PROPUESTA DE SISTEMA DE GESTIÓN DE PROCESO PARA …

UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA MECÁNICA

SANTIAGO – CHILE

“PROPUESTA DE SISTEMA DE GESTIÓN DE

PROCESO PARA LA MODERNIZACIÓN DE

TRENES URBANOS”

CLAUDIO BUENO BÓRQUEZ

GONZALO AZOCAR PINTO

MEMORIA DE TITULACIÓN PARA OPTAR AL TÍTULO DE:

INGENIERÍA MECÁNICA INDUSTRIAL

PROFESOR GUÍA: Dr. Ing. JAIME NÚÑEZ SEGOVIA

PROFESOR CORREFERENTE: Ing. LUIS GUZMÁN BONET

ENERO – 2018

i

RESUMEN

El presente trabajo se centra en el desarrollo y la propuesta de un sistema de gestión basado

en procesos para el área del proceso productivo de Calderería (trabajos de soldadura), el que

se encuentra inmerso en un proyecto de modernización de trenes urbanos que permita

incrementar la vida útil de estos trenes en cerca de 20 años.

En la actualidad, toma mayor fuerza la competitividad de las empresas productivas en

funciones de la eficiencia de sus procesos productivos. En el caso de este proyecto de

modernización, y específicamente en el Macro Proceso de Calderería, que supone la parte

del proceso productivo que involucra el mayor uso de recursos, se ha planteado la necesidad

de desarrollar un sistema de gestión que permita el cumplimento de los objetivos del área de

Calderería de forma eficiente.

El desarrollo del trabajo implica el levantamiento de la información y el análisis del proceso

productivo utilizando como guía la teoría de Gestión por Procesos lo que permite identificar

los procesos involucrados en el Macro Proceso de Calderería, las tareas asociadas a estos

procesos y las secuencias de estas tareas, permite analizar las necesidades de planificación,

los recursos involucrados, programas productivos y actividades de control del proceso

productivo.

Una vez que se han definido los procesos de gestión del área de Calderería (dirección,

planificación, programación y control del proceso productivo), se han seleccionado las

herramientas modernas de gestión que permitan diseñar y proponer un Sistema de Gestión

por Procesos que establezca la interacción entre los diversos procesos del área y que permita

obtener de manera eficiente un coche modernizado, que cumpla con las expectativas del

cliente, así como con las expectativas de la empresa en función de costos, tiempos de

fabricación y calidad.

ii

ABSTRACT

The present document is based in the development and proposal of a system of management

by processes for the area of the productive process of boilermaking (works of welding), area

that is part of a modernization project of urban trains that aims to increase the useful life of

this fleet in about twenty years.

At present, the competitiveness of productive companies takes on greater strength in terms

of the efficiency of their productive processes. In the case of this modernization project, and

specifically in the Macro Process of Boilermaking, it is the part of the productive process that

involves the greatest use of resources, has raised the need to develop a management system

that allows the fulfillment of the objectives of the Boilermaking area efficiently.

The development of this document implies the collection of informatiofn and the analysis of

the productive process, using the Process Management theory as a guide, which allows us to

identify the processes involved in the Boilermaking Macro Process, the tasks associated with

these processes and the sequences of these tasks, It allows analyzing the planning needs, the

resources involved, productive programs and control activities of the production process.

Once the management processes of the Boilermaking area have been defined (direction,

planning, programming and control of the productive process), modern management tools

have been selected that allow design and propose a Process Management System established

by the interaction between the different processes in the area and allow to obtain efficiently

modernized wagon train, that meets the expectations of the client, as well as the expectations

of the company based on costs, manufacturing times and quality.

iii

GLOSARIO

S1 : Coche tipo cabina, primera cabina y que no cuenta con un sistema motriz

propio, es decir, es arrastrado por los coches motrices.

N1 : Primer coche con tracción motriz.

N2 : Segundo coche con tracción motriz.

R : Coche tipo remolque que se ubica en el centro de la configuración del tren,

este coche no cuenta con tracción motriz. En este se concentra el sistema

eléctrico y de control del tren

N3 : Tercer coche con tracción motriz.

N4 : Cuarto coche con tracción motriz.

S2 : Coche de tipo cabina es de similares características a S1, no cuenta con

tracción motriz.

CPM : Critical Path Method

PERT : Proyect Evaluation and Review Technique

UNE : Una Norma Española

EFQM : European Foundation for Quality Management

ISO : Organización Internacional de Normalización

PDCA : Plan, Do, check, Act

PHVA : Planear, hacer, verificar y actuar

SAMME : Seleccionar, Analizar, Medir, Mejorar y Evaluar

C1 : Proceso de Corte y desguace de estructura.

C2 : Proceso de Montaje de piezas de gran envergadura.

C3 : Proceso de Montaje de soporte y mecanizado.

C4 : Proceso de Montaje de soportes.

C5 : Procese de Control de calidad

GMAW-S : Gas Metal Arc Welding-Short Circuit Arc

HH : Hora hombre

MIG : Metal Inert Gas

MAG : Metal Active Gas

TIG : tungsten inert gas

iv

ATAL : Mezcla de gases de Dióxido de Carbono y Argón

CO2 : Dióxido de Carbono

Ar : Argón

RRHH : Recursos Humanos

KPI : Key performance indicator

TF : Tiempo de Fabricación

CMO : Costo de mano de obra

Cp : Costo por pieza

CIn : Costo por insumos

CEE : Costo de Energía Eléctrica

EE : Energía Eléctrica

SSO : Seguridad y Salud Ocupacional

v

INDICE

RESUMEN .................................................................................................................... i

ABSTRACT ................................................................................................................. ii

GLOSARIO ................................................................................................................. iii

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... vii

OBJETIVOS .............................................................................................................. viii

PLAN DE TRABAJO ................................................................................................. ix

1 Antecedentes Generales del proyecto ..................................................................11

1.1 Macro Proceso 1: Recepción y desmontaje de tren ................................................. 14

1.2 Macro proceso 2: Descontaminación de Asbesto .................................................... 15

1.3 Macro proceso 3: Calderería ................................................................................... 15

1.4 Macro Proceso 4: Pintura ........................................................................................ 16

1.5 Macro proceso 5: Acabado o terminaciones ........................................................... 16

2 Marco teórico .......................................................................................................17

2.1 Administración de proyectos ................................................................................... 17

2.2 Organización del proyecto....................................................................................... 19

2.3 Planificación del proyecto ....................................................................................... 20

2.4 Estructura de la división del trabajo ........................................................................ 21

2.5 Programación del proyecto ...................................................................................... 22

2.6 Control del proyecto ................................................................................................ 23

2.7 Indicadores de la gestión ......................................................................................... 24

2.8 Gestión por procesos ............................................................................................... 26

2.9 Mejoramiento de procesos....................................................................................... 28

3 Definición de los procesos operativos del área de Calderería y sus requerimientos32

3.1 Procesos operativos del área de Calderería ............................................................. 32

3.2 Requerimientos de infraestructura ........................................................................... 45

vi

3.3 Resumen de requerimiento de mano de obra del proyecto ...................................... 50

3.4 Resumen de requerimiento de equipos e insumos ................................................... 51

4 Caracterización de los procesos de gestión de Calderería ....................................53

4.1 Organización para el proyecto de modernización ................................................... 54

4.2 Planificación del proceso productivo ...................................................................... 59

4.3 Programación del proceso productivo ..................................................................... 60

4.4 Control del proceso productivo ............................................................................... 65

5 Propuesta del modelo de gestión del área de Calderería ......................................76

5.1 Proceso de dirección ................................................................................................ 77

5.2 Proceso Gestión de Recursos .................................................................................. 79

5.3 Proceso de Producción ............................................................................................ 81

5.4 Proceso de medición y mejora................................................................................. 82

CONCLUSIONES .......................................................................................................86

BIBLIOGRAFÍA .........................................................................................................91

Anexos .........................................................................................................................93

Anexo 1. Árbol de procesos para el proyecto de modernización. ...............................93

Anexo 2. Árbol de procesos para el coche S1. ............................................................94

Anexo 3. Árbol de Procesos para coche N1 ................................................................95


Anexo 5. Árbol de Procesos para coche R ..................................................................97



Anexo 8. Árbol de Procesos para coche S2 ...............................................................100

Anexo 9. Ejemplo hoja de control de proceso productivo: .......................................101

Anexo 10. Ejemplo hoja de control de proceso productivo: .....................................101

Anexo 11. Programación proceso productivo ...........................................................102

vii

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, es de vital importancia que las empresas productivas gestionen de buena

manera sus procesos productivos para mantener una alta eficiencia, que implique bajos costos

operativos entregando un valor agregado a sus productos y cumplan con las exigencias de

sus clientes.

En este sentido, las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. Cada vez es

más frecuente que las empresas tomen conciencia de esto y se planteen como mejorar sus

procesos y evitar malos hábitos como el bajo rendimiento, ausencia de enfoque en el cliente,

sub procesos inútiles, entre otros.

El trabajo presentado en este documento se centra en la definición de un Sistema de Gestión

por Procesos capaz de generar un valor agregado y la eficiencia requerida para un proceso

productivo.

Respecto al proceso productivo, este se enmarca en un proyecto de modernización de trenes

urbanos, licitados y adjudicados por una empresa especialista a nivel mundial en la

fabricación de trenes. Se contempla la modernización de los coches de trenes urbanos que

han cumplido 40 años de servicio ininterrumpido y que estando en el límite de su vida útil,

han comenzado a presentar diversas dificultades en su servicio como la falta de repuestos y

las altas y costosas fallas por mantenimiento de los diversos dispositivos contenidos en dichos

trenes.

Este proyecto de modernización incluye diferentes etapas que se definen como macro

procesos; que van desde el desarme de los coches hasta el pintado de estos una vez cumplida

la modernización, pasando por la descontaminación del aislante de asbesto, cambios

estructurales de los coches y el recambio de los equipos interiores y motrices.

Este trabajo se centra en definición y propuesta del sistema de gestión de procesos para el

área de calderería, este contempla el corte y retiro de piezas estructurales, el montaje de

piezas y refuerzos por soldadura. Esta herramienta de gestión será replicable al resto de los

procesos del sistema productivo involucrados en este proyecto.

viii

OBJETIVOS

El objetivo general de este trabajo es proponer un sistema de gestión de procesos para el Área

de Calderería de una maestranza como un sistema para la gestión de un proyecto de

modernización de trenes urbanos.

Para lograr el propósito antes señalado se proponen los siguientes objetivos específicos:

Describir los macro procesos definidos para el proyecto de modernización y su relación

con el área de Calderería.

Definir los requerimientos de infraestructura, de planta y layout necesario para el proceso

de calderería.

Definir en detalle las tareas y secuencias de trabajos necesarios, los controles e indicadores

de desempeño del proceso de calderería.

Definir las capacidades requeridas para el proceso de calderería, incluyendo el recurso

humano, tipo y cantidad de equipos y máquinas herramientas entre otros.

Analizar las necesidades de planificación, programación, coordinación y control de las

tareas del proceso de calderería, que permitan seleccionar aquellas herramientas modernas

de gestión más efectivas y pertinentes.

Diseñar el sistema de gestión de procesos para el área de calderería.

ix

PLAN DE TRABAJO

El desarrollo de este trabajo busca la definición y propuesta de un sistema de gestión de

procesos para el área de Calderería, que se enmarca en un proyecto de modernización de

trenes urbanos, que tiene por finalidad la ejecución de los procesos productivos de dicha área

en forma eficiente, que involucre calidad y tiempos de entrega establecidos por el cliente, así

como las expectativas de la empresa respecto a los costos operativos y eficiencia del área.

El plan de trabajo, como se muestra en la Figura 1, comienza abordando como primer punto

los antecedentes generales del proyecto, la información de las bases técnicas del proyecto las

que se pueden encontrar en los procedimientos e instructivos de trabajo de las diversas tareas

a ejecutar en este proyecto.

Como segundo punto se aborda el Marco Teórico de este trabajo, tomando en consideración

aspectos relativos a criterios y sistemas de gestión de procesos aplicables para este tipo de

proyectos.

Teniendo en consideración la información de los dos puntos anteriores, el tercer punto de

este trabajo aborda la definición de los requerimientos del proyecto de Calderería con la idea

de establecer cuáles son los recursos necesarios para la ejecución del proceso productivo de

este proyecto, recursos de infraestructura, de mano de obra y equipos asociados al proyecto.

Una vez que se han establecido los recursos necesarios para la ejecución del proceso

productivo, como cuarto punto se establecen las características de los procesos de gestión del

proyecto Calderería.

Como quinto punto, establecidos los requerimientos del proceso productivo y establecido las

características de los procesos de gestión del proyecto, se plantea una propuesta de un Modelo

de Gestión por Procesos para el Proyecto de Calderería.

.

x

Antecedentes

generales del

proyecto

Marco

Teórico

Definición de

requerimientos del

proyecto Calderería

Caracterización de los

procesos de gestión del

proyecto Calderería

Propuesta del Modelo de

Gestión del proyecto de

Calderería

Figura 1. Plan de trabajo.

11

1 Antecedentes Generales del proyecto

Actualmente existe una flota de trenes urbanos, compuesta por 245 coches, que, con 40 años

de servicio ininterrumpido, se encuentra en el límite de su vida útil. Esta flota de trenes ha

comenzado a presentar alta tasa de fallas y altos costos de mantenimiento por repuestos

obsoletos, por lo que se plantea un proyecto de modernización de los coches de forma de

garantizar hasta unos 20 años más el servicio.

El proyecto de modernización requiere realizar cambios en los actuales coches de forma que

su vida útil pueda ampliarse, para esto se han realizado diversos estudios donde se han

identificado que tipo de labores se tendrán que realizar y los cambios estructurales necesarios

para prolongar la vida útil de los coches.

Este proyecto se ejecuta en instalación del cliente, por lo cual se ha debido adaptar dichas

instalaciones para la realización del proyecto de modernización, trayendo consigo limitantes

de espacio físico.

Otra limitante es el tiempo de permanencia del tren en el proceso de modernización, ya que

esto implica dejar fuera de servicio un tren completo por mientras dure la etapa de

modernización, por lo que los tiempos de procesamientos tienen que ser los mínimos

posibles.

Para una adecuada gestión de los procesos, el proceso productivo se considera como un

proyecto que contempla la modernización para un tren compuesto de 7 coches de forma

independiente, es decir, solo un tren a la vez. La forma de trabajar considera la planificación

y determinación de los recursos para un proyecto que considere un solo tren y que será

reiterativo para los restantes 34 trenes.

