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PROGRAMA GENERAL DE AUDITORIA PGA
OFICINA DE CONTROL INTERNO OCI
FEBRERO 2.019
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Bibiana Morales Morales Asesora de Control Interno
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JUSTIFICACION
Según la Ley 87 de 1.993 determina para el Estado Colombiano que el Control
Interno lo conforma el esquema de la Organización, el conjunto de planes, métodos,
normas, principios y procedimientos y los mecanismos de verificación y evaluación.
, este último aspecto se materializa a través de la evaluación independiente o
Auditoria Interna; de esta manera el Jefe de Control Interno o quien haga sus veces
se constituye en un elemento clave para el seguimiento y evaluación de los
controles establecidos por la entidad, entregando de manera razonable información
acerca del funcionamiento de todo el sistema, permitiendo con ello la toma de
decisiones por parte de la Alta Dirección en procura de la mejora continua y
cumplimiento de los objetivos misionales. Según el decreto 1499 de 2.017 que
modifica el decreto único reglamentario de la función pública, propone la
actualización del Modelo Integrado de Planeación y de Gestión –MIPG como un
Sistema integrado de gestión articulado con el Sistema de Control Interno, que a su
vez se implementa mediante el Modelo Estándar de Control Interno MECI, que va
constituir la Séptima dimensión del Modelo.
La operación de esta Séptima dimensión se da mediante los 5 componentes:
1. Ambiente de control
2. Evaluación del Riesgo
3. Actividades de Control
4. Información y Comunicación
5. Actividades de monitoreo
Las actividades de monitoreo y evaluación se pueden dar en el día a día de la
gestión institucional o a través de evaluaciones periódicas (autoevaluación,
auditorías), y su propósito es valorar: (i) la efectividad del control interno de la
entidad pública; (ii) la eficiencia, eficacia y efectividad de los procesos; (iii) el nivel
de ejecución de los planes, programas y proyectos; (iv) los resultados de la gestión,
con el propósito de detectar desviaciones, establecer tendencias, y generar
recomendaciones para orientar las acciones de mejoramiento de la ESE.
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Las evaluaciones independientes se llevan a cabo de forma periódica, por parte de
la oficina de control interno o quien haga sus veces a través de la auditoría interna
de gestión. Estas evaluaciones permiten determinar si se han definido, puesto en
marcha y aplicado los controles establecidos por la entidad de manera efectiva. Las
evaluaciones, independientes a los componentes varían en alcance y frecuencia,
dependiendo de la importancia del riesgo, de la respuesta al riesgo y de los
resultados de las evaluaciones continuas o autoevaluación – La auditoría se
constituye en “una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta,
concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de la entidad; que ayuda a
cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar
y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y gobierno”. La
auditoría es una herramienta de realimentación del SCI y de MIPG que analiza las
debilidades y fortalezas del control y de la gestión, así como el desvío de los
avances de las metas y objetivos trazados, lo cual influye en los resultados y
operaciones propuestas en la entidad – La actividad de auditoría interna debe
realimentar a las entidades en el mantenimiento de controles efectivos, mediante la
evaluación de la eficacia y eficiencia de los mismos promoviendo la mejora continua.
Así mismo, para formarse una opinión sobre la adecuación y eficacia de los
procesos de gestión de riesgos y control -y de esta manera emitir juicios de valor-
las oficinas de control interno deben basarse en las evidencias obtenidas en el
ejercicio de auditoría
Para la formulación del PGA de la OCI se siguió el Manual para Auditoria Interna de
Control de Gestión, documento ECM-29 del Sistema de Gestión Integral de la
Organización, basado en la Guía de auditoría para entidades públicas y su caja de
herramientas de la Función Pública.
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1. OBJETIVOS DEL PGA
Verificar la adherencia de la Organización a las normas constitucionales,
legales, reglamentarias y de autorregulación que le sean aplicables en
cumplimiento de sus labores misionales.
Evaluar la contribución de los procesos priorizados auditados al logro de los
objetivos misionales y cumplimiento del Plan Estratégico aprobado por la
Junta Directiva.
Verificar actividades relativas al proceso de gestión de la Organización con
el fin de determinar el grado de eficacia, eficiencia y efectividad en el manejo
de los recursos y controles propuestos.
