Propuesta de mejora del proceso de embotellamiento basado ...repositorio.utp.edu.pe/bitstream/UTP/2376/4/Noemi Torres_Tesis_Titulo... · empresa que lo requiera, es un tema de importancia

Facultad de Ingeniería

Carrera de Ingeniería Industrial

TESIS

“Propuesta de mejora del proceso de embotellamiento basado en la

metodología TPM, para lograr elevar la eficiencia del sistema productivo en el área de envasado en una cervecería,

Arequipa- 2018.”

Autor: Noemi Rocio Torres Corrales

Para optar el Título profesional de

Ingeniera Industrial

Asesor: Ing. Carmen Milagros Díaz Zegarra

Arequipa, agosto de 2019

i

DEDICATORIA

Dedico la presente tesis a Dios y a mis padres. En primer lugar, a Dios

porque ha estado conmigo en cada momento, me ha fortalecido en cada

paso que doy, dándome fortaleza para emprender y continuar. A mis

padres quienes en el trascurso de mi vida han velado por mi bienestar y

educación siendo mi apoyo en todo momento. También hacer mención y

que formen parte de esta dedicatoria a mis profesores a quienes me

inculcaron sus conocimientos, agradecerles por su paciencia, tiempo y

dedicación. Y siempre un eterno reconocimiento y dedicatoria esta

prestigiosa universidad que nos prepara frente a un mundo competidor,

formándonos como personas de bien.

ii

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por haberme guiado en cada parte del camino, darme la

fortaleza para luchar y así poder alcanzar los objetivos propuestos.

A mis padres y hermanas que siempre estuvieron a mi lado brindándome el apoyo

que requerí en todo momento.

Agradezco también a mi asesora, y al grupo de asesores brindados por la

Universidad que nos motivaron a continuar arduamente con la elaboración del

trabajo.

iii

RESUMEN

En la actualidad, incrementar la eficiencia general del sistema productivo de cualquier

empresa que lo requiera, es un tema de importancia. En ese marco, esta investigación tuvo

como objetivo principal elaborar una propuesta de mejora del proceso de embotellamiento

basado en la metodología TPM para lograr elevar la eficiencia del Sistema Productivo en

el área de envasado en una cervecería. La investigación es No experimental con un Diseño

Transaccional o Transversal; puesto que, no se manipularon deliberadamente las variables

de investigación, además tuvo un alcance correlacional y explicativo, demostrando el

método analítico. Los resultados principales fueron: i) Actualmente la empresa aprovecha

un 69.87% del tiempo total para trabajar a velocidad estándar, la maquinaria ocupa un

83.63% del total en que producen sin tiempos muertos, produce 99.90% del total de

productos sin defectos y la multiplicación de estos genera una efectividad total del 58.37%.

ii) Con el TPM se logrará incrementar dichos indicadores: Disponibilidad = 90.48% y

Eficiencia = 79.72%. Por último, mediante la aplicación del Mantenimiento Productivo Total

se logrará incrementar la eficiencia del sistema productivo en el área de envasado de la

empresa cervecera en un 72.12%.

Palabras clave

Mantenimiento Productivo Total, Mantenimiento autónomo, Eficiencia, Disponibilidad

mecánica y Calidad.

iv

ABSTRACT

Currently, increasing the overall efficiency of the production system of any company that

requires it is an important issue. Within this framework, this research had as main objective

to develop a proposal to improve the bottling process based on the TPM methodology in

order to increase the efficiency of the Productive System in the area of packaging in a

brewery. The research is non-experimental with a Transsectional or Transversal Design;

Since, the research variables were not deliberately manipulated, it also had a correlational

and explanatory scope, demonstrating the analytical method. The main results were: i)

Currently, the company uses 69.87% of the total time to work at standard speed, the

machinery occupies 83.63% of the total it produces without downtime, produces 99.90% of

the total products without defects and the multiplication of these genera a total difficulty of

58.37%. ii) With the TPM, these indicators will be increased: Availability = 90.48% and OEE

= 79.72%. Finally, through the application of Total Productive Maintenance, the efficiency

of the production system in the packaging area of the brewing company will be increased

by 72.12%.

Keywords

Total Productive Maintenance, Autonomous Maintenance, Efficiency, Mechanical

Availability and Quality.

v

ÍNDICE GENERAL

DEDICATORIA .................................................................................................................. I

AGRADECIMIENTO ......................................................................................................... II

RESUMEN ........................................................................................................................III

ABSTRACT ..................................................................................................................... IV

ÍNDICE GENERAL ............................................................................................................ v

LISTA DE TABLAS ............................................................................................................ x

LISTA DE ILUSTRACIONES ........................................................................................... xii

INTRODUCCION .............................................................................................................. 1

CAPÍTULO 1 ..................................................................................................................... 2

GENERALIDADES ........................................................................................................... 2

1.1. Tema .................................................................................................................. 2

1.2. Planteamiento del problema ............................................................................... 2

1.3. Objetivos ............................................................................................................ 3

1.3.1. General ........................................................................................................ 3

1.3.2. Especifico .................................................................................................... 3

1.4. Justificación ........................................................................................................ 4

1.5. Hipótesis ............................................................................................................. 4

1.6. Alcance ............................................................................................................... 4

1.7. Tipo y Diseño de la Investigación ....................................................................... 5

1.7.1. Tipo de investigación ................................................................................... 5

1.7.2. Diseño de Investigación ............................................................................... 5

1.7.3. Método de la Investigación .......................................................................... 5

1.8. Variables ............................................................................................................ 6

1.8.1. Variable Independiente: Metodología TPM .................................................. 6

1.8.2. Variable Dependiente: Eficiencia del Sistema Productivo ............................ 6

CAPÍTULO 2 ..................................................................................................................... 8

MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 8

2.1. Marco Referencial............................................................................................... 8

2.2. Marco Conceptual..............................................................................................15

2.2.1. Proceso de embotellamiento de cerveza en envases de vidrio ...................15

2.2.1.1. Subllenado ..........................................................................................16

2.2.1.2. Reventón, fractura, de botellas ............................................................16

2.2.1.3. Maquina llenadora de cerveza en envase de vidrio .............................16

2.2.2. Eficiencia ....................................................................................................17

2.2.3. Disponibilidad .............................................................................................18

vi

2.2.4. Efectividad total del sistema productivo ......................................................18

2.2.5. MTBF .........................................................................................................19

2.2.6. TPM ............................................................................................................19

2.2.6.1. Pilares fundamentales del TPM ...........................................................21

2.2.6.1.1. Mejoras enfocadas o kobetsu kaisen ...............................................21

2.2.6.1.2. Mantenimiento autónomo o jishu hozen ..........................................21

2.2.6.1.3. Mantenimiento de calidad o hinshitsu hozen ...................................22

2.2.6.1.4. Mantenimiento Planificado ...............................................................22

2.2.6.1.5. Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación .................23

2.2.6.1.6. Mantenimiento en áreas administrativas ..........................................23

2.2.6.1.7. Control de la fase inicial...................................................................23

2.2.6.1.8. Seguridad y medio ambiente ...........................................................24

2.3. Marco Teórico ....................................................................................................25

2.3.1. Instrumento de recolección de datos ..........................................................25

2.3.2. Elaboración de pasos para la implementación del TPM ..............................25

2.3.3. Análisis de la situación actual de la empresa ..............................................27

2.3.4. Diagrama DOP ...........................................................................................28

2.3.5. Diagrama DAP ............................................................................................29

2.3.6. Indicadores de Gestión ...............................................................................30

2.3.6.1. Indicador OEE .....................................................................................30

2.3.7. Planificación de la implementación de los pilares del TPM .........................30

CAPÍTULO 3: ...................................................................................................................33

METODOLOGIA ..............................................................................................................33

3.1. Análisis de la situación actual ............................................................................33

3.2. Evaluación de Pilares del TPM ..........................................................................33

3.3. Identificación de indicadores de gestión ............................................................34

3.4. Propuesta de Mejora .........................................................................................34

3.5. Análisis de resultados ........................................................................................35

CAPÍTULO 4: ...................................................................................................................36

ANALISIS Y DIAGNOSTICO ...........................................................................................36

4.1. Análisis de la situación actual ............................................................................36

4.2. Diagrama del Proceso Productivo en el Área de Envasado ...............................38

4.2.1. Diagrama de operaciones de proceso ........................................................38

4.2.2. Diagrama de análisis del proceso ...............................................................39

4.3. Diagrama Detallado del Proceso de Embotellamiento .......................................41

4.3.1. Diagrama de operaciones de proceso ........................................................41

4.3.2. Diagrama de Análisis del proceso ...............................................................42

vii

4.4. Evaluación de pilares .........................................................................................43

4.4.1. Pilar de Mantenimiento Autónomo ..............................................................43

4.4.2. Pilar de Mantenimiento Planificado .............................................................44

4.4.3. Pilar de Mejoras enfocadas ........................................................................45

4.4.4. Pilar de Educación y entrenamiento ...........................................................46

4.4.5. Pilar de Seguridad y Medio Ambiente .........................................................47

4.5. Cálculo de los indicadores del proceso de embotellamiento ..............................48

4.5.1. Tiempo de paradas en líneas de producción ..............................................48

4.5.2. Eficiencia del proceso .................................................................................50

4.5.2.1. Cálculo de la producción estándar .......................................................50

4.5.2.2. Cálculo de la producción real ...............................................................52

4.5.2.3. Cálculo de la eficiencia general ...........................................................53

4.5.3. Disponibilidad de maquinaria en proceso de embotellamiento ....................54

4.5.4. Indicador de calidad del proceso de embotellamiento .................................57

4.5.5. Indicador OEE ............................................................................................58

4.6. Resumen del diagnóstico de la empresa ...........................................................58

4.6.1. Cuadro resumen del análisis realizado .......................................................58

CAPÍTULO 5: ...................................................................................................................60

PROPUESTA DE MEJORA .............................................................................................60

5.1. Desarrollo de los objetivos fundamentales en los pasos de la implementación del

TPM 60

5.1.1. Declaración de la alta dirección de introducir la metodología TPM .............60

5.1.2. Campaña de formación introductoria ..........................................................61

5.1.3. Crear una estructura promocional del TPM ................................................62

5.1.4. Establecer las políticas y objetivos para el TPM .........................................64

5.1.5. Crear el plan del desarrollo de los pilares del TPM .....................................64

5.1.6. Lanzamiento del TPM .................................................................................65

5.2. Desarrollo de pilares de TPM ............................................................................65

5.2.1. Responsables del desarrollo de TPM .........................................................65

5.2.2. Desarrollo del Pilar: Mantenimiento Autónomo ...........................................67

5.2.2.1. Charla Informativa ...............................................................................67

5.2.2.2. Documentos a ser utilizados ................................................................68

5.2.2.3. Determinación de la criticidad de las maquinarias ...............................68

5.2.2.4. Proyección de revisión de maquinaria. ................................................69

5.2.2.5. Plan para el mantenimiento Autónomo ................................................71

5.2.3. Desarrollo del pilar de Mantenimiento Planificado ......................................73

5.2.3.1. Mantenimiento planificado preventivo ..................................................73

viii

5.2.3.2. Mantenimiento planificado determinado por fallas ...............................74

5.2.3.2.1. Selección de maquinaria más recurrente de fallar ...........................74

5.2.3.2.2. Detallar los componentes de cada maquinaria ................................75

5.2.3.2.3. Determinar las partes que más fallan ..............................................76

5.2.3.2.4. Determinar el tiempo entre fallas .....................................................76

5.2.3.2.5. Planificar el mantenimiento ..............................................................77

5.2.3.3. Optimización del mantenimiento preventivo .........................................77

5.2.3.3.1. Transferencia de algunas actividades..............................................77

5.2.3.4. Programa de Mantenimiento Preventivo ..............................................78

5.2.4. Desarrollo del pilar de mejoras enfocadas ..................................................78

5.2.4.1. Investigar y analizar la situación actual ................................................78

5.2.4.2. Identificar oportunidades .....................................................................79

5.2.4.3. Diagnóstico de los problemas encontrados .........................................79

5.2.4.4. Establecer un plan de acción ...............................................................80

5.2.4.5. Implantación de mejoras propuestas ...................................................80

5.2.4.6. Evaluar los resultados .........................................................................80

5.2.5. Desarrollo del pilar de Educación y entrenamiento .....................................80

5.2.5.1. Capacitaciones ....................................................................................81

5.2.5.1.1. Introducción de la metodología TPM ...............................................81

5.2.5.1.2. Metodología TPM ............................................................................82

5.2.5.1.3. Mecánica Básica .............................................................................84

5.2.5.1.4. Operación y mantenimiento de maquinaria .....................................85

5.2.5.1.5. Capacitación en Mantenimiento Planificado ....................................86

5.2.5.1.6. Capacitación en Mantenimiento Autónomo .....................................87

5.2.5.1.7. Seguridad y medio ambiente ...........................................................88

5.2.5.1.8. Liderazgo, trabajo en equipo y mejora continua ..............................89

5.2.5.1.9. Capacitación del cambio de actitud frente a las averías ..................90

5.2.5.1.10. Capacitación en técnicas de comunicación para el grupo de .........91

Trabajo ..............................................................................................................91

5.2.5.2. Evaluación del personal .......................................................................92

5.2.6. Desarrollo del pilar de Seguridad y medio ambiente ...................................92

5.2.6.1. Contenido de la Política de Salud Ocupacional ...................................92

5.2.6.2. Análisis de Riesgos ambientales en los puestos de trabajo .................93

5.2.6.2.1. Temperatura ....................................................................................93

5.2.6.2.2. Ruido ...............................................................................................93

5.2.6.2.3. Aire ..................................................................................................94

5.2.6.2.4. Iluminación ......................................................................................94

ix

5.2.6.3. Pasos para condiciones adecuadas ....................................................94

5.2.6.4. Prevención en el ambiente de trabajo ..................................................96

5.2.6.4.1. Condiciones de trabajo ....................................................................96

5.2.6.4.2. Condiciones de Salud ......................................................................96

5.2.6.4.3. Temas de capacitación sobre condiciones de trabajo ......................97

5.2.6.4.4. Dotación y uso de equipos de protección personal ..........................98

5.2.6.5. Herramienta para la inspección ...........................................................98

CAPITULO 6: ................................................................................................................. 100

RESULTADOS Y ANALISIS .......................................................................................... 100

6.1. Análisis de la propuesta ................................................................................... 100

6.1.1. Tiempo ahorrado con la aplicación de los pilares TPM ............................. 100

6.1.2. Eficiencia del proceso de embotellamiento con la aplicación de los pilares

de la metodología TPM ........................................................................................... 108

6.1.3. Disponibilidad de la maquinaria del proceso de embotellamiento con la

aplicación de los pilares de la metodología TPM .................................................... 116

6.1.4. Eficiencia General de los Equipos del proceso de embotellamiento con la

aplicación de los pilares de la metodología TPM .................................................... 119

6.1.5. Costo Beneficio de la implementación de TPM ......................................... 119

6.1.6. Análisis de los resultados ......................................................................... 121

CONCLUSIONES .......................................................................................................... 124

RECOMENDACIONES .................................................................................................. 126

ANEXOS ........................................................................................................................ 127

Anexo 1: Detalle de Paradas de planta de Línea 1 y Línea 2 ..................................... 127

Anexo 2: Lección de un punto .................................................................................... 138

Anexo 3: Registro de componentes que más fallan .................................................... 140

Anexo 4: Programa de Mantenimiento Preventivo ...................................................... 141

Anexo 5: Identificación de oportunidades para la mejora continua ............................. 151

Anexo 6: Evaluación del Personal .............................................................................. 152

Anexo 7: Norma Básica de ergonomía y de procedimiento de evaluación de riesgos

disergonómicos .......................................................................................................... 155

Anexo 8: D.S. N° 074-2001-PCM ............................................................................... 157

Anexo 9: Registro de accidentes de trabajo ............................................................... 158

Anexo 10: Cuadro de Inspección de orden y limpieza del área de seguridad y medio

ambiente .................................................................................................................... 159

Anexo 11: Cronograma de capacitaciones brindadas por la empresa en temas de

seguridad ................................................................................................................... 161

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................................... 163

x

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Ficha de observación . Fuente: Revista Culturama .............................................25

Tabla 2 Pasos y objetivos fundamentales. Etapa 1: Preparación. Fuente: Andreassen,

Chan y Sharma ................................................................................................................26

Tabla 3 Pasos y objetivos fundamentales. Etapa 2: Implementación preliminar. Fuente:

Andreassen, Chan y Sharma ...........................................................................................27

Tabla 4 Matriz para evaluar los pilares de TPM . Fuente David Gutiérrez de Escuela de

Ingeniería de Antioquia ....................................................................................................28

Tabla 5 Símbolos Usados para Diagrama de Operaciones del Proceso . Fuente: Ing.

Florencio Solís de Universidad Cesar Vallejo ..................................................................29

Tabla 6 Símbolos Usados para Diagrama de Análisis del Proceso. Fuente: Ing. Florencio

Solís de Universidad Cesar Vallejo ..................................................................................29

Tabla 7 Indicadores de productividad. Fuente: Estudio sobre el estado de situación de la

implementación del TPM en Chile....................................................................................30

Tabla 8 Propuesta de capacitación, Fuente: Pontificia Universidad Javeriana (Cárdenas,

2010) ...............................................................................................................................31

Tabla 9 DOP de envasado de una cervecería. Elaboración propia ..................................38

Tabla 10 DAP de envasado de la cervecería en estudio, parte 1. Elaboración propia......39

Tabla 11 DAP de envasado de la cervecería en estudio, parte 2. Elaboración propia......40

Tabla 12 DOP proceso de embotellamiento de la cervecería en estudio. Elaboración

propia ..............................................................................................................................41

Tabla 13 DAP proceso de embotellamiento de la cervecería en estudio. Elaboración

propia ..............................................................................................................................42

Tabla 14 Evaluación del Pilar de Mantenimiento Autónomo. Elaboración propia .............43

Tabla 15 Evaluación del Pilar de Mantenimiento Planificado. Elaboración propia ............44

Tabla 16 Evaluación del Pilar de Mejoras Enfocadas. Elaboración propia .......................45

Tabla 17 Evaluación del Pilar de Educación y entrenamiento. Elaboración propia ...........46

Tabla 18 Evaluación del Pilar de Seguridad y medio ambiente. Elaboración propia ........47

Tabla 19 Tiempo de paradas en la línea 1. Datos de cervecería en estudio. ...................48

Tabla 20 Tiempo de paradas en la línea 2. Datos de cervecería en estudio ....................49

Tabla 21 Producción Estándar del Proceso de embotellamiento, Línea 1. Datos de

cervecería en estudio. ......................................................................................................50

Tabla 22 Producción Estándar del Proceso de embotellamiento, Línea 2. Datos de


Tabla 23 Producción Real del Proceso de embotellamiento, Línea 1 y 2. Datos de


Tabla 24 Eficiencia promedio del Proceso de embotellamiento, Línea 1 y 2. Datos de


Tabla 25 Calculo de las horas trabajadas por mes. Datos de cervecería en estudio ........54

Tabla 26 Calculo de la disponibilidad de maquinaria línea 1. Datos de cervecería en

estudio. ............................................................................................................................55

Tabla 27 Calculo de la disponibilidad de maquinaria línea 2. Datos de cervecería en

estudio .............................................................................................................................56

Tabla 28 Indicador de calidad del proceso de embotellamiento. Datos de cervecería en

estudio. ............................................................................................................................57

xi

Tabla 29 Resumen del cálculo de los indicadores del análisis actual. Elaboración propia

........................................................................................................................................58

Tabla 30 Programa de Campaña de formación en metodología TPM. Elaboración propia

........................................................................................................................................61

Tabla 31 Comité de promoción de TPM. Elaboración propia ...........................................62

Tabla 32 Cuadro de Actividades del Comité ....................................................................63

Tabla 33 Metas de Indicadores. Elaboración propia.........................................................64

Tabla 34 Criticidad de Maquinarias. Fuente Propia ..........................................................69

Tabla 35 Cronograma de Revisión de maquinarias. Elaboración propia. .........................70

Tabla 36 Frecuencias de mantenimiento. Elaboración propia. .........................................73

Tabla 37 Detalle de componentes de maquinarias. Elaboración propia. ..........................75

Tabla 38 Capacitación en introducción de la metodología TPM. Elaboración propia. ......82

Tabla 39 Capacitación en metodología TPM. Elaboración propia ....................................83

Tabla 40 Capacitación en Mecánica Básica. Elaboración propia. ....................................84

Tabla 41 Capacitación en operación y mantenimiento de maquinaria. Elaboración propia.

........................................................................................................................................85

Tabla 42 Capacitación en Mantenimiento Planificado. Elaboración propia. ......................86

Tabla 43 Capacitación en Mantenimiento Autónomo. Elaboración propia. .......................87

Tabla 44 Capacitación en Seguridad y medio ambiente. Elaboración propia. ..................88

Tabla 45 Capacitación Liderazgo, trabajo en equipo y mejora continua. Elaboración

propia. .............................................................................................................................89

Tabla 46 Capacitación del cambio de actitud frente a las averías. Fuente: Elaboración

propia. .............................................................................................................................90

Tabla 47 Capacitación en técnicas de comunicación para el grupo de trabajo. Elaboración

propia. .............................................................................................................................92

Tabla 48 Temas de capacitación en seguridad. Elaboración propia. ................................98

Tabla 49 Tiempo ahorrado con la aplicación de la metodología TPM, línea 1. Elaboración

propia. ........................................................................................................................... 104

Tabla 50 Tiempo ahorrado con la aplicación de la metodología TPM, línea 2. Elaboración

propia. ........................................................................................................................... 106

Tabla 51 Leyenda de los cuadros de tiempo ahorrado con la aplicación de la metodología

TPM. Elaboración propia. .............................................................................................. 107

Tabla 52 Resumen de cuadro de tiempo ahorrado. Elaboración propia. ........................ 109

Tabla 53 Calculo del nuevo volumen producido. Elaboración propia. ............................ 111

Tabla 54 Eficiencia promedio optimizada del Proceso de embotellamiento, Línea 1.

Elaboración propia. ........................................................................................................ 112

Tabla 55 Eficiencia promedio optimizada del Proceso de embotellamiento, Línea 2.


Tabla 56 Calculo de las horas trabajadas por mes aproximado. Elaboración propia. ..... 116

Tabla 57 Calculo de la disponibilidad de maquinaria en el proceso de embotellamiento en

línea 1. Elaboración propia. ........................................................................................... 117

Tabla 58 Calculo de la disponibilidad de maquinaria en el proceso de embotellamiento en

línea 2. Elaboración propia. ........................................................................................... 118

Tabla 59 Costo por hora mensual .................................................................................. 119

Tabla 60 Costo por Hora Hombre Línea 1 ..................................................................... 120

Tabla 61 Costo por Hora Hombre Línea 2 .................................................................... 121

Tabla 62 Cuadro resumen de los indicadores. Elaboración propia. ................................ 122

xii

LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1 Desarrollo de TPM. Elaboración propia........................................................66

Ilustración 2 Desarrollo del pilar Mantenimiento Autónomo. Elaboración propia. .............67

Ilustración 3 Diagrama para la selección de maquinaria que más falla. Elaboración propia.

........................................................................................................................................74

Ilustración 4 Diagrama de los cinco por qué. Elaboración propia. ....................................79

Ilustración 5 Comparación de la Eficiencia optimizada con la actual para la Línea 2.

Elaboración propia. ..........................................................................................................81





Ilustración 9 Comparación de la producción real optimizada con la actual para la Línea 1.


Ilustración 10 Comparación de la producción real optimizada con la actual para la Línea

2. Elaboración propia. .................................................................................................... 115

Ilustración 10 Comparación del OEE optimizado con el actual del proceso de

embotellado. Elaboración propia. ................................................................................... 121

1

INTRODUCCION

El entorno industrial de la actualidad, se caracteriza por ser muy competitivo, por el

desarrollo de nuevas tecnologías para responder ágilmente a los constantes cambios que

sufre la demanda. Esto ocasiona que las organizaciones deban implementar nuevas

formas para incrementar su eficiencia general del sistema productivo, de allí surge la

propuesta de aplicación del método TPM.

El primer capítulo define el tema de investigación y el planteamiento del problema, además

se da a conocer el alcance y diseño de investigación, la hipótesis general y las variables

de estudio. El segundo capítulo se estructura el marco teórico en donde se resumen

definiciones básicas del método del TPM para desarrollar adecuadamente este proyecto

de tesis. El tercer capítulo consta de la metodología del siguiente proyecto.

En el cuarto capítulo se realiza el levantamiento de información para identificar la eficiencia

general actual del sistema productivo del área de envasado; y con ello definir la propuesta

de mejora basada en el TPM.

Finalmente, en el quinto capítulo se analizan los resultados que se obtendrán mediante la

aplicación del TPM; se mide y calcula la eficiencia optimizada.

2

CAPÍTULO 1

GENERALIDADES

1.1. Tema

Propuesta de mejora del proceso de embotellamiento basado en la metodología TPM,

para incrementar la eficiencia del Sistema Productivo del área de envasado en una

cervecería, Arequipa- 2018.

1.2. Planteamiento del problema

El actual proceso de embotellamiento de cerveza en envases de botellas de vidrio, se

presenta diversas dificultades como: Planes de mantenimiento no bien enfocados en

los problemas de paradas recurrente de las maquinarias; asimismo se tiene en

promedio 587.41 horas de paradas de las maquinas llenadoras de las dos líneas de

producción, con las que cuenta la empresa cervecera en análisis, que incurre en la

baja disponibilidad de las maquinarias.

Así mismo en el proceso subalterno denominado subllenado existe variabilidad en el

volumen que debe contener la botella según requerimientos de la orden de producción,

generando pérdidas para la empresa y consumidor lo que se ve reflejado en los datos

3

obtenidos de la producción real con la producción estándar que tiene repercusión

directa en la eficiencia del proceso de embotellado.

Conjuntamente se incurren en malas prácticas de mantenimiento, que hoy en día es

común encontrarlos en las empresas, y más aún cuando las maquinarias son

imprescindibles para el proceso.

Después de lo expuesto, es necesario estudiar y analizar el proceso de

embotellamiento para realizar una propuesta de mejora basada en la metodología TPM

y así plantear a la empresa una alternativa de mejora de sus indicadores de eficiencia

del sistema productivo.

¿Se puede mejorar la eficiencia del proceso de embotellamiento aplicando la

metodología TPM?

1.3. Objetivos

1.3.1. General

Elaborar una propuesta de mejora del proceso de embotellamiento basado en la

metodología TPM, para elevar la eficiencia del Sistema Productivo del área de

envasado en una cervecería.

1.3.2. Especifico

Elaborar un diagnóstico del proceso de embotellamiento en el área de

envasado de la empresa cervecera

Presentar una propuesta de mejora para el proceso de embotellamiento en el

área de envasado para la empresa que permita mejorar la eficiencia del

sistema productivo.

Elaborar un análisis de los resultados obtenidos, basados en la propuesta de

aplicación y determinar el incremento de los indicadores claves en los

procesos de mejora.

Evaluar el costo beneficio de la implementación de la propuesta.

4

1.4. Justificación

Actualmente pertenecemos a un entorno muy competitivo y cambiante, por lo cual es

de vital importancia que las empresas desarrollen y promuevan estrategias que ayuden

a generar ventajas competitivas. Es por ello que las empresas buscan implementar

sistemas de mejora continua que incrementen su eficiencia general del sistema

productivo; de manera que se logre optimizar el flujo productivo.

La siguiente investigación consiste en efectuar un diagnóstico que mediante el

resultado obtenido permita proponer la metodología que trata del Mantenimiento

Productivo Total, que permitirá lograr una mejor eficiencia del sistema productivo del

área de envasado de una cervecería.

Existen diversos problemas en el proceso de embotellamiento que son cruciales para

orientar a la empresa hacia la búsqueda de obtener los cambios necesarios y mejorar

constantemente que se engloba en la mejora continua, es por ello que mediante la

propuesta de la aplicación futura de la metodología de TPM, permitirá la continuidad

del flujo productivo, a través de la supresión de seis pérdidas relevantes comprendidas

en materia de mantenimiento y con ello se logre un incremento en los indicadores

estratégicos de la empresa.

1.5. Hipótesis

Es factible que al aplicar la propuesta de mejora para el proceso de embotellamiento

basado en la metodología TPM, se incremente la eficiencia del Sistema Productivo del

área de envasado de una empresa cervecera, Arequipa Perú, 2018.

1.6. Alcance

La presente investigación se desarrolla en el área de envasado de una empresa

cervecera, la metodología empleada es Mantenimiento Productivo Total (TPM) que

5

consta de ocho pilares de los cuales se analizaran 5 pilares por ser los que se

encuentran relacionados al mantenimiento.

1.7. Tipo y Diseño de la Investigación

1.7.1. Tipo de investigación

El siguiente proyecto es de tipo relacional, porque asocia conceptos y las

variables expuestas en esta investigación, establece relación entre la variable

independiente TPM y la variable dependiente Eficiencia, además de ser

explicativo, porque en este estudio se determinarán las causas de la ineficiencia

en el sistema productivo del área de envasado de la empresa cervecera. [1]

1.7.2. Diseño de Investigación

La Investigación es No experimental con un Diseño Transeccional o transversal,

puesto que el presente proyecto se realizará sin manipular deliberadamente las

variables; es decir, se observarán y recolectarán datos de los fenómenos tal

como se den en el contexto operacional de la empresa cervecera en un tiempo

determinado para analizarlos. El propósito de este diseño es medir, describir y

analizar la incidencia de ineficiencia del sistema productivo del área de

envasado. [1]

1.7.3. Método de la Investigación

El método de investigación es el método analítico que consiste básicamente en

el detallar un todo, para poder observar las causas, el origen del problema, esto

es necesario para poder conocer el problema con mayor profundidad, y poder

plantear soluciones. [2]

6

1.8. Variables

1.8.1. Variable Independiente: Metodología TPM

TPM que significa mantenimiento productivo total, es una metodología que busca

la mejora constante de las operaciones en equipos y plantas, introduciendo los

contenidos de prevención, disminución a cero defectos ocasionados por

máquinas, obtención de cero accidentes y el logro de la colaboración total de las

personas. Además, es un proceso sistemático para optimizar la efectividad total

de los equipos, minimizando la no disponibilidad de la maquinaria, debido a

descomposturas o reducciones de velocidad. Esta metodología al optimizar la

continuidad de las operaciones permite un incremento en la productividad de las

empresas. [5] [6]

1.8.2. Variable Dependiente: Eficiencia del Sistema Productivo

Para poder medir la eficiencia del sistema productivo debemos de recurrir al

indicar OEE (Overall Equipment Effectiveness) o Eficiencia Global de los

Equipos, ya que informa la efectividad del uso de los recursos. Así mismo nos

brinda una forma sencilla y practica de conocer donde se pierde eficiencia;

permitiendo tener un punto de partida para oportunidades de mejora. [5]

Este indicador puede ser calculado diariamente para conocer la cantidad de

piezas o productos dejados de fabricar por tiempos de espera. [6]

Además es necesario que sea comparada con empresas industriales del sector

como es la empresa Sab Miller , Bavaria S.A. que se encuentra ubicada en el país

de Colombia donde tiene una incremento de su eficiencia del 13%, aplicando la

metodología 5S, Trabajo en equipo, Gestión visual y Mejora enfocada [7]; otras de

las empresas cerveceras a nivel internacional es CCU empresa chilena que tiene

un crecimiento de 20% aplicando metodologías como Mejoras enfocadas, 5’S . [8]

7

Tabla 1 Operacionalización de la variable

VARIABLE DEFINICIÓN

CONCEPTUAL

DEFINICION

OPERACIONAL DIMENSIÓN INDICADOR

ESCALA O

MEDICIÓN

IND

EP

EN

DIE

NT

E

Me

tod

olo

gía

TP

M

TPM es una metodología

que busca la

transformación de una

empresa industrial con la

búsqueda de mejora

continua para hacerla

más competitiva y

preparada para

responder a los nuevos

entornos. [5]

Su función

principal es la

eliminación de

pérdidas en

producción

relacionadas a la

eficiencia y

disponibilidad de

los equipos

Tiempo 𝐃𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 =

𝐓𝐢𝐞𝐦. 𝐝𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐥𝐞 − 𝐓𝐢𝐞𝐦. 𝐍𝐨 𝐩𝐥𝐚𝐧𝐢𝐟𝐢𝐜𝐚𝐝𝐨

𝐓𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐝𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐥𝐞 𝐱 𝟏𝟎𝟎

Razón

Volumen 𝐄𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚 =𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐜𝐢ó𝐧 𝐫𝐞𝐚𝐥

𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐜𝐢𝐨𝐧 𝐞𝐬𝐭𝐚𝐧𝐝𝐚𝐫 𝐱 𝟏𝟎𝟎 Razón

DE

PE

ND

IEN

TE

Eficie

ncia

to

tal d

el sis

tem

a

pro

du

ctivo

Este proceso es conocido

como “Overall Equipment

Efficiency” cuyas siglas

son OEE, es un indicador

que va permitir medir la

eficiencia del sistema

productivo. Permitiendo

tener un mejor panorama

de la efectividad al

momento de usar

nuestros recursos como

máquinas, líneas,

procesos entre otros. [7]

La eficiencia total

del sistema

productivo se

calcula a través

de la

multiplicación de

la eficiencia,

disponibilidad y el

factor de calidad

Eficiencia y

disponibilidad

de los

equipos

𝐎𝐄𝐄 = 𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝐱 𝐃𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐱 𝐂𝐚𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 Razón

8

CAPÍTULO 2

MARCO TEÓRICO

2.1. Marco Referencial

2.1.1. Mejora de la eficiencia operacional de una máquina de envasado mediante

TPM Autor: Manuel Pérez Romero Tutor: Pedro Moreu de León - Sevilla,

diciembre, 2010:

Según Manuel Pérez Romero la metodología TPM (Total Productive Management)

se empezó a implantar en una fábrica denominada la antigua Cruzcampo, el autor

menciona que el conjunto de herramientas de TPM se basa en un sistema de

optimización de gestión global de la totalidad de la fábrica que busca eliminar

cualquier pérdida en la producción, defecto en los productos, accidente o avería de

las máquinas. El objetivo principal del TPM, es buscar la excelencia, es decir, cero

Averías en la producción y cero Accidentes. Para lograr esto el autor menciona que

se debe llevar a cabo un Mantenimiento Autónomo que busca la colaboración

permanente de los trabajadores para evitar desperfectos en las máquinas y equipos

de la empresa, facilitando el trabajo diario del operario y aumentando su

productividad. Para el autor es importante mencionar que TPM conlleva a la

estandarización de las actividades y la implantación de mejoras, pero estas no son

suficientes sin un plan de mejora continua [5]

9

2.1.2. Incremento de la eficiencia mediante la sincronización de la línea de

envasado de la planta cervecera Backus de cusco con el método dmaic –

2016, autor: Astrid Nohely Valencia García:

La presente tesis ha sido desarrollada en la planta cervecera Cusco de UCP Backus

y Johnston S.A.A., productora de bebidas alcohólicas, su estudio se basa en el área

de envasado de la empresa ya mencionada, la cual ha presentado eficiencias bajas

producto de paradas no programadas atribuidas a las máquinas, así como también

un mal balance en cuanto a velocidades máquinas e inadecuada gestión.

El presente antecedente de investigación consta de 6 capítulos los cuales han sido

desarrollados con la metodología DMAIC que a su vez va de la mano con el ciclo

PDCA de Deming. El capítulo I se encuentra el Problema, donde se detalla los

problemas encontrados en el área, teniendo en cuenta las limitaciones del estudio,

justificaciones y los objetivos de la investigación. El capítulo II, detalla su Marco

Teórico e información recopilada en el de los temas de: metodología DMAIC, Ciclo

PDCA, Cuellos de botellas y diagrama en V. El capítulo III, nos define la metodología

impartida en su trabajo basándose en los métodos ya mencionados.

El capítulo IV describe la Empresa, dando una reseña histórica además de explicar

los procesos de manufactura de la misma. El capítulo V nos da un diagnóstico del

área de Envasado, y desarrollando las tres primeras fases del método DMAIC que

son: Definir la situación Actual, Medir y recolectar datos y un Análisis de causas. Y

por último el capítulo VI, expone su propuesta de mejora basada en la metodología

DMAIC que son: Innovación y mejora del proceso y el Control del balance de línea.

Con el desarrollo del trabajo, diseñando una interfaz que ayude al cálculo además

de realizar un balance en V para la disminución de las paradas en toda el área de

envasado, incrementando justamente las eficiencias del área. [9]

10

2.1.3. Aplicación de la metodología TPM para la reducción del tiempo de ajuste en

cambio de formato de una máquina etiquetadora de botellas en una planta de

envasado de cerveza. Autor: Estefanía Albiach Martínez:

En la siguiente investigación se ha empleado la metodología TPM para la

disminución del tiempo de ajuste en una máquina etiquetadora de botellas de la

fábrica de cerveza Heineken Valencia S.A. Se logró estudiar todo el proceso de

envasado y las máquinas que actúan en el mismo, pudiendo evaluar las pérdidas

que existen en la línea.

Cuando se alcanzó identificar las falencias en la línea, seleccionaron la máquina

crítica, teniendo como resultado a la máquina etiquetadora. Los resultados

obtenidos fueron que se emplea 320 minutos en realizar ajustes por cambio de

formato, teniendo como objetivo llegar a reducir en un 60 % el tiempo que emplean,

teniendo como posibilidad la reducción de 320 a 128 minutos. Para ello usaron el

Procedimiento Operativo Estándar (SOP) para poder homogenizar las actividades

críticas, señala el autor que con este procedimiento puede reducir hasta en un

51.5% el tiempo, pasando de 320 minutos a 155 minutos.

La puesta en marcha de la práctica del TPM y su debida implementación se

consigue una reducción de hasta el 63%, alcanzando así 118 minutos,

correspondiendo así un ahorro de 5950 € anuales, afirma el autor.

Siendo importante la supervisión de los cambios implementados, por lo menos

durante los tres primeros meses y permitiendo minimizar las desviaciones

existentes.

Como resultados del trabajo, se ha alcanzado la reducción de costos comprendidos

en el proceso de producción, eliminando pérdidas vinculadas con las acciones de

escaso valor agregado y permitiendo generar mayor efectividad de las máquinas y

equipos. [10]

11

2.1.4. Aplicación de TPM en el proceso de transportador de caja para mejorar la

productividad de la línea 1 en la planta Backus y Johnson, Lambayeque -

Motupe 2017:

El siguiente trabajo sostiene que como objetivo principal establece de qué manera

la aplicación del TPM en el proceso de transportador de caja mejorará la

productividad de la línea 1 en la planta Backus y Johnson, Lambayeque Motupe;

empresa que se dedica a la elaboración de cerveza industrial. Usando así el

programa Excel y Spss Statistics donde fueron almacenadas las fichas elaboradas

en el presente trabajo. Llegaron a la conclusión de que la implementación del TPM

mejora significativamente la eficacia, eficiencia y la productividad incrementado un

32%. [6]

2.1.5. Implementación de un sistema de eficiencias, fallas y paradas en el área de

envasado de una empresa cervecera:

Afirma el autor que el objetivo del Área de Envasado de la empresa cervecera

U.C.P. Backus & Johnston S.A.A. es incrementar la eficiencia de fábrica en

promedio en un 3% y la eficiencia de máquina en promedio en un 1.25 % en el año

2012 y mejorar la toma de decisiones y acciones prioritarias relacionadas, con ello,

para lo cual enfoca sus esfuerzos en la mejora continua de sus fortalezas y lucha

para eliminar sus debilidades, aprovechando sus oportunidades y evadiendo

estratégicamente sus amenazas.

