Propuesta de mejora del control interno para los procesos administrativos y financieros

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica - Escuela Ciencias Administrativas y Contables

PROPUESTA DE MEJORA DEL CONTROL INTERNO PARA LOS PROCESOS

ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS DE LA EMPRESA CONCLISAN CÍA.

LTDA. EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, AÑO 2014.

Disertación de Grado previo la obtención del título de

Ingenieras en Contabilidad y Auditoría CPA

Línea de Investigación: Evaluación de Control Interno

Autoras:

Silvana Elizabeth Cumbicus Jaramillo

Alexandra Thalía Pacheco Trujillo

Director:

Mg. Luis Evangelio Morejón Armijo

Santo Domingo – Ecuador

Septiembre, 2014

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO

DOMINGO

Escuela Ciencias Administrativas y Contables

HOJA DE APROBACIÓN

PROPUESTA DE MEJORA DEL CONTROL INTERNO PARA LOS PROCESOS

ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS DE LA EMPRESA CONCLISAN CÍA.

LTDA. EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, AÑO 2014.

Línea de Investigación: Evaluación de Control Interno

Autoras:

SILVANA ELIZABETH CUMBICUS JARAMILLO

ALEXANDRA THALÍA PACHECO TRUJILLO

Luis Evangelio Morejón Armijo, Mg. f. _____________________

DIRECTOR DE LA DISERTACIÓN DE GRADO

María Esther González Ludeña, Lcda. f. _____________________

CALIFICADOR

Víctor Hugo Ruiz Núñez , Lcdo. f. _____________________

CALIFICADOR

Jajaira Elizabeth Miranda Rojas, Ing.

DIRECTORA DE LA ESCUELA DE CAC f. _____________________

Santo Domingo – Ecuador

Septiembre, 2014

iii

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD

Nosotras, Silvana Elizabeth Cumbicus Jaramillo portadora de la cédula de ciudadanía

N° 172310401-2 y Alexandra Thalía Pacheco Trujillo portadora de la cédula de

ciudadanía N° 172267263-9, declaramos que los resultados obtenidos en la

investigación que presentamos como informe final, previo la obtención del Grado de

Ingenieras en Contabilidad y Auditoría CPA son absolutamente originales, auténticos

y personales.

En tal virtud, declaramos que el contenido, las conclusiones y los efectos que se

desprenden del trabajo propuesto de investigación son y serán de nuestra y exclusiva

responsabilidad legal académica.

Silvana Cumbicus Thalía Pacheco

CI. 172310401-2 CI. 172267263-9

iv

AGRADECIMIENTO

Nuestro agradecimiento a Dios por brindarnos la vida, salud y ser guía en cada

momento; también a nuestras familias por su apoyo moral y económico que nos

permitieron realizar nuestros estudios superiores.

Al Mg Luis Morejón, director de la disertación de grado, por su colaboración para

poder cumplir la tarea propuesta.

Al Lcdo. Víctor Ruiz, docente de la Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

quien con su tiempo, paciencia, predisposición y motivación ha sabido apoyarnos

con sus conocimientos y experiencias antes y durante la realización del presente

trabajo.

A las personas que conforman la Clínica Santiago por facilitarnos la información

necesaria para poder realizar el trabajo.

Finalmente, a todos quienes han colaborado directa e indirectamente para que este

proyecto haya sido culminado.

Silvana y Thalía

v

DEDICATORIA

A Dios, por ser la guía y la luz de todas las actividades que realizo.

A mis padres Bolívar y Servelia por su comprensión en este largo camino de

aprendizaje; por su confianza, un factor primordial para seguir adelante y sobre todo

por su gran cariño y apoyo.

A mis hermanos y hermanas por brindarme ánimos en todo momento y creer en mí;

su cariño es fundamental.

Silvana

A mis padres Hernán y Kerly quienes con su amor, esfuerzo y perseverancia han

sabido ser ejemplo en mi vida y a través de sus enseñanzas han fomentando la

importancia y el valor de la familia; a mi hermano David por brindarme su apoyo,

amistad incondicional y ser parte fundamental durante todo este tiempo; a mis

abuelitas Marina y Angélica por su cariño, ánimo y consejos invaluables; gracias por

ser el motor de mi vida y ayudarme a culminar ésta etapa, los quiero.

Thalía

vi

RESUMEN

La presente disertación de grado tiene como finalidad proponer mejoras de control

interno en las áreas administrativa y financiera de la empresa CONCLISAN CÍA.

LTDA. dedicada a la prestación de servicios médicos en la ciudad de Santo

Domingo. Para evaluar el control interno se aplicó el método descriptivo con el fin

de conocer los procesos efectuados en la organización y el método explicativo que

permitió interpretar la realidad del negocio; fue necesaria la utilización de

instrumentos de recogida de datos como son: la observación y descripción de los

procesos que se realizan en la compañía a través de narrativas, con la información

recolectada, se procedió a la graficación de flujogramas y elaboración de

cuestionarios con el propósito de conocer los controles aplicados en los

departamentos a ser evaluados; los datos obtenidos fueron utilizados en la detección

de riesgos y planteamiento de recomendaciones con sus respectivos indicadores.

Posterior al análisis realizado se determinó que el nivel de riesgo de la empresa es

medio y bajo, siendo relevante considerar ciertos aspectos que le permitan mejorar

sus controles y cumplir los objetivos propuestos.

vii

ABSTRACT

The aim of this dissertation is to propose internal control improvements in the

administrative and financial areas of the company CONCLISAN CIA. LTDA.

dedicated to the provision of medical supplies in the city of Santo Domingo. To

evaluate internal control descriptive method was applied in order to understand the

processes performed in the organization and the explanatory method that allowed to

interpret the reality of the business; it was necessary to use data collection

instruments such as: observation and description of the processes that are taking

place in the company through narratives, with the information collected, it proceeded

to the graphing of flowcharts and development of questionnaires for the purpose of

knowing the controls applied in the departments to be evaluated; data obtained were

used in the detection of risks and recommendations approach with indicators. After

analysis, it was determined that the level of business risk is medium and low, being

important to consider certain aspects to improve its controls and meet the proposed

objectives.

viii

ÍNDICE DE CONTENIDOS

PORTADA…………….…………………………..…………………………………..i

HOJA DE APROBACIÓN .......................................................................................... ii

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD ......................... iii

AGRADECIMIENTO ................................................................................................ iv

DEDICATORIA .......................................................................................................... v

RESUMEN .................................................................................................................. vi

ABSTRACT ............................................................................................................... vii

ÍNDICE DE CONTENIDOS……………………………………………………….viii

ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................... xii

ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................. xiv

ÍNDICE DE ANEXOS ............................................................................................ xviii

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1

CAPÍTULO I ................................................................................................................ 3

1. Planteamiento del Problema:................................................................................ 3

1.1 Antecedentes .......................................................................................................... 3

1.2 Problema de investigación ..................................................................................... 5

1.2.1 Formulación del problema de investigación ....................................................... 5

1.2.2 Sistematización del problema ............................................................................. 5

1.3 Justificación de la investigación............................................................................. 5

1.4 Objetivos de la investigación ................................................................................. 7

1.4.1 Objetivo General ................................................................................................. 7

1.4.2 Objetivos Específicos .......................................................................................... 7

CAPÍTULO II .............................................................................................................. 8

ix

2. Marco Referencial ................................................................................................ 8

2.1 Revisión de la literatura y fundamentos teóricos ................................................... 8

2.1.1 Empresa ............................................................................................................... 8

2.1.2 Administración .................................................................................................... 8

2.1.3 Contabilidad ........................................................................................................ 9

2.1.4 Auditoría ............................................................................................................. 9

2.1.4.1 Auditoría financiera ....................................................................................... 10

2.1.4.2 Auditoría de gestión ....................................................................................... 10

2.1.4.3 Auditoría operacional ..................................................................................... 10

2.1.4.4 Auditoría de cumplimiento ............................................................................ 11

2.1.4.5 Auditoría administrativa................................................................................. 11

2.1.4.6 Auditoría de control interno ........................................................................... 11

2.1.4.7 Evidencia de auditoría .................................................................................... 11

2.1.4.8 Procedimientos de Auditoría .......................................................................... 12

2.1.5 Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission.......... 12

2.1.6 Control interno .................................................................................................. 13

2.1.6.1 Objetivos del control interno. ......................................................................... 14

2.1.6.2 Control interno administrativo. ...................................................................... 14

2.1.6.3 Control interno contable. ................................................................................ 15

2.1.6.4 Elementos del control interno ........................................................................ 15

2.1.6.4.1 Ambiente de control .................................................................................... 16

2.1.6.4.2 Valoración de riesgos .................................................................................. 19

2.1.6.4.3 Información y comunicación ...................................................................... 19

2.1.6.4.4 Actividades de control................................................................................. 20

2.1.6.4.5 Monitoreo .................................................................................................... 21

2.1.6.5 Técnicas de obtención de información ........................................................... 22

2.1.6.5.1 La entrevista ................................................................................................ 22

x

2.1.6.5.2 Observación personal y directa ................................................................... 23

2.1.6.5.3 Revisión, lectura y estudio de documentación y antecedentes ................... 23

2.1.6.5.4 Cuestionarios ............................................................................................... 23

2.1.6.6 Métodos de evaluación ................................................................................... 24

2.1.6.6.1 Método de cuestionarios ............................................................................. 24

2.1.6.6.2 Método narrativo o descriptivo ................................................................... 25

2.1.6.6.3 Método gráfico o diagrama de flujo ............................................................ 25

2.1.6.7 Evaluación de las operaciones de control interno .......................................... 27

2.1.6.8 Pruebas de cumplimiento ............................................................................... 28

2.1.6.9 Riesgo ............................................................................................................. 28

2.1.6.9.1 Identificación de riesgos ............................................................................. 29

2.1.6.9.2 Clasificación del riesgo ............................................................................... 29

2.1.6.9.3 Análisis del riesgo ....................................................................................... 30

2.1.6.9.4 Calificación del riesgo................................................................................. 30

2.1.6.9.5 Mapa de riesgos .......................................................................................... 30

2.1.6.10 Hallazgos ...................................................................................................... 31

2.1.6.10.1 Atributos de los hallazgos ......................................................................... 31

2.1.6.11 Fraude ........................................................................................................... 32

2.1.6.11.1 Condiciones del Fraude ............................................................................. 32

2.1.6.12 Personal responsable del Control Interno .................................................... 33

2.1.6.12.1 Administración. ......................................................................................... 33

2.1.6.12.2 Junta de directores. .................................................................................... 33

2.1.6.12.3 Auditores internos. .................................................................................... 34

2.1.6.12.4 Otro personal. ............................................................................................ 34

2.1.6.12.5 Partes externas ........................................................................................... 34

2.2 Investigaciones o experiencias empíricas vinculadas con el problema de

investigación .............................................................................................................. 35

xi

2.3 Hipótesis de la investigación ................................................................................ 35

CAPÍTULO III ........................................................................................................... 36

3. Metodología de la Investigación ............................................................................ 36

3.1 Diseño / Tipo de investigación ............................................................................. 37

3.2 Población / Universo ............................................................................................ 37

3.3 Muestra ................................................................................................................. 38

3.4 Instrumento de recogida de datos ......................................................................... 38

3.5 Técnicas de análisis de datos................................................................................ 40

CAPÍTULO IV ........................................................................................................... 41

4. Resultados .............................................................................................................. 41

4.1 Discusión y análisis de resultados ........................................................................ 41

4.1.1 Propuesta de mejora del control interno para los procesos administrativos y

financieros de la empresa CONCLISAN CÍA. LTDA. en la ciudad de Santo

Domingo, año 2014 .................................................................................................... 41

4.1.1.1 Obtener información de los procesos administrativos y financieros de la

empresa ...................................................................................................................... 42

4.1.1.1.1 Antecedentes ............................................................................................... 42

4.1.1.1.2 Planeación estratégica ................................................................................. 43

4.1.1.1.3 Análisis FODA ............................................................................................ 47

4.1.1.1.4 Análisis preliminar del control interno ....................................................... 48

4.1.1.1.5 Descripción de los procesos ........................................................................ 49

4.1.1.2 Conocer el control interno que aplica la entidad a cada proceso. ................ 122

4.1.1.2.1 Administración .......................................................................................... 123

4.1.1.2.2 Servicios operacionales ............................................................................. 125

4.1.1.2.3 Compras .................................................................................................... 127

4.1.1.2.4 Consumo de inventarios ............................................................................ 130

4.1.1.2.5 Personal ..................................................................................................... 133

4.1.1.2.6 Caja de recaudaciones ............................................................................... 136

xii

4.1.1.2.7 Caja chica .................................................................................................. 139

4.1.1.2.8 Cuentas por cobrar .................................................................................... 141

4.1.1.2.9 Contabilidad .............................................................................................. 143

4.1.1.2.10 Presupuesto ............................................................................................. 145

4.1.1.2.11 Bancos ..................................................................................................... 147

4.1.1.2.12 Pasivo - Patrimonio ................................................................................. 149

4.1.1.3 Identificar los riesgos de control, su importancia y la probabilidad de

ocurrencia. ................................................................................................................ 151

4.1.1.3.1 Administración .......................................................................................... 152

4.1.1.3.2 Servicios operacionales ............................................................................. 155

4.1.1.3.3 Compras .................................................................................................... 157

4.1.1.3.4 Consumo de inventarios ............................................................................ 160

4.1.1.3.5 Personal ..................................................................................................... 162

4.1.1.3.6 Caja recaudaciones .................................................................................... 165

4.1.1.3.7 Caja chica .................................................................................................. 167

4.1.1.3.8 Cuentas por cobrar .................................................................................... 168

4.1.1.3.9 Contabilidad .............................................................................................. 170

4.1.1.3.10 Presupuesto ............................................................................................. 172

4.1.1.3.11 Bancos ..................................................................................................... 173

4.1.1.3.12 Pasivo – Patrimonio ................................................................................ 175

4.1.1.4 Proponer mejoras en el área administrativa y financiera. ............................ 177

4.1.1.4.1 Área Administrativa .................................................................................. 177

4.1.1.4.2 Área Financiera ......................................................................................... 204

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 221

FUENTES DE REFERENCIA O DE INFORMACIÓN ......................................... 223

xiii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla Nº 1. Medicamento seleccionado para la constatación física. ....................... 132

Tabla Nº 2. Formato nivel de riesgo y de confianza ................................................ 151

Tabla Nº 3. Nivel de riesgo y de confianza administración. .................................... 152

Tabla Nº 4. Nivel de riesgo y de confianza servicios operacionales ....................... 155

Tabla Nº 5. Nivel de riesgo y de confianza compras ............................................... 157

Tabla Nº 6. Nivel de riesgo y de confianza consumo de inventarios ...................... 160

Tabla Nº 7. Nivel de riesgo y de confianza personal ............................................... 162

Tabla Nº 8. Nivel de riesgo y de confianza caja recaudaciones ............................... 165

Tabla Nº 9. Nivel de riesgo y de confianza caja chica ............................................. 167

Tabla Nº 10. Nivel de riesgo y de confianza cuentas por cobrar ............................. 168

Tabla Nº 11. Nivel de riesgo y de confianza contabilidad ....................................... 170

Tabla Nº 12. Nivel de riesgo y de confianza presupuesto ........................................ 172

Tabla Nº 13. Nivel de riesgo y de confianza bancos ................................................ 173

Tabla Nº 14. Nivel de riesgo y de confianza pasivo - patrimonio ........................... 175

xiv

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura Nº 1. Organigrama .......................................................................................... 46

Figura Nº 2. Proceso de hospitalización..................................................................... 50

Figura Nº 3. Flujograma proceso de hospitalización. ................................................ 51

Figura Nº 4. Proceso de realización de exámenes. ..................................................... 53

Figura Nº 5. Flujograma proceso de realización de exámenes. ................................. 53

Figura Nº 6. Proceso de trámite posterior al fallecimiento de un paciente. ............... 55

Figura Nº 7. Flujograma proceso de trámite posterior al fallecimiento. .................... 55

Figura Nº 8. Proceso de facturación. .......................................................................... 56

Figura Nº 9. Flujograma proceso de facturación........................................................ 57

Figura Nº 10. Proceso de otorgamiento de crédito clientes. ...................................... 58

Figura Nº 11. Flujograma proceso de otorgamiento de crédito clientes. ................... 59

Figura Nº 12. Proceso de cobranza. ........................................................................... 60

Figura Nº 13. Flujograma proceso de cobranza. ........................................................ 61

Figura Nº 14. Proceso de provisiones de las cuentas. ................................................ 62

Figura Nº 15. Flujograma proceso de provisiones de las cuentas. ............................. 63

Figura Nº 16. Proceso de compra de inventario. ........................................................ 65

Figura Nº 17. Flujograma proceso de compra de inventario. .................................... 66

Figura Nº 18. Proceso de consumo de inventarios. .................................................... 68

Figura Nº 19. Flujograma proceso de consumo de inventarios.................................. 69

Figura Nº 20. Proceso de baja de medicamentos. ...................................................... 71

Figura Nº 21. Flujograma proceso de baja de medicamentos. ................................... 71

Figura Nº 22. Proceso de compra de propiedad, planta y equipo. ............................. 73

xv

Figura Nº 23. Flujograma proceso de compra de propiedad, planta y equipo. .......... 74

Figura Nº 24. Proceso de baja de propiedad, planta y equipo. ................................... 75

Figura Nº 25. Flujograma proceso de baja de propiedad, planta y equipo. ............... 76

Figura Nº 26. Proceso de contratación de personal. ................................................... 78

Figura Nº 27. Flujograma proceso de contratación de personal. ............................... 79

Figura Nº 28. Proceso de capacitación. ...................................................................... 81

Figura Nº 29. Flujograma proceso de capacitación.................................................... 81

Figura Nº 30. Proceso de descuento por servicios médicos otorgados a empleados. 83

Figura Nº 31. Flujograma descuento por servicios otorgados empleados. ................ 84

Figura Nº 32. Proceso de nómina. .............................................................................. 86

Figura Nº 33. Flujograma proceso de nómina. .......................................................... 86

Figura Nº 34. Proceso de evaluación del personal. .................................................... 88

Figura Nº 35. Flujograma proceso de evaluación del personal. ................................. 89

Figura Nº 36. Proceso de sanciones. .......................................................................... 90

Figura Nº 37. Flujograma proceso de sanciones. ....................................................... 91

Figura Nº 38. Proceso de terminación de la relación laboral. .................................... 93

Figura Nº 39. Flujograma proceso de terminación de la relación laboral. ................. 93

Figura Nº 40. Proceso de control del efectivo recaudado. ......................................... 95

Figura Nº 41. Flujograma proceso de control del efectivo recaudado. ...................... 96

Figura Nº 42. Proceso de manejo de caja chica. ........................................................ 98

Figura Nº 43. Flujograma proceso de manejo de caja chica. ..................................... 99

Figura Nº 44. Proceso de presupuesto. ..................................................................... 101

Figura Nº 45. Flujograma proceso de presupuesto. ................................................. 102

Figura Nº 46. Proceso de declaración de impuesto al valor agregado. .................... 104

Figura Nº 47. Flujograma proceso de declaración de IVA. .................................... 105

xvi

Figura Nº 48. Proceso de declaración de retenciones. ............................................. 106

Figura Nº 49. Flujograma proceso de declaración de retenciones. .......................... 107

Figura Nº 50. Proceso de declaración de impuesto a la renta sociedades. ............... 109

Figura Nº 51. Flujograma proceso de declaración de impuesto a la renta. .............. 110

Figura Nº 52. Proceso de anexo transaccional simplificado. ................................... 112

Figura Nº 53. Flujograma proceso de anexo transaccional simplificado. ................ 113

Figura Nº 54. Proceso de pago a proveedores. ......................................................... 114

Figura Nº 55. Flujograma proceso de pago a proveedores. ..................................... 115

Figura Nº 56. Proceso de emisión de cheques. ........................................................ 116

Figura Nº 57. Flujograma proceso de emisión de cheques. ..................................... 118

Figura Nº 58. Proceso de retenciones....................................................................... 120

Figura Nº 59. Flujograma proceso de retenciones. .................................................. 121

Figura Nº 60. Cuestionario de control interno de administración. ........................... 123

Figura Nº 61. Cuestionario de control interno de servicios operacionales. ............. 125

Figura Nº 62. Cuestionario de control interno de compras. ..................................... 127

Figura Nº 63. Cuestionario de control interno de consumo de inventarios. ............ 130

Figura Nº 64. Cuestionario de control interno de personal. ..................................... 133

Figura Nº 65. Cuestionario de control interno de caja de recaudaciones. ................ 136

Figura Nº 66. Cuestionario de control interno de caja chica. ................................... 139

Figura Nº 67. Cuestionario de control interno de cuentas por cobrar. ..................... 141

Figura Nº 68. Cuestionario de control interno de contabilidad. ............................... 143

Figura Nº 69. Cuestionario de control interno de presupuesto. ............................... 145

Figura Nº 70. Cuestionario de control interno de bancos. ....................................... 147

Figura Nº 71. Cuestionario de control interno de pasivo - patrimonio. ................... 149

Figura Nº 72. Formato de matriz de riesgo. ............................................................. 152

xvii

Figura Nº 73. Nivel de riesgo y de confianza administración .................................. 153

Figura Nº 74. Matriz de riesgo administración ........................................................ 154

Figura Nº 75. Nivel de riesgo y de confianza servicios operacionales .................... 156

Figura Nº 76. Matriz de riesgo servicios operacionales. .......................................... 156

Figura Nº 77. Nivel de riesgo y de confianza compras ............................................ 157

Figura Nº 78. Matriz de riesgo compras .................................................................. 158

Figura Nº 79. Nivel de riesgo y de confianza consumo de inventarios ................... 160

Figura Nº 80. Matriz de riesgo consumo de inventarios .......................................... 161

Figura Nº 81. Nivel de riesgo y de confianza personal ............................................ 162

Figura Nº 82. Matriz de riesgo personal .................................................................. 163

Figura Nº 83. Nivel de riesgo y de confianza caja recaudaciones ........................... 165

Figura Nº 84. Matriz de riesgo caja de recaudaciones ............................................. 166

Figura Nº 85. Nivel de riesgo y de confianza caja chica.......................................... 167

Figura Nº 86. Matriz de riesgo caja chica ................................................................ 168

Figura Nº 87. Nivel de riesgo y de confianza cuentas por cobrar ............................ 169

Figura Nº 88. Matriz de riesgo cuentas por cobrar .................................................. 169

Figura Nº 89. Nivel de riesgo y de confianza contabilidad ...................................... 170

Figura Nº 90. Matriz de riesgo contabilidad ............................................................ 171

Figura Nº 91. Nivel de riesgo y de confianza presupuesto ...................................... 172

Figura Nº 92. Matriz de riesgo presupuesto ............................................................. 173

Figura Nº 93. Nivel de riesgo y de confianza bancos .............................................. 174

Figura Nº 94. Matriz de riesgo bancos ..................................................................... 175

Figura Nº 95. Nivel de riesgo y de confianza pasivo – patrimonio ......................... 176

Figura Nº 96. Matriz de riesgo pasivo - patrimonio ................................................. 176

Figura Nº 97. Formato de arqueo de caja. ................................................................ 207

xviii

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo Nº 1. Documentación de la cuenta de una persona hospitalizada ................ 226

Anexo Nº 2. Informe de pacientes hospitalizados con sus historias clínicas ........... 227

Anexo Nº 3. Normas del departamento de logística ................................................ 228

Anexo Nº 4. Órdenes de compra inventarios y sus respectivos asientos contables . 229

Anexo Nº 5. Orden de compra con su respectiva factura ........................................ 231

Anexo Nº 6. Nota de egreso de emergencia con tachones ....................................... 233

Anexo Nº 7. Nota de egreso de emergencia modificada .......................................... 233

Anexo Nº 8. Nota de egreso / requisición alterada .................................................. 234

Anexo Nº 9. Nota de egreso / requisición sin firmas ............................................... 234

Anexo Nº 10. Informe del inventario de medicinas e insumos ................................ 235

Anexo Nº 11. Arqueo de botiquín ............................................................................ 240

Anexo Nº 12. Informe de actividades del personal de limpieza y enfermería ......... 242

Anexo Nº 13. Planilla de nómina ............................................................................. 243

Anexo Nº 14. Acción de personal ............................................................................ 244

Anexo Nº 15. Cierre de caja ..................................................................................... 245

Anexo Nº 16. Recepción de producción. ................................................................. 248

Anexo Nº 17. Documento emitido por el banco del efectivo recibido .................... 249

Anexo Nº 18. Informe de los desembolsos de caja chica......................................... 250

Anexo Nº 19. Consolidado de cuentas a créditos facturado (convenios)................. 251

Anexo Nº 20. Consolidado de cuentas a créditos facturado (pacientes) .................. 251

Anexo Nº 21. Informe de créditos a empleados por atención médica ..................... 252

Anexo Nº 22. Factura de compra de propiedad, planta y equipo ............................. 253

xix

Anexo Nº 23. Acta de entrega de recepción de propiedad, planta y equipo ............ 254

Anexo Nº 24. Comprobante de egreso con su respectiva factura de compra .......... 255

Anexo Nº 25. Tabla de amortización ....................................................................... 256

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de disertación de grado está orientado a la evaluación del control

interno y propuesta de mejoras para los procesos de mayor relevancia en la empresa

CONCLISAN CÍA. LTDA. dedicada a la prestación de servicios de salud en la

ciudad de Santo Domingo. El control interno hace referencia a las políticas y

procedimientos que una entidad aplica para salvaguardar sus recursos, su

característica principal es la documentación de los procesos lo cual proporcionará

una base para su evaluación y aplicación de mejoras continuas.

Para la realización del trabajo se han considerado los siguientes aspectos:

Primero, se detallan los antecedentes de la empresa, formulación y sistematización

del problema, mediante los cuales fueron establecidos los objetivos del proyecto y

finalmente se elaboró la justificación de la investigación.

Con la finalidad de presentar las principales definiciones referentes al tema de

análisis se realizó la revisión de la literatura y fundamentos teóricos que permitirán

una mejor comprensión por parte del lector.

Como tercer punto se mencionan los tipos de investigación que serán utilizados en la

ejecución del trabajo y los instrumentos de recogida de datos con sus respectivas

técnicas de análisis.

2

En el último capítulo se detallan los resultados de la investigación, para esto ha sido

necesario conocer el tipo de negocio, la manera cómo se ejecutan las actividades, las

personas involucradas y los controles utilizados en cada tarea; posteriormente, se

procederá a identificar las causas que originan que un proceso no se realice de la

manera más eficiente y los impactos que éstos pueden generar, en base a ello se

diseñará una propuesta de mejora para los procesos administrativos y financieros.

CAPÍTULO I

1. Planteamiento del Problema:

1.1 Antecedentes

La empresa inició sus actividades prestando servicios médicos en la ciudad de Santo

Domingo en 1981 bajo la dirección del Doctor Alfredo Curipoma junto a su esposa

Beatriz Cobos, en el año 1996 gracias a una alianza estratégica con algunos médicos

se crea AMECLISA CÍA. LTDA. Posteriormente, en el año 2005 se creó un proyecto

de salud que revolucionaría la atención médica en la ciudad, dando así inicio a

GRUHCLISAN CÍA. LTDA.

Sin embargo, debido a la necesidad emergente de la provincia, el Ministerio de Salud

Pública compró el bien inmueble donde funcionaba la clínica por lo que se tuvo que

replantear las metas existentes.

A raíz de este acontecimiento con el Gobierno, las familias Curipoma y Mendoza

tomaron la iniciativa de empezar un nuevo proyecto de salud en su antiguo local

ubicado en la avenida Quito #118 y Oranzonas, denominándose “CONCLISAN CÍA.

LTDA.” el 11 de julio del 2011, la cual inició sus actividades el 15 de diciembre del

mismo año, con el nombre comercial “CLÍNICA SANTIAGO”.

4

La compañía está conformada por diez socios con un capital social de un mil dólares

americanos, divididos en cien participaciones de diez dólares americanos cada una,

que están representadas por certificados de aportación correspondientes de

conformidad por la ley.

La actividad principal de la empresa es la prestación de servicios médicos,

quirúrgicos y de reposo, la atención de pacientes ambulatorios u hospitalizados y

servicios complementarios de diagnóstico.

Actualmente, mantiene un control interno débil que no permite el correcto

seguimiento de los procesos que se ejecutan en la organización, generando dificultad

para la gerencia en la aplicación de medidas correctivas que conlleven a la

consecución de los objetivos y la optimización de los recursos financieros,

materiales, tecnológicos y de talento humano.

La falta de un adecuado control interno, origina la existencia de debilidades como

pueden ser: la demora en el procesamiento de la información, negligencias del

personal en el desarrollo de sus funciones, la inexactitud de los registros contables y

la falta de segregación de funciones, provocando que el negocio no se desarrolle

eficientemente.

5

1.2 Problema de investigación

1.2.1 Formulación del problema de investigación

¿De qué forma se podrían mejorar los procesos administrativos y financieros para

salvaguardar los recursos de la empresa CONCLISAN CÍA. LTDA., en la ciudad de

Santo Domingo, año 2014?

1.2.2 Sistematización del problema

¿Cómo se podrán conocer los procedimientos que aplica la organización?

¿Cómo se podrán determinar las debilidades de control interno en el área

administrativa y financiera?

¿De qué manera se podrá mejorar el control interno en el área administrativa

y financiera?

¿De qué forma se podrá salvaguardar los recursos de la compañía?

1.3 Justificación de la investigación

En las empresas públicas y privadas es necesario establecer controles internos con la

finalidad de proteger los recursos con los que cuenta el ente contable y así dar

continuidad al desarrollo de las actividades. Al momento de evaluar el control

interno se tiene como prioridad detectar las debilidades que surjan en la

organización, las que pueden ocasionar que se tomen decisiones desacertadas por no

disponer de información fiable, íntegra y oportuna.

6

La disertación ha sido realizada con fines académicos para poner en práctica los

conocimientos adquiridos en la carrera universitaria, por lo cual se ha seleccionado a

la empresa CONCLISAN CÍA. LTDA., dedicada a la prestación de servicios de

salud, con varios años en el mercado y experiencia en el ámbito médico; la misma

que no cuenta con políticas y procesos definidos, comunicación entre departamentos

y confiabilidad en los informes financieros, ocasionando que el control interno sea

débil y por lo tanto la empresa se vea en la necesidad de realizar correctivos que le

permitan mejorar sus controles.

