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1
PROPUESTA DE MEJORA PARA EL ÁREA DE ABASTECIMIENTO PARA LA
EMPRESA AMORTIGABRIEL DE PEREIRA S.A.S.
LUIS GUILLERMO ROJO BOTERO
JIMMY ALEJANDRO RAMÍREZ RAMÍREZ
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
PEREIRA
2018
2
PROPUESTA DE MEJORA PARA EL ÁREA DE ABASTECIMIENTO PARA LA
EMPRESA AMORTIGABRIEL DE PEREIRA S.A.S.
LUIS GUILLERMO ROJO BOTERO
JIMMY ALEJANDRO RAMÍREZ RAMÍREZ
Asesora
MONICA CASTRO PEÑA
Trabajo de grado presentado como requisito para optar por el título Profesional
como Ingeniero Industrial
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
PEREIRA
2018
3
Nota de aceptación
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
____________________________________
Firma del Presidente del Jurado
_____________________________________
Firma Jurado
_____________________________________
Firma Jurado
Pereira, Mayo de 2018
4
Agradecimientos
A todos nuestros profesores que fueron la guía principal para afianzar los
conocimientos durante todo el proceso de aprendizaje. A nuestras familias, por la
paciencia y el entendimiento, a los amigos y demás personas que creyeron en
este proyecto, a todos y todas un infinito agradecimiento.
Luis Guillermo
Jimmy Alejandro
5
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 11
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................ 15
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................. 17
1.2 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................ 18
2. SISTEMA DE OBJETIVOS ................................................................................ 19
2.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................... 19
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 19
3. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................ 20
4. MARCO REFERENCIAL.................................................................................... 23
4.1 MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 23
4.1.1 Direccionamiento estratégico: ....................................................................... 23
4.1.2 Área de abastecimiento ................................................................................ 25
4.1.3 Compras y Proveedores ............................................................................... 26
4.1.4 Almacenamiento y manejo del inventario .................................................... 30
4.1.5 Distribución en planta .................................................................................. 34
4.1.6 Matriz EFI (Evaluación de factores internos) ............................................... 34
4.2 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................. 36
4.3 MARCO GEOGRÁFICO ................................................................................. 39
4.3.1 Macro-localización. ...................................................................................... 39
4.3.2 Micro-localización. ........................................................................................ 39
4.4 MARCO LEGAL ............................................................................................... 40
4.5 MARCO CONTEXTUAL.................................................................................. 41
5. DISEÑO METODOLÓGICO ............................................................................... 45
5.1 ENFOQUE DE INVESTIGACIÓN .................................................................... 45
5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ...................................................................... 46
6
5.3 FUENTES TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA RECOLECCIÓN DE
INFORMACIÓN ............................................................................................. 46
5.3.1 Fuentes secundarias. ................................................................................... 46
5.3.2 Fuentes primarias. ....................................................................................... 47
5.4 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ......................................................... 48
6. DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LOS PROCESOS Y
CARACTERÍSTICAS QUE INCIDEN EN EL ÁREA DE ABASTECIMIENTO 49
6.1 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS QUE INFLUYEN EN EL ÁREA DE
ABASTECIMIENTO ....................................................................................... 49
6.2 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS QUE INFLUYEN DE FORMA DIRECTA
...................................................................................................................... 50
6.2.1 Proceso gerencial. ........................................................................................ 51
6.2.2 Proceso de análisis de inventarios y compras. ............................................. 54
6.2.3 Proceso de logística y almacenamiento. ....................................................... 57
6.3 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS QUE INFLUYEN DE FORMA
INDIRECTA ................................................................................................... 63
6.3.1 Proceso de instalación de partes para la suspensión y sistema de frenos. .. 64
6.3.2 Proceso financiero ........................................................................................ 65
6.4 DESCRIPCIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS QUE INFLUYEN EN LOS
PROCESOS DE ABASTECIMIENTO ............................................................ 67
6.4.1 Distribución de planta ................................................................................... 67
6.5 IDENTIFICACIÓN DE LOS ASPECTOS QUE REQUIEREN INTERVENCIÓN
EN EL ÁREA DE ABASTECIMIENTO ........................................................... 70
6.5.1 Elaboración de lista de factores claves con relación al área de
abastecimiento .............................................................................................. 70
6.5.2 Definición de debilidades .............................................................................. 70
6.5.3 Definición de fortalezas ................................................................................. 78
6.5.4 Asignación de ponderaciones y diligenciamiento de la matriz EFI. ............... 80
7. ANÁLISIS DE LAS HERRAMIENTAS DISPONIBLES PARA LA SOLUCIÓN
DE PROBLEMAS EN EL ÁREA DE ABASTECIMIENTO .............................. 84
7
7.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .......................................................... 84
7.2 SISTEMAS DE INVENTARIO .......................................................................... 86
7.2.1 Clasificación .................................................................................................. 86
7.2.2 Manejo de inventarios y almacenamiento ..................................................... 87
7.3 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA .......................................................................... 88
8. PROPUESTA DE MEJORA PARA EL ÁREA DE ABASTECIMIENTO .............. 91
8.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .......................................................... 91
8.1.1 Misión............................................................................................................ 91
8.1.2 Visión ............................................................................................................ 92
8.1.3 Valores corporativos ..................................................................................... 92
8.1.4 Política organizacional .................................................................................. 92
8.1.5 Política de calidad ......................................................................................... 92
8.1.6 Objetivos de calidad ...................................................................................... 93
8.1.7 Organigrama ................................................................................................. 94
8.1.8 Manuales de funciones ................................................................................. 94
8.2 SISTEMA DE INVENTARIOS .......................................................................... 96
8.2.1 Tipologías de inventario ................................................................................ 96
8.2.2 Mínimos y máximos ...................................................................................... 97
8.2.3 Control físico de los inventarios .................................................................... 99
8.2.4 Prácticas de almacenamiento ..................................................................... 100
8.3 DISTRIBUCIÓN PLANTA .............................................................................. 101
8.4 COSTOS DE LA PROPUESTA ..................................................................... 106
8.4.1 Direccionamiento estratégico ...................................................................... 106
8.4.2 Sistema de inventarios ................................................................................ 106
8.4.3 Distribución en planta ................................................................................. 107
8.5 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN ..................................................... 107
CONCLUSIONES ................................................................................................ 109
RECOMENDACIONES ........................................................................................ 110
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 111
ANEXOS .............................................................................................................. 114
8
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo 1. Formato para entrevista exploratoria empresarial ................................ 114
Anexo 2. Desarrollo formato para entrevista exploratoria empresarial ................ 116
Anexo 3. Formato para entrevista evaluativa ...................................................... 119
Anexo 4. Desarrollo formato para entrevista evaluativa ...................................... 120
Anexo 5. Manuales de funciones ......................................................................... 123
Anexo 6. Cotización análisis de inventario ........................................................... 162
Anexo 7. Sistema de información ........................................................................ 163
Anexo 8. Cotización ampliación de bodega ........................................................ 168
Anexo 9. Cotización estanterías .......................................................................... 169
9
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1. Debilidades y fortalezas del proceso gerencial 53
Cuadro 2. Debilidades y fortalezas del proceso de análisis de inventarios y
compras. 56
Cuadro 3. Debilidades y fortalezas del sistema de almacenamiento. 63
Cuadro 4. Debilidades y fortalezas en el servicio de instalación de partes 65
Cuadro 5. Debilidades y fortalezas del proceso financiero (inversión) 66
Cuadro 6. Debilidades y fortalezas de la distribución en planta. 69
Cuadro 7. Listado de debilidades identificadas en el área de abastecimiento. 71
Cuadro 8. Unificación de debilidades por falta de procedimientos documentados. 73
Cuadro 9. Unificación de debilidades por falta de definición de responsables. 74
Cuadro 10. Unificación de debilidades por falta de un sistema de inventarios. 76
Cuadro 11. Unificación de debilidades por falta de análisis adecuado de las
compras. 76
Cuadro 12. Unificación de debilidades por falta de planes de inversión. 77
Cuadro 13. Unificación de debilidades por falta de redistribución física. 77
Cuadro 14. Fortalezas compiladas 78
Cuadro 15. Matriz EFI (evaluación de factores internos) para el área de
abastecimiento. 82
Cuadro 16. Cronograma de implementación de mejoras 108
10
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Macro localización .................................................................................. 39
Figura 2. Micro-localización ................................................................................... 40
Figura 3. Mapa de procesos .................................................................................. 50
Figura 4. Entradas y salidas del proceso gerencial ................................................ 52
Figura 5. Entradas y salidas del proceso análisis de inventarios y compras ......... 55
Figura 6. Diagrama de flujo de la gestión de abastecimiento ................................ 58
Figura 7. Entradas y salidas del proceso de logística y almacenamiento .............. 60
Figura 8. Bodega de almacenamiento ................................................................... 62
Figura 9. Entradas y salidas del proceso de instalación de partes. ....................... 64
Figura 10. Entradas y salidas del proceso financiero ............................................. 66
Figura 11. Layout (distribución en planta) .............................................................. 68
Figura 12. Fotografía del área de servicio ............................................................. 68
Figura 13. Fotografía del área de servicio ............................................................ 69
Figura 14. Funcionamiento del direccionamiento estratégico ................................ 75
Figura 15. Organigrama Amortigabriel ................................................................... 94
Figura 16. Propuesta de Layout ........................................................................... 104
Figura 17. Propuesta de redistribución en la bodega ........................................... 104
Figura 18. Propuesta codificación estanterías ..................................................... 105
11
LISTA DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfico 1. Importaciones por uso o destino económico ......................................... 41
12
RESUMEN
El presente trabajo es desarrollado en la empresa Amortigabriel de Pereira SAS,
ubicada en el municipio de Pereira, Risaralda. Actualmente la empresa se
encuentra en un proceso de reorganización con el fin de lograr su crecimiento
progresivo en el mercado, con el objetivo de una mejora continua en sus procesos.
Para ello la empresa necesita hacer un diagnóstico que le permita revisar los
puntos del área de abastecimiento que requieren una intervención. A partir del
diagnóstico es necesario realizar una propuesta de mejora que optimice los
procesos, para beneficio del área y a su vez, a la organización en general.
Palabras Clave: abastecimiento, diagnóstico, intervención, mejora, objetivos,
organización, procesos.
13
ABSTRAC
The present work is developed in the company Amortigabriel de Pereira SAS, located in the municipality of Pereira, Risaralda. Currently the company is in a process of reorganization in order to achieve its progressive growth in the market, with the objective of continuous improvement in their processes. For this, the company needs to make a diagnosis that allows them to review points in the supply area that require an intervention. From the diagnosis and analysis of the different existing theoretical and practical tools, it is necessary to make a proposal for improvement that optimizes the processes for the benefit of the area, and in turn, to the organization in general. Keywords: supply, analysis, diagnosis, intervention, improvement, objectives, organization, processes.
14
INTRODUCCIÓN
En la última mitad del siglo XX, con el nacimiento de la gerencia estratégica y el
aporte valioso de las cinco fuerzas de Michael Porter, donde expone las ventajas
para que los negocios sea competitivo, toma gran importancia la planeación
elaborada del direccionamiento de la empresa y la interacción entre los procesos
del área de abastecimiento, para lograr maximizar los recursos para superar a la
competencia en cuanto la disponibilidad de producto, entregas completas y
oportunas, por medio de procesos más ágiles, flexibles y eficientes.
Es a partir de allí donde se observa la verdadera importancia de implementar
adecuadamente un área de abastecimiento, donde no sólo se compre y se venda,
sino que haya una gestión elaborada de clientes y proveedores, una sinergia entre
las compras y almacenamiento, además de una búsqueda constante de ventajas
en el mercado, que logren optimizar los recursos de manera continua.
En una PYME como Amortigabriel, donde del flujo de mercancía es continuo
(entradas y salidas), y su disponibilidad debe ser total para fortalecer la
fidelización de los clientes, es fundamental una gestión oportuna de los puntos
neurálgicos del área de abastecimiento, donde se identifiquen e intervengan los
procesos con fallas, que pueden frenan el desarrollo óptimo de su principal
actividad, la comercialización.
Por lo anterior este proyecto tiene como finalidad diseñar una propuesta de
mejora del área de abastecimiento, para lo cual se hace necesario realizar una
diagnóstico inicial del estado actual de dicha zona, e identificar los procesos
críticos para analizar las posibles causas y así planear su intervención, se evalúan
las teorías aplicables existentes para elegir la más acorde en cada una de las
debilidades de acuerdo a las características de la empresa y se realiza la
propuesta de mejora con base en las elegidas.
15
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En Colombia, según una publicación de la reconocida revista Motor para el año
2015, y según estadísticas del RUNT habían 5´193.929 vehículos matriculados en
todo el territorio nacional, esta población crece cada año si se tiene en cuenta que
son más los vehículos que se matriculan que los que se chatarrizan [1].
Si se realiza un análisis solo con los 5´193.929 vehículos en operación que habían
para el año 2015 se puede inferir que el consumo de autopartes tiene una gran
demanda, teniendo en cuenta que más del 50% de las partes del vehículo son de
recambio por desgaste, por ejemplo de acuerdo a las recomendaciones de los
diferentes fabricantes en promedio: los amortiguadores se deben cambiar cada
50.000 Km, el material de fricción de los frenos se debe revisar preventivamente
cada 20.000 Km y de allí determinar su necesidad de cambio, y para el caso
específico de todo el tren motriz de los vehículos se deben reemplazar sus piezas
en su mayoría cada 50.000 Km.
En promedio un vehículo recorre por año 20.000 Km, es decir que sólo los
matriculados en el año 2015, para el 2018 representan un mercado potencial para
la venta de autopartes en piezas de recambio por mantenimiento preventivo y en
algunos casos correctivo, y si a esto se le suma los vehículos matriculados en los
años anteriores al 2015 da como resultado un mercado a nivel nacional que
supera las 5´000.000 de unidades.
En Risaralda para septiembre del 2016, según una publicación del periódico El
Diario existen 109.334 vehículos registrados en el RUNT, vehículos que para el
año 2018 son un mercado potencial en el reemplazo de autopartes de desgaste.
Por el crecimiento de la población de vehículos que requieren realizar un efectivo
mantenimiento, y a su vez la reposición de los repuestos que por su uso se vayan
16
deteriorando ha generado que se conformen pequeñas y medianas empresas que
se dedican a la comercialización de autopartes, estas compañías requieren de una
planeación y ejecución adecuada en los procesos del área de abastecimiento,
para buscar el uso correcto de los recursos físicos y económicos, y así brindar un
servicio al cliente que garantice la satisfacción de sus necesidades, dado lo
anterior se hace necesario que las empresas establezcan de una manera oportuna
un plan de mejora que les garantice ser más eficientes.
Una de las empresas dedicadas a la comercialización de autopartes es
Amortigabriel de Pereira S.A.S., la cual fue tomada como objeto de estudio para la
realización de una investigación exploratoria con el fin de conocer la problemática
con mayor precisión haciendo uso de la técnica de recolección de información de
la entrevista realizada al administrador de la empresa Amortigabriel de Pereira
S.A.S. (Anexo 1), y cuyas principales evidencias de situaciones problema se
describen a continuación.
En la actualidad, la empresa no cuenta con un análisis eficaz que le permita elegir
de manera estratégica sus proveedores, además no tiene una planificación
adecuada que le permita realizar la solicitud de sus productos de una manera
óptima, lo que genera el desabastecimiento de algunas referencias en su
portafolio, esto se ve reflejado en la reducción de sus ventas y por ende de
ganancias, obligando a sus clientes a buscar la competencia para suplir sus
necesidades, generando un mal servicio al cliente.
Por otro lado, los pedidos para abastecimiento se realizan con el fin de reponer los
productos vendidos, mas no mediante una planeación estratégica de solicitudes
con base en la información histórica que poseen, y así satisfacer oportunamente
las necesidades de sus clientes sin incurrir en costos innecesarios por
almacenamiento de excesos de inventario. Frente a este último tema, algunas
empresas aplican teorías de cero inventarios, otras optan por establecer unos
17
mínimos y máximos que deben controlar periódicamente, o prefieren tener exceso
de inventarios por temor a caer en etapas de desabastecimiento por falta de
oferta; todas tienen como finalidad optimizar recursos, prestar el mejor nivel de
servicio al cliente e incrementar su rentabilidad, Amortigabriel se inclina por
establecer un modelos de mínimos y máximos.
En la labor comercial diaria se hace necesario contar con la disponibilidad
inmediata de los productos que tienen una alta y media rotación para garantizar no
sólo prestar un excelente servicio al cliente, sino también, ser competitivos en el
mercado regional, y generar así, un crecimiento en ventas del 15% siendo
coherentes con uno de los objetivos de la compañía, que se enfoca en ser una de
las empresas con el mayor porcentaje de participación y crecimiento en el
mercado regional de partes para suspensión vehicular.
La empresa no cuenta con un responsable para los diferentes procesos del área
de abastecimiento, designación de labores y procedimientos que faciliten la
planificación y el control de esta zona, lo que genera inconsistencias en la
solicitud, recepción y entrega de los productos en esta área.
Tras la evidencia recolectada en la investigación exploratoria, se define que se
hace necesario para la empresa Amortigabriel de Pereira S.A.S. establecer un
plan de mejora que le permita reestructurar los procesos en el área de
abastecimiento y administrar los recursos en cuanto al manejo y mantenimiento
de los inventarios, para incrementar su nivel de satisfacción al cliente y su
rentabilidad.
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuáles son las acciones de mejora adecuadas para el área de abastecimiento en
la empresa Amortigabriel de Pereira S.A.S. en el primer semestre del año 2018?
18
1.2 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuál es el estado actual de las características y procesos influyentes en el
área de abastecimiento?
¿Qué herramientas presenta la Ingeniería industrial como posibles soluciones a
las problemáticas halladas?
¿Qué herramientas se ajustan de una mejor manera a la realidad de
Amortigabriel Pereira?
¿Cuáles estrategias son las indicadas para que la empresa Amortigabriel S.A.S
presente mejoras en su área de abastecimiento?
19
2. SISTEMA DE OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar una propuesta de mejora para el área de abastecimiento en la empresa
Amortigabriel de Pereira S.A.S. para el primer semestre del año 2018 con el fin de
optimizar los procesos de dicha área.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Diagnosticar el estado actual de los procesos y características que inciden en el
área de abastecimiento, con el fin de establecer los aspectos que requieren
intervención.
Analizar las herramientas disponibles desde la Ingeniería industrial para la
solución de los problemas identificados en el área de abastecimiento.
Diseñar estrategias que propendan por un mejoramiento en los procesos que
intervienen en el área de abastecimiento de la empresa Amortigabriel S.A.S.
20
3. JUSTIFICACIÓN
Las cinco fuerzas del ingeniero y profesor Michael Porter de la escuela de
negocios de Harvard (1979), establecen un nivel de competencia dentro de las
empresas que permite desarrollar estrategias de negocio, dos de esas cinco
fuerzas (las de competencia horizontal) son:
1. La fuerza de negociación con los proveedores.
2. La fuerza de negociación con los clientes.
Estas se generan a partir de un adecuado manejo de actividades relacionadas con
el área de abastecimiento. Compras negocia los precios con los que se deben
adquirir los productos, materias primas o insumos, y el abastecimiento regula las
cantidades, tiempo y tipo de mercancía que se deben comprar para garantizar el
mejor nivel de disponibilidad del portafolio al cliente en el momento de una
negociación, esto es clave para la optimización de los costos y los resultados de la
operación de cualquier actividad de producción o comercial. Así, el buen desarrollo
de procesos ligados al área de abastecimiento de una compañía genera un
ambiente propicio para la generación y fortalecimiento de sus poderes de
negociación tanto con los proveedores, como con los clientes, al incrementar su
competitividad dentro del mercado.
El desarrollo de las opciones de mejora generará un mejor funcionamiento del
área de abastecimiento, unos niveles de inventario adecuados que eviten incurrir
en altos costos de mantenimiento del mismo, y a su vez asegura la disponibilidad
de los productos de su portafolio, esto incrementará no solo las ventas mensuales,
sino también la satisfacción del cliente, evitando así que tengan que buscar otros
distribuidores de producto que la empresa comercializa.
21
Es común observar que las pequeñas y medianas empresas en su afán de
conformarse y salir rápidamente a realizar sus actividades económicas se olviden
o pasen por alto la importancia que tiene conformar un área de abastecimiento y
sus procesos, considerando que existen aéreas de más importancia como la
administrativa, ventas, producción, entre otras [2]. También es normal que las
empresas eviten conformar este tipo de aéreas para evitar en costos de
acondicionamiento de espacios o en el peor de los casos por evitar el pago de la
gestión humana, asignando las responsabilidades de compras, almacenamiento y
demás procesos de abastecimiento a empleados que dentro de la compañía
desempeñen otras funciones.
Lo anterior puede generar una serie de costos que no son fáciles de detectar de
manera mediata, pero que a largo plazo generará altos costos en el
mantenimiento de inventario, compras de altas cantidades de productos de baja
rotación, compras con precios superiores a los que se ofertan en el mercado que
elevaran el precio de venta al público a los productos, incrementos en valores por
concepto de transporte, mantenimiento y adecuación de las áreas de
abastecimiento. A estos costos se les denomina “costos ocultos” [3].
Aunque no se mencione directamente como un costo oculto, el desabastecimiento
de productos que están dentro del portafolio que se oferta, puede llegar a generar
que el cliente decida no volver a realizar una recompra por pérdida de credibilidad
en cuanto a la disponibilidad, lo que afecta las ganancias por ventas y clientes
perdidos.
Las hoy conocidas áreas de abastecimiento contemplan una actitud proactiva que
garantice el cumplimiento de todas la labores de aprovisionamiento para la
producción y/o comercialización de productos con un bajo costo de producción
pero con la mejor calidad y optimización de todos los recursos disponibles, es por
esto que se hace imperativo para las empresas nuevas tener en cuenta como un
22
área de vital importancia y para las empresas que ya están en funcionamiento
establecer planes de mejora que ayuden al mejoramiento y fortalecimiento de
dicha área.
Para una empresa, contar con un direccionamiento estratégico es fundamental
para tener definidos los responsables y responsabilidades en cada área, además,
cuando se cuenta con objetivos y metas definidos, se genera una cultura
organizacional que orienta los productos y/o servicios al mercado para satisfacer
oportuna y adecuadamente las necesidades de clientes y accionistas. Para una
organización como Amortigabriel es primordial tener un enfoque sistemático,
lógico y objetivo que permita delegar funciones y a su vez la toma de decisiones.
Por lo anterior, se hace necesario realizar un análisis de cómo se interrelacionan
las actividades dentro de la zona de abastecimiento, esto será la base para
realizar una adecuada planeación de los procesos del área. Esta empresa cuenta
con una experiencia en el mercado de más de 8 años, que le permite tener un
histórico para definir cuáles son las referencias, cantidades y periodicidad con la
que deben hacer la solicitudes de mercancía; además su trayectoria les permite
tener una base de datos de los proveedores que fabrican, importan o distribuyen
las partes que ellos comercializan ofertando los mejores precios, disponibilidad,
calidad, respaldo postventa y tiempos de entrega.
23
4. MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO TEÓRICO
4.1.1 Direccionamiento estratégico.
“La misión del hombre en una organización está conformada por nueve
actividades fundamentales, las cuatro primeras de carácter administrativo y las
otras cinco de carácter gerencial o de manejo, en las cuatro primeras la tecnología
ha contribuido de manera significativa a facilitar el trabajo del hombre. En el caso
de las cinco actividades finales en donde los componentes físicos, emocionales e
intelectuales del ser humano continúan teniendo un gran peso en sus decisiones y
es en donde el tema de gerencia se convierte en una combinación entre técnica y
arte, a continuación se menciona cada uno de ellos:
1. Administrar los insumos: un buen administrador debe hacer uso eficiente de
los diferentes insumos que se empleen en una organización para llevar a
cabo el normal y adecuado desempeño de su misión.
2. Administrar los procesos: además de ser necesario para una empresa
contar con los recursos económicos, la maquinas, herramientas, equipos y
la estructura física, también se hace necesario tener un talento humano,
para este último, es ideal que se cuente con un manual de procesos que
determine detalladamente las funciones que cada empleado debe
desarrollar dentro del marco de responsabilidades o tareas que debe
desempeñar.
3. Administrar la planta, la maquinaria y los equipos: adicional a los insumos y
el talento humano un buen administrador debe saber aprovechar la
distribución en planta, la maquinaria y los equipos con el fin de sacarle el
mejor provecho a los mismos.
24
4. Administrar los productos y servicios: Todos los productos y/o servicios
requieren de un manejo diferente, pero en general para el manejo de
productos se enfoca a la correcta administración de los inventarios y en
cuanto al servicio estar encaminados en prestarlo de la mejor manera y
cumpliendo a cabalidad con las necesidades de los clientes y/o usuarios.
5. Manejar la relación con los proveedores: es de vital importancia dentro de
la organización, bien sea comercializadora o manufacturera, para ambos
casos de una buena negociación depende gran parte del precio del
producto que se va poner en el mercado.
6. Manejar la relación con el mercado: muchos gerentes ven el mercado como
algo adverso, otros como un universo de posibilidades para mejorar, al final
todos deben conocerlo para saber la manera correcta de entrar en él.
7. Manejar la relación con el estado: un buen gerente debe conocer las
limitaciones y las facultades que le confiere el estado para aprovechar los
beneficios y regirse a las leyes.
8. Manejar la relación con los clientes: estos son los proveedores de dinero
para las organizaciones, prestar un servicio innovador y diferenciador que
satisfaga las necesidades de los clientes garantiza que se vuelvan
compradores recurrentes o en mejor de los casos “fieles”.
9. Administrar el personal: este es el capital más valioso para una
organización, el gerente tiene que tener las capacidades para delegar,
tratar, incentivar, motivar y llevar su equipo al crecimiento personal y laboral
que se refleje a su vez en el fortalecimiento organizacional” [4].
25
4.1.2 Área de abastecimiento.
“La logística y la cadena de suministros añade un valor importante para el cliente,
un producto o un servicio tiene poco valor sino está disponible para los clientes en
el momento y el lugar en que ellos desean consumirlo” [5].
A través de la historia, el área encargada del aprovisionamiento de las empresas,
ha sufrido varios enfoques, inició como un proceso administrativo, luego se adaptó
a la línea de métodos y tiempos en producción, enfocándose más en lo productivo
y llega a la tendencia actual, una gestión estratégica para toda el área de
abastecimiento.
El área de abastecimiento ha tomado cada vez más importancia en la generación
de valor a las empresas, para ello hay que tener en cuenta diferentes principios
teóricos puntuales, que discriminen cada proceso del área y poder entender su
interrelación y tratamiento como un solo sistema.
“Los procesos macro en el interior de una empresa u organización manufacturera
o de servicios y los sub-procesos que incluyen, son:
Administración de las Relaciones con proveedores (Supplier Relationship
Management SRM):
1. Selección y evaluación de los proveedores
2. Negociación de contratos
3. Compras
4. Colaboración en el diseño
5. Colaboración en el suministro
Administración de la cadena de suministro interna (Internal Supply Chain
Management ISCM):
26
1. Planeación estratégica
2. Planeación de la demanda
3. Planeación del abasto
4. Cumplimiento en el procesamiento de órdenes
5. Cumplimiento en el servicio.
Administración de las relaciones con los clientes (Customer Relationship
Management CRM)
1. Marketing
2. Fijación de precios
3. Ventas
4. Atención al cliente
5. Administración de órdenes” [6]
El abastecimiento consiste en determinar cuáles productos y/o servicios se
requieren, identificando y comparando los proveedores disponibles, para
finalmente, recibir el bien o servicio y es allí donde se proyectan los objetivos de la
función de compra [5].
4.1.3 Compras y Proveedores.
4.1.3.1Objetivos de la función de compras.
El proceso de compras se conforma con saber cuáles son las necesidades de
bienes y servicios, para ello hay decisiones a tener en cuenta como son:
1. La política y procedimientos del control de existencias, que permitan
determin-ar, controlar o reponer los diversos artículos almacenados.
27
2. El diseño y señalamiento de especificaciones para los productos dentro de
las organizaciones.
3. El ciclo de manejo físico de los productos a través del cual pasan los
artículos desde que son embarcados por el proveedor, transportados,
requeridos, almacenados, pedidos o vendidos.
4. Las políticas y procedimientos de control de calidad, que fijarán estándares,
evalúan la capacidad que tienen los proveedores para satisfacer tales
estándares, controlando la calidad de los bienes.
El proceso de abastecimiento o proceso de compras, busca surtirse de productos
y/o servicios que cumplan con altos niveles de calidad, precio y entrega, pero
como lo manifiestan [7], las responsabilidades de las compras comenzaron a ser
mayores y diferentes, pues la evolución en moneda, globalización y tecnología, se
deben tener, muy en cuenta para su cambio y constante evolución.
