PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DE LAS OPERACIONES DEL TALLER DE ...udistrital.edu.co:8080/documents/138588/3157915/proyedcto+u... · El taller de servicio de Non Plus Ultra S.A tiene

PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DE LAS OPERACIONES DEL TALLER DE SERVICIO EN BOGOTÁ DE NON PLUS ULTRA S.A

MAGDA GISELL MARTÍNEZ RODRÍGUEZ

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA

INGENIERÍA EN PRODUCCIÓN

BOGOTÁ

2012

PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DE LAS OPERACIONES DEL TALLER DE SERVICIO EN BOGOTÁ DE NON PLUS ULTRA S.A

MAGDA GISELL MARTÍNEZ RODRÍGUEZ

20081277036

Pasantía empresarial

Ingeniero Manuel Alfonso Mayorga Morato

Pasantía empresarial

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA

INGENIERIA EN PRODUCCIÓN

BOGOTÁ

2012

Nota de aceptación

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_____________________________

Firma del Director

____________________________

Firma de Jurado

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Firma de Jurado

DEDICATORIA

Este trabajo es para las cuatro personas más importantes en mi vida, esto es por ustedes y para ustedes: Mi familia.

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a:

La empresa Non Plus ultra S.A por abrir sus puertas y permitirme trabajar en pro de la empresa.

A todo el personal del taller de servicio de Non Plus Ultra S.A en especial a todos los técnicos y jefe de taller Rafael Cárdenas por trasmitirme tantos conocimientos y por su buena disposición para realizar este trabajo

Ingeniero Manuel Mayorga director del Trabajo de Grado, por su ayuda para el correcto encause del trabajo, sus observaciones y su conocimiento como Ingeniero Industrial.

A los talleres de Metrokia, Honda Autociprés, Centro Diesel en la ciudad de Bogotá quienes muy amablemente me permitieron ver sus procesos y entender un poco mejor el mundo de los talleres de servicio.

RESUMEN

El taller de servicio de Non Plus Ultra S.A tiene como función realizar las reparaciones, revisiones de garantías y alistamientos finales del total de los vehículos comercializados en el área de intervención (Cundinamarca y Bogotá) de la empresa, cumpliendo con las políticas y condiciones establecidas en el momento de la venta.

En la propuesta de optimización se partió del estado actual del taller de servicio donde se analizaron las ventas realizadas por la empresa con las diferente configuraciones o tipo de vehículo comercializado para establecer qué tipo de personal se necesita dentro del taller, al realizar esto se realiza análisis de el personal actual y su orden jerárquico, las expectativas que tiene el cliente interno y la percepción del cliente externo como pilares primordiales del servicio.

También se realiza un análisis comparativo con el mercado el cual permite establecer los posibles aspectos a mejorar según el mercado, partiendo de esta información y lo observado se establecen parámetros de mejora dentro de la organización.

Esto permite hacer un análisis de las necesidades detectadas partiendo de la premisa establecida por la empresa la cual dice “la casa debe estar en orden” para esto se tomo toda la información generada en el estado actual y se realizo una propuesta de optimización acorde a las necesidades del taller y de la empresa.

CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………… 14

JUSTIFICACIÓN………………………………………………………………….... 15

GLOSARIO…………………………………………………………………………. 16

1. GENERALIDADES……………………………………………………………… 17

1.1 PROBLEMA……………………………………………………………………. 17

1.1.1 Descripción…………………………………………………………………… 17

1.1.2 Formulación………………………………………………………………….. 17

1.2 OBJETIVOS……………………………………………………………………. 18

1.2.1 General……………………………………….………………………………. 18

1.2.2 Específicos…………………………………………………………………… 18

1.3 DELIMITACIÓN O ALCANCE……………………………………………….. 18

1.4 METODOLOGÍA………………………………………………………………. 19

2. MARCO REFERENCIAL……………………………………………………….. 20

2.1 marco Histórico………………………………………………………… 20

2.1.1 El sector económico………………….……………………………………. 20

2.1.2 Non Plus Ultra S.A………………………………………………………….. 21

2.2 MARCO TEÓRICO……………………………………………………………. 22

2.2.1 ELEMENTOS TEORICOS…………………………………………………. 23

3 ESTADO ACTUAL NON PLUS ULTRA S.A……………………………….... 27

3.1 PLATAFORMA ESTRATÉGICA…………………………………………….. 27

3.1.1 Misión……………………………………………………………………….. 27

3.1.2 Visión………………………………………………………………………... 27

3.1.3 Política de calidad………………………………………………………….. 27

3.1.4 Valores corporativos……………………………………………………….. 27

3.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL TALLER DE SERVICIO……. 28

3.2.1 percepción al interior del taller de las operaciones…………………… 30

3.3 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS OFRECIDOS COMO ENSAMBLADORA DE VEHÍCULOS…………………………………………….. 39

3.3.1 Productos ofrecidos………………………………………………………… 39

3.3.2 Servicios ofrecidos en el taller de servicio……………………………… 40

3.4 VENTAS RELACIONADAS EN EL PERIODO DEL 2009 A JUNIO DE 2011 40

3.4.1 Bogotá………………………………………………………………………. 42

3.4.2 Cundinamarca……………………………………………………………… 44

3.5 COMPARACIÓN DEL TALLER DE SERVICIO DE NON PLUS ULTRA CON OTROS TALLERES DE SERVICIO EN EL MERCADO………………... 45

3.6 MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE……………………… 50

3.7 DESCRIPCIÓN DE PROCESOS…………………………………………… 55

3.7.1 Ingresos al taller…………………………………………….……………… 56

3.7.2 Procesos en el taller de servicio…………………………………………. 57

3.8 SERVICIOS FRECUENTES EN EL TALLER DE SERVICIO…………. 62

3.8.1 Análisis e interpretación de datos………………………………………. 65

3.8.2 Resumen de ingresos………………………………………………………. 69

3.9 EQUIPOS Y HERRAMIENTAS DE TRABAJO…………………………… 69

4. PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DE LAS OPERACIONES…………….. 70

4.1 Establecimiento de objetivos………………………………………………… 71

4.2 Mano de obra ………………………………………………………………… 71

4.3 Maquinas y herramientas…………………………………………………… 75

4.4 material………………………………………………………………………. 81

4.5 Métodos………………………………………………………………………. 85

4.6 Medida…………………………………………………………………………

5. CONCLUSIONES……………………………………………………………... 95

98

RECOMENDACIONES…………………………………………………………... 99

BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………. 100

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Cuadro explicativo del sector…………….…………………. 21

Figura 2. Organigrama del taller de servicio….………………………. 30

Figura 3. Gráfica comparativa pregunta 1…………………………… 31

Figura 4. Gráfica comparativa pregunta 2……………………………. 32






Figura 10. Gráfica comparativa pregunta 8…………………………... 38

Figura 11. Gráfica comparativa pregunta 9………………………….. 39

Figura 12. Ubicación geográfica de los vehículos vendidos…………. 43

Figura 13.Empresas en Bogotá con vehículos comercializado……… 44

Figura14. Empresas en Cundinamarca con vehículos comercializados…………………………………………………………….

45

Figura 15. Porcentaje por ponderación obtenida……………………… 55

Figura 16. Mapa de procesos actual de Non Plus Ultra S.A………… 56

Figura 17. Descripción de dependencia……………………………… 57

Figura 18. Cuadro de resumen de ingresos al taller………………… 58

Figura 19. Diagrama general de servicio……………………………… 61

Figura 20. Diagrama de flujo del proceso ……………………………… 62

Figura 21. Tipificación para carrocería…………………………………. 64

Figura 22. Tipificación para chasis…………………….………………. 65

Figura 23. Diagrama análisis de aparición 01 de enero a 30 julio 2011

66

Figura 24. Diagrama análisis por subgrupo mecánica………………. 67

Figura 25. Diagrama análisis por subgrupo carrocería………..…….. 68

Figura 26. Diagrama análisis por subgrupo terminación…………….. 69

Figura 27. Diagrama de flujo para préstamo de equipos y herramientas ……………………………………………………………….

77

Figura 28. Diagrama de flujo para préstamo de equipos y herramientas ……………………………………………………………….

80

Figura 29. Diagrama de flujo propuesto para el almacén…………… 84

Figura 30. Mapa de procesos propuesto……………………………… 86

Figura 31. Estructura documental taller de servicio………………… 87

Figura 32. Estructura documental servicio posventa………………. 87

Figura 33. Parte anterior ficha de repuestos en garantía…………. 92

Figura 34. Parte posterior ficha de repuestos en garantía…………. 93

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Tabulación de pregunta 1………………………..…………………… 31

Tabla 2. Tabulación de pregunta 2…………………………….……………… 32

Tabla 3. Tabulación de pregunta 3…………………………….……………… 33

Tabla 4. Tabulación de pregunta 4………………………………….………… 34

Tabla 5. Tabulación de pregunta 5………………………………….………… 35

Tabla 6. Tabulación de pregunta 6………………………………..…………… 36

Tabla 7. Tabulación de pregunta 7…………………………………..………… 37

Tabla 8. Tabulación de pregunta 8…………………………………..………… 38

Tabla 9. Tabulación de pregunta 9…………………………………….………. 39

Tabla 10. Productos ofrecidos a nivel nacional …………………………….. 40

Tabla 11. Servicios ofrecidos en el taller …………………………………….. 40

Tabla 12. Ventas por tipo de vehículos……………………………………….. 41

Tabla 13. Ventas por ciudad...................................................................... 42

Tabla 14. Ventas por Bogotá y por empresa transportadora……………. 43

Tabla 15. Ventas por Cundinamarca y por empresa transportadora……. 45

Tabla 16. Análisis comparativo del taller…………………………………… 47

Tabla 17. Para la evaluación de los clientes………………………………… 52

Tabla 18. Evaluación Ponderación de los clientes del taller de servicio… 52

Tabla 19. Subgrupos de la tabulación………………………………………… 66

Tabla 20. Subgrupo mecánica……………………………………….………… 67

Tabla 20. Subgrupo carrocería………………………………………………… 68

Tabla 21. Subgrupo terminación………………………………………………. 69

Tabla 22. Resumen de ingresos por mes…………………………………. 70

Tabla 23. Control y seguimiento por chasis…………………………….…. 73

Tabla 24.Tabla de resumen de la mano de obra…………………………… 75

Tabla 25. Control de herramientas………………………………….....…… 76

Tabla 26. Control de inventarios de equipos y herramientas………….... 77

Tabla 27. Control de préstamos……………………………………..……… 78

Tabla 28. Propuesta de cronograma de mantenimientos………………… 79

Tabla 29.Tabla de resumen de maquinaria………………………………... 81

Tabla 30. Control de solicitud de repuestos………………………….……… 83

Tabla 31.Tabla de resumen de material………………………………………. 85

Tabla 32. Propuesta de cronograma de mantenimientos………………….. 88

Tabla 33. Tabla de seguimiento a técnicos………………………….….…….. 88

Tabla 34. Control de rutas……………………………………………..….….… 89

Tabla 35. Control a terceros……………………………………………….…… 89

Tabla 36. Control de salida a reparación……………………………………… 90

Tabla 37. Formato de control de garantías…………………………………… 91

Tabla 38. Control de repuestos en cambiados por garantía…….…………... 92

Tabla 39.Tabla de resumen de métodos taller……….…….…………..……. 94

Tabla 40.Tabla de resumen de métodos…………………………….………… 95

Tabla 41. Cuadro de indicadores propuestos…………………….………….. 96

LISTA DE ANEXOS

Anexo A. Modelo de encuesta para clientes internos

Anexo B. Encuesta de satisfacción del cliente

Anexo C. Diagrama de flujo del proceso del taller

Anexo D. Inventario de herramientas y equipos

Anexo E. Inventario propuesto de herramientas

Anexo F. Semaforización de los repuestos

Anexo G. Lista de chequeo básica para talleres y servicio posventa

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INTRODUCCIÓN

El objetivo principal de este trabajo es la optimización de las operaciones del taller de servicio en Non Plus Ultra S.A que conlleve al aumento de la calidad del servicio, Esto con el fin de mejorar la satisfacción del cliente interno y externo, mediciones de la empresa y desarrollo de los técnicos al interior del taller. Con el fin de obtener este objetivo, se pretende proponer métodos en la que el taller, por si mismo, puedan mejorar sus operaciones administrativas y operativas con el fin de garantizar un servicio eficaz y eficiente, acorde a las necesidades del cliente y del mercado.

La propuesta de optimización de las operaciones debe tener en cuenta aspectos como la estructura ideal del taller la cual se evalúa a partir de la visita a otros talleres de servicio, las tendencias tecnológicas de los vehículos las cuales hacen que la capacitación y la clasificación del personal sea acorde a la necesidad de mejoramiento continuo establecido por la marca , los futuros lanzamientos en pro de mantenerse en el mercado y la percepción del cliente externo el cual es evaluado a partir de encuestas las cuales permiten definir posible puntos de mejora en el servicio así como la percepción del cliente interno hacia el servicio. A partir de estas necesidades se utiliza el Kaisen en el Gemba como método de mejoramiento el cual permite analizar y sin eliminar posibles puntos de mejora toda lo organización además que mejora la percepción del cliente interno y externo a partir de pequeñas cosas que hacen una gran diferencia. Para eso se analiza: La mano de obra en cuanto a empoderamiento y entrenamiento del personal La maquinaria y equipos necesarios en la prestación del servicio y optimización de resultados Materiales en cuanto al control de los mismos en el Gemba Métodos para establecimiento de mejores prácticas administrativas y puntos de control críticos en la operación. Es importante destacar que no solo se toma en cuenta la percepción del cliente externo sino también del cliente interno por eso se hace la en cuenta correspondiente de clima laboral lo cual permite establecer las posibles causas raíz del servicio actualmente prestado en el taller.

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JUSTIFICACIÓN

Actualmente como es bien sabido se están realizando negociaciones con diferentes países asiáticos, europeos y americanos que permitirán un libre comercio, los eliminaran progresivamente las barreras arancelarias en cada país, para así mejorar las importaciones y hace más competitivos los mercados. Esto conlleva a que las empresas como Non Plus Ultra S.A tengan que ver la viabilidad de continuar ensamblando vehículos para transporte de pasajeros o importarlos desde otros países, pues es posible que los costos sean menores al importar que al producir.

Esto hace visualizar que los precios de comercializadores o ensambladores serán muy parecidos, Por esta razón, se concluye que el factor diferenciador entre comprar un vehículo de transporte de pasajeros u otro será el SERVICIO AL CLIENTE y el respaldo POSVENTA que el cliente encuentre en las marcas.

Entendiendo esto y previendo los futuros cambios en el mercado Non Plus Ultra S.A establece como una de las prioridades crear sensibilidad hacia el cliente, por esta razón que el servicio al cliente que se trata en este proyecto está relacionada con el respaldo que puede ofrecer la marca Non Plus Ultra al cliente en el taller autorizado de Bogotá como un valor agregado ya que el cliente lo percibe como un apoyo y además en determinado momento puede influir en la intención de compra de otros vehículos por el mismo cliente.

