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PRODUCTIVIDAD HUMANA

TALLER DE TORNO, PRENSA Y SOLDADURA EN GENERAL

CATEDRATICO: LIC. PAULINA DEL SOCORRO PADILLA

ALUMNO: GERARDO MARTINEZ ESTRADA

ING. INDUSTRIAL

7 SEMESTRE

TURNO: VESPERTINO

GRUPO: C

CICLO: AGOSTO-DICIEMBRE-2013

AV. RIVA PALACIO No. 15 MIXQUIAHUALA DE JUAREZ, HGO. TEL. 738-735-09-50

FECHA DE ENTREGA:

22-NOVIEMBRE-2013

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INDICE DE CONTENIDO

1.INTRODUCCION...5

2.-JUSTIFICACIN...6

2.1-Comportamiento organizacional e individual....6

2.3-Proceso de comunicacin y toma de decisiones..6 2.4-Factores que afectan la productividad7

2.5-Factores de producto.8

2.6-En el proceso..8

2.7-De capacidad..8

2.8-Fuerza de trabajo...8

2.9-De calidad8

3.- TALLER MECANICO DE TORNO PRENSA Y SOLDADURA EN GENERAL10

3.1 rea de Torno, Soldadura y Prensado.11

4.- AMBIENTE LABORAL..11

4.1-El ambiente poco propicio..12

4.2-Condiciones de trabajo12

4.3-Motivacin.12

4.4-Cargas de trabajo.13

4.5-Sobrecarga de trabajo.13

4.6-Cansancio mental13

5.-PROPUESTA..13

5.1-Objetivo general13

5.2-Objetivos especficos..13

5.3-Metodologa......14 5.3.1-Implementacin de la 5 s.14 5.3.1.2-Objetivo general.14 5.3.1.3-Objetivos especficos....14

5.3.1.4-Resistencias en aplicarlos14

5.3.1.5- era S SEIRI SELECCIONAR...14

5.3.1.6-Mantener solo lo necesario..15

3

5.3.1.7-Beneficios de SEIRI SELECCIN....15

5.3.1.8- Auto- examen Utilizo o puedo utilizar la seleccin?............................................16

5.3.1.9- 2DA. S seiton ORGANIZAR16

5.3.1.10-Beneficios16

5.3.1.11-Organizar..17

5.3.1.12 RA. S: SEISO LIMPIAR...17

5.3.1.13-Beneficios de LIMPIAR..18

5.3.1.14- Auto-examen..18

5.3.1.15- 4TA. S SEIKETSU ESTANDARIZACION..18

5.3.1.16- El ESTANDARIZAR pretende..18

5.3.1.17- Se recomienda..19

5.3.1.18- Beneficios de estandarizar.19

5.3.1.19- Auto-Examen: Utilizo o puedo utilizar la estandarizacin?..........................19

5.3.1.20- 5TA. S SHITSUKE AUTO- DISIPLINA.19

5.3.1.21- La AUTODISCIPLINA implica.20

5.3.1.22- Beneficios de autodisciplina20

5.3.2 Ergonoma..20

5.3.2.1- Objetivos20

5.3.2.2 Iluminacin.21

5.3.2.3- Ventilacin.21

5.3.2.4- Temperatura y climatizacin...22

5.3.2.5- Color...23

5.3.2.6- Vibracin23

5.3.2.7- Ruido..23

5.3.3- AUMENTAR PRODUCTIVIDAD DE TRABAJO EN EQUIPO..23

5.3.3.1- Objetivo..23

5.3.3.2- Propuesta para que todos ganemos tiempo de calidad.23

4

5.3.3.3- Manejo de imprevistos y urgencias..24

5.3.3.4-Manejo de Fallos y malos hbitos..24

5.3.3.5- Cmo delegar25

5.3.3.4- Relacin con el cliente26

6.- Fuentes de informacin..27

ndice de Tablas

Tabla 1.- Clasificacin de lo necesario15

Tabla 2. Auto- examen primera S..16

Tabla 3.- Auto examen segunda S17

Tabla 4.- Auto-examen tercera S...18

Tabla 5.- Auto-Examen cuarta S19

Tabla 6.- Niveles de iluminacin...21

Tabla 7.- Tipos de ventilacin...22

Tabla 8.- Temperatura y climatizacin.22

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1.-INTRODUCCION

La palabra productividad se ha vuelto muy popular en la actualidad en la vida cotidiana se

menciona en revistas, peridicos, administrativos, informes, discursos polticos, en las

noticias etc. En pocas pasadas este termino solo se utilizaba para hacer una relacin

como medida de lo bien que se han combinado los recursos para cumplir con los objetivos

especficos deseados, en el tiempo programado. Hoy en da no solo se tiene que hacer

mencin de que se estn cumpliendo los objetivos, si no que se estn produciendo o

brindando un servicio de calidad en el momento en que lo requiere el cliente y tambin

haciendo uso del recurso disponible adecuadamente, es decir; no tener en mente producir

ms cantidad, sino producir mejor los recursos disponibles: recurso humano, materiales,

energa etc.

Uno de los temas que se ha dejado en segundo plano en las empresas es la relaciones

humanas en trminos de productividad humana y que es sin duda uno de los principales

recursos con los que se cuenta y debemos saber que en media que mientras el factor

humano no se encuentre a gusto en un ambiente laboral tranquilo, en donde todos lleven

una buena comunicacin, una buena relacin con todos las reas de la organizacin, esto

puede llevar a que se tenga una elevada o baja productividad.