Analizar las debilidades y fortalezas del control y de la gestión, así como el
desvío de los avances de las metas y objetivos trazados, lo cual influye en
los resultados y operaciones propuestas en la entidad.
Evaluar la eficacia y eficiencia de los controles promoviendo la mejora
continua, opinar sobre la adecuación y eficacia de los procesos de gestión
de riesgos y control.
Proporcionar información sobre la efectividad del Sistema de Control Interno,
la operación de la primera y segunda líneas de defensa con un enfoque
basado en riesgos.
2. RESPONSABILIDADES DE LA OFICINA DE CONTROL INTERNO (OCI)
-Valoración de riesgos
-Acompañamiento y asesoría
-Evaluación y seguimiento
-Fomento de la cultura de control
-Relación con entes externos.
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De este modo la función de la Oficina de Control Interno debe ser considerada como
un proceso de retroalimentación que contribuya al mejoramiento continuo de la
Administración Pública. Este PGA será socializado en el Comité Institucional de
Coordinación de Control Interno y sometido a aprobación por parte de sus
integrantes.
3. ALCANCE
El alcance del PGA de la OCI serán todos los procesos priorizados, con
verificación del cumplimiento o adherencia a los lineamientos, procesos y
subprocesos descritos (información documentada) en el SGI (MECI-Calidad-
SGSST) y su contribución al cumplimiento del Plan Estratégico o Plan de
Desarrollo vigente, todo bajo el marco legal o normativo que aplique. Es
importante aclarar que en la calificación de procesos según mapa de Riesgos
se tuvo en cuenta la nomenclatura o denominación de la vigencia anterior,
pero se priorizaran de acuerdo al nuevo mapa de procesos.
FASES EN LA ELABORACION DEL PGA
1. Priorización de Procesos a Auditar.
Se tuvieron en cuenta los Riesgos asociados al proceso, aquellos que
obtuvieron mayor cantidad de Riesgos Residuales considerados Extremos y
Altos en la Matriz de Calificación de Riesgos, así mismo los resultados de las
Auditorías Internas tanto de Calidad como de Gestión, el desempeño de los
procesos, las PQRS recibidas tanto del Cliente Interno como Externo, así
mismo aquellos procesos que dieron lugar a hallazgos en las auditorías
externas (2º. orden)
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Análisis de Riesgos de la Organización.
Se toma la información registrada en el Mapa de Riesgos 2.018 para
determinar la zona de riesgo en la cual se encuentran los procesos. Para
cada zona de riesgo se asigna una calificación entre 1 y 4
Es importante resaltar que para los procesos asistenciales la Oficina de
Control Interno participará en las auditorías internas de Calidad (al comando
del Asesor de Calidad) siempre con enfoque MECI, por esta razón no se
PROCESO RIESGO INHERENTE EVALUACIÓN OCI
Direccionamiento Estratégico Zona Alta 2
Gestión Financiera Zona Moderada 2
Recursos Fisicos Zona Alta 3
Sistemas de Información Zona Moderada 2
Gestión Jurídica Zona Baja 1
Gestión Contractual Zona Moderada 2
Atención al Usuario Zona Moderada 2
Facturación y Cartera Zona Alta 3
Gestión del Talento Humano Zona Alta 2
Evaluación, Control y Mejora
(Calidad)Zona Baja 3
Gestión de Compras e Inventarios Zona Extrema 4
RANGOS ESTADO SISTEMAS
DE GESTION Y CONTROLCalificación Sugerida
86-100 Eficiente 1
61-85 Completo 2
41-60 Incompleto 3
0-40 Inadecuado 4
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incluyen en el presente PGA, además que siempre serán el alcance principal
del PAMEC.
Se definen como procesos priorizados:
Gestión de Bienes y Servicios: por las dificultades persistentes en el
manejo y control de inventarios durante la mayor parte de la vigencia
2.018, la persistencia de los problemas con el software y la oportunidad
para los pedidos de farmacia. Los mantenimientos a activos fijos
incluyendo parque automotor han sido más correctivos que preventivos,
además no se ajustaron a una planeación inicial (presupuesto
determinado).
