PROPUESTA DE MANUALES DE FUNCIONES, POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO PARA EL ÀREA DE CUENTAS

POR PAGAR DE LA EMPRESA SERVICAÑA CENTRO S.A.S.

SANDRA MILENA CHAPUEL CULCHA LINA MARCELA NUÑEZ POLO

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE CONTADURÍA PÚBLICA

SANTIAGO DE CALI 2014

PROPUESTA DE MANUALES DE FUNCIONES, POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO PARA EL ÀREA DE CUENTAS

POR PAGAR DE LA EMPRESA SERVICAÑA CENTRO S.A.S.

SANDRA MILENA CHAPUEL CULCHA LINA MARCELA NUÑEZ POLO

Pasantía institucional presentada como requisito para optar al título de Contador Público

Director AMELIA NARANJO Contadora Pública

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE CONTADURÍA PÚBLICA

SANTIAGO DE CALI 2014

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Nota de Aceptación

Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Contador Púbico.

CLARA EUGENIA MOSQUERA S. Jurado

CARLOS CHAVEZ

Jurado

Santiago de Cali, 04 de Marzo de 2014

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Santiago de Cali, marzo de 2014 Esta Tesis se la dedicamos a Dios: quien nos supo guiar por el buen camino, porque durante toda nuestra carrera ha sido nuestro respaldo y fortaleza; porque siempre nos dio la fuerza para seguir adelante y no desfallecer ante los obstáculos que se nos presentaban, enseñándonos a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad, a intentar hasta alcanzar lo propuesto ya que lo único que necesitamos para ser felices y llegar tan lejos como queramos en nuestras vidas es tener su amor incondicional en nuestro corazón y nunca perder la fe en él. En especial dedicado a la familia Núñez Polo y la Sra. María Gladys Culcha Martínez, por su apoyo, consejos, comprensión, amor, ayuda en los momentos difíciles y por ayudarnos con los recursos necesarios para estudiar. Nos han dado todo lo que somos como personas, nuestros valores, principios, carácter, empeño, y perseverancia para conseguir nuestros objetivos.

“La dicha de la vida consiste en tener siempre algo que hacer, alguien a quien amar y alguna cosa que esperar”. Thomas Chalmers

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AGRADECIMIENTOS

En primer lugar damos infinitamente gracias a Dios, por habernos dado sabiduría y valor para culminar esta etapa de nuestras vidas. A la Universidad Autónoma de Occidente, por habernos acogido y abierto las puertas del seno profesional, para poder realizar nuestra carrera, así como también a los diferentes docentes que brindaron sus conocimientos y apoyo para seguir adelante día a día. A Amelia Naranjo, Directora del proyecto, por habernos brindado la oportunidad de recurrir a su capacidad y conocimiento profesional, así como también por habernos tenido toda la paciencia del mundo para guiarnos durante el desarrollo del proyecto. A Servicaña Centro S.A.S. que nos abrió la puerta de su empresa dándonos la oportunidad de trabajar en este importante proyecto, tanto para nosotros como aspirantes al título de contadores públicos como para el crecimiento de la empresa misma.

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CONTENIDO

Pág.

RESUMEN 17 INTRODUCCION 18

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 20

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 21 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 21 2. JUSTIFICACION Y DELIMITACION 22 2.1 JUSTIFICACION 22 2.2 DELIMITACION 23 3. OBJETIVOS 24 3.1 OBJETIVO GENERAL 24 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 24 4. MARCOS DE REFERENCIA 25 4.1 MARCO TEORICO 25 4.1.1 Control interno 25 4.1.1.1 Un proceso 26 4.1.1.2 Personas 27 4.1.1.3 Razonable seguridad 28

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4.1.1.4 Objetivos 28 4.1.2 Componentes del control interno 29 4.1.2.1 Ambiente de control 30 4.1.2.2 Proceso de valoración de riesgo de la entidad 32 4.1.2.3 Sistemas Información y comunicación 33 4.1.2.4 Procedimientos de control 35 4.1.2.5 Supervisión y seguimiento de los controles 37 4.1.3 Relación entre los componentes 38 4.1.4 Manuales de funciones, políticas y procedimientos 39 4.1.4.1 Manual de políticas y procedimientos 40 4.1.4.2 Manual de funciones 40 4.2 MARCO CONTEXTUAL 40 4.2.1 Sede administrativa 40 4.2.2 Denominación o razón social 41 4.2.3 Objeto social 41 4.2.4 Estructura Legal 41 4.2.5 Conformación del capital social 41 4.2.6 Balance general 42 4.2.7 Estructura organizacional 42 4.2.8 Clientes 42 4.2.9 Misión 42 4.2.10 Visión 43

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4.2.11 Objetivos de Calidad 43 4.2.12 Política de Calidad 43 4.3 MARCO CONCEPTUAL 43 4.3.1 Conceptos básicos asociados al control interno 44 4.3.2 Conceptos básicos asociados al área de cuentas por pagar 46 5. DISEÑO METODOLÓGICO 48 5.1 TIPO DE ESTUDIO 48 5.2 METODOLOGÍA 48 5.2.1 Formulación de hipótesis del trabajo 48 5.2.1.1 Hipótesis general 48 5.2.1.2 Hipótesis específicas 48 5.2.2 Formulación de hipótesis nulas 49 5.2.2.1 Hipótesis general 49 5.2.2.2 Hipótesis específicas 49 5.3 POBLACION Y MUESTRA 49 5.4 FUENTES DE INFORMACION 49 5.5 RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE INFORMACION 50 5.6 ANALISIS DE LA INFORMACION 50 5.6.1 ¿Quien es el encargado de administrar la empresa? 51 5.6.2 ¿En su ausencia quien es el encardado de administrar la empresa? 51 5.6.3 ¿Cuáles son las áreas que posee su empresa? 52 5.6.4 ¿Cuántos empleados laboran en la empresa? 53

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5.6.5 ¿Tiene la empresa un organigrama o esquema de organización? 53 5.6.6 ¿Lleva contabilidad formal? 54 5.6.7 ¿Quién efectúa el registro de las operaciones contables en la empresa? 55

5.6.8 ¿Emite factura por las ventas que realiza? 55 5.6.9 ¿Solicita factura por las compras que realiza? 56 5.6.10 ¿Cómo realiza sus ventas? 57 5.6.11 ¿Posee control sobre las cuentas por pagar? 57 5.6.12 ¿Tiene establecidas políticas para sus cuentas por pagar? 58 5.6.13 ¿Para realizar el ingreso de personal, se le realizan exámenes médicos y entrevistos a las personas? 59

5.6.14 ¿Poseen control sobre los activos fijos de la empresa? 59 5.6.15 ¿Realiza sus operaciones con base en un presupuesto? 60 5.6.16 ¿Utiliza informes que comparen los presupuestos con los gastos realizados y pagados? 60

5.6.17. ¿Capacitan a los empleados? 61 5.6.18 ¿Considera necesario que se les implemente el modelo de Control interno con base al modelo COSO? 62

5.6.19 Análisis comparativo de las encuestas aplicadas a las empresas 63 6. DIÁGNOSTICO SITUACION DE LA EMPRESA 64 6.1 PROCEDIMIENTOS ACTUALES DEL ÁREA DE CUENTAS POR PAGAR 64 6.1.1 Flujograma Actual 64

6.2 CARGOS Y FUNCIONES ACTUALES 64

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6.2.1 Gerencia 64 6.2.2 Contador 65 6.2.3 Auxiliar administrativa 65 6.3 CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO PARA CUENTAS POR PAGAR 66 6.3.1 Análisis del cuestionario 67 7. PROPUESTA DE UN MANUAL DE POLÌTICAS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES PARA ÀREA DE CUENTAS POR PAGAR 68

7.1 POLÌTICAS GENERALES PARA EL PROCESO DE CUENTAS POR PAGAR 68 7.1.1 Objeto 68 7.1.2 Alcance 68 7.1.3 Políticas de compras 69 7.1.4 Políticas de almacén 71 7.1.5 Políticas de pagos 71 7.2 PROCEDIMIENTOS PARA EL CICLO DE CUENTAS POR PAGAR 72 7.2.1 Objeto 72 7.2.2 Alcance 72 7.2.3 Procedimiento para compras 72 7.2.3.1 Recepción de la requisición 72 7.2.3.2 Confirmar la existencia del bien solicitado 72 7.2.3.3 Cotización y selección del proveedor 72 7.2.3.4 Orden de compra 73

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7.2.3.5 Evaluación del proveedor 73 7.2.3.6 Notificación de la evaluación 73 7.2.4 Procedimiento almacén 73 7.2.5 Procedimiento para cuentas por pagar 74 7.2.5.1 Recepción de facturas 74 7.2.5.2 Revisar facturas y cuentas de cobro 75 7.2.5.3 Aprobación de facturas 75 7.2.5.4 Clasificación de facturas 75 7.2.5.5 Causación de las facturas y cuentas de cobro 75 7.2.5.6 Inclusión de las facturas en grupos de pago 75 7.2.5.7 Entregas de grupos de pago a tesorería 75 7.2.6 Procedimiento de Tesorería 76 7.2.6.1 Recepción del grupo de pago 76 7.2.6.2 Revisión de los soportes y su causación 76 7.2.6.3 Verificación de firmas 76 7.2.6.4 Elaboración de pagos 76 7.2.6.5 Control de pagos 79 7.2.6.6 Archivo documentación de cuentas por pagar 79 7.2.6.7 Soportes de pago 79 7.2.7 Flujograma del proceso de cuentas por pagar 79 7.3 PROPUESTA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UNA CAJA MENOR 80 7.3.1 Procedimiento de caja menor 80

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7.3.1.1 Objetivo 81 7.3.1.2 Alcance 81 7.3.1.3 Disposiciones generales 81 7.3.1.4 Utilización de la caja menor 81 7.4 MANUALES DE FUNCIONES PROPUESTOS 83 7.4.1 Manual de funciones y descripcion tecnica del cargo de Gerente 83 7.4.2 Manual de funciones y descripcion tecnica del cargo de Auxiliar de compras 86 7.4.3 Manual de funciones y descripcion tecnica del cargo de Almacenista 88 7.4.4 Manual de funciones y descripcion tecnica del cargo de Cuentas por pagar 90 7.4.5 Manual de funciones y descripcion tecnica del cargo de Auxiliar de tesorería 92 8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 94 9. RECOMENDACIONES 95 BIBLIOGRAFIA 96 ANEXOS 98

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LISTA DE FIGURAS

Pág. Figura 1. Ilustración Relación entre objetivos y componentes 38 Figura 2. Grafico Administración de empresas 51 Figura 3. Grafico Administrador suplente 51 Figura 4. Grafico Áreas funcionales de la empresa 52 Figura 5. Grafico Número de empleados 53 Figura 6. Grafico Organigrama 54 Figura 7. Grafico Contabilidad 54 Figura 8. Grafico Registros contables 55 Figura 9. Grafico Emisión de factura de ventas 56 Figura 10. Grafico Solicitud factura de compra 56 Figura 11. Grafico Modalidad de ventas 57 Figura 12. Grafico Control sobre cuentas por pagar 58 Figura 13. Grafico Políticas para cuentas por pagar 58 Figura 14. Grafico Ingreso de personal 59 Figura 15. Grafico Control de activos fijos 60 Figura 16. Grafico Presupuestos 60 Figura 17. Grafico Control de presupuesto 61 Figura 18. Grafico Capacitaciones 62 Figura 19. Grafico Implementación modelo control interno 62 Figura 20. Flujograma actual 64

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Figura 21. Flujograma de pagos 80

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LISTA DE CUADROS

Pág.

Cuadro 1. Administración de las empresas 51 Cuadro 2. Encargados de administrar una empresa 51 Cuadro 3. Áreas funcionales de las empresas 52 Cuadro 4. Áreas funcionales de las empresas 53 Cuadro 5. Existencia de organigrama organizacional 54 Cuadro 6. Existencia de contabilidad formal 54 Cuadro 7. Persona a cargo del registro de operaciones contables 55 Cuadro 8. Emisión de factura de venta 55 Cuadro 9. Solicitud de factura por compras realizadas 56 Cuadro 10. Modalidad de ventas 57 Cuadro 11. Control sobre las cuentas por pagar 57 Cuadro 12. Políticas para cuentas por pagar 58 Cuadro 13. Ingreso de personal 59 Cuadro 14. Control de activos fijos 59 Cuadro 15. Presupuestos 60 Cuadro 16. Control presupuesto 61 Cuadro 17. Capacitaciones 61 Cuadro 18. Implementación modelo control interno 62

Cuadro 19. Cuestionario control interno cuentas por pagar 66

Cuadro 20. Fortalezas y debilidades 67

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LISTA DE ANEXOS

Pág. Anexo A. Formato reembolso caja menor 98 Anexo B. Formato de caja menor 99 Anexo C. Formato de requisición 100 Anexo D. Registro de proveedores 101 Anexo E. Formato orden de compra 102 Anexo F. Formato evaluación de proveedores 103

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RESUMEN

Con el fin de proporcionar a la empresa SERVICAÑA CENTRO S.A.S. una herramienta que le permita ejercer control sobre las actividades del área de cuentas por pagar, se diseñarán una serie de manuales de funciones, políticas y procedimientos, consistentes en brindar a directivos y colaboradores unas directrices claras sobre los pasos a seguir y los elementos a tener en cuenta a lo largo de este proceso de gran importancia para la empresa, ya que, incluye la interacción con uno de sus principales grupos de interés: los proveedores. En el área de cuentas por pagar de SERVICAÑA CENTRO S.A.S., básicamente se realiza todo el proceso de pagos a proveedores, desde la recepción de la factura, hasta el desembolso del pago en cualquiera que sea el medio por el que se realice, pretendemos pues, crear unos pasos estándar, que sean de estricta aplicación para quienes se involucre en el proceso, que permitan homogeneidad en las operaciones, información clara y fidedigna y procedimientos orientados al logro de los objetivos de la empresa. Para el diseño de los manuales, primero se requiere conocer a fondo los procedimientos que rigen actualmente en la empresa, no importa que sea de manera informal, consideramos vital comprender qué prácticas llevan a cabo los colaboradores del área de cuentas por pagar, para descubrir las partes del proceso que requieren mayor atención. Es importante observar las irregularidades y lo que se está haciendo bien, para crear unos manuales enmarcados en la realidad que vive la empresa, que sean funcionales, claros y útiles, que proporcionen una información que pueda trascender durante el tiempo aunque la empresa crezca, que permitan a sus directivos y funcionarios ejercer control interno y cumplir las políticas de la empresa. Palabras claves: planear, controles, misión, visión, objetivos, estrategias, procesos, procedimientos, efectividad, eficacia, eficiencia, sistema, política, Normas, reglamentos, estados financieros, cuentas por pagar, factura.

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INTRODUCCION

Actualmente, es común encontrar pequeñas y medianas empresas en las que no consideran importante el tema del control en las diferentes áreas, pero los profesionales del mañana que recibimos una formación académica orientada hacia el crecimiento y desarrollo empresarial, comprendemos la importancia de utilizar herramientas de control interno para lograr el cumplimiento de las políticas y los objetivos empresariales, así pues, es tarea nuestra orientar a los empresarios y demostrarles cómo a través del establecimiento formal de sus procedimientos pueden lograr eficiencia en sus operaciones y pueden de alguna manera confiar en que se están realizando las actividades de la manera debida. En ese orden de ideas, y orientados hacia ese propósito, en el presente trabajo de grado se diseña un modelo de control interno basado en el informe COSO*1 para el área de cuentas por pagar de la empresa SERVICAÑA CENTRO S.A.S., que incluye una propuesta de manuales de funciones, políticas y procedimientos para el área de cuentas por pagar. Lo anterior porque era de nuestro interés proponer a través de la modalidad “Pasantía Institucional” una opción de mejoramiento al interior de una empresa, consideramos que es una excelente forma de familiarizarse con el campo laboral desde la perspectiva del lider, ya que, para la ejecución del proyecto se requiere el compromiso de quienes lo llevamos a cabo. Inicialmente, para desarrollar el trabajo, se realizó una labor de exploración en la empresa con el fin de identificar los procesos que se estaban llevando a cabo y los procedimientos que se aplicaban ya que aunque la empresa no tenia parámetros establecidos por escrito, si había una manera de hacer las cosas, que se impartía con el día a día entre los colaboradores y dependía de las cambiantes decisiones de sus directivos, este modo de operar si bien en ocasiones daba resultado, en muchas otras generaba atrasos en los pagos, errores, ineficiencia en el proceso, alteraciones en la información contable y falta de claridad por parte del equipo de colaboradores sobre los procedimientos que debían seguir en cada una de sus actividades, específicamente, para el caso de este trabajo, en el área de cuentas por pagar. La planeación y ejecución de este proyecto, nos permite pues, poner en práctica los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera Contaduría Publica, y nos permite acercarnos a lo que busca la Universidad Autónoma de Occidente en sus *COSO: (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) El Informe COSO es un documento que contiene las principales directrices para la implantación, gestión y control de un sistema de control en cualquiera de las áreas funcionales de una empresa.