En una empresa por mas pequea que sea debemos tener en mente que el trabajador es

el recuso mas importante con el que se pude contar y debemos estar alerta en el

comportamiento de los trabajadores que en ocasiones tienen un bajo rendimiento, existen

diferentes factores que pueden influir en el desempeo en su trabajo, entre los factores

humanos incluidos en estas dimensiones se encuentran: los factores individuales (la

motivacin, las competencias, la satisfaccin laboral, la identificacin, el compromiso y la

implicacin con la organizacin), los factores grupales (la participacin, la cohesin y la

gestin de conflictos) y los factores organizaciones (la cultura organizacional, el clima

organizacional y el liderazgo). Todos estos factores tienen impacto en la productividad de

la organizacin y son abordados en el presente trabajo. Valor aadido: Las variables

seleccionadas se emplearn para la formulacin de un modelo que incorpore los factores

humanos identificados y considere el fenmeno en forma integral en el taller.

El mismo ser abordado mediante anlisis, se aplicaran conocimientos para la

generacin de estrategias en la solucin de conflictos, con la posible aplicacin de

diferentes alternativas, a fin de evaluar las relaciones causales que pudiesen existir entre

los factores y la productividad para as poder sugerir una posible estrategia de solucin

en el taller que se esta trabajando (taller de torno, prensa y soldadura en general).

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2.-JUSTIFICACIN

Despus de haber observado e investigado en el taller del torno y soldadura y encontrar

que diferentes reas tienen problemticas que conllevan a que se estn presentando baja

productividad.

La baja productividad del taller se debe tambin a que esta no aprovecha debidamente

los recursos de los que dispone. Gran parte del capital y muchos trabajadores podran

ser mucho ms productivos si se los emplease con ms eficiencia, aun dedicndose a

actividades similares dentro de la empresa.

Los niveles de productividad en el taller son el resultado de las fuerzas y los incentivos que orientan las decisiones de las empresas, tanto las existentes como las prospectivas, y que por ello determinan el conjunto de empresas que opera en una economa, la productividad de cada una, y el tamao de las empresas, dada su productividad.

2.1-Comportamiento organizacional e individual

Es de mucha importancia ya que gracias a estos estudios podemos obtener una base

sobre el comportamiento y la forma de actuar de los empleados dentro de una empresa

para as sacarle el mejor provecho a sus destrezas y conocimientos en beneficio de la

empresa, adems de obtener las herramientas necesarias para conformar los

departamentos de dicha empresa y que estos trabajen de manera mas eficiente.

Explica la relacin entre el comportamiento organizacional con la productividad, el

ausentismo, la rotacin del personal y la satisfaccin del trabajo

La relacin general es que todas son variables dependientes del comportamiento

organizacional ya que mediante el estudio del mismo podemos obtener informacin sobre

los empleados de la empresa y conocer por ejemplo a que se debe el ausentismo del

personal para tomar las medidas correspondientes, saber si la rotacin del personal

beneficia o no a la compaa y de esta manera tratar de que en la empresa exista la mejor

armona y que el personal se sienta a gusto para obtener la mayor productividad de ellos.

2.3-Proceso de comunicacin y toma de decisiones La necesidad de tomar decisiones rpidamente en un mundo cada vez mas complejo y en

contina transformacin, puede llegar a ser muy desconcertante, por la imposibilidad de

asimilar toda la informacin necesaria para adoptar la decisin ms adecuada. Todo ello

nos conduce a pensar que el tomar decisiones supone un proceso mental, que lleva en si

mismo los siguientes pasos:

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Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir, debemos

tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o bien, a

vernos forzados a hacerlo.

Identificacin del problema: tenemos que reconocer cuando estamos ante un

problema para buscar alternativas al mismo. En este primer escaln tenemos que

preguntarnos, qu hay que decidir?

Anlisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas del

problema y sus consecuencias y recoger la mxima informacin posible sobre el

mismo. En esta ocasin la cuestin a resolver es, cules son las opciones

posibles?

Evaluacin o estudio de opciones o alternativas: aqu nos tenemos que centrar en

identificar las posibles soluciones al problema o tema, as como sus posibles

consecuencias. Nos debemos preguntar, cules son las ventajas ye

inconvenientes de cada alternativa?

Seleccin de la mejor opcin: una vez analizadas todas las opciones o alternativas

posibles, debemos escoger la que nos parece ms conveniente y adecuada.

Observamos como aqu esta implicada en s misma una decisin, en esta ocasin

nos preguntamos cul es la mejor opcin?

Poner en prctica las medidas tomadas: Una vez tomada la decisin debemos

llevarla a la prctica y observar su evolucin. Aqu reflexionamos sobre es

correcta la decisin?

Finalmente evaluamos el resultado: En esta ltima fase tenemos que considerar si

el problema se ha resuelto conforme a lo previsto, analizando los resultados para

modificar o replantear el proceso en los aspectos necesarios para conseguir el

objetivo pretendido. En esta fase nos preguntamos, la decisin tomada produce

los resultados deseados?

Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir, debemos

tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o bien, a

vernos forzados a hacerlo.

2.4-Factores que afectan la productividad

La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas

tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse

factores que influyen.

Disponibilidad de materiales o materias primas.

