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PROGRAMA DE RETENCIÓN DE PERSONAL ADMINISTRATIVO Y ASISTENCIAL PARA LA SOCIEDAD DE CIRUGÍA DE BOGOTÁ HOSPITAL DE SAN JOSÉ FLOR MARLÉN MARTÍNEZ MALDONADO LUZ ELENA OCHOA VILLA LIZBETH PINZÓN BONILLA BERTHA ROCÍO SIERRA LIZARAZO

Programa Retencion

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PROGRAMA DE RETENCIÓN DE PERSONAL ADMINISTRATIVO Y ASISTENCIAL PARA LA SOCIEDAD DE CIRUGÍA DE BOGOTÁ HOSPITAL

DE SAN JOSÉ

FLOR MARLÉN MARTÍNEZ MALDONADOLUZ ELENA OCHOA VILLALIZBETH PINZÓN BONILLA

BERTHA ROCÍO SIERRA LIZARAZO

UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDAESCUELA DE POSTGRADOS

ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOSBOGOTÁ, D. C.

2010

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PROGRAMA DE RETENCIÓN DE PERSONAL ADMINISTRATIVO Y ASISTENCIAL PARA LA SOCIEDAD DE CIRUGÍA DE BOGOTÁ HOSPITAL

DE SAN JOSÉ

FLOR MARLÉN MARTÍNEZ MALDONADOLUZ ELENA OCHOA VILLALIZBETH PINZÓN BONILLA

BERTHA ROCÍO SIERRA LIZARAZO

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE ESPECILISTAS EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

DIRECTORA DEL TRABAJO DE GRADO: MARÍA ESPERANZA LUNA PARRA, PSICÓLOGA

UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDAESCUELA DE POSTGRADOS

ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOSBOGOTÁ, D. C.

2010

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Nota de aceptación:

Dr. Jorge Alberto Giraldo VanegasPresidente del jurado

Jurado

Jurado

Bogotá, D.C. Septiembre 17 de 2010

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A nuestras familias por su apoyo constante e incondicional; por ayudarnos a construir y hacer realidad nuestros sueños profesionales.

Las autoras

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AGRADECIMIENTOS

A los docentes que nos brindaron en el transcurso de la Especialización su mejor disponibilidad, conocimiento y dedicación al logro de ésta nuestra meta profesional.

A la Sociedad de Cirugía de Bogotá Hospital de San José por permitirnos realizar el estudio, conocer sus procesos e instalaciones y suministrarnos la información pertinente para el desarrollo de este trabajo.

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CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN 1

1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA 2

1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 2

2. OBJETIVO GENERAL 4

2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 4

3. JUSTIFICACIÓN – IMPACTO 5

4. TIPO Y OBJETO DE ESTUDIO 7

5. POBLACIÓN 8

5.1 MUESTRA 8

6. PROCESO METODOLÓGICO 9

7. DESARROLLO 10

7.1 INFORMACIÓN INSTITUCIONAL HOSPITAL DE SAN JOSÉ 10

7.1.1 Misión Institucional 10

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pág.

7.1.2 Visión Institucional 2013 10

7.1.3 Historia de la Sociedad de Cirugía de Bogotá 10

7.1.4 Valores corporativos 11

8. MARCO TEÓRICO 13

8.1 COMPENSACIÓN 17

9. RESULTADOS 19

9.1 ROTACIÓN 19

9.2 ROTACIÓN ACUMULADA 19

9.3 RETIROS 22

9.4 MATRIZ D.O.F.A 35

9.5 CLASIFICACIÓN DE CARGOS 35

9.6 ESTUDIO BENCHMARKING CON HOSPITALES DE TECER NIVEL 37

10. PROPUESTA 40

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pág.

10.1 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS 40

11. CONCLUSIONES 43

11. RESULTADOS ESPERADOS 49

13. RECOMENDACIONES 50

BIBLIOGRAFÍA 51

ANEXOS 53

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LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Distribución de la muestra 8

Tabla 2. Etapas del proceso metodológico 9

Tabla 3. Rotación acumulada de personal retirado del Hospital San José, año 2009 20

Tabla 4. Porcentaje y acumulado de retiros de personal en el año 2009 en el Hospital San José 22

Tabla 5. Relación de causas de retiro de personal y datos socio demográficos del personal retirado del Hospital de San José en el año 2009 24

Tabla 6. Relación de retiros de hombre y mujeres mes por mes durante el año 2009 en el Hospital de San José 25

Tabla 7. Estado civil de hombres y mujeres retirados en el año 2009 en el Hospital de San José 27

Tabla 8. Base de datos de personal retirado mes por mes en el año 2009 según los cargos en el Hospital de San José 28

Tabla 9. Benchmarking de los cargos en el Hospital San José, San Rafael, San Ignacio e Infantil 30

Tabla 10. Clasificación de cargos 35

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pág.

Tabla 11. Análisis salarial Jefe de Farmacia 37

Tabla 12. Análisis Auxiliar de enfermería 38

Tabla 13. Análisis salarial Auxiliar I 38

Tabla 14. Análisis salarial Auxiliar II 38

Tabla 15. Análisis salarial Auxiliar III (70.19) 39

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LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Fundamentos de la Sociedad de Cirugía de Bogotá Hospital de San José12

Figura 2. Jerarquía de las necesidades de Maslow 14

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LISTA DE GRÁFICAS

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Gráfica 1. Rotación de personal Hospital de San José por cada mes del 200919

Gráfica 2. Rotación acumulada de personal retirado del Hospital de San José en el año 2009 21

Gráfica 3. Porcentaje y acumulado de retiros en año 2009 del Hospital de San José 23

Gráfica 4. Retiros de personal del Hospital de San José en el año 2009 por renuncias y por decisión del hospital 25

Gráfica 5. Relación de retiros de hombre y mujeres mes por mes en el año 2009 en el Hospital de San José 26

Gráfica 6. Relación mes por mes en el año 2009 del estado civil de hombre y mujeres retirados del Hospital de San José 27

Gráfica 7. Relación total de personas con estado civil casado y soltero con hijos de los colaboradores retirados en el 2009 en el Hospital de San José 28

Gráfica 8. Número de personas retiradas por cargo en el año 2009 en el Hospital de San José 29

Gráfica 9. Comparación de los salarios de los cargos que más rotan en el Hospital de San José en comparación con otros Hospitales 34

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LISTA DE CUADROS

pág.

Cuadro 1. Matriz D.O.F.A del Hospital de san José 35

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LISTA DE ANEXOS

pág.

Anexo 1. Encuesta de retiro 53

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INTRODUCCIÓN

Para las organizaciones hoy en día un buen plan de incentivos se ha enfatizado como punto clave de las relaciones satisfactorias con sus colaboradores. Ocasionalmente, se afirma que los trabajadores solamente se interesan por la cuantía de su sobre pago, sin embargo, la objeción de este punto de vista ha quedado demostrada por investigaciones recientes como la publicada en la Revista Dinero (noviembre 17 2009) Numero 3391. Esta investigación indica que el personal no se ve motivado únicamente por los incentivos económicos. Hay otras satisfacciones de trabajo que son igualmente importantes como la realización personal, la satisfacción laboral, la autorrealización, el cubrimiento de todas las necesidades, etc.

De acuerdo a la condición financiera de las organizaciones, éstas determinan remunerar a un nivel más elevado que el promedio en el mercado, para atraer y retener al mejor talento humano, y así mismo, generar planes que compensen aquello que no se recibe en dinero, generando competencia en el mercado. En caso contrario se puede presentar mayor rotación del personal, lo que genera un costo superior a las compañías. Es por esto que las empresas están sujetas a reglamentaciones oficiales de salarios que, mediante leyes sobre el salario mínimo, ponen un límite en el nivel de los sueldos y salarios que pueden pagarse por cualquier actividad dentro del mercado empresarial.

Se puede observar que el auge de una compañía y su posicionamiento en el mercado van muy de la mano con el buen clima organizacional, que a su vez está sujeto a la remuneración que puedan tener los colaboradores, por esta razón es importante que las empresas realicen un esquema de compensación que permita retener y evitar la rotación del personal. La finalidad de éste proyecto es implementar un programa de retención del talento humano para la Sociedad de Cirugía de Bogotá Hospital de San José, que ayude a mejorar los ingresos de los empleados compensando la brecha que existe con respecto al mercado, sin que implique un mayor costo para la Empresa.

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

1 REVISTA DINERO. Noviembre 17 2009. Número 339. Disponible en www.dinero.com.

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Teniendo en cuenta que el tema del presente trabajo es la creación de un programa de retención de personal administrativo y asistencial para la Sociedad de Cirugía de Bogotá Hospital de San José, se presenta la siguiente problemática:

Al consolidar la información suministrada por las entrevistas de retiro realizadas al personal Administrativo y Asistencial que se desvinculó del Hospital de San José durante el año 2009, se evidenció que el 66% de los empleados que decidieron retirarse de la institución lo hicieron motivados por una mejor oferta salarial ofrecida por la competencia, toda vez que los salarios que devengan actualmente en el Hospital sus colaboradores se encuentran por debajo de la escala salarial promedio en el mercado laboral del sector salud, lo cual se pudo constatar en las encuestas salariales publicadas por entidades como la Asociación Colombiana de Relaciones Industriales y de Personal (ACRIP) y la Asociación Colombiana de Clínicas y Hospitales (ACCH). El índice de rotación de los empleados en el año 2009, tanto administrativos como asistenciales, ascendió al 41.2%, porcentaje bastante alto para una entidad que mantiene una planta promedio de 1200 empleados. Este problema afecta notablemente el presupuesto de la Subgerencia de Gestión del Talento Humano, pese a que ésta ha incurrido en costos de selección, inducción, contratación, entrenamiento y capacitación de los empleados para que adquieran el conocimiento, las habilidades y destrezas que se requieren para desempeñar adecuadamente el cargo para el cual fueron contratados. A pesar de la preparación se presentan retiros inesperados de empleados altamente competentes y calificados.

Al interior de la institución no existe una escala salarial que sea equitativa para todos los empleados, donde se tengan en cuenta factores determinantes en la asignación salarial, tales como formación académica, experiencia, antigüedad en el cargo, responsabilidad; tampoco se tiene establecida una política de salarios y aún menos se tiene diseñado un plan de beneficios tanto salariales como no salariales que satisfagan las necesidades de los empleados y sus familias.

Con base a lo expuesto anteriormente se han formulado las siguientes preguntas: ¿Qué estrategias debe diseñar Sociedad de Cirugía de Bogotá Hospital de

San José para disminuir el índice de rotación de personal?

¿Cómo evitar la deserción de los empleados de Sociedad de Cirugía de Bogotá Hospital de San José?

¿Qué actividades se pueden realizar a fin de incrementar la motivación de los empleados?

2

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¿Cómo retener al personal administrativo y asistencial que se está desvinculando de la institución?

1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Como lograr la retención del personal administrativo y asistencial de la Sociedad de Cirugía de Bogotá Hospital de San José el cual presenta un índice de alta rotación?

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2. OBJETIVO GENERAL

Diseñar estrategias de retención para el personal administrativo y asistencial del Hospital de San José con base en políticas y objetivos determinados por la Subgerencia de Gestión del Talento Humano.

2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a. Identificar el método preciso para la retención del Talento Humano en las Organizaciones que se ajusten a las necesidades del Hospital de San José.

b. Clasificar los cargos de Sociedad de Cirugía de Bogotá Hospital de San José, por niveles que permitan la mejor organización en la ejecución del estudio.

c. Estandarizar los salarios que tienen asignados cada uno de los niveles según características salariales, de puesto de trabajo y actividades laborales.

d. Diseñar el portafolio de servicios para la retención del personal administrativo y asistencial para el Hospital de San José que generen motivación, sentido de pertenencia y bienestar.

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3. JUSTIFICACIÓN – IMPACTO

El alto índice de rotación en los cargos administrativos y asistenciales de la Sociedad de Cirugía de Bogotá Hospital de San José es una situación altamente preocupante, para el área de talento humano, debido a que incide en el incremento de las actividades operativas, disminuyendo el tiempo para las actividades de gestión y estratégicas. Por esta razón se realizó un análisis a la información suministrada mediante las entrevistas de retiro, lo que permitió concluir que la deserción de los empleados se está ocasionando en gran porcentaje por la insatisfacción respecto a los niveles de remuneración, tanto en lo relacionado con la equidad interna por cuanto no existe un sistema o método de pago en coherencia con las responsabilidades asignadas y frente a la competitividad en el mercado laboral, generando desmotivación e insatisfacción a nivel personal.

