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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS (UPC)
ESCUELA DE POST GRADO
PROGRAMA DE MAESTRIA EN GERENCIA DE LA
CONSTRUCCION
CUSCO I
“PROPUESTA DE MEJORA DEL CONTROL DE COSTOS
APLICANDO EL METODO DE VALOR GANADO EN UN
PROYECTO DE INFRAESTRUCTURA”
TESIS PRESENTADA POR: KYRALINA OLARTE MESCCO, HUBEER CRISTIAN SOTOMAYOR MORALES Y CÉSAR ALVARO VALDIVIA BEGAZO PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE
MAGISTER EN GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN
CUSCO, JULIO DEL 2014.
2
RESUMEN EJECUTIVO
Se desea plantear la mejora del control de costos aplicando el Método de
Valor Ganado, como herramienta para la toma de decisiones en la
planificación y control de obras de infraestructura, para contar con un
sistema eficiente, efectivo y práctico que integre el alcance, tiempo, y
costo, que permita medir el rendimiento de los proyectos, detectar las
desviaciones que se presenten, que genere información necesaria para la
toma de decisiones y permita la acción correctivas que se apliquen
proporcionen los resultados esperados.
La gestión del valor ganado EVM (del inglés Earned Value Management)
es probablemente uno de los sistemas más importantes, y al mismo
tiempo menos comprendidos de la Dirección de Proyectos. Es importante,
porque ha demostrado ser una técnica fundamental de seguimiento y
control, y que no ha podido ser reemplazada con éxito por otra
metodología similar.
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Ya también poco comprendida, porque muchos conocedores de la técnica
no han entendido que se trata de un “sistema complejo” y no meramente
una herramienta aislada de análisis del desempeño del proyecto.
EVM (Earned Value Management) constituye parte de lo más puro de la
Dirección de Proyectos. Permitirá al líder rastrear problemas desde el
mismísimo comienzo del proyecto, permitiéndole tomar decisiones de una
manera oportuna. Los altos ejecutivos de la empresa podrán con esa
información, tomar las decisiones más críticas y estrategias para la
empresa.
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INDICE
Introducción
Capítulo 1. Aspectos Generales
1.1 Objetivos Generales
1.2 Objetivos Específicos
1.3 Justificación del proyecto
1.4 Alcances
1.4.1 Calculando el valor ganado
1.4.2 Ubicación disciplinaria
Capítulo 2. Marco Teórico
2.1 Historia
2.2 Sistema de Gestión de Valor Ganado
2.2.1. Rol de la Gestión del Valor Ganado
2.2.2. Fundamento de la Gestión de Valor Ganado
2.2.3. Monitoreo y control del Proyecto con Valor Ganado
2.2.3.1. Cálculo de Variaciones
2.2.3.2. Cálculo de Variaciones de Rendimiento
2.2.3.3. Cálculo de Proyecciones
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Capítulo 3. Diagnóstico de la situación actual del control de costos en el
proyecto de infraestructura piloto.
3.1 Descripción de la Empresa
3.2 Contrato del Proyecto Piloto
3.3 Descripción del Proyecto Piloto
3.4 Control de Costos del Proyecto Piloto
Capítulo 4. Aplicación del Análisis del Valor Ganado.
4.1 Proyecto Piloto para la aplicación del Análisis del Valor Ganado.
4.2 Herramientas Clave para el Monitoreo y Control del Proyecto
Piloto.
4.3 Aplicación del Análisis del Valor Ganado en el Proyecto Piloto.
Capítulo 5. Conclusiones
Capítulo 6. Recomendaciones.
Capitulo 7. Propuestas de Mejora
Anexos.
Bibliografía.
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INTRODUCCIÓN
Es común que varios de los paquetes de trabajo a ser desarrollados en
los proyectos sean asignados a los contratistas bajo figura de contratos
de precio fijo, y generalmente el líder del proyecto traspasa la
responsabilidad del cumplimiento del proyecto a los mismos. Esto se
sustenta en las cláusulas de penalidad y garantía que se incluyen en los
contratos por los trabajos a ser realizados, pero en caso que no se
cumplan los acuerdos negociados, el impacto en el proyecto se ve
reflejado en sobrecostos y tiempos de finalización más tardíos que los
indicados en el Plan de Gestión del Proyecto.
El modo “tradicional de controlar” los proyectos (especialmente aquellos
con una participación importante de terceros), durante su ejecución,
básicamente se ha soportado en los reportes entregados por los
contratista o proveedores, y en el mejor de los casos comparando los
trabajos planificados con los trabajos ejecutados (siempre y cuando el
Gerente del Proyecto haya llevado algún registro de manera periódica),
con un enfoque en el control de tiempo y no los costos, porque en
principio se tiene firmado un contrato a precio fijo.
7
Para el control de rendimiento de los costos del proyecto se aplican los
principios expuestos en el Sistema de Gestión del Valor Ganado (EVMS -
Earned Value Management System) del PMBOK ® (PMI 2008)
correspondiente a las herramientas y técnicas para el control de los
costos del proyecto, para el monitoreo y control del rendimiento del
tiempo, se aplican los principios del programa ganado (ES – Earned
Schedule), metodología creada por el Sr. Walter Lipke en el año 2003,
que corrige la inconsistencia de medir tiempos a partir del costo.
8
CAPITULO 1
1. Aspectos Generales.
Toda empresa constructora busca como estrategia general la obtención
de beneficios como resultado de sus operaciones. La mejora de procesos,
tecnologías, calidad, seguimiento, control y organización tienden a la
mejora de la gestión de proyectos y a la reducción de costos.
El presente trabajo tiene como objetivo la Propuesta de mejora del Control
de Costos aplicando el Método de Valor Ganado en un Proyecto de
Infraestructura
1.1. Objetivo General.
Plantear la mejora del control de costos aplicando el método de Valor
Ganado como herramienta para la mejora de toma de decisiones en la
planificación y control de una obra de infraestructura.
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1.2. Objetivos Específicos.
Profundizar en el conocimiento de la teoría del valor ganado y
como debe aplicarse en un proyecto de infraestructura.
Identificar la problemática del control de costos en el proyecto de
infraestructura propuesto, y su impacto en la toma decisiones.
Implementar el control de costos mediante el método del valor
ganado en el proyecto de infraestructura y su importancia en la
toma de decisiones.
Analizar y establecer conclusiones acerca de la mejora del control
de costos aplicando el método del valor ganado para poder
establecer recomendaciones que en adelante se difundan al resto
de proyectos.
1.3. Justificación del proyecto.
Los proyectos son controlados durante su ejecución principalmente en lo
que respecta a aspectos técnicos, costos y tiempos. Los rendimientos en
estos tres aspectos no son compatibles de forma natural, y es común que
en la ejecución frente a las variaciones respecto a lo planificado, no se
tenga un control adecuado sobre ellos. El plan de control de costos
pretende relacionar aspectos dinámicos del desarrollo de la obra,
tomando en cuenta la influencia de lo que se ha hecho, lo que falta por
hacer, sus implicaciones a nivel de costo y tiempos de ejecución.
10
A pesar de la literatura disponible, estas herramientas siguen siendo muy
poco aplicadas, ya que no han sido entendidas las ventajas desde el
punto de vista de la Gerencia de proyectos, y como puede aportar a la
toma oportuna de decisiones por parte del Gerente del Proyecto, para
finalizar con éxito el mismo dentro de los parámetros establecidos en un
Plan de Control de Costos.
Se justifica la elaboración de ésta investigación para aplicar el método de
costos en la aplicación del valor ganado, especialmente en el área de
construcción de infraestructura y analizar las posibles causas de no
aplicación de este sistema en el control de costos de los proyectos de
construcción.
1.4. Alcances.
El presente trabajo es el desarrollo de la aplicación en un proyecto de
construcción, el método del valor ganado para el control del costo del
proyecto y que de esta forma puedan incorporarlo como una alternativa
de control.
Para cumplir con el objetivo del trabajo, se incluye el marco teórico, donde
se explican los fundamentos básicos de la administración de proyectos, el
cual acoge los sistemas de control de proyectos del cual tomamos y
explicamos detalladamente el sistema de gestión de valor ganado.
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Para la aplicación del método de valor ganado, hemos definido un
proyecto de construcción que se viene ejecutando a la fecha en el
departamento del Cusco, teniendo acceso a la información contractual y a
la información de avance actual; procediendo a la aplicación de método
del valor ganado para poder calcular y obtener resultados que nos
permitirán evaluar el estado en costo y tiempo del proyecto y tomar las
medidas correctivas que sean necesarias.
Los alcances de la Gestión del Valor Ganado, es una técnica de gestión
de proyectos que permite controlar la ejecución de un proyecto a través
de su presupuesto y su calendario de ejecución.
Compara la cantidad de trabajo ya completado en un momento dado, con
la estimación realizada antes del comienzo del proyecto, de este modo se
tiene una medida de cuanto trabajo se ha realizado, y cuanto trabajo
queda por realizar en el proyecto, y extrapolando a partir del esfuerzo
invertido en el proyecto, el jefe de proyecto puede estimar los recursos
que se emplearan para finalizar el proyecto.
Con esta metodología se puede estimar en cuanto tiempo se completaría
el proyecto si se mantienen las condiciones con que se elaboró el
cronograma o considerando si se mantienen las condiciones que se
presentaron durante el desarrollo del proyecto. También se puede estimar
el costo total del proyecto.
12
1.4.1. Calculando el valor ganado:
Como paso previo el jefe del proyecto deberá elaborar lo siguiente:
La estructura de tareas: una lista de todas las tareas y paquetes de
trabajo del proyecto estructurado de forma jerárquica, incluyendo
una serie de reglas para determinar objetivamente el grado de
avance de cada tarea.
El calendario de ejecución: un diagrama de GANTT con el orden en
el que se desarrollan las tareas.
Costo presupuestado del trabajo planificado (o valor planificado) el
costo presupuestado de las tareas que se habían planificado,
terminar en esa unidad de tiempo ¿Cuánto trabajo debería estar
terminado?
Costo presupuestado del trabajo realizado (o valor ganado) el costo
presupuestado de las tareas que realmente se han avanzado o
terminado para cada periodo ¿Cuánto trabajo está realmente
terminado?
1.4.2. Ubicación disciplinaria:
El PMBOK (Project Management Body of Knowledge) contempla nueve
áreas de conocimiento que son:
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Area de Integración
Se refiere los procesos requeridos para asegurar que los elementos
varios de un proyecto están coordinados apropiadamente. Consiste
del desarrollo de un plan de proyecto, ejecución del plan de proyecto,
y el control de cambios en general.
Área de Comunicación
Se refiere los procesos requeridos para asegurar la generación
apropiada y a tiempo, colección, diseminación, almacenamiento, y la
disposición final de la información del proyecto. Consiste en la
planeación de la comunicación, distribución de la información, reportes
de desempeño, y el cierre administrativo.
Area de Alcance
Se refiere el proceso requerido para asegurar que el proyecto incluye
todo trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el
proyecto de manera exitosa. Consiste de la iniciación, planeación del
alcance, definición del alcance, verificación del alcance, y control de
cambio al alcance.
Area de Calidad
Se refiere los procesos requeridos para asegurar que el proyecto va a
satisfacer las necesidades para lo cual fue desarrollado. Consiste en la
planeación de la calidad, aseguramiento de la calidad, y control de
calidad.
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Area de Tiempo
Se refiere los procesos requeridos para asegurar la terminación a
tiempo del proyecto. Consiste en la definición de las actividades,
secuencia de las actividades, estimación de duración de las
actividades, desarrollo del cronograma y control de la programación.
Area de Riesgo
Se refiere los procesos concernientes con la identificación, análisis, y
respuesta al riesgo del proyecto. Consiste en la identificación del
riesgo, cuantificación del riesgo, desarrollo de la respuesta al riesgo, y
en el control de la respuesta al riesgo.
Area de Costos
Se refiere los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es
completado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en la
planificación de recursos, estimación de costos, presupuesto de
costos, y control de costos.
Área de Adquisiciones
Se refiere los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de
fuera de la organización ejecutora. Consiste en la planeación de la
gestión de la procuración, planear la solicitación, la solicitación,
selección de proveedores, administración de contratos, y cierre de
contratos.
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Área de Recursos Humanos
Se refiere los procesos requeridos para hacer el uso más eficiente de
las personas involucradas en el proyecto. Consiste en la planeación
organizacional, adquisición de staff, y desarrollo del equipo.
El PMBOK hace referencia al método de valor ganado en cuatro de
estas áreas: integración, costos, comunicación y riesgo; y más
específicamente en los procesos de planificación y control de las mismas,
aun cuando los procesos de iniciación, ejecución, planeación, cierre y
control se encuentran muy integrados.
La presente investigación estará centrada en el área de costos para medir
los costos del proyecto en diferentes caminos y momentos de su
ejecución.
El PMBOK lo menciona en cuatro áreas de conocimientos en los
proyectos:
1) En el área de integración la administración del valor ganado (AVG)
es utilizada como técnica y herramienta para el desarrollo del plan
del proyecto y como una técnica que permite integrar el alcance,
programa y recursos y además mide y reporta el desempeño del
proyecto desde el inicio hasta el final.
2) En el área de comunicaciones debido a que todas las áreas del
proyecto deben estar informados del proceso de desarrollo de la
ejecución del trabajo.
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3) En el área de costo donde se emplea el método en sí, como
técnica y herramienta del control de costos. El reporte sobre el
desarrollo del proyecto es una técnica y herramienta que da a
conocer a los responsables del proyecto, la información relevante
sobre las tareas realizadas versus las planificadas.
4) El área de riesgos, el análisis de valor ganado es una técnica y
herramienta que permite monitorear y controlar el riesgo, al obtener
la información del análisis, es posible identificar una desviación
importante de la línea base del proyecto, y de esta forma se
restaura el análisis del riesgo que debe desarrollarse.
De acuerdo al PMBOK en algunas áreas de aplicación, pronosticar y
analizar la perspectiva financiera representa un producto que esta fuera
del proyecto. Es por ello que la gerencia de costos incluye este trabajo
además de interactuar con algunas de las otras áreas del conocimiento.
El manejo de los costos de un proyecto desarrolla un proceso que
controla los cambios de presupuesto del proyecto y que tiene como
intención fundamental el control de los recursos para completar la
ejecución del proyecto.
17
CAPITULO 2
MARCO TEORICO
2.1 Historia
Una versión rudimentaria de EVM surge por primera vez en el año 62
como parte del sistema PERT/COST en el proyecto de misiles balísticos
Minuteman del Departamento de Defensa de los Estados Unidos. En
1967 se convierte en el núcleo del C/SCSC Cost/Schedule Control
System Criteria agrupando un conjunto de 35 criterios. Este sistema se
mantiene más o menos estable por los siguientes treinta años.
No es sino hasta 1998 cuando se publica la primera norma de EVMS bajo
la designación ANSI/EIA-748 con 32 reglas o criterios, aunque con un
contenido mucho más profundo y efectivo que el C/SCSC. En 1999 el
gobierno americano da un paso hacia adelante y dispone que el estándar
748 deba ser en adelante, obligatorio para todos los contratos de las
agencias federales (DoD, DoE o NASA). La última versión actualizada de
18
esta norma es la ANSI/EIA 748-C que acaba de ser publicada el 1 de
marzo de 2013. Sigue teniendo 32 criterios, aclara diversos términos,
incluyendo cuentas de control y enfatiza riesgos y oportunidades.
En 1987 el Project Management Institute (PMI) ya había publicado en su
borrador de lo que sería más tarde la Guía del PMBoK®, algunos detalles
sobre la técnica Earned Value Analisys (EVA). En 1996 EVM forma parte
del PMBoK® como un proceso de reportes de desempeño como
herramientas del área de comunicaciones.
En 2005 PMI publica la 1ª. Versión del Estándar de Práctica de EVM. Con
el cambio de siglo vienen los escándalos de Enron y de las WWW y en el
2002 se impone el acta Sarbanes-Oxley que regula los requisitos y
auditorías de los sistemas contables de las empresas a partir de ese
momento las empresas privadas a nivel mundial se toman muy en serio
los sistemas de gestión de Valor Ganado, para apoyar la seguridad de
sus sistemas.
La gestión del valor ganado comenzó a desarrollarse desde el año 1959
y es en 1963 cuando se define formalmente el Earned Value
Management, posteriormente, y hasta la fecha es cada vez mayor el
perfeccionamiento de esta herramienta (Fleming y Koppleman, 1997).
El valor ganado es una técnica que los gerentes pueden usar para
controlar en los proyectos costos y tiempo.
19
El concepto de valor ganado no es nuevo. Se ha usado en fábricas e
industrias desde hace años, y en 1967 el departamento de defensa lo
incluyo en sus sistemas de control. En 1997, este departamento lo aprobó
como un conjunto de criterios conocido como administración del valor
ganado (EARNED VALUE MANAGEMENT-EVM) (SLEDGE, STALEY Y
OBERNDORF 2002. P3).
2.2. Sistema de Gestión de Valor Ganado
2.2.1. Rol de la Gestión de Valor Ganado
La retroalimentación del estatus del proyecto por parte del equipo del
proyecto es crítico para el éxito del mismo. El control oportuno de las
variaciones entre lo planificado y ejecutado permite hacer una
identificación temprana de problemas y hacer los ajustes necesarios para
mantener al proyecto dentro del tiempo y presupuesto indicado en el plan
de gestión del proyecto.
La gestión del valor ganado es una metodología que permite medir el
rendimiento del proyecto, haciendo un análisis de variación y de
tendencia, monitorea las dimensiones principales para cada actividad,
paquete de trabajo o fase; y sus resultados indican cuál es la desviación
potencial del proyecto de las líneas de base del cronograma y de los
costos. Los principios del EVM son aplicables a todos los proyectos, en
cualquier industria.
20
¿Por qué la necesidad de un sistema de control?
En el mundo moderno, los proyectos tienden a disponer de menos
recursos, cada vez con mayor frecuencia. Poseen un alcance definido,
requieren ser ejecutados en el plazo de tiempo más corto que se pueda y
al menor costo posible.
Pero el hecho cierto es que en cualquier proyecto de la clase que sea,
estas tres variables de alcance, tiempo y costo están siendo
constantemente acosadas e influenciadas por amenazas tanto internas
como externas al proyecto. Surgen frecuentes cambios en los requisitos y
por lo tanto en el alcance, en la calidad, en el programa de ejecución y en
los costos que integran el presupuesto.
Por lo tanto todo proyecto está limitado por esas tres variables que están
permanentemente en equilibrio. Cada vez que una de ellas cambia, las
otras dos también lo hacen, buscando un equilibrio natural. Por ejemplo,
un incremento de alcance requerirá con seguridad aumentos en tiempo,
en costo o en ambos. Aunque menos frecuentes, las disminuciones
también son posibles.
Después de la segunda guerra mundial y hasta los años 80, los grandes
proyectos fueron realizados mayormente por el sector de la construcción.
Procesos como la estructura de desglose del trabajo WBS, redes PDM,
métodos CPM o PERT, estimación de costos y presupuesto, gestión de
21
riesgos y otros, han ido evolucionando, para llegar a ser lo sólidos que
son hoy en día. Ahora bien, uno de los grandes problemas que tenían
esas empresas era la falta de un sistema de control con las
características de EVM.
El seguimiento financiero del proyecto se basaba en el presupuesto
distribuido en el tiempo, y posteriormente durante su seguimiento se
obtenían los costos reales de la contabilidad y se comparaban con el
presupuesto, no muy diferente de cómo se hace hoy con EVM.