Mano de obra calificada

* Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles

Infraestructura existente

Disponibilidad de capital e interese

Medidas de ajuste aplicadas

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Incluyen la regulacin del gobierno, competencia y demanda, estn fuera del control de la

empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la

distribucin de las entradas.

Reglamentacin del Gobierno. La legislacin obrera, las leyes proteccionistas y las

reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la productividad.

2.5-Factores de producto:

Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce

que la investigacin y desarrollo conducen a nuevas tecnologas las cuales mejoran la

productividad.

2.6-En el proceso:

Estos factores incluyen flujo del proceso, automatizacin, equipo y seleccin de tipos de

proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y

al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas

formas de organizar el flujo de informacin, el material y los clientes. Estos flujos se

pueden mejorar con nuevos equipos de anlisis de flujos de procesos, con incrementos

en la productividad.

2.7-De capacidad:

La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la

productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeacin

cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad

insuficiente.

2.8-Fuerza de trabajo:

La fuerza de trabajo es tal vez el ms importante de todos, esta asociado a un gran

nmero de sus factores: seleccin y ubicacin, capacitacin, diseo del trabajo,

supervisin, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos.

2.9-De calidad:

Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad

pobre. La prevencin de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos

de los estimulantes ms poderosos tanto para la calidad como para la productividad.

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Elevar la productividad significa encontrar mejores formas de emplear con ms eficiencia

la mano de obra, el capital fsico y el capital humano que existen en la regin. Una de las

maneras estndar de medir los aumentos de eficiencia es calcular los incrementos de la

productividad total de los factores (PTF), es decir, la eficiencia con la que la economa

transforma sus factores de produccin acumulados en productos.

Por qu existen tantas empresas con baja productividad? una buena parte de empresas

micro y pequeas estn sujetas a restricciones, tales como un acceso limitado al crdito,

para poder crecer y convertirse en empresas medianas o grandes. En otros, el exceso de

micro y pequeas empresas parece estar vinculado con una gran variedad de subsidios

implcitos a las empresas ms pequeas, ya que estas evaden el pago de impuestos, las

obligaciones de la seguridad social de sus empleados y otras disposiciones normativas

con mayor facilidad que las empresas medianas y grandes. Estos subsidios ayudan a

que las empresas de baja productividad amplen su participacin en el mercado, a

expensas de las empresas ms productivas.

De los planteamientos anteriores deriva la importancia de promover la cultura de la

productividad en el quehacer cotidiano dentro del taller en todas las reas, con el

propsito de promover en los trabajadores competencias que les permitan, desarrollarse

como seres humanos integrales, elevar su calidad de vida y favorecer, con ello, el

progreso de la organizacin.

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3.- TALLER MECANICO DE TORNO PRENSA Y SOLDADURA EN

GENERAL

El taller mecnico de torno prensa y soldadura fue fundado por don Antonio Cruz en la

zona centro de Mixquiahuala de Jurez, en el ao de 1967. Siendo unos de los primeros

talleres de la regin dedicadas al ramo del torno y soldadura. Con el paso del tiempo

debido a que en la zona centro ya no otorgaban el permiso para que transitaran camiones

y maquinaria pesada esta empresa tuvo que reubicarse a av. Riva Palacio donde

actualmente brinda su servicio. En sus inicios este taller no contaba con maquinaria y

equipo sofisticado, todo el trabajo era rudimentario con el paso del tiempo se han ido

adquiriendo nuevas herramientas y equipo que permiten que el trabajo se realiza mas

rpido y fcil en comparacin con las herramientas que se contaba.

Actualmente el Taller de torno y soldadura es ampliamente reconocido por realizarle

trabajos a lusa, valle del mezquital, New Holland, tractores, la presidencia, por mencionar

algunos. Don Antonio Cruz Mota, quien llego al taller muy joven y con los anos de

aprendizaje se especializo en toda la rama de torno y elaboracin de piezas agrcolas,

mecnicas e industriales, adems, de todo tipo de soldaduras.

La empresa Taller de Torno y Soldadura en Mixquiahuala de Jurez le ofreceremos la

mxima profesionalidad y seriedad. Si est buscando especializacin y confianza en

Maquinaria, esta es la empresa que estaba buscando.

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3.1 rea de Torno, Soldadura y Prensado

Primeramente para realizar una pieza el cliente explica al trabajador como quiere la pieza

(trabajo) para que posteriormente se realice el rectificado o torneado, despus se somete

si es que requiere algn proceso trmico (templado o revenido).

En este taller se hacen diferentes servicios y reparaciones en: ejes delanteros de camin,

de triler, de autobs, pistones, limada de mangos, flechas de camin, fechas cardn,

cajas de velocidades, rectificado de tambores, rectificado de base de tasa de masas,

piezas de coche, camionetas, arados, rastras cultivadoras, sembradoras, ejes delanteros,

piezas de tractores.

El rea de soldar: el seor cruz Hernndez Jos esta a cargo de esta rea, en la cual

realiza todo tipo de trabajos con respecto a soldadura en general.

En el rea de torno: el seor Ezequiel Cruz de 50 aos de edad se encarga de realizar

todo tipo de trabajos de torneado y rectificado de piezas.

4.- AMBIENTE LABORAL

Para comenzar este anlisis es importante sealar que es la comunicacin humana.

Desde que empieza el da hasta que se termina, tenemos interaccin con diferentes tipos

de personalidades. El hombre es un ser social por naturaleza propia, de ah la gran

importancia que cobran las relaciones humanas, vaya a donde vaya, en la escuela, en la

calle o en la oficina.