Los trabajos a ejecutar y a lo cual está circunscrito esta propuesta se centran en los cambios

estructurales de los coches, en el Macro proceso denominado Calderería, en donde se realizan

cortes de estructuras y montaje de piezas por medio de procesos de soldadura industrial.

12

Tanto el proceso productivo, así como la ingeniería que requiere este proyecto, se han

definido en conjunto con fábricas extranjeras con experiencia en este tipo de proyectos,

específicamente en una fábrica localizada en Barcelona, España. Gracias a esta experiencia

se ha podido establecer una secuencia de proceso productivo y tareas concretas a realizar

para lograr el objetivo de modernización.

En términos generales este proyecto y su correspondiente proceso productivo ha definido tres

áreas de producción: Taller mecánico, Taller eléctrico y Taller neumático, las cuales trabajan

de forma paralela.

El Taller mecánico centra sus actividades en el recambio y modificaciones de la estructura

de cada coche. Para esto se han definido cinco áreas de trabajo denominadas macro procesos,

que reflejan los cambios estructurales paulatinos que aborda cada modificación desde el

punto de vista mecánico.

El Taller eléctrico centra sus actividades en el desarrollo y modernización de todos los

circuitos eléctricos y de control de cada coche, la construcción de cada circuito junto con sus

componentes es realizados en este taller y una vez que estén terminados son montados en

cada coche en el último macro proceso del taller mecánico denominado como Acabados o

Terminaciones.

El Taller neumático centra sus actividades en el desarrollo y modernización de cada circuito

neumático y montaje de cada unidad que funciona en base a aire comprimido, dichos circuitos

y equipos respectivos son construidos en este taller y una vez finalizada su construcción, al

igual que los componentes eléctricos, estos son montados en los coches en el último macro

proceso de Acabados o Terminaciones.

En la Figura 2 se muestra una división de las áreas productivas del proyecto de

modernización.

13

Proyecto de

modernización de

trenes urbanos

Área de Taller

Mecánico

Área de Taller

Eléctrico

Área de Taller

Neumático

Figura 2. Áreas productivas para el proyecto de modernización.

Centrándose en el proceso productivo del Taller Mecánico, la ingeniería ha planteado la

división de esta área en cinco etapas secuenciales, denominadas como macro procesos, los

cuales se denominan de la siguiente forma:

Macro proceso 1: Recepción y desmontaje del tren.

Macro proceso 2: Descontaminación de asbesto.

Macro proceso 3: Calderería.

Macro proceso 4: Pintura.

Macro proceso 5: Acabados o Terminaciones.

En la Figura 3 se puede apreciar la secuencia de los Macro Procesos en el Área de Taller

Mecánico.

14

Macro proceso 1:

Recepción y

desmontaje de tren

Macro proceso 2:

Descontaminación de

asbesto

Macro proceso 3:

Calderería

Macro proceso 4:

Pintura

Macro proceso 5:

Acabados o

terminaciones

Proyecto de modernización: Área Taller Mecánico

Figura 3. Secuencia de Macro Procesos del Área de Taller mecánico.

Cada Macro Proceso está compuesto por un conjunto de procesos secuenciales los cuales

agrupan una serie de tareas con características específicas según sea el tipo de coche. El

sistema de gestión propuesto en este estudio abarca específicamente el Macro Proceso de

Calderería.

A continuación, se realiza la descripción general de estos macro procesos.

1.1 Macro Proceso 1: Recepción y desmontaje de tren

Este Macro Proceso corresponde a la primera etapa del proceso productivo, involucra labores

de desacople de los coches, inspección del estado de estos y el desmontaje de ciertas piezas.

Las consideraciones para el proceso son que cada tren que llegue a modernización este

compuesto de una configuración única, de forma de hacer más eficiente el proceso, esta

configuración de tren corresponde a 7 coches, compuesto por los coches S1, N1, N2, R, N3,

N4 y S2, los que son desacoplados, inspeccionados y posteriormente desmontados con el

objeto dejar solamente cada coche como estructura, retirándose equipos tanto de su interior

como de su exterior, correspondiente a asientos, pasamanos, bogies, ruedas y todo lo que no

esté en contacto directo con el aislante de asbesto.

El taller está compuesto por diez vías para la ejecución de las diversas tareas en los cinco

macro procesos, aunque para este macro proceso solo se requiere la utilización de la vía

denominada como “vía 3”. El tren completo llega hasta la vía 3, donde se procede al

15

desacople de cada unidad, luego se procede a la recepción e inspección visual de cada coche

y por último el desmontaje de los equipos re aprovechables y no re aprovechables.

1.2 Macro proceso 2: Descontaminación de Asbesto

Estos primeros modelos de coches urbanos utilizan como aislante térmico y acústico asbesto,

el cual en la actualidad está restringido dado a las complicaciones de salud que conlleva este

material (D.S. 656 del Ministerio de Salud restringe y limita su uso), por lo cual este proceso

de descontaminación requiere de ciertas condiciones y limitaciones para su funcionamiento.

Este Macro proceso es externalizado a personal que cuente con experiencia en el tratamiento

de este material. Por otro lado, la infraestructura también resulta una limitante para el

proyecto dada las condiciones especiales que requiere para su funcionamiento. La parte del

Taller Mecánico destinada para estas labores debe estar aislada del resto de las instalaciones,

es denominada “burbuja” dada su condición de aislamiento, infraestructura que tiene que

trabajar bajo un sistema de “vacío” de forma que la presión al interior de estas instalaciones

sea inferior a la presión atmosférica del medio colindante.

En esta parte del proceso se realiza el retiro de equipos que se encuentren en contacto directo

con el material asbesto, así como la descontaminación y retiro de todo el aislante, una vez

concluida la descontaminación, los coches están en condiciones para sus cambios

estructurales, lo que se realiza en el siguiente Macro proceso de Calderería.

1.3 Macro proceso 3: Calderería

Esta etapa del proyecto representa el mayor uso de los recursos, tanto de personal como de

insumos y materiales, por tal motivo se selecciona para proponer un Sistema de Gestión de

Proceso con el objeto de optimizar dichos recursos.

Cada coche que llega a este Macro Proceso llega como estructura, esto dado que la finalidad

de este Macro Proceso consiste en el recambio de piezas que presentan mayor nivel de

desgaste. Ingeniería ha establecido cinco procesos que son parte del Macro Proceso de

Calderería, los cuales se detallan en el siguiente capítulo.

16

1.4 Macro Proceso 4: Pintura

Una vez que cada coche ha concluido su paso por Calderería pasa al Macro Proceso de

Pintura, donde se realiza el trabajo de aplicación de pintura epoxica en la correspondiente

estación de trabajo de pintura, realizado al interior de hornos.

Este Macro Proceso está compuesto por cuatro procesos, cada uno de ellos de se ha

establecido una estación de trabajo en las cuales se realizan distintas tareas asociadas al

proceso de pintado de los coches.

1.5 Macro proceso 5: Acabado o terminaciones

Corresponde al último Macro Proceso donde se ejecutan labores de terminación y montaje

de artículos varios, el circuito eléctrico y de control, de circuitos neumáticos y equipos

compresores con los que cuenta cada coche, así como sistemas de rodaje, asientos y otros.

Está compuesto por ocho procesos de trabajo, que están definidos por las distintas zonas del

coche. Los trabajos de este macro proceso se ejecutarán en una sola estación de trabajo.

Una vez finalizadas cada tarea de este Macro proceso, el tren está en condiciones de

funcionamiento, se realizarán las pruebas de rodajes pertinentes para ser entregados al

cliente, esto representa el fin del proceso productivo.

17

2 Marco teórico

El presente trabajo consiste en desarrollar una metodología para la gestión de proyectos

operacionales en base a la experiencia en la ejecución de este tipo de proyectos a fin de

mejorar a futuro la productividad, la seguridad y calidad de los trabajos a ejecutar, así como

también controlar de forma eficaz los costos y plazos planteados, estableciendo

requerimientos mínimos tanto a nivel organizacional, documental y contractual.

De esta manera, el presente trabajo busca establecer el paso a paso en la ejecución de los

procesos operacionales, detallando los requerimientos y acciones necesarias de realizar.

Administrar un proyecto es más que solo dividir el trabajo entre las personas y esperar que

obtengan el resultado deseado. Las personas requieren de conocimiento y habilidades para

conseguir el éxito en un proyecto y sus objetivos.

Por otra parte, gestionar un proyecto requiere determinar los requerimientos, establecer

objetivos claros y alcanzables, equilibrando las demandas de calidad, alcance, tiempo y

costos, adecuando las especificaciones, planes y enfoque a la preocupación y expectativas

del cliente.

2.1 Administración de proyectos

Un proyecto se define como una serie de actividades relacionadas que, por lo habitual, se

dirigen hacia un producto mayor y cuyo desempeño requiere de un periodo considerable. Los

proyectos se desarrollan fuera de los sistemas normales de producción, configurando

organizaciones exclusivas para manejar tales trabajos y frecuentemente se desmantelan

después de su conclusión. Administrar un proyecto requiere de tres fases fundamentales para

su correcta ejecución, estas son:

1. Planificación. Etapa en cual se establecen metas, definición del proyecto y la organización

del equipo.

2. Programación. Etapa en la que se relacionan las personas, los costos y los suministros con

actividades específicas, y se establece la relación de las actividades entre sí.

18

3. Control. Etapa en la cual se realiza la supervisión de los recursos, costos, calidad y

presupuestos. También se revisan o modifican los planes y se asignan recursos para satisfacer

las demandas de costo y tiempo [1].

En la figura 4 se observa las etapas de la administración de proyectos.

Figura 4.- Etapas de la administración de un proyecto – Fuente Propia

En su forma más simple un proyecto es un producto exclusivo, original y único. Se produce

una vez, y los sistemas y las herramientas que se utilizaron para producirlo se vuelven a

utilizar para algo más, en muchos casos, para llevar a cabo otros proyectos [2].

Las características de un proyecto:

Un proyecto, generalmente, tiene un propósito u objetivo definible único.

Usualmente, un proyecto tiene una serie de restricciones operativas u objetivos de

desempeño individuales.

Cada equipo de proyecto tiende a ser único ya que habitualmente son multidisciplinario.

Un proyecto tiene una duración limitada, es decir, un inicio y final.

Con las características de un proyecto descritas, es posible elaborar una definición de la

gestión de proyecto. Dado que la gestión de proyecto es una disciplina relativamente nueva,

no debe sorprender que coexistan muchas definiciones de ella.

19

La definición oficial proporcionada por el Instituto de Gestión de Proyectos (PMI, 2013)

dice:

“La gestión de proyecto, entonces, es el uso los conocimientos, habilidades y técnicas para

ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente. Se trata de una competencia estratégica para

organizaciones, que les permite vincular los resultados de un proyecto con las metas

comerciales para posicionarse mejor en el mercado” [2].

“La definición oficial proporcionada por la Asociación para la Gestión de Proyectos dice:

La gestión de proyecto se enfoca en controlar la introducción del cambio deseado.

Esto implica:

- Comprender las necesidades de los grupos de interés

- planificar qué se necesita hacer, cuándo, por quién y bajo qué estándares

- Crear y motivar al equipo

- Coordinar el trabajo de diferentes personas” [2].

2.2 Organización del proyecto

La relación del gerente de proyecto con el equipo del proyecto se fija por la estructura

organizativa de la empresa. Cada uno de los tres tipos de estructura organizativa tiene

secuelas en la administración del proyecto [7]:

Funcional. El proyecto se integra a un área funcional específica, generalmente el con mayor

interés.

Proyecto puro. Los miembros del equipo trabajan exclusivamente un proyecto determinado.

Esta estructura es especialmente eficaz para proyectos grandes en los que hay trabajo

suficiente para que cada miembro del equipo se dedique de tiempo completo al proyecto.

Matriz. La estructura de matriz es un término medio entre la estructura funcional y la de

proyecto puro. La estructura de matriz permite a cada área funcional mantener control sobre

quién trabajará en un proyecto y la tecnología que se usará.

Después de que se ha definido y organizado el proyecto, el equipo debe formular un plan que

identifique las tareas específicas que habrán de cumplirse y un programa para su realización.

La planificación de proyectos comprende cinco pasos [7]:

20

1) definir la estructura de división del trabajo;

2) elaborar el diagrama de la red;

3) establecer el programa;

4) analizar si debe sacrificarse costo por tiempo o viceversa, y

5) evaluar los riesgos.

2.3 Planificación del proyecto

En la fase de Planificación se llevará a cabo la elaboración del plan del proyecto, esta

comprende las tareas que se van a realizar y cuándo se realizarán. Durante el ciclo de vida

del proyecto, la planificación deberá ser revisada para ajustarla a los cambios ocurridos

(tiempos y alcance). A continuación, se detallan algunas recomendaciones que se deben

seguir al elaborar la planificación del proyecto:

La planificación del proyecto se debe estructurar en fases, actividades o tareas e hitos.

Estas actividades han de estructurarse de forma jerárquica para identificar el camino

crítico.

La planificación debe considerar y reunir las tareas a realizar (secuencia y duración) y los

documentos entregables del proyecto, teniendo en consideración de igual forma los

tiempos de revisión y aprobación de los mismos.

Según la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos [4], se enumeran las

actividades de la planeación de un proyecto en general.

1. Desarrollar el plan para la dirección del proyecto.

2. Recopilar requerimientos.

3. Definir el alcance.

4. Crear la estructura de desglose del trabajo.

5. Definir y secuenciar las actividades.

6. Estimar los recursos, la duración y costos de las actividades.

21

7. Desarrollo del cronograma.

8. Determinación del presupuesto.

9. Planificar la calidad.

10. Desarrollar el plan de recursos humanos.

11. Planificar las comunicaciones.

12. Planificar, identificación, análisis y respuesta ante los riesgos.

13. Planificación de las adquisiciones.

2.4 Estructura de la división del trabajo

El equipo de administración de proyectos comienza a trabajar mucho antes de la ejecución

del proyecto realizando un plan de trabajo. En este plan se definen los objetivos del proyecto

los que luego son divididos en partes fácilmente administrable.

Esta estructura de división del trabajo define el proyecto al dividirlo en sus principales tareas,

los que a su vez se dividen en módulos más detallados, para finalizar un conjunto de

actividades. La división del proyecto en tareas cada vez más pequeñas puede ser compleja,

siendo esto de mucha ayuda para administrar y programar con éxito el proyecto.