Sin embargo, se llevaba a cabo una medición de trabajo fuera de
sincronismo y difícilmente comparable con el plan y que tenía por objetivo,
más bien la facturación del trabajo realizado. Difícilmente se lograba tener
una lectura correcta del valor ganado, o sea el trabajo logrado con los
recursos a disposición del proyecto.
22
Es así como en los proyectos de infraestructura se hace popular la
legendaria curva S (Fig. 2.1). Bien o mal ha sido una herramienta de
mucho valor en los proyectos de construcción.
¿Qué es la técnica de Valor Ganado EVM?
¿Es EVM una técnica o herramienta o es acaso un sistema? Dentro de la
gestión, el núcleo de EVM lo constituye la técnica de análisis, que es una
interrelación tridimensional entre lo planeado, el trabajo efectivamente
realizado (ganado) y los costos reales incurridos en el proyecto. Sin
embargo, para llegar a esa correspondencia es necesario poner a
disposición de EVM un grupo de procesos o mejores prácticas de gestión
de proyectos, que convierten a EVM en un “sistema” complejo de gestión.
Efectivamente, EVM se alimenta de la información del WBS, del
cronograma, del presupuesto y de la planificación de recursos, y
establece puntos de control donde se integran alcance, tiempo y costo (o
se planifican) y se compara el presupuesto de lo planeado o línea de base
del proyecto (PMB), con el costo incurrido y la medición del trabajo
efectivamente realizado.
Con esta información se obtienen variaciones de costo y cronograma (en
términos de costo), se evalúan índices de desempeño, se observan las
tendencias y finalmente se estiman las proyecciones del proyecto.
23
Estas sirven como sustento al Gerente del Proyecto para identificar
problemas y tomar decisiones con el objeto de mitigarlos. La técnica de
EVM es una herramienta que nos permite analizar el pasado del proyecto
mientras avanzamos a toda velocidad hacia el futuro.
En publicaciones de esta última década, se ha sugerido que EVM es
como conducir un vehículo hacia adelante sin perder de vista el espejo
retro-visor (Fig.2.2).
EVM no es en absoluto una panacea y requiere de una disciplina
sumamente rigurosa para que el sistema de gestión tenga éxito en
controlar el proyecto, algo que no se logrará por sí solo
Los retrasos y los excesos de costo seguirán acechando al proyecto tan
intensamente como si no tuviéramos el sistema implementado, pero nos
24
permitirá darnos cuenta de que está pasando algo y de que debemos
reaccionar con celeridad para neutralizarlo.
El único modo de mitigar de una manera efectiva los problemas del
proyecto que acechan en el horizonte, es mediante una gerencia de
riesgos efectiva (enfatizada en la reciente ANSI/EIA 748-C).
Ésta en combinación con la gestión de Valor Ganado, se convertirá en un
escudo casi impenetrable a los factores que afectan al proyecto de una
manera continua y significativa, pero todavía queda mucho trabajo para
lograr la integración de ambas gestiones.
Control de costos:
El control de costos de un proyecto consiste en certificar que se cumpla
con los objetivos cuando se evalúa y se mide su crecimiento o desarrollo
con el monitoreo cada cierto tiempo, de este modo identificar las variables
con la finalidad de tomar acciones correctivas cuando sea necesario y
tomar acciones preventivas en participación a posibles problemas futuros.
El objetivo del control de costos es colocar a disposición de la dirección
del proyecto información actualizada, cierta y consistente de los
desembolsos efectuados y proyectados teniendo presente el presupuesto
oficial asignado para su ejecución.
25
Componentes del sistema de control de costos
Autor: Briceño P. 1996 Pag. 140
Estos elementos permiten saber en qué momento deben controlarse los
costos del proyecto, estableciendo una secuencia lógica para estimar,
aprobar, desembolsar y registrar los costos del mismo.
El punto de partida de un proyecto es el presupuesto oficial y su cálculo
define las bases técnicas.
El presupuesto oficial debe cumplir los siguientes atributos:
Proporcionar suficiente información para confirmar o corregir las
evaluaciones económico-financieras preliminares.
Estructura desagregada
del proyecto en
actividades.
PRESUPUESTO
INICIAL
Plan de cuentas
de costo
Sistematización de
procesamiento y
emisiones de informes
Procedimientos de
registro de costos
reales y compromisos
CONTROL DE
COSTOS
Estándares para la
estimación y aprobación
de adquisidores
Reuniones periódicas con
los responsables de la
programación y ejecución
26
Crear la aprobación del proyecto por parte de los inversionistas
garantizando bases consistentes y confiables.
Definir una estructura controlable para los desembolsos.
El presupuesto debe afinarse y detallarse hasta el nivel necesario para
dar la decisión de aprobación, suficiente confianza y que las
comparaciones de costos efectivos comparados con los costos
presupuestados resultan significativas y útiles.
En nuestros días no es suficiente con administrar únicamente la
rentabilidad de nuestro proyecto de construcción, el concepto de valor
está tomando una importancia clave en los proyectos de construcción, en
el mercado de la construcción solo las empresas que gestionan
correctamente el concepto de valor sobrevivirán el espiral competitivo.
VISION
Costo/información Actividades
Mejores prácticas Proceso clave
Administración Obtención de objetivos
27
Gestión basada en el Valor
La gerencia del valor agregado implica entonces procurar que se entregue
el valor esperado a los STAKEHOLDERS (accionistas, directivos, clientes,
proveedores, aliados estratégicos, empleados, etc.) cabe mencionar que
es difícil pretender que todos recibirán lo que necesitan pues en muchos
casos, el valor esperado por cada STAKEHOLDERS puede ser opuesto al
esperado por otro, sin embargo la gerencia debe centrarse en maximizar
el valor entregado a cada operador de la empresa.
Cuatro procesos principales siguen la adopción de la generación básica
de valor (GBV)
Primero:
Desarrollar estrategias para analizar el valor ganado
Segundo:
Traducir la estrategia en metas de corto y largo plazo que se enfoquen en
los principales inductores de valor.
Tercero:
Desarrollar planes de acción y presupuestos enfocados al cumplimiento
de las metas de corto y mediano plazo.
Cuarto:
Introducir sistemas de medición de resultados y esquemas de
compensación con el fin de monitorear e incentivar a los trabajadores
para que cumplan con las metas establecidas.
28
¿Cómo evaluar el estado actual del valor ganado en la organización?
Hay seis características que miden el estado corriente del valor ganado
en la organización:
El Desempeño: para analizar esta característica se debe medir a
través del benchmarking, si el desempeño global de la construcción
es óptima.
La Mentalidad: se debe observar objetivamente, como se toman las
decisiones, basados en que parámetros (operativos, financieros, de
corto o largo plazo, etc.)
Entendimiento y Compromiso: se evalúa que tanto compromiso existe,
en todos los niveles del proyecto de construcción de infraestructura,
con el bienestar de la organización.
Comunicación: se debe evaluar si los planes y estrategias, realizados
en determinado nivel, son conocidos por toda la organización,
además si a otro nivel se tiene la posibilidad de generar ideas que
pueden llegar a mejorar los resultados.
Motivación: se debe analizar si los planes de compensación y los
objetivos y metas trazados, motivan al personal para alcanzar una
mayor productividad y mejores resultados, tanto a nivel operativo
como administrativo.
29
Costo: se tiene que evaluar si la implementación del sistema puede
ocasionar elevados costos, lo que va en contraria del valor ganado, ya
que este debe ser un proceso de bajo costo, que beneficie la
organización.
Claves para la implementación del método del valor ganado:
Manejar exitosamente el método de valor ganado tiene cuatro pasos
claves:
Contratar al mejor recurso humano disponible.
Distribución de recursos
Asignación de personal
Uso de tecnología
Sistemas de
comunicación
Seguimiento y medición
Liderazgo y
administración
Retroalimentación
Factores clave de éxito
Salidas Entradas
Estrategias Objetivos
alcanzados
Procesos estratégicos
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Delegar la toma de decisiones en aquellos con el mejor conocimiento
para tomarlas.
Usar indicadores de valor para asegurar que el poder de decisiones
se usa bien.
Alinear los incentivos de los ejecutivos mediante planes de
compensación variable.
Un inductor de valor es simplemente cualquier variable que afecta el valor
de una empresa, cumpliendo con estos cuatros elementos clave y
teniendo la mentalidad basada en el valor, se puede mantener el valor
ganado vigente durante el tiempo. La gerencia del valor empieza con la
estrategia y termina con los resultados financieros, es el lazo de unión
entre la estrategia y los resultados financieros. Para que la gerencia del
valor sea exitosa se requiere que su filosofía sea integrada en la manera
como se toman decisiones.
Esta aproximación a la toma de decisiones comienza con la meta-
gerencia del valor y utiliza medidas de actuación financiera y no
financieras que han de soportar dicha meta. Las medidas de actuación
deben ser una parte integral tanto de los procesos administrativos
(planeación, estrategia, presupuestos, reporte y compensación de
incentivos) como de las decisiones para mejorar las operaciones o hacer
nuevas inversiones.
31
Se puede concluir que el gerente financiero, como cualquier otro gestor,
es responsable de la implementación del valor ganado, y lo es bajo una
doble perspectiva:
A través de una acción directa sobre aspectos Operativos y
Financieros que forman parte de su ámbito de responsabilidad.
A través de una acción indirecta sobre aspectos operativos que son
responsabilidad de otros gestores.
Con relación al primer punto, se puede citar temas como la gestión del
fondo de maniobra, la estructura de capital, los instrumentos de
financiación empleados, y el análisis y gestión de los principales riesgos a
que se le enfrenta la empresa.
En el segundo punto, nos extraviamos refiriendo a una labor de apoyo a
las restantes áreas funcionales de la empresa y a la gerencia general,
procurando la información precisa, y la formación necesaria para que
estos gestores analicen en sus decisiones la perspectiva del valor.
2.2.2 Fundamento de la Gestión de Valor Ganado
Teoría de la técnica de Valor Ganado EVM
El valor ganado como control de la ejecución de proyectos, es uno de los
instrumentos más útiles, para que la gerencia de proyectos obtenga una
visión objetiva del proyecto.
32
Consiste en controlar aquellas direcciones que el proyecto puede
presentar (*)
(*) FIGINI N. 2000
En Gerencia de Proyectos “el concepto de valor ganado es quizás el más
importante para un gerente de proyectos en el área de control, ya que
permite medir la verdadera realidad del proyecto” (*)
(*) Palacios L. 2000 Pág. 477
El análisis de valor ganado en proyectos indica que cantidad del
presupuesto debería haberse gastado, en función de la cantidad de
trabajo realizado hasta el momento y el costo previsto para la tarea, la
asignación o el recurso. Responde a preguntas como: ¿Cuánto valor ha
acumulado el trabajo realizado en el proyecto hasta un momento
específico? Para poder comparar los valores de costo y de programación,
el análisis de valor ganado se centra en los valores del costo.
Un conocimiento importante es el de las curvas de control ya que
muestran un perfil del comportamiento acumulado de los costos reales, en
relación al presupuesto oficial. Las curvas pueden construirse y
controlarse tanto en unidades monetarias como en porcentaje en relación
con el costo total presupuestado. Es obvio que las unidades monetarias
que dan origen al control de costos son de igual valor adquisitivo que el
presupuesto.
33
Ventajas de la técnica del valor ganado
EVM (Earned Value Management), es una técnica que obtiene
información de las líneas base del proyecto y que analizamos con unas
reglas bien establecidas.
Su análisis permitirá:
Revisar si estamos por encima o por debajo del presupuesto y en qué
proporción.
Si se está adelantado o atrasado en el cronograma.
Permitirá analizar la situación del proyecto en términos de costo y de
tiempo.
Observar que tan peligrosas o favorables son las tendencias que
estamos observando.
Con los datos obtenidos se hará proyecciones con hipótesis, que
vendrán dadas por las diferentes situaciones del proyecto.
Tomar acciones para mitigar el impacto de algunos problemas.
La dirección dispondrá de la información necesaria que les permita
seguir adelante con el proyecto o cancelarlo, solicitar más fondos,
inyectar nuevos recursos o tomar otras decisiones corporativas, tanto
en lo referente a nuestro proyecto, como a otros que forman parte del
portafolio de la empresa.
Tomar las mejores decisiones, para los ajustes de las desviaciones y
el seguimiento a las acciones correctivas.
34
Variables del Método del valor Ganado
Para gestionar EVM deberemos obtener tres valores durante el
seguimiento del proyecto:
Valor Planeado PV (Planned Value) que nos indica el monto
presupuestado de todo lo que teníamos planificado haber hecho. Su
valor es la sumatoria de las cantidades planeadas por los costos
estimados en el presupuesto.
Valor Ganado EV (Earned Value) que representa el monto
presupuestado del trabajo efectivamente realizado. Éste proviene de
la medición física de lo que ya hemos hecho. Su valor es la suma de
las cantidades instaladas por los costos estimados en el presupuesto.
Costo Real AC (Actual Cost) que nos indica cuanto nos ha costado
hasta ahora el trabajo que hemos hecho hasta la fecha. Su valor es la
sumatoria de todas las cantidades ya instaladas por su costo de
adquisición.
Cuando hablamos de “instalación” da la impresión que nos referimos a
proyectos de infraestructura, pero el término es válido para escribir código
en software, hacer pruebas clínicas de un fármaco o alcanzar una meta
importante en un proyecto de investigación y desarrollo.
35
En el pasado las tres variables usaron siglas diferentes que parecían
confusas para algunos, pero para otros eran muy claras. PV se designaba
como BCWS por Budgeted Cost of Work Scheduled (Costo
presupuestado del trabajo programado). EV se designaba como BCWP
por Budgeted Cost of Work Performed (Costo presupuestado del trabajo
realizado). AC era el ACWP o Actual Cost of Work Performed (Costo real
del trabajo realizado). El PMI abandonó la vieja terminología EVM, del
PMBoK® 2ª. Edición del año 2000.
Las tres variables se obtendrán de ese sistema de gestión que tenemos
que poner en funcionamiento. PV proviene de la integración de tres
componentes del plan del proyecto: las líneas de base del WBS,
cronograma y presupuesto. EV procede de la medición del trabajo durante
la ejecución, una vez establecidas las métricas y la forma de medir y
asignarle peso a los paquetes de trabajo. Finalmente, AC proviene del
sistema contable del proyecto.
Algunos actores de la Gerencia de Proyecto han publicado trabajos con
siglas de EVM traducidas al español, lo cual es algo que debe ser
descartado absolutamente.
Es necesario mantener las siglas en inglés para poder comunicarnos con
profesionales de proyectos de todas partes del mundo, o se correrá el
riesgo de causar confusión y fallas en las comunicaciones de los
proyectos internacionales de múltiples culturas.
36
2.2.3 Monitoreo y Control del Proyecto con Valor Ganado
Procesos necesarios para implementar el sistema de Valor Ganado (EVM)
Para establecer el sistema de gestión de Valor Ganado necesitamos
echar mano de las mejores prácticas de planificación que tiene la
gerencia de proyectos. Es necesario planificar Alcance, Tiempo y Costo y
después gestionar su integración en puntos específicos de control. (Fig.
2.4).
El WBS (Estructura de Desglose del Trabajo), el Cronograma, y el
Presupuesto, son las 3 herramientas más importantes para la Gestión del
Valor Ganado (EVM).
37
El WBS, que constituye la herramienta esencial para la definición de
Alcance, nos permitirá desglosar el proyecto en entregables, disciplinas o
áreas, que a su vez descompondremos en diversos niveles, hasta obtener
paquetes de trabajo que sean perfectamente medibles y controlables. La
suma de todos sus elementos constituye el total del proyecto.
Requerimos también de la estructura de desglose de la organización OBS
(Organization Breakdown Structure) que nos permite organizar los
recursos humanos de una manera jerárquica similar al organigrama
(puede o no coincidir), pero disponiendo sólo del personal que tenga
funciones de responsabilidad en las tareas del proyecto.
El cronograma permitirá programar cuando se realizarán los trabajos de
los paquetes. Para ello podemos requerir descomponer los paquetes
todavía más, en actividades fáciles de realizar, medir y controlar, pre-
establecer las secuencias y dependencias de los trabajos, asignar
recursos y estimar las duraciones de las actividades. Finalmente, con
estos datos optimizaremos la red, nivelando los recursos e identificando el
camino crítico del proyecto (y los cuasi-críticos). Y de esta manera
habremos obtenido la línea base del cronograma.
A continuación deberemos estimar los costos correspondientes a todos
los paquetes de trabajo (materiales, equipos, y esfuerzo), sumar los
costos indirectos y de gestión, y determinar el presupuesto línea base.
Tanto el cronograma como el presupuesto, deben ser autorizados como
38
líneas base del proyecto, por un ente superior de la organización. Y tal
autorización debe obtenerse cada vez que el presupuesto o cronograma
cambian sustancialmente dando lugar a una nueva línea base.
Indicadores. Formulas e interpretación:
La definición valor ganado como sistema de control requiere
fundamentalmente de la instrumentación de tres indicadores; la validez
práctica del método descansa en el conocimiento simultáneo de tres
valores relativos a las actividades en el momento de inspección y son:
Costo Actual
AC
Costo actual del trabajo realizado
CATR
Actual cost for work performed
ACWP
Valor Ganado
EV
Costo presupuestado del trabajo realizado
CPTR
Budgeted cost for work performed
BCWP
Valor Planificado
PV
Costo presupuestado del trabajo planificado
CPTP
Budgeted cost for work scheduled
BCWS
*Briceño Lazo 1996 P. 129-135
1. Cálculo de Variaciones:
Con estos indicadores es posible calcular las siguientes Variaciones:
I) Variación del costo: CV
CV > 0, Ahorro de costos
CV < 0, Exceso de costos
Este indicador nos muestra la diferencia del valor ganado y el costo
actual.
CV = EV - AC
39
II) Variación del Cronograma: SV
SV > 0, ejecución adelantada
SV < 0, ejecución atrasada
Este indicador nos muestra la diferencia entre el valor ganado y el valor
planificado.
2. Cálculo de Índices de Rendimiento de Productividad y Eficiencia:
I) Índice del Rendimiento del Costo: CPI
Éste índice nos da la Productividad del Costo Actual (CPI: Cost
Performance Índex), Este indicador mide el cociente entre el costo
presupuestado del trabajo realizado y el costo actual del trabajo realizado.
II) Índice del Rendimiento del Cronograma: SPI
Éste índice nos da Efectividad sobre la Planificación Realizada (SPI:
Schedule Performance Índex).
Este indicador mide el cociente entre el costo presupuestado del trabajo
realizado y el costo presupuestado del trabajo planificado.
SV = EV - PV
CPI = EV / AC
SPI = EV / PV
40
3. Cálculo de Proyecciones:
3.1. Estimación para concluir el trabajo (ETC)
I) Basada en una nueva estimación: ETC
II) Basada en variaciones atípicas: ETC
III) Basada en en variaciones típicas: ETC
ETC = Nueva Estimación
ETC = BAC - EV
ETC = (BAC – EV) / CPI
41
3.2. Estimación al término (EAC)
I) Estimación con una nueva estimación: EAC
II) Estimación usando el presupuesto restante: EAC
III) Estimación usando el presupuesto restante afectado por CPI:
EAC
Antecedentes Empíricos:
El uso de valor ganado ha cobrado cada día más importancia en el control
de proyectos. Software como Microsoft (R) Project o Primavera ©
System lo incluyen como herramienta de calidad que le da beneficios a
los usuarios y les permite ser más eficientes.
