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INDICE
Resumen Ejecutivo .......................................................................................... .4
l. Planteamiento del Problema ................................................................................... 6
2. Objetivo y pregunta de investigación ...................................................................... 6
3. Marco Teórico ................................................................................................. 7 3.1. Introducción a la estrategia competitiva ................................................................ 7 3.2. Modelo para el desarrollo de una estrategia competitiva para obtener el liderazgo en
costos ..................................................................................................... 13 3.2.1. Diagnóstico de la estrategia competitiva de las tiendas ECO y su posición en la
industria .................................................................................................. 13 3.2.2. Diagnostico de la estrategia de costos actual de las tiendas ECO ................................ 14 3.2.3. Análisis de rentabilidad de las tiendas ECO .................................................... 15 3.2.4. Iniciativas estratégicas propuestas ................................................................ 16
4. Metodología de la investigación ......................... ': ..................................................... 20 4.1. Descripción del método de caso .......................................................................... 20 4.2. Descripción general del grupo Wong ............ :.-.''. ...................................................... 21 4.3. Técnicas de recolección de datos .......................................................................... 22
4.3.l. Diagnóstico de la estrategia competitiva de las tiendas ECO y su posición en la industria ................................................................................................ 22
4.3.2. Diagnostico de la estrategia de costos actual de las tiendas ECO .............................. 23 4.3.3. Análisis de rentabilidad de las tiendas ECO .................................................... 23 4.3.4. Iniciativas estratégicas propuestas ................................................................ 23
5. Hallazgos .......................................................................................................... 24 5 .1. Diagnóstico de la estrategia competitiva de las tiendas ECO y su posición en la industria ..... 24 5.2. Estrategia de costos actual de las tiendas ECO ........................................................... 26 5.3. Análisis de rentabiJidad de las tiendas ECO .......................................................... 27
5.3.l. Sección carnes ....................................................................................... 27 5.3.2. Sección pescados .................................................................................... 29 5.3.3. Sección pollo brasa .................................................................................. 30 5.3.4. Sección farmacia ..................................................................................... 32
5.4. Iniciativas estratégicas propuestas ....................................................................... .34 5.4.l. Sección carnes ....................................................................................... .37 5.4.2. Sección pescados .................................................................................... .39 5.4.3. Sección pollo Brasa ................................................................................. .39 5.4.4. Sección farmacia .................................................................................... .41
6. Análisis .......................................................................................................... .42 6.1. Análisis para el establecimiento de una opción de estrategia enfocada a obtener liderazgo en
costos y mejorar rentabilidad en la cadena de supermercados EC0 ................................. .42 6.1.1. Sección carnes ....................................................................................... .43 6.1.2. Sección pescados .................................................................................... .47 6.1.3. Sección pollo brasa .................................................................................. 48 6.1.4. Sección farmacia .................................................................................... .50
7. Conclusiones ....................................................................................................... 51 7 .1. Reflexiones teóricas ......................................................................................... 51 7.2. Reflexiones metodológicas ................................................................................. 52 7.3. Consideraciones finales ..................................................................................... .53 7.4. Delimitaciones y Limitaciones ............................................................................. 53
8. Bibliografia y referencias ....................................................................................... 55
9. Anexos .............................................................................................................. 56
INDICE DE TABLAS
Tabla Nol. Las S fuerzas competitivas de Porter ........................................................... 24
Tabla No2. Análisis FODA de tiendas EC0 .................................................................. 26
Tabla No3. Muestra de reporte mensual (en carne molida) ............................................... 37
Tabla No4. Impacto de mejores practicas en rentabilidad final.. ........................................ 39
Tabla NoS. Punto de equilibrio en ventas en pollo brasa ................................................ 40
Tabla No6. Requerimiento para concesionar espacios .................................................... .41
Tabla No 7. Información financiera sección carnes .............................................................. .43
Tabla No8. Análisis de surtido de sección carnes ......................................................... 44
Tabla No9. Resumen de Iniciativas para carnes ............................................................ 46
Tabla Noto. Información financiera de sección pescados ................................................ 47
Tabla Nol l. Resumen de iniciativas para pescados ........................................................ 47
Tabla No 12. Información financiera sección pollo brasa ....................................................... 48
Tabla No 13. Resumen de iniciativas para pollo brasa .......................................................... 49
Tabla No 14. Información financiera sección Farmacia ................................................... 50
Tabla No 15. Resumen de iniciativas para farmacia .......................................................... .. SO
INDICE DE FIGURAS
Figura Nol. Estratégicas genéricas de Porter ................................................................ 8
Figura No2. Las 5 fuerzas competitivas de Porter ......................................................... 14
Figura No3. Ventas contra rentabilidad de la sección cames ............................................ 28
Figura No4. Principales costos y gastos de la sección con relación al 100% de las ventas ....... 28
Figura NoS. Ventas contra rentabilidad de la sección pescados ......................................... 29
Figura No6. Principales costos y gastos de la sección con relación al 100% de las ventas ........ 30
Figura No7. Ventas contra rentabilidad de la sección pollo brasa ...................................... 31
Figura No8. Principales costos y gastos de la sección con relación al 100% de las ventas ....... 32
Figura No9. Ventas contra rentabilidad de la sección farmacia ......................................... 33
Figura Noto.Principales costos y gastos de la sección con relación al 100% de las ventas ...... 34
Figura Nol l. Clasificación de productos según volumen de ventas y rentabilidad ................ .37
Figura No 12. Muestra de publicidad enfocada a la calidad de CEDICAR ........................... .38
Figura No 13. Margen Bruto de Carnes (Perdidas) ....................................................... .45
Figura No 14. Diagrama de flujo de aplicación de modelo de toma de decisiones .................. 52
Resumen Ejecutivo
La presente investigación tiene como objetivo presentar una propuesta de estrategia en
las tiendas ECO de la cadena de supermercados Wong usando el método de caso
desarrollando un modelo de toma de decisiones enfocado a obtener liderazgo en costos
y mejora de la rentabilidad.
Con este modelo se han analizado las operaciones que maneja la cadena en sus distintos
formatos, diferenciados por los distintos segmentos de mercado a los que se dirige cada
una de estos, y se han encontrado distintos problemas. Entre los principales problemas
encontrados están la falta de comunicación entre los distintos niveles jerárquicos de la
empresa, la falta de alineación en la obtención de objetivos por parte de los empleados
de la empresa, la falta de un plan estratégico de crecimiento. La cadena de
supermercados Wong es una organización centrada en funciones y no en procesos,
cuenta con altos costos de operación y no se genera con información financiera que
apoye a la toma de decisiones.
La empresa estudiada es líder de mercado en todos sus formatos de supermercados,
pero cuentan con una nueva unidad de negocio llamada "Tiendas ECO" para los
segmentos socioeconómicos mas bajos que por estar manejado de la misma manera y
bajo los mismos esquemas de costos de los otros formatos, por el momento no está
generando el rendimiento esperado por los accionistas, por lo que se tomara la cadena
ECO como tema de investigación.
Finalmente, se hará un análisis de rentabilidad de algunas secciones que presentan
problemas en las Tiendas ECO para lograr identificar los principales problemas que
afectan a cada una, y poder tomar las mejores decisiones de mejora.
La metodología utilizada en la presente investigación cuenta con entrevistas y revisión
de documentación para la obtención de datos, asi como también la revisión de los
estados financieros mostrados por los sistemas de información con los que cuenta la
empresa.
Dentro de los hallazgos se pudo encontrar que la empresa no cuenta con una
metodología para la correcta asignación de costos, lo que trae consigo problemas para el
análisis de información financiera útil para la toma de decisiones. El estudio concluye
con recomendaciones específicas para cada una de las secciones analizadas con el
-4-
objetivo de mejorar la estrategia de liderazgo en costos de la empresa así como su
rentabilidad.
-5-
l. Planteamiento del Problema
Dentro del rubro de supermercados en latinoamericanos se 1
en los últimos aftos tanto en volúmenes de venta como en ní
Esto último ha generado que la rivalidad entre competidores sea cada vez mayor
obligando a estos a competir con precios bajos lo que los obliga (aunque en algunos
casos no es de conocimiento implícito de estos) a competir bajo una estrategia de
liderazgo en costos, Porter ( 1991 ), para poder así incrementar sus márgenes de
rentabilidad.
El problema que se tiene con base a lo mencionado anteriormente, es que la mayoría de
cadenas de supermercados no cuentan con conocimiento ( o si en el caso de que tengan
el conocimiento no lo aplican) en cuanto a herramientas que permitan desarrollar la
estrategia de liderazgo en costos antes mencionada. La implementación de un costeo
ABC tiende a ser muy complicada debido a la gran variedad de productos y operaciones
que manejan las tiendas de supermercados, y se mayoti~r-ttrr- fitrn \1~tf!f1\ Hf-i
asignación de costos que no reflejan datos exactos lo que !!'.'~ !!tH1!t!!'.' tlt'~~!-!tHtH :U
estrategia con mejor enfoque y no pueden tomar decisiones con precisión.
2. Objetivo y pregunta de investigación
La investigación se centrará en definir una propuesta de estrategia para fomentar el
liderazgo en costos y rentabilidad de las tiendas ECO de los supermercados Wong. Se
usará como marco teórico "Las estrategias competitivas genéricas" de Michael Porter
( 1991 ), enfocándose en las estrategias de "Liderazgo en Costos" y "Diferenciación", y
el caso de mejores practicas de la empresa alemana de supermercados de bajo costo
Aldi.
La pregunta de la investigación de este trabajo: ¿Qué elementos deben considerarse
para establecer una opción de estrategia de liderazgo en costos para mejorar la
rentabilidad manteniendo un alto nivel de servicio en una empresa familiar?
-6-
3. Marco Teórico:
3.1. Introducción a la estrategia competitiva
. . .. Michael Porter en su libro "Estrategias Competitivas" (1 pul 1, ÍBI ;cji,:;:;<11:1:i=íii,nii=í 111~<1
---·---- -------
perspectiva de cómo las empresas pueden desarrollar una estrategia de "liderazgo en
costos, diferenciación y especificación".
Como punto de partida se propone utilizar el análisis m
Competitivas" de Porter, el cual indica que para que una em¡1\\tá i1,foi.j\;tfü± ~.}, \"¡,";~.l/i/,Tl
en la industria debe tomar en consideración los factores que la afectan en su mercado. El
análisis de las cinco fuerzas competitivas incluye agentes de mercado que la teoría
económica tradicional no concibe y permite ubicar a la r-rnMrr\IT nm tMMrnn Ó"!t
mercado donde se desenvuelve. Estos agentes son:
a) Competidores potenciales, que significan amenazas de ingresos para participar de las
ganancias del mercado.
b) Proveedores, que intentan ejercer su poder negociador aumentando precios de
insumos, dando menor calidad u ofreciendo un mal servicio.
c) Compradores, que tratan de bajar el precio y presionan para que se mejore la calidad
y el servicio.
d) Productos sustitutos que intentan desplazar del mercado a los competidores
originales, para manejar altas rentabilidades.
e) Competidores del sector, que intentarán ganar una participación cada vez mayor del
mercado.
