Programa de Formacion de Emprendedores Populares

PROGRAMA DE FORMACIN DEEMPRENDEDORES POPULARESEMPRENDEDORES POPULARES

MODULO IIIMODULO IIIMODELO DE NEGOCIOS Y ECOSISTEMA EMPRENDEDOR

Facilitador Mdulo IIIEdixon A. Parraga P.E-mail: [email protected]: edixonparragaTwitter: @edixonparraga

OBJETIVOS:

Validar la idea emprendedora. Construir el mapa de actores claves que definen

el Ecosistema Emprendedor. Desarrollar estrategias para la conformacin del

ecosistema emprendedor ecosistema emprendedor Alinear los actores claves para el desarrollo del

Ecosistema Emprendedor (empresa, instituciones de gobierno, comunidades, emprendedores, consejos comunales, instituciones bancarias y financieras).

Disear el Modelo Socio-Productivo. Valorar del modelo Socio-Productivo.

CALVIN Y LO INNOVADOR

IMPOSIBLE?IMPOSIBLE?

ImposibleImposible significasignifica queque nono sese haha encontradoencontrado todavatodava lala solucinsolucinScott Thorpe

CCMOMO NNACEACE LALA IIDEADEA DELDEL NNEGOCIOEGOCIO??

Tienen una visin clara de su vida a largo plazo.

Conocen sus lados fuertes y dbiles. Siempre procuran alcanzar sus objetivos.

Toman ventaja de su lado fuerte y anticipan

CMO ACTAN LOSEMPRENDEDORES

Toman ventaja de su lado fuerte y anticipan los problemas que pueden surgir de su lado dbil.

EJERCICIO 1EJERCICIO 1

Principales barreras a superar Principales barreras a superar

CCMOMO SESE, , SISI MIMI IDEAIDEA ESES UNAUNA OOPORTUNIDADPORTUNIDAD DEDE NNEGOCIOEGOCIO??

UnaUna ideaidea dede negocionegocio eses lala respuestarespuesta dede unauna persona,persona,personaspersonas uu organizacinorganizacin parapara resolverresolver unun problemaproblemaidentificadoidentificado oo parapara satisfacersatisfacer laslas necesidadesnecesidadesconocidasconocidas enen elel entornoentorno (mercado,(mercado, comunidad,comunidad, etcetc..))..

Motivacin Generacin de idea de negocio Conformacin de oportunidad de

negocio

Etapas para la Creacin de una EmpresaEtapas para la Creacin de una Empresa

Elaboracin de Plan de Negocio Conseguir Recursos Dar Nacimiento al Negocio Supervivencia Crecimiento Retirada

CARACTERSTICAS DE UNA BUENA IDEA DENEGOCIO

La idea debe ser oportuna Debe proporcionar un valor agregado al cliente Debe ser creativa e innovadorainnovadora Debe ser creativa e innovadorainnovadora El mercado debe tener un tamao significativo

para soportar un negocio Y debe generar mucha motivacin en el equipo

emprendedor

LA OPORTUNIDAD

Cul es el beneficio para el cliente del producto o servicio? Cul es el satisfactor? Por qu los clientes compraran?

Qu evidencia hay del inters del mercado?Qu evidencia hay del inters del mercado? Es accesible el mercado? Cmo es la competencia?

Precios, maneras de mercadeo, calidad, etc.

LA OPORTUNIDAD (2)

Qu hacemos de forma especial, distinta, diferenciada? Tenemos acceso a la tecnologa o a las fuentes de innovacin?

Qu ventajas / desventajas tenemos frente a los Qu ventajas / desventajas tenemos frente a los competidores / sustitutos?

Usos directos, alternos o complementarios del producto o servicio

LA OPORTUNIDAD (3)

Sector en crecimiento? Han abierto o cerrado negocios en dicho sector ltimamente?

Hay disponibilidad de insumos y de personal? Orden de magnitud de la inversin es accesible?

El margen de utilidad es atractivo? El margen de utilidad es atractivo?

