Propuesta de herramienta administrativa para apoyar el

Propuesta de herramienta administrativa para apoyar el proceso de seguimiento a la

ejecución contractual en la Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales

Claudia Liliana Quintero Muñoz

Universidad Nacional de Colombia

Sede Manizales

Facultad de Administración

Manizales, Colombia

2018

Propuesta de herramienta administrativa que apoye el proceso de seguimiento a la

ejecución contractual en la Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales

Claudia Liliana Quintero Muñoz

Trabajo de investigación presentado como requisito parcial para optar al título de:

Magister en Administración

Director (a):

Administrador Mauricio Escobar Ortega

Línea de Investigación:

Finanzas y Marketing

Grupo de Investigación:

Finanzas y Marketing

Universidad Nacional de Colombia

Sede Manizales

Facultad de Administración

Manizales, Colombia

2018

Dedicatoria

Dedico este texto a mis padres por su amor incondicional. A Dami, esposo, compañero,

amigo, confidente, mayor artífice de este proyecto; a mis hijos Miguel Felipe, razón de mi

vida y Ramón que alegra mis días. A mi hermano, Jessi y Kuky por su apoyo.

Agradecimientos

Mil gracias a la Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales, institución que me ha

brindado tantas oportunidades. Al profesor Mauricio, jefe y amigo. Al profesor Jaime Vieira

por su apoyo. Al profesor Sebastián Robledo por ser la luz en esta etapa. A Cris profesional

en formación por su apoyo en el inicio de la materialización de la herramienta propuesta.

A mi equipo de trabajo de la sección de contratación, compañeros y amigos con quienes

he compartido aprendizajes de vida.

Resumen y Abstract IX

Resumen

En materia de ordenación del gasto, las entidades públicas tienen a su cargo la labor de

ejercer las actividades de control, inspección y vigilancia de la ejecución de los recursos

públicos asignados. Se han observado dificultades en el desarrollo de la

supervisión/interventoría, originadas por un posible desconocimiento de la normatividad y

en otros por una errónea interpretación de la misma. El proceso de investigación fue

adelantado utilizando el método cualitativo sustentado en el siguiente procedimiento: 1.

Rastreo de la información y normatividad existente en la institución; 2. Diseño de

flujograma del proceso de seguimiento de la ejecución contractual; 3. Identificación de

puntos críticos del proceso de acuerdo con la experiencia y los informes de auditoría; 4.

Diseño y materialización de entrevistas como mecanismo de sustentación de la hipótesis;

5. Elaboración de propuesta de flujograma del proceso con mejoras; y, 6. Socialización de

Herramienta administrativa como apoyo al proceso de seguimiento a la ejecución

contractual en la sede. Se demostró la existencia de dificultades en el proceso de

seguimiento a la ejecución contractual adelantada por supervisores e interventores en la

institución, lo que permitió proponer una herramienta administrativa como apoyo a dicha

labor que contribuyó a mejorar el desarrollo del proceso y a disminuir las fallas,

optimizando el tiempo y la calidad en la ejecución de las actividades contratadas,

salvaguardando los intereses de la comunidad universitaria y en general de los

ciudadanos.

Palabras clave: Procesos, procesos administrativos, procesos contractuales, contrato,

proceso supervisión/interventoría.

X Propuesta de herramienta administrativa que apoye el proceso de seguimiento a la ejecución contractual en la

Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales

Proposal of administrative tool to support the follow-up process to the contract execution in the National

University of Colombia Sede Manizales

Abstract

In matters of expenditure management, public entities are responsible for carrying out the

activities of control, inspection and monitoring of the execution of public resources

allocated. Difficulties have been observed in the development of supervisory / supervisory

work, originated by a possible ignorance of the regulations and in others by an erroneous

interpretation of the same. The research process was carried out using the qualitative

method supported by the following procedure: 1. Tracking of the information and

regulations existing in the institution; 2. Flowchart design of the follow-up process of the

contractual execution; 3. Identification of critical points of the process according to the

experience and audit reports; 4. Design and materialization of interviews as a mechanism

to support the hypothesis; 5. Elaboration of process flowchart proposal with improvements;

and, 6. Socialization of the Administrative Tool to support the follow-up process for contract

execution at Headquarters. The existence of difficulties in the follow-up process to contract

execution advanced by supervisors and controllers in the institution was demonstrated,

which allowed proposing an administrative tool as support for this work that contributed to

improve the development of the process and to diminish the failures optimizing the time

and quality in the execution of the contracted activities; safeguarding the interests of the

university community and in general of the citizens.

Keywords: Processes, administrative processes, contractual processes, contract,

supervisory / supervisory process

Contenido XI

Contenido

Pág.

1. Marco teórico 19

1.1 Gestión de Proceso de Negocio –BPM- 19

1.2 Análisis de procesos de negocio 21

1.3 Procesos Administrativos 22

1.4 Procesos Contractuales 23

1.5 Acuerdo de voluntades 26

2. Metodología 27

2.1 Rastreo y revisión documental 28

2.2 Revisión de Informes de Auditoría 33

2.3 Entrevistas 33

Diseño 33

Población 35

3. Resultados 35

3.1 Resultados de la revisión documental y normativa 36

3.2 Resultados de las auditorías adelantadas por la Contraloría General de la República en

la Universidad Nacional de Colombia. 37

Vigencia 2012: 37

Vigencia 2013 40

Vigencia 2014: 45

Vigencia 2015: 47

3.3 Resultados de las entrevistas 56

3.4 Principales puntos críticos identificados 58

3.5 Desarrollo de la entrevista 60

4. Discusión 72

4.1 Introducción 72

XII Título de la tesis o trabajo de investigación

4.2 Conclusiones 73

4.3 Implicaciones prácticas, limitaciones y futuras investigaciones 77

Descripción ¡Error! Marcador no definido.

4.4 Otras sugerencias de herramienta administrativa propuesta para el apoyo al proceso

de seguimiento y ejecución contractual 88

5. Referencias 90

Índice de tablas

Tabla 1. Explicación del flujograma ......................................................................................... 29

Tabla 2. Formato de entrevista ............................................................................................... 34

Tabla 3. Tabulación de información ........................................................................................ 56

Tabla 4. Conocimiento funciones ............................................................................................ 60

Tabla 5. Dificultad del proceso ................................................................................................ 61

Tabla 6. Razones que generan dificultad en el proceso ............................................................ 65

Tabla 7. Sugerencias ............................................................................................................... 69

Índice de gráficas

Gráfica 1. Flujograma del proceso de seguimiento y control a la ejecución contractual ............. 28

Gráfica 2. Conocimiento funciones supervisión ....................................................................... 60

Gráfica 3. Dificultad proceso seguimiento contractual ............................................................. 61

Gráfica 4. Razón ..................................................................................................................... 68

Gráfica 5. Sugerencia.............................................................................................................. 71

Gráfica 6. Menú desplegable para el usuario ........................................................................... 76

Gráfica 7. Usuario y contraseña .............................................................................................. 79

Gráfica 8. Menú desplegable 2 ............................................................................................... 80

Gráfica 9. Menú desplegable 3 ............................................................................................... 80

Gráfica 10. Órdenes bajo el cargo ........................................................................................... 81

Gráfica 11. Órdenes bajo el cargo 2 ......................................................................................... 81

Gráfica 12. Tipos de formatos y resoluciones .......................................................................... 82

Gráfica 13. Tipos de órdenes y resoluciones 2 ......................................................................... 83


Contenido XIII


Gráfica 16. Modelo de acta de inicio ....................................................................................... 85

Gráfica 17. Tipo de orden 5 ..................................................................................................... 85

Gráfica 18. Modelo de acta 2 .................................................................................................. 86

Gráfica 19. Menú desplegable ................................................................................................ 87

Gráfica 20. Tipos de formatos y resoluciones .......................................................................... 87

Gráfica 21. Menú desplegable ................................................................................................ 88

Introducción

Introducción

Administración de Procesos de Negocio (BPM por sus siglas en inglés) se considera un

principio de gestión de mejores prácticas para ayudar a las empresas a mantener una

ventaja competitiva (Trkman, 2010). La condición principal para la supervivencia y el

desarrollo de las empresas contemporáneas es centrarse en los cambios en el entorno

empresarial (Hung, Tsai, Lee, & Chau, 2015). Por esto la BPM es un concepto que permite

una adaptación eficiente a las cambiantes condiciones del entorno empresarial (Bitkowska,

2012). Por ejemplo, estas mejoran el desempeño de los empleados y la colaboración entre

los clientes y la empresa (Liu et al., 2018).

Actualmente las empresas deben lidiar con la competencia global, reducir el costo de hacer

negocios y desarrollar rápidamente nuevos servicios y productos (Georgakopoulos,

Hornick, & Sheth, 1995). Para cumplir con estos requisitos, deben reconsiderar y optimizar

la forma en que se llevan a cabo los negocios implementando el dinamismo que conlleva

a desafíos y la complejidad que proporciona oportunidades para fomentar prácticas

relevantes que conduzcan positivamente a un mayor rendimiento (Birkie & Trucco, 2016).

El reto se centra en el cambio de sistemas de información y aplicaciones para respaldar

los procesos en evolución (Adner & Kapoor, 2010). La tecnología de flujo de trabajo facilita

esa evolución a través de metodologías, software y herramientas para capturar procesos

de negocio como flujo de trabajo que permiten la reingeniería de procesos, a través de su

automatización; generándose así un flujo digital y eficiente (Rojo Abollado, Shehab, &

Bamforth, 2017).

Por lo tanto, el problema a resolver con la presente investigación es la dificultad que se

genera para seleccionar una herramienta de gestión de procesos empresariales (BPM)

16 Propuesta de herramienta administrativa que apoye el proceso de seguimiento a

la ejecución contractual en la Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales

adecuada para crear un sistema de soporte de procesos (Bider & Perjons, 2015). El

diverso panorama de los sistemas de gestión de flujo de trabajo (WfMS) hace que sea

difícil para los usuarios comparar diferentes soluciones para identificar las más

adecuadas a sus necesidades (Ferme, Ivanchikj, & Pautasso, 2015).

Los enfoques actuales para rediseñar el proceso enfrentan este problema de una manera

u otra, lo que hace que la rápida mejora de procesos sea un problema central de

investigación de BPM en la actualidad (Van der Aalst, De Masellis, Di Francescomarino,

& Ghidini, 2017). Aunque la gestión de procesos comerciales ('BPM') es un concepto

popular, aún no se ha concretado teóricamente de manera adecuada. Esto genera

problemas para identificar los factores de éxito críticos genéricos y específicos de cada

caso de los programas de BPM.

Bider & Perjons (2015), indican que el núcleo de la solución es una técnica de modelado

de procesos comerciales para obtener sus requisitos para una herramienta de BPM

adecuada. En ese mismo sentido, Jung, Choi, & Song (2007) proponen una arquitectura

para integrar sistemas de gestión del conocimiento (KMS) y sistemas de gestión de

procesos comerciales (BPMS) para combinar las ventajas de los dos paradigmas.

Otra posible solución es enfocar la cadena de valor en los procesos de los clientes. Por

ejemplo, una empresa podría apoyar el proceso del cliente "propiedad del automóvil",

ofreciendo una combinación innovadora de productos y servicios por parte de un único

proveedor. Colaboración eficiente dentro de redes dinámicas basadas en tecnologías

de información modernas, las empresas pueden proporcionar estas ofertas orientadas

al proceso (Bueren, Schierholz, Kolbe, & Brenner, 2004).

Por su parte Van der Aalst et al. (2017) abordan este problema integrando conceptos de

ejecución de procesos. Más específicamente, desarrollando una técnica llamada AB-BPM

que ofrece pruebas AB para versiones de procesos con retroalimentación inmediata en

tiempo de ejecución.

Se ha identificado además, que las aplicaciones de la plataforma de gestión de recursos

humanos proporcionan una solución única para impulsar el rendimiento de los empleados

Introducción 17

y el éxito organizacional mediante la automatización del establecimiento de objetivos, la

medición del rendimiento y las recompensas de los empleados al vincular directamente los

resultados de rendimiento a recompensas (Chang, 2010). Una suposición fundamental de

BPM es que el rediseño ofrece versiones nuevas y mejoradas de procesos comerciales,

siempre analizado el flujo del proceso con un escenario cambiante ( Van der Aalst, De

Masellis, Di Francescomarino, & Ghidini, 2017)). Una empresa que mira hacia el futuro

está buscando seriamente volver a alinear su estrategia comercial para fortalecer su base

de mercado mientras hace incursiones en nuevas áreas de negocios (Pattanayak & Roy,

2015).

En la actualidad, la implementación del Software Business Process Management (BPMS)

está en el centro de atención de las organizaciones. Para implementar un BPMS en una

empresa con éxito, la selección de un BPMS adecuado es fundamental (Bhattacharya,

2016). Las organizaciones entienden cada vez más que cumplir sus ambiciones de

sostenibilidad no solo requiere nuevas tecnologías, sino también innovación a nivel de

modelo de negocio (Geissdoerfer, Savaget, & Evans, 2017).

Con la presente investigación, se busca probar la hipótesis de existencia de dificultades

y/o puntos críticos en el proceso de seguimiento y control a la ejecución contractual en una

institución pública de educación superior. Como fórmula de solución se propone la

implementación de una herramienta tecnológica de apoyo al proceso, utilizando como base

la necesidad de acudir al BPM en conjunto con las nuevas tecnologías y un modelo de

negocio innovador cuya combinación genere eficiencia y eficacia en la gestión de la

organización.

El resto del artículo se distribuye de la siguiente forma. En el marco teórico se explica la

evolución cronológica del concepto BPM. Después se expone la parte metodológica en la

que se encuentran las variables utilizadas en este estudio. Más adelante se muestran los

resultados que arrojó el presente documento. Finalmente, se comentan las conclusiones e

implicaciones prácticas.