Gestión de Ingresos: progresivamente se ha logrado depurar el monto
total de cartera, pero persisten las glosas y devoluciones por las mismas
causas, no se ha logrado la conciliación de cifras (pre radicación) entre
los procesos asistenciales, facturación y sistemas de Información, no se
logró establecer responsabilidades en el monto de la Glosa a los
funcionarios responsables de su causación, cuyas fallas son repetitivas.
Se ha incrementado progresivamente la rotación de Cartera sin poder
contenerlo.
Gestión del Talento Humano: a pesar de que los controles para algunas
actividades específicas fueron implementados y eficientes, persisten
omisiones y/o faltantes que hacen daño al proceso, como son la
desactualización de información documentada, la minimización de la
importancia de la primera dimensión del MIPG, con sus rutas que son de
obligatorio cumplimiento.
Gestión de Calidad: aunque los resultados fueron satisfactorios:
obtención del certificado del Sistema de Gestión de Calidad bajo la ISO
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9001:2015 y la retoma de labores de acreditación, la gestión para este
proceso se vio menoscabada por la falta de empoderamiento del líder
sobretodo en el último trimestre, lo que llevó a falta de seguimiento y
propulsión de los planes de mejoramiento , el no cierre de los hallazgos
de auditorías (que aún persisten), además existe un evidente retraso en
la migración de la información documentada del SGC a la nueva
denominación y/o nomenclatura.
Gestión Contractual: a pesar de que no “marcó” para ser objeto de
auditoría, si se precisa entender y recordar que este proceso siendo el
principal alcance de las auditorias de la Contraloría Departamental, es
muy sensible por los hallazgos de todo tipo que puedan reportarse y sobre
todo los de incidencia fiscal y penal, por lo que amerita incluirse.
1.1 Calificación de acuerdo al Cumplimiento en la Organización
Gestión de Bienes
y Servicios
Gestión
IngresosG.del TH
Gestión de
Calidad
Gestión
Contractual
Informe Descripción del informe Criterio de evaluación Calificación Calificación Calificación Calificación Calificación
El proceso no cumplió con las
metas establecidas en el plan
estratégico: 2.
El proceso cumplió con las
metas establecidas en el plan
estratégico: 1
Los hallazgos permiten
concluir que los controles son
insuficientes o el proceso no se
ha auditado: 2.
No hay informe o los hallazgos
permiten concluir que los
controles son buenos: 1
El proceso no presenta
mejoras, los compromisos no se
han implementado o solo
parcialmente: 2.
El proceso demuestra un
mejoramiento importante y los
compromisos implementados han
solucionado las observaciones: 1.
Informes de Seguimiento.
Analizar los informes de
seguimiento, en especial es
grado de implantación de
las recomendaciones en el
proceso.
INFORMES PROCESOS
Informes de seguimiento a
cumplimiento del plan estratégico de
la entidad.
Analizar los resultados del
cumplimiento del plan
estratégico y el impacto de
los procesos en este.
Informe de auditoría al proceso:
últimos años.
Analizar los resultados de
las auditorías, en especial
de los riesgos y controles
en cada proceso.
2 2 2 2 1
2 2 2 1 1
1 1 1 2 1
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1.2 Nivel de importancia estratégica de cada proceso a auditar en la
vigencia
En cuanto a la Gestión de Bienes y Servicios su carga de importancia estratégica
recae en la eficiente administración y manejo de los mismos dando cumplimiento a
los requerimientos legales por ser Empresa Social del Estado e IPS: Plan de
Mantenimiento tanto de infraestructura como de equipo biomédico (indispensable
para la prestación del servicio asistencial), mantenimiento del parque automotor
para traslado de personal y usuarios (Referencia/Contrarreferencia), Plan anual de
Adquisiciones de acuerdo al presupuesto,etc. En cuanto a la Gestión de Compras
e Inventarios durante la vigencia 2.018 tomó gran relevancia por las dificultades e
inconvenientes en el mantenimiento de Inventarios (de medicamentos) lo que llevó
a acciones correctivas (cambio en los responsables de la dispensación) esperando
se den los resultados esperados para que no persistan por así decirlo los
“descuadres”.
