PRONÓSTICO DE LA DEMANDA Y CONTROL DE …allman.rhon.itam.mx/~gigola/Curso_pron_inv/Notas 1_2017.pdf · –¿Le importa al cliente los problemas de la empresa con su proveedor?

PRONÓSTICO DE LA DEMANDA Y CONTROL DE INVENTARIOS INTRODUCCIÓN

Cristina Gigola

Departamento Académico de Ingeniería Industrial

ITAM

[email protected]

Contenido

• ¿Qué es Servicio al Cliente?

• Las medidas de desempeño ¿quién y cómo se determinan?

• Inventarios y Niveles de Servicio

• Pronóstico de la Demanda e Inventarios: dos conceptos inseparables

• Mitos y realidades del alcance de los Sistemas de Información

• Planeación de la oferta y la demanda: variabilidad predecible

• Sincronización de la oferta y la demanda: The Beer Game

• Bullwhip Effect

¿Qué es servicio al cliente?

• Lo que el cliente espera recibir cuando realiza una operación con la organización

• En la mente del cliente:

– Disponibilidad de producto: satisfacer la demanda de la Cadena de Suministro (hasta servicio posventa)

– Confiabilidad: se cumple lo prometido

• Para la organización: es el resultado de un conjunto de operaciones en la Cadena de Suministro

– Inventarios acordes a la demanda

– Actividades logísticas eficientes y efectivas

¿Dónde, cuándo y cómo se define?

• Las operaciones en la Cadena de Suministro se desarrollan a través de procesos

• El servicio percibido por el cliente es el resultado de esos procesos

• Los procesos no dependen solo de la organización o de algunas áreas funcionales; la entrega de producto puede estar en manos de un tercero logístico

• Respuesta frecuente: el proveedor no me lo surtió

– ¿Le importa al cliente los problemas de la empresa con su proveedor?


• Se requiere analizar los procesos

– ¿Cuáles?: aquellos que contienen actividades clave para el servicio

– La empresa conoce en detalle sus procesos, pero no necesariamente qué actividades son clave para el servicio ¿Porqué?

– Porque es el cliente el que debe decir que espera de la relación

• ¿Todos quieren los mismo? Segmentar


• ¿Qué revisar de los procesos?

– ANTES DE LA ORDEN: políticas y procedimientos de entrega, de transportación, fechas y formas de pago

• Corresponden a la misión y objetivos de la empresa?

– CON LA ORDEN: niveles de inventario y factores que afectan tiempos, confiabilidad y condiciones de entrega

• Hay un manejo eficiente de las operaciones de almacenamiento y distribución?

– DESPUÉS DE LA VENTA: servicios de soporte, garantías

• Inventarios de refacciones suficiente para servicio posventa?

Medidas (métricas) de desempeño del Servicio al Cliente

• ¿Qué medir y cómo? debe determinarse una vez que se sabe cuáles son las actividades del proceso que tienen alto impacto en la percepción de los clientes y no a partir de lo que la empresa cree que es “buen servicio”

• ¿Métricas o Indicadores?

• ¿Por dónde empiezo?

– Tener claro qué quiero saber

• Si lo que estoy haciendo es correcto….

• Si la mejora que implanté está dando resultados…

• Quiero observar el desempeño de – la economía – un antipirético – la política de inventarios de la compañía – mi programa de ejercicios físicos

• Indicadores – PIB per cápita – temperatura corporal – Fill Rate – IMC

• Métricas o medidas ( no dicen nada si no las comparo) – $18,000 (¿mucho o poco?) – 37 grados (¿fiebre o febrícula?) – 95% (¿bueno comparado con quien?) – 30 (¿sobrepeso u obesidad?)

No basta con medir

• Errores típicos:

– Basar todo en los indicadores y sus resultados

– Crear incentivos a partir de las medidas obtenidas de un indicador

• Incentivos perversos

– Creer en el desempeño a partir de los indicadores

– Comparar la medida de mi indicador con una del competidor para conocer mi desempeño.

• ¿Mediremos los mismo?

Desempeño de la política de Inventarios y Servicio al Cliente

• Disponibilidad y Confiabilidad, en la percepción del cliente son atributos directamente relacionados con el servicio

• Disponibilidad y Confiabilidad, para la organización, son atributos directamente relacionados con el manejo de inventarios.