El negocio va con nuestros valores ticos, morales, familiares? Hay problemas legales?

Necesitamos socios? Hay candidatos? Tenemos el tiempo para desarrollar el negocio? Est mi familia de acuerdo?

LA OPORTUNIDAD (4)

Pedir consejo a personas con mucha experiencia de negocios.

CUESTIONARSE, Las veces que sea necesario.

IMPORTANTE: No centrar el anlisis en el IMPORTANTE: No centrar el anlisis en el producto sino en el mercado.

VENTAJAS COMPETITIVAS

Ventajas inherentes a la compaa (y no a la industria o al mercado).

Las ventajas deben ser sostenibles en el tiempo. Debe conllevar una estrategia de sostenibilidad Debe conllevar una estrategia de sostenibilidad

de la ventaja. Debe conllevar una estrategia de

mantenimiento de la ventaja.

MMODELO DE NEGOCIO

Siempre cuando uno pierde las bases debe tener un

mapa.

Un modelo de negociosUn modelo de negocioses un mapa de cmo se

lleva a cabo el negocio y cmo se busca generar ingresos y beneficios

DISTINTOS TIPOS DE MODELOS DE NEGOCIOS:DISTINTOS TIPOS DE MODELOS DE NEGOCIOS:DISTINTOS TIPOS DE MODELOS DE NEGOCIOS:DISTINTOS TIPOS DE MODELOS DE NEGOCIOS:

MODELO CANVASMODELO CANVASMODELO CANVASMODELO CANVAS

4Cmo Qu Quin

$

4

R

E

A

S

Business Model Generation Book.Book.

MODELO CANVASModelo de Negocio de Alexander Osterwalder

Bloques de construccinconstruccin

1.- ClienteSegmentosUno o varios clientesSegmentos

2.- Propuestas de ValorSe trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente

3.- CanalesLas propuestas de valor se entregan a los clientestravs de los canales de comunicacin,distribucin y ventas

4.- Relacin con los ClientesRelaciones que se establecen y mantienen con cada uno Segmento de clientes.

Business Model Generation Book.

5.- IngresosFlujos de ingresos resultado de las propuestas de valor que con xito se ofreci aclientes.

6.- Recursos ClaveLos recursos clave son los activos necesarios para ofrecer y entregar la propuesta de valor

7.- Actividades ClaveNmero de actividades clave para generar la propuesta de valor

8.- Red de PartnerAlgunas actividades son subcontratadas y algunos de los recursos se

adquieren fuera de la empresa.

9.- Estructura de CostosLos elementos del modelo de negocio originan una estructura de costos


Segmentos de clientes


Los clientes son el foco hacia donde se dirigir el negocio. Pueden ser uno o ms grupos de clientes, pero correctamente distinguidos unos de otros.

Segmentos de Clientes

Segmento de Clientes define el(los) grupos de personas, organizaciones o empresas a los cuales pretendemosalcanzar y satisfacer.

Los grupos de clientes representan Segmentos distintos o independientes, si:

Sus necesidades requieren y justifican una oferta distinta

Se llega a ellos a travs de diferentes canales de distribucin

Se requieren diferentes tipos de relaciones

Tienen rentabilidades muy diferentes

Ellos estn dispuestos a pagar por los diferentes aspectos de la oferta

Ejemplo: RESTAURANT EL CORDOVS.

Familias del sector socioeconmico C1 y C2, visitantes.

Adulto joven, sector socioeconmico C1 y C2, visitantes, con deseos de disfrutar de un ambiente nocturno.

Segmentos de Clientes

disfrutar de un ambiente nocturno.

Trabajadores locales y vendedores de ruta que realizan actividadeslaborales en el sector (mercado para temporadas bajas).

Personas naturales y jurdicas en busca de lugares para la realizacin de eventos corporativos.

Se estima que el mercado C1 est constituido por el 16% y el C2 por el 84%, mayoritariamente de la regin.