Proceso Variable Calificación % Ponderación Resultado
Análisis de los riesgos del
proceso 5 40 2
Estado actual de los Sistemas
de Gestión y Control3 25 0,75
Informes de seguimiento a
cumplimiento del plan
estratégico
1 15 0,15
Informe de auditoría interna al
proceso3 10 0,3
Resultados Informes Contraloría
General, Departamental o
Municpal
5 10 0,5
3,7Calificación total del proceso
Gestión de Bienes
y Servicios
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En cuanto a Facturación y Cartera representa la misma importancia del área
Asistencial, ya que si no hay recursos que aseguren la sostenibilidad de los
procesos podría haber deterioro en la calidad final del servicio, además de la
insatisfacción del cliente interno al no recibir sus pagos con oportunidad, por lo que
los procesos de trámite de glosas y devoluciones, auditoría de cuentas y la gestión
dada a la Cartera son elementos claves para garantizar la supervivencia de la
Organización.
En el MIPG la principal dimensión es el talento humano, por lo que cobra aún más
relevancia adelantar la implementación de la Política de Gestión Estratégica del
Talento Humano (GETH) y la apuesta por seguir avanzando hacia la consolidación
de una mayor eficiencia de la administración pública se convierte en fundamental,
Análisis de los riesgos del
proceso 5 40 2
Estado actual de los Sistemas
de Gestión y Control3 25 0,75
Informes de seguimiento a
cumplimiento del plan
estratégico
1 15 0,15
Informe de auditoría interna al
proceso4 10 0,4
Resultados Informes Contraloría
General, Departamental o
Municpal
5 10 0,5
3,8
Gestión de
Ingresos
Calificación total del proceso
Análisis de los riesgos del
proceso 5 40 2
Estado actual de los Sistemas
de Gestión y Control2 25 0,5
Informes de seguimiento a
cumplimiento del plan
estratégico
1 15 0,15
Informe de auditoría interna al
proceso2 10 0,2
Resultados Informes Contraloría
General, Departamental o
Municpal
5 10 0,5
3,35Calificación total del proceso
Gestión del
Talento Humano
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pues son finalmente los servidores públicos los que lideran, planifican, ejecutan y
evalúan todas las políticas de operación. De allí el reconocimiento de que el corazón
del modelo sea el talento humano y por lo tanto es vital para la ESE.
La gestión de Calidad apunta al sostenimiento del Sistema Obligatorio de Garantía
de Calidad en la Institución, con sus 4 componentes, pero además obedece en sus
funciones a lograr la integralidad que se pretende en pro de la mejora continua de
los procesos y el alcance en últimas de la visión institucional.
La Gestión Contractual ha representado siempre un alto nivel de importancia
estratégica, ya que se implementaron acciones correctivas efectivas para el mejor
desempeño de sus actividades asociadas y sobre todo porque representa la mayor
ejecución presupuestal de Gastos, sobre todo en lo concerniente a la Contratación
de Servicios Personales, manejándose una gran cantidad de Riesgos asociados a
Análisis de los riesgos del
proceso 5 40 2
Estado actual de los Sistemas
de Gestión y Control2 25 0,5
Informes de seguimiento a
cumplimiento del plan
estratégico
1 15 0,15
Informe de auditoría interna al
proceso4 10 0,4
Resultados Informes Contraloría
General, Departamental o
Municpal
5 10 0,5
3,55
Gestión de
Calidad
Calificación total del proceso
Análisis de los riesgos del
proceso 5 40 2
Estado actual de los Sistemas
de Gestión y Control4 25 1
Informes de seguimiento a
cumplimiento del plan
estratégico
1 15 0,15
Informe de auditoría interna al
proceso4 10 0,4
Resultados Informes Contraloría
General, Departamental o
Municpal
5 10 0,5
4,05
Gestión
Contractual
Calificación total del proceso
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la inadecuada o incompleta supervisión, la no adherencia al Manual y Estatuto de
Contratación, además de los incumplimientos reiterativos de algunos contratistas
tanto de Servicios Personales como Proveedores de Bienes y otros servicios y
teniendo en cuenta las Auditorias regulares de la Contraloría Departamental del
Valle del Cauca a la contratación, se debe realizar el ejercicio de auditoria a la
vigencia 2.018 con fines preventivos, ya que no se puede dar el chance de que
nuevamente se nos levanten hallazgos de todo tipo.
