PROPUESTA DE MEJORAS DE CAPACIDAD DE LA PRODUCCIÓN EN EL

ÁREA DE PASTELERÍA EN LA ORGANIZACIÓN GATE GOURMET COLOMBIA

DIEGO ALEJANDRO MOJICA OSORIO

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ

2018

PROPUESTA DE MEJORAS DE CAPACIDAD DE LA PRODUCCIÓN EN EL

ÁREA DE PASTELERÍA EN LA ORGANIZACIÓN GATE GOURMET COLOMBIA

DIEGO ALEJANDRO MOJICA OSORIO

Trabajo de Grado para optar el título de Ingeniero Industrial

Director José Alejandro Hernández Cote

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ 2018

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Hoja para licencia de repositorio

4

Nota de Aceptación

__________________________________ __________________________________ __________________________________

__________________________________ __________________________________

_________________________________

Firma del presidente del Jurado

_________________________________

Firma del Jurado

_________________________________

Firma del Jurado

Bogotá, 28, de noviembre, 2018

5

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a mis padres que han sido la guía en mi desarrollo personal y

profesional, gracias a ellos por su dedicación y entrega para hacer la persona que soy hoy, por enseñarme que con esfuerzo y dedicación todas las metas que nos propongamos pueden ser posibles.

6

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a mis padres Arístides Mojica y Sandra Patricia Osorio a mis hermanos

Viviana Marcela Mojica y Andrés Felipe Mojica por su constante apoyo, dedicación y esfuerzo en la formación de lo que soy hoy, por acompañarme en todo este proceso de aprendizaje por sus palabras de apoyo y compañía, además de esto

a mis amigos que estuvieron al lado ayudándome en este proceso de formación.

A mis compañeros dentro de la organización Gate Gourmet por abrirme sus puertas y brindarme esta grata experiencia de aprendizaje y tanto laboral como personal.

Finalmente, agradezco a la universidad católica de Colombia por brindarme los

conocimientos, y formarme profesionalmente, a mi tutor de grado ing. Alejandro Hernández por su guía y consejos dentro el desarrollo de este.

A todos ellos muchas gracias.

7

CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN 15 1. GENERALIDADES 16 1.1 ANTECEDENTES 16

1.2 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 18 1.3 OBJETIVOS 22

1.3.1 GENERAL 22 1.3.2 OBJETIVO ESPECIFICO 22 1.4 JUSTIFICACIÓN 23

1.5 DELIMITACIONES 24 1.5.1 Espacio. 24

1.5.2 Tiempo. 24 1.5.3 Contenido. 24 1.5.4 Alcance. 24

1.5.5 Limitación. 24 1.6 MARCO REFERENCIAL 26

1.6.1 Marco conceptual 26 1.6.1.1. Descripción de la organización. 26 1.6.2. Marco teórico. 27

1.6.2.8 Planeación. 31 1.6.2.12 Reingeniería 31

1.6.2.14 Lean manufacturing. 32 1.7 METODOLOGIA 35 1.7.1 Tipo de investigación. 35

1.7.2 Fuentes de información. 35 1.7.3 Metodología a Utilizar. 35

2. DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÓN 36 2.1 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN. 36

2.1.1 Abastecimiento de los productos. 38 2.1.2 Faltantes de producto. 38

2.1.3 Área centro de Armado de Recetas. 38 2.1.4 Planeación de operarios. 40 2.1.5 Producción pastelería. 40

2.1.5.1 Alistamiento. 42 2.1.5.2 Preparación. 44

2.1.5.3 Mezclas. 45 2.1.5.4 Moldeo. 45 2.1.5.5 Horneo. 45

2.1.5.6 Entregas. 46 2.1.6 Producción panadería. 47

2.1.6.1 Moje. 48 2.1.6.2 Pesada. 48

8

2.1.6.3 Moldeo. 48

2.1.6.4 Horneo. 48 2.1.7 Planeación entregas área de ids. 50

2.1.8 Diagrama de movimientos de productos de panadería y pastelería. 52 2.1.9 Diagrama de movimientos de productos de panadería y pastelería. 53 2.1.10 Diagrama de movimientos de productos de panadería y pastelería. 54

2.1.11 Estaciones de trabajo. 55 2.2 ANALISIS DE RESULTADOS 58

2.2.1 Diagrama hombre maquina actual. 61 2.2.1.1 Diagrama hombre maquina pastelería. 62 2.2.1.2 Diagrama hombre maquina panadería. 64

2.2.1.3 Uti lización de los hornos Actual. 66 2.3.2 Toma de tiempos de los productos. 70

2.3.3 Calculo tiempo normal y estándar de los productos. 70 2.3.4 Calculo de la capacidad de producción de la compañía. 73 2.3.4.1 Índice de Utilización de la Capacidad. 73

2.3.4.2 Factor internos y externos. 74

3. PROPUESTAS DE MEJORA 78 3.1 PROPUESTA DE ESTANDARIZACIÓN DE ESTACION DE TRABAJO 78 3.1.1 Estación de trabajo. 80

3.2 PROPUESTA DE TRABAJO DE UTILIZACIÓN HORNO PASTELERÍA 83 3.3. PROPUESTA DE PLAN DE CAPACITACIÓN DE COLABORADORES 86

3.4 PROPUESTA DE ESTANDARIZACIÓN DE RECETAS 87 4. INDICADORES 88

4.1 INDICADOR DE UTILIZACIÓN DE HORNOS 89 4.2 INDICADOR DE GENERACIÓN DE IFBL 91

4.3 INDICADOR DE FALTANTES DE MATERIA PRIMA 92 5 ACTUAL VERSUS TEORICO 93

6. CONCLUSIONES 95

7. RECOMENDACIONES 97 BIBLIOGRAFIA 98

ANEXOS 101

9

LISTA DE CUADROS

pág.

Cuadro 1 Marco Teórico 27

Cuadro 2. Herramientas Estudio de Métodos 30 Cuadro 3. Turnos de elaboración CAR 38 Cuadro 4 Simbología Utilizada Cursogramas 42

Cuadro 5. Horario de Elaboración IFBL 51 Cuadro 6. Horarios de Recogida IDS 52

Cuadro 7. Diagrama de movimientos Panadería y Pastelería 52 Cuadro 8. Tecnicismo Utilizado para Diagrama de Movimientos 53 Cuadro 9. Actividades área Panadería y Pastelería 54

Cuadro 10. Estaciones de Trabajo área de Moldeo 56 Cuadro 11. Estación de trabajo área Moje y Batidos 57

Cuadro 12. Promedio de Producción Septiembre 58 Cuadro 13. Cuadro desglosado de utilización del servicio del gas 59 Cuadro 14 Desglose de Utilización del servicio LUZ 60

Cuadro 15. Terminología Diagrama Hombre Maquina 61 Cuadro 16. Utilización actual de Horno Turno A 66

Cuadro 17 Utilización Actual del Horno Turno B 67 Cuadro 18. Utilización Actual de Horno Turno K 68 Cuadro 19 Trabajo por estación 69

Cuadro 20. Tiempo segregado por Familia de Producto 70 Cuadro 21 Escala de Valoración. 70

Cuadro 22. Tabla de Suplementos 72 Cuadro 23 Calculo del Tiempo Normal y Estándar de los productos 73 Cuadro 24. Índice de Utilización Hornos 74

Cuadro 25. Factores Internos y Externos 74 Cuadro 26. Cuadro Informativo 74

Cuadro 27 Capacidad Teórica 75 Cuadro 28 Capacidad Instalada 75 Cuadro 29. Terminología Capacidad Disponible 76

Cuadro 30. Capacidad Disponible 76 Cuadro 31. Cuadro de Resultados 77

Cuadro 32. Propuesta Estandarización Estaciones de Trabajo 78 Cuadro 33 Estación de trabajo Área de Batidos 79 Cuadro 35. Propuesta de Producción turno A 80

Cuadro 36. Propuesta Producción Turno B 81 Cuadro 37. Propuesta de Producción Turno K 82

Cuadro 38. Porcentaje de Utilización con la Propuesta turno A 83 Cuadro 39 Porcentaje de Utilización con la Propuesta Turno B 84 Cuadro 40.Porcentaje de Utili zación con la Propuesta turno K 85

Cuadro 41. Programación producción de pastelería 103

10

LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. IFBL Generados 18

Figura 2 Diagrama de Pareto IFBL 19 Figura 3.Utilización de Horno Pastelería turno A 1-8-2018 20 Figura 4. Utilización de Horno Panadería turno A 1-8-2018 20

Figura 5. Mapa Gate Gourmet 24 Figura 6 Estructura Desglosada del Trabajo 25

Figura 7. Etapas de Smed 34 Figura 8 Metodología a Utilizar 35 Figura 9. Flujograma de Actividades de la Organización 36

Figura 10 Diagrama de Árbol 37 Figura 11. Tiempo promedio CAR 39

Figura 12. Tiempos de Elaboración de Recetas 39 Figura 13. Flujograma de Actividades Producción Pastelería 41 Figura 14 Cursograma Alistamiento 43

Figura 15. Cursograma Preparación 44 Figura 16. Cursograma Horneo 45

Figura 17. Cursograma Porcionados 46 Figura 18. Flujograma Proceso de Producción Panadería 47 Figura 19. Cursograma Panadería 49

Figura 20. Interfaz área de Producción 50 Figura 21. Interfaz Planillas de Producción 51

Figura 22. Diagrama de Movimientos Panadería y Pastelería 53 Figura 23. Diagrama de Movimientos Área de moldeo 54 Figura 24. Diagrama movimientos Área de Horneo 55

Figura 25. Estación de Trabajo área Moldeo 56 Figura 26. Estación de Trabajo Área de Moje y Batidos 57

Figura 27. Gasto servicio de gas 59 Figura 28. Utilización del servicio Luz 60 Figura 29. Diagrama Hombre VS Maquina Pastelería 62

Figura 30. Total, de minutos sin producto horno de Pastelería 63 Figura 31. Diagrama Hombre vs Maquina Panadería 64

Figura 32. Total, en minutos de Utilización Horno Panadería 65 Figura 33. Ecuación tiempo Normal 71 Figura 34. Estación de trabajo área de Moldeo 78

Figura 35. Estación de Trabajo Área de Batidos 79 Figura 36. Matriz de Habilidad 86

Figura 37. Formato de medición hornos 89 Figura 38. Indicador Utilización de Hornos 90 Figura 39.Indicador Generación IFBL 91

Figura 40. Indicador Faltantes de Materia Prima 92 Figura 41. Proyección de los resultados 93

Figura 42. Utilización actual de los Carros para Horneo 94 Figura 43. Utilización Propuesta 94

11

LISTA DE ANEXOS

pág.

Anexo A Toma de Tiempos Área de Pastelería 101 Anexo B Programación de producción Pastelería 103 Anexo C Instructivo de reporte de recetas 104

Anexo D Formato de los Indicadores 106

12

GLOSARIO

CARRO DE HORNEO. Carro donde se transportar las bandejas con producto que

para finalizar su proceso requiere de la utilización de los Hornos. CATERING AÉREO. Es conocido como los suministros brindados en los vuelos,

estos van Precocidos, dentro de la aeronave terminan su proceso de cocción y

son servidos a la tripulación. DIAGRAMA HOMBRE MÁQUINA. Herramienta de Ingeniera donde se especifica

de manera clara, las actividades que realiza el operario y las herramientas que este tiene a cargo. IDS (INTERNAL DELIVERY SYSTEM). Se conoce como IDS al área encargada

de las entregas de materiales o productos dentro de la organización estos se le conocen dentro de la organización como “Runners”. IFBL. (INTERNAL FEEL BACK LOOP) Dentro de la organización los IFBL son

llamados de atención preventivos que se les hacen a las áreas debido a la carencia de un producto que se tiene en requerimiento, a este producto se le debe

dar prioridad de Producción el no hacerlo podría generar una sanción económica a la Organización. MOJE. Se conoce como moje al proceso de verter los ingredientes en la maquina

conocida como mojadora, la principal característica de esta máquina es homogenizar los productos que en ella se encuentra creando una masa

consistente. MOLDEO. Se conoce como moldeo a aquel producto que ya fue pasado a por un

proceso de mezcla y está listo para adoptar la forma física requerida ya sea redonda u cuadrada. PalangaNA. Estructura base en metal de acero inoxidable que sirve para el

transporte de Productos de cocina o de pastelería. PRONOSTICO. Proyección hacia el futuro, con el fin de prever posibles

ocurrencias. STANDARD AIR CATERING SYSTEM (SACS). En español significa Sistema

Estándar de Catering Aéreo es un de sistema exclusivo y desarrollado para suplir

las necesidades de Gate Gourmet.

13

RESUMEN

El presente trabajo se realiza con el fin de analizar la utilización de los hornos en

el área de panadería y pastelería en la organización Gate Gourmet Colombia, debido a la fluctuación de la demanda con las que conviven la organización, y las características de los productos se hace complejo la correcta distribución de las

estaciones del trabajo repercutiendo considerablemente en los procesos nexos a estos como es el proceso de horneo.

Este se desarrolló de manera progresiva empezando por la toma de tiempos y movimientos de los operarios en los diferentes turnos que se manejan dentro de

la compañía, seguido de la toma de tiempo de los hornos, obteniendo información pertinente para el desarrollo de un plan de utilización de estos.

Para la elaboración y el cumplimiento de los objetivos que se plantearon se utilizaron técnicas de métodos y movimientos, análisis de la capacidad y de

producción.

De esta manera se pudo obtener una serie de propuestas para la organización, con el fin de mejorar el sistema de producción con la que cuenta la compañía.

Palabras claves:

Capacidad, Planeación, Producción, Utilización

14

ABSTRAC

The present project was developed in order to analyze the utilization in both bakery

and patisserie areas of Gate Gourmet Colombia Organization. This was developed in a progressive way starting by measuring the operation staff times and movements during the different working shifts inside the company, followed by

measuring the ovens times, obtaining pertinent information towards the development of a utilization plan of the same ones.

For elaboration and compliance purposes of the targeted goals, analysis production capacity and analysis of methods and movements where employed.

By those means, I was able to obtain a series of proposals for the organization,

pointing to improve the production system that the company possess.

15

INTRODUCCIÓN

En la actualidad Colombia se ha caracterizado por ser un lugar clave para la

recreación y el turismo. Al estar ubicado en un punto privilegiado geográficamente, y ser fuerte de variedad cultural y climatológicas ha generado que los vuelos hacia y desde el país hallan venido en un constante crecimiento. Durante los últimos 6

años el gobierno nacional ha trabajado en la flexibilidad de las operaciones nacional donde se revisaron 15 instrumentos bilaterales para establecer relaciones

aerocomerciales con 16 países como Arabia Saudita, Australia, Austria, Bélgica, Canadá, China, Salvador, Emiratos Árabes Unidos, Guatemala, Holanda, Israel, Jordania, Nueva Zelanda, Paraguay, Suiza y Uruguay1 haciendo de esto una gran

oportunidad para las aerolíneas que operan en el país.

Según la Aeronáutica civil2 en el país ha habido un crecimiento de vuelos de 3.5% con respecto al año 2016. Debido al crecimiento de la demanda las aerolíneas se han visto en la necesidad de modificar su modo de operación y enfocar sus

servicios no solo en satisfacer la necesidad del transporte aéreo si no brindar confort en los mismos, este tipo de servicio en el mercado es conocido como

“Catering Aéreo”. Las empresa que brindan este servicio de “Catering Aéreo” para poder cumplir la

demanda de sus clientes (aerolíneas) deben contar con el equipo e instalaciones acordes para poder suplir las necesidades de las operaciones aeronáuticas como

es el caso de Gate Gourmet Colombia; el no contar con los equipos necesarios u la disposición de los mismos son causantes de retrasos en toda la línea de producción de la organización generando inconformidades con el cliente final

sobre el producto y servicio brindado por la organización.

Es por eso por lo que, presento este documento con el fin de determinar si la organización cuenta con las herramientas suficientes en el área de pastelería y panadería para satisfacer la demanda de sus clientes.

1 AERONÁUTICA CIVIL. Aerocivil. [En línea] Bogotá. [Citado el: 16 de agosto, 2018.] Disponible en internet: < http://www.aerocivil.gov.co/prensa.> 2AERONÁUTICA CIVIL. Aerocivil. [En línea] Bogotá. [Citado el: 16 de agosto, 2018.] Disponible en internet: <http://www.aerocivil.gov.co/prensa/balance-en-movilizaci%C3%B3n-de-pasajeros-y-carga-durante-el-primer-mes-de-2017>

16

1. GENERALIDADES

1.1 ANTECEDENTES

“Gategroup es un proveedor global líder de productos, servicios y soluciones relacionadas con la experiencia a bordo de un pasajero.”3 Dentro del portafolio

ofrecido por Gategroup su principal negocio es Gate Gourmet ya que esta se encuentra ubicada en los 6 continentes, con presencia en 128 países con más de

27.800 empleados, logra atender a 350.000.000 de pasajeros al año (*). Teniendo en cuenta que Gate Gourmet Colombia cuenta con clientes tales como:

Avianca, Taca, Latam, Aeroméxico, Turkish; Tame, Ocean Air, Aerolíneas Argentinas, Tampa Carga, Lacsa entre otras aerolíneas(*) , según la Aero civil4, en

el mes de junio del 2018 dichas aerolíneas transportaron a 4870.242 personas en vuelos internacionales y 895.522 en vuelos nacionales, lo que significó para Gate Gourmet Colombia una prestación de servicios de 16% de vuelos internacionales

y un 26% de vuelos nacionales del total de vuelos registrados para ese mes en el aeropuerto El Dorado.

Dentro de Gate Gourmet Colombia se cuenta en promedio con 900 materias primas, esto para lograr generar las recetas de los diferentes platos, las recetas

son definidas en común acuerdo con los clientes. Dichas recetas se dividen por ciclo, el ciclo es un periodo de tiempo determinado, en él se mantendrán las

mismas recetas para los menús. Además de esto Gate Gourmet ofrece platos diferentes por aerolínea. Al contar con una alta variación en los productos ofrecidos, se generan variaciones en los tiempos de elaboración de los mismos.

Las decisiones de capacidad de producción, según Domínguez Machuca 5 (1995),

son de tipo estructural que implican importantes inversiones y deben tomarse a nivel directivo. Esto quiere decir que las decisiones estructurales en la organización son de carácter administrativo, ya que es allí donde se determina la

capacidad, los objetivos, metas y competitividad que se quiere alcanzar en el mercado.

3GATEGROUP.[En línea] Bogotá. [Citado el 18 de agosto,2018.] Disponible en internet <http://www.gategroup.com/about/who-we-are>. (*) ENTREVISTA con Garcia, Maykol Sicard. Mejoramiento ContinuoGate Gourmet Colombia. Bogotá, 16 de agosto , 2018 (*) Ibid. 4 AERONÁUTICACIVIL. Boletin oferta y demanda junio2017 transporte de pasajeros [En línea] Bogotá [Citado el: 18 de agosto, 2018.] http://www.aerocivil.gov.co/atencion/estadisticas -de-las-actividades-aeronauticas/_layouts/15/WopiFrame.aspx?sourcedoc=/atencion/estadisticas -de-las-actividades-aeronauticas/Estadsticas%20operacionales/Estadisticas %20de%20Oferta%20y%20Demanda%20-%20Transp 5 BDIGITAL. Planeación de la capacidad de producción para la nueva fábrica de muebles de la empresa Iván Botero Gómez S.A. [En línea] Bogotá. [citado el 18 de agosto,2018] disponible en internet <http://bdigital.unal.edu.co/47114/1/9729922.2014.pdf>

17

El aeropuerto internacional el dorado al ser un punto que cuenta con conexiones

internacionales presenta constantes variaciones en los vuelos; generando constantes fluctuaciones en la producción de Gate Gourmet.

Al ser productos que cuenta con vida perecedera, la organización opto por disminuir los niveles de inventario llegando a diferentes acuerdos con los

proveedores con la que esta cuenta, otro problema que afronta la organización se debe a la falta de herramientas dentro de la organización repercutiendo

considerablemente con la producción que esta debe generar para satisfacer la necesidad de sus clientes.

Los cálculos para la producción se deben ajustar con una periodicidad aproximada de quince días, con un margen de error mínimo ya que si esto no se cumple puede

repercutir negativamente con la imagen de la compañía; Actualmente la empresa se encuentra en un proceso de implementación con un sistema de información de amplio espectro llamado SACS, donde se contempla toda la cadena de valor,

partiendo desde los requerimientos de los clientes y que es necesario para lograr cumplir dichos requerimientos de manera satisfactoria. (*) para que esta

herramienta confiable se debe contar con un flujo de información constante.