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egresados, profesionales capaces de ejercer liderazgo en nuestro entorno laboral y social, capaces de interactuar de manera eficiente con las demás personas y estamentos de la organización, identificando las necesidades del medio y generando propuestas para mejorar desde la perspectiva de nuestra profesión.

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1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El control interno es un proceso realizado por la administración y demás personal de la empresa, diseñado para proporcionar seguridad razonable en la búsqueda de cumplimiento de los objetivos. La administración es responsable directa de todas las actividades de la empresa, de su planeación estratégica y del diseño de su estructura de control interno para cada una de las áreas. La empresa SERVICAÑA CENTRO S.A.S. no posee políticas y procedimientos escritos en el área de cuentas por pagar, lo cual no le permite asegurar que se están realizando las acciones necesarias para el logro de los objetivos, tampoco posee organigrama, por ende tampoco descripciones de cargos para cada una de las áreas que la conforman, puntualmente el desarrollo de este trabajo consiste en diseñar los manuales de políticas y procedimientos para el área de cuentas por pagar, denominado de manera general área de gestión financiera. Cabe resaltar que si se induce al empresario a organizar una estructura de control que promueva la eficiencia y la efectividad pueden reducirse los riesgos de cometer errores e irregularidades, así como se puede tener más control sobre las actividades realizadas por los colaboradores en el área de cuentas por pagar, habiendo escogido ésta, porque después de un chequeo y análisis a través de observación directa, concluimos era el proceso a través del cual se mueven recursos de manera constante sin supervisión, generando errores e incoherencias en la información financiera. Es importante concientizar al propietario que tanto él, como las personas que pertenecen a la empresa deben participar en capacitaciones, seminarios, talleres y otro tipo de actividades que desarrollan las instituciones y que apoyan el sector de la pequeña empresa, esto le ayudará a adquirir una visión más amplia de lo que es convertir su negocio en una gran empresa con miras hacia el desarrollo empresarial de servicios en el Municipio de El Cerrito y otras ciudades del Valle del Cauca. Adoptar este cambio le permitirá mantenerse informado de cómo se realiza cada procedimiento y si este se efectúa de acuerdo a las políticas establecidas,

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asegurándose que se están logrando los objetivos propuestos; y que en cuanto al departamento de cuentas por pagar, todas las operaciones se registren oportunamente con el importe correcto, en las cuentas apropiadas, en el período en que se llevan a cabo, y con la transparencia del caso, todo esto con el objeto de lograr los tres aspectos propuestos por el Informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) sobre el control interno: eficiencia y efectividad en las operaciones, confiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables. Cabe resaltar, que esto será posible si cuenta con un equipo de colaboradores entrenados, capacitados, con pleno conocimiento de sus funciones y responsabilidades. 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cuáles son las políticas, procedimientos y funciones de control interno para el área de cuentas por pagar, que contribuirán a mejorar la eficiencia y efectividad en las operaciones de la empresa SERVICAÑA CENTRO S.A.S.?

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2. JUSTIFICACION Y DELIMITACION

2.1 JUSTIFICACION El presente proyecto se realiza con el principal propósito de proveer a la empresa SERVICAÑA CENTRO S.A.S. una serie de herramientas que permitan a los directivos enfrentar problemas internos principalmente, los cuales se deben en gran parte al desconocimiento de un sistema que les ayude a tener cierto control (a nivel interno) de las operaciones, para así salvaguardar y aprovechar de manera óptima sus recursos. Para el caso específico de este proyecto, la empresa SERVICAÑA CENTRO S.A.S. no posee ningún tipo manual de funciones, políticas y procedimientos que rijan las actividades realizadas en el área de cuentas por pagar, lo cual no le permite asegurar que se están realizando las acciones necesarias para el logro de los objetivos estratégicos y para la toma de decisiones con base en información razonable y precisa, como tampoco posee procesos y manuales de funciones definidos y por escrito, que faciliten la orientación y conocimiento de la responsabilidad de las personas que intervienen en dicha área. En este sentido, cabe resaltar la importancia de este proyecto teniendo en cuenta que si se induce a organizar una estructura de control interno en el área de cuentas por pagar que promueva la eficiencia y efectividad, pueden reducirse los riesgos de cometer errores y de enfrentar contingencias. Al adoptar este cambio, permitirá que socios y directivos de la empresa mantengan informados de cómo se deben realizar los diferentes procedimientos en el área de cuentas por pagar y si estos se efectúan de acuerdo a las políticas establecidas por la empresa, asegurándose que se están logrando los objetivos propuestos; para lo anterior nos basaremos en el sistema de control interno COSO, el cual se fundamenta en tres puntos específicos, relacionados básicamente con la eficiencia y efectividad de las operaciones, la confiabilidad en la información financiera y el oportuno cumplimiento de leyes. La elaboración de un manual de procedimientos de control interno con base en el informe COSO, para el área de cuentas por pagar, permitirá el logro de los objetivos de la Empresa SERVICAÑA CENTRO S.A.S., por lo que es conveniente se organice para la creación de planes, métodos, principios, normas internas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación de sus operaciones con el propósito de negociar en ambientes económicos y competitivos, ajustándose a las demandas y prioridades de los clientes, preparándose para el crecimiento futuro.

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2.2 DELIMITACION Se diseñara un manual de políticas, procedimientos y funciones con base en el informe COSO con el propósito de estandarizar las actividades del área de cuentas por pagar, lo cual tiende a mejorar la eficiencia de la empresa. Los manuales de políticas y procedimientos diseñados serán aplicables a todos aquellos colaboradores de la empresa que intervengan en el proceso de cuentas por pagar, teniendo en cuenta que este va desde el momento de la compra de un producto o servicio hasta su pago.

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3. OBJETIVOS 3.1 OBJETIVO GENERAL Elaborar a la empresa SERVICAÑA CENTRO S.A.S. un manual de políticas, procedimientos y funciones de control interno para el área de cuentas por pagar. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Realizar el diagnóstico situacional de SERVICAÑA CENTRO S.A.S. con el fin

de determinar un área crítica.

Hacer una propuesta de un manual de políticas, procedimientos y funciones de control interno a seguir en las operaciones y actividades del área de cuentas por pagar.

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4. MARCOS DE REFERENCIA 4.1 MARCO TEORICO 4.1.1 Control interno2. El control interno es un proceso, efectuado por la junta de directores de una entidad, gerencia y otro personal, diseñado para proveer razonable seguridad respecto del logro de objetivos en las siguientes categorías: - Efectividad y eficiencia de operaciones - Confiabilidad de la información financiera - Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables. Esta definición refleja ciertos conceptos fundamentales: - El control interno es un proceso. Esto es, un medio hacia un fin, no un fin en sí

mismo.

- El control interno es efectuado por personas. No es meramente políticas, manuales y formatos, sino personas a todos los niveles de una organización

- Del control interno puede esperarse que provea solamente una razonable

seguridad, no absoluta seguridad, a la gerencia y junta de una entidad.

- El control interno es el mecanismo para el logro de objetivos de una o más categorías separadas o interrelacionadas.

Esta definición de control interno es amplia por dos razones: primero, es el camino para tener un acercamiento a la visión de control interno de los negocios de los dirigentes con los ejecutivos principales, de hecho, ellos a menudo hablan en términos de control y existir o vivir en control; segundo, acomodarse a los subgrupos del control interno. Aquellos que necesitan poder concentrarse en algo separadamente, por ejemplo, controles sobre información financiera o controles

2 Marco Teórico, Control interno BLANCO LUNA Yanel. Normas y procedimientos de la auditoría integral. Bogotá D.C: Ecoe Ediciones, 2003. 321 p. Auditoria de Control interno, capítulo 4. [en línea]. preparatorioauditoria.wikispaces.com, [consultado 13 de octubre de 2013] Disponible en Internet: http://preparatorioauditoria.wikispaces.com/Auditoria+de+Control+Interno

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relativos a cumplimiento de regulaciones legales. Similarmente, direccionar la atención sobre unidades de control en particular o actividades que pueden adaptarse a una entidad. 4.1.1.1 Un proceso. El control interno no es un evento o circunstancia, sino una serie de acciones que tienen la función de pasar o calar a través de las actividades de la entidad. Estas acciones son penetrantes e inherentes en el modo y manejo gerencial de los negocios. Los procesos en los negocios, que son conducidos dentro de, o a través de organizaciones individuales, o funciones, son manejados por medio de procesos de planeación, ejecución y supervisión gerencial básicos. El control intento es una parte de estos procesos y está integrado con ellos. Ello les permite funcionar supervisar su comportamiento y continuada pertinencia. Esta es una herramienta usada por la gerencia, no un sustituto de ella. Esta conceptualización del control interno es muy diferente desde la perspectiva de algunos observadores, que ven el control interno como algo agregado a las actividades de la entidad, o como una necesaria carga, impuesta por reguladores o por los dictados de acuciosos burócratas. El sistema de control interno no está entretejido con las actividades operativas de una entidad, y existe por fundamentales razones de negocios. Los controles internos tienen el mayor grado de efectividad cuando ellos son construidos dentro de la infraestructura de la entidad y son parte de la esencia de la empresa. Ellos deben ser construidos dentro más bien que construidos sobre. La construcción dentro de controles puede afectar directamente la capacidad de una entidad para conseguir sus metas, calidad de sus negocios e iniciativas y apoyos. La búsqueda por calidad está directamente unida a como son manejados los negocios y como son controlados no desde la óptica del control sino del contralor. La calidad de la iniciativa viene a ser parte de la operación de manu-factura de una empresa, como se evidencia por: - La dirección ejecutiva asegura que el valor de la calidad se construye dentro de

la forma de hacer negocios de la entidad.

- Establecer los objetivos de calidad unidos al conjunto de análisis de otros procesos e información de la entidad.

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- Usar el conocimiento de prácticas competitivas y expectativas de clientes para inducir continuas mejoras en la calidad.

Estos factores semejantes de calidad son en efecto sistemas de control interno De hecho, el control interno no solamente está integrado con programas de calidad, usualmente es crítico de sus resultados. La construcción dentro o al interior de controles, tiene además importantes implicaciones hacia componentes del costo y respuestas de tiempo: Casi todas las empresas se enfrentan a mercados altamente competitivos y a la necesidad de reprimir costos. Enfocando las operaciones existentes y su contribución hacia el efectivo control interno y construyendo controles dentro de las actividades de operación básicas, una empresa puede evitar a menudo innecesarios procedimientos y costos. La práctica de construir controles dentro de la operación de fabricación ayuda a acelerar el desarrollo de nuevos controles necesarios para nuevas actividades de negocios. Tales reacciones automáticas hacen empresas más ágiles y competitivas. 4.1.1.2 Personas. El control interno es efectuado en una entidad, por la junta de directores gerencia y otro personal. Es cumplido por las personas de una organización por lo que ellos hacen o dicen. Personas que establecen los objetivos de la entidad y ponen los mecanismos de control en su lugar. En forma similar, el control interno afecta las acciones de las personas. El control interno reconoce que las personas no siempre se comprenden, comunican o llevan a cabo algo consistentemente. Cada individuo trae al lugar de trabajo un singular antecedente y capacidad o aptitud técnica, y tiene diferentes necesidades y prioridades. Estas realidades afectan y son afectadas por el control interno. Las personas tienen que saber sus responsabilidades y límites de autoridad. Por consiguiente es necesario que exista una clara y cerrada articulación entre los deberes de las personas y la manera en que los están cumpliendo, como con los objetivos de la entidad.

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El personal de una organización incluye la junta de directores, la gerencia y otro personal. Aunque los directores pueden ser vistos en primer lugar como provisores de custodia, ellos también proveen dirección y aprueban ciertas transacciones y políticas. Como tales, la junta de directores es un importante elemento de control interno. 4.1.1.3 Razonable seguridad. No importa cuán bien diseñado y en operación esté el control interno, sólo puede proveer una razonable seguridad a la gerencia y a la junta de directores, respecto de la realización de los objetivos de la entidad. La probabilidad de realización es afectada por limitaciones inherentes en todos los sistemas de control interno. Esto incluye la realidad de que el juicio humano en la toma de decisiones puede ser imperfecto, que los responsables por establecer controles necesitan considerar sus relativos costos y beneficios, y el derrumbamiento puede ocurrir porque tales faltas humanas son como simple error o equivocación. Adicionalmente, los controles pueden ser evadidos por colusión de dos o más personas finalmente, la gerencia tiene el poder o capacidad de pasar por encima o anular el sistema de control interno. 4.1.1.4 Objetivos. Cualquier entidad promulga una misión, estableciendo objetivos, y desea logros y estrategias para realizarlos. Los objetivos pueden ser una aspiración de la entidad como un todo, o ser un blanco de actividad específica dentro de la entidad aun cuando muchos objetivos son específicos a una entidad particular, algunos son ampliamente compartidos. Por ejemplo, objetivos virtualmente comunes de todas las entidades es el logro y mantenimiento de una positiva reputación dentro de los negocios y comunidad de consumidores, suministrando estados financieros confiables a los accionistas o propietarios, y trabajando con cumplimiento de leyes y regulaciones. Para este estudio los objetivos caen dentro de tres categorías. - Operaciones: relativo al efectivo y eficiente uso de los recursos de la entidad.

- Información financiera: relativo a la preparación y divulgación de estados

financieros confiables.

- Cumplimiento: relativo al cumplimiento de la entidad con las leyes y regulaciones aplicables.

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Esta categorización deriva enfoques sobre aspectos separados del control interno. Estas distintas pero traslapadas categorías (un objetivo particular puede caer bajo más de una categoría) dirigen diferentes necesidades, y pueden ser directa responsabilidad de diferentes ejecutivos. Esta categorización también deduce distintivos, entre lo que puede ser esperado desde cada una de las categorías del control interno. De un sistema de control interno se puede esperar que provea razonable seguridad de realización de objetivos, relativos a la confiabilidad de la información financiera y cumplimiento de las leyes y regulaciones. La realización de estos objetivos, que están basados en gran manera sobre pautas impuestas por personas externas, dependen de como las actividades de control dentro de la entidad son llevadas a cabo. Sin embargo, la ejecución de objetivos de operación, tal como un particular retorno sobre inversión, mercado compartido o entrada a una nueva línea de productos no está siempre dentro del control de la entidad. El control interno puede prevenir malos juicios o decisiones, o eventos externos que pueda en ejecución de sus propósitos, causar el fracaso de un negocio. Por estas razones el sistema de control interno puede proveer razonable seguridad, tan sólo cuando la gerencia en su papel vigilante, y la junta, se hagan conocedoras, de una manera oportuna, de la extensión o alcance que hacia esos objetivos es llevada la entidad. 4.1.2 Componentes del control interno. El control interno consta de cinco componentes interrelacionados que se derivan de la forma cómo la administración maneja el negocio y están integrados a los procesos administrativos. Los componentes son: • El ambiente de control; • Los procesos de valoración de riesgos de la entidad; • Los sistemas de información y comunicación; • Los procedimientos de control; y • La supervisión y el seguimiento de los controles.