Tomando el departamento de compras, como un proceso que busca generar más
utilidades en la empresa, se debe contar mínimo con las siguientes funciones:
Cantidad, calidad, precio, condiciones de entrega, condiciones de pago y servicio
Posventa.
Robinson, Faris y Wind, en 1967, diseñaron un modelo para las decisiones de
compra, este modelo se fundamenta en tres principios base que aún en la
actualidad se aplican satisfactoriamente [8]:
1. Reconocimiento del problema
2. Requerimientos de información
3. Consideración de nuevas alternativas.
Sin embargo, la decisión de compra también va ligada a las cantidades y a la
relación de la compra con la estrategia organizacional de la empresa.
28
4.1.3.2 Técnicas de compras.
Según la normatividad vigente y los convenios comerciales, las empresas tienen
diferentes opciones para la compra de productos y/o servicios que se van
adaptando según la actividad económica de la empresa, la capacidad instalada y
el tipo de producto. A continuación se relacionan algunas técnicas de compras
usadas en el medio.
1. Pedidos abiertos: El suministro sólo se hace a partir de un documento
acordado.
2. Compra sin factura: Ocurre generalmente cuando es un único proveedor de
un artículo específico.
3. Pedidos electrónicos y transferencia de fondos: No sólo reducen el papeleo
sino, también el plazo de la adquisición.
4. Compra sin inventario: El proveedor mantiene el inventario en el lugar del
comprador a modo de consignación, y se factura cuando el producto es
gastado o transformado en producción.
4.1.3.3 Selección del proveedor.
Si tomamos la definición de proveedor, como la persona o empresa que surte de
lo necesario para cumplir con un fin determinado, también debemos adicionar que
existen unos aspectos esenciales para seleccionar dicho proveedor como son:
1. Su capacidad financiera
2. Su capacidad técnica
3. Su capacidad de producción.
Se debe corroborar que el proveedor cumpla los mínimos requerimientos para
garantizar la disponibilidad continua del producto y/o servicio de calidad en la
empresa.
29
La cantidad de convenios que hay en la actualidad entre comprador y proveedor,
son innumerables, todas apuntando al gana-gana, donde el proveedor tiene un
cliente asegurado y el comprador, un producto con las especificaciones que le
exige la compañía, como lo dice George Zalatan (1994), que la relación comprador
– proveedor, es una estrategia para mejorar de manera permanente la calidad y
productividad, basada en el potencial de las personas [9].
4.1.3.4 Evaluación de proveedores.
Cada empresa define qué criterios aplicar a la evaluación de sus proveedores así
como las ponderaciones a manejar, sin embargo no se puede fundamentar la
evaluación solamente desde el precio, dado que es sólo un ítem más a tener en
cuenta en la búsqueda de la minimización del costo total. Deming argumentaba,
que se debía acabar la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En
vez de ello se debía reducir el costo total, teniendo un solo proveedor con una
relación a largo plazo de lealtad y confianza. Ya sabemos que no es viable
manejar un solo proveedor por las exigencias del mercado y su inestabilidad, sin
embargo, si se debe buscar el minimizar el costo total entre los postulantes [10].
Para minimizar el costo total es necesario tener otros criterios adicionales, entre
los más comunes están:
1. Calidad del producto y/o servicio
2. Existencia de un Sistema Integrado de Gestión (calidad, Ambiente, salud
ocupacional)
3. Metodología para resolver PQRS
4. Capacidad de producción
5. Tecnología empleada
6. Cumplimiento a los tiempos de entrega
7. Velocidad de respuesta
8. Solidez financiera
30
9. Facilidad de comunicación
10. Innovación.
La evaluación periódica a los proveedores ayuda a detectar falencias y/o
disminuciones en la calidad del servicio y/o producto que nos están entregando,
para tomar decisiones oportunas en pro de la productividad y optimización de
recursos de una empresa.
4.1.4 Almacenamiento y manejo del inventario.
A través de los años, han surgido numerosas teorías que aportan herramientas
importantes para el almacenamiento y manejo de inventarios al interior de una
empresa, el uso y aplicación de cada una de ellas, la selección de una(s) u otra(s)
dependen de las necesidades de la empresa, sus características (físicas,
económicas, tecnológicas, técnicas) y los objetivos trazados por la compañía. Por
ello cada empresa define que método(s) aplica a su empresa para su
sostenimiento, mejora continua y cumplimiento de metas.
4.1.4.1 Clasificación de producto por ABC o Pareto.
Wilfrido Pareto fue un economista nacido en Italia que afirmó que el 20% de las
personas poseen el 80% de las riquezas [11]. A lo largo de la historia este
principio ha sido aplicado en muchas áreas de la economía y las empresas, en el
caso puntual de inventarios, este principio nos indica que unos pocos productos
representan la mayor parte del valor o uso de los mismos. Este método nos
permite identificar los artículos que tienen un impacto importante en nuestro valor
global (de inventario, de venta, de costes...). Permite también crear categorías de
productos que necesitan niveles y modos de control distintos. Con este análisis se
trata de lograr un mayor control sobre el inventario y priorizar de esta forma hacia
donde tenemos que centrar nuestros esfuerzos.
31
El Método ABC establece 3 grupos de mercancías dentro de nuestro almacén, y
los clasifica en Grupo A, Grupo B y Grupo C. Los grupos van del más al menos
importante para nosotros, puede considerar tanto número de partidas, valor,
retorno, beneficios, etc… así de esta forma el grupo A sería el más importante y el
grupo C sería el menos importante.
Teniendo esto presente, podemos considerar por ejemplo que vamos a clasificar
los artículos por su valor, y así, veremos que el 80% de nuestro valor total vendrá
representado por el 20 % de los artículos que tenemos. Estos productos los
clasificaremos dentro del Grupo A. De igual forma, el siguiente 15% de nuestro
valor total vendrá representado por tan solo un 30% de nuestros artículos, los
clasificamos como Grupo B.Y finalmente el último 5 % de nuestro valor total
vendrá representado por el 50% de nuestros artículos [12].
4.1.4.2 Justo a tiempo.
El Justo a Tiempo Fue diseñado por el Ingeniero Mecánico Japonés Taiichi Ohno,
el método justo a tiempo (traducción del inglés de Just in Time) es un sistema de
organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También
conocido como método Toyota, permite aumentar la productividad. Permite reducir
el costo por mantenimiento de inventarios, de esta forma, no se compran
productos o no se produce bajo ninguna predicción, sino sobre pedidos reales.
Los objetivos del (JIT) se fundamentan en:
1. Poner en evidencia los problemas fundamentales: Por medio de
herramientas como el río de existencias, se identifican los problemas.
2. Eliminar despilfarros: Se disminuyen al máximo las pérdidas por medio de
reducción del Stock, revisiones por control estadístico, asignación de
responsabilidades, todo ello busca hacerlo todo bien a la primera.
3. Buscar la simplicidad: Controlando el flujo de material y control de las líneas
de flujo.
32
4. Diseñar sistemas para identificar problemas: Estableciendo mecanismos
para identificar problemas y reducirlos a corto plazo.
4.1.4.3 Manejo de acuerdo con entradas y salidas.
UEPS (Últimos en entrar primero en salir)
También conocido como LIFO (Last in, first out) Este método de valoración indica
que los últimos artículos que ingresaron al inventario, son los primeros en ser
vendidos.
Este es un método muy útil cuando los precios de los productos aumentan
constantemente, cosa que es muy común en los países con tendencias
inflacionarias como Colombia.
PEPS (Primeros en entrar primero en salir)
También conocido como FIFO (first in, first out) Este método de valoración indica
que los primeros en entrar son los primeros en salir, es decir, el producto que se
vende es el que más tiempo lleva de estar en el inventario.
Este método consiste básicamente en darle salida del inventario a aquellos
productos que se adquirieron primero, por lo que en los inventarios quedarán
aquellos productos comprados más recientemente.
En cualquiera de los métodos las compras no tienen gran importancia, puesto que
estas ingresan al inventario por el valor de compra y no requiere procedimiento
especial alguno.
33
Promedio ponderado
Con este método lo que se hace es determinar un promedio, sumando los valores
existentes en el inventario con los valores de las nuevas compras, para luego
dividirlo entre el número de unidades existentes en el inventario incluyendo tanto
los inicialmente existentes, como los de la nueva compra. El promedio ponderado
es quizás el método más objetivo, ya que por el hecho de promediar todos los
valores estos resultan ser muy centrados, y no tienen mayor efecto financiero
sobre la empresa [12].
4.1.4.4 Método 5’s (orden y estandarización).
El método japonés de las 5´s designa 5 etapas o 5 principios simples:
1. Clasificación: (Seiri) Eliminar del área de trabajo todo lo que no se necesite.
2. Orden: (Seiton) Organizar el área de trabajo eficazmente.
3. Limpieza: (Seiso) mantener limpios los lugares y elementos de trabajo.
4. Estandarización: (Seiketsu) Estandarizar procesos que garanticen el orden
y la limpieza.
5. Mantener la disciplina: (Shitsuke) mejora continua, no dejar de realizar las
acciones propuestas en la primeras 4´s.
Los primeros en adoptar este método fue la Toyota en Japón en el año 1960 con
el fin de mejorar sus procesos orden y estandarizado de los lugares de trabajo en
búsqueda de un óptimo funcionamiento organizacional.
Las 5´s han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones que lo
aplican, tales como: hospitales, centros educativos, empresas de servicios,
empresas industriales, entre muchas otras.
34
4.1.5 Distribución en planta.
La distribución o disposición del equipo (instalaciones, maquinas, etc.) y áreas de
trabajo, es un problema ineludible para todas las plantas industriales; no es
posible evitarlo. Aun el mero hecho de colocar el equipo en el interior del edificio
ya representa un problema de ordenación. La pregunta no es, por lo tanto:
¿Debemos tener una distribución? Mejor preguntarnos: ¿es buena la distribución
que tenemos? [13].
La distribución en planta debe tener en cuenta el movimiento de los materiales, la
conexión lógica que hay entre los diferentes procesos, los espacios para el
almacenamiento, los pasillos para la circulación de persona y por supuesto
la designación del espacio suficiente para almacenar insumos y productos. En
algunos casos se hace referencia a esta práctica para acomodar u organizar un
área de trabajo dentro de las instalaciones de la empresa o en otros casos para
diseñar un esquema de organización para toda la planta, en cualquiera que sea el
caso lo ideal es planear para lograr una distribución eficiente.
El objetivo primordial de esta práctica es hallar un orden lógico de la conexión
entre las áreas de trabajo, buscando eliminar tiempos improductivos y por ende
una mayor eficiencia entre procesos, además existe un beneficio directo para los
empleados en cuanto a seguridad y satisfacción en el desarrollo normal de sus
labores diarias.
4.1.6 Matriz EFI (Evaluación de factores internos).
Un paso que resume la realización de una auditoría interna de administración
estratégica es construir una matriz de evaluación de factores internos (EFI). Esta
herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y
debilidades importantes en las áreas funcionales de una empresa y también
constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas [14].
35
La elaboración de una matriz EFI en los procesos que afectan o benefician el área
de abastecimiento permite definir claramente cuáles son los que representan una
debilidad o fortaleza, es necesario hacer uso de juicios intuitivos para su utilización
y la elaboración de la misma, se debe realizar teniendo en cuenta seguir cinco
pasos:
1. Elaborar una lista de 10 a 20 de los diferentes factores claves, entre
fortalezas y debilidades que tienen relación con el área.
2. Asignar a cada factor un porcentaje de 0 a 100%, donde 0 es lo más
irrelevante y 100% lo más importante.
3. Asignar a cada factor una calificación del 1 – 4, siendo 1 y 2 los puntajes a
asignar a las debilidades, teniendo en cuenta que 1 representa una
debilidad importante y 2 una debilidad menor. 3 y 4 se deben usar para las
fortalezas, el 3 indica una fortaleza menor y el 4 una fortaleza mayor.
4. En este paso se debe multiplicar la ponderación por la calificación, para dar
un puntaje ponderado.
5. Por último se deben sumar los puntajes ponderados para así determinar el
ponderado total del área.
El puntaje promedio es de 2,5 lo que hace inferir que si el área obtiene un puntaje
superior a dicho número se puede considerar que tiene una condición fuerte, en
caso contrario (por debajo de 2,5) se define como una zona débil y con
dificultades. Para el caso en que un factor represente debilidad y a su vez
fortaleza se debe incluir en ambas condiciones; partiendo de esta matriz se
pueden definir (de acuerdo a los puntajes obtenidos después de la operación entre
porcentaje y calificación), los procesos y/o actividades que se deben intervenir con
el fin de mejorar la operaciones que allí se realicen y su vez el rendimiento del
área.
36
4.2 MARCO CONCEPTUAL
Almacén: Espacio físico destinado por la organización para salvaguardar las
mercancías, materiales e insumos [15].
Amortiguador: Mecanismo compuesto por un tubo de acero que se alberga
dentro de una capsula metálica que contiene aceite o aceite y nitrogas, sellado
con retenedores de caucho y metal. Estos hacen parte de la suspensión de un
vehículo y su función principal es mantener la llanta adherida al suelo [16].
Base o soporte de amortiguador: pieza de metal, caucho o caucho metal que
une la parte superior del amortiguador al vehículo [16].
Cadena de abastecimiento: conjunto de aliados estratégicos que se unen con el
fin de prestar un servicio de valor para brindar el mejor servicio y/o producto al
cliente [17].
Compras: Procedimiento mediante el cual se realiza la cotización, evaluación y
adquisición de los productos que se comercializan.
Demanda: la cantidad de productos que son solicitados por los clientes o
consumidores a los fabricantes o distribuidores, es decir, la cantidad de productos
que son requeridos por los clientes para satisfacer sus necesidades [18].
Inventario aleatorio: como su nombre lo indica es el inventario que se realiza a
una muestra de productos seleccionada aleatoriamente con el fin de corroborar
que lo que este en el sistema o la tarjeta de kardex coincida con lo contado
físicamente [19].
37
Inventario cíclico: es el conteo de inventario que se realiza a determinada
referencia de productos diariamente, la idea de este método es realizar un conteo
de un producto o referencia cada día hasta realizar un conteo al total del inventario,
cuando se cuenta la última referencia se vuelve a iniciar el ciclo de inventarios con
la primera referencia contada [19].
Inventario periódico: conteo físico que se realiza cada cierta cantidad de tiempo
estipulado previamente por los encargados del control del mismo [19].
Inventario permanente: permite un control constante de los inventarios, este
método lleva un control de cada unidad que ingresa y sale del inventario [19].
Inventario: Es una relación detallada, ordenada y valorada del producto que se
tiene disponible para la venta y/o distribución [19].
Logística: área que planea, implementa y controla el eficiente flujo y
almacenamiento de bienes, servicios e información con el fin de satisfacer las
necesidades del cliente [19].
Material de fricción en el sistema de frenos: material abrasivo y por lo general
con compuestos que ayuden a disipar el calor (asbesto, cerámica, fibra de vidrio,
etc.) que hacen que el vehículo reduzca su velocidad, detenga la marcha o no se
desplace.
Oferta: La cantidad de productos que son ofertados en el mercado por sus
fabricantes o distribuidores [18].
Sistema de gestión de inventarios: tareas correspondientes a la gestión de un
inventario con el fin de determinar métodos de registro, puntos de rotación y de
reorden, formas de clasificación y modelos de revisiones periódicas [20].
38
Stock máximo de inventario: es el mayor número de existencia designado
previamente por referencia de producto y que nos indica que se tiene la cantidad
requerida para un periodo de tiempo x previamente analizado [21].
Stock mínimo de inventario: es el menor número de existencia designada
previamente por referencia de producto y el que nos indica que se debe hacer el
reorden o pedido de dicha mercancía [21].
Suspensión: para el caso de este proyecto se hace referencia a suspensión
vehicular como una de las partes más importantes de la construcción de cualquier
vehículo automotor, su función es la de absorber las vibraciones generadas por los
altibajos y mantener las ruedas del vehículo unidas a la superficie del suelo,
evitando que las vibraciones generadas por los altibajos sean transmitidas al resto
del compartimiento del vehículo.
Tiempo de abastecimiento: es el tiempo que transcurre mientras se identifica la
necesidad del producto hasta que se satisface la necesidad o llega el producto y
está disponible para ofertar al cliente o consumidor [21].
Tren motriz: Parte del vehículo que está conformada por la suspensión,
transmisión del movimiento circular del motor a las ruedas para su desplazamiento
y el sistema de dirección que como su nombre lo indica es el que ayuda al
conductor a dirigir el desplazamiento del vehículo.
Zona de abastecimiento: lugar dentro de las instalaciones de la empresa
designado por la alta gerencia y la dirección estratégica para la recepción,
almacenamiento, entrega y despacho de productos y/o mercancías [20].
39
4.3 MARCO GEOGRÁFICO
4.3.1 Macro-localización.
Macro – localización: Sur América – Colombia – Risaralda – Pereira.
Figura 1. Macro localización
Fuente:https://www.google.com.co/search?q=mapa+colombia+en+suramerica&tb
m=
4.3.2 Micro-localización.
Micro – Localización: Pereira – Sector Parque Olaya – Amortigabriel de Pereira
SAS.
40
Figura 2. Micro-localización
Fuente:https://www.google.com.co/search?q=mapa+localizacion+amortigabriel&tb
m=
4.4 MARCO LEGAL
La empresa Amortigabriel de Pereira S.A.S, empresa dedicada a la
comercialización de partes para automotores, se debe ceñir a las siguientes
disposiciones legales:
La constitución política de Colombia en el artículo 25 dispone, que toda persona
tiene derecho a trabajar en condiciones dignas y justas.
El decreto 1072 de 2015 (decreto único reglamentario del sector trabajo) donde se
compilan y reglamentan con normas el sector trabajo; el capítulo VI ordena a las
empresas con 1 o más empleados a implementar un sistema de gestión de salud
y seguridad en el trabajo.
Ley 1252 de 2008 por la cual se dictan normas en materia ambiental en lo
referente a residuos y desechos peligrosos.
41
4.5 MARCO CONTEXTUAL
Risaralda ha sido uno de los departamentos con mayor aumento en la matrícula
de vehículos en la última década, según un artículo publicado por el periódico El
Diario del Otún para 2016, el cuál arrojó un total de 109.334 vehículos
matriculados, este fenómeno ha aumentado inevitablemente la demanda de
autopartes en la ciudad y por ende el aumento en gran medida la comercialización
de las mismas.
Los vehículos particulares hasta el 2015 seguían encabezando el porcentaje de
compra de bienes de consumo en la ciudad y La estructura de las importaciones
de Risaralda según clasificación CUODE (Clasificación según Uso o Destino
Económico), muestran que los bienes de capital representan el 30% de
importados, básicamente de autopartes traídas principalmente de china, según
evaluación de la economía para 2014 y con proyección a 2015 de la Cámara de
Comercio de Pereira, tal como se aprecia en la siguiente gráfica
Gráfico 1. Importaciones por uso o destino económico
Fuente. Cámara de Comercio de Pereira, 2015
42
Según la Cámara de Comercio de Pereira y lo que se muestra en la figura 3, la
proyección de crecimiento de un bien de capital como el vehículo, osciló en un
crecimiento del 3%, y la importación de autopartes se mantuvo estable respecto al
año anterior. Para los comercializadores de autopartes de producción nacional,
preocupa la alta importación de marcas chinas de repuestos, al mercado
colombiano, dado que por el bajo precio de autopartes homologadas, están
ganando cada vez más clientes a pesar de su baja calidad. Muchos distribuidores
están optando por tener tanto repuestos nacionales como importados, para
satisfacer las necesidades de sus clientes.
A pesar de la desaceleración económica y la disminución en matrículas de
vehículos que publicó la revista dinero para el año 2017 [22], el mercado de
autopartes mantiene una muy buena proyección, dado que los vehículos
existentes, brindan una demanda continua por desgaste, ítem que mantiene
constante independiente de la marca y modelo de los automotores,
adicionalmente el total de vehículos que ruedan por las calles de la ciudad es de
139.374 según el último reporte entregado por la Subdirección de Telemática del
Instituto Municipal de Tránsito y Transportes (2017), cifra que no es menor para
una ciudad como Pereira [23].
El panorama para la comercialización de autopartes en la ciudad de Pereira, sigue
siendo positivo, y este crecimiento lo ha evidenciado Amortigabriel, el cual ha
venido con un crecimiento constante de no menos del 15% anual en sus ventas,
así como la fidelización de clientes que en el momento ya supera los 25, entre los
que aparecen, otros distribuidores, empresas de transporte y dueños de flotas de
vehículos.
Para el año 2017 amortigabriel cuenta con un índice de ventas de 550 unidades
promedio mensuales, contando las unidades instaladas en la empresa, su
principal proveedor es Gabriel de Colombia, empresa comprometida por la calidad
43
de sus productos. Gabriel de Colombia Colombia cuenta con fabrica en Canadá,
México, Suiza, Sur Africa, India, Pakistán, Filipinas, Italia, Francia, España,
Turquía, Venezuela y Estados Unidos, en este último funciona la casa matriz la
cual cuenta con más de 100 años de experiencia en amortiguadores y respalda
tecnológicamente a las demás plantas, mientras que en nuestro territorio, Gabriel
de Colombia S.A. lleva 35 años.
Gabriel maneja el 92% de las referencias que requiere el parque automotor del
país y cuenta con 35 empresas a nivel nacional para su distribución. Amortigabriel
es uno de los distribuidores para la ciudad de Pereira, compartiendo plaza con las
siguientes empresas que a la vez son su competencia inmediata: Importadora
Celeste, Importadora Nippon, Kimautos y Peláez Hermanos S.A
Los amortiguadores se consideran como elementos netamente de seguridad por
ser mecanismos que se encargan de controlar los movimientos del vehículo hacia
arriba y abajo causados por las irregularidades del camino. Los amortiguadores
Gabriel están especialmente diseñados para la topografía colombiana en todo tipo
de vehículos y esto se verifica mediante pruebas de funcionamiento que hacen
parte del proceso de control de calidad.
En la actualidad existen diferentes tipos de amortiguación pero su finalidad es la
misma, entre otras, la acción de los amortiguadores permite:
Absorber la energía producida por los movimientos de los espirales, hojas de
resorte o barras de torsión con el fin de que se recobre la posición original del
vehículo sin que se generen movimientos violentos (fondeos, rebotes o brincos).
Mantener las llantas en contacto permanente con el camino, de tal manera que
se proporcionen las condiciones requeridas en caso de que el conductor del
vehículo necesite una frenada inmediata (se reduce la distancia de frenado).
44
Mantener las ruedas adheridas al camino para evitar que al tomar las curvas se
produzcan movimientos laterales excesivos de ladeo y coleo.
Excelente respuesta de la dirección en los virajes bruscos.
Mientras los distribuidores, mantengan a la vanguardia de los nuevos productos de
sus proveedores, podrán satisfacer las necesidades de sus clientes los cuáles
buscan tanto seguridad como rendimiento.
45
5. DISEÑO METODOLÓGICO
5.1 ENFOQUE DE INVESTIGACIÓN
En la propuesta de mejora al área de abastecimiento para la empresa
Amortigabriel de Pereira, se aplica un enfoque de investigación mixto, para tener
en cuenta, que se define un caso de estudio delimitado y concreto, en el cual se
obtiene información sobre el desempeño del proceso, a través de análisis
cuantitativos y cualitativos.
Cuantitativos mediante la revisión de las cantidades de mercancía almacenada y
dentro del área, generando inferencias por datos aportados por el gerente y la
observación. Cualitativos partiendo del análisis y recolección de información de los
procesos que la conforman, a través de una perspectiva holística que no pretende
comprobar teorías, sino, más bien generar hipótesis de los sucesos que afecten o
beneficien los procedimientos que se realizan mediante el contacto con los
mismos y con el o los encargados de cada uno de ellos.
El tema de investigación de la propuesta de mejora al área de abastecimiento para
la empresa Amortigabriel de Pereira, es descriptiva, dado que se pueden describir
aquellos aspectos más característicos, distintivos y particulares de los procesos
que componen la cadena de abastecimiento, así se identifican las falencias para
que posteriormente puedan definirse las estrategias de mejora que contribuyan al
fortalecimiento de la organización. De igual manera, presenta rasgos del tipo de
estudio de caso, se estudia con profundidad un proceso específico de la empresa.
Para dar inicio al trabajo, fue necesario llevar a cabo una reunión con los directivos
de la empresa, para socializar las causas que propiciaron el desarrollo del
presente estudio. Esto permite recopilar información de manera informal que sirve
como punto de partida para establecer el estado actual de los procesos de la
46
cadena de abastecimiento. Lo cual es tomado como una investigación exploratoria
con el fin de conocer la problemática con una mayor profundidad. Posteriormente,
se realiza trabajo de campo mediante la observación directa de los métodos de
trabajo y las actividades que realizan los empleados para dar cumplimiento a los
objetivos que se proponen.
5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
En la propuesta de mejora al área de abastecimiento para la empresa
Amortigabriel de Pereira, los métodos de investigación que se aplicarán, son el
método inductivo, ya que a través de este se puede explorar y describir el
problema, desde lo particular a lo general; y el deductivo para realizar un estudio
de lo general a lo particular y así se da la posibilidad de establecer las soluciones
que permitan transformar las debilidades en fortalezas.
Cabe la aplicación de este método, ya que a través de un diagnóstico inicial se
genera una información que permite establecer el estado actual del proceso,
analizar y formular una propuesta de mejora para poner a consideración de la
empresa. La información es recolectada a través de una entrevista de tipo
exploratorio y otra de tipo dirigida al administrador; además de la observación y el
análisis de los diferentes procesos que conforman el área.
5.3 FUENTES TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA RECOLECCIÓN DE
INFORMACIÓN
5.3.1 Fuentes secundarias.
Se consideran como fuentes de información secundaria necesarias para el
desarrollo del presente plan de mejora los libros que exponen teorías relacionadas
con la cadena de abastecimiento, y se destacan los siguientes:
47
Monterroso, E. (2000). El proceso logístico y la gestión de la cadena de
abastecimiento. México.
Ballou, R. H. (2004). Logística administración de la cadena de suministro.
España: Pearson Educación. quinta edición.
Casanovas, A., & Cuatrecasas, L. (2003). Logística empresarial, gestión integral
de la información y material de la empresa. Barcelona: Ediciones Gestión 2000
S.A.
5.3.2 Fuentes primarias.
Para el desarrollo del plan de mejora se aplicaran las siguientes técnicas para la
obtención de información:
Observación directa: mediante la técnica de observación directa, se
analizarán los métodos de trabajo utilizados en el desarrollo de las tareas que
componen la cadena de abastecimiento, esta técnica es aplicada al área de
abastecimiento concretamente a los procesos de compras, almacenamiento,
recepción y despachos, en el periodo comprendido entre mayo y julio de 2017
para el posterior desarrollo del primer objetivo.
Entrevista: para realizar el trabajo de campo, se definen dos formatos con
preguntas que permitan obtener información sobre el desempeño actual del
proceso (anexo 1 y 2). Dichos formatos se aplican al administrador en dos
momentos: una de tipo exploratoria para profundizar en la problemática
evidenciada y que se ve reflejada en el planteamiento del problema describiendo
los ejes problemáticos de la empresa en esta área, y otra que se aplica en un
momento que permite generar una conclusión alrededor del desarrollo del primer
objetivo.
48
5.4 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
La información obtenida mediante la aplicación de las herramientas de
observación y entrevista, es tratada por medio de cuadros comparativos,
diagramas de transición y matrices que permitan analizar y determinar fortalezas,
debilidades y oportunidades de mejora.
Variables
Para el caso de estudio en la empresa Amortigabriel de Pereira S.A.S. las
variables se pueden determinar cómo endógena y exógena, por ende se analizan
los factores internos y externos. El manejo del área de abastecimiento se define
como la variable independiente y la posible pérdida de ingresos por falta de
producto, de tiempo productivo por la distribución de la mercancía, y los costos de
mantenimiento de inventario de mercancía con baja rotación serian la variable
dependiente.
49
6. DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LOS PROCESOS Y
CARACTERÍSTICAS QUE INCIDEN EN EL ÁREA DE ABASTECIMIENTO
Para generar un diagnóstico que refleje adecuadamente el estado actual de los
procesos que intervienen en el área de abastecimiento, se procede a describir
cada uno de estos y definir cuál es su influencia en el área estudiada,
estableciendo si ésta, se presenta de forma directa o indirecta; así mismo se
deben tratar las características puntuales de algunos procesos, que por su
naturaleza, suelen estar intrínsecas en uno o más de estos, e impactan el área de
abastecimiento de manera relevante.
Para lograr una descripción óptima de los procesos y características que
intervienen en el área de abastecimiento, se realiza entrevista dirigida a la persona
competente y se realiza observación directa a cada área de forma independiente,
y así poder analizar su interacción con los clientes y proveedores internos de la
empresa.