En este proyecto se explica el impacto de los procesos de implementación de un plan de incentivos en el área de la salud (hospitales, clínicas, etc.). Se debe recordar que es importante poner en un punto de comparación toda la teoría investigada con lo ejecutado en lo práctico, es en este ejercicio donde las conclusiones tendrán mayor validez, permitiéndole a la Sociedad de Cirugía de Bogotá Hospital de San José cumplir con el plan estratégico y ser acreditado.

Para ello, se implementa un portafolio de servicios que le permita retener al personal Administrativo y Asistencial, que a su vez incremente el grado de satisfacción y motivación de los empleados, generando en ellos un mayor compromiso y sentido de pertenencia.

Para sustentar el diagnóstico de la problemática que presenta actualmente el Hospital, se toma como referencia el modelo propuesto por Mobley (1977), al que puede considerarse descendiente directo del modelo de toma de decisiones de March y Simón de 1958. Mobley sugiere que las condiciones de trabajo afectan el grado de satisfacción del trabajador. De ahí que este pueda evaluar la utilidad de iniciar la búsqueda de nuevas alternativas laborales o comparar algunas de ellas con el actual. A partir de ello decidirá dejar su empleo actual o continuar en él. En este sentido la rotación sería una consecuencia de la insatisfacción de manera que ésta produce pensamientos de abandono en los que el empleado examina los costos y beneficios de irse del trabajo.

También se considero la teoría de Tello (1993) que consiste en caracterizar el perfil tipo de la persona que abandona la empresa. Se encontró que éste era el

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hombre joven con escasa escolaridad, pocas responsabilidades familiares, de reciente ingreso y que trabajaba en grandes fabricas.

Otros autores han mostrado cómo la rotación era consecuencia de la sobreoferta de trabajo y la escasez de mano de obra. Esta situación junto con políticas internas de personal de las organizaciones podría afectar a la conducta de rotación produciendo lo que Bretz, Boudreau y Judge (1994) denominaron “procesos de empuje de mercado” (Market pull process) de manera que las oportunidades de empleo futuro y los porcentajes de ascensos en la empresa actual serán un acicate para el abandono.

Algunos autores han analizado la influencia de variables perceptivas y cognitivas, de manera que los factores intervinientes para que una persona decida abandonar su actual empleo serían una mezcla de condiciones de sobreoferta del mercado de trabajo (pull) con características psicológicas y organizacionales que empujaran (push) al individuo a dejar su trabajo actual2.

2 RODRÍGUEZ, Dei. Rotación y Ausentismo. Publicado el 2º cuatrimestre de 2006. Disponible en: http://www.altillo.com/EXAMENES/uba/cssociales/carrreltrabajo/adminperso/adminperso2006resumeni.asp.

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4. TIPO Y OBJETO DE ESTUDIO

Se realizó una investigación descriptiva, que partió del análisis de las entrevistas de retiro que permitieron determinar los planes estratégicos que conducirán a retener el talento humano, mejorando así los procesos de Bienestar del colaborador.

Para ello tomaron como base las entrevistas de retiro realizadas durante el año 2009 donde se manifestaron las causas de la rotación del personal.

En la investigación se analizaron las características del personal administrativo y asistencial del Hospital de San José.

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5. POBLACIÓN

La población total del Hospital corresponde a los siguientes cargos:Directivos: 5

Ejecutivos: 15

Administrativos: 450 (distribuidos en coordinadores, auxiliares administrativos I, II, III, personal de mantenimiento y operativo.

Asistenciales: 730 (distribuidos en camilleros, auxiliares de enfermería, enfermeras jefes, Jefes de gestión y Jefes de servicios asistenciales - áreas o servicios).

5.1 MUESTRA

Se tomaron 231 (doscientas treinta y un) encuestas, correspondientes al personal administrativo y asistencial durante el año 2009.

Tabla 1. Distribución de la muestra

ÁREA ENCUESTASAdministrativa

94 personas del área administrativa elegidas que se desvincularon en el 2009

Asistencial 137 personal de área asistencial elegidas que se desvincularon en el 2009

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6. PROCESO METODOLÓGICO

Para el desarrollo del proyecto se establecieron las siguientes etapas:

Tabla 2. Etapas del proceso metodológico

No.

ETAPA OBJETIVO ACTIVIDADES

1 Estadística Análisis de resultados de la encuesta de retiro. Cálculo de estándares.

Análisis de diagramas

2 Recolección Información

Consolidar la información obtenida de las entrevistas de retiro con el fin de facilitar el análisis.

Base de datos de entrevista de retiro.Comparativo salarial con hospitales del mismo nivel y complejidad.

3 Análisis del proceso

Identificar fortalezas y amenazas.Priorizar la información.

Matriz DOFA tanto del Hospital como del área de Talento Humano.Análisis del mercado.

4 Mejora del proceso

Plantear estrategias de mejora (portafolio).

Productos más relevantes.

5 Síntesis de Información

Elaborar programa o estrategia de retención final con las respectivas conclusiones y recomendaciones

Elaboración documento final de la investigación.

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7. DESARROLLO

7.1 INFORMACIÓN INSTITUCIONAL SOCIEDAD DE CIRUGIA DE BOGOTA HOSPITAL DE SAN JOSÉ

7.1.1 Misión

La Sociedad de Cirugía de Bogotá Hospital de San José, es una organización privada, asistencial y universitaria que presta atención integral de excelente calidad y promueve la docencia e investigación en beneficio de la comunidad3.

7.1.2 Visión institucional 2013

La Sociedad de Cirugía de Bogotá Hospital de San José, institución privada sin ánimo de lucro, con más de un siglo de experiencia y tradición, será reconocida como una entidad líder por sus altos estándares éticos y de calidad asistencial, docente e investigativa, su solidez financiera y su proyección nacional e internacional4.

7.1.3 Historia de la Sociedad de cirugía Hospital de San José 

El Hospital de San José es una entidad científica y docente con patrimonio propio a la que se reconoció personería jurídica como entidad sin ánimo de lucro, según resolución emanada del poder ejecutivo, el 26 de agosto de 1902.

La Sociedad de Cirugía de Bogotá - Hospital De San José cumplió 108 años el 19 de julio de 2010, liderando siempre la atención en salud para nuestra población y

3 HOSPITAL DE SAN JOSÉ. Página WEB oficial de la Sociedad de Cirugía de Bogotá Hospital de San José. Disponible en (¿http://www.hospitaldesanjose.com.co/index.php?option=com_content&view=article&id=11&Itemid=124 Ibid.

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desarrollando sus labores dentro de los campos docente, asistencial e investigativo, por lo cual ha recibido condecoraciones y reconocimientos de organizaciones gubernamentales y científicas de Colombia y del exterior.El Hospital cuenta con los recursos humanos, tecnológicos, locativos y científicos suficientes para dar cobertura total a los usuarios de los servicios de la Institución, dentro de parámetros de calidad, eficiencia, pericia y seguimiento estricto de las normas propias de la ética profesional y de la ciencia médica.

Sus instalaciones, situadas en el centro de la ciudad, son fácil acceso y la alta tecnología y la calificación científica de nuestros profesionales, justifican el desplazamiento desde cualquier punto de la ciudad.

Las labores que desarrollan nuestros comités de calidad y de amabilidad garantizan el bienestar de nuestros pacientes y sus familiares5.

7.1.4 Valores corporativos

Ética: Exaltamos las normas morales que rigen el comportamiento de los trabajadores del Hospital de San José.

Respeto: Practicamos el trato digno del ser humano con amabilidad, solidaridad, consideración y reconocimiento de su valor.

Compromiso: Trabajamos con responsabilidad, disciplina, cumplimiento, vocación y mística para cumplir con nuestra misión.

Excelencia: Buscamos la superioridad de la calidad siendo idóneos, eficientes y diligentes.

Innovación: Exploramos cambios y novedades para el mejoramiento y nos esforzamos para adaptarlos a nuestra institución.6

A continuación se encuentra la Figura 1, sobre los Fundamentos de la Sociedad de Cirugía de Bogotá Hospital de San José. Fue tomada del Plan Estratégico 2010 Hospital de San José (en el Informe de gestión 2009).

5 Ibid. 6 Ibid.

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Figura 1. Fundamentos de la Sociedad de Cirugía de Bogotá Hospital de San José

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8. MARCO TEÓRICO

El bienestar de un empleado está ligado a una serie de variables sean personales, familiares o profesionales, que hacen que su desempeño en cualquiera de estas áreas sea óptimo y cause un sentimiento de éxito en cada individuo. Todo esto se relaciona con una teoría denominada motivación que logra que lo anteriormente descrito se cumpla.

“La motivación es en síntesis, lo que hace que un individuo actué y se comporte de una manera determinada. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que deciden, en una situación dada, con que rigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía”7.

Por lo tanto uno de los objetivos es conocer e interpretar lo que motiva a los colaboradores de tal manera que “la tarea de un Gerente de Gestión Humana es identificar los impulsos y necesidades de los empleados, y canalizar su comportamiento hacia el desempeño del trabajo"8.

Existen varias teorías que permiten conocer los impulsos y las necesidades internas de los seres humanos, entre ellas:

a. Teoría de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow quien establece que dentro del ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades:

“Necesidades de Orden Inferior (físicas y de seguridad) y de orden superior; la primeras, se refieren a la supervivencia; las personas trabajan para satisfacer sus necesidades fisiológicas y cuando estas están satisfechas buscan el siguiente nivel que es el de la seguridad buscando seguridad corporal, protección del daño físico y corporal. En tercer lugar, están las necesidades sociales y de pertenencia las cuales son suplidas en el ambiente de trabajo en el cual nos encontramos o desarrollamos. Las necesidades de estima y status se encuentran igualmente en el ambiente de trabajo. Se requiere evidenciar que la persona tiene una importancia dentro de la organización. Y por último, la necesidad de

7 SOLANA, Ricardo. Adminstración de Organizaciones. Argentina: Ediciones Interoceánicas S.A. 1993. Pág. 208. 8 KEITH, Davis y NEWSTROM, Jhon. Comportamiento humano en el trabajo. Octava Edición. México: Editorial Mc Graw Hill. 1997. Pág. 116.

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autorrealización lo que busca es llegar a ser lo que se quiere por medio de las habilidades y el talento”9.

De acuerdo a lo que manifiesta este autor, las necesidades de orden superior nunca estarán completamente satisfechas, siempre se buscará más y más; “los empleados se sentirán más motivados por lo que buscan que por lo que ya tienen”10.

La siguiente figura es tomada del libro Comportamiento humano en el trabajo, de Newstrom11.

Figura 2. Jerarquía de las necesidades de Maslow

5.AUTORREALIZACIÓN Y SATISFACCIÓN

4.ESTIMA Y STATUS

3.NECESIDADES SOCIALES Y DE PERTENENCIA

2.PROTECCIÓN Y SEGURIDAD

1.NECESIDADES FÍSICAS BÁSICAS

b. De acuerdo a la Teoría de motivación de David McClelland, cada persona tiende a desarrollar ciertos impulsos motivacionales como producto del medio cultural en el que vive, así mismo, esos impulsos se ven reflejados en la manera como las personas ven sus trabajos y manejan sus vidas. Este autor presenta un análisis sobre cuatro impulsos: el logro, la afiliación, el poder y la motivación por competencia.

“Necesidad de logro: Es el impulso de sobresalir, la lucha por el éxito. Este impulso lleva al individuo a desear desarrollarse, crecer y avanzar por la pendiente del éxito. Además se esfuerzan mas cuando reciben reconocimiento personal por sus esfuerzos. Necesidad de poder: El deseo de hacer que otros se comporten en una forma que no se comportarían. Impulso por influir en las personas y situaciones, son personas que desean crear un impacto en la organización en la cual laboran y están dispuestos a correr los riesgos necesarios para lograrlo.

9 Ibid. Pág. 122.

10 Ibid. Pág. 122-124.11 Ibid. Pág. 122.

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DE ORDEN SUPERIOR

DE ORDEN MENOR

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Necesidad de Afiliación: Es el deseo de relaciones interpersonales amistosas y cercanas, relacionarse con las personas eficazmente. Las personas bajo esta figura trabajan mejor cuando los felicitan por sus actitudes favorables y su motivación”12.

Para Newstrom la motivación de competencia “es un impulso por hacer un trabajo de gran calidad. Los empleados buscan ser innovadores, desarrollar habilidades para resolver problemas y dominar su trabajo”13.