– Política de inventarios: ¿qué? ¿cuánto? ¿cuándo?

– Nivel de servicio: cumplimiento de lo solicitado

– Siempre al 100%?: requiere inventarios de seguridad

Perfil de inventario

Tiempo

Inven

tari

o d

isp

on

ible

Ciclo 1 Ciclo 2 Ciclo 3

L1 L2 L3

Orden

recibida

Q

Orden

colocada Orden

colocada

Orden

recibida

Posición Posición

Q

Orden

colocada

Q

Orden

recibida

Orden

recibida

OH

Fa

ltan

tes

Punto de

reorden

Tiempo de

suministro

Inventarios y Niveles de Servicio

Una política de Punto de Reorden

ssLdR )(

R= Punto de Reorden

Cantidad en inventario al momento de

generar una orden

d= demanda promedio estimada (pronóstico)

L= tiempo de suministro promedio (estimar)

SS= inventario de seguridad


• Si la demanda y la oferta (tiempos de suministro) fueran exactos, sin incertidumbre, no hace falta más que controlar el inventario físico (tener lo que necesito en el lugar adecuado)

• Si alguno de los dos o ambos son inciertos se requieren inventarios de seguridad para poder ofrecer un cierto nivel de servicio

• Nivel de servicio (disponibilidad): probabilidad de que se pueda surtir la demanda a partir del inventario

• Dos formas: % de ciclos o % de demanda (Fill Rate)


• El nivel de inventario de seguridad depende del nivel de servicio

– El nivel de servicio se puede medir con :

• Fill Rate: % de producto surtido a partir de inventario (refleja costos de inventario)

• Cycle Service: % de ciclos con demanda satisfecha (impacta la percepción del cliente)

• Las dos medidas están relacionadas

Demanda

inventariodesurtidaDemandaRateFill

Q

esperadoDesabastoRateFill

1

INVENTARIO DE SEGURIDAD

222

Ld sdLz

FACTOR DE SERVICIO

(Tipo I= % de ciclos

sin desabasto)

TIEMPO DE

SUMINISTRO

PROMEDIO

VARIABILIDAD DE

LA DEMANDA

VARIABILIDAD DEL

TIEMPO DE SUMINISTRO

DEMANDA

PROMEDIO

Ejemplo de Niveles de Servicio

Período Demanda Stockout

1 180 1

2 75 1

3 235 1

4 140 1

5 180 0

6 200 45

7 150 0

8 90 10

9 160 1

10 40 1

TOTAL 1450 61

Demanda Surtida 1389

Fill Rate 96%

Períodos con stockouts 8

% de órdenes completas 20%

Inventarios y Pronóstico de la Demanda

• El pronóstico SIEMPRE ES ERRADO!!!!!

• ERROR DEL PRONÓSTICO: LA DIFERENCIA ENTRE LA DEMANDA ESTIMADA Y LA DEMANDA REAL

• EL ERROR DEL PRONÓSTICO TIENE UN COSTO DIRECTO CUANDO SE TRASLADA AL INVENTARIO DE SEGURIDAD

• PRONOSTICAR ES ESTIMAR LA INCERTIDUMBRE (VARIABILIDAD DE LA DEMANDA Y DE LOS TIEMPOS DE SUMINISTRO)

¡¡¡DEMANDAVENTAS!!!

Inventarios y Pronóstico de la Demanda

• Si hacer un pronóstico requiere estimar la variabilidad....

• Si a mayor variabilidad mayor incertidumbre...

• Si a mayor incertidumbre mayor error del pronóstico....

• Si a mayor error del pronóstico mayores inventarios......