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4.1.2.1 Ambiente de control. El ambiente de control establece el tono de una organización, influyendo en la conciencia que la gente tiene sobre el control. Es el fundamento para el control interno efectivo, y provee disciplina y estructura. El ambiente de control comprende los siguientes elementos: • Comunicación y cumplimiento forzoso de la integridad y de los valores éticos. La efectividad de los controles no puede estar por encima de la integridad y los valores éticos de la gente que los crea, administra, y supervisa. La integridad y los valores éticos son elementos esenciales del ambiente de control e influyen en el diseño, administración, y supervisión y seguimiento de los otros componentes. La integridad y el comportamiento ético son producto de los estándares éticos y de comportamiento de la entidad, de la manera como se comunican, y de la manera como se hace obligatorio su cumplimiento en la práctica. Incluyen las acciones que realiza la administración para eliminar o reducir incentivos y tentaciones que pueden hacer que el personal se vincule a actos deshonestos, ilegales, o no éticos. También incluye la comunicación, al personal, de los valores de la entidad y de los estándares de comportamiento mediante declaraciones de política y códigos de conducta y mediante el ejemplo. • Compromiso por la competencia. La competencia es el conocimiento y las habilidades necesarios para realizar las tareas que definen el trabajo del individuo. El compromiso por la competencia incluye la consideración que hace la administración sobre los niveles de competencia requeridos por los trabajos particulares y la manera como esos niveles se convierten en las habilidades y el conocimiento requerido. • Participación de quienes están a cargo del gobierno. La conciencia de control que tiene una entidad está influenciada de manera importante por quienes están a cargo del gobierno. Los atributos de quienes están a cargo del gobierno incluyen independencia de la administración, su experiencia y posición, la extensión de su participación y escrutinio de las actividades, lo apropiado de sus acciones, la información que reciben, el grado en el cual se originan preguntas difíciles y son resueltas junto con la administración, y su interacción con los auditores internos y externos. • Filosofía y estilo de operación de la administración. La filosofía y el estilo de operación de la administración comprenden un rango amplio de características. Tales características pueden incluir lo siguiente: actitudes y acciones de la

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administración hacia la presentación de informes financieros (selección conservadora o agresiva entre los principios de contabilidad alternativos disponibles, y conciencia y conservadurismo con los cuales se desarrollan los estimados contables); y actitudes de la administración frente al procesamiento de información y frente a las funciones y el personal de contabilidad. • Estructura organizacional. La estructura organizacional de una entidad provee la estructura conceptual dentro de la cual se planean, ejecutan, controlan, y revisan sus actividades por el logro de los objetivos amplios de la entidad. El establecimiento de una estructura organizacional relevante incluye considerar las áreas claves de autoridad y responsabilidad y las líneas apropiadas de presentación de informes. Una entidad desarrolla una estructura organizacional de acuerdo con sus necesidades. Lo apropiado de la estructura organizacional de una entidad depende, en parte, del tamaño y naturaleza de sus actividades. • Asignación de autoridad y responsabilidad. Este factor incluye la manera como se asignan la autoridad y la responsabilidad por las actividades de operación y la manera como se establecen las jerarquías de relación y autorización. También incluye las políticas relacionadas con las prácticas de negocio apropiadas, el conocimiento y la experiencia del personal clave, y los recursos provistos para llevar a cabo las obligaciones. Además, incluye las políticas y las comunicaciones dirigidas para asegurar que todo el personal entiende los objetivos de la entidad, conoce cómo sus acciones individuales se interrelaciona y contribuye a esos objetivos y reconoce cómo y por qué será responsable. • Políticas y prácticas de recursos humanos. Las políticas y prácticas de recursos humanos se relacionan con contratación, orientación, entrenamiento, evaluación, consejería, promoción, compensación, y acciones remediales. Por ejemplo, los estándares para contratar los individuos más calificados con énfasis en trasfondo educativo, experiencia de trabajo anterior, logros pasados, y evidencia de integridad y comportamiento ético demuestra el compromiso de una entidad para con gente competente y meritoria. Las políticas de entrenamiento que comunican los rol y las responsabilidades prospectivos e incluyen prácticas tales como escuelas de entrenamiento y seminarios ilustran los niveles esperados de desempeño y comportamiento. Las promociones direccionadas por evaluaciones periódicas del desempeño demuestran el compromiso de la entidad por el avance del personal calificado hacia los niveles más altos de responsabilidad. • Aplicación a entidades pequeñas. Las entidades pequeñas pueden implementar los elementos del ambiente de control de manera diferente a como lo hacen las

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entidades más grandes. Por ejemplo, las entidades pequeñas pueden no tener un código de conducta escrito pero, en lugar de ello, desarrollar una cultura que enfatice la importancia de la integridad y del comportamiento ético, haciéndolo mediante comunicación oral y por ejemplo de la administración. De manera similar, quienes están a cargo del gobierno en las entidades pequeñas pueden no incluir un miembro independiente o externo. 4.1.2.2 Proceso de valoración de riesgos de la entidad. El proceso de valoración de riesgos de la entidad es su proceso para identificar y responder a los riesgos de negocio y los resultados que de ello se derivan. Para propósitos de la presentación de informes financieros, el proceso de valoración de riesgos de la entidad incluye la manera como la administración identifica los riesgos relevantes para la preparación de estados financieros que da origen a una presentación razonable, en todos los aspectos importantes de acuerdo con las políticas y procedimientos utilizados para la contabilidad y presentación de informes financieros, estima su importancia, valora la probabilidad de su ocurrencia, y decide las acciones consiguiente para administrarlos. Por ejemplo, el proceso de valoración de riesgos de la entidad puede direccionar la manera como la entidad considera posibilidad de existencia de transacciones no registradas o identifica y analiza las estimaciones importantes registradas en los estados financieros, Los riesgos relevantes para la presentación confiable de informes financieros también se relacionan con eventos o transacciones específicos. Los riesgos relevantes para la presentación de informes financieros incluyen eventos y circunstancias externos e internos que pueden ocurrir y afectar de una manera adversa la habilidad de una entidad para iniciar, registrar, procesar, e informar datos financieros consistentes con las aseveraciones de la administración contenidas en los estados financieros. Una vez identificados los riesgos, la administración considera su importancia, la probabilidad de su ocurrencia, y la manera como deben ser administrados. La administración puede iniciar planes, programas, o acciones para direccionar riesgos específicos puede decidir aceptar un riesgo a causa del costo o por otra consideración. Los riesgos pueden surgir o cambiar a causa de circunstancias tales como las siguientes: Cambios en el entorno de operación. Los cambios en el entorno regulador o de

operación pueden derivar en cambios en presiones importantes y en riesgos significativamente diferentes.

Personal nuevo. El personal nuevo puede tener un centro de atención o un

entendimiento diferentes con relación al control interno.

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Sistemas de información nuevos o modernizados. Los cambios significativos y rápidos en los sistemas de información pueden cambiar el riesgo relacionado con el control interno.

Crecimiento rápido. La expansión importante y rápida de las operaciones

puede forzar los controles e incrementar el riesgo de una ruptura de los controles.

Nueva tecnología. La incorporación de nuevas tecnologías en los procesos de

producción o en los sistemas de información puede cambiar el riesgo asociado con el control interno.

Modelos de negocio, productos, o actividades nuevos. El ingresar en áreas de

negocio o en transacciones en las cuales una entidad tiene poca experiencia puede introducir nuevos riesgos asociados con el control interno.

Reestructuración corporativa. Las reestructuraciones pueden estar

acompañadas por reducciones en el personal y por cambios en la supervisión y en la segregación de obligaciones lo cual puede cambiar el riesgo asociado con el control interno.

Operaciones extranjeras expandidas. La expansión o adquisición de

operaciones extranjeras conlleva riesgos nuevos y únicos que pueden afectar el control interno, por ejemplo, riesgos adicionales o modificados que surgen de las transacciones en moneda extranjera.

Nuevos pronunciamientos de contabilidad. La adopción de nuevos principios

de contabilidad o el cambio en los principios de contabilidad puede afectar los riesgos que existen en la preparación de estados financieros.

Aplicación a entidades pequeñas. Los conceptos básicos del proceso de

valoración de riesgos de la entidad deben estar presentes en cada entidad independiente del tamaño, pero el proceso de valoración de riesgo probable que sea menos formal y esté menos estructurado que en las grande Todas las entidades deben establecer objetivos de presentación de informal financieros, pero ellos pueden haber sido reconocidos implícita más que explícitamente en las entidades pequeñas. Mediante la participación personal directa con los empleados y con terceros, la administración puede ser capaz de aprender sobre los riesgos relacionados con esos objetivos.

4.1.2.3 Sistemas de información y comunicación. Un sistema de información consta de infraestructura, software, gente, procedimientos, y datos. La infraestructura y el software estarán ausentes, o tendrán menor significado, en los

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sistemas que son exclusiva o principalmente manuales. Muchos sistemas de información hacen uso extensivo de la tecnología de la información (IT). El sistema de información relevante para los objetivos de presentación de informes financieros, que incluye el sistema de presentación de informes financieros, costa de los procedimientos, y de los registros establecidos para iniciar, registrar, procesar, e informar las transacciones de la entidad y para mantener la obligación de responder por los activos, pasivos, y patrimonio neto relacionados. Las transacciones pueden ser iniciadas manual o automáticamente mediante procedimientos programados. Los registros incluyen la identificación y captura de información relevante para las transacciones o eventos. El procesamiento incluye funciones tales como edición y validación, cálculo, medición, valuación, resumen, y conciliación, ya sean desarrolladas por procedimientos automatizados o manuales. La presentación de informes se relaciona con la preparación de informes financieros así como otra información, en formato electrónico o impreso, que la entidad usa para medir y revisar el desempeño financiero de la entidad y que también emplea en otras funciones. La calidad de la información generada por el sistema afecta la habilidad de la administración para tomar decisiones apropiadas en la administración y control de las actividades de la entidad y para preparar informes financieros confiables. De acuerdo con ello, un sistema de información comprende métodos y registros que: Identifican y registran todas las transacciones válidas, suficiente detalle para

permitir la clasificación apropiada de las transacciones para electo de la presentación de informes financieros.

Mide el valor de las transacciones de una manera que permite registrar. Su propio valor monetario en los estados financieros.

Determina el período en el cual ocurrieron las transacciones, para permitir el

registro de las mismas en el período contable apropiado.

Presenta adecuadamente, en los estados financieros, las transacciones y las revelaciones relacionadas.

La comunicación implica proveer un entendimiento de los papeles y responsabilidades individuales que se relacionan con el control interno sobre la

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presentación de informes financieros. Incluye la extensión en la cual el personal entiende cómo sus actividades en el sistema de información para la presentación de informes financieros se relaciona con el trabajo de otros y los medios que se utilizan para informar excepciones a un nivel más alto apropiado al interior de la entidad. Los canales de comunicación abiertos ayudan a asegurar que las excepciones se reportan y se actúa sobre ellas. La comunicación toma formas tales como manuales de políticas, manuales de contabilidad y de presentación de informes financieros, y memorandos. La comunicación también se puede hacer electrónicamente, oralmente, y mediante acciones de la administración. Aplicación a entidades pequeñas. Los sistemas de información y los procesos de negocio relacionados relevantes para la presentación de informes financieros en las entidades pequeñas es probable que sean menos formales que en las entidades grandes, pero su papel es igualmente importante. Las entidades pequeñas con participación activa de la administración pueden no requerir descripciones extensas de los procedimientos de contabilidad ni registros contables sofisticados, ni políticas escritas. La comunicación puede ser menos formal y más fácil de lograr en una entidad pequeña que en una entidad grande debido al tamaño de la entidad y a los niveles, lo mismo que a la mayor visibilidad y disponibilidad de la administración. 4.1.2.4 Procedimientos de control. Los procedimientos de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se llevan a cabo las directivas de la administración por ejemplo, que se toman las acciones necesarias para direccionar los riesgos hacia el logro de los objetivos de la entidad. Los procedimientos de control tienen diversos objetivos y se aplican en distintos niveles organizacionales y funcionales. Generalmente, los procedimientos de control que pueden ser relevantes para una auditoría se pueden categorizar como políticas y procedimientos, que se relacionan con lo siguiente: • Revisiones del desempeño. Estos procedimientos de control incluyen revisiones del desempeño actual versus presupuestos, pronósticos, y desempeño del período anterior; relacionan diferentes conjuntos de datos de operación o financieros unos con otros, junto con análisis de las relaciones y acciones de investigación y correctivas; y revisión del desempeño funcional o de actividad, tal como los

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préstamos de consumo de un banco, la revisión que hace la administración de informes por sucursal, región, y tipo de préstamo, para aprobaciones y obtenciones de préstamos. • Procesamiento de información. Se desarrolla una variedad de controles para verificar la exactitud, integridad, y autorización de las transacciones. Los dos agrupamientos más amplios de los procedimientos de control de los sistemas de información son controles de aplicación y controles generales. Los controles de aplicación se refieren al procesamiento de las aplicaciones individuales. Estos controles ayudan a asegurar que las transacciones ocurrieron, están autorizadas, y están completas y exactamente registradas y procesadas. Los controles generales comúnmente incluyen controles sobre los centros de datos y las operaciones de las redes; adquisición y mantenimiento del software del sistema; seguridad de acceso; y adquisición, desarrollo, y mantenimiento del sistema de aplicación, Ejemplos de tales controles son los controles a los cambios de los programas, controles que restringen el acceso a los programas o a los datos, controles sobre la implementación de nuevas ediciones de aplicaciones de software empaquetado, y controles sobre software de sistemas que restringen el acceso a o monitorean el uso de las utilidades del sistema que podrían cambiar los datos o los registros financieros sin dejar un rastro de auditoría. • Controles físicos. Estas actividades comprenden la seguridad física de los activos, incluyendo salvaguardas adecuadas tales como Instalaciones aseguradas, acceso seguro a activos y registros; autorización para el acceso a programas de computación y archivos de datos; y conteo y comparaciones periódicos con las cantidades que se muestran en los registros de control. La extensión en la cual se intenta que los controles físicos prevengan el hurto de activos que son relevantes para la confiabilidad de la preparación de los estados financieros, y por consiguiente de la auditoría, depende de circunstancias tales como cuando un activo es altamente susceptible a uso equivocado. Por ejemplo, esos controles ordinariamente no serían relevantes cuando cualquier pérdida de inventario sería detectada mediante la inspección física periódica y registrada en los estados financieros. Sin embargo, si para propósitos de la presentación de informes financieros la administración confía solamente en los registros de inventario perpetuo, los controles de seguridad física serían relevantes para la auditoría. • Segregación de funciones. La asignación de gente diferente para las responsabilidades de autorizar transacciones, registrar transacciones y mantener la custodia de los activos, tiene la intención de reducir las oportunidades de permitirle a cualquier persona que se encuentre en posición de perpetrar y ocultar

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errores o fraude en el curso normal de las obligaciones del auditor. Aplicación a entidades pequeñas. Los conceptos subyacentes a los procedimientos de control en las entidades pequeñas es probable que sean similares a los de las entidades grandes, pero varía la formalidad con la cual operan. Además, las entidades pequeñas pueden encontrar que ciertos tipos de procedimientos de control no son relevantes a causa de los controles aplicados por la administración. Por ejemplo, la retención que hace la administración de la autoridad para aprobar ventas a crédito, compras importantes, y aumentar-disminuir líneas de crédito, puede proveer fuerte control sobre esas actividades, reduciendo o removiendo la necesidad de procedimientos de control más detallados. Una segregación apropiada de las funciones a menudo parece que presenta dificultades en las entidades pequeñas. Sin embargo, aún las compañías que tienen solamente unos pocos empleados, pueden ser capaces de asignar sus responsabilidades para lograr la segregación apropiada o, si esto no es posible, usar supervisión por parte de la administración sobre las actividades incompatibles a fin de lograr objetivos de control. 4.1.2.5 Supervisión y seguimiento de los controles. La supervisión y el seguimiento de los controles es un proceso para valorar la calidad del desempeño del control interno en el tiempo. Implica valorar el diseño y la operación de los controles sobre una base oportuna y tomar las acciones correctivas necesarias. La supervisión y el seguimiento se realizan para asegurar que los controles continúan operando efectivamente. La supervisión y el seguimiento de los controles se logran mediante actividades de supervisión y seguimiento en tiempo real, evaluaciones separadas, o una combinación de las dos. Las actividades de supervisión y seguimiento en tiempo real se construyen en las actividades recurrentes normales de una entidad e incluyen la administración regular y las actividades de supervisión. Los administradores de venias, compras, y producción a niveles de división y corporativo se encuentran frente a las operaciones y pueden cuestionar los informes que difieren significativamente de su conocimiento sobre las operaciones. En muchas entidades, los auditores internos o el personal que desempeña funciones similares contribuye a la supervisión y seguimiento de los controles de una entidad mediante evaluaciones separadas. Regularmente proveen información sobre el funcionamiento del control interno, prestando considerable atención a la evaluación del diseño y a la operación del control interno. Comunican información sobre fortalezas y debilidades y ofrecen recomendaciones para mejorar el control interno.