Para el desarrollo del trabajo se enfocará en aquellos departamentos que generan

riesgos dentro de la entidad como son: operativo, logística, recursos humanos,

contabilidad, tesorería, entre otros; al finalizar la evaluación se realizará una

propuesta de mejora para las áreas críticas que permita el desempeño eficiente de las

actividades y el cumplimiento de los objetivos propuestos por la administración y

propietarios.

Por lo mencionado anteriormente, se ha llegado a la conclusión de que ésta

investigación aportará información útil para diferentes usuarios que requieren de

conocimientos acerca del control interno en las empresas, para conseguir una

presentación oportuna y confiable de la información financiera, eficiencia y eficacia

de sus procesos y aplicación de las normativas vigentes.

7

1.4 Objetivos de la investigación

1.4.1 Objetivo General

Proponer la mejora del control interno para los procesos administrativos y

financieros de la empresa CONCLISAN CÍA. LTDA. en la ciudad de Santo

Domingo, año 2014.

1.4.2 Objetivos Específicos

Obtener información de los procesos administrativos y financieros de la

empresa.

Conocer el control interno que aplica la entidad a cada proceso.

Identificar los riesgos de control, su importancia y la probabilidad de

ocurrencia.

Proponer mejoras en las áreas administrativa y financiera.

CAPÍTULO II

2. Marco Referencial

2.1 Revisión de la literatura y fundamentos teóricos

2.1.1 Empresa

“Es todo ente económico cuyo esfuerzo se orienta a ofrecer a los clientes bienes y/o

servicios que, al ser vendidos, producirán una renta que beneficia al empresario, al

Estado y a la sociedad en general.” (Zapata, 2011, pág. 5)

Es un conjunto de personas que se encuentran organizadas con la finalidad de

realizar una inversión y obtener beneficios económicos.

2.1.2 Administración

“La administración es el conjunto de funciones y procesos básicos encaminados a

coordinar los distintos elementos y actividades de trabajo de las organizaciones para

que alcancen sus objetivos de manera eficaz y eficiente.” (Sánchez, y otros, 2011,

pág. 23)

Es un proceso mediante el cual se busca cumplir con los objetivos planteados por la

gerencia a través del correcto uso de los recursos y la aplicación de las fases de

9

planificación, organización, dirección y control.

2.1.3 Contabilidad

“Es la ciencia, el arte y la técnica que permite el análisis, clasificación, registro,

control e interpretación de las transacciones que se realizan en una empresa con el

objeto de conocer su situación económica y financiera al término de un ejercicio

económico o periodo contable.” (Bravo, 2011, pág. 1)

Es aquella que permite registrar, interpretar y analizar las transacciones de la

actividad económica del negocio para determinar al finalizar un periodo la existencia

de pérdida o ganancia y proporcionar a la gerencia información para la toma de

decisiones.

2.1.4 Auditoría

“Auditoría es la acumulación y evaluación de la evidencia basada en la información

para determinar y reportar sobre el grado de correspondencia entre la información y

los criterios establecidos.” (Arens & Elder, 2007, pág. 4)

Es la revisión de la información proporcionada por la empresa con la finalidad de

atestar que esta cumpla los parámetros establecidos por la organización y la

normativa emitidas por los entes reguladores.

10

2.1.4.1 Auditoría financiera

“La auditoría financiera tiene como objetivo el examen de los estados financieros por

parte de un contador público distinto del que preparó la información financiera y de

los usuarios, con la finalidad de establecer su racionalidad, dando a conocer los

resultados de su examen, a fin de aumentar la utilidad que la información posee.”

(Blanco, 2012, pág. 322)

2.1.4.2 Auditoría de gestión

“Es aquella que se realiza para evaluar el grado de eficiencia y eficacia en el logro

de los objetivos previstos por la organización y con los que se han manejado los

recursos, para la toma de decisiones que permitan la mejora de la productividad de la

organización.” (Maldonado H. , 2009, pág. 45)

2.1.4.3 Auditoría operacional

“El termino auditoría operacional se refiere al análisis integral de una unidad

operativa o de una organización completa para evaluar sus sistemas, controles y

desempeño, según se mide en función de los objetivos de la administración.”

(Whittington, 2007, pág. 699)

11

2.1.4.4 Auditoría de cumplimiento

“Para concluir si las operaciones financieras, administrativas, económicos y de otra

índole se han realizado a las normas legales, reglamentarias y estatutarias de

procedimientos que le son aplicables.” (Blanco, 2012, pág. 11)

2.1.4.5 Auditoría administrativa

“Se ha adicionado la palabra administrativa, para denotar la expansión de las

actividades de examen y evaluación a ciertas áreas o funciones operacionales, no

relacionadas directamente con los aspectos cubiertos por la auditoría financiera

(tradicional).” (Rodriguez, 2010, pág. 32)

2.1.4.6 Auditoría de control interno

“El propósito es evaluar el diseño y funcionamiento de las disposiciones adoptadas

por una organización para fomentar la eficiencia operativa, salvaguardar sus activos

y obtener información cierta y oportuna.” (Gonzales, 2013, pág. 24)

2.1.4.7 Evidencia de auditoría

“La evidencia de la auditoría es toda la información que utiliza el auditor para llegar

a la conclusión en que se basa su opinión. Una evidencia no puede ser competente si

al mismo tiempo no es relevante y válida.” (Whittington, 2007, pág. 122)

12

“La evidencia puede ser tangible y por lo tanto es posible de que sea incluida en

papeles de trabajo, pero también puede ser intangible, consistiendo en, por ejemplo,

actitudes o acciones de los miembros de la administración que sugieren que se

asuman posiciones agresivas respecto de la información financiera.” (Mantilla, 2007,

pág. 173)

Es la documentación e información que se obtiene de las áreas evaluadas con la

finalidad de conocer y respaldar los resultados que se van a manifestar.

2.1.4.8 Procedimientos de Auditoría

“Es la instrucción detallada para la recopilación de un tipo de evidencia de auditoría

que se ha de obtener en cierto momento durante la auditoría. Al diseñar

procedimientos de auditoría, es común presentarlos en términos muy específicos para

que puedan utilizarse como instrucciones durante la auditoría.” (Arens & Elder,

2007, pág. 163)

2.1.5 Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

(COSO)

“COSO es una organización voluntaria (sin ánimo de lucro) del sector privado

dedicada a orientar, sobre una base global, a la administración ejecutiva y a las

entidades de gobierno hacia el establecimiento de operaciones de negocio más

efectivas, eficientes y éticas. Patrocina y difunde estructuras conceptuales

13

(frameworks) y orientación (guidance) con base en investigación en profundidad,

análisis y mejores prácticas.” (Mantilla, 2009, pág. 65)

2.1.6 Control interno

“El control interno se definen como un proceso ejecutado por personal de la entidad,

diseñado para cumplir objetivos específicos.” (Commission COSO, 2012, pág. 13)

“El control interno se define como todos aquellos mecanismos de control que

dispone una empresa para poder asegurar sus activos y resultados.” (Pallerola &

Monfort, 2013, pág. 55)

“Se define el control interno como "un proceso", realizado por el consejo de

administración, los directivos y otro personal cuyo fin es ofrecer una seguridad

razonable en la consecución de objetivos en las siguientes categorías:

-Confiabilidad en los informes financieros.

-Eficacia y eficiencia en las operaciones.

-Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.” (Whittington, 2007, pág. 213)

Son aquellos procedimientos y políticas que la entidad ha establecido con la finalidad

de otorgar seguridad razonable a los recursos que manejan, la optimización de éstos

y cumplir con los objetivos propuestos por la gerencia.

14

2.1.6.1 Objetivos del control interno.

a) “Proteger los recursos de la organización buscando su adecuada administración

ante posibles riesgos que los afecten.

b) Garantizar la eficacia, la eficiencia y economía en todas las operaciones

promoviendo y facilitando la correcta ejecución de las funciones y actividades

definidas para el logro de la misión institucional.

c) Velar porque todas las actividades y recursos de la organización estén dirigidos

al cumplimiento de los objetivos de la entidad.

d) Garantizar la correcta evaluación y seguimiento de la gestión organizacional.

e) Asegurar la oportunidad y confiabilidad de la información de sus registros.

f) Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las

desviaciones que se presenten en la organización y que puedan afectar el logro

de sus objetivos.

g) Garantizar que el sistema de control interno disponga de sus propios

mecanismos de verificación y valuación.

h) Velar porque la entidad disponga de mecanismos de planeación adecuados para

el diseño y desarrollo organizacional.” (Isaza, 2012, pág. 34)

2.1.6.2 Control interno administrativo.

“Es el plan de organización que adopta cada empresa, con sus correspondientes

procedimientos y métodos operacionales y contables, para ayudar, mediante el

establecimiento de un medio adecuado, al logro del objetivo administrativo de:

Mantenerse informado de la situación de la empresa;

15

Asegurarse de que se están logrando los objetivos establecidos.

Determinar si la empresa está operando conforme a la políticas establecidas.”

(Estupiñán, Control Interno y fraudes, 2009, pág. 7)

2.1.6.3 Control interno contable.

“Como consecuencia del control administrativo sobre el sistema de información,

surge, como un instrumento, el control interno contable, con los siguientes objetivos:

Que todas las operaciones se registren: oportunamente, por el importe

correcto; en las cuentas apropiadas, y, en el período contable en que se llevan

a cabo.

Que todo lo contabilizado exista y que lo que exista esté contabilizado.

Que la operaciones se realicen de acuerdo con autorizaciones generales y

específicas de la administración.” (Estupiñán, Control Interno y fraudes,

2009, pág. 8)

2.1.6.4 Elementos del control interno

“El control interno consta de cinco componentes interrelacionados que se derivan de

la forma cómo la administración maneja el negocio y están integrados a los procesos

administrativos.” (Blanco, 2012, pág. 198)

“El control interno, no consiste en un proceso secuencial, en donde alguno de los

componentes afecta sólo al siguiente, sino en un proceso multidireccional repetitivo

y permanente, en el cual más de un componente influye en los otros y conforman un

16

sistema integrado que reacciona dinámicamente a las condiciones cambiantes.”

(Estupiñán, Control Interno y fraudes, 2009, pág. 26)

2.1.6.4.1 Ambiente de control

“Consiste en el establecimiento de un entorno que estimule e influencie la actividad

del personal con respecto al control de sus actividades.

Es en esencia el principal elemento sobre el que se sustenta o actúan los otros cuatro

componentes e indispensable, a su vez, para la realización de los propios objetivos de

control.” (Estupiñán, Control Interno y fraudes, 2009, pág. 27)

Integridad y valores éticos

“La efectividad de los controles no puede estar por encima de la integridad y los

valores éticos de la gente que los crea, administra, y supervisa. La integridad y los

valores éticos son elementos esenciales del ambiente de control e influyen en el

diseño, administración, y supervisión y seguimiento de los otros componentes.”

(Blanco, 2012, pág. 199)

Compromisos para la competencia

“La competencia debe reflejar el conocimiento y las habilidades necesarios para

realizar las tareas que definen los trabajos individuales. Que también se requiere que

se cumplan esas tareas es generalmente una decisión de la administración, quien

17

considerará los objetivos de la entidad, las estrategias y planes para la consecución

de los objetivos.” (Commission COSO, 2012, pág. 29)

Consejo de administración o comité de auditoría

“El ambiente dc control se ve profundamente afectado por la eficiencia del consejo

de administración o el comité de auditoría. He aquí los factores de los que depende

su eficacia: grado de independencia de la gerencia, experiencia y prestigio de sus

miembros, plantear ante la gerencia cuestiones difíciles y resolverlas, interacción con

los auditores internos y externos.” (Whittington, 2007, pág. 215)

Filosofía y estilo operativo de los ejecutivos

“Las filosofías de los directivos hacia los informes financieros y sus actitudes ante la

aceptación de los riesgos de negocios son diferentes. Algunos son extremadamente

agresivos en los informes financieros y conceden gran importancia a cumplir con las

proyecciones o a superarlas. Quizás estén dispuestos a emprender actividades de alto

riesgo dada la perspectiva de un alto rendimiento. Otros equipos son extremadamente

conservadores y evitan el riesgo. Estas filosofías y estilos operativos tan diferentes

afectan a la confiablidad global de los estados financieros.” (Whittington, 2007, pág.

215)

18

Estructura organizacional

“La estructura organizacional de una entidad proporciona la estructura conceptual

mediante la cual se planean, ejecutan, controlan y monitorean sus actividades para la

consecución de los objetivos globales.

Los aspectos significativos para el establecimiento de una estructura organizacional

incluyen la definición de las áreas claves de autoridad y responsabilidad y el

establecimiento de las líneas apropiadas de información.” (Commission COSO,

2012, pág. 31)

Asignación de autoridad y de responsabilidades

“El personal de la empresa necesita conocer bien sus responsabilidades, así como las

normas y reglas que las rigen. Por eso, para mejorar el ambiente de control los

directivos preparan descripciones de puestos y definen claramente la autoridad y la

responsabilidad en el seno de la organización.” (Whittington, 2007, pág. 216)

Políticas y prácticas de los recursos humanos

“En último término, las características del personal influyen en la eficacia del control

interno. Así pues, las políticas y prácticas de contratación, la orientación, la

capacitación, la evaluación, el asesoramiento, la promoción y compensación de los

empleados influyen mucho en la idoneidad del ambiente de control.” (Whittington,

2007, pág. 216)

19

2.1.6.4.2 Valoración de riesgos

“Cada entidad enfrenta una variedad de riesgos derivados de fuentes internas y

externas, los cuales deben valorarse. Una condición previa para la valoración de

riesgos es el establecimiento de objetivos, enlazados en niveles diferentes y

consistentes internamente. La valoración de riesgos es la identificación y análisis de

los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos, formando una base para

la determinación de cómo deben administrarse los riesgos.” (Commission COSO,

2012, pág. 39)

2.1.6.4.3 Información y comunicación

“Debe identificarse, capturarse y comunicarse información pertinente en una forma y

oportunidad que facilite a la gente cumplir sus responsabilidades. El sistema de

información produce documentos que contienen información operacional, financiera

y relacionada con el cumplimiento, la cual hace posible operar y controlar el negocio.

Ella se relaciona no solamente con los datos generados internamente, sino también

con la información sobre sucesos, actividades y condiciones externas necesarios para

la toma de decisiones y la información externa de negocios. También debe darse una

comunicación efectiva en un sentido amplio, que fluya hacia abajo, a lo largo y hacia

arriba de la organización. Todo el personal debe recibir un mensaje claro por parte de

la alta administración respecto a que las responsabilidades de control deben asumirse

seriamente.” (Commission COSO, 2012, pág. 71)

20

2.1.6.4.4 Actividades de control

“Son aquellas que realiza la gerencia y demás personal de la organización para

cumplir diariamente con las actividades asignadas. Estas actividades están

expresadas en las políticas, sistemas y procedimientos.

Las actividades de control tienen distintas características. Pueden ser manuales o

computarizadas, administrativas u operacionales, generales o específicas, preventivas

o detectivas.” (Estupiñán, Control Interno y fraudes, 2009, pág. 32)

Revisión de alto nivel

“Las revisiones se realizan sobre el desempeño actual frente a presupuestos,

pronósticos, periodos anteriores y competidores. Las iniciativas principales se

rastrean - tales como arremetidas de mercadeo, mejoramiento de procesos de

producción y programas, para contener o reducir costos – a fin de medir la extensión

en la cual los objetivos están siendo logrados.” (Commission COSO, 2012, pág. 60)

Procesamiento de información

“Se desarrolla una variedad de controles para verificar la exactitud, integridad, y

autorización de las transacciones. Los dos agrupamientos más amplios de los

procedimientos de control de los sistemas de información son controles de aplicación

y controles generales.” (Blanco, 2012, pág. 204)

21

Controles físicos

“A este tipo de control pertenecen los que dan seguridad física respecto a los

registros y otros activos. Una de las actividades con que se protegen los registros

consiste en mantener el control siempre sobre los documentos pre numerados que no

se emitan, lo mismo que sobre otros diarios y mayores, además de restringir el

acceso a los programas de computación y a los archivos de datos.” (Whittington,

2007, pág. 220)

Segregación de funciones

“La asignación de gente diferente para las responsabilidades de autorizar

transacciones, registrar transacciones y mantener la custodia de los activos, tiene la

intención de reducir las oportunidades de permitirle a cualquier persona que se

encuentre en posición de perpetrar y ocultar errores o fraudes en el curso normal de

las obligaciones del auditor.” (Blanco, 2012, pág. 205)

2.1.6.4.5 Monitoreo

“Es un proceso consistente en evaluar su calidad con el tiempo. Hay que vigilarlo

para determinar si funciona como se preveía o si se requieren modificaciones. Para

monitorear pueden efectuarse actividades permanentes o evaluaciones individuales.

Entre las actividades permanentes de monitoreo se encuentran las de supervisión y

administración como la vigilancia continua de las quejas de los clientes o revisar la

22

verosimilitud de los informes de los ejecutivos. Las evaluaciones individuales se

efectúan en forma no sistemática.” (Whittington, 2007, pág. 221)

2.1.6.5 Técnicas de obtención de información

“El análisis de técnicas de obtención de información se debe efectuar bajo:

Análisis por puesto de trabajo, la información se obtiene indagando que tareas realiza

una determinada persona dentro de una oficina o departamento.

Análisis por sistemas de información, se indagan las operaciones que componen un

procedimiento, lo cual se hace efectivo mediante el seguimiento de los documentos o

formularios y registro que intervienen.” (Estupiñán, Control Interno y fraudes, 2009,

pág. 165)

Son herramientas que se utilizan para recolectar información necesaria para el

entendimiento y evaluación del control interno.

2.1.6.5.1 La entrevista

“Permite ahondar más en la realidad, obtener además de una respuesta, una opinión

sobre los hechos, ya que las preguntas se complementan y apoyan unas con otras, y

puede esperarse que algunas respuestas confirmen, corrijan o inclusive contradigan a

otras.” (Mancillas, 2007, pág. 108)

23

2.1.6.5.2 Observación personal y directa

“Es una técnica que se aplica frecuentemente como complemento de otras. Se utiliza

también para verificar información recogida por otros medios. La observación

personal del auditor abarca la disposición de los sectores de trabajo, ubicación de

equipos y archivos, medios de comunicación, etc.” (Estupiñán, Control Interno y

fraudes, 2009, pág. 170)

2.1.6.5.3 Revisión, lectura y estudio de documentación y antecedentes

“Los antecedentes documentados pueden existir en la organización, serán útiles en la

medida en que contenga información afín con el estudio encarado.” (Estupiñán,

Control Interno y fraudes, 2009, pág. 170)

2.1.6.5.4 Cuestionarios

“El cuestionario es un documento redactado en forma de interrogatorio, integrado

por preguntas estrictamente relacionadas con el tema que se investiga. Está

normalmente dirigido a empleados y funcionarios que realizan una determinada tarea

y su finalidad es suplir la entrevista cuando los interrogatorios se encuentren

diseminados o a gran distancia entre sí.” (Estupiñán, Control Interno y fraudes, 2009,

pág. 171)

24

2.1.6.6 Métodos de evaluación

“Al obtener los auditores independientes un conocimiento funcional del control

interno, han de incluirlo en sus documentos de trabajo. El tipo y el alcance de la

documentación se ve afectado por el tamaño y la complejidad del cliente, lo mismo

que por la índole de su control interno. Casi siempre se presenta en forma de

cuestionarios, relaciones escritas o diagramas de flujo.” (Whittington, 2007, pág.

225)

2.1.6.6.1 Método de cuestionarios

“Este método consiste en diseñar cuestionarios con base en preguntas que deben ser

contestadas por los funcionarios y personal responsable de las distintas áreas de la

empresa bajo examen. Las preguntas son formuladas de tal forma que la respuesta

afirmativa indique un punto óptimo en el sistema de control interno y una respuesta

negativa indique una debilidad o un aspecto no muy confiable.” (Estupiñán, Control

Interno y fraudes, 2009, pág. 161)

Es un conjunto de preguntas cerradas estandarizadas que se utiliza para recolectar

información y detectar debilidades cuando la respuesta es negativa; también, sirve

para medir el nivel de confianza del control interno en el área evaluada.

25

2.1.6.6.2 Método narrativo o descriptivo

“Es la descripción detallada de los procedimientos más importantes y las

características del sistema de control interno para las distintas áreas clasificadas por

actividades, departamentos, funcionarios y empleados, mencionando los registros y

formularios que intervienen en el sistema.” (Estupiñán, Control Interno y fraudes,

2009, pág. 161)

Es el relato de una determinada actividad por parte de la persona que lo ejecuta, con

la finalidad obtener información que permita a la persona que evalúa el control

interno comprender el desarrollo de los procesos.

2.1.6.6.3 Método gráfico o diagrama de flujo

“Es una representación simbólica de un sistema o serie de procedimientos en que

éstos se muestran en secuencia. Al lector experto le da una imagen clara del sistema:

muestra la naturaleza y la secuencia de procedimientos, la división de

responsabilidades, las fuentes y distribución de documentos, los tipos y ubicación de

los registros y archivos contables.” (Whittington, 2007, pág. 227)

Son un conjunto de gráficos que detallan la secuencia de las actividades que se

realizan en un determinado proceso, este proporciona un entendiendo global y

facilitará la detección de debilidades.

26

“Documento: cualquier documento de papel; por ejemplo, un

cheque o una factura de ventas.

Proceso: cualquier operación, tanto la realizada manualmente como

la realizada mecánicamente o por computadora. A menudo se usa

con el símbolo de proceso del manual.

Líneas de flujo: líneas que indican el flujo direccional de los

documentos. Normalmente hacia abajo o hacia la derecha salvo que

se indique lo contrario mediante puntas de flecha.

Anotación: se usa en los comentarios explicativos; por ejemplo,

secuencia de archivo (por fecha, por orden alfabético, etc.).

Conector: salida o entrada de otra parte del diagrama de flujo.

Sirve para evitar que las líneas de flujo se crucen demasiado. Los

conectores de entrada y de salida se presentan con letras o números.

Conector fuera de página: indica la fuente o el destino de lo que

entra en el diagrama de flujo o de lo que sale.

Decisión: indica decisiones alternas ocasionada por una decisión

afirmativa o negativa.” (Whittington, 2007, pág. 186)

27

“Inicio – fin: representa el “Punto de Inicio” o el “Punto de Fin” del

diagrama, es decir, los límites del proceso representado.

Almacenamiento sistema: sistema informático, base de datos o

similar. Representa una entrada desde, o una salida hacia, un almacén

de datos de un sistema de información o similar.

Proceso predefinido: representa un proceso o actividad compleja,

cuyo detalle se desarrolla (se especifica o detalla) en otro documento,

por ejemplo, en otro Diagrama de Flujo donde se hace un “zoom”

sobre esta actividad compleja o en una instrucción de trabajo

específica.” (Ramonet, 2013)

“Almacenamiento: Indica el depósito permanente de un documento o

información dentro de un archivo. También se puede utilizar para

guardar o proteger el documento de un traslado no autorizado.

Demora: Indica cuando un documento o el proceso se encuentra

detenido, ya que se requiere la ejecución de otra operación o el tiempo

de respuesta es lento.” (Calderón & Ortega, Julio)

2.1.6.7 Evaluación de las operaciones de control interno

“Además de entender el diseño de los controles internos, el auditor debe evaluar si

los controles diseñados en realidad se han puesto en operación. En la práctica, el

28

conocimiento del diseño y operación se puede hacer de forma simultánea.” (Arens &

Elder, 2007, pág. 285)

2.1.6.8 Pruebas de cumplimiento

“Las pruebas de cumplimiento están diseñadas para obtener seguridad razonable de

que se cumplen los procedimientos establecidos de control contable interno. Sirven

además para detectar desviaciones respecto a los procedimientos del control y para

decidir si el grado de tales desviaciones son significativas respecto a lo que se espera

de que existan controles adecuados.” (Estupiñán, 2007, pág. 83)

“Las pruebas de cumplimiento se guían generalmente por el procedimiento de

control que se comprueba. Dichas pruebas requieren: a) pruebas de detalle que

generalmente se refieren a la inspección de documentos y b) pruebas que emplean

técnicas de observación e indagación.” (Estupiñán, Control Interno y fraudes, 2009,

pág. 151)

2.1.6.9 Riesgo

“Todo aquello (positivo o negativo, de origen interno o externo) que puede

(probabilidad) afectar (impacto) el negocio.” (Mantilla, 2009, pág. 253)

Son aquellas circunstancias que pueden afectar el desempeño normal de las

operaciones que se realizan en una empresa.

29

2.1.6.9.1 Identificación de riesgos

“La identificación de los riesgos se realiza a nivel del Componente de

Direccionamiento Estratégico, identificando los factores interno y externos a la

entidad, que pueden ocasionar riesgos que afecten el logro de los objetivos.” (Isaza,

2012, pág. 260)

2.1.6.9.2 Clasificación del riesgo

“Riesgos de mercado: debidos a variaciones de los precios/tipos negociados en los

mercados financieros. Se subdividen en riesgos de tasa de interés, de tasa de cambio,

de renta variable, de mercancías (commodities), de volatilidad, de correlación, etc.”

(Mantilla, 2009, pág. 264)

“Riesgos de crédito: debidos al incumplimiento de contratos, básicamente por

insolvencia; incluyen los riesgos de liquidez, debidos a dificultades para financiar

con un costo ‘normal’ los negocios y su crecimiento.” (Mantilla, 2009, pág. 264)

“Riesgos operacionales: debidos a caídas en el volumen del negocio o de sus

márgenes (riesgos de negocio), a causa de errores humanos o de los medios de

procesamiento, producción o gestión (riesgos operativos), o por la incapacidad legal

para ejercer los derechos que se consideraban como propios, o si se deriva del propio

incumplimiento de la ley o de la regulación (riesgos legales).” (Mantilla, 2009, pág.

264)

30

2.1.6.9.3 Análisis del riesgo

“El análisis del riesgo busca establecer la probabilidad de ocurrencia de los riesgo y

el impacto de sus consecuencias, calificándolos y evaluándolos con el fin de obtener

información para establecer el nivel de riesgo y las acciones que se van a

implementar.” (Isaza, 2012, pág. 263)

2.1.6.9.4 Calificación del riesgo

“Hace referencia a la utilización de formas descriptivas para presentar la magnitud de

las consecuencias potenciales (impacto) y la posibilidad de ocurrencia

(probabilidad). Tomando las siguientes categorías:

Leve, moderada y catastrófica en relación con el impacto y alta, media y baja

respecto a la probabilidad.” (Isaza, 2012, pág. 263)

2.1.6.9.5 Mapa de riesgos

“El mapa de riesgos contiene a nivel estratégico los mayores riesgos a los cuales está

expuesta la entidad, permitiendo conocer las políticas inmediatas de respuesta ante

ellos tendientes a evitar, reducir, dispersar o transferir el riesgo; o asumir el riesgo

residual, y la aplicación de acciones.” (Isaza, 2012, pág. 270)

31

2.1.6.10 Hallazgos

“Se refiere a cualquier situación deficiente y relevante que se determine mediante

procedimientos de auditoría sobre áreas críticas. Surgen de un proceso de

comparación entre “lo que debe ser” y “lo que es”.” (Cartaya, 2011)

Son aquellos hechos inusuales que son detectados al momento de realizar un análisis

entre lo que sucede en la entidad y los aspectos que deberían cumplirse.

2.1.6.10.1 Atributos de los hallazgos

“Condición: Situaciones actuales encontradas. Lo que es. Este término se refiere al

hecho irregular o deficiencia determinada por el auditor interno, cuyo grado de

desviación debe ser demostrada y sustentada con evidencias.” (Cartaya, 2011)

“Criterio: Unidades de medidas o normas aplicables. Lo que debe ser. Es la norma o

estándar técnico-profesional, alcanzable en el contexto evaluado, que permiten al

auditor tener la convicción de que es necesario superar una determinada acción u

omisión de la entidad, en procura de mejorar la gestión.” (Cartaya, 2011)

“Parámetro de comparación por ser la situación ideal, el estándar, la norma, el

principio administrativo apropiado o conveniente.” (Maldonado M. , 2011, pág. 69)

“Causa: Razones de desviación. ¿Por qué sucedió? Es la razón fundamental por la

cual ocurrió la condición, o el motivo por el que no se cumplió el criterio o norma.

32

Su identificación requiere de la habilidad y juicio profesional del auditor y es

necesaria para el desarrollo de las recomendaciones constructivas que prevenga la

ocurrencia de la condición.” (Cartaya, 2011)

“Efecto: Importancia relativa del asunto, preferible en términos monetarios. La

diferencia entre lo que es y lo que debe ser. Es la consecuencia real o potencial

cuantitativa o cualitativa, que ocasiona la observación, indispensable para establecer

su importancia y recomendar a la administración activa que tome las acciones

requeridas para corregir la condición. Siempre y cuando sea posible, el auditor debe

revelar en su informe la cuantificación del efecto.” (Cartaya, 2011)

2.1.6.11 Fraude

“Cualquier acto ilegal caracterizado por engaño, ocultación o violación de confianza.

Estos actos no requieren la aplicación de amenaza de violencia o de fuerza física. Los

fraudes son perpetrados por individuos y por organizaciones para obtener dinero

bienes o servicios para evitar pagos o pérdidas de servicios o para asegurarse de

ventajas personales o de negocios.” (EDICONTAB, 2010, pág. 58)

2.1.6.11.1 Condiciones del Fraude

“Oportunidad: La cultura pobre y la carencia de procedimientos inadecuados de

control interno a menudo crean la confianza de que el fraude podría no ser

detectado.

33

Presión: Esto a menudo es generado por necesidades inmediatas (tales como tener

deudas personales significantes o satisfacer las expectativas de utilidad de un analista

o del banco) que sean difíciles de compartir con otros.

Racionalización: Racionalización es la creencia de que realmente no se ha cometido

fraude. Por ejemplo, quien lo comete racionaliza “esto no es un gran negocio” o “Yo

sólo estoy tomando lo que merezco.” (Mantilla, 2008, pág. 161)

2.1.6.12 Personal responsable del Control Interno

Cada quien en una organización es responsable del control interno.