La estructura de la división del trabajo definirá la jerarquía de las tareas, las sub tareas y las

actividades del proyecto. La Figura 5 presenta esta estructura. Por lo general, la estructura de

desglose del trabajo disminuye en tamaño de arriba hacia abajo [3].

Figura 5. Ejemplo de una estructura de la división del trabajo

Fuente: Adaptado de Principio de Administración de Operaciones, Heizer y Render

1

Proyecto

2

Tareas principalesdel proyecto

3

Sub tareas en lastareas principales

4

Actividades quedeben completarse.

22

2.5 Programación del proyecto

La programación del proyecto necesita que todas las actividades se les den una secuencia y

un tiempo de ejecución. Es aquí donde se decide cuánto tiempo toma ejecutar cada actividad

y se realiza el cálculo de cuántas personas y materiales se requieren para cada etapa. También

se elaboran las gráficas para programar separadamente los requerimientos de personal por

especialidad. Como también pueden desarrollarse para programar materiales.

La programación del proyecto se realiza para el síguete propósito [1]:

Establecer la relación de cada actividad con las otras actividades y con el proyecto.

Establece las relaciones de precedencia entre las actividades.

Ayuda a establecer los tiempos y costos reales para cada actividad.

Favorece la utilización de mejor manera del personal y los recursos requeridos para el

proceso productivo al identificar los procesos que ralentizan el proyecto.

Existen técnicas que permiten realizar la programación de un proyecto estas son CPM, PERT

o Carta Gantt. Tanto la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT, por sus siglas

en inglés) como el método de ruta crítica (CPM, por sus siglas en inglés) fueron desarrollados

en la para ayudar en la programación, supervisión y control de proyectos grandes y

complejos. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. la diferencia principal

entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para

las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos y

que emplea un solo factor de tiempo por actividad. Con PERT, los tiempos de las actividades

son probabilísticos o estocásticos y que emplea tres estimaciones de tiempo para cada

actividad.

Por otro lado, las técnicas de PERT y CPM siguen seis pasos básicos [1]:

1. Definir el proyecto y preparar la estructura de desglose del trabajo.

2. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qué actividad debe preceder y cuál

debe seguir a otras.

3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.

4. Asignar estimaciones de tiempo y/o costo a cada actividad.

5. Calcular el tiempo de la ruta más larga a través de la red. Ésta se denomina ruta crítica.

23

6. Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el proyecto.

Los diagramas Gantt son usualmente utilizados para programar proyectos, muestra tanto la

cantidad de tiempo involucrada como la secuencia en que se ejecutan las actividades, esta

garantiza que [3]:

Se planifiquen todas las actividades contempladas en el proyecto.

Se considere la secuencia de ejecución.

Registro de las estimaciones de tiempo para cada actividad.

Se establezca el tiempo total del proyecto.

2.6 Control del proyecto

El control de proyectos, implica la supervisión detallada de recursos, costos, calidad y

presupuestos. Controlar además implica tener un ciclo de retroalimentación, el cual sirve para

revisar el plan del proyecto y con esto tener la capacidad de distribuir los recursos a donde

más se requieren.

El control de los procesos consiste en establecer medidas de comparación durante la

ejecución de las actividades que se realizan, teniendo como finalidad observar el avance, así

como el rendimiento de los procesos. Controlar los procesos permite garantizar que los

resultados de las estrategias, programas y planes, se ajusten lo más posible a los objetivos

establecidos.

El control de las actividades deberá cumplir con lo siguiente [5]:

Establecer los parámetros de control.

Medir los resultados.

Evaluar las desviaciones.

Definir las correcciones.

Ejecutar las correcciones.

24

2.7 Indicadores de la gestión

Es importante que las organizaciones lleven un registro de los indicadores del desempeño de

los productos y servicios que tienen estrecha relación con la satisfacción del cliente y las

decisiones sobre las compras y negocios en el futuro. Entre éstos se podrían incluir

mediciones de calidad internas, desempeño de los productos en el campo, niveles de defectos,

tiempos de respuesta, datos recopilados de clientes o terceros acerca de la facilidad de uso y

otros atributos, y encuestas entre los clientes sobre el desempeño de los productos y servicios

[5].

Según Evans (2008), Entre los propósitos de un sistema de medición del desempeño se

incluyen los siguientes:

Proporcionar dirección y apoyo para la mejora continua.

Identificar las tendencias y el progreso.

Facilitar el entendimiento de las relaciones de causa y efecto.

Permitir la comparación del desempeño con los benchmarks.

Ofrecer una perspectiva del pasado, el presente y el futuro.

Al nivel de procesos, los indicadores de calidad de los productos y servicios se enfocan hacia

los resultados de los procesos de manufactura y servicio. Un indicador común de la calidad

en la manufactura es el número de no conformidades por unidad o defectos por unidad.

Características de los indicadores de proceso [9]:

a) Ser medibles, es decir, se puede conocer el grado de consecución de un objetivo

b) Ser alcanzables, para que se puedan lograr con flexibilidad

c) Estar coordinados

d) Ser desafiantes y comprometedores

e) Involucrar al personal

f) Referirse a procesos importantes o críticos

g) Representar fielmente el objetivo a medir mediante una relación directa

h) Ser cuantificables a través de datos numéricos o un valor de clasificación

i) Ser rentables, superando el beneficio de su uso al coste de su obtención

25

j) Poder definir la evolución en el tiempo del objetivo siendo comparables en el tiempo

k) Ser fiables para dar confianza a los usuarios sobre su validez

l) Ser fáciles de mantener y utilizar

m) No interferir con otros indicadores siendo compatible con ellos

n) Permitir a la dirección conocer la información en tiempo real

De acuerdo a la Norma UNE 66175 (2003). En la selección de indicadores hay que atender

a un criterio de rentabilidad dado que los recursos son siempre limitados. Deben considerarse

los siguientes criterios a fin de encontrar los indicadores prioritarios para el control y la toma

de decisiones:

La relación entre los indicadores y el cumplimiento de los objetivos

La evolución de los factores críticos para el cumplimiento de la estrategia

La situación de los procesos de la organización

El coste de los recursos necesarios para el establecimiento de los indicadores

La fiabilidad en el proceso del cálculo de los indicadores

La motivación del personal inducida por el indicador.

La forma de calcular el indicador debe establecer con claridad, las fuentes empleadas para

obtener los datos utilizados en el cómputo, la periodicidad, mensual, trimestral o anual con

que se va a determinar el índice, el cual puede estar en forma de recuento, porcentaje, ratio,

etc.

Según la Norma UNE 66175 (2003), Es importante concretar el alcance del indicador, si se

refiere al todo o a una parte y especificar las adaptaciones a realizar ante la ocasional

variación de los datos utilizados para el cálculo.

“La modalidad de presentación de los indicadores puede ser numérica o gráfica mediante

diagramas, colores, símbolos, dibujos, etc. utilizando el criterio de que las mejoras estén

representadas por indicadores positivos o gráficas ascendentes y viceversa.

Conviene definir las responsabilidades inherentes a la captación de la información, el análisis

de los efectos, la explotación de los resultados y la comunicación de las conclusiones a las

personas pertinentes.

26

Los límites y tolerancias de los indicadores pueden estar representados por máximos o

mínimos del parámetro a conseguir, su valor nominal o la consecución sucesiva de valores

en el tiempo” [10].

Todos los tipos de datos ya expuestos apoyan las decisiones en el nivel operativo, las

revisiones del desempeño y el establecimiento de prioridades. Sin embargo, no basta con

reportar las cifras o mostrarlas en gráficas y tablas; los datos requieren de un análisis a fondo

para convertirse en información. El término análisis se refiere a un examen de los hechos y

datos para proporcionar las bases necesarias a fin de tomar decisiones eficaces. Entre algunos

ejemplos de análisis se incluyen los siguientes [12]:

Examen de las tendencias y cambios en los indicadores clave del desempeño.

Comparaciones en relación con otras unidades de negocios, el desempeño de los

competidores.

Cálculo de las medias, desviaciones estándar y otros parámetros estadísticos.

Búsqueda del entendimiento de las relaciones entre distintos indicadores del desempeño

utilizando herramientas estadísticas avanzadas, como la correlación y el análisis de

regresión.

2.8 Gestión por procesos

La gestión por procesos es la piedra angular tanto de las normas ISO 9000 del año 2000 como

del Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) de Excelencia.

Implementarlo puede ayudar a mejora significativa en todos los ámbitos de gestión de las

organizaciones. Es innegable el hecho que las organizaciones se encuentran inmersas en

entornos y mercados competitivos y globalizados; entornos en los que toda organización que

desee tener éxito tienen la necesidad de alcanzar “buenos resultados” empresariales [6].

Para alcanzar estos “buenos resultados”, las organizaciones requieren gestionar sus

actividades y recursos con el propósito de orientarlos hacia la consecución de los mismos, lo

que a su vez se ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas y metodologías que

permitan a las organizaciones configurar su Sistema de Gestión.

27

Beltrán (2002) menciona que un sistema de gestión, por tanto, ayuda a una organización a

establecer las metodologías, las responsabilidades, los recursos, las actividades que le

permitan una gestión orientada hacia la obtención de esos “buenos resultados” que desea, o

lo que es lo mismo, la obtención de los objetivos establecidos.

Con esta finalidad, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia

reconocidos para establecer, documentar y mantener sistemas de gestión que les permitan

dirigir y controlar sus respectivas organizaciones.

Figura 6.- El sistema de gestión como herramienta para alcanzar los objetivos.

Fuente: Guía para una gestión basada en procesos, 2002

Dentro de la literatura son variados los autores que definen los procesos como actividades

para lograr un resultado. A continuación, se exponen definiciones de procesos:

“Una secuencia de actividades que tienen la finalidad de lograr algún resultado,

generalmente crear un valor agregado para el cliente” [5].

“Un proceso implica el uso de los recursos de una organización, para obtener algo de valor.

Así, ningún producto puede fabricarse y ningún servicio puede suministrarse sin un

proceso, y ningún proceso puede existir sin un producto o servicio” [7].

“La serie de Normas de Calidad ISO 9000:2005 en el apartado 3.4.1 define un “Proceso”

como: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados” [8].

28

La Gestión de Procesos busca [11]:

Incrementar la eficacia.

Reducir costos.

Mejorar la calidad.

Acortar los tiempos y reducir, así, los plazos de producción y entrega del servicio.

Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero también pueden acometerse

conjuntamente dada la relación existente entre ellos. Por ejemplo, si se acortan los tiempos

es probable que mejore la calidad.

Mora (2014) comenta que además están presentes, en la gestión de procesos, otras

características que le confieren una personalidad bien diferenciada de otras estrategias y que

suponen, en algunos casos, puntos de vista radicalmente novedosos con respecto a los

tradicionales. Así, es posible aproximar las siguientes:

Identificación y documentación.

Definición de objetivos.

Especificación de responsables de los procesos.

La gestión de procesos introduce la figura esencial de propietario del proceso.

Reducción de etapas y tiempos.

Simplificación.

Reducción y eliminación de actividades sin valor añadido.

Reducción de burocracia

Inclusión de actividades de valor añadido.

Rediseñar un proceso es hacerlo más eficiente y eficaz.

2.9 Mejoramiento de procesos

Un proceso debe ser capaz de mantenerse y perfeccionarse a sí mismo; en la práctica,

significa potenciar a las personas que participarán en su operación. El término potenciar se

usa en el sentido de llevar a las personas a desarrollar la plenitud de sus posibilidades a través

de otorgarles la preparación y la oportunidad de realizar los cambios necesarios para la

adaptación del proceso [13].

29

2.9.1 ¿Qué es mejoramiento continuo?

Mejoramiento continuo son pequeños y permanentes perfeccionamientos de un sistema,

proceso o unidad organizacional dentro de la empresa. Veremos aquí algunas formas

efectivas de lograrlo.

Entendemos mejoramiento continuo como el cambio constante y más bien pequeño para

perfeccionar un proceso, producto, ambiente o cualquier otro elemento de la organización.

Aporta Robert Kriegel (1994): “una gran cantidad de pasos pequeños lo pondrá en capacidad

de alcanzar sus metas más rápido y más fácilmente de lo que creyó posible. Toyota utiliza

esta mentalidad para hacer innovaciones. Mientras que muchas otras empresas luchan por

avances espectaculares, Toyota se mantiene realizando gran cantidad de cosas pequeñas y

haciéndolas cada vez mejor… Sueñe en grande, pero dé muchos pasos pequeños” [14].

En todo caso, el foco del mejoramiento continuo está en fortalecer las fortalezas, tal como en

el kaizen, la filosofía japonesa de mejoramiento. Kaizen tiene su base en lo espiritual y busca

destacar y perfeccionar lo bueno, a diferencia de cómo se entiende a veces en Occidente:

“corregir lo malo”.

Masaaki Imai, Presidente del Kaizen Institute y autor, entre otras obras, del libro La clave de

la ventaja competitiva japonesa, señala (2000): “No hay nada que el hombre haga, que no sea

susceptible de ser mejorado o renovado… Nuestro trabajo es administrar el cambio. Si

fracasamos, debemos cambiar la administración… No puede haber mejoramiento donde no

hay estándares. Debe existir un estándar preciso de medición para todo trabajador, toda

máquina y todo proceso. Kaizen es el reto permanente a los estándares [15].

Generalmente el mejoramiento continuo surge desde la implementación de un Sistema de

Gestión de la Calidad, en tal caso, algunos requisitos serían (ISO 9001:2000): “identificar los

procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad… determinar la secuencia e

interacción de estos procesos… determinar criterios y métodos necesarios para asegurarse de

que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces”. Y continúa con

asegurar la disponibilidad de recursos e información para apoyar la operación, el

seguimiento, la medición, el análisis y la mejora continua de estos procesos.

30

2.9.2 Algunas herramientas del mejoramiento continuo

Algunas de las herramientas más efectivas de mejoramiento continuo son [13]:

1. Realizar comparación y buscar las mejores prácticas, en un proceso de benchmarking, es

también una herramienta del mejoramiento continuo.

2. El Flujograma de Información. Es una técnica muy poderosa y un caso particular de una

propuesta más general: simplemente describir el proceso.

3. Estandarización interna y externa.

4. El efecto paraguas.

5. Kanban. Es un sistema visual donde los resultados de cualquier operación se manejan

gráfica y manualmente en el mismo puesto de trabajo. Se trata de tener señales visuales para

la comunicación y mantener siempre a la vista el proceso completo.