Partiendo de esta necesidad es primordial realizar un estudio de los procesos del taller de servicio, ya que allí es donde se tiene un contacto directo con el cliente justo antes de entregar el producto y después de entregado, lo cual afecta la percepción hacia el servicio y el producto. Es en este proceso donde el cliente ya está disfrutando del vehículo y un daño o defecto en el mismo le representa pérdida de tiempo y lucros cesantes.

Es por esto que las propuestas realizadas a través de esta trabajo permiten mejorar las políticas referentes al servicio que la empresa ofrece a sus clientes pilares fundamentales para lograr los objetivos y metas de la empresa.

De acuerdo a lo anterior se requiere medir las variables recurrentes y de mayor incidencia en este proceso, por lo que resulta necesario desarrollar una propuesta de optimización en donde se logre un control optimo de las operaciones a través de mediciones, indicadores y control directo que permitan realizar cambios en el taller para llegar así a un sistema optimo para el cliente y la empresa.

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GLOSARIO

Cargos: costos generados al cliente o la empresa. Diagnostico Análisis y determinación de la situación actual del vehículo.

Garantía: trabajo a realizar por defectos de fábrica o prestación del servicio. Lucro cesante: Dinero que deja de percibir el cliente al no trabajar con su vehículo por determinado tiempo Retorno:Se refiere al hecho de que el cliente tenga que volver al taller. Un retorno puede darse por la misma causa de falla del vehículo, por la no realización completa de los trabajos solicitados o por cualquier otro motivo que el cliente considere que el taller no percibió para el buen desempeño de su vehículo. Terceros u Outsourcing: Se refiere al hecho de que existen actividades que son realizadas por empresas o personas diferentes a la empresa que está siendo analizada, la cual subcontrata a esta empresa o persona para que realice ese trabajo. Orden de servicio: Documentos donde se especifica los trabajos a realizar en determinado vehículo, se entrega al técnico en el momento en el que se le asigna el trabajo. Pre diagnostico: revisión inicial realizada por el asesor de servicio que permite guiar al cliente y al técnico a la falla del vehículo

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1. GENERALIDADES

1.1. PROBLEMA

1.1.1. Descripción

El taller de servicio de Non Plus Ultra S.A tiene como función realizar las reparaciones, revisiones de garantías y alistamientos finales del total de los vehículos comercializados en el área de intervención (Cundinamarca y Bogotá) de la empresa, cumpliendo con las políticas y condiciones establecidas en el momento de la venta.

Dentro del taller las variables de más incidencia que impactan en el servicio recibido por el cliente son: los tiempos de entrega, la disponibilidad de repuestos y el servicio al cliente que aunque tienen algunos lineamientos definidos no están siendo aplicados de una manera optima o que simplemente no se encuentran definidos por la organización como un elemento relevante.

Otro aspecto importante dentro del taller es la formación técnica especializada del personal que hace la intervención en el vehículo, al no tenerla ocurren retornos por averías recurrentes. El mal servicio prestado genera en la organización alejamiento hacia otros talleres, que cumplen con las expectativas del mercado y del cliente.

Todos estos factores inciden directamente en las metas establecidas por la organización en cuanto al mercado que se busca.

Para la optimización del taller se deben analizar las operaciones que intervienen directamente en el servicio, determinar los puntos críticos, identificando y analizando las variables más representativas que generan pérdida de clientes o perdida de materiales, los cuales traen consigo efectos negativos sobre los resultados del taller.

1.1.2. Formulación

¿La propuesta de Optimización del taller mejorará el servicio al cliente, la gestión administrativa y optimiza los recursos en los procesos productivos en la empresa NON PLUS ULTRA S.A?

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1.2. OBJETIVOS

1.2.1. General

Diseñar estrategias que conlleven al mejoramiento de la calidad del taller por medio de métodos de gestión como base de análisis y estudio a Non Plus Ultra S.A. taller de servicio y de sus operaciones.

1.2.2.Específicos

• Diagnosticar el taller de servicio para determinar los puntos de control y las variables existentes que influyen directamente en la prestación del servicio mediante el levantamiento de información recorridos al taller e interacción directa con el personal

• Analizar el sistema general de prestación del servicio del taller con el fin de conocer la estructura, tendencias, clientes, mercados y aspectos relevantes que permitan la caracterización del servicio y operación del mismo.

• Diseñar un plan de optimización de acuerdo a la estructura del taller, las necesidades del mercado, futuros lanzamientos de la marca, capacitaciones del taller y las competencias de los técnicos.

1.3.DELIMITACIÓN O ALCANCE

Se llevó a cabo en las instalaciones de la empresa NON PLUS ULTRA S.A donde se estudiaron los procesos productivos inmersos en el taller de servicio estableció que el tiempo en la iniciación, realización y culminación del proyecto es de 31 semanas, Los conceptos abordados y trabajados se presentan en el desarrollo del proyecto y serán el marco teórico pertinente.

Con este trabajo se encontró una estrategia que permita mejorar los procesos internos del taller e incrementar gestión al cliente por lo tanto se trabajó con todo el personal que interviene directamente en las operaciones.

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1.4. METODOLOGÍA

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN

Reconocimiento del área Se hicieron visitas regulares a la planta de producción (hay un empleado de planta), en las cuales se identificaran la distribución en planta, maquinas existentes, áreas de producción y personal en cada área.

Levantamiento de información

En las visitas se realizó entrevistas de reconocimiento en las áreas con el personal encargado y la solicitud de información concerniente al proceso, y de las operaciones recurrentes.

Diagnostico del taller Se realizo un diagnostico del proceso del taller donde se identificaron puntos de mejora, posibles nuevas actividades técnicas y métodos a aplicar según las necesidades encontradas.

Organización y Análisis de la información

Los datos recolectados se analizaron por medio de métodos estadísticos, partiendo de muestreos para encontrar las actividades operativas y administrativas criticas, también de análisis comparativos con otros talleres de servicio

Desarrollo de las propuestas

Desarrollo de las propuestas que lleven a la optimización de los procesos del taller, de esta manera construir la propuesta a seguir y dar cumplimiento al objeto del proyecto.

Propuestas de mejoramiento

Dar cumplimiento a la propuesta que lleven a la optimización del sistema y objetivo principal de estudio

Plan de optimización final

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2. MARCO REFERENCIAL 2.1. MARCO HISTÓRICO 2.1.1. El sector económico1 código CIIU 3420 fabricación de carrocerías para vehículos automotores La cadena productiva de automotor autopartes en Colombia comprende la actividad de ensamble de vehículos automotores y la fabricación de partes y piezas de vehículos utilizadas en el ensamble y como repuestos.

Además involucra artículos producidos en otras cadenas productivas como las de metalmecánica, petroquímica (plástico y caucho) y textiles.

El número de unidades producidas por las ensambladoras durante 2002 fue de 78.671, de las cuales 43% fue aportado por Col motores, 35% por SOFASA, y el 22% restante por la CCA1. Estas empresas concentran su producción en la línea de automóviles, representando 73% del total de unidades producidas. La producción de vehículos comerciales alcanza 22% y los camperos 5%.

En la actividad de fabricación y ensamble de carrocerías se encuentran empresas como Non Plus Ultra, Superbús de Bogotá, Superbús de Medellín, Carrocerías El Sol y Técnicos Fabricantes de Carrocerías.

En la producción de autopartes la concentración industrial disminuye y se puede encontrar un gran número de empresas dedicadas a la fabricación de partesde los vehículos para proveer a las ensambladoras o para abastecer el mercado de repuestos. Las empresas

Descripción y Estructura de la Cadena Productiva

La unidad de análisis de esta sección es el eslabón o familia de productos, que reúne productos relativamente homogéneos en cuanto a sus características técnicas de producción: materias primas comunes, usos finales o intermedios comunes y tecnologías productivas similares. La cadena no responde a una línea de transformación de materias primas; la actividad de ensamble de vehículos se reduce a operaciones de armada, montaje y pintura. El material desarmado para el ensamble (CKD) es el principal insumo de la industria automotriz ya que

1http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Portals/0/archivos/documentos/DDE/Automotor.pdf- -2003

http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Portals/0/archivos/documentos/DDE/Automotor.pdf-%20-2003

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representa cerca de 60% de los costos de producción de un vehículo y se importa de las casas matrices o filiales de las compañías. En la construcción de un automotor, intervienen cerca de 60 materiales diferentes que varían desde el acero al aglomerado vegetal y desde el níquel hasta el nailon.

Figura 1. Cuadro explicativo del sector

Fuente:http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Portals/0/archivos/documentos/DDE/Automotor.pdf- 2003

2.1.2.Non Plus Ultra S.A. 2

Non Plus Ultra S.A. cuenta en Bogotá con una Planta de producción de más de 20000 m2, donde se ensamblan y se fabrican los vehículos, una vitrina de ventas y un centro de servicio posventa. Además, se apoya en cinco oficinas ubicadas en Cali, Pereira, Medellín, Montería y Tunja.

2http://www.nonplusultra.com.co/ . última actualización 2010

http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Portals/0/archivos/documentos/DDE/Automotor.pdf

http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Portals/0/archivos/documentos/DDE/Automotor.pdf

http://www.nonplusultra.com.co/

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El 10 de Octubre de 1973, bajo la dirección de Pablo Elías Rueda, Non Plus Ultra S.A. se constituyó como empresa. En sus inicios, Pablo Elías Rueda concibió la idea de fabricar una carrocería para transporte de pasajeros, más amplia y por consiguiente, más cómoda para los usuarios. La idea fue novedosa y se llevó a cabo. Ese fue el inicio del principio empresarial de mejoramiento permanente de la producción.

Desde hace más de treinta años. Non Plus Ultra S.A. viene trabajando de acuerdo con los cambiantes requerimientos del transporte. En el año 1976, se comenzaron a fabricar carrocerías para busetas y buses urbanos, sobre chasis Dodge y, posteriormente, sobre chasis Chevrolet, ensamblados por Col motores. Durante la década de los ochenta, la empresa gozaba de prestigio dentro del medio y continuó produciendo vehículos urbanos. Este reconocimiento sirvió de base para incursionar en el mercado nacional, con la fabricación de vehículos para empresas regionales. De esta manera, la compañía abrió sus puertas al exigente mercado nacional, que ahora llevaría su nombre por las carreteras de Colombia. En el año de 1992, Non Plus Ultra S.A. fue autorizada por el Gobierno Nacional, a través del Ministerio de Desarrollo, para el ensamble de buses, busetas y microbuses, lo cual exigió un alto grado de organización, una fuerte estructura técnica, administrativa y, por supuesto, humana.

Non Plus Ultra S.A. lo entendió así y asumiendo el reto, entró al competido mundo automotriz, consolidándose como una ensambladora comprometida con el desarrollo del país, desde 1996 con CKD Nissan para ensamblar su vehículo NPU y desde 1999 con Volkswagen.

En 1994, la segunda planta de la empresa fue inaugurada con la participación del Señor Presidente de la República Ernesto Samper Pizano y una comitiva del gobierno, muestra representativa del buen nombre del cual goza la empresa, en el sector y en el país.

2.2. MARCO TEÓRICO

Este proyecto tendrá a consideración los siguientes elementos teóricos pertinentes:

Cliente:Harrington3 define a los clientes como:

• Las personas más importantes para cualquier negocio.

3 HARRIGTOM , J. Como incrementar la calidad productiva. Caracas McGraw-Hill, 2007. 8 p.

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• No son una interrupción en nuestro trabajo, son un fundamento.

• Son personas que llegan a nosotros con sus necesidades y deseos y nuestro trabajo consiste en satisfacerlos.

• Representan el fluido vital para este negocio o de cualquier otro, sin ellos nos veríamos forzados a cerrar.

• Los clientes de las empresas de servicio se sienten defraudados y desalentados, no por sus precios, sino por la apatía, la indiferencia y la falta de atención de sus empleados.

La razón de ser del taller de servicio es el cliente por esto es importante conocer la interpretación y base teórica de la definición del cliente para así entender la interacción que se debe tener entre la empresa y el.

Servicio:Zarevitz Define el servicio4como "El conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o del servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo".

El servicio es la presentación que tiene la Empresa ante el cliente por esta razón es importante analizarlo y priorizarlo.

Proceso: Para competir, una empresa debe tener en cuenta herramientas como rediseño de procesos, benchmarking, mejoramiento continuo y otros. Para mejorar los procesos de los negocios se deben tener en cuenta las siguientes fases:5

• Organizarse para el mejoramiento: Esto incluye equipos de mejoramiento

de procesos y plan de proyectos. • Comprender el proceso. • Simplificar el proceso. • Implementación, mediciones y controles. • Mejoramiento continúo.

Calidad: Imai (1998, Pág. 10) señala que la calidad se refiere a no solo a la calidad de productos o de servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. La calidad pasa por todas las fases de la actividad de la empresa, es decir, en todos los procesos de desarrollo, diseño, producción, venta y mantenimiento de los productos o servicios. 4HOROVITZ, J. La Calidad del Servicio. A la Conquista del Cliente. Madrid. Editorial Mc Graw Hill. 1997. 3

5 HARRIGTOM , J. Como incrementar la calidad productiva. Caracas McGraw-Hill, 2007. 45 p.

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El cliente de Non Plus Ultra S.A busca calidad no solo en el producto, sino también en el servicio esto conlleva a que se busquen métodos para el mejoramiento interno del servicio que se presta y en los tiempos que el debe esperar.

Punto de control y verificación: Según Galindo (1991, Pág. 172) hace referencia acerca del control de la siguiente manera "es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones para establecer las medidas necesarias".

Es importante para toda empresa contar con puntos de control y verificación con el fin de tener seguridad de que todas las operaciones en cualquier momento se estén llevando a cabo de acuerdo al plan establecido, con las órdenes que se han sustentado ya que a través de esto se puede comparar, discutir y criticar. Tiende a estimular la planeación, a simplificar y a fortalecer la organización, a incrementar la eficiencia del mando y facilitar la coordinación.

Kaizen6: significa mejoramiento. Mejoramiento continúo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Significa un mejoramiento continuo que involucra a todos por igual.

Se han desarrollado varios sistemas de puntos de comprobación de Kaizen para ayudar tanto a los trabajadores como a la administración a estar siempre alertas de las áreas de mejoramiento, como por ejemplo para evitar los “7 desperdicios”, citados por Taiichi Ohno:

1) Sobreproducción; 2) tiempo dedicado a la máquina; 3) en el transporte de las unidades; 4) en el procesamiento; 5) en toma de inventarios; 6) de movimientos y 7) en forma de unidades defectuosas.

El método kaisen permite el enfoque hacia una meta clara y concisa dentro de la organización. Al hacerlo de manera organizada el taller será una unidad de negocio rentable para la Empresa

Gemba: Imai (1998, Pág. 12-13) Señala que es "Una palabra japonesa que significa lugar real. Ahora adaptada a la terminología gerencial para referirse a lugar de trabajo". Según Imai el Gemba debe ser el lugar de todos los mejoramientos y la fuente de toda información, por tanto la Gerencia debe mantenerse un estrecho contacto con las realidades del Gemba, con el fin de solucionar cualquier problema dentro del mismo.