Adicionalmente, aunque están implícitamente en la lista mencionada, cabe resaltar que
considerando la coyuntura de un país, hay otros factores que influyen de manera
decisiva en los niveles de competencia de las empresas, donde encontramos; el entorno
macroeconómico, la apertura comercial, la política fiscal, las rigideces financieras, las
expectativas del mercado, la confianza en el gobierno y la prHi1r!'7~r!Mn·
-7-
Finalmente, al considerar todas las circunstancias y agentes que intervienen en la
evolución del mercado y de la competencia, se encuentra que la decisión empresarial no
es simple y que no se trata únicamente de fijar un precio y s;mrn1nR ¡:¡¡; ffi¿¡:3;JR8: WtR
determinar al mismo tiempo una estrategia de como se van i -:~·-::"."".'.~:- '.~:-~:" ~~:" ·":--·:"
del mercado, minimizando las debilidades de la empresa y maximizando las ventajas
que guarda con respecto a las demás, Porter ( 1991 ). En este contexto, toma relevancia la
teoría de estrategias competitivas.
Las estrategias competitivas genéricas de Porter
-,, ~ C ......: ; • ~ ca. ' ,_. e
La estrategia competitiva consiste en tomar medidas of~Hi:>l:.~ v J,Wfüi:>l:.~ ¡.;,.ii<,
encontrar una posición defendible en una industria, para poder afrontar con éxito las
cinco fuerzas competitivas y de este modo conseguir un mayor rendimiento de las
inversiones. Aunque Porter ( 1979) admite que las compañri"tS Ri"ti'.i í:t8~r-HF.18Ho ti+rfo~ caminos para poder conseguir tal fin, insiste en que solo hay tres estrategias
internamente coherentes mediante las cuales se pueden conseguir superar a otras
empresas. Estas estrategias genéricas se muestran gráficamente a continuación:
VENTAJA ESTRATÉGICA
Costo bajo Carácter único
1. Liderazgo en 2. Diferenciación costos
3. Especialización
(3a. Especializada (3b. Especializada en costos) en diferenciación)
Figura Nol. Estratégicas genéricas de Porter
Fuente: Elaboración propia
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a. Liderazgo absoluto en costos
En algunas compañías, los directivos dedican bastante atención al control de costos.
Aunque no menosprecian otras áreas como calidad y servicio, el tema central de la
estrategia de estas compaftías es mantener los costos bajos en relación con sus
competidores, este tema causa problemas en las tiendas ECO, ya que está dirigido a un
segmento de bajo nivel económico y con una estrategia de precios bajos, pero los
directivos quieren que tenga el mismo estándar de calidad en servicio que sus otras
cadenas. El bajo nivel de costos supone una defensa frente a las cinco fuerzas
competitivas en varios aspectos.
El nivel de costo es un arma con la que la empresa puede defenderse de sus
competidores puesto que sus bajos costos le permiten obtener beneficio una vez que sus
competidores hayan dilapidado los suyos en la rivalidad por el mercado. El nivel de
costos bajo es también una defensa ante los proveedores al proporcionar más
flexibilidad para afrontar los incrementos en el costo de los insumos. Generalmente, los
factores que conducen hacia una posición de costos bajos también conducen a la
creación de barreras de entrada en cuanto a economías de escala o de ventajas de costo.
Finalmente, una posición competitiva en costos normalmente posiciona a la compaffía
favorablemente frente a prodUCtOS SUStitutiVOS de los COm~f'tmrm,\ f'ti f-1 ~f'f'fflr Nli'
ello, una posición competitiva en costos protege a la empre'~~ rm1hrr h~ ~iwn frtn-nr~ competitivas porque la guerra de precios sólo continuará erosionando los márgenes
hasta que eliminen los del próximo competidor más eficiente, y porque los
competidores menos eficientes serán los primeros que deberán afrontar las presiones
competitivas.
Naturalmente, el liderazgo en costos no es adecuado para todas las compañías. Las
compaf'íías que persigan el liderazgo en costos como estrategia deben tener una
participación de mercado elevada en relación con sus competidores, o bien deben tener
algún otro tipo de ventaja, como por ejemplo el acceso favorable a las materias primas.
Los procesos tienen que realizarse de tal manera que sean lo mas eficiente posible, y los
productos se tienen que disef'íar de manera que sean fáciles de fabricar (aplicable a las
marcas propias de las tiendas), y una compaffía que desee mantener el nivel de costos
bajos tendrá que mantener una extensa gama de productos relacionados de forma que
pueda repartir los costos entre toda la línea de productos y evitar así que todo el peso
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recaiga sobre los productos individuales. Además, la compañía que mantenga un bajo
nivel de costos deberá contar con una amplia cartera de clientes (en este caso,
participación de mercado). No se puede dirigir hacia mercados pequeños o hacia nichos
del mercado. Además, una vez que una compañía consiga el liderazgo en costos, deberá
ser capaz de generar márgenes de beneficio elevados; y si además consigue reinvertir
esos beneficios adecuadamente modernizando su equipamiento e instalaciones, será
capaz de conservar su posición de bajo nivel de costos durante cierto tiempo. Algunas
compañías que han seguido esta estrategia son: Briggs Stratton, Lincoln Electric, Texas
Instruments, Black Decker y Du Pont.
Como se podrá suponer, Porter advirtió que había ciertas desventajas y peligros
asociados al liderazgo en costos. Aunque normalmente un volumen elevado permite
una reducción de costos, el ahorro no es automático, y los directivos de compañías
competitivas en costos han de estar siempre alerta para asegurarse de que efectivamente
se consiguen los ahorros prometidos. Los directivos tienen que estar muy atentos a la
necesidad de retirar activos obsoletos, de invertir en tecnología y de gestionar la
empresa teniendo siempre presente el nivel de costos. Finalmente, existe el peligro de
que un recién llegado o un viejo competidor imite la tecnología del líder o los métodos
de control de costos y consiga ocupar la primera posición. El liderazgo en costos puede
ser una respuesta eficaz a las fuerzas competitivas, pero no hay nada seguro.
b. Diferenciación
La diferenciación es una alternativa al liderazgo en costos. Con la diferenciación, la
empresa se preocupa menos de los costos y más por ser percibida en la industria como
única en algún sentido. La empresa Caterpillar, por ejemplo, destacó la durabilidad, el
servicio, la disponibilidad de repuestos y la buena red distribución de sus productos para
diferenciarse de sus competidores, Coleman hace lo mismo con el equipamiento de
camping. A diferencia de la estrategia del liderazgo en costos, en la que puede haber
una sola empresa líder en costos en una industria, en el caso de la estrategia de la
diferenciación, en una misma industria pueden haber muchas empresas diferenciadoras
puesto que cada una de ellas puede hacer énfasis en un atributo que difiera de los de sus
rivales.
-10-
La diferenciación requiere ciertos intercambios con los costos. Los diferenciadores
tienen que invertir más en investigación que los líderes en costos. Sus diseños de
producto deben ser mejores. Para fabricar sus productos tienen que utilizar materias
primas de más calidad y generalmente más caras. Tienen que invertir más en servicio al
cliente. Además tienen que estar dispuestos a renunciar a cierta participación de
mercado. A pesar de que todo el mundo reconoce la superioridad del producto y de los
servicios del diferenciador, muchos clientes no pueden o no están dispuestos a pagar
más por ellos. Por ejemplo, un Mercedes no le va a convenir a todo el mundo.
Aun así, la diferenciación proporciona una estrategia viable. La lealtad a una marca
proporciona cierta defensa contra los competidores. El carácter único de los
diferenciadores constituye en cierto modo una barrera prtt-:;t Et ,mtrtt1rt ;:1, empresas. Sus mayores márgenes de beneficio les dan cit'lt1 ntttt'ttltll1 t!tm: :t !Ht
proveedores pues pos su situación financiera se pueden permitir buscar otras
alternativas. El producto que ofrece el diferenciador tiene muy pocos sustitutos y, por
lo tanto, los clientes tienen menos opciones y su poder negociador es menor.
Desde el punto de vista negativo, la diferenciación, al igual que el liderazgo en costos,
conlleva ciertos riesgos. Si la diferencia entre los precios de los competidores líderes en
costos y los diferenciadores llega a ser demasiado grande, los clientes pueden llegar a
abandonar al diferenciador y optar por el competidor líder en costos, menos
diferenciador. El comprador puede decidir sacrificar algunas de las características, el
servicio y el carácter único que ofrece el diferenciador para poder ahorrarse algo. En
segundo lugar, lo que un día puede hacer que una compañía sea única, al día siguiente
puede haber cambiado. El gusto de los compradores también puede cambiar. La
característica única que ofrece el diferenciador puede pasar de moda. Finalmente, los
competidores líderes en costos pueden llegar a conseguir imitar tan bien al diferenciador
que consigan llevarse todos sus clientes. Por ejemplo., Harley-Davidson, un claro
ejemplo de fabricante de motocicletas diferenciador, puede ser vulnerable a Kawasaki o
a otros fabricantes japoneses de motocicletas que fabrican modelos de motos parecidas a
las Harley-Davidson pero a costos inferiores.
-11-
c. Especialización
La última estrategia genérica de Porter es la especialización. En este caso una
compañía se dirige a un comprador, línea de producto o mercado geográfico particular.
"Mientras que las estrategias de liderazgo de costos y diferenciación pretenden
conseguir sus objetivos en el conjunto de la industria, la estrategia de especialización
pretende servir a un determinado público". Por ejemplo, Porter Paint se especializa en
servir al pintor profesional y deja el resto del mercado a otras compañías de pintura. La
diferencia fundamental entre la estrategia de especialización y las otras dos estrategias
es que una compañía que adopta la estrategia de especialización conscientemente está
decidiendo competir sólo en un pequeño segmento del mercado.
En lugar de intentar atraer a todos los compradores ofreciendo costos bajos o bien
productos o servicios únicos, la compañía especializada pretende servir únicamente a un
tipo de comprador particular. Al concentrarse en ese mercado más estrecho, una
compañía especializada puede perseguir el liderazgo en costos o la diferenciación con
las mismas ventajas y desventajas que los líderes absolutos en costos y los
diferenciadores.
Para la presente investigación se pretende lograr un equilibrio entre las estrategias de
costos, rediseñando los procesos haciéndolos mas eficientes y mejorando su estructura
de costos, y también con la estrategia de diferenciación, ya que los directivos de las
Tiendas ECO, quieren que éstas mantengan el estándar de calidad de servicio que les ha
dado tanto éxito en los otros formatos de tiendas que manejan.
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3.2. Modelo para el desarrollo de una estrategia competitiva para obtener el
liderazgo en costos y mejorar la rentabilidad
Para el modelo propuesto, se utilizará marco teórico referido a las estrategias
competitivas de Porter como conceptos generales, así como también las 5 fuerzas
competitivas de Porter ( 1991) para ubicar la posición del supermercado en la industria.
Como marco teórico específico se utiliza costeo ABC de Mauricio Lefcovich (2006),
para lograr obtener información financiera útil, y costeo directo para ser usado como
metodología de toma de decisiones.
3.2.1. Diagnóstico de la estrategia competitiva de las tiendas ECO y su posición en
la industria
Las 5 fuerzas competitivas de Porter (1991) es el método de análisi~ desarrollado como
ya se había mencionado con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad
de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de
fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa:
Este método es utilizado en los siguientes casos:
1. Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.
2. Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o
cual es tu posición en ella.
3. Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean
disruptivas y te hagan mejorarla.
