Trabajo final para optar por el título de
Maestría en Dirección Comercial
Ventas de la Empresa Urimat Dominicana Año 2017.
Sustentante:
Santo Domingo, D. N.
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RESUMEN
Con el objetivo de crear una estructura más enfocada al incremento de las ventas de la empresa Urimat Dominicana, se modificó el organigrama del departamento comercial, para dar paso a nuevas estrategias que ayudaron a cumplir los objetivos de esta investigación. Para la reestructuración del departamento, se tomaron en cuenta una serie de parámetros que sin duda fueron de gran apoyo para lograr crear un sistema de procesos efectivo. Con la finalidad de eliminar los procesos que atrasaban el conjunto de actividades de la empresa, se procedió a evaluar cada uno y rediseñar todos los pasos de forma que el proceso de ventas sea más eficaz y que cada ejecutivo de ventas cuente con las herramientas necesarias al momento de concretar una visita con un nuevo prospecto. En esta investigación, se utilizó el método exploratorio, para el cual fue realizada una encuesta al 100% de los empleados de Urimat Dominicana, para evaluar sus apreciaciones sobre diferentes tópicos influyentes en el proceso de ventas de la organización, y una entrevista a un gerente de ventas de una empresa particular, con el objetivo de identificar estrategias aplicadas en otros mercados. Se identificó que muchos de los aspectos por los cuales los ejecutivos de ventas no podían cumplir con los objetivos establecidos por la empresa, se debía a procesos mal estructurados los cuales afectaban seriamente su desempeño dentro del departamento, por esta razón, se incluyeron nuevos vendedores por segmento y se modificó el esquema actual de comisiones y beneficios recibidos.
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SUMMARY
With the purpose of creating a structure more focused on increasing the sales of the company Urimat Dominicana, was modified the organization chart of the commercial department to give way to new strategies that helped to fulfill the objectives of this investigation. For the restructuring of the department, a number of parameters were taken into account that undoubtedly were of great support in order to create an effective process system. In order to eliminate the processes that delayed the whole of the company's activities, each one was evaluated and redesigned to make the sales process more efficient and for each sales executive to have the necessary tools to time to make a visit with a new prospect. In this investigation, the exploratory method was used, for which a 100% survey of Urimat Dominicana employees was carried out to evaluate their perceptions on different influential topics in the organization's sales process, and an interview with a manager of sales of a particular company, with the objective of identifying strategies applied in other markets. It was identified that many of the aspects by which sales executives could not meet the objectives established by the company were due to poorly structured processes that seriously affected their performance within the department. For this reason, new vendors were included. Segment and modified the current scheme of commissions and benefits receive.
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INDICE
1.1.1 Origen de la reestructuración ............................................................. 6
1.1.2 Funciones de la restauración de ventas .............................................. 9
1.1.3 Tipos de Reestructuración ................................................................. 10
1.1.3.1 Objetivos de la Reestructuración ................................................. 11
1.1.3.2 Beneficios de la reestructuración empresarial ............................. 13
1.1.4 Principios básicos de la reestructuración .......................................... 15
1.2 Organización .......................................................................................... 20
1.2.2 1.3 Diagnostico empresarial .............................................................. 23
Capitulo II. Origen, evolución y situación actual de la empresa Urimat
Dominicana
2.2 Misión ..................................................................................................... 29
2.3 Visión ..................................................................................................... 30
2.4.1 Detalles técnicos ................................................................................. 34
2.4.11 Urimat Ceramic – Compact ............................................................... 42
2.4.12 Detalles técnicos ............................................................................... 43
2.4.15 Descripción del funcionamiento ........................................................ 46
2.5 Tipos de funcionamiento ........................................................................ 47
2.6 Tipos de estudio ..................................................................................... 47
2.7 Método de investigación......................................................................... 48
2.8.1 Fuentes y técnicas para la información ............................................... 48
2.9 Objetivos de la entrevista ....................................................................... 48
2.9.1Muestra ................................................................................................ 49
2.13 Análisis de la entrevista........................................................................ 56
3.1 Descripción del proyecto. Justificación .................................................. 60
3.2 Objetivos del proyecto ............................................................................ 62
3.2.1 Objetivo general .................................................................................. 62
3.2.2 Objetivos específicos .......................................................................... 62
3.4 Propuesta de reestructuración ............................................................... 64
3.5 Análisis FODA ........................................................................................ 65
3.7 Fases para la implementación de la propuesta ...................................... 69
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Conclusiones .............................................................................................. 92
Bibliografías ............................................................................................... 93
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AGRADECIMIENTOS
A Dios por su amor para conmigo, por guiarme día a día durante este trayecto
y por darme la fuerza necesaria para culminar con éxito este proyecto de mi
vida. Gracias por tu misericordia y por todas las bendiciones que me envías
diariamente, sin tu presencia jamás habría podido dar este paso.
A mis padres por creer siempre en mí, por todo el soporte que me han
brindado y por todo el sacrificio que han hecho desde que soy pequeña para
que sea una profesional con valores y una mujer de bien para la sociedad.
Gracias por todo su afecto y colaboración para que hoy en día podamos
celebrar este logro unidos como familia.
A mis hermanos gracias por el apoyo que me han brindado durante todo este
tiempo, espero ser un ejemplo para ustedes y sus vidas profesionales.
A mi esposo Emmanuel De León, gracias por el infinito amor que sientes por
mí, por demostrarme cada día lo orgulloso que estas y por inducirme siempre
para que cumpla mis sueños y mis metas. Gracias por tanto.
A mi familia gracias por ser el sostén de mi vida, porque sin cada uno de
ustedes no sería quien soy, todos de una forma u otra han contribuido
positivamente en mi educación y en el ser humano en el cual me he
convertido.
A mis amigos por su colaboración en cada uno de los pasos que he dado,
gracias por cada momento vivido y por tanto cariño, sin duda este proyecto no
habría podido darse sin su ayuda. Gracias de corazón.
A mis compañeras Leslie Taveras, Rucils Bautista y Mariel Rosario, gracias
mis magistradas por cada momento especial que vivimos juntas, ustedes son
las mejores compañeras que cualquiera podría tener.
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Tabla 2. Beneficios e incentivos deseados………………………………… 51
Tabla 3. Seguimiento del gerente de ventas………………………………. 51
Tabla 4. Seguimiento efectivo de la cartera de clientes………………….. 52
Tabla 5. Relación de vendedores con los clientes………………………… 52
Tabla 6. Satisfacción del servicio al cliente………………………………… 53
Tabla 7. Herramientas de la fuerza de ventas……………………………… 53
Tabla 8. Planes de capacitación……………………………………………… 53
Tabla 9. Catálogos e información para clientes…………………………….. 54
Tabla 10. Dificultades de los vendedores para cumplir objetivos………… 54
Tabla 11.Nomina actual de Urimat Dominicana……………………………. 65
Tabla 12. Beneficios propuestos para departamento comercial……………87
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Gráfico 3. Urimat Ecoplus………………………………………………………..36
Gráfico 4. Urimat Ecovideo……………………………………………………....37
Gráfico 5. Urimat Cerámica………………………………………………….......40
Gráfico 6. MB Active Trap (Sifón cerámica)…………………………………….41
Gráfico 7. Urimat Ceramic Compact…………………………………………….42
Gráfico 8. Secador de manos Favorite………………………………………….43
Gráfico 9. MB Active Trap Ceramic Compact (Sifón Ceramic Compact)……44
Gráfico 10. MB Active Trap Compact (Sifón Urimat Compact)……………….45
Gráfico 11. Sistema de membrana de cierre vertical…………………………..46
Gráfico 12. Organigrama actual de Urimat Dominicana……………………….69
Gráfico 13. Organigrama propuesto para Urimat Dominicana………………..70
Gráfico 14. Resultados ingresos 2016 vs 2017…………………………………89
Gráfico 15. Ingresos primer trimestre 2016 vs 2017……………………………89
Gráfico 16. Total ventas por producto…………………………………………...90
Gráfico 17. Resultados año 2016………………………………………………..90
Gráfico 18. Resultados año 2017………………………………………………..91
1
INTRODUCCIÓN
Dada la importancia que tiene para una empresa contar con un efectivo
departamento de ventas para garantizar la rentabilidad del negocio y el retorno
de su inversión, surge la necesidad de reestructurar dicha área dentro de la
empresa como forma de dar el impulso que requiere la organización para
lograr alcanzar el éxito esperado.
La reestructuración de un departamento de ventas surge cuando se tiene la
necesidad de aprovechar al máximo los recursos con los que cuenta la
empresa y realizar un análisis efectivo de las variables y procesos que
involucran la parte comercial de la empresa, para hacer más efectivo el
desarrollo contínuo de la organización. Este sistema de medidas implica una
revisión completa de cada una de las actividades que afectan al departamento
de ventas para establecer objetivos medibles y alcanzables.
