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I
Propuesta de implementación de la Metodología Six Sigma en la empresa GLOBAL
LOGISTICS SERVICES LTDA con el fin de mejorar la productividad en un 20%
en procesos del área de operaciones
Luisa Fernanda Gómez Motta
María Fernanda Cifuentes
Lady Nadyiry Díaz León
Fundación Universitaria Panamericana
Facultad de Ciencias Empresariales
Contaduría Pública
Bogotá, Colombia
2017
II
Propuesta de implementación de la Metodología Six Sigma en la empresa GLOBAL LOGISTICS SERVICES
LTDA con el fin de mejorar la productividad en un 20% en procesos del área de operaciones
Luisa Fernanda Gómez Motta
María Fernanda Cifuentes
Lady Nadyiry Díaz León
Proyecto de trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de
Contador Público.
Tutor (a): José Jacobo Pardo Alonso
Contador Público Especialista en Auditoria de Sistemas
Línea de Investigación: Gerencia Empresarial
Fundación Universitaria Panamericana
Facultad de Ciencias Empresariales
Contaduría Pública
Bogotá, Colombia
2017
III
Dedicatoria
Este trabajo es dedicado a mis jefes que me apoyaron en todo el proceso de mi carrera,
con su conocimiento y financieramente, me ayudaron hacer una buena profesional e ir mas haya
de mis capacidades, y aquellos profesores que con su paciencia y experiencia forjaron una mejor
mujer para el futuro, a todos ellos les esto muy agradecida por ayudarme alcanzar mi sueño de
ser Contador Público, mil gracias.
Luisa Fernanda Gómez Motta
Quiero agradecer a Dios por darme la salud para llegar hasta este punto, a mis padres por
su apoyo y lucha incondicional para que lograra llegar a esta gran meta, a mis compañeras que
fueron apoyo y motivación constante en la carrera y especialmente en el desarrollo de este
proyecto.
María Fernanda Cifuentes Vergara
Dedico este proyecto a mis padres, familiares, amigos, compañeros y colegas por ser
guías en este camino y en cada acto que realizo hoy, por ser el incentivo para seguir adelante con
mis objetivos, por entregarme sus conocimientos para poder realizar todos los propósitos que
tengo en mente a Dios por ser el inspirador en cada uno de mis pasos que doy en mi convivir
diario.
Lady Nadyiry Díaz León
IV
Agradecimientos
Agradecemos a la empresa GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA por la oportunidad
que nos dio para poder realizar en sus instalaciones las investigaciones necesarias para realizar
este proyecto de grado, a sus empleados y todo aquel que ayudo con la información requerida,
por la paciencia y la colaboración de la señora contadora quien nos dio las pautas e informes
necesarios para culminar con nuestra investigación.
Por otra parte, también le agradecemos a la Fundación Universitaria Panamericana por su
compromiso y tiempo con nosotras, a los docentes y compañeros que fueron guía para poder
sacar adelante este proyecto, sobre todo al profesor José Pardo quien siempre confió en nosotras
y nos brindó seguridad y fortaleza para seguir adelante con la investigación, por responder a
tiempo nuestras inquietudes y darnos la mejor solución posible.
Finalmente le agradecemos a Dios por no dejarnos desfallecer en ningún momento, por
darnos las fuerzas necesarias para seguir adelante a pesar de las circunstancias, a nuestros
familiares por el tiempo que no pudimos estar con ellos ya que era necesario sacar adelante la
carrera, a nuestros amigos y demás personas por estar siempre ahí, incondicionalmente, mil
gracias a todos ellos.
V
Declaración
Los autores certifican que el presente trabajo es de su autoría, para su elaboración se han
respetado las normas de citación tipo APA, de fuentes textuales y de parafraseo de la misma
forma que las citas de citas y se declara que ninguna copia textual supera las 400 palabras. Por
tanto, no se ha incurrido en ninguna forma de plagio, ni por similitud ni por identidad. Los
autores son responsables del contenido y de los juicios y opiniones emitidas.
Se autoriza a los interesados a consultar y reproducir parcialmente el contenido del
trabajo de investigación titulado Propuesta de implementación de la Metodología Six Sigma en
la empresa GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA con el fin de mejorar la productividad en
un 20% en procesos del área de operaciones, siempre que se haga la respectiva cita bibliográfica
que dé crédito al trabajo, sus autores y otros.
Luisa Fernanda Gómez Motta
María Fernanda Cifuentes
Lady Nadyiry Díaz León
VI
Resumen
Los procesos que se manejan en una empresa son muy importantes ya que con ellos se guía
toda la operación de ciertas áreas de una compañía, si uno de estos procesos falla perjudicaría a
varias áreas y su rendimiento disminuiría causándole a las empresas pérdidas significativas. Hoy
en día las compañías buscan las mejores estrategias para mitigar y optimizar los procesos en
alguna de las áreas importantes, en las cuales se cometen errores críticos a diario perjudicando la
operación.
GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA, es una Compañía con once (11) años de
experiencia en el mercado, suministrando servicios en logística y distribución de mercancías;
tiene vigente la habilitación expedida por el Ministerio de Transporte, cuenta con certificación
vigente del BASC1.
Con el constante crecimiento de la empresa GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA, se ha
evidenciado que los procesos en el área de operaciones no presentan calidad potencial generando
retrasos en la llegada de la documentación solicitada para su debida facturación, esto hace que
los clientes se demoren más tiempo en cancelar la factura generando inconvenientes en
diferentes áreas de la empresa.
Se realizarán estudios para identificar las oportunidades de mejora que puedan ser llevadas a
cabo teniendo como único fin optimizar y prestar un servicio de calidad. En el desarrollo de este
trabajo se documentará cada uno de los aspectos que fueron observados y estudiados en este
1 BASC: -Business Alliance for Secure Commerce-, es una alianza empresarial internacional que promueve un
comercio seguro en cooperación con gobiernos y organismos internacionales.
VII
proceso de investigación y aplicación de la METODOLOGÍA SIX SIGMA2 en el área de
operaciones de la empresa GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA.
Palabras Clave:
• Metodología Six Sigma.
• Calidad actual.3
• Calidad potencial.4
• Procesos de mejoramiento.
• Calidad.
• Datos.
• Error aleatorio.5
• Factores controlables.6
• Factores estudiados.7
2 Metodologia Six Sigma: es una metodología de mejora de procesos creada en Motorola por el ingeniero Bill
Smith en la década de los 80, esta metodología está centrada en la reducción de la variabilidad, consiguiendo
reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente 3 Calidad actual: Es el valor agregado actual por unidad, medido a la salida del proceso.
4 Calidad potencial: Es el valor agregado máximo conocido posible por unidad, medido en la salida del proceso. 5 Error aleatorio: Es la variabilidad observada que no se puede explicar por los factores estudiados; y resulta del
pequeño efecto de los factores no estudiados 6 Factores controlables: Son variables del proceso que se pueden fijar en un punto o en un nivel de operación 7 Facortes estudiados: Son las variables que se investigan en el experimento para observar cómo afectan o influyen en la
variable de respuesta
VIII
Abstract
The processes that are handled in a company are very important because they guide the entire
operation of certain areas of a company, if one of these processes fails to hurt several areas and
their performance would decrease causing companies to lose significant. Today, companies are
looking for the best strategies to mitigate and optimize processes in some of the important areas,
where critical errors are made on a daily basis, damaging the operation.
GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA, is a company with ten (10) years of experience
in the market, providing services in logistics and merchandise distribution; has the qualification
issued by the Ministry of Transportation, has current certification of BASC.
With the constant growth of the company GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA, it
has been evidenced that the processes in the area of operations do not present potential quality
presenting delays in the arrival of the requested documentation for its due invoicing, this causes
the clients to delay more time in canceling the invoice generating inconveniences in different
areas of the company.
Studies will be carried out to identify the opportunities for improvement that can be carried
out in order to optimize and provide a quality service. In the development of this work will be
documented each of the aspects that were observed and studied in this process of investigation
and application of METHODOLOGY SIX SIGMA in the area of operations. Its general
objective is the implementation of the Six Sigma Methodology in the area of operations of the
company GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA.
IX
Keywords
• Methodology Six Sigma.
• Current quality.
• Potential quality.
• Improvement processes.
• Quality.
• Data.
• Random error.
• Controllable factors.
• Factors studied.
X
Tabla de Contenido
Dedicatoria................................................................................................................................... III
Agradecimientos .......................................................................................................................... IV
Declaración ....................................................................................................................................V
Resumen .........................................................................................................................................V
Abstract ......................................................................................................................................VIII
Keywords ..................................................................................................................................... IX
Introducción ............................................................................................................................. XVI
Título del trabajo ................................................................................................................... XVIII
Planteamiento del Problema. ............................................................................................ XVIII
Objetivos. ................................................................................................................................ XX
Objetivo General. ................................................................................................................. XX
Objetivos específicos ............................................................................................................ XX
Justificación. ............................................................................................................................. XXI
CAPÍTULO I. .............................................................................................................................. 22
1. Marco referencial. .................................................................................................................. 22
1.1 Antecedentes. ..................................................................................................................... 22
1.2. Precedentes de la empresa. .............................................................................................. 29
1.3. Presentación de la empresa GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA. .................. 30
1.3.1 Generalidades de la empresa. ....................................................................................... 30
1.3.2 Identificación de la Empresa. ....................................................................................... 31
1.3.3 Misión. .......................................................................................................................... 34
1.3.4 Visión............................................................................................................................ 34
1.3.5 Valores Corporativos. ................................................................................................... 34
1.3.6 Estructura Organizacional. ........................................................................................... 35
1.3.7 Portafolio de Productos y Servicios.............................................................................. 35
2. Marco Teórico. ..................................................................................................................... 39
DPU (defectos por unidad). ......................................................................................................... 41
DPO (defectos por oportunidad).................................................................................................. 41
DPMO (defectos por millón de oportunidades) .......................................................................... 41
Metodología Seis Sigma. .............................................................................................................. 42
XI
Estructura del Seis Sigma. ........................................................................................................... 42
Caracterización del Seis Sigma. .................................................................................................. 43
Proceso DMAIC. .......................................................................................................................... 44
Definición. .................................................................................................................................... 45
Medición. ...................................................................................................................................... 47
Análisis. ........................................................................................................................................ 49
Mejora (Improve). ........................................................................................................................ 50
Control. ......................................................................................................................................... 52
3. Marco Legal. ........................................................................................................................ 53
4. Diseño metodológico de investigación. .................................................................................. 55
4.1 Delimitación del Problema. .............................................................................................. 55
4.1.1 Espacio.......................................................................................................................... 55
4.1.2 Universo........................................................................................................................ 55
4.2 Tipo de Investigación y viabilidad. .................................................................................. 56
4.3 Métodos de Investigación.................................................................................................. 56
4.4 Fuentes y técnicas de recolección de la Información. .................................................... 58
4.4.1 Fuentes Primarias. ........................................................................................................ 58
4.4.2 Fuentes Secundarias. .................................................................................................... 59
4.5 Procesamiento de los Datos. ............................................................................................. 59
4.5.1 Captura de los Datos. .................................................................................................... 59
4.5.2 Procesamiento de los Datos. ......................................................................................... 59
4.5.3 Presentación de los Datos. ............................................................................................ 60
4.6 Población y Muestra.......................................................................................................... 60
4.7 Recursos Disponibles......................................................................................................... 60
4.7.1 Recursos Humanos. ...................................................................................................... 60
4.7.2 Recursos Materiales. ..................................................................................................... 60
4.7.3 Recursos Institucionales. .............................................................................................. 61
4.7.4 Recursos Financieros .................................................................................................... 61
5. Informe Diagnóstico y Resultados. ....................................................................................... 62
5.1 Análisis horizontal y vertical de los estados financieros. .............................................. 63
5.1.1 Año 2016 Análisis Vertical Estado Financiero. ........................................................... 63
XII