Pero Internet ha cambiado algunas de las bases de las que partía Porter en 1980 para
cada uno de los 5 factores. Porter mismo, a lo largo de estos años ha ido modificándolas
y adaptándolas al mundo actual. En la figura siguiente se presenta gráficamente el
análisis de las cinco fuerzas:
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3.2.3. Análisis de rentabilidad de las tiendas ECO
La rentabilidad de una operación se logra a partir de restar los costos totales del monto
de ventas. Dentro de los costos totales existen distintos costos directos como son el
costo de los productos, los salarios de las personas que dedican su tiempo
exclusivamente a esos productos y otros costos indirectos como son el alquiler del local,
los sueldos de administrativos, etc. A partir de este nmf!'=FHFl' ~"' t,a ª !'=i'tJJJJl:ll m
rentabilidad separando dentro de los costos totales, l;'~ 1ú~ili,~ ii~ iií~h:,;; ~li.ti}fo; ~
indirectos.
Como marco específico para desarrollar el modelo de toma de decisiones se utiliza
como marco teórico el costeo directo, Marx (1973), ya Fifí~ f1ffJ!~,-~i i ¡,-;;;.,'¡ J.fr¡,9., '!:i'iil,-i,f~, . . ..
para la toma de decisiones a corto plazo. En tese tip" 1-iF. HF.P.i!<illllF.8 '. 1118 F.ll!<~íl!< 1-hd
periodo no son pertinentes. El costeo directo evita el uso de coeficientes de costos fijos
que tienden a crear impresiones de exactitud que generalmente no están garantizadas.
Las asignaciones de costos y coeficientes de costos fijos se basan en criterios que rara
vez son lo suficientemente precisos como para poder tomar una decisión. No se puede
suponer que los costos fijos se aplican uniformemente a todos los productos o líneas de
productos. Algunos productos requieren mas supervisión Q insr,~c;c;ión ~n Sl! r,rnc;~SQ ,fo
fabricación que otros, lo cual rara vez es revelado por ¿l U~8 ¿f 2~~t16l¿Jig: J¡¿ 6~:¡,.:~ fijos.
Los datos relativos a costos directos son útiles para inversión de capital y para las
decisiones con respecto a si es mejor hacer o comprar un producto. Con respecto a las
decisiones de inversión de capital, el interés primordial radica en los movimientos de
efectivo proyectados y el rendimiento que producirán los fondos requeridos. En las
decisiones para comprar o hacer, se compara el costo marginal de hacer el producto y el
costo de comprarlo. Generalmente los costos del periodo no son útiles en este tipo de
análisis. Si existe capacidad de desuso u otros recursos que no pueden utilizarse de otra
manera, sus costos no son pertinentes en las decisiones para comprar o hacer, en el caso
de las secciones de supermercado, la decisión radica en si mejorar o cerrar una sección
de productos.
-15-
3.2.4. Iniciativas estratégicas propuestas
En este trabajo, las iniciativas estratégicas se propol
costeo directo discutido en el apartado anterior. A partil
este método, se detectará el problema principal para cada caso y se propondrá una
alternativa de solución que ataque directamente al problema mencionado y tenga
sostenibilidad en el tiempo.
Como base para la implementación del modelo de toma de decisiones propuesto es la
implementación previa de un costeo basado en actividades ABC, para asegurar el uso de
información confiable, a continuación se muestra teóricamente sugerencias para la
implementación efectiva de este método de costeo.
Sugerencias para la implementación de un costeo ABC
El Método de "Costos Basados en Actividades" (ABC) mide el costo y desempeño de
las actividades, fundamentado en el uso de recursos, así como organizando las
relaciones de los responsables de los centros de costos, de las diferentes actividades.
Este es un procedimiento que se fundamenta por la correcta relación de los Costos
Indirectos de Producción y de los Gastos Administrati\t1t ?1tl ritl JittHttrtrf ~rtt 1fiH1 t\
actividad específicos, mediante una adecuada identifictt!tm t!t '.1titltll~t ~tW'l:Ett!tt :-'
procesos de apoyo, la utilización de bases de asignación -driver- y su medición
razonable en cada uno de los objetos o unidades de costeo.
Para la futura implementación de las iniciativas estrat(i;!rWf ~r· rH'l!tnr1 ~l ttHH1r·!n rt~
costeo basado en actividades.
Como un ejemplo que puede ser aplicado a cualquier cadena de supermercados, se tiene
que cada sucursal determina las necesidades de cada producto para un mes determinado.
Los gerentes zonales envían a la casa matriz el pedido d _
la casa matriz un comprador consolida todos los p
compras. Cuando el proveedor va a realizar una entrega se presentará en el depósito
central con la mercadería. La misma será recibida, se hará el proceso de crossdocking
para enviar cada pedido a cada sucursal. Paralelameri1"' lfli¡ 1 e.rnHni1 m, Ht mrci E- i:IEil':1 rn
serán procesados por un sector administrativo que le t 1'.VHii ¡¡¡¡ n¡¡: M i,~d,ii ii.i. !iiifiii,
-16-
que a su vez deberá emitir los valores para los clientes. Todo esto sin tener en cuenta la
tarea de realizar los acuerdos anuales con los proveedores, verificar si se están llegando
a los objetivos de compras pautados en los acuerdos que disparan las cláusulas de
descuentos especiales por llegar a un volumen determinado.
Si comparamos el precio pagado por un supermercado con el costo total incluyendo el
costo logístico y administrativo asociado con un producto entendemos que la correcta
asignación de los costos al producto es fundamental para r1ttr ~! ttilj~Ntmtrtt;1tl tm;11 Mirt!t
rentable es el producto.
Supermercados que tienen estrategias de precios bajos, tienen un margen bruto muy
bajo y no se pueden dar el lujo de cargar con productos que no sean rentables ya que
impactan en alta medida en los estados financieros, por eso se toma el costeo basado en
actividades como un modelo muy acertado para el análisis de rentabilidad de los
productos que maneja este sector.
La asignación de los gastos es un problema complejo, PCnPf'iQlm .. nt .. "" IQ mP~i,fo Pn -------,- -.- --- . . : -- .
que la variedad de productos, servicios y clientes es _"" áj ·_·t _' ~" "' ,;~ . ~H~ 1 ;e"+ ,- >
disponibles se comparten. Esto hace que un siste;u~ ~llllj-11'• U'-' w~•w, ~~~uv
principalmente en los costos directos, determine resultados imprecisos y distorsionados
y, por lo tanto, poco confiables al momento de tomar decisiones.
El método de costeo ABC (Activity Based Casting) constituye una herramienta efectiva
y comúnmente utilizada para determinar los costos precisos de productos, servicios y/o
clientes. Dado que en teoría los costos directos son relativamente sencillos de asignar, el
ABC se centra en la asignación de los costos indirectos, refinando la asignación de estos
a las diferentes actividades y luego a los objetos de costos considerando, en la medida
de lo posible, una relación causa-efecto. La asignación se realiza en dos etapas. La
primera consiste en identificar y definir las actividades que realiza la compañía y
distribuir el costo de los distintos recursos utilizados por la actividad de acuerdo al
inductor de costos que mejor refleje la relación causa-efecto existente entre la actividad
y los recursos consumidos. Las actividades suelen ser procesos o tareas que realiza la
organización para la producción y comercialización de sus productos o servicios. La
segunda etapa consiste en asignar el costo de la actividad correspondiente a los objetos
de costo que se hayan definido, los que pueden ser productos, servicios y/o clientes.
-17-
Esta asignación se realiza mediante inductores de actividad, los que determinan que
proporción de la actividad fue consumida por cada objeto de costo.
Dentro de las actividades se definen generalmente aquellas que están relacionadas con
la elaboración del producto y las relacionadas con la atención y servicio de los clientes.
El Método de "Costos Basados en Actividades" (A.B.C.) mide el costo y desempeño de
las actividades, fundamentado en el uso de recursos, así como organizando las
relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de las diferentes actividades.
El Costeo Basado en Actividades. ABC Costing, es un procedimiento que propende por
la correcta relación de los Costos Indirectos de Producción y de los Gastos
Administrativos con un producto, servicio o actividad específicos, mediante una
adecuada identificación de aquellas actividades o procesos de apoyo, la utilización de
bases de asignación -driver- y su medición razonable en cada uno de los objetos o
unidades de costeo.
El modelo ABC permite mayor exactitud en la asignación de los costos de las empresas
y permite la visión de ellas por actividad, entendiendo por actividad según definición
dada en el texto de la maestría en Administración de Empresas del MG Jaime Humberto
solano "es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las
salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de obra,
tecnología) en salidas".
Otras ideas extraídas de otros autores la seffalan a la actividad como: La Actuación o
conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la obtención de un bien o
servicio. Son el núcleo de acumulación de los costos.
La asignación de costos por este método se da en dos etapas donde la primera consiste
en acumular los CIF por centros de costos con la diferencia que no solamente se utilizan
más centros que en los métodos tradicionales sino que estos toman otro nombre: se
denominan ACTIVIDADES. En la segunda etapa los costos se asignan a los trabajos de
acuerdo con el número de actividades que se requieren para ser completados.
El método para la obtención de costos ABC sólo se refiere a un elemento del Costo de
Producción, o sea, a los Gastos Indirectos de Fabricación. El costo de operación
interviene importantemente en la obtención de utilidades o en originar pérdidas.
-18-
Uno de los objetivos del ABC es concientizar a la Organización, y en particular a la
Alta Gerencia , lo importantes que son los Departamentos de "Servicio Indirecto",
cuestión que siempre se ha sabido, pues si fueran innecesarios, se hubieran desaparecido
o minimizado, como acontece con los inventarios utilizando "Justo a Tiempo", aunque
siempre puede aplicarse.
Con ABC se obtienen "costos unitarios de productos mucho más precisos y útiles".
El Método ABC no es útil si se ocupa sólo él para la obtención de los Costos, porque
queda corto en las más importantes tomas de decisiones, así como Dirección y
Planeación Estratégicas, que repercuten en la vida de la Empresa, puesto que ABC dista
mucho de alcanzar el Costo Total, o su aproximación: Costo Integral-Conjunto.
El Método usa algo que se le ha criticado duramente al Costo Tradicional: los
prorrateos.
El ABC presenta un espejismo al asignar, prorratear, o identificar los Gastos Indirectos
de Producción a las Actividades, pero en realidad, hacia la unidad de fabricación quizá
los prorrateos hayan aumentado, para después ser aplicados en mucha mayor cantidad,
pues todo lo puesto en actividades, es indirecto a la unidad elaborada, por lo que son
indispensables los prorrateos, presentando menos verdad que el Costo Tradicional,
respecto a la unidad.
Los orígenes del Costo, ocupados por el Método de Costos Tradicional, han sido el
volumen de producción, la unidad elaborada o por hacerse, y el tiempo, en cambio, el
Método ABC, reconoce o propone muchos otros "Orígenes del Costo", según las
actividades, es decir, agrega el aspecto "Actividad", que explica el comportamiento
desde ese punto de vista, el cual no había sido considerado en el Método Tradicional,
mismo que no quiere decir que sea el correcto hacia el Costo Unitario de Fabricación,
por todas las subjetivas características, o bases habidas en cada uno de los pasos, para
obtener el Costo Unitario de Fabricación con el Método ABC, circunstancia que no
acontece con el Método de Costo Integral-Conjunto, que además del "Origen Causa",
toma en consideración el "Efecto", no pensado por el Método ABC.