Dentro del capítulo I de esta investigación, se puede observar como de la
reestructuración se engloban técnicas mediante las cuales se involucra a cada
personal del área de ventas para fidelizar con ellos y garantizar un manejo
efectivo de los recursos puestos a su disposición para la realización de sus
funciones, de esta forma se busca que cada ejecutivo de ventas se
comprometa con la empresa y sus clientes, dando el 100% de su esfuerzo
para el logro de los objetivos de la organización.
El capítulo II se trata de la empresa Urimat Dominicana, la cual es líder en su
mercado de urinales ecológicos, los cuales no utilizan agua ni energía
eléctrica para su funcionamiento y secadores de manos de bajo consumo.
Esta organización en apoyo al medioambiente promueve el desarrollo
sostenible de la República Dominicana, sin embargo no cuenta con un
departamento de ventas efectivo para el logro de sus objetivos, razón por la
cual se decide tomar esta empresa para realizar cambios en sus procesos
actuales y un análisis exhaustivo de su personal y la manera en que se
realizan las actividades comerciales dentro de la organización.
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Para realizar esta investigación, se utilizará el método exploratorio y se
aplicarán encuestas al total del personal de la empresa, lo cual significará un
censo de la población actual de la empresa para la verificación de los procesos
que se siguen actualmente y la determinación de cuáles deben ser sustituidos
y mejorados para alcanzar los objetivos que serán propuestos en esta
investigación.
Para este proyecto se utilizarán fuentes importantes de grandes autores, los
cuales han hecho referencia a casos de reestructuración comercial y la
importancia que tiene para una organización hacer una revisión de los
procesos y una modificación al personal para dar paso a nuevas estrategias y
con esto lograr un incremento significativo en las ventas de la organización.
En el capítulo III se procede a realizar la propuesta de reestructuración,
basada en la investigación realizada y su aplicación efectiva para lograr
resultados positivos que impliquen el crecimiento de las ventas en un 99% a
corto plazo.
Dentro de las dificultades para realizar esta investigación se encuentra el
aporte de las informaciones certeras de parte de la gerencia de la empresa y
la reacción dudosa de algunos empleados a exponer cierto tipo de vivencias
dentro de la empresa, las cuales podrían afectar su puesto directamente.
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CAPÍTULO I. REESTRUCTURACIÓN EMPRESARIAL
En el capítulo I se presentan una serie de conceptos relacionados con el
objeto de estudio, como son: concepto de reestructuración, su origen,
funciones y tipos, además, sus objetivos y beneficios de la reestructuración
empresarial.
Según la Organización Internacional de Trabajo (OIT) se entiende por
reestructuración el ajuste o reconversión de la producción y servicios de una
unidad económica de modo que esta pueda hacer frente a cambios no
transitorios y principalmente cualitativos que afectan al capital, los bienes y los
mercados en los que opera dicha unidad.
Es el proceso de rediseño de uno o más aspectos de una empresa. El proceso
de reorganización de una empresa puede llevarse a cabo debido a una serie
de factores, como el posicionamiento de la empresa a ser más competitivas,
sobrevivir a un clima económico adverso en la actualidad, o equilibrio de la
empresa para moverse en una dirección completamente nueva. (Austin, 2011)
Como consecuencia de la Globalización Económica el mundo empresarial ha
tenido que cambiar de modo de pensar y de actuar, para adaptarse a las
nuevas condiciones que le exige el Mundo Globalizado, ya sea para continuar
siendo competitivos en un caso (Países desarrollados) o para sobrevivir al
impacto de la Globalización o desaparecer (Países subdesarrollados). Una de
las formas de sobrevivir de las empresas está dada por las medidas políticas
que han adoptado algunos países subdesarrollados.
Recientemente cobran progresivamente mucha importancia los procesos de
integración, es decir, la armonización de políticas, macroeconómicas,
sociales, culturales, etc. Se podría cifrar esperanzas en el escrito de tales
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procesos en el sentido de consolidar intereses regionales que neutralicen,
siquiera en parte, las agresiones de la globalización.
Las reestructuraciones empresariales son altamente necesarias para el
desarrollo continuo de una organización, puesto que suponen el uso de
nuevas estrategias que ayuden a dirigir la empresa por el camino hacia el
éxito. Muchas organizaciones deciden implementar reestructuraciones y
cambios en sus modelos de negocios para aumentar las posibilidades de
expansión y cumplir a cabalidad con las exigencias del mercado. Es tanto así,
que cuando una empresa no cambia según los tiempos, se queda rezagada y
por tanto en el olvido de los clientes.
Para un negocio como Urimat crecer, necesita renovarse constantemente con
tiempo, ya que los productos suplidos por la empresa no son productos de
primera necesidad, por lo que se requiere de una concientización efectiva que
garantice los resultados en un menor tiempo posible.
Diversos autores tienen sus propios criterios en cuando a la definición de lo
que ellos piensan que es la reestructuración empresarial o patrimonial.
Reestructurar a la empresa y específicamente al patrimonio; Ugáz Valle, dice
lo siguiente:
La Reestructuración económica y financiera es el proceso por el cual se permite a empresas con problemas económicos proseguir sus actividades dentro de un marco de seguridad, tanto para la misma empresa como para sus acreedores; la ley de Reestructuración Patrimonial tiene como interés general la conservación de aquellas empresas viables que tienen las condiciones para asumir el reto de la libre competencia" (Ugaz Valle, 2002)
El sistema de Reestructuración Empresarial es una alternativa para las
empresas viables que enfrentan problemas económicos de diversos orígenes
tengan la posibilidad de seguir reestructurándose. "Antes que exista una
reestructuración la empresa, no importa de qué dimensión sea, el hecho que
debe de pasar por un proceso de reflotamiento, luego se procederá a la
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reestructuración: (Pinkas, 2000)
Reestructuración financiera
La intervención de (Biasca, 2014) es muy importante en el tema de
reestructuración empresarial, hace un análisis sobre las empresas, sobre los
posibles factores internos o externos que aquejan a las empresas y explica
básicamente los motivos por lo que las empresas deben reestructurarse y se
pronuncia diciendo: "Los motivos para reestructurar una empresa pueden
ser":
a. Determinados por cambios importantes en el entorno. Por ejemplo un
país de economía cerrada abre la economía (al caer las protecciones
aduaneras la empresa enfrenta productos competencia externa que
usualmente presenta de buena calidad y bajo costo), se modifican
precios internacionales (el barril de petróleo tenía un precio muy
diferente en 1980, a principios de 1990 y a principios de 1991 en
valores constantes), aparece una novedad tecnológica importante, el
consumidor cambia de gusto, etc.
b. Determinados por razones internas.
Existen muchos factores que inciden en la necesidad de reestructuración de
una empresa y estos se deben a los cambios del medio en el que se opera.
También se debe tomar en cuenta todas las variables que inducen al
desarrollo de la economía del país, razón por la cual se hace necesario que
la empresa se mantenga en constante crecimiento y que el personal se
mantenga capacitado y a la vanguardia sobre todos los tópicos a nivel
nacional e internacional.
Según el Viceministro de Desarrollo Económico de Colombia, Jorge
Rodríguez Mancera:
La práctica de reestructuración de las empresas industriales es tan antigua como la propia era industrial organizada, en particular para aquellas empresas que han permanecido por largos períodos en ambientes de competencia relativamente razonables y han tomado contacto y conciencia de los procesos de cambio económicos y tecnológicos que los rodean. En la medida en que el cambio tecnológico cobró una mayor dinámica, pero sobre todo, cuando la competencia se hizo posible o mayor en los mercados nacionales y se fue entrelazando con otros mercados o abiertamente con el mercado internacional, esta práctica de reestructurar la industria se fue volviendo una necesidad y se convirtió en la única alternativa de sobrevivencia empresarial. ( (Mancera Rodríguez, 2016))
Son bien conocidos los procesos de reestructuración que en la fase moderna
se han vivido en los países industrializados, por parte de empresas
tradicionales como algunas de las automotrices que se pensó que nunca
serían desplazadas de su lugar de preeminencia y que debieron
reestructurarse para no desaparecer.
Por tal motivo, se plantea la solución de una reestructuración para no quedar
en el olvido de cientos de clientes que luego de realizar una compra, quedan
con más proyectos y nuevas remodelaciones en sus edificaciones y no
recuerdan la marca Urimat.
