas productivas de la zona Industrial lo que es la Industria petroquímica, la producción de energía eléctrica, metalmecánica y la industria textil. Tiene una población de 212,001 habitantes hasta el último censo del INEGI en el año 2010. Tiene conexión con los puertos más importantes de los cinco continentes, lo que lo hace de mayor importancia en la zona al puerto de Altamira. El complejo industrial portuario de Altamira comprende de más de 9,500 hectáreas. También tiene una aportación del 30% del total de la producción nacional de petroquímicos en el sector privado y el 100% de hule sintético que se produce en México proviene de Altamira. Desde el año 2000 se han recibido más de 28 mil millones de pesos en inversión privada y cuenta con alrededor de 40 empresas nacionales y extranjeras instaladas y más de 2,000 empleos directos e indirectos (INEGI.2010) También en la ciudad de Altamira existen diversos programas de protección a especies en peligro de extinción. Por lo tanto en base a esta información y reconociendo que la ciudad está en una etapa emergente experimentando una alta tasa de crecimiento económico y una rápida industrialización, se desea evaluar los servicios públicos y privados que ofrece el Municipio de Altamira a los empresarios de la zona centro de acuerdo a la metodología ICES del BID, con el fin de conocer las problemáticas que tiene la Ciudad utilizando este método pueda identificarlas y evaluar el porqué no le permiten avanzar. Definición del Problema Primero conoceremos que es una ciudad emergente de acuerdo a la metodología ICES de BID son aquellas que tuvieron un crecimiento poblacional y económico positivo por encima del promedio nacional durante el último periodo entre censos y las cuales tenían una población entre 100 mil y 2 millones de habitantes. Por esto, serán las llamadas ciudades emergentes los destinos más llamativos en los próximos años, dado que atraerán personas interesados en los nuevos puestos de trabajo, se construirán viviendas a buen precio, entre otros. El gran reto de estas urbes radica en planificar su crecimiento con responsabilidad para lograr su sostenibilidad urbana y ambiental, para evitar así cometer los errores de las megas ciudades. Construdata (2011). Una ciudad sustentable se define como aquella ciudad donde existe una adecuada movilidad, ahorro de energía y de recursos hídricos, disminución de la contaminación auditiva y creación de espacios públicos agradables donde haya áreas verdes con una gran funcionalidad (especialmente para la recreación). El objetivo es brindar a los habitantes de la ciudad una mejor calidad de vida, beneficiando con ello también a los turistas y a quienes vienen al centro urbano todos los días por razones
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laborales. Negocios Verdes (2012). Dado que Altamira cumple con todas las características de una ciudad emergente y una ciudad sustentable, y en consideración que la ciudad de Altamira es muy importante por su extensión geográfica, por su área industrial, por su costa, su ganadería, agricultura, comercio; resulta de gran interés desarrollar un proyecto de investigación que permita analizar la metodología ICES del BID como una propuesta de mejora. Objetivo de la Investigación Evaluar los servicios públicos y privados de la ciudad de Altamira de acuerdo a la metodología ICES de BID que ofrecen a las empresas de la zona centro. Objetivos específicos
1. Realizar una investigación de mercado para conocer la situación actual. 2. Analizar la información de acuerdo a la metodología Ices de BID 3. Evaluar la calidad de los servicios que ofrece el municipio.
Justificación. El hablar de ciudades emergentes es considerar que son ciudades poca urbanizada que busca como objetivo de acuerdo a los indicadores establecidos por la metodología de ICES la integralidad, objetividad y la posibilidad de comparación lo que se pretende en esta investigación es conocer la opinión pública sobre la cuidad en áreas como educación, salud y competitividad. En cada una de las áreas a desarrollar el indicador para conocer la proximidad a ser una ciudad desarrollada considerando que cuente con los servicios públicos y que den respuesta a la ciudadanía a las necesidades básicas y secundarias de acuerdo a la pirámide de Maslow.
Fuente: Maslow ,A (1954) RTendenzias.com
Como podemos darnos cuenta en las dos primeras fases partimos de aspectos básicos para la ciudadanía, en la Ciudad de Altamira de acuerdo a su población territorial cuenta con zona rurales, en donde difícilmente cuentan con los servicios públicos, empresas comerciales, educación y servicios privados. Delimitación o Alcance
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Esta investigación se realiza en la zona centro de la Ciudad de Altamira localizada al sureste del estado de Tamaulipas, formando parte de la Zona Metropolitana de Tampico. El municipio tiene una población de 212.001 habitantes en el Censo 2010 pero la ciudad solo cuenta con 59.536, la gran parte de la población del municipio de Altamira vive en Miramar que cuenta con 118.614 habitantes, ya que es la localidad que limita con los municipios de Tampico y Ciudad Madero (INEGI 2010). REVISIÓN LITERARIA
La Evaluación Económica (Baca,2008) esta se propone describir los métodos actuales de evaluación que toman en cuenta el valor de dinero a través del tiempo, como son la tasa interna de rendimiento y el valor presente neto; se anotan sus limitaciones de aplicación y son comparados con métodos contables. El hablar de una evaluación económica de acuerdo a la experiencia situada en el área de investigación se analiza atreves de la observación que las empresas privadas no realizaron una evaluación para determinar la factibilidad del negocio. El estudio de la evaluación económica es la parte final de toda la secuencia de análisis de la factibilidad de un proyecto. Si no han existido contratiempos, se sabrá hasta este punto que existe un mercado potencial atractivo se habrán determinado un lugar optimo para la localización del proyecto y el tamaño más adecuado para este último, de acuerdo con las restricciones del medio (Baca,20008). Enfocando este concepto en la Cd. De Altamira de acuerdo a pláticas sostenidas con el municipio nos comenta la Directora Lic. Elizabeth Del Ángel (2016) que la mayoría de las empresas comerciales y de servicios no han realizado una evaluación de proyecto, la mayoría ellas se han constituido por la experiencia de los dueños. Concepto de Metodología Es muy importante que al momento de realizar una investigación, se tenga en claro la metodología que se llevara a cabo, la metodología ayuda y permite cumplir ciertos objetivos en una investigación, a continuación se muestra un conceptos de metodología. METODOLOGÍA
La metodología hace referencia al camino o al conjunto de procedimientos racionales
utilizados para alcanzar el objetivo o la gama de objetivos que rige una investigación científica, una exposición doctrinal o tareas que requieran habilidades, conocimientos o
cuidados específicos. Con frecuencia puede definirse la metodología como el estudio o
elección de un método pertinente o adecuadamente aplicable a determinado objeto (Wikipedia, 2016)
Metodología de Iniciativa de Ciudades emergentes y Sustentables (ICES) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID, 2013)
Urbanización en América Latina
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América Latina y el Caribe es la segunda región más urbanizada del planeta con 8 de cada 10 personas viviendo en ciudades. Entre 1950 y 2014, se urbanizó a una tasa sin precedentes, aumentando su población urbana (como porcentaje del total) de 50 por ciento a 80 por ciento; una cifra que se espera que alcance 86 por ciento en 2050. En las últimas dos décadas, la población urbana y el crecimiento económico de la región se ha estado llevando a cabo cada vez más en las ciudades de tamaño intermedio, que se están expandiendo de manera exponencial. ¿Qué es ICES? La Iniciativa Ciudades Emergentes y Sostenibles (ICES) es un programa de asistencia técnica no-reembolsable que provee apoyo directo a los gobiernos centrales y locales en el desarrollo y ejecución de planes de sostenibilidad urbana. ICES emplea un enfoque integral e interdisciplinario para identificar, organizar y priorizar intervenciones urbanas para hacer frente a los principales obstáculos que impiden el crecimiento sostenible de las ciudades emergentes de América Latina y el Caribe. Este enfoque transversal se basa en tres pilares: (i) sostenibilidad medioambiental y de cambio climático; (ii) sostenibilidad urbana y; (iii) sostenibilidad fiscal y gobernabilidad. La Metodología ICES se organiza en dos etapas y cinco fases.
La primera etapa comienza con la ejecución de una herramienta de diagnóstico de evaluación rápida para identificar los retos de sostenibilidad de una ciudad. Después, los temas (por ejemplo, agua, calidad del aire, la transparencia, etc.) son priorizados a través del uso de múltiples filtros - ambiental, económico, opinión pública y experticia de especialistas por sector- para identificar los problemas que plantean los mayores desafíos para la sostenibilidad de una ciudad. Por último, un Plan de Acción es formulado, conteniendo las intervenciones priorizadas y un conjunto de estrategias para su ejecución a través del corto, mediano y largo plazo. En la segunda etapa, la fase de ejecución se inicia con la preparación de estudios de pre-inversión para las intervenciones priorizadas y la implementación de un sistema de monitoreo ciudadano. Las ciudades emergentes de la región requieren de procesos de desarrollo orientados hacia acciones y propuestas específicas, capaces de catalizar una mejor calidad de vida urbana. La Metodología ICES promueve la idea de que las estrategias de desarrollo urbano bien planificadas, integrales y multisectoriales tienen la capacidad de brindar mejoras a la calidad de vida y de trazar un futuro más sostenible, para las ciudades emergentes de América Latina y el Caribe. Recientemente, la Iniciativa ha estado trabajando en el fortalecimiento de la Metodología ICES incluyendo temas relacionados a desarrollo económico local, competitividad y la creación de empleo productivo. La propuesta de ajuste metodológico establece un nuevo conjunto de 10 temas, 15 subtemas y 17 indicadores. Además, el marco metodológico actualizado recomienda tres nuevos estudios de base adicionales sobre desarrollo económico, añadiendo otros 23 indicadores. Esta actualización facilitará un análisis más robusto de la economía local, permitiendo que la ICES identifique de mejor manera estrategias para promover el desarrollo económico sostenible y equitativo a nivel de ciudad. ICES está llevando a cabo pruebas piloto para
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evaluar la robustez y la aplicabilidad de la propuesta en Quetzaltenango, Guatemala y San José, Costa Rica. Indicadores de la iniciativa ciudades emergentes y sostenibles. Guía metodológica (versión 2013) El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) creó la Iniciativa Ciudades Emergentes y Sostenibles (ICES) en 2010 en respuesta al veloz y poco regulado proceso de urbanización en la región de América Latina y el Caribe (ALC) y la consecuente necesidad de abordar las problemáticas relativas a la sostenibilidad que enfrentan las ciudades medianas en rápido crecimiento. La Iniciativa respalda a las ciudades participantes en el desarrollo de planes de acción que abordan tres dimensiones de la sostenibilidad: la sostenibilidad ambiental, el desarrollo urbano sostenible, y la sostenibilidad fiscal y la buena gobernabilidad. La dimensión ambiental incluye temas tales como la calidad del aire y el agua, la mitigación de las emisiones de los gases de efecto invernadero (GEI), la adaptación al cambio climático, la reducción de la vulnerabilidad a los desastres naturales y la cobertura de los servicios públicos. La dimensión del desarrollo urbano considera los aspectos físicos, económicos y sociales del desarrollo urbano. La dimensión fiscal y de gobernabilidad aborda las características de la buena gobernabilidad, entre ellas: transparencia, participación pública y gestión orientada a la obtención de resultados, así como también las prácticas fiscales de las ciudades, como la recuperación de los costos de pago, la administración de la deuda y la inversión pública. Este enfoque multisectorial les permite a las ciudades superar las dificultades típicas asociadas al pensamiento en silos sectoriales. Indicadores temáticos En junio de 2012, la ICES publicó una guía que explica cómo implementar la metodología de la Iniciativa. Uno de los primeros pasos de dicha metodología consiste en realizar un diagnóstico de la ciudad sobre la base de un análisis de indicadores temáticos en cada una de las tres dimensiones. El segundo anexo de la guía describe las características de los indicadores de la ICES y contiene un cuadro que los muestra con sus descripciones básicas, unidades de medida y criterios para la clasificación de los valores individuales. El objetivo del presente documento es complementar dichas publicaciones brindando una descripción más detallada de los indicadores, información sobre cómo recopilarlos y su papel en la metodología de la Iniciativa. Juntamente con los datos cualitativos recabados por medio de entrevistas y la experiencia de especialistas, los indicadores se utilizan para identificar las problemáticas críticas de una determinada ciudad. Actualmente, la ICES contempla entre uno y nueve indicadores para cada uno de los 23 temas distintos relacionados con las dimensiones ambiental, urbana y fiscal/de gobernabilidad de la sostenibilidad. La ICES ha creado tres categorías para clasificar el valor de cada indicador: “verde” (sostenible, buen desempeño), “amarillo” (desempeño potencialmente problemático) o “rojo” (no sostenible, desempeño altamente problemático). Sobre la base del color designado a los indicadores de cada tema, el tema mismo se clasifica en rojo, amarillo o verde.
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Los temas incluidos en la categoría rojo o crítico luego se evalúan y priorizan en función de tres criterios (“filtros”): opinión pública (la importancia de tal problemática para los ciudadanos), vulnerabilidad al cambio climático (el impacto del cambio climático sobre este tema o los problemas en materia de mitigación asociados a este tema) y el costo potencial de la problemática para la economía de la ciudad (el costo de la inacción). Con los aportes y la aprobación de la ciudad, se seleccionan entre dos y cinco temas que obtengan las puntuaciones más altas en estos tres ejercicios de priorización, los cuales constituirán el objeto del plan de acción. Los especialistas del BID, consultores, funcionarios de la ciudad y otros actores relevantes analizan luego en mayor detalle los temas priorizados en la ciudad, y comienzan a desarrollar respuestas para los temas prioritarios seleccionados, optando por la mejor combinación de soluciones para el plan de acción. ¿Por qué se precisa un diagnóstico rápido? Las ciudades constituyen sistemas complejos y dinámicos que comprenden innumerables componentes que interactúan entre sí. A fin de entender las problemáticas de una ciudad, es necesario analizar la mayor cantidad posible de dichos componentes. Sin embargo, la cantidad de tiempo y recursos de los cuales disponen los funcionarios de las ciudades para examinar en profundidad cada uno de estos temas es limitada. Considerando esta situación, la ICES comienza el proceso con un diagnóstico rápido de los temas fundamentales relacionados con las dimensiones de crecimiento sostenible mencionadas, enfocándose en ciertos indicadores claves para cada tema para determinar si se requiere acción urgente. Una vez identificados los temas críticos por medio de dicho diagnóstico rápido, se los prioriza según criterios sociales, ambientales y económicos. Luego, la ICES investiga en profundidad cada tema crítico priorizado, con el propósito de desarrollar una serie de posibles soluciones efectivas. De esta manera, el tiempo y los recursos se emplean de modo eficiente en el diagnóstico inicial; se identifican las áreas críticas de la ciudad empleando un pequeño conjunto de indicadores representativos para cada tema y se analiza con mayor grado de detalle una cantidad más controlable de temas priorizados. Un diagnóstico rápido permite a las ciudades avanzar más ágilmente hacia la etapa de acción de la Iniciativa. Mantener la perspectiva del diagnóstico inicial les permite a las ciudades concentrarse en el desarrollo y la implementación de soluciones innovadoras a sus problemas de sostenibilidad. Existen dos motivos principales por los cuales es importante realizar un diagnóstico rápidamente. El primero de ellos es que, por su diseño, las ciudades seleccionadas para la ICES tienen un alto crecimiento y, por lo tanto, deben tomar medidas para resolver sus problemas de sostenibilidad inmediatamente o, de lo contrario, se arriesgan a alcanzar un desarrollo no sostenible que puede resultar mucho más difícil y costoso de corregir. En este sentido, cuanto más rápido puedan estas ciudades resolver sus problemáticas
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pendientes, ya sea por medio de leyes, planificación o proyectos específicos, mejor será para su sostenibilidad. Otro motivo para avanzar rápidamente a la etapa de acción es la continuidad gubernamental. Muchos estudios excelentes no llegan a implementarse porque no se correlacionan adecuadamente con soluciones concretas o porque lleva demasiado tiempo desarrollarlos y, entretanto, el gobierno cambia y los estudios, una vez finalizados, se ignoran. Las ciudades, frustradas por esta situación, exigen acciones inmediatas. Al avanzar rápidamente de la etapa de diagnóstico a la de acción, existen mayores probabilidades de que se implemente el plan de acción.
La función de los indicadores en la metodología de la ICES. Con la participación de la ciudad, la ICES identifica rápidamente las problemáticas locales críticas, prioriza los sectores de desempeño deficiente más importantes y desarrolla un plan de acción con soluciones innovadoras y asequibles. A medida que comienza la implementación del plan de acción, la ICES también establece un sistema de monitoreo ciudadano para hacer un seguimiento de los resultados empleando indicadores y objetivos específicos.
Como se explicó anteriormente, los indicadores cumplen un papel fundamental en la identificación de los temas de menor desempeño en la ciudad. En este sentido, si bien el punto de referencia teórico puede basarse en normas internacionales y promedios regionales, la función primordial de los indicadores en la metodología no consiste en comparar una ciudad con otras, sino en ayudar a seleccionar las áreas críticas de la ciudad. Es decir, una comparación con otras ciudades ayuda a identificar los problemas que se enfrentan a nivel local, pero ese no es el objetivo final, sino un medio para determinar un área problemática que precisa de soluciones. El objetivo de los indicadores tampoco consiste en brindar un análisis detallado de cada sector. Los indicadores y sus criterios de clasificación sirven para señalar dónde hay un problema y cuál es la gravedad de la situación con el fin de priorizar la acción. Los indicadores no precisan identificar la problemática específica dentro del tema ni ofrecer soluciones. METODOLOGÍA Enfoque de la Investigación. El enfoque que utilizaremos en este proyecto es cuantitativo. Se le llama método cuantitativo o investigación cuantitativa a la que se vale de los números para examinar datos o información. Es uno de los métodos utilizados por la ciencia. La matemática, la informática y las estadísticas son las principales herramientas (Ficher, L 2012) Tipo de Investigación. La investigación es descriptiva ya que nos muestra las características de los indicadores mencionados de la Cd. De Altamira, es transversal por que suele ser descriptiva más que experimental. Estos tipos de estudios son útiles para describir un efecto particular en una población en particular en un momento determinado en el tiempo.
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Población y Muestra La población que se considerara en este proyecto será la Cd. Altamira, Tamaulipas tomando como indicadores las empresas comerciales y de servicios de la zona centro inscritas en la Cámara Nacional de Comercio de Altamira considerando solo los socios 2400 agremiados. Se calculo la muestra y nos da como resultado 335 para la recolección de los datos. Técnica de recolección de datos La recolección de datos se realizara con un cuestionario aplicado en el periodo del mes de Abril a Junio del año en curso. Resultados Los resultados obtenidos en la investigación y de acuerdo a los indicadores marcados por BID y de acuerdo a ICES
Fuente: Elaboración Propia
Al considerar el tipo de empresa es para conocer las oportunidades financieras que tienen los dueños o accesos para los apoyos que el gobierno les da a los pequeños empresarios o personas físicas como podemos darnos cuenta que 47% de las empresas son microempresas.
Fuente: Elaboración Propia
24%
47%
29%
Tipo de Empresa Familiar Persona fisica sociedad
9%
91%Empresas que cuentan con apoyo financiero por parte del gobierno
Si No
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La mayor parte de las empresas no cuentan con apoyos de financiamiento por parte del gobierno atendiendo a sus observaciones se menciona el desconocimiento de ello. De acuerdo a los indicadores de ICES se evalúa en el área de competitividad para los negocios si contaban con los servicios públicos por parte del gobierno.
Fuente: Elaboración Propia
De acuerdo a las encuestas los resultados son: 100% cuenta con Agua potable 100% Energía eléctrica 58% Recolección de basura 96% Alumbrado publico Servicios Privados
Fuente: Elaboración Propia
En cuanto a los servicios privados que ofrecen otras compañías que no dependen del Municipio los resultados son: 100% cuenta con Telefonía e Internet 18% Televisión por cable 23% Gas entubado En forma general se evalúa la ciudad de Altamira para ver si da respuesta a la ciudadanía así como a los empresarios de la zona.
9.-¿Con que servicios públicos cuenta su empresa?
¿Con que servicios privados cuenta?
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Fuente: Elaboración Propia
Como podemos darnos cuenta en esta ultima grafica en donde se evalúa en general la ciudad el 40% de la población la califica de regular hacia una tendencia de mala esto nos lleva a que sigue en desarrollo y tiene carencias por parte del gobierno para dar solución o respuesta a la ciudadanía. CONCLUSIONES De acuerdo a los objetivos de los indicadores marcados por el BID y ICES son: Integralidad, Planificación Urbana, Posibilidad de comparación al analizar los resultados recabados por el instrumento nos podemos dar cuenta que no se le da respuesta a la ciudadanía en la planificación urbana ya que la ciudad de Altamira es mas rural y el crecimiento que se está dando es sin planificación y en cuanto al a zona comercial y de servicios que se ofrecen en la ciudad fueron evaluadas con porcentaje bajo. Los servicios públicos y privados que se le dan a los empresarios no les da una respuesta de satisfacción, analizando los datos de acuerdo a la metodología ICES del BID la ciudad se encuentra en un foco amarillo a continuación se explica cómo lo clasifica la ICES. La ICES ha creado tres categorías para clasificar el valor de cada indicador: “verde” (sostenible, buen desempeño), “amarillo” (desempeño potencialmente problemático) o “rojo” (no sostenible, desempeño altamente problemático). Sobre la base del color designado a los indicadores de cada tema, el mismo se clasifica en rojo, amarillo o verde por ejemplo si queremos medir el servicio de gas natural seria: Porcentaje de hogares de la ciudad con conexión autorizada a la red de suministro de gas natural de acuerdo a la metodología de ICES 2013 maneja los siguientes valores.
> 25% 15–25% < 15%
0.0%
6%
23.7%
40%
30.3%
10.De acuerdo al uso de los servicios publicos con los que cuenta su ciudad ¿Cómo los
calificaría?
Excelente Muy buenos Buenos Regulares Malos
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De acuerdo a nuestra investigación nos da que el 23% son los que cuenta con este servicio y la tabla del indicador se encuentra en color amarillo, como podemos darnos cuenta la ciudad de Altamira tiene una problemática critica en cuanto a los servicios públicos y privados , la iniciativa respalda tres aspectos : 1. Sostenibilidad Ambiental ,2. Desarrollo urbano sostenible, 3. Sostenibilidad fiscal y la buena gobernabilidad. Los resultados de la investigación de campo que se realizaron de acuerdo a la encuesta los empresarios nos respondieron en una forma general para evaluar la ciudad que se encuentra en desarrollo y que falta aun el apoyo el gobierno.
Fuente: Guía de Metodología ICES 2013
En este cuadro nos muestra las fases de la ciudad de acuerdo al ICES como podemos darnos cuenta de acuerdo a los resultados de la investigación realizada en este proyecto como primera fase requiere de inversión ya que tiene muchos recursos naturales a explotar, a pesar de ser considerada a nivel nacional dentro de los diez primeros Puertos productivos, así como la zona o parque industrial que se encuentra en dicha ciudad, esto no ha garantizado el crecimiento en la población en las áreas de educación , salud y servicios. BIBLIOGRAFÍA Anexo2 Banco Interamericano de Desarrollo, Indicador de la iniciativa Ciudades Emergentes y Sostenibles, Guía Metodológica, Ver. 2013 Fischer, L&Expejo, J. (2012). Investigación de Mercados. México: Servicios Express de Impresiones, S.A de C.V.
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Fernández, R. (2013). Segmentación de Mercados. México: Mc Graw Hill.
Baca (2008). Evaluación de Proyectos. México: Mc Graw Hill
Lic. Del Ángel García Elizabeth (2016), Directora de Cámara Nacional de Comercio y Servicios Turísticos de Cd. Tampico, Tam.
REFERENCIAS DIGITALES
Ayuntamiento de Altamira Tamaulipas (2013) .Altamira Fortaleza de Tamaulipas. Recuperado de: www.altamira.gob.mx
Instituto Nacional de Estadística y Geográfica (Mexico,2014) Anuario Estadístico y Geográfico de Tamaulipas, 2014. Recuperado: www.inegi.org.mx/
Wikipedia (2016) wikipedia.org. Recuperado: https://es.wikipedia.org
Negocios Verdes (2012) Recuperado: http://negociosverdes.org.mx
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IMPACTOS SOCIALES PERCIBIDOS Y APOYO A EVENTOS CULTURALES Y
DEPORTIVOS CON AFLUENCIA TURÍSTICA EN CIUDADES PEQUEÑAS
Alfonso González Damián
Rodrigo Javier López Peña
RESUMEN
En el presente documento se presentan los resultados del modelado mediante el método de los
mínimos cuadrados parciales -PLS-, de un estudio realizado en la ciudad de Cholula, Puebla, el
cual se centró en el apoyo que están dispuestos a brindar los ciudadanos a la organización de
eventos culturales y deportivos capaces de atraer turismo a partir de su involucramiento y
apego a la ciudad y la forma en que influyen en ello los impactos sociales percibidos por la
realización de los eventos en ella. Se obtuvo información mediante encuesta, basada en las
escalas del modelo propuesto por Gursoy y Kendall (2006) para el apoyo a mega-eventos y
adecuada por Kim y otros (2015). Los datos fueron analizados con estadística multivariable, con
la finalidad de mensurar el tamaño de los efectos entre las variables, específicamente mediante
PLS. Los principales hallazgos apuntan a la confirmación de la idea de que, para el caso de
Cholula, ciudad pequeña que organiza anualmente eventos de pequeña dimensión, pero capaces
de atraer actividad turística, la población residente está dispuesta a apoyar la organización de
tales eventos en la medida en la que los impactos sociales sean percibidos como positivos e
incluso cuando fuesen negativos. Se presentan los resultados en detalle, el análisis de validez de
las escalas utilizadas, los alcances y limitaciones, así como futuras líneas de investigación y
recomendaciones para la industria turística que se desprenden del análisis realizado.
Palabras clave: eventos culturales y deportivos, impactos sociales percibidos del turismo, PLS.
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INTRODUCCIÓN
En el presente documento se presentan los resultados del modelado mediante el método de los mínimos cuadrados parciales -PLS-, de un estudio realizado en la ciudad de Cholula, Puebla. El estudio se centró en el apoyo de la comunidad a la organización de eventos culturales y deportivos capaces de atraer turismo a partir de las características de los residentes en la comunidad y de los impactos sociales percibidos por la realización de los eventos. Estudios realizados en otros ámbitos han mostrado que los residentes de una población pueden beneficiarse del turismo que acude para participar o presenciar eventos culturales y deportivos en la medida en la que sus efectos tanto en lo social como en lo ambiental no resulten negativos para la comunidad (Gursoy & Kendall, 2006; S. S. Kim & Petrick, 2005; W. Kim, Jun, Walker, & Drane, 2015). Si bien, la mayoría de los estudios se han centrado en la realización de grandes eventos, se ha planteado la posibilidad de que las comunidades se beneficien de la organización de diversos eventos a lo largo de un período de tiempo, de manera que se estructuren en forma de cartera en la que se aprovechen recursos y capacidades entre los distintos eventos (Ziakas & Costa, 2011), por lo que se planteó un análisis que permitiera reconocer estas situaciones en un caso concreto en México. La información obtenida mediante encuesta desde el modelo propuesto por Gursoy y Kendall (2006) para el apoyo a mega-eventos y adecuada por Kim y otros (2015), fue analizada con estadística multivariable, con la finalidad de mensurar el tamaño de los efectos entre las variables, específicamente mediante PLS. Los principales hallazgos apuntan a la confirmación de la idea de que, para el caso de Cholula, ciudad pequeña que organiza anualmente eventos de pequeña dimensión pero capaces de atraer actividad turística, la población residente está dispuesta a apoyar la organización de tales eventos en la medida en la que los impactos sociales sean percibidos como positivos. Se presentan los resultados en detalle, el análisis de validez de las escalas utilizadas, los alcances y limitaciones, así como futuras líneas de investigación.
REVISIÓN LITERARIA
Eventos culturales y deportivos para fortalecer el turismo en ciudades pequeñas y medias
En comunidades urbanas de dimensión media o pequeña, con menos de cien mil habitantes, tanto los eventos deportivos tales como competencias locales y regionales, campeonatos y torneos, festivales y convivencias deportivas, como los eventos culturales tales como festivales, presentaciones de teatro, danza, música, exposiciones temporales, celebraciones tradicionales y religiosas, muestras, entre otros, tienen la capacidad de atraer visitantes que no residen en ellas, ya sea por que participarán directamente en los eventos, en su organización o como espectadores o acompañantes de participantes directos. Tal ha sido el interés que en el ámbito turístico representan estos eventos organizados, que se ha identificado como industria del turismo de eventos culturales y deportivos (Donald Getz, 2008).
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Particularmente en el caso de las ciudades pequeñas, la magnitud de estos eventos puede significar un impacto sensible tanto en el ámbito económico como en el cultural, social y ambiental de la localidad, lo cual puede tanto incentivar, como limitar el apoyo que los ciudadanos brinden a la organización de tales eventos. Es conocido en el ámbito del turismo, que la comunidad receptora puede eventualmente sentirse irritada por los efectos negativos percibidos de la actividad y con ello tomar actitud de rechazo abierto o simplemente de desacuerdo ante la llegada de visitantes (Doxey, 1975; Medina, 2011; Perdue, Long, & Allen, 1990). Si bien puede ser visto como amenaza por sus posibles impactos negativos, en lo general la actividad turística es vista tanto por gobiernos locales como por inversionistas como una actividad económica capaz de generar ingresos adicionales para las ciudades, capaz de dinamizar su economía y por ende existe interés por promoverlo (Whitford, 2009) mediante la dotación de infraestructura para la llegada de visitantes tal como carreteras, aeropuertos, puertos y equipamiento urbano para su atención, así como por parte de la iniciativa privada, desarrollando bienes y servicios para atender a las necesidades de los visitantes. En el caso de las ciudades pequeñas y medias, la importancia del turismo llega a ser alta debido a su capacidad para atraer ingresos, cuyos montos pueden estar por arriba de los que aportan otros sectores económicos a través de las exportaciones (Kurtzman, 2005). Con la finalidad de impulsar el turismo, una alternativa que ha sido desarrollada en diversos ámbitos, aprovechando las instalaciones existentes para uso de la población residente, ha sido la de promover la organización de eventos cuyo alcance no sea restringido a la propia población residente y que sea capaz de atraer visitantes (Gibson, Kaplanidou, & Kang, 2012). Los eventos culturales y deportivos en general se organizan en el ámbito urbano, con la finalidad de cumplir objetivos de desarrollo humano tanto en el ámbito cultural como en el deportivo y en el recreativo, no necesariamente con la finalidad específica de atraer turismo, no obstante el hecho de que existan instalaciones tales como unidades deportivas, estadios, albercas olímpicas, teatros, centros culturales, entre otras destinadas a la organización y realización de actividades deportivas y culturales, hace que se torne atractivo el aprovecharlas en mayor medida atrayendo visitantes (Ziakas, 2013). Sin embargo, para impulsar la llegada de turistas, es sabido en la literatura especializada, que no resulta suficiente con organizar los eventos pues la actividad funciona a modo de sistema (Leiper, 1990), en el que de forma integrada operan diversos elementos en un ámbito geográfico denominado destino turístico, en el que operan en un entorno de mercado tanto oferta como demanda, una oferta que requiere de la participación y operación además de la infraestructura, de una oferta instalaciones hoteleras, de alimentos y bebidas, así como de un conjunto de empresas de comercio de bienes y servicios, con oferta accesible para la demanda tanto para atletas y artistas como para sus acompañantes, equipos, aficionados, espectadores, entre otros muchos con necesidades y deseos específicos (Buhalis, 2000; Dwyer & Kim, 2003; Vengesayi, 2003). En las ciudades que por contar con algún atractivo patrimonial, histórico o de otra naturaleza, ya se recibe algún flujo de visitantes, ya existen las condiciones para
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fomentar el turismo a través de la organización de eventos culturales y deportivos (Kolb, 2006). Adicionalmente, la organización de eventos con dimensiones mayores a los de alcance local, no resulta factible sin la existencia de instalaciones adecuadas para ello, no únicamente en cuanto a los recintos para su realización, sino todo lo que alrededor se requiere, desde estacionamientos, comercio, seguridad y protección, transporte público, así como una capacidad ampliada de los servicios públicos tanto en dimensiones y alcance como en horarios de atención. Existen diversos ejemplos en la prensa (Torres Benayas, 2012) que evidencian fallas en la planeación por parte de las autoridades locales, respecto a las dimensiones de los eventos y de sus impactos durante el momento mismo de su realización que han conducido a problemas e incluso a tragedias personales.
Resulta entonces viable realizar eventos medios o pequeños de alcance regional que sean capaces de atraer actividad turística y en tal caso, surge de inmediato la cuestión respecto a los efectos sociales que esto acarreará para la población residente, ya sean favorables o desfavorables, resulta necesario identificarlos y mensurarlos. La medición de los efectos sociales de la organización de eventos ha recibido atención por parte de académicos particularmente respecto a los efectos en la sociedad anfitriona de grandes eventos deportivos (Gursoy & Kendall, 2006; S. S. Kim & Petrick, 2005; W. Kim et al., 2015), de festivales culturales (D. Getz, 1984; Gursoy, Kim, & Uysal, 2004; Richards & Wilson, 2005; Rollins & Delamere, 2007) y también de eventos de pequeña escala (Gibson et al., 2012; Gursoy et al., 2004).
Apoyo de los residentes a los eventos
Los residentes, de acuerdo con la literatura, estarán dispuestos a apoyar la organización de eventos siempre que estos les resulten atractivos, interesantes, rentables y que los efectos sociales no resulten negativos (García Mesanat, Sancho Pérez, & Gutiérrez Vega, 2013; Gursoy & Kendall, 2006; Gursoy et al., 2004). El apoyo a la organización de los eventos puede ir desde el mantener una opinión favorable para su realización, hasta participar directamente en carácter de voluntario o como miembro de la organización. Por el contrario, la falta de apoyo puede llegar incluso al rechazo a los eventos o a la abierta manifestación en contra de su organización y por extensión en contra de las autoridades locales (Jackson, 2008; Jurowski & Gursoy, 2004). De acuerdo con la teoría del intercambio social, el apoyo a la organización de los eventos, está en función de la valoración subjetiva favorable que los miembros de la comunidad anfitriona otorguen al propio evento y a sus efectos (Jurowski, Uysal, & Williams, 1997). Se puede comprender que para que una comunidad otorgue valoraciones favorables respecto a los efectos sociales del turismo en general y en particular de la organización de eventos culturales y deportivos bajo una evaluación costo-beneficio, en la que encuentre balance positivo. Esto implica que, si los efectos positivos son más valorados que los negativos, la comunidad esté dispuesta a soportar ciertos inconvenientes o costos, tales como el incremento en el tráfico, o la aglomeración de personas, a cambio de los beneficios percibidos (Jackson, 2008).
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IC
AC
EC
ISPP
ISPN
AE
IC: Involucramiento con la comunidad AC: Apego a la comunidad
EC: Actitud ecocéntrica ISPP: Impactos sociales positivos
percibidos
La percepción de que existen efectos positivos para la comunidad a su vez puede influir favorablemente en el apoyo que se otorgue a la organización de nuevos eventos culturales y deportivos que sean capaces de atraer turismo (Gursoy et al., 2004), con ello se genera una estructura de soporte de mediano y largo plazo para la organización de eventos culturales y deportivos, que a su vez puede constituirse en una red, organización o institución eficiente y competitiva (Ziakas & Costa, 2011). Asimismo, la organización de eventos culturales y deportivos tiene por sí misma una connotación beneficiosa para la comunidad tanto en términos de promoción de buenas prácticas de higiene, estilo de vida saludable, así como el fomento a la cultura y el desarrollo de la identidad local comunitaria. Estos efectos positivos sin duda están condicionados por el grado de involucramiento que los integrantes de la comunidad tengan respecto a los eventos, así como del hecho de que no sean ampliamente superados o hasta excluidos por la participación de los visitantes externos (Gursoy & Kendall, 2006). Si bien, existen diversos trabajos que analizan estas relaciones entre los impactos sociales y el apoyo a la organización de eventos, no se ha encontrado suficiente respaldo empírico cuando se trata de eventos de dimensión mediana en ciudades pequeñas, por lo tanto, se diseñó un acercamiento empírico al tema, seleccionando el caso de Cholula en México, para el cual se planteó el modelo hipótetico a ser contrastado que se expone a continuación.
Modelo hipotético
Figura 1. Modelo hipotético propuesto Fuente: Elaboración propia
El modelo hipotético elegido para su contraste empírico fue adaptado del propuesto por Gursoy y Kendall (2006), en la figura 1 se puede observar de manera gráfica el modelo contrastado, en él se sugiere que el apoyo a la organización de los eventos culturales y deportivos es influido por las percepciones de sus costos y beneficios por parte integrantes de la comunidad receptora, a su vez, el modelo indica que tales
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percepciones se ven influenciadas por el interés e involucramiento de los residentes con su propia comunidad, así como el su actitud ecocéntrica o actitud hacia el entorno natural. En su modelo originalmente propuesto, los autores hipotetizaron una relación de dos sentidos entre los beneficios y los costos percibidos, no obstante, ellos mismos descartaron tal relación, por lo que se plantean las siguientes ocho hipótesis: Hipótesis 1- Los impactos sociales positivos percibidos por la realización de eventos culturales y deportivos influyen de manera directa y positiva en el apoyo a los eventos culturales y deportivos. Los residentes de una ciudad pequeña están más dispuestos a apoyar la organización de eventos culturales y deportivos con capacidad de atraer afluencia turística, en la medida en la que perciban que tales eventos repercuten favorablemente tanto en lo económico como en lo social y cultural (Gursoy & Kendall, 2006). Hipótesis 2- Los impactos sociales negativos percibidos por la realización de eventos culturales y deportivos influyen de manera directa y negativa en el apoyo a los eventos culturales y deportivos. Los residentes de una ciudad pequeña tendrán menor disposición a apoyar la organización de eventos culturales y deportivos con capacidad de atraer afluencia turística, toda vez que perciban que la realización de tales eventos acarrea impactos negativos para la comunidad, ya sea en términos de la vida social, en la cultura o en cuestiones económicas, de acceso a infraestructura y de servicios (Gursoy & Kendall, 2006). Hipótesis 3- Existe influencia directa entre el involucramiento con la comunidad y los impactos sociales positivos percibidos por la realización de eventos culturales y deportivos. Hipótesis 4- Existe influencia directa entre el involucramiento con la comunidad y los impactos sociales negativos percibidos por la realización de eventos culturales y deportivos. En la medida en la que los miembros de una comunidad en una ciudad pequeña se ven a si mismos como parte de ella, es decir se perciben involucrados con sus problemas y situaciones, tendrán tendencia a percibir de manera más contundente los efectos de la realización de los eventos que atraen afluencia turística (Perdue et al., 1990). Hipótesis 5- Existe influencia directa entre el apego a la comunidad y los impactos sociales positivos percibidos por la realización de eventos culturales y deportivos. Hipótesis 6- Existe influencia directa entre el apego a la comunidad y los impactos sociales negativos percibidos por la realización de eventos culturales y deportivos. Si los habitantes de la ciudad pequeña manifiestan apego emocional hacia ella, también manifestarán una tendencia a percibir de manera más contundente los efectos
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de la realización de los eventos culturales y deportivos en ella, tanto en lo favorable como en lo desfavorable (McCool & Martin, 1994). Hipótesis 7#- Existe influencia directa entre la actitud ecocéntrica y los impactos sociales positivos percibidos por la realización de eventos culturales y deportivos. Hipótesis 8#- Existe influencia directa entre la actitud ecocéntrica y los impactos sociales negativos percibidos por la realización de eventos culturales y deportivos. La actitud ecocéntrica de una persona se puede entender como su disposición a realizar actividades en pro del ambiente, de su cuidado y protección, esta actitud influye en la magnitud en la cual percibe los efectos de toda actividad humana y por ende, también influye en la forma en la que percibe los efectos de la realización de eventos culturales y deportivos con afluencia turística en una ciudad pequeña (Gursoy & Rutherford, 2004; Jurowski et al., 1997).
METODOLOGÍA
Objetivos
El objetivo central del estudio fue el corroborar si en el caso de una ciudad pequeña, el apoyo y soporte a la organización y realización de eventos culturales y deportivos de dimensiones medias, con capacidad de atraer turismo, es influida por la percepción de sus efectos sociales tanto negativos como positivos, tal como se ha observado para el caso de la organización de eventos mayores y en grandes ciudades. Como objetivos específicos, asimismo se buscó 1) corroborar que la percepción de los efectos sociales negativos y positivos por la organización y realización de eventos culturales y deportivos con afluencia turística es influida por a) el involucramiento con la comunidad por parte de los residentes, b) el apego emocional de los residentes hacia la comunidad y c) la actitud ecocéntrica de los residentes. Además se pretendió 2) Modelar mediante herramientas de análisis estadístico, las magnitudes y direcciones de las influencias hipotéticas entre las distintas variables planteadas y 3) Inferir posibles recomendaciones para la industria turística en ciudades pequeñas.
Área de estudio
El sitio elegido, Cholula de Rivadavia, es una ciudad ubicada en el municipio de San Pedro Cholula en el Estado de Puebla, México, con cerca de 90 mil habitantes (INEGI, 2010), fue elegida para la realización del estudio puesto que cumple con diversos criterios que le hicieron ideal para ello, en primer lugar, se trata de una ciudad pequeña que realiza anualmente actividades culturales y deportivas, en segundo lugar y como criterio principal, está el hecho de que la ciudad cuenta con infraestructura para recibir turismo, como atractivos turísticos, hoteles, restaurantes, un recinto ferial y un centro de convenciones. Recientemente ha recibido apoyo para impulsar el turismo, pues desde el año 2012 recibió la denominación de Pueblo Mágico, junto con el municipio contiguo de San Andrés Cholula.
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Tiene como condición favorable en términos turísticos, el hallarse ubicada muy próxima a la Ciudad de Puebla, una de las más grandes del país, lo que le da acceso a una amplia diversidad de oferta turística y de servicios. Históricamente la población es un sitio cultural y religioso importante, desde la antigüedad mesoamericana, los pueblos originarios construyeron templos de los que hoy quedan importantes vestigios arqueológicos y que evidencian su relevancia, actualmente durante casi todo el año festeja en sus barrios a los diversos santos católicos y organiza la fiesta más importante dedicada a la Virgen de los Remedios del 1 al 8 de septiembre (H. Ayuntamiento de San Pedro Cholula, 2014). Con estos antecedentes, el gobierno local del municipio de San Pedro Cholula ha impulsado la realización de eventos culturales y deportivos de alcance regional y nacional, con el fin de favorecer a la actividad turística, a la vez que promover la cultura y el deporte entre la población local.
Obtención de información
La información para el contraste empírico del modelo hipotético propuesto, se realizó mediante aplicación de encuesta personal, se aplicaron 410 cuestionarios a residentes de la ciudad de Cholula, durante los meses de julio a septiembre de 2015, obtenidos por selección aleatoria de informantes en diversos sitios públicos en los que la población se concentra en la ciudad. Tabla 1. Variables, preguntas e ítems incluidos en la encuesta
Variable Dimensiones: abreviatura
No. de ítems por dimensión No. de pregunta
Codificación en la base de datos
Involucramiento con la comunidad
1: IC 3 34 35 36
i_rec i_cult i_carr
Apego a la comunidad 1: AC 3 30 31 32
comcas intcom altriste
Ecocentrismo 1: EC 2 27 29
hum_nat cateco
Impactos sociales positivos percibidos
3: ISPP Desarrollo Comunitario: 3 Orgullo por la comunidad: 4 Beneficios económicos: 3
13 14 15 20 24 25 26 4 5 9
com_anf med_com mej_ima orgcom pertn cultloc escom comloc coneco inv_dc
Impactos sociales negativos percibidos
3: ISPN Problemas de tráfico: 3 Riesgos de seguridad: 3 Costos Económicos: 3
7 8 12 17 18 19 16 22 23
cong_traf lug_estac alt_carr ries_del int_del del_inf gas_exc gas_infr rl_nocta
Apoyo a los eventos 1: AE 3 37 38 39
servtur servinf promzon
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Fuente: Elaboración propia.
El instrumento, (el cual se anexa al final), inició con 3 preguntas centradas en los eventos culturales y deportivos que el encuestado identificaba, así como su grado de involucramiento. A continuación, se incluyeron las variables a medir, planteadas en ítems con escala de Likert de 7 puntos, fundamentadas en las escalas desarrolladas por Gursoy y Kendall (2006) y de Kim y otros (2015), como se describe en la tabla 1, y finaliza con la inclusión de 7 preguntas sobre variables sociodemográficas para caracterizar el perfil de los encuestados.
Análisis de la información
Con la información obtenida de la encuesta, se realizó estadística descriptiva para las variables sociodemográficas, con la finalidad de describir el perfil del encuestado, si bien no se presentan estos resultados en el presente documento por no formar parte del objetivo perseguido. Por su parte, para las variables de interés, se realizó modelado con el método de mínimos cuadrados parciales, conocido como Partial Leas Squares o PLS, el cual fue utilizado para contrastar el modelo hipotético. Este método ha sido ampliamente utilizado en diversas disciplinas científicas, si bien su uso en estudios con temática turística ha sido limitado, su uso en el ámbito de las sociales y económicas no lo es. Específicamente se utilizó el paquete PLS-PM para R, software para programación con fines de análisis estadístico (Sanchez, 2013), el cual permite realizar el modelado partiendo de bloques de variables observadas en el que cada bloque puede ser sintetizado por una variable latente y buscando el sistema de relaciones lineales existentes entre las variables latentes o path analysis que mejor describe al conjunto de datos. El enfoque de PLS es una alternativa para el modelado de ecuaciones estructurales centrado en el análisis de estructura de covarianzas o CSA y muchas veces denominado en LISREL, que no impone requisitos sobre la forma de la distribución de los datos y no parte de un modelo al que se tienen que ajustar los datos, sino que opera siguiendo una ruta de reducción de dimensiones.
Estas características lo hacen ideal para analizar conjuntos de datos sobre los cuales no existe una firme y contundente teoría que soporte el sentido y fuerza de las relaciones entre las variables. A continuación, se muestran los resultados del proceso de modelado.
RESULTADOS
De manera previa al proceso de modelado mediante PLS se analizaron las correlaciones de las variables observadas (ítems) por variable latente (bloque de ítems). Esto permitió asegurarse de que existen correlaciones significativas con dirección próxima entre ellas. El primer paso en el modelado PLS consiste en revisar el ajuste del modelo de medida, esto es validar la medición de las variables latentes a partir de las observadas. Para el caso analizado, se realizó el análisis del modelo de medida, hipotetizando relaciones entre sin la presencia de variables de segundo orden, esto es tomando directamente
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IC
AC
EC
AE
DesCo
OrgCo
BenEc
ProTr
RieSe
CosEc
las relaciones entre IC, AC, EC, DesCo, OrgCo, BenEc, ProTr, RieSe, CosEc y AE, ver figura 2.
Figura 2. Modelo 1 sin variables latentes de segundo orden
Fuente: Elaboración propia
Al verificar la unidimensionalidad de las variables latentes, usando como medidas de validez alpha y rho, en PLS-PM, medidas para las cuales en la literatura especializada se recomiendan valores cercanos o mayores a 0.7, y en los eigenvalues, el primero mayor a 1 y el segundo menor a la unidad. Tras revisión minuciosa se decidió eliminar las variables EC y CosEc del modelo, existen razones conceptuales para ello, el propio Gursoy al diseñar el modelo originalmente propuesto ya mencionaba que no había suficiente información empírica ni sustento claro para mantener a la variable ecocentrismo en el modelo pues su influencia sobre la percepción de los impactos de la actividad turística en la comunidad es dudosa. Asimismo, la variable costos económicos puede verse muy oscurecida por la influencia de la percepción de los beneficios económicos que se desprenden de la realización de los eventos en una ciudad pequeña, ya era mencionada en el propio modelo de Gursoy y confirmada en los trabajos de Kim y colaboradores. Asimismo, el hecho de mostrar una baja unidimensionalidad en la medición le otorga una validez reducida para fines de interpretación de los resultados. Al eliminar estas dos variables, no fue posible contrastar empíricamente las variables 7 y 8, quedando pendiente un mayor y más detallado análisis de tales relaciones hipotéticamente planteadas para futuros estudios. Una vez ajustado el modelo de medida se procedió a realizar el análisis del modelo estructural, mediante PLS-PM, en el cual se compararon tres modelos, con el fin de elegir el de mejor ajuste: 1) modelo sin variables de segundo orden, 2) modelo con una variable de segundo orden a la que se denominó Impactos Sociales Percibidos, y 3) modelo con dos variables de segundo orden, una denominada Impactos sociales positivos y la otra impactos sociales negativos. Como se observa en la tabla 2, el modelo con mejor ajuste fue, como se esperaba de acuerdo con lo planteado
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teóricamente, el que incluye dos variables de segundo orden, es decir el modelo 3 con índice de bondad de ajuste de 0.62, si bien las comunalidades y el promedio de varianza extraída para las variables de segundo orden ISPP e ISPN está por abajo del 0.5, se encuentran cercanos al valor y son superiores que el que se obtendría si se considerara a ISP como variable unidimensional -modelo 2-. Asimismo, es de señalarse que en ambas variables de segundo orden, la redundancia es relativamente alta, alrededor de 0.4, pero esto era de esperarse debido al procedimiento elegido para realizar el análisis en PLS: hierarchical component model o superblock approach, el cual toma los valores de los mismos ítems para las variables de primer orden y para las de segundo orden. Tabla 2 Comparación de indicadores de validez y bondad de ajuste de tres modelos con PLS
Variable Block Communality Mean Redundancy AVE GOF
Modelo 1: Sin variables de segundo orden
IC 0.6227165 0 0.6227165 0.2427714
AC 0.5727856 0 0.5727856
DesCo 0.6252147 0.08153345 0.6252147
OrgCo 0.5670465 0.07076891 0.5670465
BenEc 0.6511757 0.0622918 0.6511757
ProTr 0.6288969 0.02005514 0.6288969
RieSe 0.7122414 0.01705114 0.7122414
AE 0.7275107 0.10888902 0.7275107
Modelo 2: Con 1 variable de segundo orden: ISP
IC 0.6235143 0 0.6235143 0.5238586
AC 0.5723999 0 0.5723999
DesCo 0.6254736 0 0.6254736
OrgCo 0.5736447 0 0.5736447
BenEc 0.6557657 0 0.6557657
ProTr 0.6416507 0 0.6416507
RieSe 0.7098799 0 0.7098799
ISP 0.2458604 0.24578570 0.2458604
AE 0.7274322 0.09551167 0.7274322
Modelo 3: Con 2 variables de segundo orden: ISPP e ISPN.
IC 0.6218539 0 0.6218539 0.6223051
AC 0.5730128 0 0.5730128
DesCo 0.6253671 0 0.6253671
OrgCo 0.5748400 0 0.5748400
BenEc 0.6560744 0 0.6560744
ProTr 0.6437031 0 0.6437031
RieSe 0.7126213 0 0.7126213
ISPP 0.3948098 0.39469665 0.3948098
ISPN 0.4087705 0.40862315 0.4087705
AE 0.7276430 0.09383219 0.7276430 Nota: El cálculo de las variables de segundo orden fue realizado mediante hierarchical component model.
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IC
AC
ISPP
ISPN
AE
IC: Involucramiento con la comunidad AC: Apego a la comunidad
ISPP: Impactos sociales positivos percibidos ISPN: Impactos sociales negativos
percibidos
-0.0004
0.0034
0.0001
0.0029
0.3221
0.1308
Nota 2: Todos los cálculos fueron realizados con el paquete PLS-PM para R. Fuente: Elaboración propia
Con la anterior información se eligió el modelo 3, el cual puede observarse representado en la figura 3, en la que además se indican los coeficientes para cada relación entre variables latentes. El poder predictivo del modelo (GOF) es de 0.62, lo cual es suficientemente alto, aun cuando la carga de los factores sea pequeña como puede observarse en la tabla 3. Figura 3 Modelo ajustado, con dos variables latentes de segundo orden
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 3 se pueden observar los resultados del modelo estructural, destacandose que no es posible validar dos de las hipótesis planteadas, las de las relaciones de IC → ISPN y de AC → ISPP pues no resultaron significativas, en tanto que la relación ISPN → AE resultó positiva, pero se había planteado hipotéticamente como relación negativa.
Tabla 3 Modelo estructural ajustado con el método de PLS Dependiente Independiente Estimate Std. Error t value Pr(>|t|)
ISPP
Intercept -6.14E-19 0.0008424416 -7.29E-16 1 IC 3.46E-03 0.0009283451 3.73E+00 0.000218611 AC 1.49E-04 0.0008994285 1.66E-01 0.868501043**
ISPN
Intercept 5.03E-17 0.0009435398 5.33E-14 1 IC -4.23E-04 0.0009909169 -4.27E-01 0.669892547** AC 2.89E-03 0.0009911144 2.91E+00 0.003761355
AE
Intercept -1.32E-16 -0.0462619 2.86E-15 1 ISPP 3.22E-01 0.0464764 6.93E+00 1.65E-11 ISPN 1.31E-01 0.0464764 2.81E+00 5.12E-03
Nota: ** No significativas a 0.05
Fuente: Elaboración propia
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Como resultado del modelado se pueden analizar los efectos de cada uno de los ítems y variables, se muestran en la tabla 4, los mayores efectos directos son los de la percepción de impactos sociales positivos sobre el apoyo a la organización de eventos y a continuación la percepción de impactos sociales negativos en el apoyo a la organización de eventos. Cabe destacar que los efectos del apego a la comunidad y del involucramiento con ella tienen efectos muy pequeños en el apoyo a la organización de eventos.
Tabla 4 Efectos directos e indirectos
Relación Efecto directo Efecto indirecto
IC -> ISPP 0.003463001 0
IC -> ISPN -0.0004227317 0
IC -> AE 0 0.001060154
AC -> ISPP 0.0001490066 0
AC -> ISPN 0.0028885111 0
AC -> AE 0 0.000425866
ISPP -> AE 0.3221065964 0
ISPN -> AE 0.1308182702 0 Fuente: Elaboración propia con resultados del modelado con PLS
CONCLUSIONES
En primer lugar, cabe destacar la utilidad del análisis PLS, cuya aplicabilidad se orienta más en la predicción que en la explicación, es decir su utilidad para explicar de manera concluyente es limitada, si se le compara con su capacidad predictiva. En el caso analizado, se puede afirmar que en general la comunidad de la pequeña ciudad de Cholula, muestra disposición a apoyar la organización de eventos culturales y deportivos si percibe importantes efectos positivos pero que incluso está en disposición de apoyarlos, aunque incrementen los efectos negativos. Si bien existe un efecto indirecto en el apoyo a los eventos respecto a su involucramiento con la comunidad y su apego a la misma, son muy pequeños en comparación con los primeros. Se hace manifiesta, tras la comparación estadística de los modelos ajustados, que hay razones empíricas para confirmar la existencia de dos dimensiones en la variable de impactos sociales percibidos y se pone en duda la inclusión de los costos económicos o de su medida. En cualquier caso, se hacer necesario realizar más análisis y nuevas mediciones, ya sea en la misma población o en otras con características similares para establecer una relación entre el tamaño de la ciudad y de los eventos culturales y deportivos que organizan y la persistencia de las dos dimensiones identificadas. Esto cabe destacarlo pues en la literatura se ha encontrado evidencia confrontada, tanto a favor de la existencia de dos dimensiones – efectos positivos y efectos negativos – (Gursoy & Kendall, 2006) como de la unidimensionalidad de la variable impactos sociales percibidos (W. Kim et al., 2015). Cabe destacar que, en el caso de Cholula, el apego a la comunidad no tuvo una influencia significativa sobre los beneficios sociales percibidos en tanto que, si lo tuvo
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sobre los costos sociales percibidos, en tanto que para el involucramiento con la comunidad los efectos significativos fueron, por el contrario, significativos para los beneficios sociales percibidos y no significativos para los costos sociales percibidos. Esta situación no coincide con lo que se plantea teóricamente, por lo que podría darse pie para que, en futuros estudios, se analice más a fondo este par de relaciones, especialmente en ciudades pequeñas, puesto que, para una ciudad pequeña, alojar eventos varios de tamaño pequeño es probablemente distinto lo que se percibirá al recibir grandes eventos o mega eventos. Con el presente estudio, se aporta evidencia empírica respecto a que la percepción de los efectos sociales del turismo tiene un efecto mediador entre las cualidades y actitudes de los residentes y su disposición a apoyar la organización de los eventos culturales y deportivos con capacidad de atraer turismo, lo cual es consistente con la teoría y con los estudios que se han realizado en otros ámbitos, para ciudades mayores y para la organización de grandes eventos. De lo anterior se desprende un conjunto de recomendaciones o sugerencias para la industria turística que pretenda incentivar la organización de eventos culturales y deportivos en ciudades pequeñas:
- Resulta de particular importancia que las autoridades, con el apoyo de los empresarios del turismo establezcan programas y acciones estratégicas para procurar que los efectos positivos sean percibidos como altos por parte de la comunidad ciudadana.
- Los efectos negativos que puedan derivarse de la recepción de los eventos culturales y deportivos en la ciudad, pueden y deben ser señalados por la autoridad y por los empresarios, pero a su vez será conveniente que sean presentados en conjunto con los efectos positivos para atenuar la percepción negativa.
- Resulta viable plantear campañas de involucramiento con la comunidad en la que se destaquen los impactos sociales positivos del turismo, a la vez que campañas diferenciadas enfocadas al fomento del apego a la comunidad en la que se reconozcan los efectos negativos del turismo atraído por los eventos, pero en los que se destaquen también los efectos positivos de los propios eventos para la comunidad.
- Es conveniente contar con instrumentos de medición respecto al grado de involucramiento y de apego de los miembros de la comunidad con la propia ciudad, con el fin de estar en posibilidades de desarrollar acciones estratégicas adecuadas para los grupos de personas en función de los valores hallados.
- Asimismo, resulta conveniente contar con una medición constante de los impactos sociales percibidos por los ciudadanos puesto que una disminución en ellos implicará una disminución en el apoyo a la organización de los eventos culturales y deportivos con capacidad de atraer afluencia turística.
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EVOLUCIÓN DEL CLÚSTER MÉDICO EN LA CIUDAD DE TIJUANA: ANÁLISIS DE
SUS COMPONENTES ESTRATÉGICOS
Karla Daniela Corona Ramírez
Omaira Cecilia Martínez Moreno
José Gabriel Ruiz Andrade
RESUMEN
En el presente artículo se describe el enfoque de clúster médico como una vía para impulsar la
integración y competitividad de turismo dental en la ciudad de Tijuana. El turismo de servicios
de salud es un fenómeno global, y los servicios dentales no son la excepción, un gran número de
pacientes cruzan las fronteras internacionales para recibir cuidados dentales. Entre los factores
que explican hasta este momento el fenómeno de estudio se encuentran, los altos costos de la
atención dental local, la atención de calidad en muchas clínicas internacionales, el bajo costo
del transporte aéreo y la capacidad del internet para enlazar pacientes y proveedores de
servicios de salud. Los resultados de la investigación documental apuntan que son muchos los
esfuerzos que se han hecho en la ciudad de Tijuana, para potencializar el turismo médico dental.
Se tienen fortalezas y muchas oportunidades que serán elementos de estudio y contraste en las
siguientes etapas de la investigación.
Palabras clave: Turismo médico, Turismo dental, Clúster médico.
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INTRODUCCIÓN
Un número creciente de pacientes viajan a una gran variedad de destinos buscando cuidados dentales modernos a precios accesibles (Horowitz y Rosensweig, 2007). Son muchos los factores que favorecen la movilidad de pacientes por las fronteras internacionales (Turner, 2008). Sin embargo, una de las principales motivaciones de viajar al extranjero para recibir tratamiento dental es la capacidad de ahorrar dinero (Leggat, 2009). Un gran número de residentes del sur de Estados Unidos viaja a las ciudades de la frontera norte de México en busca de dentistas (Ramírez, 2007).
Gracias a su situación geográfica privilegiada en Baja California el turismo se ha desarrollado de forma natural ya que comparte más de tres mil kilómetros de frontera con Estados Unidos. El turismo es una actividad económica importante para la zona, y el turismo médico representa un nicho de oportunidad de crecimiento, el cual genera una derrama económica de 86 millones de dólares, ya que diariamente cientos de pacientes norteamericanos cruzan la frontera para adquirir algún tipo de servicio de salud (Leyva, Saldivar, González, Muñoz, Valenciana y Jabalera, 2014). La Secretaria de Turismo del Gobierno de B.C. publicó en el 2013 que la derrama económica en Tijuana por servicios odontológicos durante el 2012 fue de 8, 381,834 dólares esto sin contar la derrama económica indirecta que esta generó como transportación, combustible, restaurantes, hoteles, entretenimiento, artesanía, etc.
El Observatorio Turístico de Baja California (OTBC) publicó en el 2013 que el turismo de salud representa un nicho importante de mercado al que debe prestársele atención pues constituye una opción variable de desarrollo económico de la región en la que se lleva a cabo. Durante las últimas décadas el proceso de globalización, así como la aceleración de los cambios tecnológicos, han planteado nuevos retos para las economías nacionales y regionales de los países. En ese contexto, la noción de clúster ha adquirido fuerza como la unidad conceptual y operativa que favorece al crecimiento económico y la competitividad, permitiendo introducir políticas públicas innovadoras, eficientes y de efectos positivos de “derrame” sobre el tejido institucional y tecnológico (Rodríguez y Arreola, 2013). Entendiendo el clúster y la importancia del turismo dental, la presente investigación tiene como objetivo realizar una revisión existente de la literatura, identificando el clúster médico en la ciudad de Tijuana y su impacto en la integración y competitividad de turismo dental en la región. REVISIÓN LITERARIA
El termino clúster parece relativamente nuevo, sin embargo se tienen nociones desde Marshall (1920) cuando definió el término distrito industrial como una agrupación en un territorio de pequeñas empresas con características similares y que tratan de mejorar su productividad como consecuencia de la división del trabajo entre las mismas, empresas que en gran medida están conectadas en grupos y entre las cuales existe una correlación (Becattini, 2004). Un clúster fue definido por Porter (1998) como la concentración geográfica de empresas e instituciones interconectadas en un área geográfica en particular, y que abarcan una gran variedad de industrias y entidades vinculadas a la competencia, con un mismo sector productivo; constituido por empresas
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de relativa especialización, reflejando una división del trabajo, lo que deriva en ventajas de escala y productividad, con base tecnológica semejante y en permanente proceso de adopción de mejores técnicas. Según Brenner (2000) un clúster es un área espacial con un límite natural, que podría ser política, cultural o socialmente definida, con respecto a una o pocas industrias relacionadas a la actividad económica, es decir, a la salida en forma de productos e innovaciones; es el resultado de un proceso evolutivo que crea en un lugar específico circunstancias particulares y las dinámicas que llevan a este fenómeno. En la siguiente tabla se muestran los 5 elementos dentro del clúster que según Brenner causan esta evolución:
Tabla 1. Elementos de un Clúster o distrito industrial
Empresas Principal fuente de actividad económica. Mercado de trabajo La disponibilidad de una fuerza laboral adecuada es uno de los principales determinantes en la decisión
de la localización.
Mercado de capitales: En empresas de nueva creación y en pequeñas empresas en expansión, los mercados de capitales locales desempeñan un papel importante. La disponibilidad de capitalistas de riesgo y su comportamiento de inversión juega un papel crucial para la creación de empresas y el desarrollo de una región.
Universidades, instituciones académicas y de investigación
Entrenan a la fuerza de trabajo y por lo tanto crean capital humano que posteriormente puede ser empleado por las empresas. Son una fuente de conocimiento y un importante socio de cooperación para las empresas.
Políticas Establece las instituciones formales en una región. Determinan la infraestructura y el atractivo de una región. En muchos países la política decide la orientación de instituciones académicas y de investigación.
