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PROPUESTA DE UN MODELO DE NEGOCIO EN LA VICEPRESIDENCIA DE
TRANSPORTE DE ECOPETROL S.A. PARA LA PRESTACIÓN DE SERVICIO DE
MARCACIÓN DE COMBUSTIBLES A TERCEROS
Robinson Rafael Ramos Bettín
PROYECTO DE GRADO
Profesor asesor: Juan Pablo Soto
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTA D.C.
2012
2
TABLA DE CONTENIDO
ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................................. 6
ÍNDICE DE GRÁFICOS .......................................................................................................... 6
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ................................................................................................ 7
RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................................... 8
1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 10
2. ANTECEDENTES ........................................................................................................ 13
3. MOTIVACIÓN PARA LA CREACIÓN DE LA UNIDAD ESTRATÉGICA DEL
NEGOCIO DE MARCACIÓN ................................................................................................ 18
4. OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................ 19
5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................... 19
6. METODOLOGÍA ........................................................................................................... 20
7. DESCRIPCIÓN UNIDAD ESTRATÉGICA DEL NEGOCIO DE LA MARCACIÓN DE
COMBUSTIBLES.................................................................................................................. 27
a) Nombre propuesto ....................................................................................................................... 27
b) Misión, Visión y Objetivos Estratégicos .................................................................................... 27
7.2.1. Misión ..................................................................................................................................... 27
7.2.2. Visión ...................................................................................................................................... 28
7.2.3. Objetivos Estratégicos ............................................................................................................ 28
c) Estructura Organizacional ........................................................................................................... 29
d) Roles y Responsabilidades .......................................................................................................... 32
e) Estructura de Apoyo a la Unidad Estratégica de Marcación....................................................... 34
f) Marcas, derechos de autor y otros aspectos legales ........................................................................ 36
g) Servicios de la Unidad ................................................................................................................ 37
3
h) Planes de trabajo y cronogramas logrados a la fecha. ................................................................. 37
i) Plan de mercadeo ............................................................................................................................ 38
7.9.1. Tamaño del Mercado y Clientes. ............................................................................................ 38
7.9.2. Segmentación y Estrategia de Ventas ..................................................................................... 39
7.9.3. Política de producto y servicio ................................................................................................ 39
7.9.4. Política de precios ................................................................................................................... 39
7.9.5. Estrategia de comunicación .................................................................................................... 39
8. ANÁLISIS DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA ............................................................ 41
a) CONTEXTO MACROECONÓMICO ....................................................................................... 41
b) CONTEXTO MACROECÓNOMICO COMPETITIVO ........................................................... 44
c) MERCADO OBJETIVO ............................................................................................................ 47
8.3.1. Barreras del mercado Refinador ............................................................................................. 48
8.3.2. Barreras del Mercado Importador ........................................................................................... 48
8.3.3. Localización e información geográfica ................................................................................... 48
d) FORTALEZAS Y DEBILIDADES COMPETITIVAS (DAFO) ............................................... 50
e) POSICIÓN ESTRATÉGICA ...................................................................................................... 54
8.5.1. Posición Estratégica ................................................................................................................ 54
9. MANEJO DEL RIESGO ............................................................................................................ 57
10. PROCESOS OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS ................................................... 66
A continuación se describe cada uno de los 15 procesos definidos para la Unidad Estratégica y las
actividades contractuales de los clientes:............................................................................................... 69
10.2. Infraestructura requerida para la marcación (Inversión Inicial) .............................................. 69
10.2.1. Caseta de Marcación ........................................................................................................... 69
10.2.2. Circuito Cerrado de Televisión (CCTV) ............................................................................. 69
10.2.3. Tanque de Marcación .......................................................................................................... 69
10.2.4. Sistema de Tubería entre Tanque de Marcación y Sistema de dosificación ....................... 70
10.2.5. Sistema de Suministro de Aire ............................................................................................ 70
4
10.2.6. Sistema de Suministro de Fluido Eléctrico ......................................................................... 70
10.2.7. Computador de Flujo .......................................................................................................... 70
10.3. Proyección de volúmenes a marcar ......................................................................................... 70
10.4. Proyección presupuestal de procesos de apoyo y materia prima ............................................ 71
10.5. Apropiación presupuestal ........................................................................................................ 72
10.6. Definición de estrategia de gasto en compras y contratación ................................................. 73
10.7. Planeación y ejecución de estrategia de atención a la marcación ........................................... 74
10.8. Compra de materias primas y nacionalización ....................................................................... 74
10.9. Transporte y bodegaje ............................................................................................................. 75
10.10. Distribución ............................................................................................................................ 76
10.11. Dosificación ............................................................................................................................ 77
10.12. Detección ................................................................................................................................ 78
10.13. Auditorias y control de calidad ............................................................................................... 79
10.14. Facturación .............................................................................................................................. 80
10.15. Análisis del proceso y satisfacción del cliente ........................................................................ 80
10.16. Investigación y Desarrollo. ..................................................................................................... 81
10.17. Actividades contractuales del Cliente ..................................................................................... 81
11. PLAN DE INFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGÍA ..................................................... 83
11.1. Requerimientos de telecomunicaciones .................................................................................. 83
11.2. Requerimientos de personal y equipos en tecnología ............................................................. 84
12. ANÁLISIS FINANCIERO .............................................................................................. 85
12.1. Condiciones iniciales ................................................................................................. 85
12.1.1. Volúmenes de Producción: ................................................................................................. 85
12.1.2. IPC (Índice de Precios al Consumidor) .............................................................................. 86
12.1.3. Tasa de Cambio .................................................................................................................. 86
12.2. Costos Variables ..................................................................................................................... 88
12.3. Costos Fijos Anuales............................................................................................................... 88
5
12.3.1. Costo de Transporte y Distribución .................................................................................... 89
12.3.2. Costo Anual de Almacenamiento y Bodegaje .................................................................... 91
12.3.3. Costos Verificación y Control ............................................................................................ 92
12.3.4. Costo Personal Unidad Estratégica ..................................................................................... 93
12.3.5. Costo Investigación y Desarrollo ........................................................................................ 93
12.4. Datos de Entrada ..................................................................................................................... 93
12.5. Balance Inicial ........................................................................................................................ 97
12.6. Presupuesto de Gastos Operacionales ..................................................................................... 98
12.7. Estado de Resultados Proyectado ........................................................................................... 99
12.8. Flujo de Caja Proyectado ........................................................................................................ 99
12.9. Balance General Proyectado ................................................................................................. 100
12.10. Evaluación y Análisis Financiero Unidad Estratégica .......................................................... 101
13. CONCLUSIONES ....................................................................................................... 110
14. GLOSARIO ................................................................................................................. 113
15. REFERENCIAS .......................................................................................................... 114
16. ANEXOS..................................................................................................................... 117
6
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Valor del hurto (2002 – 2007) ................................................................................................................ 11
Tabla 2. Metodología propuesta........................................................................................................................... 24
Tabla 3. Puntos finales de atención de marcación de combustibles .................................................................... 49
Tabla 4. Análisis DAFO- ........................................................................................................................................ 53
Tabla 5. Clasificación de impactos en la RAM ...................................................................................................... 62
Tabla 6. Identificación de Riesgos para implementación de la Unidad Estratégica. ............................................ 63