A través de la reestructuración de ventas se pone el producto de forma más
asequible a disposición de los usuarios y de la apreciación o valoración que
estos puedan tener de la marca. Dentro de la reestructuración en un
departamento de ventas también surgen cambios en los procesos actuales
del sistema de actividades de la empresa y con esto se busca la mejora de
todo el conjunto de relaciones que deben existir en la organización para lograr
la satisfacción del cliente.
llevan a cabo en forma aislada por las propias empresas.
En este punto, vale la pena hacer referencia al incremento notable de la
competitividad comercial del Japón y de los llamados nuevos países
industrializados que irrumpieron en la economía mundial intensificando la
competencia en los mercados internacionales.
Un estudio reciente sobre los factores que pueden explicar esta irrupción
japonesa y la de sus vecinos asiáticos, aduce con razón, la incorporación de
cambio del patrón tecnológico internacional, en particular la incorporación de
las llamadas tecnologías de información a nuevos bienes de consumo
transables internacionalmente así como a los equipos y procesos requeridos
para su producción (Fajnzylber, 1988).
Del nivel individual de las empresas, la dinámica del proceso ha llevado a la
necesidad de reestructurar sectores completos cuando las ineficiencias y las
deficiencias productivas se extienden a lo largo de toda la cadena de
producción, abarcando desde la consecución de las materias primas, su
beneficio, las fases de transformación, las actividades de comercialización y
la distribución de los bienes finales a los consumidores. Tal el caso de los
procesos emprendidos en varios países en sectores como el textil o el de la
siderurgia. (Mancera Rodríguez, 2016)
De igual manera, más recientemente, la evolución ha llevado a emprender
procesos de reestructuración en todo el conjunto de la industria de un país
como consecuencia de los efectos producidos por políticas y medidas
globales y sectoriales que condujeron a distorsiones severas y generales en
el conjunto del aparato productivo. (Mancera Rodríguez, 2016).
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Naturalmente que cuando estos procesos adquieren la dimensión nacional no
es posible adelantarlos con la sola participación de los agentes directamente
vinculados a las actividades productivas individuales, sino que es preciso
diseñar un esquema de amplio espectro que necesariamente deben liderar las
autoridades estatales, involucrando a todos o a la mayor parte de quienes
tienen que ver con los procesos productivos de bienes y conocimientos que
condicionan a la actividad industrial en su conjunto.
Esta situación es hoy observable en diferentes países, constituyendo una
tendencia creciente en el mundo, caracterizando lo que se conoce como la
era post-industrial.
Por ello, el concepto de reestructuración industrial o reestructuración
productiva mundial, no debe entenderse como el resultado de la sumatoria de
los diversos procesos de reestructuración industrial emprendidos por diversos
países en el mundo, sino como una tendencia internacional, producto de los
cambios ocurridos y en curso de la economía mundial.
Ésta tendencia de reestructuración productiva ha surgido e interactúa como
un elemento clave para la permanencia y expansión de los mercados
nacionales frente a nuevas y más exigentes condiciones de competitividad
internacional, reflejo de los cambios de diverso tipo que se han presentado y
han modificado el ordenamiento económico que venía rigiendo en el mundo.
En este contexto, la expresión "reestructuración industrial ", se entiende como
un proceso de cambio en la estructura de la producción manufacturera,
inducido por agentes activos (gobierno y/o sector privado), en el marco de una
estrategia económica, basada en el incremento de la productividad industrial
y con la meta de mejorar su competitividad en el frente externo y en términos
más amplios, para mantener o elevar el nivel de vida de la población. En otras
palabras, se trata de la aplicación de una política nacional activa que pretende
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modificar gradualmente la estructura de la producción industrial para que sea
competitiva tanto en los mercados internos como en los internacionales.
1.1.2 Funciones de la reestructuración de Ventas
Cualquier empresa, sea del tamaño que sea, tendrá que adaptarse al entorno
que le rodea y a los constantes cambios que se van produciendo a su
alrededor. De su capacidad de adaptación dependerá el éxito o fracaso en su
carrera por ir creciendo y creando valor.
Un proceso de reestructuración empresarial implica un cambio, y ese cambio
será más o menos drástico dependiendo de nuestra capacidad de
anticipación, es decir, cuanto antes nos anticipemos al futuro y adaptemos
nuestra estructura al mismo, menos drásticas serán las medidas a tomar.
La necesidad de acometer un proceso de reestructuración suele venir
precedida por una pérdida de posicionamiento competitivo primero, y
posteriormente por un deterioro en la estructura financiera de la compañía
(Serrano Fernandez, 2014).
Consiste en la revisión de la forma como se lleva a cabo el proceso de las
ventas, la distribución de los clientes, los perfiles, las cotizaciones, los
pedidos, los pronósticos, las reuniones de supervisión, los reportes y todos los
procesos referentes a la gestión de ventas, para poder determinar la mejor
forma de reestructurarla y evaluar los mecanismos de automatización de
procesos que más se adapten a los nuevos requerimientos obtenidos. Entre
las actividades se encuentran:
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Preparación de formatos
Visitas maestrales a clientes con los distribuidores
Inducción del personal a los nuevos procesos
Evaluación de soluciones tecnológicas
Con la reestructuración del área de venta de Urimat Dominicana se obtendrá
una adecuada distribución de las funciones, actividades y recursos que
involucran dicha área y el compromiso del personal con los objetivos y cuotas
de venta.
1.1.3 Tipos de reestructuración
Una de las razones de que no haya fórmulas preestablecidas sobre cómo
llevar a cabo un proceso de reestructuración es que existen diferentes tipos
de reestructuraciones, para fines del presente estudio se consideró
conveniente citar las siguientes: (Capital, 2011):
a) De gestión, que son aquellas en las que el factor principal detonante
de la crisis han sido los procesos internos de gestión.
b) Económica o de ciclo económico, el cual afecta principalmente a
industrias cíclicas. La clave es mantener el negocio vivo hasta que el
ciclo vuelva a una fase de crecimiento.
c) De entorno competitivo, la cual resulta de la incapacidad de redefinir la
estrategia para adaptarse al nuevo entorno.
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d) De producto, las cuales pueden resultar de cambios en los gustos de
los clientes o de la introducción de nuevas tecnologías.
En muchos casos, se realizan reestructuraciones ya cuando la empresa está
en crisis, lo cual se vuelve aún más complicado porque quiere decir que ya se
han perdido clientes y la situación actual del mercado es bastante decreciente,
por lo cual se plantea que las reestructuraciones deben ser constantes e ir
acorde a los tiempos para evitar que se tomen medidas que afecten en gran
manera a la organización y se proceda con una reestructuración efectiva y en
el menor tiempo posible para que sea más precisa y certera.
1.1.3.1 Objetivos de la reestructuración
Las situaciones de crisis que experimentan las empresas habitualmente
presentan una serie de fases bien diferenciadas. Comienzan con un declive
de los resultados, posteriormente se estabilizan al alcanzar un punto mínimo
tras la adopción de medidas dirigidas a tal fin (recorte de gastos, ventas de
activos) y finalmente, o bien se recupera el nivel de desempeño anterior, o
persiste el declive hasta alcanzar la insolvencia.
Es normal que las organizaciones cuando ya se encuentran en este punto
deseen hacer una modificación a sus planteamientos pero lo recomendable
es que no esperen llegar al nivel de perder clientes, dinero, personal y
recursos para realizar una modificación y adecuación a los procesos
estipulados para lograr ventaja en el negocio.
En un departamento de ventas es requerido que el personal se mantenga
activo y dando seguimiento a su cartera, ya que volver a replantear las
funciones comerciales con frecuencia se vuelve un motivo de crisis frente a
los clientes y las situaciones que se manejan diariamente en la organización.
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Tradicionalmente, se ha pensado en estos procesos de crisis y su forma de
abordarlos como una secuencia de fases diferenciadas, que se sucedían de
forma ordenada como resultado de las respuestas empresariales a las
señales de declive. Además, las medidas para estabilizar la situación de la
compañía se centraban en mejorar la eficiencia operativa (agrupadas en el
término retrenchment), bien por medio de reducción de salidas de caja o de
las pérdidas que estuviera experimentando la empresa para, una vez
estabilizada la situación, pensar en las vías de recuperación.
No obstante, en las estrategias que implican la estabilización y recuperación
de cifras positivas de resultados y flujo de caja normalmente la empresa se
acaba desprendiendo de recursos estratégicos, limita la comunicación con los
agentes externos (stakeholders) o genera malestar entre sus empleados, lo
cual posteriormente lastra su posible recuperación. Ello limita de forma
significativa la adopción de una estrategia de reestructuración que contemple
todas las variables que afectan al proceso.