18 Propuesta de herramienta administrativa que apoye el proceso de seguimiento a

la ejecución contractual en la Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales

Objetivo general

Proponer una herramienta administrativa que permita reducir las dificultades encontradas

en el proceso de seguimiento de la ejecución de las órdenes contractuales y contratos en

la Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales, que a su vez se constituyan como

apoyo a los supervisores e interventores en el cumplimiento de su misión de control e

inspección.

Objetivos específicos

1. Analizar la información y normatividad existente en la institución a través de los

expedientes que reposan en el archivo de la dependencia para entender el proceso

del seguimiento a la ejecución contractual.

2. Identificar los puntos críticos del proceso de acuerdo con la experiencia, los

informes de auditorías y por medio de entrevistas a la población de

supervisores/interventores existentes en la Sede Manizales.

3. Construir una propuesta de solución como herramienta administrativa de apoyo al

seguimiento a la ejecución contractual en la Sede Manizales.

Introducción

1. Marco teórico

En este acápite se presenta el tema a través de diferentes artículos publicados, que

sirvieron de apoyo para lograr el objetivo de la presente investigación.

1.1 Gestión de Proceso de Negocio –BPM-

Los comienzos de la Gestión de Proceso de Negocio (BPM) parte de Hammer & Champy,

(1993) su libro Reingeniería en el que se explica la importancia del rediseño radical de los

procesos, la organización y la cultura de una empresa. Por otro lado, Mohanty (2001) se

basó en sus experiencias de primera mano mostrando cómo algunas de las corporaciones

más importantes del mundo utilizan los principios de la reingeniería para ahorrar cientos

de millones de dólares al año, lograr niveles de satisfacción del cliente sin precedentes y

acelerar y flexibilizar todos los aspectos de sus operaciones.

Después de Hammer & Champy (1993), muchas organizaciones indicaron haber logrado

beneficios dramáticos obtenidos de la implementación exitosa de BPR (Reingeniería de

Procesos de Negocio). Empresas como Ford Motor Co., CIGNA y Wal-Mart son

reconocidas por haber implementado con éxito BPR (Centre, 1999). También se ha dicho

que una empresa que busca emprender BPR debe, por lo tanto, examinar algunos

elementos clave de su estructura organizacional para obtener las ganancias máximas en

la implementación del BPR (Magutu, Nyamwange, & Kaptoge, 2010)

Para el tronco se encontraron artículos que, apoyados en los de raíz, ayudan a construir

el marco del BPM con sus orientaciones. Los artículos del tronco estudian las bases del

BPM. Por ejemplo, Trkman (2010) propone un marco teórico subyacente con la utilización

de tres teorías: contingencia, capacidades dinámicas y ajuste de tecnología de tareas. La

premisa principal expone que se necesita el ajuste entre el entorno empresarial y los

20 Propuesta de herramienta administrativa que apoye el proceso de seguimiento a la ejecución contractual en la


procesos comerciales. Entonces deben existir tanto la mejora continua como el ajuste

adecuado entre las tareas del proceso de negocio y los sistemas de información.

Actualmente, las tecnologías de la información tienen gran relevancia en el Business

Process Management (Melchert & Winter, 2004). Por ejemplo, Alotaibi & Liu (2017)

muestra que la creación de un buen marco en el modelo de proceso de negocio (PM)

exitoso debe tener la capacidad de asegurar una alineación precisa entre los procesos de

negocio (BP) y los diseños de tecnología de la información (TI). También proporcionar

protección de seguridad, administrar el entorno empresarial y BP cambiantes, administrar

el poder del cliente (Solutions, 2015), ser flexible para la reingeniería y garantizar que los

objetivos de TI se pueden derivar fácilmente de los objetivos comerciales y, por lo tanto,

se puede implementar fácilmente un sistema de información (SI)(Scott, Jones, & Decouz,

2012).

La creación y ejecución de una estrategia empresarial sólida es esencial para la empresa

actual (Eccles, Perkins, & Serafeim, 2012). Business Performance Management (BPM)

ofrece a las organizaciones un enfoque habilitado por TI para formular, modificar y ejecutar

estrategias de manera efectiva (Ab & Delivery, 2015; Ahmed & Solayman, 2015)

La gestión de procesos empresariales (BPM) como enfoque gerencial sistemático permite

que el flujo de trabajo de la organización sea más eficaz, más eficiente y más capaz de

adaptarse a un entorno en constante cambio (Van Der Aalst, 2003). BPM intenta mejorar

los procesos de forma continúa teniendo en cuenta las necesidades y los requisitos del

cliente (Aukema, 2011).

El concepto de BPM no es nuevo, sin embargo, muchas empresas todavía están luchando

con la implementación de BPM y con la aplicación de conceptos y métodos basados en el

enfoque de procesos (Spring, s.f.; Drăgan, Ivana, & Arba, 2014).

Bibliografía 21

1.2 Análisis de procesos de negocio

Comprender las fuentes de ventaja competitiva sostenida se ha convertido en un área

importante de investigación en gestión estratégica (Jassim & Jaber, 1998). En este orden

de ideas, se ha argumentado que las capacidades dinámicas (entendidas como un

conjunto de procesos específicos e identificables, como el desarrollo de productos), la toma

de decisiones estratégicas y el establecimiento de alianzas son los mecanismos de

aprendizaje bien conocidos que guían la evolución de las capacidades dinámicas (Lawson

& Samson, 2001)Estas, a su vez, tienen importantes puntos comunes en todas las

empresas (popularmente denominadas 'mejores prácticas'), que en los mercados

moderadamente dinámicos, consideran que el énfasis evolutivo está en la variación,

mientras en los mercados de alta velocidad, está en la selección (Eisenhardt & Martin,

2000).

Partiendo de la teoría de las capacidades dinámicas de Wang, Catheriney Ahmed (1895),

se realiza un estudio de campo utilizando un diseño de estudio de caso múltiple para

examinar ¿cómo pueden las organizaciones lograr capacidades dinámicas mediante el uso

de Cloud Computing? (Olszak, 2014), cuyo resultado lo llevó a concluir que las

organizaciones responden al dinamismo del mercado desarrollando estrategias de sentido

y respuesta que les permitan alcanzar capacidades dinámicas mediante el rediseño de

procesos de negocios (Nsights, Sawy, & Pavlou, 2013).

El rediseño de redes comerciales y la redefinición del alcance del negocio mejora los

resultados de la organización, como la eficacia y la eficiencia del servicio (PWC, 2015).

Además las capacidades de las TI, como la computación en la nube, pueden acelerar la

capacidad de una organización para lograr capacidades dinámicas y a su vez respaldan

las estrategias de detección y respuesta (CSA, 2009).

De allí pues que, la capacidad de gestionar, integrar y aprender de alianzas estratégicas

es esencial en la economía interconectada y globalizada de hoy (Kanungo, 2015). Se



destaca también dentro de este análisis que, la cooperación y competencia simultáneas

entre organizaciones se ha convertido en una práctica industrial destacada y crítica que

permite a las organizaciones aumentar el bienestar combinado, a través de la

cooperación mientras maximiza las ganancias individuales por medio de la competencia

(Tremblay, Lalancette, & Roseveare, 2013). La formulación y promulgación de dicha

estrategia organizacional implica diseñar y operar sistemas de información que

maximicen los beneficios mientras se minimizan los costos de la cooperación y

competencia concomitantes (Mullins, 2007).

En cualquier caso, el proceso global actual se ha caracterizado por un dinamismo socio-

tecnológico de una gestión cambiante precisa (Beese, Haki, & Aier, 2015), enfatizado en

el surtido sinérgico entre el control sistemático de la innovación para el desarrollo

sostenible centrado en el entorno interno y basado en una combinación entre el concepto

de empresa de innovación en el contexto de la ingeniería de sistemas empresariales

(Tripon & Dodu, 2011), las capacidades dinámicas para la selección espectral en una

dinámica múltiple y opción, pensando como un paradigma bien adaptado en innovación

(Commission, Portal, & Commission, 2018).

1.3 Procesos Administrativos

Con Išoraitė (2009) se introdujo la idea que las empresas comerciales actuales deben lidiar

con la competencia global, reducir el costo de hacer negocios y desarrollar rápidamente

nuevos servicios y productos (Surugiu & Surugiu, 2015). Para hacer frente a estos

requisitos, las organizaciones deben reconsiderar y optimizar constantemente su forma de

hacer negocios y cambiar sus sistemas de información y aplicaciones para respaldar la

evolución de los procesos comerciales (Nagaraj & Mohan, 2014). La tecnología de flujo de

trabajo lo facilita, proporcionando metodologías y software para apoyar (i) procesos de

negocios para capturar procesos de negocios como especificaciones de flujo de trabajo

(Georgakopoulos, Hornick y Sheth, 1995), (ii) reingeniería de procesos de negocio para

optimizar procesos específicos (Vergidis, Tiwari, & Majeed, 2008) y (iii) automatización de

Bibliografía 23

flujo de trabajo para generar implementaciones del mismo tipo a partir de especificaciones

de flujo de trabajo (Rojo Abollado, Shehab y Bamforth, 2017).

Posteriormente se implementó el aprendizaje intraorganizacional (Heikkilä, Vahtera, &

Reijonen, 2004) trayendo consigo la reingeniería de procesos de negocios (BPR) como un

mecanismo esencial para competir en el entorno empresarial actual (Bhaskar & Singh,

2014), proporcionando a una cultura de aprendizaje organizacional un proceso por etapas

para implementarlo y una infraestructura tecnológica necesaria para apoyar el aprendizaje

(Soulejman, 2016).

Por otra parte, Vanhaverbeke (1999), ha señalado que las empresas no pueden diseñarse

solo en procesos organizacionales o que la administración de procesos puede

simplemente imponerse como una dimensión estructural adicional además de la dimensión

funcional o de producto existente. Es más prometedor considerar a las empresas basadas

en procesos como organizaciones con una estructura multidimensional con propiedad del

proceso como una dimensión dominante, es decir, se inicia la implementación de

estructuras de organización basadas en procesos.

No obstante, Dean (2000) en un estudio de caso de la gestión de iniciativas de cambio: JIT

entrega, pero BPR falla, menciono iniciativas mediante las cuales los enfoques JIT y BPR

se usaron con la tecnología en un esfuerzo por mejorar los procesos comerciales en una

gran organización del sector público.

1.4 Procesos Contractuales

Williamson (1979) dio inicio a los procesos contractuales en la nueva economía

institucional, consideró que los costos de transacción son fundamentales para el estudio

de la economía. John Wiley & Sons (2002) desarrollaron y probaron una perspectiva

alternativa según la cual los contratos formales y la gobernanza relacional funcionan como

complementos. Los gerentes parecen unir sus contratos cada vez más personalizados con



altos niveles de gobernanza relacional y viceversa; interdependencia que subyace a su

capacidad de generar mejoras en el rendimiento del intercambio.

SM Miranda (2005) desarrolló un modelo de gobernanza del Outsourcing de SI, delineando

momentos específicos de gobierno (MoG), a través del cual describió cómo el contexto de

subcontratación de SI circunscribe mercado, jerarquía, y las opciones de gobernanza de

red que están disponibles en el contrato promisorio y en los momentos de contrato

psicológico. Los resultados de este análisis mostraron tensión en las relaciones

interorganizacionales: por un lado, el objetivo de las empresas de capturar valor o

eficiencia frente a su deseo de creación de valor o innovación. Esto es, las elecciones en

la formulación del contrato promisorio afectan el contrato psicológico y cómo las elecciones

psicológicas de contrato afectan la captura y creación de valor.

Sobre esta práctica comercial prevalente, Handley (2008) investigó sobre las experiencias

de gestión durante el proceso de externalización –evaluación estratégica, integridad

contractual y gestión de relaciones, estableciendo que el desempeño de la externalización

no es directo, sino que está influenciado por la relación entre las partes al realizar

evaluación estratégica y prácticas proactivas, concluyendo finalmente que la integridad

contractual puede considerarse como una actividad calificadora que no distingue entre

esfuerzos de tercerización exitosos y no exitosos. Dentro del contexto de una cadena de

suministro sostenible, (Gabriela Alvarez, 2010) investigaron sobre un caso específico

relacionado con la evolución de la red de cadena de suministro y la dinámica de

gobernanza en una iniciativa de sostenibilidad liderada por Nespresso, la división especial

de café. El documento muestra la importancia de tratar los mecanismos de gobernanza

dentro de la cadena de suministro no como una variable fija que se determinará de una

vez por todas en el comienzo de una relación, sino más bien para adaptar los mecanismos

de coordinación de las relaciones.

Bibliografía 25

A pesar del gran avance de los procesos de externalización de la producción, (Sean M.

Handley, 2013) se empezó a evidenciar incidentes frecuentes relacionados con el tema de

calidad de los fabricantes por contrato, razón por la cual procedieron a investigar sobre la

gestión de calidad con la producción subcontratada encontrando que el uso de incentivos

contractuales y mecanismos de supervisión con fabricación subcontratada no solo

proporcionan un beneficio incremental más allá del otro, sino que en cierto grado son

complementarios en efectividad, puesto que generan un efecto positivo en la alineación de

los intereses de calidad.

Ahora bien, en lo que respecta a la gestión de calidad en un entorno de fabricación por

contrato (Handley, 2015) continuaron evidenciando numerosos problemas de calidad

originada en los fabricantes por contrato, razón por la cual se centraron en el posible factor

contingente de la heterogeneidad, esto es, en la diversidad de productos y en los procesos

en la planta.