El ABC ha hecho aportaciones como la necesidad de entender las causas de los Gastos
Indirectos de Fabricación. Y tiene tanto Costo Administrativo, que lleva a la necesidad
de hacer, hacia él, el estudio de Costo-Beneficio-Utilidad.
-19 -
El Método ABC analiza, identifica, agrupa las actividades; localiza las "Medidas de
Actividad", las encuentra en "Unidades de Actividad", que mejor expliquen el origen y
la variación de los Gastos Indirectos de Fabricación; obtiene el "Costo Unitario" de
proveer cada actividad el proceso de elaboración, al dividir el costo total de los Gastos
Indirectos de Fabricación de cada actividad, entre el número de unidades de actividades
consumidas, de la medida de unidad reconocida; identifica el "Número de Unidades de
Actividad" consumidas por cada producto; para por último aplicar los Gastos Indirectos
a los artículos elaborados, multiplicando el "Costo Unitario de Proveer cada Actividad",
por el número de unidades de actividad de cada producto.
En concreto, el Método ABC, es el proceso de agrupar lógica las actividades, de
precisar la autoridad responsable, estableciendo relaciones de trabajo, de tal forma que
tanto la entidad como el personal, alcancen sus objetivos.
4. Metodología de la investigación
En esta sección se presenta el método de se utilizara en la investigación, así como
también una breve descripción de la empresa que será estudiada y las técnicas de
recolección de datos.
4.1. Descripción del método de estudio de caso
Según Linda G. Morra y Amy C. Friedlander (2002) en una investigación para
Departamento de Evaluación de Operaciones del Banco Mundial definen el método de
estudio de caso como se muestra a continuación.
Un estudio de caso es un método de aprendizaje acerca de una situación compleja; se
basa en el entendimiento comprehensivo de dicha situación el cual se obtiene a través de
la descripción y análisis de la situación la cual es tomada como un conjunto y dentro de
su contexto.
Las visitas al terreno están generalmente asociadas con los estudios de caso, pero no
todas las visitas al terreno son estudios de caso. Podemos hacer visitas de terreno o de
campo con fines de observación o de utilización de otros métodos de recolección de
ü!fltlOTEt !'::
- 20-
datos, tales como entrevistas; y no usar, necesariamente, la metodología del estudio de
caso. El método de estudio de caso involucra, necesariamente, los elementos que fueron
presentados en la definición líneas arriba. Esto es, implica un entendimiento
comprehensivo, una descripción extensiva y el análisis de una situación en su conjunto
y dentro de su contexto.
4.2. Descripción general del grupo Wong.
El estudio de caso se llevará acabo en la cadena de tiendas ECO, la cual es una unidad
de negocio de la Corporación Wong, por lo que primero presento a la corporación y
luego describo a la tienda en concreto donde se realizará esta investigación.
Erasmo Wong padre fundó una pequeiia bodega en un barrio residencial de Lima en
1942. Desde entonces Don Erasmo y su esposa Angela se dedicaron a hacer de su tienda
una de las mejores bodegas de Lima. Los hijos, desde muy pequeiios apoyaban en el
negocio familiar, y fueron ellos aiios después, en 1983 con el liderazgo de Erasmo, el
mayor de los hermanos, los que fundan la primera tienda de la que es en la actualidad la
cadena líder del país en supermercados.
Hoy la cadena cuenta con 44 tiendas que operan bajo las marcas: "Wong" (12
supermercados), "Metro" (11 supermercados y 11 hipermercados), "ECO" (7
almacenes), "American Outlet" (2 tiendas) y un Centro Comercial Plaza Lima Sur.
Este crecimiento fue marcado por una tendencia a la que muchos denominaron "el ir
contra la corriente", debido a las innovaciones que introducían en el sector, así por
ejemplo, cuando los demás hacían lo contrario, Wong manejaba bajos inventarios, se
orientaba hacia el servicio cuando todos se concentraban en los costos, triplicaron las
referencias de productos de un promedio de 8,000 items a 30,000 en cada tienda,
personalizaron el servicio cuando imperaba el concepto del "autoservicio", ampliaron
sus tiendas cuando la tendencia recomendaba reducir los tamaños; siempre fueron
innovadores en tecnología de supermercados, e invirtieron en momentos muy dificiles.
Wong basa su estrategia en brindar el más alto nivel de servicio, surtido, variedad y
calidad. Metro ofrece precios bajos, sin sacrificar estándares de calidad, variedad, y
surtido, mientras ECO esta orientado a atender al segmento que comúnmente compra
en mercados convencionales, ofreciendo así precios muy bajos.
- 21-
Actualmente cuentan con más de 10,000 trabajadores a quienes denominan
"colaboradores", ellos se caracterizan por su excelencia en el servicio, por encima del
estándar internacional en supermercados.
A partir de Febrero del 2006, la corporación Wong inicia un nuevo formato de
supermercados, las tiendas ECO, dirigidas al segmento socioeconómico D y E, cuenta
con 7 almacenes, pero como se mencionó anteriormente, por mas de ser "un negocio
distinto (en cuanto al segmento al que se dirige y al monto de ventas)", se encuentra
bajo la misma estructura de costos y manejo que los otros formatos. Todo esto hace que
por el momento este negocio no sea rentable por el momento.
Se conversó con distintos gerentes y administradores de tiendas, a pesar de que se
encontraron muchos posibles temas para mejorar, el negocio esta muy bien, y no se
siente "dolor" en ninguno de los procesos. Se conversó con el gerente de Ingeniería de
Procesos, departamento encargado de realizar un tipo de consultoría interne continua
dentro de la empresa, y se encontró que el mayor "dolor'' por el momento es el tema de
la baja rentabilidad de las tiendas ECO, se toma este problema, ya que será el que mayor
impacto tenga dentro de la empresa entre todos los problemas encontrados.
4.3. Técnicas de recolección de datos
En la presente investigación se utilizaron diversas técnicas de recolección de datos. A
continuación se muestra de manera general cada una de ellas para posteriormente
identificar las necesarias para desarrollar el modelo propuesto en base al marco teórico
planteado inicialmente.
4.3.1. Diagnóstico de la estrategia competitiva de las tiendas ECO y su posición
en la industria
Para la obtención de datos sobre la estrategia competitiva de las tiendas ECO se
realizaron entrevistas con personas de distintos departamentos y distintos niveles
jerárquicos, se entrevisto al dueño encargado de la gerencia de operaciones, a los
gerentes de formato de las tiendas, al gerente de ingeniería de procesos, a los
- 22 -
encargados del área de contabilidad, a los encargados de los procesos en las tiendas, a
los jefes de tiendas y a algunos empleados de otras áreas, éstos también ayudaron a
determinar la posición de la empresa en la industria debido a su conocimiento del
mercado y experiencia dentro del rubro de supermercados.
4.3.2. Diagnostico de la estrategia de costos actual de las tiendas ECO
En este caso se acudió al área de costos y presupuestos de las tiendas ECO, mediante
entrevistas con los encargados y revisión de documentación se obtuvo información
para poder describir en forma clara las herramientas que están utilizando en la
actualidad para asignar costos y presentar la información financiera y contable en los
sistemas de información.
4.3.3. Análisis de rentabilidad de las tiendas ECO
Toda la información utilizada para realizar el análisis de rentabilidad que se propone en
este estudio fue obtenida de los sistemas de información de la empresa que se facilitó
debido a que cuentan con SAP y este presenta información detallada que fue utilizada
para reconocer los principales rubros de gasto en cada sección y detectar los principales
problemas de cada una.
4.3.4. Iniciativas estratégicas propuestas
Las iniciativas estratégicas están directamente relacionadas con el análisis de
rentabilidad anteriormente mencionado, pero también se utilizo observación directa en
las tiendas para describir los procesos y como se va teniendo interacción con los
clientes, esto con el fin de aprender sobre como se esta trabajando actualmente y poder
determinar que soluciones podrían ser viables a largo plazo.
También se revisaron encuestas ya realizadas previamente por la empresa que se
hicieron como un esfuerzo para reconocer necesidades de los clientes y poder
determinar que nuevos productos y servicios podrían brindar las tiendas, se utilizo en
este caso para determinas posibles concesionarios para ocupar los espacios de la sección
de farmacia.
- 23 -
5. Hallazgos
A continuación se muestran los resultados del análisis de la empresa de supermercados
antes mencionada.
5.1. Diagnóstico de la estrategia competitiva de las tiendas ECO y su posición
en la industria
En esta sección se muestra el análisis de la posición de la empresa en la industria, así
como también un análisis tanto interno como externo de esta (análisis FODA).
Análisis de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter.
Este diagnostico comienza aplicando el análisis de las 5 fuerzas competitivas en las
Tiendas ECO.
El análisis de las cinco fuerzas para las tiendas ECO muestra que esta unidad de negocio
se encuentra en una buena posición en el mercado, sobretodo debido a tener el respaldo
y poder de negociación con la que cuenta la corporación Wong.
A continuación se muestran lo puntos desarrollados en este análisis.
Tabla No 1. Las 5 fuerzas competitivas de Porter
¡ Fuerza 1
Aspectos relevantes '
1
Barreras de entrada • Inversión elevada en infraestructura, 1
equipos, sistemas de información y capital ,
1 de trabajo
• Gastos de publicidad
• Costumbres de compra del segmento
objetivo
• Logística y manejo de variedad de
productos
- 24 -
l Proveedores:
Sustitutos:
Compradores:
I Rivalidad del Sector:
1
1 1
• Fácil acceso a proveedores
• Amplia gama de proveedores e
importadores mayoristas
• Bajo poder de negociación por parte de
proveedores
• Centros de producción relativamente
cercanos a la industria
• Proveedores comprometidos con
proporcionar productos según exigencias
de la cadena.
• Tiendas de menudeo
• Mercados convencionales
• Grandes cadenas de supermercados
1
• Segmento objetivo con visión
I aspiracional
• Consumidores sensibles a incrementos
de precio
• Exigencia de mejor calidad en producto
y servicio
• Empresas extranjeras con formatos de
precios bajos
• Barreras de entrada altas
• Altos costos y limitación de espacios
para construcción de grandes tiendas en
zonas urbanas.
- 25 -
Análisis FODA
Se realizó un análisis FODA para poder ubicar la posición actual en la que se encuentra
este nuevo formato que maneja la corporación Wong, con esto se puede definir como
usar las fortalezas que se tiene para aprovechar las oportunidades que le brindan
factores externos y de alguna manera visualizar que camino puede tomar el diseño de la
mejora, enfocado a construir un escudo contra las amenazas externas y como se
mencionó anteriormente, utilizar las fortalezas internas de la empresa para aprovechar
las oportunidades externas.
Tabla No2.
Análisis FODA de Tiendas ECO
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTt:NIDADES AME'.l,AZAS P0si.:i0nami,mtc sdi.:c Alto ni\·cl de senicic al '.: recimientc de la Desaceleracicn del
ó.e mm:., a niYd diente y pers,mal in,11.:stria e.e crecimiento cor¡x>rati\-,) _generan altos ,:estos supermercados ec0ncmic0
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Preá.:,s bai,:s en t,:,.:.0s s1.:s !3.:1j,:,s márgenes .~.e T}sc de espaci.:,s para
c,mcesi,marios dentro d.e prnd1.1ctos rentabilidad bruta
las tiendas
5.2. Estrategia de costos actual de las tiendas ECO
El formato de tiendas ECO, al estar enfocado a un segmento socio económico C, D,
tiene una estrategia de costos tal que tiene que ser la mínima indispensable.