(*) ENTREVISTA con: RAMIREZ, Diana. Jefe de mejoramiento continuo. Bogotá, 18 de octubre del 2018Gate Gourmet Colombia

18

1.2 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

En Gate Gourmet Colombia la información se consolida por medio de un ERP, allí

se obtiene la cantidad de ventas realizadas, el plan de requerimiento de materiales, las recetas para cada ciclo y otro tipo de información; como la financiera y de recursos humanos.

Debido a la alta demanda y la variación de los tiempos de preparación de los

productos, la carencia de organización en las estaciones de trabajo y los retrasos entre las áreas para conseguir materia prima y herramientas de trabajo son causales que afectan constantemente la producción dentro de la organización.

Para contrarrestar los retrasos que se generan dentro de la compañía se

desarrolló un documento conocido como los IFBL (Internal Feel Back Loop) estos tienen como fin dar previo aviso a las áreas sobre los productos faltantes, evitando la generación de sanciones económicas a la organización.

Al ser un requerimiento con carácter de urgencia se debe contar con la

disponibilidad de recursos y herramientas, para poder brindar un tratamiento a este en un tiempo prudente.

Figura 1. IFBL Generados

Fuente. IFBL-Gate Gourmet

19

En el presente grafico (Véase Figura 1) se muestran los causales de generación

de IFBL en el área de Pastelería y Panadería, en este se tienen en cuenta los diferentes aspectos que retrasan los procesos en la Organización.

Figura 2 Diagrama de Pareto IFBL

Fuente. el Autor

Como se puede ver en el grafico (Véase Figura 2) se tiene como principal causal

de IFBL el ausentismo elevado, seguido de errores en la planilla, y el faltante de la materia prima este tipo de causas afectan con el desarrollo de las actividades que se generan dentro de la organización, al no contar con una fuente de

información viable se genera variación en los productos que la organización requiere para satisfacer la necesidad, además de esto se debe contar con una

buena planeación de las herramientas que cuenta la organización.

20

Figura 3.Utilización de Horno Pastelería turno A 1-8-2018

Fuente. El autor.

Teniendo en cuenta que la utilización de los hornos varía según el ciclo que se esté desarrollando, las características de los productos y el recurso humano con la que cuenta en cada turno para la elaboración de los productos, es de vital

importancia tener una planeación de personal acorde a las operaciones aeronáuticas y tener claro cada una de las actividades que estos desarrollan para

poder cumplir los requerimientos del cliente. Como se puede apreciar en el grafico (Véase Figura 3) se pude deducir que los tiempos de espera de los productos en el área de panadería son bajos, más son presentes constantemente.

Figura 4. Utilización de Horno Panadería turno A 1-8-2018

Fuente. El autor. Como se puede apreciar en el grafico (Véase Figura 4) sobre la utilización del

horno es evidente la generación de colas además de esto se evidencia una demanda mayor en los productos que realiza panadería respecto a pastelería

basando que sus productos requieren la utilización constante de hornos es de vital importancia contar con la disponibilidad de este.

21

Ya que se cuenta con un nivel de incertidumbre alto se debe tener en cuenta

diferentes aspectos a considerar. Tanto a nivel operacional ya sea por disponibilidad de personal u la disposición de los recursos que cuenta la

organización y solicitudes externas a la operación ya sea el requerimiento de productos adicional u el desarrollo de productos faltantes ya que estos tienen prioridad respecto a la producción ordinaria.

¿Es posible suplir la demanda de los productos elaborados en el área de

pastelería y panadería con los equipos que dispone la organización?

22

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 GENERAL. Proponer mejoras en la planeación y en la utilización de los

hornos en el área de panadería y pastelería en la organización Gate Gourmet haciendo uso del estudio del trabajo, análisis de la capacidad y herramientas de planeación.

1.3.2 OBJETIVO ESPECIFICO

Diagnosticar y Analizar el Estado Actual del sistema de producción y determinar

los problemas más relevantes en el área de producción.

Desarrollar una programación de los hornos planteando propuestas de mejora en el proceso de producción de la organización Gate Gourmet.

Determinar indicadores de control y medición que se adapten a los requerimientos de la organización.

23

1.4 JUSTIFICACIÓN

En el transcurso del 2018 se ha evidenciado el aumento de los IFBL dentro de la

organización, debido a la fluctuación presente en la organización, la falta de organización en las estaciones de trabajo y la baja disposición de las herramientas se aumenta la probabilidad de la generación de los IFBL.

Teniendo en cuenta que el sistema de producción en la organización es variable,

para Domínguez Machuca6 la organización “es un sistema complejo y abierto, en el que los destinitos subsistemas y elemento están convenientemente interrelacionados y organizados, formado un todo unitario y desarrollando una

serie de funciones que pretenden la consecución de los objetivos globales de la firma”.

Al ser productos que requieren de un proceso de cocción o cohesión deben cumplir con estándares de temperatura y de duración ya sea en el horno u en el

chiller para poder estar acorde a la calidad que se requiere, más la falta de estandarización en las recetas y tener diversificación de tareas u el

desconocimiento de las mismas hace que se retrase la elaboración de productos, generando no solamente cola entre los procesos si no un desperdicio en tiempos de preparación de la maquinaria a estudiar (horno), Además de esto por solicitud

de los clientes se tienen restricción para la elaboración de los productos elaborando únicamente personal capacitado por la empresa solicitante y abalado

por estos. “Según P Jonhson, M Lesshammar7 las pérdidas pueden ser crónicas o

esporádicas. La crónica las perturbaciones se describen generalmente como "pequeñas, ocultas y complicadas", mientras que Los esporádicos ocurren

rápidamente y con grandes desviaciones del valor normal. La pérdida La frecuencia combinada con la severidad de la pérdida da una medida del daño y es Útil para establecer el orden en que deben eliminarse las pérdidas. Esta

clasificación hace posible clasificar las pérdidas y eliminarlas sobre la base de Su seriedad o impacto en la organización.”

Debido a este problema surge la oportunidad de desarrollar un proyecto con el fin de disminuir los tiempos y determinar que requerimientos le hacen falta a la

organización.

6 AMOLETTO, Jorge. Administración de la producción como ventaja competitiva. 1 ed 2007. P.25 7 DE FELICE, Fabio. Operations Management. The open university of Hong Kong. Hong Kong.2013. P 41

24

1.5 DELIMITACIONES

1.5.1 Espacio. El presente trabajo se desarrollará en la ciudad de Bogotá

específicamente en una organización dedicada a brindar el servicio de catering aéreo tomada como caso la organización Gate Gourmet Colombia, ubicada en la dirección: Calle 26 No 92 – 32 Lote 1 Bogotá D.C.

Figura 5. Mapa Gate Gourmet

GOOGLE MAPS. Ubicación del Sector [en línea]. Bogotá: Google maps [citado 18 de 08, 2018]. Disponible en internet <URL: http://www.google.es/maps>

1.5.2 Tiempo. Este proyecto se desarrollará acorde las fechas establecidas de la

universidad católica de Colombia iniciando como desarrollo de temas de

investigación el 15 de junio y culminando con la socialización de trabajos de grado. 1.5.3 Contenido. El contenido del proyecto se basa en analizar y determinar la

capacidad de producción con la implementación de diferentes herramientas de ingeniera en la organización Gate Gourmet Colombia empresa dedicada a brindar

servicio de Catering Aéreo. 1.5.4 Alcance. Este proyecto contempla en su desarrollo el análisis de la

capacidad de producción de la organización Gate Gourmet Colombia, con el fin de establecer mejoras en su ciclo productivo y disminuir los tiempos muertos que

se presentan en la operación bajo estrategias de estudios de tiempos y movimientos y de planeación de los equipos.

1.5.5 Limitación. Este proyecto se limita al análisis de la capacidad de la

producción en el la organización Gate Gourmet específicamente en el área de

panadería y pastelería, realizando diferentes estudios en el horno de pastelería ya que este presenta un bajo porcentaje de utilización.

25

1.5.6 Estructura desglosada del trabajo. Este proyecto tiene como fin proponer

posibles mejoras que ayuden a la óptima utilización de los recursos con los que cuenta la empresa, mediante el desarrollo de un plan de trabajo en el área de

producción de la organización Gate Gourmet. Este proyecto se desarrolla en diferentes etapas teniendo en cuenta los objetivos

planteados en el mismo, es por eso por lo que a continuación se desarrolla la estructura desglosada del trabajo o también conocida como la EDT, donde se

muestra los diferentes etapas y productos a desarrollar a lo largo del trabajo. (Véase Figura 6)

Figura 6 Estructura Desglosada del Trabajo

Fuente. El autor.

26

1.6 MARCO REFERENCIAL

Para la elaboración de este trabajo se utilizó los siguientes marcos relacionados

a continuación. 1.6.1 Marco conceptual. Para Acuña, Diego8, en el desarrollo de su tesis

realizada en una empresa de fabricación de estructuras de mototaxis encontró que el desarrollo del análisis de la capacidad de producción mediante la ingeniera

de métodos le permitió reducir en 9.12 minutos el tiempo del ciclo del proceso, aumentando un 13.1% la productividad mensual de la organización, además de esto se vio un incremento del 50% de aprovechamiento del espacio en la

operación critica siendo esto un valor significativo para el cumplimiento de la demanda en la organización; respecto a las mermas generadas por el proceso se

obtuvo reducción de reprocesamientos y se estimó un ahorro anual de $15,91.324 moneda peruana. 1.6.1.1. Descripción de la organización. Gate Gourmet fue fundada en 1992 a

partir de Sisar catering. En la década de 1990, como parte del grupo de empresas

SAir, Gate Gourmet creció a través de adquisiciones, incluidas las cocinas de vuelo de Aero-Chef, SAS, Varig y British Airways. En 1999, Gate Gourmet se fusionó con Dobbs International Services, que se estableció en Memphis,

Tennessee, en 1941. Gate Gourmet fue vendido por SAIr Group en 2002 y, bajo propiedad privada, la empresa se sometió a una importante reestructuración y

refinanciación. Después de una serie de adquisiciones en 2006 y 2007, la marca gate group se introdujo a principios de 2008, ofreciendo una oferta de productos y servicios sin precedentes para la industria de viajes9 Gate Gourmet es una

empresa dedicada al servicio de Catering Aéreo a nivel mundial con más de 70 años de experiencia en el mercado internacional y con presencia en 170 ciudades

en 60 países en distribuida en 5 continentes como lo son:

Asia

Europa y medio este

Latino América

Norte América

África la organización dispone desde el ensamblaje básico de bebidas y refrigerios hasta

la comida fresca para la venta minorista, pasando por el catering Premium y ejecutivo a gran escala10

8 ACUÑA, Diego, Incremento De La Capacidad De Producción De Fabricación De Estructuras De Mototaxis Aplicando Metodologías De Las 5s’s E Ingeniería De Métodos. Perú: universidad católica de Perú. Ingeniería Industrial. Práctica Empresarial. 2012 p97 9 GATE GOURMET. Gate Gourmet. [En línea] Bogotá. [Citado el: 18 de agosto,2018] Disponible en internet: < http://www.gategourmet.com/about/who-we-are> 10 --------, . Gate Gourmet. [En Línea] Bogotá. [Citado el: 18 de agosto,2018] Disponible en internet: < http://www.gategourmet.com/about/our-global-network>

27

1.6.2. Marco teórico. Para el desarrollo del presente marco se indago e investigo

las herramientas actualmente utilizada por algunas empresas u recomendadas por la academia, los cuales garantizan y aportan a la mayoría de los objetivos del

proyecto de investigación en el mismo sentido a la compañía donde se van a implementar. (Véase Cuadro 1)

Cuadro 1 Marco Teórico HERRAMIENTA OBJETIVO OBSERVACIONES

Capacidad de Producción

Determinar el volumen de producción recibido,

almacenado o producido sobre una unidad de tiempo,

siendo un bien que produce la empresa sea tangible o

intangible

Debe existir comunicación entre las

diferentes áreas de la organización

Planeación Asertiva de los operadores

Herramientas en Buen

estado y en funcionamiento

Planeación Determinar los pasos a seguir para el cumplimiento

de metas u objetivos.

Comunicación entre zonas de producción

Personal capacitado y con existencia de

estándares

Pronóstico Utilización de datos pasados para determinar o prever acontecimientos futuros

mediante modelos matemáticos

Debe existir un histórico de datos verídicos, y

confiables para determinar

los sucesos que se pueden padecer

Plan maestro de

producción

El plan maestro de

producción es una herramienta que indica el

inicio de la fabricación en cantidades y plazos de

entrega para cada artículo

según la demanda, teniendo en cuenta la capacidad de la

empresa

Debe existir relación

entre el plan maestro de producción y la planeación

y recepción de materiales

Debe haber una

estandarización de los procesos.

Manu Factura Esbelta

Es un sistema que busca cumplir los requerimientos de

los clientes teniendo en

cuenta la cantidad de desperdicios generado

Integración de diferentes herramientas con el fin de

disminuir los costos y/o

procesos

Fuente. Varios

28

1.6.2.1 Proceso. La definición de este concepto no difiere mucho para Guerrero,

Omar11 conjunto de actividades relacionadas y ordenadas con las que se consigue un objetivo determinado”. Para Carro Paz12 define como proceso

cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obteniendo así un producto para aun cliente, el proceso consiste en una o más acciones de

transformar entradas en salidas.

1.6.2.2 Plan de Trabajo. Un plan de trabajo es una herramienta que tiene como

fin ordenar de manera sistematizada información para cumplir objetivos determinados en un periodo de tiempo establecido. 1.6.2.3 Planeación estratégica. Determinar el nivel general de la capacidad de

los recursos de capital intensivo (el tamaño de las instalaciones, el equipamiento y la fuerza de trabajo completa) que apoye mejor la estrategia competitiva de la compañía a largo plazo. 1.6.2.4 Horizontes de planeación. Para Chase Randall13 el análisis de la

capacidad se debe determinar en ciertos aspectos de tiempos considerándose de la siguiente manera:

Largo plazo. Proceso que requiere más de un año requiere de mucho tiempo

para adquirir o deshacerse de los recursos para la producción como edificios,

equipamiento o instalaciones.

Mediano plazo. planes dentro 6-18 meses, alternativas de contratación, los

recortes de personal, las nuevas herramientas, la adquisición de equipamiento menor y la subcontratación pueden alterar la capacidad.14

Corto Plazo. Menos de un mes. Está ligado al proceso de los programas

diarios o semanales e implica efectuar ajustes para que no haya variación entre la producción planeada y la real. Incluye alternativas como horas extra, transferencias de personal y otras rutas para la producción.15

11 GUERRERO, Omar, Proceso de Manufactura en Ingeniera Industrial, 1Ed, Colombia, Universidad Nacional abierta y a distancia ,2012, p 3. 12 CARRO, Paz, El sistema de Producción y operaciones,1. Ed, Argentina, Nueva Librería,2012, p 2 13 CHASE, Randall, Administración de las operaciones, Producción y Cadena de Suministro,12 Ed, México, MC Graw, 2009, 124p. 14 Ibid. p 124 15 Ibid. p 124

29

1.6.2.5 Capacidad de producción. La capacidad es definida como el volumen de

producción recibido, almacenado o producido sobre una unidad de tiempo, siendo producción el bien que produce la empresa, ya sea intangible o no.16

Capacidad de diseño. Es la capacidad de diseño para reflejar condiciones

ideales de funcionamiento. Es un índice de la producción para el que conceptualmente se diseñó su funcionamiento.17

𝐶𝐴𝑃 𝐷𝐸 𝐷𝐼𝑆𝐸Ñ𝑂 =𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜

𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛

Capacidad efectiva o real. Es una reducción de la capacidad de diseño para

reflejar condiciones típicas de funcionamiento. Es un índice de la producción para condiciones existentes en un momento dado.18 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑣.−ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑖𝑛𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠

𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑙𝑙𝑒𝑣𝑎 𝑙𝑎 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

Capacidad de utilidad. Se puede expresar como un % respecto de la

capacidad efectiva, que nos denota una improductividad ocasionada por fallas del proceso.19

Capacidad instalada. Se refiere a la disponibilidad de infraestructura

necesaria para producir determinados bienes o servicios. Su magnitud es una función directa de la cantidad de producción que puede suministrarse, el uso de esta depende de la cantidad producida, es decir la ocupación de la infraestructura

para generar bienes o servicios. La capacidad instalada se representa en valores de inversión y en disponibilidad

de producción.20 1.6.2.6 Estudio del Trabajo. Es un examen sistemático de los métodos para

realizar las actividades con el fin de mejorar la utilización eficaz de los recursos y

16 INGENIOEMPRESA. Capacidad Ingenio en Empresas [En Línea] Bogotá [Citado el 19 julio, 2018] Disponible en internet:<https://ingenioempresa.com/capacidadproduccionempresa/#Que_es_capacidad_de_produccion> 17-------, Capacidad de Diseño [En Línea] Bogotá [Citado el 19 de julio, 2018] Disponible en internet:<http://www.ptolomeo.unam.mx:8agosto0/xmlui/bitstream/handle/132.248.52.100/2103/A5.pdf?sequence=5 18--------, Capacidad Efectiva o Real [En Línea] Bogotá [Citado el 19 de julio, 2018] Disponible en internet:<http://www.ptolomeo.unam.mx:8agosto0/xmlui/bitstream/handle/132.248.52.100/2103/A5.pdf?sequence=5 19--------, Capacidad de Utilidad [En Línea] Bogotá [Citado el 19 de julio, 2018] Disponible en internet:<http://www.ptolomeo.unam.mx:8agosto0/xmlui/bitstream/handle/132.248.52.100/2103/A5.pdf?sequence=5 20 PLANNING. Capacidad Instalada. [En línea]. Bogotá. [Citado el 23 de octubre, 2018] Disponible en internet <http://www.planning.com.co/bd/valor_agregado/Julio2013.pdf>

30

establecer normas de recientes con respecto a las actividades que se están

realizando.21 Contenido básico del trabajo. Es el tiempo que se invierte en fabricar un

producto o la realización de una operación si el diseño o la especificación del producto fuesen perfectos. 22 1.6.2.7 Estudio de métodos. Esta disciplina encierra un procedimiento

sistemático en el cual analiza todas las operaciones detalladamente para

registrarlas, mejorarlas, estandarizarlas permite alcanzar la productividad en la

industria23, para la toma de estas se encuentran las siguientes herramientas.

(Véase Cuadro 2)

Cuadro 2. Herramientas Estudio de Métodos

Fuente. Correa, Alexander. La Ingeniería de Métodos y Tiempos como

herramienta en la Cadena de Suministro. En: Revista Soluciones de Postgrado EIA. Enero – junio 2012. Vol. 1, no.8, p.100

21 KANAWATY. George. Introducción al Estudio del Trabajo. 4 ed. Ginebra: Oficina Internacional del trabajo. 199. p.9 22 Ibid. p11 23 CORREA, Alexander. La Ingeniería de Métodos y Tiempos como herramienta en la Cadena de Suministro. En: Revista Soluciones de Postgrado EIA. Enero – junio 2012. Vol. 1, no.8, p.100

31

1.6.2.8 Planeación. Se refiere a determinar adonde debe ir la organización y

como se debe llegar allí. Esto requiere la evaluación de los cambios y restricciones internas y externas, pronostico, fijación de objetivos, desarrollo de

estrategias y políticas y preparación de planes de acción24 Según Chapman, Stephen25 la planeación se puede definir como la dirección y coordinación de las firmas de la organización para el cumplimiento de las metas, ayuda a dar un flujo

de materias en la línea de producción haciendo viable la cantidad de los materiales en el tiempo preciso.

1.6.2.9 Economía de Escala. Poder que tiene una empresa cuando alcanza un

nivel óptimo de producción para ir produciendo más a menor coste, es decir, a

medida que la producción en una empresa crece, sus costes por unidad producida se reducen. Cuanto más produce, menos le cuesta producir cada unidad.26

1.6.2.11 Abastecimiento. Para Senil Chopra27 El abastecimiento es un proceso

en el cual el proveedor envía el producto en respuesta a los pedidos del cliente

estos pueden ser tanto internos o externos de la compañía siendo los internos las diferentes áreas dentro de la organización que requiere un bien, producto o

servicio para continuar con su operación y las externas organizaciones que proveen de materiales a la organización. 1.6.2.12 Reingeniería. Hari, Lal Bhaskar28 es una herramienta que tiene como fin

hacer los procesos más eficientes en costo y en tiempo, obteniendo resultados

graduales para los objetivos organizacionales 1.6.2.13 7 Desperdicios. Se definen como 7 desperdicios a toda aquella actividad

que no genera valor agregado a el producto, más si representa un costo en la actividad, estas son contrarrestadas con las diferentes herramientas de lean

manufacturing.