2.1.6.12.1 Administración.

“Asignan responsabilidades por el establecimiento de políticas y procedimientos de

control interno más específicos al personal responsable de las funciones de las

unidades. Es una responsabilidad que se traslada en cascada, un administrador es

efectivamente un director ejecutivo en su esfera de responsabilidad.” (Mantilla, 2009,

pág. 72)

2.1.6.12.2 Junta de directores.

“La administración es responsabilidad de la junta de directores, lo cual proporciona

gobierno, guía y supervisión reguladora. Los miembros de una junta efectiva son

objetivos, competentes e inquisitivos. También tienen un conocimiento de las

34

actividades y del ambiente de la entidad, y aportan el tiempo necesario para cumplir

plenamente sus responsabilidades como junta.” (Mantilla, 2009, pág. 72)

2.1.6.12.3 Auditores internos.

“Los auditores internos juegan un papel importante en la evaluación de la efectividad

de los sistemas de control, y contribuyen a la efectividad on going. A causa de su

posición organizacional y su autoridad en una entidad, la función de auditoria interna

juega a menudo un papel de monitoreo significativo.” (Mantilla, 2009, pág. 73)

2.1.6.12.4 Otro personal.

“Todo el personal debe ser responsable por la comunicación hacia arriba de los

problemas en las operaciones, del no - cumplimiento con el código de conducta, y de

otras violaciones de las políticas o acciones ilegales.” (Mantilla, 2009, pág. 73)

2.1.6.12.5 Partes externas

“No son responsables puesto que no constituyen parte del sistema de control interno

de la entidad.” (Mantilla, 2009, pág. 73)

35

2.2 Investigaciones o experiencias empíricas vinculadas con el

problema de investigación

En la empresa CONCLISAN CÍA. LTDA. no existen trabajos relacionados a nuestro

tema de estudio, debido a que a nivel local algunas organizaciones mantienen

controles internos empíricos, sin tener en cuenta la importancia de documentarlo y a

su vez dar seguimiento apropiado con la finalidad de brindar seguridad en el

desarrollo de las operaciones.

2.3 Hipótesis de la investigación

Si se elabora una propuesta de mejora para el control interno en los procesos

administrativos y financieros, entonces se reducirán las deficiencias y errores que

permitirán salvaguardar los recursos de la empresa CONLISAN CÍA. LTDA.

Variable Independiente.- Propuesta de mejora para el control interno en los

procesos administrativos y financieros.

Variable dependiente.- Reducción de las deficiencias y errores.

CAPÍTULO III

3. Metodología de la Investigación

La metodología permitirá obtener el conocimiento necesario para la realización del

trabajo y los procesos a seguir para la obtención del resultado; en nuestra

investigación se aplicarán los siguientes métodos:

Método de observación.- permitirá conocer, analizar y explicar el funcionamiento y

la información de mayor relevancia de la institución, además, servirá para constatar

que los datos proporcionados por la organización sean adecuados y fiables para ser

usados como sustento en la propuesta de mejora.

Método Inductivo.- servirá para la obtención de conocimiento a través de la

observación de aspectos particulares como son: documentación, debilidades,

controles aplicados y procesos de las distintas áreas objeto de estudio, con la

finalidad de obtener como premisa general si la información proporcionada es

adecuada para la toma de decisiones.

Método deductivo.- se partirá de datos generales, es decir, la no documentación de

controles internos en una empresa originará el estudio particular, que son cada uno

de los procesos efectuados en la institución.

37

Método Analítico.- permite establecer la relación causa – efecto de las

particularidades encontradas al evaluar los procesos de las áreas administrativa y

financiera, es decir, al detectar la falta de controles en cada proceso se analizarán los

riesgos a los que está expuesto y su impacto en el desarrollo de las operaciones.

3.1 Diseño / Tipo de investigación

Para realizar el presente trabajo de investigación se utilizará dos tipos de

investigación:

Descriptiva: ayudará a detallar situaciones relacionadas al objeto de estudio,

conociendo las condiciones, personal que interviene y prácticas aplicadas en cada

uno de los procesos administrativos y financieros que permita emitir un criterio

sobre el nivel de confianza de cada área evaluada.

Explicativa: este tipo de investigación permite interpretar la realidad de los

aspectos evaluados, basándose en el estudio de la causa de cada comportamiento;

se fundamentará la importancia de la aplicación de controles que mermarán las

debilidades en el desarrollo de los procesos.

3.2 Población / Universo

El universo para la presente investigación es la empresa CONCLISAN CÍA. LTDA.

conformada por las área administrativa, financiera y médica, sobre éstas se recopilará

información necesaria para el desarrollo del estudio.

38

3.3 Muestra

Dado el tipo de investigación la muestra es una parte de la población que se analizará

en función del tamaño de la empresa; conformada por las áreas administrativa y

financiera, entre ellas están: gerencia y las siguientes jefaturas: financiera y contable,

recursos humanos, tesorería, logística y operacional.

3.4 Instrumento de recogida de datos

Los instrumentos son medios que permiten obtener información necesaria de las

áreas objeto de estudio, con la finalidad de conocer las actividades que se ejecutan,

quién lo realiza y los documentos generados; éstas servirán de sustento para su

posterior análisis y evaluación.

En la recolección de datos se han aplicado instrumentos directos e indirectos,

detallados a continuación:

Indirecto

Documentación: se refiere a la obtención de datos e información de manera

escrita, provenientes de las diferentes áreas a evaluar, con el objetivo de

conocer aspectos relevantes que servirán para ratificar la información verbal

proporcionada por los funcionarios, como por ejemplo: políticas,

reglamentos, estados financieros y otros documentos internos.

39

Directo

Observación: se observarán los procesos administrativos y financieros

desempeñados por el personal de la institución, con el propósito de

cerciorarse la manera en la que se ejecutan las operaciones, la persona

responsable, el tiempo de desarrollo y cuándo se realiza determinada

actividad.

Narrativas: es la descripción ordenada de los procesos más relevantes e

información complementaria del área objeto de estudio por parte de la

persona que desempeña y conoce el desarrollo de la actividad.

Cuestionarios: es la aplicación de un conjunto de preguntas cerradas,

seleccionadas de cuestionarios estándares a los que se les ha realizado

adaptaciones según la necesidad del negocio y de cada área, estás serán

contestadas por los funcionarios responsables; los cuestionarios serán

utilizados para conocer si existen controles y detectar debilidades.

Flujogramas: se representarán gráficamente los procesos de cada

departamento a evaluar, con el propósito de visualizar la secuencia de las

actividades que realiza la empresa, este enfoque directo y global nos

permitirá determinar los departamentos susceptibles a riesgos.

40

3.5 Técnicas de análisis de datos

Con los datos obtenidos a través de los instrumentos se procederá a su respectivo

análisis mediante la utilización de las siguientes técnicas:

Cualitativas.- en base a la información recolectada por medio de los instrumentos

aplicados se procederá al análisis global, con la finalidad de determinar los riesgos y

debilidades que puedan afectar al normal desempeño de la organización y con ello

emitir recomendaciones para eliminar o disminuir la probabilidad de ocurrencia en

las operaciones.

Cuantitativas.- esta técnica se utilizará al momento de evaluar los cuestionarios,

mediante la ponderación de cada una de las preguntas que permitirá asignar el nivel

de importancia según un rango previamente definido, con el resultado obtenido se

podrá establecer el nivel de riesgo y de confianza de cada uno de los procesos

estudiados.

CAPÍTULO IV

4. Resultados

4.1 Discusión y análisis de resultados

4.1.1 Propuesta de mejora del control interno para los procesos administrativos

y financieros de la empresa CONCLISAN CÍA. LTDA. en la ciudad de Santo

Domingo, año 2014

La presente disertación de grado tiene como finalidad proponer mejoras en el

desarrollo de los procesos de la empresa CONCLISAN CÍA. LTDA. en las áreas

administrativa y financiera, lo que permitirá describir las actividades que intervienen

directamente en la vida económica del negocio, con el propósito de comparar la

realidad del control interno con métodos idóneos que deberían aplicarse para

minimizar los riesgos y de esta manera contribuir en la toma de decisiones de la

gerencia con mayor eficiencia y eficacia.

Para el desarrollo del trabajo se aplicarán entrevistas a los responsables de cada

departamento evaluado, luego se realizará la observación directa de los procesos para

la graficación y se aplicarán cuestionarios de control interno para la detección de

riesgos; finalmente con la información recopilada se procederá a elaborar la

propuesta de mejoras.

42

4.1.1.1 Obtener información de los procesos administrativos y financieros de la

empresa

4.1.1.1.1 Antecedentes

CONCLISAN CÍA. LTDA. cuenta con los siguientes recursos físicos para prestar sus

servicios:

15 Salas individuales

35 Consultorios médicos

2 Salas múltiples (1 de tres camas y 1 de dos camas)

1 Sala de cuidados intensivos

1 Quirófano

3 Camas de recuperación

1 Sala de partos

Neonatología (1 sala de cuidados intermedios, infecciosos y de preparación)

1 Laboratorio clínico

1 Densitómetro

1 Sala de emergencia (4 camillas)

En lo que respecta al recurso humano cuenta con:

28 Médicos activos

15 Médicos asociados

5 Médicos residentes

14 Enfermeras

4 Licenciados en laboratorio

43

24 Personal administrativo

Actualmente se encuentra dirigido por el ingeniero Timoteo Mendoza, el señor

Benjamín Curipoma y el ingeniero Germán Castillo, nombrados por la junta general

de socios como gerente general, presidente y jefe financiero respectivamente.

4.1.1.1.2 Planeación estratégica

La compañía ha establecido la visión, misión, valores corporativos, objetivos, metas

y estrategias que se presentan a continuación:

Visión

Ser una institución que brinde servicios de salud integral con calidad certificada que

exceda las expectativas y necesidades de la región.

Misión

Prevenir y satisfacer las necesidades de salud integral de la población, sin distinción

de nacionalidad, condición social, etnia o religión, a través de nuestro personal

altamente calificado y con principios éticos y morales, contando con tecnología

moderna; respetando y aceptando los principios de cada paciente.

44

Valores corporativos

Respetar la sangre y la vida.

Dar importancia a la ética y moral.

Lealtad.

Honradez.

Puntualidad.

Tratar a nuestros clientes y colaboradores como nos gustaría que nos traten.

Trabajar en equipo.

Otorgar sin discriminación alguna las prestaciones asistenciales a pacientes

que demanden nuestros servicios.

Respetar y cuidar el medio ambiente.

Cumplir con el juramento hipocrático.

Objetivos y metas

Objetivo general

Satisfacer las necesidades de salud integral que contribuya a una mejor calidad de

vida para la población de Santo Domingo, año 2014.

Meta general

Posicionamiento a nivel local a través de personal altamente calificado y

equipamiento moderno.

45

Objetivos específicos

Contar con equipos médicos con tecnología de punta para la prestación de

servicios de salud a la población, año 2014

Alcanzar el 75% de utilización de la capacidad instalada en el año 2014.

Metas específicas

Adquirir equipo médico de vanguardia conforme a los cambios tecnológicos

que permitan cumplir las necesidades del mercado.

Captar mayor cantidad de clientes.

Estrategias

Incremento de liquidez que permita adquirir equipo médico con tecnología

moderna.

Financiamiento de capital.

Aumento de publicidad.

Aprovechamiento de la experiencia en el mercado para captar mayor cantidad

de clientes.

Ampliación de servicios a través del incremento de especialistas.

46

046

Estructura organizacional

Figura Nº 1. Organigrama

Fuente: Investigación de campo, 2014

Elaborado por: Cumbicus Silvana / Pacheco Thalía

DESECHOS

HOSPITALARIOS

AUXILIAR DE

LENCERÍA

JUNTA GENERAL DE

ACCIONISTAS

PRESIDENTE

GERENTE

JEFE FINANCIERO

ASISTENTE

CONTABLE

AUXILIAR

CONTABLE

JEFE RRHH

AUXILIAR RR HH

JEFE TESORERÍA

AUXILIAR DE

DEPÓSITOS

CAJA

PERSONALIZADA

CAJA IMÁGENES -

LABORATORIO

CAJA

EMERGENCIA

JEFE

MANTENIMIENTO

AUXILIAR

MANTENIMIENTO

JEFE LOGÍSTICA

AUXILIAR

LOGÍSTICA

JEFE SISTEMAS

AUXILIAR

PROGRAMACIÓN

AUXILIAR

MANTENIMIENTO

JEFE SERVICIOS

GENERALES

GUARDIANÍA Y

PARQUEO

AUXILIAR

LIMPIEZA

AUXILIAR

LAVANDERÍA

JEFE

LABORATORIO

LICENCIADOS

LABORATORIO

AUXILIAR

LABORATORIO

RESTAURANTE

DIRECTOR MÉDICO

JEFE

ENFERMERÍA

LICENCIADA

ENFERMERÍA

MÉDICO

AUXILIAR

ENFERMERÍA

ESPECIALISTAS

47

4.1.1.1.3 Análisis FODA

Análisis interno

Fortalezas:

Existencia de los equipos necesarios en los departamentos para el desarrollo

de las actividades.

Infraestructura adecuada para la realización de las tareas.

El ambiente de trabajo es agradable para la ejecución de las tareas.

Promueve la capacitación continua del personal en cuanto a medicamentos.

Debilidades:

El sistema informático utilizado tiene deficiencias para el proceso de la

información en determinados departamentos.

Ausencia de manuales de procedimientos para el desarrollo de las

actividades.

El personal no conoce de las metas planteadas.

Los presupuestos no son presentados oportunamente.

La escasa comunicación de los departamentos con el área contable.

Inexistencia de un seguimiento posterior a los pacientes.

Falta de profesionales en el área de enfermería.

Las remuneraciones en las entidades públicas son mayores a las que paga la

empresa.

48

Análisis externo

Oportunidades:

Falta de cobertura de la demanda por el sector público.

Arrendamiento de consultorios médicos para aumentar el número de

especialistas.

La utilización de tecnología que mejore la eficiencia dentro de la

organización.

Amenazas:

Creación de centros de salud públicos.

Cambios en la normativa laboral.

Falta de recurso monetario.

Regulaciones estatales que exijan la implementación de nuevos procesos y

procedimientos.

La alteración del sistema por agentes externos a la organización.

4.1.1.1.4 Análisis preliminar del control interno

Con el objetivo de conocer los procesos que realiza la entidad en las áreas

administrativa y financiera, se han aplicado técnicas de recolección y métodos de

evaluación de datos como son: narrativa, observación directa y diagrama de flujo

que nos permitirán como primer punto conocer mediante una descripción completa

los procesos por parte de las personas encargadas para su ejecución, posteriormente

en medida de lo posible constatar la narrativa mediante observación de los procesos,

49

su secuencia, personal que intervienen y documentos usados como sustento de la

transacción. Finalmente, con los datos que han sido ratificados con la observación se

realizó la graficación de los procesos para comprender de manera rápida y general su

secuencia y poder identificar los posibles riesgos.

Además se aplicó muestreo no estadístico para corroborar la información

documental.

4.1.1.1.5 Descripción de los procesos

Con el objetivo de recolectar información y conocer los procesos y controles

respectivos que se aplican en el desarrollo de las operaciones, se procedió a realizar

narrativas a las jefaturas de las áreas administrativa y financiera que se detallan a

continuación.

Proceso administrativo

Hospitalización

CONCLISAN CÍA. LTDA

Proceso de hospitalización

Abril 08, 2014

El proceso de hospitalización inicia con la llegada del paciente, ya sea por el área de

emergencias o a través del diagnóstico médico por medio de consulta externa; en los

50

dos casos se evalúa si es necesaria la hospitalización, posteriormente se indica al

familiar o paciente que se debe acercar a caja personalizada con la finalidad de

conocer la cantidad de dinero que requiere por el servicio a prestarse, esto dependerá

del tipo de habitación, los días de hospitalización y los medicamentos e insumos

requeridos, si se decide ingresar se deberá seleccionar el tipo de habitación, la clínica

cuenta con diecinueve habitaciones individuales conformadas por: diez de cincuenta

dólares, siete de sesenta dólares y dos de ochenta dólares, también se firma un

documento de responsabilidad aceptando la cancelación del valor generado y se

solicita un desembolso inicial de cien dólares, los abonos deberán realizarse

diariamente según los días a internarse.

La encargada de caja se comunica con el departamento de enfermería para verificar

la disponibilidad del tipo de habitación seleccionada, una vez confirmada se pide un

tiempo de espera aproximado de 15 minutos en el cual se revisará si la habitación se

encuentra en óptimas condiciones para la instalación del paciente; al efectuarse la

constatación la enfermera procede al traslado de la persona hacia la habitación.

Figura Nº 2. Proceso de hospitalización.

N° Responsable Actividad

1 Cliente Llegada del paciente por consulta externa o por emergencia.

2

Médico

Evalúa si es necesaria la hospitalización.

3 En caso de no ser necesario pasa a facturación.

4 Solicitar al paciente o familiar se acerque a caja personalizada.

5

Cajera de

hospitalización

Emitir proforma del servicio de hospitalización.

6 Se inicia la hospitalización con los parámetros establecidos en

la proforma.

7 Seleccionar el tipo de habitación.

8 Verificación de la disponibilidad de la habitación seleccionada.

9 Firmar documento de responsabilidad de los gastos.

10 Cobrar el desembolso inicial.

11 Enfermera Espera aproximada de 15 minutos para supervisar de las

condiciones de la habitación.

51

12 Trasladar al paciente a la habitación.

13 Médico Periodo de hospitalización.



Figura Nº 3. Flujograma proceso de hospitalización.

Fuente: Investigación de campo, 2014 Elaborado por: Cumbicus Silvana / Pacheco Thalía

Si

Médico

Documentos

1.Proforma

EnfermeraCajera

hospitalización

2.Documento de responsabilidad

3.Recibo

ANo

Si

Inicio

4

5

7

9 2

Fin

1

6

8

Si

103.1

3

11

12

13

ASi

1

2

Si

3No

No

B

Cliente

Cliente

B

52

Laboratorio


Proceso de realización de exámenes

Abril 08, 2014

El paciente para la realización de exámenes debe tener un pedido de un profesional

médico, en caso de no tenerlo deberá dirigirse al médico general para que le emita el

pedido sin costo alguno; a continuación se pide al cliente se acerque a caja para la

facturación, toma de datos personales y cancelación, la cajera le entrega la factura

original y la copia adjunta al pedido, con estos documentos se dirige al laboratorio.

Las personas encargadas del laboratorio receptan la copia de la factura con el pedido

y verifican que todo lo solicitado se encuentre facturado, posteriormente,

dependiendo del examen se receptan las muestras o ingresan para la toma de éstas, a

las muestras para su identificación se les coloca el código que consta en la factura,

las encargadas de tomar la muestra le comunican al cliente la fecha y hora para el

retiro de resultados.

Las muestras ingresan para ser analizadas en los respectivos equipos, los cuales

arrojan los resultados que son ingresados e impresos para la entrega.

El cliente se acerca a partir de la fecha y hora indicada con la factura original para el

retiro de los resultados.

53

Figura Nº 4. Proceso de realización de exámenes.


1 Personal de caja

Llegada del paciente.

2 El paciente tiene pedido médico para la realización de exámenes.

3 Médico general Solicitar el pedido médico.

4

Personal de caja

Llenar datos personales.

5 Facturar lo requerido en el pedido médico.

6 Cobrar el valor generado en la factura.

7 Emitir la factura y su respectiva copia.

8 Comunicar al cliente se acerque con la copia de la factura y el

pedido del médico al laboratorio.

9

Asistente de

laboratorio

Receptar la copia de la factura y el pedido.

10 Verificar lo solicitado con lo facturado.

11 Receptar las muestras.

12 Codificar las muestras.

13 Comunicar al cliente la fecha y hora de retiro de resultados.

14 Laboratorista Analizar las muestras.

15 Asistente de

laboratorio

Registrar en el sistema los resultados.

16 Imprimir los resultados.

17 Entregar los resultados.



Figura Nº 5. Flujograma proceso de realización de exámenes.

No

Si

Médico general Asistente de laboratorio LaboratoristaPersonal de caja

Inicio

1

2 3 1

4

5

6

72.1

2

8

2.1

2

Cliente

Cliente

de pág. 1

54


Fallecimiento


Proceso de trámite posterior al fallecimiento

Abril 08, 2014

Posterior al fallecimiento de un paciente, el médico tratante llena un documento de

defunción, especificando las razones por las que solicitó la atención y las causas del

fallecimiento, una vez realizado este procedimiento, el documento es firmado por el

médico y se coloca el sello de la clínica; este es entregado al familiar para que pueda

2. Factura

3. Resultados exámenes

Documentos

1. Pedido médico

2.1 Copia de factura

2.1 9

10

11

12

13

14

15

16

17

3

3

Fin

Cliente

a pág. 2

55

realizar los trámites post mortem, mismo que puede ser retirado al momento o luego

del traslado del fallecido.

El difunto es movilizado a un área específica hasta que acudan a retirarlo, en caso de

no ser así, se solicita a enfermería se comuniquen al ECU 911 para que ellos se

encarguen de llamar a medicina legal y el cuerpo sea trasladado.

Figura Nº 6. Proceso de trámite posterior al fallecimiento de un paciente.


1 Médico

Elaborar el acta de defunción.

2 Firmar el acta de defunción.

3 Director médico Colocar el sello de la clínica en el acta de defunción.

4 Enfermera

Existe una persona responsable de retirar el cuerpo.

5 Solicitar al ECU 911 el retiro del cuerpo.

6 Médico Entregar acta de defunción.

7 Enfermera Entregar el cuerpo.



Figura Nº 7. Flujograma proceso de trámite posterior al fallecimiento.


DirectorEnfermera

médico

Documentos

1. Acta de defunción

Médico

Inicio

1

2

3

4 5No

Si

61.1

1

7

Fin

Familiar

56

Facturación


Proceso de facturación

Abril 08, 2014

El proceso inicia con la cancelación de un servicio que será brindado por la clínica,

para lo cual el cliente se debe acercar a una de las cuatro cajas, primero se solicitarán

los datos personales del paciente como son: nombres completos y fecha de

nacimiento; también, se requerirán los datos de la persona para la emisión de la

factura: nombre, RUC o cédula de ciudadanía, dirección, teléfono y ciudad; la cajera

procederá a ingresar el detalle y el valor del servicio; todos estos datos son

ingresados al sistema.

Posteriormente, se imprime la factura y se colocan las firmas de autorización por

parte de la cajera y de recibido del cliente; se entrega la factura original y se archivan

las copias en orden secuencial; finalmente, se recepta el dinero para la cancelación y

de ser el caso se entrega la diferencia.

Figura Nº 8. Proceso de facturación.


1 Cliente Llegar a cancelar el servicio ofrecido por la clínica.

2

Personal de caja

Solicitar datos personales del paciente.

3 Requerir datos de la persona para la emisión de la factura.

4 Ingresar el detalle y el valor del servicio en el sistema.

5 Imprimir la factura.

6 Colocar firma de autorización.

7 Solicitar la firma del cliente.

8 Cliente Firmar recibido en la factura.

57

9

Personal de caja

Recibir el dinero.

10 Existe diferencia.

11 Entregar la diferencia.

12 Entregar la factura original.

13 Archivar las copias.



Figura Nº 9. Flujograma proceso de facturación.


No

Si

1.2 Factura copia II.

Cliente Personal de caja

Documentos

1. Factura original.

1.1 Factura copia I.

Inicio

1

2

6

3

4

5

7

8

11

9

12

13

Fin

10

1

1.2

1.1

1

1.2

1.1

Cliente

58

Otorgamiento de crédito clientes


Proceso de otorgamiento de crédito clientes

Abril 08, 2014

Se inicia con la llegada del cliente al área de tesorería y solicita se le conceda un

crédito; el otorgamiento de crédito se puede efectuar por dos motivos; primero,

cuando el cliente cuenta con un garante, que pueden ser el gerente, los socios y los

médicos; la cajera ingresa la cuenta pendiente con los datos del cliente y del garante,

el tiempo máximo de cobro será de uno a tres meses.

Segundo, cuando el cliente no cuenta con garante y no está en posibilidades de

cancelar por los servicios adquiridos, se le solicita que firme una letra de cambio, la

entrega de un bien en calidad de prenda, la firma de un documento que certifique la

propiedad de éste y la autorización para vender o hacer uso del mismo en caso de la

no cancelación en un periodo máximo de un mes.

Figura Nº 10. Proceso de otorgamiento de crédito clientes.


1 Cliente Solicitar el crédito.

2

Jefa de tesorería

Cuenta el cliente con garante.

3 Verificar los requisitos.

4 Registrar en el sistema la cuenta pendiente.

5 Solicitar el llenado de la letra de cambio.

6 Recibir el bien que respalde el pago de la deuda con su

respectivo documento de autorización.

7 Plazo concedido para el pago de la deuda.

8 Cobro de valores pendientes

59

9 Registro del pago de la deuda en el sistema



Figura Nº 11. Flujograma proceso de otorgamiento de crédito clientes.


Proceso de cobranza


Proceso de cobranza

Abril 08, 2014

Para efectuar el proceso de cobranza se espera que transcurra el tiempo acordado

para la cancelación, éste se puede generar por las siguientes formas: primero, cuando

No

Si

Cliente Jefa de tesorería

Inicio

1

25

6

3

4

7

8

9

Fin

60

se otorgó el crédito al cliente se procederá a llamarlo para que se acerque a realizar la

cancelación, en el caso de no cancelar en el tiempo acordado se procederá a efectuar

el cobro al garante, caso contrario se ejecutará la venta del artículo prendado.

Segundo, cuando es por convenios, todas las facturas del mes son enviadas del 15 al

18 del siguiente mes a cada una de las empresas (Salud, Cruz Blanca,

ECUASANITAS, Hispana de seguros, Mediasist, AIG metropolitana, Federación,

SOAT y FONSAT) para que procedan a su cancelación, los pagos son receptados al

finalizar el mes siguiente, luego de recibidos, la jefatura de tesorería se encarga de

dar de baja en el sistema y envía el cheque al banco para que sea depositado.

Figura Nº 12. Proceso de cobranza.


1

Jefa de tesorería

Tiempo de espera para el vencimiento.

2 El crédito se realizó por convenios.

3 Contactar al deudor.

4 La deuda fue cancelada.

5 Existe un garante para la deuda.

6 Proceder a la venta del artículo prendado.

7 Personal de

convenios

Enviar factura de las personas atendidas por convenios a las

empresas con las que se mantiene convenios.

8 Receptar el pago por medio de cheque.

9

Jefa de tesorería

Cobrar la deuda al garante.

10 Depositar el dinero cobrado.

11 Dar de baja la cuenta en el sistema.



61

Figura Nº 13. Flujograma proceso de cobranza.


Personal de convenios

Documentos

1. Facturas

2. Cheque

Jefa de tesorería

Inicio

1

2

No

Si

5No

Si

6

8

7 1

2

9

10

11

Fin

2

4

3

EmpresasNo

Si

Banco

62

Provisiones de las cuentas


Proceso de provisiones de las cuentas

Abril 08, 2014

Para la provisión de las cuentas por cobrar clientes, el departamento de tesorería

procede a enviar mensualmente al departamento contable la información de aquellas

cuentas que aún no han sido canceladas a partir de los 30 días, éste realiza la

provisión bajo las políticas previamente establecidas por la junta general de socios y

la normativa tributaria que es: dependiendo del tiempo en que las cuentas por cobrar

se encuentren vencidas, de 1 a 180 días se provisionará el 1%, de 181 a 360 días se

provisiona el 10%, de más de 360 días el 50%; una vez que han sido analizadas las

cuentas, verificado el tiempo de retraso del pago y la existencia de documentos de

respaldo, se procede a registrar contablemente la provisión en el sistema por la

asistente contable.

Figura Nº 14. Proceso de provisiones de las cuentas.


1 Jefa de tesorería Elaborar listado de cuentas no canceladas de más de 30 días.

2

Jefe financiero

Verificar el tiempo de retraso para el pago.

3 Revisar documentos de respaldo.

4 El crédito tiene fecha de vencimiento de 1 a 30 días.

5 Provisionar el 1%.

6 El crédito tiene fecha de vencimiento de 31 a 60 días.



9 Registrar la provisión contablemente.



63

Figura Nº 15. Flujograma proceso de provisiones de las cuentas.



Compra de inventarios


Proceso de compra de inventario

Abril 04, 2014

Inicia con la revisión del inventario promedio emitido por el sistema, éste es

calculado según los consumos de inventarios en los últimos tres meses; la asistente

de logística compara el promedio emitido con el stock existente para la elaboración

Jefa de tesorería Jefe financiero

Documentos

1. Listado de cuentas por cobrar

Inicio

1 1

2

No4

Si

5

9

1

6 8No

Si

7

Fin

3

64

del listado con las cantidades que se necesitan para cubrirlo, esto se realiza en los

últimos días del mes a través de un formato emitido en el sistema; con el documento

obtenido se solicitan cotizaciones a los proveedores para su selección, que será

dependiendo de: precios, cantidades, límite de crédito y bonificaciones; en base a los

proveedores seleccionados se elabora el pedido que será revisado y aprobado por la

jefatura de logística.

El pedido es enviado a dirección médica para la revisión del tipo y cantidad de

medicina solicitada, si es aprobado se remite a gerencia para una segunda revisión y

autorización con respecto a la parte económica y presupuestaria, en caso de no ser así

regresa al área de logística con las respectivas correcciones y restricciones.

Con la aprobación de dirección médica y gerencia se procede a comunicarse con los

proveedores seleccionados de la siguiente manera: con los proveedores de Quito vía

telefónica y con los proveedores locales se lo realiza personalmente, a excepción de

un proveedor que se efectúa vía correo electrónico; cada proveedor confirma la

mercadería a despachar y el tiempo de entrega.

Para la recepción del pedido se encuentran autorizadas las asistentes y la jefa de

logística, al momento de recibir la mercadería las asistentes se encargan de verificar

que todo lo que esté facturado se encuentre despachado; en caso de no estar correcto

se le comunica al proveedor las inconsistencias encontradas para su rectificación y de

estar correcto, las asistentes deciden si primero lo perchan o ingresan en el sistema.

65

La jefatura de logística se encarga de revisar con la factura si se han ingresado todos

los ítems adecuadamente, de no ser así, se realiza la corrección del caso; finalmente,

se procede a recolectar todas las facturas para el envío hacia contabilidad los días

viernes a las cinco de la tarde para que ellos realicen la retención y emisión del

cheque.