6. Compensadores de complejidad. La aplicación de los compensadores de complejidad es

altamente efectiva para el mejoramiento continuo. Algunos de aplicación más inmediata son:

autonomía de las personas, sistemas de señales, alineamiento de intereses, integralidad del

trabajo, confianza, comunicación interpersonal, preparación técnica, ambientes humanos y

colaboración.

7. El momento de la verdad, propuesto por Jan Carlzon [16] en el contexto del servicio al

cliente, definiéndolo como cada punto de contacto con el cliente, personal o a través de

medios tales como: publicidad, limpieza, etc). Lo importante con el momento de la verdad

viene después, recomienda Carlzon preguntarse ¿cómo lo hice?, ¿cómo lo puedo hacer

mejor?, ¿puedo contestar mejor el teléfono?, ¿qué riesgos no consideré? Desde este proceso

de retroalimentación surge mucho perfeccionamiento. Tiene la ventaja que a veces no lleva

más que algunos segundos. Independiente de si el momento de la verdad resultó bien o no,

igual se aplica la retroalimentación, porque queremos ser mejores esencialmente

perfeccionando lo bueno.

8. Seis Sigma. Es una técnica que se aplica cuando se quiere tener altos niveles de calidad en

los procesos. Seis Sigma es una curva estadística donde el número de defectos por cada

millón de oportunidades

9. Ciclo PDCA (del Inglés Plan Do Check Act). Consiste en planificar, hacer, verificar y

actuar (PHVA en español).

31

10. Técnica de las 5-S: Clasificar (despejar o desechar), Ordenar, Limpiar, Mantener e

Internalizar.

11. Modelo SAMME, tiene 5 etapas (Seleccionar, Analizar, Medir, Mejorar y Evaluar).

12. Realizar tormentas de ideas.

13. Implementar círculos de calidad a todo nivel

14. Aplicar diagramas causa-efecto, también conocidos como “espina de pescado”, o

diagrama de Ishikawa.

15. Aplicar diagramas de Pareto, donde se anotan desde mayor a menor nivel de importancia

las causas de un problema. Luego se trabaja con el 20% relevante, es decir, las causas

principales de los problemas, aquellas más relevantes, las que explican el 80% del problema

original.

32

3 Definición de los procesos operativos del área de

Calderería y sus requerimientos

Definir cuáles y cómo son los procesos operativos del proyecto en el Área de Calderería

resulta fundamental para poder determinar cuáles son las necesidad o recursos para poder

cumplir con el objetivo de un proyecto. En este caso, contando ya con la información técnica

necesaria, conociendo el proceso productivo y su secuencia de operación se puede determinar

los recursos necesarios para el proyecto, en mano de obra especializada, recursos de equipos

y herramientas y de infraestructura.

3.1 Procesos operativos del área de Calderería

La ingeniería de este proyecto ha establecido una serie de actividades que han sido agrupadas

según sean las características de los trabajos que se ejecutan en los coches. De esta forma, el

Macro Proceso de Calderería está dividido en cinco etapas que son denominadas como

procesos, las cuales agrupan un tipo determinado de actividades y tareas. Estos procesos

trabajan de forma secuencial y son denominados de la siguiente forma:

Proceso C1: Corte y desguace de estructura.

Proceso C2: Montaje de piezas de gran envergadura.

Proceso C3: Montaje de soporte y mecanizado.

Proceso C4: Montaje de soportes.

Procese C5: Control de calidad.

En la Figura 9 se aprecia la estructura de trabajo del Macro Proceso de Calderería, la división

del trabajo en las cinco etapas denominadas Procesos, los que agrupan una serie de tareas que

representan los cambios estructurales a ejecutar en cada coche.

33

Macro proceso 3:

CaldereríaMacro Proceso de

Calderería

Proceso

Tareas del proyecto

Procesos:

C1, C2, C3, C4 y

C5

C1

C2

C3

C4

C5

Tarea PC-01 al PC-09





Figura 9.- Estructura del trabajo dentro del macro proceso de Calderería

De la misma forma que los procesos, cada una de las tareas que se ejecutan en el proyecto,

dentro de cada proceso, trabajan de forma secuencial las cuales se denominan como “PC-

XX”, siendo la designación XX lo que representa una tarea específica y que está asociada a

un documento denominado “proceso de fabricación”. Dicho documento representa el plan de

trabajo para los operarios del proceso productivo e identifica todos los recursos requeridos

para la ejecución de la tarea, este contiene información para la ejecución de la actividad, la

que está compuesta principalmente por las instrucciones de trabajo donde se detalla el

objetivo de la actividad y el procedimiento a ejecutar, los planos de soldadura respectiva y el

plan de materiales requeridos para ejecutar la actividad.

Los procesos son ejecutados en cinco estaciones denominadas como estaciones de trabajo,

las cuales dentro del proceso productivo son denominadas como “Estación 1”, “Estación 2”,

“Estación 3”, “Estación 4” y “Estación 5”.

Las estaciones, Estación 1 hasta la Estación 4 tienen el mismo objetivo para cada coche que

ingrese a ellas, lo que permite trabajar de forma paralela sobre cuatro coches, de todas las

tareas que componen los procesos C1 hasta el C4, dejando finalmente a la Estación 5 para

34

labores de control de calidad, que será común para todos los coches que pasen por el proyecto

de modernización.

3.1.1 Proceso C1: Cortes y desguace.

Este proceso tiene como finalidad el corte y desguace de todas las partes de la estructura del

coche que están sujetas a modificaciones y que se han determinado por medio de estudios de

ingeniería.

Este proceso contempla la ejecución de 9 tareas las cuales deben ser ejecutadas según sea el

tipo de coche, quiere decir, que todos los coches no están sometidos a estas nueve tareas si

no que su ejecución dependerá de las características del coche.

En la Tabla 1 se especifica la designación de la tarea, una descripción de la tarea en concreto

y el tipo de coche involucrado.

Tabla 1.- Tareas proceso C1 macro proceso calderería y sus tareas.

Tarea Descripción tareas proceso C1 Coche involucrado

PC01 Desguace testero caja trasero S1, N1, N2, R, N3, N4 y S2.

PC02 Desguace testero caja delantero N1, N2, R, N3 y N4

PC03 Corte en techo para aire acondicionado. S1, N1, N2, R, N3, N4 y S2.

PC04 Desguace testero caja cabina S1 y S2

PC05 Desguace refuerzos bastidor delantero cabina

para enganche S1 y S2

PC06 Desguace refuerzos bastidor trasero para

enganche coches cabina S1 y S2

PC07 Desguace refuerzos bastidor para enganche

coche transformado N

Coche transformado de

cabina a N

PC08 Desguace cabecero bastidor cabina

transformada

Coche transformado de

cabina a N

PC09 Desguace testero caja cabina transformada Coche transformado de

cabina a N

35

3.1.1.1 Requerimientos de mano de obra para el proceso C1

Uno de los requerimientos de mano de obra corresponde a las características y conocimientos

técnicos que tiene que tener el personal operativo del área de Calderería. Por un lado, se ha

tomado la experiencia de fábricas foráneas para definir ciertos aspectos del personal,

definiendo que los equipos de trabajo del área de calderería están compuestos por soldadores

y ayudantes de soldadores con las siguientes características:

Profesional técnico con especialidad mecánico, soldadura y armado de estructuras.

Calificación de soldadura con normas europeas específicas para vehículos ferroviarios

UE N° 15085 y calificaciones según norma americana GMWA-S

Conocimiento y destreza en interpretación de planos de soldadura.

Conocimiento y destreza en trazados.

Conocimiento y destreza en uso de equipo de oxicorte y plasma.

Uso de herramientas menores.

Fabrica ha definido según su experiencia el recurso humano requerido para el proceso

productivo en Horas Hombre (HH). A su vez, ha definido que cada una de estas tareas sea

ejecutada por dos soldadores y dos ayudantes, lo que equivale a un equipo de trabajo.

Las tareas que son parte de los procesos se ejecutan en dos secuencias de trabajo, que se

realizan de forma paralela, lo que requiere de dos equipos de trabajo.

A modo de ejemplo, en la Figura 10 se aprecian las tareas que se realizan al coche tipo N3,

se puede observar como dos equipos de trabajos funcionan de forma paralela sobre este coche

en función de la unidad de recurso humano (HH) requerida para la ejecución de dichas tareas.

36

Figura 10. Ejemplo de secuencias de tareas ejecutadas paralelamente.

La secuencia de ejecución completa de las tareas se puede apreciar en el Anexo 2 de este

documento.

Como el tiempo de estadía de un tren resulta una limitante para el proyecto, se ha definido

que el proceso productivo trabaje 24 horas seguidas, lo que equivale a un funcionamiento a

tres turnos, cada uno de 8 horas.

En la Tabla 2 se puede observar como se establece el tiempo efectivo de trabajo.

Tabla 2. Definición de tiempo de trabajo por turno.

Tiempo por turno 8 horas

Tiempo de ineficiencia (esperas, movimientos, etc) 1,3 horas

Tiempo no utilizable (Colación) 1,5 horas

Tiempo efectivo de trabajo 5,2 horas

En la Tabla 3 se puede ver la cantidad total de mano de obra requerida para el proceso C1.

Tabla 3. Cantidad de mano de obra requerida para proceso C1.

Cantidad de turnos 3

Cantidad de equipos de trabajo 2

Cantidad de personas por equipo 4

Total de mano de obra para proceso C1 24

37

3.1.1.2 Requerimientos de equipos y herramientas para el proceso C1.

Respecto a los equipos y herramientas a utilizar se han definido según sea el proceso. El

Proceso C1 se centra en el corte y desguace de parte de la estructura del coche, por lo que se

requieren equipos apropiados para cortes en número como se muestra en la Tabla 4. Cabe

mencionar que estos equipos son designados por estación de trabajo y no por equipo.

Tabla 4. Requerimiento de Equipos para proceso C1.

Equipo de Oxicorte 2

Equipos corte por Plasma 1

Equipo de Arco / Aire 1

Esmeril de 4 1/2" 6

Esmeril de 7 1/2" 3

Esmeril de 9" 1

Junto con los equipos requeridos también es necesario contar con las herramientas comunes

de un taller, consideradas para cada uno de los equipos de trabajo. Estas herramientas son:

Prensa sargentos.

Martillos.

Escarpas.

Huinchas de medir.

Escuadras.

Puntas para trazado.

Plantillas o machinas.

Taladros.

38

3.1.2 Proceso C2: Montaje de piezas de gran envergadura

Este proceso tiene por finalidad realizar el montaje por medio de procesos de soldadura de

piezas de gran envergadura y que están sometidas a elevado esfuerzos mecánicos. Dichas

piezas consideran testeros, bloques de los cabeceros, cabinas, enganches, entre otros.

Este proceso considera un total de 12 tareas y la ejecución de estas tareas dependerá del tipo

de coche, lo que se puede apreciar en la Tabla 5.

Tabla 5.- Proceso C2 del Macro Proceso de Calderería y sus tareas.


PC10 Montaje cabecero acoplado extremo 1 N1, N2, R, N3 y N4

PC11 Montaje cabecero cabina para nuevo enganche S1 y S2

PC12 Montaje cabecero en coche transformado N3 y N4

PC13 Montaje cabecero extremo 2 S, N y R.

PC14 Instalación de marco A.A. S, N y R.

PC15 Montaje testero pasillo extremo 1 para coches N N1, N2, N3 y N4

PC16 Montaje testero pasillo extremo 1 coches N3 y N4

(para coches trasformados de cabina a N3 y N4) N3 Y N4

PC17 Montaje de testero para pasillo extremo 2 S1, S2, N1, N2, N3 y

N4

PC18 Montaje testero pasillo extremo 2 R R

PC19 Montaje refuerzos techo en coches cabina y

transformados S1,S2, N3 Y N4

PC20 Montaje de refuerzos techo en coche remolque R

PC23 Montaje de armadura testero de cabina S1 y S2

PC70 Montaje de chapas de piso sobre bastidor coche R R

39


Las capacidades y conocimientos técnicos de la mano de obra especializada para este proceso

son:








Respecto a la mano de obra, se establece la cantidad de mano de obra requerida para el

proceso C2, según se muestra en la Tabla 6:

Tabla 6. Cantidad de mano de obra requerida para el proceso C2.




Total de personal para proceso C2 24

3.1.2.2 Requerimientos de equipos y herramientas para el proceso C2

La característica principal del proceso C2 es que es un proceso de montaje de piezas, los

equipos requeridos principalmente corresponden a equipos de soldadura y otros relacionados

con montaje. La descripción de los equipos y cantidades se muestran en la Tabla 7:

Tabla 7. Requerimiento de Equipos para proceso C2.

Maq. Soldar MIG/MAG 4

Maq. Soldar TIG 2

Fresadora manual 2

Esmeril angular de 4 1/2" 6

Esmeril angular de 7 1/2" 3

Esmeril angular de 9" 1

40

Respecto a las herramientas menores, estas corresponden a las mismas a utilizar en cada uno

de los procesos y que quedaron definidas en el punto 3.1.1.2.

3.1.3 Proceso C3: Montaje de soportes y mecanizado de pirámide

Este proceso tiene por finalidad realizar el montaje de los soportes de las piezas de gran

envergadura montadas en el proceso C2, además del mecanizado del pivote, designación del

elemento mecánico donde se inserta el sistema de tracción de los coches.

Este proceso considera un total de siete tareas y la ejecución de estas tareas dependerá del

tipo de coche, lo que se puede apreciar en la Tabla 8.

Tabla 8.- Tareas proceso C3 del macro proceso de Calderería y sus tareas.


PC24 Montaje soportes bajo bastidor S1 y S2

PC25 Montaje soporte laterales S1 y S2

PC26 Montaje soportes cabina S1 y S2

PC29 Montaje soporte bajo bastidor N y R.

PC30 Montaje soportes laterales N y R.

PC49 Desguace Pivote S, N y R

PC50 Instalación nuevo pivote S, N y R



son:






41



Respecto a la mano de obra, se establece la cantidad de mano de obra requerida para el

proceso C3, según se muestra en la Tabla 9:

Tabla 9. Cantidad de mano de obra requerida para el proceso C3






Este proceso corresponde a un proceso de montaje que se centra en la soldadura de refuerzos

de piezas, los principales equipos a utilizar son las máquinas que se pueden observar en la

tabla 10:

Tabla 10. Requisitos de equipos para proceso C3.