En el trabajo se basan en el Sistema Factory- Machine (MARH), que integra varios

procesos relevantes con módulos y metodologías que hacen mejor sistema de

gestión de eficiencias y paradas. Estos datos son recopilados de una sola base de

datos, y ser consultados a través de una red unificada en la empresa la cual

permitirá tomar decisiones y planificar detalles de Envasado como su área de

mantenimiento.

12

Además, el autor afirma que se puede ver que la ratio beneficio- costo de la

implementación del sistema es 3.2 (>1), es decir es un proyecto rentable, del mismo

modo un alentador indicador VAN de 22 103,33 dólares (>O) en los 5 años de vida

útil. Así mismo el autor afirma que además de perfilar una buena toma de decisiones

en tiempo oportuno y ser punto de partida confiable de proyectos e innovaciones,

también permitirá ahorrar en tiempo y en costos tanto de oportunidad como de

mantenimiento significativamente. [11]

2.1.6. Mejoramiento de la producción de una planta embotelladora de cerveza súper

línea de cervecería nacional:

El proyecto realiza un análisis estructurado de todas las áreas y condiciones tanto

estructurales como de máquinas comprendidas en el proceso. Afirma también el

autor que, en el área de mantenimiento de los equipos, que se obtienen continuas

averías y existe un alto nivel de stock de inventario para atenuar el tiempo perdido

por las paradas no programadas; esto posteriormente afecta de manera directa al

costo de producción. Generando controles para el monitoreo del costo de

mantenimiento específico, eficiencia de los equipos y cumplimiento del plan de

mantenimiento, logrando verificar la eficacia de la gestión del área de envasado y

teniendo como resultados la reducción de las averías en un 20%. Logrando así que

el programa de TPM se convierta en un sistema de mejora continua que la empresa

requiera. [12]

2.1.7. Diseño e implementación de un sistema de mantenimiento productivo total

(TPM), para la línea de Corn Chips de la planta de producción de la empresa

Pepsico Alimentos Perú:

Este trabajo se basa en la implementación del sistema TPM en la empresa Pepsico

Alimentos Perú, para mejorar los estándares de productividad y mejorar la

rentabilidad del negocio. La presente tesis contiene ocho capítulos, el primer

capítulo nos detalla una breve introducción acerca de la empresa, además de definir

13

su objetivo General y objetivos específicos, también dar a conocer la justificación,

descripción del proyecto y la metodología a usar. El siguiente capítulo describe el

marco teórico donde nos detalla el origen y evolución del TPM, sus características

y la presentación de sus ocho pilares; describe también el indicador OEE (Overall

Equipment Effectiveness), el autor afirma que es un indicador por excelencia y nos

detalla la forma y cálculo, también nos detalla otras metodologías para la mejora

continua como son las 5 S, JIT (Just in Time), SMED (Single- Minute Exchange of

Die) y Six Sigma. En el capítulo III, hace una descripción de la empresa de sus

procesos y de los productos que brinda. El capítulo IV, realizó un análisis de fallas

y pérdidas en la línea producción usando un análisis matemático estadístico que le

sirvió como base. En el capítulo V, desarrolló la implementación del TPM en la línea

producción basándose en los ocho pilares. En el capítulo VI, describe los resultados

obtenidos a partir de la implementación del TPM en la línea de producción, además

de detallar el impacto en el proceso productivo. En el capítulo VII, nos da a conocer

sus conclusiones acerca de la implementación del TPM y las ventajas que tiene

dicho sistema. Y por último el capítulo VIII, nos brinda sus recomendaciones acerca

del sistema TPM y la mejora continua, ambas deben de ser fortalecidas en todas

las áreas. [13]

2.1.8. Mejoramiento de la productividad en la empresa Castillo en base a la

implementación de la metodología 5’s, TPM y SMED, herramientas de Lean

Manufacturing:

El siguiente proyecto tiene como finalidad mejorar la productividad en la empresa

Castillo, basándose en la implementación de la metodología 5´s, TPM Y SMED

herramientas de Lean Manufacturing. Es por eso que el autor se implementa las

herramientas de Lean Manufacturing como solución a estos problemas, las cuales

son la metodología 5´s, TPM y el SMED. La implementación de las Herramientas

Lean Manufacturing logra una productividad de la empresa de 1,40 con una

14

variación 6,82 %. Se pudo concluir en el proyecto que la implementación del TPM

arrojo una productividad de 1,38 con una variación del 5,19 %, y la aplicación de la

herramienta SMED tuvo una productividad de 1,40 con una variación del 6,82 %,

siendo este la productividad total de la empresa, ya que se realizó la última

medición, aplicando dicha herramienta. [14]

2.1.9. Propuesta de mejora en el área de producción línea 2, bajo la filosofía TPM,

para reducir los costos operativos en la empresa corporación Lindley S.A. -

Trujillo (Tesis parcial):

En la siguiente tesis tuvo como objetivo general reducir los costos operativos de la

Corporación Lindley S.A. mediante propuestas de mejora bajo la filosofía TPM en

el Área de Producción, Línea 2. En primer lugar, se realizó un diagnóstico de la

situación actual en el Área de Producción, Línea 2. Posteriormente se realizó la

priorización de las causas raíces mediante el diagrama de Pareto para dar paso a

determinar el impacto económico que genera en la empresa estas problemáticas

representado en pérdidas monetarias. Afirma también el autor que se describió el

proceso de producción del embotellado de las bebidas en la Línea de producción 2,

y se establecieron las herramientas de mejora que ayudaran a atacar las causas

raíces. El autor también concluye que con toda la información analizada y

recolectada; y a partir del diagnóstico que ha sido elaborado, el análisis de los

resultados muestra un TIR de 70% y un VAN de S/. 167,771.00, lo cual nos indicada

que el proyecto es rentable, corroborando con datos cuantitativos. [15]

2.1.10. Aplicación del Mantenimiento Productivo Total para mejorar la productividad

en el área de repujado de la empresa Industrias FAMY EIRL, Los Olivos, 2017:

La investigación realizada en empresa Industrias FAMY EIRL, Los Olivos, 2017, en

el área de repujado permitió la aplicación de la metodología TPM, Mantenimiento

Productivo Total, para mejorar la productividad, el trabajo de investigación tuvo

como propósito demostrar que la implementación del mantenimiento productivo

15

total (TPM) logró mejorar, notoriamente, la productividad según la hipótesis

propuesta en la investigación. Asimismo el autor determina que para obtener una

mejora es necesario conocer cada uno de sus procesos y se basó en la toma de

datos durante los meses de junio a octubre del 2017, necesarios para el contraste

del antes y después de la implementación, estos datos reflejarán si realmente es la

variable dependiente mejora gracias a la variable independiente contrastando la

hipótesis a los resultados. [16]

2.2. Marco Conceptual

2.2.1. Proceso de embotellamiento de cerveza en envases de vidrio

El proceso inicia con la recepción de botellas que preceden al llenado de las

mismas, las botellas pasan por un inspector el cual se asegura de la limpieza

interior y exterior de los envases, una vez aprobada la botella estas ingresan en

una faja transportadora automática, que las dirige a la máquina llenadora rotativa,

por otra parte en la llenadora, las botellas son transportadas mediante unos platos

elevadores asegurándose de que las botellas están en óptimas condiciones para

ser llenadas a través de las boquillas con la marca de líquido correspondiente.

Una vez que se cumple con el nivel de cerveza que debe tener la botella según

requerimientos de la orden de producción, se controla la presencia de aire en la

botella mediante el espumado. En ese mismo momento las botellas son tapadas

con un taponador rotativo el cual es alimentado por una rampa de tapas ya

orientados. Seguidamente un elevador de tapas las recoge de la tolva y las

introduce en la taponadora; una taponadora dispone de varios cabezales, que

cerrarán las botellas con las tapas de las marcas correspondientes. [10]

Inmediatamente las botellas que están llenas y tapadas, pasan por un control de

calidad para inspeccionar el nivel de líquido y sellado de la tapa. Las pruebas de

calidad para el proceso de llenado de la botella se evalúan aspectos como nivel

16

de llenado, oxigeno total del producto, sellado de botellas y si la botella no fue

llenada a la altura preestablecida el inspector envía señales para rechazar la

botella a un carril adicional. Luego se realiza un control de pesado automático, que

verifica que las botellas cumplan con los requerimientos de peso. [10]

2.2.1.1. Subllenado

El proceso de llenado está sujeto a un gran número de influencias que

pueden causar fluctuaciones en el peso de las botellas envasadas. Sin

embargo, estas fluctuaciones deben ser cuidadosamente diseñadas para no

provocar que el peso neto de siquiera un solo envase esté apreciablemente

por debajo de su peso neto indicado. Para estos se basan en

sincronizaciones y normativas que se tienen en la empresa donde se

especifican las cantidades de subllenado permisibles. Algunos fabricantes

realizan un sobrellenado sistemático para eliminar el riesgo de

reclamaciones legales y del consumidor. Pero los sobrellenados son

costosos y reducen significativamente los ingresos y ganancias de la

empresa por lo que no es muy visto ni recomendable. Para ello se debe

realizar un control preciso y una adecuada gestión de datos. [25]

2.2.1.2. Reventón, fractura, de botellas

Este término es usado para entender el proceso de la explosión o estallido

de botellas ya sea por fisuras internas o mala distribución del material en su

proceso de envasado, provocando así una baja presión de manera interna

presente en el tanque de la máquina, lo que provoca que las botellas puestas

en esta máquina no puedan salir con el contenido correcto, aparte de que

disminuya la velocidad de la máquina. [24]

2.2.1.3. Maquina llenadora de cerveza en envase de vidrio

En la etapa de embotellamiento o llenado se introduce la cerveza en el

envase para que genere el gas se sugiere llenar la cerveza con la menor

17

cantidad de oxígeno posible para no afectar sus características de sabor y

aroma. Según expertos se recomienda llenar la botella hasta 3 cm por

debajo del borde, no olvidar conservar en un lugar cálido 15-25ºC. [17]

Es por ello que para comprender en sí que es una llenadora tenemos que

saber que cada paso tiene que ser cuidadosamente diseñado para mantener

una alta seguridad industrial y podemos definirla como una maquina giratoria

que contiene válvulas de llenado, las cuales inyectan el producto a ser

envasado en las botellas.

Inmediatamente después, pasan a la taponadora donde son cerradas

herméticamente y así culminar el proceso de llenado. [9]

Para esto las empresas del rubro que cuentan con mayor capacidad de

planta utilizan la ayuda de maquinarias que permiten optimizar los procesos

como una “Llenadora KHS”, que perfecciona el proceso de embotellamiento.

Esta máquina ofrece un sistema óptimo para el embotellamiento liso de

bebidas como cerveza y bebidas gaseosas en botellas de vidrio. Tiene una

capacidad de hasta 80 000 botellas/hora, esta máquina de alto rendimiento

es excepcionalmente rápida y eficiente, los inspectores detectan daños

específicos que puedan perjudicar la calidad de la cerveza. [18]

2.2.2. Eficiencia

Lo podemos definir como la capacidad de hacer las cosas bien en relación a la

cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o

programados para realizar una determinada actividad, también podríamos decir

que es la capacidad de invertir razonablemente la energía para lograr un

determinado fin. [19]

Como ya lo menciona el anterior autor se puede afirmar que la eficiencia es el

porcentaje de tiempo en el cual se trabaja a una velocidad estándar. Mientras

18

mayor sean los resultados con menor gasto de recursos o menores esfuerzos, se

habrá incrementado la eficiencia. [20]

2.2.3. Disponibilidad

Se puede definir como una medida importante y útil, al momento de tomar

decisiones de elegir el equipo entre varias alternativas, es decir cuál de los equipos

y/o maquinaria le ofrece mucho mayor tiempo de producción. Es importante que

para poder tomar una decisión objetiva se toma en cuenta las características

relacionadas con el proceso productivo. [21]

Se define como la relación con el tiempo disponible para producir menos el tiempo

de perdido por paradas con respecto al tiempo total. [22]

Según las recopilaciones de los autores citados se puede afirmar que la

disponibilidad es el porcentaje de tiempo en el cual la maquinaría opera sin paros

por falla.

2.2.4. Efectividad total del sistema productivo

Este proceso es conocido como “Overall Equipment Efficiency” cuyas siglas son

OEE, traducido al español estaríamos hablando de la Efectividad Total de los

Equipos. Es un indicador que permitirá medir la eficiencia del sistema productivo.

Permitiendo tener un mejor panorama de la efectividad al momento de usar

nuestros recursos como máquinas, líneas, procesos entre otros. Indica también

los aspectos de donde se puede disminuir la productividad es decir encontrar los

cuellos de botella, y por ende las posibles soluciones para su mejora en la línea

de producción. De alguna manera este indicador se encuentra asociado a las

técnicas de Lean Manufacturing y TPM (Mantenimiento Productivo Total). [7]

Algunas de las características del indicador OEE: [23]

Forma organizada y generalizada que permite conocer la eficiencia del proceso

en estudio, así como las causas y componentes de la perdida de esta. [23]

19

Anticipa las acciones de actuación, consiguiendo elevar la eficiencia, con los

mínimos recursos. [23]

Permite visualizar mejor los temas abarcados con mejora continua, permitiendo

identificar a que puntos se debe de abordar. [23]

Indicador Universal, que permite realizar comparaciones de procesos distintos.

[23]

2.2.5. MTBF

Significa el tiempo promedio entre fallos, este es un intervalo de tiempo entre un

arranque y el suceso de una falla; lo podemos definir como un tiempo medio

transcurrido hasta la llegada de una falla. Para entender mejor se puede afirmar

que mientras mayor sea el valor de este indicador mayor será la confiabilidad del

equipo y/o maquinaria que se está evaluando. Realizar un análisis de fallos, se

considera un parte importante para determinar un mantenimiento adecuado. [24]

2.2.6. TPM

El mantenimiento productivo total o como denota sus siglas en ingles “Total

Productive Maintenance” (TPM) se originó en EE. UU, pero ha sido generalizado

en el mundo de la producción a partir de experiencias japonesas el cual se

caracteriza por sus objetivos a seguir como son la búsqueda de la Máxima

eficiencia global, la obtención de cero accidentes, de cero defectos y la

disminución de las averías durante el periodo de vida de los equipos e

instalaciones, otro de los objetivos perseguidos por esta metodología involucra a

que los colaboradores de la empresa pueda ser unificados por el mismo objetivo

trabajando conjuntamente. Por lo expuesto se puede llegar a la afirmación que la

metodología TPM busca la mejora continúa permitiendo que una empresa

industrial llegue a ser más competitiva, y capacitada para la respuesta a los

cambios en el entorno. [5]

Es basado en cinco objetivos principales:

20

1. Establecer una cultura corporativa con la máxima eficiencia en el sistema de

producción conocida como eficiencia global.

2. Establecimiento de un sistema de gestión con el objetivo de facilitar la

eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y conseguir los

objetivos de “reducción a cero”, como son: defectos, averías y accidentes cero

en todo el ciclo de vida de la maquinaria del sistema de producción.

3. Implantación de un sistema de gestión basado en actividades integradas en

pequeños grupos ‐ mantenimiento autónomo, como medio prioritario para

alcanzar el objetivo de cero pérdidas.

4. Aplicación de los sistemas de gestión a los cuales nos estamos refiriendo a

todos los aspectos de la producción, incluyendo: diseño y desarrollo, ventas

y dirección.

5. Colaboración de todo el personal desde la alta dirección hasta los operarios

de planta. [10]

La instauración del TPM está basado en un cambio de actitud en la dirección

dejando de ser una dirección tradicional, a una dirección participativa, permitiendo

así tener un personal participativo, motivado e involucrado con el proceso

productivo del que forma parte. Algunos de los beneficios son:

Incremento de la productividad y calidad, reduciendo los costos e incremento

de beneficios, gracias a la reducción de averías, defectos y accidentes.

Personal más competente, debido a que debe tener un grado de formación

elevado ya que asume responsabilidades mayores. Todo esto se puede

traducir en un sentimiento de seguridad y autoestima en sí mismos, por lo tanto,

en sus tareas.

Mejora la seguridad en el trabajo y contribuye a crear un entorno sano y

agradable. Además de transformar en un lugar limpio y bien organizado. [10]

21

2.2.6.1. Pilares fundamentales del TPM

Fueron denominados pilares por el Instituto Japonés de Mantenimiento

de la Planta, que sirven de apoyo para la construcción de un sistema de

producción ordenado. [25]

2.2.6.1.1. Mejoras enfocadas o kobetsu kaisen

Son actividades que se desarrollan individualmente de las

diferentes áreas dentro del proceso productivo con el objetivo

principal de maximizar la efectividad global de equipos, procesos

y planta, los propósitos de esto son eliminar las causas de las

perdidas crónicas mejorando el conocimiento de procesos

mediante el análisis y solución de problemas en forma continua.

Con lo expuesto el siguiente pilar, busca eliminar las averías de

los equipos para poder realizar mejoras enfocadas [25]

2.2.6.1.2. Mantenimiento autónomo o jishu hozen

Hoy en día las empresas tratan de minimizar sus costos de

operación al máximo, uno de los mayores costos lo representa

el mantenimiento de los diversos equipos y herramientas, así el

mantenimiento autónomo es involucrar al operador en el cuidado

de la maquinaria y como equipo a través de un alto grado de

formación y preparación profesional. Los objetivos

fundamentales del mantenimiento autónomo son el de emplear

el equipo como instrumento para la adquisición de nuevos

conocimientos conocimiento, desarrollar nuevas actividades

para el análisis de problemas y dar soluciones a tiempo, evitar el

deterioro del equipo mediante una operación correcta, mejorar

la seguridad en el trabajo, lograr un sentido de pertenencia del

trabajador, el mantenimiento autónomo implica un cambio

22

cultural en la empresa; el mantenimiento autónomo está

compuesto por actividades que se realizan a diario por los

operarios en muchos de los casos de forma visual. [25]

2.2.6.1.3. Mantenimiento de calidad o hinshitsu hozen

El cuidado de los mínimos detalles es fundamental para

garantizar la buena producción y entendemos así que el

mantenimiento de calidad tiene como objetivo mejorar la calidad

del producto reduciendo la variabilidad mediante el control de las

condiciones de los elementos y condiciones del equipo que

tienen directo impacto en las particularidades de la calidad del

producto colocando así al trabajador en el nivel más alto de la

productividad cuando se administra el mantenimiento de calidad.

El mantenimiento de calidad es una especie de mantenimiento

preventivo orientado básicamente al cuidado de las condiciones

de trabajo. [25]

2.2.6.1.4. Mantenimiento Planificado

Se entiende por mantenimiento planificado como conjunto de

acciones sistemáticas y metódicas para construir y mejorar de

manera planificada el proceso, logrando así mantener las

maquinarias en condiciones óptimas. Es por ello que hoy por hoy

se adoptan tecnologías que consiste en ser el motor de cambio

para una nueva cultura orientada en la búsqueda de reducir a

cero las fallas no previstas, el mantenimiento planificado

requiere la realización de un trabajo conjunto entre los diferentes

departamentos de la organización permitiendo identificar así las

necesidades reales en las maquinarias y determinar las fallas

funcionales y sus consecuencias. [26]

23

2.2.6.1.5. Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación

Se puede indicar que en este pilar busca que con el

conocimiento adquirido a través de la reflexión y experiencia

acumulada por los operarios en el trabajo a diario y durante un

tiempo este responda a diferentes escenarios presentes en el

proceso productivo. Mejorar los procesos de producción requiere

que el personal desarrolle, habilidad para identificar y detectar

problemas en los equipos, entender el funcionamiento de los

equipos, entender la relación entre los mecanismos de los

equipos y las características de calidad del producto, poder de

analizar y resolver problemas futuros [25]

2.2.6.1.6. Mantenimiento en áreas administrativas

Para que las empresas puedan alcanzar el objetivo global de

reducir continuamente sus costos mejorando al mismo tiempo la

calidad y servicios que brindan se requieren áreas

administrativas que de soporte eficaz, mejorar la eficacia en

áreas administrativas significa aumentar el OUTPUT y disminuir

el INPUT. Su apoyo normalmente es ofrecido a través de un

proceso productivo de información fiable de alta calidad y

oportuna. [25]

2.2.6.1.7. Control de la fase inicial

En este pilar se contempla el desarrollo, identificación y

búsqueda de nuevas tecnologías que permita generar una

mejora global en el proceso. Hablar de este pilar nos trasmite la

planificación, diseño y construcción de equipos, maquinarias o

instalaciones de acuerdo al proceso productivo, en los

subprocesos que se necesiten. Es en este pilar donde debemos

24

identificar las perdidas por fallas, perdidas por paradas, perdidas

por defecto de calidad, perdidas por rendimiento, y la realización

de un análisis buscando los puntos más críticos. [27]

2.2.6.1.8. Seguridad y medio ambiente

Los procesos de producción utilizados en nuestra sociedad son

generadoras de contaminación y mala calidad de vida es por ello

que este pilar tiene como objetivo reducir a cero los accidentes

y contaminación que se presentan en el proceso de producción,

logrando un ambiente de trabajo agradable y seguro para el

personal y en general para toda la organización. Basados en

estos principios fundamentales:

Diagnóstico de los equipos con defectos. Estos deben de ser

descartados para eliminar estos riesgos.

El pilar fundamental del TPM es el Mantenimiento Autónomo

y utiliza como base fundamental la metodología de las 5´s, ya

que esta es parte primordial de la seguridad en las

organizaciones, mediante el orden y la limpieza.

El desarrollo de habilidades de los operarios, beneficia a

ambas partes como son la empresa y ellos mismo, debido a

que ayuda a la percepción e identificación de los riesgos y así

mismo evitar situaciones que entorpezcan el desarrollo del

proceso.

Aplicando los principios de TPM en los procesos, se crea en

los operarios y demás personas de la organización una mayor

responsabilidad y compromiso hacia los reglamentos

establecidos por la empresa tanto interna como externa. [28]

25

2.3. Marco Teórico

2.3.1. Instrumento de recolección de datos

Son medios materiales que se emplean para recolectar información, para que

pueda ser analizada, existen diversos instrumentos como diario de campo, lista

de inventarios, listas de chequeo, tarjetas de datos de seguridad, entre otros. [29]

Un instrumento de recolección de datos es la ficha de observación; cabe resaltar

que la observación es importante y este instrumento permitirá evaluar los

comportamientos o situaciones que se van a analizar de manera general, sirve

para luego poder analizar la información. [30] Para ello se presenta la siguiente

ficha de observación de la revista de culturama. [31]

FICHA DE OBSERVACIÓN

Proyecto: Observador:

Lugar: Escena:

Hora inicio: Código de

registro gráfico

y audiovisual.

Hora final:

Descripción (obs. directa)

Interpretativo

Personal

Tabla 1 Ficha de observación . Fuente: Revista Culturama

2.3.2. Elaboración de pasos para la implementación del TPM

Según autores Andreassen, Chan y Sharma propusieron un modelo que consiste

en cuatro periodos y doce pasos, además de tomar en cuenta las distintas

posturas de los autores en consistencia a los demás pilares de establecimiento

26

del TPM explicados por el JIPM, afirmando que mientras existen autores que

referencian el desarrollo de los ocho pilares como modelo de establecimiento,

otros autores lo resumen en un conjunto de doce pasos. El modelo presentado,

busca establecer los objetivos de los primeros pasos que afirman los autores y se

puede apreciar en el siguiente cuadro [32]:

ETAPA 1: PREPARACION

Pasos Objetivos Fundamentales

Paso 1: Declaración de la alta

dirección de introducir el TPM

Paso 2: Campaña de formación

introductoria

Paso 3: Crear una estructura

promocional del TPM

Paso 4: Establecer las políticas y

objetivos para el TPM

Paso 5: Crear un plan acerca del

desarrollo de los pilares de TPM

Tabla 2 Pasos y objetivos fundamentales. Etapa 1: Preparación. Fuente: Andreassen, Chan y Sharma

Para desarrollar cada uno de los planes según el autor refiere que en el paso 1 se

puede definir e instruirse de prácticas ocurridas y comprender el contexto de la

empresa y su alineación, identificando los factores que harán exitoso la

implantación de la metodología TPM. Además de tener en cuenta las estrategias

a ser usadas en situaciones futuras donde se presenten fallos dentro de la

implantación de TPM, asimismo de dar a conocer al personal a través de charlas

y/u otro medio de información.

27

Para definir el objetivo del paso 2 se debe de dar a conocer el concepto, objetivos,

modelo de instauración, resultados esperados de la metodología.

En el paso 3, nos define como objetivo determinar la creación de una oficina o

área de asesoría del TPM donde esté basado a reglas y responsabilidades.

Para el paso 4, podemos desarrollar su objetivo con el establecimiento de misión,

visión, metas y políticas de la empresa, pero teniendo presente tácticas que limiten

las causas de fallo presentes en la empresa.

Finalmente, en el paso 5, el objetivo de este es generar un plan de cada uno de

los pilares de TPM. [32]

En esta segunda etapa de implementación preliminar se define como objetivo

fundamental la organización de cultivar un clima para desarrollar valores,

entusiasmo, compromiso, dedicación de personal, permitiendo que el personal

conozca y se involucre con la implantación de la metodología del TPM. [32]

ETAPA 1: IMPLEMENTACION PREMILAR

Pasos Desarrollo

Paso 6: Lanzamiento del TPM

Tabla 3 Pasos y objetivos fundamentales. Etapa 2: Implementación preliminar. Fuente: Andreassen, Chan y Sharma

2.3.3. Análisis de la situación actual de la empresa

Para realizar un análisis se utiliza diversidad de herramientas una de ellas es la

presente que permitirá evaluar la situación con un puntaje y un porcentaje

estimado de cada pilar. Cabe mencionar que este método es sugerido por el libro

Lean Manufacturing paso a paso de Socconini [32].

La evaluación de los pilares se realiza colocando una puntuación desde 0 hasta

el valor máximo de la pregunta, donde 0 representa que no se ha realizado nada

en el aspecto correspondiente, y el puntaje sigue aumentando de acuerdo a la

evaluación del aspecto [33].

28

Pilar de la filosofía

TPM a evaluar Aspecto a Verificar

Valor máximo

de la pregunta

Nota

obtenida

Pilar a evaluar

¿Se tienen programados

(pilar a evaluar) a toda la

(maquinaria, equipo) del

área?

40

¿Las personas del área

conocen que es la

metodología TPM y en

específico (el pilar

evaluado)?

25

¿Se ha estandarizado los

procesos del área siguiendo

una guía para evitar

reproceso y otras fallas?

15

¿Los empleados del área

conocen las posibles fallas

correspondiente a la (teoría

del pilar de en evaluación)?

20

Puntaje Esperado 100

Puntaje obtenido

Cumplimiento del Pilar

Tabla 4 Matriz para evaluar los pilares de TPM . Fuente David Gutiérrez de Escuela de Ingeniería de Antioquia

2.3.4. Diagrama DOP

Es un diagrama de operaciones del proceso, se define como la representación de

un proceso mediante gráficos, mostrando los procesos como son operaciones,

inspecciones relacionadas cronológicamente y los materiales a ser utilizados. Se

debe de tomar en cuenta que se diagraman las operaciones e inspecciones más

relevantes del proceso. [34] Símbolos a ser usados:

29

Símbolo Nombre Descripción

Operación

Acción de modificar las características

de un objeto

Inspección

Examinar un objeto para verificar que

cumpla con parámetros establecidos

Actividad

combinada

Acción que involucra una operación y

una inspección.

Tabla 5 Símbolos Usados para Diagrama de Operaciones del Proceso . Fuente: Ing. Florencio Solís de Universidad Cesar Vallejo

2.3.5. Diagrama DAP

Es un diagrama de análisis del proceso definido como una representación del

proceso productivo, pero con mayores detalles como son operaciones,

inspecciones, transportes, demoras y almacenamiento. Usado para conocer a

mayor profundidad un proceso, determinando las demoras en este y las posibles

soluciones o cambios en el procedimiento. [35] Símbolos usados:

Símbolo Nombre Descripción

Operación

Acción de modificar las características

de un objeto

Inspección

Examinar un objeto para verificar que

cumpla con parámetros establecidos

Actividad combinada

Acción que involucra una operación y

una inspección.

Transporte

Actividad de traslado de objetos dentro

del proceso.

Demora

Tiempo de espera entre la realización

de dos operaciones.

Almacenamiento

Almacén de materia prima o de

producto terminado

Tabla 6 Símbolos Usados para Diagrama de Análisis del Proceso. Fuente: Ing. Florencio Solís de Universidad Cesar Vallejo

30

2.3.6. Indicadores de Gestión

Son considerados indicadores para la evaluación del antes y el después el

proceso de implementación de la metodología TPM. [37]

Indicador Formula Objetivo Actual /

Observaciones

Disponibilidad 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝. 𝑛𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑥 100

80% medido en un

intervalo mensual

Eficiencia 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑥 100

90% medido en un

intervalo mensual, indica

el rendimiento de la

planta

Tasa de

calidad

𝑃𝑟𝑜𝑑. 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 − 𝐷𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑦 𝑟𝑒𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠

𝑃𝑟𝑝𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑥 100

90% medido en un

intervalo mensual, indica

la calidad del producto

Tabla 7 Indicadores de productividad. Fuente: Estudio sobre el estado de situación de la implementación del TPM en Chile

2.3.6.1. Indicador OEE

𝑂𝐸𝐸 = 𝐷 ∗ 𝐸 ∗ 𝐶

Donde:

D = Coeficiente de disponibilidad o fracción de tiempo que el equipo está

operando.

E = Eficiencia o nivel de funcionamiento de acuerdo con los tiempos de paro.

C = Coeficiente de calidad o fracción de la producción obtenida que cumple los

estándares de calidad. [8]

2.3.7. Planificación de la implementación de los pilares del TPM

Para poder llevar una mejor planificación de cómo debería de ser la implantación

de la metodología TPM se debe de llevar a cabo un plan maestro que es un

programa de actividades y etapas que identifican la metodología y procedimiento

31

que se debe llevar para cumplir con los objetivos propuestos. Pero estos deben

de ir acorde con los objetivos de la empresa. [38]

Para la correcta redacción del plan maestro de implantación de TPM, se puede

precisar en los siguientes puntos:

Comunicar a todo el personal la disposición de introducir el TPM, realizando

una conferencia con todo el personal de la empresa anunciando el deseo de la

implementación de la metodología del TPM como respuesta a los problemas

encontrados en la planta. [38]

TITULO OBJETIVO TEMATICA

TPM

¿Hasta

dónde

queremos

llegar?

Instruir a los empleados en los

fundamentos de la filosofía

TPM que se desarrollarán en la

empresa.

¿Qué es el TPM?

Orígenes, evolución

Componentes

Importancia del TPM en la

empresa

Pasos para el desarrollo

Tabla 8 Propuesta de capacitación, Fuente: Pontificia Universidad Javeriana (Cárdenas, 2010)

Elaboración de una propuesta de educación introductoria sobre TPM, para ello

es conveniente que se realicen campañas introductorias sobre cada pilar antes

de iniciar su estudio.

Delegar responsabilidades dentro de los gerentes, supervisores y operarios

para el desarrollo de los pilares de TPM, con el fin de que se pueda tener

diferentes puntos de vista de la tarea a ejecutar.

Definir los objetivos de la empresa de acuerdo a los pilares de TPM que se

desean implantar, además de tener la colaboración de todos los integrantes de

la empresa, representados por uno o dos personas, a fin de no atenuar estos

objetivos por varias sesiones.

32

Las políticas del TPM se deben de basar en los siguientes criterios que

garanticen la ejecución de los objetivos, estas son [38]:

Colaboradores deben participar activamente en las tareas de los pilares a

implementar.

Diligenciar los formatos requeridos para el levantamiento de información.

Capacitar constantemente en el pilar que se desea implantar.

Seguimiento a las implantaciones realizadas para la evaluación y la

aceptación de las nuevas medidas tomadas.

33

CAPÍTULO 3:

METODOLOGIA

3.1. Análisis de la situación actual

Para realizar el diagnóstico de la empresa se utilizará la herramienta de recolección

de datos descrita en el punto 2.3.1; la herramienta a utilizar es la ficha de observación

que permite describir los datos del proceso a evaluar, el tiempo, las circunstancias que

hacen variar el proceso; además de permitir una descripción, mediante la observación

directa que conllevara a realizar un diagnóstico interpretativo y personal de la situación

actual de la empresa.

Para establecer el diagnostico también se realiza el detalle del proceso productivo

mediante la utilización del diagrama de operaciones del proceso (DOP) y el diagrama

de análisis del proceso (DAP), ambos utilizados poder definir los procesos

involucrados en el envasado de cerveza.

3.2. Evaluación de Pilares del TPM

La evaluación de Pilares TPM se realizará a través de la adaptación de la

herramienta descrita en el punto 2.3.3. que permite calificar de acuerdo a un

cuestionario previo que evalúa el cumplimiento del pilar en mención; los pilares a

34

evaluar de la metodología TPM son: Mantenimiento Autónomo; Mantenimiento

Planificado, Mejoras enfocadas; Educación y entrenamiento, Seguridad y Medio

ambiente, debido a que son los que más se adecuan a lo observado en primera

instancia en el proceso de embotellamiento.

3.3. Identificación de indicadores de gestión

Los indicadores a evaluar son eficiencia, y disponibilidad; el valor del indicador de

calidad se mantendrá constante debido a que la empresa establece este indicador;

los indicadores mencionados permitirán llegar al cálculo de la eficiencia del Sistema

Productivo.

3.4. Propuesta de Mejora

La propuesta de mejora será desarrollada de la siguiente manera:

- Declaración de la alta dirección de introducir la metodología TPM

- Campaña de formación introductoria

- Crear una estructura promocional del TPM

- Establecer las políticas y objetivos para el TPM

- Crear el plan del desarrollo de los pilares del TPM

- Lanzamiento del TPM

- Responsabilidades del Desarrollo del TPM

- Desarrollo del Pilar: Mantenimiento Autónomo

- Desarrollo del Pilar: Mantenimiento Planificado

- Desarrollo del Pilar: Mejoras enfocadas

- Desarrollo del Pilar: Educación y entrenamiento

- Desarrollo del Pilar: Seguridad y Medio Ambiente

35

3.5. Análisis de resultados

En el análisis de resultados comprenderán los siguientes puntos:

- Tiempo ahorrado con la aplicación de los Pilares TPM

- Eficiencia del proceso de embotellamiento con la aplicación de los pilares de la

metodología TPM.

- Disponibilidad de la maquinaria del proceso de embotellamiento con la aplicación

de los pilares metodología TPM

- Eficiencia General de los equipos del proceso de embotellamiento con la

aplicación de los pilares de la metodología TPM

- Análisis de los resultados

36

CAPÍTULO 4:

ANALISIS Y DIAGNOSTICO

4.1. Análisis de la situación actual

Se debe recordar que los sistemas de mejora continua se trabajan en los diferentes

departamentos de la empresa. En una industria cervecera el proceso productivo que

se lleva a cabo es bastante amplio, pero para el siguiente trabajo se enfocara en el

proceso de envasado especialmente en el proceso de embotellamiento.

Pero no sin antes detallar como es que se realiza todo el proceso de envasado, este

comienza con el ingreso de las cajas con sus botellas respectivamente, pasan a un

desencajonado, es decir la separación de botellas de sus respectivas cajas, para que

ambas pasen a ser lavadas, debido a que, al ser retornadas del mercado, contienen

muchas partículas que contaminarían el producto, las botellas pasan por una lavadora

de botellas, maquina denominada así por la función que realiza. Es en esta donde las

botellas son sometidas a una presión de agua tanto en la parte interior como en la

parte exterior; conjuntamente con una solución cáustica en determinas temperaturas

ya preestablecidas. Posteriormente, las botellas pasan por un enjuague y secado, para

que así estén habilitadas microbiológicamente para poder ser llenadas de cerveza.

37

Estas botellas suelen pasar por inspectores antes de ser llenadas, debido a que se

necesitan asegurar la calidad, que puede ser frustrada por un mal lavado.

Seguidamente se realiza un llenado de Botellas, donde las botellas lavadas ingresan

a una máquina llenadora de botellas de cerveza que en la mayoría de casos es un

equipo sofisticado; algunos llegan a tener velocidades de hasta 500 botellas por

minuto, conjuntamente son calibradas para que las botellas sean llenadas a una

determinada cantidad. Junto a la maquina llenadora existe la maquina taponadora que

en menos de un segundo debe ser tapada la botella herméticamente, para evitar

cualquier tipo de contaminación. Continuando con el proceso existe una pasteurización

de las botellas de cerveza siendo una de los procedimientos más significativas en la

etapa del embotellado, se le toma la debida importancia debido a que complementa

las seguridades tomadas en el proceso respecto a la calidad, debido a que es en esta

operación inhibe cualquier microorganismo en el producto.

El proceso de etiquetado es el contiguo al de pasteurización, una vez acabada la

pasteurización estas proceden a ser etiquetadas e identificadas, esto depende de la

marca y tamaño del envase, ya que se colocan en algunas botellas etiquetas en el

cuerpo, en el cuello, en la parte posterior del cuerpo. Como último proceso dentro del

envasado de cerveza, tenemos el encajonado las botellas llenas y etiquetadas estas

son colocadas en sus cajas, igualmente se tiene un inspector para que controle que

en las respectivas cajas no falte ni sobre ninguna botella.

Otro aspecto importante es la educación profesional, que significa facultar a una

persona que tenga el conocimiento y procedimientos para realizar bien una actividad,

podremos asegurar que la educación laboral, consiste no únicamente en capacitar al

empleado, sino que debe ser formado, en entrenamiento personal, adiestramiento,

desarrollo, debido a que esto lo orienta hacia un cambio evolutivo tanto de

conocimientos, habilidades y actitudes del involucrado basado en las necesidades de

la empresa y sus proyectos de crecimiento a nivel interno como externo.