1.- SEGMENTOS DE CLIENTES

Para quin creamos valor?Quines son nuestros clientes ms importantes?

Propuestas de valor (Propuestas nicas de venta)


Entendido el foco objetivo. Tenemos que declarar qu les vamos a ofrecer. Pueden haber distintas ofertas

segn los distintos grupos de clientes.

Ojo: Propuesta es lo que se quiere producir en el cliente, no el producto en s. No es cmo, es qu quiero ofrecer.

Propuestas de Valor

Propuestas de Valor describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un determinado Segmento de Clientes.

Una Propuesta de Valor crea valor para un Segmento de Clientes a travs de unamezcla nica de elementos que satisfacen las necesidades de ese segmento.

Los valores pueden ser cuantitativos (por ejemplo precio, rapidez del servicio) o cualitativos (por ejemplo el diseo o la experiencia del cliente).Los elementos de la siguiente lista genrica pueden contribuir a la creacin de valor para el cliente:

Novedad, Rendimiento, Personalizacin, Hacer el trabajo, Diseo, Marca/Status, Precio, Reduccin de Costos, Disminucin de Riesgos, Accesibilidad, Conveniencia/Usabilidad.

Ejemplo: APLIK S.A.

Tecnologas en :

VISION ARTIFICIAL: El rea de Visin Artificial se dedica al diseo de sistemas de visin pormedio de cmaras electrnicas, con procesamiento y anlisis de imgenes.

ROBOTICA: Las soluciones en Robtica y Diseo Mecnico Avanzado se basan en crear

Propuestas de Valor

ROBOTICA: Las soluciones en Robtica y Diseo Mecnico Avanzado se basan en crearsistemas que mejoren los procesos productivos en velocidad, efectividad, manejo del producto e integracin con sistemas de visin y control automtico.

CONTROL AUTOMATICO: diseo, fabricacin e integracin de equipos automticos.

ASESORIAS: Sistemas de instrumentacin incluyendo el desarrollo de equipos de medicin no convencionales. Sistemas de control distribuidos y centralizados (DCS, PLC). Sistemas para el control avanzado de motores, transportadores y robtica. Sistemas de monitoreo y control a distancia. Integracin a equipos existentes. Adquisicin, procesamiento y transmisin de datos

2.- PROPUESTA DE VALOR

Qu problema ayudamos a solucionar?Qu valor ofrecemos a nuestros clientes?

Canales de distribucin y comunicacin


Cmo haremos para que el cliente reciba nuestra propuesta de valor?

Cmo se va a enterar de que esa oferta existe para l?

Canales de Distribucin y Comunicacin

Los Canales de Comunicacin, Distribucin y Comercializacin constituyen la interfaz de la empresa con los clientes.

Canales de Distribucin describe cmo una compaase comunica y llega a su(s) Segmentos de Clientes paraentregarle una Propuesta de Valor.

interfaz de la empresa con los clientes.

Son puntos de contacto con el cliente y juegan un importante papel en la experiencia de ste.Los Canales tienen varias funciones, incluyendo:

Sensibilizar a los clientes acerca de los productos y servicios de una empresa.Ayudar a los clientes a evaluar la Propuesta de Valor de una empresa.Permitir a los clientes adquirir productos y servicios especficos.Entregar una Propuesta de Valor a los clientes.Proporcionar servicio de post-venta al cliente.

Los Canales tienen cinco fases diferentes.

Cada Canal puede cubrir algunas o todas estas fases.

Podemos distinguir entre los Canales directos e indirectos, as como entre los Canales propios y los Canales de asociados o externalizados.


Ejemplo: SOC. METALMECNICA CAMETAL

DIRECTO:Punto de venta en la fbrica: clientes retiran sus productos desde la fbrica. Reparto a domicilio en un vehculo a "frutos del pas", veterinarios y


Reparto a domicilio en un vehculo a "frutos del pas", veterinarios y particulares.