Tabla 7. Datos volumen de producción combustible .......................................................................................... 86
Tabla 8. Datos Volúmenes (2012-2016) ............................................................................................................... 86
Tabla 12. Relación Activos para Funcionamiento ................................................................................................ 93
Tabla 13. Activos para funcionamiento ................................................................................................................ 94
Tabla 14 Relación Salarios Propuestos para la UEM (Mes) ................................................................................. 95
Tabla 15. Relación Gastos Operacionales ............................................................................................................ 95
Tabla 16. Balance Inicial ........................................................................................................................................ 97
Tabla 17. Presupuesto Gastos Operacionales ...................................................................................................... 98
Tabla 18. Estado de Resultados Proyectados ....................................................................................................... 99
Tabla 19. Flujo de Caja Proyectado ....................................................................................................................... 99
Tabla 20. Balance General Proyectado ............................................................................................................... 100
Tabla 21. Evaluación y Análisis Financiero de la Unidad Estratégica. ................................................................. 101
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Estadístico de Hurto a nivel Colombia (1997 – 2007) .......................................................................... 11
Gráfico 2. Movimiento supuesto de la industria en marcación de combustibles ................................................ 47
Tabla 8. Datos Volúmenes (2012-2016) .............................................................................................................. 86
Gráfico 4. Comportamiento del IPC mensual (2011 – 2012) ................................................................................ 86
Gráfico 5 Comportamiento TRM 2012.................................................................................................................. 87
Gráfico 6 Comportamiento Tasa de Cambio EUR – COP 2012 ............................................................................ 87
7
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Línea de tiempo principios de marcación y normatividad ............................................................. 14
Ilustración 2. Cadena de abastecimiento de combustible .................................................................................... 15
Ilustración 3 Cadena de abastecimiento de combustible con el proceso de marcación ..................................... 16
Ilustración 4. La Unidad Estratégica de Marcación vista desde la Estructura Funcional de Ecopetrol .............. 30
Ilustración 5. Organigrama de la Unidad Estratégica de Marcación .................................................................... 32
Ilustración 6. Estructura de apoyo para la Unidad Estratégica de Marcación. ..................................................... 35
Ilustración 7 . El entorno ....................................................................................................................................... 41
Ilustración 8. Análisis PESTEL. ............................................................................................................................... 42
Ilustración 9. Fuerzas de Porter ............................................................................................................................ 44
Ilustración 10 Ubicación de los puntos de atención de marcación ...................................................................... 50
Ilustración 11 Las distintas opciones Estratégicas ................................................................................................ 55
Ilustración 12. Características de las posiciones Estratégicas ............................................................................. 55
Ilustración 13. Límites al incremento de valor...................................................................................................... 56
Ilustración 14 Ciclo para Gestión de Riesgo del Grupo Empresarial ..................................................................... 58
Ilustración 15. Ciclo identificación del riesgo ....................................................................................................... 58
Ilustración 16. Opciones de tratamiento para el riesgo ....................................................................................... 59
Ilustración 17. Matriz de valoración de riesgos Estratégicos ............................................................................... 61
Ilustración 18. Mapa de Procesos de la Unidad Estratégica de marcación ......................................................... 68
Ilustración 19. Compra de materia prima y nacionalización ................................................................................ 75
Ilustración 20. Transporte y Bodegaje .................................................................................................................. 76
Ilustración 21. Actividades de distribución ........................................................................................................... 77
Ilustración 22. Dosificación ................................................................................................................................... 78
Ilustración 23. Pronósticos sobre Variables ....................................................................................................... 103
Ilustración 24. Intervalo de Confianza VPN – Modelo Económico UEM ........................................................... 106
Ilustración 25. Análisis de Sensibilidad sobre Variables .................................................................................... 107
Ilustración 26. Tarifa de Marcación con Precio Inferior a la Vigente por Legislación ........................................ 108
Ilustración 27. Intervalo de Confianza con cambio en la Tarifa de Marcación ................................................... 108
8
RESUMEN EJECUTIVO
A partir de 1999, se ha venido ejecutando la marcación de combustibles como un control del hurto de
estos derivados del petróleo en Colombia. Ecopetrol desde la Gerencia Control de Pérdidas de su
Vicepresidencia de Transporte y Logística ha liderado el proceso de marcación debido a que es el
mayor refinador y transportador de combustibles. El proceso de marcación ha sido regulado mediante
decretos de Ley expedidos por el gobierno colombiano. El decreto 1503 (Decreto 1503, 2002) faculta
a Ecopetrol a marcar todos los combustibles (gasolina y ACPM) que se refinen o importen en el país y
a liderar el proceso de detección del producto marcado.
Con la aparición en el 2011 de las empresas Cerrejón (importador de ACPM) e Hidrocasanares
(refinador de gasolina) con las necesidades de refinar o importar combustible, Ecopetrol evidencia la
necesidad de crear una Unidad Estratégica al interior de la Gerencia Control de Pérdidas que
esquematice la marcación como un negocio fundamentado en:
- Ecopetrol no posee un esquema de atención a la Marcación de Combustibles definido para
Clientes.
- El mandato del gobierno nacional de Colombia, en cabeza del Ministerio de Minas y Energía
obliga a Ecopetrol ejercer el proceso de marcación de los volúmenes comercializados de
combustibles (gasolinas y ACPM) a nivel país.
- Buscar sinergias entre las actividades desarrolladas en el modelo interno de Marcación en
cabeza de la Gerencia Control de Pérdidas.
- Establecimiento de un modelo financiero concreto que permita controlar los costos y gastos
asociados con el proceso de Marcación.
- Creación de una Unidad Estratégica que complementa la estructura actual de la organización
con el fin de optimizar las tareas actuales, convirtiéndolas en procesos definidos y detallados.
- Formalización del proceso de Marcación ante cualquier Cliente.
De acuerdo a la anterior motivación este proyecto de grado se constituye en el Plan de Negocio para
esta nueva Unidad de Negocio.
El documento parte de la descripción de la Unidad Estratégica del negocio de marcación de
combustibles, definiendo la misión, la visión y los objetivos estratégicos de la misma. Posteriormente
define la estructura organizacional que tendría la unidad dentro de la Gerencia Control de Pérdidas de
9
la Vicepresidencia de Transporte y Logística de Ecopetrol S.A. Esta estructura organizacional
comprende la definición de los roles y responsabilidades del personal involucrado. Con este
organigrama se especializa el personal en cada uno de sus procesos lo que conlleva a que la misma
Unidad se focalice exclusivamente en el negocio de la marcación de combustibles.
Para contextualizar el funcionamiento de la unidad, se realiza un análisis de entorno teniendo en
cuenta: el Contexto Macroeconómico, Mercado Objetivo y la localización Geográfica de la nueva
unidad. En este contexto se utilizaron herramientas como el análisis PESTEL y las Cinco Fuerzas de
PORTER. Del mercado de marcación de combustible, actualmente el 98% de los combustibles
marcados son de Ecopetrol y el 2% restante es para combustibles de terceros, con datos de los
Clientes que indican que en el 2016 será 80% de Ecopetrol y 20% de terceros. Actualmente se tienen
identificados 26 puntos de distribución repartidos a lo largo de la geografía colombiana (24 puntos de
distribución de Ecopetrol y 2 de terceros).
Para identificar las fortalezas y debilidades de la Unidad Estratégica se utiliza la matriz DAFO,
detallando los aspectos positivos y negativos encontrados para el funcionamiento de la nueva unidad
de negocio. Al finalizar, se desarrolla un análisis de la posición estratégica utilizando para tal fin el
modelo Delta. De esta misma manera, se realizó un perfil de manejo de riesgo para la nueva unidad,
basándose en la metodología de Manejo del Riesgo de Ecopetrol, en donde se identifican los riesgos,
se valoran y luego se les asignan acciones de mitigación (perfil del riesgo). De acuerdo al análisis
realizado para la implementación de la Unidad Estratégica de Marcación se evidencian tres riesgos
potencialmente altos, que son: cambios en legislación de marcación, cambio de marcador y cambio de
tecnología. Los cuales de no mitigarse efectivamente podrán poner en riesgo el desarrollo de la Unidad
Estratégica. En general el negocio de la marcación de combustible según la investigación, es
categorizado con un riesgo Medio.
Como complemento de este análisis, en el proyecto se diseñaron en detalle los procesos que
acompañan el funcionamiento de la nueva unidad y finalmente el impacto financiero de la creación de
la nueva unidad de marcación. Vale la pena resaltar que este proyecto deja un VPN mayor a cero
($3.024.472.188) y una TIR de (23,35%) mayor a la Tasa de Oportunidad (10%) con período de
recuperación de 2,7 años.
10
1. INTRODUCCIÓN
La marcación de combustible en Colombia se desarrolló e implementó debido al incremento de hurto
de gasolina y ACPM a finales de la década de los años 90, como una medida de control. Desde sus
inicios hasta la fecha, todos los procesos de marcación han sido delegados mediante decretos
gubernamentales, en especial el Decreto 1503 (Decreto 1503 de 2002, 2002) a Ecopetrol. Esto quiere
decir que Ecopetrol responde por el proceso de marcación de combustibles frente a cualquier empresa
que realice procesos de refinación o importación de estos productos en el territorio colombiano. Es
por ello que Ecopetrol ha venido desarrollando la tecnología de identificar el producto que sirve como
trazador (en adelante marcador) y los mecanismos de detección una vez este se mezcla en el
combustible, por medio el apoyo de su Centro de Investigación Especializado, el Instituto Colombiano
del Petróleo (en adelante ICP). El proceso de marcación comenzó como una medida de control interna
en Ecopetrol para el hurto de gasolina y ACPM, para poder identificar a los delincuentes y
judicializarlos cuando fueran sorprendidos con combustibles no marcados. El proceso judicial
inicialmente juzgaba a los delincuentes que se apoderaban de combustible en forma ilegal con el
concepto de robo menor pero a medida que el hurto incrementó, la legislación al respecto cambió
dando como resultado la Ley 1028 (Ley 1028 de 2006, 2006). Esta ley se ha convertido en el
instrumento legal para las autoridades en la lucha en el robo de combustibles, un delito que gracias a la
acción conjunta de la Policía y organismos de investigación y fiscalización ha ido descendiendo.