Las relaciones humanas son bsicas para el desarrollo intelectual e individual de los seres

humanos, pues gracias a ella se constituyen las sociedades tanto pequeas (simples,

como las aldeas) como grandes (complejas, como las ciudades). Para que pueda

hablarse de "relaciones humanas" es necesario que se vinculen por lo menos dos

individuos.

Dentro de este taller de torno y soldadura en general la comunicacin organizacional

consiste en el proceso en la cual se emite y se reciben mensajes. Dicho proceso puede

ser interno, es decir, basado en relaciones dentro del taller, o externo fuera del taller.

La comunicacin dentro del taller de torno y soldadura adquiere un carcter jerrquico,

basado en rdenes y mandatos, aceptacin de polticas que aunque no estn

establecidas como tal en la empresa, de manera detallada y de forma escrita en un

documento. Es por ello que hay que destacar la importancia de la relacin individual frente

a las relaciones colectivas y la cooperacin entre directivos o altos mandos y

trabajadores.

Existe comunicacin oral entre los trabajadores y el cliente, as mismo tambin existe

retroalimentacin cuando el cliente le dice al trabajador u operario cual es el trabajo o

pieza que quiere que le realicen.

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La comunicacin escrita se da a travs de escritos cuando por parte de la presidencia le

ordena un trabajo y le explica detalladamente las medidas especficas y acabados de las

piezas que quiere que sea realizada mediante una orden de trabajo.

La comunicacin no verbal se presenta mediante movimientos (mmica) cuando el

operario esta trabajando y hay mucho ruido (cuando realizan trabajos con maquinas

como: el torno, cortadora, taladros) y no se pueden comunicar en forma oral por que hay

interferencias.

Algunas barreras que se presentan en la comunicacin dentro del taller son las siguientes:

Falta de atencin del receptor: como consecuencia se han llegado a tener

accidentes leves. Esto puede causar accidentes ms severos.

Lenguaje muy tecnificado principalmente de las personas por parte de la

presidencia. En ocasiones el operario no entiende lo que tiene que realizar no por

que no sepa realizar el trabajo, sino por que estas personas de la presidencia como

son ingenieros utilizan lenguaje muy tecnificado en cuestin de como le nombren a

algunas portes de piezas o algn proceso que desean que se le realice a

determinada pieza.

4.1-El ambiente poco propicio:

Existe un trabajador que siempre esta indispuesto para con la comunicacin tanto con el

jefe como con los clientes. Este trabajador no sabe tratar al cliente.

El trabajador esta laborando en este taller desde hace aproximadamente 4 meses l se

encarga del trabajo en el torno y en ocasiones en la de soldadura, tiene una buena

productividad pero le hace falta que se comprometa mas con su trabajo, porque hay

ocasiones en las que no se presenta a laborar, y esto hace que de alguna manera pierda

el enfoque de lo que realmente se pretende brindar al cliente, que es un trabajo de

calidad, en un menor tiempo y siempre cuidando que se trate con respeto y amabilidad.

Tienen problemas personales y no se sienten con la confianza para comunicarlo con la

empresa, en lo cual no profundic, si es as, existe un problema de comunicacin entre al

trabajador y recursos humanos de la empresa.

Solo lo hacen para distraerse, lo cual hace pensar que el trabajador no tiene inters hacia

su trabajo o le falta motivacin para hacer su trabajo.

4.2-Condiciones de trabajo:

En el taller la jornada laboral va de 8 a 9 horas dependiendo el trabajo y la demanda con

media hora de comida, los nicos das de descanso son los domingos y los das festivos

no descansan solo los das feriados que son religiosos (catlicos).

4.3-Motivacin

Sobre este tema, hay un solo trabajador que siempre esta distrado con su celular en las

redes sociales que nunca esta al 100% interesado en su trabajo.

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4.4-Cargas de trabajo

En el torno:

Postura: Todo el tiempo permanecen de pie.

Manipulacin: Es manual cuando son piezas pequeas. En ocasiones cuando son piezas

muy grades y pesadas tienen que usar la gra viajera de bandera.

Soldadura:

Postura: Permanece todo el tiempo de pie.

Esfuerzo fsico: golpear las partes que se esta soldando para quitar la escoria.

Manipulacin: Todo se realiza manualmente

4.5-Sobrecarga de trabajo

Esta situacin se presenta por que como son pocos operarios no logran cubrir todas las

necesidades de los clientes.

4.6-Cansancio mental

En algunas ocasiones los trabajadores se sentan presionados ya que como ya lo

mencione anteriormente no cuentan con suficiente personal para cubrir todas las

necesidades de los clientes. A causa del cansancio mental puede ocasionar conflictos

entre los operarios y hasta un accidente grave al no estar concentrados como debe de ser

en su trabajo que estn realizando.

5.-PROPUESTA:

5.1-Objetivo general:

Se aplicaran conocimientos para la generacin de estrategias en la solucin de conflictos,

con la posible aplicacin de diferentes alternativas, a fin de evaluar las relaciones

causales que pudiesen existir entre los factores y la productividad para as poder sugerir

una posible estrategia de solucin en el taller que se esta trabajando (taller de torno,

prensa y soldadura en general).

5.2-Objetivos especficos:

implementacin mediante las 5 s.

implementar un plan de mejoras con respecto a ergonoma.