Sobreproducción. Se define como producir más de lo que le cliente solicita,

se considera desperdicio ya que se incurre en costos de almacenamiento.

Transportes innecesarios. Se genera cuando se traslada la materia prima, o

producto terminado de un punto a otro sin necesidad alguna, es decir la materia

prima es trasladada para ser almacenada o se realizan más transportes de los

24WEBQUERY.PLANEACIÓN [En Línea]. Bogotá. [Citado 22 de octubre,2018] <http://webquery.ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/Fulltext/ADCS0000606/C1.pdf> 25 Stephen n. Chapman, the fundamentals of production planning and control, ed. 1, New Jersey, Pearson p 107 26 PUCEAE. Economía De Escala. [En Línea]. Bogotá. [ Citado 22 de octubre,2018] Disponible em internet <http://puceae.puce.edu.ec/efi/index.php/economia-internacional/14-competitividad/20-economias-de-escala> 27 CHOPRA. Sunil, Administración de la Cadena de Suministros. 3 ed. México: Pearson p.56 28 HARI, Lal Bhaskar, business process reengineering a process -based management tool. Serbian journal of management 13 noviembre,2017, no 1, P 65

32

estrictamente necesarios. Se determina como desperdicio puesto que, al

transportar los productos de un punto a otro sin necesidad, se disminuye la productividad de la organización por tiempos necesarios para la producción.29

Inventarios. Existencia de diferentes materiales debido a lotes de producción

muy grandes o de proceso con un tiempo de ciclo muy grande.

Espera. Tiempo en el que un proceso se mantiene en cola para ser

transformado sucede en consecuencia a procesos mal planteados o procesos ineficientes.

Sobre Proceso. Se define como una actividad extra el cual no genera valor

para el cliente, más si genera un gasto de recursos y de tiempo su elaboración.

Retrabajos. Se genera un retrabajo cuando la calidad del producto no cumple

con las características establecidas por el cliente, generando pérdida de los diferentes procesos que se requirieron para la elaboración del producto.

Movimientos Innecesarios. Se generan ya que las herramientas de trabajo

no se encuentran en los sitios establecidos, generando una pérdida de la

productividad de los operarios encargados de la operación.

1.6.2.14 Lean manufacturing. El lean manufacturing o conocida como

manufactura esbelta tiene como fin la disminución de desperdicios teniendo en cuenta que los desperdicios son todos aquellos pasos que no agregan valor a

producto, tiene como filosofía la mejora continua, el control total de la calidad, la eliminación del despilfarro a lo largo de la cadena de valor y la participación de los

operarios.30 Just intime. Fue desarrollada por Taiichi Ohno con el objetivo de conseguir

de reducir costes atreves de la eliminación de despilfarros, pretende fabricar los artículos necesarios en las cantidades requeridas en el estante preciso31 se

orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

29 SICARD, Maykol Propuesta De Mejora En El Proceso De Producción De Cárnicos Refrigerados Por Medio De La Metodología Value Stream Mapping Para Disminuir Los Desperdicios Gate Gourmet Colombia. Bogotá: Universidad Católica de Colombia. Ingeniera Industrial. Práctica empresarial, 2017.p25 30 RAJADELL, Manuel Lean Manufacturing La evidencia de una necesidad, 1 Ed, Madrid, Díaz de Santos, p2 31 Ibid., p.15.

33

SMED. Para Shigeo Shingo32 el smed “hace posible responder rápidamente a

las fluctuaciones de la demanda y crea las condiciones necesarias para las

reducciones de los plazos de fabricación. Ha llegado el tiempo de despedirse de los mitos añejos de la producción anticipada y en grandes lotes. La producción flexible solamente es accesible a través del SMED” es una técnica en base la

reducción de los tiempos de preparación de la máquina, siendo estos inferiores a 10 minutos.

Sus acrónimos responden a “Single -Minute Exchange of Dies” esta se desarrolla con los siguientes pasos relacionados a continuación. (Véase Figura 6)

Observar. Se realiza la observación detallada del proceso con el fin de

comprender cómo se lleva a cabo éste y conocer el tiempo invertido33, con el fin de determinar los movimientos el operario, además de determinar un equipo

multidisciplinar y la determinación de un formato de medición donde se recopilará todos los tiempos en cumplir la actividad.

Identificar y separar las operaciones internas y externas. Se entiende por

operaciones internas aquéllas que se deben realizar con la máquina parada. Las

operaciones externas son las que pueden realizarse con la máquina en funcionamiento.

Conversión. Esta fase tiene como fin realizar las operaciones internas en

operaciones externas, aumentando las actividades a realizar mientras la

maquinaria se encuentra trabajando.

Ajustes. En este punto se busca la optimización de todas las operaciones,

tanto internas como externas, con el objetivo de acortar al máximo los tiempos empleados. Los tiempos de las operaciones externas se reducen mejorando la

localización, identificación y organización de útiles, herramientas y resto de elementos necesarios para el cambio. Para la reducción de los tiempos de las

operaciones internas se llevan a cabo operaciones en paralelo, se buscan métodos de sujeción rápidos y se realizan eliminaciones de ajustes.

32 CARBONELL, Francisco. TÉCNICA SMED. REDUCCIÓN DEL TIEMPO PREPARACIÓN. En: revista de investigación 3 ciencias. Abril –Mayo, 2013. Vol1. #, no. #5, p.#5 33 Ibid., p.7

34

Estandarización. última fase busca mantener en el tiempo la nueva

metodología desarrollada. Para ello se genera documentación sobre el nuevo

procedimiento de trabajo, que puede incluir documentos escritos, esquemas o nuevas grabaciones de vídeo.

Figura 7. Etapas de Smed

Fuente. CARBONELL, Francisco. TÉCNICA SMED. REDUCCIÓN DEL TIEMPO PREPARACIÓN. En: revista de investigación 3 ciencias. Abril –Mayo, 2013. Vol1. #, no. #5, p.#5

35

1.7 METODOLOGÍA

Para el desarrollo del trabajo se utilizó la siguiente metodología expuesta a

continuación. 1.7.1 Tipo de investigación. Para la realización de este proyecto se toma como

figura una metodología de investigación aplicada, teniendo como referencia los conocimientos adquiridos en el entorno académico dentro de la Universidad

Católica de Colombia para generar alternativas de mejora a la empresa Gate Gourmet Colombia. 1.7.2 Fuentes de información. La información necesaria para el desarrollo de

este proyecto es obtenida por medio de las bases de datos de la Universidad

Católica de Colombia, teorías asociadas a la metodología a aplicar, internet, bases de datos de Gate Gourmet Colombia y por medio de entrevistas en la compañía. 1.7.3 Metodología a Utilizar. Para el desarrollo de este trabajo se toman en

cuenta los conocimientos adquiridos en la Universidad Católica (Véase Figura 8)

Figura 8 Metodología a Utilizar

Fuente. El autor

Ingeneria Industrial

Capacidad de Producción

Desarrollo de estrategias para la

capacidad

Analisis del personal

Analisis de Centro de Armado de

Recetas

Utilización de las herramientas

36

2. DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN

2.1 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN.

En Gate Gourmet Colombia los requerimientos de materiales son pronosticados por medio de la ERP conocida como SACS (Sistema de Catering Aéreo), esta fue

desarrolla exclusivamente por la multinacional Gate Group, en esta se encuentran establecidos los diferentes ciclos productivos de la organización.

Esta información cargada en la ERP afecta directamente a las diferentes áreas de la organización, para entender los diferentes procesos que se llevan a cabo se

presenta a continuación un flujo grama de procesos (Véase Figura 9)

Figura 9. Flujograma de Actividades de la Organización

Fuente. El autor.

37

La organización trabaja con un enfoque dirigido hacia la disminución de los

desperdicios y a la determinación de posibles mejoras a implementar en los diferentes procesos, para ello la compañía hace uso de diferentes herramientas

de mejoras y de control, como lo son auditorias 5s y proyecto Kaizen, donde los encargados de cada Área de la organización y el apoyo de mejoramiento continuo establecen posibles mejoras sobre los procesos que se desarrollan. Dentro del

plan estratégico la compañía busca alcanzar el tercer nivel de la manufactura esbelta. Adicional a esto se cuentan con auditorías a nivel regional en el cual se

contemplan la implementación de herramientas lean manufacturing.

Para determinar el estado actual de la organización, se muestra a continuación la herramienta de ingeniera “Diagrama de Árbol. Para Greenwood34 el diagrama de árbol permite estimar alternativas ante la solución de problemas. A continuación,

se expone las posibles causas del problema. (Véase Figura 10).

Figura 10 Diagrama de Árbol

Fuente. El autor.

RAMIREZ. Óp. Cit. 34ALTO NIVEL. Diagrama de árbol. [En Línea]. Bogotá. [ Citado 22 de octubre,2018] Disponible en internet <https://www.altonivel.com.mx/liderazgo/management/36690-arbol-de-decision-una-herramienta-para-decidir-correctamente/>

Generación de Colas en los hornos de la

Compañia

Abastecimiento de los productos

Demoras en la consecución de los

Pedidos

Carencia de Stock de seguridad de prodctos

Falencia en la elaboración de los

requerimientos

Adicionales de productos

Error en la planilla de Producción

Falta de Comunicación entre áreas

Operarios

Falta de Capacitación en la elaboración de

productos

Falta de Claridad en las Actividades a realizar

Turnos Rotativos

Disponibilidad de los hornos

Carencia de herramientas

38

2.1.1 Abastecimiento de los productos. El proceso inicia con el desarrollo del

menú donde este es abalado por el cliente y el chef de Diseño, la receta es llevada al área de costos donde el encargado genera la cotización y esta es presentada a

gerencia, el producto es cargado al sistema SACS donde es segregado por el BOM (Bill Of Material) sistema donde se encuentran cargadas todas las recetas que cuenta la organización, en este se encuentra la cantidad de material solicitado

por día y la cantidad de producto que requiere cada aerolínea para cumplir su demanda, la organización cuenta con cronograma para la recepción de materiales

comenzando a las 3:00 am y terminado a las 3:00pm. la planeación de compras en la empresa tiene un rango de dos días de adelanto de materiales con el fin de no detener la operación u conseguir los productos si

estos llegasen a faltar.

La operación de la organización exige la recepción Diaria de 120 proveedores para suplir la necesidad que requieren sus clientes en cuanto las selecciones de proveedores se realizan en base criterios de calidad, eficiencia y costo del

material.(*) 2.1.2 Faltantes de producto. La solicitud de faltantes del producto es

diligenciada por los operarios en cada turno, después de hacer un inventario en el CAR con esto determinan la solicitud de producto faltantes para poder cumplir

sus requerimientos, estos productos son solicitados al área conocida como “almacén”, si este no se encuentra los productos solicitados hacen un llamado a

el departamento de compras con una justificación del faltante de material, si esta es una justificación válida para la compra de material el área de compras procede de lo contrario, este deberá producto deberá ser buscado u desarrollar un sustituto

del producto.

2.1.3 Área centro de Armado de Recetas. La organización aproximadamente

un mes implemento el área conocida como CAR (Centro de Armado de Recetas), este tiene como esencia realizar el pre-alistamiento de las recetas a producir en

el turno siguiente, para la elaboración de este es necesario contar con el personal idóneo para elaborar este proceso, y las diferentes materias primas que estas

llevan. Las elaboraciones de estas se realizan con un turno de antelación (Véase Cuadro 4) con el fin de disminuir los tiempos de operación.

Cuadro 3. Turnos de elaboración CAR Turno Preparación de Recetas

CAR

A B

B K

K A

Fuente. El autor

(*) ENTREVISTA con: RAMIREZ, Claudia. Jefe de compras. 18 de octubre 2018

39

Teniendo que este hace parte del sistema de producción es de suma importancia

cumplir con estándares de tiempo para la elaboración del proceso, por tal motivo se hace el desarrollo de toma de tiempos de la actividad arrojando los siguientes

resultados. (Véase Figura 11) Figura 11. Tiempo promedio CAR

Fuente. El autor

El proceso cuenta con un tiempo promedio de 17 minutos por receta; cómo se puede evidenciar en la gráfica (Véase Figura 12) estos tiempos varían debido a

que en algunos casos hay presencia de recetas para vuelos exclusivo como es el caso de AMEX, Turkish o Galletería.

Figura 12. Tiempos de Elaboración de Recetas

Fuente. El autor

40

Se toma diferentes muestras del turno A, para cumplir este requerimiento se

cuenta con únicamente una persona para abastecer el sistema tanto de panadería como de pastelería, la cantidad de recetas que se deben elaborar en turno son un

total de 24 recetas, en el estudio de tiempos elaborado se detectó se tiene un promedio de cumplimiento de 79% afectando de manera considerable el sistema de producción de la organización.

El proceso cuenta con un tiempo promedio de 17 minutos por receta; cómo se

puede evidenciar en la gráfica (Véase Figura 12) estos tiempos varían debido a que en algunos casos hay presencia de recetas para vuelos exclusivo como es el caso de AMEX, Turkish o Galletería. 2.1.4 Planeación de operarios. La programación de los operarios en cada turno

es elaborada por la sous chef con la ayuda de los líderes en su especialidad, ya sea de pastelería y/o panadería, esta planeación se realiza cada viernes, este es elaborado en base a la demanda de producto solicitada en el día. Los turnos

donde se requieren mayor cantidad de recurso humano son en el turno A y turno K debido a la elaboración de productos de Batidos Calientes y Batidos Fríos (*), en

el área de pastelería panadería estos turnos es donde se realiza la de mayor parte de la demanda, en este aspecto es importante tener en cuenta la curva de aprendizaje u la experiencia de los operarios en el puesto que se desempeñan ya

que al tener puestos y turnos rotativos no se tiene un tiempo promedio de la operación en la que se desempeñan.(*) 2.1.5 Producción pastelería. El área de pastelería de la organización cuenta con

tres macro productos como lo son:

Batidos Calientes

Batidos Fríos

Muffins y Galletas

Cada producto que ofrece la organización cuenta con diferentes características a considerar, una de las más importantes es determinar el proceso que debe llevar

el postre ya sea la utilización de los hornos o la utilización del Cheller.

Esto se determina por medio de los componentes que el postre lleva y los diferentes procesos que estos incurren, como lo es el proceso de cocción en baño de maría o la temperatura en el que el producto debe cumplir su proceso.

Para explicar de manera clara el proceso que se lleva dentro de la organización,

se presenta a continuación un diagrama de flujo de las actividades que se desarrollan para elaborar la producción de pastelería. (Véase Figura 13)

(*) ENTREVISTA con: Lucia Líder área de Panadería. Bogotá,18 de agosto de 2018 (*) ENTREVISTA con: PEÑALOSA, Angie Sous Chef. Bogotá,18 de agosto de 2018

41

Figura 13. Flujograma de Actividades Producción Pastelería

Fuente. El autor.

Teniendo claro las diferentes actividades que se realizan se dividen las diferentes actividades haciendo uso de la herramienta de ingeniera conocida como curso

grama analítico por cada procedimiento según McGraw, Hill35 “un cursograma analítico brinda gran detalle en el proceso que realiza el operario con el fin de

disminuir los costos del mismo”. La operación del proceso de pastelería consta de 4 actividades, para la compresión de la herramienta se expone a continuación los tecnicismos utilizados para su elaboración. (Véase Cuadro 5)

35 NIEBEL, Benjamín. niebel's methods standards & work design,13 Ed, EE. UU., MC Graw, 2009, 33p.

42

Cuadro 4 Simbología Utilizada Cursogramas SIMBOLOGÍA NOMBRE DESCRIPCIÓN

Operación Inicio de una operación

Inspección Verifica la calidad o el estatus de las maquinas

Transporte Indica movimiento de los materiales

Espera Indica demora entre dos operaciones

Almacenamiento Depósito de un producto en un

punto especifico

MTRS Metros Distancia recorrida por el operario para cumplir con la actividad

C.B Colaboradores Número de personas encargada de

realizar la operación

M.Q Maquinaria Numero de Maquinaria utilizadas para elaborar el proceso

Fuente. El autor

2.1.5.1 Alistamiento. En este proceso los operarios alistan los productos que

requieren para la fabricación del producto, la búsqueda de las herramientas e

inventario de materiales que hace falta para cumplir con sus procesos. cuando estos no están completos u hacen falta se diligencia un formato conocido como

requerimientos de verduras y víveres de que carecen la organización este pasa a la persona encargada y este empieza la gestión para la consecución del material. (Véase Figura 14)

43

Figura 14 Cursograma Alistamiento

Fuente. El autor.

Descripción de

ActividadesTiempo

MTR

SC.B M.Q

1Revision de la

Receta0.5 N.A -

La receta informa

la cantidad

material necesita y

que cantidad

requiere para

elaborar el

producto

2

Ir por las

Herramientas de

trabajo

1.3 -

3Ir por las materia

Prima 1.3 -

4

Transportar

materiales al puesto

de trabajo

1.3 -

5Limpiar el puesto

de trabajo 3.1 -

El operario va al

CAR y al ollero

para disponer de

las herramientas

de trabajo que

necesita

6

Preparación de las

herramientas de

trabajo

15 N.A -

El operario aplica

mantequilla u

encasquilla según

la receta a fabricar

TOTAL 3 1 1 0 0 22.5 30 2 -

CURSO GRAMA ANALITICO PROCESO DE ALISTAMIENTO

30 2

El operario va al

CAR y al ollero

para disponer de

las herramientas

de trabajo que

necesita

44

2.1.5.2 Preparación. En este proceso los operarios añaden los elementos que se

requieren para la elaboración de la receta cada receta que maneja la organización se encuentra en la plataforma SACS, cada receta está calculada para producir 1000

gr de por producto, cuando la cantidad requerida por los clientes supera a la establecida en el SACS se calcula de manera manual el faltante de materia prima. (Véase Figura15)

Figura 15. Cursograma Preparación

Fuente. El autor.

Descripción de

ActividadesTiempo

MTR

SC.B M.Q

1Revision de la

Receta30 - -

La receta informa

la cantidad

material necesita y

que cantidad

requiere para

elaborar el

producto

2

Pesar las materias

primas que requiere

la receta en la

Gramera

15.4 - 1

El operario utiliza

la gramera para

poder cumplir las

especifaciones de

la receta de la

cantidad de

ingrediete a

3

Unificar los

ingredientes en un

Boul

15.6 - -

Introducir todos

los ingredientes

en un boul

4Mezclar los

ingredientes 15.3 2 1

homogenizar los

ingredientes en

una sola mezcla

5 Probar el producto 0.3 - -

determinar las

optimas

condiciones del

producto y si este

cumple con los

estandares de

calidad de la

6Alistar los moldes a

utilizar3.3 - -

Alistar las

herramientas de

trabajo, lubriacar

los moldes con

mantequilla y

papel parafinado u

encapacillar los

7

verter el material en

los moldes

corresponidentes

2.1 - -

Distribuir el

amterial en sus

respectivos

moldes con el

gramaje

especificado en la

receta por unidad

8

poner los moldes

con material en

bandejas

10.15 - -

ubicar los

productos en

bandejas

9 alistar carro hornero 3 - -conseguir un carro

para el horno

10poner las bandejas

en el carro hornero 1 - -

unicar las

bandejas en el

carro para llevar el

material al

siguiente proceso

TOTAL 7 0 0 2 0 96.15 2 2 2

CURSO GRAMA ANALITICO PROCESO DE PREPARACIÓN

2

45

2.1.5.3 Mezclas. La mayoría productos que se elaboran en la organización son

batidos esto significa que requieren un proceso de homogenización que tiene como fin unificar los diferentes productos en un solo producto para poder conseguir el

producto deseado este proceso se realiza con la maquina conocida como batidora. 2.1.5.4 Moldeo. En este proceso los operarios vierten el material ya homogenizado

en las latas u tapetes según el producto a realizar, este cuenta con un peso específico de contenido.

