PROGRAMA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE … 2012-2013/3. capacitaciones...módulo 4 °: planeamiento estratégico programa excelencia en la gestiÓn ... patrones de gestiÓn organizacional:

PROGRAMA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE PyMEs INDUSTRIALES

Nivel PLATA / AÑO 2012

Módulo 4°: Planeamiento Estratégico

PROGRAMA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE PyMEs

Nivel Plata - Edición 2012

ESTRUCTURA DE PRESENTACIÓN1) INTRODUCCIÓN.

2) PATRONES DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL: MATRIZ

3) CASO DE REFERENCIA: LOS GROBOS (PNC2010).

4) CASOS MODELOS PROGRAMA EXCELENCIA en GESTIÓN PyMEs.

5) ANTECEDENTES ISO – ANTECEDENTES CLIENTES Y MERCADOS.

6) ESTADÍSTICAS.

7) CONTEXTUALIZACIÓN SOBRE NO ESTRATEGIA.

8) CONTECTUALIZACIÓN PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD / Referencia.

9) DESARROLLO DE ESTRATEGIA – Factores y Aspectos.

10) CONTEXTUALIZACIÓN ACADÉMICA.

11) CURVAS GENÉRICAS DE DESEMPEÑOS. / Caso PE: BALESTRINI y CÍA. Marco: Individuos - Empresas – Organizaciones



MMóódulo 4. Planeamiento Estratdulo 4. Planeamiento Estratéégicogico

MMóódulo 4. Planeamiento Estratdulo 4. Planeamiento EstratéégicogicoINTRODUCCIÓN (consideraciones)

1) Explicar el propósito del (PE): Foco en negocio/ Optimización de recursos / Procesos de adaptación / Expansión / Resultados / Revisión y Mejora.

2) Explicar que (PE) es un procesos reflexivo, que tiene un valor óptimo si luego se lo traduce a un manual directriz que tiene el objetivo de ser una guía de acción.

3) Pedir permiso para hablar de los casos presentes como oportunidades de aprendizaje y “no desde el juicio de valor”

4) El tratamiento de la temática no es de procedencia docencial, es una consolidación de los procesos de implementación, experiencia en individuos,

empresas y organizaciones.




5) Programa Excelencia en PyMEs / 5 ediciones / 3 niveles / 180 empresas.

6) Vincular con Clientes y Mercados y el caso de Cluster CCT.

7) La información que se comparte esta autorizada, o es de público conocimiento.

8) Explicar que son “dos” manuales al final de todo el PROGRAMA.

9) Los tiempos del sector privado, en muchos aspectos difieren de los tiempos del sector público. Se debe construir desde esa realidad.

INTRODUCCIÓN (consideraciones)




4.1 Desarrollo de la Estrategia.Este factor examina el proceso mediante el cual se definen los objetivos estratégicos, el posicionamiento competitivo y el establecimiento de metas para asegurar el éxito en el tiempo.

4.1.1 Alcance del Planeamiento Estratégico.Este aspecto debe considerar cómo la organización define el horizonte del

planeamiento estratégico.

4.1.2 Objetivos Estratégicos.Este aspecto debe considerar cómo la organización determina los objetivos estratégicos a partir el análisis de sus oportunidades y amenazas así como de sus fortalezas y debilidades, tomando en cuenta:

FUENTE: PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD / BASES (EDICIÓN 2005 – LEY N° 24.127)

Este criterio examina cómo la organización desarrolla estrategias y planes de acción que permitan concretar las direcciones estratégicas. También analiza cómo se desarrollan los planes a corto plazo y largo plazo y cómo se monitorea el desempeño.





4.1.3 Identificación de amenazas y debilidades.Este aspecto debe considerar cómo la organización determina su vulnerabilidad

ante cambios en los diferentes contextos: económico, social, tecnológicos o

regulatorios.

4.1.2 Consideraciones del aspecto.1) Requisitos de clientes y mercados. 2) Escenario competitivo: cambios en el sector, en el mercado y tecnológicos.3) Capacidades y tendencias de proveedores y cadena de comercialización. 4) Capacidades de la organización: gestión (management), tecnología, recursos humanos, finanzas y procesos.5) Competencias centrales, entendidas como habilidades y capacidades distintivas de la organización, alineadas con su visión y misión. 6) Factores claves de éxito, incluyendo comparaciones con competidores y mejoresprácticas.




4.1.4 Plan de corto y largo plazo.Este aspecto debe considerar cómo la organización asegura que los objetivos estratégicos integren coherentemente el corto y largo plazo así como las

necesidades de las partes interesadas.

4.1.5 Evaluación y Mejora.Este aspecto debe considerar cómo la organización evalúa y mejora el desarrollo de

la estrategia.





4.2 Planes Operativos.Este factor analiza cómo los objetivos estratégicos se convierten en planes operativos y cómo se monitorea su implementación y desempeño.

4.2.2 Alineación.Este aspecto debe considerar cómo la organización alinea, prioriza y sincroniza la

implementación de los planes de acción.

4.2.1 Diseño de planes. Este aspecto debe considerar cómo la organización diseña planes para alcanzar sus principales estrategias.


4.2.3 Identificación de Recursos.Este aspecto debe considerar cómo la organización compromete los recursos necesarios.




4.2.4 Definición de indicadores. Este aspecto debe considerar cómo la organización provee una proyección de indicadores clave de desempeño, de corto y largo plazo.

4.2.5 Gestión de Calidad. Este aspecto debe considerar cómo la organización implementa un sistema de aseguramiento de la calidad que monitorea el logro de los planes y genera alertas oportunas que permiten realizar correcciones

4.2.7 Evaluación y Mejora. Este aspecto debe considerar cómo la organización evalúa y mejora la implementación y el seguimiento de los planes.

4.2.6 Difusión, Comprensión y Aceptación. Este aspecto debe considerar cómo la organización evalúa la difusión, comprensión y aceptación de las estrategias y los planes de acción, dentro y fuera de la organización.




ItemsNivel 0

Supervivencia (Contable)

Nivel 1Formalidad (Gestión)

Nivel 2Planificado

(Estratégica)

Nivel 3Validado

(Integrada)

Nivel 4Optimizado (Excelencia)

Liderazgo y Compromiso

de la Dirección


de la Dirección

Reactivo (Método informal)

Metodología Formal(Comunicada)

Metodología FormalOrganigrama(Delegación)

Compromiso y Liderazgo

(Extendido)

Excelencia en la Dirección

Estratégica y Compromiso

Planeamiento Estratégico


Reactivo(Modelo Informal)

Foco en Facturación y Rentabilidad

Perspectivas Económicas y

Procesos

Perspectivas Económicas,

Clientes, Procesos y Aprendizaje

Revisión Sistemática y

Mejora

ClientesY

Proveedores

ClientesY

Proveedores

Impulsivo (Método Informal)

Estudio de Mercado y Segmento de

Clientes

Satisfacción de Clientes y Evaluación

de Proveedores

Gestión Sistemáticade

“Cadena de Valor”

Alianzas con Clientes y

Proveedores

Sistema de Mejora y Procesos


Reactivo(Foco en Clientes)

Metodología de Solución de Problemas y

Herramientas básicas

Estandarización y mejora de procesos. Implementación de

requisitos normativos

Implementación de un Sistema de

Gestión Integrado

Velocidad de Mejora compatible con la Estrategia

Gestión del Conocimiento

y RRHH


y RRHH


Incorporación de la disciplina, el trabajo

grupal y la disposición para la

mejora

Equipos interdisciplinarios que

alcanzan sus objetivos

Autogestión de los procesos. Transferencia de

conocimiento sistemática

Generación y transferencia de conocimiento en todas las áreas

Resultados(Indicadores

Metas)


Metas)

Perspectiva Económica Financiera(Aleatorios)

PerspectivasProducto-

Rentabilidad-Proceso - Facturación

Mejora en indicadores de proceso y económicos

BENCHMARKING de algunos indicadores

Mejora en la mayoría de los indicadores.