Implementacin de un plan para aumentar la productividad de trabajo en equipo.

Tcnicas de relaciones humanas para el trato al cliente.

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5.3-Metodologa: 5.3.1-Implementacin de la 5 s` Es una herramienta de la calidad que permite implementar y establecer estndares para tener reas y espacios de trabajo en orden y realizar eficazmente las actividades. 5.3.1.2-Objetivo general:

Implementar las 5 S en toda la empresa para mantener un mejor orden y limpieza en cada una de las reas de trabajo para evitar las prdidas de tiempo y la mala presentacin de la empresa.

5.3.1.3-Objetivos especficos:

Conocer la metodologa para instrumentar un sistema de calidad 5 S`s en su

organizacin, que les permita a usted y a sus trabajadores desempearse con altos

niveles de productividad.

Comprender en que consisten cada uno de los trminos japoneses y los beneficios que

nos brinda el implantarlos.

Crear una nueva cultura organizacional, basada en el compromiso, la disciplina y la

calidad en el entorno

5.3.1.4-Resistencias en aplicarlos:

Qu tan importantes pueden ser las 5 S`s y su aplicacin?

Para qu limpiar si se vuelve a ensuciar?

Mi sistema de archivo es un desorden, pero yo se mi propia forma de llevarlo!

5.3.1.5- era S SEIRI SELECCIONAR

Significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se

requieren para realizar nuestra labor.

Consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.

clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.

mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.

separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y

frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.

eliminar informacin innecesaria y que nos puede concluir a errores de

interpretacin o de actuacin.

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5.3.1.6-Mantener solo lo necesario

revisar el rea de trabajo

separar lo que sirve de lo que no sirve

definir un lugar donde poner temporalmente lo que no se necesita, pero puede

servir a alguien.

decidir que se har con las cosas.

Unas ves CLASIFICADO lo necesario, se selecciona por frecuencia de uso:

JUNTO CADA HORA

CERCA VARIAS VECES AL DIA

EN EL REA Si su USO es: UNA VEZ A LA SEMANA

EN OTRA REA UNA VEZ AL MES

EN BODEGA O ARCHIVO UNA VEZ AL AO, O SE

PUEDE USAR

Tabla 1.- Clasificacin de lo necesario

5.3.1.7-Beneficios de SEIRI SELECCIN

Mejor distribucin de recursos

liberar espacio til en el taller

se descartan artculos obsoletos

Eliminacin de desperdicios

Seleccionar

Reduccin en inventarios

facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que se

requieren para un proceso.

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5.3.1.8- Auto- examen Utilizo o puedo utilizar la seleccin?

No. de 5

S`s

EVALUACION PUNTUACION

SELECCIN

No. ASPECTOS QUE VERIFICAR

(SUGERENCIAS)

Muy

bien(MB)

Regular (R) Mal (M)

1 Objetos presentes

y sin uso en el

rea

Material o herramientas

innecesarias

2 Objetos

personales

Hallazgos frecuentes de

los mismos

3 Clasificacin de lo

que sirve y

necesita

Ubicacin de objetos por

frecuencia de uso.

Calificacin: _____________ Tabla 2. Auto- examen primera S

5.3.1.9- 2DA. S seiton ORGANIZAR

Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo

que se puedan encontrar con facilidad.

La ORGANIZACIN permite:

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina,

para facilitar su acceso y retorno.

facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo.

mejorar la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo

potencial.

el aseo y la limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.

se libera espacio.

un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

Colocar o distribuir las cosas en el lugar que les corresponde, mantener esa ubicacin con

adecuada disposicin de las cosas, para que estn en el momento que se soliciten.

5.3.1.10-Beneficios:

Eliminar tiempos de bsqueda

velocidad de respuesta

mejorar la seguridad

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minimizar errores

eliminacin de perdidas por errores

5.3.1.11-Organizar:

Velocidad de mejora

prevenir desabasto de suministros y/o productos

la empresa puede contar con un sistema simple de control visual de materias

primas.

Calificacin:___________ Tabla 3.- Auto examen segunda S

5.3.1.12 RA. S: SEISO LIMPIAR

Significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de mi lugar de trabajo

(escritorio, maquina, etc.).

la limpieza implica no nicamente mantener los equipos dentro de una esttica agradable

permanentemente, implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un

trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y contaminacin para tomar

acciones de raz para su eliminacin, de lo contrario ser imposible mantener limpio y en

buen estado el rea de trabajo.

Para aplicar la LIMPIEZA se debe:

integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

No. de

5

S`s

EVALUACION

PUNTUACION

ORDEN

No. ASPECTOS QUE VERIFICAR (SUGERENCIAS) Muy Bien

(MB)

REGULAR

(R)

MAL

(M)

1 Identificacin de cada clase de tema Todo esta identificado por nombre,

rea y tipo?

2 Detencin de faltantes Existen indicadores visuales de la

falta de algo?

3 Existen sistemas auto explicativos

de localizacin congruentes

Existen sistemas auto explicativos de

localizacin congruentes

4 Lugares especficos para soldar,

cortar, y tornear

Lugares especficos para soldar,

cortar, prensar y tornear.

5 Se prevee el desabasto y sobre

inventario de materiales

Existen indicadores de mximos y

mnimos?

6 Orden en cada una de las reas y

bien sealizados

Orden en instalaciones y bien

sealizados

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Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo.

