PROPUESTA DE MEJORA PARA LA REDUCCIÓN … · obtenida por medio del Diagrama de Jack Knife avala la información del Sistema Uptime presentada en la Tabla N° 2, siendo la Pieza

Universidad del Bío-Bío

Campus Concepción – Chile

ISSN 0719-6075 versión en línea

ReTH - Año 2, N° 1 - 2016 Revista Tu Huella

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Carrera de Ingeniería Civil Industrial

PROPUESTA DE MEJORA PARA LA REDUCCIÓN DE PÉRDIDAS

OPERACIONALES EN EL PROCESO FINGER EN CMPC MADERAS –

PLANTA REMANUFACTURA CORONEL

Camila Rivera Sáez- [email protected]

Profesor Guía: Camilo Peña Ramírez - [email protected]

RESUMEN

Este estudio propone realizar un plan de mejora y control de gestión para la reducción de pérdidas

operacionales en el proceso Finger de CMPC Planta Remanufactura Coronel. El alcance involucra al Área

Finger, y el proyecto es realizado por medio del Departamento de Mantención.

La metodología empleada fue el Mantenimiento Productivo Total, específicamente el Pilar Mejora

Enfocada, llegando a la primera etapa del Ciclo Deming “Planear”. Para esto, se utilizaron herramientas

de mejora continua y de análisis, contemplando como periodo de estudio desde Enero a Mayo del 2016,

donde se empleó como máquina piloto la Finger 267, en la cual se detectó que del tiempo total disponible

para producir, se desperdicia el 24% por distintos tipos de pérdidas. A partir de información primaria, se

calculó la Eficiencia Global de la Máquina, donde se manifestó que el desempeño es el indicador crítico

con un 76,8%, relacionado con una pérdida de micro parada o la denominada pieza atascada.

Posteriormente, se establecieron las zonas críticas de la Finger 267 y los anchos con mayores problemas

en el proceso. Finalmente, se determinó la totalidad de las causas y se llevó a cabo una priorización de

estas, por medio de un Análisis de Modo y Efecto de Fallas, que permitió trabajar en base a propuestas de

mejora y planes para el control de gestión de los principales problemas en el proceso productivo del Área

Finger.

Los resultados permitieron disponer de una metodología de mejora continua que trabajó en forma

enfocada en el problema de Pieza Atascada en el proceso, específicamente en el Corner y la Prensa de la

Finger 267, donde las principales propuestas, independiente de los anchos en procesamiento, se basaron en

estandarizar procesos de regulación, acciones preventivas de limpieza de zonas de la máquina y en el

control riguroso de actividades ya establecidas.

Palabras Claves: Mantenimiento Productivo Total, Mejora Continua, Mejora Enfocada, Pérdida

Operacional, Proceso Finger.

mailto:[email protected]





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1. INTRODUCCIÓN

La estrategia desarrollada por CMPC S.A. se

enmarca dentro de un contexto donde se intenta

conseguir simultáneamente una diferenciación y

un menor precio al ofrecer los productos a los

consumidores. El éxito de esta estrategia

depende de la capacidad de crear valor en

función de las necesidades de los consumidores,

al tiempo de alcanzar una estructura de costos

que permite reducir los precios y obtener los

fondos necesarios para reinvertir en mantener y

ampliar las bases de diferenciación.

En la búsqueda de la diferenciación corporativa,

CMPC Planta Remanufactura Coronel centra sus

esfuerzos en la Metodología Mantenimiento

Productivo Total (TPM), definido como la

mejora continua en el desempeño operacional de

todos los procesos y sistemas de producción,

evitando paradas y minimizando los tiempos de

intervención (Rey Sacristán, 2001). Este espíritu

lleva asociada una manera de dirigir las

empresas que implica una cultura de cambio

constante, lo que se vuelve complejo si no hay

una evolución en el pensamiento y organización

que permanezca en el tiempo (Hernández &

Vizán, 2013).