Maq. Soldar TIG 1

Fresa 2

Esmeril de 4 1/2" 6

Esmeril de 7 1/2" 2

Las herramientas menores a utilizar son las mismas que aparecen en el punto 3.1.1.2.

3.1.4 Proceso C4: Montaje de soportes

Este proceso tiene por finalidad la continuación del montaje de los soportes el cual considera

la ejecución de 5 tareas que son aplicadas según sea el tipo de coche, como se puede apreciar

en la Tabla 11.

42

Tabla 11.- Tareas del proceso C4 del macro proceso de Calderería.

Proceso Descripción tareas proceso C4 Coche involucrado

PC51 Montaje soportes sobre bastidor. S1 y S2

PC52 Montaje soporte testero trasero. S1 y S2

PC53 Montaje soporte sobre bastidor. N

PC54 Montaje soporte testero trasero. N

PC55 Montaje soportes testero delantero. N

3.1.4.1 Requerimientos de mano de obra para el proceso C4.


son:








Respecto a la secuencia de operaciones, se establece la cantidad de mano de obra requerida

para el proceso C4, según se muestra en la Tabla 12:

Tabla 12. Cantidad de mano de obra requerida para el proceso C4





43


Este proceso considera el montaje de pequeños refuerzos, para lo cual se requieren de equipos

para soldar y fresadoras manuales, lo que se puede ver en la Tabla 13.

Tabla 13. Requisitos de equipos para el proceso C4.


Maq. Oxicorte 1

Fresadora manual 4

Esmeril de 4 1/2" 4

3.1.5 Proceso C5: Control de calidad.

Este proceso tiene por finalidad el control del proceso productivo en base a procedimientos

establecidos. Por cada actividad ejecutada siempre existe una revisión de la tarea que

involucra las dimensiones y formas de los cordones de soldadura de forma de realizar ajustes

y/o algún tipo de cambio respecto a la soldadura, pero una vez que han finalizado todas las

tareas se realiza un control del coche que involucra las dimensiones, el curvado de los

laterales del coche y la inspección de la calidad de la soldadura por medio de ensayo no

destructivos.

Este proceso considera dos tareas que son ejecutadas en cada uno de los coches que considera

el proceso productivo, en la Tabla 14 se aprecian las tareas de este proceso.

Tabla 14.- Tareas del proceso C5 del macro proceso de Calderería.

Proceso Descripción tareas proceso C5 Coches involucrados

PC63 Control dimensional y alabeo S, N y R.

PC64 Inspección de soldaduras S, N y R.

3.1.5.1 Requerimientos de mano de obra para el proceso C5.

Desde su planificación este proceso se considera como un trabajo en un único turno ya que

su principal objetivo es el verificar la calidad de los trabajos y de dimensiones generales de

los coches, por lo que si se llegara a detectar una desviación los coches serían derivados hasta

44

otro punto para realizar las correcciones necesarias. La Tabla 15 muestra la cantidad de

personal requerido para el proceso C5.

Tabla 15. Cantidad de mano de obra requerida para el proceso C5.





Respecto al conocimiento técnico del personal del proceso C5, este considera un

conocimiento en procesos de soldadura, además de contar con la capacidad técnica y

conocimiento para revisión de control de calidad según los puntos que se pueden apreciar en

el siguiente listado:

Personal técnico con especialidad mecánica.

Conocimiento y destreza en interpretación de planos.

Conocimiento y destreza en metrología.

Certificación de inspección de soldadura por medio de ensayos no destructivos,

específicamente tintas penetrantes.


Como se comentó anteriormente, este proceso centra sus actividades en la verificación del

cumplimiento de los estándares de calidad según lo establecido, por lo que los equipos o

herramientas a utilizar son básicamente herramientas de medición como se puede ver en la

Tabla 16.

Tabla 16. Requerimiento de herramientas para el proceso C5

Flexómetro 4

Pie de metro 4

Kit de inspección tintas 4

45

3.2 Requerimientos de infraestructura

El desarrollo de este proyecto se centra en talleres ubicados en el sector poniente de Santiago

los cuales se modifican según las necesidades de este proyecto. Estos talleres contemplan la

ejecución de las tres áreas de trabajo: Taller neumático, Taller eléctrico y Taller mecánico.

La superficie total destinada a la ejecución los trabajos de Calderería son de 5800 m2 que

comprende cinco estaciones de trabajo, un almacén para las materias primas e insumos

además de espacios libres y vías para el desplazamiento de los coches.

3.2.1 Estaciones de trabajo

Las estaciones de trabajo corresponden al espacio físico destinado a la ejecución de los

diversos trabajos a los cuales son sometidos los coches, estas estaciones de trabajo son

identificadas como Estación 1, Estación 2, Estación 3, Estación 4 y Estación 5, idénticas entre

ellas en superficie de 168 m2. En cada estación se sitúa una estructura denominada “catedral”,

estructura que permite la ejecución de las actividades. Además de esto existe un espacio físico

en cada una de las estaciones de forma de acumular herramientas y diversos materiales

necesarios para la ejecución de los trabajos.

Las estaciones de trabajo desde el número 1 hasta la 4 presentan condiciones idénticas en

dimensiones y características como la estructura catedral ya que en estas estaciones es en

donde se ejecutan las actividades que componen los procesos C1 hasta el C4, esto quiere

decir, que en cada una de estas estaciones se pueden ejecutar estos cuatro procesos

independiente del tipo de coche, por lo que se puede trabajar de forma simultánea en cuatro

coches.

La Estación 5 es la destinada únicamente a la ejecución de las actividades que comprenden

los controles de calidad del proceso C5, los cuales son efectuados según vayan finalizando

los procesos en las estaciones predecesoras.

Finalmente, se ha establecido una bodega o almacén de materiales para acumulación de

materiales e insumos de forma de abastecer según corresponda el proceso productivo, se ha

destinado una superficie de almacenaje de 145 m2 para este fin.

46

En la Tabla 17 se ve un resumen de las dimensiones de las estaciones de trabajo que

contempla el Taller mecánico del área de Calderería más su bodega respectiva.

Tabla 17. Resumen de dimensiones área de Calderería

Estación Dimensiones (m2)

Estación 1 168

Estación 2 168

Estación 3 168

Estación 4 168

Estación 5 168

Bodega 145

Área total Calderería 5800

En la Figura 10 se aprecia un layout general del Taller Mecánico donde se observa la

distribución de las estaciones de trabajos y las instalaciones generales de este taller.

47

Figura 10.- Layout general de la nave para el proceso productivo de Calderrería.

48

3.2.2 Movimiento de coches

Para el actual proyecto es importante contar con una infraestructura adecuada de forma de

asegurar un movimiento de coches de forma rápida y segura, ojalá con los menores

movimientos posibles ya que esto requiere destinar importantes recursos tanto material como

en tiempo. Es por tal motivo que el proyecto considera un tipo de proceso de “estación fija”,

lo que implica que los movimientos sean mínimos y más eficientes.

Para el macro proceso de Calderería, cada coche tendrá solo tres movimientos, empezando

desde el macro proceso anterior, de descontaminación, desde donde cada coche es llevado

hasta Calderería por medio de un puente trasbordador que tiene la capacidad de trasportar un

solo coche por vez y tiene una capacidad nominal de 50 toneladas.

Una vez que los coches han llegado hasta Calderería, estos son transportados a la estación de

trabajo correspondiente por medio de dos puentes grúas con capacidad de 10 toneladas cada

uno, los cuales suspenden en altura al coche desde los extremos para ser posicionados en la

estación respectiva. Una vez finalizados las actividades de los Procesos C1 hasta el C4, los

coches nuevamente son suspendidos por los puentes grúas hasta la Estación 5 para su control

de calidad, terminando así el proceso productivo de Calderería.

Es importante mencionar que el resto de los movimientos que involucren desplazamiento de

materiales e insumos serán considerados como abastecimientos o procesos de apoyo.

En la Figura 12 se puede apreciar una visión de la nave del Taller Mecánico en corte, donde

se puede observar hacia la izquierda del taller las vías donde se posicionan los coches para

su recepción, vía del centro donde se realizan los trabajos de control de la calidad del proceso

productivo y al lado derecho se observa la Catedral donde se realizan las actividades de los

Proceso C1 hasta Proceso C4.

49

Figura 11.- Corte transversal de nave de Calderería con puente grúa.

50

3.3 Resumen de requerimiento de mano de obra del proyecto

Es importante mencionar que, para la ejecución del proceso productivo, este proceso está

considerado bajo una estrategia de lugar fijo, lo que quiere decir que el coche se posiciona

en un lugar fijo donde se ejecutan las tareas que componen los procesos C1 hasta C4. De esta

forma, todos los requerimientos de mano de obra estarán asignados a las estaciones de trabajo

respectivas y no a los procesos. El detalle de la mano de obra por estación de trabajo se

muestra en la Tabla 18.

Tabla 18. Detalle de la dotación de mano de obra por estación de trabajo.

Detalle

MO Especialidad Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4 Estación 5

Equipo 1

soldadores

Soldador 2 2 2 2 0

Ayudante 2 2 2 2 0

Equipo 2

soldadores

Soldador 2 2 2 2 0

Ayudante 2 2 2 2 0

Equipo 1

Inspectores

de calidad

Inspector

calidad 0 0 0 0 2

Inspector

calidad 0 0 0 0 2

Equipo 2

Inspectores

de calidad

Inspector

calidad 0 0 0 0 2

Inspector

calidad 0 0 0 0 2

El proceso productivo desde la Estación de trabajo 1 hasta la 4 (que considera los Procesos

C1 hasta el C4) considera un trabajo de 3 turnos, en cambio la Estación 5 que considera los

controles de calidad del proceso productivo solo considera 1 turno de trabajo. De esta forma,

la cantidad total de mano de obra requerida para el proceso productivo se puede ver en la

Tabla 19.

51

Tabla 19. Cantidad total de mano de obra requerida para el proceso productivo.

Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4 Estación 5

Cantidad de

turnos 3 3 3 3 1

Total

soldadores 12 12 12 12 0

Total

ayudantes 12 12 12 12 0

Total

inspectores 0 0 0 0 4

3.4 Resumen de requerimiento de equipos e insumos

Las necesidades de equipos y de insumos dependerán del tipo de trabajo a ejecutar por lo que

depende del proceso, la designación de los equipos se hará por estación de trabajo por ser un

proceso productivo de estrategia tipo punto fijo.

Se ha establecido el tipo de máquinas y/o equipos necesarios para el desarrollo del proceso

productivo, definiéndolo en base al tipo de actividad a desarrollar.

Para el proceso C1, procesos de corte de estructura, se ha determinado el uso de equipos de

oxicorte o corte por plasma.

Para los procesos C2, C3 y C4, se requieren máquinas especiales para el proceso de

soldadura. Estas máquinas corresponden a equipos MIG/MAG y cilindros ATAL (mezcla de

gases 80% CO2 + 20% Ar).

Para el proceso C5, el control de calidad de los trabajos se centra en diversas mediciones que

se realizarán en los coches de forma de medir paralelismo o la inspección de calidad de

cordones de soldaduras. Para esto, las principales herramientas a utilizar corresponden a

flexómetros y pie de metro.

Los equipos requeridos para el funcionamiento del proceso productivo operan son parte de

la estación de trabajo respectiva, no se encuentran a cargo de los equipos de trabajo. El detalle

de los equipos se puede observar en la Tabla 20.

52

Tabla 20. Detalle de equipos a utilizar por estación de trabajo.

Tipo de Máquina Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4

Maq. Soldar MIG/MAG 4 4 4 4

Maq. Soldar TIG 2 2 2 2

Maq. Oxicorte 1 1 1 1

Fresadora manual 6 6 6 6

Equipos corte por Plasma 1 1 1 1

Equipo de Arco / Aire 1 1 1 1

Esmeril angular de 4 1/2" 6 6 6 6

Esmeril angular de 7 1/2" 3 3 3 3

Esmeril angular de 9" 1 1 1 1

Finalmente, se requieren herramientas menores típicas de un taller mecánico, como, por

ejemplo:

Prensa sargentos.

Martillos.

Escarpas.

Huinchas de medir.

Escuadras.

Puntas para trazado.

Plantillas o machinas.

Taladros.

53

4 Caracterización de los procesos de gestión de

Calderería

Los procesos de gestión para el proceso productivo consideran cuatro aspectos:

Dirección del proyecto de modernización y ejecución del proceso productivo.

Planificación del proceso productivo.

Programación del proceso productivo.

Control del proceso productivo.

La definición del liderazgo sobre el proyecto implica el establecer la dirección del proceso

productivo y sus funciones respetivas, dicho de otra forma, implica mostrar cómo es la

organización del proyecto, responsabilidades y funciones.

La planificación del proceso productivo implica generar, establecer y entregar las actividades

a ejecutar al personal de producción, establecer los recursos involucrados y de qué forma se

van a ejecutar.

La programación de la producción, como parte del proceso de planificación, entrega

información acerca del comienzo y del término de las tareas a ejecutar por el personal de

producción.

Finalmente, el control del proceso productivo involucra los seguimientos constantes que se

tiene que realizar al proceso productivo de forma de verificar que las tareas ejecutadas

cumplan con los estándares establecidos por la empresa.

El sistema de gestión es un sistema dinámico que necesita de retroalimentación permanente

de forma de realizar ajustes en los momentos que se detecten desviaciones. Establecidas las

actividades y sus recursos, así como establecido el programa de estas actividades, tiene que

existir un nivel de control de forma que haya una retroalimentación del funcionamiento del

sistema productivo hacia el nivel de planificación, lo que se puede ver en la Figura 13.

54

Figura 13. Procesos de gestión del proceso productivo de Calderería.

4.1 Organización para el proyecto de modernización

Dentro de la planificación de un proyecto resulta importante el establecer los requerimientos

del personal que formarán parte de la ejecución del proyecto, tanto como estructura de

empresa, determinando partes y funciones, así como las características técnicas que

componen el recurso humano de un proyecto.

La estructura del proyecto implica una sub división de la empresa en áreas con funciones y

objetivos específicos que en su conjunto lograrán de forma efectiva el objetivo final de este

proyecto que corresponde a la modernización de una flota de trenes urbanos. El presente

capítulo aborda la definición de la estructura organizacional y las responsabilidades del

personal para el cumplimiento del objetivo final del proyecto.