BENCHMARKING de todas las perspectivas

Tendencia positiva mejor que la competencia

CUADRO DE MADURACIÓN: PATRONES DE GESTIÓN ORGANIZACIONALFuente: Programa Excelencia en Gestión de PyMEs – Roberto Poi / Gustavo Machado (Año 2011)

Formalidad - Contable Formalidad - Gestión Formalidad - Estratégica Estrategia - Integrada Modelo - Excelencia

PRESENTACIÓN

Caso de referencia.Proyecto “Los Grobos”

Premio Nacional a la Calidad 2010.Los Grobo en Jesus Maria 10042011.avi




Item Perspectiva Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012

1 Modelo de GestiónISO 9001

CASAFE

Nivel Plata

ISO 14001

2º revisión de PE

BMK Indicadores IPACE

Nivel Oro - 3º revisión de PE -

BMK Indicadores IPACE

2 Mercado en el que opera Córdoba Córdoba - Salta Córdoba - Tucumán - Salta Foco a nivel Nacional

3 Facturación anual Unidad de referencia = 100. -11,46% 38,43% 86,00%

4 Portfolio de Clientes

1º Cheminova Agro de Arg

S.A.

2º Lorenzatti Ruetsch y Cia

S.A.

3º Agromax SRL

1º Cheminova Agro de

Arg S.A.

2º Lorenzatti Ruetsch y

Cia S.A.

3º Agrofina S.A.

1º Cheminova Agro de

Argent. S.A.

2º Lorenzatti Ruetsch y Cia

S.A.

3º Agromax SRL

1º - Lorenzatti Ruetsch y Cia S.A.

2º - Cheminova Agro de Arg. S.A.

3º - Bayer S.A.

5Estructura Organizacional

(RRHH)Unidad de referencia = 100. 0% 10% 20%

6 Gestión del Conocimiento Administración de RRHH Gestión de RRHHGestión de RRHH

Matriz de TecnologíasGestión del Conocimiento

CASO MODELO EN EMRESA: BALESTRINI y CÍA SA (Villa Nueva - CORDOBA - ARGENTINA)Participación del Programa en el contexto organizacional: HITOS.

Confecciono: Gustavo Machado / Validación fuente: Balestrini y Cía SA (Marzo, 27-2012)



CASOS DE REFERENCIA

Item Perspectiva Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012

1 Modelo de Gestión Nivel Bronce ISO 9001 Nivel Plata Nivel Oro - 2º revisión de PE

2 Mercado en el que opera Argentina ArgentinaArgentina - Perú -

El Salvador

Colombia -

Foco en Latinoamérica

3 Facturación anualUnidad de referencia =

100. 253 % (2009) 840 % (2010) 33,91 % (2011)

4 Portfolio de Clientes Siemens Argentina Siemens Argentina Siemens Argentina Siemens Latinoamérica

5Estructura Organizacional

(RRHH)10 (2008) 13 (2009) 18 (2010) 20 (2011)

6 Gestión del Conocimiento Administración de RRHH Gestión de RRHHGestión de RRHH

Matriz de TecnologíasGestión del Conocimiento

CASO MODELO EN EMRESA: CONTROLNET S.A (CORDOBA - ARGENTINA)Participación del Programa en el contexto organizacional: HITOS.

Confecciono: Gustavo Machado / Validación fuente: Controlnet SA (Marzo, 27-2012)



CASOS DE REFERENCIA



CASOS DE REFERENCIA

Item Perspertiva Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013

1 Modelo de Gestión Inicio Programa PegUIC Bronce Finalización PegUIc Bronce EcoUIc Bronce y Plata

EcoUIc Oro y SegUIc Bronce.

Premio día de la Industria 2012

Ecoeficiencia

Iso 14001

Peg Uic Plata

2 Mercado en el que opera Región Centro del País Región Centro del País Región Centro del País Región Centro del País Región Centro del País

3 Facturación anual Unidad de Referencia 100 160% 90% 80% -

4 Portfolio de Clientes

1 - Boetto y Butigliengo

2 - Chediak

3 - Iecsa

1- Chediack 2- Iecsa

3- Rovella Carranza UTE

1- Iecsa 2- Boetto y Butigliengo 3-

Federico1- Iecsa 2- Contimix 3- Federico -

5 Estructura Organizacional 39 Directos + 10 Indirectos 38 Directos + 15 Indirectos 37 Directos + 18 Indirectos 37 Directos + 18 Indirectos -

6 Gestión del Conocimiento Gestión de Procesos

Proceso de Voladura.

Mejora Continua.

Seminarios de Capacitación a

distintas empresas y Brigada de

Explosivos de la Provincia de

Córdoba

Gestión Ambiental.

Cursos de Nativas Leñosas.

Capacitación de Gestión

Ambiental al Personal

Referentes en Remediación

Ambiental en Canteras.

1º en su tipo.

1º empresa minera

Pyme de 3º categoría

con Sistemas

Integrados de Gestíon

CASO MODELO EN EMPRESA: CANTESUR S.A. (LA CALERA - CÓRDOBA) Participación del Programa en el contexto organizacional: HITOS

PROGRAMA EXCELENCIA EN LA GESTION DE PyMEs

Evolución participación de empresas 2007-2011

Ed. 2007 Ed. 2009 Ed. 2010 Ed. 2011

Empresas participantes por nivel

Bronce

Inscriptas 30 26 23 14

Premiadas 17 18 9 8

Desvinculadas 13 8 12 6

Plata

Inscriptas 9 17

Premiadas 4 4

Desvinculadas 5 13

Oro

Inscriptas 2

Premiadas

Desvinculadas

Total. Empresas inscriptas por año 30 35 40 16

Total. Empresas premiadas por año 17 22 13 8

Capital 43% 51% 49% 43%

Interior 57% 49% 51% 57%



CASOS DE REFERENCIA

ItemsNivel 0

Supervivencia (Contable)

Nivel 1Formalidad (Gestión)

Nivel 2Planificado

(Estratégica)

Nivel 3Validado

(Integrada)

Nivel 4Optimizado (Excelencia)


de la Dirección


de la Dirección

Reactivo (Método informal)

Metodología Formal(Comunicada)

Metodología FormalOrganigrama(Delegación)

Compromiso y Liderazgo

(Extendido)

Excelencia en la Dirección

Estratégica y Compromiso



Reactivo(Modelo Informal)

Foco en Facturación y Rentabilidad

Perspectivas Económicas y

Procesos

Perspectivas Económicas,

Clientes, Procesos y Aprendizaje

Revisión Sistemática y

Mejora

ClientesY

Proveedores

ClientesY

Proveedores


Estudio de Mercado y Segmento de

Clientes

Satisfacción de Clientes y Evaluación

de Proveedores

Gestión Sistemáticade

“Cadena de Valor”

Alianzas con Clientes y

Proveedores



Reactivo(Foco en Clientes)

Metodología de Solución de Problemas y

Herramientas básicas

Estandarización y mejora de procesos. Implementación de

requisitos normativos

Implementación de un Sistema de

Gestión Integrado

Velocidad de Mejora compatible con la Estrategia


y RRHH


y RRHH


Incorpora

ción de la disciplina, el trabajo grupal y la disposición para la

mejora

Equipos interdisciplinarios que

alcanzan sus objetivos

Autogestión de los procesos. Transferencia de

conocimiento sistemática

Generación y transferencia de conocimiento en todas las áreas


Metas)


Metas)

Perspectiva Económica Financiera(Aleatorios)

PerspectivasProducto-

Rentabilidad-Proceso - Facturación

Mejora en indicadores de proceso y económicos

BENCHMARKING de algunos indicadores

Mejora en la mayoría de los indicadores.