El gráfico 1, muestra el comportamiento de los hurtos entre los años 1997 a 2007. Como se puede
observar, entre los años 1997 a 2002 la tendencia de hurto de combustibles iba en franco ascenso,
pasando de los 4.154.452 a los 111.442.002 galones de combustible hurtados. Tan solo hasta el año
2003 se observa la disminución del hurto, reportando el hurto de 6.116.880 galones. Cabe anotar que
solo hasta el año 2002 el gobierno colombiano facultó formalmente a Ecopetrol para ejercer el proceso
de marcación.
11
Gráfico 1. Estadístico de Hurto a nivel Colombia (1997 – 2007)
(Fuente: Gerencia Control Pérdidas, 2007. Ilícitos de Hidrocarburos.)
En la Tabla 1 se puede observar el decrecimiento del valor del hurto (pérdida económica por hurto)
entre los años 2002 al 2007, periodo en el cual entró en vigor el decreto, pasando de un valor inicial de
US$ 106.540.746 a uno final de US$15.309.990; lo que de forma equivalente corresponde a una
reducción del 85%. A partir del 2007, la disminución de los niveles de hurtos se ha estabilizado por
debajo del 10%, lo cual evidencia un aparente control efectivo.
Tabla 1. Valor del hurto (2002 – 2007) 1
(Fuente: Gerencia Control Pérdidas ,2007. Ilícitos de Hidrocarburos)
Es importante denotar a partir del año 2011 y 2012 se espera la entrada de dos nuevas empresas,
Hidrocasanares y Cerrejón, ambas con la perspectiva de participar del mercado refinador e importador
respectivamente. Lo cual implicará un cambio en la forma cómo se venían realizando los procesos de
1 Los valores relacionados en el gráfico corresponden al valor de la pérdida económica por efecto del hurto de combustibles en cada uno de los conceptos.
Concepto (Valores en US$) 2002 2003 2004 2005 2006 2007
INGRESO AL PRODUCTOR 60.007.879 49.769.176 38.146.608 30.037.589 20.284.627 10.711.068
IMPUESTO A LAS VENTAS (IVA) 8.006.441 6.630.940 4.979.345 4.358.137 3.138.271 1.544.995
IMPUESTO GLOBAL 15.963.068 10.560.782 6.244.409 3.935.968 2.253.257 973.810
SOBRETASA 14.350.079 10.709.556 8.098.260 5.871.066 3.094.203 1.554.904
TRANSPORTE 8.213.328 3.145.393 1.579.008 1.874.187 1.097.947 525.214
TOTAL 106.540.796 80.815.847 59.047.630 46.076.947 29.868.304 15.309.990
12
marcación ya que hasta la fecha, Ecopetrol realizaba exclusivamente los procesos de refinación y
transporte a través de sus poliductos.
La entrada de estos dos nuevos participantes motivan a que se desarrolle el presente Trabajo
investigativo, con el cual se pretende modelar una Unidad Estratégica del Negocio de la marcación de
combustibles con funcionalidad de servicio a Terceros (donde Ecopetrol será visto como un cliente
más a atender).
El presente Proyecto de Investigación busca mostrar el estudio estratégico en el marco de la creación
de la Unidad Estratégica, identificando las principales variables que afectan el macroentorno y el
entorno competitivo respectivamente. También identificar cada una de las partes que componen el
proceso de marcación de combustible en Colombia (estructura de procesos, estructura organizacional,
estructura de mercado, procesos y áreas de apoyo con sus respectivos roles y responsabilidades),
cuantificar los costos relacionados con las actividades propias, los riesgos intrínsecos del negocio y sus
estrategias de mitigación. Finalmente, el estudio presenta los estados financieros proyectados en la
creación de la unidad estratégica de marcación.
13
2. ANTECEDENTES
La Gerencia Control de Pérdidas de Hidrocarburos (en adelante GCP) de la Vicepresidencia de
Transporte y Logística (en adelante VIT) de Ecopetrol, tiene como uno de sus objetivos principales el
Control de hurto de combustible en los Oleoducto y Poliductos de la empresa. Uno los controles para
el Hurto es la marcación de combustibles, proceso desarrollado por Ecopetrol.
El gobierno colombiano emitió el artículo 52 del Decreto 1521 (Decreto 1521, 1998) el cual estipula;
“Ecopetrol deberá colaborarle al Ministerio de Minas y Energía en todo lo relacionado con las
campañas tendientes a evitar el acaparamiento, especulación, hurto y/o adulteración de los productos
– en cuanto a calidad y cantidad- y en sus laboratorios e instalaciones se podrán adelantar los
análisis respectivos” igualmente la Ley 681 (Ley 681, 2001) asignó exclusivamente a Ecopetrol la
función de distribución de combustibles líquidos derivados del petróleo en Zonas de Frontera.
El proceso de Marcación se reglamenta en base al Decreto 1503 (Decreto 1503, 2002), donde se define
Marcación como: “Proceso mediante el cual se agrega al combustible una sustancia química llamado
“Marcador”, la cual no afecta ninguna de sus propiedades, físicas, químicas ni visuales, ni ninguna
de sus especificaciones.” y Marcador como: “Sustancia química que permite obtener información
sobre la procedencia del combustible. La aplicación de marcadores en los combustibles puede ser
utilizada para propósitos de diferenciar calidades, mezclas, combustibles extraídos ilícitamente de los
poliductos y para controlar la evasión de impuestos y adulterios de combustibles, entre otros.”
El artículo segundo enuncia: “Toda la gasolina motor y el ACPM que se almacene, maneje, transporte
y se distribuya a nivel nacional deberán estar marcados.”
De forma semejante en el mismo decreto 1503 (Decreto 1503, 2002) en su ARTÍCULO TERCERO
dice textualmente: “Será responsabilidad de Ecopetrol determinar el procedimiento de “Marcación”
y el “Marcador” que se utilizará en todo el país, así como los procedimientos de “Detección”” y en
el ARTÍCULO CUARTO: “Será responsabilidad de y de los importadores y refinadores locales,
marcar toda la gasolina y el ACPM, ya sean importados o producidos en Colombia, ciñéndose
estrictamente al “Marcador”, de conformidad al presente Decreto.”
14
En el año 2003, mediante el decreto 3563 (Decreto 3563, 2003), el gobierno nacional obliga a los
distribuidores mayoristas a aplicar la normativa de Ecopetrol en el procedimiento de Detección a los
combustibles que reciban y las políticas de trazabilidad de éste.
Por lo antes descrito, cualquier entrada de nuevos importadores y refinadores de combustibles a
Colombia, Ecopetrol tendrá que garantizar el servicio de marcación.
En resumen tenemos la siguiente línea de tiempo, con los principios de la marcación y normatividad
Ilustración 1. Línea de tiempo principios de marcación y normatividad
(Fuente: Gerencia de Control de Pérdidas, 2011, adaptado)
En esta ilustración se observa que alrededor del año 1990, se dan los primeros pasos para la marcación
de combustible en el Terminal Marítimo de Pozos Colorados en la ciudad de Santa Marta con motivos
de importación de gasolina (pruebas piloto). A medida que pasó la década de los años 1990, se
intensificó el hurto en los poliductos de Ecopetrol lo que aceleró la implementación de la marcación de
combustible, la cual toma estructura como actividad de la Vicepresidencia de Transporte en el año
1999, pero para este año aun no se tenía la tecnología y el personal enteramente entrenado. En el año
2000, luego de múltiples ensayos se implementa el primer marcador desarrollado a nivel de Ecopetrol
ya que los anteriores utilizados antes de este año fueron marcadores probados por tecnologías de los
proveedores o una mezcla con las desarrolladas por el ICP (Ecopetrol). Con la implantación de esta
primera patente de marcador, inician y se esquematizan los primeros procesos de calidad con la joven
1990
• Primeros sistemas marcación poliducto Pozos Colorados –Galán
1999
• Inicio Marcación a Nivel Nacional
2000
• Selección marcadores mediante evaluación profunda e inicio plan de calidad y mejoramiento continuo. Marcador ECP 2000
2002
• Decreto Ley 1503
2003
• Evaluación y prueba de campo paquete marcador ECP-2003
2004
• Aplicación Decreto Ley 3563 / Marcador ECP 2003.
15
y recién creada Gerencia Control de Pérdidas de la Vicepresidencia de Transporte. Siguiendo la
ilustración en el año 2002 se reglamenta la Marcación de combustible en Colombia mediante el
Decreto 1503 (Decreto 1503, 2002), el cual provee definiciones al respecto y oficializa a Ecopetrol
con la obligación de ejecutar la marcación de combustible en todo el país. Ecopetrol en el año 2003
fortalece la marcación con un nuevo marcador y en el año 2004 mediante la aplicación del decreto
3563 (Decreto 3563, 2003) se refuerzan las políticas de detección del marcador.