De esta forma Verhoest (2017) iniciaron un estudio de caso en la provisión de instalaciones

deportivas para adelantar investigación acerca del uso de contratos estándar aplicando

nociones de teoría de la estandarización y economía de costos de transacción, de lo cual

se concluyó el uso exitoso y no exitoso de los contratos estándar. Exitoso, dado que

ayudan a reducir los costos de transacción al limitar el margen para las negociaciones

contractuales y los tiempos de adquisición más cortos; sin embargo, resultan no exitosos

dada la interferencia de los intereses de los gobiernos locales mal manejada por el actor

público principal y una actitud persistentemente rígida en la mesa de negociación, es decir,

los intereses del sector privado, los gobiernos locales y el gobierno central chocan. Basado

en lo anterior, recomiendan utilizar con precaución la estandarización de contratos en

varios contextos y varios activos.



1.5 Acuerdo de voluntades

Williamson (1985) señaló que la economía de los costos de transacción se organiza en

torno al Triple Carnegie: ser disciplinado; ser interdisciplinario; tener una mente activa.

Posteriormente, Morrison y Robinson (1997) hablan del contrato psicológico como las

creencias sobre las obligaciones recíprocas entre ese empleado y su organización,

considera como violación a dicho vinculo el enojo y traición que a menudo se experimentan

cuando un empleado cree que la organización no ha cumplido una o más de esas

obligaciones y proporcionan un modelo que describe los procesos psicológicos de sentido

que preceden a la experiencia de un empleado en la violación del contrato psicológico,

identificando los factores que afectan esos procesos con el objetivo de fomentar futuras

investigaciones empíricas.

Alcover, Rico, H. Turnley, Bolino indicaron que, en los últimos años, han reconocido cada

vez más que los fundamentos teóricos de las relaciones empleado-organización (EOR)

necesitan una mayor extensión a la luz de los recientes cambios organizacionales. En

investigaciones anteriores, el estudio de EOR se ha basado en la teoría del intercambio

social, y el contrato psicológico (PC) ha jugado un papel central en la comprensión de este

aspecto crucial de la vida organizacional.

Bibliografía 27

2. Metodología

El proceso de investigación fue adelantado bajo el método cualitativo, utilizando como

instrumentos el rastreo, la revisión documental y normativa que reposa en la institución y

la realización de entrevistas como medio para recolectar datos de primera fuente.

Una vez adelantado el rastreo se encontraron informes de auditorías de diferentes entes

de control, los expedientes contractuales de vigencias 2012 a 2016, normativa de la

universidad como resoluciones, flujos de proceso, circulares, guías, instructivos y demás

comunicados expedidos por la Gerencia Nacional Financiera y Administrativa de la

universidad.

Al realizar el análisis de dicha información y normatividad existente en la institución, se

logró identificar la existencia de puntos críticos en el proceso de acuerdo con los resultados

arrojados por las auditorías adelantadas por la Contraloría General de la República. Con

la aplicación de las entrevistas a la población de supervisores/interventores también se

logró identificar puntos críticos del proceso, resultando probada la hipótesis acerca de la

existencia de puntos críticos en el proceso de seguimiento y control a la ejecución

contractual.

La posible solución planteada por los entrevistados frente a las dificultades halladas en el

proceso fue acudir a herramientas de apoyo para el desarrollo correcto de la actividad de

seguimiento y control encomendada. Es por lo anterior, que como resultado de la presente

investigación y en desarrollo del objeto general planteado, se propone herramienta

administrativa para el apoyo al proceso de seguimiento y control a la ejecución contractual

en la Sede Manizales.



2.1 Rastreo y revisión documental

En primer lugar, se realizó el rastreo de la información y normatividad que sobre el tema

existe en la institución; identificándose la existencia de un flujograma del proceso de

seguimiento y control a la ejecución contractual, elaborado por la Gerencia Nacional

Financiera y Administrativa de la universidad según se muestra a continuación:

Gráfica 1. Flujograma del proceso de seguimiento y control a la ejecución

contractual

Bibliografía 29

Fuente: Página de la Gerencia Nacional Financiera y Administrativa de la Universidad Nacional de Colombia

La Gerencia realiza la explicación paso a paso del flujograma, en la Tabla 1, así:

Tabla 1. Explicación del flujograma

ID

Actividad

Descripción

Responsable

Registros

Sistemas de Información o aplicativos

Dependencia o Unidad de Gestión

Cargos y/o puestos de trabajo

1

Recibir comunicación de legalización de orden contractual o contrato

Recibir el formato de Comunicación de legalización de orden contractual o contrato y copia de la orden contractual o contrato, en la cual se informa de su legalización, para que se lleve a cabo sus funciones de supervisión o interventoría.

Dependencia o proyecto

Interventor(a) o supervisor(a)

Formato Comunicación de legalización de orden contractual o contrato y copia de la orden contractual o contrato con datos de recibido (nombre, fecha y hora)

NA

2

Verificar continuamente el cumplimiento de las obligaciones del contratista

Verificar continuamente que el contratista ha cumplido a satisfacción con el objeto y las demás obligaciones

NA


Actas, comunicaciones, informes escritos, cuando se hayan pactado en la orden contractual o contrato, o cuando a ello haya lugar.

NA



derivadas de la orden

contractual o contrato.

Documento de apoyo. Guía Cartilla para el ejercicio de la función de supervisión e interventoría de contratos y órdenes contractuales

3

¿Se detectó incumplimiento o se requiere acción preventiva? Si, Adelantar actividad 4 No, Gestionar documentos y liquidar cuentas por pagar.

Verificar si se detectó un posible incumplimiento o si se requiere alguna acción preventiva.

NA

Interventor(a)

o supervisor(a)

NA

NA

4

Solicitar aclaración de incumplimiento o iniciar acciones preventivas

Solicitar al contratista, a través de cualquier medio escrito y dejando constancia escrita del envío de la comunicación, para que se manifieste sobre los posibles incumplimientos en que haya incurrido, o requerirlo para que inicie o proponga las acciones preventivas necesarias.

NA

Interventor(a)

o supervisor(a)

Comunicación

escrita al contratista

NA

5

Recibir y analizar respuesta del contratista

Recibir respuesta escrita del contratista y analizar si las justificaciones dadas son aceptables o si las acciones preventivas se enmarcan dentro de lo pactado.

NA


Respuesta escrita del contratista a requerimientos del interventor o supervisor

NA

6

¿La respuesta es satisfactoria? Si, Gestionar documentos y liquidar cuentas por pagar. No, Aplicar acciones sancionatorias.

Verificar si la respuesta del contratista responde satisfactoriamente a los requerimientos.

NA


NA

NA

¿Se requiere acta de liquidación? Si,

Verificar si la orden contractual o contrato requiere ser liquidada por medio de acta, ya sea por haberse pactado previamente por las partes, por

NA

NA

NA

http://gerencia.unal.edu.co/macroprocesos/macroprocesos/documento.html?tx_macroprocesos_macroproceso%5Bdocumento%5D=670&tx_macroprocesos_macroproceso%5Baction%5D=show&tx_macroprocesos_macroproceso%5Bcontroller%5D=Documento&cHash=8d9572d58c8152b6d6838dfe84efc135








Bibliografía 31

7 Adelantar

actividad 8 No, Fin del procedimiento

tratarse de orden contractual o contrato de tracto sucesivo, porque se ha acordado la terminación anticipada o porque se hace necesaria su liquidación unilateral.


Elaborar proyecto de

acta de liquidación en

la que se deje

constancia de la forma

en que se ejecutó el

acuerdo de

voluntades, así como

de los ajustes y

reconocimientos

pendientes entre las

partes a la fecha de

expiración del plazo

pactado, si a ello

Elaborar hubiere lugar. En caso

8 proyecto de de ser necesario,

acta de constarán en el acta

liquidación los acuerdos,

conciliaciones y

transacciones a que

lleguen las partes para poner fin a las divergencias y poder

NA


Proyecto de acta de liquidación

NA

declararse a paz y

salvo. Remitir

posteriormente al área

de Contratación para

su correspondiente

revisión.

Verificar que el acta

de liquidación cumpla

con las formalidades

requeridas y revisar

que la información

¿El acta de contenida en la misma

liquidación se corresponde a la

encuentra documentación del

9 debidamente expediente contractual Área de Asistente de NA NA elaborada? Si, y a los pagos contratación Contratación

Adelantar registrados durante la

actividad 10 No, orden contractual o

Regresar a la contrato. De no ser

actividad 8. así, solicitar al

interventor o

supervisor que realice

los correspondientes

ajustes.

Remitir al

interventor(a)/

Remitir acta de supervisor(a) el acta Área de Asistente de Acta de

10 liquidación para de liquidación para contratación Contratación Liquidación NA firmas que la firme y la remita



al contratista para que

la devuelva suscrita.

Verificar si, agotado el

plazo estipulado en la

¿El contratista comunicación, el

suscribe el acta contratista se presentó

de liquidación? para la suscripción del Área de Jefe de

11 Si, Adelantar acta de liquidación de contratación Contratación NA NA actividad 13 No, la orden contractual o

Adelantar contrato, o si se

actividad 12 presentó pero se

encuentra en

desacuerdo con el

proyecto de acta

remitido y no accede a

firmarla.

Liquidar Documento de

unilateralmente la Apoyo: Guía Carti

orden contractual o lla para el ejercicio

contrato mediante de la función de

acto administrativo supervisión e

12 Liquidar motivado, susceptible Área de Jefe de interventoría de NA unilateralmente del recurso de Contratación Contratación contratos y

reposición. (Artículo órdenes

88 del Manual de contractuales

Convenios y

Contratos).

Firmar el acto Firmar el acto

administrativo o administrativo (acta de Acta de

acta de liquidación o Oficina del Ordenador del liquidación ó Acto

13 liquidación por resolución de ordenador del Gasto administrativo NA parte del liquidación unilateral) gasto firmado

ordenador del por parte del

gasto ordenador del gasto.

Comunicar al

supervisor(a) o

interventor(a), a través

Remitir copia de cualquier medio Comunicación

de acta al escrito, con copia al Área de Asistente de escrita enviando NA 14 interventor(a) o contratista, y dejando Contratación contratación acta de liquidación

supervisor(a) y constancia escrita del

al contratista envío, que se ha

liquidado la orden

contractual

¿Requiere

anular saldos o

efectuar pago?

Si, Anular Saldo Verificar si el acta de

adelantar liquidación ordena la Área de Asistente de NA NA 15 actividad 16 anulación de saldos o Contratación contratación

Efectuar pago, un pago final.

adelantar

actividad 17 No,

Adelantar

actividad 18

Si la vigencia es del

año anterior se anula

ODS, pero no el CDP,

16 Anular saldo En cambio cuando la Área de Asistente de NA NA contable vigencia es del año Presupuesto Presupuesto









Bibliografía 33

actual se anula ODS y CDP.

17

Efectuar pago Verificar si el acta de liquidación ordena un pago final

Área de Tesorería

Asistente de Tesorería

NA

NA

18

Archivar original de acta de liquidación

Archivar el original del acta de liquidación en el expediente junto con el original de la orden contractual, según la Tabla de Retención Documental.

Área de Contratación

Asistente de contratación

Acta de liquidación original

debidamente suscrita

NA

Fuente: Página de la Gerencia Nacional Financiera y Administrativa de la Universidad Nacional de Colombia

Del flujograma planteado por la Gerencia Nacional Financiera y Administrativa de la

Universidad se observa que la información que allí se incluye es muy general, que, aunque

busca realizar una descripción puntual incluyendo documentos de apoyo, no se enfoca en

cada una de las actividades que dentro del proceso de seguimiento y control a la ejecución

contractual deben adelantar los supervisores/interventores, esto es, no incluye los

subprocesos de manera descriptiva, puntual y detallada.

2.2 Revisión de Informes de Auditoría

En segundo lugar, se realizó revisión de los informes de auditoría adelantadas por la

Contraloría General de la República en la Universidad Nacional de Colombia durante las

vigencias 2012 a 2015, de las cuales se sintetiza lo relevante para confirmar la hipótesis

de la presente investigación, básicamente evidenciándose en palabras del ente auditor “…

un deficiente cumplimiento de labores de supervisión e interventoría…”

2.3 Entrevistas

En tercer lugar, como mecanismo de sustentación de la hipótesis se procedió a realizar el

diseño de un formato de entrevista, con la finalidad de conocer de la fuente directa las

dificultades y/o puntos críticos que los supervisores/interventores perciben en el proceso

de seguimiento y control a la ejecución contractual.

Diseño



Para la realización de las entrevistas a los supervisores/interventores se realizó el diseño

de formato a utilizar (Tabla 2):

Tabla 2. Formato de entrevista

ENTREVISTA A SUPERVISORES E INTERVENTORES DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE

COLOMBIA SEDE MANIZALES

La presente entrevista hace parte del proyecto de investigación “Estrategia administrativa

de seguimiento de la ejecución contractual en la Universidad Nacional de Colombia Sede

Manizales: Propuesta de la Maestría en Administración de Empresas de la Universidad

Nacional de Colombia Sede Manizales. Los objetivos específicos de la entrevista

pretenden conocer su opinión sobre el procedimiento que se debe adelantar para la

realización del seguimiento a la ejecución contractual en la Universidad Nacional de

Colombia Sede Manizales.

I. NOMBRES Y APELLIDOS:

II. CUESTIONARIO:

1. Conoce las funciones, obligaciones generales y específicas que le asigna el Manual de

Convenios y Contratos en los artículos 92 al 94 a las personas que realizan supervisión y/o

interventoría a los contratos de la Universidad (Anexo)?

Si

No

2. ¿En caso de ser afirmativa la respuesta anterior, por favor indique si considera existen

dificultades en el desarrollo de dichas funciones y obligaciones y cuáles son?

Respuesta:

3. ¿Cuáles considera son las razones que generan dichas dificultades?

Respuesta:

4. ¿Qué acciones y/o herramientas considera se podrían implementar para superar esas

dificultades?