38

4.2. Diagrama del Proceso Productivo en el Área de Envasado

4.2.1. Diagrama de operaciones de proceso

DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO DE ENVASADO DE UNA CERVECERIA

Diagrama Numero: 1 HOJA 1 de 1

PRODUCTO: Cerveza ELABORADO POR: Noemi Torres Corrales

ACTIVIDAD: Envasado FECHA: 08/05/2018

METODO: Actual

Cerveza envasada

7 Etiquetado

Etiquetas

3

8

Inspección de etiquetado y

fechado

5

Cerveza terminada

Llenado y taponado

2Inspección de botellas llenas

Encajonado

9 Paletizado

1

Botellas y cajas

Depaletizado

2 Desencajonado

3Lavado de cajas

Lavado de botellas4

1Inspección de

botellas de vidrio

6 Pasteurización

Botellas lavadas

Cajas lavadas

RESUMEN

Observaciones Actividad Cantidad

Operaciones 9

Inspecciones 3

Total 12

Tabla 9 DOP de envasado de una cervecería. Elaboración propia

39

4.2.2. Diagrama de análisis del proceso

DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DE ENVASADO DE UNA CERVECERIA

PRODUCTO: Cerveza Diagrama Numero: 2 HOJA 1 de 2

ACTIVIDAD: Envasado ELABORADO POR: Noemi Torres Corrales

METODO: Actual FECHA: 08/05/2018

5

Cerveza terminada

Reventón de botellas

1

Botellas y cajas

Depaletizado

2 Desencajonado

3Lavado de cajas

Lavado de botellas4

1Inspección de

botellas de vidrio

1 A desencajonado

2A Lavadora de

Cajas

3A Lavadora de

Botellas

5A Llenadora de

Botellas

4A Inspector de

Botellas

1

Llenado y taponado

6A Inspector de botellas llenas

Botellas lavadas

Tabla 10 DAP de envasado de la cervecería en estudio, parte 1. Elaboración propia

40





7 Etiquetado

Etiquetas

3

8

Inspección de etiquetado y fechado


Encajonado

9 Paletizado

6 Pasteurización

7A

Pasteurizador

8 A Etiquetadora

9A Inspector de

Etiquetado

10 Al Encajonado

11 Al Paletizado

12

A Almacén de producto

terminado

Almacén de producto

terminado

1

Cerveza envasada

RESUMEN


Operaciones 9

Inspecciones 3

Transporte 12

Demora 1

Almacenaje 1

Total 26

Tabla 11 DAP de envasado de la cervecería en estudio, parte 2. Elaboración propia

41

4.3. Diagrama Detallado del Proceso de Embotellamiento

4.3.1. Diagrama de operaciones de proceso

DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO DE EMBOTELLAMIENTO DE UNA CERVECERIA




1 Llenado


4 Pasteurización

1Inspección de

botellas de vidrio

Energía eléctrica, CO2, cerveza, agua Botellas rechazadas

2Inyección de

Hidrojet

3 Taponado

Energía eléctrica, aguaCO2, merma

Aire comprimido, tapas

Botellas de bajo nivel de llenado

Cerveza envasada

RESUMEN


Operaciones 4

Inspecciones 2

Total 6

Tabla 12 DOP proceso de embotellamiento de la cervecería en estudio. Elaboración propia

42

4.3.2. Diagrama de Análisis del proceso





1 Llenado


4 Pasteurización

1Inspección de

botellas de vidrio

Energía eléctrica, CO2, cerveza, agua Botellas rechazadas

2Inyección de

Hidrojet

3 Taponado

Energía eléctrica, aguaCO2, merma

Aire comprimido, tapas

Botellas de bajo nivel de llenado

Reventón de botellas1

1A Llenadora de

Botellas

2A Inspector de Botellas llenas

Cerveza envasada

RESUMEN


Operaciones 4

Inspecciones 2

Transporte 2

Demora 1

Almacenaje --

Total 9

Tabla 13 DAP proceso de embotellamiento de la cervecería en estudio. Elaboración propia

43

4.4. Evaluación de pilares

La siguiente evaluación de pilares se realizará tomando como referencia la

herramienta mencionada en el punto 2.3.3, que permite calificar cada aspecto del

pilar de acuerdo a una puntuación estimada basada en los objetivos del TPM

detallados en 2.2.6, donde se busca las actividades integradas de los pilares, es por

ello que según este objetivo se basa en la colocación de la puntuación.

4.4.1. Pilar de Mantenimiento Autónomo

Tabla 14 Evaluación del Pilar de Mantenimiento Autónomo. Elaboración propia

Se obtuvo un puntaje de 41% que refleja que no se cuenta con los programas de

mantenimiento autónomo a las maquinarias involucradas en el proceso con la

metodología TPM, además de que el personal involucrado no conoce la

Pilar a evaluar

del TPM

Aspecto a Verificar

Valor Max de

la pregunta

Cálculo de puntaje

Si No

Otro método

o en proceso

Nota Obtenida

Puntaje Máx.

0 1 - 40

MA

NT

EN

IMIE

NT

O

AU

TO

NO

MO

¿Se tienen programados planes de mantenimiento autónomo a toda la maquinaria del proceso de embotellamiento del área?

40 X 16

¿Las personas del área conocen que es la metodología TPM y en específico el pilar de mantenimiento autónomo?

25 X 0

¿Se ha estandarizado los procesos del área siguiendo una guía para evitar reproceso y otras fallas?

15 X 15

¿Los empleados del área conocen las posibles fallas correspondiente al pilar de mantenimiento autónomo?

20 X 10

Puntaje Esperado 100 41

Puntaje obtenido 41

Cumplimiento del Pilar 41%

44

metodología TPM y por ende los beneficios y las fallas involucradas de esta

metodología.

4.4.2. Pilar de Mantenimiento Planificado

Pilar a evaluar

del TPM

Aspecto a Verificar

Valor máximo

de la pregunta

Cálculo de puntaje

Si No

Otro método

o en proceso

Nota Obtenida

Puntaje Máx.

0 1 - 40

MA

NT

EN

IMIE

NT

O

PL

AN

IFIC

AD

O

¿Se tienen programados planes de mantenimiento planificado a toda la maquinaria del proceso de embotellamiento del área?

40 X 16

¿Las personas del área conocen que es la metodología TPM y en específico el pilar de mantenimiento planificado?

25 X 0


15 X 15

¿Los empleados del área conocen las posibles fallas correspondiente al pilar de mantenimiento planificado?

20 X 10

Puntaje Esperado

100 41

Puntaje obtenido

41


41%

Tabla 15 Evaluación del Pilar de Mantenimiento Planificado. Elaboración propia

En la evaluación realizada se obtuvo un puntaje del 41% en el pilar de

mantenimiento planificado, ya que, en la evaluación se observó que este pilar está

siendo manejado por otra metodología, que es propia de la empresa, ya que ha

45

sido adoptada de diversas metodologías, pero estas no llegan al objetivo de

mejora continua sino al mantenimiento correctivo.

4.4.3. Pilar de Mejoras enfocadas

Pilar a evaluar

del TPM

Aspecto a Verificar

Valor máximo

de la pregunta

Cálculo de puntaje

Si No

Otro método o

en proceso

Nota Obtenida

Puntaje Máx.

0 0 - 40

ME

JO

RA

S E

NF

OC

AD

AS

¿Se tienen registrado las mejoras enfocadas en el proceso de embotellamiento del área?

40 X 20

¿Las personas del área conocen que es la metodología TPM y en específico el pilar de mejoras enfocadas?

25 X 0


15 X 15

¿Los empleados del área conocen las posibles fallas correspondiente al pilar de mejoras enfocadas?

20 X 10


Puntaje obtenido 45


45%

Tabla 16 Evaluación del Pilar de Mejoras Enfocadas. Elaboración propia

En la evaluación realizada con respecto al pilar de mejoras enfocadas, se obtuvo

un 45%, en dicha evaluación se apreció que, si se realiza un seguimiento de

mejoras realizadas en la empresa, pero esta aun poco posicionada en la empresa,

o no se consigue a un personal comprometido con las mejoras.

46

4.4.4. Pilar de Educación y entrenamiento

Pilar a evaluar

del TPM

Aspecto a Verificar

Valor máximo

de la pregunta

Cálculo de puntaje

Si No

Otro método

o en proceso

Nota Obtenida

Puntaje Máx.

0 0 - 40

ED

UC

AC

IÓN

Y T

RA

ININ

G

¿Se tienen registrado las capacitaciones y entrenamiento en el proceso de embotellamiento del área?

40 X 40

¿Las personas del área conocen que es la metodología TPM y en específico el pilar de educación y training?

25 X 0


15 X 15

¿Los empleados del área conocen las posibles fallas correspondiente al pilar de educación y training?

20 X 0


Puntaje obtenido 55


Tabla 17 Evaluación del Pilar de Educación y entrenamiento. Elaboración propia

Al ser evaluado el pilar de educación y entrenamiento se obtuvo un porcentaje

del 55%, que se debe a que la empresa si capacita y entrena a su personal, mas

no le da un respetivo seguimiento, donde evalué la correcta asimilación de los

temas enseñados y la aplicación de estos, ya que las consecuencias son errores

que se cometen en el momento de la producción, es decir se dieron

especificaciones de como producir determinada presentación con una nueva

maquinaria y el personal no a asimilado los conocimientos brindados puede

incurrir en un daño material como personal.

47

4.4.5. Pilar de Seguridad y Medio Ambiente

Pilar a evaluar del TPM

Aspecto a Verificar

Valor máximo

de la pregunta

Cálculo de puntaje

Si No Otro método o en proceso Nota

Obtenida Puntaje

Máx. 0 0 - 40

SE

GU

RID

AD

Y M

ED

IO A

MB

IEN

TE

¿Se tienen registrado las capacitaciones e implementación del pilar de seguridad y medio ambiente en el proceso de embotellamiento del área?

40 X 40

¿Las personas del área conocen que es la metodología TPM y en específico el pilar seguridad y medio ambiente?

25 X 0


15 X 15

¿Los empleados del área conocen las posibles fallas correspondiente al pilar de seguridad y medio ambiente?

20 X 8


Puntaje obtenido 63


Tabla 18 Evaluación del Pilar de Seguridad y medio ambiente. Elaboración propia

La evaluación realizada con respecto al pilar de Seguridad y Medio ambiente, es

de 63%, la más alta puntuación con respecto a la evaluación de los otros pilares

debido a que en la actualidad en la empresa se enfoca más en controlar temas

de seguridad como de medio ambiente, pero al realizar alguna implementación

nueva con alguna metodología acogida esta no es informada al personal de

manera oportuna, con la metodología TPM se busca que la manera de comunicar

al personal de cambios y/o innovaciones realizadas sea de manera oportuna,

evitando accidentes o incidentes tanto en la parte de seguridad como de medio

ambiente.

48

4.5. Cálculo de los indicadores del proceso de embotellamiento

4.5.1. Tiempo de paradas en líneas de producción

Se presenta el resumen de las paradas regulares que se tienen en la empresa

cervecera industrial en estudio, de dos líneas de producción.

Línea 1:

Detalle

Inspector Bot.

Vacía

Inspector de Nivel

Llenadora Botellas

Transp. IBV – LL

Transp. Bot LBV

– IBV

Transp. Bot. LL –

ETQ

(hr.) (hr.) (hr.) (hr.) (hr.) (hr.)

Enero 15.17 0 6.05 0 0.5 0.5

Febrero 13.91 4.33 58.7 0.83 3 1.32

Marzo 8.83 0 42.65 1 2.5 2.85

Abril 5.26 0 48.53 1.33 2.67 2.5

Mayo 0.5 1.24 42.56 0 3.5 0

Junio 1.71 0 35.27 2.33 8.37 1.78

Julio 4.5 0 128.44 5.83 9.36 2.15

Agosto 31.33 2 35.8 6.62 16.37 18.25

Septiembre 5.89 0 68.42 9 17.87 5.27

Octubre 21.47 0 34.1 4.02 29.85 11.13

Noviembre 20.83 0 73.38 0.83 11.75 16.36

Diciembre 16.84 0 43.33 1.17 6.2 2.17

Total general

146.25 7.57 617.22 32.98 111.93 64.28

Tabla 19 Tiempo de paradas en la línea 1. Datos de cervecería en estudio.

El análisis realizado en la tabla 20, de las paradas de la línea 1, se puede extraer

la información que el tiempo de parada más significativa lo la Llenadora de

Botellas(hr) con 617.22, teniendo con mayor recurrencia la parada de Problemas

de mantenimiento con un total de 169.09 hr, Tapa atracada con un total de 142.44

hr y problemas inherentes a la maquinaria con un 37.62 hr, de estos problemas

más recurrentes son los de problemas de mantenimiento que puede deberse a

una mala planificación y/o mantenimiento autónomo, los detalles se pueden

revisar en el anexo 1 .

49

Línea 2:

Detalle

Inspector Bot. Vacía

Llenadora Botellas

Transp. Bot. LL –

ETQ

Transp. Bot LBV – IBV

Inspector de Nivel

(hr.) (hr.) (hr.) (hr.) (hr.)

Enero 6.76 28.22 17.05 0 0

Febrero 14.13 72.86 2.38 1.73 0.65

Marzo 18.11 76.16 5.13 0.95 0

Abril 6.42 26.66 27.46 2.01 0

Mayo 11.11 52.31 21.96 0 7.58

Junio 12.25 35.11 6.97 3.68 0

Julio 7.08 44.24 7.7 3.47 0

Agosto 17.32 34.42 3.85 1.34 0

Septiembre 18.57 16.89 15.38 0 0

Octubre 16.79 77.06 4.3 2.17 0

Noviembre 10.99 48.09 6.6 0 6.28

Diciembre 13.23 45.57 4.03 0 0

Total general 152.75 557.6 122.83 15.36 14.52

Tabla 20 Tiempo de paradas en la línea 2. Datos de cervecería en estudio

En las tablas 21 se aprecia las paradas de la línea 2 de envasado; en ellas se

puede apreciar que la maquinaria con mayor tiempo de paradas es la llenadora

con un total de 557.6 horas; dentro de este tiempo de paradas las más recurrentes

son por acumulación de botellas en el enfilador con 185.23 horas; problemas de

mantenimiento con 143.12 horas y rotura de botellas con 45.72 horas; este detalle

se puede observar en el Anexo 1; estos problemas presentados pueden ser

causados por la mala gestión de mantenimiento debido a que la acumulación de

botellas en el enfilador se puede deber a la mala sincronización del enfilador con

la llenadora; existe también los problemas de mantenimiento de la maquinaria que

se puede presumir que es causado por que se aplica un mantenimiento correctivo,

que no ataca directamente a la causa raíz de los problemas.

50

4.5.2. Eficiencia del proceso

4.5.2.1. Cálculo de la producción estándar

El estándar de producción es el parámetro que debe seguir la empresa

para no incurrir en incremento de costos; para el presente estudio se

recopilaron datos de 12 periodos (enero a diciembre del año 2017) de la

línea 1 y 2 del proceso de embotellado, con el objetivo de calcular la

producción estándar para ambas líneas.

Para el respectivo cálculo se hizo uso de la siguiente fórmula:

𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐜𝐢ó𝐧 𝐞𝐬𝐭á𝐧𝐝𝐚𝐫 = 𝐏𝐫𝐨𝐦 𝐕𝐞𝐥 𝐧𝐨𝐦𝐢𝐧𝐚𝐥 ∗ 𝐇𝐫 𝐃𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧 𝐝𝐞 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐜𝐢ó𝐧

Producción Estándar de la Línea 1

Mes

Velocidad Nominal (hl/hr) Promedio de

velocidad nominal (hl/hr)

Horas disponibles

de producción

(hr)

Producción estándar

(hl) 330 ml

620 ml

630 ml

650 ml

1000 ml

Enero

72.60 136.40 138.60 143.00 140.00 126.12

216.00 27,241.92

Febrero 244.00 30,773.28

Marzo 264.00 33,295.68

Abril 208.00 26,232.96

Mayo 112.00 14,125.44

Junio 136.00 17,152.32

Julio 256.00 32,286.72

Agosto 444.00 55,997.28

Septiembre 488.00 61,546.56

Octubre 520.00 65,582.40

Noviembre 568.00 71,636.16

Diciembre 526.00 66,339.12

Tabla 21 Producción Estándar del Proceso de embotellamiento, Línea 1. Datos de cervecería en estudio.

51


Mes

Velocidad Nominal (hl/hr) Promedio

de velocidad nominal (hl/hr)

Horas disponibles

de producción

(hr)


(hl) 620 ml

620 ml FO

630 ml

650 ml

Enero

310.00 297.60 315.00 312.00 308.65

569.00 175,621.85

Febrero 530.00 163,584.50

Marzo 544.00 167,905.60

Abril 528.00 162,967.20

Mayo 608.00 187,659.20

Junio 600.00 185,190.00

Julio 520.00 160,498.00

Agosto 416.00 128,398.40

Septiembre 584.00 180,251.60

Octubre 576.00 177,782.40

Noviembre 592.00 182,720.80

Diciembre 560.00 172,844.00

Tabla 22 Producción Estándar del Proceso de embotellamiento, Línea 2. Datos de cervecería en estudio.

52

4.5.2.2. Cálculo de la producción real

La producción real es aquella que aporta valor agregado por transformación de insumos en resultados, es decir, consiste en la

fabricación en este caso de cerveza embotellada en distintas presentaciones. Al igual que para el cálculo de la producción estándar

se recopilaron datos de 12 periodos (enero a diciembre del año 2017) de la línea 1 y 2 del proceso de embotellado.

Para el respectivo cálculo se hizo uso de la siguiente fórmula:

𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐜𝐢ó𝐧 𝐫𝐞𝐚𝐥 = ∑ 𝑽𝒐𝒍𝒖𝒎𝒆𝒏 𝑨𝒄𝒕𝒖𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒍 𝒑𝒆𝒓𝒊𝒐𝒅𝒐

Producción Real de la Línea 1 Producción Real de la Línea 2

Mes

Volumen Actual (hl) Producción real (hl)

Mes

Volumen Actual (hl) Producción real (hl) 330 ml 620 ml 630 ml 650 ml 1000 ml 620 ml

620 ml FO

630 ml 650 ml

Enero 197.68 14,195.74 0.00 0.00 4,815.48 19,208.90 Enero 41,923.51 47,818.07 15,972.09 16,565.72 122,279.39

Febrero 0.00 10,542.11 0.00 8,307.00 4,275.36 23,124.47 Febrero 35,087.78 51,968.70 18,935.83 8,500.99 114,493.30

Marzo 0.00 14,094.41 0.00 6,224.40 5,168.28 25,487.09 Marzo 37,652.50 38,482.80 23,893.23 17,545.24 117,573.77

Abril 0.00 8,097.92 0.00 6,240.00 5,590.08 19,928.00 Abril 44,785.82 42,291.86 8,155.20 14,409.33 109,642.21

Mayo 198.32 1,151.64 0.00 0.00 7,609.56 8,959.52 Mayo 38,389.14 55,116.12 16,524.35 17,817.15 127,846.76

Junio 0.00 4,258.21 0.00 0.00 7,641.96 11,900.17 Junio 51,612.92 37,343.15 18,372.09 14,948.39 122,276.55

Julio 198.16 12,714.36 0.00 5,209.46 6,919.80 25,041.78 Julio 44,622.44 41,424.36 14,294.67 10,877.72 111,219.19

Agosto 0.00 28,563.65 0.00 0.00 7,777.44 36,341.09 Agosto 38,201.94 31,073.68 11,539.74 8,678.67 89,494.03

Septiembre 188.10 31,474.47 0.00 6,240.00 11,859.12 49,761.69 Septiembre 36,299.54 49,130.26 14,145.52 22,523.59 122,098.91

Octubre 0.00 21,097.38 2,724.55 1,887.83 14,788.44 40,498.20 Octubre 37,406.09 44,263.39 19,943.05 19,319.90 120,932.43

Noviembre 0.00 18,165.58 2,719.26 12,077.44 18,954.60 51,916.88 Noviembre 43,688.94 25,210.89 23,444.92 27,446.41 119,791.16

Diciembre 173.66 15,106.18 2,453.22 16,703.62 14,804.76 49,241.44 Diciembre 42,474.22 38,109.91 25,319.35 2,572.44 108,475.92

Tabla 23 Producción Real del Proceso de embotellamiento, Línea 1 y 2. Datos de cervecería en estudio.

53

4.5.2.3. Cálculo de la eficiencia general

La Eficiencia es el % de tiempo en el que el proceso produce a una velocidad estándar. Para el cálculo de la eficiencia se tomaron

los datos de las tablas 22, 23 y 24. Primero se calculó la eficiencia por cada uno de los periodos del año 2017 para ambas líneas

(línea 1 y 2), seguidamente se procedió a calcular la eficiencia promedio de todo el periodo para cada línea del proceso de

embotellado. Para el respectivo cálculo se hizo uso de la siguiente fórmula:

𝐄𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚 =𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐜𝐢ó𝐧 𝐑𝐞𝐚𝐥

𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐜𝐢ó𝐧 𝐄𝐬𝐭á𝐧𝐝𝐚𝐫𝐱𝟏𝟎𝟎

Eficiencia de la Línea 1 Eficiencia de la Línea 2

Mes Producción

estándar (hl)

Producción real (hl)

Eficiencia (%)

Promedio Mes Producción

estándar (hl)

Producción real (hl)

Eficiencia (%)

Promedio

Enero 27,241.92 19,208.90 70.51%

71.89%

Enero 175,621.85 122,279.39 69.63%

67.85%

Febrero 30,773.28 23,124.47 75.14% Febrero 163,584.50 114,493.30 69.99%

Marzo 33,295.68 25,487.09 76.55% Marzo 167,905.60 117,573.77 70.02%

Abril 26,232.96 19,928.00 75.97% Abril 162,967.20 109,642.21 67.28%

Mayo 14,125.44 8,959.52 63.43% Mayo 187,659.20 127,846.76 68.13%

Junio 17,152.32 11,900.17 69.38% Junio 185,190.00 122,276.55 66.03%

Julio 32,286.72 25,041.78 77.56% Julio 160,498.00 111,219.19 69.30%

Agosto 55,997.28 36,341.09 64.90% Agosto 128,398.40 89,494.03 69.70%

Septiembre 61,546.56 49,761.69 80.85% Septiembre 180,251.60 122,098.91 67.74%

Octubre 65,582.40 40,498.20 61.75% Octubre 177,782.40 120,932.43 68.02%

Noviembre 71,636.16 51,916.88 72.47% Noviembre 182,720.80 119,791.16 65.56%

Diciembre 66,339.12 49,241.44 74.23% Diciembre 172,844.00 108,475.92 62.76%

Tabla 24 Eficiencia promedio del Proceso de embotellamiento, Línea 1 y 2. Datos de cervecería en estudio.

En conclusión, se determinó una eficiencia general del 69.87%, que es el promedio de ambas líneas.

54

4.5.3. Disponibilidad de maquinaria en proceso de embotellamiento

La siguiente tabla muestra el tiempo perdido en cada sub proceso de embotellamiento que implica el uso de una maquinaria y su

disponibilidad, de las líneas de envasado 1 y 2, en el año 2017.

Disposición de maquinas

Detalle Detalle de cálculo Tiempo (hr)

Paradas programadas

Horas sin producción 4 días (96 hr) + 4 turnos de 12 horas ( 48 hr) 144.00

Tiempo en cambios de formato Promedio de horas según la empresa teniendo 8 cambios de formato al mes (0.5 hr) 4.67

Limpieza detallada cada 36 horas continuas de producción

Promedio de horas según la empresa teniendo 6 limpiezas al mes (3 hr ) 17.83

Limpieza menos detallada cada 4 horas continuas de producción

Promedio de horas de limpieza realizadas una cantidad de 79 veces por mes (0.16 hr) 13.17

Inicio de producción Promedio de horas de inicio de producción según planta por mes 9.83

Fin de producción Promedio de horas de fin de producción según planta por mes 6.00

Factores externos Tiempo promedio de fallos externos de áreas como logística, elaboración, entre otros 55.34

Total, de horas de paradas programadas

Es la suma de las paradas programadas anteriormente 250.84

Total, de horas al mes 24 hr por 30 días 720.00

TOTAL Se resta el tiempo total de horas al mes con todas las paradas necesarias para la producción.

469.16

Tabla 25 Calculo de las horas trabajadas por mes. Datos de cervecería en estudio

El tiempo disponible para producir se obtiene del cálculo del total de horas al mes que son 720 horas menos el tiempo de paradas

programadas descritas en el cuadro anterior de las horas al mes es de 469.16 horas al mes. La disponibilidad la maquinaria se calcula

con la siguiente formula:

55

𝐃𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 = 𝐓𝐢𝐞𝐦. 𝐝𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐥𝐞 − 𝐓𝐢𝐞𝐦. 𝐍𝐨 𝐩𝐥𝐚𝐧𝐢𝐟𝐢𝐜𝐚𝐝𝐨


LINEA 1

MES IBV (hr)

Disp. IBV (%)

INI (hr)

Disp. INI

(%)

LL (hr)

Disp. LL (%)

Transp. IBV– LL (hr)

Disp. Transp.

IBV– LL

(%)

Transp. LBV –

IBV (hr)

Disp. Transp. LBV –

IBV

(%)

Transp. LL – ETQ (hr)

Disp. Transp.

LL – ETQ (%)

Total general

(hr)

Disp. general

(%)

2017

Ene 15.17 96.77 0.00 100.00 6.05 98.71 0.00 100.00 0.50 99.89 0.50 99.89 22.22 95.26

Feb 13.91 97.04 4.33 99.08 58.70 87.49 0.83 99.82 3.00 99.36 1.32 99.72 82.09 82.50

Mar 8.83 98.12 0.00 100.00 42.65 90.91 1.00 99.79 2.50 99.47 2.85 99.39 57.83 87.67

Abr 5.26 98.88 0.00 100.00 48.53 89.66 1.33 99.72 2.67 99.43 2.50 99.47 60.29 87.15

May 0.50 99.89 1.24 99.74 42.56 90.93 0.00 100.00 3.50 99.25 0.00 100.00 47.80 89.81

Jun 1.71 99.63 0.00 100.00 35.27 92.48 2.33 99.50 8.37 98.22 1.78 99.62 49.47 89.46

Jul 4.50 99.04 0.00 100.00 128.44 72.62 5.83 98.76 9.36 98.00 2.15 99.54 150.28 67.97

Ago 31.33 93.32 2.00 99.57 35.80 92.37 6.62 98.59 16.37 96.51 18.25 96.11 110.37 76.48

Sep 5.89 98.74 0.00 100.00 68.42 85.42 9.00 98.08 17.87 96.19 5.27 98.88 106.46 77.31

Oct 21.47 95.42 0.00 100.00 34.10 92.73 4.02 99.14 29.85 93.64 11.13 97.63 100.57 78.56

Nov 20.83 95.56 0.00 100.00 73.38 84.36 0.83 99.82 11.75 97.50 16.36 96.51 123.15 73.75

Dic 16.84 96.41 0.00 100.00 43.33 90.77 1.17 99.75 6.20 98.68 2.17 99.54 69.71 85.14 Total

general 146.25 97.40 7.57 99.87 617.22 89.04 32.98 99.41 111.93 98.01 64.28 98.86 980.23 82.59

Tabla 26 Calculo de la disponibilidad de maquinaria línea 1. Datos de cervecería en estudio.

56

LINEA 2

MES IBV (hr)

Disp. IBV (%)

LL (hr)

Disp. LL (%)


Disp. Transp.

LL – ETQ (%)

Transp. Bot LBV

– IBV (hr)

Disp. Transp.

Bot LBV - IBV (%)

INI (hr)

Disp. INI

(%)

Total general

(hr)

Disp. general

(%)

2017

Ene 6.76 98.56 28.22 93.98 17.05 96.37 0.00 100.00 0.00 100.00 52.03 88.91

Feb 14.13 96.99 72.86 84.47 2.38 99.49 1.73 99.63 0.65 99.86 91.75 80.44

Mar 18.11 96.14 76.16 83.77 5.13 98.91 0.95 99.80 0.00 100.00 100.36 78.61

Abr 6.42 98.63 26.66 94.32 27.46 94.15 2.01 99.57 0.00 100.00 62.56 86.67

May 11.11 97.63 52.31 88.85 21.96 95.32 0.00 100.00 7.58 98.38 92.97 80.18

Jun 12.25 97.39 35.11 92.52 6.97 98.52 3.68 99.21 0.00 100.00 58.01 87.63

Jul 7.08 98.49 44.24 90.57 7.70 98.36 3.47 99.26 0.00 100.00 62.48 86.68

Ago 17.32 96.31 34.42 92.66 3.85 99.18 1.34 99.71 0.00 100.00 56.93 87.87

Sep 18.57 96.04 16.89 96.40 15.38 96.72 0.00 100.00 0.00 100.00 50.84 89.16

Oct 16.79 96.42 77.06 83.57 4.30 99.08 2.17 99.54 0.00 100.00 100.32 78.62

Nov 10.99 97.66 48.09 89.75 6.60 98.59 0.00 100.00 6.28 98.66 71.96 84.66

Dic 13.23 97.18 45.57 90.29 4.03 99.14 0.00 100.00 0.00 100.00 62.83 86.61 Total

general 152.75 97.29 557.60 90.10 122.83 97.82 15.36 99.73 14.52 99.74 863.05 84.67

Tabla 27 Calculo de la disponibilidad de maquinaria línea 2. Datos de cervecería en estudio

Luego del cálculo de la disponibilidad, se obtuvo un valor de 83.63%, que es el promedio de ambas líneas.

Leyenda:

Nomenclatura Significado Nomenclatura Significado

IBV Inspector de Botella Vacía ETQ Etiquetadora

LL Llenadora de botellas INI Inspector de Nivel

LBV Lavadora de Botellas

57

4.5.4. Indicador de calidad del proceso de embotellamiento

Para calcular el porcentaje de calidad, se hace uso de la siguiente fórmula:

𝐂𝐚𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 =𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐜𝐢ó𝐧 𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 − 𝐃𝐞𝐟𝐞𝐜𝐭𝐨𝐬 𝐲 𝐫𝐞𝐭𝐫𝐚𝐛𝐚𝐣𝐨𝐬

𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐜𝐢ó𝐧 𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐱 𝟏𝟎𝟎

MES

HL PERD EN LLENA

HL PERD FUERA DE LLENA

HL PERD EN EXPL

HL PERD SOBRE LLENADO

HL PERD SUB LLENADO

HL PERD SIN / MAL TAPAD

MERMA TOTAL (HL)

HL ENV (EMBOT.)

CERVEZA ENVIADA A ENV (HL)

MERMA (%)

META CALIDAD (%)

Ene 15.65 14.61 80.11 0.94 0.91 16.10 128.32 129741.68 129870.00 0.0989% 100% 99.90%

Feb 2.45 5.97 13.43 0.38 0.30 0.68 23.19 16518.98 16542.17 0.1404% 100% 99.86%

Mar 0.78 0.46 4.81 0.00 0.07 2.09 8.22 7655.51 7663.73 0.1074% 100% 99.89%

Abr 1.08 2.52 18.11 1.59 0.08 2.10 25.48 20333.00 20358.49 0.1253% 100% 99.87%

May 5.20 9.29 69.92 0.60 0.00 7.75 92.76 123549.47 123642.23 0.0751% 100% 99.92%

Jun 8.86 12.02 94.37 0.67 0.00 5.27 121.19 148039.60 148160.79 0.0819% 100% 99.92%

Jul 10.00 12.19 85.56 0.91 0.52 10.74 119.91 134835.09 134955.01 0.0889% 100% 99.91%

Ago 11.19 16.60 85.37 1.33 0.15 9.79 124.43 141050.56 141174.99 0.0882% 100% 99.91%

Set 3.64 3.45 26.07 0.49 1.15 1.71 36.53 35382.39 35418.92 0.1032% 100% 99.90%

Oct 10.44 6.72 43.87 0.22 1.57 11.40 74.22 83254.62 83328.85 0.0892% 100% 99.91%

Nov 7.42 9.23 39.17 0.45 2.16 15.34 73.78 82637.08 82710.86 0.0893% 100% 99.91%

Dic 4.79 8.10 29.03 0.37 0.67 5.95 48.91 85333.73 85382.64 0.0573% 100% 99.94%

Indicador de Calidad 99.90%

Tabla 28 Indicador de calidad del proceso de embotellamiento. Datos de cervecería en estudio.

La cual se obtiene un valor de 99.90%, que este valor es calculado con los datos consignados por la empresa

58

4.5.5. Indicador OEE

OEE= Eficiencia*Disponibilidad*Calidad

OEE= 0.6987*0.8363*0.999

OEE= 58.37%

4.6. Resumen del diagnóstico de la empresa

4.6.1. Cuadro resumen del análisis realizado

Descripción Calificación

Evaluación del pilar de Mantenimiento Autónomo 41%

Evaluación del pilar de Mantenimiento Autónomo 41%

Evaluación del pilar de Mejoras enfocadas 45%

Evaluación del pilar de Educación y training 55%

Evaluación del pilar de Seguridad y medio Ambiente

63%

Eficiencia del proceso de embotellamiento Línea 1: 71.89% Línea 2: 67.85% General: 69.87%

Disponibilidad de máquinas del proceso de embotellamiento

Línea 1: 82.59% Línea 2: 84.67% General: 83.63%

Porcentaje de calidad del proceso 99.90%

OEE 58.37% Tabla 29 Resumen del cálculo de los indicadores del análisis actual. Elaboración

propia

En el análisis realizado en los diferentes aspectos del proceso de embotellamiento

se pudo determinar un bajo indicador de la eficiencia del sistema productivo,

donde el cálculo de este indicador involucra tres aspectos que son la eficiencia, la

disponibilidad y el factor de calidad. De igual manera se realizó una evaluación de

los pilares de la metodología TPM con respecto a la realidad de la empresa. En la

observación directa realizada al proceso se relaciona lo observado con el cálculo

de los indicadores de donde se sostiene que el bajo indicador de la eficiencia del

sistema productivo se ve afectado por la presencia de reprocesos en el reventón

59

de botellas, el nivel de llenado y subllenado; y los casos donde la maquinaria

involucrada en el proceso se descompone y para por causa de

sobrecalentamientos o des calibraciones.

El porcentaje de los indicadores mencionados son considerados buenos, pero en

la actualidad estamos en un mundo competitivo que busca producción ágil y

flexible que les permita responder a cambios drásticos de la demanda, permitiendo

que sus procesos sean lo más eficientes sin perjudicar al personal, al medio

ambiente ni a los presupuestos destinados para la producción.

Se puede afirmar que la causa raíz es el déficit en planes de mantenimiento de

las maquinarias comprendidas en dicho proceso, debido a que no siempre es el

adecuado para atacar las falencias prioritarias de la maquinaria que afecten

directamente en el proceso.

Entonces como conclusión es importante aplicar la metodología del

Mantenimiento productivo total (TPM) para lograr continuidad en el flujo

productivo, logrando incrementar la eficiencia del sistema productivo del proceso

de embotellamiento de la línea 1 y 2.

60

CAPÍTULO 5:

PROPUESTA DE MEJORA

5.1. Desarrollo de los objetivos fundamentales en los pasos de la implementación

del TPM

5.1.1. Declaración de la alta dirección de introducir la metodología TPM

La alta dirección debe declarar los objetivos que desea alcanzar mediante la

implementación de la metodología del TPM, para ello se sugiere:

Verificar una correcta divulgación a los trabajadores acerca de los conceptos y

metodología de TPM.

Identificar el nivel de comprensión de los trabajadores, de la metodología TPM,

a través de visitas al área correspondiente.

Promover que en el desarrollo de la capacitación e implementación cuente con

actitudes positivas de parte del personal.

Mostrar a interés por los problemas presentes en el desarrollo y ofrecer ayuda

a los trabajadores en dudas o ideas que presenten.

Al momento de presentarse preguntas, se hablarán abiertamente y

francamente sobre los problemas tratando de motivar a los trabajadores en la

búsqueda de soluciones.

61

5.1.2. Campaña de formación introductoria

Se capacitará al personal del proceso de embotellamiento, en el área de

envasado, tanto el personal operario como el de mantenimiento para que todos

puedan cooperar y participar de las actividades pertinentes. Además de

resúmenes, síntesis que ayuden a mejorar la comprensión de la metodología del

TPM. Cabe mencionar que dicha capacitación será evaluada por el comité TPM

durante el transcurso del evento, para así lograr una retroalimentación

satisfactoria de los conocimientos adquiridos.

CAMPAÑA DE FORMACION EN METODOLOGIA TPM

NOMBRE DE LA CAPACITACION

ASISTENTES SEMANA HORAS ENCARGADO DICTADA POR

Introducción de la metodología TPM

Operarios, mecánicos y supervisores de envasado

SEMANA 1 2 Comité TPM Líder de comité TPM

Metodología TPM Operarios, mecánicos y supervisores de envasado

SEMANA 2 4 Comité TPM Líder de comité TPM

Mecánica Básica

Operarios, mecánicos y supervisores del proceso de embotellamiento

SEMANA 3 4 Comité TPM Área de Mantenimiento

Operación y mantenimiento de maquinaria



Capacitación del Mtto. Planificado



Capacitación en mantenimiento autónomo



Seguridad y medio ambiente


SEMANA 7 3 Comité TPM Área de seguridad

Liderazgo, trabajo en equipo y mejora continua


SEMANA 8 3 Comité TPM Personal externo

Capacitación del cambio de actitud frente a las averías


SEMANA 9 1 Comité TPM Personal externo

Capacitación en técnicas de comunicación para el grupo de trabajo.


SEMANA 10

1 Comité TPM Personal externo

TOTAL, DE HORAS DE CAPACITACION 29

Tabla 30 Programa de Campaña de formación en metodología TPM. Elaboración propia

62

5.1.3. Crear una estructura promocional del TPM

Se establecerá un comité conformado por supervisores y jefes del área de

envasado, que a su vez estos elegirán a los trabajadores que crean que son más

convenientes en el desarrollo de la metodología propuesta. Ya que el éxito

dependerá del comité, el grado de compromiso que manifieste y la responsabilidad

que presenten en todo momento con el desarrollo de la metodología.

COMITÉ DE PROMOCION DE TPM

Área Cargo Objetivo

Administración

Asistente

Sea capaz de manejar documentación respectiva a la metodología

Supervisor Controlar y promover en operarios la aplicación

de TPM

Jefe

Incentivar a todo el personal a cargo para implementar el TPM

Producción Operario

Proponer mejoras de acuerdo a la metodología TPM

Supervisor Aplicar e incentivar las mejoras propuestas.

Mecánica Mecánico

Analizar y aplicar las mejoras propuestas por el personal

Supervisor Analizar, comparar y estructurar las propuestas.

Tabla 31 Comité de promoción de TPM. Elaboración propia

Donde se detalla que actividades específicas se desarrollara por cada Área para

alcanzar los objetivos del TPM

63

ÁR

EA

CA

RG

O

ACTIVIDADES

PR

OD

UC

CIÓ

N

Op

era

rio

-Aplicación de las 5’s en su área de trabajo - Limpieza, inspección, lubricación, aprietes y ajustes de las maquinas a su cargo -Propuestas de mejora de rediseño y mejora - Operar correctamente el equipo, creando sistemas de prevención de errores -Hacer inspección diaria (utilizando listados de verificación y los cinco sentidos). - Realizar pequeñas reparaciones después de haber sido entrenados para tal -Informar a Mantenimiento, rápidamente y con precisión, sobre las fallas y problemas ocurridos.

Su

pe

rvis

or

- Llevar un registro de intervenciones hechas en los equipos para apoyar

a Mantenimiento con información buscando actividades preventivas.

-Hacer inspecciones periódicas.

- Realizar auditorías periódicamente.

- Trabajar en conjunto con los Operarios en el control y propuesta de

mejoras de los equipos del área.

ME

CÁ

NIC

A

Me

cá

nic

o

- Reporte problemas de manipulación o diseño de la maquinaria

involucrada en el proceso.

-Detección y diagnóstico de averías antes de que se produzcan.

- Verificar periódicamente el equipo.

- Realizar pruebas y ensayos donde verifiquen tendencias de desgastes.

- Realizar servicios correctivos y preventivos.

- Actuar rápidamente para eliminar deterioración, “defectos invisibles” y

deficiencia en las condiciones básicas del equipo.

-Preparar ckeck-lists y capacitar los operadores la utilizarlos.

-Apoyar técnicamente a los operadores en las actividades de mejora

(eliminación de las fuentes de suciedad y lugares de difícil acceso).

-Organizar actividades de rutina con los operadores (reuniones,

solicitudes y priorización de servicios, etc.)

Su

pe

rvis

or

-Crear o mejorar un plan de mantenimiento preventivo con respecto al

área.

- Investigar y desarrollar nuevas tecnologías de Mantenimiento.

-Preparar manuales de procedimientos de mantenimiento.

- Implementar un sistema electrónico para mantener los registros de

Mantenimiento, fechas de intervención y resultados.

- Desarrollar y usar técnicas de análisis de fallas e implementar medidas

para prevenir la recurrencia de fallas graves

- Controlar refacciones, dispositivos, herramientas y datos técnicos.