6.1 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS QUE INFLUYEN EN EL ÁREA DE
ABASTECIMIENTO
La empresa Amortigabriel de Pereira SAS, aún no cuenta con un direccionamiento
estratégico, por ello, no existe un mapa de procesos definido, según descripción
hecha por el gerente de la empresa en entrevista realizada. Por lo anterior, de
acuerdo con lo observado se genera un mapa de procesos (Ver siguiente Figura)
de las áreas que intervienen en el cumplimiento del propósito de su actividad
económica, identificándose los procesos gerenciales, misionales y de apoyo. Los
procesos que intervienen directa e/o indirectamente en el área de abastecimiento
son: gerencial, Análisis de inventarios y compras, Logística y almacenamiento,
instalación de partes para la suspensión y sistema de frenos, y el financiero.
50
Figura 3. Mapa de procesos
Fuente: Elaboración propia
6.2 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS QUE INFLUYEN DE FORMA DIRECTA
Estos procesos se caracterizan por tener un nivel de incidencia muy alto dentro del
área de abastecimiento; por lo tanto, cualquier modificación al interior de los
mismos, puede significar una mejora sustancial en dicha área o por el contrario
generar graves problemas y pérdidas en el desarrollo de su función. Es primordial
identificar cuáles son las entradas de cada uno de ellos y saber cuál es el
producto a entregar a los clientes internos, para evaluar cómo es su rendimiento
individual y su interrelación con los demás actores de la empresa.
51
6.2.1 Proceso gerencial.
A pesar de no contar con un direccionamiento estratégico definido, la empresa
Amortigabriel, crece a pasos agigantados, y tiene dentro de sus proyecciones
iniciar la implementación de la planeación estratégica, donde incorpore elementos
fundamentales como la misión, la visión, los valores corporativos y definición de
responsabilidades; este paso es crucial para expandirse organizadamente y lograr
los objetivos definidos.
El proceso gerencial lo compone únicamente el gerente y representante legal, es
encargado de direccionar a todas las demás áreas de la empresa, así como el
responsable del cumplimiento de los objetivos de crecimiento, cuenta con gran
experiencia en el campo de las autopartes, tiene como base fundamental el
cumplimiento de los requerimientos legales, y contar con procesos simples para
satisfacer de la mejor forma los requerimientos del cliente. De igual manera,
dispone de los recursos financieros para implementar planes, que fortalezcan el
sostenimiento y crecimiento de la compañía.
La gestión del talento humano se encuentra inmersa en el proceso gerencial, la
cual se preocupa del cumplimiento de los requerimientos legales y la satisfacción
laboral del empleado, pero para el proceso de capacitación e inducción del
personal, no se tiene en cuenta un análisis de las necesidades que demanda del
área, además se evidencia la necesidad de educar una persona, que adquiera los
conocimientos necesarios para desarrollar las labores que realiza el gerente,
teniendo en cuenta que debido al crecimiento de la empresa, él debe enfocarse en
otras áreas y empezar a delegar ciertas funciones. El impacto de la gestión de
talento humano en el desempeño del área de abastecimiento, es importante, dado
que por sus características, la empresa debe contar con personas organizadas,
honradas y responsables.
52
Como entradas fundamentales tiene las necesidades de los clientes, la
información que le brindan los demás procesos, las revisiones gerenciales y el
comportamiento del mercado. Como salidas, tiene la emisión de normas,
procedimientos e instructivos para el óptimo andar de la empresa, la ejecución de
presupuesto, el cumplimiento de los requerimientos legales así como la
intervención directa en actividades como Análisis de inventarios y compras, y
talento humano, que requieren su conocimiento y habilidad, Por ejemplo, se
encarga directamente de la contratación de proveedores y solicitud de las
productos, con base a información emitida por el área de inventario y compras, se
encarga de las negociaciones con los clientes fidelizados y es el encargado de
selección, contratación e inducción del personal nuevo. Las entradas y salidas las
podemos evidenciar de manera gráfica en la siguiente figura.
El conocimiento de todas las referencias del portafolio que maneja Amortigabriel,
lo tiene sólo su gerente y propietario, por ello es quién se encarga de realizar los
pedidos de abastecimiento a las fábricas y/o distribuidores de los productos que
ellos comercializan.
Figura 4. Entradas y salidas del proceso gerencial
Fuente: Elaboración propia
53
En la descripción anterior, se puede determinar que la estrategia organizacional,
es el punto de principal influencia sobre el área de abastecimiento, la cual cuenta
con las debilidades y fortalezas resumidas en el siguiente cuadro.
Cuadro 1. Debilidades y fortalezas del proceso gerencial
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
DEBILIDADES FORTALEZAS
-No se cuenta con un direccionamiento
estratégico.
-No se cuenta con procedimientos
estandarizados.
-No se delegan adecuadamente las
funciones.
-Falta definir responsables y
responsabilidades en los procesos.
-Se tiene el conocimiento necesario,
tanto del mercado, como del producto
que se comercializa.
-Cuenta con una organización compacta,
donde prima la comunicación directa,
más fácil de dirigir e intervenir, por no
tener jerarquías en sus procesos, al ser
una organización horizontal.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
DEBILIDADES
FORTALEZAS
-No están definidos los responsables de
cada área, teniendo en cuenta que no se
respetan las funciones delegadas a los
encargados de la misma
-El gerente es responsable y el único
encargado de realizar procesos de
incorporación de personal.
-Cumplimiento de los requerimientos
legales.
-Personal idóneo para el desempeño de
las diferentes labores.
Fuente: Elaboración propia
54
6.2.2 Proceso de análisis de inventarios y compras.
Este proceso cuenta con un responsable, el cual tiene varias funciones, entre
ellas, se encarga de mantener informado al gerente, sobre los movimientos de
mercancías más relevantes, tales como: referencias que se están vendiendo más.
La persona de esta área también debe realizar la respectiva facturación del pedido
entregado; cabe resaltar que la función de compras la realiza directamente el
gerente de la empresa y no el área.
Posterior a la recepción de la mercancía, que realiza el área de logística, se hace
un ingreso al sistema de facturación e inventarios donde se ingresan las
cantidades recibidas con el costo por unidad, al terminar el proceso de ingreso,
genera un documento soporte que tiene la misma información de la factura de
compra. Este procedimiento se realiza de acuerdo a la experiencia y repetición,
porque no existe un procedimiento documentado que indique claramente el paso
a paso de la recepción, revisión e ingreso de la mercancía.
Para el control de existencias de mercancía, el proceso omite la realización de
inventarios periódicos o cíclicos que ayuden a dar una revisión constante a las
cantidades que registra el sistema versus lo físico, sólo se programan inventarios
cuando surge alguna diferencia relevante en las cantidades de una referencia,
cuando visualmente se evidencia agotamiento o exceso de un artículo en
específico, para pedir o dejar de pedir, y el inventario general anual.
El responsable de la selección y evaluación de proveedores es el gerente de la
empresa, pero carece de un procedimiento para la selección de proveedores, las
negociaciones con nuevos proveedores se fundamentan en el contacto de una o
dos empresas que ofrezcan el producto que se requiere, y se elige el que presenta
mejores precios, calidad aceptable y tiempos oportunos de respuesta.
55
En cuanto a la evaluación periódica de los proveedores existentes, tampoco existe
un procedimiento definido, simplemente se parte del cumplimiento de unos límites
de tiempos de entrega máximos y el sostenimiento de precios, para continuar
relaciones comerciales con cualquier proveedor, sin realizar una evaluación
objetiva, que garantice contar con proveedores competentes y acordes para la
empresa.
Como entradas fundamentales el proceso tiene: Las cantidades que llegan al
inventario, las solicitudes de pedido, órdenes de facturación, solicitudes de la
gerencia y la información de proveedores. Como salidas, el proceso debe entregar
los pedidos solicitados, realizar la factura real correspondiente a las entregas,
ingreso y egreso de cantidades al inventario, informes solicitados por gerencia y
selección de proveedores, como se observa en la siguiente figura.
Figura 5. Entradas y salidas del proceso análisis de inventarios y compras
Fuente: Elaboración propia
Las actividades que tienen mayor influencia sobre el proceso son: La recepción y
entrega de pedidos, el sistema de inventarios y la gestión de proveedores; en los
56
cuales se pueden resaltar, las debilidades y fortalezas compiladas en el cuadro
que se aprecia a continuación.
Cuadro 2. Debilidades y fortalezas del proceso de análisis de inventarios y compras.
PROCESO DE ANÁLISIS DE INVENTARIOS Y COMPRAS
RECEPCIÓN Y ENTREGA DE PEDIDOS
DEBILIDADES
FORTALEZAS
-No se tiene procedimiento
documentado para entrega o recepción
de pedidos.
-No se cuenta con un análisis que
permita determinar el tiempo de
entrega de los proveedores, ni un
pronóstico de demanda adecuada, no
se usan los históricos para programar
los pedidos.
-Se despachan los pedidos solicitados
(si hay disponibilidad del artículo), y se
realiza la respectiva facturación
-Se reciben los pedidos, verificando
unidades facturadas vs unidades
entregadas.
MANEJO DE INVENTARIOS
DEBILIDADES
FORTALEZAS
-No existe procedimiento documentado
para el manejo de inventarios.
-No se cuenta con listados de
inventario.
-No se cuenta con una herramienta
para ingresar o retirar mercancía del
inventario
-No se cuenta con un sistema de
revisión de inventarios cíclico o
periódico,
N/A
57
-No se tienen definidos los límites del
stock del inventario
-No se elaboran ni analizan los puntos
de re-orden
GESTIÓN DE PROVEEDORES
DEBILIDADES
FORTALEZAS
-No se cuenta con un procedimiento
documentado para la selección de
proveedores
-No se cuenta con procedimiento para
una evaluación objetiva y periódica de
los proveedores
-Se realizan contratos y compras de
acuerdo a la normatividad legal vigente y
con empresas legalmente constituidas
que también cumplan estos
requerimientos.
-Se tiene convenio como distribuidor
autorizado, con el proveedor fabricante,
Gabriel de Colombia SA, el fabricante de
amortiguadores más importante en
Colombia.
-Se cuenta con múltiples proveedores a
nivel nacional, de todas las marcas,
tanto de amortiguadores, como de
frenos.
Fuente: Elaboración propia
6.2.3 Proceso de logística y almacenamiento.
El encargado de este proceso, es la misma persona delegada del análisis de
inventarios y compras, este proceso solo realiza el almacenamiento y participa en
el suministro de partes para los dos canales de venta (ventas por mostrador y
suministro para órdenes de servicio). Para describir el procedimiento de
Continuación cuadro2. Debilidades y fortalezas del proceso de análisis de inventarios y compras.
58
almacenamiento, es necesario describir la gestión de abastecimiento (ver
siguiente figura) y el componente físico que ofrece la empresa para este
cometido.
Figura 6. Diagrama de flujo de la gestión de abastecimiento
Fuente: Elaboración propia.
59
La zona de almacenamiento de una empresa debe contar con unas mínimas
condiciones de espacio y seguridad para protección de los productos que se
almacenan, así como otras variables importantes como son: las zonas de libre
circulación, el almacenamiento seguro, la numeración o etiquetado de estanterías,
entre otros aspectos que optimizan el proceso de almacenaje y entrega.
“El 80% de la consecuencias, se deriva del 20% de las causas” [11]. Esta ley
aplicada a un sistema de inventarios nos indica que el 20% de las referencias que
se manejan, generan el 80% de los movimientos del almacén y ayuda a definir la
tipología (ABC) del inventario.
En Amortigabriel se cuenta con un área designada para el proceso de
abastecimiento y almacenaje que es insuficiente, muchas de las referencias que
se manejan están por fuera del área, debido en algunos casos a excesos de
inventario y en otros a la necesidad de espacio físico para la bodega; la capacidad
de esta, permite almacenar aproximadamente 500 unidades y en promedio el
stock de todo el portafolio es de 1000 unidades, es decir hay un déficit en el
espacio que se requiere, del 50%. Del promedio de 1000 unidades, 780
aproximadamente pertenecen a la tipología A (alta rotación), 150 unidades a la
tipología B (media rotación) y 70 unidades a la C (baja rotación). Esto se pudo
evidenciar en el análisis a los listados de inventario, entradas y salidas, que se
revisaron para realizar este diagnóstico, cuando se hizo la entrevista inicial y
revisión de los listados se notó una deficiencia en la diferenciación de la tipología
de acuerdo a la rotación, por parte del área de compras, por lo que es difícil tener
bien definido el momento y las cantidades a pedir de cada referencia.
En cuanto a las actividades de recepción, se valida el ingreso de la mercancía,
frente a la factura con la que llegan del fabricante y/o distribuidor, verificando que
la cantidad pedida, la recibida y la facturada sean iguales, dejando así un registro
manual de lo recibido, también se realiza la separación de pedidos para entregar
60
al cliente en las ventas por mostrador y el suministro de productos para las
órdenes de servicio.
En la actividad de almacenamiento, aunque hay un responsable definido, cualquier
persona de la empresa está autorizado a entrar y salir de ella sin restricción, tanto
para ingresar, como para retirar artículos de las estanterías. La entrada principal
de este proceso, es la mercancía que llega de parte de los proveedores, y sus
salidas son la recepción física de mercancía, el almacenamiento en las estanterías
en caso de haber espacio y el suministro para las ventas por mostrador y órdenes
de servicio (ver figura 7)
Figura 7. Entradas y salidas del proceso de logística y almacenamiento
Fuente: Elaboración propia
La empresa carece de un modelo de almacenamiento con ubicaciones fijas y
codificadas, tanto en el espacio físico como en el sistema, lo que genera
inconvenientes para la ubicación de los productos al momento de atender la
necesidades de los clientes; cuando se va a almacenar la mercancía que llega de
los diferentes proveedores se buscan espacios libres para su ubicación, mucha
veces sin tener en cuenta que ya hay existencias de la misma referencia en otro
61
lugar, es decir no hay una planeación adecuada para la distribución física. Cuando
se recibe la mercancía, ésta es ubicada de manera aleatoria en espacios libres, si
los hay, de lo contrario se ubican por fuera de las estanterías.
La distribución de bodega carece de un modelo de almacenamiento que garantice
una fácil y lógica ubicación de los productos, algunos de ellos están sobre el piso
sin ser aislados de la humedad y expuestos a la posibilidad de una inundación y
generar pérdidas significativas, si bien, se trata en su mayoría de productos que
están diseñados para estar expuestos al agua (Amortiguadores, topes,
guardapolvos, entre otros) un deterioro en su material de empaque (en su mayoría
cajas de cartón) generaría pérdida de credibilidad e imagen corporativa en los
clientes.
Las partes para vehículos que tienen algún tipo de garantía, tienen en su empaque
o estructura una nomenclatura que denota la trazabilidad del producto, para el
caso de los amortiguadores viene impresa en bajo relieve en la estructura del
mismo, es decir se requiere abrir la caja para identificar cuáles son de una
fabricación anterior a otra. Las fabricas despachan inicialmente, los primeros lotes
fabricados, usando la práctica PEPS (primeros en entrar primero en salir) para
garantizar que sean vendidos e instalados los amortiguadores de fecha más
antigua de fabricación. En Amortigabriel se omite esta práctica, lo que hace que
se vendan los productos, sin conservar el principio de la técnica de
almacenamiento descrita. Parte de lo mencionado anteriormente se puede
observar en las siguientes imágenes.
62
Figura 8. Bodega de almacenamiento
Fuente: Elaboración propia
Se puede evidenciar a través de la descripción anterior, que la mayor obstrucción
en el área de abastecimiento, se genera en el sistema de almacenamiento, del
cual se compilan sus debilidades y fortalezas en el cuadro que se muestra a
continuación.
63
Cuadro 3. Debilidades y fortalezas del sistema de almacenamiento.
SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
DEBILIDADES
FORTALEZAS
No existe procedimiento documentado
para el adecuado almacenamiento.
-No hay un responsable definido.
- No se tienen definidas las ubicaciones
del inventario.
-No se realiza etiquetado a las
estanterías.
-Grandes cantidades de mercancía se
encuentran fuera de la estantería, en
pasillos, mal arrumada y expuesta a
posible deterioro.
-No existe definición de tipologías ABC,
para distribuir el inventario por rotación.
-No existe un orden para consumir
primero los lotes de mercancía más
viejos.
- Se cuenta con un espacio físico
en el almacén para la ubicación
de mercancías.
-Se cuenta con estanterías para la
ubicación de artículos.
Fuente: Elaboración propia
6.3 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS QUE INFLUYEN DE FORMA
INDIRECTA
Estos procesos se caracterizan por tener inferencia en el área de abastecimiento,
no como actores directos, pero sí con características que pueden mejorar o
agravar las condiciones generales del área.
64
6.3.1 Proceso de instalación de partes para la suspensión y sistema de
frenos.
Este proceso de la parte productiva misional, es liderado por los técnicos
mecánicos, lo que los ubica como los principales responsables de la parte de
servicio de la empresa.
El proceso consiste en cambiar piezas evidenciadas como malas, en la tarea de
diagnóstico de vehículos, luego se dirigen al almacén, ellos mismos identifican y
retiran del área de almacenamiento los artículos de las referencias necesarias
para prestar el servicio, después reportan al encargado de inventarios y
facturación las piezas retiradas, para que éste, realice la respectiva facturación, y
por último prestan el servicio de instalación, para entregar al cliente la pieza
instalada en el vehículo.
Como entradas, este proceso tiene: Los vehículos que pasan el proceso de
diagnóstico, los clientes directos que requieren cambio sin necesidad de
diagnóstico y las piezas “requeridas” al almacén. Como salidas, tienen la entrega
de piezas debidamente instaladas a los vehículos.
Figura 9. Entradas y salidas del proceso de instalación de partes.
Fuente: Elaboración propia.
65
El servicio que se le presta a los vehículos, tiene su inferencia sobre el área de
abastecimiento, por tanto, su buen funcionamiento también mejoraría el
rendimiento de dicha área, a continuación se compilan sus principales debilidades
y fortalezas en el siguiente cuadro.
Cuadro 4. Debilidades y fortalezas en el servicio de instalación de partes
SERVICIO DE INSTALACIÓN DE PARTES
DEBILIDADES
FORTALEZAS
-Falta de procedimiento documentado
para el pedido de piezas.
-Pérdidas de tiempo buscando en el
almacén las piezas requeridas para
instalar.
-Generación de diferencias en el
inventario por la falta de comunicación
con el encargado de inventarios.
-servicio al cliente, entregando
correctamente instaladas las piezas
(amortiguación o frenos) a los vehículos.
-Conocimiento y experiencia por parte
de los técnicos en la instalación de
piezas.
Fuente. Elaboración propia.
6.3.2 Proceso financiero
El proceso financiero de la empresa, está a cargo del gerente, es el encargado de
la ejecución de presupuestos y generación de planes de inversión. De acuerdo al
comportamiento de los diferentes recursos de la empresa como son: los humanos,
los técnicos, los físicos y los tecnológicos, debe evaluar si se encuentran en
capacidad de cumplir con los requerimientos de la empresa o si necesitan
intervención financiera, teniendo en cuenta las capacidades económicas de la
misma.
Como entrada tiene, los estados financieros y la productividad de los procesos,
como salida tiene informes, planes de inversión y evaluaciones monetarias tal
como se evidencia en la siguiente figura.
66
Figura 10. Entradas y salidas del proceso financiero
Fuente: Elaboración propia.
El impacto de este proceso en el área de abastecimiento es importante, dado que
hay evidencia de falta de espacio físico y falta de mano de obra, para cumplir
eficazmente con la actividad de la empresa. Decisiones que deben tomarse en un
corto plazo, a continuación se observan compiladas sus fortalezas y debilidades.
Cuadro 5. Debilidades y fortalezas del proceso financiero (inversión)
INVERSIÓN
DEBILIDADES
FORTALEZAS
-No se cuenta con planes de inversión
a corto plazo para mejoras en los
diferentes recursos como técnicos,
físicos, tecnológicos y humanos, para
el área de abastecimiento y en
general para el direccionamiento
estratégico de la empresa.
-No se tiene claridad sobre los
recursos económicos disponibles para
invertir.
-Se cuenta con los recursos mínimos para
desarrollar la actividad económica de la
empresa.
-Se invierte en el cumplimiento de los
requisitos legales aplicables.
-Se realizan inversiones para mejorar los
recursos físicos y humanos a largo plazo.
Fuente: Elaboración propia.
67
6.4 DESCRIPCIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS QUE INFLUYEN EN LOS
PROCESOS DE ABASTECIMIENTO
Estas características, tienen que ver con actividades puntuales que tienen algunos
procesos, que impactan de forma importante en el área de abastecimiento, ya sea
directa o indirectamente. El principal impacto lo genera de forma directa la
distribución de planta.
6.4.1 Distribución de planta
Es la planeación y el diseño del espacio físico para la ubicación de las máquinas,
los departamentos, las estaciones de trabajo, las áreas de almacenamiento, los
pasillos y los espacios comunes dentro de una instalación productiva. Las
empresas omiten en ocasiones, realizar una planeación estratégica de la
distribución de sus espacios, generando traumatismo en la interacción de
procesos, como son: tiempos muertos o improductivos, reprocesos, deterioro de
mercancías, material en proceso, entre otras, esto también puede darse por el
crecimiento no planeado de la empresa.
En Amortigabriel de Pereira SAS, se realizó una planeación para la distribución
física de la planta para la apertura del establecimiento; por el aumento de
inventario y necesidad de espacio para prestar los servicios técnicos, se realizó
una redistribución física, la cual funcionó durante un tiempo, pero, en la actualidad,
es visiblemente insuficiente. En la figura 11 se puede observar el layout de
Amortigabriel de Pereira SAS:
68
Figura 11. Layout (distribución en planta)
Fuente: Elaboración propia.
Se puede identificar la falta de espacio para un adecuado almacenamiento,
lo que repercute en la realización de procesos inadecuados que se pueden
ver reflejados en una mala prestación de servicio al cliente, pérdida de
mercancía y mala imagen corporativa, como se puede observar en las figuras
12 y 13.
Figura 12. Fotografía del área de servicio
Fuente: Fotografía tomada en observación directa a los procesos
69
Figura 13. Fotografía del área de servicio
Fuente: elaboración propia
Según la descripción anterior, es de gran importancia la intervención en la
distribución física de la empresa, en el siguiente cuadro se pueden observar
las principales debilidades y fortalezas que arroja esta característica:
Cuadro 6. Debilidades y fortalezas de la distribución en planta.
DISTRIBUCIÓN FISICA Y UBICACIÓN DE LA EMPRESA
DEBILIDADES
FORTALEZAS
-Espacio visualmente insuficiente
para mantener el inventario bajo
custodia y en condiciones físicas
óptimas.
-Uso de espacio de otras áreas, para
el almacenamiento de mercancías.
-Falta delimitación de áreas de
trabajo e identificación.
-Ubicación estratégica del local.
-Espacios suficientes para asignar y
demarcar las áreas.
Fuente: Elaboración propia
70
6.5 IDENTIFICACIÓN DE LOS ASPECTOS QUE REQUIEREN
INTERVENCIÓN EN EL ÁREA DE ABASTECIMIENTO
Después de la descripción de cada uno de los procesos y características del
área de abastecimiento, por medio de entrevista dirigida al gerente de la
empresa y observación directa a los diferentes aspectos, tanto en forma
individual, como su interrelación grupal; se obtienen las principales fortalezas
y debilidades de cada aspecto, las cuales se ingresan en una matriz de
Evaluación de Factores Internos (EFI), donde se le asigna ponderación
intuitiva de porcentaje y calificación a cada una, de acuerdo a su nivel de
trascendencia en el área de estudio; así se pueden definir claramente los
factores que representan una debilidad o fortaleza y realizar comparativos en
los resultados para identificar las actividades que requieren intervención para
su mejora.
6.5.1 Elaboración de lista de factores claves con relación al área de
abastecimiento.
Para elaborar la lista de fortalezas y debilidades más influyentes en el área
de abastecimiento, es necesario remitirse al punto anterior, donde se
encuentran discriminadas las características más importantes de cada
aspecto, se realiza un filtro intuitivo y lógico, desde su mayor relevancia, para
elegir máximo 20 fortalezas y debilidades e ingresarlas al listado que se
tendrá en cuenta para la matriz EFI.
6.5.2 Definición de debilidades.
Para realizar una selección acorde, primero se compilan todas las
debilidades encontradas en el punto anterior de la investigación las cuales se
relacionan en el siguiente cuadro.
71
Cuadro 7. Listado de debilidades identificadas en el área de abastecimiento.
DEBILIDADES
Estrategia organizacional
1 No se cuenta con un direccionamiento estratégico.
2 No se cuenta con procedimientos estandarizados.
3 No se delegan adecuadamente las funciones.
4 Falta definir responsables y responsabilidades en los procesos.
Recepción y Entrega de Pedidos
5 No se tiene procedimiento documentado para entrega o recepción de
pedidos.
6
No se cuenta con un análisis que permita determinar el tiempo de
entrega de los proveedores, ni un pronóstico de demanda adecuada, no
se usan los históricos para programar los pedidos
Manejo de Inventarios
7 No existe procedimiento documentado para el manejo de inventarios.
8 No se cuenta con listados de inventario.
9 No se cuenta con una herramienta para ingresar o retirar mercancía del
inventario
10 No se cuenta con un sistema de revisión de inventarios cíclico o
periódico,
11 No se tienen definidos los límites del stock del inventario
12 No se elaboran ni analizan los puntos de re-orden
Sistema de almacenamiento
13 No existe procedimiento documentado para el adecuado
almacenamiento.
14 No hay un responsable definido.
15 No se tienen definidas las ubicaciones del inventario.
16 No se realiza etiquetado a las estanterías.
17 Grandes cantidades de mercancía se encuentran fuera de la estantería,
en pasillos, mal arrumada y expuesta a posible deterioro.
72
DEBILIDADES
18 No existe definición de tipologías ABC, para distribuir el inventario por
rotación.
19 No existe un orden para consumir primero los lotes de mercancía más
viejos.
Servicio de instalación de partes
20 Falta de procedimiento documentado para el pedido de piezas.
21 Pérdidas de tiempo buscando en el almacén las piezas requeridas para
instalar.
22 Generación de diferencias en el inventario por la falta de comunicación
con el encargado de inventarios.
Inversión
23
-No se cuenta con planes de inversión a corto plazo para mejoras en los
diferentes recursos como técnicos, físicos, tecnológicos y humanos,
para el área de abastecimiento y en general para el direccionamiento
estratégico de la empresa.
24 -No se tiene claridad sobre los recursos económicos disponibles para
invertir.
Gestión de proveedores
25 No se cuenta con un procedimiento documentado para la selección de
proveedores
26 No se cuenta con procedimiento para una evaluación objetiva y
periódica de los proveedores
Distribución física y ubicación
27 Espacio visualmente insuficiente para mantener el inventario bajo
custodia y en condiciones ambientales óptimas.
28 Uso de espacio de otras áreas, para el almacenamiento de mercancías.
29 Falta delimitación de áreas de trabajo e identificación.
Gestión del talento humano
Continuación cuadro 7. Listado de debilidades identificadas en el área de abastecimiento.
73
DEBILIDADES
30
No están definidos los responsables de cada área, teniendo en cuenta
que no se respetan las funciones delegadas a los encargados de la
misma
31 El gerente es responsable y el único encargado de realizar procesos de
incorporación de personal.
Fuente: Elaboración propia.
Una vez se realiza el listado de todas las debilidades identificadas, se debe
hacer una selección adecuada para definir cuáles van a ser las elegidas
para integrar la matriz EFI. Para realizar dicha selección, se deben compilar
las que por su naturaleza se repiten en varios escenarios, para ello se
clasifican dichas debilidades y se unifican para que arrojen un solo ítem.
Para el caso de los lineamientos, normas, instructivos y demás, se unifican
las debilidades: 2, 5, 7, 13, 20, 21, 22 y 25, del listado, dado que, todas ellas
señalan la ausencia de procedimientos documentados definidos, tal como
aprecia en el siguiente cuadro.
Cuadro 8. Unificación de debilidades por falta de procedimientos documentados.
No
DEBILIDAD UNIFICADA - FALTA DE PROCEDIMIENTOS
DOCUMENTADOS
2 No se cuenta con procedimientos estandarizados en el área Gerencial
5 No se tiene procedimiento documentado para entrega o recepción de
pedidos.
7 No existe procedimiento documentado para el manejo de inventarios.
13 No existe procedimiento documentado para el adecuado
almacenamiento.
20 Falta de procedimiento documentado para el pedido de piezas.
Continuación cuadro 7. Listado de debilidades identificadas en el área de abastecimiento.
74
21 Pérdidas de tiempo buscando en el almacén las piezas requeridas para
instalar.
22 Generación de diferencias en el inventario por la falta de comunicación
con el encargado de inventarios.