Bibliografía 35

Respuesta:

Nota: Para efectos de auditoría por favor indique el correo electrónico de contacto:

Muchas gracias.

Población

Con el objetivo de aplicar el formato de entrevista diseñado y con ayuda de la herramienta

financiera y administrativa QUIPU y el flujo de trabajo implementados en la Sede, se

identificó la población de supervisores/interventores existentes durante la vigencia 2017

(Anexo 2), una vez identificada si dio inicio a la aplicación de las entrevistas con cada uno

de ellos, la cual fue adelantada en diferentes momentos del mes de febrero de 2018.

3. Resultados

En el presente capítulo se exponen los resultados del proceso de investigación como

producto de la revisión documental que reposa en la universidad, así como del diseño,

materialización y aplicación de entrevistas como mecanismo de sustentación de la

hipótesis.

Al realizar el análisis de la información y normatividad existente en la institución a través

de los expedientes que reposan en el archivo de la dependencia se logró identificar la

existencia de puntos críticos y/o dificultades en el proceso de acuerdo con los resultados

arrojados por las auditorías adelantadas por la Contraloría General de la República.



Con el diseño y posterior aplicación de las entrevistas a la población de

supervisores/interventores existentes en la Sede Manizales, también se logró identificar

puntos críticos del proceso. Por ejemplo, el desconocimiento de la normatividad, de los

objetos y obligaciones contractuales, temor por asumir esa responsabilidad, la falta de

tiempo, interés, actitud, idoneidad, sensibilización, concientización sobre la importancia de

la función, la ausencia de un flujo de procesos que desagregue cada uno de los

procedimientos que un supervisor/interventor debe seguir, entre muchas otras razones.

En un gran porcentaje, los entrevistados, manifestaron como posible solución a las

dificultades halladas en el proceso, la utilización de herramientas tecnológicas como

mecanismo de apoyo en el desarrollo correcto de la actividad de seguimiento y control

encomendada.

La revisión, el análisis documental y normativo existente en la institución, así como la

materialización de las entrevistas, permitieron el cumplimiento de los dos primeros

objetivos específicos, cuyo insumo a su vez, conllevaron al cumplimiento del tercer objetivo

específico y el objetivo general tras evidenciarse la necesidad de la utilización de

herramientas de apoyo al proceso como solución a las dificultades encontradas, surgiendo

así, la presente propuesta de herramienta administrativa para el apoyo al proceso de

seguimiento y control a la ejecución contractual en la Sede Manizales, tal y como se

observa en el Anexo A del presente documento.

Los resultados se explican en detalle a continuación:

3.1 Resultados de la revisión documental y normativa

Como fue mencionado, una vez analizada la información y normatividad existente en la

institución y en los expedientes que reposan en el archivo de la dependencia se comprobó

la hipótesis sobre la existencia de puntos críticos y/o dificultades en el proceso de

Bibliografía 37

seguimiento a la ejecución contractual en la Universidad Nacional de Colombia Sede

Manizales a cargo de los supervisores/interventores.

3.2 Resultados de las auditorías adelantadas por la

Contraloría General de la República en la Universidad Nacional de Colombia.

La Contraloría General de la República como organismo de vigilancia de la gestión fiscal

de Colombia y en cumplimiento de lo previsto en el artículo 274 de la Constitución Política

de Colombia, relacionado con la misión de procurar el buen uso de los recursos y bienes

públicos y contribuir a la modernización del Estado ha realizado año tras año auditoría a la

ordenación del gasto realizado por la Universidad Nacional de Colombia. Los resultados

arrojados por dichas auditorías permiten probar la hipótesis planteada, dejando

evidenciado dificultades y puntos críticos en el proceso de seguimiento y control a la

ejecución contractual.

Los aspectos relevantes hallados en el proceso de revisión se mencionan a continuación:

Vigencia 2012:

“(…) Las principales deficiencias identificadas en este sistema, se enuncian a continuación:

“…Deficiente cumplimiento de labores de supervisión e interventoría” página 13 inciso final

primer punto del informe de Auditoría CGR-CDSS No. 158 de diciembre de 2013 a la

Universidad Nacional de Colombia vigencia 2012”.

Hallazgo 39: Liquidación contractual

“En el inciso tercero del Artículo 91 del Manual de Contratación de la Universidad, se

establece que “La liquidación se efectuará de común acuerdo entre las partes, dentro del

término fijado en el pliego de condiciones o, en su defecto, a más tardar antes del



vencimiento de los cuatro (4) meses siguientes a la finalización de la orden contractual o

contrato”

Sin embargo, se observa que la Universidad ha tenido deficiencias en el proceso de

liquidación contractual; de igual forma, la Entidad no acoge las diferentes formas o

modalidades determinadas por el Manual para este proceso, lo que ha llevado a que exista

un gran número de contratos pendientes de liquidación.

En las ODS y las ODC se evidenció que las mismas no son liquidadas de manera oportuna

y este proceso se realiza en términos iguales o superiores a un año después de realizado

el pago del contratista, situación observada en los diferentes proyectos evaluados en este

ejercicio auditor, tales como: SIMEGE, Laboratorios y Bienestar universitario y proyecto

genérico de la Facultad de Ciencias Económicas. Páginas 80 y 81 del Informe de Auditoría

CGR-CDSS No. 158 de diciembre de 2013 a la Universidad Nacional de Colombia vigencia

2012.

Hallazgo 40: Inclusión de soportes en expediente contractual

La caracterización del proceso de gestión documental en la UN tiene por objetivo

“Garantizar la correcta y oportuna dirección, planeación, manejo, control, organización y

funcionamiento de la gestión documental y la administración de archivos de la Universidad

Nacional, de forma armónica y homogénea de acuerdo con la naturaleza y fines de la UN,

los estándares para el tratamiento de los documentos y la legislación vigente, para proteger

el patrimonio documental, preservar los archivos en las mejores condiciones de acceso y

seguridad, y asegurar la disponibilidad a la academia, la comunidad en general y del

mejoramiento institucional”

En el subproceso Implementación de la Gestión Documental en la UN, tiene, entre otros,

como resultado de salida Archivos organizados y conservados técnicamente y el de la

Bibliografía 39

Identificación y control de los documentos de la UN. No obstante, en la definición por parte

de la Universidad de estos lineamientos se observan debilidades en la gestión documental

materializadas en la falta de soportes en los diferentes expedientes de los acuerdos de

voluntades objeto de revisión. De los múltiples que se evidenciaron se menciona:

En la Orden de Servicio – ODS No. 586, del 10/11/2011 con la firma MULTIPLIQUE NET

LTDA, cuyo objeto fue el de “Ampliar las funcionalidades del Sistema de Planeación

Operativa SIPLO”, se observó que en el acta de inicio quedó registrada con la ODS No

539 de 2011 y n o con la ODS No. 586 (Folio 66 y 67); la fecha de pago de las ORPA 8297

y 1698 registradas en el formato de solicitud de adición No. 577 del 20 de abril de 2012,

aparecen enmendadas con esfero (Folio 84), cambiando las fechas de 27/12/2011 por

28/12/2011 y la del 21/03/2012 por 22/03/2012. Esta situación deja en evidencia la falta de

control en la elaboración y tratamiento de los documentos de gestión, poniendo en riesgo

la calidad y fiabilidad de la información.

De manera generalizada las carpetas dan cuenta del proceso precontractual, presentando

deficiencias de soportes en la etapa de ejecución contractual y en la liquidación de los

contratos, situación que limita la revisión y análisis del ente de control para establecer la

real ejecución de los recursos. Páginas 81 y 82 del Informe de Auditoría CGR-CDSS No.

158 de diciembre de 2013 a la Universidad Nacional de Colombia vigencia 2012.

Hallazgo 41: Presentación de informes de supervisión o interventoría

El numeral 10 del Artículo 97 del Manual de Convenios y Contratos de la Universidad

determina la obligación del supervisor acerca de la presentación de informes; no obstante,

revisada la muestra de contratación del proyecto regulado de la Facultad de Ciencias

Económicas, se evidenció que en las ODS No. 808, 279, 264 y 161 de 2012, ODC 20 no

se presentan los informes que den cuenta del cumplimiento de esta reglamentación, así

como de las cláusulas específicas de cada una de las órdenes de servicio. Página 82 del



Informe de Auditoría CGR-CDSS No. 158 de diciembre de 2013 a la Universidad Nacional

de Colombia vigencia 2012.

Hallazgo 42: Terminación anticipada de contratos

El Consejo de Estado, Sala de lo Contencioso Administrativo, Sección Tercera, en

sentencia de 31 de agosto de 2006, Radicación R-7664, se refirió al principio de planeación

en la contratación estatal, planteando lo siguiente:

“… Al respecto conviene reiterar que en materia contractual las entidades oficiales están

obligadas a respetar y a cumplir el principio de planeación en virtud del cual resulta

indispensable la elaboración previa de estudios y análisis suficientemente serios y

completos, antes de iniciar un procedimiento de selección, encaminados a determinar,

entre muchos otros aspectos relevantes:

i) La verdadera necesidad de la celebración del respectivo contrato…”

(Subrayado y negrita fuera de texto).

Dentro de la muestra revisada, se observa en múltiples casos la terminación anticipada de

los contratos o las ODS, sin que se presente ningún soporte en que se pueda evidenciar

la efectiva liberación de los recursos no ejecutados, aunado a esto no son claras las

gestiones por parte de la Facultad, con el fin de satisfacer la necesidad para la cual fue

suscrita la ODS, teniendo en cuenta que desde los soportes no se evidencia el

cumplimiento del objeto contractual. Página 82 del Informe de Auditoría CGR-CDSS No.

158 de diciembre de 2013 a la Universidad Nacional de Colombia vigencia 2012.

Vigencia 2013

Hallazgo 2: Consistencia en la información sobre la ejecución contractual de la Orden de

Servicio ODS No. 4 de 2013 Sede Manizales.

Bibliografía 41

“El Manual de Contratos y Convenios de la Universidad Nacional, artículos 96 y 97,

modificados por la Resolución Nro. 872 de 2013, definen la interventoría como la labor de

la persona natural o jurídica que ejerce el seguimiento técnico, administrativo, jurídico,

financiero y contable sobre el cumplimiento de la orden contractual o contrato.

Mediante la Orden de Servicios No 4 de 2013, de la sede Manizales, se contrató la

interventoría técnica y administrativa de la primera etapa de construcción de la estructura

del Edificio de Ciencias Exactas y Naturales, bloque W, ubicado en el Campus La Nubia,

proyecto que viene ejecutando directamente la Universidad y que asciende a la suma de

$3.096 millones e incluye recursos del orden nacional y de regalías.

Los informes presentados por el Interventor dela(sic) obra mencionada(sic), presentan

inconsistencias en los datos que reportan la ejecución mensual de los contratos suscritos

por la Universidad con terceros proveedores, para la ejecución del mencionado proyecto.

En cumplimiento de sus obligaciones, la interventoría ha rendido siete (7) informes, y en

cada uno presenta un capítulo que registra la relación de los pagos que durante el mes

correspondiente ha efectuado la Universidad a los distintos proveedores de bienes y

servicios para el desarrollo del proyecto.

El Grupo Auditor realizó una prueba relacionada con los pagos mensuales a los siguientes

contratistas: CONTACTAMOS SAS, ODS No. 6; FERRASA SAS, OCSS No. 2/1180-

4001/2014, y ARGOS S.A., Contrato No. 10 de 2014.

La prueba consistió en validar la información suministrada en cada uno de los informes

mensuales de la interventoría, atinente a los desembolsos producto de los pagos

efectuados a los proveedores, cuya factura de compra es su principal insumo como soporte

de pago, frente a los comprobantes de pago físico generados por la Tesorería de la

Universidad.



Se estableció que (sic) los valores indicados de manera mensual en los informes del

interventor, no resultan coincidentes con las Órdenes y Comprobantes de pago físico

generados por la Tesorería de la Universidad. No obstante, la prueba reveló que la

sumatoria de los valores presentados por el interventor, con corte a septiembre de 2014,

si corresponden a la sumatoria de los comprobantes de Tesorería a la misma fecha.

La Orden de Servicio No. 4, describe el objeto contractual como la realización de la

interventoría técnica y administrativa de la construcción del Bloque W en el campus La

Nubia. El servicio de la interventoría debe entenderse como el control a la ejecución de un

proyecto, que en el presente caso consiste en la construcción del Edificio W. Resulta de la

esencia en la interventoría que el mencionado control se realice tanto al desarrollo técnico

como administrativo de la obra, éste último consistente en la vigilancia a los contratos que

se generen por la construcción y el avance de la misma, es decir, según el programa y

presupuesto aprobados.

El cumplimiento de la anterior obligación no es de carácter formal, pues los datos que

presente el interventor en el marco de sus obligaciones contractuales y legales, deben

corresponder de manera estricta, a los hechos y a las circunstancias acaecidas y a la

documentación que la soporta.

Los datos encontrados como inconsistentes por el grupo auditor, tienen como causa que

se soportan en documentos distintos a los expedidos por la Tesorería de la Universidad y

ello trae como efecto que los informes de interventoría objeto del hallazgo, no sean fuente

confiable de información y por consiguiente, no contribuyan a la toma de decisiones

oportunas para realizar los ajustes, cambios o modificaciones a que haya lugar y tampoco

constituyan el registro histórico de la ejecución del proyecto. Páginas 16 a 18 del informe

de auditoría de la Contraloría.