Fuente: Brenner (2000)
De acuerdo a Pizarro (2005) y SAGARPA (2013) existen elementos claves en la formación y/o impulso de los clústeres y se presentan en la siguiente tabla:
Tabla 2. Elementos clave en la formación de clústeres Concentración Geográfica La existencia de redes empresariales es un elemento esencial en el surgimiento de un clúster.
Especialización o denominador común
Los actores del clúster se relacionan alrededor de una actividad central.
Presencia de grandes empresas ´´Tractoras´´ o
Actores
La vinculación de pequeñas empresas y organizaciones con estrategias de gran escala resultaría en el desarrollo de la competitividad necesaria para insertarse en los mercados. Se agrupan en cuatro categorías: empresas, gobiernos, comunidad científica e instituciones financieras. Además, pueden estar presentes instituciones de colaboración (Cámaras de comercio, asociaciones de industriales, sindicatos, entre otros).
Disponibilidad del capital
social
Relaciones entre individuos, empresas e instituciones a través de las cuales se intercambia información y se comparten recursos. El capital social y la existencia de confianza recíproca pueden constituir una ventaja competitiva. La falta o presencia de este factor explica las diferencias en productividad y capacidad de innovación entre regiones.
Base de conocimientos
La presencia de instituciones de educación, de investigación y desarrollo, y el intercambio de conocimientos científicos y empíricos pueden facilitar el aprendizaje en los procesos de innovación.
Mercado Dinamismo y calidad de la demanda
Dinámica y
encadenamiento
Las conexiones e interrelaciones entre los actores pueden tener características tanto de competencia como de colaboración. Operando en conjunto las empresas pueden atraer recursos que de otra forma no estarían disponibles.
Ciclo de vida El clúster es un modo de organización de largo plazo, por lo tanto, tiene un ciclo de vida que comprende varia etapas: 1. Aglomeración (varias empresas y otros actores en una región), 2. Clúster emergente (embrión del clúster, varios actores de la aglomeración regional comienzan a cooperar alrededor de una actividad central y se benefician de ello), 3. Clúster en desarrollo (nuevos actores surgen o son atraídos por la región, aparecen connotaciones comunes como marca y sitio web), 4. Clúster maduro (alcanza la masa crítica, se relaciona con otras actividades, clústeres y regiones), 5. Transformación del clúster (los clústeres cambian así como los mercados, tecnologías y procesos; se convierte en otro o varios nuevos clústeres enfocados en otras actividades o en nuevas formas de proveer bienes y servicios).
Innovación Se asocia al conocimiento que se genera por la interacción social. Es el proceso mediante el cual la empresa domina y pone en práctica diseños de productos y procesos de manufactura que son nuevos
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Ideas
para ella (no necesariamente para otras empresas). Incorpora el cambio técnico, comercial y/u organizacional
Fuente: Sagarpa, (2013), Pizarro (2015)
De acuerdo a Pizarro (2015), un clúster representa un espacio que favorece la interacción entre empresas, proveedores, autoridades y otras instituciones que pertenecen al mismo, donde se entabla una comunicación eficiente con el objetivo de compartir necesidades y oportunidades, así como enfrentar limitaciones y obstáculos de manera conjunta. El término clúster ha sido diseñado para implementarse en cualquier economía, sin embargo, tiene un desarrollo distinto según la economía donde sea aplicada. Un modelo que propone una vinculación del mundo académico, el gobierno y la industria con el fin de generar una infraestructura de conocimientos en términos de la superposición de las esferas institucionales donde cada uno toma el papel de los otros y donde hay organizaciones hibridas en las interfaces es el modelo de triple hélice desarrollado por Etzekowitz y Leydesforff (2000).
Figura 1. Modelo de la triple hélice.
Fuente: Pizarro (2015) tomado de Etzekowitz y Leydesforff (2000)
Volviendo con Pizarro (2015) durante la formación de un clúster este va pasando por diferentes etapas, a medida que va adquiriendo madurez, las actividades de las empresas se van volviendo más complementarias y al mismo tiempo se profundiza la dependencia entre ellas mismas, lo cual repercute positivamente en el nivel de productividad del clúster, como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 3. Fases de los clústeres Características de las
fases Fase 1. Clúster
incipiente Fase 2. Clúster
articulado Fase 3. Clúster inter
relacionado Fase 4. Clúster auto
suficiente
Relaciones productivas
Escasa Articulación comercial Integración de relaciones productivas
Plena integración productiva
Tecnología
Ausencia de desarrollo tecnológico
Especialización productiva
Sofisticación técnica Innovación y desarrollo propio
Demanda Débil Básica Media Sofisticada
Institucionalidad y
Incipiente Básica Desarrollo, instituciones y
Desarrollo pleno, aplicación de normas
Gobierno
UniversidadEmpresa
Financiación
pública
Impuestos
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normatividad aplicación normativa reguladoras
Productividad
- - - Alta productividad de la competencia como
resultado de la interacción de agentes
Competencia cooperativa
- - - Aplicación de la competencia y la
cooperación en paralelo
Inserción de agentes
- - - Inserción de agentes en actividades paralelas
asociadas y complementarias
Fuente: Pizarro 2015, tomado de Porter, (1998)
Según Porter (1990), los países triunfan en determinada industria si sus circunstancias nacionales proporcionan un ambiente que apoye el mejoramiento y la innovación. Para crear ventaja se requiere de perspicacia a fin de absorber las nuevas formas de competir, estar dispuesto a arriesgarse e invertir; triunfan cuando las circunstancias locales impulsan a las compañías a adoptar estrategias a tiempo y con dinamismo; cuando sus innovaciones y mejoras prevén las necesidades del mercado internacional.
De acuerdo a Porter (1998), los clúster afectan a la competencia de tres formas, en primer lugar incrementan la productividad de las compañías; en segundo lugar conducen la dirección y el ritmo de innovación, y en tercer lugar estimulan la creación de nuevos negocios, lo que fortalece y expande al clúster. El autor menciona que ser parte de un clúster permite que las empresas operen de manera más productiva en las entradas de abastecimiento; acceso a la información, tecnología y a las instituciones necesarias; coordinarse con empresas relacionadas; medir y motivar hacia la mejora. Para diagnosticar la situación competitiva de una región, una de las principales aportaciones de Porter es el diamante de la competitividad, el cual tiene como objetivo dar una descripción del entorno en que compiten las empresas locales, mismo que impulsa u obstaculiza la creación de la ventaja competitiva nacional en los sectores. Según el diamante, existen cuatro características nacionales que dan forma al ambiente en el cual compiten las empresas locales y son clave para que un país triunfe a nivel internacional en una industria determinada: a) Situación de los factores; b) Condiciones de la demanda; c) Industrias correlativas o coadyuvantes; y d) La estrategia de la empresa, estructura y competencia. Porter (1990) muestra la manera en que los determinantes interactúan y se refuerzan mutuamente; de tal forma que la condición de uno depende del comportamiento de los otros.
Figura 2. Determinantes de la ventaja nacional.
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Fuente: Porter (1990)
De acuerdo a Cuervo (2004) los procesos de consolidación sectorial están unidos a la innovación e implica una posición de dominio temporal tolerable al corto plazo. El hecho de que las empresas líderes disfruten de poder de mercado durante un tiempo, no significa que esta posición pueda perpetuarse, la dinámica innovadora de estos mercados creará nuevas carreras por el establecimiento de un nuevo estándar que minará las posiciones de dominio. La cuota de mercado relevante se crea y se mantiene como consecuencia de la eficiencia, la innovación y el dinamismo; con la subsiguiente salida del mercado de los ineficientes. Turismo Médico
El turismo es una de las actividades más importantes a nivel mundial según el Comité de Planeación para el Desarrollo del Estado (COPLADE, 2015), ya que juega un papel significativo en el progreso socioeconómico de una región, trayendo consigo ingresos por exportaciones, desarrollo de infraestructura, creación de nuevos empleos, entre otros. El turismo ha sido el motor de crecimiento de muchos países que le han apostado a la venta de sus atractivos naturales, culturales e históricos, y demás productos que puedan satisfacer la demanda de bienes y servicios de los visitantes (Leyva et al, 2014).
El Observatorio Turístico de Baja California (OTBC, 2013) definió al turismo de salud como el proceso de salir del país o estado de residencia para recibir tratamientos y cuidados en el extranjero, cuyo principal objetivo es someterse a un tratamiento o a la búsqueda de una mejor salud y engloba el turismo médico y al turismo de bienestar. De acuerdo a la Secretaria de Turismo (SECTUR, 2014) el turismo médico abarca procedimientos quirúrgicos, tratamientos con medicamentos, procedimientos para tratar y/o curar enfermedades y procesos de orden ambulatorio; dentro de los servicios se encuentra la cirugía quirúrgica, la atención dental, servicios oftalmológicos, tratamientos de fertilidad, cirugía estética, entre otros.
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas
Condiciones de la demanda
Sectores afines y de apoyo
Condiciones de la oferta
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Desde principios del 2010, se ha detonado un movimiento global de pacientes que buscan obtener servicios de salud en lugares fuera de su país de residencia. Con esto se comenzó a formalizar la industria de exportación de servicios de salud. Entre los principales proveedores de exportación de servicios de salud se encuentra México, India, Colombia, Israel, entre otros (SECTUR, 2014). NaRanong y NaRanong (2011) mencionan que la industria del turismo médico ha estado creciendo en todo el mundo, y envuelve aproximadamente a 50 países. La exportación de un servicio existe cuando el pago por éste es efectuado por un residente de otro país (SECTUR, 2014). Las transacciones comerciales de servicios entre residentes y no residentes se definen, según Portas (2011), en el artículo primero del Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios (AGCS), donde la modalidad de consumo en el extranjero se refiere a las situaciones en que un consumidor de servicios ya sea un turista o un paciente se desplaza al territorio de otro para obtener un servicio. El comercio de salud vinculado a la atención de pacientes que consumen en el extranjero que ha captado mayor interés es cuando el paciente se desplaza a un país distinto al de su residencia para recibir servicios de salud, esto debido a la generación de divisas y de empleo que puede derivarse por este tipo de exportaciones en países emergentes. El comercio internacional de servicios de salud es un fenómeno complejo debido a la amplia gama de servicios, directa e indirectamente vinculados a la atención de salud y por el variado número de actores (médicos, clínicas especializadas en el tratamiento de diversos padecimientos, hospitales y laboratorios, entre otros), que participan en la cadena valor. Dentro de los servicios relacionados se encuentran los servicios de transporte, hospedaje y alimentación (Portas, 2011).
Anualmente, alrededor de 7 millones de personas viajan al extranjero en busca de cuidados de salud. Generalmente buscan tecnología avanzada, enfoques médicos de vanguardia, atención de calidad y menores costos (Secretaria de Economía, SF). La globalización, la reducción del poder adquisitivo de la población y el alto costo que ha alcanzado la atención médica en países industrializados como Estados Unidos, Gran Bretaña, Japón y China, ha propiciado que economías emergentes vean al turismo de salud como un importante nicho de negocios. Varios países europeos han modificado sus políticas de salud debido a los problemas económicos existentes, excluyendo los servicios de salud, como tratamientos dentales, cirugía estética, cirugía ocular con láser, entre otros de la cobertura del seguro médico. Durante el 2007, unos 751 mil estadounidenses buscaron soluciones médicas en el exterior (Gómez, Morales, Pérez, Woolfolk, 2012). De acuerdo a Patients beyond borders (2014), en el 2013 más de 900 000 americanos viajaron alrededor del mundo para realizarse distintos tipos de tratamientos médicos, y al menos 11 millones de pacientes visitan los hospitales y clínicas internacionales cada año.
Dentro de las principales motivaciones de buscar atención medica en el extranjero, se encuentra obtener un menor costo, mayor calidad, un tratamiento más rápido, así como servicios que no están disponibles en el país de residencia (Cortez, 2008). La razón principal por la que los americanos viajan a otro país para recibir atención médica es la oportunidad de ahorrar dinero. Dependiendo el país al que viajen y el tratamiento que reciban, pacientes sin seguro o con una baja cobertura, así como los que buscan
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tratamiento electivo, pueden ahorrase entre 15-85% del costo del tratamiento en EUA (Patients beyond borders, 2014).
México es el segundo destino de turismo médico en el mundo, atrae a más de un millón de pacientes extranjeros al año, muchos de los cuales son de origen hispano principalmente de los estados de California, Arizona y Texas (SECTUR, 2014). En gráfica 1, se muestran los principales destinos de turismo médico en el 2012. Gráfica 1. Principales destinos de turismo médico en el 2012 (Miles de pacientes)
Fuente: SECTUR 2013 con información de Patients beyond borders
En México el turismo es uno de los pilares de la economía nacional, en el 2010 el turismo aportó el 8.6% del producto interno bruto del país y es el principal destino de arribo de turistas internacionales en América Latina (Leyva et al, 2014). De acuerdo a la Secretaria de Turismo, los principales destinos para el turismo médico en México son: Tijuana, Mexicali, Ensenada, Rosarito, Tecate, Ciudad Juárez, Navojoa, Hermosillo, Reynosa, Matamoros, Nuevo Laredo, Cd. De México, Monterrey, Cancún, Guadalajara, San Luis Potosí, Puebla, Querétaro (SECTUR, 2014). México ha evolucionado de ser un destino famoso por sus servicios de odontología, oftalmología y cirugía cosmética en las ciudades fronterizas a ser un centro mundial de cuidados de la salud que ofrece una gama completa de especialidades y procedimientos que compiten con los ofrecidos en otros países desarrollados. Los pacientes que vienen de San Diego, Los Ángeles, Phoenix, etc., viajan entre una y seis horas para cruzar la frontera y visitar sus clínicas preferidas en México, quedarse una o dos noches en un hotel y después regresar, esto con el objetivo de ahorrar dinero. Dependiendo del procedimiento de salud que requiera el paciente, México ofrece ahorros de entre el 36% y el 89% del costo en Estados Unidos (SECTUR, 2013).
Entre algunas de las especialidades de turismo médico en que México se destaca son: cardiocirugía, cirugía plástica, oftalmología, oncología, odontología, gastrocirugía, biología de la reproducción, traumatología, ginecología, entre otros (SECTUR, 2013).
Alrededor de diez estados del país tienen clústeres médicos que agrupan aproximadamente sesenta hospitales que exportan servicios de salud. Además, existen otros hospitales y clínicas que aunque no están agrupados en clústeres, proveen de servicios de salud a extranjeros (SECTUR, 2013). Según SECTUR (2014) los clústeres
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médicos en Baja California son Baja Medical Tourism y Mexicali Health Care. El turismo en Baja California se ha desarrollado de forma natural gracias a su situación geográfica privilegiada ya que comparte más de tres mil kilómetros de frontera con el país más poderoso del mundo, y con dos de sus estados más ricos y progresistas, California y Arizona. El turismo es una actividad económica importante para Baja California, y el turismo médico representan un nicho de oportunidad en crecimiento, el cual genera una derrama económica de 86 millones de dólares, ya que diariamente cientos de pacientes norteamericanos cruzan la frontera para recibir cuidados de salud, adquirir medicinas y realizarse estudios y análisis de laboratorio. El 47% del turismo en Baja California es nacional y el 53% es extranjero. El 92.6% del turismo extranjero proviene de EEUU y 86.2% de este son residentes del estado de California (Leyva et al., 2014).
En el 2010, el gobierno federal, a través de la secretaría de turismo, presentó el programa de turismo médico con la finalidad de crear políticas y lograr su impulso en México. Desde entonces, el gobierno de Baja California ha promovido acciones para la realización de este programa, ofreciendo servicios médicos a un importante número de usuarios extranjeros, principalmente provenientes de Estados Unidos y Canadá, a precios competitivos (Álvarez, Jabalera, Manzo, 2015). Más de la mitad de los turistas médicos cruzan las fronteras internacionales para recibir cuidados dentales según Patients Beyond borders (2014). A este tipo de turistas se les llama “Turista dental” (Turner, 2009). De acuerdo a la California Dental Association, (CDA) el “turismo dental” es un subgrupo del “turismo médico” que se está volviendo popular y es un síntoma de un menor acceso a los servicios de salud, mayor costo de la atención de los planes dentales patrocinados por el empleador al paciente en países como Estados Unidos, al “aplanamiento” del mundo en cuanto al aumento de una economía global y la facilidad para viajar al extranjero. Según la Asociación Dental Americana (ADA), el turismo dental es el acto de viajar a otro país con el propósito de obtener tratamiento dental. Los turistas dentales se encuentra motivados principalmente por los altos costos y el acceso limitado a tratamientos dentales de calidad en su lugar de residencia; además, la llegada de vuelos de bajo costo, la voluntad que tienen de viajar y el acceso a información en internet (Patients Beyond Borders, 2014). A estos factores, Turner (2008) agrega el retraso en la obtención de servicios dentales locales, atención de calidad en muchas clínicas internacionales y la capacidad del Internet para enlazar pacientes y proveedores de servicios de salud. La mayoría viajan para recibir tratamiento cuando el costo total por el cuidado dental, comida, alojamiento, transportación y otros gastos, es menor que el precio para el cuidado en su localidad (Turner, 2009). El cuidado dental generalmente se describe aparte de los cuidados de salud, en términos de cuidado y sus consecuencias. Mientras que la demanda de cuidados urgentes de salud es impredecible y ocurre repentinamente, si las enfermedades dentales no se tratan inmediatamente en la mayoría de los casos no conlleva a consecuencias dramáticas para la salud. Cómo las personas generalmente tienden a consumir los mismos o similares tipos de servicio dentales más de una vez en su vida y muchos de los servicios que se realizan son preventivos o de información sobre servicios necesarios para un futuro cercano, los pacientes tienen la posibilidad de
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aprender de las experiencias ajenas, tienen tiempo para juntar y evaluar información, tienen oportunidad de planear el momento, el lugar y el proveedor de salud dental. Muchos países han excluido gran parte de la atención dental del seguro de servicios de salud o se requiere realizar pagos adicionales sustanciales, por lo tanto, su búsqueda por recibir tratamiento dental los puede conducir a cruzar las fronteras internacionales (Österle et al, 2009). Se estima que en Estados Unidos 120 millones de personas carecen de seguro dental (Patients beyond borders, 2104).
El turismo dental es un ejemplo más de la globalización. Sin embargo, el movimiento de turistas dentales es más regional que global en su alcance. Los individuos procedentes del Reino Unido obtienen procedimientos dentales en países como Bulgaria, Croacia, Hungría, Rumania y Polonia. Estadounidenses cruzan la frontera de Arizona, California y Texas buscando atención dental en ciudades fronterizas mexicanas como ciudad Juárez y Tijuana. Empresas de turismo dental australianas promueven ciudades como Bangkok y Phuket en Tailandia. El turismo dental comúnmente ocurre a lo largo de las vías regionales en lugar de las redes globales. Americanos pueden viajar a India o Filipinas para procedimientos dentales, pero es solo un poco más caro y mucho más conveniente obtener cuidado dental en México (Turner, 2008). Patients beyond bordes (2014) encontró que la mayoría de los turistas dentales, tienden a viajar cerca de donde viven, usualmente viajan por carretera o hacen viajes de 4 horas en avión. Generalmente los ahorros por procedimientos dentales son alrededor de 60% menos que los precios en países industrializados. En algunos casos, como en odontología restauradora, el ahorro puede ser tan alto como un 85%. Por ejemplo, un paciente estadunidense que considera viajar a México para un implante dental pagaría alrededor de $709 dólares, mientras que en Estados Unidos pagaría aproximadamente unos $3.900, esto genera un ahorro de más del 80% (Patients beyond borders, 2014).
Sin embargo, buscar tratamiento dental económico puede traer consecuencias para algunas personas. La calidad puede ser una preocupación. Mientras que unos pacientes pueden recibir cuidados excelentes mientras viajan para recibir tratamiento, otros se arriesgan a recibir tratamiento por debajo de los estándares. Alrededor del mundo, la educación de los dentistas, el entrenamiento de los asistentes, las regulaciones de las clínicas, las acreditaciones, licencias, y la calidad de los servicios dentales varía enormemente. Los pacientes que viajan por turismo dental deben estar precavidos de clínicas que ofrecen servicios de baja calidad (Turner, 2008). Según Barrowan, Grubor y Chandu (2010) la principal desventaja de viajar a otro país para recibir tratamiento dental es la rendición de cuentas, es decir, una vez que el paciente deja el país donde se ha realizado tratamiento puede ser difícil lograr la rendición de cuentas, aún si el paciente regresa al país donde se trató. En el mismo sentido, Turner (2008) menciona que algunos pacientes encuentran que al viajar para recibir tratamiento se puede perder la continuidad de la atención. El turismo dental implica tratamientos episódicos o con múltiples procedimientos comprimidos en períodos abreviados de tiempo. Si se desarrollan complicaciones algunos pacientes pueden encontrar difícil volver a las clínicas internacionales para su posterior tratamiento, y no todos los dentistas de su localidad estarán dispuestos a tratar problemas asociados con
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la atención recibida por dentistas de otro país, ya que cuestiones de responsabilidad desalentarán a algunos a la rectificación de procedimientos de calidad inferior.
Las diferencias lingüísticas, así como la incapacidad de comunicarse en un idioma común, pueden complicar la toma de decisiones. El dentista debe proporcionar información sobre el tratamiento propuesto, opciones de tratamiento, riesgos relevantes, costos, a fin de permitir al paciente tomar una decisión informada (Conti, Delbon, Laffranchi, Paganelle, 2014).
Reva Health Network es un buscador y un recurso en línea que promueve el turismo médico. Reva calcula que al año, más de 2.5 millones de personas en el mundo buscan en internet información sobre tratamientos dentales en el extranjero. Dicho buscador, recibe aproximadamente 600 solicitudes de información a la semana sólo sobre turismo dental. Los datos recopilados por éste, muestran que los pacientes que optan por recibir atención fuera de sus países de origen buscan hacerse los siguientes procedimientos: implantes (27%), carillas dentales (20%), coronas (16%), blanqueamiento (11%), puentes (9%), frenos (6%) y otros tratamientos (11%) (CDA). Un estudio realizado en Australia indicó que del 7-8% de los tramites de las aseguradoras de salud por tratamientos realizados fuera del país son por condiciones dentales, 30% de estos fue por tratamiento conservativo, endodoncia un 18%, y prostodoncia 26% (Leggat, 2009). Los destinos favoritos para los turistas dentales son: Hungría (31%), México (18%), Polonia (17%), Tailandia (9%), Turquía (7%), España (5%) y otros países (13%) (CDA). Una fuente importante para el acceso y la investigación de la posibilidades de recibir tratamiento dental en el extranjero es el internet (Barrowan et al, 2010). Las clínicas dentales usan la web para atraer clientes internacionales. Algunas compañías de turismo dental anuncian paquetes “todo incluido” que dentro de los servicios ofrecen procedimientos de cuidado dental, reservación en hotel, boletos de avión, visitas a atracciones turísticas. Las personas que consideran viajar para recibir cuidado dental usan el internet para ponerse en contacto mediante correo electrónico, mandar imágenes digitales y negociar precios (Turner, 2009). La tecnología de información y comunicación proporciona a las empresas una diversidad de herramientas que propician el contacto directo con el cliente, ayudan a elevar la calidad en el servicio y a promocionar sus productos y servicios con una mayor cobertura a bajos costos (Leyva et al, 2014). METODOLOGÍA
El documento que se presenta en esta oportunidad, corresponde a la primera parte de una investigación macro definida como no experimental, transversal, exploratoria y descriptiva denominada Situación del Clúster Médico Dental en la ciudad de Tijuana, un acercamiento a su posición estratégica, mismo que se desarrolla como opción terminal de titulación para estudios de Maestría. En éste primer apartado, se persigue el objetivo de hacer una revisión de la bibliografía para integrar la información con la que se cuenta respecto al clúster médico, como soporte para el desarrollo del turismo dental en la ciudad de Tijuana. Se busca identificar las principales aportaciones hechas por
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los clásicos de la materia y más recientemente los investigadores que han abordado este fenómeno, así como también el desarrollo y nivel de profundidad alcanzado hasta el momento en la ciudad de Tijuana, en todo lo referente al clúster médico y en particular a la especialidad dental. RESULTADOS
El Tratado Guadalupe Hidalgo, suscrito por México y Estados Unidos en 1848, fue crucial para explicar el surgimiento de la ciudad fronteriza (Sarabia, Trujillo, 2013). En los años que han transcurrido desde la firma del tratado, la frontera de México y Estados Unidos ha experimentado un flujo continuo de personas y productos. La frontera Tijuana - San Diego ha evolucionado como una región binacional que coexiste con los espacios económicos y sociales integrados (Vargas, 2005).
Según el Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO), en el índice de competitividad del 2012 se encontró que Baja California ganó 3 lugares en el índice de competitividad estatal entre el 2008 y 2010, quedando en el décimo lugar; en Innovación de sectores económicos ganó 9 lugares, en el 2008 se registró 1 patente por millón de habitantes y en el 2010 se registraron 5.84. El ritmo de crecimiento del PIB del sector servicios fue del 8%. En la tabla 4, se muestran las fortalezas y debilidades descritas por dicho instituto. Tabla 4. Fortalezas y debilidades en el índice de competitividad estatal 2012 en Baja California
Fortalezas Debilidades
1) Se encuentra entre las entidades más competitivas en monitorear la calidad del aire. Comparte la primera posición con Chihuahua, San Luis Potosí, Guanajuato, Durango, Michoacán y Tabasco. 2) Los índices de desnutrición son los más bajos del país: 2.6 por cada 100 mil habitantes. 3) Registra el mayor porcentaje de hogares con TV de paga y telefonía (34%) y el mayor porcentaje de hogares con internet (42%). 4) Entidad con mejor eficiencia recaudatoria (SHCP). 5) Segundo estado con mayor volumen de tratado de aguas residuales.
1) Estado con mayor incidencia delictiva. Aunque los delitos (de fuero común y federal) por cada 100 mil habitantes disminuyeron en 20%, de 4,328 en 2008 a 3,425 en 2010, es la cifra más alta del país. 2) Segundo estado con mayor número de accidentes por las malas condiciones de los caminos (82 accidentes por cada 100 mil vehículos). 3) Segundo estado con menor calidad de transparencia, con un puntaje de 56/100 pts. 4) Segundo peor nivel de participación ciudadana en las elecciones (41%). 5) Pasó de tener una tasa de crecimiento promedio del PIB de 2.54 a -1.68% en 2010, lo ubican en el lugar 30. 6) Tercer estado con menor número de médicos por cada mil habitantes, esto pese a que aumentó la cifra de 1.42 en 2008 a 1.5 en 2010.
Fuente: IMCO (2012)
En el 2015 COPLADE publicó los factores que impulsan e inhiben al sector turístico en B.C. y se muestran en la siguiente tabla:
Tabla 5. Factores que impulsan e inhiben al sector turístico en Baja California Impulsan Inhiben
Diversificación del sector turístico. Tijuana tiene una excelente oferta gastronómica, médica y para alojamiento. Tecate, además de ser pueblo mágico, cuenta con amplia oferta
1. Cruce fronterizo. Tener una colindancia de 251.9 kilómetros y contar con 6 puertos fronterizos entre Baja California y California, ha empatado el comportamiento de varios sectores
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para esparcimiento y turismo de aventura. Playas de Rosarito destaca por sus playas, la aventura, el turismo inmobiliario y los servicios para el retiro y adultos mayores. Mexicali con afluencia por motivo de negocios y turismo de salud; cuenta con amplia oferta para turismo cinegético y ornitológico, turismo de playa, pesca deportiva y bienes raíces en San Felipe. Ensenada, gastronomía, enología, playas, áreas naturales protegidas, Sierra San Pedro Mártir, la Bufadora, el Observatorio Astronómico, diversidad de climas y orografía.
económicos, por dicha frontera. Al ser California de los estados más acaudalados en el país norteamericano, se esperaría que México tuviese un gran número de visitantes. Sin embargo, uno de los principales inhibidores, son los tiempos para el cruce fronterizo vehicular y peatonal en ambos lados de la frontera.
California, como mercado natural. California es una de las 10 economías más grandes del mundo. México es el principal mercado con el que tiene relaciones comerciales, el estado de California le compra el 14.5% de sus exportaciones anuales, principalmente computadoras y productos electrónicos, equipo de transporte y maquinarias.
2. Publicidad negativa de México en el exterior. Las alertas de seguridad emitidas por el departamento de Estado de los Estados Unidos, al igual que las noticias de violencia y narcotráfico en medios nacionales e internacionales, afectan en el flujo de turista internacional, principalmente el estadounidense.
Turismo de salud. Baja California destaca en materia de turismo médico, junto con entidades como Nuevo León, Jalisco, Guanajuato y Quintana Roo.
3. Desconocimiento de Baja California como destino turístico. Existe falta de información sobre la oferta turística en Baja California, como la conectividad aérea que el aeropuerto de Tijuana tiene con otros puntos en el mundo.
Turismo de negocios. Presencia del centro de convenciones en Tijuana. El aeropuerto de Tijuana es el segundo mejor conectado del país. El turismo de negocios aumenta de forma sostenida en Tijuana y Mexicali.
Coordinación entre niveles de Gobierno y dependencias. Carecer de vinculación entre los distintos niveles de Gobierno con las dependencias involucradas en el turismo, imposibilita lograr objetivos con efectividad.
Carencia de infraestructura turística. Falta de continuidad en proyectos de infraestructura que complementen la oferta turística.
Promoción y branding estatal. Baja California no logra posicionarse como marca turística.
Insuficiencia de paquetes turísticos locales. Aunque existe oferta de productos como ruta del vino, turismo médico, entre otros, no hay gran presencia de productos turísticos integrales.
Desaprovechamiento de tecnología de información y comunicación. Falta de consolidación de una plataforma de fácil acceso y manejo donde se muestre la oferta turística.
Escaso capital humano capacitado para el sector turístico. Falta promover programas de certificación que procuren calidad en los servicios, así como mayor fortalecimiento de programas de capacitación a prestadores de servicios turísticos.
Desinterés de la población. Sensibilizar a la población sobre el impacto del sector turístico.
Fuente: COPLADE (2015)
Las fortalezas y debilidades del clúster de turismo médico de Baja California mostradas por Arroyo, Segura, González y Gonzáles en el 2011 se muestran a continuación: Tabla 6. Fortalezas y debilidades del clúster de turismo medico de Baja California
Fortalezas Debilidades
Variedad y calidad de servicios médicos.
Recursos humanos calificados: médicos certificados internacionalmente.
Precios competitivos.
Accesibilidad a los servicios en cuanto a tiempo de espera, tramites de intervención y costos.
Intervención de seguradoras internacionales que facilitan la decisión del paciente.
Facilidades y potencial para personas no aseguradas en sus países.
El pase médico que facilita el retorno de los pacientes a su país de origen (USA).
Servicio fluido y rápido (alto nivel de educación en idiomas).
Localización fronteriza.
Información y acceso a tecnología, innovación e insumos.
Coberturas de seguros médicos son limitadas.
Pocas operadoras de turismo medico (4 asociaciones de turismo medico).
La industria se enfoca en los adultos mayores, jubilados y retirados, pues son quienes tienen el potencial de consumo.
Poca investigación, desarrollo de tecnología y procedimientos médicos.
Equipos y productos médicos producidos en su mayoría en el exterior.
Sistema de justicia y seguridad pública deficiente.
No existe ninguna institución médica certificada por la Joint Commission International que es la institución que certifica y avala la calidad internacional de los servicios médicos especialmente para USA (En el país hay 8 instituciones certificadas.
Debilidad en la gestión de los planificadores de turismo médico que actúan como representantes de los pacientes.
Fuente: Segura et al., 2011
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En un estudio realizado por la Secretaria de Turismo de B.C. (2013) a proveedores de servicios médicos se encontró la información que se presenta en la siguiente tabla: Título 7. Características de los proveedores de servicios médicos en B.C.
% de proveedores
Características
59% Están asociados a un colegio o asociación en B.C.
24% 15% 23%
Su capacidad de comunicación en el idioma ingles del 100% Su capacidad de comunicación en el idioma ingles del 80% Su capacidad de comunicación en el idioma ingles del 50%
41% Acepta seguros médicos
60% Se promociona por algún medio electrónico o impreso.
81%
Utiliza algunos convenios interinstitucionales, privado, en apoyo y coordinación de los servicios de atención al turismo médico y de salud como laboratorios clínicos (11%), clínicas y hospitales (10%), traslado de pacientes (5%).
26% 13% 11% 6% 5%
Recomiendan al gobierno a efecto de apoyar al turismo medico en B.C.
Promoción
Promoción de pases médicos
Seguridad
Mejorar imagen (6%),
Agilizar línea (5%).
87% No dispone de programas promocionales orientados al turismo de salud.
Fuente: Secretaria de Turismo de B.C. (2013)
Según COPLADE (2015) 2.4 millones de turistas médicos visitan Baja California cada año, trayendo consigo una gasto de 456 millones de dólares. La Secretaria de Turismo del Gobierno de B.C. en el 2013 publicó que la derrama económica directa del turismo médico y de salud en Baja California en el 2012 fue de 78,802,787 dólares, de éstos los servicios odontológicos representaron el 34%. La ciudad de Tijuana generó 53,905,938 dólares (61%) y los servicios odontológicos en Tijuana 8,381,834 dólares. La derrama económica indirecta derivada del turismo médico y de Salud en Baja California en el 2012 por concepto de combustible, transporte, renta de vehículo, restaurantes, artesanías, comestibles, arreglo personal, regalos, ropa y artículos diversos, entretenimiento y hospedaje fue de 18,707,000 dólares, correspondiendo 11,332,000 dólares a Tijuana. El gasto promedio directo por paciente en Tijuana se estima fue 167 dólares, mientras que el indirecto, en 35 dólares. En el 2010, la industria generó 29,247 empleos en Baja California, mientras que en el 2013 esta cifra creció a 30,390, es decir 1,100 plazas laborales más. De acuerdo a COPLADE (2015), los servicios odontológicos generaron 6587 empleos, además, cada año 2.4 millones de visitantes vienen a Baja California a recibir atención médica o de salud, con un gasto promedio de 190 dólares por persona, representa una derrama anual de 456 millones de dólares. En conferencia de prensa el subsecretario de turismo estatal, Ives Gabriel Lelevier Ramos externó que el turismo de salud deja una derrama económica en Baja California de por lo menos 400 millones de dólares cada año, además de generar unos seis mil empleos directos. Resaltó que cada año, al menos un 1,199,000 personas visitan Baja California por motivos relacionados con la salud, de los cuales el 45.6% corresponden a pacientes y el 54.4% a sus acompañantes (Uniradio Informa, 2015).
En un estudio realizado en el 2013, se encontró que como complemento a la demanda de servicios de salud los visitantes consideran a la gastronomía como uno de los elementos más positivos de su experiencia de viaje (30%), seguido del trato amable (25%), los precios económicos (10%) y la hospitalidad (7%). El 85% de los visitantes afirmó que regresará en un futuro para seguir utilizando servicios de salud y que tiene la intensión de recomendar este destino (OTBC, 2013). Ademas, se encontró en este
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mismo estudio que el tiempo de espera para ingresar a Tijuana desde Estados Unidos es un factor que no afecta de manera negativa a los turistas, el 61% consideró el tiempo de espera como bueno, 22% que fue excelente, 14% regular y 3% malo. Los turistas evaluaron la imagen urbana como buena (63%), regular (30%), excelente (7%) y malo (1%). Sobre la limpieza de la ciudad el 66% la calificó como regular, 18% como buena y 15% mala. Los turistas calificaron el estado de las carreteras como bueno 49%, regular 37%, malo 11% y excelente 2%. En la percepción de seguridad, el 45% consideró la seguridad como buena, el 50% como regular, 4% excelente y 1% malo. El 63% considero que la hospitalidad al venir a la ciudad de Tijuana fue buena, un 29% que fue excelente y un 7% que fue regular. La calificación general que obtuvieron de la experiencia de viaje por parte de los turistas al venir a la ciudad de Tijuana fue excelente 44%, buena 35%, regular 17%, y mala 4% (OTBC, 2013).
CONCLUSIONES
Un clúster es una concentración de empresas interrelacionadas que trabajan en un mismo sector industrial, ubicadas en un área geográfica determinada y que colaboran estratégicamente para obtener beneficios comunes. El análisis del desarrollo económico desde una perspectiva de clúster conduce a la innovación y la competitividad de las empresas. La visión de un clúster se adapta a un mundo cada vez más cambiante, donde el crecimiento exponencial de la información y las relaciones hacen importante el conocimiento de la dinámica que subyace entre ellas.
El turismo médico ha emergido con más fuerza en las últimas décadas, de modo que representa un nicho importante de mercado al que debe prestársele atención pues constituye una opción variable del desarrollo económico en la región que se lleva a cabo. México es un destino conocido en el Turismo dental, debido a su cercanía con Estados Unidos, que es de donde proviene el 25% del Turismo dental en el mundo (Kamath, Hugar, Kumar, Gokhale, Uppin, Hugar, 2015). El turismo dental en Tijuana ocurre de manera natural debido a su ubicación privilegiada, al colindar con el sur del estado de California.
Con el desarrollo del clúster médico se abre una oportunidad de vincular a los distintos actores que están involucrados en el turismo médico y dental con el fin de trabajar en soluciones a problemáticas comunes y generar estrategia de manera conjunta. Por lo tanto, la consolidación del clúster debe ser prioritaria para el sector. BIBLIOGRAFÍA
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207
VENTAJA COMPETITIVA EN EL VALOR DEL PRODUCTO SMARTPHONE A
TRAVÉS DEL ANÁLISIS DEL CONSUMIDOR
Hilda Díaz Rincón
J. Antonio Navarrete Prieto
Irma Violeta Loza Solache
RESUMEN
La realización de la presente investigación de mercados exploratoria con datos secundarios
permitirá formular hipótesis sobre la ventaja competitiva que una marca puede obtener cuando
planee lanzar al mercado un nuevo diseño de smartphone, de los resultados obtenidos se
encontró que las grandes empresas están incrementando la promoción y publicidad a través del
marketing móvil. Según eMarketer, México es el país con el mayor crecimiento de publicidad
digital en América Latina. Para 2019, el 70% de la población mundial de usuarios móviles
tendrá un teléfono inteligente en sus manos. Para 2020, la publicidad móvil en México será del
67.7 por ciento. Por lo que se llega a la conclusión de que crear una nueva marca de
smartphones en base a las nuevas tendencias tecnológicas de hardware, software, así como las
necesidades de los consumidores y anunciarla en internet generara una ventaja competitiva.
Palabras clave: Ventaja, competitiva, exploratoria.
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INTRODUCCIÓN
Una empresa logra importantes ventajas competitivas cuando en su país de origen existen compradores, proveedores y sectores relacionados, que ofrecen ideas sobre las futuras necesidades del mercado y los desarrollos de la tecnología y se convierten en aliados de la innovación. El diseño de un producto debería reflejar las necesidades del mercado nacional, y otra ventaja se podría obtener con la reducción de costos del transporte teniendo a los proveedores y compradores cerca de la zona donde se va a crear el producto.
En la actualidad la mercadotecnia tiene la necesidad de influir en los procesos de la toma de decisiones de compra la cual le ha dado un giro hacia el consumidor por lo que se debe establecer mayor comunicación para conocer las necesidades del cliente y así agregar mejor posicionamiento para ganar ventaja competitiva de cualquier empresa. Vender con éxito en un mercado lleno de competencia se basa en la producción de productos que satisfagan las necesidades de los consumidores, en un mercado cada vez más segmentado, en el que se crean cada vez más y más modelos de teléfonos inteligentes (smartphone), por lo que conocer cuál es la ventaja competitiva a través de un análisis de usos y hábitos de los usuarios permitirá ir un paso adelante para ganar los primeros lugares entre las marcas preferidas.
Las empresas permanecen en el mercado a través de la ventaja competitiva y para lograrlo deben ser innovadoras en sus productos, al explorar datos secundarios para comprender las características tecnológicas que les deparan a los smartphones con la finalidad de plantear hipótesis que permitan generar ventaja competitiva en caso de crear un nuevo producto, por lo que se debe conocer teóricamente sobre las perspectivas del comportamiento del consumidor, el proceso de toma de decisiones así como los factores que influyen en el individuo para comprar un producto. En la investigación se maneja el proceso para llevar a cabo la investigación exploratoria con datos secundarios, además de considerar los elementos de la ventaja competitiva.
Por lo que (Ferrel, 2013) menciona que durante las dos últimas décadas el poder se desplazó hacia el cliente, explica que en lugar de que las empresas tengan la capacidad de influir en los clientes por medio de la tecnología, los clientes con frecuencia manipulan a las empresas debido a su fácil acceso a la información, la compra comparada y el control que tiene sobre el gasto, en la actualidad los clientes de negocios pueden comparar precios y especificaciones del producto en minutos, además pueden en algunos casos, determinar los precios e interactuar con las empresas para darles a conocer sus necesidades y preferencias. El crear y mantener valor según (Ferrel, 2013) implica reconocer que la satisfacción de los clientes puede derivarse de muchos aspectos de la oferta total del producto.
En la investigación con respecto a los consumidores, los principales factores examinados se relacionan con el impacto de diversos aspectos sociales. Las decisiones acerca de cómo gastan y cómo influye la mercadotecnia tanto por situaciones personales como ambientales y sociales.
Planteamiento del problema.
Cuando los emprendedores planean crear una marca o incrementar la venta de sus smartphones, deben conocer cómo ganar ventaja competitiva sobre otras marcas, por lo que durante la planeación de la estrategia operativa del negocio surge la necesidad de obtener datos e información acerca del comportamiento del consumidor y la innovación tecnológica del hardware y software para la estructura y diseño del producto, esto se logra a través de la investigación de mercado. En la actualidad existen una gran cantidad de agencias de
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investigación de mercado que bajo costos elevados realizan este tipo de investigaciones, sin embargo una manera de llevar a cabo una investigación de mercados menos costosa es a través de la exploración de datos secundarios para identificar problemáticas, generar un diseño de investigación cuantitativo y plantear hipótesis de trabajo y corroborar que se es competente dentro de un mercado, en este caso en el sector de teléfonos inteligentes.
REVISIÓN LITERARIA.
Una gran cantidad de empresas buscan nuevas formas de alcanzar y mantener una ventaja competitiva y lo hacen de manera interna en la organización, como por ejemplo a través de las mejoras en la eficiencia, en la gestión de calidad o en la ingeniería de procesos. Sin embargo, en estos últimos años (ContactoPyme, 2016) indica que la fuente de ventajas competitivas más importante se encuentra en la orientación de las empresas hacia el cliente, en donde la influencia se logra través del contacto directo entre ambas partes la empresa por lo que analizar el comportamiento y necesidades de sus consumidores, permitirá profundizar en el conocimiento del consumidor.
Entender el comportamiento del consumidor y el proceso de decisión de compra de los consumidores es necesario para lograr los objetivos del plan estratégico de la empresa, ya que aquellas empresas que no conozcan a sus consumidores tendrán dificultades para la venta de sus productos. Para (Schiffman, 2015) indica que el comportamiento que los clientes muestran al buscar, comprar, utilizar, evaluar y desechar los productos y servicios que consideran puedan satisfacer sus necesidades. Según el autor este análisis se enfoca en evaluar la forma en que los clientes toman decisiones para gastar su tiempo dinero y esfuerzo en productos o servicios.
En (Wayne, 2015) define al comportamiento del consumidor como el estudio de la manera en que las personas compran productos. “El comportamiento del consumidor refleja todas las decisiones del consumidor referente a la adquisición, consumo y disposición o desecho de bienes, servicios, actividades, experiencias, personas e ideas por unidades de toma de decisiones humanas”. También (Schiffman, 2015), menciona que este incluye hábitos sobre consumo, hábitos de compra, lealtad a la marca, motivación, entre otros por lo que se clasifica en dos tipos: Personal y Organizacional, describiendo al personal como aquel que invierte sus recursos en bienes y servicios para consumo propio, de su familia o amigos. Para comprender mejor el contexto de consumidor en la mercadotecnia se resume brevemente una definición que aportó el autor (Solomon, 2013) sobre el consumidor: “El consumidor es una persona que identifica una necesidad o deseo, realiza una compra, luego dispone del producto durante las tres etapas del proceso de consumo”. Es probable que la persona que compre el producto no sea quien lo consuma, el consumidor final, en otros casos es probable que exista una persona que influya para hacer una compra.
Definiendo el Smartphone, (ALEGSA, 2015), indica que son aquellos “que incorporan características de una computadora personal” y permiten al consumidor descargar aplicaciones aumentando así su funcionalidad, utilizando un sistema operativo, tienen como característica que tienen acceso a internet, servicios de e-mail, cámara integrada, navegador web o incluso procesador de textos y a la fecha existen varios sistemas operativos, pero dos han tenido éxito en el mercado de américa latina, estos son Android e IOS, este último exclusivo de la marca Apple.
(Conde, 2016) los clasifica de acuerdo a su función de avance tecnológico y características físicas como: gamas, alta, media y baja.
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La gama alta plus según (Conde, 2016) son los teléfonos que presentan los últimos avances de tecnología, tendencias, innovaciones de tecnología móvil, su funcionamiento es óptimo, lo último del momento e incluye acceso a redes de máxima velocidad, conectividad y el sistema operativo, como es el procesador, memoria RAM, batería, almacenamiento y la cámara fotográfica y de video.
La siguiente gama es el medio plus, donde se incluye a todos aquellos teléfonos que se diferencian de la gama alta por dos o tres características con menor capacidad en su funcionamiento. Por ejemplo, sistema operativo, procesador y velocidad en GHz, memoria RAM, batería, acceso a redes y conectividad. Continuando con los smartphones de gama media cuentan con pantallas de mediano tamaño, con resolución y profundidad de pixeles por pulgada, funcionan con una versión anterior a la más actual, por ejemplo: El Motorola Moto G 2 generación tiene una cámara de 8 mega pixeles y un procesamiento más lento en comparación con el Moto G 3 generación con cámara de 13 mega pixeles y pantallas más grande.
La gama baja plus tiene un display de 3” pulgadas, enlace a redes 3g, procesador de GHz y batería de 1.100 miliamperios por hora. El diseño del teclado para estos teléfonos es cómodo. Esta última gama, la más baja describe a celulares inteligentes con plataformas que dan soporte a muchas funciones de otros celulares de gama más alta. Pero tienen pantallas de poca resolución, baja memoria RAM y almacenamiento interno, cámaras VGA, es decir no llegan a megapíxeles, así mismo tienen pocas herramientas, acceso a redes.
Describiendo la ventaja competitiva, (Porter, 1991) distingue que las distintas fuerzas competitivas tienen un impacto en el comportamiento, costos y precios de las empresas que intervienen en el sector de acuerdo por lo que se consideran las siguientes:
Amenaza de nuevos competidores: La primera de las fuerzas que influyen en la competencia es el riesgo constante de que puedan surgir otros competidores. Mientras más competidores haya en el mercado el más beneficiado será el consumidor.
Poder de negociación de los proveedores: Otra de las fuerzas que influyen para hacer que un mercado o sector sea atractivo o no para la marca, es la organización de los distintos proveedores, y qué tanto puedan imponer sus condiciones de precio o el tamaño de los pedidos.
Es decir, hasta qué punto los insumos que necesita la marca y los competidores estén controlados por los proveedores. De no tener la capacidad para prescindir de estos insumos, la tendencia a sustituir por parte del comprador, terminara afectando al negocio.
Poder de negociación de los consumidores: un producto puede tener muchos sustitutos y esto se debe a que lo que se vende no está muy bien diferenciado o el precio no es el adecuado para él. A mayor organización del consumidor, mayor será su exigencia en cuanto a la calidad de lo que compran, la reducción del precio y el nivel del servicio. Esta situación depende de factores tan peculiares como la cantidad de compradores respecto a la cantidad de marcas que ofrecen un mismo producto, qué tan dependiente es una marca de los canales de distribución, la flexibilidad para negociar de ambas partes, el volumen de compras o las facilidades que tenga un comprador para cambiarse de proveedor, por ejemplo la cantidad y disponibilidad de información con que cuentan los clientes, la sensibilidad a los precios o las ventajas de diferenciación serán puntos a considerar.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos: (Porter, 1991) hace referencia a lo atractivo que será un mercado o un sector cuando existen productos sustitutos reales o potenciales.
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Como un sustituto tecnológicamente más avanzado, como se da comúnmente en el sector de los dispositivos móviles económicamente más accesible o hasta visualmente más atractivo. Cuando se habla de patentes, por ejemplo, hay mayor margen de maniobra, pues la rentabilidad está casi garantizada, pero cuando la oferta es muy grande, el segmento será menos rentable.
La rivalidad entre los competidores: La quinta fuerza que sostiene el mercado, según (Porter, 1991), describe que siempre será más difícil la entrada de un nuevo competidor en tanto los ya existentes cuenten con un posicionamiento consolidado o sean muchos o donde los costos fijos sean muy altos. La guerra de precios, la guerra publicitaria, las promociones o los nuevos lanzamientos se convierten en las principales armas de una y otra marca. Finalmente, la rivalidad de los competidores supone ser el resultado de las cuatro fuerzas anteriores y depende de algunos factores específicos. Como redefinir las estrategias del negocio, ya que la rivalidad competitiva seguirá ahí y nunca estará de más darle una revisada al panorama global. También es posible llevarlo a cabo a través de los datos secundarios con agencias como The Competitive Intelligence Unit entre otras.
Continuando con lo que indica (Kotler, 1985), el proceso de decisión de compra se desarrolla en 5 etapas que se describirán brevemente a continuación:
a) Reconocer la necesidad. El sujeto reconoce la necesidad, identifica su insatisfacción y busca lo que desea conseguir. El estímulo de estas necesidades se consigue mediante publicidad.
b) Buscar información. El consumidor suele buscar información. Puede ser de forma pasiva, limitándose a recibir la información del anuncio publicitario. O de forma activa, buscando información en internet u otros medios.
c) Evaluar las alternativas. A partir de la información que consiguió el consumidor, hace un análisis de los beneficios de consumir el producto en vez de otro.
d) Decisión de compra. Analizar será muy importante en la decisión de compra, pero también intervendrán otros factores como el ambienta o el psicológico, las opiniones de las personas influyentes o el deseo de complacer a alguna otra persona. Por tanto, el proceso de la decisión de compra no se puede controlar, pero sí orientar mediante canales de comunicación que den cabida a opiniones que se puedan gestionar de manera controlada.
e) Comportamiento post-compra. Una vez comprado el producto, la satisfacción o la insatisfacción determinará que se repita el acto de compra, que recomiende el producto o, por el contrario.
Para el autor (Solomon, 2013) la cultura es la personalidad de una sociedad por lo que influye esta influye en la formación de nuestra identidad como individuos. La cultura está compuesta por valores, costumbres, lenguaje y comunicación. También incluyen los objetos materiales, productos y servicios y el uso que se les da a ellos. La cultura es por tanto una acumulación de significados, hábitos, rituales y normas compartidos por una empresa o por una sociedad. Para entender las decisiones de consumo es necesario comprender la cultura del cliente. Ya que la influencia de la cultura en el comportamiento de las personas es determinante. (Solomon, 2013) advierte que un producto que ofrece beneficios a los integrantes de una cultura, tiene más posibilidades de aceptación en el mercado. Los productos y servicios que coinciden con las prioridades de una cultura tienen mayores posibilidades de ser aceptados. Es necesario
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investigar cuales son los productos aceptados para desarrollar estrategias que satisfagan los ideales de la sociedad.
Según (Solomon, 2013) los consumidores de la generación Milenial, que constituyen una subcultura con base en ciertas características, representan un segmento lucrativo para el mercado de Smartphone ya que la modificación en los estilos de vida y por ende las formas de comunicación se están dirigiendo hacia los dispositivos móviles. Por consiguiente, las empresas hábiles han estado adaptando sus productos a las necesidades específicas de la generación Milenial. En (Henry, 2000), la influencia que un grupo ejerce sobre el comportamiento de compra depende de tres factores:
1.- La naturaleza del grupo: Influyen en el comportamiento individual si un grupo tiene normas y valores similares, son interactivos, son distintivos.
2.- La actitud de la persona al grupo: Es decir, si el consumidor, confía en las opiniones, y recibe aceptación.
3.- La naturaleza del producto: Los grupos influyen en productos básicos.
Como se menciona anteriormente existen diferentes grupos de referencia, en donde (Henry, 2000) los clasifica como:
● Primarios informales: Familia y amigos. ● Primarios formales: Grupos escolares y de negocios. ● Secundarios informales: Grupos de compras y deportivos. ● Secundarios formales: Grupos de exalumnos, organizaciones de
inquilinos. ● La naturaleza de los grupos de referencia está constituida por: ● Normas: Reglas y estándares de conducta. ● Valores: creencias compartidas a cerca de comportamientos deseables o
indeseables dentro del grupo. ● Roles: Funciones y actividades que el grupo asigna al individuo o que
este asume por sí mismo. ● Estatus: Indica la posición que el consumidor ocupa dentro del grupo.
Para (Phil, 2013) la compra compleja por ejemplo revela un comportamiento en el que el consumidor se informa sobre las características del producto. Basa la decisión sobre la información que tiene sobre el producto y el proceso puede ser lento debido al análisis y comparación entre diversos productos con características similares.
METODOLOGÍA
La investigación de mercado se presenta en varias modalidades como se muestra en la tabla 1 que indica las características de los diseños básicos:
Tabla 1 Comparación de los diseños básicos de la investigación
Exploratoria Descriptiva Causal
213
Objetivo
Descubrir ideas y conocimientos
Describir características o funciones del mercado
Determinar relaciones causales.
Características
Flexible y versátil Formulación de hipótesis
Manipulación y control de variables.
Métodos
Encuestas
Datos secundarios, Investigación cualitativa.
Datos secundarios Encuestas
Observación
Experimentos.
Fuente :( Malhotra, 2008).
La investigación exploratoria consiste en la identificación y definición del problema de investigación. Su objetivo es dar información sobre el problema que enfrenta el investigador. Esta es necesaria cuando se requiere definir el problema con más precisión, obtener más datos y plantear posibles cursos de acción. Este tipo de investigaciones es flexible y no estructurado. Los hallazgos obtenidos consideraciones (Malhotra, 2008) sugiere que son resultados tentativos o aportaciones que deben seguir investigándose. Lo interesante es que permite generar hipótesis y la perspectiva para oportunidades de negocio. Para (Zikmund W., 2010) es útil para el desarrollo de nuevos productos. La investigación exploratoria sirve para identificar las decisiones que se deben tomar. El autor (Malhotra, 2008) describe que entre sus propósitos se encuentran:
Formular un problema o definirlo con mayor precisión.
Identificar cursos alternativos de acción
Desarrollar hipótesis
Obtener ideas para desarrollar el enfoque de un problema.
Establecer prioridades para una investigación posterior.
Entre los métodos para llevar a cabo la investigación exploratoria se encuentra la consulta de datos secundarios, estos se clasifican de acuerdo a las fuentes que se muestran en la fig. 1 según (Malhotra, 2008):
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Figura 1. Fuentes de datos secundarios. Fuente (Malhotra, 2008)
El autor (Zikmund W., 2010) describe que existen diversos tipos de datos secundarios, así como métodos para conseguirlos entre ellos se encuentran los datos internos que son aquellos obtenidos dentro de la organización, de diferentes departamentos de una empresa. Dentro de los criterios para evaluar los datos secundarios se consideran lo que indica (Malhotra, 2008) y
se presentan en la Tabla 2. La calidad de los datos secundarios deberá evaluarse habitualmente y según (Malhotra, 2008) la información que se obtiene de la investigación exploratoria se le tiene que dar seguimiento posterior a través de la investigación concluyente.
Tabla 2. Criterios para evaluar datos secundarios. Criterios Temas Observaciones
Especificaciones/ Metodología
● Método de recolección de datos
● Calidad de los datos
● Técnica de muestreo
● Tamaño de la muestra ● Diseño del cuestionario
● Trabajo de campo
● Análisis de datos
Los datos deben ser confiables, válidos y generalizables al problema en cuestión.
Error/ Exactitud
Errores en: Enfoque, diseño de la investigación, muestreo, recolección de datos, análisis de datos e informe
Evaluar la exactitud al comparar datos de distintas fuentes.
Actualidad Lapso entre la recolección y publicación. Frecuencia de actualizaciones.
Los datos del censo se actualizan periódicamente por las empresas sindicadas.
Objetivo
¿Por qué se recolecto la información? El objetivo determinara la relevancia de los datos.
Naturaleza
Definición de las variables importantes
Unidades de medición Categorías utilizadas
Relaciones examinadas.
Si es posible, reconfigurar los datos para aumentar su utilidad.
Confiabilidad
Experiencia, credibilidad, reputación y confiabilidad de la fuente
Los datos deben obtenerse de una fuente original en mayor cantidad que de una adquirida.
Fuente. (Malhotra, 2008)
El monitoreo del entorno con datos secundarios se realiza con base al objetivo de investigación y considerando los criterios que establece (Malhotra, 2008), donde se seleccionan los datos secundarios de acuerdo a los criterios establecidos por (Malhotra, 2008) que se muestran en la tabla 3, los cuales han servido como un referente de confiabilidad para evaluar la objetividad, actualidad y validez de la información que se utiliza para la presente investigación. Para la determinación de la selección de fuentes de información para la recopilación de datos se consideraron los aspectos más relevantes como son: Confiabilidad: Experiencia, credibilidad, reputación y confiabilidad de la fuente. Los datos deben obtenerse de una fuente original en mayor cantidad que de una adquirida. Actualidad: Lapso entre la recolección y publicación. Frecuencia de actualizaciones y Especificaciones/ Metodología: Método de recolección de datos, Calidad de los
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datos, Técnica de muestreo, Tamaño de la muestra. Los datos deben ser confiables, válidos y generalizables al problema en cuestión. Los datos secundarios que se analizan integran información sobre el uso de Smartphone, lo cual permitirá identificar la ventaja competitiva en años futuros, que puedan obtener las marcas con la creación de nuevos diseños que satisfagan las necesidades de la población. Los datos secundarios que se analizan integran información sobre el uso de Smartphone, lo cual permitirá identificar la ventaja competitiva en años futuros, que puedan obtener las marcas con la creación de nuevos diseños que satisfagan las necesidades de la población.
Tabla 3. Comparación de los diseños básicos de la investigación
Especificaciones/ Metodología
Método de recolección de datos
Calidad de los datos
Técnica de muestreo Tamaño de la muestra
Diseño del cuestionario
Trabajo de campo Análisis de datos
Los datos deben ser confiables, válidos y generalizables al problema en cuestión.
Actualidad
Lapso entre la recolección y publicación. Frecuencia de actualizaciones.
Los datos del censo se actualizan periódicamente por las empresas sindicadas.
Objetivo ¿Por qué se recolecto la información? El objetivo determinara la relevancia
de los datos.
Confiabilidad
Experiencia, credibilidad, reputación y confiabilidad de la fuente
Los datos deben obtenerse de una fuente original en mayor cantidad que de una adquirida.
Fuente (Malhotra, 2008).
RESULTADOS. Según datos de IDC International Data Corporation (IDC) quien es la principal firma mundial de inteligencia de mercado, servicios de consultoría, y conferencias para los mercados de Tecnologías de la Información, Telecomunicaciones y Tecnología de Consumo en México se vendió durante el 2015 un teléfono inteligente por segundo. Al ser un mercado creciente, las empresas están vendiendo modelos cada vez más atractivos, por lo que hay mayor competencia y surge la necesidad de crear ventaja competitiva para ganar segmentos del mercado. Sin embargo, el alza de precios no evitara que se sigan consumiendo estos dispositivos móviles. Esto es predecible debido a los factores culturales y a los hábitos de comunicación de los consumidores mexicanos quienes empiezan a ser dependientes del celular especialmente la generación Milenial donde las posibilidades de que elijan un Smartphone de acuerdo a su nivel socioeconómico aumentan ya que las gamas medias y baja más accesibles en cuanto a costo. Ante este panorama IDC, prevé que existan aproximadamente 111.9 millones de teléfonos inteligentes activos en México para 2020, lo cual significa un incremento de 8.6 respecto a años anteriores. Y como cada vez se vuelven más dependientes de sus dispositivos móviles de acuerdo a (IAB MEXICO, 2016) el comercio electrónico debe sacar ventaja de ello ayudando a los negocios y a los compradores móviles a ofrecer y comprar productos y servicios en
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línea. Esto representa una gran ventaja competitiva, es decir como estrategia publicitaria ya que cada vez más Milenials y otras generaciones compran por internet por lo que ofrecer smartphone a través de las redes sociales, por ejemplo, puede incrementar las ventas y disminuir los gatos de publicidad en televisión y radio que son bastante caros. Si bien la gran mayoría de las compras se siguen produciendo en las tiendas, el proceso de decisión de compra fluye cada vez a través de los teléfonos inteligentes. En el informe (CISCO, 2016) se describen las proyecciones para la población mundial y el aumento en la adopción en los dispositivos móviles en los próximos cinco años, en donde además presenta el informe sobre México y las expectativas de penetración (100.6 millones de usuarios en ese mismo periodo de tiempo), lo cual se traduce en un alza en el volumen del tráfico de datos móviles en ese tiempo, por lo que (CISCO, 2015) define una serie de elementos en los que se tendrá que adaptar la tecnología móvil para darle paso a las nuevas necesidades de los consumidores. A continuación, se citan a través de un resumen las cifras y datos más elementales para la investigación acerca de los usuarios en América Latina se destaca que:
Habrá un crecimiento en dispositivos inteligentes, videos móviles y redes 4G aumentarán ocho veces el tráfico de datos móviles los próximos cinco años. En América Latina, el tráfico de datos móviles crecerá 8 veces en el mismo periodo a una tasa compuesta anual de crecimiento del 50 por ciento. La proyección en (CISCO, 2016), muestra que los dispositivos móviles inteligentes y las conexiones representarán el 72% del total de dispositivos móviles y conexiones en 2020, frente al 36% en 2015. De igual forma se pronostica que los dispositivos inteligentes generarán el 98% del tráfico de datos móviles en 2020. El video móvil tendrá un índice más alto de crecimiento que cualquier otra aplicación. La demanda de consumo y negocios por videos de alta resolución, más ancho de banda y procesadores rápidos, incrementará el uso de dispositivos 4G. La red 4G representará más del 70% de todo el tráfico móvil, y las conexiones 4G generarán cerca de seis veces más tráfico por mes que las conexiones no 4G en 2020. Los miles de millones de personas y dispositivos que están conectados la movilidad es el medio predominante que está permitiendo la transformación digital global", dijo Doug Webster, VP de Mercadotecnia para Proveedores de Servicios de Cisco. "Las innovaciones futuras tanto en celulares como en conexiones 5G y soluciones Wi-Fi serán necesarios para direccionar los requerimientos a escala, resolver los problemas de seguridad y atender las demandas del usuario, las cuales siguen creciendo. Los avances de Internet de las Cosas continuarán transformándose en beneficios tangibles para la gente, los negocios y las sociedades". Los teléfonos inteligentes, computadoras portátiles y tabletas impulsarán alrededor del 92 % del tráfico mundial de datos móviles en 2020, frente al 94% en 2015. M2M se refiere a aplicaciones que permiten a los sistemas inalámbricos y con cable comunicarse con otros dispositivos de la misma capacidad (ej. Navegadores/GPS, seguimiento de activos, medidores de servicios públicos, videos de seguridad /
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vigilancia, supervisión sanitaria). Los dispositivos Wearables o vestibles pueden ser usados (ej. relojes inteligentes y monitores de salud) y comunicarse con las redes, ya sea directamente a través de conectividad celular incorporada o a través de otro dispositivo (primariamente un teléfono inteligente) vía Bluetooth, WiFi, etcétera. Los dispositivos portátiles son un subconjunto de la categoría M2M en el pronóstico. Dado el crecimiento y la función de la red móvil de las tecnologías Wi-Fi, el estudio de este año compara nuevamente VoWiFi con otros servicios de voz móvil, previamente VoWiFi tenía limitaciones que afectaron su adopción y el resultado en las experiencias de los usuarios finales. Hoy en día los servicios de carrier-grade VoWiFi pueden ser llevados a dispositivos sin SIM, por ejemplos a tabletas que solo se conecten por WiFi En 2020, el número de tabletas y PCs (1,700 millones) con capacidad Wi-Fi será 3 veces más que el número celulares, tabletas y PCs (548 millones). Finalmente, Cisco VNI Global Mobile Data Traffic Forecast (2015-2020) se basa en las previsiones de analistas independientes y estudios de uso de datos móviles en el mundo real. Sobre esta base, Cisco contiene sus propios estimados de adopción de aplicaciones, minutos de uso y velocidades de transmisión, considerando como habilitadores claves, la velocidad del ancho de banda móvil y el poder de cómputo del dispositivo. El segundo estudio es el realizado por (IAB MEXICO, 2016), los estudios publicados por IAB México (Interactive Advertising Bureau) que es el principal organismo a nivel global que representa a la industria de la publicidad digital y marketing interactivo. Fundado en 1996 en Estados Unidos, actualmente tiene presencia en más de 45 países y buscan satisfacer las necesidades de información del mercado mexicano a través de la generación de conocimientos e indicadores clave sobre la industria de Marketing Interactivo y la Publicidad Digital, este selecciona las mejores propuestas de valor y metodologías que construyan información relevante que genere credibilidad a una industria en constante crecimiento, de ahí el que se seleccionó el de consumo de medios y dispositivos entre internautas mexicanos y cuyo objetivo es explorar, conocer los usos y hábitos de las personas que se conectan a internet en México desde diferentes dispositivos, así como entender la experiencia y la percepción de los consumidores hacia la publicidad que hay en este medio, el cual fue realizado por la empresa MILWARD BROWN la cual es una compañía internacional líder en el conocimiento y análisis estratégico de las marcas, la comunicación y los medios, que utiliza una gama amplia, integrada y consolidada de métodos de investigación – tanto cualitativos como cuantitativos. Para el estudio que se incluye utiliza una metodología considerando una muestra de 1000 entrevistas teniendo como perfil tanto hombre y mujeres con edad de 13 a 70 años, en donde realizo 100 entrevistas por segmentos de acuerdo clasificación que se indica a continuación:
Teens: Internautas Hombres y Mujeres de entre 13-17 años. Early Milenials: Internautas, Hombres y Mujeres de 18 a 24 años. Late Milenials: Internautas, Hombres y Mujeres de entre 25 a 34 años.