El conocimiento de los impulsos motivacionales de cada uno de los colaboradores ayuda a los jefes a tratarlos diferente y asignar labores de acuerdo a sus impulsos (motivacionales).

La motivación es un elemento que hace que individuo consiga y logre todo lo que pretende y ayuda a mejorar el bien estar de cada persona pero muchas veces puede verse disminuido debido a factores externos. Mientras cada individuo considere que sus pretensiones, la forma de alcanzarlas y los estímulos externos son similares a la de sus pares la motivación puede mantenerse constante, pero, si se ve en desventaja este aspecto puede verse en peligro. Es importante que exista equidad para que no se presente desigualdad y atentar hacia la motivación de los sujetos.

c. La teoría de la equidad de Stacey Adams nos dice que los individuos comparan sus aportaciones individuales y los beneficios que reciben con los de otros y responden eliminando cualquier desigualdad.

En esta teoría se establecen cuatro referentes de comparación:

“Interno propio: las experiencias de un colaborador en una posición diferente dentro de su organización actual. Externo propio: las experiencias de un colaborador en una situación o posición fuera de su organización actual. Interno de otro: otro individuo o grupo de individuos dentro de la organización del empleado. Externo de otro: Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización del empleado”14.

De acuerdo a la teoría de la equidad, los empleados sienten desigualdad y pueden incurrir en la falta de motivación, y por lo tanto, disminuyen su productividad y se generan discrepancias sobre el mismo colaborador o sobre otros compañeros, esto debido a que se percibe menor o mayor esfuerzo o dedicación en la labor realizada. Estos aspectos pueden provocar un alto índice de 12 ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. México: Editorial Prentice Hall 1999. Pág. 175.13 DAVIS y, NEWSTROM. Op Cit. p.117.14 ROBBINS. Op Cit. p.183.

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renuncias por insatisfacción con el trabajo o por sentimientos en los que el empleado no se siente valorado. También ocurre que por un índice bajo de desempeño laboral las empresas se vean en la necesidad de reemplazar un trabajador para mejorar los resultados en un área y no incurrir en pérdidas. Lo anterior muestra un factor que, aunque las empresas tratan de mantenerlas en un nivel bajo puede presentarse el caso contrario, se denomina rotación.

“El término de rotación en recursos humanos se utiliza para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; esto se define por el volumen de personas que ingresan a la organización y el de las que salen de la misma. Por lo general, la rotación de personal se expresa mediante una relación porcentual entre las admisiones y los retiros con relación al número promedio de trabajadores de la organización, en el curso de cierto período. Casi siempre la rotación se expresa en índices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar diagnósticos, promover disposiciones, e inclusive con carácter de predicción15”.

En la actualidad, uno de los problemas que más preocupa al área de Gestión Humana es el aumento de salidas o pérdidas de Talento Humano, situación que hace necesario una compensación mediante el aumento de entradas. Es decir, los retiros del personal deben ser compensados con nuevas admisiones, a fin de mantener el nivel de Talento Humano en proporciones adecuadas para que opere el sistema.

“Sin embargo, a veces la rotación escapa del control de la organización, cuando el volumen de retiros por decisión de los empleados aumenta notablemente. Cuando el mercado laboral es competitivo y tiene intensa oferta, hace que se incremente la rotación de personal. Rotación es el abandono del puesto de trabajo por parte de un individuo a una organización. Muchos pueden ser los motivos por los que una persona toma la decisión de retirarse de la organización, según su grado de intencionalidad la rotación puede ser involuntario o voluntario. Será esta última la que represente un problema para las organizaciones. Este tipo de rotación voluntaria supone otros efectos, costos directos para la organización tangibles como intangibles. Los costos tangibles son los asociados con la selección y capacitación de la persona así como del sustituto. En cuanto a los intangibles podemos enumerar la perdida de productividad o fallas en la calidad o en la prevención de riesgos laborales.El cálculo de índice de rotación de personal se basa en la relación porcentual entre el volumen de entradas y salidas, y los recursos humanos disponibles en la organización durante cierto periodo.

En el cálculo del índice de rotación de personal para efectos de la planeación del Talento Humano, se utiliza la siguiente ecuación:

15 Rotación de Personal. Disponible en http://www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page4.html. Página visitada el 04/05/2010.

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Índice de rotación de personal= A + D / 2 * 100 / PEDonde:A= admisiones de personal durante el periodo considerado (entradas).D= desvinculaciones del personal (por iniciativa de la empresa o por decisión de los empleados) durante el periodo considerado (salidas).PE= promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido sumando los empleados existentes al comienzo y al final del periodo, y dividiendo entre dos”16.

Todo esto conduce al planteamiento de alternativas donde se realicen reconocimientos y retenciones del personal que evite la fuga del talento humano.

Otro de los puntos que cobra valor en las organizaciones es la búsqueda en la reducción de costos de diferentes maneras, por este motivo resulta atractivo tanto para las empresas por no incurrir en gastos altos y para los colaboradores tener un reconocimiento por el buen desempeño. Una organización cuenta con una forma de mantener los costos y gastos para cada colaborador, basado en algún porcentaje de sus salarios lo cual puede incluir planes médicos baratos, planes de

8.1 COMPENSACIÓN

Con respecto a la compensación, vale la pena guiarse por la definición que se encuentra en el siguiente texto, tomado de La WEB de recursos humanos y el empleo.

“Los empleados aportan sus contribuciones físicas e intelectuales a la empresa a cambio de una compensación, pero el término “compensación” abarca mucho más que los pagos efectuados en la forma de sueldos y salarios. En la administración moderna, la compensación incluye el campo de los incentivos, que motivan al personal y establecen un vínculo entre los costos laborales y la productividad.La inmensa mayoría de las organizaciones modernas de todo tipo y giro incluye una amplia gama de prestaciones y servicios como parte del paquete total de compensación que le corresponde a cada empleado La seguridad física y financiera a la que cada integrante de la organización tiene derecho deriva también de la existencia de leyes y disposiciones legales que señalan con claridad cuáles son las obligaciones de las empresas respecto al personal que emplean. Como es obvio, todo profesional de los recursos humanos debe conocer los aspectos principales de la legislación laboral de su país. El campo de la compensación es un área central de todo departamento de recursos humanos en el curso de su labor de obtener, mantener y promover una

16JIMÉNEZ, Gabriel. Rotación de personal. Disponible en http://www.monografias.com/trabajos65/rotacion-personal/rotacion-personal.shtml. Página visitada el 28/03/2010.

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fuerza de trabajo adecuada. Aplicar de manera equitativa y productiva todas las técnicas a su disposición en esta área representa uno de los principales desafíos de su actividad profesional. Por lo que podemos definir la compensación o proceso de recompensa como la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. La administración de esta vital área a través del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensación adecuada es probable que los empleados abandonen la organización y sea necesario reclutar personal de manera inmediata con las dificultades que esto representa”17.

17 LA WEB DE LOS RECURSOS HUMANOS. Administración de Compensación en los Recursos Humanos. Disponible en http://www.rrhh-web.com/Compensacion.html.

18

Page 33: Programa Retencion

9. RESULTADOS

9.1 ROTACIÓN

Con base en la información suministrada por las entrevistas de retiro aplicadas en el año 2009 al personal asistencial y administrativo que se desvinculo del Hospital de San José se determinaron los índices de rotación mensual y acumulada identificando a su vez las causas que motivaron dicha desvinculación.

Gráfica 1. Rotación de personal Hospital de San José por cada mes del 2009

Como se puede observar, el mes de julio obtuvo el mayor porcentaje de rotación con un 4.3%, seguido de los meses de marzo y junio con un porcentaje de 3,9%. En diciembre se obtuvo el menor porcentaje del año 2009 con 2.2%.

El más alto porcentaje de rotación en julio se debe a que en el mes de junio se ha recibido la prima y algunos beneficios adicionales, esto permite, entre otras cosas, salir de vacaciones tenga o no el periodo cumplido o estar un tiempo adicional con su familia antes del ingreso escolar. La mayor rotación se presenta en las mujeres cabeza de familia, que desempeñan los cargos de enfermeras jefes y auxiliares de enfermería. Una posible causa determinante es el año rural que deben cumplir las enfermeras, lo cual hace que renuncien y se trasladen a diferentes zonas del país.

19

Page 34: Programa Retencion

Sucede lo contrario en el mes de diciembre, cuando las personas están con la expectativa de poder recibir una prima y poder renunciar en enero y así compartir tiempo con sus hijos, buscar mejores horizontes al comenzar el año y poder ingresar a realizar alguna especialización relacionada con su pregrado que no pueden cursar por los turnos que deben cumplir.

Aquí no solo se tienen en cuenta a las madres cabeza de familia sino al personal administrativo que desea realizar una mayor proyección profesional que le permita desarrollar un crecimiento profesional (en estos cargos tenemos en cuenta los auxiliares administrativos).

9.2 ROTACIÓN ACUMULADA

El siguiente cuadro contiene la información relacionada con la rotación acumulada durante el 2009, del personal retirado del Hospital San José.

Tabla 3. Rotación acumulada de personal retirado del Hospital San José, año 2009.

MES ROTAC. ACUMULADA

No. RETIROS No. TOTAL EMPLEADOS

ROTACION ACUMULADA

ENE 17 17 635 3,6%

FEB 41 24 634 7,3%

MAR 62 21 642 11,2%ABR 83 21 650 15,1%MAY 103 20 655 18,5%JUN 126 23 660 22,4%JUL 151 25 667 26,6%AGO 171 20 664 29,4%SEP 189 18 675 32,9%OCT 209 20 677 36,0%NOV 220 11 696 39,0%DIC 231 17 693 41,2%

En la gráfica a continuación muestra la rotación acumulada de Enero a Diciembre de 2009 tanto en el numero de retiros como en el porcentaje, llegando a un total acumulado de 231 empleados equivalente al 41.2% de la planta de personal del Hospital, lo cual constituye un índice de rotación alto.

20

Page 35: Programa Retencion

Gráfica 2. Rotación acumulada de personal retirado del Hospital de San José en el año 2009

Es importante aclarar que la permanencia dentro del Hospital, de los diferentes grupos ocupacionales, se mide por la rotación presentada en cada uno de ellos así:

El Personal Asistencial permanece en promedio de ocho a nueve meses en el año y el personal administrativo entre nueve a doce meses. El proceso de selección y reclutamiento de estos cargos está determinado para los cargos asistenciales: primero por la Fundación Universitaria de Ciencias de la Salud, para los cargos de enfermeras jefes quien son el semillero de las enfermeras, y está constituido como una de las empresas del grupo empresarial.

Para los cargos de auxiliares de enfermería la Institución tiene convenios con Institutos de formación técnica con los cuales se realizan las contrataciones de los aprendices que, por ley, se está obligado a vincular, y una vez terminen su contrato de aprendizaje, se les realiza el contrato directo con el Hospital.

Para los cargos administrativos sucede lo mismo con el SENA, con quien se realizan contratos de aprendizaje para los auxiliares administrativos en salud y una vez terminen su contrato, son contratados directamente con el Hospital.

21

Page 36: Programa Retencion

Ni se puede desconocer que los procesos administrativos de la Institución se ven afectados por el alto índice de rotación, por los costos de un proceso de selección, entrenamiento al cargo y por la falta de cumplimiento de las metas, no llevando a cabo los estándares proyectados para cada una de las aéreas.

Los índices de rotación fueron medidos a partir del número y porcentaje de retiros presentados en el año 2009, como se muestra en el siguiente apartado.

9.3 RETIROS

En la siguiente tabla se muestra el porcentaje de retiros en cada uno de los meses y el total de acumulado.

Tabla 4. Porcentaje y acumulado de retiros de personal en el año 2009 en el Hospital San José

MESRETIR

OS

% ACUMULADO DE RETIRO

ENE 2,7% 2,7%FEB 3,8% 6,5%MAR 3,3% 9,7%ABR 3,2% 13,0%MAY 3,1% 16,0%JUN 3,5% 19,5%JUL 3,7% 23,3%AGO 3,0% 26,3%SEP 2,7% 28,9%OCT 3,0% 31,9%NOV 1,6% 33,5%DIC 2,5% 35,9%

Fuente: informe de gestión 2009 Hospital de san José Talento Humano

Como se puede observar en la tabla, el porcentaje de retiros acumulado en el año 2009 es de 35.9%. El mes que mayor porcentaje de retiros tuvo fue febrero con 3,8%, y el que menos fue noviembre con un 1.6%. Para entender por qué se producen el mayor número de retiros durante los primeros meses del año, encontramos que los nombramientos de la Secretaría de Salud para los rurales se realizan en el primer trimestre del año, de igual manera

22

Page 37: Programa Retencion

los diferentes institutos y universidades publican sus resultados de admisiones para el primer o segundo semestre académico, esto conlleva a renuncias o retiros.