Bibliografía 43

Hallazgo 3 con alcance disciplinario: Legalización y ejecución contractual

Mediante la Orden Contractual Menor de Obra No. 20/4013 de 2013, la Universidad

Nacional de Colombia, sede Manizales, contrató “La construcción de los cerramientos en

malla eslabonada de acuerdo a los planos y especificaciones técnicas y planimetría para

el traslado de las áreas de bienes y suministros y la sección de mantenimiento enmarcado

dentro del plan de contingencia del Bloque W campus La Nubia”

De conformidad con el artículo 31 del Manual de Contratos y Convenios (sic) de la

Universidad Nacional, las órdenes contractuales menores se perfeccionan con la

suscripción por las partes y el registro presupuestal y requieren para su legalización la

constitución y aprobación de la respectiva garantía y el pago de los impuestos, tasas y

contribuciones.

El mismo Manual indica que el jefe de contratación o quien haga sus veces, tiene la

responsabilidad de informar al interventor y al contratista, a través de cualquier medio

escrito, la fecha a partir de la cual se han cumplido todos los requisitos de

perfeccionamiento y legalización.

Dentro del expediente contractual obra la comunicación No. 2925 del 6 de noviembre de

2013, mediante la cual la Jefe de Sección de Contratación de la Universidad le informó a

la interesada, que había sido designada como supervisora de la orden contractual,

indicándole que en la misma fecha se legalizó el contrato. Pero en el expediente se

encuentra que el Acta de inicio se suscribió por la supervisora y el contratista el 26 de

octubre de 2013, situación que deja en evidencia que la obra inició antes de la fecha de

legalización del contrato y de la comunicación de dicha circunstancia a la supervisora.

La legalización de los contratos constituye una instancia determinada por el cumplimiento

de los requisitos de perfeccionamiento (suscripción por las partes competentes) y de



aprobación de las garantías por parte de la entidad contratante, y además del pago de

impuestos y publicación si hay lugar a ello.

Por lo tanto, este mandato no es el acatamiento de una simple formalidad, sino el

cumplimiento de una exigencia legal que da firmeza al acuerdo de voluntades y garantiza

su exigibilidad. Los compromisos descritos en un contrato tienen fuerza vinculante o de

obligatoriedad para las partes y se hacen exigibles frente a un eventual incumplimiento de

cualquiera de los intervinientes.

Lo sucedido en la Orden Contractual Menor de Obra No. 20/4013 de 2013, además de

quebrantar la disposición contenido en el Manual de Contratos y Convenios (sic) de la

UNAL, puso en riesgo a la Universidad frente a un eventual incumplimiento de los

compromisos adquiridos por el contratista.

La pretermisión de la disposición en comento, da lugar a una presunta vulneración de lo

normado en el artículo 34 numeral primero de la Ley 734 de 2002, generando un hallazgo

con incidencia Disciplinaria” Páginas 18 a 19 del informe de auditoría.

Hallazgo 4: Cumplimiento de las funciones de Supervisión en la Orden de Servicio

No. 4 de 2013, Sede Manizales (A).

La labor de supervisión tiene como propósito, garantizar que los productos, bienes o

servicios que se adquieran, tengan las características y la calidad determinada en el

contrato, razón por la cual el supervisor se constituye en un representante de la entidad

contratante y de su gestión de control depende la consecución del objeto contractual.

El Manual de Contratos y Convenios (sic) de la Universidad Nacional, modificado por la

Resolución 872 de 2013, define la función del supervisor y las actividades que le son

propias, en los siguientes términos: “Se denomina supervisor el servidor público de la

Bibliografía 45

Universidad designado para ejercer el seguimiento técnico, administrativo, jurídico y

contable que garantice el cumplimiento del objeto de una orden contractual o contrato¨

La supervisora de la orden de servicios No. 4 del 26 de diciembre de 2013, no realizó los

reparos a las inconsistencias de los Informes Mensuales presentados por la interventoría,

al proyecto de construcción del Edificio W del Campus La Nubia Sede Manizales, objeto

de la indicada orden de servicio.

Durante la ejecución de esta orden de servicios, le fue asignada a la contratista, la función

de “supervisora” del contrato de interventoría de la construcción del bloque W en el campus

La Nubia de la Sede Manizales. La supervisora viene certificando mes a mes el cabal

cumplimiento de las labores de la interventoría, en total ocho (8) certificaciones de

cumplimiento, sin reparar en las inconsistencias en la información que reportan los

Informes del contratista interventor, según lo verificó la prueba practicada por el grupo

auditor a dichos informes.

Las inconsistencias de los informes presentados por el contratista interventor, evidencian

falta de seguimiento por parte de la supervisora a los productos entregados, y por

consiguiente incumplimiento de las funciones que le señala el manual de convenios y

contrato de la UNAL y de la ley.

A su turno, su actuar viene produciendo como efecto, Informes (sic) de Interventoría no

confiables que a su turno no satisfacen las necesidades de los usuarios que los requieren

como soporte de sus decisiones”. Páginas 19 a 20 del informe.

Vigencia 2014:

Hallazgo 32: Estudios de Mercado

“La guía de elaboración de estudio de mercado, versión 2.0, de la Universidad Nacional,

indica que el mismo sirve para “Estimar el valor de la disponibilidad presupuestal requerida,



tomando como base no solo el valor del bien y/o servicio u obra requerido sino todos los

costos asociados a éste” y prevé que “De igual forma se deberá determinar el valor

estimado del bien, servicio u obra requerida, detallando y explicando la metodología

utilizada (Medía simple, Media aritmética, geométrica, entre otras) para estimar dicho valor”

En dos contratos, orden contractual superior 17 del 21/08/2014 y ODC 45 del 22/12/2014,

se evidenció que sus estudios de mercado no se adecúan a las exigencias de detallar y

explicar la metodología utilizada para la estimación del valor del bien.

El hallazgo se debe a desconocimiento normativo y ocasiona que el estudio de mercado

no cumpla con su cometido de ser una de las herramientas para una adecuada planeación

contractual, en cuanto no brinda certeza acerca de cómo se estimó el precio del bien o

servicio a contratar.

Hallazgo 33: Amparo de estabilidad de obra

“La Resolución 872 de 2013, señala como una de las obligaciones específicas para el

seguimiento jurídico, las de “c) Verificar la aprobación de las pólizas exigidas para cada

contrato, las modificaciones realizadas al inicio del contrato, al igual que las variaciones

que se presenten durante la marcha del mismo.

“d) Verificar que el contratista mantenga vigentes las garantías que amparan los riesgos

de la orden contractual o contrato”.

La orden contractual menor de obra 15 del 24 de julio de 2014, fijó en su cláusula sobre

garantías, que la póliza de cumplimiento debía incluir el amparo de estabilidad de la obra,

el cual, el contratista debía tomar una vez finalizada y recibida la obra a satisfacción. En el

expediente contractual, se evidenció que, en el acta de recibo final de la obra, del 8 de

Bibliografía 47

Septiembre de 2014, no se concretó tal obligación para el contratista. De hecho, el

contratista tomó dicho amparo solo hasta el 9 de marzo de 2015.

El hallazgo constituye un desconocimiento de las obligaciones contractuales e

indica falencias en el seguimiento a cargo del supervisor, implicó para la entidad un

riesgo económico, por no tener amparada oportunamente la estabilidad de la obra

contratada”. /Subrayado y Negrita Fuera de Texto.

Hallazgo 34: Plan de Manejo de inversión del anticipo

La Resolución 872 de 2013, que adiciona y modifica la Resolución 1952 de 2008,

desarrolla el tema de las obligaciones de los supervisores; entre las de carácter técnico

enuncia la de “a) Solicitar al contratista, la presentación del plan de manejo e inversión del

anticipo pactado, para su aprobación” y como obligación financiera y contable, la de “a)

Controlar el cumplimiento del plan de manejo, inversión y amortización del anticipo

presentado por el contratista, de conformidad con lo pactado en la orden contractual o

contrato”

En el contrato ODC 34 del 21 de noviembre de 2014 no se encontró el plan de manejo e

inversión del anticipo suscrito por el contratista, exigido en razón de la forma de pago.

(…) La falencia en comento obedece a desconocimiento normativo e implica falta de

diligencia en la labor de supervisión, en aras de defender o preservar los recursos públicos,

ya que el plan en comento, se constituye en un mecanismo de control sobre el uso de los

recursos de la Universidad”

Vigencia 2015:

“Hallazgo 13: Informes mensuales sobre la ejecución contractual

“El numeral 14 de la cláusula segunda – Obligaciones del Contratista del contrato 039 del

28 de septiembre de 2015 de negociación global de precios para la “Prestación integral de



los servicios de aseo, desinfección y cafetería; incluido personal, insumos, maquinaria e

implementos… (…) señala:

14. Elaborar informes mensuales sobre la ejecución del contrato y mantener disponibilidad

permanente para atender los requerimientos que se le hagan por parte del supervisor o

interventor”.

La cláusula cuarta – Plazo de Ejecución. Indica que su plazo será de doce (12) meses

contados a partir del cumplimiento de los requisitos de perfeccionamiento, legalización y

ejecución.

En la cláusula sexta: Valor y forma de pago, se señala que los pagos se realizarán por mes

vencido, por servicios efectivamente prestados.

El contrato de prestación de servicios No. 41 del 29 de septiembre de 2015, suscrito entre

la Universidad Nacional de Colombia y Representaciones e Inversiones Elite Ltda., es un

contrato de –adhesión al contrato de negociación global de precios No. 039 de 2015.

El plazo de ejecución es de dos (2) meses, desde el 01 de octubre de 2015, hasta el 30 de

noviembre de 2015, por $1.542.502.408, valor que incluye la suma de $6.145.428 por

concepto de contribución especial del 4X1000.

Cláusula Octava-Forma de pago: Mensualidades vencidas, previa presentación de factura,

trámite de la constancia de prestación efectiva del servicio suscrita por el supervisor y aval

del supervisor del contrato de negociación, en caso de que sean personas diferentes. El

Supervisor verificará el pago de aportes de parafiscales y salarios y prestaciones sociales

durante el mes inmediatamente anterior.

Bibliografía 49

Aunque el numeral 14 de la cláusula segunda – Obligaciones del contratista, del contrato

039 de Negociación Global de Precios, suscrito el 28 de septiembre de 2015, entre la

Universidad Nacional de Colombia y Representaciones e Inversiones Elite Ltda., señala la

obligatoriedad del contratista de presentar informes mensuales sobre la ejecución del

contrato, dentro del expediente contractual no se evidencia el cumplimiento de esta

actividad y tampoco en la constancia expedida por el Supervisor para los pagos

relacionados con el contrato 041 del 29 de septiembre de 2015 de adhesión al contrato

039 de 2015, entre la Universidad Nacional de Colombia y Representaciones e Inversiones

Elite Ltda.

Adicionalmente, la constancia suscrita por el Supervisor del contrato de fecha 10 de

diciembre de 2015, señala que corresponde al “único pago”, lo cual no es correspondiente

con lo señalado en la cláusula octava-forma de pago, donde se expresa que dicho pago

se hará por mensualidades vencidas. No se expresa con exactitud a qué mes corresponde

el pago que se está certificando.

La anterior situación es ocasionada por debilidades en las funciones de supervisión, lo cual

permite que se dejen de controlar algunas obligaciones del contratista.

La Universidad en su respuesta indica que según lo señalado en el numeral 14 como

obligaciones del contratista del contrato 039 de 2015 –Elaborar informes mensuales sobre

la ejecución del contrato… “(…) hacen parte de la gestión documental que soporta el

ejercicio propio en el desarrollo, ejecución y seguimiento por parte del supervisor o

interventor del contrato de adhesión, y los cuales se encuentran en custodia y guarda de

la dependencia responsable que garantiza la óptima prestación del servicio objeto del

contrato de negociación global de precios y sus contratos de adhesión respectiva.”

Hallazgo con presunta connotación disciplinaria, al tenor de lo previsto en el numeral 1º

del artículo 34 de la Ley 734 de 2002, Ley 1474 de 2011, Artículos 83 y 84 y Manual de

Convenios y Contratos de la Universidad Nacional de Colombia, artículo 93, adoptado



mediante Resolución No. 1551 del 19 de diciembre de 2014. Páginas 47 y 48 del informe

de auditoría CGR-CDSS No. 55 de junio de 2016 Universidad Nacional de Colombia

Vigencia 2015.

Hallazgo 14: Informes de supervisión contractual

El artículo 93, capítulo I, numeral d. del Manual de convenios y contratos de la Universidad

Nacional de Colombia, adoptado mediante Resolución 1551 de 2014 establece la

obligatoriedad que tiene el Supervisor y/o interventor del contrato de “Dejar constancia

escrita de las actuaciones ejecutadas en el cumplimiento de la función de vigilancia…”.

En el seguimiento efectuado a la contratación de la Universidad Nacional- Sede Medellín,

se evidenció que las órdenes de Servicios –ODS que se relacionan a continuación, no

presentan informes de supervisión y/o interventoría del contrato:

Las ODS No 71, 332, 333, 350 y 384 de 2015 de la Facultad de Ciencias Agrarias (3013)

y la ODS 209 de la Unidad de Gestión de Investigación (UGI) de la misma facultad (3063)

La ODS 78 de 2015 de la Facultad de Ciencia(sic) Humanas y Económicas (3014)

Las ODS No, 109, 117, 239, 244, 251, 252, 301, 323, 325, 373, 429, 494, 565, 594, 749,

930, y 982 de 2015 de la UGI de la misma facultad (3065)

Las ODS 457 y 500 de 2015 del Fondo Especial Sede Medellín (3010)

Las ODS 139 Y 391 DE 2015 y el Contrato7 de la Sede Central (3001)

Lo anterior, debido a deficiencias de supervisión, control y seguimiento a la contratación,

lo que impide contar con soportes y evidencias de las situaciones comunes y actuar ante

Bibliografía 51

dificultades que puedan presentarse en la ejecución de la orden contractual o contrato.

Páginas 48 y 49 del informe de auditoría CGR-CDSS No. 55 de junio de 2016 Universidad

Nacional de Colombia Vigencia 2015.