La reestructuración de las empresas una vez fue una ocurrencia mucho más
rara de lo que es hoy. Con la tecnología, las comunicaciones y las redes
globales evolucionando tan rápidamente, las empresas deben reestructurar
casi de forma continua para mantenerse al día con el cambio.
Algunos de los objetivos de estos esfuerzos de reestructuración incluyen el
borrar la deuda, evolucionar con las tendencias y responder a los cambios
regulatorios en diversas industrias.
Muchas empresas tienen deudas que amenazan la viabilidad del negocio
porque las acciones cayeron, el precio de las materias aumentó o falló la
demanda de los consumidores. Estas empresas deben reestructurarse con el
fin de pagar las deudas.
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Esto a menudo incluye despidos de empleados, la venta de activos y la
reducción de beneficios para los empleados que se quedan. El objetivo de
este tipo de reestructuración corporativa es atar la razón de endeudamiento a
un número en el que la empresa puede sobrevivir.
Frecuentemente, el modelo de negocio de una empresa se basa en una
tendencia que ha cambiado. Por ejemplo, una empresa de construcción puede
que tenga que cambiar su modelo de negocio para la creación o rehabilitación
de edificios de acuerdo con las normas actuales.
Del mismo modo, una empresa cuyo negocio está centrado en los teléfonos y
los faxes tienen que enfrentar el cambio en cómo el mundo se comunica.
Estos cambios a menudo requieren la reestructuración empresarial, la venta
de activos viejos para comprar nuevos y poner personas que entiendan las
nuevas tendencias y tecnologías sobre las que han trabajado con el sistema
viejo.
corporativa. Los cambios regulatorios derivados de la crisis financiera de
2004, llevaron a que las empresas reestructuren sus negocios, en particular
en los servicios financieros como bancos, compañías hipotecarias y tarjetas
de crédito entre otras (Alvarez Renta, 2005).
1.1.3.2 Beneficios de la reestructuración empresarial
La restructuración de una organización, según (Marín Ramírez, 2013),
consiste en modificar su tamaño u otras características para permitirle cumplir
mejor con sus objetivos. Esto se puede hacer mediante la ruptura de una
empresa en entidades más pequeñas, a través de compras de empresas y
fusiones. Cuando una empresa utiliza uno de estos métodos, lo hace con la
finalidad de fortalecerse a sí misma.
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Uno de los beneficios de la reestructuración de empresa es reducir los costos
empresariales. Por ejemplo, una compañía puede fusionarse con otra
empresa que es muy similar y el aprovechamiento de economías de escala
para ejecutar de manera más eficiente. Se podría reducir el personal y equipo
para optimizar las operaciones de negocio. De esta manera, la empresa
puede ampliar su alcance sin añadir demasiado trabajo para el negocio. Si se
maneja correctamente, la empresa puede añadir un valor significativo para los
accionistas.
Como se describiera anteriormente, los beneficios de una reestructuración
empresarial abarcan distintos campos. Pero Urrutia, P (2016) lo resumen en
un solo concepto: "liberar a la empresa del lastre que suponen las inversiones
realizadas en campos no relacionados con su actividad". Cualquier empresa
comienza de la misma forma: uno o varios emprendedores tienen una idea y
un capital, y crean una sociedad para desarrollarla y obtener beneficios.
Todo sistema para llegar al punto de equilibro y estabilidad sigue un camino
de muchos cambios, los cuales pueden estar representados por ingresos de
nuevos elementos o salidas de otros tantos, también pueden significar
fusiones o divisiones de elementos. Esta combinación de escenarios nos
arroja un sistema más estable, eficiente y sin fisuras. Hasta ahí, todo está
claro.
Si las cosas van bien la empresa crecerá y generará beneficios a los socios,
que contratarán a más trabajadores para seguir generando riqueza. Esta
analogía se aplica perfectamente a las organizaciones empresariales, las que,
como parte de su evolución y perfeccionamiento, pueden hacer uso de una
herramienta como lo es la restructuración organizacional.
Esta herramienta es muy poco utilizada por empresarios y bastante temida
por lo empleados, queremos en este post detallar un poco acerca de las
ventajas de realizar una restructuración, así como algunos consejos al
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respecto. Entre los principales beneficios que obtienen las empresas luego de
reestructuración se encuentran los siguientes:
Permite eliminar el estado de confort en el que una organización se
pudiese encontrar, es decir, ese estado pasivo en el que las personas
se dedican rutinariamente a sus actividades acostumbradas, muchas
veces esta situación de acostumbramiento es nociva para la empresa
porque las personas, como integrantes de un sistema, dejan de agregar
valor y de aportar cosas nuevas.
Permite tener una estructura más eficiente, tanto en costos generados
directamente (costos de la nómina salarial y beneficios) así como en el
grado de control jerárquico.
Es una excelente oportunidad de rotar a los mejores elementos en
distintas posiciones, de modo que influyan positivamente en áreas
diferentes a las originales, asimismo, favorece la acumulación de
experiencia de estos elementos a fin de tener mejores puestos en el
futuro.
Es una perfecta oportunidad de insertar sangre nueva en la
organización, fomentar la competitividad, mantener en alerta a la
organización, etc., en ese sentido, es clave dar tranquilidad a los
colaboradores luego de los cambios pero si manifestar capacidad de
tomar decisiones así fueran drásticas.
1.1.4 Principios básicos de la reestructuración
Según plantea Miguel N. Díaz (Diaz N, 2000) "En todo proceso de
reestructuración empresarial existen cinco principios básicos que se deben
aplicar, que son"
- Reducción de costos,
- Reestructuración de deudas,
- Contar con un plan estratégico.
De los cinco principios mencionados comentaremos el primero de ellos, ya
que reducir costo es tan importante que amerita su estudio y análisis para
responder la pregunta ¿cómo hacerlo?, para ello planteamos las siguientes
sugerencias:
a) Adoptar una filosofía de reducción de costos, esto no sólo para una
empresa en crisis; sino también para una empresa en marcha, ya que
los sobrecostos siempre ocasionan disminución en los niveles de
competitividad y de ventas. Sin embargo, en el largo plazo es más
importante incrementar las ventas que reducir costos.
b) La empresa debe conocer sus costos ya que la identificación es clave
para evitar la disminución indiscriminada que puede ser peligrosa.
c) Concretar los esfuerzos de reducción de costos en aquellas categorías
que generan mayor gasto.
d) La reducción de costos es una tarea de día a día, para esto la gerencia
debe cortar costos en activos innecesarios, inventarios de rotación
lenta, clientes marginales, gastos innecesarios, etc.
e) No se debe cortar costos relacionados con el incentivo a la
productividad del negocio, las ventas y compras de activos productivos.
f) Contar con indicadores para medir el valor agregado por trabajador,
eliminar desperdicio de tiempo y contener costos crenados comités de
costos a plazo fijo y mandatos claros.
g) Simplificar la oferta de productos y servicios e incrementar la velocidad
para reducir costos aumentando la productividad e incrementando la
rotación de los inventarios.
h) Crear confianza con los proveedores más importantes para obtener
mejores precios y repartos que aminoren los costos.
i) Outsourcing para ahorrar dinero, capitalizando las ventajas de otra
compañías en el mercado se puede subcontratar los servicios de
17
soporte de la empresa tales como la contabilidad, le mantenimiento de
la tecnología de la información, etc.
j) Mantener el número de trabajadores a niveles reducidos, eliminando
los improductivos, y buscando medir la productividad de los más
eficientes para comprarlos en el tiempo y con otras empresas.
k) Reingenierías y reestructuraciones, se debe tomar en cuenta que le
70% de las reingenierías fallaron al olvidar que en los negocios no se
busca una eficiencia suprema, sino buscar reestructurar el trabajo que
se realiza en una empresa sin eliminar empleos, es decir, buscar ser
una organización virtual.
l) Manejar y crear presupuestos para todo y mantenerse en él.
En el Seminario de Integración y Aplicación sobre el Outsourcing, se define
tercerización de la siguiente manera “El Outsourcing o Tercerización consiste
en una relación contractual entre un vendedor externo y una empresa, en la
que el vendedor asume la responsabilidad de una o más funciones que
pertenecen a la empresa”. (Carrion, 2001) Sin embargo, lo anterior supone
que la organización tome en consideración los siguientes factores:
Crecientes presiones en el entorno
Mayor celeridad en el cambio
Mayor incertidumbre en los escenarios
Superación permanente en los resultados,
De esta maneras la tercerización no es la panacea universal a todos los
problema de URIMAT dominicana como organización, sino más bien una
opción a tener en cuenta como posible resolución a ciertos problemas o
dificultades organizacionales que se puedan presentar, resultando
imprescindible enfocar el proceso de toma de decisiones relacionado con las
ventas teniendo en cuenta, además, los factores estratégicos y económicos
involucrados en tales proyectos.