BENCHMARKING de todas las perspectivas

Tendencia positiva mejor que la competencia

CUADRO DE MADURACIÓN: PATRONES DE GESTIÓN ORGANIZACIONALFuente: Programa Excelencia en Gestión de PyMEs – Roberto Poi / Gustavo Machado (Año 2011)

Formalidad - Contable Formalidad - Gestión Formalidad - Estratégica Estrategia - Integrada Modelo - Excelencia

NORMA ISO 9001:2008 “ENFOQUE BASADO EN PROCESOS”







19

SEGÚN EL IRAM, ALGUNOS DE LOS BENEFICIOS QUE BRINDA LA CERTIFICACIÓN SON:

1. MEJORA EL NIVEL DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES.

2. DEMUESTRA EL COMPROMISO DEL CONCESIONARIO CON LA CALIDAD.

3. MEJORA LA EFICIENCIA GENERAL DE LA EMPRESA.

4. PERMITE DISMINUIR LOS COSTOS POR LA NO CALIDAD DE LOS SERVICIOS

OFRECIDOS.

5. REDUCE LA CANTIDAD DE RECLAMOS O QUEJAS POR PROBLEMAS EN LA PRESTACIÓN

DE SERVICIOS.

6. MEJORA EL CUMPLIMIENTO DE LOS PLAZOS DE ENTREGA.

7. GENERA UNA MAYOR FLUIDEZ EN EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO.

8. AUMENTA LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL.




¿POR QUÉ LAS EMPRESAS NECESITAN IMPLEMENTAR SISTEMAS DE GESTIÓN?

� A NIVEL LOCAL, LAS CERTIFICACIONES DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD SEGÚN

REQUISITOS DE ISO 9001 CONTINÚAN ESTANDO A LA CABEZA DEL RANKING,

SEGUIDAS POR LAS CERTIFICACIONES DE SISTEMAS AMBIENTALES Y EN GRAN

MEDIDA POR LA CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS INTEGRADOS QUE COMBINAN TRES

NORMAS INTERNACIONALES: ISO 9001, ISO 14001 Y OHSAS 18001.

� AUNQUE NO SIEMPRE ES UN REQUISITO OBLIGATORIO, CONTAR CON ESTE TIPO DE

CERTIFICACIONES CONTRIBUYE A ALCANZAR UN MEJOR POSICIONAMIENTO PARA

INSERTAR PRODUCTOS EN EL EXTRANJERO Y A MEJORAR LA IMAGEN DE LA EMPRESA

EN EL MERCADO LOCAL.




¿POR QUÉ LAS EMPRESAS NECESITAN IMPLEMENTAR SISTEMAS DE GESTIÓN?

� LOS SISTEMAS DE GESTIÓN PROPORCIONAN A LAS EMPRESAS UN ESQUEMA DE

PROBADA SOLIDEZ PARA CUMPLIR Y SUPERAR REQUISITOS DE CALIDAD,

SEGURIDAD, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL MEDIANTE EL

ESTABLECIMIENTO DE UN ENFOQUE SISTEMÁTICO PARA GESTIONAR SUS PROCESOS.

� LA CERTIFICACIÓN BAJO ESTÁNDARES INTERNACIONALES PERMITE COMUNICAR A

LOS CLIENTES, PROVEEDORES Y EMPLEADOS DE UNA ORGANIZACIÓN, EL

COMPROMISO CON LA CALIDAD, A LA VEZ QUE PERMITE ESTABLECER UN PUNTO DE

REFERENCIA PARA MEDIR EL RENDIMIENTO DE DICHA ORGANIZACIÓN.




MANUAL DE LA CALIDAD

� EL MANUAL DE LA CALIDAD ES LA GUÍA DE LA ORGANIZACIÓN, DONDE SE ESPECIFICA EN GENERAL

LO QUE SE HACE, QUIÉN, CUÁNDO, CÓMO Y EN QUÉ LUGAR SE HACE, INDICANDO LOS RECURSOS

HUMANOS Y ECONÓMICOS, LOS REGISTROS Y LA RESOLUCIÓN DE DISCREPANCIAS.

�DEBE DESCRIBIR LAS INTERACCIONES Y SECUENCIAS DE PROCESOS.

�DEBE ESPECIFICAR CLARAMENTE EL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD, CENTROS

AFECTADOS Y UN AMPLIO DETALLE DE LAS ACTIVIDADES DESARROLLADAS. SI ES DE APLICACIÓN

ALGUNA EXCLUSIÓN DE UN PUNTO EN LA NORMA SE DEBE ARGUMENTAR CLARAMENTE PORQUÉ.

�LOS PROCEDIMIENTOS NO NECESARIAMENTE DEBEN ESTAR INCORPORADOS EN EL MANUAL DE LA

CALIDAD DE FORMA COMPLETA, SIN EMBARGO, SU REFERENCIA DEBE ESTAR PRESENTE EN LA

DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN.




CONOCIMIENTO DE CLIENTES Y MERCADOS

ESTE FACTOR EXAMINA CÓMO LA EMPRESA UTILIZA SU CONOCIMIENTO DEL MERCADO PARA DETERMINAR LOS REQUISITOS Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES PARA EL CORTO Y EL LARGO PLAZO. LOS ASPECTOS A CONSIDERAR DEBEN INCLUIR CÓMO LA ORGANIZACIÓN:

A) DETERMINA LOS SEGMENTOS EN LOS QUE SE VA A CONCENTRAR E INVESTIGA CÓMO DICHOS SEGMENTOS DEFINEN EL VALOR DE LO QUE ADQUIEREN Y POR EL CUAL ELIGEN A SUS PROVEEDORES.

B) IDENTIFICA SUS CLIENTES, FINALES Y/O INTERMEDIOS, MÁS IMPORTANTES.

C) ESTABLECE MÉTODOS PARA LA OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE LOS REQUISITOS DE DISTINTOS GRUPOS: CLIENTES ACTUALES, DE LA COMPETENCIA Y MERCADOS POTENCIALES, etc. //




CONOCIMIENTO DE CLIENTES Y MERCADOS




CCT: Cluster Córdoba Technology / Contexto según pág. Web (12-04-2010):

140 empresas asociadas( Desarrolladoras de software y proveedoras de insumos y servicios al cluster)

27% Certificadas vs. 73% s/certificación62% s/tendencia. (45)

17% s/datos. (17)

34% CMM / CMMI (9)66% ISO (18)

45% Exportación / 4 países (EEUU-México)(España-Chile)

55% Exportación / 24 países

100% Facturación / 80% ( 1 y 5 millones)50% (1 a 5 millones) (49)

30% (0.2 y 1 millón) (31)

100% Antigüedad / 65% < a 10 años25% (1 y 5 años) (28)

40% (5 y 10 años) (37)



VAMOS AL MUNDO REAL

“SOLO EL 10 % (90%) DE LAS ESTRATEGIAS SE IMPLEMENTA N CON ÉXITO”

* 40 % (60%) de las empresas vinculan el presupuesto con la estrategia.

* 15 % (85 %) del Equipo de Dirección le dedica mínimo una hora mensual para discutir la estrategia.

* 25 % (75 %) de las empresas gestionan incentivos vinculados a la estrategia.

* 5 % (95 %) solamente de los empleados conoce y comprende la estrategia.(Fuente: Encuesta Symnetics)

VAMOS AL MUNDO REAL

“SOLO EL 10 % (90%) DE LAS ESTRATEGIAS SE IMPLEMENTA N CON ÉXITO”

* 40 % (60%) de las empresas vinculan el presupuesto con la estrategia.

* 15 % (85 %) del Equipo de Dirección le dedica mínimo una hora mensual para discutir la estrategia.

* 25 % (75 %) de las empresas gestionan incentivos vinculados a la estrategia.

* 5 % (95 %) solamente de los empleados conoce y comprende la estrategia.(Fuente: Encuesta Symnetics)




VAMOS AL MUNDO REAL

* (45.311) / (481.578) empresas PyMEs en la Pcia. de Córdoba. (Dato: Fuente Ámbito Financiero Mzo-2010).

* (3.066.801) / (36.260.130) habitantes en la Pcia. de Córdoba. (Dato: Fuente Ámbito Financiero Mzo-2010).

•40 % (60%) de los alumnos que concurren al ciclo básico aprueban las evaluaciones de matemática o lengua. (Dato: fuente propia / año 2010).

