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PROPUESTA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS LEO´S STYLOS
PRESENTADO POR
JOSÉ LEONARDO HOYOS FERNÁNDEZ
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA
DE POPAYÁN
ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS POPAYÁN – CAUCA
2020
©
PROPUESTA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS LEO´S STYLOS
PRESENTADO POR
JOSÉ LEONARDO HOYOS FERNÁNDEZ
Informe final para optar por el título de Administrador
de Empresas.
DIRECTOR: Luis Felipe Dávalos Ortiz
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA
DE POPAYÁN
ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS POPAYÁN – CAUCA
2020
©
ACTA DE SUSTENTACIÓN PÚBLICA OPCIÓN DE GRADO
PROYECTO DE EMPRENDIMIENTO
FECHA: 10 de Julio de 2020
HORA: 03:00 p.m.
LUGAR: Virtual
Se realizó la Sustentación Virtual del trabajo de grado modalidad Emprendimiento,
denominado "Propuesta de direccionamiento Estratégico de la unidad de negocios
Leo´S Stylos" presentado por el estudiante José Leonardo Hoyos Fernández identificado
con CC. 76.329.140, del programa de Administración de Empresas.
Para efectos de este documento, la Sustentación Privada se llevó a cabo el mismo día,
según normas vigentes de la Fundación Universitaria de Popayán.
El trabajo se considera:
APROBADO: NO APROBADO:
__________________ ____________________ ____________________
Director Jurado Jurado
Esp. Luis Felipe Dávalos Esp. Sebastián Maya Mg. Oscar Torres
_______________________________
Esp. Erica Andrea Valverde
Director de Programa
X
AGRADECIMIENTOS
Gracias a Dios, por permitirme levantarme cada mañana y por darme la fuerza
para luchar día con día, gracias a quienes creyeron que este sueño era posible:
a mi familia por su apoyo incondicional, a mis amigos por estar siempre
conmigo y a mis clientes porque son quienes me impulsan a ser cada día mejor.
RESUMEN
Sala de belleza Leo´s Stylos, es una empresa dedicada a prestar servicios
relacionados con el cuidado capilar, facial y corporal, con un equipo humano
altamente capacitado que inspira confianza y seriedad, para brindar un servicio
de máxima calidad. El presente trabajo es una propuesta de direccionamiento
estratégico, destinado a mejorar los procesos y procedimientos que vienen
realizándose de manera empírica. El entorno de Leo Stylos se estudia por medio
de una Dofa, seguido de los valores, políticas y misión y visión para realizar el
diagnostico interno y externo, que demuestre la efectividad del Plan estratégico
en la ciudad de Popayán. Se propone un plan estratégico acorde con las
necesidades de la organización, concluyendo que, aunque la empresa ha venido
trabajando de manera empírica, los altos niveles de calidad en el servicio, nos
posicionan como una de las mejores salas de belleza de la ciudad de Popayán.
Finalmente se recomienda realizar evaluaciones de manera periódica, con el fin
de determinar el nivel de cumplimiento de los lineamientos establecidos en el
plan estratégico, e identificar las posibles fallas que se estén cometiendo, para
tomar acciones de mejora de manera oportuna.
Palabras claves: plan estratégico, diagnostico e indicador.
ABSTRACT
Leo‟s Stylos Beauty Salon, is a company dedicated to providing services
related to hair, facial and body care, with a highly trained human team that
inspires trust and seriousness, to provide a top quality service. This work is a
proposal for strategic direction, aimed at improving the processes and
procedures that have been carried out empirically. The environment of Leo
Stylos is studied through a Dofa, followed by the values, policies and mission
and vision to carry out the internal and external diagnosis, which demonstrates
the effectiveness of the Strategic Plan in the city of Popayán. A strategic plan
is proposed according to the needs of the organization, concluding that
although the company has been working empirically, the high levels of quality
in the service position us as one of the best beauty salons in the city of Popayán.
. Finally, it is recommended to carry out evaluations periodically, in order to
determine the level of compliance with the guidelines established in the
strategic plan, and to identify the possible failures that are being committed, in
order to take improvement actions in a timely manner.
Key words: strategic plan, diagnostics and indicator.
TABLA DE CONTENIDO
AGRADECIMIENTOS IV
RESUMEN V
ABSTRACT VI
ÍNDICE DE TABLAS IX
ÍNDICE DE ANEXOS X
INTRODUCCIÓN 77
1 ASPECTOS GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN 79
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 79
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 80
1.3 JUSTIFICACIÓN 81
1.4 OBJETIVOS 85
1.4.1 OBJETIVO GENERAL 85
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 85
1.5 MARCO TEÓRICO 85
1.6 ANTECEDENTES 92
1.7 MARCO LEGAL 94
2 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL 95
2.1 CARACTERIZACIÓN DE LEO´S STYLOS 95
2.1.1 INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA LEO´S STYLOS 95
2.1.2 PORTAFOLIO DE SERVICIOS 96
2.2 DIAGNÓSTICO POR ÁREAS 99
2.2.1 AREA DE SERVICIOS: 99
2.2.2 ÁREA DE MERCADO Y VENTAS: 101
2.2 TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN 102
3 ANÁLISIS DEL MERCADO 102
3.1 Frecuencia y costumbres 102
3.2 Precios 103
3.3 Segmento del mercado 103
Cómo se desarrolla el método directo 104
3.4 Ventajas de la empresa 104
3.5 Desventajas de la empresa 104
3.6 Zonas de influencia 104
3.7 Demanda de mercado 104
3.8 Mercado de insumos 105
Demanda insatisfecha 105
4 DIAGNOSTICO EXTERNO 105
4.1 ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DE LEO STYLOS 105
4.2 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO 106
4.3 CINCO FUERZAS DE PORTER 109
4.3.1 Amenaza de Nuevos Competidores 110
4.3.2 Poder de Negociación Clientes. 112
4.3.3 Poder de Negociación Proveedores 114
4.3.4 Amenaza Productos Sustitutos 115
4.3.5 Rivalidad de la Industria. 116
4.4 MATRIZ DOFA 118
4.5 MATRIZ DOFA CRUZADA 119
4.6 FACTORES CLAVES DE ÉXITO 120
4.6.1 Estrategia de precio. 122
4.6.2 Estrategia de servicio. 123
4.6.3 Estrategia de comunicación. 123
4.6.4 Estrategias de promoción. 124
4.6.5 Estrategia de distribución. 124
4.6.6 Estrategia de aprovisionamiento. 124
4.6.7 Publicidad. 125
5 PROPUESTA DE FILOSOFIA ORGANIZACIONAL.
5.1 Propuesta de la Misión 127
5.2 Propuesta de la Visión 127
5.3 Objetivos
corporativos 127
5.4 Propuesta de los Valores128
5.5. Propuesta del Organigrama de la empresa 66
5.5 PLAN DE ACCIÓN PARA EL DESARROLLO ESTRATÉGICO
DE LEO
STYLOS
130
Fuente: Elaboración propia 131
5.6 INDICADORES LEO STYLOS.132
5.7 DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS133
5.8 INGENIERÍA DEL TRABAJO134
5.8.1 Planes del proyecto 134
5.8.2 Procedimiento 134
5.8.3 Requerimientos 134
5.9 ANALISIS FINANCIERO135
5.9.1 INDICADORES 135
CONCLUSIONES
136
REFERENCIAS 137
ANEXOS 141
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Matriz del Perfil Competitivo 107
Tabla 2. Matriz DOFA Leo Stylos 118
Tabla 3. DOFA cruzada 119
Tabla 4. Factores claves de éxito 121
Tabla 5. PRESUPUESTO...................................................................................................
Tabla 6. Indicadores de la empresa 132
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Organigrama propuesto. 129
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. MODELO DE ENCUESTA 141
Anexo 2. PROPUESTA PLAN ESTRATÉGICO: LEO STYLOS A FUTURO. 144
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, las empresas han visto la necesidad de proyectarse y
prepararse ante los cambios de un mundo cada vez más globalizado, tecnificado
e industrializado, en el que los clientes y usuarios demandan propuestas más
innovadoras y estándares de calidad más altos. Por ello, se requiere implementar
estrategias de cambio en los procesos críticos que se conviertan en parte de su
cultura organizacional. Como respuesta a esta necesidad han surgido
herramientas como el marketing, el benchmarking, la Planeación estratégica,
entre otras, que no sólo le permiten a las organizaciones medir su desempeño
en el mercado sino, direccionar sus esfuerzos y recursos de manera sistémica,
eficiente y ordenada, para el logro de sus metas y objetivos a corto, mediano y
largo plazo.
En el presente trabajo es una propuesta de direccionamiento estratégico de la
unidad de negocios Leo´s Stylos, a través de una investigación exploratoria, con
el fin de realizar un diagnóstico de la empresa objeto de estudio en cuanto a sus
debilidades y la manera en cómo se posiciona e interactúa con su entorno
interno y externo. Mediante problemas y preguntas planteadas se determinará
cuáles son las mejores alternativas para llevar a cabo la prestación del servicio
de peluquería con una diferenciación que haga al consumidor alguien leal y fiel
en cuanto a la escogencia de sus servicios de belleza.
.
De igual manera, se realizó un estudio cuantitativo donde se muestra el número
de población, al cual se enfoca la empresa y con este realizar las encuestas
determinadas para llegar a un análisis completo que permita saber cuáles son
las Herramientas, servicio, tiempo, habilidades, etc. qué se debe implementar
para que el Servicio de peluquería sea muy bien aceptado y tener un éxito
notorio y sostenible, pues se quiere tomar la iniciativa en la creación de
diferencias e innovación llamativa creando un nuevo uso de este servicio para
que así el mercado crezca.
Por último, se propone un plan de acción el cual es la afirmación de lo
anteriormente planteado, las interrogantes quedarán aclaradas y las estrategias
a utilizar serán exactas, para que la probabilidad de éxito del servicio sea mayor
cada vez. Dejando como conclusión que si de esta manera se crea y se brinda el
servicio, este tendrá gran aceptación creará un hábito no solo de vanidad, sino
también de necesidad con la gran diferencia de que los consumidores adquirirán
los servicios mentalizados de que será una excelente inversión.
1 ASPECTOS GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las empresas siempre buscan generar algún tipo de ganancia, ya sea económica
o social, no obstante, su principal objetivo, es mantener su posición competitiva
en el mercado e incrementar su rentabilidad. Algunas de ellas estudian e
implementan estrategias, modelos, proyectos, teorías útiles para alcanzar sus
objetivos a corto, mediano y largo plazo.
La oferta de productos y servicios relacionados con el cabello, ha crecido
notablemente en Colombia y específicamente en la ciudad de Popayán, pues
según estudios sobre la dinámica del mercado laboral, actualmente tenemos
alrededor de 300 unidades de negocios que se dedican a prestar servicios de
peluquería, manejando diferentes precios y niveles de calidad. Sin embargo,
contamos también con un gran mercado informal, (Estudio de informales CCC,
2015). La cual se concentra en su mayoría en pequeñas barberías y salones de
belleza “de barrio” que en muchas ocasiones emplean productos sin registros
sanitarios o son de dudosa procedencia. Esto daña seriamente la imagen del
sector, además de poner en riesgo la salud de la población (Dinero 2017).
En este sentido, la propuesta investigativa, surgió a partir de identificar que la
empresa Leo Stylo´s no cuenta con un plan de direccionamiento estratégico
para lograr las metas de la organización pues hasta el momento, el manejo de
la empresa se ha llevado a cabo de una manera empírica y no hay un control de
los procesos propios de la misma, razón por la cual el crecimiento no ha sido el
esperado; así mismo, no se cuenta con unos objetivos estratégicos bien
delineados que conduzcan a la organización al éxito.
.
En consecuencia, es de gran importancia la implementación de planes
estratégicos que permitan el sostenimiento de una empresa creciente en el
mercado, con una competencia directa de características similares a su
propuesta de valor.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Por este motivo surge la pregunta: ¿Qué elementos de direccionamiento
estratégico aportarían al mejoramiento de la posición competitiva de Leo
Stylo´s en la ciudad de Popayán?
1.3 JUSTIFICACIÓN
Teniendo en cuenta la definición del estado futuro de cualquier empresa (visión,
misión, objetivos estratégicos y las actividades que contribuirán en el día a día
a la consecución de los mismos), es importante que los empresarios cuenten
con las herramientas y los conocimientos necesarios que no solo les permitan
definirlo, sino que dirijan sus acciones de la mejor manera para su
cumplimiento, independientemente del tamaño o de la complejidad de la firma.