Cualquier asistencia que la Gerencia suministre debe surgir de las necesidades específicas del lugar de trabajo.

6 MASAAKI Imai. Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo, Mac Graw Hill – 1998. 128 p

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Las Cinco M en Gemba

a) Mano de Obra: El conjunto de trabajadores o la fuerza de trabajo de un grupo determinado de explotación, tal como empresa, industria, economía nacional.7

b) Comunicación:8la comunicación comienza:

Durante la fase de inducción al formar la actitud de trabajo de un empleado cuando a él o a ella se le introduce por primera vez a la misión, la cultura, las estrategias, los procesos, los productos, la gente y el sistema de apoyo de equipo de la compañía, la comunicación tiene ocho propósitos fundamentales:

• Informar

• Reforzar la comprensión (de cómo hacemos las cosas aquí).

• Generar apertura

• Promover la planificación

• Motivar

• Desarrollar

• Reforzar la identidad personal con un equipo de trabajo.

• Mantener como un punto focal la satisfacción al cliente.

El cliente debe mantener como calidad el espíritu de la comunicación de la forma que éste le permitirá transmitir sus ideas eficientemente, tanto en las palabras empleadas como la forma de transmitirlas.

c) Entrenamiento:Wellington (1997, Pág. 100-103). Aporta que el entrenamiento en el servicio al cliente:Nunca debe reservarse exclusivamente a personal específicamente designado, un evento de una sola vez, que se hace esporádicamente o que se realiza en un vacío contextual. Los empleados deben ser entrenados y vueltos a entrenar a una taza directamente proporcional a la mezcla de frecuencia regularidad, intensidad, calidad y responsabilidad de su contacto con los clientes y a las necesidades de su cargo

7 FISHER, L. y NAVARRO V. (1994). Introducción a la Investigación de Mercado. México, Mc Graw Hill. Tercera Edición, Pág. 145

8 WELLINGTON, P. (1997). Cómo Brindar un Servicio Integral de Atención al Cliente. Kaizen. Editorial Mc Graw Hill. Caracas, pág.96-97 .

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d) Motivación:Según Wellington (1997, Pág. 107) "La gente trabaja por una gran variedad de razones, que sus expectativas difieren y que los distintos aspectos del trabajo y sus recompensas lo motivan de modo diferente". Sin embargo, lo común e invariable es la responsabilidad de cada líder de equipo en cuanto a conocer las necesidades de cada empleado y suministrar oportunidades y apoyo para que sean satisfechas, por consiguiente, un personal demostrativo no responderá a los clientes con actitud mental apropiada y ésta es una forma segura de descarrillar una iniciativa de servicio al cliente.

e) Empowerment: Wellington (1997, Pág. 108-109) señala que: "El

Empowerment da la responsabilidad actual en beneficio del cliente. Le permite al personal actuar, dentro de límites previamente formulados para evitar o solucionar problemas sin tener primero que obtener aprobación de su Gerente o superior. De esta manera se puede prevenir la mayor parte de los problemas y las quejas de los clientes en lugar de tener que solucionarlos una vez ocurrido. Cuando surgen problemas el personal al que se le ha asignado resolverlo sin demora y, en caso necesario, tomar las medidas pertinentes para que no vuelvan a presentarse".

Indicadores de gestión:Un Indicador de Gestión es una expresión cuantitativa cuya finalidad es entregar información acerca del grado de cumplimiento de una meta y en general de como se está administrando la empresa o unidad administrativa.9

Los indicadores son la expresión cuantitativa de un compromiso de la institución por alcanzar ciertas metas o estándares de desempeño y, por lo tanto, al tener este carácter de "compromiso interno" deben basarse sobre variables que la Unidad Ejecutora pueda controlar.

Los indicadores de gestión permitirán mantener en control y seguimiento al proceso.

9 KAPLAN Robert, NORTON David. The Balanced scoredcard, Gestión 2000- 1997 . 319 p

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3. ESTADO ACTUAL DE NON PLUS ULTRA S.A.

3.1. PLATAFORMA ESTRATEGICA

La plataforma estratégica de la empresa Non Plus Ultra S.A., fue formulada hace un año al generarse la necesidad de establecer sistemas de gestión, a continuación se describe la misión, visión, política de calidad y valores corporativos de la empresa.

3.1.1. Misión Somos una empresa colombiana, dedicada a fabricar y comercializar vehículos para el transporte de pasajeros, con la mejor calidad en productos y servicios.10

3.1.2. Visión En los próximos 5 años, ser reconocidos por la calidad en nuestros productos y servicios, lograr cobertura nacional y alcanzar el mercado internacional.11

3.1.3.Política de calidad Satisfacer los requisitos de nuestros clientes, ofreciendo vehículos de transporte para pasajeros, contando para ello con una infraestructura adecuada, un equipo humano competente y proveedores calificados. Buscamos siempre el mejoramiento continuo de los procesos y la calidad. 12

En cuanto a la visión y la política de calidad cabe anotar que en la empresa no se han realizado contactos comerciales a nivel internacional, es decir que aun no se ha cumplido el objetivo. En cuanto a los servicios aun falta mercadeo para dar a conocer el servicio del taller y fortalecer el servicio para ampliar la gama de productos como se tiene planeado a colisiones y Sistema Integrado de Transporte público.

3.1.4. Valores corporativos13 NON PLUS ULTRA: “Es la excelencia en su forma más pura” es el motor de todosnuestros pensamientos; es esa fuerza que mueve a todo nuestro equipo de trabajo a mirar hacia adelante; es el poder para enfrentar los obstáculos de manera continua y persistente, alcanzando así los grandes ideales y el éxito de nuestra empresa.

10 Non Plus Ultra S.A S.A , Manual de calidad, versión 2 ,

11 Ibíd.

12 Ibíd.

13 Ibíd.

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1. Responsabilidad: asumimos la labor encomendada buscando los mejores resultados,con amor hacia el trabajo y siendo leales a nuestros principios.

2. Respeto: trabajamos para garantizar lo que ofrecemos a nuestros clientes, en elmomento en el que lo requieran, con calidad y eficacia.

3. Actitud de servicio: trabajamos permanentemente para atender a nuestros clientes enforma oportuna, respetuosa y amable.

4. Responsabilidad social: NPU asume los compromisos que la sociedad le demanda ycumple a cabalidad sus responsabilidades con los miembros de la organización, susfamilias y la sociedad misma, en procura de mejorar sus condiciones de bienestar.

En cuanto al punto 3 y 4 según la percepción del cliente nose están cumpliendo pues la percepción es que los lucro cesantes son muy altos al llevar el vehículo al taller, adicionalmente aunque el volumen de retornos disminuyo al cambiar el jefe de taller si es importante resaltar que la actitud de servicio de los técnicos no es la mejor, falta capacitación técnica en los productos ofrecidos y personal capacitado en el taller.

3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL TALLER DE SERVICIO

Los cargos del taller de servicio se distribuyen de pendiendo del grado de jerarquía y toma de decisiones que tiene cada uno de ellos de la siguiente manera:

Jefe de posventa: es la persona encargada de conseguir los talleres concesionados y hacer gestión para la atención en otros puntos del país a clientes críticos, además administra y da respuesta a las quejas y reclamos en el servicio.

Jefe de taller: es la persona encargada de administrar las operaciones tanto administrativas como operativas del taller de servicios, autoriza los repuestos a utilizar en cada vehículo y asigna a cada vehículo los técnicos que deben intervenir. Depende de él directamente el asesor de servicio, el auxiliar administrativo y los técnicos.

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Asesor de servicio: es la persona encargada de recibir y hacer el inventario de ingreso así como el pre diagnóstico del vehículo dependiendo de la información entregada por el cliente al ingresar al taller.

Auxiliar administrativa: es un cargo relativamente nuevo y lo que busca es disminuir la carga administrativa del jefe de taller apoyándolo en la gestión con los clientes y manejos administrativos.

Técnicos: son las personas con mayor habilidad para realizar un determinado trabajo dentro del vehículo entre ellos existen mecánicos, pintores, electricistas y carrocero.

Auxiliares: son las personas encargadas de apoyar el trabajo de los técnicos, su entrenamiento es más limitado y las labores asignadas al mismo son de menor impacto al cliente.

Practicantes: son las personas que llegan la empresa a realizar sus prácticas empresariales por un periodo máximo de 6 meses. Están todo el tiempo dirigidos por los técnicos quien les asigna trabajos menores y los asesoran para que tomen la experiencia necesaria.

Para entender mejor el funcionamiento del proceso se presenta a continuación el grafico del organigrama del taller

30

Figura 2. Organigrama del taller de servicio

Fuente: La autora

En este momento solo hay un mecánico, pintor y carrocero falta el electricista y el resto tienen el cargo de ayudante de mecánica, los practicantes de mecánica no tienen una duración mayor a seis meses en la empresa pues no permiten el desarrollo de los practicantes dentro de la misma.

3.2.1. Percepción al interior del taller de las operaciones

Para el entender el funcionamiento interno del taller y las funciones del personal del taller se realizo una entrevista a todos los empleados del taller pues en este caso son solo 23 personas, además nos permite ver la percepción de los empleados a nivel general tanto al nivel gerencial, administrativo y operativo. Además nos permite ver el taller de manera interna y la importancia de la percepción del cliente interno para ver el formato dirigirse al anexo A modelo de encuesta para clientes internos

Jefe de Taller

Gerencia

Director de Ingeniería

Jefe de Servicio Posventa

Asesor de Servicio

Auxiliar Administrativo

Talleres Autorizados

Mecánico Mecánico Pintor Carrocero

Ayudante de mecánica

Electricista

Auxiliar de taller



Practicante mecánica



Auxiliar de taller y logística

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1. ¿Considera que existe una comunicación efectiva entre usted y su jefe inmediato en su aspecto laboral?

Tabla 1. Tabulación de pregunta 1

Respuesta frecuencia Porcentaje NO 5 21,74% SI 18 78,26%

TOTAL 23 100% Fuente: La autora

Figura 3.Grafica comparativa pregunta 1

Fuente: La autora

Al realizar la pregunta numero 1 se determina que el personal piensa que la comunicación con sus superiores no es acorde a las necesidades que ellos presentan frente a la empresa, sus opiniones no son tenidas en cuenta.

2. ¿Recibe usted capacitación y entrenamiento que le permita ofrecerle al cliente la atención esperada?

32




Figura 4. Grafica comparativa pregunta 2

Fuente: La autora

Los técnicos y en especial el jefe de taller expresan que la capacitación de los técnicos es muy básica y esto hace que el apoyo de personal administrativo como el director de ingeniería sea más constante haciendo que se centren en la reparación del vehículo y no en la gestión administrativa del taller y en el servicio al cliente.

3. ¿Se siente motivado a través de incentivos (sueldos, cursos, promociones y ascensos) que ofrece Non Plus Ultra S.A?

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TOTAL 23 100%

Fuente: La autora


Fuente: La autora

Aunque todos el personal están de acuerdo en que la empresa les ofrece estabilidad laboral, el incentivo hacia su trabajo es nulo pues nunca les hacen nombramientos públicos o los hacen sentir importantes para la organización. Además que los cursos siempre son tomados por las mismas personas y esta información nunca llega a ellos para mejorar su trabajo.

34

4. ¿Existe herramientas, equipos y manuales y éste facilita el manejo del sistema por las personas encargadas del mismo, usted lo utiliza?





Fuente: La autora

Los técnicos y el personal administrativo saben que existe el manual de usuario donde pueden consultar número de parte y posibles fallas en los vehículos, el inconveniente radica en que la mayoría de las personas en el taller no saben cómo consultarlo pues su conocimiento en sistemas es escaso.

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5. ¿Existe algún procedimiento estandarizado dentro de la organización, que le permitan hacer su trabajo de acuerdo a ellos?



TOTAL 23 100%

Fuente: La autora


Fuente: La autora

La organización no se ha preocupado por estandarizar el modo trabajo solo las operaciones relacionadas con las reparaciones, en cuanto a la parte administrativa nunca ha existido procedimientos estandarizados o controles específicos dentro del taller.

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6. ¿Existe algún formato estándar dentro de Non Plus Ultra S.A?



TOTAL 23 100%

Fuente: La autora


Fuente: La autora

Solo conocen y se encuentra estandarizado el formato de Orden de Servicio sonde registran todos los repuestos y trabajos que se han solicitado.

7. ¿Está usted al tanto de los problemas que puedan existir en su área?

37



TOTAL 23 100%

Fuente: La autora


Fuente: La autora

El personal se está apropiando del reporte de informes técnicos de fallas y son constantes en el reporte de no conformidades en el alistamiento y revisión de los vehículos, participan activamente.

8. ¿Cuentan con un departamento de gestión posventa y mercadeo efectivo y acorde a las necesidades?

38



TOTAL 23 100%

Fuente: La autora


Fuente: La autora

La gestión del área de posventa no es notable incluso se llego a afirmar en las entrevistas que no entendían por qué existía esta área si el aporte al taller era mínimo. El mercadeo no lo realizan y centran toda la gestión en el manejo de quejas exclusivamente y dar solución a problemas inmediatos pero no a solucionar la causa raíz de los problemas.

39

9. ¿Posee un solo jefe inmediato y éste supervisa constantemente su trabajo?



TOTAL 23 100%

Fuente: La autora


Fuente: La autora

En ocasiones el personal no sabe a quién debe seguir las ordenes y no conocen las jerarquías establecidas en el organigrama.

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3.3. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS OFRECIDOS COMO ENSAMBLADORA DE VEHÍCULOS

Los productos ofrecidos por Non Plus Ultra se dividen en dos grandes ramas las cuales tienen las siguientes subdivisiones.

3.3.1. Productos ofrecidos

A continuación se presentan los productos ofrecidos por la empresa de acuerdo a las configuraciones de los vehículos actuales. Estos vehículos se encuentran homologados ante el ministerio de transporte para transporte de pasajeros.

Tabla 10. Productos ofrecidos a nivel nacional

NPU 6150 VOLKSWAGEN 9150

INTERMUNICIPAL INTERMUNICIPAL

URBANO URBANO

ESCOLAR

Fuente: http://www.nonplusultra.com

3.3.2. Servicios ofrecidos en el taller de servicio

El taller de servicio es una unidad de negocio propia del servicio posventa, la cual comercializa servicios de reparación, mantenimiento, repuestos y mano de obra especializada. Está ubicado en la ciudad de Bogotá, su radio de intervención se encuentra en la misma ciudad y Cundinamarca principalmente, aunque se atienden vehículos de otras ciudades que requieran los servicios.