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Las actividades de supervisión y seguimiento pueden incluir el uso de información proveniente de comunicaciones recibidas de partes externas. Los clientes implícitamente corroboran los datos de facturación mediante el pagar sus facturas o asumiendo sus cargos. Además, los reguladores pueden comunicar a la entidad las preocupaciones sobre asuntos que afectan el funcionamiento del control interno, por ejemplo, comunicaciones relacionadas con exámenes realizados por agencias reguladoras de bancos. En el desarrollo de sus actividades de supervisión y seguimiento, la administración también puede considerar comunicaciones relacionadas con el control interno provenientes de los auditores externos. Aplicación a entidades pequeñas. Las actividades de supervisión y seguimiento en tiempo real de las entidades pequeñas es más probable que sean informales y típicamente sean desarrolladas como parte de la administración general de las operaciones de la entidad, la participación estrecha de la administración en las operaciones a menudo identificará variaciones importantes frente a las expectativas e identificará también inexactitudes en los financieros. 4.1.3 Relación entre los componentes. Dada la interrelación y dinamismo existente entre los diferentes componentes mencionados, nos permite inferir que el sistema de control interno no es un proceso lineal y en serie donde un componente influye exclusivamente al siguiente, sino que es un proceso interactivo y multidireccional, donde cualquier componente influye en el otro. La relación entre los objetivos y los componentes se ve ilustrada a través de siguiente matriz: Figura 1. Ilustración Relación entre objetivos y componentes

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Como podemos ver en la matriz, existe una relación directa entre los objetivos, que es lo que la entidad se esfuerza por conseguir, y los componentes, que representan lo que se necesita para cumplir dichos objetivos. Además el control interno es relevante para la totalidad de la entidad o para cualquiera de sus unidades o actividades. Para graficar la idea, podemos mencionar el siguiente ejemplo: "La información y comunicación es necesaria para las 3 categorías de objetivos: gestionar eficazmente las operaciones, preparar los estados financieros y verificar que se están cumpliendo las leyes y normas. Por otra parte los 5 componentes son necesarios para poder lograr eficazmente, por ejemplo, los objetivos operacionales. El control interno es importante para la empresa en su totalidad o para cada una de sus partes (filiales, divisiones, unidades de negocio y actividades funcionales, como por ejemplo compras), de esta forma uno puede centrar su atención, por ejemplo, al entorno de control para una categoría de objetivo para una determinada división de una organización. El control interno puede considerarse "eficaz" cuando la dirección tiene una seguridad razonable de que: Disponen de la información adecuada sobre hasta qué punto se están logrando

los objetivos operacionales de la organización.

Los estados financieros son preparados de forma fiable. Se cumplen las leyes y normas aplicables.

La determinación de si un sistema de control interno es "eficaz" o no constituye una toma de postura subjetiva resultante del análisis de si están funcionando eficazmente los cinco componentes en su conjunto. Este funcionamiento proporciona un grado de seguridad razonable de que los objetivos establecidos van a cumplirse. 4.1.4 Manuales de funciones, políticas y procedimientos

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4.1.4.1 Manual de políticas y procedimientos3. El Manual de políticas y procedimientos es un elemento del Sistema de Control interno, el cual es un documento instrumental de información detallado e integral, que contiene, en forma ordenada y sistemática, instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas, funciones, sistemas y reglamentos de las distintas operaciones o actividades que se deben realizar individual y colectivamente en una empresa, en todas sus áreas, secciones, departamentos y servicios. Requiere identificar y señalar quién?, cuando?, cómo?, donde?, para qué?, por qué? de cada uno de los pasos que integra cada uno de los procedimientos. - Política: Se define como la orientación, marco de referencia o directriz que rige

las actuaciones en un asunto determinado. - Norma: Disposición de carácter obligatorio, específico y preciso que persigue

un fin determinado enmarcado dentro de una política. - Reglamento: Conjunto de políticas, normas y procedimientos que guía el

desarrollo de una actividad.

4.1.4.2 Manual de funciones. Es un documento a través del cual se especifican las funciones, requisitos mínimos y competencias laborales, de los colaboradores de una empresa, esta herramienta le permite verificar a cada empleado, lo que debe hacer, según el cargo que desempeña. Pretende mejorar la calidad, eficacia y productividad del talento humano de la empresa SERVICAÑA S.A.S, es muy importante establecer el manual de funciones para quienes intervienen en el área de cuentas por pagar para que tanto los empleados como los directivos reconozcan las responsabilidades y perfil de cada cargo tanto a la hora de contratar como a la hora de desempeñar las funciones. 4.2 MARCO CONTEXTUAL 4.2.1 Sede administrativa. SERVICAÑA CENTRO S.A.S. tiene su sede administrativa en la Carrera 11 No. 10-90 Barrio Cabal Molina, en el Municipio de El Cerrito Valle Colombia. Cuenta con 326 trabajadores y la modalidad de contrato es por obra o labor contratada. Hasta el momento no cuentan con un organigrama

3 Manual de procesos y procedimientos. [en línea]. Gobernación del Magdalena, [consultado 07 de octubre de 2013] Disponible en Internet: http://www.magdalena.gov.co/apc-aa-files/61306630636336616166653232336536/manual_de_procesos_y_procedimientos.pdf

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definido, ni misión, ni visión, ni Política de calidad, ni objetivos, ni manuales de funciones y procedimientos 4.2.2 Denominación o razón social. La sociedad se denominará: SERVICAÑA CENTRO S. A. S., razón social bajo la cual girará en adelante. 4.2.3 Objeto social. La empresa tendrá como objetivo principal la prestación de toda clase de servicios agrícolas, así mismo podrá realizar cualquier otra actividad económica lícita tanto en Colombia como en el extranjero. La empresa podrá llevar a cabo, en general, todas las operaciones, de cualquier naturaleza que ellas fueran, relacionadas con el objeto mencionado, así como cualesquiera actividades similares, conexas o complementarias o que permitan facilitar o desarrollar el comercio o la industria de la sociedad. 4.2.4 Estructura legal.

El Representante legal es JAIRO OBANDO PANTOJA

La Asamblea está confirmada por: Gerente: Jairo Obando Pantoja Subgerente: Wilmer Alexis Obando Buritica.

La empresa Servicaña Centro S.A.S. no tiene revisor fiscal ya que no es obligatorio y la Asamblea General en la actualidad no lo considera necesario.

4.2.5 Conformación del capital social. El Capital de la sociedad se encuentra dividido en 100 acciones ordinarias, de valor nominal de cien mil pesos ($100.000) moneda legal colombiana cada una. Que la suscripción y pago del capital de la sociedad se ha hecho de la siguiente forma: a) Capital Autorizado: Es la suma de diez millones de pesos moneda corriente $10.000.000. b) Capital Suscrito y pagado: diez millones de pesos moneda corriente $10.000.000 dividido en 100 acciones ordinarias, de un valor nominal de cien mil pesos moneda corriente cada una de ($100.000) c/u, el capital suscrito y pagado encuentra totalmente cancelado en efectivo así:

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ACCIONISTAS VALOR PAGADO JAIRO OBANDO PANTOJA $ 8.000.000 WILMER ALEXIS OBANDO BURITICA $ 2.000.000

4.2.6 Balance general. La sociedad tendrá un período fiscal anual que termina el 31 de diciembre de cada año, fecha en la cual se deberá efectuar un corte de cuentas y elaborarse un balance general, un estado de resultados, un inventario, un proyecto de distribución de utilidades, todo lo presentará a la Asamblea de Accionistas en su reunión ordinaria anual o en su defecto en la primera reunión extraordinaria que se celebre. 4.2.7 Estructura organizacional. La empresa Servicaña Centro S.A.S. se encuentra organizada a nivel jerárquico de la siguiente manera: el Gerente y a su vez representante legal, el señor Jairo Obando Pantoja es el encargado de diseñar y controlar los procesos administrativos y operativos de la organización, procura sostener la empresa en un punto de equilibrio tanto en su funcionamiento general como mantener una buena imagen frente a clientes y buenas relaciones con proveedores. El asesor contable Arcesio Fajardo Erazo es el encargado de analizar, organizar y presentar la información recopilada por parte de la asistente administrativa, lo relacionado con la parte contable, tributaria y legal de empresa. El departamento de Recursos humanos es dirigido por Luz Dary Campos Garzon su principal labor es velar porque los procedimientos de contratación de personal se cumplan, así como también diseña estrategias para garantizar el buen clima laboral de la empresa. 4.2.8 Clientes. La empresa cuenta por el momento con un solo cliente quien es INGENIO PROVIDENCIA S.A, a quien se le presta servicios de personal para labores varias de campo, contando con más de 300 trabajadores en diferentes ciudades como El Cerrito, Guacari, Buga entre otras. 4.2.9 Misión. SERVICAÑA CENTRO S.A.S es una empresa agrícola dedicada a la prestación de servicios en labores varias de campo para la producción de caña de azúcar, orientada a satisfacer a nuestros clientes con calidad, oportunidad y eficacia, generando empleo y bienestar a nuestra comunidad.

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4.2.10 Visión. Ser en el año 2018 una empresa agrícola reconocida por la calidad de sus servicios, competitiva y generadora de negocios en la región. 4.2.11 Objetivos de Calidad. Obtener un alto grado de satisfacción de nuestros clientes, cumpliendo satisfactoriamente sus necesidades y requisitos, a demás de la normatividad establecida por la ley. Contar con personal capacitado, consciente y comprometido con la calidad y la

excelencia. Mejorar continuamente nuestros procesos para así lograr ser altamente

competitivos y generar bienestar del talento humano. Contar con proveedores que presten servicios y productos de calidad y

excelencia logrando desarrollar compromisos mutuos. Es importante para Servicaña S.A.S que sus grupos de interés, entre los que se incluyen los proveedores, sigan políticas socialmente responsables.

Lograr procesos eficientes y eficaces con el fin de aumentar la rentabilidad

garantizando permanencia en el mercado. Mantener una infraestructura adecuada para la prestación del servicio. 4.2.12 Política de Calidad. Tenemos como compromiso en Servicaña Centro S.A.S: Prestar servicios de excelente calidad, haciendo uso de materias primas provenientes de proveedores evaluados periódicamente, manteniendo en todo momento un enfoque comprometido con el mejoramiento continuo de cada uno de nuestros procesos, contando para ello con un talento humano competente para el desarrollo de las actividades realizadas y soportadas con la disponibilidad de maquinaria y equipos; lo que nos permite garantizar la satisfacción de nuestros clientes, logrando consolidar día a día nuestra imagen corporativa en el mercado, y así obteniendo niveles óptimos de rentabilidad para nuestros accionistas y demás partes interesadas.

4.3 MARCO CONCEPTUAL

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4.3.1 Conceptos básicos asociados al control interno. Planear: proceso formal de crear normas, procedimientos, metas, estrategias, descripción de puestos y otros métodos que ayudan a evitar y corregir desviaciones en los comportamientos y los resultados deseados en una empresa. Controles: medidas que permiten verificar que las decisiones y los resultados sean acordes a los planes establecidos. El Control interno se expresa a través de las políticas aprobadas por la gerencia y sus colaboradores, mediante la aplicación de técnicas de dirección, verificación, evaluación de regulaciones administrativas, manuales de organización, de normas y procedimientos, contables, de sistemas de información y de programas de selección, inducción y capacitación de personal, las cuales le permiten tener un control de la operación. La incorporación de los controles repercute directamente en la capacidad que tiene una organización para la obtención de los objetivos y la búsqueda de la calidad. La calidad está vinculada a la forma en que se gestionan y controlan los negocios, es por ello que el control interno suele ser esencial para que los programas de calidad tengan éxito. Misión: motivo, razón de ser de la existencia de una empresa u organización, define el objetivo que pretende alcanzar con su operación y para quien lo va a hacer. Visión: expresa hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo, es lo que deberá llegar a ser. Objetivos: Se entiende por objetivo a la meta o fin propuesto en una actividad determinada. Estrategias: Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión. Proceso: conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias en un determinado lapso de tiempo.

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Procedimiento: consiste en seguir ciertos pasos predefinidos para desarrollar una labor de manera eficaz. Su objetivo debería ser único y de fácil identificación, aunque es posible que existan diversos procedimientos que persigan el mismo fin, cada uno con estructuras y etapas diferentes, y que ofrezcan más o menos eficiencia. Efectividad: es la capacidad de lograr un objetivo deseado, esperado o anhelado. Eficiencia: capacidad de lograr el objetivo en cuestión con el mínimo de recursos posibles viable. Eficacia es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la realización de una acción. Estados financieros: también denominados estados contables, informes financieros o cuentas anuales, son informes que utilizan las instituciones para dar a conocer la situación económica y financiera y los cambios que experimenta la misma a una fecha o periodo determinado. Esta información resulta útil para la administración, gestores, reguladores y otros tipos de interesados como los accionistas, acreedores o propietarios. La mayoría de estos informes constituyen el producto final de la contabilidad y son elaborados de acuerdo a principios de contabilidad generalmente aceptados, normas contables o normas de información financiera. Sistema: es un conjunto de partes o acontecimientos que son interdependientes entre sí e interaccionan, por lo que puede ser considerado como un todo sencillo, es decir, llamamos sistemas a los conjuntos compuestos de elementos que interactúan. Norma técnica Colombiana NTC-9001-2000 Gestión y aseguramiento de la calidad4: Es una norma que incorpora unos lineamientos estándar para las compañías que buscan el aseguramiento de la calidad del producto y aumentar la satisfacción del cliente. Así pues, todos los procesos de la compañía, incluso los de apoyo, estarán orientados a satisfacer el cliente. 4 Documentos de Calidad: Norma Técnica Colombiana ISO 9001 [en línea] Fundación Centro Colombiano de Estudios Profesionales. Santiago de Cali. 201. [consultado 08 de agosto de 2013] Disponible en Internet: http://www.cecep.edu.co/documentos/calidad/ISO-9001-2008.pdf

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4.3.2 Conceptos básicos asociados al área de cuentas por pagar5 Cuentas por pagar: las cuentas por pagar surgen por operaciones de compra de bienes materiales (Inventarios), servicios recibidos, gastos incurridos y adquisición de activos fijos o contratación de inversiones en proceso. Si son pagaderas a menor de doce meses se registran como cuentas por pagar a Corto Plazo y si su vencimiento es a más de doce meses, en cuentas por pagar a Largo plazo. Es preciso analizar estos pasivos por cada acreedor y en cada uno de éstos por cada documento de origen (fecha, número del documento e importe) y por cada pago efectuado. También deben analizarse por edades para evitar el pago de moras o indemnizaciones. Las cuentas por pagar a Largo Plazo al finalizar cada período económico, deben reclasificarse a Corto Plazo, (las exigibles el año próximo). Acreedores: es aquella persona (física o jurídica) legítimamente autorizada para exigir el pago o cumplimiento de una obligación contraída por dos partes con anterioridad. Es decir, que a pesar de que una de las partes se quede sin medios para cumplir con su obligación, ésta persiste. Por ejemplo, en caso de la quiebra de una empresa sus acreedores mantienen la facultad de requerir el cumplimiento de dicha obligación. Deudores: El deudor es aquella persona natural o jurídica que tiene la obligación de satisfacer una cuenta por pagar contraída a una parte acreedora; partimos de que el origen de la deuda es de carácter voluntario, es decir, que el deudor decidió libremente comprometerse al pago de dicha obligación. Proveedores: Persona o sociedad que suministra la materia prima utilizada para producir los bienes o servicios necesarios para una actividad. Pago: El pago es, por lo tanto, un modo de extinguir obligaciones a través del cumplimiento efectivo de una prestación debida. El sujeto activo es quien realiza el pago: puede ser el propio deudor o un tercero (quien paga en nombre y representación del deudor). El sujeto pasivo, en cambio, es quien recibe el pago (el acreedor o su representante legal). El pago siempre debe coincidir con el contenido de la obligación. 5 GONZALEZ, Jose Pedro. Cuentas por Pagar [en línea]. Bogotá D.C. zonaeconomica.com, [consultado 08 de agosto de 2013] Disponible en Internet: http://www.zonaeconomica.com/analisis-financiero/cuentas-pagar

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Liquidación: concretar el pago total de una cuenta. Conciliar: Comparar la información para deducir si las cifras son correctas o no. Factura: es un documento mercantil que refleja toda la información de una operación de compraventa. La información fundamental que aparece en una factura debe reflejar la entrega de un producto o la provisión de un servicio, junto a la fecha de devengo, además de indicar la cantidad a pagar en relación a existencias, bienes poseídos por una empresa para su venta en eso ordinario de la explotación, o bien para su transformación o incorporación al proceso productivo.