18
Una primera reflexión sobre el generalizado uso en el mundo de los negocios
del vocablo inglés “Outsourcing” constituye el factor que ha motivado en el
presente trabajo a utilizar también dicho término para referirse al concepto que
en español se denomina “Tercerización”, sustantivo abstracto de significado
equivalente, y cuya aplicación está creciendo en el mundo de habla hispana.
Ahora bien, ¿Qué significa Outsourcing o Tercerización?
Según (Dressler, 2004) la tercerización abarca la adquisición sistemática, total
o parcial, y mediante proveedores externos, de ciertos bienes o servicios
necesarios para el funcionamiento operativo de una empresa, siempre que
hayan sido previamente producidos por la propia empresa o ésta se halle en
condiciones de hacerlo, y se trate de bienes o servicios vinculados a su
actividad. Otra definición podría ser:
La contratación de productos y/o servicios a terceros que se encuentran fuera de la organización, que participan indirectamente del negocio principal de la organización. Se trata de una negociación estratégica entre las partes donde desaparece la relación cliente proveedor para empezar a pensarse en socios comunes de un negocio que les conviene a ambos
De las dos aproximaciones anteriores se puede derivar una tercera,
expresada de la siguiente manera: "El Outsourcing o tercerización consiste en
ceder algo a terceros en lugar de ejecutarlos en la propia empresa".
(Fernando & Smolje, 2000).
En la práctica y aplicado al caso de URIMAT Dominicana la Tercerización
hace alusión a funciones, actividades, tareas o procesos de ventas, dado que,
incluso en caso de que la decisión se encuentre referida a contratar
especialistas externos en lugar de empleados propios.
De esta manera, lo que en verdad se está tercerizando es la actividad o
proceso, más que su catálogo de producto en sí; por ende, la tercerización
tiene que ver con la elección de desarrollar determinadas funciones o
actividades fuera de la empresa.
19
En principio, la tercerización halla fundamento en el postulado que pregona la
no existencia de organizaciones verdaderamente productivas en todas sus
actividades, pudiéndose ajustar este planteamiento al área de ventas de
URIMAT.
Al mismo tiempo este postulado, exige de los responsables mantener un ciclo
logístico dinámico y una gestión eficiente de los recursos materiales, razón
por la cual en muchas ocasiones se debe buscar la especialización a través
de terceros que resulten capaces de ejecutar ciertas actividades mejor que la
propia institución, a efectos de que esta última se pueda centrar en una
actividad específica (ventas) y obtener así un mejor resultado integral.
La Tercerización aparecería, así planteada, como una solución a ciertos
problemas relacionados con la venta de los productos fabricados en URIMAT
Dominicana, dado que existe una gran cantidad de funciones necesarias, pero
que no agregan valor relevante desde el punto de vista del público que solicita
productos o servicios directamente de esta empresa.
El trabajo eventual y a tiempo parcial surgió con fuerza hace unos treinta y
cinco años para proporcionar mecanógrafas, recepcionistas y cajeros de
supermercados empleados para tareas no muy cualificadas.
Al principio los eventuales cubrían cualquier baja (por enfermedad o
vacaciones) de un empleado fijo, pero cada vez más hacen tareas muy
especializadas y de alto nivel, y permanecen en la misma organización
durante largos períodos de tiempo. Algunas justificaciones que se mencionan
en las organizaciones cuando se considera el Outsourcing y que podrían ser
aplicables a URIMAT Dominicana son las siguientes:
Flexibilizar la gestión para nuevos requerimientos del servicio y roles
agregados.
20
los recursos en las actividades esenciales (Core Business).
Transformación de los costos fijos en variables.
Obtener mejores niveles de gestión y fortalecer el desempeño de la
institución.
Optimizar el cumplimiento de la misión y las operaciones relaciones con
el proceso.
Contar con mayor flexibilidad operativa e incrementar la velocidad de
reacción.
Obtener la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios del
entorno.
según las mejores prácticas actuales
1.2. Organización
La organización es una estructura que combina el esfuerzo de los individuos
o grupos de los diferentes niveles de la organización, con los elementos
necesarios dentro o fuera de la organización para que se cumplan los
objetivos planificados.
Además de aprovechar la Tercerización en aquellas tareas consideradas
rutinarias y repetitivas (compras, suministro y mantenimiento) comienza a
existir la idea de utilizarla para tareas y funciones gerenciales, como el caso de
la administración de ventas en URIMAT Dominicana.
Cuando se hace referencia a funciones gerenciales, se alude a la contratación
de ejecutivos de manera temporal o por asesoría, prestando sus
conocimientos, experiencia y servicios a las organizaciones en forma de
contratación sin pertenecer a la estructura formal de la empresa. De esta forma
21
se modifica la estructura organizativa, pasando de estructuras verticales a
estructuras horizontales. Las estructuras verticales o jerárquicas responden al
esquema departamental, donde podemos encontrar áreas por funciones y
existe la lucha por alcanzar los niveles superiores de la organización. Una lucha
individual por demostrar lo que cada uno puede lograr y cómo él puede
beneficiar a la organización con su trabajo personal.
Mientras que en las estructuras horizontales, las organizaciones comienzan a
trabajar alrededor de sus procesos y no de sus funciones, desaparecen las
funciones de un supervisor para ser el mismo grupo el que controle el logro de
los objetivos pactados. Ese logro se mide a través de la participación de los
clientes.
La tendencia entonces, es hacia organizaciones planas donde existe mayor
interrelación grupal, lo que las hace más críticas que un subir o bajar en una
estructura vertical, tal y como ocurre muchas veces en las Fuerzas Armadas,
pero que por razones doctrinales ha quedado establecida la organización
vertical.
Para esto es necesario hacer una reingeniería de los Sistemas de Información
y esto no es hacer mejor lo que se hace, sino tener un pensamiento lateral que
permita descubrir nuevas soluciones y alternativas con mejor resultado. Lo
importante es descubrir nuevas ideas. Debiéndose enfocar los negocios como
procesos y tratar de identificar aquellas tareas innecesarias.
Es decir, dejar fuera del proceso aquello que no represente un valor agregado
al producto o servicio.
1.2.1 Objetivos de la organización
Los objetivos y las metas están ligados y no pueden concebirse los unos sin
los otros. Mientras que los objetivos definen un fin por alcanzar, en uno o
22
varios periodos de planeación, sin especificar en su contenido fechas ni
cuantificación de resultados, las metas determinan un fin que deberá
necesariamente ser alcanzado en un período de planeación específico,
cuantificándose los resultados que se desean lograr, e incluso el costo
estimado para llegar a ellos. Los objetivos básicos de la organización son los
siguientes: (Gómez Ceja, 2001).
a) Suplir las limitaciones, pues una persona no puede bastarse por sí
misma, requiere de la coordinación con otros.
b) Permitir la comunicación entre valores, es decir, las relaciones
interpersonales para comunicar debilidades, limitaciones,
pensamientos, afectos, sentimientos, etc.
c) Lograr la eficacia de la acción con la mayor eficiencia posible, para el
logro de metas y objetivos de la Institución, mientras mejor se organice,
será mejor el nivel, condiciones y con menor esfuerzo.
Es básico que toda empresa, pequeña o grande cuente con una estructura,
que permita la interrelación de todas las unidades de la misma, con el fin de
lograr la máxima eficiencia.
Este modelo refiere que las personas deben ser autónomas en su trabajo pero
nadie debe realizar funcionas distintas ya que todas se hacen para fines en
común, es decir, se debe trabajar en conjunto, entendiendo que todos los
procesos son importantes y que cada quien espera del trabajo de una persona
para poder hacer el suyo de forma efectiva. También no permitir que una sola
persona sea la que maneje un área específica, sino que cada quien tenga
conocimientos breves del trabajo para en caso de ser requerido, poder aplicar
este saber hacer.
Cuando se adopta la estrategia de realizar el trabajo de la mejor forma posible,
dedicando todo el esfuerzo, la palabra trabajo se elimina para convertirse en
23
un estilo de vida, que aplicando las reglas básicas de la organización ayuda
con el aporte de las mejores acciones y su desempeño efectivo.
A través de la comunicación se puede hacer efectivo el manejo en una
organización puesto que a través de los valores se puede transmitir la
información que se desea, sin ofender y con respecto, atendiendo a los
valores que son los pilares de la organización para garantizar tener una
relación más duradera entre todos los integrantes de la empresa y lograr
involucrar todas las funciones para el logro de un objetivo.