Enfoque de la Investigación:
Para el desarrollo de esta investigación, el enfoque que se va a utilizar es
el expuesto por Pedro Briceño y Martira Donna, ya que es el que han
empleado posteriormente la mayoría de los investigadores para luego
utilizar los pasos recomendados por Wilkens. El patrón de medida que se
EAC = AC + ETC
EAC = AC + (BAC – EV)
EAC = AC + (BAC - EV) / CPI
CPI
42
va a utilizar para comparar y evaluar el estado de situación del trabajo, es
el costo presupuestado para los trabajos programados (PV) a cada
momento T1. Se van a considerar las curvas (PV) patrón versus (AC) y
(EV), correspondientes a la información del avance real y costos en un
momento T1.
Método del valor ganado: (EARNED VALUE MANAGEMENT- EVM)
El método de valor ganado o la técnica del valor ganado, el análisis de
valor ganado es “un método objetivo para medir el desempeño del
proyecto en lo referente al alcance, tiempo y costo”
El análisis del valor ganado también es una forma eficaz de comunicar a
los interesados del proyecto el estado del presupuesto y desempeño en el
tiempo. El valor ganado es muy fácil de calcular si solo podemos recordar
unas pocas formulas y matemática simple.
“El método integra el alcance, el cronograma y los costos para evaluar
el desempeño del proyecto”
El estado del proyecto es medido con base a costo, tiempo y alcance,
también referenciado como “la triple restricción”.
43
El método del valor ganado (EVM) está siempre indicando el
comportamiento de cada una de las variables. Al final de cada semana o
periodo de reporte, el gerente puede preparar con reporte resumido
indicando el estado del tiempo, el costo y alcance es una referencia fácil
de colores rojo, amarillo o verde. El estado del semáforo es utilizado para
identificar los proyectos con problemas que necesitan de mayor atención.
Definición de valor ganado: (PMBOK)
Es una metodología de gestión para integrar alcance, cronograma y
recursos, y para medir el rendimiento y el avance del proyecto en forma
objetiva. El rendimiento se mide determinando el coste presupuestado del
trabajo realizado (es decir el valor ganado) y comparándolo con el coste
real del trabajo realizado (es decir es coste real), el avance se mide
comparando el valor ganado con el valor planificado.
El análisis del valor ganado se realiza puntualmente para medir el estado
del proyecto por medio de la respuesta a las tres siguientes preguntas.
Luego de obtener la respuesta a estas preguntas:
¿Qué tanto trabajo se planifico? (valor planeado)
¿Qué tanto trabajo actualmente se ha completado? (valor ganado)
¿Qué tanto a costado completar el trabajo actual? (costo actual)
44
CAPÍTULO 3
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL CONTROL DE
COSTOS EN EL PROYECTO DE INFRAESTRUCTURA PILOTO.
3.1 Descripción de la Empresa.
Constructora MECH, empresa fundada en 1995; es una de las empresas
constructoras con mayor tiempo en el mercado del Cusco y del sur del
país; a lo largo de su trayectoria se ha desarrollado en campos de la
ingeniería y construcción como carreteras, pavimentaciones, mini
centrales hidroeléctricas, edificaciones, acondicionamiento, restauración y
remodelación.
MISION.
Constructora Mech es una empresa cusqueña dedicada a satisfacer las
necesidades crecientes en todos los campos de la construcción;
sustentada en la identificación con sus clientes, el compromiso y
45
desarrollo de sus trabajadores y contribuyendo con el dinamismo
económico del Perú.
VISION.
Ser una empresa confiable que se desarrolle en todo el ámbito nacional,
asumiendo retos más importantes en la ingeniería; gracias a la calidad de
nuestro servicio, el entorno motivacional para su personal y siendo parte
importante del crecimiento sostenido del Perú.
3.2 Contrato del Proyecto Piloto.
Nombre del Proyecto: “Construcción de Obras Civiles en el Tramo II de
carretera Interoceánica Sur”.
Modalidad de Contrato: Precios Unitarios.
Ubicación del Proyecto: Tramo II de la Carretera Interoceánica Sur Perú –
Brasil Región Cusco.
Contratante: Odebrecht Latinvest Operaciones y Mantenimiento S.A.C.
Contratado: Constructora Mech S.R.L.
Plazo de Ejecución: 167 días calendario.
Presupuesto del Contrato: La suma de$. 1´543,902.43 Dólares
Americanos más IGV.
46
3.3 Descripción del Proyecto Piloto.
Es la ejecución de obras civiles de remediación de sectores inestables por
fallas; para lo cual se ejecutan trabajos de retaludamiento, rellenos
estructurales con geo mallas biaxiales y/o sistema terramesh, así como
las obras de arte y captación de aguas pluviales y la correspondiente
reposición de la carpeta asfáltica y revegetación de la zona.
Los sectores a ejecutarse son:
-Sector 01 Km 4+740 al Km.5+000 (PID) -Km 4+703 al Km.4+963 (HITO)
-Sector 02 Km 6+285 al Km.6+355 (PID) -Km 6+249 al Km 6+319 (HITO)
-Sector 06 Km 30+880 al Km.30+920 (PID) -Km 20+008 al Km 20+048
(HITO)
- Sector 07 Km 36+840 al Km.36+920 (PID) -Km 25+554 al Km 25+614
(HITO)
- Sector 09 Km 46+940 al Km.47+030 (PID) -Km 33+008 al Km 33+098
(HITO)
- Sector 13 KM 90+200 al KM 90+320 (PID).
- Sector 15 KM 100+960 al KM 101+050 (PID).
- Sector 16 Km 102+720 al Km.102+780 (PID) -Km 85+740 al Km 85+800
(HITO)
- Sector 17 Km 123+500 al Km.123+590 (PID) -Km 106+000 al Km
106+050 (HITO)
- Sector 22 Km 291+500 al Km.291+570 (PID).
47
48
Los trabajos se llevan a cabo con las exigencias de calidad, seguridad,
salud y medio ambiente; para ellos tanto la supervisión como el contratista
mantienen en la zona constante supervisión verificando el cumplimiento
de los estándares establecidos.
3.4 Control de costos en el Proyecto Piloto
Constructora Mech a pesar de tener 18 años en el mercado, solo hace
menos de 4 años, viene teniendo un crecimiento importante no solo en
facturación, sino en la envergadura de los proyectos que viene asumiendo
su ejecución; es por ello que a la fecha mantiene un control de costos en
sus proyectos, solamente contrastando la diferencia entre los montos
desembolsados a la fecha de corte y la valorización con el cliente a la
misma fecha.
Esta forma de control alberga errores en su control, como son los
siguientes:
- Ya que solo se controla el gasto realmente depositado, existen
errores al no contabilizar gastos diferidos con proveedores.
- Este tipo de control de costos no nos ayuda para poder analizar el
avance de la obra.
- No se contabiliza insumos o equipos que son propios de la
empresa y que deben valorizarse e incluirse al gasto.
49
Por lo tanto concluimos que el control de costo que se viene llevando en
el proyecto Piloto es empírico y no garantiza que nos pueda ofrecer
indicadores fidedignos y útiles para poder determinar el estado económico
y de ejecución del proyecto.
OBRA:
CLIENTE
MONTO DEL CONTRATO: 1,543,902.46
EGRESOS
VAL. BRUTA % AVANCE GASTOS
JUNIO 73,497.14 4.76% 115,939.88 -42,442.74
JULIO 154,556.21 10.01% 152,249.49 2,306.72
AGOSTO 174,994.61 11.33% 138,333.78 36,660.83
SETIEMBRE 194,683.65 12.61% 182,864.76 11,818.89
OCTUBRE 287,353.01 18.61% 255,768.87 31,584.14
NOVIEMBRE 264,731.79 17.15% 217,142.50 47,589.29
DICIEMBRE 175,286.44 11.35% 118,368.10 56,918.35
TOTAL 403,047.96 85.82% 406,523.15 -3,475.19
CONTROL DE COSTOS
OBRAS ACCESORIAS TRAMO II CARRETERA INTEROCEANICA SUR
ODEBRECHT LATINVEST
INGRESOSMES DIFERENCIA
50
CAPITULO 4
APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DEL VALOR GANADO
Una vez desarrollado el marco teórico en el Capítulo 2, y el diagnóstico
de la situación actual del control de costos en el proyecto desarrollado en
el Capítulo 3, se realizará la aplicación del análisis del valor ganado en el
proyecto piloto de infraestructura propuesto para medir, monitorear y
controlar el costo, se tiene que definir el proyecto piloto objeto de
aplicación.
4.1 Proyecto Piloto para la aplicación del Análisis del Valor Ganado.
El análisis del valor ganado se realiza en un proyecto de infraestructura,
que la Constructora Mech desarrolla como contratista de la empresa
Odebrecht. Este proyecto está orientado a realizar la construcción de
obras civiles en el Tramo II de la carretera Interoceánica Sur Perú – Brasil
ubicado en la Región de Cusco.
51
4.1.1 Formalización del Proyecto
La documentación que formaliza un proyecto según los estándares del
PMI y que serán utilizados para nuestro proyecto piloto y la propuesta de
aplicación de valor ganado, son los siguientes:
Acta de Constitución del Proyecto.
1.1. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
PROYECTO Obras Civiles Sectores Críticos Tramo II – Interoceánica Sur
PATROCINADOR Odebrecht
PREPARADO POR:
Nombre del que elabora
Cargo
FECHA 13 01 14
REVISADO POR:
Nombre del que revisa
Cargo
FECHA
APROBADO POR: FECHA
REVISIÓN
(Correlativo)
DESCRIPCIÓN (REALIZADA POR)
(Motivo de la revisión y entre paréntesis quien la realizó)
FECHA
(de la revisión)
CONTROL DE CAMBIOS
Solicitante del Cambio Descripción del Cambio Fecha Aprobado/Nombre/Firma
1.1.1 BREVE DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO DEL PROYECTO
(Características, funcionalidades, soporte entre otros)
52
El proyecto contempla la realización de trabajos de obras civiles en 10 sectores del Tramo II de
la Carretera Interoceánica Sur correspondientes en el sector del departamento de Cusco, con
las siguientes características:
- 4400 m2 de pavimentación, 630 ml de cunetas revestidas, 458 ml de cunetas para
banquetas, 510 ml de sub drenes, 245 ml de dren francés, 995 m3 de muro con
gaviones, señalización en los puntos indicados.
Con este proyecto se espera afianzar a la empresa dentro del mercado competitivo de la
construcción de obras civiles.
1.1.2 ALINEAMIENTO DEL PROYECTO CON OBJETIVOS DE LA EMPRESA
A. PROPÓSITO DEL PROYECTO
(Beneficios que tendrá la organización una vez que el producto del proyecto esté operativo o sea entregado)
- Consolidar como un nuevo cliente trasnacional a Odebrecht Latinvest.
- Obtener un margen como mínimo del 10%.
- Mantener con trabajo al personal de casa y equipos propios.
B. OBJETIVOS DEL PROYECTO
(Principalmente en términos de costo, tiempo, alcance, calidad)
- El costo del proyecto será de U$ 1,543.,902.43 más IGV.
- El plazo de culminación del proyecto será de 167 días.
- La calidad del proyecto: se cumplirá con lo establecido en el RNE, especificaciones de
colocado en el contrato de obra.
- Alcance: En el proyecto se realizaran obras civiles en 10 sectores del tramo II de la
carretera Interoceánica Sur.
C. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DEL PROYECTO
(Componentes o características que deben cumplirse en el proyecto para considerarlo exitoso)
- Desembolso oportuno de los fondos financieros para realización de la construcción.
- Abastecimiento oportuno de materiales y equipos para la construcción (trabajo de
logística).
- Mano de obra calificada.
- Cumplimiento en la planificación y programación del proyecto.
D. REQUERIMIENTOS DE ALTO NIVEL
(Principales condiciones y/o capacidades que debe cumplir el producto o servicio y la Gestión del Proyecto)
53
- Requerimiento de personal:
01 Gerente de proyecto
01 Equipo de oficina técnica.
01 Residente de obra
02 Ingenieros de producción y calidad.
01 Ingeniero de seguridad.
01 Asistente administrativo.
01 Asistente de logística.
01 Topógrafo.
02 Maestros de obra
02 Almacenero
100 Obreros
- Equipos:
01 Excavadora sobre Oruga.
08 Volquetes de 15 m3
01 Cargador sobre ruedas.
01 Retroexcavadora.
02 Mini cargadores.
01 Motoniveladora.
02 Rodillos vibratorios.
01 Cisterna de Agua.
01 Tractor sobre orugas.
02 Mezcladora de concreto de tolva
02 Vibradores de concreto
.1.1.3 EXTENSIÓN Y ALCANCE DEL PROYECTO
A. FASES DEL PROYECTO
(Agrupamiento lógico de actividades
relacionadas que usualmente culminan
elaborando un entregable principal. Cada Fase
se ejecutará como un proyecto. Al fin de fase se
puede tomar la decisión de continuar o no con
B. PRINCIPALES ENTREGABLES
(Un único y verificable producto, resultado o capacidad
de realizar un servicio que debe ser elaborado para
completar un proceso, una fase o un proyecto)
54
las siguientes fases)
- Movilización de personal y equipo
- Ingreso de personal Local
- Sector 1
- Sector 2
- Sector 6
- Sector 7
- Sector 9
- Sector 13
- Sector 15
- Sector 16
- Sector 17
- Sector 22
- Acondicionamiento de material excedente DME
C. RESTRICCIONES (aquellas acciones que impidan que el proyecto sea exitoso)
- Mala estimación de costos iniciales.
- Falta de adecuada planificación de obra.
- Se debe de cumplir el plazo de ejecución.
D. LIMITACIONES (Indicar aquellos entregables que no forman parte de este proyecto)
- No es parte del alcance la limpieza de derrumbes.
1.1.4 INTERESADOS CLAVE
(Persona u organización que está activamente involucrado en el proyecto o cuyos intereses pueden ser
afectados positiva o negativamente por le ejecución del proyecto o por el producto que elabora)
- Gerente de proyecto
- Equipo del proyecto
- Cliente (Odebrecht)
- Proveedores
- Comunidades cercanas a las zonas intervenidas.
- Ositran.
1.1.5 RIESGOS
(Evento o condición incierta que, si ocurriese, tiene un efecto positivo o negativo sobre los objetivos del
55
proyecto)
- Demora de adquisición de materiales
- Variación y/o modificación del proyecto inicial.
- Desembolso financiero.
- Personal de obra calificada insuficiente.
- Inicio prematuro de temporada de lluvias.
- Demoras en la absolución de observaciones técnicas.
- Problemas no previstos detectados en la excavación de las zonas.
- Huelgas y paros regionales.
1.1.6 HITOS PRINCIPALES DEL PROYECTO
(Un evento significativo para el proyecto)
- Inicio de ejecución de obra.
- Culminación de trabajos de retaludamiento.
- Culminación de trabajos de obras de arte y captación de aguas pluviales.
- Culminación de trabajos de gaviones.
- Culminación de trabajos de pavimentación.
- Finalización de obra.
1.1.7 REQUERIMIENTOS DE APROBACIÓN DEL PROYECTO
(Quién evalúa los FCE, decide el éxito del proyecto y quien cierra el proyecto )
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO (FCE)
(Ver punto 1.1.5)
EVALUADOR
(Nombres apellidos y
cargo de la persona
asignada)
FIRMA EL CIERRE DEL
PROYECTO
(Nombres apellidos y cargo de la
persona asignada)
- Desembolso oportuno
- Abastecimiento de material
- Mano de obra calificada
- Cumplimiento de plazos
1.1.8 GERENTE DE PROYECTO
ASIGNADO AL PROYECTO
(Nombre, apellidos y cargo de la persona
asignada como gerente del proyecto )
56
Enunciado del Alcance del Proyecto:
Instrucciones Generales:
La Definición del Enunciado del Alcance es un documento emitido por el Gerente de Proyecto para iniciar
sus tareas. Para redactar este contenido se debe consultar al área de Control y Gestión de Proyectos.
Debe asegurarse de que el formato sea la última versión.
La Definición del Alcance tiene dos partes distintas, una de ellas orientada al Producto, Servicio o Resultado
del proyecto, y otra parte orientada al Proyecto. Ambas son distintas y ambas son muy importantes para el
éxito del proyecto.
TITULO DEL PROYECTO Obras Civiles en el Tramo II de la Interoceánica Sur
E. OBJETIVOS DEL PROYECTO
(Principalmente en términos de costo, tiempo, alcance, calidad)
El costo del proyecto será de S/. 3, 132, 555.71
- El plazo de culminación del proyecto será de 165 días.
- La calidad del proyecto: se cumplirá con lo establecido en el RNC, especificaciones
establecidas en el contrato de obra.
- Alcance: 4400 m2 de pavimentación, 630 ml de cunetas revestidas, 458 ml de cunetas para
banquetas, 510 ml de sub drenes, 245 ml de dren francés, 995 m3 de muro con gaviones,
señalización en los puntos indicados.
DESCRIPCION DEL ALCANCE DEL PRODUCTO:
REQUISITOS:
(Condiciones o capacidades que deben poseer
o satisfacer el producto para cumplir con
contratos, normas, especificaciones, u otros
documentos formalmente impuestos)
CARACTERISTICAS:
(Propiedades físicas, químicas, enérgicas, o psicológicas,
que son distintivas del producto, y/o describen su
singularidad)
57
Lograr que la ejecución del proyecto
cumpla con los procesos y procedimientos
de ingeniería, planificación y ejecución de
obra.
La calidad de trabajo de cada sector debe
ser de acuerdo a lo ofrecido y acordado en
el contrato con el cliente.
Se requiere que el personal de campo
cumpla con los estándares y procedimientos
de seguridad establecidos por el cliente.
El proyecto está ubicado a lo largo del tramo II en
el sector del departamento de Cusco de la
carretera Interoceánica Sur.
El proyecto está dividido en 10 sectores.
CRITERIOS DE ACEPTACION DEL PRODUCTO:
(Especificaciones o requisitos de rendimiento, funcionalidad, etc., que deben cumplirse antes que se
acepte el producto del proyecto)
CONCEPTOS CRITERIOS DE ACEPTACION
1. Técnico
Cumplimiento de lo especificado y detallado en
los planos y especificaciones del contrato de
obra, y en caso de existir cambios estos deben
estar bien sustentados y documentados.
2. Calidad Cumplir con los requisitos del cliente.
Cumplir con las pruebas de calidad que solicite el
cliente y sean materia del contrato.
Calidad de los materiales lo ofrecido al cliente.
Cumplir con los protocolos de ejecución y
aceptación de los procesos establecidos por el
cliente.
3. Administrativos Se cumplirá con la gestión de adquisiciones
(materiales y equipos empleados en obra) su
seguimiento y control mediante un cronograma
de adquisiciones.
58
4. Ambiente Cumplir con el plan de manejo ambiental
aprobado por Ositran.
Mantener el respeto a los usos y costumbres y de
las comunidades cercanas al proyecto.
Dar trabajo en un 100% del personal de mano de
obra no calificada.
5. Seguridad Cumplir con los estándares de seguridad y salud
impuestos por el cliente.
Cumplir con el procedimiento de exámenes
médicos e inducciones para el ingreso de todo
personal al proyecto.
ENTREGABLES DEL PROYECTO:
(Producto entregables intermedios y finales que se generaran en cada fase del proyecto)
FASE DEL PROYECTO
Entregable Descripción
1.1 Movilización de personal y equipo
Contempla todas las actividades necesarias
para el transporte de equipos pesados y
menores, así como el traslado e instalación del
personal técnico a la zona de trabajo.
1.2 Ingreso de personal Local
Son todas las actividades necesarias para la
convocatoria y selección del personal obrero
en las zonas a desarrollar el proyecto.
1.3 Sector 1
Son las actividades a realizar en el KM 4+073 al
4´+973 como: Obras preliminares, construcción
de zanjas para drenaje, cunetas revestidas,
colocación de geotextiles, pavimentación y
señalización.