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Hombres: Internautas de entre 25 a 50 años. Corte Especial en Padres (Hombres con hijos menores a 12 años).Mujeres: Internautas de 25 a 50 años. Corte Especial en Madres (Mujeres con hijos menores a 12años).
Según (IAB MEXICO, 2016), en 2015, 68 millones de mexicanos son internautas, siendo el 57% de la población, 36% de los internautas mexicanos no puede salir de su casa sin sus dispositivos móviles al sentirse incomunicados. Internet está presente en la vida cotidiana de los internautas mexicanos, los mantiene actualizados (89%), disfrutan utilizarlo (87%) y forma parte de su vida cotidiana (84%). En el estudio describen que, en 2015, los usuarios ya están familiarizados con Internet y saben elegir cómo, cuándo y dónde consumir los contenidos de su interés. Para buscar información, los internautas prefieren hacerlo en formato de video, imágenes y texto. La relación entre los usuarios y el video online es cada vez más estrecha, prefieren verlos entre 6 y 9 pm. El tipo de contenido en video que prefieren ver varía por el tipo de dispositivo, por ejemplo: en laptop principalmente prefieren ver películas y tutoriales, en computadora de escritorio ven películas, mientras que en smartphone ven con mayor frecuencia videos hechos por usuarios. El acceso creciente a Internet a través de plataformas móviles permite al internauta estar conectado e informado coexistiendo con otros puntos de contacto, el 84% declara que Internet forma parte de su vida cotidiana, 87% que disfruta utilizarlo y 89% que lo mantiene actualizado. En el contexto actual del estudio, es posible observar que la vida se está digitalizando en gran medida gracias a todos los recursos y plataformas tecnológicas disponibles, las posibilidades son muy buenas por lo que es importante ofrecer propuestas de valor tanto en tecnología como en relevancia para los hábitos de cada usuario. Este año la convivencia del usuario de Internet con diferentes dispositivos a lo largo del día para el consumo de contenidos es un hecho, junto con el incremento notorio del uso de smartphones como medio de conexión, presenta el reto y la oportunidad de que surjan nuevos modelos y marcas de smartphones.” Los smartphones superan a todos los demás dispositivos tanto en uso como en conexión. Siendo el dispositivo en el que los mexicanos pasan más tiempo conectados. La atención que ponen los internautas mexicanos a la publicidad en Internet representa un reto y una oportunidad para las marcas si ofrecen a los usuarios menos saturación de mensajes y más experiencias de su interés relacionado a su contexto para causar en ellos un efecto positivo respecto a la publicidad. En el 62% de los internautas, la publicidad en Internet les permite tener un contacto más cercano con las marcas y les provee información que les interesa. Los usuarios interactúan con la publicidad de diferentes maneras: ven los anuncios (18%), dan clic a los anuncios (6%), se registran (5%) y compran online lo que ofrece un anuncio (5%). A pesar del bajo nivel de bancarización de los internautas en México, en 2015 4 de cada 10 internautas declaran haber realizado compras o pagos en Internet en los
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últimos 6 meses. En sus compras destacan: boletos de entretenimiento (27%), ropa (26%), electrónicos (26%) y pago de servicios (32%). El tercer estudio seleccionado es el de Nielsen y este incluye información sobre los estilos de vida generacionales, Nielsen realiza estudios relacionados con los consumidores en más de 100 países para ofrecer la visión más completa sobre las tendencias y hábitos de todo el mundo.
El Estudio Nielsen Global sobre Actitudes Generacionales se llevó a cabo entre el 23 de febrero y 13 de marzo de 2015 y encuestó a más de 30,000 consumidores on-line en 60 países a través de Asia-Pacífico, Europa, Latinoamérica, Medio Oriente/África y Norteamérica. La muestra incluye a usuarios de Internet que acordaron participar en el estudio y presenta cuotas basadas en la edad y el sexo para cada país. Así mismo, la muestra ha sido ponderada para ser representativa de los consumidores de Internet por país. Debido a que la muestra está conformada por aquellas personas que desean participar no se puede calcular el error estimado de muestreo teórico. Sin embargo, una muestra probabilística de tamaño equivalente tendría un margen de error de ±0.6% a nivel global. El Estudio de Nielsen se basa únicamente en el comportamiento de los participantes con acceso a Internet, cuya tasa de penetración varía de país a país. Nielsen usa un estándar mínimo de reporte del 60% de penetración de Internet o una población de 10 millones para la inclusión en el estudio. Por lo que la metodología proporciona una perspectiva únicamente de los hábitos existentes para los usuarios de internet y no refleja al total de la población. El objetivo del estudio fue comprender mejor cómo difieren los sentimientos del consumidor a nivel global a través de las etapas de la vida., para los propósitos de este estudio, los participantes se segmentaron de acuerdo a una clasificación de cinco etapas de vida: Generación Z de 15 a 20 años, Milenial de 21 a 34 años, Generación X de 35 a 49 años, Boomers de 50 a 64 años, Generación Silenciosa de más de 65 años. Dentro de los hallazgos son que los Milenial y la generación Z están altamente conectados, pero no son los únicos a quienes la tecnología distrae. De hecho, los Baby Boomers son los más propensos a admitir que sus comidas no están libres de la tecnología. Conforme se envejece, el enfoque cambia de la riqueza hacia la salud, el hacer dinero y trabajar en una carrera satisfactoria son las prioridades con mayores porcentajes de preferencia para los participantes más jóvenes, en tanto que mantenerse en forma y saludable, con tiempo para la familia son las prioridades más preferidas por los participantes mayores. Más allá de cuál es la fuente universalmente preferida para el consumo de noticias, el uso de medios tradicionales no es sorprendentemente más alto entre los participantes de mayor edad. Las generaciones más jóvenes confían más en las fuentes digitales. Finalmente, el cuarto estudio seleccionado fue el que corresponde a la Evolución del Mercado de Smartphones en México en 2015 realizado por The Competitive Intelligence Unit. Este estudio comenta que el acelerado crecimiento y madurez que han experimentado las telecomunicaciones móviles se encuentra estrechamente vinculado al proceso de
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evolución e innovación del mercado de Smartphones. Desde esta perspectiva, basta considerar que aquellos dispositivos que, hasta hace algunos años, eran empleados exclusivamente para realizar llamadas telefónicas, hoy ponen a disposición del usuario una amplia gama de funciones que complementan las necesidades elementales de comunicación. Como proporción del número de líneas móviles en operación al cierre de 2015, los Smartphones alcanzaron un coeficiente de 71.6%, superando los pronósticos. Esto equivale a 76.4 millones de dispositivos en funcionamiento y representa un crecimiento anual de 43.2%. Para 2016 se espera que los teléfonos inteligentes representen 81.5% del total de líneas móviles, desacelerando su crecimiento en comparación con años previos, conforme la penetración se aproxima a su techo estructural. Esta dinámica de adopción se atribuye a diversos factores, entre los que destacan: Disminución de precios: el cambio tecnológico y una agresiva competencia por parte de los fabricantes se han visto reflejados en una baja de los precios de equipos. Al momento los fabricantes no han trasladado la apreciación del dólar al consumidor final, sin embargo, es previsible que una vez que tome su nivel de mediano plazo, la paridad cambiaria tenga efectos sobre el precio de los dispositivos que son bienes intencionalmente comerciables. Otro elemento relevante en este nuevo escenario es la existencia de equipos de una nueva gama intermedia, que es razonable considerar de nivel alto por sus capacidades técnicas, pero a precios menores a $4,000 pesos, que los califica entre los teléfonos de gama baja. Destacan ahí los modelos de Motorola Moto G y Moto E. Respecto al ecosistema competitivo de Smartphones, al cierre de 2015, Samsung se consolidó como el principal proveedor de equipos inteligentes en el país, al elevar su nivel de participación de mercado a 28.8% y mostrando un crecimiento anual de 53.3% en su base de equipos en funcionamiento. Lo anterior en razón de una combinación de oferta de equipos para todas las gamas y esfuerzo publicitario que se traduce en alto reconocimiento de marca. Por su parte, LG ha logrado posicionarse como el segundo fabricante en México, con una participación de mercado de 15.9%. La marca ha incrementado su participación en el país mediante una gran oferta de dispositivos con diferentes diseños (más de 30 diferentes modelos en el mercado mexicano). Apple es un fabricante que continúa con una especialización en dispositivos de gama alta, enfocados en un segmento de la población altamente intensivo en el consumo de tecnología y fidelidad a la marca, cuenta con 13.5% del mercado. A estas empresas les siguen Nokia (10.7%), Motorola (8.0%). Alcatel (6.3%) y Sony (5.7%) en el competido mercado de teléfonos inteligentes del país. Otro elemento a destacar es el crecimiento en el último año de empresas más pequeñas, algunas de estas de origen nacional. De esta forma fabricantes como Lanix, M4, BLU, y Mobo, ya representan en conjunto 5.1% del mercado nacional, y se espera que continúen
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creciendo mediante la oferta de equipos asequibles de gama baja. Así, el mercado muestra que existen elementos como el ofrecimiento de equipos a precios asequible, así como la atomización y reconfiguración de la competencia, que propician un acelerado y constante crecimiento en el mercado de Smartphones en México. El pronóstico resultante de mantener esta dinámica apunta que, hacia finales del 2017, prácticamente la totalidad de usuarios móviles operarán con equipos inteligentes. Aun así, todavía queda mucho camino que recorrer, comenzando con el hecho de que aún no se alcanza una adopción universal de telecomunicaciones móviles (penetración de servicios móviles alcanza 87.7% al cierre de 2015), es decir que persiste un diferencial de 12.3% de personas en el país que no cuentan siquiera Finalmente, en la tabla 4 se muestra un comparativo junto con AMPICI (Asociación Mexicana de Internet, A.C.), con una muestra de 1720 y ul error muestral de los datos globales es de ±2,4% con un nivel de confianza del 95,5% y p=q=0.5.1662 para los encuestados en el 11° estudio sobre los hábitos de los usuarios de internet en México 2015, presentn los usos que le dan los internautas mexicanos a su smartphone al conectarse en internet.
Tabla 4. Usos de los smartphones en México. Hábitos y Usos AMIPCI IAB
Acceder a redes sociales 85% 89%
Búsqueda de información 78% 72%
Enviar y recibir correos 73% 77%
Mensajes instantáneos 64% 60%
Comprar en línea 25% 12%
Operaciones de banca en línea. 22% 21%
Video llamadas 22% 22%
Comunicación organizacional
30%
22%
Fuente: (AMIPCI, 2015), (IAB, 2015)
CONCLUSIONES
Todos los informes, estudios y artículos analizados para el desarrollo de esta revisión concuerdan en que la relación entre las TIC y la problemática ambiental es compleja y está determinada por el número de variables que se analicen, las actuales innovaciones tecnológicas influyen en la dinámica de generación de nuevos productos como es el caso de los teléfonos inteligentes o mejor conocidos como smartphone. Finalmente, las empresas deben considerar lo que indica Porter, (1991) para mantener su ventaja competitiva a fin de mantenerse en el mercado actual, a través de considerar los estudios que se realizan con respecto a los usos y hábitos de los consumidores. Chennapragada, (2015) indica que las tendencias referentes al 2020 para el uso de estos dispositivos cambiaran tanto para la generación Milenial como para todos en general, siendo que los utilizaran y los necesitaran más como asistentes personales
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con las aplicaciones básicas para que estos funcionen indicando el clima, el tráfico, haciendo reservaciones etc. Los Milenials son el segmento que pasa más tiempo conectado a Internet, superando las horas de conexión del 2013 de más de 5 a más de 7 horas. Identificando que laptop es el dispositivo que más se utiliza de 6 am a 12 pm y la tablet de 3 a 6 pm, casi la mitad de ellos consideran que no pueden salir de casa sin sus dispositivos móviles, la gran mayoría se conectan a Internet a través de una conexión wi-fi contratada (81%), en promedio visitan 8 sitios, los principales son las redes sociales, correo electrónico, buscadores, música, noticias, entre otros, tomando como fuente de información principal los buscadores, las redes sociales y las enciclopedias en línea siendo los últimos. En resumen, indica que los Milenials son quienes pasan más tiempo conectados a Internet con un promedio de más de 7 horas al día, además, 4 de cada 10 navega en Internet mientras ve la TV, los cuales realizan actividades no relacionadas a lo que pasa con televisión (Stacking) como estar en redes sociales y navegar en Internet.
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223
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ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD EN PROFESIONISTAS A PARTIR DEL CONSTRUCTO
DE FELICIDAD Y BIENESTAR
Eduardo Ahumada-Tello
Daniel Ismael Dzul-Zapata
Rafael Ravina-Ripoll
RESUMEN
La necesidad de realizar una valoración sobre las estrategias para incrementar la
competitividad en los profesionistas dentro de las organizaciones hace que sea necesario
establecer una justificación empírica para la promoción de constructos sociales sobre felicidad
y bienestar. En esta investigación se plantea la problemática de establecer elementos que
desarrollen la competitividad en profesionistas a partir de evaluar su percepción de felicidad y
bienestar desde aspectos teóricos sobre competencia y capacidades. Es una investigación
cuantitativa en profesionistas del sector de tecnologías de información y comunicación. Los
hallazgos principales son: a) el constructo de felicidad mantiene una relación directa y positiva
con el desarrollo de la competitividad y b) el constructo de bienestar mantiene una relación
directa y positiva con el desarrollo de la competitividad. A partir de estos resultados se
promueve la generación de políticas organizacionales al interior de las empresas que impulsen
este concepto en los empleados.
Palabras clave: Competitividad, felicidad, bienestar.
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INTRODUCCIÓN
El éxito es el resultado final del conjunto de las capacidades y aptitudes en el desarrollo de alguna actividad o proceso y este se ve involucrado en las competencias. Una persona competente es la que pone en práctica los conocimientos relacionados con su área, en situaciones, haciéndose relevante en la movilidad sobre las singularidades de estas (Rey, 2014).
Es importante mencionar que la competitividad ha sido una variable del éxito y del avance personal y profesional en los diferentes sectores a nivel mundial, basado en el papel que juega dentro de las diferentes empresas para el mejoramiento continua ante sus adversarios del mercado. Esto viene siendo una forma de estrategia para la creación de alianzas que brinden estabilidad en los entornos del mercado tanto externa como internamente sobre las situaciones sociales y la forma de ganar (Chatenier, Vertegen, Bienmans, Mulder & Omto, 2010).
A través de diversos estudios se ha hecho mención de cómo algunos factores pueden afectar la competitividad personal y profesional, así como las relaciones que se dan dentro de los contextos de desarrollo que determinan si la persona es feliz en su área de desarrollo o con lo que hace (Paschoal, Torres, & Barreiros, 2010), lo que permite un apoyo para seguir adecuadamente con sus actividades alcanzando mayor progreso. Así mismo se han encontrado artículos que hablan del estado de bienestar y la forma que este influye en el desarrollo de las capacidades personales dando como respuesta un ser competente, mejorando las relaciones positivas con los demás (Moreno & Marrero, 2015). En estos ámbitos se identifican las aptitudes y capacidades que se reflejan sobre la competitividad de las personas en sus contextos y se presentan de esta manera las capacidades personales y profesionales (La Madriz & Parra, 2016), que se hacen evidentes en su desarrollo laboral en las organizaciones como medio de respuesta activa en la resolución de conflictos. Esto es lo que busca toda empresa, el máximo objeto de competitividad entre sus miembros de trabajo para el alcance de los objetivos.
En un mundo competitivo las empresas tienden a cambiar los perfiles profesionales a perfiles más competentes que puedan cubrir las demandas y necesidades que se dan en los diferentes sectores, por ellos las organizaciones han adoptado la gestión por competencias (López, 2010), buscando desarrollar un comportamiento que atienda los cambios que se presentan en un entorno altamente competitivo y garantizar el éxito.
REVISIÓN LITERARIA
El contexto organizativo busca alcanzar resultados que trascienden en los procesos con los que se puedan mejorar las estrategias internas y externas, identificando al personal como factor de éxito y a los adversarios como medio de oportunidad de mercado. En el campo competitivo donde las empresas son capaces de crear situaciones de ganar-ganar, mostrar astucia social, socializar, desarrollar, mantener y utilizar redes eficaces para interpretar situaciones a través de la escucha activa en todos los contextos en el que este se ve involucrado para alcanzar sus metas y objetivos (Chatenier, Verstegen, Biemans, Mulder, & Omta, 2010). Dan un resultado
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progresivo en todas las áreas de trabajo, estimulando una cultura adecuada para que los miembros de la organización adquieran las capacidades y habilidades que les permita brindar mejores alcances personales como laborales en beneficio mutuo, como al empleado y a la empresa. El desarrollo competente dentro de las organizaciones se da principalmente en las personas y las relaciones internas en las que se desarrolla para cumplir con la visión, esto comprende que cada miembro actúa en conjunto con las otras áreas estableciendo estrategias que generen un significado altamente evidente con el trabajo en equipo, transmitiendo experiencias que favorecen el desempeño, abriendo camino para la eficiencia del trabajo (Achor, 2010). Presentando una evidencia relevante que se da en las competencias y conductas de los miembros, se destaca el motivo para el logro, así como el compromiso que se da en el desarrollo, mejorando la actitud y moldeando los procesos ante el cambio, manteniendo una flexibilidad en las relaciones internas del personal, donde pueden ser evidentes las capacidades que se dan con el trabajo en equipo (Mantilla & García, 2010), en beneficio al aumento competente dentro de las empresas y organizaciones industriales, comerciales o productivas.
Tener el personal adecuado que pueda manifestar una actitud competente y pueda desarrollar sus habilidades en los diferentes ámbitos, proporciona una mayor capacidad y beneficio a las grandes organizaciones, puesto que este genera una mayor ventaja ante otros sistemas aplicados. El ser competente radica en la aplicación de todos los conocimientos, actitudes como aptitudes, prácticas y procesos sobre el área o rama que se han desarrollado, atendiendo siempre las singularidades y problemas que se presentan, de manera eficiente y estos son medios de movilidad ante las situaciones, poniendo en práctica una respuesta útil que garantiza elevar un ambiente favorable de la condición que se presenta (Rey, 2014).
A través de esto se puede identificar la necesidad de competencias, dándose en la alta gerencia ante las contingencias que se presentan en el entorno del mercado que dan lugar a la aplicación de motivación al personal, dando una respuesta competitiva ante las situaciones del entorno, incrementando la capacidad de alcanzar una maximización de los beneficios mutuos garantizando los objetivos. Existen las competencias personales que se presentan en situaciones complejas, dando forma de resolución de problemas con una buena comunicación efectiva en el trabajo de grupo; así como las competencias profesionales que se generan en la administración de recursos, planificación, organización de estrategias y la exposición de resultados como la del proceso de información y datos (La Madriz & Parra, 2016). Estos actúan de manera evidente en las organizaciones como ventaja competente de manera interna ante otras empresas en un entorno competitivo, en lo económico, comercial y productivo.
Con esto se argumenta, las relaciones que hay entre el empleado y el jefe directo puede tener una influencia en el desempeño y desarrollo de las actividades en el área de trabajo, es evidente que las buenas actitudes de conducta se ven reflejados en el trato directo que se pueden dar de manera positiva o negativa transmitidos en la comunicación activa de los individuos (Swaroop, 2016). Los resultados se pueden medir a través de la actitud de los miembros del equipo de trabajo, así mismo conocer la comodidad que el empleado tiene en el área de trabajo, el grado de felicidad que
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este tiene, puesto que la conducta o actitud del patrón hacia los trabajadores puede definir la productividad competente que se da en cada uno de ellos, ya que el trato puede transmitir estímulos de felicidad y de bienestar que modelan las relaciones en el trabajo (Essounga-Njan, 2014).
Es relevante que los empleados se sientan felices en el área de trabajo, de este depende el fruto productivo de las empresas y pueden favorecer competitivamente en su área activa. Las relaciones internas que se dan en las organizaciones y el grado de felicidad que se puede adquirir no solo se da con el trato del jefe directo, este también puede ser influenciado por otros miembros de la misma área de trabajo, estos pueden brindar reacciones que favorecen o desfavorecen el comportamiento del grupo (Lyubomirsky, 2008).
Sin embargo se ha demostrado que las relaciones internas que se dan en el trabajo en grupo tiene un soporte evidente que tratan con la felicidad del empleado, es un soporte sociable que demuestra que las amistades que se dan son evidentemente como un respaldo de las actividades, la cooperación entre los mismos para el logro de los objetivos garantizando la eficiencia, así como el reconocimiento que se genera por parte de los directivos (Paschoal, Torres, & Barreiros, 2010), esto es lo que trasciende buscando la inducción de competencias para el alcance de logros personales dentro de la organización, para que el empleado sea feliz con lo que hace y en su área de trabajo en conjunto con los miembros de la misma.
Cabe mencionar que la felicidad del empleado radica en las relaciones internas y en las relaciones que se pueden presentar con los jefes directos, pero más a esto, la felicidad se puede ver reflejada por la seguridad que se tiene en el trabajo, que garantizan su compromiso en el desarrollo de sus funciones en un periodo establecido de tiempo como lo es el contrato de trabajo, dándole un papel importante, haciéndose un miembro activo y fijo de la organización, esto afirma significativamente que la felicidad se da por la seguridad de contar con un trabajo, como la importancia de tener un contrato con la empresa, lo que estimula el compromiso de cumplir con las actividades y políticas que se han establecido (Álvarez, 2013). Se puede argumentar que el empleado es felizmente activo en su organismo productivo teniendo donde desarrollar sus capacidades y practicar la competitividad ante otros, mejorando las relaciones, estableciendo autonomía en la práctica (Field & Buitendach, 2011).
La incitación competente puede depender de las relaciones que se dan en la organización y como propuesta de alcance de nuevas metas, las condiciones del trabajo influyen en el estímulo que los miembros pueden percibir en el desarrollo de las actividades que los lleve a un progreso visible ante los demás. La aplicación de un ambiente positivo puede aumentar la confianza y seguridad de los empleados a trayendo un estado de bienestar evidente que les permita tener la libertad de participar activamente en el contexto competitivo demostrando sus habilidades dentro y fuera del trabajo (Brief, 2014), de lo contrario los participantes no encontrarán un estado de bienestar, desfavoreciendo la capacidad y el deseo de promoverse competentemente en la empresa.
228
Para garantizar el estado de bienestar de los trabajadores es importante comprender el desarrollo de las actividades sobre sus capacidades de desempeño que puede ejercer, puesto que la actividad física crea un desgaste que repercute al momento de atender las necesidades del área en el que se desarrolla y en las iteraciones que se presentan dentro de la misma (Straume, Vittersø, 2015)
El estado de bienestar se puede desligar de las reacciones del cuerpo que se dan el proceso productivo, u pueden influir de manera negativa reduciendo la capacidad cognitiva de la resolución de los problemas, y la manera productiva ante la detección pertinente de la sobrecarga de trabajo apoyan la fluidez de respuesta ante las situaciones que se pueden presentar (Zak & Winn, 2016), por ello es importante tener en cuenta que el estado de bienestar puede ser un factor de competencia personal y profesional ante el desarrollo adecuado de las actividades en las organizaciones.
Las organizaciones tienen que ejercer un proceso determinante para establecer medios competitivos internos que se puedan ver reflejados externamente ante sus adversarios, esto implica una clara resolución del estado de bienestar con sus empleados contribuyendo al crecimiento personal y profesional dentro de las áreas de trabajo estableciendo relaciones optimistas (OECD, 2016). Favoreciendo con esto su estado subjetivo y permitiendo desarrollarse con nuevas experiencias y la adquisición de nuevos conocimientos; y en el estado psicológico garantizando la aceptación de las condiciones que le permitan mejorar, así como progresar en las relaciones de manera positiva y pueda manejar el entorno (Moreno & Marrero, 2015), teniendo esto promovido las competencias dentro de la organización serán más evidentes para maximizar el resultado deseado.
Se han hecho estudios que hablan de las competencias, y su aplicación evidente en las organizaciones, en Argentina (Rey, 2014) se enfocó de la relación y la diferencia que existe entre la competencia personal y la competencia personal que se da en las personas sobre sus contextos. Se encontraron estudios que presenta una relación de la felicidad en el área de trabajo, en Brasil (Paschoal, Torres, & Barreiros, 2010), que puede influir en el desarrollo competente en el área mejorando la productividad efectiva. A través de ello se presentan informes del estado de bienestar como el que se realizó en México (Moreno & Marrero, 2015), que refleja como la competitividad se da por el bienestar subjetivo y psicológico del personal en las grandes empresas.
Tabla 2. Autores del estudio de competitividad, felicidad y estado del bienestar
Autor Tema principal
de estudio Problema de
estudio Metodología
utilizada Resultados obtenidos
(Chatenier, Verstegen, Biemans, Mulder, & Omta, 2010)
Competencias profesionales.
Competencias frente al entorno y las relaciones.
Cualitativas a través de entrevistas explicativas y grupos de discusión.
Se ha creado un perfil con la que se puede tener relaciones de ganar/ganar, entendimiento e interacciones.
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(Essounga-Njan, 2014)
La felicidad y productividad.
Las relaciones conductuales del patrón.
Cualitativo a través de método teórico.
La cultura es relevante para las percepciones sobre la conducta del patrón a los empleados.
(Brief, 2014)
El clima y el ambiente laboral (Estado del bienestar).
La falta de felicidad y del ambiente positivo.
Cuantitativo a través de encuestas.
Los factores son importantes en los empleados para el desarrollo de las actividades en el área de trabajo.
Fuente: Elaboración propia.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El mundo es altamente competitivo, es un lugar donde las capacidades personales y profesionales se pueden desarrollar, pero dentro del entorno pueden influir factores que evidencian el grado de competencia que estos pueden tener, entre estos tenemos a la felicidad que adquiere un papel importante en el área de trabajo, como el ambiente mismo, y el estado del bienestar que puede verse reflejado de manera subjetiva por los mismos empleados. Las empresas se han enfocado a ser competentes ante un entorno externo, sin considerar al personal como clave del éxito competitivo, sin embargo, si las organizaciones identificaran a estos factores como importantes en la aplicación de sus miembros, los resultados serían más evidente. Preguntas de investigación
1. ¿La felicidad es un factor que influye en la competitividad de los empleados? 2. ¿Existe influencia entre el bienestar y la competitividad de los empleados?
Hipótesis de investigación
H1 La felicidad si es un factor que influye en la competitividad de los empleados en las organizaciones. Siendo H01 la hipótesis nula
H2 Existe una influencia entre el bienestar con la competitividad de los empleados en las organizaciones. Siendo H02 la hipótesis nula
Hipótesis general
La felicidad y el bienestar si son factores que influyen en la competitividad de los empleados de las organizaciones. Siendo H0 la hipótesis nula.
Objetivo General:
Determinar si la felicidad y el estado del bienestar son factores que influyen en la competitividad de los empleados en las organizaciones.
Objetivos Específicos:
1. Conocer si la felicidad influye en la competitividad de los empleados, para la creación de un ambiente adecuado en los miembros de la empresa.
230
2. Analizar si el estado del bienestar afecta la competitividad de los empleados, para estimular las relaciones que permitan el desarrollo personal en la organización.
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La generación de nuevas estrategias en el mundo competitivo ha hecho que las organizaciones tomen en cuenta factores que contribuyan al logro de nuevos objetivos, si bien, esta investigación busca exponer a las empresas factores que puedan hacer accesible el desarrollo de las competencias que se dan entre sus miembros. A través de este se les proporcionará una base fundamental de la importancia que se debe considerar sobre los empleados y sus relaciones en el área de trabajo como el de los logros adquiridos personal y profesionalmente, para el compromiso ante el éxito con la empresa.
Es importante hacer mención que el éxito es una escala de procesos y niveles propuestos para una meta, si el personal es competente es su área de trabajo y cumple con todas sus actividades, como resultado se obtendrá el éxito dentro de la misma y por consecuencia sobre la empresa. Se puede hacer evidente que las relaciones internas dentro de la organización tienen repercusión en las relaciones externas a la empresa en donde el trabajador se desenvuelve, haciendo notar la felicidad laboral y compartiendo un estado de bienestar, por los logros adquiridos en un ámbito competente.
El problema de las organizaciones, no es ser altamente competitivos ante el mercado, este radica en mantenerse competentes ante ellos, pero, no se alcanza el máximo aprovechamiento, ya que el personal no cubre este requerimiento exigido, sin embargo, las empresas no consideran los factores que están en juego para actuar sobre ellos, esta investigación busca solucionar el problema identificando las variables que pueden mantener a los empleados al margen del desarrollo competente del mercado.
Con este estudio se podrá conocer con exactitud el comportamiento de la competitividad a través de la felicidad y del estado del bienestar, para mejores resultados en las empresas competentes del mercado, cubriendo las necesidades del ambiente, así como la formulación de principios básicos que se puedan ejercer en las grandes industrias. Esto puede dar cabida a nuevos estudios en diferentes contextos y nuevas variables con las que se quiera tener un nuevo resultado ante las relaciones empresariales en sus diferentes áreas y sectores, enriqueciendo el conocimiento a través de los diferentes enfoques de investigación.
LIMITACIONES DEL ESTUDIO
Se estableció un límite geográfico para la aplicación del estudio. En la recolección de información se consideran estudios con 5 años de referencia. El grupo de estudio radica en los empleados, trabajadores de las áreas productivas de las empresas como primer empleo. Se han determinado las variables de estudio que fungen en el
231
desarrollo o aplicación de procesos competitivos. El estudio se desarrolla como investigación cuantitativa. Los resultados no cubran la finalidad del estudio planteado.
METODOLOGÍA
El estudio se realizó a través del enfoque cuantitativo por medio de cuestionarios para determinar la relación que hay entre las variables, así como la recolección de datos, para probar la hipótesis planteada. Esto se refleja en datos numéricos y estadísticos para establecer las relaciones existentes. Como investigación no experimental, con alcance correlacional se busca evaluar la relación que existe entre la variable dependiente e independiente y su comportamiento.
Figura 1. Diagrama metodológico
Fuente: Elaboración propia con base en (Hernández, et. al. 2014).
Se trata de una investigación aplicada, documental, correlacional, no experimental, observacional y transaccional se busca con ello la comprensión del fenómeno de investigación que es la identificación de las variables que inciden en el desarrollo de la competitividad a partir de la percepción de felicidad y de bienestar.
Tabla 3. Recolección de información
Variable Descripción de variable Procedimiento para aplicar el
instrumento:
Competitividad
Es la variable que mide los resultados obtenidos de los procesos, actividades aplicados, como el desarrollo de nuevas estrategias en la organización, principalmente por los miembros de la misma.
Selección de individuos que se desenvuelven en las organizaciones de ámbito competitivo, que buscan desarrollarse personal y
232
Felicidad
Es la variable que influye en el desarrollo de los procesos y actividades que realizan los empleados, basado en sus relaciones en el área laboral y en lo que hacen.
profesionalmente.
A través de la red (internet) como medio de obtención de datos.
Estado del Bienestar
Es la variable que expresa la manera de cómo el empleado adquiere experiencias en su área de trabajo, así como la satisfacción de los logros adquiridos sobre el mejoramiento continuo de sus habilidades.
Fuente: Elaboración propia con base en (Hernández, et. al. 2014).
El alcance de este trabajo ha sido en profesionistas ingresando a su primer trabajo en el estado de Baja California. En la tabla 3 se muestra el ajuste realizado a la muestra obtenida por conveniencia (Hernández, et.al., 2014)
Tabla 4. Determinación de la Muestra Obtenida en el Trabajo de Campo
Fuente: Elaboración propia con base en (Fernández Nogales, 1998)
El alcance de este trabajo ha sido en profesionistas ingresando a su primer trabajo en el estado de Baja California. En todos, la encuesta fue aplicada a través del cuestionario dirigido y administrado personalmente al informante clave, en el lugar de trabajo del entrevistado, en la tabla 3 se describen las características. Los sujetos de investigación son egresados universitarios ingresando a su primer trabajo o a punto de hacerlo en la ciudad de Tijuana, Baja California.
RESULTADOS
Como parte fundamental de esta investigación se realizó la aplicación de un cuestionario compuesto de 13 ítems relacionados con las variables parte del estudio y se encuentra una confiabilidad adecuada para estudios de tipo correlacional y se ilustra en la tabla 4 donde se observa que al realizar el análisis de confiabilidad cuestionario, se obtienen elevados índices de Alpha de Cronbach lo que indica que la confiabilidad del instrumento es significativa. También, se puede observar que la relación entre
Población Finita:
Población (n) No determinada
P 50.00%
Q 50.00%
ERROR PERMISIBLE ( E) 9.47%
S 1.96
NIVEL DE CONFIANZA (K) 95.00%
Tamaño de la muestra (n) 107
E = 2 * raiz (N-n)/(n-1) * (p*q / n) 9.67%
233
factores y Alpha de Cronbach indica que el instrumento tiene validez de contenido significativo.
Tabla 5. Estudio de Confiabilidad – Alpha de Cronbach
Variable dependiente Variables independientes # Ítems Alpha de Cronbach
Competitividad 6 .823
Felicidad 3 .842
Estado del Bienestar 4 .878
Fuente: Elaboración propia
Análisis de Varianza de una Vía
Se desarrolla el análisis ANOVA (Levine, Krehbiel, & Berenson, 2006) para encontrar la relación entre las variables independientes y la variable dependiente.
Figura 2. Gráfico de medias Competitividad vs Felicidad y vs Bienestar
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 6. ANOVA de un factor de Competitividad vs Felicidad y vs Bienestar
Suma de cuadrados
gl Media cuadrática
F Sig.
Felicidad
Inter-grupos 450.006 22 20.455 2.626 .001
Intra-grupos 654.255 84 7.789
234
Total 1104.262 106
Bienestar
Inter-grupos 1175.384 22 53.427 4.794 .000
Intra-grupos 936.130 84 11.144
Total 2111.514 106
Fuente: Elaboración propia.
Observaciones: Se observa en la tabla 5 que la relación directa positiva se presenta entre la Competitividad y la Felicidad al igual que con el Bienestar. Se concluye que existe una relación entre estas variables. Los resultados del análisis de varianza, indican que las variables dependientes tienen un efecto significante en la Competitividad.
En el caso del Felicidad, donde F (22, 84) = 2.627 y p = 0.001 y en el caso de Bienestar, donde F (22,84) = 4.794 y p = 0.000 en ambos casos se presenta una tendencia hacia el incremento de la Competitividad en relación a la Felicidad y el Bienestar.
Hipótesis Descripción Conclusiones
H01 No hay relación entre Competitividad y Felicidad No se acepta porque p < 0.05
H02 No hay relación entre competitividad y Bienestar No se acepta porque p < 0.05
Se rechazan las hipótesis nulas planteadas en la introducción del texto, esto con el resultado de que si existe relación entre las variables independientes [Felicidad y Bienestar] y la variable dependiente [Competitividad].
Correlación bivariada Como se puede observar en las tablas 6 y 7, existe una relación lineal entre las variables de Competitividad vs Felicidad y vs Bienestar.
Tabla 7. Tabla de Correlación de Pearson
Correlaciones
C F B
Competitividad
Correlación de Pearson 1
Sig. (bilateral)
N 107
Felicidad
Correlación de Pearson .510** 1
Sig. (bilateral) .000
N 107 107
235
Bienestar
Correlación de Pearson .687** .640** 1
Sig. (bilateral) .000 .000
N 107 107 107
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Fuente: Elaboración propia
Se puede observar una alta correlación entre Competitividad y Felicidad (r = 0.510 y p < 0.001). Además se observa la correlación entre Competitividad y Bienestar (r = 0.687 y p < 0.001). Esta interpretación no implica causalidad, la relación solamente implica que las variables covarían entre sí.
Correlación de Spearman Tabla 8. Tabla de Correlación de Rho de Spearman
Correlaciones
C F B
Competitividad
Correlación de Pearson 1
Sig. (bilateral) .
N 107
Felicidad
Correlación de Pearson .491** 1
Sig. (bilateral) .000
N 107 107
Bienestar
Correlación de Pearson .668** .549** 1
Sig. (bilateral) .000 .000
N 107 107 107
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Fuente: Elaboración propia
El rango del coeficiente de Spearman obtenido entre las variables Competitividad y Felicidad (rho = 0.491, p < 0.001) y entre las variables Competitividad y Bienestar (rho = 0.668, p < 0.001), sustenta los resultados de Pearson.
Sumario
Hipótesis Descripción Conclusiones
H01 No ha relación entre Competitividad y Felicidad No se acepta porque p < 0.05
H02 No hay relación entre Competitividad y Bienestar No se acepta porque p < 0.05
236
Los resultados de los métodos de análisis estadístico se concentran a manera de sumario en la siguiente tabla 8, donde se realizan las observaciones pertinentes.
Tabla 9. Sumario de la Investigación Cuantitativa
Técnica de Análisis Utilizada para Hallazgos Observaciones
Alpha de Cronbach Validar confiabilidad de contenido
Los elementos se validan y se aceptan para su interpretación
Análisis de Varianza Determinar las diferencias de las varianzas
Se encuentra relación directa positiva entre la variable predictora y la variable independiente
Rechaza las de hipótesis nulas
Correlación Bivariada
Pearson y Spearman
Determinar la correlación entre las variables de estudio
Existe una correlación elevada entre la variable predictora y la variable independiente
Rechaza las de hipótesis nulas
Fuente: Elaboración propia
CONCLUSIONES Las competencias son más evidentes en diferentes contextos en la que nos desenvolvemos personales y profesionalmente, a pesar de esto, como seres humanos deseamos ser felices en estos ámbitos: en casa, en la escuela, en la pareja, en los regalos, en un paseo, en el trabajo, en los hijos, en el trabajo, etc., pero ¿qué es la felicidad? La felicidad (del latín felicitas, a su vez de felix, "fértil", "fecundo") es un estado emocional que se produce en la persona cuando cree haber alcanzado una meta deseada.
Tal estado propicia paz interior, un enfoque del medio positivo, al mismo tiempo que estimula a conquistar nuevas metas. De acuerdo con la información recabada, la felicidad y el estado del bienestar pueden considerarse hasta cierto punto como sinónimos, en el sentido estricto de la satisfacción que se otorgan a las personas y a las organizaciones. Sin embargo, estos constructos no son mutuamente excluyentes, sino que pueden estar involucrados como ser ajeno a los resultados de los trabajos sobre estos.
De acuerdo con lo expuesto, concretar el desarrollo regional puede lograrse a partir de políticas que promuevan una actitud de personas felices que implementen la percepción de estado de bienestar para que a partir de ello se desarrolle una percepción competitiva en sus actividades, buscando orientar el cumplimiento de sus objetivos y estimulando el mejoramiento del desempeño para que el logro organizacional sea el óptimo.
En consideración al estudio teórico podemos concluir que las personas felices suelen ser más creativas, innovadoras, emprendedoras y con mayor tendencia a la interacción social y con actitud extrovertida. Teniendo en cuenta que las personas felices son más productivas, y estimulan un entorno competente en los diferentes contextos en el que se exponga, considerando esto, las empresas en su mayoría siempre buscan tratar con personal cada vez más competitivo. Pero hay empresa que suelen presionar a su personal para el logro de sus objetivos y esto puede generar pérdidas económicas
237
como de recursos humanos. Por ello, se recomienda considerar a la felicidad y el estado de bienestar como factores que favorecen el estímulo competitivo del personal, que a traen resultados positivos y trascendentes en el desarrollo de las actividades organizacionales, como un paso al éxito empresarial.
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Zak, P., & Winn, B. (2016). Your Body at Work: Physiology, Neuroscience, and Leadership. People & Strategy, 58-61.
239
EL USO DE LAS TIC`S COMO INSTRUMENTO DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
POR LA AUTORIDAD FISCAL EN MÉXICO Y SUS IMPLICACIONES. CASO
CONTABILIDAD ELECTRÓNICA
Eleazar Angulo López
Martina Flores Vizcarra
Deyanira Bernal Dominguez
RESUMEN
Para las organizaciones en la actualidad, las tecnologías de información e innovación
participan de manera trascendental en la toma de decisiones, a partir de este año la información
financiera digitalizada es requerida por parte de las autoridades fiscales como otro instrumento
o herramienta indispensable para establecer cruces de información ante terceros que le
permitan determinar adeudos ante el fisco. La generación de la contabilidad electrónica deberá
cumplir con su normatividad contable y así adecuarla a los parámetros que la autoridad fiscal
exige, sin embargo, los contribuyentes y la autoridad no están preparados para cumplir la
mencionada obligación y ante esto a partir de enero del 2016 un grupo selectos de
contribuyentes como son el caso de las personas físicas que en los ejercicios 2013, 2014, 2015
que obtuvieron ingresos anuales superiores a cuatro millones de pesos enviarán su catálogo de
cuentas y las balanzas de comprobación mensuales. Bajo esta perspectiva un gran número de
contribuyentes en México deberán iniciar el envío de la mencionada información a través del
buzón tributario que se encuentra en la plataforma del Servicio de Administración Tributaria.
Palabras clave: Contabilidad electrónica, TIC`S, fiscalización
240
INTRODUCCIÓN
En los últimos años, las organizaciones y sociedad enfrentan grandes retos y obstáculos para un crecimiento competitivo, crisis financiera, económica, fenómenos naturales, acontecimientos bélicos, por mencionar algunos. Sin embargo, en algunos países los avances en la implementación de nuevas tecnologías han permitido la generación e innovación de nuevo conocimiento.
Un país en vías de desarrollo como el nuestro, ha invertido recursos económicos en la implementación de sistemas y herramientas tecnológicas de primer mundo, por lo que respecta en materia fiscalización y recaudación tributaria México es considerado pionero en la instrumentación y uso de los mismos. El objetivo es regular y revisar el correcto cumplimiento de las obligaciones impositivas de quienes se encuentran en la situación jurídica de contribuir para el gasto público de acuerdo con el Art. 31 Fracción IV de nuestra Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (CPEUM).
Los constantes cambios en materia fiscal en los últimos años crean incertidumbre para los contribuyentes en el cumplimiento de sus obligaciones tributarias. Las modificaciones fiscales derivado a la reforma fiscal 2014 al Código Fiscal de la Federación (CFF) y sin esperar que esto fuera posible, es gracias a las herramientas informáticas de recaudación que la autoridad hacendaria a revolucionando con la nueva era digital, es la modalidad de llevar los registros contables bajo algoritmos computacionales o bien, mejor conocido como contabilidad electrónica.
Resulta interesante señalar, que la problemática ante esta situación los contribuyentes no se encuentran preparados para cumplir con la mencionada obligación y ante ello las autoridades fiscales durante el año 2013 han efectuado diversas prorrogas para su envió a la plataforma. Además, existen actualmente un gran número de amparos en contra de la obligación por el envió de la contabilidad electrónica, con fundamento en el Art. 16 de nuestra carta magna.
En este sentido, es importante destacar que otra problemática para el cumplimiento del envío de la contabilidad electrónica son las constantes modificaciones a las reglas que emite la autoridad fiscal para su cumplimiento en tiempo y forma, así como la adecuación y actualización de los sistemas informáticos que las empresas deberán realizar.
La justificación del presente trabajo es derivado en la importancia de dar a conocer la obligatoriedad que establecen las disposiciones fiscales en el envío a partir del presente año de manera electrónica la contabilidad para ciertos contribuyentes, así como sus complicaciones y consecuencias de fiscalización por parte del Servicio de Administración Tributaria (SAT). Cabe destacar que la presente ponencia en un proyecto de investigación aun no concluido pero son presentados algunos resultados preliminares.
Los escenarios futuros de los contribuyentes en México, de sostenerse la situación por parte de las autoridades fiscales con la obligatoriedad de proporcionar la contabilidad electrónica disminuirá la evasión fiscal y elusión fiscal, mayor presencia fiscal, disminución en el costo de recaudación, mayor agilidad en auditorias electrónicas. Por
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tal motivo, las empresas pagaran lo justo de acuerdo con su capacidad contributiva y la autoridad obtendrá mayor información para realizar los cruces de información.
INTERROGANTE CENTRAL Bajo este contexto y dadas las grandes expectativas, la interrogante central que orienta nuestro trabajo y que buscamos respuesta en la presente de investigación es: ¿Que instrumentos de innovación tecnológica para la fiscalización utiliza la autoridad fiscal en México y cuáles son las implicaciones de los contribuyentes en el envío de la contabilidad electrónica? Es curiosa la manera en que hemos transitado tan estrepitosa de formatos de papel para casi todos los trámites, a conceptos que ahora “deberían” ser cotidianos para todos los contribuyentes, como es el caso de la Firma Electrónica (FIEL), el Comprobante Fiscal Digital por Internet (CFDI), los recibos electrónicos de nómina, recibos electrónicos de retenciones, CFDI emitidos por terceros, declaración informativa de operaciones con terceros (DIOT), declaración informativa múltiple (DIM), mi portal, buzón tributario, mis cuentas, etc. y a partir de este año la contabilidad electrónica, así como próximamente auditorías y revisiones electrónicas, que representarán un antes y un después en dicha materia. Todo ello, en el curso de los últimos años haciendo casi incomprensible, cómo es que se podía operar sin todas estas herramientas. HIPOTESIS La hipótesis planteada y que orienta este trabajo de investigación es la siguiente:
- La implementación de nuevos instrumentos de innovación tecnológica por parte de la autoridad fiscal en México incrementara la recaudación tributaria, sin embargo gran cantidad de contribuyentes obligados actualmente no están preparados con el uso de las TIC´S para el cumplimiento en el envío de la contabilidad electrónica.
REVISIÓN LITERARIA El complejo estudio de las disposiciones fiscales en México, es necesario un análisis muy minucioso, iniciando con los antecedentes investigativos en los cuales son abordados estudios realizados por investigadores de gran prestigio que nos permiten definir conceptos esenciales del tema central a investigar. Dichas aportaciones son con base en casos reales y concretos que en su momento fueron estudiados utilizando rigor metodológico. Fue necesario realizar una revisión bibliográfica exhaustiva con especialistas en el tema central de la presente ponencia.
Guajardo y Andrade (2014), manifiestan que en la actualidad, las empresas no pueden competir si no cuentan con sistemas de información eficientes y entre ellos destaca el de contabilidad, señalan que el objetivo de la contabilidad es generar y comunicar información útil para la oportuna toma de decisiones de los acreedores y accionistas de un negocio, así como de otros públicos interesados en la situación financiera de la organización.
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La información financiera es con un sentido que verdaderamente es útil para la toma de decisiones en las empresas y es estratégico porque al darle este tipo de uso a la información financiera el resultado se percibirá en corto plazo porque es una herramienta que apoya la estrategia y competitividad en la organización
Cabe destacar que la contabilidad, como información financiera ha sido considerada como arte, ciencia, técnica y disciplina, vocablos cuya acepción es necesario conocer para aplicar en la definición de contabilidad el que se juzgue más conveniente, además la contabilidad es la disciplina que enseña las normas y procedimientos para analizar, clasificar y registrar las operaciones efectuadas por entidades económicas integradas por un solo individuo, o constituidas bajo la forma de sociedades con actividades comerciales, industriales, bancarias o de carácter cultural, científico, deportivo, religioso, sindical, gubernamental, etc., y que sirve de base para elaborar información financiera que sea de utilidad al usuario general en la toma de sus decisiones económicas.
La globalización económica ha originado que la normativa contable se armonice en el mundo para generar información financiera que sea comparable en su contenido sobre el desempeño de las entidades económicas, y que esta a su vez sea de fácil interpretación. En México, como en otros países, existe un comité encargado de llevar acabo los procesos de investigación y auscultación entre la comunidad financiera, de negocios y de otros sectores interesados considerando, por supuesto, la actual normativa internacional; dicho comité es el Consejo Mexicano para la Investigación y Desarrollo de Normas de Información Financiera, A.C. (CINIF), el cual ha establecido las Normas de Información Financiera (NIF) en sustitución de los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA); las NIF, con su entrada en vigor a partir del 1 de enero del 2006, son el resultado de una sustancial revisión y actualización a los PCGA, (Lara Flores y Lara Ramírez 2010, p. 10). En este sentido, la definición de contabilidad financiera según la NIF A-1 del CINIF, denominado “Estructura de las Normas de Información Financiera”, dice que la contabilidad es una técnica que se utiliza para el registro de las operaciones que afectan económicamente a una entidad y que produce sistemática y estructuradamente información financiera. Las operaciones que afectan económicamente a una entidad incluyen las transacciones, transformaciones internas y otros eventos.
En este sentido, Montejo Bernes y Montejo Bernes (2013), señalan que la contabilidad es una técnica, aun cuando se ha discutido mucho acerca de que si constituye una ciencia, en realidad es una técnica porque es creada por el hombre como un medio que le permite obtener información financiera de un ente económico, y no reúne las características de una ciencia, como son objetividad y generalidad, más aun que muchas operaciones que realiza una entidad económica se ven afectadas por el criterio subjetivo del contador o de quien toma la decisión, acerca de su aplicación y registro en los libros contables.
La información financiera, según Financial Accounting Standard Board (FASB), citado por Romero López (2007) persigue tres objetivos fundamentales: 1) proporcionar información útil para los actuales y posibles inversionistas y acreedores, así como para
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otros usuarios que han de tomar decisiones racionales de inversión y de crédito. 2) preparar información que ayude a los usuarios a determinar los montos, la oportunidad y la incertidumbre de los proyectos de entrada de efectivo asociados con la realización de inversiones en la empresa, y 3) informar acerca de los recursos económicos de una empresa, los derechos sobre estos y los efectos de las transacciones y acontecimientos que modifiquen esos recursos y los derechos sobre aquellos.
Por lo que respecta a la contabilidad electrónica es la traducción de una parte de la información contable a archivos en formato .XML, que puedan ser revisados por la autoridad fiscal. Son tres los conceptos considerados:
1. Los contribuyentes deberán depositar en el Buzón Tributario del SAT su Catálogo de Cuentas, mostrando equivalencias con un catálogo universal que la autoridad fiscal publicó. Acción de que deberá realizar cada vez que sea modificado.
2. Deberán también registrar en dicho buzón mensualmente la Balanza de Comprobación.
3. Finalmente, cuando la autoridad lo solicite, deberán registrar en el Buzón Tributario todas las Pólizas en un periodo de tiempo determinado, en formato XML.
Lara Flores y Lara Ramírez (2010), manifiestan que en la mayoría de los países las leyes y reglamentos que fijan la obligación de llevar contabilidad sufren modificaciones y adiciones conforme van surgiendo cambios económicos, políticos, sociales y culturales. Bajo esta perspectiva, en México, la obligatoriedad de llevar contabilidad lo marca el Código de Comercio (CC) en su artículo 33.
Sin embargo, una de las grandes modificaciones fiscales para el año 2014, fue la relativa a la contabilidad electrónica, por lo que resulta de vital importancia el estudio de esta nueva obligación cuya vigencia inició originalmente el 1 de julio de 2014 para algunos contribuyentes con sus respectivas prorrogas. La evolución de las modificaciones fiscales en las herramientas tecnológicas que utiliza el SAT como instrumento de recaudación, a manera de ejemplos podemos mencionar los siguientes casos: presentación de avisos al registro federal de contribuyentes a través de medios electrónicos, el uso de firma electrónica avanzada, elaboración y presentación de declaraciones en línea, devolución automática de impuestos federales, pago de contribuciones a través de transferencias electrónicas, notificaciones por medios electrónicos (buzón tributario), etc., en los cuales el común denominador es el empleo de los medios electrónicos en sustitución de los tradicionales tramites con el uso de papel.
Las leyes fiscales sustantivas, como la Ley del Impuesto sobre la Renta (LISR), Ley del Impuesto al Valor Agregado (LIVA), entre otras, son las que imponen a los contribuyentes la obligación de llevar contabilidad, las cuales generalmente remiten al CFF para efectos de su regulación, de acuerdo con la siguiente disposición de la LISR.
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Art. 76. Los contribuyentes que obtengan ingresos de los señalados en este Título, además de las obligaciones establecidas en otros artículos de esta Ley, tendrán las siguientes:
I.- Llevar la contabilidad de conformidad con el Código Fiscal de la Federación, su Reglamento y el Reglamento de esta Ley, y efectuar los registros en la misma.
En el caso de la LIVA respecto a la obligación de llevar la contabilidad el artículo 32 de la Fracción I señala lo siguiente:
Art. 32.- Los obligados al pago de este impuesto y las personas que realicen los actos o actividades a que se refiere el artículo 2o.-A tienen, además de las obligaciones señaladas en otros artículos de esta Ley, las siguientes:
I. Llevar contabilidad de conformidad con el Código Fiscal de la Federación y su Reglamento
En este sentido, las dos leyes anteriores señalan que la contabilidad será llevada de conformidad como lo establece el CFF y su Reglamento, por lo tanto a partir del año 2014 el art. 28 del CFF sufre una modificación y señala lo siguiente:
Art. 28. Las personas que de acuerdo con las disposiciones fiscales estén obligadas a llevar contabilidad, estarán a lo siguiente:
I. La contabilidad, para efectos fiscales, se integra por los libros, sistemas y registros contables, papeles de trabajo, estados de cuenta, cuentas especiales, libros y registros sociales, control de inventarios y método de valuación, discos y cintas o cualquier otro medio procesable de almacenamiento de datos, los equipos o sistemas electrónicos de registro fiscal y sus respectivos registros, además de la documentación comprobatoria de los asientos respectivos, así como toda la documentación e información relacionada con el cumplimiento de las disposiciones fiscales, la que acredite sus ingresos y deducciones, y la que obliguen otras leyes; en el Reglamento de este Código se establecerá la documentación e información con la que se deberá dar cumplimiento a esta fracción, y los elementos adicionales que integran la contabilidad.
Tratándose de personas que enajenen gasolina, diésel, gas natural para combustión automotriz o gas licuado de petróleo para combustión automotriz, en establecimientos abiertos al público en general, deberán contar con los equipos y programas informáticos para llevar los controles volumétricos. Se entiende por controles volumétricos, los registros de volumen que se utilizan para determinar la existencia, adquisición y venta de combustible, mismos que formarán parte de la contabilidad del contribuyente.
Los equipos y programas informáticos para llevar los controles volumétricos serán aquellos que autorice para tal efecto el Servicio de Administración Tributaria, los cuales deberán mantenerse en operación en todo momento.
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II. Los registros o asientos contables a que se refiere la fracción anterior deberán cumplir con los requisitos que establezca el Reglamento de este Código y las disposiciones de carácter general que emita el Servicio de Administración Tributaria.
III. Los registros o asientos que integran la contabilidad se llevarán en medios electrónicos conforme lo establezcan el Reglamento de este Código y las disposiciones de carácter general que emita el Servicio de Administración Tributaria. La documentación comprobatoria de dichos registros o asientos deberá estar disponible en el domicilio fiscal del contribuyente.
IV. Ingresarán de forma mensual su información contable a través de la página de Internet del Servicio de Administración Tributaria, de conformidad con reglas de carácter general que se emitan para tal efecto.
Es importante resaltar que el segundo párrafo de la fracción III del artículo segundo del Decreto por el que se reforman, adicionan y derogan diversas disposiciones del CFF vigente a partir del 1 de enero del 2014 publicado en el Diario Oficial de la Federación (DOF) el 9 de diciembre del 2013, señala lo siguiente: “Por lo que respecta a lo dispuesto por el artículo 28, fracciones III y IV del Código Fiscal de la Federación, el Reglamento del Código y las disposiciones de carácter general que emita el Servicio de Administración Tributaria deberán prever la entrada en vigor escalonada de las obligaciones ahí previstas, debiendo diferenciar entre las distintas clases de contribuyentes y considerar la cobertura tecnológica según las regiones del país, dando inicio con los contribuyentes que lleven contabilidad simplificada”.
En el mismo sentido, la Resolución Miscelánea Fiscal 2014 (RMF 2014) publicada en el DOF el 30 de diciembre del 2013, en su artículo cuadragésimo tercero transitorio señala lo siguiente: “Lo dispuesto en el artículo 28, fracciones III y IV del CFF, se cumplirá a partir del 1 de julio de 2014”. De acuerdo a lo anteriormente manifestado en las disposiciones fiscales, la mencionada obligación de enviar la contabilidad electrónica al portal del SAT es a partir del 1 de julio del 2014. Con fecha 02 de abril del 2014 el SAT publica en el DOF el Reglamento del Código Fiscal de la Federación (RCFF), y en el artículo 33 del mismo amplia considerablemente el concepto de contabilidad, así como los documentos e información que la integran.
OBJETIVOS Para este trabajo de investigación son planteados los siguientes objetivos referentes a la temática de estudio:
- Conocer e identificar los instrumentos de innovación tecnológica que utiliza la autoridad fiscal en México para la fiscalización.
- Identificar los problemas y obstáculos que enfrentan las empresas obligadas para el cumplimiento del envío de la contabilidad electrónica al SAT a partir del 2016, de acuerdo a una normatividad.
- Proponer alternativas de solución para el cumplimiento en el envío de la contabilidad electrónica.
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METODOLOGÍA El enfoque, que de acuerdo a las características particulares de esta ponencia será el cualitativo, el cual parte de la realidad y está basada en el proceso de recolección y análisis de datos no estandarizados, además no se efectúa una medición numérica. Bajo esta perspectiva el método a utilizar es el cualitativo, parte de un fenómeno, una problemática que actualmente la contaduría pública organizada en México esta presentando. En este sentido, es pertinente desatacar que solamente son analizados algunos hallazgos encontrados durante la investigación. La contabilidad electrónica como nuevo instrumento que utilizara el SAT para fiscalizar a los contribuyentes incluye el estudio de las empresas, además, contadores, informáticos y abogados intervienen en el fenómeno, la profundidad de los datos que proporcionan los sujetos de análisis por la obtención de información permitirán dar respuesta a la interrogante central, así como lograr los objetivos señalados anteriormente y obtener una visión más clara de la problemática en la implementación del envió mensual de la mencionada contabilidad electrónica en México. Respecto a los instrumentos y herramientas a utilizar para el desarrollo de la presente ponencia son el video, la grabación de las entrevistas y la fotografía mismas que sirven de soporte y evidencia con resultados objetivos que permiten obtener validez confiable en la obtención de datos, procesamiento y análisis de los mismos. RESULTADOS Los resultados preliminares obtenidos en la presente investigación están en proceso por ser un tema de actualidad, novedoso y polémico que existe incertidumbre por posibles nuevas prorrogas en el envió al SAT de la contabilidad electrónica. En el tiempo transcurrido entre la publicación de la reforma fiscal para 2014 y la entrada en vigor de la obligación, se publicó el Reglamento del Código Fiscal de la Federación que establece nuevos requisitos para la contabilidad y fueron discutidas ampliamente las reglas necesarias para definir el alcance, los términos y tiempos relativos al cumplimiento de dicho deber o, al tomar en consideración el universo de información contable, los recursos a invertir y la capacidad requerida por las autoridades para recibir, administrar y utilizar los aspectos solicitados. Los elementos y el entorno bajo el cual surge la obligación usualmente conocida como “contabilidad en línea”, convirtieron a la misma en un tema sumamente controvertido. Por una parte, las autoridades fiscales en su legítimo derecho de fiscalizar y por otra, los contribuyentes que consideran excesiva esta obligación por los recursos humanos y técnicos que tendrán que invertir y por el hecho de que estarán sujetos a una investigación permanente sin reglas claras como sería en el caso de una auditoría formal. No obstante, el viernes 4 de julio del 2014 fueron publicadas en el diario oficial de la federación las esperadas reglas relativas a la obligación de proporcionar la contabilidad de forma electrónica a las autoridades fiscales, dentro de la segunda modificación a la
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RMF para 2014. Esta reglamentación, producto de largas negociaciones entre grupos empresariales, profesionales de la contaduría pública y autoridades fiscales, contempla la necesidad de enviar los siguientes datos de forma electrónica: 1) Catálogo de cuentas 2) Balanza de comprobación 3) Información de pólizas generadas No obstante lo anterior, mediante disposiciones transitorias de la resolución antes comentada, se estableció una prórroga para proporcionar los primeros paquetes de información relativa a las balanzas mensuales de comprobación. Es importante señalar que la información correspondiente al período de enero a junio de 2014 hasta esa fecha el SAT no exigía aunque, desde luego, las autoridades fiscales tienen la facultad de solicitar cualquier indagación que consideren pertinente. En el caso de las pólizas, la información será únicamente proporcionada por los contribuyentes a petición expresa de la jurisdicción fiscal en los siguientes casos: a) Dentro del ejercicio de facultades de comprobación b) Dentro del proceso de compensación de saldos a favor c) Dentro del proceso de solicitud de devolución de saldos a favor El catálogo de cuentas deberá ser facilitado en octubre del 2014 por única ocasión conforme a los apartados A y B del anexo 24 de la RMF 2014. Un dato importante es que este anexo es básicamente un catálogo de cuentas genérico que incluye un dígito agrupador, situación que conlleva a que la numeración de dichos catálogos de cuentas de los contribuyentes no será necesariamente compatible. Con posterioridad al mes de octubre, solamente será necesario enviar este catálogo cuando existan modificaciones, cabe destacar que la prorroga definitiva y vigente es a partir de este año 2015 y posteriormente a 2016. Las reglas publicadas, si bien ofrecen pormenores de lo que debe entregarse, siguen sin responder preguntas que se plantearon de origen y contemplan una serie de requisitos que no están contenidos en los principios contables y que obligarán a la mayoría de los contribuyentes a adecuar o extender sus registros contables de tal forma que les sea posible cumplir con estas obligaciones. Sin embargo, el artículo tercero de la tercera resolución de modificaciones a la RMF 2014 establece que la información referente de los meses de julio a diciembre del 2014 para personas morales se deberá enviar en el mes de enero del 2015 y en el caso de personas físicas iniciara en el 2015. Posteriormente, mediante la séptima resolución de modificaciones a la RMF 2014, publicada el 4 de diciembre del 2014 en el DOF nuevamente la autoridad fiscal otorga otra prorroga adicional y emite una modificación al Anexo 24 para ampliar el catálogo de cuentas después de diversas críticas respecto al anterior. A manera de resumen fue publicado lo siguiente:
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Los contribuyentes obligados a cumplir con el envío de la contabilidad son Personas Morales (PM) y Personas Físicas (PF) obligados a llevar contabilidad. Se exceptúa de dicho envío a aquellos contribuyentes que registren sus operaciones a través del módulo «Mis cuentas». Forma de envío A través de la página del SAT, vía Buzón Tributario.