2.1.5.5 Horneo. Es un proceso selectivo a cada producto, este proceso cuenta con

variaciones, ya sea por temperatura, duración de cocción de los productos y la forma

como se debe hacer el procedimiento ya sea al baño de maría o de manera normal. (Véase Figura 16)

Figura 16. Cursograma Horneo

Fuente. El autor

Descripción de

ActividadesTiempo

MTR

SC.B M.Q

1

llevar el carro de

horneo con

producto

2.3

Transportar el

producto hasta el

area de cocción

2

esperar a la

terminacion del

producto en el

horno

3 -

3

sacar el carro de

horneo que esta en

proceso

1 -

4

ajuste la

temperatura del

horno

2.3

El horno es

ajustado según la

temperatura

optima para la

eleaboración de

cada producto +

5

introdusca el carro

con producto en

espera por cocción

1.3 -

6

cierre la puerta y

ajuste los minutos

deceados al

proceso de cocción

1

se ajusta la la

duracion del

producto en el

horno según el

producto

7Dele "Inicio" a el

Horno 0.3 -

8

Espere a la

terminacion del

Proceso

25

El operario

empaca el

producto ya

termiando

TOTAL 3 2 1 2 0 36.2 10 1 2

1 210

CURSO GRAMA ANALITICO PROCESO DE HORNEO

46

2.1.5.6 Entregas. Proceso donde se porciona los postres en los gramos requeridos

por el cliente con su respectiva decoración, los productos pueden ir ya sea en bandejas u directamente en el carro de entrega de turno, en este se arman los

productos a entregar según las horas acordadas por el área de IDS. (Véase Figura 17)

Figura 17. Cursograma Porcionados

Fuente. El autor.

Descripción de

ActividadesTiempo

MTR

SC.B M.Q

1Revise las planillas

de Producción 0.3 0

el operario revisa

los gramos a los

que debe cortar el

producto y las

caracteristicas

para realizar el

corte

2Busque el material

en cuarto frio 1.3 10

seleccionar el

producto ya

terminado que se

debe porpcionar

3

LLevelo al área

asignada para su

porcion

2.3 10 -

4

Seleccione sus

herramientas de

trabajo

1.3 0

el operario

designa las

herrmaintas a

utilizar según las

caracteristicas del

prodcuto ya sea

un cuchillo regla o

5

Según las

caracteristicas del

producto corte o

desmontelo de sus

moldes

15.3 0

el operario

desmonta los

productos con

mucho cuidado

para mantener su

forma u no

quebrarlos

6

Aliste un carro para

transportar el

material ya

porcionado

1.5 0 -

7

organice el material

ya porcionado en

bandejas

2.3 0 -

8

Introdusca las

bandejas con

producto ya

terminado en el

carro

1.3 0

9

guarde el producto

temrinado hasta la

reccepcion del

runner

2 0

el producto es

almacenado hasta

la recepción del

runner donde este

lo distribuye a su

punto final

10Entregue el

producto al runner10 0

el producto debe

ser revisado tanto

su contextura,

cantidad y peso

del mismo

TOTAL 5 2 1 0 1 37.6 20 1 0

1 -

CURSO GRAMA ANALITICO PROCESO DE PORCIONADO

47

2.1.6 Producción panadería. El proceso de producción en el área de pastelería se

divide en cuatro subprocesos denominados de la siguiente manera

Moje

Pesada

Moldeo

Horneo

A continuación, se explica de manera detallada la función de cada subproceso que requiere la elaboración del pan dentro de la Organización, para su fácil comprensión

se elabora un flujograma del proceso. (Véase Figura 18) Figura 18. Flujograma Proceso de Producción Panadería

Fuente. El autor

48

Teniendo claro las diferentes actividades se realiza la segregación por actividad y

el correspondiente análisis de este con la ayuda del cursograma analítico.

2.1.6.1 Moje. Es el proceso donde los operarios vierten los productos requeridos

para la elaboración de una masa, para la realización de esto se requiere la

utilización de la maquina conocida como “Mojadora” esta tiene como característica de Homogenizar los productos en una masa consistente. 2.1.6.2 Pesada. Una vez el proceso de “moje” es terminado, se pasa a la pesada

este proceso tiene característica multiplicar el gramaje del pan que se requiere en

30 partes, este valor es el peso que debe llevar cada bola que es porcionada del moje. 2.1.6.3 Moldeo. En este proceso los operarios agarran la bola ya pesada y

desprenden los pedazos de la misma le dan forma al pan según se requiera u se le

añade los diferentes ingredientes de decoración que este lleva, el producto se va montando en bandejas y dispuestos en un carro para hornear para que este continúe su proceso en el cuarto de Crecimiento.

2.1.6.4 Horneo. Previo al proceso de horneo el pan pasa por el cuarto de

crecimiento donde este se le vierte vapor y debido a un proceso químico entre la

levadura y el agua hacen crecer el pan, una vez este proceso es terminado el producto está listo para finiquitar su proceso de elaboración en el horno. (Véase

Figura 19)

49

Figura 19. Cursograma Panadería

Fuente. El autor

Actividad

Alistar, preparar la zona de trabajo

y herramientas antes de la

fabricación del productos

Operación

Inspección

Transporte

10

1

2

Minutos

344

1 Recepción Materia Prima 10 0 1 -El mojador recpeciona la materia

dispuesta por el cuearto de car

2Dejar todos los Productos en la

mojadora15 0 1 0

3 Homogenizar la mezcla 10 0 1 1

4 Pesada 8 0 1 1

El mojador separa la masa madre en

pequeñas boñas según el gramaje

de cada producto

5 Porcionado de la bola pesada 30 0 1 1

con la ayuda de una maquina

porcionadora el operario parte la

bola pesada

6 Transporte a el area de Moldeo 17 8 1 0se transporta las bolas al area de

moldeo donde se le da la foma

7 Moldeo del producto según el gramaje 90 0 1 0

Con la ayuda de rodillos se le da la

forma a los productos querequiere la

elaboraión

8Transporte al área de Cuarto de

Crecimento 5 16 1 0

9 Cuarto de Crecimiento 90 0 1 1

10 Transporte al Horno 5 3 1 0

11 Horneo 28 0 1 1

12 Empaque en canastillas 4 0 1 0

El producto es dejado en

enfriamiento y es segragado por

cnastillas

13 Transporte al área de empaque 24 0el producto se mueve al área de

empaque

14 Empaque del producto según vuelo 22 0 1 0

15 Almacenameinto 10 0 1 0

El producto es llevado a la horno

para terminar el proceso de

fabracación del producto

el pan es porcionado y empacado

según los requerimeintos del vuelo y

pasa al area de almacenamiento

para su montaje al trolley

CURSO GRAMA ANALITICO PROCESO DE ALISTAMIENTO

Objeto :

Proceso de Alistamiento de Materiales Resumen

Espera 0

Almacenamiento 1

Distancia en Mtrs

51 Total

Vierte los productos en la batidora

para homogenizar la mezcla

El producto es llevado a la cuarto de

crecimiento donde por medio de un

proceso quimico el pan es inflado

N.o DESCRIPCION DE ACTIVIDADES SIMBOLO TIEMPO en

minutos

DISTANCIA

MTRSPERSONAS MAQUINAS OBSERVACION

50

2.1.7 Planeación entregas área de ids. La organización cuenta con un sistema de

entregas interno cuya función principal es proveer a las diferentes áreas los productos que requieren para cumplir sus procesos, e evitar movimientos del

personal por todas las áreas, para esto la organización cuenta con la ayuda de personas denominadas “runners”.

Los productos son elaborados en base a una programación que está relacionada directamente a los horarios de salida de las aeronaves y los acuerdos que se tienen

entre las diferentes áreas de la compañía; para cumplir de manera satisfactoria los productos en los tiempos acordados los operarios cuentan con la ayuda del sistema SACS, donde los productos son discriminados por los turnos en los que la

organización maneja.(*) (Véase Figura 20)

Figura 20. Interfaz área de Producción

GATE GOURMET. Plantillas SACS [CD-ROM]. [BOGOTA]: 2018; Modelo de Producción

Según el turno en el que se está desarrollando la operación se sacan las planillas

de producción (Véase Figura 21) en este formato se encuentran de manera clara las cantidades que se requieren de cada producto para que se dé inicio a la Producción de este.

(*) ENTREVISTA con: CABRERA, Alexis. Jefe de IDS. Bogotá 20 de septiembre de 2018

51

Figura 21. Interfaz Planillas de Producción

GATE GOURMET. Plantillas SACS [CD-ROM]. [BOGOTA]: 2018; Modelo de Producción

Las entregas en las diferentes áreas se desarrollan al largo de los tres turnos (A, B, K), en base a los productos requeridos en la planilla de producción, si este no se

cumple el área conocida como IDS hace la solicitud por medio de un IFBL (internal Feel Back Loop). Estos se deben desarrollarse bajo los horarios establecidos para

poder cumplir el requerimiento del producto faltante y este no se quede del vuelo solicitado, si este no se realiza a tiempo el área de producción sigue su operación y el producto puede generar una sanción económica a la organización, los horarios

de elaboración de los IFBL se relacionan a continuación. (Véase Cuadro 6)

Cuadro 5. Horario de Elaboración IFBL HORARIO DE ELBORACIÓN IFBL

Entrega del Producto Hora de Generación del IFBL

5:00 H 6:30 H

12:00 H 14:00 H

20:00 H 21:00 H

Fuente. El autor

52

Para determinar los horarios de recogida de los productos es necesario reunir el

área de IDS y El área a recoger, en el caso de pastelería y panadería se establecen los siguientes horarios (Véase Cuadro 7) en base a esto los lideres determina los

horarios de los operarios; por su parte los operarios en base su experiencia determina la hora de fabricación de los productos, para cumplir con los tiempos de entrega.

Cuadro 6. Horarios de Recogida IDS

HORARIO DE RECOGIDA DE PRODUCTO

Planilla de Producción Hora de Entrega “Runner”

5:00 H 6:30 H

12:00 H 14:00 H

20:00 H 21:00 H

Fuente. El autor. Para la Entrega de los productos la persona encargada en el área de porcionados

distribuye los productos, y los organiza según la cantidad que se requiere en la planilla de producción, esta persona cuenta como un primer filtro tanto de calidad

del producto como de productos faltantes. 2.1.8 Diagrama de movimientos de productos de panadería y pastelería.

Dentro el área de panadería y pastelería en el área de batidos y mojes se realiza

toda la operación de fabricación de productos de batidos fríos y batidos calientes

por parte de pastelería y por panadería se elabora la masa madre de los productos

a fabricar, para entender el proceso de manera más clara se desarrolla el diagrama

de movimientos dentro del área, con las actividades a realizar en la misma (Véase

cuadro 8), (Véase Figura 22)

Cuadro 7. Diagrama de movimientos Panadería y Pastelería

Fuente. El autor.

0 1 2 3 4 5 6

PasteleríaÁrea de

Producción

Abastecmiento de

materiales, azucar

y harina

Cocción de

materiales

Homogenización

de Ingredientes

Lavado de

utencilios

Desecho de

empaques u

sobrantes

Abastecimiento

del carro para

horno

PanaderíaÁrea de

Producción

Abastecmiento de

materiales, harina.

Homogenizació

n de

Ingredientes

Pesaje de Masa

(0)

Porcionado

de masa

madre

Transporte al

area de

Moldeo

ActividadesIlustración Operario

53

Figura 22. Diagrama de Movimientos Panadería y Pastelería

Fuente. El autor.

2.1.9 Diagrama de movimientos de productos de panadería y pastelería. Para

suplir las necesidades se hace necesario el desplazamiento a diferentes zonas del área de panadería y pastelería, por consiguiente, se diseña un diagrama de hilos de los operarios para poder suplir sus necesidades, para su fácil compresión se

relaciona a continuación un cuadro con la terminología implementada para su elaboración. (Véase cuadro 9), (Véase Figura 23)

Cuadro 8. Tecnicismo Utilizado para Diagrama de Movimientos

Forma Descripción

Ingreso de material

Recolección de materiales

Abastecimento de carro para horneo

Transporte de Carro de horneo full

Operarios

Carros para hornear

Bandeja de Producto

Fuente. El autor

54

Figura 23. Diagrama de Movimientos Área de moldeo

Fuente. El autor

2.1.10 Diagrama de movimientos de productos de panadería y pastelería. En

cuento el área de horneo los carros con producto finalizado terminan su proceso,

teniendo en cuenta que en el área de pastelería el carro directamente ingresa el operario realiza los siguientes movimientos. (Véase cuadro 10), (Véase Figura 24)

Cuadro 9. Actividades área Panadería y Pastelería

Fuente. El autor

1 2 3 4 5 6

Panadería

Transporte

hasta el

área de

horneo

Ingreso del

producto al

cuarto de

crecimiento

Ingreso

del

producto

al horno

Sacar el

producto del

horno y

dejarlo

enfriar

Transportar

hasta el

área de

desmonte

Empaque

del

producto

por

canastillas

Pastelería

Transporte

hasta el

área de

horneo

Ingreso del

producto al

horno

Sacar el

producto

del horno

enfriamineto

del producto

Actividades Ilustración Operarario

55

Figura 24. Diagrama movimientos Área de Horneo

Fuente. El autor

2.1.11 Estaciones de trabajo. Las estaciones de trabajo dentro de la compañía se

encuentran dividas según el producto que se va a realizar y el cliente final, al tener turnos rotativos y personas especializadas en la elaboración de ciertos productos

se presentan variaciones al momento de elaborar los productos afectando directamente a la elaboración del proceso de CAR (Véase Figura 11), para entender esto de manera más clara se hace uso de la distribución de la planta actual y los

productos que se realizan en cada estación de trabajo. (Véase cuadro 11), (Véase Figura 25)

56

Cuadro 10. Estaciones de Trabajo área de Moldeo

Fuente. El autor.

Figura 25. Estación de Trabajo área Moldeo

Fuente. El autor

Estaciones de trabajo en el área de batidos y Mojes, en esta zona se elaboran un

90% de la producción tanto de panadería como de pastelería en ella se desarrollan

funciones principales como son el proceso de elaboración de masas madres y

preparación de batidos. Para entender de manera más clara la distribución (Véase

Panadería Pastelería

1 Productos Salas

2 Productos Turkis y Amex

3 Porcionados y Entregas

4 Moldeo de pan

5 Mesa auxiliar, elaboración de pizzeta y croassant

6 Productos Turkis y Amex

Área

Estación de Trabajo Productos a Elaborar

57

Figura 26) de las estaciones de trabajo dentro del área se muestra a continuación

las actividades que se realizan en cada una de ellas. (Véase cuadro 12)

Cuadro 11. Estación de trabajo área Moje y Batidos

Fuente. El autor

Figura 26. Estación de Trabajo Área de Moje y Batidos

Fuente. El autor

Panadería Pastelería

1

2

3

4

Productos Turkish

Estación de Trabajo Productos a Elaborar

Área

Masa para productos de Panadería

Productos Batidos Frios y Batidos

Calientes

Elaboración de Salsas

58

2.2 ANALISIS DE RESULTADOS

En la actualidad la organización cuenta con dos equipos de hornos destinados a la

elaboración de productos de repostería y de panadería, uno de marca Baxter, este es de utilización exclusiva para la elaboración de productos de pastelería con una capacidad de dos carros de talla pequeña, cada carro de estos cuenta con una

capacidad para albergar 15 latas de producto.

Por otra parte, se encuentra el Horno Argental, este es destinado a la fabricación de productos de panadería se le conoce como un horno de cuarto sencillo cuenta con una capacidad de albergar un carro grande, este dispone de una capacidad para

albergar 30 latas de producto.

Gate Gourmet segmenta su producción diaria en tres diferentes turnos, teniendo en cuenta que la producción es variable debido a la presencia de vuelos exclusivos.

Cuadro 12. Promedio de Producción Septiembre PRODUCCIÓN PROMEDIO DIARIA GATE GOURMET

PANADERÍA PASTELERÍA

787797 unid 111446

Fuente. El autor

Diariamente la Organización produce un promedio de 787797 unidades en lo que se refiere en producción de panadería y un promedio de 111446 unidades en

productos de pastelería (Véase Cuadro 13). Al ser una empresa dedicada a la producción de alimentos requiere la utilización constante de los servicios públicos (agua, gas, luz) siendo este un ítem constante de estudio y de control ya que estos

tienen relación directa con las utilidades de la organización.

A continuación, se muestra los servicios que afectan directamente al proceso de horneado de productos de panadería y pastelería. (Véase Figura 27)

59

Figura 27. Gasto servicio de gas

Fuente. El autor

Con la información obtenida sobre la utilización del servicio publico analizado se obtuvo los siguientes resultados. (Véase Cuadro 14)

Cuadro 13. Cuadro desglosado de utilización del servicio del gas

Fuente. El autor

$ PROMEDIO POR DIA DE

UTILIZACIÓN SERVICIO GAS EN LA

COMPAÑÍA

$ 2,832,459.33

$ PROMEDIO POR UTILIZACIÓN DEL

SERVICIO DIARIO POR ÁREA $ 944,153.11

$ PROMEDIO POR HORA DE

UTILIZACIÓN SERVICIO EN P.P $ 39,339.71

$ PERDIDO POR 4 HORAS SIN UTILIZACIÓN X

HORNO $ 157,358.85

$ PERDIDO POR MES SIN UTILIZACIÓN X

HORNO $ 4,779,775.11

$ PERDIDO POR MES DE LOS DOS HORNOS $ 9,559,550.22

% DE GAS PERDIDO POR HORNO 6%

% DE GAS PERDIDO

TOTAL AREA PASTELERIA Y PANADERÍA11%

60

Como se puede apreciar en el grafica la organización gasta en promedio mensual un valor estimado sobre los $86,035,952 en este servicio, debido a la falta de

organización en la programación y fabricación de los productos que se realizan en la organización se registra una pérdida anual de ($114,714,602.67) en el servicio de

gas. (Véase Figura 28)

Figura 28. Utilización del servicio Luz

Fuente. El autor

Con la información obtenida sobre la utilización del servicio publico analizado se obtuvo los siguientes resultados.(Véase Cuadro 15)

Cuadro 14 Desglose de Utilización del servicio LUZ

Fuente. El autor

$ PROMEDIO POR DIA DE

UTILIZACIÓN SERVICIO LUZ EN LA COMPAÑÍA 2,849,410.30$

$ PROMEDIO POR UTILIZACIÓN DEL

SERVICIO DIARIO POR ÁREA 569,882.06$

$ PROMEDIO POR HORA DE

UTILIZACIÓN SERVICIO EN P.P 23,745.09$

$ PERDIDO POR 4 HORAS SIN UTILIZACIÓN X

HORNO 94,980.34$

$ PERDIDO POR MES SIN UTILIZACIÓN X

HORNO 2,876,547.54$

$ PERDIDO POR MES DE LOS DOS HORNOS 5,753,095.08$

% DE LUZ PERDIDO POR HORNO 3%

% DE LUZ PERDIDO

TOTAL AREA PASTELERIA Y PANADERÍA 7%

61

Como se puede apreciar en el cuadro la organización gasta en promedio mensual un valor estimado de $ 86,296.426 en este servicio, el mal uso de esta genera para

la organización una pérdida anual de ($69,037,140.91). Anualmente la organización

presenta una pérdida total de $183,751,743 debido a la perdida de utilización en los hornos de la organización debido a la mala planeación en las horas de elaboración

de los productos.