Uno de los principales Pilares del

Mantenimiento Productivo Total es el de Mejora

Enfocada, mediante el cual este estudio busca

desarrollar una estrategia operativa vital en el

Área Finger de la Planta, para recuperar las

pérdidas de producción causadas por

ineficiencias de los equipos, apuntando a un

sistema económico que aporte en el ahorro de

tiempo y capital, siendo una herramienta

aplicable a la industria de la manufactura, como

se propone en el estudio “Implementación del

Mantenimiento Productivo Total: Uso del

análisis de datos, utilización de la producción

real y técnicas de comunicación mejoradas para

perfeccionar el plan de desarrollo del TQM”

(Ms.Deepali.K.Bhalerao, 2014), orientado en

mejorar la eficiencia y competitividad de la

producción. La aplicación de esta metodología se

desarrolla hasta obtener las medidas de mejora,

correspondientes a la primera parte del Ciclo

Deming (4 pasos), cuya filosofía lo hace de gran

utilidad para perseguir la mejora mediante

diferentes metodologías (Gutiérrez Pulido & De

La Vara Salazar, 2009), por lo que no se

contempla la implementación de las mejoras o

evaluación de los resultados.

Objetivos del estudio

Objetivo General

Establecer un plan de mejora y control de

gestión para la reducción de pérdidas en el

proceso Finger de la Planta Remanufactura

Coronel.

Objetivos Específicos

Diagnosticar el impacto de las pérdidas en el

proceso Finger Joint.

Identificar las causas de la pérdida principal

en el proceso Finger Joint.

Analizar y evaluar opciones de mejora.

Diseñar herramientas estándar de control de

gestión.

2. MATERIAL Y MÉTODOS

Formación de equipos de trabajo

La Mejora Enfocada implica que pequeñas

mejoras se llevan a cabo por medio de la mejora

continua, integrando personal de todos los

niveles de la organización (Ranteshwar Singh,

2013), es por esto que es primordial un equipo

interdisciplinario para poder encontrar diferentes

puntos de vista y, en este caso por tratarse de

problemas orientados a Operaciones, se potenció

la integración de Operadores de la Máquina

Finger 267, Coordinadores del Área, Líderes,

Supervisores de Mantención y del Equipo TPM,

todos trabajando en la resolución de

determinados problemas detectados.

Definir, delimitar y analizar la magnitud

del problema

Definir, delimitar y analizar la magnitud del

problema es el primer paso de la Metodología

Mejora Enfocada, perteneciente a la primera

parte del Ciclo Deming (Planear).

1. Definir problema

El problema abordado por medio de la

Metodología Mejora Enfocada fue la alta





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cantidad de tiempos improductivos de la

Máquina Finger 267, utilizada como piloto de

estudio, que abordan el 24% del tiempo total

disponible para producir, sumado a pérdidas de

producción, desgaste de máquinas y riesgo de

accidentes de los operadores del Área Finger,

donde la mano es la zona del cuerpo más

afectada con un 64% del total de accidentes.

Delimitación del problema

Cálculo OEE Máquina Finger 267

Para Tokutaro Suzuki (1996) la Mejora

Enfocada es uno de los principales pilares de la

metodología TPM, orientada a la inclusión de

todas las actividades que maximizan la eficiencia

global de equipos, procesos y plantas, a través de

una intransigente eliminación de pérdidas y la

mejora del desempeño, trabajando en base a una

priorización a partir del indicador global (OEE),

donde Nakajima (1989 citado en Ferreira de

Castro, 2012) indica que es un criterio que

permite un análisis de la identificación de las

pérdidas existentes en la industria, recogido en

los índices de disponibilidad de los equipos, de

desempeño y de la calidad, como se aplica en el

estudio “Un enfoque del Mantenimiento

Productivo Total (TPM) para mejorar la

eficiencia global de los equipos” (Hemant Singh

Rajput, 2012), donde los resultados obtenidos

permitieron motivar al personal, mejorar la

eficiencia de los equipos y reducir los accidentes

laborales.