Figura Nº 16. Proceso de compra de inventario.


1

Asistente de logística

Revisar el inventario promedio emitido por el sistema.

2 Comparar el promedio emitido por el sistema con el stock

existente.

3 Elaborar el listado de la cantidad que se necesita para

cubrir el promedio.

4

Jefa de logística

Revisar el pedido.

5 Aprobar el pedido.

6 Revisar el tipo y la cantidad de medicina solicitada en el

pedido.

7 Verificar si el pedido está correcto.

8 Aplicar respectivas correcciones y restricciones.

9 Aprobar la solicitud de pedido.

10

Gerente

Revisión y aprobación de la solicitud.

11 Comunicar a la jefa de logística la aprobación de la

solicitud.

12 Jefa de logística Comunicar a los proveedores seleccionados.

13


Periodo de espera para la recepción de mercadería.

14 Recibir la mercadería.

15 Comparar la mercadería recibida con la factura y el pedido.

16 Está correcta la información.

17 Inicia el proceso de devolución de mercadería.

18 Trasladar la mercadería a los lugares correspondientes.

19 Ingresar al sistema la mercadería recibida.

20

Jefa de logística

Revisar en el sistema la mercadería ingresada con las

facturas.

21 Existen inconsistencias.

22 Corregir las inconsistencias halladas.

23 Recolectar las facturas cada semana.

24 Auxiliar contable

Verificar los documentos recibidos con lo ingresado al

sistema.

25 Modificar la retención.

66

26

Inicia el proceso de pago.



Figura Nº 17. Flujograma proceso de compra de inventario.

Asistente de logística Jefe de logística Auxiliar contableDirector médico Gerente

Inicio

1

2

3

4

5 1

6

7 8No

Si

9

10

11

12

13

14

15

16No

Si

17

1

1

1

1

1

A

de pág. 1

67



Consumo de inventarios


Proceso de consumo de inventarios

Abril 04, 2014

Se inicia con la requisición del área de enfermería, se puede efectuar por dos

motivos: primero, para la reposición diaria de los botiquines, el área de enfermería

cuenta con ocho botiquines que son utilizados en casos de emergencia o en ausencia

del personal de logística.

Documentos

1. Pedido

2. Factura

19

2

20

21 22

No

Si

23

24

25

26

2

Fin

18

A

a pág. 2

68

La enfermera para la entrega de los medicamentos al paciente deberá llenar una nota

de egreso interna, la cual al siguiente día será llevada a logística para su reposición,

la asistente de logística recibe la nota de egreso y la registra en el sistema en la

cuenta del paciente para su posterior cobro.

Segundo, para las prescripciones de medicamentos del paciente, las enfermeras se

encargan todos los días de llevar el documento denominado kardex de enfermería

hacia el área de logística, las asistentes de logística entregan los medicamentos

solicitados y proceden a ingresar en la cuenta del paciente los ítems requeridos en el

kardex de enfermería.

El consumo puede ser de manera parcial o total; en caso de no haberse consumido en

su totalidad el producto, será actualizado el precio referente a la cantidad sobrante en

la factura del cliente, este producto regresará al área de logística para su registro en el

sistema como otros ingresos de medicina.

Figura Nº 18. Proceso de consumo de inventarios.


1

Enfermera

La reposición es para botiquín.

2 Llenado de nota de egresos.

3 Llenado kardex de enfermería.

4 Requisición de los medicamentos.

5


Verificación de lo solicitado.

6 Entrega de lo solicitado.

7 Registro en el sistema en la cuenta del paciente.

8 Enfermera Verificar si el consumo de medicina fue en su totalidad.

9 Cajera de

hospitalización

Actualización del precio por el consumo parcial en la

factura del paciente.

10 Registrar la totalidad del consumo en la factura del

paciente.

11 Asistente de logística

Recepción los medicamentos sobrantes.

12 Registrar en el sistema los medicamentos como sobrantes.



69

Figura Nº 19. Flujograma proceso de consumo de inventarios.



Si

No

Si

No

2. Kardex de enfermería

Enfermera Asistente de logísticaCajera

hospitalización

Documentos

1. Nota de egreso

Inicio

1 2

3

1

2

4

5

6

7

2

1

810

9

11

12

Fin

70

Baja de medicina


Proceso de baja de medicamentos

Abril 07, 2014

El personal de logística, cada mes realiza una revisión física de los medicamentos

que están próximos a caducarse, en base a esto se elabora un listado de los ítems que

tienen un plazo de caducidad máximo de tres meses y proceden a retirarlos de la

percha; este documento es enviado a gerencia para su conocimiento.

Para los medicamentos que son especiales psicotrópicos, estupefacientes y

anestésicos, el personal de logística se comunica y envía a los correspondientes

laboratorios un oficio informándoles el tipo y la cantidad de medicinas que se

encuentran próximas a vencerse y se solicita se acerquen para su respectivo retiro; en

caso de no haber respuesta por parte de los laboratorios se procede a enviar un

segundo oficio bajo el mismo formato; finalmente, si no existe respuesta a los oficios

emitidos la supervisora de farmacia, se comunica y envía al ministerio de salud

pública una acta de entrega - recepción de los medicamentos vencidos, adjuntando

una copia de los oficios que se han enviado a los laboratorios.

La medicina que no es considerada especial se la desecha; en ambos casos las

responsables de logística se encargan de darlas de baja en el sistema.

71

Figura Nº 20. Proceso de baja de medicamentos.


1

Asistente de

logística

Revisar los medicamentos por caducar.

2 Elaborar listado de medicamentos que tienen un plazo de

caducidad de tres meses.

3 Retirar de la percha los medicamentos por caducarse.

4 Elaborar informe para gerencia detallando los medicamentos

próximos a caducarse.

5 Elaborar oficios a los laboratorios especificando el tipo y cantidad

de medicamentos por caducar para que se acerquen a retirarlos.

6 Existe respuesta por parte de los laboratorios.

7 Comunicar a la química farmacéutica la ausencia de respuesta por

parte de los laboratorios.

8 Química

farmacéutica

Elaborar para el ministerio de salud un acta de entrega - recepción

de los medicamentos vencidos y copias de los oficios enviados.

9 Asistente de

logística

Entregar los productos caducados.

10 Dar de baja en el sistema.



Figura Nº 21. Flujograma proceso de baja de medicamentos.

Asistente de logística Jefe de logística

4

5

Inicio

1

2

3

1

2

3.13

6

No

Si

7

8 4

Gerencia

3.2

3.2Ministerio

Laboratorios

de pág. 1

72



Compra de propiedad, planta y equipo


Proceso de compra de propiedad, planta y equipo

Abril 07, 2014

La compra de propiedad planta y equipo comienza por dos situaciones: la primera

cuando el responsable de alguna área requiere adquirir un equipo faltante se

comunica con la jefatura de mantenimiento; la segunda cuando el responsable de

alguna área solicita al área de mantenimiento la revisión del equipo, a consecuencia

de su verificación la persona responsable de mantenimiento indica que el equipo se

encuentra dañado u obsoleto y necesita ser reemplazado.

Con el requerimiento, el área de mantenimiento procede a solicitar varias proformas

según las especificaciones necesarias y se encargan de seleccionar de dos a tres

proveedores con las condiciones más favorables para la clínica; posteriormente, se

envían a gerencia para la selección y aprobación del proveedor; con esta el personal

3. Oficio para laboratorio solicitando retiro de medicamentos caducados

4. Acta de entrega - recepción de medicamentos

Documentos

1. Listado de medicamentos caducados

2. Informe de medicamentos caducados

9

10

Fin

a pág. 2

73

de mantenimiento se comunica con el proveedor seleccionado para efectuar la

adquisición del equipo.

Figura Nº 22. Proceso de compra de propiedad, planta y equipo.


1

Jefe

departamental

Existe la necesidad de adquirir PPE.

2 Verificar obsolescencia o daño del bien.

3 Está en condiciones adecuadas para su utilización.

4 Continuar con la utilización del bien.

5 Solicitar compra de PPE.

6 Jefe de

mantenimiento

Solicitar proformas a varios proveedores.

7 Seleccionar las tres mejores proformas.

8

Gerente

Seleccionar el proveedor.

9 Autorizar la compra.

10 Comunicar al jefe de mantenimiento que la compra ha sido

autorizada.

11

Jefe de

mantenimiento

Contactar con el proveedor seleccionado.

12 Solicitar el bien.

13 Tiempo de espera para la recepción del bien.

14 Recepción del bien.



74

Figura Nº 23. Flujograma proceso de compra de propiedad, planta y equipo.



2. Proforma B

3. Proforma C

Jefe de mantenimiento Gerente

Documentos

1. Proforma A

Jefe departamental

Inicio

1No Si

2

4

5

3NoSi

6

7

8

9

10

11

12

13

14

Fin

3

2

1

3

2

1

3

2

1

75

Baja de propiedad, planta y equipo


Proceso de baja de propiedad, planta y equipo

Abril 07, 2014

La baja de propiedad planta y equipo puede darse por dos razones: por la pérdida o

deterioro.

Cuando ocurre la pérdida del bien se efectúa la denuncia en la fiscalía en caso

aplicable y éste documento es presentado al SRI, se envía un informe a gerencia

sobre la pérdida y se adjunta la denuncia realizada; finalmente se comunica al

departamento financiero para que sea registrado contablemente y archivado el

informe y la denuncia.

Por deterioro, se recibe la acta de baja elaborada por el jefe de mantenimiento

detallando la descripción del bien y se certifica que ha cumplido el tiempo de vida

útil o el daño, éste documento es firmado por el jefe de mantenimiento y aprobado

por el gerente, éste informe es archivado y registrado en el departamento contable.

Figura Nº 24. Proceso de baja de propiedad, planta y equipo.


1

Jefe

departamental

Conocer que se debe dar de baja el bien.

2 Se perdió el bien.

3 En caso de pérdida se debe efectuar la denuncia en la fiscalía si es

aplicable.

4 Presentar la denuncia en el SRI.

5 Elaborar informe con las descripciones de la pérdida y la denuncia

del bien.

76

6 Jefe de

mantenimiento.

Verificar la obsolescencia del bien.

7 Elaborar acta del bien con todas sus descripciones para gerencia.

8 Gerente

Revisión de informes.

9 Comunicar aprobación de baja a contabilidad.

10 Asistente contable Realizar el registro contable.



Figura Nº 25. Flujograma proceso de baja de propiedad, planta y equipo.



Asistente contableJefe departamental Jefe de mantenimiento Gerente

Documentos

1. Denuncia por pérdida

2. Informe por pérdida

3. Informe por deterioro del bien

Inicio

1

2No

Si

3

4

5

6

7

8

9

10

Fin

1.1

1 SRI

1.1

2

3

1.1

3

2

1.1

1.1

77

Contratación de personal


Proceso de contratación de personal

Abril 08, 2014

La contratación del personal inicia con el requerimiento de la jefatura, considerando

el perfil necesario y su existencia, de no ser así primero se deberá crear el perfil de la

vacante, por medio de ésta se procede al reclutamiento ya sea interno o externo; si es

de manera externa la realizan a través de medios publicitarios y se receptan las

carpetas en el tiempo determinado por el área de recursos humanos; si es interno se

envía por correo electrónico a todo el personal, informando de la vacante y también

se publica en cartelera para que se comuniquen con recursos humanos en caso de

estar interesados en el cargo; en ambos casos se analizan las hojas de vida de los

candidatos y se comunica vía telefónica para: entrevistas, pruebas psicológicas y

pruebas de conocimiento.

Recursos humanos es responsable de realizar las entrevistas y pruebas; según la

solicitud del área y los resultados obtenidos, se selecciona una terna que se evaluará

conjuntamente con la jefatura y se seleccionará al candidato idóneo para ocupar la

vacante; a continuación se solicita la presencia de la persona seleccionada con la

finalidad de establecer las condiciones del trabajo.

Se elabora un documento denominado acción de personal con dos copias en las que

constan: jefe inmediato, cargo, horario, remuneración, funciones y otros; se realiza el

78

contrato a prueba con la firma del representante legal y de la persona a contratar, este

se legaliza a través del Ministerio de Relaciones Laborales.

Se realiza la inducción a cargo de la jefatura de recursos humanos y por parte de la

jefatura del área solicitante con duración de una a dos semanas

Al concluir el periodo de prueba, se decide si se realiza el contrato por tiempo

definido o se da por terminada la relación laboral.

Figura Nº 26. Proceso de contratación de personal.


1 Jefe departamental Requerir el personal para la vacante.

2

Jefa de RRHH

Se realiza por reclutamiento interno.

3 Enviar correo electrónico a todo el personal.

4 Publicar en la cartelera de la empresa la vacante.

5 Anunciar en el periódico la vacante.

6 Receptar las carpetas de los postulantes.

7 Analizar las hojas de vida de los postulantes.

8 Convocar a pruebas y entrevistas.

9 Realizar pruebas y entrevistas.

10 Evaluar al personal idóneo para el cargo.

11 Jefe departamental Evaluar al personal idóneo para el cargo.

12

Jefa de RRHH

Aprobar el personal para el cargo.

13 Solicitar se acerque la persona seleccionada.

14 Elaborar acción de personal.

15 Firmar el contrato a prueba.

16 Legalizar el contrato a prueba.

17 Realizar inducción inicial al personal.

18

Jefe departamental

Inducción al personal en el puesto y las actividades a realizar.

19 Es aprobado el periodo de prueba el trabajador.

20 Inicio de proceso nómina.

21 Jefa de RRHH

Firmar el contrato por tiempo definido.

22 Legalizar el contrato por tiempo definido.



79

Figura Nº 27. Flujograma proceso de contratación de personal.



Documentos

1. Acción de personal

Jefa de RRHHJefe departamento requiriente

Inicio

1

2NoSi

3 5

4 6

10

7

8

9

15

12

13

14

11

18

20 19No

Si

22

Fin

1

17

16

21

80

Capacitación


Proceso de capacitación para el área administrativa y financiera

Abril 08, 2014

Para realizar el proceso de capacitación se inicia con la solicitud del jefe del

departamento hacia recursos humanos, el requerimiento surge por los siguientes

motivos: cuando el jefe departamental considera necesario se instruya al personal,

cuando el personal solicita capacitación y por requerimiento de la gerencia; ésta se

desarrollará con el fin de mejorar el desempeño del personal.

Una vez recibida la solicitud, el departamento de recursos humanos se encargará de

analizar la petición, si la jefatura de recursos humanos lo considera necesario procede

a la aprobación; dependiendo del tipo de capacitación se buscará la persona o entidad

que pueda brindar el servicio, éste puede ser impartido por personal de la institución

o personal externo; se contactará con los ofertantes con la finalidad de solicitar las

propuestas que deberán contener: persona encargada, tiempo de capacitación,

horarios, contenido de la capacitación y de ser el caso los costos.

Posteriormente, se envía a gerencia las propuestas recibidas para que sean evaluadas

y se apruebe la más conveniente, gerencia envía un documento aprobando la

capacitación a recursos humanos quien procederá a comunicarse con el representante

de la oferta seleccionada para la confirmación, luego se informará al jefe solicitante

los datos pertinentes para el inicio de la capacitación.

81

Figura Nº 28. Proceso de capacitación.


1 Jefe departamental Presentar la solicitud.

2

Jefa de RRHH

Analizar la petición.

3 Es aceptada la solicitud.

4 Aprobar la petición.

5 Buscar la persona o entidad que brinde el servicio.

6 Receptar las propuestas.

7

Gerente

Analizar las ofertas recibidas.

8 Seleccionar el proveedor para la capacitación.

9 Elaborar documento dirigido a la jefa de RRHH aprobando la

capacitación y el nombre del proveedor seleccionado.

10 Jefa de RRHH

Comunicar a la persona o entidad que ha sido seleccionada.

11 Informar al jefe del área para inicio de la capacitación.



Figura Nº 29. Flujograma proceso de capacitación.

No

Si

Jefe departamental Jefa de RRHH Gerente

Inicio

1

2

5

4

3

61

7

8

9

1

2

de pág. 1

82



Descuento por servicios médicos otorgados a empleados


Proceso de descuento por servicios médicos otorgados a empleados

Abril 08, 2014

Al momento que un empleado requiere de los servicios que presta la clínica, éste

tiene que acercarse a recursos humanos a comunicar su malestar para que se proceda

a remitirlo con el médico.

En caja se generará la factura y se registrará una cuenta pendiente del empleado. Los

días 22 de cada mes la jefatura de tesorería revisa todas las cuentas por cobrar de los

empleados y envía un reporte al área de recursos humanos para que éstos procedan a

comunicarse con el empleado y coordinen los plazos en los que se descontarán los

valores de la cuenta adeudada, según el acuerdo recursos humanos emite un reporte

de descuentos mensuales por cada empleado a tesorería.

2. Informe de aprobación de capacitación

Documentos

1. Propuesta de capacitación

10

11

Fin

2

a pág. 2

83

Al finalizar el mes, recursos humanos envía la nómina a contabilidad, el área

contable se encarga de realizar el total de los descuentos a empleados por servicios o

medicamentos otorgados por la clínica; éste es enviado al área de tesorería para

comparar esa lista con la enviada por recursos humanos y liquidar la cuenta en el

sistema e imprimir un recibo para enviarlo a contabilidad.

Figura Nº 30. Proceso de descuento por servicios médicos otorgados a empleados.


1 Jefa de RRHH Remitir al empleado para que sea evaluado por el médico.

2 Médico

Evaluar al paciente.

3 Diagnosticar al paciente.

4 Personal de caja

Emitir factura al empleado.

5 Registrar como cuenta por cobrar empleados.

6 Jefa de tesorería

Revisar las cuentas por cobrar a empleados al final del mes.

7 Elaborar reporte de las cuentas por cobrar empleados.

8

Jefa de RRHH

Comunicar al empleado el valor a descontar.

9 Coordinar los plazos de pago.

10 Elaborar el reporte de descuentos mensuales.

11 Aplicar descuento a la nómina.

12 Elaborar un listado total de descuentos.

13

Jefa de tesorería

Comparar con el listado anterior de descuentos.

14 Liquidar cuentas por cobrar en el sistema.

15 Imprimir recibo.



84

Figura Nº 31. Flujograma descuento por servicios otorgados empleados.



Médico Personal de caja Jefa de tesorería

5. Recibos

Documentos

1. Factura

2. Reporte de cuentas por cobrar empleados

3. Reporte de descuentos mensuales

4. Listado total de descuentos

Jefa de RRHH

Inicio

1

2

3

4

5

1

7

6

2

8

9

10 3

11

12 4

13

14

15

Fin

Empleado

2

4

3

5

85

Nómina


Proceso de nómina

Abril 08, 2014

La jefatura de recursos humanos los días 20 de cada mes envía un correo a los jefes

departamentales solicitando toda la información del personal referente a nómina, la

cual comprende: horas extras, permisos, multas y todas las novedades referentes a los

trabajadores; esta información deberá ser enviada hasta el 24 de cada mes por parte

de las jefaturas a recursos humanos.

Recursos humanos revisa toda la información receptada y hasta el 28 o 29 de cada

mes, se encarga de realizar la consolidación para la elaboración del rol de pagos con

todos los rubros que son: sueldos, los ingresos, las deducciones por aporte personal y

los descuentos informados; luego se revisa conjuntamente con la gerencia para su

aprobación.

Posteriormente, se encarga de presentar los roles a cada empleado para que sean

verificados, de ser aceptados se solicita la respectiva firma; el consolidado de la

nómina es enviado a contabilidad para el registro y la realización de transferencias

bancarias a cada una de las cuentas de los beneficiarios.

86

Figura Nº 32. Proceso de nómina.


1

Jefa de RRHH

Solicitar la información del personal a los jefes de los

departamentos.

2 Receptar información del personal.

3 Revisar la información del personal.

4 Realizar la consolidación de la información proveniente del

personal.

5 Elaborar el rol de pagos.

6 Presentar rol de pagos a los empleados.

7 Empleado

Verificar la información.

8 El empleado está de acuerdo con los valores y rubros presentados.

9 Jefa de RRHH

Analizar la información junto al empleado.

10 Efectuar las correcciones necesarias.

11 Empleado Aceptar el rol presentado.

12 Jefa de RRHH Enviar rol de pagos consolidado a contabilidad.

13 Asistente

contable

Registrar contablemente en el sistema.

14 Realizar las transferencias bancarias a las cuentas de los

empleados.



Figura Nº 33. Flujograma proceso de nómina.

Asistente contableJefa de RRHH Empleado

Inicio

1

2

3

4

5

de pag. 1

87



Evaluación del personal


Proceso de evaluación del personal

Abril 08, 2014

Para la medición de la evaluación del personal se realizan preguntas respecto a la

atención prestada por las enfermeras y por el área de limpieza a las personas

hospitalizadas.

No

Si

2.1 Copia del rol de pagos

1. Rol de pagos

2. Rol de pagos consolidado

2.1

6 1

7

8

9

10

11

12

13

14

Fin

2

2

a pág. 2

88

Todos los días la asistente de recursos humanos pide información a enfermería

acerca del número de habitaciones ocupadas, en base a esto se realiza una muestra no

estadística para la ejecución de las preguntas, éstas miden el grado de satisfacción

con respecto a la calidad del servicio recibido por enfermería y personal de limpieza.

Finalmente, se elabora un informe de las preguntas realizadas, este es aprobado por

la dirección de recursos humanos y posteriormente enviado a gerencia para su

conocimiento.

Figura Nº 34. Proceso de evaluación del personal.


1

Asistente de

RRHH

Solicitar información a enfermería del número de habitaciones

ocupadas.

2 Seleccionar una muestra del total de habitaciones ocupadas.

3

Realizar encuestas a las personas hospitalizadas de las

habitaciones seleccionadas del servicio ofrecido por enfermería y

personal de limpieza.

4 Elaborar informe diario junto con las novedades encontradas.

5 Jefa de RRHH

Revisar informe diario.

6 Se deben realizar correcciones del informe diario.

7 Asistente de

RRHH Aplicar correcciones

8 Jefa de RRHH

Aprobar el informe diario.

9 Enviar informe por medio de correo electrónico a gerencia.



89

Figura Nº 35. Flujograma proceso de evaluación del personal.



Asistente de RRHH Jefa de RRHH

Documentos

1. Informe diario

Inicio

1

2

3

4 1

1

9

5

6

No

Si

8

7

Fin

90

Sanciones


Proceso de sanciones

Abril 08, 2014

En caso de incumplimiento de alguna norma del reglamento interno por primera vez,

la jefatura de recursos humanos recepta la acción de personal emitida por el jefe de la

persona que incurrió en la falta, recursos humanos se encarga de verificar el

reglamento interno y de ser el caso se realiza la respectiva constatación, según la

gravedad de la falta se analiza si el llamado de atención queda internamente o se

manda a la inspectoría de trabajo; en caso de que el empleado reincida en la falta, se

realiza la amonestación escrita mediante el memorándum y la aplicación de la

sanción respectiva, documento que es comunicado a la inspectoría del Ministerio de

Relaciones Laborales.

Figura Nº 36. Proceso de sanciones.


1 Jefe departamental Elaborar la acción de personal.

2

Jefa de RRHH

Receptar la acción de personal.

3 El incumplimiento de la norma es por primera vez.

4 Verificar falta en el reglamento interno de la empresa.

5 Evidenciar la falta cometida.

6 La falta cometida es grave.

7 Emitir un llamado de atención interno.

8 Realizar memorándum por la falta cometida.

9 Enviar memorándum al Ministerio de Relaciones Laborales.

10 Finaliza la relación laboral con el visto bueno.



91

Figura Nº 37. Flujograma proceso de sanciones.



2. Memorandum

Jefe departamental Jefa de RRHH

Documentos

1. Acción de personal

Inicio

1 1

1 2

3No

Si

4

Fin

5

6No

Si

8

9

10

7

2

2 MRL

92

Terminación de la relación laboral


Proceso de terminación de la relación laboral

Abril 08, 2014

La terminación de la relación laboral ocurre por las siguientes formas: renuncia

voluntaria y terminación de contrato.

En caso de realizarse por renuncia voluntaria, el empleado presenta su carta de

renuncia al jefe de área, quien decidirá si acepta la renuncia o renegocia con el

empleado para que siga en sus funciones, según los informes diarios que se envía a

gerencia se comunica el nombre de la persona que ha renunciado, posterior a esto,

dentro de los plazos establecidos por la ley se procede a solicitar una cita al inspector

de trabajo y asistir a la misma al momento de cancelar la liquidación correspondiente

al trabajador.

Los contratos de trabajo son realizados por un año a todo el personal de la

institución, al cumplirse el año, en el caso de dar por terminado el contrato se

procede a comunicar al empleado y realizar los procesos necesarios para la

cancelación de la liquidación, caso contrario se da por entendido su contratación a

tiempo indefinido.

93

Figura Nº 38. Proceso de terminación de la relación laboral.


1 Empleado

Termina el vínculo laboral por renuncia voluntaria.

2 Presentar carta de renuncia al jefe inmediato.

3 Jefe

departamental

Se acepta la renuncia.

4 Renegociación de los parámetros establecidos en el contrato.

5 Comunicar a RRHH para que se realicen los trámites pertinentes.

6

Jefa de RRHH

Comunicar a gerencia mediante los informes diarios.

7 Solicitar cita en el Ministerio de Relaciones Laborales.

8 Asistir con el inspector a cancelar los haberes pertinentes.

9 Jefe

departamental

Dar por terminado el contrato, los mismos pasos que en la

renuncia voluntaria.

10 Jefa de RRHH Ejecuta contrato indefinido.



Figura Nº 39. Flujograma proceso de terminación de la relación laboral.



Documentos

1. Renuncia

2. Informes diarios

Jefe departamental Jefa de RRHHEmpleado

Inicio

1NoSi

2 91

4 3No

Si

5

No

Si

10

8

7

Fin

6 2

Jefatura

Gerencia

A

A

94

Área Financiera

Control del efectivo recaudado


Proceso de control del efectivo recaudado

Abril 08, 2014

Para la recaudación de dinero se cuenta con seis cajas que son: hospitalización,

emergencia, dos para laboratorio e imágenes, restaurante y heladería; a la llegada del

cliente éstas cajas proceden a la toma de datos y elaboración de la factura, ese valor

es cobrado y custodiado por cada una de las cajeras; para efectos de control se

mantiene una copia de la factura en caja.

Al finalizar la jornada de trabajo las responsables emiten dos reportes: el de ventas

que contiene todos los ingresos, la secuencia de las facturas y los montos; también un

reporte de producción en el cual se detalla lo que ingresa a caja y aquellas cuentas

que quedaron pendientes de cobro. Además, se imprime un resumen en el cual consta

el valor total que deberá tener caja, posteriormente se cuenta el dinero y se llena la

papeleta de depósito con el nombre de la responsable y su número de cédula, éstos se

colocan en una funda y se grapan.

Los resúmenes de cuenta, las copias de las facturas y el dinero enfundado, son

enviados a la jefatura de tesorería, la cual se encarga de revisar la secuencia, el

95

ingreso de las facturas, el cuadre de la caja y que el valor de la papeleta de depósito

sea el correcto.

Una vez realizada la comprobación, se coloca el dinero en la caja fuerte, a la cual

sólo tiene acceso la jefatura de tesorería; los días: lunes, miércoles y viernes,

personal del banco del pacífico se acerca a la clínica a retirar la valija de dinero;

posteriormente, se envía a una persona designada por la clínica para el retiro de las

papeletas de depósito; en el caso de existir inconsistencias, el banco devuelve el

dinero y documentos; si existen faltantes o es incorrecto el llenado de los cheques, la

responsable de la caja deberá reponer el mismo día el valor para su depósito.

Los depósitos y los reportes son enviados al departamento contable esa misma tarde

para su revisión, para el respaldo de tesorería se anota de manera informal: el nombre

de la responsable en emitir el reporte y el valor de la papeleta; al estar correcto,

personal de contabilidad coloca la firma de recibido.

Figura Nº 40. Proceso de control del efectivo recaudado.


1 Cliente Llegada del cliente.

2

Personal de caja

Tomar datos del cliente.

3 Elaborar la factura.

4 El cliente cuenta con recursos monetarios para cubrir el

servicio.

5 Si no cuenta con dinero para cancelar la deuda, se inicia con

el proceso de cuentas por cobrar clientes.

6 Cobrar valores.

7 Entregar factura al cliente.

8 Tiempo de espera hasta finalizar turno de caja.

9 Imprimir reporte de ventas.

10 Imprimir reporte de producción.

11 Imprimir resumen de valores que debe tener caja.

96

12 Revisar que el cuadre de caja esté correcto.

13 Contar dinero para cuadrar la caja.

14 El dinero cuadra con el resumen de caja.

15 Llenar la papeleta de depósito.

16 Colocar el efectivo y la papeleta en una funda.

17 Enviar a tesorería para su revisión.

18

Jefa de tesorería

Revisión del cuadre de caja y correcto llenado de la papeleta

de depósito.

19 Colocación del efectivo en caja fuerte.

20 Comunicar las inconsistencias encontradas.

21 Tiempo de espera para la entrega de valores que serán

depositados.

22 Entregar efectivo al personal de banco.

23 Asistente

administrativo Retirar comprobantes de depósito.

24

Jefe de tesorería

Recibir papeletas de depósito.

25 Revisar que el total de papeletas y los valores enviados estén

correctos.

26 Adjuntar la papeleta de depósito a la respectiva caja.

27 Entrega semanal de reportes de producción al área financiera.

28 Enviar reportes de producción a contabilidad.


Revisión de comprobante de depósito y reportes.

30 Firmar la recepción de los documentos.



Figura Nº 41. Flujograma proceso de control del efectivo recaudado.

No

Si

Auxiliar contableCliente Personal de caja Jefa de tesorería Asistente administrativo

Inicio

1

2

3

6

4 5

7

8

A

Cliente

1.1

1

de pág. 1

97



No

Si

No

Si

5.1 Copia de papeleta de depósito

3. Reporte de producción

4. Resumen de valores

5. Papeleta de depósito

2. Reporte de ventas

1.1 Copia de factura

Documentos

1. Factura

5.1

5

92

3 10

114

12

13

14

15

16

17

1820

19

21

22

23 5

245

25

26

27

28

29

30

Fin

4

3

2

4

3

2

A

5

4

3

2

a pág. 2

98

Manejo de caja chica


Proceso de manejo de caja chica

Abril 08, 2014

La caja chica se encarga de cubrir gastos menores de las áreas de hospitalización y

logística, éstas no deberán sobrepasar los 50 dólares por transacción; para caja chica

se cuenta con un fondo de $ 2000,00 a cargo de la jefatura de tesorería.