25 No se cuenta con un procedimiento documentado para la selección de
proveedores
26 No se cuenta con procedimiento para una evaluación objetiva y
periódica de los proveedores
Fuente: Elaboración propia
A continuación se unifican los numerales 3, 4, 14, 30 y 31 del listado de
debilidades, dado que, tienen relación con la falta de designación adecuada
de responsabilidades y responsables en los procesos que influyen en el área
de abastecimiento.
Cuadro 9. Unificación de debilidades por falta de definición de responsables.
No
DEBILIDAD UNIFICADA - FALTA DEFINIR RESPONSABLES Y
RESPONSABILIDADES
3 No se delegan adecuadamente las funciones en la gerencia.
4 Falta definir responsables y responsabilidades en el proceso gerencial.
14 No hay un responsable definido para el área de almacén.
30 No están definidos los responsables para las diferentes actividades de
talento humano.
31 El gerente es responsable y el único encargado de realizar procesos
de incorporación de personal.
Fuente: Elaboración propia.
Una vez definidas las dos características negativas anteriores, falta de
procedimientos documentados y falta de definición de responsables y
responsabilidades, se puede identificar que tienen una relación directa con la
Continuación cuadro 8. Unificación de debilidades por falta de procedimientos documentados..
75
falta de direccionamiento estratégico de la empresa, dado que, si se
implementa dicho direccionamiento, se afectaría positivamente la estructura
de la empresa, dado que, llevaría a definir responsables en cada área para
alcanzar los objetivos que haya dispuesto la compañía y posteriormente
surgiría la necesidad de complementar las responsabilidades con
procedimientos e instructivos para estandarizar. Así pues, la falta de
direccionamiento estratégico sería la única debilidad a tener en cuenta, dado
que es el piñón primario del engranaje. (Ver figura 14)
Figura 14. Funcionamiento del direccionamiento estratégico
Fuente: Elaboración propia
En el manejo de inventarios se unifican los numerales 15, 16, 8, 9, 10, 11 y
18, dado que, todos tienen relación con la falta de la implementación de un
sistema de inventarios.
76
Cuadro 10. Unificación de debilidades por falta de un sistema de inventarios.
No
DEBILIDAD UNIFICADA – AUSENCIA DE SISTEMA DE
INVENTARIOS
8 No se cuenta con listados de inventario.
9 No se cuenta con una herramienta digital o manual para ingresar o
retirar mercancía del inventario
10 No se cuenta con un sistema de revisión de inventarios cíclico o
periódico,
11 No se tienen definidos los límites del stock del inventario
15 No se tienen definidas las ubicaciones del inventario.
16 No se realiza etiquetado a las estanterías.
18 No existe definición de tipologías ABC, para distribuir el inventario por
rotación.
19
No existe un orden para consumir primero los lotes de mercancía más
viejos.
Fuente: Elaboración propia.
Para el caso de las adquisiciones, se unifican los numerales 6 y 8, dado que,
las dos debilidades reflejan fallas en el análisis de las compras.
Cuadro 11. Unificación de debilidades por falta de análisis adecuado de las
compras.
No
DEBILIDAD UNIFICADA – FALLAS EN EL ANÁLISIS DE LAS
COMPRAS
6
No se cuenta con un análisis que permita determinar el tiempo de
entrega de los proveedores, ni un pronóstico de demanda adecuada,
no se usan los históricos para programar los pedidos
12 No se elaboran ni analizan los puntos de re-orden
Fuente: Elaboración propia.
77
Para el caso de los planes de inversión, se compilan los numerales 23 y 24
del listado de debilidades. (Cuadro 12)
Cuadro 12. Unificación de debilidades por falta de planes de inversión.
No DEBILIDAD UNIFICADA - FALTAN PLANES DE INVERSIÓN
23
No se cuenta con planes de inversión a corto plazo para mejoras en los
diferentes recursos como técnicos, físicos, tecnológicos y humanos,
para el área de abastecimiento.
24 -No se tiene claridad sobre los recursos económicos disponibles para
invertir.
Fuente: Elaboración propia.
En la distribución física, se compilan los numerales 17, 27, 28 y 29, los
cuales tienen que ver con la falta de una redistribución en planta.
Cuadro 13. Unificación de debilidades por falta de redistribución física.
No
DEBILIDAD UNIFICADA - FALTA UNA REDISTRUBUCIÓN DE
PLANTA
17 Grandes cantidades de mercancía se encuentran fuera de la
estantería, en pasillos, mal arrumada y expuesta a posible deterioro.
27 Espacio visualmente insuficiente para mantener el inventario bajo
custodia y en condiciones ambientales óptimas.
28 Uso de espacio de otras áreas, para el almacenamiento de
mercancías.
29 Falta delimitación de áreas de trabajo e identificación.
Fuente: Elaboración propia.
Una vez finalizado el proceso de compilación, se definen finalmente las
debilidades que se van a tener en cuenta para valorar en la matriz EFI:
78
No se cuenta con un direccionamiento estratégico
Ausencia de un sistema de inventarios
Fallas en el análisis de las compras
Faltan planes de inversión
Necesidad de una redistribución de planta
6.5.3 Definición de fortalezas
Para realizar una adecuada selección, se compilan todas las fortalezas
encontradas en el punto anterior de la investigación las cuales se relacionan
a continuación.
Cuadro 14. Fortalezas compiladas
FORTALEZAS
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Se tiene el conocimiento necesario, tanto del mercado, como del producto
que se comercializa.
Cuenta con una organización compacta, donde prima la comunicación
directa, más fácil de dirigir e intervenir, por no tener jerarquías en sus
procesos, al ser una organización horizontal.
RECEPCIÓN Y ENTREGA DE PEDIDOS
Se despachan los pedidos solicitados (si hay disponibilidad del artículo), y
se realiza la respectiva facturación
Se reciben los pedidos, verificando unidades facturadas vs unidades
entregadas.
SISTEMA DE INVENTARIOS
N/A
SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
Se cuenta con un espacio físico en el almacén para la ubicación de
mercancías
Se cuenta con estanterías para la ubicación de artículos.
79
SERVICIO DE INSTALACIÓN DE PARTES
Servicio al cliente, entregando correctamente instaladas las piezas
(amortiguación o frenos) a los vehículos.
Conocimiento y experiencia por parte de los técnicos en la instalación de
piezas.
INVERSIÓN
Se cuenta con los recursos mínimos para desarrollar la actividad
económica de la empresa.
Se invierte en el cumplimiento de los requisitos legales aplicables.
Se realizan inversiones a largo plazo para mejorar los recursos físicos y
humanos.
GESTIÓN DE PROVEEDORES
Se realizan contratos y compras de acuerdo a la normatividad legal vigente
y con empresas legalmente constituidas que también cumplan estos
requerimientos.
Se tiene convenio como distribuidor autorizado, con el proveedor
fabricante, Gabriel de Colombia SA, el fabricante de amortiguadores más
importante en Colombia.
Se cuenta con múltiples proveedores a nivel nacional, de todas las marcas,
tanto de amortiguadores, como de frenos.
DISTRIBUCIÓN FÍSICA Y UBICACIÓN DE LA EMPRESA
Ubicación estratégica del local.
Espacios suficientes para asignar y demarcar las áreas
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Cumplimiento de los requerimientos legales.
Personal idóneo para el desempeño de las diferentes labores.
Fuente: Elaboración Propia
Continuación cuadro14. Fortalezas compiladas
80
Para definir, las fortalezas que van a integrar la matriz EFI, se van a tener en
cuenta, las que influyen en la prestación de un buen servicio al cliente y las
que potencian la mayor cantidad de procesos en la organización.
Dado lo anterior, los puntos más fuertes de la empresa, los representan: la
disponibilidad del producto, la prestación del servicio de instalación y sin
duda, la ubicación estratégica de la empresa, que es fundamental para la
fidelización de nuevos clientes. A continuación se listan las características
más fuertes de la compañía y que integrarán la matriz EFI:
Buen servicio al cliente (entregando correctamente instaladas las piezas a
los vehículos.
Se tiene convenio como distribuidor autorizado, con el proveedor
fabricante Gabriel de Colombia SA, el fabricante de amortiguadores más
importante en Colombia.
Se cuenta con múltiples proveedores a nivel nacional, de todas las
marcas, tanto de amortiguadores, como de frenos.
Ubicación estratégica del local.
Conocimiento y experiencia por parte de los técnicos en la instalación de
piezas.
6.5.4 Asignación de ponderaciones y diligenciamiento de la matriz EFI.
6.5.4.1 Ponderación y calificación de las debilidades:
En la asignación de ponderaciones y calificaciones para las debilidades
identificadas, se tendrán en cuenta los siguientes criterios:
El impacto que producen en el área de abastecimiento, según la
descripción de los procesos, entre mayor el impacto, mayor su porcentaje
de participación.
81
Que con su intervención y mejora a corto plazo, logre el mayor aporte al
área de abastecimiento.
Por lo anterior se definen las ponderaciones de acuerdo a los mencionados
criterios, y a la intuición lógica de los autores, según el desempeño
observado en la empresa, por ejemplo, los planes de inversión tienen una
ponderación baja (0,08)y baja calificación (2) por que la planeación y
ejecución de planes de inversión, es un ítem que se potenciará con la
finalización del presente proyecto, en cambio, el direccionamiento estratégico
cuenta con una ponderación alta (0,14) por su importancia en el desempeño
de los colaboradores y la falta primordial de procedimientos y responsables
en el área de estudio.
6.5.4.2 Ponderación y calificación de las fortalezas.
Para definir los porcentajes a asignar para las fortalezas, se tendrá en cuenta
el mayor impacto producido en toda la empresa, es decir, características
positivas y diferenciadoras, que tienen a Amortigabriel como uno de los
principales distribuidores de Amortiguadores de Pereira.
En concordancia con lo anterior, se definen los porcentajes según el criterio,
por ejemplo, se le asigna una ponderación alta (0,13) y una calificación de
(4) al convenio como distribuidor autorizado del fabricante Gabriel de
Colombia SA. Por el contrario se le asigna una ponderación baja (0,6) y una
calificación de 3 al servicio al cliente, dado que, por los problemas del área
de abastecimiento, no se ha tenido disponibilidad total del producto para el
cliente.
La evaluación de fortalezas y debilidades con sus ponderaciones y
calificaciones, se conjugarán en la matriz EFI.
82
Cuadro 15. Matriz EFI (evaluación de factores internos) para el área de
abastecimiento.
FORTALEZAS PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN PUNTUACIONES
PONDERADAS
Buen servicio al cliente, entregando
correctamente instaladas las piezas
(amortiguación o frenos) a los
vehículos.
0,06 3 0,18
Se tiene convenio como distribuidor
autorizado, con el proveedor
fabricante Gabriel de Colombia SA, el
fabricante de amortiguadores más
importante en Colombia.
0,13 4 0,52
Se cuenta con múltiples proveedores
a nivel nacional, de todas las marcas,
tanto de amortiguadores, como de
frenos.
0,06 3 0,18
Ubicación estratégica del local. 0,09 4 0,36
Conocimiento y experiencia por parte
de los técnicos en la instalación de
piezas.
0,08 3 0,24
DEBILIDADES PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN PUNTUACIONES
PONDERADAS
No se cuenta con un
direccionamiento estratégico. 0,14 1 0,14
Ausencia de un sistema de
inventarios 0,13 1 0,13
Fallas en el análisis de las compras 0,1 2 0,2
Faltan planes de inversión 0,08 2 0,16
Necesidad de una redistribución de
planta 0,13 1 0,13
TOTAL 1
2,24
Fuente: elaboración propia
83
Con los resultados de la Matriz se puede identificar la necesidad de mejora
en el área de abastecimiento, dado que, la puntuación ponderada se ubica
en 2,24 y el valor mínimo requerido para evitar la intervención del proceso es
de 2,5. Una vez aprobada la intervención, se debe definir, que debilidades
se deben atacar para mejorar el rendimiento del área, para ello, se toman
los valores individuales de la puntuación ponderada y se eligen los ítems con
menor calificación para ser intervenidos.
De acuerdo a los resultados de la matriz, los seleccionados para proponer el
plan de mejora son:
No se cuenta con un direccionamiento estratégico.
Ausencia de un sistema de inventarios.
Necesidad de una redistribución de planta.
84
7. ANÁLISIS DE LAS HERRAMIENTAS DISPONIBLES PARA LA
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN EL ÁREA DE ABASTECIMIENTO
En la actualidad, se cuenta con innumerables fuentes de información al
alcance de todos, lo que facilita a las organizaciones encontrar métodos
cada vez más modernos y efectivos para aplicar en sus diferentes procesos;
sin embargo, hay que ser prudentes en la elección de alternativas, dado que,
las características, necesidades y entornos de las empresas no son las
mismas; por tanto el análisis de las herramientas disponibles para solucionar
problemas, deben tener en cuenta el contexto de la compañía y sus objetivos
para seleccionar la más acorde.
7.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Desde los años 90 autores como Manso (1991); Ronda y Macarné (2004);
Fernández (2001); Hill y Jones (1996); Vidal (2004); Fuentelsaz, Polo y
Maicas (2003); Dixit y Nalebuff (1991); Victore (2005), entre otros, plantean la
importancia del empleo de la estrategia como una herramienta de dirección
en un mundo cada vez más cambiante. La planeación estratégica se realiza
a largo plazo y se centra en la organización como un todo; diversos autores
como Certo (2001); Harrington (1997); Rodríguez (2005); Mintzberg, Quinn y
Ghoshal (2006); Cetdir (2007), entre otros, han enfatizado en la importancia
de la planificación estratégica a partir de la posición que ocupa como función
administrativa y en cuanto actividad que afecta todas las otras funciones y a
la organización, en conjunto.
Según Camacho (2002, p. 2), el direccionamiento estratégico "es un enfoque
gerencial que permite a la alta dirección determinar un rumbo claro, y
promover las actividades necesarias para que toda la organización trabaje en
la misma dirección". Significa esto que la dirección estratégica tiene más
alcance que la simple y tradicional planeación, dado que busca dar
85
elementos a los directivos con el fin de que estén preparados para afrontar
los cambios del entorno, y las circunstancias complejas y no comunes que
deben enfrentar en el ejercicio de sus funciones.
Para Garrido (2003), un sistema de dirección estratégica puede considerarse
un sistema dinámico de anticipación en la medida en que se basa en una
constante observación tanto de las fuerzas internas como de los cambios en
el entorno que lo afectan, con el propósito de conseguir adelantarse a los
posibles cambios en las tendencias, de tal manera que la organización pueda
hacer frente con éxito a los nuevos retos.
Anaya (2005), plantea que “la misión del hombre en una organización está
conformada por nueve actividades fundamentales, las cuatro primeras de
carácter administrativo y las otras cinco de carácter gerencial o de manejo”.
Para el caso de este proyecto de investigación y después de analizar las
diferentes teorías mencionadas, se determina la teoría de Jairo Anaya Anaya
(2005) aporta conocimientos valiosos por tener en cuenta aspectos como [4]:
Administrar los insumos
Administrar los procesos
Administrar la planta, la maquinaria y los equipos
Administrar los productos y/o servicios
Manejar la relación con los proveedores
Manejar la relación con el mercado
Manejar la relación con el estado
Manejar la relación con los clientes
Administrar el personal
Encerrando así todos los aspectos negativos que afectan a Amortigabriel de
Pereira, con la aplicación de estas teorías se busca mitigarlas o
preferiblemente eliminarlas y así llevar a esta compañía a establecer
86
estrategias que le permitan operar su área de abastecimiento de una manera
eficaz, redunde en maximizar las ganancias, prestar un excelente servicio al
cliente y potencializar su talento humano.
7.2 SISTEMAS DE INVENTARIO
7.2.1 Clasificación.
El mayor exponente para la clasificación de productos y manejo de
inventarios es sin duda, Vilfredo Pareto, quién definió varias décadas atrás el
método 80/20 y aún es aplicado en la actualidad, no sólo para
almacenamiento, sino para los diferentes problemas que se puedan
presentar en una organización.
La forma de encontrar este principio fundamental, lo determinó Pareto en una
análisis en Italia, donde evidenció que el 80% de las tierras eran propiedad
del 20% de los habitantes y que tan sólo el 20% de los predios le pertenecían
al 80% de los habitantes, al ver que dicho principió se adaptaba no sólo a
este problema puntal, sino que también se podían abordar diferentes
problemáticas, trasladó el 80/20 a los problemas generados en una
organización, y así llega a ser el mayor exponente de análisis y solución de
problemas en un área como el manejo y almacenamiento de inventarios, al
complementar su teoría con la definición de tipologías ABC.
Al determinar el porcentaje de tipologías ABC en los diferentes productos
que maneja la empresa, se puede iniciar el proceso de planeación de la
demanda para establecer una óptima estrategia de abastecimiento.
La clasificación ABC, se elige para clasificar el inventario de Amortigabriel,
porque es la teoría más exitosa aplicada en los últimos tiempos, ha sido
citada por cientos de autores para sus escritos para dar solución a un
87
sinnúmero de problemas en las organizaciones, y la adecuada clasificación
de inventarios es una de ellas.
7.2.2 Manejo de inventarios y almacenamiento.
Todos los sistemas de inventarios tienen dos grandes problemas: mantener
un control adecuado sobre cada artículo del inventario) y garantizar el
mantenimiento de registros exactos de existencias disponibles. En un
sistema de dos bodegas, se utilizan los artículos de una bodega y la segunda
provee una cantidad lo suficientemente grande para garantizar que las
existencias puedan reponerse. Tan pronto como el suministro de la segunda
bodega sea llevado a la primera, se coloca un pedido para reponer los
artículos de la segunda bodega. En realidad estas bodegas pueden
colocarse una al lado de otra, o de hecho podría ser una bodega con una
división. La clave del funcionamiento es separar el inventario de manera tal
que parte de este se mantenga en reserva hasta que el resto se utilice [24].
Para el consumo de inventario, la metodología más usada es la PEPS, dado
que los consumos se valoran a los primeros costos de los inventarios
comprados [25].
Según lo expuesto por Francisco jiménes Boulanger y Carlos Luis Espinoza
Gutiérrez, PEPS, significa primeras entradas, primeras salidas. El método
PEPS supone que el inventario que se adquirió primero es el primero en
venderse [26].
Para el sistema de almacenamiento Max Muller propone un sistema de
zonificación, para determinar la ubicación de cada referencia. De acuerdo a
este sistema, solamente podrán estar en un área específica de la bodega, los
artículos que comparten una misma característica [24].
88
Las buenas prácticas de almacenamiento, son fundamentales para el
desarrollo de las actividades de una empresa, por la falta de orden y aseo
evidenciado en el diagnóstico del área de abastecimiento en Amortigabriel,
se debe tener en cuenta la aplicación del modelo 5s, el cual, con un margen
pequeño de inversión, implanta una cultura de orden, limpieza y
estandarización a todos los colaboradores de la organización. Cabe anotar
que dicho modelo, ha sido el modelo japonés más exitoso en este campo en
las últimas décadas por sus resultados en Toyota (donde surgió) y
aplicándose a miles de compañías alrededor del mundo.
Los sistemas de memoria de [24], argumentan que ningún artículo debe
tener un lugar fijo, pues en el momento de su ausencia, no se podría
aprovechar este espacio, de lo contrario, si los productos se pueden colocar
en cualquier sitio, se aprovecharía cada espacio de la bodega para darle un
aprovechamiento del 100%, sin embargo, por la falta de control sólo se tiene
como garantía para encontrar un artículo, la memoria de la(s) persona(s) a
cargo del sitio.
Para el manejo de los inventarios en Amortigabriel, se tendrá en cuenta la
zonificación, para designarle un lugar a cada tipo de artículo seleccionado
previamente como A, B o C, para su consumo se usará el modelo PEPS
(primeros en entrar, primeros en salir) para garantizar la trazabilidad y
garantía de los repuestos. Se implementará el método de las 5’s para
estandarizar, dar orden y aseo y mantener todos los cambios enfocados a la
organización de la bodega y su mercancía.
7.3 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Las empresas en medio de su crecimiento y desarrollo se enfrentan a un sin
número de situaciones que hacen complejas sus operaciones, en muchos
casos estas circunstancias se dan por causas legales, financieras o de
89
personal, pero también existen algunas de tipo estructural y el diseño
adecuado de planta de una de ellos; No solo para compañías nuevas, sino
también para aquellas que desde su inicio no tuvieron la precaución de
planear un adecuado uso de su espacio, para las que se ven en la necesidad
de reestructurar su acomodación por necesidad crecimiento físico para
desempeñar sus funciones o en el peor de los casos por reducción del
mismo.
Para el caso de Amortigabriel de Pereira se trata de la necesidad de
reestructurar el espacio físico del que disponen para desempeñar su
actividad comercial, esta empresa no tuvo una proyección inicial que le
permitiera realizar un adecuado diseño planta que le brindara la seguridad al
almacenamiento, por lo que se han visto en la necesidad de almacenar sus
mercancías en los pasillos de la empresa generando dos grandes riesgos:
La reducción del espacio para la movilidad de peatones y el espacio para
la acomodación de los vehículos en sus zonas de trabajo.
La exposición de los productos que deberían estar almacenados en un
área restringida, a todo el personal de la organización, usuarios y clientes.
Por lo que se hace necesario realizar una redistribución del espacio físico,
con el fin de garantizar el correcto almacenamiento de los diferentes artículos
que Amortigabriel comercializa. Para proponer un adecuado plan de mejora
en este aspecto se estudiaron las siguientes teorías:
Distribución en planta, David de la Fuente García e Isabel Fernández
Quesada (2005), exponen que “La distribución en planta consiste en la
ordenación física de los factores y elementos industriales que participan en el
proceso productivo de la empresa, en la distribución del área, en la
determinación de las figuras, formas relativas y distribución de los distintos
90
departamentos” en general busca hacer uso del espacio físico del que
dispone la empresa de una manera eficiente que le permita cumplir con los
objetivos fijados por la alta dirección, haciendo un uso racional del mismo
para la ubicación de cada uno de los departamentos y teniendo en cuenta la
interrelación entre procesos.
El ingeniero industrial Richar Muther, (1970) plantea que “La
distribución o disposición del equipo (instalaciones, maquinas, etc.) y áreas
de trabajo, es un problema ineludible para todas las plantas industriales; no
es posible evitarlo. Aun el mero hecho de colocar el equipo en el interior del
edificio ya representa un problema de ordenación. La pregunta no es, por lo
tanto: Debemos tener una distribución? Mejor preguntarnos: es buena la
distribución que tenemos?” Considera también que la distribución en planta
determina la eficiencia y en algunos la casos la permanencia de la empresas
en el mercado, también asegura que además de la modernización de las
empresas con nuevas máquinas o herramientas para el crecimiento y
sostenibilidad, es necesario e imperativo una reestructuración de la
acomodación de las áreas en el interior de las instalaciones de las empresas.
Posterior al análisis de las teorías anteriormente planteadas se elige el
aporte del Ingeniero Industrial Richar Muther como la guía para proponer la
respectiva propuesta de mejora para el adecuado rediseño de la planta en la
empresa Amortigabriel de Pereira SAS, porque es la que cuenta con una
visión holística del espacio físico y la importancia de integrar máquinas,
herramientas y espacios libres para mejorar la productividad.
91
8. PROPUESTA DE MEJORA PARA EL ÁREA DE ABASTECIMIENTO
Con base en el diagnóstico realizado en el área de abastecimiento de la
empresa Amortigabriel, las problemáticas encontradas, y análisis de
herramientas para su solución, se desarrollan diferentes propuestas de
mejoramiento que buscan dar solución a estos inconvenientes, enfocados en
el sistema de abastecimiento y almacenamiento de la empresa, así como el
sistema de información que soporta estos procesos.
8.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Como se evidenció en el diagnóstico, Amortigabriel no cuenta con un
direccionamiento estratégico, lo que dificulta que el área de abastecimiento
funcione adecuadamente, dado que, carece de unos responsables y unas
responsabilidades definidas, así como la falta de unos objetivos
empresariales, valores corporativos y políticas, que generen un horizonte
claro a sus colaboradores, que se vea reflejado en un servicio de calidad al
cliente.
A continuación se plantará la propuesta de direccionamiento, teniendo en
cuenta características específicas de la organización y opciones de mejora
en las debilidades arrojadas por la matriz EFI (ver tabla 14). Se plantea la
misión, la visión, las políticas, objetivos de calidad y valores corporativos
para Amortigabriel, así como el organigrama y los manuales de funciones
donde se definen las responsabilidades de cada área, todo con base al
contexto y características de la organización descrito por el gerente en el
anexo 1 y evaluado por observación directa a los diferentes procesos.
8.1.1 Misión.
La misión de Amortigabriel de Pereira SAS, se fundamenta en la venta e
instalación de amortiguadores y frenos, así como el mantenimiento
92
preventivo y correctivo de los mismos, ofreciendo productos de todas las
marcas, con talento humano competente y capacitado para prestar un
servicio de calidad, buscando satisfacer las necesidades de sus clientes, con
responsabilidad frente a sus colaboradores, la sociedad y el medio ambiente.
8.1.2 Visión.
Amortigabriel de Pereira SAS, se proyecta para 2022, ser el principal
distribuidor de Amortiguadores y frenos de todas las marcas en la región,
ofreciendo un portafolio multi-marca para todo tipo de vehículos.
8.1.3 Valores corporativos.
Trabajo en equipo: Con el apoyo de todos se busca el logro de los
objetivos.
Responsabilidad: Cada uno da lo mejor de sí para el oportuno
cumplimiento.
Honestidad: Trabajar con lealtad y confiabilidad es la premisa.
Vocación de servicio: Nuestro compromiso con el cliente es total.
Respeto: La mejor disposición con clientes, compañeros y proveedores,
en un ambiente de tolerancia.
8.1.4 Política organizacional.
En Amortigabriel de Pereira SAS, todos sus colaboradores asumirán las
orientaciones que sean establecidos, basados en las directrices que
suministre la Gerencia General, buscando siempre la práctica de un estilo
participativo en la empresa, basado en el trabajo en equipo y un proceso de
mejoramiento continuo.
8.1.5 Política de calidad.
En Amortigabriel de Pereira SAS, comercializamos productos de calidad al
mejor precio del mercado, buscando siempre la satisfacción de las
expectativas y las necesidades de nuestros clientes mediante el
93
mejoramiento continuo en nuestros procesos, desarrollando nuestra gestión
con base en un excelente servicio, contando siempre con el apoyo y
compromiso de todo nuestro personal.
8.1.6 Objetivos de calidad.
Adquirir productos que por su precio y calidad sean altamente
competitivos.
Generar y mantener en todos los niveles de la organización una cultura
que garantice la satisfacción del cliente interno y externo con los más altos
estándares de calidad.
Entregar los productos comercializados por la empresa de la manera más
oportuna, garantizando siempre condiciones óptimas.
Mantener contacto permanente con nuestros clientes, mejorando los
canales de comunicación y disminuyendo sustancialmente las peticiones,
quejas, reclamos y sugerencias en beneficio de un servicio excelente.
Implementar y mantener estrategias y políticas que favorezcan la calidad
de vida laboral, además de salud y bienestar en el trabajo que faciliten el
desarrollo al interior de la organización.
94
8.1.7 Organigrama.
Figura 15. Organigrama Amortigabriel
Fuente: Elaboración propia
8.1.8 Manuales de funciones
Para la generación de los manuales de funciones de los cargos definidos en
el organigrama, se tienen en cuenta las responsabilidades actuales de cada
uno, las necesidades de acuerdo a la propuesta de direccionamiento y el
talento humano que disponga el gerente, con estos tres criterios se asignan
las funciones a cada puesto de trabajo de manera lógica y objetiva, a así
cumplir a cabalidad con las diferentes actividades que requiere la empresa
para cumplir con su naturaleza económica.
Los manuales de funciones deben contar con unas especificaciones que
garanticen claridad, no sólo en las responsabilidades respecto al desarrollo
de la actividad, sino también, el cumplimiento de requerimientos de salud,
seguridad y ambiente, así como los requisitos para aspirar al cargo del cargo
95
y demás generalidades. A continuación se lista el contenido que deben tener
los manuales de funciones:
Identificación del cargo.
Funciones y responsabilidades.
Responsabilidades y autoridad en salud, seguridad y ambiente.
Responsabilidades puntuales con la empresa.
Relaciones con otros cargos.
Requisitos del cargo.
Valores corporativos.
Habilidades generales.
Para la Gerencia y administración de la empresa, se definen cuatro cargos:
Gerente, Coordinador administrativo, Asistente de administración y Operario
de oficios varios, sus funciones generales en la empresa se enfocan en la
planeación, dirección y apoyo para el cumplimiento de los objetivos de
calidad. Ver manuales de funciones en anexo 5.
En el área contable se definen los cargos de: Contador y Asistente contable,
los cuáles son apoyo fundamental para el área administrativa, así como la
responsabilidad de velar por el cumplimiento de los requisitos legales. Ver
manuales de funciones anexo 5.
