Programa de certificación de Black Belts ASQ

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Programa de certificación de Black Belts ASQ

10. Empresa Lean

P. Reyes /Septiembre 2006

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10. Empresa Lean A. Conceptos Lean

B. Herramientas Lean

C. Mantenimiento productivo total (TPM)

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10A Conceptos Lean 1. Teoría de restricciones

2. Pensamiento Lean

3. Manufactura en flujo continuo

4. Actividades que no agregan valor

5. Reducción del tiempo de ciclo

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10A1 Teoría de restricciones Goldratt (1986) escribe “La Meta” describiendo

un proceso de mejora continua

La Gestión de restricciones se enfoca a remover los cuellos de botella en un proceso que limitan la producción o throughput

Las restricciones pueden hallarse con un mapa del proceso o con un mapa de valor del proceso, pueden también usarse las herramientas PDPC y Diagrama de árbol

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10A1 Teoría de restricciones Las métricas básicas son:

Throughput: es la tasa a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas. Dinero que ingresa.

Inventarios: es todo el dinero invertido en el sistema en cosas compradas con objeto de vender. Dinero utilizado.

Costos de operación: es todo el dinero que el sistema consume para transformar el inventario en throughput (incluyendo la depreciación, desperdicios, indirectos). Dinero que sale.

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10A1 Teoría de restricciones Otras definiciones:

Los Recursos Cuello de botella tienen una capacidad menor o igual que la demanda asignada a estos. Restringen el throughput total de la empresa

Los recursos que no son cuellos de botella tienen una capacidad mayor que la de su demanda

El balance de flujo de producto a través de la planta debe ser hecho contra la demanda del mercado. Igualar los flujos a través de los cuellos de botella con lo que demanda el mercado

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10A1 Teoría de restricciones- Método de cinco Pasos

Identificar las restricciones del sistema que limitan el logro de objetivos, darles prioridad por su impacto

Decidir como explotar las restricciones del sistema. Gestionar los recursos de las áreas sin restricciones para proporcionarlos a las áreas cuellos de botella

Subordinar cada cosa a las decisiones anteriores. Reducir el efecto de la restricción o expandir su capacidad

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10A1 Teoría de restricciones- Método de cinco Pasos

Elevar las restricciones del sistema, tratar de eliminar los problemas de la restricción, hacer esfuerzos para continuar las mejoras

Regresar al primer paso después de romper las restricciones, buscar otras nuevas

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10A1 Teoría de restricciones Método Socrático:

Hacer que la gente encuentre sus propias respuestas por medio del arte del cuestionamiento, no se dan las respuestas en forma directa pero se guía a la gente a que saque sus propias conclusiones y forme sus propias opiniones

Causa y efecto: Usar lluvia de ideas para determinar en sentido

intuitivo los problemas y sus causas. Cada causa debe ser investigada verificando su validez. Si la causa es una restricción debe ser removida

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10A1 Teoría de restricciones Evaporando nubes:

Frecuentemente existen soluciones simples para problemas complejos, reexaminar los fundamentos del problema

Árboles de prerrequisitos: Algo debe ocurrir antes de que algo adicional ocurra.

La Teoría de restricciones es una herramienta de transición entre la forma anterior de hacer las cosas y la nueva forma

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10A1 Teoría de restricciones – Ejemplo

Es mejor tener capacidad disponible al final. La línea balanceada casi nunca funciona exactamente. Es mejor la opción 2Estación Tiempo

(seg)Opción 1(balanceando)

Opción 2

1 45 53 59

2 40 53 56

3 60 53 53

4 70 53 50

5 50 53 47

Total 265 265 265

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10A2. Pensamiento Lean Womack (1990) introduce el término de

producción Lean en occidente en 1990 con la su libro “The machine that changed the World”, describe las prácticas de las mejores empresas en el mundo

Womack (1996) publica otro libro donde indica los siguientes principios guía:

Especificar el valor por producto Identificar la cadena de valor para cada producto Hace el flujo de valor Permitir que el cliente jale valor del proveedor Perseguir la perfección

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10A2. Pensamiento Lean El Valor es definido por el cliente:

En EUA los gerentes tiene poco contacto con el cliente, sólo desean que compren a precios razonables y se mantengan las utilidades, se enfocan a reducir costos

En Alemania el enfoque es hacia las características del producto y los procesos, la técnica es fuerte, sin embargo muchos productos complejos no tienen demanda, piensan que el cliente no es tan sofisticado