Para la medición de la situación actual se calculó

la Eficiencia Global de los Equipos en la

Máquina Finger 267 utilizando la información de

Enero a Mayo del 2016 de la Planta, obteniendo

los resultados de la Tabla N° 1:

Tabla N° 1: Cálculo OEE Máquina Finger 267, Enero – Mayo 2016

Eficiencia Global de la Máquina Finger 267

Disponibilidad Desempeño Calidad OEE

76,9% 76,8% 96,8% 57%

Fuente: Empresa CMPC

El resultado obteniendo fue de un 57%, valor

clasificado como “Inaceptable” (Gallegos,

2011), por lo que se deduce que la máquina está

produciendo importantes pérdidas económicas,

traducidas en baja producción, reducción de

velocidad, piezas desconformes, tiempos

muertos, factor humano, entre otros; buscando

por medio de esta metodología alcanzar índices

superiores al 65%, para mejorar la eficiencia del

proceso. Por otro lado, el OEE permitió

identificar en cuales de las seis grandes pérdidas

se debe centrar el análisis y las mejoras

específicas en orden de prioridad, por medio del

cálculo de indicadores de disponibilidad,

desempeño y calidad, siendo el más bajo el

desempeño de la máquina con un 76,8%, número

que puede deberse a pérdidas por micro paradas

o por reducción de velocidad de producción,

concentrando el estudio en el desempeño de la

máquina y sus pérdidas relacionadas.

Diagrama de Jack Knife

P. Knights (2005 citado por Viveros et al., 2013)

indica que el método de Análisis de Jack Knife

corresponde a un estudio multicriterio de las

distintas variables involucradas, o que inciden en

los modos de falla, tales como: frecuencia de

ocurrencia de falla (tasa de falla promedio),

número de fallas, tiempo medio de detención

(MTTR), entre otros. El Diagrama de Jack Knife

permitió priorizar en base a la frecuencia y el

tiempo total de cada una de las diez principales

pérdidas registradas en el Sistema Uptime1

durante los primeros cinco meses del 2016,

utilizando como variables el número de

detenciones y el tiempo medio de detención

(MTTR) en cada una de las pérdidas, como se

muestra en la Tabla N° 2:

1 Sistema de Registro instantáneo de pérdidas operacionales, utilizado en forma independiente en cada una de las máquinas de

CMPC Planta Remanufactura Coronel.





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Tabla N° 2: Diez principales pérdidas Máquina Finger 267, Enero –Mayo 2016.

Pérdida N° Detenciones Tiempo Total (minutos) MTTR

Pieza Atascada(Trancón) 5.588 7.911 1,42

Colación 327 3.510 10,73

SET – UP 381 3.150 8,27

Puesta en Marcha 305 2.710 8,88

Falta Dotación 159 2.218 13,95

Ajustes Dimensionales 684 2.081 3,04

Falla Mecánica 230 2.001 8,70

Falta Madera 159 1.431 9,00

Aseo Máquina 165 1.401 8,49

Reunión 70 1.172 16,75

8.068 27.586

Fuente: Sistema Uptime Planta Coronel.

En la Figura N° 1 se observa que en el cuarto

cuadrante (Fallas Crónicas) se localiza la Pieza

Atascada (trancón), falla caracterizada por ser de

alta frecuencia, pero cuyo tiempo de duración es

inferior a los cinco minutos, ubicándose por

debajo del límite MTTR. La priorización

obtenida por medio del Diagrama de Jack Knife

avala la información del Sistema Uptime

presentada en la Tabla N° 2, siendo la Pieza

Atascada (trancón) la principal pérdida detectada

en la Máquina Finger 267, correspondiente a una

micro parada, con directa relación en la

disminución del indicador de desempeño de la

máquina que, según el cálculo del OEE de la

Finger 267, es el factor prioritario en el estudio.