Gráfica 3. Porcentaje y acumulado de retiros en año 2009 del Hospital de San José

La gráfica anterior presenta en la parte superior el acumulado de los retiros que sucedieron de enero a diciembre de 2009 en el Hospital de San José. Se refleja un comportamiento progresivo.

En la parte inferior se muestra el porcentaje mensual de retiros presentados durante el mismo año en la institución, el cual deja ver un comportamiento lineal y no se evidencia una variación representativa entre un mes y otro.

La línea azul relaciona los porcentajes de retiro por mes, mostrando una tendencia constante durante todo el año. Por el contrario, el acumulado de retiros delimitado con la linea rosada, arroja una tendencia progresiva evidenciandose un alto nivel de retiros al mes de diciembre.

Los motivos de retiros de los empleados se relaciona a continuación:

23

Page 38: Programa Retencion

Tabla 5. Relación de causas de retiro de personal y datos socio demográficos del personal retirado del Hospital de San José en el año 2009

MESOTRA

OFERTA LABORAL

PERSONALES ESTUDIOCONDICION

LABORAL

CESACION FUENTE

LABORAL

TERMINO TEMPORAL

MUTUO ACUERDO

NO CUMPLE PERFIL

TOTAL MUJERES HOMBRES SOLTERO CASADO HIJOS

ENERO 2 4 1 3 0 2 3 2 17 12 5 9 8 11FEBRERO 8 4 3 1 0 1 3 4 24 17 7 13 11 13MARZO 10 5 0 4 0 0 2 0 21 13 8 13 8 8ABRIL 6 5 1 0 0 0 4 2 18 13 5 15 3 8MAYO 9 8 0 2 0 0 0 1 20 17 3 16 4 7JUNIO 4 7 2 1 0 0 7 1 22 17 5 14 8 13JULIO 5 4 2 0 1 1 11 0 24 20 4 19 5 13AGOSTO 7 7 2 0 0 0 2 1 19 13 6 15 4 9SEPTIEMBRE 3 8 2 0 0 0 5 0 18 11 7 11 7 6OCTUBRE 6 5 1 2 0 0 5 1 20 13 7 15 5 7NOVIEMBRE 0 3 1 2 0 0 4 1 11 8 3 8 3 5DICIEMBRE 6 3 1 0 1 0 6 0 17 16 1 14 3 7TOTAL 66 63 16 15 2 4 52 13 231 170 61 162 69 107

RENUNCIAS DECISION DEL HOSPITAL SAN JOSE DATOS SOCIODEMOGRAFICOS

Se puede observar que las razones mas representativas de retiro son otra oferta laboral, por motivos personales y mutuo acuerdo; otra oferta laboral, con 66 retiros; motivos personales con 63 retiros y por mutuo acuerdo 52 retiros. La causa menos frecuente es la cesación de fuente laboral, el no cumplimiento del perfil y la terminación de contrato a término fijo.

24

Page 39: Programa Retencion

La Gráfica 4, a continuación, muestra el total de personas registradas para las principales causas de retiro.

Gráfica 4. Retiros de personal del Hospital de San José en el año 2009 por renuncias y por decisión del hospital.

Como se mencionó anteriormente, en la gráfica se ilustra que el mayor número de retiros obedecen a la aceptación de una oferta laboral, con 66 retiros correspondientes al 28,57%; por motivos personales 63, correspondiente al 27,27% y la menor se debe a causa de cesación fuente laboral con 2 retiros o el 0,86%.

Es importante revisar la información de retiros según el género del colaborador. Estos datos se encuentran en la Tablas 6 y 7 Gráfica 5, a continuación:

Tabla 6. Relación de retiros de hombre y mujeres mes por mes durante el año 2009 en el Hospital de San José.

MES Suma de MUJERES Suma de HOMBRESENERO 12 5FEBRERO 17 7MARZO 13 8ABRIL 13 5MAYO 17 3JUNIO 17 5JULIO 20 4AGOSTO 13 6SEPTIEMBRE 11 7OCTUBRE 13 7NOVIEMBRE 8 3DICIEMBRE 16 1TOTAL 170 61

Gráfica 5. Relación de retiros de hombre y mujeres mes por mes en el año 2009 en el Hospital de San José

25

Page 40: Programa Retencion

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

RETIROS HOMBRE Y MUJERES EN EL 2009

Suma de MUJERES

Suma de HOMBRES

De acuerdo a lo que se puede observar en la gráfica, es evidente que el mayor número de retiros es de mujeres, para un total en todo el año de 170 (73,59%) y 61 (26,40%) hombres.

No existen diferencias significativas durante los meses, y se puede observar la tendencia constante tanto en hombres como en mujeres, exceptuando el mes de noviembre donde se presentó el menor número de renuncias en ambos sexos.

La percepción de insatisfacción en hombres y mujeres es diferente, de acuerdo a sus necesidades se encuentran sus expectativas. Dentro de las entrevistas de retiro se evidenció que mientras los hombres desean estudiar, profesionalizarse, adquirir bienes y servicios, las mujeres buscan protección y seguridad a través de su cargo y desempeño, por ello lo principal es el bienestar de su familia y sus hijos.

Se puede observar que del total de 231 hombres y mujeres retirados en año 2009, 162 de ellos son solteros es decir el 70,12% y 69 son casados, es decir, el 29,87%, siendo evidente que mes a mes es mayor el número de personal con estado civil soltero que se retira de la entidad.

Una de las conclusiones encontradas se refiere a que de acuerdo a la edad de los colaboradores, especialmente aquellos que se encuentran en promedio entre los 23 y 30 años, cuando no se tienen obligaciones contractuales, las personas buscan mejorar sus ingresos, mejorar sus conocimientos, y en caso de ser

26

Page 41: Programa Retencion

necesario trasladarse a una nueva ciudad lo que lleva a renunciar a su puesto de trabajo sin tener opciones concretas de nuevas oportunidades laborales.

Tabla 7. Estado civil de hombres y mujeres retirados en el año 2009 en el Hospital de San José

MES Suma de MUJERES Suma de HOMBRES Suma de SOLTERO Suma de CASADOENERO 12 5 9 8FEBRERO 17 7 13 11MARZO 13 8 13 8ABRIL 13 5 15 3MAYO 17 3 16 4JUNIO 17 5 14 8JULIO 20 4 19 5AGOSTO 13 6 15 4SEPTIEMBRE 11 7 11 7OCTUBRE 13 7 15 5NOVIEMBRE 8 3 8 3DICIEMBRE 16 1 14 3TOTAL 170 61 162 69

Gráfica 6. Relación mes por mes en el año 2009 del estado civil de hombre y mujeres retirados del Hospital de San José

Suma de MUJERESSuma de SOLTERO

020406080

100120140160180

ESTADO CIVIL Y GÉNERO

Suma de MUJERES

Suma de HOMBRES

Suma de SOLTERO

Suma de CASADO

27

Page 42: Programa Retencion

Gráfica 7. Relación total de personas con estado civil casado y soltero con hijos de los colaboradores retirados en el 2009 en el Hospital de San José

Suma de SOLTERO

Suma de CASADOSuma de HIJOS

0

50

100

150

200

TOTAL

ESTADO CIVIL vs. PERSONAL CON HIJOS

Suma de SOLTERO

Suma de CASADO

Suma de HIJOS

Se puede observar que de las 162 personas solteras o el 70,12% y los 69 casados o 29,87%, 107 tienen hijos, es decir el 46,32% dejando en evidencia que muchas de las personas que se retiraron en el 2009 del Hospital de San José son solteras con hijos.

Tabla 8. Base de datos de personal retirado mes por mes en el año 2009 según los cargos en el Hospital de San José

CARGOSMESES Tot

alI IIIII

IV

VVI

VII

VIII

IX

XXI

XII

Auxiliar documentos 1 1Administrador de pabellón

1 1 1 1 1 5

Auxiliar administrativo I

1 4 4 2 4 3 3 4 1 2 1 29

Auxiliar administrativo II

1 2 1 1 1 6

Auxiliar de enfermería 4 7 6 7 5 4 11 7 6 5 4 8 74Auxiliar administrativo 2 2Auxiliar asistencial 2 1 1 3 7Auxiliar de call center 1 1 1 1 1 1 6Auxiliar de farmacia 1 2 2 5Auxiliar de oficina 1 1 2Bacterióloga 1 2 1 1 1 6Camillero 1 2 1 1 5Citohistotecnóloga 1 1Coord. central de esterilización

1 1 2

28

Page 43: Programa Retencion

Coord. HEP DESK 1 1Enfermera(o) jefe 3 5 2 3 3 4 4 2 5 8 2 3 44Instrum. Quirúrgico 1 1Nutricionista 1 1 1 3Optómetra 1 1Químico farmacéutico 1 1 2Secretaria 1 1 1 1 4Sicóloga 1 1Técnico de radiología 1 1 2 1 5Tecnólogo en radiología

1 1 1 1 1 5

Terapeuta física 1 1 2Terapeuta respiratoria 3 2 1 6Trabajadora social 1 1 1 3Transcriptora 1 1Seguridad asistencial 1 1

TOTAL 17

24

21

18

20

22

24 19 18

20

11

17 231

Gráfica 8. Número de personas retiradas por cargo en el año 2009 en el Hospital de San José

0

10

20

30

40

50

60

70

80

NU

MER

O D

E P

ERSO

NAS

CARGOS

RETIROS POR CARGO AÑO 2.009

Se puede observar en la gráfica anterior que los cargos con mayor índice de rotación en el año 2009, en el Hospital de San José, son Auxiliar de enfermería

29

Page 44: Programa Retencion

con 74 retiros o el 32%. Le sigue Enfermera(o) jefe con 44 retiros es decir 19%, y dentro de los más significativos también se encuentra Auxiliar administrativo con 29 retiros, con un porcentaje de 12,5%.

Es de anotar que las personas que se contrataron durante el año 2009 rotaron en los cargos anteriormente definidos.

30

Page 45: Programa Retencion

Tabla 19. Benchmarking de los cargos en el Hospital San José, San Rafael, San Ignacio e Infantil

CARGOS H.S.J GRUPO SALARIO

SAN RAFAEL

SAN IGNACIO

INFANTIL

Q2 PROMEDIO

Q4

Analista (glosas) Analistas $1.442.100

$1.381.191

$1.956.000

$1.284.000

$1.284.000

$1.515.823

$1.956.000

Analista contable Analistas $1.033.800

$1.381.191

$1.978.000

$1.284.000

$1.033.800

$1.419.248

$1.978.000

Analista de nómina (65,19)

Analistas $1.158.000

$1.381.191

$1.978.000

$1.284.000

$1.158.000

$1.450.298

$1.978.000

Analista de nómina (81,19)

Analistas $1.158.000

$1.381.191

$1.978.000

$1.284.000

$1.158.000

$1.450.298

$1.978.000

Analista de tesorería Analistas $1.033.800

$1.381.191

$1.956.000 $737.230

$737.230

$1.277.055

$1.956.000

Analista líder de proy Analistas $2.406.600

$1.381.191

$2.184.000

$1.373.000

$1.373.000

$1.836.198

$2.406.600

Analista proceso calidad

Analistas $1.090.100

$1.381.191

$1.580.000

$1.373.000

$1.090.100

$1.356.073

$1.580.000

Auditor interno Profesionales $2.538.400

$1.925.140

$3.706.271

$2.461.000

$1.925.140

$2.657.703

$3.706.271

Auditor interno junior Profesionales $1.392.200

$1.600.000

$2.500.000

$1.284.000

$1.284.000

$1.694.050

$2.500.000

Aud.médico 36 horas Profesionales $1.966.300

$2.422.575

$2.091.750

$2.247.000

$1.966.300

$2.181.906

$2.422.575

Auditor médico Profesionales $3.284.300

$4.306.800

$2.789.000

$2.996.000

$2.789.000

$3.344.025

$4.306.800

Auditora de cuentas Profesionales $1.814.600

$3.087.653

$2.286.787

$2.996.000

$1.814.600

$2.546.260

$3.087.653

Auxiliar de auditoria Auxilares $1.277.200 $821.845 $967.789 $737.230

$737.230 $951.016

$1.277.200

Auxiliar de enf Aux Asistencial $641.200 $857.781 $903.763 $646.532

$641.200 $762.319

$903.763

Auxiliar de lab clínico Aux Asistencial $621.800 $821.845 $871.452 $737.230

$621.800 $763.082

$871.452

Auxiliar de oficina Auxilares $770.50 $821.845 $967.789 $737.230 $737.23 $824.341 $967.78