Información a presentar 1).- Catálogo de cuentas, 2).- Balanza de Comprobación y, 3).- Pólizas y Auxiliares de Cuenta.
Especificaciones particulares 1. Catálogo de Cuentas. Asociado al Código Agrupador del SAT, al menos, a nivel de cuenta de mayor y subcuenta a primer nivel, cerciorándose que el número de cuenta del Código Agrupador corresponda tanto con el catálogo de cuentas como con la balanza de comprobación.
2. Balanza de Comprobación. Que debe incluir saldos iniciales, movimientos del periodo y saldos finales. Deberá permitir identificar los impuestos por cobrar y por pagar, así como los impuestos trasladados efectivamente cobrados y los impuestos acreditables efectivamente pagados, entre otras cosas. Igualmente, mínimo a nivel de cuenta de mayor y subcuenta a primer nivel.
3. Pólizas y Auxiliares de Cuenta. En cada póliza se deben distinguir los folios fiscales de los CFDI, identificar forma de pago, las distintas contribuciones, tasas y cuotas, incluyendo aquellas por las que no se deban pagar contribuciones. Cuando no se pueda identificar el folio fiscal de los comprobantes fiscales se podrá elaborar un reporte auxiliar y relacionar todos los folios fiscales, e incluir: RFC y monto contenido en los comprobantes que amparen dicha póliza.
Plazos de entrega 1.- Catálogo de Cuentas. Se enviará por primera vez cuando se entregue la primera balanza de comprobación. En caso de modificación, deberá enviarse a más tardar al vencimiento de la obligación en el mes en que se efectuó el cambio.
2.- Balanza de Comprobación.
2.1.- Balanza de Comprobación mensual:
- Personas Morales. A más tardar en los primeros 3 días del segundo mes posterior.
- Personas Físicas. A más tardar en los primeros 5 días del segundo mes posterior.
- Sector primario. De forma semestral, a más tardar dentro de los primeros 3 días (para PM) y 5 días (para PF) del segundo mes posterior al último mes reportado en el semestre.
2.2.- Balanza de Cierre:
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- Personas Morales: A más tardar el día 20 de abril del año siguiente.
- Personas físicas: A más tardar el día 22 de mayo del año siguiente.
3.- Pólizas y Auxiliares de Cuenta. Dentro del ejercicio de facultades de comprobación de la autoridad o, cuando se solicite como requisito en la presentación de solicitudes de devolución o compensación, estando obligado a entregar los acuses de recepción correspondientes a la entrega de la balanza de comprobación.
Asientos contables - Se podrán efectuar a más tardar el último día natural del mes siguiente, a la fecha en que se realizó la actividad u operación.
- Cuando no se cuente con la información que permita identificar el medio de pago, se podrá incorporar en los registros la expresión “NA”.
Nueva prorroga para 2016 Sin embargo para el ejercicio de 2016, fue publicado en el DOF con fecha 1 de abril del 2016 en la primera resolucion de modificaciones a la resolucion miscelanea fiscal 2016 lo siguiente:
“2.8.1.19. Para efectos del artículo 28, fracciones III y IV del CFF, los contribuyentes personas físicas que opten por utilizar la herramienta de "Mis cuentas", conforme a la regla 2.8.1.5. Para estar exceptuados de llevar e ingresar de forma mensual su contabilidad electrónica a través del Portal del SAT, en términos de la reglas 2.8.1.6. y 2.8.1.7., deberán ejercer dicha opción a través de la presentación de un caso de aclaración en el Portal del SAT.
Lo dispuesto en esta regla será aplicable siempre y cuando los contribuyentes mencionados en el párrafo anterior no se hubieran encontrado obligados a llevar e ingresar su contabilidad electrónica en el Portal del SAT a partir del 1 de enero de 2015, por haber obtenido ingresos acumulables superiores a $4´000,000.00 (cuatro millones de pesos 00/100 M.N.) durante el ejercicio de 2013, o bien, que en 2014 o 2015 hayan excedido el citado monto.
Las Asociaciones Religiosas, podrán ejercer lo dispuesto en el primer párrafo de esta regla, sin importar el monto de los ingresos que perciban.” Posteriormente, con fecha 14 de julio 2016 es publicada en el DOF la tercera resolucion de modificaciones a la resolucion miscelanea fiscal 2016, en el artículo sexto transitorio al señalar lo siguiente:
“Sexto. Los contribuyentes a que se refiere la regla 2.8.1.19., podrán ejercer la opción de utilizar “Mis cuentas” a más tardar el 31 de diciembre de 2016, con efectos a partir del 1 de enero de 2016, siempre y cuando la autoridad no haya requerido la presentación de su contabilidad electrónica que se debió haber enviado mediante el Portal del SAT.”
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A manera de resumen el envio de la contabilidad electronica al SAT por parte de los contribuyentes se encuentra de la siguiente manera: Inicio de la obligación A) 1 de enero, 2015: - Sistema Financiero (Balanza y Pólizas).
- Contribuyentes con ingresos acumulables del ejercicio 2013 superiores de $4’000’000.00 (PM, Balanza y Pólizas; PF, sólo Balanza)
B) 1 de enero, 2016: - Los que ya estaban obligados en el 2015. - Contribuyentes personas fisicas con ingresos acumulables del 2014 superiores a $4’000’000.00 (Balanza y Pólizas).
- Contribuyentes personas fisicas con ingresos acumulables del 2015 superiores a $4’000’000.00 (Balanza y Pólizas).
- Contribuyentes personas fisicas que estimen ingresos acumulables del 2016 superiores a $4’000’000.00 (Balanza y Pólizas).
- Todas la personas morales, excepto las donatarias y las asociaciones religiosas, estas cumpliran con la contabilidad electronica al realizarla atraves del portal del SAT en “Mis cuentas”.
CONCLUSIONES La implementación de nuevos instrumentos de innovacion tecnologica por parte de las autoridades fiscales en el mundo en los últimos años, resulta una oportunidad que genera competitividad, presencia fiscal, incremento en recaudación, disminución de elusión y evasión fiscal por mencionar algunos. En México, la reforma fiscal 2014 tiene al menos dos vertientes: a) allegar información a la autoridad, que le permita ejercer un control más cercano y efectivo sobre los contribuyentes y b) reducir las obligaciones de los contribuyentes en la medida que no será necesaria en un futuro la presentación de declaraciones informativas, además de permitirles llevar una contabilidad mejor organizada. Estas nuevas disposiciones apoyarán y facilitaran el ejercicio de las facultades de comprobación por las autoridades fiscales en la medida que dispongan en sus propias bases de datos con información relacionada en el cumplimiento oportuno de las obligaciones fiscales de los contribuyentes. Es importante resaltar que los contribuyentes y las empresas desarrolladoras de sistemas aún no se encuentran preparados para cumplir con la obligación de llevar la contabilidad a través de medios electrónicos y presentar la información contable en forma mensual ante la autoridad fiscal, es por ello, el gran numero de prorrogas para el envio de la contabilidad electronica que las autoridades fiscales en Mexico han emitido, asi como las caracteristicas de los sujetos obligados presentan inconsistencias.
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Ley del Impuesto sobre la Renta 2014, 2015 y 2016 (LISR)
Ley del Impuesto al Valor Agregado 2014, 2015 y 2016 (LIVA)
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Financiera, A.C. 2014 (CINIF)
Normas de Información Financiera 2013, 2014, 2015 y 2016 (NIF)
Resolución Miscelánea Fiscal 2014 (RMF2014)
Resolución Miscelánea Fiscal 2015 (RMF2015)
Resolución Miscelánea Fiscal 2016 (RMF2016)
Diario Oficial de la Federación 03 de dic. 2013
Diario Oficial de la Federación 04 de dic. 2013
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Diario Oficial de la Federación 30 de dic. 2013
Diario Oficial de la Federación 02 de abril 2014
Diario Oficial de la Federación 01 de abril 2016
Diario Oficial de la Federación 14 de julio 2016
Diario Oficial de la Federación 03 de dic. 2013
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LIDERAZGO DE LOS ESTUDIANTES QUE PARTICIPAN EN EL CONCURSO DE
EMPRENDEDORES DE LA ECITEC UABC
Sergio Germán Reyes Alejo
Edgar Armando Chávez Moreno
María Virginia Flores Ortiz
RESUMEN
Este estudio presenta, los resultados obtenidos al aplicar una rúbrica sobre competencias
emprendedoras en los estudiantes universitarios que participaron en el concurso de
emprendedores 2016-1 de la Escuela de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la
Universidad Autónoma. La finalidad de este estudio es identificar el nivel de liderazgo presente
en los estudiantes emprendedores, a partir de la evaluación de sus proyectos. La hipótesis nula
planteada es que existe un nivel significativo de liderazgo en competencias emprendedoras en
los estudiantes que participan en el Concurso ECITEC Emprendedores de los programas
educativos, en una muestra conformada por 155 estudiantes que participaron en el concurso
ECITEC Emprendedores durante el ciclo 2016-1 mediante un muestreo intencional o por
conveniencia. Posteriormente los jueces evaluadores del concurso de emprendedores aplicaron
el instrumento de medición (rúbrica de competencias emprendedoras de la ECITEC UABC),
entrevistando a los sujetos de estudio, y entregando la información al coordinador del concurso
ECITEC Emprendedores del ciclo 2016-1, obteniendo el 100% de las respuestas por parte de los
sujetos de estudio, es decir los 155 sujetos de estudio estuvieron dispuestos a responder la
rúbrica. Los resultados obtenidos se trabajaron estadísticamente en Excel, para presentar
resultados y recomendaciones a las autoridades correspondientes.
Palabras Clave: Liderazgo, Capital Humano, Sector Público.
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INTRODUCCIÓN
Actualmente, y cada vez con mayor determinación, se está trabajando en las universidades en incrementar el liderazgo en los estudiantes para que sean capaces de emprender sus propios negocios. Al mismo tiempo, la iniciativa privada y el gobierno están apoyando con fondos y gestiones estos esfuerzos académicos, involucrándose favorablemente en este arduo proceso de fomento al espíritu emprendedor en la comunidad estudiantil universitaria. Ciertamente, cada sector busca también cumplir sus propios objetivos. Mientras que las universidades buscan mejorar su oferta educativa, la iniciativa privada busca nuevos proyectos en los cuales invertir; al igual que el gobierno, que por su parte busca aumentar la recaudación fiscal. Pero en definitiva, los tres comparten un mismo objetivo, el cual es promover el desarrollo económico, a través del liderazgo de los estudiantes universitarios.
Al respecto, hay numerosos avances a los que se puede referir afirmando lo anterior. Por ejemplo, la reciente creación del Instituto Nacional del Emprendedor en 2013, como parte de la política económica de la actual administración de apoyar a emprendedores y empresarios mediante la apertura de convocatorias públicas para acceder a recursos federales. Por su parte, la iniciativa privada y algunas universidades patrocinan y operan incubadoras que tienen la función de ayudar a crear nuevas empresas y de crecer empresas de reciente creación mediante el apoyo técnico y financiero que esté a su alcance y disposición. Adicionalmente, las universidades ahora incluyen en sus planes de estudio programas y materias relacionadas con el emprendimiento.
En las universidades, desde hace tiempo la educación está basada en competencias. Esto se refiere a la capacidad que deben tener todos los egresados universitarios de incorporarse efectivamente al campo laboral lo más pronto posible, puesto que ya están recibiendo la capacitación necesaria desde la universidad para trabajar profesionalmente.
Para su mejor comprensión, el concepto de educación basada en competencias se puede dividir en cuatro partes: saber, saber hacer, saber ser y saber estar. La primera parte, el saber, se refiere al aprendizaje de conocimientos teóricos; por ejemplo, saber cuáles son las fuentes de inversión a las cuales un emprendedor puede acudir para comenzar a capitalizar su proyecto. La segunda parte, el saber hacer, se refiere al aprendizaje de habilidades prácticas; por ejemplo, saber hacer un pitch o presentación de negocios para convencer a un grupo de inversionistas de invertir en un proyecto emprendedor. La tercera parte, el saber ser, se refiere al aprendizaje de valores y actitudes que guían el comportamiento; por ejemplo saber ser ético ante una situación de algún posible conflicto de intereses. Y finalmente la cuarta parte, el saber estar, se refiere al aprendizaje de comunicarse con otros y trabajar en equipo; por ejemplo, saber estar en un equipo multicultural y sacar adelante el trabajo.
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Para seguir adelante en el fomento del espíritu emprendedor en la comunidad estudiantil, con una educación basada en competencias, es necesario fomentar el liderazgo en dichos estudiantes y determinar exactamente cuáles son estas competencias emprendedoras que se tienen que enseñar en las universidades. Teniendo una mejor comprensión al respecto, se podrán preparar mejores planes de estudio, con materias relevantes al campo empresarial y contenidos que atiendan las necesidades mismas de los estudiantes.
REVISIÓN LITERARIA
La creatividad, la capacidad para innovar y el espíritu emprendedor mismo se consideran detonadores del desarrollo económico sin mayor duda ni vacilación, pero su importancia como competencias emprendedoras que se tienen que enseñar en las universidades realmente poco se ha considerado y entendido. Estudios recientes Tadeu, P., Paiva, T. (2015) han encontrado como punto clave la innovación en el tema de emprendimiento. Por otro lado Edwards-Schachter, M., García-Granero, A., Sánchez-Barrioluengo, M., Quesada-Pineda, H., Amara, N. (2015) compararon la percepción que estudiantes de dos diferentes universidades de Estados Unidos y España tienen al respecto. Los resultados del estudio demuestran que los estudiantes norteamericanos y españoles igualmente ya se consideran personas creativas (63% y 52% respectivamente), y que para ellos (95% de ambos grupos) esto es importante para ser innovador y emprendedor. El peso que se le da a la creatividad varía, siendo los estudiantes norteamericanos los que le dan mayor importancia a la creatividad (84% contra 58% de los estudiantes españoles), pero ambos grupos coinciden en que la creatividad como competencia emprendedora no ha sido impulsada lo suficiente en sus estudios universitarios (81%), sin importar que su campo sea el de la ingeniería y no el de los negocios. Por tanto, el estudio sugiere que la creatividad es una competencia emprendedora importante que se tiene que enseñar en las universidades.
El estudio de las competencias emprendedoras no ha sido un esfuerzo limitado solamente a Norteamérica y Europa. Hay investigadores en otras partes del mundo que también lo están haciendo. La razón de esto es que claramente a nivel mundial se está reconociendo el fomento al espíritu emprendedor como un importante contribuidor al desarrollo económico. Así, en países africanos como Ghana, hay investigadores (Kissi, E., Somiah, M., Ansah, S. 2015) que después de revisar las competencias emprendedoras propuestas por la Comisión Europea en 2012, aplicaron un cuestionario a estudiantes universitarios de nivel de maestría para conocer la percepción de su propio desarrollo en estas competencias emprendedoras y la importancia que ellos le dan a estas en su propio desarrollo profesional.
A continuación, se presenta un cuadro resumido de las competencias emprendedoras de este estudio:
Cuadro 1: Competencias emprendedoras de la Comisión Europea.
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Habilidades Actitudes Conocimientos
Creatividad
Análisis Motivación
Redes personales
Adaptabilidad Administración financier
Sentido de iniciativa
Inclinación a tomar riesgos Autoeficacia
Necesidad de logros
Conducta estructural
Conocimiento del emprendimiento
Rol del emprendedor Características del emprendedor exitoso
Fuente: Kissi, E., Somiah, M., Ansah, S. (2015).
Los resultados del estudio muestran que los estudiantes de maestría le dan un alto valor a las competencias emprendedoras en general, principalmente a la necesidad de logros, motivación y conocimiento del emprendimiento. Asimismo, el estudio muestra que las actitudes fueron las competencias emprendedoras con mayor valor, seguidas por los conocimientos y las habilidades. Así como hay estudios que parecen tener resultados positivos, hay otros con resultados negativos. Por ejemplo, en los Países Bajos se realizó un estudio (Oosterbeek, H., van Praag, M., Ijsselstein A. 2010) en estudiantes para medir el impacto de un programa educativo emprendedor. El programa educativo se llama Junior Achievement Young Enterprise student mini-company (SMC), y se aplica tanto en Estados Unidos como en Europa desde hace casi 40 años, simulando la creación de una empresa desde la formación de la sociedad hasta su liquidación. Los resultados del estudio muestran que este programa no logró cumplir con sus objetivos, porque los estudiantes participantes no consideraron haber adquirido competencias emprendedoras, ni tampoco terminaron el programa teniendo la intención de formar empresas ellos mismos. Se presentan algunas posibles explicaciones al respecto, por ejemplo, una mala experiencia con el programa o una investigación demasiado limitada, pero todo esto sin tener ningún sustento válido. Sin embargo, se considera de interés observar las variables que se midieron en el estudio y que se presentan a continuación:
Cuadro 2: Rasgos y habilidades emprendedoras
Rasgos Habilidades
Necesidad de logros
Necesidad de autonomía Necesidad de poder Orientación Social Autoeficacia Resistencia
Inclinación a tomar riesgos
Conocimiento del mercado
Creatividad Flexibilidad
Fuente: (Oosterbeek, H., van Praag, M., Ijsselstein A. 2010)
Estos mismos rasgos y habilidades también fueron estudiados más recientemente por otros investigadores en Indonesia (Verni, I., Efendy, Z. (2015). Sus resultados contradicen al estudio de los Países Bajos, en el sentido de que la educación basada en competencias emprendedoras efectivamente es de provecho para los estudiantes universitarios de Indonesia, teniendo la necesidad de logros y la resistencia como las dos competencias con mayor valoración.
257
Otro aspecto importante que no es precisamente una competencia emprendedora pero que ciertamente influye en el desarrollo de competencias emprendedoras, es el relacionado con los antecedentes familiares. Cuando uno o ambos padres de estudiantes universitarios tienen experiencia emprendedora, los valores y actitudes o el saber ser de los estudiantes cambia en esa dirección. En un estudio reciente, realizado en la Universidad Internacional de Grand-Bassam, en Costa de Marfil, se obtuvieron resultados que soportan lo anterior (Paladan, N. 2015). Más del 50% de los estudiantes encuestados tienen ambos padres con experiencia emprendedora, ya sea durante toda su carrera profesional o en parte; mientras que más del 30% de los estudiantes encuestados tienen al menos un padre con experiencia emprendedora, ya sea durante toda su carrera profesional o en parte.
Esto indica que los estudiantes emprendedores han adquirido competencias emprendedoras del saber y del saber hacer, al haber estado involucrados de alguna manera en el negocio familiar, y por haber estado a cargo de las compras y las ventas, así como otras actividades. Pero sin duda el liderazgo juega un papel fundamental para adquirir estas competencias emprendedoras.
Adicionalmente, en el estudio se aplicó un cuestionario en el que se midieron las siguientes competencias emprendedoras: Búsqueda de oportunidades, persistencia, compromiso para trabajar bajo contrato, demanda de calidad y eficiencia, toma de riesgos, establecimiento de metas, búsqueda de información, planeación sistemática y monitoreo, persuasión y redes personales, y autoconfianza. Los resultados del estudio muestran que el nivel de competencias emprendedoras adquirido por los estudiantes es regular, al obtener una calificación de 9.25 puntos en una escala de rango de 0 a 25. De todas estas competencias emprendedoras, la toma de riesgos fue la obtuvo mayor calificación con 11 puntos, colocándola en nivel moderado de la escala de rango. La competencia emprendedora con menor calificación fue búsqueda de información, con apenas 7.96 puntos, colocándola a nivel regular de la escala de rango.
En otro estudio reciente realizado en Shangai China, se identificaron hasta 7 competencias emprendedoras adquiridas por los estudiantes que fueron capaces de abrir un negocio durante sus estudios universitarios o inmediatamente después de haberse graduado. (Wang, H., Lin, Q., Zhang, H. (2011). Estas 7 competencias emprendedoras son las siguientes:
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Cuadro 3: Competencias emprendedoras
Competencias emprendedoras Enfoque conductual
Búsqueda de oportunidades
Redes personales
Integración de recursos
Innovación
Aspiraciones empresariales
Perseverancia
Aprendizaje
La habilidad de identificar, evaluar y capturar las oportunidades de mercado mediante cualquier medio. La habilidad de construir y mantener interacciones entre individuos o entre individuos y organizaciones.
La habilidad de integrar recursos tangibles e intangibles, incluyendo recursos humanos, financieros, materia prima y tecnología.
La habilidad de resolver creativamente problemas, incluyendo la habilidad para crear y mejorar nueva tecnología, productos, servicios y procesos.
La habilidad de perseguir el estilo de vida emprendedor y alcanzar los logros que esto conlleva.
La habilidad para afrontar las dificultades y problemas durante el proceso emprendedor, insistiendo sin rendirse nunca.
La habilidad de continuar aprendiendo y adquiriendo los conocimientos y las habilidades que se necesitan para emprender.
Fuente: (Wang, H., Lin, Q., Zhang, H., 2011).
METODOLOGÍA
El presente estudio es de tipo descriptivo y se llevó a cabo en las instalaciones de la Escuela de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la Universidad Autónoma de Baja California. En este trabajo de investigación, se aplicó el instrumento de medición (rúbrica de competencias emprendedoras de la ECITEC UABC) para identificar el nivel de liderazgo en competencias emprendedoras que existe en los estudiantes universitarios que participaron en el concurso ECITEC Emprendedores 2016-1.
Rúbrica de competencias emprendedoras de la ECITEC UABC
1. Puntualidad. Se presentaron en el horario estipulado, su stand estuvo montado a tiempo y demostraron atención al tiempo del juez.
2. Presentación personal. Contaron con vestuario apropiado para la ocasión; higiene personal adecuada y dejaron una buena primera impresión en general.
3. Actitud emprendedora. Demostraron tener seguridad consigo mismos y su idea, estar comprometidos con su proyecto y tener optimismo en general.
4. Expresión oral. Se expresan de manera fluida y organizada, con tono de voz y postura adecuadas, haciendo uso de bueno vocabulario y correcta postura.
5. Capacidad de responder a preguntas. Escuchan con atención a las preguntas del juez y las responden satisfactoriamente con seguridad, sin tener una actitud defensiva.
6. Fundamentación de pronósticos de ventas y resultados. Presentan estimaciones a futuro respaldadas con evidencia confiable, reconociendo cierto nivel de incertidumbre.
7. Definición de objetivos y metas. Los participantes demostraron tener objetivos y metas claras y han iniciado las actividades necesarias para su cumplimiento.
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8. Conocimiento del mercado. Conocen el probable número de clientes potenciales que pueden tener y sus características principales como edad, ingreso, etc.
9. Análisis de la competencia. Saben quiénes son sus competidores, qué están haciendo y cuáles son sus fortalezas y debilidades.
10. Promoción y publicidad. Saben cómo ejecutar su campaña, tienen presupuesto, han seleccionado qué medios usar y conocen su perfil de cliente.
11. Imagen corporativa. Proponen marca, logo, eslogan y otros elementos de presentación que hacen fácilmente reconocibles a sus productos y servicios.
12. Propuesta de valor. Demuestran de manera convincente y rentable porqué sus productos y servicios son preferibles a los de sus competidores.
13. Propuestas innovadoras. Presentan ideas nuevas y viables de productos y servicios; o de formar de comercialización, fabricación, organización o procesos.
14. Definición de estrategia de salida. Han planeado cómo y cuándo se saldrán del negocio una vez que hayan cumplido con sus objetivos personales.
La escala de rango de los jueces va del 1 al 4, en la que 1 corresponde a insuficiente; 2 a regular; 3 a bueno; y 4 a excelente. De esta manera, se puede conocer el nivel de liderazgo basado en el grado de aprendizaje de las competencias emprendedoras de los estudiantes de la universidad.
Descripción de la muestra
La muestra estuvo compuesta por 155 sujetos de estudio, que participaron en el concurso de emprendedores de la ECITEC UABC.
Procedimiento de aplicación
Para la aplicación del instrumento de medición (rúbrica de competencias emprendedoras de la ECITEC UABC), los jueces evaluadores del concurso ECITEC Emprendedores entrevistaron a los sujetos de estudio, y entregaron la información al coordinador del concurso ECITEC Emprendedores durante el ciclo 2016-1, obteniendo el 100% de respuesta, por parte de los sujetos de estudio, es decir los 155 sujetos de estudio estuvieron dispuestos a responder la rúbrica.
Sujetos de estudio
Estudiantes que participan en el concurso ECITEC Emprendedores de los 11 programas educativos de la ECITEC UABC.
Objetivo
Identificar el nivel de liderazgo mediante las competencias emprendedoras en los estudiantes de los 11 programas educativos de la ECITEC UABC.
Hipótesis
260
Ho: Existe un nivel significativo de liderazgo en competencias emprendedoras en los estudiantes que participan en el Concurso ECITEC Emprendedores de los programas educativos de la ECITEC UABC.
H1: No existe un nivel significativo de liderazgo en competencias emprendedoras en los estudiantes que participan en el Concurso ECITEC Emprendedores de los programas educativos de la ECITEC UABC.
Determinación de la muestra
La muestra estuvo conformada por 155 estudiantes que participaron en el concurso ECITEC Emprendedores de la ECITEC UABC durante el ciclo 2016-1, mediante un muestreo intencional o por conveniencia.
Tabla 2 Sujetos de estudio
Población Muestra
Total de sujetos de estudio de la ECITEC UABC
155 155
Fuente: Elaboración propia
Instrumento de medición
El instrumento de medición es la rúbrica de competencias emprendedoras de la ECITEC UABC.
RESULTADOS
En la Escuela de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la Universidad Autónoma de Baja California, cada semestre escolar se lleva a cabo el Concurso ECITEC Emprendedor. Desde 2014, se tiene un registro de indicadores más preciso que en concursos anteriores. Desde entonces, 737 alumnos de 11 carreras de la universidad han participado. En la siguiente gráfica se muestra la cantidad de alumnos participantes por semestre escolar:
Gráfica 1: Cantidad de alumnos participantes en el Concurso ECITEC Emprendedor
261
Fuente: Elaboración propia
El concurso consiste en la presentación de cada proyecto emprendedor, ya sea por equipo o de manera individual, ante un grupo de jueces que se encargan de evaluar los proyectos mediante una rúbrica basada en el liderazgo de 14 competencias emprendedoras.
En su última edición, del semestre escolar 2016-1, el concurso contó con 155 participantes, y las calificaciones promedio que obtuvieron son las siguientes:
Cuadro 4: Calificaciones promedio Concurso ECITEC Emprendedor 2016-1
Competencias emprendedoras Calificación promedio
Puntualidad
Presentación personal Actitud emprendedora Expresión oral Capacidad de responder a preguntas
Fundamentación de pronósticos de ventas y resultados Definición de objetivos y metas
Conocimiento del mercado
Análisis de la competencia Promoción y publicidad
Imagen corporativa
Propuesta de valor Propuestas innovadoras
Definición de estrategia de salida
3.50
3.20
3.02 3.06
3.02
2.43 2.65
2.61
2.46 2.49
2.61
2.76 2.78
2.20
Fuente: Elaboración propia
Dados los resultados anteriores, se puede observar que las competencias emprendedoras siguientes: Puntualidad, presentación personal, actitud emprendedora, expresión oral y capacidad de responder a preguntas, son las que obtuvieron mejor
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calificación. Estas competencias todas son del tipo saber ser, que se refiere al aprendizaje de valores y actitudes que guían el comportamiento. Ciertamente, estas competencias resultaron mejor calificadas porque se han adquirido con antelación, no necesariamente durante sus estudios universitarios, desde la primaria, secundaria y preparatoria, y hasta en la educación que han recibido como hijos en su propia familia.
Por otra parte, se puede observar que las competencias emprendedoras siguientes: Definición de estrategia de salida, fundamentación de pronósticos de ventas y resultados, análisis de la competencia y promoción y publicidad, son las que obtuvieron menor calificación. Estas competencias todas son del tipo saber y saber hacer, que se refieren al aprendizaje de conocimientos teóricos y habilidades prácticas. Ciertamente, este resultado es de esperarse porque las carreras de los alumnos participantes no son de ciencias económico-administrativas, sino de arquitectura, diseño e ingeniería, cuyos planes de estudio evidentemente tienen un enfoque técnico diferente. No obstante, las calificaciones promedio en cada una de estas competencias emprendedoras son cercanas a un nivel regular, según la escala de rango utilizada por los jueces.
En un nivel intermedio, cercanas a un nivel bueno según la escala de rango utilizada por los jueces, quedan las siguientes competencias emprendedoras: Imagen corporativa, conocimiento del mercado, definición de objetivos y metas, propuesta de valor y propuestas innovadoras.
CONCLUSIONES
Como se pudo observar Edwards-Schachter, M., García-Granero, A., Sánchez-Barrioluengo, M., Quesada-Pineda, H., Amara, N. (2015), sugieren que la creatividad es una competencia emprendedora importante que se tiene que enseñar en las universidades, y los resultados obtenidos en los estudiantes emprendedores de la ECITEC UABC reflejan poco más de 2 puntos de 4 posibles en el tema de propuestas innovadoras. Por otro lado Kissi, E., Somiah, M., Ansah, S. (2015) hacen mención de ciertas habilidades, actitudes y conocimientos, siendo la conducta estructural un punto clave en las competencias emprendedoras, y los resultados obtenidos en los estudiantes emprendedores de la ECITEC UABC reflejan 3.5 puntos de 4 posibles en el tema de puntualidad lo que refleja una alta conducta estructural. Por su parte Oosterbeek, H., van Praag, M., Ijsselstein A. (2010); Verni, I., Efendy, Z. (2015) indican que una competencia emprendedora clave es el conocimiento del mercado, y los resultados obtenidos indican que los estudiantes emprendedores de la ECITEC UABC apenas superan los 2 puntos de 4 posibles, lo que indica que se tiene que trabajar en este tema.
De igual manera, Wang, H., Lin, Q., Zhang, H. (2011) en su propuesta de las siete competencias: Búsqueda de oportunidades, redes personales, integración de recursos, innovación, aspiraciones empresariales y perseverancia, coinciden con algunas de las competencias emprendedoras que maneja la rúbrica utilizada en este estudio, como son: Actitud emprendedora, expresión oral, fundamentación de pronósticos de ventas y
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resultados, definición de objetivos y metas, conocimiento del mercado, propuesta de valor y propuestas innovadoras, que coincide con los hallazgos que se observan en este estudio de investigación sobre competencias emprendedoras, logrando cumplir con el objetivo planteado, y contrastar la hipótesis de que existe un nivel significativo de liderazgo en competencias emprendedoras en los estudiantes que participan en el Concurso ECITEC Emprendedores de los programas educativos de la ECITEC UABC, donde se observa en promedio un grado 2.77 puntos en una escala del 1 al 4 presente en los sujetos de estudio. Finalmente estos resultados indican la importancia de establecer un plan de acción que permita incrementar el liderazgo en competencias emprendedoras en la ECITEC UABC, relacionadas con los programas educativos ofertados en dicha unidad académica. Se hace una atenta invitación a colegas e interesados en llevar a cabo estudios comparativos de otras universidades u otros países, a sumar esfuerzos para considerar otras variables que permitan medir el nivel de liderazgo en competencias emprendedoras y que se refleje en la creación de nuevas empresas.
BIBLIOGRAFÍA
Edwards-Schachter, M., García-Granero, A., Sánchez-Barrioluengo, M., Quesada-Pineda, H., Amara, N. (2015). “Disentangling competences: Interrelationships on creativity, innovation and entrepreneurship”. Thinking Skills and Creativity No. 16. pp. 27-39.
Kissi, E., Somiah, M., Ansah, S. (2015). “Towards entrepreneurial learning competencies: The perspective of built environment students”. Higher Education Studies. Vol 5, No. 1. pp. 20-30
Oosterbeek, H., van Praag, M., Ijsselstein A. (2010). “The impact of entrepreneurship education on entrepreneurship skills and motivation”. European Economic Review No. 54. pp 442-454.
Paladan, N. (2015). “Business university student entrepreneurial competencies: Towards readiness for globalization”. Proceedings of the Second European Academic Research Conference on Global Business, Economics, Finance and Banking. Zurich, Suiza.
Tadeu, P., Paiva, T. (2015). “Gamentship – an innovative project to improve entrepreneurship competences”. Procedia – Social and Behavioral Sciences No. 174. pp. 1829-1833.
Verni, I., Efendy, Z. (2015). “The portrait of entrepreneurial competence on student entrepreneurs”. Procedia – Social and Behavioral Sciences No. 169. pp 178-188.
Wang, H., Lin, Q., Zhang, H. (2011). “Entrepreneurial competencies of college students: a qualitative analysis”. International Conference on Business Computing and Global Information.
264
LAS COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS EN LOS ESTUDIANTES DE
INGENIERĺA DE LA ECITEC UABC
Edgar Armando Chávez Moreno
María Virginia Flores Ortiz
Alfonso Vega López
RESUMEN
El presente estudio descriptivo muestra los resultados obtenidos del perfil emprendedor en los
estudiantes universitarios producto del proyecto de investigación registrado con clave 351/1375
ante el departamento de posgrado e investigación de la Universidad Autónoma de Baja
California y que se llevó a cabo en las instalaciones de la Escuela de Ciencias de la Ingeniería y
Tecnología de la Universidad Autónoma de Baja California. El instrumento de medición (test del
perfil emprendedor) del modelo de competencias emprendedoras CEJE que se aplicó tiene la
finalidad de identificar el perfil emprendedor que existe en los estudiantes universitarios que
desarrollaron un plan de negocios en la materia de emprendedores en una muestra compuesta
por 50 sujetos de estudio. La aplicación del instrumento de medición (test del perfil
emprendedor), el investigador líder y profesor del curso de emprendedores de la ECITEC UABC
subió en un foro de Blackboard el enlace al test con las instrucciones a los sujetos de estudio, y
con fecha límite de entrega durante la impartición del curso de emprendedores durante el ciclo
2016-1, obteniendo el 96% de respuesta, por parte de los sujetos de estudio, es decir solo 48 de
50 sujetos de estudio estuvieron dispuestos a realizar el test.
Palabras Clave: Emprendedores, Talento Humano, Sector Público.
265
INTRODUCCIÓN
Aunque actualmente estamos atravesando una etapa de mucha difusión en el tema de emprendimiento, la ausencia de estudiantes universitarios interesados en desarrollar ideas de negocio es significativa. Pareciera que es muy poco es lo que se ha hecho al interior de las universidades públicas del país para mejorar esta situación. Al día de hoy, realmente sigue habiendo poco interés para estimular el desarrollo de estudiantes universitarios emprendedores. Sin embargo, pareciera que existen adelantos importantes y notorios. Este documento persigue de manera específica medir las competencias emprendedoras de los estudiantes de ingeniería de la Escuela de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la Universidad Autónoma de Baja California, para identificar el perfil emprendedor que existe y haciendo notar el potencial que este puede tener en el desarrollo del espíritu emprendedor de los estudiantes de las universidades públicas del país. Adicionalmente, se busca relacionar los resultados obtenidos con los proyectos de emprendimiento entregados en la materia de emprendedores de la Escuela de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la Universidad Autónoma de Baja California.
REVISIÓN LITERARIA
Una de las competencias emprendedoras, quizás la más importante es el liderazgo, en este sentido, según Collins, J. (2005) el liderazgo nivel 5 se refiere al nivel más alto en una jerarquía de capacidades ejecutivas. La tabla 1, resume la teoría que plantea Collins, J. (2005), en su investigación de liderazgo de nivel 5.
Tabla 1 Características del líder nivel 5
El líder de nivel 5 se sitúa en la cima de una jerarquía de capacidades y es, un requisito necesario para transformar una organización de buena a excelente.
Nivel 5 (Ejecutivo de Nivel 5) Desarrolla una grandeza duradera, mediante una paradójica combinación de humildad personal, y voluntad profesional.
Nivel 4 (Líder eficaz) Cataliza el compromiso, con una visión clara y convincente; y su vigorosa aplicación, estimula al grupo a lograr altos estándares de desempeño.
Nivel 3 (Ejecutivo competente) Organiza a las personas, y los recursos para la búsqueda eficaz y eficiente, de objetivos predeterminados.
Nivel 2 (Colaborador de un equipo) Contribuye al logro de objetivos grupales; trabaja eficazmente con otros en un entorno de grupo.
Nivel 1 (Individuo altamente capaz) Hace contribuciones productivas mediante talento, conocimiento, habilidades y buenos hábitos de trabajo.
Fuente: Collins, J. (2005)
Si se consideran otros factores que también son necesarios como emprendedor para lograr transformar a una empresa buena en excelente, por ejemplo la habilidad de un líder nivel 5 para sumar a las personas correctas, es decir la capacidad de formar equipos eficaces y a la delegación apropiada de tareas. Según Crosbie, R. (2015), estas características son: habilidades y conocimientos, junto a intereses y motivación.
266
Según un estudio de alrededor 400 organizaciones de los Estados Unidos, Harrison L.H. (2015), las diez competencias de liderazgo que más influyen en el buen desempeño de una empresa son las siguientes: Administración de resultados, pensamiento estratégico, liderazgo en equipos de trabajo, colaboración, comunicación, toma de decisiones, coaching/mentorías, conducta ética, habilidades interpersonales, impacto e influencia.
Evidentemente, estas competencias de liderazgo se buscan no solamente en un contexto norteamericano, sino también en un contexto internacional, especialmente dada la condición de cambios constantes en el ámbito de los negocios y la creciente participación en mercados internacionales y globalizados.
Adicionalmente, hay otras competencias que se han detectado en otros estudios Neera, J., Anjannem S. & Shoma, M. (2010); Comunicaciones Corporativas de Búsqueda y Contenido (2015). Por ejemplo, la capacidad de administrar de manera efectiva al cambio. Al respecto, Lord, R. & Dinh, J. (2014) proponen cuatro principios generales de liderazgo, basados en teoría y en investigación de campo empírica, que tienen el propósito de distinguir claramente entre ambos y poder considerarlos, advirtiendo que generalmente la percepción más que los resultados es a lo que se tiende observar y enfatizar. El Principio 1 establece que el liderazgo es un proceso construido y promulgado socialmente, que involucra influencias bidireccionales entre múltiples individuos. El Principio 2 establece que una perspectiva del procesamiento de información puede aplicarse efectivamente a líderes y seguidores, así como a unidades, a grupos y organizaciones de mayor nivel. El Principio 3 establece que los resultados del líder son con frecuencia indirectos y se distribuyen a través del tiempo y de las personas. Finalmente, el Principio 4 establece que ver hacia atrás como ver hacia adelante son procesos muy diferentes. Considerando estos cuatro principios de liderazgo de Lord, R. & Dinh, J. (2014), está claro que el líder nivel 5 de Collins efectivamente hace un balance adecuado entre percepción y efectividad de liderazgo, al tener los 4 niveles menores dirigidos a aspectos de la efectividad de su desempeño, mientras que el nivel 5 está dirigido a medir la buena percepción de su liderazgo y sus competencias emprendedoras.
Por otro lado, existen diversos instrumentos para medir las competencias emprendedoras, entre el que resalta el de la confederación española de jóvenes empresarios, y que ha puesto de manera libre en su portal que permite medir el perfil de emprendedor mediante las siguientes catorce competencias: Liderazgo, tolerancia a la incertidumbre, gestión de recursos (planificación y organización), negociación, creatividad, trabajo en equipo, gestión del riesgo, visión de negocio, necesidad de independencia (autonomía), resolución de problemas, comunicación, capacidad de aprendizaje (autocrítica), orientación a resultados y proactividad.
Metodología
El presente estudio es de tipo descriptivo y se llevó a cabo en las instalaciones de la Escuela de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la Universidad Autónoma de Baja California. En este trabajo es producto de un proyecto de investigación registrado con
267
clave 351/1375 ante el departamento de posgrado e investigación de la Universidad Autónoma de Baja California, se aplicó el instrumento de medición (test del perfil emprendedor) del modelo de competencias emprendedoras CEJE para identificar el perfil emprendedor que existe en los estudiantes universitarios que desarrollaron un plan de negocios en la materia de emprendedores.
Modelo de competencias CEJE.
1. Liderazgo: Capacidad para fijar objetivos, realizar el seguimiento y orientar y motivar a los demás para la consecución de los mismos creando un ambiente basado en la confianza mutua y el desarrollo personal/profesional.
2. Tolerancia a la incertidumbre: Capacidad para adaptarse y trabajar en diferentes y variadas situaciones, sin unas condiciones claras, ni definidas, cambiantes.
3. Gestión de recursos (Planificación y organización): Capacidad para organizar y establecer los planes de acción necesarios para alcanzar los objetivos fijados con los recursos disponibles (técnicos, económicos y humanos).
4. Negociación: Capacidad para resolver conflictos de intereses llegando a acuerdos satisfactorios para ambas partes y crear un ambiente de colaboración en el que se establezcan compromisos duraderos que fortalezcan la relación.
5. Creatividad: Capacidad para idear planteamientos y soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o situaciones requeridas por los clientes o el segmento de la economía en el que se actúe.
6. Trabajo en equipo: Capacidad para fomentar un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los miembros de su equipo o con los socios estimulándolos hacia el logro de los objetivos comunes.
7. Gestión del riesgo: Muestra el valor y arrojo necesario para atreverse, osar, jugar en escenarios arriesgados. Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y alto grado de incertidumbre.
8. Visión de negocio: Capacidad para detectar y generar oportunidades, interpretar variaciones de tendencias en el mercado y reconocer los peligros y las fuerzas externas que repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.
9. Necesidad de independencia (autonomía): Capacidad para tomar sus propias decisiones y asumir la responsabilidad de los resultados logrados, ya sean favorables o desfavorables sin pensar en culpables o benefactores.
10. Resolución de problemas: Capacidad para aportar soluciones factibles ante problemáticas actuales y previsibles del cliente que respondan a sus necesidades y objetivos.
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11. Comunicación: Capacidad para transmitir de forma efectiva las propias ideas, intenciones, conocimientos, información, etc., de hacer preguntas, comprender a los demás y escuchar de forma activa para llevar adelante un propósito.
12. Capacidad de aprendizaje (autocrítica): Capacidad para evaluar con frecuencia y profundidad el comportamiento propio y su contexto, desaprender y mirar desde otra perspectiva lo que se consideraba seguro y realizar mejoras en el comportamiento a partir del análisis de experiencias anteriores.
13. Orientación a resultados: Predisposición a actuar con un claro interés por conseguir los objetivos marcados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento.
14. Proactividad: Capacidad para actuar con anticipación, demostrando interés y preocupación por satisfacer las necesidades de los clientes (interno/externo).y adelantándose a los demás con sus acciones.
Descripción de la muestra
La muestra estuvo compuesta por 48 sujetos de estudio, que tomaron el curso de emprendedores en la ECITEC UABC en el ciclo 2016-1
Procedimiento de aplicación
Para la aplicación del instrumento de medición (test del perfil emprendedor), el investigador líder y profesor del curso de emprendedores de la ECITEC UABC subió en un foro de Blackboard el enlace al test con las instrucciones a los sujetos de estudio, y con fecha límite de entrega durante la impartición del curso de emprendedores durante el ciclo 2016-1, obteniendo el 96% de respuesta, por parte de los sujetos de estudio, es decir solo 48 de 50 sujetos de estudio estuvieron dispuestos a realizar el test.
Sujetos de estudio
Estudiantes que cursan la materia de emprendedores de 3 programas educativos del área de ingeniería (bioingeniería, mecatrónica e industrial), que se inscribieron oficialmente durante el ciclo 2016-1 y desarrollaron el plan de negocios.
Objetivo
Identificar el nivel de competencias emprendedoras en los estudiantes de los tres programas educativos de ingeniería de la ECITEC UABC.
Hipótesis
Ho: Existe un nivel significativo de competencias emprendedoras en los estudiantes que cursan la materia de emprendedores en los programas educativos del área de ingeniería de la ECITEC UABC.
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H1: No existe un nivel significativo de competencias emprendedoras en los estudiantes que cursan la materia de emprendedores en los programas educativos del área de ingeniería de la ECITEC UABC.
Determinación de la muestra
La muestra estuvo conformada por 50 estudiantes de ingeniería que cursaron la materia de emprendedores en la ECITEC UABC durante el ciclo 2016-1
Tabla 2 Sujetos de estudio
Población Muestra
Total de sujetos de estudio de la ECITEC UABC
57 50
Fuente: Elaboración propia
Instrumento de medición
El instrumento de medición propuesto se tomó del test para medir el perfil emprendedor, directamente del sitio oficial de la confederación española de jóvenes empresarios: http://www.ajeimpulsa.es/formulario/test_evaluacion
Resultados
Estadísticos descriptivos por género del sujeto de estudio
Para identificar la clasificación del género se codificó como 1=Masculino, 2=Femenino y 3=No contestó.
Tabla 3. Género del sujeto de estudio
Género Frecuencia Porcentaje (%)
Masculino 41 85.4
Femenino 7 14.6
Total 48 100
Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS v17
Como se observa en la Tabla 3, existe una diferencia considerable a favor del género masculino de los participantes en este estudio, correspondiendo un 85.4% del total de la muestra.
Estadísticos descriptivos por programa educativo del sujeto de estudio
270
Para identificar la clasificación del programa educativo se codificó como 1=Bioingeniería, 2=Ing. Mecatrónica, 3=Ing. Industrial. Tabla 4. Programa educativo del sujeto de studio
Programa educativo Frecuencia Porcentaje (%)
Bioingeniería 16 33.3
Ing. Mecatrónica 28 58.3
Ing. Industrial 4 8.3
Total 48 100
Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS v17
Como se observa en la Tabla 4, poco más de la mitad 58.3% de los sujetos de estudio pertenecen al programa educativo de Ing. Mecatrónica con respecto al resto de los participantes de este estudio.
Estadísticos descriptivos de las competencias emprendedoras en los sujetos de estudio.
Para identificar el nivel de competencias emprendedoras se codificó como 1=Siempre (80-100), 2=Casi Siempre (60-79), 3=Frecuentemente (40-69), 4=Casi nunca (20-39) y 5=Nunca (0-19).
Tabla 5. Competencias emprendedoras en los sujetos de estudio
Ítem N Media Mín. Máx.
C1. Liderazgo 48 1.95 1.00 5.00
C2. Tolerancia a la incertidumbre 48 2.21 1.00 4.00
C3. Gestión de recursos (Planificación y organización) 48 2.38 1.00 5.00
C4. Negociación 48 2.35 1.00 5.00
C5. Creatividad 48 1.92 1.00 5.00
C6. Trabajo en equipo 48 1.94 1.00 4.00
C7. Gestión del riesgo 48 2.15 1.00 4.00
C8. Visión de negocio 48 2.29 1.00 5.00
C9. Necesidad de independencia (autonomía) 48 1.75 1.00 5.00
C10. Resolución de problemas 48 2.08 1.00 5.00
C11. Comunicación 48 1.48 1.00 4.00
C12. Capacidad de aprendizaje (autocrítica) 48 2.10 1.00 4.00
C13. Orientación a resultados 48 2.25 1.00 4.00
C14. Proactividad 48 2.31 1.00 5.00
Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS v17
271
Contrastación de la hipótesis
Tabla 6. Contrastación de la hipótesis Hipótesis Resultados Observación
Ho: Existe un nivel significativo de competencias emprendedoras en los estudiantes que cursan la materia de emprendedores en los programas educativos del área de ingeniería de la ECITEC UABC.
Se rechaza Ho por ser mayor a 1
Se observa que al obtener una media de 2.08, no existe un valor significativo de 1 que justifique la presencia de un nivel significativo de competencias emprendedoras.
Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS v17
CONCLUSIONES
Como se pudo observar Crosbie, R. (2015), no solo es suficiente que los emprendedores tengan habilidades como la capacidad de ventas entre otras, así mismo los emprendedores deben tener otras características como las identificadas en el modelo de liderazgo nivel 5 de Jim Collins, y pueden ayudar en el desempeño de toda organización, llevándola de buena a excelente en el tiempo.
En este sentido, Harrison L.H. (2015) hace mención de las diez competencias de liderazgo más buscadas por las empresas: Administración de resultados, pensamiento estratégico, liderazgo en equipos de trabajo, colaboración, comunicación, toma de decisiones, coaching/mentorías, conducta ética, habilidades interpersonales, impacto e influencia. De lo anterior, dichas diez competencias de liderazgo se pueden identificar precisamente en cada uno de los 5 niveles de liderazgo de Collins, J. (2005) y agrega que el nivel 5 de liderazgo es un descubrimiento empírico, no ideológico y que funciona en cualquier tipo de organización.
De igual manera, Lord, R. & Dinh, J. (2014) en su propuesta de los cuatro principios generales de liderazgo, basados en teoría y en investigación de campo empírica, que tienen el propósito de distinguir claramente entre ambos y poder considerarlos, advirtiendo que generalmente la percepción más que los resultados es a lo que se tiende observar y enfatizar.
Que coincide con los hallazgos que se observan en este estudio de investigación sobre competencias emprendedoras, logrando cumplir con el objetivo planteado a partir de la hipótesis para identificar el perfil emprendedor que existe en los estudiantes de ingeniería de la ECITEC UABC, donde se observa un grado 2.08 en una escala de 1 al 5 de CEJE presente en los sujetos de estudio.
Los resultados obtenidos reflejan la importancia de establecer un plan de acción que permita incrementar el perfil de emprendimiento en la ECITEC UABC, para detonar la generación de nuevas empresas relacionadas con los programas educativos ofertados en dicha unidad académica.
272
Se invita a investigadores e interesados en llevar a cabo estudios comparativos de otras universidades u otros países, a sumar esfuerzos para lograr realizar un diagnóstico más integral, y en donde se consideren otras variables que permitan medir el nivel de competencias emprendedoras que detone en la creación de nuevas empresas.
BIBLIOGRAFÍA
Collins, J. (2005) Liderazgo de Nivel 5, Harvard Business Review, Volumen 8 Número 5, p. 200.
Comunicaciones Corporativas de Búsqueda y Contenido (2015), Perspectivas Laborales y Profesionales 2015 LATAM. Page Group, América Latina, p. 12 2015.
Crosbie, R. (2015) Leaders and Delegation, Canadian Manager, Canadian Institute of Management, Volumen 39, Número 4, pp 5-8.
Harrison, L.H., (2015) Top 10 in-demand leader competencies. Executive Leadership, Business Management Daily, Volumen 30, Número 8, p. 4. 2015.
Lord, R. & Dinh, J (2014) What Have We Learned That Is Critical in Understanding Leadership Perceptions and Leader-Performance Relations. Industrial and Organizational Psychology. Número 7, pp. 158-177. 2014.
Neera, J., Anjannem S. & Shoma, M. (2010). Leadership Dimensions and Challenges in the New Millenium. Advances in Management, Volumen 3, Número 3, pp 18-24. 2010.
273
FORMAS DE MEDICIÓN, LA ÉTICA Y DERECHOS HUMANOS EN EMPRESAS
DIRIGIDAS POR MUJERES. VERACRUZ-MÉXICO
Belinda Izquierdo García
RESUMEN
La finalidad de la comunicación es “Encaminar y generalizar los resultados del estudio
relativos a las formas e indicadores de medición utilizada por empresarias para la innovación
en nuevos productos, su competitividad y posicionamiento en el mercado. Como también
conocer el comportamiento del seguimiento de liderazgo, ética y derechos humanos. Como
sustento, el estudio: “Rightsinzing y la competitividad de las empresas dirigidas por hombres y
mujeres”. Por tener estrecha relación con las líneas de investigación del Congreso de
productividad y competitividad y capital humano. También con el proyecto de intervención en el
fortalecimiento de gestión, inclusión y empoderamiento empresarial, instituido en mayo 2016.
Los resultados pretenden contribuir a las nuevas teorías del desarrollo del potencial humano en
el marco de la administración, competitividad y productividad del talento humano. Lo integran
los siguientes apartados: Revisión literaria, aquí se precisa conceptos y teorías de las formas de
medición, liderazgo y ética de las empresas; como también los derechos humanos. Seguidamente
la metodología utilizada. Continuando con los resultados que dieron lugar a la situación sobre
las mediciones de las técnicas y comportamiento de liderazgo, ética y normativa ejercida por las
empresarias. Finalmente las conclusiones y referencias bibliográficas esgrimidas.
PALABRAS CLAVE: Resultados de mediciones, principios de liderazgo y ética; derechos
humanos.
274
INTRODUCCIÓN
En el tenor de las líneas de investigación “El entorno del Capital Humano” y el “El comportamiento de las organizaciones” y de productividad y competitividad y capital humano, que se cultivan las primeras dos en la Universidad Veracruzana; la segunda en la Universidad Autónoma de Baja California, ambas universidades han encaminados estudios tanto cuantitativos como cualitativos, considerando como ejes principales a la competitividad y productividad en las medianas y pequeñas empresas, encontrando diferentes hallazgos de orden administrativo, financiero, social y cultural, influenciados por tendencias aceleradas de las finanzas y la economía, desbastadas políticas públicas y reformas inadecuadas, pretendiendo modernizar a los sistemas tributarios, sin esclarecer una planeación financiera de competitividad y productividad empresarial.
Cabe referir, las medianas y pequeñas empresas principalmente dirigidas por mujeres son las que contribuyen al producto interno bruto, sostienen a miles de familias en México. Lo cual deben ser atendidas y respaldadas por las instancias gubernamentales, con políticas estimables y factibles de alcanzar. Por ello el interés de seguir escudriñando la dinámica y las razones de sobrevivencia de dichas empresas.
Por otra parte, corresponde a estas empresas considerar mediantes sus planeaciones del presente y prospectiva la vida organizativa y posicionamiento en los mercados, mediante indicadores de evaluación, formación de líderes éticos y conocedores de los derechos humanos, -entre otros indicadores- aspirando un futuro de posicionamiento en los mercados competitivos locales, estatales, nacionales e internacionales, instituyendo estrategias de frontera. Algunos investigadores de la Universidad Veracruzana, interesados en seguir investigando la competitividad de las empresas, hemos instituido algunas estrategias a través de proyectos de intervención, entre las participantes se incluyen a las propias empresarias en las responsabilidades de la capacitación continua a favor del crecimiento, desarrollo, competitividad, productividad de las empresas, aunado al impulso de los principios de liderazgo con ética y conocimiento de los derechos humanos, enseñanza en las formas de evaluar a las empresas: Reingeniería, outsourcing, rightsizing y empowerment, como también saber gestionar estrategias e iniciativas para utilizar eficientemente los recursos financieros y potenciales humanos. Lo anterior se recoge con un cuestionario, pretendiendo en un momento no lejano aplicarlo a las empresas de las zonas fronterizas de México, con el fin de comparar los resultados.
Actualmente dichos temas se suman al proyecto académico-investigativo: “La intervención en el fortalecimiento de gestión, inclusión y empoderamiento empresarial”. Teniendo como propósito: Continuar con la capacitación, enfocada a las temáticas que cubran una parte de las necesidades de Inclusión y diversidad, formas de evaluar, desarrollo del liderazgo y sus efectos como el empoderamiento de las empresas; ejercicio que se realiza mediante un procedimiento planeado, sistemático y organizado, con la modalidad de curso taller, en donde las (os) participantes desarrollan sus
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habilidades de creatividad y liderazgo, aplicando elementos sustanciales de ética tratando de transformar actitudes y actos en los procesos administrativos y financieros.
Por lo dicho con antelación, el objetivo de la presente comunicación es “Encaminar y generalizar los resultados del estudio relativos a las formas e indicadores de medición utilizada por empresarias (os) para la innovación en nuevos productos, su competitividad y posicionamiento en el mercado. Como también conocer el comportamiento del seguimiento de liderazgo, ética y derechos humanos.
Para terminar, la presente comunicación incluye los siguientes apartados: Una revisión literaria, aquí se precisa conceptos y teorías de las formas de medición, liderazgo y ética de las empresas; como también los derechos humanos de los miembros de la empresa. Seguidamente la metodología de orden empírica cuantitativa. Continuando con los resultados que dieron lugar a la situación sobre las mediciones de las técnicas y comportamiento de liderazgo, ética y derechos humanos ejercidos por las empresarias. Finalmente las conclusiones y referencias bibliográficas esgrimidas.
REVISIÓN LITERARIA
Iniciaremos con conceptos de las estructuras organizacionales, postulados retomados del texto: [El líder ético y gestor en instituciones de educación superior] por la autora Izquierdo García: (2015) UV. Mx
(…) Para lograr entender el rol del líder y su acción de liderazgo, es ineludible conocer las estructuras organizacionales, al respecto existen muchos modelos o formas, propuestos por autores modernos y contemporáneos. La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define muchas características de cómo se va a organizar; tiene la función principal de establecer autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigramas y departamentalizaciones (en su caso), entre otras.
Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas las actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una estructura para establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o productos, mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas, objetivos y posicionamiento en los mercados en el marco de la globalización.
Entonces vayamos a recordar algunos de ellos: Se debe contar con las características adecuadas según la función totalizadora de la institución o empresa, definición de políticas, misión y visión, actualmente sus estrategias. Definición de perfiles cognitivos, heurísticos y axiológicos de todos aquellos involucrados en la función organizacional.
Figura N° 1
276
Fuente: Elaboración propia (2015).
La figura anterior trata de reflejar las características mínimas que debe tener definido los directivos, administradores líderes de su ámbito, desde un principal marco jurídico que lo respalde. Las empresas o Instituciones no deben quedar al margen de los contextos que la rodean, serán de orden meramente social, ya que sus productos o servicios serán los encargados de posicionarse en los diferentes mercados económicos y sociales.
Luego entonces la estructura organizacional de una empresa o institución no solo es la forma, es un concepto fundamentalmente jerárquico dentro de las entidades que colaboran y contribuyen a servir a un objetivo común y su relación con el contexto. Una organización puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una organización determinará los modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podrá alcanzar. Es por tanto la estructura organizacional de la empresa u organización la que permite la asignación expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y procesos distribuidas a las personas, departamentos o dependencias.
Se pretende que las estructuras organizacionales rompan con las formas lineales, esto no ha sido posible por diferentes factores: la tradición, responsabilidad y el trabajo colaborativo entre directivos y personal en general. Lo ideal es la relación estrecha entre todos con todos los participantes de manera inclusiva para la toma de decisiones, otorgándoles la permisión de ser líderes y romper con los esquemas tradicionales de la jerarquía de arriba hacia abajo, las nuevas estructuras organizacionales tendrán que ser circulares, en donde la participación de acuerdo a su jerarquía conozcan determinan y propongas ideas, innovaciones y proposiciones al alcance de los demandantes sociales que traerán como consecuencia la satisfacción individual, colectiva y social, como se demuestra en la figura contigua:
Figura N° 2
277
Fuente. Elaboración propia (2015).
Las funciones básicas de una estructura organizacional se basan en la experiencia de cada empresario, directivo etc., desde luego acompañado en la visión y misión de los trabajadores. Al respecto existen muchas formas de ver a las funciones, para el caso enunciaré algunas:
Tabla N° 1 N° Funciones básicas
Primero.- Considerar la razón social de la empresa
Segundo.- Definición jurídica y legal de la institución o empresa
Tercero.- Definición de los estados y techos financieros
Cuarto.- Definición de la estructura organizacional
Quinto.- Definición de la Ingeniería estructurada
Sexto.- Definición de procesos, métodos y técnicas
Séptimo.- Definición de la innovación y estrategias
Octavo.- Estudios de mercados definidos y actualizados
Noveno.- Capacitación y actualización
Decimo.- ÉTICA y globalización
Fuente: Elaboración propia (2015).
Como se puede registrar las empresas o instituciones, según se trate, es ineludible conocerlas desde su misión, visión, estrategias y formas de funcionar en relación a los comportamientos del mercado en un mundo globalizado (…)
La Razón Social de las empresas
La Real Academia refiere: La palabra “razón” tiene raíces latina, originada de “ratio” o “rationis” que significa razón y de “reor”, “reris” que es creer o pensar. Razón es la capacidad que posee el ser humano, de reflexionar, deducir o pensar; o sea el acto de razonar. También hace relación al motivo o causa de lago o situación en particular; en otras palabras es la explicación o conclusión para justificar o probar algo en específico. En otro contexto, para aludir a una información, encargo, aviso o recado.
Retomando su origen latín, segundo apartado, aunado al marco del estudio empresarial, es relevante el concepto de la razón social, la cual representa jurídicamente el nombre por el que se conoce una empresa. Es una denominación única, por lo que debe ir claramente expresada en el documento constitutivo de la empresa. Haciendo algunas precisiones, no necesariamente tiene que ser el nombre del fundador de la compañía, muchas veces las firmas deciden identificarse con un
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nombre de utopía o nombre comercial, con el que logran acceder al mercado y a los consumidores; este nombre de utopía puede ser reemplazado por otro, las veces que así lo deseen, esto siempre va a depender de las estrategias de mercado adoptadas por la empresa, en cambio la razón social va a ser empleada solamente con fines legales y administrativos. Asimismo lo relevante está en el deber de señalar al crear una empresa, en primer lugar, si quien va a ostentar la titularidad de la misma va a ser una persona física (o empresario individual) o una persona jurídica, y dentro de ésta, el tipo de sociedad que se considera más conveniente para cumplir el fin o el objetivo de la sociedad
Mediciones de la empresa
El propósito de medir a las empresas, es precisamente valorar su estado actual, sus comportamientos financieros, económicos y sociales, sus procesos de entrada y salida; principalmente las actitudes y aptitudes de los potenciales humanos, así como el comportamiento en el sistema de mercados y su relación con el entorno. Para una mejor organización y evaluación de las empresas se requiere de las diferentes formas de mediciones, para el caso se acota brevemente algunas, tales como: Benchmarking, Empowerment, Coaching, Reingeniería, Outsourcing, Downsizing y Rightsizing.
Benchmarking. Es una forma de saber el nivel de desempeño de una empresa mediante la comparación con la competencia. Compara la manera de obtener resultados en un negocio. Busca, e introduce mejores prácticas de negocio. Sus objetivos: conocer cuáles son los factores críticos del éxito e identificar su operación y su relación entre ellas. En otras palabras es la forma de reorganización o reestructuración mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, rediseño organizacional y establecimiento adecuado de la planta de personal.
Empowerment. Simboliza potenciación o empoderamiento, es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Se basa en identificar a quienes se hallan directamente relacionados con una tarea, son los más indicados para tomar una decisión al respecto, entendiendo que posee las actitudes requeridas para ellas. Se convierte en la herramienta estratégica, fortalece el quehacer del liderazgo, da sentido al trabajo en equipo, permite la calidad total y deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana, se convierta en un sistema radicalmente funcional, su función es crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol.
Coaching. Es un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo humano de una empresa u organización. Está destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivación y satisfacción personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel puesto que es una acción directa sobre las personas que son los verdaderos autores y responsables de la competitividad empresarial. Justifica su nombre (entrenamiento),
279
analizando las bridas a la motivación, provocando una nueva situación basada en la motivación personal y grupal. Es una disciplina de síntesis y enteramente situada en la esfera de la acción y de la aplicación puesto, consiste en una relación profesional continuada que ayuda a que obtengamos resultados en la vida profesional, empresa, o negocios de las personas.
Reingeniería. Constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical el o los sistemas de la compañía a los efector de lograr incrementos significativos, y en un corto periodo de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad los cuales implica la obtención de ventajas competitivas. Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visión de procesos, personal y tecnología para lograr mejorar el desempeño de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo.También se puede definir como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad. Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia sin importar la ubicación de ésta, ya sea en el interior del país o en el exterior.
Outsourcing. También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactura conjunta, es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero, es responsable de su propia administración.Es una alternativa porque permite lograr un alto desempeño en áreas específicas obteniendo con ello una organización ligera y flexible. En síntesis permite una dedicación y observación de la empresa hacia sus actividades centrales.