55

4.1.1 Estructura Organizacional del proyecto.

El organigrama del proyecto representa la estructura funcional de las áreas que componen la

empresa, sus funciones y responsables, que en su conjunto logran alcanzar el objetivo final

del proyecto. Además, establece las dependencias de cada una de las áreas y la forma

interactuar entre cada una de ellas.

En la Figura 14 se puede apreciar un organigrama del proyecto, sus áreas funcionales. A

continuación, se presenta la descripción de las áreas funcionales y la responsabilidad de los

cargos.

El Gerente de Operaciones del proyecto de modernización es el responsable principal del

cumplimiento de los objetivos del proyecto, por lo cual tiene bajo su responsabilidad la

adecuada gestión de los recursos disponibles. Además, es el encargado de establecer las

directrices para una óptima ejecución del proyecto y del cumplimiento de las metas

establecidas al interior de la organización y es el responsable frente a la empresa mandante.

El Departamento de Industrialización, liderando por el Jefe de Industrialización, tiene sus

funciones centradas en tres áreas: el mantenimiento preventivo y/o correctivo sobre las

instalaciones y los equipos de planta; la implementación y control sobre los planes de mejora

continua de los procesos y el establecimiento y gestión de la documentación de los procesos

de fabricación. Además, tiene el control sobre el consumo de energía eléctrica de los talleres

donde se efectúa el proceso productivo.

El Departamento de Producción, liderado por el Jefe de Producción, tiene como función

principal la ejecución de las tareas que componen el proceso productivo del proyecto de

modernización. Este departamento esta sub dividido en tres áreas: el Taller Mecánico (donde

se concentran las actividades de Calderería), Taller Eléctrico y Taller Neumático.

56

Figura 14.- Organigrama del proyecto de modernización.

57

El Departamento de Control de Calidad, liderado por el Jefe de Control de Calidad, centra

sus actividades en el control del cumplimiento en detalle de los procesos productivos según

lo establecido en los diversos instructivos de trabajo. Además, hace gestión sobre las

capacitaciones a los operarios de producción en todo lo que tiene relación a la aplicación de

procesos especiales de soldadura y apoya a las áreas operativas en la confección de planes de

trabajo considerando las diversas normativas técnicas.

El Departamento de Adquisiciones, liderado por el Jefe de Adquisiciones, tiene la función de

gestionar de manera óptima las compras del proyecto, tanto en tiempos de respuesta por parte

de los proveedores internos, como la gestión sobre compras y transporte de los proveedores

extranjeros.

El Departamento de Planificación, liderado por el Jefe de Planificación, es el responsable de

asignar los recursos necesarios para la ejecución de las tareas en los tres talleres, generando

las órdenes de trabajo de producción. Además, tiene la responsabilidad de realizar la

programación de la ejecución de las tareas para el proceso productivo del proyecto.

El Jefe de Bodega, tiene la función de suministrar y controlar en los tiempos requeridos los

recursos de materias primas y equipos o herramientas para la ejecución de las tareas que

componen todo el proceso productivo del proyecto.

Finalmente, el Jefe de Recursos Humano (RRHH) tiene como responsabilidad dirigir el

departamento encargado de reclutar y seleccionar el personal que ejecuta las diversas labores

dentro del proyecto de modernización. Además, es el responsable de establecer los planes de

formación y capacitación de todo el personal de la empresa.

4.1.2 Organización del proceso productivo

El Departamento de Producción del proyecto contempla tres áreas: el Taller Mecánico, Taller

Eléctrico y Taller Neumático, las cuales están lideradas por sus respectivos jefes de taller.

Además, el proyecto contempla supervisores por cada uno de los macro procesos quienes son

los responsables de dirigir las diferentes actividades productivas en sus respectivas áreas.

58

En la Figura 15 se presenta el organigrama del Taller Mecánico, en donde se desarrolla el

Macro Proceso de Calderería.

Jefe de Producción

Jefe de Taller Mecánico

Jefe de Taller Eléctrico

Jefe de Taller

Neumático

Supervisor de Turno de

Calderería

Soldadores

Ayudante de soldadores

Figura 15. Organigrama del Taller Mecánico del área productiva del proyecto de

modernización

El Taller Mecánico se encuentra bajo la responsabilidad del Jefe de Taller Mecánico, quien

depende del Jefe de Producción. El Jefe de Taller es quien dirige y lidera todo el proceso

productivo dentro del taller mecánico.

El Supervisor de Turno de Calderería es quien tiene la responsabilidad de dirigir y controlar

la ejecución de las tareas en tiempo y calidad, además debe asegurar la disponibilidad de los

recursos necesarios para la ejecución de las actividades del proceso productivo.

En el último escalafón del organigrama del proceso productivo están los soldadores y

ayudantes de soldadores quienes forman los equipos de trabajo. Estos son los responsables

de ejecutar cada una de las labores de desarme y montaje dentro de Calderería.

59

Respecto a los inspectores de calidad, estos no están considerados dentro del personal

operativo del proceso productivo dado que dependen del Departamento de Control de

Calidad, área de apoyo del proceso productivo.

4.2 Planificación del proceso productivo

El proceso productivo comienza en el momento que los primeros cuatro coches hacen ingreso

al macro proceso de Calderería, provenientes del Macro Proceso de Descontaminación. Antes

del ingreso de cada uno de los coches a Calderería, el planificador de producción debe

establecer las tareas a ejecutar según sea el tipo de coche, además de asignar los recursos

necesarios para la ejecución de estas tareas, lo que se refleja en el documento denominado

“Orden de Trabajo de Producción”. Este documento tiene por finalidad entregar información

relevante acerca de una tarea específica que el personal de producción debe ejecutar. La

información que muestra la orden de trabajo contiene:

Coche involucrado.

Proceso.

Tarea a ejecutar.

Tiempo estándar de producción.

Estación de trabajo asignada.

Equipo de trabajo asignado.

Listado de materiales asignado.

El Jefe de Planificación de producción cuenta con información base para la generación de las

órdenes de trabajo. Cada coche tiene establecidas las tareas y secuencias de tareas por las que

tiene que pasar para ser parte del proceso de modernización, lo que se puede ver en el Anexo

2 Árboles de procesos.

Cada tarea, según sea el tipo de coche, tiene un listado de materiales asociados que debe

quedar reflejado en la orden de trabajo.

En la Figura 16 se puede ver un ejemplo de una Orden de Trabajo de Producción que indica

información relevante para la ejecución de las tareas del área de Calderería.

60

Figura 16. Ejemplo de Orden de Trabajo.

Una vez que se han creado todas las órdenes de trabajo y entregadas al personal de

producción, se comienza con las labores de posicionamiento de los coches en la respectiva

estación de trabajo asignada. Junto con esto, el personal de abastecimiento genera y

suministra los materiales respectivos hasta los puntos de trabajo.

4.3 Programación del proceso productivo

Este proyecto de modernización considera un proceso productivo aplicable para un tren

compuesto por siete coches, el cual será replicado para los siguientes treinta y cuatro trenes.

Se han definidos los tiempos productivos dentro del proceso según como se indica en la Tabla

21.

61

Tabla 21. Designación de tiempos en el proceso productivo.

Numero de turnos de trabajo 3

Duración del turno [h] 8

Tiempo de ineficiencia [h] 1,3

Tiempo no utilizable [h] 1,5

Tiempo disponible por turno [h] 5,2

Una vez definida la capacidad disponible de funcionamiento del turno en horas, se pueden

determinar la duración real de todas las tareas que componen el proceso productivo, duración

que se puede observar en el Anexo 11. En base a esta información se puede realizar una

programación del proceso productivo, utilizando como herramienta un diagrama de Carta

Gantt.

En la Figura 17 se puede apreciar un ejemplo de una programación del proceso productivo

en carta Gantt, tomando como ejemplo un coche pasando por los cinco procesos del área de

Calderería.

62

Figura 17. Ejemplo de programación para un coche para Macro Proceso de Calderería.

63

Establecidas las tareas y secuencias, el recurso humano y determinado los tiempos

productivos reales se establece la duración total de los trabajos de modernización de los

coches, según se muestra en la Tabla 21.

Tabla 21. Duración de los trabajos de modernización por coche.

Tipo de coches Duración (días)

Coche S1 8,14

Coche N1 8,91

Coche N2 5,83

Coche R 5,71

Coche N3 7,76

Coche N4 7,76

Coche S2 8,14

Determinado la duración de los trabajos de modernización de los coches se procede a realizar

la programación final del proyecto de Calderería en las diferentes estaciones de trabajo. En

la Figura 18 se puede observar la programación del proyecto de modernización de un tren

compuesto se siete coches, programa que se realizó por medio de un diagrama de Carta Gantt.

64

Figura 18. Ejemplo de programación para el proyecto de Calderería.

65

4.4 Control del proceso productivo

El control del proceso productivo tiene por finalidad establecer si la ejecución de las

actividades del proyecto de modernización cumple con los estándares establecidos en cuanto

a calidad de los trabajos ejecutados, el cumplimiento de los tiempos de fabricación y los

costos de mano obra. Para esto, se han establecido Indicadores de Gestión, los que son

discutidos y analizados por los distintos niveles jerárquicos que involucra este proyecto,

incluye al Gerente de Operaciones del proyecto, al Jefe de Producción, los Jefes de Talleres,

el Jefe de Control de Calidad y finalmente el cliente. Con esta información se pueden detectar

posibles desviaciones del proceso productivo y tomar medidas preventivas y correctivas para

la sucesión de estos eventos en el futuro.

4.4.1 Control de tiempos de fabricación

El control de los tiempos de producción está enfocado en cuatro niveles. Este control se basa

en la medición de tiempo para una tarea específica o mediciones de avance de producción al

día y semanal, y se compara con el tiempo teórico y según la programación de la producción.

Todo control tiene un responsable, una acción concreta a ejecutar y un indicador establecido.

El control permanente de estos tiempos y avances permite tomar medidas preventivas y/o

correctivas dentro de los niveles jerárquicos que correspondan.

En primer término, está el control de tiempo de ejecución de la tarea, cuya responsabilidad

de medición recae en el Supervisor de turno de Calderería. Cada vez que una tarea específica

esté concluida, el tiempo de ejecución de dicha tarea es comparada con el tiempo estándar

establecido para dicha tarea.

El control de avance diario tiene por finalidad establecer si todas las tareas que están definidas

para un día (o tres turnos) según la programación, cumplan con los tiempos ya establecidos.

El responsable del seguimiento y control diario es el Jefe de Taller.

Por último, el avance semanal del proyecto tiene por finalidad determinar si el total de tareas

programas para toda una semana calendario han cumplido con los tiempos establecidos según

programa, el responsable de este control semanal es el Jefe de Taller quien informa a la

66

Gerencia de Operación del proyecto y al cliente final los reales avances del proceso

productivo.

En todos estos casos, las mediciones de los tiempos de ejecución de las tareas son comparadas

respecto a un valor meta de indicar de gestión o KPI establecido, desde donde se tomarán las

medidas respectivas si es que las mediciones no cumplen lo establecido con el indicador.

En la Figura 19 se presenta un cuadro resumen de los cuatro niveles de los controles de

tiempos del proceso productivo, indicando los responsables, las acciones a ejecutar por los

responsables y la comparación con los valores meta de los KPIs respectivos.

4.4.1.1 Indicador de Gestión para el control de tiempos de fabricación

Los indicadores de gestión resultan una herramienta fundamental para discernir si el proceso

productivo está cumpliendo con el objetivo planteado previamente. En el caso del control de

tiempos de fabricación, el indicador se ha establecido según la siguiente formula:

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑇𝐹 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠

El resultado de este indicador se puede entender de la siguiente forma:

En el caso de que este indicador sea menor que 1, quiere decir que el tiempo real de ejecución

de una tarea es menores que el tiempo estándar establecido según la programación. Esto

aceptable dado que supone una optimización del tiempo estándar de fabricación.En el caso

de que este indicador sea igual que 1, quiere decir que el tiempo real de ejecución de una

tarea es igual al tiempo estándar establecidos según la programación, lo que es aceptable.En

el caso de que este indicador sea mayor que 1, quiere decir que el tiempo real de ejecución

de una tarea es mayor que el tiempo estándar establecidos según la programación, lo que NO

67

es aceptable. En este caso se deben tomar medidas preventivas o correctivas con la finalidad

68

de no repetir esta desviación.

69

Figura 19. Niveles de control de tiempo de ejecución de tareas del proceso productivo.

70

4.4.2 Control de calidad del proceso productivo

El Control de Calidad del proceso productivo está enfocado en dos niveles: el primero es el

auto control de las soldaduras y el segundo es el control de dimensiones generales de los

coches y control de calidad de las soldaduras.

El auto control de las soldaduras viene dado por la revisión de parámetros de los cordones de

soldadura como lo son las formas y las dimensiones. El responsable de esta medición es el

equipo de trabajo de Calderería quienes en base al procedimiento de calidad de soldaduras

evalúan la calidad de la soldadura y si se detectan desviaciones según lo indicado en el

procedimiento realizan los ajustes necesarios en situ.

El segundo control es el control de calidad de Calderería, donde el equipo de inspectores de

Control de Calidad en base a los procedimientos establecidos del proceso C5 realiza

mediciones generales en los coches, además de la revisión de calidad de soldadura por medio

de ensayos no destructivos.

En la Figura 20 se muestran los niveles de control de calidad del proceso productivo,

estableciendo responsables, acciones y comparación con indicadores.

71

Figura 20. Niveles del control de calidad del proceso productivo.