31

Page 46: Programa Retencion

0 0 9

Auxiliar de oxigeno Serv. Generales $710.800 $821.845 $967.789 $567.100

$567.100 $766.883

$967.789

Auxiliar de seguridad Serv. Generales $596.000 $821.845 $967.789 $567.100

$567.100 $738.183

$967.789

Auxiliar de serv gen Serv. Generales $596.000 $521.845 $496.897 $567.100

$496.897 $545.461

$596.000

Auxiliar I Auxilares $641.700 $621.845 $596.000 $623.810

$596.000 $620.839

$641.700

Auxiliar II Auxilares $745.800 $821.845 $698.000 $737.230

$698.000 $750.719

$821.845

Auxiliar III (81.19) Auxilares $886.400 $971.845 $875.000 $937.230

$875.000 $917.619

$971.845

Auxiliar III (70.19) Auxilares $886.400

$1.121.845 $625.000 $963.000

$625.000 $899.061

$1.121.845

Bacteriólogo Prof. Asistencial $1.452.600

$1.449.777

$2.286.787

$1.284.000

$1.284.000

$1.618.291

$2.286.787

Bacteriólogo Prof. Asistencial $1.452.600

$1.449.777

$2.286.787

$1.284.000

$1.284.000

$1.618.291

$2.286.787

Cajero II Auxilares $861.800 $821.845 $625.000 $737.230

$625.000 $761.469

$861.800

Conductor Serv. Generales $727.100 $745.823 $568.000 $567.100

$567.100 $652.006

$745.823

Coord admón (activos f)

Coordinadores $1.830.100

$1.980.000

$2.069.000

$1.600.000

$1.600.000

$1.869.775

$2.069.000

CARGOS H.S.J GRUPO SALARIO

SAN RAFAEL

SAN IGNACIO

INFANTIL

Q2 PROMEDIO

Q4

Coord admón (almacén)

Coordinadores $1.497.900

$1.980.000

$2.069.000

$1.600.000

$1.497.900

$1.786.725

$2.069.000

Coord admón (facturación)

Coordinadores $1.497.900

$1.980.000

$2.069.000

$1.600.000

$1.497.900

$1.786.725

$2.069.000

Coord admón (CAU) Coordinadores $1.366.700

$1.980.000

$2.069.000

$1.600.000

$1.366.700

$1.753.925

$2.069.000

Coord admón (urgencias)

Coordinadores $1.411.900

$1.980.000

$2.069.000

$1.600.000

$1.411.900

$1.765.225

$2.069.000

Coord ama de llaves Coordinadores $1.695.000

$1.980.000

$2.069.000

$1.247.620

$1.247.620

$1.747.905

$2.069.000

32

Page 47: Programa Retencion

Coord comité de infec Prof. Asistencial $2.698.300

$1.980.000

$2.069.000 $0 $0

$1.686.825

$2.698.300

Coordinador costos Coordinadores $1.800.000

$1.980.000

$2.069.000

$2.608.660

$1.800.000

$2.114.415

$2.608.660

Coord cuenta instituc Coordinadores $1.834.700

$1.980.000

$2.069.000 $0 $0

$1.470.925

$2.069.000

Coord fisioterapia Prof. Asistencial $1.634.800

$1.980.000

$2.069.000

$1.597.620

$1.597.620

$1.820.355

$2.069.000

Coord instrumen. Prof. Asistencial $1.740.300

$1.980.000

$2.069.000

$1.597.620

$1.597.620

$1.846.730

$2.069.000

Coord laboratorio Prof. Asistencial $1.634.800

$1.980.000

$2.069.000

$1.600.000

$1.600.000

$1.820.950

$2.069.000

Coord salud ocupacio Coordinadores $1.706.200

$1.980.000

$2.069.000

$1.600.000

$1.600.000

$1.838.800

$2.069.000

Coord terapia respirat Prof. Asistencial $1.634.800

$1.980.000

$2.069.000

$1.597.620

$1.597.620

$1.820.355

$2.069.000

Coord trab.social Coordinadores $1.634.800

$1.980.000

$2.069.000

$1.600.000

$1.600.000

$1.820.950

$2.069.000

Coord unidad transplan.

Jefe Asist. $1.903.600

$1.980.000

$2.069.000

$1.600.000

$1.600.000

$1.888.150

$2.069.000

Coordinador (multilith)

Jefe Asist. $2.387.100

$2.289.000

$2.500.000

$1.600.000

$1.600.000

$2.194.025

$2.500.000

Coordinador (serv. adtivos)

Coordinadores $1.366.700

$1.980.000

$2.069.000

$1.600.000

$1.366.700

$1.753.925

$2.069.000

Director médico Directivo $10.394.100

$13.816.000

$17.196.000

$9.806.215

$9.806.215

$12.803.079

$17.196.000

Director admini y financ

Directivo $9.690.300

$9.220.000

$9.788.900

$9.806.215

$9.220.000

$9.626.354

$9.806.215

E Jefe unidad especi (med)

Enfermeria Jefes $1.658.000

$2.784.992

$6.459.662

$1.976.800

$1.658.000

$3.219.863

$6.459.662

E Jefe unidad especi (c.inf)

Enfermeria Jefes $1.684.700

$2.784.992

$6.459.662

$1.976.800

$1.684.700

$3.226.538

$6.459.662

E Jefe unidad especi (min)

Enfermeria Jefes $1.556.000

$2.784.992

$6.459.662

$1.976.800

$1.556.000

$3.194.363

$6.459.662

E Jefe unidad especi (max)

Enfermeria Jefes $1.727.700

$2.784.992

$6.459.662

$1.976.800

$1.727.700

$3.237.288

$6.459.662

Ejecutivo de cuenta Profesionales $1.695.0 $1.800.0 $1.650.0 $0 $0 $1.286.25 $1.800.0

33

Page 48: Programa Retencion

00 00 00 0 00

Electricista Serv. Generales $710.800 $985.000 $496.897 $749.000

$496.897 $735.424

$985.000

Enf jefe de gestión Jefe Gestión $2.203.900

$2.784.992

$1.661.000 $0 $0

$1.662.473

$2.784.992

Enf jefe de gestión (pab)

Jefe Gestión $2.527.000

$2.784.992

$6.459.662 $0 $0

$2.942.913

$6.459.662

Enfermera(o)jefe Enfermeria Jefes $1.496.200

$1.764.826

$1.661.321

$1.527.468

$1.496.200

$1.612.454

$1.764.826

Epidemióloga Prof. Asistencial $1.376.400

$2.100.000 $0 $0 $0 $869.100

$2.100.000

Fisioterapeuta Prof. Asistencial $1.452.600

$1.150.000

$1.602.933

$1.247.620

$1.150.000

$1.363.288

$1.602.933

Fisioterapeuta 30 h Prof. Asistencial $1.049.900 $718.750

$1.001.833 $0 $0 $692.621

$1.049.900

CARGOS H.S.J GRUPO SALARIO

SAN RAFAEL

SAN IGNACIO

INFANTIL

Q2 PROMEDIO

Q4

Fonoaudióloga Prof. Asistencial $1.452.600

$1.150.000

$1.602.933 $0 $0

$1.051.383

$1.602.933

Fonoaudióloga MT Prof. Asistencial $565.600 $718.750

$1.202.200 $0 $0 $621.637

$1.202.200

Gerente Directivo $12.987.300

$13.580.000

$15.502.000

$12.422.500

$12.422.500

$13.622.950

$15.502.000

Histotecnólogo Aux Asistencial $1.452.600 $978.456

$1.184.000 $0 $0 $903.764

$1.452.600

Ingeniero biomédico Profesionales $2.153.400

$1.658.549

$1.184.900

$1.801.300

$1.184.900

$1.699.537

$2.153.400

Jefe auditoria inter Jefe Admon $2.856.900

$6.459.662

$3.982.875

$2.461.000

$2.461.000

$3.940.109

$6.459.662

Jefe banco de sangre Jefe Admon $2.284.100

$4.306.800

$3.490.931

$2.608.660

$2.284.100

$3.172.623

$4.306.800

Jefe de sección (nutrición)

Jefe Asist. $1.830.200

$1.985.000

$2.450.000

$2.608.660

$1.830.200

$2.218.465

$2.608.660

Jefe de servicio (caja) Jefe Admon $1.635.800

$1.184.200 $923.292

$2.608.660

$923.292

$1.587.988

$2.608.660

Jefe departamento Jefe Asist. $2.856.900

$6.459.662

$3.982.875

$2.608.660

$2.608.660

$3.977.024

$6.459.662

34

Page 49: Programa Retencion

Jefe departamento (cont)

Jefe Admon $2.856.900

$4.306.800

$3.490.931

$2.608.660

$2.608.660

$3.315.823

$4.306.800

Jefe departamento (enfer)

Jefe Asist. $2.856.900

$2.148.568

$3.490.931

$2.608.660

$2.148.568

$2.776.265

$3.490.931

Jefe departamento (fact)

Jefe Admon $2.856.900

$6.459.662

$3.982.875

$2.608.660

$2.608.660

$3.977.024

$6.459.662

Jefe departamento (siste)

Jefe Admon $4.075.200

$4.306.800

$3.490.931

$2.608.660

$2.608.660

$3.620.398

$4.306.800

Jefe dpto medico MT Jefe Asist. $2.284.000

$3.229.831

$1.991.437

$2.140.000

$1.991.437

$2.411.317

$3.229.831

Jefe dpto medico MT Jefe Asist. $2.284.000

$6.459.662

$3.982.875

$4.280.000

$2.284.000

$4.251.634

$6.459.662

Jefe farmacia Jefe Admon $2.594.500

$4.306.800

$3.490.931

$2.608.660

$2.594.500

$3.250.223

$4.306.800

Jefe lab clínico Jefe Asist. $2.681.600

$4.306.800

$3.490.931

$2.608.660

$2.608.660

$3.271.998

$4.306.800

Jefe ofc calidad Jefe Admon $4.583.800

$6.459.662

$3.982.875

$2.608.660

$2.608.660

$4.408.749

$6.459.662

Jefe ofc jurídica Jefe Admon $4.472.100

$7.385.624

$4.658.900

$2.608.660

$2.608.660

$4.781.321

$7.385.624

Mecánico Serv. Generales $934.000 $985.000 $496.897 $567.100

$496.897 $745.749

$985.000

Mecanografa(o) Secretarias $641.700 $745.890 $689.000 $771.256

$641.700 $711.962

$771.256

Med anestesiólogo MT

Prof. Medico $786.300

$1.458.980

$2.150.000

$1.980.000

$786.300

$1.593.820

$2.150.000

Med anestesiólogo TC Prof. Medico $1.572.400

$2.600.000

$4.321.000

$2.640.000

$1.572.400

$2.783.350

$4.321.000

Médico 6 horas Prof. Medico $684.200

$1.921.910

$2.987.156

$2.495.240

$684.200

$2.022.126

$2.987.156

Médico general m.t. (calid)

Prof. Medico $1.966.300

$2.555.000

$2.800.000

$2.041.560

$1.966.300

$2.340.715

$2.800.000

Médico aprendiz transplan

Prof. Medico $1.292.100

$1.916.250

$2.100.000

$1.531.170

$1.292.100

$1.709.880

$2.100.000

Médico jefe servicio (ped)

Jefe Asist. $2.284.000

$6.892.926

$4.275.253 $0 $0

$3.363.045

$6.892.926

Médico jefe servicio Jefe Asist. $3.807.0 $6.892.9 $4.275.2 $0 $0 $3.743.79 $6.892.9