- Elaborar Lecciones de un Punto, o punto a Punto

-Providenciar la estructura para capacitar los operadores a diagnosticar

equipos y hacer pequeñas reparaciones.

Tabla 32 Cuadro de Actividades del Comité

64

5.1.4. Establecer las políticas y objetivos para el TPM

Establecer políticas de TPM, permite garantizar la ejecución de los objetivos como:

Los trabajadores deben participar activamente en las tareas de implementación

de los pilares de TPM, además de usar formatos requeridos para el

levantamiento de información.

Tener una actitud positiva frente a averías, problemas dentro del trabajo y otras

circunstancias. Promoviendo la innovación, y las mejoras dentro de la empresa.

Realizar operaciones de producción bajo condiciones de seguridad

controladas.

Los objetivos o metas propuestos para la problemática presentada en la empresa

se muestran en el siguiente cuadro:

Indicador Valor actual Meta

Eficiencia 69.87% 80%

Disponibilidad 83.63% 90%

Calidad 99.90% 100%

OEE 58.37% 70%

Tabla 33 Metas de Indicadores. Elaboración propia.

5.1.5. Crear el plan del desarrollo de los pilares del TPM

Para poder llegar a una correcta implantación del plan de desarrollo de los pilares

del TPM se debe de tener en cuenta que deben de desarrollarse una serie de

pasos para que se pueda conseguir una transición lo más suave posible.

Ya que muchas veces es inevitable que las reacciones de los trabajadores sean

negativas, debido a que presentan un rechazo que experimenta cualquier ser

humano ante un cambio, promovido por emociones de miedo, ejercer actividades

nuevas. La manera en que se ejecute el liderazgo es un papel importante para

65

que se supere la etapa de ira y resistencia al cambio, para que así la persona

supere sus preconceptos.

5.1.6. Lanzamiento del TPM

Convertir el inicio de la implantación del TPM como un compromiso, es decir

realizar un evento donde participen todos los empleados. En el cual los directores,

jefes, supervisores entre otros miembros del equipo; deberán pronunciar palabras

de estímulo para el éxito del programa y empezar con una primera visita a las

áreas correspondientes para efectuar preguntas directas a los trabajadores y así

verificar si percibieron plenamente los objetivos a ser alcanzados a través del

TPM.

5.2. Desarrollo de pilares de TPM

5.2.1. Responsables del desarrollo de TPM

Citar al personal del área de embotellamiento con relación al TPM que son:

Mantenimiento, producción y calidad.

Entablar una reunión donde se tendrán etapas bien diferenciadas; por una parte,

presentar el nuevo sistema de gestión, beneficios y objetivos y llevar otra etapa

en la cual se llevará a cabo el Plan Maestro definido.

Se validarán fechas tentativas para cada actividad a realizar, los grupos de trabajo

estarán comprendidos por: miembros de interés e involucrados en las áreas ya

mencionadas. Para ello se basarán en la siguiente ilustración para llevar a cabo

la reunión:

66

Objetivos en Maquinaria

Objetivos en Personal

TPM

Meta

Elementos

Cero

Mantenimiento Autónomo Mantenimiento Planificado Mejoras Enfocadas Formación y

entrenamiento Seguridad y Medio

Ambiente

Averías Defectos Accidentes

Prevención Fiabilidad Mejora

Disponibilidad

Cálculos de Predicción Involucramiento del

personal Mejora de instalación

Ilustración 1 Desarrollo de TPM. Elaboración propia.

Otro tema a tocar dentro de la reunión debe ser como se debe de llevar a cabo la

metodología, que puede ser de la siguiente forma:

Formar grupos de trabajo, con personal de cada área, es decir una de

mantenimiento, una de producción y un supervisor o jefe

Realizar inspecciones generales de cada máquina con el fin de que todo el

personal pueda conocerla a fondo, presentándola con exposiciones y con

sesiones de práctica para puedan conocer más a fondo dicha maquinaria.

Reuniones con el grupo de trabajo, donde luego de que hayan hecho las

inspecciones generales, puedan resolver dudas o dar sugerencias al grupo de

trabajo.

Definir ¿cómo se llevará a cabo el control y seguimiento de las acciones

efectuadas?, para ello se sugiera utilizar: Tableros de gestión visual, gráficas y

entre otros; estas deben de ser fáciles de interpretar para que sean los mismos

operarios los que puedan llevar el control.

67

5.2.2. Desarrollo del Pilar: Mantenimiento Autónomo

Para poder entender mejor el desarrollo de este pilar se decidió esquematizarlo

en el siguiente diagrama, donde en los puntos siguientes se desarrollará el plan

de mantenimiento propuesto.

MA

NT

ENIM

IEN

TO

AU

TO

NO

MO

Objetivo

Proposito

Asegurar las condiciones del equipo Retrasar su deterioro

Permitir que todo el personal se involucre en el mantenimiento

Trabajo conjunto

Busqueda Prevención del deterioro Verificación del deterioro Restauración de los equipos

Temas

Mantenimiento periódico y predictivo

Mejora mantenibilidad Restablecimiento condiciones del

equipos Apoyo en operarios en el

Mantenimiento Autonomo Investigacion y desarrollo en el

Mantenimiento

ResultadoOperador y supervisores expertos en el equipo, capaz de evaluarlo y anticiparse al fallo, además de poder descubrir anomalías

Actividades

Limpieza integral e inspecciones: Grupo de trabajo y responsables Mtto.

Reunión en grupo Estándar y plan de mantenimiento Autónomo

Ilustración 2 Desarrollo del pilar Mantenimiento Autónomo. Elaboración propia.

5.2.2.1. Charla Informativa

Se debe de empezar informando al personal el objetivo que se desea

alcanzar y los cambios a realizarse. Se debe dejar en claro que las

actividades son obligatorias y necesarias.

Se formarán los equipos de trabajo junto con su respectivo líder;

proponiendo rutinas que se efectuarán en un determinado periodo y

68

dando a conocer el nuevo documento, su utilidad y modo de llenarlo.

Dando siempre la importancia a la mejora continua.

5.2.2.2. Documentos a ser utilizados

El documento a utilizar será el conocido OPL, One Point Lesson”, que

tiene como característica el uso de imágenes. Se decidió por este

documento debido a que emplea imágenes y frases cortas, por lo que, es

más sencillo y rápido de entender e interpretar en cualquier situación

normal o de emergencia frente a la lectura de algún texto redactado.

Cuando el operario entienda, comprenda esta forma de operar y la adopte

como suya; con el pasar del tiempo con un simple vistazo será capaz de

detectar operaciones correctas por parte de la máquina, además podrá

realizar actividades sencillas de mantenimiento sin necesidad de llamar

al técnico o especialista. Se puede visualizar el anexo 2.

5.2.2.3. Determinación de la criticidad de las maquinarias

Para poder realizar la criticidad de las maquinarias se llevó de acuerdo a la

cantidad de horas de parada que mantiene las maquinarias involucradas en el

proceso.

CRITICIDAD DE MAQUINARIAS

MAQUINARIA PARADA

(HR)

NIVEL DE CRITICIDA

D IMPORTANCIA

LLENADORA 587.41 Nivel 1

Está en primer lugar de criticidad debido al

tiempo de paradas de horas registradas

anuales. Además de existir dentro de sus

sistemas partes muy sensibles como son la

transmisión (parte de la maquinaria que

sirve para poder dar el paso entre las

botellas), otra parte importante dentro de la

maquina son las tuberías, las cuales tienen

la función de trasladar la cerveza del área de

elaboración al área de envasado, estas son

de criticidad debido a que una fuga o algún

problema puede contaminar la producción o

detenerse todo el proceso de envasado.

69

GENERADOR DIÓXIDO DE CLORO

- Nivel 2

El generador de dióxido de cloro es una

maquinaria de método de control de

desinfectante dentro de la llenadora, se

coloca como segundo lugar de criticidad

debido a la importancia de la calidad del

producto final, si no contara con la

intervención de esta maquinaria no podría

garantizarse un producto de calidad.

INSPECTOR BOTELLA VACIA

149.50

Nivel 3

En tercer lugar, se considera al inspector de

botella vacía debido a la cantidad de horas

registradas anual, se registra mayores

paradas debido a que el sistema que

conlleva esta maquinaria es variante ya que

se tiene que analizar cada tipo de botellas

con las características no permitidas.

INSPECTOR DE NIVEL

11.04

Nivel 4

El nivel de criticidad en esta maquinaria se

debe ya que es en este proceso donde luego

de ser llenado es donde empieza a ocurrir el

reventón de botellas y por ende generan

paradas de planta, además de tener

paradas de mantenimiento en el inspector

ya que las paradas registradas son por mal

calibración en dicho equipo.

CODIFICADOR VIDEO JET

- Nivel 5

Este equipo no presenta paradas

significativas, pero sin embargo es parte del

proceso de embotellamiento es por ello que

se considera dentro del nivel de criticidad, ya

que si ocurriera algún fallo en la maquinaria

tendríamos un mal etiquetado y por ende un

producto defectuoso.

Tabla 34 Criticidad de Maquinarias. Fuente Propia

5.2.2.4. Proyección de revisión de maquinaria.

En el siguiente cuadro se describirá la maquinaria a ser revisada dentro

del proceso de embotellamiento y su frecuencia de inspección. Este

periodo se determinó luego de la consulta a expertos en el área de

mantenimiento y el debido conocimiento sobre cada una de las máquinas.

70

REVISION DE MAQUINARIAS

MAQUINARIA SISTEMA SUB - SISTEMA PERIODO

LLENADORA

Transmisión

Accionamiento Diario

Ingreso de botellas Cada cambio

de formato

Manejo de botellas

Bloqueo de botellas Cada cambio

de formato

Llenado

Órgano de elevación Semanal

Calderín Semanal

Levas Semanal

Accionamiento altura Diario

Taponado Taponadores Diario

Alimentación de tapas Diario

Tuberías

Línea de agua Diario

Línea de cerveza Diario

Línea de co2 Diario

Línea de aire Diario

Línea de vacío Diario

Auxiliar Lubricación Semanal


Codificadores tinta Semanal

GENERADOR DIÓXIDO DE

CLORO

Red Soda Caustica

Generador Dióxido de Cloro

Diario

Generador CLO2 Diario

INSPECTOR BOTELLA

VACIA

Externa

Cabezal de inspección Semanal

Gabinete electrónico Semanal

Gabinete digesa Semanal

Sistema

Sistema digesa Semanal

Sistema de pared externa

Semanal

Sistema de refrigeración

Semanal

Sistema de vacío Semanal

Sistema eléctrico Diario

Sistemas de inspección

Semanal

INSPECTOR DE NIVEL

Inspector

Insp. Rechazador brush off

Semanal

Insp. De cámara Semanal

Tableros

Mant. Puentes de inspección

Semanal

Mant. Tablero Semanal

Mtto. ele puentes de inspección

Semanal

Mtto. ele. Insp. Rechazador brush off

Semanal

Tabla 35 Cronograma de Revisión de maquinarias. Elaboración propia.

71

5.2.2.5. Plan para el mantenimiento Autónomo

A través de la investigación, se propone delimitar las actividades en cada

periodo, facilitar la implementación de inspecciones frecuentes que

certifiquen el progreso realizado y dar al personal de producción una

sensación de desempeño a medida que avanza el programa.

Se debe implementar un plan sistemático y de mantenimiento centrado

en la higiene, orden, limpieza y la seguridad industrial en sus líneas de

producción y sus instalaciones. El plan a seguir llevará los cinco pasos

que Suzuki mencionó en 1992, y no aparece correctamente en la fábrica

de cerveza:

Eliminar en la empresa lo que no es necesario.

Organizar, tener un orden de las cosas y todo en su lugar.

Limpieza, mantener limpio el lugar de trabajo.

Uniformar, mantener siempre el orden, limpieza y la respectiva

higiene en el lugar de trabajo.

Poder aplicar siempre los puntos anteriores y poder trabajar con

varias técnicas.

Con los términos anteriormente explicados, se deberá trabajar con los

siguientes pasos:

Primer paso es la ejecución de la limpieza preliminar de las

instalaciones de la empresa.

Segundo paso es la eliminación de fuentes de contaminación y

lugares que son pocamente usados en el proceso de producción.

Tercer paso es instaurar modelos de limpieza, lubricación,

inspección, y ajuste.

Cuarto paso es ejecutar una intervención de los equipos

comprendidos en el área de producción.

72

Quinto paso es realizar una inspección general de los procesos.

Sexto paso es poder realizar un mantenimiento autónomo

sistemático.

Séptimo paso es la práctica en sí de la autogestión.

Los tres primeros pasos, priorizan eliminar elementos causantes de un

deterioro acelerado, además de instaurar y conservar las condiciones

básicas del equipo. Al mismo tiempo, una de las metas de los pasos

presentados es lograr un interés de los operadores, en asumir la

responsabilidad de sus equipos del cual están a cargo.

El cuarto y quinto paso, se espera que los líderes de cada grupo de

trabajo logren enseñar procedimientos de inspección a todos sus

miembros, y estos puedan realizar una inspección general de los equipos.

El objetivo es lograr disminuir las averías y capacitar a los operadores de

la comprensión, proceso y dominio de los equipos que tienen a cargo.

El sexto y séptimo paso están diseñados para mejorar y aumentar el nivel

de mantenimiento autónomo y acciones de mejora, realizando la

uniformidad de sistemas, métodos. Estos últimos pasos tienen como

objetivo establecer una organización consistente y formativa, donde cada

lugar de trabajo se pueda auto gestionar.

El trabajo a realizar debe hacer hincapié en el quinto paso, el cual implica

el mantenimiento autónomo, que tiene como objetivo cumplir la

inspección del proceso productivo para reducir las fallas presentes en el

producto y tener la capacidad de eliminar los errores, basada en el

conocimiento del equipo y proceso. Este quinto paso determina la

ejecución de una inspección del proceso a ser evaluado para poder

determinar la reducción de los defectos del producto y los errores de

producción, basándonos en el conocimiento del proceso. A si mismo se

73

busca conocer y comprender mejor el proceso y, por lo tanto, definir

puntos de inspección e intervalos para las variables

5.2.3. Desarrollo del pilar de Mantenimiento Planificado

El propósito del pilar es reducir las dificultades de los grupos de trabajo a través

de la búsqueda de acciones de mejora, prevención y predicción, donde la meta es

avanzar progresivamente al objetivo de cero averías.

5.2.3.1. Mantenimiento planificado preventivo

En la empresa la mayoría de maquinarias como equipos se encuentran

debidamente registrados en un determinado sistema que permite la

extracción de datos de este para poder identificar las componentes de la

maquinaria y poder considerar un mantenimiento planificado.

Dentro del proceso de envasado comprenden diversas maquinarias, que

permiten cumplir el objetivo de poder envasar cerveza en botellas de vidrio,

en el presente trabajo se pretende permitir un mantenimiento preventivo

dentro del proceso de embotellamiento, pero no se puede realizarlo sin

tomar en cuenta las demás maquinarias que comprenden en esta área

debido a que todas ellas participan en el proceso continuo del envase y

basta que una de ella se malogre, tenga alguna avería para que exista

discontinuidad en el flujo productivo. Es por ello que presentamos un cuadro

con las frecuencias propuestas por cada máquina comprendida en el

proceso de embotellamiento.

FRECUENCIAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Maquina Semana

l Quincenal Mensual Trimestral Anual

Insp. De botellas

x x x x

Insp. De Nivel x x x x

Llenadora x x x x

Trans. De botellas

x x x x

Tabla 36 Frecuencias de mantenimiento. Elaboración propia.

74

5.2.3.2. Mantenimiento planificado determinado por fallas

El objetivo es anticipar una posible falla para que sea corregida sin que esta

afecte a los planes de producción. Estas comprobaciones se pueden realizar

de forma regular o continúa dependiendo del tipo de equipo, sistema de

producción, etc.

Para esto, se utilizan herramientas de diagnóstico, dispositivos y pruebas

que no dañan el equipo o maquinaria, como es el análisis de lubricantes,

control de temperatura de maquinaria, entre otros.

Se realizan algunas actividades cada seis meses en máquinas críticas,

como son los del proceso de embotellamiento.

5.2.3.2.1. Selección de maquinaria más recurrente de fallar

Para poder seleccionar la maquinaria que es más recurrente a fallar

se lo puede consignar en el siguiente procedimiento considerando

que contienen partes extraíbles:

¿Componente critico ?

Selección de maquinaria dentro del proceso

Detallar los componentes de cada máquina

Determinar las partes que mas fallan

INICIO

Determinar el tiempo entre fallas

Planificar el mantenimiento

Fin

No

Si

Ilustración 3 Diagrama para la selección de maquinaria que más falla. Elaboración propia.

75

5.2.3.2.2. Detallar los componentes de cada maquinaria

Para poder desglosar los componentes de cada una de las

máquinas se debe seguir el siguiente cuadro:

DETALLE DE COMPONENTES DE MAQUINARIAS

MAQUINARIA SISTEMA SUB - SISTEMA

LLENADORA

Transmisión Accionamiento

Ingreso de botellas

Manejo de botellas Bloqueo de botellas

Llenado

Órgano de elevación

Calderín

Levas

Accionamiento altura

Taponado Taponadores

Alimentación de tapas

Tuberías

Línea de agua

Línea de cerveza

Línea de CO2

Línea de aire

Línea de vacío

Auxiliar Lubricación


Codificadores tinta

GENERADOR DIÓXIDO DE

CLORO Red Soda Caustica

Generador Dióxido de Cloro

Generador CLO2

INSPECTOR BOTELLA

VACIA

Externa

Cabezal de inspección

Gabinete electrónico

Gabinete digesa

Sistema

Sistema digesa

Sistema de pared externa

Sistema de refrigeración

Sistema de vacío

Sistema eléctrico

Sistemas de inspección

INSPECTOR DE NIVEL

Inspector

Insp. Rechazador brush off

Insp. De cámara

Tableros

Mant. Puentes de inspección

Mant. Tablero

Mtto. ele puentes de inspección

Mtto. ele. Insp. Rechazador brush off

Tabla 37 Detalle de componentes de maquinarias. Elaboración propia.

76

5.2.3.2.3. Determinar las partes que más fallan

Para poder tener la información de las maquinarias que más fallos

presentan se tiene que realizar un registro de la cantidad, tiempo y

fechas de fallos de la maquinaria; para poder obtener dicha

información se plantea el registro en el cuadro presentado en el

Anexo 3, en donde se propone tomar la información durante un

tiempo prudente, donde la información consignada permita tomar

decisiones.

Luego de poseer este pequeño registro, podemos determinar cuáles

son las maquinarias con más fallas y cuáles de ellas necesitan mayor

atención; pero para poder ser más objetivos es necesario establecer

un rango de fallos, para ello tomaremos como referencia a la fórmula

establecida por el autor Hansen:

𝑳𝑪 = 𝑻 + √𝑻

Donde:

LC=Límite superior de control

T= Numero de fallos en el periodo

Para el caso es necesario que como objetivo de TPM, donde se

busca conseguir cero averías y ceros fallas ese será el límite inferior

de control de maquinarias. Todo esto se puede compilarlo en un

cuadro resumen para su mejor entendimiento.

5.2.3.2.4. Determinar el tiempo entre fallas

Luego de haber determinado componentes críticos y los limites

inferiores y superiores de fallas, un indicador que permitirá realizar

una buena planificación del mantenimiento es el MTBF (Mean Time

Between Failures / Tiempo Medio Entre Fallas), que es el tiempo

medio transcurrido entre fallas sucesivas. Donde se pretende

alcanzar la mayor cantidad de días entre fallos a causa de la

disminución de la ocurrencia de fallos. Se usa la siguiente formula:

77

𝑴𝑻𝑩𝑭 =𝟏

𝒏∑ 𝑿𝒊

𝒏

𝒊=𝟏

Donde “Xi” es la media de la simulación de l muestra “i” de la

distribución de probabilidad, para poder realizar este cálculo se

recomienda que se utilice la información de recolectada en los

informes o poder realizarlo en algún sistema o programa

computarizado, donde el cálculo realizado será mucho más práctico.

5.2.3.2.5. Planificar el mantenimiento

Al obtener el valor de MTBF, se podrá realizar una planificación de

mantenimiento más real, tomando en cuenta el dar prioridades a la

maquinaria y sus componentes que tengan más defectos. Es

importante y lógico que el mantenimiento no se realice en horas de

producción por el motivo de que en movimiento las maquinarias se

descalibren y pueda ocurrir algún accidente.

5.2.3.3. Optimización del mantenimiento preventivo

5.2.3.3.1. Transferencia de algunas actividades

Permitir que las actividades realizadas anteriormente por el área de

mantenimiento sean efectuadas ahora por los operadores, que, con

la debida capacitación y los conocimientos técnicos adquiridos, sean

capaces de revisar las máquinas y equipos en sus actividades de

mantenimiento autónomo.

Para realizar una transferencia se deberán evaluar las actividades

enseñadas por el área de mantenimiento al área de producción, y

cuál de ellas, según la evaluación del área de mantenimiento puedan

ser realizadas por los operarios de producción, además de tomar en

cuenta que actividades semanales, deben de ser ya supervisadas y

evaluadas por el personal de producción.

78

Las actividades semanales que ya deben de ser controladas por el

área de producción son las que implican limpiezas, la acción de

pequeños ajustes, verificación de funcionamiento, otras

particularidades encontradas deben de ser reportadas al área de

mantenimiento para que estos puedan resolverlas.

5.2.3.4. Programa de Mantenimiento Preventivo

Se presenta el formato de programa de mantenimiento para que pueda ser

llenado por los grupos de trabajo, en especial por los que pertenecen al área

de mantenimiento debido a que conocen mucho mejor las actividades

críticas dentro del proceso de embotellamiento. Se puede visualizar en el

Anexo 4.

5.2.4. Desarrollo del pilar de mejoras enfocadas

A continuación, se desarrolla la propuesta para reconocer y prevenir los

inconvenientes potenciales que la organización encuentre cuando vaya a obtener,

instalar alguna maquinaria, equipo o proceso, esta debe de ser basada en

prácticas, experiencias, rutinas, y otros que los trabajadores han adquirido al

transcurrir el tiempo, de laborar en la empresa, esta propuesta pretende aumentar

la eficiencia de cambios de equipo, la reducción de tiempos en la diligencia de los

cambios tecnológicos o de procesos. Para lograr dichas metas se deberá realizar

las siguientes acciones.

5.2.4.1. Investigar y analizar la situación actual

El objetivo de esta acción es coger experiencias pasadas en la empresa de

problemas de gran magnitud o relevantes, para que así puedan ser

identificados en cada fase además de la solución dada en ese momento y

su respectiva evaluación dentro del grupo de trabajo de la solución impuesta

en el momento dado, y si es posible proponer una solución más adecuada.

Para ello se usarán diagramas como el Método Why & Why, conocida por

79

determinar el porqué de alguna situación, Diagrama de Pareto, Diagrama de

causa y efecto, Check List de actividades realizadas. El análisis que se

realizará debe ser basado en las seis grandes pérdidas del TPM las cuales

son: perdidas por fallas, ajustes, arranques de línea, pequeñas paradas,

perdidas de velocidad y perdidas por defectos y re trabajos.

5.2.4.2. Identificar oportunidades

Se puede identificar oportunidades basándonos en el esquema presentado

en el anexo 5, donde se cruza información con las seis grandes pérdidas

basadas en TPM y los apoyos más importantes para la empresa, pero

teniendo como prioridad identificar las actividades que no generen valor

agregado al producto final.

5.2.4.3. Diagnóstico de los problemas encontrados

Primero se debe de asegurar las condiciones básicas para permitir el

funcionamiento apropiado de la maquinaria, equipo o proceso que incluye

limpieza, lubricación, chequeos de funcionamiento, entre otros. Luego

seleccionar cuales son los procesos que más afectan a la empresa y cuáles

de ellos deben de ser puestos como prioridad. Se usará la herramienta de

los cinco por qué.

Ilustración 4 Diagrama de los cinco por qué. Elaboración propia.

Problema (A)

¿Porque A?

•Problema B

¿Porque B?

•Problema C

¿Porque C?

•Problema D

¿Porque D?

•Esta es la causa raiz del problema

80

5.2.4.4. Establecer un plan de acción

Con la información levantada en los anteriores pasos, se esquematiza la

estructura básica del plan de acción requerido, el cual tiene como objetivo

acumular información acerca de los puntos débiles de los diseños de

equipos, procesos o desarrollos, para luego aplicar acciones de mejora

permanentes.

5.2.4.5. Implantación de mejoras propuestas

Luego de las acciones planificadas se procede a que estas sean

implantadas, pero con la participación de todo el personal para que sientan

que forman parte de un equipo y sean más eficientes. Para tomar en cuenta

que esta mejora sea tomada como propia del personal, se debe contar con

un respaldo por parte de ellos. Posterior a ello cuando se quiera mejorar los

métodos de trabajo se deberá consultar al personal para tomar en cuenta su

opinión.

5.2.4.6. Evaluar los resultados

Los resultados obtenidos luego de la implantación deben de ser publicados

en las instalaciones de la empresa, ya sea mediante carteles o paneles,

permitiendo que todo el personal de la empresa se entere de los resultados

y se sientan motivados a buscar nuevas oportunidades de mejora. No olvidar

que para una mejor interpretación se deberá de llevar en un gráfico o cuadro

donde controlen todos los proyectos de mejora, enseñando los beneficios y

comunicando el proceso de mantención de dichas mejoras.

5.2.5. Desarrollo del pilar de Educación y entrenamiento

Se propone que en todo momento el personal esté capacitado, para lo cual se

deben desarrollar los puntos mencionados posteriormente y de esa forma

conseguir que el personal haya desarrollado habilidades, las cuales tienen que ver

81

con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a las condiciones

establecidas para el buen funcionamiento de los procesos.

El conocimiento adquirido por el personal a través de la reflexión y experiencia

acumulada en el trabajo durante el tiempo le confieren las habilidades para el

desempeño de diversas actividades, tales como: Identificación y detección de

problemas en los equipos; comprensión del funcionamiento de los equipos;

entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las características de

calidad del producto; poder analizar y resolver problemas de funcionamiento y

operaciones de los procesos; capacidad para conservar el conocimiento y enseñar

a otros compañeros; y habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas

a los procesos industriales, entre otros.

El objetivo de la confección de manuales y capacitación del personal es instruir,

ya que el personal posee conocimientos informales e incompletos en temas

requeridos, con el fin de lograr la autonomía en la gestión de equipos y procesos

(operador-mantenedor). Para obtener una capacitación efectiva, se requiere la

participación activa de los trabajadores en el sistema de gestión integral.

5.2.5.1. Capacitaciones

Para poder realizar un programa de capacitaciones se guiará del cuadro

presentado en el desarrollo de objetivos fundamentales que implica una

campaña de formación.

5.2.5.1.1. Introducción de la metodología TPM

Esta capacitación será dictada a todo el personal correspondiente

del área debido a que todos deben de conocer las metas que se

pretenden alcanzar en el área y en el proceso. Tiene como base

que el personal conozca que, el TPM está dirigido a la reducción

de costos por reprocesos, o niveles de merma por productos no

conformes, además de reducir paradas de línea y las

82

características del personal que se requiere para el

mantenimiento autónomo y planificado.

Capacitación para la implementación de la metodología TPM

Nombre Introducción de la metodología TPM

Asistentes Operarios, mecánicos y supervisores de

envasado

Número de Horas 2

Número de

personas 15

Objetivos

Entender qué es el Mantenimiento

Productivo Total, sus objetivos y

donde puede ser aplicado

Evaluar las ventajas que se obtienen

de su aplicación.

Contenido

Mantenimiento Productivo total TPM:

¿qué es?; ¿cuándo lo aplico?; ¿cómo

se desarrolla?

Origen, desarrollo y beneficios del TPM

¿Para qué hacemos Mantenimiento en

nuestra fábrica?; ¿el TPM es sólo para

la fábrica?

Como crear una organización que

promocione el TPM

Establecer las metas y objetivos que

deseamos con el TPM

Didáctica

Los participantes serán guiados por el

instructor, por material gráfico y textual a

través de una presentación.

Evaluación Cuestionario.

Tabla 38 Capacitación en introducción de la metodología TPM. Elaboración propia.

5.2.5.1.2. Metodología TPM

La capacitación será dictada a todo el personal involucrado en el

proceso de embotellamiento, de cómo se aplicará la metodología

del TPM, que busca maximizar la efectividad de la maquinaria

involucrada en un proceso mediante la supresión de averías,

paros y defectos de calidad, a través de la participación de todos

83

los empleados de la empresa en función de sus capacidades y

conocimientos.


Nombre Metodología TPM

Asistentes Operarios, mecánicos y supervisores de envasado

Número de Horas 4

Número de personas 15

Objetivos

Describir y analizar los pilares de Mantenimiento Productivo Total.

Identificar la secuencia lógica de la implementación del TPM.

Conocer cómo se puede aplicar la metodología TPM tomada como una herramienta de mejora continua.

Planificar y evaluar el rol de los colaboradores en la implementación de una estrategia de TPM en una organización.

Contenido

Descripción de los pilares de TPM: Mantenimiento Autónomo, Mantenimiento Planificado, Mantenimiento de la calidad, Mejoras enfocadas, Control de la fase inicial, Oficina de TPM, Educación y entrenamiento, Seguridad y medio ambiente.

Requisitos para la preparación de la implementación del TPM.

Determinar, organizar y formar el Equipo TPM.

Etapas de la Implementación del TPM. Estabilización del TPM.

Didáctica

Los participantes serán guiados por el instructor, por material gráfico y textual a través de una presentación. Además de que el instructor guiara a los participantes mediante ejemplos y la motivación de la importancia de mantenerse actualizados para alcanzar la mejora continua.

Evaluación Cuestionario, exposición de los conocimientos aprendidos.

Tabla 39 Capacitación en metodología TPM. Elaboración propia

84

5.2.5.1.3. Mecánica Básica

Esta capacitación tiene como fin, que el personal involucrado en

la implantación de la metodología del TPM, pueda conocer de

manera general el funcionamiento y mantenimiento de la

maquinaria involucrada en el proceso de embotellamiento.


Nombre Mecánica básica

Asistentes Operarios, mecánicos y supervisores del

proceso de embotellamiento

Número de Horas 4


Objetivos

Conocer de manera general el

funcionamiento de las maquinarias

involucradas en el proceso de

embotellamiento.

Conocer las partes más sensibles de

cada maquinaria.

Permitir que el TPM sea parte del

conocimiento del funcionamiento del

equipo.

Contenido

Presentar maquinarias involucradas en

el proceso de embotellamiento.

Describir el funcionamiento, partes

principales de la maquinaria.

Conocer las etapas del ciclo de vida de

la maquinaria y su mantenimiento.

Didáctica

Los participantes expondrán lo

relacionado con la maquinaria de la cual

están encargadas, es decir la cual operan

en su puesto de trabajo, esta exposición

debe ser didáctica amena y que

comprenda material gráfico y textual a

través de una presentación o videos.

Evaluación Cuestionario, participación con preguntas

de los demás integrantes.

Tabla 40 Capacitación en Mecánica Básica. Elaboración propia.

85

5.2.5.1.4. Operación y mantenimiento de maquinaria

Es importante que los involucrados en el equipo TPM, puedan

conocer cuál es el funcionamiento y mantenimiento de la

maquinaria involucrada en el proceso de embotellamiento, para que

más adelante se tomen decisiones.


Nombre Operación y mantenimiento de maquinaria



Número de Horas 4

Número de

personas 8

Objetivos

Mejorar la información técnica acerca de

la maquinaria involucrada en el proceso

de embotellamiento

Identificar el mantenimiento de

maquinarias.

Contenido

Operación de la maquinaria involucrada

en el proceso de embotellamiento

Tableros de control de cada maquinaria.

Plan de mantenimiento de cada

maquinaria

Tips del uso de cada maquinaria.

Didáctica

Los participantes expondrán lo relacionado

con la maquinaria de la cual están

encargadas, es decir la cual operan en su

puesto de trabajo, esta exposición debe

ser didáctica amena y que comprenda

material gráfico y textual a través de una

presentación o videos.



Tabla 41 Capacitación en operación y mantenimiento de maquinaria. Elaboración propia.

86

5.2.5.1.5. Capacitación en Mantenimiento Planificado

Es importante el conocimiento de los pilares, y este tema es uno

de ellos, esto permitirá que el personal conozca a mayor

profundidad y pueda relacionarlo con sus labores diarias.


Nombre Mantenimiento Planificado



Número de Horas 4


Objetivos

Conocer mejor el pilar de Mantenimiento

planificado

Conocer los objetivos, metas del

mantenimiento planificado.

Involucrar el pilar con los conocimientos

del personal que labora en la empresa.

Contenido

Desarrollo del pilar de Mantenimiento

planificado.

¿Qué se espera del pilar?

Metas del pilar

Como implementarlo, como se

relaciona con el puesto de trabajo.

Didáctica



través de una presentación. Además de

que el instructor guiara a los

participantes mediante ejemplos y la

motivación de la importancia de

mantenerse actualizados para alcanzar

la mejora continua.



Tabla 42 Capacitación en Mantenimiento Planificado. Elaboración propia.

87

5.2.5.1.6. Capacitación en Mantenimiento Autónomo

La capacitación en el pilar de mantenimiento autónomo es parte

esencial de la implementación del TPM, es por ello que es

importante el conocimiento adquirido a los colaboradores de la

empresa.


Nombre Mantenimiento Autónomo



Número de Horas 3

Número de

personas 8

Objetivos

Conocer mejor el pilar de Mantenimiento

autónomo

Conocer los objetivos, metas del


Involucrar el pilar con los conocimientos

del personal que labora en la empresa.

Contenido

Definición de mantenimiento Autónomo.

Siete pasos para la implementación del

pilar de mantenimiento autónomo.

Como relacionar las habilidades del

personal con relación al mantenimiento

autónomo.

Como realizar una auditora del


Didáctica




que el instructor guiara a los participantes

mediante ejemplos y la motivación de la

importancia de mantenerse actualizados

para alcanzar la mejora continua.



Tabla 43 Capacitación en Mantenimiento Autónomo. Elaboración propia.

88

5.2.5.1.7. Seguridad y medio ambiente

La capacitación en el pilar de seguridad y medio ambiente, tiene

como propósito organizar un método de gestión integral y el objetivo

de lograr "cero accidentes" y "cero contaminaciones".


Nombre Seguridad y medio ambiente



Número de Horas 3

Número de

personas 8

Objetivos

Conocer mejor el pilar seguridad y medio

ambiente.

Conocer los objetivos, metas del seguridad

y medio ambiente.

Involucrar el pilar con los conocimientos del

personal que labora en la empresa.

Contenido

Riesgo y seguridad.

Seguridad y cultura.

Mantenimiento y medio ambiente.

Siete pasos de la implementación.

Como se relaciona el pilar de seguridad y

medio ambiente con la empresa.

Didáctica



través de una presentación. Además de que

el instructor guiara mediante ejemplos y la

motivación de mantenerse actualizados para

alcanzar la mejora continua.

Evaluación

Cuestionario, participación con preguntas de

los demás integrantes.

Tabla 44 Capacitación en Seguridad y medio ambiente. Elaboración propia.

89

5.2.5.1.8. Liderazgo, trabajo en equipo y mejora continua

La capacitación en temas de liderazgo, trabajo en equipo y la

mejora continua es una parte fundamental en una empresa, ya que

tener un personal capacitado en temas técnicos, es también

importante la capacitación en temas que permitan el desarrollo del

personal, que el personal sea capaz de opinar, debatir, discutir de

algún tema relacionado a su entorno laboral.


Nombre Liderazgo, trabajo en equipo y mejora continua


Número de

Horas 3

Número de

personas 15

Objetivos

Conocer que es liderazgo Conocer que es trabajo en equipos Conocer que es mejora continua Relacionar los conceptos con el trabajo diario del

personal Saber cómo se debe de formar los equipos de

trabajo.

Contenido

Breve historia del liderazgo. Teorías y modelos de liderazgo. El liderazgo situacional Formación de equipos de trabajo según las

habilidades de cada integrante. Sinergia, en el trabajo en equipo. Liderar equipos de alto rendimiento para la

generación de cambios El proceso de la comunicación humana. Mejora continua concepto Como ayuda el trabajo en equipo para la mejora

continua.

Didáctica

Los participantes serán guiados por el instructor, por material gráfico y textual a través de una presentación. Además de que el instructor guiara a los participantes mediante ejemplos y la motivación de la importancia de mantenerse actualizados para alcanzar la mejora continua.

Evaluación

Cuestionario, participación con preguntas de los

demás integrantes. Formación de grupos de

trabajo según lo aprendido

Tabla 45 Capacitación Liderazgo, trabajo en equipo y mejora continua. Elaboración propia.

90

5.2.5.1.9. Capacitación del cambio de actitud frente a las averías

Es importante que en esta capacitación el personal entienda y

comprenda que debe cambiar de actitud frente a las averías que

puede haber en su entorno de trabajo, que sea autónomo y que

busque soluciones de acuerdo a los conocimientos adquiridos.


Nombre Capacitación del cambio de actitud frente a las averías


Número de Horas 1

Número de personas

15

Objetivos

Valorar la importancia de generar cambios de actitud frente a averías

Saber cómo se debe de reaccionar ante una avería.

Identificar cuáles son sus conocimientos y saber cómo puede actuar frente a una avería

Contenido

Que es una avería y cómo puedo yo

solucionarla

Como debo de comportarme frente a la

avería presentada

Pasos a seguir frente la presencia de

una avería.

Como el personal ayuda al arreglo de

una avería

Didáctica










Tabla 46 Capacitación del cambio de actitud frente a las averías.

Fuente: Elaboración propia.

91

5.2.5.1.10. Capacitación en técnicas de comunicación para el grupo de

Trabajo

Capacitar al personal en temas relacionados a la comunicación,

es una parte primordial, debido a que es la base para el alcance

de los resultados esperados, como es la mejora continua, al tener

personal que sabe expresarse. que sabe cómo trasmitir las ideas,

sus inquietudes, y permitir que, cada vez se mejoren los procesos

o actividades realizadas dentro de la empresa.


Nombre Capacitación en técnicas de comunicación

para el grupo de trabajo.

Asistentes Operarios, mecánicos y supervisores de

envasado

Número de Horas 1

Número de

personas 15

Objetivos

Generar conciencia de quienes son y

cuáles son sus habilidades y capacidades.

Promover una comunicación asertiva

consigo mismos y con sus equipos de

trabajo.

Determinar cómo es la interacción con las

demás personas de su entorno laboral

Contenido

Conocer a cada uno de los integrantes

a nivel intrapersonal, de emociones, de

virtudes y defectos.

Como se relaciona la comunicación con

asertividad.

La escucha activa

Elementos y modelos de comunicación

Como la comunicación es la base para

el alcance de resultados.

92

Didáctica








Evaluación

Cuestionario, participación con preguntas


Tabla 47 Capacitación en técnicas de comunicación para el grupo de trabajo. Elaboración propia.

