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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración
PROPUESTA DE MEJORA EN EL MODELO DE NEGOCIO DE LA EMPRESA ARAGÓN & GAMARRA
S.A.C. LIMA 2018
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Licenciado en Administración
DIEGO LUIS GAMARRA OLIVAS
Asesor:
Hugo Miguel Mejía Medina
Lima – Perú
2018
i
Índice
Índice ............................................................................................................................................ i
Índice de Tablas ......................................................................................................................... iv
Índice de Figuras ........................................................................................................................ iv
Resumen ..................................................................................................................................... 1
Introducción ................................................................................................................................. 2
Capítulo I ..................................................................................................................................... 3
1. Generalidades de la empresa .................................................................................. 3
1.1. Nombre o razón social de la empresa: ..................................................................... 3
1.2. Breve reseña histórica de la empresa ...................................................................... 3
1.3. Giro de la empresa ................................................................................................... 3
1.4. Ubicación de la empresa .......................................................................................... 3
1.5. Tamaño de la empresa ............................................................................................. 4
1.6. Organigrama de la empresa ..................................................................................... 4
1.7. Misión, Visión y cultura organizacional .................................................................... 5
1.8. Servicios y clientes ................................................................................................... 6
1.8.1. Servicios .................................................................................................................... 6
1.8.2. Clientes ..................................................................................................................... 7
1.9. FODA de la empresa ................................................................................................ 7
1.10. Estrategia genérica ................................................................................................. 12
1.11. Ventaja competitiva ................................................................................................. 12
1.12. Cadena de valor ...................................................................................................... 13
1.13. Fuerzas de Porter ................................................................................................... 13
1.13.1. Poder de negociación de los compradores o clientes ........................................... 13
1.13.2. Poder de negociación de los proveedores o vendedores ...................................... 14
1.13.3. Amenaza de nuevos competidores entrantes ........................................................ 14
1.13.4. Amenaza de productos sustitutos .......................................................................... 15
1.13.5. Rivalidad entre los competidores ........................................................................... 15
1.14. Estados financieros ................................................................................................. 16
Capítulo II .................................................................................................................................. 17
2. Justificación del Tema ............................................................................................ 17
2.1. Alcance del trabajo ................................................................................................. 17
2.2. Importancia del tema presentado ........................................................................... 17
2.3. Objetivos: General y Específico. ............................................................................ 17
2.3.1. Objetivo General ..................................................................................................... 17
ii
2.3.2. Objetivo Específico ................................................................................................. 17
2.4. Canvas Aragón & Gamarra S.A.C. ......................................................................... 18
Capítulo III ................................................................................................................................. 20
3. Presentación del área funcional ............................................................................. 20
3.1. Concepto ................................................................................................................. 20
3.2. Descripción del área funcional completa................................................................ 20
3.3. Características, objetivos del área. ........................................................................ 20
3.3.1. Comercial ................................................................................................................ 20
3.3.2. Operaciones ............................................................................................................ 21
3.4. Organigrama del área funcional y descripción de las funciones que realiza el personal de dicha área. ............................................................................................................. 22
Capítulo IV ................................................................................................................................. 24
4. Diagnóstico del área funcional ............................................................................... 24
4.1. Descripción de la situación actual .......................................................................... 24
Capítulo V .................................................................................................................................. 25
5. Identificación del problema ..................................................................................... 25
5.1. Definir el problema real del área ............................................................................ 25
5.2. Consecuencias relevantes que se originaron a partir del problema ...................... 26
5.3. Matrices EFE y EFI ................................................................................................. 26
Capítulo VI ................................................................................................................................. 31
6. Alternativas de solución para el área funcional: Planteamiento ............................ 31
6.1. Estrategia Comercial ............................................................................................... 31
6.1.1. Objetivos Comerciales ............................................................................................ 31
6.1.2. Investigación de Mercados ..................................................................................... 34
6.1.3. Canvas propuesto ................................................................................................... 36
6.1.4. Análisis de la competencia ..................................................................................... 39
6.1.5. Planteamiento de las alternativas de solución ....................................................... 40
Capítulo VII ................................................................................................................................ 42
7. Evaluación de alternativas ...................................................................................... 42
7.1. Análisis de las alternativas de solución .................................................................. 42
7.1.1. Implementación de herramientas comerciales y digitales ..................................... 42
7.1.1.1. Plan Estratégico de Comunicaciones ..................................................................... 42
7.1.1.2. Desarrollo de nuevos canales de comercialización ............................................... 43
7.1.1.3. Marketing Digital ..................................................................................................... 43
7.1.1.4. Estrategia de Operaciones ..................................................................................... 44
7.1.1.5. Estados financieros proyectados. ........................................................................... 45
iii
7.1.1.6. Beneficios ................................................................................................................ 47
7.1.2. Consultoría en Comercio Internacional .................................................................. 49
7.1.2.1. Estrategia Diversificada Relacionada ..................................................................... 49
7.1.2.2. Descripción del Servicio y el Mercado Objetivo ..................................................... 50
7.1.2.3. Cliente ..................................................................................................................... 51
7.1.2.4. Competidores .......................................................................................................... 52
7.1.2.5. Plan Comercial ........................................................................................................ 52
7.1.2.6. Estados financieros proyectados ............................................................................ 54
7.1.2.7. Flujo de inversión proyectado ................................................................................. 55
7.1.2.8. Beneficios ................................................................................................................ 56
Capítulo VIII ............................................................................................................................... 58
8. Selección de la alternativa ...................................................................................... 58
8.1. Elección de la alternativa ........................................................................................ 58
Conclusiones ............................................................................................................................. 61
Recomendaciones..................................................................................................................... 62
Referencias bibliográficas ......................................................................................................... 63
Anexos N° 1............................................................................................................................... 66
Anexo N° 2 ................................................................................................................................ 67
Anexo N°3 ................................................................................................................................. 68
iv
Índice de Tablas
Tabla 1: Matriz FODA .............................................................................................................. 10
Tabla 2: Situacion financiera proyectada ................................................................................ 45
Tabla 3: Cuadro de Costo – Beneficio ...................................................................................... 48
Tabla 4: Cálculo de Tasa de descuento ................................................................................... 48
Tabla 5: Situación financiero proyectado.................................................................................. 54
Tabla 6: Costo-Beneficio descontado ....................................................................................... 57
Índice de Figuras
Figura 1. Mapa de ubicación ....................................................................................................... 4
Figura 2. ORGANIGRAMA ARAGÓN & GAMARRA S.A.C. ...................................................... 5
Figura 3. FODA ........................................................................................................................... 7
Figura 4. Cadena de valor Aragón & Gamarra ......................................................................... 13
Figura 5. Modelo de Negocio Aragón & Gamarra S.A.C. ........................................................ 19
Figura 6. ORGANIGRAMA ARAGÓN & GAMARRA S.A.C. .................................................... 22
Figura 7. Descripción de los procesos - Área comercial y operaciones .................................. 24
Figura 8. Matriz EFE ................................................................................................................. 29
Figura 9. Matriz EFI ................................................................................................................... 30
Figura 10. GRAFICO DESIGN THINKING ............................................................................... 35
Figura 11. Modelo Canvas ........................................................................................................ 38
Figura 12. Embudo de la competencia ..................................................................................... 39
Figura 13. Estado de resultados. .............................................................................................. 46
Figura 14. Calculo de la tasa de descuento ............................................................................. 48
Figura 15. Estado de resultados - Flujo de inversión proyectado ............................................ 55
Figura 16. Cuadro de Costo – Beneficio................................................................................... 56
Figura 17. Cuadro de Estado de Resultados 2018-2019 implementando la inversión en el
primero año ............................................................................................................................... 58
1
Resumen
El presente informe se enfoca en proponer una mejora en el modelo de negocio que tiene
la empresa, ya sea implementando herramientas comerciales y digitales o creando una nueva
unidad de negocio como una consultoría en comercio internacional, con el objetivo de
encontrar soluciones viables que le permitan mejorar los procesos, lograr incrementar su
competitividad en el mercado y mayor rentabilidad.
La información para el estudio del caso fue recolectada mediante la revisión de documentos
internos de gestión de la empresa, entrevistas a personas claves de la organización y
observación directa.
En conclusión, para llegar a generar una mejora en el modelo de negocio de la empresa,
se elegirá una de las dos alternativas de solución mencionadas anteriormente, de acuerdo a
la viabilidad y al resultado costo-beneficio. Finalmente, con los resultados obtenidos se
implementarán las mejoras en un mediano y largo plazo.
2
Introducción
Con el pasar del tiempo y la volatilidad en el entorno económico, la transformación digital
constante y las nuevas propuestas de valor que generan una revolución en el mercado día a
día, los modelos de negocio que eran rentables antes ya no lo serán en el futuro.
Estas transformaciones, traen consigo una revolución en las organizaciones que afectan a
los tres pilares fundamentales de las empresas: el modelo de negocio, los procesos y las
operaciones y la experiencia de los clientes. Por ello, es imprescindible analizar a profundidad
el entorno y el interior de una empresa, previendo los escenarios evolutivos donde su modelo
de negocio tendrá que competir. Se debe cuestionar todo aquello de lo que los gerentes de la
organización estén profundamente convencidos e innovar.
El presente desarrollo toma como punto de partida lo antes expuesto para iniciar el proceso
de investigación y análisis de la problemática que enfrenta el modelo de negocio actual de la
empresa en estudio con el objetivo de encontrar soluciones innovadoras que le permitan
reforzar su propuesta de valor y con ello incrementar su competitividad en el mercado y por
consiguiente incrementar su rentabilidad. La participación en el proyecto es directa, puesto
que la persona que presenta esta investigación es la misma que presenta la propuesta de
mejora.
En los dos primeros capítulos presentaremos la empresa en estudio, su estructura
organizacional y sus áreas funcionales. Posteriormente, haremos un diagnóstico de la
situación actual a través de un cuadro detallado que describe paso a paso el proceso del área
Comercial y el área de Operaciones para identificar los principales problemas por los que
atraviesa cada área y con ello identificar las oportunidades de mejora. En los capítulos
siguientes identificaremos posibles soluciones, analizaremos la viabilidad de las mismas,
eficacia y alineación con el objetivo principal. Con ello seleccionaremos la mejor alternativa de
solución para su posterior implementación.
3
Capítulo I
1. Generalidades de la empresa
1.1. Nombre o razón social de la empresa:
ARAGON & GAMARRA S.A.C. – RUC: 20101944311
1.2. Breve reseña histórica de la empresa
La empresa Aragón & Gamarra S.A.C. inicia sus actividades en 1990 con la asociación de
José Aragón V. y Luis Gamarra S., quienes decidieron fundar la empresa luego de trabajar
juntos en una importante corporación agroexportadora en la década de los 80. Ellos en un
inicio trabajaban como personas independientes dentro de las oficinas de la empresa
BERGSOE ANTICORROSION DEL PERU S.A., que fue fundada en 1982. Y fue en el 2008
que decidieron por mutuo acuerdo comprar el total de las acciones de la empresa y cambiar
la razón social por Aragón & Gamarra S.A.C.