Diferentes investigaciones realizadas en la última década (Sánchez et al., 2007,
Vélez et al., 2008, CNPES, 2007) han encontrado diversos problemas que
afectan el buen desempeño y los niveles de competitividad de las micro,
pequeñas y medianas empresas (Mi Pymes) (Vera-Colina y Mora-Riapira,
2011). Entre ellos se encuentra la carencia de planificación estratégica, aspecto
importante en el crecimiento y sostenimiento a futuro de las empresas, ya que
les permite coordinar las acciones que se deben realizar día a día para lograr los
objetivos de mediano y largo plazo.
«La planeación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus
objetivos y sus acciones en el tiempo. De hecho, el concepto de estrategia y el
de planeación están ligados indisolublemente, pues tanto el uno como el otro
designan una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo, de tal forma que
se puede alcanzar uno o varios objetivos» (Sallenave, 2002, p. 18).
Como señalan Kaplan y Norton (2008) en su libro The Execution Premium,
integrando la estrategia y las operaciones para lograr ventajas competitivas, es
imprescindible contar con una estrategia que guíe a los directivos y personal
clave de la empresa en la dirección correcta para alcanzar los objetivos de
mediano y largo plazo, ya que es el eje central mediante el cual se armonizan
las actividades del día a día en las diferentes dependencias con que cuenta la
organización.
Teniendo en cuenta lo anterior, son de gran importancia el desarrollo y el
fortalecimiento de nuevas estrategias de planificación para las Mi Pymes en el
país, que les permitan proyectarse en el mediano y largo plazo y generar
acciones que incrementen la competitividad frente al mercado local y nacional,
que además les permita no solo conservar el mercado que poseen actualmente,
sino aumentar su radio de acción en nuevos mercados nacionales e
internacionales.
Es este orden de ideas, este trabajo tiene como finalidad identificar la relación
de la planificación estratégica con los niveles de competitividad de la empresa
y, partiendo de esta identificación, proponer estrategias que les permitan
mejorar la competitividad a la unidad de negocio Leo Stylos debido a que hasta
el momento se ha trabajado de manera empírica y Con base en ello, la
pretensión es la formulación y diseño del plan estratégico, será desarrollado por
la organización en pro de generar un crecimiento sostenido de su unidad de
negocios actual, y de aquellas que desea implementar como proyectos a largo
plazo.
Dada la alta competencia en el sector belleza por el surgimiento masivo de sitios
y personas que ofrecen servicios asociados a él, es conveniente que las empresas
formalmente constituidas analicen su posición actual, revisen sus objetivos
iniciales y hagan seguimiento a su cumplimiento. Esto con el fin de conocer si
las estrategias de mercadeo usado están dando los resultados esperados o si es
preciso identificar y probar nuevas estrategias con respecto a lo que ofrece el
mercado.
De ahí que se considere pertinente en el campo de la Administración de
Empresas, recurrir al análisis competitivo, entendido como el proceso que
consiste en relacionar a la empresa con su entorno, para lo cual ofrece
herramientas importantes que facilitan la identificación de debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas que interfieren en el logro de sus
objetivos y que incidirán en su mercado objetivo.
Tal como lo señalan diversos documentos “el dinamismo registrado en los
últimos años en la industria de la belleza ha puesto a Colombia en el radar de
grandes multinacionales que quieren sacar tajada de un mercado que ha crecido
en promedio 7% en los últimos cinco años, según análisis de Invest In Bogotá
con datos de Euromonitor”1. Esto, debido a la creciente necesidad de verse y
sentirse, lo que conlleva, no sólo a la compra de cosméticos y productos de
belleza, sino a la asistencia a centros de belleza y bienestar. Esto hace que
Colombia se reconozca sus oportunidades de ser competitivo a nivel
internacional, para lo cual debe se debe iniciar un camino desde lo local.
Lo anterior requiere de la realización de análisis que sirvan de base para el
diseño de estrategias y de ahí que sea importante conocer los cambios que están
adoptando los competidores, pero también la acciones que desde el empresario
se adelanten para mejorar su posición ante otras empresas del sector.
En el caso del peluquero, se parte del sentir y de la pasión que la persona tenga
por desempeñar este oficio, que va más allá de sólo atender a un cliente para
corte de cabello, cambio de color, peinado, maquillaje, etc. Pues muchos
clientes ven como un valor agregado la atención que el profesional de la belleza
preste a sus clientes, su buena disposición de escucha e incluso de consejo frente
a distintas situaciones, tarea que, si bien corresponde a otras profesiones, en
ocasiones recae sobre el peluquero.
Es por ello que se parte en esta investigación, de la experiencia con que
cuenta el autor por sus más de veinte años de experiencia en el oficio y de los
aprendizajes obtenidos en su formación profesional, para imprimir un nuevo
rumbo a su negocio a partir de datos reales.
El sector de la belleza siempre ha sido de gran interés en Popayán, pues
en general sus habitantes tienden a ser personas vanidosas, quienes tratan de
estar al día en todos los cuidados físicos para mantener un cuerpo sano,
razones válidas para ver esta ciudad como un atractivo espacio dónde
emprender un proyecto que supla este tipo de necesidades de la
1 Industria de la belleza vislumbra un buen futuro en Colombia. [en línea] Disponible
en: https://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/perspectiva-
industria-belleza-colombia- 2015/211931. Consultado el 19 de noviembre de 2018
comunidad. Por otro lado, es importante reconocer que actualmente existen
grandes peluquerías, particularmente en la zona norte de la ciudad, las cuales
abarcan gran parte del mercado potencial. Sin embargo, se considera que este
sector, y su población, son tan amplios que aplicando buenas estrategias,
innovación, tecnología, entre otros, Leo Stylos puede alcanzar un
posicionamiento rápido.
En la empresa Leo Stylos, aunque se manejan planes similares a modelos
utilizados en un proceso de planeación estratégica, no se han formalizado
de manera adecuada con sus colaboradores ni se están ejecutando acorde
con las circunstancias que el plan describe; además, no se encuentran
correctamente adscritos a un modelo o plan específico para la empresa.
De acuerdo con todo lo mencionado anteriormente, se deben revisar todos
los procesos realizados dentro de la empresa, cómo funcionan, se manejan
y ejecutan, para emplearlos útilmente, y así tener el fundamento principal
que posibilite el desarrollo del plan estratégico.
Leo Stylos, en su dinámica de negocio, se aprovecha del auge el sector de la
belleza experimentado en Popayán, pues éste trasciende, según los
indicadores, en el panorama empresarial de la ciudad.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
o Formular un plan de direccionamiento estratégico como eje creador
de soluciones a la problemática que impacta la competitividad de Leo
Stylo´s en la ciudad de Popayán.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
● Realizar un diagnóstico organizacional a nivel interno y externo
de la empresa Leo Stylos.
● Formular estrategias que fortalezcan la posición competitiva de la
empresa Leo Stylos.
● Realizar la filosofía de la organización
● Proponer un plan de acción para la empresa Leo Stylos.
1.5 MARCO TEÓRICO
Como variable de estudio, la competitividad puede ser abordada desde
diferentes visiones. Numerosos autores concentran sus esfuerzos en el análisis
de la competitividad empresarial, siendo el foco de atención el
desenvolvimiento de las firmas en los mercados locales e internacionales,
independientemente de su ubicación geográfica. Desde esta perspectiva,
Solleiro y Castañón´ (2005, p. 1061) señalan que «la competitividad es la
capacidad de una organización para mantener o incrementar su participación en
el mercado
basada en nuevas estrategias empresariales, en un sostenido crecimiento de la
productividad, en la capacidad interempresarial para participar en
negociaciones con diferentes instituciones y otras compañías ˜ dentro de su
ambiente, en un ambiente competitivo determinado por el sector y el mercado
de los consumidores y en políticas introducidas por los gobiernos nacionales y
alianzas económicas regionales». Esta y otras definiciones similares permiten
afirmar que la competitividad empresarial está asociada a lo que ocurre fuera
de la organización (políticas gubernamentales, estructura económica del país,
características del mercado, variables regionales), pero depende estrechamente
del desempeño˜ interno de la misma entidad. La estrategia empresarial es un
factor fundamental para alcanzar una posición dominante y exitosa en los
mercados objetivos, conformada tanto por la visión totalizante del negocio,
como por la ejecución de acciones funcionales que integren cada una de sus
áreas al logro del propósito de la organización. Al revisar el estado del arte de
la literatura académica latinoamericana en este tema se encuentran diferentes
investigaciones que proponen indicadores representativos de la competitividad
empresarial.
Entre los aportes para la comprensión del concepto de competitividad, se
destaca a Porter (1990), quien describe el concepto desde una óptica relacionada
con la productividad. Dentro de este planteamiento de productividad, el autor
plantea que la facultad de las empresas o entidades de producir más con los
recursos limitados que posee le brinda mayor competitividad en el mercado
económico o, dicho de otra manera, teniendo en cuenta una cantidad fija de
capital y de trabajo, se puede obtener una cantidad mayor de producción que la
que se obtenía anteriormente con exactamente la misma cantidad de ambos
factores. Siguiendo esta definición, desde el punto de vista de la
microeconomía, se afirmaría que la empresa o la entidad que ofrezca un precio
menor a la oferta del mercado lograría obtener toda la demanda del bien o
servicio.
Otra de las variables que analiza Porter (1990) dentro del concepto de
competitividad es la capacidad que tienen las empresas o entidades de
consolidar procesos de innovación dentro de sus estrategias de producción y
operación. Al respecto, el autor argumenta desde
una mirada económica-política que “las compañías alcanzan ventaja
competitiva a través de actos de innovación. Ellas abordan el concepto de
innovación en su sentido más amplio, incluyendo tanto nuevas tecnologías,
como nuevas formas de hacer las cosas”. (p. 163). Esta innovación desde la
empresa se puede manifestar de múltiples maneras: como el diseño de un nuevo
producto, un proceso de producción nuevo, un nuevo enfoque de marketing o
la incorporación de tecnificación o tecnología dentro de los procesos de
producción.
Corredor (2007) señala que “porque planificar, en su sentido más amplio,
es aproximarse al futuro, estando en el presente, para configurar modelos o
escenarios a la medida de nuestras ideas”. (p, 1) Otro autor resalta que: La
planificación puede definirse como una ciencia cuya aplicación permite lograr,
en el objeto a planificar, los objetivos que el sujeto ha formulado con
anterioridad. Con la práctica se ha verificado que la planificación es el medio
más idóneo para dirigir los procesos sociales. (Mollins, 1998, p.
14) Ander - Egg (2007) concibe que “la planificación aparezca como una
función inherente a todo proceso de acción o de actividades que procura
alcanzar determinados objetivos”. (p, 23)
En un documento de las Naciones Unidas (2009) se definió la planificación
como “el proceso de establecer objetivos, desarrollar estrategias, trazar los
planes de implementación y asignar recursos para alcanzar esos objetivos”. (p,
7) En esta sección, se ha deseado exhibir los conceptos de estos autores (pudo
haber sido muchos más), a los efectos de unificar el criterio del término de
planificación, que para nosotros es el sentido más básico es organizarse y trazar
un plan a los efectos de alcanzar uno o más objetivos en el corto, mediano o
largo plazo con base a la disponibilidad de una serie de recursos; cabe destacar,
que se puede acoplar o utilizar en cualquier actividad y a cualquier nivel.
Planeación Estratégica. Se define a la planificación estratégica como: El
proceso por el que una organización, una vez analizado su entorno en el que se
desenvuelve y fijados sus objetivos a mediano y largo plazo, elije (selecciona)
las estrategias más adecuadas para lograr esos objetivos y define los proyectos
a ejecutar para el desarrollo de sus estrategias. (París, 2005, p. 23).
Desde el punto de vista empresarial, se afirma que: Abordar el proceso de
planeación estratégica se refiere al hecho de reafirmar o abandonar unas
determinadas áreas de negocios; al hecho de determinar la disposición de los
recursos, a la posibilidad de ampliar operaciones o diversificar, y a la
identificación plena de los mercados y los sujetos sociales. (Zabala, 2005, p.