5.2.5.2. Evaluación del personal

Para poder realizar mejor una evaluación del personal de los conocimientos

aprendidos, es propicio que el supervisor, jefe y el propio compañero de

trabajo pregunte constantemente al trabajador de esta manera permite que

este no quede en el olvido. Existe diferentes maneras de evaluar al personal

la más común es una prueba escrita, pero muchas veces esta manera con

el pasar del tiempo el conocimiento implantado no se permite ver reflejado

en la práctica, es por ello que las evaluaciones deben de ser tomadas

mediante dinámicas, o tomadas en la práctica, donde el personal recuerde

con mayor facilidad la dinámica o la actividad realizada. Es por ello que

presentamos una serie de evaluaciones mediante dinámicas, en el anexo 6

5.2.6. Desarrollo del pilar de Seguridad y medio ambiente

5.2.6.1. Contenido de la Política de Salud Ocupacional

Esta debe de contener políticas y compromisos que logre mantener niveles

altos de bienestar físico, bienestar social y bienestar psicológico de las

personas que laboran en la empresa, permitiendo que obtengan un

desarrollo integral. Así mismo mostrar compromiso en la corrección de los

93

aspectos que generan un mal ambiente de trabajo que a la larga generen

efectos perjudiciales a sus trabajadores.

Permitir que los trabajadores se sientan comprometidos con su salud y los

riesgos que corren en cada ambiente de trabajo.

5.2.6.2. Análisis de Riesgos ambientales en los puestos de trabajo

Para un buen desarrollo de los ambientes de trabajo se deben de llevar a

cabo en un ambiente que cumpla con todos los estándares mínimos.

5.2.6.2.1. Temperatura

La evaluación de la temperatura en un ambiente de trabajo es

importante, ya que se conocerá la fatiga y la humedad presente

en su área de desempeño. Esta evaluación de debe de hacer a

mayor profundidad considerando diversos factores para la

evaluación, pero lo recomendable según expertos es que un

trabajo realizado en oficinas debe de tener una temperatura entre

17 y 27 ºC y para trabajos al aire libre debe de ser una temperatura

entre 14 y 25 ºC.

5.2.6.2.2. Ruido

Ruido se puede definir como un sonido alto y que es considerado

perturbador, se puede hablar de sonidos que son fuertes que en

muchas ocasiones provocan molestias, incomodidad y cuando

son en mayores proporciones ocasionan daños a la salud,

recordar que se mide en decibelios (dB), cuando esta medida es

mayor de 75 dB ya se vuelve dañina, cuando es mayor 120 dB se

vuelve dolorosa causando hemorragias, y cuando la medida llega

a más de 180 Db, ocasiona ya la muerte. La medida tolerable

recomendada por la Organización Mundial de la Salud es de 65

dB. [40]

94

Para el tipo de exposición al ruido industrial se debe de considerar

el cuadro en la página 11 de la norma básica de ergonomía y de

procedimiento de evaluación de riesgo disergonómico, emitido por

el Ministerio de trabajo, que se encuentra en el Anexo 7.

5.2.6.2.3. Aire

El Consejo Nacional del Ambiente-Perú (CONAM), aprobó por

D.S. N° 074-2001-PCM, el Reglamento de Estándares Nacionales

de Calidad Ambiental del Aire. El cuadro de la evaluación se

encuentra en el Anexo 1 del decreto supremo en la página 13,

este cuadro, presenta estándares de calidad del aire exponiendo

la concentración máxima de los contaminantes para un periodo.

Se puede ver en el Anexo 8.

5.2.6.2.4. Iluminación

En lugares de trabajo, se debe de tener una correcta iluminación

que debe de estar distribuida ya sea una luz de manera natural o

artificial, para que esto de sea un factor de riesgo para la salud de

los trabajadores. Considerar que los niveles de luz están

establecidos según la norma básica de ergonomía y de

procedimiento de evaluación de riesgo disergonómico, emitido por

el Ministerio de trabajo, esta se encuentra en la página 13 de la

norma y se puede ver en el Anexo 7.

5.2.6.3. Pasos para condiciones adecuadas

Seguridad en la limpieza inicial en el Mantenimiento autónomo:

Los operadores de manera general deben conocer el funcionamiento

básico la máquina o equipo e identificar las fuentes de contaminación

que se generan y los riesgos potenciales que se generan y afectan a las

personas, máquinas y ambiente. Existen explosiones de botellas que

95

pueden provocar heridas en los colaboradores si no se tienen las

puertas de la máquina cerrada y además los residuos de vidrio si no se

limpian pueden contaminar otras botellas.

Evitar fugas que producen trabajos inseguros:

Es decir, los operadores deben eliminar cualquier fuente de

contaminación o fuga que pueda provocar riesgos potenciales de

accidentes, como, por ejemplo:

Mangueras de aire con fisuras pueden romperse y con la presión que

existe en el sistema puede golpear a una persona y causar una lesión

Derrame de lubricantes por fallas en retenedores de reductores,

cañerías averiadas pueden ser causa de caídas de personas.

Estandarizar las rutinas de seguridad:

Para ello se apoya en las labores de mantenimiento autónomo que

realizan los colaboradores y es aquí donde se deben identificar

condiciones de máquinas o equipos que, debido al deterioro, perdida o

cualquier otra situación pueden ser transforma la operación normal del

equipo en una condición de riesgo potencial para ello se puede hacer

uso de las tarjetas de identificación de averías que se usan en el


Inspección general del proceso y entorno:

En esta parte se debe profundizar el conocimiento de los operadores

sobre los procesos de producción con el objetivo que desarrollen

habilidades que les ayude a identificar que variaciones puedan provocar

algún accidente al entorno, como ejemplo citamos:

Conocer las presiones máximas que deben marcar los manómetros

con los diferentes fluidos que manejan

96

Identificar que riesgos pueden provocar una elevación de la

temperatura en los equipos

Que sucede si en las actividades de limpieza la concentración de

químicos es mayor a la requerida o especificada por el fabricante.

Sistematizar el mantenimiento autónomo de seguridad:

Para ello se deben revisar estándares, revisar sus cumplimientos e

implantar acciones de mejora continua.

5.2.6.4. Prevención en el ambiente de trabajo

Se debe de prevenir los posibles accidentes que pueden ocurrir en un área

de trabajo.

5.2.6.4.1. Condiciones de trabajo

En este punto se debe saber lo importante que es evaluar las

acciones sobre el ambiente de trabajo, los procesos y personas

encargadas al control de la generación de riesgos. Es importante

que la empresa evalúe factores de riesgo, que ocasionen

enfermedades ocupacionales o un posible accidente de trabajo.

Generar un registro de accidentes o incidentes dentro de la

empresa permite tomar acciones de contingencia evitando que se

repitan dichos accidentes registrados. El registro propuesto se

puede ver en el anexo 9.

5.2.6.4.2. Condiciones de Salud

En este punto se propone que se tomen en cuenta los siguientes

puntos:

Examen médico ocupacional.

Preingreso: Realizado antes de que los trabajadores ingresen

a laborar en la empresa

97

Constante: Practicar dicho examen de manera anual, para

prevenir alguna enfermedad ocupacional.

De Retiro: Este debe de realizarse dentro de los 5 días

siguientes a la fecha de retiro.

Investigación y análisis de Enfermedades Profesionales:

Se debe indagar la causa de las enfermedades ocupacionales

diagnosticadas al trabajador, y trasladar a los trabajadores que

presenten patologías a un nuevo puesto de trabajo.

Primeros auxilios:

Implementación de servicios básicos de primeros auxilios

acorde con las necesidades de la empresa, a la vez permitir

que el personal conozca maniobras o técnicas de primeros

auxilios.

Realización actividades físicas:

Se debe de implementar pausas activas en el trabajo, debido a

que, al ser un trabajo de ocho horas continuas, genera un

cansancio, fatiga en el trabajador; además de realizar las

funciones día a día genera una rutina en el trabajo; esto se

podría evitar con la realización de pausas activas, que deben

de ser realizadas en la mitad del tiempo de labor sus

actividades, este tipo de pausas activas pueden ser como

gimnasia laboral, dinámicas, cambio de actividades y ejercicios

en parejas.

5.2.6.4.3. Temas de capacitación sobre condiciones de trabajo

Capacitar al personal es una manera muy rentable de evitar

accidente de trabajo como ambientales, ya que, un personal que

conoce los riesgos y medidas de control es menos probable que

98

se accidente (Anexo 11), para ello se proponen los siguientes

temas:

Tema Encargado

Manejo y Manipulación de cargas Empresa

Prácticas y simulacros de primeros auxilios. Empresa

Brigada de emergencias Empresa

Selección, uso y mantenimiento de los EPP Empresa

Evacuación y rescate Empresa

Alcoholismo y tabaquismo. Empresa

Riesgos profesionales Externo

Hábitos nutricionales Externo

Tabla 48 Temas de capacitación en seguridad. Elaboración propia.

5.2.6.4.4. Dotación y uso de equipos de protección personal

La importancia del uso de equipos de protección personal es

fundamental para evitar accidentes de trabajo siendo

indispensable la entrega por parte de la empresa de los

implementos como son: Casco, Gafas de seguridad, Tapa oídos,

Cubre bocas, Guantes de corte, zapatos de seguridad, uniforme;

adicionalmente es obligación del trabajador que utilice estos EPP

en todo momento dentro de la empresa, también evitar el uso de

cabello largo (varones), suelto (damas), uso de accesorios como

anillos, pulseras, relojes, para evitar problemas con

contaminación del producto y atrapamiento con alguna de las

maquinarias.

5.2.6.5. Herramienta para la inspección

Para poder inspeccionar y evaluar mejor el cumplimiento de las pautas que

se han hablado anteriormente se recomienda usar el cuadro de inspección

de seguridad y medio ambiente, que se encuentra en el anexo 10.

99

Donde usamos la siguiente fórmula para medir el cumplimiento:

% 𝐂𝐮𝐦𝐩𝐥𝐢𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨 =𝟐(𝐍° 𝐒𝐢) + (𝐍°𝐀 𝐦𝐞𝐝𝐢𝐚𝐬)

𝟐(𝐍° 𝐟𝐚𝐜𝐭𝐨𝐫𝐞𝐬 𝐚 𝐞𝐯𝐚𝐥𝐮𝐚𝐫) − 𝟐(𝐍° 𝐍𝐨 𝐩𝐫𝐨𝐜𝐞𝐝𝐞) 𝐱 𝟏𝟎𝟎

Esta evaluación permite realizar un seguimiento con frecuencia a las

condiciones de trabajo y el ambiente de trabajo, para poder adecuarlo a que

sea un ambiente seguro y realizar un desenvolvimiento correcto de las

labores de los trabajadores.

100

CAPITULO 6:

RESULTADOS Y ANALISIS

6.1. Análisis de la propuesta

La metodología de Mantenimiento Productivo Total (TPM), busca el progreso de la

eficiencia del sistema productivo, para lo cual, aplicando los pilares de mantenimiento

autónomo, mantenimiento planificado, educación y entrenamiento, mejoras enfocadas,

seguridad y medio ambiente, es posible el incremento de la eficiencia del sistema

productivo, a continuación, se presenta el resultado del recálculo de la eficiencia del

sistema basándonos en la eliminación de los tiempos que ocasionan retrasos,

comprendidos con la correcta aplicación de los pilares expuestos.

6.1.1. Tiempo ahorrado con la aplicación de los pilares TPM

Se presenta los resultados de los nuevos tiempos después de la aplicación de

los pilares de la metodología TPM.

101

Línea 1:

Detalle

Inspector Bot.

Vacía (hr.)

Inspector de Nivel

(hr.)

Llenadora Botellas

(hr.)

Transp. IBV –

LL (hr.)

Transp. Bot LBV

– IBV (hr.)

Transp. Bot. LL – ETQ (hr.)

Enero 6.83 0.00 2.75 0.00 0.40 0.00

Botella caída 0.40

Falso rechazo 0.50

Limpieza de maquina por rotura 0.50

Problemas inherentes a la maquina 2.66

Rotura de botella 3.16

Subllenado 0.50

Tapa atracada 2.25

Febrero 13.07 3.47 26.68 0.50 2.13 0.83

Botella caída 0.50 0.93

Botellas trabadas 1.22 0.53

Espacio en enfilador de botellas 1.25

Etiqueta se pega en pared lateral 1.22

Falso rechazo 2.30 1.50

Otros 0.27

Problemas inherentes a la maquina 0.80 11.00

Revisión de rutina 2.67 1.00

Rotura de botella 8.33 0.40 0.83

Tapa atracada 4.93

Velocidad reducida 7.00

Marzo 8.33 0.00 19.39 0.83 2.00 1.83

Botella caída 0.33 1.23 1.50 1.35


Falso rechazo 0.74

Revisión de rutina 2.50


Se llena molino 1.25

Tapa atracada 15.41

Abril 5.26 0.00 16.89 0.00 2.13 1.67

Botella caída 0.63 2.10 1.57

Botellas sin tapa 0.95

Botellas trabadas 0.10

Falso rechazo 2.17

Rotura de botella 3.09 0.03

Subllenado 3.92

Tapa atracada 11.40

Mayo 0.50 0.99 19.35 0.00 2.80 0.00

Bomba de producto no tiene presión 5.00

Botella caída 1.70

102

Detalle

Inspector Bot. Vacía (hr.)

Inspector de Nivel

(hr.)

Llenadora Botellas

(hr.)

Transp. IBV –

LL (hr.)

Transp. Bot LBV

– IBV (hr.)

Transp. Bot. LL – ETQ

(hr.)



Falso rechazo 0.50



Subllenado 1.25

Tapa atracada 2.60

Junio 1.71 0.00 16.03 2.00 6.69 1.78




Falso rechazo 0.70




Subllenado 1.78

Tapa atracada 11.50

Julio 4.50 0.00 54.63 4.17 7.49 2.15

Acumulación de botella 0.53 0.49


Botellas trabadas 2.07 4.17 1.28

Espacio en enfilador de botellas

Falso rechazo 1.27





Subllenado 1.04

Tapa atracada 35.77

Agosto 23.99 0.00 16.27 4.30 13.10 18.25

Acumulación de botella 1.33





103

Detalle

Inspector Bot.

Vacía (hr.)

Inspector de Nivel

(hr.)

Llenadora Botellas

(hr.)

Transp. IBV –

LL (hr.)

Transp. Bot LBV

– IBV (hr.)


(hr.)

Falso rechazo 7.24


Otros 1.07



Rotura de botella 2.98 1.33 2.93 11.07

Subllenado 0.50

Tapa atracada 6.00 8.16

vidrio en cadena hace caer botellas 1.65

Septiembre 5.89 0.00 26.35 6.33 13.36 4.77




Espacio en enfilador de botellas 0.50 2.80

Falso rechazo 3.17

Limpieza de maquina por rotura 2.25 2.50 0.44

Otros 0.27





Subllenado 2.14

Tapa atracada 14.46

Octubre 19.80 0.00 14.00 3.50 20.48 7.80


Atracón en estrella de vacío 0.67


Botellas trabadas 0.67 2.00 9.37 2.00

Espacio en enfilador de botellas 0.83 1.67 1.00

Falso rechazo 10.64

Otros 0.59



104

Detalle

Inspector Bot.

Vacía (hr.)

Inspector de Nivel

(hr.)

Llenadora Botellas

(hr.)

Transp. IBV –

LL (hr.)

Transp. Bot LBV

– IBV (hr.)



Se llena mesa de salida por botella rota 1.46

Tapa atracada 12.54

Noviembre 12.17 0.00 24.10 0.00 7.31 14.17






Falso rechazo 0.33

Limpieza de maquina por rotura 1.00 0.51 0.83



Subllenado 6.33 8.50

Tapa atracada 14.60

Diciembre 16.84 0.00 15.19 0.00 5.79 1.17

Arrastre de etiquetas 7.00


Botellas trabadas 1.00 1.50 1.96 1.02


Falso rechazo 2.17



Se llena calderin 2.75

Subllenado 0.75

Tapa atracada 8.82

Total general 118.90 4.46 251.64 21.63 83.70 54.43

Tabla 49 Tiempo ahorrado con la aplicación de la metodología TPM, línea 1. Elaboración propia.

105

Línea 2:

Detalles

Inspector Bot. Vacía. (hr.)

Llenadora Botellas (hr.)


Transp. Bot LBV – IBV (hr.)

Inspector de Nivel (hr.)

Enero 3.53 24.25 8.75 0.00

Acumulación de botella en enfilador

1.87

Problema inherente a la maquina

1.25

Se baja nivel de la caldera

1.25

Botellas caídas 0.20 2.50 6.23

Regulación por tapa corrida

0.53

Tapa se atasca 4.25


Atracón de botellas 0.75

Rotura de botellas 0.27 3.50


Problemas con el molino de tapas

0.00 1.75

Subllenado 4.50

Otros 2.33 3.00

Febrero 7.93 64.71 0.50 1.73 0.39

Botella rota 0.47

Falso rechazo 0.53

Se baja nivel de la caldera

4.00



0.40 5.38 0.39

Tapa se atasca 11.00




Subllenado 2.05

Botellas retornan 0.50 0.50

Otros 0.73 2.85

Marzo 11.11 58.06 2.13 0.95 0.70

Botella rota 1.35 0.30 0.17

Etiquetas se pegan en pared lateral

1.27


Se para sin motivo aparente

0.18

Se tapa filtro de espumador

7.50

Botellas caídas 0.43 6.75 0.61 0.61


0.21 5.44

Tapa se atasca 6.07


Atracón de botellas 0.57 2.50 0.10

106

Detalles

Inspector Bot. Vacía. (hr.)

Llenadora Botellas (hr.)


Transp. Bot LBV – IBV (hr.)

Inspector de Nivel (hr.)

Rotura de botellas 4.68 14.81 0.61



1.25

Botellas retornan 0.46

Botella con soda 0.57

Otros 1.15 3.25 0.15

Abril 2.35 21.59 24.00 2.01 0.00


2.35 20.34 24.00 2.01

Botellas caída 1.25

Mayo 6.66 31.96 13.70 0.00 0.00


6.66 31.96 13.70 0.00 0.00

Junio 8.59 21.25 4.50 3.68 0.65


8.59 21.25 4.50 3.68 0.65

Julio 4.91 38.46 5.25 3.47 0.64


4.91 38.46 5.25 3.47 0.64

Agosto 9.59 23.97 2.25 1.34 1.09


9.59 23.97 2.25 1.34 1.09

Septiembre 8.66 13.57 4.88 0.00 0.00


8.66 13.57 4.88 0.00 0.00

Octubre 8.04 26.02 2.67 2.17 0.80


8.04 26.02 2.67 2.17 0.80

Noviembre 9.19 11.26 5.50 0.00 0.00


7.12 9.66 4.35

Botella sin tapa 0.33

Tapa se atasca 0.27


Otros 0.54 0.62

Diciembre 12.87 10.75 3.89 0.00 0.00

Botella rota 1.83 0.71

Etiquetas se pegan 1.10

Botellas caídas 1.38 1.06

Tapa se atasca 4.06


Atracón de botellas 1.96 1.20



0.48

Otros 1.74

Total general 93.42 345.87 78.02 15.36 4.70

Tabla 50 Tiempo ahorrado con la aplicación de la metodología TPM, línea 2. Elaboración propia.

107

Leyenda

Nomenclatura Significado

IBV Inspector de Botella Vacía

LL Llenadora


ETQ Etiquetadora Tabla 51 Leyenda de los cuadros de tiempo ahorrado con la aplicación de la

metodología TPM. Elaboración propia.

Al ser implementada la propuesta presentada se espera que se puedan

eliminar algunos de los tiempos de parada concurrentes, como son los

problemas de mantenimiento que tenía cada maquinaria, debido a que con el

plan de mantenimiento planificado y el plan de mantenimiento autónomo se

pretende reducir este problema progresivamente para que la maquinaria

funcione correctamente y no exista paradas por problemas de mantenimiento.

También se pretende reducir paradas por: Revisión de maquinarias en el

tiempo de producción, paradas por cambios de barandas o planchas de

transferencia, problemas con guardamotores en las fajas transportadoras,

cambios de aceite en motores en bombas, limpieza de maquinaria ocurrida

por alguna parada de mantenimiento, fallas en las mismas máquinas como

llenadora, inspector de nivel, inspector de botella vacía.

Todos los inconvenientes detallados ya no deberían de ocurrir debido a la

propuesta presentada, ya que con la implementación del pilar de

mantenimiento planificado y sobre todo el de mantenimiento autónomo se

pretende llevar a cero estas averías presentadas, así mismo con la aplicación

del pilar de educación y entrenamiento, se espera que el personal de la

empresa obtenga el conocimiento necesario para poder resolver los

problemas en un tiempo corto, además de educar a las personas con valores

y dotes de liderazgo, quienes podrán replicar lo aprendido con la enseñanza

al personal nuevo, y transmitir el compromiso de los logros obtenidos por la

empresa y por las implementaciones realizadas gracias a su colaboración.

108

En el pilar de mejoras enfocadas se estima que cada miembro del equipo

TPM, pueda transmitir su opinión o su plan de mejora con respecto al puesto

de trabajo, debido a que cada uno de ellos es quien más conoce las falencias

y las necesidades que implica cada puesto de trabajo, igualmente esta

propuesta debe ser evaluada por todo el grupo de trabajo, para que pueda

ser implementada y posteriormente darle el respectivo seguimiento.

En el pilar de seguridad y medio ambiente proyecta que las mejoras o los

cambios que se realicen por parte de la empresa no afecten a la comodidad

del puesto de trabajo, ni a los indicadores de producción de la empresa,

debido a que al existir diferentes normas tanto nacionales, como

internacionales existe una diversidad de maneras de implementar temas

referidos a la seguridad y medio ambiente, pero estas deben de ser

consultadas con el grupo de trabajo y en especial con el del puesto de trabajo,

ya que el personal que ocupe dicho puesto será el que opere con las nuevas

normas implementadas; así mismo se estima que la seguridad y temas con

medio ambiente sean considerados parte de la cultura de cada persona,

debido a que resguardan su propia vida y la vida de sus compañeros de

trabajo, además de cuidar su entorno laboral.

6.1.2. Eficiencia del proceso de embotellamiento con la aplicación de los pilares

de la metodología TPM

Para poder calcular las nuevas eficiencias se ha empleado el tiempo ahorrado

visto en el ítem 4.5.1. del presente capitulo, cuyo resumen se muestra a

continuación:

109

MES

Tiempo antes de

la propuesta

(hr.)

Tiempo ahorrado por la

implementación de los pilares de TPM

(hr.)

Línea 1

Enero 22.22 9.98

Febrero 82.09 46.68

Marzo 57.83 32.38

Abril 60.29 25.95

Mayo 47.80 23.64

Junio 49.47 28.22

Julio 150.28 72.94

Agosto 110.37 75.91

Septiembre 106.46 56.71

Octubre 100.57 65.58

Noviembre 123.15 57.74

Diciembre 69.71 39.00

Total, general 980.23 534.75

Línea 2

Enero 52.03 36.53

Febrero 91.75 75.26

Marzo 100.36 72.96

Abril 62.56 50.39

Mayo 92.97 52.32

Junio 58.01 38.67

Julio 62.48 52.72

Agosto 56.93 38.24


Octubre 100.32 39.70



Total, general 863.05 537.37

Tabla 52 Resumen de cuadro de tiempo ahorrado. Elaboración propia.

Luego se procede a realizar el recálculo de la eficiencia, considerando que el

tiempo ahorrado por la aplicación de los pilares de la metodología TPM sería

110

utilizado para alcanzar una mayor producción. Mostrado en el siguiente cuadro el

cálculo del nuevo volumen producido por cada línea, para que luego se pueda

calcular la eficiencia.

Mes

Diferencia

del

tiempo

ahorrado

(hr.)

Promedio

de botellas

producidas

(hl/hr)

Volumen

envasado

con el

tiempo

ahorrado

(hl)

Volumen

actual

(hl)

Volumen

total

estimado

de

producción

(hl)

Línea 1

Enero 12.24 121.9 1492.06 19208.91 20700.96

Febrero 35.41 121.9 4316.48 23124.47 27440.95

Marzo 25.45 121.9 3102.36 25487.09 28589.45

Abril 34.34 121.9 4186.05 19928.00 24114.05

Mayo 24.16 121.9 2945.10 8959.51 11904.62

Junio 21.25 121.9 2590.38 11900.17 14490.54

Julio 77.34 121.9 9427.75 25041.79 34469.53

Agosto 34.46 121.9 4200.67 42581.09 46781.76

Septiembre 49.75 121.9 6064.53 48134.08 54198.60

Octubre 34.99 121.9 4265.28 50682.52 54947.80

Noviembre 65.41 121.9 7973.48 56277.02 64250.50

Diciembre 30.71 121.9 3743.55 47254.33 50997.88

Total 445.51 54307.67 378578.98 432886.65

Línea 2

Enero 15.5 312.33 4841.17 122279.38 127120.55

Febrero 16.49 312.33 5150.38 114493.30 119643.68

Marzo 27.4 312.33 8557.93 117573.78 126131.71

Abril 12.17 312.33 3801.10 109642.21 113443.31

Mayo 40.65 312.33 12696.35 127846.75 140543.10

Junio 19.34 312.33 6040.53 122276.54 128317.06

Julio 9.76 312.33 3048.37 111219.20 114267.57

Agosto 18.69 312.33 5837.51 89494.03 95331.54

Septiembre 23.73 312.33 7411.67 122098.91 129510.58

111

Octubre 60.62 312.33 18933.65 120932.43 139866.07

Noviembre 46.01 312.33 14370.46 119791.16 134161.61

Diciembre 35.33 312.33 11034.74 108475.92 119510.65

Total 325.68 101723.84 1386123.59 1487847.44

Tabla 53 Calculo del nuevo volumen producido. Elaboración propia.

Una vez calculado el volumen total estimado de producción con el tiempo ahorrado

mediante la aplicación de la metodología TPM, se empleó la siguiente fórmula:

𝐄𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚 =𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐜𝐢ó𝐧 𝐫𝐞𝐚𝐥

𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐜𝐢𝐨𝐧 𝐞𝐬𝐭𝐚𝐧𝐝𝐚𝐫 𝐱 𝟏𝟎𝟎

Donde el cálculo de la producción estándar las horas disponibles por el promedio

de los volúmenes nominales de cada marca y la producción real es el volumen

estimado hallado en el cuadro anterior

112


Mes

Velocidad Nominal (hl/hr) Promedio de velocidad nominal (hl/hr)

Horas disponibles de producción (hr)


Línea 1 (hl)

Producción Real Línea 1

(hl)

Eficiencia (%)

Promedio 330 ml

620 ml 630 ml 650 ml 1000 ml

Enero

72.60 136.40 138.60 143.00 140.00 126.12

216.00 27,241.92 20,700.96 75.99%

86.70%

Febrero 244.00 30,773.28 27,440.95 89.17%

Marzo 264.00 33,295.68 28,589.45 85.87%

Abril 208.00 26,232.96 24,114.05 91.92%

Mayo 112.00 14,125.44 11,904.62 84.28%

Junio 136.00 17,152.32 14,490.54 84.48%

Julio 256.00 32,286.72 34,469.53 106.76%

Agosto 444.00 55,997.28 46,781.76 83.54%

Septiembre 488.00 61,546.56 54,198.60 88.06%

Octubre 520.00 65,582.40 54,947.80 83.78%

Noviembre 568.00 71,636.16 64,250.50 89.69%

Diciembre 526.00 66,339.12 50,997.88 76.87%

Tabla 54 Eficiencia promedio optimizada del Proceso de embotellamiento, Línea 1. Elaboración propia.

Se obtuvo un valor promedio de 86.70%, lo que indica que la Línea 2 opera ese porcentaje de tiempo a una velocidad estándar.

113


Mes

Velocidad Nominal (hl/hr) Promedio de velocidad nominal (hl/hr)

Horas disponibles de producción (hr)


Línea 2 (hl)

Producción Real Línea 2

(hl)

Eficiencia (%)

Promedio

620 ml 620 ml

FO 630 ml 650 ml

Enero

310.00 297.60 315.00 312.00 308.65

569.00 175,621.85 127,120.55 72.38%

72.75%

Febrero 530.00 163,584.50 119,643.68 73.14%

Marzo 544.00 167,905.60 126,131.71 75.12%

Abril 528.00 162,967.20 113,443.31 69.61%

Mayo 608.00 187,659.20 140,543.10 74.89%

Junio 600.00 185,190.00 128,317.06 69.29%

Julio 520.00 160,498.00 114,267.57 71.20%

Agosto 416.00 128,398.40 95,331.54 74.25%

Septiembre 584.00 180,251.60 129,510.58 71.85%

Octubre 576.00 177,782.40 139,866.07 78.67%

Noviembre 592.00 182,720.80 134,161.61 73.42%

Diciembre 560.00 172,844.00 119,510.65 69.14%

Tabla 55 Eficiencia promedio optimizada del Proceso de embotellamiento, Línea 2. Elaboración propia.

Se obtuvo un valor promedio de 72.75%, lo que indica que la Línea 2 opera ese porcentaje de tiempo a una velocidad estándar. Cabe

mencionar que la Línea 1 es mucho más eficiente ya que la brecha entre la producción real y estándar es menor. En conclusión, la

eficiencia general del proceso de embotellamiento es de 79.72%, que corresponde al resultado de promediar las líneas 1 y 2 de la

empresa.

114

Las ilustraciones muestran claramente el incremento que se obtuvo en la eficiencia por periodo para el proceso de embotellamiento mediante

la aplicación de la metodología del TPM. Cabe concluir que al aplicar dicha metodología se logra un considerable incremento en el porcentaje

de tiempo en que se trabaja a una velocidad estándar.

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Eficiencia Actual Línea 1 Vs Eficiencia Optimizada Línea 1

Eficiencia Actual (%) Eficiencia Optimizada (%)

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Eficiencia Actual Línea 2 Vs Eficiencia Optimizada Línea 2

Eficiencia Actual (%) Eficiencia Optimizada (%)

Ilustración 6 Comparación de la Eficiencia optimizada con la actual para la Línea 2. Elaboración propia.

Ilustración 7 Comparación de la Eficiencia optimizada con la actual para la Línea 1. Elaboración propia.

115

Las ilustraciones muestran claramente el incremento que se obtuvo en la producción real para el proceso de embotellamiento mediante la

aplicación de la metodología del TPM.

0.00

10,000.00

20,000.00

30,000.00

40,000.00

50,000.00

60,000.00

70,000.00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Producción Real Actual Línea 1 Vs Producción Real Mejorada Línea 1

Producción real Línea 1 Actual (hl) Producción Real Línea 1 Mejorada (hl)

0.00

20,000.00

40,000.00

60,000.00

80,000.00

100,000.00

120,000.00

140,000.00

160,000.00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Producción Real Actual Línea 2 Vs Producción Real Mejorada Línea 2

Producción real Línea 2 Actual (hl) Producción Real Línea 2 Mejorada (hl)

Ilustración 8 Comparación de la producción real optimizada con la actual para la Línea 1. Elaboración propia.

Ilustración 9 Comparación de la producción real optimizada con la actual para la Línea 2. Elaboración propia.

116

6.1.3. Disponibilidad de la maquinaria del proceso de embotellamiento con la aplicación de los pilares de la metodología

TPM

Para tener una referencia de cómo se ha calculado las horas trabajadas por mes aproximadas, se muestra en la siguiente tabla

Disposición de maquinas

Detalle Detalle para el cálculo del tiempo Tiempo (hr)

Total de horas al mes 24 hr por 30 días 720.00

Horas sin producción 4 días más 4 turnos de 12 horas 144.00

Cambios de formato Promedio según planta contando un promedio de 8 cambios de formato 4.67

Limpieza detallada cada 36 horas continuas de producción

Promedio según planta contando un promedio de 6 limpiezas por mes 17.83

Limpieza menos detallada cada 4 horas continuas de producción

Promedio de limpieza unos 79 veces por cada mes 13.17

Inicio de producción Promedio de horas de inicio de producción según planta por mes 9.83

Fin de producción Promedio de horas de fin de producción según planta por mes 6.00

Factores externos Tiempo promedio de fallos externos de áreas como logística, elaboración, entre otros 55.34

TOTAL Se resta el tiempo total de horas al mes con todas las paradas necesarias para la producción.

469.16

Tabla 56 Calculo de las horas trabajadas por mes aproximado. Elaboración propia.

El tiempo disponible para producir es de 469.16 horas al mes. A continuación, la disponibilidad la maquinaria calcula en

base al tiempo ahorrado (ítem 4.3.1.), se empleó la siguiente formula:

𝐃𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 = 𝐓𝐢𝐞𝐦. 𝐝𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐥𝐞 − 𝐓𝐢𝐞𝐦. 𝐍𝐨 𝐩𝐥𝐚𝐧𝐢𝐟𝐢𝐜𝐚𝐝𝐨


117

Línea 1:

MES IBV (hr)

Disp. IBV (%)

INI (hr)

Disp. INI (%)

LL (hr)

Disp. LL (%)

Transp. IBV– LL (hr)

Disp. Transp.

IBV– LL

(%)

Transp. LBV –

IBV (hr)

Disp. Transp. LBV –

IBV

(%)


Disp. Transp.

LL – ETQ (%)

Total general

(hr)

Disp. general

(%)

Ene 6.83 98.54 0.00 100.00 2.75 99.41 0.00 100.00 0.40 99.91 0.00 100.00 9.98 97.87

Feb 13.07 97.21 3.47 99.26 26.68 94.31 0.50 99.89 2.13 99.55 0.83 99.82 46.69 90.05

Mar 8.33 98.22 0.00 100.00 19.39 95.87 0.83 99.82 2.00 99.57 1.83 99.61 32.39 93.10

Abr 5.26 98.88 0.00 100.00 16.89 96.40 0.00 100.00 2.13 99.55 1.67 99.64 25.94 94.47

May 0.50 99.89 0.99 99.79 19.35 95.88 0.00 100.00 2.80 99.40 0.00 100.00 23.63 94.96

Jun 1.71 99.63 0.00 100.00 16.03 96.58 2.00 99.57 6.69 98.57 1.78 99.62 28.22 93.98

Jul 4.50 99.04 0.00 100.00 54.63 88.36 4.17 99.11 7.49 98.40 2.15 99.54 72.94 84.45

Ago 24.00 94.88 0.00 100.00 16.27 96.53 4.30 99.08 13.10 97.21 18.25 96.11 75.91 83.82

Sep 5.89 98.74 0.00 100.00 26.35 94.38 6.33 98.65 13.36 97.15 4.77 98.98 56.71 87.91

Oct 19.80 95.78 0.00 100.00 14.00 97.02 3.50 99.25 20.32 95.67 7.80 98.34 65.42 86.06

Nov 12.17 97.41 0.00 100.00 24.10 94.86 0.00 100.00 8.31 98.23 14.17 96.98 58.74 87.48

Dic 16.84 96.41 0.00 100.00 15.19 96.76 0.00 100.00 4.96 98.94 1.17 99.75 38.17 91.86

Total general 118.92 97.89 4.45 99.92 251.63 95.53 21.64 99.62 83.70 98.51 54.43 99.03 534.76 90.50

Tabla 57 Calculo de la disponibilidad de maquinaria en el proceso de embotellamiento en línea 1. Elaboración propia.

118

Línea 2:

MES IBV (hr)

Disp. IBV (%)

LL (hr)

Disp. LL (%)


Disp. Transp.

LL – ETQ (%)

Transp. Bot LBV

– IBV (hr)

Disp. Transp. Bot LBV

- IBV (%)

INI (hr)

Disp. INI (%)

Total general

(hr)

Disponibilidad general

(%)

Ene 3.53 99.25 24.25 94.83 8.75 98.13 0.00 100.00 0.00 100.00 36.53 92.21

Feb 7.93 98.31 64.71 86.21 0.50 99.89 1.73 99.63 0.39 99.92 75.26 83.96

Mar 11.11 97.63 58.06 87.62 2.13 99.55 0.95 99.80 0.70 99.85 72.96 84.45

Abr 2.35 99.50 21.59 95.40 24.00 94.88 2.01 99.57 0.44 99.91 50.39 89.26

May 6.66 98.58 31.96 93.19 13.70 97.08 0.00 100.00 0.00 100.00 52.32 88.85

Jun 8.59 98.17 21.25 95.47 4.50 99.04 3.68 99.21 0.65 99.86 38.67 91.76

Jul 4.91 98.95 38.46 91.80 5.25 98.88 3.47 99.26 0.64 99.86 52.72 88.76

Ago 9.59 97.96 23.97 94.89 2.25 99.52 1.34 99.71 1.09 99.77 38.24 91.85

Sep 8.66 98.15 13.57 97.11 4.88 98.96 0.00 100.00 0.00 100.00 27.11 94.22

Oct 8.04 98.29 26.02 94.45 2.67 99.43 2.17 99.54 0.80 99.83 39.70 91.54

Nov 9.19 98.04 11.26 97.60 5.50 98.83 0.00 100.00 0.00 100.00 25.95 94.47

Dic 12.87 97.26 10.75 97.71 3.89 99.17 0.00 100.00 0.00 100.00 27.50 94.14

Total, general 93.42 98.34 345.87 93.86 78.02 98.61 15.36 99.73 4.70 99.92 537.37 90.46

Tabla 58 Calculo de la disponibilidad de maquinaria en el proceso de embotellamiento en línea 2. Elaboración propia.

Leyenda:

Nomenclatura Significado

IBV Inspector de Botella Vacía

LL Llenadora de botellas


ETQ Etiquetadora

INI Inspector de Nivel

119

La disponibilidad de maquinaria antes de la aplicación de los pilares de TPM era

de 83.63%, y con la aplicación de los mismos es de 90.48%, lo que demuestra

que la aplicación de los pilares de TPM en especial del pilar de mantenimiento

autónomo y planificado busca cero averías en la maquinaria, al disminuir de

manera porcentual estas averías con el mantenimiento autónomo y planificado

podremos llegar a la meta de cero averías.

6.1.4. Eficiencia General de los Equipos del proceso de embotellamiento con la

aplicación de los pilares de la metodología TPM

Considerando la eficiencia en el ítem 6.1.2., disponibilidad de maquinaria en el

ítem 6.1.3. y el factor de calidad (datos de planta cervecera citado en ítem 4.5.4.)

se procede a calcular la eficiencia general de los equipos.

OEE= Eficiencia* Disponibilidad *Calidad

OEE= 0.7972*0.9048*0.999

OEE=72.12%

6.1.5. Costo Beneficio de la implementación de TPM

Para un mejor análisis se ha procedido a realizar un cálculo del costo perdido en

mano de obra por las paradas no programadas, vistas en el punto 4.5.1 donde

se muestra la cantidad de horas de paradas de ambas líneas, involucradas en el

proceso de embotellamiento, se va a considerar para el cálculo el proceso donde

se involucra personal.

El costo de hora hombre se calcula con un promedio de sueldo de S/.1200, con

26 días promedio laboradas al mes y ocho horas diarias.

Descripción Soles

Pago mensual 1200

Horas promedio 26

Horas trabajadas 8

Soles por hora S/. 5.77

Tabla 59 Costo por hora mensual

120

Línea 1

Costo de Hora por hombre S/5.77

Mes

Llenadora Botellas

Costo Transp. Bot. LL – ETQ

Transp. Bot LBV – IBV

Tiempo en transportes

Costo

(hr.) (S/.) (hr.) (hr.) (hr.) (S/.)

Enero 6.05 34.90

0 0.5 0.5 2.88

Febrero 58.7 338.65

0.83 3 3.83 22.10

Marzo 42.65 246.06

1 2.5 3.5 20.19

Abril 48.53 279.98

1.33 2.67 4 23.08

Mayo 42.56 245.54

0 3.5 3.5 20.19

Junio 35.27 203.48

2.33 8.37 10.7 61.73

Julio 128.44 741.00

5.83 9.36 15.19 87.63

Agosto 35.8 206.54

6.62 16.37 22.99 132.63


9 17.87 26.87 155.02

Octubre 34.1 196.73

4.02 29.85 33.87 195.40


0.83 11.75 12.58 72.58


1.17 6.2 7.37 42.52

Total 3,560.94

835.96

S/. 4,396.90

Tabla 60 Costo por Hora Hombre Línea 1

Línea 2

Costo de Hora por hombre S/5.77

Mes

Llenadora Botellas

Costo Transp.