Hallazgo 15: Informe de ejecución contractual

El artículo 93, numeral III, literal d), del Manual de convenios y contratos de la Universidad

Nacional de Colombia, establece como obligación del supervisor lo siguiente: “Solicitar al

contratista como mínimo un informe final de ejecución de actividades, previo a la

autorización del último pago, cuando se trate de órdenes contractuales menores,

superiores o contratos, de tracto sucesivo para la prestación de servicios calificados, sin

perjuicio de los informes parciales que se requieran de acuerdo con el objeto del contrato.

Los informes de ejecución de actividades del contratista deberán remitirse a la oficina de

contratación o quien haga sus veces, para que reposen en el expediente de la orden

contractual o contrato”.

En el seguimiento efectuado a la contratación de la Universidad Nacional – Sede Medellín,

se evidenció que para las órdenes de Servicios – ODS que se relacionan a continuación,

no se realizaron los informes de ejecución del contrato.

Las ODS 139, 391 Y 376, de la Sede Central (3001)

Las ODS 457, 500 y 552 del Fondo Especial Sede Medellín (3010)

Las ODS 71, 332, 333, 350 y 384 de la Facultad de Ciencias Agrarias (3013) y las ODS

194 y 209 de la Unidad de Gestión de Investigación (UGI) de la misma facultad (3063).

La ODS 78 de la Facultad de Ciencia (sic) Humanas y Económicas (3014)



Las ODS No. 109, 301, 323, 325, 373, 429, y 982 de la facultad de Minas (3015) y las ODS

No. 31, 50, 99, y 682 de la UGI de la misma facultad (3065)

Lo anterior debido a deficiencias de control, seguimiento y supervisión de la gestión

contractual, con el riesgo de que pague por actividades no realizadas. Páginas 49 y 50 del

informe de auditoría CGR-CDSS No. 55 de junio de 2016 Universidad Nacional de

Colombia Vigencia 2015.

Literal c numeral 3 hallazgo 18: Adquisición de equipos de laboratorio

Uno de los objetivos estratégicos del Plan Global de Desarrollo 2013-2015 de la

Universidad Nacional de Colombia, se relaciona con “Dotar a la Universidad de una

infraestructura física, tecnológica y de soporte para el cumplimiento de la misión

institucional”

Concordante con lo anterior, se encuentra en el Proyecto de inversión 1692-

Fortalecimiento del Sistema Nacional de Laboratorios de la Universidad Nacional de

Colombia-. Sobre el particular y para el desarrollo de dicho proyecto, la Sede Manizales

suscribió, entre otras, las siguientes Órdenes Contractuales –ODC:

1. ODC 135 del 05/10/2015 suscrita con COL MÁQUINAS S.A. por $171.8 millones

cuyo objeto es la adquisición, instalación y puesta en funcionamiento de una

Caldera de 30 BHP horizontal a gas para el laboratorio de procesos productivos.

2. ODC 147 del 23/11/2015 suscrita con INSTRUMENTOS CIENTÍFICOS

ESPECIALIZADOS ICE LTDA. por $131.5 millones cuyo objeto es la adquisición

de Kit de alta tensión para el laboratorio de electricidad y electrónica, donde el

contratista se obliga a entregar el equipo debidamente instalado y en

Bibliografía 53

funcionamiento en el laboratorio de electricidad y electrónica ubicado en el Bloque

L del Campus La Nubia, Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales (…)

3. ODC 27 del 10/06/2015 suscrita con OXIGENOS DE COLOMBIA LTDA., por $87

millones cuyo objeto contractual se relaciona con la adquisición de una bomba de

vacío para el laboratorio de ingeniería química, en la que el contratista se obliga a

entregar el equipo instalado y en funcionamiento en el Bloque L del Campus la

Nubia, Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales.

(…) De la situación descrita, se determina que:

(…) c. Falta de informes de supervisión consistentes y oportunos de las Órdenes

Contractuales 135 y 27 en la que advirtieran la ocurrencia de los hechos durante la

ejecución de las mismas1.

A manera de síntesis, se mencionan algunas de las dificultades evidenciadas por el ente

de control:

Los informes de interventoría/supervisión no se están consolidando como fuente

confiable de información toda vez que se identificó que los datos y demás en ellos

consignados no corresponden a la realidad de lo sucedido durante la ejecución

contractual.

1

Páginas 51 a 58 del informe de auditoría CGR-CDSS No. 55 de junio de 2016 Universidad Nacional de Colombia

Vigencia 2015.



El supervisor/interventor ha suscrito con el contratista actas de inicio de los

contratos con anterioridad al cumplimiento de los requisitos de legalización, los

cuales deben ser acreditados de manera previa al inicio de la ejecución del objeto

general y obligaciones específicas.

El supervisor/interventor no revisa de las inconsistencias de información reportada

por los contratistas de manera previa a la certificación del cumplimiento total de las

actividades pactadas.

El seguimiento por parte de la supervisión/interventoría a los productos entregados

por los contratistas no es suficiente.

Existen falencias de los supervisores/interventores en el proceso de verificación

de la constitución de los amparos exigidos por la Universidad en los contratos.

Existe un desconocimiento de la normatividad y las obligaciones asignadas a los

supervisores/interventores para realizar un seguimiento adecuado a la ejecución

contractual, generándose riesgos económicos para la entidad.

La Supervisión/interventoría no exige el plan de manejo e inversión del anticipo en

aquellos contratos en los que se pacte la realización de anticipos

Se configura falta de diligencia en la labor de supervisión.

También se identificaron algunos puntos críticos en el proceso, los cuales se enumeran a

continuación:

1. Los informes de interventoría no se están consolidando como fuente confiable de

información y, por consiguiente, no están contribuyendo a la toma de decisiones

Bibliografía 55

oportunas para realizar los ajustes, cambios o modificaciones a que haya lugar y

tampoco se encuentran constituyendo el registro histórico de la ejecución del

proyecto.

2. Se ha suscrito el acta de inicio por la supervisión y el contratista dando inicio a la

obra contratada antes de la fecha de legalización del contrato y de la comunicación

de dicha circunstancia a la supervisora.

3. La Supervisión/interventoría certifica mes a mes el cabal cumplimiento de las

labores de los contratistas, sin reparar en las inconsistencias en la información que

ellos reportan en los informes de ejecución de sus actividades.

4. Hace falta seguimiento por parte de la supervisión/interventoría a los productos

entregados, y por consiguiente se configura incumplimiento de las funciones que le

señala el manual de convenios y contrato de la Universidad Nacional de Colombia.

5. Falencia en la verificación de la póliza de cumplimiento al no requerir al contratista

para tomar el amparo de estabilidad de la obra, el cual, debe constituir una vez

finalizada y recibida la obra a satisfacción. Dicho aspecto se traduce en un

desconocimiento de las obligaciones contractuales y falencias en el seguimiento a

cargo del supervisor que implica para la entidad un riesgo económico, por no tener

amparada oportunamente la estabilidad de la obra contratada.

6. La Supervisión/interventoría no exige el plan de manejo e inversión del anticipo en

aquellos contratos en los que se pacte la realización de anticipos, lo que genera

una falencia producto del desconocimiento normativo e implica falta de diligencia

en la labor de supervisión, en aras de defender o preservar los recursos públicos,

ya que el plan en comento, se constituye en un mecanismo de control sobre el uso

de los recursos de la Universidad.



3.3 Resultados de las entrevistas

A través de las entrevistas aplicadas se realizó la tabulación de la información obtenida

(Tabla 3).

Tabla 3. Tabulación de información

Nombre Supervisor

Conocimiento funciones

Supervisión

Dificultad proceso seguimiento contractual

Razón

Sugerencia

Supervisor 1 SI SI Muchas Actividades -

Poco tiempo Herramientas de

apoyo

Supervisor 2 SI NO 9 9



Supervisor 5

SI

SI Exigencia de

documentación

Eliminación de exigencia de documentos

Supervisor 6

SI

SI

Dispersión contratistas en tres campus - horarios

diurnos y nocturnos diferentes - falta de

personal y herramientas de

apoyo

Herramientas de apoyo

Supervisor 7

SI

SI

Poco tiempo - proceso largo - exigencia de

documentación

Herramientas de apoyo - información

clara


Supervisor 9

SI

SI

Poco tiempo - proceso largo - exigencia de documentación


Supervisor 10 SI SI Poco tiempo 9

Supervisor 11

SI

SI

Incumplimiento de contratistas - falta de

interés en obtener capacitación

Mecanismos para capacitaciones

efectivas

Supervisor 12

SI

SI Falta de

conocimiento técnico

Difícil por conocimiento técnico

escaso

Supervisor 13

NO

SI Continúa

modificación de normatividad

Normatividad descentralizada

Supervisor 14

SI

SI Muchas Actividades -

Poco tiempo

Equipo interdisciplinario

externo

Supervisor 15

SI

SI

falta de inducción

Incluir como obligación dentro del Manual de Funciones

de los cargos

Bibliografía 57

Supervisor 16 SI SI Falta de actitud



Supervisor 18 SI SI Falta de actitud Herramientas de

apoyo


apoyo

Supervisor 20

SI

SI No se encuentra

dentro de las funciones del cargo


Supervisor 21

SI

SI

Falta de conocimiento técnico

- poco tiempo - muchas

responsabilidades

Equipo interdisciplinario externo - realizar seguimiento a la

labor de supervisión




Supervisor 25

SI

SI No se encuentra

dentro de las funciones del cargo

Indicadores de gestión

Supervisor 26

SI

SI Poco tiempo - terminología

calificada

Herramientas de apoyo didácticas



apoyo


Poco tiempo Herramientas y

personal de apoyo

Supervisor 29

SI

SI

Falta de

conocimiento y actitud

Incluir como obligación dentro del Manual de Funciones

de los cargos - mejorar

comunicación


apoyo

Supervisor 31

SI

SI

Falta de flujo y manual de

procedimientos - falta de conocimiento

Herramientas y personal de apoyo

Supervisor 32 SI NO 9 Capacitaciones

Supervisor 33 SI SI Mucha

responsabilidad 9

Supervisor 34 SI SI Desconocimiento Herramientas de

apoyo


apoyo


apoyo



apoyo Supervisor 38 SI NO 9 9

Supervisor 39

SI

SI Muchas Actividades - Poco tiempo - mucha

responsabilidad

Herramientas de apoyo - mejorar comunicación

Supervisor 40

SI

SI Falta de

conocimiento e idoneidad




Supervisor 41

SI

SI

Falta de conocimiento e

idoneidad

Equipo interdisciplinario externo - realizar seguimiento a la

labor de supervisión

Supervisor 42

SI

SI


idoneidad y compromiso



Supervisor 44

SI

SI




externo - herramientas de

apoyo

Supervisor 45

SI

SI

Incumplimiento de contratistas - exceso

de tiempos en trámites

eliminación de trámites -

herramientas de apoyo

Supervisor 46

SI

SI Muchas Actividades -

Poco tiempo


externo



apoyo

Supervisor 48 SI SI Falta de

conocimiento Herramientas de

apoyo

Supervisor 49

NO

SI Todo lo debe realizar

la oficina de contratación

9

Supervisor 50 SI SI Imprevistos de último

momento 9

3.4 Principales puntos críticos identificados

Del proceso de análisis de las entrevistas realizadas a la población de

supervisores/interventores se logró identificar los siguientes puntos críticos del proceso de

seguimiento y control a la ejecución contractual:

Desconocimiento de la normatividad que establece las funciones y/o obligaciones

a cargo de los supervisores/interventores.

Desconocimiento técnico de los objetos y obligaciones contractuales a las cuales

se les debe realizar seguimiento.

Temor por asumir dicha responsabilidad, sobre todo por las consecuencias

económicas, fiscales y penales que dicha función puede acarrear.

Bibliografía 59

No existe una sensibilización ni concientización sobre la importancia de ejercer

dicha función de supervisión/interventoría.

Existe falta de interés en la realización del procedimiento de seguimiento a la


Formación académica o experiencia que sea idónea de acuerdo al tipo de contrato

al que se le debe realizar seguimiento.

Para poder realizar un buen proceso de seguimiento a la ejecución contractual

implica la dedicación de mucho tiempo toda vez que son muchas las actividades

que deben ser adelantadas en dicho proceso. El hecho de no poder dedicar el

tiempo que demanda la realización de esta función desdibuja la confianza en una

ejecución correcta a cargo del contratista.

La asignación de la función de supervisión/interventoría y las demás funciones a

cargo de la persona generan exceso de trabajo.

Falta de actitud y reticencia a los procesos normativos.

Ausencia de un flujo de procesos que desagregue cada uno de los procedimientos

que un supervisor/interventor debe seguir.

El perfil de los supervisores/interventores asignados en muchos casos es idóneo

únicamente para la parte técnica, más no para las áreas jurídicas, administrativas,

financieras y contables.



Conocimiento funciones Supervisión

4%

96%

Sí No

3.5 Desarrollo de la entrevista

Conocimiento funciones de

supervisión

Frente a la pregunta realizada en la

entrevista, sobre el conocimiento de las

funciones de supervisión/interventor, se

pudo establecer que un 96% de los

entrevistados tiene el conocimiento de

las funciones, mientras un 4% manifestó

no conocerlas, según se observa en la

tabla Nro. 1

Tabla 4. Conocimiento funciones

Gráfica 2. Conocimiento funciones

supervisión

Conocimiento funciones Supervisión

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido

Porcentaje acumulado

Válido

Sí 47 95,9 96% 1,0

No 2 4,1 4% 1,0

Total 49 100,0 100,0

Bibliografía 61

Dificultad proceso seguimiento Contractual

22%

78%

Sí No

Gráfica 3. Dificultad proceso seguimiento contractual

Existencia de dificultades en el

proceso de seguimiento contractual

Tabla 5. Dificultad del proceso

Dificultad proceso seguimiento contractual



Válido

Sí 38 77,6 78% 0,8

No 11 22,4 22% 1,0

Total 49 100,0 100,0

Dentro de las posibles razones que generan esos puntos críticos se extraen algunas

mencionadas por los entrevistados:

Falta de idoneidad de quien realiza la labor de supervisión/interventoría.