Downsizing. Se encamina al recorte de personal, significa: Down=disminuir Size=tamaño sus ventajas: disminución de costos al eliminar departamentos innecesarios. Organizaciones más flexibles; desventajas: aumento del desempleo, pérdida de capital social y económico; pérdida del sentido de pertenencia de la empresa. Sus tipos: reactivo y proactivo, responde al cambio generalmente sin un estudio preliminar. Puede generar daños costos y un impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Se recomienda en el proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno. Este tipo de opción posibilita resultados mejores y más rápidos, pero, requiere de criterios estratégicos. Objetivos: salvar la organización, disminuir costos y aumentar el rendimiento. Es decisión voluntaria de la empresa reducir su tamaño para determinar si de esta manera se salva. Rightsizing. Se considera una medición correcta. Se establece en el proceso de reestructuración, pretende aumentar la efectividad de la empresa. Se alude cuando se quiere aumentar la empresa si es demasiada pequeña, o bien cuando es demasiado grande y padece de control, dirección y organización del desarrollo humano, financiero y económico, es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el
280
consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente. Se considera un proceso de reestructurar y racionalizar una organización para mejorar su efectividad y reducir costos. Se basa en los sustentos de Downsizing.
Principios de liderazgo
También otra de las variables del estudio se refirió a los principios de liderazgo, ética y derechos humanos. Para tal desarrollo se consideró pertinente continuar con los fundamentos del libro
Principio 1. Crear un propósito constante hacia la mejora de los trabajadores, directivos e involucrados, para realizar gestiones con estrategias y ética. Referida al constante perfeccionamiento de la motivación y de los servicios a los clientes. Asignando una serie de recursos para satisfacer la posición de los mismos trabajadores, evitando la rotación externa, a los clientes y la rentabilidad de la institución o empresa. Principio 2. Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa o institución, estimulando trabajos en equipo, congregando esfuerzos de las diferentes áreas. Esta tarea está totalmente apuntada a la dirección, quien se ocupa, al igual que en el punto anterior con potenciales humanos, de fomentar esta forma de trabajo y mejorando la comunicación, colaboración y rotación con base en la experiencia de los trabajadores, esto causa estímulos al personal para seguir cumpliendo e influye en la consecuciones de metas y objetivos. La comunicación entre departamentos y servicios estimula la información eficaz, entre los trabajadores y directivos. Es decir, ayuda a las personas a trabajar en armonía y respeto a las competencias y los derechos humanos. Principio 3. El respeto a los derechos humanos. Establecida por la legislación laboral, prescrita como el conjunto de actitudes ante el trabajo, asumiendo el objetivo de regularizar las actividades profesionales, en lo que respecta a los derechos y obligaciones del mismo trabajador. Para el principio 1 y 2 se destaca los siguientes conceptos: El desarrollo de gestiones con estrategia y ética ya que tributaran en la buena toma de decisiones de trabajadores y directivos para la administración y competitividad de las empresas. Por otro lado el principio 3, enmarca el concepto de legislación laboral determinada como el conjunto de actitudes de los trabajadores y patrones ante el trabajo, asumiendo el objetivo de regularizar las actividades profesionales en lo que respecta a los derechos y obligaciones de ambas partes.
Políticas públicas del contexto empresarial La real Academia Española, expresa que la política proviene del, latín politicus y esta del griego antiguo πολιτικός 'civil relativo al ordenamiento de la ciudad o los asuntos del ciudadano), se considera una rama de la moral; es el ejercicio del poder; arte de
281
gobernar que trata de la organización y administración de un Estado; es una guía de acción sustentada en acuerdos y decisiones. Los tres componentes principales de cualquier política son: los principios que la orientan (la ideología o argumentos que la sustentan); los instrumentos mediante los cuales se ejecuta (incluyendo aspectos de regulación, de financiamiento, y de mecanismos de prestación de las políticas) y los servicios o acciones principales que se llevan o deberían llevarse a cabo de acuerdo a los principios propuestos. Por lo tanto son los proyectos y actividades que un Estado diseña y gestiona a través de un gobierno y una administración pública con fines de satisfacer las necesidades de una sociedad, respetando los derechos humanos. Actualmente definir los parámetros de lo que es factible para el gobierno se torna complejo, su papel es fundamental, sin embargo, dado los cambios internacionales y nacionales que van marcando pautas de comportamiento. Si consideramos que el Estado tiene que trabajar en consolidar y desarrollar:
● La organización de la sociedad en cuanta vida pública, nación y país. ● Garantizar la vida social y es el centro necesario para que la vida privada
y pública sean corresponsables. ● Asegurar a la sociedad la estabilidad así como para las instituciones
civiles para que puedan desenvolverse de mejor manera
● Evitar el antagonismo exacerbado de los opuestos y sus relaciones de sociabilidad son salvaguardadas.
● A través del Estado, la sociedad tiene el orden institucional, el cual se integra por reglas, autoridades, medios de gobierno y de administración, consensos y actores sociales.
●
Lo anterior, expresa lo ideal, pero, realmente ¿las políticas públicas se llevan a cabo? La respuesta: Se establecen bajo la imposición y autoritarismo por parte del gobierno, sin preparar e involucrar a la población con antelación, reflejando un comportamiento de adversidad. Ahora la sociedad conforme a sus derechos humanos y conocimiento de ellas se manifiesta y pide lo que corresponde, -al respecto es de suma importancia la capacitación-. Las empresarias (os) ya no son ajenas las imposiciones de las “nuevas políticas”. Es a través de los medios de comunicación las manifestaciones públicas en masa, expresan las irregularidades y atropellos a los derechos humanos, tal es el caso de la sociedad mexicana.
METODOLOGÍA Problemática. Efectivamente a más de seis años de intervenir con un grupo de mujeres y hombres empresarios del Estado de Veracruz, hemos sido testigos de los avances de las empresas en cuanto a su producción. Formas de venta y resultados, la dinámica de los potenciales humanos, pero la problemática incide en las desventajas de la competitividad y crecimiento de sus empresas por diferentes factores, entre estos: los de medición de sus sistemas financieros y la influencia de las políticas públicas. Por ello, ahora el estudio se encamina a escudriñar las formas e indicadores de medición utilizada por empresarias (os) para la innovación en nuevos productos, su
282
competitividad y posicionamiento en el mercado. Como también conocer el comportamiento del seguimiento de liderazgo, ética y normativa y la relación con las políticas públicas.
Ubicación del objeto de estudio. Las constituyen las micro empresas, dirigidas por mujeres empresaria de la ciudad de Xalapa y lugares circunvecinos. Unidades de medición. Por lo tanto las mujeres y hombres de empresas de xalapa y lugares circunvecionos del la primera encuesta en la muestra 36 empresarias, para de éstas se entrevistaron 19 empresarias.
Población y muestra
Por ser población pequeña, asumiendo máxima varianza y un error de estimación de 8% el tamaño de muestra es de 102 personas a entrevistar precisando una muestra de 20 personas. Quedando como sigue:
Población Población Muestra
Empresarias (os) del Estado de Veracruz.
102 20
Fuente: Elaboración propia (2016).
Variables e indicadores Variables Indicadores estratégicos Medición de variables 1. Principios administrativos Unidad de mando
Centralización de funciones y actividades Iniciativa para crear y realizar planes Equidad de liderazgo División del trabajo Estabilidad en las jefaturas El liderazgo centrado en los trabajadores
Nominales y de razón
2. Mediciones en la empresa 2.1 Formas de evaluar
Benchmarking Empowerment Coaching Reingeniería Outsourcing Rightsizing
2.2 Métodos de evaluación empresarial
Ingreso y egreso anual Precio, producto y promoción Costos de venta
2.3 Identificación de las necesidades
De buzón La demanda y oferta Los gustos de los clientes
2.4 La medición de Downsizing Reduce personal Resultados rápidos Eleva costos Aumento de utilidades
2.5 talento humano desarrolla la herramienta moderna de Rightsizing
Para el número de personal Reduce personal Restructura y racionaliza la organización Por factores críticos
3. El liderazgo, ética y normativa
3.1 Principios de liderazgo
Cambio y de calidad de vida y empresarial Liderazgo y autoridad Desarrollo de habilidades cognitivas, heurísticas y axiológicas Estrategia, gestión y toma de decisiones Ética y moral personal e institucional
3.2 Movimientos de procesos administrativos y financieros
El liderazgo ético se asocia con los movimientos fiscales y laborales La política pública se asocia en
283
disminuir el precio de venta Las políticas financieras no han contribuido a la eficiencia y eficacia de la empresa Las políticas de transparencia han favorecido los procesos administrativos y financieros Las políticas públicas han llevado al corte de personal
4. Elementos de competitividad después de la capacitación por la Universidad Veracruzana
Producir bienes y servicios de calidad
Eficacia de sus potenciales humanos y eficiencia en el uso de los recursos
Satisfacción laboral Competencia en el mercado
Fuente elaboración propia. (2015).
Recolección de datos. En esta parte del proceso de recolección, aludimos al escenario de las mismas empresas, las unidades de medición fueron las empresarias, la aplicación de los instrumentos se dio en un ambiente de cordialidad y respeto al trabajo.Selección de técnicas e instrumentos de recolección de los datos, Se eligió como técnica a la entrevista, con la finalidad de informarles sobre la intensión de la investigación y su paricipación en el proceso. Así como obtener la autorización para llevar a cabo la encuesta y la organización para la difusión y las intenciones de las propuestas. Respecto al instrumento de trabajo, se elijo un cuestionario, incluyó preguntas relativas a las variables sobre formas de evaluación y su relación con la competitividad de sus empresas, de las cuales, se desprendieron las preguntas, correspondiendo a una escala de medición nominal y de razón, con el propósito de evaluar las respuestas. En esta primera parte de la aplicación sirvio como prueba piloto. Aplicación de los cuestionarios. Los que intervenimos en la aplicación de los instrumentos fue el investigador responsable en colaboración con una especialista en estadística. El método utilizado fue el de colaboración y sistemático, es decir se reunieron a las empresarias en una hora determinada, se les entrego personalmente el cuestionario, se hicieron las entrevistas a cada una, se les pidio no dejar ninguna pregunta sin contestar y hacer las observaciones de forma al cuestionario, con el fin de validarlo. Procesamiento y presentación de los datos. Con antelación, se previo la base de datos, revisada y depurada, con el proposito de evitar los errores, con ello, se procedio a obtener un analisis estadístico, a travéz de la presentación de tablas y gráficos, mismos que a continuación se señala: RESULTADOS
Tabla 2. Sexo de las encuestadas Frecuencia Porcentaje
Femenino 19 100%
Fuente: Elaboración propia (2016)
El número total de personas encuestadas es de 19 mujeres empresarias.
284
Tabla 3. Función empresarial Frecuencia Porcentaje
Productos 6 31.6
Servicios 13 68.4
Total 19 100%
Fuente: Elaboración propia (2016)
La función de la empresas se encamina a la función de servicios, como se revela con el 68.44%. Mientras que los productos son del 31.6%.
Tabla 4. Tiempo de creación de la empresa
Frecuencia Porcentaje
De 1 a 10 años 12 63.2
De 11 a 20 años
Más de 20 años
7
0
36.8
0
Total 19 100%
Fuente: Elaboración propia (2016)
De los tres rangos establecidos en la encuesta para el tiempo de creación de la empresa, los datos relevantes de 1 a 10 años de creación, fueron 12 de 19. De 11 a 20 años solo fueron 7 empresas y ninguna de más de 20 años de creación.
Tabla 5 Número de empleados en las empresas
Directo res
Gerentes Supervisores Servicio tecnológico
Servicio administrativo
Empleado para los procesos
Otros
Frecuencia 18 10 8 0 8 14 3
Fuente: Elaboración propia (2016)
Puede observarse que en casi todas las empresas hay un director, solo una empresa no lo tiene. También tienen gerentes solo 10. Hay 8 supervisores, no hay servicio tecnológico, son 8 de servicio administrativo y 14 empleados para los procesos. Tienen 3 de otros empleados. Cabe recalcar que no todas las empresas tienen uno de cada tipo de empleados, sino que hay empresas que tienen por ejemplo 2 gerentes o 2 supervisores o 2 servicio administrativo, etc.
Tabla 6. Edad de los empleados
N Mínimo Máximo
Directores Gerentes
18 10
20 25
60 55
Supervisores 8 39 55
Servicio administrativo
Empleado para los procesos Otros
8
14 3
25
22 15
45
55 50
Fuente: Elaboración propia (2016)
La edad que las mujeres empresarias pudieron proporcionar de los empleados fueron; El director más joven tiene 20 años y el mayor tiene 60. Los gerentes tienen mínimo 25
285
años y el mayor tiene 55. De los supervisores tienen mínimo 39 años y el mayor 55. Del servicio administrativo el más joven tiene 25 años y el más grande tiene 45 años. Los empleados para el proceso tienen mínimo 22 años y máximo 55. En otros empleados el menos es de 15 años y el mayor de 50.
Gráfica 1. Principios administrativos aplicados en la empresa
Fuente: Elaboración propia (2016)
Como se puede observar en la gráfica 1, la mayoría de las mujeres empresarias respondieron que en sus empresas se aplican en su mayoría tres de los principios administrativos, algunos aplican 2, otros 1 o 4 y solo uno aplica 5.
Gráfica 2. Mediciones utilizadas en la empresa
Fuente: Elaboración propia (2016)
Los tipos de mediciones utilizados en una empresa pueden ser Reingeniería, Outsourcing y Rightsizing. Las mujeres empresarias dicen que en su empresa son 6 las que aplican dos mediciones. Siete aplican una medición y otras 6 no aplican ninguna.
Gráfica 3. Métodos de evaluación empresarial utilizadas
Fuente: Elaboración propia (2016)
286
Los métodos de evaluación empresarial son Ingreso y egreso anual; precio, producto y promoción; y costos de venta. Cuatro encuestadas respondieron que utilizan 3 métodos, nueve dicen que utilizan 2 métodos y seis utilizan un método. Gráfica 4. Necesidades de los clientes
Fuente: Elaboración propia (2016)
El 57.89% de las mujeres empresarias sí pudieron señalar como se identifica las necesidades de los clientes, la cual es mediante la demanda y oferta. El otro 42.11% no pudieron identificarlo y respondieron algunas otras cosas.
Gráfica 5. Medición de Downsizing
Fuente: Elaboración propia (2016)
Lo correspondiente a la medición de Downsizing son los resultados rápidos y el aumento de utilidades. Las mujeres empresarias, en su mayoría, no pudieron responder eso, representando el 63.16%. Mientras que las que sí lo pudieron identificar fueron el 36.84%.
Gráfica 6. Herramienta moderna de Rightsizing
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Fuente: Elaboración propia (2016)
El talento humano desarrolla la herramienta moderna de Rightsizing porque la restructura y racionaliza la organización. Pocas mujeres empresarias respondieron correctamente a ese enunciado, siendo ellas el 36.84%. El otro 63.16% no respondieron bien y dieron como opción otras razones. Una de las preguntas se encamino a la capacitación que recibieron por la Universidad Veracruzana enfocado a los elementos básicos para aumentar la competitividad, la mayoría respondió llevarlos a cabo en su totalidad, solo un mínimo respondió llevar tres elementos.
Gráfica 7. Principios de liderazgo
Fuente: Elaboración propia (2016)
Los principios de liderazgo que fortalecen a su persona y a su grupo de trabajo son: cambio y calidad de vida y empresarial; Estrategia, gestión y toma de decisiones; ética y moral personal e institucional. Las mujeres encuestadas no respondieron bien a este cuestionamiento y en su mayoría fue el 89.47%. Sólo el 10.53% sí respondió de manera correcta. Gráfica 8. Movimientos fiscales
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Fuente: Elaboración propia (2016)
Los movimientos fiscales han influido los procesos administrativos y financieros de la empresa. Entonces el liderazgo ético se asocia con los movimientos fiscales y laborales. De las 19 encuestadas, el 52. 63% respondió bien a ese cuestionamiento y el 47.37% no respondió de manera correcta.
A MANERA DE DISCUSIÓN
En el marco de colaboración y sistematización de las entrevistas se obtuvieron los datos antes mostrados y la relación con el objetivo del estudio se logro los resultados, demostrando conocimiento de la dínamica de la empresa, las formas de evaluación empresarial, endeblemente la descripción de los indicadores utilizados para la innovación de nuevos servicios, su competitividad y posicionamiento en el mercado, las forma de liderazgo implicita en los derechos humanos y de orden de colaboración. Asimismo prevalecen las pequeñas empresas, sus funciones se encaminan a las de servicio, quiza por los años de existencia, fluctua en el rango de 1-10 años de existencia. Destacando la buena distribución del personal, se considera una población mayor, fluctua entre los 45 a 60 años. La importancia de las mediciones, hay que destacar que las conocen en la teoría, la aplicación es donde se tendrá que trabajar mediante la práctica; también los diferentes métodos de evaluación, solo utilizan los de ingreso-egreso y oferta-demanda. Respecto a los principios de liderazgo, enfatizan la calidad de vida empresarial, sin aclarar las fortalezas esgrimidas; lo relevante señalan que un buen director o trabajador deberá se un lider conocedor de la dinámica interna de la empresa, fomentar la colaboración entre departamentos y el contexto principalmente este último por la relación con los diferentes movimientos sociales, culturales, administrativos y financieros. Conceptos reflejados en las gestiones específicas que realizan las empresarias ante las instancias gubernamentales, mencionan por ejemplo: atrazos en los pagos, falta de simplificación de los procesos financieros, ineficiencia de los directivos en tomar decisiones y los que operan las politicas públicas, trayendo como consecuencia y atropellos en los derechos humanos.
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CONCLUSIONES
En esta época de movimientos vertiginosos que vive nuestro país México, los sectores economicos se ven influenciados por muchos factores sociales, culturales, educativos, economicos, administrativos y financieros, prevalenciendo en los contextos, dan cuenta del atrazo de un país en vías de desarrollo, sino estancado, por las preciciones e indicadores economicos que se revelan durante muchos años.
Uno de los grandes pilares sociales, economicos y financieros de un país, son las medianas y pequeñas empresas, las cuales deben redimir sus estrategias basadas en politicas internas en congruencia con las del estado. Desafortunadamente no es asi, por varias situaciones, entre estas encontramos: las gestiones gubernamentales limitadas al conocimiento y prospectiva de una planeación bien encausada, también la cultura de la capacitación, medición empresarial, liderazgo ético y gestor, aunado al respeto de los derechos humanos de todos los involucrados en la dirección y subordinación empresarial. Los resultados de la presente investigación, de forma piloto, hace alusión a la falta de liderazgo en los encargados de hacer y aplicar las politicas públicas.También a la nececidad de la capacitación contiua a grupos de mujeres emprendedoras, las Universidades con sus limitaciones a través de los proyectos de investigación e intervención y la disposición de las mujeres empresarias han fortalecido la comunicación, tal es el caso de la Universiad Veracruzana, ha venido realizando actividades de gestión, competitividad y productividad empresarial ,desde más de siete años, obteniendo resultados de cambio en algunos indicadores de competitividad en los procesos administrativos y financieros de las pequeñas y medianas empresas. Sin embargo falta mucho por hacer. Los resultados del estudio nos llevan a plantear nuevas hipótesis relacionadas con los comportamientos de la globalización económica y los derechos humanos de todos aquellos involucrados en los estudios de la adminsitración de los derechos humanos en la empresa. Lo anterior encumbra la dinámica de los potenciales humanos en la empresa, sus valores, expectativas y posiciones ante un mundo globalizador, mismos que tendran que atenderse de manera colaborativa y con certeza. Para finalizar, agradezco a todas las mujeres empresarias por su valiosa participación; a la Lic especialista en Estadísca Alma Rosa Córdova Aguilar por sus aportaciones en las técnicas del estudio. Reitero mi gratitud a todas las aportaciones que han hecho a la teroria administrativa. BIBLIOGRAFÍA Avendaño, C., Medina, A & Pinedo, J. (1996). Liderazgo y comunicación en Organización Social, Dirección de Educación a distancia Santiago de Chile: Allen, T., Freeman, D., Joyce, R., Reizenstein, R. y Rentz, J. (2001). Survivor reaction to organizational downsizing does time ease the pain? Journal of Occupational and organizational Psychology, 74, 145-164. Betelú Soledad, Fabricio Campión, Maximiliano Massart y otros. (2001). Técnicas de trabajo en equipo: Argentina Buenos Aires: Universidad de Buenos Aires
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LAS COMPETENCIAS LABORALES COMO ESTRATEGIA PARA AUMENTAR LA
EFICIENCIA DE LOS PROCESOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL EN UNA
ASOCIACIÓN CIVIL DE MEXICALI, B.C.
Jessica Lizbeth Cisneros Martínez
Zulema Córdova Ruiz
Sósima Carrillo
RESUMEN
La presente investigación se llevó a cabo en una Asociación Civil ubicada en el Valle de la
ciudad de Mexicali, Baja California dedicada a la distribución de agua para beneficio y
progreso de los productores agrícolas y población de esta región en los estados de Sonora y
Baja California. El objetivo es identificar en el contexto actual de la Gestión del Talento
Humano, las competencias laborales necesarias del talento humano desde el proceso de
reclutamiento y selección de personal. La exigencia de una mayor capacitación se manifiesta
tanto hacia afuera como hacia dentro de la asociación. Hacia fuera implica convertirla en un
proceso continuo, integral y de mayor calidad, acorde con las tendencias tecnológicas y los
cambios en las estructuras ocupacionales. Hacia adentro de la misma, la capacitación adquiere
mayor importancia ya que se vincula e incide positivamente en todas las áreas de la asociación.
La investigación que se realizó es cuantitativa de tipo descriptivo transversal, es descriptiva ya
que busca aumentar la eficiencia de los procesos de selección de personal, mediante las
competencias laborales; es transversal debido a que se realizó una investigación de campo,
utilizando para la obtención de los datos entrevistas.
Palabras clave: Competencias laborales, talento humano, selección de personal, eficiencia
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INTRODUCCIÓN
En los últimos años, las organizaciones han utilizado el término competencia para describir aquellas características humanas que identifican los comportamientos de los empleados cuando realizan su labor con alto desempeño. Para desempeñar una ocupación ya no basta con poseer conocimientos técnicos y teóricos, hoy día también se requieren por parte del talento humano poseer conocimientos transversales, destrezas y aptitudes, dichos conocimientos permitirán la resolución de problemas profesionales de forma autónoma y flexible y es precisamente en la combinación de este tipo de conocimientos cuando surge el concepto de competencias laborales. Es decir, hoy día, habilidades como la lectura, redacción, matemáticas, responsabilidad, toma de decisiones etc. ya no son suficientes, se requiere aún más, se requiere por parte del talento humano poder gestionar adecuadamente aspectos como tiempo, dinero y materiales, se requiere de una facilidad y disposición para trabajar en equipo para actuar con liderazgo, además de una adecuado dominio de las nuevas tecnologías y gestión de la información. Al respecto el Seminario Formación basada en competencias. Situación actual y perspectivas para los países del MERCOSUR (Mercado Común del Sur, por sus siglas) menciona que el desempeño económico en Europa, hoy, gira en torno a la calidad de la educación, la capacitación y la investigación; incrementar estos factores es una forma de inversión intangible. La educación y la capacitación deberían ser consideradas como un desarrollo progresivo de las destrezas a lo largo de la vida, y en la Unión Europea la capacitación educativa es cada día más importante, no solo para el progreso económico, sino también por otros beneficios, tales como la cohesión social. El énfasis sobre la capacitación educativa ha influido, por cambios repentinos en las estructuras socioeconómicas, y se ha acelerado por el impacto de la tecnología. Así que para ser competitivas, las naciones europeas ven en el futuro la necesidad no solo de aumentar la capacitación en las destrezas técnicas y los conocimientos, sino también en las destrezas más prácticas, tales como el uso de la tecnología de información, la aplicación de los números y la destreza de la comunicación.
Tenemos pues que los modelos de competencia son una herramienta valiosa para la gestión de Recursos Humanos en las empresas, que permiten una dirección sobresaliente en procesos como: i) la capacitación; ii) el reclutamiento; iii) la selección; iv) la contratación; v) la compensación; vi) la evaluación, y vii) la promoción y ascenso de los empleados.
Entre mayores sean las competencias laborales en el talento humano reclutado, mejor será el desarrollo de los procesos dentro de una organización, ya que la visión global empresa-empleado se transforma; es decir, de trabajar en un ambiente plano en donde cada uno se limita o restringe a cumplir con las tareas que única y exclusivamente les son asignadas, se cambia a una visión mucho más flexible en donde el empleado busca el crecimiento dentro de la empresa, aumentando sus conocimientos y perfeccionando sus habilidades, es mucho más participativo y se involucra más en
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conocer el negocio, se convierte en un empleado multifuncional que busca el crecimiento personal y organizacional.
Sin duda entonces, en el caso de la selección de personal, ésta resultará más fácil si se realiza a través del modelo de competencias, pues el reclutador se concentrará en aquellos postulantes que cubran los requisitos propios de la empresa. Si bien es cierto que existirán áreas de oportunidad, también lo es el hecho de que éstas se reforzarán una vez que el postulante se encuentre dentro de la empresa.
REVISIÓN LITERARIA
Vivimos en un mundo globalizado en donde las empresas buscan talento para contar con personal altamente capacitado que pueda coadyuvar el éxito de la empresa y para ello, las competencias laborales son una valiosa herramienta para la gestión de Recursos Humanos. Hasta el siglo XIX, el estudio del capital humano no era considerado un factor de importancia en el desarrollo económico de un país, así como en sus empresas, tal aspecto se considera en el trabajo realizado por Becker (1992) , quien por mucho tiempo fue ignorado y criticado por los principales economistas del mundo, al dedicar su estudio a dicho concepto. Becker comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó en su estudio, que el mayor valor era el capital humano que estas poseían, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo, además logra determinar la importancia del capital humano para la productividad en las economías modernas ya que esta productividad se basa en la creación, difusión y utilización del saber.
Dado lo antes mencionado, la prioridad era el desarrollo económico, luego el desarrollo del personal; la realidad actual es completamente diferente ya que la vinculación entre educación y progreso económico es imprescindible. Esta nueva situación se hace visible a partir del siglo XX, en donde la educación, el conocimiento y las habilidades se convierten en factores decisivos para determinar la productividad del personal siendo considerada como la era del capital humano en el sentido de que un factor primario del nivel de vida de un país es su éxito en el desarrollo y la utilización de las habilidades, conocimientos y los hábitos de sus ciudadanos.
Países como Inglaterra, quienes fueron precursores en la aplicación del enfoque de competencia, lo vieron como una útil herramienta para mejorar las condiciones de eficiencia, pertinencia y calidad de la formación. Una primera situación a atacar mediante el modelo fue la inadecuada relación entre los programas de formación y la realidad de las empresas. Bajo tal diagnóstico se consideró que el sistema académico valoraba en mayor medida la adquisición de conocimientos que su aplicación en el trabajo. Se requería, entonces, un sistema que reconociera la capacidad de desempeñarse efectivamente en el trabajo y no solamente los conocimientos adquiridos. La definición de las competencias apuntó a incluir lo que realmente ocurría en el lugar de trabajo a partir de la preocupación por el desempeño que tenía la economía británica en el mercado mundial. Del mismo modo se tienen antecedentes en los Estados Unidos, donde la preocupación por las nuevas demandas a los
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trabajadores originó una serie de trabajos que indujeron la revisión de las políticas y prácticas realizadas en países que basaban sus estrategias competitivas en la productividad de su gente. Esta preocupación, además, resultó en la definición de un grupo de competencias que fue incluido en el informe SCANS (Secretary´s Commission on Achieving News Skills, 1992). Las aplicaciones del enfoque de competencia laboral en América Latina han estado vinculadas con el diseño de políticas activas de empleo que insisten en mejorar la transparencia en el mercado de trabajo y facilitar un mayor y mejor acceso a una capacitación con características de pertinencia y efectividad.
El concepto competencia laboral surge en Europa alrededor de la década de los 80’s como marco de referencia para la administración y desarrollo del personal en las corporaciones. De acuerdo con Sagi (2004) la competencia laboral se define como el conjunto de conocimientos (saber), habilidades (saber hacer) y actitudes (saber estar y querer hacer) que, aplicados en el desempeño de una determinada responsabilidad o aportación profesional, aseguran su buen logro.
Para Vargas, (2001) la competencia laboral es la capacidad de desempeñar efectivamente una actividad de trabajo movilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios para lograr los objetivos que tal actividad supone. El trabajo competente incluye la movilización de atributos del trabajador como base para facilitar su capacidad para solucionar situaciones contingentes y problemas que surjan durante el ejercicio del trabajo.
Saracho (2005) por su parte, al hablar de competencias distingue tres modelos: El primero, es un modelo de competencias distintivas, creado por David McCleland. Este modelo considera una combinación de habilidades cognitivas, habilidades interpersonales, habilidades de liderazgo, motivaciones, actitudes, rasgos, y conocimientos aplicados o know how. El segundo, es un modelo de competencias genéricas, creado por William Byham. En este modelo, se hace hincapié básicamente en los comportamientos y por lo tanto en las habilidades interpersonales, cognitivas y de liderazgo. El tercer modelo de competencias funcionales, creado por Sydney Fine, toma en cuenta principalmente los conocimientos técnicos y aplicados, las habilidades específicas o destrezas; mientras que los aspectos actitudinales se tienen en cuenta como soporte de ciertos modos o maneras requeridas para hacer bien el trabajo. Como se puede observar entonces, los tres modelos concuerdan en que las competencias implican “un saber”, “un poder” y “un querer” hacer, o dicho en otros términos, toda competencia incluye conocimientos, habilidades y actitudes.
De acuerdo con Chiavenato (2009), las personas y las organizaciones no nacieron juntas. Las organizaciones escogen a las personas que desean tener como colaboradores y las personas escogen a las organizaciones donde quieren trabajar y aplicar sus esfuerzos y competencias. Se trata de una elección recíproca que depende de innumerables factores y circunstancias. Al respecto la Asociación Civil, busca tener como colaboradores, personas cálidas, responsables, que adopten una actitud de servicio adecuada, pues la mayoría de los clientes de esta Asociación son gente de campo, gente que se dedica a la agricultura y que goza de sencillez.
La competencia es una capacidad laboral, medible, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organización. Está
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conformada por conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos que los trabajadores deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos”. Y agrega que son: “capacidades humanas, susceptibles de ser medidas, que se necesitan para satisfacer con eficacia los niveles de rendimiento exigidos en el trabajo”, esto según Marelli (2000). Por su parte Fernández (2005), indica que las competencias nacen de la estrategia de los negocios y se deben poder medir, deben ser observables, alineadas a la estrategia y generadoras de ventajas competitivas y el reto para los Gerentes de Talento Humano es entender las necesidades de sus clientes para hacer una contribución relevante y tangible al negocio que responda a sus problemas, retos y oportunidades específicas.
Cambiando su rol de soporte operativo para convertirse en Socio del Negocio, a través de la gestión del capital humano para crear y mantener ventajas competitivas.
El siguiente cuadro resume el desarrollo de la Normalización de Competencia Países que intervienen en el desarrollo de Competencias
Europa Reino Unido, Francia y España.
Asia Corea, Singapur y Japón.
Oceanía Australia y Nueva Zelanda.
América del Norte Canadá y Estados Unidos.
Latinoamérica México, Argentina, Nicaragua, Brasil, Venezuela, Costa Rica, Chile, Uruguay, Guatemala y Colombia.
Fuente. www.conocer.org.mx
A medida que avanzan los diferentes acercamientos y nuevas explicaciones a la compleja realidad del desempeño actual en el trabajo, se diversifican los conceptos sobre competencia laboral.
En lo particular en México, por parte de CONOCER, se ubica el termino como la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; estas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo.
Como parte de la estructura organizacional, la Asociación está conformada por tres departamentos, uno administrativo, uno de conservación y otro de operación. El Departamento de Administración, se encarga de la planificación, organización, dirección y control de recursos humanos, financieros y materiales, con el fin de obtener al máximo el beneficio posible. Entre sus principales funciones se encuentran: la planeación, organización, integración del personal, dirección y control.
Los negocios deben crear ventajas competitivas sostenibles y una de las ventajas que puede crear y que es difícilmente “copiable” por los competidores, es contar con un talento humano con las competencias requeridas para enfocarse a la satisfacción del cliente y a una auto renovación continua.
Por su parte, el Departamento de Operaciones, se encarga de optimizar y eficientizar el aprovechamiento del agua con fines de riego, tanto en gravedad como en bombeo de
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pozos profundos, haciendo uso de la mejor forma posible de la capacidad aprovechable de las fuentes de abastecimiento mediante la correcta utilización de las obras de infraestructura hidráulica.
Entre sus principales funciones se encuentran:
● Planificar, coordinar y distribuir volúmenes de acuerdo al programa del plan de riego autorizado por la CONAGUA para cada ciclo agrícola.
● Registrar y conciliar diariamente, de manera precisa el agua entregada a cada módulo en sus puntos de control en forma y tiempos acordados.
● Supervisar medición constante de pozos federales. ● Atender emergencias y situaciones no previstas de mantenimiento, reparación,
en coordinación con jefatura de conservación. ● Análisis y seguimiento del programa de captura de información hidrométrica
estadísticas solicitadas por CONAGUA
Finalmente, el Departamento de Conservación, tiene como finalidad principal el mantener en óptimas condiciones de servicio y funcionamiento las obras e infraestructura, equipos, instalaciones y maquinaria existente para proporcionar servicio de riego oportuno en apoyo a la agricultura.
Entre sus principales funciones se encuentran las siguientes:
● Extracción de plantas terrestres en canales, drenes y caminos. ● Extracción de plantas acuáticas en canales y drenes. ● Desazolve en canales y drenes. ● Formación de cunetas, reparación y mantenimiento de estructuras.
Para una empresa resulta de vital importancia el cuidado en el proceso de reclutamiento y selección de personal pues de ello depende que todas las áreas cuenten con los elementos operacionales y estratégicos adecuados para el desempeño de las tareas. El mantener un adecuado equilibrio entre el reclutamiento interno y el reclutamiento externo sin duda es un factor de éxito en dicho proceso pues ambos tipos de reclutamiento generan beneficios para la organización. Al respecto la Asociación Civil en la que se realiza la investigación combina de forma adecuada el reclutamiento interno y externo. Por citar un ejemplo, a través del reclutamiento interno, se ha logrado aprovechar mejor el potencial humano de la organización, generando que el personal se encuentre motivado profesionalmente pues la organización contempla la necesidad de crecimiento de cada individuo y provoca en el trabajador estabilidad y fidelidad a la organización.
Por otra parte, el reclutamiento externo, ha ofrecido grandes beneficios a la organización y buenas oportunidades para el talento externo que aporta su participación en la misma, ya sea a través de prestación de servicios profesionales, por medio de asesorías o bien al aceptar que jóvenes realicen sus prácticas profesionales en la empresa. Algunas de las ventajas que ha obtenido la organización son nuevas ideas, experiencias y expectativas a través de los nuevos elementos reclutados, además este tipo de reclutamiento resulta muy importante pues renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones, incentiva la interacción de la organización con el Mercado de Recursos Humanos, además permite el enriquecimiento del capital intelectual de forma más intensa y rápida. Otro aspecto de
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gran importancia a la hora de reclutar al talento humano, así como en los procesos de orientación, integración e incorporación del talento humano es la cultura organizacional, en principio, tanto el trabajador de nuevo ingreso como el que ya se encuentra dentro de la organización requieren de orientación, es decir, las personas deben saber en qué situación se encuentran y hacia dónde deben dirigir sus actividades y esfuerzos.
En el plano organizacional, todas las funciones, independientemente la posición que se ocupe dentro de la empresa, se convierten en estratégicas cuando aportan a la visión. Bajo este principio; aplicándolo al plano personal, todas las funciones se convierten en estratégicas cuando se alinean a los propósitos individuales, al plan de vida, lo cual le da sentido a lo que se hace y como consecuencia natural, se da el desarrollo del talento, del potencial, de nuevas habilidades, de nuevas competencias; es por ello que la auto-gestión del talento puede llegar a ser un proceso muy simple, si forma parte de la cultura organizacional y se utiliza como fundamento de la Administración de Recursos Humanos contemporánea.
La competencia laboral implica la capacidad de movilizar una serie de atributos para trabajar exitosamente en diferentes contextos y bajo diferentes situaciones emergentes. Los conocimientos se combinan con las habilidades y con la percepción ética de los resultados del trabajo en el ambiente, con la capacidad de comunicarse y entender los puntos de vista de sus colegas y clientes, la habilidad para negociar e intercambiar informaciones, entre otros aspectos.
Por otra parte, algunas medidas de orientación que la organización ofrece a sus trabajadores son imprimir rumbos y direcciones, definir comportamientos y acciones y establecer las metas y los resultados que deben alcanzar y para ello resulta fundamental conocer hacia donde se dirige la organización para tratar de conseguir que las personas la ayuden en su trayectoria. Conocer la misión de la organización es fundamental, además, la cultura organizacional implica la forma de vida de la organización en todos sus aspectos, sus ideas, creencias, costumbres, reglas, técnicas, etc. La esencia de la cultura de una compañía encuentra su expresión en la forma en que hace sus negocios, trata a sus clientes y trabajadores y el grado de autonomía o libertad que existe en sus unidades o despachos y el grado de lealtad que los trabajadores sienten por la empresa. Al incorporar talento humano a una organización, la cultura organizacional también es de mucha importancia, pues a través del proceso de selección elimina a las personas con características que discrepan de las normas establecidas por la empresa, pues todos sus integrantes deben caracterizarse por aceptar dicha cultura. Dentro de la organización, el programa de orientación pretende alcanzar objetivos como: reducir la ansiedad de las personas, reducir la rotación, ahorrar tiempo y acariciar expectativas realistas. Según CONOCER, institución responsable del Sistema Nacional de Competencias en México, la certificación de competencias consiste en el reconocimiento de las competencias de los trabajadores, independientemente de la forma o el lugar donde fueron adquiridas. Para ello, resulta indispensable establecer mecanismos de evaluación de competencias, que conduzcan a una validación sustentada.
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Partiendo de este enfoque, el proceso de evaluación y certificación de competencias requerirá de dos insumos fundamentales para reconocer una competencia específica en un trabajador: Normas de competencia, según la ocupación y pruebas de competencia, según criterios de desempeño, así mismo un enfoque particular a el desarrollo adecuado de normas y pruebas de competencia permitirá establecer los parámetros necesarios para una correcta evaluación
Justificación
La presente investigación tiene aportación práctica para la organización pues las competencias laborales, es hoy uno de los temas que se encuentra en la mira de las organizaciones y esto se debe sin duda a que estas pueden utilizarse como estrategia para aumentar la eficiencia de los procesos de selección de personal, además de que al identificar plenamente las competencias requeridas la empresa podrá obtener resultados óptimos al momento de reclutar personal que cumpla con dichos requerimientos.
Planteamiento del problema
¿Son las competencias laborales una estrategia que permita aumentar la eficiencia operativa de la organización? ¿Son consideradas las competencias laborales desde el momento en que se recluta al personal? ¿Qué función desempeñan las competencias laborales en el talento humano que ya se encuentra dentro de la organización?
Objetivos
Identificar si la Asociación Civil considera las competencias laborales como estrategia para aumentar la eficiencia operativa y si dichas competencias son puestas sobre la mesa desde el reclutamiento de personal.
METODOLOGÍA
La investigación que se realizó es cuantitativa de tipo descriptivo transversal, ya que de acuerdo con Díaz (2009) la naturaleza de la investigación cuantitativa permite adoptar un criterio numérico de representatividad, de modo, que de reiterarse la ocurrencia en un determinado grupo, se considera que es extensible para todos. Es descriptiva ya que busca determinar si al momento de los procesos de selección de personal se consideran las competencias laborares como una estrategia de eficiencia, pues una adecuada selección del talento humano redundara en grandes beneficios para la organización; es transversal debido a que se realizó una investigación de campo utilizando para la obtención de datos entrevistas con el personal. Es importante recalcar que las entrevistas se realizaran en dos fases en el mes de Junio se entrevistó a 10 trabajadores del área administrativa y en el mes de Julio y Agosto serán entrevistados los 19 trabajadores de las áreas de operación y conservación. Esto se hizo de esta forma debido a que los trabajadores de las áreas de operación y conservación, tienen designada como área de trabajo la parcela, ejido o canal que les toque supervisar, por lo que su localización dificulta el proceso de la entrevista. Según Ruiz (1999), la entrevista permite comprender más que explicar, maximizar el significado. Otro de los objetivos de la entrevista según el citado autor es el formato de
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la entrevista, pues este al plantear una interrogante o estimulo, se obtiene una respuesta inmediata, que por lo general se caracteriza por la sinceridad. Algunas de las ventajas de la entrevista es que en ellas el entrevistador realiza preguntas sin un esquema fijo para las respuestas, controla el ritmo de la entrevista en relación con las respuestas recibidas, explica el objetivo del estudio e incluso puede alterar el orden y características de las preguntas e interrumpir cuando es necesario introducir, enfatizar o reconducir el tema.
Es importante mencionar que si bien la entrevista tiene múltiples beneficios y tiene cabida para la improvisación, la entrevista que se llevó a cabo en la primera fase de la investigación fue una entrevista guiada o semi estructurada, es decir, se elaboraron previamente las preguntas que se analizarían y la información adicional obtenida fue considerada como un hallazgo.
RESULTADOS
En esta sección se presentan los resultados preliminares de la investigación, en cuanto a las entrevistas realizadas en el mes de junio. Como bien se ha destacado desde el principio, el propósito de esta investigación es destacar las competencias laborales como estrategia para aumentar la eficiencia de los procesos de selección de personal en una Asociación Civil de Mexicali, B.C., por lo que al respecto se encontraron los siguientes resultados.
Primero. Que la empresa mantiene un adecuado equilibrio en el proceso de reclutamiento y selección de personal, tanto de forma interna como externa. Esto le ha permitido aprovechar de la mejor forma el potencial humano de la organización, generando que el personal se encuentre motivado profesionalmente pues la organización contempla la necesidad de crecimiento de cada individuo y provoca en el trabajador estabilidad y fidelidad a la organización.
Segundo. En lo relacionado con el talento humano que ya forma parte de la organización, Chiavenato (2009) resalta la importancia de una evaluación adecuada del desempeño de las competencias laborares, el autor menciona que dicha evaluación, es una valoración, sistemática, de la actuación de cada persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo. Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de una persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio de la organización.
En la Asociación Civil sujeta a estudio, el método de evaluación aplicable es el de competencias y el de 360 grados, de acuerdo al tipo de puesto que desempeñan, por ejemplo, en el caso de los trabajadores del área de conservación y operaciones, resulta de mucha importancia la evaluación de 360 grados, pues todos los elementos que tienen alguna interacción con el evaluado califican su desempeño. Esto es especialmente importante, pues estos departamentos no tratan solo con el personal, gerente, los compañeros y los pares, los subordinados, sino también su trato es externo, involucrando actores como clientes internos y externos, o bien proveedores,
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por lo que se requiere una mayor empatía para un trato adecuado con múltiples personalidades, pues todos estos actores participan en la evaluación. Sin duda, esta evaluación es muy rica pues produce información distinta, procedente de todas partes, y sirve para asegurar la adaptación y el acoplamiento del trabajador a las diversas demandas que recibe de su entorno de trabajo o de sus asociados.
Con relación al personal administrativo, este es evaluado en base a competencias pues además de una buena actitud se requieres aptitudes, habilidades, conocimientos y destrezas adecuadas para el desempeño de su labor, pues sin ellas le sería imposible desarrollar su trabajo. Es importante resaltar, que la organización en este punto hace uso del reclutamiento externo, pues a través de la asesoría se vigila el correcto cumplimiento de las obligaciones de la organización, ya sea en el ámbito, legal, laboral, fiscal o administrativo, además se obtienen recomendaciones por parte de los asesores externos a fin de mejorar la calidad en las funciones de cada trabajador, por lo que si se requiere capacitación o modificación en los procesos, se realizan los ajustes necesarios para que esta se lleve a cabo, siempre con el consentimiento de los directivos y una plática previa con los trabajadores.
Otro de los puntos fundamentales abordados por Chiavenato (2009), en relación con la evaluación del desempeño es ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño? La evaluación busca comprobar si se alcanzaron los objetivos y cómo se podría mejorar el desempeño para elevar cada vez más las metas y los resultados, cuál fue el resultado alcanzado y cuál fue la participación que el individuo o grupo que lo produjo tuvo en él. De tal suerte que en la organización, el desempeño del talento humano se evalúa de forma constante, cada mes se realizan verificaciones procedimentales y se platica con el trabajador si esta requiere desempeñar mejor su labor, si requiere capacitación para el dominio de alguna destreza o bien si requiere adaptarse a nuevos procedimientos. Tercero. El proceso de capacitación dentro de una organización, es una herramienta de cambio positivo para la misma, puesto que a través de ella se aporta a la empresa un personal mejor preparado o adiestrado, ya que el trabajador podrá desarrollar sus actividades laborales de la mejor manera. Hoy en día, la capacitación no puede concebirse solamente como un entrenamiento o instrucción, sino más bien, se identifica con el concepto educación.
En la Asociación Civil en la que se lleva a cabo la investigación la capacitación es un proceso de vital importancia, es parte de su cultura, pues además de permitir un mejoramiento en las actividades laborales, esta permite que se vean satisfechas las necesidades actuales y futuras respecto del aprendizaje y habilidades que desarrollaran los empleados.
Algunos de los aspectos que se toman en cuenta a la hora de planificar los procesos de capacitación son:
1. La participación total de los trabajadores. Como es bien sabido, cada trabajador, tiene diferentes habilidades y necesidades, de ahí que resulte de vital importancia que el jefe inmediato de cada trabajador o bien el gerente esté al tanto de las necesidades específicas de cada talento humano, esto a fin de
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proporcionarle el entrenamiento preciso.Resulta importante resaltar que habrá alguna ocasiones en que la capacitación será para un solo departamento, o individuo, por ejemplo cuando se contemplan nuevas formas de riego, o bien cuando existen nuevos procedimientos o mecánicas contables, fiscales o legales que impactan al departamento administrativo o contable o bien cuando directamente afectan el trabajo de una sola persona de acuerdo a la descripción de puestos.
2. La rentabilidad. La capacitación es considerada como una inversión a largo plazo, y como una de las inversiones más rentables que puede emprender una organización. Toda vez, que se requiere de capacitación para continuar puliendo las aptitudes del talento humano, a fin de que sigan dando lo mejor para la empresa. La organización a la hora de proporcionar capacitación confía en que lo gastado para entrenamiento y desarrollo, producirá mejoras en el desempeño individual así como una mayor calidad y productividad en sus funciones, sin duda, esto representa más que lo erogado para la organización.
3. La Instrumentación. Sin duda un tercer aspecto que se toma en consideración a la hora de planificar la capacitación, es que se impartan cursos efectivos de entrenamiento, es decir, que los programas de capacitación estén validados por su utilidad, además, se busca proporcionar entrenamiento a fin de capacitar a nuevos instructores dentro de la organización, instructores competentes que permitan optimizar tiempos, costos y resultados.
Como parte de los procesos para el desarrollo de las personas y para el desenvolvimiento de las habilidades personales dentro del trabajo se encuentra la rotación de puestos, sin embargo, en la organización estudiada se ha podido observar que el trabajador, tiene cierta renuencia a cambiar de puesto, quizás por la costumbre y profesionalización al realizar sus actividades o bien por temor a equivocarse o a ejercer nuevas funciones.
CONCLUSIONES
A lo largo de este estudio se han obtenido una serie de resultados, de los cuales se pueden obtener las siguientes conclusiones:
Primera. Que uno de los retos que enfrenta la región, quizás el más apremiante, es la administración del agua y su eficiente uso y aprovechamiento y que corresponde a esta Asociación la eficiente distribución de este líquido vital.
Segunda. Que se requiere personal altamente capacitado para que pueda desarrollar adecuadamente actividades como la planeación, organización, distribución y control de las funciones operativas que permiten el abastecimiento del agua al Valle de Mexicali. Incluso en una economía difícil, la competencia por empleados calificados es feroz, por lo que necesita confiar en el departamento de recursos humanos para encontrar empleados capaces. Los miembros del personal en el departamento de recursos humanos estarán encargados no sólo de transmitir las directrices de la empresa, también se encargan de la difusión cultural de la empresa. Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de
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trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital más importante y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas más decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es una tarea muy sencilla.
Tercera. Cuando se trata de la contratación y promoción interna, los profesionales de recursos humanos sacan a la luz el talento de sus trabajadores. Pues para toda organización resulta de vital importancia que el capital intelectual con el que cuente, posea las competencias laborales necesarias para el éxito organizacional. Sin embargo, tanto la evaluación como la remuneración juegan un papel importante dentro de la organización pues, resulta necesario identificar de forma constante cuales son los talentos o debilidades que los trabajadores están afrontando, cual es la forma de mejorar dichas situaciones, identificar si la organización requiere ofrecer entrenamiento constante o si el que ya se está llevando a cabo es insuficiente.
Cuarta. Como se puede observar en el análisis de la Organización, la capacitación continua significa que los trabajadores se deben encontrar preparados para avanzar hacia mejores oportunidades, ya sean dentro o fuera de la empresa. Además, el proceso de capacitación es una herramienta de apoyo, para todas aquellas personas que desean mejorar en sus habilidades, hace más eficientes sus procedimientos incluso para aquellas que requieren de una mayor motivación en su trabajo.
Hallazgos y Recomendaciones:
Entre los principales hallazgos se encontró dentro de la organización. Uno. Que el buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos los empleados tengan asignadas claramente sus funciones o que las realicen adecuadamente, sino, más bien, de las actitudes de los trabajadores ante el trabajo es decir, depende de la motivación que tenga para realizar sus actividades dentro de la organización y esa parte la proporciona una adecuada remuneración.
Dos. Un ambiente laboral adecuado, repercute en las emociones de los trabajadores y provoca un mayor desempeño. Una actitud positiva y un ambiente de apoyo liberan la fuerza del personal, dan paso a la creatividad, a la confianza, aumentando las probabilidades de éxito en los negocios.
Tres. Dentro de la organización no existe un sistema de información o base de datos que recabe información relevante de los trabajadores, generalmente los datos recabados del trabajador se limitan a aquellos que son necesarios para la administración de la nómina, tales como lugar de nacimiento, nombre de los padres, lugar en el que trabajaba anteriormente, entre otro datos, lo que limita que se conozcan las capacidades y habilidades de los trabajadores y que estas puedan tenerse a la mano para futuras promociones.
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La inteligencia Emocional, desde la perspectiva electoral, caso
reelección Cristina Kirchner, 2011
Karla Haydee Ortiz Palafox
Patricia Márquez Hernández
Rosa Evelia Camacho Palomera
RESUMEN
El propósito del estudio es el análisis de la campaña de relección de Cristina Kirchner, basando
la hipótesis en que la aplicación de la inteligencia emocional y el manejo de las emociones
tanto de ella como de su equipo de campaña influyen y permiten lograr una victoria histórica.
El 21 de junio del 2011 Cristina Kirchner confirma y hace pública la postulación para la
relección, es una decisión según sus propias declaraciones, tomada desde la sorpresiva muerte
de su esposo Néstor Kirchner, quien era candidato del partido Frente para la Victoria en los
comicios presidenciales. ¿Cómo responde ella y su equipo de campaña al trágico suceso, de la
muerte de Néstor Kirchner (esposo de Cristina Kirchner)? ¿Cómo logran empatizar con el
electorado? ¿En qué estrategias se basó la campaña electoral? ¿Cómo lograron influir en el
54% de los votantes? Se realizó esta investigación con base a la revisión bibliográfica,
documental y de estudio de caso de la campaña de la ahora presidenta de Argentina Cristina
Kirchner en la que se observó como ella y su equipo logran aplicar eficazmente la inteligencia
emocional incorporándola a su campaña persuadiendo a los electores quienes le dan la victoria
con el 54,11% de los votos.
Palabras clave. Inteligencia Emocional, Campañas, Política Electoral.
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INTRODUCCIÓN
En 1983, el estadounidense Howard Gardner divulgo su famosa teoría de las inteligencias múltiples. El profesor de la Universidad de Harvard cuestionaba la capacidad del coeficiente intelectual como sistema de medida de la aptitud cognitiva del ser humano, y afirmaba que las personas no poseen una única inteligencia sino una variedad de inteligencias tales como verbal, lógica-abstracta, visual-espacial, corporal-quinésica, musical, intrapersonal e interpersonal. La interacción de estas múltiples inteligencias es lo que determina la potencialidad de cada individuo, pero la fusión de la inteligencia intrapersonal y la inteligencia interpersonal constituye la base conceptual de la Inteligencia Emocional.
Estas dos últimas inteligencias la intrapersonal e interpersonal no son académicas, es decir no hay escuela alguna que lleve a la formación y madurez de estas dos inteligencias, sin embargo nosotros podemos elegir trabajarlas, tal como lo menciona la revista Harvard Business Review en la edición de noviembre de 2005, donde Goleman reflexiona: A diferencia del coeficiente intelectual, que en gran parte es genético – cambia muy poco desde la niñez- , las habilidades de la inteligencia emocional pueden ser aprendidas a cualquier edad.
Pero en que consiste la inteligencia intrapersonal e interpersonal, ambas importantes para lograr una estabilidad emocional y en consecuencia desarrollar la inteligencia emocional. La obtención de la inteligencia emocional, ayuda a potencializar nuestras aptitudes, aplicarnos adecuadamente en el trabajo o estudio ya que de esta manera se logran canalizar las emociones adecuadamente logrando una congruencia de adentro hacia fuera. Dentro del marketing político esta inteligencia ayuda a las campañas políticas para crear empatía con los votantes, movilizar sus emociones, y llevar el voto a la urna.
Objetivo de la investigación.
Analizar la campaña de relección de Cristina Kirchner, y los factores que influyen en el resultado ganador de los comicios el 23 de octubre del 2011.
Analizar la influencia y la aplicación de la inteligencia emocional en la campaña como perspectiva electoral en las campañas presidenciales del 2011 en Argentina.
REVISIÓN LITERARIA
Regresando a nuestro concepto de Inteligencia emocional (Romero, 2006) logra distinguir entre inteligencia y afectividad y se refiere a la inteligencia como la capacidad para aprender en base a la experiencia y a la afectividad como la capacidad para desarrollar un comportamiento adecuado a la realidad.
Stembeg, (1998), por su parte establece una teoría triar quica de la inteligencia, donde incorpora las capacidades internas, su capacidad para adaptarse y la experiencia del
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individuo. De esta manera establece dos conceptos esenciales Inteligencia exitosa y modificabilidad de la inteligencia, así que con esto rompe los paradigmas en el que se creía que la inteligencia solo servía para el éxito escolar y este concepto estático lo convierte en una inteligencia que se puede aprender. Gardner, Goleman por su parte establece su teoría, centrado en las inteligencias múltiples él establece cinco rasgos que la definen: La Autoconciencia: Donde el define que es la capacidad de análisis y percepción de nuestras emociones. El Autocontrol: Definida por la capacidad de controlar y educar nuestras emociones e impulsos. La Automotivación: Capacidad de marcarse objetivos, motivarse y perseverar en los mismos. La Empatía: La capacidad de ponernos en el lugar del otro percibiendo entendiendo sus estados emocionales. La Competencia Social: lo define como la capacidad de relacionarnos adecuadamente y con éxito en la comunidad y la sociedad en la que nos desenvolvemos. (Goleman, 1996)
El Dr. Goleman define a la inteligencia emocional como la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar estados anímicos propios y ajenos. (Goleman, 1996)
Su teoría habla del equilibrio que debe existir entra la mente emocional y la racional, explica que una siente y la otra piensa. Él explica que cuando personas con un alto coeficiente intelectual tienen dificultades para triunfar tanto en el ámbito profesional como en al ámbito social la diferencia entre una persona con coeficiente intelectual modesto que se desempeña bien en diversos aspectos de su vida, suele ser el autodominio, la persistencia y la capacidad que cada uno tiene para auto motivarse. La inteligencia emocional es llegar a ser coherentes, llegar a ser dueños de la emoción, dominar la emoción en vez de que esta nos domine, es ver muchas perspectivas del mismo problema, es buscar constantemente cambios en nuestro cerebro. Lo que pensamos y como nos comportamos cambian nuestro cerebro drásticamente y a esto algunos expertos le llaman neuroplasticidad, (Goldberg, 2002) Neurólogo y director del instituto de Neuropsicología en Nueva York explica que durante muchos años, se creyó que a partir de cierta edad la dotación de neuronas no se renovaba. Las últimas investigaciones científicas demuestran que la actividad mental modifica el cerebro y nos conduce a lo que conocemos como ¨Sabiduría¨. Cada vez que aprendemos algo nuevo y que dejamos entrar algo a nuestro cerebro la actividad del mismo se modifica entonces necesitamos buscar y practicar constantemente fuentes de información de cambio de vida, para llegar a un estado de inteligencia emocional. Y de esta manera encontrar el equilibrio entro lo racional y lo emocional, entre tu parte interna y externa, y así ser congruente con nosotros mismos y el entorno. (Goldberg, 2002). Hablamos
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entonces de inteligencia emocional individual, pero en la actualidad, las campañas políticas requieren de trabajo en equipo de trabajo colectivo y de capacidad para integrase en el mismo. Salovery, (1990) acuñaron el concepto de inteligencia emocional (IE) quienes la describían como una forma de inteligencia social que implica la habilidad para dirigir los propios sentimientos y emociones y las de los demás, saber discriminar entre ellas y usar esta información para guiar el pensamiento y la propia acción. Sin embargo, (Thorndike, 1920) había usado el termino inteligencia social, como una especie de sinónimo de lo que hoy se entiende por IE, para referirse a la habilidad para comprender y dirigir a las personas y actuar sabiamente en las relaciones humanas. Por su parte, (Gardner, 1983) hizo referencia a las inteligencias múltiples de la persona, señalando la existencia, entre otras, de la inteligencia intrapersonal y interpersonal como un tipo de competencia social de los individuos. Recientemente, este constructo psicológico (la IE), fue utilizado y socializado por (Goleman, 1995) aplicado principalmente a las empresas y su entorno laboral. Su tesis principal señala que quienes alcanzan altos niveles dentro de las organizaciones son aquellas personas que poseen un gran control de sus emociones, están motivadas y son generadoras de entusiasmo, además de saber trabajar en equipo, tienen iniciativa y logran influir en los estados de ánimo de sus compañeros.
A partir de estos años, los principios de la IE y su complemento, las competencias emocionales, se han venido desarrollando y aplicando no sólo en las organizaciones empresariales, sino prácticamente en todos los campos de la vida, como lo son el desarrollo personal o la actividad política.
Sobre la inteligencia emocional, (Goleman, 1996) señala que "las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tienen más probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hábitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad".
Conceptualmente, la inteligencia emocional ha sido tratada de diferente forma. Para Cortese, (2005) la inteligencia emocional es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y competencias que determinan la conducta de un individuo, sus reacciones, estados mentales, etc., y que puede definirse como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones.
Cooper, (1997) define la inteligencia emocional como la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia.
Por su parte, para Arana, (2001) la inteligencia emocional consiste en la capacidad para captar las emociones de un grupo y conducirlas hacia un resultado positivo. Este tipo de inteligencia constituye un soporte importante en la dirección de las
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organizaciones y aporta una serie de guías y recomendaciones que ayudan a la mejora sucesiva y progresiva de la capacidad de liderazgo.
La inteligencia emocional implica el conocimiento de las propias emociones, la capacidad de controlarse así mismo, el reconocimiento de las emociones ajenas, así como el control y mejora de las relaciones interpersonales.
En la política electoral, la inteligencia emocional de los candidatos es muy importante, ya que no sólo se trata de conocer las emociones de los electores para tratar de persuadirlos y movilizarlos a las urnas, sino también para controlar sus propias emociones y poderlas usar estratégicamente durante la campaña electoral.
En este escrito, se analiza el uso de la inteligencia emocional en la campaña electoral de Cristina Fernández de Kirchner en Argentina, misma que fue una herramienta muy importante para poder ganar la elección para su reelección en el 2011.
METODOLOGÍA
Se realizó esta investigación con bases en la revisión bibliográfica, documental, registro de archivos, entrevistas trasmitidas, observación directa del fenómeno, observación de los electores y del estudio de caso de la campaña de la ahora presidenta de Argentina Cristina Kirchner. A través de un análisis inductivo de datos cualitativos, registrando la conducta de las personas involucradas con el fenómeno estudiado. Siendo esta una investigación de tipo exploratoria.
Las emociones y la campaña
Darwin, (1859) aseguraba que las emociones eran mecanismos que aseguraban la supervivencia. Por su parte, Valdez, (2009) comenta que una de las características distintivas del ser humano es que es un ser social y un “animal político.” La política, en un sentido amplio, lo determina todo en su vida.
Actualmente sabemos que las emociones son mecanismos que han asegurado la supervivencia de la especie humana y su desarrollo. Al respecto, Valdez, (2012) señala que el ser humano es también un animal racional y emocional, que piensa, siente, se emociona y se apasiona constantemente. Desde esta perspectiva observamos que las emociones representan una fuente de información acerca del individuo y su medio; el hecho de tener la aptitud de reflexionar acerca de nuestras emociones y pensamientos favorece la toma de decisiones en nuestra vidas, también favorece nuestra adaptación con el entorno y favorece el entendimiento de nuestras diferencias individuales implicando un bienestar físico y psicológico de nuestra persona.
La política connota y genera diferente tipo de emociones entre los ciudadanos, mismas que son movilizadas por los partidos y candidatos para tratar de ganar los espacios de representación pública. De hecho, en un sistema democrático, quien gana la elección generalmente es el que ha sabido conectar con las emociones de los votantes y ha logrado mover fibras sensibles de los electores. Esto es, gana la elección quien sabe
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usar mejor la inteligencia emocional o quien tiene un nivel mayor de desarrollo de su inteligencia emocional.
De esta forma, las campañas se transforman en ejercicios persuasivos y proselitistas que realizan los partidos y sus candidatos para movilizar las emociones de los votantes a las urnas y transformarlos en votos. Es decir, una campaña electoral se convierte en una oportunidad para conocer y movilizar las emociones de los votantes.
Campaña Cristina Fernández de Kirchner. Las circunstancias políticas y personales de Cristina Fernández de Kirchner ayudaron sobremanera a impulsar una campaña política competitiva en el 2011 rumbo a su relección. La política de Argentina es relativamente difícil, por lo que para ser exitoso habría que mostrar no sólo sus méritos políticos de su anterior administración, sino también una defensa sólida de sus logros para enfrentar los golpes de sus adversarios. El secreto de Cristina Kirchner fue impulsar una campaña sólida, con una metodología simple, precisa y efectiva, sustentada en un uso creativo de la inteligencia emocional.
El equipo fue fuerte y combativo, articulando la estrategia de la campaña de Cristina Kirchner en la movilización de las emociones, mismas que se plasmaron en muchos de sus spots propagandísticos. Su slogan principal de campaña fue ¨La Fuerza de Cristina¨. A partir de este slogan, como eje rector de comunicación de su campaña, se plasmaron emociones en cada uno de sus anuncios, tomando como referencia la fuerza. Fue así como se desarrollaron los publicitarios conocidos como “la fuerza del amor”, “la fuerza de la alegría” y “la fuerza de la esperanza”, entre otras. También se fijaron como objetivo movilizar las emociones del electorado, apelando al recuerdo del difunto esposo Néstor Kirchner, esposa de la candidata, iniciando con slogans como “la fuerza de él” (Néstor Kirchner), “la fuerza de la juventud”, “la fuerza de las mujeres” y “la fuerza de los ancianos”, entre otros. ¿Pero realmente se pudieron movilizar las emociones del electorado? (Valdez, 2004) comenta que el hombre es un ser eminentemente emocional, quién decide participar en la política y orienta su voto basado en sus emociones y sentimientos, más que en razones. Es decir, el hombre es un ser emocional y su voto electoral es un acto eminentemente emotivo.