En Japón se piensa que el cliente no define el valor en base a donde se hace el producto sino más bien quieren satisfacer rápidamente sus necesidades

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10A2. Pensamiento Lean El cliente quiere productos específicos con

capacidades específicas y a precios específicos:

La especificación de valor es el paso inicial, para lo cual es necesario escuchar al cliente y obtener retroalimentación de el para determinar si se cumple

Después se determina el costo objetivo en base a los precios de venta de la competencia y de un análisis y eliminación de muda (desperdicio) por medio de métodos Lean (Womack)

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10A2. Pensamiento Lean Cadenas de valor: los beneficios de reducir el

desperdicio pueden amplificarse al concentrarse en actividades clave del proceso. Se tienen 3 cadenas:

Solución de problemas: definir el concepto, diseño y desarrollo del prototipo, revisión de planes y mecanismo de lanzamiento

Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales, programación interna y envió al cliente

Transformación: realización del producto desde la conversión de materias primas hasta producto terminado

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10A2. Pensamiento Lean Cadenas de valor por producto: Identifica todas

las actividades involucradas en el producto, clasificándolas como:

Las que agregan valor percibido por el cliente

Las que no agregan valor pero son necesarias para el proceso

Las que no agregan valor y pueden ser eliminadas

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10A2. Pensamiento Lean De acuerdo a Conner el mapa de valor se

documenta como sigue: Desarrollo del producto: identificar requerimientos

del cliente, métodos de embarque y cantidades típicas

Diseño del proceso: registro de cada paso entre el almacén de embarques y de materias primas, anotando tiempos de máquina y de ciclo, operadores. Tiempos de cambios, WIP, tiempos, desperdicios, etc.

Planeación: desarrollar un estado futuro del mapa

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10A2. Pensamiento Lean El esfuerzo Lean es convertir los procesos

Batch a procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son:

Siempre se ha hecho en Batches Vivimos en un mundo de deptos. Y funciones Esta es una planta basada en producción No hacemos cambios de herramentales rápidos Tenemos maquinaria no flexible

En flujo continuo los pasos de producción son por pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable

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10A2. Pensamiento Lean TPM mantenimiento productivo total tiene como

objetivo cero paros y alta calidad, usa las técnicas:

Poka Yoke o a prueba de error para prevenir defectos

Inspección en la fuente para identificar errores y corregir el proceso

Autoinspecciones por el operador para corregir proceso

Inspecciones sucesivas por el proceso siguiente

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10A2. Pensamiento Lean Sistema tradicional de producción en lotes:

Cada operación produce lo máximo posible para enviarlo a la siguiente operación

Se trata de maximizar la eficiencia de la maquinaria generando inventarios en toda la planta

Sistema Kan ban o de jalar: La recepción de la orden inicia las actividades Cada operación produce sólo las partes necesarias

de acuerdo a una señal de flujo, con mínimo WIP Los problemas son muy visibles y deben ser

solucionados de inmediato

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10A2. Pensamiento Lean Sistema Kan Ban de jalar: Los productos se fabrican

conforme los requiere el cliente, con esto según Womack: Se reducen los tiempos de ciclo en lanzamiento

del producto, ventas a entregas y materias primas a productos terminados

Se reducen los inventarios de producto terminado

Se reducen los inventarios en proceso WIP

El cliente estabiliza su ordenamiento y se estabilizan Los precios

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10A2. Pensamiento Lean Según Womack los tiempos de ciclo o de

throughput reducidos son: 50% en desarrollo del producto, 75% en proceso

de órdenes, 90% en producción física, 50% en accidentes, etc.

Perfección, se logra mediante: Grupos de trabajo trabajando muy de cerca con

el cliente Usando tecnologías para eliminar el muda Desarrollando nuevos productos Reducir más muda trabajando con los socios

proveedores, contratistas, distribuidores, clientes

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10A2. Pensamiento Lean Premio Shingo de excelencia en manufactura

Lean de la universidad de Utah (desde 1988) Shigeo Shingo fue un Ing. Industrial experto en

técnicas de manufactura creador del sistema de Toyota

Baxter farmacéutica, redujo tiempos de ciclo en 84% y mejoró las entregas a tiempo a 99%

Benteler automotriz redujo su desperdicio en 40% Ford en Ohio mejoró en 39% en garantías Johnson Controls en Ohio, logró 98% de utilización

de maquinaria y redujo su desperdicio en menos del 1%

Delphi Rimir (México)