Aragón & Gamarra S.A.C. no es solo un intermediario entre el proveedor y el cliente, su
principal valor es brindarle un servicio global en el comercio internacional, que inicia desde la
negociación, hasta la entrega del producto en destino, con un seguimiento y control adecuado
en cada proceso de la exportación que permite mantener la satisfacción tanto del cliente como
del proveedor, logrando así mantener relaciones comerciales a largo plazo.
1.3. Giro de la empresa
La empresa Aragón & Gamarra S.A.C. pertenece al sector agroexportador y enfoca sus
operaciones en dos actividades principales: se desempeña como broker de exportaciones y
es representante de empresas en Europa y otros países. Su principal negocio es brindar el
servicio de exportación de conservas vegetales, frutas y granos.
1.4. Ubicación de la empresa
Aragón & Gamarra S.A.C.
Dirección : Calle Italia 124, Of.302, Miraflores.
Teléfono : 511-447-7366.
4
Mapa de ubicación:
Figura 1. Mapa de ubicación
Fuente: Google Maps
1.5. Tamaño de la empresa
Aragón & Gamarra S.A.C. pertenece a la categoría de Microempresa (MES), debido a que
su planilla está compuesta por menos de 10 empleados y a su vez genera ventas anuales
menores a S/ 525,000.
1.6. Organigrama de la empresa
A continuación, presentamos la estructura de la empresa Aragón & Gamarra S.A.C.
5
Figura 2. ORGANIGRAMA ARAGÓN & GAMARRA S.A.C.
Fuente: Elaboración propia.
1.7. Misión, Visión y cultura organizacional
Misión:
Según Philip Kotler (2004, p.56) “La misión es un importante elemento de la planificación
estratégica porque es a partir de ésta que se formulan objetivos detallados que son los que
guiarán a la empresa u organización”.
Misión Aragón & Gamarra S.A.C.
“Brindar excelencia en el servicio a nuestros clientes a través de una gestión de calidad que
asegure el seguimiento estricto de todos los puntos de control del proceso logrando una
gestión de calidad y generando así valor en nuestros clientes”.
Visión:
Según Jack Fleitman (2000, p.89) “La visión es el camino por el cual se dirige la empresa
a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de
crecimiento junto a las de competitividad”
6
Visión Aragón & Gamarra S.A.C.
“Ser la empresa de servicios de exportaciones líder en la región ofreciendo competitividad,
sostenibilidad e innovación”.
Cultura Organizacional:
Según Jones (2008, p.130) “Los valores son criterios, estándares o principios generales
que las personas usan para determinar qué tipos de comportamiento, eventos, situaciones y
resultados son deseables o indeseables”
Principios:
La empresa Aragón & Gamarra S.A.C. se rige bajo los siguientes principios:
Construimos relaciones de largo plazo: Creemos en las relaciones de largo plazo y nos
enfocamos en desarrollarlas con nuestros clientes.
Somos una empresa confiable y transparente: El valor de la palabra empeñada en todo
lo que hacemos. Fuera y dentro de la empresa, cumpliendo siempre con los compromisos
tomados.
Buscamos la excelencia en el servicio al cliente: Nos esforzamos día a día para darles
la calidad de servicio que merecen.
Somos especialistas en nuestra gestión: Trabajamos junto a nuestros clientes para
entender sus necesidades y les ofrecemos soluciones eficientes.
Trabajamos con ética: Nos caracterizamos por el respeto por las personas y el
cumplimiento de las normas. El juego limpio es nuestra forma de hacer negocios.
1.8. Servicios y clientes
1.8.1. Servicios
La empresa Aragón & Gamarra S.A.C. ofrece dos tipos de servicios que se detallan a
continuación:
a. Representaciones de empresas: Realiza el servicio de representaciones comerciales
a empresas nacionales y extranjeras frente a los posibles compradores y vendedores.
7
b. Broker de exportación: Realiza el servicio de intermediaciones comerciales entre el
comprador y el vendedor en la negociación.
1.8.2. Clientes
Aragón & Gamarra S.A.C. cuenta con clientes europeos dentro de su cartera. Entre ellos
se encuentran:
- Francia: Rochefontaine
- Alemania: Scheuer Import.
- Dinamarca: Th.Olesen.
- Suiza: Stutzer, Gustav Gerig.
- Entre otros.
1.9. FODA de la empresa
Según Idalberto Chiavenato (2007, p.29) “El análisis FODA es un instrumento de
planificación estratégica, por lo general se usa como parte de hacer una exploración del
entorno, que ayudan a identificar los factores externos que deben ser previsto, y los factores
internos fortalezas y debilidades es decir que necesitan ser planificadas en la determinación
de que una empresa debe ir en el futuro”.
Según Robbins y Coultner (2014, p.98) “Las estrategias apropiadas se sustentan, en
explotar las fortalezas internas de la organización con las oportunidades externas, proteger a
la organización de las amenazas externas o corregir debilidades internas”.
FODA son las siglas que significa: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Figura 3. FODA
8
A continuación, se detalla un análisis de la situación de la empresa actualmente frente a la
situación del mercado:
a) Fortalezas:
Según McConkey (1988, p.75); Stevens (1976, p.158):
“Una Fortaleza de la organización es alguna función que está realiza de manera correcta,
como son ciertas habilidades y capacidades del personal con ciertos atributos psicológicos y
la evidencia de su competencia”. -
- F1: Más de 25 años de experiencia de la empresa brindando el servicio de
exportación a mercados internacionales.
- F2: Personal altamente capacitado y con experiencia en la agro exportación.
- F3: Sólida relación con los proveedores de productos y distribución.
- F4: Control óptimo en todo el proceso de exportación para una mejor
calidad del servicio.
b) Debilidades:
Según McConkey (1988, p.77); Stevens (1976, p.159) “Se define como un factor que hace
vulnerable a la organización o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma
deficiente, lo que la coloca en una situación débil”.
- D1: Débiles estrategias comerciales que dificultan el reconocimiento del servicio de
la empresa en el mercado internacional.
- D2: Reducida cartera de clientes por más de 25 años.
- D3: Limitada información de la empresa en redes, se requiere mejorar la gestión
de la comunicación digital.
- D4: Sistema operativo convencional no actualizado.
c) Oportunidades:
9
Según McConkey (1988, p.80); Stevens (1976, p.160) “Constituyen aquellas fuerzas
ambientales de carácter externo no controlables por la organización, pero que representan
elementos potenciales de crecimiento o mejoría”.
- O1: Inversión pública para el apoyo a empresas exportadoras (PROMPERU, 2018).
- O2: Globalización en el comercio internacional (TLC, aperturas de nuevos
mercados, alianzas estratégicas) (MINCETUR, 2018).
- O3: Nuevas oportunidades comerciales generadas a través de mercados digitales
(ADEX, 2018).
- O4: Actividades de promoción comercial apoyadas por instituciones del estado
(ADEX, PROMPERU, CCL, 2018).
d) Amenazas:
Según McConkey (1988, p.83); Stevens (1976, p.164) “Representan la suma de las fuerzas
ambientales no controlables por la organización, pero que representan fuerzas o aspectos
negativos y problemas potenciales”.
- A1: Negociación directa entre proveedor y cliente (SIICEX, 2018).
- A2: Inestabilidad de los precios internacionales (FAO, 2018).
- A3: Inestabilidad política, afecta a la inversión de la agro exportación (CCL, 2018).
- A4: Especialización y desarrollo en el sector exportación de los países
competidores, disminución en las ventas (Revista “La cámara” de CCL, 2018).
10
Tabla 1: Matriz FODA
I. Matriz FODA – Estrategias
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Más de 25 años de experiencia de la empresa brindando el servicio de exportación a mercados internacionales. 2. Personal altamente capacitado y con
experiencia en la agro exportación. 3. Sólida relación con los proveedores de productos y distribución. 4. Control óptimo en todo el proceso de
exportación para una mejor calidad del servicio.
1. Débiles estrategias comerciales que dificultan el reconocimiento del servicio de la empresa en el mercado internacional. 2. Reducida cartera de clientes por más de 25 años (zona de confort). 3. Limitada información de la
empresa en redes, se requiere mejorar la gestión de la comunicación digital. 4. Sistema operativo convencional no actualizado.
OPORTUNIDADES FO. Explote DO: Busque
1. Inversión pública para el apoyo a empresas exportadoras. 2. Globalización en el comercio internacional (TLC, aperturas de nuevos mercados, alianzas estratégicas). 3. Nuevas oportunidades comerciales generadas a través de mercados digitales. 4. Actividades de promoción comercial
apoyadas por instituciones del estado.
FO1. Ofrecer un servicio especializado a empresas agro exportadoras que deseen exportar su producto al exterior (F1, F2, O1). FO2. Incrementar la cartera de clientes
del extranjero, ofreciendo productos de
calidad y con un canal de distribución
que satisfaga al cliente en el extranjero.
(F3, F4, O2).
FO3. Aprovechar las ferias comerciales
promocionadas por las entidades del estado en países con clientes potenciales para ofrecer nuestro servicio
DO1. Aprovechar la oportunidad de participación en ferias para establecer alianzas estratégicas y contactos comerciales con empresas en el mercado destino. (D1, D2, O4). DO2. Mejorar la gestión de comunicación digital de la empresa, acondicionándolos al mercado internacional. (D3, O3)
11
Fuente: Elaboración propia.
especializado y ayudar a encontrar el producto que necesite. (F1,F2,F3,F4,O4)
AMENAZAS FA. Confronte DA. Evite
1. Negociación directa entre proveedor y cliente. 2. Inestabilidad de los precios internacionales. 3. Inestabilidad política, afecta a la inversión de la agro exportación. 4. Especialización y desarrollo en el sector exportación de los países competidores, disminución en las ventas.
FA1. Posicionar a la empresa como un proveedor de servicio en la exportación con más de 25 años en el mercado y con personal altamente capacitado, que pueda ser un intermediario necesario para concretar ventas e incrementarlas. (A1, A4, F1, F2)
DA1. Establecer nuevas estrategias comerciales actualizadas a la era digital que permitan fortalecer el servicio que ofrece y evitar que el cliente vaya directamente al proveedor sin necesidad de un intermediario. (A1, D1).
12
1.10. Estrategia genérica
Según Michael Porter (1985, p.111), “La estrategia genérica son tácticas para superar el
desempeño de los competidores en un sector industrial “.
La empresa Aragón & Gamarra S.A.C. busca alcanzar una ventaja competitiva por medio
de dos estrategias:
- Diferenciación: Aragón & Gamarra S.A.C. con los años de experiencia en el sector
de exportaciones busca ofrecer un servicio integral que siendo comparado con el
servicio que ofrece la competencia, demuestra muchos atributos que lo hacen único
para los clientes en el sector.