35

Page 50: Programa Retencion

(u.q) 00 26 53 5 26Médico jefe servicio MT

Jefe Asist. $1.903.600

$6.892.926

$4.275.253 $0 $0

$3.267.945

$6.892.926

Médico jefe servicio TC

Jefe Asist. $1.903.600

$6.892.926

$4.275.253 $0 $0

$3.267.945

$6.892.926

CARGOS H.S.J GRUPO SALARIO

SAN RAFAEL

SAN IGNACIO

INFANTIL

Q2 PROMEDIO

Q4

Médico MT Prof. Medico $456.100

$1.142.379

$1.578.000

$2.041.560

$456.100

$1.304.510

$2.041.560

Médico TC Prof. Medico $912.200

$2.562.546

$3.982.875

$2.948.820

$912.200

$2.601.610

$3.982.875

Mensajero Auxilares $596.000 $530.000 $650.000 $496.900

$496.900 $568.225

$650.000

Nutricionista-dietista Prof. Asistencial $1.452.600

$1.449.777

$1.184.900

$1.391.000

$1.184.900

$1.369.569

$1.452.600

Oficial Serv. Generales $655.800 $621.845 $750.000 $0 $0 $506.911

$750.000

Optómetra Prof. Asistencial $1.051.100

$2.562.546

$3.982.875 $0 $0

$1.899.130

$3.982.875

Plomero Serv. Generales $710.800 $621.845 $789.000 $0 $0 $530.411

$789.000

Presidente S.C.B HSJ Directivo $15.819.200 $0 $0 $0 $0

$3.954.800

$15.819.200

Regente farmacia Coordinadores $886.400 $789.000

$1.194.000 $737.230

$737.230 $901.658

$1.194.000

Secretaria II Secretarias $733.000 $945.000 $750.000 $737.230

$733.000 $791.308

$945.000

Secretaria II (gerencia)

Secretarias $1.126.600

$1.145.000 $750.000 $737.230

$737.230 $939.708

$1.145.000

Secretaria III Secretarias $1.126.600 $957.000 $835.000 $737.230

$737.230 $913.958

$1.126.600

Secretario SCB H.S.J Directivo $4.749.300 $0 $0 $0 $0

$1.187.325

$4.749.300

secretaria (facturación)

Secretarias $1.046.400 $945.000 $750.000 $737.230

$737.230 $869.658

$1.046.400

Subgerente talento h. Directivo $6.695.000

$8.661.970

$6.528.000

$2.608.660

$2.608.660

$6.123.408

$8.661.970

36

Page 51: Programa Retencion

Téc administrativo (cartera)

Tecnico Administrativo

$885.200

$1.699.611

$1.565.574

$1.049.135

$885.200

$1.299.880

$1.699.611

Téc administrativo (hemat)

Tecnico Administrativo

$932.800

$1.699.611

$1.565.574

$1.049.135

$932.800

$1.311.780

$1.699.611

Téc administrativo (ser.adm)

Tecnico Administrativo

$932.800

$1.699.611

$1.565.574

$1.049.135

$932.800

$1.311.780

$1.699.611

Téc administrativo ii (lab.cl)

Tecnico Administrativo

$1.095.200

$1.699.611

$1.565.574

$1.049.135

$1.049.135

$1.352.380

$1.699.611

Técnico (cardiología) Tecnico Asistencial

$727.100

$1.699.611

$1.565.574

$1.049.135

$727.100

$1.260.355

$1.699.611

Técnico (patología ) Tecnico Asistencial

$1.207.800

$1.699.611

$1.565.574

$1.049.135

$1.049.135

$1.380.530

$1.699.611

Técnico ( rayos x) Tecnico Asistencial

$820.800

$1.699.611

$1.565.574

$1.049.135

$820.800

$1.283.780

$1.699.611

Terapeuta Prof. Asistencial $1.452.600

$1.449.777

$1.915.569

$1.247.620

$1.247.620

$1.516.391

$1.915.569

Tesorero Profesionales $3.897.400 $456.700

$6.987.456

$2.608.660

$456.700

$3.487.554

$6.987.456

Vicepresidente H.S.J Directivo $4.431.300 $0 $0 $0 $0

$1.107.825

$4.431.300

37

Page 52: Programa Retencion

Gráfica 9. Comparación de los salarios de los cargos que más rotan en el Hospital de San José en comparación con otros Hospitales

Suma de SALARIO

Suma de SAN RAFAELSuma de SAN IGNACIO

Suma de INFANTIL

0

500000

1000000

1500000

2000000

COMPARACION SALARIOS HOSPITAL DE SAN JOSE Y OTROS

Suma de SALARIO

Suma de SAN RAFAEL

Suma de SAN IGNACIO

Suma de INFANTIL

Según la gráfica, es notable que los cargos auxiliar de enfermería y enfermera(o) Jefe, que son aquellos que rotan significativamente en el Hospital de San José, se encuentran por debajo del nivel salarial en comparación con el Hospital San Rafael, San Ignacio e Infantil. Para el caso del cargo Auxiliar administrativo I, se encuentra dentro del mismo nivel en contraste con los otros hospitales. Para el cargo Auxiliar de enfermería en el San José se devenga $641.200, mientras que en el San Rafael se cancela $857.781, en el San Ignacio $903.763 y en el Infantil $646.532. Para el caso del cargo Auxiliar administrativo I, en el Hospital de San José se paga $641.700, en el San Rafael $621.845, en el San Ignacio $596.000 y en el Infantil $623.810. Por último, el cargo de enfermera (o) jefe, el Hospital de San José se tiene un salario de $1.496.200, el San Rafael $1.764.826, San Ignacio $1.661.321 y en el Infantil se tiene estipulado $1.527.468.

38

Page 53: Programa Retencion

9.4 MATRIZ D.O.F.A

A continuación se consolida la información relacionada en cada entrevista de retiro y la información anteriormente desarrollada:

Cuadro 1. Matriz D.O.F.A del Hospital de San José

DEBILIDADES OPORTUNIDADESUbicación ( Sector geográfico ) Carencia de una estructura SalarialPlanes de incentivos Personal sindicalizadoFalta de políticas de retención

Alianza estratégica (Grupo Corporativo) Cobertura de servicios médicosSoporte académico a personal del hospital.Negocios integralesPlanes de carrera al interior de la organización

FORTALEZAS AMENAZASPersonal asistencial y administrativo altamente calificadoProceso de acreditación Proceso de entrenamiento y Re- inducción Escuela de servicio al cliente Posicionamiento del Hospital dentro del sector salud

CompetenciaAlta rotación Procesos inconclusos Carga prestacional

9.5 CLASIFICACIÓN DE CARGOS

Tabla 10. Clasificación de cargos

GRUPO CARGO GRUPO CARGO

Analistas ANALISTA (Glosas) Profesionales AUDITOR MEDICO

Analistas ANALISTA CONTABLE Profesionales AUDITORA DE CUENTAS

AnalistasANALISTA DE NOMINA (65,19) Auxilares

AUXILIAR DE AUDITORIA

AnalistasANALISTA DE NOMINA (81,19)

Aux Asistencial

AUXILIAR DE ENFERMERÍA

AnalistasANALISTA DE TESORERIA

Aux Asistencial

AUXILIAR DE LAB CLINICO

39

Page 54: Programa Retencion

Analistas ANALISTA LIDER DE PROY Auxilares AUXILIAR DE OFICINA

AnalistasANALISTA PROCES CALIDAD

Serv. Generales

AUXILIAR DE OXIGENO

Profesionales

AUDITOR INTERNOServ. Generales

AUXILIAR DE SEGURIDAD

Profesionales

AUDITOR INTERNO JUNIORServ. Generales

AUXILIAR DE SERV GEN

Profesionales

AUD.MEDICO 36 HORASAuxilares

AUXILIAR I

GRUPO CARGO GRUPO CARGO

Auxilares AUXILIAR II Coordinadores COORD ADMON C.A.U.

AuxilaresAUXILIAR III

CoordinadoresCOORD ADMON URGENCIAS

Auxilares AUXILIAR III Coordinadores COORD AMA DE LLAVESParamédicos

BACTERIOLOGOParamédicos

COORD COMITE DE INFEC

Paramédicos

BACTERIOLOGOCoordinadores

COORDINADOR COSTOS

Auxilares CAJERO II Coordinadores COORD CUENTA INSTITUCServ. Generales

CONDUCTORParamédicos

COORD FISIOTERAPIA

Coordinadores

COORD ADMON ACTIVOS FIJOS Paramédicos

COORD INSTRUMEN.

Coordinadores COORD ADMON ALMACEN Paramédicos

COORD LABORATORIO

Coordinadores

COORD ADMON FACTURACIÓN Coordinadores

COORD SALUD OCUPACIO

Paramédicos

COORD TERAPIA RESPIRATEnfermeria Jefes

E JEFE UNIDAD ESPECI (MAX)

Coordinadores

COORD TRAB.SOCIALProfesionales

EJECUTIVO DE CUENTA

Jefe Asist.COORD UNIDAD TRANSPLAN.

Serv. Generales

ELECTRICISTA

Jefe Asist. COORDINADOR (Multilith) Jefe Gestión ENF JEFE DE GESTIONCoordinadores

COORDINADOR (Serv. Adtivos) Jefe Gestión

ENF JEFE DE GESTION (Pab)

DirectivoDIRECTOR MEDICO

Enfermeria Jefes

ENFERMERA(O) JEFE

Directivo DIRECTOR ADMINI Y FINANC Paramédicos EPIDEMIOLOGOEnfermeria Jefes

E JEFE UNIDAD ESPECI (MED) Paramédicos

FISIOTERAPEUTA

Enfermeria Jefes

E JEFE UNIDAD ESPECI (C.INF) Paramédicos

FISIOTERAPEUTA 30 H

Enfermeria Jefes

E JEFE UNIDAD ESPECI (MIN) Paramédicos

FONOAUDIOLOGA

Paramédicos

FONOAUDIOLOGA M.TJefe Asist.

JEFE DEPARTAMENTO (Enfer)

DirectivoGERENTE

Jefe AdmonJEFE DEPARTAMENTO (Fact)

Aux Asistencial

HISTOTECNOLOGOJefe Admon

JEFE DEPARTAMENTO (Siste)

Profesionale INGENIERO BIOMEDICO Jefe Asist. JEFE DPTO MEDICO MT

40

Page 55: Programa Retencion

s

Jefe Admon JEFE AUDITORIA INTER Jefe Asist. JEFE DPTO MEDICO TC

Jefe Admon JEFE BANCO DE SANGRE Jefe Admon JEFE FARMACIA

Jefe Asist. JEFE DE NUTRICIÓN Jefe Asist. JEFE LAB CLINICO

Jefe Admon JEFE DE SERVICIO (Caja) Jefe Admon JEFE OFC CALIDAD

Jefe Asist. JEFE DEPARTAMENTO Jefe Admon JEFE OFC JURIDICA

Jefe AdmonJEFE DEPARTAMENTO (Cont)

Serv. Generales

MECANICO

Secretarias MECANOGRAFA(O) Prof. Medico MEDICO MTProf. Medico

MED ANESTESIOLOGO M.TProf. Medico

MEDICO TC

Prof. Medico

MED ANESTESIOLOGO T.CAuxilares

MENSAJERO

Prof. Medico

MEDICO 6 HORASParamédicos

NUTRICIONISTA-DIETIS

Prof. Medico

MEDICO GENERAL M.T. (Calid)

Serv. Generales

OFICIAL

Prof. Medico

MEDICO APRENDIZ TRANSPLAN Paramédicos

OPTOMETRA

GRUPO CARGO GRUPO CARGO

Jefe Asist.MEDICO JEFE SERVICIO (PED)

Serv. Generales

PLOMERO

Jefe Asist.MEDICO JEFE SERVICIO (U.Q) Directivo

PRESIDENTE S.C.B HSJ

Jefe Asist. MEDICO JEFE SERVICIO MT Coordinadores REGENTE FARMACIA

Jefe Asist. MEDICO JEFE SERVICIO TC Secretarias SECRETARIA II

SecretariasSECRETARIA II (Gerencia)

Tecnico Administrativo

TEC ADMINISTRATIVO II (Lab.Cl)

SecretariasSECRETARIA III

Tecnico Asistencial

TECNICO ( Cardiologia)

DirectivoSECRETARIO SCB H.S.J

Tecnico Asistencial

TECNICO ( Patologia )

SecretariasSECRETARIA (Facturacion)

Tecnico Asistencial

TECNICO ( Rayos X)

Directivo SUBGERENTE TALENTO H. Paramédicos TERAPEUTATecnico Administrativo

TEC ADMINISTRATIVO (Cartera)

ProfesionalesTESORERO

Tecnico Administrativo

TEC ADMINISTRATIVO (Hemat)

DirectivoVICEPRESIDENTE H.S.J

Tecnico Administrativo

TEC ADMINISTRATIVO (Ser.Adm)