SÓLO HAY DOS CAMINOS:

• Identificar las fuentes de variabilidad inherentes al mercado

• Tratar de eliminar la variabilidad provocada por mal manejo de la cadena de suministro

Fuentes de Variabilidad

• Variabilidad inherente al mercado se estima (pronóstico)

– Estacionalidades

– Tendencia

– Ciclos

– Aumentos “reales” en el consumo

– Competidores

• Variabilidad provocada se observa y se elimina con buenas prácticas

– Fuerza de ventas: efectos “fin de mes o de año”

– Datos incorrectos

– Promociones y descuentos

Los Sistemas de Información

• De gran importancia para tener registros correctos de las operaciones

• Sin datos no hay información

• Sin datos correctos es imposible realizar pronósticos precisos (tampoco es suficiente)

• Importancia de los actuales sistemas ERP: una base de datos única y completa de todas las operaciones de la empresa, que puede ser compartida por la cadena de suministro

Los Sistemas de Información

• Realidades – Cada vez más al alcance de empresas de

cualquier tamaño – Gran capacidad de almacenamiento y

transmisión de datos confiables y a tiempo – Facilidad para conectarse a otras aplicaciones – Sistemas especiales: EDI, RFID, negocios

electrónicos • Mitos

– Controlan el inventario: sólo registran lo que hay

– Optimizan procesos: solo automatizan algunos – Pronostican: tiene los datos que pueden servir

para hacerlo

¿Cómo responder a la variabilidad pronosticable de la demanda?

• Cambios en la demanda que pueden pronosticarse

• Producen aumentos en los costos y reducen eficiencia en la SC: stockout con demanda pico y exceso de inventario cuando la demanda es baja

• Dos formas de atacar el problema

– Administrar la oferta usando capacidad, inventario, subcontractos y backlogs

– Administrar la demanda usando descuentos en los precios y promociones

• OJO!!! PUEDE PRODUCIR BULLWHIP EFFECT SI NO SE HACE DE MANERA COORDINADA

Administrar la oferta en producción

• Administrar la capacidad

– Flexibilidad en la fuerza de trabajo

– Fuerza de trabajo temporal

– Subcontratos

– Planta dual: parte dedicada y parte flexible

• Administrar el inventario

– Commonality: componentes comunes a varios productos

– Generar inventario de productos con demanda predecible cuando la demanda es baja y dejar para después los de demanda difícil de pronosticar

Inventario/Capacidad

• Nivelar la capacidad genera inventario anticipado para satisfacer las variaciones futuras: menor costo de producción (nivel fijo de producción) pero mayor costo de inventario

• Ajustando la capacidad a la demanda se consigue niveles bajos de inventario: menor costo de inventario pero mayor costo de producción o compra

Administrar la demanda

• Promociones: más por el mismo precio

• Reducción en los Precios

• Muy importante saber cuándo usar estas estrategias porque la demanda puede crecer

• Si la demanda aumenta puede ser por (Chopra & Meindl, 2013): – Aumento del mercado: mayor consumo (aumentan

las ventas y el tamaño del mercado)

– Cambio en la participación del mercado: sustitución (aumentan las ventas y se mantiene el mismo mercado)

– Compras adelantadas (mismas ventas, mismo tamaño del mercado)

• Modifican la demanda y el pronóstico

Administrar la Demanda

• Antes de implementar estas estrategias hay que analizar el impacto que tendrán estos factores en la cadena de suministro

– Decidir únicamente en función del ingreso puede tener repercusiones negativas en la utilidad global (cadena de suministro) y por ende en las utilidades particulares (cada firma involucrada)

– Decisiones unilaterales puede tener efectos negativos para todos

– El reto: manejar oferta y demanda de manera de aumentar beneficios en toda la cadena

Ejemplo: (Chopra & Meindl, 2013)

Mes Demanda pronosticada

Enero 1,600

Febrero 3,000

Marzo 3,200

Abril 3,800

Mayo 2,200

Junio 2,200

Demanda Pronosticada

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

Plan A

PERÍODO Ht Lt Wt Ot It St Ct Pt

0 0 0 80 0 1000 0 0 0

1 0 15 65 0 1983 0 0 2583

2 0 0 65 0 1567 0 0 2583

3 0 0 65 0 950 0 0 2583

4 0 0 65 0 0 267 0 2583

5 0 0 65 0 117 0 0 2583

6 0 0 65 0 500 0 0 2583

Total 0 15 390 0 5117 267 0 15498

Costos $0 $7,500 $249,600 $0 $10,234 $1,335 $0 $154,980

Costo Total $423,649

Ingreso $640,000

Utilidad $216,351

Capacidad fuerza laboral Inventario Producción

Impacto del Plan

• Inventario promedio en el período t:

• Inventario promedio en el horizonte de planeación:

• Tiempo de permanencia =

=Inventario Promedio/Demanda promedio=895/(16000/6)=895/2667=0.34 de mes

10 días de inventario

• Rotación: 1/0.34= 3 vueltas al mes

2/)( 1 tt II

8956/53676/2/)(5

1

60

tIII

Fluctuaciones mayores en la Demanda: ¿cuál es el impacto?