En la actualidad la organización ha puesto en duda la adquisición de un nuevo horno para el apoyo de la fabricación de productos en el área de panadería y pastelería, lo que incurre no solamente en una inversión considerable para la compañía sino

también de instalación y servicio de la misma. 2.2.1 Diagrama hombre maquina actual. Se presenta la situación actual de la

utilización de los hornos de la organización, herramientas necesarias para dar por finalizado el proceso de fabricación de los productos que elabora en la organización

y seguir con el proceso de porcionado, dentro el diagrama hombre maquina se encuentran las actividades que realiza el horno, la idea del diagrama hombre

maquina es evaluar de manera detallada las actividades que realiza los operarios y los hornos con el fin de evaluar la eficiencia y eficacia del operario y las maquinas que este utiliza. (Véase Figura 29) y (Véase Figura 30)

Para entender de manera clara el diagrama hombre maquina se presenta una tabla

explicando la terminología utilizada para la elaboración de esta herramienta. (Véase Cuadro 16)

Cuadro 15. Terminología Diagrama Hombre Maquina

Fuente. El autor

Terminología Descripción

Inicio Hora de inicio de la actividad

FinHora que finiquita la actividad que se está

desarrollando

Duración en MinutosDiferencia entre la hora que se inicia la

actividad y la hora que esta se finaliza

OperarioDescripción de las actividades que realiza

el operario

Horno BaxterMaquina Utilizada para la producción de

Postres

Horno ArgentalMaquina Utilizada para la producción de

Panes

Latas en Proceso Producto en proceso de Cocción

Espacio Disponible

en el carro

Diferencia entre la capacidad máxima del

carro y las latas que se encuentran en el

mismo

62

2.2.1.1 Diagrama hombre maquina pastelería.

Figura 29. Diagrama Hombre VS Maquina Pastelería

Fuente. El autor

12

4

6:53 7:35 14 Porcionado Galleta Polvorosa 14 6:00 6:27 27 Horno sin Producto 0.0 -15 0.0

7:40 8:40 60 Maza Quebrada 60 6;27 7:00 33 Quich huevo Jamon 1.0 -14 1.0

8:40 8:45 5 Decoración Galleta 5 7:00 7:20 20 Horno sin Producto 0.0 -15 0.0

8:45 10:44 119 Preparación relleno Pie 119 7:20 7:33 13 Galleta Avena 3.0 -12 3.0

9:20 9:25 5 Decoracion Galleta huella 5 7:20 7:35 15 Galleta Chocolate 2.0 -13 2.0

11:16 11:22 6 Entrega Vuelos 6 7:37 7:47 10 Galleta bace 3.0 -12 3.0

11:22 12:03 41 Relleno del poe 41 7:47 7:57 10 Horno sin Producto 0.0 -15 0.0

12:04 12:29 25 Preparacion emtrega a runner 25 7:57 8:23 26 Galleta Avena 2.0 2.0

12:35 1:20 45 Porcionado Que Que 45 7:57 8:23 26 Galleta Polvorosa 5.0 5.0

7:00 9:50 170 Mousse Guanabana 170 7:57 8:23 26 Galleta oso 1.0 1.0

10:05 11:36 91 Tiramizu 91 7:57 8:23 26 Galleta Huella 1.0 1.0

11:36 12:16 40 Tiramizu Redondo 40 8:23 9:07 44 Horno sin Producto 0.0 -15 0.0

12:18 12:40 22 Cream Brule 22 9:07 10:07 60 Molde Blanco 4.0 -11 4.0

12:40 13:14 40 Flan De Caramelo 40 10:07 10:47 40 Horno sin Producto 0.0 -15 0.0

0 10:47 10:55 8 Galleta Artesanal 1.0 1.0

0 10:47 10:55 8 Galleta Chedar 1.0 1.0

0 10:47 10:55 8 Galleta Choco Chips 1.0 1.0

0 10:47 10:55 8 Galleta Negra 1.0 1.0

0 10:47 11:00 13 Pie de manzana (pre cocido) 3.0 3.0

0 11:00 12:06 66 Horno sin Producto 0.0 -15 0.0

0 12:06 12:50 44 Pie de manzana 3.0 -12 3.0

0 12:50 13:00 10 Horno sin Producto 0.0 -15 0.0

0 13:00 13:14 14 Grisines 1.0 1.0

0 13:14 16:14 180 Flan de Caramelo 3.0 3.0

0 13:14 16:14 180 Crem Brule 1.0 1.0

inicio FinDuración en

minutosHorno Baxter

Latas en

Proceso

13/09/2018

-10

-6

-8

Carro

sin

Cuadro Análisis Hombre-Maquina área de Pastelería Turno A

Horno de

Utilización

del horno

Horno

perdido del

horno

inicio FinDuración en

minutosOPERARIO

63

Para el desarrollo de este diagrama se hizo el seguimiento de los hornos (Véase

Figura 29) durante 3 días teniendo en cuenta los cambios de ciclos que se presentan a lo largo de la operación, y la estabilización de los productos que se desarrollan en

el ciclo presente. Se realizó el seguimiento a los productos elaborados en el turno A, turno que

comienza desde las (6am a 3pm) ya que en este se hacen presente requerimientos de vuelos exclusivos y que requieren una utilización considerable de los recursos

que dispone en la organización. Figura 30. Total, de minutos sin producto horno de Pastelería

Fuente. El autor.

En el análisis de los resultados obtenido, se puede observar que los hornos tienen una pérdida de utilización de 4 horas, lo que incurre en la compañía una pérdida

considerable, teniendo en cuenta la demanda de sus productos (Véase Figura 30) Además de esto se evidencio que se tiene una falencia en cuanto la organización

de la producción ya que se cuentan con productos con similitud de características (tanto de temperatura y de duración) y estos no son horneados al mismo tiempo generando colas innecesarias y perdiendo en un 90% la capacidad que dispone el

horno, en promedio por carro se ingresan 3 latas de producto para su cocción esto se debe a que los operarios cuentan con tareas que se podría reasignar.

217 minutos

380 minutos

tiempo sin prodcuto

tiempo con producto

64

2.2.1.2 Diagrama hombre maquina panadería.

Figura 31. Diagrama Hombre vs Maquina Panadería

Fuente. El autor

4

4

6:00 6:26 26 Entrega de turno 26 6:00 7:14 74 Horno sin producto 0 -30 0.0

6:26 6:53 27 palito de queso 27 7:14 7:35 21 Palito de queso 1 1.0

6:53 9:15 202 blanco x 22 202 7:14 7:23 9 English Muffin 2 2.0

7:40 7:48 8 Fina Hierbas x 30 8 7:35 7:40 5 Horno sin producto 0 -30 0.0

8:40 8:51 11 Grani Fibra x 300 11 7:40 8:05 25 Avena x 300 3 3.0

8:51 8:56 6 Grani Fibra x 22 6 7:40 7:48 8 Tostada 4 4.0

9:25 9:40 15 Mini Perro 15 8:05 8:19 14 Horno sin producto 0 -30 0.0

9:25 9:54 29 Mini Burguer 29 8:19 8:39 20 Ajonjoli x 40 30 0 30.0

10:02 10:20 18 Chino x 30 18 8:39 8:45 16 Horno sin producto 0 -30 0.0

10:20 11:20 60 Chino x 60 60 8:45 9:01 16 Pan Finas Hierbas 3 -27 3.0

11:22 11:30 8 Pan curuba x 30 8 9:01 9:08 7 Horno sin producto 0 -30 0.0

11:30 11:34 4 Integral x 50 4 9:08 9:23 15 Integral x 60 30 0 30.0

11:34 11:58 24 Pionono x 80 24 9:23 9:30 7 Horno sin producto 0 -30 0.0

11:41 11:52 11 Pionono x 50 11 9:30 9:45 15 Blanco x 22 30 0 30.0

12:12 12:50 38 Pionono x 300 38 9:45 9:54 9 Horno sin producto 0 -30 0.0

12:53 13:23 30 Ciabara 50 30 9:54 10:11 17 Blanco x 22 30 0 30.0

13:25 13:45 15 Espacie x 60 15 10:11 10:15 4 Horno sin producto 0 -30 0.0

0 10:15 10:40 25 Granifibra x 300 6 6.0

0 10:15 10:28 13 Granifibra x 22 1 1.0

0 10:40 10:53 13 Horno sin producto 0 -30 0.0

0 10:53 11:13 20 Blanco x 22 30 0 30.0

0 11:13 11:20 7 Horno sin producto 0 -30 0.0

0 11:20 11:37 17 Mini perro 4 4.0

0 11:20 11:37 17 Mini Burguer 9 9.0

0 11:37 12:31 54 Horno sin producto 0 -30 0.0

0 12:31 12:35 4 Tostada 1 -29 1.0

0 12:31 13:28 57 Horno sin producto 0 -30 0.0

0 13:30 Integral x 30 6 6.0

0 13:30 Pionono x 50 6 6.0

-27

-23

Cuadro Análisis Hombre-Maquina área de Pastelería Turno A

Tiempo de

Utilización

13/09/2018

Tiempo sin

Producto

inicio FinDuración

en OPERARIO inicio Fin

Duración en

minutosHorno Argental

Latas en

Proceso

# De espacio

Disponible en el carro

-18

-17

-23

65

Para el desarrollo de este diagrama se hizo el seguimiento de los hornos (Véase

Figura 31) durante 3 días teniendo en cuenta los cambios de ciclos que se presentan a lo largo de la operación, y la estabilización de los productos que se desarrollan en

el ciclo presente. Se realizó el seguimiento a los productos elaborados en el turno A, turno que

comienza desde las (6am a 3pm) ya que en este se hacen presente requerimientos de vuelos exclusivos y que requieren una utilización considerable de los recursos

que dispone en la organización. Figura 32. Total, en minutos de Utilización Horno Panadería

Fuente. El autor.

En el análisis de los resultados obtenido, se puede observar que el horno tiene una pérdida de utilización de 4 horas, lo que incurre en la compañía una pérdida

considerable, teniendo en cuenta la demanda de sus productos. (Véase Figura 32)

Además de esto se evidencio que se tiene una falencia en cuanto la organización de la producción ya que como se dio a conocer anteriormente en el área de panadería de una masa madre se pueden llegar a elaborar diferentes productos,

añadiéndole únicamente los “aderezos” que estos llevan, debido a su gramaje se determina la duración que este requiere en el horno, además de esto se debe tener

en cuenta que para iniciar el proceso de horneo el pan debe pasar por un proceso de crecimiento, habiendo productos que debido a su gramaje pueden llegar a durar hasta 2 horas en este proceso generando retrasos y colas en el horno que dispone

la compañía para este proceso.

En cuanto la utilización del horno este cuenta con una capacidad de albergar un carro con 30 espacios, más en la compañía en promedio por ingreso de cada carro se utiliza no más 9 espacios siendo esto el 30% de la capacidad del horno

267 minutos

195 minutostiempo sin producto

tiempo con producto

66

Debido a la baja utilización del horno de pastelería el presente trabajo se va a

enfocar en la optimización en la utilización del mismo. 2.2.1.3 Utilización de los hornos Actual. Se realiza el diagnóstico de la

organización en los diferentes turnos determinado la utilización que se le da al horno designado a pastelería, para desarrollo esto se le realizo el seguimiento a este

durante una semana mirando la cantidad de latas que se ingresaba en el horno para el proceso de cocción.

Cuadro 16. Utilización actual de Horno Turno A

Fuente. El autor

El turno A la organización diariamente requiere una utilización de 6 horas en de proceso y con un porcentaje de utilización del 16% (Véase cuadro 17) del mismo por ingreso, un porcentaje mínimo considerando las operaciones que realiza a diario

la organización. Además de esto se observa que por carencia de organización en la línea de producción se generan colas en el proceso.

Además de esto se observa que se presentan productos que no pertenecen al turno de preparación como es el caso del “flan de Caramelo y el creme Bruleé” productos

que por sus condiciones son productos de alta duración en la maquinaria con una duración de 180 minutos (3horas).

DESCRIPCIÓNTURNO DE

PREPARACION LATAS

% DE

UTILIZACIÓN

DE ESPACIO

X CARRO

DURACIÓN

(MIN)

TEMPERATURA

(°C)

R CREME BRULEÉ PLÁTANO HOR EA X 120 GR A 1 3%

R FLAN CARAMELO X 1500 GR A 3 10%

UTILIZACIÓN 4 13%

R GALL POLVOROSA CHOC X 20 G RAUSCH A 2 7% 15

R GALLETA AVION EA X 30 G A 1 2% 15

R GALLETA DE OSO EA X 20 G A 2 7% 15

R PIE DE MANZANA SALAS X 1100 GR A 3 10% 45

UTILIZACIÓN 8 25% 45

R GALLETA DE HUELLA X 20 G A 1 2%

UTILIZACIÓN 1 2%

R GALL ARTESANALES EA X 9 G A 3 10%

R GALLETA D CHOCOLATE RUSTICA EA X 20 G A 3 10%

R GALLETA DE ACEITUNA Y CHEDAR X 15 GR A 2 7%

R GALLETA DE OJO EA X 35 G A 1 3%

UTILIZACIÓN 9 30%

R CHEESE CAKE FRAMBUESA/LIMA A 4 13%

UTILIZACIÓN 4 13%

R PIE DE COCO EA X 32 GR A 3 10% 40 160

UTILIZACIÓN 3 10% 40 160

UTILIZACIÓN TOTAL 3 16% 6 HORAS

150

TURNO A

45

15 170

170

170180

17015

67

Cuadro 17 Utilización Actual del Horno Turno B

Fuente. El autor

El turno B la organización diariamente requiere una utilización de 4 horas en de

proceso siendo esto un 50%(Véase cuadro 18) de utilización en el turno por otra

parte el otro 50% del turno el horno permanece en espera de producto, esto se

debe a que en ocasiones se evidencia la falta de herramientas u de materiales

idóneas para poder suplir la necesidad de la demanda del producto, en cuanto la

utilización del equipo es de un 34% del mismo por ingreso siendo aún bajo para la

demanda del producto.

DESCRIPCIÓN LATAS

% DE

UTILIZACIÓN

DE ESPACIO

X CARRO

DURACIÓN

(MIN)

TEMPERATURA

(°C)

R MUFFIN DE ALMENDRAS X 35 GR 1 3%

UTILIZACIÓN 1 3%

R MUFFIN DE AGRAZ Y CRUMBLE X 35 GR 8 27%

R MUFFIN DE ZANAHORIA EA 8 27%

UTILIZACIÓN 16 53%

R MUFFIN DE AGRAZ Y CRUMBLE X 35 GR 8 27% 30

R MUFFIN DE CHOCOLATE Y CRUMBLE X 35 GR 8 27% 30

R MUF ZANAHORIA EA X 110 G 4 14% 40

UTILIZACIÓN 20 68% 40

R MUFFIN D QUESO PARMESANO EA X 22 G 2 5%

UTILIZACIÓN 2 5%

R MUF COMBINADO EA X 35 G 3 10%

R MUF DE VAINILLA EA G 7 23%

UTILIZACIÓN 10 33%

R MUFFIN DE BANANO EA 1 3%

R MUFFIN DE JENGIBRE EA X 22 G 1 3%

R MUFFIN D LIMON ESPONJOSO EA X 70 G 1 3%

UTILIZACIÓN 3 10%

R MUF DE QUESO Y BOCADILLO EA X 35 G 9 30%

R MUF C CHIPS DE CHOCOLATE G 7 23%

UTILIZACIÓN 16 53%

R ALFAJOR GALL BASE 10 33%

R APPLE CRUMBLE MEZCLA 4 13%

UTILIZACIÓN 14 47%

R GALL DE AVENA Y UVAS PASAS EA X 10 G 7 23%

R GALL NEGRA AM X 17 GR 3 10%

UTILIZACIÓN 38 33% 18

UTILIZACIÓN TOTAL 34% 4 horas

8

170

170

30

30

18

170

170

170

170

170

170

170

40

30

30

30

TURNO B

68

Cuadro 18. Utilización Actual de Horno Turno K

Fuente. El autor

El turno K la organización diariamente requiere una utilización de 8 horas para poder suplir las necesidades de su demanda, más su utilización por ingreso es únicamente del 4% (Véase cuadro 19) un porcentaje demasiado mínimo contando que estos

son los productos con mayor duración en el equipo.

En base a los resultados obtenidos se observa el siguiente comportamiento (Véase Cuadro 20), teniendo en cuenta la elaboración de los productos por cada estación de trabajo se determina que hay productos dentro de los turnos que no

DESCRIPCIÓN LATAS

% DE

UTILIZACIÓN

DE ESPACIO

X CARRO

DURACIÓN

(MIN)

TEMPERATURA

(°C)

R BOCADITOS DE ALMENDRA EA X 60 G 9 30%

UTILIZACIÓN 9 30%

R BROWNIE DE CHOCOLATE AVIANCA 1 3%

R BROWNIE DE CHOCOLATE AVIANCA 1 3%

UTILIZACIÓN 20 67%

R GALLETA DE AVENA Y NARANJA X 15 GR 1 3%

R GALLETA DE AVENA Y QUINUA X 15 GR 1 3%

UTILIZACIÓN 2 7%

R MANJAR DE MAIZ Y GUAYABA 10 33%

UTILIZACIÓN 10 33%

R PASTEL D LIMON Y COCO 1 2%

UTILIZACIÓN 1 2%

R POUND CAKE DE CHOCOLATE X 600 GR 5 17%

UTILIZACIÓN 5 17%

R TORTA DE MANZANA Y NUEZ 4 13% 40

R QUEQUE DE AGRAZ Y AVENA 3 10% 50

R QUEQUE DE NARANJA EA X 550 G 1 3% 50

UTILIZACIÓN 8 27% 50

R STICKY TOFFE EA X 60 4 13%

UTILIZACIÓN 4 13%

R TORTA DE ALMENDRAS Y AGRAZ HON 5 17% 40

R TORTA DE BANANO 1 3% 30

UTILIZACIÓN 14 45% 40

R TORTA DE CHOCOLATE 1 3%

R TORTA DE CHOCOLATE C FROSTING X 550 GR 3 11%

R TORTA DE CHOCOLATE SALAS X 550 GR 2 5%

UTILIZACIÓN 6 19%

R TORTA DE COCO CILANTRO 2 5%

R TORTA DE VAINILLA TPA 6 20%

UTILIZACIÓN 15 49%

R TORTA MARM 1 3%

UTILIZACIÓN 23 78%

R BISCUIT DE VAINILLA 10 33%

R BIZCOCHUELO BLANCO 10 33%

R BIZCOCHUELO DE CHOCOLATE TETRAL 5 17%

UTILIZACIÓN 25 83%

UTILIZACIÓN TOTAL 4% 8

15 170

40 170

25 170

170

60 170

60 170

30

40 170

30

170

170

TURNO K

10 240

20 170

170

17050

69

corresponden a la distribución establecida por la organización, perdiendo la

oportunidad de terminar los procesos con productos de características similares y peor aun generando colas en la utilización de las herramientas que dispone la

organización Cuadro 19 Trabajo por estación

Fuente. El autor

A B K

R GALLETA D CHOCOLATE RUSTICA EA X 20 G

R CHEESE CAKE FRAMBUESA/LIMA

R PIE DE MANZANA SALAS X 1100 GR

R GALLETA DE ACEITUNA Y CHEDAR X 15 GR

R FLAN CARAMELO X 1500 GR

R CREME BRULEÉ PLÁTANO HOR EA X 120 GR

R GALL ARTESANALES EA X 9 G

R PIE DE COCO EA X 32 GR

R GALLETA DE OJO EA X 35 G

R GALLETA AVION EA X 30 G

R GALLETA DE HUELLA X 20 G

R GALLETA DE OSO EA X 20 G

R GALL POLVOROSA CHOC X 20 G RAUSCH

R ALFAJOR GALL BASE

R APPLE CRUMBLE MEZCLA

R GALL DE AVENA Y UVAS PASAS EA X 10 G

R MUFFIN DE BANANO EA X 20 G

R MUFFIN DE JENGIBRE EA X 22 G

R MUFFIN DE AGRAZ EA X 35 GR

R MUFFIN DE AGRAZ Y CRUMBLE X 35 GR

R MUFFIN DE CHOCOLATE Y CRUMBLE X 35 GR

R MUF ZANAHORIA EA X 110 G

R MUFFIN D QUESO PARMESANO EA X 22 G

R MUFFIN DE ZANAHORIA EA X 20 G

R MUF DE QUESO Y BOCADILLO EA X 35 G

R MUFFIN DE ALMENDRAS X 35 GR

R GALL NEGRA AM X 17 GR

R MUF C CHIPS DE CHOCOLATE X 30 G

R MUF COMBINADO EA X 35 G

R MUF DE VAINILLA EA X 30 G

R MUFFIN D LIMON ESPONJOSO EA X 70 G

R BOCADITOS DE ALMENDRA EA X 60 G

R TORTA DE ALMENDRAS Y AGRAZ HON

R TORTA MARM

R TORTA DE CHOCOLATE

R TORTA DE BANANO

R BROWNIE DE CHOCOLATE AVIANCA

R TORTA DE MANZANA Y NUEZ

R MANJAR DE MAIZ Y GUAYABA

R GALLETA DE AVENA Y NARANJA X 15 GR

R GALLETA DE AVENA Y QUINUA X 15 GR

R TORTA DE CHOCOLATE C FROSTING X 550 GR

R PASTEL D LIMON Y COCO

R BROWNIE DE CHOCOLATE AVIANCA

R POUND CAKE DE CHOCOLATE X 600 GR

R QUEQUE DE AGRAZ Y AVENA

R STICKY TOFFE EA X 60

R QUEQUE DE NARANJA EA X 550 G

R TORTA DE COCO CILANTRO

R TORTA DE CHOCOLATE SALAS X 550 GR

R TORTA DE VAINILLA TPA

R BISCUIT DE VAINILLA

R BIZCOCHUELO BLANCO

R BIZCOCHUELO DE CHOCOLATE TETRAL

TURNO DE ELABORACIÓN PRODUCTO A ELABORAR

70

2.3.2 Toma de tiempos de los productos. Para el desarrollo de este título se

realiza una toma de tiempos (Véase Anexo A) de la elaboración de los productos que se fabrican dentro de la organización en los diferentes turnos, permitiendo saber

el tiempo del proceso de cada producto, además, la cantidad a producir, la temperatura de cocción y el tiempo de entrega al área de IDS (Véase anexo B). Del estudio metodológico se obtiene los siguientes resultados. (Véase Cuadro 21)

Cuadro 20. Tiempo segregado por Familia de Producto

Fuente. El autor 2.3.3 Calculo tiempo normal y estándar de los productos. Para calcular el

tiempo del proceso se sumó y se promedió los productos que contaban con características similares. Desde el inicio de fabricación hasta la decoración que

llevase el producto, para la estimación de la valoración del colaborador se utilizó la norma británica, además se toma en cuenta la valoración de experta como lo es la sous chef de panadería y pastelería, dándole los siguientes valores a la escala

dichos datos se relacionan a continuación. (Véase Cuadro 22)

Cuadro 21 Escala de Valoración.

