PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO DEL PERSONAL

DE ARMALCO S.A.

YULY MILENA RODRIGUEZ GUERRERO

Código: 20092077096

PASANTÍA EMPRESARIAL

SANDRA MÉNDEZ

Directora Proyecto de Grado

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

TECNOLOGÍA INDUSTRIAL

FACULTAD TECNOLÓGICA

AGOSTO 08 DE 2013

BOGOTÁ D.C.

1

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Sandra Méndez (Directora)

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Ángela Pardo Heredia (Jurado)

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Marta Pinzón (Jurado)

Bogotá, Agosto 08 de 2013

2

DEDICATORIA

Dedico éste trabajo inicialmente a Dios, por ayudarme en cada situación de mi

vida y por haberme permitido alcanzar éste nivel de formación. A mi madre y

padre por su colaboración constante en cada paso a dar en mi vida tanto

emocional como económicamente. A mi hermano Juan Miguel quien desde

primaria fue mi instructor y mi maestro personal que tanto promovió el

compromiso y la calidad para mi persona.

Yuly Milena Rodríguez Guerrero

3

AGRADECIMIENTOS

A Luz Adiela Prieto, quien además de ser mi jefe en la empresa donde laboro

actualmente, me ha permitido aprender y desarrollar muchas habilidades,

conocimientos y destrezas que me han ido formando mucho más como

profesional y como persona y que fueron vitales para la planeación,

programación y ejecución de éste proyecto. A Sandra Méndez por haberme

brindado la formación académica necesaria para la ejecución del proyecto y en

general por ser una fuerte influencia para desenvolverme correctamente en el

ámbito laboral. Al equipo de trabajo del departamento de Recursos Humanos de

ARMALCO S.A. por su colaboración y asistencia continua.

Yuly Milena Rodríguez Guerrero

4

CONTENIDO

Página

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 6

1. PROBLEMA .................................................................................................. 9

2. DELIMITACIÓN O ALCANCE ..................................................................... 11

3. OBJETIVOS ................................................................................................ 13

4. LINEAMIENTOS O POLÍTICAS DE OPERACIÓN ...................................... 14

5. MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 16

6. POLÍTICA DE CAPACITACIÓN ................................................................... 27

7. TEMÁTICAS SELECCIONADAS PARA ESTUDIO ...................................... 28

8. DESARROLLO DEL DISEÑO METODOLÓGICO ........................................ 31

9. RESULTADOS ............................................................................................ 34

10. CONCLUSIONES ........................................................................................ 37

PROPUESTAS ............................................................................................................................. 39

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 40

5

ANEXOS

ANEXO A. Formatos de Charlas de Seguridad Realizados .......................................... 42

ANEXO B. Resultados de Jornada de Tamizaje ............................................................. 64

ANEXO C. Directorio SENA ..................................................................................................... 69

ANEXO D. Fotografías Charla Anti-estrés ......................................................................... 75

ANEXO E. Material de Capacitaciones Varias ............................................................... 107

ANEXO F. Inducción creada para el personal del área de Construcción (el área

más grande de la compañía) ............................................................................................... 164

ANEXO G. Certificados del Curso Servicio al Cliente y otros .................................... 191

ANEXO H. Listas de asistencia a programas de formación y capacitación

ejecutados .................................................................................................................................. 218

ANEXO I. Indicadores del Programa de Capacitación ................................................. 245

6

INTRODUCCIÓN

Existen empresas muy reconocidas por el número de trabajadores que tiene,

otras por la calidad de sus productos o servicios, etc., pero

desafortunadamente no todas corren con la misma suerte de obtener recursos

suficientes para invertir en cualquier propósito1.

Armalco S.A. es una empresa que actualmente cuenta con 432 personas

laborando, lleva más de 30 años funcionando como empresa y de esos 30

años su mayor preocupación ha sido mantenerse. El hecho de invertir en

programas de capacitación, desarrollo, formación, entre otros, es algo no muy

llamativo pues “existen prioridades”.

En ésta como en todas las empresas del sector Metalmecánico, se presentan

muchos accidentes, incidentes, surgen falencias por parte del personal,

falencias que afectan económicamente a la organización, éstos son hechos

que requieren una inversión y dan una enseñanza para poder mejorar con el fin

de redireccionar gastos.

Por otro lado, está el hecho de que el perfil operativo que corresponde a un

90% del personal de la compañía, tiene características muy comunes, como

por ejemplo: Niveles educativos no superiores a básica primaria, con esto se

hace referencia a que la gran mayoría ni siquiera logró acceder a un grado del

bachillerato, otros no lograron hacerlo con todos los grados de primaria. El

intervalo de las edades de éste personal está entre 25 y 60 años, con el mismo

perfil académico mencionado, y aún los más jóvenes tienen desconocimiento

total sobre por ejemplo, qué son las prestaciones sociales, qué es la seguridad

social, cómo se les calcula los diferentes conceptos de una nómina (horas

1 Propósito: Como lo es el tema de capacitación y desarrollo que no está considerado a nivel general con la

importancia que en realidad tiene, sino que es visto como un lujo o un plus al que solo las grandes empresas pueden acceder.

7

extra, recargos, dominicales, bonificaciones, etc.), para qué sirven o qué son

las cesantías. Eso en temas de pagos y descuentos básicos.

En cuanto a la labor del personal no solo operativo sino también administrativo,

ARMALCO S.A. es una empresa que no exige rotundamente experiencia en el

mercado para poder realizar la contratación de un personal nuevo (aspecto que

beneficia a un gran número de personas). Esto además de ser un beneficio

viéndolo desde muchos puntos de vista, en ocasiones se ha convertido en la

fuente principal de accidentes, ausencias injustificadas al turno de trabajo,

errores que generan una gran pérdida económica y en ocasiones estructurales.

La propuesta presentada a la empresa fue brindarles una idea de cómo se

puede llegar a solucionar muchas falencias utilizando el entrenamiento que es

una gran herramienta y realizarlo a través de un programa de capacitación en

el que se tengan en cuenta todas las necesidades del personal en general

posibles.

Al realizar ésta propuesta, la primera reacción por parte de los directivos de la

organización fue algo así como “Esto costaría mucho, mejor no”, y fue allí

donde se pensaron en aquellas opciones económicas o mejor aún, gratuitas, y

que a su vez abarcaran las necesidades que ésta empresa tenía identificadas.