66) Otro autor afirma que: Es un proceso complejo que lleva a una empresa a
un territorio inexplorado. No ofrece una prescripción establecida para lograr el
éxito, sino que lleva a la empresa a través de un viaje y ofrece un marco para
abordar preguntas y resolver problemas. (Fred, 2003, p. 5) Serna (1994) nos
dice: La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro. (p. 55).
Decisiones estratégicas: “toma de decisiones que, por su relevancia bien
económica, bien social, bien de otra índole tienen una especial importancia para
la persona que tiene que tomar la decisión”. (Pardo, 1987, p.1). Otro autor
afirma que, “las estratégicas guían a la dirección de operaciones para la
transformación de recursos en productos, sobre la base del conocido paradigma
de las 5P (…) Personal, Planta, Partes, Procesos y Planificación”. (Huertas y
Domínguez, 2008, pp.7-8) · Diagnóstico estratégico: “es el análisis de la
capacidad potencial de la empresa y de la evolución del entorno y el análisis de
los actores, su influencia sobre la actividad de la empresa y los resultados de
ésta”. (Varo, 1994, p. 199)
● Dirección estratégica: “el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar
las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus
objetivos”. (Fred, 2003, p. 5).
Estrategas: todos los individuos que actúan racionalmente son
estrategas, toman sus decisiones de acuerdo a las mejores oportunidades
basadas en su experiencia, ahora bien, “el estratega debe vigilar este proceso de
manera continua; debe identificar y evaluar; decidir y actuar, una y otra vez”
(Montgomery, 2012, p. SN). · Estrategias: “consiste en proyectar, ordenar y
dirigir las operacionales militares de tal manera que se consiga el objetivo
propuesto. En el ámbito militar, los pasos o momentos que conforman unas
estrategias son llamados técnicas o tácticas” (González, 2003, p. 2). Si bien, el
concepto anterior posee un enfoque militar, las estrategias también son
aplicables en el mundo empresarial, “la formulación de cualquier estrategia se
debe llevar a cabo después de que la empresa haya identificado, evaluado y
seleccionado diferentes cursos de acción que se abre a sí misma”. (Manso, 2003,
p. 1). Otro autor señala, “la estrategia en el ámbito empresarial contiene un
conjunto de fines, misiones y objetivos, así como las acciones que han de
emprenderse para alcanzarlos”. (Huertas y Domínguez, 2008, p.7). Por su parte,
Rivas (2012) expone “las estrategias se elaborar para proporcionar una
estructura que guíe el pensamiento y la acción para alcanzar la misión y los
objetivos”. (p.29).
Mintzberg, Ahlstrand, y Lampel (1999) proponen que “la estrategia es
un patrón, es decir coherencia de conducta en el tiempo. Una compañía que
siempre vende los productos más caros de su industria, aspira a lo que
normalmente se denomina estrategia de alto objetivo”. (p, 23) · Objetivos
estratégicos: “son un fin deseado, clave para la organización y para la
consecución de metas a largo plazo de la empresa (visión). Su cumplimiento es
un elemento de máxima prioridad para llevar a cabo la estrategia de la
organización”. (Martínez y Milla, 2012, p. 221). · Metas: Son los logros que se
pretenden alcanzar, el logro de varias metas confiere la satisfacción de un
objetivo; como lo dice Cyr y Gray (2004) “las metas son el resultado a largo
plazo de lo que usted quiere para su negocio”. (p.
16) Aporta Robles y Alcerreca (2000) “las metas indican los resultados
esperados de las estrategias especificados en forma medible”. (p. 35) · Políticas
Estratégicas: son aquellas orientaciones o directrices que debe ser divulgada,
entendida y acatada por todos los miembros de la empresa, en ella se
contemplan las normas y responsabilidades de cada área de la organización de
acuerdo a su importancia. En el marco de la planificación menciona Ander-Egg
(2007), “toda planificación es mucho más que un proceso de racionalidad en la
toma de decisiones; es la instrumentación de un proyecto político”. (p. 40).
Castañeda (2009), considera que estrategia es un plan que permite a la
empresa obtener una ventaja importante sobre sus competidores. En este tenor,
Porter (2008, p.3), considera que las estrategias permiten a las organizaciones
obtener una ventaja competitiva por tres vías: el liderazgo en costos, la
diferenciación y enfoque. Según Porter la estrategia competitiva debe de ser
fruto de una perfecta competencia de la estructura del sector y sus
cambios tanto en el ámbito nacional como internacional y añade que para
competir se debe cuidar el manejo de cinco fuerzas a saber: • La amenaza de
nuevos competidores, • La amenaza de productos o servicios sustitutos, • El
poder de negociación con los proveedores,
• El poder de negociación con la competencia, • La rivalidad entre las empresas.
Ross y Kami (1973), definen a las estrategias como programas generales de
acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en
práctica una misión básica. Para Steiner (2007), la estrategia se refiere a aquella
acción que la alta dirección de una empresa realiza como respuesta a la acción
o posible acción de un competidor. De acuerdo con Mintzberg y Quinn (1998),
la estrategia es un patrón o modelo de decisiones que determina y revela los
objetivos, propósitos o metas de una compañía; asimismo, dicho patrón produce
las principales políticas y planes para lograr tales metas; define la esfera de
negocios a que aspira una compañía, establece la clase de organización
económica y humana que es o pretende ser y, también precisa la naturaleza de
las contribuciones, económicas y no económicas, que intenta aportar a sus
accionistas, empleados, clientes y comunidades. Finalmente, Hax y Majluf
(1996, p.63), proponen que la estrategia: • Determina y revela el propio centro
de la organización en términos de sus objetivos de largo plazo, de sus programas
de acción y/o sus prioridades en la asignación de recursos. • Refleja la decisión
acerca del giro del negocio en que está la organización. • Persigue la ventaja
competitiva sustentable de largo plazo al responder apropiadamente a las
oportunidades y amenazas del entorno de la empresa, mediante el manejo
adecuado de las fortalezas y debilidades de la organización. • Identifica las
tareas gerenciales con claridad en los niveles directivos. • Identifica las tareas
gerenciales con claridad en los niveles funcionales. • Es un patrón de decisiones
unificador, coherente e integral. • Define la naturaleza de las contribuciones
económicas y no económicas que la empresa hace a sus grupos de interés. • Es
la expresión de un intento estratégico para mover la empresa hacia un estado de
excelencia. • Está orientada a desarrollar y fortalecer las competencias
sustantivas, habilidades distintivas y capacidades de la empresa que
contribuyan a asegurar la ventaja competitiva sustentable.
Por otra parte, De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la
estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una
posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito,
a las fuerzas competitivas y generar un Retorno
sobre la inversión. Según Michael Porter: “la base del desempeño sobre el
promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible”.
Tabla 2. Matriz DOFA Leo Stylos.
Fuente: Albert Humphrey
TIPOS BÁSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA.
LIDERAZGO POR COSTOS
• Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece
como el productor de más bajo costo en su industria.
• Un líder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en
bases a diferenciación, aun cuando confía en el liderazgo de costos para
consolidar su ventaja competitiva.
• Si más de una compañía intenta alcanzar el Liderazgo por costos al
mismo tiempo, este es generalmente desastroso.
• Logrado a menudo a través de
economías a escala.
DIFERENCIACIÓN
• Lograr diferenciación significa que una firma intenta ser única en
su industria en algunas dimensiones que son apreciadas
extensamente por los compradores.
• Un diferenciador no puede ignorar su posición de costo. En todas
las áreas que no afecten su diferenciación debe intentar disminuir
costos; en el área de la diferenciación, los costos deben ser menores
que la percepción de precio adicional que pagan los compradores por
las características diferenciales.
• Las áreas de la diferenciación pueden ser: producto,
distribución, ventas, comercialización, servicio, imagen, etc.
ENFOQUE
• Lograr el enfoque significa que una firma fijó ser la mejor en un
segmento o grupo de segmentos.
• 2 variantes: Enfoque por costos y Enfoque por
diferenciación. PEGADO EN EL CENTRO
• Esto es generalmente una receta segura para la rentabilidad debajo del
promedio de la industria.
• No obstante, los beneficios atractivos son posibles si y mientras la
industria en su totalidad sea muy atractiva.
• Es una manifestación de la carencia de una elección.
• Es especialmente peligrosa para Enfocadores que ha sido acertados,
y que después han comenzado a descuidar su enfoque. Ellos deben
buscar otros nichos. De lo contrario, están comprometiendo su
estrategia.
Del análisis de las anteriores definiciones, se puede concluir que la estrategia
es vista como la piedra angular de todos los cursos de acción que una empresa
se proponga. La implementación de las estrategias permitirá el desarrollo de
ventajas competitivas entre otros beneficios para las empresas. La formulación
de estrategias tiene una orientación a largo plazo y sirve de base para todos los
elementos que integran la planeación estratégica.
1.6 ANTECEDENTES
En los inicios el negocio era muy modesto, con el nombre de Peluquería Leo´s,
se sigue con la tradición de generaciones pasadas, porque desde mis
tatarabuelos se desarrolló el oficio de las barberías, en ese tiempo no aprendían
este arte como una profesión sino de forma empírica, desde ahí viene el gusto
por este arte, la barbería empezó a funcionar gracias a que se hereda por parte
de familiares maternos y paternos, de igual manera la forma empírica del oficio,
desarrollado en la Peluquería Leo´s. El once de diciembre de 2002, se realizó
una inversión de $ 700.000, con este bajo presupuesto, empezó a funcionar el
negocio. La apertura fue con servicio exclusivamente de barbería, a medida que
fue avanzando el negocio, resultó la necesidad de ofertar otros servicios y la
oportunidad de
especializarse en forma profesional, para establecer una demanda más alta en
la ciudad de Popayán, desde 2004 se llama Leo´s Stylos, es decir se convierte
en una sala de belleza y estaba ubicada en la calle 5 # 10- 71, al lado del Hotel
Los Portales. En el 2005, el aprendizaje del Sena, es el primer escalón, de
capacitación. En 10 de marzo del año 2012, la locación y el nombre cambia se
llama Leo´s Stylos, su ubicación es en la calle 5 No 10- 81 en el Hotel San
Jerónimo, donde se ha establecido hasta la actualidad con mucho éxito,
fidelidad y aceptación de los clientes de la sala de belleza. Más adelante en la
Academia Ivonne, la capacitación técnica laboral por competencias en
peluquería, en el mismo año la formación con el técnico laboral por
competencias de maquillaje artístico y exclusivo, se lleva a cabo la certificación
en el 2013 -2014 de colorimetría(Wella) para realizar tintes profesionalmente,
las técnicas de maquillaje básico y avanzado (PRO)respectivamente, proceso
seguido durante la sala de belleza Leo´s Stylos, con la que se presenta de forma
competitiva a los nuevos clientes potenciales, obteniendo un auge y crecimiento
económico sostenible.
En el 2015, La organización es más o menos joven pero, la experiencia y la
educación superior: (Leonardo Hoyos), por medio de la carrera Administración
de Empresas, le aporta día con día, propuestas nuevas al establecimiento. Leo´s
Stylos, tiene políticas relacionadas con la cultura y estética, del territorio 100%
payanés, por tal motivo la capacitación de la Administración está comprometida
para brindar satisfacción permanente a los clientes nativos y clientes
extranjeros. El éxito de esta primera fase en la corta pero, productiva vida de
Leo´s Stylos, se infunde a los clientes el cuidado estético, recibiendo
capacitación en diversos temas de vanguardia, para ejercer una verdadera
vocación de servicio. Lo anterior, unido a la calidad de nuestros productos , una
política de precios competitiva, amplios conocimientos del mercado
tecnológico y una esmerada selección de nuestras alianzas de negocio, son
factores fundamentales para consolidar nuestro liderazgo en el sector.
La propuesta para una nueva etapa, ejecutando el direccionamiento estratégico,
arroja unos hallazgos, datos recolectados, para aportar ideas innovadoras, según
las necesidades de los clientes y los cambios del entorno interno y externo.
El organigrama no existía por lo que se hace una estructura que se adecúa al
servicio que se está brindando en la sala de belleza. Los valores, no existían por
eso se deben considerar los valores que más se destacan en el salón para su
servicio. Las políticas tampoco existían pero se nombran de acuerdo a las
directrices que se toman para un mejor servicio en la estética.