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5. DISEÑO METODOLOGICO

5.1 TIPO DE ESTUDIO El estudio a desarrollar es de naturaleza descriptiva y explicativa. Es un estudio descriptivo, porque identifica las características y peculiaridades de los diferentes procesos de cada una de las áreas de la empresa. Es también un estudio de tipo explicativo porque permitirá la explicación de cada uno de los componentes del control interno, ya que la implementación del control interno implica que cada uno de sus componentes esté aplicado a cada categoría esencial del área de cuentas por pagar. Es importante anotar que, se utiliza siempre la observación como fuente para la toma de decisiones relativas al desarrollo y aplicabilidad de los manuales de políticas y procedimientos para el área de cuentas por pagar que se diseñaran. 5.2 METODOLOGIA 5.2.1 Formulación de hipótesis del trabajo 5.2.1.1 Hipótesis general. Un modelo de Control interno para el área de cuentas por pagar con base en el Informe COSO contribuye a mejorar la eficiencia y efectividad de la empresa. 5.2.1.2 Hipótesis específicas. La estructura de Control interno en el área de cuentas por pagar permite a la empresa SERVICAÑA CENTRO S.A.S., ser eficiente y efectiva en sus operaciones. La definición de políticas y procedimientos de control interno a seguir en las operaciones y actividades del área de cuentas por pagar de la empresa SERVICAÑA CENTRO S.A.S, contribuye a que la información financiera sea confiable, basada en la contabilidad formal.

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El diseño de Control interno en el área de cuentas por pagar de la empresa SERVICAÑA CENTRO S.A.S., garantiza el oportuno cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables. 5.2.2 Formulación de hipótesis nulas 5.2.2.1 Hipótesis general. Un modelo de Control interno con base al Informe COSO para el área de cuentas por pagar no contribuye a mejorar la eficiencia y efectividad general de la empresa. 5.2.2.2 Hipótesis específicas. La estructura de Control interno en el área de cuentas por pagar no permite a la empresa, ser eficiente y efectiva en sus operaciones. La definición de políticas y procedimientos de Control interno a seguir en las operaciones y actividades del área de cuentas por pagar de la empresa SERVICAÑA CENTRO S.A.S, no contribuye a que la información financiera sea confiable, basada en la contabilidad formal. El diseño de Control interno en el área de cuentas por pagar de la empresa SERVICAÑA CENTRO S.A.S, no garantiza el oportuno cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

5.3 POBLACION Y MUESTRA La población está constituida por 5 empresas pertenecientes al sector agrícola, por lo que no se aplicó ningún tipo de muestreo, examinando la población en un 100%. Cabe mencionar, que la base de esta población corresponde a la información obtenida en el registro del departamento Catastral de la Alcaldía Municipal de El Cerrito Valle del Cauca. 5.4 FUENTES DE INFORMACION El proceso de la investigación se efectuó mediante la observación directa, entrevistas y encuestas a propietarios de las empresas, se realizaron visitas a las

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empresas para verificar los procedimientos para la prestación de servicios agropecuarios (labores varias en el campo) a sus clientes, en donde se mantendrá una comunicación constante con el propietario a fin de comprender en su mayoría las actividades administrativas y la diaria supervisión de los empleados, así como también se realizó la observación de las partes externas incluyendo clientes, proveedores y asesores que hacen negocios con la entidad. Las empresas visitadas y observadas fueron las siguientes: Agrosaga S.A.S. Agromelasa S.A.S. Servicios Agrícolas Gildardo Vivas S.A.S. Servicaña Centro S.A.S. Agro servicios Marino Rentería S.A.S. 5.5 RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE INFORMACION El procedimiento utilizado fue la realización de una encuesta, en donde se plantearon preguntas generales y específicas a los colaboradores, las cuales servirán de guía para realizar la entrevista a cada uno, a efecto de obtener la mayor cantidad de información referente al funcionamiento y administración de las empresas dedicadas a la prestación de servicios agropecuarios (labores varias en el campo) en el Municipio de El Cerrito, departamento del Valle del Cauca. Toda la información será revisada, recopilada, verificada, ordenada y clasificada, para posteriormente ser presentada en forma escrita como un modelo de evaluación del proceso del control interno en los diferentes procedimientos que se deben cumplir. 5.6 ANALISIS DE LA INFORMACION

A continuación veremos el análisis de los resultados obtenidos después de aplicar los cuestionarios en las diferentes empresas de la muestra, esto nos permitirá observar qué tanto conocen los colaboradores sobre la empresa y el proceso al que pertenece. Las preguntas Nº 5.6.1 y 5.6.2 estaban orientadas a reconocer quiénes eran las personas encargadas de las empresas.

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5.6.1 ¿Quién es el encargado de administrar la empresa?

Cuadro 1. Administración de las empresas

Concepto Frecuencia Porcentaje Propietario 4 80% Particular 1 20% Total 5 100%

Figura 2. Grafico administración de las empresas Análisis: El 80% de las empresas son administradas por el propietario, y solamente el 20% por particulares. 5.6.2 ¿En su ausencia quien es el encardado de administrar la empresa? Cuadro 2. Encargados de administrar una empresa

Concepto Frecuencia Porcentaje Familiar 3 60% Empleado 2 40% Total 5 100%

Figura 3. Grafico administrador suplente

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Análisis: El 60% de la población manifestó que en ausencia del propietario un familiar se encarga de la administración de la empresa y el 40% expresó que un particular se hace cargo cuando el dueño no está. La pregunta Nº 5.6.3 estaba orientada a obtener una herramienta que nos permitiera identificar las áreas funcionales de las compañías, que si bien no estaban plenamente estructuradas, efectivamente existen en la operación y son identificables por el personal y directivos. 5.6.3 ¿Cuáles son las áreas que posee su empresa? Cuadro 3. Áreas funcionales de las empresas

Concepto Frecuencia Porcentaje Área de Dirección General de la empresa 2 20% Área de Administración General 3 40% Área de Recurso Humano 1 20% Área de Salud Ocupacional 0 0% Área Contable y Financiera. 1 20%

Figura 4. Grafico áreas funcionales de las empresas

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Análisis: Se puede determinar que la mayoría de empresas del sector agropecuario de El Cerrito Valle cuentan con un área de administración general, pero solo una cuenta con área contable, lo cual nos parece critico ya que se presenta concentración de tareas en un solo cargo y las actividades relacionadas con el manejo recursos no están segregadas como lo indica el informe COSO. Las preguntas 5.6.4 y 5.6.5 tenían como objeto permitirnos identificar qué tan informados estaban los directivos y colaboradores sobre la empresa. 5.6.4 ¿Cuántos empleados laboran en la empresa? Cuadro 4. Áreas funcionales de las empresas

Concepto Frecuencia Porcentaje De 0 a 50 1 20% De 100 a 150 1 20% Mas de 150 3 60% Total 5 100%

Figura 5. Grafico número de empleados Análisis: El 22% de las empresas posee de 50 a 150 empleados y 3 tiene más de 150 empleados laborando. 5.6.5 ¿Tiene la empresa un organigrama o esquema de organización?

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Cuadro 5. Existencia de organigrama organizacional

Concepto Frecuencia Porcentaje SI 3 60% NO 2 40% Total 5 100%

Figura 6. Organigrama Análisis: El 60% de la población encuestada manifestó que posee organigrama y el 40% no poseen organigrama o esquema de organización en su empresa, expresando además que no saben en qué consiste un organigrama. Las preguntas 5.6.6, 5.6.7, 5.6.8, 5.6.9, 5.6.10, 5.6.11, 5.6.12, 5.6.14, 5.6.15, 5.6.16, tenían como objeto permitirnos identificar qué tanto control se tiene sobre el área de contabilidad en general. 5.6.6 ¿Lleva contabilidad formal? Cuadro 6. Existencia de contabilidad formal

Concepto Frecuencia Porcentaje SI 5 100% NO 0 0% Total 5 100%

Figura 7. Grafico contabilidad formal

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Análisis: El total de miembros encuestados respondió positivamente, significa que las empresas cumplen con el requisito básico fundamental en cuanto al registro de sus operaciones contables. 5.6.7 ¿Quién efectúa el registro de las operaciones contables en la empresa? Cuadro 7. Persona a cargo del registro de operaciones contables

Concepto Frecuencia Porcentaje

Auxiliar Contable 2 40% Contador Público 2 40% Propietario 1 20% Total 5 100%

Figura 8. Grafico registro contables Análisis: El 20% expresó que los registros son realizados por un auxiliar contable o contador y el 20% por el propietario. 5.6.8 ¿Emite factura por las ventas que realiza? Cuadro 8. Emisión de factura de venta.

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Concepto Frecuencia Porcentaje SI 5 100% NO 0 0% Total 5 100%

Figura 9. Grafico emisión de factura en ventas Análisis: El 100% de las empresas manifestó emitir facturas por las ventas realizadas lo que indican que llevan un control de estas. 5.6.9 ¿Solicita factura por las compras que realiza? Cuadro 9. Solicitud de factura por compras realizadas

Concepto Frecuencia Porcentaje SI 4 80% NO 1 20% Total 5 100%

Figura 10. Figura solicitud factura en compras

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Análisis: El 80% de las empresas manifestó solicitar facturas por las compras realizadas, el 20% manifestó que no solicita facturas por lo que se puede decir que no tienen un control en los gastos realizados. 5.6.10 ¿Cómo realiza sus ventas? Cuadro 10. Modalidad de ventas

Concepto Frecuencia Porcentaje

Contado 3 60% Contado y Crédito 2 40% Total 5 100%

Figura 11. Modalidad ventas Análisis: De las 5 empresas el 60% realiza sus ventas al contado, y solamente el 40% vende al contado y al crédito. 5.6.11 ¿Posee control sobre las cuentas por pagar? Cuadro 11. Control sobre las cuentas por pagar

Concepto Frecuencia Porcentaje SI 4 80% NO 1 20% Total 5 100%

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Análisis: De la población encuestada el 20% no posee control sobre las cuentas por pagar y el 80% posee controles, mediante programas contable o archivo de cuentas por pagar. Figura 12. Grafico control sobre las cuentas por pagar 5.6.12 ¿Tiene establecidas políticas para sus cuentas por pagar? Cuadro 12. Políticas para cuentas por pagar

Concepto Frecuencia Porcentaje SI 1 20% NO 4 80% Total 5 100%

Figura 13. Grafico políticas para cuentas por pagar Análisis: El 20% de las empresas tienen políticas establecidas para sus cuentas por pagar, pero el 80% de ellas no tiene ningún control establecido, manifiestan que en ocasiones incluso se hacen pagos dobles, se vencen las obligaciones, se incurre en sanciones por mora, etc. La pregunta 5.6.13 tenía como objeto permitirnos identificar si la empresa tiene pautas establecidas para la contratación de personal.

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5.6.13 ¿Para realizar el ingreso de personal, se le realizan exámenes médicos y entrevistos a las personas? Cuadro 13. Ingreso de personal Figura 14. Grafico ingreso de personal Análisis: El 60% de las empresas realizan exámenes médicos y entrevistas al personal que ingresara a la empresa, y el 40% no realiza este procedimiento lo que indica que tienen más riesgos de que estas personas en el transcurso de su actividad presenten problemas ya sea de salud o en rendimiento en sus oficios. 5.6.14 ¿Poseen control sobre los activos fijos de la empresa? Cuadro 14. Control de activos fijos

Concepto Frecuencia Porcentaje SI 3 60% NO 2 40% Total 5 100%

Concepto Frecuencia Porcentaje SI 3 60% NO 2 40% Total 5 100%

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Figura 15. Grafico control de activos fijos Análisis: El 60% de las empresas poseen control sobre los activos fijos que existe en ella, y el 40% no lo posee este control, solo saben de su existencia por su memoria. 5.6.15 ¿Realiza sus operaciones con base en un presupuesto? Cuadro 15. Presupuestos

Concepto Frecuencia Porcentaje SI 1 20% NO 4 80% Total 5 100%

Figura 16. Grafico presupuestos Análisis: El 80% de las empresas no tiene un presupuesto establecido para realizar sus operaciones y el 20% expresó que si, pero no lo tiene definido por escrito. 5.6.16 ¿Utiliza informes que comparen los presupuestos con los gastos realizados y pagados?

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Cuadro 16. Control presupuesto

Concepto Frecuencia Porcentaje SI 1 20% NO 4 80% Total 5 100%

Figura 17. Grafico control presupuesto Análisis: solamente una empresa realiza informes que compren los presupuestos con los gastos realizados y 80% de las empresas no tienen informes que comparen lo presupuestado con los gastos realizados, solamente se basan en el efectivo resultante luego de realizar los respectivos gastos y pago a los trabajadores. Las preguntas 5.6.17 y 5.6.18 tenían como objeto permitirnos saber si se estaban brindando capacitaciones a los empleados y si estos, consideraban necesaria la implementación de un modelo de control interno. 5.6.17. ¿Capacitan a los empleados? Cuadro 17. Capacitaciones

Concepto Frecuencia Porcentaje SI 4 80% NO 1 20% Total 5 100%

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Figura 18. Grafico capacitaciones Análisis: El 80% de las empresas expresaron que el personal ha recibido capacitaciones por parte de Ingenio Providencia S.A. y el 20% manifestó que no han sido capacitados. 5.6.18 ¿Considera necesario que se les implemente el modelo de Control interno con base al modelo COSO? Cuadro 18. Implementación modelo control interno

Concepto Frecuencia Porcentaje SI 4 80% No Sabe 1 20% Total 5 100%

Figura 19. Grafico Implementación modelo control interno Análisis: El 80% de la población encuestada considera que es necesaria la implementación del modelo de Control Interno para así mejorar la eficiencia y efectividad de las empresas, un 20% respondió que desconoce dicho procedimiento.

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5.6.19 Análisis comparativo de la encuesta aplicada a las empresas. Al analizar los resultados obtenidos se observó que todas son muy informales, es decir, la mayoría no tienen establecido manuales de funciones, políticas y procedimientos, lo cual genera desorden y falta de control, concentración de responsabilidades en un mismo cargo, poca segregación de funciones y carga administrativa. Por otra parte, es crítico que en las empresas encuestadas hay personal que no conoce mucho sobre la organización, la mayoría respondió a las preguntas sin certeza, en el área contable, específicamente en cuentas por pagar, no hay manuales de funciones, políticas y procedimientos estipulados, sin embargo, en la mayoría de empresas encuestadas manifiestan no llevar un control sobre las cuentas por pagar, así como en Servicaña Centro S.A.S, los colaboradores y directivos opinan que es necesario implementar un modelo de control interno con base al modelo COSO, se considera de gran importancia que todo el equipo de trabajo sea direccionado y tengan herramientas de apoyo, que les permitan tener claridad sobre las actividades que desempeñan y les facilite desenvolverse en sus respectivos cargos, así como también es vital que reconozcan la misión, visión y objetivos de la empresa, generando sentido de pertenencia y compromiso con la misma orientando al personal hacia el cumplimiento de los objetivos.