Fuente. El autor

Productos

Tiempo de

proceso

(min)

Galletas 47

Bizcochuelos 16

Bocaditos 63

Brownie 79

Chescake 76

Tortas 75

Muffin 65

Flanes y Postres 220

Valor Descripción

0-50 Muy rapido

50-75 Rapido

75-100 Activo

100-125 Constante

125-150 Lento

Escala de Valoración

71

Se le asigna un valor de 110% debido a la experiencia y agilidad que tiene el

operario al realizar su función en la compañía, además de esto se tuvo en cuenta el tiempo que llevan en la compañía ya que estos presentan una media de 1 año de

estar al servicio de la compañía. para el cálculo del tiempo normal del proceso se desarrolla con la siguiente formula

(Véase Figura 33)

Figura 33. Ecuación tiempo Normal

Fuente. Kanaway, George. Introducción al estudio del trabajo. 4Ed. Ginebra: Organización Internacional del trabajo, Año. P. 319

En el presente trabajo será considerado como “tiempo básico” el “tiempo normal”.

Para el cálculo del tiempo estándar de elaboración de los productos se realizó la determinación del tiempo promedio en cada una de las familias de productos

obteniendo los siguientes resultados (Véase Cuadro 21) además de esto se desarrolla la tabla de los tiempos de suplementos en los que se determinar los

siguientes aspectos (Véase Cuadro 23)

72

Cuadro 22. Tabla de Suplementos

Fuente el autor

Hombres (%) Mujeres (%) SI

A) Suplementos contantes 17

         Necesidades personales 5 7

         Fatiga básica 4 4

B) Suplementos variables

         Trabajo de pie 2 4

         Postura incomoda

Postura normal 0 0

Ligeramente incomodo 2 3

Incomodo 4 6

Muy incomodo 6 8

         Condiciones atmosféricas (calor humedad) 0-10 0-10

         Mala iluminación

Ligeramente por debajo 0 0

Bastante por debajo 2 2

Insuficiente 5 5

         Concentración intensa

Trabajo intenso o fatigoso 2 2

Trabajo gran precisión muy fatigoso 5 5

         Esfuerzo kilogramos

  Hasta 2,5 0 1

  5 1 2

  7,5 2 3

10 3

  12.5 4 6

  15 5 8

  17.5 7 10

  20 9 11

  20.5 10 13

  22.5 11 15

  25 (máximo mujer) 13 17

  30 17 21

  35 (máximo hombre) 22 26

         Ruido

Continuo 0 0

Intermitente y fuerte 2 2

Estridente y muy fuerte 5 5

         Tensión mental

Moderadamente complejo 1 1

Proceso bastante complejo 4 6

Proceso complejo atención varios 8 10

         Monotonía

Algo monótono 0 0

Bastante monótono 1 1

Muy monótono 4 5

         Tedio

Algo aburrido 0 0

Aburrido 2 1

Muy aburrido 5 3

Suplementos

Aplicados (%)

TABLA DE SUPLEMENTOS

73

Obteniendo los siguientes resultados. (Véase cuadro 24)

Cuadro 23 Calculo del Tiempo Normal y Estándar de los productos

Fuente. El autor

De la tabla anterior se determina los tiempos de elaboración de cada familia de producto que se desarrolla la compañía, con el fin de estandarizar los procesos y

realizar un seguimiento a los procesos. Se le da una holgura del 10% al proceso debido a que se toma en cuenta la curva de aprendizaje de los operarios que estén en proceso de adiestramiento y la variabilidad de los puestos de trabajo al tener

turnos rotativos. 2.3.4 Calculo de la capacidad de producción de la compañía. Teniendo en

cuenta que la capacidad de producción es “la máxima cantidad de bienes o servicios que puede obtenerse en una unidad productiva en condiciones normales de

funcionamiento en un período de tiempo determinado”36 es necesario tener conocimiento de la capacidad con la que cuenta la compañía.

2.3.4.1 Índice de Utilización de la Capacidad. Dentro de la organización se

maneja dos hornos de cuarto sencillo y uno de cuarto doble cada uno de ellos tienen

una capacidad de albergar y procesar 30 latas de producto, más, dentro de la operación la organización únicamente utiliza únicamente el 10% de la capacidad

total del horno Baxter (Pastelería) y el 30% del horno Argentar (Panadería). Para Miranda, Francisco37 el índice de utilización de capacidad mide que tan cerca se encuentra la organización de su mejor punto de operación. (Véase cuadro 25)

36 MIRANDA, Francisco. Manual de Dirección de Operaciones.1 ed. España. Paraninfo,2012.196 p 37 Óp. Cit pág. 127

PRODUCTOTIEMPO DE

PROCESOVALORACIÓN

TIEMPO

NORMAL

TIEMPO

SUPLEMENTO

TIEMPO

ESTANDAR

Galleta 47 110% 52 17% 60.489

Bizcohuelo 16 110% 18 17% 20.592

Bocaditos 63 110% 69 17% 81.081

Brownie 79 110% 87 17% 101.673

Chescake 76 110% 84 17% 97.812

Torte 75 110% 83 17% 96.525

Muffin 65 110% 72 17% 83.655

Flanes y postres 220 110% 242 17% 283.14

74

Cuadro 24. Índice de Utilización Hornos

Fuente. El autor. 2.3.4.2 Factor internos y externos. Para realizar un análisis dentro de la

organización es importante tener claro los factores internos y externos que agobian

la compañía, siendo esto causales de afectaciones en la línea de producción de la compañía. (Véase cuadro 26)

Cuadro 25. Factores Internos y Externos

Fuente. El autor

En base a esto se obtienen aproximadamente una relación de los tiempos en que la organización se ve afectada en su producción. Para el desarrollo de estas es

necesario contar con la siguiente información. (Véase cuadro 27)

Cuadro 26. Cuadro Informativo

Fuente. El autor

H.Baxter H. Argental

C. utilizada 3 9

C. disponible 30 30

Indice de Utilización 10% 30%

N. Factor Organizaciónal interno N. Factor Organizacional Externo Horas

1 Reuniónes Informativas 1 Suspensión de servicios Publicos

2 Capacitaciones 2 Multas e sanciones

3 Mantenimietos Preventivos en equipos 3 Condiciones Aeropuertarias

4 Mantenimientos Correctivos en equipos 4Terminación de operaciones

aeronauticas en el país

5 fallos del sistema SACS 5 Paro de los operadores del cliente

6 Faltantes en sistemas logisticos de provedores 6Termincacion de Condiciones

comerciales con la compañía

7 Sindicato internos 7 cambios en el regimen politico del país

8 Falta de comunicación entre áreas

9 Carencia de Herramientas de Trabajo

Descripción N. maquina horas x mi Ausentismo dias de trabajo turnos de trabajo horas por turno Fact. Interno Fact. Extern

H. Baxter 1 48 1248 365 3 8 15 10

H. Argental 1 48 1248 365 3 8 15 10

75

CAPACIDAD TEÓRICA: Esta empeña la función de conocer cuántas unidades

se desarrollan en un turno de 24 horas. Desarrollando la formula se obtiene lo

siguientes resultados. (Véase Cuadro 27) 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑒𝑜𝑟𝑖𝑐𝑎 = 𝑛 𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 ∗ ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠 ∗ 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜

Realizando la conversión numérica se obtiene 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑒𝑜𝑟𝑖𝑐𝑎 = 30 𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 ∗ 24 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ∗ 365 𝑑𝑖𝑎𝑠

Cuadro 27 Capacidad Teórica

Fuente. El autor.

CAPACIDAD INSTALADA: Es la producción que se puede generar en un

tiempo determinado, teniendo en cuenta los recursos que esto dispone, para el caso

de gate gourmet se obtiene que (Véase Cuadro 28): 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐼𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 = 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑒𝑜𝑟𝑖𝑐𝑎 − 𝑠𝑢𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑛𝑖 ∗ 𝐺

Donde “G” refiere a las horas de manteamiento de cada equipo anual 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐼𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 = 15768000 − (48 𝐻𝑅𝑆 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 ∗ 1 𝑚𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎)

Cuadro 28 Capacidad Instalada

Fuente. El autor

Dentro de la compañía al ser una empresa que funciona 24/7 y tener en consideración la vitalidad de la producción de panadería y pastelería, las horas de

mantenimiento preventivo y correctivo dentro de la compañía son mínimos, teniendo en programación 1 mantenimiento preventivo cada 2 meses, según el diagnóstico del mismo se hace la programación del mantenimiento correctivo.

HORNO

CAPACIDAD

TEORICA

(MIN)

H BAXTER 15768000

H ARGENTAL 15768000

HORNO

CAPACIDAD

INSTALADA

(MIN)

H BAXTER 15767952

H ARGENTAL 15767952

76

CAPACIDAD DISPONIBLE: En este cálculo se evidencia la capacidad de

producción real de la compañía, teniendo en cuenta, las horas de disponibles de la

maquinaria con la que cuenta la esta cuenta el desarrollo de las horas de mantenimiento y los diferentes factores externos e internos que agobian a la

compañía. Para entender la formula se relaciona el siguiente cuadro. (Véase cuadro 29)

Cuadro 29. Terminología Capacidad Disponible

Fuente. El autor 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 = ((∑𝑛 ∗ 365𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 ∗ 8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 ∗3 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠 ) − ((∑𝑛 ∗ 𝑔) + 𝐺2+ 𝐺3+ 𝐺4 ))

Cuadro 30. Capacidad Disponible

Fuente. El autor

La organización cuenta con un total de 15766679 minutos productivas anuales

(Véase Cuadro 30) en las que desempeña los diferentes requerimientos de sus clientes, siendo el factor humano el causal de mayor pérdida de la hora productiva. Cabe resaltar que esto se debe por la sanciones organizacionales u personales que

infieren en cada operario.

SIMBOLOGIA DESCIPCIÓN VALOR

G1 Mantemiento de los Hornos 96 Horas/prod

G2 Horas anuales por Ausentismo 1248 Horas/prod

G3 Factor Organizaciónal interno 15 Horas/prod

G4 Factor Organizacional Externo 10 Horas/prod

HORNO

CAPACIDAD

DISPONIBLE

(MIN)

H BAXTER 15766679

H ARGENTAL 15766679

77

En base a los estudios realizados se obtuvieron los siguientes resultados relacionados a continuación (Véase Cuadro 31), donde se observa la capacidad de

producción de la organización. Cuadro 31. Cuadro de Resultados

Fuente El autor.

DESCRIPCIÓN

CAPACIDAD

DISPONIBLE

(MIN)

TIEMPO

ESTANDAR

(MIN)

UNID

ANUAL

GALLETA 261479 61 258470

BIZCOCHUELO 261479 21 750794

BOCADITO 261479 81 194650

BROWNIE 261479 102 154575

CHEESCAKE 261479 98 160884

TORTA 261479 97 162543

MUFFIN 261479 84 187699

FLAN 261479 283 55713

78

3. PROPUESTAS DE MEJORA

Se elaboran las propuestas brindando soluciones a lo expuesto anteriormente, teniendo en cuenta la variación de los turnos y los productos que la compañía ofrece, para la elaboración de la propuesta, se requiere los tiempos de procesos

que lleva la operación de cada producto, las características que cada producto requiere para terminar su proceso de cocción y las estaciones de trabajo que se

requieren para la elaboración de los productos.

3.1 PROPUESTA DE ESTANDARIZACIÓN DE ESTACION DE TRABAJO

Debido a que la organización cuenta con turnos rotativos se propone la estandarización de turnos de trabajo, con esta propuesta se busca fijar las

estaciones de trabajo y los procesos que se deben realizar en estos, afectando directamente al Centro de Armado de Recetas ya que con productos designados en

cada turno se puede lograr la estandarización en este proceso y conllevar a una reducción de los tiempos del mismo. (Véase cuadro 32), (Véase Figura 34)

Cuadro 32. Propuesta Estandarización Estaciones de Trabajo

Fuente el Autor

Figura 34. Estación de trabajo área de Moldeo

Fuente. El autor

1 Galleteria A

2 Productos de Amex A

3 Porcionados y Entregas A

Área

Estación de Trabajo Productos a Elaborar TURNO Pastelería

79

En el área de moldeo (Véase Figura 34) se elaboran lo que son productos de

galletería en la estación de trabajo 1, en la estación de trabajo 2 se elaboran productos especiales como lo son las aerolíneas de Amex y Turkish, debido a las

creencias religiosa de la última se deben tener en cuenta ciertos aspectos como lo son personal capacitado y productos halal en la estación 3 se desarrollan el proceso de porcionado y armado de productos.

Cuadro 33 Estación de trabajo Área de Batidos

Fuente. El autor. Figura 35. Estación de Trabajo Área de Batidos

Fuente. El autor. En esta área se elaboran productos de batidos Fríos y batidos calientes, además de

esto se cuenta con una mesa para elaborar de productos Halal.

Aquí es también donde se desarrollan las bases madres para los productos de panadería y donde estas son porcionadas según el gramaje correspondiente.

80

3.1.1 Estación de trabajo. En base lo anterior se designan las siguientes tareas a

elaborar en las estaciones. de trabajo de la compañía. (Véase Cuadro 35), (Véase Cuadro 36) y (Véase Cuadro 37)

Cuadro 34. Propuesta de Producción turno A

Fuente. El autor.

81

Cuadro 35. Propuesta Producción Turno B

Fuente. El autor.

Descripción ESTACIÓN DE TRABAJO

R ADA DE PALENQUE MASA  2

R GALLETA DE ACEITUNA Y CHEDAR X 15 GR 1

R PIE DE MANZANA SALAS X 1100 GR 1

R TORTA DE CHOCOLATE 1

R TORTA DE CHOCOLATE C FROSTING X 550 GR 1

R TORTA DE CHOCOLATE SALAS X 550 GR 1

R ALFAJOR GALL BASE  2

R ALMIBAR DE ANIS ESTRELLADO  2

R ARROZ C LECHE TICO  2

R BOLA DE GRONOLA Y ALMENDRA MASA  2

R BOLAS DE GRANOLA MASA  2

R CARAMELO   2

R CARAMELO PARA FLAN   2

R COULIS DE LULO  2

R COULIS DE UCHUVA  2

R CREMA CHANTILLY  2

R CREMA DE AREQUIPE - MEZ  2

R CREMA DE CAFE  2

R CREMA DE MARACUYA MEZ  2

R CREMA GANACHE DE CHOCOLATE  2

R CREMA MANTEQUILLA BATIDO  2

R GALL C CHIPS DE CHOCOLATE AM X 17 GR  2

R GALL DE AVENA Y UVAS PASAS EA X 10 G HORNEO  2

R JALEA DE BOCADILLO  2

R MERENGUE ITALIANO LAN - MEZ  2

R MERENGUE ITALIANO  2

R MUFFIN D LIMON ESPONJOSO EA X 70 G 2

R MUFFIN DE BANANO EA X 20 G 2

R PRALINE DE ALMENDRAS   2

R PUDIN TAPIOCA   2

R SALSA DE ARANDANOS   2

R SALSA DE AREQUIPE  2

R SALSA DE CARAMELO  2

R SALSA DE CIRUELA DULCE  2

R SALSA DE MARACUYA C SEMILLAS   2

R SALSA DE VAINILLA N7  2

R SALSA DE VAINILLA  2

R SALSA DULCE DE AGRAZ  2

R SALSA INGLESA   2

R SALSA INGLESA CAFE  2

R SALSA ZEST DE LIMON CARAM  2

R BOCADITOS DE ALMENDRA EA X 60 G 4

R MUF C CHIPS DE CHOCOLATE X 30 G 4

R MUF COMBINADO EA X 35 G 4

R MUF DE QUESO Y BOCADILLO EA X 35 G 4

R MUF DE VAINILLA EA X 30 G 4

R MUF ZANAHORIA EA X 110 G 4

R MUFFIN D QUESO PARMESANO EA X 22 G 4

R MUFFIN DE AGRAZ EA X 35 GR 4

R MUFFIN DE AGRAZ Y CRUMBLE X 35 GR 4

R MUFFIN DE ALMENDRAS X 35 GR 4

R MUFFIN DE CHOCOLATE Y CRUMBLE X 35 GR 4

R MUFFIN DE JENGIBRE EA X 22 G 4

R MUFFIN DE ZANAHORIA EA X 20 G 4

R TORTA DE ALMENDRAS Y AGRAZ 4

TURNO B

82

Cuadro 36. Propuesta de Producción Turno K

Fuente. El autor.

Las tareas de la estación numero 3 siguen siendo de exclusividad de porcionado, decoración y entregas de los productos al área de IDS, con el fin de liberar de actividades las otras estaciones de trabajo y desempeñar en su totalidad la

producción de los elementos con similitud de características, de esta manera se da introducción a la siguiente propuesta de implementación para la utilización de los

hornos en el área de pastelería de la compañía.

Descripción ESTACIÓN DE TRABAJO

R CREME BRULEÉ PLÁTANO HOR EA X 120 GR 4

R CHEESE CAKE FRAMBUESA/LIMA HORNEO 4

R PIE DE COCO EA X 32 GR - HORN 4

R TORTA DE BANANO 4

R QUEQUE DE NARANJA EA X 550 G HORN 4

R PASTEL D LIMON Y COCO HORN 4

R TORTA DE MANZANA Y NUEZ HORNEO 4

R TORTA DE COCO CILANTRO - HORNEO 4

R BROWNIE DE CHOCOLATE AVIANCA 4

R QUEQUE DE AGRAZ Y AVENA 4

R POUND CAKE DE CHOCOLATE X 600 GR - HORN 4

R TORTA MARM 4

R TORTA DE VAINILLA TPA 4

R FLAN CARAMELO X 1500 GR - HORN 4

R BISCUIT DE VAINILLA HORNEO 4

R BIZCOCHUELO DE CHOCOLATE TETRAL HORNEO 4

R BIZCOCHUELO BLANCO HORN 4

R BIZCOCHUELO BLANCO 4

TURNO K

83

3.2 PROPUESTA DE TRABAJO DE UTILIZACIÓN HORNO PASTELERÍA

Debido a que la organización presenta problemas sobre la organización de los

productos a realizar, y las herramientas que este dispone tienen un porcentaje de utilización bajo, (horno Baxter 10%) por cada ingreso de carro de horno se propone el siguiente plan de trabajo para el mismo, aumentando la capacidad utilizada por

cada ingreso de carro. (Véase cuadro 38)

Cuadro 37. Porcentaje de Utilización con la Propuesta turno A

Fuente. El autor. Con la implementación de los horarios y la asignación de las tareas a realizar en

cada estación de trabajo, se aumenta la utilización del horno dispuesto para pastelería en un 11%, Aumentando su disposición 5 horas continuas para productos

que se deseen realizar de pastelería. teniendo en cuenta que los tiempos de preparación del horno disminuyen ya que

esta tarda 3 minutos en aumenta su temperatura por cada 10° requeridos además de esto la segregación de productos por similitud de características permiten la

eliminación de colas en el proceso productivo de la organización.