Al complementar la propuesta con éstas opciones, se pudo diseñar el

programa que más adelante se podrá detallar.

8

1. PROBLEMA

En Armalco S.A. se presenta una serie de falencias en cuanto al desempeño del

personal desde que empieza a realizar las tareas para las cuales fue contratado,

falencias que afectan tanto al trabajador como a la empresa en general. En el

2012, por ejemplo, el promedio mensual de accidentes por mes fue de un 6%

(Informe anual SSMA, ARMALCO S.A.), y dentro de las más frecuentes causas

está la falta de autocuidado, manipulación inadecuada de las máquinas o fallas en

el mantenimiento de las mismas. Por falta de tener una concentración total y un

nivel de responsabilidad en el área de trabajo alto, el nivel de ocurrencia de

accidentes aumenta.

Además del tema de accidentalidad, existe también una constante rotación de

personal, esta rotación se debe en su mayoría a faltas cometidas por parte de

cada trabajador frente a la normatividad interna de la organización, aquí se

evidencia que al personal no le queda del todo claro o no recibió ningún tipo de

información corporativa tanto en el momento en el que ingresó a la compañía

como en el transcurso del tiempo que permaneció trabajando. Aspectos como la

deshonestidad, falta de higiene e impuntualidad, son también de gran relevancia e

incidencia en gran cantidad de despidos debido a que generan una serie de

conflictos interlaborales, tiempos muertos, desequilibrios en la producción, entre

otros.

Otro factor bastante influyente en el tema de necesidades de capacitación, se

encuentra en el área de logística. Pues en ocasiones hay retrasos en la entrega de

productos y mercancías causados por imprevistos como la caída de ellos del carro

de carga que los transporta, el despachar el pedido en una dirección errónea, o

peor aún, no despacharlos, entre otros. Los factores mencionados anteriormente

también son mejorables desde el punto de vista de capacitación y entrenamiento,

pues aunque a veces (aplicando esto a los ejemplos mencionados) el factor que

9

origina el accidente, problema o daño no es el humano sino el mecánico, es

necesario entonces también brindar herramientas al trabajador para identificar qué

condiciones debe evaluar y frente a cuales deberá estar alerta en caso de esta en

una máquina-herramienta defectuosa y que vaya a manipular.

FORMULACIÓN

¿Al diseñar y ejecutar éste programa de capacitación y desarrollo en la

organización, se lograría promover el cumplimiento de los objetivos y propósitos

corporativos a través de la optimización de procesos y procedimientos internos?

10

2. DELIMITACIÓN O ALCANCE

2.1. Espacio

El proyecto se llevó a cabo en las bodegas de Fontibón, Siberia y Calle 13

(central) de ARMALCO S.A. en las cuales hay 22, 86 y 82 trabajadores

respectivamente entre los que se encuentran tanto cargos operativos como

administrativos. El proyecto se aplicará mínimo a la mitad del personal en cada

bodega de áreas como Galvanizado (Calle 13), todos (brigadas), todos (control

de proceso y control estadístico), financiero, todos (metrología) y despachos.

2.2. Tiempo

El desarrollo del proyecto tuvo una duración total de doce (12) meses contados

desde el 13 de febrero de 2012 hasta el 12 de febrero de 2013, entre los que se

distribuyó la metodología de la siguiente forma:

- Los tres primeros meses fueron de entrenamiento sobre los procesos,

procedimientos, reglamentos y demás de la compañía. Durante éste tiempo se

logró identificar algunas necesidades de capacitación y a su vez, se fueron

jerarquizando conforme se iban detectando.

- Luego, se procedió a realizar procesos de sensibilización para los jefes y/o

personal encargado con el fin de facilitar la autorización de permisos laborales y

el apoyo en el proceso de toma de datos y de análisis de información para

detectar requerimientos de entrenamiento y ejecutar las respectivas actividades.

- En los siguientes tres meses se analizaron los aspectos de espacio, tiempo,

viabilidad, tipo de actividad a desarrollar, para cada necesidad de capacitación

encontrada. Allí se diseñaron los formatos y protocolos para realizar charlas de

seguridad para el personal operativo.

- Durante los últimos tres meses, se enfatizó en el hecho de identificar las

diferentes entidades de educación y al personal capacitado que podían

responder frente a los diversos eventos de capacitación que se deseen realizar.

Se estableció la política de capacitación, los lineamientos del programa de

11

capacitación y los métodos o estrategias de evaluación a ser aplicadas en cada

evento de capacitación.

2.3. Temática

Este proyecto se realizó con base en la aplicación de procedimientos

establecidos para identificar algunas fuentes de desarrollo y bienestar

corporativos basados en sistemas de capacitación aplicados a nivel

empresarial.

12

4. OBJETIVOS PLANTEADOS

- OBJETIVO GENERAL

Diseñar un programa de capacitación y desarrollo para el personal de ARMALCO

S.A. que permita lograr el cumplimiento de los propósitos empresariales.

- OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Identificar una metodología clara para detectar las necesidades de capacitación

- Establecer una política de capacitación para el personal de la compañía que

sirva como modelo para la programación de actividades de capacitación

- Proponer diversos temas y actividades que permitan el desarrollo de eventos de

capacitación para mejorar un proceso, optimizar un resultado y/o aumentar

indicadores específicos, etc.

- Identificar todas entidades prestadoras de servicios de educación, formación y

capacitación puedan responder a las necesidades formativas del personal de

ARMALCO S.A en Bogotá.

- Evaluar el nivel de satisfacción y cumplimiento de metas y propósitos

empresariales mediante la generación de indicadores de capacitación y

programas de formación.

13

4. LINEAMIENTOS O POLÍTICAS DE OPERACIÓN

Para el diseño del programa, se estableció que:

- El programa de capacitación debía estar articulado directamente con los

propósitos y las necesidades corporativas incluyendo las necesidades

personales aplicables de cada individuo o trabajador.

- La asistencia y participación del personal administrativo y operativo a las

actividades y eventos programados es de carácter obligatorio una vez se haya

hecho la respectiva programación de dicha actividad. La no asistencia dará

lugar a un llamado de atención.

- Mediante procesos de sensibilización al personal que se capacitaría, se debía

lograr incentivar el compromiso y la voluntad en la asistencia, participación y

realización de las diferentes actividades de formación realizadas con el fin de

evitar llevar a cabo actos disciplinarios por el no cumplimiento de ellos.