• 31 % egresa de la escuela secundaría, de ese 31 %, el 50 % lo hace sin repetir alguno de loa grados. (Dato: Exposición JoinClusters 20-09-2012)/(PWC Alberto Asencio)

* 20 % (80 %) de los estudiantes universitarios egresa de universidades (Pública 9.3 y Privada 6.4). (Dato: Inv. UB 2010)

* 7 % (93 %) de las empresas PyMEs (multisectores) gestiona con modelos formales. (Dato: Prog. Exc. PyMEs / UIC 2010)

* 7% (93%) supera el 2°año de vida. (3%) (4%) super a el 5°año de vida. (Dato: Newsletter Sector Industrial 29-07-2011)

VAMOS AL MUNDO REAL

* (45.311) / (481.578) empresas PyMEs en la Pcia. de Córdoba. (Dato: Fuente Ámbito Financiero Mzo-2010).

* (3.066.801) / (36.260.130) habitantes en la Pcia. de Córdoba. (Dato: Fuente Ámbito Financiero Mzo-2010).

•40 % (60%) de los alumnos que concurren al ciclo básico aprueban las evaluaciones de matemática o lengua. (Dato: fuente propia / año 2010).

• 31 % egresa de la escuela secundaría, de ese 31 %, el 50 % lo hace sin repetir alguno de loa grados. (Dato: Exposición JoinClusters 20-09-2012)/(PWC Alberto Asencio)

* 20 % (80 %) de los estudiantes universitarios egresa de universidades (Pública 9.3 y Privada 6.4). (Dato: Inv. UB 2010)

* 7 % (93 %) de las empresas PyMEs (multisectores) gestiona con modelos formales. (Dato: Prog. Exc. PyMEs / UIC 2010)

* 7% (93%) supera el 2°año de vida. (3%) (4%) super a el 5°año de vida. (Dato: Newsletter Sector Industrial 29-07-2011)



ITEM PROVINCIA

CRECIMIENTO EN

LA CANTIDAD DE

EMPRESAS (%)

PARTICIPACIÓN

SOBRE EL TOTAL

(%)

TOTAL DE

PyMESHABITANTES

CANTIDAD DE

PyMES POR

HABITANTE

1 TUCUMÁN 62,8 2,1 10.173 1.338.523 132

2 NEUQUÉN 51,5 1,5 7.000 474.155 68

3 SANTA CRUZ 48,2 0,6 3.014 196.958 65

4 PARTIDOS GBA 41,9 15,9 76.785 8.684.437 113

5 CÓRDOBA 41,5 9,4 45.311 3.066.801 68

6 ENTRE RÍOS 41,4 2,7 13.000 1.158.147 89

7 RÍO NEGRO 40,7 1,7 8.141 552.822 68

8 SALTA 38,5 1,3 6.345 1.079.051 170

9 RESTO BS. AS. 38,3 16,6 79.921 5.142.766 64

10 MISIONES 38,2 1,4 6.819 965.522 142

11 CATAMARCA 38,1 0,5 2.249 334.568 149

12 TIERRA DEL FUEGO 37,5 0,4 1.859 101.079 54

13 CORRIENTES 37,2 1,2 5.553 930.991 168

14 SGO. DEL ESTERO 36,8 0,8 3.632 804.457 221

15 SANTA FÉ 34,3 8,9 42.882 3.000.701 70

16 MENDOZA 34,1 3,6 17.309 1.579.651 91

17 JUJUY 33,1 0,7 3.143 611.888 195

18 SAN JUAN 30,1 1 4.757 620.023 130

19 SAN LUIS 30 0,7 3.407 367.933 108

20 CHUBUT 30 1,4 6.633 413.237 62

21 FORMOSA 28,1 0,4 1.870 486.559 260

22 LA PAMPA 26,4 0,9 4.560 299.294 66

23 CAPITAL FEDERAL 23 24,9 119.839 2.776.138 23

24 LA RIOJA 22,4 0,4 1.822 289.983 159

25 CHACO 18,7 1,2 5.554 984.446 177

Totales 36,11 100,2 481.578 36.260.130 116,48

Fuente: Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social (2002-2008)./ Suplemento PyMES - Ámbito Funanciero (Marzo, 12-2010).

LAS PyMES EN EL PAÍS / ÁMBITO FINANCIEROLAS PyMES EN EL PAÍS / ÁMBITO FINANCIERO



DATOS DE ENTORNO PCIA DE CÓRDOBA: OBJETIVO DEL PROGRAMA

Item Referencia Universo Porcentajes Observaciones

Escuela secundaria 1° Año Educ. Tecnológica

2° nota / 2° semestre21 de 33 63% /(37%) Aprobó

Escuela secundaria 2° AñoEduc. Tecnológica


Escuela secundaria 3° AñoEduc. Tecnológica


Universidad Pública Carreras en general9 años

3 meses20% /(80%) Egresa

Universidad Privada Carreras en general6 años

4 meses20% /(80%) Egresa

Empresas Ed. 2009 Multisectores 32 de 35 9% /(91%) Gestión Formal

Empresas Ed. 2010 Multisectores 24 de 25 4% /(96%) Gestión Formal

4Entidades

EmpresarialesEd. 2010

Empresariales y

Comerciales19 de 29 65% /(35%) Gestión Formal

5 Programa Bce Ed. 2009 Multisectores - Objetivo 18 de 26 70% Gestión Formal

6 Programa Bce Ed. 2010 Multisectores - Objetivo 20 de25 80% +/- 10 Gestión Formal

Confecciono: Gustavo Osvaldo Machado (17-08-2010)- Ref. Fuentes varias de dominio público.

Entorno Pcia. de Córdoba

1

2

3



* Relación (24/35) – Relación (400/1280) – Relación etaria.

* Se identifica serio problema en las PyMES para gestionar el crecimiento.

* Crecen con una tasa de “reactividad” muy fuerte.

Tasa de reactividad: (No posee PE formalizado).

Dato: Según programa Excelencia en PyMES 91 %.

(Relación: 32/35 empresas) Ref. edición 2009.

ANTECEDENTES Ed. 2009 : ASPECTOS EMERGENTES




CONTEXTUALIZACIÓN

“Cero por cualquier cantidad es igual a cero” . (Fuente: Arqueología del Futuro – Peter Belohlavek)



MMóódulo 4. Planeamiento Estratdulo 4. Planeamiento EstratéégicogicoCONTEXTUALIZACIÓN

LA ACCIÓN

PENSAMIENTO ESTRATEGICO

LA PERCEPCIÓN

LA REALIDAD

FACTOR 0

LA ANTI - ESTRATEGIA

DESARROLLO DEL PENSAMIENTO

LA ESTRATEGIA

LOS TIPOS O NIVELES DE PENSAMIENTO

“Cero por cualquier cantidades igual a cero”

Una estrategia es buena cuando el

individuo logra los objetivos con un

mínimo esfuerzo.

4

3

2

1

7

6

5

8




CONTEXTUALIZACIÓN

En las culturas donde predomina el FACTOR 0 las situaciones de espejo se hacen insoportables: este tipo de culturas busca evitar su percepción ya que su autovalora-ción es tan baja como alta es su soberbia. De allí que cuando aparecen situaciones de espejo pueden surgir dos actitudes diferentes:

a)Son tomadas como ejemplos a imitar.

b)Son tildadas de subversivas. (Trastornar, perturbar, destruir / sic)

Ambas situaciones consiguen que la percepción se neutralice y desaparezca la amenaza que implica.

(Fuente: Arqueología del Futuro – Peter Belohlavek)




“Por esta razón, pensamos que la planificación es aprendizaje y la planificación empresarial es aprendizaje institucional”. (Fuente: 5° Disciplina – P Senge)

Disciplinas de la Organización Inteligente: 1)Pensamiento Sistémico.2)Dominio Personal.3)Modelos Mentales. 4)Construcción de una Visión compartida. 5)Aprendizaje en Equipo.

(Fuente: 5° Disciplina – P Senge)

CONTEXTUALIZACIÓN

El planeamiento estratégico es un sistema, el mismo, contiene dinámicas reforzadoras y compensadoras. (Fuente: 5° Disciplina – P Senge / No es

textual)

Sistemas complejos: son sistemas que estructuran campos unificados abiertos al medio, cuyo resultado resulta impredecible para el hombre común.