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6. DIAGNÒSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA

6.1 PROCEDIMIENTOS ACTUALES DEL ÁREA DE CUENTAS POR PAGAR En la empresa Servicaña Centro S.A.S., el área de cuentas por pagar no tiene un procedimiento establecido por escrito, habitualmente se reciben las facturas en cualquier horario, no hay una persona establecida para que reciba las facturas pero generalmente las recibe la recepcionista, en ocasiones se verifica que sí se haya recibido el insumo o prestación del servicio y en otras no, después, se entregan a la auxiliar administrativa para que las cause y esta las entrega al contador o al representante legal y se procede con el pago, cuando se trata de pagos urgentes en ocasiones se paga sin causar. No hay un día de pagos establecido, no hay caja menor para gastos de cuantía mínima. Las facturas en la mayoría de ocasiones no son revisadas antes de ser canceladas. 6.1.1 Flujograma actual. Figura 20. Flujograma actual

RECEPCIONISTA AUXILIAR ADMINISTRATIVA CONTADOR/ REP LEGAL

Recepciòn de la factura del

proveedor

Visto bueno Causaciòn de la factura

PagoArchivo

6.2. CARGOS Y FUNCIONES ACTUALES 6.2.1 Gerencia. El gerente es el encargado de diseñar las estrategias de la empresa; así mismo, comunicarlo al gerente de gestión humana de manera que ante cualquier situación se pueda hacer efectiva la toma de decisiones bajo su

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responsabilidad. Establece los procesos administrativos necesarios: comités gerenciales, espacios de capacitación y retroalimentación a los empleados, entre otros, garantizando de esta forma asegurar el buen funcionamiento administrativo y operativo a través de los análisis que se obtienen como resultado. Además, vela por la imagen de la empresa manteniendo buenas relaciones tanto externas con clientes y proveedores, como internas con sus colaboradores brindándoles a todos la seguridad de estar relacionados con la empresa. 6.2.2 Contador. El contador brinda asesoría a la empresa a través de una visita por semana a las oficinas para revisar toda la información reunida por la asistente contable y administrativa, y procede a ingresar todos los datos en su sistema contable; de esta forma se detecta si hay alguna irregularidad en los procesos de facturación y se adoptan las medidas pertinentes asegurando un buen proceso de control antes de fechas importantes como las establecidas para pago de impuestos. 6.2.3 Auxiliar administrativa. Es la persona encargada de realizar los siguientes procedimientos:

Registro de ingresos y egresos en el programa contable MAX Realiza el proceso de ingreso de personal. Actualiza la base de datos de los trabajadores con sus respectivas novedades. Encargada del proceso de facturación. Realiza en “papelitos” información de lo facturado y lo que aparentemente

cancelaran los clientes. Realiza llamados de atención y permisos a los trabajadores. Recibe información de supervisores para cancelación de nómina en efectivo. Debido a que esta empresa presta servicios en dos zonas lejanas como Buga,

Yotoco, San Pedro, se tiene otra asistente administrativa encargada de todo lo relacionado con ingresos, afiliaciones, retiros, digitación de informes, control de dotación, organización de volantes y planillas de pago, cobros de transporte de personal, entre otros para los trabajadores de estas zonas.

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6.3 CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO CUENTAS POR PAGAR Con el fin de identificar las debilidades de control interno en el área de cuentas por pagar se procedió a realizar el siguiente cuestionario de control interno: Cuadro 19. Cuestionario control interno cuentas por pagar

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6.3.1 Análisis del cuestionario. Como se observa, al realizar esta evaluación se identificaron diversas falencias en el área de cuentas por pagar, es de anotar que no se lleva ningún tipo de control formal sobre las mismas, su registro en ocasiones no es confiable y oportuno, ya que las facturas muchas veces se causan en periodos diferentes al de la fecha en que se realizó la compra, no se les realiza ningún tipo de revisión, por lo cual se podría estar incumpliendo la normatividad legal vigente, además es posible que se estén realizando pagos de suministros y materias primas que no fueron entregados en su totalidad, se podría incurrir en errores como pagos dobles, incumplimiento en las obligaciones, etc., por falta de control, ocasionando sanciones al no revisar que las facturas enviadas por los proveedores cumplan con la normatividad vigente. Es de vital importancia verificar la causación de las facturas, puesto que de esto depende el correcto registro y pago posterior de los impuestos. Por otra parte, no contar con procedimientos establecidos genera mayor dificultad a la hora de ejercer control sobre el área, es muy importante que las actividades estén ceñidas a unas políticas conocidas por las personas que intervengan en este proceso. Cuadro 20. Fortalezas y debilidades

Fortalezas Debilidades -En la mayoría de ocasiones se cumple con el principio de causación para el registro de las operaciones. -Se tiene un lugar amplio y ordenado para organizar el archivo. -Se cuenta con sellos restrictivos para la emisión de cheques.

-No hay una correcta segregación de funciones, todas las actividades del proceso de cuentas por pagar se encuentran concentradas en dos cargos. -No existen políticas ni procedimientos formales sobre las cuentas por pagar. -No se verifica si lo que se va a pagar fue recibido en la empresa. -No existe un almacenista que esté a cargo de los insumos que se compran. -No se verifica que las facturas cumplan los requisitos legales. -Las facturas no siguen ningún nivel de aprobación. -No se cuenta con el personal idóneo y capacitado para llevar a cabo las actividades.

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7. PROPUESTA DE UN MANUAL DE POLÌTICAS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES PARA ÀREA DE CUENTAS POR PAGAR

Antes de diseñar los manuales de políticas y procedimientos para el área de cuentas por pagar debemos tener en cuenta que el proceso de pagos inicia en la compra y termina con el pago de la obligación, en este sentido, y obedeciendo a la lógica del ciclo, la propuesta incluirá políticas generales para el momento de la compra, el almacén, el registro y el pago del producto, insumo, servicio, etc. que se adquiera en SERVICAÑA CENTRO S.A.S así como también el manual del procedimiento completo. Obedeciendo a lo sugerido por el informe COSO respecto a la segregación de funciones, se propondrá que en el proceso de pagos intervengan mínimo: un auxiliar de compras, un almacenista, un auxiliar de cuentas por pagar, y un analista de tesorería, esta estructura apunta hacia un proceso transparente, que ayuda a disminuir el riesgo de pérdida de materiales, pérdida de recursos por pagos dobles, pago de facturas no procedentes, pago de sanciones por pagar facturas que no cumplen con la normatividad exigida o por la indebida aplicación de retenciones a quienes proveen materiales a la empresa, fraudes, pagos no controlados, todo esto ocasionado por la concentración de responsabilidades en un solo cargo. Debido a que en SERVICAÑA CENTRO S.A.S. no existen lineamientos para la gestión de cuentas por pagar, es necesario realizar una descripción de las políticas generales que regirán todo el proceso de cuentas por pagar, un manual de procedimientos que incluya las disposiciones generales del mismo y un manual funciones que indique quiénes son los responsables de realizar cada una de las actividades que lo componen. 7.1 POLÌTICAS GENERALES PARA EL PROCESO DE CUENTAS POR PAGAR 7.1.1 Objeto. El objeto del presente documento es definir los parámetros generales bajo los cuales se regirá el proceso de cuentas por pagar en Servicaña Centro S.A.S, este proceso incluye la compra, recepción, registro y pago de la obligación. 7.1.2 Alcance. Este documento describe las políticas que debe seguir el área de compras, almacén, cuentas por pagar y tesorería, las cuales aplican para todas las actividades de compra de insumos o servicios en la compañía.

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7.1.3 Políticas de compras. Las siguientes políticas hacen referencia a los parámetros generales que se deben tener en cuenta para la realización de las compras: Para iniciar un proceso de compras es necesario contar siempre con la

respectiva requisición enviada por el área que necesite el insumo o servicio.

Se invitará mínimo a tres proveedores disponibles para la actividad a la cual se está abriendo invitación a cotizar.

Se exceptúan aquellos casos en los cuales el mercado no cuente con este número de proponentes o en los cuales por razones justificadas se tenga un único proponente.

Se debe asegurar que los proveedores que participen en los procesos de invitación a cotizar sean aptos para trabajar con la empresa, por tal razón se deben realizar los siguientes filtros:

· Evaluar si tienen experiencia certificada mínima de dos años en la actividad · Instalaciones apropiadas (visitas técnicas), si aplica. · Consulta Sistema para la Administración para la prevención del Lavado de

Activos (Lista Clinton). Las comunicaciones que se manejen con los proveedores deberán ser

enviadas por escrito (e-mail) en las siguientes situaciones:

• Solicitud de ofertas (se deben especificar parámetros legales, tributarios, técnicos y económicos bajo los cuales los oferentes deben enviar sus propuestas). Los criterios de evaluación de proponentes usados para determinar la mejor

oferta son:

• Precios ofrecidos. • Calidad de productos y/o servicios ofrecidos • Oportunidad en la entrega • Capacidad económica del proponente • Capacidad de producción y/o de atención • Análisis de referencias comerciales Se hará negociación directa con los proveedores más opcionados en los

siguientes parámetros: precios, formas de pago, tiempos de entrega, servicios adicionales, especificaciones técnicas, entre otros que se consideren relevantes.

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Se considerarán todas las ofertas recibidas como información confidencial, así que bajo ninguna circunstancia se revelará esta información a terceros, y tampoco podrá ser usada explícitamente como elemento de negociación.

Se restringe la participación a familiares o socios del funcionario que participa en el proceso de compras.

Se entiende por familiar: Cónyuges, compañeros permanentes o socios de los anteriores Aquellas personas que tengan parentesco hasta inclusive el segundo grado de

consanguinidad (Abuelos, padres, hijos y hermanos), segundo de afinidad (suegros y cuñados) o primero civil (padres adoptantes e hijos adoptivos)

Se entiende por socio: Personas jurídicas en las cuales el funcionario participa en cualquier porcentaje

en nombre propio o por interpuesta persona. Los funcionarios de Servicaña Centro S.A.S no deben recibir ningún obsequio

o invitación que:

Se pueda considerar como soborno o pago facilitador: Sea inconsistente con las prácticas habituales Tenga un valor en el mercado mayor a $50.000 Por obsequio se entiende: Regalos Favores, Donaciones, Invitaciones, Viajes o pagos que puedan influir en sus decisiones.

En general, se deben evitar situaciones donde estos obsequios puedan parecer que están siendo usados para influenciar los procesos de selección competitiva con terceros o bien que afecten injustamente las negociaciones de adquisición de bienes o servicios. No se pueden aprobar compras a proveedores que no se encuentren creados

en el sistema contable de la empresa.

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7.1.4 Políticas de almacén. Las siguientes son las políticas que se tendrán en cuenta para el almacenamiento de los artículos comprados por Servicaña Centro S.A.S: Todos los insumos o bienes que adquiera Servicaña Centro S.A.S deberán

necesariamente ingresar a través del almacén.

Quienes hagan entrega en el almacén deben contar siempre con la remisión. El proceso de verificación de los materiales que entregan los proveedores al

almacén, deberá ser realizado por el almacenista y el usuario que solicitó su adquisición, en presencia de la(s) persona(s) que entregan el bien al almacén.

Toda persona para retirar bienes o insumos del almacén deberá contar con la

aprobación de su jefe inmediato o persona que autorizó la requisición. Sólo las personas que laboran en el almacén están autorizadas a tener acceso

a dichas instalaciones y a entregar los bienes allí custodiados. La ubicación de los materiales en el almacén obedecerá a criterios técnicos

comúnmente aceptados en los procesos de organización de los almacenes, teniendo a cargo esta responsabilidad el almacenista.

7.1.5 Políticas de pagos. Las siguientes son las políticas que se tendrán en cuenta para la ejecución de todos los pagos que se realicen en Servicaña Centro S.A.S: Si se debe hacer anticipos a los proveedores, en ningún caso podrán ser

mayores al 30% del valor del contrato o suministro.

Los anticipos girados siempre congelarán las condiciones de precio acordadas por el periodo convenido.

Se establece un horario para la recepción de facturas en el área de cuentas

por pagar (aplica para todos los proveedores) así: lunes a viernes de 9:00 a.m. a 4:00 p.m.

El periodo de pago a proveedores será 30 días después de radicada la factura

en la empresa. Teniendo en cuenta el movimiento y urgencia de los pagos, se establece realizar pagos cada quince días.

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Se requerirá autorización para los grupos de pago con firma del Gerente y Contador.

Para realizar un pago siempre se debe contar con los respectivos soportes en

original los cuales deben ir con las respectivas firmas y todas las facturas y cuentas de cobro deberán estar previamente causadas.

Se recibirán facturas y cuentas de cobro en la oficina hasta el 25 de cada mes,

lo anterior para evitar contratiempos con su revisión y causación. 7.2 PROCEDIMIENTOS PARA EL CICLO DE CUENTAS POR PAGAR 7.2.1 Objeto. Definir los pasos a seguir para llevar a cabo el proceso de cuentas por pagar que consta de compra, almacén, causación y pago de las obligaciones adquiridas por la compañía para llevar a cabo su operación. 7.2.2 Alcance. Este procedimiento se aplicará para llevar a cabo el pago de todas las compras que deba realizar la compañía. Rige a partir de la fecha de aprobación. 7.2.3 Procedimiento para compras 7.2.3.1 Recepción de la requisición. Los usuarios o áreas solicitantes, especifican los artículos o servicios que requieren, indicando su justificación de compra a través del formato de requisición (ver anexo C). La requisición debe estar aprobada por el responsable del área solicitante. 7.2.3.2 Confirmar la existencia del bien solicitado. Se debe verificar si en el inventario hay existencia de los bienes o insumos solicitados antes de realizar una compra. 7.2.3.3 Cotización y selección del proveedor. Realizar mínimo tres cotizaciones y evaluar entre los diferentes proveedores quien satisface mejor los aspectos exigidos según la política de compras, el Gerente debe aprobar las cotizaciones seleccionadas. Se selecciona el proveedor y se verifica si este ya se encuentra creado en el sistema, de no ser así se le envía el formato Registro de proveedores (ver anexo D) y se le pide la documentación allí especificada para crearlo.

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7.2.3.4 Orden de compra. Se genera la orden de compra (ver anexo E) de bien o servicio y se envía una copia al proveedor y una copia al almacén. 7.2.3.5 Evaluación del proveedor. Los proveedores deben ser evaluados mínimo una vez al año a través del formato de evaluación de proveedores. (ver anexo F). 7.2.3.6 Notificación de la evaluación. De acuerdo a los resultados obtenidos en la evaluación se le notificará al proveedor su desempeño y si amerita tomar acciones de mejora. 7.2.4 Procedimiento almacén El Proveedor presenta al Almacén los materiales solicitados por la empresa en

la orden de compra respectiva, adjuntando la remisión (debe llevar copia). El almacenista, en presencia del proveedor, retira de su archivo de “Órdenes

de compra pendientes” la orden de compra correspondiente (recibida previamente del area compras) y procede a efectuar la recepción documentaria del bien, comparando el contenido de la Orden de Compra con la remisión del proveedor.

Procede a la recepción física del bien mediante la verificación y control

cuantitativo del material, teniendo en cuenta las especificaciones técnicas e información consignada en la orden de compra y remisión. Requiere la presencia del usuario solicitante del material para que dé conformidad a los productos adquiridos.