- Las actividades o eventos programados dentro de este plan de formación

deberán llevarse a cabo dentro de la jornada laboral normal o extra laboral

según mutuo acuerdo entre capacitadores y el personal que sería capacitado.

Es decir que no se puede persuadir el personal a asistir fuera de su horario de

trabajo programado.

- Antes de realizar una actividad programada es recomendable realizar una

evaluación con la que se pudiera analizar el estado actual del trabajador frente

al tema de capacitación que se manejará para tener un punto comparativo al

final del evento.

- Para cada evento de capacitación, es necesario dejar un registro mediante la

lista de asistencia y adicionalmente se debe realizar una evaluación del evento

al finalizarlo.

14

5. MARCO TEÓRICO

5.1. Sistema de Capacitación Empresarial2

Es una herramienta para facilitar el trabajo administrativo del área de Capacitación

y Recursos Humanos.

Contempla todas las necesidades de gestión del programa de capacitación interno

de la Organización, así como el registro y actualización de todos los cursos,

seminarios y carreras de grado o postgrado que realicen los integrantes de la

Empresa en forma externa a la misma o por su propia cuenta. Simplifica todas las

tareas previas relacionadas con la organización de cada evento:

Genera y envía los mensajes de convocatoria a Participantes y Capacitadores

Determina si el salón asignado cumple con los requerimientos de la actividad

(capacidad, infraestructura y facilidades)

Genera las Listas de Asistencia a cada actividad

Genera las encuestas de satisfacción de los participantes

Una vez realizada la actividad la asigna al Historial de Capacitación de cada

participante.

Es una herramienta indispensable a la hora de evaluar las actividades permitiendo

analizar los contenidos, los promedios de evaluación históricos de las mismas así

como los de sus proveedores y capacitadores.

2Counselors Argentina, “Sistema de Gestión y Recursos Humanos” Internet: ttp://www.counsnet.com/democap/indexcapasys.htm

15

5.2. Capacitación en la Empresa3

La capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidades

reales de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en los

conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. El objetivo de un centro de

educación en la empresa (capacitación interna) se podría entender de la siguiente

manera: Para que el objetivo general de una empresa se logre plenamente, es

necesaria la función de capacitación que colabora aportando a la empresa un

personal debidamente adiestrado, capacitado y desarrollado para que desempeñe

bien sus funciones habiendo previamente descubierto las necesidades reales de la

empresa. Por lo anterior, la capacitación es la función educativa de una empresa u

organización por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevén

necesidades futuras respecto de la preparación y habilidad de los colaboradores.

Otro texto relacionado es “El plan de formación de la empresa”4, pues al hablar de

capacitación indirectamente se habla de formación. En el texto se encontraron

aspectos como el cuerpo o la elaboración del proceso de capacitación, algo que

sirvió bastante en el momento de su programación, organización, en muchas

ocasiones de su dirección y en general de la obtención de resultados deseados.

Una capacitación mal realizada, puede generar (en ARMALCO) una idea errónea

de lo que se quería lograr con ella, puesto que se estigmatizará como algo que no

vale la pena, una pérdida de tiempo, una actividad a la que muchos van a evadir,

etc.

Se mencionó “en ARMALCO” debido a que es una empresa cuyo personal se

caracteriza por ser unido en aspectos de cambios o demás aspectos que de una

manera u otra les exija a ellos también un cambio. Así que una mala impresión es

fatal, y desafortunadamente sucedió, a veces “las cosas no son como parece” y en

3Siliceo Alfonso, Capacitación y Desarrollo de Personal, Editorial Limusa, México, 1997. Wellins, Richards, TeamsInvolvement, Editorial

Jossey-Bass, p. 25-49. 4 MAD COMUNICACIÓN. El plan de Formación de la Empresa. Editorial Confemetal. Madrid, 2005. 221 p.

16

vez de recibir una gran capacitación bien sea porque se consiguió más económica

o más fácil, se termina generando disgusto o simplemente lo contrario a lo que se

esperaba.

Por esa razón, se consideró oportuno traer a colación uno de los cuadros del

texto5, que se catalogó bastante preciso sobre lo que generan los procesos de

capacitación y formación en una organización, desarrollándolos de manera

adecuada:

IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓN

PARA EL TRABAJADOR

• Le ayuda a adquirir conocimientos, destrezas, habilidades.

• Le ayuda a integrarse en su equipo, empresa.

• Le ayuda a conocer nuevas tecnologías y formas de trabajar para

"mantenerse" y "conservar" su puesto de trabajo.

• Le ayuda en su desarrollo personal y profesional (promoción, status,

salario,...).

• Le ayuda a participar en la empresa (mejorar procesos, aportar ideas,...).

• Le ayuda a mejorar el nivel de eficiencia en su área (mejora de procesos y

áreas).

PARA LA EMPRESA

• Proporciona ayuda para satisfacer sus necesidades.

• Proporciona ayuda para consolidar y transmitir la cultura de la empresa y

sus objetivos

• Proporciona ayuda para alcanzar mayor nivel de competitividad,

productividad rentabilidad y calidad.

• Proporciona ayuda para disponer en los puestos de trabajo de personas

capacitadas e integradas en la cultura de la empresa y equipos de trabajo.

• Ayuda para adaptarse a los cambios del mercado y del entorno.

5 MAD COMUNICACIÓN. El plan de Formación de la Empresa. Editorial Confemetal. Madrid, 2005. 221 p.

Tabla 1: El plan de formación de la empresa

17

5.2.1. Diagnóstico de Necesidades de Capacitación6

“La competencia clave es el aprendizaje colectivo de la empresa,

especialmente su capacidad de coordinar las diversas habilidades productivas

e integrar múltiples fuentes tecnológicas. Las competencias clave tienen como

objetivo ofrecer productos de valor para el cliente y aportar beneficios a la

empresa”. Estos mismos autores afirman: “las competencias clave no se

agotan, como el material o las instalaciones, sino que brillan gracias a su

aplicación continua y su refinamiento”.

El párrafo anterior, incluye un concepto que es bastante importante para poder

diagnosticar las necesidades de capacitación en una organización

“competencias”, las competencias son el conjunto de habilidades, destrezas,

aptitudes y capacidades que influyen en la forma de desempeñarse de una

persona en determinado espacio7. Es por eso que para poder determinar en

un área o cargo, qué perfil de competencias se necesita para cumplir a

cabalidad con lo requerido, es necesario primero identificarlas. En ARMALCO

se realiza el estudio del puesto de trabajo donde se evalúan las condiciones

de higiene y seguridad industrial, pero también permite evaluar éste tipo de

aspectos como determinar qué se necesita en temas de entrenamiento y

capacitación.