(Fuente: Glosario Unicista – Peter Belohlavek)




Los tiempos de los procesos operativos son de perspectiva cronológica.(Es aquí donde se expresa la mayor capacidad de la estrategia de corto plazo).

Los tiempos de los procesos de planeamiento estratégicos, están vinculados a la perspectiva cronológica, pero tienen su esencia en los tiempos internos de las personas y organizaciones, a los cuales se les incorpora la perspectiva filosófica-reflexiva.(Es aquí donde se fundamenta y se expresa la mayor capacidad de la estrategia de largo plazo) (Fuente: GOM)

Estrategia de máxima : Es la estrategia cuyo resultado depende del medio en el cual un individuo, grupo, o institución están actuando. La influencia del actor no alcanza para asegurar un resultado de una acción estratégica.

Estrategia de mínima : Es la estrategia cuyo resultado depende del individuo o del grupo de individuos que está actuando. La influencia del actor es suficiente para asegurar un resultado buscado. (Fuente: Arqueología del Futuro – Peter Belohlavek)




La mayor diferencia entre países desarrollados y otros en vías de desarrollo, es el factor humano: desarrollo es aprendizaje; subdesarrollo es rigidez.

Mantener el camino del desarrollo es sólo mantener abierta la capacidad deaprendizaje.

La realidad “es”, y no está sujeta a juicios de valor.

La diferencia central entre los hombres y los animales está relacionada con su capacidad para planificar. Esta capacidad de planificar es la ventaja humana, pero también su cruz: cuando cree que lo que va ocurrir no es lo que espera, se endurece, cristaliza y se transforma nuevamente en animal, pero sin sus reacciones instintivas.

La esencia de la no estrategia, es el FACTOR 0, de cuando el hombre reacciona ante la realidad sin poder detenerse a actuar en forma planificada. Allí donde los líderes dejan de serlo y pierden su autoridad y poder.





Las organizaciones y las instituciones son las que ofrecen los caminos de la libertad a los hombres, y no a la inversa. No es la libertad de los hombres que asegura la existencia de una institución, sino que es ella la que posibilita la acción libre de las personas.

La diferencia entre prospectiva y especulación sobre el futuro radica en que uno tenga o no un modelo de validación.

Un modelo de validación permite tener un método para validar hipótesis y, con ello, planificar sabiendo que el futuro y el pasado no son simétricos.

Saber no es tener respuestas. Es tener las pregunta s.Pero poder, no es tener preguntas o respuestas. Poder es hacer.





La esencia de la no estrategia, es el FACTOR 0, de cuando el hombre reacciona ante la realidad sin poder detenerse a actuar en forma planificada. Allí donde los líderes dejan de serlo y pierden su autoridad y poder.

Es aquel elemento imperceptible que hace que una persona, un grupo, una insti-tución o una cultura encuentre un freno a toda acción que pretende realizar, des-truye toda acción y hace que toda organización, privada o pública, se vaya desha-ciendo hasta lograr que no exista nada.

Las empresas marginales son como un bote a remo: si uno deja de remar dejan de funcionar. El FACTOR 0 hace que siempre haya un motivo para no remar en la em-presa. Pero las empresas adaptadas en forma dinámica al medio son, en cambio, como unbarco a vela. Toman las fuerzas del medio en el que actúan y las transforman en un movimiento de traslación. La empresa adaptada al medio encuentra, de una u otra manera, un camino donde el sistema le permite alcanzar los objetivos.

CONTEXTUALIZACIÓN: LA ANTI – ESTRATEGIA / FACTOR 0





El FACTOR 0 es el elemento que destruye el esfuerzo, es el que anula la acción.Es un punto de máxima densidad, donde la fuerza gravitatoria es tan grande que absorbe todo elemento de la realidad que se le oponga. Quien dirija instituciones de cualquier tipo necesita conocer el FACTOR 0 para evitarlo ya que actúa como un agujero negro que todo lo destruye.

El FACTOR 0 es, en síntesis, la integración de tres acciones del hombre: a)La duda.b)La sospecha.c)El desconocimiento.

El FACTOR 0 no es fácil de anular. No obstante, ha resultado sensible al aprendizaje. Toda persona con gran capacidad de aprendizaje queda fuera de los efectos CERO. El aprendizaje guarda relación con tres elementos que juegan en el mismo: a)La capacidad. b)La necesidad. c)La elaboración de frustraciones.

CONTEXTUALIZACIÓN: FACTOR 0




MMóódulo 4. Planeamiento Estratdulo 4. Planeamiento EstratéégicogicoCONTEXTUALIZACIÓN: LA REALIDAD


La REALIDAD es, visto desde un punto funcional y temporal, una sola. Sólo considerando que ello es así dos o más personas pueden dialogar con la esperanza de ponerse de acuerdo. El FACTOR 0 ha desarrollado la idea de que haymuchas realidades para, de esta forma, justificar su inacción u oposición.

La realidad objetiva no existe para el hombre y la subjetiva se acerca a ella sólo cuando el espejo interior, que la refleja en el individuo, es armónico.

Sólo hay percepción de la realidad cercana a la objetividad cuando el individuo estáen armonía con el medio y el mismo no representa ni una amenaza, ni un objetivo muy caro a su ego. Por ello es la capacidad de elaborar frustraciones la que permite que los hombres logren establecer un vínculo tal que les permita percibir el medio.

El 100% de los líderes exitoso tienen una descollante capacidad para sobreponersea frustraciones, y el FACTOR 0 tiene como característica intrínseca su dificultad parasuperarlas.



MMóódulo 4. Planeamiento Estratdulo 4. Planeamiento EstratéégicogicoCONTEXTUALIZACIÓN: LA PERCECPCIÓN

El hombre PERCIBE a través de los sentidos. Pero la percepción no es la consecuen-cia directa de ningún sentido, sino la síntesis de todos los que actúan. Pero uno tiendea percibir lo que le resulta funcional. Es decir, que uno sintetiza como percepción aque-llo que le resulta más conveniente.

Percibimos aquello que conviene a nuestra autoestima y tendemos a distorsionar todoaquello que represente una amenaza. Esta conducta hace a toda la naturaleza huma-na. Sólo tienen una buena capacidad de percepción aquellas personas que tiene una buena valoración de si mismos, lo que les permite un grado de discernimiento entre elafuera y el adentro de ellos mismos.

Alcanzar un grado de objetividad de la observación implica, por ende, un nivel de auto-conocimiento importante que requiere de una fuerte autovaloración.

Es esta valoración la que permite tomar estímulos externos que, potencialmente, modi-fiquen la inserción del hombre en el medio. El tomarlos, lo obliga a una modificación de conductas que sólo puede imaginarse quien se siente capaz de desarrollar estas nue-vas acciones. (Fuente: Arqueología del Futuro – Peter Belohlavek)




El pensamiento tiene como fin último la adaptación del individuo al medio. Esta adaptación es la que define qué objetivos va a lograr una persona en la medida que no se someta ni oponga a la acción del contexto en que actúa.

Adaptación es la acción consciente, en armonía con el medio, en la que el individuo impulsa acciones que modifican el valor agregado de la naturaleza. En toda adaptación hay una modificación de valor. Sin agregado de valor, lo que hay es un sometimiento u oposición al medio.

Actuar positivamente, evitando el FACTOR 0 de una situación, es encontrar la forma de actuar positivamente, influyendo y siendo influído, en términos positivos, en el medio en que uno actúa. El valor agregado es lo que define la adaptación al medio. Pero el valor que uno agrega no depende sólo de lo que uno da, sino de lo que el otro recibe, pues sólo es valor agregado aquello que es últil al medio en el que se actúa. (Fuente: Arqueología del Futuro – Peter Belohlavek)

CONTEXTUALIZACIÓN : PENSAMIENTO ESTRATÉGICO




La realidad está siempre en movimiento. Desarrollar una estrategia es encontrar la forma de subir a un tren en movimiento, que tiene algunas características propias:

a) Es el tren que el deseo del hombre pretende alcanzar, ya sea porque responde a necesidades básicas o ideales.

b) Es el tren a bordo del cual se espera encontrar los beneficios antes descriptos, enuna relación útil al medio en que se actúa.