Figura N° 1: Diagrama de Jack Knife Finger 267

Fuente: Sistema Uptime Planta Coronel





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Delimitación enfocada en las zonas de la

máquina

La captura de datos fue primordial para el

desarrollo del estudio, pues la Mejora Enfocada

es una metodología que busca soluciones

específicas, en base a la detección minuciosa del

problema. A partir de esto, durante el periodo de

tres semanas se llevó a cabo un muestreo en la

Finger 267 en cada uno de los tres turnos

(mañana, tarde y noche), con el fin de detectar

la(s) zona(s) crítica(s) donde el problema de la

Pieza Atascada se desarrolla con mayor

frecuencia. Previamente se identificaron

visualmente cuatro zonas críticas en la máquina,

donde se encuentra la Prensa, el Corner, el

Ángulo de Transferencia y el Alimentador

Automático.

El muestreo desarrollado fue simple, aleatorio y

sin reemplazo, con un nivel de confianza del

95%, cuyos datos para la obtención de la muestra

se obtuvieron del Sistema de Control Uptime,

efectuado a partir de una población (N) de 1.118

piezas atascadas al mes en la Máquina Finger

267, y con un error del 2,64%. El cociente entre

no y N es de 3,632, número superior a 0,05, por

lo que se calculó n obteniendo finalmente un

total de 877 muestras.

A partir del muestreo se concluye que de un total

de 1.118 atascos mensuales, 381 ocurren en la

Prensa (34%), 313 en el Corner (28%), 266 en el

Alimentador Automático (24%) y 153 en el

Ángulo de Transferencia (14%). Así, luego de

los análisis desarrollados, se concentró el estudio

en la Prensa, cuya escuadría crítica es de 33 x 94

(mm), y en el Corner con una escuadría crítica

de 33 x 145 (mm), zonas en las cuales se

buscaron las causales para, posteriormente,

establecer opciones de mejora.

2. Magnitud de la principal pérdida en la

Máquina Finger 267

La Pieza Atascada (trancón) es clasificada como

una Falla Crónica, que durante el periodo de

estudio significó para la Planta 7.911 minutos

improductivos, equivalentes a 17 turnos

perdidos. Adicional a esto, esta pérdida abarcó el

23,59% del total de los metros cúbicos de blanks

no producidos en la Máquina, equivalentes a

1.321 (m3) o 33 containers de 40 (m3) cada uno,

aproximadamente $ 331.386.060 en ventas.

A partir del muestreo realizado en la Máquina

Finger 267 se obtuvo un detalle de las pérdidas

de la Prensa y el Corner, que llegan al total de 20

containers de 40 (m3) cada uno u 800 (m3) de

producción durante los cinco meses de estudio.

Por medio del Árbol de Pérdidas realizado, se

buscó hacer conciencia de lo importante que es

enfrentar esta problemática en forma específica,

y cuantificar las pérdidas individualmente. De

este modo, se dimensionó la magnitud de la

principal pérdida, Pieza Atascada (trancón) y de

las zonas en estudio para, posteriormente,

continuar desarrollando los siguientes pasos de

la Mejora Enfocada.

Identificación de causas

La identificación de causas corresponde al

segundo paso de la Metodología Mejora

Enfocada. Luego de priorizar la principal pérdida

en la máquina Finger 267, y las zonas con

mayores problemas, se buscaron las razones que

provocan las dificultades en el proceso.

Lluvia de Ideas

En primera instancia fue necesario realizar un

análisis grupal con los Operadores de la Máquina

Finger 267 para encontrar causas y/o proponer

soluciones, donde se potenció la generación de

ideas de los problemas por Pieza Atascada en la

Prensa y en el Corner. Por medio de la Lluvia de

Ideas se buscó desarrollar la participación de los

principales involucrados, aportando cada uno de

ellos ideas a partir de su experiencia en el

funcionamiento de la máquina. Esta técnica es de

gran utilidad para el trabajo en equipo, debido a

que permite la reflexión y el diálogo sobre un

tema sobre una base de igualdad (Gutiérrez

Pulido, 2010).

Diagrama de Ishikawa

Por medio de la Lluvia de Ideas se recolectaron

las causas que provocan las dificultades en la

Prensa y el Corner, y se organizaron a partir de

Diagramas de Ishikawa, la representación se

observa en la Figura N° 2 y Figura N° 3:





6


Figura N° 2: Diagrama de Ishikawa de la Prensa.