Bot. LL – ETQ

Transp. Bot

LBV – IBV

Tiempo en transportes

Costo

(hr.) (S/.) (hr.) (hr.) (hr.) (S/.)

Enero 28.22

162.81 17.05 0

17.05

98.37

Febrero 72.86

420.35 2.38 1.73

4.11

23.71

Marzo 76.16

439.38 5.13 0.95

6.08

35.08

Abril 26.66

153.81 27.46 2.01

29.47

170.02

Mayo 52.31

301.79 21.96 0

21.96

126.69

Junio 35.11

202.56 6.97 3.68

10.65

61.44

121

Julio 44.24

255.23 7.7 3.47

11.17

64.44

Agosto 34.42

198.58 3.85 1.34

5.19

29.94

Septiembre 16.89

97.44 15.38 0

15.38

88.73

Octubre 77.06

444.58 4.3 2.17

6.47

37.33

Noviembre 48.09

277.44 6.6 0

6.6

38.08

Diciembre 45.57

262.90 4.03 0

4.03

23.25

Total

3,216.87

797.08

4,013.94

Tabla 61 Costo por Hora Hombre Línea 2

El costo beneficio de la línea 1 es de S/. 4,396.9, el de la línea 2 es de S/.

4,013.94 teniendo un total de S/. 8,410.84 que es el dinero que se está

pagando por mano de obra al personal, por paradas de planta de

mantenimiento.

6.1.6. Análisis de los resultados

A continuación, se presenta el resumen de los cálculos realizados en el

presente capítulo, para poder comparar los cálculos en la parte de análisis con

los nuevos indicadores luego del tiempo ahorrado aplicando la propuesta:

83.63%

69.87%

99.90%

58.37%

90.48%

79.72%

99.90%

72.12%

0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00% 120.00%

Disponibilidad

Eficiencia

Calidad

OEE

OEE Actual Vs OEE Optimizado

Optimizado Actual

Ilustración 10 Comparación del OEE optimizado con el actual del proceso de embotellado. Elaboración propia.

122

Indicador Valor anterior Valor recalculado con

tiempo ahorrado

Eficiencia 69.87% 79.72%

Disponibilidad de maquina 83.63% 90.48%

Indicador de calidad 99.90% 99.90%

OEE 58.37% 72.12%

Costo Beneficio - S/8410.84

Tabla 62 Cuadro resumen de los indicadores. Elaboración propia.

Como se puede ver la aplicación de la metodología TPM, para una planta

cervecera demuestra una mejora importante, esta también se puede evidenciar

en los trabajos presentados como referencia, donde se obtiene reducción de

tiempos muertos desde el 63% [10], en otro de los trabajos usados como

referencia en sus resultados se obtiene un incremento de 1.25% en su eficiencia

[11], al hacer la consulta de otros de ellos se logro revisar que disminuyeron en

un 20% el total de averias presentes en la empresa en estudio [12]. Al compararlo

de manera internacional con dos empresas cerveceras colombiana “Sab Miller

que logro un incremento del 13% de eficiencia aplicando parte de la metolodogia

TPM como tambien la empresa cevecera chilena “CCU” que logro un incremento

del 20% de la eficiencia aplicando el pilar de mejoras enfocadas de la

metodologia TPM.

La implementación de los pilares del TPM buscan maximizar eficiencias, la

búsqueda de cero accidentes, cero defectos y cero averías durante el proceso

de producción. Al emplear esta metodología se obtendrá como resultado la

transformación de una empresa industrial a una empresa más competitiva y

preparada para responder al nuevo entorno.

Se debe de tomar en cuenta que, para la correcta implementación de la

metodología TPM es necesario la responsabilidad y el compromiso de todo el

123

personal, desde la alta dirección hasta el personal que labora en puestos

operativos. Así mismo es necesario que todas las partes comprendan su

importancia tanto en el funcionamiento como en el alcance de los objetivos, por

lo tanto, es fundamental la formación y la información para lograr una correcta

implementación de la metodología del TPM.

124

CONCLUSIONES

Primera:

Mediante la aplicación del Mantenimiento Productivo Total se logrará incrementar la

eficiencia del sistema productivo del área de envasado de la empresa cervecera a 79.72%.

Segunda:

Resumir antecedentes y bases teóricas relacionadas al proyecto de investigación, permitió

identificar los 5 pilares del TPM que se relacionan con la problemática de la empresa, así

como su método de aplicación para efectuar una propuesta de mejora.

Tercera:

Mediante el diagnóstico del proceso de embotellamiento en el área de envasado se

determinó que el área aprovecha un 69.87% del tiempo total en que se trabaja a velocidad

estándar; además se identificó que la maquinaria ocupa un 83.63% del tiempo total en que

producen sin tiempos muertos; seguidamente se determinó que el área produce un 99.90%

de productos buenos sobre el total de productos finales. El producto de estos porcentajes

permitió calcular la efectividad total del sistema, OEE = 58.37%.

125

Cuarta:

Se obtuvo un incremento considerable en la efectividad total del sistema productivo OEE =

72.12%, producto de la optimización de la disponibilidad de máquina en 90.48%, eficiencia

general en 79.72% y un costo Beneficio en mano de obra de S/. 8,410.84. Cabe mencionar

que este incremento se dio por una mejor aproximación de la producción real a la estándar.

126

RECOMENDACIONES

Primera:

La principal recomendación dada es la implementación de la propuesta presentada para

que se obtenga por parte de la empresa una elevación del indicador de eficiencia del

sistema productivo, además de permitir una mejora continua en el proceso de

embotellamiento de la empresa.

Segunda:

Al momento de la implementación es importante que la gerencia del área de envasado se

comprometa con los objetivos del TPM, logrando así orientación a la mejora continua.

Tercera:

Capacitar constantemente al personal involucrado en la metodología de aplicación,

permitiendo que sean más eficientes, estén más motivados y se identifiquen con los logros

de la empresa.

Cuarta:

Una vez implementado el TPM, se deberá evaluar constante los indicadores clave para los

procesos de mejora; lo recomendable es semanalmente y mensualmente debido a que nos

permite conocer su comportamiento en el corto plazo.

127

ANEXOS

Anexo 1: Detalle de Paradas de planta de Línea 1 y Línea 2

Detalle

Inspector Bot.

Vacia

Inspector de Nivel

Llenadora Botellas

Transp. IBV –

LL

Transp. Bot LBV

– IBV

Transp. Bot. LL –

ETQ

(hr.) (hr.) (hr.) (hr.) (hr.) (hr.)

Enero 15.17 0 6.05 0 0.5 0.5

Botella caída 0.4

Falso rechazo 0.5

Limpieza de maquina por rotura

0.5

Problemas inherentes a la maquina

2.66


Subllenado 0.5

Tapa atracada 2.25

Se cambia polea de cuello por estar en mal estado

3.84

Problemas de mantenimiento 4.5 3.3 0.1 0.5

Febrero 13.91 4.33 58.7 0.83 3 1.32




1.25

Etiqueta se pega en pared lateral

1.22


Otros 0.27


0.8 11

Revisión de rutina 2.67 1


Tapa atracada 4.93

Velocidad reducida 7

Cambio de aceite bomba de vacío

0.62

Cambio de chupones de estrella de vacío

0.22

No detecta botellas bajas 0.86

Rotura en la salida provoca traba de botellas

1.2

128

Detalle

Inspector Bot.

Vacia

Inspector de Nivel

Llenadora Botellas

Transp. IBV –

LL

Transp. Bot LBV

– IBV

Transp. Bot. LL –

ETQ

(hr.) (hr.) (hr.) (hr.) (hr.) (hr.)

Se sale baranda de curva ingreso enfilador

0.49

Se sale cinta en guía de ingreso de taponadora

22.1

Se sale tubo de venteo 6.3

Problemas de mantenimiento 2.42 0.33 0.87

Marzo 8.83 0 42.65 1 2.5 2.85

Botella caída 0.33 1.23 1.5 1.35


Falso rechazo 0.74




Tapa atracada 15.41

Remover botellas malas 4.5

Revisión de parámetros de patrón pared interna

0.56

Problemas con el motor 0.5

Transportador avanza a poca velocidad

0.17

Vidrio en cadena hace caer botellas

0.5

Rotura por desincronización de estrella de vacío

0.52

Problemas de mantenimiento 18.2

Abril 5.26 0 48.53 1.33 2.67 2.5




Falso rechazo 2.17


Subllenado 3.92

Tapa atracada 11.4

Error guía de rodillos 0.43 0.42

Falla para tapas, se cambia electro válvula

9.03

Rechazo de botellas por vidrio rayado

Revisión de rechazo por labio

Revisa disco tapas 12.18


129

Detalle

Inspector Bot.

Vacia

Inspector de Nivel

Llenadora Botellas

Transp. IBV –

LL

Transp. Bot LBV

– IBV

Transp. Bot. LL –

ETQ

(hr.) (hr.) (hr.) (hr.) (hr.) (hr.)

Mayo 0.5 1.24 42.56 0 3.5 0

Bomba de producto no tiene presión

5

Botella caída 1.7



1.1

Falso rechazo 0.5 Problemas inherentes a la maquina

10


Subllenado 1.25

Tapa atracada 2.6

Revisión señales y cableado 0.12

Se quema fuente del tablero de llenadora

16.12

Problemas de mantenimiento 0.13 0.7

Junio 1.71 0 35.27 2.33 8.37 1.78




1.07

Falso rechazo 0.7

Problemas de la maquina 1.76



Subllenado 1.78

Tapa atracada 11.5 Vidrio en cadena hace caer botellas

2.4

Rotura de botellas en estrella de vacío

0.28

Se para cadena de ingreso llenadora

4


Julio 4.5 0 128.44 5.83 9.36 2.15





Falso rechazo 1.27


4.1


10.62

130

Detalle

Inspector Bot.

Vacia

Inspector de Nivel

Llenadora Botellas

Transp. IBV –

LL

Transp. Bot LBV

– IBV

Transp. Bot. LL –

ETQ

(hr.) (hr.) (hr.) (hr.) (hr.) (hr.)



Subllenado 1.04

Tapa atracada 35.77 Faja de tapas no ingresa automático

8

No funciona faja de tapas en automático

8

Salta motor 1.53

Se limpia disco de tapas 10.5

Se realiza limpieza de grasa del disco de tapas.

3.56

Se revisa por rebalse, y se cambia goma de apriete

Se sale teflón de guía de estrella

20.5 0.34



Agosto 31.33 2 35.8 6.62 16.37 18.25

Acumu de botella 1.33


Botellas trabadas 3 1.85


1.07


0.79

Falso rechazo 7.24


2.87

Otros 1.07

Problemas de la maquina 3.25 0.67


Rotura de botella 2.98 1.33 2.93 11.07

Subllenado 0.5

Tapa atracada 6 8.16


0.62 1.65

Falla en el sistema rechazador

2.68

Falla por rotura en pared lateral

1.34

Falla sistema de rechazo, 2.4

Limpieza de sensores de centradores

0.6

Salta motor 2.27

131

Detalle

Inspector Bot.

Vacia

Inspector de Nivel

Llenadora Botellas

Transp. IBV –

LL

Transp. Bot LBV

– IBV

Transp. Bot. LL –

ETQ

(hr.) (hr.) (hr.) (hr.) (hr.) (hr.)

Se baja presión de cerveza 6.4

Se regula vidrio circular 0.3

Se rompe baranda

Se sale cinta de estrella salida de llenadora.

4.37

Problemas de mantenimiento 2 8.76 1.7 1

Septiembre 5.89 0 68.42 9 17.87 5.27





0.5 2.8

Falso rechazo 3.17


2.25 2.5 0.44

Otros 0.27


2.75 1.33



Se llena molino 1

Subllenado 2.14

Tapa atracada 14.46

Falla bomba de producto 3.8

Se ajusta fotocélula ingreso Llenadora

2.4

Se amarra para botellas 9.37

Se coloca perno de baranda 2.67 0.99

Se desalinea fotocélula ingreso a Llenadora

4.2

Se desconecta válvula, calderín

3.2


Octubre 21.47 0 34.1 4.02 29.85 11.13


Atracón en estrella de vacío 0.67


Botellas trabadas 0.67 2 9.37 2


0.83 1.67 1

132

Detalle

Inspector Bot.

Vacia

Inspector de Nivel

Llenadora Botellas

Transp. IBV –

LL

Transp. Bot LBV

– IBV

Transp. Bot. LL –

ETQ

(hr.) (hr.) (hr.) (hr.) (hr.) (hr.)

Falso rechazo 10.64

Otros 0.59


1.5



Se llena mesa de salida por botella rota

1.46

Tapa atracada 12.54

Revisión cámaras de inspección

1.2

Se revisa inspector por alto rechazo

0.37

Se revisan gomas de apriete por rebalse

8.2

Se sale cinta de mesa de descarga de lavadora

3.2 3.2

Se traba cadena de baranda 2.55


Noviembre 20.83 0 73.38 0.83 11.75 16.36






0.33

Falso rechazo 0.33


1 0.51 0.83

Problemas maquina 0.33


Subllenado 6.33 8.5

Tapa atracada 14.6

Se cambia goma de apriete 0.14

Se cruza programa en llenadora

18.5

Se desalinea fotocélula enfillador etiquetadora

2.19

Se dobla plancha de transferencia salida lavadora botellas

0.76

Se sale cinta a la salida de lavadora de botellas

1.2


133

Detalle

Inspector Bot.

Vacia

Inspector de Nivel

Llenadora Botellas

Transp. IBV –

LL

Transp. Bot LBV

– IBV

Transp. Bot. LL –

ETQ

(hr.) (hr.) (hr.) (hr.) (hr.) (hr.)

Diciembre 16.84 0 43.33 1.17 6.2 2.17

Arrastre de etiquetas ocasiona parada por botella defectuosa.

7


Botellas trabadas 1 1.5 1.96 1.02


1.01

Falso rechazo 2.17



Se llena calderin 2.75

Subllenado 0.75

Tapa atracada 8.82

Se cruza programa 3.03

Problemas de mantenimiento 25.11 1.17 0.41 1

Total general 146.25 7.57 617.22 32.98 111.93 64.28

134

Línea 2

Detalle

Inspector Bot.

Vacía

Llenadora Botellas


Transp. Bot LBV –

IBV

Inspector de Nivel

(hr.) (hr.) (hr.) (hr.) (hr.)

Enero 6.76 28.22 17.05 0 0


1.87

Problema inherente a la maquina

1.25

Se baja nivel de la caldera 1.25

Botellas caída 0.2 2.5 6.23

Regulación por tapa corrida 0.53

Tapa se atasca 4.25





Problemas con el molino 1.75

de tapas

Subllenado 4.5

Otros 2.33 3

Cadena hace hueco, se coloca libricadenas

5.23

Cambio de plancha de transferencia

Salta guardamotor

Se amarra cadena


Febrero 14.13 72.86 2.38 1.73 0.65

Botella rota 0.47

Falso rechazo 0.53

Se baja nivel de la caldera 4


Regulación por tapa corrida 0.4 5.38 0.39

Tapa se atasca 11




Subllenado 2.05

Botellas retornan 0.5 0.5

Otros 0.73 2.85

Salida de llenadora ocasiona caída de botellas

2.3

135

Detalle

Inspector Bot.

Vacía

Llenadora Botellas


Transp. Bot LBV –

IBV

Inspector de Nivel

(hr.) (hr.) (hr.) (hr.) (hr.)

Salta guardamotor 1.2

Se cambia mica rayada 0.2

Se congela imagen 2.2

Se dobla plancha de transferencia

0.26

Se sale cadena 0.18

Problemas de mantenimiento 4 5.85 0.3

Marzo 18.11 76.16 5.13 0.95 0

Botella rota 1.35 0.3 0.17


1.27

Falso rechazo 0.35

Se para sin motivo aparente 0.18

Se tapa filtro de espumador 7.5

Botellas caídas 0.43 6.75 0.61 0.61

Regulación por tapa corrida 0.21 5.44

Tapa se atasca 6.07


Atracón de botellas 0.57 2.5 0.1



Problemas con el molino 1.25

de tapas

Botellas retornan 0.46

Botella con soda 0.57 0

Otros 1.15 3.25 0.15

Regulación en maquinaria 2.98 4.2

Salta guardamotor 0.9 Se sale empaque de pistón de llenado

1.9

Problemas de mantenimiento 4.02 12 2.1

Abril 6.42 26.66 27.46 2.01 0


2.35 20.34 24 2.01

Botellas caídas 1.25

Regulación en maquinaria 3.56

Salta guardamotor

Se amarra cadena


136

Detalle

Inspector Bot.

Vacía

Llenadora Botellas


Transp. Bot LBV –

IBV

Inspector de Nivel

(hr.) (hr.) (hr.) (hr.) (hr.)

Mayo 11.11 52.31 21.96 0 7.58


6.66 31.96 13.7


Se amarra cadena 1.3

Se cambia electroválvula 8.3


Junio 12.25 35.11 6.97 3.68 0


8.59 21.25 4.5 3.68

Revisión de válvulas 1.89

Se traba en estrella 1.45

Se traba botellas 4.41


Julio 7.08 44.24 7.7 3.47 0


4.91 38.46 5.25 3.47


Se resetea inspector 1.04

Se cambia válvula 1.23


Agosto 17.32 34.42 3.85 1.34 0


9.59 23.97 2.25 1.34

Se ajusta perno de mariposa 1.3

Se cambia mica rayada 0.3

Inspección de maquina 6.34

Se reinicia maquina 2.3 0.13


Septiembre 18.57 16.89 15.38 0 0


8.66 13.57 4.88

Fotocélula desalineada 2.41

Cambio de plancha de transferencia

4.2

Revisión de maquinarias 2.1 2.81


137

Detalle

Inspector Bot.

Vacía

Llenadora Botellas


Transp. Bot LBV –

IBV

Inspector de Nivel

(hr.) (hr.) (hr.) (hr.) (hr.)

Octubre 16.79 77.06 4.3 2.17 0


8.04 26.02 2.67 2.17

Falla en sensor 4.3

Revisión de mariposas de barandas

9.23 0.18



Noviembre 10.99 48.09 6.6 0 6.28


7.12 9.66 4.35

Botella sin tapa 0 0 0.33

Tapa se atasca 0 0.27 0


Otros 0.54 0.62 0

Regulación de Hidrojet 18.43




Diciembre 13.23 45.57 4.03 0 0

Botella rota 1.83 0 0.71


1.1 0 0

Botellas caída 1.38 0 1.06

Tapa se atasca 0 4.06 0

Botellas trabadas 1.06 0 2.12

Atracón de botellas 1.96 1.2


Problemas con el molino 0 0.48

de tapas

Otros 1.74 0


Se revisa válvula 0.21 12.18


Total general 152.75 557.6 122.83 15.36 14.52

138

Anexo 2: Lección de un punto

Versión:

ÁR

EA

S Superior

Inmediato

Jefatura

OB

JE

TIV

O

Descripcion:

Distribución

Colocar en esta parte la informacion que se desea transmitir

REGISTRO DE ENTRENAMIENTO

Nombre Fecha Firma

LECCIÓN DE UN PUNTO

TÍT

UL

O Número: Fecha de Publicación:

Elaborador:

ENV SERV CALGEST/GENT SEG AMB LOGELAB

139

Versión: 1T

IPO

ÁR

EA

S

Superior

Inmediato

Seguridad

Juan Núñez

ES

TÁ

ND

AR VPO

Juan Carlos Neyra

OB

JE

TIV

O

LIMPIEZA DEL ALCANTARILLADO DE ENVASADO

Procedimiento:

LECCIÓN DE UN PUNTOT

ÍTU

LO

LIMPIEZA DE ALCANTARILLADO DE

ENVASADO

Número: LUP.AR.ENV.2017.00019 Fecha de Publicación: 23/01/2018

Elaborador:

Seguridad:

1.-Utilizar el EPP adecuado: Casco, lentes de ventilación indirecta, guantes de jebe verdes, máscara de vapores organicos, ropa impermeable y botas de jebe.

1.-Abrir todas las tapas del alcantarillado, y usar un extractor de aire.

5.-Una vez que esta limpio el desarenador, reponer la canastilla limpia en

su lugar.

6.-Tapar los buzones y el desarenador.

2.-Empujar los lodos con una manguera contra incendios en el siguiente

órden:

3.-Una vez que el lodo de los buzones llega al desarenador, retirar la

canastilla y limpiarla. Primero con manguera y luego manualmente.

4.-Extraer el lodo del desarenador con una pala y baldes, a una tolva.

Distribución

Existe un estándar relacionado? Nº del estándar:

LIMPIEZA DE ALCANTARILLADO DE

ENVASADO

Anomalias

Si No

Casos de Mejora ENV SERV CAL LOGELAB X SERV GEST/GENT SEG AMB

140

Anexo 3: Registro de componentes que más fallan

REGISTRO DE COMPONENTES QUE MAS FALLAN

Maquinaria / Equipo

Fecha Elemento

que falla

Causa Tiempo de

reparación

Observaciones Responsable

141

Anexo 4: Programa de Mantenimiento Preventivo

4.1. Programa de Mantenimiento

LINEA DENOMINACION PLAN DE MANTENIMIENTO DETALLE DE MANTENIMIENTO TIPO DE MANTENIMIENTO FRECUENCIA OBSERVACIONESTIEMPO DE

MTTOEstado

LINEA 1 CIP LLEN. CORONADORA KHS CIP L1 - Mant Periodico Elec-Instrum I03 INSP. SISTEMA NEUMATICO Mtto.Ele. I03 INSP. SISTEMA NEUMATICO Semestral I03 INSP. SISTEMA NEUMATICO 6H 1

LINEA 1 CIP LLEN. CORONADORA KHS CIP L1 - Mant Periodico Elec-Instrum I01 INSP. CONDUCT. PT100, INDUCT. Posic. Mtto.Ele I01 CONDUCTIM,PT100,SENS. INDUC Semestral I01 INSP. CONDUCTIMET,PT100,SENS. INDUC. 4H 1

LINEA 1 CIP LLEN. CORONADORA KHS CIP L1 - Mant Periodico Elec-Instrum P07 MANT. TAB. PRINCIPAL, CAJAS CONEXIÓN Mtto.Ele. P07 TABLERO PRINCIPAL Semestral P07 MANT. TAB. PRINCIPAL, CAJAS CONEX. 6H 0

LINEA 1 CIP LLEN. CORONADORA KHS CIP L1 - Mant Motores (H) P05 MOTOR M01 BOMBA RECIRCULACION Mtto.Ele. P05 MONT M01 BOMB RECIRCULA Cada 2000 hrs (Anual) P05 MOTOR M01 BOMBA RECIRCULACION 14H 0

LINEA 1 CIP LLEN. CORONADORA KHS CIP L1 - Mant Motores (H) P02 MOTOR M02 DOSIF. SODA Mtto.Ele. P02 MOTOR M02 DOSIF. SODA Cada 2000 hrs (Anual) P02 MOTOR M02 DOSIF. SODA 6H 0

LINEA 1 CIP LLEN. CORONADORA KHS CIP L1 - Mant Motores (H) P03 MOTOR M03 DOSIF. ACIDO Mtto.Ele. P03 MOTOR M03 DOSIF. DE ACIDO Cada 2000 hrs (Anual) P03 MOTOR M03 DOSIFICADOR DE ACIDO 6H 0

LINEA 1 CIP LLEN. CORONADORA KHS CIP L1 - Mant Periodico mecánica I VALVULAS VAPOR Mtto.Mec. I VALVULAS VAPOR Semestral I VALVULAS VAPOR 1H 1

LINEA 1 CIP LLEN. CORONADORA KHS CIP L1 - Mant Periodico mecánica P TRAMPAS VAPOR Mtto.Mec.TRAMPAS VAPOR Bianual P TRAMPAS VAPOR 4H 0

LINEA 1 CIP LLEN. CORONADORA KHS CIP L1 - Mant Periodico mecánica I BOMBAS DOSIFICADORAS Mtto.Mec. I BOMBAS DOSIFICADORAS Bimestral I BOMBAS DOSIFICADORAS 0.5H 1

LINEA 1 CIP LLEN. CORONADORA KHS CIP L1 - Mant Periodico mecánica P BOMBAS DOSIFICADORAS Mtto.Mec. P BOMBAS DOSIFICADORAS Bianual P. bombas dosificadoras 8H 1

LINEA 1 Codificador video jet 1 Codificador Tinta L1 - Mant. Periódi Insp. sistema eléctrico e hidraulico Mtto.Ele. LIMP E INSPEC TRIMESTRAL Semestral Limpieza Total de Gabinete 1.3H 1

LINEA 1 Codificador video jet 1 Codificador Tinta L1 - Mant. Periódi Insp. sistema eléctrico e hidraulico Mtto.Ele. LIMP E INSPEC TRIMESTRAL Semestral Alineación y Calibr. de Chorro de Tinta 1H 1

LINEA 1 Codificador video jet 1 Codificador Tinta L1 - Mant. Periódi Insp. sistema eléctrico e hidraulico Mtto.Ele. LIMP E INSPEC TRIMESTRAL Semestral Revisar Filtro de Vacio 0.3H 1

LINEA 1 Codificador video jet 1 Codificador Tinta L1 - Mant. Periódi Insp. sistema eléctrico e hidraulico Mtto.Ele. LIMP E INSPEC TRIMESTRAL Semestral Revisar Filtros de Abastecimiento 0.3H 1

LINEA 1 Codificador video jet 1 Codificador Tinta L1 - Mant. Periódi Insp. sistema eléctrico e hidraulico Mtto.Ele. LIMP E INSPEC TRIMESTRAL Semestral Verif. Vacio (-13" a -15" Hg) 0.3H 1

LINEA 1 Codificador video jet 1 Codificador Tinta L1 - Mant. Periódi Insp. sistema eléctrico e hidraulico Mtto.Ele. LIMP E INSPEC TRIMESTRAL Semestral Insp. de Conexiones (Fugas) 0.3H 1

LINEA 1 Codificador video jet 1 Codificador Tinta L1 - Mant. Periódi Insp. sistema eléctrico e hidraulico Mtto.Ele. LIMP E INSPEC TRIMESTRAL Semestral Revisar acoplamiento de Encoder 0.3H 1

LINEA 1 Codificador video jet 1 Codificador Tinta L1 - Mant. Periódi CAMBIO DE BATERIA CODIFI. BOTELLAS2- L1 Mtto.Ele. CAMBIO DE BATERIA Anual CAMBIO DE BATERIA CODIFI.BOTELLAS2-L1 0.5H 0

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES I Accionamiento de escobilla alisadora I Accionamiento de escobilla alisadora I Inspección de escobillas Semestral Insp. de accionamiento 6H 1

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES I Accionamiento de escobilla alisadora I Accionamiento de escobilla alisadora I Inspección de escobillas Mensual Insp. de escobillas 1H 1

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Bujes tapa de paletas M Bujes Tapa de Paleta Etiquetadora 1 P Bujes Tapa de Paleta Etiquetadora 1 Bianual P Bujes Tapa de Paleta Etiquetadora 1 8H 0

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES P Cilindro Transf. 330 INCA P Cilindro Transf. 330 INCA P Cilindro Transf. 330 INCA Bianual P Cilindro Transf. 330 INCA 8H 0

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES P Cilindro Transf. Contra 1100 P Cilindro Transf. Contra 1100 P Cilindro Transf. Contra 1100 Bianual P Cilindro Transf. Contra 1100 8H 0

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES P Cilindro Transf. Cuerpo 1100 AQP P Cilindro Transf. Cuerpo 1100 AQP P Cilindro Transf. Cuerpo 1100 AQP Bianual P Cilindro Transf. Cuerpo 1100 AQP 8H 0

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES P Cilindro Transf. Cuerpo 1100 CR P Cilindro Transf. Cuerpo 1100 CR P Cilindro Transf. Cuerpo 1100 CR Bianual P Cilindro Transf. Cuerpo 1100 CR 8H 0

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES M PARABOTELLAS M PARABOTELLAS M PARABOTELLAS Anual M PARABOTELLAS 6H 0

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES Etiquetadora L1 - Bombas de Goma I BOMBAS GOMA Mtto.Mec. I BOMBS GOMA Bimestral Insp. BOMBA DE GOMA 2H 1

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES Etiquetadora L1 - Mant. Periódico P10 MANT. TABLERO PRINCIPAL Mtto.Ele. P10 . TAB PRINCIPAL Semestral P10 MANT. TABLERO PRINCIPAL 8H 0

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES Etiquetadora L1 - Mant. Periódico P20 MANT CAJAS CONEXIONES Mtto.Ele. P20 CAJAS CONEXIONES Semestral P20 MANT CAJAS CONEXIONES 8H 0

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES Etiquetadora L1 - Mant. Periódico P21 MANT BOMBAS COLA 1 Y 2 Mtto.Ele. P21 BOMBS COLA 1 Y 2 Semestral P21 MANT BOMBAS COLA 1 Y 2 8H 0

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES Etiquetadora L1 - Mant. Periódico I03 INSP.SENSORES,NEUMATICA,PRESOSTATO Mtto.Ele. I03 INSP.SENSORS,NEUMA,PRESOST Mensual I03 INSP.SENSORES,NEUMATICA,PRESOSTATO 8H 1

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES Etiquetadora L1 - Mant. Periódico P14 MANT U.M.A. PRESOSTATO Mtto.Ele. P14 U.M.A. PRESOSTATO Anual P14 MANT U.M.A. PRESOSTATO 8H 0

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES Etiquetadora L1 - Mant. Motor-Red-Pr P RED PRINCIPAL Mtto.Mec. P RED PRINCIPAL Cada 2000 hrs (Anual) P RED PRINCIPAL 8H 0

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES Etiquetadora L1 - Mant. Motor-Red-Pr P MOTOR ET-M201 FRENO Mtto.Ele. P MOTOR ET-M201Y FRENO Cada 2000 hrs (Anual) P MANT DE FRENO 5H 0

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES Etiquetadora L1 - Mant. Motor-Red-Pr P MOTOR ET-M201 FRENO Mtto.Ele. P MOTOR ET-M201Y FRENO Cada 2000 hrs (Anual) P MOTOR ET-M201 12H 0

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES Etiquetadora L1 - Mant. Motor Elevad P MOTOR ET-M811 Mtto.Ele. P MOTOR ET-M811 Cada 2000 hrs (Anual) P MOTOR ET-M811 1.5H 0


PLAN DE MANTENIMIENTO

142


MTTOEstado


LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES Etiquetadora L1 - Mant. Motor cepillo P MOTOR ET-M841y M843 Mtto.Ele. P MOTORES ET-M841,843 Cada 2000 hrs (Anual) P MOTOR ET-M841 8H 0

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES Etiquetadora L1 - Mant. Motor cepillo P MOTOR ET-M841y M843 Mtto.Ele. P MOTORES ET-M841,843 Cada 2000 hrs (Anual) P MOTOR ET-M843 6H 0

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES Etiquetadora L1 - Mant. Motor Bomba P MOTOR ET-M831 Mtto.Ele. P MONT ET-M831 Cada 2000 hrs (Anual) P MOTOR ET-M831 6H 0

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES Etiquetadora L1 - Estrellas 1,2,3 P ESTRELLAS 1,2,3 Mtto.Mec. P ESTRELLAS 1,2,3 Bianual P ESTRELLAS 1,2,3 8H 0

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES Etiquetadora L1 - Centradores de Bot. P CENTRADORES DE BOTELLAS Mtto. Mec.P Cabezal Centrador ETI2 Anual Mantenimiento de 45 centradores 8H 0

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES Etiquetadora L1 - Aceite Red. Principal I ACEITE RED PRINCIPAL Mtto.Mec. I OIL RED PRINCIPAL Semestral I ACEITE RED PRINCIPAL 0.5H 1

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES ETIQUETADORA 1 TAREA MENSUAL (M) I ETIQUETADORA 1 Mtto.Mec. I ETIQUETADORA 1 Mensual I ETIQUETADORA 1 1H 1

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES ETIQUETADORA 1 TAREA MENSUAL (M) D TEMP RED ETIQ 1 Mtto.Mec. D TEMP RED ETIQ 1 Mensual D TEMP RED ETIQ 1 1H 0

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES ETIQUETADORA 1 TAREA MENSUAL (M) C LUBRICACION ETIQUETADORA 1 Mtto.Mec. C LUBRICACION ETIQUETADORA 1 Mensual C LUBRICACION ETIQUETADORA 1 1H 1

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES Mtto. Mecánico Quincenal L1 Mec. Quincenal Etiquetadora.L1 Mtto.Mec. Quincenal Etiquetadora.L1 Dos Semanas Insp. Quincenal Etiquetadora. 1.5H 1

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES Mtto. Mecánico Quincenal L1 Mec. Quincenal Etiquetadora.L1 Mtto.Mec. Quincenal Etiquetadora.L1 Dos Semanas P Etiquetadora: Manejo Bot y Etiqueta 4H 1

LINEA 1 ETIQUETADORA KRONES Mtto. Mecánico Quincenal L1 Mec. Quincenal Etiquetadora.L1 Mtto.Mec. Quincenal Etiquetadora.L1 Dos Semanas Conservación Etiquetadora: Lubricación 1H 1

LINEA 1 Generador Dioxido de Cloro, Prominent (1 Generador CLO2 L1 - Mant. Periódico P1 MANT. GENERADOR CL02/TABLERO/VALVULA Mtto.Ele.GENERADOR CLO2, TAB Y VALV Anual MANT. GENERADOR CLO2, TABLERO Y VALVULA 8H 0

LINEA 1 Generador Dioxido de Cloro, Prominent (1 Generador CLO2 L1 - Mant. Periódico P2 MANT. TABLERO DULCOMETER Mtto.Ele.TABLERO DULCOMETER Anual MANT. TABLERO DULCOMETER 1H 0

LINEA 1 Generador Dioxido de Cloro, Prominent (1 Generador CLO2 L1 - Mant. Bimestral D1 LIMPIEZA TUBO MEZCLADOR, ROTAMETRO Mtto.Ele LIMP TUBO MEZCLADOR de GDC2 Bimestral LIMPIEZA TUBO MEZCLADOR Y ROTAMETRO 1.5H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS BASE S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS BASE Trimestral MAQUINA VACIA 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS BASE S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS BASE Trimestral PANTALLA DE MANTENIMIENTO 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS BASE S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS BASE Trimestral AJUSTE DE LA CAMARA BASE 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS BASE S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS BASE Trimestral PANT. DE ZONA EN ON 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS BASE S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS BASE Trimestral CALIBRE ZOOM EN 1-100 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS BASE S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS BASE Trimestral CALIBRE CLARIDAD EN 1-100 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS BASE S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS BASE Trimestral ANILLO DE ENFOQUE EN INFINITO 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS BASE S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS BASE Trimestral PRUEBE DISPAROS, PERIODO 7 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS BASE S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS BASE Trimestral PUNTOS ROJOS DE DETECCION 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS LABIO S1100 DIGESA AJUSTE CAMARA LABIO Trimestral MAQUINA VACIA 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS LABIO S1100 DIGESA AJUSTE CAMARA LABIO Trimestral PANTALLA DE MANTENIMIENTO 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS LABIO S1100 DIGESA AJUSTE CAMARA LABIO Trimestral AJUSTE DE LA CAMARA LABIO 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS LABIO S1100 DIGESA AJUSTE CAMARA LABIO Trimestral ALGORITMOS EN OFF 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS LABIO S1100 DIGESA AJUSTE CAMARA LABIO Trimestral CALIBRE ZOOM EN 1-100 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS LABIO S1100 DIGESA AJUSTE CAMARA LABIO Trimestral CALIBRE CLARIDAD EN 1-100 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS LABIO S1100 DIGESA AJUSTE CAMARA LABIO Trimestral ANILLO DE ENFOQUE EN INFINITO 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS LABIO S1100 DIGESA AJUSTE CAMARA LABIO Trimestral PRUEBE DISPAROS, PERIODO 7 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS LABIO S1100 DIGESA AJUSTE CAMARA LABIO Trimestral PUNTOS ROJOS DE DETECCION 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS LABIO S1100 DIGESA AJUSTE CAMARA LABIO Trimestral INTRODUSCA BOTELLA TEST 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS LABIO S1100 DIGESA AJUSTE CAMARA LABIO Trimestral CAMERA ALIGNMENT OFF 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS LABIO S1100 DIGESA AJUSTE CAMARA LABIO Trimestral AJUSTAR POSICION X Y 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS LABIO S1100 DIGESA AJUSTE CAMARA LABIO Trimestral ZOOM LABIO DENTRO DEL CIRCULO 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS LABIO S1100 DIGESA AJUSTE CAMARA LABIO Trimestral CLARIDAD UNIFORME 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS LABIO S1100 DIGESA AJUSTE CAMARA LABIO Trimestral AUTOTRACKING ON 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS LABIO S1100 DIGESA AJUSTE CAMARA LABIO Trimestral ENCENDER ALGORITMOS 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS PARED INT. S1100 DIGESA AJUSTE CAMARA PARED INTERNA Trimestral MAQUINA VACIA 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS PARED INT. S1100 DIGESA AJUSTE CAMARA PARED INTERNA Trimestral PANTALLA DE MANTENIMIENTO 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS PARED INT. S1100 DIGESA AJUSTE CAMARA PARED INTERNA Trimestral AJUSTE DE LA CAMARA P. INTERNA 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS PARED INT. S1100 DIGESA AJUSTE CAMARA PARED INTERNA Trimestral PANT. DE ZONA EN ON 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS PARED INT. S1100 DIGESA AJUSTE CAMARA PARED INTERNA Trimestral CALIBRE ZOOM EN 1-100 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS PARED INT. S1100 DIGESA AJUSTE CAMARA PARED INTERNA Trimestral CALIBRE CLARIDAD EN 1-100 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS PARED INT. S1100 DIGESA AJUSTE CAMARA PARED INTERNA Trimestral ANILLO DE ENFOQUE EN INFINITO 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS PARED INT. S1100 DIGESA AJUSTE CAMARA PARED INTERNA Trimestral PRUEBE DISPAROS, PERIODO 7 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS IBV 1 S1100 DIGESA AJUSTE CAMARAS PARED INT. S1100 DIGESA AJUSTE CAMARA PARED INTERNA Trimestral PUNTOS ROJOS DE DETECCION 1H 0


143


MTTOEstado

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Mtto. Mesa Platill. Insp. Bot. Vac.L2 P MESA PLATILLOS IVB1 P MESA PLATILLOS IVB1 Bianual P MESA PLATILLOS IVB1 4H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1- Mant. Motobomba (H) P MOTOR IG11M3 Mtto.Ele. P MOTOR IG11M3 L1 Cada 4000 hrs (Bianual) P MOTOR IG11M3 6H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1- Mant. Motobomba (H) P BOMBA VACIO P BOMBA VACIO L1 Cada 2000 hrs (Anual) P BOMBA VACIO L1 8H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Mtto.Inspec.Bot.Vacía L1-Red. Conicos P RED CONICOS 1,2,3,4 Mtto.Mec. P RED CONICOS 1,2,3,4 L1 Cada 1000 hrs(Semestral) DESARMAR REDUCTOR PARA Insp. 6H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Mtto.Inspec.Bot.Vacía L1-Centrador Bote. P CENTRADORES BOTELLAS Mtto.Mec. P CENTRADORES BOTELLAS L1 Bianual P CENTRADORES BOTELLAS 12H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm INSPECTOR BOTELLAS 1 TAREA MENSUAL (M) C Inspección/Lubricación Inspector BV 1 Mtto.Mec. Inspc/Lubr. Inspector 1 Mensual C LUBRICACION INSPECTOR 1 2H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm INSPECTOR BOTELLAS 1 TAREA MENSUAL (M) C Inspección/Lubricación Inspector BV 1 Mtto.Mec. Inspc/Lubr. Inspector 1 Mensual I INSPECTOR 1 2H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm INSPECTOR BOTELLAS 1 TAREA MENSUAL (M) D TEMP INSPECTOR BV 1 Mtto.Mec.Temp Inspector Mensual D TEMP INSPECTOR 0.5H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Inspec.Red. Acc.Alturas-Inspec.Bot.Vacía I RED ACCIONAMIENTO ALTURAS IBV Mtto.Mec. I RED ACC ALTURAS Trimestral Insp. OXIDO FUGAS Y ESTADO DE ACEITE 1H 1