Ilustración 2. Cadena de abastecimiento de combustible2
(Fuente: Ministerio de Minas y Energía, 2011)
2 Ilustración esquematizada de la distribución de combustibles en el mercado interno de Colombia.
16
Ilustración 3 Cadena de abastecimiento de combustible con el proceso de marcación3
Fuente: Gerencia de Control de Perdidas, 2011, (adaptado)
El mercado de la marcación de combustible en Colombia se ha reglamentado hasta el momento
únicamente para los productos hidrocarburos tales como gasolinas y ACPM de consumo interno
nacionales, los cuales hasta el momento han sido producidos por Ecopetrol.
Actualmente el conocimiento del proceso de marcación tiene más de 10 años de trabajo con una alta
inversión de tecnologías y desarrollo por parte de Ecopetrol. Durante este periodo, la empresa ha
invertido en el entrenamiento del personal ganando de esta forma experiencia requerida para la
conformación de la nueva Unidad Estratégica propuesta y así, poder brindar un excelente servicio a los
nuevos Clientes.
GENERALIDADES DE LA MARCACIÓN DE COMBUSTIBLES EN EL MUNDO
A continuación se presentan información investigada referente a la utilización de marcación de
combustibles en el sector internacional.
Marcación de Diesel y Gasolina (Coloración)
3 Ilustración esquematizada del proceso de distribución de combustibles, incluyendo el proceso de marcación
CADENA DISTRIBUCIÓN COMBUSTIBLES NACIONALES
REFINERÍA
CAMPOS DE
PRODUCCIÓN CRUDO
IMPORTACIONES
MARITIMAS CRUDO
TERMINAL DE
MARCACIÓN
PLANTA
MAYORISTA
ESTACIÓN DE SERVICIO
Combustible sin marcar
Combustible Marcado
Combustible Marcado
Combustible Marcado
Combustible Importado
Combustible sin marcar
Poliducto
Polid
uct
o
Línea interna
17
En los Estados Unidos se utiliza la marcación de combustibles para distinguir producto gravado y no
gravados.6
El producto no gravado es generalmente marcado por un colorante rojo y se destina para
calefacción, equipos de construcción, actividades agrícolas y embarcaciones marinas4. El combustible
gravado no se marca y es de uso en automóviles que circulan en carreteras principales y
embarcaciones a motor. El fraude por evasión de impuesto en este país se presenta cuando se utiliza
producto marcado en dónde se debe utilizar producto sin marcar. (Marion, J. and Muehlegger, E.,
2006). Los combustibles utilizados en vehículos gubernamentales en los Estados Unidos se marcan de
color azul y están exentos de impuestos. 5
Las multas estipuladas por evasión de impuestos al
combustible en los Estados Unidos son valores fijos mayores a cien dólares o aplican la fórmula de la
tasa del impuesto del combustible multiplicado por la capacidad del tanque de suministro del vehículo
implicado en el fraude. 6
En el Reino Unido se marca también el combustible de color rojo utilizado para actividades agrícolas,
sistemas de calefacción comerciales y domésticos, barcos de pesca y trenes pero éste paga impuesto
aunque menor que el combustible utilizado para vehículos en carretera el cual no se marca7. Según el
Ministerio de Hacienda y Aduanas de este país afirma que se han dejado de recaudar en el año 2007
cerca de £ 350 millones (Libras Esterlinas) (USD 700 millones) por evasión de impuestos 8
En la Guyana un programa de marcación de combustible ha podido disminuir la tasa de contrabando
de éste del 32% al 2% entre los años 2006 y 2011.9
4 Dyed diesel. Recuperado 26 de julio de 2012, de http://www.dol.wa.gov/vehicleregistration/dyeddiesel.html
5A Description of Petroleum-based Fuels & Their Characteristics. Recuperado 20 de julio de 2012, de
http://inspectapedia.com/heat/Types_of_Oil_Fuels.htm.
6 Section 7-13-18 - Dyed gasoline; permissible uses; penalties for misuse. Recuperado el 18 de julio de 2012, de http://statutes.laws.com/new-
mexico/chapter-7/article-13/section-7-13-18. 7 UK, Ireland Crack Down On Fuel Tax Fraud (2012). Recuperado el 28 de julio de 2012, de http://www.tax-news.com/news/UK_Ireland
_Crack_Down_ On_Fuel_Tax_Fraud____56243.html
8 Thousands using illegal car fuel. (2007). Recuperado 20 de Julio de 2012, de http://news.bbc.co. uk/2/hi/uk_news/7076799.stm.
9 Fuel smuggling significantly reduced through Authentix marking programme, 2012. Recuperado el 28 de Julio de 2012, de http://guyanachronicle.com
/site/index.php?option= com_ content &view =article&id=44249:gea-reports&catid=4:top-story&Itemid=8
18
Generalidades de la Marcación en gasolina de Aviación.
(AVGA, 2012) 10
ilustra la aplicación de la marcación de combustibles para el sector de la aviación.
En este artículo se muestra que el principal motivador para la utilización de dichos marcadores es la
seguridad en su uso (evitar utilizar gasolina de automóvil u otro tipo) y para especificar los
contaminantes que puede aportar ambiente (especialmente el contenido de plomo). En la actualidad los
dos tipos más utilizados de gasolina de aviación Avgas 100LL y Avgas 100, los cuales se marcan con
los colores azul y verde respectivamente. Adicionalmente hay un nuevo tipo de combustible llamado
82UL el cual se marca de color púrpura.
Según lo investigado por los autores, Colombia es el único país donde marcación se hace
adicionalmente para evitar contrabando para controlar el hurto de combustible de los poliductos.
3. MOTIVACIÓN PARA LA CREACIÓN DE LA UNIDAD ESTRATÉGICA DEL NEGOCIO
DE MARCACIÓN
De acuerdo a las necesidades actuales de Ecopetrol se propone crear una Unidad Estratégica de
Marcación en la Gerencia Control de Pérdidas principalmente por los siguientes motivos:
- Eco petrol no posee un esquema de atención a la Marcación de Combustibles definido para
Clientes.
- El mandato del gobierno nacional de Colombia, en cabeza del Ministerio de Minas y Energía
obliga a Ecopetrol ejercer el proceso de marcación de los volúmenes comercializados de
combustibles (gasolinas y ACPM) a nivel país, por lo cual cualquier empresa refinadora o
importadora, debe acoger esta disposición. Ecopetrol, por tener negocios de refinería e
importación de combustibles, debe crear una unidad especializada donde éste es tratado como
un cliente más).
- Buscar sinergias entre las actividades desarrolladas en el modelo interno de Marcación en
cabeza de la Gerencia Control de Pérdidas de la Vicepresidencia de Transporte la cual viene
ejecutando el servicio y la nueva Unidad Estratégica del Negocio de Marcación propuesta
(soportado por la gestión de conocimiento del proceso de marcación adquirido desde el año
2000 hasta la fecha por parte de Ecopetrol).
10
AVGAS (aviation gasoline).
19
- Establecimiento de un modelo financiero concreto que permita controlar los costos y gastos
asociados con el proceso de Marcación. Debido a que en la actualidad el proceso de Marcación
es visto como un gasto, más no como un proceso generador de valor sostenible en el tiempo.
- Creación de una Unidad Estratégica que complementa la estructura actual de la organización
con el fin de optimizar las tareas actuales, convirtiéndolas en procesos definidos y detallados.
- Formalización del proceso de Marcación (creación de Contratos, Actas de Recibo de
Cantidades, Facturas, Formato de Evaluación, procedimientos de control y manejo de
comunicaciones con los clientes) ente cualquier Cliente.
4. OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN
Desarrollar el modelo de negocio de una Unidad Estratégica dentro de la Gerencia Control de
Pérdidas de la Vicepresidencia de Transporte y Logística de Ecopetrol S.A. para prestar el servicio de
marcación de combustibles.
5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA INVESTIGACIÓN
Por medio de la presente Investigación se busca:
Establecer la descripción de la Unidad Estratégica propuesta del Negocio de Marcación
Determinar el mercado objetivo y el entorno competitivo del servicio de marcación de
combustibles.
Realizar análisis de riesgo de la unidad Estratégica propuesta.
Establecer los procesos principales (Administrativos y operacionales) y las necesidades de
Infraestructura y tecnología de la Unidad Estratégica propuesta.
Realizar análisis financiero y de rentabilidad de la Unidad Estratégica propuesta.
20
6. METODOLOGÍA
Para la elaboración del plan de negocio, se establecieron unas etapas que buscan cumplir con cada uno
de los objetivos específicos planteados. Cada etapa tiene una metodología definida según sus propias
necesidades.