Pasos para diagnosticar necesidades de capacitación:

Determinar competencias (destrezas, habilidades, conocimientos) clave.

Este primer paso es como su nombre lo dice, clave para la identificación de

necesidades de capacitación. Aquí se deben tener en cuenta los siguientes

aspectos:

6 Reza Trosino. Jesús. Nuevo Diagnóstico de Necesidades de Capacitación y Aprendizaje en las

Organizaciones. Panorama. 2006. 197 p. 7 Rodríguez. Milena. Autora del Proyecto

18

- Ligereza: En la respuesta rápida ante las funciones asignadas, facilidad para

realizar cambios espontáneos que sirvan de beneficio para determinado

proceso.

- Consistencia: Que sea congruente con la misión, visión y los valores de la

organización.

- Agudeza: Para anticiparse ante los diferentes imprevistos realizando

acciones preventivas que ayuden en tema de costos y tiempos a la

organización en un proceso determinado.

- Rapidez: Capacidad de adaptación al cambio.

- Innovación: Producción de ideas novedosas y cambios positivos que se vean

reflejados en producción, rendimiento, ahorro, etc.

Se puede desplegar un listado extenso que contendría cientos y cientos de

competencias que únicamente deben enfocarse al mercado o al aspecto que

estamos queriendo evaluar. En el caso de ARMALCO, el área operativa está

compuesta por un gran número de personal y a pesar de que todos son

OPERARIOS8, no todos requieren saber lo mismo y no cualquier persona

puede estar ubicada en cualquier área de la planta.

Establecer los niveles de competencia requeridos.

En el texto se citan cinco niveles:

Nivel 1: Desempeño en un conjunto pequeño de actividades rutinarias que

requieren supervisión.

Nivel 2: Desenvolvimiento en tareas variadas en contextos diferentes, algunas

tareas son complejas y no rutinarias, en éste nivel se hace hincapié en el

trabajo en equipo.

Nivel 3: El desempeño se mide dentro de una amplia gama de actividades y

de contextos. En éste nivel se exige el control y la supervisión de terceros, por

lo que se exige mucha autonomía y responsabilidad.

8 Es decir personal de planta que no tiene subordinados.

19

Nivel 4: El trabajo involucra gran cantidad de tareas complejas (técnicas o

profesionales), exige el ordenamiento de grupos de trabajo y resultados que

sean acorde a la planeación de manejo de recursos y resultados.

Nivel 5: Requiere aplicar principios fundamentales y técnicas complejas en

contextos a menudos impredecibles, responsabilidad en análisis, diagnóstico,

diseño, planeación, ejecución y evaluación del sistema.

Organizar el evento a desarrollar.

Aquí se determina qué tipo de evento se debe realizar, a qué tipo de público y

quiénes dirigirán el mismo.

Evaluación del impacto del evento desarrollado.

Este proceso es fundamental para próximos eventos, pues da el insumo

necesario para saber qué otras actividades se pueden realizar, qué se puede

implementar, etc.

5.2.2. ¿Cómo medir el cumplimiento de la responsabilidad de capacitación?9

Desafortunadamente en muchos países se abusa de la evaluación cuantitativa

de la capacitación. Una gran cantidad de empresas sólo representan números

(horas hombre-capacitación, número de cursos impartidos, total de asistentes

en el año, etc.), y no han querido ni sabido evaluar los resultados reales que

dichos esfuerzos educativos han alcanzado en términos de:

- Cambio real de conocimientos

- Nuevas actitudes del personal

- Niveles de apertura al aprendizaje

- Mejoramiento en los niveles de calidad de vida

- Incremento de la productividad

9 Reza Trosino Jesús Carlos. Nuevo Diagnóstico de Necesidades de Capacitación y Aprendizaje en las

Organizaciones. Panorama. 2006. 197 p.

20

- Mayor integración a la empresa u organización.

La capacitación se ha de planear, realizar y evaluar a partir de un enfoque

cualitativo asegurando dar respuesta formal y sistemática a las necesidades

técnicas, humanas y administrativas detectadas, para resolver así cuestiones

corporativas y estratégicas y no sólo problemas específicos y de corto plazo.

5.2.3. ¿Cuáles son los propósitos de capacitación?10

Con base en la experiencia práctica profesional, se concluye que son ocho los

propósitos fundamentales que debe perseguir la capacitación, a saber:

- Crear, difundir, reforzar, mantener y actualizar la cultura y valores de la

organización

El éxito en la realización de estas cinco tareas, dependerá del grado de

sensibilización, concientización, comprensión y modelaje que se haga del

código de valores corporativos. No existe un vehículo que históricamente haya

mostrado mejores resultados en este renglón, que los procesos educativos.

- Clarificar, apoyar y consolidar los cambios organizacionales

Las técnicas educativas modernas y la psicología humanista aplicadas a la

vida de las organizaciones, han dejado claro que el cambio de conducta del

capacitado, es indicador indiscutible de la efectividad en el aprendizaje.

- Elevar la calidad del desempeño

Identificar los casos de insuficiencia en los estándares de empeño individual

por falta de conocimientos o habilidades, significa haber detectado una de las

más importantes prioridades de capacitación técnica, humana o administrativa.

10

Siliceo. Alfonso. Capacitación y Desarrollo del Personal. Cuarta Edición. Ed. Limusa. 2004. 240 p.

21

- Resolver Problemas

La alta dirección enfrenta más cada día la necesidad de lograr metas

trascendentes con altos niveles de excelencia en medio de diversas

dificultades financieras, administrativas, tecnológicas y humanas.

- Habilitar para una promoción

El concepto de desarrollo y planeación de carrera dentro de una empresa es

práctica directiva que atrae y motiva al personal a permanecer dentro de ella.

Cuando esta práctica se realiza sistemáticamente, se apoya en programas de

capacitación que permiten que la política de promociones sea una realidad al

habilitar íntegramente al individuo para recorrer exitosamente el camino desde

el puesto actual hacia otros de mayor categoría y que implican mayor

responsabilidad.