1.4 Sector 2 Son las actividades a realizar en el Km 6+249 al
6+319 como: Obras preliminares, demolición de
59
estructuras menores, cunetas revestidas,
colocación de geotextiles, pavimentación y
señalización.
1.5 Sector 6
Son las actividades a realizar en el Km 20+008
al 20+048 como: Obras preliminares, de dren
francés y construcción de cunetas.
1.6 Sector 7
Son las actividades a realizar en el Km 25+554
al 25+614 como: Obras preliminares,
construcción de zanjas, construcción dren
francés, cunetas revestidas, colocación de
geotextiles, pavimentación y señalización.
1.7 Sector 9
Son las actividades a realizar en el Km 33+008
al 33+098 como: Obras preliminares, trabajos
de retaludamiento y muro de gaviones.
1.8 Sector 13
Son las actividades a realizar en el Km 90+200
al 90+320 como: Obras preliminares, trabajos
de retaludamiento, construcción de dren
francés, construcción de cunetas para
banquetas y construcción de muro de
gaviones.
1.9 Sector 15
Son las actividades a realizar en el Km 100+960
al 101+050 como: Obras preliminares, trabajos
de retaludamiento, construcción de subdren,
construcción de cunetas, construcción de
muro de gaviones, pavimentación y
señalización.
1.10 Sector 16
Son las actividades a realizar en el Km 85+740
al 85+900 como: Construcción de cunetas
revestidas.
60
1.11 Sector 17
Son las actividades a realizar en el Km 106+000
al 106+050 como: Obras preliminares,
construcción de dren francés, construcción de
cunetas para banquetas, pavimentación y
señalización.
1.12 Sector 22
Son las actividades a realizar en el Km 291+500
al 291+570 como: Obras preliminares, trabajos
de retaludamiento, construcción de bordillos,
construcción de cunetas, construcción de muro
de gaviones.
1.13 Acondicionamiento de material
excedente DME
Comprende los trabajos para el traslado y
transporte de material excedente producto de
los movimientos de tierras.
1.14 Gestión de Proyectos
1.14.1 Gestión de integración
Incluye los procesos y actividades necesarias
para identificar, definir, combinar y coordinar
los distintos procesos y actividades de la
dirección de proyectos.
1.14.2 Gestión del alcance
Incluye todos los procesos necesarios para
asegurar que el proyecto incluya todo el
trabajo requerido para completar el proyecto
satisfactoriamente.
1.14.3 Gestión del tiempo
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los
procesos requeridos para administrar la
finalización del proyecto a tiempo
1.14.5 Gestión del costo
La Gestión del Costos del Proyecto incluye los
procesos involucrados en estimar, presupuestar
y controlar los costos de modo que se
complete el proyecto dentro del presupuesto
aprobado.
61
CONTEXTO DEL PROYECTO
EXCLUSIONES DEL PROYECTO
(Entregables, procesos, áreas, procedimientos, características, requisitos, funciones, especialidades, fases,
etapas, espacios físicos, etc., que son exclusiones conocidas y no serán abordadas por el proyecto, y por lo
tanto deben estar claramente establecidas para evitar incorrectas interpretaciones entre los stakeholders
del proyecto)
- Todo agregado, sea arena, piedra para concreto, gaviones, agregados para drenes o
filtros y materiales de relleno, serán provistos por el cliente en cantera.
- Los materiales como gaviones, geotextiles, serán provistos por el cliente pero el costo
será descontado en la valorización.
- La emulsión asfáltica será provista por el cliente pero el costo será descontado en la
valorización.
- Los controles de calidad serán por cuenta del cliente.
- La Ingeniería del proyecto es por cuenta del cliente.
RESTRICCIONES DEL PROYECTO:
(Factores que limitan el rendimiento del proyecto, el rendimiento de un proceso del proyecto, o las opciones de
Planificación del proyecto. Puede aplicar a los objetivos del proyecto o a los recursos que se emplean en el proyecto)
INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN AMBIENTALES O EXTERNOS A LA
ORGANIZACION
PERSONAL:
- Demora en encontrar al Ing. Residente de
Obra y al Administrador de Obra.
- No se encontró Maestros de Obra que se
comprometiera con el proyecto.
- Se cuenta con ingenieros de campo con
poca experiencia en este tipo de proyectos.
EQUIPO:
- El equipo mecánico de la empresa se
encuentra con averías mecánicas.
ALCANCE:
- Adicionales solicitado por el cliente.
COSTO:
- Demoran en los pagos de valorizaciones
por parte del cliente.
TIEMPO:
- Demora en aprobaciones de cambios o
solicitudes de trabajos adicionales por
parte del cliente.
CALIDAD:
62
LOGISTICA:
- El área de logística demoro en conseguir
equipo alquilado y enviar los materiales.
- Mano de obra no calificada.
- Materiales escasos en Cusco.
- Retrasos de entrega de materiales que
provienen de Lima.
- Entrega en mal estado de algunos
materiales que se dañaron durante el
transporte.
SEGURIDAD:
- Falta de costumbre en el uso de EPPs por
parte del personal.
AMBIENTE:
- Época de lluvias que no permitan el
avance, etc.
SUPUESTOS DEL PROYECTO:
(Factores para propósitos de la planificación del proyecto se consideran verdaderos, reales o ciertos)
INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN AMBIENTALES O EXTERNOS A LA ORGANIZACION
ALCANCE:
COSTO:
- Recursos asignados para el desarrollo del
proyecto.
TIEMPO:
CALIDAD:
- Entrega oportuna de los materiales por parte
de los proveedores.
SEGURIDAD:
AMBIENTE:
CALIDAD:
- Personal técnico y obrero calificado,
materiales oportunos y sin daños, etc.
-
2.3.5 RELACIÓN DE ANEXOS
ANEXO 1 Acta de Constitución de Proyecto.
63
ANEXO 2 Elaboración de la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
64
Estructura de Desglose del Trabajo EDT (WBS)
65
Identificación de Actividades
Paquete de Trabajo Actividades
SECTOR 1
OBRAS PRELIMINARES DEMOLICION DE ESTRUCTURAS MENORES
TRANSPORTE DE MATERIAL EXCEDENTE DE
ALCANTARILLA
TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR HASTA 1 Km
TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR DESPUES DE 1 Km
PAVIMENTO
SUB BASE GRANULAR
BASE GRANULAR
IMPRIMACION ASFALTICA
ASFALTO DILUIDO PARA IMPRIMACION
CARPETA ASFALTICA EN FRIO
EMULSION ASFALTICA PARA CARPETA ASFALTICA EN FRIO
FILLER MINERAL
TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km
TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km ( m3 x Km )
CUNETA PARA BANQUETA
CUNETA PARA BANQUETA
EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS
RELLENO PARA ESTRUCTURAS
CONCRETO f'c=175 Kg/cm2
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO
MAMPOSTERIA DE PIEDRA
TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km
TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR HASTA 1 Km
TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR DESPUES DE 1 Km
CAJA DE SALIDA DE LA ALCANTARILLA
CAJA DE SALIDA DE LA ALCANTARILLA
EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS
RELLENO PARA ESTRUCTURAS
CONCRETO f'c=175 Kg/cm2
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO
TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km
TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR HASTA 1 Km
TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR DESPUES DE 1 Km
ZANJA DE DRENAJE EMBOQUILLADA - PIE DE MURO
EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS
MAMPOSTERIA DE PIEDRA
TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km
TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km ( m3 x Km )
TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR HASTA 1 Km
TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR DESPUES DE 1 Km
ZANJA DE DRENAJE REVESTIDA - SALIDA DE
ALCANTARILLAS
EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS
CONCRETO f'c=175 Kg/cm2
TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km
66
TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR HASTA 1 Km
TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR DESPUES DE 1 Km
DESFOGUE BORDILLOS
EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO
MAMPOSTERIA DE PIEDRA
TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km
TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km ( m3 x Km )
TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR HASTA 1 Km
TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR DESPUES DE 1 Km
CUNETAS
EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS
CUNETA REVESTIDA TIPO I
CUNETA PARA BANQUETA
BORDILLOS DE CONCRETO
TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km
TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km
TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR HASTA 1 Km
TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR DESPUES DE 1 Km
SUBDREN TIPO 1
SUBDREN TIPO I
TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km
TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km
TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR HASTA 1 Km
TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR DESPUES DE 1 Km
GEOTEXTIL RELLENO CON TOPSOIL
CONCRETO f'c=100 Kg/cm2
CONCRETO f'c=210 Kg/cm2
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO
ACERO DE REFUERZO Fy = 4200 Kg/cm2
GEOTEXTIL NO TEJIDO DE 300 GR/CM2 RELLENO CON TOPSOIL
TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km
TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km
SEÑALIZACIÓN VIAL
SEÑALES REGLAMENTARIAS
POSTES DE SOPORTE DE SEÑALES
MARCAS EN EL PAVIMENTO
CONSTRUCIÓN DE BARRERA TRIPLE ONDA BARRERA DE PROTECCION TRIPLE ONDA
67
Estructura de Desglose Organizacional (OBS).
68
Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM)
69
70
Cronograma General
71
MATRIZ DE PRECEDENCIAS
72
73
74
RED DE TRABAJO
Plan de Gestión de Costos
El plan de gestión del costo será el documento formal que refleje la estimación,
cálculo del presupuesto y control de los costos del proyecto. Por ello este será
parte de la implementación del control de los costos del proyecto, será
independiente si los montos negociados provienen de fuentes externas
(contratistas y/o proveedores) o internas. Una adecuada gestión de costos
permite controlar el costo y cronograma por parte del Gerente del Proyecto, y
también ayuda a cumplir con la validación de los entregables según lo
planificado.
PLAN DE GESTION DE COSTO
TIPOS DE ESTIMACION DEL PROYECTO:
(Tipos de estimación a utilizar en el proyecto con indicación del modo de formulación y los niveles de precisión
de cada tipo)
Para la estimación de los costos se tendrá en cuenta lo siguiente:
- Deben ser consideradas todas las posibles causas de variación de costos incluido los riesgos.
- Para costos iníciales del proyecto se hará mediante una estimación analógica.
- Para el detalle de costos se utilizara una estimación ascendente y/o se empleara un software
de gestión de costos.
UNIDADES DE MEDIDA:
(Unidades de medida a utilizar, para estimar y trabajar con cada tipo de recurso)
TIPO DE RECURSO UNIDAD DE MEDIDA
- Mano de obra
- Materiales
- Equipos
Hora hombre (HH)
Unidades respectivas
Hora maquina
76
PLANIFICACION GRADUAL
(Forma en que se utilizara la planificación gradual, definiendo las etapas y los niveles de agregación de los
componentes de planificación, así como la fecha en que se emitirán los presupuestos no expandidos y la
persona responsable de hacerlo)
ETAPA COMPONENTES DE
PLANIFICACION
FECHA DE EMISION DE
PRESUPUESTO
RESPONSABLE
No aplica No aplica No aplica No aplica
PUNTO DE CONTROL
ALCANCE
PROYECTO/FASE/ENTREGABLE
(Especificar si el punto de control aplica
a todo el proyecto, una fase, un grupo
de entregables o uno específico)
VARIACION PERMITIDA
(Variación permitida para el
alcance especificado,
especificada en valores absolutos,
o valores relativos)
ACCION A TOMAR SI
VARIACION EXCEDE LO
PERMITIDO
Proyecto completo +/- 5 % de costo planificado Ver causas de incremento
METODOS DE MEDICION DE VALOR GANADO
ALCANCE
PROYECTO/FASE/ENTREGABLE
(Especificar si el punto de control aplica
a todo el proyecto, una fase, un grupo
de entregables o uno específico)
METODO DE MEDICION
(Especificar el método de
medición que se usara para
calcular el valor ganado de los
entregables especificados)
MODO DE MEDICION
(Especificar en detalle el
modo de medición,
indicando el quien,
como, cuando, donde)
Proyecto completo Reporte semanal Informe de avance semanal.
Proyecto completo Valor acumulado - Curva S Reporte de performance
mensual.
FORMULAS DE PRONOSTICO DE VALOR GANADO:
(Especificación de fórmulas de pronostico que se utilizaran para el proyecto)
TIPO DE PRONOSTICO FORMULA MODO
EAC variaciones técnicas AC+(BAC-EV)/CPI Informe del performance del
proyecto.
77
PROCESO DE GESTION DE COSTOS
(Descripción detallada del proceso de gestión de costos que se desarrollaran durante la gestión de proyectos)
PROCESO DE GESTION DE COSTOS DESCRIPCION
- Estimación de costos
Se estimaran los costos en función al tipo de estimación
establecida en el punto inicial. Esto se realizara en la
planificación del proyecto y es responsabilidad de SEI y
debe ser aprobado por GP.
- Elaboración del presupuesto
Se elaborara el presupuesto del proyecto y lo necesario
para la gestión del proyecto, se empleara como
software de gestión de costo el programa S10.
Debe ser elaborado por responsable de costos, revisado
y aprobado por el Gerente de Proyecto.
- Control de costos
Se evaluara el impacto que tendrá realizar cualquier
posible cambio en el costo, sus posibles consecuencias
en los objetivos finales del proyecto (en alcance, tiempo
y costo).
FORMATOS DE GESTION DE COSTOS
PROCESO DE GESTION DE COSTOS DESCRIPCION
Plan de gestión de costos Documento que informa la planificación de la gestión del
costo del proyecto.
Línea base del costo Presupuesto del proyecto, sin incluir las reservas de
contingencia.
Costo del proyecto Son los costos a nivel de actividades de cada entregable.
Presupuestos por mes Presupuesto por mes, informa el costo del proyecto por
actividades desarrolladas en la semana y por cada tipo de
recurso(mano de obra, equipos, y materiales)
Presupuesto en tiempo
(Curva S)
Presupuesto en tiempo (curva S) muestra la gráfica de valor
ganado del proyecto en un periodo de tiempo.
78
SISTEMAS DE CONTROL
(Descripción detallada del proceso de control , así como su enlace con el control de cambios)
SISTEMAS DE CONTROL DE COSTOS:
(Descripción detallada del sistema de control de costos que se utilizara para suministrar datos al sistema de
control de valor ganado)
El responsable del equipo de proyecto, emitirá un reporte mensual donde indicara todos
entregables realizados y su porcentaje de avance. El responsable del control del proyecto se
encargara de compactar esta información en el cronograma, actualizando el proyecto según
los reportes, y se procederá a re planificar el proyecto, de esta manera se actualizara el estado
del proyecto, y se emitirá el informe de performance del Proyecto.
El coste del proyecto puede tener una variación de +/- 5 % del total planeado, si como
resultado de la replanificación del proyecto estos márgenes son superados se necesitará emitir
una solicitud de cambio, la cual deberá ser revisada y aprobada por el Gerente de Proyecto y
el cliente.
SISTEMAS DE CONTROL DE CAMBIO DE COSTOS:
(Descripción detallada del sistema de control de cambio de costos que se utilizara para mantener la
integración de la línea base, formalizar, evaluar, y aprobar cambios)
El cliente y el Gerente de proyecto son los responsables de evaluar, aprobar o rechazar las
propuestas de cambios.
Se aprobarán automáticamente aquellos cambios de emergencia que potencialmente puedan
impedir la normal ejecución del proyecto, y que por su naturaleza perentoria no puedan esperar
a la reunión, y que en total no excedan del 5% del presupuesto aprobado del proyecto. Estos
cambios deberán ser expuestos en la siguiente reunión del equipo del proyecto.
Los documentos que serán afectados o utilizados en el Control de Cambios de Costos son:
- Solicitud de Cambios.
- Acta de reunión de coordinación del proyecto.
- Plan del Proyecto (replanificación de todos los planes que sean afectados).
En primera instancia el que tiene la potestad de resolver cualquier disputa relativa al tema es el
Gerente de Proyecto, si está no puede ser resuelta por él, es el cliente que asume la
responsabilidad.
79
RELACIÓN DE ANEXOS
R-SEI-03 Lista de verificación de estimación de costos
R-SEI-02 Presupuesto base
Definición de la Línea Base del Proyecto.
La línea base del proyecto, se determina a partir del presupuesto de obra y el
cronograma general del proyecto, previa identificación de los entregables
detallados en el WBS.
Para el cálculo de la línea base solo se considera el costo directo del proyecto.