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10A2. Pensamiento Lean Elementos del Premio Shingo (1000 puntos totales

www.shingoprize.org ): Liderazgo (75) Empowerment (75) Visión y estrategia de manufactura (50) Innovaciones en Mercados de productos y servicios

(50) Asociaciones con proveedores (75) Procesos y operaciones de clase mundial (250) Funciones de soporte no manufactureras (125) Calidad y mejoramiento de calidad (75) Costo y mejora de productividad (75) Embarque y mejora del servicio (75) Satisfacción del cliente y utilidades (75)

http://www.shingoprize.org/

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10A3. Manufactura de flujo continuo (CFM)

En CFM el material siempre se mueve por pieza a una tasa determinada por las necesidades del cliente, el flujo no debe interrumpirse por:

Problemas de calidad Ajustes y preparación de máquinas y equipos Confiabilidad de máquinas Fallas del equipo Distancias y métodos de manejo o transporte Áreas de almacenamiento Problemas de inventarios WIP, etc..

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Fallas del Método tradicional de producción en lotes:

Mayor tiempo de espera entre pedidos y entregas Recursos adicionales en mano de obra, energía y

espacio Gastos adicionales de transporte de producto Aumento de daños al productos o deterioración

Características del CFM: Menor espera por el cliente Menor transporte y almacenamiento Menor riesgo de pérdida por daño, deterioración u

obsolescencia Proporciona un mecanismo para solucionar otros

problemas

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Takt time, elemento de tiempo que iguala a la demanda. Takt palabra alemana de Batuta

La línea en recta o U se balancea de tal forma que el operador pueda realizar su trabajo en el tiempo permitido o a un cierto ritmo

Estación Tiempo (seg)

1 45

2 40

3 60

4 70

5 50

Total 265

Si el Takt time es de 60 seg. Las Operaciones 1 y 2 no tienen Capacidad y las 4 y 5 les sobra.Rediseñando las operaciones Eliminado las actividades que no Agregan valor se logró reducira 4 operadores con 66.25 seg.

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Estación

Tiempo (seg)

Opción 1(balanceando)

Opción 2

1 45 53 59

2 40 53 56

3 60 53 53

4 70 53 50

5 50 53 47

Total 265 265 265

Opción 3 con CFM

Opción 4 con Kaizen Blitz

66.25 60

66.25 60

66.25 60

66.25 60

265 265

La opción a seleccionar depende de que tan bien esté controladoEl proceso:Si tiene variabilidad grande, usar Opción 2Si tiene poca variabilidad y se controla usar Opción 1 o 3Si se puede mejorar el tiempo de ciclo la Opción 4 es mejor

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. . ..

Re . . . . .

430min/. 1.433min/ 86 /

300 /

tiempo neto de operacionTakt time

querimientos del cliente en el periodo

diaTakt time unidad seg unidad

unidades dia

Operación 1(1 pza./min)



Si las órdenes se fabrican en lotes de 100 piezas, el tiempototal de proceso es de 201 minutos antes de tener disponiblela primera.Si los lotes son de 10 piezas se requieren 21 minutos y si loslotes son de una pieza sólo se requieren 3 minutosrespondiendo más rápido al cliente

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10A4. Actividades que no agregan valor - muda

Sobreproducción: más de lo que se necesita, producir antes o más rápido de lo necesario ya que implican:

Uso de espacio adicional en la planta del cliente o en planta

Materiales y recursos adicionales en uso Transporte adicional para el cliente y la

empresa Costos extras de programación

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Inventarios de todos tipos, ya que requieren: Espacio en planta Transporte Montacargas Sistemas de transportadores Mano de obra adicional Intereses en materiales

Son afectados por: Polvo, humedad y temperatura Deterioración y obsolescencia

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Reparaciones y rechazos: Se utilizan operadores de línea y de mantenimiento

para corregir los problemas Generan desperdicios

Movimientos y ergonomía, analizar cada estación: El operador no debe caminar demasiado, cargar

pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc.