- Inducción y orientación del nuevo personal en la empresa

Las primeras impresiones que un empleado o trabajador obtengan de su

empresa, habrán de tener un fuerte impacto en su productividad y actitud

hacia el trabajo y hacia la propia organización. La alta dirección y relaciones

industriales asegurarán que exista un programa sistemático que permita al

nuevo colaborador conocer y entender cuestiones como:Historia de la

empresa, su misión, valores y filosofía, sus instalaciones, ubicación

geográfica, los miembros del grupo ejecutivo, las expectativas de la empresa

respecto del personal, las políticas generales y específicas de relaciones

industriales y recursos humanos, los proceso productivos y los productos

mismos, los mercados y sistemas de comercialización de la empresa, los

medios y oportunidades de crecimiento dentro de la empresa, así como los

sistemas de reconocimiento.

22

- Actualizar conocimientos y habilidades

Un constante reto directivo consiste en estar alerta de nuevas tecnologías y

métodos para hacer que el trabajo mejore y la organización sea más efectiva.

Los cambios tecnológicos realizados en las empresas, producen a su vez

modificaciones en la forma de llevar a cabo las labores. Es importante

entonces, que desde el momento de planear este tipo de cambios, se

consideren prácticamente las implicaciones que tendrán en materia de

conocimientos y habilidades.

- Preparación Integral para la Jubilación

He aquí otra forma de entender la capacitación como responsabilidad social

de la empresa. En muchos países la jubilación, mal denominada retiro, es una

etapa vital a la que no se le otorga la importancia que realmente tiene, y por lo

tanto no se destinan recursos a su adecuada planeación.

Resulta obvio que se hace referencia a una fase de vida diferente que puede y

debe ser altamente productiva, por lo que es preciso que los planes de

capacitación consideren con anticipación razonable la preparación de los

individuos en periodo de prejubilación y se les apoye, oriente y eduque en la

selección y realización de sus nuevas actividades, el manejo de su tiempo, las

nuevas características de la relación familiar y la administración de su ahorro y

presupuesto; pero lo más relevante será la creación de actitudes que les

permitan entender, aceptar, asimilar y vivir de manera significativa, gratificante

y vital esta importante etapa.

Entre otras como11:

11 Manual de Capacitación Empresarial/Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura. Programa de Organización y Administración para el desarrollo rural y Centro Interamericano de Documentación e Información Agrícola. San José, CR: IICA, Programa de Organización y Administración para el Desarrollo Rural, 1993.

23

- Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en

términos de conocimiento, habilidades y actitudes para un

mejor desempeño de su trabajo.

- Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a través de una

mayor competitividad y conocimientos apropiados.

- Lograr que se perfeccionen los ejecutivos y empleados en el desempeño de

sus puestos tanto actuales como futuros.

- Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente

a los cambios científicos y tecnológicos que se generen proporcionándoles

información sobre la aplicación de nueva tecnología.

- Lograr cambios en su comportamiento con el propósito de mejorar las

relaciones interpersonales entre todos los miembros de la empresa.

Una de las fuentes más rica en información y que sirvió como orientación para

el desarrollo de éste proyecto, fue el texto “Capacitación y desarrollo de

personal” de Alfonso Siliceo Aguilar, allí se pueden encontrar fundamentos y

bases fuertes que hacen ver y entender la importancia y la responsabilidad

que hay en el momento de brindar y organizar una capacitación.

Un entrenador, logra generar algún cambio por más mínimo que sea en sus

seguidores, de él depende que ése cambio sea para bien o para mal.

Un entrenamiento inadecuado, genera mayores problemas y falencias que los

que ya pueden haber y éste resultado, con una visión a futuro, generará

mayores afecciones que las anteriores.

En el texto también hacen énfasis de la responsabilidad por parte de las

directivas de la sociedad frente al tema de capacitación, pues es bastante

claro que aunque son directivas y generan la normatividad general de la

empresa, en muchas ocasiones no le prestan el interés ni el apoyo requerido

24

al personal que busca aplicar éste tipo de proyectos en la organización por

temor al cambio. Este temor nuca es reconocido por parte de éstos directivos,

pero es notable que la frase “así estamos bien” o “así nos hemos mantenido”

son la excusa perfecta para darle un no definitivo a cualquier propuesta

relacionada a formas de lograr mejoría.

5.2.4. Responsabilidad Social Empresarial RSE12

La RSE es el conjunto de acciones que una empresa realiza para generar

bienestar o por lo menos para no generar daños en su entorno sea externo o

interno, en las relaciones con sus clientes, proveedores, contratistas o empleados.

En éste caso, a través del programa de capacitación que ARMALCO empezó a

implementar, se pueden evidenciar acciones positivas en aspectos como:

- Incremento de Motivación

- Atracción y retención de talento y de empleados de calidad

- Aumento de la productividad

- Reducción del Absentismo

- Mejora del clima laboral y reducción del nivel de conflictividad laboral

- Mayor margen de maniobra en momentos de crisis

Los anteriores, son algunos de los aspectos positivos que genera el hecho de que

la empresa busque reflejar y demostrar su interés e importancia por el personal.

12

Guibert José. Responsabilidad Social Empresarial. Publicación universidad de Deusto. San Sebastián, 2008.

25

6. OLÍTICA DE CAPACITACIÓN DEL TALENTO HUMANO

Para poder tener una directriz que sirva de orientación para la creación de

programas y planes de capacitación, entrenamiento y desarrollo del personal,

fue necesario establecer una política de capacitación, la cual fue el resultado

del análisis de las necesidades de capacitación de ARMALCO. Mediante el

análisis se examinaron los resultados de las evaluaciones de desempeño de

los últimos tres años (6 evaluaciones en total), se contó con la colaboración de

la directora del departamento de gestión humana, el analista de gestión

humana y el director del área de producción quien obtiene también información

valiosa de éstos procesos.

La política se estableció con la aprobación de la directora del departamento de

gestión humana.

“Desarrollar las competencias laborales en los trabajadores de Armalco S.A.

para mejorar la calidad de sus servicios y productos, así como promover un

ambiente de responsabilidad, compromiso y motivación laboral”.

26

7. TEMÁTICAS SELECCIONADAS PARA ESTUDIO

Debido al objeto social de la organización, se listaron las siguientes áreas o temas

que fueron aplicables según la finalidad de éste programa:

- Manipulación de Químicos

En la empresa hay un área de Galvanizado13, el cual es un proceso electroquímico

por el cual se puede cubrir un metal con otro. Muchos trabajadores de ésta área,

parecían máquinas que simplemente se encargaban de hacer una misma

operación a diario sin saber siquiera qué significa realizar un proceso de

galvanizado y mucho menos qué tipo de riesgos químicos, biológicos y físicos

tenía dicho proceso.