M ET
R A D
O
PA R C IA L
M ETR A
D O
PA R C IA L
M ETR
A D O
PA R C IA L
M ETR
A D O
PA R C IA L
M ETR
A D O
PA R C IA L
M ETR A
D O
PA R C IA L
M ETR A
D O
PA R C IA L
M ETR A D O PA R C IA L
M ETR A D
O
PA R C IA L
M ETR A D
O
PA R C IA L
M ETR A D
O
PA R C IA L M ETR A D O PA R C IA L
PARTIDAS DEL TRAMO 2
OB R A S PR OV ISION A LES
TOPOGRAFÍA Y GEOREFERENCIACIÓN M ES - - 1.00 2,783.11 1.10 3,061.42 0.10 278.31 0.80 2,226.49 0.10 278.31 - - 0.40 1,113.24 0.80 2,226.49 0.50 1,391.56 0.50 1,391.56 - - 5.30 2,783.11 14,750.48
M ANTENIM IENTO DE TRANSITO Y SEGURIDAD VIAL M ES - - 1.00 4,566.78 1.10 5,023.46 0.10 456.68 0.80 3,653.42 0.10 456.68 - - 0.40 1,826.71 0.80 3,653.42 0.50 2,283.39 0.50 2,283.39 - - 5.30 4,566.78 24,203.93
OB R A S PR ELIM IN A R ES - - - - - - - - - - - - - - -
M OVILIZACIÓN Y DESM OVILIZACIÓN DE EQUIPOS OB. ACCES. TRAM O 2GLB 1.00 20,121.23 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1.00 20,121.23 20,121.23
DEM OLICION DE ESTRUCTURAS M ENORES M 3 - - 7.80 823.21 125.50 13,245.27 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 133.30 105.54 14,068.48
TR A N SPOR TE - - - - - - - - - - - - - - -
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR HASTA 1 Km M 3 x KM - - 7.80 15.21 125.50 244.73 - - - - - - - - - - - - 27.23 53.10 7.90 15.41 - - 168.43 1.95 328.44
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR DESPUES DE 1 Km M 3 x KM - - 49.00 16.66 621.60 211.34 - - - - - - - - - - - - 38.67 13.15 26.31 8.95 - - 735.58 0.34 250.10
M OV IM IEN TO D E T IER R A S - - - - - - - - - - - - - - -
EXCAVACION EN EXPLANACIONES EN M AT. SUELTO M 3 - - - - 798.10 1,915.44 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 798.10 2.40 1,915.44
TR A N SPOR TE - - - - - - - - - - - - - - -
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR HASTA 1 Km M 3 x KM - - - - # # # # 1,992.90 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1,022.00 1.95 1,992.90
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR DESPUES DE 1 Km M 3 x KM - - - - # # # # 1,724.48 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 5,072.00 0.34 1,724.48
OB R A S D E PA V IM EN TOS - - - - - - - - - - - - - - -
PA V IM EN TO - - - - - - - - - - - - - - -
SUB BASE GRANULAR M 3 - - 131.60 1,072.54 353.30 2,879.40 - - 192.30 1,567.25 - - - - 27.50 224.13 - - 14.85 121.03 - - - - 719.55 8.15 5,864.33
BASE GRANULAR M 3 - - 148.50 2,159.19 335.00 4,870.90 - - 184.20 2,678.27 - - - - 26.10 379.49 - - 15.30 222.46 - - - - 709.10 14.54 10,310.31
IM PRIM ACION ASFALTICA M 2 - - 968.20 609.97 # # # # 1,302.46 - - # # # # 632.02 - - - - 277.30 174.70 - - 63.00 39.69 - - - - 4,379.10 0.63 2,758.83
ASFALTO DILUIDO PARA IM PRIM ACION GLN - - 290.50 2,832.38 620.20 6,046.95 - - 301.00 2,934.75 - - - - 83.20 811.20 - - 15.75 153.56 - - - - 1,310.65 9.75 12,778.84
CARPETA ASFALTICA EN FRIO M 3 - - 110.50 18,562.90 203.30 34,152.37 - - 102.90 17,286.17 - - - - 16.40 2,755.04 - - 6.30 1,058.34 - - - - 439.40 167.99 73,814.81
EM ULSION ASFALTICA PARA CARPETA ASFALTICA EN FRIO GLN - - # # # # # 22,524.32 # # # # 41,440.67 - - # # # # 20,975.14 - - - - 524.80 3,342.98 - - 398.16 2,536.28 - - - - 14,257.36 6.37 90,819.38
TRATAM IENTO SUPERFICIAL SIM PLE (E=10M M ) M 2 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 63.00 153.72 - - - - 63.00 2.44 153.72
FILLER M INERAL TN - - 8.46 9,043.74 9.76 10,433.44 - - 4.94 5,280.86 - - - - 0.79 844.51 - - 0.30 320.70 - - - - 24.25 1,069.00 25,923.25
TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km M 3 x KM - - 390.70 761.87 891.60 1,738.62 - - 479.50 935.03 - - - - 70.00 136.50 - - 37.08 72.31 - - - - 1,868.88 1.95 3,644.32
TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km ( m3 x Km )M 3 x KM - - # # # # # 8,219.60 # # # # 17,561.14 - - # # # # 6,187.49 - - - - 3,484.60 1,184.76 - - 1,153.51 392.19 - - - - 98,662.31 0.34 33,545.19
- - - - - - - - - - - - - - - -
OB R A S D E A R TE Y D R EN A JE - - - - - - - - - - - - - - - -
A LC A N TA R ILLA S - - - - - - - - - - - - - - - -
EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS M 3 - - 84.20 397.42 - - - - 42.30 199.66 - - - - 0.90 4.25 - - - - - - - - 127.40 4.72 601.33
RELLENO PARA ESTRUCTURAS M 3 - - 14.20 322.62 30.00 681.60 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 44.20 22.72 1,004.22
CONCRETO f 'c=175 Kg/cm2 M 3 - - 7.60 967.94 7.60 967.94 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 15.20 127.36 1,935.87
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO M 2 - - 2.90 59.91 2.90 59.91 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 5.80 20.66 119.83
ALCANTARILLA T.M .C. D = 36'' M - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
ALCANTARILLA T.M .C. D = 48'' M - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
PINTURA ASFALTICA PARA ALCANTARILLAS M ETALICAS M 2 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
M AM POSTERIA DE PIEDRA M 3 - - 1.70 117.88 6.50 450.71 - - - - - - - - 1.70 117.88 - - - - - - - - 9.90 69.34 686.47
TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km M 3 x KM - - 25.20 49.14 39.10 76.25 - - - - - - - - 1.90 3.71 - - - - - - - - 66.20 1.95 129.09
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR HASTA 1 Km M 3 x KM - - 84.00 163.80 - - - - 42.30 82.49 - - - - 0.90 1.76 - - - - - - - - 127.20 1.95 248.04
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR DESPUES DE 1 Km M 3 x KM - - 527.40 179.32 - - - - 66.70 22.68 - - - - 12.70 4.32 - - - - - - - - 606.80 0.34 206.31
TRANSPORTE DE CONCRETO HASTA DE 1 KM M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
TRANSPORTE DE CONCRETO DESPUÉS DE 1 KM M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
C A JA D E SA LID A D E LA A LC A N TA R ILLA - - - - - - - - - - - - - - - -
EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS M 3 - - 6.00 28.32 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6.00 4.72 28.32
RELLENO PARA ESTRUCTURAS M 3 - - 2.80 63.62 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 2.80 22.72 63.62
CONCRETO f 'c=175 Kg/cm2 M 3 - - 1.30 165.57 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1.30 127.36 165.57
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO M 2 - - 10.30 212.80 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 10.30 20.66 212.80
TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km M 3 x KM - - 4.40 8.58 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 4.40 1.95 8.58
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR HASTA 1 Km M 3 x KM - - 6.00 11.70 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6.00 1.95 11.70
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR DESPUES DE 1 Km M 3 x KM - - 37.80 12.85 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 37.80 0.34 12.85
TRANSPORTE DE CONCRETO HASTA DE 1 KM M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
TRANSPORTE DE CONCRETO DESPUÉS DE 1 KM M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
C A N A LES D E D ESC A R GA - - - - - - - - - - - - - - - -
ZA N JA D E D R EN A JE EM B OQU ILLA D A - PIE D E M U R O - - - - - - - - - - - - - - - -
EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS M 3 - - 21.90 103.37 - - - - 95.00 448.40 - - - - 3.80 17.94 - - - - - - - - 120.70 4.72 569.70
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO M 2 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
M AM POSTERIA DE PIEDRA M 3 - - 14.70 1,019.30 - - - - 32.20 2,232.75 - - - - 3.30 228.82 - - - - - - - - 50.20 69.34 3,480.87
TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km M 3 x KM - - 16.80 32.76 - - - - 36.80 71.76 - - - - 3.80 7.41 - - - - - - - - 57.40 1.95 111.93
TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km ( m3 x Km )M 3 x KM - - 1,400.40 476.14 - - - - # # # # 642.26 - - - - 179.00 60.86 - - - - - - - - 3,468.40 0.34 1,179.26
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR HASTA 1 Km M 3 x KM - - 21.90 42.71 - - - - 95.00 185.25 - - - - 3.80 7.41 - - - - - - - - 120.70 1.95 235.37
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR DESPUES DE 1 Km M 3 x KM - - 140.70 47.84 - - - - 161.00 54.74 - - - - 53.60 18.22 - - - - - - - - 355.30 0.34 120.80
TRANSPORTE DE CONCRETO HASTA DE 1 KM M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
TRANSPORTE DE CONCRETO DESPUÉS DE 1 KM M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
ZA N JA D E T IER R A - SA LID A D E A LC A N TA R ILLA S - - - - - - - - - - - - - - - -
EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS M 3 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 297.75 1,405.38 - - - - 297.75 4.72 1,405.38
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR HASTA 1 Km M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - - - 297.75 580.61 - - - - 297.75 1.95 580.61
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR DESPUES DE 1 Km M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - - - 422.81 143.76 - - - - 422.81 0.34 143.76
M OV ILIZA C ION
A C ON D IC ION A M IEN T
O D E D M E
SEC TOR 15 SEC TOR 17 SEC TOR 13
PRESUPUESTO DE OBRA
D ESC R IPC IÓN U N ID A D
PR EC IO
U N ITA R IO
( U S$)
PA R C IA L
( U S$)
TOTA L
M ETR A D
O
SEC TOR 2 2 SEC TOR 0 1 SEC TOR 0 2 SEC TOR 0 6 SEC TOR 0 7 SEC TOR 0 9 SEC TOR 16
Presupuesto de obra
81
ZA N JA D E D R EN A JE R EV EST ID A - SA LID A D E A LC A N TA R ILLA S - - - - - - - - - - - - - - - -
EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS M 3 - - 20.00 94.40 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 20.00 4.72 94.40
CONCRETO f 'c=175 Kg/cm2 M 3 - - 12.90 1,642.94 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 12.90 127.36 1,642.94
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO M 2 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km M 3 x KM - - 15.30 29.84 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 15.30 1.95 29.84
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR HASTA 1 Km M 3 x KM - - 20.00 39.00 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 20.00 1.95 39.00
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR DESPUES DE 1 Km M 3 x KM - - 128.10 43.55 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 128.10 0.34 43.55
TRANSPORTE DE CONCRETO HASTA DE 1 KM M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
TRANSPORTE DE CONCRETO DESPUÉS DE 1 KM M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
ESC A LER A D E M A M POSTER IA - D ESFOGU E B OR D ILLOS - - - - - - - - - - - - - - - -
EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS M 3 - - 2.20 10.38 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 2.20 4.72 10.38
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO M 2 - - 7.00 144.62 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 7.00 20.66 144.62
M AM POSTERIA DE PIEDRA M 3 - - 6.20 429.91 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6.20 69.34 429.91
TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km M 3 x KM - - 7.10 13.85 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 7.10 1.95 13.85
TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km ( m3 x Km )M 3 x KM - - 589.10 200.29 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 589.10 0.34 200.29
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR HASTA 1 Km M 3 x KM - - 2.20 4.29 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 2.20 1.95 4.29
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR DESPUES DE 1 Km M 3 x KM - - 13.60 4.62 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 13.60 0.34 4.62
TRANSPORTE DE CONCRETO HASTA DE 1 KM M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
TRANSPORTE DE CONCRETO DESPUÉS DE 1 KM M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
C U N ETA S - - - - - - - - - - - - - - - -
EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS M 3 - - 130.10 614.07 - - 0.20 0.94 - - - - - - 177.80 839.22 21.08 99.50 - - - - - - 329.18 4.72 1,553.73
ACERO DE REFUERZO Fy = 4200 Kg/cm2 KG - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
CUNETA REVESTIDA TIPO I M - - 94.00 3,764.70 204.80 8,202.24 - - 135.00 5,406.75 - - 49.70 1,990.49 18.10 724.91 - - 90.00 3,604.50 40.00 1,602.00 - - 631.60 40.05 25,295.58
CUNETA PARA BANQUETA M - - 128.00 4,962.56 - - - - - - - - - - 200.00 7,754.00 130.00 5,040.10 - - - - - - 458.00 38.77 17,756.66
ZANJA DE CORONACION M - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
M AM POSTERIA DE PIEDRA M 3 - - - - - - 0.30 20.80 - - - - - - 43.50 3,016.29 - - - - - - - - 43.80 69.34 3,037.09
TUBERÍA DE 1/2" PARA DRENAJE M - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 4.68 11.93 - - 4.68 2.55 11.93
BORDILLOS DE CONCRETO M - - 202.00 5,124.74 75.70 1,920.51 - - - - - - - - 33.30 844.82 - - - - 67.75 1,718.82 - - 378.75 25.37 9,608.89
TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km M 3 x KM - - 58.20 113.49 56.00 109.20 0.30 0.59 31.10 60.65 - - 11.90 23.21 7.50 14.63 1.65 3.22 2.07 4.04 1.51 2.94 - - 170.23 1.95 331.95
TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km M 3 x KM - - 5,548.90 1,886.63 # # # # 1,786.84 22.80 7.75 864.10 293.79 - - 547.20 186.05 344.80 117.23 - - - - - - - - 12,583.20 0.34 4,278.29
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR HASTA 1 Km M 3 x KM - - 192.20 374.79 109.80 214.11 0.20 0.39 68.90 134.36 - - 25.30 49.34 189.30 369.14 21.10 41.15 - - - - - - 606.80 1.95 1,183.26
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR DESPUES DE 1 Km M 3 x KM - - 1,197.90 407.29 542.70 184.52 1.50 0.51 119.10 40.49 - - 113.60 38.62 2,695.80 916.57 347.41 118.12 - - - - - - 5,018.01 0.34 1,706.12
TRANSPORTE DE CONCRETO HASTA DE 1 KM M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - 14.30 68.78 18.00 86.58 13.15 63.25 - - 45.45 4.81 218.61
TRANSPORTE DE CONCRETO DESPUÉS DE 1 KM M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - 269.56 164.43 532.80 325.01 607.53 370.59 - - 1,409.89 0.61 860.03
SU B D R EN T IPO 1 - - - - - - - - - - - - - - - -
SUBDREN TIPO I M - - 94.00 7,010.52 204.80 15,273.98 - - 135.00 10,068.30 - - - - - - - - 78.00 5,817.24 - - - - 511.80 74.58 38,170.04
CONCRETO f 'c=175 Kg/cm2 M 3 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 0.32 40.76 - - - - 0.32 127.36 40.76
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO M 2 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 0.92 19.01 - - - - 0.92 20.66 19.01
TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km M 3 x KM - - 52.60 102.57 114.70 223.67 - - 72.90 142.16 - - - - - - - - 0.04 0.08 - - - - 240.24 1.95 468.47
TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km M 3 x KM - - 4,515.20 1,535.17 # # # # 2,891.53 - - # # # # 689.79 - - - - - - - - - - - - - - 15,048.50 0.34 5,116.49
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR HASTA 1 Km M 3 x KM - - 52.60 102.57 114.70 223.67 - - 75.60 147.42 - - - - - - - - - - - - - - 242.90 1.95 473.66
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR DESPUES DE 1 Km M 3 x KM - - 337.90 114.89 566.80 192.71 - - # # # # 689.79 - - - - - - - - - - - - - - 2,933.50 0.34 997.39
TRANSPORTE DE CONCRETO HASTA DE 1 KM M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - - - 0.32 1.54 - - - - 0.32 4.81 1.54
TRANSPORTE DE CONCRETO DESPUÉS DE 1 KM M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - - - 9.47 5.78 - - - - 9.47 0.61 5.78
D R EN FR A N C ES - - - - - - - - - - - - - - - -
EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS M 3 - - - - - - 173.10 817.03 285.60 1,348.03 - - - - 237.10 1,119.10 142.60 673.07 - - - - - - 838.40 4.72 3,957.24
CONCRETO f 'c=175 Kg/cm2 M 3 - - - - - - 0.50 63.68 0.40 50.94 - - - - - - - - - - - - - - 0.90 127.36 114.62
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO M 2 - - - - - - 3.70 76.44 2.30 47.52 - - - - - - - - - - - - - - 6.00 20.66 123.96
TUBERIA PERFORADA PARA DESCARGA D = 6'' M - - - - - - 115.10 1,980.87 - - - - - - - - 130.00 2,237.30 - - - - - - 245.10 17.21 4,218.17
FILTRO DE TRANSICIÓN M 3 - - - - - - 170.60 5,239.13 - - - - - - 32.30 991.93 140.40 4,311.68 - - - - - - 343.30 30.71 10,542.74
GEOTEXTIL NO TEJIDO DE 200 gr/m2 M 2 - - - - - - 679.10 1,752.08 - - - - - - 267.00 688.86 533.20 1,375.66 - - - - - - 1,479.30 2.58 3,816.59
TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km ( m3 x Km ) M 3 x KM - - - - - - 170.60 332.67 0.40 0.78 - - - - 307.20 599.05 140.40 273.78 - - - - - - 618.60 1.95 1,206.28
TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km ( m3 x Km )M 3 x KM - - - - - - # # # # 2,831.45 34.50 11.73 - - - - 15,797.60 5,371.18 2,646.54 899.82 - - - - - - 26,806.44 0.34 9,114.19
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR HASTA 1 Km M 3 x KM - - - - - - 173.10 337.55 285.60 556.92 - - - - 271.10 528.64 142.60 278.07 - - - - - - 872.40 1.95 1,701.18
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR DESPUES DE 1 Km M 3 x KM - - - - - - # # # # 447.34 464.60 157.96 - - - - 3,868.50 1,315.29 2,347.48 798.14 - - - - - - 7,996.28 0.34 2,718.74
TRANSPORTE DE CONCRETO HASTA DE 1 KM M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
TRANSPORTE DE CONCRETO DESPUÉS DE 1 KM M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
B A D EN - - - - - - - - - - - - - - - -
EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS M 3 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
CONCRETO f 'c=100 Kg/cm2 M 3 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
CONCRETO f 'c=280 Kg/cm2 M 3 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO M 2 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
ACERO DE REFUERZO Fy = 4200 Kg/cm2 KG - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
JUNTA ELASTOM ERICA M - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km ( m3 x Km )M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR HASTA 1 Km M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
TRANSPORTE DE CONCRETO HASTA DE 1 KM M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
TRANSPORTE DE CONCRETO DESPUÉS DE 1 KM M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - - -
82
83
ESTA B ILIZA C ION D EL TA LU D - - - - - - - - - - - - - - - -
ESTA B ILIZA C ION D EL TA LU D SU PER IOR - - - - - - - - - - - - - - - -
R ETA LU D A M IEN TO - - - - - - - - - - - - - - - -
EXCAVACION EN EXPLANACIONES EN M AT. SUELTO M 3 - - - - - - - - - - 491.80 1,180.32 - - - - 6,467.30 15,521.52 5,708.86 13,701.26 7,937.12 19,049.09 - - 20,605.08 2.40 49,452.19
EXCAVACION EN EXPLANACIONES EN ROCA SUELTA M 3 - - - - - - - - - - - - - - - - - 57.67 333.91 1,984.28 11,488.98 - - 2,041.95 5.79 11,822.89
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR HASTA 1 Km M 3 x KM - - - - - - - - - - 491.80 959.01 - - - - 6,467.30 12,611.24 5,766.52 11,244.71 9,921.40 19,346.73 - - 22,647.02 1.95 44,161.69
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR DESPUES DE 1 Km M 3 x KM - - - - - - - - - - 1,855.40 630.84 - - - - 106,500.26 36,210.09 8,188.46 2,784.08 33,286.30 11,317.34 - - 149,830.42 0.34 50,942.34
M U R O GA V ION - - - - - - - - - - - - - - - -
EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS M 3 - - - - - - - - - - 166.60 786.35 - - - - 312.50 1,475.00 103.29 487.53 136.60 644.75 - - 718.99 4.72 3,393.63
RELLENO PARA ESTRUCTURAS M 3 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
GAVION TIPO I M 3 - - - - - - - - - - 110.00 9,269.70 - - - - 375.00 31,601.25 360.00 30,337.20 150.00 12,640.50 - - 995.00 84.27 83,848.65
GAVION DE 1.00 X 1.50 X 5.00 UND - - - - - - - - - - 5.00 3,075.45 - - - - 50.00 30,754.50 - - 20.00 12,301.80 - - 75.00 615.09 46,131.75
TUBERIA DE DRENAJE D=4" M - - - - - - - - - - - - - - - - - - 39.00 620.88 - - - - 39.00 15.92 620.88
GEOTEXTIL NO TEJIDO DE 200 gr/m2 M 2 - - - - - - - - - - 75.50 194.79 - - - - 618.80 1,596.50 - - 247.50 638.55 - - 941.80 2.58 2,429.84
TUBERÍA PVC SAP Ø 2" SIN PERFORAR M - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 26.10 203.06 - - 26.10 7.78 203.06
TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km M 3 x KM - - - - - - - - - - 147.50 287.63 - - - - 750.00 1,462.50 360.00 702.00 300.00 585.00 - - 1,557.50 1.95 3,037.13
TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km M 3 x KM - - - - - - - - - - 2,575.50 875.67 - - - - 14,139.38 4,807.39 10,656.00 3,623.04 13,603.50 4,625.19 - - 40,974.38 0.34 13,931.29
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR HASTA 1 Km M 3 x KM - - - - - - - - - - 166.60 324.87 - - - - 312.50 609.38 103.29 201.42 136.60 266.37 - - 718.99 1.95 1,402.03
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR DESPUES DE 1 Km M 3 x KM - - - - - - - - - - 628.50 213.69 - - - - 5,146.09 1,749.67 146.67 49.87 458.29 155.82 - - 6,379.55 0.34 2,169.05
ESTA B ILIZA C ION D EL TA LU D IN FER IOR - - - - - - - - - - - - - - - -
M U R O SU ELO R EFOR ZA D O - - - - - - - - - - - - - - - -
EXCAVACION EN EXPLANACIONES EN M AT. SUELTO M 3 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
EXCAVACION EN EXPLANACIONES EN ROCA SUELTA M 3 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
RETIRO DE PEDRAPLEN M 3 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
COLOCACION DE PEDRAPLEN M 3 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
RELLENO PARA SUELO REFORZADO M 3 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
RELLENO PARA SUELO REFORZADO CON M ATERIAL PROPIO M 3 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
RELLENO PARA ESTRUCTURAS M 3 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
CONCRETO f 'c=100 Kg/cm2 M 3 - - 0.40 43.62 0.23 25.08 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 0.63 109.06 68.71
CONCRETO f 'c=210 Kg/cm2 M 3 - - 0.60 84.65 0.54 76.19 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1.14 141.09 160.84
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO M 2 - - 8.50 175.61 8.14 168.17 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 16.64 20.66 343.78
ACERO DE REFUERZO Fy = 4200 Kg/cm2 KG - - 274.00 484.98 56.70 100.36 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 330.70 1.77 585.34
GAVIÓN DE REFUERZO 0.50 X 1.00 X 5.00 UND - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
GAVION DE REFUERZO 1.00 x 1.00 x 5.00 UND - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
TUBERIA DE DRENAJE D=6" M - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
TUBERIA DE DRENAJE D=4" M - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
TUBERIA PERFORADA PARA DESCARGA D = 6'' M - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
FILTRO DE TRANSICIÓN M 3 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
GEOM ALLA BIAXIAL BX 50 M 2 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
GEOM ALLA BIAXIAL BX 100 M 2 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
GEOTEXTIL NO TEJIDO DE 200 gr/m2 M 2 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
GEOTEXTIL NO TEJIDO DE 300 GR/CM 2 RELLENO CON TOPSOIL UND - - 7,310.00 54,532.60 # # # # 23,872.00 - - # # # # 28,198.80 - - - - - - - - - - - - - - 14,290.00 7.46 106,603.40
TUBERÍA DE PVC SAP 1 1/2" PERFORADA RVESTIDA CON GEOTEXTIL M - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
GEOCOM PUESTO PARA DRENAJE 11 mm M 2 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km M 3 x KM - - 1.20 2.34 1.00 1.95 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 2.20 1.95 4.29
TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km M 3 x KM - - 112.10 38.11 85.40 29.04 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 197.50 0.34 67.15
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR HASTA 1 Km M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR DESPUES DE 1 Km M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
TRANSPORTE DE CONCRETO HASTA DE 1 KM M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
TRANSPORTE DE CONCRETO DESPUÉS DE 1 KM M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - - -
SEÑ A LIZA C ION Y SEGU R ID A D V IA L - - - - - - - - - - - - - - - -
SEÑ A LIZA C ION V ER T IC A L - - - - - - - - - - - - - - - -
SEÑALES REGLAM ENTARIAS UND - - 1.00 216.33 2.00 432.66 - - 1.00 216.33 - - - - - - - - - - - - - - 4.00 216.33 865.32
POSTES DE SOPORTE DE SEÑALES UND - - 1.00 48.79 2.00 97.58 - - 1.00 48.79 - - - - - - - - - - - - - - 4.00 48.79 195.16
BARRERA DE PROTECCION TRIPLE ONDA M - - 445.00 51,531.00 280.00 32,424.00 - - 335.00 38,793.00 - - - - - - - - - - - - - - 1,060.00 115.80 122,748.00
SEÑ A LIZA C ION HOR IZON TA L - - - - - - - - - - - - - - - -
M ARCAS EN EL PAVIM ENTO M 2 - - 73.50 869.51 61.50 727.55 - - 40.10 474.38 - - - - 30.15 356.67 - - 16.63 196.73 - - - - 221.88 11.83 2,624.84
PR OTEC C ION A M B IEN TA L - - - - - - - - - - - - - - - -
ACONDICIONAM IENTO DE M ATERIAL EXCEDENTE EN DM E M 3 - - - - - - - - - - - - - 25,535.08 26,301.13 25,535.08 1.03 26,301.13
PA R TID A S A D IC ION A LES - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - - -
OB R A S PR ELIM IN A R ES - - - - - - - - - - - - - - - -
M OV IM IEN TO D E T IER R A S - - - - - - - - - - - - - - - -
EXCAVACION EN EXPLANACIONES EN ROCA SUELTA M 3 - - - - 223.90 1,296.38 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 223.90 5.79 1,296.38
CONFORM ACION DE SUBRASANTE M 2 - - 1,015.20 2,913.62 # # # # 6,917.56 - - 1,316.00 3,776.92 - - - - 307.90 883.67 - - - - - - - - 5,049.40 2.87 14,491.78
84
Resumen de presupuesto por Sectores.