Descripción

total de

producto en

proceso

total de

latas en el

carro

% de

utilizacion

de espacio

del horno

TEMPERATURA

EN HORNO

(C°)

TIEMPO en

el horno

R GALLETA D CHOCOLATE RUSTICA EA X 20 G 30 unid 2 7%

30 unid 2 7%

R MANJAR DE MAIZ Y GUAYABA 1600 unid 10 33%

1600 unid 10 33%

R GALL NEGRA AM X 17 GR 140 unid 9 30%

R GALL DE AVENA Y UVAS PASAS EA X 10 G EO 120 unid 5 17%

R GALL ARTESANALES EA X 9 G EO 200 unid 6 20%

R GALLETA DE ACEITUNA Y CHEDAR X 15 GR EO 120 unid 2 7%

460 unid 20 73%

R GALLETA DE OSO EA X 20 G EO 24 unid 1 3%

R GALLETA DE OJO EA X 35 G 120 unid 3 10%

R GALLETA DE HUELLA X 20 G 24 unid 1 3%

R GALLETA DE AVENA Y NARANJA X 15 GR 380 unid 16 53%

R GALLETA AVION EA X 30 G EO 24 unid 1 3%

572 unid 22 73%

R GALL POLVOROSA CHOC X 20 G RAUSCH EO 90 unid 8 27%

90 unid 8 27%

R GALLETA DE AVENA Y QUINUA X 15 GR 380 unid 16 53%

R APPLE CRUMBLE MEZCLA 400 unid 4 13%

R ALFAJOR GALL BASE 30 unid 10 33%

810 unid 26 100%

R STICKY TOFFE EA X 60 EO 90 unid 4 13%

90 unid 4 13%

UTILIZACIÓN TOTAL 243 unid 6 LATAS 21% 2 HORAS

Turno A

170 15

145 12

160 30

170 8

170 17

170 18

170 25

84

Cuadro 38 Porcentaje de Utilización con la Propuesta Turno B

Fuente. El autor.

En el turno B se da un aumento de la utilización del horno en un 50% (Véase cuadro 39) con la modificación de productos a realizar se obtiene una disponibilidad de 4 horas para elaboración de productos de panadería y en caso de un requerimiento

de emergencia se pueda contar con el tiempo suficiente para satisfacerla.

Descripción

total de

producto en

proceso

total de

latas en el

carro

% de

utilizacion

de espacio

del horno

TEMPERATURA

EN HORNO

(C°)

TIEMPO en

el horno

R BOCADITOS DE ALMENDRA EA X 60 G 486 unid 9 30%

R TORTA DE ALMENDRAS Y AGRAZ 486 unid 9 30%

972 unid 18 60%

R PIE DE MANZANA SALAS X 1100 GR 12 2 7%

12 unid 2 7%

R TORTA DE CHOCOLATE SALAS X 550 GR 9 unid 3 10%

R TORTA DE CHOCOLATE C FROSTING X 550 GR 9 und 3 10%

R TORTA DE CHOCOLATE EO 500 GR 1 3%

138 unid 9 30%

R MUFFIN DE ZANAHORIA EA X 20 G EO 320 und 8 27%

R MUFFIN DE JENGIBRE EA X 22 G 40 und 1 3%

R MUFFIN DE CHOCOLATE Y CRUMBLE X 35 GR 360 und 9 30%

R MUFFIN DE BANANO EA X 20 G EO 4 und 1 3%

R MUFFIN DE ALMENDRAS X 35 GR 320 und 7 23%

1044 unid 26 87%

R MUFFIN DE AGRAZ Y CRUMBLE X 35 GR EO 360 und 9 30%

R MUFFIN DE AGRAZ EA X 35 GR 144 und 3 10%

504 unid 12 40%

R MUFFIN D LIMON ESPONJOSO EA X 70 G 32 und 2 7%

R MUF DE VAINILLA EA X 30 G EO 280 und 7 23%

R MUF DE QUESO Y BOCADILLO EA X 35 G EO 360 und 9 30%

R MUF COMBINADO EA X 35 G EO 144 und 3 10%

R MUF C CHIPS DE CHOCOLATE X 30 G EO 280 und 7 23%

1096 unid 28 93%

R MUFFIN D QUESO PARMESANO EA X 22 G EO 60 unid 1 3%

R MUF ZANAHORIA EA X 110 G EO 320 unid 8 27%

380 9 30%

UTILIZACIÓN TOTAL 380 unid 15 50% 4 HORAS

TURNO B

170 30

150 40

160 45

170 20

170 30

170 30

170 40

85

Cuadro 39.Porcentaje de Utilización con la Propuesta turno K

Fuente. El autor.

En el turno k se da un aumento de la utilización del horno en un 37% (Véase cuadro 40) con la modificación de productos a realizar se obtiene una disponibilidad de 1 hora para elaboración de un requerimiento emergencia se pueda contar con el

tiempo necesario para satisfacer la demanda.

Al tener la producción hasta con dos días de antelación brinda seguridad de cumplimiento de los productos además de esto se elimina los tiempos muertos del horno por ejemplo las reuniones informativas, ya que mientras los operarios

entrantes están en la misma los productos se encuentran terminando su proceso de producción.

Descripción

total de

producto en

proceso

total de

latas en el

carro

% de

utilizacion

de espacio

del horno

TEMPERATURA

EN HORNO

(C°)

TIEMPO en

el horno

R CREME BRULEÉ PLÁTANO HOR EA X 120 GR 95 unid 9 30%

R CHEESE CAKE FRAMBUESA/LIMA EO 875 gr 1 3%

970 unid 10 33%

R PIE DE COCO EA X 32 GR 30 und 1 3%

R TORTA DE BANANO 3800 gr 1 3%

R POUND CAKE DE CHOCOLATE X 600 GR 25 und 5 17%

R PASTEL D LIMON Y COCO 1750 gr 1 3%

8 27%

R TORTA DE MANZANA Y NUEZ EO 3400 gr 4 13%

R TORTA DE COCO CILANTRO EO 3400 gr 2 7%

R BROWNIE DE CHOCOLATE AVIANCA 3000 gr 2 7%

9800 gr 8 27%

R QUEQUE DE AGRAZ Y AVENA 40 unid 5 17%

R QUE QUE DE NARANJA 40 unid 5 17%

80 unid 10 33%

R TORTA MARM 3400 gr 15 50%

R TORTA DE VAINILLA TPA 3400 gr 15 50%

7200 gr 30 100%

R BISCUIT DE VAINILLA EO 1000 gr 8 27%

1000 8 27%

R BIZCOCHUELO DE CHOCOLATE TETRAL EO 1000 gr 7 23%

R BIZCOCHUELO BLANCO 1000 gr 3 10%

2000 gr 10 33%

R FLAN CARAMELO X 1500 GR 15 unid 5 17%

15 5 17%

UTILIZACIÓN TOTAL 20000 gr 11 37% 7 HORAS

TURNO K

150 60

170 40

170 40

170 50

170 60

222 10

8240

170 180

86

3.3. PROPUESTA DE PLAN DE CAPACITACIÓN DE COLABORADORES

Basándose en la teoría de Chase38 en el desarrollo de trabajadores flexibles en las

que se expone los colaboradores que poseen múltiples habilidades y son capaces de pasar con facilidad de un tipo de tarea a otro y sabiendo que el ser humano requiere por naturaleza el aprendizaje de nuevas habilidades, y logran un estándar

de producción más alto que la tecnología39 se propone una plan de capacitación en cada estación de trabajo, determinando que persona tiene la habilidad requerida y

este capacite a todo el equipo de trabajo en un plan canguro, desarrollando la habilidad y estabilizando el proceso de producción en los diferentes estaciones de trabajo.

Para determinar las diferentes habilidades que cuenta el personal, se le propone a

la organización el desarrollo de una matriz de habilidad (Véase Figura 36). Figura 36. Matriz de Habilidad

Fuente. El autor

38 Chase, Óp. Cit. p 127 39 MUÑOS, David. Administración de Operaciones. México. CENGAGE .2009.

87

3.4 PROPUESTA DE ESTANDARIZACIÓN DE RECETAS

Al tener dependencia sobre el sistema SACS es de vital importancia tener

información verídica sobre la cantidad de materia prima en las recetas y procedimientos para la realización de los productos que se desarrollan en la organización, mantener esta información actualizada es tarea de todos los operarios

de la compañía, por tal motivo se desarrolla la implementación de un instructivo donde se explica detalladamente el paso a paso para denunciar las recetas en mal

estado. (Véase Anexo C) Teniendo un impacto económico para la compañía ya que en base a esta información se calculan los costos de fabricación de la receta, y por ende el precio de venta de esta.

88

4. INDICADORES

Para revisar las diferentes propuestas implementadas en el desarrollo del proyecto

se proponen la medición de los resultados en base indicadores, ya que estos son considerados como aplicaciones de control y siendo un pilar en el ciclo de PHVA para la mejora continua. 40

En base a los resultados observados en la utilización de los hornos y las otras

causales que pueden afectar la producción de la compañía, se establecen los siguientes indicadores, con el fin de mantener un control interno y establecer estándares de cumplimiento en las diferentes áreas involucradas en el proceso de

producción tomando decisiones sobre el desarrollo de los procesos de la organización.

Los indicadores están estructurados en base a uno implementado por la alcaldía de la ciudad, este fue ajustado a los requerimientos del trabajo expuesto en él se

encuentran aspectos tales como nombre de indicador, proceso que afecta el mismo, encargado para su desarrollo, estándares de medición, resultados. Entre otros

factores (Véase anexo D)

40 BELTRÁN, Fredy Indicadores de gestión: guía práctica para estructurar acertadamente esta herramienta

clave para el logro de la competitividad.2ed. Ciudad: 3r ,1998. P3

89

4.1 INDICADOR DE UTILIZACIÓN DE HORNOS

Este indicador tiene como fin darle seguimiento a la utilización de los hornos que

dispone la compañía, la medición de este se realizará diariamente, el desarrollo de este será encargado por la persona en el área de horneo, y su análisis deberá ser desarrollado por el personal de mejoramiento continuo y la junta directiva de la

compañía, ya que con esto se pueden tomar decisiones que influyen sobre la capacidad de producción de la compañía. (Véase Figura 38)

Para obtener mejores resultados y tener un seguimiento justificado se deberá hacer uso del siguiente formato (Véase Figura 37) en este se relaciona la cantidad de latas

en proceso de cocción, la hora de ingreso del producto y la hora de salida.

Figura 37. Formato de medición hornos

Fuente. El autor

# De latas

en proceso

Tiempo de

Iniciación

del proceso

Tiempo de

Finalización

del proceso

Tiempo de

Duración

de

Proceso

# De latas

en

proceso

Tiempo de

Iniciación

del proceso

Tiempo de

Finalización del

proceso

Tiempo de

Duración de

Proceso

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

0:00 0:00

TOMA DE TIEMPOS DE UTILIZACIÓN DEL HORNOSFECHA:

TURNO:

Cod. DESCRIPCIÓN TURNO

HORNO 1

Pequeño Baxter

HORNO 2

Grande Argental

90

Figura 38. Indicador Utilización de Hornos

Fuente. El autor.

CODIGO

VERSION

FECHA DE

APROVACIÓN

Proceso asociado

Objetivo del Proceso

Lider del Proceso

Nombre del indicador

Objetivo del indicador

Responsable de medicion

y de analisis de los resultados

unidada de

medida

Periocidad de la medición

Periocidad del analisis

Clase del Indicador

MEDICIÓN DIARIA

# DE LATAS INGRESADAS POR CARRO Panaderia Pasteleria

0% 70%

0% 70%

0% 70%

0% 70%

0% 70%

0% 70%

0% 70%

0% 70%

0% 70%

0% 70%

0% 70%

0% 70%

0% 70%

0% 70%

Esperado Resultado

Formula del indicador Porcentaje

Fuente de info Periocidad de la información

DiariaSeguimineto diario de los hornos

área del Producto

marque con una x

Proporcion

Persona encargada en el Área de Hornos

Utilización de horno

Determinar la utilización del horno por ingreso de carro

Diario gestión de riesgos

>70%

de la meta del periodo

>50% y < 90%

de la meta del periodo

<50%

del periodo de la meta

Clase del Proceso:

Cocción de los productos de panaderia y pasteleria dentro de la organización

souts chef de turno

Horneado

Diario

HOJA DE VIDA INDICADOR DE UTILIZACIÓN DE HORNO

IDENTIFICACIÓN DEL INDICADOR

Pr

𝐶. 𝑡𝑖𝑙𝑖 𝑎𝑑𝑎 = 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑐𝑜𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑎𝑟𝑟𝑜

30 100

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Resultado Esperado

91

4.2 INDICADOR DE GENERACIÓN DE IFBL

Este indicador tiene como fin darle seguimiento a la generación de los IFBL que se

desarrollan dentro de la compañía, brindando seguimiento a las propuestas de mejoras que se relacionan anteriormente, la medición de este se realizará semanalmente para poder tener un índice confiable y Justificable con el sistema

SACS; su desarrollo es encargado a los son los sous chef que se encuentren en el turno. (Véase figura 39)

Figura 39.Indicador Generación IFBL

Fuente. El autor.

CODIGO

VERSION

FECHA DE

APROVACIÓN

Proceso asociado

Objetivo del Proceso

Lider del Proceso

Nombre del indicador

Objetivo del indicador

Responsable de medicion

y de analisis de los resultados

unidada

de

medida

Periocidad de la medición

Periocidad del analisis

Clase del Indicador

MEDICIÓN DIARIA

# de IFBL generados en la semana Panaderia Pasteleria

0% 20%

0% 20%

0% 20%

0% 20%

0% 20%

0% 20%

0% 20%

0% 20%

0% 20%

0% 20%

0% 20%

0% 20%

0% 20%

0% 20%

Resultado Esperado

Semanal

gestión de riesgos

<20%

de la meta del periodo

Semanal>21% y 50%<

de la meta del periodo

Proporcion >50%

del periodo de la meta

Porcentaje

Fuente de info Periocidad de la

Seguimineto semanal de los IFBL Semanal

área del Producto

HOJA DE VIDA INDICADOR DE CUMPLIIENTO

IDENTIFICACIÓN DEL INDICADOR

Entregas Clase del Proceso: Producción

Cumplir a cabalidad los requerimientos del cliente en los tiempos acordados

souts chef de turno

Indicador de Cumplimiento

Determinar el porcentaje de reducción de los Ifbls generados

Director del área de panadería y pastelería

Formula del indicador

𝐶𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝑑𝑒 𝐼 𝐺𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑙𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎

6 100

0

0,05

0,1

0,15

0,2

0,25

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Resultado Esperado

92

4.3 INDICADOR DE FALTANTES DE MATERIA PRIMA

Se desarrolla este indicador con el fin de medir los porcentajes de cumplimento de

los proveedores, al tener un sistema con recetas información verídica se espera una reducción en los números de pedidos y además de esto una reducción en la cantidad de productos faltantes como causal de carencia de materia prima. El

desarrollo de este será encargado por la persona encargada del proceso de abastecimiento en el área de producción, con una periodicidad diaria cuando se

realiza la recepción de la materia prima para los diferentes turnos para el CAR. (Véase Figura 40)

Figura 40. Indicador Faltantes de Materia Prima

Fuente. El autor.

CODIGO

VERSION

FECHA DE

APROVACIÓN

Proceso asociado

Objetivo del Proceso

Lider del Proceso

Nombre del indicador

Objetivo del indicador

Responsable de medicion

y de analisis de los resultados

unidada de

medida

Periocidad de la medición

Periocidad del analisis

Clase del Indicador

# de productos

faltantes

# de productos

solicitados Panaderia Pasteleria

0% 20%

0% 20%

0% 20%

0% 20%

0% 20%

0% 20%

0% 20%

0% 20%

0% 20%

0% 20%

0% 20%

0% 20%

0% 20%

0% 20%

Indicador de Cumplimiento

Determinar el porcentaje de reducción de los faltantes de producto en el área de panaderia y pasteleria

Director del área de panadería y pastelería

Diario

área del Producto

Resultado Esperado

HOJA DE VIDA INDICADOR DE CUMPLIIENTO

MEDICIÓN DIARIA

Compras

Cumplir a cabalidad los requerimientos del área de producción

Jefe de compras del Área de Producción

gestión de riesgos

<20%

>21% y 50%<

>50%

Diario

Proporcion

Porcentaje

Fuente de info Periocidad de la información

Seguimiento diario area de

requermientosDiaria

IDENTIFICACIÓN DEL INDICADOR

Clase del Proceso: Producción

Formula del indicador

𝐶𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑛𝑑𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 100

0%

5%

10%

15%

20%

25%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Resultado Esperado

93

5 ACTUAL VERSUS TEÓRICO

Con el desarrollo de las propuestas realizadas del trabajo se espera obtener los siguientes resultados (Véase Figura 41)

Figura 41. Proyección de los resultados

Fuente. El autor

Teniendo un aumento considerable en la utilización de los equipos en los diferentes

turnos que maneja la compañía, disminuyendo los tiempos de operación y de

preparación de los equipos para el desarrollo de la demanda de los productos de

pastelería y abriendo un espacio de tiempo para el desarrollo de productos de

panadería o el desarrollo de mantenimientos preventivos en los equipos estudiados.

Teniendo resultados positivos en la compañía, ya que en la actualidad la utilización

de los equipos de trabajo es mínima (Véase Figura 42)

94

Figura 42. Utilización actual de los Carros para Horneo

Fuente. El autor

Organizando las diferentes estaciones de trabajo en la compañía y determinando

los diferentes productos a realizar al largo del turno para que la utilización de los

equipos sea optima se espera una disminución en el flujo de carros para horneo en

el área de pastelería, esperando la utilización máxima de los carros para hornear.

Figura 43. Utilización Propuesta

Fuente. El autor

95

6. CONCLUSIONES

1. La falta de mantenimientos en los equipos y la falta de organización en el sentido

de la producción es un tema por considerar. Se determina que la compañía cuenta con los suficientes equipos y personal idóneo para suplir los requerimientos de sus clientes. Al ser una empresa manufacturera y su nicho de

mercado contar con la necesidad de la utilización de recursos al servicio Público (GAS, LUZ, AGUA) se determina que no se está aprovechando al máximo estos

recursos y es un tema por observar ya que estos se encuentran directamente ligados a la utilidad de la compañía.

2. Para determinar los problemas que afectan la organización se realizaron diversos muestreos en los diferentes turnos, midiendo la utilización y duración de los

productos en los hornos, con el fin de determinar la producción en las diferentes estaciones de trabajo, las características de los productos y las condiciones en que los diferentes productos deben realizarse sin causar algún tipo de repercusión en

su proceso.

3. Para contrarrestar la falta de organización en la empresa se realizó la planeación de utilización de los hornos aprovechando al máximo la capacidad de producción de la compañía para esto se tuvo en cuenta las entregas, las características de

los productos, la cantidad a producir en el presente ciclo. Sin dejar al lado los tiempos en la operación y los cumplimientos de los estándares de la calidad y

salubridad a la que la compañía está regida. 4. Además de esto se propone la estandarización de las estaciones de trabajo

repercutiendo positivamente en la elaboración del CAR de cada turno. Ya que teniendo un estándar de producción se puede determinar los tiempos en el que

el proceso se debe cumplir para satisfacer las necesidades dentro de la organización.

5. Referente a la capacidad de la organización se considera acorde a las necesidades que presenta la organización, al ser una empresa dedicada a la

prestación al servicio de transporte de personas se presentan fluctuaciones en la demanda de sus productos, al estandarizar los tiempos de proceso real se puede generar una planeación de acuerdo con las necesidades pertinentes de la

empresa.

6. Finalmente se propone la utilización de indicadores de seguimiento para evaluar el desarrollo de las propuestas planteadas en el trabajo, con el fin de determinar posibles mejoras a futuro u la modificación de estas al no cumplir los objetivos

esperados.

96

7. Gate Gourmet es una empresa que estimula al desarrollo de diferentes

habilidades al ser una empresa con un sistema de producción variable y con ciertas restricciones siendo un reto para el ingeniero

8. De manera personal me siento satisfecho del desarrollo de la práctica ya que

puso a prueba los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera. Además de

esto al tener un sistema de personal rotacional, permite conocer diferentes puntos de vista y así mismo la creación de diferentes estrategias para dar

entender las ideas que surgen.

97

7. RECOMENDACIONES

1. Se recomienda a la organización desarrollar una herramienta para la

planeación de gestión de inventarios en el área de producción, ya que al tomar inventarios diarios se genera pérdida de tiempo, además de esto no se lleva un control estable sobre lo que se tiene en stock ni lo que se utiliza

diariamente generando sobre stock o productos vencidos.

2. Se recomienda a la organización realizar un estudio de trabajo para el horno de panadería con el fin de elaborar un plan de trabajo para el horno y de esta manera determinar posibles mejoras.