Si uno corre más despacio que el tren, es decir no alcanza a relacionar los hechos de la realidad, lo pierde. Perderlo significa que esta oportunidad de alcanzar los objetivos que se plantearon, deja de existir.


CONTEXTUALIZACIÓN : LA ACCIÓN




Y si uno corre más rápido que el tren sintiendo que la realidad está atrasada, tambiénlo pierde pues el que se adelanta al tiempo no logra adaptarse al medio. En general,

el que se adelanta siente que es mejor que el medio, con lo cual necesariamente se convierte en un marginal al mismo pues nadie puede adaptarse a una realidad que siente atrasada o negativa. Sólo corriendo a la velocidad del tren es que uno puede llegar a subirse al mismo.

Pero además de comprender la realidad, hace falta llegar a la acción de saltar sobre el tren. Esto requiere que además de relacionar la realidad tenga una dosis de coraje, de voluntad, que permita encarar la acción en el medio. Si el hombre tiene ese coraje, hace bien la obra y al subir al tren no se cae, entonces se habrá adaptado en ese

tiempo, a esa realidad.

Pero la paradoja consiste en que cuando uno alcanzó a adaptarse a una realidad, subiéndose al tren, descubre que se encuentra nuevamente en un andén, con otro tren en movimiento por delante, al que buscará subir. (Fuente: Arqueología del futuro – Peter Belohlavek)

CONTEXTUALIZACIÓN : LA ACCIÓN




En el desarrollo del pensamiento existen algunos conceptos básicos que deben ser tenidos en cuenta:a) El nivel del pensamiento tiene un freno en el modelo de identificación que ha

tenido una persona. b) El nivel de pensamiento se desarrolla en función de la exposición del individuo a la realidad.c) Un cambio en la realidad estimula un cambio en el modelo de pensamiento. d) Un cambio en el nivel de pensamiento implica una modificación en la personalidad del individuo, a partir de la forma en que resuelve los problemas que la realidad le presenta. El pensamiento tiene por función guiar la adaptación activa del individuo en el medio. Por lo tanto, sólo se desarrolla aquel tipo de pensamiento que el medio requiere. Cuando una persona está acostumbrada a ser guiada en forma permanente, el nivel de pensamiento que desarrolla es el operativo. Cuando una persona, en cambio, es expuesta a resolver realidades inciertas, desarrolla pensamiento de nivel conceptual. El pensamiento se desarrolla, así, valga la metáfora, como un músculo. (Fuente: Arqueología del futuro – Peter Belohlavek)

CONTEXTUALIZACIÓN : DESARROLLO DEL PENSAMIENTO




El pensamiento operativo: Está relacionado con la acción orientada a los hechos. El nivel operativo busca las soluciones prácticas de los problemas.

El pensamiento funcional: Está relacionado con acciones guiadas por las ideas. El nivel funcional busca las soluciones a través de la información existente respecto a la disciplina que se ocupa del tema.

El pensamiento científico: Está relacionado con acción orientada a comprender la realidad en su estructura. El nivel científico es aquel que ante un problema de la realidad, relaciona ciencias para encarar una solución.

El pensamiento conceptual: Está relacionado con la acción orientada a comprenderla realidad en sus esencias.El nivel conceptual es aquel que aproxima la realidad a través de modelos esenciales.

CONTEXTUALIZACIÓN : TIPOS O NIVELES DE PENSAMIENTO





El pensamiento estratégico es la integración de estos cuatro tipos de pensamiento.Cada individuo tiene uno u otro en el cual es particularmente fuerte, pero puede hacer estrategias a partir de poder integrar los otros.

El individuo utiliza siempre aquel tipo de pensamiento que mejor le resulta para enfrentar la realidad. De allí, que solamente el fracaso de las experiencias, permite a los individuos buscar nuevas formas para hallar soluciones, evolucionando así en su propio nivel de pensamiento.

Si acaso, en cambio, no puede ser asimilado vuelve a operar como FACTOR 0.

CONTEXTUALIZACIÓN : TIPOS O NIVELES DE PENSAMIENTO




MMóódulo 4. Planeamiento Estratdulo 4. Planeamiento EstratéégicogicoCONTEXTUALIZACIÓN: LA ESTRATEGIA


Si usted busca elementos para mejorar la estrategia aplicada a alguna actividad, seapersonal, deportiva o de negocio, tenga en cuenta que todas las estrategias son sub-jetivas y, por lo tanto, comience por analizar su propia estrategia, y potenciar la misma.

Para ello le recomendamos solamente revisar sus acciones del pasado, a la luz de los conceptos esenciales de estrategia, y escuchar a los exitosos. No para copiar, sino para descubrir que el arte de la estrategia es lograr potenciarse uno mismo y adaptarsea la realidad.

En el mundo, cuando todos ganan, las acciones se facilitan. Pero no siempre pueden ganar todos. Es allí donde las acciones se lentifican. Cuando quiere ganar uno sólo, Las acciones se paralizan.

El arte de la estrategia es encontrar los caminos más fáciles para que todos ganen, y encontrar las formas adecuadas para lograr la sinergia de las partes en pos de un objetivo.




LA ACCIÓN

PENSAMIENTO ESTRATEGICO

LA PERCEPCIÓN

LA REALIDAD

FACTOR 0

LA ANTI - ESTRATEGIA

DESARROLLO DEL PENSAMIENTO

LA ESTRATEGIA

LOS TIPOS O NIVELES DE PENSAMIENTO

“Cero por cualquier cantidades igual a cero”

Una estrategia es buena cuando el

individuo logra los objetivos con un

mínimo esfuerzo.

4

3

2

1

7

6

5

8




CONTEXTUALIZACIÓN

PENSAR Y DESARROLLAR ESTRATEGIAS TIENE COMO FIN ÚLT IMO :

LA ADAPTACIÓN DEL INDIVIDUO MEDIO.!!!



“Para percibir la realidad uno necesita pensar en términos de “Y” y de “O”. Si usted sólo juzga la realidad, usted está pensando en términos de “O” y no va a poder percibir los

hechos reales. (MC: Inteligencia Ética / Diana Belohlavek – 14-04-09)

Gestión Informal

Nivel Bronce

Estándar ISO

Plan Estratégico

1) Proceso Divergente

2) Proceso Convergente

3) Desempeño

a) Producto Tangible.b) Producto intangible.

c) Plan Estratégico.d) Identificación de un Negocio.

d) SICe) Programa Excelencia PyMEs

Flujos

Proceso habitual

Proceso ideal

CONCEPTUALIZACIÓN DE PROCESOS DE INTERACCIÓN

Nivel Platino



Nivel Oro


DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

COMPROMISO

RESPONSABILIDADSOCIAL

PERSONAS

PROCESOS

CLIENTES Y MERCADOS

PLANEAMIENTOESTRATÉGICO

ECONÓMICO FINANCIERO

RESPONSABILI-DAD SOCIAL

PARTICIPACIÓN

DE MERCADOPERSONAS

CLIENTES

PROVEEDORESRECURSOS OPERATIVOS

ESTRUCTURA DEL MODELO PARA UNA GESTIESTRUCTURA DEL MODELO PARA UNA GESTIÓÓN DE EXCELENCIAN DE EXCELENCIA

SISTEMA DE GESTIÓN RESULTADO

MEJORA CONTINUA

LIDERAZGO

FUENTE: PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD / BASES (EDICIÓN 2005 – LEY N° 24.127) LÓGICA DEL

ALCANCE PNC





COMPROMISO


PERSONAS

PROCESOS

CLIENTES Y MERCADOS




PARTICIPACIÓN

DE MERCADOPERSONAS

CLIENTES



MEJORA CONTINUA

LIDERAZGO



ALCANCE BRONCE





COMPROMISO


PERSONAS

PROCESOS

CLIENTES Y MERCADOS




PARTICIPACIÓN

DE MERCADOPERSONAS

CLIENTES



MEJORA CONTINUA

LIDERAZGO


FUENTE: PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD / BASES (EDICIÓN 2005 – LEY N° 24.127) LÓGICA DEL ALCANCE PLATA





COMPROMISO


PERSONAS

PROCESOS

CLIENTES Y MERCADOS




PARTICIPACIÓN

DE MERCADOPERSONAS

CLIENTES



SISTEMA DE GESTIÓN (440) RESULTADO (450)

MEJORA CONTINUA

LIDERAZGO (110)


ALCANCE PNC

GOBIERNO DE LA ORGANIZACIÓN

LIDERAZGO




4.1 Desarrollo de la Estrategia.Este factor examina el proceso mediante el cual se definen los objetivos estratégicos, el posicionamiento competitivo y el establecimiento de metas para asegurar el éxito en el tiempo.