- Manipulación de Herramientas14

ARMALCO se encarga de fabricar una serie de productos en base del hierro, y

para ello se deben manipular tanto máquinas como herramientas. En el área de

mantenimiento, mediante el uso de arneses, herramientas, piezas metálicas, entre

otras, se tiene un registro de varios accidentes y enfermedades profesionales

resultantes de una manipulación inadecuada de herramientas.

- Brigadas

Todo el personal de planta puede estar expuesto a accidentes laborales, en sus

hogares, presenciar accidentes y/o catástrofes muy cercanas en los que se

desearía poder asistir dicha(s) persona(s) afectada(s), brindar algún tipo de ayuda,

hacer algo; pero por cuestiones varias no es posible, así como, falta de

conocimiento.

Por esa razón se estableció que debe existir una programación periódica de

brigadas de emergencia y primeros auxilios para todo el personal operativo de la

compañía.

13

Escrito por varios autores. Mecanizado Básico para electromecánica. Pág. 89. 14

ARMALCO S.A. Manual de Procesos. Versión actualizada 2009. 30 p.

27

- Salud Ocupacional

Éste tema tiene mucha relación con las Brigadas, pero aquí se enfoca hacia lo que

es el uso de elementos de protección personal, el autocuidado, el manejo de

cargas con el fin de minimizar los niveles de accidentalidad que tanto afectan a la

compañía y obviamente, en algunos casos, que afectan tan gravemente a la

persona accidentada.

- Control de Procesos

En la organización están los procesos de Calidad, Elaboración de Mallas, de

Grafil, de varilla, de platina, de alambre de púas, de alambre galvanizado, de

puntillas, etc. El no conocimiento de éstos procesos, genera errores graves e

irreversibles que se valoran en términos de dinero, tiempo, mano de obra y

calidad.

- Finanzas y Economía

Aspecto esencial para el desarrollo y manutención de una organización es contar

con recursos económicos y financieros. El no pago de seguridad social, de nómina

en los días de plazo, de beneficios generales, etc., genera gran inconformidad por

parte del personal de la empresa. Afecta gravemente sus vidas, su estabilidad, su

motivación y su desempeño.

Se afirmó que era menester la programación de actividades y capacitaciones que

permitan desarrollar las competencias necesarias para llevar un control exacto y

preciso de las finanzas y la economía en ésta organización.

28

- Metrología

El 5% del personal de la compañía pertenece al área de calidad en la cual se

requiere realizar mediciones, tomar muestras, realizar análisis estadísticos, etc.,

en los productos de la empresa, una medición o muestra mal tomada afecta en

términos de dinero, confianza y por supuesto calidad a la empresa.

29

8. DESARROLLO DEL DISEÑO METODOLÓGICO

Para la realización de este proyecto fue necesario –como primera instancia–

examinar qué aspectos generan la necesidad de capacitación, es decir, sobre qué

temas se debe llevar a cabo una charla, una integración o una capacitación, cómo

evaluar las condiciones actuales y determinar qué herramientas de capacitación

se pueden aplicar, con el fin de mejorar las condiciones en las que está

actualmente.

La recolección de datos e información, se logró a través de:

Encuestas:

Se dejaba un formato de “Capacitaciones” en la portería de cada bodega, en el

que se solicitaba el nombre completo, el área de producción a la que estaba

asignado y finalmente se daban cuatro o cinco opciones de capacitaciones de

diferentes temas de las cuales debían seleccionar la que más les llamara la

atención.

Reuniones en las que se aplicaba lluvias de ideas:

Cada mes se realizaba una visita a cada bodega en Bogotá, se procuraba reunir

todo el personal de la planta durante 30 minutos para escuchar si tenían alguna

duda, inquietud, queja, reclamo, opinión, etc., y adicionalmente se les tocaba el

tema (sobre qué tema le gustaría que se hiciera una capacitación).

Entrevista de Ingreso:

Gracias a que dentro de las funciones asignadas se encontraba el realizar

entrevistas de ingreso para el personal, allí se podía tocar el tema de capacitación.

30

En éste proceso se encontraron todo tipo de respuestas: “Yo ya estoy muy viejo

para eso”, “me gustaría aprender culinaria”, y otras que sí aplicaban realmente a lo

que se estaba preguntando, tales como: “Me gustaría aprender sobre soldadura”,

e inclusive “me gustaría ser brigadista de la empresa”, éste método fue uno de los

más efectivos, pues se realizó en repetidas ocasiones, contrataciones masivas, en

las que se facilitaba consultar éstas y otras tantas cosas necesarias.

Evaluación de Desempeño ED

Otra forma muy útil de adquirir información al respecto fue mediante la realización

de la ED. La ED en ARMALCO se realiza cada seis meses con todo el personal de

la empresa que lleva más de tres meses de antigüedad laborando, de a dos

personas por evaluación, esto brinda la oportunidad de consultar en lo corrido de

su labor en la empresa, qué aspectos por mejorar detectó, qué le gustaría

aprender, etc.

Éstas ED llevan un registro semestre tras semestre a través de indicadores de

gestión, que permiten comparar condiciones laborales (como la motivación),

desarrollo de competencias, compromiso laboral, entre otras, y así mismo

posibilitan el crear nuevas opciones y programas de mejora y/o acciones

correctivas o disciplinarias que apliquen.

Se llevaron a cabo los siguientes procesos:

- Se jerarquizaron los factores que generan mayor impacto y menor impacto en

términos de dinero, tiempo, mano de obra, área de ocupación, etc.

- Se diseñaron formatos y ejemplares sobre el método de realización de charlas de

seguridad que se darían al iniciar el turno del día (6 am) para el personal

operativo, los cuales se establecieron como procedimiento obligatorio en el área

de Salud, Seguridad y Medio Ambiente, de la compañía.

31

- Se realizaron procesos de reinducción corporativa y de riesgos a todas las áreas

operativas periódicamente, mediante los cuales se logró verificar el cumplimiento

de los reglamentos y las políticas empresariales.

- Posteriormente, se investigó qué entidades (a nivel externo) podían prestar su

servicio llevando a cabo la actividad requerida, y a nivel interno qué persona o

personas podían colaborar con esta necesidad (que tuvieran amplios

conocimientos sobre el tema requerido).