Tabla 11. Servicios ofrecidos en el taller

MANTENIMIENTO REPARACIÓN VENTAS

Preventivo Reparaciones mecánicas Repuestos originales

Engrase Reparación de carrocería Piezas mecánicas

Cambio de aceite Scanner Carrocerías

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MANTENIMIENTO REPARACIÓN VENTAS

Mantenimiento Mecánico Alineación Accesorios

Mano de obra especializada

Fuente: http://www.nonplusultra.com

3.4. VENTAS RELACIONADAS EN EL PERIODO DEL 2009 A JUNIO DE 201114

Esta información permite hacer una relación detallada de los posibles vehículos que entrarían por mantenimiento, alistamiento, revisión o reparación al taller de servicio en los próximos 3 años, partiendo de que todos los vehículos deben cumplir con las especificaciones del manual de garantía para cualquier reclamo realizado por el cliente.

Tabla 12. Ventas por tipo de vehículos

NPU VW

VEHÍCULO 2009 2010 2011 TOTAL

POR TIPO VEHÍCULO 2009 2010 2011 TOTAL POR

TIPO BI2H 42 38 2 82 VW

BIPG 26 22 17 65 B. VW

1

1

BU2P2H 12 4 2 18 BLI2H

9 16 25

MI2H 33 21 17 71 BLIPG

6 4 10

MIPG 10 5 2 17 BSE2P2H

2

2

MU2H 5 0 1 6 BSI2H 9 15 3 27

MU2P2H 28 20 4 52 BSIPG 16 18 1 35

Total 156 110 45 311 BSU2P2H 5 14 1 20

BT VW US-

1

1

BTI2H

1

1 BTIPG 3 1 1 5

BTU2P2H 14 1

15

UNIDAD MOVIL 1

1 Total 48 69 26 143

Fuente: Área comercial de Non plus ultra S.A, Director comercial

14 Área comercial de Non plus ultra S.A, Director comercial

42

Tabla 13. Ventas por ciudad

CIUDAD TOTAL AMAZONAS 1 ANTIOQUIA 12

ARAUCA 1 BOGOTÁ 208 BOYACÁ 21 CALDAS 11

CASANARE 9 CAUCA 16 CESAR 1 CHOCO 2

CÓRDOBA 20 CUNDINAMARCA 55

GUAJIRA 1 HUILA 4

MAGDALENA 8 META 29

PASTO 1 PUTUMAYO 1

QUINDÍO 8 RISARALDA 10 SANTANDER 9

TOLIMA 11 VALLE 16


43

Figura 12. Ubicación geográfica de los vehículos vendidos


Al determinar el sector de influencia se establece las empresas que compran vehículos con relativa regularidad de la marca Non Plus ultra, este análisis permite visualizar el mercado en el cual debe tener influencia el taller y adicionalmente los posibles talleres concesionados para atender el mercado.

3.4.1. Bogotá:

Al revisar la tabla 14. Ventas por ciudad, se determina que la ciudad que mayor cantidad de vehículos comercializados es Bogotá a lo cual

Tabla 14. Ventas por Bogotá y por empresa transportadora

EMPRESA TOTAL ALIANZA T 12

COOTRASCENORTE 18 DIAGNOSTICENTRO EL TRANSPORTADOR LTDA 4

FLOTA AGUILA LTDA 7 ICOLTES LTDA - SENDEROS TOURS 4

FLOTA LA MACARENA 15 FLOTA SAN VICENTE 15

LINEAS ESCOTUR S.A. 6

44

PARTICULAR 4 RAPIDO EL CARMEN LTDA 4

RODATURS S.A. 4 SIDAUTO 10

TESMUTOUR LTDA 6 TRANSPORTES SANTA LUCIA 4


Figura 13. Empresas en Bogotá con vehículos comercializados


3.4.2. Cundinamarca

Se determina que la segunda ciudad con mayor cantidad de vehículos comercializados es Cundinamarca a lo cual se encuentra la siguiente tabla donde se describe no solo la ciudad sino también las empresas transportadoras

45

Tabla 15. Ventas por Cundinamarca y por empresa transportadora

EMPRESA TOTAL TRANSPORTES GUASCA

LTDA 2 TRANSPORTES COGUA

LTDA. 5 ICOLTES LTDA - SENDEROS

TOURS 5 FLOTA AGUILA LTDA 9

COOVERACRUZ LTDA 2 COOTRANSZIPA 2

COOTRANSROSAL 2 COOPTRASANMATEO 2

Total general 29 Fuente: Área comercial de Non plus ultra S.A, Director comercial

Figura 14. Empresas en Cundinamarca con vehículos comercializados


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3.5. COMPARACIÓN DEL TALLER DE SERVICIO DE NON PLUS ULTRA CON OTROS TALLERES DE SERVICIO EN EL MERCADO

El trabajo de comparación del mercado se realiza a partir de entrevistas y visitas dirigidas en los diferentes talleres que amablemente abrieron sus puertas después de iniciar contactos con ellos en el mes de octubre de 2011.

• Centro Diesel:15Ofrece los siguientes servicios para vehículos pesados y de carga:

Colisiones: se trabaja con las principales aseguradoras, garantizando al cliente final oportunidad y calidad en los trabajos realizados, gracias a el banco enderezador de chasis, la zona de preparación y cabina de pintura

Carro Taller: completamente equipado para mecánica rápida a domicilio, con el fin de evitar desplazamientos y mayores costos. Exclusivo para empresas con flotillas de vehículos.

Banco enderezador de chasis: único en la región andina, el cual gracias a la aplicación de fuerzas múltiples simultáneas endereza rápida y milimétricamente el chasis permitiendo así, ahorro en tiempo y dinero.

Cuarto de Motores: donde, gracias a la herramienta y equipo especializado, se analiza la calibración, sincronización y detección de fallas. También contamos con un laboratorio diesel para efectuar la reparación de sistemas de inyección.

Ubicación:

Calle 13 No. 68B-11 Conmutador: (57 1) 413 67 97 Bogotá D.C. – Colombia

• Metrokia Taller autorizado:16Ofrece los siguientes servicios para automóviles

La red de talleres de Metrokia está preparada para resolver cualquier problema técnico o de mantenimiento de su vehículo, incluso si no es de la marca pueden ayudarlo. Con más de 4.100 metros cuadrados de espacio de trabajo, tecnología de última generación y un equipo humano altamente preparado, sus puntos de servicio son el respaldo perfecto para que usted confíe en Metrokia para el servicio técnico de su vehículo.

El respaldo y la garantía Metrokia también se hace presente en los repuestos que usted adquiere con nosotros. Al comprar repuestos originales y de confianza, no 15 http://www.centrodiesel.com.co/html/taller.php

16 http://www.metrokia.com.co/index.php?page=55&

47

solo se asegura que sean exactamente lo que su vehículo necesita, sino que cuenta con la garantía de haberlo adquirido en Metrokia, con el servicio y con la absoluta seguridad que lo que está comprando esta hecho exactamente para su vehículo.

Ubicación de los talleres de servicio

Taller de Servicio Cll. 170

Taller de Servicio Cll. 153

Taller de Servicio Av. 68

Taller de Servicio Cr. 36

Metrokia Centro Comercial Bima

Honda Auto ciprésEl compromiso de nuestro servicio es ofrecerte la mejor atención, de forma personalizada, poniendo a tu disposición personal altamente calificado para atender tus necesidades y exigencias. Durante el tiempo de Garantía Total su vehículo es mantenido con todos los estándares internacionales de HONDA. No permita que manos inexpertas intervengan su vehículo o lo sometan a riesgos innecesarios por el uso de lubricantes, partes e intervenciones de los sistemas mecánicos y electrónicos sin la tecnología original y sin poseer las últimas actualizaciones del software, ocasionando merma del desempeño original con que fueron diseñados los vehículos.17

Esto permite analizar las fortalezas, similitudes y diferencias que tiene la empresa con respecto a las demás empresas que por su naturaleza podrían a largo plazo ser competidores del taller de servicio. Para describir de mejor manera la comparación realizada ver en la tabla 16 análisis comparativo del taller

Al realizar el análisis comparativo se encontró que las actividades de carácter operativas dentro del taller son acorde con los requisitos del cliente y del mercado según la comparación realizada y que en la parte administrativa se encuentran grandes falencias en la capacitación técnica, servicio al cliente, seguimiento al cliente antes y después del ingreso al sistema, control en las herramientas y equipos, controles y seguimientos a repuestos entre otros.

17 http://autos.honda.com.co/Servicio-Honda/p13-5/

48

CRITERIO NON PLUS ULTRA CENTRO DIESEL METRO KIA HONDA FANALCA SEMEJANZAS

Atención al cliente

No se contempla, y no hay manual

son estipuladas por COLMOTORES por inducción del servicio al cliente, y manejan culturas CRM

MANUAL RETO DE SERVICIOPROGRAMA PARA LA ATENCIÓN DECLIENTES CS-MA-TLR-01

Mantienen los 10 mandamientos, mantienen una cultura definida y estructurada de acuerdo a su conducta

Tienen culturas y protocolos establecidos para la atención al cliente

Definición de servicios

No evidencia Se hace a través de revisiones periódicas del mercado donde se buscan nuevos clientes para ampliar las unidades de negocio

Se define el servicio de acuerdo con los indicadores tomados desde sistema, con esto se reestructura la empresa en cuestión de servicios.

Se hace a través de revisiones periódicas del mercado donde se buscan nuevos clientes para ampliar las unidades de negocio

Hacen revisiones periódicas del mercado para reestructurar y mejorar el servicio

Atención comercial

no evidencia el jefe del taller no tiene contacto con el cliente, solo para autorización e intervención en temas de repuesto

Toda a cargo del asesor de servicio. El jefe de taller no tiene contacto con el cliente en cuanto autorización de las intervenciones, repuestos o servicios adicionales

Toda a cargo del asesor de servicio. El jefe de taller no tiene contacto con el cliente en cuanto autorización de las intervenciones, repuestos o servicios adicionales. El jefe de taller se tienen en cuenta la supervisión de la reparación.

toda la atención comercial y contacto con el cliente se encuentra a cargo del asesor de servicio.

Control operativo

no evidencia el jefe del taller controla al asesor técnico, con el cuadro de control en donde van las OT y una copia para controlar al técnico, esa copia es ingresada al sistema para tomar los indicadores.

la hace en su totalidad el jefe de taller con cuadros de controles y TDT

La hace en su totalidad el jefe de taller con el uso de los TDT y cuadro de controles

Se hace a través de cuadros de control en Excel y divulgados en el taller

Recibir inquietudes de los clientes: se da por teléfono o personalmente

agendado el 65 % recibir inquietudes,

las llegadas son programadas por internet, llamada telefónica ó visita previa, e incluso se puede dar pautas de los trabajos que se van a realizar

recibe inquietudes y son programadas en un 60%

si aplica se informa y de una si autoriza cambio del trabajo y si no se hace de entrega inmediata

se reciben inquietudes a los clientes y se establece un pre diagnostico

se hace un asesoramiento a los clientes de los trabajos a realizar

Están programadas en un 60%

no hay plataforma informática para citas vía internet

no se logro evidenciar Programación vía internet No se evidencia pero se establece el seguimiento si el cliente lo desea

Se determinan verbalmente. Y se estipulan en la orden de servicios

vía telefónica y personalmente vía telefónica y personalmente Vía telefónica y personalmente

Apertura de la OS

Se trabaja bajo el original, se sacan dos copias, una que se la lleva el cliente y la otra se deja en administración

se hace apertura a través de una orden de trabajo en donde especifica los trabajos a realizar, el personal trabaja con una copia y el original queda en la recepción de forma organizada en un cuadro de control y se ingresa al sistema DSM

Se hace de acuerdo al pre diagnostico y copia la ordenes de trabajo, y se trabaja con una copia, y se ingresa al sistema de forma inmediata a través de una palm

Se abre a través del software que se maneja en el taller se sacan tres copias para el vehículo y el cliente, y en tal caso el asesor pida un repuesto se deja en almacén.

todos los talleres visitados tienen orden de servicio

Pre diagnóstico del vehículo

Se establece pre diagnostico verbalmente y se la asesoramiento para guiar al cliente del verdadero problema

se toman datos de los síntomas del vehículos estipulados por el cliente y asesoramiento del diagnostico a realizar

Se establece pre diagnostico verbalmente y asesoramiento para guiar al cliente del verdadero problema

Se efectúa un asesoramiento de los trabajos a realizar además en ciertos casos puede acudir a un técnico junto al asesor, de los trabajos a realizar, y se desarrolla una pre cotización

todos los talleres de servicio hacen pre diagnostico para direccionar el servicio de manera eficaz

Diagnostico del trabajoSe diagnostican por lo establecido de acuerdo al cliente

se diagnostica según el pre diagnostico

Se diagnostica según pre diagnóstico

Según pre diagnostico y conocimiento del producto

Todos los talleres de servicio hacen diagnostico

Se establece una cotización verbalmente o por formato por requerimiento del cliente

N/A solo para los repuesto las cotizaciones es después del pre diagnostico determinando el tipo de servicio a realizar

Las realiza el asesor técnico verbal o pre factura.

No se ha establecido formatos de cotizaciones establecidos bajo el SGC

se estipula como procedimiento interno de la empresa a través de un formato de pre liquidación

CS-FT-TLR-07 formatos para cotizaciones

Esta contemplada como cultura de la empresa establecer una cotización de acuerdo al diagnostico efectuado o una pre liquidación

Se establecen por el tipo de servicios, no existen flujos ni procedimientos

determinan por el tipo de servicio, si es por colisión, mantenimiento, chasis, carrocería o servicio especializado (eléctrico y mecánico)

Se determinan los tipos de trabajos de acuerdo al flujo, si llega por carrocería, mantenimiento, reparación

Esta estructurada por el tipo de servicios, si es de mantenimiento, reparación o colisión y pintura a través de un cuadro de control y asignación de trabajos.

Se establecen flujos

El jefe de taller solo asigna trabajos pero los tiempos no están contemplados para cada función

asigna al técnico, dependiendo la capacidad y tiempo disponible. Lo analizan con el cuadro de control.

El jefe de taller determinan los trabajos de acuerdo a los cargos laborales, se determinan los tiempos de acuerdo a cada servicio prestado

Hay temparios elaborados y codificado dependiendo el desarrollo de las actividades para cada reparación y para cada operario. Estos tiempos son controlados por sistema y por cuadro de controles.

Asignan el técnico según las cargas laborales pre establecidas

la hace el jefe de taller según la disponibilidad de técnicos que tenga

la asignación de trabajo también es medida a través por el uso de las bahías

en la asignación de trabajo se estipulan después del diagnostico mirando si puede ser una TOT ó capacidad de la ET

en la asignación de trabajos antes después de la autorización de pre factura y se tienen en cuenta el uso de las ET, para identificar la sección

Se tiene en cuenta la capacidad instalada del taller

Recepción del vehículo

Existen diferentes maneras de comunicación con el

cliente para el agendamiento del servicio

Todos los talleres hacen una cotización formal a cada

uno de los clientes

Cotización de trabajos

Solicitud del cliente

Asignación de trabajos

Existe una cultura de agendamiento preestablecida

Tabla 16. Análisis comparativo del taller

49

solicitud de repuestos

Se solicitan los repuestos de acuerdo a la orden de servicios

según la pre liquidación, aceptada por el mismo cliente y es autorizada por el jefe de taller mediante el asesor de servicio

se efectúa después de la pre liquidación y es autorizada por el asesor de servicio únicamente

Se efectúan después de la pre liquidación, en el almacén ó por el asesor de servicio.