La obtención de la información operativa y técnica del negocio de marcación de combustible en esta
investigación se apoya en cuatro cargos básicos de la Gerencia Control de Pérdidas los cuales son:
Gerente (Ing. Orlando Pardo Blanco), Líder de Marcación (Ing. Laura Cristina Martínez), Profesional
Financiero (Ing. Diego Armando Calá Barrera) y Profesional de Tecnología (Ing. Ricardo Hernández
Hernández). Los demás cargos fueron observados puntualmente durante las visitas de campo. .
El autor ha laborado como Ingeniero de mantenimiento de Oleoductos en los departamentos de
Putumayo y Nariño por espacio de tres años en donde manejó el hurto de ACPM e hidrocarburos, por
lo cual ya ha tenido experiencia en los procesos de la marcación. Igualmente para complementar y
entender todos los procesos operativos faltantes se realizó seguimiento en campo, con visitas a las
Plantas de Puente Aranda ( 15 de julio 2011, Bogotá), Chimitá (21 de octubre, Bucaramanga),
Refinería de Barrancabermeja (20 de octubre de 211) , Centro de Servicios Compartidos (25 de enero
de 2012, Bogotá), Dirección de Seguridad Física(26 de febero de 2012, Bogotá) e Instituto
Colombiano del Petróleo (21 de octubre de 2011, ICP) ubicado en Bucaramanga e igualmente dos
reuniones11
con el Ministerio de Minas y Energía - sección de Dirección de Hidrocarburos con su
director el Ing. Jorge Alirio Ortiz Tovar (para conocer los enfoques del gobierno).
Debido al grado de confidencialidad de la que se maneja en este negocio toda información resultante
se reporta a la Gerencia Control de Pérdidas, la cual autoriza que información puede ser pública.
Una de las mayores limitaciones en la investigación en la obtención de la información ha sido el
carácter restringido de ésta, la falta de disponibilidad del personal que la posee y la rotación a otros
cargos de la Organización.
A continuación se describen la estructura metodológica planteada para cumplir con los objetivos de
esta investigación.
11
2 y 16 de marzo de 2012
21
El primer objetivo corresponde a “Establecer la descripción de la Unidad Estratégica propuesta del
Negocio de Marcación”, se desarrolla en 7 etapas que son: Misión, Visión, Objetivos Estratégicos,
Estructura Organizacional, roles y responsabilidades, estructura de apoyo y una última etapa que
cubre: marca, derechos de autor, aspectos legales del servicio, planes de trabajo, cronogramas logrados
y plan de mercadeo.
Para las etapas que definen el nombre, la misión, la visión, los objetivos estratégicos y la estructura
organizacional de la Unidad se realiza en reunión de expertos en las oficinas de la Gerencia Control
de Pérdidas los días 15 de octubre y 10 de noviembre de 2011 con el equipo conformado por: Gerente
Control de Pérdida (Orlando Pardo Blanco), el Líder de Marcación GCP (Laura Cristina Martinez
Rodriguez) y el Profesional Financiero GCP (Diego Armando Cala Barrera).
Para desarrollar la etapa de los roles y responsabilidades de los funcionarios de la Unidad Estratégica
previa revisión de la información existente al respecto se realiza entrevista no estructurada el 10 de
noviembre de 2011 con el Ing. Orlando Pardo, Gerente de Control de Pérdidas de Ecopetrol. La
entrevista se fundamentó conocer los roles y responsabilidades basados en la estructura organizacional
propuesta. En este ejercicio se concluye que los roles y responsabilidades de los cargos actuales ya
existen al interior de la GCP excepto los roles y responsabilidades del Jefe de la Unidad (los roles y
responsabilidades de este cargo se plantean en esta etapa).
La etapa de Estructura de Apoyo a la Unidad Estratégica de Marcación, el autor, después de hacer
seguimiento a los procesos administrativos y operativos de la marcación de combustibles en campo,
define una propuesta de estructura de apoyo que interactuará con la Unidad Estratégica de marcación.
En cuanto a la etapa de marca, derechos de autor, aspectos legales del servicio, planes de trabajo,
cronogramas logrados y plan de mercadeo, la información fue suministrada por el funcionario Líder de
marcación (e) GCP (Laura Cristina Martinez Rodriguez) el 10 de noviembre de 2012 (Este
funcionario es el único lleva la trazabilidad completa de la información operativa de los últimos tres
años desarrollados en su cargo).
La Etapa de Plan de mercadeo fue desarrollada el 25 de julio de 2012 en las oficinas de la Gerencia
Control de Pérdidas en conjunto con los siguientes funcionarios: Líder de marcación (e) GCP (Laura
Cristina Martinez Rodriguez) y Profesional Financiero GCP (Diego Armando Cala Barrera).
22
El segundo objetivo corresponde a “Determinar el mercado objetivo y el entorno competitivo del
servicio de marcación de combustibles”, se desarrolla en 5 etapas que son: entorno macroeconómico,
entorno macroeconómico competitivo, mercado objetivo, fortalezas y debilidades competitivas y
posición estratégica.
Las información de las etapas de entorno macroeconómico, entorno macroeconómico competitivo fue
desarrollada en reuniones los días 2, 3, 4 y 5 de abril de 2012 en la Gerencia Control de Pérdidas con
expertos en la marcación de combustibles: el Gerente Control de Pérdidas (Orlando Pardo Blanco),
Líder de marcación (e) GCP (Laura Cristina Martinez Rodriguez) y Profesional Financiero GCP
(Diego Armando Cala Barrera) y soportado por la información contenida en la Gerencia y el
Departamento de Prensa de Ecopetrol. Se utilizan las herramientas de Pestel para describir el entorno
macroeconómico y las cinco fuerzas de Porter para el entorno macroeconómico competitivo. Cada
participante de la reunión desde su cargo aporta información en cada sesión, se discute para aprobar la
información que se reporta cada una de las herramientas.
La información de la etapa de mercado objetivo es suministrada por el profesional financiero de la
GCP (Diego Armando Calá) en entrevista vía telefónica del 10 de mayo de 2012.
La etapa de las fortalezas y debilidades competitivas fue desarrollada en reunión realizada el 15 de
mayo de 2012, en donde participó un grupo interdisciplinario y experto de la Gerencia Control de
Pérdidas conformado por : Gerente Control de Pérdidas (Orlando Pardo Blanco), Líder de marcación
(e) GCP (Laura Cristina Martinez Rodriguez), Profesional Financiero GCP (Diego Armando Cala
Barrera), Coordinador de Seguridad (Edgar Terreros), Coordinador de Seguridad (Fabio José Pinilla) y
Profesional de Tecnología GCP (Ricardo Hernández) utilizando la herramientas de la Matriz DAFO.
La etapa de posición estratégica se desarrolla mediante teleconferencia el día 2 de abril de 2012 con
los funcionarios Líder de marcación (e) GCP (Laura Cristina Martinez Rodriguez) y Profesional
Financiero GCP (Diego Armando Cala Barrera) utilizando el modelo delta.
El tercer objetivo corresponde a “Realizar análisis de riesgo de la unidad Estratégica propuesta”, se
desarrolla en 1 etapa que es la del manejo del riesgo. En esta etapa se aplica la metodología de
Análisis de riesgo de Ecopetrol (que se explicará en el capítulo 9) y se desarrolla en reunión del 5 de
abril de 2012 en las oficinas de la Gerencia Control de Pérdidas con el equipo de expertos en la
23
marcación de combustibles: el Gerente Control de Pérdidas (Orlando Pardo Blanco), Líder de
marcación (e) GCP (Laura Cristina Martinez Rodriguez) y Profesional Financiero GCP (Diego
Armando Cala Barrera), Coordinador de Seguridad (Edgar Terreros), Coordinador de Seguridad
(Fabio José Pinilla) y Profesional de Tecnología GCP (Ricardo Hernández)
El cuarto objetivo corresponde a “Establecer los procesos principales (Administrativos y
operacionales) y las necesidades de Infraestructura y tecnología de la Unidad Estratégica
propuesta”, se desarrolla en 2 etapas que son: procesos de la marcación de combustibles y necesidades
de infraestructura y tecnología.
La etapa de establecer los procesos de la marcación de combustibles es establecida en base a los
seguimientos en campo y luego validadas en reunión el día 15 de mayo de 2012 con el Gerente
Control de Pérdidas (Orlando Pardo) y con el Líder de Marcación (Laura Cristina Martínez). El autor
previo trabajo según el conocimiento adquirido durante ejercer el cargo de profesional de
mantenimiento y las visitas a los diferentes puntos de marcación propone los procesos principales
tanto administrativos como operacionales. En la sesión de reunión se valida la información y se hacen
ajustes según la experiencia de los expertos citados.