Evaluar si el material es conforme: No es Conforme.- No recibe el material, debe hacer la observación en la remisión y solicitar regularización. Sí es Conforme.- Recibe el material, sella y firma la remisión del proveedor, en señal de conformidad y se queda con una copia. Emite la Nota de Ingreso (original y dos copias), haciéndola aprobar por quien

solicitó la compra. Efectúa la distribución de los documentos de la siguiente manera:

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Remisión (del Proveedor) Original: Al proveedor Copia: Al almacén Nota de Ingreso Original: Archivo en almacén junto con la respectiva orden de compra Copia 1: Proveedor Copia 1: Proveedor Copia 2: Cuentas por pagar Orden de compra Original: Almacén Procede a organizar y a ubicar los bienes comprados en la locación definitiva. Con la copia de la nota de ingreso registra en el sistema el ingreso de los

materiales al almacén. Efectúa labores de custodia permanente de los materiales. Entregar insumos cuando le soliciten. La salida se documenta a través de la

salida de almacén. Registrar las salidas en el sistema. Verificar saldos en el inventario (Mínimo una vez al mes). 7.2.5 Procedimiento para cuentas por pagar 7.2.5.1 Recepción de facturas. El auxiliar de cuentas por pagar, recibe las facturas o cuentas de cobro. Los proveedores y demás terceros deben radicar sus facturas y/o cuentas de cobro siguiendo el horario establecido en las políticas de la empresa, este horario se les debe dar a conocer una vez son seleccionados para cualquier compra. Nota: Toda factura DEBE TENER EL SELLO CON FECHA DE RECECEPCION y firma de la persona que recibe. Si por algún motivo se devuelven facturas a los proveedores, estas deben quedar en una relación de envío de correspondencia con la copia recibida de la misma. Esto para evitar perdida de facturas o cuentas de cobro.

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7.2.5.2 Revisar facturas y cuentas de cobro. Se debe confrontar la factura con la respectiva orden de compra para pagar a los proveedores lo que realmente ha llegado al almacén. Se debe revisar que las facturas cumplan los requisitos legales. Además es importante verificar los siguientes ítems en las facturas: Para efectuar cualquier pago tanto de facturas, cuentas de cobro, documento equivalente a la factura deben estar en original. La compañía está obligada a expedir como adicional a la cuenta de cobro de un régimen simplificado un documento equivalente a la factura de compra, que se genera a través del sistema contable. Este documento debe anexarse cuando se tramite el grupo de pago respectivo. Las facturas deben grabarse dentro del mes en que se expiden (Causación). Las tasas de impuestos pueden verificarse en el listado de conceptos contables. 7.2.5.3 Aprobación de facturas. Para la aprobación de facturas o cuentas de cobro se deben llevar en original al gerente. 7.2.5.4 Clasificación de facturas. Una vez aprobadas y revisadas las facturas o cuentas de cobro de acuerdo a la normativa establecida se procederá a la clasificación en orden cronológico. 7.2.5.5 Causación de las facturas y cuentas de cobro. Todas las facturas se deben causar en la fecha correspondiente, y según lo establecido en el Estatuto tributario y las normas contables vigentes, con los impuestos que se requieran y en la cuenta contable debida dependiendo de su concepto. 7.2.5.6 Inclusión de las facturas en grupos de pago. Para proceder a elaborar los grupos de pago las facturas deben estar previamente revisadas y aprobadas. Una vez elaborado el grupo de pagos se procede a tramitar la aprobación del pago del grupo establecido, de acuerdo a nivel de firmas autorizadas. 7.2.5.7 Entregas de grupos de pago a tesorería. El grupo de pagos debe estar en original con los respectivos soportes originales y copia del grupo de pago. Copia que le devuelven con firma y sello de recibido al auxiliar contable para archivo.

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7.2.6 Procedimiento de Tesorería

7.2.6.1 Recepción del grupo de pago. El auxiliar de tesorería recibe el grupo de pago, verifica que incluya todos los soportes y firma la copia del grupo al auxiliar contable en señal de que recibió el paquete completo, en caso de faltar algún soporte debe poner allí su observación. 7.2.6.2 Revisión de los soportes y su causación. Se debe verificar que todos los soportes sean originales. Se procede a revisar su causación en el sistema contable, los impuestos deben estar causados de acuerdo a la normatividad vigente, si alguna factura no cumple este requisito debe ser devuelta a cuentas por pagar para su respectiva corrección. 7.2.6.3 Verificación de firmas. El auxiliar de tesorería debe verificar que todos los grupos de pago y soportes cuenten con las firmas del contador y gerente antes de proceder con cualquier pago. . 7.2.6.4 Elaboración de pagos Una vez revisados los grupos, se clasifican de acuerdo al instrumento de pago: Cheque (Implícito o De gerencia) Abono en cuenta Elementos a tener en cuenta a la hora de emitir un cheque - Se revisa que sea procedente emitir un cheque.

- Dependiendo la ciudad se lleva a cabo la impresión del cheque. - Luego se coloca sello protector y restrictivo. - Se anexa al cheque los soportes respectivos y se procede a recoger firmas. - Una vez se haya diligenciado, se procede a organizar las copias de acuerdo

al tráfico del cheque y se entrega al área que lo solicitó.

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El tiempo estimado para este tipo de pagos es: Cheques urgentes: Se encuentran clasificados dentro de esta modalidad los giros que corresponden a servicios públicos, caja menor, impuestos de retención en la fuente, ICA. Además de la firma para estos cheques, en algunos casos se debe efectuar el traslado correspondiente para suministrar la cuenta giradora. Vale la pena anotar que en éstos pagos pueden coordinarse para que salgan en los tiempos establecidos para giros y no sean considerados como urgentes. Así pues, este tipo de pagos se ejecutan máximo un día hábil después de radicados en tesorería. Para los pagos no prioritarios únicamente se emitirán cheques los viernes, obedeciendo a la programación inicial de los pagos. Anulación de cheques: Se presentan tres casos para anulación de cheques: Cheque girados y firmados: Se presentan anulaciones por las siguientes

causales Por no cobro del documento por parte del beneficiario Por incumplimiento de actividades asignadas Por el no pago oportuno de los servicios públicos Para anular cheques por las causales anteriores se necesita un memorando emitido por la persona que lo solicitó y el original del cheque. Se efectúa en el sistema la anulación y contabilización. Al cheque se coloca la palabra anulado, o una raya grande que lo atraviese y le coloca nombre de quien anula y fecha respectiva. Se archivan los originales del memorando y el cheque anulado. Cheques anulados por problemas de impresión: Cuando el cheque quede totalmente ilegible se debe anular físicamente. Se coloca la palabra anulado, o se le pasa la doble línea, además escribir el nombre de quien lo anula y la fecha, se guarda el original en una carpeta de control junto con las copias. Como no se ha efectuado la contabilización en el sistema contable,

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se procede nuevamente a efectuar el giro asignando el siguiente número consecutivo. Cheques anulados por extravío al beneficiario: En caso de pérdida del cheque en poder del beneficiario, este debe colocar el respectivo denuncio. Posteriormente hacerlo llegar a Contabilidad de SERVICAÑA S.A.S con el visto bueno de la persona que autorizó el pago dentro de la compañía indicando el nombre del beneficiario, el número de identificación y el valor del cheque. Con estos datos se elabora una carta (original y copia, con proyector y firmas autorizadas) a la entidad que emitió el cheque, adjuntando copia del denuncio. A los cinco (5) días hábiles siguientes se solicita al banco certificación donde conste que el cheque no ha sido pagado y que continua con la orden de no pago. En Contabilidad se verifica a través del extracto bancario que no haya sido pagado. Una vez se tenga la certificación del banco se envía al originador del pago para que este lo ordene nuevamente. A la copia de la certificación del banco, junto con copia de solicitud de no pago por el beneficiario y el denuncio se archiva y se coloca el dato de la fecha de anulación en el sistema y fecha de reposición. Pago por Abono en cuenta - Ingresa al originador del pago (por la banca virtual empresarial) y carga los

pagos (el archivo para hacerlo lo genera el sistema contable y se convierte a través de una herramienta que brinda el banco).

- Imprime la relación del banco de pagos habilitados. - Luego organiza esta relación con los soportes respectivos. - Entrega al contador para habilitación del pago programado en el banco. - Una vez enviada la habilitación se imprime carta y se coloca firma del que

habilitó para que quede el registro del pago efectuado. - Se procede a organizar para el archivo.

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7.2.6.5 Control de pagos. Un día hábil después de realizados los pagos, el auxiliar de tesorería debe verificar el éxito de cada uno, en caso de haber algún rechazo, deberá anular el pago en el sistema, anexar al grupo de pago donde estaba incluido el respectivo soporte del rechazo, excluir la factura del grupo e informar al auxiliar contable y entregársela para su respectiva reprogramación e inclusión en un nuevo grupo de pagos que también deberá venir aprobado como en el primer intento. Los pagos exitosos se descargan en el sistema, cancelando las cuentas por pagar.

7.2.6.6 Archivo documentación de cuentas por pagar. La documentación de cuentas por pagar (relacionada con pagos a proveedores) se debe archivar siempre con los documentos originales adjuntos (Facturas o cuentas de cobro), orden de compra, las cuales deben contener las respectivas firmas, es muy importante la correcta custodia y cuidado de esta documentación.

7.2.6.7 Soportes de pago. En caso de que los proveedores requieran soportes de sus pagos, es el auxiliar de tesorería quien debe suministrárselos y aclarar las inquietudes que tengan sobre el mismo.

7.2.7 Flujograma del proceso de cuentas por pagar.

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Figura 21. Flujograma de pagos

7.3 PROPUESTA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UNA CAJA MENOR Dado que en SERVICAÑACENTRO S.A.S. se realizan pagos de montos pequeños sin ningún tipo de control, con dinero del gerente, del contador, o de los mismos colaboradores, les sugerimos implementar una caja menor para este tipo de gastos, por lo general son gastos de oficina, como por ejemplo botellones de agua, lapiceros, platos, vasos, servilletas, jabón para platos, almuerzos de los funcionarios, etc. Se sugiere que la caja menor sea de $400.000, esto de acuerdo al volumen promedio de gastos que se presentan al mes. La persona encargada de manejar este fondo será la secretaria de gerencia. 7.3.1 Procedimiento caja menor.

1. Archivo Almacèn

2. Archivo Tesorerìa

ÁREA DE COMPRAS ÁREA DE ALMACÉN ÁREA DE CUENTAS POR PAGAR ÁREA DE TESORERÌA

Recibir la requisiciòn y revisar si es procedente

hacer la compra

Recepciòn, revisiòn y custordia del producto

Recepciòn de la factura o cuenta de cobro

Recepciòn del grupo de pagos (relaciòn de

pagos y sus respectivos soportes)

Hacer mìnimo tres Cotizaciones y seleccionar el

proveedor

Requisiciòn

Orden de compra

Orden de compra

A proveedor

1

Revisiòn factura: Normatividad legal

yconfrontaciòn con la nota de ingreso

Armargrupo de

pagos

Causaciòn de la factura

Revisiòn de la factura, firmas aprobatorias y

sucausaciòn

Grupo de pagos (relaciòn de pagos)

Factura

Pagar y verificar aprobaciòn de todos los

pagos.

Actualizaciòn cuentas por pagar

Pagos rechazados

Pagos exitososNota de ingreso

Nota de ingreso

Orden de compra y requisiciòn

Copia Remisiòn

2

81

7.3.1.1 Objeto. Definir los lineamientos a seguir por la secretaria de gerencia, para el manejo de la caja menor. 7.3.1.2 Alcance. Este documento aplica para la secretaria de gerencia, quien será el funcionario responsable del manejo del fondo de Caja menor en la Compañía. 7.3.1.3 Disposiciones generales. Toda autorización para la creación de una caja menor será canalizada a través del gerente, quien a su vez deberá decidir la viabilidad de la creación de la caja menor. La gerencia será la única área capaz de autorizar algún cambio en el fondo. Solo podrá autorizar y aprobar gastos por caja menor mediante firma en el respectivo comprobante el Gerente. El fondo de caja menor debe manejarse siempre en efectivo, por lo tanto, el funcionario responsable de su manejo no podrá sustituir el efectivo con el cambio de cheques personales o de terceros y no podrá utilizar los recursos de la Caja Menor para otros fines distintos al pago de gastos como viáticos, recibos de servicios públicos, gastos de elementos de aseo y cafetería, papelería. Para el manejo del efectivo y de los recibos de caja con sus respectivos soportes, se debe emplear un cofre metálico con llave que permanecerá en custodia en un lugar seguro. La Caja Menor tiene el propósito de cubrir pagos urgentes de menor cuantía, distinto a los desembolsos originados en las operaciones regulares de la organización, por lo tanto, este fondo no podrá ser utilizado para gastos que ameriten el giro de un cheque o la elaboración de una orden de pago. 7.3.1.4 Utilización de la caja menor El fondo de caja menor no podrá ser utilizado para realizar gastos mayores a

los $50.000 Es decir, que ningún recibo de caja menor debe superar este valor. De igual forma no es permitido el fraccionamiento de gastos que superen dicho valor.

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Si se presentan cuantías superiores al monto máximo autorizado para la caja menor, su pago deberá efectuarse a través de cheque o abono en cuenta.

Todo recibo de caja menor debe estar diligenciado en su totalidad y debe estar

aprobado por el funcionario autorizado para aprobar gastos de caja menor. Los conceptos autorizados por los cuales se pueden pagar gastos por la caja

menor son: Correo Portes y Telegramas Transporte Fletes y Acarreos Gastos Legales y Notariales Mantenimiento y Rep. Construcciones y Edificaciones Mantenimiento y Rep. Equipo de Computación y Comunicación Gastos de Representación (Autorizados por la Gerencia) Elementos de Aseo y Cafetería Útiles Papelería y Fotocopias Combustible y Lubricantes Buses y Taxis Casino y Restaurante (Almuerzo de trabajo únicamente los autorizados por la

Gerencia). Los almuerzos y comidas no podrán sobrepasar el valor de $ 25.000.oo por persona.

El fondo de caja menor NO podrá ser utilizado para: Propinas (Restaurantes, etc.) Gastos no autorizados Gastos personales Todo egreso debe estar soportado por la factura o recibo de compra original, a

menos que se trate de gastos de transporte en buses y taxis, en la que el funcionario debe presentar una relación de recorridos hechos y con el respectivo visto bueno. La relación de recorridos debe contener la siguiente información:

Destino Ruta Costo individual de cada transporte Todos los documentos presentados como soporte del gasto deben ser

originales y sin enmendaduras. Toda factura soporte debe cumplir con los siguientes requisitos:

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Número de la factura Fecha en la que se efectúa la compra Nombre del Beneficiario Valor en números Concepto detallado y explícito del gastos Cédula de ciudadanía o Nit del establecimiento. Todo recibo de caja menor (ver anexo B) deberá estar autorizado y deberá

estar diligenciado con las fechas en las que se efectuó el gasto. En el formato de reembolso No se aceptarán recibos con enmendaduras,

tachones, borrones que pongan en duda la veracidad de la información allí depositada.

El responsable de la caja menor deberá efectuar los reembolsos, una vez se

haya consumido el 70% del fondo autorizado. El formato de reembolso (ver anexo A) deberá estar firmado y aprobado por las

personas que intervienen. No se reembolsaran recibos provisionales. Si el reembolso se hace por cheque, este deberá ser emitido a nombre del

responsable del manejo y custodia de la caja menor y deberá ser cobrado dentro de los dos (2) días hábiles siguientes.

7.4 MANUALES DE FUNCIONES PROPUESTOS. A continuacion presentaremos los manuales de funciones propuestos para cada uno de los cargos que deben intervenir en el proceso de cuentas por pagar. 7.4.1 Manual de funciones y descripcion tecnica del cargo de Gerente Identificación Título del cargo Gerente Personal a cargo: Jefe Administrativo, Contador. Colaboradores Asistente Administrativa

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Descripción genérica del cargo Tiene a su cargo la administración, dirección, control y coordinación de las actividades de la empresa para alcanzar exitosamente los objetivos de la misma. Descripción específica del cargo

Funciones Dirigir, coordinar, supervisar y dictar normas para el eficiente desarrollo de las

actividades de la Empresa en cumplimiento de las políticas adoptadas por la Junta Directiva.