Las áreas que se crearon para realizar el diagnostico interno y externo, son las
áreas de mercadeo y el área de servicios, porque son determinantes en el
momento de ejecutar el servicio, sin embargo se deben crear a largo plazo las
áreas de Finanzas y el área de Talento Humano, cuando la organización crezca
y se establezca en otras sedes o lugares de Popayán. El portafolio de servicios
se irá cambiando a medida que se desarrollen capacitaciones de las nuevas
tendencias en ciudades importantes como en Bogotá, donde se realizan
seminarios, para mejorar las técnicas con respecto a la colorimetría del cabello,
maquillaje profesional, entre otros conocimientos profesionales, que cambian a
través del tiempo, por lo tanto se deben conocer todos los estilos y adaptar las
técnicas para realizar un servicio óptimo en el salón Leo Stylos.
1.7 MARCO LEGAL
Los requisitos para la apertura y funcionamiento de cualquier establecimiento
de belleza, están establecidos en título 8 de la Ley 1801 de 2016, por la cual se
expide el código nacional de policía y convivencia, así como en el Decreto 1879
de 2008. Como parte de los requisitos de operación, el establecimiento deberá
cumplir las normas sanitarias vigentes, que para este caso están relacionadas
con dos tipos de servicios personales en belleza (No incluyen servicios de
salud): los de peluquería (Estética ornamental) y los de estética (Facial y
corporal), para los cuales deberá dar cumplimiento a las siguientes normas:
Para peluquería (estética ornamental): Resolución 2117 de 2010, por la cual se
establecen los requisitos para la apertura y funcionamiento de los
establecimientos que ofrecen
servicio de estética ornamental tales como, barberías, peluquerías, escuelas de
formación de estilistas y manicuristas, salas de belleza y afines y se dictan otras
disposiciones.
Resolución 2827 de 2006: por la cual se adopta el Manual de bioseguridad para
establecimientos que desarrollen actividades cosméticas o con fines de
embellecimiento facial, capilar, corporal y ornamental. (Peluquería).
Particularmente, esta resolución presenta en uno de sus anexos un cuadro con
las tecnologías que no son de competencia de las esteticistas.
Resolución 2827 de 2006: por la cual se adopta el Manual de bioseguridad para
establecimientos que desarrollen actividades cosméticas o con fines de
embellecimiento facial, capilar, corporal y ornamental (Peluquería).
Una vez abierto al público, el propietario o representante legal del
establecimiento podrá solicitar visita higiénica sanitaria a la Secretaría de Salud
municipal, con el fin de otorgarle el concepto sanitario respectivo.
2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
2.1 CARACTERIZACIÓN DE LEO´S STYLOS
2.1.1 INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA LEO STYLOS
RUT: 34542804-4 Régimen Simplificado persona natural
Nit.00000034542804Z
MATRICULA NO: 00116129 del 05-08-2010
CAMARA DE COMERCIO: razón Social Leo Stylos.
SECTOR ECONOMICO: Actividad comercial y actividad principal 9602
peluquería y otros tratamientos de belleza.
UBICACIÓN: calle 5 No 10-81 centro sector histórico de la ciudad de Popayán.
ORIGEN: Privado.
NÚMERO DE COLABORADORES: Existen 4 colaboradores que se
encargan del servicio el aseo y la caja respectivamente más el administrador.
RAZÓN SOCIAL: Leo Stylos.
CAPITAL SOCIAL: La inversión inicial. Se estima en un valor de un millón
de pesos, ($700.000) los cuales fueron destinados a cubrir aspectos básicos del
negocio como mobiliario, adecuaciones, insumos arrendo, publicidad, trámites
de cámara y comercio.
ESLOGAN: “Mucho más que
belleza” LOGO: LEO STYLOS.
2.1.2 PORTAFOLIO DE SERVICIOS
2.1.2.1 REGISTRO FOTOGRÁFICO GENERAL LEO´S STYLOS
PORTAFOLIO: diseño de cabello, corte de dama y caballero, Peinados para
toda ocasión, Maquillaje profesional, Tintes- Hair Lights, Alisados,
Hidratación del cabello, Depilación, Masajes Relajantes.
● Maquillaje para novias
Antes Después
● Corte para caballero
Antes Después
● Hair light
Antes Después
● Alisados con keratina
Antes Después
● Pedicura y manicure - Maquillaje de uñas
1.1 DIAGNÓSTICO POR ÁREAS
1.1.1 AREA DE SERVICIOS:
Al ser una empresa de servicios, esta es un área medular para la misma, por lo
que se ha procurado tener además del servicio, venta de productos
complementarios. Para Leo Stylos, esta es la responsable de:
✔ Utilizar recursos para crear los productos o servicios.
✔ Llevar un control de calidad, tiempos y servicios.
✔ Mantenimiento y compra de herramientas que se necesitan para la
elaboración del Servicio.
✔ Fidelizar a los clientes a través de un servicio personalizado,
Aunque el desempeño es empírico, siempre se busca prestar los servicios con
altos niveles de eficiencia y estándares de calidad, aplicando normas de
bioseguridad y por tener como pilar principal el propietario, ya que tiene escasa
división de funciones, él mismo hace dos tareas a la vez, presta un servicio y es
administrador al mismo tiempo, aunque tiene buenas habilidadades de
negociador, es creativo, emprendedor y cuenta con el apoyo de su familia ya
que su hermana y su sobrina, colaboran con algunas tareas básicas del salón.
Por otra parte, la empresa se ha beneficiado por la ubicación con que cuenta
pues está en el Centro histórico de la ciudad, donde hay gran afluencia de
público. De igual manera se ha procurado gestionar el relacionamiento directo
con los clientes, lo que permite entender sus necesidades de una mejor manera
y obtener información valiosa para implementar nuevos servicios. Así mismo,
se cuenta con la ventaja de que la empresa puede generar y sostener recursos
internos para garantizar su crecimiento en el largo plazo.
De igual manera, al no tener un personal de apoyo permanente, en temporadas
altas de demanda, se incrementa el trabajo bajo presión, lo que genera ansiedad
en el propietario. El espacio físico de la empresa es reducido y no se tiene una
estructura por áreas funcionales como finanzas y talento humano.
De igual manera, se denota que, al ser un negocio empírico, hay ausencia de
planeación organizacional, no se manejan inventarios ni se ejercen controles
sobre la materia prima, por lo tanto, no hay un coste real y aunque se tiene
claridad en los objetivos, no se ha definido un plan que permita su consecución,
así mismo, as decisiones se toman de manera empírica.
No existe una planeación de las inversiones, costos y gastos, así como de la
elaboración de estados financieros y cálculo de indicadores.
1.1.2 ÁREA DE MERCADO Y VENTAS:
En el momento, la empresa Leo Stylos emplea generalmente el marketing of
voice, es decir se basa en las recomendaciones de los cliente que a están
fidelizados para promocionar el servicio que se presta, de igual manera la
empresa es reconocida por la calidad del servicio y por brindar satisfacción al
cliente.
Los procesos correspondientes a esta área son: diseño de cabello, corte de dama
y caballero, Peinados para toda ocasión, Maquillaje profesional, Tintes- Hair
Lights, Alisados, Hidratación del cabello, Depilación, Masajes Relajantes.
Se cuenta con una demanda creciente en cuanto a servicios de belleza en la
ciudad de Popayán, se tienen bien identificadas las necesidades de los clientes
y con base en el buen servicio, se ha construido una buena reputación, no solo
entre estos, sino también entre la competencia, de igual manera se cuenta con
un buen nivel de reconocimiento y posicionamiento en el mercado.
De igual manera, un aspecto que se debe mejorar en el largo plazo, es que no
se fabrican productos con marca propia del salón, así mismo, no hay ventas
fijas por lo que se crea un clima de incertidumbre.
Por otra parte, no cuenta con redes sociales que abarque los servicios que
presente los servicios que presta, tiene baja competitividad con respecto a
precios que maneja la competencia, no aplica estrategias de mercadeo en cuanto
a diseño de marca, precio, distribución, publicidad y ventas, tampoco cuentan
con una estrategia para garantizar la retención de los clientes y no se ha
ingresado en todos los segmentos en los cuales se tiene posibilidades de
participación.
2.2 TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN
Leo Stylos se encuentra ubicado en el centro histórico de Popayán, en la calle
5 No 10-81, donde se encuentra el museo Negret, una gama de hoteles
importantes como el Hotel San Jerónimo entre otros establecimientos que
suman importancia al lugar donde se encuentra ubicado el salón de belleza. La
instalación es mediana, se puede mejorar y modernizar a mediano plazo para
así otorgar la mejor calidad en servicio y con más comodidad y confort, también
se puede pensar en la seguridad que en este momento es de suma importancia
controlar la entrada por medio de dispositivos de seguridad y por último se
puede generar mayores beneficios a los clientes y satisfacer sus necesidades. El
desarrollo sostenible tiene que ver también con la ubicación puesto que los
clientes pertenecen a un estrato medio - alto y el precio del servicio es muy
accesible y justo para ambas partes lo que deja un margen de utilidad importante
a largo plazo.
(Ver registro fotográfico)
3 ANÁLISIS DEL MERCADO
1.2 Frecuencia y costumbres
En cuanto a la frecuencia para asistir a una sala de belleza, se obtuvieron
respuestas muy variadas, el 60% de las personas dijo asistir al menos una
vez cada 2 meses, Casi el 70% de las personas asiste a la misma sala de
belleza por costumbre o conocimiento del servicio.
En ocasiones ir a la sala de belleza significa ir sólo a cortarse el pelo por
necesidad de verse y sentirse bien, pero también una razón para visitarlas es por
algún compromiso social que se tenga o algunos lo hacen como terapia
sicológica.
Algunos de los servicios más comunes además de los cortes son: peinados,
maquillaje, manicure.
1.3 Precios
Los precios son un factor decisivo al momento de seleccionar dónde se cortan
el cabello los precios que están acostumbrados a pagar son variados,
dependiendo si se es hombre o mujer, por ejemplo, los hombres están
acostumbrados a pagar entre 10 mil y 20 mil pesos, mientras que las mayoría s
de mujeres están dispuestas a pagar entre 20 mil y 30 mil.
La manera más efectiva por la cual la gente visita una estética es por
recomendación de alguien, seguido de las promociones que tienen, incluso este
sería el factor por el cual se cree que habría más clientes fieles.
Productos adquiridos en la sala de belleza
Aunque la sala de belleza no es un lugar para adquirir productos, sino más bien
servicios, hay ciertos productos que suelen adquirir los clientes en sus visitas,
algunos de ellos son tratamientos para el cabello, ampolletas, tintes (en su
aplicación), o algunos productos para moldear el cabello.
En conclusión, la demanda existente para este tipo de servicios en nuestra
ciudad, es muy variada y responde a varios factores determinantes, Leo´s
Stylos, ofrece un amplio portafolio de servicios tendientes a satisfacer cada uno
de los gustos y preferencias de nuestros clientes.
1.4 Segmento del mercado
Hombres y mujeres entre 8 y 80 años, pertenecientes a los estratos 3, 4, 5 y 6,
que buscan un concepto diferente a la hora de estilizar su cabello, así como
cuidar su rostro y sus manos, aunque la encuesta se aplicará a clientes entre los
15 y 80 años.
Cómo se desarrolla el método directo
El método, lo desarrollamos como empresa llegando de una manera clara y
oportuna a cada cliente que llega nuestro establecimiento o por medio de
publicidad ofertada a través de tarjetas y publicidad por redes sociales.
1.5 Ventajas de la empresa
Las principales ventajas que tiene nuestra sala de belleza con relación a otras
son: ubicación, precio competitivo, ambientación y personal calificado, altos
estándares de servicio. La mayor ventaja que se identificó fue el personal, ya
que es capacitado para la labor que desempeñan, teniendo como motivación
principal la satisfacción al cliente, debido a que un cliente satisfecho recompra,
renueva y recomienda.
1.6 Desventajas de la empresa
Los tiempos de espera a veces son muy largos para los clientes, de igual manera
se debe mejorar la asignación de turnos de atención.
1.7 Zonas de influencia
La zona de alta influencia en el municipio de Popayán, está concentrada en la
zona urbana, principalmente en los barrios pertenecientes a las comunas 1, 2, 3
y 4.
1.8 Demanda de mercado
Actualmente la mayor demanda se obtiene de clientes que ya están fidelizados
y que llevan haciendo uso de nuestros servicios muchos años atrás. De igual
manera, estos clientes han
traído a sus familiares y amigos hacia nuestra empresa para que también hagan
uso de nuestros servicios.