2. Elaboración del Programa de Auditorías OCI.
3. Fase de Ejecución
En esta fase se desarrolla el Plan de Auditoria previamente aprobado,
se ejecutan las actividades bien definidas, para analizar toda la
x x
x x
x x
x x
x x
Còdigo: ECM-30
Versiòn: 001
Asesor de Calidad
Gestión Contractual Asesor Jurídico
Responsable: Asesor de Control Interno (o quien haga sus veces)
Subgerente Administrativo
Ju
lio
Ag
os
to
Se
pti
em
bre
Oc
tub
re
No
vie
mb
re
Auditorías internas de Calidad
Fe
bre
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PROGRAMA ANUAL DE AUDITORIA D ECONTROL A LA
GESTION VIGENCIA 2.019
AUDITORIAS A REALIZAR
Auditorias Internas de Control a la Gestion (enfoque MECI).
Responsable: Lider de
Proceso auditado
Gestión de Ingresos
Gestión de Bienes y Servicios
PROCESOS
Estr
ate
gic
o
Mis
ional
Apoyo
Evalu
acio
n y
Contr
ol
Dic
iem
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En
ero
Ma
yo
Ju
nio
Coord. Facturación yCartera
Objetivo del Programa: Verificar la adherencia a los subprocesos y actividades descritas en cada uno de los procesos auditados
con el fin de establecer la efectividad de los controles determinados, el funcionamiento de las Lineas de Defensa y la contribucion
de las mismas al logro de la misión de la ESE , para buscar la mejora continua de los procesos de gestión de riesgos, control y
gobierno
Alcance del Programa: Actividades de los procesos determinados como prioritarios después de la evaluación, ponderación y
aprobación por el Comité Institucional de Coordinación de Control Interno.
Criterios: Normatividad vigente: estructura MECI 2017 (componentes de la Septima Dimensión del MIPG) requisitos o normas de
procedimientos aplicables según corresponda, esquema de "Las 3 lineas de Defensa"
Recursos: Documentación del SGI, Listas de Chequeo, Sistemas de Información, Sistemas de redes (intranet), correos
electrónicos
Gestión de Calidad
Gestión del Talento Humano Jefe de Talento Humano
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información del proceso que se audita, y contar con evidencia suficiente
y competente para emitir juicios y conclusiones. Esta fase contempla
las siguientes actividades:
Reunión de inicio o Apertura con el Auditado: se informa la
Auditoria al o los Colaboradores auditados, se comunican los
objetivos, se comunica el alcance y se da a conocer las fechas
en que se llevará a cabo, se identifica quienes serán las
personas encargadas de entregar la información que requerirá
la auditoria, se fija la reunión de cierre.
Solicitud de información: se debe obtener la información y
documentación necesarias para el trabajo de auditoria, pueden
ser registros físicos o electrónicos. Esta información pueden ser
procesos descritos, manuales, planes de mejora anteriores,
resultado de auditorías anteriores.
Determinación de la muestra de auditoria: cuando no es posible
verificar el total de las actividades de los procesos auditados, se
selecciona una muestra que debe ser significativa y
representativa de toda la población objeto de estudio.
Diseño de papeles de trabajo: son los documentos elaborados
por el auditor interno u obtenidos por el durante la auditoria,
documentan la información obtenida, los análisis efectuados y
los soportes para las conclusiones y los resultados del trabajo.
El soporte de los papeles de trabajo puede incluir anotaciones,
cuestionarios, programas de trabajo, planillas, las cuales
deberán permitir la identificación razonable del trabajo efectuado
por el Auditor Interno. Los papeles de trabajo pueden ser
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Cronogramas, encuestas, listas de chequeo, actas de reuniones,
notas de observaciones directas, conclusiones, comunicaciones
finales.
4. Informe de Auditoria OCI
Se presentan los resultados de Auditoria a la Gerencia y partes interesadas
y se suscriben los Planes de Mejoramiento (de acuerdo a los tiempos
descritos en la Metodología para Operatividad de Planes de Mejora en la
Organización).
5. Fase de Seguimiento al cumplimiento o implementación del Plan de
Mejora
De acuerdo a los tiempos estipulados, con reporte de incumplimientos a la
Gerencia y Control Interno Disciplinario.
OFICINA DE CONTROL INTERNO HBBG