Todos los talleres visitados hacen la solicitud directa al taller. Difiere en registro pues se hace a través de la orden de servicio o un documento anexo según políticas

Autorización de trabajos

Los trabajos se autorizan en la orden de servicio de forma ascendente en su diligenciamientos

se informa al cliente de los cambios que se efectúan y es autorizada por el cliente

Se informa al cliente, y se establece una pre liquidación antes de aceptar

Se informa al cliente sobre los trabajos a realizar y se solicita autorización de la reparación

El cliente siempre autoriza todos los trabajos a realizar al asesor de servicio sean adicionales o requeridos inicialmente

Ingreso de datos al sistema

La orden de servicio se ingresa al sistema

sistema informático DSM Sistema informático especializado, todo queda directamente en la plataforma con Oracle

Sistema informático especializado, todo queda en la plataforma de 1E

Sistemas especializados para el taller

Intervención

Se realizan trabajos autorizan trabajo de acuerdo con la autorización del jefe de taller, al igual el jefe de taller interviene para realizar inspecciones y seguimiento de cada trabajo

tanto el jefe del taller como el asesor comercial están en total seguimiento e inspección.

Se realizan los trabajos cuando una vez los autoriza el asesor de servicio hacia el jefe de taller y este tendrá intervenciones de seguimiento eh inspección, en ciertas ocasiones se envían al correo, los seguimientos del trabajo

Autoriza el jefe de taller todas las intervenciones a realizar dentro de los vehículos

Trabajos adicionales

Si aplica se informa y de una si autoriza cambio del trabajo y si no se hace de entrega inmediata

se implementó una cultura CRM, tienen una plataforma virtual, con este sistema ellos minimizaron los trabajos adicionales, todo queda en un solo diagnostico, además son controlados por indicadores de gestión y mejora

Los trabajos adicionales son registrados en la OT, estos trabajos adicionales son diferente a los problemas que estipulo el cliente en la OT

Se estipulan en la orden de servicio, con autorización del cliente. Estos son comunicados a través de internet, llamada telefónica ó personalmente

Todos los trabajos adicionales son autorizados por el cliente manteniendo el protocolo de servicio.

Entrega del vehículo

se realiza bajo factura, no existe procedimiento documento

se entrega el vehículo (y esta en reestructuración, diseñar un espacio pulmón) que es para la entrega de los vehículos al cliente y se remite una orden de salida.

se realiza bajo procedimiento MANEJO Y CONTROL DE BIENES DEPROPIEDAD DEL CLIENTE CS-PR-TLR-05. y el vehículo sale con una boleta de salida

Se hace entrega a través de una orden de salida del vehículo remitida por almacén y por el jefe de taller

Todas las entregas las hacen a través de formatos pre establecidas

Tiempos de respuesta

En la misma orden de servicio quedan los servicios adicionales en cuestión a lo encontrado después del diagnostico

Tiempos dispuestos por control interno de las intervenciones a través del sistema

Se determinar tiempos de trabajo por sistema mas sin embargo el técnico informa al asesor de servicio con un colchón de seguridad para cumplir con el SGC

Si se tiene base de datos, de los tiempos trabajados y se establece un colchón para no tener convenientes con los tiempos de promesa

Los tiempos de respuesta son establecidos por el jefe de taller y dan siempre tiempos de seguridad para que no se haga esperar la cliente y el tiempo de respuesta se cumpla

facturación

la facturaciones hecha por caja, por una pre liquidación hecha por el asesor de servicio, para remitir una orden de salida del vehículo

la facturaciones hecha por caja, por una pre liquidación hecha por el asesor de servicio, para remitir una orden de salida del vehículo

la hace caja y es a través de una pre factura realizada por el asesor de servicio técnico y almacén dependiendo si es por compra de vitrina para emitir una orden de salida

la facturación la hace caja y es a través de una pre factura (pre liquidación) hecha por el asesor de servicio y almacén si es por compra de vitrina para emitir una orden de salida

La hace el área de facturación

control diario de intervenciones y productividad del taller

no se evidencia control diario y si se hace se hace verbalmente

Se realiza control de los resultados por unidad de negocio establecida por la Empresa a través del sistema,

lo hacen a través de los temparios que es los determina el sistema Oracle y tarjetería diaria de trabajo para determinar la productividad del técnico y las facturaciones que pueda hacer

son determinadas con las facturaciones y tarjetería diaria del trabajador para mirar la productividad del taller

Se hace a través de tarjetería diaria, cuadros de control, temparios y estandarización de tiempos

Propiedad del cliente

no existen políticas establecidas son controlados a través de etiqueta con los datos del cliente. Todo los repuestos cambiado y los que son reparados

Se aseguran las cosas y los objetos del cliente a través de procedimiento documentado CS-PR-TLR-07

Se cuidan a través del procedimiento documentado.

Se hace aseguramiento de las partes retiradas del vehículo y del vehículo dentro del tallersi hay piezas enviadas al exterior de taller se controlan

Procedimientosno existe el procedimiento o directrices documentadas

procedimientos interno de la empresa.

Documentados bajo la estructura del SGC

bajo ítems especificados por Fanalca todos tienen procedimientos internos

distribución de la planta

las distribuciones no están contempladas bajo algún documento y no hay una política de organización

se establecen por el numero de bahías, la cual es asignada después de haber sido aprobada la pre liquidación. Brindando con esto un control de la propiedad del cliente dentro de las instalaciones, se distribuye dependiendo el servicio y su rotación

Están estructurada de acuerdo a la complejidad del servicio al igual que los técnicos en su infraestructura física

Se distribuye de acuerdo a la rotación de cada vehículo dentro del taller, lo que mas rota esta mas cerca de la salida del vehículo y adicionalmente tiene un área de los trabajos que ya han sido terminados, la distribución de la planta se basan en el servicio

estructurada según el tipo de vehículo

INFORMACIÓN ADICIONAL

50

CRITERIO NON PLUS ULTRA CENTRO DIESEL METRO KIA HONDA FANALCA SEMEJANZAS No se evidencia control sobre los mismos.

se desarrolla dentro del taller Se realizan trabajos terceros dependiendo el alcance y la complejidad del problema para cumplir con los tiempos de entrega y las necesidades del cliente

Son solicitados por el asesor de servicio y salen por almacén en el taller no se realizan los trabajos a tercero

se controlan todos

No hay procedimientos. N/A Procedimientos para el cuidado de los objetos y el vehículo.

Colisión y carrocería

Todo entra a terminación, y se estipula en la orden de servicio

los formatos y los procesos son diferente a de los demás servicio, además cuentan con banco de enderezamiento de chasis

Existen diferentes formatos y procedimientos para los servicios de colisión y carrocería

Los formatos son diferentes de acuerdo a todo lo que viene por colisión ya que estos van alineados junto con la aseguradora todos tienen

procedimientos internos Las programaciones se asignan en un cuadro de control y funciones, y la orden de trabajo se ingresa al sistema

Se establecen programación con rumbos y cuadro de controles para las asignación de una vez determinan el tiempo en que el mismo técnico trabaja al vehículo

todos lo tienenEn los tableros de control se determinan el uso de los rumbos y aprobación

Los cuadros de controles los tienen para operario especificando las horas de reparación y las horas de garantía

todos los talleres visitados tienen cuadro de control

Políticas de garantías no existe un procedimiento documentado

Existe políticas y procedimientos documentados para la marca

Existe políticas y procedimientos documentados par la marca

Existen políticas de garantía para la marca

todos lo tienen

Análisis de las unidades de negocio no se evidencia

Según cada una de las unidades de negocio se hace seguimiento y control en el cumplimiento de metas

son analizadas por Oracle El análisis de las unidades de negocio son desarrollada bajo el sistema 1E

estudian el mercado según la necesidad

Desarrollo del personal no se evidencia

Según el personal se desarrolla y se especializa para cubrir todos los sistemas del vehículo.

Mantienen una cultura y política de formación de acuerdo al personal operativo, y se dividen de acuerdo a la parte de especialización

Se desarrollan capacitaciones y entrenamiento del personal dentro de la mismas instalaciones a través de una plataforma web toman aprendices y

desarrollan sus capacidadesRemuneración de personal

fijo

recibe un básico mas lasfacturaciones que pueda hacer

El personal recibe un básico mas comisión por reparación realizada

El personal recibe un básico mas comisión por reparación realizada

por comisiónSeguimiento al cliente

no se evidencia

Se hace a través de contac center tercer izado con estadísticas previas de kilometraje al hacer revisiones

Se hace a través de contact center al hacer revisiones. En las ordenes de trabajo se tiene procedimiento documentado CS-PR-TLR-02

Se establece una comunicación y seguimiento a través de llamadas telefónicas o por encuestas.

se hace a través de rellamada

Almacén

no se evidencia

hay dos tipos de almacén, uno virtual y el otro de los repuesto. El almacén mantiene políticas de orden de acuerdo con la alta rotación

manejan políticas de inventario y ubicación de acuerdo al retorno del repuesto, todo esta codificado

El almacén maneja políticas de inventario, de ubicación dependiendo de la rotación. Dentro del almacén desarrollan formatos de control en tanto la salida de cada repuesto, manejan dos tipos de cliente, el interno y el externo.

política de inventario, rotación y ubicación de los repuestos.

Manejo y control de tiempos

no se evidencia

control de tiempo promesa es de acuerdo con el diagnostico para quitar esa presión hacia los técnicos. Pero si se mantienen indicadores de efectividad de los técnicos y con esto determinan la productividad de cada persona, también se usan las banderas rojas, amarillas y verdes

se manejan temparios y se vive actualizando en la plataforma, hay cuadros de controles físicos y virtuales

Se establece un cuadro para identificar los vehículos que tienen demoras por tiempo dentro del almacén y otro el jefe de taller dando otorgando un tiempo de respuesta y confiabilidad al cliente a través de temparios

Tienen un cuadro de asignación de cita indicando el asesor correspondiente, además cuentan con un cuadro de control para las ordenes de trabajo en donde se controla es al asesor al igual tienen un cuadro de control para el personal técnico Cuadros de control o

asignación

Trabajos a terceros

no existen cuadros de control o asignación de trabajos

Fuente: La autora

51

3.6. MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Este análisis está enmarcado dentro de un diseño de campo con modalidad descriptiva. Al respecto Sabino, C. (1992, Pág. 89) define al diseño de campo como "aquellos que se basan en información o datos primarios obtenidos directamente de la realidad". Es por esto que se decide tomar esta opción pues permite corroborar información dudosa o re plantear las encuestas de acuerdo a los resultados, el formato de la encuesta se encuentra en el ANEXO B encuesta de satisfacción del cliente

El conjunto poblacional del presente estudio está conformado por los 455 vehículos vendidos en la empresa Non Plus Ultra, en el periodo del 1 de junio de 2009 al 1 de junio de 2011. Se realizo en los diferentes portales y paraderos de las empresas afiliadas a trasporte municipal y urbano con vehículos de Non Plus Ultra, también se realizo telefónicamente con los propietarios registrados en el departamento comercial de Non Plus ultra S.A en el mes de diciembre de 2011.

Para determinar el tamaño de la muestra se calculará a través de la fórmula para poblaciones finitas,

n = ___ Z2pq N_______

NE+ Z2 pq

n= Tamaño muestra

p= Variable positiva = 0.5

q= Variable negativa = 0.5

Z= Nivel de confianza = 1.96

E= Precisión error = 0.05

N= Tamaño población (776)

n= 9.8102 APROX 10

52

La tabla 17 es la ponderación establecida para calificar el servicio recibido por los clientes en el taller de servicio, según los requisitos en cuanto a cumplimiento, apariencia, ubicación y otros criterios establecidos por el director del servicio posventa.

Tabla 17. Ponderación para la evaluación de los clientes

CALIFICACIÓN INTERPRETACIÓN 1 malo 2 Regular 3 Bueno 4 Sobresaliente 5 Excelente

Fuente: director de posventa

A continuación se presenta el análisis correspondiente a la información recolectada en la encuesta realizada a los clientes del taller

Tabla 18. Evaluaciónde los clientes del taller de servicio

Nº PREGUNTAS* PONDERADO**

ANÁLISIS*** 1 2 3 4 5 1 Ubicación del taller 0 0 2 3 5 Según los resultados

obtenidos se infiere que el usuario está excelente con la ubicación que tiene el taller.

2 Vías de acceso 0 0 2 3 5 La Mayoría de los usuarios manifestaron estar conformes con las vías de acceso del taller.

3 Seguridad 0 0 0 8 2 Se evidencia la existencia de personal de seguridad en todas las áreas de la empresa

53

Nº PREGUNTAS* PONDERADO** ANÁLISIS*** 4 Comodidad de las

instalaciones. 0 0 0 7 3 Son cómodas y

permiten descansar

5 Tecnología (Equipos, sistemas, servicios).

0 0 6 3 1 Falta mejorar la plataforma pues la recepción del vehículo la hacen a mano

6 Horario de Trabajo 0 0 0 7 3 Este aspecto para el cliente es bueno

7 Disponibilidad del personal para el servicio

0 2 3 5 0 El cliente informa que solo se puede hablar con el jefe de taller y para hablar con alguien más debe colocar una queja para ser tenidos en cuenta, además se quejan que el asesor deservicio es en ocasiones desatento y grosero

8 Tiempos de espera en los trabajos

1 2 5 2 0 Es muy largo y adicionalmente el cliente prefiere otros lugares pues se demoran mucho

9 Presencia Física del Personal

0 5 5 0 0 Los técnicos y en ocasiones cuando deben entrar se encuentran los espacios desordenados y el personal muy sucio

54

Nº PREGUNTAS* PONDERADO** ANÁLISIS*** 10 Ética de los empleados 0 0 0 5 5 Los clientes

manifestaron que son muestran respeto y suficiente profesionalismo.

11 Conocimientos de las labores por parte del empleado

0 0 4 6 0 El cliente está satisfecho con el conocimiento de lo que el cliente desea en realidad. Aunque a veces ven que se confunden y no saben qué hacer en ciertos casos

12 Suministro de los materiales para el servicio

0 0 4 6 0 Los clientes manifestaron que existe poco suministro de material para la prestación del servicio. No se evidencia en la adquisición de repuestos

13 Manejo de las quejas y reclamos

0 0 10 0 0 Los clientes manifestaron que el manejo de las quejas y reclamos no son solucionadas en su totalidad ni a su debido tiempo.