La etapa del Plan de Infraestructura y Tecnología fue definida en reunión efectuada el 15 de mayo de
2012 con el Líder de marcación (Laura Cristina Martínez) y Profesional de Tecnología (Ricardo
Hernández Hernández).
El quinto objetivo corresponde a “Realizar análisis financiero y de rentabilidad de la Unidad
Estratégica propuesta”, se desarrolla en 7 etapas que son: costos, balance inicial, gastos
operacionales, estado de resultados, flujo de caja, balance general y evaluación y análisis financiero.
El 15 de febrero de 2012, con el apoyo del Profesional Financiero de la Gerencia Control de Pérdidas,
Ing. Diego Armando Cala Barrera, se establecieron los costos (etapa de costos) a tener en cuenta en el
modelo financiero. Las demás etapas del modelo financiero fueron desarrolladas por el autor apoyado
con herramientas financieras vistas durante su ciclo de pregrado (Ingeniería de Petróleos) y la
maestría en Ingeniería Industrial. (Finanzas corporativas, evaluación de proyectos y teoría de la
decisión)
24
Tabla 2. Metodología propuesta.
Parte 1.
OBJETIVO DE INVESTIGACIÓN ETAPA OBJETIVO DE ETAPA HERRAMIENTA ACTIVIDADES REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
MISIÓNFormular la misión de la
Unidad Estratégica
Diez preguntas caractéristicas de una misión
según David, F.(1991)
Esquematizar y definir la misión al tener en cuenta
las Diez preguntas de David, F.(1991) mediante
reunión con Gerente Control de Pérdidas (Orlando
Pardo Blanco), Líder de marcación (e) GCP (Laura
Cristina Martinez Rodriguez) y Profesional
Financiero GCP (Diego Armando Cala Barrera)
David, F.(1991). Concept of Strategic
Management. Charles E. Merril Publishing.
Ohio. USA
Gerry, J And Scholes, K.(1993)
VISIÓN Definir la visión de la Unidad
Estratégica
Discusión y concertación directivos Gerencia
Control de Pérdidas
Esquematizar y definir la visión mediante reunion
con Gerente Control de Pérdidas (Orlando Pardo
Blanco), Líder de marcación (e) GCP (Laura
Cristina Martinez Rodriguez) y Profesional
Financiero GCP (Diego Armando Cala Barrera)
Serna, H.(1996)
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Definir los objetivos
estratégicos de la Unidad
Estratégica
Discusión y concertación directivos Gerencia
Control de Pérdidas
Definir los objetivos estratégicos mediante reunión
con con Gerente Control de Pérdidas (Orlando
Pardo Blanco), Líder de marcación (e) GCP (Laura
Cristina Martinez Rodriguez) y Profesional
Financiero GCP (Diego Armando Cala Barrera)
Fred R. David (1991)
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Definir la estructura
organizacional de la Unidad
Estratégica
Estructura Modelo Simple
Definir Estructura organizacional de la Unidad.
Reunión Expertos GCP: Gerente(Orlando Pardo
Blanco), Líder de marcación (e) (Laura Cristina
Martinez Rodriguez) y Profesional Financiero
(Diego Armando Cala Barrera)
Fremon E. Kast (Fremon, K(1974)
Fernández, E. Avella, L y Fernández, M.
(2003)
Carrasco J. (2011).
ROLES Y RESPONSABILIDADES
Definir los roles y
responsabildiades de los
funcionarios de la estructura de
la Unidad Estratégica de
Marcación
Definición del rol y responsabilidades del Jefe
de Unidad por parte de VTH y GCP.
Los demás roles ya están definidos en la GCP,
VIJ y CSC
Definición del rol y responsabilidades del Jefe de
Unidad por medio de entrevista con el Gerente
Control de Pérdidas (Orlando Pardo Blanco)
Información Interna obtenida de la GCP y
Áreas de Apoyo
ESTRUTURA DE APOYO DE LA UNIDAD
ESTRATÉGICA
Definir los apoyos requeridos
para el funcionamiento de la
Unidad Estratégica de
Marcación
Portafolio del Centro de Servicios
Compartidos (CSC).
Revisión acuerdos Vicepresidencia Jurídica
(VIJ) y Gerencia Control de Pérdidas (GCP)
Definición de servicios requeridos para UEM
utilizando seguimiento en campo de la operación
de los procesos del Gerencia Control de Pérdidas y
la interrelación con los Servicios Compartidos y
otros de apoyo
Información Interna obtenida de durante la
observavión y ejecución delo procesos de la
Gerencia y Áreas de Apoyo
MARCA, DERECHOS DE AUTOR,
ASPECTOS LEGALES, SERVICIOS DE LA
UNIDAD, PLANES DE TRABAJO,
CRONOGRAMAS LOGRADOS Y PLAN DE
MERCADEO
Definir los avances a la fecha y
planteamientos sobre: marca,
derechos de autor, aspectos
legales, planes de trabajo
logrados, servicio de la Unidad
y plan de mercadeo
Entrevistas con Lider de Marcación GCP,
Gerente GCP, Profesional Financiero GCP,
1- Busqueda de la Información mediante
entrevistas no estructuradas personal del a GCP
Líder de marcación (e) GCP (Laura Cristina
Martinez Rodriguez) y Profesional Financiero GCP
(Diego Armando Cala Barrera)
Información Interna obtenida de la Gerencia y
Áreas de Apoyo
Establecer la descripción de la Unidad
Estratégica propuesta del Negocio de
Marcación
25
Parte 2.
OBJETIVO DE INVESTIGACIÓN ETAPA OBJETIVO DE ETAPA HERRAMIENTA ACTIVIDADES REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
ENTORNO MACROECONÓMICODescribir los determinantes de la
incertidumbre del entornoPESTEL
Mediante reuniones con expertos en la marcación
de combustibles - Gerente Control de Pérdidas
(Orlando Pardo Blanco), Líder de marcación (e)
GCP (Laura Cristina Martinez Rodriguez) y
Profesional Financiero GCP (Diego Armando Cala
Barrera) y soportado por la información contenida
en la Gerencia y el Departamento de Presa de
Ecopetrol
Hitt, M.(1999)
Gerry, J And Scholes, K. (2001)
Porter, M.E (1980)
Ecopetrol. ECP-VEC-F071, 2011
ENTORNO MACROECONÓMICO
COMPETITIVORealizar un análisis de competencia 5 FUERZAS DE PORTER
Mediante reuniones con expertos en la marcación
de combustibles - Gerente Control de Pérdidas
(Orlando Pardo Blanco), Líder de marcación (e)
GCP (Laura Cristina Martinez Rodriguez) y
Profesional Financiero GCP (Diego Armando Cala
Barrera) y soportado por la información contenida
en la Gerencia y el Departamento de Presa de
Ecopetrol
Porter, M.E (1980)
MERCADO OBJETIVODescribir los Clientes y puntos de
atención
Descripción y ubicación puntos de atención
(geográfico) y grafico esquemático volumétrico
Entrevista con Profesional Financiero (Diego
Armando Calá) Información Interna obtenida de la GCP
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
COMPETITIVAS
Conocer las Fortalezas y
debilidides de la Unidad
Estratégica y las oportunidades y
amenazas del Entorno
MATRIZ DAFO
Reunión con expertos y construcción de matriz:
Gerente Control de Pérdidas (Orlando Pardo
Blanco), Líder de marcación (e) GCP (Laura
Cristina Martinez Rodriguez), Profesional
Financiero GCP (Diego Armando Cala Barrera),
Coordinador de Seguridad (Edgar Terreros),
Coordinador de Seguridad (Fabio José Pinilla) y
Profesional de Tecnología GCP (Ricardo
Hernández)
Información Interna obtenida de la GCP y Áreas de
Apoyo
POSICIÓN ESTRATÉGICA
Conocer el posicionamiento
estratégico de la Unidad ente
clientes, mercado y entorno
competitivo
MODELO DELTA
Mediante reunión con expertos en la marcación de
combustibles - Gerente Control de Pérdidas
(Orlando Pardo Blanco), Líder de marcación (e)
GCP (Laura Cristina Martinez Rodriguez) y
Profesional Financiero GCP (Diego Armando Cala
Barrera) y soportado por la información contenida
en la Gerencia y el Departamento de Presa de
Ecopetrol
Hax. A. et Wilde II. D.(1999).
Determinar el mercado objetivo y el
entorno competitivo del servicio de
marcación de combustibles
26
Parte 3.