4.1.1 Alcance del Planeamiento Estratégico.Este aspecto debe considerar cómo la organización define el horizonte del

planeamiento estratégico.

4.1.2 Objetivos Estratégicos.Este aspecto debe considerar cómo la organización determina los objetivos estratégicos a partir el análisis de sus oportunidades y amenazas así como de sus fortalezas y debilidades, tomando en cuenta:


Este criterio examina cómo la organización desarrolla estrategias y planes de acción que permitan concretar las direcciones estratégicas. También analiza cómo se desarrollan los planes a corto plazo y largo plazo y cómo se monitorea el desempeño.





4.1.3 Identificación de amenazas y debilidades.Este aspecto debe considerar cómo la organización determina su vulnerabilidad

ante cambios en los diferentes contextos: económico, social, tecnológicos o

regulatorios.

4.1.2 Consideraciones del aspecto.1) Requisitos de clientes y mercados. 2) Escenario competitivo: cambios en el sector, en el mercado y tecnológicos.3) Capacidades y tendencias de proveedores y cadena de comercialización. 4) Capacidades de la organización: gestión (management), tecnología, recursos humanos, finanzas y procesos.5) Competencias centrales, entendidas como habilidades y capacidades distintivas de la organización, alineadas con su visión y misión. 6) Factores claves de éxito, incluyendo comparaciones con competidores y mejoresprácticas.




4.1.4 Plan de corto y largo plazo.Este aspecto debe considerar cómo la organización asegura que los objetivos estratégicos integren coherentemente el corto y largo plazo así como las

necesidades de las partes interesadas.

4.1.5 Evaluación y Mejora.Este aspecto debe considerar cómo la organización evalúa y mejora el desarrollo de

la estrategia.





4.2 Planes Operativos.Este factor analiza cómo los objetivos estratégicos se convierten en planes operativos y cómo se monitorea su implementación y desempeño.

4.2.2 Alineación.Este aspecto debe considerar cómo la organización alinea, prioriza y sincroniza la

implementación de los planes de acción.

4.2.1 Diseño de planes. Este aspecto debe considerar cómo la organización diseña planes para alcanzar sus principales estrategias.


4.2.3 Identificación de Recursos.Este aspecto debe considerar cómo la organización compromete los recursos necesarios.




4.2.4 Definición de indicadores. Este aspecto debe considerar cómo la organización provee una proyección de indicadores clave de desempeño, de corto y largo plazo.

4.2.5 Gestión de Calidad. Este aspecto debe considerar cómo la organización implementa un sistema de aseguramiento de la calidad que monitorea el logro de los planes y genera alertas oportunas que permiten realizar correcciones

4.2.7 Evaluación y Mejora. Este aspecto debe considerar cómo la organización evalúa y mejora la implementación y el seguimiento de los planes.

4.2.6 Difusión, Comprensión y Aceptación. Este aspecto debe considerar cómo la organización evalúa la difusión, comprensión y aceptación de las estrategias y los planes de acción, dentro y fuera de la organización.





IDEA CONCEPTUAL: LÓGICA INTERPRETATIVA Y OPERATIVA DEL MÓDULO

CRITERIO: Norma para conocer la verdad / Juicio

FACTOR: Elemento con causa.

ASPECTO: Apariencia, parecer exterior de

las cosas o personas.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

PLANES OPERATIVOS

3.1.1 Alcance del Planeamiento Estratégico. 3.2.1 Diseño de planes. 3.1.2 Objetivos Estratégicos. 3.2.2 Alineación.3.1.3 Identificación de amenazas y debilidades. 3.2.3 Identificación de Recursos..3.1.4 Plan de corto y largo plazo. 3.2.4 Definición de indicadores. 3.1.5 Evaluación y Mejora. 3.2.5 Gestión de Calidad.

3.2.6 Difusión, Comprensión, Aceptación 3.2.7 Evaluación y Mejora.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA



Planeamiento EstratPlaneamiento Estrat éégico: Esquema gico: Esquema

MISIÓN

PLANES OPERATIVOS

RESULTADOSREVISIÓN Y MEJORA

DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN EN EL MERCADO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

[email protected] MARÍA – CÓRDOBA - ARGENTINA




Una perspectiva general

• La estrategia de una compañía es el “plan de acciplan de accióónn”que tiene la administración para posicionar a la

compañía en la arena de su mercado, competir con competir con ééxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen xito, satisfacer a los clientes y lograr un buen

desempedesempeñño del negocio. o del negocio.

Fuente: Administración estratégica – Thompson&Strickland



MMóódulo 4. Planeamiento Estratdulo 4. Planeamiento Estratéégicogico• Las cinco tareas de la Administración Estratégica

• 1) Desarrollar una visiDesarrollar una visióón estratn estratéégica gica de lo que será la configuración de la compañía y de hacia dónde se dirige la organización, con el fin de proporcionar una dirección a largo plazo, delinear en que clase de empresa está tratando de convertirse la compañía e infundir en la organización el sentido de una acción

con un propósito determinado.• 2) Determinar objetivosDeterminar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en resultados

específicos del desempeño que deberá lograr la compañía. • 3) Crear una estrategiaCrear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.

• 4) Poner en prPoner en prááctica y ejecutar la estrategia ctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva.

• 5) Evaluar el desempeEvaluar el desempeñño e iniciar ajustes correctivos en la visio e iniciar ajustes correctivos en la visióónn, la dirección a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, en vista a la

experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.





Desarrollar una visión

estratégica y una misión del

negocio

Determinar objetivos

Crear una estrategia para

el logro de objetivos

Poner en práctica y ejecutar

estrategia

Evaluar el desempeño,

supervisar los nuevos

desarrollos e iniciar ajustes

correctivos

Revisar según sea necesario

Revisar según sea necesario

Mejorar / Cambiar

según sea necesario

Mejorar / Cambiar

según sea necesario

Reciclar las tareas 1, 2, 3 o 4 según sea

necesario

Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5

Las cinco tareas de la Administración Estratégica: INTERACCIÓN





Es un proceso o un acontecimiento?

• La administración estratégica es un proceso continuoproceso continuo que nunca termina, no un acontecimiento que inicia y termina no un acontecimiento que inicia y termina y que, una vez que se lleva a cabo, puede hacerse a un lado sin riesgo alguno durante un

tiempo.• Los administradores tienen la responsabilidad siempre presente de

detectar cuándo los nuevos desarrollos requieren una respuesta estratégica y cuándo no. Su labor es seguir el procesoseguir el proceso, detectar a

tiempo los problemas, vigilar los vientos de cambio del mercado y del cliente e iniciar los ajustes.





Quiénes desempeñan las cinco tareas

• a) El director ejecutivo y otros ejecutivos senior a nivel corporatEl director ejecutivo y otros ejecutivos senior a nivel corporativoivo, quienes tienen la responsabilidadresponsabilidad primordial y la autoridadautoridad personal de la toma de toma de

decisionesdecisiones estratégicas que afectan a la empresa en su totalidad y al grupo de negocios individuales hacia los cuales se ha diversificado la empresa.

• b) Los jefes de Los jefes de ááreas funcionales y los jefes de departamentosreas funcionales y los jefes de departamentos dentro de una unidad de negocios determinada, quienes tienen autoridad directa sobre una parte importante del negocio (fabricacifabricacióón n –– mercadotecnia mercadotecnia –– ventas ventas –– I+D I+D ––

personalpersonal).