Fuente: Elaboración propia.





7


Figura N° 3: Diagrama de Ishikawa del Corner.

Fuente: Elaboración propia





8


Priorización de causas

Realizar la priorización de las causas

corresponde al tercer paso de la Metodología

Mejora Enfocada, y para llevar esto a cabo se

desarrollaron Análisis de Modo y Efecto de las

Fallas (AMEF) para el Corner y la Prensa, que se

observan en la Tabla N° 3, Tabla N° 4. Tabla N°

5 y Tabla N° 6, adaptados al Sistema de Control

Uptime del Área Finger de la Planta, herramienta

ajustable a la realidad actual de la empresa,

creando criterios que permitan enfrentar las

diferentes pérdidas identificadas, de la manera

más didáctica y sencilla posible, de forma

similar al proyecto “Implementación del análisis

de riesgo en la industria alimentaria mediante la

metodología AMEF: enfoque práctico y

conceptual” (Andrés Cartín-Rojas, 2014), cuyos

resultados muestran claramente la importancia

de la incorporación de un buen sistema de

control sistemático para la gestión de riesgos en

la industria de procesos (ver Anexo A).


Tabla N° 3: Análisis de Modo y Efecto de Falla de la Prensa Página 1.





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Análisis de Modo y Efecto de Falla de la Prensa

Tabla N° 4: Análisis de Modo y Efecto de Falla de la Prensa Página 2.






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Análisis de Modo y Efecto de Falla del Corner

Tabla N° 5: Análisis de Modo y Efecto de Falla del Corner Página 1






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Tabla N° 6: Análisis de Modo y Efecto de Falla del Corner Página 2.


Conclusiones de los Análisis de Modo y

Efecto de las Fallas (AMEF)

En el Análisis de Modo y Efecto de Falla de la

Prensa se obtuvo un máximo de 80 puntos,

otorgados a la causal “Mal funcionamiento del

cilindro prensor por pateador de bronce con

mucho adhesivo”, que se produce en algunos

turnos, pero con una duración del tiempo

completo de producción (siete horas) y, que





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actualmente no tiene controles para detectar o

prevenir su ocurrencia. En segundo lugar, se

encuentra la causal “Baja presión neumática por

exceso de consumo de aire al final del turno”

con un total de 60 puntos, que se produce en

forma constante en todos los turnos, pero en

tiempos puntuales de producción y, que

actualmente no tiene controles para detectar o

prevenir su ocurrencia. En ambos casos fue

importante enfocar los esfuerzos en controles

que permitan prevenir las causas.

En el Análisis de Modo y Efecto de Falla del

Corner se obtuvieron cuatro causales con un

máximo de 80 puntos. La causal “Falla en la

succión por problemas en la bomba de vacío”

posee un alto puntaje de ocurrencia (cinco

puntos), debido a que se produce en forma

constante en todos los turnos y durante el tiempo

completo de producción. Además, a pesar de que

se han tomado medidas de control, estos tienen

una probabilidad baja de detectar o prevenir la

causa de fallo. Actualmente se encuentra a

prueba la inversión realizada en dos bombas de

vacío, por lo que esta causal no se considerará a

modo de estudio, ya que se están abordando las

soluciones al problema. Las causales “Falla en

la succión por mala regulación de bandejas”,

“Mala regulación de ruedas cargadoras por

falta de conocimiento” y “Mala regulación de

ruedas cargadoras por falta de

estandarización”, se producen en algunos

turnos, pero duran el tiempo completo de

producción. Además, estas tres causales no

poseen controles que permitan prevenir su

ocurrencia, por lo que se deben tomar medidas

en estos aspectos para mejorar el proceso.

A partir de los AMEF se priorizaron las causales

identificadas por Pieza Atascada en la Prensa y

en el Corner, seleccionando en total cinco

problemas (dos de la Prensa y tres del Corner), a

partir del Número de Prioridad del Riesgo

obtenido por cada una de ellas.