- Enfoque: Aragón & Gamarra S.A.C. durante años ha buscado satisfacer a clientes
del segmento de exportaciones, principalmente en la agro exportación a diferentes
países del mundo.
1.11. Ventaja competitiva
Según Michael Porter (1985, p.116), “La ventaja competitiva es cuando una empresa tiene
una ventaja sostenible y única en relación a su competencia, esta ventaja les da posibilidad
de conseguir resultados mejores, y por ende, conseguir una lugar competitivo superior dentro
del mercado. Se pueden encontrar diferentes maneras de producir una ventaja, como la
ubicación de la empresa, la innovación de los productos que se fabrican, la calidad, menores
costos en la producción o el servicio que se ofrece.”
La ventaja competitiva de la empresa Aragón & Gamarra S.A.C. está respaldada por la
experiencia de más de 25 años en comercio exterior de los socios fundadores y el alto nivel
de relacionamiento comercial con las principales empresas dedicadas a la exportación
agroindustrial en el Perú. Por ello, la empresa ha logrado generar valor en sus clientes al
ofrecerle un servicio integral y de calidad reconocido por ellos.
13
1.12. Cadena de valor
Figura 4. Cadena de valor Aragón & Gamarra
Fuente: Elaboración propia
1.13. Fuerzas de Porter
1.13.1. Poder de negociación de los compradores o clientes
El poder de negociación de los compradores es alto debido a que el cliente decide si
necesita un intermediario o no, porque podría decidir negociar directamente con la empresa
que provee del producto. Así, reduciría los pagos por comisión del servicio del intermediario.
Sin embargo, existen algunos productos que escasean en el mercado internacional y el
cliente necesita del servicio del intermediario para asegurar la obtención de dicho producto a
tiempo y en las cantidades requeridas.
Por el lado de competencia directa no existen empresas similares a Aragón & Gamarra en
el Perú, sin embargo, las mismas empresas productoras (proveedores) se consideran
competencia debido a que podría darse la negociación directa. Es por esto que se concluyó
que el cliente tiene el poder de negociación ya que él decide si quiere seguir teniendo un
intermediario o no.
14
1.13.2. Poder de negociación de los proveedores o vendedores
Es alto debido a que el proveedor decide si trabajar con el intermediario de
exportaciones o si les es conveniente ir directamente con el cliente.
Por otro lado, en algunas ocasiones el proveedor es el que solicita la intervención
de un agente intermediador para lograr una mejor negociación y volúmenes de
venta con el cliente.
Existen muchos proveedores en la industria agroexportadora que cuentan con los
productos que requieren los clientes. Sin embargo, no todos cuentan con la calidad
y las certificaciones necesarias que exige el cliente para concretar la venta.
Con relación al precio, este varía de acuerdo a la estacionalidad del producto. Sin
embargo, al existir muchos competidores que ofrecen el mismo producto, los
precios se rigen de acuerdo a varíe en el mercado.
Su nivel de organización es alto debido a la experiencia que tienen. Sin embargo,
el clima es un factor importante para lograr cumplir con la cantidad y calidad de
productos planificada durante el año.
Su nivel de poder adquisitivo es alto debido a que son grandes corporaciones que
cuentan con capital suficiente para solventar gastos de toda la cadena de
producción, distribución y comercialización.
Es por estas razones que se concluyó que esta fuerza es alta porque el cliente
decide si quiere o no trabajar con intermediario que le cobra una comisión.
1.13.3. Amenaza de nuevos competidores entrantes
No se requiere de un elevado capital para crear una empresa de servicios de
intermediación de exportaciones. Sin embargo, la principal barrera de entrada de
posibles nuevos competidores serían el conocimiento y especialización en el
servicio de exportación, el logro de sólidas relaciones comerciales tanto con
clientes como con proveedores, el acceso a los canales de distribución con precios
competitivos, entre otros.
15
Nuestro principal competidor es el proveedor que se contacta directamente con el
cliente, es por esto razón que la amenaza de nuevos competidores entrantes es
alta, y por ende llega a afectar.
1.13.4. Amenaza de productos sustitutos
Existe una amenaza alta de ingreso productos sustitutos, que en este caso vendría
a ser la negociación o servicio, debido a que las mismas empresas proveedoras
de productos podrían potenciar sus áreas comerciales para especializarse en
ofrecerle un servicio especializado y personalizado directamente al cliente. Esto
supone una amenaza para empresas intermediadoras de servicios de
exportaciones porque podrían quedar fuera de la negociación. Por tal motivo que
la amenaza de productos sustitutos, es alta también porque nuestro principal
producto sustituto es el servicio que brinda el proveedor con el cliente de manera
directa sin intermediación de nosotros.
1.13.5. Rivalidad entre los competidores
La rivalidad se da principalmente porque el cliente, por conseguir un mejor precio, podría
contactar directamente al proveedor y dejar fuera de la negociación al intermediario de
exportaciones. Esto se da cuando existe un contrato de exclusividad entre el cliente y el
proveedor. Esta modalidad se da cuando el producto tiene alta demanda, pero su nivel de
producción es bajo y se cosecha solo en cortas temporadas.
La empresa Aragón & Gamarra S.A.C. pertenece a una industria fragmentada, en donde la
rivalidad es en base a precio y calidad de servicio, y tiene como principales competidores
nacionales e internacionales a las siguientes empresas:
a. Competidores Nacionales:
- Empresas Agroindustriales: Las principales empresas agroindustriales toman
representaciones de varias marcas internacionales que vienen al Perú a comprar el
producto que estas empresas ofrecen. Dentro de estas empresas se encuentran:
Virú S.A., Camposol S.A., Tal S.A., Agualima S.A.C., Danper S.A., entre otras.
- Brokers Independientes: En el mercado del Comercio Internacional existen
personas independientes que son intermediarias entre el productor y el cliente final.
16
Estas personas consiguen ser representantes de marcas internacionales en el Perú
y buscan producto para estas.
b. Competidores Internacionales:
- Fulgencio Fernandez e Hijos S.A.: Empresa que se estableció en España en 1976
como agencia comercial y de servicios, ofreciendo los mejores servicios a nuestros
clientes alrededor del mundo, siendo nuestro principal negocio las conservas
vegetales y frutas.
- Engelmann & CIA: Fundada en 1919 y desde sus comienzos se especializó en el
comercio exterior actuando como agente internacional en Argentina.
Comercialización de especias, hierbas aromáticas y medicinales, frutas secas,
frutas desecadas, conservas de vegetales, de frutas y de pescados, cacao y café
entre otros.
1.14. Estados financieros
Según el reglamento de la CONASEV (Comisión Nacional Supervisora de Empresa y
Valores): “Los Estados Financieros son el medio principal para suministrar información de la
empresa y se preparan a partir de los saldos de los registros contables de la empresa a una
fecha determinada”.
En los anexos 1 y 2 se detallan los Balances Generales de la empresa Aragón & Gamarra
S.A.C. del año 2016 y 2017.
Como se aprecia en los balances, notamos que la empresa ha tenido un mejor resultado
en el año 2017 a diferencia del año 2016. Esto se debe a que el mercado se comporta diferente
cada año y esto es a consecuencia principalmente de tres factores: Competencia de precios
con competidores a nivel mundial en el país de destino, el clima y volumen de producción
disponible para la venta.
17
Capítulo II
2. Justificación del Tema
2.1. Alcance del trabajo
Este informe busca mejorar el modelo de negocio de la empresa Aragón & Gamarra S.A.C.
con dos propuestas enfocándose en el área comercial y operaciones, luego escoger una (la
más viable en la actualidad) e implementarla en un mediano y largo plazo, iniciando la gestión
de mejora en el 2019 con proyección al 2022.
2.2. Importancia del tema presentado
El presente informe está enfocado en mejorar el modelo de negocio de la empresa Aragón
& Gamarra S.A.C. para incrementar su ventaja competitiva y su rentabilidad, a través de la
implementación de nuevas herramientas comerciales y digitales, las cuales ayudaran a lograr
una automatización de los procesos y la calidad de los servicios. Con ello, la empresa
conseguiría aumentar su cartera de clientes, ya que en la actualidad es pequeña, obtener una
mayor eficiencia en el servicio para lograr una mejor experiencia y satisfacción de nuestros
clientes. El factor que usará para lograr la ventaja competitiva deseada será el Factor de
conocimiento, ya que lo que diferencia a la empresa es el servicio basado en la experiencia
de los socios con más de 25 años de experiencia en el marcado, teniendo relaciones sólidas
con los proveedores, éxitos en las negociaciones, servicio especializado.
Otra de las alternativas de mejora es crear una nueva unidad de negocio con la finalidad de
generar mayores ingresos a la empresa.
2.3. Objetivos: General y Específico.
2.3.1. Objetivo General
Dentro del principal objetivo general para la empresa es:
- Mejorar la propuesta de valor a sus clientes e incrementar la rentabilidad.
2.3.2. Objetivo Específico
Dentro de los objetivos específicos podemos destacar:
18
- Implementar herramientas tecnológicas que permitan estar a la vanguardia.
- Mejorar los procesos para una mejor eficiencia.
- Incrementar la cartera de clientes.
- Implementar estrategias y puntos de control (KPI´s).
- Mejorar la competitividad en el mercado.
- Mejorar el servicio ofrecido al cliente.
- Mejorar la visibilidad de la empresa a través de un plan de comunicación.
2.4. Canvas Aragón & Gamarra S.A.C.
A continuación, presentamos el modelo de negocio que tiene Aragón & Gamarra S.A.C. en
la actualidad:
19
Figura 5. Modelo de Negocio Aragón & Gamarra S.A.C.
Fuente: Elaboración propia
20
Capítulo III
3. Presentación del área funcional
3.1. Concepto
Las áreas funcionales de la empresa son las que cumplen las actividades más importantes
de la organización, ya que por ellas se plantean y se tratan de alcanzar los objetivos y metas.
Aragón & Gamarra S.A.C. al ser una microempresa solo cuenta con un área funcional que
es la de comercial y operaciones, a su vez, cuenta con dos asesores de apoyo (contable y
legal).
A continuación, se presenta el área funcional de la empresa en estudio.
3.2. Descripción del área funcional completa.
El área comercial y operaciones es el área más importante de la empresa, es donde se
inician las negociaciones entre el cliente y el proveedor, desde el requerimiento de un producto,
la negociación de precios, el proceso operativo de exportación, hasta la entrega del producto
en destino.
3.3. Características, objetivos del área.
La empresa Aragón & Gamarra S.A.C. al no contar con una planificación eficiente en el
área comercial y operaciones, no cuenta con objetivos trazados ni KPI´s (Key Performance
Indicator).