5.1.2 Año 2015 Análisis Vertical. ........................................................................................... 65
5.1.3. Año 2016 Análisis Vertical del estado de resultados de la empresa. ....................... 68
5.1.4. Año 2015 Análisis Vertical del estado de resultados de la empresa. .......................... 69
5.2. Análisis horizontal año 2016-2015 ................................................................................. 70
5.2.1 Análisis Horizontal de estado de resultados. ............................................................... 73
5.4. Presupuesto de ventas 2016-2017................................................................................... 74
5.4.1. Presupuesto de ventas por regional. ............................................................................ 75
5.4.2 Presupuesto de gastos por regional. .............................................................................. 76
5.5 CARTERA. ............................................................................................................................. 77
5.5.1 Comparativo año 2016 y los dos primeros trimestres. ................................................. 77
5.5.2 % Participación en cartera . .......................................................................................... 77
5.5.3 Aspectos de control y gerenciales .............................................................................. 833
5.5.4 Control ........................................................................................................................ 833
Conclusiones .............................................................................................................................. 844
Recomendaciones para el área de despachos y Alta Gerencia ............................................. 877
WEB GRAFIA .......................................................................... ¡Error! Marcador no definido.0
Glosario ...................................................................................................................................... 911
Anexos ........................................................................................................................................ 922
XIII
Tabla de gráficos
1. Descripción del sistema de transporte de carbón .................................................................... 323
2 Caracteristicas del pensamiento esbelto y seis sigma .............................................................. 336
3 Modelo Lean Six Sigma Logistics. ............................................................................................ 28
4 Camiones de despachos. ............................................................................................................ 32
5 Ubicación Geografica de la Empresa GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA ................. 33
6 Organigrama de la Empresa GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA................................. 35
7 DISTRIBUCION Y TRANSPORTE URBANO ....................................................................... 36
8 Transporte Nacional: Transporte de carga terrestre masiva y semi-masiva a nivel nacional. ... 36
9 Transporte contenedores ........................................................................................................... 37
10 Cross Docking .......................................................................................................................... 38
11 Transporte Especial. ................................................................................................................. 38
12 El proceso interactivo DMAIC de Six Sigma .......................................................................... 44
13 Mapa de procesos ..................................................................................................................... 46
14 El ciclo DMAIC del proceso Six Sigma .................................................................................. 57
15 Procesos de despachos hasta el pago de cliente ....................................................................... 62
16 Porcentaje de Participacion de clientes A 31 de Diciembre de 2016 ...................................... 78
17 Porcentaje de participación primer trimeste de 2017 ............................................................... 78
18 Porcentaje de participación segundo trimestre de 2017 ........................................................... 79
19 Porcentaje de participacion devolucion 2016 .......................................................................... 80
20 Porcentaje de participacion devolucion 2017 .......................................................................... 82
21 Facturado VS Devolución 2017 ............................................................................................... 82
XIV
Índice de Tablas
1 Recursos Financieros Requeridos .............................................................................................. 61
2 Analisis vertical estados financieros 2016 ................................................................................. 63
3 Analisis vertical estados financieros 2015 ................................................................................. 65
4 Analisis vertical del estado de resultados de GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA. ...... 68
5 Analisis vertical del estado de resultados de la empresa ........................................................... 69
6 Analisis horizontal año 2015-2016 ............................................................................................ 70
7 Analisis Horizontal de estado de resultados. ............................................................................. 73
8 Presupuesto de ventas 2016-2017 ..................................... ¡Error! Marcador no definido.….74
9 Presupuesto de ventas por regional ................................... ¡Error! Marcador no definido.….75
10 Presupuesto de gastos por regional ................................. ¡Error! Marcador no definido.….76
11 Participación de Cartera. ................................................. ¡Error! Marcador no definido.….77
12 Participación de las devoluciones 2016 .......................... ¡Error! Marcador no definido.….80
13 Participación de las devoluciones 2017 .......................... ¡Error! Marcador no definido.….81
14 Causales de devolucion año 2016 y 2017 ....................... ¡Error! Marcador no definido.….83
XV
Índice de Anexos
Anexos 1 Autorización Carta trabajo de grado ............................................................................. 92
Anexos 2 Carta de solicitud de información ................................................................................. 92
Anexos 3 Propuesta realizada a gerencia de GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA ........... 92
Anexos 4 Mapa de procesos GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA ................................... 92
Anexos 5 Procedimiendo de Despachos y Control de Tráfico ..................................................... 92
Anexos 6 Procedimiendo de Liquidavión y Facturación. ............................................................. 92
Anexos 7 Cuadro de operaciones Diarias .................................................................................... 92
Anexos 8 Estados Financieros Compañía GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA 2015 –
2016............................................................................................................................................... 92
Anexos 9 Carta de Gerencia con recomendaciones ...................................................................... 92
Anexos 10 Causales de devolución............................................................................................... 92
XVI
Introducción
Con el pasar de los años las empresas necesitan más estrategias gerenciales para ser
eficientes y eficaces en los procesos que tienen en cada área, si uno de esta falla perjudica a los
demás, por ello tiene que estar actualizados con las nuevas estrategias gerenciales que les ayude
a eliminar las causas de esos errores8 o 9falencias que hay en alguna de sus áreas.
Una de las áreas de mayor importancia de una empresa es el área de operaciones ya que
en esta se concentra todo lo relacionado con liquidaciones, despachos, facturación y cartera; si
hay falencias en todos estos procesos cada área se encontrara en dificultades y no será eficiente
ni eficaz con la operación. Cuando se encuentran falencias en las áreas y no se lleva un control
adecuado o una estrategia efectiva los errores van a seguir persistiendo.
Una de las metodologías que se pueden utilizar para simplificar esos errores o falencias es
la Metodología Six Sigma que por más de una década se ha utilizado en muchas compañías a
nivel mundial y gracias a su aplicación se han generado beneficios millonarios. El Six Sigma es
una metodología la cual busca eliminar las causas que generan errores y falencias en las
diferentes áreas de la compañía buscando procesos de calidad y la satisfacción de los clientes.
Esta Metodología con sus herramientas y fases de aplicación, ayuda a optimizar tiempos,
que los procesos sean más eficaces y eficientes para una mayor productividad.
8 Error: cosa hecha erradamente, acción desacertada o equivocada. 9 Falencia: Engaño o error.
XVII
Para el caso de la empresa GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA que lleva once (11)
años dedicada a los servicios de logística y distribución de mercancías ha crecido durante los
últimos años significativamente, aunque financieramente está muy bien, en su área de
operaciones las cosas no encuentran muy bien ya que la demora en los procesos de
documentación y verificación tardan bastante y hace que el área de liquidaciones, facturación y
cartera no sea eficiente ni eficaz, causándole molestias a los clientes ya que estos devuelven las
facturas y hacen que la empresa tengan pérdidas significativas, por ello se necesita aplicar un
metodología que encuentre las causas de los errores y falencias de esta área para poder tener una
mayor productividad y 10rentabilidad.
10 Rentabilidad: Relación existente entre los beneficios que proporciona una determinada operación o cosa y la
inversión o el esfuerzo que se ha hecho; cuando se trata del rendimiento financiero; se suele expresar en porcentajes
XVIII
Título del trabajo
“Propuesta de implementación de la Metodología Six Sigma en la empresa
GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA con el fin de mejorar la productividad en un
20% en procesos del área de operaciones.”
Planteamiento del Problema.
La empresa GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA se encuentra ubicada en la Carrera
67 No 10ª 26 en el barrio Salazar Gómez de la ciudad de Bogotá, su principal actividad es la
logística que se ofrece en las ramas de transportes y distribución de mercancías, con sus propios
vehículos o en convenio con empresas afines y terceros, adicional al transporte de mercancías,
también se brinda servicios de almacenamiento, mercadeo11 y distribución a nivel nacional.
Actualmente la empresa refleja inconvenientes en el área de operaciones que es vital para su
funcionamiento, lo cual afecta significativamente el área de facturación y el recaudo de cartera
de la compañía. Afectando la liquidez y los estados financieros. Es por esto que crea la
necesidad de revisar cada uno de los procesos actuales presentados en esta área con el fin de
mejorarlos y optimizarlos, teniendo como prioridad la estabilidad y conexión de cada uno de
estos en la operación, para que se puedan manejar los tiempos necesarios y dar cumplimiento a la
promesa de valor que se le brinda al cliente.
Para ello se debe usar un mecanismo eficiente y eficaz, y que sea compatible con la
certificación del BASC, con la cual cuenta actualmente la compañía.
11 Mercadeo: Conjunto de operaciones por las que ha de pasar una mercancía del productor al consumidor.
XIX
Formulación de la Pregunta.
¿Cuál es la estrategia gerencial más favorable para implementar el mejoramiento de los
procesos en el área de operaciones de la empresa GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA
para mayor eficacia y productividad en un 20%?
XX
Objetivos.
Objetivo General.
La implementación de la Metodología Six Sigma en el área de operaciones de la empresa
GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA para aumentar su productividad y eficacia en un
20%.
Objetivos específicos.
• Realizar un diagnóstico de la empresa (área de operaciones) con el fin de obtener las
principales falencias de tipo administrativo, así como sus ventajas y desventajas en el
manejo de sus procesos.
• Hacer propuesta para mejorar el proceso operacional (área de operaciones) en la empresa
para mejorar su productividad atreves de la Metodología Six Sigma.
• Analizar procesos del área de operaciones con el fin de mejorarlos, para obtener una
operación óptima.
• Aplicar los procesos reformados en el área de operaciones, con el fin de validar la
efectividad de las modificaciones realizadas a dichos procesos, adicional si es necesario
realizar los ajustes correspondientes para la efectividad en la ejecución de los mismos en
la compañía.
XXI
Justificación.
Esta propuesta de implementación de la Metodología Six Sigma en el área de operaciones
de la empresa GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA, con el fin de mejorar la productividad
eficiencia, eficacia y rentabilidad de la misma.
Actualmente en Colombia todas las empresas están en constante actualización para ser
competitivas en el mercado y ser reconocidas a nivel nacional e internacional, Six Sigma cuyo
principio fundamental es el enfoque al cliente, mejorando las utilidades del negocio y mejorando
la efectividad y eficiencia de las operaciones, esto influye para que la empresa presente
situaciones riesgosas afectando la sostenibilidad de la misma.
Para lograr este proyecto se realizó un estudio de la empresa GLOBAL LOGISTICS
SERVICES LTDA, conocer sus tendencias y el estado financiero actual, para luego precisar las
actividades apropiadas y elaborar una propuesta de mejoramiento en el proceso.
El objetivo de este trabajo de grado en la empresa GLOBAL LOGISTICS SERVICES
LTDA es diseñar una propuesta de implementación de la Metodología Six Sigma donde se
integren los procesos para ofrecer mayor rentabilidad y seguridad.
Pretendiendo mostrar los cambios para aumentar la efectividad y eficiencia a corto y
largo plazo, controlar los procesos con el objetivo de alcanzar resultados de mejoramiento
continuo, aportando nuestros conocimientos en el área contribuyendo al progreso y favoreciendo
a la empresa GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA, para que pueda ser competitiva a nivel
nacional.
22
CAPÍTULO I.
1. Marco referencial.
La investigación se desarrolla en base del método deductivo el cual es un procedimiento
que parte de una conclusión, este tipo de razonamiento lógico hace uso de la deducción sobre
una premisa particular. En el caso de la compañía GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA se
pretende mejorar los procesos en el área de operaciones para que estos sean más eficaces y
eficientes y halla a un aumento en la productividad.
1.1 Antecedentes.
Identificación de oportunidades de mejora en la gestión del transporte del carbón en
Colombia con la Metodología Six Sigma.
Este artículo, presenta una aplicación de Six Sigma como técnica que facilita la
identificación de oportunidades de mejora en la gestión del transporte del carbón, con el objetivo
de obtener un desarrollo eficiente y buscando la satisfacción de las necesidades de los clientes.
Se muestra la importancia del Six Sigma como técnica para reducir la variabilidad en la
operación del cargue del carbón en el transporte, permitiendo reducir errores y contribuir a la
satisfacción del cliente, basado en la identificación de factores críticos de calidad. Además, en el
caso empresarial se representa el impacto potencial para contribuir a la productividad del sector
de la minería del carbón.
23
Imagen 1. Descripción del sistema de transporte de carbón.
Fuente: “IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE MEJORA EN LA GESTION
DEL TRANSPORTE DEL CARBON EN COLOMBIA CON SIX SIGMA”.
En la carrera por optimizar los procesos productivos se han desarrollado varias
herramientas metodológicas y sistemas de gestión de calidad, entre los cuales, Six Sigma tiene
un lugar especial por ser uno de los más ambiciosos y a la vez efectivo (Arango, M. et al 2009).
Six Sigma se puede definir como: La eliminación de los inventarios innecesarios a través de
esfuerzos disciplinados para entender y reducir la variación, dando paso al aumento de la
24
velocidad y el flujo de la cadena de suministro. (Martichenko, 2009). En este sentido Six Sigma
es una metodología de mejoramiento de procesos logísticos direccionada a una mejora continua
por medio de la eliminación de desperdicios debido a su enfoque en el aumento de la satisfacción
de las necesidades de los clientes basada en hechos y datos, con el fin de reducir la cantidad de
defectos Ferguson, 2007),y minimizando la variabilidad a un nivel de 6 o una cantidad de 3.4
defectos por millón de oportunidades en que se desarrolla el proceso (VanIwaarden et al, 2008;
Jones, Parast y Smith, 2010).