La estación debe ser ergonómica para evitar daños y accidentes, incluir: enfatizar la seguridad, empleado adecuado a la tarea, adecuar el lugar al empleado, mantener posiciones neutrales, rediseño de herramientas para reducir esfuerzos y daños, rotar tareas cada 4 horas

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Procesos adicionales, debe evitarse: Remover rebabas Retrabajar piezas por defectos en dados Realizar inspecciones Hace cambios innecesarios en productos Mantener copias de información adicionales

Esperas de operadores por falta de materiales, paros de máquina, falta de herramientas, etc.:

Operadores ociosos, fallas en maquinaria, tiempos largos de cambio, tareas de emergencia, espera de lotes de materiales, juntas largas e innecesarias

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Transporte causado por mal diseño de layout, de líneas o celdas, uso de proceso en lotes, tiempos de espera largos, áreas grandes de almacenaje o problemas de programación:

Uso de montacargas Transportadores Movedores de pallets Uso de camiones

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10A5. Reducción de tiempo de ciclo

El tiempo de ciclo es la cantidad de tiempo necesaria para completar una tarea del proceso, un evento Kaizen Blits puede reducirlo a ser menor al Takt time

Beneficios: Satisfacer al cliente Reducir gasto interno y externo Incrementar la capacidad Simplificar la operación Reducir daño al producto Continuar siendo competitivo

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Formato general del evento Kaizen Blits:

Dar capacitación a los participantes sobre técnicas de manufactura Lean de 2 días

Hay un tiempo límite de 5 días para lograr el cambio, lo normal son 3 días

Se toman 2 y medio días para colectar datos y hacer cambios

El último medio día se presentan los resultados

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Aspectos de la capacitación para Kaizen Blits: Introducción Técnicas de solución de problemas con “los 5 porqués” El siguiente proceso es el cliente Sin actitudes críticas hacia la solución de problemas Identificación de actividades que agregan y que no agregan

valor Identificación del muda (7 conceptos anteriores) Principios estudios de movimientos Patrones de flujo de manifactura (línea, U) Operaciones estándar Organización en 5S’s y principios de administración visual Justo a tiempo ( producir sólo lo necesario a tiempo) Poka Yokes y dinámica de grupos

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Colección y análisis de datos para Kaizen Blits: Muestreo del trabajo, balance de líneas, estudios de

movimientos, determinación del takt time

En cada estación se muestrea el trabajo para determinar el tiempo de trabajo, inspección, esperas, caminatas y otros

Se analiza el tiempo real de trabajo para determinar en base al takt time el número real de operadores requeridos

Un estudio de tiempos de realización de las operaciones (durante 25 ciclos) permite balancear la línea

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Colección y análisis de datos para Kaizen Blits: De acuerdo a Shingo hay 4 tipos de

movimientos humanos: 1. Ensamblar, desensamblar y usar (valor agregado

real) 2. Transporte vacío, sujetar, transporte cargado y bajar

carga (no valor agregado) 3. Buscar, encontrar, seleccionar, reponer, retener,

inspeccionar y pre poscionar (no valor agregado) 4. Descansar, planeación frecuente, retardos

inevitables (no valor agregado)

El objetivo del análisis de movimientos es reducir la fatiga y esfuerzo de los operadores para mejorar la productividad, se usan como auxiliares dispositivos electromecánicos

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Colección y análisis de datos para Kaizen Blits: El equipo prepara un layout actual con un mapa de

proceso, puede revelar un flujo tipo espaguetti

Se rediseña la línea para que haya un flujo continuo a través de una línea recta, en forma de C, en forma de U o en forma de L, con objeto de reducir la distancia de viaje de la parte; reducir el WIP y cumplir el Takt time

Beneficios Reducir: el tiempo de ciclo; accidentes; espacio;

inventarios; desbalance de líneas y cumplir el Takt time

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Mapeo del flujo de valor del proceso de un producto:

Incluye todos los pasos desde el inicio hasta el fin

Beneficios: Ver el proceso completo e identificar fuentes de

gastos Aplicación de varias técnicas Lean al mismo

tiempo Mostrar el enlace entre flujos de materiales e

información Describir como cambia el proceso Determinar los efectos en varias métricas

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Pasos para el Mapeo del flujo de valor del proceso:

1. Definir la familia de productos de una Matriz

Productos que se procesan en equipos similares y que utilizan materiales parecidos

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Pasos para el Mapeo del flujo de valor del proceso:

2. Dibujar el estado actual del proceso Iniciar con una orientación rápida de rutas de proceso Seguir personalmente los flujos de materiales e

información Mapear el proceso completo desde almacén de

productos hasta el inicio Colectar los datos personalmente y Mapear el proceso Crear un diagrama a mano de la cadena de valor Los datos típicos incluyen: Tiempo de ciclo (CT);

tiempo de cambio (COT); tiempo de arranque (UT)