Un sitio sucio y desordenado; es un lugar inseguro que puede provocar un accidente y

llegar a afectar a la calidad del producto.

El xito en la limpieza de una empresa depende de la actitud de su personal.

5.3.1.13-Beneficios de LIMPIAR:

Un lugar impecable de trabajo.

Tomar acciones correctivas inmediatas.

Evitar accidentes y enfermedades.

Disminuir reparaciones costosas.

Prevenir contaminacin el los procesos

Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador

Prolongar la vida til de las instalaciones y equipos

5.3.1.14- Auto-examen

No.

de

5 S`s

EVALUACIN PUNTUACION

No. Aspectos Que verificar (sugerencias) MB R M

1 Suciedad y polvo en el rea de

trabajo y equipo.

Revisa la parte superior de los muebles y maquinas de trabajo,

debajo de las mesas, as como su limpieza?

2 Control de basura, botes sucios

etc.

Existen botes de basura o botes donde depositen el desecho?

3 Limpieza dira en maquinas y

equipo

Verificar el control del aseo ( si existe)

Calificacin:___________ Tabla 4.- Auto-examen tercera S

5.3.1.15- 4TA. S SEIKETSU ESTANDARIZACION

Es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicacin de

las tres primeras S. Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el

lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza

alcanzada con nuestras acciones.

5.3.1.16- El ESTANDARIZAR pretende:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S.

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Ensear al operario realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado

entrenamiento.

El empleo de los estndares se debe verificar su cumplimiento.

Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento

autnomo.

5.3.1.17- Se recomienda:

Elaborar por reas el manual de las aplicaciones en 5 S`s, el cual deber contener lo

siguiente:

Evidencia de las condiciones anteriores.

Distribucin general de reas, mobiliario y equipos.

Descripcin de cada rea y mobiliario.

5.3.1.18- Beneficios de estandarizar:

Se guarda el conocimiento productivo durante aos de trabajo, se mantiene por escrito

como mantener lo logrado, facilita el mantenimiento, mejora la comunicacin,

disminuye el tiempo de bsqueda, elegir adecuada toma de decisiones, asegurar que

nuestro servicio sea de calidad consistente.

5.3.1.19- Auto-Examen: Utilizo o puedo utilizar la estandarizacin?

No. de 5

S`s

EVALUACION PUNTUACIN

Estandarizacin

No. ASPECTOS QUE VERIFICAR

(SUGERENCIAS)

MB R M

1 Procedimiento de limpieza Existen? Responsables? Controles?

2 Procedimientos de trabajo Revisar estndares y procedimientos de trabajo

3 Uso de ropa y equipo Se esta usando la ropa y el equipo adecuado?

Calificacin:__________ Tabla 5.- Auto-Examen cuarta S

5.3.1.20- 5TA. S SHITSUKE AUTO- DISIPLINA

Significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los mtodos establecidos y

estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.

Si se estimula que cada uno de nosotros como empleados cuidan cada una de las

reas en las que trabaja, es muy seguro que en la prctica la autodisciplina no tendra

ninguna dificultad.

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5.3.1.21- La AUTODISCIPLINA implica:

El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de

trabajo impecable.

Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el

funcionamiento de una organizacin.

Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de

las normas establecidas.

Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.

Se pude ser autodisciplinario y sin embargo no estar comprometido

Compromiso es: Entusiasmo!

5.3.1.22- Beneficios de autodisciplina:

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos del taller.

La autodisciplina es una forma de cambiar los hbitos.

La persona comprometida demuestra persistencia en el logro de sus fines.

La moral en el trabajo se incrementa.

El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores

debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos.

El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada dia.

5.3.2 Ergonoma

5.3.2.1- Objetivos:

Debido a los problemas en el ambiente de trabajo observados en el rea de torno y

soldadura, implementar algunas sugerencias, basados en una investigacin que se realizo

comparando el estado actual de dicha rea con los requisitos mnimos establecidos para

que el trabajador tenga un buen desempeo en las labores que realiza.

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5.3.2.2 Iluminacin:

El acondicionamiento de la iluminacin en los puestos de trabajo tiene por objeto

favorecer la percepcin visual con el fin de asegurar la correcta ejecucin de las tareas y

la seguridad y bienestar de quienes las realizan.

Las lmparas deben de ser de luz blanca y debern ser ubicadas cada 3 metros entre

cada lmpara. El tipo de lmpara recomendado para este tipo de trabajo es fluorescente

de alta calidad. Localizadas a 5 metros de altura.

De acuerdo con la siguiente tabla la iluminacin recomendada es:

la

Tabla 6.- Niveles de iluminacin.

5.3.2.3- Ventilacin:

Como se observo en las visitas realizadas a la empresa exista poca ventilacin, ya que

no contaba con suficientes fuentes de ventilacin asistida.

La renovacin del aire en cualquier local ocupado es necesaria para reponer el oxgeno y

evacuar los subproductos de la actividad humana, o del proceso productivo, tales como el

anhdrido carbnico, el exceso de vapor de agua, los olores desagradables u otros

contaminantes.

Debe entenderse siempre que la ventilacin es sinnimo de renovacin o reposicin de

aire sucio o contaminado por aire limpio, por ejemplo, un sistema de climatizacin con una

recirculacin del aire al 100% no puede considerarse como un sistema de ventilacin.