72

4.4.2.1 Indicador de Gestión para el control de calidad del proceso productivo

Para el caso del control de calidad del proceso productivo, como un proceso de gestión, se

consideran dos indicadores (KPI) de calidad: el indicador de calidad por dimensionamiento

de los coches y el indicador por calidad de soldaduras

El KPI para la calidad del proceso productivo, respecto del dimensionamiento, indica el nivel

de rechazo del coche por dimensiones fuera de los rangos establecidos en el procedimiento

PC-63. Para todos los efectos, las desviaciones detectadas por dimensiones fuera de los

rangos establecidos en dicho procedimiento, deben ser igual a CERO:

𝑁° 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = 0

El KPI para la calidad de la soldadura indica el nivel de rechazo de los trabajos de soldadura

aplicados en los coches. Todas las desviaciones detectadas para los puntos requeridos según

el procedimiento PC-64 tienen que encontrarse dentro de los rangos admisibles y establecidos

en dicho procedimiento, cualquier desviación que se encuentre fuera de estos rangos implica

la reprocesamiento de los trabajos de soldadura en el coche. Para todos los efectos, el número

de defectos por soldaduras admitidas por coche es igual a CERO:

𝑁° 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑜𝑙𝑑𝑎𝑑𝑢𝑟𝑎 = 0

4.4.2.2 Control de costos del proceso productivo

El control de costos del proceso productivo tiene como finalidad determinar el costo real final

de la manufactura de un coche, este se puede dividir en cuatro aspectos:

Costos de mano de obra

Costos por piezas a montar

Costos por Insumos (gases, rollos de soldadura, herramientas de desgaste, entre otros)

Costos de energía eléctrica

El costo de mano de obra (CMO) corresponde al valor de las horas hombre (HH) asociados al

personal asignado a los trabajos de calderería, es decir, soldadores y ayudantes por la cantidad

de horas utilizadas durante los trabajos en un coche. El costo del recurso la mano de obra se

puede ver en la siguiente formula:

73

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐻𝐻 𝑠𝑜𝑙𝑑𝑎𝑑𝑜𝑟 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐻𝐻 𝑎𝑦𝑢𝑑𝑎𝑛𝑡𝑒

Dónde:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐻𝐻 𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑙𝑑𝑎𝑑𝑜𝑟 = 5.625 ($/HH)

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐻𝐻 𝑑𝑒 𝑎𝑦𝑢𝑑𝑎𝑛𝑡𝑒 = 3.750 ($/HH)

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 = 9.375 ($/HH)

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑜𝑏𝑟𝑎 = Σ𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒𝑠 𝐶𝑜𝑐ℎ𝑒 𝑥 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎

El costo por piezas (CP) a montar corresponde al valor monetario de las piezas a instalar

durante el proceso productivo, cuyo control es llevado por el Jefe de Bodega, quien es el

responsable de custodiar dichas piezas durante su almacenamiento.

El costo por insumos (CIn) corresponde al valor monetario de todos los insumos requeridos

durante el proceso productivo, que involucra gases (Argón y CO2), rollos de soldadura, discos

de corte, discos de desbaste, entre otros. El control del consumo de los insumos recae en el

Jefe de Bodega.

El costo de energía eléctrica (CEE) corresponde al consumo de energía necesaria para el

funcionamiento de todos los talleres del proceso productivo. La responsabilidad de este

control recae en el Jefe de Industrialización.

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = Σ𝐶𝑀𝑂 + Σ𝐶𝑃 + Σ𝐶𝐼𝑛 + Σ𝐶𝐸𝐸

En la Figura 21 se muestra en nivel de control de costos señalando el responsable de las

mediciones, las acciones y medición con indicadores.

74

Figura 21. Niveles de control de costos por de fabricación por coche.

75

4.4.2.3 Indicador de Gestión para el control de costos del proceso productivo

El indicador para el control de costos de fabricación indica la relación entre el costo real y el

costo estándar del proceso productivo, donde el costo estándar representa la estimación del

costo de la modernización de un coche, lo que implica el costo de mano, el de piezas a montar,

el de insumos utilizados durante el proceso productivo y el costo de energía eléctrica (EE).

El indicador (KPI) para el control de costos de fabricación se determina con la siguiente

formula:

𝐾𝑃𝐼 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑜𝑑𝑒𝑟𝑛𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑐ℎ𝑒

𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑜𝑑𝑒𝑟𝑛𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑐ℎ𝑒

El valor Meta de este indicador debe ser menor o igual a 1, esto implica que el costo real de

la modernización de un coche debe ser inferior al costo estándar establecido. En caso

contrario, se deben determinar cuáles son las desviaciones dentro de los cuatro ítems (mano

de obra, piezas a montar, insumos y energía eléctrica) para tomar acciones correctivas.

76

5 Propuesta del modelo de gestión del área de Calderería

La propuesta de un modelo de gestión por proceso establece la interacción existente entre

diversos procesos, con el objetivo de dar cumplimiento a un proyecto de modernización de

trenes urbanos, específicamente, en el área de Calderería de este proyecto.

Este modelo de gestión, establece la relación entre el proceso de dirección del proyecto, la

gestión de los recursos, el sistema productivo y el proceso de medición y análisis, cuyo

proceso productivo está sometido a las exigencias del cliente.

En la Figura 22 se muestra la interacción entre los componentes de los procesos de gestión

del proyecto.

Figura 22. Modelo de gestión propuesto para el área de Calderería, basado en el modelo de

gestión de procesos ISO 9001.

77

5.1 Proceso de dirección

El proceso de dirección tiene directa relación con las actividades que tiene que realizar el

Gerente de Operaciones del proyecto para el cumplimiento de los objetivos del área de

Calderería bajo los estándares de tiempos de entrega, presupuesto asignado y calidad de las

tareas ejecutadas.

Estas actividades tienen relación con la dirección general del proyecto, lo que incluye:

Liderazgo sobre el equipo de trabajo.

Acciones para el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

Establecer los canales de comunicación entre las partes funcionales del proyecto.

El control y revisión sobre el sistema de gestión.

5.1.1 Liderazgo y motivación

El liderazgo debe orientarse a inspirar a las personas asignadas al proyecto a trabajar como

un equipo para poner en práctica con éxito el plan y lograr el objetivo, creando para el equipo

una visión del resultado y de los beneficios del proyecto.

El Gerente de Operaciones del proyecto debe:

Ser un buen líder que inspire a las personas asignadas al proyecto a trabajar como un

equipo para poner en práctica con éxito el plan y alcanzar el objetivo del proyecto.

Tiene que estar comprometido con la capacitación y el desarrollo de las personas que

trabajan en el proyecto.

Debe desarrollar una relación con cada una de las personas en el equipo y que utilice con

efectividad sus habilidades interpersonales para influir sobre el pensamiento y las acciones

de otros.

78

5.1.2 Gestión de proyecto

El Gerente de Operaciones del proyecto debe asegurar el cumplimiento de los objetivos del

proyecto en términos de estándares establecidos, así como el nivel de satisfacción del cliente.

Para esto se debe:

Establecer el nivel de avance de los trabajos, la revisión del nivel de gastos del proyecto y

el cumplimiento de los estándares de calidad de los trabajos ejecutados. Para esto debe

realizar una reunión semanal con el Jefe de Producción, Jefes de Taller y de aseguramiento

de calidad.

Obtener una retroalimentación del cumplimiento del objetivo y establecer el nivel de

satisfacción, mediante reuniones mensuales con el cliente.

5.1.3 Comunicación

El Gerente de Operaciones del proyecto debe establecer canales de comunicación para

asegurar el traspaso de información relevante del proyecto a las distintas partes que

conforman la organización, mediante:

Reunión semanal junto a los jefes de áreas del proyecto (Industrialización, Producción,

Control Calidad, Adquisiciones, Planificación y Bodega).

Reunión mensual con el personal operativo de producción (Jefe de Taller, Supervisores de

Turno de Calderería, Soldadores y Ayudantes).

5.1.4 Revisión por la dirección del sistema de gestión

El Gerente de Operaciones del proyecto debe revisar el sistema de gestión, para asegurarse

de su conveniencia, adecuación y eficacia continua. La revisión debe incluir la evaluación de

las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión. Para

lo anterior se debe cumplir con:

79

Analizar los resultados de los análisis de datos obtenidos del control del proceso producto,

tales como el control de los tiempos de fabricación, el control de calidad del producto

terminado y el control de costos del proceso de fabricación de un coche.

Analizar la información del nivel de satisfacción del cliente.

5.2 Proceso Gestión de Recursos

El Gerente de Operaciones del proyecto debe asegurarse de que las áreas de apoyo del

proceso productivo cumplan con sus funciones respecto al suministro y gestión de materiales,

asesoramiento y control sobre la salud ocupacional y seguridad de los trabajadores y del

correcto funcionamiento de las instalaciones y de los equipos para el proceso productivo.

Para determinar el nivel de satisfacción del departamento de producción respecto al

suministro de materiales, condiciones de seguridad laboral y funcionamiento en general de

instalaciones y equipos de proceso. Se debe realizar una reunión con el Jefe de Bodega y el

Jefe de Industrialización.

Frente a eventuales nuevas contratas y necesidad de capacitación del personal de la empresa,

se coordinarán reuniones con el Jefe de RRHH de la empresa.

5.2.1 Provisión de los recursos

El Gerente de Operaciones del proyecto debe asegurarse del correcto aprovisionamiento de

los materiales, en tiempo y cantidad, que sean necesarios para cumplir con la programación

del proceso productivo. Para esto, se tiene que cumplir:

El Jefe de Compras debe asegurarse de la adquisición de los materiales para el proceso

productivo oportunamente

El Jefe de Bodega debe mantener un almacenamiento ordenado y eficiente de los

materiales.

80

El Jefe de Bodega debe asegurar el correcto almacenamiento de los materiales,

garantizando su conservación.

El Jefe de Bodega debe establecer una logística de distribución de los materiales hacia el

proceso productivo de forma eficiente y eficaz.

5.2.2 Mantenimiento y Seguridad Industrial

El Jefe de Industrialización del proyecto debe asegurarse del adecuado mantenimiento de los

equipos e infraestructura. Además, debe tener control sobre los aspectos se seguridad

industrial y salud ocupacional de los trabajadores de la empresa, para esto se debe:

Dar cumplimiento a los planes de mantenimiento preventivo de infraestructura y equipos

de proceso en los tiempos establecidos, de manera dar continuidad al proceso productivo

evitando detenciones no programadas y aumentando la disponibilidad de los equipos.

Asegurar cero accidentes con o sin tiempo perdido, cero eventos con daño a la propiedad,

al medio ambiente y a la comunidad.

Dar cumplimiento a las disposiciones establecidas en la ley de Accidentes del Trabajo y

Enfermedades Profesionales, Decretos Supremos, Reglamentos, exigencias del Servicio

de Salud y el Organismo Administrador.

Capacitar a los trabajadores en temas relacionados con Seguridad, Salud Ocupacional y

Medio Ambiente.

5.2.3 Reclutamiento y formación del personal

El Jefe de Producción, junto al Jefe de RRHH, debe establecer un conjunto de procedimientos

que tienen por objetivo atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar

cargos en la organización. Para esto, se tiene que cumplir:

Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos.

Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades.

Asegurarse de que su personal es consciente de que su trabajo es acorde a las necesidades

de la organización y cómo contribuyen al logro de los objetivos.

81

Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia

del personal.

Evaluación de la eficacia de las decisiones tomadas respecto de las competencias del

personal.

5.3 Proceso de Producción

Los procesos de Producción tienen directa relación con el sistema productivo del proyecto

de modernización, implica la planificación de la producción, la ejecución de los procesos

productivos y el control del proceso productivo.

5.3.1 Planificación de la producción

El Jefe de Planificación tiene como función establecer con qué, cuándo y cómo se debe

ejecutar el proceso productivo de la siguiente forma:

Debe establecer los recursos necesarios (mano de obra, equipos y materiales) para la

ejecución de las tareas productivas.

Debe establecer los tiempos (programación) en la ejecución de las tareas productivas.

Debe indicar que tarea se ejecuta y como se ejecuta.

Debe establecer la secuencia de las tareas que componen el proceso productivo.

5.3.2 Ejecución del proceso productivo

El Jefe de Producción tiene por responsabilidad el cumplimiento de los niveles de producción

planificados bajo los estándares de tiempos, costos y calidad exigidos por el cliente. Para esto

debe:

Generar y mantener los instructivos de trabajo, documentados y accesibles para su uso en

la estación de trabajo.

Es el responsable de asegurar la utilización los equipos e insumos según lo indicado en los

instructivos de trabajo.

Es el responsable de mantener en el lugar de trabajo de instrumentos de medición y control

del proceso productivo.

82

5.3.3 Control del proceso productivo

El control del proceso productivo tiene por finalidad asegurar que todas las actividades

ejecutadas durante el proceso productivo cumplan con los estándares fijados por la empresa.

Para esto, se debe cumplir que:

El Jefe de Producción debe desarrollar planes de control a nivel de procesos y tareas

respecto a tiempos de ejecución, costos y calidad del proceso productivo.

El Jefe de Control de Calidad debe definir los controles a ser utilizados para el proceso de

producción.

El Jefe de Control de Calidad debe asegurar la disponibilidad de herramientas y

dispositivos de control.

El Jefe de Control de Calidad debe realizar la verificación y/o calibración de herramientas

y dispositivos de control, manteniendo un historial de verificaciones y/o calibraciones.

5.4 Proceso de medición y mejora

El Gerente de Operaciones del proyecto debe implementar procesos de seguimiento,

medición, análisis y mejora continua necesarios para:

Demostrar la conformidad del producto.

Asegurar la conformidad del sistema de gestión.

Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión.

5.4.1 Seguimiento y medición

El Jefe de Control de Calidad debe realizar acciones relacionadas al seguimiento y

mediciones de los procesos de tal forma de asegurar la calidad y el resultado final del proceso

productivo. Para esto, la organización deberá:

Aplicar métodos para el seguimiento y medición de los procesos productivos los cuales

demostrarán la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados.

83

Realizar mediciones y seguimientos de las características de los productos de forma de

confirmar que se cumplan con las expectativas del mismo.

Debe mantenerse la evidencia de la conformidad de los criterios de aceptación.

Los registros deben indicar las personas autorizan la liberación del producto.

5.4.2 Control del producto no conforme

El Jefe de Control de Calidad debe garantizar que cada producto no conforme con los

requisitos de calidad, debe identificarse y controlarse para evitar su entrega no intencional.

Debe existir un procedimiento documentado para el tratamiento de productos no

conformes, indicando los controles y responsabilidades para su tratamiento posterior.

El tratamiento del producto no conforme considera:

Tomar acciones para eliminar la no conformidad detectada.

Autorizando su uso, liberación o aceptación por el cliente.

Tomar acciones para impedir su uso o aplicación originalmente prevista.

Mantener registros de la naturaleza de la no conformidad y de las acciones tomadas

posteriormente.

La corrección de un producto no conforme debe someterse a una nueva verificación para

demostrar la conformidad con los requisitos.

Al detectarse un producto no conforme después de la entrega o cuando ha comenzado su

uso, el Jefe de Control de Calidad debe tomar las acciones apropiadas respecto a los

efectos, o efectos potenciales, de la no conformidad.