1.9 Mercado de insumos
Contamos con distribuidores directos de fábrica, permitiéndonos ser más competitivos. Demanda insatisfecha.
La demanda en las peluquerías ha presentado en los últimos años una fuerte
evolución, debido a que el cliente que visita este tipo de establecimiento, es un
consumidor más exigente y más conocedor, busca productos más específicos y
de alta calidad, que se acerquen a la satisfacción de las necesidades personales.
La exigencia de estos consumidores demanda ofertas especializadas, lo que
requiere constantemente estar en conocimiento de las tendencias de moda y de
cómo poder interpretarlas en el cabello y demás partes del cuerpo.
La visita al salón de belleza tiene amplias connotaciones emocionales: el
peluquero se convierte entonces de manera simultánea en asesor, consejero y
artista. Es por esto que las salas de belleza actuales deben preparar a sus
colaboradores no solo para realizar su labor, sino de desempeñar papeles
simultáneos al momento de la venta del servicio.
4 DIAGNOSTICO EXTERNO
4.1 ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DE LEO STYLOS
• Político – legal: según la ley en la regulación medioambiental afecta
directamente, a Leo Stylos, puesto que se produce un gasto de energía
y agua este consumo se realiza sin causar un impacto al medio ambiente
ahorrando luz en el día y gastando agua en lo estrictamente necesario,
sin desperdiciar fluidos durante la jornada de
trabajo. Además el reciclaje y la forma de agrupar los residuos sólidos
en diferentes recipientes. Generando esta directriz y ejecutándola por
parte del equipo de trabajo, se puede mejorar la calidad de vida y
también se previenen enfermedades y epidemias por el mal manejo de
residuos y de fluidos. El óptimo manejo de residuos para impedir que el
impacto ambiental sea alto, se adapta según la actividad de _Leo Stylos.
• Económicos: En Leo Stylos, influyen los indicadores económicos: como
el Ciclo económico, Evolución del PNB, y distribución de los recursos. A nivel
de desarrollo sostenible se tiene que, por medio de los precios y el cambio de
estos, durante todo el año, se requiere un aumento muy bajo en las actividades
comerciales, para así no bajar la calidad de bienes y servicios, de este modo, el
alza se adecúa cada año, para no afectar a la canasta familiar y seguir teniendo
fidelidad de parte de los clientes de los estratos 3,4 y 5 respectivamente.
• Socio-culturales: los cambios en el estilo de vida, la actitud consumista,
nivel educativo, patrones culturales, influencian en Leo Stylos por cuanto, la
sociedad y su cultura, tienen necesidades diferentes en cuanto a gustos, algunos
recatados y otros más a la vanguardia, para esta tendencia, se adecua el estilo
del salón, por medio de especializaciones y también de capacitaciones a otros
salones, que quieran imponer su propio estilo.
• Tecnológicos: Leo Stylos se ocupa de estar a la vanguardia, en
recremento de desarrollo de nuevos productos, e ir a la par con la velocidad de
transmisión de la tecnología. Todo en miras de un mejor desarrollo económico
y de satisfacer las necesidades del cliente y obtener su fidelidad.
4.2 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
Uno de los sectores donde la mayoría de los ingresos es controlada por
microempresarios es el de las salas de belleza o peluquerías. Se estima que 80%
de los 35.000 establecimientos que hay a nivel nacional son controlados por un
único dueño, de ahí el popular término
„peluquería de barrio‟. El restante, se atribuye a cadenas con más de cinco
puntos o grandes estilistas que han abierto sus propias series de locales. Lo que
llama la atención es que además del alto número de peluquerías, este ecosistema
generó en 2017, una cifra cercana a los $300.000 millones.
Además de esto, mientras se espera que el sector de la belleza tenga a nivel
local un crecimiento anualizado de entre 10% a 2020; el de las peluquerías
podría estar en niveles de 15%.
En Colombia funcionan alrededor de 100.000 salones de belleza que dan trabajo a cerca de
180.000 personas entre estilistas, manicuristas y pedicuristas, al tiempo que la
estética genera en el país 17.000 empleos directos y más de 80.000 indirectos,
según la Asociación Nacional de Industriales.
Uno de los cambios de tendencias en el sector de belleza es el crecimiento del
público masculino esto se refleja en indicadores, como que en 2010 solo cuatro
de cada 10 hombres asistían a una barbería y en 2017 la cifra subió a ocho; por
lo que, gracias a este comportamiento del mercado, el negocio masculino se ha
vuelto más atractivo.
En el siguiente cuadro se encuentran las empresas que desarrollan las
actividades de estética y/o cosmética ornamental/capilar (peluquería), las cuales
representan la competencia directa y actual de LEO´S STYLOS:
Tabla 1. Matriz del Perfil Competitivo
PERFIL
COMPETITIVO POND
ERAD
O
COMPETIDORES
FACTORES
CALVES DE Leo Stylos
Leidy Peña
Clínica del
Harold
Paredes Sala
ÉXITO Cabello de belleza
CL RP CL RP CL RP
Variedad de servicios 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Calidad de los
productos y servicios
0,2 4 0,8 3 0,6 3 0,6
Bajos costos de comercialización y ventas
0,1 3 0,3 2 0,2 2 0,2
Precios asequibles 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45
Instalaciones y
equipos
0,1 2 0,2 3 0,3 3 0,3
Participación en el
mercado
0,1 2 0,2 3 0,3 2 0,2
Tendencia de moda e
innovación
0,2 3 0,6 2 0,4 2 0,4
Promociones y
descuentos
0,05 3 0,15 3 0,15 2 0,1
TOTAL 1 3 2,7 2,55
Fuente: elaboración propia.
Tomando en cuenta lo anterior, podemos observar que los factores como
“CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS” y “TENDENCIA DE
MODA E INNOVACION” son
los factores críticos de mayor importancia para el éxito, con un peso de 0,2, y
con relación a nuestra empresa es superior, como lo destaca la calificación de
4 y 3; las empresas competidoras muestran un equilibrio en casi todos los
factores claves de éxito, sin embargo estas dos empresas están en desventaja
con relación LEO´S STYLOS, debido que por ser una empresa con cierta
trayectoria en el mercado, incorpora tecnología y tendencia de moda e
innovación más actualizada, además a esta empresa se le facilita establecer
precios similares a los de la competencia convirtiendo este factor en una
oportunidad. .
Sin embargo, Leidy Peña Clínica del Cabello, presenta una participación
mayor en el mercado, lo cual indica que Leo Stylos deberá implementar
estrategias para su incorporación a este nicho de mercado, con el fin de
garantizar estabilidad y crecimiento.
4.3 CINCO FUERZAS DE PORTER
El análisis Porter de las fuerzas de mercado es un marco para el análisis de la
industria y el desarrollo de la estrategia de negocio desarrollado por Michael
Porter (Porter Michael E. en 1979). Utiliza conceptos desarrollados en
organización industrial (Organización Industrial- IO) y en economía
identificando cinco fuerzas que determinan la intensidad competitiva y por lo
tanto, el atractivo de un mercado. Porter se refiere a estas fuerzas como el micro
entorno, para contrastarlo con el término más general de exploración del
entorno macroeconómico. Se refieren a las fuerzas cercanas a la empresa que
afectan a su capacidad para ofertar a sus clientes y obtener un beneficio. Un
cambio en cualquiera de las fuerzas, normalmente lleva aparejado el que la
empresa tenga que reevaluar su posición estratégica frente al mercado.
A menudo los consultores en estrategia utilizan el marco de las cinco fuerzas
de Porter para evaluar la posición estratégica de la empresa.
Flujograma 1: Modelo de las 5 fuerzas de Michael E. Porter (1980).
4.3.1 Amenaza de Nuevos Competidores
ASPECTO NIVEL
• AMENAZA DE INGRESO DE
NUEVOS COMPETIDORES
Alta
• BARRERAS DE ENTRADA AL
SECTOR
Baja
• BARRERAS DE SALIDA
DEL SECTOR
Bajas
• ECONOMÍA DE ESCALA Bajo
• DIFERENCIACIÓN DE
PRODUCTOS
Medio
• NECESIDADES DE CAPITAL Bajo
• VENTAJAS EN COSTOS. Medio
• ACCESO A CANALES
DISTRIBUCIÓN
Bajo
• REACCIÓN COMPETIDORES
EXISTENTES
Media
La amenaza de nuevos competidores está dada por el desarrollo de factores
como son, las barreras de entrada y salida del sector, dependen
fundamentalmente de la existencia o no de economías de escala, el grado de
diferenciación de productos, las necesidades de capital, el acceso a los canales
de distribución y la reacción de los competidores existentes.
Para el sector en donde se desenvuelve Leo Stylos, la amenaza de futuros
competidores que brinden los servicios que actualmente estos ofrecen, es alta
debido a la existencia de bajas barreras de entrada y salida del mismo.
Para este tipo de negocio en específico, se presentan dos
clases de nuevos Competidores:
Los competidores potenciales que incursionan en este mercado con una baja
inversión: pocos recursos económicos y de talento humano: Para este tipo de
competidores las barreras de entrada serán muy bajas ya que no necesitan de
una elevada inversión, y se convierten en competencia, a pesar de que no
brinden la calidad adecuada en el servicio ni en los insumos que emplean,
debido a que estos negocios se enfocan en una estrategia de precios. No cuentan
con un plan corporativo definido, es decir, son organizaciones informales sin
una estructura o direccionamiento estratégico claros, restándole prestigio y
siendo menos competitivas en el mercado. El tipo de clientes el cual se enfocan,
son en su mayoría de clase media baja y baja, ya que estas peluquerías se
encuentran geográficamente ubicadas en barrios de estas clases sociales.
• Los competidores potenciales que incursionan en este mercado con alta
inversión: Son aquellos que ingresan al mercado con estrategias definidas,
talento humano altamente capacitado, infraestructura adecuada y brindando
condiciones óptimas para la prestación de un excelente servicio y satisfacción
del cliente. Para este tipo de negocios las barreras de entrada son altas en cuanto
a la inversión tanto financiera como de recurso humano en los que debe incurrir
quien desee entrar al mercado con éxito y alcanzar posicionamiento. El servicio
es mucho más especializado y profesional.
Actualmente el mercado de las peluquerías es un mercado que cuenta con
clientes muy fieles a cada negocio en específico, haciendo énfasis en la
diferenciación en cuanto al servicio, calidad, atención, productos utilizados, etc.
que brinde cada peluquería, con el fin de atraer mayor cuota de mercado.
Con la incursión de nuevos competidores, Leo Stylos deberá reformar su
portafolio de servicios ampliando la gama de este e incursionar en nuevas
tendencias, estando a la vanguardia de la dinámica del mercado.
La empresa deberá lograr posicionar sus conceptos de marca y servicio en la
mente de los consumidores, a través de publicidad y esfuerzos promociónales,
con el fin de que se obtenga reconocimiento en el mercado y destacarse de entre
la competencia.
4.3.2 Poder de Negociación Clientes.
ASPECTO NIVEL
• PODER NEGOCIADOR Medio
• CLIENTES CONCENTRADOS Baja
• COMPRA EN GRANDES Bajas
VOLUMENES
• DIVERSIDAD DE
PROVEEDORES
Alto
• PRODUCTOS Y SERVICIOS
DIFERENCIADOS
Medio
• RIESGO DE
INTEGRACIÓN HACIA
ATRÁS.
Bajo
Las empresas actuales buscan maximizar la recuperación del capital invertido
lo más rápido posible con el fin de reinvertirlo, para lograr expansión y abarcar
un mayor flujo de clientes.
Los clientes prefieren servicios que sean de buena calidad pero que a su vez
tengan precios asequibles. Para este tipo de mercado existen muchos
establecimientos los cuales pueden suplir las necesidades del cliente, contando
éste con la opción de escoger uno en específico, además que todos ofrecen
diferentes precios y calidad.
El poder negociación de los clientes es medio, ya que estos cuentan con una
amplia gama de establecimientos donde pueden suplir sus requerimientos,
además, si un cliente normalmente frecuenta la misma peluquería y si por
alguna razón se presenta un alza en los precios de los servicios o la calidad no
es la esperada, fácilmente puede cambiarse a otra, ya que lo realmente
importante para el mismo es la obtención del servicio y la satisfacción de su
necesidad.