La ventilacin de un local puede ser natural o forzada. Se habla de ventilacin natural

cuando no haya porte de energa artificial para lograr la renovacin del aire, comnmente,

la ventilacin natural se consigue dejando aberturas en el local (puertas, ventanas,

lucernarios, etc.), que comunican con el ambiente exterior. La ventilacin forzada utiliza

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ventiladores para conseguir la renovacin. En este caso, sugerimos que la ventilacin

mas adecuada dentro del rea de paileria es la ventilacin de paileria es mediante un

mtodo de ventilacin localizada utilizando sistemas de extraccin.

Tabla 7.- Tipos de ventilacin

5.3.2.4- Temperatura y climatizacin:

La climatizacin consiste en tratar el aire de un local para conseguir unas condiciones de

temperatura y humedad adecuadas con independencia de las condiciones climatolgicas

exteriores. Por razones tcnicas y econmicas, el sistema de climatizacin suele ser con

recirculacin de aire, es decir, el sistema toma aire del local a travs de un circuito

llamado de retorno, lo acondiciona y lo reintroduce en el local.

Tabla 8.- Temperatura y climatizacin.

Optima Torno y soldadura

Temperatura 15 a 21 20 a 22

Humedad 30% a 65% 55% a 70%

Ventilacin 0.4 a 0.5

No hay ventilacin

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5.3.2.5- Color:

El color que debe de tener las instalaciones debe estar pintado es una tonalidad gris con

blanco. Empezando por el color gris que debe estar con una altura de 1.20 mts del piso

hacia arriba y el resto de color de la pared debe de estar pintado con blanco.

5.3.2.6- Vibracin:

En esta rea solo existe vibracin cuando estn en funcionamiento las maquinas. Pero en

realidad las maquinas no generan vibracin que pueda afectar al operario.

5.3.2.7- Ruido

El ruido solo se genera cuando se prende el taladro, la cortadora, y el torno que rebasan

los lmites permitidos para el trabajador que son de 87.4 decibeles. Lo recomendable es

que usen conchas acsticas cuando los trabajadores usen esta herramienta.

5.3.3- AUMENTAR PRODUCTIVIDAD DE TRABAJO EN EQUIPO:

5.3.3.1- Objetivo

Implementar ideas cotidianas que ayuden a tener nuevas rutinas y un mejor estilo de

trabajo, tanto hbitos personales como de equipo que permitirn sacar ms de cada da.

Claves que, por lo general, nadie nos ensea cuando empezamos a trabajar junto a otras

personas, o bien cuando nos encargan la labor de dirigir o coordinar un grupo de trabajo.

Desde su concepcin hasta su estructura, esto est pensado para que las ideas se

conviertan en cambios y los cambios en mejoras.

5.3.3.2- Propuesta para que todos ganemos tiempo de calidad.

Medidas como por ejemplo estas:

Tener momentos o espacios en el da ms propicios o destinados a intercambiar

interrupciones (dudas, consultas, encargos).

Utilizar rpidas minireuniones para despachar temas, disipar dudas o asignar tareas.

Agrupar varias consultas en una sola interrupcin para evitar salpicar el da con

interrupciones aqu y all.

Evitar a toda costa las interrupciones a primera hora del da.

Utilizar seales externas (Como el uso de auriculares) para indicar al resto de

compaeros que estoy en medio de una tarea que exige concentracin.

Buscar un momento alternativo ms adecuado para interrumpir: una prxima reunin,

la hora de la comida o la prxima vez que vea a la otra persona levantarse, por ejemplo.

Desviar esa interrupcin utilizando vas de comunicacin menos intrusivas a

impactantes.

Concentrar las tareas de valor, las ms exigentes y creativas, justo en la primera hora

del da, donde menos llamadas y visitas externas hay.

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En los momentos en los que se requiera concentracin, desconectar

momentneamente el telfono fijo y el mvil. Luego recuperar recados o llamadas

perdidas con el no siempre bien utilizado buzn de voz.

Y si la interrupcin se produce, ser todo lo directo y breve posible. Por ejemplo

invitando elegantemente a la otra persona a que tambin lo sea: qu puedo hacer por

ti?, dime qu necesitas.

5.3.3.3- Manejo de imprevistos y urgencias:

Preguntas como por ejemplo las siguientes:

Puedo terminar primero lo que estaba haciendo cuando lleg el imprevisto?

Qu tipo de tarea es lo que acaba de llegar? Requiere concentracin e intensidad?

O es algo ms manual o mecnico?

Es una tarea completamente nueva que tengo que hacer de cero? O es algo que he

empezado o incluso me falta poco para terminar?

Para cundo realmente lo tengo que hacer? Qu margen de tiempo tengo en

realidad?

Es algo que conozco bien y domino, o se trata de algo completamente nuevo para

m?

Es algo que puedo hacer solo, o necesito la ayuda/intervencin de otra persona?

En trminos de importancia, qu repercusiones tendra si no lo entregara justo en la

fecha-hora que me piden?

En trminos de importancia, cmo encaja dentro de mis propios objetivos y los

resultados que me piden otros?

5.3.3.4-Manejo de Fallos y malos hbitos

Hacer un resumen de lo conseguido en la ltima semana: evaluacin.

Motivar al equipo con los avances y logros obtenidos hasta ese momento.

Decir en voz alta en qu punto estamos en cada uno de los proyectos/productos.

Conocer (en grupo) las dificultades, fallos y obstculos a da de hoy.