Fuente: encuesta realizada a clientes diciembre 2011

Los criterios establecidos para la evaluación están definidos por la gerencia de la empresa

** Ponderación de 1 a 5 reuniendo los criterios de cada uno de los encuestados y tomando el total de respuestas iguales

55

Análisis vertical de la satisfacción del cliente

En el análisis vertical se detecta que según la muestra los clientes tienen un nivel de satisfacción determinado en el valor ponderado de 4 por el 41% aunque el valor ponderado 5 solo cuenta con un 20 % de la muestra debido a que el cliente siente que las operaciones de la empresa son muy lentas y que la gestión de quejas y reclamos es muy lenta como se puede ver en la tabla anterior. Dentro de la figura 15. Se observa el porcentaje obtenido por cada uno de los valores ponderados

Figura 15. Porcentaje por ponderación obtenida

Fuente: encuesta de satisfacción del cliente diciembre 2012

Análisis horizontal de la satisfacción del cliente

Al realizar el análisis horizontal de la tabla 18 se detecta que existen posibilidades de mejora en las preguntas 8,9,11,12,13 en las cuales se califico con 3 en la mayoría de respuestas, es decir que al realizar las propuestas de mejora se deben centrar en mejorar los aspectos establecidos por el cliente como críticos.

56

3.7. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS

El servicio posventa se encuentra como un proceso misional de la empresa.

Aunque el servicio posventa es todo un conjunto de gestiones de los talleres de servicio, los dos funcionan de manera independiente lo cual no genera ningún control de los procesos y las metas establecidas para el taller

Figura 16. Mapa de procesos actual de Non Plus Ultra S.A

Fuente: Gestor de calidad.

El taller de servicio de Bogotá no se ve como un taller autorizado y por lo tanto no lo controla el jefe de posventa.

57

Figura 17. Descripción de dependencia

Fuente: La autora

3.7.1.Ingresos al taller

El vehículo puede ingresar al taller de tres diferentes maneras las cuales independientemente del cargo deben ser igualmente atendidas.

Urgencia: vehículos que debido a la avería que presentan no pueden ser movilizados y llegan por medios ajenos al vehículo (grúa).

Servicio inmediato: solicitud directa del cliente donde se presenta con el vehículo en el taller de servicio.

Alistamiento: puesta a punto del vehículo antes de ser entregado al cliente.

Cita: solicitud formal que realiza el cliente vía telefónica para programar los servicios prestados por el taller.

Jefatura de ingeniería

Servicio en Talleres autorizados

Jefatura de servicio posventa

Jefatura de taller

Bogotá

Servicio de taller

58

Figura 18. Cuadro de resumen de ingresos al taller

Fuente: La autora

3.7.2. Procesos en el taller de servicio

Inicialmente se recibe la inquietud del cliente que puede ser por cualquier ingreso mencionado anteriormente en la figura 18, posteriormente se hace la apertura de la orden de servicio con los datos generales del cliente y del vehículo, se hace el inventario y una revisión física, la información queda registrada en la orden de servicio de forma manual.

59

Posteriormente se hace el registro del pre diagnóstico que consiste en realizar preguntas abiertas y cerradas al cliente el cual hace una descripción de los motivos por los cuales lleva el vehículo al taller. El asesor de servicio lista las fallas y entrega al jefe de taller la orden de servicio.

El jefe de taller asigna este vehículo al técnico el cual por experiencia determina cual es el problema este es informado al jefe de taller el cual a su vez informa al asesor de servicio.

El asesor de servicio informa y solicita autorización al cliente para intervenir el vehículo previa verificación del cargo que tiene el cliente. Para asignar el cargo no se tiene en cuenta ningún control y la responsabilidad recae totalmente sobre el jefe de taller a continuación se explican los diferentes cargos establecidos en el taller:

Cargo cortesía: cargoen el cual la empresa asume un porcentaje o el total de la factura de un cliente para hacer una atención comercial.

Cargo garantía. Cargo asignado para cubrir defectos de fabricación del vehículo ya sea en carrocería o chasis.

Cargo cliente: pago total de la factura por parte del cliente.

Cargo interno: valor asumido por la empresa por los alistamientos finales a los vehículos nuevos.

Dentro del diagrama de flujo del proceso se evidencia esta asignación de cargos en el taller de servicio y su correspondiente responsable

Si el cliente autoriza, el técnico solicita los repuestos al almacén el cual debe entregar el repuesto, para este proceso también se necesita de instrucción técnica pero el técnico y el almacenista no usan los manuales del fabricante y adicionalmente el almacén se gestiona como un proceso totalmente independiente el cual no tiene relación con el taller, por lo tanto no tiene en cuenta los pronósticos de servicios y las fallas frecuentes para gestionar el stock de repuestos.

La solicitud y compra de repuestos se hace por medio de la experiencia del director de ingeniería y del jefe de taller el cual hace un sugerido de materiales cada dos meses, adicionalmente se debe tener en cuenta quemás del 70% de los repuestos son importados lo cual indica que en el caso que no existe el repuesto

60

se debe solicitar como urgencia perdiendo 8 días en promedio en la importación del repuesto, el control de inventario es PEPS (primero en entrar primero en salir).

Posteriormente a la operación de reparación se hacen pruebas de ruta si la reparación lo amerita, estas pruebas las realiza el jefe de taller pues la única persona que está autorizada para movilizar vehículos es él, el tiempo de una prueba de ruta es de 45 minutos. En caso que no la necesite se hacen pruebas funcionales dentro del taller.

En la entrega del vehículo se cita la cliente y se entrega el vehículo en condiciones optimas de funcionamiento,

En este proceso no se hace entrega de ningún repuesto retirado al cliente y se hace una nueva prueba de ruta solo si el cliente lo solicita, la facturación es explicada en una pre liquidación del servicio y el cliente procede a cancelar el servicio. Después de la salida del vehículo no se hace ningún de gestión posventa al cliente para verificar el grado de satisfacción con el servicio o el funcionamiento del vehículo.

En la figura 19presenta diagrama general del servicio y en el figura 20 el diagrama de flujo del proceso del taller se presenta de manera específica los procesos administrativos y operativos del taller

61

1. INGRESO 2. PREDIAGNOSTICO

6. ASIGNACIÓN 5. DIAGNOSTICO

3. LLAMADA AL CLIENTE

4. REPUESTOS

7. OPERACIÓN 8. PRUEBAS 9. FACTURACIÓN

10. ENTREGA 11. SALIDA

Figura 19. Diagrama general de servicio

Fuente: La autora

62

63

3.8. SERVICIOS FRECUENTES EN EL TALLER DE SERVICIO

El análisis se realiza a través de la consulta de las Órdenes de Servicio generadas desde Enero a 1 de junio 2011, donde se tomo referencia las fechas de ingreso y los trabajos solicitados por el cliente para conocer los servicios (se toma este intervalo de tiempo pues es el que mayor número de muestras completas tuvo y mayor información arrojo).

Resumen de la muestra realizada

Enero a Julio 30 2011: 774 registros

En este caso se tomo toda la población para hacer un análisis mas detallado de la información

La tipificación realizada para los servicios realizados dentro del periodo establecido según observación directa y entrevistas al personal encargado del servicio los siguientes grupos y subgrupos de servicios, para mayor información de la división realizada se evidencia en la figura 20 el cual fue realizado con la ayuda del jefe de taller y director de ingeniería de la organización.

En los diagramas 20 y 21 de tipificación se busco unificar los criterios establecidos dentro del taller en cuanto a los diferentes servicios ofrecidos. Esto conlleva a determinar los servicios frecuentes en el periodo de estudio y sirve como punto de partida para estadísticas próximas en cuanto al servicio y concentración de recursos del taller para entrenamiento y mejoramiento interno del mismo.

Posteriormente se realizo el análisis de datos para establecer cuál era el defecto más frecuente por cada uno de los grupos y subgrupos, esto se hace para que el taller tenga un punto de partida para establecer donde debe centrar sus esfuerzos.

A la conclusión que se llega después de revisar todos los registros es que la información que genera el taller de servicio está siendo sub controlada y subestimada si existiese un punto de control en el servicio, la información y la toma de medidas sería a tiempo según los datos obtenidos pero desafortunadamente esta información se dispersa y no su puede condensar pues queda en registros físicos del chasis en carpetas archivadas durante años.

64

CONVENCIONES

Grupo: VERDE

Subgrupo: AZUL

Subgrupo 1: AMARILLO

Figura 21. Tipificación para carrocería

Fuente: La autora

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CONVENCIONES

Grupo: VERDE

Subgrupo: AZUL

Subgrupo 1: AMARILLO

Fuente: La autora

Figura 22. Tipificación para chasis

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3.8.1.Análisis e interpretación de datos

Figura 23.Diagrama análisis de aparición 01 de enero a 30 julio

Fuente: La autora

Tabla 19. Subgrupos de la tabulación

2011 Subgrupo Total Mecánica 355 Terminación 172 Mantenimiento 93 Carrocería 81 Alistamiento 49 Pintura 7 PRFV 6 Total general 763

Fuente: La autora

Mecánica, terminación y mantenimiento tienen en total el 65% de los ingresos actuales.

67

Figura 24. Diagrama análisis por subgrupo mecánica

Fuente: La autora

Tabla 20. Subgrupo mecánica

Subgrupo

Subgrupo 1 Total Mecánica

Electricidad 95 Motor 52 Frenos 39 Transmisión 38 Suspensión 37 Mecánica 32 Alineación 24 Hidráulico 22 Neumático 9 Combustible 6

Sincronización 1 Total mecánica

355

Fuente: La autora

68

Para mecánica los defectos más representativos son los de electricidad

Figura 25.Diagrama análisis por subgrupo

Fuente: La autora

Tabla 20. Subgrupo carrocería

Subgrupo Subgrupo 1 Total

Carrocería

Carrocería 44 Puerta 28 Accesorios 5 AA 2 Chapas 2

Total carrocería

81

Fuente: La autora

Para mecánica los defectos más representativos son los propios de carrocería como en la muestra del 2009 al 2011.

69

Figura 25. Diagrama análisis por subgrupo terminación

Fuente: La autora

Tabla 21. Subgrupo terminación

Subgrupo Subgrupo 1 Total Terminación

Filtración de agua 52 Terminación 52 Silletería 28 Vidrios 14 Tapa motor 14 Mamparas 9

Accesorios 3 Total terminación 172

Fuente: La autora

Como se puede ver al hacer el análisis correspondiente a las llegadas frecuentes al taller se identifica que los problemas recurrentes como representativos en los servicios de electricidad, filtraciones de agua, terminación, frenos, motor, mantenimientos, suspensión alistamiento, carrocería, puertas, trasmisión, silletería y alineación. Esto permite entender que el personal debe estar mejor

70

preparados para dar respuesta en los servicios de mecánica básica y sistemas en general del vehículo pues esto permitiría mejorar sustancialmente el servicio.

3.8.2.Resumen de ingresos

Al revisar la información contenida en todos los registros verificados se logro identificar los diferentes ingresos mensuales, interpretando que el que mayor numero de ingresos tiene es la parte mecánica es decir que en este aspecto es donde se debería empezar una capacitación en el personal, adicionalmente que según la tabla 22. Resumen de ingresos por mes se verifica que se podríainiciar con pintura y PRFV en los meses de abril y mayo pues es en los meses que menor trabajo presentan.

Tabla 22. Resumen de ingresos por mes

Subgrupo Enero 2011

Febrero 2011

Marzo 2011

Abril 2011

Mayo 2011

Total general

Alistamiento 13 18 9 4 5 49 Carrocería 14 19 24 15 9 81

Mantenimiento 21 22 21 13 16 93 Mecánica 112 82 70 56 35 355 Pintura

2 2 3

7

PRFV 1 1 3 1

6 Terminación 23 53 51 28 17 172 Total general 184 197 180 120 82 763

Fuente: La autora

3.9.Equipos y herramientas de trabajo

El taller de servicio debe contar con una serie de herramientas necesarias que garantizan el rendimiento del equipo de trabajo y adicionalmente un adecuado servicio de reparación.

Al realizar el inventario se detectaron falencias en el control de las herramientas y en la cantidad de herramientas disponibles, entregadas a cada uno de los técnicos pues no existen registros que permitan evidenciar la entrega de cada una de las herramientas; no existe un control sobre las herramientas

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especializadas y/o equipos de trabajo pues no existe un área que los controle directamente en el taller, adicionalmente no hay un programa de mantenimiento preventivo el cual permita evitar averías y detectar equipos que su ciclo de vida útil ya termino.

Dentro del anexo Cse muestra el actual inventario de herramientas y equipos del taller.

Demás cuando se hizo la revisión se detecta que existen equipos muy simples como los destornilladores y las llaves de las cuales en existencias hay dos máximo lo cual genera retrasos en el trabajo por no existir las suficientes en cada lugar de trabajo o armario correspondiente.

4. PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DE LAS OPERACIONES Al analizar el proceso y compararlo con lo observado dentro de los demás talleres visitados se detecto que existen falencias dentro del taller en la parte administrativa que se ven reflejadas en el cliente y su percepción del servicio.

La propuesta de optimización de las operaciones administrativas consiste en tomar un modelo como el Kaisen- Gemba que en relación a costos es muy baja pero cambia la mentalidad de los trabajadores, mejora el empoderamiento y la percepción del cliente. Según Imai (1998, Pág. 12-13) “el Gemba debe ser el lugar de todos los mejoramientos y la fuente de toda información, por tanto la Gerencia debe mantener un estrecho contacto con las realidades del Gemba, con el fin de solucionar cualquier problema dentro del mismo.” En otras palabras cualquier asistencia que la Gerencia suministre debe surgir de las necesidades específicas del lugar de trabajo.

Es por esto que la propuesta se Basa en las 5M´s en gemba pues permite abarcar todo el proceso y así analizar todos los aspectos relevantes dentro del mismo, también nos permite analizar directamente la percepción interna y externa del cliente y los trabajadores partiendo de las encuestas realizadas.

Las 5M´S hablan principalmente de los siguientes aspectos:

a. Mano de obra

• Comunicación

• Entrenamiento

• Motivación

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• Empoderamiento

b. Maquinas y herramientas

• Ubicación

• Seguridad y movilidad

c. Material

d. Métodos

• Procedimientos estandarizados

• Formatos estandarizados

e. Medida

Gerencia visual

A partir de este modelo se hace la siguiente propuesta de optimización para las operaciones del taller de servicio

4.1 Establecimiento de objetivos

Como primera propuesta que abarca todo el modelo a implementar se debe establecer un objetivo común con todos los involucrados en el proceso pues al realizar las encuestas se determina que cada uno de los superiores tiene una visión diferente del negocio lo que implica que todos los esfuerzos se dispersen.

4.2 Mano de obra

La mano de obra en el taller es una de los aspectos críticos del servicio pues la capacitación es muy poca y afecta directamente la percepción del cliente por retornos como se puede ver en el numeral 3.2 estructura organizacional del taller de servicio

Partiendo de esto se propone crear un plan de capacitación para el personal donde se mejore la inducción y el entrenamiento en el producto. Para esto y por ser ensambladora de vehículos se puede apoyar el taller en la planta de producción donde se encuentran personas más capacitadas y con conocimientos empíricos las cuales pueden prestar sus servicios como capacitadores, adicionalmente solicitar capacitación a talleres más grandes y la representación de la marca en el país.

Como propuesta especifica:

73

a. Clasificar los técnicos según sus habilidades técnicas para establecer el nivel de capacitación que debe tener, realizando pruebas de conocimiento. en caso de posibles contrataciones tener en cuenta esta división.