A continuación, detallamos las principales características de cada actividad dentro del área.
3.3.1. Comercial
La principal función se centra en la maximización de valor para el consumidor, la
satisfacción plena de éste con el fin de elevar la rentabilidad de la propia empresa por el
incremento de su participación en el mercado.
Objetivos
- Generar nuevos negocios para la empresa.
21
- Mantener la relación con los clientes.
- Lograr las metas de venta y retención trazadas por la empresa.
3.3.2. Operaciones
Las operaciones son todas aquellas actividades que se realizan durante el proceso de
exportación y así llegar a satisfacer al cliente con un producto o servicio ofrecido.
Objetivos
- Hacer el seguimiento de todo el proceso que involucra desde el proveedor hasta la
satisfacción del cliente.
- Brindarle mayor productividad a la empresa, poniendo en práctica los planes de mejora
de gestión.
- Lograr eficiencia en la gestión operativa.
22
3.4. Organigrama del área funcional y descripción de las funciones que realiza el
personal de dicha área.
Figura 6. ORGANIGRAMA ARAGÓN & GAMARRA S.A.C.
Fuente: Elaboración propia.
Comercial
- Contactar con el cliente para hacerle llegar la oferta de productos y/o recibir
requerimientos del cliente.
- Estar informado del intercambio de comunicación con los clientes para la concreción
de ventas y elaboración de contratos.
- Atender los reclamos presentados por los clientes y brindarles solución.
- Coordinar/Atender la visita de los clientes y agentes a las fábricas y puertos de
embarque.
- Cualquier otra actividad relacionada con la gestión y seguimiento de ventas/contratos.
Operaciones
- Elaborar y coordinar los programas de embarque con los proveedores.
23
- Coordinar con las áreas de planificación de los proveedores para el cumplimiento de
los embarques y el envío de muestras a los clientes.
- Coordinar la contratación de espacios marítimos y aéreos para el transporte de la
mercadería.
- Dar instrucciones a la fábrica para la preparación de la mercadería para los embarques.
- Coordinar con los agentes de aduana y proveedores la elaboración de los documentos
de embarque.
- Coordinar con los clientes el pago de los embarques, y en caso de algún reclamo por
parte del cliente se coordinará la solución de éste.
24
Capítulo IV
4. Diagnóstico del área funcional
4.1. Descripción de la situación actual
A continuación, se detalla el diagnóstico de la empresa actualmente en el siguiente cuadro:
Figura 7. Descripción de los procesos - Área comercial y operaciones Fuente: Elaboración propia
25
Capítulo V
5. Identificación del problema
5.1. Definir el problema real del área
Luego de analizar los procesos actuales del área comercial y operaciones y de obtener un
diagnóstico de la situación, notamos que conforme fueron pasando los años, la empresa no
innovó en su modelo de negocio, es decir, no se fue adecuando a los constantes cambios y
requerimientos que exigía el mercado para poder ser más agiles al momento de brindar los
servicios, es decir, que no se ha llegado a implementar tecnologías nuevas para el
mejoramiento de los servicios. Actualmente, no cuenta con herramientas comerciales que le
permitan seguir entrando en el mercado e incrementando su cartera de clientes. A lo largo del
tiempo, ha mantenido un sistema operativo convencional que no se adecuaba al mundo actual,
impidiendo eficiencias en su desempeño.
Principales problemas:
- Desde el frente Comercial, su falta de actualización ha afectado el crecimiento y
expansión de su cartera de clientes. La empresa continúa atendiendo a una cantidad
reducida de clientes a lo largo de los años.
- Desde el frente de Operaciones, al continuar con sistemas manuales y
convencionales están perdiendo competitividad en el servicio. Al no implementar
sistemas actuales o automatizados están cayendo en el desgaste de esfuerzos
operativos innecesarios que no les permite enfocarse en el core business del negocio
y descuidar la evolución en su modelo de negocio.
Otros problemas identificados:
- No existen indicadores de gestión. La empresa no cuenta con un reporte de leads
mensuales recibidos, gestionados y sin respuesta, lo que genera incertidumbre en la
parte comercial de la empresa. Además, no cuenta con un reporte de efectividad de
ventas.
- Por otro lado, no cuenta con un tiempo de respuesta establecido al cliente lo que
genera en algunos atrasos en la entrega de información.
26
- Además, no existe un control de la información del proveedor que nos permita conocer
de manera rápida la situación de los embarques y documentación requerida, es decir,
no podemos tener información exacta de los materiales en stock que se requieren
para los próximos embarques, falta de control en las reservas que se realizan con las
navieras para los espacios en la nave y falta de información sobre el status de los
documentos de cada embarque.
5.2. Consecuencias relevantes que se originaron a partir del problema
De acuerdo a los problemas identificados, las siguientes son las consecuencias que se
están originando:
- Al no evolucionar en su modelo de negocio, Aragón & Gamarra S.A.C. pierde
eficiencia en el desarrollo y crecimiento de la empresa.
- La empresa no ha establecido un plan anual de objetivos y KPI´s (Key performance
indicator), es decir, medidas claves de desempeño para valorar su gestión, lo que
ocasiona un desenfoque en las actividades de los colaboradores y genera baja
productividad y rendimiento.
- La empresa no cuenta con un tiempo de respuesta establecido para el cliente, lo que
origina atrasos en la entrega de información y afecta la gestión comercial.
- La empresa al no implementar un plan comercial innovador, no ha podido incrementar
la cartera de clientes, manteniéndose en la zona de confort hasta la actualidad.
5.3. Matrices EFE y EFI
Matriz FODA
A continuación, detallamos la Matriz FODA del área funcional de la empresa Aragón &
Gamarra S.A.C. en el sector de la Agro exportación.
Análisis Externo
Según Robbins y Coulter (2014, p.123): “Representa el conjunto de factores y
fuerzas fuera de la organización que afectan el desempeño de la misma y por lo
tanto influyen en la dirección y acción que sigue la organización”.
27
Este análisis se divide en Oportunidades y Amenazas que a continuación las detallamos:
Oportunidades
Representan una ocasión de mejora a la empresa. Son factores positivos y con posibilidad
de ser explotados por parte de la empresa.
- O1: Inversión pública para el apoyo a empresas exportadoras.
- O2: Globalización en el comercio internacional (TLC, aperturas de nuevos mercados,
alianzas estratégicas).
- O3: Nuevas oportunidades comerciales generadas a través de mercados digitales.
- O4: Actividades de promoción comercial apoyadas por instituciones del estado.
Amenazas:
Estos factores pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor medida
afectar la participación en el mercado.
- A1: Negociación directa entre proveedor y cliente.
- A2: Inestabilidad de los precios internacionales.
- A3: Inestabilidad política, afecta a la inversión de la agro exportación.
- A4: Especialización y desarrollo en el sector exportación de los países.
Análisis Interno
Según Robbins y Coulter (2014, p.130):
“Provee información importante sobre los recursos y capacidades específicas
de la organización”.
Fortalezas:
Son aquellos factores con capacidades y recursos que cuenta la empresa para explotar
oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas.
28
- F1: Más de 25 años de experiencia de la empresa brindando el servicio de
exportación a mercados internacionales.
- F2: Personal altamente capacitado y con experiencia en la agro exportación.
- F3: Sólida relación con los proveedores de productos y distribución.
- F4: Control óptimo en todo el proceso de exportación para una mejor calidad del
servicio
Debilidades:
Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de lo que le hace ser inferior a la
competencia y de los que puede mejorar.
- D1: Débiles estrategias comerciales que dificultan el reconocimiento del servicio de la
empresa en el mercado internacional.
- D2: Reducida cartera de clientes por más de 25 años.
- D3: Limitada información de la empresa en redes, se requiere mejorar la gestión de
la comunicación digital.
- D4: Sistema operativo convencional no actualizado.
Matriz Evaluación de Factores Externos (EFE)
Según David Fred R. (2003, p.102) “Permite sintetizar y valorar la información obtenida de
las oportunidades y amenazas identificadas como factores críticos, que determinan el éxito de
la empresa en el sector en el que se desenvuelve, teniendo en cuenta la importancia, según
sea la relevancia de cada factor y otorgando una calificación estimada siendo uno (1) el peor
panorama y cuatro (4) el mejor panorama”.
29
Figura 8. Matriz EFE
Fuente: Elaboración propia.
Análisis Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
El promedio ponderado para la empresa Aragón & Gamarra S.A.C. es de 2.85, según el
resultado arrojado por la Matriz EFE, esto significa que se encuentra en una situación externa
favorable y que las oportunidades pueden ser aprovechadas por la empresa, para un
posicionamiento en el mercado.
Con el pasar de los años los avances tecnológicos han ido evolucionando notablemente.
Es por ello que la estrategia que se podría desarrollar es la de innovación tecnológica,
principalmente en el área comercial y operaciones, para que la empresa pueda estar a la
vanguardia y poder desarrollar una ventaja frente al ingreso de nuevos competidores en el
mercado.
30
Matriz Evaluación de Factores Internos (EFI)
En este caso, se presenta el desarrollo de un instrumento denominado Matriz de Evaluación
de Factores Internos, el cual determina y evalúa las fortalezas y debilidades para luego resumir
las más importantes y de esta manera se puede ofrecer un panorama más claro para poder
analizar.
Figura 9. Matriz EFI
Fuente: Elaboración propia
Análisis Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
El promedio ponderado es de 2.30 para la empresa según el resultado arrojado por la Matriz
EFI, el mismo que expresa que la empresa se encuentra en una situación interna favorable y
que sus fortalezas están siendo aprovechadas. Sin embargo, cabe señalar que el valor
obtenido, si bien supera el promedio, no es una calificación para una empresa consolidada,
con más de 25 años en el mercado con un Know how como principal fortaleza, por lo que
consideramos que Aragón & Gamarra S.A.C. necesita redefinir su negocio, establecer sus
objetivos y establecer estrategias, es decir innovar el modelo de negocio, que le permita
alcanzar las metas trazadas.
31
Capítulo VI
6. Alternativas de solución para el área funcional: Planteamiento
6.1. Estrategia Comercial
Según Philip Kotler (2002, p.107) “La Planificación Comercial consiste en decidir hoy lo que
se va a hacer en el futuro, es decir, comprende la determinación de un futuro deseado y las
etapas necesarias para realizarlo”.
6.1.1. Objetivos Comerciales
Objetivos Smart
En 1981, el profesor e investigador George T. Doran publicó un artículo en la revista
“Management Review” en el que definió la palabra SMART que proviene de la lengua inglesa
y quiere decir “INTELIGENTE o ASTUTO” sus iniciales indican lo siguiente Específicos,
Medibles, Alcanzables, Realistas y Acotados al Tiempo, con estas cinco características se
puede establecer objetivos bien plantados y permitirá controlar su cumplimiento.