Desconocimiento de la normatividad que rige el proceso de

supervisión/interventoría.

Desconocimiento del objeto general y obligaciones específicas a las que el

supervisor/interventor debe realizar el seguimiento.



Falta de compromiso de algunos supervisores/interventores asignados para el

proceso de seguimiento.

La labor de supervisión/interventoría es considerada importante en sus distintas

dimensiones sobre todo para evitar materialización de riesgos, sin embargo,

algunas personas asignadas para realizar esta labor tienen asignadas muchas

otras actividades en función de su cargo, lo que genera esa dificultad en la

realización adecuada de la labor.

El volumen de trabajo de muchas dependencias genera un mayor tiempo en la

realización de trámites relacionados con la ejecución contractual, como por ejemplo

en la realización de los pagos.

Se genera dificultad en particular cuando se le asignan varias supervisiones a cargo

de un solo funcionario sin contar con la disponibilidad de tiempo para realizar la

labor adecuadamente.

Falta de apoyo en instrumentalización del proceso de personal capacitado.

Los cambios de la normatividad, de formatos y demás documentos que tienen

incidencia en la labor de supervisión genera muchas dificultades e inseguridad

jurídica.

Falta de conciencia y sensibilización del supervisor/interventor para realizar la labor

de seguimiento adecuadamente.

La labor de supervisión/interventoría es aceptada por muy pocos funcionarios dado

el temor de muchos por las consecuencias económicas, disciplinarias y fiscales que

Bibliografía 63

pueden llegar a generarse producto de un error en el proceso de seguimiento en la


Las funciones asignadas a los supervisores/interventores se encuentran

redactadas con mucha terminología legal lo que en ocasiones no permite ser

consciente cabalmente de lo que implica una correcta labor de seguimiento a la


La institución no ha sido eficaz al comunicarse con las personas que realización la

labor de supervisión/interventoría.

Las personas que realización la labor de supervisión/interventoría son apáticos a

asistir a las capacitaciones que les brinda la institución.

No corresponde a un problema normativo, si no que las personas que realizan la

labor de supervisión/interventoría no tienen buena actitud frente al desarrollo del

seguimiento y muestran reticencia en general a todos los procesos administrativos

que ello genera.

La dificultad principal está en la ausencia de un flujo de procesos que desagregue

cada uno de los procedimientos que un Supervisor o Interventor debe seguir. No

existe un manual de procedimientos para cada proceso, si existiera, fuera claro,

coherente y práctico, la tasa de errores disminuiría de manera importante.

El riesgo que asume un supervisor es muy alto por ejercer una labor que

generalmente no es reconocida de forma adecuada y para la cual no fue formado.

Los supervisores son generalmente profesores, que manejan muy bien el contexto

técnico, que realizan un control contable adecuado, pero que, al momento de

enfrentarse a situaciones jurídico – administrativas, cometen errores porque no

tienen la formación adecuada en estos aspectos.



La reglamentación de la Universidad es muy densa, contradictoria en algunos

aspectos, poco resuelta en otros, generando que se presenten interpretaciones

inadecuadas. Esto afecta el desarrollo adecuado de la labor de supervisión

financiera y jurídica.

El esquema con que la Universidad pretende resolver el problema, asociado

generalmente a capacitaciones periódicas no funciona, porque no basta con indicar

los artículos que desde el Manual de Convenios y Contratos deben cumplirse, ni

los procesos administrativos, civiles o penales en que se puede ver incurso un

Supervisor al realizar su labor. Se requiere una estrategia mucho más recursiva,

práctica y motivadora.

Los docentes tienen un tiempo muy limitado para asumir el trámite documental que

genera el proceso de seguimiento a la ejecución contractual.

En ocasiones es difícil verificar un cumplimiento contractual dadas las

circunstancias que obligan a dar el certificado de cumplimiento rápido.

La labor de supervisión se dificulta porque algunos proveedores no siempre

cumplen con los plazos y los tiempos pactados.

En muchos casos los supervisores/interventores no conocen en su totalidad las

particularidades técnicas del producto a contratar, generándose riesgos a la hora

de realizar la verificación de la calidad de los productos que se reciben producto de

un contrato.

Por ser tan desagregado el tema y en particular la obligación en la interventoría de

contratos da la sensación de falta de confianza en las personas que intervienen; en

Bibliografía 65

tal sentido el Manual de Convenios y Contratos de la Universidad agrega presión a

la actividad normal de un docente.

Al momento de tomar posesión del cargo no se tuvo inducción específica en ese

tema tan relevante.

Los costos adicionales que genera la vinculación de un contratista externo idóneo

en el tema para que realice la labor que por escases de personal de planta no

puede realizar un funcionario.

De la información aportada por los entrevistados sobre las razones que consideran

generan las dificultades en el proceso, se realizó agrupación de las razones generales y

se sintetizaron en la (Tabla 6).

Tabla 6. Razones que generan dificultad en el proceso

Razón

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje válido


Válido

Muchas Actividades - Poco tiempo

7

14,3

18%

18,4

Falta de actitud

4 8,2 11% 28,9

Desconocimiento 3 6,1 8% 36,8

Falta de

conocimiento e idoneidad

2

4,1

5%

42,1



2

4,1

5%

47,4



No se encuentra dentro de las funciones del

cargo

2

4,1

5%

52,6

Poco tiempo - proceso largo - exigencia de

documentación

2

4,1

5%

57,9

Continúa modificación de

normatividad

1

2,0

3%

60,5

Dispersión de contratistas en los

tres campus - horarios diurnos y

nocturnos diferentes - falta

de personal y herramientas de

apoyo

1

2,0

3%

63,2

Exigencia de

documentación

1

2,0

3%

65,8

Falta de conocimiento

1

2,0

3%

68,4


técnico

1

2,0

3%

71,1

Falta de

conocimiento técnico - poco

tiempo - muchas responsabilidades

1

2,0

3%

73,7

Bibliografía 67

Falta de

conocimiento y actitud

1

2,0

3%

76,3

Falta de flujo y manual de

procedimientos - falta de

conocimiento

1

2,0

3%

78,9

falta de inducción

1 2,0 3% 81,6

Incumplimiento de contratistas -

exceso de tiempos en

trámites

1

2,0

3%

84,2

Incumplimiento de contratistas -

falta de interés en obtener

capacitación

1

2,0

3%

86,8

Mucha responsabilidad

1

2,0

3%

89,5

Muchas Actividades - Poco tiempo -

mucha responsabilidad

1

2,0

3%

92,1

Poco tiempo 1 2,0 3% 94,7

Poco tiempo - terminología

calificada

1

2,0

3%

97,4

Todo lo debe realizar la oficina de contratación

1

2,0

3%

100,0

Total 38 77,6 100,0

Perdidos Perdido 11 22,4

Tota 49 100,0



Razón

Todo lo debe realizar la oficina…

Poco tiempo - terminología…

Poco tiempo

Muchas Actividades - Poco…

Mucha responsabilidad

Incumplimiento de contratistas -…

Incumplimiento de contratistas -…

falta de inducción

Falta de flujo y manual de…

Falta de conocimiento y actitud

Falta de conocimiento técnico -…

Falta de conocimiento técnico


Exigencia de documentación

3%

3%

3%

3%

3%

3%

3%

3%

3%

3%

3%

3%

3%

3%

Desconocimiento

Falta de actitud

Muchas Actividades - Poco…

8%

11%

18%

0% 5% 10% 15% 20%

Gráfica 4. Razón

De acuerdo con la tabla 3-

4 se pudo establecer que el

18% de los entrevistados

considera que la mayor razón

por la cual se presenta

dificultad en el proceso de

seguimiento a la ejecución

contractual es porque tiene a

cargo muchas actividades y

el tiempo no es suficiente

para poder realizar una

buena gestión al seguimiento

contractual. Un 11% de los

entrevistados manifestaron

que la actitud de los

supervisores/interventores es

la segunda razón que

genera dificultad en dicho

proceso; seguido de falta de

conocimiento e idoneidad,

compromiso, no inclusión

como función del cargo,

proceso largo y exigencia de documentación indicadas cada una por un 5% de los

entrevistados. El resto de los entrevistados indicaron existencia de otras razones que

generan dificultades, pero en un porcentaje menor.

Finalmente, como solución a las dificultades, según se muestra en la tabla 7, el 44% de

los entrevistados consideró que las herramientas de apoyo sería la mejor opción para dar

Dispersión de contratistas en los… 3%

Continúa modificación de… 3%

Poco tiempo - proceso largo -… 5%

No se encuentra dentro de las… 5%

Falta de conocimiento e… 5%

Falta de conocimiento e… 5%

Bibliografía 69

solución a las dificultades halladas en el proceso de seguimiento y control de la ejecución

contractual.

Tabla 7. Sugerencias

Sugerencia



Válido Herramientas de apoyo

16 32,7 44% 44,4


externo

2 4,1 6% 50,0

Equipo interdisciplinario externo - realizar

seguimiento a la labor de supervisión

2 4,1 6% 55,6


2 4,1 6% 61,1

Herramientas y personal de apoyo

2 4,1 6% 66,7

Capacitaciones 1 2,0 3% 69,4

Dificil por conocimiento técnico escaso

1 2,0 3% 72,2

Eliminación de exigencia de documentos

1 2,0 3% 75,0

eliminación de trámites - herramientas de

apoyo

1 2,0 3% 77,8



Equipo

interdisciplinario externo - herramientas

de apoyo

1 2,0 3% 80,6

Herramientas de apoyo - información

clara

1 2,0 3% 83,3

Herramientas de apoyo - mejorar comunicación

1 2,0 3% 86,1

Incluir como obligación dentro del Manual de

Funciones de los cargos

1 2,0 3% 88,9

Incluir como obligación dentro del Manual de

Funciones de los cargos - mejorar

comunicación

1 2,0 3% 91,7

Indicadores de gestión 1 2,0 3% 94,4

Mecanismos para capacitaciones

efectivas

1 2,0 3% 97,2

Normatividad descentralizada

1 2,0 3% 100,0

Total 36 73,5 100,0

Perdidos Perdido 13 26,5

Total 49 100,0

Bibliografía 71

Sugerencias de los

entrevistados como posible

solución a las dificultades

encontradas

Los entrevistados también

presentaron a manera de

sugerencia otras

alternativas de solución

como por ejemplo la

conformación de un equipo

interdisciplinario externo, la

implementación de

indicadores de gestión, la

inclusión de la designación

de supervisión dentro del

manual de funciones de los

cargos, la creación de

mecanismos efectivos de

capacitaciones,

eliminación de requisitos

en trámites internos.

Según se observa en la

gráfica, algunos de los

Gráfica 5. Sugerencia

funcionarios entrevistados consideran que con la implementación de una de las opciones

se podría dar solución a las dificultades encontradas; por el contrario, algunos de ellos

indicaron la necesidad de implementar al mismo tiempo varias alternativas para lograr

medio efectivo para superar las dificultades encontradas en el proceso de seguimiento y

control a la ejecución contractual.

0% 10% 20% 30% 40% 50%

44%

Sugerencia

Normatividad descentralizada 3%

Mecanismos para capacitaciones… 3%

Indicadores de gestión 3%

Incluir como obligación dentro… 3%

Incluir como obligación dentro… 3%

Herramientas de apoyo - mejorar… 3%

Herramientas de apoyo -… 3%

Equipo interdisciplinario externo -… 3%

eliminación de trámites -… 3%

Eliminación de exigencia de… 3%

Difícil por conocimiento técnico… 3%

Capacitaciones 3%

Herramientas y personal de apoyo 6%

Herramientas de apoyo didácticas 6%

Equipo interdisciplinario externo -… 6%

Equipo interdisciplinario externo 6%




4. Discusión

4.1 Introducción

A través del presente trabajo de investigación se buscó probar la hipótesis acerca de la

existencia de dificultades en el proceso de seguimiento y control a la ejecución contractual

en la Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales. Para el efecto, se revisó la

normatividad e informes de auditoría adelantados por la Contraloría General de la

República que reposan en los expedientes de la institución; además de la realización de

entrevistas a un porcentaje de supervisores de la Sede.

Del análisis realizado a la información recolectada en el trabajo de campo, se concluye en

primer lugar que, de los informes de auditoría adelantados por la Contraloría a la institución

se demuestra la existencia de puntos críticos en la función de supervisión/interventoría; en

segundo lugar, se evidencia que los supervisores/interventores reconocen la necesidad

latente de salir de la contingencia representada en dificultades en el proceso de

seguimiento y control a la ejecución contractual, buscando la adaptación a las dinámicas y

soportándose en herramientas de apoyo principalmente tecnológicas como acción de

mejora.

Este aspecto se enmarca en el planteamiento de Trkman (2010) con su propuesta de un

marco teórico subyacente con la utilización de tres teorías: contingencia, capacidades

dinámicas, ajuste de tecnología de tareas y la existencia tanto de la mejora continua como

del ajuste adecuado entre las tareas del proceso de negocio y los sistemas de información.

En esta misma línea, los entrevistados en sus propuestas de cambio, sugieren la alineación

del proceso con herramientas tecnológicas como método de solución pragmática a las

dificultades evidenciadas en el desarrollo de las funciones de seguimiento contractual tal y

como sugiere (Alotaibi & Liu, 2017), que la creación de un buen marco en el modelo de

proceso de negocio (PM) exitoso debe tener la capacidad de asegurar una alineación

https://paperpile.com/c/u332xT/sSC9

Bibliografía 73

precisa entre los procesos de negocio (BP) y los diseños de tecnología de la información

(TI).