9.6 ESTUDIO BENCHMARKING CON HOSPITALES DE TECER NIVEL

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Page 56: Programa Retencion

El estudio que se presenta a continuación incluye exclusivamente aquellos cargos en los que se presenta mayor rotación en el Hospital.

a. Jefe de enfermeriaNivel: Jefe administraciónTipo de salario: Salario básico

Tabla 11. Análisis salarial Jefe de enfermeria

SALARIO

SALARIO REAL (2009)

$2.594.500

SAN RAFAEL $4.306.800

SAN IGNACIO $3.490.931

INFANTIL $2.608.660

b. Auxiliar de enfermeríaNivel: Auxiliar asistencialTipo de salario: Salario básico

Tabla 12. Análisis Auxiliar de enfermería

SALARIO

SALARIO REAL (2009)

$641.200

SAN RAFAEL $857.781

SAN IGNACIO $903.763

INFANTIL $646.532

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Page 57: Programa Retencion

c. Auxiliar INivel: AuxiliaresTipo de salario: Salario básico

Tabla 13. Análisis salarial Auxiliar I

SALARIO

SALARIO REAL (2009)

$641.700

SAN RAFAEL $621.845

SAN IGNACIO $596.000

INFANTIL $623.810

d. Auxiliar IINivel: AuxiliaresTipo de salario: Salario básico

Tabla 14. Análisis salarial Auxiliar II

SALARIO

SALARIO REAL (2009)

$745.800

SAN RAFAEL $821.845

SAN IGNACIO $698.000

INFANTIL $737.230

e. Auxiliar III (70.19)Nivel: AuxiliaresTipo de salario: Salario básico

Tabla 15. Análisis salarial Auxiliar III (70.19)

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Page 58: Programa Retencion

SALARIO

SALARIO REAL (2009)

$886.400

SAN RAFAEL $1.121.845

SAN IGNACIO $625.000

INFANTIL $963.000

10. PROPUESTA

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Page 59: Programa Retencion

Teniendo en cuenta el análisis realizado en el desarrollo del presente trabajo, la actual propuesta va encaminada a la implementación de un programa de incentivos que generen beneficios adicionales, éstos han de procurar la satisfacción de necesidades personales, profesionales y familiares. Esta propuesta de incentivos busca disminuir el índice de rotación del personal, motivar a los colaboradores con planes complementarios a fin de retener el personal, buscando disminuir la deserción. Igualmente se busca disminuir costos ocasionados por los procesos de selección, inducción, contratación y entrenamiento.

En la medida en que los colaboradores alcancen sus objetivos personales, se lograran los objetivos organizacionales porque se contará con personas motivadas y satisfechas.

10.1 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Para implementar el plan de incentivos, se tendrán en cuenta los siguientes criterios:

a. En el portafolio de servicios y/o beneficios solamente se pactarán pagos no constitutivos de salario con el fin de minimizar el riesgo de futuras demandas laborales.

b. Desde ningún punto de vista se pretende disminuir la asignación salarial de los empleados, por el contrario, se busca una mejora en sus ingresos mediante el otorgamiento de beneficios adicionales que permitan mejorar la calidad de vida sin que ello signifique un sobrecosto adicional para la institución.

Teniendo en cuenta el análisis realizado a la población del Hospital de San José que se desvinculó durante el año 2009, se evidencia que el índice de rotación se concentra en el personal femenino que se desempeña en los cargos de auxiliar de enfermería y jefe de enfermería, que su estado civil predominante es soltero con hijos y cuya asignación salarial se encuentra en por debajo con relación al mercado laboral en hospitales del mismo nivel como el San Rafael, Infantil y San Ignacio.

Para lograr equidad en este aspecto se ha diseñado el siguiente portafolio de servicios. Dentro de los incentivos salariales no prestacionales se encuentran los siguientes:

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Page 60: Programa Retencion

a. Bonos de mercado: pagos encaminados a suplir la necesidad del empleado, y su grupo familiar, mediante la entrega mensual de bonos de canasta que le permitan al empleado adquirir productos de la canasta familiar en almacenes de cadena.

b. Aporte voluntario de pensiones: adicional al aporte que realizará el empleador para suplir la brecha del aporte pensional, el empleado tendrá la opción de elegir este beneficio en el portafolio con el fin de incrementar sus aportes al sistema general de pensiones y así mejorar el monto de su pensión de vejez o poder beneficiarse más prontamente de ella si decide acogerse a un sistema de pensión programada de acuerdo a lo contemplado en el sistema de ahorro individual.

c. Pago de especializaciones relacionadas con el grupo ocupacional a cambio de permanencia en la Institución: pago efectuado directamente por la Compañía a instituciones educativas con el fin de cubrir estudios relacionados con la operación de la compañía, el desarrollo de las competencias del empleado y su proyección de carrera. Los empleados que elijan este beneficio pueden realizar sus estudios en la fundación Universitaria de Ciencias de la Salud si así lo prefieren o en otras instituciones con las cuales se realizarán convenios especiales y que, en todo caso, el Hospital se encargará de sufragar los gastos.

Dentro de los incentivos no salariales:

a. Dentro de los resultados encontramos 107 personas que tienen hijos cuyas edades se encuentran dentro de los cero a los cinco años, cuyas madres son mayormente cabeza de familia. Se propone la creación de una guardería ubicada dentro de la institución con disponibilidad de servicio de 24 horas.

b. Planes complementarios de salud para su grupo familiar, hasta tercer grado de consanguinidad, ya que en ocasiones se requiere de estos beneficios en el caso de abuelos, quienes en muchas ocasiones cuidan a sus nietos. Ese plan no solo cubre urgencias sino cirugías de alto costo o enfermedades terminales dentro del grupo familiar. También cirugías estéticas a bajos costos donde el trabajador lo puede descontar por nómina.

c. Fondos de crédito y ahorro: préstamos otorgados a los empleados, con recursos propios de la empresa, sin el cobro de intereses y para diferentes líneas como: libre inversión, compra de electrodomésticos, calamidad doméstica, educación, recreación, turismo etc.

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Page 61: Programa Retencion

Con respecto a la formación continuada:

a. Ofrecer dentro del convenio docente asistencial entre la Universidad (Fundación Universitaria de Ciencias de la Salud) y el Hospital de San José las competencias educativas, en cuanto a formación, que requieran nuestros colaboradores para asegurar mayor competitividad, mejor ingreso y motivación en cuanto al trabajo.

11. CONCLUSIONES

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Page 62: Programa Retencion

Por medio del análisis de las entrevistas de retiro diligenciadas por cada uno de los colaboradores que se desvincularon del hospital, las cuales fueron conglomeradas en una base de datos general, se obtuvieron los resultados anteriormente descritos. Cada uno de esos resultados nos arroja las siguientes conclusiones:

Al analizar el índice de rotación del Hospital se encuentra que el índice mas bajo de rotación está en el mes de diciembre con un 2,2% (Gráfica 1). El ideal para el Hospital de San José 1%, por lo que los resultados encontrados son preocupantes, y corroboran el hecho de que los empleados de dicha institución rotan constantemente acarreando costos elevados en procesos de egreso, selección y capacitación.

Durante el año 2009 la rotación no es igual durante todos los meses pero sí se puede determinar que existe una tendencia constante mostrando picos no diferenciales (Gráfica 1) y un promedio de rotación de 3,4% evidenciando notoriamente que el índice se encuentra por encima de lo esperado por el Hospital.

Todo el análisis de la rotación se desglosa del análisis matemático de los retiros que se presentaron en el año 2009, donde a diciembre renunció el 35,9% de la población del Hospital, porcentaje que busca ser disminuido ya que esto evidencia una falencia en las políticas de la entidad. “Es un resultado importante ya que se puede evidenciar los costos en selección y capacitación y pérdida de productividad, fallas de comunicación de la organización y ruptura de las estructuras sociales en el hospital”18.

Cada entrevista de retiro posee cierta información que debe ser diligenciada para poder ser analizada y así determinar las causas del egreso y aspectos a mejorar para disminuir los retiros. Las encuestas de retiro arrojan información determinar las causas del retiro, sea por renuncia, nueva oferta laboral, causas personales, estudio, condición laboral. Otra razón es por decisión del Hospital San José de desvincular a un empleado, por cesación de fuente laboral, terminación de contrato a término temporal, mutuo acuerdo o porque la persona no cumple con el perfil.

Analizando éstas causas de retiro se encuentra que el mayor número de retiros se deben a un ofrecimiento de oferta laboral y causas personales, hecho que evidencia que otras entidades de salud ofrecen mejores planes salariales y de servicio para el personal. Este aspecto preocupa ya que la competencia adquiere el conocimiento y entrenamiento que se ha dado dentro del Hospital, dejando 18 GLOBAL CORPORATIVA. Monografías, Informes para empresarios. Disponible en: http://hosting.globalcorporativa.com/empresa/general/monografias/monograf%C3%ADa158.pdf.

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Page 63: Programa Retencion

vacíos organizacionales que deben ser suplidos, y acarreando altos costos ya que se debe capacitar al personal nuevo para que adquiera las competencias que son relevantes en los diferentes cargos.

Por medio de las encuestas realizadas se analizaron los cargos a los que pertenecían las personas que se retiraron, logrando concluir que los cargos que más son abandonados, de mayor a menor, son los auxiliares de enfermería, enfermera(o) jefe y los auxiliares administrativos I. Los demás cargos existentes en la organización muestran una tendencia constante y no elevada que implique mayores diferencias. De acuerdo a ésta información se compararon los salarios ofrecidos por el Hospital San José con el Hospital San Rafael, San Ignacio e Infantil por medio del Benchmarking de los cargos. Esto da como resultado que los cargos asistenciales, como auxiliares y enfermeras, tienen gran impacto en el desarrollo del cord del negocio pues son considerados como de gran incidencia en la planeación estratégica de la organización.

Como se muestra en la Gráfica 9, un índice alto de rotación, como en los casos de enfermera(o) jefe y auxiliares de enfermería, se encuentran por debajo del mercado en el Hospital de San José, lo cual implica un cambio en las políticas salariales del Hospital. Las personas en dichos cargos renuncian especialmente debido a que tienen mejores oportunidades remunerativas en otras entidades de salud. En cuánto al cargo de auxiliar administrativo I, éste no se encuentra subpagado pero su alta rotación se deriva de aquellas personas que renuncian por motivos personales, es decir, ubicación geográfica del Hospital de San José, por falta de planes de incentivos y desarrollo personal. “Se busca garantizar la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensación adecuada es probable que los empleados abandonen la organización y sea necesario reclutar personal de manera inmediata con las dificultades que esto representa”19.

Adicionalmente, se realizó un estudio sociodemográfico básico de los datos que arrojan las entrevistas. Se estudió el género, estado civil y número de hijos, todo esto para desarrollar un plan de incentivos que se acople a las necesidades del personal. De las 231 entrevistas de retiro analizadas, hay 170 mujeres que se desvincularon y 61 hombres. De ésas 231 personas 162 son solteras, 69 son casadas, 107 tienen hijos. Estos datos dan a concluir que la mayoría de la población retirada son mujeres, la generalidad es que son solteros y casi la mitad tienen hijos, dando el camino para el diseño del portafolio de servicios del cual se hablará más adelante.

19 Ibid. LA WEB DE LOS RECURSOS HUMANOS.

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Page 64: Programa Retencion

El análisis de la matriz D.O.F.A relacionada con los resultados de la entrevista arrojo los siguientes resultados:

Debilidades en cuanto a la ubicación geográfica del Hospital de San José (para ello el Hospital implemento el servicio de transporte mediante ruta circular para los trabajadores desde las diferentes estaciones de Transmilenio Calle 10 y 30 hasta el Hospital) que se encuentra en un área de alta delincuencia, generando robos a los empleados, además es una zona de tolerancia. Existe una carencia de estructura salarial ya que no existe un análisis profundo de las políticas salariales dependiendo de los cargos, generando descontento en cuanto al pago y un desempeño deficiente de los colaboradores en las diferentes áreas.

Hay planes de incentivos que no se encuentran estructurados y no se aplican a los empleados. Personal sindicalizado que posee ciertos beneficios adicionales según a lo estipulado en la convención Colectiva de Trabajo y que generan desigualdad en cuanto al cargo y los servicios obtenidos. Falta de políticas de retención que traten de disminuir el índice de rotación optando por buscar de nuevo el personal y llenar dichos vacíos organizacionales que dejan las personas que se desvinculan y pagando por su educación dentro de la institución.