Según George T. Doran (1981, p.88) “El Objetivo Smart se define como aquel objetivo
inteligente y eficaz que se define con el fin de alcanzar una serie de metas previamente
fijadas”.
Para desarrollar los objetivos de la empresa, nos enfocaremos en los 5 criterios que
definirán un objetivo en la Gestión de proyectos:
1. Specific (Especifico): Mejorar la rentabilidad a través del incremento de su cartera
de clientes en un plazo de 4 años con un incremento de entre 10% y 15% el primer
año y los siguientes años con un crecimiento de 5% anual.
2. Measurable (Medible): El objetivo es cumplir con los KPI´s establecidos para los
siguientes 4 años.
3. Attainable (Alcanzable): Para lograr que los objetivos de la empresa sean
alcanzables se está proponiendo dos alternativas de solución las cuales involucran
la implementación de nuevas herramientas comerciales y digitales así la creación
32
de una nueva unidad de negocio (consultoría) que permitirán hacer alcanzables los
objetivos.
4. Realist (Realista): Se han fijado los objetivos de acuerdo a un análisis del potencial
crecimiento del mercado por lo que creemos que esos objetivos pueden ser viables.
5. Timely (Tiempo): Para lograr que el objetivo se cumple se ha planificado lograrlos
en 4 años por fases.
Para lograr las metas de cada objetivo, se deberá definir las estrategias a llevar a cabo y
las acciones que se van a realizar con el fin de observar los resultados de dichas acciones a
través de las KPI´s (Key Performance Indicator) y se concluirá si el proceso fue efectivo.
Dentro de los objetivos comerciales que Aragón & Gamarra S.A.C. debe definir se
encuentran los siguientes:
- Definir la meta de ventas anuales: Establecer las metas de ventas en Aragón &
Gamarra S.A.C. es fundamental para que el área comercial tenga objetivos
específicos y desafiantes por los cuales trabajar. Las metas de ventas deben estar
alineadas con las prioridades de la estrategia comercial. Determinar las metas de
ventas es fundamental para la construcción del Plan de Ventas porque asegurará
que todos trabajen para conseguir las mismas metas con la prioridad
correspondiente.
- Desarrollar un plan de ventas anuales: Para ello, primero se tiene que definir los
objetivos (claro, conciso y medible), luego se deben de detallar las estrategias,
después se plantean las tareas, se elabora un Gantt, se designa responsables y se
ejecuta el plan.
- Definir indicadores de seguimiento de gestión de ventas: Es imprescindible contar
con indicadores de desempeño de la acción comercial. Estos permiten monitorizar
el cumplimiento de los objetivos fijados en ventas. En primer lugar, se deben definir
los indicadores comerciales o KPI’s de venta claves para la organización. Estos
podrían estar divididos por categorías:
KPI`s de ventas generales
33
Cumplimiento de los objetivos de venta
Niveles de facturación
Grado de satisfacción del cliente
Motivación y compromiso del equipo de trabajo
KPI`s de prospección de oportunidades
Nº de llamadas de prospección realizadas
Nº de vistas cerradas válidas (con los decisores)
Nº de visitas válidas realizadas (con los decisores)
Nº de presupuestos presentados
Nº de pedidos, ventas u operaciones cerradas
Gastos en dietas, transporte y acciones de promoción
KPI de tiempo en ventas
Tiempo medio que transcurre desde la primera llamada de prospección
hasta la primera venta de cada cliente.
Tiempo medio que transcurre entre la primera venta cerrada con un
cliente y la siguiente.
Tiempo medio que transcurre entre la creación de un cliente nuevo y su
pérdida.
KPI de volumen y de calidad
Potencial medio de los prospectos de cada agente respecto al potencial
del cliente medio de la empresa.
Volumen medio de los pedidos cerrados por un comercial respecto al
potencial medio del total de prospectos que maneja.
Volumen de impagados.
34
La rentabilidad media de las ventas/pedidos/operaciones/clientes
realizados.
Número de devoluciones, reclamaciones y quejas y el volumen
económico que suponen a la empresa.
Ratio de clientes perdidos respecto a los nuevos conseguidos.
Ratio de clientes nuevos respecto al total de clientes en cartera (tasa de
conversión).
6.1.2. Investigación de Mercados
Según Philip Kotler (2004, p.100) “Define la investigación de mercados como "el diseño, la
obtención, el análisis y la presentación sistemáticos de datos y descubrimientos pertinentes
para una situación de marketing específica que enfrenta la empresa"
Según Richard L.Sandhusen “la investigación de mercados es una recopilación
sistemática, registro, análisis y distribución de datos e información sobre los problemas y
oportunidades de mercadotecnia".
Aragón & Gamarra S.A.C. deberá desarrollar un plan de investigación de mercados con el
objetivo de conocer a sus clientes y sus necesidades.
Dentro de este informe, se propone desarrollar un análisis de la empresa y el mercado
utilizando la herramienta de “Design Thinking” que tiene como principal objetivo fomentar la
innovación empresarial.
Según Tim Brown (2010, p.47) “es posible aplicar correctamente el Design Thinking en
cualquier empresa, pero que para hacerlo es necesario combinar la sensibilidad del diseñador
para comprender al usuario con sus habituales métodos de solución de problemas, y agregar
a esa mezcla una constante preocupación por las necesidades de los usuarios y clientes”.
Esta metodología permitiría conocer a profundidad a nuestro cliente y así poder definir
estrategias de negocio innovadoras que permitan aumentar el valor de la compañía.
Para desarrollar la metodología Design Thinking, Aragón & Gamarra S.A.C. deberá seguir
los 5 pasos fundamentales:
35
1. Empatizar: Aragón & Gamarra S.A.C. deberá definir un plan para acercarse a sus
clientes, entender sus problemas, necesidades y deseos. Y a su vez, se deberá de
usar la técnica de mapa de actores, ya que a través de esto se podrá identificar a
los clientes.
2. Definir: Se evaluarán la información obtenida en la fase previa de Empatía para
identificar los problemas y necesidades del cliente. Ello nos permitirá estructurar
oportunidades que formarán parte del resultado y soluciones innovadoras. Se
deberá de usar la técnica de mapa de empatía, puesto que a través de esta técnica
se podrá organizar toda la información que recopile en fases previas
3. Idear: En esta etapa se generará múltiples ideas en base a los problemas
previamente establecidos. El principal objetivo es tener muchas alternativas de
solución. Es en esta etapa donde se deberá de utilizar la técnica de dibujo en grupo,
para incentivar al desarrollo de diferentes ideas.
4. Prototipar: En esta fase el objetivo es convertir las ideas o soluciones en un
prototipo (digital o físico). Utilizando la técnica de dibujo en grupo, para el desarrollo
de las ideas antes propuestas.
5. Evaluar: En esta etapa se realizarán pruebas con los prototipos y se solicitarán a
los usuarios sus opiniones y comentarios. En esta etapa se deberá de utilizar la
técnica de evaluación de la experiencia, pidiéndole a los clientes que narren sus
experiencias, impresiones y satisfacciones.
Figura 10. GRAFICO DESIGN THINKING Fuente: Elaboración Propia
Con los resultados obtenidos en el Design Thinking pudimos mejorar e innovar la propuesta
de valor de la empresa, enfocándonos en las necesidades y requerimientos de los clientes
36
para un mejor servicio y una mejor competitividad en el mercado la cual se refleja en la
propuesta de valor del modelo Canvas (ver Figura 11)
6.1.3. Canvas propuesto
37
38
Figura 11. Modelo Canvas
Fuente: Elaboración propia
39
6.1.4. Análisis de la competencia
Según Philip Kotler (2004, p.81) “La competencia son todos los ofrecimientos reales,
potenciales y los sustitutos que, un comprador puede considerar”.
Figura 12. Embudo de la competencia
La empresa Aragón & Gamarra S.A.C. tiene como principales competidores nacionales e
internacionales a las siguientes empresas:
Competidores Nacionales:
- Empresas Agroindustriales: Las principales empresas agroindustriales toman
representaciones de varias marcas internacionales que vienen al Perú a comprar
el producto que estas empresas ofrecen. Dentro de estas empresas se encuentran:
Viru S.A., Camposol S.A., Tal S.A., Agualima S.A.C., Danper S.A., entre otras.
- Brokers Independientes: En el mercado del Comercio Internacional existen
personas independientes que son intermediarias entre el productor y el cliente final.
Estas personas consiguen ser representantes de marcas internacionales en el Perú
y buscan producto para estas.
40
Competidores Internacionales:
- Fulgencio Fernandez e Hijos S.A.: Empresa que se estableció en España en 1976
como agencia comercial y de servicios, ofreciendo los mejores servicios a nuestros
clientes alrededor del mundo, siendo nuestro principal negocio las conservas
vegetales y frutas.
- Engelmann & CIA: Fundada en 1919 y desde sus comienzos se especializó en el
comercio exterior actuando como agente internacional en Argentina.
Comercialización de especias, hierbas aromáticas y medicinales, frutas secas,
frutas desecadas, conservas de vegetales, de frutas y de pescados, cacao y café
entre otros.
6.1.5. Planteamiento de las alternativas de solución
Para solucionar los puntos críticos de la empresa antes mencionados se proponen estas
alternativas de solución:
a. Implementación de herramientas comerciales y digitales
El modelo de negocio es la forma en que la empresa hace negocios con sus clientes,
socios y proveedores. Es decir, es el conjunto de actividades específicas que la
empresa lleva a cabo para satisfacer las necesidades percibidas en el mercado.
Según Alexander Osterwalder (2010, p.131) “La Innovación del modelo de negocio
consiste en crear valor para la empresa, los clientes y la sociedad, es decir, en sustituir
los modelos obsoletos”
La innovación del modelo de negocio en una empresa mejora la rentabilidad y genera
una ventaja competitiva frente a los demás en el mercado.
Según Zott, C. y Amit, R. (2009, p.190) “Los directivos pueden innovar en los tres
elementos del diseño de modelo de negocio: Contenido, Estructura y Forma de
Gestión”
Nosotros nos enfocaremos en desarrollar e innovar la forma de gestión que desarrolla
actualmente la empresa Aragón & Gamarra S.A.C.
41
b. Desarrollo de un nuevo servicio: “Consultoría en Comercio Internacional”.
La empresa, al tener más de 25 años trabajando en el mercado de la agro exportación,
ha logrado convertirse en un agente experto en Comercio Internacional lo que le da
oportunidad de desarrollar una nueva unidad de negocio en Consultoría de Comercio
Internacional enfocado principalmente en clientes externos e internos del sector para
poder ayudarlos a exportar e importar su producto o servicio ofrecido. Además, brindar
el servicio de capacitación a los colaboradores que trabajan en el área de exportación
de las empresas.