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Dibujar el estado actual del proceso: Más datos del proceso: operadores, tamaño de

empaques, WIP, desperdicios, tiempo real

Tiempo de valor agregado (VAT): el tiempo utilizado para transformar el producto como lo quiere el cliente

Tiempo de espera (LT): el tiempo que tarda una pieza para pasar por todo el proceso

Tiempo de ciclo (CT): el tiempo que tarda en ser procesada una pieza por un proceso individual

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Mapa del estado futuro del proceso (para ser Lean) por el gerente de la cadena de valor y equipo:

¿Cuál es el Takt time requerido? ¿Los artículos fabricados se mueven a empaque? ¿Se envían los artículos terminados a un

supermercado para ser “jalados” por el cliente? ¿cuál es el proceso que controla la operación de la

cadena de valor? ¿Puede ser nivelado el proceso? ¿Cuál es el trabajo destinado para uso de Kan ban? ¿Qué mejoras al proceso pueden usarse: arranque de

máquina, cambios de modelo, eventos Kaizen, etc.?

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Plan de implementación:

Planeación detallada de los pasos y sus puntos de verificación

Un plan puede durar meses o incluso años en ser implementado

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10B. Herramientas Lean 1. Fábrica visual 2. Muda, los 7 desperdicios

3. Kanban 4. Poka Yokes

5. Estándares de trabajo

6. SMED

7. TPM

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10B1. Fábrica visual Imai (1997) proporciona las razones para utilizar

herramientas de administración visual: Hacer visibles los problemas Ayudar al personal en general a estar en contacto

directo con Gemba (lugar de trabajo) Clarificar los objetivos para la mejora

Uso de pizarrones y tableros para indicar el estado actual (diario, semanal y mensual) de:

Problemas de calidad, TPM, 5S’s, instructivos de op. Tendencias en: accidentes, capacitación,

reducciones de costos, tiempos muertos, productividad, etc.

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10B1. Fábrica visual Jidohka es un dispositivo que para la máquina

siempre que se produce un producto defectivo

Es autonomación o automatización con elementos humanos incluidos

Las condiciones son indicadas con luces de colores

Un equipo que es detenido indica un problema que debe ser resuelto

El sistema Kanban proporciona el control para el piso. Sus tarjetas controlan la producción e inventarios

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10B1. Fábrica visual El tablero de herramientas contiene las

herramientas realmente utilizadas en cada estación y su silueta para identificación

Las operaciones tienen una meta u objetivo visibles a alcanzar, por ejemplo el tiempo estándar o el tiempo de preparación y ajuste

Se enfatiza la visión rápida de la situación de la planta, se hacen evidentes las condiciones actuales, lo avances y los problemas son fácilmente identificados

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10B2. Muda Muda son las actividades que no agregan valor

en el lugar de trabajo, su eliminación es esencia:

Sobreproducción: por fallas de máquinas, rechazos, capacidad de máquinas o cultura de operadores

Inventarios: si no se requiere el inventario es un costo

Rechazos / reparaciones: son costosos

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10B2. Muda Movimientos: los movimientos físicos del

operador se analizan para reducir movimientos perdidos y el layout físico de la planta se mejora

Proceso: modificaciones adicionales a partes o informaciones para remover un atributo innecesario (rebabas)

Esperas: el operador esta ocioso por desbalances de línea, falta de partes o tiempos muertos de máquina

Trasporte: puede inducir al daño, entre menor sea es mejor

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10B3. Kanban T. Ohno de Toyota fue su creador, basándose en

los supermercados donde el producto es “jalado” desde el estante y la cantidad faltante se reemplaza

Su propósito es proporcionar el producto al cliente con los menores tiempos de retardo posibles

Los inventarios y tiempos de espera se reducen por medio de Heijunka (nivelación de la producción), en lugar que un área produzca en un día sólo productos A, debe producir de todo un poco 2As, 1B, 2As, 1B,...