A corto plazo, Six Sigma aporta soluciones rápidas a problemas sencillos o repetitivos; a
largo plazo contribuye a una metodología de diagnóstico, diseño robusto, establecimientos de
tolerancias, al tiempo que aporta un medio sencillo de comunicación y establecimiento de metas
Para desarrollar los flujos de información, productos y dinero en la cadena de suministro,
la empresa planea, ejecuta y controla procesos logísticos:
a) compras y almacenamiento para adquirir los insumos, equipos y herramientas,
b) explotación y almacenamiento del carbón en patios.
c) transporte entre la mina y el patio de almacenamiento, y este último hasta las zonas de
consumo de los clientes en el mercado nacional utilizando camiones rígidos y volquetas.
El estudio realizado permite concluir que el transporte del carbón es un proceso logístico
crítico que impacta en la satisfacción de las necesidades de los clientes, los costos de operación y
la eficiencia, de allí la importancia de un adecuado diseño y mejoramiento continuo.
Para el mejoramiento del transporte de carbón se desarrolló una metodología basada en la
adaptación del DMAIC de Six Sigma, permitiendo caracterizar el proceso, medir
25
cuantitativamente su desempeño y capacidad a través de estadística industrial, además de la
identificación de causas raíz que permite definir oportunidades de mejora que impacten en el
cliente y la eficiencia del proceso logístico. Adicionalmente, la metodología posee un
componente de control basado en gráficos de control e índices de capacidad que permite realizar
un seguimiento y monitoreo eficiente de las operaciones y recursos asociados al transporte.
La utilización de la metodología en una empresa de minería de carbón de mediana escala
permite ejemplificar los beneficios de utilizar el Six Sigma como herramienta de mejora debido a
que el diagnóstico del estado actual, el mejoramiento y el control del proceso de transporte se
realiza con un enfoque cuantitativo basado en el cálculo de índices de capacidad, y gráficos de
control estadístico. Por tanto, con este enfoque se realiza una innovación aplicada que contribuye
al estado del arte del tema y un enfoque para incrementar la productividad del sector minero.
A futuro, se podría estudiar la posibilidad de mejoramiento y alcance de la metodología a
través de la inclusión de técnicas avanzadas de diseño de experimentos, simulación discreta y
meta heurísticos que permitan desarrollar propuestas de mejoramiento para que el transporte de
carbón se realice de manera eficiente y orientada al cliente.
Modelo tecnológico para el desarrollo de proyectos logísticos usando Lean Six Sigma.
El presente artículo describe un modelo propuesto por los autores, cuyo propósito es el de
orientar a las empresas en el mejoramiento de su desempeño logístico, analizado desde la
perspectiva de incremento del nivel de servicio y reducción de costos. Para esto, se utilizaron
conceptos de cadena de suministros, logística, manufactura esbelta, seis sigmas y lean six sigma.
La metodología propuesta para el desarrollo del modelo es la DMAIC (Definir, Medir, Analizar,
Mejorar y Controlar), soportada en diversas herramientas seleccionadas para cada fase de la
26
misma, y que conducen a la eliminación del desperdicio en flujos y operaciones, reducción del
tiempo de entrega, reducción de la variación en los procesos y el aumento de valor.
Imagen 2. Características del pensamiento esbelto y seis sigmas.
Fuente: “MODELO TECNOLOGICO PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS
LOGISTICOS USANDO LEAN SEIS SIXMA”.
La estrategia propuesta en el modelo responde a la necesidad de coordinación y
sincronización de toda la cadena de suministros, que permitirá mejorar el servicio al cliente y
minimizar los costos logísticos. La estrategia consiste básicamente en el logro de un objetivo
estratégico que es la alineación de la cadena de suministros. El enfoque de alineación de la
cadena en el presente modelo contempla: Alineación entre el suministro y la demanda: para
lograr la alineación las compañías deben cambiar de un sistema de movimiento de producto tipo
empujar, basado en información incompleta o inexacta de la demanda, a un método tipo halar ó
mixto, basado en una respuesta rápida a las señales de generación de demanda en tiempo real. La
27
demanda total se alinea dinámicamente con los recursos, desencadenando la producción y
cumplimiento. La alineación del suministro y la demanda también contribuye al mejoramiento
del flujo, reducción de inventarios, minimización del efecto látigo a lo largo de la cadena, y de
forma determinante a la reducción de los tiempos de ciclo.
• Alineación de las tecnologías de información: las tecnologías de información deben ser
compatibles al interior y exterior de la organización (es decir entre las áreas de la empresa y con
los clientes de la empresa) con el propósito de facilitar el flujo de información en tiempo real y
reducir la cantidad de operaciones de digitación, reproceso o manejo manual de información.
• Alineación en los flujos físicos y de información: los flujos físicos y de información
deben ocurrir en el mismo momento con el propósito de minimizar errores por: faltantes o
exceso de información, ingreso de datos fallidos que pueden ocasionar retrasos de otras
actividades y/o bloqueo total en las actividades subsecuentes, entre otras.
• Alineación de objetivos en toda la cadena: todas las organizaciones tienen sus objetivos
trazados, por lo tanto, los objetivos de los diferentes proyectos o planes de mejoramiento,
reestructuración, crecimiento, entre otros, deben conducir al logro de esos objetivos de la
empresa. De no ser así, se pueden realizar esfuerzos e inversiones que no van a redituar a la
empresa de la forma esperada.
28
Imagen 3. Modelo Lean Six Sigma Logistics.
Fuente: “IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE MEJORA EN LA GESTION
DEL TRANSPORTE DEL CARBON EN COLOMBIA CON SIX SIGMA”.
Para el logro de los objetivos del modelo LSSL se realiza una revisión bibliográfica cuyos
principales aportes están reflejados en el diseño conceptual y metodológico del modelo. De los
objetivos seis sigmas que se concluyen principales y se consideran alcanzables a través de la
implementación modelo están la reducción de la variabilidad y los defectos para agregar mayor
valor. De los objetivos del pensamiento esbelto que se encuentran relevantes y posibles de lograr
están el incremento de la velocidad de flujo y la eliminación del desperdicio. De acuerdo a la
bibliografía investigada (Martichenko et al., 2005; Jones et al., 1997; Michael, 2002; Cima et al.,
2011; Bevan et al., 2005) se encuentra novedoso el modelo propuesto, ya que es explícito en su
metodología y está apoyado conceptualmente por los elementos de enfoque, desarrollo, resultado
y la estrategia, con el fin de superar algunas limitaciones de la manufactura esbelta y seis sigmas.
29
La estrategia orienta a la alineación de la cadena de suministros; los elementos de
enfoque sugieren la atención permanente en el cliente, los proveedores, el proceso y los hechos y
datos; los elementos de desarrollo se fundamentan en aplicación de la metodología DMAIC y las
herramientas sugeridas, y los elementos de resultado son los resultados que se consideran
posibles al aplicarse la metodología adecuadamente.
Como fortalezas del modelo se encuentran: a) El marco conceptual que soporta el modelo
y la explicación de la importancia de las diversas herramientas aplicables al mejoramiento
logístico; b)La definición de proyectos se realiza con un enfoque sólido a partir del análisis de
cuatro elementos clave en la cadena de suministros que son: el cliente, los proveedores, los
procesos y los hechos y datos.; c) La definición de la alineación de la cadena de suministro como
estrategia integradora para el logro de los objetivos logísticos. Entre las posibles limitaciones que
pueden presentarse durante la aplicación del modelo LSSL se encuentran: a) La falta
compromiso con el proyecto por parte de los líderes de la organización; b) No proveer el apoyo y
capacitación suficiente a las personas involucradas; c) No destinar los recursos suficientes
(tiempo, dinero, personal, entre otros) para la adecuada aplicación del modelo; d) No aplicarse de
forma completa y consistente la metodología, lo cual puede llevar a resultados no deseados y un
rechazo del modelo. Como futura línea de investigación en el presente tema se encuentra el
análisis de casos de aplicación del modelo LSSL, donde éste se valide para diferentes empresas
según el sector y también el tamaño.
1.2. Precedentes de la empresa.
Los servicios de transporte y distribución, con vehículos propios o afiliados, para el
manejo de cualquier tipo de mercancía o bien susceptibles de ser transportado, Con un gran
30
campo de acción prestando el servicio de almacenamiento, mercadeo y distribución con
cubrimiento a nivel nacional. Llegar a tener la posibilidad de adquirir la experiencia de empresas
reconocidas y de gran trayectoria como lo son Saferbo, Amil Cargo, American Logistics S.A.S.
entre otras ya lleva diez años de experiencia en el mercado constituyéndose como empresa con la
razón social de GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA.
1.3. Presentación de la empresa GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA.
1.3.1 Generalidades de la empresa.
A continuación, se describen los aspectos históricos más importantes de la compañía.
Fue constituida en la ciudad de Bogotá D.C. a los 18 días del mes de Octubre de 2006 por
Montaña Duarte Pablo Jesús y Salazar Peña Gladys quien manifestó su deseo de constituir
empresa y fue denominada GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA.
La empresa conto con un capital inicial de $440.000.000.oo dividido en $4.400.oo cuotas
con valor nominal de $100.000.oo cada una distribuidas.
SOCIO CAPITALISTA (S)
MONTAÑA DUARTE PABLO JESUS C.C. 000000006776558
NO. CUOTAS: 3,520.00 VALOR: $352.000,000.00
SALAZAR PEÑA GLADYS C.C. 000000051857246
NO. CUOTAS: 880.00 VALOR: $88.000,000.00
TOTALES NO. CUOTAS: 4,400.00 VALOR: $440.000,000.00
31
La empresa tiene como objetivos el desarrollo de las siguientes actividades. Como objeto
principal las siguientes actividades: servicio de transporte publico automotor urbano y por
carretera, con vehículos propios o afiliados, frente a cualquier clase de mercancía, equipos,
maquinarias, manufacturas, materias primas o terminadas, productos para artes gráficas,
publicaciones, periódicos, revistas; productos del sector agropecuario, cualquier clase de
ganados; transporte y entrega de mensajería y en general todo tipo de bien susceptible de ser
transportado; servicio de paqueteo local y nacional, bodegaje y manipulación de mercancías,
logística, mercadeo, distribución y comercialización de mercancías en general, con cubrimiento
en todo el territorio colombiano e internacionalmente.
La sociedad podrá celebrar contratos de afiliación, contratar los servicios de carga con los
usuarios. Podrá importar, exportar, comercializar y negociar toda clase de bienes, para lo cual
podrá obtener las correspondientes licencias de importación, introducción al país,
nacionalización y recibo de las mercancías.
GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA, es una Compañía con diez (11) años de
experiencia en el mercado, suministrando servicios en Logística y Distribución de mercancías;
tenemos vigente la habilitación expedida por el Ministerio de Transporte, contamos con
Certificación vigente del BASC. (GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA., 2016).
1.3.2 Identificación de la Empresa.
La compañía GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA incursiono en el campo de
acción que tiene esta actividad. Es una organización especializada en logística, que ofrece
servicios de transporte y distribución, con vehículos propios o afiliados, para el manejo de
32
cualquier tipo de mercancía o bien susceptibles de ser transportado; igualmente presta el servicio
de almacenamiento, mercadeo y distribución con cubrimiento a nivel nacional.
Lleva en el mercado 11 años desarrollando la actividad lo cual le ha dado amplia
experiencia. Tres (3) de sus mejores clientes son Challenger, Diana Corporación, Lipesa y
Empacor S.A.
Presta el servicio de transporte nacional movilizando carga suelta, paletizada y a granel,
con una operación previamente definida con nuestros clientes. Su principal idea es seguir en
crecimiento como empresa y generar empleo.
La empresa GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA fue creada el 18 de Octubre de
2006 y se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá en el barrio Salazar Gómez.
Imagen 4. Camiones de despachos.
Fuente: “GLOBAL LOGISTIC SERVICES LTDA”.
33
¿Qué es logística?
La logística es definida por el Diccionario de la lengua española, publicado por la Real
Academia Española (RAE) como el «conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a
cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución».1 En el
ámbito empresarial existen múltiples definiciones del término logística, que ha evolucionado
desde la logística militar hasta el concepto contemporáneo del arte y la técnica que se ocupa de la
organización de los flujos de mercancías, energía e información.
La logística es fundamental para el comercio. Las actividades logísticas conforman un
sistema que es el enlace entre la producción y los mercados que están separados por el tiempo y
la distancia. La logística empresarial, por medio de la administración logística y de la cadena de
suministro, cubre la gestión y la planificación de actividades de los departamentos de compras,
producción, transporte, almacenaje, manutención y distribución.
En la gráfica No. 5 Se muestra la ubicación geográfica donde se encuentra ubicada la
compañía en el barrio Salazar Gómez.
Imagen 5.Ubicación Geográfica de la Empresa GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA.
Fuente: Google Maps.