Mes Demanda

Enero 1,000

Febrero 3,000

Marzo 3,800

Abril 4,800

Mayo 2,000

Junio 1,400

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

5500

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Mismo Plan de producción

• Mayor costo: mayor inventario y stockout

• Menor utilidad


0 0 0 80 0 1000 0 0 0

1 0 15 65 0 2583 0 0 2583

2 0 0 65 0 2167 0 0 2583

3 0 0 65 0 950 0 0 2583

4 0 0 65 0 0 1267 0 2583

5 0 0 65 0 0 683 0 2583

6 0 0 65 0 500 0 0 2583

Total 0 15 390 0 6200 1950 0 15498

Costos $0 $7,500 $249,600 $0 $12,400 $9,750 $0 $154,980


Ingreso $640,000

Utilidad $205,770

Impacto del Plan A

• Inventario promedio en el período t:

• Inventario promedio en el horizonte de planeación:

• Tiempo de permanencia)=

=Inventario Promedio/Demanda promedio=1,075/(16000/6)=1,075/2667=0.40 de mes

12 días de inventario

Rotación= 2.5 veces al mes

• El pronóstico es siempre errado: el plan debe ser flexible para tomar en cuenta las variaciones en la demanda

2/)( 1 tt II

075,16/64506/2/)(5

1

60

tIII

Aumento en los costos de inventario: ¿cuál es el impacto?

• Misma demanda pero el costo de inventario aumenta de $2 por mes a $6 por mes. Aumenta el costo si se mantiene el mismo plan


0 0 0 80 0 1000 0 0 0

1 0 15 65 0 1983 0 0 2583

2 0 0 65 0 1567 0 0 2583

3 0 0 65 0 950 0 0 2583

4 0 0 65 0 0 267 0 2583

5 0 0 65 0 117 0 0 2583

6 0 0 65 0 500 0 0 2583

Total 0 15 390 0 5117 267 0 15498

Costos $0 $7,500 $249,600 $0 $30,702 $1,335 $0 $154,980


Ingreso $640,000

Utilidad $195,883

Plan B


0 0 0 80 0 1000 0 0 0

1 0 23 57 0 1667 0 0 2267

2 0 0 57 0 933 0 0 2267

3 0 0 57 0 0 0 0 2267

4 0 0 57 0 0 67 1467 2267

5 0 0 57 0 0 0 0 2267

6 0 0 57 0 500 0 433 2267

Total 0 23 342 0 3100 67 1900 13602

Costos $0 $11,500 $218,880 $0 $18,600 $335 $57,000 $136,020


Ingreso $640,000

Utilidad $197,665

Inventario promedio= 895

Permanencia=0.34 meses=10 días de inventario

En la práctica

• El plan de producción no toma en cuenta la variabilidad de la demanda

• El error del pronóstico (variabilidad estimada) induce inventario y capacidad de seguridad

• La decisión no debe centrarse en la empresa. Tomar en cuenta factores de la cadena de suministro que impactan el plan

• Hacer planes flexibles porque el pronóstico es siempre errado

Proveedor y Cliente

• Ambos analizan el efecto de las promociones en su utilidad, de manera colaborativa.

• ¿Cuándo es mejor ofrecerla? ¿en períodos de demanda pico (abril) o de demanda baja (enero)?

• Para el detallista en períodos de demanda pico: aumenta su ingreso.

• Para el que manufactura en períodos de demanda baja: nivela la demanda y baja costos.