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10B3. Kanban Si se usa Kanban con tarjetas para control del

abastecimiento de línea entonces: Al ser usadas las partes se deja una tarjeta de

Retiro en el área designada El operador lleva esta tarjeta a la operación

anterior y obtiene más partes del WIP Kanban La tarjeta de Kanban WIP es una orden al

operador a producir más partes, se puede requerir otra tarjeta para jalar el material de operaciones anteriores

La siguiente operación ve que tiene una tarjeta Kanban que le permite producir más partes

Esta secuencia continua hasta el final del proceso

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10B3. Kanban Condiciones en el Kanban:

La tarjeta Kanban es la orden de producción Se simplifica el papeleo, se reduce el WIP y los

inventarios de artículos Las mejoras se hacen en forma continua. No

puede haber paros por mala calidad o falla de máquinas

Conforme el número de tarjetas Kanban decrece, al mismo tiempo decrece el inventario y empiezan a aparecer paros cuyas causas deben ser eliminadas

Shingo (1989) hace notar que Kanban es aplicable en ambiente de producción repetitiva con partes que tienen procesos comunes

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10B4. Poka Yokes Shingo menciona que con dispositivos Poka

Yokes: Se puede lograr la inspección al 100% Evitan el muestreo de monitoreo y control Son baratos

Las causas de los errores son: Falta de una operación Posicionar las partes en la dirección equivocada Uso de materiales o partes equivocadas Falta de apriete en tuercas,....

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10B4. Poka Yokes Se puede lograr a prueba de error por medio

de un control para prevenir errores humanos o usando mecanismos de alerta.

Para prevenir errores humanos se tienen: Diseño de partes no intercambiables por error Uso de herramientas y dispositivos que no

soporten una parte mal alineada Teniendo procedimiento de trabajo controlado

por relevadores eléctricos

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10B4. Poka Yokes Los mecanismos de alerta de errores incluyen:

Partes de colores Templetes de herramientas y formas para solo

aceptar partes correctas Mecanismos para detectar la inserción de partes

equivocadas Una alarma indica que ha ocurrido un error y se

debe atender de inmediato Se pueden combinar los Poka Yokes para

obtener cero defectos con: inspecciones en la fuente, autoinspecciones por el operador y métodos de inspección sucesivos (Shingo)

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10B5. Estándar de trabajo Esta disciplina tiene el propósito de lograr un

flujo perfecto en un proceso. Las condiciones estándar de trabajo están determinadas por:

Takt time Ergonomía Flujo de partes Procedimientos de mantenimiento Rutinas

El estándar de trabajo es la documentación de cada acción requerida para completar una tarea específica

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10B5. Estándar de trabajo Las hojas de estándares de trabajo combinan

elementos de materiales, operadores y máquinas en un ambiente de trabajo, consideran lo siguiente:

Disponibilidad de recursos Arreglos de máquinas Mejoras al proceso y sistemas autónomos instalados Valuación de ideas de trabajadores Mejoras en herramentales Minimización de transporte Optimización de l inventario Prevención de defectos Conceptos de área de trabajo segura

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10B5. Estándar de trabajo Los elementos que comprenden los estándares

de trabajo operativas son: Tiempos de ciclo: requerido para hacer una

parte, comparado con el Takt time

Secuencia de trabajo: orden de operaciones para producir una parte: tomar, mover, sostener, etc... Se proporcionan los tiempos, el layout y la tabla de capacidades de máquina

Estándar de inventarios: son los mínimos inventarios en cada estación para mantener un flujo continuo

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10B5. Estándar de trabajo De acuerdo a Shingo las cartas de estándares

incluyen (y deben ser mejoradas continuamente):

Carta de capacidad por parte: tiempos, herramentales, orden de proceso, números, etc.

Estándares de tareas combinadas: orden de operación

Manuales de tareas: instrucciones detalladas de cambio de herramientas, ajustes, ensambles, etc..

Manuales de entrenamiento de operadores

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10B5. Estándar de trabajo De acuerdo a Shingo y Sharma:

Las Hojas de estándares de operación incluyen: detalle de las operaciones en layout, tiempos de ciclo, orden de operaciones, inventarios estándar, hojas de seguridad e inspecciones de calidad

De acuerdo a Sharma (2001): Estándar de trabajo es la mejor combinación de

máquinas y gente trabajando juntos para producir un producto o proveer un servicio en un tiempo específico

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10B6. SMED Single Minute Exchange of Die SMED se enfoca

a reducir los tiempos de preparación y ajuste de horas a minutos.