DESCRIPCIÓN
UNIDAD
MOVILIZACIO
N
SECTOR 01 SECTOR 02 SECTOR 06 SECTOR 07 SECTOR 09 SECTOR 16 SECTOR 17 SECTOR 13 SECTOR 15 SECTOR 22
ACONDICIO
NAMIENTO
DE DME
MET
PARCI
AL
MET
PARCI
AL
MET
PAR
CIAL
MET
PAR
CIAL
MET
PARCI
AL
MET
PAR
CIAL
MET
PAR
CIAL
MET
PAR
CIAL
MET
PARCI
AL
MET
PAR
CIAL
MET
PARCI
AL
MET
PA
RCI
AL
COSTO DIRECTO 20,121.23 220,011.18 249,254.17 14,644.21 162,568.56 18,533.30 2,287.70 58,526.28 160,661.77 85,128.37 100,732.02 26,301.13 1,118,769.90
GASTOS GENERALES (28%) 5,633.94 61,603.13 69,791.17 4,100.38 45,519.20 5,189.32 640.56 16,387.36 44,985.29 23,835.94 28,204.96 7,364.32 313,255.57
UTILIDAD (10%) 2,012.12 22,001.12 24,925.42 1,464.42 16,256.86 1,853.33 228.77 5,852.63 16,066.18 8,512.84 10,073.20 2,630.11 111,876.99
TOTAL 27,767.30 303,615.42 343,970.75 20,209.00 224,344.61 25,575.96 3,157.02 80,766.26 221,713.24 117,477.15 139,010.18 36,295.56 1,543,902.46
% DE INCIDENCIA 1.80% 19.67% 22.28% 1.31% 14.53% 1.66% 0.20% 5.23% 14.36% 7.61% 9.00% 2.35% 100.00%
El total multiplicado por el valor del Dólar al tipo de cambio de 2.8 nos da un total en Nuevos Soles = 4`322,926.88 n. s.
OB R A S D E A R TE Y D R EN A JE - - - - - - - - - - - - - - - -
A LC A N TA R ILLA S - - - - - - - - - - - - - - - -
TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km ( m3 x Km )M 3 x KM - - 1,711.70 581.98 # # # # 769.05 - - - - - - - - 92.10 31.31 - - - - - - - - 4,065.70 0.34 1,382.34
C A JA D E SA LID A D E LA A LC A N TA R ILLA - - - - - - - - - - - - - - - -
TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km ( m3 x Km )M 3 x KM - - 282.20 95.95 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 282.20 0.34 95.95
ZA N JA D E D R EN A JE R EV ESTID A - SA LID A D E A LC A N TA R ILLA S - - - - - - - - - - - - - - - -
TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km ( m3 x Km )M 3 x KM - - 1,457.20 495.45 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1,457.20 0.34 495.45
D R EN FR A N C ES - - - - - - - - - - - - - - - -
RELLENO PARA ESTRUCTURAS M - - - - - - - - - - - - - - 199.60 4,534.91 - - - - - - - - 199.60 22.72 4,534.91
TUBERIA DE DRENAJE D=6" M - - - - - - - - 148.20 2,550.52 - - - - 41.20 709.05 - - - - - - - - 189.40 17.21 3,259.57
GEOCOM PUESTO PARA DRENAJE 11 mm M 2 - - - - - - - - - - - - - - 236.60 1,372.28 - - - - - - - - 236.60 5.80 1,372.28
CELDA DRENANTE UND - - - - - - - - - - - - - - 314.00 11,938.28 - - - - - - - - 314.00 38.02 11,938.28
ESTA B ILIZA C ION D EL TA LU D - - - - - - - - - - - - - - - -
ESTA B ILIZA C ION D EL TA LU D IN FER IOR - - - - - - - - - - - - - - - -
SEÑ A LIZA C ION Y SEGU R ID A D V IA L - - - - - - - - - - - - - - - -
Tachas Delineadoras Und - - 32.00 649.92 33.00 670.23 - - 18.00 365.58 - - - - 11.00 223.41 - - - - - - - - 94.00 20.31 1,909.14
Postes Delineadoras Und - - - - 7.00 342.02 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 7.00 48.86 342.02
COSTO DIRECTO 20,121.23 220,011.18 249,254.17 14,644.21 162,568.56 18,533.30 2,287.70 58,526.28 160,661.77 85,128.37 100,732.02 26,301.13 1,118,769.90
GASTOS GENERALES (28%) 5,633.94 61,603.13 69,791.17 4,100.38 45,519.20 5,189.32 640.56 16,387.36 44,985.29 23,835.94 28,204.96 7,364.32 313,255.57
UTILIDAD (10%) 2,012.12 22,001.12 24,925.42 1,464.42 16,256.86 1,853.33 228.77 5,852.63 16,066.18 8,512.84 10,073.20 2,630.11 111,876.99
TOTAL 27,767.30 303,615.42 343,970.75 20,209.00 224,344.61 25,575.96 3,157.02 80,766.26 221,713.24 117,477.15 139,010.18 36,295.56 1,543,902.46
% DE INCIDENCIA 1.80% 19.67% 22.28% 1.31% 14.53% 1.66% 0.20% 5.23% 14.36% 7.61% 9.00% 2.35% 100.00%
Cronograma Valorizado Inicial
Mayo junio Julio agosto septiembre octubre novie
mbre
dicie
mbre
Total
OBRAS CIVILES SECTORES
CRITICOS TRAMO II
MOVILIZACION DE PERSONAL Y
EQUIPOS
S/. 13,474.04 S/. 6,647.19 S/. 20,121.23
INGRESO DE PERSONAL LOCAL
SECTOR 01 - KM 4+073 AL KM
4+973 (HITO)
OBRAS PRELIMINARES S/. 8,173.10 S/. 8,173.10
TRANSPORTE DE MATERIAL
EXCEDENTE ALCANTARILLAS
S/. 72.32 S/. 72.32
CONSTRUCCION DE ZANJA DE
DRENAJE - PIE DE MURO
S/. 1,722.10 S/. 1,722.10
CONSTRUCCION DE ZANJA DE
DRENAJE - SALIDA DE
ALCANTARILLA
S/. 1,849.73 S/. 1,849.73
86
CAJA DE SALIDA DE
ALCANTARILLA
S/. 1,780.05 S/. 2,154.79 S/. 3,934.84
DESFOGUE DE BORDILLOS S/. 788.73 S/. 19.24 S/. 807.97
SUBDREN TIPO I S/. 8,865.71 S/. 8,865.71
CUNETA REVESTIDA S/. 12,285.70 S/. 12,285.70
CUNETA PARA BANQUETA S/. 5,751.43 S/. 5,751.43
GEOTEXTIL RELLENO CON
TOPSOIL
S/. 15,791.29 S/. 38,320.21 S/. 421.10 S/. 54,532.60
PAVIMENTO S/. 48,179.30 S/. 20,520.81 S/. 68,700.11
CONSTRUCCION DE BARRERA
TRIPLE ONDA
S/. 51,531.00 S/. 51,531.00
SEÑALIZACION VIAL S/. 1,201.84 S/. 582.71 S/. 1,784.55
SECTOR 02 - KM 6+249 AL KM
6+319 (HITO)
OBRAS PRELIMINARES S/. 8,084.88 S/. 8,084.88
TRANSPORTE DE MATERIAL
EXCEDENTE ALCANTARILLAS
S/. 9,125.33 S/. 9,125.33
DEMOLICION DE ESTRUCTURAS
MENORES
S/. 13,245.27 S/. 13,245.27
87
CUNETA TIPO I S/. 7,448.97 S/. 753.27 S/. 8,202.24
SUBDREN TIPO I S/. 18,805.56 S/. 18,805.56
BORDILLO S/. 4,584.98 S/. 4,584.98
GEOTEXTIL RELLENO CON
TOPSOIL
S/. 21,499.63 S/. 2,372.37 S/. 23,872.00
PAVIMENTO S/. 126,342.74 S/. 2,297.14 S/. 128,639.88
SEÑALIZACION VIAL S/. 2,270.04 S/. 2,270.04
CONSTRUCCION DE BARRERA
TRIPLE ONDA
S/. 32,424.00 S/. 32,424.00
SECTOR 06 - KM 20+008 AL KM
20+048 (HITO)
OBRAS PRELIMINARES S/. 734.99 S/. 734.99
CONSTRUCCION DREN FRANCES S/. 13,878.23 S/. 13,878.23
CONSTRUCCION DE CUNETA
REVESTIDA TIPO I
S/. 30.98 S/. 30.98
SECTOR 07 - KM 25+554 AL KM
25+614 (HITO)
88
OBRAS PRELIMINARES S/. 5,879.91 S/. 5,879.91
CONSTRUCCION DE ZANJA DE
DRENAJE - PIE DE MURO
S/. 3,939.98 S/. 3,939.98
CUNETA TIPO I S/. 5,781.86 S/. 154.18 S/. 5,936.04
SUBDREN TIPO I S/. 11,737.46 S/. 11,737.46
DREN FRANCES S/. 3,037.12 S/. 1,687.29 S/. 4,724.41
GEOTEXTIL RELLENO CON
TOPSOIL
S/. 18,500.80 S/. 9,698.00 S/. 28,198.80
PAVIMENTO S/. 62,253.88 S/. 62,253.88
SEÑALIZACION VIAL S/. 1,105.08 S/. 1,105.08
CONSTRUCCION DE BARRERA
TRIPLE ONDA
S/. 26,917.59 S/. 11,875.41 S/. 38,793.00
SECTOR 09 - KM 33+008 AL KM
33+098 (HITO)
OBRAS PRELIMINARES S/. 734.99 S/. 734.99
RETALUDAMIENTO S/. 1,253.17 S/. 1,517.00 S/. 2,770.17
CONSTRUCCION MURO GAVION S/. 15,028.15 S/. 15,028.15
SECTOR 13 - KM 90+200 AL KM
90+320
89
OBRAS PRELIMINARES S/. 5,879.91 S/. 5,879.91
RETALUDAMIENTO S/. 47,337.95 S/. 17,004.89 S/. 64,342.84
CONSTRUCCION DE DREN
FRANCES
S/. 10,847.53 S/. 10,847.53
CONSTRUCCION DE CUNETA
PARA BANQUETA
S/. 5,060.84 S/. 474.45 S/. 5,535.29
CONSTRUCCION DEL MURO
GAVIÓN
S/. 1,429.66 S/. 52,039.49 S/. 20,587.05 S/. 74,056.20
SECTOR 15 - KM 100+960 AL KM
101+050
OBRAS PRELIMINARES S/. 3,674.95 S/. 3,674.95
RETALUDAMIENTO S/. 22,050.25 S/. 6,013.71 S/. 28,063.96
CONSTRUCCION DE MURO
GAVIÓN
S/. 21,098.56 S/. 14,923.38 S/. 36,021.94
CONSTRUCCION DE SUBDREN
TIPO 1
S/. 5,884.40 S/. 5,884.40
CUNETA TIPO I S/. 4,020.12 S/. 4,020.12
Desagregado de Gastos Generales
Gastos Generales Fijos
DURACION DE LA OBRA (MESES) 5.50
COSTO DIRECTO (NUEVOS SOLES)
GASTOS GENERALES FIJOS
UTILES DE ESCRITORIO
Descripciòn Cantidad % Deprec. Vida Util Precio Parcial
1 Escritorios con sillas 4.00 25% 5.00 400.00 2,000.00
2 Tableros y bancos de dibujo 1.00 25% 5.00 300.00 375.00
3 Mesa de reuniones con sillas 1.00 25% 5.00 300.00 375.00
4 Pizarra acrilica 2.00 25% 2.00 200.00 200.00
5 Computador personal e impresora 3.00 25% 3.00 3,000.00 6,750.00
Sub Total 9,700.00
VARIOS
Descripciòn Unidad Cantidad Precio Parcial
2 Gastos Legales (notariales) est 1.00 1,500.00 1,500.00
3 Visitas al lugar est 1.00 950.00 950.00
4 Planos de replanteo est 1.00 636.00 636.00
Sub Total 3,086.00
SEÑALIZACION
Descripciòn Unidad Cantidad Precio Parcial
1 Bloques de Concreto u - 25.00 -
3 Carteles de desvio u - 120.00 -
4 Conos de peligro u - 25.00 -
Sub Total -
LIQUIDACION DE OBRA
Descripciòn Unidad % Cantidad Precio Parcial
1 Ingeniero Residente mes 20% 1.00 5,500.00 1,100.00
2 Ingeniero Asistente mes 20% 1.00 4,500.00 900.00
3 Contador mes 20% 1.00 4,000.00 800.00
4 Secretaria mes 20% 1.00 2,300.00 460.00
5 Dibujante mes 20% 1.00 2,500.00 500.00
6 Leyes Sociales glb 20% 1.00 3,760.00 752.00
7 Fotocopias Planos est. 20% 1.00 1,100.00 220.00
8 Fotocopias Documentos est. 20% 1.00 900.00 180.00
9 Empastados, Anillados, Encuadernado est. 20% 1.00 900.00 180.00
10 Comunicaciones est. 20% 1.00 620.00 124.00
Sub Total 5,216.00
IMPUESTOS
Descripciòn Unidad % Cantidad Precio Parcial
1 SENCICO (0.2% Presupuesto sin IGV)% 0.2% 1.00 2,908,801.73 5,817.91
Sub Total 5,817.91
TOTAL GASTOS GENERALES FIJOS 23,819.91
ODEBRECH
S/. 2,908,801.73
91
Gastos Generales Variables
DURACION DE LA OBRA (MESES)
COSTO DIRECTO (NUEVOS SOLES)
GASTOS GENERALES VARIABLES
PERSONAL TECNICO
DESCRIPCION UNIDAD PERSONAL % DE PARTICIPACION TIEMPOSUELDO/JORNAL S/.PARCIAL
1 Maestro de Obra General mes - 100% 5.50 3,500.00 0.00
2 Mecanico mes - 100% 5.50 3,000.00 0.00
2 Almacenero mes 1.00 100% 5.50 2,300.00 12,650.00
3 Guardianes mes 2.00 100% 5.50 2,000.00 22,000.00
4 Chofer mes 3.00 100% 5.50 2,000.00 33,000.00
6 Beneficios Sociales % 47% 67,650.00 31,795.50
Sub Total 99,445.50
STAF
DESCRIPCION UNIDAD PERSONAL % DE PARTICIPACION TIEMPOSUELDO/JORNAL S/. PARCIAL
1 Gerente de Obra mes 100% 5.50 6,000.00 0.00
2 Ingeniero Residente de obra mes 1.00 100% 5.50 5,500.00 30,250.00
3 Ing. De Calidad. mes - 100% 5.50 4,000.00 0.00
4 Ing. De Campo o Produccion mes 2.00 100% 5.50 4,000.00 44,000.00
5 Jefe de Seguridad mes 1.00 100% 5.50 4,000.00 22,000.00
6 Ingeniero Asistente de Seguridad mes 1.00 100% 5.50 3,500.00 19,250.00
7 Ingeniero Mecanico mes - 100% 5.50 5,000.00 0.00
8 Asistente Mecanico mes - 100% 5.50 3,000.00 0.00
9 Administrador de Obra mes 2.00 100% 5.50 4,000.00 44,000.00
10 Topografo mes 100% 5.50 0.00
11 Ingeniero Electricista mes - 100% 5.50 5,500.00 0.00
12 Ingeniero asistente Electricista mes - 100% 5.50 4,000.00 0.00
13 Enfermero(a) mes - 100% 5.50 2,500.00 0.00
OFICINA CENTRAL
1 Gerente General(oficina central) mes 1.00 20% 5.50 6,500.00 7,150.00
2 administrador (oficina central) mes 1.00 20% 5.50 3,500.00 3,850.00
3 Contadora (oficina central) mes 1.00 20% 5.50 3,500.00 3,850.00
4 Logistica (oficina central) mes 1.00 20% 5.50 3,500.00 3,850.00
5 Auxiliar de Logistica (oficina central) mes 1.00 20% 5.50 2,300.00 2,530.00
Beneficios Sociales % 1.00 47% 180,730.00 84,943.10
Sub Total 265,673.10
TOTAL PERSONAL TECNICO EN OBRA 15.00 TOTAL 365,118.60
SERVICIOS
DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD % DE PARTICIPACION TIEMPOPRECIO UNITARIO S/.PARCIAL
1 Comunicaciones (Telefono, Internet) mes 1.00 100% 5.50 4,300.00 23,650.00
1 Alimentacion mes 1.00 100% 5.50 14,625.00 80,437.50
2 Alimentacion pmol mes 1.00 100% 5.50 4,485.00 24,667.50
3 Alquiler de Vivienda mes 1.00 100% 5.50 4,500.00 24,750.00
4 Examenes Medicos u 60.00 100% 1.00 300.00 18,000.00
5 Medicinas al campamento mes 1.00 100% 5.50 500.00 2,750.00
6 Pasajes y viaticos mes 1.00 100% 5.50 700.00 3,850.00
7 Electricidad mes 1.00 100% 5.50 800.00 4,400.00
8 Alquiler de camioneta mes 1.00 100% 5.50 4,300.00 23,650.00
9 Alquiler de VAN mes 4.00 100% 5.50 4,300.00 94,600.00
10 Fotocopias documentos mes 1.00 100% 5.50 600.00 3,300.00
11 Movilización Coordinación mes 1.00 100% 5.50 500.00 2,750.00
12 Lavanderia/Limpiesa mes 2.00 100% 5.50 1,300.00 14,300.00
13 Mensajeria, Encomiendas y paquetes mes 1.00 100% 5.50 200.00 1,100.00
Sub Total 322,205.00
ODEBRECH
S/. 2,908,801.73
5.50
92
Gastos Generales Variables (Continuación)
93
Línea Base del Proyecto.