34
1.3.3 Misión.
Garantizar de forma efectiva y segura a todos nuestros clientes la prestación de soluciones
integrales de logística por medio de Tecnología e infraestructura especializada y talento humano
inspirado que aseguren la generación de valores agregados, con crecimiento sostenible en
beneficio de Clientes, Proveedores, Socios, Colaboradores y Comunidad en general.
1.3.4 Visión.
Consolidarnos en el año 2020 dentro de las Compañías líderes con reconocimiento en la
prestación de servicios de calidad en Logística y distribución; apoyados con alianzas estratégicas
que generen para nuestros Clientes soluciones flexibles y creativas.
1.3.5 Valores Corporativos.
Son las grandes convicciones que identifican a la compañía GLOBAL LOGISTICS
SERVICES LTDA.
Responsabilidad: Cumplimos nuestras obligaciones, y cuidamos el tomar decisiones o
realizar nuestros compromisos y tareas.
Honestidad: Somos decentes, decorosos, razonables, justos, probos, rectos y honrados.
Servicio: Aplicamos los mejores esfuerzos humanos a los procesos de nuestra compañía
y contamos con un conjunto de actividades que llevamos a cabo internamente para poder
responder y satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Respeto: Tenemos consideración, aprecio y reconocimiento por los clientes y nuestra
empresa.
Creatividad: Somos capaces de generar nuevas ideas, acciones y pensamientos
novedosos en nuestra empresa.
35
1.3.6 Estructura Organizacional.
La estructura Organizacional se considera funcional ya que está basada en dividir el
trabajo según la especialización Buscando que cada persona trabaje en lo que se encuentra
especializada. En la Imagen No.6 se muestra la estructura actual de la compañía.
Imagen 6. Organigrama de la Empresa GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA.
Fuente: Gerencia General GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA.
1.3.7 Portafolio de Productos y Servicios
A continuación, se hace una breve descripción del producto y servicios que ofrece
GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA a sus clientes.
Servicios:
Distribución y transporte urbano: Control de Entregas en línea: Ofrecemos una aplicación
para el control de entregas en línea con georeferenciación la cual a través de vía web le permite a
36
nuestro Cliente verificar en línea, un control y seguimiento de las entregas a cada cliente, esta
herramienta genera indicadores de gestión que permiten optimizar el servicio de distribución.
Imagen 7. DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE URBANO.
Fuente (http://glslogistica.com/).
Imagen 8. Transporte Nacional: Transporte de carga terrestre masiva y semi-masiva a nivel
nacional.
Fuente (http://glslogistica.com/).
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Prestamos el servicio de transporte nacional movilizando carga suelta, paletizada y a
granel, con una operación previamente definida con nuestros clientes.
Transportamos desde y hacia los principales puertos marítimos o terrestres a nivel
nacional.
Facilitamos personal para el cargue y descargue de los vehículos.
Si la operación lo requiere suministramos el servicio de acompañamiento con escolta.
Todos nuestros despachos están monitoreados durante el recorrido.
Transporte de contenedores: Transporte de contenedores marítimos; Transporte de
contenedores vacíos y llenos de 20’ y 40’.
Imagen 9. Transporte contenedores.
Fuente (http://glslogistica.com/).
Cross docking: El cross docking se refiere más que nada a la manipulación de mercancías
que están en tránsito hacia un punto de ventas. Además es un sistema de distribución de
mercancías que son recibidas en un centro de distribución, preparadas, empacadas y distribuidas
a diferentes puntos de entrega, según la logística de cada centro, por lo que requiere una exacta
sincronización entre lo que se recibe y lo que se embarca.
38
Imagen 10. Cross Docking.
Fuente (http://glslogistica.com/).
Transporte especial: Manejamos el transporte de equipos y productos especiales con una
logística ajustada a los requerimientos de cada uno de nuestros clientes.
Imagen 11. Transporte Especial.
Fuente (http://glslogistica.com/).
Transporte de sustancias peligrosas.
Transporte de Equipos médicos.
Cargas extra dimensionadas.
Equipos para exploración y producción petrolera.
39
2. Marco Teórico.
El método Seis Sigmas es sin duda la mejor estrategia de gestión de la calidad que
actualmente se desarrolla en muchas organizaciones mejorando su eficiencia y eficacia ante las
necesidades de los clientes, en este capítulo se dará a conocer una pequeña reseña de lo que es la
Metodología Six Sigma, sus fases, herramientas, métodos de aplicación y finalmente se expone
la metodología utilizando el proceso de mejora DMIAC donde se explica los objetivos y pasos
de cada fase así como las herramientas utilizadas.
¿Qué es Six Sigma?.
Es una estrategia de mejora continua que busca identificar las causas de los errores,
defectos y retrasos en los diferentes procesos de negocio, enfocándose en los aspectos que son
críticos para el cliente. La estrategia Six Sigma se basa en métodos estadísticos rigurosos que
emplean herramienta de calidad y análisis matemáticos, ya sea para diseñar productos y
procesos o mejorar ya los existentes.
También es conocida como DMAIC, que consiste en la aplicación, proyecto a proyecto
de un proceso estructurado de cinco fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
Objetivo del Six sigma.
La meta del Six Sigma que le da su nombre es lograr que los procesos tengan una
excelente calidad, cuantitativamente esto quiere decir tener 3,4 defectos por millon de eventos u
oportunidades (DPMO) entendiendose como defecto cualquier evento donde un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
40
Antecedentes.
Seis Sigma fue introducida por primera vez en 1987 en Motorola por un equipo de
directivos encabezados por Bob Galvin, presidente de la compañía con el propósito de reducir
los defectos de productos electrónicos. Desde entonces Seis Sigma ha sido adoptada, enriquecida
y generalizada por un gran número de compañías. Además de Motorola, otras compañías que han
adoptado la metodología y logrado grandes éxitos son Allied Signal que inicio su programa en
1994 y General Electric que inicio en 1995. Uno de los factores decisivos fue que los presidentes
de estas compañías, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron y apoyaron de
manera entusiasta y firme el programa dentro de sus organizaciones (Gutiérrez y de la Vara,
2004, p. 548).
A continuación se presentan algunos resultados logrados por estas compañías gracias a
Seis Sigma.
• Motorola logró aproximadamente 1000 millones de dólares en ahorros durante tres años y
el premio a la calidad Malcom Baldrige en 1988.
• Allied Signal logro más de 2000 millones de dólares en ahorros entre 1994 y 1999.
• GE alcanzo más de 2250 millones de dólares en ahorros en dos años (1998-1999).
Metricas Six sigma.
Con un enfoque Six Sigma. Sin embargo, es necesario tener en cuenta los
siguientes conceptos:
• Unidad; “son las partes, productos o ensambles que son producidas por un proceso y por
lo tanto es posible inspeccionar o evaluar su calidad.”
41
• Oportunidad; “cualquier parte de la unidad que puede medirse o probarse que es
adecuada”.
• Defecto; “cualquier no conformidad o desviación de la calidad especificada de un
producto”.
DPU (defectos por unidad).
Métrica que mide el nivel de no calidad de un proceso que no toma en cuenta las
oportunidades de error y se obtiene de la siguiente forma:
DPU d (2)
U
Donde d es el número de defectos observados y U es el número de unidades producidas
en cierto periodo de tiempo.
DPO (defectos por oportunidad)
Se utiliza para tomar en cuenta la complejidad de la unidad o producto y se obtiene de la
siguiente manera:
DPO _______d__________ (3)
U . O
Donde O es el número de oportunidades de error por unidad. Se debe de asegurar que
solo se cuenten oportunidades que son significantes en el proceso.
DPMO (defectos por millón de oportunidades)
Este índice mide los defectos esperados en un millón de oportunidades de error y se
calcula de la siguiente manera:
DPMO DPO . 1.000.000 (4)
42
Metodología Seis Sigma.
Dentro de Seis Sigma se tienen diferentes metodologías las cuales son diferentes en
fines y usos. A continuación se da una breve descripción de algunas de ellas:
• DMAIC. - (Define-Measure-Analyze-Improve-Control). Se utiliza para mejorar procesos
ya existentes.
• DMADV (Define-Measure-Analyze-Design-Verify); Se usa en el rediseño de procesos
que no alcanzan la mejora aun siendo mejorados.
• IDOV (Identify-Design-Optimize-Validate); Se aplica para nuevos procesos.
• productos y no existe medición alguna disponible.
• CQDFSS (Commercial-Quality-Design-For-Six Sigma); Se utiliza para la búsqueda y
aseguramiento en introducción de productos o servicios al mercado. (Polesky, 2006).
Para el presente proyecto de grado se utilizara la metodología DMAIC porque se pretende
mejorar un proceso que ya existe dentro de la empresa.
Estructura del Seis Sigma.
Implementar Seis Sigma, tiene como objeto mejorar y optimizar la organización, por
medio de proyectos plausibles y medibles en el tiempo. La propuesta de Seis Sigma consiste en
cinco pasos:
1. Definir el proyecto o problema de calidad, tomando la información suficiente que permita
obtener las necesidades del cliente.
43
2. Medir las condiciones del problema, evaluando la capacidad SPC, según la información
suministrada por el proceso.
3. Analizar las causas del problema, aplicando técnicas estadísticas consistentes, tales como el
Diseño Experimental, Contraste de hipótesis, Modelos Lineales.
4. Mejorar las condiciones del proceso, identificando y cuantificando las variables críticas del
proceso. Implementando soluciones adecuadas a cada una de las causas encontradas y valorando
los resultados, AMEF.
5. Controlar las variables críticas del proceso, para que el problema de calidad no sea recurrente.
Caracterización del Seis Sigma.
Entre los factores más importantes que caracterizan el método Seis Sigma se encuentran:
1. La teoría de aprendizaje estratégico de Peter Senge (1999), indican que el cambio en
una organización genera capacidades competitivas en cada uno de las personas pertenecientes a
una organización, desarrollando con ello habilidades que se traducen en la profundización del
conocimiento que se tenga del proceso.
2. La dirección de la organización es la encargada de motivar su implementación,
establecer la estructurara organizacional y el proceso de entrenamiento de cada uno de los grupos
que se conformen.
3. Todos los resultados obtenidos de la implementación del Seis Sigma debe traducirse en
un lenguaje métrico, esto facilita el manejo y la comprensión de los procesos.
44
4. El método Seis Sigma y su estructura DMAIC requiere de expertos que dominen áreas
como Despliegue de Función de Calidad, Análisis de Modo de Fallo, AMEF, Control de Calidad
SPC y Diseño Experimental, DOE.
Proceso DMAIC.
Como se mencionó anteriormente, para el presente proyecto de grado se utilizó el proceso
de mejora denominado DMAIC de la metodología Seis Sigma. Este proceso, que es conducido
por datos, consiste en mejorar procesos ya existentes y está compuesto por cinco fases que se
listan a continuación:
Imagen 12. El proceso interactivo DMAIC de Six Sigma.
Fuente: Integrando la Metodologia DMAIC de Seis Sigma con la Simulacion de Eventos
Discretos en Flexsim.
A continuación se dará una descripción de cada una de estas fases junto con algunas
herramientas que ayudan para su realización. Es importante destacar que aunque cada fase cuenta
con diversos pasos y herramientas, no es necesario aplicar todas a un proyecto todo el tiempo.
45
Definición.
Después de seleccionar el proyecto Seis Sigma, sigue definir el problema con claridad. Primero
se debe describir el problema en términos operativos para posteriormente, profundizar más en el
mismo y llegar a un enunciado más específico del problema. Un buen enunciado del problema
debería identificar los clientes que tienen mayor impacto en el desempeño del producto o
servicio; por lo que describe el nivel actual de desempeño o la naturaleza o de las quejas de los
clientes, identifica las mediciones de desempeño relacionadas, los mejores estándares de
desempeño según el benchmarking, calcula las implicaciones costo-beneficio del proyecto y
cuantifica el nivel esperado de desempeño.
Para definir apropiadamente el problema debe responderse preguntas como:
• ¿Por qué es necesario resolver esto ahora? Se ve la necesidad de realizar la
implementacion ya que la empresa se encuentra en constante crecimiento, los ingresos
han aumentado con un margen de error en el proceso de operaciones, si no se presentara
ninguna falencia en el proceso los ingresos serian mayores.
• ¿Cuál es el flujo de procesos general del sistema?
46
Imagen 13. Mapa de procesos.
Fuente: GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA.
• ¿Qué se busca lograr en el proceso? Mayor productividad, eficiencia, eficacia en el
proceso y rentabilidad en la empresa.
• ¿Qué beneficios cuantificables se espera lograr del proyecto? Mejorar en un 20% la
productividad del area de operaciones.
• ¿Cómo sabra que ya termino el proyecto? Por que hemos identificado y detectado las
falencias, mostrando los posibles cambios en la compañía.