El proceso se genera por la necesidad de una compra eventual, el jefe departamental

envía a la jefatura de tesorería una autorización de manera informal, solicitando se

entregue una determinada cantidad de dinero a la persona designada para que realice

la adquisición; posteriormente, se deberá entregar la factura en caso de haberlo a

nombre de CONCLISAN CÍA. LTDA. con el detalle de los artículos comprados y la

diferencia de dinero si existiera.

Todas las facturas de los desembolsos efectuados en la semana, son archivadas para

el envío al área de contabilidad los días viernes; en esta área, se procede a revisar

cada una de las facturas y a la elaboración de las retenciones de ser el caso, una vez

aprobadas se emite un cheque por la totalidad de los gastos para reponer la caja

chica.

Figura Nº 42. Proceso de manejo de caja chica.


1 Jefe Elaborar la autorización informal.

99

2 departamental Envío de autorización firmada.

3

Jefa de tesorería

Recepción de la autorización.

4 Entregar dinero solicitado a la persona designada.

5 Transcurso de tiempo para la recepción de la factura en caso de

haberlo.

6 Recibir factura de las compras efectuadas.

7 Existe sobrante de dinero.

8 Recibir vuelto del dinero entregado.

9 Transcurso de la semana.

10 Realizar informe de gastos de caja chica.

11 Ordenar las facturas y recibos que respaldan los desembolsos.

12 Enviar informe a contabilidad.

13 Asistente de

contabilidad

Revisar los gastos efectuados del informe recibido.

14 Reponer caja chica.



Figura Nº 43. Flujograma proceso de manejo de caja chica.

Asistente de contabilidadJefe departamental Jefa de tesorería

Inicio

1

2 1

3

4

5

6

1

7No

Si

8

2

de pág. 1

100



Presupuesto


Proceso de presupuesto

Abril 22, 2014

El presupuesto es elaborado por el jefe financiero de la empresa al finalizar cada año,

para la estimación de ingresos se consideran las siguientes variables: para

hospitalización se toma en cuenta la capacidad instalada y el incremento previsto de

la capacidad utilizada, además la tasa de inflación; en laboratorio influye el

incremento de arriendos de consultorios y la revisión de tarifas en base a la inflación.

3. Informe de gastos de caja chica

Documentos

1. Autorización informal

2. Factura

9

10

11

12 3

14

13

Fin

2

3

2

a pág. 2

101

Los gastos son estimados de acuerdo a: remuneraciones según el número de

empleados directos, eventuales y en base a las tablas sectoriales del sector salud del

Ministerio de Relaciones Laborales, gastos variables como: medicinas, insumos

médicos, reactivos, material de oficina y aseo, se presupuestan en base a la

producción (se estima que los servicios de la clínica crecen en un 15%) y aquellos

servicios fijos como arriendo se incrementa el 10%, gasto de publicidad en el 1% de

las ventas, capacitación para el personal fijo el 3% de las ventas.

Provisiones de sueldos adicionales: décimo cuarto, décimo tercero, fondos de

reserva, desahucios, aporte patronal y pago de vacaciones; provisiones de

depreciaciones, está en base a las políticas NIIF.

Una vez elaborado el presupuesto, el jefe financiero lo presenta a la gerencia y a la

junta general de socios para que sea revisado y en caso de ser aceptado se proceda a

la aprobación, caso contrario se solicita se hagan las respectivas correcciones; luego

de ser aprobado, éste será monitoreado trimestralmente.

Figura Nº 44. Proceso de presupuesto.


1

Jefe financiero

Obtener información de los factores internos y externos que

tengan un impacto en la elaboración del presupuesto.

2 Revisar la tendencia de los presupuestos de años anteriores.

3 Estimar ingresos.

4 Estimar gastos variables y fijos.

5 Elaborar el presupuesto.

6 Junta general

Revisar el presupuesto.

7 Se deben realizar modificaciones.

8 Jefe financiero Aplicar las correcciones.

9 Junta general Aprobar el presupuesto.



102

Figura Nº 45. Flujograma proceso de presupuesto.



No

Si

Jefe financiero Junta general

Inicio

1

3

2

4

5

6

78

9

Fin

103

Declaración de impuesto al valor agregado


Proceso declaración de impuesto al valor agregado

Mayo 05, 2014

La declaración de impuesto al valor agregado (IVA) formulario 104 se la debe

efectuar hasta el día 24 de cada mes, se tiene como política realizarlo entre los días

20 al 24 por la asistente contable, para este procedimiento se necesita la siguiente

información: los egresos de la empresa que son obtenidos de manera física del

archivo del área contable, el cuadre de ventas y devoluciones que es realizado con la

información proveniente de los reportes de producción consolidados (ventas)

obtenidos del sistema UNIMED y con la verificación de los registros contables de las

ventas realizadas por servicio de arriendos; los desembolsos efectuados con caja

chica, éstos son enviados por la jefatura de tesorería con la respectiva

documentación.

La asistente contable realiza el informe de retenciones de IVA que se han efectuado,

en base a esto se verifica y compara con los registros contables.

Una vez que se ha verificado y analizado toda la información generada en el mes, se

procede a la respectiva elaboración del formulario en excel por parte de la asistente

contable, posteriormente es enviado por correo electrónico al contador para su

respectiva aprobación y registro contable, luego se ingresan los datos en el programa

del SRI DIMM formularios para la respectiva declaración, se procede a cargar el

104

documento en la página del SRI, en caso de generar impuesto a pagar se imprime el

comprobante electrónico y se realiza el cheque para el pago de los valores

correspondientes.

Figura Nº 46. Proceso de declaración de impuesto al valor agregado.


1

Asistente contable

Recolectar información de los egresos de la empresa.

2 Elaborar el cuadre de ventas y devoluciones.

3 Verificar el informe de caja chica.

4 Elaborar el informe de retenciones.

5

Jefe financiero

Verificar el informe de retenciones con los registros

contables.

6 Corregir las inconsistencias encontradas.

7 Aprobar informe de retenciones.

8 Asistente contable Elaborar el formulario en excel.

9 Jefe financiero Verificar el formulario en excel.

10 Asistente contable Aplicar las correcciones.

11 Jefe financiero

Aprobar el formulario.

12 Registrar contablemente.

13

Asistente contable

Realizar la declaración en el DIMM formularios.

14 Cargar la declaración en el sistema del SRI.

15 Se ha generado impuesto a pagar.

16 Imprimir el comprobante electrónico de pago.

17 Realizar el pago.



105

Figura Nº 47. Flujograma proceso de declaración de IVA.



No

Si

No

Si

No

Si

Jefe financieroAsistente contable

Inicio

2

1

3

4

56

7

8

9

10

11

12

14

13

15

16

Fin

17

106

Declaración de retenciones


Proceso declaración de retenciones

Mayo 05, 2014

La declaración de retenciones en la fuente del impuesto a la renta formulario 103, se

debe efectuar hasta el día 24 de cada mes, se tiene como política realizarlo entre los

días 20 al 24 por la asistente contable, para este procedimiento se necesita las

retenciones realizadas durante el mes obtenidas del sistema UNIMED y la

verificación física de los comprobantes de retención. Con esta información se elabora

en excel el borrador de la declaración y se envía mediante correo electrónico al

contador para su respectiva verificación y aprobación, posteriormente en caso que

esté correcta la información, se procede a entrar a la página del SRI, ingresar la

cuenta de la persona jurídica y la clave, seleccionar el formulario 103 e ingresar los

datos obtenidos de excel de cada uno de las retenciones realizadas.

Una vez efectuado, se guarda la información y se carga para dar por terminado la

declaración, finalmente se imprime el comprobante electrónico y se realiza el cheque

para el pago de los valores correspondientes.

Figura Nº 48. Proceso de declaración de retenciones.


1

Asistente

contable

Tiempo de espera para presentar la declaración de retenciones.

2 La fecha se encuentra entre el 20 y 24 del mes.

3 Bajar reporte de retenciones del sistema UNIMED.

4 Verificar comprobantes de retenciones físicos.

107

5 Verificar que todos los comprobantes se encuentren ingresados

en el sistema.

6 Elaborar el formulario en excel.

7 Enviar formulario de excel al jefe financiero.

8

Jefe financiero

Descargar documento enviado por la asistente contable.

9 Verificar el formulario en excel.

10 Está correcto.

11 En caso de no estar correcto se realizan las respectivas

modificaciones.

12 Cuando esta correcto se envía el formulario en excel por medio

de correo electrónico.

13

Asistente

contable

Descargar formulario de excel revisado por el jefe financiero.

14 Ingresar a la página del SRI.

15 Ingresar el usuario y la clave para acceder al sistema de

declaraciones en línea.

16 Seleccionar formulario 103.

17 Ingresar los datos del formulario elaborado en excel a la página

del SRI.

18 Cargar la información.

19 Imprimir comprobante electrónico de pago.

20 Emitir cheque para el pago de retenciones.



Figura Nº 49. Flujograma proceso de declaración de retenciones.

Asistente contable Jefe financiero

Inicio

1

2No

Si

3

4

5

6

de pág. 1

108



Documentos

1. Comprobante electrónico de pago

7

No10

Si

12

8

9

11

13

14

15

16

17

18

20

Fin

19

a pág. 2

1

109

Declaración de impuesto a la renta sociedades


Proceso declaración de impuesto a la renta sociedades

Mayo 05, 2014

Para realizar la declaración del impuesto a la renta de sociedades se utiliza el

formulario 101, se debe efectuar hasta el 24 de abril del año siguiente, el responsable

de este proceso es la asistente contable, se tiene como política realizarlo entre los

días del 20 al 24 de abril, para este procedimiento es necesario el estado de situación

financiera y el estado de resultados integral, impresión y revisión de mayores

analíticos; con esta información se realiza el registro de ajustes, posteriormente se

elabora la conciliación tributaria tomando en cuenta los parámetros establecidos por

el SRI. Finalmente se elabora el borrador del formulario en excel y se envía mediante

correo electrónico al contador para su respectiva verificación y aprobación, en el

caso que esté correcta la información, se ingresan los datos en el programa del SRI

DIMM formularios para la respectiva declaración, se procede a cargar el documento

en la página del SRI previa apertura de la cuenta de la persona jurídica, si genera

impuesto a pagar se imprime el comprobante electrónico y se realiza el cheque para

el pago de los valores correspondientes.

Figura Nº 50. Proceso de declaración de impuesto a la renta sociedades.


1

Asistente contable

Revisar el estado de situación financiera y el estado de

resultados integral.

2 Imprimir los mayores analíticos.

3 Revisar los mayores analíticos.

4 Registrar los ajustes.

110

5 Elaborar la conciliación tributaria.

6 Elaborar el formulario en excel.

7 Jefe financiero Verificar el formulario en excel.

8 Asistente contable Aplicar las correcciones.

9 Jefe financiero Aprobar el formulario.

10 Asistente contable Registrar contablemente.

11

Asistente contable

Ingresar los datos en el programa del SRI DIMM

formularios.

12 Ingresar en la cuenta del usuario para acceder al sistema de

declaraciones en línea.

13 Cargar la declaración en el sistema del SRI.

14 Se ha generado impuesto a pagar.

15 Imprimir el comprobante electrónico de pago.

16 Emitir cheque para pago.



Figura Nº 51. Flujograma proceso de declaración de impuesto a la renta.

Asistente contable Jefe financiero

6

Inicio

1

2

3

4

5

de pág. 1

111



No

Si

No

Si

1. Comprobante electrónico de pago

Documentos

7

8

9

11

10

12

Fin

14

13

15

16

a pág. 2

1

112

Anexo transaccional simplificado


Proceso de anexo transaccional simplificado

Mayo 05, 2014

El proceso de anexo transaccional simplificado se debe elaborar hasta el 24 de cada

mes, se tiene como política realizarlo entre los días del 20 al 24 por la asistente

contable, para realizar este procedimiento se debe cargar toda la información al

sistema UNIMED y validarla, si existen errores se procede a la corrección, caso

contrario se genera el archivo comprimido, éste es cargado al sistema del SRI; se

debe esperar cuarenta y ocho horas para que la información sea validada por el SRI,

finalmente se procede a imprimir el talón resumen y archivarlo.

Figura Nº 52. Proceso de anexo transaccional simplificado.


1

Asistente contable

Cargar la información al sistema UNIMED.

2 Validar la información.

3 Está correcta la información.

4 Corregir las inconsistencias.

5 Cargar en la página del SRI.

6 Tiempo de espera de 48 horas para la validación de la

información.

7 La información ha sido validada por el SRI.

8 Imprimir el talón resumen.



113

Figura Nº 53. Flujograma proceso de anexo transaccional simplificado.



No

Si

Si

1. Talón de resumen

Documentos

Asistente contable

Inicio

1

2

5

8

Fin

3 4

7

6

No

1

114

Pago a proveedores


Proceso de pago a proveedores

Abril 22, 2014

El proceso inicia con la recepción de facturas los días viernes en el área de

contabilidad, éstas provienen por dos situaciones:

Primero, cuando las compras se realizan por los jefes de área, las facturas son

entregadas al auxiliar contable quien se encarga de recibir, revisar las firmas de

autorización para la respectiva compra, constatar que la factura sea válida y se

encuentre correctamente llenada; luego ingresa la factura al sistema, verifica el

asiento contable y procede a realizar la retención.

Segundo, cuando las compras son efectuadas por el área de logística, las facturas son

entregadas al auxiliar de contabilidad para la revisión de los datos de la factura en el

sistema, la generación del asiento y la modificación de la retención.

En ambos casos se procede a la elaboración del cheque para su pago posterior.

Figura Nº 54. Proceso de pago a proveedores.


1

Auxiliar contable

Recepta y revisa las facturas.

2 Las facturas provienen del departamento de logística.

3 Revisar los datos de la factura en el sistema.

4 Registrar en el sistema la factura.

5 Verificar el asiento contable.

115

6 Revisar y completar la retención.

7 Emitir el cheque.



Figura Nº 55. Flujograma proceso de pago a proveedores.



No

Si

2.Cheque

Auxiliar contable

Documentos

1.Factura

Inicio

11

2

3

5

6

7

Fin

2

1

Proveedor

4

116

Emisión de cheques


Proceso de emisión de cheques

Abril 22, 2014

Los cheques se elaboran los días lunes y martes según la revisión manual de las

facturas que están por vencerse en la semana, a la vez se imprime el comprobante de

egreso en el cual está el detalle de la compra y los espacios para la firma de la

asistente contable, el contador, el gerente y otra persona responsable (esposa de uno

de los socios, no tiene ningún cargo); el auxiliar contable envía los documentos al

asistente de contabilidad para su revisión y firma del comprobante de egreso, luego

se envía al jefe financiero para una segunda revisión y firma de aprobado; los días

miércoles se remiten a gerencia estos tres documentos para su revisión, aprobación

del comprobante de egreso y firma de cheque; finalmente la esposa de uno de los

socios revisa, autoriza el comprobante de egreso y firma el cheque para su

devolución a contabilidad.

Los días jueves contabilidad entrega a tesorería los comprobantes de egreso, adjunto

con las retenciones y cheques para su entrega al proveedor.

Figura Nº 56. Proceso de emisión de cheques.


1

Auxiliar contable

Revisión de las facturas recibidas con sus respectivas

retenciones.

2 Las facturas tienen fecha de vencimiento en los próximos

siete días.

117

3 Separar las facturas pendientes de pago.

4 Elaborar el comprobante de egreso.

5 Elaborar el cheque.

6

Asistente contable

Revisar que los documentos realizados por el auxiliar

contable se encuentren correctos.

7 Aplicar las correcciones.

8 Autorizar el comprobante de egreso.

9 Jefe financiero

Revisar los documentos emitidos por la asistente contable.


11

Gerente

Revisar los documentos emitidos de contabilidad.


13 Firmar el cheque.

14

Esposa del socio

Revisar los documentos emitidos de contabilidad


16 Firmar el cheque.

17 Auxiliar contable Retirar los documentos (factura, retención, comprobante de

egreso y cheque).

18

Jefa de tesorería Receptar los documentos para realizar el respectivo pago.

19 Entregar cheque y comprobante de retención al proveedor.



118

118

Figura Nº 57. Flujograma proceso de emisión de cheques.

No

Si

No

Si

Auxiliar contable Asistente contable Jefe financiero Gerente Esposa del socioJefa de tesorería

Inicio

1

2

3 1

4

5

2

3

6 7

8

9

10

3

2

1

3

2

1

3

2

1

de pág. 1

119

119



Documentos

1.Factura

2.Comprobante de egreso

3.Cheque

11

12

13

3

2

1

3

2

1

14

3

2

1

15

16

3

2

1

17

18

19

3

2

1

3

2

1

Fin

Proveedor

a pág. 2

120

Retenciones


Proceso de retenciones

Abril 22, 2014

Posterior a la recepción de las facturas el auxiliar contable analiza si se debe realizar

la retención, en caso de estar correcto se ingresa en el módulo de retenciones y se

procede a seleccionar el porcentaje de retención de renta y de IVA de ser aplicable;

se ingresa en el sistema el número de retención, se imprime la retención y se coloca

la firma de elaborado.

Se separan las retenciones de las facturas emitidas por logística y se las remite a este

departamento para que realice el respectivo envío a través del correo electrónico, una

vez enviado se devuelve las retenciones a contabilidad para que sea adjuntando al

cheque del proveedor.

Figura Nº 58. Proceso de retenciones.


1

Auxiliar contable

La factura está sujeta a retención.

2 Ingresar en el módulo de retenciones.

3 Se debe realizar la retención en la fuente impuesto a la

renta.

4 Seleccionar el porcentaje de retención en la fuente

impuesto a la renta.

5 Efectuar la retención con el porcentaje de renta

correspondiente.

6 Se debe realizar la retención del IVA.

7 Seleccionar el porcentaje de retención del IVA.

121

8 Efectuar la retención con el porcentaje de IVA

correspondiente.

9 Ingresar el número de retención en el sistema.

10 Imprimir la retención

11 Colocar la firma de elaborado.

12 Separar las retenciones que son de las facturas

provenientes de logística.

13 Asistente de logística

Enviar las retenciones por correo electrónico a los

proveedores.

14 Reenviar las retenciones al departamento contable.


Receptar las retenciones.

16 Adjuntar las retenciones con el cheque del proveedor.



Figura Nº 59. Flujograma proceso de retenciones.

No

Si

No

Si

No

Si

Auxiliar contable Asistente de logística

Inicio

1

2

4

5

7

3

6

A

B

de pág. 1

122



4.1.1.2 Conocer el control interno que aplica la entidad a cada proceso.

Con la finalidad de conocer el control interno se procedió a la elaboración de

cuestionarios con preguntas estandarizadas pero adecuadas según las necesidades de

la empresa, éstos fueron aplicados a las jefaturas de los departamentos evaluados con

el objetivo de detectar debilidades existentes.

Documentos

1. Comprobante de retención.

1.1 Copia comprobante de retención.

8

9

10

11

12

13

14

16

15

Fin

A

1

1

1

1

1

1.1

1 Proveedor

B

a pág. 2

123

Para la medición de las respuestas obtenidas se asignó una ponderación a cada

cuestionario según la importancia de cada pregunta, esta es de cuatro (menor

relevancia) y ocho (mayor relevancia), con la finalidad de obtener cien puntos en

todos los cuestionarios; la calificación se estableció según el cumplimiento y

verificación de cada control interno aplicado, esta fue desde cero hasta el puntaje

asignado en la ponderación.

Además se realizó la constatación de documentos en base a las preguntas del

cuestionario con el objetivo de corroborar la información proporcionada.

4.1.1.2.1 Administración

Figura Nº 60. Cuestionario de control interno de administración.

CONCLISAN CÍA. LTDA.

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

DEPARTAMENTO: Gerencia

ENCUESTADO: Gerente

ENCUESTADOR: Silvana Cumbicus, Thalía Pacheco

FECHA DE APLICACIÓN: Martes, 09 de Abril de 2014

No. Preguntas Si No Pond Calif Observaciones

1 ADMINISTRACIÓN

1.1 ¿Se realiza una planificación a

mediano y largo plazo? X 8 4

Mediano plazo sí.

Largo plazo no.

1.2 ¿Es apropiada y actualizada la

estructura organizacional? X 6 4

1.3

¿Está definida la organización

de la empresa en un reglamento

debidamente aprobado?

X 7 7

1.4

¿Las personas que conforman la

institución conocen su misión,

visión y objetivos principales?

X 5 2

Se evalúa para

ingresar a laborar en

la empresa.

1.5

¿Se establece un compromiso

de comportamiento ético para

los miembros de la institución?

X 6 6

124

1.6

¿Otorga la gerencia incentivos

que puedan fomentar el interés

de cumplir con objetivos y

metas?

X 4 0

1.7

¿Se realiza por parte de la

gerencia el seguimiento o

evaluación periódica del

cumplimiento de metas y

objetivos propuestos por la

empresa?

X 6 6

1.8

¿Se encuentran asignadas

formalmente las

responsabilidades a todos los

trabajadores de la empresa?

X 8 5 Se estableció un

manual de funciones.

1.9

¿Se ha realizado un análisis

interno determinando los

riesgos que pueden afectar el

cumplimiento de las actividades

y metas?

X 5 0

1.10

¿Se ha realizado un análisis

externo para conocer los

posibles riesgos que pueden

afectar al correcto desempeño

del negocio?

X 5 0

Se evalúa pero no se

documenta un

análisis.

1.11

¿Se han establecido indicadores

que permitan evaluar su gestión

y el impacto de los servicios

que presta la institución?

X 6 0 Solamente para el

paciente.

1.12

¿Se realizan encuestas para

medir la satisfacción del cliente

interno y externo?

X 5 2

1.13

¿Existen acciones de control y

seguimiento para cada

departamento?

X 6 6

1.14

¿Se generan por parte de las

jefaturas reportes periódicos de

sus actividades?

X 5 5 Se emite reportes

diarios.

1.15

¿Considera que el sistema de

información que dispone es

seguro, ágil, oportuno y útil

para la toma de decisiones?

X 5 5

125

1.16

¿Se presta una apropiada

atención por parte de la

gerencia sobre el control

interno?

X 6 3 En ciertas áreas, no

en todas.

1.17

¿Mantiene la clínica una

infraestructura con

mantenimiento adecuado?

X 7 7

TOTAL 100 62 Fuente: Investigación de campo, 2014


4.1.1.2.2 Servicios operacionales

Figura Nº 61. Cuestionario de control interno de servicios operacionales.



DEPARTAMENTO: Dirección médica

ENCUESTADO: Responsable de caja personalizada


FECHA DE APLICACIÓN: Jueves, 01 de Mayo de 2014


1 SERVICIOS OPERACIONALES

1.1

¿Existen procedimientos y políticas

diseñadas por escrito para la

prestación de servicios de la clínica?

X 7 7

1.2

¿Conocen los empleados del área

operacional sus manuales y

políticas?

X 7 7

1.3 ¿Existe una persona responsable de

la custodia de las historias clínicas? X 6 6

1.4 ¿Existe alguna categorización para

las historias clínicas? X 4 0

1.5

¿Se cuenta con médicos especialistas

y enfermeros suficientes para la

prestación de los servicios?

X 7 7

1.6

¿Cuentan con habitaciones

individuales y múltiples que

satisfagan la demanda?

X 5 5

126

1.7 ¿Existe un área encargada de la

coordinación de habitaciones? X 4 4

Caja

personalizada y

enfermería.

1.8

¿Existe un especialista encargado de

la alimentación necesaria para los

pacientes?

X 4 4 Nutricionista.

1.9

¿Se ha establecido un horario de

visitas para las personas

hospitalizadas?

X 4 2

No es respetado el

horario por los

pacientes. Hasta

las 9 pm.

1.10

¿Se realizan encuestas de

satisfacción al usuario hospitalizado

al momento de su estadía y

culminación del servicio?

X 5 3

Lo realiza RRHH

a las personas

hospitalizadas.

1.11

¿Existe documentación que sustente

la deuda de los pacientes

hospitalizados?

X 6 6 Cortes de cuenta

diarios.

1.12

¿Existe una persona encargada de la

verificación de los valores

adeudados del paciente previo a su

salida?

X 6 6

Caja

personalizada,

tesorería o

gerencia.

1.13 ¿Existe un médico de planta en el

área de emergencia? X 7 7

1.14

¿Son recibidos en emergencia los

pacientes independientemente de su

condición económica?

X 4 4

1.15

¿Son entregados los exámenes de

laboratorio en la fecha y hora

indicada?

X 4 4

1.16

¿Los desechos tienen un tratamiento

según normas sanitarias

preestablecidas?

X 5 5 Área de desechos.

1.17 ¿Se mantienen convenios con otras

instituciones? X 4 4

1.18 ¿Existe un documento de constancia

cuando fallece un paciente? X 6 6

Acta de

defunción.

1.19

¿Realizan seguimiento para

determinar las causas de los

fallecimientos?

X 5 0 Se sabe las

causas.

TOTAL 100 87



127

Constatación de documentación.

Se revisaron las cuentas de tres personas hospitalizadas que fueron dados de

alta en los últimos días, de los cuales se verificó la proforma y firma de

responsabilidad para el pago de la deuda, el corte de cuenta de hospitalización

y los abonos respaldados por su comprobante de ingreso; estos pacientes

contaban con toda la documentación mencionada anteriormente, también se

obtuvo copias de uno de ellos que se encuentran detallados en el anexo 1.

Se verificó el informe que se emite a la responsable de caja de emergencia en

el que se detallan los pacientes hospitalizados con sus respectivas historias

clínicas, al día siguiente las entregan a tesorería y éstas son comparadas con

el listado; este documento no cuenta con firmas de entrega ni de recepción.

(Ver anexo 2)

4.1.1.2.3 Compras

Figura Nº 62. Cuestionario de control interno de compras.



DEPARTAMENTO: Logística

ENCUESTADO: Jefe de Logística


FECHA DE APLICACIÓN: Lunes 07 de Abril de 2014


1 COMPRAS

1.1

¿El departamento cuenta con un

reglamento debidamente

aprobado para el manejo de las

compras?

X 8 6

128

1.2 ¿Se encuentra diseñado un flujo

de proceso para compras? X 4 0

1.3

¿Las normas y procedimientos

se actualizan con frecuencia

para el cumplimiento del

objetivo de compras?

X 5 4

Se actualizan de seis a

doce meses por la jefa

de logística.

1.4

¿La empresa analiza e identifica

eventos potenciales que afecten

el proceso de compras?

X 7 0

1.5

¿Existe una persona

responsable para realizar las

compras?

X 4 4 Jefa de logística.

1.6

¿Se requiere de una

autorización previa para realizar

la compra?

X 8 8

Dr. Alfredo

Curipoma. Ing.

Timoteo Mendoza.

1.7

¿Se realizan reportes de las

adquisiciones para que sean

revisadas por un funcionario

ajeno al área de compras?

X 7 3 Área de contabilidad.

1.8 ¿Existen políticas que se

relacionen con los proveedores? X 5 3

Establecidas por

gerencia de manera

informal.

1.9 ¿Se sigue algún método para la

selección de proveedores? X 4 4 Logística evalúa.

1.10

¿Se preparan órdenes o

solicitudes de compra para

todas las adquisiciones?

X 5 5 Se las archiva.

1.11 ¿Las órdenes de compra están

debidamente autorizadas? X 7 7

1.12

¿Se verifica con la orden de

compra las existencias

recibidas?

X 7 4 Las auxiliares se

encargan de revisar.

1.13 ¿Existe un adecuado

seguimiento de las compras? X 4 4

1.14

¿Existen firmas de

responsabilidad en las facturas

recibidas?

X 7 5

1.15 ¿Se registra oportunamente la

compra? X 6 0 Retraso.

1.16

¿Se envía a contabilidad las

facturas recibidas de las

compras?

X 6 5

129

1.17

¿La recepción de mercadería es

realizada por personal de

logística?

X 6 3 A veces caja.

TOTAL 100 65




El departamento de logística elaboró normas que deben ser aplicadas por el

personal, el mismo que fue aprobado por la jefa de Recursos Humanos. (Ver

anexo 3)

Fueron revisadas las órdenes de compra en las que se detectó que la firma de

realizado y revisado es por la misma persona, como se puede observar en el

anexo 4.

Las órdenes de compra no contienen las cuatro firmas que fueron establecidas

para su aprobación, se observó la falta de firma de gerencia por lo que la jefa

de logística mencionó que en algunas situaciones sucede debido a la ausencia

del gerente.

Se verificó que las órdenes de compra se realizan con valores promedio de

cada medicamento y en ocasiones se ha facturado más de lo que se solicita en

la orden de compra. (Ver anexo 5)

Se revisaron 20 facturas conjuntamente con las órdenes de compra y se pudo

verificar que la mercadería demora en llegar aproximadamente dos días,

130

también se detectó que las órdenes de compra no son revisadas ni adjuntadas

con su respectiva factura.

En las facturas no se coloca la fecha y hora de recibida la mercadería para

tener constancia de los productos receptados.

4.1.1.2.4 Consumo de inventarios

Figura Nº 63. Cuestionario de control interno de consumo de inventarios.



DEPARTAMENTO: Logística

ENCUESTADO: Jefe de Logística


FECHA DE APLICACIÓN: Lunes, 07 de Abril de 2014


1 CONSUMO DE INVENTARIOS

1.1

¿El departamento cuenta con

reglamentos o políticas para el

manejo de inventarios?

X 8 5 Informalmente.

1.2

¿Las funciones de registro, custodia y

autorización se encuentran

debidamente segregadas?

X 8 0

Registran y

custodian las

auxiliares de

logística.

1.3 ¿El custodio de los inventarios ha

entregado algún tipo de garantía? X 5 0

1.4 ¿Existen controles en los

procedimientos de almacenamiento? X 6 6

Verificación de

fechas de

caducidad,

inventarios

rotos, limpieza.

1.5

¿El almacenamiento de inventarios se

encuentra en un lugar que cuente con

todas las seguridades necesarias?

X 5 0 Puerta insegura.