3. Se recomienda a la organización, seguir con el estudio de métodos y tiempos

para lograr un estándar en la producción de pastelería en todos los ciclos que cruza la organización.

4. Al ser una empresa que depende exclusivamente de productos alimenticios se recomienda a la compañía adquirir un horno auxiliar de uso compartido ya

que en caso de un daño total del equipo la producción de la compañía se vería considerablemente afectada, además de esto no se cuenta con una planeación correcta de los mantenimientos de los equipos pudiendo generar

daños en los productos o la variación de los tiempos de cocción debido a la des-calibración constante de los equipos utilizados.

5. Se le propone a la compañía la utilización de Pantallas táctiles en el área del

CAR. ya que la impresión diaria de las recetas aparte de generar un impacto

ambiental se desarrolla un impacto económico, además de esto se podría realizar más fácilmente la gestión de la modificación de las recetas que utiliza

la compañía.

6. Se recomienda a la compañía la capacitación de sus colaboradores

volviéndolos piezas movibles en cada área, la alianza con escuelas de cocina. Disminuyendo de madera considerable faltantes de productos y

generando satisfacción y motivación a sus colaboradores.

7. Se recomienda realizar las propuestas expuestas en este documento con el

fin de analizar y darle seguimiento a las mismas. Además de esto enfocar a sus colaboradores en la estrategia lean conocida como TPM con el fin de

evitar posibles fallos de la maquinaria y la rápida solvencia de esta.

8. Se le recomienda a la compañía la implementación de six sigma en sus

procesos para brinda un correcto seguimiento y control a las operaciones que

en estas se desarrollan.

98

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FABRICACIÓN DE ESTRUCTURAS DE MOTOTAXIS APLICANDO

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101

ANEXOS

Anexo A Toma de Tiempos Área de Pastelería

Prod. No. Description

Prod. No. Description

3000000538 R GALLETA DE AVENA Y UVAS PASAS EA X 10 G EMPAQUE A 2 25 0:22

3000000631 R FINANCIERAS DE CHOCOLATE EA X 30 G EMPAQ TK A 1 52 0:37

3000000641 R CHESSE CAKE DE VANILLA EA X 50 G EMPQ TK A 1 254 2:30

3000000984 R MUFFIN COMBINADO EA X 80 G - EMPAQUE TK A 1 250 1:55

3000002670 R GALL ARTESANALES EA X 9 G EMPAQUE A 2 0:27

3000003708 R MUF DE AREQUIPE EA X 35 G EMPACADO 1:33

3000004528 R CHEES CAKE OREO EA X 60 G PORC-EMPAQUE A 1 1:09

3000007147 R MOUSSE DE GUANABANA EA X 70 G - EMPAQUE A 1 59400 2:13

3000007183 R SALSA DE CHOCOLATE - EMPAQUE A 1 0:18

3000007187 R SALSA DULCE DE AGRAZ - EMPAQUE A 1 1:09

3000007211 R SALSA DULCE DE LECHE - EMPAQUE A 1 0:27

3000007215 R CHEESCAKE DE MANJAR Y PECANAS X 70 GR - EMPAQUE A 1 6600GR 1:56

3000007216 R SALSA DE ARANDANOS - EMPAQUE A 1 0:54

3000007240 R CHEESE CAKE DE LA PASION EA X 45 GR - EMPAQUE A 1 13200 2:28

3000007260 R PANACOTTA MARACUYA CIDRON X 70 GR - EMPAQUE A 2 22 2:05

3000007730 R GALLETA DE CHOCO Y CHIPS X 12 GR CONGELADA - EMP A 1 25 0:36

3000008017 R SALSA DE AREQUIPE EMPAQUE A 1 2 0:11

3000008020 R CREMA CHANTILLY EMPAQUE A 1 0:09

3000008334 R CREME BRULEE DE MARACUYA X 60 GR - EMPAQUE A 1 21 1:49

4000013422 AV VIP CS FLAN CARAMELO X 1500 GR A 1 20 2:14

FECHA

TOMA DE TIEMPOS AREA DE PASTELERIA TOTALES

TURNO # De Operarios CANTIDAD

TIEMPO TOTAL

PARA ELABORAR

EL PRODUCTO

102

Continuación Anexo A

TURNO # De Operarios CANTIDAD

TIEMPO TOTAL

PARA ELABORAR

EL PRODUCTO

3000000005 R MOUSSE DE MANGO MOLDEO A 1 26400 0:57

3000002119 R MANGO CRUMBLE K 1 0 1:53

3000004074 R MOUSSE DE PISTACHO A 1 35 0:16

3000005656 R PIE DE LIMON A 1 6800 1:05

3000005864 R QUE QUE DE CHIPS DE FRAMBUESA k 2 8 0:32

3000005866 R TIRAMISU MOLDEO A 1 0:30

3000005975 R FLAN DE CHOCLO A 1 1:24

3000006128 R TORTA DE ALMOJABAM A 1 1:04

3000006383 R MOUSSE DE PISTACHO A 1 0:14

3000006439 R FLAN DE CARAMELO K 1 9 0:33

3000000170 R PUDIN DE MOJICON K 1 0 0:58

3000000442 R GANACHE DE CHOCOLATE - MEZ A 1 0:16

3000000979 R MUF DE QUESO Y BOCADILLO EA X 35 G HORNEO B 2 460 1:08

3000002004 R MUF C CHIPS DE CHOCOLATE X 30 G HORNEO B 2 160 0:39

3000002093 R QUE QUE DE NARANJA X 620 GR - MOLDEO k 2 16 0:36

3000002299 R MUF DE VAINILLA EA X 30 G HORNEO B 2 14 0:25

3000003499 R BIZCOCHUELO BLANCO HORN K 2 3:10

3000003713 R MUFFIN DE AGRAZ EA X 35 GR - HORN B 2 6 0:09

3000003714 R MUFFIN DE NARANJA EA X 35 GR - HORN B 2 6 0:25

3000005056 R MUFFIN DE ALMENDRAS X 35 GR - HORN B 2 60 UND 1:12

3000005655 R CHEESCAKE DE MANJAR Y PECANAS - HORN K 1 6600 0:34

3000005764 R TORTA DE BANANO HORNEO B 1 0:24

3000005769 R MUFFIN DE ZANAHORIA EA X 20 G - HORNEO B 2 360 1:00

3000006122 R TORTA DE ELOTES - HORNEO K 1 6800 1:44

3000006440 R TORTA DE ALMOJABANA - HORN K 1 0:40

3000006878 R POUND CAKE DE CHOCOLATE X 600 GR - HORN K 1 1:03

3000006885 R MUFFIN DE CHOCOLATE Y CRUMBLE X 35 GR - HORN 0:35

3000006889 R MUFFIN DE AGRAZ Y CRUMBLE X 35 GR - HORNEO B 2 138 UND 1:03

3000007506 R CHEESE CAKE DE VAINILLA X 50 GR - MOLDEO A 1 0:38

3000008537 R TORTA DE CHOCOLATE SALAS X 550 GR - HORN k 2 7 0:28

TOMA DE TIEMPOS AREA DE PASTELERIA TOTALES

103

Anexo B Programación de producción Pastelería Cuadro 40. Programación producción de pastelería

Fuente. El autor

DESCRIPCIÓN

PRODUCTO

X

LATA

CANTIDAD

A

PRODUCIR

UND

TEMPERATURA

(GRADOS

CENTIGRADOS°)

TIEMPO

TURNO DE

PREPARA

CION

TURNO

RECOGID

A

(RUNNER)

1

TURNO

RECOGID

A

(RUNNER)

2

TURNO

RECOGID

A

(RUNNER)

3

HORA

DE RECOGIDA

(RUNNER)

R GALLETA D CHOCOLATE RUSTICA EA X 20 G HORN 15 30 GRMS 145 12 A A - - 5:00AM

R BOCADITOS DE ALMENDRA EA X 60 G 54 9 UND 150 40 K K A - 9:00

R CHEESE CAKE FRAMBUESA/LIMA HORNEO 3500 875 UND 150 60 A A - - 5:00AM

R CREME BRULEÉ PLÁTANO HOR EA X 120 GR 9 95 UND 150 60 - A B - 1:00PM

R MANJAR DE MAIZ Y GUAYABA 1600 16000 UND 160 30 K A B K 1:00PM

R PIE DE COCO EA X 32 GR - HORN 1 30 GRMS 160 40 A B - - 1:00PM

R TORTA DE ALMENDRAS Y AGRAZ - HONEO 3400 17000 UND 160 40 K K - - 9:00

R PIE DE MANZANA SALAS X 1100 GR- HORN 2 12 GRMS 160 45 A - - - 0

R GALL ARTESANALES EA X 9 G - HORNEO 35 200 UND 170 8 A A B K 1:00PM

R GALL DE AVENA Y UVAS PASAS EA X 10 G - HORNEO 40 120 UND 170 8 B A - - 5:00AM

R GALL NEGRA AM X 17 GR 154 140 UND 170 8 B K - - 9:00

R GALLETA DE AVENA Y NARANJA X 15 GR - HORN 24 380 UND 170 15 K A - - 5:00AM

R GALLETA DE AVENA Y QUINUA X 15 GR - HORN 24 380 UND 170 15 K A - - 5:00AM

R GALLETA DE OJO EA X 35 G 40 120 UND 170 15 A B - - 1:00PM

R GALLETA AVION EA X 30 G - HORNEO 12 1 UND 170 15 A K - - 9:00

R GALLETA DE HUELLA X 20 G - HORN 24 1 UND 170 15 A K - - 9:00

R GALLETA DE OSO EA X 20 G - HORNEO 24 1 GRMS 170 15 A K - - 9:00

R GALL POLVOROSA CHOC X 20 G RAUSCH HORNEO 24 4 UND 170 17 A K - - 9:00

R ALFAJOR GALL BASE - 2 UND 170 18 B - - - 0

R APPLE CRUMBLE MEZCLA - - UND 170 18 B - - - 0

R GALLETA DE ACEITUNA Y CHEDAR X 15 GR - HORNEO 54 120 GRMS 170 20 A A - - 5:00AM

R TORTA DE CHOCOLATE C FROSTING X 550 GR - HORN 3 10 UND 170 20 K A - - 5:00AM

R TORTA DE CHOCOLATE SALAS X 550 GR - HORN 500 UN CUARTO UND 170 20 K A K - 9:00

R TORTA DE CHOCOLATE - HORNEO 500 UN CUARTO UND 170 20 K B - - 1:00PM

R STICKY TOFFE EA X 60 HORNEO 24 90 UND 170 25 K A B K 1:00PM

R MUFFIN DE AGRAZ EA X 35 GR - HORN 3 30 UND 170 30 B A B - 1:00PM

R MUFFIN DE AGRAZ Y CRUMBLE X 35 GR - HORNEO 40 360 UND 170 30 B A B - 1:00PM

R MUFFIN DE BANANO EA X 20 G - HORNEO 40 50 GRMS 170 30 B A - - 5:00AM

R MUFFIN DE CHOCOLATE Y CRUMBLE X 35 GR - HORN 40 360 UND 170 30 B A B - 1:00PM

R MUFFIN DE JENGIBRE EA X 22 G HORN 40 40 UND 170 30 B A - - 5:00AM

R MUFFIN DE ZANAHORIA EA X 20 G - HORNEO 40 320 GRMS 170 30 B A K - 9:00

R PASTEL D LIMON Y COCO HORN 3500 1750 GRMS 170 30 K A - - 5:00AM

R QUEQUE DE NARANJA EA X 550 G HORN 5 8 GRMS 170 30 K A B - 1:00PM

R MUF DE QUESO Y BOCADILLO EA X 35 G HORNEO 40 360 UND 170 30 B B A - 1:00PM

R MUFFIN DE ALMENDRAS X 35 GR - HORN - 320 UND 170 30 B B - - 1:00PM

R TORTA DE BANANO 3800 3800 UND 170 30 K B - - 1:00PM

R MUF C CHIPS DE CHOCOLATE X 30 G HORNEO 40 7 UND 170 30 B K - - 9:00

R MUF COMBINADO EA X 35 G HORNEO 40 3 UND 170 30 B K A - 9:00

R MUF DE VAINILLA EA X 30 G HORNEO 40 7 UND 170 30 B K - - 9:00

R MUFFIN D LIMON ESPONJOSO EA X 70 G 24 32 UND 170 30 B K - - 9:00

R BROWNIE DE CHOCOLATE AVIANCA 3400 3400 GRMS 170 35 K A - - 5:00AM

R MUF ZANAHORIA EA X 110 G HORNEO 12 90 UND 170 40 B A B K 1:00PM

R MUFFIN D QUESO PARMESANO EA X 22 G HORNEO 48 60 UND 170 40 B A B K 1:00PM

R TORTA DE COCO CILANTRO - HORNEO 1 L Y MEDIA 6150 UND 170 40 K A B K 1:00PM

R BROWNIE DE CHOCOLATE AVIANCA 3000 6000 UND 170 40 K B A - 1:00PM

R TORTA DE MANZANA Y NUEZ HORNEO 3400 13600 UND 170 40 K B - - 1:00PM

R POUND CAKE DE CHOCOLATE X 600 GR - HORN 5 25 UND 170 50 K A - - 5:00AM

R QUEQUE DE AGRAZ Y AVENA 5 8 UND 170 50 K A - - 5:00AM

R TORTA DE VAINILLA TPA 3400 51000 UND 170 60 K - - - 0

R TORTA MARM TPA 3400 51000 GRMS 170 60 K K - - 9:00

R FLAN CARAMELO X 1500 GR - HORN 3 15 UND 170 180 A A - - 5:00AM

R BISCUIT DE VAINILLA HORNEO 1000 8 GRMS 222 10 K - - - 0

R BIZCOCHUELO BLANCO HORN 1000 7 UND 240 8 K - - - 0

R BIZCOCHUELO DE CHOCOLATE TETRAL HORNEO 1000 3 UND 240 8 K - - - 0

104

Anexo C Instructivo de reporte de recetas

.

Fuente. El autor.

105

Anexo C (Continuación)

Fuente. El autor

106

Anexo D Formato de los Indicadores

PROCESO: MEJORA CONTINUA PROCEDIMIENTO: FORMULACIÓN Y

MEDICIÓN DE INDICADORES FORMATO: HOJA DE VIDA DEL

INDICADOR

Código: REG-EV-HV-001

Versión: 3

Fecha: 9 DE JULIO DE 2012

Página: 2 de 2

OBJETIVO: Establecer los parámetros para el correcto diligenciamiento del

formato diseñado para la formulación de los indicadores de gestión diseñados para monitorear la gestión institucional en el marco de sus procesos de gestión.

INSTRUCCIONES DE DILIGENCIAMIENTO

NOMBRE DEL PROCESO: debe registrarse alguno de los 12 procesos de la

entidad al que aporta el indicador.

NOMBRE DEL PROYECTO: nombre del proyecto al que está asociado el indicador y que se enmarca en el proceso antes mencionado, en los casos que los indicadores no midan metas ni objetivos de proyecto y que surjan

directamente del proceso debe registrarse N.A.

OBJETIVO DEL PROCESO: el objetivo del proceso a registrar en este campo es el que se ha definido en la caracterización del mismo.

OBJETIVO ESTRATÉGICO AL QUE APORTA EL INDICADOR: es uno de los

objetivos del plan estratégico de la entidad.

FACTOR CRITICO DE ÉXITO: Es la variable o aspecto clave de cuyo resultado depende el logro de los objetivos o metas. Es aquel aspecto que es necesario

mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión, el proceso o la labor que se pretende adelantar. Son factores considerados vitales y que, por tanto, requieren ser monitoreados a fin de garantizar un control íntegro y equilibrado.

NOMBRE DEL INDICADOR: Es indispensable que el indicador sea específico

y de fácil comprensión tanto para quienes lo desarrollen como para quienes lo estudien o lo tomen como referencia. Por tanto, un indicador complejo o de difícil

interpretación que sólo lo entienden quienes lo construyen debe ser replanteado.

OBJETIVO DEL INDICADOR: Es el fin para el cual se formuló el indicador, la

utilidad, o valor agregado que se espera obtener al efectuar la medición.

DESTINATARIO DEL INDICADOR: Persona que utilizará las mediciones del indicador para la toma de decisiones.

FUENTE DE DATOS: Documentos físicos o electrónicos de donde se obtienen los datos oficiales para el cálculo del indicador

TIPO DE INDICADOR: Los indicadores deben ser clasificados de acuerdo con lo que se pretende medir, teniendo como parámetros los siguientes:

EFICIENCIA: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

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EFICACIA: Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se

alcanzan los resultados planificados. La medición de la eficacia se define en la Ley 872 de 2003 como una medición de resultado.

EFECTIVIDAD: Medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados planificados, como en el manejo de los recursos utilizados y

disponibles. La medición de la efectividad se define en la Ley 872 de 2003 como una medición del impacto. Es la medida del logro del “para qué” del objetivo.

RANGO DE GESTIÓN: Son los valores máximos y mínimos en los cuales el

resultado del indicador es considerado sobresaliente (asociado al color verde), satisfactorio (asociado al color amarillo), o deficiente (asociado al color rojo).

SOBRESALIENTE: ≥ 90% de la meta del período, color verde

SATISFACTORIO: > 70% y < 90% de la meta del período, color amarillo.

DEFICIENTE: ≤ 70 de la meta, color rojo. Cuando el resultado del indicador se encuentra en este rango, se constituye una no conformidad que debe

gestionarse acorde a procedimiento vigente en la entidad para tal fin.

FÓRMULA DE CALCULO: Implica que el resultado de la aplicación del indicador pueda ser convertido en cifras, números, estándares que permitan su medición.

UNIDADES: El porcentaje es una proporción multiplicada por cien.

PERIODICIDAD: la frecuencia con la que se realizará la medición del indicador, en la Secretaría Distrital de Integración Social puede ser mensual, bimestral, trimestral, Semestral o Anual, sin embargo, al interior de los procesos y

proyectos las mediciones podrán hacerse de manera más frecuente.

PERIODO: corresponde al tiempo definido para realizar reportes de la medición: Mensual, Bimestral, trimestral, semestral, anual.

DATO 1: corresponde a la información del numerador en la fórmula de cálculo y

debe registrarse en coherencia con la periodicidad definida.

DATO 2: corresponde a la información del denominador en la fórmula de cálculo y debe registrarse en coherencia con la periodicidad definida.

RESULTADO: corresponde a la solución de la formula definida.

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Anexo D. continuación.

META: Es el valor del indicador que se pretende alcanzar en cada uno de los períodos de medición, debe guardar plena congruencia con la meta final, es decir, para un meta final constante debemos contar con metas de períodos constantes,

si la meta final es cíclica las metas de los períodos deben plantearse de tal manera que progresivamente se llegue al cumplimiento de la meta para cada ciclo, y para

metas finales acumulativas deben presentarse metas de los períodos que muestre una única tendencia creciente hasta llegar al su cumplimiento total. Debe indicarse en la misma unidad de medida del indicador, y su determinación se basa

en el valor óptimo potencial.

GRÁFICA DE TENDENCIA: se actualiza automáticamente con el diligenciamiento de los campos Dato 1 y Dato 2, muestra de manera gráfica la tendencia en la

conducta del indicador.

NOMBRE DEL INDICADOR: debe ser igual al que se propuso en la parte superior del formato.

LÍNEA DE BASE: Medida del indicador en momentos previos a su primera

medición. Debe plantearse en la unidad de medida del indicador.

FECHA META FINAL: fecha que se proyecta para dar finalización a la actividad monitoreada.

META FINAL: es el máximo valor (o el mínimo, según sea el sentido de

interpretación del indicador), que puede tomar las restricciones actuales de la entidad y sin expectativas de mejora originadas en la gestión planeada.

INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS DE TENDENCIA: Descripción y explicación del

comportamiento del indicador a través de los periodos evaluados, y de su comportamiento ante las metas.

RESPONSABLE DE LA INTERPRETACIÓN: Directivos coordinadores de proyectos o líderes de proceso deberán reportar a la Dirección de Análisis y

Diseño Estratégico, dentro de los diez días hábiles siguientes a la terminación del período, la medición de los indicadores del proyecto con su correspondiente

interpretación y análisis de tendencia.

RESPONSABLE DE LA MEDICIÓN: Gestora de proceso para el Sistema Integrado de Gestión.

Fuente. Alcaldia Mayor de Bogotá. Indicadores de Gestión. [En línea] [Citado el: 28

de 10 de 2018.] http://intranetsdis.integracionsocial.gov.co/anexos/documentos/8.1%20Formatos/Formato%20HV%20Indica