Se evidencia que hasta en nuestra realidad más próxima el BPM es considerado el medio

más idóneo para conseguir objetivos de desarrollo enmarcados en procesos, acogiéndose

al principio de gestión de mejores prácticas desarrollado por Hung (2011) para ayudar a

las empresas a mantener una ventaja competitiva, permitiendo una adaptación eficiente a

las cambiantes condiciones del entorno empresarial como lo señala (Bitkowska, A. 2015)

e incluyendo las tecnologías de la información como gran aporte al BPM.

4.2 Conclusiones

Tal y como se observa desde el punto de vista teórico, siempre debe existir la mejora y

ajuste continuo entre las tareas del proceso y los sistemas de información (Trkman, 2010).

La presente investigación permite identificar la importancia de los procesos dentro de una

organización, así como la necesidad de revisión e identificación de dificultades que

permitan utilizar algún mecanismo como la reingeniería de procesos, de tal forma que

permanentemente se realicen ajustes al mismo.

El papel de las tecnologías de la información adquieren gran relevancia en la actualidad

(Melchert & Winter, 2004), toda vez que su implementación es una manera sencilla y

ajustada (SI) (Scott, Jones, & Decouz, 2012), que permite a la organización ser más

eficaz, eficiente y capaz de adaptarse a los entornos en constante cambio. (Aukema,

2011).

Una vez aplicada la metodología, analizada la información y normatividad existente en la

institución y en los expedientes que reposan en el archivo de la dependencia, así como en

la aplicación de las entrevistas, se comprobó la hipótesis sobre la existencia de puntos

críticos y/o dificultades en el proceso de seguimiento a la ejecución contractual en la



Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales a cargo de los

supervisores/interventores. Las dificultades encontradas se pueden sintetizar así:

Desconocimiento de la normatividad que establece las funciones y/o obligaciones

a cargo de los supervisores/interventores.

Desconocimiento técnico de los objetos y obligaciones contractuales a las cuales

se les debe realizar seguimiento.

Temor por asumir dicha responsabilidad, sobre todo por las consecuencias

económicas, fiscales y penales que dicha función puede acarrear.

No existe una sensibilización ni concientización sobre la importancia de ejercer

dicha función de supervisión/interventoría.

Existe falta de interés en la realización del procedimiento de seguimiento a la


Formación académica o experiencia que sea idónea de acuerdo al tipo de contrato

al que se le debe realizar seguimiento.

Para poder realizar un buen proceso de seguimiento a la ejecución contractual

implica la dedicación de mucho tiempo toda vez que son muchas las actividades

que deben ser adelantadas en dicho proceso. El hecho de no poder dedicar el

tiempo que demanda la realización de esta función desdibuja la confianza en una

ejecución correcta a cargo del contratista.

La asignación de la función de supervisión/interventoría y las demás funciones a

cargo de la persona generan exceso de trabajo.

Falta de actitud y reticencia a los procesos normativos.

Ausencia de un flujo de procesos que desagregue cada uno de los procedimientos

que un supervisor/interventor debe seguir.

El perfil de los supervisores/interventores asignados en muchos casos es idóneo

únicamente para la parte técnica, más no para las áreas jurídicas, administrativas,

financieras y contables.

Bibliografía 75

La existencia de los referidos puntos críticos y/o dificultades en el proceso se encuentra

soportada en los resultados arrojados por las auditorías adelantadas por la Contraloría

General de la República y las entrevistas a la población de supervisores/interventores

existentes en la Sede Manizales.

Del contenido de la presente investigación, se observa la importancia de los procesos

dentro de las organizaciones, la existencia de puntos críticos y/o dificultades dentro de un

proceso en la Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales, por consiguiente, se

evidencia la necesidad latente de acudir a mecanismos que permitan ajustar el proceso de

tal forma que se logra la eficacia al momento de realizar el seguimiento a los contratos que

se suscriben en la Institución.

A su vez, se ve reflejada, desde el punto de vista teórico y práctico, la importancia de acudir

a mecanismos tecnológicos que permitan implementación de sistemas de información

como una forma ágil y eficiente de adaptabilidad a los cambios originados por el entorno

que apoyen y permitan lograr los objetivos que se desean alcanzar con los procesos

implementados.

Como resultado del análisis realizado, se propone como una forma de solución de los

puntos críticos y/o dificultades encontrados en el proceso de seguimiento a la ejecución

contractual en la Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales a cargo de los

supervisores/interventores, la implementación de herramienta administrativa para apoyar

el seguimiento a la ejecución contractual en la Sede Manizales cuya descripción se

encuentra en el anexo 1.



Gráfica 6. Menú desplegable para el usuario

La herramienta administrativa propuesta busca ser un mecanismo de apoyo para el

desarrollo del proceso de seguimiento a la ejecución contractual en vista de las dificultades

que con la presente investigación quedaron evidenciadas, de tal forma que pueda ser

utilizada de una manera muy didáctica en pro y beneficio de la correcta ejecución de los

recursos públicos a cargo de la Universidad.

La herramienta permite al supervisor/interventor tener una guía práctica, didáctica,

personalizada, básica y resumida, con una secuencia paso a paso de las actividades que

en cumplimiento de la función a su cargo debe realizar para lograr un cumplimiento exitoso

del objeto general y obligaciones específicas del contrato.

El objetivo principal de la herramienta es la creación de un archivo magnético similar a un

manual de uso, a través del cual se indique el paso a paso de cada uno de los aspectos

que se debe tener en cuenta desde el momento en que el supervisor/interventor reciba la

comunicación de legalización de la orden contractual y la asignación de la referida orden

contractual.

Bibliografía 77

4.3 Implicaciones prácticas, limitaciones y futuras investigaciones

Durante el desarrollo de la investigación se observaron varios aspectos relacionados con

el proceso de seguimiento y control de la ejecución contractual, los cuales pueden tomarse

como determinantes al momento de realizar las conclusiones de la investigación.

A manera de ejemplo, se puede mencionar la percepción lograda con las entrevistas, al

momento de realizar preguntas como si conocen las funciones que tienen a su cargo como

supervisores/interventores o si consideran que dicho proceso presenta dificultades o

puntos críticos.

Se evidencia una posible cohibición de algunos funcionarios para responder las preguntas

de la entrevista, basándose en la realidad de la situación que posiblemente los conminaron

a tomar una decisión positiva o negativa, posiblemente pensando en las consecuencias,

implicaciones o responsabilidades que podría acarrear por ejemplo el manifestar el no

conocimiento de funciones a su cargo, teniendo presente además que muchos de ellos ya

han desempeñado su rol como supervisor de contratos en la Universidad.

Este aspecto podría tenerse en cuenta en posteriores investigaciones, posiblemente para

lograr información con un porcentaje muy alto de certeza que pueda fortalecer la

investigación que realizada o similares que se adelante posteriormente.



Anexo: Propuesta de Herramienta

administrativa de apoyo al proceso de

seguimiento de la ejecución contractual

Descripción

La herramienta administrativa propuesta busca servir de apoyo para el proceso de

seguimiento a la ejecución contractual en vista de las dificultades que con la presente

investigación quedaron evidenciadas, de tal forma que pueda ser utilizada de una manera

muy didáctica en pro y beneficio de la correcta ejecución de los recursos públicos a cargo

de la Universidad.

La herramienta permite al supervisor/interventor tener una guía práctica, didáctica,

personalizada, básica y resumida, con una secuencia paso a paso de las actividades que

en cumplimiento de la función a su cargo debe realizar para lograr un cumplimiento exitoso

del objeto general y obligaciones específicas del contrato.

El objetivo principal de la herramienta es la creación de un archivo magnético similar a un

manual de uso, a través del cual se indique el paso a paso de cada uno de los aspectos

que se debe tener en cuenta desde el momento en que el supervisor/interventor reciba la

comunicación de legalización de la orden contractual y la asignación de la referida orden

contractual. En síntesis, se expone así:

1. En la comunicación de legalización de orden contractual se incluye el archivo

magnético con la documentación que debe conocer el supervisor/interventor

asignado para poder dar inicio al seguimiento. Esto es, la orden contractual y/o

contrato a la cual se le realizará el seguimiento, el pliego de condiciones y/o

Bibliografía 79

invitación adelantada por la universidad para realizar la contratación y la oferta

presentada por el contratista.

Gráfica 7. Usuario y contraseña

2. Una vez revisado el contenido de la carpeta, deberá escoger entre las opciones

dadas (en módulos por tipo de contrato) el tipo de orden contractual o contrato al

cual corresponde.



Gráfica 8. Menú desplegable 2

Gráfica 9. Menú desplegable 3

3. Por ejemplo, si escoge el módulo de obra, se desplegará una serie de ítems que

representará el paso a paso de las actividades que debe adelantar de acuerdo a

las funciones asignadas por el Manual de Convenios y Contratos de la Universidad

Bibliografía 81

Y que debe seguir para poder realizar un seguimiento total de los objetivos

generales y específicos.

Gráfica 10. Órdenes bajo el cargo

Gráfica 11. Órdenes bajo el cargo 2



4. A continuación, se desplegará una serie de actividades y pasos que debe seguir el

supervisor/interventor en caso de tener que realizar el seguimiento a una orden

contractual o contrato de obra, como por ejemplo el acta de inicio, el plan de manejo

e inversión del anticipo, y así sucesivamente todos lo requerido hasta finalizar la

ejecución del seguimiento a la orden contractual o contrato.

Gráfica 12. Tipos de formatos y resoluciones

5. Posteriormente y las veces que así lo considere necesario puede dar click en cada

uno de las opciones que menciona las actividades precedentes de acuerdo al tipo

de contrato suscrito. En la imagen atrás mostrada se puede observar que existe la

opción “Requiere Acta de Inicio”, donde al dar click se despliega un texto que

explica el procedimiento y trámite que debe realizar el supervisor/interventor.

Bibliografía 83

Gráfica 13. Tipos de órdenes y resoluciones 2

6. También le permite descargar el formato(s) que debe utilizar en la actividad

correspondiente. En este caso se puede ver que la opción “requiere acta de inicio”

trae consigo la posibilidad de descargar el formato “acta de inicio” con apartes en

blanco que deben ser completados con la información relativa a la orden contractual

o contrato específico. Una vez diligenciado el documento, suscrito por las partes y

adelantado el trámite interno en la Universidad, le permite cargar el documento ya

diligenciado para que repose allí como la carpeta magnética de seguimiento a la

orden contractual o contrato respectiva.





Bibliografía 85

Gráfica 16. Modelo de acta de inicio

Gráfica 17. Tipo de orden 5



Gráfica 18. Modelo de acta 2

7. Si la opción a la que se le dio clic es “Requiere descuentos por concepto de

estampilla de obra y contratos conexos” también podrá acceder a toda la

información relacionada con ese tema y podrá acceder a todos los documentos

soporte que le van a permitir al supervisor/interventor establecer la viabilidad de

solicitar descuento a los pagos del contratista por estos impuestos.

8. También puede ingresar al módulo de “experiencias” donde cada

supervisor/interventor podrá consignar allí sobre sus experiencias positivas y

negativas sobre el proceso de seguimiento a sus órdenes contractuales o contratos,

para que puedan ser conocidos por los demás como un aporte sobre lo que se debe

o no hacer en dicho proceso de seguimiento contractual. También podrá acceder

al módulo de “formatos” donde encontrará la totalidad de formatos requeridos para

llevar a la supervisión/interventoría de cualquier tipo de orden contractual o

contrato, tal como se observa a continuación:

Bibliografía 87

Gráfica 19. Menú desplegable

Gráfica 20. Tipos de formatos y resoluciones

9. A esta herramienta se le podrían agregar cuantos módulos consideren necesario

como fuente de información importante para llevar a cabo el proceso de

seguimiento contractual, como listados de chequeo de documentación u hojas de

ruta requerida en cada tipo de contrato u orden contractual, un módulo de registro



de avances, modulo con alarmas de actividades, y cuyo producto final sea el

expediente o carpeta magnética de supervisión/interventor que debe crear para

cada orden contractual o contrato al cual se le haga seguimiento.

Gráfica 21. Menú desplegable

Sistema información de apoyo al proceso de seguimiento de ejecución contractual (Ver)

4.4 Otras sugerencias de herramienta administrativa propuesta para el apoyo al proceso de seguimiento y ejecución contractual

De las entrevistas a los funcionarios que realizan la labor de supervisión en la Sede, se

obtuvo como producto una serie de sugerentes de acciones y/o herramientas que ellos

consideran puede llevar a solucionar las dificultades que a su modo de ver presenta el

proceso de seguimiento a la ejecución contractual. Entre ellos se pueden destacar,

igualmente a manera de sugerencia para que sean implementados dentro del proceso

objeto de estudio.

Bibliografía 89

Módulo de ejecución intermedio de procesos.

Contratar interventorías externas para órdenes contractuales menores y

superiores.

Implementar cronograma de fechas de trámites al interior de la Universidad al que

todos puedan tener acceso.

Que el seguimiento sea realizado por un equipo interdisciplinario que pueda

abarcar el cumplimiento desde todos los puntos de vista que se deben tener en

cuenta, esto es, jurídico, financiero y contable, administrativo y técnico.

Operar bajo modelo PMO, POA (Plan Operativo de Adquisición de proyectos de

Inversión) y un software de seguimiento de proyectos.

Herramientas que permitan reducir tiempos en trámites.

Que se implementen indicadores de gestión.

Que se incluya dentro del Manual de Funciones de los cargos.

Que se incluyan las capacitaciones como una obligación dentro del cargo.

Que se implementen herramientas ópticas o dispositivos de control.



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