El primer spot televisivo de la campaña de relección de Cristina Kirchner lo lanza cuatro días después que sus candidatos opositores y va dirigido para captar el voto de los jóvenes. Es un mensaje cuidadosamente dirigido a la juventud, en donde se puede escuchar su voz haciendo alusión a la energía de los jóvenes: ¨Me gusta ver las banderas flameando, me gusta verlos cantando el himno, ¿Cuándo nuestra juventud cantaba el himno con la pasión que hoy lo canta, con el amor que hacen flamear las banderas?, yo creo que eso también es hacer patria y democracia, ningún pueblo, ninguna sociedad puede progresar, sino se siente orgullosos de pertenecer al país en el que ha nacido¨.
Las imágenes que muestra el spot, son de jóvenes militantes, también muestra imágenes de la agrupación de La Campora durante el velatorio del expresidente Néstor
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Kirchner. Además, se proyectaron mensajes en apoyo a Cristina tras la muerte del expresidente que es de donde surge el slogan principal del Spot: ¨Fuerza Cristina¨ con un tiempo de 47 segundos. A diferencia de sus opositores, Cristina evita hablar frente a la cámara, es solo su voz la que se escucha, siempre vestida de traje negro (en señal de luto por la muerte de su esposo). Al final del cierre del spot, se le distingue a ella por espaldas vestida de blanco, algo que no hacía desde el 27 de octubre del 2010, denotando victoria.
No se habló en el comercial sobre su compañero de fórmula, Amado Boudou, sino hasta el final del mismo, cuando en la pantalla se vislumbra en blanco y se escuchan los nombres de los candidatos, el número de lista y su identidad gráfica. Este fue el primer spot de su campaña, tratando de ganarse el voto de la juventud.
Resultados de los análisis de los primeros Spots y de los primeros Banners de los opositores.
Los candidatos que disputaron la presidencia de Argentina fueron:
▪ Cristina Fernández de Kirchner - Frente para la Victoria
▪ Eduardo Duhalde - Unión Popular ▪ Alberto Rodríguez Saá - Peronismo Federal ▪ Ricardo Alfonsín - Unión Cívica Radical ▪ Hermes Binner - Partido Socialista
▪ Elisa Carrió - Coalición Cívica
El análisis de los primeros spots y de los primeros banners, nos lleva a entender como estratégicamente movilizaron las emociones de los votantes desde el inicio de la campaña. Según (Valdez, 2011) el objetivo que busca alcanzar la mercadotecnia emocional es la implantación, que es definida como el proceso de “penetrar” en el corazón, la piel y las venas de los electores, ya no sólo en la mente como planteaba la idea de posicionamiento, sino tocar las “cuerdas sensibles” del ser humano, generando una huella o impronta profunda.
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Lo que Cristina Kirchner y sus opositores comunicaron en sus primeros spots, habrán penetrado en el corazón, la piel y las venas de los electores, tal como lo comenta el doctor (Valdez, 2011) echémosle un vistazo.
● Cristina habló de Argentina y de la confianza en una mejor Argentina para todos, mientras que Ricardo Alfonsín habló de la Argentina que propone se parezca a Brasil.
● Cristina habló de estabilidad, de justicia, democracia y de bienestar económico, mientras Dulhade habló de peligros, miedos y enfrentamientos.
● Cristina habló de la nación de Argentina, de un buen presente y un mejor futuro, mientras Lilita Carrio se jactó de la corrupción y de las profecías apocalípticas.
● Cristina habló de la nación de Argentina de su democracia y su justicia, mientras Binner habló de las políticas sociales.
La estrategia política de Cristina se centró también en verse como una candidata de propuestas, con una actitud positiva, centradas en el presente y en el futuro, mientras que los opositores, hablaron de los peligros, los miedos, los enfrentamientos, la corrupción, las profecías apocalípticas, con el objetivo de activar el miedo de los electores, ya que el miedo puede activar el combate (enfrentamiento) o la cobardía (huida). La idea detrás de la estrategia de los opositores era que los electores pudieran percibir a una candidata (Cristina), como alguien peligroso, que ponía en riesgo el bienestar de los electores. Sin embargo, la proposición positiva de Cristina y su estrategia emocional fue más impactante para el electorado, por encima de las palabras y frases negativas de sus adversarios.
1er. Spot de Ricardo Alfonsín
En el spot aparece Ricardo Alfonsín hablando directamente al elector. Quizás este spot funcionó bien como primer mensaje para personas politizadas e informadas, pero al final del spot se observan imágenes que son copiadas de la última campaña de Lula de Silva, (Eu quero Lula de novo, com a forga do Povo). En su spot, Ricardo Alfonsín finaliza mostrando como modelos a Brasil y Uruguay, lo cual, de cierta manera, le perjudicó, ya que es muy sabido la rivalidad histórica entre Argentina y estos países.
1er. Spot de Hermes Binner Hermes Binner inició su spot con una temática de educación y seguridad social. Puntos fuertes que consideró como logros con su trabajo como gobernador, pero sus spots debieron llevar una mejor metodología y estructura. Es decir, quizás este debió estar entre los mensajes finales y mostrar al inicio de la campaña, los puntos que lo hacían diferente de Cristina y los otros candidatos. Otro problema que se percibe al ver el spot es que su imagen se queda estática al final. Es decir, termina de hablar y dura de 10 a 15 segundos estático, quizás hubiese sido aceptable mostrar una expresión de su rostro y no visualizar si era una foto o el video en sí. Binner en esas mismas fechas de inicio de campaña, hace una declaración que es un tanto incomprensible en el que asegura que en la segunda vuelta votará por Alfonsín, en una campaña se pueden hablar de algunas o de muchas cosas, pero no se debería de hablar de la posibilidad de perder la elección.
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1er. Spot de Elisa Carrió
Spot que se centró en la ética y en la honestidad y confronta la corrupción. Este mensaje tiene buenas líneas, sólo que las imágenes contradicen y deterioran un poco el contenido del guion, ya que las imágenes no son personales, no son cercanas, muestran a la candidata con una desconexión hacia el electorado que observa el spot.
1er. Spot de Eduardo Duhalde y Das Neves
La producción del spot de Eduardo Duhalde y Das Neves es muy buena, así como las imágenes, la edición y el audio. Va directo al grano, le deja claro a Argentina el tamaño y la dimensión intelectual de su candidata presidencial. Presenta en su spot, los valores diferenciales del candidato a la presidencia y del vicepresidente, otorgándoles valor de conducción y manejo de crisis al primero y capacidades administrativas al segundo. El spot apunta directamente a la sociedad, al elector, sus imágenes identifican los problemas más grandes de Argentina y el compromiso para resolverlos. El concepto musical y los ritmos que tiene son adecuados al spot.
El doctor Eduardo Duhalde exhibió banners en donde aparecía su foto, con una toma desde abajo, haciendo referencia a la grandeza, en el fondo aparecía la bandera de Argentina. Muestra una sonrisa algo apretada, falsa o impostada, no mira con naturalidad a la cámara, se refleja una mirada pérdida, mostrando desconcentración. El resultado, en general, parece o da la impresión de ser una imagen acartonada, combinado con su foto aparecen llamaradas o cumbres que quizás sean claros comunicadores de una mensaje para quien lo diseñó, pero no para sus electores. En referencia a esto (Valdez, 2002) comenta: ¨Las campañas que fracasan son ejercicios políticos caóticos y con falta de control. Son incapaces de poderse comunicar y persuadir a los demás. Sus estructuras son generalmente rígidas, por lo que no son capaces de adaptarse a los cambios del entorno.
1er. Spot de Alberto Rodríguez Saá
El spot muestra buenos argumentos. Sin embargo, es importante que esos argumentos basten para llevar a cabo el voto a la urna. Habla claramente de cuáles son sus méritos como candidato, lo que se percibe como benéfico para el electorado.
Resultados de las herramientas esenciales utilizadas en la campaña de Cristina Kirchner
Los argumentos y las propuestas en una campaña son ligeramente débiles en comparación con los símbolos que electoralmente son muy fuertes, ya que los símbolos movilizan emociones, diferentes estudios sobre el comportamiento del elector, concluyen que más que racional, el voto es eminentemente emocional (Izard, 1991). En este sentido, el éxito de la campaña de Cristina Kirchner se sustentó en el hecho de que incluyó muchos símbolos emocionales que estaban en el corazón de la mayoría de los electores.
En la segunda vuelta, se observa bajo el contenido documental y visual a una Cristina verdadera, contra un Alfonsín falso, una Cristina entera, contra un Alfonsín desquebrajado.
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Cristina en esta segunda vuelta demuestra que su nombre es más poderoso que su apellido Kirchner. Cristina logra una metamorfosis de lo que podrían ser sus debilidades y sufrimientos para convertirlas en fortalezas y alegrías, como se observó a lo largo de su campaña.
Desgraciadamente para su opositor, Alfonsín, sus debilidades y sufrimientos lo hacían ver débil ante el electorado. Mientras Alfonsín necesitaba de un vicepresidente para denotar fuerza, Cristina no ocupó la imagen del vicepresidente, fue más fuerte su poder. Cristina comprendió en donde residía el poder de su campaña. Bajo el lema ¨La fuerza de Cristina¨ se aglutinó una emoción colectiva y del poder sustantivo. De esta forma, el poder de Cristina, no se sustentó en que fuera mujer, tampoco en que fuera Kirchner, sino que su poder se basó en sí misma, en que fuera Cristina.
Una elección inteligente por parte de ella, como compañero de fórmula, fue la invitación a Amado Bodou, tanto por su buena imagen, como por su inteligencia y su lealtad.
Ricardo Alfonsín fue incomprensible desde su lema inicial: ¨Se lleva en la sangre o no se lleva¨. A las luces del resultado electoral, los votantes no se lo perdonaron. Cristina se situó sobre un fundamento carismático, un fundamento político esencial y general de los argentinos y más en particular de los Peronistas.
Otras herramientas claves utilizadas en su campaña fueron el uso del sustantivo, la verdad, la emoción, el carisma, el espíritu y el correcto manejo de los guiones hablados por ella, en donde alienta, propone y enfoca y resalta, de una manera propositiva, su administración pasada: es el poder verdadero de Cristina.
Conclusiones
El triunfo arrollador en la elección del 2011 de la actual presidenta Cristina Fernández de Kirchner se debe, entre muchas otras cosas, al manejo creativo y estratégico de la inteligencia emocional. No olvidemos mencionar que a esta victoria se le suma la imagen de Néstor Kirchner (su esposo muerto un año antes). Durante su campaña, con gran agudeza y sensibilidad, el equipo de campaña de Cristina apela a su memoria y sus logros con la finalidad de tocar sentimientos, sensibilizar, conmover y emocionar a los electores.
El 19 de octubre del 2011 tuvo lugar el acto de cierre de su campaña presidencial, evento en el que nuevamente los estrategas de Cristina movieron emociones y tocaron los sentimientos de muchos votantes, al proyectar un video, como homenaje póstumo, al “querido” expresidente Nestor Kirchner.
La oposición dividida en cuatro frentes políticos fue incapaz de movilizar el descontento social y la frustración de muchos electores para canalizarlos a las urnas. Incluso Alfonsín solo nueve días de la elección publicitó un último spot de campaña, en la que apareció frente a la cámara diciendo: “Posiblemente Usted vaya a ganar las próximas elecciones, pero con todo respeto siento necesidad de decirle algo: no le creo nada¨, esto en definitiva fue no sólo un error estratégico de campaña, sino también una muestra de su pobre inteligencia emocional.
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El acierto de Cristina y su equipo no sólo fue por su buen manejo de la inteligencia emocional, sino también por la explotación de su inteligencia interpersonal y el simbolismo de la política, ya que se movilizaron los sentimientos de los votantes, apelaron a los símbolos patrios, a la idea de la grandeza nacional y usaron la muerte de su esposo para ganar las elecciones. Fue así como Cristina, sustentando su campaña en el manejo de las emociones, ganó la elección con más del 50 por ciento de la votación, logrando el mayor porcentaje de votos alcanzado en una elección presidencial desde 1983 en este país. De esta forma, Cristina pasó a la historia como la primera mujer en obtener, con una gran ventaja, la presidencia de la República Argentina, por elección directa de los ciudadanos. En este sentido, podemos concluir, de acuerdo con (Valdez, 2012) que las campañas electorales más competitivas serán aquellas que han incorporado los principios y sugerencias de lo que se conoce como inteligencia emocional en sus procesos, ya que el mejor uso de la inteligencia emocional determinará, en gran medida, el resultado de la elección. En consecuencia, como fue el caso de Argentina, las campañas exitosas serán aquellas que han sabido incorporar y aplicar los principios de la inteligencia emocional en los procesos de proselitismo y persuasión política. El objetivo central de la aplicación de estos principios es lograr el éxito y hacer las cosas de mejor manera a través del gerenciamiento de los estados anímicos propios y de las emociones colectivas.
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316
317
EL PROGRAMA PUEBLOS MÁGICOS Y EL DESARROLLO LOCAL EN
CUETZALAN DEL PROGRESO, PUEBLA
Raphael Iván Reyes Juárez
RESUMEN
El Programa Pueblos Mágicos fue creado por iniciativa del gobierno federal mexicano, ha sido
organizado por la Secretaría de Turismo para lograr objetivos de desarrollo y promover el
turismo en zonas rurales a través de optimizar el aprovechamiento racional de atractivos
locales, que contribuyan a elevar los niveles de bienestar, acrecentar el empleo y hacer rentable
la inversión. Estrategia que no siempre ha incorporado a la población local; es por ello que la
investigación tiene como objetivo, conocer los resultados que el programa ha obtenido en la
comunidad de Cuetzalan del Progreso, Puebla a través del turismo desde el 2002 con una
perspectiva teórica del desarrollo local que deriva en un método no experimental de tipo
descriptivo con la aplicación de encuestas a personas encontradas en la cabecera municipal;
concluyendo con que existe desarrollo local, sólo que de forma inequitativa. Se identificaron
sectores de la población beneficiados por el turismo, así como aquellos que no reportan ningún
tipo de beneficio como la población dedicada a otras actividades.
Palabras clave: Programa Pueblos Mágicos, desarrollo local, beneficios.
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Cuetzalan del Progreso, Puebla
Cuetzalan del Progreso se localiza en la parte noreste del Estado. Sus coordenadas geográficas son los paralelos 19°57’00’’ y 20°05’18’’ de latitud norte y los meridianos 97°24’36’’ y 97°34’54’’ de longitud occidental. Colinda al Norte con Jonotla y Tenampulco, al Este con Ayotoxco de Guerrero y Tlatlauquitepec, al Sur con Zacapoaxtla y al Oeste con Zoquiapan, teniendo una superficie de 135.22 kilómetros cuadrados que lo ubica en el lugar noventa y seis con respecto a los demás municipios del Estado.
Una de las características principales de la ciudad es que sus calles tienen grandes y marcadas pendientes, y su valor radica en el desarrollo de la vida indígena con gran número de habitantes que conservan su forma de vida, como el desarrollo de la radio indigenista para la zona, o el valor antropológico del extenso mercado que se levanta los domingos junto con su Danza de los Quetzales, una representación local de la cosmología indígena y su vínculo con la vida de los colectores de plumas, actividades que era ofrecida a los dioses que les fueran propicios, sin mencionar la danza de los voladores tradicional. El clima templado o cálido-húmedo característico de la región, permite el desarrollo y buena productividad. En cuanto a la agricultura se produce principalmente el maíz, frijol, pimienta y café, manteniendo espacios para la conservación de especies vegetales y animales (Alvarado, ET AL. 2005:11).
El Programa Pueblos Mágicos
Básicamente el programa surge a partir de una política turística enfocada en la atracción de visitantes a poblaciones que conserven una identidad propia, basada en tradiciones, costumbres y auto-sustentabilidad de sus recursos naturales; se trata de una coordinación entre diferentes dependencias federales, estatales y municipales para impulsar el turismo sustentable y en beneficio de la población receptora, sin embargo, no hay un seguimiento para comprobar que estos objetivos sean reales, cayendo en la mera simulación (Rojo 2009:12), dando por entendido que aquellas comunidades partícipes del programa, no conocen los resultados que el sector turístico trae consigo.
El Programa es representado por un peculiar logotipo en forma de rehilete entintado con colores vivos como el rosa, azul, naranja, verde, azul y morado.
REVISIÓN LITERARIA
El desarrollo local se cimienta y asegura en una participación social que es capaz de construir y acumular capital social y simbólico, identidad territorial, ciudadanía; y transformar / fortalecer la institucionalidad local, generar nuevos arreglos institucionales adecuados al crecimiento equitativo y a provocar / operar con formas sanas de hacer política, coadyuvando en la constitución de mejoras tendenciales en la competitividad local (Solari, 2003:21) En la misma línea, Boisier (1999:12) opina que es un proceso de organización humana y estructuración de factores productivos, tales como los recursos materiales que ofrece el entorno, la infraestructura productiva, así como el capital físico, el capital humano y el capital social, que parte de la detección,
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utilización y activación de las potencialidades de lo local, que por ende permiten contribuir al desarrollo regional; esto es, la habilidad para innovar a nivel local.
Planteamiento del problema
Pueblos Mágicos ha permitido promover a Cuetzalan como un atractivo turístico, sitio donde es posible observar, convivir, intercambiar actitudes, lenguaje, dietas alimenticias y expresiones culturales de los pueblos originarios con el turismo que llega todos los días de la semana. Argumento que parece funcionar en el dinamismo económico que es posible observar en la comunidad; no obstante, se observan condiciones no tan favorables en algunos sectores de la población, aquellos en situación de calle, vendedores ambulantes, artesanos y campesinos (algunos perteneciendo a la comunidad indígena local), al parecer estos grupos son los menos beneficiados por el turismo.
Pregunta general
¿El turismo, alentado por el Programa Pueblos Mágicos de la Secretaría de Turismo, genera beneficios que promueven el desarrollo local en Cuetzalan del Progreso, Puebla?
Preguntas específicas
1. ¿Los habitantes de Cuetzalan y el turista conocen el Programa Pueblos Mágicos?
2. ¿Los habitantes de Cuetzalan y el turista conocen de la aplicación de recursos gubernamentales en beneficio de la comunidad?
3. ¿Quiénes reciben los mayores beneficios por turismo?
Objetivo general
Conocer la percepción de los pobladores y del turista sobre el nivel de vida que se tiene en Cuetzalan del Progreso, por su inclusión en el Programa Pueblos Mágicos de la Secretaría de Turismo.
Objetivos específicos
1. Conocer el nivel de comprensión que tienen los habitantes sobre el Programa Pueblos Mágicos en Cuetzalan del Progreso.
2. Conocer la percepción sobre el presupuesto gubernamental aplicado en beneficio de Cuetzalan.
3. Identificar los grupos de personas que reciben beneficios económicos y sociales por las actividades del turismo.
Hipótesis general
Con los objetivos y preguntas ya establecidas, se procede a la formulación de las hipótesis para la investigación.
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Hipótesis específicas.
1. El Programa Pueblos Mágicos es conocido por los residentes de Cuetzalan, así como por turistas.
2. Los encuestados no perciben la aplicación de presupuesto gubernamental en beneficio de Cuetzalan por ser Pueblo Mágico.
3. Los grupos relacionados con la actividad turística -comercio formal, guías turísticos, hoteles y restaurantes- perciben mayores beneficios sociales y económicos.
Metodología
El método utilizado fue no experimental por la existencia de grupos de sujetos a los cuales se les realizó una prueba de medición de tipo descriptivo. Por el tipo de datos obtenidos, la investigación es cualitativa.
En los acercamientos a la región de estudio se identificaron los grupos sociales relacionados con el turismo. Población en general, los residentes con participación activa en turismo y turistas.
Ubicados en Cuetzalan del Progreso en un periodo comprendido entre octubre y noviembre 2015.
Fórmula para estimar tamaño de muestra de un universo finito en base a proporciones.
Población en general Población dedicada al turismo Turistas N= 27,922 N= 4758 N= 17,551 Z α= 1.96 Z α= 1.96 Z α= 1.96 p= 0.04 p= 0.11 p= 0.90 q= 0.96 q= 0.89 q= 0.10 d= precisión 5% d= precisión 10% d= precisión 10% 59 encuestas 37 encuestas n= 35 encuestas 131 encuestas totals
Fuente: elaboración propia
Tratamiento de los datos
Se realizaron análisis de varianza no paramétricos de una sola vía como la prueba de Wilcoxon y la prueba de Kruskal-Wallis que se basa en rangos en lugar de los parámetros de la muestra (media, varianza) para la comparación de las medianas de dos y tres o más poblaciones respectivamente, con el fin de identificar o no diferencias en las opiniones de los diversos grupos que fueron la fuente de información, con un nivel de significancia de 0.05 con un intervalo de confianza del 95%.
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Para ilustrar y comparar las medianas de cada grupo de encuestados, se utilizaron diagramas de caja.
RESULTADOS
El total de personas encuestadas es de 131, identificados en tres grupos, población en general, personas dedicadas al sector turístico y turistas; 71% hombres y 29% mujeres, concentrados en una franja etaria de entre 19 y 66 años, con una mayor representación de adultos entre 19 y 44 años (57%). Predominó la educación media superior (32%), al igual que la superior (32%). El 40% de los encuestados se identificó como empleado en cuanto a su desempeño laboral.
Análisis de varianza respecto al conocimiento del Programa Pueblos Mágicos.
Tabla 01
Conocimiento de Pueblos Mágicos Valor de Chi 2 Probabilidad Chi 2 Se sabe de la existencia del Programa Pueblos Mágicos 8.4018** 0.0150
Reconocimiento del logotipo del Programa Pueblos Mágicos 0.2435ns 0.8854
Nivel de conocimiento del Programa 17.4343** 0.0002 *= significativo < 0.05 de probabilidad; **=altamente significativo <0.01 de probabilidad; ns= no significativo.
Fuente: Elaboración propia.
Análisis de varianza respecto a la percepción de la población que se beneficia en mayor cantidad del turismo.
Tabla 02
Población dedicada al turismo Valor de Chi 2 Probabilidad Chi 2
Hoteles 0.7025ns 0.7038
Restaurantes 0.6157ns 0.7350
Comercio formal 3.4519ns 0.1780
Ambulantaje 4.8943ns 0.0865
Campo 3.9957ns 0.1356
Guías turísticos 2.5621ns 0.2777
*= significativo < 0.05 de probabilidad; **=altamente significativo <0.01 de probabilidad; ns= no significativo. Fuente: Elaboración propia.
Análisis de varianza respecto a la percepción de desarrollo económico en Cuetzalan.
Tabla 03
Desarrollo económico Valor de Chi2
Probabilidad Chi2
Desarrollo económico local por la presencia de turistas 7.0068* 0.0301
El turismo genera más ingresos para los encuestados 31.2473** 0.0158
El Programa Pueblos Mágicos es benéfico para la economía de Cuetzalan 9.2547** 0.0098
El turismo como representante de una mejor economía familiar 41.8871** <.0001
Generación de empleos por turismo 6.4652* 0.0395
Beneficios económicos equitativos por turismo para la población 5.0594ns 0.0797
*= significativo < 0.05 de probabilidad; **=altamente significativo <0.01 de probabilidad; ns= no significativo.
Fuente: Elaboración propia.
Análisis de varianza respecto a la percepción de desarrollo social en Cuetzalan.
Tabla 04
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Desarrollo social Valor de Chi2 Probabilidad Chi2
Mayor participación ciudadana 11.0532** 0.0040
Cambios positivos en equidad de género 5.0317ns
0.0808
Beneficios en la convivencia de la población por turismo 1.3106ns 0.5193
Aumento de la Calidad de vida local 0.0791ns 0.9612
Mejora de servicios de salud 4.4347ns 0.1089
Cambios en la vestimenta tradicional por influencia del turista 4.4268ns 0.1093
Cambios en la comida local por influencia del turista 2.5503ns 0.2794
Cambios en la lengua náhuatl / totonaco por influencia del turista 0.4680ns
0.7914
Cambios en las tradiciones locales por influencia del turista 1.9114ns 0.3846
Satisfacción personal con respecto al Cuetzalan actual 8.4714** 0.0145
Preservación del medio ambiente local 21.9513** <.0001
Aumento de violencia 32.6949** <.0001
*= significativo < 0.05 de probabilidad; **=altamente significativo <0.01 de probabilidad; ns= no significativo. Fuente: Elaboración propia.
Diagramas de caja
En los siguientes diagramas se observan las medianas entre las opiniones que obtuvo cada grupo de encuestados que se encontraron en la cabecera municipal de Cuetzalan del Progreso, identificando así las respuestas en las cuales existió concordancia o diferencia.
Los valores horizontales van en numeración del 1 al 5 (nada, muy poco, poco, regular y mucho). En un segundo grupo de variables la numeración del 1 al 5 se representa como totalmente en desacuerdo, en desacuerdo, neutral, de acuerdo y totalmente de acuerdo.
Los valores verticales representan a los grupos de entrevistados (Población General, Población dedicada al turismo y Turistas).
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Fuente: Elaboración propia.
Figura 01. Conocimiento del Programa Pueblos Mágicos
En estas tres primeras cajas se aprecia la existencia del Programa Pueblos Mágicos en la mente de los encuestados; de igual forma se reconoce el logotipo del programa, aunque no se conoce a profundidad, ya que la tercera caja demuestra que la población general no sabe con exactitud de lo que se trata.
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Fuente: Elaboración propia.
Figura 02. Factores de desarrollo local.
Las 18 cajas anteriores son referidas a aspectos como desarrollo social y económico, en los cuales se pueden apreciar las diferencias de opinión de los 3 grupos de personas encuestadas, resultando en desarrollo económico, aumento en la calidad de vida y mejor calidad en los servicios y los pocos cambios o pérdidas sociales tradicionales.
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Fuente: Elaboración propia.
03. Sectores turísticos mayormente beneficiados
Se identificaron 6 sectores prioritarios para el turismo en Cuetzalan, de los cuales el que reporta mayores beneficios, tanto económicos como sociales son los hoteles, restaurantes, comercio formal y los guías turísticos, dejando de lado a los vendedores ambulantes y a los campesinos.
La pregunta general indica la generación de beneficios en la población de Cuetzalan por turismo alentado por el Programa Pueblos Mágicos, a lo que se responde con que la dinámica del Programa es funcional, cumple con los objetivos de desarrollo local y endógeno; ya que el turismo ha crecido de manera importante, cada vez más personas visitan la comunidad gracias a la fama que tiene como el primer Pueblo Mágico del Estado de Puebla, alcanzando con esto el objetivo general de la investigación, ya que se conoció la percepción de la población (conocimiento del Programa, recursos gubernamentales y población beneficiada) a través de las encuestas aplicadas. Sin embargo, este desarrollo no es homogéneo, ya que la competencia en los diferentes sectores de producción y de servicios ha crecido en gran proporción de una forma prácticamente descontrolada; según los resultados, las familias no dedicadas al turismo de la zona no se perciben beneficiadas de la visita de extraños a su comunidad.
En cuanto a las respuestas y objetivos específicos, se ha confirmado que tanto los turistas como los habitantes de Cuetzalan del Progreso conocen el Programa Pueblos Mágicos, aunque no de manera detallada. También se demostró el conocimiento de la aplicación de recursos gubernamentales en los cuales existen diferencias de opinión. Concluyendo con la identificación de aquellos sectores mayormente beneficiados por turismo, como los hoteles, restaurantes, el comercio formal y los guías turísticos.
Conforme los resultados obtenidos, las hipótesis específicas se sostienen, ya que el Programa Pueblos Mágicos es lo suficientemente conocido por los encuestados, la percepción de recursos gubernamentales en beneficio de Cuetzalan por su participación en el Programa, tienen diferencias, ya que la población residente opina que el gobierno no ha aportado suficientes recursos económicos en beneficio de la comunidad, mientras que los turistas tienen un nivel más arriba de esta aseveración y se confirmó la percepción de mayor beneficio para hoteles, restaurantes, comercio formal y guías turísticos.
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CONCLUSIONES
Conforme a la teoría del desarrollo local, se encontraron aspectos positivos como la mayor participación de la ciudadanía en asuntos importantes, el cuidado y valoración de la naturaleza, la generación de empleos, el mejoramiento de la convivencia entre los residentes, mejores servicios de salud y la equidad de género ha ido en aumento, todo esto gracias a la intervención que el turismo hace en la vida cotidiana de Cuetzalan del Progreso. Sin embargo, la percepción de equidad en beneficios, tanto económicos como sociales por turismo es diferente, ya que los resultados muestran que éstos se ven en mayor proporción para aquellos que tienen una relación directa con el turista, y a consecuencia de ello los efectos positivos por turismo, disminuyen.
La dinámica de Pueblos Mágicos es eficaz, cumple con los objetivos de la teoría del desarrollo local y al incluir a comunidades representativas de la identidad mexicana en lo que se considera como sitios con potencial turístico; la identidad social y natural con la que cuentan las regiones son atractivos aprovechados en los cuales el turista no sólo busca la entretención, sino el conocimiento más profundo acerca de las cosas y quien mejor que los residentes permanentes de las comunidades para brindar la información que se busca y con ello, agregar valor y aprecio por la cultura.
El turismo con la ayuda del Programa, ha crecido de manera importante en Cuetzalan. La vestimenta tradicional en manta blanca, los bordados hechos a mano o en telar de cintura por mujeres, la danza de los voladores, la extensa variedad de comida, las medicinas a base de herbolaria, los productos orgánicos y la abundancia de lluvias forman la base de la identidad cuetzalteca que, a pesar de ser vendida al turista por parte de la población, otro sector lo resguarda como parte importante de su identidad.
El Programa Pueblos Mágicos genera desarrollo a través de la producción de bienes y servicios de mini, pequeños y grandes empresarios que han visto una oportunidad en el turismo para generar una mayor calidad de vida para ellos y sus familias, sin dejar de mencionar que este desarrollo no es homogéneo, ya que la competencia en los diferentes sectores de producción y de servicios ha crecido en gran proporción de una forma prácticamente descontrolada; según los resultados, las familias no dedicadas al turismo de la zona no se perciben beneficiadas de la visita de extraños a su comunidad, situación que ha desbordado para ellos en aumento de pobreza, contaminación y pérdida de empleos. Mientras que la palabra turista es traducida en una buena oportunidad para hacer negocios en algunos otros habitantes, siempre y cuando estén legalmente establecidos, acatando las normas y reglas que se rigen para verse beneficiados económicamente, esto se traduce en desarrollo local.
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LA CALIDAD DE SERVICIO EN LOS HOTELES DE BOGOTÁ
Maria Andreina Moros Ochoa
Nir Kshetri
Gilmer Yovanni Castro Nieto
RESUMEN
Los objetivos del presente trabajo es realizar una conceptualización de la calidad de servicio en
general y en el sector turístico en particular y posteriormente, una caracterización del sector
turístico en Colombia y de los hoteles en Bogotá. Se aplica la metodología de revisión de la
literatura sobre los ejes principales: calidad de servicio, las TIC (Tecnologías de Información y
Comunicación) en la calidad de servicio. El resultado de este análisis bibliográfico revela que
este sector ha tomado importancia en los últimos años en el país. Por ser uno de los sectores de
servicios más sensible para los consumidores, la calidad que se ofrece se ha convertido en uno de
los ejes principales en el diseño de estrategias y toma de decisiones en este sector y las TIC
juegan un papel muy importante en el proceso. Por esta razón, se propone a futuro medir la
percepción de la calidad de servicio y satisfacción de los clientes (en los hoteles de Bogotá)
mediante el uso del modelo Caltic que a su vez, permite analizar la incidencia de las TIC en
dicha percepción.
Palabras clave: Calidad, Calidad de servicio, TIC, Servqual, Caltic.
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INTRODUCCIÓN
El avance de la sociedad debido a la globalización a la que se enfrenta cualquier sector empresarial, tiene como consecuencia que las organizaciones deben cambiar los paradigmas afianzados en el tiempo y adaptarse a los cambios, no solo para estar en el mercado sino para mantener y ganar clientes y poder “sobrevivir” en un mundo cada vez más competitivo, que exige contar con factores “diferenciadores” que marquen la elección de los clientes. Es decir, cada vez es más importante ser eficaz y eficiente en el momento de entregar los productos u ofrecer servicios. Uno de los sectores más importantes de servicios es el de turismo. En este sector, el cliente evalúa una serie de variables a la hora de hacer su elección, razón por la cual la percepción de la calidad es determinante y en la actualidad, es imposible obviar la tecnología en este proceso.
En Europa, el turismo se ha desarrollado y explotado lo que ha permitido conocer su historia, y el sector se ha convertido en un índice importante que aporta al PIB de cada país. En América Latina hasta hace pocos años se ha entendido que es un sector al que hay que apostar, dadas las riquezas naturales con las que cuenta esta parte del continente es necesario darlas a conocer a nivel mundial y a la vez obtener rentabilidad de esta actividad para contribuir al desarrollo de cada país. De hecho, en muchos casos en estos países, no se incentiva ni siquiera el turismo nacional. Por esta razón, en este trabajo se plantea realizar una aproximación conceptual para responder la siguiente pregunta: ¿Es importante la calidad de servicio en los hoteles de Bogotá? Se aplica la metodología revisión de la literatura y se resumen los aspectos más importantes sobre: Calidad, Calidad de servicio, las TIC en la calidad de servicio, para ello se toman en cuenta los autores relevantes en estos temas y los trabajos actuales que se han venido desarrollando al respecto. Se realiza una caracterización del sector turístico en Colombia según estadísticas oficiales y una clasificación de los hoteles de Bogotá. Finalmente, se obtienen las conclusiones respectivas. REVISIÓN LITERARIA
Para cumplir con el primer objetivo planteado se inicia la revisión de la literatura con el concepto de calidad en general:
Calidad
La calidad es uno de los referentes más importantes para cualquier organización y poder marcar esa diferencia. Hace más de dos décadas se hizo una definición muy concisa sobre este término “Calidad significa adecuación al uso” (Juran, 1990, pág 14). Este autor plantea que la mejora de la calidad se compone de tres tipos de acciones, reconocidas como la “Trilogía de Jurán”, cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es nuevo, con las de planificación. Moros y Pimiento (2014, pág 443) resumen esta trilogía en las siguientes acciones:
332
- Acciones de control: para poder mejorar un proceso es necesario, en primer lugar, tenerlo bajo control.
- Acciones de mejora de nivel: encaminadas a cambiar el proceso para que permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, para lo cual se deben atacar las causas comunes más importantes de no lograr este nivel.
- Acciones de planificación de la calidad: supone trabajar para integrar todos los cambios y los nuevos diseños de forma permanente a los procesos originales, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado.
Pero en este análisis sobre calidad no puede dejar de mencionarse la “Calidad Total”, un concepto ampliamente desarrollado en los años noventa. Su origen se encuentra en Japón, que después de la Segunda Guerra Mundial, país que trabajó duramente para desarrollar una economía próspera y consciente de las deficiencias que tenían sus productos en calidad, buscaron la asesoría de los expertos del momento: Deming (1989) y Juran (1990), quienes se dedicaron a formar a la alta gerencia de las empresas japonesas con respecto a la calidad y por esta razón son considerados los precursores del concepto.
Martín (2000) resume de una forma muy clara el hecho de que la calidad total es una filosofía de la dirección de las empresas, que posee tres principios básicos: orientación hacia el cliente, mejora continua y trabajo en equipo, los cuales se refieren a lo siguiente:
- Orientación hacia el cliente, que implica tener que prestar una especial importancia a que los bienes y servicios satisfagan las necesidades del cliente.
- Mejora contínua, que se refiere a que la mejora de la satisfacción del cliente con eficiencia económica sólo se puede conseguir mediante el mejoramiento continuado de los procesos productivos.
- Trabajo en equipo, donde la interacción entre todos los miembros de la organización, proveedores y clientes es fundamental para lograr la calidad total. De esta manera, los proveedores deben también ser socios de la empresa en ese propósito, sin perder de vista que la calidad y los costes deben ir estrechamente vinculados y no ser objetivos en pugna.
Torres (2004) agrega otros elementos importantes al concepto de Calidad Total. Para él es necesario que se observen, analicen y ejecuten las nuevas tendencias emergentes tanto en la sociedad como en la política, para que se cree una verdadera calidad total en las organizaciones en un mundo cada vez más globalizado. Además, hace referencia a varias líneas de actuación importantes de mencionar, debido al tema a desarrollar:
- La sostenibilidad: se debe buscar que la empresa sea perdurable a largo plazo, procurando la plena satisfacción de todos aquellos grupos de interés que participan en la actividad.
- La gestión de los intangibles: los cuales deben incorporarse en los cuadros de mando, ya que se deben considerar como importantes activos de las
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organizaciones. Algunos de ellos son: el capital intelectual, el valor de la marca, la reputación corporativa, entre otros.
- La innovación: entendida como la introducción de elementos nuevos para obtener un resultado mejor. Se debe manejar su búsqueda de manera sistemática, para explotar al máximo la capacidad de innovación de las personas y de las organizaciones.
- La integración de las políticas: se refiere a aquellas creadas para la consecución de los objetivos que deben ser conocidas no sólo por la alta dirección, sino que deben ser integradoras e incluyentes abarcando todos los ámbitos de la organización. Esto evitará divergencias y permitirá establecer objetivos comunes entre todas las áreas funcionales.
Aunque las opiniones de Martin (2000) y Torres (2004) son de hace más de diez años, se consideran características que se mantienen en el tiempo y que siguen vigentes en la búsqueda de la calidad. Sin embargo, es importante destacar que no es lo mismo la calidad en las empresas productivas que en las organizaciones de servicios porque existen características específicas que marcan la diferencia.
Marín (2013), analiza la relación positiva entre la implantación de prácticas de calidad total con la posesión de la certificación de calidad ISO 9001:2000 y según los resultados obtenidos, las empresas analizadas que muestran interés por las prácticas de Calidad Total (Total Quality Management [TQM]), así como la implicación con el uso de indicadores no financieros, está relacionado positivamente con la posesión de la certificación de calidad ISO 9001:2000. Con lo cual se puede decir que las empresas que logran una certificación ISO desarrollan aspectos de la calidad total en su gestión.
A continuación, se hace referencia al concepto de calidad del servicio. En este sector las variables diferenciadoras son más susceptibles debido a que el cliente final es quien las valora y su expectativa y percepción puede cambiar en el último momento, modificando la percepción de la calidad de servicio y su grado de satisfacción.
Calidad del servicio
Para contextualizar la calidad de servicio es necesario mencionar las diferencias entre producto y servicio ya que no es lo mismo medir la calidad en un producto que en un servicio. Al respecto, Moros y Pimiento (2014, pág 445) resumen las diferencias entre productos y servicios de Zeithaml y Bitner (2002):
1.- Mientras los productos son “tangibles” los servicios son “intangibles”, puesto que estos no pueden inventariarse, patentarse o explicarse fácilmente, ni es simple determinar su precio. Los consumidores que van a comprar servicios, generalmente no reciben nada tangible. Cosas tangibles como las tarjetas de crédito plásticas o los cheques pueden representar el servicio, pero no son el servicio en sí mismas.
2.- Mientras los productos tienden a ser “estandarizados” siendo el mismo prácticamente para cualquier tipo de cliente, los servicios, a diferencia, son
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“heterogéneos”, ya que la prestación del servicio y la satisfacción que produzca depende tanto de la persona quien lo ejecuta, como de quien lo recibe.
3.- La elaboración de los productos es independiente del consumo; mientras que en los servicios ocurre lo contrario: su prestación es simultánea a la recepción, ya que los clientes participan en la operación de una manera activa e igualmente, los empleados pueden modificar el resultado del servicio.
4.- Por último, los productos tienden a no ser perecederos, al contrario de los servicios que se agotan con su prestación. Ello impide que la oferta de servicios sea fácil de sincronizar con su demanda y que tampoco puedan devolverse ni revenderse. Estas diferencias son muy importantes a la hora de planificar la gestión de la calidad de servicios porque se debe tener en cuenta que el servicio después de su prestación sigue siendo tan intangible como cuando se solicitó, puesto que sólo queda el recuerdo y la sensación de satisfacción o insatisfacción que se haya obtenido. Al respecto, Cela (1996, pág 55) hace una reflexión cuando afirma que “no es más difícil la calidad de los servicios ni la calidad de los bienes físicos. La más difícil es la que cada uno tiene que conseguir”. Por ello, lo importante es lograr la calidad, en cualquier sector donde se desarrolle la actividad.
Lehtinen y Lehtinen (1982) y Grönroos (1982,1984) realizaron los primeros trabajos sobre calidad de servicio y señalaron que la calidad de servicio es el resultado de la comparación entre lo que se considera debe ser el servicio ofrecido por la empresa (expectativas) y las percepciones del rendimiento de los prestatarios del servicio. Unos años más tarde, Parasuraman, Berry y Zeithaml (1985, 1988); Horovitz (1991) y Grönroos (1997) apoyaron la afirmación y además, coincidieron en que la calidad de un servicio, tal y como es percibida por los clientes, tiene dos dimensiones: por una parte lo que el consumidor recibe, denominada “dimensión técnica” o “de resultado” (el qué), y por otra parte, un impacto adicional basado en la percepción del cliente relacionada con el proceso o cómo el consumidor lo recibe, denominada “dimensión funcional” (el cómo). Así, Parasuraman, Berry y Zeithaml (1988) plantearon la medición de la calidad de servicio percibido como el grado de discrepancia entre las percepciones y las expectativas de los consumidores. Comenzaron sus estudios en el año 1983 apoyándose en estudios previos como el de Grönroos (1982); Sasser, Olsen y Wyckoff (1978) y Berry et al (1985).
De esta manera el entender la percepción de calidad mediante el desajuste entre el servicio esperado y el servicio percibido lo que dio origen al modelo denominado Servqual. Este desajuste es un concepto que ha sido soportado por varios autores entre los que se pueden mencionar: Brown y Swart (1989); Bitner (1990); Bolton y Drew (1991b) constituyendo la base para el desarrollo teórico y metodológico del modelo Servqual, diseñado por Zeithaml et al (1993).
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Los autores del modelo Servqual Parasuraman, Berry y Zeithaml (1988) definieron las “expectativas” de una manera amplia y general, expresando que son simplemente los deseos de los clientes y las “percepciones”, como las creencias del consumidor relacionadas con el servicio recibido.
Se considera que la medición de la calidad de servicio debe contemplar esta diferencia entre las percepciones y las expectativas que proponen los autores del Servqual, en cada una de las variables, dado que no todos los clientes tienen la misma expectativa sobre el servicio que se espera y la cual puede cambiar la percepción que finalmente se obtiene.
En el siguiente apartado, se comenta la importancia que en la actualidad tiene el uso de las TIC al ofrecer un servicio y por lo tanto, en la calidad que se ofrece.
Las TIC en la calidad de servicio
En el sector empresarial, al igual que en todos los demás sectores donde se habla del impacto de las TIC, se emiten diferentes puntos de vista acerca de las ventajas o desventajas de la implantación de la tecnología, lo que hace que su análisis resulte excesivamente extenso. Con el uso de las TIC en la economía actual y específicamente en las empresas, el objetivo principal es desarrollar aspectos diferenciadores que les permita ser competitivas.
Algunas de las ventajas que se pueden resumir del uso de las TIC tanto para las empresas como para los empleados de cualquier sector son:
- Tener un conocimiento integral de las organizaciones. - Tener acceso a toda la información que se maneja como un canal de
comunicación. - Transmitir la información a todos los niveles de la organización que se
quiera, en tiempo real, dando a conocer aspectos que sean importantes para todos los componentes de la misma, lo que permite replantear o mejorar las estrategias implantadas.
- Diseñar procesos y procedimientos que faciliten el trabajo, lo que se traduce en aumento de la productividad y en la reducción de costos.
- Realizar análisis Big Data (grandes cantidades de datos) que permita realizar cruce de información, para el diseño de estrategias y toma de decisiones.
Se observa que estas ventajas se pueden traducir en calidad en los procesos y así lograr un mejor rendimiento en las empresas. Es importante destacar que la valoración de la calidad en el sector turístico es muy susceptible y el uso de las TIC tiene una valoración importante. En este caso, la calidad de servicio es fundamental para el posicionamiento de la marca y la fidelización de los clientes.
Como lo destacan Berné et al (2012, pág 118) la literatura especializada reconoce que las TIC han modificado la actividad turística para adaptarse al entorno cambiante y
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globalizado, según ellos “este esfuerzo de adaptación provoca a su vez la redefinición de su actividad en el entramado turístico y la necesidad de canales más dinámicos y competitivos (Frew, 2000; Leung y Law, 2007; Buhalis y Law, 2008)”. Los cambios se evidencian en la estructura del sistema de distribución del sector, el poder de los operadores turísticos y el proceso productivo y los productos-servicios turísticos.
Un año más tarde Berné et al (2013) hacen referencia a O´Connor, 1999, Werhner y Klein, 1999 y Connell y Reynolds, 1999) quienes afirman que la intensiva utilización de las TIC ha cambiado la forma de organizar, coordinar y dirigir las empresas turísticas, por lo tanto, se está modificando el sistema operativo del negocio. Por esta razón, se siguen estudiando otras posibilidades para promocionar el turismo, así en España Araújo y Fráiz (2013) realizaron una investigación sobre la posibilidad de utilizar las series audiovisuales como herramienta para la promoción de un destino turístico y concluyeron que en ese país las series audiovisuales son consideradas el producto audiovisual más consumido (televisión TDT y la que se ve a través del computador personal). Los expertos evidencian que las series audiovisuales son un medio de entretenimiento para el tiempo de ocio y una buena oportunidad de promoción para el turismo, sin embargo, son pocos los productos de este sector que utilizan como vía o medio de promoción de un destino turístico, y por ahora el producto más son los movie maps o rutas turísticas.
Se pueden predecir inmensas posibilidades de desarrollo y aplicación de las TIC en este sector, de allí la importancia de las TIC en la percepción de calidad de servicio en el turismo. Al respecto, Moros (2011) desarrolló el modelo Caltic que se basa en el Servqual pero en el que se incluyen variables tecnológicas, dicho modelo fue validado en el sector financiero y sanitario, gracias a su aplicación se obtuvieron buenos resultados dando origen a conclusiones que permiten rediseñar estrategias e influir en la toma de decisiones y por lo tanto, se puede recomendar su adaptación al sector turístico.
De esta primera parte se puede concluir que la percepción de la calidad es subjetiva en la prestación de un servicio y la aplicación de las TIC en este sector puede influir en la valoración de calidad de ese servicio.
Caracterización del sector turístico en Colombia y de los hoteles en Bogotá
Para cumplir con el segundo objetivo a continuación se realiza una caracterización del sector turístico en Colombia y de los hoteles en Bogotá.
Surge la idea de analizar el sector turístico porque a nivel mundial, según la Organización Mundial del Turismo (OMT – UNWTO, en inglés), la actividad turística supone el 9% del PIB mundial; 1 de cada 11 empleos se generan en este sector, que representa el 6% del Comercio Internacional (UNWTO, 2015). Aunque el sector representa un porcentaje relativamente pequeño, los países latinoamericanos tienen grandes riquezas naturales, por lo tanto, se considera que pueden explotar el turismo a nivel nacional e internacional para diversificar el origen de los ingresos que conforman
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el PIB y para ello, hay que concientizar a las personas de la importancia de la calidad de servicio en el desarrollo de este sector.
En el caso de Colombia, que se considera un país emergente, es decir con una economía en crecimiento, el turismo es un sector dinámico y de alto rendimiento. El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (2015) (2016), revela algunas estadísticas importantes para realizar la caracterización del sector, se hace referencia al informe de enero 2015 y el informe de enero 2016.
El informe de enero 2015 señala:
● Que la rama de comercio, reparación y hoteles participó con el 12% del PIB distribuido en: Comercio (8,2%), Reparación (1,1%) y Hoteles, restaurantes, bares y similares (2,7%).
● Las llegadas de viajeros por zonas de integración fronteriza para enero de 2015, se estimaron en 119.118 personas según cálculos de la Dirección de Análisis Sectorial y Promoción del Viceministerio de Turismo. En enero de 2015, el 90,5% de las llegadas de extranjeros no residentes provenían de países con los que Colombia tiene acuerdo comercial; el principal origen de los viajeros extranjeros no residentes fue la Unión Europea con un 16,9%, le sigue MERCOSUR con 16,3% y Estados Unidos con un 15,5%.
Llegaron 36.330 pasajeros en cruceros internacionales, lo que representó una disminución de 28,9% y 493.422 pasajeros aéreos internacionales, lo que representa un crecimiento anual de 15,6% respecto al mismo mes en 2014.
● En enero de 2015, la llegada de colombianos residentes en el exterior aumentó 20,8% con respecto al mismo mes del año 2014.
El informe de enero 2016 señala:
● Entraron a Colombia durante todo el año 2015 4.447.004 viajeros. ● Salieron de Colombia durante todo el año 2015 3.859.712 viajeros. ● Se registró una variación anual en el PIB a diciembre 2015 de 6.77%. ● En enero 2016 la llegada de extranjeros a Colombia creció 16,32% con
respecto al año anterior. ● El número de colombianos que salieron del país durante el mes de enero
cayó 13,03%; es decir que dejaron de salir 55.772 viajeros respecto al año anterior.
● En enero de 2016, la llegada de colombianos residentes en el exterior aumentó 16,7% en el mes con respecto al mismo mes del año 2015.
Con estos datos se puede evidenciar el crecimiento del sector turístico y el potencial que representa su desarrollo para la economía del país. En los últimos años existe una creciente inversión creciente en hotelería, cada vez más empresas multinacionales están llegando al país. Algunas de las razones que se pueden detectar son:
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− Destacado comportamiento de la economía colombiana. − El crecimiento del turismo internacional que llega a Colombia. − Atractivos incentivos para la inversión en hotelería. − Ubicación estratégica y conectividad aérea favorable. − Demanda y oferta hotelera en crecimiento. − Trabajadores con excelente vocación de servicio.
De esta forma, los destinos turísticos en Colombia están siendo reconocidos mundialmente y permiten vivir experiencias únicas. Según información publicada en el Portal Oficial de Inversión en Colombia Procolombia (2016), la inversión en el sector de turismo estará exenta de impuesto sobre la renta por 30 años (que se inscriban desde el 2003 al 2017) a partir del inicio de la operación para servicios hosteleros en nuevos proyectos o los que se remodelen o amplíen.
Con el fin de cubrir esta demanda en los últimos años se han abierto 48 nuevas rutas aéreas internacionales hacia Colombia. Lo que evidencia resultados de exitosas estrategias de mercadeo como “Colombia realismo mágico” considerada una iniciativa importante para dar a conocer los atractivos turísticos del país. Esta campaña volvió a resaltar el café, los vallenatos y los mil colores de su naturaleza. Desde 2003 ha llegado a más de 87 países exhibiendo el potencial de todo el turismo de aventura, playa, ecológico, cultural, náutico y de cruceros. De igual manera, a finales del 2015 Colombia incursionó en el mercado por medio de una cita del mundo natural llamada: “Colombia magia salvaje”, de género documental de 90 minutos por el Grupo Éxito destaca y explora 85 locaciones y 20 ecosistemas, enseña el privilegio de Colombia por su biodiversificación y ubicación geográfica.
Una vez que se conoce la situación del sector turístico a nivel nacional, a continuación se hace referencia a algunos aspectos importantes que dieron lugar para analizar la capital (Bogotá) como ciudad importante para el turismo en Colombia.
Según datos publicados por la Agencia de Promoción de Inversión de Bogotá y su región (2013), de acuerdo a un estudio realizado por América Economía Intelligence:
- Bogotá es considerada la cuarta ciudad del futuro después Miami, Sao Paulo, y Santiago.
- Según los ejecutivos entrevistados ocupa el segundo lugar entre las mejores ciudades con incentivos tributarios y clima pro-inversión.
- De acuerdo al Ranking Global 500 de CNN Money esta ciudad hace parte del grupo de las 15 nuevas ciudades para hacer negocios en el mundo.
Dos años más tarde Invest in Bogotá (2015), destaca que: - En 2014 Bogotá atrajo la inversión de 38 empresas extranjeras. - De los US$3.500 millones que recibió Colombia en inversión extranjera en
turismo, entre 2005 y 2010, Bogotá ha generado una participación importante. - En 2014 Invest in Bogotá facilitó 38 proyectos de capital extranjero con
estimaciones de $230 millones de dólares en inversión y 1904 empleos directos.
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- Esta inversión es proveniente de los Estados Unidos, España, Brasil, Francia y el Reino Unido, en los sectores de servicios de tecnología para la información, servicios para petróleo y gas e infraestructura y logística.
- De esta forma se puede destacar que Invest in Bogotá ha funcionado como instrumento eficaz y eficiente en la generación de nuevos negocios en el sector turismo específicamente pero también ha contribuido a que Bogotá se posicione como uno de los principales destinos de inversión en América Latina en otros rubros de importancia nacional e internacional.
- En el sector de turismo entre los casos más destacados de inversión en nuevos proyectos promocionados por la agencia se encuentran: Atton Hoteles, cadena hotelera Chilena que tiene un plan de inversiones de más de US$ 68 millones para la adecuación del que será el primer hotel de firma en Bogotá; City Express Hoteles, compañía mexicana que invertirá aproximadamente US$ 20 millones en el montaje de su primer hotel cercano al aeropuerto El Dorado.
- La vitrina Turística de ANATO 2015 en Bogotá, espacio de negocios y posicionamiento de la ciudad: Es la más importante que se desarrolla en Colombia, reuniendo cerca de 1,000 expositores. Foro de reunión con tour operadores, cadenas hoteleras y agencias de turismo.
- Bogotá es el principal receptor de turismo corporativo con el 38% que llega al país, emergente epicentro de negocios con un excelente potencial para el desarrollo de proyectos de infraestructura turística.
Así y con el fin de realizar una aportación más específica, se investigó sobre la oferta de pernoctación existente en la ciudad de Bogotá. El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC) (2016) y la Asociación Hotelera de Colombia (COTELCO) (2016) publicaron la Norma Técnica Sectorial Colombiana (NTSH) 006 y los establecimientos de alojamiento y hospedaje se clasifican según la modalidad del servicio en:
● Albergue–refugio–hostal ● Apartahotel ● Apartamentos turísticos
● Alojamiento rural-lodge
● Hotel ● Posadas turísticas
● Recinto de campamento o camping
En este trabajo se analiza la oferta de hoteles existentes en la ciudad y se escogen a los que están clasificados con tres estrellas o más (según la clasificación de COTELCO), totalizando 118 hoteles, algunos de ellos se agruparon según la asociación a la que pertenecen. Esta clasificación se puede observar en el Anexo I. De esta forma se cumple con los objetivos planteados, se hace una revisión de la literatura sobre los conceptos del tema y se obtiene una caracterización del sector turístico en Colombia y las principales características de la capital del país (Bogotá) que la hacen atractiva para el desarrollo del turismo. Razón por la cual se contesta a la pregunta planteada evidenciando la importancia de la calidad de servicio en los hoteles de Bogotá.
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CONCLUSIONES
Con el desarrollo de este trabajo se pudo evidenciar que la calidad de servicio es un factor determinante en el sector turístico, razón por la cual es importante realizar análisis periódicos de la percepción que tienen los clientes de la misma y su grado de satisfacción. Además, las TIC juegan un papel relevante en la calidad de servicio que se ofrece en el sector turístico, por la cantidad de ventajas que se obtienen de su aplicación.
Se verificó que el turismo en Colombia se ha convertido en un sector preponderante para la economía del país, el gobierno está desarrollando iniciativas que buscan impulsar el sector, razón por la cual es importante seguir trabajando para generar recursos y tener personas preparadas y poder ofrecer un servicio de calidad a los turistas que escojan Colombia como su destino. Igualmente, se realizó un aporte teórico sobre la calidad de servicio en el sector turístico y una caracterización del sector en Colombia y Bogotá.
Se recomienda como ampliación de la investigación continuar con una siguiente fase para adaptar el modelo Caltic (que es fiable y válido) al sector turístico y medir la percepción de calidad de servicio y el grado de satisfacción de los clientes de los hoteles de Bogotá, lo que permitirá evidenciar la incidencia de las TIC en los resultados que se obtengan.
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ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD TÉCNICA Y DE SERVICIO AL CLIENTE DE LOS
BREWROOMS DE LAS MICROCERVECERÍAS DE LA PLAZA FIESTA EN TIJUANA,
BAJA CALIFORNIA.
Andrés Adhemar Díaz Arredondo
Lino Meraz Ruiz
RESUMEN
El estudio es un modelo mixto, exploratorio, no experimental y transversal, cuyo objetivo es
analizar la capacidad técnica y de servicio al cliente de las salas de degustación de cerveza de
las microcervecerías que se localizan en la Plaza Fiesta en la ciudad de Tijuana, Baja
California, México. La estrategia metodológica se realizó en dos principales etapas: (i) el
diseño e implementación del instrumento de medición y (ii) el procesamiento e interpretación de
datos. Obteniendo información positiva sobre la cantidad de oferta de cervezas artesanales
únicas en 287 tipos diferentes, se confirmó la presencia de turismo internacional en la locación
durante los siete días de la semana con mayor frecuencia en fines de semana, además de que el
100% de los establecimientos tienen personal capacitado para atender la demanda de servicio
bilingüe. Finalmente, se abre la posibilidad a estudios posteriores en la línea de investigación
del turismo cervecero, ya que tiene mucho potencial como producto artesanal y de conformarse
en uno de los principales clústeres de la región.
Palabras Clave: Turismo Cervecero, Microcervecerías, Tijuana.
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INTRODUCCIÓN
Es bien sabido que el gasto e inversión en actividades turísticas contribuyen al crecimiento, a las inversiones, generación de empleo, derrama de divisas y promoción para la preservación cultural. En este sustento, la Organización Mundial de Turismo (OMT) en González (2002) informa que existieron aproximadamente 640 millones de viajeros en el mundo en 1998, 700 millones en el año 2000, y se estiman 1,600 millones para 2020, lo que pone en perspectiva el acelerado crecimiento del sector.
Actualmente, el turismo es uno de los principales motores de la economía en México, el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) en su más reciente reporte de resultados indica que el sector turismo incrementó su tasa de Producto Interno Bruto (PIB) en 5.1% con respecto del mismo periodo del año anterior. Asimismo el consumo turístico tanto nacional como internacional incrementó 7.5%, específicamente el turismo internacional enfocado al consumo receptivo fue el que tuvo un crecimiento mayor en relación con el turismo nacional con un 29.7% (Valadez, 2016).
El turismo en el Estado de Baja California se divide en 47% nacional y 53% extranjero, de este último el 92.6% proviene de Estados Unidos. A su vez el turista estadounidense es originario en un 86.2% de California. Subdividiendo el turismo californiano, el 22.4% es del condado de Los Ángeles y el 20.6% de San Diego. Los visitantes son mayoritariamente hombres 61%, los grupos de edades con mayor número de visitantes son los sectores jóvenes de 36 y 45 años con un 26.5%, y edades de entre 26 y 35 años con 23.5%, seguidos por el grupo de 46 y 55 años con el 21.1%. El gasto de un turista extranjero es de $33,900 MXN contra el promedio de $46,412 MXN. De estos el 46.7% es hispano-mexicano y 39.5% anglosajón. La oferta es muy amplia con características propias como la cocina Baja Med, campos de golf, atracción de negocios, gastronomía, desarrollos inmobiliarios, ecoturismo con alternativas complementarias como el avistamiento de ballenas grises, la visita a La Bufadora, el enoturismo impulsado en la Ruta del Vino del Valle de Guadalupe, vida nocturna, artesanías, playas de agua templada en el Golfo de California y actividades Off Road (Plan de Marketing del Gobierno de Baja California, 2013). Hoy en día, el turismo se encuentra en busca de nuevas formas de dedicar tiempo de ocio y vacaciones. El desarrollo y evolución de actividades que ofrezcan diferenciación a las consideradas convencionales como la de sol y playa, casinos o parques de diversiones, de tal forma que la experiencia sea lo más atractiva posible (Meraz y Maldonado, 2016).
Un componente fundamental en la actividad turística es la gastronomía, ya que tiene un significado emocional y simbolico, en el que el turista experimenta a través de los alimentos y bebidas la cultura de la comunidad que visita (Costanzo y Varisco, 2015). En diferentes países la gastronomía es un motivo importante que promueve el desplazamiento de las personas, las regiones vitivinicolas con Denominacion de Origen (DO) en España, las rutas vinícolas en México y Chile, son ejemplos de planeacion alrededor de un producto gastronómico como lo es también el vino; siguiendo este ejemplo en sitios como Estados Unidos, República Checa, Alemania y Reino Unido
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cuentan con tour cerveceros asociados a la elaboracion de la cerveza artesanal: fabricacion, museos, visitas guiadas y festivales. La cerveza artesanal cuenta con los mismos ingredientes que una cerveza industrializada: agua, malta, lúpulo y levadura. Sin embargo, prioriza la utilización de ingredientes de calidad. Cuentas con producción limitada y no llevan proceso de pasteurización, se gasifican por carbonización natural por efecto de la misma fermentación, y por sus variantes son casi infinitas las combinaciones de ingredientes. El contenido alcohólico puede variar entre 2% y 17%, se considera cerveza de autor porque ninguna se parece a otra (Sandri, 2014). Baja California y sus tres ciudades principales concentran más de la tercera parte de la producción de cerveza artesanal en México, Tijuana, Mexicali y Ensenada tienen una vasta oferta de cerveza artesanal que se estiman en más de 338 marcas diferentes, con una producción de tres millones de litros anuales y la generación de 1,500 empleos (Manzano, 2015). Especificamente en la ciudad de Tijuana, de acuerdo a Suárez (2016), se han abierto más de 20 brewrooms y taprooms, muchos de los cuales están localizados en la Plaza Fiesta, también conocida como Plaza del Zapato. Es por ello que esta investigación tiene como objetivo principal analizar la capacidad de técnica y de servicio de los establecimientos que ofrecen cerveza artesanal y su relacion con el turismo internacional que se presenta en dicha plaza, el motivante principal es revisar sí los establecimientos cuentan con el personal capaz de atender una demanda turística angloparlante, conocer sí tienen definido los controles de producción y su apertura a la atención del turista extranjero.
El presente trabajo se ha dividido en las secciones que se enumeran a continuación: la Sección II aborda la revisión literaria del turismo, particularmente de su dinámica en el sector cervecero; en la Sección III, se plantean los aspectos metodológicos del ámbito en que se enmarca el estudio; en las Sección IV y V, de manera correspondiente se discuten los resultados y se presentan las principales conclusiones y futuras investigaciones
REVISIÓN DE LITERATURA
El turismo y la cerveza
De acuerdo con Quesada (2007) la palabra turismo y turista provienen del tour como raíz francesa, sin embargo como su origen romance viene de las palabras tornus y tornare, que significan torno y regresar respectivamente, la palabra francesa denota una perspectiva de “viaje circular”, es decir, ir y volver al punto de partida. La definición de turismo emitida por la OMT (Organización Mundial de Turismo, 2007) es la siguiente:
El turismo es un fenómeno social, cultural y económico relacionado con el movimiento de las personas a lugares que se encuentran fuera de su lugar de residencia habitual (Organización Mundial de Turismo, 2007)
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por motivos personales o de negocios/profesionales. Estas personas se denominan visitantes (que pueden ser turistas o excursionistas; residentes o no residentes) y el turismo tiene que ver con sus actividades, de las cuales algunas implican un gasto turístico.
Los primeros viajes entre centros culturales europeos se dieron en París hacia las ciudades cercanas como Borgoña, los Pirineos, entre otros, a quienes participaban en estos viajes se les llamaron turistas, que según el diccionario Inglés de Oxford lo define como persona que hace una o más excursiones; alguien que viaja por placer o cultura (Quesada, 2007). En este sentido, el mismo autor cita la definición de turista de acuerdo a regulaciones y reglamentos de organismos internacionales son las siguientes:
Toda persona que viaja por una duración de veinticuatro horas o más, a un país distinto al de su residencia habitual (Sociedad de Naciones, Congreso de Expertos en Estadísticas, 1937).