Actualmente los clientes están mucho más informados y son más exigentes en
cuanto al servicio que se presta, es por esto que cada vez más serán mayores las
exigencias por parte
de estos, por lo tanto Leo Stylos deberá estar a la vanguardia de todas las nuevas
tendencias evitando que los clientes se cambien a la competencia.
También es importante que la empresa cuente con una base de datos de sus
clientes, informando su frecuencia de visita, qué tipo de servicio utiliza, el
monto de uso de sus servicios, entre otros aspectos, con el fin de fidelizarlos y
ofrecer promociones personalizadas a cada cliente para que este se sienta parte
de la empresa.
4.3.3 Poder de Negociación Proveedores
ASPECTO NIVEL
• PODER NEGOCIADOR Medio
• NUMERO DE PROVEEDORES Alto
• COSTO DE CAMBIAR Bajo
• DIVERSIDAD DE
PROVEEDORES
Alto
• INSUMOS UNICOS Y
DIFERENCIADOS
Medio
• RIESGO DE
INTEGRACIÓN HACIA
ADELANTE
Bajo
Los proveedores en el sector de las peluquerías y la estética en la ciudad de
Popayán, son principalmente los siguientes: L‟Oreal, Tech Italy, Marcel
France, Kerastase, Wella, Schwarzkopf Silueta.
Empresas reconocidas por su excelente calidad en los productos, además
porque ofrecen a los distintos empleados de las organizaciones cursos y
capacitaciones sobre las nuevas tendencias en colores, cortes y peinados, estos
cursos son brindados por volúmenes de compra por parte de los diferentes
establecimientos.
A pesar de esto, los proveedores en este sector poseen un poder de negociación
Medio, ya que aunque son pocos los proveedores de productos de alta calidad
y prestigio, los costos de cambiar de uno a otro no son elevados.
Es importante tener en cuenta, que por parte de los clientes son de mayor
preferencia al ser mundialmente reconocidos y contando con la seguridad de
que al utilizar estas marcas, obtendrán resultados de excelente calidad.
Otro factor determinante del poder de los proveedores es que estos se basan en
la realidad de que, sin la existencia de ellos, las peluquerías no podrían ofrecer
sus servicios, por lo que han detectado esta ventaja, convirtiéndose en la base
del funcionamiento y operaciones de dichos establecimientos.
4.3.4 Amenaza Productos Sustitutos
ASPECTO NIVEL
• AMENAZA DE PRODUCTOS Alto
• RELACIÓN COSTO
– BENEFICIO
Medio
• RENTABILIDAD Medio
• BENEFICIOS Alto
• TRADICIÓN Alto
• TENDENCIAS Alto
Para el sector, los productos que suplen las mismas necesidades son: secadores,
planchas, tintes, rulos, pintauñas, tratamientos, etc. que se pueden encontrar en
cualquier almacén y ser llevados por los clientes a sus hogares, implicando para
las peluquerías la perdida de estos clientes para ofrecerles dichos servicios.
Otro gran sustituto, debido a las relaciones costo-beneficio percibido por el
cliente, se convierte en las consultoras de belleza que ofrecen sus servicios a
domicilio, las cuales capturan un gran mercado, y se convierten en una solución
práctica para suplir estas necesidades.
De igual manera, los influencers se han convertido en un sustituto importante,
pues enseñan a a las personas a maquillarse de manera fácil y didáctica.
Dadas todas estas condiciones, se considera que la amenaza que ofrecen los
sustitutos es una alta.
4.3.5 Rivalidad de la Industria.
ASPECTO NIVEL
• RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
Alto
• BARRERAS DE SALIDA Medio
• TAMAÑO DE LA EMPRESA Medio
• PRODUCTOS SIN
DIFERENCIACIÓN
Medio
• TCOSTOS FIJOS ELEVADOS Medio
• CRECIMIENTO DEL SECTOR Alto
En el sector de la belleza, se puede encontrar que las peluquerías tienen una
competencia por lograr rendimientos, superiores al promedio. Esta competencia
se presenta cuando un salón de belleza identifica una oportunidad e intenta
sobresalir aprovechando la misma y sus fortalezas, ésta en la mayoría de los
casos se basa en el precio, la innovación de los servicios prestados, y otras
acciones que se realizan con el fin de lograr la diferenciación. Desarrollada esta
oportunidad se dará lugar a una reacción de la competencia por dicha acción,
estando de esta forma siempre ante una nueva acción por parte de una empresa
determinada.
Actualmente la rivalidad entre competidores es alta debido a que existen
muchos establecimientos para brindar estos servicios, además, de que todos
ofrecen precios muy competitivos y con una excelente calidad. Estas empresas
siempre están mostrando sus nuevas tendencias con el fin de ganar mayor
participación en el mercado y restarle clientes a la competencia.
La intensidad competitiva se presenta de la siguiente manera:
a. Existen peluquerías muy antiguas con trayectoria en el mercado las
cuales tienen fuerte posicionamiento.
b. Actualmente, las peluquerías están creciendo geográficamente
expandiéndose en diferentes lugares de la ciudad, logrando captar un
mayor número de clientes.
c. Cuentan con una infraestructura muy organizada y equipos para
brindar servicios de belleza, además con equipos de excelente calidad.
d. Talento humano altamente capacitado para brindar servicios de la mejor calidad.
4.4 ANÁLISIS DE LA DOFA
El análisis DOFA consiste en una matriz para diagnosticar y evaluar sistemáticamente,
las debilidades y fortalezas internas de una organización, a fin de establecer condiciones
adecuadas que permitan disminuir las amenazas, y aprovechar las oportunidades, que
favorezcan en la formulación de las estrategias en la organización.
4.4.1 Matriz DOFA para la formulación de estrategias
Objetivo del análisis DOFA. Identificar hasta qué punto la estrategia actual de
una organización y sus puntos débiles más específicos son relevantes para ella, y están
en capacidad de afrontar cambios que tienen lugar en el medio ambiente de la empresa.
ANÁLISIS INTERNO
DEBILIDADES FORTALEZAS
1. La empresa no cuenta con un direccionamiento estratégico, ya que se manejan todos los procesos administrativos y operativos de una manera informal
2. No se realizan capacitaciones al personal de Leo Stylos para dar un buen servicio al cliente actual y potencial.
3. Leo Stylos no cuenta con una estrategia de publicidad que permita darse a conocer a todo el público en general.
4. Las instalaciones de la empresa tienen un espacio reducido para futuras ampliaciones.
5. Leo Stylos ha tenido dificultad para encontrar personal idóneo al perfil de acuerdo al cargo que se deben desempeñar.
1. La ubicación de Leo Stylos está en un punto estratégico por ser un sector histórico.
2. Buen ambiente laboral.
3. Capacidad de financiación con el sector bancario.
4. Alianzas estratégicas con los proveedores y distribuidores de belleza.
5. En temporadas bajas se maneja precios y ofertas especiales para el cliente potencial y actual.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Oportunidad de ofrecer nuevos servicios de acuerdo a las tendencias del mercado
2. Amplia oferta de capacitaciones tanto del SENA como de instituciones que permitirán mejoran el servicio ofrecido.
3. Innovación en productos nuevos utilizando tecnología de punta.
4. Transferencia constante de conocimientos adquiridos a los colaboradores.
5. Comercialización del portafolios de servicios con buen diseño gráfico, con amplia variedad de servicios
1. Fuerte competencia y conflictos gremiales en el sector.
2. Cambios en la legislación, aumento de precios en insumos y aumento de la tasa de cambio.
3. Nuevos competidores.
4. La creciente invasión de barberías y peluquerías que afectan el sector profesional.
5. Escases de personal calificado y comprometido.
Fuente. Elaboración propia.
4.5 MATRIZ DOFA CRUZADA.
Tabla 3. DOFA cruzada.
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DA
FO DA
Aplicar a financiación bancaria pata adecuar
el establecimiento mediante ampliación que
permitirá el ofrecimiento de nuevos servicios
utilizando la tecnología y el uso de nuevas
técnicas con personal calificado.
Suscribir alianzas y convenios con
proveedores para lograr precios que sean
competitivos y la provisión de nuevos
productos y tecnología de vanguardia
Ejecutar un plan de direccionamiento
estratégico que permita estandarizar y
documentar todos los procesos para tener
claros los propósitos y finalidad de la
empresa. El cual seta nuestra carta de
navegación para mantener la estabilidad de la
misma.
Establecer el protocolo de bioseguridad y
que se esté actualizando de acuerdo al
cambio de la norma.
Crear un sistema innovador y de fácil uso
para que los clientes puedan escoger el turno
que se adapte a su horario y se garantice su
atención sin esperas.
Utilizar las redes sociales para publicitar los
servicios de Leo stylos y que sea un medio
eficaz de comunicación con los clientes.
FA DO
Aprovechar la estratégica ubicación de Leo
stylos, cerca de las diferentes entidades
territoriales, el sector financiero, comercial y
hotelero de la ciudad para establecer unos
paquetes promocionales que cautiven a la
población y permitan sobresalir de la
competencia, ofreciendo variedad de servicios
de calidad.
Ampliar el local para el crecimiento de la
empresa con productos que satisfagan los
requerimientos de los clientes.
Fidelizar a los clientes habituales mediante la
implementación de un plan de beneficios
mediante bonos de descuento.
Realizar un cronograma de capacitaciones al
personal de Leo stylos, el cual redundará en
personal competente que estará en la
capacidad de satisfacer las demandas de los
clientes, de acuerdo a las tendencias del
mercado, utilizando tecnología de punta,
aprovechando las diferentes alianzas y
convenios con proveedores. Afianzando de
esta manera el portafolio de servicios,
permitiendo mantener los clientes habituales
y atrayendo los potenciales, lo cual permitirá
tener una rentabilidad constante.
Concertar alianzas estratégicas de
distribución con proveedores para
comercializar sus productos de belleza en el
salón.
Manejar un sistema de información para
llevar el registro de clientes y la base de datos
de los mismos
4.6 FACTORES CLAVES DE ÉXITO
Los factores claves del éxito de la estrategia de la empresa son aquellos que,
en última instancia, le permiten sobrevivir y prosperar en un mercado tan
competitivo.
A continuación, se relacionan los más representativos para el sector en Popayán.
Tabla 4. Factores claves de éxito.
FACTORES CRITICOS DE
COMPETITIVIDAD
EXTERNOS/INTERNOS
FACTORES
CLAVES
DEL ÉXITO
(SOPORTES) Y/O FUNCIONES CRÍTICAS
DESCRIPCION DE
NUDOS CRITICOS
PARA LOS FACTORES
CRITICOS DE
COMPETITIVIDAD
NUCLEOS DE
VALOR PARA LOS
FACTORES
CRITICOS DE
COMPETITIVIDAD
Calidad del Servicio
Personal-Productos
–
Instalaciones –
Insumos–
Capacitaciones
No contar con la
infraestructura
adecuada para ofrecer
los servicios
- Leo Stylos es una empresa
comprometida con el cliente y
cuenta con un
personal altamente
capacitado
Identidad y posicionamiento de marca
Ventas –
Segmentación
Tradición
Debilidad en
estrategias
comunicacionales y
poca publicidad
Fidelización y Customización.
Relación con el cliente
- Calidad y excelente
atención.
Falta de una clara
política de
Comunicación.
Infraestructura-Organización
Atención al cliente
Personal altamente
capacitado-
Ambiente
agradable a nivel
Interno
Personal Limitado – No
se cuenta con una base
de datos para conocer
mejor al cliente.
Capacitación y actualización
Permanente
Cobertura Local
Estrategia de
segmentación –
Expansión
geográfica
Nulo esfuerzo de
marketing - Débil
estructura comercial
Exploración de
nuevos mercados
Costos ( interno )
Aprovisionamient
o (Proveedores) -
Contabilidad -
Capacitaciones del
talento humano
No existe un software
o medio de
comunicación entre las
diferentes peluquerías
que permita un
constante flujo de
información.
Conocimiento del
Mercado
Conocimiento del
Cliente
Voz a voz
Debilidad en el sistema
de información interno -
Poca cultura informativa Falta
de base de datos
Excelente relación
con el cliente-
Abierta
comunicación.