47
• Que se necesita para lograr completar el proyecto existosamente? Al realizar la propuesta
de implementacion la empresa tome y adecue todos las recomendaciones necesarias para
evitar falencias mejorando mucho mas la rentabilidad de la compañía.
Algunas de las herramientas para resolver estas preguntas son:
• Team Charter (carta de equipo).
• Diagrama de flujo del proceso.
• Diagrama SIPOC (Mapa de procesos).
• Definiciones de CTQ´s (variables criticas para la calidad).
• Recolección de VOC (voz del cliente).
Medición.
Esta etapa se concentra en cómo medir los procesos internos que tiene impacto en los clientes. Es
necesario definir e implementar los procedimientos para reunir los hallazgos. La información de
los procesos y prácticas de producción existentes a menudo proporciona información importante,
al igual que la retroalimentación de los supervisores, trabajadores, clientes y empleados de
servicio en el campo.
Para desarrollar esta etapa hay que responderse ciertas preguntas.
• ¿Cuál es el proceso y como se desarrolla? El desempeño operativo se realiza con
indicadores específicos, para facilitar medir y monitorear el desempeño de la empresa
antes, durante y después de la Implementación.
48
• ¿Qué tipos de pasos componen el proceso? Medición del desempeño de los procesos
involucrados para el logro del objetivo del proyecto, selección de puntos críticos y
recolección de información.
• ¿Cuáles son los indicadores de calidad del proceso y que variables de proceso parecen
afectar más esos indicadores? Indicador de eficacia y indicador de eficiencia; Analiza la
situación actual de los procesos, Evaluar, reconocer implicaciones de los procesos y
gestionar con mayor eficacia los recursos del proceso.
• ¿Cómo están los indicadores de calidad del proceso relacionados con las necesidades de
los clientes? “para el conocimiento de las expectativas y requerimientos del cliente en el
ámbito logístico se sugieren algunas herramientas como: escuchar la voz del cliente
(VOC), análisis de requerimientos (CTQ) y análisis kano.” (García, Modelo tecnológico
para el desarrollo de proyectos logísticos usando Lean Six Sigma, 2012).
• ¿Cómo se obtiene la información? “Consiste en tomar las mediciones para aquellos
puntos críticos seleccionados previamente, para esto, deben estar definidas las
herramientas de análisis que se van a emplear, determinar qué se va a medir y cómo se va
a medir. Para la recolección de información se recomiendan algunas técnicas y
herramientas como: observación, muestreo estadístico, hojas de datos o registro, lluvia de
ideas, entrevistas, formato de causas/tipo defecto, entre otras que puedan ser
utiles”(García, Modelo tecnológico para el desarrollo de proyectos logísticos usando
Lean Six Sigma, 2012).
• ¿Qué exactitud o precisión tiene el sistema de medición? La exactitud de un sistema de
medición tiene tres componentes: sesgo, linealidad y estabilidad. La precisión de un
sistema de medición tiene dos componentes: repetitividad y reproducibilidad.
49
Algunas herramientas a utilizar para esta fase:
• Matriz de priorización.
• Análisis de tiempo de valor.
• Gráficos de Pareto
• Gráficos de control.
Análisis.
Esta etapa se concentra en el por qué ocurren los defectos, errores o la variación excesiva.
Encontrar las respuestas requiere identificar las variables clave con más probabilidades de dar
lugar a lo anterior, es decir las causas de origen. Un enfoque útil para identificar la causa de
origen es la técnica de los “cinco por qué”. Este obliga a volver a definir el problema como una
cadena de causas y efectos con el fin de identificar el origen de los síntomas preguntando por
que, idealmente 5 veces. Después de identificar las variables potenciales, se realizan
experimentos para verificarlas. Estos experimentos consisten en formular hipótesis, recopilar
datos, analizarlos y obtener una conclusión razonable y sustentada estadísticamente.
Para poder realizar esta fase como las otras también hay que responder algunas preguntas:
• ¿Qué variables de proceso afectan más la calidad (variabilidad del proceso) y cuales
podemos controlar? Identificable y aleatoria el identificable no presenta comportamientos
50
estadísticos por lo cual no son previsibles12 la salida, la aleatoria es originada por factores
como mantenimiento, desgaste y se puede ejercer un control sobre el mismo.
• ¿Qué es de valor para el cliente? El cliente fiel permite el aumento del volumen de la
empresa generando una mayor ganancia rentabilidad posicionamiento y crecimiento de la
misma.
• ¿Cuántas observaciones necesito para sacar conclusiones? Debemos realizar la
observación de todo el proceso para poder realizar conclusiones y recomendaciones para
la mejora de cada intervalo durante el proceso.
Herramientas más utilizadas en esta fase:
• Histograma.
• Diagrama de causa y efecto.
• Estudio de correlación.
• Prueba de Chi-Cuadrado, T y F.
• Diagrama de flujo
• 5 por que´s
Mejora (Improve).
Una vez que se ha determinado que el problema es real y no un evento aleatorio, se deben
identificar posibles soluciones. En esta etapa se desarrollan, implementan y validan alternativas
12 Previsible: que puede anticiparse a través de indicios
51
de mejora para el proceso. Para hacer esto se requiere de una lluvia de ideas que genere
propuestas, las cuales deben ser probadas usando corridas piloto dentro del proceso. La habilidad
de dichas propuestas para producir mejoras al proceso debe ser validada para asegurar que la
mejora potencial es viable. De estas pruebas y experimentos se obtiene una propuesta de cambio
en el proceso, es en esta etapa en donde se entregan soluciones al problema.
Según Bersbach sugiere contestar algunas de estas preguntas antes de pasar a la siguiente fase:
• ¿Qué opciones se tienen?
• ¿Cuáles de las opciones parecen tener mayor posibilidad de éxito?
• ¿Cuál es el plan para implementar el nuevo proceso (opciones)?
• ¿Qué variables de desempeño usar para mostrar la mejora?
• ¿Cuántas pruebas necesito correr para encontrar y confirmar las mejoras?
• ¿Esta solución está de acuerdo con la meta de la compañía?
• ¿Cómo implemento los cambios?
Algunas de las herramientas que se pueden utilizar en esta fase:
• Lluvia de ideas.
• Modo de falla y análisis de efecto.
• Herramientas Lean.
• Simulación de eventos discretos.
52
Control.
Se enfoca hacia como conservar las mejoras, que incluye tener las herramientas en su lugar para
garantizar que las variables clave continúen dentro de los rangos máximos aceptables en el
proceso modificado. Estas mejoras pueden incluir el establecimiento de nuevas normas y
procedimientos, la capacitación de personal y la institución de controles para tener seguridad de
que las mejoras no desaparecerán con el tiempo. Los controles pueden ser tan sencillos como el
uso de listados de verificación o revisiones periódicas de las condiciones para asegurarse de que
se siguen los procedimientos apropiados o que se emplean los diagramas de control de los
procesos estadísticos para supervisar el desempeño de los indicadores clave.
Finalmente, y para terminar con las fases, algunas preguntas que se debería hacer:
• ¿Están los resultados obtenidos relacionados con los objetivos, entregables definidos y
criterio de salida del proyecto?
• ¿cómo pueden los equipos de trabajo mantener los defectos controlados?
• ¿Cómo se puede monitorear y documentar el proceso?
Herramientas necesarias para culminar esta fase:
• control estadístico mediante gráficos comparativos.
• Diagramas de control.
• Estandarización de procesos.
• Controles visuales
• Planes de contingencia.
53
3. Marco Legal.
El marco normativo para el área transporte, logística y distribución de mercancías es amplio
y especifico. Se encuentra bajo supervisión de la superintendencia de puertos y transportes.
Como referencia normativa se presentan las siguientes:
• Art 2 ley 769 de 2002, quien define el servicio de transporte.
• Ley 336 de 1996 estatuto nacional de transporte.
• Art 24 y art 100 de la constitución política de Colombia.
• Código de comercio, libro IV / libro V.
• Ley 105 de 1993- disposiciones básicas sobre el transporte.
• Decreto 173 del 2001. Por el cual se reglamenta el servicio de transporte terrestre
automotor de carga.
• Decreto 1842. Por el cual se modifica parcialmente el Decreto 173 del 5 de febrero de
2001.
• Decreto 1499. Por el cual se modifica y se derogan algunas disposiciones de los
Decretos 173 del 5 de febrero de 2001 y 1842 del 25 de mayo de 2007.
• Decreto 1609. Por el cual se reglamenta el manejo y transporte terrestre automotor de
mercancías peligrosas por carretera.
• Resolución 004100 de 2004. Por la cual se adoptan los límites de pesos y
dimensiones en los vehículos de transporte terrestre automotor de carga por carretera,
para su operación normal en la red vial a nivel nacional.
54
• Resolución 002888 de 2005 (octubre 14). Por la cual se modifica parcialmente la
resolución 4100 del 28 de diciembre de 2004.
• Resolución 004959 de 2006 (noviembre 8). Por la cual se fijan los requisitos y
procedimientos para conceder los permisos para el transporte de cargas indivisibles
extra pesadas y extra dimensionadas y las especificaciones de los vehículos
destinados a esta clase de transporte.
• Resolución 005967 DE 2009. Por la cual se dictan unas disposiciones para el registro
de vehículos especiales automotores y no automotores de transporte de carga.
• Decreto 174 de 2001. Por el cual se reglamenta el servicio público de transporte
terrestre automotor especial.
• Decreto 805. Por el cual se adoptan unas medidas especiales para la prestación del
servicio de transporte escolar.
• Resolución 4693. Por la cual se dictan unas medidas para la celebración de contratos
con empresas de servicio público de transporte terrestre automotor especial.
• El acuerdo 104. Por el cual se reglamentan las Zonas Escolares con Velocidad
Restringida "ZEVER" en el Distrito Capital.
• Decreto 175 de 2001 Nivel Nacional. Por el cual se reglamenta el servicio público de
transporte terrestre automotor mixto.
• Decreto 309 de 2009. Por el cual se adopta el Sistema Integrado de Transporte
Público para Bogotá D.C. y se dictan otras disposiciones.
• Decreto 1072 de 2004 Nivel Nacional. Por el cual se reglamenta el servicio público
de transporte por cable de pasajeros y carga.
55
• Decreto 3366 de 2003 Nivel Nacional. Por el cual se establece el régimen de
sanciones por infracciones a las normas de transporte público terrestre automotor y se
determinan unos procedimientos.
• La organización cuenta con certificación BASC - Business Alliance for Secure
Commerce, es una alianza empresarial internacional que promueve un comercio
seguro en cooperación con gobiernos y organismos internacionales.
4. Diseño metodológico de investigación.
Es el esquema en que quedan representadas las variables y cómo van a ser tratadas en el
estudio. Por lo general se representa en un esquema matemático. Donde la simbolización
sintetiza las relaciones de las variables, y como van a ser medidas a través de los estadígrafos o
de los modelos matemáticos. A continuación, se menciona el proceso metodológico en el
desarrollo de la presente investigación:
4.1 Delimitación del Problema.
4.1.1 Espacio.
Este estudio se realiza en la compañía GLOBAL LOGISTICS SERVICES
LTDA, dedicada al suministrando servicios en logística y distribución de mercancías,
especialmente en los procesos del área de operaciones.
4.1.2 Universo
Para el desarrollo de esta investigación se cuenta con todo el personal involucrado en esta
área, como es contabilidad, facturación, liquidación, operaciones y demás empleado que tengan
algún vínculo con las áreas afectadas de GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA.
56
4.2 Tipo de Investigación y viabilidad.
La investigación se encuentra dirigida a la implementación de la Metodología Six sigma en
sus tres etapas: definir, medir y analizar, utilizando las herramientas necesarias de cada etapa y
siguiendo los pasos que sugiere cada fase, particularmente en el área de operaciones, está basada
en un tipo de investigación descriptiva donde se busca especificar la situación que ocurre en esta
área y que afecta toda la operación de la compañía GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA.
Con las herramientas a utilizar de cada fase se analizará los errores o falencias que retrasan la
operación, dándole a esta la mejor estrategia de mejoramiento. De igual manera esta
investigación tiene un alcance explicativo donde se buscará responder los motivos por los cuales
en el área de operaciones hay ciertas falencias o se comenten algunos errores, y así poder dar
algunas recomendaciones para mejorar los procesos en esta área de la empresa GLOBAL
LOGISTICS SERVICES LTDA, para aumentar la eficiencia, eficacia y productividad.
Es un proyecto viable ya que al observar y analizar los procesos que tiene el área de operaciones
podemos recurrir a la Metodología Six Sigma en su método DMAIC, el cual mejora los procesos
ya implementados.