• Para la Cadena de Suministro “depende”

Sin promociones

Mes Demanda pronosticada

Enero 1,600

Febrero 3,000

Marzo 3,200

Abril 3,800

Mayo 2,200

Junio 2,200

Demanda Pronosticada

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

Costo: $423,649

Ingreso: $640,000 ($40 por unidad)

Utilidad: $216,351 (se reparte entre ambos)

Inventario Promedio: 895

Días de Inventario: Permanencia*30=10.06 días

Descuento de $40 a $39 en Enero

Mes Demanda

Enero 3,000

Febrero 2,400

Marzo 2,560

Abril 3,800

Mayo 2,200

Junio 2,200

5001000150020002500300035004000

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

Pronóstico

Promo Enero

10% aumenta consumo+20% compra adelantada

de los 2 meses siguientes

Costo: $421,080

Ingreso: $643,400




Descuento de $40 a $39 en Abril

Mes Demanda

Enero 1,600

Febrero 3,000

Marzo 3,200

Abril 5,060

Mayo 1,760

Junio 1,760

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

Pronóstico

Promo Abril

10% aumenta consumo+20% compra adelantada

de los 2 meses siguientes

Costo: $438,320

Ingreso: $650,140




RESUMEN

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

pronóstico

Prom Enero

Prom Abril

Costo Ingreso Utilidad Inv. Prom Días Inv.

Sin Promoción $423,649 $640,000 $216,351 895 10.06

Promoción enero $421,080 $643,400 $222,320 523 5.83

Promoción abril $438,320 $650,140 $211,820 938 10.31

Decisiones en colaboración

• Pronósticos, planes y precios deben hacerse y decidirse en conjunto

• ¿Qué pasa si la decisión la toma el productor o el detallista de manera unilateral?

– Detallista mueve la demanda sin informar al productor

– Productor planea producción sin considerar cambios en la demanda

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

Pronóstico

Demanda

Oferta

Aumento en costo de

inventario que repercute

en utilidades

Otro caso

• Detallista mueve demanda en abril sin informar al productor

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

Demanda

Pronóstico

Oferta

Aumento en costos de

inventario y desabasto

que repercute en

utilidades

Otro impacto en la demanda

• ¿Qué ocurre si un descuento en el precio (de $40 a $39) aumenta la demanda en el período un 100% por mayor consumo o participación de mercado y 20% de la demanda de los dos períodos siguientes se adelanta?


Ingreso $699,560

Utilidad $244,160

Inv Prom 208

Flow Time 2.13

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

Pronóstico

Demanda

Promoción en enero

• Promoción en abril


Ingreso $783,520

Utilidad $246,120

Inv Prom 1492

Flow Time 15.26

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

Pronóstico

Demanda

Resumen

RESUMEN

Impacto Costo Ingreso Utilidad Inv. Prom Días Inv.

NA Sin Promoción $423,649 $640,000 $216,351 895 10.06

10% y 20% Promoción enero $421,080 $643,400 $222,320 523 5.83

10% y 20% Promoción abril $438,320 $650,140 $211,820 938 10.31

100% y 20% Promoción enero 455,400 699,560 244,160 208 2.13

100% y 20% Promoción abril 537,400 783,520 246,120 1492 15.26

Planta

Distribuidor

Mayorista

Detallista

PROVEEDORES

CONSUMIDOR

Demanda del Consumidor

Tiempo de entrega

Tiempo de entrega

Tiempo de entrega

Tiempo de entrega

Tiempo de proceso de la orden



THE BULLWHIP EFFECT (efecto látigo)

DISTORSIÓN EN LA INFORMACIÓN Y SU PROPAGACIÓN A LO LARGO DE LA CADENA

“La demanda de Pampers en el mercado es estable pero:

“La orden colocada por el distribuidor tiene más variación que las ventas del detallista”

“La orden de materiales a proveedores tiene aún mayor variación”