5.4.3 Análisis de datos del control del proceso productivo

El Jefe de Producción debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para

demostrar la idoneidad y la eficacia del proceso productivo, con el objeto de evaluar dónde

puede realizarse la mejora continua del proceso productivo. Esto debe incluir los datos

generados del resultado del seguimiento y medición, así como de cualesquiera otras fuentes

pertinentes.

84

El análisis de datos debe proporcionar información sobre:

Las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las

oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas.

La conformidad con los requisitos del producto establecidos por el cliente.

5.4.4 Mejora continua

El Jefe de Industrialización debe mejorar continuamente la eficacia tanto del sistema de

gestión como del proceso productivo mediante el uso de resultado de controles del proceso

productivo, análisis de datos del control del proceso productivo, acciones preventivas y/o

correctivas y las revisiones por parte de la dirección del proyecto.

5.4.4.1 Acciones correctivas

El Jefe de Industrialización debe realizar acciones necesarias para eliminar la causa de la

no conformidad con la finalidad de prevenir su ocurrencia. Las acciones correctivas deben

ser acordes a los efectos de las no conformidades detectadas. Para esto se debe establecer

un procedimiento documentado con el objetivo de:

Revisar las no conformidades.

Determinar las causas de las no conformidades.

Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no

vuelvan a ocurrir.

Determinar e implementar las acciones necesarias.

Revisar las acciones correctivas tomadas.

Revisar y registrar los resultados de las acciones tomadas.

5.4.4.2 Acción preventiva

El Jefe de industrialización debe establecer las acciones para eliminar las causas de

eventuales no conformidades con el objeto de prevenir su ocurrencia. Las acciones

preventivas deben ser acordes a los efectos de las poténciales no conformidades. Para esto

se debe establecer un procedimiento documentado con el objetivo de:

85

Determinar las eventuales no conformidades y sus causas.

Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades.

Determinar e implementar las acciones necesarias.

Registrar los resultados de las acciones tomadas.

Revisar las acciones preventivas tomadas.

86

CONCLUSIONES

Es importante para las empresas ser más competitivas y eficientes en sus procesos

productivos, para tales efectos existen diversas herramientas de gestión acordes a la búsqueda

de excelencia operacional.

El presente trabajo tiene por finalidad proponer un sistema de gestión por procesos con el

objeto de obtener un sistema productivo eficiente dentro del proyecto de modernización de

trenes urbanos, tomando en consideración:

El tiempo de manufactura de un tren, para que pase por los cinco Macro Procesos, es

acotado, esto porque los trenes aún se mantienen en un servicio activo.

El proyecto considera como información base para el proceso productivo, estudios de

ingeniería desarrollados en plantas ferroviarias foráneas que tienen la expertiz en este tipo

de proyectos. De la misma forma, ha establecido las competencias y la cantidad del recurso

humano requerido, así como las características de los equipos y maquinas herramientas

para el desarrollo de las actividades en Calderería.

Los talleres donde se ejecuta el proceso productivo están ubicados en las actuales

dependencias del cliente, esto con el objetivo reducir los tiempos de movimientos de los

coches. Por otro lado, el layout de planta para el proyecto de modernización se tiene que

ajustar a la infraestructura y espacio físico disponible.

Es importante considerar las secuencias y los macro procesos que anteceden al Macro

proceso de Calderería, dado que los trabajos que deban realizarse antes de Calderería,

deberán cumplir a cabalidad, tanto en calidad como tiempo de ejecución, para que no se vea

afectado el proceso productivo del área de Calderería.

La adaptación de la infraestructura de Calderería a las actuales instalaciones del cliente

representa limitaciones de espacio físico disponible. A pesar de esto, los actuales talleres del

área productiva de calderería se adaptaron de buena manera utilizando toda el área disponible,

permitiendo la configuración de cuatro estaciones de trabajo destinadas al proceso productivo

y una a labores de control calidad. Por otro lado, utilizar las instalaciones del cliente favorece

87

a la reducción de los tiempos de entrega por parte del cliente hacia el proyecto de

modernización.

La utilización de estaciones de trabajo tipo fija, donde se realizan los cuatro procesos (C1 a

C4) de forma consecutiva, permite un trabajo en paralelo en cuatro coches reduciendo cerca

de un 70% los tiempos de fabricación en un tren, en comparación al uso de estaciones de

trabajo por proceso que era la forma bajo la cual se concibió el proyecto.

Respecto a la cantidad de mano de obra para el Macro Proceso de Calderería, el fabricante

de los trenes ha definido cuál será el requisito de mano de obra (HH) para la ejecución de

cada una de las tareas, además se establece que como máximo se pueden trabajar en dos

actividades de forma paralela lo que implica que el proceso productivo cuente como máximo

con dos equipos de trabajo, los cuales están compuestos por dos soldadores cada uno según

lo establecido empíricamente por fábrica. En definitiva, por cada estación de trabajo, existen

dos equipos de trabajo compuesto por dos soldadores cada uno, siendo esto replicado en cada

uno de los turnos de trabajo.

Si bien se analizó la posibilidad de incrementar los equipos de trabajo, esto podría traer como

consecuencia la ralentización del proceso productivo; por un lado, existe la consecutividad

de tareas lo cual exige el término de una tarea antecesora para proseguir con la siguiente, y

por otro lado, el exceso de personal implicaría el entorpecimiento de la ejecución de una

actividad, el incremento en los costos por mano de obra, el incremento de equipos y maquinas

herramientas.

La estructura organizacional propuesta se ajusta a las necesidades del proyecto de

modernización, la cual incluye tanto el proceso productivo como sus áreas de apoyo.

Respecto al tipo y características de equipos y maquinas herramienta a utilizar durante el

proceso productivo, esto se establece bajo la recomendación del fabricante de trenes.

Tomando como base la información del fabricante de los trenes, quien entrega todas las

actividades y sus secuencias de ejecución, se ha realizado un análisis para establecer los

procesos de gestión del área de Calderería que incluye:

88

El proceso de planificación propuesto define los recursos involucrados, las actividades a

realizar y quien los ejecutara. La adopción de una Orden de Trabajo establece una ventaja

en la planificación pues permite entregar toda la información necesaria para la

programación y ejecución de la tarea.

Respecto a la programación del proceso productivo, busca reducir los tiempos de

espera, por este motivo y como se menciona en párrafos anteriores, se establece que

el proceso productivo se ejecute en estaciones de trabajo fijas, esto permite trabajar

en forma simultanea sobre cuatro coches, permitiendo un ahorro de tiempos de

traslados entre estaciones. Aun así, no se logra reducir totalmente los tiempos de

espera durante el proceso productivo dado que tres coches deberán permanecer a la

espera de la finalización de los trabajos de a lo menos tres estaciones. Finalmente, se

concluye que el paso de un tren completo por el Macro Proceso de Calderería es de

15,5 días, lo que representa aproximadamente el 50% del tiempo total disponible para

para que un tren complete el proceso de modernización. Si bien durante el proceso de

programación se reducen los tiempos de espera en el proceso productivo, no es

posible reducirlos completamente dada configuración actual del taller de calderería.

Es imprescindible para un proceso productivo el control del mismo, de forma evaluar

la eficiencia de cada proceso y del proyecto en general. En esta línea, se definieron

tres aspectos a controlar: los tiempos de fabricación, los costos de fabricación y la

seguridad y salud ocupacional del personal operativo. Sobre los tiempos de

fabricación, resulta esencial para la satisfacción del cliente tener un control preciso

de estos tiempos dado que actualmente estos coches aún se encuentran en operación.

Por otro lado, sobre los costos de fabricación, es importante cumplir con los

requerimientos del cliente, pero si los costos de fabricación son más elevados que los

presupuestados, el proyecto deja de ser viable para la empresa. Por último, siguiendo

el lineamiento de la compañía respecto a SSO y el cumplimiento de la normativa

vigente respecto a esto mismo, resulta esencial controlar estas variables que pudiesen

afectar el continuo funcionamiento del proceso productivo.

89

La propuesta de un sistema de gestión por proceso permitirá al proyecto:

Aporta al proyecto una clara visión global de sus relaciones internas, además, permite

establecer los responsables de cada proceso, lo que sugiere que todos los colaboradores

conozcan su rol en cada uno de los procesos siendo consciente de como esto contribuye a

alcanzar los objetivos de la organización.

Realizar sus procesos de forma eficiente y eficaz, cumpliendo con los requerimos del cliente

y no excediendo los costos de fabricación presupuestado. Así mismo, el enfoque basado en

procesos, permite detectar errores o defectos evitando la acumulación de costos innecesarios,

lo anterior, se traduce a la optimización del uso de los recursos y, en consecuencia, una

reducción de los costos de operación.

Al implementar el sistema de gestión la organización tendrá paulatinamente información

fehaciente sobre múltiples aspectos que puede transformar en una interesante oportunidad,

no solo hacia adentro, sino que pueda también comunicar a sus clientes; podrá demostrar que

ha mejorado visiblemente y que podrá anticiparse a sus expectativas generando mayor

satisfacción.

La Gestión por procesos es una herramienta para la concreción de las estrategias y el

desarrollo de la Mejora Continua. El enfoque por procesos está compuesto por elementos

interrelacionados. Cuando un solo proceso falla, esto se verá reflejado en todo el sistema.

90

Algunas recomendaciones para el proyecto:

Sobre las competencias del personal, Chile no se caracteriza por tener una industria

ferroviaria desarrollada, por lo mismo, es importante contar con el apoyo y guía de industrias

que si cuenten con esta experiencia. Se observa la dificultad para encontrar personal con las

calificaciones adecuadas para el desarrollo de estas actividades, lo que implica, que el

personal de producción tiene que realizar las certificaciones sobre la norma UE N° 15085

(norma europea para soldadura en vehículos ferroviarios) en el extranjero. Por este motivo,

una recomendación para la empresa sería generar planes de capacitación y certificaciones

locales y estrategias para la retención de este tipo de personal.

Dado que existen tiempos espera en el proceso productivo, como mejora continua del proceso

se podría analizar la posibilidad de destinar la mano de obra disponible para labores de apoyo,

por ejemplo, logísticas, de control de calidad o de mantenimiento.

91

BIBLIOGRAFÍA

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Administración de Operaciones. (7a ed. 52-108), México: Pearson Education,

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de Santos. ISBN: 84-87189-76-8

http://www.managementensalud.com.ar/ebooks/

https://www.grandespymes.com.ar/2014/08/27/

Anexos

Anexo 1. Árbol de procesos para el proyecto de

modernización.

Anexo 2. Árbol de procesos para el coche S1.

Macro Proceso 3

Calderería

Proceso C1

Cortes y desguace

PC-01

PC-02

PC-04

PC-03

PC-06

PC-05

Proceso C2

Montaje de piezas

de envergadura

PC-11

PC-13

PC-14

PC-17 PC-19

PC-23Proceso C3

Montaje de

soportes y

mecanizado

PC-24

PC-25

PC-26 PC-49 PC-50

Proceso C4

Montaje de

soportes

PC-51 PC-52

Proceso C5

Control calidad

PC-63

Macro Proceso 4

Pintura

PC-63

Anexo 3. Árbol de Procesos para coche N1

Macro Proceso 3

Calderería

Proceso C1

Cortes y desguace

PC-01

PC-02 PC-06

PC-03

Proceso C2

Montaje de piezas

de envergadura

PC-10

PC-13

PC-14

PC-15 PC-17

PC-20Proceso C3

Montaje de

soportes y

mecanizado

PC-30

PC-29

PC-49 PC-50

Proceso C4

Montaje de

soportes

PC-53 PC-54

Proceso C5

Control calidad

PC-63

Macro Proceso 4

Pintura

PC-64

PC-55


Macro Proceso 3

Calderería

Proceso C1

Cortes y desguace

PC-01

PC-02 PC-06

PC-03

Proceso C2

Montaje de piezas

de envergadura

PC-10

PC-13

PC-14

PC-15 PC-17

PC-20Proceso C3

Montaje de

soportes y

mecanizado

PC-30

PC-29

PC-49 PC-50

Proceso C5

Control calidad

PC-63

Macro Proceso 4

Pintura

PC-64

Anexo 5. Árbol de Procesos para coche R

Macro Proceso 3

Calderería

Proceso C1

Cortes y desguace

PC-01

PC-02 PC-06

PC-03

Proceso C2

Montaje de piezas

de envergadura

PC-10

PC-13

PC-14

PC-18 PC-20

PC-70

Proceso C3

Montaje de

soportes y

mecanizado

PC-30

PC-29

PC-49 PC-50

Proceso C5

Control calidad

PC-63

Macro Proceso 4

Pintura

PC-64


Macro Proceso 3

Calderería

Proceso C1

Cortes y desguace

PC-01

PC-02 PC-06

PC-03

Proceso C2

Montaje de piezas

de envergadura

PC-10

PC-12

PC-13

PC-14

PC-15

Proceso C3

Montaje de

soportes y

mecanizado

PC-30

PC-29

PC-49 PC-50

Proceso C5

Control calidad

PC-63Macro Proceso 4

PinturaPC-64

PC-07

PC-08

PC-09

PC-17PC-16

PC-20PC-19


Macro Proceso 3

Calderería

Proceso C1

Cortes y desguace

PC-01

PC-02 PC-06

PC-03

Proceso C2

Montaje de piezas

de envergadura

PC-10

PC-12

PC-13

PC-14

PC-15

Proceso C3

Montaje de

soportes y

mecanizado

PC-30

PC-29

PC-49 PC-50

Proceso C5

Control calidad

PC-63Macro Proceso 4

PinturaPC-64

PC-07

PC-08

PC-09

PC-17PC-16

PC-20PC-19

Anexo 8. Árbol de Procesos para coche S2

Macro Proceso 3

Calderería

Proceso C1

Cortes y desguace

PC-01

PC-02

PC-04

PC-03

PC-06

PC-05

Proceso C2

Montaje de piezas

de envergadura

PC-11

PC-13

PC-14

PC-17 PC-19

PC-23Proceso C3

Montaje de

soportes y

mecanizado

PC-24

PC-25

PC-26 PC-49 PC-50

Proceso C4

Montaje de

soportes

PC-51 PC-52

Proceso C5

Control calidad

PC-63 PC-64Macro Proceso 4

Pintura

Anexo 9. Ejemplo hoja de control de proceso productivo:

Auto control de soldadura

Anexo 10. Ejemplo hoja de control de proceso productivo:

Control de tiempos productivos

Anexo 11. Programación proceso productivo

Documents

PROPUESTA DE SISTEMA DE GESTIÓN DE PROCESO PARA …