Para la función logística se definen los cargos de coordinador logístico y
asistente logístico, sus responsabilidades se fundamentan en el desarrollo
ordenado del área, la satisfacción del cliente y el adecuado manejo del
inventario, para mantener la disponibilidad de artículos en perfecto estado y
con una organización estándar. Ver manuales de funciones anexo 5.
En el área de servicio, donde se instalan las partes de amortiguación y
frenos, se encuentran los técnicos mecánicos (tres), los cuales están a cargo
96
del coordinador administrativo. Sus funciones se fundamentan en la idónea y
oportuna instalación de partes en los vehículos, para satisfacer las
necesidades del cliente. Ver su manual de funciones en el anexo 5.
8.2 SISTEMA DE INVENTARIOS
Después de realizar las recomendaciones para el direccionamiento
estratégico, se aborda la segunda debilidad definida, para generar la
respectiva propuesta a las falencias detectadas en el sistema de inventarios,
para ello se abordan diferentes teorías y se generan las recomendaciones
respectivas como alternativas de mejora.
8.2.1 Tipologías de inventario.
En las organizaciones de tipo manufacturera o comercial se deben
establecer tipologías de inventario que permita establecer cuáles son los
materiales, insumos y/o productos que tiene alta (tipo A), mediana (tipo B) y
baja rotación (tipo C). Vilfredo Pareto es el exponente más reconocido para
la aplicación de esta teoría que indica que el 80% de las ventas y/o
consumos están representados por el 20% de productos que hacen parte del
universo de referencias, por lo que el 80% del valor del inventario debe estar
compuesto por ese vente 20% que representa la tipología A o alto consumo.
El 80% restante de las referencias que conforman el universo disponible para
consumo está divido en un 30% que se denomina tipología B o mediano
consumo y que a su vez debe representar el 15% del valor total del
inventario, la tipología C encierra aproximadamente el 50% para llegar al
100% de los productos que se pueden llegar a consumir, para el caso del
peso o valor que debe conformar los de tipo C en el costo total del inventario
no debe superar el 5%.
97
Para Amortigabriel de Pereira SAS se hace necesario establecer una
tipología de inventario que le permita tener la cantidad en referencias y
disponibilidad constante de tipo A, para definir la clasificación de las tres
categorías se recomienda hacer uso del histórico de compras y facturación
de los últimos 5 años, la información será tratada a través de programa de
computo Excel donde se ingresara todos los datos estadísticos y se
ordenarán de tal manera que permita analizar el 20% de las referencias que
representaron el 80% de las ventas y así definir los productos que conforman
este segmento. De igual manera el análisis de dicha información permitirá
establecer las otras dos clases.
Para el Caso de la tipología (tipo C) se propone hacer uso del método justo a
tiempo (just in time), esto garantiza que no se incurra en costos de
almacenamiento para referencias que tienen una baja o incluso nula rotación,
permitiendo además que el espacio que se usa en el área de
almacenamiento sea aprovechado para ubicar referencias de tipo A y B; esta
recomendación no tendría un impacto significativo en el indicador de
satisfacción al cliente y ventas, dado que los proveedores de Amortigabriel
cuentan con un stock de las referencias de producto tipo C y con un tiempo
de repuesta máximo de dos días hábiles, teniendo en cuenta que el cambio
de un amortiguador o una parte de la suspensión del vehículo, pocas veces
obliga la inmovilización del mismo, fácilmente se puede acordar con el cliente
una espera de dos días para su reemplazo sin que su seguridad se ponga en
riesgo.
8.2.2 Mínimos y máximos.
Después de realizar el análisis para determinar las tipologías de inventario
con base en los históricos de ventas, también se pueden determinar los
mínimos y máximos por referencia, especialmente de la clase A y B. Para
determinar estas cantidades se deben establecer los consumos promedio por
mes de cada una y analizar el Lead Time del proveedor que la suministra,
98
teniendo en cuenta que la gran mayoría de las empresas que fabrican y
distribuyen partes para la suspensión vehicular realizan entregas en un
tiempo promedio de 2 días hábiles y asumiendo el valor de los fletes.
Establecer lo mínimos y máximos generará diversos beneficios a la
organización dado que le permitirá contar con un inventario de seguridad que
evite el desabastecimiento de las diferentes referencias que conforman el
portafolio y a su vez se garantiza la satisfacción oportuna de las
necesidades de sus clientes, esto se verá reflejado en la disminución del
costo por mantenimiento de inventario, dado que esta empresa en algunos
casos tiene abastecimiento de productos para hasta dos meses, según se
detectó en la entrevista que se le realizo al administrador, donde
puntualmente comentó varios casos de referencias que en promedio vende
una cantidad por mes y la disponibilidad era suficiente para la demanda de
dos meses o más, lo que ha generado que parte del inventario este por fuera
del área de abastecimiento.
Lo anterior permitirá que se habilite espacio dentro de la bodega para
almacenar las cantidades que en promedio comercializan por mes y al mismo
tiempo establecer los mínimos generando alarmas que permiten identificar
los puntos de re-orden para realizar las solicitudes en el momento oportuno.
Esto repercutirá a su vez en un mejor flujo de caja, porque al disminuir la
cantidad de productos que tienen un exceso en unidades se disminuye el
monto de dinero invertido en producto y se evita que con los excesos se
incurra en pérdidas por deterioro del producto, porque si bien los artículos
que comercializa Amortigabriel no son perecederos, sí tienen una
trazabilidad que permite identificar la fecha de producción del mismo y que
los diferentes fabricantes tienen en cuenta para realizar los respectivos
análisis de garantía, además de las afectaciones que puedan llegar a tener el
empaque y la presentación, generando así una mala imagen corporativa.
99
8.2.3 Control físico de los inventarios.
Para tener un control de los inventarios las empresas deben mantener
coherencia entre las unidades registradas en sistema y las unidades reales
existentes en bodega, esta tarea no es fácil para ninguna compañía, ya que
en la mayoría de los casos se presentan inconsistencias en la confrontación
de lo físico vs los informes del kardex.
Como se identificó en el diagnóstico, debido a la exposición del inventario al
manejo o manipulación de varias personas y la ausencia de controles
periódicos que permitan tener un control permanente de las cantidades de
inventario, se hace necesario inicialmente establecer un responsable directo
de la zona de almacenamiento, evitando así que personal no autorizado
manipule el inventario y se debe implementar y mantener sistemas de
inventario periódico y cíclico.
Con el inventario periódico se garantiza una revisión exhaustiva que se debe
realizar mínimo una vez por año, donde se inhabilita la bodega por un día
para el ingreso y suministro de partes, y se enfoca todo el personal a realizar
uno o varios conteos que permitan revisar las cantidades física reales y
realizar los ajustes pertinentes para dejar los valores ordenados en el
sistema que se maneje, para llevar el control del mismo.
El inventario cíclico se debe realizar semanalmente y para ello se revisará un
pasillo de estanterías por semana hasta culminar la revisión de todo el
inventario, esta práctica permite revisar a corto plazo las diferencias que se
puedan presentar en el mismo, evitando que pase mucho tiempo para
detectar el error y tomar acciones correctivas oportunamente.
Los informes generados por estos análisis deberán ser reportados por el
área de logística y almacenamiento al administrador y/o gerente. Para el
caso de los inventarios cíclicos se generara un informe mensual donde
100
mínimo deben haberse inspeccionado 4 pasillos de estanterías y en el caso
del inventario periódico se debe realizar con el apoyo de todos los
integrantes de la organización, bajo la dirección del gerente.
8.2.4 Prácticas de almacenamiento.
Es importante en todo tipo de empresas manejar buenas prácticas de
almacenamiento. Almacenar de una manera adecuada ayuda a que todos los
materiales almacenados estén siempre disponibles, accesibles y en buenas
condiciones. Con la implementación y divulgación de buenas prácticas al
interior de la bodega, se debe minimizar los riesgos al permitir que los
productos estén en buenas condiciones de aseo y ubicación que garantice el
mantenimiento en orden y evitar la mezcla de productos.
En Amortigabriel se evidenció mediante el diagnóstico que se carece de un
proceso estandarizado que permita mantener el inventario en correcto orden,
limpieza y almacenamiento, esto ha generado que una misma referencia
tenga varias ubicaciones y que en muchos casos la pérdida de ventas
porque no se encentran los productos al no tener ubicaciones fijas y
codificadas, a ello se suman los deterioros en el empaque de los mismos, por
prácticas de almacenamiento inadecuadas y exposición a humedad, al estar
directamente ubicados en el suelo y falta de limpieza permanente.
Por lo anterior se recomienda aplicar el método Japonés 5´s para generar
una cultura organizacional que involucre a todos los colaboradores que
permita clasificar, organizar, estandarizar, limpiar y mantener los productos
dentro del almacenamiento.
Como primera medida, se debe socializar el método a todos los
colaboradores de la empresa, luego brindar los recursos necesarios para su
implementación, esto incluye: tiempos para realizar las jornadas de orden y
101
aseo, implementos de asepsia y espacios adecuados para la tarea de
organización y estandarización.
8.3 DISTRIBUCIÓN PLANTA
Después de realizar un análisis detallado a la distribución actual de la planta
de Amortigabriel de Pereira SAS se detectaron los siguientes aspectos que
están afectando y que se pueden mejorar con un rediseño de la misma:
El espacio que se dispone para el taller está sub-utilizado, actualmente se
cuenta con un aproximado de 32 m2 donde se encuentran ubicados: un
banco de trabajo, un tablero de herramientas, un compresor de aire, dos
compresores de espirales y un espacio designado para acomodar los
residuos sólidos (amortiguadores y partes de suspensión usados,
chatarra), dejando en el centro más de la mitad del área como pasillo,
como se puede observar en la figura 16.
Los espacios designados para los puestos de trabajo tienen más m2 de lo
realmente necesario.
El espacio destinado para los vehículos de entrega está muy cerca del
área administrativa.
No se cuenta con unos pasillos demarcados para el tránsito de peatones.
La ubicación de los lockers hace uso de un espacio que puede ser
aprovechado para bodega.
El espacio que esta designado para la bodega es insuficiente y no tiene la
distribución adecuada.
102
Se propone para la empresa Amortigabriel de Pereira SAS realizar una
redistribución de planta donde se reacomoden las siguientes áreas:
Taller: Reducir el espacio de 32 m2 a 12 m2 sin dejar de usar ninguna de
las herramientas y/o equipos con las que cuenta esta área.
Puestos de trabajo: reducir de la medida que tienen actualmente 15 m2 a
13.5 m2 cada uno.
Espacio para vehículos de entrega: reducir de los 15 m2 actuales a 13.5
m2.
Pasillos: con la reducción de los lugares de los puestos de trabajo y los
destinados para ubicar los vehículos listos para entrega a clientes se
liberará espacio para los pasillos peatonales de 0.8 m de ancho.
Lockers: se recomienda cambiar de lugar y ubicarse en el costado
izquierdo de los baños.
Bodega: se propone hacer uso del espacio que se optimizó en el área de
taller y con la reubicación de los lockers para ampliarla, de esta manera se
contaría con un espacio aproximado de 48 m2, donde se pueden ubicar 24
cuerpos de estantería de 1.25 m de ancho x 0.5 m de profundidad x 2 m
de alto, creando bloques de cuatro estanterías, permitiendo un pasillo de
0.8 m entre cada uno de ellos, cada estante tendrá cuatro entrepaños o
bandejas. En total se conformarían 6 bloques y en la parte posterior de la
bodega se ubicarían tres cuerpos de estantería con más capacidad de
carga o volumen de 3 m de ancho x 0.8 m de profundidad x 2 m de altura.
Para la distribución y codificación se recomienda hacer uso de un recorrido
en forma de Z por lo que se nombraría a esta bodega con fines de
103
codificación “la zona Z”, a los pasillos se les asignaría un orden numérico
partiendo del espacio frontal del cuerpo de estantes que está ubicado en el
lado derecho de la bodega a un lado de la puerta, la numeración se realizaría
de derecha a izquierda teniendo en cuenta un recorrido lógico formando
entre cada uno de ellos una Z, cada pasillo tendrá acceso a dos bloques de
estantes (excepto los dos primeros) que solo tendrán estante A y B, los
demás tendrán cuatro estantes de A a D y finalmente a las bandejas o
peldaños se les asignaría un orden numérico individual para cada una de las
estanterías de 1 a 4 de abajo hacia arriba.
En la parte anterior de la bodega se designaría un área para recepción y
empaque, en el costado derecho se haría apertura de una ventana para
suministro de partes al taller para ser cargadas a las órdenes de servicio e
instaladas a los vehículos, se recomienda dividir la puerta en dos bloques
(inferior y superior) permitiendo así que el espacio superior pueda quedar
libre para hacer entrega de los repuestos vendidos por mostrador.
Para una mejor interpretación se recomienda observar la figura 16 propuesta
de Layout, figura 17 propuesta redistribución en la bodega y figura 18
propuesta codificación de las estanterías.
104
Figura 16. Propuesta de Layout
Fuente: elaboración propia
Figura 17. Propuesta de redistribución en la bodega
Fuente: elaboración propia
105
Figura 18. Propuesta codificación estanterías
Fuente: elaboración propia
Se propone hacer uso del método PEPS (primeros en entrar primeros en
salir) para mejorar las prácticas de almacenamiento, garantizando así que las
primeras referencias que lleguen, sean las primeras en ser vendidas, esto
evitará perdidas por negación de garantías, teniendo en cuenta que
especialmente los amortiguadores tienen la trazabilidad marcada en bajo
relieve en el cuerpo del mismo, con esta información las fábricas o
distribuidores establecen tiempos aproximados para otorgar garantías de los
repuestos, partiendo de su fecha de fabricación.
Para ejecutar de una manera adecuada esta práctica, se deben marcar las
cajas de los amortiguadores en un espacio visible con la fecha de ingreso al
inventario, permitiendo así, que el coordinador o auxiliar logístico suministren
al taller o a los clientes por mostrador, el producto que primero ingreso al
inventario.
106
8.4 COSTOS DE LA PROPUESTA
Para la implementación de la propuesta, se cuenta con talento humano que
no tiene valor adicional, como los autores, los colaboradores de la empresa y
el gerente, quienes aportarían su trabajo y conocimiento al desarrollo efectivo
de las actividades de mejora, los valores pecuniarios se relacionan a
continuación en cada actividad a realizar.
8.4.1 Direccionamiento estratégico.
Para la socialización de los manuales de funciones, los cuales se encuentran
en forma digital, se destinan $5000, que corresponde al valor de la papelería
usada para imprimir los respectivos manuales, así, queda registro
documental firmado por todos los colaboradores, como constancia de su
entendimiento y compromiso de aplicación.
8.4.2 Sistema de inventarios.
Para el caso del sistema de inventarios, se contacta a Luis Alberto Sánchez,
profesional en Administración financiera de la Universidad de Quindío, el cual
cuenta con 10 años de experiencia laborando en TOYOTA Vehicafé como
coordinador del área de repuestos, su alto conocimiento en autopartes
(incluidos amortiguadores y frenos) y de las técnicas de almacenamiento
TOYOTA, marca Japonesa pionera en este campo, lo acreditan como la
persona idónea para realizar el estudio de la demanda, la clasificación de
inventario y la definición de cantidades económicas a pedir. La propuesta
para realizar dicho estudio tiene un costo de $1.400.000. Ver anexo 6
Cotización.
El sistema de información que se plantea para Amortigabriel, de acuerdo a
sus necesidades, tiene un costo de $2.500.000, tiene la ventaja de poderse
enlazar con el sistema contable para mayor fiabilidad y control efectivo. El
107
costo incluye la instalación del software y la inducción al personal para su
respectiva implementación. Ver cotización anexo 7.
8.4.3 Distribución en planta.
Para la ampliación de la bodega, se utilizará mano de obra propia
(colaboradores Amortigabriel), dado que se cuenta con herramientas y
conocimiento para realizar las adecuaciones, los materiales a utilizar tienen
un costo de $271.260. Ver cotización en anexo 8.
Para la redistribución en la bodega de almacenamiento, se requiere adquirir
10 estanterías nuevas, con un costo de $1.128.000(ver cotización anexo 9) y
para el montaje se toma recurso humano existente en la empresa, previas
instrucciones impartidas con base a la figura 17.
8.5 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN
A continuación se puede observar el cronograma para la implementación de
las propuestas de mejora realizadas, proyectadas a un periodo de seis
meses.
108
Cuadro 16. Cronograma de implementación de mejoras
Fuente: elaboración propia
1 2 3 4 5 6
Publicación y socialización
del direccionamientpo
estratégico a las partes
interesadas.
Generación de
cultura
organizacional
- -
Autores del
proyecto y
gerente
Socialización de manuales
de funciones
Claridad en los
roles y
responsabilidad
$5.000 PapeleríaGerente -
Administración
Proyección de la
demanda, definición del
máximo punto de
inventario.
Cantidades
exactas a pedir
evitando
excesos de
inventario
Clasificación de tipologías
ABC, Cálculo del
inventario de seguridad y
punto de re-orden.
Disminución de
inversión y
garantizar mejor
satisfacción del
cliente
Implementación de
inventarios cíclicos
Control
constante de las
existencias
- - Coordinador
logístico
Implementación del
sistema de información
Disminución en
tiempos de
registro y
análisis
cuantitativos
para toma de
decisiones.
$2.500.000
Nuevo
sistema
conmutable
con el
sistema
contable
para
administrar
el inventario
Contratista
Reducción del espacio del
taller para ampliar la
bodega y reubicación de
lockers .
Mayor
capacidad de
almacenamiento
Redistribución de los
espacios de trabajo,
redistribución de áreas
para vehículos de entrega
y demarcación de pasillos.
áreas seguras
para circulación
de personas
Redistribución de
estanterías.
Mayor número
de estantes
redistribuidos
en orden lógico
para la
ubicación de
mercancías.
$1.128.000 Estanterías
Técnicos
mecánicos y
compras
5´s
Implementar la teoría de
las cinco S´s en el área de
abastecimiento y servicio
Mejor imagen
corporativa,
mejor
productividad y
disminución de
la
accidentalidad
- -Gerente y
Administrador
$271.260
Malla
metálica,
soldadura,
ángulos,
pintura,
rodillo, cinta.
Técnicos
mecánicos y
compras
Responsable
$5.304.260
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA IMPLEMENTACIÓN DE PROPUESTA DE MEJORA EN LA EMPRESA
AMORTIGABRIEL DE PEREIRA SAS
$1.400.000Contrato-
Contratista Contratista
TOTAL
ActividadPropuesta Beneficio Costo DetalleMes
Direccionamiento
Estratégico
Sistema de
inventarios
Distribución en
planta
109
CONCLUSIONES
Se planteó la propuesta de mejoramiento, enfocada al área de
abastecimiento donde se buscó generar cultura organizacional, reducción de
costos y mayor capacidad de almacenamiento.
A través de la propuesta de direccionamiento estratégico se establecen los
objetivos de la empresa y por ende el rumbo que debe seguir la compañía y
sus colaboradores para el cumplimiento de los mismos.
Por medio de un sistema de información se logra que la empresa conserve la
información de valor, tenga un manejo simple de esta información, mantenga
bases de datos, evalúe decisiones y automatice procesos que actualmente
se hacen de manera manual y con un margen de error alto.
Se propone un sistema de almacenamiento que muestra la ubicación de las
materias primas, además de estrategias de fácil implementación como la
demarcación de bodega, producto y estanterías para agilizar el proceso de
búsqueda de artículos dentro del almacén y políticas de limpieza y disciplina
al interior de la bodega.
Se propone a la empresa hacer una inversión de $5.304.260 para realizar
una re distribución de planta que permitiría mejorar la imagen corporativa,
incrementar el nivel de orden y custodia del inventario y áreas seguras para
circulación de personas.
110
RECOMENDACIONES
Una vez implementada la propuesta de mejora se recomienda a la empresa:
Verificar anualmente el cumplimiento y alcance del direccionamiento
estratégico para garantizar un mejoramiento continuo y el impacto en todos
los integrantes y áreas de la organización.
Se recomienda continuar con los análisis a pronósticos de demanda con el
fin que los cambios representativos en las compras y nuevos desarrollos de
productos no afecten el área comercial y financiera de la compañía.
Mantener la práctica de realizar inventarios cíclicos que garanticen la
fiabilidad de la información suministrada por el sistema.
Además de implementar el método 5´s se genere una cultura de
mejoramiento continuo que permita mantener las buenas prácticas que indica
esta herramienta.
Después de la implementación de la mejora propuesta en cuanto a la
redistribución de planta, se recomienda estar atento a las situaciones que
requieran intervención de la distribución del espacio físico, garantizando así
mantener una buena imagen corporativa, la correcta interacción entre
procesos y un ambiente laboral seguro.
Se recomienda iniciar un proceso de documentación de procesos, para
estandarizar procedimientos que mejoren la productividad de la organización.
111
BIBLIOGRAFIA
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más de 11 millones de vehículos,» Motor, 2015.
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2012.
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significado/gmx-niv15-con177.htm. [Último acceso: 12 Noviembre 2017].
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cadena-de-abastecimiento/. [Último acceso: 09 Noviembre 2017].
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[22] Dinero, «Ventas del comercio minorista disminuyeron 0,9% en 2017,» nº
https://www.dinero.com/economia/articulo/ventas-del-comercio-minorista-en-
colombia-2017/255297, 2018.
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conceptos, herramientas y aplicaciones, La Plata: Centro de Estudios
Distributivos, Laborales y Sociales, CEDLAS., 2013.
114
ANEXOS
Anexo 1. Formato para entrevista exploratoria empresarial
Fecha:
Nombre de la empresa:
Persona entrevistada:
Cargo que desempeña en la empresa:
Entrevistador:
Preguntas:
1 ¿La empresa cuenta con sistema de gestión de calidad? ¿Cuál?
2 ¿Cómo es la distribución física de la empresa y con qué espacio cuenta
cada proceso?
3 ¿Cuáles son y cómo se distribuyen los procesos gerenciales, misionales y
de apoyo de la empresa?
4 ¿Quién(es) son los encargados del proceso de análisis de inventarios y
compras en la empresa?
5 ¿La empresa realiza análisis de proveedores y evaluaciones periódicas a
los mismos?
6 ¿Quién(es) son los responsables del manejo del inventario físico en la
empresa y cómo es el manejo en la actualidad? ¿En qué sistema de manejo
de inventario se apoyan?
115
7 ¿Qué cantidad de stock en unidades se maneja en promedio de todo el
portafolio?
8 ¿Para cuantas unidades hay capacidad en la bodega?
9 ¿Cuál es el promedio de unidades vendidas mensualmente por la
empresa?
10 ¿Con cuántos clientes fidelizados cuenta la empresa?
11 ¿Cómo se realiza el proceso de recepción, revisión e ingreso de
mercancía al inventario?
116
Anexo 2. Desarrollo formato para entrevista exploratoria empresarial
Fecha: 15 de Octubre de 2017
Nombre de la empresa: AMORTIGABRIEL DE PEREIRA SAS
Persona entrevistada: Representante legal
Cargo que desempeña en la empresa: Gerente general
Entrevistador: Jimmy Alejandro Ramírez
Preguntas
1. ¿La empresa cuenta con sistema de gestión de calidad? ¿Cuál?
R/ No, la empresa busca satisfacer las necesidades de los clientes y ofrecer
un producto de calidad, pero aún no existe una certificación.
2. ¿Cómo es la distribución física de la empresa y con qué espacio
cuenta cada proceso?
R/ La empresa cuenta con un espacio para el área administrativa, junto a la
cual queda la sala de espera, a la derecha se encuentran dos espacios
definidos para vehículos de entrega, en el centro del local se encuentra el
área de servicio con 6 puestos de trabajo y al fondo se encuentra un área
para taller, una para la bodega de almacenamiento y una zona de baños.
(Se realiza recorrido por la locación)
3. ¿Cuáles son y cómo se distribuyen los procesos gerenciales,
misionales y de apoyo de la empresa?
R/ * El proceso gerencial cuenta con la planeación estratégica y la dirección
administrativa.
* Los procesos misionales tienen que ver con el área de servicio donde se
encuentran: el diagnóstico e instalación de suspensiones, el diagnóstico e
117
instalación en el sistema de frenos y los mantenimientos preventivos y
correctivos de suspensión y frenos.
* Los procesos de apoyo los conforman: El proceso de análisis de inventarios
y compras, logística y almacenamiento, el área financiera y el área de
facturación y recaudo de cartera.
4 ¿Quién(es) son los encargados del proceso de análisis de inventarios
y compras en la empresa?
R/ El gerente y propietario (entrevistado) es el único encargado de realizar el
análisis de inventario y de generar las respectivas necesidades para las
compras.
5. ¿La empresa realiza análisis de proveedores y evaluaciones
periódicas a los mismos?
R/ No, la empresa si se preocupa por verificar que los proveedores sean
reconocidos y que brinden productos de calidad, pero no hay unos ítems
determinados para cumplir y no se les realizan evaluaciones periódicas, sólo
se tienen en cuenta las características buenas o malas fácilmente
identificables.
6. ¿Quién(es) son los responsables del manejo del inventario físico en
la empresa y cómo es el manejo en la actualidad? ¿En qué sistema de
manejo de inventario se apoyan?
R/ Tanto los vendedores como los técnicos mecánicos, tienen libre acceso al
área de almacenamiento, dado que cuando se genera la necesidad de un
artículo del inventario, cada uno debe ir por él. El inventario en el momento
se maneja por medio de la facturación, es decir, cada que se facturan
entradas o salidas por medio de facturas, se aumentan o disminuyen las
cantidades en inventario.
118
7. ¿Qué cantidad de stock en unidades se maneja en promedio de todo
el portafolio?
R/ En promedio se manejan 1000, 780 aproximadamente pertenecen a la
tipología A (alta rotación), 150 unidades a la tipología B (media rotación) y 70
unidades a la C (baja rotación).
8. ¿Para cuantas unidades hay capacidad en la bodega?
R/ En la bodega, el espacio real de almacenamiento está para 500 unidades.
9. ¿Cuál es el promedio de unidades vendidas mensualmente por la
empresa?
R/ El promedio de unidades vendidas se encuentra alrededor de las 350
unidades mensuales.
10. ¿Con cuántos clientes fidelizados cuenta la empresa?
R/ Los clientes fidelizados en el momento suman 25, entre los que
aparecen, otros distribuidores, empresas de transporte y dueños de flotas de
vehículos.
11. ¿Cómo se realiza el proceso de recepción, revisión e ingreso de
mercancía al inventario?
R/ En el momento que llega mercancía a la empresa, se le realiza la
respectiva verificación a las cantidades y referencias respecto al pedido, se
revisa que no halla imperfectos en el empaque y se revisan unas cuantas
cajas para verificar el estado de los artículos, cuando se va a almacenar la
mercancía, se buscan espacios libres para su ubicación.
119
Anexo 3. Formato para entrevista evaluativa
Fecha:
Nombre de la empresa:
Persona entrevistada:
Cargo que desempeña en la empresa:
Entrevistador:
Según los resultados obtenidos en la encuesta exploratoria la cuál fue
enfocada a los procesos del área de abastecimiento de la empresa
Amortigabriel, favor responda las siguientes preguntas para profundizar en la
información.
Preguntas:
1. Describa de forma detallada el proceso Gerencial en Amortigabriel.
2. Describa en forma detallada el proceso de análisis de inventarios y
compras.
3. describa en forma detallada el proceso de logística y almacenamiento.
4. Describa en forma detallada el proceso de instalación de partes para la
suspensión y sistema de frenos.
120
Anexo 4. Desarrollo formato para entrevista evaluativa
Fecha: 10 de enero de 2018
Nombre de la empresa: Amortigabriel de Pereira SAS
Persona entrevistada: Representante legal
Cargo que desempeña en la empresa: Gerente General
Entrevistador: Jimmy Alejandro Ramírez
Según los resultados obtenidos en la encuesta exploratoria la cuál fue
enfocada a los procesos del área de abastecimiento de la empresa
Amortigabriel, favor responda las siguientes preguntas para profundizar en la
información:
Preguntas:
1. Describa de forma detallada el proceso Gerencial en Amortigabriel.
Yo soy el único encargado (gerente) de direccionar a todas las demás áreas
de la empresa, así como el responsable del cumplimiento de los objetivos de
crecimiento, requerimientos legales, y contar con procesos simples para
satisfacer de la mejor forma los requerimientos del cliente. Soy el que
dispongo los recursos financieros.
La gestión del talento humano también es responsabilidad del proceso
gerencial, el cual se preocupa del cumplimiento de los requerimientos legales
y la satisfacción laboral del empleado.
El conocimiento de todas las referencias del portafolio de la empresa, sólo lo
conozco yo (gerente) y soy quién realiza los pedidos de abastecimiento a las
fábricas y/o distribuidores de los productos.
121
2. Describa en forma detallada el proceso de análisis de inventarios y
compras.