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. Periódico Mtto.Ele. Periodico de Inspector L1 Mtto.Ele. Periodico de Inspector L1 Bimestral C04 LIMPIEZA UNIDADES REGFRIGERACION 2H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. Periódico Mtto.Ele. Periodico de Inspector L1 Mtto.Ele. Periodico de Inspector L1 Bimestral I04 INSP. SENSORES,FOTOCEL,FINES CARRERA 3H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. Periódico Mtto.Ele. Periodico de Inspector L1 Mtto.Ele. Periodico de Inspector L1 Semestral P08 CALIBRACION PRESOSTATOS 3H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. Periódico Mtto.Ele. Periodico de Inspector L1 Mtto.Ele. Periodico de Inspector L1 Semestral P28 MANT. TABLERO PRINCIPAL 8H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. Periódico Mtto.Ele. Periodico de Inspector L1 Mtto.Ele. Periodico de Inspector L1 Semestral P29 MANT. CAJAS CONEXIONES 3H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. Motores (H) P MOTOR IG12M6 Mtto.Ele. Motores IG12-14 Inspec.Bot.L1 Cada 2000 hrs (Anual) P MOTOR IG12M6,IG13M7,IG14M15,IG14M8 -L1 6H 0




LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. Motores (H) C03 LIMPIEZA DE COLECTOR DE SUCIEDAD Mtto.Ele. C03 LIMP COLECTOR DE SUCIEDAD Cada 170 horas (mensual) C03 LIMPIEZA DE COLECTOR DE SUCIEDAD 2H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. Motored (H) P MOTOR IG10M1 Mtto.Ele. P MOTOR IG10M1 L1 Cada 2000 hrs (Anual) P MOTOR IG10M1 8H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. Motored (H) P RED PRINCIPAL Mtto.Mec. P REDUCTOR PRINCIPAL L1 Cada 1000 hrs(Semestral) P RED PRINCIPAL 8H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. (1A y 3A) P30 Y20,Y80,Y81,Y82a,Y82b,Y83a,Y83b,Y86R Mtto.Ele. EQUIPO / Y80 Semestral Mtto. Batería 8 válvulas Y80 10H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. (1A y 3A) P30 Y20,Y80,Y81,Y82a,Y82b,Y83a,Y83b,Y86R Mtto.Ele. EQUIPO / Y80 Semestral Mtto. reductor aire soplado de botellas 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. (1A y 3A) P30 Y20,Y80,Y81,Y82a,Y82b,Y83a,Y83b,Y86R Mtto.Ele. EQUIPO / Y80 Semestral Mtto reductor aire soplado estrellas 1y2 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. (1A y 3A) P15 CAMBIO DE BATERIAS DE CONSOLA DORSH P15 Mtto. Consola Hombre - Maquina Bianual P15 Mtto. Consola Hombre - Maquina 6H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. (1A y 3A) Mtto.Ele. Valvulas,Monitores-Inspect.L1 Mtto.Ele. Valvulas,Monitores-Inspect.L1 Anual CO6 LIMPIEZA MONITORES 2H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. (1A y 3A) Mtto.Ele. Valvulas,Monitores-Inspect.L1 Mtto.Ele. Valvulas,Monitores-Inspect.L1 Anual P27 MANT. REG. PRESION AGUA/AIRE 3H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. (1A y 3A) Mtto.Ele. Valvulas,Monitores-Inspect.L1 Mtto.Ele. Valvulas,Monitores-Inspect.L1 Anual P22 VALV. 12Y30 - 12Y38 ESTRELLA VACIO1 16H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. (1A y 3A) Mtto.Ele. Valvulas,Monitores-Inspect.L1 Mtto.Ele. Valvulas,Monitores-Inspect.L1 Anual P23 VALV. 12Y40 - 12Y48 ESTRELLA VACIO2 16H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. (1A y 3A) Mtto.Ele. Valvulas,Monitores-Inspect.L1 Mtto.Ele. Valvulas,Monitores-Inspect.L1 Anual P24 VALV. AGUA (14Y106,107,108,15 13Y6) 3H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. (1A y 3A) Mtto.Ele. Valvulas,Monitores-Inspect.L1 Mtto.Ele. Valvulas,Monitores-Inspect.L1 Anual P25 MANT. VALV. 174Y80-17Y86 SIST.VACIO 6H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. (1A y 3A) Mtto.Ele. Valvulas,Monitores-Inspect.L1 Mtto.Ele. Valvulas,Monitores-Inspect.L1 Anual P26 VALV. 13Y3,4,5,7 10Y1,14Y10,15Y20 L1 3H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. (1A y 3A) CAMBIO DE CENTRADORES DE BOTELLA L1 Mtto.Ele CENTRADORES DE BOTELLA L1 Anual Desmontaje de Centradores 1.5H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. (1A y 3A) CAMBIO DE CENTRADORES DE BOTELLA L1 Mtto.Ele CENTRADORES DE BOTELLA L1 Anual Desmontaje de Estrellas 30MIN 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. (1A y 3A) CAMBIO DE CENTRADORES DE BOTELLA L1 Mtto.Ele CENTRADORES DE BOTELLA L1 Anual Limpieza de Alojamiento de Estrella 30MIN 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. (1A y 3A) CAMBIO DE CENTRADORES DE BOTELLA L1 Mtto.Ele CENTRADORES DE BOTELLA L1 Anual Limpieza de Estrellas 1H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. (1A y 3A) CAMBIO DE CENTRADORES DE BOTELLA L1 Mtto.Ele CENTRADORES DE BOTELLA L1 Anual Montaje de Centradores 1.5H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. (1A y 3A) CAMBIO DE CENTRADORES DE BOTELLA L1 Mtto.Ele CENTRADORES DE BOTELLA L1 Anual Montaje de estrellas 30MIN 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. (1A y 3A) CAMBIO DE CENTRADORES DE BOTELLA L1 Mtto.Ele CENTRADORES DE BOTELLA L1 Anual Prueba de Funcionamiento 30MIN 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. (1A y 3A) CAMBIO DE CENTRADORES DE BOTELLA L1 Mtto.Ele CENTRADORES DE BOTELLA L1 Anual Repintado de Estrella pintura Negra 30MIN 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Insp. Bot. Vacía L1 - Mant. (1A y 3A) P30 Mant. eje motor de vidrio circular Mtto.Ele P30 MOTOR vidrio circular Anual P29 Cambio rodamientos y reten 4H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Mtto. Mecánico Quincenal L1 Mec. Quincenal Insp. Bot. Vacia L1 Mtto.Mec. Quincenal Insp. Bot. Vacia L1 Dos Semanas I. Quincenal Insp. Bot. Vacia 1.5H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Mtto. Mecánico Quincenal L1 Mec. Quincenal Insp. Bot. Vacia L1 Mtto.Mec. Quincenal Insp. Bot. Vacia L1 Dos Semanas P Inspect. Bot. Vacias: Manejo Botellas 1.5H 0

LINEA 1 Inspector Bot. Vacía, KHS, LF113S 383bpm Mtto. Mecánico Quincenal L1 Mec. Quincenal Insp. Bot. Vacia L1 Mtto.Mec. Quincenal Insp. Bot. Vacia L1 Dos Semanas Conservación Inspector Botellas Vacias 1H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. Bomba de Vacio FH12M1 Mtto. Bomba de Vacio FH12M1 Mtto. Bomba de Vacio FH12M1 Anual Conservación Bomba de Vacio FH12M1 4H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K P VOLTEADOR DE TAPAS Llena.Bot. L-1 P VOLTEADOR DE TAPAS Mtto.Mec. P VOLTEADOR DE TAPAS Trimestral P VOLTEADOR DE TAPAS 4H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K P Valv. Y Org. Eleva. Llena.Bot. L-1 P VALVULAS DE LLENADO Mtto.Mec. P VALVULAS DE LLENADO Cada 2000 hrs (Anual) P VALVULAS DE LLENADO 16H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K P Valv. Y Org. Eleva. Llena.Bot. L-1 P ORGANOS ELEVACION Mtto.Mec. P ORGANOS ELEVACION L1 Cada 1000 hrs(Semestral) P ORGANOS ELEVACION 8H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K P VALV TOMAMUESTRA Llena.Bot. L-1 P VALV TOMAMUESTRA Mtto.Mec. P VALV TOMAMUESTRA L1 Semestral P VALV TOMAMUESTRA 3H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K P TAPONADORES Llena.Bot. L-1 P TAPONADORES Mtto.Mec. P TAPONADORES L1 Cada 1000 hrs(Semestral) P TAPONADORES 16H 0


144


MTTOEstado

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K P SIN-FIN Llena.Bot. L-1 P SIN-FIN Mtto.Mec. P SIN-FIN L1 Trimestral P SIN-FIN 1H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. Red. secundario Llenadora Bot. L13 P RED SECUNDARIO Mtto.Mec. P RED SECUNDARIO L1 Cada 2000 hrs (Anual) P RED SECUNDARIO 16H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. de Llenadora Botelas L-1 Mtto.Ele. Anual de Calderin-Llenado. L1 Mtto.Ele. Anual de Calderin-Llenado. L1 Anual INSP. CODIFICADORES 4H 1

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. de Llenadora Botelas L-1 Mtto.Ele. Anual de Calderin-Llenado. L1 Mtto.Ele. Anual de Calderin-Llenado. L1 Anual P55 MANT. VALV. Y CAJA RELES (TAB. K7) 8H 1

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. de Llenadora Botelas L-1 Mtto.Ele. Anual de Calderin-Llenado. L1 Mtto.Ele. Anual de Calderin-Llenado. L1 Anual C09 LIMPIEZA COLECTOR ANILLOS ROZANTES 12H 1

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. de Llenadora Botelas L-1 P ARBOL TAPADISCO Mtto.Mec. P ARBOL TAPADISCO Anual P Arbol de Disco de Tapas 8H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. de Llenadora Botelas L-1 Mtto.Ele. Anual de Llenadora Bot. L1 Mtto.Ele. Anual de Llenadora Bot. L1 Anual P51 U.M.A. PRESOST, VALV. ORG. ELEVACION 12H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. de Llenadora Botelas L-1 Mtto.Ele. Anual de Llenadora Bot. L1 Mtto.Ele. Anual de Llenadora Bot. L1 Anual P MANT. VIBRADOR TOLVA DE TAPAS 5H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. de Llenadora Botelas L-1 Mtto.Ele. Neuma. Anual de Llena. Bot. L1 Mtto.Ele. Neuma. Anual de Llena. Bot. L1 Anual P49 MANT. VALV. REGULADORA CO2 6H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. de Llenadora Botelas L-1 Mtto.Ele. Neuma. Anual de Llena. Bot. L1 Mtto.Ele. Neuma. Anual de Llena. Bot. L1 Anual P52 MANT. VALV. FH70Y100 (REG. CO2) 1.5H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. de Llenadora Botelas L-1 Mtto.Mec. Anual de Llena. Bot. L1 Mtto.Mec. P CAJAS Y REDUCTORES L1 Anual P CAJA CONICA 1 8H 0



LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. de Llenadora Botelas L-1 Mtto.Mec. Anual de Llena. Bot. L1 Mtto.Mec. P CAJAS Y REDUCTORES L1 Anual P RED 1 CADENA 1H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. de Llenadora Botelas L-1 Mtto.Mec. Anual de Llena. Bot. L1 Mtto.Mec. P CAJAS Y REDUCTORES L1 Anual P RED 2 CADENA 8H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. de Llenadora Botelas L-1 C LIMP ORGANOS ELEVACION Mtto.Mec. C LIMP ORGANOS ELEVACION L1 Anual C LIMP ORGANOS ELEVACION 24H 1

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. Bianual Llenadora Bot. L-1 MANT. COLECTOR NEUMATICO LLENADORA 1 Mtto.Ele.COLECTOR NEUMATICO Bianual Mantenimiento de Colector 12H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. Bianual Llenadora Bot. L-1 P53 MANT. GENERAL CONSOLA DE MANDO Mtto.Ele. P53 . GENERAL CONSOLA d MANDO Bianual P53 MANT. GENERAL CONSOLA DE MANDO 7H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. Bianual Llenadora Bot. L-1 P15 CAMBIO DE BATERIAS DE CONSOLA DORSH Mtto.Ele. P15 CAMBIO DE BATERIA PUPITRE Bianual P15 CAMBIO DE BATERIA PUPITRE 0.5H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. Bianual Llenadora Bot. L-1 P ARBOLES ENTRADA/CENTRAL/SALIDA. L1 Mtto.Mec. P ARBOLES ENT/CENTRAL/SAL. L1 Bianual P ARBOL SALIDA LLEN 1H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. Bianual Llenadora Bot. L-1 P ARBOLES ENTRADA/CENTRAL/SALIDA. L1 Mtto.Mec. P ARBOLES ENT/CENTRAL/SAL. L1 Bianual P ARBOL ENT LLENADORA 1H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. Bianual Llenadora Bot. L-1 P ARBOLES ENTRADA/CENTRAL/SALIDA. L1 Mtto.Mec. P ARBOLES ENT/CENTRAL/SAL. L1 Bianual P ARBOL CENTRAL 16H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. Bianual Llenadora Bot. L-1 P RUEDA INTERMEDIA Mtto.Mec. P RUEDA INTERMEDIA L1 Bianual P RUEDA INTERMEDIA 5H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. Bianual Llenadora Bot. L-1 P TAPONADORA LLENADORA BOTELAS L1 Mtto.Mec. TAPONADORA LLENA.BOT. L1 Bianual P ARBOL SAL TAPONADORA 3H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. Bianual Llenadora Bot. L-1 P TAPONADORA LLENADORA BOTELAS L1 Mtto.Mec. TAPONADORA LLENA.BOT. L1 Bianual P ARBOL TAPONADORA 24H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. Bianual Llenadora Bot. L-1 P TAPONADORA LLENADORA BOTELAS L1 Mtto.Mec. TAPONADORA LLENA.BOT. L1 Bianual P TRANSPORTADOR TAPAS 12H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. Bianual Llenadora Bot. L-1 P TAPONADORA LLENADORA BOTELAS L1 Mtto.Mec. TAPONADORA LLENA.BOT. L1 Bianual P BAJADA TAPAS 8H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. Bianual Llenadora Bot. L-1 P TAPONADORA LLENADORA BOTELAS L1 Mtto.Mec. TAPONADORA LLENA.BOT. L1 Bianual P RED ALT TAPONADORA 8H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. Bianual Llenadora Bot. L-1 P VALVULAS LLENADORA BOTELLAS L1 Mtto.Mec. P VALVULA MOD. Llena.Bot.L1 Bianual P VALV MOD CERVEZA 5H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot. L-1 Mant. Sensores (M) Mtto.Ele. de Sensores Llenad.Bot. L1 Mtto.Ele. de Sensores Llenad.Bot. L1 Trimestral I06 INSP. CONDUCTIMETRO DE CERVEZA 2H 1

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot. L-1 Mant. Sensores (M) Mtto.Ele. de Sensores Llenad.Bot. L1 Mtto.Ele. de Sensores Llenad.Bot. L1 Semestral C05 LIMP/CALIB. TRANSDUCTORES PRESION 5H 1

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot. L-1 Mant. Sensores (M) Mtto.Ele. de Sensores Llenad.Bot. L1 Mtto.Ele. de Sensores Llenad.Bot. L1 Bimestral I09 INSP. SOQUETS SENSORES IF5538 IF5539 1H 1

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot. L-1 Mant. Sensores (M) Mtto.Ele. de Sensores Llenad.Bot. L1 Mtto.Ele. de Sensores Llenad.Bot. L1 Semestral I10 INSP. SOQUETES SENSORES NI5 6H 1

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot. L-1 Mant. Sensores (M) Mtto.Ele. de Sensores Llenad.Bot. L1 Mtto.Ele. de Sensores Llenad.Bot. L1 Bimestral C04 INSP. LIMP. SENSORES TURK BI20 -BI15 2H 1

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot. L-1 Mant. Neumatico (M) Mtto.Ele Neuma. Semestral Llena. Bot. L1 Mtto.Ele Neuma. Semestral Llena. Bot. L1 Semestral C03 LIMP/CALIB MANOMETROS Y TERMOMETROS 6H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot. L-1 Mant. Neumatico (M) Mtto.Ele Neuma. Semestral Llena. Bot. L1 Mtto.Ele Neuma. Semestral Llena. Bot. L1 Semestral P54 MANT. VALVULA TERMOSTATICA 2H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot. L-1 Mant. Neumatico (M) Mtto.Ele Neuma. Semestral Llena. Bot. L1 Mtto.Ele Neuma. Semestral Llena. Bot. L1 Semestral P56 MANT. VALVULA, U.M.A. 1.5H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot. L-1 Mant. Electrico (M) P34 MANT. TABLERO K3 Mtto.Ele. P34 . TABLERO K3 Trimestral P34 MANT. TABLERO K3 2H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot. L-1 Mant. Electrico (M) P50 MANT.TABLEROS S1,P1,K1,K2,K4,K7,V1. Mtto.Ele. Semestral Llenadora Bot. L1 Semestral I05 INSP. POSICIONADORES FH70Y101,102 4H 1

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot. L-1 Mant. Electrico (M) P50 MANT.TABLEROS S1,P1,K1,K2,K4,K7,V1. Mtto.Ele. Semestral Llenadora Bot. L1 Semestral P50 MANT.TABLEROS S1,P1,K1,K2,K4,K7,V1. 16H 1

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot. L-1 Mant. Calderin (M) P31 MANT. SONDAS DE NIVEL Mtto.Ele. P31 . SONDAS DE NIVEL Semestral P31 MANT. SONDAS DE NIVEL 4H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot. L-1 Mant. Calderin (M) P57 MANT. VALVULAS LLENADO (CALDERIN) Mtto.Ele. P57 . VALV LLENADO (CALDERIN) Semestral P57 MANT. VALVULAS LLENADO (CALDERIN) 6H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot L-1 P Motor-Red. FH30M2 P MOTOR FH30M2 Mtto.Ele. P MOTOR FH13,15,30 - Llenad L1 Cada 2000 hrs (Anual) P MOTOR FH13(15,30) 6H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot L-1 P Motor-Red. FH30M2 P RED CADENA FH30M2 Mtto.Mec. P RED CADENA FH30M2 Cada 1000 hrs(Semestral) P RED CADENA FH30M2 8H 0


LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot L-1 P Motor-Red. FH30M1 P RED CADENA FH30M1 Mtto.Mec. P RED CADENA FH30M1 Cada 1000 hrs(Semestral) P RED CADENA FH30M1 8H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot L-1 P Motor-Red. FH16M8 P MOTOR FH16M8 Mtto.Ele. P MOTOR FH16M8 Llenadora L1 Cada 2000 hrs (Anual) P MOTOR FH16M8 6H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot L-1 P Motor-Red. FH16M8 P RED. ALT. TAPONADORA FH16M8 Mtto.Mec. P RED. ALT. TAPONADORA FH16M8 Cada 2000 hrs (Anual) P RED. ALT. TAPONADORA FH16M8 8H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot L-1 P Motor-Red. FH16M7 P MOTOR FH16M7 Mtto.Ele. P MOTOR FH16M7 Llenadora L1 Cada 2000 hrs (Anual) P MOTOR FH16M7 6H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot L-1 P Motor-Red. FH16M7 Mtto.Mec. P MOLINO Y REDUCTOR Mtto.Mec. P MOLINO Y REDUCTOR Cada 1000 hrs(Semestral) P MOLINO Y REDUCTOR 8H 0


LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot L-1 P Motor-Red. FH15M1 P BOMBA ESPUMADO FH15M1 Mtto.Mec. P BOMBA ESPUMADO FH15M1 Cada 2000 hrs (Anual) P BOMBA ESPUMADO FH15M1 8H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot L-1 P Motor-Red. FH14M2 P MOTOR FH14M2 Mtto.Ele. P MOTOR FH14 L1 Cada 2000 hrs (Anual) P MOTOR FH14M1 LINEA 1 6H 0


LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot L-1 P Motor-Red. FH14M2 P RED ALT CALDERIN Mtto.Mec. P RED ALT CALDERIN L1 Cada 2000 hrs (Anual) P RED ALT CALDERIN 8H 0



LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot L-1 P Motor-Red. FH14M1 P RED ANILLO EXTERIOR Mtto.Mec. P RED ANILLO EXTERIOR Cada 1000 hrs(Semestral) P ANILLO EXTERIOR 8H 0


LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot L-1 P Motor-Red. FH13M1 P RED PARABOTELLA Mtto.Mec. P RED PARABOTELLA L1 Cada 2000 hrs (Anual) P RED PARABOTELLA 8H 0


145


MTTOEstado

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot L-1 P Motor-Red. FH12M1 P MOTOR FH12M1 Mtto.Ele. P MOTOR FH12M1 L1 Cada 2000 hrs (Anual) P MOTOR FH12M1 15H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot L-1 P Motor-Red. FH12M1 P BOMBA DE VACIO FH12M1 Mtto.Mec. P BOMBA DE VACIO FH12M1 Cada 2000 hrs (Anual) P BOMBA DE VACIO FH12M1 8H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot L-1 P Motor-Red. FH10M1 P MOTOR FH10M1 Mtto.Ele. P MOTOR FH10M1 L1 Cada 2000 hrs (Anual) P MOTOR FH10M1 24H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot L-1 P Motor-Red. FH10M1 P RED PRINCIPAL Mtto.Mec. P RED PRINCIPAL L1 Cada 2000 hrs (Anual) P RED PRINCIPAL 16H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot L-1 P Motor-Red. 1M1 P MOTOR TRANSP. TAPAS 1M1 Mtto.Ele. P MOTOR FH16 Llenadora L1 Cada 2000 hrs (Anual) P MOTOR TRANSPORTADOR DE TAPAS 7H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Llenadora Bot L-1 P Motor-Red. 1M1 P RED TAPAS 1M1 Mtto.Mec. P RED TAPAS 1M1 Cada 1000 hrs(Semestral) P RED TAPAS 1M1 8H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K LLENADORA 1 TAREA MENSUAL (M) Mtto.Mec. Mensual de Llenadora 1 Mtto.Mec. Mensual de Llenadora 1 Mensual I TAPONADORES - DISCO DE TAPAS 3H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K LLENADORA 1 TAREA MENSUAL (M) Mtto.Mec. Mensual de Llenadora 1 Mtto.Mec. Mensual de Llenadora 1 Mensual C LUBRICACION LLENADORA 1 3H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K LLENADORA 1 TAREA MENSUAL (M) Mtto.Mec. Mensual de Llenadora 1 Mtto.Mec. Mensual de Llenadora 1 Mensual I CABLES PUERTAS LEVADIZAS 1H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K LLENADORA 1 TAREA MENSUAL (M) Mtto.Mec. Mensual de Llenadora 1 Mtto.Mec. Mensual de Llenadora 1 Mensual I LLENADORA 1 3H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K LLENADORA 1 TAREA MENSUAL (M) Mtto.Mec. Mensual de Llenadora 1 Mtto.Mec. Mensual de Llenadora 1 Mensual Insp. DE REDUCTORES 4H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K LLENADORA 1 TAREA MENSUAL (M) D TEMP RED LLENADORA 1 Mtto.Mec. D Temp Llenadora Mensual I Reductores 2H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K C LIMP TAPONADORES Llena.Bot. L-1 C LIMP TAPONADORES Mtto.Mec. C LIMP TAPONADORES L1 Semestral C LIMP TAPONADORES 24H 1

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. Mecánico Quincenal L1 Mec. Quincenal Llenadora Bot.L1 Mtto.Mec. Quincenal Llenadora Bot.L1 Dos Semanas Insp. Quincenal Llenadora Bot. 1.5H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. Mecánico Quincenal L1 Mec. Quincenal Llenadora Bot.L1 Mtto.Mec. Quincenal Llenadora Bot.L1 Dos Semanas P llenadora: Manejo bot./sist. Llenado 3.5H 0

LINEA 1 Llenadora Botellas, KHS, EM72/12K Mtto. Mecánico Quincenal L1 Mec. Quincenal Llenadora Bot.L1 Mtto.Mec. Quincenal Llenadora Bot.L1 Dos Semanas C llenadora: Lubricación 2.5H 0

LINEA 2 CIP LLEN. CORONADORA KHS CIP L2 - Mant Periodico mecánica P TRAMPAS VAPOR Mtto.Mec.TRAMPAS VAPOR Bianual P TRAMPAS VAPOR 4H 0

LINEA 2 CIP LLEN. CORONADORA KHS CIP L2 - Mant Periodico mecánica I VALVULAS VAPOR Mtto.Mec. I VALVULAS VAPOR Semestral I VALVULAS VAPOR 1H 1

LINEA 2 CIP LLEN. CORONADORA KHS CIP L2 - Mant Periodico mecánica I BOMBAS DOSIFICADORAS Mtto.Mec. I BOMBS DOSIFAS Trimestral I BOMBAS DOSIFICADORAS 2H 1

LINEA 2 CIP LLEN. CORONADORA KHS CIP L2 - Mant Periodico mecánica P BOMBAS DOSIFICADORAS Mtto.Mec. P BOMBAS DOSIFICADORAS Bianual P. bombas dosificadoras 8H 1

LINEA 2 CIP LLEN. CORONADORA KHS CIP L2 - Mant Periodico Elec-Instrum I02 CONDUCTIMETRO, PT100, SENS. INDUC. Mtto.Ele. I02 CONDUCTIMETRO, PT100 Semestral I02 CONDUCTIMETRO, PT100, SENS. INDUC. 3H 1

LINEA 2 CIP LLEN. CORONADORA KHS CIP L2 - Mant Periodico Elec-Instrum I03 SISTEMA NEUMATICO Mtto.Ele. I03 SIST NEUMATICO Semestral I03 SISTEMA NEUMATICO 6H 1

LINEA 2 CIP LLEN. CORONADORA KHS CIP L2 - Mant Periodico Elec-Instrum P10 MANT. TABLEROS Mtto.Ele. P10 TABLEROS Semestral P10 MANTENIMIENTO DE TABLEROS 6H 0

LINEA 2 CIP LLEN. CORONADORA KHS CIP L2 - Mant Motores (H) P MOTOR M02 DOSIF. SODA Mtto.Ele. P MOTOR M02 DOSIF. SODA Cada 8000 hrs (cuadrianual) P MOTOR M02 DOSIF. SODA 6H 0

LINEA 2 CIP LLEN. CORONADORA KHS CIP L2 - Mant Motores (H) P MOTOR M03 DOSIF. ACIDO Mtto.Ele. P MOTOR M03 DOSIFICADOR ACIDO Cada 8000 hrs (cuadrianual) P MOTOR M03 DOSIFICADOR DE ACIDO 6H 0

LINEA 2 CIP LLEN. CORONADORA KHS CIP L2 - Mant Motores (H) P MOTOR M01 BOMBA RECIRCULACION Mtto.Ele. P MOTOR M01 BOMBARECIRCULACION Cada 8000 hrs (cuadrianual) P MOTOR M01 BOMBA RECIRCULACION 14H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES ETIQ2. MTTO. ELECTROVALV CONTRA M R1523 ELECTROVALV CONTRA M R1523 ELECTROVALV CONTRA Anual MTTO. 2ET-Y1664 CARRO 5H 1

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES ETIQ2. MTTO. ELECTROVALV CONTRA M R1523 ELECTROVALV CONTRA M R1523 ELECTROVALV CONTRA Anual MTTO. 2ET-Y4627 5H 1




LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES ETIQ2. MTTO. ELECTROVALV CONTRA I R1400 ELECTROVALV CONTRA IC R1400 ELECTROVALV CONTRA Trimestral INSP. Y LIMP. 2ET-Y1664 CARRO 4H 1

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES ETIQ2. MTTO. ELECTROVALV CONTRA I R1400 ELECTROVALV CONTRA IC R1400 ELECTROVALV CONTRA Trimestral INSP. Y LIMP. 2ET-Y4627 4H 1




LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES INSP. Y LIMP. ETI2: Eléctroválv. carro IC S1400 ELECTROInsp. y Limp. VALV 1654 IC S1400 ELECTROInsp. y Limp. VALV 1654 Semestral Insp. y Limp. 2ET-Y1654 4H 1




LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES INSP. Y LIMP. ETI2: Eléctroválv. carro IC S1400 ELECTROInsp. y Limp. VALV 1654 IC S1400 ELECTROInsp. y Limp. VALV 1654 Semestral Insp. y Limp. VALV TEMPORIZADA 4H 1

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Accionamiento Principal M ACCIONAMIENTO PRINCIPAL MTTO. Reductor Principal Trianual M Reductor Principal 16H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Inspección Semestral I Semestral Platillos y Planchas Transf I Semestral ETI2 Platillos, Planchas tra Semestral I Semestral Platillos y Planchas Transfe 1H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Inspección Semestral I Semestral Estrellas y caballetes I Semestral ETI2 Estrellas y caballetes Semestral I Semestral ETI2 Estrellas y caballetes 4H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. Inspección Sist. alisado y alisado I Trimestral Sistema de Alisado I Trimestral Sistema de alisado ETI2 Trimestral I Trimestral Sistema de alisado ETI2 0.5H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. Inspección Sist. alisado y alisado D Análisis de Aceite Semestral D Análisis de aceite Trimestral ETI2 Semestral D análisis de Aceite Semestral 0.5H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Mecánico anual I Anual Etiquetadora 2 P Anual Etiquetadora 2 Anual I Panel de lubricacion manual de grasa 2H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Mecánico anual I Anual Etiquetadora 2 P Anual Etiquetadora 2 Anual I Bomba de aceite 0.5H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Eléctroválv. carro cuerpo IC S1200 ELECTRO VALV CUERPO+COLLARIN IC S1200 ELECTRO VALV CUERPO+COLLARIN Trimestral Insp. y Limp. 2ET-Y1662 CARRO 2H 1

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Eléctroválv. carro cuerpo IC S1200 ELECTRO VALV CUERPO+COLLARIN IC S1200 ELECTRO VALV CUERPO+COLLARIN Trimestral Insp. y Limp. 2ET-Y4607 2H 1








LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Eléctrico conex. cuerpo coll I S1300 CAJAS CONEXIONE CUERPO+COLLARIN Mtto.Ele. P28 . CAJAS CONEXIONES Semestral 6 CAJAS DE CONEXIONES 3H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Eléctrico conex. cuerpo coll I S1300 CAJAS CONEXIONE CUERPO+COLLARIN Mtto.Ele. P28 . CAJAS CONEXIONES Semestral 4 CONECTORES 3H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Eléctrico conex. cuerpo coll M S1600 UMA+MANOMETRO Mtto.Ele. P11 . U.M.A. PRESOSTATO Anual UMA UNIDAD DE MANTENIMIENTO AIRE 6H 0


146


MTTOEstado

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Eléctrico conex. cuerpo coll M S1600 UMA+MANOMETRO Mtto.Ele. P11 . U.M.A. PRESOSTATO Anual MANOMETRO 6H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Eléctrico conex. cuerpo coll P Tablero Eléctrico S1 P Tablero Eléctrico S1 Bianual P Tablero Eléctrico S1 8H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Eléctrico conex. cuerpo coll I S1300 PILOTOS+MANDOS MANUAL I S1300 PILOTOS+MANDOS MANUAL Semestral PILOTOS DE LOS 3 PARANTES 3H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Eléctrico conex. cuerpo coll I S1300 PILOTOS+MANDOS MANUAL I S1300 PILOTOS+MANDOS MANUAL Semestral 2 MANDOS MANUALES 3H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Eléctrico conex. cuerpo coll I R1200 UMA+MANOMETRO IC R1200 UMA+MANOMETRO Trimestral UMA UNIDAD DE MANTENIMIENTO AIRE 2H 1

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Eléctrico conex. cuerpo coll I R1200 UMA+MANOMETRO IC R1200 UMA+MANOMETRO Trimestral MANOMETRO 2H 1

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Eléctrico conex. cuerpo coll I R1300 CAJAS CONEXIONES CONTRA Mtto. ETI2: Eléctrico anual Semestral 4 CAJAS DE CONEXIONES 3H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Eléctrico conex. cuerpo coll I R1300 CAJAS CONEXIONES CONTRA Mtto. ETI2: Eléctrico anual Semestral 3 CONECTORES 3H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: I semestral Accionamientos I Engranajes Cardanes Conjunto Etiquet I Engranajes cardanes sist. Encolado Eti Semestral I Engranajes cardanes sist. Encolado Eti 1H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Bujes tapa de paletas M Bujes Tapa de Paletas Cuerpo ETI2 P Bujes Tapa de Paleta ETI2 Cuerpo/coll. Trimestral P Buje Rodillo encolador de cuerpo/coll 3H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Bujes tapa de paletas M Bujes Tapa de Paletas Cuerpo ETI2 P Bujes Tapa de Paleta ETI2 Cuerpo/coll. Trimestral P Bujes Carrusel de paletas de cuerpo/co 3H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Bujes tapa de paletas M Bujes Tapa de Paletas ETI2 Contra P Bujes Tapa de Paletas ETI2 Contra Trimestral P Buje Rodillo encolador de contra 3H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Bujes tapa de paletas M Bujes Tapa de Paletas ETI2 Contra P Bujes Tapa de Paletas ETI2 Contra Trimestral P Bujes Carrusel de paletas de contra 3H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Transmisión Caja Conjunto Et M Transmisión Caja Conjunto Etiqu Cuerpo P Transmisión Caja Conjunto etiqu cuerpo Bianual P Transmisión Caja Conjunto etiqu cuerpo 8H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Transmisión Caja Conjunto Et M Transmisión Caja Conjunto Etiqu Contra P Transmisión Caja Conjunto Etiqu contra Trianual P Transmisión Caja Conjunto Etiqu contra 8H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Parabotellas M PARABOTELLAS P PARABOTELLAS Anual Limpiar el cilindro neumático con solven 3H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Parabotellas M PARABOTELLAS P PARABOTELLAS Anual cambiar empaques / buje de bronce 4H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Parabotellas M PARABOTELLAS P PARABOTELLAS Anual Verificar desgaste de la cinta 1H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Sinfín y Caja Ingreso M Accionamiento Sinfín Sincronizador Mtto.Mec.ACCIONAMIENTO SINFIN Cada 8000 hrs (cuadrianual) M Accionamiento Sinfín Sincronizador 8H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Sinfín y Caja Ingreso M Caja de Cadena de Ingreso Mtto.Mec.CAJA CADENA INGRESO Cada 8000 hrs (cuadrianual) M Caja de Cadena de Ingreso 8H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Cúpula - Platillos I MESA DE PLATILLOS Mtto.Mec.MESA DE PLATILLOS Anual M MESA DE PLATILLOS 4H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Cúpula - Platillos I Sistema de ajuste altura ETI2 P Sistema de ajuste altura ETI2 Bianual P Sistema de ajuste de altura de cúpula 2H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Accionamiento mesa Cuerpo P ACC MESA PALETAS CUERPO Mtto.Mec.ACC MESA PALETAS CUERPO Anual P ACC MESA PALETAS CUERPO 17H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Accionamiento Mesa Contra. M Conjunto Etiquetador Contra Mtto.Mec.ACC MESA PALETAS CONTRAETIQUETA Cada 8000 hrs (cuadrianual) M Conjunto Etiquetador Contra 17H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Estación Etiquetas Cuerpo Co I Mesa de Bandejas de Etiquetas Cuerpo Mtto.Mec.MESA ESTACION ETIQUETAS Anual CI Mesa Bandeja Etiquetas Cuerpo/Collar 2H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Estación Etiquetas Cuerpo Co I Mesa de Bandejas de Etiquetas Cuerpo Mtto.Mec.MESA ESTACION ETIQUETAS Anual Lub. Mesa de bandeja Etiqu Cuerpo/Collar 2H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Estación Etiquetas Cuerpo Co I Mesa de Bandejas de Etiquetas Collar Mtto.Mec.MESA ESTACION ETIQUETAS Anual CI Mesa Bandeja Etiquetas Cuerpo/Collar 2H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Estación Etiquetas Cuerpo Co I Mesa de Bandejas de Etiquetas Collar Mtto.Mec.MESA ESTACION ETIQUETAS Anual Lub. Mesa de bandeja Etiqu Cuerpo/Collar 2H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Estación Etiquetas Cuerpo Co M Empujador de mesa de etiquetas P Empujador de mesa de etiquetas Semestral M Empujadores de Etiqueta de Cuerpo 6H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Estación Etiquetas Cuerpo Co M Empujador de mesa de etiquetas P Empujador de mesa de etiquetas Semestral M Empujadores de Etiqueta de Collarín 6H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Estación Etiquetas Cuerpo Co M Empujador de mesa de etiquetas P Empujador de mesa de etiquetas Semestral M Empujadores de Etiqueta de Contra 6H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Estación Etiquetas Contra M MESA ESTACION ETIQUETAS (CONTRA). Mtto.Mec.MESA ESTACION ETIQUETAS Bianual M MESA ESTACION ETIQUETAS (CONTRA). 6H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Cabezal Centrador M Centradores de Botellas Mtto. Mec.P Cabezal Centrador ETI2 Anual Mantenimiento de 45 centradores 8H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Bombas de Cola M Bomba de Cola de Cuerpo Mtto.Mec.BOMBAS DE COLA Semestral Mtto. BOMBA DE COLA (ETIQUETA) 6H 1

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Bombas de Cola M Bomba de Cola de Cuerpo Mtto.Mec.BOMBAS DE COLA Semestral Mtto. BOMBA DE COLA (CONTRAETIQUETA) 6H 1

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Arboles Salida Botellas M Arboles de Estrellas 3 y 4 Mtto.Mec.ARBOLES SALIDA BOTELLAS Cada 8000 hrs (cuadrianual) Desmontaje arboles de estrella 3 y 4 2H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Arboles Salida Botellas M Arboles de Estrellas 3 y 4 Mtto.Mec.ARBOLES SALIDA BOTELLAS Cada 8000 hrs (cuadrianual) Lavado de partes recuperables c/solvente 4H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Arboles Salida Botellas M Arboles de Estrellas 3 y 4 Mtto.Mec.ARBOLES SALIDA BOTELLAS Cada 8000 hrs (cuadrianual) Cambio de retenes y rodamientos desgasta 2H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Arboles Ingreso Botellas M Arboles de Estrellas 1 y 2 Mtto.Mec.ARBOLES INGRESO BOTELLAS Cada 8000 hrs (cuadrianual) Desmontaje arboles de estrella 1 y 2 2H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Arboles Ingreso Botellas M Arboles de Estrellas 1 y 2 Mtto.Mec.ARBOLES INGRESO BOTELLAS Cada 8000 hrs (cuadrianual) Lavado de partes recuperables c/solvente 4H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Arboles Ingreso Botellas M Arboles de Estrellas 1 y 2 Mtto.Mec.ARBOLES INGRESO BOTELLAS Cada 8000 hrs (cuadrianual) Cambio de retenes y rodamientos desgasta 2H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Eléctrico Sensores/tab/bomba M R1400 BOMBA COLA CUERPO+COLLARIN P Sist. Eléctrico bombas cola ETI2 Anual INSP/SEM ELEC BOMBA COLA CUERPO+COLLARIN 4H 1