3. RESULTADOS

Propuestas de mejoras

Considerar las mejoras para las causas más

importantes corresponde al cuarto paso de la

Mejora Enfocada. Por medio de la priorización

de causas se buscaron las mejoras para cada

caso, que se muestran en la Tabla N° 7 y Tabla

N° 8.

Plan de acción de los Análisis de Modo y

Efecto de Falla (AMEF) Prensa





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Tabla N° 7: Plan de Acción AMEF de la Prensa


Plan de acción de los Análisis de Modo y

Efecto de Falla (AMEF) Corner





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Tabla N° 8: Plan de Acción AMEF del Corner






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Por medio de las propuestas de mejora la

frecuencia del problema en la Máquina Finger

267 disminuiría 293 veces, los minutos añadidos

en total serían 415 aproximadamente, se suman

69 metros cúbicos más de producción y un total

de 6.406 blanks, como se señala en la Tabla N°

9. Sumado a esto, se estima un beneficio

mensual de $ 17.309.340, alcanzando

anualmente un total aproximado de $

207.712.080. En ambas zonas críticas se obtiene

un costo $0 en cada una de las propuestas,

considerando que estas no requieren inversión

adicional a los recursos ya empleados en la

Planta, utilizando herramientas ya existentes,

personal fijo del proceso y materiales que

fácilmente se encuentran en Bodega.

Tabla N° 9: Beneficios estimados con las propuestas de mejora.


4. DISCUSIÓN

La utilización de la Metodología Mejora

Enfocada para el desarrollo de propuestas con

orientación meticulosa, ordenada y sencilla

permite, en este caso, lograr el objetivo

principal, cuyo alcance abarca un área específica

de la Planta, pero que sin ninguna dificultad

puede ser replicado en otras máquinas, áreas e

incluso empresas, esto en base al artículo

“Barreras y facilitadores de la implantación del

TPM” (2014), que confirma el impacto positivo

que el TPM tiene en las organizaciones, sin

embargo, también señala su amplia utilización en

grandes corporaciones siendo un bajo porcentaje

de empresas de tamaño pequeño y mediano las

que optan por su desarrollo. El artículo también

menciona al factor humano como una de las

principales dificultades para implantar la

Metodología TPM. Otro punto clave a

considerar, es que la producción no es

responsabilidad sólo del operador de la máquina,

sino de todos los departamentos involucrados

dentro de una industria, donde la sinergia que

logren y las comunicaciones entre pares,

ayudarán a enfrentar las problemáticas diarias de

la mejor manera posible para lograr su

supervivencia, por lo que el compromiso debe

ser de toda la empresa, fomentando la

comunicación y confianza en los trabajadores, lo

que se complementa con la publicación de

Álvarez Newman (2012), donde señala que las

actividades de mejora continua son un espacio

destinado a la búsqueda de una mejor forma de

hacer las cosas, enfatizando en las operaciones

de trabajo manual, y son realizadas por todos los

trabajadores de la Planta.

5. CONCLUSIONES

La Mejora Enfocada tiene una orientación en la

competitividad, permitiendo crear proyectos con

miras hacia la excelencia, centrando los

esfuerzos en la producción para dar mayor

satisfacción al cliente, y así, mejorar los plazos

de entrega, la calidad y los costos del proceso

productivo.

Resumen General Beneficios Mensuales Pieza Atascada - Finger 267

Antes Después

Frecuencia 1.118 825

Minutos 1.582 1.167

M3 264 195

Blanks 24.484 18.078





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En base a los objetivos específicos, en primer

lugar se busca llevar a cabo un diagnóstico del

impacto en la producción generado por las

pérdidas donde, sumado a la cantidad de tiempos

improductivos, que a nivel Planta abarcan el

23,1% del tiempo total disponible para producir,

se observa un deterioro acelerado de las

máquinas y un alto riesgo de accidente laboral de

los operadores en contacto directo con las

máquinas, situación prolongada en el tiempo y

asimilada como normal dentro del proceso, y que

actualmente se busca revertir por medio de una

cultura de mejora continua.