INDIRECTO:Mayoristas tales como Ferreteras y Negocios relacionados con la venta de insumos para equinos. Entrega peridica por temporada o ciclo segn la empresa compradora, mediante vehculo de reparto

3.- CANALES

Cmo establecemos contacto con los clientes?

Relacin con el cliente


Cmo hacemos para que el cliente se mantenga ligado a la oferta de valor incluso despus de

haberlo adquirido?

Relacin con el Cliente

Una empresa debe especificar claramente el tipo de relacin que quiere establecer

Relacin con el Cliente describe los tipos de relaciones que una empresa establece con determinados Segmentos de Clientes.

Una empresa debe especificar claramente el tipo de relacin que quiere establecercon cada Segmento de Clientes. Dichas relaciones pueden variar desde personal hasta automatizada.

Las Relaciones con los Clientes pueden ser impulsadas por las siguientesmotivaciones o intereses:

Captacin de clientesRetencin de clientesAumento de las ventas (ventas crecientes)

Ejemplo: MCP INDUSTRIAL.

Velocidad de respuesta: 1 a 3 das, inferior a la del mercado con un repuesto a medida.

Servicio Integral: Producto + empaquetaduras, frisos.

Relacin con el Cliente

Contacto Personalizado: El Gerente General visita los clientes para elaborarpresupuestos y determinar las factibilidades tcnicas de elaborar piezasespeciales.

Marketing: En la medida que los clientes no efecten nuevos pedidos en un mes, se retoma contacto telefnico para ofrecer productos.

Poltica de Garantas: Devolucin y cambio hasta una segunda ocasin

Beneficios: Regalos a Clientes a Fin de Ao. Comidas.

4.- RELACIN CON EL CLIENTE

Cmo se integra en nuestro modelo de negocio?Qu tipo de relacin espera cada segmento del mercado?

Flujos de ingreso


Todo lo anterior, traer al negocio GANANCIAS.

Una empresa debe preguntarse: Qu valor esta realmentedispuesto a pagar cada Segmento de Clientes?

Flujos de Ingreso

Flujos de Ingresos representa el dinero que una empresagenera a partir de cada Segmento de Cliente (Se deben restarlos costos a los ingresos para obtener las ganancias).

Responder exitosamente esta pregunta permite a la empresagenerar uno o ms Flujos de Ingresos de cada Segmento de Clientes.

Existen varias formas de generar Flujos de Ingresos:

Venta de Activos Tarifa por uso Tasas por suscripcin Prstamo / Alquiler / Arrendamiento Licencias Honorarios Publicidad

Ejemplo: QUESOS LOS MAITENES (Manuela Castillo)

En promedio: 190 kg queso/da a los siguientes precios

QUESOS ARTESANALES:oQueso de vaca mantecoso tradicional : Valor de venta $ 2.900 a 3.600/kg por

mayor y $4.200 al detalle.

Flujos de Ingreso

mayor y $4.200 al detalle.

oQueso de vaca mantecoso c/especias: Valor de venta $ 3.200 a 3.800/kg pormayor y $5.000 al detalle

oQueso de cabra pasteurizado: Valor de venta $ 3.200 a 4.200/kg (granel) y $4.000 a 5.000/kg envasado

SERVICIO DE PRODUCCIN DE QUESOS A TERCEROS:oCon proceso de maduracin: $1.200/L mas el servicio de transporte de la leche

oSin proceso de maduracin: $800/L mas el servicio de transporte de la leche

5.- FUENTES DE INGRESOS

Por cul valor estn dispuestos a pagar nuestros clientes?Cmo? Cunto reportan cada fuente de ingreso al total?

Recursos clave


Qu cosas se necesitan para construir la propuesta de valor?

Recursos Claves

Recursos Clave describe los activos msimportantes que se requieren para hacer que un modelo de negocio funcione.

Cada modelo de negocio requiere de Recursos Claves. Los Recursos Clave pueden ser Fsicos, Econmico-financieros, Intelectuales o Humanos.

Los Recursos Clave pueden ser propios o arrendados por la empresa o adquiridos desde los socios clave.