4.3 Métodos de Investigación.
El enfoque que se utilizara en esta investigación tiene componentes cuantitativos y
cualitativos. Con la investigación cuantitativa se realizara un análisis de los estados de cartera y
estados financieros, mientras con la cualitativa se basa en las tres primeras etapas de la
Metodología Six Sigma, las cuales son definir. Medir y analizar, con ellas resolveremos las
causas o motivos por los cuales el área de operaciones de la empresa GLOBAL LOGISTICS
SERVICES LTDA tiene tantas falencias o errores en la operación, perjudicando las demás áreas.
57
Mediante esta metodología utilizaremos varias herramientas para poder obtener datos tantos
financieros como de procesos, los cuales nos ayudaran a dar un diagnóstico preciso y la mejor
solución para aumentar la productividad.
La investigación realizada a GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA se desarrollará
con el método DMAIC que hace parte de la Metodología Six Sigma, se realizará los pasos
necesarios a seguir en cada fase dándole el cumplimiento que requiere dicha metodología, así se
podrá ver de manera amplia la problemática que, en dicho departamento, también se podrá
analizar la solución perfecta para el mejoramiento de los procesos que se efectúan en el área de
operaciones.
Con esta Metodología queremos detallar cada error o falencia en los procesos que se
están efectuando, por ello se debe seguir las fases en su orden sin omitir ningún paso o ninguna
fase, se debe tener en cuenta que por la amplitud que tiene la Metodología Six Sigma y su
método DMAIC no se podrá abarcar sus dos últimas fases las cuales son mejora y control.
En la gráfica se muestra el ciclo DMAIC del proceso Six Sigma.
Imagen 14. El ciclo DMAIC del proceso Six Sigma.
Fuente propia.
58
4.3.1 Definir.
En esta investigación debemos definir quiénes son nuestros clientes potenciales y cuáles
son sus requerimientos, así mismo saber porque la necesidad de realizar este proyecto de la
metodología y cuál sería su alcance.
Muy importante hacer un grupo de trabajo en donde se lleven bien y puedan cumplir los
objetivos de la Metodología Six Sigma y su método DMAIC.
También saber cuál es el estado actual del área de procesos y si se pueden mejorar los
procesos que ya tienen implementados.
4.3.2. Medir.
En esta fase se debe seleccionar las características de lo CTQ´S (Critico para la Calidad),
definir cuáles son los estándares de desempeño y así poder escoger un sistema de medición
aceptado para la metodología y utilizar las herramientas necesarias el procesamiento de la
información.
4.3.3 Analizar
En esta etapa se establecerá la capacidad del proceso, definiendo los objetivos de
desempeño así se podrá identificar las fuentes de variación.
4.4 Fuentes y técnicas de recolección de la Información.
4.4.1 Fuentes Primarias.
Para alcanzar los objetivos de esta investigación se utilizará dos instrumentos, el primero
será observar los procesos implementados en el área de operaciones para recolectar la
información necesaria y analizarla. Una de las cosas importantes para poder recoger información
es que una de las investigadoras del proyecto trabaja en GLOBAL LOGISTICS SERVICES
59
LTDA, lo que permitió tener acceso a la información necesaria tanto financiera como de
procesos.
El segundo es la entrevista entre el jefe de operaciones y la investigadora la cual nos
permitió obtener mayor información sobre las falencias en esta área, dándonos así una amplia
visión de la problemática.
Con estos métodos es más fácil poder hacer un diagnóstico completo de la problemática y
justificar la necesidad de mejorar los procesos de la compañía implementando la Metodología
Six Sigma y su método DMAIC.
4.4.2 Fuentes Secundarias.
En la realización de este proyecto se acude principalmente a la información de la
empresa, así mismo a leyes, métodos, metodologías y demás documentos que nos pueda servir
como base para la investigación, También la utilización de las 7 herramientas básicas de calidad.
4.5 Procesamiento de los Datos.
4.5.1 Captura de los Datos.
Los datos se recogerán con la investigadora que trabaja en la compañía y la ayuda de las
compañeras de trabajo de las áreas afectada, para tener una mayor credibilidad en la información
y poder procesarla eficientemente.
4.5.2 Procesamiento de los Datos.
En el procesamiento de datos se utilizará varias herramientas de las fases de la
Metodología Sig Sigma para poder sacar estadísticas, gráficos y un mayor entendimiento con los
resultados, así como se tabulará y organizará de tal forma que sea entendible.
60
4.5.3 Presentación de los Datos.
La presentación de los datos se hará de una forma organizada y comprensible, tanto en
texto, como tablas de estadísticas, gráficos y análisis financieros.
4.6 Población y Muestra.
Se toma como población la empresa GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA y su área
de operaciones con sus estados financieros comparativos 2015-2016, así como su estado de
cartera.
4.7 Recursos Disponibles.
4.7.1 Recursos Humanos.
Para que esta investigación es un hecho se cuenta con las investigadoras, el tutor del
proyecto de grado y uno que otro empleado de la compañía.
4.7.2 Recursos Materiales.
Durante el desarrollo de esta investigación se contó con los siguientes recursos materiales:
• Computadores.
• Impresora.
• Internet.
• Libros.
• Tesis.
• Papel tamaño carta.
• Útiles (esferos, lápices, cuadernos, borradores, usb).
61
4.7.3 Recursos Institucionales.
Los recursos institucionales son los que se vinculan directamente a la investigación,
Fundación Universitaria Panamericana en especial a la Faculta de Ciencias Empresariales y su
Programa de Contaduría Pública y la Biblioteca con sede en la Av. 68, y por el sector
empresarial GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA y sus departamentos.
4.7.4 Recursos Financieros
Para la ejecución de este proyecto se requiere de los siguientes elementos relacionados en
la Tabla No. 1:
Tabla No.1 Recursos Financieros Requeridos.
MATERIALES VALOR
Impresiones 50.000
Anillado y empastado 15.000
DVD 5.000
Gastos varios 30.000
TOTAL 100.000
Fuente: Elaboración Propia.
62
5. Informe Diagnóstico y Resultados.
De acuerdo al análisis se evidencia la falta de compromiso por parte del despachador pues
es desde donde inicia el proceso, él presenta una variable que pudimos evidenciar se genera por
la cantidad de despachos que presenten, de este modo ellos se despreocupan del seguimiento que
se debería presentar del viaje.
Imagen No. 15 Procesos de despachos hasta el pago de cliente.
Fuente: Elaboración Propia.
Se debe generar responsabilidad al despachador por parte del Director de operaciones, de
ser así se minimizaría el tiempo que existe desde él envió del documento al área de operaciones
hasta pasarlo al área de cumplidos y facturación, ya que de estar la información completa y
verídica la coordinadora de operaciones solo tendría que dar un aprobado sin revisión de cada
uno de los viajes, esto se presume con el cliente Diana Corporación que es el más potencial de la
empresa y el que más novedad presenta, ya que la empresa envía la información de los viajes que
presentaron durante la semana para su previa liquidación y facturación, lo que el despachador
Verificación de
rentabilidad del
viaje e ingreso
correcto del flete.
Despachos Cumplidos Liquidación
Facturación
Pago
Proceso de Despachos
hasta el pago de cliente
y transportador
63
debe realizar es la validación de la información y enviar al área de operaciones y de ahí pasar sin
novedad y retraso.
Es importante tener en cuenta que se ha presentado rotación de personal y esto genera que
se pierda la importancia del proceso que hay dentro de cada departamento.
5.1 Análisis horizontal y vertical de los estados financieros.
Se realiza análisis de los indicadores financieros que fueron tomados de los estados
financieros empresa GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA, se encuentran en el anexo 7.
5.1.1 Año 2016 Análisis Vertical Estado Financiero.
Tabla No. 2 Análisis Vertical Estados financieros 2016.
Balance 2016 Porcentaje de
Participación
ACTIVO $ 3.065.799.372
EFECTIVO Y EQUIVALENTES A EFECTIVO $ 166.630.266 5,44%
CAJA $ 3.000.000 0,10%
BANCOS $ 161.624.670 5,27%
CUENTAS DE AHORRO $ 2.005.596 0,07%
CUENTAS COMERCIALES Y OTRAS CXC $ 2.445.352.444 79,76%
CLIENTES $ 1.737.447.493 56,67%
ANTICIPO DE CONTRATISTAS $ 435.670.945
DEPOSITO $ 4.800.000 0,16%
ANTICIPO IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES $ 103.785.711 3,39%
CUENTAS POR COBRAR A TRABAJADORES $ 15.049.534 0,49%
PRESTAMOS A PATICULARES $ 14.600.000
DEUDORES VARIOS $ 133.998.761 4,37%
GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADOS $ 24.148.550 0,79%
PROVEEDROES $ 3.737.334 0,12%
TRABAJADORES $ 7.239.803 0,24%
OTROS $ 13.171.413 0,43%
ACTIVOS POR IMPUESTOS DIFERIDOS $ 4.344.469 0,14%
IMPUESTOS DIFERIDOS $ 4.344.469 0,14%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE $ 2.640.475.729 86,13%
ACTIVO NO CORRIENTE $ - 0,00%
64
PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO $ 280.271.635
EQUIPO DE OFICINA $ 48.231.153 1,57%
EQUIPO DE COMPUTACION Y COMUNICACIÓN $ 115.646.719 3,77%
FLOTA Y QUIPO DE TRANSPORTE $ 240.362.000 7,84%
DEPRECIACION ACUMULADA $ - 0,00%
EQUIPO DE OFICINA -$ 12.734.988 -0,42%
EQUIPO DE COMPUTACION Y COMUNICACIÓN -$ 42.861.239 -1,40%
FLOTA Y QUIPO DE TRANSPORTE -$ 68.372.010 -2,23%
INTANGIBLES $ 145.052.008 4,73%
LICENCIAS $ 44.722.008 1,46%
LEASIG FINANCIERO $ 100.330.000 3,27%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE $ 425.323.643 13,87%
TOTAL ACTIVO $ 3.065.799.372 100,00%
PASIVO CORRIENTE $ 1.440.521.032 46,99%
PASIVOS FINANCIEROS $ 633.935.464 20,68%
OBLIGACIONES FINANCIERAS CORRIENTES $ 618.935.464 20,19%
OTROS $ 15.000.000 0,49%
CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES Y OTRAS $ 263.769.702 8,60%
COSTOS Y GASTOS POR PAGAR $ 257.258.437 8,39%
RETENCION EN LA FUENTE $ 3.253.420 0,11%
RETENCION DE IVA $ 587.244 0,02%
RETENCION DE ICA $ 606.601 0,02%
AUTORETENCION CREE $ 2.064.000 0,07%
PASIVOS POR IMPUESTOS CORRIENTES $ 126.671.389
DE RENTA Y COMPLEMENTARIOS $ 83.745.249 2,73%
DE RENTA CREE $ 30.148.290 0,98%
DE INDUSTRIA Y COMERCIO $ 12.777.850 0,42%
BENEFICIOS A EMPLEADOS $ 81.733.208 2,67%
CESANTIAS CONSOLIDADAS $ 50.236.215 1,64%
INTERESES SOBRE CESANTIAS $ 5.225.656 0,17%
VACACIONES CONSOLIDADAS $ 26.271.337 0,86%
PASIVOS, ESTIMADOS Y PROVISIONES $ 86.985.125 2,84%
CONTINGENCIAS $ 86.985.125 2,84%
DIFERIDOS $ 90.429.474 2,95%
IMPUESTOS DIFERIDOS $ 90.429.474 2,95%
OTROS PASIVOS $ 156.996.670 5,12%
ANTICIPOS Y AVANCES RECIBIDOS DE CLIENTES $ 58.481.222 1,91%
INGRESO PARA TERCEROS $ 98.515.448 3,21%
TOTAL PASIVO CORRIENTE $ 1.440.521.032 46,99%
PASIVO NO CORRIENTE $ 540.564.680 17,63%
PASIVOS FINANCIEROS $ 449.183.413 14,65%
65
OBLIGACIONES FINANCIERAS NOCORRIENTES $ 449.183.413 14,65%
CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES Y OTRAS $ 91.381.267 2,98%
DEUDAS CON ACCIONISTAS O SOCIOS $ 91.381.267 2,98%
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE $ 540.564.680 17,63%
TOTAL PASIVOS $ 1.981.085.712
CAPITAL SOCIAL $ 440.000.000 14,35%
CAPITAL SOCIAL $ 440.000.000 14,35%
RESERVAS $ 39.382.594
RESERVAS OBLIGATORIAS $ 39.382.594 1,28%
RESULTADOS DEL EJERCICIO $ 180.072.558 5,87%
UTILIDAD DEL EJERCICIO $ 180.072.558 5,87%
GANANCIAS ACUMULADAS $ 425.258.728 13,87%
UTITLIDADES ACUMULADAS $ 255.064.449 8,32%
UTILIDADES RETENIDAS POR CONVERGENCIA $ 170.194.279 5,55%
TOTAL PATRIMONIO $ 1.084.713.880 35,38%
TOTAL PASIVO MAS PATRIMONIO $ 3.065.799.592
Fuente: Elaboración Propia.