Cultura Organizacional
y Compromiso
Motivación del
Personal- Liderazgo
Limitada Capacitación del talento humano - Limitada estructura
Calidad y calidez humana del
Personal -
Compromiso con el
FACTORES CRITICOS DE
COMPETITIVIDAD
EXTERNOS/INTERNOS
FACTORES
CLAVES
DEL ÉXITO
(SOPORTES) Y/O
FUNCIONES
CRÍTICAS
DESCRIPCION DE
NUDOS CRITICOS
PARA LOS FACTORES
CRITICOS DE
COMPETITIVIDAD
NUCLEOS DE
VALOR PARA LOS
FACTORES
CRITICOS DE
COMPETITIVIDAD
organizacional trabajo desempeñado
Comunicación (Interno)
Liderazgo -
Delegación
de autoridad y
definición con
claridad
de Funciones
Permanentes
improvisaciones -
Decisiones poco
Planificadas
Implementación de canales
internos de
Comunicación
know how (saber
hacer) del negocio en
todo el personal (Interno)
Talento Humano
peluquería
Existe alta rotación de
los peluqueros por ser
un gremio inestable
laboralmente.
Participación en seminarios y
eventos de actualización de
manera permanente.
Cualificación del talento humano
Precios Competitivos
Aprovisionamiento
(Proveedores)
Competencia informal
Precios competitivos en algunas líneas del negocio
Fuente. Elaboración propia.
4.6.1 Estrategia de precio.
La empresa LEO´S STYLOS estableció los precios de la siguiente forma:
inicialmente determinamos los costos de cada servicio y le incrementamos
un porcentaje o margen de utilidad, este valor lo comparamos con el precio de
la competencia; en caso de ser demasiado alto revisamos los costos y repetimos
la operación, en caso de ser demasiado bajos incrementamos el margen de
utilidad y repetimos la operación y en caso de estar con el promedio del
mercado, estaremos revisando continuamente nuestros costos y repetimos la
operación. Como estrategia de precio se ha definido no realizar una guerra de
precio frente a la competencia, por lo cual nuestra principal estrategia será el
servicio y no el precio.
4.6.2 Estrategia de servicio.
Esta será la estrategia en la que LEO´S STYLOS centrará sus mayores
esfuerzos, ya que, de acuerdo con algunos estudios, este es uno de los factores
más relevante e importante para el cliente a la hora de adquirir un servicio o de
elegir un centro de estética y belleza.
1. Capacitación: la empresa implementara capacitación continua a los
empleados del área operativa con el fin de mejorar y actualizar los procesos
(entrada del cliente, prestación del servicio, salida del cliente).
2. Generar ambientes de relajación: ambientara los espacios físicos con
recepción, cómodas salas de espera que incluyan televisión, entretenimiento,
revistas de actualidad, tanto para hombres como para mujeres, zona WIFI, zona
de hidratación, y lo que sea necesario para que los clientes se sientan acogido,
tranquilos y cómodos desde el primer momento en que ingresan dentro del
establecimiento.
3. Minimizar tiempo de espera: la empresa respetará los turnos asignados,
cumpliendo a cabalidad con el tiempo determinado para cada servicio, para ello
también se implementará una aplicación para agendamiento y a través de
WhatsApp.
4. Creación de una base de datos de clientes (post –venta)
5. Implementación de un sistema de recepción de PQRS.: esta estrategia es
con el fin de conocer las inquietudes que el cliente tiene y poder responder
positivamente a sus necesidades.
6. Revisión periódica de la competencia: estar atentos a los movimientos de
la competencia, permitirá una rápida recepción de lo que puede ser una amenaza
para la empresa y así convertirla en una oportunidad.
4.6.3 Estrategia de comunicación.
Se busca desarrollar las siguientes estrategias.
1. Comunicación inter grupal (eventos, reuniones, conferencias)
2. Descuento a servicios prestados por traer referidos
3. Publicidad en medios impresos (Pendón, Tarjetas de presentación, Bros hure).
5. Comunicación directa (teléfono, visitas, mensaje de voz)
6. Digitales (página web, redes sociales, blog, YouTube, app)
4.6.4 Estrategias de promoción.
La empresa establecerá promociones de servicios y descuentos, estos servicios
serán seleccionados de acuerdo a su margen de ganancia, se seleccionará uno
que tenga margen de ganancia alto y otro bajo, con el fin de compensar la
entrada sin que este afecte las finanzas de la empresa. También se establecerá
un descuento del 5% al cliente que traiga un referido, del 10% al que traiga dos
referido, del 15% al que traiga tres referidos, del 20% al que traiga cuatro
referidos, y servicio gratis al que traiga 5 referidos.
4.6.5 Estrategia de distribución.
La distribución que emplea esta empresa es la directa ya que es LEO´S
STYLOS quien presta el servicio y lo vende al consumidor final. Es decir, el
servicio se aplica al demandante en el momento de producirse.
4.6.6 Estrategia de aprovisionamiento.
En este caso la empresa debe tener a la mano todos los productos necesarios
para llevar a cabo el desarrollo de los servicios, cada servicio requiere de
materia prima diferente, para identificar los productos que estén debajo del
nivel de aprovisionamiento la empresa debe hacer revisión de inventarió una
semana antes de hacer las compras, las cuales se realizaran cada quince días
teniendo en cuenta la rotación y el stock del producto a comprar.
De igual manera se identifica la necesidad de crear un área de talento humano
y un área financiera, con el fin de mejorar la organización de la empresa.
4.6.7 Publicidad.
Voz a voz: Una de las formas de publicidad más efectiva es aquella que los
consumidores transmiten de manera verbal a amigos y conocidos, por lo que se
debe aprovechar la presencia de clientes para comunicarles las fortalezas del
negocio, obteniendo como beneficio una satisfacción de un trabajo correcto que
deriva en que ellos mismos sean quienes recomienden el servicio.
Publicidad: Los carteles con las ofertas especiales y los servicios que brinda el
salón de belleza son funcionales para atraer a los clientes, como la mayoría de
estos negocios son a nivel regional, pagar publicidad por medio de volantes
puede ser otra opción.
Las promociones se realizan para cubrir necesidades concretas en un periodo
de tiempo limitado. Las estrategias de promoción van guiadas
fundamentalmente al conocimiento de nuevos productos y al aceleramiento de
las ventas en fechas y días claves. Para esto es muy importante contar con el
apoyo de los proveedores.
De igual manera, se deberá lograr la creación de página Web, broshure,
carpetas, tarjetas de presentación, mails personales, presentación corporativa,
papel comercial impreso, eventuales canjes publicitarios en medios de
comunicación como prensa y radio.
Canales de distribución: Dentro de la distribución estamos en el canal directo,
debido a la venta de los servicios de peluquería es directa, lo que significa que
en la relación comercial entran en juego aspectos de la venta personal. Lo
habitual es que el primer contacto con el cliente sea telefónico. Normalmente
se atiende antes a los clientes con cita previa, lo cual no quiere decir que no se
atienda a aquellos que acuden personalmente al establecimiento si existe
capacidad en ese momento. Los clientes valoran en gran medida el trato
personal y, al tratarse de una actividad tan relacionada con la moda y la imagen,
suelen tener en cuenta aspectos tales como: Cuidado de la propia imagen, los
detalles con los clientes, ofrecer a tus clientes un dulce o una copa en fechas
señaladas como Navidad, el cumplimiento del horario de las citas y limpieza
del establecimiento.
Asimismo, la política de distribución va dirigida a crear nuevos canales propios
que permitan la ampliación del tamaño potencial del mercado y buscar nuevos
segmentos a los cuales no nos habíamos dirigido.
LA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO es un proceso mediante el
cual se desarrolla una estrategia que tiene como objetivo llevar nuestra marca,
empresa o producto desde su imagen actual a la imagen que deseamos.
Cuando llevamos a cabo una estrategia de posicionamiento, es recomendable
tener en cuenta los siguientes factores:
La diferenciación es un factor importante dentro del posicionamiento.
Posicionarse junto a la mayoría no suele ofrecer ninguna ventaja. El mejor
posicionamiento es aquel que no es imitable, si los competidores pueden
imitarlo en el corto plazo, perderemos la oportunidad de diferenciarnos. El
posicionamiento de nuestra marca tiene que proporcionar beneficios que sean
relevantes para el consumidor. Es importante posibilitar la integración de la
estrategia de posicionamiento dentro de la comunicación de la compañía.
La posición que deseamos alcanzar debe ser rentable.
El posicionamiento de nuestra marca debe entenderse como un proceso de
perfeccionamiento de nuestra marca, incremento de nuestro valor añadido y
búsqueda de ventajas competitivas.
4.7 Propuesta de la Misión.
Sala de belleza Leo Stylos, es una empresa dedicada a prestar servicios
relacionados con el cuidado capilar, facial y corporal, contamos con un equipo
humano altamente capacitado que inspira confianza y seriedad, superando las
expectativas de los clientes, Brindamos un servicio integral de máxima calidad,
logrando que nuestros clientes experimenten sensaciones de armonía y
bienestar.
4.8 Propuesta de la Visión.
Leo Stylos, para el año 2023 será la empresa líder a nivel regional y contará
con la confianza de todas las personas que requieran nuestros servicios,
Trabajaremos para ayudar a que las personas se sientan bien consigo, reflejado
el resultado en su calidad de vida.
4.9 Objetivos Organizacionales.
● Posicionar la empresa como líder en el mercado de la ciudad de Popayán
● Captar nuevos segmentos de clientes
● Ampliar el servicio a nuevas áreas geográficas
● Desarrollar una estructura administrativa sólida.
● Implementar social media y marketing digital
● Desarrollar un portafolio de productos amplio y consistente.
4.10 Propuesta de los Valores:
● DISPOSICIÓN DE SERVICIO. La actitud con la que se trabaja será
el sello de la empresa Leo Stylos, ya que esta es la mejor forma de
comprometerse con el cliente; cuando tenemos una actitud positiva
hacia los demás, generamos confianza y podemos mostrar las
destrezas y habilidades con la que laboramos
● HONESTIDAD. L a honestidad es un valor con el que debe contar
el personal de Leo Stylos, ya que esto garantiza confianza, seguridad
y respeto en los demás, es uno de los valores más preciados en las
empresas.
● LEALTAD. Se la debemos a aquellas personas para las cuales
trabajamos, lealtad es sinónimo de compromiso y entrega a nuestro
trabajo. Este valor nos permite cuidar el presente y futuro de nuestra
empresa.
● ETICA. Ética tanto personal como profesional, en Leo Stylos, el
personal debe actuar en todo momento con bases éticas a la hora de
relacionarse con un compañero de trabajo, proveedor o cliente. Esto
garantizará confiabilidad y respeto en todos los aspectos.
● RESPETO. El trato respetuoso genera en las personas un sentimiento
de aceptación y motivación que les permite desarrollar con la mejor
disposición sus compromisos laborales y hace que los clientes sigan
fieles a la empresa.
4.11 ORGANIGRAMA PROPUESTO PARA LA EMPRESA
Este organigrama nuevo, permite agregar nuevos servicios indispensables
para mejorar la calidad de servucción en la sala de belleza de Leo Stylos,
puesto que se necesita, un auxiliar de servicios generales, solo dedicado a esta
operación de forma técnica, ya que se requiere una forma especializada para
realizar la limpieza en el salón así como en servicios hospitalarios y otros
servicios especializados. El auxiliar de Spa facial dedicado de forma técnica a
la servucción de limpieza facial y maquillaje de forma profesional y en
atención a la calidad y estilo de Leo Stylos, de esta manera, disminuir
tiempos en función de aumentar la clientela y fidelizar los nuevos clientes de
Leo Stylos.
Ilustración 1. Organigrama propuesto.
ESTILISTAS
ESTETICISTAS
MEDIO ESTETICO
GERENCIA
ESTETICA AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
Y/O REPCIONISTA
SERVICIOS GENERALES
MANICURISTAS
4.12 Propuesta Plan de Acción
OBJETIVO
ESTRATEGICO
ESTRATEGIA
PRESUPUESTO (VALOR DE LA INVERSIÓN)
RESPONSABLE
INDICADOR
META
Incrementar el
Posicionar la empresa como
Estrategia
promocional.
$ 1.000.000
No de clientes nuevos en un
trimestre
número de clientes en un 20%
líder en el Administración trimestralmente
mercado de la Diferenciación – ventas Mantener al
ciudad de enfocada en No de clientes 90% de la base
Popayán crear una $ 1.000.000 antiguos de clientes
experiencia de fidelizados antiguos, fieles
consumo. a la marca.