1.3. Diagnóstico empresarial
Según el diccionario de la Real Academia Española, la palabra diagnóstico
proviene del griego "Diagnosis", que significa "Conocimiento". En el ámbito
empresarial, cuando se hace referencia a diagnóstico se hace alusión al
desarrollo de acciones orientadas describir y conocer la situación de una
empresa y los obstáculos que impiden obtener los resultados deseados.
Actualmente se utilizan una gran variedad de métodos para realizar
diagnósticos en organizaciones o empresas, y cada una de ellas se enfoca en
algún aspecto particular de la vida empresarial, Algunos hacen énfasis en la
producción, otro se enfocan en mercado y ventas.
El diagnóstico empresarial constituye una herramienta sencilla y de gran
utilidad a los fines de conocer la situación actual de una organización y los
problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. Gracias a
este tipo de diagnóstico se pueden detectar las causas principales de los
problemas raíces, de manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en
buscar las medidas más efectivas y evitar el desperdicio de energías.
(Romagnoli, Columna Económica, 2007)
24
Por tal motivo es requerido que se realice un análisis previo antes de realizar
cualquier cambio en una organización de forma tal que no se eliminen
procesos que si están dando resultado y no se tomen decisiones drásticas
que puedan afectar al personal de la empresa y al manejo de sus funciones.
Si bien en muchas ocasiones este trabajo es realizado por consultores o
personas ajenas a la organización, existen numerosos casos en que son
efectuados por los mismos responsables de la empresa.
Las empresas, generalmente plantean sus escenarios de necesidades y estas
giran en torno a saber por qué de su situación, cómo mejorar, cambiar, crear
un buen clima, como no cerrar sus fábricas.
Si deben integrarse a otras o de ampliar su mercado teniendo limitaciones, y
muchas otras, algunas de estas expresiones se daba como simples síntomas
o ya como una problemática real. Lo anterior lleva a definir el objetivo principal
del diagnóstico empresarial, que es visualizar, detectar y explicar la situación
actual de la empresa, con sus síntomas, problemas y causas o con los efectos
que produce, fijando sus puntos fuertes y débiles con repercusiones en las
distintas áreas que influyan con ella, y plantear las conclusiones y
recomendaciones para llevar a la empresa a un estado, meta u horizonte de
acción ideal.
Es posible clasificar los diagnósticos empresariales en dos grandes tipos: los
integrales y los específicos. Los primeros se caracterizan por la visualización
de una amplia gama de variables o aspectos empresarios. Como un buen
exponente de esta categoría, puede mencionarse al diagnóstico de
competitividad.
La metodología utilizada se basa en un estudio de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas (FODA), trabajando con una amplia gama de
variedad de diversas categorías que reciben un puntaje por parte del consultor
a cargo del trabajo. En tanto, los diagnósticos específicos hacen énfasis en
25
los procesos productivos, financieros, de gestión, y otros en aspectos relativos
al mercado y los consumidores (Romagnoli, s/f).
Para encontrar las respuestas, se considera apropiado utilizar el enfoque
propuesto por Norton y Keplan, donde se visualiza a la empresa desde cuatro
perspectivas integradas:
a) Perspectiva financiera: es la visión de los números y la situación
financiera de la empresa, y estudiando los niveles de inversión, las
políticas de financiación, los resultados económicos, el uso y aplicación
de los fondos del negocio, etc.
b) Perspectiva de los clientes: desde esta visión se enfocan los aspectos
relacionados con los clientes los cuales está dirigida la organización.
c) Perspectiva de los procesos internos: es el momento de analizar los
procesos productos de la organización, estudiando su eficiencia y
correspondencia con el resto de la organización.
d) Perspectiva de las capacidades del personal y la organización:
finalmente se analizan las capacidades del personal y la brecha que
puede existir entre las capacidades requeridas para un funcionamiento
eficiente de los procesos productivos y la capacidad actual del
personal.
deben desarrollarse los siguientes pasos:
a) Diagnóstico.
maestro (pueden fijarse proyectos, sub proyectos, módulos y otros).
c) Implantación del plan (prioridades y puesta en marcha).
d) Evaluación
e) Seguimiento.
CAPITULO II. ORIGEN, EVOLUCIÓN Y SITUACIÓN
ACTUAL DE LA EMPRESA URIMAT DOMINICANA.
El capítulo II de esta investigación presenta la situación actual de la empresa
Urimat Dominicana, la cual se dedica a la distribución de urinales ecológicos,
secadores de manos y productos de limpieza en República Dominicana a todo
tipo de industria, con la finalidad de contribuir con el sano desarrollo del país.
Se dará a conocer la filosofía corporativa de la empresa, así como también la
gama de productos que compone su portafolio para luego pasar a conocer los
resultados de la investigación realizada.
2.1 Historia de Urimat Dominicana
(www.urimat.com.do, 2017) La empresa Urimat Dominicana surge en Santo
Domingo el día 05 de Septiembre del año 2005, por los señores Yáskara
Sanchez y Jose David Royuela, con creciente necesidad de ofertar al mercado
Dominicano una opción ecológica de urinales que no utilicen agua y que por
ende preserven el medio ambiente.
La cede central de la empresa Urimat radica en el país de Suiza, pero desde
su llegada al país luego de vivir 12 años en el mismo, la Sra. Sanchez decide
radicarse en su natal Republica Dominicana y emprender el negocio de
distribución de los Urimat en su país.
Con los contactos que ya tenía a través del Sr. Royuela, quien ya hace unos
años tenía una empresa dedicada al factoraje en Santo Domingo, pudo dar a
conocer su modelo de negocio, así como también su portafolio de productos
para expandirse en el mercado y posicionar la marca Urimat en el mercado
de urinales y equipos para baños.
27
Urimat Dominicana, utiliza también los servicios de la Ferretería Innova centro
para la comercialización de sus urinales ecológicos y secadores de manos de
bajo consumo.
UTIMAT se encuentra entre los fabricantes líderes del mercado en productos
ecológicos en el sector de sanitarios.
En los urinarios y servicios, allí donde otros guardan silencio, es donde
URIMAT marca la pauta y establece criterios.
Los urinarios sin agua del fabricante suizo URIMAT se han impuesto
mundialmente y garantizan higiene y ecología en miles de servicios de
caballeros de todos los países. Gracias a la innovadora tecnología y al
mantenimiento del alto valor de nuestros productos, numerosos nuevos
clientes apuestan a diario por nuestra solución ayudando así de forma activa
a preservar millones de litros de agua potable.
Precisamente en aquellas áreas en las que el agua es un valioso recurso que
escasea, es donde nuestra filosofía adquiere relevancia en una época
caracterizada por el cambio climático.
En calidad de empresa líder del sector, URIMAT ha decidido dedicar su
esfuerzo al desarrollo sostenible. Nuestros artículos se fabrican teniendo
siempre en cuenta procedimientos de producción y materiales ecológicos.
También en la selección de nuestros socios concedemos importancia a una
producción neutra en CO2 y a los principios éticos.
Unos controles de calidad rigurosos y una tecnología puntera garantizan el
uso prolongado, la ausencia de olores, higiene y ecología de nuestros
artículos.
28
Urimat es fabricante líder de productos ecológicos en la industria sanitaria. En
áreas donde muchos actúan de forma pasiva, Urimat se mantiene activamente
en la búsqueda de nuevas tendencias sobre una base diaria.
Los productos ecológicos ofrecidos por el fabricante Suizo Urimat están
gozando de una gran aceptación mundial y simultáneamente brindando
higiene y protección ecológica a miles de baños alrededor del mundo.
Cuando los usuarios descubren la tecnología innovadora y las retenciones de
alto valor de los productos de Urimat, nuevos clientes depositan su confianza
en la solución de esta organización cada día. De esta forma, activamente se
ayuda con el ahorro de miles de litros de agua y energía.
En regiones donde estos valiosos recursos están escasos, estos argumentos
vienen cada vez de forma más crucial en una era donde el clima es tan
cambiante.
Como mercado líder, Urimat está altamente comprometido con la ecología y
la sostenibilidad. Los productos son elaborados utilizando materiales
ecológicos, así como también los procesos de producción. Cuando se eligen
los socios se enfatiza en la producción con carbón neutral y altos estándares
de calidad.
El intransigente sistema de calidad y liderazgo en tecnología garantiza
productos que perduran con higiene en sus operaciones ecológicas. Cuando
los usuarios deciden elegir Urimat, depositan su confianza en el líder actual
del mercado y contribuyen con el medio ambiente.
Cuando una compañía decide incluir los productos Urimat como parte de su
compromiso con la sostenibilidad, está claramente dejando un mensaje a su
clientela, de la importancia de contribuir con el hábitat en el cual todos se
desarrollan.