P&G

BULLWHIP EFFECT: un ejemplo

NIVEL CONCEPTO 1 2 3 4 5

CONSUMIDOR DEMANDA 95 80 80 85 90

DETALLISTA Inv. Inicial 100 95 80 80 85

Surte 95 80 80 80 85

Inv. Final 5 15 0 -5 -5

Ordena 90 65 80 90 95

MAYORISTA Inv. Inicial 100 90 65 80 90

Surte 90 65 65 80 90

Inv. Final 10 25 -15 -10 -5

Ordena 80 40 95 100 100

DISTRIBUIDOR Inv. Inicial 100 80 40 95 100

Surte 80 40 40 95 100

Inv. Final 20 40 -55 -5 0

Ordena 60 0 150 105 100

PLANTA Inv. Inicial 100 60 60 150 105

Surte 60 0 60 105 100

Inv. Final 40 60 -90 45 5

Procesa 20 0 240 60 95

LA DEMANDA? OBSERVADA

Demanda Observada

0

20

40

60

80

100

120

140

160

1 2 3 4 5

Consumidor

Detallista

Distribuidor

Planta

EN EL INVENTARIO

Inventario Final

-100

-80

-60

-40

-20

0

20

40

60

80

1 2 3 4 5

Detallista

Mayorista

Distribuidor

Planta

Conclusión ….

• La variabilidad en las órdenes se amplía a lo largo de la Cadena de Suministro; los niveles superiores (más alejados del consumidor) enfrentan mayor variabilidad.

• Lo que se ve no es lo que en realidad ocurre!!

• Información distorsionada

Consecuencias

• Bullwhip Effect produce variación en la demanda observada.

• Para contrarestarlo se requiere:

– Inventarios de seguridad altos

– Producción flexible y/o altos costos de producción

– Sistema de transportación flexible y/o altos costos de transportación.

¿Qué causa este efecto?

• Actualización del pronóstico de la demanda a lo largo de la cadena

• Reacción al riesgo de desabasto en los nodos

• Órdenes por lotes

• Fluctuaciones en los precios

(Padmanabhan and Wang, 1995)

Efecto de la Información : descentralizada y centralizada

• Descentralizada: el detallista no comparte

su pronóstico con los miembros de los niveles restantes. Estos deben hacer sus propios pronósticos a partir de las órdenes anteriores

• Centralizada: cada nivel de la cadena de

suministro posee la información de la demanda del consumidor y puede usarla para ajustar su pronóstico en lugar de usar solo la información de las órdenes recibida por el miembro del nivel anterior.

En una Cadena Multinivel

Una cadena de suministro de varios niveles: – Nivel i coloca una orden qi al nivel i+1.

– Li es el lead time entre el nivel i y el i+1.

Detallista

Nivel 1

Planta

Nivel 2

Proveedor

Nivel 3

qo=D q1 q2

L1 L2

Descentralizada

1

12

2221

)(

)( k

i

iik

p

L

p

L

DVar

QVar

¡¡La variabilidad crece en forma

multiplicativa!!

Para K=2, p=5, L=1, la razón es mayor o igual

a 2.19

Para K=2, p=10, L=1, la razón es mayor o

igual a 1.48

(Simchi -Levi et al (2008))

Centralizada

donde Li es el lead time entre el nivel i y el nivel i+1.

Variabilidad aditiva!

Conforme se avanza en los diferentes niveles la varianza es mayor

2

1

1

21

1

)(22

1)(

)(

p

L

p

L

DVar

QVar

k

ii

k

iik

(Simchi -Levi et al (2008))

The Bullwhip Effect:

• Se requiere estimar la media y la varianza de la demanda

• La variabilidad crece cuando crece el lead time

• El crecimiento es mayor cuando la variabilidad de la demanda es mayor y el modelo de pronóstico no la estima bien

• La información centralizada reduce el efecto pero no lo elimina..

¿Qué hacen algunas compañías?

• Reducir incertidumbre y variabilidad

- POS

- Compartir información

- Every Day Low Prices

• Reducir Lead Time

- EDI

- Cross Docking

• Establecer alianzas – Vendor managed inventory (VMI)

– Representantes de ventas en el lugar ( BIMBO)

¿SOLUCIÓN?

El efecto no es resultado de una mala planeación en los diferentes niveles. En cada nivel se optimiza una posición individual, pero en forma “egoísta”, sin tomar en cuenta a todos los participantes.

Iniciativas recomendadas:

• Información compartida

• Alineación de los canales

• Estabilización de precios

• Eliminacción de reacciones inadecuadas ante riesgo de desabasto

Lee, Padmmanabhan, Whang (1995)

Información Compartida

• Compartir información desde el punto de venta (EDI) y pronosticar con base en información de la demanda y no de las órdenes recibidas.