En la actualidad la asignación de costos esta determinada por el departamento de costos
y presupuestos, el cual la realiza por prorrateo y por drivers basados en las ventas para
cada sección.
Los cupos de personal en planilla en algunos casos son usados en mas de una sección,
pero no se tiene la proporción de tiempo que la persona dedica su tiempo a cada
- 26 -
sección, por lo que la asignación en algunos casos es totalmente sobre una sección y no
pennite tener un análisis eficaz, ya que la infonnación no es la mas correcta.
El flujo de infonnación por otra parte es muy bueno ya que la empresa cuenta con un
sistema SAP que facilita acceder a todo tipo de infonnación, pero con la limitante de
una inadecuada asignación de costos en algunos casos.
5.3. Análisis de rentabilidad de las tiendas ECO
Se va a mostrar los resultados para cada sección, en cuanto al análisis de rentabilidad y
la estructura de costos de las cuentas que generan los gastos principales, para poder así
definir las iniciativas estratégicas mas adecuadas para mejorar la situación actual. Los
resultados mostrados vienen del reporte de Ganancias y Pérdidas, con lo que se cargan
tanto costos fijos, como costos variables, de esta manera no se puede tomar una decisión
certera sobre estas secciones, ya que si se toman como se muestra a continuación, la
primera solución que saltaría sería eliminar las secciones con problemas sin considerar
que pueden estar aportando a la liquidez del negocio y a cubrir parte de los costos fijos,
que al eliminar estas secciones, se podría tener un impacto negativo en los resultados
financieros. Para tomar mejores decisiones se plantea tener un costeo basado por
actividades que reflejen los costos reales de vender cada producto.
5.3.1. Sección carnes:
A continuación se muestra el cuadro de rentabilidad con relación a las ventas para esta
sección obtenido del estado de ganancias y pérdidas, el cual nos indica el total de
ventas de la sección así como también el monto de ganancia o pérdida según sea el caso,
considerando la infonnación obtenida de los sistemas de infonnación de la empresa.
- 27 -
• Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la
contabilidad gerencial.
• Ser una medida de desempeño, que permita mejorar los objetivos de satisfacción
y eliminar el desperdicio en actividades operativas.
• Proporcionar herramientas para la planeación del negocio, determinación de
utilidades, control y reducción de costos y toma de decisiones estratégicas.
Los beneficios del método de "Costos Basados en Actividades" (A.B.C.) son:
a. Claramente visualizar. los logros sobre los costos de los productos y descubrir
las fallas en las asignaciones de recursos, por lo tanto, de costos.
b. Precisar la manera de valuar o no las actividades
c. La información confiable para soportar decisiones estratégicas.
d. Alienta el trabajo en equipo en las áreas de Producción y Contabilidad, ya que
sin ello, no se puede tener la idea clara de Ingeniería de Producción y la
diversidad de Costos, surgiendo la interacción de áreas.
e. Identifica y precisa los costos de cada actividad.
f. Para lograr el punto anterior, se necesita una revisión de estructura, en cuanto a
"Áreas y Niveles de Responsabilidad", de la Organización.
Importancia del sistema de costeo gerencial ABC
o Es un modelo gerencial y no un modelo contable.
o Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son
consumidos por los objetos de costos (resultados).
o Considera todos los costos y gastos como recursos.
o Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que
como una jerarquía departamental.
o Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con
base en el consumo de actividades.
- 35 -
Los pasos a seguir para lograr el ABC, son:
a. Analizar e identificar las actividades de apoyo, a la fabricación que aportan los
"Departamentos de Servicio" (a los productivos y los generales) denominados por
los autores " Departamentos Indirectos".
b. Formar grupos de costos homogéneos (costos de cada grupo, referido a una
actividad) valuando las actividades, separadamente.
c. Localizar las "Medidas de Actividad", identificándolas en "Unidades de
Actividad", que mejor apliquen el origen y la variación de los gastos de
referencia. Estas medidas, en el Idioma Inglés se conocen como "Cost Drivers",
que en castellano podrían ser "Gene-ra-dores del Costo" u "Origen del Costo".
Un argumento clásico en el que se basan los autores del ABC, es que dicen que:
"no son los productos sino las actividades, quienes causan los costos , y son los
artículos fabricados quienes absorben las actividades. Contradiciendo la primera
parte con la segunda, pues los productos originan las actividades, por lo que es
lógico que aquellos absorban sus costos, de acuerdo con el "Principio de Origen y
Beneficio", que es inobjetable.
d. Procede ahora obtener el "Costo Unitario de Proveer cada Actividad al Proceso
de Fabricación", dividiendo el costo total de cada actividad entre el "NÚMERO
DE UNIDADES DE ACTIVIDAD CONSUMIDAS" de la "Medida de Actividad
Identificada".
e. Identificar el "Número de Unidades de Actividad", consumidas por cada
producto.
f. Aplicación de los Gastos Indirectos de Fabricación a los artículos elaborados,
multiplicando el "Costo Unitario de Proveer Cada Actividad", por el número de
"Unidades de Actividad" ocupadas para cada producto.
Para lograr implementar el método propuesto, la empresa cuenta con un departamento
de costos y presupuestos así como también un departamento de ingeniería de procesos
que se encarga de la mejora continua de procesos en toda la empresa y está en capacidad
de realizar el estudio de las actividades necesarias para determinar la información
necesaria. Como se mencionó anteriormente, la empresa cuenta con SAP y esto
facilitaría en gran medida el éxito de esta propuesta.
- 36 -
5.4.1. Sección carnes
El siguiente cuadro toma como muestra uno de los productos de mayor rotación en esta
sección. Se presenta infonnación de costos por Kg y precios a lo largo de los primeros
nueve meses del 2007 donde se puede ver que los precios de venta están muy por
debajo de su costo mensual promedio (incluyendo reprocesos).
Tabla No3. Muestra de reporte mensual (en carne molida)
-~ i:":' ·. i· 2.· ··-··~J·
Resultado S7.J99.476 l(G48J.499.6S PE"' 452.29L.S4 PE"'
·,,:··;~ .. :··.':·: ~:·H
·4S.987.6l PE"'
'J3 ··;":'·" 'I: ·:-:":':
·ll.]l% 8.42 PEN
Como iniciativa estratégica se propone presentar el reporte anterior a los encargados de
detenninar los precios en las tiendas para ofertas y promociones, para que tengan en
consideración el costo promedio del producto incluyendo los costos por reprocesos.
Para esto se han ubicado los productos de "Trafico" (productos con mayor volumen de
ventas), y los productos de "Contribución" (productos con ¡,i.L::;.i.:i. i.l..:;;i.~:::¡,¡ w::: mww;;w;
que se muestra a continuación.
Productos de Contr·ibución
56, 2 % Vtas -0,64% d e Mrg
25,.36% Vtas 55,22% de l"ll'rg
Figura No 11. Clasificación de productos según volumen de ventas y rentabilidad
- 37 -
Como fundamento para hacer un cambio de estrategia comercial e incrementar los
márgenes en esta sección, se tiene que apoyar el impulso del producto a los atributos de
calidad de este, ya que se cuenta con un Centro de Distribución de Carnes (CEDICAR)
para el procesamiento y estandarización de cortes y su despacho con el más alto nivel
tecnológico y sanitario. Enfatizando la alta calidad y la búsqueda en el cuidado de la
familia como se muestra en las siguientes fotografias.
Figura No 12. Muestra de publicidad enfocada a la calidad de CEDICAR
Se puede reducir el gasto en carga de trabajo, disminuyendo la venta asistida a través de
la venta de productos empaquetados, que eliminan también los reprocesos debido a
quemaduras de los cortes de carne, por el frio y la exposición al ambiente.
- Resumen de iniciativas:
• Reporte de costos mensuales para mejorar la gestión de precios
• Publicitar los atributos del producto, aprovechar ventajas competitivas (cambio
de estrategia comercial), usar carne como producto de contribución más que de
tráfico.
• Empaquetado de parte de los productos.
- 38 -
Para mejorar las ventas, se va a publicitar más la sección dentro de las tiendas con
banners.
Se consideran objetivos de ventas para lograr los objetivos, que serían cubrir los costos
fijos (hasta tener el costeo ABC implementado y poder estableces objetivos más claros).
Se muestra el incremento en las ventas de algunas tiendas para lograr como mínimo el
objetivo antes mencionado.
Tabla No5. Punto de equilibrio en ventas en pollo brasa
Punto de Equilibrio - Objetivos de venta
r,·-e:·.::, t,s :., :~~ ··.-~r·.:a ~ L~.·~:=.;a:..~ a.~:....-~.¡.
L-.. :.:;-.-~ =•,• =, j,·c.-., ... ,.,,:
i,·,:·.':u r ¡,.,:e,,:.,,,,
I EOOl ( JlO'.:!.S
.::::1.,:.
-11~94.: -4:'C1J.C,
·6:9J. 7 -:S92:
EOOl l?S'.: ?.€·
·9411.4
444;,'
-6:rs,:i.e -294: 9 -:s::.s, ·l:S:. l ·199.!.0
E004
::'6S;_:
·9:'0:;.:
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C::_!_l~~---¿~_..:_l':_··~~~·_ .. _i_·~~~~~-1,
1
, ;6677 7E 1
i' .:i:~3."'." ¡
Incremento en ventas para lograr un GyP Positivo
1
E008 ,'
En el caso de considerar utilizar los espacios con concesionarios, se deben tomar en
cuenta las siguientes consideraciones. (Se considera que al concesionario se le cobra un
5% de sus ventas).
-40-
Tabla No6. Requerimiento para concesionar espacios.
Concesionarios·
Requerimientos concesionario _____ eoo3 _______________ eoo4 _______________ eoos _____________ eoo,;
.:.3 ;,: l ..::.:s3 ·~':S :;.3¡ Z3C·O :.o¿o ---·~--~~----------------------------~----··--
=.;:·.; -:-•. ;)'" ·· ,:,:..H,H ~-_,:,;
··-'r¿.·· ~i;
/ /
/
53'?53
+ la carga de personal en tiendas con cupo compartido
- Resumen de iniciativas:
• Replicar mejores prácticas
• Establecer objetivos de ventas
• Incremento de publicidad
5.4.4. Sección farmacia
Para esta sección, la mejor opción es la mejor utilización de los espacios concesionando
a otros negocios de mejor rendimiento y ventas.
Las opciones son:
• Bancos
• Comida rápida
• Ropa, etc
-41-
6. Análisis
Se van a analizar cuatro secciones de productos ( carnes, pescados, farmacia y pollo a la
brasa), de las tiendas ECO a partir de la infonnación presentada en hallazgos. En
particular, este análisis resalta aquellas secciones en las que "se piensa" que no se esta
dando un rendimiento adecuado en la utilidad de éstos. Luego de un análisis de los
estados de resultados de se llegó a la conclusión que efectivamente estas cuatro
secciones generan pérdidas como mostraron los estados financieros de la empresa, pero
luego de un análisis mas profundo se pudo observar que debido a una asignación de
costos poco confiable, estos resultados no son precisos, por lo que se utilizara el análisis
basado en la metodología de costeo directo.