131

1.6

¿Existe un ordenamiento en las

mercaderías para mayor

identificación?

X 4 4

Por perchas,

orden alfabético

y tipo de

producto.

1.7

¿Existen controles para valorar los

productos en cuanto a calidad y

caducidad?

X 7 6 Revisión

mensual.

1.8 ¿Existe control de stocks mínimos y

máximos de inventarios? X 6 6

Cada mes al

realizar los

pedidos.

1.9

¿Se realizan constataciones físicas

periódicamente y por muestreo de los

inventarios?

X 6 4

Una vez al mes a

los inventarios

con mayor

rotación, por

personal de

logística.

1.10 ¿La persona encargada de constatar es

diferente del custodio? X 7 0

1.11

¿Existen informes de las

constataciones físicas realizadas

anteriormente?

X 4 4

Archivos en

logística y

gerencia.

1.12 ¿Existe algún control para el

inventario caducado y obsoleto? X 6 6

Informe de la

química

farmacéutica y

fotografía.

1.13 ¿Se registran diariamente los

movimientos de los inventarios? X 6 6

1.14

¿Existen notas de requisición para las

salidas de mercadería hacia otros

departamentos?

X 6 6 Consumos

internos.

1.15

¿Se revisa que las notas de requisición

internas se encuentren debidamente

firmadas?

X 5 4 Revisa la jefa de

logística.

1.16 ¿Las órdenes son aceptadas sin

tachones o corrector? X 7 0

La política no lo

permite, pero si

se aceptan.

1.17

¿Se ha establecido un horario

determinado para la entrega de

mercadería hacia los otros

departamentos?

X 4 2

De 3 a 5 pm los

lunes, miércoles

y viernes.

Enfermería no lo

cumple.

TOTAL 100 59



132


Se revisaron 20 notas de egreso de un total de 200 del mes de abril, en las que

se encontraron tachones (ver anexo 6), alteraciones (ver anexo 7), aumentos

para evitar reimpresiones (ver anexo 8) y falta de firmas de la persona que

entrega los medicamentos (ver anexo 9).

Se verificaron 5 notas de egreso y se constató que todas estaban

correctamente ingresadas en la cuenta del paciente.

Fueron comprobados los informes que realiza la jefa de logística de los

inventarios de medicina e insumo que se encuentran bajo su custodia, en el

cual se reflejan los sobrantes y faltantes. (Ver anexo 10)

Se inspeccionaron los arqueos de botiquín en los cuales se visualizó la

existencia de sobrantes y faltantes. (Ver anexo 11)

Se solicitó la constatación física de 5 productos que fueron seleccionados

aleatoriamente del sistema UNIMED en los cuales no se encontró diferencia

al momento de la comparación con lo que tienen en bodega y enfermería, a

continuación se muestra el detalle:

Tabla Nº 1. Medicamento seleccionado para la constatación física.

Producto Cantidad

sistema

Cantidad

bodega

Cantidad

botiquín

Total

Físico

Diferencia

encontrada

Inflacor 7 5 2 7 0

133

Avelox 2 2 0 2 0

Acrosin 22 14 8 22 0

Albumia 6 5 1 6 0

Cloranfenicol 22 13 9 22 0 Fuente: Investigación de campo, 2014


Fueron verificadas las facturas con respecto al tiempo de caducidad con que

son adquiridos los medicamentos y estos oscilan entre 2 a 3 años.

Se verificó que los productos que se encuentran por caducar dentro de un año

se los diferencia con un adhesivo amarillo y los que caducan dentro de tres

meses se los coloca en una percha diferente.

4.1.1.2.5 Personal

Figura Nº 64. Cuestionario de control interno de personal.



DEPARTAMENTO: Recursos humanos

ENCUESTADO: Jefe de recursos humanos


FECHA DE APLICACIÓN: Lunes, 05 de Mayo de 2014


1 PERSONAL

1.1

¿La empresa dispone de

manuales de funciones, políticas

y procedimientos?

X 8 8

Manual de selección

de personal,

reglamento interno.

1.2

¿Actualizan periódicamente los

manuales de políticas y

procedimientos existentes?

X 7 0 Se está ejecutando.

1.3 ¿Se lleva a cabo un análisis y

valuación de puestos? X 5 0 En proceso.

1.4 ¿Se evalúa el desempeño de los

empleados? X 6 4

Evaluación y

conocimiento en el

periodo de prueba.

134

1.5

¿Se investigan las referencias

de las hojas de vida de los

candidatos previo a su

contratación?

X 5 4 Dependiendo, la

mayoría referido.

1.6

¿Se encuentran establecidos

criterios y objetivos que impidan

preferencias subjetivas al

momento de seleccionar al

personal?

X 5 0 Religión, preferencia

testigos de Jehová.

1.7

¿Se elaboran contratos de

trabajo y afiliación al I.E.S.S.

desde el primer día de ingreso

del personal nuevo a la

Compañía?

X 8 0

Después de una a dos

semanas. Primeros

días del mes.

1.8

¿Existen controles

independientes que aseguren

que los pagos individuales y sus

totales concuerdan con la

planilla de aportes al IESS?

X 6 6 Se aplican controles

mensuales.

1.9

¿Existe un presupuesto anual

para el desarrollo de las

capacitaciones?

X 5 0

1.10

¿Existe programa de

capacitación y desarrollo de

personal?

X 5 0 Porque no hay

presupuesto.

1.11

¿Es enviada oportunamente al

área de recursos humanos la

información requerida para el

cálculo de nómina?

X 7 0

Retraso de dos días

de lo que se solicita y

otros que no llegan.

1.12

¿Existen controles

independientes que aseguren

que el total de empleados a los

que se les cancelan los sueldos

están prestando servicios en la

empresa?

X 6 3

1.13

¿Existen autorizaciones de

contratación del personal y

aprobación de las

remuneraciones por parte de la

administración?

X 6 6

1.14 ¿Es el pago efectuado

directamente al beneficiario? X 5 5

Cuentas personales

de un solo banco.

135

1.15 ¿Se obtiene constancia firmada

del pago? X 6 2 Rol de pago.

1.16

¿Comprueba que el personal

inicie sus actividades a tiempo -

sistema biométrico?

X 5 5

La jefatura se

encarga de

verificación.

1.17

¿Se legalizan de forma oportuna

en el Ministerio de Relaciones

Laborales las liquidaciones de

personal saliente?

X 5 5 En el mes, según

plazos.

TOTAL 100 48




Se observaron los informes que se emiten diariamente a gerencia, en el cual

constan las novedades obtenidas de la evaluación realizada al área de

limpieza y enfermería. (Ver anexo 12)

Se revisaron seis contratos de trabajo seleccionados aleatoriamente en los que

se observó: que algunos no tenían pruebas psicológicas, de conocimiento y

firma del afiliado en el documento de ingreso al IESS; también presentaban

multas por ingreso tardío al IESS y todas las carpetas tenían el contrato

legalizado en el Ministerio de Relaciones Laborales.

Se verificaron los roles de pago de 30 empleados de los últimos meses, en los

cuales se encontró que en la mayoría se establece como sueldo el valor del

básico y la diferencia es registrada como bono de responsabilidad (ver anexo

13); además, varios roles no tenían la firma de recibido.

136

Se pudo observar que no todos los empleados de nómina se encuentran

prestando servicio a la empresa; se tomó una muestra de 10 trabajadores y se

pudo verificar que estaban cumpliendo sus actividades normalmente en su

puesto de trabajo.

El lunes 05 de abril de 2014 se constató el ingreso del personal administrativo

y financiero a las 8 am, según una muestra de 10 personas, 8 llegaron antes de

la hora de ingreso e inmediatamente se incorporaron a las actividades

laborales y 2 personas llegaron atrasadas en un tiempo menor a 10 minutos.

El departamento de recursos humanos utiliza un escrito denominado acción

de personal para documentar las novedades referentes al personal. (Ver anexo

14)

4.1.1.2.6 Caja de recaudaciones

Figura Nº 65. Cuestionario de control interno de caja de recaudaciones.



DEPARTAMENTO: Tesorería

ENCUESTADO: Jefe de Tesorería




1 CAJA RECAUDACIONES

1.1

¿Existen manuales de funciones y

procedimientos debidamente

autorizados?

X 7 7

137

1.2

¿Las funciones de los responsables

del efectivo son independientes de

los de preparación y manejo de

registros contables?

X 6 6

1.3

¿Es restringido el acceso al lugar

donde están los recursos de caja de

recaudaciones?

X 5 5

1.4 ¿Existe caja fuerte para la custodia

del efectivo y sus equivalentes? X 7 7

1.5

¿El custodio de caja ha entregado

algún tipo de documento en calidad

de garantía?

X 5 0

1.6 ¿Las cajas cuentan con montos

mínimos para su funcionamiento? X 4 4

Cincuenta

emergencia y

veinticinco para

cajas múltiples.

1.7 ¿Se recibe únicamente efectivo por el

cobro de los servicios prestados? X 5 0

Tarjetas de

crédito y

cheques.

1.8 ¿Existe alguna restricción para el

pago de compras con dinero de caja? X 5 4

Si autoriza

gerencia, no muy

a menudo.

1.9 ¿Se restringe el cambio de cheques a

terceros con fondos de caja? X 6 6

1.10 ¿Los reportes y el efectivo son

enviados a tesorería todos los días? X 6 6

1.11 ¿Los reportes emitidos por caja

llevan firmas de responsabilidad? X 5 0

1.12 ¿Los depósitos son realizados

diariamente e intactos? X 6 0

Receptados

diariamente,

depositados

pasando un día.

1.13 ¿Se realizan arqueos de caja

periódicamente? X 7 4 Jefe de tesorería.

1.14

¿La persona que realiza el arqueo de

caja recaudaciones es diferente del

custodio?

X 7 0

1.15

¿Se verifica que el personal

encargado de la recolección del

dinero sea enviado del banco?

X 5 5

Listado con

fotografía

enviada del

banco.

138

1.16

¿Existe un documento con firma de

recepción en el que se detallen los

valores entregados para su depósito

en el banco?

X 6 0 Emitido por el

banco.

1.17

¿Se archivan en un lugar seguro y

apropiado todos los documentos que

soportan los ingresos?

X 4 4

Pasa a

contabilidad

pasando un día.

1.18

¿Se ha establecido algún

procedimiento cuando existe

sobrante o faltante de caja?

X 4 3 Reglamento

interno.

TOTAL 100 61




Se revisaron dos cajas con sus respectivos ingresos de caja, reporte de

producción, reporte de cuentas por cobrar, reporte de consumo con descuento

y los comprobantes de depósito, se concluyó que estaban correctos. (Ver

anexo 15)

Fue verificado el documento de recepción de las producciones recibido por

parte del departamento de contabilidad. (Ver anexo 16)

Se observó el arqueo a caja realizado por la jefa de tesorería a la encargada de

caja de emergencia, se pudo constatar que no hubo ni sobrantes ni faltantes,

éste se lo realiza de manera informal debido a que no existe un documento de

constancia que respalde el control realizado.

Existe documento con firma de recepción por la entrega de valores al

personal del banco para su depósito. (Ver anexo 17)

139

4.1.1.2.7 Caja chica

Figura Nº 66. Cuestionario de control interno de caja chica.








1 CAJA CHICA

1.1

¿Existe un manual de

procedimientos y políticas para

el manejo de fondo de caja

chica?

X 8 0 No por escrito.

1.2 ¿El manual y las políticas están

debidamente autorizados? X 8 0

1.3

¿Han sido entregadas las

políticas y el manual al

responsable de caja chica?

X 8 0

1.4 ¿Existe un monto determinado

para caja chica? X 8 8 $2000.

1.5 ¿Existe un monto límite para los

desembolso de caja chica? X 6 4 $50.

1.6

¿Se ha establecido un monto

mínimo para la reposición de

caja chica?

X 7 0 Semanalmente se

repone.

1.7 ¿La reposición es realizada a

través de cheque? X 6 6

A nombre de la

clínica, lo cambian en

caja.

1.8

¿Los desembolsos son

autorizados por una persona

distinta al custodio?

X 6 6

Contabilidad, gerente

financiero, gerencia y

socio.

1.9

¿La entrega de dinero de caja

chica está soportada por

documentos debidamente

autorizados?

X 8 6

Facturas con

retención, recibo para

hacer liquidación de

compra.

1.10 ¿Se realizan arqueos

permanentes de caja chica? X 6 0

140

1.11

¿La persona que realiza el

arqueo es diferente del

custodio?

X 7 0 Manejada por auxiliar

y jefatura.

1.12

¿Son revisados los desembolsos

de caja chica por una persona

diferente al custodio?

X 5 5

1.13

¿El custodio de caja chica es

diferente del que realiza los


X 7 7

1.14

¿Se restringe el uso de fondos

de caja chica para hacer

efectivo cheques?

X 6 4

1.15

¿Es restringido el acceso al

lugar donde están los recursos

de caja chica?

X 4 4

TOTAL 100 50




Se revisaron las facturas de caja chica en las que se encontró que habían

montos con desembolsos mayores a los establecidos por gerencia que es

cincuenta dólares, no constaba con firmas de autorización y existían

cancelaciones de honorarios. (Ver anexo 18)

141

4.1.1.2.8 Cuentas por cobrar

Figura Nº 67. Cuestionario de control interno de cuentas por cobrar.








1 CUENTAS POR COBRAR

1.1

¿Existen políticas definidas en

cuanto al plazo y otorgamiento del

crédito?

X 7 4 No por escrito a

tesorería.

1.2 ¿Los créditos son autorizados por un

funcionario específico? X 7 7 Gerente y socios.

1.3 ¿Se aplican políticas para cuentas

incobrables o de difícil recuperación? X 6 5 Junta de socios.

1.4

¿Las funciones de custodia y el

registro contable de la cartera están

claramente separadas?

X 7 7

1.5

¿Se determinan los saldos de las

cuentas de clientes por lo menos una

vez al mes y se comparan con los


X 7 6 Cada mes.

1.6 ¿Se ha establecido un monto límite

para el otorgamiento del crédito? X 5 0

1.7

¿Se preparan mensualmente informes

de las cuentas por cobrar según

antigüedad de saldos?

X 5 0

1.8 ¿Los informes son revisados por

gerencia? X 4 2 Envío a gerencia.

1.9

¿Existe seguimiento constante y

efectivo sobre los vencimientos y

cobranzas?

X 6 5 Llamadas al

garante.

1.10

¿Se cuenta con un listado actualizado

con direcciones, teléfonos y otros

datos de los clientes?

X 5 5 En las historias

clínicas, sistema.

142

1.11

¿Se realizan confirmaciones

periódicas de los saldos pendientes

de cobro?

X 6 0

1.12

¿Son investigadas las diferencias

reportadas por los clientes, por una

persona distinta a la encargada de

cuentas por cobrar?

X 6 4

1.13 ¿Se reciben garantías como respaldo

de la deuda? X 6 4

Artículos

personales.

1.14

¿Se cuenta con documentos que

autoricen la venta o el uso del bien

prendado en caso de no ser

cancelados?

X 5 5

1.15

¿Se comunica oportunamente a

RRHH las cuentas por cobrar de

empleados para que se realice su

respectivo descuento?

X 7 7

1.16

¿Existe seguimiento adecuado para

las cuentas por cobrar con

convenios?

X 6 6 Persona de

convenios.

1.17

¿Las facturas canceladas son

archivadas e identificadas bajo

parámetros establecidos?

X 5 4

TOTAL 100 71




Se verificó que no se cumple con el tiempo estipulado para la cancelación de

las deudas contraídas por los clientes y convenios. (Ver anexos 19 y 20)

Fue constatado el reporte emitido por la jefa de tesorería al departamento de

recursos humanos, en el cual se detallan los valores adeudados por los

empleados. (Ver anexo 21)

143

4.1.1.2.9 Contabilidad

Figura Nº 68. Cuestionario de control interno de contabilidad.



DEPARTAMENTO: Contabilidad

ENCUESTADO: Jefe de Contabilidad


FECHA DE APLICACIÓN: Martes, 06 de Mayo de 2014


1 CONTABILIDAD

1.1

¿Se concilian periódicamente los

auxiliares con las cuentas de

mayor correspondientes?

X 7 7 Cada mes, ingresos

todos los días.

1.2

¿Existe soporte documental de

todos los ingresos o egresos

registrados?

X 7 7

1.3

¿Se analiza la rentabilidad de las

diversas unidades de negocios y/o

líneas de productos?

X 5 4 Cada tres meses.

1.4

¿Se generan reportes de balances

en forma periódica para la

revisión por parte de la Jefatura

Financiera?

X 6 5 Cada tres meses y

algunos cada mes.

1.5

¿Los estados financieros se

ajustan a las características

cualitativas según el marco

conceptual de las NIIF?

X 6 4

1.6

¿Los estados financieros están

sujetos a revisión de auditoría

externa o de un comisario

asignado por la entidad?

X 7 0

1.7 ¿Se determinan provisiones para

cuentas por cobrar? X 7 7

1.8

¿Para la baja de las cuentas

incobrables se toma en cuenta la

LRTI y otras variables?

X 6 6 Políticas NIIF.

1.9

¿Son autorizadas las bajas de

cuentas incobrables por algún

funcionario independiente al área

contable?

X 5 5 Tesorería y

gerencia.

144

1.10

¿Se han establecido normas

adecuadas para diferenciar las

adiciones y los gastos en la

compra de propiedad, planta y

equipo?

X 6 0 No documentado.

1.11

¿Los procedimientos de la

empresa requieren que se realice

una autorización escrita previa a

la venta, retiro y

desmantelamiento de propiedad,

planta y equipo?

X 5 3

Baja si está

documentada con

actas.

1.12

¿Existen procedimientos que

garanticen la información y el

registro apropiado para la venta o

uso de artículos retirados?

X 6 0

1.13

¿Se han establecido políticas para

efectuar el cálculo de la

depreciación?

X 5 4 Bases históricas.

1.14 ¿Se calcula el deterioro para la

propiedad, planta y equipo? X 5 0

1.15

¿El proceso de la declaración de

impuestos se realiza

oportunamente, evitando el pago

de multas y/o intereses por faltas

reglamentarias?

X 8 8

1.16

¿Las declaraciones de impuestos

se realizan en fechas anteriores al

límite de presentación?

X 5 4 Tres, cuatro, cinco

días antes.

1.17

¿Los anexos transaccionales se

cargan al sistema de rentas dentro

de los plazos establecidos?

X 4 4

TOTAL 100 68




Fueron verificados algunos asientos contables de provisiones y beneficios

sociales, detectando inconsistencias en la presentación debido a que los

valores del debe se encontraban en el haber y viceversa.

145

Las depreciaciones son realizadas bajo los parámetros de la Ley de Régimen

Tributario Interno.

Se verificó la factura de compra de un bien de propiedad, planta y equipo (ver

anexo 22) con su respectivo registro contable y el acta de entrega recepción.

(Ver anexo 23)

Las declaraciones son realizadas los últimos días previo a su presentación; se

revisaron tres meses los cuales no registran multas; las fechas de las

declaraciones han sido:

- Enero que fue declarado el 18 de febrero.

- Febrero que fue declarado el 24 de marzo.

- Marzo que fue declarado el 22 de abril.

4.1.1.2.10 Presupuesto

Figura Nº 69. Cuestionario de control interno de presupuesto.








1 PRESUPUESTO

1.1 ¿En el sistema existe un

módulo para presupuestos? X 5 0 Excel.

1.2

¿Es adecuado el módulo para

la elaboración de

presupuestos?

X 5 0

146

1.3

¿Se ha establecido un proceso

para la elaboración del

presupuesto?

X 7 5

1.4

¿En la elaboración del

presupuesto participan todas

las jefaturas?

X 6 0 Algunas.

1.5 ¿Es aprobado el presupuesto? X 8 8 Junta de accionistas.

1.6

¿Se basa el presupuesto anual

en metas y objetivos

claramente definidos?

X 7 5

1.7

¿Contribuye el presupuesto al

cumplimiento de las metas

propuestas?

X 8 6

1.8

¿Se ha logrado ser más

eficiente en el desarrollo de las

operaciones con el

presupuesto?

X 7 4

1.9

¿Se realiza el presupuesto

sobre datos históricos, análisis

interno y externo?

X 6 4 Análisis externo no se

usa.

1.10

¿Las jefaturas de la empresa

conocen los rubros y valores

establecidos para cada

actividad?

X 7 0

1.11 ¿Los presupuestos son

elaborados de forma oportuna? X 7 3 Enero o febrero.

1.12

¿Se revisa y ajusta el

presupuesto de manera

eficiente?

X 6 0 A veces.

1.13

¿Es supervisado el presupuesto

por personal que cuente con

adecuado nivel jerárquico?

X 6 6

1.14

¿Se llevan a cabo

comparaciones entre lo

presupuestado y lo real, con

sus respectivas variaciones?

X 7 5

1.15

¿Son analizadas y explicadas

las variaciones que se

presentan?

X 8 5

TOTAL 100 51



147


En el mes de mayo del 2014 aún no ha sido aprobado el presupuesto para el

presente año.

4.1.1.2.11 Bancos

Figura Nº 70. Cuestionario de control interno de bancos.








1 BANCOS

1.1 ¿Son manejadas varias cuentas

bancarias? X 4 4 Dos.

1.2

¿Cada una de las cuentas

corrientes tiene un objetivo

específico?

X 4 4

Honorarios

médicos, impuestos

- proveedores,

servicios.

1.3 ¿Las firmas de las cuentas

corrientes son conjuntas? X 7 4

Gerente y

presidente.

1.4 ¿Hay controles que eviten un

posible sobregiro bancario? X 5 3

Estado de cuenta

diario. Verificación

disponible.

1.5

¿Es verificado el número de

cheques, al momento de ser

recibidas las chequeras por parte

del banco?

X 7 7

1.6

¿Hay un control adecuado y de

forma consecutiva con respecto a

la emisión de cheques?

X 6 4 Sistema.

1.7 ¿Los pagos con cheque son

previamente autorizados? X 8 8

Solicitante,

financiera, gerencia.

148

1.8 ¿Se limita la emisión de cheques

post fechados? X 6 4

Fecha de

cancelación se lo

entrega.

1.9 ¿Está prohibido expedir cheques

en blanco, al portador o a la vista? X 7 7

1.10

¿Se encuentran archivados en

orden secuencial los cheques

anulados?

X 4 4

1.11

¿Los cheques sin usar están

convenientemente guardados de

tal manera que se evite sean

usados sin autorización?

X 6 6 Custodia asistente

contable, bajo llave.

1.12

¿Se realiza confirmación

telefónica por parte del banco para

pagos por superiores a $ 3000?

X 7 3 Al presidente.

1.13 ¿Existen horarios y días especiales

para la entrega de cheques? X 4 4 Jueves.

1.14

¿Existe alguna clase de política

que contemple la posibilidad de

dar de baja en un tiempo

determinado aquellos cheques en

tránsito que no hayan sido

cobrados?

X 4 0 Solo al final del

año.

1.15 ¿Se hacen conciliaciones bancarias

mensualmente? X 8 6 Asistente contable.

1.16 ¿La conciliación bancaria es

aprobada por el contador? X 6 3

1.17

¿Están segregadas las funciones de

autorización, cobranza y registro

de las operaciones relacionadas

con los bancos?

X 7 7

TOTAL 100 78




Se verificaron que existen cheque que superan los 13 meses y no han sido

dados de baja, tampoco se ha revisado el motivo por el cual no se ha

suscitado el cobro.

149

Se observó aleatoriamente cheques que se encuentran anulados en el sistema

y se procedió a la verificación física, constatando su existencia y que éstos se

encuentran archivados ordenadamente.

Se revisaron las conciliaciones bancarias de los últimos tres meses y se

corroboró que éstas se encontraban al día, pero no tenían firma de revisado ni

aprobado.

4.1.1.2.12 Pasivo – Patrimonio

Figura Nº 71. Cuestionario de control interno de pasivo - patrimonio.








1 PASIVO – PATRIMONIO

1.1

¿Las provisiones por beneficios de

empleados (jubilación patronal)

son realizadas por un actuario

calificado?

X 8 0

1.2

¿Existen obligaciones con

acreedores diferentes de

proveedores e instituciones

financieras que graven intereses?

X 6 4 Con socios.

1.3 ¿Existe un anexo detallado por

antigüedad de saldos? X 5 3 Sistema.

1.4

¿Las obligaciones a largo plazo

son debidamente reclasificadas al

momento de convertirse en

corrientes?

X 7 0

1.5 ¿Las obligaciones contraídas con

los socios generan intereses? X 6 0 Excepciones.

150

1.6

¿Las obligaciones contraídas con

relacionados se presentan en los

estados financieros por separado?

X 7 0

1.7

¿El capital social, así como los

aumentos posteriores, han sido

autorizados por la

Superintendencia de compañías?

X 8 8

1.8 ¿Se lleva un registro adecuado de

los socios? X 7 7 Libros de socios.

1.9 ¿Existen registros de la emisión de

títulos valores? X 7 7

1.10 ¿Existe una persona encargada del

manejo del capital? X 5 5 Área financiera.

1.11 ¿Se han establecido políticas para

la distribución de utilidades? X 6 0 No documentadas.

1.12

¿Se tiene autorización y

procedimientos adecuados para el

pago de dividendos?

X 7 5

1.13

¿El pago de dividendos

decretados, se efectúa en una

cuenta bancaria especial,

mantenida como fondo fijo para

este propósito?

X 6 0 Directamente.

1.14

¿Existen políticas referentes a la

creación de reservas

patrimoniales?

X 7 5 Estatutos.

1.15 ¿Se han entregado talonarios de

participaciones a los socios? X 8 8

TOTAL 100 52




Fueron revisados 20 comprobantes de egreso constatando que todos tenían las

5 firmas que son: hecho por, visto bueno, aprobado, autorizado y recibí

conforme. (Ver anexo 24)

151

En el departamento de contabilidad no existe un reporte de cuentas por pagar

según antigüedad de saldos, ellos solo receptan las facturas y las ordenan de

acuerdo a la fecha de vencimiento.

No existe de un listado que detalle las cuentas por pagar a relacionados,

únicamente se dispone de una tabla de amortización con uno de los socios

(ver anexo 25), en otros casos no se han establecido los periodos ni intereses

para efectuar el pago.

.

4.1.1.3 Identificar los riesgos de control, su importancia y la probabilidad de

ocurrencia.

Para determinar el nivel de confianza y riesgo de los controles establecidos por la

empresa, se elaboró una tabla en base a los puntajes obtenidos en cada cuestionario,

éstos se ubicarán en uno de los rangos para medir si su riesgo y confianza es alto,

moderado o bajo.

A continuación se presenta el formato que se usó para evaluar cada uno de los

cuestionarios de control interno aplicados.

Tabla Nº 2. Formato nivel de riesgo y de confianza

RANGO DE NIVEL DE CONFIANZA CONFIANZA RIESGO

0% - 35% Baja Alta

36% - 65% Moderada Moderada

66% - 100% Alta Baja



152

Con la aplicación de narrativas, observación directa, constatación de documentos,

flujogramas y cuestionarios de control interno se detectaron factores que pueden

generar riesgos en los procesos que realiza la empresa; para su presentación se

elaboró una matriz que permitirá la descripción y calificación del factor de riesgo,

con esta información se podrá analizar las posibles consecuencias.

Para la calificación del factor de riesgo se tomaron en cuenta las siguientes

ponderaciones:

De 1 a 3 se considera de bajo riesgo.

De 4 a 6 se considera de medio riesgo.

De 7 a 10 se considera de alto riesgo.

A continuación se presenta el formato utilizado en la matriz de riesgo.

Figura Nº 72. Formato de matriz de riesgo.

Descripción del riesgo Posibles consecuencias Calificación



4.1.1.3.1 Administración

Tabla Nº 3. Nivel de riesgo y de confianza administración.

Rango de nivel de confianza Confianza Riesgo

0% - 35% Baja Alta



153

Nivel de confianza 62%

Nivel de riesgo 38%

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado por: Cumbicus, S. & Pacheco, T.

Figura Nº 73. Nivel de riesgo y de confianza administración



En el cuestionario realizado a gerencia se pudo determinar que el nivel de confianza

es del 62% y el nivel de riesgo es del 38%, obteniendo como resultado un nivel

moderado tanto de riesgo y de confianza.

La organización tuvo un cambio en la estructura organizacional hace dos años,

motivo por el cual aún no se actualiza el manual de funciones con los respectivos

cargos de trabajo que se manejan.

La empresa ha planificado a mediano plazo sus objetivos, sin embargo no se han

establecido los objetivos a largo plazo.

62%

38%

ADMINISTRACIÓN

Nivel de confianza

Nivel de riesgo

154

Se ha realizado un análisis no documentado de los posibles factores que pueden

afectar el desempeño normal de las operaciones del negocio, generando que la

empresa no tome en cuenta el impacto de los factores analizados.

Figura Nº 74. Matriz de riesgo administración


Estructura organizacional no está

actualizada.

El personal desconozca el nivel jerárquico

o categoría a la que pertenece. 5

No se ha comunicado formalmente a

los empleados la misión, visión y

objetivos principales de la

organización.

Los trabajadores no conozcan la razón de

ser de la empresa, lo que se espera

alcanzar; por lo tanto no puedan

contribuir al cumplimiento de los

objetivos, debido a que cada uno aporta lo

que considera conveniente, sin tomar en

cuenta los fines propuestos por los dueños

del negocio.

4

Carecen de un análisis claro de los

factores interno y externo.

No se ha considerado los factores que

generan fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas (FODA) del

mercado, para poder minimizar posibles

riesgos y aprovechar los elementos

positivos.

7

Falta de políticas y procedimientos

documentados para cada

departamento.

Se generen malas interpretaciones de los

procesos o políticas por parte de los

empleados, la documentación servirá

para tener planteado lo que espera se

ejecute en la empresa.

6

No disponen de un manual de control

de procedimientos.

Carezca de un correcto seguimiento de los

procesos que se realizan, al no tener

controles se generen errores en las

actividades que perjudiquen a la empresa.

7

155

El control interno aplicado en

determinadas áreas es débil.

No se detecten situaciones anómalas en

los procesos que desempeña la compañía.

Se genere pérdida de recursos en los

departamentos con menor control.

10

Falta de indicadores para evaluar la

gestión y el impacto de los servicios

que presta la institución.