OJO: la información del POS es información de ventas y no de demanda

• Permitir el acceso a la información del consumidor a todos los miembros de la cadena

Alineación de los Canales

Coordinación de esfuerzos en cuanto a precios, planeación de inventarios, transportación y propiedad de instalaciones a lo largo de la cadena. La primera dificultad en alinear la cadena son los pedidos por lotes grandes.

• Al reducir costos fijos se tienen lotes más pequeños.

• Reducir el lead time: eliminar papeleo

• Órdenes por lotes

– Reducir costo de ordenar

• Reducir papeleo: pedidos electrónicos

• Reducir costos de transportación

• Reducir envíos por cargas completas

• Compartir cargas

• Outsourcing (3PL) para reducir costos de transportación

Estabilidad en los precios

• Promociones con estrategias de SC

– Everyday Low Pricing (EDLP) en P&G

– El ahorro por compras en volumen puede ser ilusorio: • Justificarlo considerando costos de inventario

– Implementar contratos de compra (sincronizar compras y entregas)

– Ofrecer promociones y descuentos permitiendo envíos múltiples en el tiempo al mismo precio

– Las promociones no siempre aumentan las utilidades pero adelantan el efectivo.

Reacción al Riesgo de Desabasto

• Una forma de eliminar órdenes mayores para contrarrestar el desabasto es colocar órdenes en base a ventas pasadas en lugar de hacerlo en base a pedidos recientes

• Minimizar el riesgo de desabasto compartiendo información de producción y de inventarios con los miembros de la cadena.

ESTRATEGIAS ESPECIALES

• POSPONEMENT Y MASS CUSTOMIZATION.

– EJEMPLOS: COMEX, Hewlett-Packard, DELL – menor número de productos o componentes en inventario

para los cuales es más fácil pronosticar su demanda (AGREGADA)

• RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR

– Every Day Low Prices

– Estrategias asociadas a sistemas: POS, EDI, Administración de Categorías de Productos, Cruce de Andén (Cross-Dock) en lugar de centros de distribución tradicionales

ESTRATEGIAS ESPECIALES

• CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) son planes y procesos de negocios desarrollados conjuntamente por los miembros de la cadena.

– Una comunicación interactiva entre las partes permite transferir pronósticos y planes promocionales de las categorías de productos, con una mejor ejecución de los planes, pronósticos más precisos, altos niveles de servicio, costos bajos y una cadena de suministro más estable.

• VMI (Vendor Managed Inventory)

– El productor monitorea los niveles de inventario del sistema y decide sobre tiempos y cantidades de entrega.

– Útil el 4PL

CONCLUSIONES

• El efecto Bullwhip indica un crecimiento en la variabilidad de la demanda observada a medida que se asciende en la cadena de suministro desde el consumidor final hacia el productor. Esta variabilidad impide realizar un buen pronóstico y provoca ineficiencias en el manejo del inventario y en el servicio al cliente.

• Para identificar el origen es necesario tomar en cuenta que la cadena de suministro es un sistema complejo que se extiende mas allá del negocio, sus áreas funcionales y sus procesos internos.

CONCLUSIONES

• El desempeño de la cadena de suministro debe medirse en forma global y no con medidas locales. El Costeo por Actividades (ABC Cost) y las nuevas técnicas de Balance Scorecard miden el desempeño del sistema en forma integral y permiten detectar los procesos ineficientes.

• Solo estableciendo relaciones de colaboración y compartiendo información respecto a la demanda real con los demás miembros de la cadena puede lograrse la sincronización del sistema.

Referencias

• Chopra S., Meindl P. Supply Chain Management. Strategy, Planning and Operation. Fifth Edition 2013

• Simchi-Levy D., Kaminsky P., Simchi-Levi E. Designing and Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies and Case Studies. Third Edition 2008

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PRONÓSTICO DE LA DEMANDA Y CONTROL DE …allman.rhon.itam.mx/~gigola/Curso_pron_inv/Notas 1_2017.pdf · –¿Le importa al cliente los problemas de la empresa con su proveedor?