29
En República Dominicana existen importantes industrias, las cuales han
decidido incorporar los productos Urimat como parte de su compromiso con
el medioambiente, tales como Bepensa Dominicana, Unilever, Colgate,
Cervecería Nacional, Claro Dominicana, Wendys, Bella Vista Mall, BDO,
Barna Bussiness School, Grupo Ramos, Hanes, Kola Real, entre otros.
Usando hasta cien veces menos energía que el papel y un dispensador de
tela, los secadores de manos Urimat juegan un rol muy importante en la
protección del medio ambiente. Como compañía líder en el área de protección
ecológica, Urimat está constantemente redefiniendo sus estándares de
calidad. Su esfuerzo constante por la búsqueda de nuevas soluciones para
proteger estos valiosos recursos como el agua y la energía, ha sido
renombrado en los últimos años por numerosas certificaciones y premios.
2.2 Misión
Área cliente
En la actualidad y en el futuro
Área socios
Esa colaboración se caracteriza por la simplicidad y honestidad
Área empleados
Creamos un entorno laboral apropiado con tareas estimulantes y dejando un
margen de libertad para la iniciativa individual
Reconocemos la prioridad del cliente, la iniciativa y el rendimiento
Somos un socio honesto y responsable
Estimulamos la diversidad y la propia responsabilidad, fortalecemos la
motivación y el espíritu de equipo.
30
Área proveedores
Apostamos por asociaciones a largo plazo y de alto nivel de calidad,
caracterizadas por la honestidad
Área medio ambiente
Nuestra relación con el entorno medioambiental se distingue por el respeto
en todos los aspectos.
2.3 Visión
Si se contabiliza la totalidad del agua requerida para la descarga en los servicios
de todo el mundo, se llega pronto a la conclusión de que el urinario consume
diariamente una reserva de agua potable equivalente al volumen que podría
asegurar la subsistencia de cientos de miles de personas. URIMAT aplica a
diario todo su esfuerzo para proteger el entorno natural y ahorrar un bien escaso
como el agua.
Nuestros especialistas investigan de forma permanente nuevos métodos y
tecnologías, perfeccionan instalaciones de sanitarios y las adecuan para
responder a las exigencias que plantea el medio ambiente. Y todo ello sin
renunciar a la comodidad y la higiene.
Nuestra meta a largo plazo es descartar por completo la intervención del agua
para la “eliminación” de las necesidades naturales del ser humano en el sector
de los sanitarios.
2.4 Portafolio de productos
Los urinarios originales sin agua de URIMAT no solo cautivan por su atractivo
diseño. Están fabricados con policarbonato de alta calidad o delicada
31
cerámica para sanitarios, y son además de fácil mantenimiento, higiénicos y
de larga vida útil.
Nuestros urinarios funcionan sin agua ni productos químicos. Su montaje en
simple y garantizan unas prestaciones prolongadas con un mínimo
mantenimiento.
Al optar por productos URIMAT, usted contribuye a la conservación de un
recurso tan valioso como el agua y, de ese modo, a la protección
medioambiental.
Es la alternativa ideal a los urinarios convencionales con agua, porque
requieren electricidad, agua o elementos químicos, y puede ser instalado en
cualquier sitio. Además, los urinales de Urimat significan un ahorro en
adquisición, mantenimiento y explotación.
Es la solución perfecta como urinario para reformas y nuevos proyectos
representando un perfecto equilibrio entre ecología y economía.
Gráfico 1. Urinales Ecológicos Urimat
Fuente: (http://domrep.urimat.ch/, n.d.)
Sin agua, sin productos químicos, sin olor. El sifón patentado y el detergente
microbiológico garantizan una utilización sin averías y libre de olores.
32
En los entornos tranquilos, allí donde otros guardan silencio, es donde Urimat
marca la pauta y establece criterios. Los urinarios sin agua del fabricante
Suizo Urimat se han impuesto mundialmente y garantizan higiene y ecología
en miles de servicios de caballeros de todos los países. Gracias a la
innovadora tecnología y el mantenimiento de alto valor de sus productos, a
diario son muchos los nuevos clientes que apuestan por esta solución,
colaborando así de forma activa a preservar millones de litros de agua potable.
Precisamente en aquellas áreas en las que el agua es escaza, es donde esta
filosofía adquiere relevancia en una época caracterizada por el cambio
climático.
En calidad de empresa líder del sector, Urimat ha decidido dedicar su esfuerzo
al desarrollo sostenible. Estos productos se fabrican teniendo en cuenta
procedimientos de producción y materiales ecológicos. También en la
selección de los compañeros de trabajo se concede importancia a una
producción neutra en CO2 y a los principios éticos.
Unos controles de calidad rigurosos y una tecnología de punta garantizan el
uso prolongado, la ausencia de olores, higiene y ecología de todos los
artículos.
Los urinarios estéticos en sus diseños de material cerámica y plástico
resistente, sin agua, sin productos químicos y sin olor. El cierre patentado y el
detergente microbiológico garantizan una utilización sin averías y libre de
olores.
Como empresa líder en el sector de sanitarios sin agua, Urimat define en todos
momentos los parámetros de calidad. Su motivación en la búsqueda de
nuevas soluciones tecnológicas para la protección de un recurso escaso y
precioso como es el agua, ha sido reconocida en varios años con una serie
de numerosos galardones y certificaciones internacionales.
33
Algunos de los argumentos que han convencido de las ventajas de Urimat
hasta a los clientes más exigentes son:
a. Ahorro de un mínimo de 100,000 litros de agua potable al año por cada
urinario.
d. Sin productos químicos
e. Reducción en CO2 (mínimo 175 gramos por m3 de agua)
f. Sin olores
h. Producción neutra en CO2
i. Sistema y diseño patentados mundialmente
j. Sistema de limpieza microbiológico
k. Opción de inversión amortizable mediante publicidad
l. Materiales de alta resistencia
m. Servicio integral al cliente a cargo del personal propio
n. Éxito empresarial desde 1998
o. Calidad Suiza
p. Opción de financiación con opción de compra (leasing)
Casi el 71% de la superficie de la tierra está cubierta de agua, sin embargo
solo el 0.3% de las reservas totales de agua del planeta están a nuestra
disposición como posible agua potable en arroyos, ríos y aguas subterráneas.
La patente para la ausencia total del olor:
a) Regulación escalonada patentada: Con la tripe regulación escalonada
de la capucha protectora se prolonga la duración del efecto de la piedra
MB Active integrada, y con ello, la vida útil.
b) Piedra MB Active integrada: Mejora la higiene y reduce los sedimentos
y los depósitos provocados por sustancias naturales, restos de orina y
grasas en el interior el sifón y en la tubería del desagüe.
34
c) Indicador óptico de cambio: Tras la retirada de la piedra MB Active, la
superficie roja de contacto situada bajo la capucha protectora
transparente de la cubierta, indica la necesidad de sustituir el sifón.
d) Sistema de membrana de cierre vertical: La tecnología de membrana
vertical garantiza una absoluta estanqueidad a los olores. La
membrana actúa para compensar las acciones negativa y positiva. La
salida de gases de la canalización queda así descartada.
2.4.1 Detalles técnicos
Fabricada con policarbonato de alta calidad y muy resistente, especialmente
desarrollado para URIMAT. Este plástico de moldeo por inyección especial
para sanitarios garantiza alta estabilidad y máxima resistencia a las roturas.
La taza plástica URIMAT pesa tan solo 4,2 kg, lo que facilita al máximo el
montaje.
El efecto aislante del material plástico especial reduce la formación de
sedimentos en la superficie. Esta superficie exenta de poros evita así la
aparición de bacterias y malos olores.
2.4.2 Tecnología
Fuente: (http://domrep.urimat.ch/, n.d.)
Alta tecnología para las necesidades más elementales. El Urimat MB-Active
Trap recoge la orina y la conduce sin descarga de agua hacia la canalización
con lo que evita el escape de olores. El fluido es dirigido directamente a través
de una membrana vertical hacia la canalización. Encima de la membrana hay
situada una piedra de limpieza microbiológica, que evita la formación de
sedimentos y depósitos en el interior del sifón inodoro, y en la tubería de
desagüe. En cuanto el fluido deja de circular a través de la membrana, esta
se cierra herméticamente.
Tras el desagüe de la piedra MB-Active Trap, la superficie de contacto roja,
situada bajo la capucha protectora transparente de la cubierta, indica la
necesidad de sustituir el sifón.
2MB-ActiveTrap - eco/compact
Sin contacto
Piedra de limpieza integrada
Protegido contra heladas
Regulación escalonada patentada
Con la triple regulación escalonada de la capucha protectora se prolonga la
duración del efecto de la piedra limpiadora integrada y, con ello, se regula la
vida útil.