Mitos en relación con los ajustes y preparaciones:

La habilidad para hacer ajustes se gana con la práctica y la experiencia

La producción en lotes grandes en más eficiente, reduce tiempos de preparación y usa capacidad productiva

Las corridas de producción en base a lote económico son económicas

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10B6. SMED Beneficios de SMED:

Reduce la dependencia de operadores con ecperiencia de muchos años para realizar cambios de modelo

Cada vez que se reduce el tiempo de cambio de modelo o de ajuste su impacto en la cantidad total de producción también se reduce por tanto se pueden hacer lotes más pequeños sin perder eficiencia

Operaciones de preparación o cambio de modelo: 30% en preparación, ajustes, checar materiales, dados, etc. 50% en corridas de prueba y ajustes (debe reducirse) 20% en montaje y desmontaje de herramentales y mediciones

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10B6. SMED - Pasos Formación de un equipo de trabajo con personal

de operación, ajustadores, ingenieros y mantenimiento

Primer paso, observar las condiciones actuales por medio de:

Uso de cronómetro para observación continua Uso de un estudio de trabajo por muestreo Entrevistas de operadores Videofilmación de la operación completa

División de los pasos del proceso de preparación en partes más pequeñas y clasificación en preparación interna (máquina parada) o externa (trabajando)

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10B6. SMED - Pasos Las operaciones de preparación externa

incluyen: Preparación de partes Búsqueda de partes Medición de partes Mantenimiento Limpieza de refacciones Etc...

Después reexaminar los elementos internos y externos y tratar de convertir los más que se puedan a externos, utilizar la creatividad del equipo

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10B6. SMED - Pasos Acciones para convertir a externas las

internas: Precalentamiento de dados Preparación anticipada de partes Dispositivos de retención Dados multipropósito Operaciones paralelas (2 o más personas) Sujetadores funcionales Sujetadores de una vuelta Separadores en forma de U Métodos de un solo movimiento Eliminación de ajustes, Etc...

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10B6. SMED - Pasos Ejemplo: reemplazo de moldes de arena (de 1

hora): Formación de un equipo con representantes de

producción, mantenimiento, ingeniería y supervisión previo entrenamiento en dinámica de grupos y solución de problemas

Durante 3 meses se redujo a 15 minutos el cambio, los métodos cambiados incluyeron:

Almacenamiento de moldes Apilamiento de moldes Tiempo de cambio Rediseño del equipo de dados

Se comunicaron los nuevos métodos y se documentaron

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10B7. TPM Total Productive Maintenance (TPM)

Mantenimiento productivo total, sus características son:

Se hacen esfuerzos para maximizar la efectividad del equipo – eliminación de fallas y defectos

Un sistema de mantenimiento para alargar la vida útil del equipo

Implementado por ingeniería, operaciones y mantenimiento

Involucramiento de todo el personal en el mantenimiento desde el operador hasta el director

Mantenimiento autónomo por los operadores Actividades de grupos pequeños

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10B7. TPM La palabra Total se refiere a:

La efectividad total en el propósito de obtener eficiencia económica y utilidad

Incluye a la prevención del mantenimiento, la mantenabilidad y mantenimiento preventivo

La participación de todos los empleados incluyendo el mantenimiento autónomo y actividades de grupos pequeños

El objetivo del TPM es cero paros no programados y cero defectos

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10B7. TPM Las 6 grandes pérdidas causadas por falla del

equipo: Fallas de equipo, la meta es su eliminación (Meta 0) Preparación y ajustes: reducir los tiempos (<10 min)

Funcionamiento en vacío y paros menores: eliminar las fallas de sensores, transportadores, etc. (Meta 0)

Velocidad reducida: por fallas (Meta 0)

Defectos de proceso: el equipo que funciona mal producirá desperdicio y productos defectuosos (0)

Rendimiento reducido: ocurren pérdidas de producto desde que se para hasta que arranca la máquina (0)

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10B7. TPM Las Métricas del TPM son:

Efectividad total = Disponibilidad x Eficiencia x % de prod.