Posterior a la recepción de la mercancía, que realiza el área de logística, se
hace un ingreso al sistema de facturación e inventarios donde se ingresan
las cantidades recibidas con el costo por unidad, al terminar el proceso de
ingreso, genera un documento soporte que tiene la misma información de la
factura de compra.
Para el control de existencias de mercancía, se revisa la bodega y la
facturación para realizar o no los pedidos, y se realiza el inventario general
anual. El proceso debe entregar los pedidos solicitados, realizar la factura
real correspondiente a las entregas.
La persona de esta área debe realizar la respectiva facturación del pedido
entregado.
3. describa en forma detallada el proceso de logística y
almacenamiento.
Este proceso realiza la recepción, almacenamiento y participa en el
suministro de partes para los dos canales de venta (ventas por mostrador y
suministro para órdenes de servicio).
En la recepción, se valida el ingreso de la mercancía, frente a la factura con
la que llegan del fabricante y/o distribuidor, verificando que la cantidad pedida,
la recibida y la facturada sean iguales, dejando así un registro manual de lo
recibido, también se realiza la separación de pedidos para entregar al cliente
en las ventas por mostrador y el suministro de productos para las órdenes
de servicio.
122
4. Describa en forma detallada el proceso de instalación de partes para
la suspensión y sistema de frenos.
Los técnicos mecánicos son los principales responsables del área de servicio
de la empresa.
El proceso consiste en cambiar piezas evidenciadas como malas, en la tarea
de diagnóstico de vehículos, luego se dirigen al almacén, retiran del área de
almacenamiento los artículos de las referencias necesarias para prestar el
servicio, después reportan al encargado de inventarios y facturación las
piezas retiradas y prestan el servicio de instalación, para entregar al cliente la
pieza instalada en el vehículo.
123
Anexo 5. Manuales de funciones
Gerente general
I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL TRABAJADOR:
CARGO: Gerente General
ÁREA : Gerencial
JEFE INMEDIATO: Representante Legal
CARGO SUPERIOR JERÁRQUICO: Ninguno
CARGOS QUE DEPENDEN DIRECTAMENTE: N/A
POSICIÓN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
OBJETIVO DEL CARGO:
Planificar, dirigir, coordinar y administrar las actividades de la empresa, encaminadas al cumplimiento de objetivos establecidos por los socios y/o accionistas.
II. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Recibir instrucciones por parte del representante legal Realizar análisis financieros y presentar estados y balances ante el representante legal. Delegar funciones inherentes a su cargo. Informar cambios en las negociaciones, productos, políticas y demás. Delegar funciones contables inherentes al cargo. Solicitar informes financieros. Velar porque se cumplan los plazos, pagos y demás de cada una de las obligaciones tributarias y contables de la empresa. Aprobar pagos de nómina, parafiscales, prima, comisiones. Velar porque se desarrollen los pagos, plazos y demás para el reporte de parafiscales, nómina y demás. Velar por que se cumpla el periodo e informe presentado ante la UIAF. Ser soporte en las decisiones de compra de insumos, equipos de oficina y demás. Autorizar la compra de Elementos de Protección, reestructuración y adecuaciones que promuevan el buen estado de la salud profesional de los trabajadores, y el desarrollo óptimo del SG-SST. Solicitar facturación análisis de rentabilidad entre otros informes. Revisar y conceptualizar los análisis de rentabilidad, órdenes, flujo de vehículos, horas producidas, novedades de clientes y vehículos. Realizar revisión de movimiento de caja diariamente. Gestionar y negociar, medios de pago, periodos de pago entre otros. Intervenir en la solicitud de apoyos comerciales. Brindar y direccionar la información requerida por los clientes, con los que tenga contacto, dentro de sus relaciones de negocios y sociales. Autorizar los diferentes eventos y actividades encaminados a publicidad de la empresa. Fijar políticas administrativas, financieras y comerciales con base a las directrices del representante legal. Actuar como soporte de la organización a nivel general. Delegar funciones a todo el personal a cargo. Ser la imagen de la empresa en el ámbito externo y social proveer contactos y relaciones empresariales. Crear valores agregados a la empresa maximizando el valor de la misma. Liderar procesos de planeación estratégica de la organización. Desarrollar planes de acción en sinergia con sus subordinados.
124
Crear estrategias haciendo un óptimo uso de los recursos disponibles. Autorizar cada uno de los pagos y desembolsos que la organización este obligada a cancelar, requiera y considere pertinente. Autorizar contratación y despido de empleados. Mantener contacto continuo con los proveedores. Analizar la cantidad de inversión necesaria para el alcance de metas global y el de cada una de las dependencias. Analizar las cuentas específicas e individuales del balance general y del estado de resultados. Desarrollar en sinergia con sus subordinados mecanismos de control de gastos y costos. Analizar los flujos de efectivo producidos en la operación del negocio. Supervisar la contabilidad y responsabilidades tributarias. Asignar la existencia de información financiera y contable razonable y oportuna. Vigilar todos los temas administrativos relacionados con recursos humanos, nomina vacaciones, prima, cesantías y parafiscales. Velar porque la reglamentación tributaria y laboral se cumpla de acuerdo a las leyes Colombianas. Analizar y determinar la Rentabilidad de los diferentes Servicios que presta y/o prestará la Empresa. Elaborar Escenarios futuros de acuerdo a las diferentes variables exógenas y endógenas. Elaborar y dar seguimiento a los planes de Comercialización de los Servicios actuales y futuros que proporcionara la Empresa. Definir Estrategias de Comercialización Supervisar la facturación de clientes y proveedores. Asignar al personal que debe custodiar llaves, títulos valores y claves.
III. RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES AMBIENTALES Y DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO (SST)
RESPONSABILIDADES Asistir a las capacitaciones programadas del Sistema de Gestión Integral y de Seguridad y Salud en el Trabajo Conocer y cumplir la política y los objetivos del Sistema de Gestión Integral. Cumplir con todas las actividades relacionadas para el logro de objetivos y metas del Sistema de Gestión Integral Apoyar permanentemente las actividades para la implementación, mantenimiento y mejoramiento continuo de las actividades asociadas al proceso. Cumplir las normas, políticas, reglamentos, instrucciones, programas y otros documentos del Sistema de Gestión Integral y de Seguridad y Salud en el Trabajo Cumplir con el Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial Apoyar el cumplimiento normativo legal vigente de Seguridad y Salud en el Trabajo y del Sistema de Gestión Integral y notificar los cambios que afecten su proceso/área. Informar al jefe o coordinador de área las necesidades de actualización documental en los procesos que realiza. Participar activamente en la elección del Comité paritario en seguridad y salud en el trabajo (COPASST) y en las actividades que éste desarrolle. Utilizar de manera adecuada los EPP para evitar alteraciones de salud. Mantener buenas posturas corporales en el desarrollo de sus actividades (espalda, pies, cintura, manos, etc.). Realizar las pausas activas correspondientes. Velar por el cuidado integral de su salud y suministrar información clara, veraz, oportuna y completa sobre su estado de salud. Realizarse los respectivos exámenes médicos exigidos por la empresa y la ley Mantener el orden y aseo de todos los elementos, herramientas y equipos requeridos para el trabajo. Reportar oportunamente a Gestión Humana la presencia de actos, condiciones de trabajo e incidentes que resulten peligrosos para la salud y la seguridad.
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Participar en la investigación de accidentes e incidentes ocurridos en su área y en la implementación de los planes de acción correspondientes. Participar activamente en los planes de emergencias de Seguridad, Salud en el Trabajo de la empresa. Participar en auditorías internas integrales. Participar en Informes de las Auditorías internas en el SG-SST, con las respectivas conclusiones sobre la eficacia de las mismas. Participar en Informe sobre Reclamos Internos en el SG- SST (No Conformidades en SST) Revisar Estado de las investigaciones de incidentes Revisar Estado de las acciones Correctivas/Preventivas en el SG-SST Revisar Resultados de Participación y Consulta Revisar Informe sobre el Programa de Capacitación en el SG-SST. Revisar Informe sobre el Programa de Mantenimiento Preventivo y Correctivo Revisar Comunicaciones relevantes de las partes internas, incluyendo quejas Revisar Plan de seguimiento de los objetivos y Metas en el SG-SST con sus respectivos indicadores de gestión Velar por que se realice la Identificación de los Peligros y valoración de los Riesgos asociados con las actividades, productos o servicios de la Empresa Velar por que se realice el Informe sobre la identificación, revisión, verificación y cumplimiento de los requisitos legales en Seguridad y Salud en el Trabajo Evaluación del cumplimiento legal en el SG-SST Realizar Monitoreo y Medición del SG-SST Revisar Cambios que pueden afectar el SG-SST Revisión de la Política de Seguridad y Salud en el Trabajo Monitorear Desempeño del SG-SST del la organización Realizar Revisión de la Política de alcoholismo, tabaquismo y adicciones Velar por que se realicen los Informes consolidados sobre el estado de los programas de: medicina preventiva, higiene (subprograma de vigilancia epidemiológica) y seguridad industrial Velar por que se realice el informe consolidado sobre la encuesta del riesgo psicosocial y programa de salud mental Velar por que se realice el Informe consolidado sobre manejo de contratistas y subcontratistas Planear, organizar, dirigir, desarrollar y aplicar el SG-SST, y como mínimo una (1) vez al año, realizar su evaluación. Informar a la Alta Dirección sobre los resultados del SG-SST Promover la participación de todos los miembros de la empresa en la implementación del SG-SST Definir, firmar y divulgar la política de Seguridad y Salud en el Trabajo a través de documento escrito, el empleador debe suscribir la política de seguridad y salud en el trabajo de la empresa, la cual deberá proporcionar un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de seguridad y salud en el trabajo. Velar porque se asignen, documenten y comuniquen las responsabilidades específicas en Seguridad y Salud en el Trabajo (SST) a todos los niveles de la organización. Velar porque al personal que se le hayan delegado responsabilidades en el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST, rindan cuentas internamente en relación con su desempeño). Definir y asignar los recursos financieros, técnicos y el personal necesario para el diseño, implementación, revisión evaluación y mejora de las medidas de prevención y control, para la gestión eficaz de los peligros y riesgos en el lugar de trabajo y también, para que los responsables de la seguridad y salud en el trabajo en la empresa, el Comité Paritario o Vigía de Seguridad y Salud en el Trabajo según corresponda, puedan cumplir de manera satisfactoria con sus funciones. Cumplimiento de los Requisitos Normativos Aplicables: Debe garantizar que opera bajo el cumplimiento de la normatividad nacional vigente aplicable en materia de seguridad y salud en el trabajo, en armonía con los estándares mínimos del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad del Sistema General de Riesgos Laborales de que trata el artículo 14 de la Ley 1562 de 2012. Adoptar disposiciones efectivas para desarrollar las medidas de identificación de peligros, evaluación y valoración de los riesgos y establecimiento de controles que prevengan daños en la
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salud de los trabajadores y/o contratistas, en los equipos e instalaciones. Velar y revisar el plan de trabajo anual para alcanzar cada uno de los objetivos propuestos en el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST), el cual debe identificar claramente metas, responsabilidades, recursos y cronograma de actividades, en concordancia con los estándares mínimos del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad del Sistema General de Riesgos Laborales. Velar por la implementación de actividades de prevención de accidentes de trabajo y enfermedades laborales, así como de promoción de la salud en el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST), de conformidad con la normatividad vigente. Asegurar la adopción de medidas eficaces que garanticen la participación de todos los trabajadores y sus representantes ante el Comité Paritario o Vigía de Seguridad y Salud en el Trabajo, en la ejecución de la política y también que estos últimos funcionen y cuenten con el tiempo y demás recursos necesarios, acorde con la normatividad vigente que les es aplicable. AUTORIDADES Aprobar documentos de los sistemas de gestión Detener las operaciones o actividades desarrolladas por el personal cuando no se garantice la seguridad de las mismas. Implementar acciones correctivas, preventivas y mejoras en la Organización. Definir funciones, asignar responsabilidades, solicitar rendición de cuentas y asignar autoridades en la organización RENDICIÓN DE CUENTAS: Presentar al representante legal y/o autoridades, los resultados del desempeño en salud, seguridad y ambiente (indicadores de gestión, resultados de objetivos y metas, accidentalidad). Presentar al Jefe inmediato, y a al Especialista en SST, los resultados del desempeño en salud, seguridad y ambiente (indicadores de gestión, resultados de objetivos y metas, investigaciones de accidentes y resultados de los programas de gestión).
OBSERVACIONES:
Es deber conocer los procedimientos del área dando prioridad a los de su cargo. Efectuar los procedimientos del área y realizar las demás funciones inherentes al cargo que les asigne o delegue su jefe inmediato. Realizar las demás funciones que le sean asignadas. Toda Información que se maneje dentro de la empresa es confidencial y por ningún motivo debe ser de conocimiento público. “Las partes, empresa y trabajador, acuerdan que las funciones anexas hacen parte integral del Contrato de Trabajo vigente y en consecuencia de las obligaciones del Cargo que debe cumplir el Trabajador. Cualquier incumplimiento de estas obligaciones se califica como falta grave”
JEFE DE ADMINISTRACIÓN DE GESTION HUMANA:
NOMBRE DE TRABAJADOR:
FIRMA DE TRABAJADOR:
__________________________ __________________________ __________________________
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IV. RESPONSABILIDADES
Manejo de información Manejo de equipos y herramientas
Manejo de recursos económicos Contacto con clientes
Toma de decisiones
V. RELACIONES CON OTROS PUESTOS
Reemplazado por: Reemplaza a:
VI. REQUISITOS DEL CARGO
NIVEL EDUCATIVO REQUERIDO PARA EL CARGO
Bachiller Técnico
Tecnólogo Profesional
Especialista Otro ¿Cuál?
Título: Técnico en carreras administrativas.
Homologación de Educación por Experiencia: Si no es técnico puede ser bachiller con experiencia mínima de 3 años en cargos comerciales y de servicio al cliente en el sector Automotriz.
OTRA FORMACIÓN
Idiomas Sistemas Otra ¿Cuál?
¿Cuál?: ¿Cuál?:
Nivel de Dominio: Nivel de Dominio:
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FORMACIÓN INTERNA
CONOCIMIENO EN PARTES DE SUSPENSION VEHICULAR SISTEMAS DE LA COMPAÑIA
EXPERIENCIA LABORAL
Sin experiencia 1-3 años
3-5 años 5 años en adelante
Cargos: en áreas comerciales, de ventas y de atención al cliente en el sector automotriz
Homologación de Experiencia por Estudios: Si no tiene experiencia debe ser profesional en carreras comerciales o administrativas, con énfasis en atención al cliente.
VII. VALORES CORPORATIVOS
FACTORES DEFINICIÓN
HONESTIDAD Ser honesto significa ser honrados, honorables, transparentes, francos y sinceros.
RESPETO
Es valorar las ideas de los demás. Actúa con respeto cuando da un buen trato a los clientes internos y externos; cuando aprecia los puntos de vista de los jefes y compañeros y cuando valora a las personas que lo rodean.
COMPROMISO Facilidad de identificarse con la empresa y luchar por sus objetivos
COLABORACIÓN Valor que nos permite apoyar y ayudar a nuestros compañeros.
RESPONSABILIDAD Grado de conciencia que se tiene sobre lo que se hace o se deja de hacer.
SERVICIO Vocación de atención y buen trato a nuestros clientes y compañeros.
VIII. HABILIDADES GENERALES
FACTORES DEFINICIÓN
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO
Comprensión del propósito y funciones propias al cargo y las correspondientes técnicas y procedimientos internos según normas vigentes.
RELACIONES INTERPERSONALES
Tiene la capacidad para establecer y mantener un buen ambiente de trabajo; espontaneidad y buena actitud hacia el Jefe, Compañeros y Clientes.
ACTITUD FRENTE AL TRABAJO
Medida en que demuestra interés, entusiasmo, disposición para ejercer las funciones del cargo y adquirir conocimientos para su desarrollo y el de la empresa.
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TRABAJO EN EQUIPO
Capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un equipo y de trabajar juntos en procesos, tareas u objetivos compartidos, asegurando que la información compartida sea fiable y fluya oportunamente entre los miembros del equipo.
COMUNICACIÓN
Se comunica con el cliente interno y externo de manera que no entorpezca las relaciones entre las personas y las áreas. Expresa ideas, instrucciones o hechos claramente y de una manera efectiva de manera oral o escrita. Redacta las ideas de forma correcta de manera clara que sean entendidas sin lugar a dudas. Tiene la capacidad para retroalimentar a mis compañeros y colaboradores de manera constructiva y con el fin de fomentar el mejoramiento continuo.
CREATIVIDAD, INICIATIVA E INNOVACIÓN
Capacidad para afrontar y resolver situaciones complejas e imprevistas, para aportar ideas y sugerencias que le permitan agilizar y mejorar el trabajo. Habilidad para presentar recursos, ideas y métodos novedosos y concretarlos en acciones
RECURSIVIDAD Capacidad de analizar los problemas, solucionarlos o buscar a las personas adecuadas que le permitan hacerlo en el tiempo requerido por el cliente interno o externo.
PRODUCTIVIDAD Trabaja efectivamente para cumplir con las labores asignadas en el tiempo estipulado y de acuerdo con los procedimientos de la empresa.
CUMPLIMIENTO DE NORMAS Cumplimiento de circulares, procedimientos, reglamentos vigentes en la Compañía, de las normas generales de seguridad y el uso adecuado de elementos, equipos y materiales.
IX. HABILIDADES DIRECTIVAS (SÓLO PARA JEFES)
FACTORES DEFINICIÓN
PLANEACIÓN Establece prioridades, objetivos, estrategias y metas para cumplir los requisitos del trabajo de manera efectiva.
CAPACIDAD PARA DIRIGIR Y SUPERVISAR
Capacidad de propiciar un ambiente y relaciones de trabajo adecuados, para dirigir, asesorar y desarrollar el personal a su cargo y la habilidad que posee para organizar y controlar el trabajo.
ENTENDER Y PROMOVER EL NEGOCIO
Comprende la realidad del sector automotriz, sus competidores, la empresa, sus productos, su unidad de negocio, previendo tendencias, amenazas y oportunidades del mercado y actuando sobre ella, usando las mejores prácticas de gestión para agregar valor al negocio.
ORIENTACIÓN AL LOGRO
Actúa con sentido de urgencia para alcanzar objetivos importantes necesarios para superar a los competidores, responder a las necesidades del cliente o mejorar la organización; por medio de retroalimentación, adiestramiento y entrenamiento.
LIDERAZGO
Capacidad humana para persuadir a sus compañeros, para buscar con entusiasmo y efectividad los objetivos propuestos y lograr imagen de servicio entre la Empresa y sus clientes. Logra el compromiso de otros a los objetivos de la organización Establece grupos de trabajo efectivos y armónicos.
TOMA DE DECISIONES Habilidad para manejar las situaciones que se presentan. Facultad para discernir con claridad y para valorar la información llegando a conclusiones efectivas de solución.
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Coordinador Administrativo
I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL TRABAJADOR:
CARGO: Coordinador Administrativo
ÁREA : Administración
JEFE INMEDIATO: Gerencia general
CARGO SUPERIOR JERÁRQUICO: Ninguno
CARGOS QUE DEPENDEN DIRECTAMENTE: N/A
OBJETIVO DEL CARGO:
Organizar, planificar, y ejecutar actividades, con el fin de lograr un eficaz y eficiente uso de los recursos acorde de con los objetivos y políticas de mejoramiento continuo, compaginado con toda serie de tareas y actividades de recursos humanos, seguridad y salud en el trabajo, para mejorar el rendimiento del trabajo y ofrecer bienestar a los empleados.
II. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Redactar, sistematizar y archivar correspondencia, informes, memorandos, circulares y documentos varios de mediana complejidad para su correcta organización. Manejo de nómina, liquidaciones, pagos de aportes y todo tipo de documentación referente al personal de la empresa. Coordinar todos los procedimientos de selección, inducción, contratación y capacitación encaminados a una buena adquisición del talento humano. Realizar afiliación a Salud, Pensiones, Cesantías y ARL del personal que ingresa. Programar con gerencia general los ajustes salariales correspondientes. Velar por el buen estado técnico y disponibilidad de los medios de detección y extinción de incendios que corresponden a su área de responsabilidad. Coordinar y gestionarla actualización de los exámenes médicos Mantener actualizada la divulgación y señalización de seguridad en las diferentes áreas. Manejo de sucursal virtual, ser preparadora de pagos de nómina, parafiscales, comisiones, impuestos, horas extras, intereses a las cesantías y primas. Coordinar compras de suministros siguiendo las directrices de la gerencia. Velar porque las funciones de asistente calidad se cumplan a cabalidad. Velar porque el personal a cargo desarrolle sus labores de acuerdo a sus manuales de funciones. Diligenciar formularios de registro de proveedores. Realizar cartas laborales solicitadas por el personal. Colaborar con dudas e inquietudes al personal con respecto a pagos, afiliaciones, subsidios y demás. Diligenciar y alimentar constantemente el informe de empleados Desarrollar actividades que promuevan el buen ambiente laboral. Participar de manera directa e indirecta en los comités de la empresa. Velar por el buen uso de los recursos de la empresa, y promover el ahorro. Coordinar despacho de documentos y vueltas a Mensajería. Intervenir en la toma de decisiones de compras de herramientas, equipos de cómputo, EPP De acuerdo a las directrices de la Gerencia. Mantener actualizada copia y originales la documentación como, cámara de comercio, Rut, declaraciones, cedula representante legal. Organizar, supervisar y controlar la ejecución de las políticas de administración y desarrollo del talento humano de la empresa, dentro de los lineamientos dados por la gerencia general. Identificar y proponer a la gerencia general para su aprobación políticas, normas, procedimientos y programas en el área de la administración del talento humano y legislación laboral. Promover actividades de capacitación al personal a cargo. Velar por el buen funcionamiento de alarmas, cerraduras y demás elementos de seguridad de la empresa.
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Realizar pedido de cafetería, papelería de una manera periódica y responsable, en pro de la seguridad y salud en el trabajo del personal y del medio ambiente, analizando siempre el control de los gastos. Realizar un análisis de gastos de las compras realizadas, papelería, cafetería, facturas de telefonía fija, celular, energía y agua. Participar y liderar el proceso de Seguridad y Salud en el trabajo Velar porque se desarrollen actividades y políticas de seguridad y salud en el trabajo, en pro del bienestar de los empleados de la empresa. Proveer de seguridad, protección, y atención a todos los miembros de la empresa en el desarrollo de su trabajo. Capacitar a todo el personal para asumir la responsabilidad de auto cuidado, en el uso de elementos de protección y manejo adecuado de herramientas. Asesorar a la Gerencia General y al resto de Coordinadores de la instalación sobre SST y colaborar con éstos en la planificación y ejecución de medidas para el mejoramiento sistemático de las condiciones de trabajo. Mantener a la Gerencia General actualizada acerca de la situación de las actividades Demás labores inherentes al cargo que estén al alcance de sus capacidades físicas y mentales.
III. RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES AMBIENTALES Y DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO (SST)
RESPONSABILIDADES Asistir a las capacitaciones programadas del Sistema de Gestión Integral y de Seguridad y Salud en el Trabajo Cumplir con todas las actividades relacionadas para el logro de objetivos y metas del Sistema de Gestión Integral Apoyar permanentemente las actividades para la implementación, mantenimiento y mejoramiento continuo de las actividades asociadas al proceso. Cumplir las normas, políticas, reglamentos, instrucciones, programas y otros documentos del Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo Cumplir con el Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial Apoyar el cumplimiento normativo legal vigente de Seguridad y Salud en el Trabajo y del Sistema de Gestión Integral y notificar los cambios que afecten su proceso/área. Informar al jefe o coordinador de área las necesidades de actualización documental en los procesos que realiza. Participar activamente en la elección del Comité paritario en seguridad y salud en el trabajo (COPASST) y en las actividades que éste desarrolle. Utilizar de manera adecuada los EPP para evitar alteraciones de salud. Mantener buenas posturas corporales en el desarrollo de sus actividades (espalda, pies, cintura, manos, etc.). Realizar las pausas activas correspondientes. Velar por el cuidado integral de su salud y suministrar información clara, veraz, oportuna y completa sobre su estado de salud. Realizarse los respectivos exámenes médicos exigidos por la empresa y la ley Mantener el orden y aseo de todos los elementos, herramientas y equipos requeridos para el trabajo. Reportar oportunamente a Gestión Humana la presencia de actos, condiciones de trabajo e incidentes que resulten peligrosos para la salud y la seguridad. Participar en la investigación de accidentes e incidentes ocurridos en su área y en la implementación de los planes de acción correspondientes. Participar activamente en las inspecciones ambientales y los planes de emergencias de Seguridad, Salud en el Trabajo. Participar en auditorías internas integrales. Recepción de vehículos, generación de órdenes y programación de servicios.
AUTORIDADES Aprobar documentos de los sistemas de gestión Detener las operaciones o actividades desarrolladas por el personal cuando no se garantice la seguridad de las mismas. Implementar acciones correctivas, preventivas y mejoras en su área. Definir funciones, asignar responsabilidades, solicitar rendición de cuentas y asignar autoridades en la organización
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RENDICIÓN DE CUENTAS: Presentar al cliente y/o autoridades, los resultados del desempeño en salud, seguridad y ambiente (indicadores de gestión, resultados de objetivos y metas, accidentalidad). Presentar al Jefe inmediato, y a al Especialista en SST, los resultados del desempeño en salud, seguridad (indicadores de gestión, resultados de objetivos y metas, investigaciones de accidentes y resultados de los programas de gestión). Informes de las Auditorías internas en el SG-SST, con las respectivas conclusiones sobre la eficacia de las mismas. Informe sobre Reclamos Internos en el SG- SST (No Conformidades en SST) Estado de las investigaciones de incidentes Estado de las acciones Correctivas/Preventivas en el SG-SST Resultados de Participación y Consulta Informe sobre el Programa de Capacitación en el SG-SST. Informe sobre el Programa de Mantenimiento Preventivo y Correctivo Comunicaciones relevantes de las partes internas, incluyendo quejas Plan de seguimiento de los objetivos y Metas en el SG-SST con sus respectivos indicadores de gestión Identificación de los Peligros y valoración de los Riesgos asociados con las actividades, productos o servicios de la Empresa Informe sobre la identificación, revisión, verificación y cumplimiento de los requisitos legales en Seguridad y Salud en el Trabajo Evaluación del cumplimiento legal en el SG-SST Monitoreo , medición y Cambios que pueden afectar el SG-SST Revisión de la Política de Seguridad y Salud en el Trabajo Desempeño del SG-SST del la organización Planes de acción de los comités del SG-SST anteriores Informes sobre mediciones higiénicas Informes consolidados sobre el estado de los programas de: medicina preventiva, higiene (subprograma de vigilancia epidemiológica) y seguridad industrial Informe consolidado sobre la encuesta del riesgo psicosocial y programa de salud mental Identificación de las amenazas y análisis de la vulnerabilidad (condiciones naturales y publicas) Informe consolidado sobre manejo de contratistas y subcontratistas Revisión de la Política de alcoholismo, tabaquismo y adicciones
OBSERVACIONES:
Es deber conocer los procedimientos del área dando prioridad a los de su cargo. Efectuar los procedimientos del área y realizar las demás funciones inherentes al cargo que les asigne o delegue su jefe inmediato. Realizar las demás funciones que le sean asignadas. Toda Información que se maneje dentro de la empresa es confidencial y por ningún motivo debe ser de conocimiento público. “Las partes, empresa y trabajador, acuerdan que las funciones anexas hacen parte integral del Contrato de Trabajo vigente y en consecuencia de las obligaciones del Cargo que debe cumplir el Trabajador. Cualquier incumplimiento de estas obligaciones se califica como falta grave”
JEFE DE ADMINISTRACIÓN DE GESTION HUMANA:
NOMBRE DE TRABAJADOR:
FIRMA DE TRABAJADOR:
_________________________ _________________________ _______________________
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IV. RESPONSABILIDADES
Manejo de información Manejo de equipos y herramientas
Manejo de recursos económicos Contacto con clientes
Toma de decisiones
V. RELACIONES CON OTROS PUESTOS
Reemplazado por: Reemplaza a: Gestor integral, asistente administrativo, coordinación calidad.
VI. REQUISITOS DEL CARGO
NIVEL EDUCATIVO REQUERIDO PARA EL CARGO
Bachiller Técnico
Tecnólogo Profesional
Especialista Otro ¿Cuál?
Título: Profesional en Administración de Empresas o estar estudiando actualmente carreras afines, y Especialista en seguridad y salud en el Trabajo con licencia vigente
OTRA FORMACIÓN
Idiomas Sistemas Otra ¿Cuál?