42
Capítulo VII
7. Evaluación de alternativas
7.1. Análisis de las alternativas de solución
A continuación, se detallarán las dos alternativas de solución planteadas a la empresa
Aragón & Gamarra S.A.C: Implementación de herramientas comerciales y digitales (7.1.1) y
Consultoría en Comercio Internacional (7.1.2) con el fin de incrementar los ingresos de la
empresa e incrementar sus ventajas competitivas en el mercado.
7.1.1. Implementación de herramientas comerciales y digitales
7.1.1.1. Plan Estratégico de Comunicaciones
Según Carlos Eduardo Vasquez (profesor de la Facultad de Ciencias Sociales –
Universidad Católica de Oriente, Colombia) “El Plan de Comunicación es un instrumento de
apoyo al Plan de Negocios de una organización en lo que tiene que ver con la imagen y la
identidad corporativa”.
Según García Falcón, “Es necesario este plan estratégico de comunicación para
introducirse plenamente en la organización, ya que es el patrón de decisiones que determina
sus objetivos, fines o metas, proporcionando los planes y políticas principales para alcanzarlos,
definiendo el campo de negocios que esta persigue; la clase de organización humana y
económica que es o pretende ser; y la naturaleza de las contribuciones económicas y sociales
que pretende ofrecer a sus empleados, accionistas, clientes, comunidades, asociaciones”.
Una vez analizado al consumidor y fijados sus objetivos, Aragón &Gamarra S.A.C. deberá
definir las estrategias más adecuadas para lograr esos objetivos a través de una propuesta de
acciones de comunicación. Se deben considerar los siguientes aspectos:
- Definición de Objetivo.
- Definición del Público objetivo: Clientes potenciales y actuales.
- Creación de identidad corporativa: Definir nombre comercial.
- Desarrollar herramientas comerciales para la empresa: brochure, presentación
comercial, carta de presentación, tarjetas de presentación, e-mailings, entre otros.
43
7.1.1.2. Desarrollo de nuevos canales de comercialización
Para generar nuevas oportunidades de negocio Aragón & Gamarra S.A.C. debe considerar
las siguientes iniciativas:
- Identificar las principales ferias de exportación a nivel nacional e internacional
durante el año y programar asistencias.
- Inscripción en la Cámara de Comercio de Lima.
- Establecer Alianzas con Instituciones especializadas en Comercio Internacional
(ADEX, Promperu, SIICEX).
7.1.1.3. Marketing Digital
Según el Diccionario de Negocios (2015, p.12) “El marketing digital está definido como la
promoción de productos o marcas mediante varias vías de medios electrónicos. Los medios
que pueden ser usados como parte de una estrategia de mercadotecnia digital de un negocio
puede incluir esfuerzos de promoción vía internet, social media, teléfonos móviles, billboards
electrónicos y también mediante la televisión y la radio”.
A través del Marketing Digital la empresa logrará visibilidad de marca, ya que actualmente
no está presente en ningún medio digital. Además, es un canal de comercialización que le
permitirá lograr incrementar sus ventas a bajos costos.
Aragón & Gamarra S.A.C. deberá definir estrategias comerciales llevadas a cabo a través
de medios digitales. Para desarrollar este plan se deben considerar las siguientes acciones:
- Definición de objetivos.
- Definición de KPI´s (Key Performance Indicator).
- Definir público objetivo y segmentación.
- Creación del portal web de la empresa.
- Creación de un Blog empresarial.
- Posicionamiento en buscadores (SEO – Search Engine Optimitation).
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- Redes sociales: Facebook, Instagram, Linkedin, Youtube.
- Publicidad Online (Adwords).
- Desarrollo de canal E-Commerce (Media Plazo).
7.1.1.4. Estrategia de Operaciones
Según el EAE Business School (2017, p.11): “La estrategia de operaciones en un entorno
global se basa en un plan a largo plazo que busca mejorar la competitividad de la compañía.
Parte de un análisis del entorno, del mercado y de los competidores, así como de un estudio
de los recursos internos disponibles, para fijar unos objetivos y una hoja de ruta”.
Con el objetivo de mejorar la competitividad de la compañía Aragón & Gamarra S.A.C debe
desarrollar estrategias y procesos eficientes para su área de operaciones.
De acuerdo a los problemas “identificados en el punto 3.1”, Aragón & Gamarra S.A.C.
deberá desarrollar las siguientes acciones para mejorar la experiencia y satisfacción del
cliente.
Al ser un intermediario Aragón &Gamarra S.A.C. debe enfocar sus estrategias en dos
canales:
a. Clientes
Aragón & Gamarra S.A.C. deberá considerar las siguientes acciones:
- Deberá establecer SLA´s – Service Level Agreement (Tiempo máximo de
respuesta).
- Desarrollará un programa de Tracking para que el cliente esté informado de su
embarque.
- Establecer procesos de envío de contratos y documentos de embarque.
b. Proveedores
Para fortalecer la relación con los proveedores Aragón & Gamarra S.A.C. deberá considerar
las siguientes acciones:
45
- Se deberá establecer acuerdos para que se puedan cumplir con los tiempos de los
embarques programados.
- Se deberá también calendarizar reuniones comerciales con los proveedores con el
fin de llevar un control del status de cada programa de embarque.
7.1.1.5. Estados financieros proyectados.
A continuación, se detalla los estados de resultados proyectados hasta el 2022:
Tabla 2: Situacion financiera proyectada
BALANCE PROYECTADO
AÑOS 2018 2019 2020 2021 2022
ACTIVO CORRIENTE
CAJA Y BANCOS 108,881.77 196,546.61 290,535.05 413,467.33 552,585.23
CLIENTES 18,893.85 18,893.85 18,893.85 18,893.85 18,893.85
CUENTAS POR COBRAR DIV. 3,577.20 3,577.20 3,577.20 3,577.20 3,577.20
SERICIOS CONTRAT.POR ANTIC. 1,788.60 1,788.60 1,788.60 1,788.60 1,788.60
OTROS ACTIVOS(crédito impto.renta) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
ACTIVO NO CORRIENTE
INMUEBLES,MAQ.Y EQ. 10,986.21 10,986.21 10,986.21 10,986.21 10,986.21
(-) DEPRECIACION Y AMORTIZ.ACUM. -8,867.42 -8,867.42 -8,867.42 -8,867.42 -8,867.42
TOTAL ACTIVO 135,260.21 222,925.05 316,913.49 439,845.77 578,963.67
PASIVO CORRIENTE
TRIBUTOS POR PAGAR 11,813.74 11,813.74 11,813.74 11,813.74 11,813.74
REMUNERAC.Y PARTIC.POR PAGAR 3,208.33 3,208.33 3,208.33 3,208.33 3,208.33
CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES - TERC.
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
PATRIMONIO
CAPITAL 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00
RESERVAS 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00
RESULTADOS ACUMULADOS 60,462.82 114,238.14 201,902.98 295,891.42 418,823.70
RESULTADOS DEL EJERCICIO 53,775.32 87,664.83 93,988.44 122,932.27 139,117.90
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 135260.213 222925.047 316913.491 439845.766 578963.67
46
Figura 13. Estado de resultados.
Tipo de cambio: 3.26 (2019); 3.32 (2020); 3.38 (2021); 3.42 (2022) – Proyecciones BCR.
Fuente: EEFF Aragón & Gamarra S.A.C.
2018 % 2019 % 2020 % 2021 % 2022463,806.58 15% 533,377.57 20% 556,567.90 25% 579,758.23 30% 602,948.55
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
463,806.58 533,377.57 556,567.90 579,758.23 602,948.55
-359,223.63 -359,223.63 -359,223.63 -359,223.63 -359,223.63
$12,990.00 -21,157.40 -35,314.00 -17,156.00 -17,224.00
$300.00 -978.00
Inversión en plan de medios digitales $4,000.00 -4,890.00 -8,300.00 -3,380.00 -3,420.00
$1,000.00 -3,320.00 -3,380.00 -3,420.00
$1,500.00 -4,890.00
$1,500.00 -4,980.00
$3,500.00 -11,410.00 -11,410.00 -11,410.00 -11,410.00
$300.00 -978.00
$190.00 -619.40
$300.00 -978.00 -996.00 -1,014.00 -1,026.00
$4,000.00 -13,280.00
$400.00 -1,304.00 -1,328.00 -1,352.00 -1,368.00
-31,278.99 -31,278.99 -31,278.99 -31,278.99 -31,278.99
73,303.96 121,717.55 130,751.28 172,099.61 195,221.93
2.47 2.47 2.47 2.47 2.47
4,173.34 4,173.34 4,173.34 4,173.34 4,173.34
-657.88 -657.88 -657.88 -657.88 -657.88
76,821.89 125,235.48 134,269.21 175,617.54 198,739.86
-23,046.57 -37,570.64 -40280.76 -52685.26 -59621.96
53,775.32 87,664.83 93,988.44 122,932.27 139,117.90
Publicidad Online (Adw ords)
Personal responsable de Digital (Freelance)
Herramientas comerciales de Empresa
Indecopi (Patente nombre comercial)
Inscripcion CCL (Camara de Comercio de Lima)
ESTADO DE RESULTADOS(EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)
Portal Web
SEO (Search engine optimitation)
GASTOS ADM POR IMPLEMENTACION
VENTAS
(-) COSTO DE VENTAS
UTILIDAD BRUTA
GASTOS DE OPERACIÓN
GASTOS DE ADMINISTRACION
Redes Sociales empresariales
IMPUESTO A LA RENTA
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO
OTROS INGRESOS DE GESTION
INGRESOS FINANCIEROS
GASTOS FINANCIEROS
RESULTADO DEL EJERCICIO
GASTOS DE VENTAS
UTILIDAD DE OPERACIÓN
OTROS INGRESOS Y GASTOS
Participación en Ferias Internacionales (viaticos,entradas, etc)
Visitas semestral a provedores en provincias
47
Se puede apreciar que la empresa al implementar este plan comercial obtendría en el 2019
incremento del 15% en las ventas de ese año. Esto significaría un incremento de
aproximadamente en 23 embarques para el primer año de inversión. De acuerdo con Federico
Isuani (2016), CEO de Socialand, citado en el artículo de López, J. (2016), el promedio de
aumento de las ventas de una empresa por implementación de herramientas digitales puede
darse entre 30% y 60% por año. Para efectos de este trabajo y mantener un cálculo
conservador, se tomó la mitad de lo mínimo que se puede esperar
Se toma como referencia el sector de prestación de servicios, el cual tuvo un incremento
del 5.2% en el 2017 (fuente INEI 2018). Es por esto que se espera que, para los siguientes
años, se espera que se tenga un incremento anual del 5% en las ventas de la empresa.
7.1.1.6. Beneficios
a. Retorno de la Inversión
Las siglas ROI vienen de la palabra “Return on Investment”, que significa “Retorno de la
inversión”. Es un ratio económico de medición y valoración que sirve para analizar la
rentabilidad de los balances y resultados de una empresa.