Toda persona sin distinción de raza, sexo, idioma o religión, que entre en el territorio de un estado contratante distinto al de su residencia habitual y permanezca en él veinticuatro horas por lo menos, pero no más de seis meses en un periodo de doce meses, para fines legítimos de calidad no inmigrante, tales como de turismo, diversión, deportes, salud, motivos familiares, estudios, peregrinaciones religiosas o negocios. (Asamblea General de las Naciones Unidas, Art. 1, Convenio sobre facilidades aduaneras para el turismo).
Es importante diferenciar entre las definiciones de turista y excursionista, el primero viaja con una duración de veinticuatro horas o más a un destino fuera de su residencia habitual, el excursionista permanece menos de veinticuatro horas en el destino, como ejemplo, personas en cruceros, tripulaciones de viajes en conexión que estén un periodo de tiempo en cierto destino o visitantes en regiones fronterizas de dos o más países (Bringas, 2005).
Para González (2002) un producto turístico global es un conjunto de componentes tangibles e intangibles que incluye: recursos y atractivos, equipamiento e infraestructura, servicios, actividades recreativas, imágenes y valores simbólicos que ofrecen beneficios capaces de atraer a grupos determinados de consumidores porque satisfacen las motivaciones y expectativas relacionadas con su tiempo libre.
Siendo el turismo un sector muy dinámico, la búsqueda de la adaptación a las exigencias del turista que requiere mayor interrelación con su lugar de destino y que indudablemente busca la interacción y las experiencias únicas. La gastronomía ya es en ciertas regiones un agente motivador del turismo, como ejemplo de especialización turística es el enoturismo, el binomio vino-turismo, combinado con la gastronomía local, permite a los turista la apreciación local, además de contribuir al desarrollo de zonas rurales (Vieira, López-Guzmán, y Rodríguez, 2013).
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Por su parte, la bebida, en este caso la cerveza artesanal, se puede definir como aquel proceso que genera menos de 150 hectolitros anuales y que cumple con la Ley de Pureza Alemana (1516), que indica que solo se puede producir con cuatro ingredientes principales: malta de cebada, agua, lúpulo y levadura en pequeño volumen y sin utilizar adjuntos (Bernáldez, 2013).
La elaboración de la cerveza artesanal da prioridad a los ingredientes de alta calidad y el proceso de elaboración es mayormente manual. También una de las diferencias importantes es la ausencia de la pasteurización, no existe una gran corporación detrás del proceso y están dirigidas por un maestro cervecero quien se asegura que el proceso incluya ingredientes que distingan una de otra. Es considerada como gourmet, de carácter propio y de perfil similar al vino. Los canales de distribución son a través de tiendas especializadas, algunos supermercados, tiendas online, bares que introducen la venta de cerveza artesanal y los conocidos como brewpubs o brewrooms, definidos como micro cervecerías que incorporan un establecimiento dedicado a la venta de la cerveza que producen (Albán, Núñes, y Sánchez, 2015).
Existen muchos criterios de clasificación de la cerveza, puede ser por extracto primitivo, graduación alcohólica, color, proporción de las materias primas o por la adición de otros ingredientes. También se les clasifica por el método de elaboración, la temperatura y el lugar de origen (Costanzo y Varisco, 2015).
Pilla y Vinci (2013) hacen una distinción de la cerveza por su color: rubias, ámbar, rojizas u oscuras. Sin embargo la clasificación se hace por el tipo de fermentación que lleva el proceso, pueden ser: de fermentación espontanea, de fermentación alta o de fermentación baja, estas a su vez se clasifican en distintas sub-clasificaciones (Tabla 1) dependiendo de variables complejas que van desde la temperatura, envase de donde se ha hecho la fermentación, cantidad de ingredientes, niveles de acidez, etcétera.
Tabla 1. Tipos de cerveza Tipo de Cerveza Fermentación Espontánea Fermentación Alta Fermentación Baja
Contenido Alcohólico
± 5% 8% - 12% 4% - 5%
Características
● Se elaboran con un 30% de trigo
● Toque ácido y cítrico ● Color amarillo regularmente
intenso ● Espuma consistente
● Son turbias, su color varía dependiendo del estilo de fermentación e ingredientes,
● La gran mayoría son originarias de Europa
● claras, fáciles de tomar ● Color amarillos dorados ● Espuma es fina
● Mayor consumo alrededor del mundo
Ejemplos ● Lambic
● Ales (Pale Ale, Belgian Red Ale, etc.).
● Porter ● Stout ● Imperial Stouts
● Wiezen
● Lager ● Llight Beers, ● Pilsner ● Viennas
Fuente: Pilla y Vinci (2012).
De acuerdo a Costanzo y Varisco (2015) el proceso de elaboración de la cerveza artesanal, básicamente es el siguiente: (a) molido de la malta; (b) macerado, es donde se mezclan los granos molidos con agua caliente generando mosto; (c) hervido, se hierve el mosto y se agrega el lúpulo; (d) enfriado, se disminuye la temperatura a 20 grados; (e) fermentación, se agrega la levadura que transforma la levadura, los azucares en alcohol y gas; y, finalmente, (f) envasado. El proceso de una cerveza
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industrial al de una artesanal sigue los mismos principios, sin embargo, las diferencias radican en el tratamiento personalizado en cada uno de los procesos que se llevan a cabo para producir la cerveza, la calidad del producto y no adiciona conservadores.
La industria cervecera en México
La industria cervecera en México tiene una larga tradición, se producía con procesos e ingredientes distintos a los de la actualidad y se consumía a baja escala, el consumo de otras bebidas alcohólicas como el pulque y el mezcal eran más populares. La consolidación de las empresas industrializadas “modernas” en la fabricación de cerveza comienza a finales del siglo XIX, y la existencia de la cerveza artesanal ya era una realidad entonces siendo fabricada en talleres pequeños (Recio, 2004). Hacia 1927, se consolidan los grupos cerveceros, donde Cervecería Moctezuma y Cervecería Sonora fueron las mayores productoras de dicha bebida, durante décadas lideraron el mercado. Entrando en la década de los 90’s los grupos se contraen en un duopolio consolidado repartiendo el mercado mexicano entre Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma y Grupo Modelo. En 2010, FEMSA, conglomerado controlador de Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma anuncia su venta a la empresa Heineken y en 2013, Grupo Modelo es adquirido por Anheuser-Busch InBev. Con la desaparición de las cervezas de capital mexicano, comienza el surgimiento de la cerveza artesanal mexicana, comienza la cervecería Cosaco en 1995 y el restaurante bar Beer Factory en 1997. En 2003, Cervecería Minerva, Primus (2006) y Calavera (2008), continuando con el crecimiento los siguientes años (Bernáldez, 2013). Afirma Bernáldez (2013) que entre las principales cervecerías artesanales mexicanas se encuentran: Cervecería La Bufa (Guanajuato), Baja Brewing Company (Baja California), Cervecería Cucapá (Baja California), Cervecería Hidalgo (Zempoala, Hidalgo), Cervecería Minerva (Guadalajara, Jalisco), Cervecería La Brü (Michoacán), Cervecería Calavera (Estado de México), Cerveza Tepozteca (Morelos), Cervecería Bayernbrau y Cervecería Beer Factory (Puebla), La Legendaria (San Luis Potosí), Sierra Madre Brewing (Nuevo León), Cervecería Primus y Cervecería Jack (Distrito Federal). Cabe mencionar que dentro del territorio mexicano, particularmente en el Estado de Baja California, la ciudad de Tijuana se vio altamente favorecida durante la época de la Ley Seca en Estados Unidos (1920-1933), siendo entonces cuando los negocios ligados a juegos de azar, apuestas y venta de alcohol florecieron en la región fronteriza. Además el desarrollo de la infraestructura en 1935 con la construcción de la carretera Tijuana-Ensenada permitió mayor movilidad e integración económica, influyendo positivamente en la actividad turística del Estado (Carmona y Correa, 2008). El cruce fronterizo de personas entre Estados Unidos y México genera una cifra de 200 millones en vehículos y 50 millones de cruces peatonales, el 17.2% de estas cifras suceden en la frontera entre San Diego y Tijuana en las garitas de San Ysidro y Otay Mesa. Siendo Tijuana la ciudad más visitada de la frontera norte (Bringas, 2005). De acuerdo a (Propin, Sanchez-Crispin, & López, 1997), la situación turística de Tijuana es peculiar, siendo la frontera más transitada del mundo, la relevancia se
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relaciona al número de personas que cruzan la línea divisoria entre México y Estados Unidos, como la derrama económica generada. Los atractivos que el turista extranjero busca en Tijuana es diferente al medio natural, geográficamente está situada de espaldas al mar, sobre lomas sin vegetación, ocupadas por viviendas sin orden arquitectónico. Comúnmente buscan diversión a un precio más accesible a lo que pagarían en sus lugares de origen y por la oferta “prohibida” como el alcohol (edad legal para beber es de 18 años, a diferencia de 21 años en Estados Unidos), apuestas, prostitución y drogas. Precisamente, la ciudad de Tijuana comparte frontera con San Diego, ciudad estadounidense que es considerada actualmente la capital de la cerveza artesanal, a partir 1986, se han fundado diversas cervecerías que desafiaron a las grandes cerveceras Bolt Brewery (1986), Karl Strauss Brewing Company (1989), Mission Brewery (1989), Callahan’s Pub & Brewery (1990), Ballast Point y Stone Brewing Company (1996). El impacto en la economía de San Diego es muy importante, en 2011 las cerveceras sandieguinas generaron $299.5 millones de dólares de impacto directo regional y $680.9 millones de dólares en ventas. Adicional a la derrama económica, se encuentra el turismo cervecero, la mayoría de las cervecerías ofrecen tours guiados, reciben incentivos y promoción por el condado de San Diego, ya que son reconocidas mundialmente, tan sólo la planta productora de la cervecería Stone en la localidad de Escondido, California, es el tercer destino preferido en el condado, superado ligeramente por San Diego Zoo Safari Park y el parque temático de Legoland. Las cervecerías usualmente tienen un calendario ocupado a lo largo del año ofreciendo diferentes eventos de promoción como festivales, eventos de aniversario y competencias entre las cerveceras que promueven la cultura de la cerveza artesanal en el condado de San Diego y en el país (NUSIPR, 2013). El extremo Noroeste de México es considerado la región de principal producción de cerveza artesanal, las ciudades de Tijuana, Ensenada y Mexicali en el estado de Baja California ofrecen una tercera parte de la producción en México, además de ser pioneras en la industria en México que se remonta 10 años atrás, donde comenzaba con apenas cinco productoras y hoy se estiman hasta 338 marcas diferentes (Manzano, 2015). En 2015, las casas cerveceras de Baja California produjeron tres millones de litros de cerveza, generan 1,500 empleos, se tiene proyecto para la creación de un centro logístico que permita la exportación de producto a Europa, Estados Unidos y Centroamérica, así como el desarrollo de un Distrito Cervecero y Gastronómico que busquen el rescate de espacios públicos, como ejemplo, los establecimientos de brewrooms en Plaza Fiesta donde los cerveceros tienen sus salas de exhibición que actualmente son 12 y se pueden incrementar hasta 30 (Castro, 2015). La ciudad de Tijuana ofrece diversos espacios para la degustación de cerveza artesanal, después del auge de la avenida Revolución y la calle Sexta, se han abierto diferentes espacios para la industria cervecera. Se considera la Plaza Fiesta como el
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epicentro de la actividad cervecera artesanal, no obstante existen espacios en el centro de la ciudad y en zonas del boulevard Aguacaliente (Redacción Frontera, 2016). En la ciudad de Tijuana han abierto más de 20 brewrooms en el último año, muchas de ellas en la Plaza Fiesta que ofrece un ambiente de un festival cervecero todos los días. La influencia de San Diego en el crecimiento durante la última década de la industria cervecera artesanal en Tijuana es bien conocido, la utilización de insumos de cervecerías de la ciudad de San Diego, ha estrechado lazos entre productores de ambas ciudades como ejemplos están las uniones de ediciones limitadas de cervezas como Andrómeda de las Cervecerías Coronado (San Diego) y Fauna (Tijuana); y Xocovenza por Stone Brewing Co. (San Diego), y Cervecería Insurgente (Tijuana) ambas presentes en Plaza Fiesta. Esta plaza abrió en 1980, frente a Plaza Rio, durante dos décadas tuvo altas y bajas mayoritariamente debido a condiciones económicas y de violencia. A partir de 2015, con la apertura del Bar El Tigre y la introducción de cerveza artesanal por parte de sus dueños, comenzó la oferta en el lugar, después abrieron Paralelo 28, invitaron a Fauna de la ciudad de Mexicali, cervecería Mamut, Border Psycho e Insurgente. Actualmente existen en la plaza 13 brewrooms con planes de abrir cuatro adicionales (Suárez, 2016).
METODOLOGÍA El diseño de la investigación sigue un modelo mixto, exploratorio, no experimental y transversal. El periodo contemplado para la realización fue de abril a junio de 2016. El objeto de estudio son los brewrooms establecidos en Plaza Fiesta con dirección en Boulevard Independencia, Zona Urbana Río, Código Postal 22010, en Tijuana, Baja California, donde se procedió a aplicar 11 entrevistas confidenciales y anónimas a las personas encargadas en turno de cada brewroom indistinto a la posición en la organización, lo que constituye una muestra representativa del 68.75% del universo disponible. Se utilizó una entrevista estructurada personal, debido a que proporciona ventajas en cuanto a versatilidad, costo, duración, cantidad, control de la muestra, calidad y tasa favorable de respuesta. Se diseñaron 10 preguntas de las cuales nueve son de opción múltiple y una abierta. Las entrevistas fueron auto-administradas y se aplicaron los días domingo 29 de mayo y jueves 2 de junio de 2016 entre las 16 y 20 horas. La totalidad de las preguntas tienen el objetivo de obtener información operativa de los establecimientos donde fueron aplicados.
Se realizaron anotaciones de observación de cada brewroom relacionados a la capacidad de personas que cuenta cada establecimiento. Se identificaron los resultados con características para el otorgamiento de servicio al cliente básico Como son capacidad de asientos, sanitarios y oferta de alimentos.
RESULTADOS Los establecimientos donde se efectuaron las entrevistas se obtuvieron los siguientes resultados: 64% ofrece entre 5 y 10 cervezas de marca propia, 27% ofrecen más de 10
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opciones de cerveza artesanal y 9% de los brewrooms tiene entre 1 y 5 cervezas de la casa (Tabla 2).
Tabla 2. Oferta de tipos de cerveza artesanal De 1 a 5 cervezas 1 9%
De 5 a 10 cervezas 7 64%
Más de 10 cervezas 3 27%
Total 11 100%
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de entrevistas.
La cuantificación de los volúmenes por fin de semana es variable, el 64% no tiene definido el volumen de venta y el 36% si tiene cuantificado los consumos. En relación a las respuestas donde las personas entrevistadas tienen el control de las medidas, se obtuvo que el 50% sirven entre 401 a 800 litros en fin de semana, y el 50% restante sirven cantidades menores a los 400 litros durante el fin de semana. No se obtuvo resultados donde se consuman entre 801 a 1,500 litros ni mayores a éste. Los horarios de operación de los brewrooms en fin de semana, el 100% ofrecen sus productos los días sábado y domingo en horarios variables que van desde las 13 horas a las 03 horas, en domingo la oferta se reduce a que el 45% de los establecimientos ofrecen sus productos en horarios que van de las 13 horas hasta las 22 horas.
En base a la clasificación de INEGI (2011) del tamaño de las MYPIME y en relación a la complejidad organizacional y ventas de los establecimientos se obtuvo que todos los brewrooms sujetos de la investigación forman parte de las micro industrias empleando todas menos de 15 empleados y sus ventas representando menos de 30 millones de pesos al año, se encontraron estructuras pequeñas, el 73% tienen entre 1 y 5 empleados, el 27% entre 6 y 10 empleados, ningún establecimiento tiene una estructura mayor a 10 empleados (Tabla 3).
Tabla 3. Número de empleados que laboran en los brewrooms De 1 a 5 empleados 8 73%
De 6 a 10 empleados 3 27%
Más de 10 empleados 0 0%
Total 11 100%
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de entrevistas.
La totalidad de los brewrooms dicen contar con personal que domina el idioma inglés, así como haber recibido la visita de turismo extranjero en el establecimiento. Este turista extranjero es frecuente, el 73% han identificado que solamente reciben visita los días viernes, sábado y domingo, y el 27% mencionan haber identificado visita todos los días. No se presentaron resultados con menores frecuencias. La observación llevó a la obtención de los siguientes resultados. La capacidad promedio de los brewrooms que se visitaron es de 50 personas, algunos tienen áreas mixtas, es decir, dentro del establecimiento y fuera del mismo con bancas y mesas. El que menos espacio ofrece es Donkey Punch Co., con 38 asientos, y el que más espacio ofrece es la cervecería Border Psycho con 65 asientos dentro de su establecimiento.
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Todos los brewrooms tienen acceso a sanitarios, en el caso de las cervecerías Legión, Paralelo 28, Insurgente y Donkey Punch Co., comparten un acceso a un sanitario común. Es preciso adicionar que la oferta de alimentos también fue objeto de observación, se identificó que el 82% tiene oferta de alimentos preparados dentro del establecimiento y el 18% no cuenta con menú de alimentos (Tabla 4).
Tabla 4. Datos obtenidos por observación Id Nombre de Brewroom Capacidad Total Sanitarios Oferta de Alimentos
1 Mamut Brewing Co. 50
2 Templo Ramuri 60
3 Cerveza Fauna 62
4 Cerveza Legion 45
5 Paralelo 28 50
6 Cerveceria 3B's 45
7 Insurgente Tap Room 45
8 Madueño Brewing Co. 40
9 El Depa 50
10 Donkey Punch Co. 38
11 Border Psycho 65
Promedio 50
Mínimo 38 Donkey Punch
Máximo 65 Border Psycho
Oferta de Alimentos
Si 9 82%
No 2 18%
Fuente: Elaboración propia obtenida del análisis de datos por observación durante entrevistas.
CONCLUSIONES
En base a los resultados obtenidos podemos concluir que la oferta de cerveza artesanal es vasta para el turismo extranjero, un factor a mencionar que se detectó durante las entrevistas es la temporada, dado que no siempre se da una oferta permanente de producto, ya que depende del maestro cervecero la producción de la oferta de las cervezas artesanales, teniendo situaciones donde una misma cervecería puede ofrecer entre 1 a 5 cervezas más las de temporada, aumentando así la oferta a 20 tipos de cerveza en ciertos momentos.
Tan solo en la Plaza Fiesta con la creación del distrito cervecero como proyecto para inclusión de más cervecerías no únicamente las actuales, todos los consumidores se enfrentan a una demanda especializada de producción de cerveza artesanal de calidad con empleados que se consideran preparados para atender demanda de turismo extranjero. De acuerdo a los resultados de los entrevistados los brewrooms ofrecen una suma de 287 cervezas distintas, siendo un potencial diversificador de desarrollo y la posible consolidación de un nuevo clúster en la región. También se pudo constatar que los empleados de los brewrooms se dicen ser capaces de atender turistas internacionales con la misma calidad de atención que dan al consumidor local con el dominio del idioma inglés. Este factor es sumamente crucial si se busca potencializar la visita de turismo extranjero, puesto que agrega un valor
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competitivo y da la apertura a la mejora de la experiencia turística ofreciendo los productos cerveceros como un producto turístico global. La presencia de turismo extranjero es frecuente en los diversos brewrooms, tanto así que durante el trabajo de campo de esta investigación se detectó la presencia de tours especializados, así como turistas que van por su propia cuenta a visitar los establecimientos; con mayor presencia los días viernes, sábado y domingo, con horarios que se pueden considerar apropiados y extendidos para la captación de mayores clientes. Sumando la capacidad disponible y la competencia del capital humano en el conocimiento de su producto y el manejo del idioma inglés, los productores y sus representantes de los brewrooms de Tijuana están dispuestos a recibir el turismo extranjero como parte de la obtención de ganancias y dar a conocer su producto. Estas empresas presentan estructuras pequeñas, son extensiones de las microcervecerías que producen el producto donde existen más empleados, se infiere una poca planeación en la presencia de personal ya que son establecimientos que rondan entre 1 a 5 empleados que pueden no responder prontamente a un aumento de demanda de producto durante horas pico, y la necesidad de más fuerza laboral puede mermar la atención al cliente y a la capacidad en el servicio. En relación con la disposición de recibir agencias especializadas en cervecería artesanal de turismo extranjero la totalidad de los entrevistados si están dispuestos (100%). De acuerdo a la opción de una respuesta negativa no se obtuvo alguna. Una área de oportunidad que se tiene es el control del consumo, la cuantificación de los vasos, las pintas y los barriles que se sirven son mayoritariamente empíricos, la implementación de mecanismos de control de los litros que se sirven es crucial para la medición y el control de la producción, lo que puede llevar al consumidor a generar experiencias negativas debido a la falta de producto por una mala planeación y control de consumo e inventario.
Finalmente, se enfatiza en que la Plaza Fiesta tiene mucho potencial en la oferta de producto cervecero artesanal, cuenta con personal experto en las cervezas y con la capacidad del manejo de dos idiomas, que la hace un atractivo local para el turismo internacional en la ciudad de Tijuana, Baja California, México.
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FACTORES QUE DISTINGUEN LA MARCA TIJUANA COMO DESTINO TURÍSTICO,
DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS VISITANTES
Arely Bermúdez Romero
Onésimo Cuamea Velázquez
Jorge Carlos Morgan Medina
RESUMEN
Las tendencias dentro de un mundo globalizado, hacen que las ciudades compitan diariamente
para posicionarse en el panorama mundial. Al igual que los productos y servicios, las ciudades
ofrecen sus atributos a diferentes públicos objetivos tanto internos como externos. Por esta
razón nace la importancia de integrar nuevas formas de gestionar a la ciudad. En el presente
artículo se presentará una breve introducción de los elementos teóricos que componen una
marca, las propuestas sobre el marketing de ciudad, así como también plantear el panorama de
la investigación, el cual tiene como objetivo evaluar los esfuerzos realizados para el
posicionamiento de marca como destino turístico en la ciudad de Tijuana, Baja California; es
por ello que se realizó una revisión documental de los trabajos de las dependencias públicas
encargadas de la promoción, publicidad, desarrollo y fomento al turismo en la ciudad. Para el
trabajo de campo se realizó una encuesta a los visitantes de la ciudad de Tijuana, esto para
identificar los atributos que se asocian con la ciudad, así como también diagnosticar el
posicionamiento actual de la marca. Al término de esta investigación este estudio pretende
sentar las bases para crear una imagen que sea acorde a lo que se ofrece como ciudad.
Palabras clave: Marca, Turismo, City marketing.
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INTRODUCCIÓN
La forma de administrar las ciudades es un tema de gran importancia, ya que en ellas se desarrollan actividades de tipo cultural, social y económico. En los años ochenta se gestionaba a las ciudades con el principal objetivo de regularizar el crecimiento urbano. Para los noventas se implementó el modelo de planeación estratégica, con ello se buscaba mejorar el nivel de vida de sus habitantes, atraer nuevos inversionistas a la ciudad, conseguir la organización de eventos y satisfacer las necesidades de sus diferentes públicos objetivos. Debido a la globalización los públicos objetivos se fueron haciendo más exigentes, fue entonces que se dio un cambio significativo en la gestión de ciudades, se necesitaban nuevas herramientas y por primera vez se utiliza el marketing en la administración de las ciudades. Según Kotler, Haider y Rein (1993) el city marketing constituye una estrategia de desarrollo de la ciudad orientada a satisfacer, mejor que otras ciudades competidoras, las necesidades de los usuarios actuales y futuros del conjunto de los servicios de la ciudad. Por lo consiguiente el city marketing se enfoca en tres aspectos básicos: city marketing para inversionistas, city marketing para residentes y city marketing para visitantes (Betancourt, 2008). El turismo representa una fuente importante de ingresos para las ciudades, en la presente investigación el enfoque será dirigido hacia el mercado meta del turista y excursionista, debido a la importancia de construir una oferta atractiva, en la ciudad de Tijuana, Baja California. En Tijuana existen diferentes organismos que trabajan para la creación, difusión y promoción del turismo de la ciudad, los cuales son: la Secretaría de Turismo del Estado (SECTURE), el Comité de Turismo y Convenciones en Tijuana (COTUCO), la Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados Tijuana (CANIRAC). Se llevó a cabo una investigación de los trabajos realizados por parte de las dependencias de turismo en la ciudad, para evaluar si en realidad se está trabajando de una forma efectiva y con la metodología de marketing de ciudad. Es importante saber cuál es la imagen que tienen los visitantes de la ciudad, definir las ventajas y atractivos, para generar estrategias de city marketing, diseñadas especialmente para resaltar las potencialidades de la ciudad.
REVISIÓN LITERARIA
Las ciudades que son consideradas innovadoras han adoptado el enfoque de la planeación estratégica. Con ello sientan las bases para la realización del plan de city marketing, el cual sirve como un instrumento para crear la imagen de una ciudad. Imagen y marca de la ciudad
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Es necesario crear una imagen de la marca que va a definir a la ciudad. La marca funciona como una herramienta comunicativa que de acuerdo con Kotler (2001) la define como “la marca es un nombre, término, signo, símbolo o diseño o combinación de lo anterior que pretende identificar los bienes o servicios de un vendedor o grupo de éste y diferenciarlos de los de la competencia”. Cuando se crea una marca se busca la originalidad, que nuestro producto o servicio destaque entre las demás opciones que tiene el consumidor. Una marca es mucho más que un logo, la marca es igual a la reputación (promesa y desempeño), de igual manera representa la identidad (diferenciación y consistencia). Bassat (2006), menciona que la marca es algo inmaterial e invisible, que identifica, califica y sobre todo, da un valor añadido. Es lo que el usuario o consumidor siente una vez ha satisfecho su necesidad. Las marcas se vuelven la esencia del producto o servicio. Elementos de la marca Debido a que la marca es una herramienta estratégica, es preciso conocer como está conformada, diferentes autores hacen mención a dos principales elementos, los elementos tangibles (características físicas o funcionales) y los elementos intangibles (beneficios psicológicos o emocionales), las marcas representan más que el producto o servicio, representan calidad, valores y promesas creadas por la organización.
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La marca además de ser un identificador del producto o servicio, representa una garantía que lo posiciona en un lugar por encima de los competidores, es necesario construir una verdadera identidad y relación emocional con los clientes. Al crear una marca se debe de tomar en cuenta la imagen que se quiere proyectar, ¿qué se desea transmitir?, se necesitan establecer los valores y personalidad que se quiere comunicar, a través de ella. A su vez, es necesario pensar ¿cómo se va a trasmitir?, partiendo de la idea de crear una imagen, elegir un nombre, colores, slogan que acompañaran a la marca. Esto quizá sea lo más importante, ya que es por lo que organización va a ser reconocida y diferenciada. Personalidad de la marca Las marcas al igual que las personas tienen características de personalidad. La personalidad de la marca es un término estudiado desde 1958 hasta la actualidad el cual la mayoría coinciden en que la personalidad de marca es el conjunto de características humanas que el consumidor percibe de una marca.
El consumidor al sentirse identificado con una marca específica se vuelve un cliente cautivo, al momento de hacer una elección de compra, va en busca de la marca que ya conoce y con la que se siente familiarizado. Valor de la marca La necesidad para conocer el valor real de la marca, ¿cómo medir cuando una marca es exitosa?, es un problema que las compañías se han enfrentado. El interés radica en desarrollar mediciones creíbles a las valoraciones estratégicas de una marca. A pesar de no existir un acuerdo en cuanto a que método emplear, la posible agrupación de dos diferentes métodos para evaluar el valor de la marca residen en (Villarejo, 2002): la motivación financiera que propicia la valoración contable y la estimación para el caso de fusiones o adquisiciones; y la motivación estratégica que
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busca incrementar la eficiencia de los esfuerzos de marketing y como mejora la gestión de la marca.
En la tabla se observa, la medición del valor de la marca mediante la estimación de los diferentes indicadores que miden los cuatro elementos constituidos del valor de la marca: fidelidad, calidad percibida, asociaciones y reconocimiento del nombre de marca. González, Orozco y Barrios (2011), proponen un modelo en el cual se simplifica las dimensiones del valor de marca, estos factores se dividen en tres: conocimiento de la marca, actitud hacia la marca y la relación con la marca. Este modelo contiene tanto los factores afectivos y cognoscitivos que son un prerrequisito para que se dé preferencia de la marca, que a su vez influye tanto en la intención de compra como en la lealtad del consumidor. Los indicadores evalúan la percepción del cliente, lo que una marca puede representar al momento de elegir entre uno u otro producto o servicio, sugieren valorar la marca a través de varios indicadores del comportamiento del consumidor relativos a su elección de compra.
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Marca turística Hoy en día la marca representa uno de los atractivos importantes para las organizaciones, no solo para los productos y servicios, las marcas se han implementado a las ciudades. Elizagarate (2003), define el producto ciudad como el conjunto de las características que proporcionan la satisfacción de las necesidades y deseos de los ciudadanos, visitantes, inversores, empresas o nuevos residentes. De la misma manera que un producto está sometido a la evolución de los gustos de los clientes y debe adaptar sus características a estos cambios en la demanda, la ciudad como producto deberá también adaptar sus atributos, características y servicios a la evolución de la demanda de los públicos objetivos. Echtner y Ritchie (2003), mencionan que en la imagen de un destino turístico existen tres componentes los cuales son: atributo/holístico, funcional/psicológico y común/único. Para poder evaluar si una marca es efectiva se tienen que tomar en cuenta la relación entre estos componentes.
Para Izaguirre (2009), la marca de una ciudad “Sirve para tomar decisiones de posicionamiento, convirtiéndose en una variable estratégica y en instrumento de creación de riqueza. La marca es más que un producto turístico. Toda marca de un destino turístico engloba la percepción favorable de los turistas del mismo, para motivarlos a realizar el viaje. Además, construye, mantiene y gestiona el valor de marca, a través del reconocimiento del nombre, calidad percibida, lealtad de marca y asociaciones de marca incluyendo beneficios funcionales, emocionales y de autoexpresión. La marca debe enmarcase dentro de tendencias vigentes y someterse al severo proceso de selección por consumidores más informados y más exigentes que intercambian significados o experiencias turísticas gratificadoras”. Es necesario crear una marca si se desea que la ciudad sea reconocida con una imagen en la cual se represente lo que ofrece.
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Las marcas como herramienta pueden resaltar diferentes atributos dependiendo del público al que va dirigido y a lo que se quiere proyectar con la imagen. Ya que esta puede representar diferentes atributos (Trujillo, 2013):
Así mismo lograr crear una marca que sea reconocida, es de suma importancia si se quiere lograr un acercamiento al mercado. Es una forma de implantar una identidad que puede representar cultura, historia, atractivos, una imagen que englobe los aspectos significativos de la ciudad. City Marketing El marketing de ciudad o “city marketing” sirve para destacar los principales atractivos de la ciudad, con el objetivo de favorecer la aceptación a los diferentes públicos (turistas, ciudadanos, inversores, empresas, potenciales residentes). Es gestionar de manera eficaz sus recursos creando un valor extra para poder destacar de la competencia. Según Regalado, Castañeda, Rodríguez y Saavedra (2009) “las ciudades se encuentran en una lucha constante por atraer turistas, inversiones y residentes a través de la diferenciación, explotando los valores locales singulares que contengan la esencia de cada una de ellas, permitiéndole diferenciarse de cualquier otra, obteniendo una posición competitiva mayor para ser elegida como destino”. Siguiendo con lo anterior el city marketing no es cuestión de un logo, una marca o una frase si no es el trabajo en conjunto para crear un destino atractivo como lo hace
Cuadro 4. Marcas territoriales (herramientas comerciales)
Concepto Distintivo Propósito Ejemplo
Marca País
Imagen país Identidad nacional frente audiencia interna y externa
Marca Desatino Lugar para visitar Promoción turística
Hecho en Equity de país Promover la capacidad de un país como proveedor de productos y/o servicios
Denominación de Origen
Sello de origen de país
Asociar un producto y/o servicio a un país para efectos de reconocimiento
Fuente: Elaboración propia basada en Trujillo (2013)
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referente, Betancourt (2008) “El termino city marketing ha sido mal entendido en muchas ocasiones, reduciéndose a una actividad de mera promoción a través de la cual mostrar una ciudad, principalmente de cara al turismo, apoyándose en discursos más o menos recurrentes: folletos con fotos de los monumentos principales, trajes regionales, gastronomía local y programa de fiestas. Pero de lo que se habla es de una concepción mucho más amplia y potente. Se trata de trasladar el enfoque y las herramientas de marketing que aplicamos a una empresa o producto, a la ciudad, como un instrumento imprescindible en el desarrollo de sus estrategias y de su competitividad”. Salazar (2010), menciona que el city marketing es una herramienta para la gestión urbana estratégica, que cuenta con los siguientes conceptos: satisfacción de necesidades ciudadanas, el estudio del comportamiento de los clientes reales y potenciales, investigación del mercado urbano y su segmentación, análisis de la competencia entre ciudades, definición, desarrollo y posicionamiento de ideas, productos y servicios urbanos, así como también la determinación de sus precios, comercialización, comunicación, publicidad, relaciones públicas y promoción, atención a clientes, retroalimentación permanente, continua y constante también ofrecer y entregar servicios posventa. Es así como se plantea una metodología más concreta sobre el marketing de ciudad, para poder conocer las necesidades y deseos de los públicos objetivos logrando con esto una satisfacción total del cliente.
Las ciudades deben de contar con identidad propia, adquirir ventaja de sus atractivos, difundirlos y dar el valor añadido a sus visitantes. El marketing de ciudad es la interacción entre los organismos políticos, empresas, ciudadanos y visitantes. Pancorbo, Hevia y Anguiano (2005), menciona las fases para desarrollar un plan de marketing en la ciudad:
Cuadro 5. Fases de la planificación estratégica aplicado a la ciudad
Organización del marketing y sensibilización de autores
Establecimiento de la visión y objetivos
Diagnóstico del lugar
Análisis de las características económicas-demográficas de la ciudad.
Identificar a los competidores de la ciudad.
Conocer las principales tendencias y desarrollos.
Análisis de ventajas y debilidades.
Elaboración de estrategias
Selección de grupos objetivos.
Posicionamiento de la ciudad.
Marketing-Mix Política de producto. Política de comunicación. Política de distribución Política de precio.
Implementación y control de éxito
Planificación de actividades.
Fijación de responsabilidades.
Control.
Fuente: Pancorbo, Hevia y Anguiano (2005)
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Es así, como la primera fase consta en organizar un grupo de planeación formada por expertos de entidades empresariales, representantes del Gobierno local y el sector social, así como del sector comercial. Es importante reconocer a los líderes de opinión y responsables del sector, que se tomen cursos relacionados con el tema y capacitación personalizada a funcionarios de Gobierno local. Con el fin de que se familiaricen con el tema logrando así un compromiso para todos los responsables. En la fase dos el objetivo es analizar el panorama y el contexto de la ciudad, con el fin de analizar sus características, conocer su población, características del mercado de la vivienda, estructura industrial, recursos naturales, seguridad pública, etc. En pocas palabras realizar un estudio FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) para conocer cuáles son las ventajas y desventajas de la ciudad, reconocer cómo es la ciudad hoy y tratar de estar preparados para el futuro. Al finalizar el análisis se realiza la fase tres que es desarrollar la visión y los objetivos, dar prioridad a los proyectos existentes e invertir en aquellos que tienen posibilidades. Para el desarrollo de la visión es importante tomar en cuenta la opinión de los ciudadanos, sobre qué es lo que ellos quieren que sea la ciudad en los próximos 10 o 15 años. Una vez definida la misión y los objetivos se procede a realizar las estrategias para lograrlos. En cuanto a la fase cinco es la integración del marketing-mix que se concreta en desarrollar los instrumentos de la política de producto, comunicación, plaza y precio. Y por último la implementación el cual debe tener un conjunto de acciones, así como también las personas que tienen la responsabilidad de desarrollar dichas acciones y en qué momento debe de ponerse en marcha de igual manera debe de existir el control una vez que se implemente el plan (Pancorbo, Hevia y Anguiano, 2005). Al realizar las estrategias para la mejora de una ciudad es importante tomar en cuenta en primer lugar un buen diseño para reforzar sus atractivos, en segundo lugar desarrollar y mantener la infraestructura, en tercer lugar brindar los servicios básicos de calidad y debe de tener atracciones tanto para sus visitantes como sus residentes. Elizagarate (1996), describe algunos aspectos para desarrollar las estrategias de la ciudad:
a) El diseño urbano. b) Las atracciones. c) La belleza natural. d) Historia y personajes famosos. e) Centros comerciales. f) Atracciones culturales. g) Recreo y entretenimiento. h) Monumentos, esculturas y edificios.
Desarrollando un buen plan de marketing y destacando los atractivos de la ciudad se puede elevar la rentabilidad económica de una ciudad, lo que es importante resaltar que el implementar el plan de marketing no solo busca solo cumplir el objetivo económico sino que también el impulso social y cultural de la comunidad.
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Cómo evaluar una marca de ciudad Como cualquier marca, una marca de ciudad puede ser evaluada ya que al igual que los productos o servicios, las ciudades son conocidas por asociación. Se debe medir las percepciones que tiene el público, desde turistas hasta empresarios, ya que ellos toman la última decisión de elegir si desean invertir, viajar, trabajar, estudiar, emigrar, visitar, consumir bienes, o interesarse por la cultura o historia de determinada ciudad. Ahora bien existen algunas limitantes a la hora de evaluar la marca ya que se considera no hay un método cien por ciento viable para medirla. Ugarte (2007), menciona algunas:
a) Dificultades derivadas de no poseer una definición clara de qué se entiende por imagen de marca.
b) Naturaleza múltiple, relativista y dinámica de la imagen del destino. c) Problema de validez de la tarea. Fuerte influencia de la notoriedad en la imagen. d) Influencia del tamaño muestral en el grado de diferencias entre dos atributos o
destinos. e) Consideración de todos los atributos como igual de importantes en la formación
de la imagen del destino. Aún a pesar de las dificultades de medición de la imagen o de las propias limitaciones metodológicas han sido muchos los trabajos y las aproximaciones que se han desarrollado para poder conocer la efectividad de una marca. Es así como los trabajos desarrollados por Boubeta, Carreira y Mallou (2008), apoyándose en la metodología de Echtner y Ritchie (2003), los cuales mencionan que se deben realizar dos técnicas una cualitativa cuya importancia es la percepción del turista se abordan las siguientes preguntas:
1. ¿Qué imágenes o características le vienen a la mente cuando usted piensa en “X” como un destino vacacional?
2. ¿Cómo describiría el ambiente o sentimientos que esperaría experimentar al visitar “X”?
3. Enumere cualquier atracción turística única o distintiva que considere que posee “X”.
Con estas preguntas se pretende que el turista responda libremente y describa sus ideas del destino. Para efectos de esta investigación solo se tomará la tercer pregunta ya que se considera ayudará a identificar los elementos que los visitantes creen distingue a la ciudad de Tijuana sobre las demás. En cuanto a la parte cuantitativa se utilizó una escala de Likert de cinco puntos. Para esta sección se tomó también como referencia el trabajo realizado por Futurebrand Country Brand Índex, los estudios sobre la apreciación de varias ciudades y marcas de países, ellos realizan sus investigaciones con información e insight de varias fuentes principales: viajeros frecuentes de negocios y placer, mercados primarios y expertos.
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Utilizando el Modelo Jerárquico de Decisiones en la cual se consideran siete áreas (Futurebrand Country Brand Índex, 2011):
a) Conocimiento: ¿Saben las audiencias clave que la ciudad existe? ¿Qué tan “top of mind” resulta?
b) Familiaridad: ¿Qué tan bien conoce la gente a la ciudad y lo que ofrece? c) Asociaciones: ¿Qué cualidades vienen a la mente cuando la gente piensa en la
ciudad? Aquí se analizan las cinco dimensiones de asociación: sistema de valores, calidad de vida, aptitud para los negocios, patrimonio, cultura y turismo.
d) Preferencia: ¿Qué tanto estiman la ciudad las audiencias clave? ¿Tiene buena repercusión?
e) Consideración: ¿Se considera a la ciudad para realizar una visita? ¿Y para inversión, adquisición, o consumo de sus productos?
f) Decisión/ Visita: ¿Hasta qué punto la gente avanza y visita la ciudad o establece una relación comercial con la misma?
g) Recomendación: ¿Recomienda los visitantes la ciudad a su familia, amigos o colegas?
Estas siete cualidades a considerar se aplican a los países, pero en cuestión de la investigación se tomaron los siguientes atributos: conocimiento, familiaridad, asociaciones y recomendación. METODOLOGÍA Objetivo general Evaluar los esfuerzos enfocados a lograr la estrategia de marketing para el posicionamiento de Tijuana como marca de destino turístico en los visitantes que llegan a la ciudad. Objetivos específicos
1. Identificar los atributos, eventos, lugares, gastronomía, etc. que los visitantes asocian con la ciudad de Tijuana.
2. Clasificar los elementos que favorecen o desfavorecen a la ciudad de Tijuana como destino turístico a partir de la percepción de los visitantes.
3. Analizar las campañas de marketing que se han realizado por parte de las dependencias encargadas de la promoción de la ciudad de Tijuana.
4. Diagnosticar el posicionamiento actual de la marca Tijuana, en los visitantes que llegan a la ciudad.
5. Proponer los elementos para el diseño de una marca para la ciudad de Tijuana.
La investigación realizada es de tipo descriptivo, transversal y mixto empleando técnicas cuantitativas. Todo esto realizado en la ciudad de Tijuana, para obtener información sobre la opinión de los visitantes se optó por el método cuantitativo de encuesta, el cual consiste en recabar información y opiniones en este caso de los visitantes que llegan a la ciudad. Por lo tanto, este método para obtener información se basa en un interrogatorio a encuestados, en el que se les hace una variedad de
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preguntas en cuanto a conducta, intenciones, actitudes, conocimiento, motivaciones, características demográficas y de estilos de vida. Para realizar el tamaño de la muestra se prosiguió a buscar las formas de acceso que tienen los turistas y excursionistas a la ciudad de Tijuana, se encontró que llegan principalmente por las garitas internacionales, ya sea en vehículos particulares, autobús y caminando, también llegan por avión y autobuses. De esta manera y con datos otorgados por COTUCO (2014), se realizó una suma del total de personas que ingresan a la ciudad por las diferentes vías tanto terrestres como aéreas, lo que dio un total de 2’964,621 visitantes a la ciudad para el mes de noviembre.
Utilizando los criterios de confiabilidad de 95% y un error del 4%, se despejo la fórmula de Rea y Parker (1991). El cual dio como resultado un total de 601 encuestas, las cuales se aplicaron en diferentes zonas estratégicas donde se concentra la mayor cantidad de turistas y excursionistas.
De las 601 encuestas a aplicar, se decidió dividir a la ciudad por zonas, principalmente son cuatro, se consideraron estas áreas donde se aglomera la mayor cantidad de visitantes, ya que en ellas se encuentra los atractivos de la ciudad, el malecón de playas de Tijuana, restaurantes, hoteles, bares, museos, así como también, las entradas por las garitas de Otay y San Ysidro, el aeropuerto de Tijuana, la central camionera, etc. conforme a la cantidad de atractivos que hay en cada zona se distribuyeron las encuestas en cada lugar, en Playas de Tijuana se aplicaron 125 encuestas, Zona Centro 125 encuestas, Sánchez Taboada 200 encuestas y Otay 151 encuestas. RESULTADOS Una vez aplicadas las 601 encuestas, se diseñó una base de datos en la plataforma SPSS versión 22, se capturaron los datos obtenidos y se prosiguió a realizar los análisis para el cumplimento de los objetivos de la investigación.
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En cuanto al primer objetivo específico, se obtuvo como respuesta que Tijuana es apreciada como un destino de entretenimiento, ya que 285 de los encuestados respondieron que asociaban a Tijuana como una ciudad donde se busca pasar un buen momento, realizar actividades recreativas y de diversión, en segundo lugar 111 encuestados respondieron que Tijuana es una ciudad de turismo familia, 79 visitantes mencionaron que Tijuana es un destino turístico de negocios, 71 encuestados considera que es un destino gastronómico, 44 encuestados respondieron que Tijuana es un destino de turismo médico, y otros con menor porcentaje mencionaron que consideraban a Tijuana como un destino deportivo.
En cuanto a la gastronomía se ha sabido explotar esta gran cualidad ya que de los encuestados la mayoría hacía mención de que en la ciudad se come muy rico ya que se cuenta con comida Mexicana de muy buena calidad, así como también disfrutan el comer mariscos, comida italiana, Baja Med, China, Japonesa, y debido a la variedad de restaurantes Tijuana es reconocida por sus visitantes como una ciudad con una rica gastronomía. Los atributos que se asocian con la ciudad, se concluye que el Centro Cultural de Tijuana (CECUT) es uno de los principales monumentos de la ciudad, además es un lugar donde se proyecta el arte y cultura de la ciudad, se podría dar un mayor realce a este icono. De los lugares definitivamente la Avenida Revolución sigue siendo algo muy distintivo de la ciudad, hay que seguir con los esfuerzos de mantenerla limpia y atractiva para los visitantes. Los eventos como Tijuana innovadora, los festivales gastronómicos ayudan a dar mayor difusión a la ciudad. Los elementos que favorecen a la ciudad, se decidió analizar la diferencia entre los
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visitantes nacionales y los visitantes extranjeros ya que se quiere conocer la opinión de los principales segmentos que visitan la ciudad. Para los visitantes nacionales son: museos en específico el CECUT, la Av. Revolución, los mercados y centros comerciales empatados con las garitas. Los nacionales destacan de Tijuana su gastronomía en primer lugar, la hospitalidad de los tijuanenses y la conectividad con otras ciudades. En cuanto a los visitantes estadounidenses, ellos consideran que el primer lugar de los sitios más importantes de la ciudad es la Av. Revolución, en segundo lugar los museos y en tercer lugar las garitas. Lo que más les ha gustado es la gastronomía, la hospitalidad y los centros nocturnos. Tanto nacionales como estadounidenses comparten la opinión de que existe variedad de servicios, en hospedaje, gastronomía, bares y discotecas, también consideran que la ciudad tiene conectividad aérea internacional. De igual manera los factores de hospitalidad, seguridad y espacios al aire libre fueron calificados positivamente. Los elementos que desfavorecen a la imagen de Tijuana tanto nacionales como estadounidenses, mencionaron el tráfico en primer lugar y la contaminación en segundo lugar. Los nacionales dijeron que la inseguridad como tercer factor, en cuanto a los estadounidenses dijeron que las vialidades en mal estado es lo que no les gusta de la ciudad. Otros factores que no favorecen a la ciudad es que los visitantes consideran que en la ciudad no se respetan las señalizaciones de tránsito, así como también no existen señalizaciones para llegar a los sitios turísticos y la falta de limpieza en las áreas turísticas. En cuanto al objetivo específico de analizar las campañas de marketing que se han realizado por parte de las dependencias encargadas de la promoción de la ciudad de Tijuana. Se ha trabajado en campañas para atraer visitantes a la ciudad, por parte de la SECTURE (2007):
Campaña Nacional: “Tijuana ¡Tienes que vivirla!” y “Tijuana vé más allá”
Campaña Negocios Nacional: ¡Tijuana más que buenos negocios!
Campaña Internacional: ¡Tijuana Drive South! y “Visit San Diego, Enjoy Tijuana”
Promoción dirigida en un 60% al mercado Nacional en el noroeste del País (Hermosillo, Guadalajara, Mexicali, Monterrey, Culiacán) y Ciudad de México. Y en un 40% al mercado hispano y anglosajón del sur de California a través de medios electrónicos.
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La imagen que se utilizó para realizar esta campaña es la que se muestra en la figura tres, en ella se puede observar tres monumentos de la ciudad de Tijuana el primero es el monumento a México (Tijeras), el segundo es el reloj Monumental de Av. Revolución y el tercero es el minarete, que son iconos de la ciudad. En la parte de abajo se encuentra el slogan Tijuana ¡tienes que vivirla! Esta marca es la que se evaluó ya que es la que se había estado promocionando al inicio de la investigación. En una entrevista realizada el mes de septiembre del 2015, al Lic. Juan Coronado Ruiz en ese entonces gerente de mercadotecnia de COTUCO, mencionó que la marca fue elegida mediante un concurso en el 2008 en el cual participaron seis empresas del ramo de mercadotecnia y diseño gráfico. La marca elegida fue la creada por Creativa Marketing, ya que debido a su arraigo, colorido, diversidad en cuanto a algunos iconos representativos de la ciudad y el tema del sol que brinda diversión y esperanza. La marca fue registrada por COTUCO, es la imagen que se ha promocionado en eventos, mapas, videos promocionales y redes sociales.
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Sin embargo, ahora con el cambio de administración en la ciudad, el Ayuntamiento de Tijuana ha estado promocionando otra marca que en palabras de Juan Coronado, se realizó el cambio para darle un “refresh” y dejar de lado la marca pasada, aunque algunas instituciones sigue promocionando la marca de ¡Tijuana tienes que vivirla!, como es el caso del Fideicomiso Público de la Promoción Turística de Tijuana.La marca nueva cuenta con una diferente topografía, engloba los iconos de Tijuana, las tijeras, Baja California, el minarete, el burro cebra, la torre de Agua Caliente, el CECUT, conjuga varios iconos dentro de la marca Tijuana. También se está manejando otro slogan, ya que se quiere posicionar la parte binacional con el tema, Tijuana una ciudad sin fronteras. En palabras de Juan Coronado, “el colorido le da esa parte divertida, esa parte de diversidad que tiene Tijuana”. Esta marca es la que se está promocionando en la actualidad, la cual se realiza promoción en sitios como en el Reloj de la Av. Revolución, artículos promocionales, uniformes, se acudió a un evento en Los Ángeles con la nueva imagen. El Comité de Turismo y Convenciones tiene como objetivo: diseñar el proceso promocional que posicione a la ciudad como un destino de turismo por segmentos, especialmente el turismo médico y de salud, de eventos y convenciones, cultural y deportivo, y poder recuperar e incrementar la afluencia del turismo fronterizo, fomentando el turismo receptivo de negocio y de esparcimiento (H. Ayuntamiento de Tijuana, 2013). Al solicitarle a Juan Coronado, algún plan de marketing por escrito, mencionó que no tienen en si un documento con todas las actividades y estrategias en las que se esté trabajando, ya que se trabaja bajo la marcha con los proyectos que se tienen programados. Debido a la falta de consistencia con la marca de Tijuana únicamente 91 de los 601 encuestados conocían la marca Tijuana, es decir más de la mitad de los encuestados no conocen la marca de la ciudad.
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Se recomienda que en la siguiente campaña, se utilice el CECUT como icono y sea parte de la marca, los colores y el slogan podrían ser similares a los que se están usando, no hacer un cambio tan drástico para lograr un mayor reconocimiento de la marca. Así como, tener un plan de marketing para cada segmento, con las estrategias claras para promover la ciudad. Seguir dando la difusión en redes sociales, utilizando la misma marca en todas las dependencias para lograr un mayor impacto. CONCLUSIONES El marketing de ciudad es una forma de comercializar los productos y servicios que ofrece una ciudad, buscando las estrategias correctas para cada público objetivo. En el caso de la ciudad de Tijuana, se puede destacar que se han hecho esfuerzos para promover a la ciudad en el ámbito del turismo, la ciudad al ser una frontera cuenta con un flujo tradicional de personas que visitan y disfrutan de los atractivos de la ciudad. El realizar un posicionamiento de un destino, es un trabajo que es responsabilidad del Gobierno, empresarios y ciudadanos. Se deben de unificar los criterios en cuanto a la imagen que se desea proyectar. Es necesario el esfuerzo de todas las dependencias, el planear estrategias en conjunto que lleven a los resultados esperados, crear campañas para los diferentes segmentos, poniendo metas claras y por escrito para así, poder medir que tan efectivos fueron los trabajos realizados. Con la investigación se pudo constatar que el 80% de los visitantes en Tijuana no reconocen la marca de la ciudad, esto como ya se planteó en la teoría no es beneficioso ya que no se tiene una imagen de la ciudad y lo que ofrece, además los visitantes no reconocen los monumentos que se encuentran en la marca. Se recomienda mejorar la marca en cuanto a los elementos elegidos, dar una imagen integra de lo que se ofrece en la ciudad. Actualizar la página de facebook con la marca. Unificar imágenes de la marca Tijuana con todas las dependencias que promueven la ciudad, ya que actualmente se está promoviendo una marca nueva, pero en las redes sociales se sigue presentando la marca antigua.
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Valdría la pena realizar este estudio a los ciudadanos, para identificar la perspectiva de las personas que viven en la ciudad. Si se logra mejorar las condiciones de las calles, la limpieza, el tráfico, la contaminación, esto con ayuda de campañas para concientizar a las personas que viven en Tijuana sobre el respeto a las vialidades. No solo servirá para darle una mejor imagen a la ciudad, sino que mejoraría la calidad de vida de los residentes y esto a su vez ayuda a que los visitantes tengan una mejor imagen de la ciudad, para que los turistas y excursionistas no solo regresen a la ciudad de Tijuana, sino que también la recomienden como un destino turístico de calidad.
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PRUEBA PILOTO DE INSTRUMENTO PARA MEDIR LA PERCEPCIÓN
DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Y LA LEALTAD DE LOS CLIENTES
DE RESTAURANTES DE COMIDA CHINA.
Marcela Reyes Pazos
Raúl González Núñez
RESUMEN
La presente investigación tiene como objetivo analizar la relación que existe entre la
percepción de la calidad del servicio y la lealtad de los clientes de restaurantes de comida
china, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2. Es un estudio de
caso, con apoyo del paradigma epistemológico cuantitativo, hipotético deductivo, y es
descriptivo correlacional. Se presentan resultados de la prueba piloto de 59 comensales, que de
acuerdo al análisis de fiabilidad realizado con el software SPSS versión 20, el instrumento de
investigación tiene un coeficiente Alpha de Cronbach con valor de 0.970. Se explican las teorías
de la calidad del servicio, y se comparan los diferentes hallazgos sobre la percepción de la
calidad del servicio en restaurantes de comida china, y la lealtad de los consumidores. La
importancia de estudiar este tema es que según CANIRAC (2015) el sector restaurantero es el
que ocupa el primer lugar con mayor aportación a los puestos de trabajo en el turismo ocupados
en México en el 2013, con un 36.3%, y contribuye a la economía del país.
Palabras clave: calidad del servicio, lealtad, restaurantes.
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INTRODUCCIÓN
A continuación se presenta el diseño de un instrumento de investigación para medir la percepción de la calidad del servicio y lealtad de los clientes de restaurantes de comida china. Cabe señalar que está conformado por varias dimensiones como percepción de los platillos, elementos tangibles, empatía, capacidad de respuesta, confiabilidad, y lealtad. El instrumento tiene 30 ítems, los cuales están distribuidos en las diferentes dimensiones. La escala de medición es Escala Likert de 5 valores. Este instrumento se ha elaborado partiendo del instrumento SERVQUAL de Parasuraman, Zeithaml, y Berry (1988) así mismo se ha realizado una adaptación de algunos indicadores de encuestas de servicio de restaurantes de diferentes tipos de comidas en Mexicali, B.C, y del instrumento DINESERV citado por Carrete (2011), además de agregar indicadores de lealtad también de Zeithaml, Berry y Parasuraman (1996) con su escala de intenciones. En este trabajo se exhibe la operacionalización de las variables, y el instrumento. Se hizo una prueba piloto a 60 consumidores de comida china, y a través del análisis estadístico en SPSS se determinó el coeficiente alpha de Cronbach y la validez de la encuesta.
REVISIÓN LITERARIA.
Calidad del servicio.
Peinador (2008), cita la definición de Grönroos, (1994), “servicio es una actividad o serie de actividades, con más o menos naturaleza intangible, que generalmente, aunque no siempre necesariamente, es generada mediante la interacción producida entre un cliente y los empleados que proporcionan el servicio y/o los recursos o bienes intangibles y/o sistemas del proveedor del servicio que son puestos a disposición como soluciones a los problemas de los clientes”. Según Carrete (2011), “después de un resentimiento en el sector servicios debido a la crisis en México de 2008 estas actividades se acrecentaron nuevamente, logrando crecer 7.4% durante el segundo trimestre de 2010. Los sectores que contribuyeron a ese crecimiento fueron: comercio: 18.9%, transportes, correos y almacenamiento: 10.9%, servicios educativos: 14%, alojamiento temporal y preparación de alimentos y bebidas: 11.5%, servicios financieros y seguros: 5.7% e información en medios masivos: 5.4%.” Kotler (2003) afirma que las empresas de servicios de éxito concentran su atención tanto en sus clientes como en sus empleados; ellas entienden la cadena de utilidades del servicio que vincula las utilidades de una empresa de servicios con la satisfacción de los empleados y los clientes. Esta cadena se conforma de cinco eslabones como la calidad interna del servicio (selección y capacitación de los empleados), empleados de servicio productivos y satisfechos, mayor valor del servicio, clientes satisfechos y leales y utilidades y crecimiento saludables.
La percepción de la calidad del cliente en cuestión de servicio incluye aspectos sustanciales o nucleares de la promesa como los aspectos secundarios. El cliente tiende a formarse un concepto global del servicio conjunto recibido. Cuanto más alto sea el grado de contacto empleado-cliente, mayor será dicho riesgo. La percepción comienza mucho antes que en la post venta. En la fase de pre-pedido el cliente percibe
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quien trata de ayudarle a centrar su problema y encontrar la solución más apropiada para él. (Larrea, 1991, p.70)
Uno de los mayores problemas que existen en el área del servicio es la negativa de los directivos al ver el servicio como una estrategia de marketing. Demasiados lo ven únicamente como parte del servicio postventa; es decir, algo que se relaciona con una venta ya realizada, no con las ventas que se realizarán en el futuro. Los estudios han demostrado que en muchas empresas el servicio es más eficaz para incrementar el volumen de negocios que el marketing, la promoción de ventas o la publicidad.
Se ha sospechado que en una empresa que posea una estrategia de servicios global, altamente profesional, el servicio añade más a los beneficios netos finales que las actividades que se realizan en las áreas de investigación y desarrollo, innovación del producto, incrementos del capital, ampliación del portafolio financiero, servicios de crédito o cualquier otra estrategia de gestión. (Tschohl John, Ranzmeier Steve, 1994)
La calidad del servicio hoy en día es trascendental para todas las organizaciones en cuestión de permanencia, porque en base al cumplimiento de las normas o estándares que cumpla la empresa hacia los clientes, adquirirá más aceptación en el mercado. Reyes (2011)
La industria restaurantera.
La industria de servicios de alimentación, es a la vez antigua y moderna. Los contrastes que ofrece su evolución son una señal inequívoca de la inventiva del hombre y de su deseo de elevar, cada vez más su nivel de vida y bienestar. Cada país, región y ciudad, ofrece un panorama diferente y excitante de esta industria. No obstante, también se presentan características similares en muchos aspectos tales como objetivos, funcionamiento y servicios que ofrece. Así mismo, dicha industria representa, sin excepción, un renglón importante de la economía de los países y refleja su cultura alimentaria y nutricional. Tejada (2007)
Fernández (2014) indica que la oferta de servicio de comidas y bebidas (concepto de restaurante) está presente en diferentes grupos de establecimientos. Hay dos grandes grupos de negocio en restauración:
*La restauración comercial: cafeterías, bares, restaurantes, la oferta de los hoteles (con sus propias cafeterías, restaurantes y servicios especiales en sus salones), los pubs de copas y salas de fiestas, la neurorestauración que incluye modalidades de servicio rápido como:
-Fas food: comida rápida.
-Delibery food: comida rápida servida a domicilio.
-Take-away: comida lista para consumir y llevársela al cliente.
-Drug-store: tienda que vende comida elaborada y otros productos.
-Restaurantes étnicos: kebab, chinos, mexicanos…
-Restaurantes temáticos: creperías, sandwicherías, bocaterías.
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La restauración cautiva: se trata de un servicio para un número de personas pactado previamente con el cliente en la restauración cautiva comercial, y sin posibilidad de elección en la social.
En México, la Industria restaurantera empleó a 1 310 381 personas, aportando el 6.5% del total de la ocupación, de acuerdo con los Censos Económicos 2009. En promedio cada establecimiento o unidad económica tiene 3.8 personas ocupadas, siendo este sector uno de los más importantes por el empleo que genera. Sólo se ubican por arriba de esta actividad el comercio, la industria manufacturera y los servicios de apoyo a los negocios. Asimismo, 9 de cada 100 unidades económicas corresponden a la Industria restaurantera. INEGI (2014)
El Producto Interno Bruto (PIB) de los Servicios de preparación de alimentos y bebidas, donde se encuentra la Industria restaurantera en México registró variaciones anuales positivas en el cuarto trimestre de 2013 y el primer trimestre de 2014, sin embargo este comportamiento es insuficiente para alcanzar los niveles de consumo que se tenían en momentos previos a las crisis de 2009. INEGI (2014)
De la producción de la industria en estudio, el 10% se destina a cubrir la Demanda intermedia que tienen las actividades económicas del país, como son los gastos que realizan las empresas y el gobierno en alimentos, y el 90% de la industria restaurantera cubre la Demanda final que realizan las familias u hogares, según la MIP. INEGI (2014)
Calidad del servicio en restaurantes.
…Un servicio de calidad debe dejar recogidos todos los pedidos y datos de las mesas que ha servido. El personal debe estar capacitado, motivado y tener la actitud profesional adecuada y un magnifico trato al cliente. Al fin y al cabo, si el cliente está satisfecho, el negocio generará más beneficio y tendrá también más posibilidades de acceder a un sistema de calidad. González (2014)
Según CANIRAC (2015) el sector restaurantero es el que ocupa el primer lugar con mayor aportación a los puestos de trabajo en el turismo ocupados en México en el 2013, con un 36.3%, y contribuye a la economía del país.
Un servicio correcto está conformado por los siguientes factores: saludo, ayuda en la elección de mesas y lugares para sentarse, acomodación, repartición de cartas de menú (según el protocolo), toma del pedido de bebidas y repartición de las mismas, asesoría en la elección de platos (si es deseada), toma del pedido de las comidas, repartición de los platos (según el protocolo), anticipación y atención todo el tiempo. Posteriormente se recogen los platos y se ofrece la carta de postres y digestivos y se sirven. Finalmente se trae la cuenta después de haber sido pedida. Cuando es posible se acompaña a los comensales hasta la salida, se les agradece su estadía en el restaurante y se desea un pronto regreso. Hochsmann (2014)
El restaurante de servicio a mesa se caracteriza por ser uno donde el cliente se sienta en una de las mesas y espera ser atendido por personal del restaurante y que generalmente inicia por la presentación de un mesero. Se distingue de otros tipos como los restaurantes de comida rápida, en los cuales el cliente se aproxima a un mostrador a realizar su pedido y los alimentos normalmente son proporcionados en ese mismo
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mostrador, y restaurantes de solo bufet, que consisten en que los alimentos no son ordenados y llevados desde la mesa, sino que se presenta una barra de alimentos a la cual el cliente se aproxima. (Carrete, López, Trujillo y Vera, 2011)
Ron Petty, en 1993 ocupó la dirección de operaciones de las cadenas de restaurantes Denny`s, y se concentró en mejorar la calidad del servicio en cada restaurant, porque cree que la fuerza de la marca es una función del valor que los clientes reciben en el restaurante y que la calidad del servicio determina el valor. Denny`s se somete a prueba con una tecnología para mejorar la rapidez del servicio y el grado de cocción en el proceso de preparación de las comidas. (Berry, 2002)
En un estudio de Vera (2009) se concluye que los clientes de restaurantes tienden a formar su opinión general sobre la calidad del servicio principalmente por la calidad de la comida y de las instalaciones, siendo también importante recibir siempre lo mismo del restaurante, independientemente de las circunstancias, y que sus quejas se solucionen de manera adecuada.