Figura 26. Diagrama propuesto para reasignación de técnicos

Fuente: La autora

b. Establecer los requisitos del cliente a partir de control estadístico de los servicios para definir las reparaciones frecuentes, lo cual permite apreciar las áreas que deben ser mejoradas (mínimo una vez por año). Para esto y después de evidenciar que el sistema no permite obtener esta información de forma precisa se propone la tabla23 de control y seguimiento por chasis la cual agrupa la información más importante de la reparación.

c. Controlar las devoluciones o retornos de trabajos. Esto permite evidenciar el problema de raíz y así mejorar el adiestramiento técnico. Para esto se propone la tabla 23 de control y seguimiento por chasis.

Tabla 23. Control y seguimiento por chasis

FECHA Y

TECNICO

CHASIS ORDEN DE

SERVICIO

RETORNO DEFECTO

SI NO

Fuente: La autora

d. Tener en cuenta las sugerencias de mejoramiento establecidas por los clientes a través de quejas y/o reclamos con respecto al servicio.

Mecánicos 1 Mecánicos 2 Mecánicos 3

(Aprendices) Mecánicos capaces de revisar un

vehículo y efectuar revisiones de

mantenimiento

(Generales) Mecánicos capaces de reparar

motores o transmisiones y hacer revisiones de

mantenimiento,

(Especialistas) Mecánicos capaces de reparar

mecanismos sofisticados, sistemas eléctricos, sistemas

neumáticos e hidráulicos etc. carrocerías y terminación

74

e. Para empoderar y mejorar la motivación del trabajador se propone según visitas realizadas a los demás talleres implementar una escala salarial de acuerdo a las reparaciones realizadas pues se manifiesta que este es uno de los factores que más les afecta.

f. También para mejorar la comunicación y el empoderamiento del personal se hará una encuesta de clima laboral de forma semestral donde se evaluaran a todos las personas involucradas en el proceso para así generar también capacitaciones en temas relacionados con la prestación del servicio al cliente interno

g. Como motivación adicional de los técnicos se propone:

• Hacer públicos sus nombramientos tanto en carteleras como en reuniones exaltando sus habilidades.

• Conceder al técnico ganador algún incentivo sin ser necesario de carácter monetario (diplomas, tarjetas, memorando de felicitación).

• Exaltar a las personas que menor número de retornos ha tenido en el mes.

• Hacer reuniones semanales con todos los técnicos, preguntado por sus necesidades e inquietudes; darles tramite. que el técnico se sienta importante.

75

76

4.3 Maquinas y herramientas

Aunque la ubicación del taller para los clientes es adecuada a sus necesidades y ellos se sienten seguros dentro de la organización según el numeral 3.7 medición de la satisfacción del cliente. Cabe destacar que las maquinas y herramientas dentro del taller no tienen controles establecidos como se ven en el numeral 3.9 Equipos y herramientas de trabajo Propuesta especifica:

a. Para ofrecer reparación rápida y confiable, cada mecánico debe tener su propioarmario o caja de herramientas. Con su correspondiente inventario y entrega de los mismos al personal

En tabla 25 se presenta una propuesta para el control de las herramientas entregadas a cada uno de los técnicos

Tabla 25. Control de herramientas

NOMBRE DEL OPERARIO

PÁGINA

HERRAMIENTA CANTIDAD REPOSICIONES

Fuente: La autora

Dentro del anexo D Inventario propuesto de herramientas se encuentran las diferentes herramientas y equipos con los cuales debe disponer el técnico para dar un óptimo servicio al cliente. Se debe tener en cuenta las siguientes especificaciones para hacer la entrega correspondiente y tener la cantidad adecuada para cada uno de los técnicos en servicio.

• Estándar todos los técnicos debe contar con uno de los dos y mantenerlos con candado o llave para evitar perdidas

• Herramientas manuales. son todas aquellas herramientas con las cuales debe contar el técnico en su caja de herramientas o carro sin estas el técnico no puede prestar su servicio eficiente, su costo es bajo y el control es fácil con relación a otras herramientas

• Herramientas generales: son todas aquellas herramientas que son necesarias para un buen funcionamiento pero su control es más estricto, por su costo y difícil acceso en el mercado, pues en ocasiones los suministra directamente la ensambladora

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• Herramientas especiales de servicio, comprobadores y equipos: son herramientas especialmente diseñadas para reparación de vehículos, su costo es bastante alto y deben ser estrictamente controladas pues la falta de una de ellas implica un sobre costo por trabajos a terceros

En cuanto a las herramientas especiales, comprobadores y equipos se debe establecer un cuarto diferente al almacén donde se encuentren ordenados, identificados y controlados los diferentes equipos y herramientas. Este debería estar a cargo del personal del almacén el cual será el encargado de cada uno en cuanto a estado y ubicación dentro del taller.

El procedimiento debe ser sencillo pero debe permitir controlar el equipo o herramienta.

A continuación se presenta el diagrama 27 propuesto para mejorar el servicio de préstamo de equipos y herramientas.

Figura 27. Diagrama de flujo para préstamo de equipos y herramientas

Fuente: La autora

Dentro de la tabla 25 se encuentra un ejemplo del formato propuesto de control de inventarios de equipos y herramientas

Tabla 25. Control de inventarios de equipos y herramientas

ARTICULO

CÓDIGO

FABRICANTE

MODELO

No. DE SERIE

PROVEEDOR

UBICACIÓN

AÑOS DE USO

OBSERVACIONES

Hacer inventario de los equipos y herramientas

especializadas

Establecer el formato de registro

del inventario

Control de inventario

Hacer registro de los equipos y

herramientas especializadas

Establecer el formato de registro de préstamo de

los equipos y herramientas

especializadas

Hacer solicitud de equipo o herramienta

especializada

Registro de prestamo

Registro de prestamo

Registrar el préstamo y el estado del equipo o

herramienta especializada

El equipo o herramienta esta

disponible

Entregar el equipo o herramienta bajo firma

del técnico Fin

Inicio

SI

NO

Hoja de vida

78

Fuente: La autora

Como se puede observar permite controlar todos los equipos herramientas comunes y especializadas según su ubicación y asignación de código

La hoja de vida de los equipos seria la relacionada dentro del anexo actual para evitar tener varias formas de hacer la misma descripción del equipo.

Para el préstamo de equipos y herramientas especializadas se propone la siguiente tabla 27el control de préstamos.

Tabla 27. Control de préstamos

FECHA CÓDIGO DESCRIPCIÓN PERSONA RESPONSABLE DEL PRÉSTAMO DEVOLUCIÓN

Fuente: La autora

Para controlar el estado y mantenimientos de los equipos se propone la optimización a partir del control de los equipos y de los fungibles de los mismos, esto permitirá aumentar sustancialmente la vida útil del equipo y disminuir los costos por remplazo, además debe existir un área de mantenimiento totalmente independiente la cual garantice el manejo y cumplimiento de los programas de mantenimientos establecidos; en la tabla 28se hace una propuesta de formato para el manejo de los programas de mantenimiento.

79

Tabla 28. Propuesta de cronograma de mantenimientos

ITEM

CÓDIGO ELEMENTO (MES)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 OBSERVACIONES

O PROGRAMADO ∆ EJECUTADO REPROGRAMADO × NO EJECUTADO

Fuente: La autora

80

MANTENIMIENTO Externo Interno PROVEEDOR

TIPO Preventivo Correctivo CONSECUTIVO

CODIGO DEL EQUIPO:_____________

DESCRIPCIÓN

FECHA ELABORÓ

Eléctrico Hidráulico Neumático Otros

DESCRIPCIÓN

FECHA ELABORÓ

La respuesta a su solicitud es FECHA satisfactoria

SI NOFirma

DIAGNÓSTICO

RECIBIDO A SATISFACCIÓN

DESARROLLO

También como es de entender algunos mantenimientos no se pueden hacer por las personas de la empresa, por lo tanto se sugiere controlar el trabajo de los proveedores para así saber cada cuando se hace el mantenimiento y cuál fue el trabajo realizado en cada uno de ellos en la figura 28 se hace la propuesta del formato de Control de mantenimiento.

Figura 28. Diagrama de flujo para préstamo de equipos y herramientas

Fuente: La autora

81

82

4.4Material

Según el diagnostico realizado en el numeral 3.8.2 Procesos en el taller de servicio,Para el control del material lo que se propone es que el almacén de repuestos sea parte integral del taller y no que este dependa de otro proceso como es el de compras pues esto está generando que no exista una interacción adecuada entre los dos procesos ver anexo ESemaforización de los repuestos Esto permitirá:

• Controlar directamente el stock del inventario al taller de servicio evitando déficit de repuestos o sobre stock de los mismo

• Demoras innecesarias por falta de gestión de los repuestos.

• Eliminación de trámites a través del almacén y posteriormente de adquisición para hacer una compra, así como su autorización, para esto se propone la tabla 30. Control de solicitud de repuestos.

• Ajuste salarial al personal del taller según el número de vehículos que fueron entregados sin demoras.

• Control y distribución de los inventarios acorde a las necesidades del taller y no del proceso de almacén (pasaría de PEPS a ABC por costo).

• Elementos a tiempo en las estaciones de trabajo.

• Control sobre los trabajos a terceros entregados por el taller.

• Descarga a tiempo de los repuestos para hacer la facturación de servicio

• Control de las garantías realizadas al proveedor

• Traslado de vehículos bajo custodia del taller y no bajo el almacén

En la tabla 30 se presenta una propuesta de Cuadro de control de repuestos que muestra según el número de chasis demora por un repuesto específico. Este tiene una semaforización según el número de días que el vehículo se encuentre quieto y sin intervención.

83

Tabla 30. Control de solicitud de repuestos

Fecha

Orden de Servicio No.

Rombo No.

Chasis

ITEM CANT. DESCRIPCIÓN CARGO C-G-A REFERENCIA

SOLICITADO POR

AUTORIZADO POR

ENTREGADO POR

Fuente: La autora

84

Figura 29. Diagrama de flujo propuesto para el almacén

Verificar el inventario en el

sistema

Verificar rotación de repuestos y

repuestos estáticos

Verificar las tendencias de

ingreso al taller

Verificar las tendencias de

ingreso al taller

Hacer de orden de compra

Existe alguna emergencia

Hacer orden especial de

compra inmediata

Entregar solicitud al proceso de

compras

Solicitar autorización a

gerencia

Solcitar cotizaciones

Hacer compras solicitadas

Recibir repuestos y documentos

Ingresar al sistema

Informar al jefe de taller

¿Todos los repuestos están

disponibles?

NO

SI

NO

Verificar y solicitar en

ensambladora

SI

FIN

INICIO

Fuente: La autora

85

86

4.5. Métodos

Aunque se han venido realizando propuestas para mejorar el método de trabajo, si existen puntos críticos que se deben mejorar para así garantizar el óptimo funcionamiento del taller.

Al analizar el numeral 3.6 la comparación del taller de servicio de Non Plus Ultra S.A con otros talleres de servicio en el mercado se detecto que el servicio de posventa controla directamente al taller a partir de la gestión que realiza, el taller es una unidad de negocio. Es decir que posventa y el taller son dos procesos independientes.

El servicio posventa es un proceso misional de la empresa y el taller uno de soporte pues el proceso de servicio posventa puede funcionar sin un taller propio gestionando adecuadamente sus recursos y sus unidades de negocios pero el taller no funciona sin el servicio posventa.

Es decir el mapa de procesos presentado en el numeral 3.8 descripción de procesos cambiaria sustancialmente y permitiría tener un control directo y efectivo sobre el taller de servicio en cuanto a control de garantías, gestión con el cliente y contacto con el mismo

Figura 30. Mapa de procesos propuesto

Fuente: La autora

87

En cuanto a los procedimientos estandarizados se propone la siguiente estructura documental la cual permitirá controlar los proceso del taller a partir de los documentos estandarizados.

Figura 31. Estructura documental taller de servicio

Fuente: La autora

El siguiente diagrama muestra la estructura documental para el servicio posventa

Figura 32. Estructura documental servicio posventa

SERVICIO POSVENTA

Form

ato

Inst

ruct

ivo

Proc

edim

ient

oPr

oces

o

Servicio posventa

Servicio al cliente

Manejo de garantías

Gestión del servicio

• Garantias NPU • Cuadro de control de

garantia • Tarjeta de Identificación de

repuestos en garantía• Solicitud de prestamo de

repuestos

• Cuadro de control de contacto con clientes

• Check list nuevos talleres• Check list seguimiento a

talleres

Seguimiento a cliente

Talleres autorizados

• Encuestas de seguimiento

Fuente: La autora

TALLER DE SERVICIO

Form

ato

Inst

ruct

ivo

Proc

edim

ient

oPr

oces

o

taller

Gestión de cargos

Preservación del producto

Procedimiento del taller

Entrega del vehículo

Liberación del vehículo

Gestión del servicio

� Cotización� Cuadro de programación de

servicio por técnico� Tarjeta diaria de trabajo � Check list de intervenciones � Control de pruebas de ruta

Instructivo de trabajo por

servicio

Propiedad del cliente

� Entrega de repuestos usados al cliente

� Control de trabajos externos

� Cumplimiento de proveedores

88

Aunque ya existen formatos estandarizados como el de la orden de servicio sihacen falta los relacionados a las solicitudes de repuestos al almacén, control del tiempo de los operarios que para esto se proponen la TDT o tarjetas diarias de trabajo, aunque en este momento se encuentra un control dentro de la orden de servicio el técnico no lo diligencia. Al cambiar la forma de salario y estandarizando el registro dentro de la TDT el técnico tendría que registrar y avisar al terminar cada trabajo realizado. En él se presenta el formato de TDT propuesto. Tabla 32. Propuesta de cronograma de mantenimientos

Fuente: La autora En cuanto al seguimiento del trabajo del técnico se presento la propuesta de hacer un cuadro de control visible en el taller donde por técnico se vea la cantidad de vehículos están a su cargo y hace cuanto se encuentran en intervención por el mismo, a continuación se muestra la propuesta presentada en la tabla 33. Tabla de seguimiento a técnicos. Tabla 33. Tabla de seguimiento a técnicos

CHASIS FECHA INGRESO

OS

TECNICO FECHA ACTUAL

OBSERVACIONES

Fuente: La autora

NOMBRES Y APELLIDOS FECHA

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

DD MM AA

DD MM AA

VW

NPU VW

NPU

FECHA

VW

NPU VW

NPU VW

NPU VW

NPU

NPU VW

NPU VW

NPU VW

FIRMA DEL JEFE DE TALLER

firma responsable Actividad Sección

Orden de servicio

Cargo

VW

Tipo de vehículo

Marcación de tiempo

T. inicial T. final Tiempo total

NPU VW

NPU VW

NPU VW

N°

NPU

89

En cuanto a la propiedad del cliente no existen políticas o procedimientos establecidos que le explique al técnico que debe hacer con los repuestos retirados del vehículo e identificación de los mismos , orden dentro del vehículo y control de las intervenciones es por esto que se propone hacer un procedimiento especifico para la propiedad del cliente, además cabe aclarar que el vehículo es también parte de propiedad del cliente y al momento de firmar la orden de servicio por parte del asesor de servicio, este queda bajo custodia del taller, es por esto que se debe controlar también las pruebas de ruta, para esto se propone la siguiente tabla de control que permite saber en qué momento se hace la prueba de ruta a que carros y que tiempo estuvo el técnico en pruebas a continuación se muestra la propuesta presentada en la tabla 34. Control de rutas Tabla 34. Control de rutas