Enfoque para
crecer en el
nicho de
mercado Personas con
Captar nuevos
segmentos de
clientes
creando
productos y
servicios
especial-
$ 300.000
Ventas
referidos: 20%
de descuento
para su
servicio
Incrementar el
20% de Ventas
Netas
mente diseñados preferido.
para responder a
sus necesidades
y preferencias.
Desarrollo de
mercados por Abrir una
Ampliar el medio de un nueva sede en
servicio a
nuevas áreas
mayor esfuerzo
en la
$ 1.500.000
Ventas
No de sedes
nuevas
un término de
3 años en un
geográficas comercialización municipio del
y penetración de departamento.
mercados.
OBJETIVO
ESTRATEGICO
ESTRATEGIA
PRESUPUESTO
(VALOR DE LA
INVERSIÓN)
RESPONSABLE
INDICADOR
META
Desarrollar Definición de la Definición de
una estructura
administrativa
estructura y
funciones de
$ 350.000.
Gerencia
% de
documentación
la estructura y
funciones de
sólida. cada cargo. cada cargo.
Estrategias
Diseño y
desarrollo de
una app y
página web de
la empresa.
Presencia en
las principales
redes sociales.
Marketing
conversacional
Implementar
social media y
marketing
digital
empresarial,
Facebook e
empresarial;
página web,
$ 1.000.000
Ventas
No. De
herramientas
TIC
implementadas
por la empresa
posicionamiento
SEO y SEM
Desarrollar No de nuevos
servicios
ofrecidos.
No de
encuestas
aplicadas.
Desarrollar un investigaciones Incrementar el
portafolio de de mercado portafolio de
productos mediante la $ 1.000.000. Ventas servicios en un
amplio y aplicación de servicio nuevo
consistente. encuestas y por año.
entrevistas
Fuente: Elaboración propia.
4.13 INDICADORES LEO STYLOS.
Tabla 5. Indicadores de la empresa.
OBJETIVOS
ESTRATEGIC
OS
METAS 2021 METAS 2022 METAS 2023 4
De crecimiento
anual
Crecimiento del
10% más
respecto al año
2020.
Aplicando las
estrategias
mencionadas en
la tabla 5.
Crecimiento del
10% más
respecto al año
2021.
Aplicando las
estrategias
mencionadas en
la tabla 5.
Crecimiento del
10% más
respecto al año
2022.
Aplicando las
estrategias
mencionadas en
la tabla 5.
Crecimiento del
10% más
respecto al año
2023.
Aplicando las
estrategias
mencionadas en
la tabla 5.
De rentabilidad Establecer
utilidad neta en
ventas (8%
anual).
Establecer
utilidad neta en
ventas (8%
anual).
Establecer
utilidad neta en
ventas (8%
anual).
Establecer
utilidad neta en
ventas (8%
anual).
De participación
en el mercado
Aumentar el 10 % de mercado potencial año
Aumentar el
10% de
mercado
Aumentar el
10% de
mercado
Aumentar 10%
de mercado
potencial año
OBJETIVOS ESTRATEGIC OS
METAS 2021 METAS 2022 METAS 2023 4
2021. potencial año
2022.
potencial año
2022.
2023.
De
comportamiento
y
responsabilidad
social
Brigadas y
acompañamient
os de la
autoridad
municipal, año
2021.
Brigadas y
acompañamient
os de la
autoridad
municipal, año
2022.
Brigadas y
acompañamient
os de autoridad
municipal, año
2023.
Brigadas y
acompañamient
os de autoridad
municipal, año
2023.
Fuente adaptado de Bernal Torres, Cesar a. (2007). Introducción a la
administración de las organizaciones.
4.14 DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
Para nuestra empresa es muy satisfactorio ver los resultados alcanzados al día
de hoy, pues iniciamos con un capital mínimo con un establecimiento pequeño,
con pocos insumos con una proyección a un cliente que desarrollaba un interés
incipiente por tener una experiencia diferente en cuanto al cuidado de su
aspecto personal.
Leo´s Stylos se establece hoy en día como una empresa distinguida por su
calidad y profesionalismo, debidamente formalizada ante la Cámara de
Comercio del Cauca, preocupada por implementar nuevas técnicas y
herramientas que permitan posicionamiento y diferenciación a nivel local,
prestando un excelente servicio con insumos de la mejor calidad., en 2018
observamos un crecimiento favorable y son nuestros clientes quienes nos
inspiran a seguir mejorando y continuar creciendo de la forma que lo hacemos,
con disposición y compromiso.
Descubrimos que el cliente es el mejor activo que tiene la empresa y que merece
ser tratado con respeto y consideración, requiere cuidado, atención, pronta
respuesta, soluciones, pero sobre todo calidad humana.
4.15 INGENIERÍA DEL TRABAJO
4.15.1 Planes del proyecto
Inicialmente se inicia el proyecto enfocado al cliente de barrio, puesto que este
se orientaba en lo más básico: corte de cabello. Después de realizar las
encuestas y el estudio de mercado anteriormente mencionado decido enfocarme
en crear una experiencia nueva y diferente para cada cliente, por ello me
preocupo por capacitarme y prepararme adecuadamente, así como por estar
actualizándome constantemente.
4.15.2 Procedimiento
Se realiza un estudio de mercado para determinar aspectos básicos sobre lo que
quieren y necesitan los clientes, se identifican ventajas competitivas de la
empresa y se diseña el portafolio de servicios acorde con ello.
4.15.3 Requerimientos
Teniendo en cuenta todo lo anterior buscamos un sitio que en el cual se adecuó
y ambientó de una mejor manera el espacios e instalaciones requeridos para
todo el montaje y mantenimiento que se necesitaba.
4.16 ANALISIS FINANCIERO
4.16.1 INDICADORES
4.16.1.1 INDICADOR DE IMPACTO.
Leo´s Stylos logra evidenciar que se cumple con los objetivos propuestos al
inicio y durante el proceso de este proyecto, ubicándose entre los mejores en el
cauca.
4.16.1.2 INDICADOR DE EFECTO.
Leo´s Stylos presta atención a los cambios que se generaron durante la
ejecución del proyecto, creando a nuestro alrededor competencia y de igual
manera el cierre de otros proyectos similares o con similares características,
siendo preferencia de los clientes nuestro buen nombre y reputación logrando
cumplir nuestros objetivos específicos.
4.16.1.3 NDICADOR DE CUMPLIMIENTO.
Leo Stylos realizó un balance de metas, objetivos generales y específicos, y
realizando las comparativas, hemos quedado satisfechos al ver que se cumplió
a cabalidad todo lo anterior y con un crecimiento mayor al que se proponía.
También evidenciamos un flujo de clientes permanentemente.
CONCLUSIONES
● Leo Stylos es una empresa que se ha posicionado en el mercado de
manera empírica, por lo que se espera implementar todo lo aprendido
en la carrera.
● Leo Stylos se ha caracterizado porque se han cumplido metas y
objetivos específicos.
● Después de estudios y análisis de mercadeo, podemos implementar lo
que se necesita al instante sin intermediarios.
● Los altos niveles de calidad en el servicio, nos posicionan como una de
las mejores salas de belleza de la ciudad de Popayán.
● El esfuerzo y la dedicación por el cliente son la mejor inversión para crecer.
REFERENCIAS
Mora-Riapira, E., Vera-Colina, M., & Melgarejo-Molina, Z. (2011). Strategic
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ANEXOS
● Anexo 1. MODELO DE ENCUESTA
Análisis de estudio de mercado sobre frecuencia de uso y preferencias en
servicios de Salas de Belleza.
Nombre: Edad:
Dirección: Teléfono:
Por favor marque con una x la opción que más se ajuste a tus preferencias.
1. ¿Con qué frecuencia acude a cortarse el cabello?
a. Cada mes.
b. Cada dos meses.
c. Cada tres meses.
d. Cada seis meses.
e. Dejo pasar más de 6 meses.
f. Me lo corto yo mismo (a).
Si su respuesta fue la f, agradecemos su participación.
2. ¿Va siempre al mismo lugar a cortarte el cabello?
a. Si.
b. No. Porqué:
3. Cuando tiene un compromiso social o laboral ¿Suele acudir a una sala de belleza?
a. Siempre.
b. Algunas veces.
c. Casi nunca.
d. Nunca.
4. ¿Cuánto paga por un corte de cabello?
a. Entre 10 mil y 20 mil pesos.
b. Entre 21 mil y 30 mil pesos.
c. Menos de 10 mil pesos.
d. Más de 30 mil pesos.
5. ¿Cuánto paga por un peinado?
a. Entre 10 mil y 20 mil pesos.
b. Entre 21 mil y 30 mil pesos.
c. Menos de 10 mil pesos.
d. Más de 30 mil pesos.
6. Qué otros servicios adquieren cuando va a una sala de belleza.
a. Manicure
b. Pedicura
c. Maquillaje.
d. Limpieza Facial
e. Depilación con cera
f. Tintes
g. Alaciado
h. Tratamientos
i. Extensiones de cabello.
j. Extensiones de pestañas.
k. Pestañas postizas.
7. Qué le hace ser fiel a su peluquero.
a. Precio
b. Promociones
c. Estilos
d. Calidad
e. Capacitación
f. Asepsia.
8. ¿Por qué razón elige una Sala de belleza?
a. Precio
b. Ubicación
c. Recomendación.
d. Reconocimiento
e. Calidad de los productos y servicios.
9. ¿Qué servicios cree que faltan en la sala de belleza a la que
asiste con mayor frecuencia?
10. ¿Compra productos de cuidado estético (champú, cremas, etc.) en la
sala de belleza de su preferencia?
a. Si.
b. No Porque:
Gracias por sus aportes.
● Anexo 2. PROPUESTA PLAN ESTRATÉGICO:
LEO STYLOS A FUTURO.
·
IMAGOTIPO
Diseño: Jefh Diseños / D.G
Jaysson
E. Fernández H.
La construcción del imago tipo Leo´s Stylos está determinada por
simplificación de la forma de un león con una frondosa melena haciendo
alusión directa con la actividad de la empresa y el identificador diseñado.
La propuesta gráfica determina una unidad visual entre la imagen y la tipografía
donde se integran y no permiten una lectura separada de los iconos para una
mayor pregnancia dirigida al público objetivo.
La expresión del león hace alusión al poderío, fuerza y belleza que tiene el
animal en su entorno natural y que se adopta por la empresa como un
identificador directo del nombre del propietario de la misma. A su vez se toma
la belleza del animal como un elemento propio que determina la belleza la cual
es adquirida en Leo´s Stylos.
COLOR
El color dorado aplicado en el símbolo del león se toma como una ilustración
directa del color natural de su piel. De otro lado este color se aplica haciendo
alusión directa al glamour, la riqueza, el poder y el bienestar económico. Es un
color que evoca la fama, la belleza y la vanidad. En contraste se aplica un color
negro de la tipografía que provee un alto contraste resaltando el valor de lujo,
estilo y belleza que tiene el negro al ser un color neutro.
TIPOGRAFIA
Las cajas tipográficas aplicadas de Leo´s están determinadas por la familia de
las serifadas que proveen elegancia a la construcción grafica del imago tipo. En
complemento se aplica una fuente de palo seco aplicada al texto “stylos” donde
no roba atención al nombre principal, pero que complementa todo el diseño.
● Propuesta nuevo logo
Fuente. J. Hoyos. logotipo Leo´s Stylos. 2020.
● Propuesta tarjeta de presentación nueva
Fuente. J. Hoyos. Tarjetas de presentación Leo´s Stylos. 2020.
Fuente. J. Hoyos. Tarjetas de presentación Leo´s Stylos. 2020.
● Proyección nuevo logo en el aviso
Fuente. J. Hoyos. Fachada Leo´s Stylos. 2020.
● Presencia en Redes Sociales
Fuente. J. Hoyos. Presencia en redes sociales Leo´s Stylos. 2020.
● Servicios nuevos
Fuente. J. Hoyos. Nuevos servicios Leo´s Stylos. 2020.
Fuente. J. Hoyos. Nuevos servicios Leo´s Stylos. 2020.
● Propuesta de publicidad
Fuente. J. Hoyos. Propuesta de publicidad Leo´s Stylos. 2020.
● Propuesta adecuaciones locativas
Fuente. J. Hoyos. Propuesta adecuaciones locativas Leo´s
Stylos. 2020. RUT: 2020 - 2021