En los supennercados, como estrategia de generación de tráfico se tienen ofertas de
productos, que algunas veces son tan bajas que se venden sin tener ningún tipo de
ganancia para la tienda, pero si existe una fonna errónea de asignar costos, la cadena
puede estar perdiendo demasiado en los productos que utiliza como generadores de
trafico, con lo que no se justifica la estrategia de la oferta, para eso en fonnatos que
buscan liderazgo en costos y estrategias de precios, es muy importante conocer a
perfección los costos relacionados a los productos para guiarse en la toma de decisiones.
6.1. Análisis para el establecimiento de una opción de estrategia enfocada a
obtener liderazgo en costos y mejorar rentabilidad en la cadena de supermercados
ECO.
Para lograr establecer una opción de estrategia se necesita saber el aporte real de cada
sección en cuanto al margen real de contribución de cada producto. el modelo de costeo
ideal para estos casos es el costeo basado en actividades, pero este análisis requiere de
mucho tiempo e información en cuanto a actividades y procesos para lograr un modelo
de costeo. La Corporación Wong ha venido desarrollando un proyecto para hacer costeo
basado por actividades que lleva más de un año sin tener todavía un resultado práctico
debido a la dificultad de implementar este modelo de costeo.
Debido a lo mencionado anteriormente y al poco tiempo con que se cuenta, se va a
hacer un análisis que toma en cuenta todos los costos y aportes que generan el tener
-42 -
cada una de las secciones. es decir los costos directos, esto como punto base de partida
para saber con cuanto aporta cada sección a los costos fijos de tiendas y administrativos,
y poder tomar la decisión de cerrar la sección o continuar con esta, realizando mejoras
para incrementar su rentabilidad. Más adelante se va a proponer un modelo para
medición de actividades que facilite lograr implementar el costeo ABC en la empresa.
A continuación se muestran los resultados del análisis de datos obtenidos de los
sistemas de información de la empresa y validados con el departamento de costos y
presupuestos. Para cada sección se toman en cuenta distintos aspectos por donde se
puede encontrar una mejora, como por ejemplo estrategias de precios, procesos, etc.
6.1.1. Sección carnes
La sección de carnes es la que presenta mayor volumen de pérdida ya que se tienen
mayores ventas, se muestran los resultados por tienda en promedio mensual en el
periodo enero - setiembre 2007. La única tienda que tiene un aporte positivo a los
costos fijos es Eco 08, y el resto tienen pérdida desde este nivel.
Tabla No7. Información financiera sección carnes
Carnes , .. , .. ,., ., ... ,.,_, ,., _,,,.:-
EOOl E003 E004 5005 E006 5007
'.¡~·~t.;. .;,,;; 3 33 3c,:;;_;_ 1: 5~362 8G 37.;.:.:97 59:l82. 78 '76C3 ó4
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6.C4·-: 6.5% S.':l''·, -----------------------------------·-·------------------- -------~ ;j . .:..s::,:i -c,·,;:..L. -13. 7~·~;, -39.89% -:6. 77~,, • .:2. 32?.i -:s . .;2% -22.37%
-8.3S~é G ::.s"l"':J5 iN~l~~c-cs .s.s:1 ~ .:s.13°,; -8 r-; .. a.· ·~ 7:% .::;n ,_ . ., _,
(j,.:.:57J-3, 1..,,,..,c-... . ..__,-.,. -:·::..23% -2~.:.6·~0 -0.l~·;e .¡:.:_;;¿·:-o -7.7d;'c, -:..:.c¿·'.·o ~.~~:j,.l .. j DE PEI< ;;:~U-L PL..:..~JILL..: .. .a.S&,, -2: .. 22% -5.95?, -22.:~~ -5.79'!-o -:2. :::,.,
COMSUl,'0 De 5U"-;11N·~-PO~ 9Rl.'7 0. -!..G?% -1.53% -:.45% -: '5'5"'i -: :9% -!..52%
G'AJ',,A.NCiAS ' PCRü.'D)..5 fGyP} -:.2.~1% -H9<l% -10.28% -37.96'% -8.89% -:6.52%
Gororcias y Ardidos {Gy"} -7887,50 -10338,39 -5590,15 -1.129¡,6~ -5332,90 -7865,99
GJ.•"iA."·iCit.5 ,,
~E.o:/DiO.t.S !d'cecto.1. -3.50% -18 21% -167% -.2C.26% -1.26% -3-17':l..o
'...7a."":o:·caJ • .~e ... oid,:riid:":·ec~c,: . -2:~a.2s -554&.a:; -':lC9.5,¡ .,sz;;,53 -7;3,33 -3337.94
5oos
sa3s2.c.:
-92.C9';
7 ':l''·,
-11..i:2-i~
-5.3G(I·.;
-i.72\,
-L.:%
-1.~~%
-3,1.2.%
-181712
3 13%
1.356.7'.; --- ---·-----··----
Se realizo un análisis de surtido para encontrar el problema del mal rendimiento, a nivel
utilidad bruta (Ventas - Costo de Ventas), se encontraron gran cantidad de productos
con utilidad bruta negativa como muestra la siguiente tabla.
-43 -
Tabla No8. Análisis de surtido de sección carnes
ANALISIS DE SURTIDO
,--:.:.=r r: · .. ·c:.i:: .. .:. ESi=:~i.:..;_ :ce -·-==~ k;J.1,JRoi ... sco oie:co•¡co. e:cc
.:.t,COCl-.:.00 ?IJNT.:.CEPECHO-ECO A.Rf·~E P.A.R.A Gu·so. ECO
,OSTiLl.AR CON F.:.LO-"- ECO .iGAC·C iMPORTAC·O eco ueso1..:.sERR•N CE RES MERM-"-ECO
:;1-' 1..;LET.A ?éERNA C.'P • ECO U,SOOECERCO -ECO
'CCCHAOC ?ESC'~E:c • ECO ·.'.:.(.A:i,;. • ECO .Af':CCC!-!ACO 05061...;co -ECO:
:;.,.R.t,E MOUC,,. CE e,sTECK ECO • CCK ACC,c.G\,;JA-ECC
FELOr-,;o CE CERCO. ECO ·CUCA CERCO -ECO 1-t:Cr.ARROt, C,'P C11-t - ECO
•Cl-'.:.RRON SIPCII-' ECO .w.T!T.:.CE CERCO
~'J!SO ESPECIAL- ECO
~
t-,co·:;H.AOO ecor,OMiCC . ecc .:.oo R'JSO • eco
R..$ .. CE CERCO r-.:ERr.-: .. ULETA CE LOMO CII' - ECO
CRA:Qt; ce RES :P/PORTACC •G.:.CO CERES•MP·:JRT..00 ABP.:TO OELECHE l.~ETRC :STECKCE PAL.ET;... ECO ANCCCI-ACC CCRCERC :tJF!R.<.SCC LARGO • ECO
C f.H·:J S"'L T ACC ECO l'<EJO El'<TERO METRO
-~1.ETA OELCMO CERCO-ECO
-44-
En la siguiente figura se muestran los márgenes brutos(siendo estos negativos) que se
tiene en los principales cortes de carnes.
UIULfTA [)flOMO nrmo- flü
( ONFJO[NTfROMrrno
IOMI TU \i\J lADO f l O
'. HURl<A',( O LARGO El O
~1\NlOCH/\DO CORDERO
RISiECK DE PALETA - ECO
CABRITO[)[ L((II[ Mf'.W
lil6All0 Df RfS IMPORiAOO
lOI\AZON llí. RE'> IMPOR l AllO
CIIUL[TADf LOMOL/P - flü
GRASA DE CERDO MERMA
,\ \A()CJ RUSO f CO
\ANCOCHADO fCONOMICO -ECO
GUISO ESPECIAL E(O
i'Aili1\DHfílDO
(HICHARRON S/PCIH ECO '
(fllLIIAHl!ONUPl/11- [LO
MOLIDA CERDO - ECO
BIH LOMO llf CfRDO [(O '
ASADO A<iUIA - E((I .
CARNEMOLIDADE 815Tf(Kf(O CDK
,ANCOCHA()O OSO BUCO fCO
MALAYA reo ;
!,ANCOCHADO P(SCUEZO - ECO ·
GUISO Df CERDO - fCO •
CHUL[;APJ[RNAC/P - ((0
IIUFSO/A'iflH<!N [J[ l<I S MfRMA-f\ O
HIGAOO IMPORTADO re.o'." (())JllLAf!(()NFAlDA EW°"!
CARNf PAR/\ GUISO ECO""
S/\NCOCH1\DO PUNT ;\ DE PECHO E~
BISTE(K[lf TAP~
(HüRRAStelKOW
y sas1:s:cc :czcg_ a;
-11000 -12000 -10000 -!lOOO -6000 -1000 -2000
Figura No 13. Margen Bruto de Carnes (Perdidas)
e1
- eh
• el
Después de este análisis se visitaron las tiendas y se encontró que se tiene un alto nivel
de reprocesos, sobretodo en carne molida, que es el producto que presenta mayor
pérdida. Por otro lado, este producto es usado como producto generador de tráfico
siendo vendido a uno de los precios más bajos del mercado.
Se realizó un análisis de precios y de ofertas, y se encontró que se realizan ofertas muy
por debajo del precio de costo de los productos, aparentemente no se toma en cuenta el
-45-
costo generado por reprocesos y algunos costos cambiantes de los productos a lo largo
del año.
La siguiente tabla muestra el resumen de las iniciativas propuestas teniendo en cuenta el
impacto de estas (ventajas) y algunas consideraciones (desventajas).
Tabla No9. Resumen de Iniciativas para carnes
Iniciativa Impacto
Cambio de estrategia comercial, enfatizar Sobre
atributos del producto y calidad de ventas
Consideraciones
Realizar un estudio de mercado
y para identificar los atributos mas
CEDJCAR utilizando su ventaja margen de apreciados por los
competitiva, ya que se cuenta con la mejor rentabilidad consumidores, identificar el
planta de procesamiento de carne del Perú. valor percibido por el producto.
Tener un reporte del costo real de los Sobre Los precios de ofertas no pueden
productos para las tiendas (incluido costo de margen de ser menores al costo de la tienda.
reprocesos). rentabilidad (mix de precios que logre el
bruta margen de contribución
deseado.)
-46-
6.1.2. Sección pescados
Los principales problemas de esta sección son el bajo volumen de ventas y las car~as de
personal por venta asistida.
Tabla No I O. Información financiera sección pescados
Pescados,'.,,,,~,-.,,,,·.,, .. , ... ,, •..• -«:·:-
E001 EOO! E004 EOOS E006 E007 E008 . -·------------·· ---·----------- ---·- ----- ··- ·-----.
••• ,t •. 223~'3,2:!. 3659,0l lSO!S.9S 53~5.ll :2132.68 15156.73 16812,21
-osto d, v.otas. -??!.?.~-~? ·!5,83% -75,7_9% :81,34% -77,_?~-~~ ._75,92% -77,69% ..