Ejemplo: SOC. METALMECNICA CAMETAL .

INFRAESTRUCTURA: Fbrica de herraduras con equipos y sistemas paradimensionamiento, calentamiento, perforacin, plegado, rectificacin mecnica y tratamientos trmicos de tiras de fierro para elaboracin de herraduras.

Recursos Claves

RRHH: Gerente general, Maestros, Operarios

MATERIAS PRIMAS: tiras de acero, latn.

INSUMOS Y MATERIALES: petrleo, agua para enfriamiento de piezas, energaelctrica, elementos de desgaste de herramientas de corte y perforacin, elementosde desbaste, bolsas y envases, otros.

HERRAMIENTAS: Martillos, marcadores, palas, carretillas, otros.

6.- RECURSOS CLAVES

Actividades claves


Qu actividades y procesos que deben llevarse a cabo para producir la oferta de valor?

Actividades Clave

Actividades Clave describe las acciones ms importantesque una empresa debe realizar para que su modelo de negocio funcione.

Ejemplo: APLIK S.A.

INGENIERIA CONCEPTUAL: Diseo inicial del proyecto , se define tipo de proyecto y alcance.

PROPUESTA TECNICO-ECONOCMICA: Determinacin de Costos asociados al desarrollo del proyecto.

INGENIERIA BASICA: Desarrollo inicial del proyecto acorde a los requerimientos.

INGENIERIA DETALLE: Se generan los planos de fabricacin del proyecto.

FABRICACION: Fabricacin de partes y piezas en talleres.

INSTALACION : Instalacin del proyecto en terreno.

MANTENIMIENTO: Mantencin de equipos por costo de la empresa.

7.- ACTIVIDADES CLAVE

Qu es lo ms importante a realizar para que el modelo de negocios funcione?

Red de Aliados (socios estratgicos)


Para lograr realizar las actividades y para conseguir los recursos, necesito aliados que me ayuden.

Red de Partners (socios estratgicos)

Las empresas forjan alianzas por muchas razones y dichas asociaciones se estn convirtiendo en una piedra angular para muchos modelos de negocio.

La empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir el riesgo o adquirir

Red de Partners describe la red de proveedores y socios que hacen quemodelo de negocio funcione.

La empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir el riesgo o adquirirrecursos.

Podemos distinguir cuatro tipos diferentes de alianzas:

Alianzas estratgicas entre no-competidores.

De Cooperacin, alianzas estratgicas entre competidores.

Colaboracin empresarial para desarrollar nuevos negocios

Relaciones comprador-proveedor para asegurar un suministro fiable y seguro.

Ejemplo: MCP INDUSTRIAL.

PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS (15): Rubbermick, Qumica Mirayes, QumicaAmster, Qumica Reno, Basf, Indura S.A, Metso Minerals

PROVEEDORES DE PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS: (empaquetaduras y frisos, 20% total de adquisiciones)

Red de Partners (socios estratgicos)

20% total de adquisiciones)

ALIADO ESTRATGICO: Metso Minerals Chile S.A. Aunque no existe contrato, Metsoimporta y traspasa caucho a MCP, ste elabora productos masivos para el sector minero y se los vende terminados a Metso, en cajas sin etiqueta, y este los revende a las grandesmineras. De esta forma, Metso Minerals es un intermediario de MCP industrial. El 50% de las operaciones de la planta responde a este convenio.

Productos de bajo margen y elevada rotacin. Implican una demanda de trabajo estable paraMCP Industrial.

8.- ASOCIACIONES CLAVES

Alianzas estratgicas entre empresas, Joint Ventures, gobierno, proveedores, entre otros.

Estructura de costos


Todo lo que significa producir la propuesta de valor; llevar a cabo las actividades claves y tener recursos, implica costos. Estos pueden ser econmicos o de otra ndole.

Estructura de Costos

Describe los costos ms importantes realizados mientrasse opera bajo un modelo de negocio en particular.