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Eléctrico Sensores/tab/bomba I Tablero Eléctrico ETI2 I Tablero Eléctrico ETI2 Semestral Limp. y Reajuste Tablero Eléctrico ETI2 5H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Eléctrico Sensores/tab/bomba M R1400 BOMBA COLA CONTRA P Sist. Eléctrico bombas cola ETI2 Anual INSP/SEM ELEC BOMBA COLA CUERPO+COLLARIN 4H 1

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Eléctrico Sensores/tab/bomba I S1300 SENSORES CUERPO+COLLARIN Mtto. ETI2: Eléctrico trimestral Trimestral 2ET-B4507 3H 0










LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Eléctrico Sensores/tab/bomba I R1300 SENSORES CONTRA INSP Y LIMP R1300 SENSORES CONTRA Semestral INSP. Y LIMP. 2ET-B4529 3H 1





LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Eléctrico Sensores/tab/bomba I S1100 SENSORES ROTURA DE BOTELLA INS Y LIMP S1100 SENSORES ROTURA DE BOT Semestral INSP. LIMP. 2ET-B1546 1H 0


147


MTTOEstado




LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Eléctrico Sensores/tab/bomba I S1400 SENSORES PUERTAS INSP. Y LIMP. S1400 SENSORES PUERTAS Anual INSP. Y LIMP. 2ET-B1506 4H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Eléctrico Sensores/tab/bomba I S1400 SENSORES PUERTAS INSP. Y LIMP. S1400 SENSORES PUERTAS Anual INSP. Y LIMP. 2ET-S1508 4H 0







LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Eléctrico Sensores/tab/bomba I S1200 SENSORES INGRESO SALID BOTELLA MTTO S1200 SENSORES INGRESO SALID BOT Trimestral INSP. LIMP. 2ET-B1545 PRESENCIA BOTELLA 2H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Eléctrico Sensores/tab/bomba I S1200 SENSORES INGRESO SALID BOTELLA MTTO S1200 SENSORES INGRESO SALID BOT Trimestral INSP. LIMP. 2ET-B1542 BRAZO 2H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Eléctrico Sensores/tab/bomba I S1200 SENSORES INGRESO SALID BOTELLA MTTO S1200 SENSORES INGRESO SALID BOT Trimestral INSP. LIMP. 2ET-B1563 INGRESO BOTELLA 2H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Eléctrico Sensores/tab/bomba I S1200 SENSORES INGRESO SALID BOTELLA MTTO S1200 SENSORES INGRESO SALID BOT Trimestral INSP. LIMP. 2ET-B1564 MESA ACUMULACION 2H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Eléctrico Sensores/tab/bomba I S1200 SENSORES INGRESO SALID BOTELLA MTTO S1200 SENSORES INGRESO SALID BOT Trimestral INSP. LIMP. 2ET-B1550 MESA RECHAZO 2H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Motorreductor Principal L S1600 MOTOR M831 LUBRICACION Mtto.Ele. P MOTOR ET-M831 Cada 10000 hrs (Quinquenal) MOTOR 2ET-M831 LUBRICACION 6H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Motorreductor Principal M S3900 MOTOR M201+FRENO Y1471 PRINCIPA Mtto.Ele. P MOTOR M201 Cada 8000 hrs (cuadrianual) MOTOR 2ET-M201 PRINCIPAL 3H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Motorreductor Principal I INSP/SEM. S1100 FRENO 2ET-Y1471 Mtto.Ele. P02 MANTENIMIENTO DE FRENO Cada 500 horas (trimestral) INSPECCION Y LIMPIEZA FRENO 2ET-Y1471 4H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Motorreductor Principal I INSP/SEM. S1100 FRENO 2ET-Y1471 Mtto.Ele. P02 MANTENIMIENTO DE FRENO Cada 500 horas (trimestral) INSPECCIONAR CALIBRACIÓN A 40 MICRAS 0.1H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Motores Elevadores Ventana M S1800 MOTOR M811 PUERTA Mtto. Ele. MOTOR Elevación Cada 10000 hrs (Quinquenal) MOTOR 2ET PUERTA/ DESM/SACAR VENT/ LAVAR 6H 0




LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Motores Elevadores Ventana M S1800 MOTOR M834 ALTURA CUPULA Mtto. Ele. MOTOR Elevación Cada 10000 hrs (Quinquenal) MOTOR 2ET PUERTA/ DESM/SACAR VENT/ LAVAR 6H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Motores Elevadores Ventana M S1600 MOTOR M471 INGRESO BOTELLA Mtto. Ele. MOTOR Elevación Cada 10000 hrs (Quinquenal) MOTOR 2ET PUERTA/ DESM/SACAR VENT/ LAVAR 6H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Carrusel I Cilindro Transf. Cuerpo CR 650 P carrusel de uñas de cuerpo/collarín Mensual Insp,limp y lub Tambor cuerpo/collarín 8H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Carrusel I Cilindro Transf. Gollete CS 620 P carrusel de uñas de cuerpo/collarín Mensual Insp,limp y lub Tambor cuerpo/collarín 8H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Carrusel I Cilindro Transf. Contra Mtto. Mec. P carrusel de uñas de contra Mensual Insp,limp y lub completa de tambor 8H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Carrusel I Cilindro Transf. Collarín PT 620 P carrusel de uñas de cuerpo/collarín Mensual Insp,limp y lub Tambor cuerpo/collarín 8H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Carrusel I Cilindro Transf. Cuerpo AQP 620 P carrusel de uñas de cuerpo/collarín Mensual Insp,limp y lub Tambor cuerpo/collarín 8H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Carrusel I Cilindro Transf. Collarín CR 650 P carrusel de uñas de cuerpo/collarín Mensual Insp,limp y lub Tambor cuerpo/collarín 8H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Carrusel P Cuchillas reguladoras de cola Mtto.Mec. P Cuchillas reguladoras de col Semestral P Cuchillas reguladoras de cola 8H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Carrusel C Reloj de contra ETI2 C Reloj de contra ETI2 Anual C Reloj de contra ETI2 6H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Carrusel I Carrusel, Rodillo Encolador y Cuchilla I Carrusel, Rodillo Encolador y Cuchilla Mensual I Rodillo Encolador y Cuchilla 1H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Carrusel P Reloj de cuerpo/collarin P Reloj de cuerpo/collarin Anual P Reloj de cuerpo/collarin 6H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Carrusel I Cilindro Transf. Cuerpo PT 620 P carrusel de uñas de cuerpo/collarín Mensual Insp,limp y lub Tambor cuerpo/collarín 8H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Carrusel I Cilindro Transf. Collarín PC 630 P carrusel de uñas de cuerpo/collarín Mensual Insp,limp y lub Tambor cuerpo/collarín 8H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Carrusel I Cilindro Transf. Cuerpo PC 630 P carrusel de uñas de cuerpo/collarín Mensual Insp,limp y lub Tambor cuerpo/collarín 8H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Carrusel I Cilindro Transf. Collarín CRD 650 P carrusel de uñas de cuerpo/collarín Mensual Insp,limp y lub Tambor cuerpo/collarín 8H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Carrusel I Cilindro Transf. Cuerpo CRD 650 P carrusel de uñas de cuerpo/collarín Mensual Insp,limp y lub Tambor cuerpo/collarín 8H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Inspección Mensual D Temperatura de Reductores ETI2 Mtto.Mec. D TEMP RED ETIQ 2 Mensual Verificar Temperatura de Reductores 4H 0

LINEA 2 ETIQUETADORA KRONES Mtto. ETI2: Inspección Mensual L Lubricación Semanal ETIQ2 Mtto.Mec. INSPEC/LUBRIC. ETIQUETADORA 2 Mensual C Lubricación de maquina 4H 1

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK P Faja de Transporte de Tapas P Rodillos y Tensador P Rodillos y Tensador Cada 2000 hrs (Anual) P Rodillos y Tensador 8H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK P Faja de Transporte de Tapas C Tensado de Faja C Tensado de Faja Cada 1000 hrs(Semestral) C Tensado de Faja 1H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK P Faja de Transporte de Tapas P Reductor y Transmisión P Faja de Transporte de Tapas Cada 4000 hrs (Bianual) P Reductor y Transmisión 8H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Mtto. Bomba de Vacio FH12M1 P Mtto. Bomba de Vacio FH12M1 Mtto. Bomba de Vacio FH12M1 Bianual P Bomba de Vacio 8H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK P VOLTEADORES DE TAPAS Llena. Bot L-2 P VOLTEADORES DE TAPAS Mtto.Mec. P VOLTEADORES DE TAPAS Trimestral P Cilindros Volteadores de Tapas 4H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK P VALVULAS LINEA VACIO Llena.Bot. L2 P VALVULAS LINEA VACIO Mtto.Mec. PVALVULA VACIO LLENAD. BOT. Bianual P Válvulas Línea de Vacío 8H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK P VALVULAS LINEA CO2 Llena.Bot. L2 P VALVULAS LINEA CO2 Mtto.Mec. P VALVULAS CO2 LLENAD. BOT. Bianual P Válvulas Línea de CO2 8H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK P VALVULAS LINEA AIRE Llena.Bot. L2 P VALVULAS LINEA AIRE Mtto.Mec. P VALV.s AIRE LLENAD. BOT. Bianual P Válvulas Línea de Aire 8H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK P VALVULAS LINEA AGUA Llena.Bot. L2 P VALVULAS LINEA AGUA Mtto.Mec. P VALVULAS AGUA LLENA. BOT. Bianual P Válvulas Línea de Agua 8H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK P VALV TOMAMUESTRA Llena. Bot L-2 P VALV TOMAMUESTRA Mtto.Mec. P VALV TOMAMUESTRA L2 Semestral P Válvula Tomamuestra 4H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK P VALV MOD CERVEZA Llena.Bot. L2 P VALV MOD CERVEZA Mtto.Mec. P VALV MOD CERVEZA L2 Anual P Valvula Moduladora de Cerveza 8H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK P TAPONADORES Llena.Bot. L2 P TAPONADORES Mtto.Mec. P TAPONADORES L2 Anual P Taponadores 24H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK P SIN-FIN Llena. Bot L-2 P SIN-FIN Mtto.Mec. P SIN-FIN L2 Trimestral P Sinfín Sincronizador 4H 1

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK P RUEDA INTERMEDIA Llena.Bot. L2 P RUEDA INTERMEDIA Mtto.Mec. P RUEDA INTERMEDIA L2 Anual P Rueda Intermedia 8H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK P RED SECUNDARIO Llena. Bot L-2 P RED SECUNDARIO Mtto.Mec. P RED SECUNDARIO L2 Cada 4000 hrs (Bianual) P Reductor Secundario 16H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK P CALDERIN Llena.Bot. L2 C CALDERIN Mtto.Mec. P CALDERIN L2 Anual C Nivelacion de Calderin 2H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK P CAJA CONICA 3 Llena.Bot. L2 P CAJA CONICA 3 Mtto.Mec. P CAJA CONICA 3- L2 Semestral P Caja Cónica 03 8H 0


148


MTTOEstado

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK P CAJA CONICA 2 Llena.Bot. L2 P CAJA CONICA 2 Mtto.Mec. P CAJA CONICA 2 - L2 Semestral P Caja Cónica 02 8H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK P CAJA CONICA 1 Llena.Bot. L2 P CAJA CONICA 1 Mtto.Mec. P CAJA CONICA 1 - L2 Semestral P Caja Cónica 01 8H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK P BAJADA IZQUIERDA Llena.Bot. L2 P BAJADA IZQUIERDA Mtto.Mec. P BAJADA IZQUIERDA Anual P Bajada Izquierda de Tapones 8H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK P BAJADA DERECHA Llena.Bot. L2 P BAJADA DERECHA (R) Mtto.Mec. P BAJADA DERECHA Llenad. L2 Anual P Bajada Derecha de Tapones 8H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK P ARBOL TAPONADORA Llena.Bot. L2 P ARBOL TAPONADORA Mtto.Mec. P ARBOL TAPONADORA L2 Anual P Arbol Taponadora 24H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK P ARBOL TAPADISCO Llena.Bot. L2 P ARBOL TAPADISCO Mtto.Mec. P ARBOL TAPADISCO Anual P Arbol de Disco de Tapas 8H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK P ARBOL Salida Llena.Bot. L2 P ARBOL SAL LLENADORA Mtto.Mec. P ARBOL SAL LLENADORA L2 Anual P Arbol Salida de Llenadora 8H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK P ARBOL SAL TAPONADORA Llena.Bot. L2 P ARBOL SAL TAPONADORA Mtto.Mec. P ARBOL SAL TAPONADORA L2 Anual P Arbol Salida de Taponadora 8H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK P ARBOL Entrada Llena.Bot. L2 P ARBOL ENT LLENADORA Mtto.Mec. P ARBOL ENT LLENADORA L2 Anual P Arbol Ingreso a Llenadora 8H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK P ARBOL CENTRAL Llena.Bot. L2 P ARBOL CENTRAL Mtto.Mec. P ARBOL CENTRAL L2 Anual P Arbol Central Distribuidor 16H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Mtto. Valv. Linea Cerveza-Llena.Bot.L2 P VALVULAS LINEA CERVEZA Mtto.Mec. P VALV. CERVEZA LLENA. BOT. Bianual P Válvulas Línea de Cerveza 8H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Mtto. Valv. Llenado -Llena.Bot.L2 P VALVULAS LLENADO Mtto.Mec.P VALVULAS LLENADO-Llena.Bot.L2 Cada 8000 hrs (cuadrianual) P Válvulas de Llenado 48H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Mtto. Organos de Eleva. Llena.Bot. L2 P ORGANOS ELEVACION Mtto.Mec. P ORGANOS ELEVACION L2 Anual P Organos de Elevación 8H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Mtto. Organos de Eleva. Llena.Bot. L2 C LIMP ORGANOS ELEVACION Mtto.Mec. C LIMP ORGANOS ELEVACION L2 Anual C Limpieza Organos de Elevación 24H 1

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llenadora Bot. L-2 Mant. Sensores (M) Mtto.Ele. Sensores de Llena.Bot. L2 Mtto.Ele. Sensores de Llena.Bot. L2 Semestral P64 CONDUCTIM, TRANS. MED PRESION, PT100 12H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llenadora Bot. L-2 Mant. Sensores (M) Mtto.Ele. Sensores de Llena.Bot. L2 Mtto.Ele. Sensores de Llena.Bot. L2 Bimestral I07 INSP/LIMP. SENSORES TURK BI20 Y BI15 4H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llenadora Bot. L-2 Mant. Sensores (M) Mtto.Ele. Sensores de Llena.Bot. L2 Mtto.Ele. Sensores de Llena.Bot. L2 Trimestral I09 INSP. SOQUETES SENSORES NI5 6H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llenadora Bot. L-2 Mant. Sensores (M) Mtto.Ele. Sensores de Llena.Bot. L2 Mtto.Ele. Sensores de Llena.Bot. L2 Bimestral I08 INSP.SOQUETES,SENSORES-IF5538;IF5539 2H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llenadora Bot. L-2 Mant. Neumatico (M) Mtto.Ele. Neumatico de Llena.Bot. L2 Mtto.Ele. Neumatico de Llena.Bot. L2 Anual P14 MANT.UMA 8H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llenadora Bot. L-2 Mant. Neumatico (M) Mtto.Ele. Neumatico de Llena.Bot. L2 Mtto.Ele. Neumatico de Llena.Bot. L2 Anual P47 MANT.VALVULA REGULADORA C02 6H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llenadora Bot. L-2 Mant. Neumatico (M) Mtto.Ele. Neumatico de Llena.Bot. L2 Mtto.Ele. Neumatico de Llena.Bot. L2 Anual P62 MANT. VALVULA FH70Y100 (REG. CO2) 1.5H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llenadora Bot. L-2 Mant. Neumatico (M) Mtto.Ele. Neumatico de Llena.Bot. L2 Mtto.Ele. Neumatico de Llena.Bot. L2 Semestral P63 MANT/CALIB. MANOMETROS Y TERMOMETROS 6H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llenadora Bot. L-2 Mant. Neumatico (M) Mtto.Ele. Neumatico de Llena.Bot. L2 Mtto.Ele. Neumatico de Llena.Bot. L2 Semestral P57 VALV, REGULAD. MANOMETROS TAPONADORA 5H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llenadora Bot. L-2 Mant. Electrico (M) Mtto.Ele. TAB/CONSO/PRESOS. Llena.Bot.L2 Mtto.Ele. TAB/CONSO/PRESOS. Llena.Bot.L2 Bianual P43 MANT. CONSOLA DE MANDO (DORSCH) 7H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llenadora Bot. L-2 Mant. Electrico (M) Mtto.Ele. TAB/CONSO/PRESOS. Llena.Bot.L2 Mtto.Ele. TAB/CONSO/PRESOS. Llena.Bot.L2 Anual P MANT. VIBRADOR TOLVA DE TAPAS 5H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llenadora Bot. L-2 Mant. Electrico (M) Mtto.Ele. TAB/CONSO/PRESOS. Llena.Bot.L2 Mtto.Ele. TAB/CONSO/PRESOS. Llena.Bot.L2 Semestral I05 INSP. POSICIONADORES FH70Y101,102 4H 1

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llenadora Bot. L-2 Mant. Electrico (M) Mtto.Ele. TAB/CONSO/PRESOS. Llena.Bot.L2 Mtto.Ele. TAB/CONSO/PRESOS. Llena.Bot.L2 Semestral P46 MANT.TABLEROS S1,P1,K1,K2,K4,K7,V1 16H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llenadora Bot. L-2 Mant. Electrico (M) Mtto.Ele. TAB/CONSO/PRESOS. Llena.Bot.L2 Mtto.Ele. TAB/CONSO/PRESOS. Llena.Bot.L2 Semestral P61 PRESOSTATO, VALV. ORG. ELEVACION 2H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llenadora Bot. L-2 Mant. Electrico (M) P15 CAMBIO DE BATERIAS DE CONSOLA DORSH Mtto.Ele. P15 CAMBIO DE BATERIA PUPITRE Bianual P15 CAMBIO DE BATERIA PUPITRE 0.5H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llenadora Bot. L-2 Mant. Calderin (M) Mtto.Ele. Calderin de Llena.Bot. L2 Mtto.Ele. Calderin de Llena.Bot. L2 Anual P MANT.SONDAS DE NIVEL 4H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llenadora Bot. L-2 Mant. Calderin (M) Mtto.Ele. Calderin de Llena.Bot. L2 Mtto.Ele. Calderin de Llena.Bot. L2 Anual P45 MANT. VALV. Y CAJA RELES (TAB. K7) 8H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llenadora Bot. L-2 Mant. Calderin (M) Mtto.Ele. Calderin de Llena.Bot. L2 Mtto.Ele. Calderin de Llena.Bot. L2 Semestral P58 MANT. VALVULAS LLENADO (CALDERIN) 6H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llenadora Bot. L-2 Mant. Calderin (M) Mtto.Ele. Calderin de Llena.Bot. L2 Mtto.Ele. Calderin de Llena.Bot. L2 Anual I10 INSP. CODIFICADORES 2H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llenadora Bot. L-2 Mant. Calderin (M) Mtto.Ele. Calderin de Llena.Bot. L2 Mtto.Ele. Calderin de Llena.Bot. L2 Semestral P65 MANT. COLECTOR DE ANILLOS ROZANTES 7.5H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llenadora Bot. L-2 Mant. Calderin (M) Mtto.Ele. Calderin de Llena.Bot. L2 Mtto.Ele. Calderin de Llena.Bot. L2 Bianual Mtto. de Colector Neumático 3H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llenadora Bot L-2 Mant. Motores FH15M1 P MOTOR FH15M1 Mtto.Ele. P MOTOR FH15M1 Llenad. L2 Cada 4000 hrs (Bianual) P MOTOR FH15M1 6H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llenadora Bot L-2 Mant. Motores FH16 P MOTOR TRANSP. TAPAS L2 Mtto.Ele. P MOTOR Transp.Tapas Llena. L2 Cada 6000 hrs (Trianual) P MOTOR TRANSP. TAPAS L2 7H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llenadora Bot L-2 Mant. Motores FH12 P MOTOR FH12M1 Mtto.Ele. P MOTOR FH12M1 L2 Cada 6000 hrs (Trianual) P MOTOR FH12M1 24H 0


149


MTTOEstado

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Mtto. mec. mensual LLENADORA 2 I INSP. LLENA.BOT. L2 Mtto.Mec. Mensual de Llenadora 2 Mensual I Sincronización de estrellas 1.5H 1

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Mtto. mec. mensual LLENADORA 2 I INSP. LLENA.BOT. L2 Mtto.Mec. Mensual de Llenadora 2 Mensual I Cables Puertas Levadizas 1H 1

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Mtto. mec. mensual LLENADORA 2 I INSP. LLENA.BOT. L2 Mtto.Mec. Mensual de Llenadora 2 Mensual I Transmisión 1.5H 1

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Mtto. mec. mensual LLENADORA 2 I INSP. LLENA.BOT. L2 Mtto.Mec. Mensual de Llenadora 2 Mensual I Taponadores y Disco de Tapas 1.5H 1

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Mtto. mec. mensual LLENADORA 2 I INSP. LLENA.BOT. L2 Mtto.Mec. Mensual de Llenadora 2 Mensual I Valvulas Mariposa 1.5H 1

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Mtto. mec. mensual LLENADORA 2 I INSP. LLENA.BOT. L2 Mtto.Mec. Mensual de Llenadora 2 Mensual I Bomba de Vacío 1H 1

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Mtto. mec. mensual LLENADORA 2 D TEMP RED LLENADORA 2 Mtto.Mec. D Temp Llenadora Mensual I Reductores 2H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Mtto. mec. mensual LLENADORA 2 I INSP. REDUCTORES Mtto.Mec. D Temp Llenadora Mensual I Reductores 2H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llena. Bot L-2 Mant. Motor-Red. FH30M2 P MOTOR FH30M2 Mtto.Ele. P MOTOR FH30M2 Llenad. L2 Cada 4000 hrs (Bianual) P MOTOR FH30M2 7H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llena. Bot L-2 Mant. Motor-Red. FH30M2 P RED 2 CADENA Mtto.Mec. P RED 2 CADENA L2 Cada 1000 hrs(Semestral) P Reductor 2da Cadena 8H 0


LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llena. Bot L-2 Mant. Motor-Red. FH30M1 P RED 1 CADENA Mtto.Mec. P RED 1 CADENA L2 Cada 1000 hrs(Semestral) P Reductor 1ra Cadena 8H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llena. Bot L-2 Mant. Motor-Red. FH16M9 P MOTOR FH16M9 Mtto.Ele. P MOTOR FH16M9 Llenado. L2 Cada 4000 hrs (Bianual) Prev. MOTOR FH16M9 EMOD MOTOREN GmbH 6H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llena. Bot L-2 Mant. Motor-Red. FH16M9 P MOLINO DER Y REDUCTOR Mtto.Mec. P MOLINO DER Y REDUCTOR Cada 2000 hrs (Anual) P MOLINO DER Y REDUCTOR 8H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llena. Bot L-2 Mant. Motor-Red. FH16M8 P MOTOR FH16M8 Mtto.Ele. P MOTOR FH16M8 Llenad. L2 Cada 6000 hrs (Trianual) P MOTOR FH16M8 6H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llena. Bot L-2 Mant. Motor-Red. FH16M8 P RED ALT TAPONADORA Mtto.Mec. P RED ALT TAPONADORA L2 Cada 2000 hrs (Anual) P Reductor Altura Taponadora 8H 0


LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llena. Bot L-2 Mant. Motor-Red. FH16M7 P MOLINO IZQ Y REDUCTOR Mtto.Mec. P MOLINO IZQ Y REDUCTOR Cada 2000 hrs (Anual) P Molino Izquierdo y Reductor 8H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llena. Bot L-2 Mant. Motor-Red. FH14M3 P MOTOR FH14M3 Mtto.Ele. P MOTOR FH14M3 Llenad. L2 Cada 8000 hrs (cuadrianual) P MOTOR FH14M3 6H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llena. Bot L-2 Mant. Motor-Red. FH14M3 P RED ALT CADERIN Mtto.Mec. P RED ALT CALDERIN L2 Cada 4000 hrs (Bianual) P Reductor Altura Calderín 8H 0


LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llena. Bot L-2 Mant. Motor-Red. FH14M2 P RED 2 ANILLO INTERIOR Mtto.Mec. P RED 2 ANILLO EXTERIOR Cada 4000 hrs (Bianual) P Reductor 2 Anillo Exterior 6H 1


LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llena. Bot L-2 Mant. Motor-Red. FH14M1 P RED 1 ANILLO EXTERIOR Mtto.Mec. P RED 1 ANILLO EXTERIOR Cada 8000 hrs (cuadrianual) P Reductor 1 Anillo Exterior 6H 0


LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llena. Bot L-2 Mant. Motor-Red. FH13M1 P RED PARABOTELLA Mtto.Mec. P RED PARABOTELLA L2 Cada 1000 hrs(Semestral) P Reductor Parabotellas 8H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llena. Bot L-2 Mant. Motor-Red. FH10M1 P MOTOR FH10M1 Mtto.Ele. P MOTOR FH10M1 L2 Cada 4000 hrs (Bianual) P MOTOR FH10M1 24H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Llena. Bot L-2 Mant. Motor-Red. FH10M1 P RED PRINCIPAL Mtto.Mec. P RED PRINCIPAL L2 Cada 4000 hrs (Bianual) P Reductor Principal 16H 0

LINEA 2 Llenadora Botellas, KHS, EM 154/22KK Mtto. LLE2: Limpieza Taponadores C Limpieza de TAPONADORES LLE2 Mtto.Mec. C LIMP TAPONADORES L2 Semestral C Limpieza de TAPONADORES LLE2 16H 1


150

4.2. Ficha de Programa de Mantenimiento

AÑO:

Mantenimiento Autonomo

ITEM

PRPRPR

Mantenimiento Preventivo

ITEM

PRPRPR

1

PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

GERENTE JEFE MANTTO.

Num. d

cambio

Fecha del

cambio

Razón del

cambio

No.de máquina

DATOS DEL EQUIPO

CUADRO DE CONTROL DE CAMBIOS

Cambio

PARTE ACTIVIDAD FRECUENCIA Meses

Marca

ResponsableFacilitadorUltima revisiónHoja (x/y)

Fecha de elabora.

CapacidadLocalización

Nom. máquinaSistema de soporte

ModeloNo.de serieNo.de activo fijoFecha de manuf.

3

2

3

1

2

FRECUENCIAACTIVIDADPARTE

Observaciones

Meses

Foto de las partes por ITEM

151

Anexo 5: Identificación de oportunidades para la mejora continua

152

Anexo 6: Evaluación del Personal

Título de

Evaluación Materiales Tiempo Consigna Dinámica

Alfombra

Papel

afiche

blanco

Cola

sintética

Plumones

10- 15

minutos

Escribir en la alfombra

(papeles afiche blanco

pegados) todo lo que deseen

a modo de evaluación de lo

aprendido

El coordinador, previamente, construirá la alfombra de la siguiente

manera: cortar los papeles afiche por la mitad a lo largo; pegarlos en

serie con plastilina dándole la longitud necesaria. Luego que se seca

enrollar. Cuando llega el momento de evaluación de un proceso se

desenrolla la alfombra sobre el piso, dando la consigna. Es muy

notable ver a los participantes volcados sobre el piso, escribiendo sus

ideas al unísono, en diferentes direcciones.

Como fue

la reunión

Sillas

Papel

Lapicero

30

minutos

Perfeccionar, a través de la

revisión de una reunión, la

manera con que el grupo

realiza a cabo las mismas, y

a la vez insistir en que “todos

somos responsables de la

coordinación”.

Luego la reunión, se propone al grupo evaluarse con el siguiente

cuestionario de autocrítica:

a) Si tuvieras que calificar el trabajo del grupo, ¿qué adjetivo

utilizarías?

- intercambio fructuoso

- grupo inactivo

- charlatanería

- grupo de reflexión profunda

b) ¿se alcanzó el fin propuesto?

- si..............

- no............

- ¿por qué?..................

c) la decisión o conclusión que se logró fue

- Apresurada

153

- Bien analizada

- Con un análisis suficiente

- De manera democrática

d) ¿A quiénes se dirigían los que tomaron la palabra?

- A todo el grupo

- A algunos integrantes

- Solo al coordinador

Después de discutir estas preguntas, el grupo saca sus conclusiones y

se aclaran los puntos, actitudes, etc. que se deben cambiar

El

Semáforo

Cartulinas

Cartas o

globos

20

minutos

Interesa comentar lo

sucedido, ayudando a

observar cómo se han

sentido, ha generar nuevas

ideas, a propiciar la

participación de todos.

Se leen unas frases que estén relacionadas con el aprendizaje, si se

está de acuerdo con la frase se levantara el objeto verde, sino el rojo y

la respuesta dudosa con el color ámbar.

Círculo

Mágico Ninguno

10

minutos

El facilitador invita al grupo a

formar un círculo tomados

de las manos en el centro de

la sala. Inmediatamente

cuenta algo sobre la

simbología del círculo

Se pide que cada participante se exprese:

Queda fuera del círculo (cada participante dice algo negativo)

Permanece en el círculo (cada participante dice algo positivo)

Papel

Arrugado

Hojas

tamaño

oficio

15

minutos

Distribuir una hoja de papel oficio a cada participante.

Luego que cada participante agite la hoja de papel (comenzar

lentamente e ir aumentando progresivamente, hasta hacerlo lo

más rápido posible, sin romper el papel).

154

Luego comentar sobre el ruido, preguntando cuál fue la sensación

(incomodidad, irritación, cansancio, etc.) Decir que algunos

papeles hacen más ruido, otros menos.

Hacer una analogía con las personas y comentar.

Pedir a los participantes que vayan arrugando su papel a medida

que se comenten de los sucesos negativos que hayan ocurrido en

la empresa.

En este momento se hace, secuencialmente, una retrospectiva de

todo lo que ocurrió, citando puntos relevantes, las ganancias, los

grandes logros del grupo, hasta arrugar toda la hoja.

Después de haber arrugado toda la hoja (hasta haber hecho un

bollo), pedir que la alisen, cuidando de no romperla. Una vez

hecho esto, volviendo la hoja al formato original, pedir que vuelva

a agitarla y verificar cual es el nuevo ruido que emite esta hoja de

papel.

Conclusión: Reflexionar con el grupo: El ruido ahora es armónico.

Cómo está saliendo el grupo, cómo están comprometidos, qué

conquistaron.

Balance del

día (lo que

me llevo

del grupo)

Ninguno 15

minutos

Se incentiva a los

participantes a fijar el

contenido transmitido, así

como a llevar algunas

experiencias y

conocimientos relevantes del

grupo captados durante el

día.

Solicitar que los participantes hagan el círculo en el centro de la sala

para verbalizar o expresar lo más sobresaliente o relevante que

podrían llevar consigo del aprendizaje adquirido en el día.

155

Anexo 7: Norma Básica de ergonomía y de procedimiento de evaluación de

riesgos disergonómicos

156

157

Anexo 8: D.S. N° 074-2001-PCM

158

Anexo 9: Registro de accidentes de trabajo

Nombre Cargo Fecha de

Accidente

Tipo de

Lesión

Lugar del

accidente

Actividad

que

realizaba

Días de

Descanso

Pérdidas

materiales

Uso de

EPP’s Comentarios

159

Anexo 10: Cuadro de Inspección de orden y limpieza del área de

seguridad y medio ambiente

Inspección de Orden y limpieza del área de seguridad y medio ambiente

Ítem Si A

medias No No procede

Instalaciones

Las escaleras y plataformas están limpias, en buen estado y libres de obstáculos

Las paredes están limpias y en buen estado

Las ventanas y tragaluces están limpias y no impiden la entrada de luz natural

Las señales de seguridad están visibles y correctamente distribuidas

Los medios de extinción están en su lugar de ubicación, visibles y accesibles

Suelos y pasillos

Los suelos están limpios, secos, sin desperdicios ni material innecesario

Están las vías de circulación de personas y vehículos diferenciadas y señalizadas

Los pasillos, zonas de tránsito y vías de evacuación están libres de obstáculos

Las carretillas están aparcadas en los lugares destinados a dichos elementos

Área de almacén

Las áreas de almacenamiento y disposición de materiales están señalizadas

Los materiales y sustancias almacenados se encuentran correctamente identificados

Los materiales están apilados en su sitio sin invadir zonas de paso

Los materiales se apilan y cargan de manera segura, limpia y ordenada

Maquinarias y Equipos

Se encuentran limpios y libres en su entorno de todo material innecesario

Se encuentran libres de fugas de aceites y grasas

160

Poseen las protecciones adecuadas y los dispositivos de seguridad requeridos

Herramientas

Están almacenadas en cajas o paneles adecuados

Se guardan limpias de aceite y grasa

Las herramientas eléctricas tienen sus cables y conexiones en buen estado

Están en condiciones seguras para el trabajo

Equipos de protección individual y ropa de trabajo

Se encuentran marcados o codificados para poderlos identificar por su usuario

Se guardan en lugares específicos de uso personal

Se encuentran limpios y en buen estado

Cuando son desechables, se depositan en los contenedores adecuados

Residuos

Los contenedores están colocados próximos y accesibles a los lugares de trabajo

Están claramente identificados los contenedores de residuos especiales

Los residuos inflamables se colocan en bidones metálicos cerrados

Los residuos incompatibles se recogen en contenedores separados

Se evita el rebose de los contenedores

La zona alrededor de los contenedores de residuos está limpia

Existen los medios de limpieza a disposición del personal del área

Resultado

161

Anexo 11: Cronograma de capacitaciones brindadas por la empresa en temas de seguridad

Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar

1Gerencia Central SST y

Seguridad FísicaPlantas / APT / CD x x x


Seguridad FísicaPlantas / APT / CD x x 28

25-

31








Seguridad FísicaPlantas / APT / CD x x

Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar

1Responsables de Seguridad

Industrial CD / Plantas x x x x

2 Equipo Guía del site CD / Plantas x x x x x x x x x x x x

3 Equipo Guía del site CD / Plantas x x x x x x x x x x x x

4 Definir acciones de mejora a partir del análisis de comportamientos Comité de Gestión CD / Plantas x x x x

5Responsables de Seguridad

Industrial CD / Plantas x x x x

6 Gerencia Central SST CD / Plantas x x x

Programa Anual de Seguridad y Salud en el Trabajo - F17

Entrenamientos de motivadores de conductas seguras

Meta Comportamientos seguros > 90% / Cumplimiento de programación de observaciones y retroalimentación > 80%

Indicador

Mejorar el nivel de comportamientos seguros en la operación

Objetivo General N°2 Reforzar la Cultura Preventiva de Seguridad a través del comportamiento seguro de los colaboradores

Definir un programa de reconocimiento interno de los MCS

Programar ciclos de observación y retroalimentación

Analizar estadística y principales hallazgos en los ciclos de observación

Reforzar programa a través de comunicación interna

Estado ObservacionesN° Descripción de la actividad Responsable de Ejecución Área

Cultura de reporte

Comportamientos seguros / comportamientos observados y Retroalimentaciones realizadas / retroalimentaciones planificadas

Presupuesto Recursos internos

Recursos Módulos de entrenamiento, motivadores de conductas seguras , equipos guía y comité de gestión.

Cumplir con las observaciones planificadasObjetivos Específicos

Seguridad en familia

Respuesta ante emergencias

Año: F17 (Abr 2016 a Mar 2017) Fecha de

Verificación

Mejorar el nivel de sensibil ización y conocimiento de normas de seguridad

Meta Nivel de cumplimiento: 80% / Cero Fatalidades / Reducción de LTIFR en 8%

Objetivos EspecíficosMejorar el desempeño en los indicadores de accidentabilidad

Ruc: Domicil io: Actividad Económica: N° Trabajadores en el Centro Laboral:

Empresa en estudio

Datos del Empleador:

Elaboración de bebidas y

cervezas.4,500

Alcance del programa de SST: Fortalecer el Sistema de Gestión de Salud y Seguridad con el objetivo de prevenir enfermedades y accidentes de trabajo.

Razón Social:

Objetivo General N°1 Implementar plan anual de campaña interna de comunicación

Recursos Módulos de entrenamiento, campaña comunicacional, estándares locales.

Estado Observaciones

Difusión de normas globales SST

Campaña de seguridad vial

Campaña de control de riesgos

N° Descripción de la actividad Responsable de Ejecución ÁreaAño: F17 (Abr 2016 a Mar 2017) Fecha de

Verificación

Indicador Actividades implementados / Actividades definidos ---- Fatalidades laborales ----- Accidentes incapacitantes * 200,000 / Horas trabajadas

Presupuesto S/. 80,000

162

Instalación: Planta Arequipa Gerencia: ENVASADO Año fiscal: F17

MES

P00-547-06

Capacitación en el procedimiento de trabajo de riesgo de atrapamiento ( R )

Seguimiento al MCE ( EPP )

Capacitación en el procedimiento de trabajo de uso de escaleras y rampas ( R )

Capacitación en el procedimiento de trabajo de caídas a mismo nivel ( R )

Capacitación en el procedimiento de trabajo de prevención de caídas ( R )


Capacitación en el procedimiento de trabajo en altura ( R )

Capacitación en el plan de emergencia ante un atrapamiento y las directivas de prevensión de atrapamientos ( R )

Capacitación en la directiva de prevensión para derrame o fuga de soda ( R )

Simulacros de derrame de soda cáustica ( R )

Capacitación en el procedimiento de trabajo con objetos punzo cortantes ( R )

Capacitación en el procedimiento de manejo del generador de dióxido de cloro, y preparación de ácido clorhídrico ( R )


Capacitación en el plan de emergencia para derrame o fuga de soda ( R )

Simulacro de fuga de dióxido de cloro ( R )

Capacitación en el plan de emergencia para derrame o fuga de dióxido de cloro ( R )

30/09/2016

Aprobado por Fecha

Gerente del Area 30/09/2016

Comité de SST

Capacitación en el procedimiento de trabajo en ambiente ruidoso ( R )

Trabajo en ambiente ruidoso en toda el area de envasado / Trauma Acustico

Caídas / resbalones / tropiezos y golpes con máquinas

Capacitación en el procedimiento de trabajo de pisos resbaladizos ( R )

Seguimento al MCE (EPP )

Peligros de partes de máquina en movimiento - Atrapamiento

Proyección de materiales / Heridas punzocortantes

Capacitación en uso de dispositivos de bloqueo ( R )

Trabajos en altura

Capacitación en la directiva de prevensión para derrame o fuga de dióxido de cloro ( R )

May-17 Jun-17


Seguimento al MCE (EPP )

Manipulación de sustancias quimicas / Intoxicación, quemaduras, derrame productos quimicos

PROGRAMA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

ACTIVIDADES Oct-16 Nov-16 Dic-16 Ene-17 Jul-17 Ago-17 Set-17Feb-17 Mar-17 Abr-17

163

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Documents

Propuesta de mejora del proceso de embotellamiento basado ...repositorio.utp.edu.pe/bitstream/UTP/2376/4/Noemi Torres_Tesis_Titulo... · empresa que lo requiera, es un tema de importancia