Establecer metas, hitos, fases u objetivos para los prximos das.

Asignar prximas tareas (quin se va encargar de qu y cundo).

Fijar (si es necesario) minireuniones puntuales para los prximos das.

Cmo se hacen?

Su duracin nunca puede exceder los 50 minutos.

Puede haber una a la semana (con un mximo de dos).

Se pueden dividir en grupos o miniequipos; no tiene que estar todo el departamento.

Cada persona debe acudir con sus temas o puntos a tratar bien preparados.

Ms que el debate se busca la informacin y la toma de decisiones.

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5.3.3.5- Cmo delegar

1.- Es sumamente importante elegir a quin se va a delegar qu. Una vez que t u otro

miembro del equipo decide delegar tal tarea, debe pensar inmediatamente en la persona

ms idnea para hacerlo.

2.- La eleccin del mejor canal para comunicar es esencial.

Pero ms si cabe cuando estamos delegando. Porque la delegacin puede viajar de

mltiples formas: desde el cara a cara improvisado, una conversacin en el rea de

trabajo, una reunin semanal de planificacin, una minireunin, una ventana de

mensajera instantnea o el telfono.

3.- Comunicacin efectiva

Da instrucciones claras, directas, precisas y evita en todo momento la ambigedad. Las

rdenes, instrucciones o indicaciones confusas dentro de un equipo son bombas

improductivas. No importa quin se las de a quin. Si es entre el patrn-ayudante, patrn-

equipo, compaero a compaero o cualquier otra persona.

4.- El qu y el cundo

Delegamos ante todo tareas. Una de las claves en la comunicacin efectiva al hacer esto

es hacer hincapi en el qu en el cundo, y tambin el cmo. Explicar claramente qu es

lo que hay que hacer, qu implica, cundo debe terminarse, qu medios debe utilizar, etc.

5.- Margen para respirar

Si surgen problemas, dificultades o errores, hay que dejar margen y tiempo para que lo

solucionen las otras personas.

6.- Seguimiento

Hacer un cierto seguimiento del trabajo delegado (no cayendo en la insistencia extrema o

incluso la persecucin), forma parte tambin de la buena delegacin.

5.3.3.6- Manejo de fallos y malos hbitos

En lugar de volcarte a conciencia en las tareas de ms valor, desaprovechas el

momento del da de mxima productividad y rendimiento en una actividad que, en

el fondo, no es tu trabajo.

Cualquier mensaje de ficticia urgencia har que te desves de tu plan inicial de

trabajo. En lugar de trabajar en funcin de tareas, objetivos y resultados lo haces

atendiendo a lo ltimo que ha llegado.

Si requiere una accin y te lleva menos de un minuto, hazla en ese instante.

Si requiere una accin pero lleva ms tiempo antala en tu lista de tareas

pendientes.

Si tienes que delegarlo a alguien avsale a la persona adecuada.

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5.3.3.7- Relacin con el cliente:

1.- Salude a su cliente: recuerde siempre que cuando usted saluda a un cliente y le da la

bienvenida, usted est hablando a nombre de la organizacin para la cual trabaja.

2.- Concdale valor a los clientes: cada persona es nica e irrepetible. Concdales a las

personas el valor que se merecen. Esto se logra siendo consiente del valor que usted se

atribuye a s mismo. a usted le gusta recibir un buen trato.

3.- Pregunte a su cliente en que le puede servir: recuerde siempre que las personas en

realidad no necesitan un producto o un servicio. Lo que realmente necesitan es lo que les

producir ese producto o ese servicio, es decir, los beneficios finales que le

proporcionar.

4.- Escuche al cliente: son muy pocas las personas que saben escuchar. la mayora de

las personas aparentan escuchar al otro, pero en realidad estn procesando internamente

la frase que van a pronunciar cuando el otro haga una pausa.

5.- Ayude al cliente: ya que ha recibido bien al cliente, le ha concedido valor, le ha

preguntado en qu puede servirle y le ha escuchado para conocer sus necesidades, lleg

el momento de satisfacerlas.

6.- Invite al cliente a que regrese: un verdadero cliente no es el que le compra un producto

o utiliza sus servicios, sino el que lo hace de nuevo, el que regresa. Cuando haya

atendido a su cliente, asegrese de que se lleve una grata ltima impresin.

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6.- Fuentes de informacin

1.-http:/www.deferencia.com/articulo/relaciones/humanas).

2.-Gua Tcnica para la evaluacin y prevencin de los riesgos relativos a la utilizacin

de los lugares de trabajo. INSHT.

3.-Norma ISO 8995, 1989. Principios de ergonoma visual. La iluminacin en los sistemas

de trabajo en interiores.

4.-Comportamiento Organizacional, impacto de las emociones. Eduardo Soto. Thomson Learning. 5.-Davis, K. El comportamiento humano en el trabajo. Edit Herber. 6.-Rosa Mara Ayn Pimienta. Importancia de la comunicacin en las organizaciones, un sistema de comunicacin eficiente y un experto en comunicacin que lo administre. http://genesis.uag.mx/revistas/escholarum/articulos/negocios/organizacional.cfm 7.-http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/1.pdf

8.-MCGHEE, Sally. Mxima Productividad. Alfaomega Gpo EDR.

9.-Manual de alumbrado PHILIPS. Paraninfo (1983).

10.-www.gestionhumanaconsultores.com

11.-www.edutecne.utn.edu.ar