Oportunidades en cuanto a alianza estratégica, ya que el Hospital de San José posee asociación con la Fundación Universitaria de Ciencias de la Salud y el Hospital Infantil Universitario de San José, logrando obtener beneficios en cuanto a educación para el personal mejorando su desempeño y sentido de pertenencia hacia la organización. Negocios integrales puesto que en dicha alianza estratégica todos participan de una sola negociación obteniendo mejores oportunidades para los empleados y su familia, lo cual se espera ver reflejado en mayores utilidades.

Soporte académico debido a la alianza con la Fundación Universitaria de Ciencias de la Salud. Esta brinda todo el soporte académico para mejorar las competencias del personal. Planes de carrera al interior de la organización, donde cada empleado recibe soporte académico y tiene la oportunidad de ser ascendido del cargo, lo que genera motivación y logro de metas. Cobertura de servicios médicos en donde se ofrecen servicios a menores costos para los empleados y familiares hasta tercer grado de consanguinidad.

Fortalezas donde se encuentra personal asistencial y administrativo altamente calificado debido a los continuos planes de capacitación ofrecidos. Proceso de acreditación que obliga a la empresa a cumplir con todos los procesos de alta calidad que posee y, entre esos, a generar un proceso de retención de personal.

Proceso de entrenamiento y reinducción donde garantiza que las personas que trabajan para la entidad poseen las competencias y conocimientos necesarios

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Page 65: Programa Retencion

para desempeñar el cargo. Una escuela de servicio al cliente que se encarga de mantener y mejorar los estándares de calidad en cuánto al servicio percibido por los clientes del hospital. Posicionamiento del hospital dentro del sector salud ya que es una entidad de tercer nivel de complejidad, es decir, que opera bajo alto estándares realizando cirugías de alta riesgo.

Amenazas en cuanto a la competencia ya que otras entidades de salud del mismo nivel ofrecen mejores oportunidades para algunos cargos generando desventajas en el Hospital de San José. Alta rotación debido a los constantes retiros del personal vinculado al Hospital. Procesos inconclusos debido a cambios organizacionales. Además, hay amenazas en cuanto a la carga prestacional de los colaboradores ya que aquellos empleados que son miembros del sindicato de acuerdo a la antigüedad que tengan dentro de la Institución se incrementa la carga prestacional llegando a un tope del 93%.

Teniendo en cuenta los análisis de resultados y la matriz D.O.F.A, se diseñó un portafolio que pretende retener al talento humano dándole mayor competitividad dentro del mercado del sector salud, que le permita realizar planes de carrera dentro de la Institución y, así mismo, se sienta reconocido en donde presta sus servicios. Es de notar, que la causa para el diseño de un portafolio es por los altos índices de rotación y para mejorar los ingresos salariales y no salariales de los empleados y también en cuánto a los servicios que puedan percibir.

Dicho portafolio fue pensado con base a los siguientes aspectos: Bonos de mercado. El 46% del personal retirado tienen hijos y aunque

una baja población son casados (30%), muchos de ellos viven con sus familias lo cual genera un plus en cuanto a los aspectos económicos.

Aporte voluntario de pensiones con el fin de mejorar la percepción en cuánto a la remuneración que reciben además de asegurar el monto de la pensión de los empleados.

Pago de especializaciones relacionadas con el grupo ocupacional a cambio de permanencia en la Institución, con el fin de mejorar las competencias del personal y por ende que tengan oportunidades de promoción y aumento salarial.

Guardería ubicada dentro de la institución, con disponibilidad de 24 horas, dirigido a aquellas personas que son solteras y tienen hijos, con el fin de mejorar las condiciones de vida de ésta población específica.

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Page 66: Programa Retencion

Planes complementarios de salud, donde cada empleado puede acceder a servicios médicos por un bajo costo los cuales pueden ser descontados por nómina a cuotas y así no desequilibrar los ingresos de los empleados.

Fondos de crédito y ahorro para aquellos empleados que necesiten dinero para alguna necesidad puedan acceder a estos créditos con tasas de interés baja y mejorar su calidad de vida.

Dentro de todo ser humano una de las razones por las cuales se desempeña un cargo es para satisfacer una necesidad y así mismo ser reconocido, con esto se espera abarcar los dos aspectos importantes en el desarrollo del individuo.

Para el Hospital de San José es una herramienta que le permite ser competitivo dentro del mercado salarial, así mismo replantear formas de contratación, que sean flexibles, sin necesidad de aumentar los costos de nómina y las prestaciones sociales.

La motivación en el trabajo se convierte en parte importante de nuestra vidas puesto que invertimos la mitad de ella desempeñando una labor, la cual nos permite de acuerdo a la teoría de Maslow sentirnos competentes, auto realizados y definitivamente ayuda a mejorar nuestra estima. De acuerdo a ésta teoría cuando los colaboradores han logrado suplir sus necesidades prioritarias que son llamadas las inferiores se motivan a suplir sus las necesidades superiores las cuales brindan una mayor satisfacción personal y profesional. De acuerdo a las condiciones socio económicas de los colaboradores de Hospital San José se podría afirmar que las necesidades de orden inferior han sido suplidas y que por lo tanto están buscando satisfacer sus necesidades de orden superior las cuales tiene relación con el status, el sentirse útiles y lograr un reconocimiento social.

Teniendo en cuenta que la motivación no siempre está ligada al aumento en salario, pero sí es un factor importante para el logro de los objetivos y metas, se busca, por medio del programa de incentivos, disminuir la insatisfacción del colaborador que también tiene relación con la teoría de la equidad, donde se realiza una comparación entre la labor del colaborador y el resultado obtenido, el cual dará ese grado de satisfacción, o insatisfacción, que se verá reflejado en la expectativa de renunciar o seguir desempeñándose en el cargo. Igualmente, la comparación de salario vs. Igual labor desempeñada en otras instituciones de salud genera, en el caso puntual de las Enfermeras Jefes y de los auxiliares de enfermería, una desmotivación.

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Page 67: Programa Retencion

El programa de incentivos busca que el colaborador se vea beneficiado en la parte económica, personal y profesional por medio de promociones al interior del Hospital, que los motivará por el reconocimiento y logro personal, lo cual afectará igualmente su vida familiar, experimentado satisfacción y generando mayor creatividad.

12. RESULTADOS ESPERADOS

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Page 68: Programa Retencion

Al implementar el modelo de compensación flexible al interior de la institución, se espera generar en los empleados un mayor grado de satisfacción, motivación y por ende un mayor compromiso y sentido de pertenencia, que se refleje en un mejor rendimiento en el desempeño de las funciones asignadas a cada cargo, lo cual estará representado en las utilidades del negocio y de las cuales se asignará un porcentaje para el sostenimiento del plan de beneficios que se otorgará a los empleados que presentan una brecha en la asignación salarial, con respecto al que ofrece el mercado.

Se espera disminuir el índice de rotación al 1%, que es el porcentaje esperado por la institución, y por supuesto disminuir el número promedio de personas desvinculadas en cada uno de los meses del 2010, y años siguientes, con respecto al comportamiento presentado en el año inmediatamente anterior.

El costo en los procesos de selección, inducción, entrenamiento y capacitación de los empleados debe disminuir, esto teniendo en cuenta que al tener una planta de personal más estable no le implicará incurrir en costos de reproceso generados por los altos índices de rotación de los empleados.

Como se indica en la introducción de este documento, el fin de este proyecto es realizar un programa de retención del talento humano para la Sociedad de Cirugía Hospital de San José, que ayude a mejorar los ingresos de los empleados compensando la brecha que existe con respecto al mercado sin que implique un mayor costo para la empresa.

13. RECOMENDACIONES

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Page 69: Programa Retencion

Teniendo como punto de partida el diseño del portafolio de servicios y beneficios, se plantean las siguientes recomendaciones:

Asesorarse muy bien de un profesional en derecho laboral, para la elaboración del otro sí que se adicionará al contrato de trabajo (solo en el caso de los empleados que harán parte del grupo que se beneficiará de los servicios y/o beneficios que se contemplan en el plan de incentivos). Realizar campañas de sensibilización, capacitación y divulgación del portafolio de servicios y/o beneficios para que los empleados cuenten con toda la información necesaria que les permita conocer claramente los beneficios que se les ofrece para mejorar su calidad de vida. Concientizarlos que aunque estos no sean constitutivos de salario, sí mejoran sus ingresos mensuales y contribuirán a suplir sus necesidades, ya que dicho portafolio fue creado a la medida del perfil de los cargos a los cuales se encuentra dirigido.

El diseño del plan de beneficios no solo debe cubrir los cargos que presentan mayor rotación dentro de la Institución, sino diversificarlo de manera que todos los grupos ocupacionales puedan tener acceso a él y más adelante se convierta en política salarial en el momento de la vinculación.

BIBLIOGRAFÍA

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Page 70: Programa Retencion

GLOBAL CORPORATIVA. Monografías, Informes para empresarios. Disponible en: http://hosting.globalcorporativa.com/empresa/general/monografias/monograf%C3%ADa158.pdf.

HERNANDEZ, L. HERNANDEZ, E. La motivación y el trabajo en equipo. Cuba. Escuela Nacional de Salud Pública. Pág. 5.

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KEITH, Davis y NEWSTROM, Jhon. Comportamiento humano en el trabajo. Octava Edición. México: Editorial Mc Graw Hill. 1997.

LA WEB DE LOS RECURSOS HUMANOS. Administración de Compensación en los Recursos Humanos. Disponible en http://www.rrhh-web.com/Compensacion.html.

RODRÍGUEZ, DEI. Rotación y Ausentismo. Publicado el 2º cuatrimestre de 2006. Disponible en: http://www.altillo.com/EXAMENES/uba/cssociales/carrreltrabajo/adminperso/adminperso2006resumeni.asp.

ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. México: Editorial Prentice Hall 1999. Pág. 175.

SOLANA, Ricardo. Administración de Organizaciones. Argentina: Ediciones Interoceánicas S.A. 1993.

_____ DIARIO EL TIEMPO. Agosto 23 de 1999. Disponible en http:// /archivo/documento/MAM-893355. (23 de 8 de 1999. Recuperado el 03 de 01 de 2010._____ REVISTA DINERO. Noviembre 17 2009. Número 339. Disponible en www.dinero.com.

_____ Rotación de Personal. Disponible en http://www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page4.html. Página visitada el 04/05/2010.

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Page 71: Programa Retencion

COLOMBIA. Corte Suprema de Justicia. Sentencia del 27 de septiembre de 2004, radicado No.22069.

Colombia. HOSPITAL DE SAN JOSÉ. Informe de gestión 2009.

Colombia. HOSPITAL DE SAN JOSÉ. Página WEB oficial de la Sociedad de Cirugía de Bogotá Hospital de San José. Disponible en http://www.hospitaldesanjose.com.co/index.php?option=com_content&view=article&id=11&Itemid=12.

ANEXOS

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Page 72: Programa Retencion

Anexo 1. Encuesta de retiro

ENCUESTA

A continuación presentamos una encuesta la cual consta de tres partes, donde usted encontrará ítems que hacen referencia a generalidades del Hospital. De ninguna manera pretendemos evaluar su desempeño. Agradecemos responder con sinceridad a los ítems.

NOMBRE:________________________________ CARGO:_____________________________

FECHA DE INGRESO: ____________________ FECHA DE RETIRO: ____________________

MOTIVO DE SU RETIRO________________ JEFE INMEDIATO____________________

1. El cargo que desempeñó estuvo de acuerdo con sus aspiraciones personales

a. Siempreb. En ocasionesc. Nunca

2. El impacto que tuvo su permanencia en el Hospital con respecto a su profesión fue:

a. Buenob. Regularc. No tuvo impacto

3. ¿Cómo fueron sus relaciones de trabajo en el Hospital?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

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Page 73: Programa Retencion

4. En la dependencia que laboró, ¿cómo evalúa los canales de comunicación y las relaciones interpersonales?

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

5. ¿Cómo evalúa en el Hospital?

Ambiente Laboral

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

Las condiciones físicas ambientales________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

Las posibilidades de desarrollo personal________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

6. Mencione los principales inconvenientes que se le presentaron en su desempeño________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

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Page 74: Programa Retencion

7. ¿Cuales fueron sus satisfacciones y logros dentro del Hospital?

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

8. Describa las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que existen

dentro del Hospital:

DEBILIDADES OPORTUNIDADES

FORTALEZAS AMENAZAS

ENTREVISTADO POR________________________________________________

FIRMA DEL ENTREVISTADO__________________________________________

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