La piedra integrada MB-Aktiv mejora la higiene y reduce los sedimentos y
depósitos provocados por sustancias orgánicas, restos de orina y grasas en
el interior del sifón y en la tubería de desagüe.
36
Tras la retirada de la piedra limpiadora, la superficie roja de contacto, situada
bajo la capucha protectora transparente de la cubierta, indica la necesidad de
sustituir el sifón.
La tecnología de membrana vertical garantiza una absoluta estanqueidad a
los olores. La membrana actúa para compensar la presión negativa y la
sobrepresión. La salida de gases de la canalización queda así imposibilitada.
La orina en descenso es conducida en forma de embudo hacia el sifón y
circula a través de la membrana colgante en vertical en dirección a la
canalización. Tan pronto como cesa el flujo de orina, la membrana se cierra y
evita así el escape de olores del desagüe.
2.4.3 Urimat ECOPLUS
Fuente: (http://domrep.urimat.ch/, n.d.)
Los urinarios Ecoplus, de elegante diseño son idénticos en su construcción a
los demás modelos eco, fabricados con policarbonato de alta calidad. Gracias
a su pantalla publicitaria incorporada, en la serie Ecoplus de URIMAT resulta
posible ofrecer publicidad o información orientada a grupos destinatarios
definidos. Convénzase de las ventajas de una publicidad enfocada a
destinatarios específicos.
Fabricada con policarbonato de alta calidad y muy resistente, especialmente
desarrollado para URIMAT. Este plástico de moldeo por inyección especial
para sanitarios garantiza alta estabilidad y máxima resistencia a las
roturas. La taza plástica URIMAT pesa tan solo 4,4 kg, lo que facilita al
máximo el montaje.
El efecto aislante del material plástico especial reduce la formación de
sedimentos en la superficie. Esta superficie exenta de poros evita así la
aparición de bacterias y malos olores.
Esta pantalla sin iluminación es adecuada para mensajes informativos y
publicitarios y puede emplearse de múltiples formas gracias a su lámina
intercambiable.
Con la pantalla dispone de la posibilidad de alquilar su espacio publicitario
para abrir una fuente adicional de ingresos. Estos mensajes, conocidos como
publicidad ambiental, son únicos en esta modalidad y obtienen gran
aceptación, lejos del alcance de otros medios.
2.4.5 Urimat ECOVIDEO
38
Los urinarios URIMAT Ecovideo son idénticos en su construcción a los demás
modelos eco, fabricados con policarbonato de alta calidad.
Sus pantallas publicitarias incorporadas disponen de vídeo, en el que podrá
programar publicidad enfocada a destinatarios específicos con imagen
dinámica. La señalización digital es el soporte publicitario de vanguardia que
le ayudará a hacer de su servicio de caballeros un medio adicional para la
obtención de beneficios.
Urimat no es tan solo la marca líder en urinales sin agua, sino que además, le
ofrece al mismo tiempo una opción de uso como soporte publicitario de gran
alcance entre grupos destinatarios claramente definidos. En el servicio es
imposible cambiar de canal o pasar de página. Su mensaje publicitario será
seguido durante unos 40 segundos promedio.
Con este modelo, Urimat pone a su disposición pantallas publicitarias
estáticas o pequeños monitores de alta definición que muestran al grupo
destinatario específico mensajes dinámicos.
Se trata de un medio moderno y efectivo, orientado a clientes
predeterminados útil para su clientela y para usted mismo.
2.4.6 Detalles técnicos
Fabricada con policarbonato de alta calidad y muy resistente, especialmente
desarrollado para URIMAT. Este plástico de moldeo por inyección especial
para sanitarios garantiza alta estabilidad y máxima resistencia a las
roturas. La taza plástica URIMAT pesa tan solo 5,5 kg, lo que facilita al
máximo el montaje.
El efecto aislante del material plástico especial reduce la formación de
sedimentos en la superficie. Esta superficie exenta de poros evita así la
39
aparición de bacterias y malos olores. Moderna plataforma publicitaria con
tecnología de vídeo.
El urinario sin agua de URIMAT con pantalla integrada es único e insuperable
en cuanto a su efectividad publicitaria. Este innovador medio se emplea desde
hace años intencionalmente para llevar los mensajes al público.
En un entorno de medios de comunicación sometido a una evolución
permanente, resulta lógico que también URIMAT explote nuevas vías. Con el
recurso a la tecnología de vídeo más moderna se reproducen en la pantalla
del URIMAT imágenes dinámicas.
Un monitor LCD de 7" con memoria integrada (2 GB) permite reproducir y
regrabar datos como vídeos, anuncios y otros tipos de
información, empleando para ello memorias USB o una conexión VGA, con el
fin de llegar al grupo destinatario del mensaje.
2.4.7 Datos técnicos:
Conexión USB
Conexión VGA
V Salida para altavoces
Con la pantalla dispone de la posibilidad de alquilar su espacio publicitario
para abrir una fuente adicional de ingresos. Estos mensajes, conocidos como
publicidad ambiental, son únicos en esta modalidad y obtienen gran
aceptación, lejos del alcance de otros medios.
40
Diseño en estado puro. Urinarios de atractivas formas fabricados con
cerámica no porosa y pulida. Nuestros modelos cerámicos convencen por la
pureza de su diseño. En su funcionalidad son idénticos a los modelos eco.
Eso significa: sin agua, sin productos químicos, sin olor.
El sifón mecánico patentado y el detergente microbiológico garantizan una
utilización sin averías y libre de olores.
Cuando la elegancia se encuentra con la tecnología, las urinales cerámicos
de Urimat renuncian por completo a la corriente de fondo para evitar de forma
activa la formación de sedimentos. El revestimiento sin poros de la taza
cerámica Urimat permite una circulación libre de depósitos. Sin agua, sin
productos químicos, sin olor. El cierre patentado y el detergente
microbiológico garantizan un uso sin averías y libre de olores.
2.4.9 Detalles técnicos
Fabricada con cerámica de alta calidad y resistencia.
La taza cerámica URIMAT pesa 21 kg y su montaje es sumamente simple. La
superficie cerámica especial reduce la formación de sedimentos y evita la
proliferación de bacterias y la aparición de olores.
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Sin contacto
Piedra de limpieza integrada
Fuente: (http://domrep.urimat.ch/, n.d.)
Con la triple regulación escalonada de la capucha protectora se prolonga la
duración del efecto de la piedra limpiadora integrada y, con ello, se regula la
vida útil.
La piedra integrada MB-Aktiv mejora la higiene y reduce los sedimentos y
depósitos provocados por sustancias orgánicas, restos de orina, aceites y
grasas en el interior del sifón y en la tubería de desagüe.
Tras la retirada de la piedra limpiadora, la superficie roja de contacto, situada
bajo la capucha protectora transparente de la cubierta, indica la necesidad de
sustituir el sifón.
La tecnología de membrana vertical garantiza una absoluta estanqueidad a
los olores. La membrana actúa para compensar la presión negativa y la
sobrepresión. La salida de gases de la canalización queda así imposibilitada.
La orina en descenso es conducida en forma de embudo hacia el sifón y
circula a través de la membrana colgante en vertical en dirección a la
canalización.
Tan pronto como cesa el flujo de orina, la membrana se cierra y evita así el
escape de olores del desagüe.
2.4.11 Urimat Ceramic Compact
Fuente: (http://domrep.urimat.ch/, n.d.)
Diseño en estado puro. El pequeño ceramic compact de estético diseño
responde a la necesidad de urinarios cerámicos sin poros y de alta calidad
para los espacios más reducidos. Nuestros modelos cerámicos convencen por
la pureza de su diseño. En su funcionalidad son idénticos a los modelos eco.
Eso significa: sin agua, sin productos químicos, sin olor. El sifón mecánico
patentado y el detergente microbiológico garantizan una utilización sin averías
y libre de olores.
2.4.12 Detalles técnicos
Fabricada con cerámica de alta calidad y resistencia. La superficie cerámica
especial reduce la formación de sedimentos y evita la proliferación de
bacterias y la aparición de olores.
2.4.13 Secador de Manos Urimat Favorite
Gráfico 8. Secador Favorite Urimat
Fuente: (http://domrep.urimat.ch/, n.d.)
El Urimat Favorit es un innovador secador de manos de uso profesional para
entidades y colectividades muy exigentes. Es capaz de secar las manos con
aire frío en apenas 10 segundos siendo además sumamente higiénico
(incorpora un filtro de aire atrapando un 99% de las impurezas del mismo),
utilización sin contacto, extremadamente silencioso con apenas 68db a plena
potencia, seguro con protección del mismo IPX4 y sumamente robusto para
un uso 100