No se pueden medir y plantear acciones

para que se mejore el desempeño del

personal por lo tanto se logará una mayor

captación de clientes.

6

Falta de medición de la satisfacción

del cliente.

No se consideren aspectos importantes

para los clientes en el servicio prestado,

evitando que se planteen acciones de

mejora.

7

Las responsabilidades de los

trabajadores no son asignadas de

manera formal, solamente lo realizan

verbalmente.

No exista evidencia en el cumplimiento

de alguna actividad que debería ser

realizada por el personal, no se pueda

ratificar la atribución de algo a alguien.

9



4.1.1.3.2 Servicios operacionales

Tabla Nº 4. Nivel de riesgo y de confianza servicios operacionales


0% - 35% Baja Alta




Nivel de riesgo 13%



156

Figura Nº 75. Nivel de riesgo y de confianza servicios operacionales



El cuestionario aplicado a la parte operativa de la empresa dio como resultado un

nivel de confianza alto del 87% y un nivel de riesgo bajo del 13%.

Se han establecido horarios de visitas para las personas hospitalizadas, pero, no son

respetados, porque es una institución privada, es complicado exigir que se cumpla lo

establecido, lo que se busca es la satisfacción y comodidad del paciente.

Se evalúa el servicio y la atención brindados por parte del personal durante la estadía

del paciente.

Figura Nº 76. Matriz de riesgo servicios operacionales.


Las historias clínicas no han sido

categorizadas adecuadamente.

No sea fácil la ubicación, por lo tanto se

pierda tiempo en la búsqueda de los

documentos.

5

No existe un respaldo de la

información médica en el sistema. Pérdida de información de los pacientes. 3

87%

13%

SERVICIOS OPERACIONALES

Nivel de confianza

Nivel de riesgo

157

La falta de personal en el área de

enfermería. No se atienda la demanda de pacientes. 7



4.1.1.3.3 Compras

Tabla Nº 5. Nivel de riesgo y de confianza compras


0% - 35% Baja Alta




Nivel de riesgo 35%



Figura Nº 77. Nivel de riesgo y de confianza compras



Se aplicó el cuestionario al área de logística con respecto a la compra de

medicamentos y suministros de oficina, determinando que el nivel de confianza es

moderado puesto que representa el 65%, al igual que el nivel de riesgo con un 35%.

65%

35%

COMPRAS

Nivel de confianza

Nivel de riesgo

158

La empresa ha creado ciertas normas que se deben cumplir por parte del personal de

logística y son actualizadas de seis a doce meses por parte de la jefatura, sin

embargo, no se han establecido los procedimientos y políticas que se deben seguir

para el proceso de compras.

Figura Nº 78. Matriz de riesgo compras


Las políticas establecidas en el

departamento no se ejecutan

adecuadamente.

Se generen robos o mal utilización de los

recursos de la empresa. 6

El proceso de compras no ha sido

establecido detalladamente.

La realización de actividades que no

contribuyan al proceso de compras,

omisión de tareas y controles.

6

Falta de verificación de los productos

y valores recibidos con las órdenes de

compra.

Se encuentre facturado una cantidad

mayor o inferior a la solicitada y que los

valores estén incrementados con respecto

a lo convenido.

8

Las asistentes de logística al momento

de la recepción de facturas no colocan

firma de recibido.

No respalde el gasto por no cumplir con

todas las formalidades tributarias.

No se valide lo que fue recibido con la

cantidad expresada en la factura y al

momento de generarse alguna

inconsistencia no se conozca el

responsable.

6

No se registran oportunamente las

compras.

Los saldos no reflejen cantidades exactas

en un momento determinado. 8

La recepción de mercaderías es

realizada por personal diferente al de

logística.

Los productos no se envíen a logística

oportunamente, por lo tanto éstos no son

registrados a tiempo.

No se compare la orden de pedido con la

mercadería recibida.

7

159

Puedan generarse pérdidas de productos

al momento de ser recibidos por otros

departamentos.

Omisión de firma de gerencia en las

autorizaciones de compra.

Se genere iliquidez al no tomarse en

cuenta la parte económica para la compra. 6

Las órdenes de compra son realizadas

y revisadas por la misma persona.

El proceso no funcione adecuadamente.

Al no haber segregación de funciones no

exista la revisión adecuada.

7

El valor de las facturas y órdenes de

compra no coinciden.

Se realicen compras no autorizadas con lo

cual se adquieran productos en exceso y a

precios altos.

6

La jefa de logística también se encarga

del sistema informático de la empresa.

Al no haber segregación de funciones

puede generar que no se realicen ninguno

de los trabajos adecuadamente por el

exceso de tareas y tiempo limitado; al ser

la persona que supervisa las compras y

tiene acceso a los controles del sistema

informático puede generarse algún tipo de

manipulación de los inventarios.

8

La selección de proveedores

únicamente lo considera el

departamento de logística.

La selección puede estar sujeta a

influencias de factores subjetivos o de

interés personal.

No se realice una adecuada evaluación del

proveedor a seleccionar con la finalidad

de minimizar los costos.

8



160

4.1.1.3.4 Consumo de inventarios

Tabla Nº 6. Nivel de riesgo y de confianza consumo de inventarios


0% - 35% Baja Alta




Nivel de riesgo 41%



Figura Nº 79. Nivel de riesgo y de confianza consumo de inventarios



En el cuestionario aplicado al área de logística se encontró que el nivel de confianza

representa el 59% y el nivel de riesgo es del 41%, estando ambos en un nivel

moderado.

El control que se realiza para los productos adquiridos es de caducidad y se lo hace

mensualmente.

59%41%

CONSUMO DE INVENTARIOS

Nivel de confianza

Nivel de riesgo

161

Figura Nº 80. Matriz de riesgo consumo de inventarios


No existe segregación de funciones en

el registro y custodia de los

inventarios.

No exista revisión de la actividad por otra

persona, por lo tanto puedan existir

errores que no pueden ser detectados.

8

El custodio de inventarios no ha

entregado garantía.

No exista respaldo de los bienes

custodiados al existir una pérdida. 7

Existencia de faltantes y sobrantes de

medicamentos.

No se haya suministrado la totalidad de la

dosis recetada, en el caso de existir

faltantes se genere pérdida de dinero

debido a la reposición que debe realizar la

empresa.

7

No se realizan constataciones

eficientes debido a que solamente se

realizan inspecciones físicas de los

inventarios con mayor rotación.

Al conocer que ciertos inventarios no son

inspeccionados, podrían generarse

pérdidas que no son informadas a tiempo

o que se desconozca el manejo de los

inventarios.

5

El custodio es el encargado de realizar

las constataciones de inventarios.

No exista seguridad de la información al

no tener segregación de funciones. 7

Se acepta órdenes con tachones y

corrector.

Alteración de las órdenes con respecto a

la cantidad y producto, se genera

desconfianza al momento de validar la

orden.

9

Los horarios establecidos para la

entrega de medicamentos y

suministros no se cumplen.

Retraso en el trabajo realizado por el

personal de logística por la entrega de

medicamentos y suministros en horarios

no establecidos.

4

Omisión de firma de la persona que

entrega el medicamento.

No existe responsable de la entrega y

registro, por lo tanto se puede omitir el

cobro de la medicina al paciente.

6

162

La infraestructura no brinda seguridad

para los inventarios. Se generen robos. 6

El área de bodega no se encuentra

debidamente separada de las oficinas

de logística.

Se generen pérdidas debido a que no

solamente ingresa el personal de logística,

sino también proveedores, enfermeras,

doctores y otros.

5



4.1.1.3.5 Personal

Tabla Nº 7. Nivel de riesgo y de confianza personal


0% - 35% Baja Alta




Nivel de riesgo 52%



Figura Nº 81. Nivel de riesgo y de confianza personal



48%

52%

PERSONAL

Nivel de confianza

Nivel de riesgo

163

En el área de recursos humanos se determinó que el nivel de confianza es moderado

al igual que el nivel de riesgo, en un 48% y 52% respectivamente.

La entidad para la contratación de empleados mantiene un periodo de prueba, una

vez terminado se evalúa si la persona cumplió con lo requerido por la administración

y de ser aceptado se la contrata.

No todos los roles de pagos se encuentran entregados a los respectivos empleados,

porque no son retirados oportunamente, transcurrido el tiempo establecido por el

departamento de recursos humanos los archiva en conjunto con las copias de los

roles de meses anteriores.

Figura Nº 82. Matriz de riesgo personal


No se han actualizado los manuales de

funciones para los cargos de la

empresa.

No se establece que tareas deben llevar a

cabo, la delimitación de funciones, el

nivel jerárquico que ocupa, esto puede

generar duplicidad u omisión de

actividades.

7

No se ha establecido el análisis y

valuación de puestos.

Descontento con las remuneraciones

actuales.

El personal prefiera trabajar con la

competencia, generando costos en la

contratación e inducción del nuevo

personal.

7

Evaluación del personal a enfermería y

limpieza, al resto únicamente en el

periodo de prueba.

No se estén cumpliendo las funciones

encomendadas, por lo tanto no se tomen

medidas correctivas.

6

164

La referencias de los candidatos para

ocupar un puesto de trabajo no son

verificados en algunos casos.

No se comprueba la veracidad de la

información, ocasionando que la persona

contratada no sea la más idónea.

6

No se ha establecido un sistema de

contratación de personal.

La persona contratada no cumpla con el

perfil profesional, no sea tomado en

cuenta al mejor postulante.

7

No existe programa de capacitación

para el personal.

No llevar un control de las capacitaciones

impartidas ni de las personas que

necesiten posteriormente de éstas.

La información no es entregada a

tiempo por los departamentos a

recursos humanos para el cálculo de la

nómina.

Retraso del cálculo para el pago de

nómina. 8

La existencia en nómina de personas

que no se encuentran prestando

servicio a la empresa.

Erogaciones de dinero no sustentado. 9

Los roles de pagos no se encuentran

con las firmas de recibido.

Generación de problemas laborales por la

falta de un documento que respalde el

valor cancelado al empleado.

8

Ingreso tardío del nuevo personal al

IESS.

Generación de multas e intereses y un

mayor control por parte del IESS para la

empresa.

9

Los perfiles no están de acuerdo al

manual de funciones.

No se cumpla con los reglamentos

establecidos por la empresa. 8

El valor de la remuneración está

conformado por el sueldo básico y la

diferencia es establecida como bono

de responsabilidad.

Se originen problemas con el IESS al no

cancelar por el valor total de la

remuneración y con los trabajadores al

momento de realizar el pago de la

liquidación.

8



165

4.1.1.3.6 Caja recaudaciones

Tabla Nº 8. Nivel de riesgo y de confianza caja recaudaciones


0% - 35% Baja Alta




Nivel de riesgo 39%



Figura Nº 83. Nivel de riesgo y de confianza caja recaudaciones



El cuestionario aplicado al departamento de tesorería con respecto a caja

recaudaciones obtuvo como resultado 61% y 49% representando éste un nivel

moderado en riesgo y confianza.

61%

39%

CAJA RECAUDACIONES

Nivel de confianza

Nivel de riesgo

166

Al momento de realizar el cierre de caja diario y se encuentren faltantes, se debe

reponer por parte de la cajera, en caso de no contar con el recurso monetario

suficiente en ese momento, se procede a descontarlo en el rol de pagos.

Cuando se realiza la entrega de dinero al personal de banco, éste emite un documento

que respalda los valores asignados para el depósito.

Figura Nº 84. Matriz de riesgo caja de recaudaciones


No existe documento de garantía

entregado por el custodio.

Al momento de efectuarse una pérdida no

exista un respaldo para la reposición de

ésta.

8

Recepción de cheques como pago de

los servicios brindados.

Los cheques recibidos no puedan ser

cobrados por las siguientes razones: falta

de fondo, firma inconforme y cuenta

cerrada.

7

Pagos a terceros con dinero de caja

mediante autorización de gerencia.

No se cumpla con las políticas, se genere

confusión o pérdida de efectivo en caja. 6

Los depósitos se los realiza pasando

un día.

El dinero recaudado sea destinado a fines

diferentes a los de la organización,

pérdida y acumulación del recurso.

5

Los arqueos de caja no son

documentados.

No exista un respaldo para futuros análisis

y toma de medidas correctivas. 6



167

4.1.1.3.7 Caja chica

Tabla Nº 9. Nivel de riesgo y de confianza caja chica


0% - 35% Baja Alta




Nivel de riesgo 50%



Figura Nº 85. Nivel de riesgo y de confianza caja chica



El cuestionario aplicado para la cuenta de caja chica, determinó que tanto el nivel de

confianza y nivel de riesgo es moderado representado en un 50%.

50%

50%

CAJA CHICA

Nivel de confianza

Nivel de riesgo

168

Figura Nº 86. Matriz de riesgo caja chica


No existen políticas para el manejo de

caja chica.

Se realicen desembolsos de efectivo para

situaciones no establecidas,

desconocimiento de las actividades que

deben desarrollarse con respecto al

manejo de caja chica.

7

Exceso del monto límite para los

desembolsos de caja chica.

La caja chica quede insolvente para cubrir

los gastos necesarios. 7

No existe un monto mínimo para la

reposición de caja chica.

Se puede quedar sin recurso monetario

para efectuar los gastos de caja chica. 7

No se realizan arqueos de caja chica. El dinero sea utilizado para fines distintos

a los permitidos. 8

Se realizan cambios de cheques

cuando lo autoriza gerencia.

La caja chica no disponga del dinero

suficiente para realizar los desembolsos

que le competen.

6

Carencia de firmas de autorización en

compras.

Se otorgue dinero para gastos que no han

sido autorizados. 7



4.1.1.3.8 Cuentas por cobrar

Tabla Nº 10. Nivel de riesgo y de confianza cuentas por cobrar


0% - 35% Baja Alta




Nivel de riesgo 29%



169

Figura Nº 87. Nivel de riesgo y de confianza cuentas por cobrar



En el cuestionario aplicado a cuentas por cobrar se pudo determinar que el nivel de

confianza es alto, debido a que representa el 71% y el nivel de riesgo es bajo con un

29%.

Las políticas definidas en cuanto al plazo y otorgamiento del crédito se han dado a

conocer de manera informal a tesorería.

Figura Nº 88. Matriz de riesgo cuentas por cobrar


No existen políticas establecidas

formalmente.

El desconocimiento de las acciones que se

deben hacer al momento de otorgar un

crédito.

7

No existe la comparación de las

cuentas por cobrar con el

departamento de contabilidad.

El saldo presentado no sea el correcto

para realizar la provisión. 7

No se ha establecido montos límites

para el crédito.

Los créditos otorgados sean de valores

altos y no se los pueda cobrar. 8

71%

29%

CUENTAS POR COBRAR

Nivel de confianza

Nivel de riesgo

170

No se preparan informes de las cuentas

por cobrar según la antigüedad de

saldos.

No se realicen los planes para la

recuperación de cartera. 4

No se realizan confirmaciones de los

saldos pendientes de cobro.

La cuenta haya sido cobrado y no éste

dado de baja. 9



4.1.1.3.9 Contabilidad

Tabla Nº 11. Nivel de riesgo y de confianza contabilidad


0% - 35% Baja Alta




Nivel de riesgo 32%


Elaborado por: Cumbicus, S. & Pacheco, T

Figura Nº 89. Nivel de riesgo y de confianza contabilidad



68%

32%

CONTABILIDAD

Nivel de confianza

Nivel de riesgo

171

En el cuestionario aplicado a contabilidad se determinó, que el nivel de confianza es

alto, pues representa el 68% y el nivel de riesgo es bajo, representado en un 32%.

Figura Nº 90. Matriz de riesgo contabilidad


No se han establecido políticas para

diferenciar las adiciones de los gastos

de propiedad planta y equipo.

Se haya sobrevalorado o subestimado a la

propiedad planta y equipo. 6

No se comunica a tiempo al área de

contabilidad la baja o venta de

propiedad planta y equipo.

Registro tardío de la baja o venta de

propiedad planta y equipo, ocasionando

que no se presenta información confiable

y oportuna.

8

No se calcula el deterioro para la

propiedad planta y equipo.

Los activos se encuentren sobrevalorados,

por lo tanto la información no es

confiable.

7

Las declaraciones se realizan en las

fechas límites.

Se generen multas e intereses por

presentación tardía. 7

No se realiza medición de inventarios.

Al realizarse la venta no se pueda

recuperar el monto por el que está

valorado el inventario.

6

El sistema informático tiene

deficiencias en el registro contable.

Pérdida de tiempo en la revisión y

corrección previa a la presentación de

balances.

8



172

4.1.1.3.10 Presupuesto

Tabla Nº 12. Nivel de riesgo y de confianza presupuesto


0% - 35% Baja Alta




Nivel de riesgo 49%



Figura Nº 91. Nivel de riesgo y de confianza presupuesto



En el cuestionario aplicado se determinó que el nivel de confianza en presupuestos es

del 51% y el nivel de riesgo el 49%, representando ambos un nivel moderado.

51%

49%

PRESUPUESTO

Nivel de confianza

Nivel de riesgo

173

Figura Nº 92. Matriz de riesgo presupuesto


No hay participación de las jefaturas

en la elaboración del presupuesto.

Existan desembolsos que no hayan sido

considerados al momento de la

realización del presupuesto.

9

En la elaboración del presupuesto no

se toma en cuenta la tendencia

creciente de la remuneración a

empleados.

Genere un déficit de recurso monetario

por no haber considerado éste

desembolso.

7

No se comunica el presupuesto a los

departamentos ni el valor asignado

para cumplir con sus actividades.

Limitaciones al momento de realizar

consumos o actividades por motivo del

desconocimiento del valor asignado.

8

El presupuesto no es elaborado

oportunamente.

Ocasiona que no exista el tiempo

pertinente para revisarlo y efectuar las

correcciones respectivas.

No se conozca desde los primeros meses

del año los ingresos y desembolsos que se

deben generar para cumplir el

presupuesto.

9

El presupuesto no está sujeto a

modificaciones.

Limitación de aquellos rubros que no han

sido considerados para la elaboración del

presupuesto.

7



4.1.1.3.11 Bancos

Tabla Nº 13. Nivel de riesgo y de confianza bancos


0% - 35% Baja Alta



174


Nivel de riesgo 22%



Figura Nº 93. Nivel de riesgo y de confianza bancos



Del cuestionario aplicado se obtuvo los siguientes resultados: nivel de confianza alto

de 78% y el nivel de riesgo bajo en 22%.

Los resultados se ven afectados debido a que las firmas de autorización y emisión de

cheques están a cargo del gerente y de la esposa de uno de los socios, la cual no

ocupa ningún puesto en la compañía.

Además, los cheques son elaborados antes de que se cumpla el tiempo de pago de la

obligación, periodo en el cual se encuentra en el departamento de tesorería.

78%

22%

BANCOS

Nivel de confianza

Nivel de riesgo

175

Figura Nº 94. Matriz de riesgo bancos


No se cuenta con controles que eviten

sobregiros bancarios.

Se presenten sobregiros bancarios,

generando cobro de intereses; y si estos

son recurrentes pueden afectar en una

solicitud de crédito posterior.

5

Se emiten cheques post fechados.

No se respeten las fechas estipuladas para

el pago, generando un desequilibrio en el

flujo de caja.

7

Los cheques que sobrepasan los 13

meses no son dados de baja en el

sistema.

La cuenta bancos se encuentre

subvalorada en el sistema. 4

Las conciliaciones bancarias no son

revisadas mensualmente por el

contador.

La conciliación bancaria no esté

elaborada fiablemente.

Se hayan omitido o incrementado valores.

5

Las conciliaciones bancarias no se

realizan mensualmente.

En los valores debitados hayan errores,

emisión de cheques no autorizados o

duplicados de las cuentas bancarias de la

empresa.

6



4.1.1.3.12 Pasivo – Patrimonio

Tabla Nº 14. Nivel de riesgo y de confianza pasivo - patrimonio


0% - 35% Baja Alta




176

Nivel de riesgo 48%



Figura Nº 95. Nivel de riesgo y de confianza pasivo – patrimonio



Del cuestionario aplicado se obtuvo los siguientes resultados: nivel de confianza

moderado de 52% y el nivel de riesgo moderado de 48%.

Figura Nº 96. Matriz de riesgo pasivo - patrimonio


No existen provisiones por jubilación

patronal.

Al momento de realizar el pago no se

disponga del efectivo necesario. 6

No se reclasifican la parte corriente de

la no corriente.

No se considere los pagos a corto plazo

para la toma de decisiones. 7

No se presentan las obligaciones con

relacionados de manera separada en

los Estados Financieros.

No se observe claramente las obligaciones

en los Estados Financieros para la

correcta toma de decisiones.

7

52%

48%

PASIVO - PATRIMONIO

Nivel de confianza

Nivel de riesgo

177

No se ha establecido la forma de pago

ni los intereses de los préstamos con

partes relacionadas.

Se genere iliquidez para el cumplimiento

de la deuda. 7



4.1.1.4 Proponer mejoras en el área administrativa y financiera.

Con los resultados obtenidos de la evaluación del control interno en el área

administrativa y financiera, se generarán recomendaciones para la mejora de los

procesos, considerando los responsables de su aplicación, el plazo estimado para su

ejecución, la forma de realizarlo y la medición a través de indicadores.

4.1.1.4.1 Área Administrativa

Gerencia

Condición reportable

La compañía no posee un organigrama, situación por la cual los empleados

desconocen su nivel jerárquico, las funciones y las responsabilidades asignadas.

Recomendación

Elaborar el organigrama de la empresa por el gerente en un periodo de treinta días y

éste deberá ser aprobado por la junta general de socios en los tres días siguientes a su

178

recepción.

Se considerarán los departamentos que mantiene actualmente la empresa, la relación

entre éstos y las funciones que realizan; también deberá ser actualizado cada vez que

existan cambios que afecten su estructura.


El personal de la empresa desconoce la misión, visión y objetivos institucionales, lo

cual no permite el cumplimiento de las metas trazadas por la administración.

Recomendación

Informar al personal la misión, visión y objetivos por parte de la jefa de recursos

humanos al momento de la contratación.

Monitoreo

Para el control, se ha determinado los siguientes indicadores:

X 100Número de empleados que conocen la misión de la empresa

Total de empleados en la organización

X 100Número de empleados que conocen la visión de la empresa


X 100Número de empleados que conocen los objetivos de la empresa


179

Si el porcentaje obtenido es el 100% significa que todos los empleados conocen la

misión, visión y objetivos de la empresa, de lo contrario el porcentaje faltante para

completar el cien por ciento lo desconocen.


El gerente no ha elaborado el análisis de factores internos: proveedores, competencia

y clientes; y externos: político y legal, económico, social y cultural, tecnológico y

ambiental; ocasionando el desconocimiento de aquellos aspectos que tienen un

impacto en el desempeño normal de las actividades de la empresa.

Recomendación

Realizar anualmente por parte del gerente el análisis de los tres factores internos:

proveedores, competencia y clientes; y los 5 factores externos: político y legal,

económico, social y cultural, tecnológico y ambiental; considerando aquellos

aspectos que afectan positiva y negativamente las actividades en la organización.

A continuación se presenta la propuesta del análisis de los factores internos y

externos para el presente el año:

180

Análisis micro ambiente

Competencia

En la competencia se ha tomado en cuenta tanto al sector público como al privado; el

primero representado por las instituciones del servicio público de la ciudad de Santo

Domingo que son: el hospital del IESS, hospital Dr. Gustavo Domínguez, hospital

Santo Domingo y los demás centros y sub centros de atención médica; todos estos

son considerados la principal competencia debido a que el servicio brindado es

gratuito.

En el sector privado se encuentran todas las clínicas de la ciudad; consideradas como

las que tienen mayor concentración de clientes están: clínica Bermúdez, Araujo, San

Andrés, Cuba Center, Santa Anita y la clínica de Especialidades.

Las clínicas privadas son las encargadas de satisfacer la demanda que no puede ser

atendida por el sector público y la demanda insatisfecha que prefiere un servicio más

oportuno; varias clínicas han realizado convenios con el sector público con la

finalidad de acaparar una mayor cantidad de clientes a diferencia de la empresa

objeto de estudio, quien no mantiene convenios por razones ideológicas.

Un factor importante es la cantidad de especialistas que disponen las clínicas

privadas en comparación con la empresa, debido a que ésta no cuenta con los

suficientes profesionales en el área de la salud por las condiciones económicas y de

religión.

181

Clientes

El segmento de mercado al que se dirige la empresa son las personas de nivel

económico medio bajo, debido a que ellos cuentan con el recurso monetario para

poder acceder al servicio; las personas de clase media alta prefieren viajar a ciudades

como Guayaquil o Quito para ser atendidas; la población de clase económica baja

acceden al servicio de salud por medio de las instituciones del sector público en

donde la atención es gratuita.

Las características por las que los clientes prefieren acceder a los servicios de la

clínica son: por la tecnología en los equipos médicos, el prestigio en la ciudad, la

atención ágil que oferta y la afinidad religiosa.

Poder de negociación de los proveedores

El grado de dependencia de los proveedores es medio, ya que ciertos medicamentos

pueden ser escogidos y otros no; es compleja la selección de laboratorios clínicos,

pues se trata de productos para la salud de las personas, por lo que la clínica debe

elegir un laboratorio que esté certificado y avalado por un profesional médico para su

respectivo uso.

Es por ello que para la negociación con los proveedores se toma en consideración el

volumen de la compra para lograr obtener un mejor precio en la adquisición del

producto, así como descuentos, ofertas e incrementos en el plazo de pago.

182

Análisis macro ambiente

Este análisis tiene como finalidad evaluar varios factores que se encuentran

relacionados directamente con el mercado en el que se desarrolla la empresa

CONCLISAN CÍA. LTDA., entre los factores del macro ambiente están: análisis

político y legal, económico, social y cultural, tecnológico y ambiental.

Estos factores pueden tener un impacto positivo o negativo para el desempeño de la

empresa, una correcta evaluación nos permitirá aprovechar las oportunidades del

mercado y minimizar sus amenazas.

Análisis Político y legal

Una de las políticas de gobierno es dar atención médica gratuita a la ciudadanía, por

lo que el presidente lleva a cabo el plan “Ecuador Saludable”, éste consiste en captar

y retener la mayor cantidad de profesionales médicos ecuatorianos y extranjeros que

cuenten con conocimiento y experiencia, con el fin de satisfacer una necesidad básica

en los lugares considerados como críticos y desabastecidos; entre los beneficios que

ofrece el país para atraer especialistas están: sueldos según su formación académica y

experiencia laboral, viáticos, bonificaciones dependiendo del lugar en el que

prestarán el servicio y beneficios de ley.

En el ámbito legal se realizó una reforma al Código Orgánico Integral Penal

generando incertidumbre para los profesionales, según el artículo 146 de éste

proyecto, se señala como homicidio culposo por mala práctica profesional:

183

La persona que al infringir un deber objetivo de cuidado, en el ejercicio o práctica de

su profesión, ocasione la muerte de otra, será sancionada con pena privativa de

libertad de uno a tres años. El proceso de habilitación para volver a ejercer la

profesión, luego de cumplida la pena, será determinado por la Ley.

Será sancionada con pena privativa de libertad de tres a cinco años si la muerte se

produce por acciones innecesarias, peligrosas e ilegítimas.

Para la determinación de la infracción al deber objetivo de cuidado deberá concurrir

lo siguiente:

1. La mera producción del resultado no configura infracción al deber objetivo de

cuidado.

2. La inobservancia de leyes, reglamentos, ordenanzas, manuales, reglas técnicas o

lex artis aplicables a la profesión.

3. El resultado dañoso debe provenir directamente de la infracción al deber objetivo

de cuidado y no de otras circunstancias independientes o conexas.

4. Se analizará en cada caso la diligencia, el grado de formación profesional, las

condiciones objetivas, la previsibilidad y evitabilidad del hecho.

Análisis económico

Los factores económicos que pueden afectar el normal desenvolvimiento de la salud

privada en el país, es que éste se encuentra atravesando un cambio significativo en la

economía con miras a mejorar la calidad de vida de las personas, mediante una

184

mayor cobertura de los servicios que son considerados primordiales para la

población.

El crecimiento económico está siendo utilizado para financiar y mejorar la salud

pública, lo que dificulta el crecimiento del sector privado en este ámbito.

Análisis social y cultural

En el mercado ecuatoriano al incrementar los servicios de salud de manera gratuita se

disminuye notoriamente la necesidad de acudir a centros privados, pero el servicio

público aún no se encuentra en la capacidad de suministrar atención médica por lo

que ese mercado insatisfecho debe ser cubierto por el sector privado.

Un aspecto importante es que las personas prefieren asistir a un lugar en el que

pueden ser atendidos de una manera más ágil permitiendo así cumplir con sus labores

diarias.

Análisis tecnológico y ambiental

El avance tecnológico en el país se encuentra rezagado en comparación al avance

mundial, para la prestación de los servicios de salud existe mayor apertura a la

importación con la finalidad de otorgar servicios de calidad.

La importancia del impacto ambiental es de gran consideración, no solo por los

grupos ecologistas, sino también por el estado y empresas independientes que se

185

dedican al otorgamiento de certificados sobre estándares de responsabilidad social

corporativa.

Monitoreo

Para el control propuesto se aplicará la siguiente interrogante:

¿Se ha realizado el análisis de factores internos y externos para el presente año?

El 100% representará el cumplimiento del análisis de factores internos y externos.


Las políticas, procedimientos y controles no documentados ocasionan malas

interpretaciones por parte del personal.

Recomendación

Elaborar las políticas, procedimientos y controles en cada departamento por el jefe

respectivo en un periodo de dos meses y presentarlo a gerencia para su aprobación.

Monitoreo

Se ha determinado el siguiente indicador:

X 100Número de factores internos y externos analizados

Factores internos y externos propuestos

X 100Departamentos que han documentado las políticas, procedimientos y controles

Total departamentos en la empresa

186

El resultado obtenido representará el nivel de cumplimiento sobre la documentación

de políticas, procedimientos y controles de los departamentos.


Existencia de quejas de los pacientes, detectadas en los informes diarios realizados

por el personal de recursos humanos, provocando inconformidades por los servicios

otorgados.

Recomendación

Evaluar la satisfacción del cliente por medio de encuestas elaboradas por la gerencia

y aplicadas por la recepcionista trimestralmente, según una muestra no estadística.