Ejemplo CERVECERA ZULIA

Materiales: Botellas 330 y 500 cc desde

extranjero. Tapas Barriles 30 y 50 lts

Estructura de Costos describe todoslos costos en que se incurre paraoperar un modelo de negocio.

Insumos:- Consumo de agua: 550 m^3/mes- Energa elctrica: 8200 KW*H/mes- Consumo de gas: 1290 m^3/mes

Insumos menores:- Detergente

Materias Primas:- Cebada malteada desde nacionales y extranjeros.- Lpulo desde USA.- Levadura desde mercado local.

Trigo desde extranjero.

Barriles 30 y 50 lts Etiquetas Cartones, plstico

- Vasos desde mercado nacional y desde Alemania.

Servicios: Transporte ZOOM Mantenimiento de equipos e

infraestructura

Impuesto:a bebidas alcohlicas: 15%

9.- ESTRUCTURA DE COSTOS

Segmentos

de clientesUno o varios

segmentos de clientes

Relacin con el clientese establecen y mantienen con

cada segmento de clientes

Propuesta de valorTrata de resolver problemas

de los clientes y satisfacer las

necesidades del cliente con

propuestas de valorr

Actividades clavemediante la realizacin de

una serie de actividades

fundamentales

Red de partnersAlgunas actividades se

externalizan y algunos

recursos se adquieren

fuera de la empresa

1

2

47

8

Flujos de ingresoLos ingresos son el resultado de

propuestas de valor ofrecidas

con xito a los clientes.

Canales de distribucin y

comunicacionesLas propuestas de valor se

entregan a los clientes a travs de

la comunicacin, la distribucin y

los canales de venta

Estructura de costosLos elementos del modelo de

negocio dan como resultado la

estructura de costos.

Recursos claveson los medios necesarios para

ofrecer y entregar los elementos

descriptos anteriormente

3 569


REDES DE PARTNERS

ACTIVIDADES CLAVES

OFERTA RELACIONESCON LOS CLIENTES

SEGMENTOS DE CLIENTES

RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIN

Y COMUNICACIN

FLUJOS DE

INGRESOS

ESTRUCTURA DE COSTOS

Esquema para disear tu Modelo de NegocioBusiness Model Generation Book.


Lienzo para disear tu Modelo de Negocio

Lienzo para Disear el Modelo de Negocios

Ponga en prctica lo aprendido

Ejercicio 2:

Genere el MDN de suEmpresaEmpresa

Ejercicio 3:

Seleccione una oportunidad de Innovacin:

Vea en que bloque se incorporaDetermine que se debera modificar o incorporar Determine que se debera modificar o incorporar

al resto de los bloques.

2 3 4 51

A partir de los recursos

A partir de la oferta

A partir de lasnecesidades del cliente

A partir de lasfinanzas.

A partir de mltiples epicentros

Ejercicio 4:

Pruebe con el resto de las oportunidad de Innovacin, integrndola al actual Modelo u

originando uno nuevo.

Vea en que bloque se incorporanVea qu se debera modificar o incorporar al

resto de los bloques.

ECOSISTEMA

EMPRENDEDOR

POR QU SURGE EL ECOSISTEMA

SURGE SOLUCIONES

SURGE SOLUCIONES

Genere el ECOSISTEMA de su Empresa

Ejercicio 5:

de su Empresa

SURGE SOLUCIONES

Cual seria tu plan de Accion para potenciar tuAccion para potenciar tu

Ecosistema

ECOSISTEMAEMPRENDEDOR

FACILITADOR: EDIXON A. PARRAGA P.

Si alguna vez has soado con tener un

negocio piensa en tu Modelo de

Negocio, planea, analiza, esquematiza

e investigae investiga

REINVNTATE E INVIERTE!Pon tu idea en marcha, Apyate en

experto para desarrollar y realizar tu

sueo de ser dueo de Un negocio!!!

Edixon Alexander Parraga PinzonEdixon Alexander Parraga PinzonDatos de Contacto

[email protected]

@edixonparraga

skype: edixonparraga

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