OBJETIVO DE INVESTIGACIÓN ETAPA OBJETIVO DE ETAPA HERRAMIENTA ACTIVIDADES REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
Realizar análisis de riesgo de la unidad
Estratégica propuesta.MANEJO DEL RIESGO
Conocer los riesgos relevantes que
va a enfrentar la Unidad
Estratégica durante su
implementación
CICLO GESTION DEL RIESGO DE ECP
Reunión y consenso de expertos: Gerente Control
de Pérdidas (Orlando Pardo Blanco), Líder de
marcación (e) GCP (Laura Cristina Martinez
Rodriguez), Profesional Financiero GCP (Diego
Armando Cala Barrera), Coordinador de Seguridad
(Edgar Terreros), Coordinador de Seguridad (Fabio
José Pinilla) y Profesional de Tecnología GCP
(Ricardo Hernández)
Ecopetrol, 2011. Ecopetrol- UGR-I-002
Ecopetrol, (2008). ECP- DRI-I-007
Ecopetrol, 2011. Ecopetrol- UGR-F-008
PROCESOS DE LA MARCACIÓN DE
COMBUSTIBLE
Describir los procesos pricipales
del negocio de la marcación de
combustibles
MODELO DE PROCESOS VIT
Esquematizar y definir los procesos mediante
reunión con Líder de marcación (e) GCP (Laura
Cristina Martinez Rodriguez) y seguimiento en
campo
Según Zaratiegui, J. (1999)
Ecopetrol S.A. (2011). VIT-VIT-M-000
Heizer &Render. (2010).
NECESIDADES DE INFRAESTRUCTURA
Y TECNOLOGÍA
Describir las necesidades de
infraestructura y tecnología que
requiere la Unidad Estatégica
LISTADO DE REQUERIMIENTOS
Entrevista a : Lider de marcación (Laura Cristina
Martínez) y Profesional de Tecnología (Ricardo
Hernández Hernández)
Información Interna obtenida de la GCP y Áreas de
Apoyo
COSTOS
Conocer y listar los costos que se
deben tener en cuenta en el
negocio de marcación de
combustible
DEFINICIÓN DE COSTOSEntrevistas a Profesional Financiero GCP (Diego
Armando Cala Barrera)
Información Interna obtenida del Área financiera de la
GCP
BALANCE INICIAL
GASTOS OPERACIONALES
ESTADO DE RESULTADOS
FLUJO DE CAJA
BALANCE GENERAL
EVALUACIÓN Y ANÁLISIS FINANCIEROEvaluar y analizar los parámetros
de viabilidad del proyecto UEM
Análisis de parámetros financieros en la evaluación
del proyecto utilizando el programa EXCEL y realizar
Analisis de Sensibilidad mediante la herrramienta
Crystal Ball
1- Balance Inicial
2- Gastos Operacionales
3-Estado de resultados
4- Flujo de caja
5-Balance General
6- Cálculo VPN
7- Cálculo TIR
8- Cálculo Período de recuperación
9- Análisis de sensibilidad
Establecer los procesos principales
(Administrativos y operacionales) y las
necesidades de Infraestructura y
tecnología de la Unidad Estratégica
propuesta.
Realizar análisis financiero y de
rentabilidad de la Unidad Estratégica
propuesta.
Elaborar el balance inicial, gastos
operacionales, estado de
resultados, flujo de caja y Balance
General
Estructura de cada item financiero mediante el
programa EXCEL
27
7. DESCRIPCIÓN UNIDAD ESTRATÉGICA DEL NEGOCIO DE LA MARCACIÓN DE
COMBUSTIBLES
En este capítulo se definirá el nombre, la misión, la visión y los objetivos estratégicos de la Unidad
de Negocio propuesta. Posteriormente se propondrá el Organigrama y la ubicación en la estructura
organizacional de Ecopetrol. También, se definirá el rol y las responsabilidades del Jefe de Unidad el
cual no existe. Además se establecen la estructura de apoyo para la Unidad, se nombran los planes y
cronogramas logrados a la fecha y se establece un plan de mercadeo.
a) Nombre propuesto
Unidad Estratégica de Marcación de Combustibles (Siglas UEM) (Unidad estratégica del negocio
perteneciente a la Gerencia de Control de Perdidas (GCP) de la Vicepresidencia de Transporte y
Logística de Ecopetrol.
b) Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
La definición de la Misión, la Visión y los Objetivos Estratégicos se realizaron mediante reunión de
discusión realizadas el 15 de octubre de 2011 con el equipo conformado por: Gerente Control de
Pérdida (Orlando Pardo Blanco), el Líder de Marcación GCP (Laura Cristina Martinez Rodriguez) y
el Profesional Financiero GCP (Diego Armando Cala Barrera):
7.2.1. Misión
En David, F. (1991), describe el marco siguiendo la metodología de estructurar la misión al responder
las 10 preguntas (preguntas que se debieron contestar los expertos citados y con ella estructurar la
misión):
1. Clientes. Quiénes son los Clientes de la empresa?
2. Productos o servicios. Cuáles son los productos o servicios más importantes de la firma?
3. Mercados. Compite la firma geográficamente?
4. Tecnología. Cuál es la tecnología básica de la empresa?
5. Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Cuál es la actitud de la
empresa con relación a metas económicas?
6. Filosofía. Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la firma y sus
prioridades filosóficas?
7. Concepto de sí misma. Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa?
28
8. Preocupación por imagen pública. Cuál es la imagen pública que aspira la firma?
9. Efectividad reconciliatoria. Pone la firma atención a los deseos de las personas claves
relacionadas con la firma?
10. Calidad inspiradora. Motiva y estimula a la acción la lectura de la misión?
A continuación se presenta la misión propuesta de la Unidad Estratégica:
“Planear, ejecutar y controlar el proceso de marcación de combustibles con crecimiento sostenible,
dentro de las políticas de la Vicepresidencia de Transporte de Ecopetrol, los lineamientos estatales en
cabeza del Ministerio de Minas y Energía, con la utilización de tecnología de punta, a través de la
gestión de proveedores, con una alta gestión integral de los procesos con la búsqueda de la
satisfacción al Cliente y generar tarifas favorables al interés del gobierno nacional.”
7.2.2. Visión
Para poder establecer la Visión de la Unidad Estratégica se basó en Serna, H.(1996) donde define:
“Visión: es una declaración amplia y suficiente de dónde quiere que su empresa o área, esté dentro de
3 o 5 años. No debe presentarse en números, debe ser comprometedora y motivante de tal manera que
estimule y promueva la pertenencia de todos los miembros de la organización. “
A continuación se presenta la visión propuesta de la Unidad Estratégica:
“Al 2020 lograr consolidarnos como Unidad Estratégica eficiente y eficaz para la Marcación de
Combustibles (Gasolinas y ACPM) para refinadores e importadores en el país, con un índice de
satisfacción del cliente con procesos enmarcados en las políticas de calidad, garantizando el
sostenimiento de la infraestructura de marcación con la innovación y la investigación de
metodologías propias.”
7.2.3. Objetivos Estratégicos
Basándose en Fred R. David (1991): “Los objetivos se pueden definir como los resultados a largo
plazo que una organización aspira lograr a través de su misión básica. Los objetivos son de vital
importancia en el éxito de las organizaciones, pues suministran dirección, ayuda en evaluación, crean
sinergia, revelan prioridades, permiten coordinación y son esenciales para las actividades de control,
motivación, organización y planificación efectiva”
29
Se define a continuación se presentan los objetivos estratégicos de la Unidad:
- Mitigar y controlar el riesgo de Hurto de Combustibles.
- Fomentar la entrada de capital en negocios refinadores e importadores al generar mejores
controles en el sector.
- Mejorar en la calidad de los procesos de marcación de combustible
- Crecimiento sostenible de la Unidad Estratégica
- Optimización de plazos de entrega.
Aunque la Unidad Estratégica manejará de forma independiente el negocio de la marcación, deberá
ajustarse a las metas de la Vicepresidencia de Transporte y Logística y por consiguiente a las metas de
la Gerencia Control de Pérdidas.
El Objetivo estratégico sobre la mitigación y control del Hurto de Combustibles es la meta principal
de la Gerencia Control de Pérdidas y se delega a la Unidad Estratégica en el control mediante la
marcación de combustibles.
El Objetivo estratégico referente a fomentar la entrada de capital en los negocios de refinadores e
importadores son metas trazadas por la ANH y el Ministerio de Minas y Energía del Gobierno
Colombiano, los cuales la Unidad Estratégica aporta al tener un buen control sobre la marcación de
combustible.
Los Objetivos estratégicos de mejora de los Procesos, el crecimiento sostenible y la optimización de
plazos de la marcación son principios del Sistema de Gestión de Calidad los cuales son direccionados
por la Vicepresidencia de Transporte y Logística en su Manual de Gestión y el cual la Unidad debe
implanta una vez sea creada.
c) Estructura Organizacional
Teniendo en cuenta los principios la estructuración de Ecopetrol S.A. se plantea desde la vista
funcional que la Unidad Estratégica dependa y esté alineada a las Gerencia Control de Pérdidas (GCP).