,:T,~:DAD:3!!,.;TA. 22.2% 24,2% 24 .. 2% l8 .. H: 22.7'% 24.l~I: 22.,3')':
·ASTO TOTAi .. -41.63% ·107,95% -60.71% ·125.76~·, ·56,50% ·53.42% ·58.35%
-:;AS TOS •r·Eli RECTOS. -í7,75% -47,38% ·26,96% ,6l,2Q% -29,71% ·25,19% -23.32~':
":ASTCS C-:~ECTC}. ·23,92% ·ó-0,5ó% -33 .. 76% -65.5-5% ·2ó.75% ·33.23~: ·35.54%
A.~GA5 ~·:: PER50~~AL o!_A-.~! L.! • .A. -18,37'r: -46,41% -26,99% -43,51% -16,249-: -26.35% -29,65%
'O'iS~ r·.¡,Q CES~ ,-,1'NiS•~OS SR~ TQ. -4,63% ·S,94% -3,70% -l6,S5% ·6,l6% ·S,22% -l,2l'·:
o:,sumo su'n. 1.e,o eri escarnas. _ ·_3,_~3~, ... '.!,}1% __ -1,43% ·14,26~\ ·5.23% ·3,84,, ·3,16% ·----···--- ... -----------·------- --- ·-· --- ....
ANANC:AS YPÉRDiDAS(GyP) ·19,46% ·33,73% -36,50% ·111.10% ·33,79% ·34,35% -36,54%
anancios ¡1 Perdidos(G¡1P) -4353,45 ·7254,13 ·543Ul ·64<JU2 ·4116,02 ·521S,3S ·6143,,]7
·ANANC:AS YPi:.'10:!JAS !directo). ·l,70% -36,39t: -9,55% -46,90% -4,0S% ·9,16?, ·13,22%
"ononc,os ¡i Pera:ao_sLd:rec!o), __ - . :3~~,7_1 -- ___ }151, U _ ·1435,76 _ --- ·274U7_ ·-·
-496,99 ·1391,51 -2223,21) ·-···--- .. --·- ··-
La siguiente tabla muestra el resumen de las iniciativas propuestas teniendo en cuenta el
impacto de estas (ventajas) y algunas consideraciones (desventajas).
Tabla Nol l. Resumen de iniciativas para pescados
Iniciativa Impacto Consideraciones
Re lanzamiento, intensificar publicidad, Sobre Ofrecer productos de alta
incrementar exhibición y variedad de ventas rotación y buenos márgenes.
productos.
Venta de productos congelados. Sobre Se necesita hacer un análisis de
margen de costos de los empaques y medir
rentabilidad si se cuenta con la
bruta infraestructura necesaria
-47 -
6.1.3. Sección pollo brasa
Esta sección esta como primera candidata para ser cerrada por percepción interna de que
es mal negocio en este formato de tiendas según las personas a cargo. De la misma
manera que con carnes se hizo un análisis por costeo directo para ver el aporte en cada
tienda a cubrir costos fijos.
Tabla No 12. Información financiera de sección pollo brasa
V.i:1ta oco,·n.
~osto de Ve'"ltas !./T!UOAOS.C::.'TA.
GASTO TOTAL.
-------------EOOl E003 E004
41055,30 13353,57 26630,02
-67.16% :6},~5% -- -71.11%
32,3% 3_2,1%_ _ ~8,9%
-27.51% -48,95% -36A6o/:
GASTOSi1~D,.lECTOS. -11,46~: -21,28o/: -15,71o/:
GASTCS DIREC"CS. -16.05% -27,67% -20,74~,,
EOOS 22919,11
-70_94%
29,1%
-33..82%
-13..89°':
·lS.~3%
E006 24~9,51
-69,42%
30,6%
-37.77%
-14 .. 77'7:
-23,00%
E007 22427,90
-69,74%
_}0,3% -3•).62%
-15.25?':
-:S.37%
EOOS
623~.26
-69,17%
30!8% ·16 .. lS~·::
-6,28°;,
·S,9:%
CARGAS DE PERSONAL PLANILLA. -5,48% -11,46% -7,23% -5.03% -4,38o/: -5,39% -5,86%
CONSliMODESliMINISTROSSRliTO. -6,19% -14,39% -11,67,¡,, -9,41% -11,30% -9,49o/: -5,26%
~L---------·-------------· ___ ,-- -3,91% _ -13,55% __ -9,73% _____ -7.37% _______ :J.:~2% ____ :2:~}_o/~- -2,42~:!___, '<;ANANCIASYP~ROIOAS(GyP) , 5,33% -16,90% ·7,57% -4,77% -7,19% ·0,35% 14 .. 64%
~anancios y Perdidas (GyP) ! 2191,75 -2355,87 -2077,57 -1055,35 -1757,96 -36,35 9261,50
GANANC:AS 'f P6.'~D:DA5 (d::-ecta}. 16,79% S,15% 9,12% 7,58% 14,90% 20,92%
g_o:o.,~c:'o_ ,x Pe.·a·:a:a !!d!cec to_). -·- 6859.00 ____ 602,75 ______ 2073,77 ~P~}§_ ... 1911,91 _ .... 3355,84 ----- 13192,70 __
Al tomar en cuenta como costos directos las cargas del personal encargado, los costos
de mercadería y el consumo de suministros, se encuentra que todas las tiendas presentan
un monto de contribución positivo hacia los costos fijos de la tienda, lo que muestra que
eliminar la sección sin dejar nada en su lugar no sería la mejor decisión ya que los
costos fijos serían cargados de la misma manera a otras secciones, disminuyendo el
resultado final de utilidad por tienda.
Al visitar todas las tiendas se encontró que las que presentan rendimientos mas bajos
tienen desconocimiento del mejor manejo del proceso y de la mejor forma de ahorrar los
suministros como el gas que presenta el mayor costo de estos.
La siguiente tabla muestra el resumen de las iniciativas propuestas teniendo en cuenta el
impacto de estas (ventajas) y algunas consideraciones (desventajas).
-48-
Tabla No 13. Resumen de iniciativas para pollo brasa
Iniciativa Impacto Consideraciones
Publicidad en punto de venta Sobre Algunas tiendas no tienen
ventas publicidad.
Establecer objetivos de ventas Sobre Tomar en cuenta los puntos de
ventas equilibrio para cada tienda
Replica de mejores practicas en ahorro de Ahorro en Capacitación de todo el personal
insumos y estandarización de procesos costos de tiendas y supervisores
Tomar consideraciones para eliminar sección. Aporte sobre Realizar un costeo ABC para costos fijos veracidad de datos
-49 -
6.1.4. Sección farmacia
Esta sección, al no necesitar de un gran volumen de ventas para lograr se un negocio
atractivo y puesto de que no se cuenta con el volumen adecuado, es la que presenta el
rendimiento mas bajo en promedio en los estados financieros. Siendo las cargas de
personal de los principales gastos debido al bajo volumen de ventas.
Tabla No14. Información financiera sección Farmacia.
Farmacia"·•, . .,,.,.,, .. ,._,, .. ,- .. ···· .. EOOl [003 [004 EOOS [006 E007 E008
r,;e,ta. 33235,36 12902,43 21353,04 11483,45 16494,99 9994,77 42140,30
ostodeveotas. ·85,22% ·85,05% -86,10% -85,04% -85.57% -84,97% ·86 76%
U riLIOAO 9."iJ TA. 14,8% 14,9% 13,9% 15.0% 14,4% 15,0% 13.2%
,:ASTO TOTAL. ·16,41')•, ·45,02", ·36,31% -76.33% ·41.56\"i ·64,74% ·20.51%
¡;AS TOS INOIRECTOS. -5,73% -13.14% -11,33% ·32,07% ·16.95% ·21.29% ·S.98%
GASTOS DIRECTOS. -10,68% ·31,87% ·25.48% ·4•,32% -24.61% -43,45% -li,53%
ARGAS DE PERSONAL PLANILLA. ·10,15% ·30,16% ·23.74% -41,37% -21.73% -41,52% ·13,73%
ONSVMO DESliM!N1STROS BRUTO. ·0,24% ·0,11% ·0,27% ·V,43% -·J.08% ·0.29% ·0,14%
GANANCIAS YPtRDIDAS (GyP) ·1,63% -30,07% ·22,91% ·61,42% ·27,13% -49,71% -7,27%
k;ononcias y Perdidas (G yPJ ·624,18 ·3879,93 -5005,71 -7052,95 -4474,33 -49611,19 ·3063,65
r'JANANC,AS Y.ª:!10,0AS ld,recto). <1,10,¡<, ·16,93% ·11,53% -29,35',\ -10,13% -23,<12% -1,29%
kionanc,as,, Perd:das/d:recto}. 1sn.27 ·2183,,ó ·2530,17 -3370,72 -ló7i,9ó -2840,.W -542.iS
La siguiente tabla muestra el resumen de las iniciativas propuestas teniendo en cuenta el
impacto de estas (ventajas) y algunas consideraciones (desventajas).
Tabla No 15. Resumen de iniciativas para farmacia
Iniciativa Impacto Consideraciones
Mejor utilización de espacios , para Sobre margen Tomar concesionarios que
concesionar de utilidad contribuyan mas que la sección
actualmente
- 50-
Cambio a marcas propias Sobre margen El cambio de productos por
de marca propia tendrá mayor
rentabilidad impacto en tiendas donde las
bruta ventas de productos de
laboratorio sean mayores.
7. Conclusiones
En base a la investigación realizada se puede concluir que los elementos mas
importantes a considerarse para lograr un liderazgo en que maximice la rentabilidad del
negocio es contar con información confiable, de todo esto se generan reflexiones
teóricas y metodológicas que se presentan a continuación.
7.1. Reflexiones teóricas
En el desarrollo de esta investigación he aprendido la importancia de contar con
información detallada y confiable para poder tomar las decisiones mas adecuadas.
La correcta asignación de costos es un tema muy importante para poder obtener
información confiable, justamente en esta investigación la principal limitante se dio
debido a que la empresa analizada no cuenta con una correcta asignación de costos.
Por lo tanto, la utilización del modelo de costeo ABC propuesto es clave para lograr
tomar decisiones efectivas.
La práctica realizada ha sido muy útil no solo para aprender sobre el funcionamiento de
la empresa analizada, si no también reconfirmar mi inclinación hacia la creación de
empresas propias debido a estar en un ambiente de trabajo que promueve el
pensamiento emprendedor.
Para lograr un análisis efectivo, se necesita tener la mejor calidad de información, que
refleje con mayor exactitud la situación del negocio en el momento y poder así tomar
las mejores decisiones, así que antes de mejorar la manera de analizar la información, es
preciso mejorar la calidad de ésta, ya que puede llevar a tomar decisiones erradas.
- 51-
La metodología propuesta se basa en la premisa que cada sección dentro de·una tienda;
tiene que cubrir tanto costos directos de la operación de la sección como son costos de
mercaderías, salarios de colaboradores que participan directamente en el proceso,
consumo de suministros, etc., así como también costos indirectos como son los sueldos
de administrativos, áreas de soporte, etc. Una vez cubiertos ambos costos, lo demás es
utilidad para la tienda, pero se tiene que considerar que eliminar una sección que no da
utilidades a la tienda, pero que contribuye a pagar los costos fijos, generará una mayor
pérdida en el resultado final, ya que esos costos fijos serán asignados a otras secciones,
ya que son fijos por mas que se elimine la sección.
A ese nivel de análisis se pueden detectar cuales son los verdaderos problemas, y a
partir de ahí se pueden proponer soluciones que ataquen el problema directamente y
poder tener una solución sostenible en el tiempo que se muestra de manera gráfica a
continuación.