- Acto seguido, se programó con las entidades y con los jefes del personal los

eventos de capacitación con la mayor proximidad posible sin por eso significar que

su preparación fuera inadecuada o incompleta, sino que por el contrario cumpliera

con los objetivos del evento establecidos desde que se halló la necesidad de

realizarlo; según su urgencia e importancia, pues no fue fácil conseguir que los

jefes de producción dieran el permiso laboral a sus trabajadores para asistir a

éstas actividades.

- Por último, al finalizar cada evento de capacitación (generalmente) se realizó una

evaluación por escrito o mediante demostraciones (según la actividad) en la que

se verificara la interpretación y la comprensión de la temática tratada.

- Durante el proceso de toma de datos en la empresa, se obtuvieron resultados

cuantitativos y cualitativos que permitieron establecer no solo la continuidad del

proyecto, sino otros métodos para lograr cumplir con los propósitos de la

compañía.

32

9. RESULTADOS

RESULTADOS GENERALES

- Población

Debido a que el proyecto fue aplicado únicamente en la ciudad de Bogotá en

las bodegas de Fontibón carrera 128, Fontibón carrera 116, Siberia y Avenida

Cali, se logró cubrir el 65% del personal de la compañía.

- Actividades

Durante el diseño del programa de capacitación, se realizaron las siguientes

actividades:

1) Capacitaciones:Entrenamiento de Brigadistas,para todo el personal en general

de la empresa.

Generalidades en despachos de material, para el personal de despachos

exclusivamente.

Trabajo en Alturas, para el personal de obra y de mantenimiento, Reinducción

a Seguridad Industrial para todo el personal que sufre algún accidente y/o

incidente.

Microsoft Excel y Word avanzados, para el personal administrativo de la

bodega de la Avenida Cali.

2) Talleres: Importancia del Diligenciamiento de Reportes para el personal

operativo y de planta en general. Los reportes de producción los genera cada

operario de cada máquina al finalizar su turno laboral, a través de éstos

reportes se identifican cosas como: Cantidad de materia prima empleada,

unidades de producto terminado realizadas, faltantes, tiempos muertos,

sobrantes, etc., y es de suma importancia para el director de producción,

33

gerencia, compras y otros departamentos, conocer los resultados reales en

cada reporte, de manera clara y precisa para poder llevar un control al

respecto y optimizar los procesos de producción.

Manejo de Estrés: En ocasiones, los operarios y el personal de oficina, se ven

en la obligación de trabajar bajo presión. Aquí se requiere realizar mucho en

poco tiempo y hacerlo sin errores, y éstos estados se ven con frecuencia por

no decir que a diario en la compañía. Por esa razón se generaba estrés y

tensión laboral, esto a su vez causaba un clima laboral incómodo y en muchas

ocasiones desmotivador.

Se realizó la jornada de manejo del estrés en cada bodega en Bogotá, con

todo el personal tanto operativo como administrativo, en la que se logró dar a

conocer técnicas fáciles y prácticas de cómo manejar y disminuir el estrés en

el área de trabajo, en casa, y en cualquier lugar; favoreciendo la puesta en

práctica de las mismas sin requerir de un especialista o consulta extraordinaria

y sí logrando los resultados esperados.

3) Seminarios: Conservación Auditiva, ésta actividad tenía su enfoque en el

bienestar auditivo el personal de planta. En todas las bodegas de la empresa

se manejan niveles de ruido de hasta 95 db, éste es un nivel al que todo aquel

que se exponga sin conocer formas de protección, puede verse gravemente

afectado. Por esa razón, se llevó a cabo éste seminario en el que se vieron

todas las posibles formas de evitar afectar la audición de una persona que

está expuesta a niveles de ruido tan altos.

Ésta actividad creó conciencia de cuán importante es portar elementos de

protección auditiva correctamente y también el practicar una limpieza

adecuada de los oídos, entre otras cosas.

34

4) Cursos: Servicio y Atención al Cliente, en éste curso se trataron todos los

temas e ítems que ayudan a mejorar la relación con el cliente. Teniendo en

cuenta que en ARMALCO todos somos clientes de todos, pues somos un

sistema en el que todos sus procesos tienen total relación. Durante ésta

actividad, se encontraron diferencias entre el personal que estaban causando

incomodidad y problemas en las relaciones interpersonales.

El profesional que se encargó de dirigir el curso, es una persona competente y

capacitada en el tema y logró brindar las herramientas suficientes para quitar

por completo esas diferencias, no se hace referencia a que hizo cambiar la

forma de ser de las personas, sino que logró demostrarles que por más

diferentes que fueran, podían laborar juntos.

Esta es una de las cosas que más favoreció y arrojó resultados positivos para

el personal capacitado en aspectos como el mejorar la atención con clientes

externos, internos, el trato entre colaboradores y demás, relacionados a la

convivencia y el servicio.

Sistema Internacional de Unidades (Uso, protección y conservación de

básculas y balanzas), para todo el personal operativo y administrativo cuyas

funciones están ligadas a realizar procesos de calidad.

Se realizó con el fin de desarrollar las competencias laborales necesarias para

realizar una evaluación de calidad de un producto, un proceso, una

herramienta, etc., y optimizar las características de los mismos.

Trabajo en Alturas (teórico y práctico), para el personal del área de

mantenimiento y aquellos que realizan instalaciones en obra de los diferentes

productos fabricados en la empresa. Su finalidad fue entrenar al personal que

no tenía conocimientos algunos sobre éste tema y que estarían expuestos a

labores relacionadas y complementar los conocimientos y las habilidades que

tenía el personal que ya tenía experiencia alguna al respecto.

35

RESULTADOS ESPECÍFICOS

- Se manejaron indicadores del programa de capacitación, mediante los cuales

se pudieron hacer análisis estadísticos que reflejaron el impacto de cada

actividad de capacitación realizada. Para beneficio de la empresa, no hubo

impactos negativos.

- Aún hace falta promover el interés y la importancia de los programas de

capacitación en la compañía para todo el personal en general, pues a pesar

de que se logró capacitar en diversos temas al 90% del personal de la

compañía, aún hay un porcentaje que se ha abstenido a participar

voluntariamente del programa.

- A pesar de que los indicadores (Ver ANEXO J) demostraron que hubo

participación y constancia en la asistencia a las actividades programadas, fue

necesario realizar reuniones adicionales en las que se hablara explícitamente

de cuán importante era para la empresa no sólo que ellos asistieran a las

capacitaciones, sino también que era necesario tener la actitud de aprendizaje

y de interés. De allí se decidió seleccionar más detalladamente el personal

según cada actividad a desarrollar con el fin de evitar éste tipo de

inconvenientes.