La mayor parte del activo pertenece al corriente, en este rubro se concentra la que
relevancia tiene que son las cuentas comerciales y otras cxc con un 79,76%, dentro de esta el 56,
67% pertenece a los clientes, seguido de los anticipos a contratistas con un 14,21%.
5.1.2 Año 2015 Análisis Vertical.
Tabla No. 3 Análisis Vertical Estado financiero 2015.
Balance 2015 Porcentaje de
Participación
ACTIVO $ 2.736.608.704
EFECTIVO Y EQUIVALENTES A EFECTIVO $ 156.399.097 5,72%
CAJA $ 3.600.000 0,13%
BANCOS $ 150.212.704 5,49%
CUENTAS DE AHORRO $ 2.586.393 0,09%
CUENTAS COMERCIALES Y OTRAS CXC $ 2.140.332.240 78,21%
CLIENTES $ 1.739.025.502 63,55%
ANTICIPO DE CONTRATISTAS $ 308.286.528
DEPOSITO $ 9.600.000 0,35%
ANTICIPO IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES $ 30.036.011 1,10%
66
CUENTAS POR COBRAR A TRABAJADORES $ 19.325.669 0,71%
PRESTAMOS A PATICULARES $ 5.000.000
DEUDORES VARIOS $ 29.058.530 1,06%
GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADOS $ 43.411.612 1,59%
TRABAJADORES $ 19.037.604 0,70%
OTROS $ 24.374.008 0,89%
ACTIVOS POR IMPUESTOS DIFERIDOS $ 2.860.419 0,10%
IMPUESTOS DIFERIDOS $ 2.860.419 0,10%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE $ 2.343.003.368 85,62%
PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO $ 347.705.336
EQUIPO DE OFICINA $ 40.556.153 1,48%
EQUIPO DE COMPUTACION Y COMUNICACIÓN $ 63.676.944 2,33%
FLOTA Y QUIPO DE TRANSPORTE $ 286.322.000 10,46%
DEPRECIACION ACUMULADA $
-
EQUIPO DE OFICINA -$ -4.636.987 -0,17%
EQUIPO DE COMPUTACION Y COMUNICACIÓN -$ -9.843.991 -0,36%
FLOTA Y QUIPO DE TRANSPORTE -$ - 28.368.783 -1,04%
INTANGIBLES $ 45.900.000 1,68%
LICENCIAS $ 45.900.000 1,68%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE $ 393.605.336 14,38%
TOTAL ACTIVO $ 2.736.608.704 100,00%
PASIVO CORRIENTE $ 1.108.369.949 40,50%
PASIVOS FINANCIEROS $ 388.735.000 14,20%
OBLIGACIONES FINANCIERAS CORRIENTES $ 388.735.000 14,20%
CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES Y OTRAS $ 135.502.390 4,95%
COSTOS Y GASTOS POR PAGAR $ 123.558.362 4,52%
RETENCION EN LA FUENTE $ 10.893.927 0,40%
RETENCION DE IVA $ 564.160 0,02%
RETENCION DE ICA $ 485.941 0,02%
PASIVOS POR IMPUESTOS CORRIENTES $ 109.955.942
DE RENTA Y COMPLEMENTARIOS $ 85.891.883 3,14%
DE RENTA CREE $ 23.425.059 0,86%
DE INDUSTRIA Y COMERCIO $ 639.000 0,02%
BENEFICIOS A EMPLEADOS $ 40.419.705 1,48%
CESANTIAS CONSOLIDADAS $ 23.558.448 0,86%
INTERESES SOBRE CESANTIAS $ 2.247.034 0,08%
PRIMA DE SERVICIOS $ 74.578
VACACIONES CONSOLIDADAS $ 14.539.645 0,53%
PASIVOS, ESTIMADOS Y PROVISIONES $ 184.000.000 6,72%
CONTINGENCIAS $ 184.000.000 6,72%
67
DIFERIDOS $ 99.381.223 3,63%
IMPUESTOS DIFERIDOS $ 99.381.223 3,63%
OTROS PASIVOS $ 150.375.689 5,49%
ANTICIPOS Y AVANCES RECIBIDOS DE CLIENTES $ 116.628.573 4,26%
INGRESO PARA TERCEROS $ 33.747.116 1,23%
TOTAL PASIVO CORRIENTE $ 1.108.369.949 40,50%
PASIVO NO CORRIENTE $ 732.010.586 26,75%
PASIVOS FINANCIEROS $ 583.104.545 21,31%
OBLIGACIONES FINANCIERAS NOCORRIENTES $ 583.104.545 21,31%
CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES Y OTRAS $ 148.906.041 5,44%
DEUDAS CON ACCIONISTAS O SOCIOS $ 148.906.041 5,44%
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE $ 732.010.586 26,75%
TOTAL PASIVOS $ 1.840.380.535
CAPITAL SOCIAL $ 440.000.000 16,08%
CAPITAL SOCIAL $ 440.000.000 16,08%
RESERVAS $ 39.382.594
RESERVAS OBLIGATORIAS $ 39.382.594 1,44%
RESULTADOS DEL EJERCICIO -$ 56.553.862 -2,07%
UTILIDAD DEL EJERCICIO -$ 56.553.862 -2,07%
GANANCIAS ACUMULADAS $ 473.399.437 17,30%
UTITLIDADES ACUMULADAS $ 303.205.158 11,08%
UTILIDADES RETENIDAS POR CONVERGENCIA $ 170.194.279 6,22%
TOTAL PATRIMONIO $ 896.228.169 32,75%
TOTAL PASIVO MAS PATRIMONIO $ 2.736.608.704
Fuente: Elaboración Propia.
La mayor parte del activo pertenece al corriente con el 85,62%, la que más relevancia
tiene que son las cuentas comerciales y otras cxc con un 78,21%, dentro de esta el 63,55%
pertenece a los clientes, seguido de los anticipos a contratistas con un 11,27%.
68
5.1.3. Año 2016 Análisis Vertical del estado de resultados de la empresa.
Tabla No. 4: Análisis Vertical del estado de resultados de GLOBAL LOGISTICS SERVICES
LTDA.
Estado de Resultados 2016 Porcentaje de
Participación
INGRESOS DE ACTIVIDADES ORDINARIAS $ 3.573.294.804
INGRESO DE ACTIVIDADES ORDINARIAS $ 3.138.878.685 87,84%
MAS: OTROS INGRESOS OPERACIONALES $ 496.787.441 13,90%
DEVOLUCION EN VENTAS -$ 62.371.322 -1,75%
COSTOS $ 1.653.738.422 46,28%
UTILIDAD BRUTA $ 1.919.556.382 53,72%
GASTOS GENERALES $ - 0,00%
MENOS ADMINITRATIVOS $ 1.298.396.694 36,34%
MENOS GASTOS DE VENTA $ 95.203.197 2,66%
MENOS OTROS GASTOS OPERACIONALES $ 33.578.373 0,94%
TOTAL GASTOS OPERACIONALES $ 1.427.178.264 39,94%
UTILIDAD (PERDIDA) UTILIDAD OPERACIONAL $ 492.378.119 13,78%
MAS. INGRESOS FINANCIEROS $ 186.697 0,01%
MENOS. GASTOS FINANCIEROS $ 198.598.718 5,56%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO $ 293.966.098 8,23%
IMPUESTO DE RENTA $ 83.745.250 2,34%
IMPUESTO DE CREE $ 30.148.290 0,84%
IMPUESTO DIFERIDO $ - 0,00%
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO $ 180.072.558 5,04%
Fuente: Elaboración Propia.
Del total de los ingresos, la empresa genera una utilidad del 5,04%, el 87,84% pertenece a
los ingresos de actividades ordinarias y el 13,90% a otros ingresos operacionales, el -1, 75%
corresponde a devolución en ventas, los gastos operaciones solo existe un 39,94%.
69
5.1.4. Año 2015 Análisis Vertical del estado de resultados de la empresa.
Tabla No. 5 Análisis Vertical del estado de resultados de la empresa.
Estado de Resultados 2015 Porcentaje de
Participación
INGRESOS DE ACTIVIDADES ORDINARIAS $ 3.006.868.183
INGRESO DE ACTIVIDADES ORDINARIAS $ 2.701.189.644 89,83%
MAS: OTROS INGRESOS OPERACIONALES $ 358.589.229 11,93%
DEVOLUCION EN VENTAS -$ 52.910.690 -1,76%
COSTOS $ 1.251.912.370 41,64%
UTILIDAD BRUTA $ 1.754.955.813 58,36%
GASTOS GENERALES $
- 0,00%
MENOS ADMINITRATIVOS $ 758.206.833 25,22%
MENOS GASTOS DE VENTA $ 573.570.957 19,08%
MENOS OTROS GASTOS OPERACIONALES $ 186.261.301 6,19%
TOTAL GASTOS OPERACIONALES $ 1.518.039.091 50,49% UTILIDAD (PERDIDA) UTILIDAD
OPERACIONAL $ 236.916.722 7,88%
MAS. INGRESOS FINANCIEROS $
8.974 0,00%
MENOS. GASTOS FINANCIEROS $ 181.436.503 6,03%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO $ 55.489.193 1,85%
IMPUESTO DE RENTA $ 85.891.883 2,86%
IMPUESTO DE CREE $ 23.425.058 0,78%
IMPUESTO DIFERIDO $
2.726.114 0,09%
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO -$ 56.553.862 -1,88%
Fuente: Elaboración Propia.
Del total de los ingresos la empresa genero una pérdida del -1,88%, el 50,49% pertenece
al total de gasto operacionales, se recomienda control en gastos presentados por parte de los
directivos para evitar el gasto innecesario de dinero.
70
5.2. Análisis horizontal año 2016-2015
Tabla No. 6 Análisis horizontal año 2015-2016.
71
72
Fuente: Elaboración Propia.
Al comparar los años 2015 vs 2016 se evidencio un crecimiento del 341% en la cuenta de
deudores varios, y una disminución del 50 % en las cuentas de depósito.
73
En el pasivo hubo un aumento de 1900% en impuesto de Industria y comercio.
5.2.1 Análisis Horizontal de estado de resultados.
Tabla No. 7 Análisis Horizontal de estado de resultados.
Fuente: Elaboración Propia.
Se evidencia el aumento de la utilidad neta, en el año 2015 fue negativa y a 2016 fue
positiva, los gastos administrativos aumentaron, del mismo modo que los ingresos, los gastos de
venta tuvieron una notoria dismunución pasaron de ser el 19% en el año 2015, al 2,66% durante
el año 2016, los gastos operaciolanes pasaron de acaparar el 50,49% a un 39, 94%.
74
5.4. Presupuesto de ventas 2016-2017.
Tabla No. 8 Presupuesto de ventas 2016-2017.
Fuente: Global Logistics Services Ltda, presupuesto.
75
5.4.1. Presupuesto de ventas por regional.
Tabla No. 9 Presupuesto de Ventas por regional.
Fuente: Global Logistics Services Ltda, presupuesto.
76
5.4.2 Presupuesto de gastos por regional.
Tabla No. 10 Presupuesto de gastos por regional.
Fuente: Global Logistics Services Ltda, presupuesto.
En bogota se presentan mas gastos, pues se tienen encuenta los creditos que hay y contamos con tres personas que tienen salario
integral.
77
5.5 CARTERA. 5.5.1 Comparativo año 2016 y los dos primeros trimestres.
% Participación en cartera .
Tabla No.11 Participación de Cartera.
Fuente: Elaboración propia.
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Imagen No.16 Porcentaje de Participacion de clientes A 31 de Diciembre de 2016.
Fuente: Elaboración propia.
Imagen No. 17 Porcentaje de participación primer trimeste de 2017.
Fuente: Elaboración propia.
79
Imagen No. 18 Porcentaje de participación segundo trimestre de 2017
Fuente: Elaboración propia
• Se evidencia la dismninucón de participación del cliente Diana corporación, quien al
finalizar el año 2016 se encontraba en un 42% en el primer trimestre paso a ser del 31% y
en el trimestre dos bajo a un 22% su participación en cartera.
• En el primer trimestre tuvo un aumento en la participación de la cartera el cliente Lipesa
con un 9%, salieron 4 clientes los cuales tenian una participación minima correspondiente
al 1,49% del total de la cartera.
• Para el segundo trimestre ingresaron 10 clientes con una participación del 15, 87% del
total de la cartera.