En el siguiente cuadro se aprecia los cálculos realizados para determinar la línea base del proyecto:
4.2 Herramientas claves para el monitoreo y control del proyecto piloto
Para poder aproximarnos al estado real de un proyecto debemos tener en
cuenta tanto los gastos producidos, como el avance real de la programación
temporal. Y valor ganado hace eso.
Los puntos básicos de Valor Ganado son:
Para realizar el análisis de valor ganado se disponer de un presupuesto
desglosado a través de todas las entregables del proyecto y distribuido en el
tiempo. Para ello:
Realizamos una programación de las actividades mediante un diagrama
de Gantt o similar.
Se establece un criterio para distribuir temporalmente el costo de cada
una de las tareas.
Mediante esto se consigue para una fecha dada del proyecto, un costo
planificado acumulado del proyecto, que es la suma de:
96
Tareas cuya finalización planificada se haya dado en una fecha anterior
a la fecha de estado dada, contribuirán con todo su costo planificado al
costo planificado acumulado del proyecto.
Tareas cuyo inicio planificado ocurra en una fecha posterior a la fecha
de estado dada, no contribuirán al costo planificado acumulado del
proyecto.
Tareas que deberían estar en curso en la fecha de estado dada
contribuirán con su fracción de costo planificado según el modelo de
distribución que se haya aplicado.
Mediante las curvas S se representa la proyección temporal del presupuesto
del proyecto.
97
La curva S, representa el costo acumulado del proyecto, denominada curva S
debido a su forma característica parecida a la letra S. Se observa un
crecimiento lento al principio del proyecto, un crecimiento exponencial en las
fases intermedias, y una nueva ralentización hacia el final cuando ya se está
próximo a agotar todo el presupuesto. Todo sistema de medida requiere de
unas magnitudes cuantitativas y unidades. En este caso es el costo
presupuestado, el real y el valor ganado, respectivamente, medidos en una
unidad monetaria.
Pretendemos obtener desviaciones respecto a un plan original, el costo
presupuestado va a ser la referencia, de manera que va a ser fijado en el
momento de realizar la planificación detallada.
Una vez se procede a la ejecución del proyecto se realizan las medidas de
forma regular a lo largo de todo el proyecto de las dos magnitudes restantes,
es decir, el costo real y el valor ganado. Y esta debe realizarse hasta el final del
proyecto.
El valor ganado es una magnitud muy importante en el análisis. Básicamente
es el costo presupuestado del trabajo realizado, una foto instantánea del
progreso del trabajo en el momento dado del proyecto, valorado según el costo
presupuestado. Si el progreso del trabajo de una actividad coincide con
el inicialmente previsto, el valor ganado coincidirá con su costo planificado. La
suma de todas las contribuciones de todas las tareas finalizadas o en curso
en el momento de tomar la instantánea, nos dará el valor acumulado para cada
98
una de las magnitudes mencionadas. Si ambos valores coinciden, se concluye
que el proyecto marcha según el plazo previsto; en caso contrario indicará que
marcha adelantado o atrasado. Esta desviación se define mediante:
SV = EV – PV
Siendo:
EV = valor ganado
PV = Coste planificado
SV = Variación del tiempo
El resultado da una medida de desviación en plazo, aunque en unidades
monetarias. Si SV es una cantidad negativa, quiere decir que el valor ganado
ha sido menor que el costo planificado o, que ha gastado menos dinero del
inicialmente presupuestado debido a que estamos con retraso. Si es una
cantidad positiva quiere decir que el proyecto esta adelantado en
programación, por lo que se debe haber gastado más dinero del inicialmente
presupuestado.
El valor ganado da una medida de lo que se ha gastado a lo largo del progreso
del trabajo, valorado según el costo presupuestado. Eso no quiere decir que no
se ha gastado realmente el dinero. Este último valor lo da el costo realizado
que, como su nombre indica, no es más que el dinero que ha salido de la caja
del proyecto hasta el momento. Con todo esto surge una nueva magnitud para
medir la desviación en costo del proyecto:
CV = EV – AC
Siendo:
99
AC = Coste realizado
EV = valor ganado
CV = Variación del costo
Si la desviación en costo es negativa quiere decir que se está gastando más
que lo que se debe, mientras que si es positiva todo lo contrario. De la misma
forma existen diferentes formas de distribuir temporalmente el costo de una
tarea. Una vez se determine el progreso, el valor ganado se obtiene
multiplicándolo por el costo planificado de la tarea.
Una vez analizado el estado, se realiza predicciones de cuál podría ser el
coste al final del proyecto, y ver si las cosas continuaran según la tendencia
actual.
El CV y SV dan la desviación en costo y en programación respectivamente
en la fecha de estado en la que se mide el curso del proyecto.
Mediante estas magnitudes se efectúa una predicción acerca de cuál podría
ser el coste final del proyecto, si las cosas continuaran según la tendencia
actual.
Se llama BAC al presupuesto total del proyecto (es el costo planificado
acumulado PV al final del proyecto). La nueva magnitud que se debe hallar
es el nuevo presupuesto estimado después de conocer la situación en un
momento dado del proyecto, será llamado EAC. Se extrapola linealmente,
100
mediante una sencilla regla de tres, el costo real, que tenemos en un
momento dado del proyecto, al final del proyecto.
𝐸𝐴𝐶 =𝐴𝐶
𝐸𝑉∗ 𝐵𝐴𝐶
Siendo:
EAC = Nuevo presupuesto estimado después de conocer la situación
BAC = Presupuesto total del proyecto
AC = Costo actual
EV = Valor ganado
Otra predicción que se debe realizar es la de desviación al final del
proyecto. Sera llamado VAC.
VAC = BAC – EAC
Siendo:
VAC = Desviación a final del proyecto
BAC = Presupuesto total del proyecto
EAC = Nuevo presupuesto estimado
También se tiene que obtener lo que queda por gastar, será llamado ETC:
ETC = EAC – AC
Siendo:
ETC = Cantidad que nos queda por gastar
EAC = Nuevo presupuesto estimado
AC = Coste actual
Los tres únicos datos que se necesita para continuar con el proceso son PV,
AC y EV.
Es una labor proactiva de hallar los datos, una vez hallados, sirven para todo
101
el proyecto, solamente quedan dos datos a medir durante los puntos de control
del proyecto. Se debe disponer de datos para tener resultados. Si se dispone
de datos erróneos, se obtiene un análisis del valor ganado que no ofrecerá
datos confiables.
“El fracaso en los intentos frustrados de utilizar el análisis no se debe a que
sea una mala herramienta o sea difícil de utilizar, sino a no saberla utilizar o
no tener los ingredientes básicos para ponerla en funcionamiento.”
Diego Navarro
Actualmente existe gran cantidad de software de gestión de proyectos, pero
se debe tener claro el funcionamiento y no ignorar las limitaciones del sistema,
tan solo son herramientas para facilitar el uso del análisis del valor ganado.
“Soplar no es tocar la flauta, hay que mover los dedos”
Goethe
Esta frase de Goethe sintetiza la aplicación y uso del valor ganado, hay que
saber que datos introducir y el lugar correcto para que el análisis funcione
correctamente.
Además existen índices de eficiencia medidos mediante el análisis de valor
ganado. Una eficiencia es una magnitud que suele tomar un valor entre
0 (totalmente ineficiente) y 1 (eficiente), e incluso ser mayor de 1 si
supera su rendimiento máximo.
Se llama eficiencia en costo CPI:
102
Siendo:
CPI = Índice de rendimiento del costo
EV = Valor ganado
AC= Costo actual
Y eficiencia en programación:
Siendo:
SPI = Índice de rendimiento de programación
EV = Valor ganado
PV = Costo planificado
En ambos casos se obtiene una eficiencia 0 si no se ha hecho nada y 1 si se
va según lo previsto. Pero, si se realizó más de lo previsto la eficiencia será
mayor que 1; mientras que si se realiza menos que lo realmente aportado la
eficiencia en costo será mayor que 1. El valor 1 será el umbral, y además,
permite comparar valores de diferentes proyectos, ya sean de gran tamaño o
pequeños.
Mediante el siguiente gráfico se observa el funcionamiento del valor ganado:
CPI = EV / AC
SPI = EV / PV
103
En la figura, se observa un diagrama de Gantt en el que las barras
horizontales son las tareas. La línea vertical azul representa la fecha de
estado del proyecto. El color negro de las barras de tarea representa la
planificación, mientras que el rojo representa lo que se realizó hasta la fecha
representada en la línea azul.
Cada cuadrado representa un nuevo sol. Así, el costo planificado acumulado
hasta la fecha marcada por la línea azul estará dado por la suma de todos
los cuadrados, tanto negros como rojos que estén situados a la izquierda de la
línea azul.
PV = 33 Und.
Eso es todo lo que se debería haber hecho según lo planificado. El valor
ganado es todo lo que se ha hecho hasta la fecha y vendrá dado por la suma
de todos los cuadrados de color rojo, tanto si están a la izquierda como a la
derecha de la línea azul. En algunas tareas se va adelantado, y en otras con
retraso.
EV = 29 Und.
Entonces: SV = EV – PV = -4 Und.
El proyecto en su totalidad va con retraso.
104
4.3 Aplicación del análisis de Valor Ganado en el Proyecto Pilto
CALCULO DE INDICADORES DE VALOR GANADO PARA EL PROYECTO
“OBRAS ACCESORIAS CARRETERA INTEROCENICA SUR TRAMO II”
Curva “S” al Primer corte para evaluación
A continuación se adjunta el cuadro con los datos utilizados para la obtención
de la Curva “S” en el primer corte de control.
PERIODO MANO DE OBRA MATERIALESHERRAMIENTAS
Y EQUIPOSTOTAL TOTAL U$
JUNIO 2013 120,858.20 25,992.91 48,077.63 194,928.73 69,617.40
JULIO 2013 134,031.40 47,521.53 123,196.88 304,749.81 108,839.22
COSTO REAL DE OBRA
PLAZO DE EJECUCION: 273 DIAS CALENDARIO
FECHA DE INICIO 20/05/2013 FECHA DE CULMINACION
0.0
Monto % Monto % Monto % Monto % Monto % Monto % Monto %
OBRAS CIVILES SECTORES CRITICOS TRAMO II
MOVILIZACION DE PERSONAL Y EQUIPOS 18 20,121.23 13,474.04 67% 6,647.19 33%
COSTO DE EJECUCIÓN - 19,027.48 95% 7349.89 37% 0%
SECTOR 01 - KM 4+073 AL KM 4+973 (HITO) 230 220,011.17 38,254.30 17% 107,480.16 49% 73,693.99 33% 582.71 0.3%
COSTO DE EJECUCIÓN - 4,780.23 2% 15,079.13 7% 0%
SECTOR 02 - KM 6+249 AL KM 6+319 (HITO) 203 249,254.18 204,552.38 82% 44,701.80 18%
COSTO DE EJECUCIÓN - 9,253.73 4% 0%
SECTOR 06 - KM 20+008 AL KM 20+048 )HITO) 16 14,644.20 14644.2 100%
COSTO DE EJECUCIÓN - 0%
SECTOR 07 - KM 25+554 AL KM 25+614 (HITO) 188 162,568.56 0% 138,048.60 85% 24,519.96 15%
COSTO DE EJECUCIÓN - 1,846.51 1% 0%
SECTOR 09 - KM 33+008 AL KM 33+098 (HITO) 44 18,533.31 1,988.16 11% 16,545.15 89%
COSTO DE EJECUCIÓN - 9,070.65 49% 6,671.01 36%
SECTOR 13 - KM 90+200 AL KM 90+320 69 160,661.77 54,647.52 34% 84,952.75 53% 21,061.50 13%
COSTO DE EJECUCIÓN - 20,380.44 13% 60,634.94 38% 0%
SECTOR 15 - KM 100+960 AL KM 101+050 206 85,128.37 25,725.20 30% 39,146.54 46% 20,127.35 24% 129.28 0.2%
COSTO DE EJECUCIÓN - 10,853.05 13% 0%
SECTOR 16 - KM 85+740 AL KM 85+900 (HITO) 7 2,287.70 1,540.70 67% 747.00 33%
COSTOS REALES -
SECTOR 17 - KM 106+000 AL KM 106+050 (HITO) 154 58,526.28 35,407.85 60% 23,118.43 40%
COSTO DE EJECUCIÓN -
SECTOR 22 - KM 291+500 AL KM 291+570 142 100,676.68 28,335.15 28% 50,083.25 50% 22,189.39 22% 68.89 0.1%
COSTO DE EJECUCIÓN - 0%
ACONDICIONAMIENTO DE MATERIAL EXCEDENTE DME 108 26,216.49 5,490.67 21% 9,779.94 37% 10,840.95 41% 104.93 0.4%
COSTO DE EJECUCIÓN -
COSTO DIRECTO 1,118,629.94 15,462.20 116,094.16 218,158.11 373,820.93 314,122.70 80,798.01 173.82
COSTO DIRECTO DE EJECUCIÓN - 53,258.80 111,688.26 - - - -
TOTAL SIN IGV BAC 1,118,629.94 15,462.20 116,094.16 218,158.11 373,820.93 314,122.70 80,798.01 173.82
15,462.20 116,094.16 218,158.11 373,820.93 314,122.70 80,798.01 173.82
0 15,462.20 131,556.36 349,714.47 723,535.40 1,037,658.10 1,118,456.11 1,118,629.93
0.00 53,258.80 111,688.26 0.00 0.00 0.00 0.00
0.00 53,258.80 164,947.06
0.00 69,617.40 108,839.22 0.00 0.00 0.00
0.00 69,617.40 178,456.62
- 0.77 1.03
- 0.46 0.51 - - - -
Variacion de costo (CV) - (16,358.60) 2,849.04 - - - -
Variacion de tiempo (SV) (15,462.20) (62,835.36) (106,469.85)
Variacion de costo porcentual (%CV) - (30.72) 2.55
Variacion de tiempo porcentual (%SV) (100.00) (54.12) (48.80) - - - -
Porcentaje de completado (%PC) 0.00 4.76 9.98 0.00 0.00 0.00 0.00
Porcentaje de gastado (%PG) 0.00 6.22 9.73 0.00 0.00 0.00 0.00
EAC (Cuanto costara completar el proyecto) 1,118,629.94 1,462,220.54 1,090,094.97
EDP (Cual sera el plazo para completar el proyecto) 0.00 15.26 13.67
ETC (Estimacion del saldo a completar) 1,118,629.94 1,065,371.14 1,006,941.68
TCPI (Indice de desempeño del trabajo a completar) 1.00 1.02 1.00
CSI (Costo/Cronograma) 0.000 0.351 0.525
VAC - (343,590.60) 28,534.97 VAC=BAC- EAC
EDP = Plazo/IDT
CV (%) = (CV/EV) x 100
SV (%) = (SV/PV) x 100
PC (%) = (EV/BAC) x100
PG (%) = (AC/BAC) x100
CSI= CPIxSPI
ETC= BAC - EV
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
EAC = BAC/CPI
COSTO PRESUPUESTO PLANEADO (PV)
COSTO PRESUPUESTADO REALIZADO (EV)
COSTO REAL DEL TRABAJO REALIZADO (AC)
CPI = EV/AC
SPI = EV/PV
AVANCE PLANEADO
AVANCE PLANEADO ACUMULADO
AVANCE REAL EJECUTADO
AVANCE REAL EJECUTADO ACUMULADO
COSTO REAL
COSTO REAL ACUMULADO
PERFORMANCE DEL PROYECTO
CV = EV-AC
SV = EV-PV
AGOSTO 2013 SETIEMBRE2013 OCTUBRE 2013 NOVIEMBRE 2013
CONTROL Y SEGUIMIENTO DE COSTOSOBRAS ACCESORIAS CARRETERA INTEROCEANICA SU TRAMO II - CUSCO
01/11/2014
PARTIDAS MONTO NSOMAYO 2013 JUNIO 2013 JULIO 2013
Cuadro Resumen del Cálculo de los Indicadores al primer corte
Después de realizar el corte de proyecto a fines de Julio 2013, se analizan los
indicadores de desempeño, donde el CPI = 1.03, que es > 1, y SPI = 0.51 que
es < 1, nos indican que el proyecto no se desarrolla adecuadamente, se
interpreta de la siguiente manera: aunque los costos incurridos hasta este
periodo están por debajo de lo presupuestado, el proyecto está retrasado y no
se cumple con lo planificado. Al tener los indicadores de desempeño muy
dispersos, utilizamos el CSI = 0,53, el cual es menor que 0.80 y nos indica que
debemos revisar, mejorar y reprogramar el proyecto para que de esta manera
se pueda cumplir con el alcance del proyecto.