El segundo objetivo específico es identificar las

causas de la pérdida principal en el proceso

Finger Joint, que se aborda por medio de la

lluvia de ideas, donde se potencia el trabajo en

equipo y la activa participación de los

operadores, los verdaderos expertos en los

problemas de las máquinas. Actualmente las

causas determinadas son conocidas por todos los

del área, sin embargo, no se han tomado medidas

correctivas o preventivas al respecto, siendo el

presente estudio la primera parte del proceso de

mejoras operativas en Finger.

El tercer objetivo específico es el análisis y

evaluación de las opciones de mejora, donde se

observa lo primordial de llevar a cabo procesos

estandarizados que permitan enseñar a llevar a

cabo correctamente los procedimientos de la

máquina, controles constantes de las medidas

establecidas, limpiezas preventivas a las partes

de las máquinas de difícil acceso, todo esto

independiente del tipo de ancho en proceso o de

la zona en observación, donde pequeños cambios

generan un positivo impacto en la producción y

en los beneficios monetarios de la organización,

teniendo en cuenta el déficit de 1.039 (m3) de

blanks que actualmente existe, y donde se estima

que por medio de las mejoras propuestas este

valor podría disminuir en un 7%.

Los resultados obtenidos por medio del presente

estudio radican en la génesis de la Mejora

Enfocada, orientada en la mejora continua, en

evitar la realización de grandes inversiones y en

la disminución del riesgo, donde la

estandarización es una medida necesaria que

beneficia los procesos de la empresa. Se estima

que por medio de las propuestas el índice de

Desempeño aumente de un 76,8% a un 78.38%,

logrando una Eficiencia Global de la Máquina de

un 58,34%. Por otro lado, los beneficios

monetarios estimados de las propuestas cubrirían

la totalidad del costo promedio mensual de

mantenciones (preventivas y correctivas) de la

Máquina Finger 267, que ascienden a la suma de

$ 5.049.361.

El cuarto objetivo específico es diseñar

herramientas estándar de control de gestión, que

se lleva a cabo por medio de un plan de acción e

indicadores de desempeño asociados, que

permiten medir y controlar el avance de las

propuestas, teniendo en cuenta que sin control no

se puede dirigir y menos mejorar el proceso.

El objetivo general de diseñar un plan de mejora

y control de gestión para la reducción de

pérdidas en el proceso Finger, habiendo

generado propuestas susceptibles de realizar, es

cubierto por medio del desarrollo de los

objetivos específicos. Sin embargo, es necesario

tener presente la importancia del control y

actualización de los avances en las mejoras al

momento de implementarlas, dejando

determinadas las líneas de acción para ahondar

en las propuestas por parte de la organización,

acomodando sus recursos para la

implementación de las mismas.

Por medio del estudio se observa que la clave de

la Mejora Enfocada es aplicar enfoques simples

y no intentar orientar la metodología en

problemas complejos y difíciles de abordar. A

través de las propuestas se busca adoptar un

procedimiento directo de trabajo en la Planta,

teniendo presente que las mejoras más

sofisticadas son posibles sólo cuando se han

resuelto los problemas básicos.

REFERENCIA

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toyotismo como sistema de

flexibilización de la fuerza de trabajo.





17


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10.4067/S0718-33052013000100011

ANEXOS

ANEXO A: Tablas Análisis de Modo y Efecto de Falla.





18


Figura: “Criterios de Severidad del efecto sobre el proceso (medición mensual)”.


Figura N° 4: Criterios de Severidad del efecto sobre el proceso (medición mensual).





19


Figura: “Criterios de Probabilidad de Ocurrencia de las causas potenciales de falla”.


Figura N° 5: Criterios de Probabilidad de Ocurrencia de las causas potenciales de falla.





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Figura: “Criterios de Probabilidad de Detección / prevención por control del proceso”.


Figura N° 6: Criterios de Probabilidad de Detección/ prevención por control del proceso.

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PROPUESTA DE MEJORA PARA LA REDUCCIÓN … · obtenida por medio del Diagrama de Jack Knife avala la información del Sistema Uptime presentada en la Tabla N° 2, siendo la Pieza