- Dentro del propósito del proyecto no estaba incluida la ejecución del mismo,

pero, las actividades de formación formal (certificadas) o informal (no

certificadas) que se alcanzaron a realizar sirvieron para poder diseñar temas

en los que se puede realizar entrenamiento.

- Se logró actualizar y mejorar el proceso de inducción corporativa, lo que

permitió que todo el personal identificara los aspectos esenciales de la

36

compañía, tales como: política y valores empresariales, misión, visión,

reglamento interno, reseña histórica, objeto social detallado, entre otros. Esto

a su vez sirvió para crear la cultura empresarial la cual fue diseñada por la

gerencia y fue incluida dentro del proceso de inducción.

- Este aspecto de la cultura fue bastante interesante para el personal de

gerencia principalmente, pues no tenían claro el concepto. Una vez tocado el

tema de qué es y para qué sirve la cultura organizacional se logró autorizar la

visita de un consultor empresarial que se dirigió estrictamente al personal de

gerencia. Esto arrojó resultados positivos no solamente a nivel empresarial en

temas de relaciones intralaborales sino que además generó impacto positivo

en las relaciones intrafamiliares de gerencia (ARMALCO es una famiempresa

o empresa familiar).

- El material visual creado puede ser utilizado de manera indefinida dentro de la

organización. Bien sea por rotación del personal o por una simple reinducción

en algún tema específico, éste material servirá de base para crear otro

adicional y para ser empleado en todos los procesos de formación y

entrenamiento que se realicen o se deseen realizar en la empresa.

- La motivación laboral es uno de los aspectos más difíciles de valorar, de medir

y de controlar, pues muchos otros aspectos como por ejemplo los personales,

pueden afectar e influir para que esa motivación disminuya o se vea afectada.

Sin embargo, fue evidenciado un mayor interés en los procesos como tal, es

decir, los operarios tenían las bases necesarias para poder opinar en las

reuniones que se realizan mes a mes sobre su proceso de producción

correspondiente, lo hacían con firmeza y con argumentos, esto produjo

muchas grandes ideas de mejora para el proceso por parte de los operarios.

- Se disminuyó el nivel de accidentalidad y los errores varios que surgían por

falta de entrenamiento y sensibilización (Informe Anual de SSMA).Se

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estableció un equipo de trabajo de Salud Ocupacional (que no estaba) el cual

adoptó ésta política de capacitación, la cual hoy en día se sigue aplicando y lo

seguirá haciendo.

- Entidades como el SENA, la Cámara y Comercio de Bogotá, APOSALUD,

Capacitación 2000, Centro de Competencias y Formación, aceptaron realizar

un convenio con ARMALCO que permitió estar en contacto constantemente

para programar cualquier actividad de formación y entrenamiento. Cada una

de esas entidades tiene gran cobertura en diversos temas y afortunadamente

con ellas se puede cubrir la mayoría de necesidades que la empresa pueda

detectar en temas de capacitación.

- La sensibilización aplicada al personal de gerencia y a los empleados, fue

eficiente. A pesar de que fue un proceso que tomó casi dos meses, sirvió para

facilitar la ejecución de actividades, la inversión en el programa de

capacitación, la disposición de tiempo y la adecuación de espacios para lo

mismo.

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10. CONCLUSIONES

1. El desarrollo del proyecto, sirvió para saber que es necesario modificar éste

programa paulatinamente pues los procesos y el mercado en general varían, y el

personal debe tener así mismo, sus conocimientos actualizados.

2. Al observar los resultados tan positivos obtenidos en cada actividad ejecutada, fue

determinado el organizar y hacer los contactos necesarios para incluir al personal

a nivel nacional fuera de Bogotá.

3. Mediante la política de capacitación, se logró que en el programa se asegurara la

calidad de las capacitaciones, los talleres, seminarios, etc., en el cumplimiento de

los objetivos de cada una de ellas.

4. Se considera una herramienta suficientemente efectiva el brindar una completa y

bien estructurada inducción tanto al cargo que desempeñará el operario como a la

parte corporativa de ARMALCO mediante la cual el trabajador sea sensibilizado y

adquiera conciencia de la responsabilidad que el cargo requiere de él, esto

acompañado de un constante y periódico entrenamiento cuyo objetivo es evitar al

100% la ocurrencia de accidentes.

5. La capacitación del personal dentro de ésta organización es un factor altamente

incidente en el buen desarrollo y desenvolvimiento que cada trabajador puede

tener dentro de las tareas a las que esté o vaya a estar asignado debido a que le

permite conocer mayores herramientas que le ayudan a hacer su trabajo de

manera más óptima.

6. Con el diseño del programa de capacitación fue posible crear un modelo que sirvió

para saber cómo desarrollar actividades de formación o de capacitación

asegurando que se obtengan los resultados esperados beneficiando el desarrollo

como tal de la empresa.

7. Fue promovida la estrategia de ganar – ganar, con la que se mejorara un aspecto

o proceso en la compañía, generando a su vez un valor agregado para cada

trabajador capacitado.

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PROPUESTAS

Las siguientes propuestas fueron presentadas a la compañía, para garantizar la

continuidad y eficiencia del proyecto, las cuales debían ser desarrolladas por parte

de la empresa misma:

- Diseñar un plan de capacitación anual en el que se integren todos los

programas que puedan surgir por área, por bodega o por cualquier otro

criterio elegido.

- Generar convenios con más entidades públicas, que colaboren en el proceso

de programación, dirección y adecuación de espacios para la ejecución de

estos programas, con el fin de tener diversidad en los eventos, garantizar la

calidad de los mismos y poder recibir beneficios adicionales relativos a cada

entidad con la que se logre contar.

- La caja de compensación con la que la empresa tiene convenio y varias

EPS, tienen un portafolio por estudiar bastante amplio que incluye programas

de formación y capacitación para sus clientes. Esto beneficiaria en gran parte

y significa un ahorro en dinero bastante apreciable.

- Establecer un cronograma de actividades de formación y capacitación para

cada área ocupacional de la compañía que permita el control de las mismas

y la organización como tal de los eventos de manera sistemática.

- Aplicar de manera periódica procesos de formación y entrenamiento

evaluando las necesidades de cada tipo de personal.

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