Detección Solución o
del Información mejora 1v1e1ora
verdadero de calidad directa sosten101e
problema
Figura No 14. Diagrama de flujo de aplicación de modelo de toma de decisiones
7.2. Reflexiones metodológicas
Para lograr un análisis efectivo, lo principal es el ordenamiento al iniciar, establecer un
plan de trabajo y seguirlo todo el tiempo para cumplir tiempos y avances propuestos.
Para la obtención y manejo de datos primero se debe ir donde los encargados directos de
los procesos para validar la información, y saber exactamente a que se refiere la
información que se está tomando para el análisis, para no darse cuenta de errores o que
se esta usando la información errónea luego de trabajarla y haberle dedicado tiempo.
- 52 -
7 .3. Consideraciones finales.
Como se mencionó en las limitaciones de la investigación la principal consideración a
tomar en cuenta es que la metodología de c~steo con que se cuenta en la actualidad (y
en base de la cual se hicieron los análisis mostrados) no asigna de la mejor manera
algunos gastos indirectos, y se ha detectado que en el caso de gastos directos, en cargas
de personal y asignación de gastos de suministros, no se realizan de una manera
estandarizada y pueden distorsionar la información mostrada. Lo que se busca con la
presente investigación es establecer una metodología que facilite el uso de información
financiera para la mejor toma de decisiones. La mejor manera de implementar esta
metodología es teniendo como base el costeo ABC como mencionan Kaplan y Cooper
( 1999) en "Costo y Efecto", para tener información mas exacta en cada rubro de gasto.
Implementando lo anterior, se puede como un siguiente paso utilizar la Administración
Basada en Actividades (Activity Based Management) que implica el uso de la
información obtenida a través de ABC para poder gestionar preguntas tales como:
¿Cuáles son las actividades que más cuestan a la empresa?, ¿Qué actividades agregan
valor?, ¿Qué actividades se pueden ejecutar más eficientemente?, ¿Qué productos son
los mas rentables?, etc. Todo esto facilita el cambio de una organización centrada en
funciones a una organización centrada en procesos.
Si cuenta con la información más exacta, un negocio puede tomar decisiones basadas en
hechos que llevarán a optimizar la performance, aumentar la rentabilidad y tener un
perfil altamente competitivo.
7 .4 Delimitaciones y Limitaciones
El análisis de rentabilidad se realizará para cuatro secciones que en la actualidad
presentan problemas que son carnes, pollo brasa, pescados y farmacia, cada una de estas
presenta pérdidas en los estados financieros y se esta pensando en eliminarlas en
algunos casos. Se va a identificar cual es el principal problema en cada sección para dar
una recomendación que pueda mejorar los resultados financieros de las tiendas y la
cadena en general.
-53 -
En el caso de los almacenes ECO, como se tiene una estrategia de precios bajos, y se
tiene un margen bruto muy bajo, no se pueden dar el lujo de cargar con productos que
no sean rentables ya que impactan en alta medida en los estados financieros de la
empresa, por eso se toma el costeo basado en actividades como un modelo muy
acertado para el análisis de rentabilidad de los productos que maneja la empresa.
Algunos beneficios de este método son:
a. Proporcionar herramientas para la planeación del negocio, determinación de
utilidades, control y reducción de costos y toma de decisiones estratégicas.
b. Claramente visualizar, los logros sobre los costos de los productos y descubrir
las fallas en las asignaciones de recursos, por lo tanto, de costos.
c. Precisar la manera de valuar o no las actividades.
d. La información confiable para soportar decisiones estratégicas.
e. Alienta el trabajo en equipo en las áreas de Producción y Contabilidad, ya que
sin ello, no se puede tener la idea clara de Ingeniería de Producción y la
diversidad de Costos, surgiendo la interacción de áreas.
f. Identifica y precisa los costos de cada actividad.
g. Para lograr el punto anterior, se necesita una revisión de estructura, en cuanto a
"Áreas y Niveles de Responsabilidad", de la Organización.
Existe una limitación para el presente análisis ya que no se cuenta con un sistema de
costeo basado por actividades dentro de la empresa, y la asignación de los gastos es un
problema complejo, especialmente en la medida en que la variedad de productos,
servicios y clientes es amplia y en que los recursos disponibles se comparten. Por
cuestiones de tiempo se usará el método de costeo directo para usarlo como referencia
para toma de decisiones a un nivel general de las secciones, dejando presente que el mas
adecuado y específico es el análisis basado en un costeo ABC.
- 54-
8. Bibliografía
Libros:
ARMANDO ESPINOZA DE LOS MONTEROS (2002)"REA TA: Reingeniería
Estratégica de Alta Tecnología Aplicada"
DRUCKER, PETER. ( 1996), La Administración en una época de Grandes
Cambios"
KAPLAN, R.S. Y COOPER, R., (1999). "Costo y Efecto",
MARX CARLOS (1973) "El capital"
MICHAEL PORTER E. (1991) "Estrategia Competitiva"
MICHAEL PORTER E(l979) "How competitive forces shape strategy", Harvard
Business Review"
MAURICIO LEFCOVICH,(2006) "Costeo Basado en Actividades",
www .sht.com.ar
SHANK JOHN y GOVINDARAJAN V. (1995), "Gerencia Estratégica de Costos".
Paginas Web
• nww.universidadabierta.edu.mx
• http://www.businessweek.com/magazine/
• http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu
• http://www.sdretail.com/case studies
• http://mcorboyasociados.cl
• http://www.peru.com/finanzas
- SS -
9. Anexos
Anexo 1: Diagrama Gantt de avance del proyecto.
AGll.UU DE GANNl' J>:lll:I J>ll0\'EC1'0 DE ~IEJOIU EN COllJ>OIUCION 1fONG S •. l.
Fecha df inicio : 20 de Agosto del 2007 Aocstc ~C1)7 3ec 1e1111lre :cu ICctt.bre '.:CC7 1-.cviemf;re 2CC7 Ci,; 1embre : G07 1 s...... 2 3 5 9 10111213141516 1718 1920
•
1. Evaluación de la Situación de la Empresa:
En un comienzo, se necesita conocer como funciona la empresa, los procesos, el grado
de planificación con la que cuenta la organización, la alineación de los trabajadores y
así poder detectar oportunidades de mejora. Se realizarán visitas a las tiendas y
entrevistas con los jefes de tienda, para ver problemas en el trabajo de campo, así como
limitaciones de comunicación con el personal de oficina y los directivos. Se entrevistará
a personal de oficina de nivel directivo y gerencial, para conocer si se tiene una misma
visión del negocio y existe alineación en la obtención de objetivos.
- 56-
Se presentarán las oportunidades de mejora detectadas para poder así definir un plan de . .
meJora a segmr.
2. Recopilación de información teórica, de mejores prácticas y definición de
metodología:
Se investigará sobre casos de mejores prácticas en empresas del mismo rubro y de
mejoras tecnológicas que puedan ser aplicables de acuerdo a la estrategia de la
corporación. Se definirá un marco teórico que se aplique a la solución propuesta y se
usará como guía para presentar una recomendación final a la empresa.
3. Investigación y análisis de rentabilidad:
Para poder mejorar la rentabilidad de las secciones de las tiendas ECO, se partirá del
indicador de rendimiento que muestre pérdida para ubicar las secciones de productos
que presentan pérdidas en los estados de resultados. Luego, una vez ubicadas las
secciones problema, se hará un análisis de surtido, para encontrar los productos que no
sean rentables.
4. Investigación y análisis de costos relacionados:
Después de ubicar los productos de baja rentabilidad, se seguirá hacia la base del
problema ubicando los principales costos y gastos. Se analizará a los proveedores de
productos y servicios, para más adelante poder evaluar el cambiar a nuevos proveedores
o tomar medidas correctivas. También puede generarse el problema debido a mal
manejo en los procesos. así que también se analizaran y se evaluará el impacto de un
rediseflo de éstos. Finalmente, al ser ECO un negocio pequeño en relación la las cadenas
Wong y Metro, cabe la posibilidad de que no necesite de un proceso de soporte tan
costoso como los otros negocios, así que se evaluará el uso real que se le esta dando a
los procesos de soporte para ver si se puede prescindir de algunos.
5. Presentación de Hallazgos:
Se presentará la pérdida mensual y acumulada por productos, secciones y tiendas, las
principales actividades y costos involucrados.
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6. Recomendaciones de mejora, impacto y alcance:
Se presentarán opciones de posibles mejoras para lograr incrementar la rentabilidad
general de la cadena de tiendas. Se mostrara el impacto financiero de las mejoras
propuestas, y se presentará un modelo para la mejor visualización de información que
facilite la toma de decisiones.
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Anexo 2:
Carta a Corporación Wong.
Lima, 7 de Diciembre del 2007
Sr. Efraín Wong
Director de Corporación Wong
Cuidad,
Estimado Sr. Wong:
Por medio de la presente le informo los resultados de nuestro análisis de los procesos en la empresa que
acertadamente dirige. Este análisis incluye una propuesta de mejora en el uso de información financiera
enfocada a la toma de decisiones, para posteriormente desarrollar algunas recomendaciones.
En el desarrollo de la investigación, se contó con la colaboración de Eduardo Flores, Jaime Centurión y
colaboradores del departamento de Ingeniería de Procesos para delimitar y conocer la toda la información
necesaria para realizar el análisis antes mencionado, así como también poder proponer soluciones para
mejorar la rentabilidad de las secciones analizadas.
El principal problema encontrado es la inexactitud en el costeo de algunos procesos y la asignación de
gastos indirectos sobre las actividades relacionadas con las secciones analizadas, lo que dificulta la toma
de decisiones basada en la información financiera disponible en la actualidad.
Se realizó el análisis de las secciones en base a costeo directo y se calculó la contribución de cada una a
los costos fijos de las tiendas, para poder así saber si realmente contribuyen o están generando pérdidas a
ese nivel. Con esto se identificó el principal problema de cada sección y se recomendó la solución más
adecuada para cada caso.
Agradeciendo anticipadamente por la oportunidad que me ha brindado y esperando que el presente
trabajo le sea de suma utilidad, me remito a usted.
Atentamente,
lng. Jose Vásquez O.
EGADE
CAMPUS TOLUCA
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Anexo 3:
Diagrama de las 5 fuerzas de Porter
BARRIERS TOENTRY
Absoluta cost advantages Proprietary leaming cur,e
Access to inputs Govemment policy
Diagram of Porter's 5 Forces
SUPPLIER POWER Suppliar concantration
fmportance oholume to suppliar Diffarentiation of in¡::uts
lmpact of inputs on cost or differentiation Switching costs of finns in the industry
Prasenca of substituta inputs Threat of fo1ward integration
Cost relat~;e to total purchases in industry
1 Economies of scafe ---~
Ca¡:ita! requirements RIVALRY
' lHREATOF SUSSTITUTES, -Swí!ch·m.9:costs . -Buy ar(oclination to
Brand identity Switching costs
Access to distribution
f
substítute ' .
' -Price~peifórroance • ""' trad,-off_ rn ~,,;' ;ro,, ;
Expected retaliation Proprietan; products
BUYERPOWER Bargaining leverage
Boyar volume Buyer information
Brand identity Price sensitívity
Threat of backward integration Product differentiation
Buyer concentration ' IS industry Substitutas available
Buyers' incentives
-60-
OEGREE OF RIVALRY -Exit barriers -lndustry concentration -Fixed costsNalue added -lndustry growth -lntermittent overcapacity -Product differences -Switching costs -Brand identity -Diversity of rivafs -Corporate stakes