Del equipo de desempeño defectivo

Disponibilidad = Tiempo de operación Tiempo programado

Tiempo de operación = Tiempo programado – T. Muerto

Tiempo programado = Tiempo de ciclo – tiempo muertoprogramado

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10B7. TPM Ejemplo de Métricas del TPM:

Tiempo programado = 480 min – 10 min = 470 min

Disponibilidad = 470 – (30 T. Muerto +15 ajuste) = 90.4%

470

Tasa de vel. De oper. = Tiempo de ciclo teórico / TC real = 1 min x unidad / 1.5 min = 66.7%Tasa neta de operación = Tiempo real de proceso = Tiempo total en operación = Cantidad procesada x Ciclo de tiempo real =

300/460 Tiempo de operación = 65.2%

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10B7. TPM Ejemplo de Métricas del TPM:

Eficiencia de desempeño = Tasa de Vel. de operación xTasa neta de operación = 0.667 * 0.652 =

43.5%

Si la tasa de calidad de productos es del 95%, se tiene:

Efectividad general del equipo = 0.904 x 0.435 x 0.95 =37.4%

La meta en este punto es lograr efectividades > 85%

Ideales: Disponibilidad > 90%; Eficiencia de desempeño > 95% y tasa de calidad > 99% (Nakajima 1988)

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10B7. TPM Para el premio en Mantenimiento Preventivo de

Japón JIPM, los factores de mejora en calidad y productividad son:

Costos reducidos Inventario reducido Reducción / Eliminación de accidentes Control de contaminación Ambiente de trabajo

La integración de la filosofía TPM a la empresa ha mejorado la moral y la utilización del equipo

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10B7. TPM Pasos recomendados para implementar el TPM:

Anunciar el compromiso de la dirección al TPM Campaña educacional sobre TPM en la empresa Organizar equipos para promover el TPM Establecer metas y políticas para el TPM Preparar un plan detallado para el TPM Junta directiva de arranque (kick off) del TPM Formar equipos de mejora de la efectividad del equipo Desarrollar a los operadores para mantto. Autónomo Desarrollar un programa de mantenimiento de equipo Capacitar a operadores y gente de mantenimiento Desarrollar programas de mantto. Para el equipo

nuevo Tener implementado el TPM y buscar la perfección

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10B7. TPM Actividades de grupos pequeños autónomos

para TPM: El supervisor es el líder del equipo Realizan actividades de limpieza, lubricación,

protecciones, inspección, etc.

Evolución de los equipos: Auto desarrollo: aprendizaje de los miembros Actividades de mejora: terminadas Solución de problemas: problemas selectos

resueltos Administración autónoma: selecciona sus metas y

administran su trabajo

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10B7. TPM Diseño para mantenabilidad y disponibilidad:

Estandarización: minimizar el número de partes diferentes

Modularización: estandarizar tamaños, formas, unidades

Empaque funcional: hacer kits de componentes Intercambiabilidad: control de dimensiones y

tolerancias para usar partes y módulos en varios equipos

Accesibilidad: facilitar las tareas de mantto. Y acceso Alarma por mal funcionamiento: luces o sonido Aislamiento de falla: equipo de autoprueba,

mantenimiento preventivo, simplicidad en diseño Identificación: única de componentes y bitácoras

Preguntas 1. ¿Cuál de las siguientes es la meta de TOC?I. Incrementar el ThroughputII. Reducir el inventarioIII. Reducir los gastos de operaciónIV. Balancear la capacidad con la demandaa. I, II y III c. II, III y IVb. I, II y IV d. I, II, III y IV

2. ¿Cuál es la mejor definición de tiempo Takt?a. Se calculan los elementos de tiempo que igualen la

demanda del consumidor, b. Es la velocidad a la cual se deben producir las partes para

satisfacer la demandac. Es el corazón de cualquier sistema Leand. Es la aplicación de Kaizen para flujo continuo de

manufactura

3. ¿Cuál de los siguientes se asocia con la fábrica visual?a. Trabajo estandarizadob. Tablero Andonc. Tiempo en colad. Celda de manufactura .

Preguntas 4. Se podría decir que el método Kanban está más asociado a:a. La eliminación de actividades que no agregan valor en el procesob. El desarrollo de mapas futuros del procesoc. Hacer visibles los problemas en un proceso, así se clarifican las

metas de mejorad. El control de flujo de materiales

5. Los poka yokes usan dispositivos a prueba de error en un proceso. ¿Cuál de los siguientes no se incluye?

a. Plantillas de montajeb. Relevadores eléctricosc. Luces y alarmasd. Auto inspecciones

6. Las hojas de estándares de trabajo se requieren para las operaciones estándar. ¿qué elementos se incluyen en esas hojas?

I. Tiempo de ciclo con base en el tiempo TaktII. Secuencia de operacionesIII. Inventario estándar disponibleIV. La fecha de revisión anual o semi anuala. I, II y III c. I, III y IVb. I, II y IV d. II, III y IV

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Programa de certificación de Black Belts ASQ