Este ratio nos indica que valor económico hemos obtenido como resultado de invertir en
este caso en la implementación de herramientas para la innovación.
A continuación, presentamos los siguientes cuadros:
48
Tabla 3: Cuadro de Costo – Beneficio
2019 2020 2021 2022
Portal Web 978.00 0 0 0
Inversión en plan de medios digitales 4,890.00 8300 3380 3420
SEO (Search engine optimitation) 0.00 3320 3380 3420
Redes Sociales empresariales 4,890.00 0 0 0
Publicidad Online (Adwords) 0.00 4980 0 0
Personal responsable de Digital (Freelance) 11,410.00 11410 11410 11410
Herramientas comerciales de Empresa 978.00 0 0 0
Indecopi (Patente nombre comercial) 619.40 0 0 0
Inscripción CCL (Cámara de Comercio de Lima) 978.00 996 1014 1026
Participación en Ferias Internacionales (viaticos,entradas, etc)
0.00 13280 0 0
Visitas semestral a proveedores en provincias 1,304.00 1328 1352 1368
TOTAL DE COSTOS INVERTIDOS 21,157.40 35,314.00 17,156.00 17,224.00
BENEFICIOS 87,664.83 93,988.44 122,932.27 139,117.90 Fuente: EEFF Aragón & Gamarra S.A.C. Elaboración propia
Tabla 4: Cálculo de Tasa de descuento
CONCEPTO Tasa %
Tasa Libre de Riesgo E.E.U.U. 4.29%
Rendimiento del Mercado E.E.U.U. 10.27%
Beta des apalancada 1.01
Inflación PERU 3.08%
Inflación EE. UU. 2.38%
Riesgo País Perú 1.31%
Fuente: Damodaran (2018), BCR (2018). Elaboración propia
Figura 14. Calculo de la tasa de descuento
Elaboración propia
CONCEPTO Tasa %
Tasa de descuento nominal E.E.U.U.
Rd = Rm + b*(Rm-Rf)10.33%
Tasa real E.E.U.U.
Tre = (1 + Rd)/(1 + Inf.USA)7.76%
Tasa real Peru
Trp = Tre + R.Pais9.07%
Tasa Nominal Perù
COK = (1 + Trp)*(1 + Inf.Perù) - 112.43%
Càlculo de la tasa de descuento
49
Retorno de la Inversión (ROI)
Para obtener el ROI se calcula de la siguiente manera:
*ROI = Beneficio de la inversión - Costos de inversión
Costos de inversión
Al calcular el ROI de la empresa Aragón & Gamarra S.A.C. con los valores obtenidos de los
beneficios de la inversión y el costo de invertir en la innovación del modelo de negocio
obtenemos el siguiente resultado:
COSTOS DESCONTADOS (TEA BCP = 1.77%) 87,218.72
BENEFICIOS DESCONTADOS (COK = 12.43%) 325,862.13
Fuente: BCP (2018), ver anexo 3 Elaboración propia
*ROI = 325,862.13 – 87,218.72 = 2.7361
87,218.72
Como resultado se obtiene que el retorno de la inversión es favorable, debido a que se
obtiene un monto por encima de 0 lo que significa que será mayor el beneficio neto de la
inversión.
También se detalla toda la inversión distribuida en 4 años que necesitaría la empresa
Aragón & Gamarra S.A.C. para implementar las herramientas comerciales y digitales.
En conclusión, favorecería a la empresa esta inversión, ya que dispone de mayor retorno
sobre la inversión y mejor acceso de capital.
7.1.2. Consultoría en Comercio Internacional
La empresa Aragón & Gamarra S.A.C. para desarrollar esta nueva unidad de negocio
tendría desarrollar una estrategia de Diversificación Relacionada – Horizontal.
7.1.2.1. Estrategia Diversificada Relacionada
Según Aras Keroypan (Director MBA EAE Business School) – “Es aquella que busca
combinar dos o más actividades que guarden algún tipo de relación”.
Estrategia Diversificada Horizontal
50
Según Aras Keroypan “La empresa pone a la venta productos nuevos y en mercados que
guardan relación con el espectro comercial en el que opera la empresa”.
La idea de esta unidad de negocio tiene como principal objetivo crear una Consultoría de
Comercio Internacional, es decir, buscar asesorar a empresas que no cuenten con un
conocimiento sobre el comercio exterior y que desean exportar o importar productos o
servicios. Por otro lado, también asesoraríamos a empresas que busquen capacitar a su
personal para una mejor eficiencia.
Se puede asesorar con diferentes métodos para exportar un producto o servicio,
controlando todo el proceso, realizando investigaciones de mercados donde el cliente desee
introducir su producto o servicio, además, brindar la información oportuna en toda la gestión
administrativa de la exportación.
7.1.2.2. Descripción del Servicio y el Mercado Objetivo
La empresa desde un inicio deberá tomar las medidas necesarias para que garantice al
cliente la información necesaria de todos los servicios que brinda además de las condiciones
de éste.
Además, se deberá informar dentro de la propuesta las tarifas de los diferentes servicios
que se requiere dentro del proceso de exportación, para que el cliente pueda evaluar y aceptar
la propuesta y así, la empresa pueda ponerse en marcha.
A. Servicios
Dentro de los servicios que brindarían Aragón & Gamarra S.A.C. estarían:
B. Servicios Específicos
- Elaboración y ejecución de estrategias de exportación y proyectos de
internacionalización del producto o servicio.
- Información sobre instrumentos de financiación internacional (Alianzas estratégicas
con instituciones internacionales que manejan fondos).
- Comunicación y seguimiento con los agentes de aduanas.
- Coordinación para asistir y/o participar en las diferentes Ferias Internacionales.
51
- Captar nuevos proveedores y clientes del extranjero.
- Alianzas estratégicas con Organismos Públicos (Adex, Promperu, entre otros).
- Información sobre patentes internacionales y registro de marca.
C. Servicio Integral
- Servicio de asesoramiento en todo el proceso administrativo del comercio
internacional.
- Creación de una red comercial exterior.
- Asesoramiento.
- Desarrollar estudios de mercado donde el cliente desee exportar.
D. Capacitaciones
- Servicio de capacitaciones y actualización mediante cursos con nuevos métodos
de exportación.
E. El mercado objetivo
En los últimos años, el comercio internacional se ha vuelto un mercado potencial
en nuestro país donde, son más las empresas que se aventuran a ofrecer sus
productos a clientes del extranjero.
Pero muchas de estas empresas no saben cómo se realiza todo el proceso de
exportación y necesitan de un asesoramiento para poder lograrlo.
Es en ese momento en que la consultoría en comercio internacional entraría a
asesorar a estas empresas.
7.1.2.3. Cliente
Los servicios que brindarían estarían destinados a empresas que tengan la capacidad de
introducirse al mercado internacional. Nos enfocaremos principalmente a pequeñas y
medianas empresas (Pymes), que suelen tener mayor necesidad de requerir y/o tercerizar
este tipo de servicios para que se pueda crear un desarrollo comercial en otro país.
52
También existiría un plan de asesorías a empresas ya posicionadas en el mercado que
requieren capacitar a sus trabajadores de las áreas de exportaciones.
7.1.2.4. Competidores
Dentro de los principales competidores directos que tendría Aragón & Gamarra S.A.C.
estarían:
- Agencias de Comercio Internacional (Exportación/Importación): Estas agencias
están enfocadas en solo realizar los procesos de exportación y muchas de ellas
también asesoran.
- Otras consultoras de Comercio Internacional: Empresas similares y que ya cuentan
con una cartera de clientes.
- Consultoras no especializadas en exportación: Existen aquellas consultoras que,
para aumentar la participación en el mercado, prestan servicios relacionados con
el Comercio Internacional.
- Profesionales Independientes: Ofrecen el mismo servicio que cualquier consultora,
pero al no ser una empresa no ofrece la misma confianza.
- Empresas públicas y privadas: Dentro de las principales entidades que asesoran a
empresas se encuentran ADEX y PROMPERU.
7.1.2.5. Plan Comercial
La empresa Aragón & Gamarra S.A.C. desarrollará un plan comercial que será de la
siguiente manera:
Nuestro mercado objetivo en los últimos años recurre a diferentes medios de comunicación
para satisfacer sus necesidades, es por ello, que la empresa contará con un apoyo importante
en el canal de comunicación y promoción. Para ello, la empresa deberá de destinar este 2018
un 3.07% de sus ventas anuales para invertir en un plan comercial que favorezca a la empresa
en un corto plazo. A continuación, se detalla que acciones se tomarán para el desarrollo del
plan comercial:
53
- Desarrollará alianzas estratégicas con entidades públicas que se encuentren en el
rubro del Comercio Internacional tales como ADEX, Cámara de Comercio del Perú,
PROMPERU, BID (Banco Interamericano de Desarrollo) que promueve a
emprendedores mediante campañas y eventos.
- Elaboración de una Página Web donde informemos todos los servicios que se
ofrecerán. Esto ayudaría a que los clientes puedan contactarse por este medio.
- Ferias Internacionales: Se invertirá en asistir a ferias internacionales que ayudarán
a elaborar una lista de proveedores y clientes potenciales de diferentes zonas del
mundo.
- El Mailing es una importante herramienta de comunicación que se utilizará para
contactarse con el cliente potencial.
- Elaboración de tarjetas de presentación y otras herramientas de presentación con
el logo de la empresa.
54
7.1.2.6. Estados financieros proyectados
En seguida, se detalla los resultados proyectados hasta el 2022
Tabla 5: Situación financiero proyectado
BALANCE PROYECTADO
AÑOS 2018 2019 2020 2021 2022
ACTIVO CORRIENTE
CAJA Y BANCOS 108,881.77 171,641.78 256,686.79 350,552.03 469,932.51
CLIENTES 18,893.85 18,893.85 18,893.85 18,893.85 18,893.85
CUENTAS POR COBRAR DIV. 3,577.20 3,577.20 3,577.20 3,577.20 3,577.20
SERICIOS CONTRAT.POR ANTIC. 1,788.60 1,788.60 1,788.60 1,788.60 1,788.60
OTROS ACTIVOS (crédito impto. Renta) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
ACTIVO NO CORRIENTE
INMUEBLES, MAQ.Y EQ. 10,986.21 10,986.21 10,986.21 10,986.21 10,986.21
(-) DEPRECIACION Y AMORTIZ.ACUM. -8,867.42 -8,867.42 -8,867.42 -8,867.42 -8,867.42
TOTAL ACTIVO 135,260.21 198,020.22 283,065.23 376,930.47 496,310.95
PASIVO CORRIENTE
TRIBUTOS POR PAGAR 11,813.74 11,813.74 11,813.74 11,813.74 11,813.74
REMUNERAC.Y PARTIC.POR PAGAR 3,208.33 3,208.33 3,208.33 3,208.33 3,208.33
CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES - TERC.