¿Cuál?: ¿Cuál?:
Nivel de Dominio: Nivel de Dominio:
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FORMACIÓN INTERNA
CONOCIMIENTO EN SISTEMA DE SUSPENSION VEHICULAR Y FRENOS SISTEMAS DE LA COMPAÑIA
FORMACIÓN INTERNA: PROGRAMA AMBIENTAL
Programas Ambientales
Capacitación manejo de sustancias químicas y atención de derrames
Manipulación de residuos peligrosos
Aspectos e impactos ambientales asociados a los procesos
Manejo de sustancias peligrosas para conductores
Identificación y valoración de requisitos legales
EXPERIENCIA LABORAL
Sin experiencia
1-3 años
3-5 años 5 años en adelante
Cargos: 3 años de experiencia en labores administrativas, recursos humanos y seguridad y salud en el trabajo. Homologación de Experiencia por Estudios: Si no tiene experiencia debe ser profesional en carreras administrativas, con énfasis en Salud ocupacional.
VII. VALORES CORPORATIVOS
FACTORES DEFINICIÓN
HONESTIDAD Ser honesto significa ser honrados, honorables, transparentes, francos y sinceros.
RESPETO
Es valorar las ideas de los demás. Actúa con respeto cuando da un buen trato a los clientes internos y externos; cuando aprecia los puntos de vista de los jefes y compañeros y cuando valora a las personas que lo rodean.
COMPROMISO Facilidad de identificarse con la empresa y luchar por sus objetivos
COLABORACIÓN Valor que nos permite apoyar y ayudar a nuestros compañeros.
RESPONSABILIDAD Grado de conciencia que se tiene sobre lo que se hace o se deja de hacer.
SERVICIO Vocación de atención y buen trato a nuestros clientes y compañeros.
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VIII. HABILIDADES GENERALES
FACTORES DEFINICIÓN
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO
Comprensión del propósito y funciones propias al cargo y las correspondientes técnicas y procedimientos internos según normas vigentes.
RELACIONES INTERPERSONALES
Tiene la capacidad para establecer y mantener un buen ambiente de trabajo; espontaneidad y buena actitud hacia el Jefe, Compañeros y Clientes.
ACTITUD FRENTE AL TRABAJO
Medida en que demuestra interés, entusiasmo, disposición para ejercer las funciones del cargo y adquirir conocimientos para su desarrollo y el de la empresa.
TRABAJO EN EQUIPO
Capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un equipo y de trabajar juntos en procesos, tareas u objetivos compartidos, asegurando que la información compartida sea fiable y fluya oportunamente entre los miembros del equipo.
COMUNICACIÓN
Se comunica con el cliente interno y externo de manera que no entorpezca las relaciones entre las personas y las áreas. Expresa ideas, instrucciones o hechos claramente y de una manera efectiva de manera oral o escrita. Redacta las ideas de forma correcta de manera clara que sean entendidas sin lugar a dudas. Tiene la capacidad para retroalimentar a mis compañeros y colaboradores de manera constructiva y con el fin de fomentar el mejoramiento continuo.
CREATIVIDAD, INICIATIVA E INNOVACIÓN
Capacidad para afrontar y resolver situaciones complejas e imprevistas, para aportar ideas y sugerencias que le permitan agilizar y mejorar el trabajo. Habilidad para presentar recursos, ideas y métodos novedosos y concretarlos en acciones
RECURSIVIDAD Capacidad de analizar los problemas, solucionarlos o buscar a las personas adecuadas que le permitan hacerlo en el tiempo requerido por el cliente interno o externo.
PRODUCTIVIDAD Trabaja efectivamente para cumplir con las labores asignadas en el tiempo estipulado y de acuerdo con los procedimientos de la empresa.
CUMPLIMIENTO DE NORMAS
Cumplimiento de circulares, procedimientos, reglamentos vigentes en la Compañía, de las normas generales de seguridad y el uso adecuado de elementos, equipos y materiales.
IX. HABILIDADES DIRECTIVAS (SÓLO PARA JEFES)
FACTORES DEFINICIÓN
PLANEACIÓN Establece prioridades, objetivos, estrategias y metas para cumplir los requisitos del trabajo de manera efectiva.
CAPACIDAD PARA DIRIGIR Y SUPERVISAR
Capacidad de propiciar un ambiente y relaciones de trabajo adecuados, para dirigir, asesorar y desarrollar el personal a su cargo y la habilidad que posee para organizar y controlar el trabajo.
ENTENDER Y PROMOVER EL NEGOCIO
Comprende la realidad del sector automotriz, sus competidores, la empresa, sus productos, su unidad de negocio, previendo tendencias, amenazas y oportunidades del mercado y actuando sobre ella, usando las mejores prácticas de gestión para agregar valor al negocio.
ORIENTACIÓN AL LOGRO
Actúa con sentido de urgencia para alcanzar objetivos importantes necesarios para superar a los competidores, responder a las necesidades del cliente o mejorar la organización; por medio de retroalimentación, adiestramiento y entrenamiento.
LIDERAZGO
Capacidad humana para persuadir a sus compañeros, para buscar con entusiasmo y efectividad los objetivos propuestos y lograr imagen de servicio entre la Empresa y sus clientes. Logra el compromiso de otros a los objetivos de la organización Establece grupos de trabajo efectivos y armónicos.
TOMA DE DECISIONES
Habilidad para manejar las situaciones que se presentan. Facultad para discernir con claridad y para valorar la información llegando a conclusiones efectivas de solución.
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Contador
I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL TRABAJADOR:
CARGO: Contador
ÁREA : Contabilidad y finanzas
JEFE INMEDIATO: Gerencia general
CARGO SUPERIOR JERÁRQUICO: Ninguno
CARGOS QUE DEPENDEN DIRECTAMENTE: N/A
OBJETIVO DEL CARGO:
Mantener organizada y actualizada la información contable de la empresa, con el fin de obtener resultados confiables y fidedignos.
II. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Revisar la liquidación de la facturación efectuada a los clientes Pagar oportunamente las cuentas debidamente legalizadas que correspondan a gastos u obligaciones de la empresa. Registrar los movimientos contables de la empresa en libros diarios, auxiliares, bancos, entre otros, con base en los documentos soporte para su correcto asiento. Ser soporte de cada una de las dependencias en el manejo de OFIMATICA, autorizar, anular de facturas, reimpresiones entre otros. Causar facturas, elaboración de comprobantes y elaboración de cheques. Velar porque cada una de las funciones de la asistente contable se cumpla a cabalidad. Reportar estados financieros oportunamente a la gerencia. Realizar análisis de cartera, gastos, costos y demás, y reportar a la gerencia posibles propuestas a aplicar para disminuir los gastos e incrementar la utilidad. Elaborar notas débito, crédito, comprobantes de diario y demás documentos soporte necesario para el correcto asiento contable de las diferentes cuentas. Elaborar mensualmente los estados financieros y presentarlos a la revisoría para su aprobación. Conciliar las cuentas bancarias para la elaboración del respectivo informe. Conciliar cuentas clientes y proveedores Desarrollar los informes solicitados. Elaboración de ingresos por concepto de pago de créditos. Elaboración de descuentos. Elaboración y pago de retefuente. Orientación y entrega de extractos de descuentos detallados a los asociados. Notas de ajustes generales en contabilidad y cartera. Entrega de descuentos detallados a los empleados (colillas de descuentos). Notas de ajuste generales de contabilidad y cartera. Cuadre de módulos de cartera con contabilidad. Envío de medios magnéticos a la Dian. Brindar toda la información necesaria a la revisoría fiscal y la gerencia. Redacción de correspondencia en los temas de contabilidad. Conciliación con proveedores. Colaboración con la gerencia en la presentación de los informes. Diligenciamiento y pago contribución de reteica - reteiva tasa bomberil, cámara de comercio. Preparación de auxiliares de bancos para sus respectivas conciliaciones. Informes preliminares de Balances. Determinar el costo de utilidades. Archivar ordenadamente la documentación que este bajo su custodia. Garantizar el respaldo financiero para la adquisición de los medios de protección individual, mantenimiento de equipos de extinción de incendios y contratos de mantenimiento de los equipos con terceros. Garantizar el financiamiento de los recursos destinados a dar cumplimiento a las medidas dictadas tanto por las instancias superiores como por las auto inspecciones Garantizar el respaldo financiero para el cumplimiento del SG-SST Demás labores inherentes al cargo que estén al alcance de sus capacidades físicas y mentales.
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III. RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES AMBIENTALES Y DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO (SST)
RESPONSABILIDADES Asistir a las capacitaciones programadas del Sistema de Gestión Integral y de Seguridad y Salud en el Trabajo Conocer y cumplir la política y los objetivos del Sistema de Gestión Integral. Apoyar permanentemente las actividades para la implementación, mantenimiento y mejoramiento continuo de las actividades asociadas al proceso. Cumplir las normas, políticas, reglamentos, instrucciones, programas y otros documentos del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo Cumplir con el Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial Apoyar el cumplimiento normativo legal vigente de Seguridad y Salud en el Trabajo y del Sistema de Gestión Integral y notificar los cambios que afecten su proceso/área. Informar al jefe o coordinador de área las necesidades de actualización documental en los procesos que realiza. Participar activamente en la elección del Comité paritario en seguridad y salud en el trabajo (COPASST) y en las actividades que éste desarrolle. Utilizar de manera adecuada los EPP para evitar alteraciones de salud. Mantener buenas posturas corporales en el desarrollo de sus actividades (espalda, pies, cintura, manos, etc.). Realizar las pausas activas correspondientes. Velar por el cuidado integral de su salud y suministrar información clara, veraz, oportuna y completa sobre su estado de salud. Realizarse los respectivos exámenes médicos exigidos por la empresa y la ley Mantener el orden y aseo de todos los elementos, herramientas y equipos requeridos para el trabajo. Reportar oportunamente a Gestión Humana la presencia de actos, condiciones de trabajo e incidentes que resulten peligrosos para la salud y la seguridad. Participar en la investigación de accidentes e incidentes ocurridos en su área y en la implementación de los planes de acción correspondientes. Participar activamente en las inspecciones ambientales y los planes de emergencias de Seguridad, Salud en el Trabajo y Ambiental de la empresa.
Participar en auditorías internas integrales. AUTORIDADES Detener las operaciones o actividades desarrolladas por el personal cuando no se garantice la seguridad de las mismas. Implementar acciones correctivas, preventivas y mejoras en su área. Definir funciones, asignar responsabilidades, solicitar rendición de cuentas y asignar autoridades en la organización
RENDICIÓN DE CUENTAS: Presentar al cliente y/o autoridades, los resultados del desempeño en salud, seguridad (indicadores de gestión, resultados de objetivos y metas, accidentalidad). Presentar al Jefe inmediato, y a al Especialista en SST, los resultados del desempeño en salud, seguridad y ambiente (indicadores de gestión, resultados de objetivos y metas, investigaciones de accidentes y resultados de los programas de gestión).
OBSERVACIONES:
Es deber conocer los procedimientos del área dando prioridad a los de su cargo. Efectuar los procedimientos del área y realizar las demás funciones inherentes al cargo que les asigne o delegue su jefe inmediato. Realizar las demás funciones que le sean asignadas. Toda Información que se maneje dentro de la empresa es confidencial y por ningún motivo debe ser de conocimiento público. “Las partes, empresa y trabajador, acuerdan que las funciones anexas hacen parte integral del Contrato de Trabajo vigente y en consecuencia de las obligaciones del Cargo que debe cumplir el Trabajador. Cualquier incumplimiento de estas obligaciones se califica como falta grave”
JEFE DE ADMINISTRACIÓN DE GESTION HUMANA:
NOMBRE DE TRABAJADOR:
FIRMA DE TRABAJADOR:
__________________________ __________________________ __________________________
138
IV. RESPONSABILIDADES
Manejo de información Manejo de equipos y herramientas
Manejo de recursos económicos Contacto con clientes
Toma de decisiones
V. RELACIONES CON OTROS PUESTOS
Reemplazado por: Reemplaza a:
VI. REQUISITOS DEL CARGO
NIVEL EDUCATIVO REQUERIDO PARA EL CARGO
Bachiller Técnico
Tecnólogo Profesional
Especialista Otro ¿Cuál?
Título: Contador titulado
OTRA FORMACIÓN
Idiomas Sistemas Otra ¿Cuál?
¿Cuál?: ¿Cuál?:
Nivel de Dominio: Nivel de Dominio:
139
FORMACIÓN INTERNA
SISTEMAS DE LA COMPAÑÍA
FORMACIÓN INTERNA: PROGRAMA AMBIENTAL
Programas Ambientales
Capacitación manejo de sustancias químicas y atención de derrames
Manipulación de residuos peligrosos Aspectos e impactos ambientales asociados a los procesos
Manejo de sustancias peligrosas para conductores
Identificación y valoración de requisitos legales
EXPERIENCIA LABORAL
Sin experiencia 1-3 años
3-5 años 5 años en adelante
VII. VALORES CORPORATIVOS
FACTORES DEFINICIÓN
HONESTIDAD Ser honesto significa ser honrados, honorables, transparentes, francos y sinceros.
RESPETO
Es valorar las ideas de los demás. Actúa con respeto cuando da un buen trato a los clientes internos y externos; cuando aprecia los puntos de vista de los jefes y compañeros y cuando valora a las personas que lo rodean.
COMPROMISO Facilidad de identificarse con la empresa y luchar por sus objetivos
COLABORACIÓN Valor que nos permite apoyar y ayudar a nuestros compañeros.
RESPONSABILIDAD Grado de conciencia que se tiene sobre lo que se hace o se deja de hacer.
SERVICIO
Vocación de atención y buen trato a nuestros clientes y compañeros.
140
VIII. HABILIDADES GENERALES
FACTORES DEFINICIÓN
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO
Comprensión del propósito y funciones propias al cargo y las correspondientes técnicas y procedimientos internos según normas vigentes.
RELACIONES INTERPERSONALES
Tiene la capacidad para establecer y mantener un buen ambiente de trabajo; espontaneidad y buena actitud hacia el Jefe, Compañeros y Clientes.
ACTITUD FRENTE AL TRABAJO
Medida en que demuestra interés, entusiasmo, disposición para ejercer las funciones del cargo y adquirir conocimientos para su desarrollo y el de la empresa.
TRABAJO EN EQUIPO
Capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un equipo y de trabajar juntos en procesos, tareas u objetivos compartidos, asegurando que la información compartida sea fiable y fluya oportunamente entre los miembros del equipo.
COMUNICACIÓN
Se comunica con el cliente interno y externo de manera que no entorpezca las relaciones entre las personas y las áreas. Expresa ideas, instrucciones o hechos claramente y de una manera efectiva de manera oral o escrita. Redacta las ideas de forma correcta de manera clara que sean entendidas sin lugar a dudas. Tiene la capacidad para retroalimentar a mis compañeros y colaboradores de manera constructiva y con el fin de fomentar el mejoramiento continuo.
CREATIVIDAD, INICIATIVA E INNOVACIÓN
Capacidad para afrontar y resolver situaciones complejas e imprevistas, para aportar ideas y sugerencias que le permitan agilizar y mejorar el trabajo. Habilidad para presentar recursos, ideas y métodos novedosos y concretarlos en acciones
RECURSIVIDAD Capacidad de analizar los problemas, solucionarlos o buscar a las personas adecuadas que le permitan hacerlo en el tiempo requerido por el cliente interno o externo.
PRODUCTIVIDAD Trabaja efectivamente para cumplir con las labores asignadas en el tiempo estipulado y de acuerdo con los procedimientos de la empresa.
CUMPLIMIENTO DE NORMAS
Cumplimiento de circulares, procedimientos, reglamentos vigentes en la Compañía, de las normas generales de seguridad y el uso adecuado de elementos, equipos y materiales.
IX. HABILIDADES DIRECTIVAS (SÓLO PARA JEFES)
FACTORES DEFINICIÓN
PLANEACIÓN Establece prioridades, objetivos, estrategias y metas para cumplir los requisitos del trabajo de manera efectiva.
CAPACIDAD PARA DIRIGIR Y SUPERVISAR
Capacidad de propiciar un ambiente y relaciones de trabajo adecuados, para dirigir, asesorar y desarrollar el personal a su cargo y la habilidad que posee para organizar y controlar el trabajo.
ENTENDER Y PROMOVER EL NEGOCIO
Comprende la realidad del sector automotriz, sus competidores, la empresa, sus productos, su unidad de negocio, previendo tendencias, amenazas y oportunidades del mercado y actuando sobre ella, usando las mejores prácticas de gestión para agregar valor al negocio.
ORIENTACIÓN AL LOGRO
Actúa con sentido de urgencia para alcanzar objetivos importantes necesarios para superar a los competidores, responder a las necesidades del cliente o mejorar la organización; por medio de retroalimentación, adiestramiento y entrenamiento.
LIDERAZGO
Capacidad humana para persuadir a sus compañeros, para buscar con entusiasmo y efectividad los objetivos propuestos y lograr imagen de servicio entre la Empresa y sus clientes. Logra el compromiso de otros a los objetivos de la organización Establece grupos de trabajo efectivos y armónicos.
TOMA DE DECISIONES Habilidad para manejar las situaciones que se presentan. Facultad para discernir con claridad y para valorar la información llegando a conclusiones efectivas de solución.
141
Coordinador logístico
I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL TRABAJADOR:
CARGO: Coordinador Logístico
ÁREA : Logística
JEFE INMEDIATO: Gerencia general
CARGO SUPERIOR JERÁRQUICO: Ninguno
CARGOS QUE DEPENDEN DIRECTAMENTE: N/A
OBJETIVO DEL CARGO:
Planear, conducir, organizar y controlar las operaciones del Departamento Logístico.
II. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Mantener adecuadamente un sistema de control de inventario, almacenaje y distribución física de piezas. Proporcionar ayuda al departamento de servicio para mayor efectividad en el servicio al cliente. Monitorear y registrar los índices de ventas perdidas por mostrador y servicio. Efectuar facturas de repuestos de ventas por mostrador. Efectuar facturas y vales de repuestos para el área de servicio. Realizar cotizaciones y pedidos de repuestos con diferentes proveedores. Enviar los pedidos oportunamente a los departamentos comerciales de los distribuidores. Monitorear y registrar el despacho de repuestos por parte de los Distribuidores. Diligenciar los primeros 5 días de cada mes el informe de repuestos para su posterior entrega al Gerente General. Realizar aseo en el puesto de trabajo y velar por su adecuada organización. Cumplir con el reglamento interno del trabajo Verificar que las actividades y directrices impartidas al personal a cargo en todo lo referente al SG-SST, se cumplan. Entregar al Coordinador administrativo los vales y facturas de repuestos con cargo al cliente de servicio. Mantener stock de las piezas de mayor rotación para suministrar oportunamente al área de servicio. Demás labores inherentes al cargo que estén al alcance de sus capacidades físicas y mentales.
III. RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES AMBIENTALES Y DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO (SST)
RESPONSABILIDADES Asistir a las capacitaciones programadas del Sistema de Gestión Integral y de Seguridad y Salud en el Trabajo Conocer y cumplir la política y los objetivos del Sistema de Gestión Integral. Apoyar permanentemente las actividades para la implementación, mantenimiento y mejoramiento continuo de las actividades asociadas al proceso. Cumplir las normas, políticas, reglamentos, instrucciones, programas y otros documentos del Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo Cumplir con el Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial Apoyar el cumplimiento normativo legal vigente de Seguridad y Salud en el Trabajo y del Sistema de Gestión Integral y notificar los cambios que afecten su proceso/área. Informar al jefe o coordinador de área las necesidades de actualización documental en los procesos que realiza. Participar activamente en la elección del Comité paritario en seguridad y salud en el trabajo (COPASST) y en las actividades que éste desarrolle.
142
Utilizar de manera adecuada los EPP para evitar alteraciones de salud. Mantener buenas posturas corporales en el desarrollo de sus actividades (espalda, pies, cintura, manos, etc.). Realizar las pausas activas correspondientes. Velar por el cuidado integral de su salud y suministrar información clara, veraz, oportuna y completa sobre su estado de salud. Realizarse los respectivos exámenes médicos exigidos por la empresa y la ley Mantener el orden y aseo de todos los elementos, herramientas y equipos requeridos para el trabajo. Reportar oportunamente a Gestión Humana la presencia de actos, condiciones de trabajo e incidentes que resulten peligrosos para la salud y la seguridad. Participar en la investigación de accidentes e incidentes ocurridos en su área y en la implementación de los planes de acción correspondientes. Participar activamente en las inspecciones ambientales y los planes de emergencias de Seguridad, Salud en el Trabajo y Ambiental de la empresa. Participar en auditorías internas integrales. AUTORIDADES Detener las operaciones o actividades desarrolladas por el personal cuando no se garantice la seguridad de las mismas. Implementar acciones correctivas, preventivas y mejoras en su área. Definir funciones, asignar responsabilidades, solicitar rendición de cuentas y asignar autoridades en la organización RENDICIÓN DE CUENTAS: Presentar al cliente y/o autoridades, los resultados del desempeño en salud, seguridad y ambiente (indicadores de gestión, resultados de objetivos y metas, accidentalidad). Presentar al Jefe inmediato, y al Especialista en SST, los resultados del desempeño en salud y seguridad (indicadores de gestión, resultados de objetivos y metas e investigaciones de accidentes).
OBSERVACIONES: Es deber conocer los procedimientos del área dando prioridad a los de su cargo. Efectuar los procedimientos del área y realizar las demás funciones inherentes al cargo que les asigne o delegue su jefe inmediato. Realizar las demás funciones que le sean asignadas. Toda Información que se maneje dentro de la empresa es confidencial y por ningún motivo debe ser de conocimiento público. “Las partes, empresa y trabajador, acuerdan que las funciones anexas hacen parte integral del Contrato de Trabajo vigente y en consecuencia de las obligaciones del Cargo que debe cumplir el Trabajador. Cualquier incumplimiento de estas obligaciones se califica como falta grave”
JEFE DE ADMINISTRACIÓN DE GESTION HUMANA:
NOMBRE DE TRABAJADOR:
FIRMA DE TRABAJADOR:
_________________________ _________________________ _________________________
143
IV. RESPONSABILIDADES
Manejo de información Manejo de equipos y herramientas
Manejo de recursos económicos Contacto con clientes
Toma de decisiones
V. RELACIONES CON OTROS PUESTOS
Reemplazado por: Reemplaza a:
VI. REQUISITOS DEL CARGO
NIVEL EDUCATIVO REQUERIDO PARA EL CARGO
Bachiller Técnico
Tecnólogo Profesional
Especialista Otro ¿Cuál?
Título: Técnico o Tecnólogo en mecatrónica
Homologación de Educación por Experiencia: Si no es técnico puede ser bachiller con experiencia mínima de 3 años en cargos comerciales de servicio al cliente en el sector Automotriz y venta de repuestos
OTRA FORMACIÓN
Idiomas Sistemas Otra ¿Cuál?
¿Cuál?: ¿Cuál?:
Nivel de Dominio: Nivel de Dominio:
144
FORMACIÓN INTERNA
BUENAS PRACTICAS DE ALMACENAMIENTO SISTEMAS DE LA COMPAÑÍA CONOCIMIENTO EN SISTEMA DE SUSPENSION VEHICULAR Y FRENOS
EXPERIENCIA LABORAL
Sin experiencia 1-3 años
3-5 años 5 años en adelante
Cargos: experiencia de 2 años en venta de repuestos
Homologación de Experiencia por Estudios: Si no tiene experiencia debe ser profesional en carreras comerciales o administrativas, con énfasis en atención al cliente.
VII. VALORES CORPORATIVOS
FACTORES DEFINICIÓN
HONESTIDAD Ser honesto significa ser honrados, honorables, transparentes, francos y sinceros.
RESPETO
Es valorar las ideas de los demás. Actúa con respeto cuando da un buen trato a los clientes internos y externos; cuando aprecia los puntos de vista de los jefes y compañeros y cuando valora a las personas que lo rodean.
COMPROMISO Facilidad de identificarse con la empresa y luchar por sus objetivos
COLABORACIÓN Valor que nos permite apoyar y ayudar a nuestros compañeros.
RESPONSABILIDAD Grado de conciencia que se tiene sobre lo que se hace o se deja de hacer.
SERVICIO Vocación de atención y buen trato a nuestros clientes y compañeros.
VIII. HABILIDADES GENERALES
FACTORES DEFINICIÓN
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO
Comprensión del propósito y funciones propias al cargo y las correspondientes técnicas y procedimientos internos según normas vigentes.
RELACIONES INTERPERSONALES
Tiene la capacidad para establecer y mantener un buen ambiente de trabajo; espontaneidad y buena actitud hacia el Jefe, Compañeros y Clientes.
145
ACTITUD FRENTE AL TRABAJO
Medida en que demuestra interés, entusiasmo, disposición para ejercer las funciones del cargo y adquirir conocimientos para su desarrollo y el de la empresa.
TRABAJO EN EQUIPO
Capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un equipo y de trabajar juntos en procesos, tareas u objetivos compartidos, asegurando que la información compartida sea fiable y fluya oportunamente entre los miembros del equipo.
COMUNICACIÓN
Se comunica con el cliente interno y externo de manera que no entorpezca las relaciones entre las personas y las áreas. Expresa ideas, instrucciones o hechos claramente y de una manera efectiva de manera oral o escrita. Redacta las ideas de forma correcta de manera clara que sean entendidas sin lugar a dudas. Tiene la capacidad para retroalimentar a mis compañeros y colaboradores de manera constructiva y con el fin de fomentar el mejoramiento continuo.
CREATIVIDAD, INICIATIVA E INNOVACIÓN
Capacidad para afrontar y resolver situaciones complejas e imprevistas, para aportar ideas y sugerencias que le permitan agilizar y mejorar el trabajo. Habilidad para presentar recursos, ideas y métodos novedosos y concretarlos en acciones
RECURSIVIDAD Capacidad de analizar los problemas, solucionarlos o buscar a las personas adecuadas que le permitan hacerlo en el tiempo requerido por el cliente interno o externo.
PRODUCTIVIDAD Trabaja efectivamente para cumplir con las labores asignadas en el tiempo estipulado y de acuerdo con los procedimientos de la empresa.
CUMPLIMIENTO DE NORMAS
Cumplimiento de circulares, procedimientos, reglamentos vigentes en la Compañía, de las normas generales de seguridad y el uso adecuado de elementos, equipos y materiales.
IX. HABILIDADES DIRECTIVAS (SÓLO PARA JEFES)
FACTORES DEFINICIÓN
PLANEACIÓN Establece prioridades, objetivos, estrategias y metas para cumplir los requisitos del trabajo de manera efectiva.
CAPACIDAD PARA DIRIGIR Y SUPERVISAR
Capacidad de propiciar un ambiente y relaciones de trabajo adecuados, para dirigir, asesorar y desarrollar el personal a su cargo y la habilidad que posee para organizar y controlar el trabajo.
ENTENDER Y PROMOVER EL NEGOCIO
Comprende la realidad del sector automotriz, sus competidores, la empresa, sus productos, su unidad de negocio, previendo tendencias, amenazas y oportunidades del mercado y actuando sobre ella, usando las mejores prácticas de gestión para agregar valor al negocio.
ORIENTACIÓN AL LOGRO
Actúa con sentido de urgencia para alcanzar objetivos importantes necesarios para superar a los competidores, responder a las necesidades del cliente o mejorar la organización; por medio de retroalimentación, adiestramiento y entrenamiento.
LIDERAZGO
Capacidad humana para persuadir a sus compañeros, para buscar con entusiasmo y efectividad los objetivos propuestos y lograr imagen de servicio entre la Empresa y sus clientes. Logra el compromiso de otros a los objetivos de la organización Establece grupos de trabajo efectivos y armónicos.
TOMA DE DECISIONES
Habilidad para manejar las situaciones que se presentan. Facultad para discernir con claridad y para valorar la información llegando a conclusiones efectivas de solución.
146
Auxiliar contable y administrativo
I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL TRABAJADOR:
CARGO: Auxiliar contable y administrativo
ÁREA: Administrativa
JEFE INMEDIATO: Contadora
CARGO SUPERIOR JERÁRQUICO: Gerente general
CARGOS QUE DEPENDEN DIRECTAMENTE: Ninguno
OBJETIVO DEL CARGO:
Realizar soporte administrativo, contable y secretarial al área contable
II. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Arqueos semanales en el área comercial y administrativa. Conciliaciones bancarias. Realizar comprobantes de Egreso. Archivo. Manejo de matrices de retención en la fuente, retención de Ica, impuesto al consumo y nómina. Realizar los certificados de fuente e Ica. Contestar las llamadas. Manejo cruce de cartera. Eventualmente cuando la persona de cartera no lo pueda hacer Reactivación e impresión de facturas, recibos de caja y documentos de inventarios. Revisión de estado de cuentas. Revisión de la nómina. Auditorías Internas a las diferentes áreas de acuerdo a los parámetros establecidos por la contadora. Manejo de archivo personal de Gerencia Elaboración de cheques Demás labores inherentes al cargo que estén al alcance de sus capacidades físicas y mentales.
III. RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES AMBIENTALES Y DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO (SST)
RESPONSABILIDADES Asistir a las capacitaciones programadas del Sistema de Gestión Integral y de Seguridad y Salud en el Trabajo Cumplir con todas las actividades relacionadas para el logro de objetivos y metas del Sistema de Gestión Integral Apoyar permanentemente las actividades para la implementación, mantenimiento y mejoramiento continuo de las actividades asociadas al proceso. Cumplir las normas, políticas, reglamentos, instrucciones, programas y otros documentos del Sistema de Gestión Integral y de Seguridad y Salud en el Trabajo Cumplir con el Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial Apoyar el cumplimiento normativo legal vigente de Seguridad y Salud en el Trabajo y notificar los cambios que afecten su proceso/área. Informar al jefe o coordinador de área las necesidades de actualización documental en los procesos que realiza. Participar activamente en la elección del Comité paritario en seguridad y salud en el trabajo (COPASST) y en las actividades que éste desarrolle. Utilizar de manera adecuada los EPP para evitar alteraciones de salud. Mantener buenas posturas corporales en el desarrollo de sus actividades (espalda, pies, cintura, manos, etc.).
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Realizar las pausas activas correspondientes. Velar por el cuidado integral de su salud y suministrar información clara, veraz, oportuna y completa sobre su estado de salud. Realizarse los respectivos exámenes médicos exigidos por la empresa y la ley Mantener el orden y aseo de todos los elementos, herramientas y equipos requeridos para el trabajo. Reportar oportunamente a Gestión Humana la presencia de actos, condiciones de trabajo e incidentes que resulten peligrosos para la salud y la seguridad. Participar en la investigación de accidentes e incidentes ocurridos en su área y en la implementación de los planes de acción correspondientes. Participar activamente en las inspecciones ambientales y los planes de emergencias de Seguridad, Salud en el Trabajo y Ambiental de la empresa. Participar en auditorías internas integrales.
OBSERVACIONES: Es deber conocer los procedimientos del área dando prioridad a los de su cargo. Efectuar los procedimientos del área y realizar las demás funciones inherentes al cargo que les asigne o delegue su jefe inmediato. Realizar las demás funciones que le sean asignadas. Toda Información que se maneje dentro de la empresa es confidencial y por ningún motivo debe ser de conocimiento público. “Las partes, empresa y trabajador, acuerdan que las funciones anexas hacen parte integral del Contrato de Trabajo vigente y en consecuencia de las obligaciones del Cargo que debe cumplir el Trabajador. Cualquier incumplimiento de estas obligaciones se califica como falta grave”
JEFE DE ADMINISTRACIÓN DE GESTION HUMANA:
NOMBRE DE TRABAJADOR:
FIRMA DE TRABAJADOR:
________________________ ________________________ ________________________
148
Idiomas Sistemas Otra ¿Cuál?
¿Cuál?: ¿Cuál?:
Nivel de Dominio: Nivel de Dominio:
IV. RESPONSABILIDADES
Manejo de información Manejo de equipos y herramientas
Manejo de recursos económicos Contacto con clientes
Toma de decisiones
V. RELACIONES CON OTROS PUESTOS
Reemplazado por: Reemplaza a:
Analista d Auditoria – Contadora Analista Contable, tesorera, asistente facturacion
VI. REQUISITOS DEL CARGO
NIVEL EDUCATIVO REQUERIDO PARA EL CARGO
Bachiller Técnico
Tecnólogo Profesional
Especialista Otro ¿Cuál?
Título: tecnólogo o profesional en carreras administrativas y/o contables
.
OTRA FORMACIÓN
149
FORMACIÓN INTERNA
SISTEMAS DE LA COMPAÑIA
FORMACIÓN INTERNA: PROGRAMA AMBIENTAL
Programas Ambientales
Capacitación manejo de sustancias químicas y atención de derrames
Manipulación de residuos peligrosos
Aspectos e impactos ambientales asociados a los procesos
Manejo de sustancias peligrosas para conductores
Identificación y valoración de requisitos legales
EXPERIENCIA LABORAL
Sin experiencia 1-3 años
3-5 años 5 años en adelante
Cargos: Técnico administrativo, auxiliar contable
Homologación de Educación por Experiencia: Si no es técnico puede ser bachiller con experiencia mínima de 3 años en cargos técnicos o tecnólogos Administrativos y/o contable
VII. VALORES CORPORATIVOS
FACTORES DEFINICIÓN
HONESTIDAD Ser honesto significa ser honrados, honorables, transparentes, francos y sinceros.
RESPETO
Es valorar las ideas de los demás. Actúa con respeto cuando da un buen trato a los clientes internos y externos; cuando aprecia los puntos de vista de los jefes y compañeros y cuando valora a las personas que lo rodean.
COMPROMISO Facilidad de identificarse con la empresa y luchar por sus objetivos
COLABORACIÓN Valor que nos permite apoyar y ayudar a nuestros compañeros.
RESPONSABILIDAD Grado de conciencia que se tiene sobre lo que se hace o se deja de hacer.
150
SERVICIO
Vocación de atención y buen trato a nuestros clientes y compañeros.
VIII. HABILIDADES GENERALES
FACTORES DEFINICIÓN
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO
Comprensión del propósito y funciones propias al cargo y las correspondientes técnicas y procedimientos internos según normas vigentes.
RELACIONES INTERPERSONALES
Tiene la capacidad para establecer y mantener un buen ambiente de trabajo; espontaneidad y buena actitud hacia el Jefe, Compañeros y Clientes.
ACTITUD FRENTE AL TRABAJO
Medida en que demuestra interés, entusiasmo, disposición para ejercer las funciones del cargo y adquirir conocimientos para su desarrollo y el de la empresa.
TRABAJO EN EQUIPO
Capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un equipo y de trabajar juntos en procesos, tareas u objetivos compartidos, asegurando que la información compartida sea fiable y fluya oportunamente entre los miembros del equipo.
COMUNICACIÓN
Se comunica con el cliente interno y externo de manera que no entorpezca las relaciones entre las personas y las áreas. Expresa ideas, instrucciones o hechos claramente y de una manera efectiva de manera oral o escrita. Redacta las ideas de forma correcta de manera clara que sean entendidas sin lugar a dudas. Tiene la capacidad para retroalimentar a mis compañeros y colaboradores de manera constructiva y con el fin de fomentar el mejoramiento continuo.
CREATIVIDAD, INICIATIVA E INNOVACIÓN
Capacidad para afrontar y resolver situaciones complejas e imprevistas, para aportar ideas y sugerencias que le permitan agilizar y mejorar el trabajo. Habilidad para presentar recursos, ideas y métodos novedosos y concretarlos en acciones
RECURSIVIDAD Capacidad de analizar los problemas, solucionarlos o buscar a las personas adecuadas que le permitan hacerlo en el tiempo requerido por el cliente interno o externo.
PRODUCTIVIDAD Trabaja efectivamente para cumplir con las labores asignadas en el tiempo estipulado y de acuerdo con los procedimientos de la empresa.
CUMPLIMIENTO DE NORMAS
Cumplimiento de circulares, procedimientos, reglamentos vigentes en la Compañía, de las normas generales de seguridad y el uso adecuado de elementos, equipos y materiales.
151
Auxiliar Logístico
I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL TRABAJADOR:
CARGO: Auxiliar logístico
ÁREA : Logística
JEFE INMEDIATO: Coordinador logístico
CARGO SUPERIOR JERÁRQUICO: Coordinador logístico
CARGOS QUE DEPENDEN DIRECTAMENTE: N/A
POSICIÓN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
OBJETIVO DEL CARGO:
Velar por el adecuado almacenamiento de repuestos, mediante el buen uso y optimización de los recursos con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes, teniendo en cuenta las exigencias de los procedimientos de la compañía respondiendo por la custodia de los repuestos e insumos del almacén.
II. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Informar a la Gerencia general sobre todas las actividades generadas en el Área de Repuestos Recibir instrucciones de trabajo por parte de la Gerencia general y el Coordinador de Repuestos Coordinar la entrega de repuestos para clientes de servicio a los técnicos de manera oportuna. Realizar cotizaciones de repuestos para clientes de servicio técnico. Hacer entrega de pedidos solicitados por el personal de servicio técnico. Entregar a los técnicos los repuestos de acuerdo a orden de servicio. Realizar las salidas de almacén de acuerdo a cada cargo suministrado en la orden de reparación. Entregar a Coordinador de Repuestos facturas del área de Repuestos Velar por la organización de la bodega cumpliendo con las políticas del distribuidor Generar y entregar informes sobre bodega a Coordinador de Repuestos. Informar a Coordinación Administrativa cualquier tipo de incidente o accidente laboral. Realizar las consultas requeridas con respecto a recursos humanos Hacer entrega de formatos de ausentismo y licencias a Coordinación administrativa Diligenciar formato de salidas ubicado en la oficina de Administración en caso tal de requerirlo Solicitar préstamo de vehículo motocicleta a Coordinación administrativa para la labor de entrega de repuestos. Solicitar a Coordinación Administrativa la coordinación de diligencias de mensajería. Informar a Coordinación Administrativa o miembros de la brigada de emergencia sobre cualquier tipo de incidente o accidente laboral. Realizar a Coordinación Administrativa las consultas requeridas con respecto a recursos humanos Hacer entrega a Coordinación Administrativa de formatos de ausentismo y licencias Solicitar a Contabilidad autorización de documentos, facturas y vales. Solicitar a Contabilidad autorización de nuevos proveedores Recibir repuestos a la transportadora y Verificar su estado. Comunicar cualquier anomalía, situación, etc, a la coordinación de repuestos o a la gerencia. Mantener adecuadamente un sistema de control de inventario, almacenaje y distribución física de piezas. Proporcionar ayuda al departamento de repuestos para mayor efectividad en el servicio al
152
cliente. Efectuar facturas y vales de repuestos. Realizar cotizaciones y pedidos de repuestos con diferentes proveedores. Atender diariamente solicitudes de repuestos e insumos, mediante factura o remisión. Cerrar diariamente las órdenes de servicio verificando que se hayan cargado todos los repuestos. Tener conocimiento de las fórmulas para el correcto desarrollo de las operaciones del almacén. Realizar un seguimiento diario a la llegada de los repuestos despachados por los distribuidores. Apoyar el recibo de la mercancía e informar a esta y a la coordinación de repuestos cualquier novedad o anomalía. Archivar diariamente las salidas a órdenes de servicio Ubicar diariamente los repuestos en las respectivas estanterías teniendo como base técnicas de almacenamiento. Realizar diariamente las labores PEPS y 5S del almacén. Utilizar diariamente la dotación y los implementos de seguridad requeridos para la operación. Manipular la mercancía de manera óptima y con el cuidado que esta implique. Llevar registro de los repuestos con tiempo estimado de llegada pendiente. Brindar apoyo a la Coordinación de Repuestos. Realizar inventarios generales y aleatorios de acuerdo a los tiempos establecidos e informados. Desplazarse al taller de servicio para entrega a los técnicos. (en algunas ocasiones). Realizar entrega directa a clientes y/o proveedores en transporte particular y vehículo motocicleta de la empresa. Brindar soporte técnico y o auxiliar cuando la ocasión lo requiera a los técnicos. Transportar a los técnicos cuando la ocasión lo requiera. Realizar aseo en el puesto de trabajo y velar por su adecuada organización. Cumplir con el reglamento interno del trabajo. Demás labores inherentes al cargo que estén al alcance de sus capacidades físicas y mentales. OBSERVACIONES: Es deber conocer los procedimientos del área dando prioridad a los de su cargo. Efectuar los procedimientos del área y realizar las demás funciones inherentes al cargo que les asigne o delegue su jefe inmediato. Efectuar los procedimientos del área y realizar las demás funciones que le sean asignadas. Toda Información que se maneje dentro de la empresa es confidencial y por ningún motivo debe ser de conocimiento público.
III. RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES AMBIENTALES Y DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO (SST)
RESPONSABILIDADES Asistir a las capacitaciones programadas del Sistema de Gestión Integral y de Seguridad y Salud en el Trabajo Conocer y cumplir la política y los objetivos del Sistema de Gestión Integral. Apoyar permanentemente las actividades para la implementación, mantenimiento y mejoramiento continuo de las actividades asociadas al proceso. Cumplir las normas, políticas, reglamentos, instrucciones, programas y otros documentos del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo. Cumplir con el Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial Apoyar el cumplimiento normativo legal vigente de Seguridad y Salud en el Trabajo y del Sistema de Gestión Integral y notificar los cambios que afecten su proceso/área. Informar al jefe o coordinador de área las necesidades de actualización documental en los procesos que realiza. Participar activamente en la elección del Comité paritario en seguridad y salud en el trabajo
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(COPASST) y en las actividades que éste desarrolle. Utilizar de manera adecuada los EPP para evitar alteraciones de salud. Mantener buenas posturas corporales en el desarrollo de sus actividades (espalda, pies, cintura, manos, etc.). Realizar las pausas activas correspondientes. Velar por el cuidado integral de su salud y suministrar información clara, veraz, oportuna y completa sobre su estado de salud. Realizarse los respectivos exámenes médicos exigidos por la empresa y la ley Mantener el orden y aseo de todos los elementos, herramientas y equipos requeridos para el trabajo. Reportar oportunamente a Gestión Humana la presencia de actos, condiciones de trabajo e incidentes que resulten peligrosos para la salud y la seguridad. Participar en la investigación de accidentes e incidentes ocurridos en su área y en la implementación de los planes de acción correspondientes. Participar activamente en las inspecciones ambientales y los planes de emergencias de Seguridad, Salud en el Trabajo y Ambiental de la empresa. Participar en auditorías internas integrales.
OBSERVACIONES:
Es deber conocer los procedimientos del área dando prioridad a los de su cargo. Efectuar los procedimientos del área y realizar las demás funciones inherentes al cargo que les asigne o delegue su jefe inmediato. Realizar las demás funciones que le sean asignadas. Toda Información que se maneje dentro de la empresa es confidencial y por ningún motivo debe ser de conocimiento público. “Las partes, empresa y trabajador, acuerdan que las funciones anexas hacen parte integral del Contrato de Trabajo vigente y en consecuencia de las obligaciones del Cargo que debe cumplir el Trabajador. Cualquier incumplimiento de estas obligaciones se califica como falta grave”
JEFE DE ADMINISTRACIÓN DE GESTION HUMANA:
NOMBRE DE TRABAJADOR:
FIRMA DE TRABAJADOR:
_________________________ _________________________ _________________________
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IV. RESPONSABILIDADES
Manejo de información Manejo de equipos y herramientas
Manejo de recursos económicos Contacto con clientes
Toma de decisiones
V. RELACIONES CON OTROS PUESTOS
Reemplazado por: Reemplaza a:
VI. REQUISITOS DEL CARGO
NIVEL EDUCATIVO REQUERIDO PARA EL CARGO
Bachiller Técnico
Tecnólogo Profesional
Especialista Otro ¿Cuál?
Título: Técnico en carreras administrativas.
Homologación de Educación por Experiencia: Si no es técnico puede ser bachiller con experiencia mínima de 3 años en cargos comerciales y de servicio al cliente en el sector Automotriz.
OTRA FORMACIÓN
Idiomas Sistemas Otra ¿Cuál?
¿Cuál?: ¿Cuál?:
Nivel de Dominio: Nivel de Dominio:
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FORMACIÓN INTERNA
CONOCIMIENTO EN SISTEMA DE SUSPENSION SUSPENSIÓN VEHICULAR Y FRENOS SISTEMAS DE LA COMPAÑIA
EXPERIENCIA LABORAL
Sin experiencia 1-3 años
3-5 años 5 años en adelante
Cargos: en áreas comerciales, de ventas y de atención al cliente en el sector automotriz
Homologación de Experiencia por Estudios: Si no tiene experiencia debe ser profesional en carreras comerciales o administrativas, con énfasis en atención al cliente.
VII. VALORES CORPORATIVOS
FACTORES DEFINICIÓN
HONESTIDAD Ser honesto significa ser honrados, honorables, transparentes, francos y sinceros.
RESPETO
Es valorar las ideas de los demás. Actúa con respeto cuando da un buen trato a los clientes internos y externos; cuando aprecia los puntos de vista de los jefes y compañeros y cuando valora a las personas que lo rodean.
COMPROMISO Facilidad de identificarse con la empresa y luchar por sus objetivos
COLABORACIÓN Valor que nos permite apoyar y ayudar a nuestros compañeros.
RESPONSABILIDAD Grado de conciencia que se tiene sobre lo que se hace o se deja de hacer.
SERVICIO
Vocación de atención y buen trato a nuestros clientes y compañeros.
VIII. HABILIDADES GENERALES
FACTORES DEFINICIÓN
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO Comprensión del propósito y funciones propias al cargo y las correspondientes técnicas y procedimientos internos según normas vigentes.
RELACIONES INTERPERSONALES
Tiene la capacidad para establecer y mantener un buen ambiente de trabajo; espontaneidad y buena actitud hacia el Jefe, Compañeros y Clientes.
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ACTITUD FRENTE AL TRABAJO Medida en que demuestra interés, entusiasmo, disposición para ejercer las funciones del cargo y adquirir conocimientos para su desarrollo y el de la empresa.
TRABAJO EN EQUIPO
Capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un equipo y de trabajar juntos en procesos, tareas u objetivos compartidos, asegurando que la información compartida sea fiable y fluya oportunamente entre los miembros del equipo.
COMUNICACIÓN
Se comunica con el cliente interno y externo de manera que no entorpezca las relaciones entre las personas y las áreas. Expresa ideas, instrucciones o hechos claramente y de una manera efectiva de manera oral o escrita. Redacta las ideas de forma correcta de manera clara que sean entendidas sin lugar a dudas. Tiene la capacidad para retroalimentar a mis compañeros y colaboradores de manera constructiva y con el fin de fomentar el mejoramiento continuo.
CREATIVIDAD, INICIATIVA E INNOVACIÓN
Capacidad para afrontar y resolver situaciones complejas e imprevistas, para aportar ideas y sugerencias que le permitan agilizar y mejorar el trabajo. Habilidad para presentar recursos, ideas y métodos novedosos y concretarlos en acciones
RECURSIVIDAD Capacidad de analizar los problemas, solucionarlos o buscar a las personas adecuadas que le permitan hacerlo en el tiempo requerido por el cliente interno o externo.
PRODUCTIVIDAD Trabaja efectivamente para cumplir con las labores asignadas en el tiempo estipulado y de acuerdo con los procedimientos de la empresa.
CUMPLIMIENTO DE NORMAS
Cumplimiento de circulares, procedimientos, reglamentos vigentes en la Compañía, de las normas generales de seguridad y el uso adecuado de elementos, equipos y materiales.
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Técnico mecánico
I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL TRABAJADOR:
CARGO: Técnico Mecánico
ÁREA : Pos Venta
JEFE INMEDIATO: Coordinador administrativo
CARGO SUPERIOR JERÁRQUICO: Gerente General
CARGOS QUE DEPENDEN DIRECTAMENTE: N/A
OBJETIVO DEL CARGO:
Contribuir a la total satisfacción del cliente con la ejecución apropiada y oportuna de todas las órdenes de reparación.
II. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Recibir de parte del Coordinador administrativo las órdenes de reparación para la ejecución del trabajo. Informar al Coordinador administrativo sobre cualquier imprevisto que se genere en el transcurso de la reparación. Recibir instrucciones de trabajo del Coordinador administrativo. Reclamar en el área de almacenamiento las piezas solicitadas por el Área de Servicio. Verificar la necesidad adicional de reparaciones y/o repuestos de los vehículos. Servir de apoyo para realizar las Asistencias Técnicas y/o Reportes Técnicos. Solicitud de permisos a Coordinación administrativa. Realizar mantenimiento preventivo, correctivo a los vehículos asignados diariamente por Coordinador administrativo. Cumplir con la programación establecida Coordinador administrativo para la ejecución de los mantenimientos y reparaciones. Hacer el trabajo correcto desde la primera vez. Ofrecer eficiente soporte técnico en el menor tiempo posible, evitando repetición posterior de trabajos y retornos. Ofrecer diagnostico a los vehículos que lo requieran, e informar de forma oportuna y veraz el resultado de este al Coordinador administrativo. Verificar si algún vehículo tiene necesidad adicional de reparación y/o repuestos. Informar al Coordinador administrativo sobre la necesidad adicional de reparación y /o repuestos de algún vehículo. Solicitar repuestos al Coordinador y/o auxiliar logístico, con la orden de trabajo debidamente diligenciada. Realizar la inspección final de todo trabajo antes de entregarlo al Coordinador administrativo. Entregar los vehículos de los clientes en condiciones limpias Limpiar los equipos y herramientas inmediatamente después de haber presentado el servicio de mantenimiento y/o reparación. Cumplir con periodos de estudio durante la jornada laboral que permitan incrementar sus conocimientos utilizando las herramientas entregadas por el distribuidor para este fin. Conservar los implementos de trabajos en las mejores condiciones e informar el daño o pérdida de los mismos con inmediatez. Garantizar la organización y limpieza de las instalaciones del taller. Realizar el mantenimiento interno de los equipos y herramientas del taller, e informar oportunamente al Coordinado administrativo sobre la necesidad de llevar a cabo los mantenimientos externos. Llevar un control de los mantenimientos realizados a los equipos y herramientas. Utilizar adecuadamente los elementos de protección personal y seguridad industrial. Presentarse siempre en el lugar de trabajo portando uniformes institucionales en perfectas condiciones de limpieza y presentación personal. Cumplir con las respectivas responsabilidades dentro de los procedimientos de la empresa. Cumplir con las normas y reglamentos de la empresa. Dar el manejo adecuado a los materiales peligrosos. Cumplir con el reglamento interno de trabajo. Demás labores inherentes al cargo que estén al alcance de sus capacidades físicas y mentales.
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III. RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES AMBIENTALES Y DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO (SST)
RESPONSABILIDADES Asistir a las capacitaciones programadas del Sistema de Gestión Integral y de Seguridad y Salud en el Trabajo Conocer y cumplir la política y los objetivos del Sistema de Gestión Integral. Cumplir con todas las actividades relacionadas para el logro de objetivos y metas del Sistema de Gestión Integral Apoyar permanentemente las actividades para la implementación, mantenimiento y mejoramiento continuo de las actividades asociadas al proceso. Cumplir las normas, políticas, reglamentos, instrucciones, programas y otros documentos del Sistema de Gestión Integral y de Seguridad y Salud en el Trabajo Cumplir con el Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial Apoyar el cumplimiento normativo legal vigente de Seguridad y Salud en el Trabajo y del Sistema de Gestión Integral y notificar los cambios que afecten su proceso/área. Informar al jefe o coordinador de área las necesidades de actualización documental en los procesos que realiza. Participar activamente en la elección del Comité paritario en seguridad y salud en el trabajo (COPASST) y en las actividades que éste desarrolle. Utilizar de manera adecuada los EPP para evitar alteraciones de salud. Mantener buenas posturas corporales en el desarrollo de sus actividades (espalda, pies, cintura, manos, etc.). Realizar las pausas activas correspondientes. Velar por el cuidado integral de su salud y suministrar información clara, veraz, oportuna y completa sobre su estado de salud. Realizarse los respectivos exámenes médicos exigidos por la empresa y la ley Mantener el orden y aseo de todos los elementos, herramientas y equipos requeridos para el trabajo. Reportar oportunamente a Gestión Humana la presencia de actos, condiciones de trabajo e incidentes que resulten peligrosos para la salud y la seguridad. Participar en la investigación de accidentes e incidentes ocurridos en su área y en la implementación de los planes de acción correspondientes. Participar activamente en las inspecciones ambientales y los planes de emergencias de Seguridad, Salud en el Trabajo y Ambiental de la empresa. Participar en auditorías internas integrales.
OBSERVACIONES:
Es deber conocer los procedimientos del área dando prioridad a los de su cargo. Efectuar los procedimientos del área y realizar las demás funciones inherentes al cargo que les asigne o delegue su jefe inmediato. Realizar las demás funciones que le sean asignadas. Toda Información que se maneje dentro de la empresa es confidencial y por ningún motivo debe ser de conocimiento público. “Las partes, empresa y trabajador, acuerdan que las funciones anexas hacen parte integral del Contrato de Trabajo vigente y en consecuencia de las obligaciones del Cargo que debe cumplir el Trabajador. Cualquier incumplimiento de estas obligaciones se califica como falta grave”
JEFE DE ADMINISTRACIÓN DE GESTION HUMANA:
NOMBRE DE TRABAJADOR:
FIRMA DE TRABAJADOR:
_________________________ _________________________ _________________________
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IV. RESPONSABILIDADES
Manejo de información Manejo de equipos y herramientas
Manejo de recursos económicos Contacto con clientes
Toma de decisiones
V. RELACIONES CON OTROS PUESTOS
Reemplazado por: Reemplaza a:
VI. REQUISITOS DEL CARGO
NIVEL EDUCATIVO REQUERIDO PARA EL CARGO
Bachiller Técnico
Tecnólogo Profesional
Especialista Otro ¿Cuál?
Título: Técnico o tecnólogo en mecatrónica
Homologación de Educación por Experiencia: Si no es técnico puede ser bachiller con experiencia mínima de 3 años en cargos tecnicos automotrices.
OTRA FORMACIÓN
Idiomas Sistemas Otra ¿Cuál?
¿Cuál?: ¿Cuál?:
Nivel de Dominio: Nivel de Dominio:
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FORMACIÓN INTERNA
INSTALACION DE PARTES DE SUSPENSION VEHICULAR Y FRENOS. CURSOS DISTRIBUIDORES SISTEMAS DE LA COMPAÑIA
EXPERIENCIA LABORAL
Sin experiencia 1-3 años
3-5 años 5 años en adelante
Cargos: Técnico automotriz
Homologación de Educación por Experiencia: Si no es técnico puede ser bachiller con experiencia mínima de 3 años en cargos técnicos o tecnólogos automotrices.
VII. VALORES CORPORATIVOS
FACTORES DEFINICIÓN
HONESTIDAD Ser honesto significa ser honrados, honorables, transparentes, francos y sinceros.
RESPETO
Es valorar las ideas de los demás. Actúa con respeto cuando da un buen trato a los clientes internos y externos; cuando aprecia los puntos de vista de los jefes y compañeros y cuando valora a las personas que lo rodean.
COMPROMISO Facilidad de identificarse con la empresa y luchar por sus objetivos
COLABORACIÓN Valor que nos permite apoyar y ayudar a nuestros compañeros.
RESPONSABILIDAD Grado de conciencia que se tiene sobre lo que se hace o se deja de hacer.
SERVICIO
Vocación de atención y buen trato a nuestros clientes y compañeros.
VIII. HABILIDADES GENERALES
FACTORES DEFINICIÓN
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO Comprensión del propósito y funciones propias al cargo y las correspondientes técnicas y procedimientos internos según normas vigentes.
RELACIONES INTERPERSONALES
Tiene la capacidad para establecer y mantener un buen ambiente de trabajo; espontaneidad y buena actitud hacia el Jefe, Compañeros y Clientes.
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ACTITUD FRENTE AL TRABAJO Medida en que demuestra interés, entusiasmo, disposición para ejercer las funciones del cargo y adquirir conocimientos para su desarrollo y el de la empresa.
TRABAJO EN EQUIPO
Capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un equipo y de trabajar juntos en procesos, tareas u objetivos compartidos, asegurando que la información compartida sea fiable y fluya oportunamente entre los miembros del equipo.
COMUNICACIÓN
Se comunica con el cliente interno y externo de manera que no entorpezca las relaciones entre las personas y las áreas. Expresa ideas, instrucciones o hechos claramente y de una manera efectiva de manera oral o escrita. Redacta las ideas de forma correcta de manera clara que sean entendidas sin lugar a dudas. Tiene la capacidad para retroalimentar a mis compañeros y colaboradores de manera constructiva y con el fin de fomentar el mejoramiento continuo.
CREATIVIDAD, INICIATIVA E INNOVACIÓN
Capacidad para afrontar y resolver situaciones complejas e imprevistas, para aportar ideas y sugerencias que le permitan agilizar y mejorar el trabajo. Habilidad para presentar recursos, ideas y métodos novedosos y concretarlos en acciones
RECURSIVIDAD Capacidad de analizar los problemas, solucionarlos o buscar a las personas adecuadas que le permitan hacerlo en el tiempo requerido por el cliente interno o externo.
PRODUCTIVIDAD Trabaja efectivamente para cumplir con las labores asignadas en el tiempo estipulado y de acuerdo con los procedimientos de la empresa.
CUMPLIMIENTO DE NORMAS
Cumplimiento de circulares, procedimientos, reglamentos vigentes en la Compañía, de las normas generales de seguridad y el uso adecuado de elementos, equipos y materiales.
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Anexo 6. Cotización análisis de inventario
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Anexo 7. Sistema de información
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Anexo 8. Cotización ampliación de bodega
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Anexo 9. Cotización estanterías