Sobre las relaciones entre las variables de la calidad del servicio en restaurantes con la opinión general, se puede decir que se encontraron correlaciones aceptables con dos dimensiones de la gama de tangibles y dos dimensiones de la gama de intangibles. En el caso de las dimensiones de aspectos tangibles, las que se encontraron relacionadas con esta opinión general fueron la percepción hacia la calidad de las instalaciones y la percepción de calidad de la comida. En lo que refiere a las dimensiones de aspectos intangibles, las relacionadas con la opinión general fueron la percepción de calidad hacia el personal y la percepción de calidad hacia la consistencia y honestidad con que se brinda el servicio. Así, la evidencia indica que lo que generaría una percepción general de calidad del servicio favorable serían los aspectos de instalaciones, comida, personal y honestidad percibida. Vera (2009)
…es imprescindible que los restaurantes comprendan el impacto que tienen las respuestas emocionales de sus clientes en la evaluación del servicio y sus respuestas posteriores. Si el cliente está enfadado, significa que atribuye el problema principalmente al restaurante, es más probable que se queje y los comentarios Boca-oído negativos serán mayores si la queja no es resuelta. Moliner (2012)
En un estudio realizado por Ramírez (2012) manifiesta lo siguiente sobre el sector restaurantero en Ensenada, Baja California…en el sector servicios es indispensable contar con habilidades, debido al trato directo de persona a persona, ya sea cliente, proveedor, empleado, compañero o jefe inmediato superior, para generar una ventaja y permanencia en el gusto de los demás, y con mayor razón, si este sector son los restaurantes turísticos de esta ciudad, ya que su actuación afecta directamente en los ingresos de estas organizaciones y a su vez de la ciudad.En otro estudio realizado en Ecuador se obtiene el resultado de que la percepción de los clientes con respecto a la experiencia al comer en un restaurante de comida china y de acuerdo a la importancia que dan a los determinantes en el servicio de comida tiene en cuenta que el sabor es lo más importante para ellos. Se concluyó que la mitad de los consumidores de comida china frecuentan por lo menos una vez y hasta dos veces en semana a los restaurantes. González (2013)
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Lealtad de los clientes.
La fidelización del cliente es el proceso que se lleva a cabo en una empresa con la intención de conseguir que un cliente ocasional se convierta en asiduo. González (2014)
Existen infinidad de empresas de servicios como lo son hospitales, hoteles, restaurantes, escuelas, bancos etc. Las empresas de servicios deben proporcionar calidad a los clientes, para que estos no sean consumidores esporádicos sino asiduos, quienes con lealtad seguirán solicitando los servicios constantemente, y recomendarán a sus conocidos. Reyes (2011)
Kotler, Philip y Keller Kevin Lane (2006) afirman que consumidores presentan diferentes niveles de lealtad a determinadas marcas, establecimientos y empresas. Oliver define la lealtad como “un profundo compromiso de volver a comprar o adquirir un producto o servicio en el futuro a pesar de las influencias coyunturales o de los esfuerzos de marketing que podrían inducir un cambio de comportamiento”.
Con respecto a la lealtad de los clientes de restaurantes, Carrete (2011) menciona que en investigaciones anteriores sobre calidad del servicio en restaurantes se han encontrado relaciones directas entre los aspectos tangibles (instalaciones, accesibilidad, presentación del personal, ambiente, iluminación), con la opinión general que el comensal tiene después de haber comido en el mismo.
Según Palomo (2011), indica que entre las principales causas de fidelidad de un cliente se encuentran el precio, la calidad, el valor percibido, la imagen, la confianza, la conformidad con el grupo, evitar riesgos, y porque no hay más alternativas.
Existe el círculo de la lealtad, y Lovelock (2009) indica que es un esquema para organizar la forma en que se pude crear lealtad en los clientes. Este círculo incluye tres estrategias secuenciales:
En primer lugar, la empresa necesita una base sólida para crear lealtad en el cliente, la cual incluye contar con el portafolio correcto de segmentos de clientes, atraer a los clientes correctos, jerarquizar el servicio, y entregar altos niveles de satisfacción.
En segundo lugar, para crear una verdadera lealtad, una empresa necesita desarrollar vínculos cercanos con sus clientes, los cuales estrechan la relación a través de ventas complementarias y ventas de paquetes, o añaden valor al cliente a través de recompensas por la lealtad y vínculos de nivel alto.
En tercer lugar, la empresa necesita identificar y eliminar factores que provocan deserciones, es decir, la pérdida de clientes existentes y la necesidad de reemplazarlos por otros nuevos.
La satisfacción de los clientes es la clave para conservarlos. Es más probable que aquellos plenamente satisfechos sean leales a la empresa o que incluso se conviertan en promotores activos de la misma y sus productos. Ferrel (2012)
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El modelo SERVQUAL.
López (2012) afirma que “…la escala o tipo de escala que ha conseguido una mayor difusión en el ámbito turístico tiene su origen en la escala SERVQUAL, que mide la calidad del servicio y que ha sido desarrollada por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988). La versión final de la escala SERVQUAL se compone de cinco dimensiones y 22 ítems en total. Las cinco dimensiones son las siguientes: Tangibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía.
De acuerdo a Carrete (2011) en una investigación realizada en México, se creó un instrumento que parte del SERVQUAL, denominado DINESERV, el cual está conformado por las siguientes dimensiones: instalaciones, accesibilidad, personal, ambiente, comida, consistencia y honestidad.
Ruiz (2006) indica que en algunos estudios sobre el SERVQUAL se ha visto la réplica parcial de las cinco dimensiones con el desdoblamiento de alguna de ellas. Por ejemplo, se ha encontrado el desdoblamiento de la dimensión empatía en dos dimensiones: conocimiento de los empleados y accesibilidad. En otros han emergido dimensiones nuevas como, por ejemplo la referida a los resultados, que mide las características y atributos de la comida.
En un estudio sobre el SERVQUAL García (2012) menciona que se aplicaron 60 encuestas a consumidores de un restaurante de cocina valenciana gourmet, los resultados por dimensiones fueron los siguientes: en la dimensión de elementos tangibles, los clientes no se sintieron satisfechos debido a que encontraron el área de servicio con una decoración poco fría, en la dimensión de fiabilidad no se superaron las expectativas de los clientes con respecto a los tiempos de servicio, en la dimensión de capacidad de respuesta se encontró deficiencia con respecto a solucionar problemas de los clientes inmediatamente, y en la dimensión de seguridad hubo una gran satisfacción por parte de los clientes con respecto a la seguridad que dan los empleados durante el servicio y los conocimientos que tienen.
La escala para medir intenciones de compra (fidelidad).
Setó (2004) afirma que Zeithaml, Berry y Parasuraman (1996) desarrollaron una escala de trece ítems para poder medir un amplio rango de intenciones de comportamiento, está conformado de 5 dimensiones las cuales son fidelidad, cambio, sensibilidad al precio, queja externa y queja interna.
METODOLOGÍA
Estudio de caso, con apoyo del paradigma epistemológico cuantitativo, hipotético deductivo. Es un estudio descriptivo correlacional. El contexto o escenario de la investigación es la ciudad de Mexicali, Baja California México, las unidades de análisis son tres restaurantes de comida china de la localidad, y la muestra es no probabilística a conveniencia de la investigadora. Los instrumentos a utilizar son: para medir la calidad del servicio, el servqual de Parasuraman, Zeithaml, y Berry (1988) adaptado al contexto de los restaurantes de comida china, y para medir la lealtad, la escala de intenciones de comportamiento de Zeithaml, Berry y Parasuraman (1996).
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A continuación se presenta la tabla 1 donde se encuentra la operacionalización de la variable dependiente, y la variable independiente, con sus definiciones conceptuales, sus dimensiones, y la cantidad de ítems que contiene cada dimensión.
Tabla 1. Operacionalización de las variables.
Variables. Definición conceptual. Dimensiones. Cantidad de ítems.
Variable independiente: Calidad del servicio en restaurante.
Es la adecuación de las apreciaciones del consumidor tales como percepción de los platillos, elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, y empatía, a sus expectativas previas de un establecimiento público donde se sirven comidas y bebidas, mediante precio, para ser consumidas en el mismo local.
a) Percepción de los platillos.
5
b) Elementos tangibles.
6
c) Fiabilidad. 4
d) Capacidad de respuesta.
2
e) Seguridad. 4
f) Empatía. 5
Variable dependiente: Lealtad del cliente.
Comportamiento que tiene un consumidor al expresar aspectos positivos de una empresa, recomendarla a los demás, tenerla como primera opción de compra, y continuar consumiendo con frecuencia en ella.
4
Fuente: elaboración propia.
OBJETIVOS
Objetivo general.
Analizar la relación que existe entre la percepción de la calidad del servicio y la lealtad de los clientes de restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2.
Objetivos específicos.
1.-Conocer la percepción de la calidad del servicio de los clientes de restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2.
2.-Definir las características que contempla la lealtad de los consumidores de restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2.
3.-Analizar las dimensiones de la calidad del servicio de acuerdo al modelo SERVQUAL adaptado en los restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2.
Pregunta general de investigación.
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El problema que se pretende investigar es ¿qué relación que existe entre la percepción de la calidad del servicio y la lealtad de los clientes de restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2.?
Preguntas específicas de investigación.
1.- ¿Cuál es la percepción de la calidad del servicio de los clientes de restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2.?
2.- ¿Qué características contempla la lealtad de los consumidores de restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2?
3.- ¿Cuáles son las dimensiones de la calidad del servicio de acuerdo al modelo SERVQUAL adaptado en los restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2.
Hipótesis general.
Existe relación entre la percepción la percepción de la calidad del servicio y la lealtad de los clientes de los restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2.
Hipótesis específicas.
1. La percepción de la calidad del servicio de los clientes de los restaurantes de comida china a, b y c, es favorable, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2.
2. La lealtad está caracterizada por la intención de los consumidores de restaurantes de comida china a, b y c, de volver al restaurante de comida china y recomendarlo a otras personas, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2.
3. Las dimensiones de la calidad del servicio de los restaurantes de comida china a, b y c, de acuerdo al modelo SERVQUAL adaptado son: elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2.
RESULTADOS
La elaboración del instrumento se hizo con fundamento en el instrumento SERVQUAL de Parasuraman, Zeithaml, y Berry (1988) así mismo se ha realizado una adaptación de algunos indicadores de encuestas de servicio de restaurantes de diferentes tipos de comidas en Mexicali, B.C, y del instrumento DINESERV de Carrete (2011), además de agregar indicadores de lealtad también de Zeithaml, Berry y Parasuraman (1996) con su escala de intenciones. Las unidades de análisis son clientes de restaurantes de comida china de la localidad.
El instrumento está conformado por 7 dimensiones denominadas: percepción de platillos, elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, empatía y
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lealtad. Con respecto a los ítems son 30 en total. La dimensión percepción de platillos está conformada por 5 afirmaciones, la dimensión elementos tangibles está conformada por 6 afirmaciones, la dimensión fiabilidad está compuesta por 4 afirmaciones, la dimensión de capacidad de respuesta tiene 2 afirmaciones, la dimensión de seguridad está compuesta por 4 afirmaciones, la dimensión de empatía tiene 5 afirmaciones y la dimensión de lealtad está conformada por 4 afirmaciones.
La escala de respuesta para este instrumento es la escala de Likert, que según Malhotra (2008) “es una escala de medición ampliamente utilizada que requiere que los encuestados indiquen el grado de acuerdo o desacuerdo de cada una de las series de afirmaciones sobre los objetos de estímulo. Por lo general, cada reactivo de la escala tiene 5 categorías de respuesta”. Las categorías son las siguientes:1) Totalmente en desacuerdo, 2) En desacuerdo, 3) Ni de acuerdo ni en desacuerdo, 4) De acuerdo y 5) Totalmente de acuerdo.
A continuación se presentan los resultados de la prueba piloto. Se acudió el día domingo 13 de diciembre del 2015 a un restaurante de comida china de la ciudad de Mexicali, Baja California, México y se aplicaron 59 encuestas dentro del establecimiento, en horario de 6:00 p.m. a 9:30 p.m. a comensales desde jóvenes de 18 años hasta adultos mayores de 70 años. Cabe mencionar que el restaurante tiene 3 años en la ciudad, se encuentra ubicado en la zona oriente, y está posicionado. De acuerdo a una plática por la investigadora y el gerente del restaurante, este manifiesta que el domingo es el día que tiene más concurrencia por parte de los consumidores. Durante la aplicación de las encuestas, hubo 4 personas que no quisieron contestarlas porque estaban indispuestas, sin embargo la mayoría de los clientes que se encontraban en ese momento si las contestaron. Se realizó el análisis estadístico con el software SPSS versión 22.
El análisis de confiabilidad indica que el instrumento con sus 30 ítems, tiene un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.970. Todas las dimensiones tienen valores superiores a 0.80, y según Frias (2014), cita a George y Mallery (2003) quienes afirman que los valores del coeficiente mayores a 0.80 significan que tienen buena consistencia interna de la escala, y mayores a 0.90 tienen excelente consistencia interna de la escala.
Cuadro 1. Confiabilidad general: instrumento. Estadísticas de fiabilidad. Alfa de Cronbach N de elementos
.970 30
Fuente: elaboración propia en SPSS.
En la variable independiente de calidad del servicio, la dimensión de percepción de platillos con 5 ítems, tiene un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.817.
Cuadro 2. Confiabilidad de la dimensión: percepción de platillos. Estadísticas de fiabilidad. Alfa de Cronbach N de elementos
.817 5
Fuente: elaboración propia en SPSS.
385
En la variable independiente de calidad del servicio, la dimensión elementos tangibles con 6 ítems, tiene un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.832.
Cuadro 3. Confiabilidad de la dimensión: elementos tangibles. Estadísticas de fiabilidad. Alfa de Cronbach N de elementos
.832 6
Fuente: elaboración propia en SPSS.
En la variable independiente de calidad del servicio, la dimensión de fiabilidad con 4 ítems, tiene un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.907.
Cuadro 4. Confiabilidad de la dimensión: fiabilidad. Estadísticas de fiabilidad. Alfa de Cronbach N de elementos
.907 4
Fuente: elaboración propia en SPSS.
En la variable independiente de calidad del servicio, la dimensión de capacidad de respuesta con 2 ítems, tiene un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.817.
Cuadro 5. Confiabilidad de la dimensión: capacidad de respuesta. Estadísticas de fiabilidad. Alfa de Cronbach N de elementos
.802 2
Fuente: elaboración propia en SPSS.
En la variable independiente de calidad del servicio, la dimensión de seguridad con 4 ítems, tiene un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.906.
Cuadro 6.Confiabilidad de la dimensión: seguridad. Estadísticas de fiabilidad. Alfa de Cronbach N de elementos
.906 4
Fuente: elaboración propia en SPSS.
En la variable independiente de calidad del servicio, la dimensión de empatía con 5 ítems, tiene un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.932.
Cuadro 7. Confiabilidad de la dimensión: empatía. Estadísticas de fiabilidad. Alfa de Cronbach N de elementos
.932 5
Fuente: elaboración propia en SPSS.
En la variable dependiente de lealtad con 4 ítems, tiene un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.915.
Cuadro 8. Confiabilidad dimensión: lealtad. Estadísticas de fiabilidad Alfa de Cronbach N de elementos
.915 4
Fuente: elaboración propia en SPSS.
386
La validez de constructo es el grado en que los resultados de una prueba se relacionan con constructos psicológicos subyacentes, significa que el instrumento mide lo que realmente quiere medir. Salkind (1999). Se realizó el análisis factorial, que muestra las 7 dimensiones del instrumento, y exhibe la validez de constructo con un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.927.
Cuadro 9. Validez de constructo. Estadísticas de fiabilidad Alfa de Cronbach N de elementos
.927 7
Fuente: elaboración propia en SPSS.
CONCLUSIONES
Se concluye que se realizarán pocas correcciones al instrumento. Con respecto a la redacción de la primer parte en datos generales, en donde se preguntaba “colonia o fraccionamiento:”, la mayoría contestaban escribiendo una de las dos opciones sin anotar específicamente en dónde vivían, y se modificará a “¿cuál es la colonia o fraccionamiento de donde nos visita?”. Otra pregunta era “visito este restaurante: por primera vez, pocas veces, y con frecuencia” para que marcaran con una cruz en la opción que correspondiera a su situación, sin embargo se cambiarán las opciones de respuesta, para ser más específicas como: Por primera vez, de 1 a 2 veces por mes, de 3 a 4 veces por mes, y más de 4 veces por mes. Con respecto a la redacción de los indicadores, será igual, conservando los 30 ítems, porque con el análisis estadístico se obtuvieron valores mayores a 0.80 con bastante consistencia en el coeficiente Alpha de Cronbach de todo el instrumento, y de cada una de las dimensiones, así mismo la validez de constructo fue alta. Por lo tanto se demuestra que este instrumento es apto para medir la calidad del servicio en restaurantes y la lealtad de los clientes. Esta prueba piloto nos sirve para tomar decisiones sobre qué tan confiable y válido es el instrumento para aplicarlo a la muestra representativa de restaurantes de comida china de la ciudad de Mexicali, Baja California, México en la siguiente fase de la investigación, así mismo realizar las modificaciones pertinentes para una mejor medición. BIBLIOGRAFÍA
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389
INVESTIGACIÓN DE MERCADO DE RESTAURANT DE ENSALADAS EN LA
CIUDAD DE GUAYMAS, SONORA, MÉXICO
Fidel Antonio Mendoza Shaw
Elimey Zuñiga Mazón
Rossana Palomino Cano
RESUMEN
El objetivo general de la presente investigación de mercado, es conocer la viabilidad de un
negocio de comida rápida saludable, en el cual su producto principal consta de ensaladas que
el consumidor podrá preparar a su gusto. Para conocer la posibilidad de iniciar este tipo de
negocios se consideraron dos aspectos principales: primero, en México el 30 por ciento de las
personas acostumbran comer fuera de casa al menos una vez a la semana, según una
encuesta realizada por Gfk (2016), donde México ocupa el quinto lugar en consumir alimentos
en lugares públicos por lo menos un día a la semana; y segundo, en nuestro país debido a la
apresurada vida que lleva la mayoría de las personas se ha mostrado un incremento progresivo
y preocupante en el sobrepeso y la obesidad (Gutiérrez, y otros, 2013). Con este fin, se aplicó
una encuesta de 15 preguntas a 196 personas, en la ciudad de Guaymas, Sonora, donde como
resultado principal se pudo comprobar que el 25% de la muestra prefiere ensaladas como
primera opción en alimentos de comida rápida por lo que se concluye que es viable la
instalación de empresas dedicadas a la venta de ensaladas.
Palabras clave: Alimentos saludables, Auto-Servicio, Ensaladas
390
INTRODUCCIÓN
El presente estudio de mercado surgió debido a la necesidad de ofrecer una opción de alimentos saludables y nutritivos para los residentes, también por el auge de turismo que actualmente existe en el Puerto de Guaymas, Sonora, México, por la llegada de cruceros al puerto derivado de un convenio reciente promovido entre el gobierno del estado de Sonora y las compañías navieras y también por el incremento del turismo del vecino estado de Arizona principalmente.
El beneficio que traerá este estudio a la sociedad de la ciudad de Guaymas Sonora, México, es incursionar en la necesidad de consumir comida saludable y nutritiva, además de ser una opción de alimento rápida que contribuya a mejorar la calidad de vida y la imagen corporal de los consumidores. Otro de los beneficios para la comunidad es la creación de nuevas empresas y la contribución a la economía a través de los proveedores de materia prima y de servicios.
Este concepto de comida saludable es una forma innovadora de ofrecer un producto común y corriente, como lo son las ensaladas, baguetes, sándwiches, jugos, en algo atractivo, dando un servicio de primera calidad, transmitiendo el mensaje de vivir saludable es vivir bien.
Ingredientes del producto principal (ensaladas): Pollo (Teriyaki, BBQ, Chipotle, a la naranja, Red pepper, Perejil, Al Cilantro), Pasta, Atún, Queso Panela, Surimi, Elote, Zanahoria, Elote Picante, Tomate, Alfalfa, Champiñones, Jícama, Apio, Huevo, Durazno, Aceituna Negra, Betabel, Jamón, Pepino, Espinaca.
Otros Ingredientes: Ajonjolí, Queso Parmesano, Crutones, Frituras. (1 porción).
Aderezos:
● Ranch (Light o Cilantro Light). ● Chipotle (Light). ● Vinagreta miel y Mostaza. ● Cesar (Light). ● Blue Cheese (Light). ● Mil Islas (Light). ● Mil Islas Chipotle. ● Vinagreta Balsamica. ● Cilantro-Aguacate.\
REVISIÓN LITERARIA De acuerdo a los resultados del Conteo de Población y Vivienda realizado en 2010 por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía, el municipio de Guaymas tiene una población total de 149,299 habitantes, de los cuales 74,740 son hombres y 74,559 son mujeres;7 por tanto el porcentaje de población masculina en el municipio es del 50.06%, la tasa de crecimiento poblacional anual de 2000 a 2005 ha sido del
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0.5%, el 29.6% de la población es menor de 15 años de edad, y entre los 15 y los 64 años se encuentra el 63%. Tomando los datos anteriores como sustento, podemos ver que la población adulta y de la tercera edad es la principal en este municipio, y es parte de este nicho de mercado al que se quiere orientar este tipo de empresas restauranteras.
México se encuentra en un proceso de desarrollo y de cambios socioculturales acelerados, en gran medida asociado a su creciente incorporación a la comunidad económica internacional. En este proceso, considerado habitualmente como un modelo de éxito económico y de modernidad en Latinoamérica, deben analizarse los aspectos positivos que implica el progreso hacia el status de país desarrollado e industrializado, así como los aspectos negativos asociados a este bienestar alcanzado (Fausto Guerra, Valdez López, Aldrete Rodríguez, & López Zermeño, 2006).
Entre los cambios observados en nuestro país, que pueden tener una connotación negativa en los habitantes, están aquellos asociados con la dieta y la nutrición, ya que se ha observado que en las últimas décadas, la población Mexicana está teniendo una modificación en sus patrones de alimentación caracterizada por un consumo creciente de alimentos ricos en colesterol, grasas saturadas, azucares y sodio, entre otros nutrientes (Fausto Guerra, Valdez López, Aldrete Rodríguez, & López Zermeño, 2006).
Pensar que a los 60 años una persona puede haber consumido alrededor de unas 50 toneladas de alimentos o aproximadamente 70,000 comidas resulta excesivo, pero es precisamente esta cantidad la que le permite al organismo construir y mantener las estructuras, los tejidos y los órganos; en otras palabras, es ésta la materia prima de la vida. (Velásquez, 2006). Una dieta con alto consumo de carne roja y productos procesados o refinados se asocia más con un mayor riesgo cardiovascular, ganancia de índice de masa corporal y de cintura/cadera, que una alimentación con alto contenido de fruas, verduras y cereales integrales. (Barrera Cruz, Rodriguez González, & Molina, 2013).
METODOLOGÍA
El nivel de la investigación fue descriptivo, por cuanto se recolectaron datos que permitieron el análisis de hechos descritos en el problema planteado y que conllevaron al cumplimiento de los objetivos propuestos. La investigación se enfocó principalmente a adolescentes, jóvenes, estudiantes, profesionistas, trabajadores de oficina, personas de la tercera edad y turistas. Es también una investigación de campo, pues se basó en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna.
Instrumento: En este estudio de mercado se recurrió al método de encuesta, ya que cuando se usa, el investigador recaba datos entrevistando una muestra de personas seleccionadas de un grupo más numeroso del mercado meta. Una de las principales ventajas de la encuesta en la obtención de datos primarios es que el investigador tiene acceso a la fuente original de información, (Seglin, J. 1992).
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Los diseños y los procedimientos de investigación que den buenos resultados se deben de aplicar en lugar de los enfoques muy sofisticados que a veces resultan inexactos, (Coleman, J. 1972). De acuerdo con Hoppenherm, A. (1966), para obtener resultados significativos a partir del proceso de aplicación de encuestas se origina la necesidad de satisfacer razonablemente las siguientes condiciones:
● La población ha sido seleccionada correctamente. ● La muestra es representativa de la población. ● Los entrevistados seleccionados están dispuestos a cooperar. ● Las preguntas son comprendidas por los encuestados.
Determinación de la muestra:
En el presente estudio de mercado el tamaño de la muestra quedo determinado por el nivel de confianza deseado, el error de la estimación permitido y la varianza de la población tal como se desprende en la siguiente formula, (Aaker, D. 1991)
J2pq
e2
(1.96)2 (0.85) (0.15)
(.05)2
(3.84) (.85) (.15)
.0025
0.4896 n= 195.4 = 196
.0025
Justificación
Nuestros alimentos, que son el motor de la existencia pueden convertirse también en adversarios, cuando está en exceso o limitado en la dieta, cuando no consumimos los nutrientes necesarios y se hace a un lado las frutas y verduras. Atendiendo lo anterior, y teniendo este antecedente, es que se justifica el desarrollo de negocios con la misión de además de atención rápida al consumidor, también se busque cuidar la salud de las personas.
Por ejemplo: Cuando la carga de trabajo te impide salir a comer, la solución es tomar el teléfono y hacer un pedido a domicilio. Antes la comida fast-food era sinónimo de comida “chatarra”. Hoy, los cambios en los gustos de los consumidores y la preocupación por cuidar la salud han llevado a que surjan nuevos conceptos como el de comida saludable.
Actualmente existen dos negocios (City Salads, Baja Salads.) de este giro en el puerto de Guaymas; pero cada negocio busca ofrecer algo distinto, ya sea el servicio al cliente, la comodidad de sus establecimientos, en este caso nosotros le agregaríamos
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un plus que actualmente ningún negocio de este giro lo tienen que es el auto-servicio. El cliente tendrá la comodidad de hacer su pedido sin bajarse de su auto, solo presionando lo que desea comprar. Un estudio revela la existencia de diferencias por sexos en cuanto al consumo de determinados alimentos. Así, por ejemplo, los hombres comen más carne y embutidos que las mujeres, mientras que éstas comen más verduras y frutas.
Se dice que un 45% de mujeres y un 55% de hombres encuestados suelen comer en establecimientos de comida rápida, debido al ritmo de vida de las grandes ciudades, ya es poco común que se coma en casa y mucho menos se preparen los alimentos de manera apropiada en los hogares. Debido a ello la gente recurre cada vez más a la comida rápida, integrándola a sus costumbres alimenticias.
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN
El objetivo de la presente investigación de mercado, es conocer las preferencias actuales de alimentos en la población de Guaymas, Sonora, México para sustentar la viabilidad de un negocio de comida rápida saludable, en el cual su producto principal consta de ensaladas que el consumidor podrá preparar a su gusto.
PROBLEMÁTICA
México ocupa el quinto lugar en consumir alimentos en lugares públicos por lo menos un día a la semana; y segundo, en nuestro país debido a la apresurada vida que lleva la mayoría de las personas se ha mostrado un incremento progresivo y preocupante en el sobrepeso y la obesidad y tercero se percibe que no hay la suficiente oferta de alimentos saludables como las ensaladas para la población residente y turistas en la ciudad de Guaymas, Sonora, México.
RESULTADOS
Se encuestaron en total 196 personas entre el 11 y 20 de marzo del 2016 de forma aleatoria al azar en localidades variadas de la ciudad de Guaymas, Sonora, México, de las cuales: 60 fueron hombres y 136 mujeres en un rango de edad de entre 15 y 40 años.De los encuestados en el rubro de ocupación 46 resultaron ser trabajadores, 87 fueron estudiantes y 36 amas de casa.
Al aplicar la encuestas nos dimos cuenta que la frecuencia con la que solían comer fuera de casa es 32 siempre, 48 casi siempre, 101 regular y 15 nunca. (Gráfica 1).
Los encuestados contestaron con qué frecuencia solían comer en establecientes de comida rápida 41 siempre, 54 casi siempre, 79 regular y 24 nunca. (Gráfica 2).
Aquí es donde vimos que es lo que preferían consumir los encuestados en comida rápida 41 pollo, 49 ensaladas, 13 hamburguesas, 25 pizza, 13 bagets, 25 comida rápida, 16 pasta, 14 papas fritas. (Gráfica 3).
Por qué buscan los tipos de producto los encuestados, 58 precio, 57 buen sabor, 28 rapideces, 18 cercanías, 19 higienes, 16 calidad nutricional. (Gráfica 4).
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Que tan importantes es que los establecimiento ofrezcan productos nuevos de comida rápida 37 es esencial, 43 importante, 72 bastante importante, 49 No es importante. (Gráfica 5).
Aquí vimos que los encuestados contestaron que si cuales son las comidas que suelen hacer cuando van a los establecimientos 17 desayunos, 64 comidas, 44 merienda, 38 cena, 33 ninguna no como comida rápida. (Gráfica 6). Aquí nos dimos cuenta que cuantos consumidores son leales a la misma cadena de comida rápida 15 si, 50 la mayoría de las veces con la misma cadena, 57 me gusta variar, 74 no tengo una cadena preferida. (Gráfica 7). Los encuestados nos mostraron que si con qué frecuencia comían ensaladas 33 todos los días, 61 una vez por semana, 69 una vez al mes, 33 nunca. (Gráfica 8). Esto fue lo que contestaron cuando le preguntamos que si cuanto estarían dispuestos a pagar por una ensalada chica 102 $ 85.00, 71 $ 95.00, 23 $100.00. (Gráfica 9). Esto fue lo que contestaron cuando le preguntamos que si cuando estarías dispuestos a pagar por una ensalada mediana, 103 $110.00, 80 $115.00, 13 $ 120.00. (Gráfica 10).
Esto fue lo que contestaron cuando le preguntamos que si cuanto estarían dispuestos a pagar por una ensalada grande: 105 $125.00, 41 $135.00, 50 $145.00. (Gráfica 11).
Que tan importante es recibir un auto-servicio para que los consumidores tengan una buena comodidad al recibir el producto: 101 Si, 0 No, 95 Tal vez. (Gráfica 12). Es donde vimos si aquí a los encuestados le gustaría recibir algunos combos de promoción: 123 Si, 30 No, 46 Tal vez. (Gráfica 13).
Aquí es donde vimos si a los consumidores les parecía las promociones que vamos a implementar en el menú: 95 2x1 en la ensalada chica, 60 en la compra de un Sándwiches, bebida gratis, 41 en la compra de $250 pesos el postre gratis.
Nos dimos cuenta que al aplicar la encuesta a muchos le gustó la idea de los cupones de descuento para el menú y aquí los resultados: 103 siempre, 48 casi siempre, 42 regular, y 2 nunca. (Gráfica 14).
También nos percatamos que es mayor el porcentaje de las personas que comen en establecimientos de comida rápida con un número de 79 personas que contestaron que regularmente asisten a establecimientos de comida rápida, 41 personas contestaron que siempre acuden a ellos, y de 54 personas que casi siempre comen en ese tipo de establecimientos y por ultimo 24 persona contestaron que nunca acuden a ellos. Al analizar la tercera pregunta que es: ¿Qué tipo de alimentos prefieres consumir? Nos pudimos dar cuenta que a la población en la cual aplicamos nuestra encuesta el
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consumo de pollo y ensaladas los cuales pertenecen a un grupo de comida saludable es más alto que el consumo de hamburguesas, pizzas, bagets, pastas y papas fritas, ya que hoy en día se toma más en cuenta que tipo de productos se van a consumir, con un 78% de mujeres y un 28% de hombres que contestaron esta pregunta. Nos pudimos dar cuenta que es esencial y bastante importante que el establecimiento ofrezca productos nuevos ya que los nuevos productos son indispensables para el crecimiento. Hoy, más que nunca, escuchamos la frase: “innovar o morir”, por lo tanto, dependiendo de los objetivos de empresa se decide la estrategia de orientarse a la innovación en el desarrollo de nuevos productos. Frente a los rápidos cambios en hábitos, tecnología y competencia, una compañía no puede confiar únicamente en los productos que ya tiene. Los clientes desean y esperan nuevos y mejores artículos. A la pregunta más importante para este nuevo establecimiento es ¿Con que frecuencia comes ensaladas? Ya que es el mayor potencial de producto ofrecido en el lugar nos dimos cuenta que 33 personas comen todos los días, 61 personas una vez por semana y 69 personas una vez al mes, el resultado nos favorece ya que más de 163 personas consideran importante este platillo en su alimentación, por todos los beneficios que esta ofrece. Tomando en cuenta que incluir ensaladas en nuestra dieta resulta una opción muy saludable para la buena alimentación. De hecho las verduras, junto con las frutas, son la base de la pirámide nutricional. Por ello, añadirlas a nuestra alimentación diaria es importante, pues ellas son fuente de sales minerales, vitaminas, agua y fibra. Nos proveen de vitaminas A, B, C y E. así como de sales minerales, en los que destacan el hierro, el fósforo, el sodio y el potasio.
Gráfica 1: Frecuencia de comer fuera de casa.
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.
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Gráfica 2: Frecuencia de comer en establecimientos de comida rápida.
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.
Gráfica 3: Tipos de alimentos que prefieren consumir.
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.
Gráfica: Porque busca ese tipo de productos.
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.
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Gráfica 5: Importa que los establecimientos ofrezcan nuevos productos con frecuencia.
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.
Gráfica 6: Comidas que suele hacer cuando va a establecimiento de comida rápida.
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.
Gráfica 7: Es leal a la misma cadena de comida rápida.
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.
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Gráfica 8: Conque frecuencia come ensaladas
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.
Gráfica 9: Cuanto estaría dispuesto a pagar por una ensalada chica
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.
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Gráfica 10: Cuanto estaría dispuesto a pagar por una ensalada mediana
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.
Gráfica 11: Cuanto está dispuesto a pagar por una ensalada grande.
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.
Gráfica 12: Le gustaría atención por medio de autoservicio.
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.
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Gráfica 13: Que promoción le gusta más en establecimiento de comida rápida.
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.
Gráfica 14: Le gustaría que el establecimiento tuviera cupones de descuento en todo el menú.
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.
CONCLUSIONES
Para poder concluir concretamente sobre este trabajo de investigación, es necesario remontarnos a su inicio y donde este estudio busca crear un establecimiento que proporcione una alternativa de alimentación saludable tanto a la población como al turismo de la ciudad de Guaymas, Sonora, México, además de propiciar el desarrollo económico del sector por lo que se concluye que se contribuye de manera sana y saludable a la buena alimentación de quienes se den la oportunidad de consumir el alimento conocido como ensalada.
En el análisis de las 196 encuestas que se aplicaron se concluye que el establecer una empresa de ensaladas resulta ser viable, donde obtuvimos cuantas personas suelen
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comer fuera de casa, donde contestaron la mayoría que es 32 siempre, 48 casi siempre, 101 regular y 15 nunca.
Los que comen en establecimientos de comida rápida 41 siempre, 54 casi siempre, 79 regular y 24 nunca. Lo que prefieren consumir los encuestados 41 pollo, 49 ensaladas, 13 hamburguesas, 25 pizza.
BIBLIOGRAFÍA
Aaker, D. (1991): Investigación de Mercados, Edit. McGraw-Hill, México.
Barrera Cruz, Rodriguez González, A., & Molina. (2013). Escenario actual de la obesidad en México. Revista SocialMédica Inst, 292.
Coleman, J. (1972): Policy Research in the Social Sciences, E.U.A.
Fausto Guerra, J., Valdez López, R., Aldrete Rodríguez, M., & López Zermeño, M. (2006). Antecedentes históricos y sociales de la obesidad en México. Mediagraphic.
Oppenherm, A. (1966): Questionnaire, Design and Attitude Measurement, Heinemann, London.
Seglin, J. (1992): Curso de Mercadotecnia, Edit. McGraw-Hill, México.
Velásquez, G. (2006). Fundamentos de alimentación saludable. Colombia: Universidad de Antioquia.
Referencias Digitales
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http://ensanut.insp.mx/informes/ENSANUT2013ResultadosNacionales.pdf Gutiérrez, J., Rivera-Dommarco, J., Shamah-Levy, T., Villalpando-Hem&ndez, S., Franco, A.,
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LOS FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL USO DE LAS APLICACIONES MOVILES
Adriana Becerra Betancourt
Adrian Arturo Ruiz Garcia
Margarita Ramírez Torres
RESUMEN
Ante esta creciente e imparable tendencia de la conectividad, en la que cada vez más el internet
forma parte de nuestras vidas se presenta una oportunidad para las empresas y emprendedores
de mantenerse competitivos, y adaptarse a las personas y como adquieren sus productos y/o
servicios, por lo que representa una enorme oportunidad principalmente para las empresas de
encontrar nuevas formas de hacer llegar sus productos y/o servicios. Las nuevas tecnologías
forman una parte muy importante dentro del proceso de compra en especial con dispositivos
móviles, es de suma importancia conocer el papel que los dispositivos tienen en este proceso,
por ello el presente trabajo pretende identificar los factores que los usuarios de aplicaciones
móviles de negocios consideran de más utilidad y cuáles son los factores determinantes para
que el usuario vuelva a utilizar dicha aplicación. El estudio se realizó en la ciudad de Tijuana,
Baja California, México mediante la aplicación de una encuesta a los usuarios de aplicaciones
móviles.
Palabras clave: Mercadotecnia digital, Sistemas de información de mercadotecnia, Aplicaciones
móviles.
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INTRODUCCIÓN
Cada día el mundo se encuentra más conectado a través del internet y con la ayuda de los dispositivos móviles esta tendencia va en aumento. Los teléfonos móviles se crearon hace a apenas unos años pero su uso y expansión ha sido explosivo, y con él, una tendencia que llego para quedarse, el internet formara cada día más, parte de nuestras vidas y cambiara la forma en la que actualmente realizamos muchas actividades. Podría tratarse de un término revolucionario, pero los “compradores móviles” poco a poco se convierten en actores importantes para el comercio electrónico que se alza como la esperanza de muchos Günther (2010). La tendencia mundial indica que cada año crezca más el gasto de publicidad digital con respecto al total del gasto en publicidad, hasta llegar en el año 2015 a representar el 20% del gasto total en publicidad con 132.1 mil millones de dólares Go-Gulf (2012). REVISIÓN LITERARIA Publicidad digital. La publicidad vista o consumida en los teléfonos móviles y tabletas es cada vez más, es un componente inherente de la mercadotecnia en línea actualmente, por ello es necesario juntar esos dos canales de publicidad (teléfonos móviles y tabletas) bajo una categoría que se llama la publicidad digital. En otras palabras, la publicidad digital es simplemente una extensión de la publicidad en línea, incluso los anuncios en teléfonos móviles y tabletas, Ray (2012). Otras formas de definirla son como una forma de ingresar al diálogo con los consumidores a través de medios digitales y de herramientas que utilizamos como search marketing o e-marketing, además de trabajo en redes sociales López (2009). La publicidad digital incluye anuncios de pagos por clic, ofertas, cupones, mercadeo por email, redes sociales, mensajes SMS, aplicaciones de celular, entre otras técnicas y no solo son las redes sociales como se podría pensar. La publicidad digital no solo es mucho más barata que la tradicional Silva (2013), sino que brinda otras ventajas que la tradicional no puede. Como son; la medición de resultados, la recopilación de información más detallada y de manera mucho más fácil, que ayuda a las empresas a conocer mejor a su público. Las nuevas tecnologías ayudan a la recolección de datos para la toma de decisiones y así poder ofrecerle un mejor servicio al cliente permitiendo personalizar y segmentar al público y darle seguimiento de diferentes formas como podría ser manejar programas de fidelidad de formas mucho más fáciles que la actual. Además de que permite gastar solo la cantidad que se desee al mismo tiempo que los costos se reducen cada vez más Silva (2013). Esto significa que se puede empezar con una inversión muy pequeña y se puede medir los resultados inmediatamente para saber qué es lo que se tiene que ajustar. Dentro de la publicidad digital existen muchos tipos, de los cuales los siguientes son los más comunes: a) Publicidad por internet La publicidad por internet, que también se le conoce como publicidad online, marketing en internet, marketing en línea o e-marketing, es la entrega de mensajes de publicidad y comunicaciones de marketing a través de sitios web, Hatfield & Durham (2001). La
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publicidad en línea puede ser definida como una forma de comunicación de marketing a través de internet destinado a convencer a un usuario de internet (los espectadores, lectores y oyentes) para comprar o realizar una acción basada en el contenido que aparece en un sitio web (o página web). Esta comunicación puede ser en relación a los productos, los ideales o servicios, Ray (2012). Existe una gran variedad de formas de publicidad por internet, entre las cuales están, optimización en motores de búsqueda, anuncios contextuales en páginas, banners, blogs, anuncios multimedia (anuncios con sonidos, animación y elementos interactivos), publicidad en redes sociales, anuncios clasificados en línea, y marketing por correo electrónico.
b) Optimización en Motores de búsqueda La optimización en motores de búsqueda es una práctica de promoción de un sitio web con el fin de aumentar el número de visitantes que recibe el sitio. Hay muchos aspectos involucrados, desde las palabras de la página a la forma en que otros sitios enlacen con el suyo en la web. A veces la optimización es simplemente una cuestión de asegurarse de que su sitio está estructurado de una manera que los motores de búsqueda puedan entender Seomoz (2012). c) Anuncios en internet Los anuncios por internet se pueden clasificar en los siguientes componentes principales:
1. Anuncios en páginas que se colocan en varios puntos en una página web que suelen contener logotipos, fotografías, imágenes o incluso otros textos. Los banners tienen un precio ligeramente superior a los anuncios en buscador y se sabe que tienen una mayor efectividad Ray (2012).
2. Anuncios en buscador son anuncios compuestos de texto que se muestran en gran medida como los enlaces patrocinados en los motores de búsqueda. Estos están respaldados por hipervínculos que cuando se hace clic en ellos, llevan a los clientes potenciales a la página web del anunciante. Los anuncios en buscador son por lo general más económicos que los banners, ya que son simples y una gran cantidad de sitios web los aceptan Ray (2012).
d) Mercadotecnia Móvil Su capacidad para llegar a un público objetivo específico y de registrar como el consumidor o el usuario responde a un mensaje de marketing hace que este medio sea una apuesta muy atractiva para los anunciantes. Una manera de definirla es, la mercadotecnia móvil es un conjunto de prácticas que permite a las organizaciones comunicarse y relacionarse con su público de una manera interactiva y relevante a través de cualquier dispositivo móvil The Mobile Marketing Association (2012). Existen cuatro principales formas de publicidad móvil como son: 1.- Mensajes de texto (SMS): Servicio de mensajes cortos (SMS), también se conoce comúnmente como “texto” o mensajes de texto, es un mensaje de solo texto que se transmite entre dos dispositivos móviles. Originalmente desarrollado como un dispositivo de comunicaciones para negocios, ahora es la aplicación de datos más utilizada en el mundo. La tecnología avanzada permite que muchos usuarios de teléfono puedan enviar y recibir también los mensajes multimedia (MMS), que pueden
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incorporar formatos de medios más rico tales como fotografía, video e incluso voz Mindshare (2012). 2.-Sitios web móviles: Los principales avances en la tecnología de teléfonos han permitido a los consumidores acceder a internet de alta velocidad a través de su teléfono. El protocolo de entrega más común es actualmente Protocolo de Aplicación Inalámbrica (WAP), una norma internacional que permite el acceso a una versión simplificada del internet. Sitios WAP están escritos específicamente en WML (lenguaje de marcas inalámbricas) y están diseñados para la pequeña pantalla de un dispositivo móvil. Muchos de los nuevos dispositivos como el iPhone y Android de Google tienen la capacidad de leer las paginas HTML (lenguaje de marcas de hipertexto) nativas MindShare (2012). 3.-Publicidad móvil: Cuando los usuarios buscan y navegan con el móvil, la información contextual puede ser utilizada para orientar anuncios relevantes a los clientes MindShare (2012). 4.-Aplicaciones de celular: Las aplicaciones de software para móviles son cada vez más populares. Es la oportunidad para los anunciantes de proporcionar una solución interactiva para sus clientes, ya sea para entretener, informar o ayudar. Hay una amplia gama de aplicaciones ya disponibles en los sistemas de navegación y mensajería instantánea para los reproductores de música y juegos MindShare (2012). Comercio Móvil Por comercio móvil se entiende cualquier transacción con un valor monetario, directo o indirecto, que se realice mediante una red de telecomunicaciones inalámbrica. Martinez & Perez (2002). El término e-commerce denota los procesos de negocio sobre el Internet, tal como la compra y venta de bienes que pueden ser B2B (negocio a negocio) o B2C (negocio a consumidor). En esta definición no se determina el tipo de dispositivo: móvil o fijo, o el medio de acceso al Internet: alámbrico o inalámbrico. M-commerce por su parte es todo acerca del comercio electrónico inalámbrico, esto es, donde los dispositivos móviles son usados para hacer negocios por internet Bravo (2011). La aparición de funciones únicamente para móviles, tales como la capacidad de "check in" en una tienda para alertar a un minorista que usted está allí, o la posibilidad de añadir elementos a una cesta de la compra simplemente tomando una foto de un artículo o a un código de barras en la tienda física facilitaron el comercio electrónico inalámbrico Varshney & Vetter(2002), Venkatesh, Ramesh & Massey (2003), Tarasewich (2003), Shuojia & Shao (2005), Seddon (1997), Verkasalo, Lopez , Molina & Bouwman (2010), Pettey & Goasduff (2011). Factores que intervienen en la satisfacción de los usuarios de tecnologías La satisfacción del usuario se puede definir como el estado psicológico que resulta cuando la emoción que rodea las expectativas cumplidas se iguala a los sentimientos anteriores acerca de la experiencia de consumo Oliver (1981). La satisfacción del usuario, es una variable fundamental, ya que se relaciona con otras variables
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importantes, a menudo se considera como un determinante igual de importante para el éxito de los sistemas de información como la intención de permanencia y la fidelidad de los usuarios Liao, Palvia & Chen (2009). Mientras que Kotler & Armstrong (2013) definen satisfacción como la medida en que el rendimiento percibido de un producto coincide con las expectativas de un comprador. La satisfacción del usuario representa la actitud afectiva del usuario hacia el uso de los sistemas de información. En combinación con el uso real, la satisfacción del usuario es de suma importancia en la evaluación del éxito del sistema de información. La variable evalúa la percepción de adecuación, efectividad y eficiencia del sistema. Almutairi & Subramanian (2005). Factores de éxito del comercio móvil Los principales factores de éxito del comercio móvil son: calidad del sistema, calidad del contenido, uso, confiabilidad, soporte, movilidad y personalización. Molla & Licker (2001); Sarker & Wells (2003); Tarasewich (2003); Venkatesh, Ramesh & Massey (2003).
Figura 1: Factores de éxito del comercio móvil. Fuente Davis (1989)
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Calidad del Sistema Este es el principal factor utilizado para calificar el rendimiento del sitio y evaluar si es adecuado para el comercio electrónico Varshney & Vetter (2002). Investigaciones iniciales sobre factores de éxito en el comercio móvil incluían a variables como: la confiabilidad del sistema y el tiempo de respuesta del sistema Varshney & Vetter (2002). Investigaciones más recientes han incluido algunas otras variables como: el tiempo de respuesta en línea, disponibilidad de 24 horas, velocidad de carga de la página, aspecto visual Shuojia & Shao (2005). Calidad del contenido La calidad del contenido es de los factores más importantes para atraer clientes al comercio móvil. Se centra en las características de la información que produce el sistema, primariamente en forma de informes o reportes. La evaluación de la calidad de esta información se asocia a que sea utilizable, concisa, comprensible, pertinente, este disponible, y en un formato correcto. DeLone & McLean (1992, 2003). Calidad del contenido incluye todos los contenidos que se presentan directamente al usuario. Trabajos anteriores sobre sistemas de información han resaltado la importancia de la calidad de la información como uno de los factores determinantes de la satisfacción de los usuarios, y han identificado diferentes variables como: actualización, comprensibilidad, oportunidad y precisión DeLone & McLean (1992, 2003). Uso La medida en que se utiliza un sistema es una de las medidas que se utilizan ampliamente para definir el éxito de un sistema. Teniendo en cuenta los efectos de sistemas de comercio electrónico sugeridas por Venkatesh, Ramesh & Massey (2003), el uso de un sistema de comercio electrónico puede ser dividido en componentes informativos y transaccionales. Tales atributos se aplican exactamente de la misma manera al comercio móvil. Confiabilidad La confianza es otro reto importante en el entorno del comercio móvil. Los usuarios están preocupados por el nivel de seguridad al proporcionar información sensible en línea Warrington, Abgrab & Caldwell (2000). Además, esperan que la información personal esté protegida contra el acceso externo; hay dos alterativa - la seguridad y la privacidad. Existen beneficios potenciales en el almacenamiento de datos, incluyendo la información personal y financiera, en los dispositivos móviles para su uso en aplicaciones de comercio electrónico Andreou, et al. (2005). Soporte Si los servicios de comercio móvil proporcionan la satisfacción del cliente, los clientes podrán volver al servicio después de su experiencia inicial. El soporte es un criterio orientado al cliente e incluye los siguientes componentes: estado del pedido, mantenimiento de cuenta, alternativas de pago, Preguntas más frecuentes (FAQ) entre otras. Tarasewich, Nickerson, & Warkentin (2002).
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Movilidad El usuario puede utilizar los servicios móviles y transacciones desde cualquier lugar, en cualquier momento; El comercio móvil debe de ser capaz de permitir esta movilidad de los usuarios. Movilidad del dispositivo y la aplicación plantea la cuestión de su idoneidad para el usuario en algunas circunstancias Tarasewich, Nickerson & Warkentin (2002). Personalización Personalización se define como la personalización de los productos y servicios al contexto del usuario Andreou, et al. (2005). La importancia de la personalización, y por lo tanto, el contexto, en el comercio móvil es ampliamente reconocido como un factor crítico de éxito Tarasewich, Nickerson, & Warkentin (2002). De acuerdo con Müller (1999), la personalización será absolutamente crucial en la arena de m-commerce, donde cada clic adicional requerido por parte del usuario reduce la probabilidad de transacciones en un 50%. Dado que los dispositivos móviles tienen limitaciones particulares, por ejemplo, capacidad de la batería baja y pequeña de memoria y tamaño de la pantalla, es necesaria la personalización para aumentar su capacidad de uso (usabilidad). La problemática de evaluar los factores que influyen en la satisfacción de usuarios de tecnologías moviles ha sido abordada por diversos modelos y teorías. Los más representativos son: 1) el modelo de aceptación de tecnologías (MAT), 2) el modelo DeLone y McLean de éxito del sistemas de información (SI). Modelo DeLone & McLean para evaluar el éxito de los sistemas de información El modelo DeLone & McLean para evaluar el éxito de los sistemas de información se ha convertido en un estándar para la investigación y medición de las variable que intervienen en los sistemas de información DeLone & McLean (1992). Propusieron un modelo de interrelaciones entre las siguientes seis variables de éxito:
Calidad del sistema: características inherentes al funcionamiento del sistema y la forma en la que este procesa la información.
Calidad de la información: características del resultado del sistema – la Información.
Uso del sistema: medida en la cual la información resultante es empleada para la toma de decisiones o la solución de problemas gerenciales.
Satisfacción del usuario: grado en el que son satisfechas las necesidades de información de los usuarios del sistema.
Impacto individual: el efecto o cambio que la información produce en el comportamiento del que la recibe.
El impacto organización: el efecto de la información en el desempeño organizacional.
Su modelo se ha ganado una gran popularidad entre los investigadores y se ha aplicado en varios estudios con el objetivo de analizar el éxito de los sistemas de información en diversos ámbitos Seddon (1997).
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Modelo de Aceptación de Tecnologías El modelo de aceptación de tecnologías (MAT) Davis (1989) se puede aplicar para predecir intenciones de uso de tecnologías de las personas basándose en su percepción sobre la facilidad de uso y utilidad. La percepción de utilidad y facilidad de uso representan los factores que conducen a la aceptación de una nueva tecnología. Utilidad percibida es el grado en que un sistema en particular mejoraría la vida de la gente, mientras que la facilidad de uso percibida es el grado en que el uso del sistema sería libre de esfuerzo Verkasalo, López, Molina & Bouwman (2010). El modelo de aceptación de tecnologías (MAT), inicialmente fue utilizado principalmente para la explicación y la predicción de la aceptación de la computadora Davis (1993); Davis, Bagozzi & Warshaw (1989), el MAT original propone dos nuevas creencias; la utilidad percibida (UP) y la facilidad de uso percibida (FUP). UP se refiere a la evaluación subjetiva de un individuo en relación a los beneficios adquiridos por el uso de tecnologías de la información. Davis, Bagozzi & Warshaw (1989) definen el FUP como el grado en que una persona cree que utilizando un sistema en particular, podrá liberarse del esfuerzo que conlleva realizar un trabajo. UP y FUP impactan directamente en la actitud hacia el uso. Además, la UP tiene un efecto directo sobre la intención de utilizar, puede estar motivado para utilizar la tecnología de la información en beneficio de uno y del rendimiento en el trabajo, independientemente de las propias actitudes personales hacia él Davis, Bagozzi & Warshaw (1989). Legris, Ingham, & Collerette (2003) apoyaron la utilidad de la MAT después de revisar una serie de estudios empíricos, señalaron que los resultados basados en el MAT no son totalmente coherentes. En consecuencia, recomendó la incorporación de los factores relacionados con los procesos de cambio humanos y sociales, y la adopción de una innovación, en el modelo. El MAT es ampliamente utilizado en la investigación de e-compras. Ahn, Seewon, & Ingoo (2004) y O’Cass & Fenech (2003) aplican directamente el MAT para investigar el comportamiento de e-compras. Gefen y Straub (2000) propusieron que la UP y FUP afectan directamente a la intención de usar e ignoran la influencia de la variable mediadora, la actitud hacia el uso. La adopción de la misma simplificación, Liu y Wei (2003) proponen, además, que la percepción del riesgo es un factor antecedente de intención de usar. Henderson y Divett (2003) probaron enlaces directos de UP y FUP para el uso real de las compras electrónicas. El modelo de la aceptación de la tecnología se basa en tres principales variables que son, utilidad percibida, facilidad de uso percibida e intención de uso, en donde el resultado de las primeras variables lleva a una intención de volver a utilizar o no dicha tecnología. Según este modelo la intención de uso es el factor más importante para un uso real.
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Concepto de utilidad percibida Utilidad percibida es el grado en que un individuo cree que el uso de un determinado sistema mejoraría su rendimiento en el trabajo Al-Gahtani (2001), Davis (1993), Mathwick (2001). Otro estudio realizado por Tan y Teo (2000) indica que utilidad percibida es un factor importante en la determinación de la adaptación de innovaciones. Como observó Bhattacherjee (2002), la disposición de una persona en la operación con un sistema en particular ya se considera como utilidad percibida. Esto demuestra que el comportamiento del usuario se determina por la percepción de la utilidad y la facilidad de uso de la tecnología Adams et al. (1992). Teoría de los Costos de Transacción (TCT) Williamson (1985), define una transacción como un proceso por el cual un bien o servicio se transfiere a través de una interfaz tecnológicamente separable. Con el fin de proceder con una transacción, los consumidores deben llevar a cabo actividades tales como la búsqueda de información, la negociación de condiciones. Y el seguimiento del proceso en curso para asegurar un trato favorable. Los costos involucrados con este tipo de actividades relacionadas con la transacción están llamados costos de transacción Liang y Huang (1998). Su principio básico es que las personas les gustarían llevar a cabo las transacciones de la manera más eficiente Williamson (1985). Es decir, los costos de transacción son determinadas por varias variables, incluyendo la incertidumbre y la especificidad de los activos. Como la información en el mercado es siempre asimétrica, los resultados de una transacción no pueden seguir, o incluso puede ser contrario a las expectativas, lo que lleva a la incertidumbre. Las transacciones se animan a través de la reducción de la incertidumbre, como una forma de reducir los costos de transacción. Especificidad de activos se refiere a la falta de transferibilidad de los activos de una transacción a la otra. Ya que los activos con una alta cantidad de especificidad representan costos que tienen poco valor fuera de una relación de intercambio Rindfleisch y Heide (1997), mayor especificidad de los activos se asocia con menores costos de transacción para la relación de cambio al que la especificidad se aplica, y los mayores costos de transacción para otras relaciones de intercambio. Teoría de difusión de la innovación (IDT) La adopción de innovación depende principalmente de cinco atributos de una innovación: ventaja relativa (el grado en que se percibe una innovación para ser mejor que el que “sustituye a”, o “compite con”), la compatibilidad (el grado en que una innovación se percibe ser consistentes con las experiencias y necesidades de potencial adoptantes), la complejidad (el grado en que se percibe que una innovación sea difícil de usar), trialability (facilidad que un nuevo producto puede ser adoptado por las personas) y observabilidad (el medida en que la utilidad de una innovación es visible para el público). Ventaja relativa, compatibilidad, trialability, y observabilidad de una innovación se encuentran para ser positivamente relacionada con su tasa de adopción, mientras que la complejidad se asocia negativamente con la tasa de adopción. Dearing (1994) sugirió, además, que la aplicabilidad y confiabilidad son importantes para la difusión de las innovaciones arriesgadas.
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Metodología Objetivo general Identificar los factores que intervienen en el uso de aplicaciones móviles para negocios en la ciudad de Tijuana, Baja California. Se realizó un estudio proyectivo de valor preliminar, cuyo objetivo fue determinar los hábitos de uso de aplicaciones móviles, mediante la aplicación de la técnica de muestreo, conformado por 19 preguntas. Los encuestados fueron usuarios de dispositivos móviles inteligentes, abordados en forma aleatoria los días miércoles 22 y jueves 23 de noviembre del año 2014, en la zona Rio de la ciudad de Tijuana.
La investigación es de tipo no experimental descriptiva ya que tiene como finalidad caracterizar las variables que intervienen en el uso de las aplicaciones móviles a partir del instrumento de la encuesta.
También será transversal debido a que los datos serán tomados solo una vez y cuantitativa ya que las variables serán estudiadas con “datos empíricos, objetivos y cuantitativos, recogidos a través de procedimientos de medición muy elaborados, estructurados y con diseños de investigación controlados que permitan generalizar las conclusiones obtenidas en una muestra o grupo de sujetos a toda una población con un cierto margen de error” González (2007). La población elegida para esta investigación son personas de género indistinto, entre 18 y 60 años que cuenten con dispositivos móviles inteligentes (ya sea teléfonos o tabletas), que hayan utilizado alguna aplicación móvil y que se encuentren en la ciudad de Tijuana, Baja California. Debido a que no existe un dato directo personas que utilizan aplicaciones móviles en la ciudad de Tijuana, Baja California, se calculó la población a partir de sacar el porcentaje de penetración de los teléfonos inteligentes y de personas que han realizado una compra a través de un dispositivo móvil al número de habitantes entre los 18 y 60 años obtenido del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (2011).
Descripción Personas
Habitantes de Tijuana entre los 18 y 60 años (Instituto Nacional de Estadística y Geografía, 2011) 883,873
Penetración de los teléfonos inteligentes (Ipsos OTX Media CT, 2013) 37%
Porcentaje de personas que han realizado una compra a través de un dispositivo móvil (Ipsos OTX Media CT, 2013) 33%
Población Total 107,920
Elaboracion propia (2016).
A partir de la población obtenida en la tabla anterior se calculó el tamaño de
muestra con la fórmula de población finita.
En donde:
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n = el tamaño de la muestra. N = tamaño de la población.
Desviación estándar de la población. (0.5) Z = Nivel de confianza. (95%) e = Error estándar permitido. (7%) El cálculo de la muestra dio un total de 196 encuestas.
Variables de estudio
Las variables utilizadas para caracterizar el uso de aplicaciones móviles son: calidad de sistema, calidad de contenido y confiabilidad. Estas variables fueron escogidas debido a que en la revisión literaria se encontró que son utilizadas en diferentes investigaciones. Instrumento de recolección de datos Con la finalidad de obtener información de la población antes mencionada, se diseñó un cuestionario estructurado con las variables antes mencionadas. Este cuestionario consta de 19 preguntas distribuidas según las dimensiones de las variables identificadas para la satisfacción de los usuarios de aplicaciones móviles. Para validar el instrumento se presentó con expertos que dieron su retroalimentación para realizar los ajustes necesarios. Además se realizó una encuesta piloto de 30 reactivos, aplicándola una muestra de 15 personas. RESULTADOS En esta sección se le pidió a los encuestados que calificaran de 1 al 5 el grado de importancia de cada una de las siguientes características con las que cuentan las aplicaciones móviles con la siguiente escala; 5- Muy importante, 4- Importante, 3- Moderadamente importante, 2- Poco importante, 1- Nada importante.
Gráfica 1: Ofertas o cupones
Fuente. Elaboración propia (2016)
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Gráfica 2: Programa de recompensas
Fuente. Elaboración propia (2016)
Gráfica 3: Imágenes de calidad
Fuente. Elaboración propia (2016)
Gráfica 4: Habilidad de comparar precios
Fuente. Elaboración propia (2016)
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Gráfica 5: Escribir y leer comentarios
Fuente. Elaboración propia (2016)
Gráfica 6. Información siempre actualizada
Fuente. Elaboración propia (2016)
Gráfica 7. Fácil de usar
Fuente. Elaboración propia (2016)
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Gráfica 8. Buen diseño
Fuente. Elaboración propia (2016)
Gráfica 9. Mejores precios
Fuente. Elaboración propia (2016)
Gráfica 10: Veces que ha utilizado la aplicación en los últimos 12 meses
Fuente. Elaboración propia (2016)
De la gráfica anterior podemos observar que 27.72% de los encuestados dijeron no haber utilizado ninguna aplicación en los últimos 6 meses, mientras que el 56.93% dijeron haber utilizado alguna aplicación una vez, 8.91% han utilizado alguna aplicación de 5 a 10 veces y 6.44% han utilizado alguna aplicación 11 veces o más.
La siguiente pregunta se les realizó solamente a las personas que contestaron que no habían utilizado la aplicación en los últimos 12 meses.
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Gráfica 11: Razón por la cual no la ha utilizado en los últimos 12 meses
Fuente. Elaboración propia (2016)
CONCLUSIONES De la presente investigación se desprenden una serie de conclusiones relevantes, para los objetivos planteados en esta investigación sobre las variables que influyen en la satisfacción de los usuarios de aplicaciones móviles de la ciudad de Tijuana, Baja California.
1. De acuerdo a los resultados obtenidos en la presente investigación, podemos decir que las variables que más influyen en la satisfacción de los usuarios de aplicaciones móviles, son la seguridad de la aplicación móvil y los precios, mientras que los que menos influyen en la satisfacción son la rapidez y la simplicidad de la aplicación.
2. Al pedirles a usuarios que calificaran las características individualmente la mejor calificada fue que la información siempre este actualizada con 79.70% seguido de los mejores precios con 74.26% y tercer lugar la facilidad de uso con 73.27% mientras que las peor calificadas fueron las imágenes de calidad con 31.19% seguido de buen diseño con 32.18% y escribir y leer comentarios con 34.65%.
3. Del 27.72% que no han utilizado alguna aplicación móvil en los últimos 12 meses el 48.21% no la han vuelto a utilizar debido a que no la han necesitado seguido del 23.23% porque no les genera confianza, 14.29% porque no era tan buena como la página web y el 7.14% se olvidó de ella.
4. El 32.80% de los usuarios han utilizado alguna aplicación móvil en los últimos 12 meses realizan un compra a través de la aplicación cada vez que la utilizan, el 29.03% no realizan ninguna acción solo los gusta estar informados.
RECOMENDACIONES
1. Para los usuarios de aplicaciones móviles lo más importante es la seguridad de la aplicación, por lo que los desarrolladores de dichas aplicaciones deben de enfocarse en esta característica. Así como también los encargados de mercadotecnia deben de hacer énfasis en que las aplicaciones son seguras para realizar transacciones, esto con el fin de atraer más gente a utilizar aplicaciones móviles.
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2. Las aplicaciones móviles deben de estar permanentemente actualizadas ya que esta es una de las características que más les importan a los usuarios.
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