Al ver las condiciones actuales del proyecto, el equipo de proyecto y el cliente
toman la decisión de realiza una reprogramación de los entregables del
proyecto, con una nueva estimación de costos, y a partir de esta información d
define la nueva línea base y el cálculo de sus respectivos indicadores como se
aprecia en el siguiente gráfico:
INDICADOR MAYO JUNIO JULIO
CPI 0.00 0.77 1.03
SPI 0.00 0.46 0.51
TCPI 1.00 1.02 1.00
CSI 0.00 0.35 0.53
107
CALCULO DE INDICADORES DEL VALOR GANADO PARA EL PROYECTO
“OBRAS ACCESORIAS CARRETERA INTEROCENICA SUR TRAMO II”
Curva “S” hasta el final del proyecto
Para el cálculo de la “Curva S”, se empleó los siguientes costos reales del
proyecto:
PERIODO MANO DE OBRA MATERIALESHERRAMIENTAS
Y EQUIPOSTOTAL TOTAL U$
JUNIO 2013 120,858.20 25,992.91 48,077.63 194,928.73 69,617.40
JULIO 2013 134,031.40 47,521.53 123,196.88 304,749.81 108,839.22
AGOSTO 2013 129,269.67 106,073.71 75,715.31 311,058.68 111,092.39
SETIEMBRE 2013 143,799.86 185,757.94 78,328.30 407,886.09 145,673.60
OCTUBRE 2013 154,311.22 84,512.65 268,318.36 507,142.24 181,122.23
NOVIEMBRE 2013 172,813.36 97,143.63 271,577.92 541,534.90 193,405.32
DICIEMBRE 2013 147,399.20 22,607.07 99,995.84 270,002.11 96,429.33
ENERO 2014 87,673.07 51,564.33 146,739.94 285,977.34 102,134.76
FEBRERO 2014 86,775.98 419,594.89 45,495.75 551,866.63 197,095.22
3,375,146.54 1,205,409.48COSTO REAL TOTAL
COSTO REAL DE OBRA
PLAZO DE EJECUCION: DIAS CALENDARIO
1
DIAS Monto % Monto % Monto % Monto % Monto % Monto % Monto %
OBRAS CIVILES SECTORES CRITICOS TRAMO II
MOVILIZACION DE PERSONAL Y EQUIPOS 18 10,060.61 10,060.61 100%
COSTO DE EJECUCIÓN 7,643.88 76% 7,369.89 73% 7,369.89 73% 7,369.89 73% 7,369.89 73%
SECTOR 01 - KM 4+073 AL KM 4+973 (HITO) 230 195,282.64 7,343.16 4% 24,539.67 13% 29,992.93 15% 33,125.48 17% 27,643.95 14% 65,127.24 33% 7,510.22 4%
COSTO DE EJECUCIÓN 2,813.60 1% 3,115.20 2% 44,549.79 23% 36,695.14 19% 38,061.34 19% 47,397.78 24%
SECTOR 02 - KM 6+249 AL KM 6+319 (HITO) 203 231,915.58 31,922.42 14% 14,920.00 6% 26,103.98 11% 64,858.84 28% 57,272.28 25% 36,838.04 16%
COSTO DE EJECUCIÓN 2,760.71 1% 15,162.93 7% 37,185.17 16% 16,377.46 7% - 122,820.49 53%
SECTOR 06 - KM 20+008 AL KM 20+048 )HITO) 16 14,644.20 9,987.15 68% 4,657.06 32%
COSTO DE EJECUCIÓN 11,153.53 76%
SECTOR 07 - KM 25+554 AL KM 25+614 (HITO) 188 154,842.14 13,830.93 9% 4,724.41 3% 17,944.69 12% 29,852.55 19% 35,910.13 23% 52,579.43 34%
COSTO DE EJECUCIÓN 3,731.24 2% 12,853.56 8% 24,752.28 16% 4,649.35 3% 19,191.45 12% 4,941.51 3% 97,375.28 63%
SECTOR 13 - KM 90+200 AL KM 90+320 69 94,146.91 42,947.06 46% 50,853.90 54% 345.96 0.4%
COSTO DE EJECUCIÓN 60,901.22 65% 3,564.00 4% 25,304.01 27% 193.09 0%
SECTOR 15 - KM 100+960 AL KM 101+050 206 70,600.36 16,428.60 23% 48,838.51 69% 5,333.25 8%
COSTO DE EJECUCIÓN 20,364.38 29% 36,540.53 52% 5,235.14 7% 12,984.05 18% 10,217.27 14%
SECTOR 16 - KM 85+740 AL KM 85+900 (HITO) 7 2,287.70 762.57 33% 1,525.13 67%
COSTO DE EJECUCIÓN - 618.84 27%
SECTOR 17 - KM 106+000 AL KM 106+050 (HITO) 154 58,526.28 33,885.09 58% 13,324.13 23% 11,317.06 19%
COSTO DE EJECUCIÓN - 22,558.84 39% 67,296.31 115% 62,275.87 106% 28,305.69 48%
SECTOR 22 - KM 291+500 AL KM 291+570 142 100,732.02 36,629.95 36% 28,247.14 28% 16,793.88 17% 19,061.05 19%
COSTO DE EJECUCIÓN 16,918.96 17% 25,406.68 25% 1,381.39 1% 1,029.16 1% 41,768.78 41% 51,806.85
ACONDICIONAMIENTO DE MATERIAL EXCEDENTE DME 108 26,301.13 629.54 2% 1,292.24 5% 11,875.57 45% 9,911.81 38% 2,591.97 10%
COSTO DE EJECUCIÓN -
COSTO DIRECTO 959,339.57 102,260.40 110,939.70 137,506.57 152,707.08 162,385.16 179,962.67 113,578.00
COSTO DIRECTO DE EJECUCIÓN 126,287.51 127,190.47 187,769.97 153,700.88 109,812.95 94,809.70 277,810.82
TOTAL BAC 959,339.57 102,260.40 110,939.70 137,506.57 152,707.08 162,385.16 179,962.67 113,578.00
451,974.87 110,939.70 137,506.57 152,707.08 162,385.16 179,962.67 113,578.00
451,974.87 562,914.57 700,421.14 853,128.22 1,015,513.38 1,195,476.05 1,309,054.05
291,234.57 127,190.47 187,769.97 153,700.88 109,812.95 94,809.70 277,810.82
291,234.57 418,425.04 606,195.01 759,895.89 869,708.83 964,518.53 1,242,329.35
289,549.01 145,673.60 181,122.23 193,405.32 96,429.33 102,134.76 197,095.22
289,549.01 435,222.61 616,344.84 809,750.16 906,179.49 1,008,314.25 1,205,409.47
1.01 0.87 1.04 0.79 1.14 0.93 1.41
0.64 1.15 1.37 1.01 0.68 0.53 2.45
Variacion de costo (CV) 1,685.56 (18,483.13) 6,647.74 (39,704.44) 13,383.62 (7,325.06) 80,715.60
Variacion de tiempo (SV) (160,740.30) 16,250.77 50,263.40 993.80 (52,572.21) (85,152.97) 164,232.82
Variacion de costo porcentual (%CV) 168,556.31 (14.53) 3.54 (25.83) 12.19 (7.73) 29.05
Variacion de tiempo porcentual (%SV) (35.56) 14.65 36.55 0.65 (32.38) (47.32) 144.60
Porcentaje de completado (%PC) 30.36 13.26 19.57 16.02 11.45 9.88 28.96
Porcentaje de gastado acumulado (%PGA)
EAC (Cuanto costara completar el proyecto) 953,787.25 1,098,749.41 925,375.45 1,207,158.86 842,418.59 1,033,458.82 680,611.53
EDP (Cual sera el plazo para completar el proyecto) 0 .0 0 6 .11 5 .13 6 .9 5 10 .3 5 13 .2 9 2 .8 6
ETC (Estimacion del saldo a completar) 668,105.00 832,149.10 771,569.60 805,638.69 849,526.62 864,529.87 681,528.75
TCPI (Indice de desempeño del trabajo a completar) 1.00 1.02 0.99 1.05 0.98 1.01 0.89
CSI (Costo/Cronograma) 0.648 1.001 1.416 0.800 0.770 0.489 3.448
VAC (953,787.25) (1,098,749.41) (925,375.45) (1,207,158.86) (842,418.59) (1,033,458.82) (680,611.53)
FEBRERO 2014
CONTROL Y SEGUIMIENTO DE COSTOSOBRAS ACCESORIAS CARRETERA INTEROCEANICA SU TRAMO II - CUSCO
PARTIDAS MONTO NSOAGOSTO 2013 SETIEMBRE 2013 OCTUBRE 2013
CV = EV-AC
SV = EV-PV
NOVIEMBRE 2013 DICIEMBRE 2013 ENERO 2014
COSTO PRESUPUESTO PLANEADO (PV)
COSTO PRESUPUESTADO REALIZADO (EV)
COSTO REAL DEL TRABAJO REALIZADO (AC)
CPI = EV/AC
SPI = EV/PV
AVANCE PLANEADO
AVANCE PLANEADO ACUMULADO
AVANCE REAL EJECUTADO
AVANCE REAL EJECUTADO ACUMULADO
COSTO REAL
COSTO REAL ACUMULADO
PERFORMANCE DEL PROYECTO
VAC=BAC- EAC
ETC= BAC - EV
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
EDP = Plazo/IDT
CV (%) = (CV/EV) x 100
SV (%) = (SV/PV) x 100
PC (%) = (EV/BAC) x100
CSI= CPIxSPI
EAC = BAC/CPI
Cuadro Resumen del Cálculo de los Indicadores al segundo corte
Teniendo la reprogramación del proyecto, y establecida la nueva línea base del
proyecto, juntamente con los costos reales mes a mes hasta finalizar el
proyecto, nos permite tener los datos iniciales para realizar los cálculos de los
indicadores de desempeño del proyecto que se muestran en el siguiente
cuadro:
Estos indicadores nos muestran el desempeño del proyecto mes a mes, se
aprecia que durante los meses de setiembre a noviembre el proyecto tiene un
avance de acuerdo a lo programado pero el desempeño en el costo incurrido
está ligeramente por encima del costo planificado, en el mes de diciembre y
enero el avance del proyecto tiene un nuevo retraso.
Esto demuestra, que las propuestas planteadas en el proyecto, permitió que
tenga una ligera recuperación en el avance del proyecto, pero en los meses
cercanos a la finalización del proyecto tuvo nuevamente retrasos que tuvieron
que recuperar en el último mes.
Finalmente el Proyecto, tuvo los siguientes indicadores, que muestran el
performance del proyecto:
INDICADOR AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO
CPI 1.01 0.87 1.04 0.79 1.14 0.93 1.41
SPI 0.64 1.15 1.37 1.01 0.68 0.53 2.45
TCPI 1.00 1.02 0.99 1.05 0.98 1.01 0.89
CSI 0.65 1.00 1.42 0.80 0.77 0.49 3.45
110
INDICADORES DEL PROYECTO
Al finalizar el proyecto, se ha obtenido un SPI menor a 1, por lo tanto se ha
corroborado que el alcance contractual se redujo; esto se debe a que el
contrato es a Precios Unitario y los metrados contractuales fueron
referenciales.
Así mismo se ha obtenido un CPI mayor a 1, con lo cual se puede afirmar que
el costo real del proyecto fue menor al costo valorizado, evidenciando que el
proyecto tuvo una ganancia.
se Los indicadores, muestran que finalizado el proyecto, no se ha completado
el 100% de los entregables, el CPI nos indican que al no haber concluido los
entregables, el proyecto tuvo un menor costo final, pero se tiene que tomar en
consideración que el costo directo real al final del proyecto, está por encima del
monto contractual, evidenciando que el proyecto tuvo pérdidas.
INDICADOR PROYECTO
CPI 1.03
SPI 0.95
TCPI 1.15
CSI 0.98
111
CAPÍTULO 5
CONCLUSIONES
5.1 Conclusiones.
1. Demostrada la utilidad de la aplicación del valor ganado en el proyecto, el
conocimiento de los conceptos involucrados es clave para mejorar el
gerenciamiento de los mismos, por tanto, la capacitación dirigida a los
líderes y miembros del equipo de proyecto es vital para conseguir los
resultados esperados de la organización.
2. Para Constructora MECH, esta tesis contribuirá a dar un punto de inicio en
la implementación del sistema de gestión para todos sus proyectos y a su
vez difundir su aplicación y ventajas en nuestro entorno.
112
3. Se concluye que para poder aplicar el método de valor ganado y poder
detectar las falencias del proyecto a detalle; se requiere los datos de costos
reales identificados por entregables.
4. Nuestro proyecto piloto fue una obra de infraestructura con múltiples
variables logísticas, de ingeniería y de ubicación; que no permiten la fácil
aplicación del método de valor ganado, a diferencia de los proyectos de
edificaciones donde se puede controlar de mejor forma su aplicación.
5. Es de suma importancia definir los periodos de control más adecuados
según el proyecto; en nuestro proyecto piloto se debió ejecutar un control
quincenal para analizar indicadores y poder ejecutar ajustes para evitar que
el proyecto sea poco rentable como se ha comprobado.
6. Los indicadores deben ser interpretados con el suficiente criterio y
experiencia para poder identificar donde se generan los problemas, de lo
contrario el método será poco productivo.
7. Debido a que en nuestro medio la elaboración de los proyectos es
realizado por empresas diferentes a las que realizan la ejecución, genera
que exista diferentes criterios en la estructuración del proyecto, esta
diferencia acarrea mayor dificultad en la aplicación del método de valor
ganado.
113
8. La elaboración de la línea base del proyecto (presupuesto y cronograma)
debe ser realizado por un equipo con la suficiente experiencia y criterio
técnico, para garantizar la confiabilidad de los indicadores.
9. Realizado el análisis de los indicadores al tercer mes de iniciado el
proyecto (julio 2013), nos ha permitido corroborar la decisión de realizar
una reprogramación para poder cumplir con el alcance del proyecto.
114
CAPÍTULO 6
RECOMENDACIONES
1.1 Recomendaciones.
1. La utilidad de la herramienta de la Gestión del Valor Ganado para el control
y monitoreo de los proyectos, permiten gestionar las variaciones durante la
ejecución. Recomendar el uso de estas metodologías, debería ser una
obligación de todo Gerente de Proyecto afianzar su gerenciamiento en este
método de control.
2. El Gerente de Proyecto y su equipo deben manejar los mismos conceptos
de Valor Ganado para incrementar las oportunidades de éxito. En la
gestión del Valor Ganado lo importante es la interpretación y es
recomendable asegurar que los responsables de emitir los reportes de
rendimiento, estén hablando el mismo idioma para evitar errores en la
115
generación de los indicadores del proyecto, y a partir de este punto se
tomaran las decisiones correctivas.
3. Es importante la concientización y capacitación de los responsables del
sistema de registro de costos reales y valorizados; y de la entrega de la
información oportuna al Gerente de Proyecto para llevar un control de las
variaciones del cronograma y del costo.
4. Los proyectos de construcción, engloban muchas variables y
externalidades que no se pueden controlar, por lo que es importante
reprogramar las actividades del proyecto y en consecuencia el análisis de
los indicadores.
5. El proyecto presentó un reto importante debido a que sus condiciones no
fueron ideales, para llevar un registro de costos por cada sector y
entregable del proyecto, debido a la ubicación, geografía, clima y
organización, por lo que se recomienda buscar procedimientos más
adecuados que permitan el registro de éstos costos reales por cada
entregable.
116
CAPITULO 7
PROPUESTA DE MEJORA
1. Para los proyectos proponemos la implementación de procedimientos de
registro de costos reales, donde se puedan establecer los formatos y los
responsables, facilitando la recolección de datos para tal fin. Ver anexo 19.
2. Informe de Valor Ganado, donde se muestren las variaciones, indicadores
y estimaciones del proyecto. Ver anexo 20.
3. Informe del Performance del proyecto, donde se muestren situación del
alcance, eficiencia del cronograma y la eficiencia del costo. Ver Anexo 21.
PROYECTO :
DEL _________________ AL
UNIDAD CANTIDADCOSTO
UNITARIO U$
COSTO TOTAL
U$UNIDAD CANTIDAD
COSTO
UNITARIO U$
COSTO TOTAL
U$UNIDAD CANTIDAD
COSTO
UNITARIO U$
COSTO TOTAL
U$UNIDAD CANTIDAD
COSTO
UNITARIO U$
COSTO TOTAL
U$
SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4
ENTREGABLE/PAQUETE DE TRABAJO :
____________________
DESCRIPCION
MANO DE OBRA
SEMANA 1
MATERIALES
HERRAMIENTAS
EQUIPOS
REGISTRO DE CONTROL DE COSTOS
PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Titulo:
Área:
CONTROL DE DOCUMENTOSProceso:
VERSION: 0.0
1 1
COD.DOC: R-PC-01
de:
COD. PROY.: PY-09-MCH
Pág.
Registro de control de costos:
118
NOMBRE DEL PROYECTO:
FECHA DE INICIO PLANEADA:
FECHA DE FIN PLANEADA:
PLANEADO GANADO COSTO
PRESUPUESTOVALOR DEL
TRABAJO
REALIZADO
COSTO REAL COSTO TIEMPO
(PV) (EV) (AC) CV=EV - AC CV/EV SV=EV - PV SV/PV CPI=EV/AC SPI=EV/PV EAC
TOTALES:
EDT
ESTIMACION A
LA TERMINACION
PERIODO DEL INFORME:
INFORMACION A LA FECHA:
VARIACION DEL COSTO VARIACION DEL CRONOGRAMA
INDICES DE RENDIMIENTO
INFORME DE VALOR GANADO
PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Titulo:
Área:
CONTROL DE DOCUMENTOSProceso:
VERSION: 0.0
COD.DOC: R-PC-02
1 de: 1
COD. PROY.: PY-09-MCH
Pág.
Informe de Valor ganado:
NOMBRE DEL PROYECTO:
DIRIGIDO A:
DE:
FECHA:
PERIODO DE INFORME:
INDICADOR CALCULO RESULTADO OBSERVACIONES
% AVANCE REAL
% AVAMCE PLANIFICADO
INDICADOR CALCULO RESULTADO OBSERVACIONES
SV (Variacion del cronograma)
SPI (Indice de rendimiento del
cronograma)
INDICADOR CALCULO RESULTADO OBSERVACIONES
CV (Variacion del costo)
CPI (Indice de rendimiento del costo)
ESTADO ACTUAL DEL PROYECTO: COMO ESTA EL PROYECTO A LA FECHA DE CORTE DEL PROYECTO
1.- SITUACION DEL ALCANCE
2.- EFICIENCIA DEL CRONOGRAMA
RESUMEN DE CAMBIOS APROBADOS DURANTE EL PERIODO
OTRA INFORMACION RELEVANTE PARA REVISON Y DISCUSION
3.- EFICIENCIA DEL COSTO
4.- CUMPLIMIENTO DE OBJETIVIOS DE CALIDAD
ESTADO ACTUAL DE PROBLEMAS Y RIESGOS
TRABAJOS TERMINADOS DURANTE EL PERIODO
TRABAJO A REALIZAR EN EL SIGUIENTE PERIODO
INFORME DE PERFORMANCE DEL PROYECTO
PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Titulo:
Área:
CONTROL DE DOCUMENTOSProceso:
VERSION: 0.0
COD.DOC: R-PC-03
1 de: 1
COD. PROY.: PY-09-MCH
Pág.
Elaborado por
D:
M:
A:
Nombre:
Firma:
Revisado por
D:
M:
A:
Nombre:
Firma:
Aprobado por
D:
M:
A:
Nombre:
Firma:
Informe de Performance del Proyecto:
120
BIBLIOGRAFÍA
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institute (2005 Edición)
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Gestión de Proyectos (Cómo Dirigir Proyectos Exitosos, Coordinar los
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(Como Revolucionar o Controlar el Rendimiento de desempeño en
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Manual práctico do Plano do proyecto (utilizando o PMBoK Guide®) (4ta
Ed.) Vargas, Ricardo (Mayo 2011). Brasil.