• c) Los administradores de las principales unidades de operaciLos administradores de las principales unidades de operacióónn (plantas, distritos de ventas, oficinas locales), quienes tienen la responsabilidad de desarrollar los esfuerzos estratégicos en sus áreas, así como de poner en práctica y ejecutar su parte del plan estratplan estratéégico general en su nivel inferiorgico general en su nivel inferior.




MMóódulo 4. Planeamiento Estratdulo 4. Planeamiento Estratéégicogico• Los beneficios del enfoque estratégico

• 1) Proporcionar a toda la organización una mejor guía sobre el punto decisivo de “ququéé es lo que estamos tratando de hacer y de lograres lo que estamos tratando de hacer y de lograr”.

• 2) Hacer que los administradores estestéén mn máás alerta a los vientos del cambios alerta a los vientos del cambio, a las nuevas oportunidades y a los desarrollos amenazadores.

• 3) Proporciona a los gerentes una razrazóón fundamental para evaluar los n fundamental para evaluar los requerimientosrequerimientos del presupuesto en competencia para invertir en capital y en nuevo personal, encauzar recursos hacia encauzar recursos hacia ááreas que producen resultadosreas que producen resultados.

• 4) Ayuda a unificar las numerosas decisionesAyuda a unificar las numerosas decisiones relacionadas con la estrategia que toman los gerentes a nivel de toda la organización.

• 5) Crear una postura administrativa mCrear una postura administrativa máás proactivas proactiva y contrarrestar las tendencias a que las decisiones sean de reacción y a la defensiva.




CURVAS



Nivel OroNivel

Platino

Cambio de estándar

Cambio de estándar

Cambio de estándar

Cambio de estándar

Proyectado

Proyectado

Oro

Plata

Platino

Modelo de GestiónVentas *

*/ *Clientes */** Empleados

Idem IdemIncremento

genuinoIncremento

genuinoIncremento

genuinoIncremento

genuino

Real Real

Real Real

2° Expansión

1° Expansión

Inicio2007

Octubre2011

Noviembre 2010

Diciembre2010

Mayo2011

Julio2011

Marzo2012Diciembre

2011

Tiempo

Pensamiento Estratégico

Diagnóstico y Transición

Implementación Operativa

Seguimiento y Diseño 2°ciclo (PE)

Consolidación de Modelo

Revisión y Ajustesde Modelo

Atributos

1) Adaptación2) Aprendizaje3) Diagnóstico

Perspectivas1) Ventas2) Financiera3) Logística4) Procesos5) RRHH6) Innovación

Atributos

1) Diseño2) Implementación3) Ajustes

Perspectivas1) Ventas2) Financiera3) Logística4) Procesos

Atributos

1) Implementación2) Ajustes

Atributos

1) Validación2) Falsación

Atributos

1) Validación2) Falsación

Atributos

1) Adaptación2) Aprendizaje3) Diagnóstico4) Diseño

Perspectivas1) Ventas2) Financiera3) Logística4) Procesos5) RRHH

Perspectivas1) Ventas2) Financiera3) Logística4) Procesos5) RRHH6) Innovación

Perspectivas1) Ventas2) Financiera3) Logística4) Procesos5) RRHH6) Otros

Perspectivas1) Negocios.2) Procesos3) Innovación

Gestión de Transición sobre volumen actual deVentas-Clientes-Productos-Personal.-Gestión

Mayo 2010

CONCEPTUALIZACIÓN DE CAMBIOS DE ESTÁNDARES

Gestión Informal

Nivel Bronce

Estándar ISO

Bronce

Plan Estratégico



NOV 2007

NOV2010

MAR2011

ENE2012

DIC2012

ENE 2013

JUL 2013

IINICIO AGO 2007

MAR 2008

DIC 2008

MAY 2009

AGO 2010

MAY 2010

DIC 2009

SET 2009

SET 2011

FEB 2011

JUL 2012

CANTIDAD DEORGANIZACIONES

18181818

53535353

95959595

160160160160

TIEMPO

PROGRAMASCÓRDOBA

2° EDICIÓN BRONCE

1° EDICIÓN PLATA

1° PROGRAMA OIT-UIC-FEDECOM

* PERSPECTIVA DE MERCADO - CLIENTES

* PERSPECTIVA FINANCIERA -

INGRESOS

2° EDICIÓN PLATA

4° EDICIÓN BRONCE

1° EDICIÓN ORO

3° EDICIÓN BRONCE

1° EDICIÓN BRONCE

200200200200

1° Expansión 2° Expansión ¿CÓMO?

CURVA POTENCIAL (A)

CURVA POTENCIAL (B)

CURVA POTENCIAL (C)



NOV 2007

NOV2010

MAR2011

ENE2012

DIC2012

ENE 2013

JUL 2013

IINICIO AGO 2007

1° EDICIÓN BRONCE

MAR 2008

DIC 2008

MAY 2009

AGO 2010

MAY 2010

DIC 2009

SET 2009

OCT 2011

FEB 2011

JUL 2012

CANTIDAD DE

EMPRESAS

18181818

53535353

95959595

130130130130

DISEÑO Y PRESUPUESTO

2009

TIEMPO

PROGRAMAPyMEs

VALIDACIÓN PROGRAMA

2° EDICIÓN BRONCE

1° EDICIÓN PLATA

1°OPERACIONAL

3° EDICIÓN BRONCE

2° EDICIIÓN PLATA

4° EDICIÓN BRONCE

1° EDICIÓN ORO

CIERRE Y VALIDACIÓN

2009 DISEÑO Y

PRESUPUESTO2010

CIERRE Y VALIDACIÓN PROGRAMA 2010

* PERSPECTIVA DE PROCESOS



OCT 2009

MAR2011

OCT2011

ENE2012

NOV2012

ENE 2013

ABR 2013

DIC 2009

MAR 2010

JUN 2010

FEBR2011

ENE 2011

NOV 2010

SET 2010

DIC 2011

JUN 2011

ABR 2012

DIRECCIONAMIENTO DE RECURSOS

1111

50505050

100100100100

150150150150

TIEMPO

PROYECTO(BC Y CV)

1°ESTÁNDAR

* DESEMPEÑO DE ESTÁNDAR

ORGANIZACIONAL

* DISEÑO DE ESTÁNDAR Y PRODUCTOS

PUNTO DE EQUILIBRIO DISEÑO Y

ORGANIZACIÓN

1°FORMULACIÓN

200200200200

1° Expansión 2° Expansión 3° Expansión



Cantidad de Organizaciones

PROYECCIÓN ARBITRARIA DE ORGANIZACIONES X CICLO DE 7 MESES

Σ 300Organizaciones

Objetivo Cuantitativo (Arbitrario)Objetivo Cualitativo (Arbitrario)

TiempoAño 2007

1º Ciclo7 meses

2º Ciclo14 meses

3º Ciclo21 meses

4º Ciclo28 meses

5º Ciclo36 meses

15 38%

19 36%

19 28%

19 22%

17 17%

Plata 89

25 62%

31 64%

36 63%

41 63%

47 63%

Bronce 180

5 9% 10 15%

15 19%

Oro 30

1 1%

Platino 1

15100 %

∆

40 50 60 70 80



PLATINO

ORO

PLATA

BRONCE 180

89

30

1

OBJETIVOS DE GESTIÓN

* NIVEL * CANTIDAD

AÑO 07 (15 EMPRESAS) 12 MESES 24 MESES 36 MESES AÑO 2011Tiempo

EVOLUCIÓN CUALITATIVA DEL OBJETIVO ESTRATÉGICO

Σ 220

Σ 300

Σ 130

Σ 90

Σ 40





CASO MODELO: BALESTRINI y CÍA S.A

MANUAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICORef. 2010-2011

Ballestrini 14102010 PE.pdf



GRACIAS POR VUESTRA ATENCIÓN!!!

GUSTAVO MACHADOCoordinador Técnico.

Programa Excelencia en Gestión de PyMEs.Unión Industrial de Córdoba.

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