Presentar a la Junta Directiva los planes que se requieran para desarrollar los

programas de la Entidad en cumplimiento de las políticas adoptadas. Someter a la aprobación de asamblea el proyecto de presupuesto de ingresos

y gastos de cada vigencia fiscal, así como los estados financieros periódicos de la Entidad, en las fechas señaladas en los reglamentos.

Preparar y presentar para aprobación de la asamblea, El Estatuto Interno de la

Entidad y sus modificaciones. Celebrar todas las operaciones comprendidas en el objeto de la Entidad. Representar a la Empresa como persona jurídica y autorizar con su firma los

actos y contratos en que ella tenga que intervenir. Velar por la correcta recaudación e inversión de los recursos de la Empresa Adoptar los reglamentos, manuales de funciones y dictar normas y

procedimientos necesarios para el cumplimiento de las actividades de la Empresa.

Aprobar los gastos, reconocer y disponer los pagos a cargo de la Empresa. Aprobar de conformidad con el reglamento establecido el ingreso de personal. Supervisar el buen manejo de la caja menor.

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Delegar las funciones que considere necesarias de conformidad con las normas vigentes sobre la materia.

Presentar a la asamblea informes de gestión anual. Presentar trimestralmente a la asamblea o cuando esta lo requiera, un informe

sobre el manejo de portafolio de inversiones. Cumplir todas aquellas funciones que se relacionen con la organización y

funcionamiento que no se hallen expresamente atribuidas a otra autoridad. Ejercer las demás funciones que le señale o delegue la Junta Directiva, las

normas legales y aquellas que por su naturaleza le correspondan como Funcionario Directivo.

Autorizar créditos a trabajadores Análisis de estados financieros. Firma de cheques. Perfil de Contratación

Educacionales · Profesional en Administración de Empresas o carrera afín.

Experiencias · Mínima de cinco años en puesto similar.

Habilidades y Destrezas En dirigir, coordinar y organizar. Toma de decisiones. Don de mando. Conocimiento de programas de computación.

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Creatividad, análisis, innovador. Solución de problemas. Expresarse en forma clara y concisa. 7.4.2 Manual de funciones y descripcion tecnica del cargo de Auxiliar de compras.

Identificación Título del cargo Auxiliar de compras Personal a cargo: Ninguno Colaboradores Almacenista Descripción genérica del cargo Organizar, coordinar y controlar la adquisición y entrega de mercancías, suministros, documentos, bienes y demás elementos necesarios para el desarrollo normal de las actividades. Descripción específica del cargo

Funciones

Elaborar y mantener actualizado el registro de proveedores de la empresa y

suministrar información a la Gerencia. Solicitar cotizaciones para la compra de equipos, mercancías y materiales

requeridos para el desarrollo de los objetivos. Elaborar y tramitar las órdenes de compra aprobadas por Gerencia. Preparar a la Gerencia un programa mensual de compras e informarle de su

ejecución. Realizar el presupuesto de compras de la empresa.

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Recibir los artículos y mercancías entregadas por los proveedores verificando que estén de acuerdo con las especificaciones, la calidad y cantidad estipulada en los pedidos.

Velar por la organización, codificación de las existencias en Almacén y

mantenerlas dentro de los límites máximos y mínimos. Confirmar por escrito a los proveedores la asignación de la compra. Mantener la retroalimentación de la información con los proveedores mediante

comunicación escrita; sobre rechazos, devoluciones y demás observaciones sobre los productos.

Velar por que las transacciones comerciales, se lleven a cabo en su totalidad,

aún con el ingreso físico al almacén de la empresa de las mercancías de acuerdo con los requisitos establecidos y los plazos pactados.

Elaborar y presentar informes mensuales de las estadísticas de compras

clasificadas en sus diferentes rubros. Realizar estudios y proyección de nuevos proveedores (Busca evaluar

precios), como respuesta a la constante oferta y demanda de los mercados. Desempeñar las demás funciones inherentes al cargo que le sean asignadas

en forma regular u ocasional por su superior inmediato. Mantener estricta reserva de la información confidencial por motivos de su

cargo. Perfil de Contratación

Educacionales · Profesional en Administración de Empresas o carrera afín.

Experiencias · Mínima de un año en puesto similar.

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Habilidades y Destrezas En dirigir, coordinar y organizar. Toma de decisiones. Conocimiento de programas de computación. Creatividad, análisis, innovador. Solución de problemas. Expresarse en forma clara y concisa. 7.4.3 Manual de funciones y descripcion tecnica del cargo de Almacenista

Identificación Título del cargo Almacenista Personal a cargo: Ninguno Colaboradores: Ninguno Descripción genérica del cargo Atender los requerimientos de diferentes unidades o dependencias en cuanto al suministro de materiales, repuestos, equipos y otros rubros de un depósito o almacén, recibiéndolos, clasificándolos, codificándolos, despachándolos e inventariándolos para satisfacer las necesidades de la empresa. Descripción específica del cargo

Funciones Recibe y revisa materiales, repuestos, equipos y otros suministros que

ingresan al almacén.

Verifica que las características de materiales, repuestos, equipos y/o suministros que ingresan al almacén se correspondan con la requisición realizada y firma nota de entrega y devuelve copia al proveedor.

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Codifica la mercancía que ingresa al almacén y la registra en el archivo manual (kardex) y/o computarizado.

Clasifica y organiza el material en el almacén a fin de garantizar su rápida

localización.

Recibe y revisa las requisiciones internas de materiales, repuestos y/o equipos. Elabora guías de despacho y órdenes de entrega y despacha la mercancía

solicitada al almacén. Lleva el control de las salidas de mercancía en el almacén registrándolo en el

archivo manual (kardex) y/o computarizado. Elabora inventarios parciales y periódicos en el almacén. Elabora saldos de mercancía que quedan en existencia e informa a su superior

inmediato. Guarda y custodia la mercancía existente en el almacén. Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral,

establecidos por la organización. Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía. Elabora informes periódicos de las actividades realizadas. Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada. Perfil de Contratación

Educacionales . Educación Básica, más curso de almacenista de un (1) año de duración.

Experiencias · Cuatro (4) años de experiencia progresiva de carácter operativo en el área de manejo y control de almacén.

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Habilidades y Destrezas Tratar en forma al cortés con público en general. Tener iniciativa. Organizar el almacén. Realizar cálculos numéricos. El manejo de equipos de computación. El uso de kardex. 7.4.4 Manual de funciones y descripcion tecnica del cargo de Cuentas por pagar

Identificación Título del cargo Cuentas por pagar Personal a cargo: Ninguno Colaboradores Auxiliar de compras, Tesorería. Descripción genérica del cargo Establecer los lineamientos metodológicos para la recepción de los documentos necesarios para la generación de un pago a terceros o transferencia a las distintas áreas de la empresa, con la finalidad de establecer el control y manejo de dichos documentos por la sección de cuentas por pagar. Descripción específica del cargo

Funciones Revisión de facturas a proveedores: Requisitos fiscales correctos , Que lo facturado corresponda con la orden de compra o con lo solicitado por

los usuarios de la empresa.

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Determinar los gastos que proceden y rechazar aquellos que no correspondan con la compañía.

Notificar a nivel interno o externo cuando una factura no corresponda pagarse

y el motivo por el cual no será liquidada. Realizar la programación de pago a proveedores en las fechas previamente

definidas de acuerdo a las políticas de la empresa, tomando en cuenta los días de crédito y la importancia de los productos o servicios pendientes de pago.

Verificar los gastos y cuentas corrientes mes con mes Verificar que toda aquella erogación realizada por la compañía se encuentre

debidamente respaldada por su comprobante fiscal (factura) o autorización correspondiente (Vo.Bo. delas gerencias y dirección).

Seguimiento de facturas vencidas de proveedores. Aclaraciones y conciliaciones con proveedores. Aclaraciones y conciliaciones con clientes internos: usuarios de servicios que

dan seguimiento a facturas pendientes de pago. Perfil de Contratación

Educacionales Profesional o Tecnólogo en Contabilidad.

Experiencias

Dos (2) años de experiencia en el área de cuentas por pagar.

Habilidades y Destrezas

Planificador, metódico, ordenado. Capacidad de análisis y de síntesis Excelentes relaciones interpersonales

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Eficiente administración del tiempo. Conocimientos en programas de contabilidad.

7.4.5 Manual de funciones y descripcion tecnica del cargo de Auxiliar de tesorería Identificación Título del cargo Auxiliar de tesorería Personal a cargo: Ninguno Colaboradores Auxiliar de compras. Descripción genérica del cargo Apoyar en las tareas administrativas relacionadas con la operación y manejo de recursos financieros, ejercicio presupuestal, registro contable y realización de información, las cuales incluyen entre otras, flujo de caja, archivo, pago proveedores, control de pólizas, etc. Descripción específica del cargo

Funciones

Emitir los informes requeridos para el cierre de tesorería Realizar arqueos físicos chequeras , cheques , comprobantes de egreso y

pagares Programación de pagos Recepcionar facturas y cuentas a pagar Generar estados de vencimiento para pagos a proveedores Hacer conciliaciones diarias Llevar un control de devolución de cheques Hacer conciliaciones de extractos mensuales Revisar comprobantes y cheques para pagos Crear cuentas en la paginas virtuales de los bancos Colocar sello de cancelado en el momento de su desembolso Hacer informes de cuentas y otros con corte al último día del mes

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Controlar saldos Revisar pagos de créditos con entidades financieras Recibir efectivo y programar su respectiva consignación Hacer enlace en los portales bancarios envío de depósitos aclaraciones y

estados de cuenta Girar cheques, conseguir firmas y aprobaciones Recibir cheques Consignación y entrega de cheques Informe de cuentas y otros con corte al último mes Generar listado de vencimiento para pagos de proveedores Archivar documentos en forma cronológica o consecutivo Almacenar los soportes de todas las transacciones Mantener el archivo organizado correspondiente a su gestión Recibir facturas por pagar autorizadas, aprobadas y contabilizadas.

Perfil de Contratación

Educacionales . Técnico y/o Tecnólogo y/o estudiante de carrera profesional Contabilidad, Contaduría Pública, Economía o carreras afines

Experiencias · Dos (2) años de experiencia.

Habilidades y Destrezas

Rapidez y precisión en la elaboración de informes Habilidad para analizar información, organizar el trabajo Habilidad para captar instrucciones Trabajo en equipo Amabilidad y Buen relacionamiento interpersonal Actitud positiva y proactiva

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8. CONCLUSIONES El establecimiento de directrices que rijan las actividades en las diferentes áreas de cualquier empresa posibilita tener mayor control sobre la misma, lo cual posiblemente tiende a mejorar los resultados ya que se optimizan los recursos tanto físicos como humanos. Consideramos que el área de cuentas por pagar es de las más críticas en las empresas dado que compromete el manejo de recursos, y si no se tienen definidas una serie de políticas y procedimientos, podrían darse situaciones de riesgo en el proceso, generadas habitualmente por falta de segregación de tareas, lo que se traduce en la mayoría de casos en hechos fraudulentos. Contemplando lo anterior, los manuales de políticas, procedimientos y funciones propuestos en el anterior trabajo se sugiere sean acogidos por la empresa Servicaña Centro S.A.S., ya que después de realizar un diagnostico se encontró que todas las actividades se encuentran concentradas en dos cargos.

La estructuración de manuales de funciones, políticas y procedimientos, es importante para la empresa ya que le permite tener un control sobre la misma garantizando la calidad en la prestación de sus servicios.

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9. RECOMENDACIONES

Es importante para Servicaña Centro S.A.S. el desarrollo e implementación del direccionamiento estratégico ya que esto posiblemente la lleve a ser una empresa más competente en el sector agrícola, y a ser reconocida ante sus clientes por su mayor organización. Una vez se aprueben las políticas y procedimientos, estos deberán ser dados a conocer a los empleados de la organización para su respectivo cumplimiento. La gerencia deberá adquirir el compromiso de hacer seguimiento al cumplimiento de las políticas, manuales de funciones y procedimientos establecidos para la empresa cada seis meses. Es importante tener en cuenta las sugerencias y opiniones de los empleados sobre los manuales de funciones y procedimientos, para realizar modificaciones si así se requiere. Se recomienda que el pago de nómina lo realice un área diferente a cuentas por pagar, ya que este es un pago que requiere un proceso especial y es necesario que una persona que sepa especializadamente del tema se encargue de hacerlo.

96

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SANTILLANA G, Juan R. Establecimientos de sistemas de control interno. Thomson Learniing. 2001. 323 p.

98

ANEXOS Anexo A. Formato reembolso caja menor

99

Anexo B. Formato recibo de caja menor

100

Anexo C. Formato requisición

101

Anexo D. Registro de proveedores

Firma Representante Legal

FORMATO REGISTRO DE PROVEEDORES

102

ORDEN DE COMPRA Nº 0000001

PRODUCTO

SERVICIO

DIRECCIONCRA 11 No. 10-90 B/ Cabal Molina

CIUDAD Y FECHA: PROVEEDOR:

SOLICITANTE: NIT:

CORREO: TELF. .TELEFONO: CIUDAD:

FECHA DE ENTREGA:

DIRECCIÓN DE ENTREGA: DIRECCIÓN:

CODIGO UNIDAD CANTIDAD VR. UNITARIO VALOR TOTAL

SUBTOTAL $

DESCUENTO

I V A $

TOTAL $

VERIFICADO POR:

Las especificaciones de la Mercancía anotadas en esta orden deberán ser iguales a lo suministrado y

conincidir con la Factura, favor anotar el número de esta orden en las Facturas, planillas, relaciones y

demas documentos. Las compras que se efectuén con la presente orden serán pagadas con el Valor Neto,

descuentos e impuestos que de ella aparezcan. Pasadas las fechas de entrega estipuladas en la misma, nos

reservamos el derecho de recibir la mercancía. De no estar de acuerdo con esta orden, favor no aceptarla.

OBSERVACIONES:

FORMA DE PAGO:

APROBADO:ELABORADO POR:

NOMBRE:

FIRMA:

DESCRIPCIÓN

TELF. 2564634 CEL. 3128556119

Anexo E. Formato orden de compra

103

Nit

12345

EVALUACIÒN DE PROVEEDORES

CRITERIO EVALUADOCalidad del producto o servicioCumplimiento con los tiempos de entregaCumplimiento de las condiciones pactadas Atención a requerimientos

NOTA

Nombre del Proveedor:

Fecha de Evaluación:

Califique de cero "0" (como nota mínima) hasta cien "100" (como nota máxima) la gestión del

proveedor.

CALIFICACIÓN TOTAL Promedio de las calificaciones

OBSERVACIONES

Cumplimiento de garantias

Nombre Evaluador:Cargo:

Rango Concepto Acciones Procedimiento

100 - 80 Confiable Sigue activo en el listado Se enviara una comunicación dando a conocer el resultado de laevaluación e invitándole a continuar en el proceso de mejoramiento.

79 - 60 Condicional

Se debe establecer reuniones deseguimiento con el proveedor paramejorar desempeño en próximascompras.

Se realizará reunión con el proveedor en el que se informe elresultado. Se debe hacer una pequeña acta de esta reunión en la cualse incluirán los aspectos a mejorar y compromisos adquiridos que seserán revisados trimestralmente conforme las calificacionesrealizadas.

≤ 59 No confiable

Determinar si el proveedor puede seguirsiendo parte de la base de datos deproveedores. En caso positivo, se debenestablecer planes de acción concretos conel proveedor y hacer seguimientotrimestral. En caso contrario, se deberetroalimentar al proveedor y no tenerle encuenta durante dos años para futurascompras.

Se enviara una comunicación dando a conocer el resultado de laevaluación e invitándole a reunión de retroalimentación. Dependiendode si el proveedor continua o no; en el acta de esta reunión seincluirán los aspectos a mejorar y compromisos adquiridos que seserán revisados trimestralmente conforme las calificacionesrealizadas.

Interpretacion de los resultados

Anexo F. Formato evaluación de proveedores