Las encuestas aplicadas deberán ser analizadas con la finalidad de efectuar acciones

preventivas y correctivas que permitirán mejorar el servicio que brinda la entidad.

Monitoreo

Para la verificación del control propuesto se aplicará el siguiente indicador:

Medirá el grado de satisfacción de los pacientes, el 0% demostrará la inexistencia de

inconformidades y a mayor valor representa la presencia de quejas por el servicio

recibido.

X 100Pacientes insatisfechos

Pacientes encuestados

187

Servicios operacionales


Las historias clínicas que se encuentran en el sistema informático no cuentan con un

respaldo y en caso de existir daño en el sistema, se pierda la información referente a

los pacientes.

Recomendación

Generar respaldos por parte de los asistentes del departamento sistemas de la

información proveniente del sistema UNIMED, esto se realizará diariamente en la

aplicación Dropbox que permite almacenar información de manera gratuita en la

nube.

Logística


En el departamento de logística no existen políticas de compra de inventarios,

situación por la cual dicho proceso no se realiza adecuadamente.

Recomendación

Establecer políticas de compra por el gerente, director médico y jefa de logística en

188

el periodo de un mes; considerando los criterios que serán aplicados al momento de

efectuar el proceso de compra detallado en la figura Nº16.

A continuación se presentan políticas propuestas para el proceso de compra:

Verificar la rotación de mercadería de los últimos tres meses al finalizar cada

mes.

Al fin de mes realizar los pedidos según las cantidades que permitan cubrir el

stock promedio de mercadería.

Los pedidos deberán ser revisados y aprobados por la jefatura de logística,

dirección médica y gerencia.

La recepción de mercadería debe ser realizada únicamente por las asistentes

de logística.

Las facturas recibidas deben llevar firma, fecha y hora de recepción.

Las órdenes de pedido deben ser comparadas con las facturas recibidas.

Actualizar mensualmente la base de datos de los proveedores y los precios de

la mercadería.


El departamento de logística no cuenta con políticas de manejo de inventarios que le

permitan tener un control de los requerimientos de productos hacia los otros

departamentos.

189

Recomendación

Establecer políticas de manejo de inventarios por la jefa de logística en el periodo de

treinta días y aprobado por la gerencia en la siguiente semana.

A continuación se presentan políticas propuestas para el manejo interno de

inventarios:

Los productos despachados deben ser respaldados a través de notas de

egresos, ésta debe contener la firma de la persona que entrega el producto y

de recibido.

El jefe de área deberá autorizar cualquier préstamo de medicina e insumos a

otras instituciones y emitir un acta de entrega - recepción con la firma de los

responsables.

Los consumos internos deben llevar firma del jefe de área para ser

despachados.

Realizar constataciones físicas de los medicamentos e insumos mensualmente

y emitir a gerencia el informe respectivo detallando los sobrantes y faltantes.

Colocar un distintivo (adhesivo amarillo) a los productos que estén por

caducar en un año.

Retirar de percha la mercadería que esté próxima a caducarse en los tres

meses.

Respetar el horario de entrega de inventarios: lunes, miércoles y viernes de

tres a cinco de la tarde.

190


Las facturas no son verificadas con las órdenes de compra, generando que no se

corrobore el detalle, precio y cantidad solicitado.

Recomendación

Verificar las facturas con las órdenes de compra por parte de las asistentes de

logística al momento de la recepción de la mercadería; en caso de estar correcto

adjuntar la orden de compra con la factura y de ser incorrecto no aceptar el pedido.

Monitoreo

Se aplicarán los siguientes indicadores:

El resultado obtenido determinará la recepción de los productos solicitados con los

facturados, siendo el 100% el nivel óptimo de cumplimiento.

El 0% representa que todos los pedidos recibidos cumplen con las especificaciones

solicitadas por la compañía.

X 100Facturas que coinciden con el pedido

Total facturas

X 100Pedidos rechazados

Total pedidos recibidos

191


En las facturas de compras no existe firma de recibido que garantice la recepción de

los productos, generando que no haya un responsable por faltantes o mercadería

dañada.

Recomendación

Colocar la firma, fecha y hora en las facturas de compras por parte de la persona que

reciba la mercadería con la finalidad de avalar los productos receptados

Monitoreo

Se verificará con la utilización del siguiente indicador:

El resultado obtenido significa el porcentaje que debe asumir la compañía por daños

y pérdidas de los productos recibidos que no cuentan con responsable por no tener

firma en la factura, para obtener el valor monetario, el porcentaje será multiplicado

por el costo del total de inventarios.


Retraso en los registros de compra y consumo de inventarios en el departamento de

logística, provocando que los saldos no se encuentren con valores reales.

X 100Pérdida económica de inventarios asumidos por la compañía

Costo total de los inventarios en bodega

192

Recomendación

Registrar la mercadería en el sistema máximo 24 horas después de recibidas por parte

de las asistentes de logística y revisadas posteriormente por la jefa departamental.

Monitoreo

A continuación se presenta el siguiente indicador:

El resultado obtenido representa el porcentaje de consecución del control propuesto.


Selección inadecuada de proveedores por parte de logística, generando que no se

consideren los siguientes aspectos: minimizar costos, mejorar plazos de pago, el

control de la calidad, actualizar la base de datos, entre otros.

Recomendación

Seleccionar a los proveedores conjuntamente con la gerencia y dirección médica

considerando los siguientes parámetros: costos, plazos de pago, calidad en los

productos, tiempo de entrega y volúmenes de productos, esto será realizado

anualmente según la base de datos y las ofertas recibidas.

X 100Registro de mercadería en el día

Total facturas recibidas en el día

193

Monitoreo

Se efectuará el siguiente indicador:

Permitirá establecer el porcentaje de proveedores que han sido seleccionados según

los parámetros establecidos.


Las constataciones no son realizadas a todo el inventario provocando que no se

detecten faltantes y sobrantes a tiempo.

Recomendación

Realizar constataciones de todo el inventario anualmente y mensualmente realizarlo

mediante muestreo; esto lo deberá ejecutar la jefa de logística bajo la supervisión del

personal de contabilidad.

Monitoreo

El control será establecido bajo el siguiente indicador:

El 0% representa que todo el inventario registrado contablemente se encuentra en

bodega.

X 100Proveedores que cumplen con los parámetros establecidos

Total proveedores

X 100Diferencia encontrada en inventarios $

Total de inventarios $

194


Las órdenes que recibe el departamento contienen tachones, alteraciones y borrones

generando que no exista confiabilidad en la información presentada.

Recomendación

Informar por parte del gerente al personal que no serán aceptadas las órdenes de

requisición con alteraciones, tachones y borrones.

Monitoreo


El 0% representará la inexistencia de errores en el registro de las órdenes de

requisición.


Los consumos internos son facturados directamente al paciente y el medicamento

sobrante es aplicado como descuento en la factura, generando falta de control sobre

el inventario.

X 100Errores en el registro por requisiciones con tachones, alteraciones y borrones

Total órdenes de requisición

195

Recomendación

Llevar el control del consumo de los medicamentos de manera interna y facturar en

la cuenta del paciente únicamente lo que ha sido utilizado; este procedimiento deberá

ser comunicado inmediatamente por el gerente a las asistentes de logística.

Monitoreo

Para la evaluación del control se presenta el siguiente indicador:

El porcentaje obtenido detallará el nivel de cumplimiento para éste control.


Las funciones de la jefa de logística y asistente de sistemas están bajo la

responsabilidad de una misma persona, generando que no se cumplan adecuada y

oportunamente las actividades encomendadas.

Recomendación

Desvincular las funciones entre la jefa de logística y asistente de sistemas por parte

del gerente en los próximos tres meses.

X 100Facturas con descuento por consumo parcial realizadas en el mes

Total facturas en el mes

196


Las oficinas de logística no están separadas de la bodega de inventarios, provocando

pérdidas de los productos por el ingreso de personal ajeno al área.

Recomendación

Contratar por parte de la gerencia una persona que se encargue de dividir el espacio

físico entre las oficinas y la bodega, en el periodo de un mes.

Monitoreo


El 0% representa la inexistencia de productos perdidos de bodega.


Las asistentes de logística no han entregado garantía que respalde el valor

custodiado, con la finalidad de salvaguardar los recursos controlados.

Recomendación

Solicitar la firma de una letra de cambio por parte de la gerencia al custodio de

inventarios al momento de la asignación de ésta responsabilidad, al finalizar la

X 100Pérdida de productos

Total productos en bodega

197

relación laboral será devuelta la letra de cambio.

Personal


El manual de funciones de la empresa no se encuentra actualizado, ocasionando

malas interpretaciones, omisiones o duplicidad de actividades por parte de los

empleados.

Recomendación

Elaborar el manual de funciones en un mes por parte de la jefa de recursos humanos,

en el cual se describirá para cada cargo: el perfil, los superiores y todas las

actividades que deberán ser realizadas. Se deberá actualizar cada que existan

cambios en la estructura organizacional e incremento o disminución de las funciones

en los cargos de la empresa.

Monitoreo

El indicador planteado para el control propuesto se muestra a continuación:

El porcentaje obtenido representará la presencia de errores en la ejecución de las

funciones por parte de los empleados.

X 100Errores detectados en la ejecución de las funciones

Total funciones asignadas

198


El departamento de recursos humanos no ha realizado análisis y valuación de

puestos, provocando que los empleados se encuentren atraídos por propuestas para

laborar en la competencia.

Recomendación

Elaborar el análisis y valuación de puestos anualmente por parte de la jefa de

recursos humanos en base al promedio del salario establecido por el ministerio de

relaciones laborales y las remuneraciones pagadas en la competencia.

Monitoreo

Representado bajo el siguiente indicador:

El resultado obtenido refleja el porcentaje de empleados inconformes con el sueldo

recibido.


Las evaluaciones del personal son realizadas únicamente en el periodo de prueba,

generando que no exista control sobre el cumplimiento de las tareas atribuidas.

X 100Personal inconforme con el sueldo recibido

Total empleados

199

Recomendación

Evaluar a todo el personal semestralmente por parte del jefe inmediato de la persona

evaluada, considerando el cumplimiento de las tareas asignadas en cada

departamento.

Monitoreo

El siguiente indicador permitirá verificar la aplicación del control propuesto:

El 100% demuestra que las tareas asignadas han sido cumplidas en su totalidad.


Las referencias de los postulantes no son verificadas, ocasionando que no se constate

la autenticidad de la información proporcionada por el candidato previo a su

contratación.

Recomendación

Verificar las referencias de los postulantes por parte de la asistente de recursos

humanos antes de la contratación del candidato.

X 100Tareas realizadas

Tareas asignadas

200

Monitoreo


El indicador propuesto permitirá verificar el control establecido.


La compañía carece de un esquema definido para la contratación del personal,

generando que no se seleccione el candidato más idóneo.

Recomendación

Establecer un esquema de contratación considerando parámetros técnicos y

objetivos, como por ejemplo estudios académicos, experiencia laboral, cursos

realizados, entre otros, antes de la contratación del empleado por parte de la jefa de

recursos humanos y el jefe del departamento que requiere el personal.

Monitoreo

Para la evaluación del control se presenta el siguiente indicador que será aplicado

anualmente:

La respuesta obtenida reflejará el acatamiento del control establecido.

X 100Personal al que se verificó la referencia en el año

Personal contratado en el año

X 100Personal contratado según el esquema establecido por la compañía

Personal contratado

201


El departamento no realiza evaluaciones de las condiciones de trabajo del personal

generando sanciones por incumplimiento de la normativa laboral.

Recomendación

Elaborar capacitaciones que contribuyan al cumplimiento del reglamento interno de

seguridad y salud de trabajo por parte de la jefa de recursos humanos y presentarlo

para su aprobación a gerencia en el periodo de un mes.

Monitoreo

Se aplicará el siguiente indicador anualmente:

El 100% representa el cumplimiento de la capacitación programada para los

empleados.


Los departamentos de la empresa no envían a tiempo la información de nómina

generando retraso para el cálculo y pago.

X 100Horas de capacitación impartida

Total capacitación programada

202

Recomendación

Entregar por parte de los jefes departamentales mensualmente la información

requerida para el cálculo de nómina a la jefa de recursos humanos, máximo hasta el

día 24.

Monitoreo

Para la medición se ha establecido el siguiente indicador:

El resultado obtenido permitirá verificar la existencia de errores en el rol de pagos y

tomar acciones correctivas.


Existe personal afiliado a la compañía que físicamente no presta ningún servicio en

la misma, generando posibles sanciones por parte del IESS.

Recomendación

Iniciar proceso de finiquito por parte de la jefa de recursos humanos del personal que

no presta servicio a la empresa.

X 100Rol de pagos con errores

Total rol de pagos

203

Monitoreo


El indicador determinará el nivel de cumplimiento del control establecido.


Los empleados al momento de recibir los roles de pago no colocan la firma,

provocando que no exista respaldo de la cancelación por el servicio prestado.

Recomendación

Requerir la firma por parte de la jefatura de recursos humanos máximo en los tres

días siguientes de realizada la cancelación.

Monitoreo

El indicador propuesto permitirá evaluar el control establecido:

El 100% representará que los roles de pago cancelados han sido firmados.

X 100Personal ficticio retirado de nómina

Total personal ficticio

X 100Roles de pago firmados

Total de roles de pago

204


Existencia de bonificaciones que se encuentran dentro de la remuneración y que no

son consideradas para el cálculo de aportación al IESS, situación por la cual se está

asumiendo responsabilidad patronal.

Recomendación

Reemplazar la bonificación por subsidio de transporte y/o alimentación que puede

representar hasta un 30% de la remuneración y no es aportable según la ley de

seguridad social, esto debe ser realizado por el contador.

4.1.1.4.2 Área Financiera

Tesorería


La gerencia no ha solicitado garantías a los custodios de caja como respaldo de los

recursos controlados.

Recomendación

Solicitar garantías mediante la firma de letra de cambio a los custodios de caja, esto

será realizado por parte de la gerencia al momento de asignar la responsabilidad.

205


Se receptan cheques como pago de los servicios brindados, generando riesgo en la

recaudación del efectivo al no poder efectuarse el cobro.

Recomendación

Establecer como controles por parte de la gerencia: la validación de fondos al

momento de la recepción de cheques y la aceptación de cheques que estén

respaldados por un garante que pueden ser: socios, doctores que prestan servicio a la

institución y jefes departamentales.

Monitoreo


El resultado obtenido representa el porcentaje de cheques validados o garantizados

recibidos en el mes.


El dinero de caja es utilizado para realizar pagos a proveedores, generando falta de

control en la recaudación de efectivo.

X 100Cheques validados o garantizados

Cheques recibidos

206

Recomendación

Establecer por parte de la gerencia como política que el dinero de caja no sea

utilizado para el pago a proveedores, sino que se emita cheques para cancelar la

deuda, esto aplicará a los departamentos de contabilidad y tesorería.

Monitoreo

Se efectuará el control propuesto mediante el siguiente indicador:

El 0% representará la inexistencia de faltantes del dinero de caja.


El dinero recaudado en caja no es depositado diariamente, generando acumulación,

malversación o pérdida del recurso monetario.

Recomendación

Depositar diariamente el efectivo recaudado en caja, la jefatura de tesorería debe

comunicarse con el personal del banco para que éstos retiren todos los días el

efectivo para ser depositado.

Monitoreo

X 100Reportes con faltantes

Total reportes emitidos

207

A través del siguiente indicador:

Los resultados obtenidos representarán el porcentaje de cumplimiento.


Los arqueos de caja no son documentados, provocando la inexistencia de un respaldo

del control efectuado.

Recomendación

Establecer un formato para el arqueo de caja por parte de tesorería, en el cual se

detallen los valores verificados, la firma de la responsable de caja y la persona que lo

realiza. Los arqueos serán realizados una vez al mes y se emitirá un informe para

gerencia de las novedades encontradas.

A continuación se presenta una propuesta de formato para el arqueo de caja.

Figura Nº 97. Formato de arqueo de caja.

Empresa CONCLISAN CÍA. LTDA.

Arqueo de Caja

Fecha:

Hora inicio:

Hora terminación:

Efectivo

Cantidad Detalle Valor

$

X 100Número de veces en que se realizaron los depósitos en el mes

Número de veces programados para efectuar depósitos en el mes

208

$

$

$

Total $

Cheques

Cantidad Detalle Valor

$

$

$

Total $

Documentos

Fecha Concepto Valor

$

$

$

$

Total $

Total presentado $

Ventas realizadas en efectivo $

(+) Cobro de cuentas pendientes $

(+) Fondo asignado por la empresa $

= Saldo contable $

Diferencia $

Firmas

Responsable de caja

Delegado Fuente: Investigación de campo, 2014


Monitoreo

Para constatar lo planteado anteriormente se presenta el siguiente indicador que será

aplicado trimestralmente:

X 100

Arqueos en los que se ha encontrado diferencias

Total arqueos

209

El resultado obtenido representará las diferencias encontradas en los arqueos

realizados.


La gerencia no ha establecido políticas para el manejo de caja chica provocando que

el responsable tome decisiones inadecuadas.

Recomendación

Establecer políticas por parte de gerencia para el manejo de caja chica en el periodo

de un mes.

A continuación se presenta una propuesta de políticas para el control de caja chica:

1. La caja chica está a cargo de la jefa de tesorería y será destinada para cubrir

gastos menores de los departamentos.

2. El fondo de caja chica será de dos mil dólares ($ 2.000) debido a que se ha

considerado el dato histórico de desembolsos en la semana.

3. Los desembolsos de caja chica no deben ser superiores a los cincuenta

dólares por transacción.

4. Para la entrega de dinero deberá existir un documento de autorización por el

jefe del departamento que solicita los recursos.

5. La reposición de caja chica se realizará semanalmente o cuando el monto sea

igual o inferior a doscientos dólares ($ 200).

210

6. Para la reposición se deberá emitir un reporte hacia la gerencia por parte de la

responsable, detallando los gastos y adjuntando los documentos de respaldo.

7. Para la entrega de dinero se deberá firmar un documento por parte de la

persona que recibe el efectivo, el mismo que deberá estar previamente

autorizado por el jefe departamental.

8. El fondo de caja chica será protegido con llave y únicamente el responsable

tendrá acceso al efectivo.


Las políticas para el manejo de cuentas por cobrar no han sido establecidas, por lo

que existen problemas al momento de otorgar un crédito y en su recuperación.

Recomendación

Establecer políticas para el manejo de cuentas por cobrar por parte de la gerencia en

el periodo de un mes.

A continuación se detallan las políticas que deberían llevarse a cabo:

1. Se otorgará crédito por un plazo de 30 días.

2. La responsable del manejo de cuentas por cobrar es la jefa de tesorería.

3. Para el otorgamiento de crédito se debe contar con un garante que pueden ser

los socios o los especialistas que laboran en la empresa.

211

4. Al no existir el pago en el plazo acordado, como primera opción se llamará

al garante, segundo llamar al deudor y de no existir la cancelación se cobrará

los valores al garante.

5. Solicitar la firma de una letra de cambio y la entrega de un bien que respalde

el servicio brindado en el caso de no existir la cancelación del servicio

brindado.

6. El monto máximo para el otorgamiento de crédito es de dos mil dólares

($ 2.000).

7. Emitir reportes mensuales de las cuentas por cobrar.

8. Realizar confirmaciones con las personas que tienen cuentas pendientes con

la empresa.

9. Efectuar comparaciones de las cuentas por cobrar con el registro contable.

Monitoreo

Verificado a través del siguiente indicador:

El 0% representará que no existen errores en el otorgamiento de créditos.

X 100Errores detectados en el otorgamiento de créditos

Créditos otorgados

212

Contabilidad


Los estados financieros no son elaborados según las NIIF para pymes, provocando

que la gerencia no tome las decisiones adecuadas por carecer de información real y

fiable.

Recomendación

Cumplir con la normativa NIIF para pymes para el procesamiento y presentación de

estados financieros por parte del contador.


El personal de contabilidad realiza las declaraciones en los últimos días de su

presentación y en ocasiones no son elaboradas a tiempo, generando sanciones por

incumplimiento de la normativa tributaria.

Recomendación

Realizar las declaraciones con cinco días de anticipación por parte del contador para

validar que el anexo transaccional cuadre con la declaración del IVA y con los

mayores contables.

213

Monitoreo

El siguiente indicador ha sido planteado para controlar la aplicación de la propuesta

de manera semestral:

El resultado obtenido determinará el porcentaje cancelado al SRI por concepto de

multas generadas en las declaraciones.


El sistema informático no se encuentra correctamente configurado para la

elaboración de los asientos contables, provocando que el personal retrase sus

actividades por la corrección de inconsistencias.

Recomendación

Configurar el sistema informático para un adecuado registro contable por parte del

departamento de sistemas en base a las observaciones realizadas por contabilidad, en

el periodo de un mes.

Monitoreo

Se ha establecido el siguiente indicador:

X 100Multas generadas por declaraciones

Valores cancelados al SRI

X 100Horas utilizadas para la corrección de asientos

Horas laboradas en el mes

214

El resultado representará el porcentaje del tiempo utilizado para corregir los asientos

contables originados por el sistema.

Presupuesto


Las jefaturas no elaboran el presupuesto para sus departamentos, ocasionando que el

jefe financiero realice el presupuesto sin considerar sus requerimientos.

Recomendación

Elaborar el presupuesto por parte de las jefaturas de cada departamento, máximo en

los dos últimos meses del año y enviarlo al jefe financiero para que realice la

consolidación.


La compañía no elabora el presupuesto oportunamente, provocando que no se

conozcan los valores asignados para cada departamento.

Recomendación

Elaborar el presupuesto anual consolidado, máximo en los dos primeros meses del

año por parte del jefe financiero, para que sea aprobado por la junta general de socios

215

y comunicado inmediatamente a los departamentos.


El presupuesto no es revisado ni ajustado, provocando que la información presentada

no sea confiable y por lo tanto se generen falsas expectativas de la situación

económica financiera llevando a que se tomen malas decisiones.

Recomendación

Ajustar el presupuesto por parte del jefe financiero en el mes de julio en caso de

existir cambios en las condiciones del negocio o errores de elaboración.

Bancos


La gerencia no ha establecido controles para evitar sobregiros bancarios, generando

pago por concepto de intereses y al ser recurrentes cuando se solicite un crédito no

sea aprobado.

Recomendación

Verificar en el presupuesto el monto asignado para desembolsos cada vez que sea

girado un cheque por parte del jefe financiero evitando así los sobregiros bancarios.

216


El departamento contable mantiene cheques emitidos superiores a los trece meses en

sus registros, generando que la cuenta bancos se encuentre subvalorada en el sistema.

Recomendación

Evaluar en la conciliación bancaria mensualmente aquellos cheques emitidos a la

vista que no han sido cobrados en seis meses, monitorear las razones por la falta de

cobro y de no existir la deuda se procederá a dar de baja y registrar la cuenta como

otros ingresos; este procedimiento será realizado por la asistente de contabilidad.


Las conciliaciones bancarias no son realizadas mensualmente, generando la

inexistencia de ajustes contables y la verificación del saldo exacto de la cuenta

bancos.

Recomendación

Elaborar mensualmente las conciliaciones bancarias entre los quince a veinte días del

mes siguiente por parte de la asistente contable.

217

Monitoreo

Verificado a través del siguiente indicador cualitativo:

El resultado obtenido determinará el porcentaje de conciliaciones bancarias

elaboradas oportunamente.


Las conciliaciones bancarias no son aprobadas por el contador, provocando que no

sean detectadas las partidas pendientes de registro.

Recomendación

Aprobar mensualmente las conciliaciones bancarias por parte del contador, con el

objetivo de verificar que no existan partidas pendientes de registro que afecten la

información contable.

Monitoreo

A continuación se detallan los siguientes indicadores a emplear:

El 100% representará que todas las conciliaciones bancarias han sido aprobadas por

el contador.

X 100Conciliaciones bancarias elaboradas antes del 20 del mes siguiente

Conciliaciones bancarias

X 100Conciliaciones bancarias aprobadas


218

El 0% representará que no existen cuentas pendientes de registro en las

conciliaciones bancarias.


El jefe financiero no lleva un control sobre la emisión de cheques posfechados, esta

situación genera problemas como son: cobro anticipado, multas y cierres de cuenta.

Recomendación

Llevar el control de los cheques posfechados emitidos y en caso de ser cobrados

antes de la fecha establecida se disponga de los recursos para cancelarlos.

Monitoreo

Será verificado a través de los siguientes indicadores:

El 0% representará que el control se está cumpliendo.

El 0% representará que no se han generado multas por emisión de cheques

posfechados.

X 100Conciliaciones bancarias con cuentas pendientes de registro


X 100Cheques posfechados que han sido cobrados antes de la fecha estipulada

Cheques posfechados emitidos

X 100Multas generadas por emisión de cheques posfechados

Cheques posfechados emitidos

219

Pasivo


La empresa no ha tomado en cuenta la provisión para jubilación patronal de sus

empleados, situación que genera problemas de iliquidez en el futuro por no haber

considerado éstos desembolsos en la empresa.

Recomendación

Realizar el cálculo de la provisión para la jubilación patronal de los empleados por

parte de un actuario calificado y registrarlo por la asistente contable.


En las obligaciones a largo plazo no se clasifica la parte corriente, ocasionando que

no se presente correctamente en los estados financieros las deudas con terceros, ni se

considere los pagos a corto plazo.

Recomendación

Clasificar anualmente la parte corriente de la no corriente con respecto a las

obligaciones con terceros por parte del contador.

220


La empresa tiene obligaciones con partes relacionadas que no son presentadas por

separado, se encuentran en la cuenta general obligaciones por pagar; generando que

los usuarios no conozcan la existencia de las obligaciones con partes relacionadas.

Recomendación

Presentar las obligaciones con partes relacionadas por separado de las obligaciones

por pagar; deberá ser realizado cada vez que se adquiera una obligación con los

socios, por parte del contador.


La gerencia no ha establecido la periodicidad de pago ni la tasa de interés de los

préstamos otorgados por los socios, provocando que no estén documentados los

parámetros del préstamo.

Recomendación

Establecer las condiciones de pago de los préstamos otorgados por los socios, desde

que se adquiere la obligación; esto se realizará por parte del gerente y del prestamista

para un adecuado control del recurso monetario.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

De la evaluación realizada se ha determinado que el control interno que se

mantiene es débil, a causa de que las normas, políticas y procedimientos que

se aplican en los procesos administrativos y financieros no se realizan de

forma ordenada, ni se contempla la documentación necesaria, provocando

que la toma de decisiones sea equivocada.

Del análisis realizado al área administrativa se identificó que los riesgos de

mayor impacto son: la inexistencia de un organigrama que establezca los

niveles jerárquicos en la compañía y la falta de comunicación de la misión,

visión, objetivos y políticas de la empresa a los empleados, provocando el

incumplimiento de las metas propuestas.

El área financiera denota la falta de interacción entre los departamentos que

lo conforman, generando retraso en la documentación y registro, lo cual

conlleva a que la información solicitada por los usuarios no sea fiable por no

estar actualizada.

En el levantamiento de información por medio de la observación, entrevistas

y cuestionarios, se ha podido determinar que existen varios riesgos en los

diferentes departamentos de la compañía que no permiten su correcto

funcionamiento.

222

RECOMENDACIONES

Establecer, documentar y comunicar las normas, políticas y procedimientos

que permitan mejorar el control interno de los departamentos que conforman

la empresa CONCLISAN CÍA. LTDA.

Se defina una estructura organizacional, perfiles y funciones para cada cargo,

y también se comunique la misión, visión y objetivos de la compañía a los

empleados para que establezcan los objetivos departamentales que

contribuyan al cumplimiento del objetivo general planteado por la junta

general de socios.

Entre los departamentos de la empresa debe existir comunicación eficiente a

través de reportes que permitan agilitar el procesamiento de la información,

para que las áreas involucradas tengan conocimiento de las situaciones

positivas y negativas que afectan el desempeño del negocio.

Implementar las recomendaciones orientadas a mejorar el control interno con

la finalidad de ser más eficientes en el uso de los recursos y minimizar los

riesgos existentes en los departamentos evaluados, permitiendo así dar

continuidad al negocio en el mercado y alcanzar los beneficios esperados por

los socios.

223

FUENTES DE REFERENCIA O DE INFORMACIÓN

Fuentes Bibliográficas

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edición ed.). México, México: Pearson Educación.

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Cartaya, C. (2011). IDEAF. Recuperado el 12 de Diciembre de 2013, de

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Ramonet, J. (2013). Análisis y diseño de procesos empresariales. Recuperado el 20

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226

Anexo Nº 1. Documentación de la cuenta de una persona hospitalizada

227

Anexo Nº 2. Informe de pacientes hospitalizados con sus historias clínicas

228

Anexo Nº 3. Normas del departamento de logística

229

Anexo Nº 4. Órdenes de compra inventarios y sus respectivos asientos contables

230

231

Anexo Nº 5. Orden de compra con su respectiva factura

232

233

Anexo Nº 6. Nota de egreso de emergencia con tachones

Anexo Nº 7. Nota de egreso de emergencia modificada

234

Anexo Nº 8. Nota de egreso / requisición alterada

Anexo Nº 9. Nota de egreso / requisición sin firmas

235

Anexo Nº 10. Informe del inventario de medicinas e insumos

236

237

238

239

240

Anexo Nº 11. Arqueo de botiquín

241

242

Anexo Nº 12. Informe de actividades diarias del personal de limpieza y

enfermería

243

Anexo Nº 13. Planilla de nómina

244

Anexo Nº 14. Acción de personal

245

Anexo Nº 15. Cierre de caja

246

247

248

Anexo Nº 16. Recepción de producción.

249

Anexo Nº 17. Documento emitido por el banco del efectivo recibido

250

Anexo Nº 18. Informe de los desembolsos de caja chica

251

Anexo Nº 19. Consolidado de cuentas a créditos facturado (convenios)

Anexo Nº 20. Consolidado de cuentas a créditos facturado (pacientes)

252

Anexo Nº 21. Informe de créditos a empleados por atención médica

253

Anexo Nº 22. Factura de compra de propiedad, planta y equipo

254

Anexo Nº 23. Acta de entrega de recepción de propiedad, planta y equipo

255

Anexo Nº 24. Comprobante de egreso con su respectiva factura de compra

256

Anexo Nº 25. Tabla de amortización

Documents

Propuesta de mejora del control interno para los procesos administrativos y financieros