CHASIS OS TECNICO HORA SALIDA

HORA REGRESO

Fuente: La autora El trabajos a terceros se controlaría de manera másexhaustiva pues esto genera retrasos sustanciales en las entregas al existir incumplimiento del proveedor en trabajos acordados en cierto tiempo, es de destacar que los proveedores tomados en cuenta en la propuesta son los que intervienen directamente en la operación por ejemplo: ajuste de ejes, silletería etc. Para esto se propone medir el desempeño del proveedor a partir de una base de datos la cual permita verificar el cumplimiento de cada uno de los proveedores. En la tabla 35 se hace la propuesta para el control a terceros Tabla 35. Control a terceros

OS CHASIS SALIDA Nº

PROVEEDOR FECHA ENTREGA

FECHA PACTADA

FECHA RECIBO

Fuente: La autora Además se debe generar el documento de salida por cada una de las entregas y no una remisión como se hace actualmente. A continuación se presenta el formato propuesto para el control de la salida en la tabla 36. Control de salida a reparación

90

Tabla 36. Control de salida a reparación

OS CHASIS PROVEEDOR SALIDA N º

SALIDA DESCRIPCIÓN DE LA FALLA

FECHA: FECHA PACTADA DE RETORNO

FIRMA TALLER FIRMA PROVEEDOR

NOMBRE : NOMBRE: INGRESO

FECHA DESCRICION DEL TRABAJO FIRMA RECEPCION TALLER FIRMA DE ENTREGA PROVEEDOR

NOMBRE : NOMBRE: Fuente: La autora Los instructivos de trabajo serán los establecidos según las estadísticas del taller y deben generar boletines técnicos de trabajo pues al analizar la causa raíz es posible que le inconveniente sea de fabrica. El servicio posventa tendrá control sobre todo el servicio y gestión con el cliente haciendo los seguimientos correspondientes a cada uno de los clientes estos para que se sientan respaldados en todo el momento, además es el proceso que establece los protocolos de servicio y mercadeo antes y después de la visita del cliente al taller. Las garantías solamente serán asignadas y gestionadas así como recobradas por el servicio posventa pues el taller no puede ser juez y parte en la asignación y recobro de las mismas, a su vez se llevara un control de las garantías asignadas y valor en pesos pues estos son costos para el taller.

91

SINO

Nombre y firma de la persona que autoriza Documentos completos SINO

Fecha de cierre

REGISTRO FOTOGRAFICO

Fecha de autorización

FOTO 1: FOTO 2:

NÚMERO DE AUTORIZACIÓN PROCEDE

OBSERVACIONES

FIRMA DEL CLIENTEFIRMA Y SELLO DEL RESPONSABLE

PlacaOrden de servicio Fecha de reparacionFecha de ventakilometraje

Descripción

ITEMS ADICIONALES

Cant.

MANO DE OBRA

Descripcióntiempo de

reparaciónValor

ValorDescripcion de trabajos o material adicional

Referencia

Referencia

solicitud de garantia

DDDD MM AA

No. De chasis

Descripción del defectoCant.

Valor

Telefono fi jo/ celular

Cant.

Referencia

PIEZAS CAMBIADAS EN CONSECUENCIA

Descripción

PIEZAS CAUSANTES DEL DAÑO

Valor

DATOS DEL TALLER DE SERVICIO AUTORIZADO

Nombre del taller Nombre de la Persona responsable

Dirección Ciudad

MM AA DD MM AA

Telefono fi jo/ celular CiudadDirección

IDENTIFICACIÓN DEL CLIENTE

Identificación NIT o CCApellidos y nombres del cl iente

Inicialmente para las garantías se debe tener controles en los costos de cada asignación de este cargo y llevar una medida mensual para saber el valor total, adicionalmente se propuso crear un formato que esta anexo a la hoja de vida del vehículo la cual permitirá ver el record de problemas por garantía atendidos en cada numero de chasis, en la tabla 37 se presenta la propuesta para el formato de control de garantías. Tabla 37. Formato de control de garantías. Fuente: La autora

92

Para el control de los repuestos retirados por garantía se propuso tener u espacio especial donde se controlen los repuestos retirados por garantía con su correspondiente etiqueta de identificación el cual permite controlar todos los talleres concesionados y propios evidenciando el cambio de los repuestos, en caso tal que por su volumen o costo inferior no sea adecuado enviar el repuesto. En la figura 33 y 34 se presenta el formato propuesto para el control de los repuestos en garantía Además para controlar el inventario de estas partes y la baja de las mismas se propone el siguiente documento en la tabla 38 para el control óptimo de los repuestos entregados en garantía Tabla 38. Control de repuestos en cambiados por garantía

N°

Fecha de

ingreso OS Chasis Placa Referencia

parte Descripción Ciudad de origen Fecha de baja

1

2 Fuente: La autora Figura 33. Parte anterior ficha de repuestos en garantía Fecha:

Chasis: OS:

Motor: placa:

Fecha de reparación:

Kilometraje:

código del repuesto:

Descripción:

Causa del defecto:

firma del responsable

Fuente: La autora

93

Figura 34. Parte posterior ficha de repuestos en garantía

OBSERVACIONES:

1. Esta etiqueta se destina exclusivamente al uso de piezas sustituidas en garantía, no debe ser usada para otros fines.

2. Esta etiqueta debe ser siempre diligenciada de manera legible y completa. Debe ser atada a la pieza a identificar.

3. las piezas deben ser guardadas y remitidas a la Empresa cuando sean solicitadas, preferiblemente limpias y etiquetadas.

Fuente: La autora En la concesión de talleres se debe establecer un objetivo claro y en qué lugares y con qué características debe contar el taller autorizado de Non Plus Ultra S.A.

Se debe contar con un control estricto sobre ellos pues es la imagen de la compañía en otros sectores de Colombia. dentro del numeral 3.4 ventas relacionadas en el periodo del 2009 a junio de 2011 se puede observar que el departamento que en secuencia debería ser el que abra un taller de servicio concesionado o propio para cubrir la demanda generada es Boyacá, esto evitara saturación del servicio en Bogotá además que respaldo a nivel nacional.

Para él control y seguimiento de los talleres de servicio se estableció el anexo Fla lista de chequeo básica para talleres y servicio posventa la cual permite la verificación de ítems establecidos al hacer la concesión del taller o crear un taller propio, cabe aclarar que la lista de chequeo sería aplicable en el momento que el taller de Non Plus Ultra S.A y el servicio posventa adecuen sus operaciones a la misma lista de chequeo.

También cabe destacar que al separar los procesos de posventa los procedimientos quedaran totalmente definidos para cada uno de los procesos y el procedimiento de cargos seria un procedimiento del taller pero el que controla las actividades de asignación del cargo seria el servicio posventa, pues es ahí donde se conceden cargos como las cortesías o garantas que generan sobre costo en el taller si no son asignados adecuadamente.

94

95

96

4.6 . Medida Para establecer en qué medida los controles y la gestión propuesta establecida está siendo efectiva para el taller se debe establecer mediciones acordes al servicio ofrecido. Para esto se proponen los siguientes indicadores que permiten hacer seguimiento a la estrategia planteada. Tabla 39. Cuadro de indicadores propuestos

Nombre del indicador Formula Meta * Justificación

Tiempo promedio en el sistema

tiempo total por vehículo/ total de vehículos atendidos

≤ 740 min en trabajo

Controlar el tiempo por cada uno de los vehículos y establecer tiempos promedio de servicio

Ingresos al taller por averías mecánicas

Ingresos totales por mecánica / total de averías reportadas N/A

Iniciar con el control de averías para encontrar defectos frecuentes

Ingresos al taller por averías de carrocería

Ingresos totales por carrocería/ total de averías reportadas N/A

Iniciar con el control de averías para encontrar defectos frecuentes

Total de retornos al taller

total de retornos/ total de vehículos atendidos ≤ 0.05

Establecer el índice de retornos por técnico y por defecto según el número de retornos

Tiempo de los técnicos en retornos

(total de horas trabajadas en retornos/ total de horas trabajadas ) *100 ≤ 10%

Medir el tiempo que el técnico pierde por reprocesos

Costo de los retornos

( total de retornos en el mes/ costos totales del taller)*100

≤ 5% del total de los costos

del taller Establecer los costos de los retornos

Garantías otorgadas

( total de cargos garantías/ s de todos los cargos asignados en el

≤ al 10% del total de los

cargos

Establecer en valores cuantitativos el numero de garantías otorgadas por el servicio de posventa

97


taller )*100

Costo de garantías mensuales

(s de garantías en el mes/ costos totales del taller )*100


del taller Establecer los costos de las garantías

Tiempo de los técnicos en garantías

(total de horas trabajadas en garantías / total de horas trabajadas) *100 ≤ 10%

Medir el tiempo del técnico por reparaciones en garantía por averías de fabrica

Costo de reparaciones mensuales

(s de reparaciones en el mes/ costos totales del taller )*100


del taller Establecer los costos de las garantías

Tiempo de los técnicos en reparaciones

(total de horas trabajadas en reparaciones / total de horas trabajadas) *100 ≥ 80%

Medir el tiempo del técnico por reparaciones en garantía por averías de fabrica

Trabajos con retrasos por repuestos

(total de vehículos con retraso por repuesto/ total de vehículos reparados) * 100 ≤ 10%

Medición de la eficiencia del taller en la solicitud y respuesta en la entrega de repuestos

Costo del inventario total sin rotación en el mes

valor en pesos del inventario ≤$100.000.000

Disminuir el inventario sin rotación en el almacén

Cantidad de trabajos a terceros

(total de trabajos entregados a terceros/ total de trabajos realizados en el mes) *100

Disminuir en 15 % en el

año

Eliminar los trabajos a terceros y controlar los trabajos en el taller

98


Cantidad de trabajos sin entregar por retraso del proveedor

(total de retrasos del proveedor/ total de trabajos realizados)*100 ≤ 5%

Disminuir y controlar los trabajos a terceros

Total de mantenimientos realizados en el mes

Total de mantenimientos realizados/ total de programados 80%

Realizar los mantenimientos planificados en el cronograma

Trabajos sin entregar por equipos averiados

Total de trabajos sin entregar por averías de equipos/ total de trabajos entregados ≤ 5%

Disminuir y controlar las averías de los equipos

Utilización de mano de obra

(horas facturadas/horas laboradas) ( 1+ tolerancia de 0.05) ≥95%

Controlar los tiempos de ejecución y cobro de mano de obra

Eficiencia relativa

Entradas totales en el mes - salidas totales en el mes 0

Verificar la rotación de los vehículos en el sistema

Contacto con los clientes

Total de clientes contactados/ total de vehículos vendidos en el bimestre ≥95%

Hacer seguimiento al cliente al iniciar el servicio posventa

Fuente: La autora ∗ Establecida por consenso con el director del área Los indicadores propuestos buscan controlar y manejar trazabilidad en la información entregada por el taller pues en este momento no hay controles establecidos en cuanto a mediciones del proceso de taller y posventa.

99

5. CONCLUSIONES De acuerdo al proceso lógico desarrollado en el taller, para llevar a cabo laestrategia del mejoramiento por medio de la optimización de las operaciones del taller se especifican las conclusiones que fueron halladas durante el transcurso de este proceso. Antes de iniciar el trabajo en el taller se tenía una concepción del funcionamiento del mismo, como un proceso que no tenía un valor agregado en la producción del vehículo, cuando se hizo las visitas a los talleres deservicio y se compenetro el equipo de trabajo con el proyecto se entendió la importancia del servicio al cliente. Obviamente esto genero cambios en la cultura del servicio, hizo que se replanteara varias veces el proyecto al interior de la empresa para así encontrar el mejor modelo que se pudiese aplicar. En cuanto a la parte técnica se notó que aunque las personas no tienen un nivel académico alto si están dispuestas a aprender y mejorar su desempeño, esto se manifestó en varias ocasiones. El tema del control y las mediciones del proceso y del taller fue uno de los puntos críticos e hizo que los directivos iniciaran todo un proceso en cuanto a la concepción de medición y mejoramiento, sus beneficios y la importancia del control a los técnicos. El almacén también generó un cambio de cultura dentro de la empresa y la propuesta de controlarlo desde el taller genero la eliminación de varias actividades innecesarias que hacían el proceso más lento. Se estableció que es muy importante tener estadísticas del servicio pues esto permite mejorar el servicio a partir del análisis de los datos, se entendió por parte de los directivos de taller que la información que se tienen en las órdenes de servicio es muy valiosa y genera valor agregado. Es de gran importancia, la interacción del taller con la gerencia, ya que la gerencia debe estar involucrada en el proceso y gestionar los recursos necesarios. Por esta razón, el jefe de servicio posventa se planteó como un cargo de control al taller y a la gestión del mismo que permita esta interacción y permita la mejora en el mismo.

100

RECOMENDACIONES

Establecer los objetivos claros en cuanto a donde se quiere llegar con el taller que mercado se quiere lograr obtener y cuál es el norte del servicio posventa y del taller en cuanto a servicio. Cambiar la mentalidad del personal directivo dejando un lado la parte técnica y empezando a empoderarlos en la parte administrativa pues es algo que necesita prontamente intervención. Capacitar al personal es temas específicos según los defectos frecuentes. Esto permite la disminución de los retornos y las garantías por mano de obra, además que eliminaría gran parte de trabajos a terceros. Tomar estadísticas mensuales de todos los defectos para empezar a garantizar la interacción con manufactura y garantizar así la mejora continua, no solo del servicio sin o también del producto. Definir políticas y objetivos acordes a la gestión del almacén y unificarlo con el taller como unidad funcional. Abrir el proceso de posventa en días pues esto permitirá el mejoramiento del control de las metas y objetivos establecidos, además que un seguimiento continuo al cliente y al servicio. Mantener los controles establecidos y empezar a registrar todos los trabajos realizados en los vehículos para iniciar con los indicadores propuestos u otros que puedan mejorar el proceso. Hacer seguimiento y auditorias al proceso para verificar que los procedimientos estandarizados y los formatos están siendo llevados según el objetivo con el que fueron creados. Llevar control diario de los vehículos en el taller de servicio para saber y registrar en qué estado se encuentra. Garantizar la interacción del taller con el proceso de manufactura a parir de boletines técnicos donde se visualicenlos defectos frecuentes por cada una de las garantías por fabricación

101

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Documents

PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DE LAS OPERACIONES DEL TALLER DE ...udistrital.edu.co:8080/documents/138588/3157915/proyedcto+u... · El taller de servicio de Non Plus Ultra S.A tiene