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
PATRIMONIO
CAPITAL 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00
RESERVAS 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00
RESULTADOS ACUMULADOS 60,462.82 114,238.14 176,998.15 262,043.16 355,908.40
RESULTADOS DEL EJERCICIO 53,775.32 62,760.00 85,045.01 93,865.24 119,380.47
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 135260.213 198020.217 283065.231 376930.475 496310.949
55
7.1.2.7. Flujo de inversión proyectado
Figura 15. Estado de resultados - Flujo de inversión proyectado
Tipo de cambio: 3.26 (2019); 3.32 (2020); 3.38 (2021); 3.42 (2022) – Proyecciones BCR.
Fuente: EEFF Aragón & Gamarra S.A.C.
2018 % 2019 % 2020 % 2021 % 2022463,806.58 10% 510,187.24 15% 533,377.57 20% 556,567.90 25% 579,758.23
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
463,806.58 510,187.24 533,377.57 556,567.90 579,758.23
-359,223.63 -359,223.63 -359,223.63 -359,223.63 -359,223.63
$15,290.00 -33,545.40 -24,900.00 -35,490.00 -22,230.00
$300.00 -978.00
Inversión en plan de medios digitales $4,000.00 -9,780.00 -3,320.00
$1,000.00 -3,320.00
$1,500.00 -4,890.00
$1,500.00 -4,890.00
$3,500.00 -11,410.00 -11,620.00 -11,830.00 -11,970.00
$300.00 -978.00
$190.00 -619.40
$3,000.00 -9,780.00 -9,960.00 -10,140.00 -10,260.00
$4,000.00 -13,520.00
-31,278.99 -31,278.99 -31,278.99 -31,278.99 -31,278.99
73,303.96 86,139.22 117,974.95 130,575.28 167,025.61
2.47 2.47 2.47 2.47 2.47
4,173.34 4,173.34 4,173.34 4,173.34 4,173.34
-657.88 -657.88 -657.88 -657.88 -657.88
76,821.89 89,657.15 121,492.88 134,093.21 170,543.54
-23,046.57 -26,897.14 -36447.86 -40227.96 -51163.06
53,775.32 62,760.00 85,045.01 93,865.24 119,380.47
UTILIDAD BRUTA
ESTADO DE RESULTADOS(EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)
VENTAS
(-) COSTO DE VENTAS
Indecopi (Patente nombre comercial)
Capacitaciones (Seminarios,Cursos,Actualizaciones)
Visitas a ferias internacionales
GASTOS DE OPERACIÓN
GASTOS DE ADMINISTRACION
Portal Web
SEO (Search engine optimitation)
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO
Redes Sociales empresariales
GASTOS ADM POR IMPLEMENTACION
OTROS INGRESOS DE GESTION
INGRESOS FINANCIEROS
GASTOS FINANCIEROS
RESULTADO DEL EJERCICIO
IMPUESTO A LA RENTA
GASTOS DE VENTAS
UTILIDAD DE OPERACIÓN
OTROS INGRESOS Y GASTOS
Publicidad Online (Adw ords)
Personal responsable de Digital (Freelance)
Herramientas comerciales para la consultoria
56
Se puede apreciar que la empresa al implementar una nueva unidad de negocio obtendría
en el 2019 un incremento del 10% en las ventas de ese año. Esto significaría que Aragón &
Gamarra haría consultorías a 6 empresas en el 2019 y cobraría por cada servicio un promedio
de 7,730.00 soles.
Para los siguientes cuatro años, se espera un incremento anual del 5% en las ventas de la
empresa.
7.1.2.8. Beneficios
Dentro de los beneficios que se generarían al implementar esta innovación se encuentran:
Retorno de la Inversión
A continuación, presentamos los siguientes cuadros:
Figura 16. Cuadro de Costo – Beneficio
Fuente: EEFF Aragón & Gamarra S.A.C. Elaboración propia
Retorno de la Inversión (ROI)
Para obtener el ROI se calcula de la siguiente manera:
*ROI = Beneficio de la inversión - Costos de inversión
Costos de inversión
Al calcular el ROI de la empresa Aragón & Gamarra S.A.C. con los valores obtenidos de los
beneficios de la inversión y el costo de invertir en la innovación del modelo de negocio
obtenemos el siguiente resultado:
2019 2020 2021 2022
978.00 0.00 0.00 0.00
Inversión en plan de medios digitales 9,780.00 3,320.00 0.00 0.00
0.00 3,320.00 0.00 0.00
4,890.00 0.00 0.00 0.00
4,890.00 0.00 0.00 0.00
11,410.00 11,620.00 11,830.00 11,970.00
978.00 0.00 0.00 0.00
619.40 0.00 0.00 0.00
9,780.00 9,960.00 10,140.00 10,260.00
0.00 0.00 13,520.00 0.00
TOTAL DE COSTOS INVERTIDOS 33,545.40 24,900.00 35,490.00 22,230.00
BENEFICIOS 62,760.00 85,045.01 93,865.24 119,380.47
Herramientas comerciales para la consultoria
Indecopi (Patente nombre comercial)
Capacitaciones (Seminarios,Cursos,Actualizaciones)
Visitas a ferias internacionales
Portal Web
SEO (Search engine optimitation)
Redes Sociales empresariales
Publicidad Online (Adw ords)
Personal responsable de Digital (Freelance)
57
Tabla 6: Costo-Beneficio descontado
COSTOS DESCONTADOS (TEA BCP = 1.77%) 111,397.02
BENEFICIOS DESCONTADOS (COK = 12.43%) 263,835.83
Fuente: BCP (2018), ver anexo 3 Elaboración propia
*ROI = 263,835.83 – 111,397.02 = 1.3684
111,397.02
Como resultado se obtiene que el retorno de la inversión no es favorable, debido a que se
obtiene un ROI por debajo de la primera opción lo que significa que generará un beneficio
menor para la empresa.
En conclusión, no favorecería a la empresa esta inversión, ya que dispone de menor ROI.
58
Capítulo VIII
8. Selección de la alternativa
8.1. Elección de la alternativa
De acuerdo a lo analizado en el capítulo 7, en donde se propusieron dos alternativas de
solución, se optó por escoger la primera alternativa: “Implementar herramientas comerciales
y digitales en la empresa”.
Como hemos visto anteriormente, la innovación es fundamental para que las empresas
puedan mantener un nivel competitivo y próspero en el mercado. Es necesaria para que la
empresa pueda mejorar y crecer. Además, con la implementación de éstas se puede ofrecer
productos y servicios con mayor eficiencia y de mayor valor a los clientes.
Cuadro de Estado de Resultados 2018-2019 implementando la inversión en el
primero año.
Figura 17. Cuadro de Estado de Resultados 2018-2019 implementando la
inversión en el primero año
Fuente: EEFF Aragón & Gamarra S.A.C.
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a. Publicidad
Al poner en marcha su plan estratégico de comunicación que incluye la creación de un
portal web, inversión en publicidad en medios digitales, entre otros logrará conseguir mayor
número de clientes y aumentar la cartera de clientes actual.
b. Aumento en la Ventaja Competitiva
Al desarrollar e implementar herramientas tecnológicas en la empresa se puede desarrollar
una ventaja y diferenciación frente a sus competidores directos. Esta mejora en algún aspecto
determinado puede ser la clave para ser superiores a nuestros rivales.
c. Ahorro en espacio:
Teniendo documentos digitalizados lograremos un gran ahorro en impresiones y espacio
físico. Así, evitaremos tener archivadores llenos de carpetas. Además, si queremos buscar
algún documento en concreto a través del ordenador será mucho más sencillo.
d. Velocidad:
Las Herramientas como la mensajería instantánea o el correo electrónico proporcionan una
rapidez inmediata que propician un mayor desempeño en la empresa.
e. Mejoras en el servicio:
La innovación tecnológica sumada a las mejoras propuestas para el área de procesos
ayudará a ofrecer un servicio más personalizado y rápido, logrando que nuestros clientes se
sientan más satisfechos.
f. Aumento en ventas:
Con la adecuada implementación del plan de ventas, el plan comercial propuesto y el nuevo
de canal de comercialización digital, nuestros productos serán accesibles para un mayor
número de empresas y conseguiremos mejores ventas.
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g. Acceso a recursos financieros:
La implementación de innovación en la empresa Aragón & Gamarra S.A.C. mejorará la
imagen y reputación, así como su nivel de ingresos. Con ello, podría tener acceso a recursos
financieros y beneficiarse de los mecanismos que suponga una menor carga tributaria.
h. Analizar mejor la situación de la empresa:
A través de la tecnología se podrá analizar mejor el funcionamiento de la empresa y plantear
de forma detallada las posibles mejoras.
i. Mejoras en la eficacia:
Se va a conseguir ofrecer un mejor producto gracias a la optimización de los procesos. El
tiempo extra del que dispondremos ahora puede ayudarnos a perfeccionar nuestros servicios.
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Conclusiones
1) De acuerdo al FODA presentado, una de las fortalezas más importantes que tiene
la empresa Aragón & Gamarra S.A.C. es la relación comercial consolidada entre los
proveedores y clientes a lo largo del tiempo, ya que existe un reconocimiento y
respaldo de la empresa en el mercado.
2) La empresa Aragón & Gamarra S.A.C. para incrementar la rentabilidad e
incrementar su cartera de clientes debe mejorar su propuesta de valor. Para ello, la
empresa necesitará implementar herramientas tecnológicas necesarias para estar
a la vanguardia del mercado. Es por ello que concluimos que la alternativa de
solución escogida favorecería a la empresa otorgándoles beneficios para un mayor
crecimiento frente a sus competidores en el mercado y puedan formar y fortalecer
una ventaja competitiva.
3) Se proyectó que con la implementación de las nuevas herramientas comerciales y
digitales en la empresa se obtendría un incremento anual de ventas del 15% al
siguiente año, con un retorno de la inversión (ROI) de 2.7361. Esto se debe al
incremento en la cartera de clientes.
4) Concluimos que si Aragón & Gamarra S.A.C. mejora los procesos internos lograría
una mejor eficiencia y esto ayudaría a ofrecerles un mejor servicio a los clientes.
5) Concluimos también que si la empresa Aragón & Gamarra desarrolla e implementa
estrategias comerciales y un plan de comunicación mejoraría la visibilidad de la
empresa en el mercado competitivo.
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Recomendaciones
1) Si en un futuro, la empresa construye una cultura de innovación continua, podría
favorecer a que elaboren una propuesta de valor que genere una cadena de valor
óptima y así poder realizar los diferentes procesos, utilizando recursos y
capacidades para obtener una ventaja competitiva frente a sus competidores en el
mercado.
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Anexos N° 1
Fuente: EEFF Aragón & Gamarra S.A.C.
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Anexo N° 2
Fuente: EEFF Aragón & Gamarra S.A.C.
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Anexo N°3