80
5.5.2 Devolución documentos.
Tabla No. 12 Participación de las devoluciones 2016
CLIENTE VALOR DEV
CANTIDAD
DOC DEV
VALOR
FACTURADO DOC A DIC 2016
DIANA CORPORACION S.A.S $125.045.000 150 223.846.252 374
CHALLENGER S.A.S $8.388.800 8 77.714.400 112
EMPACOR S.A $11.612.998 14 28.983.550 23
Total general $145.046.798 $172 $330.544.202 $509
Fuente: Elaboración propia.
Imagen No. 19 Porcentaje de participacion devolucion 2016.
Fuente: Elaboración propia
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Imagen No. 19 Porcentaje de participacion devolucion 2016.
Fuente: Elaboración Propia.
Tabla No.13 Participación devolución 2017.
CLIENTE VALOR DEV
CANTIDAD
DOC DEV VALOR FACTURADO DOC A DIC 2017
DIANA
CORPORACION
S.A.S $256.000.000 150
1.259.300.465 2.101
CHALLENGER
S.A.S $29.860.000 43
350.617.200 566
LIPESA
COLOMBIA S.A.S. $35.450.000 51
537.085.001 277
TOTAL GENERAL $321.310.000 $244 $2.147.002.666 $2.944
Elaboración Propia.
82
Imagen No. 20 Porcentaje de participacion devolucion 2017
Fuente: Elaboración Propia.
Imagen No. 21 Facturado Vs Devoluciones 2017
Fuente: Elaboración Propia
Según información brindada por el area de cumplidos estos han sido documentos
devueltos con novedades, a Diciembre de 2016 habian 172 documentos que equivalen a
83
$145.046.798, durante el primer semestre se han devuelto 244 documentos los cuales equivalen
a $321.310.000.
Tabla No. 14. Causales de devolucion año 2016 y 2017.
CAUSALES DEVOLUCION 2016 2017
MAL PLANILLADO 30 60
FALTA EL CORREO DE AUTORIZACION DEL ADICIONAL 25 29
FACTURAS LLEGARON EN COPIA SIN DENUNCIO 7 10
EL VALOR DEL FLETE NO CONCUERDA CON EL PRECIO REAL 10 20
NO CORRESPONDE CORREO DE AUTORIZACION CON VALOR DE LIQUIDACION 23 25
POR FALTANTE DE MERCANCIA 40 52
FALTA EL DOCUMENTO DE TRANSPORTE 7 8
CORREO AUTORIZACION FLETE 30 40
TOTAL 172 244
Fuente: Elaboración Propia
Aspectos de control y gerenciales
Control
El control del área de operaciones de los despachos vs lo facturado es deber del líder del
proceso, de este modo se asegura el flujo de caja de la compañía, generando seguridad a los
transportadores en sus pagos.
84
Conclusiones
De acuerdo con el análisis realizado a la empresa GLOBAL LOGISTICS SERVICES
LTDA en el área de operaciones (despachos) se observó que esta cuenta un mapa de procesos
deficiente (ver Imagen N° 15, pag. 62) el cual no tiene un modelo de operación adecuado para
los procesos misionales, estratégicos y de apoyo, a pesar de que esta área no cuenta con los
procesos adecuados, otros departamentos cuenta con lo siguiente:
Procesos Misionales
• Gestión comercial
• Gestión de servicio
Procesos Estratégicos
• Gestión de innovación
• Gestión de desarrollo humano
Procesos de apoyo
• Gestión financiera y contable
• Gestión Administrativa
• Gestión Humana
En el diagnostico se observó que en los procesos del área de operaciones se presenta las
siguientes deficiencias:
• Procesos de documentación
• Revisión de Documentación
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• Desorden en la recepción de documentación
• Tardanza en el envió de la documentación a las diferente áreas para su debido proceso
Adicional a lo anterior, de acuerdo a la revisión efectuada la empresa carece de los siguientes
controles gerenciales que permitan desarrollar con eficiencia los procesos mencionados
anteriormente:
• Manuales de funciones y procesos incompletos
• Carece de metodología de medición de tiempo de los procesos
• No cuenta con una herramienta para cuantificar las pérdidas por la demora del área de
operaciones
• Falta de delegación y trabajo en equipo
• Planeación estratégica a medias
• Estrategias de calidad para producir ciclos más rápidos en la entrega de documentos
De otra parte los resultados que arrojó el análisis financiero de la empresa muestran que en el
año 2016 la cartera tenía un porcentaje de un 56% contra un 63,55% del año 2015, con una
disminución del 7,55% en el año 2016 por devoluciones de documentación. (Ver tabla N° 2, pag
63,64, 65 y tabla N° 3, pag 65,66 y 67)
Así mismo en el estado de cartera comparativo en los trimestres de Diciembre 2016, marzo
2017 y junio 2017, los clientes más potenciales tuvieron una disminución del 30% a causa de las
falencias del área de operaciones. (Ver Tabla N° 11 pag 77)
86
También se puede evidenciar en la (tabla 16, pag 79 y en la imagen N° 19, pag, 80) que las
devoluciones de documentos aumentaron en el segundo trimestre del año 2017 comparadas a
diciembre de 2016; se puede observar que se esperaba facturar una cantidad de documentos pero
por la mala revisión y el mal uso de los proceso disminuyo la facturación.
Lo cual se considera con la presente investigación que los resultados financieros podrían ser
mucho más representativos si la empresa adoptara una metodología gerencial que le permita
mejorar los tiempos y movimientos de los procesos con el fin de mejorar la productividad.
Implementando la Metodología Six Sigma con su método DMAIC, en sus primeras tres fases
que son: definir, medir y analizar, se podrá aumentar la productividad en un 20% ya que este
método nos ayuda a reorganizar las áreas afectadas y mejora los procesos que ya están
implementados.
Con la Metodología Six Sigma se agilizarían los procesos, se aumentaría la participación de
los empleados en los equipos de mejora de procesos diseñados para ayudar a mejorar los
procesos y aumentar el valor a los clientes, también reduciría los costos ya que se requeriría
menos tiempo en cada proceso lo cual lograría mayor satisfacción del cliente.
Finalizando con las conclusiones de esta investigación una de las ventajas que ofrece la
Metodología Six Sigma es que permite tener controlado los procesos en todo momento,
buscando la calidad total y la excelencia, los cuales son sus principales pilares, produciendo
mejora en la productividad y en la rentabilidad de los servicios gracias a el avance de los
procesos; también esta metodología involucra a todos los profesionales de la compañía y a todas
sus áreas, la mejora de los proceso se debe realizar continuamente para que las operaciones
funcionen homogéneamente y sin fisuras.
87
Recomendaciones para el área de despachos y Gerencia
Teniendo en cuenta las conclusiones dadas, se recomienda a la compañía GLOBAL
LOGISTICS SERVICES LTDA que lleva aproximadamente 11 años en el mercado, se
recomienda la implementación de la metodología six sigma ya que esta genera beneficios
notorios dentro de la compañía, y a su vez genera credibilidad frente a los clientes puesto que la
facturación les llegara sin ningún contratiempo.
En el anexo No. 5 se ve el procedimiento que se maneja actualmente la compañía respecto a
despachos y control de tráfico.
De acuerdo a la revisión de documentos y estudios realizados existe ausencia de controles en las
diferentes dependencias, siendo más evidentes en el área de despachos.
Sugerencias para tener un mayor control de los procesos:
1) Según estudio de proceso de despachos se percibe que el proceso para ellos es menos
exigente, puesto que este solo esta hasta que termina el viaje (anexo 4), pero la
devolución de documentos se presenta en el área de cumplidos. De este modo como
recomendación a este proceso se da que la responsabilidad del despachador vaya hasta la
facturación del viaje de este modo se afectaría la variable, modificación del proceso.
2) El área de operaciones no le corresponde la validación de información, este es un
reproceso que se presenta a la llegada de la información, cada coordinador de regional se
debe hacer responsable de la llegada correcta de información, específicamente con el
cliente Diana Corporación que envía un cuadro en el que solo deben ellos validar
88
información, con los demás clientes deben tener la tabla de fletes, al área solo le
corresponde validar rentabilidad del viaje, es importante realizar envió de información
actualizada.
3) El cuadro que ellos llevan del control diario (anexo 6), para evitar la impresión de
documentos en conjunto con el área de facturación y liquidación se agregan casillas:
Operaciones debe dar el aval de que este viaje se puede cumplir y continuar con el
proceso, para tener soporte se envía por correo electrónico.
Cumplidos da el aval a liquidación de continuar con el proceso de igual manera envía
correo para tener soporte y evitar inconvenientes.
Liquidación genera aval para facturar y cancelar el viaje.
Pago es el área de tesorería que generaría al transportador.
Facturación será el control final del viaje y de este sacar la variable al despachador.
El cuadro se debe llevar por regional:
01 Carrea 67.
02 Calle 13.
03 Cota.
04 Challenger.
05 Medellín.
06 Pereira.
OPERACIONES CUMPLIDO LIQUIDACIÓN FACTURACIÓN PAGO
89
07 Cali.
08 Barranquilla.
09 Neiva.
4) La mejor solución es implementar la Metodología Six Sigma todas sus fases ya que esta
le ofrece controlar los procesos en todo momento, buscando la calidad total y excelencia.
5) Esta Metodología Six Sigma es un real desafio para dar saltos cuánticos en cuanto a
mejoras en los procesos. Requiere un importante cambio cultural fuertemente apoyado
por la gerencia, pero sus resultados pueden ser espectaculares. Es conveniente partir con
un proyecto piloto, de limitado alcance, para luego extender y replicar la metodología a
proyectos mayores, una vez que se hayan hecho los ajustes culturales, de datos y
herramientas de apoyo.
6) La empresa genera buenos ingresos, no está presentando perdidas, pero si se implementa
la metodología se mejorará el proceso y con este se logrará llegar a cero errores durante
el proceso del despacho hasta la facturación y habrán más ingresos Mejorando los
Estados Financieros respecto a años anteriores (Anexo No.8).
En el Anexo No.7 se presenta a la Alta Gerencia la Carta de Recomendaciones
relacionadas que tratan los aspectos del área de procesos.
90
WEB GRAFIA.
Martin Dario Arango Serna, https://revistas.unal.edu.co/index.php/rbct/article/view/29291/39404
Recuperado el 05 de 08 de 2017
Olga Lucía Mantilla Celis, Jose Manuel Sánchez Garcia, Modelo Tecnologico para eld desarrollo
de proyectos logisticos usando Lean Six Sigam Recuperado el 15 de 08 de 2017.
American Society of Transportation & Logistics,
http://businessgroupcorp.blogspot.com.co/2012/01/que-es-cross-docking.html
Recuperado 10 de 09 de 2017
Global Logistics Service, http://www.glslogistica.com Recuperado el 22 de 09 de 2017
Dedhia, N., 2005. Six Sigma basics. Total Quality Management & Business Excellence,
Recuperado el 25 de 09 de 2017.
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Glosario
BASC: -Business Alliance for Secure Commerce-, es una alianza empresarial internacional
que promueve un comercio seguro en cooperación con gobiernos y organismos internacionales.
Metodologia Six Sigma: es una metodología de mejora de procesos creada en Motorola por el
ingeniero Bill Smith en la década de los 80, esta metodología está centrada en la reducción de la
variabilidad, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o
servicio al cliente.
Calidad actual: Es el valor agregado actual por unidad, medido a la salida del proceso.
Calidad potencial: Es el valor agregado máximo conocido posible por unidad, medido en la
salida del proceso.
Error aleatorio: Es la variabilidad observada que no se puede explicar por los factores
estudiados; y resulta del pequeño efecto de los factores no estudiados.
Factores controlables: Son variables del proceso que se pueden fijar en un punto o en un nivel
de operación.
Factores estudiados: Son las variables que se investigan en el experimento para observar cómo
afectan o influyen en la variable de respuesta
Previsible: que puede anticiparse a través de indicios.
Mercadeo: Conjunto de operaciones por las que ha de pasar una mercancía del productor al
consumidor.
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Anexos
Anexos 1 Autorización Carta trabajo de grado.
Anexos 2 Solicitud de información.
Anexos 3 Propuesta realizada a gerencia de GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA.
Anexos 4 Mapa de procesos.
Anexos 5 Procedimiento de Despachos y Control de Tráfico.
Anexos 6 Procedimiento de Liquidación y Facturación.
Anexos 7 Cuadro de operaciones Diarias.
Anexos 8 Estados Financieros Compañía GLOBAL LOGISTICS SERVICES LTDA
2015 – 2016.
Anexo 9 Carta de Gerencia con recomendaciones.
Anexo 10. Informe Diagnostico.
![Six Sigma (6 Sigma)[1]](https://img.pdfslide.es/doc/110x75/577d35cc1a28ab3a6b91711a/six-sigma-6-sigma1.jpg)