Igualmente la Gerencia depende organizacionalmente de los Lineamientos del Negocio de la
Vicepresidencia de Transporte y Logística.
Se establece la Unidad Estratégica de Negocio de Marcación como una unidad funcional con
características de independencia y transparencia en el negocio de marcación de combustibles
30
(gasolinas y APCM) con rendición de cuentas a la GCP y al Ministerio de Minas y Energía del
Gobierno colombiano.
La ubicación de la Unidad Estratégica en la Estructura Organizacional de Ecopetrol queda de la
siguiente forma:
Ilustración 4. La Unidad Estratégica de Marcación vista desde la Estructura Funcional de Ecopetrol y
la Vicepresidencia de Transporte y Logística
(Fuente: Ecopetrol, 2011, adaptado)
A continuación se plantea el Organigrama de la Unidad, con la cual se debe garantizar la gestión
integral de procesos y control interno como mecanismo para asegurar la obtención y sostenibilidad de
los resultados. Igual esta estructura garantiza que la Unidad Estratégica se debe alinear a los
lineamientos Estratégicos del Grupo Empresarial de Ecopetrol en el marco Estratégico 2012-2020 en
Crecimiento Rentable, Consolidación Organizacional y Responsabilidad Corporativa. Esto se asegura
incluyendo en los roles de cada integrante actividades de gestión en los tres lineamientos. Con esta
estructura se busca alcanzar una muy buena trazabilidad del negocio ya que nos alineamos desde el
campo con las actividades propias de la Gestión Empresarial. También se imparten responsabilidades
y alcances que en la estructura de la Gerencia Control de Pérdidas no son explicitas. En concordancia
con la estructura, el Jefe de Unidad debe ser un Líder capaz de crear sinergias con la Gerencia Control
31
de Pérdidas y sus áreas de apoyo de tal forma que los procesos sean fluidos y con trazabilidad para
tomar decisiones de optimización en cada fase del desarrollo de cada proceso.
Para construir el organigrama de la Unidad Estratégica se sustentó en los conceptos teóricos
contenidos en el trabajo de Fremon E. Kast (Fremon, K(1974). el modelo estructural que más se
acomoda es el de Estructura Simple debido a su especialización en el servicio de marcación.
Complementando, Fernández, E. Avella, L y Fernández, M. (2003), argumentan que “la estructura
simple tiene bajos niveles de complejidad. La toma de decisiones está muy centralizada en un Jefe de
Unidad, pero su carácter orgánico le permite obtener información y actuar con rapidez. Las ventajas
principales de esta estructura es: la flexibilidad, la simplicidad y los bajos costos de funcionamiento.
En desventaja se tiene que al hacer recaer todo el peso de la estructura y, por tanto, el
funcionamiento de la empresa, sobre una persona, se puede poner en peligro la supervivencia de
aquella cuando cambie la dirección”
A continuación se presenta la estructura organizacional interna de la Unidad Estratégica de Marcación
teniendo en cuenta la teoría consultada y los lineamientos que actualmente adopta Ecopetrol en cuanto
a Unidades internas en las gerencias. En esta estructuración se tuvo en cuenta en dos reuniones ( 15 de
octubre y 10 de noviembre de 2012) con el grupo directivo conformado por el Gerente Control de
Pérdidas (Orlando Pardo Blanco) y el Líder de marcación (e) GCP (Laura Cristina Martinez
Rodriguez) La estructura se conformó teniendo en cuenta las siguiente pasos:
Cómo estaba organizado los funcionarios que participan en la actividad de marcación en la
Gerencia Control de Pérdidas.
Ubicación de los puntos de atención.
Responsabilidades Administrativas en la marcación que estaban asumidas directamente por el
Gerente de Control de Pérdidas.
Teniendo en cuenta la anterior información se concluye que el grupo operativo debe estar
conformado por 26 Coordinadores de Seguridad (26 puntos de atención), dos Administradores de
Bodega (Ubicados en Bogotá y Cartagena) y un Jurídico de soporte.
Para cumplir los objetivos de seguimiento y control financiero se define un Profesional Financiero
con dos Tecnicos de Soporte.
Y para el apoyo de Gestión Administrativo se define un Profesional de Gestión.
32
Toda esta estructura de la Unidad Estratégica estará liderada por un Jefe de Unidad, el cual
asumirá el rol que ha venido desempeñando el Gerente Control de Pérdidas en la marcación de
combustibles.
Ilustración 5. Organigrama de la Unidad Estratégica de Marcación
(Fuente: desarrollo propio del autor y la GCP durante la investigación)
d) Roles y Responsabilidades
A partir del análisis de las funciones y procesos que se realizan al interior de la unidad, se validaron
los roles y responsabilidades que tenía la Gerencia de Control de Pérdidas de Ecopetrol (Anexo 1) y
se encontró que era necesario definir el rol para el Jefe de Unidad. A continuación se muestra una
propuesta del rol que debería cumplir el Jefe de unidad. Esta propuesta fue elaborada a partir de las
necesidades funcionales identificadas. Para ello se desarrolló una reunión con el Ing. Orlando Pardo,
Gerente de Control de Pérdidas de Ecopetrol el 10 de noviembre de 2011. .
1 Jefe de Unidad
1 Coordinador de Seguridad Marcador
Base Puente Aranda -Bogotá
25 Coordinadores de Seguridad marcador puntos de atención
1 Administrador de Bodega Puente
Aranda - Bogotá (DSC)
1 Administrador de bodega secundaria
Cartagena (DSC)
1 Soporte Jirídico (VIJ)
1 Profesional de Gestión
1 Profesional financiero
2 Técnico de Apoyo
33
7.4.1. Jefe de Unidad.
Se busca tener un cargo de mayor jerarquía con las competencias organizacionales y técnica a nivel
comprobado de tal forma que la Unidad Estratégica satisfaga a todos sus Clientes y grupos de Interés
en el Proceso de Marcación. Además de liderar la unidad de tal forma que mantenga los lineamientos
funcionales y estratégicos para que la Unidad se consolide como un negocio sostenible.
Las funciones más importantes de su rol son:
1- Autorizar envío de marcadores a los Clientes según procedimiento de solicitud descrito en cada
Contrato.
2- Estar en constante comunicación y solicitar los servicios de apoyo de Dirección de Servicios
Compartidos (en adelante DSC), Vicepresidencia Jurídica (en adelante VIJ), ICP y Proveedores de
marcador según corresponda.
3- Solicitar y gestionar con el proveedor la cantidad de Marcador de combustible para mantener el
control de inventario de existencias en las bodegas, de tal forma que se garantice la continuidad del
servicio.
4- Hacer cumplir las exigencias de los contratos adscritos con la Unidad.
5- Generar los documentos formales ante los entes de apoyo, garantizando el cumplimiento de los
servicios solicitados a través de estos. (contratos de transporte terrestre, contratos de transporte aéreo,
convenios con la fuerza pública).
6- Generar los documentos y autorizaciones previas para iniciar los procesos de Contratación (gestión
ante la DSC) con Clientes y Proveedores.
7- Envío de comunicaciones a los Clientes ante auditorías e incumplimientos.
8- Notificación al Cliente problemas en el servicio de Marcación de forma oportuna, de acuerdo al
Contrato.
9- Hacer la denuncia ante los entes estatales en caso de presentarse perdida del marcador, al igual
que notificar al Ministerio de Minas y Energía en ocasión de este hecho.
10- Solicitar al Ministerio de Minas y Energía interceder para la solución de reclamos en caso de
presentarse controversias con el Cliente.
11- Firmar Actas de Recibo de Cantidades y demás comunicaciones elevadas por los Coordinadores
de Seguridad.
34
12- Validar y aprobar el presupuesto anual del proceso de Marcación y sustentarlo ante la GCP y la
VIT.
13- Liderar el Tablero Balanceado de Gestión que le designe la Gerencia Control de Pérdidas alineado
con los objetivos del Grupo Empresarial de Ecopetrol (Balance Score Card).
14- Liderar los Contrato necesarios que requiera la Unidad Estratégica.
Con el organigrama planteado, se logra que cada funcionario esté con dedicación en tiempo completo
y exclusivo al negocio de la marcación, el cual es uno de los problemas evidenciados en la
investigación cuando se buscó consolidar los costos y las funciones del personal asignado a esta labor
en el interior de la Gerencia de Control de Pérdidas. Incluso este personal ejecutor en la Gerencia
Control de Pérdidas no percibía la marcación por procesos si no como una actividad adicional a sus
funciones habituales y que no les generaba un valor individual y mucho menos colectivo.
e) Estructura de Apoyo a la Unidad Estratégica de Marcación
En este apartado se quiere mostrar algunas sinergias importantes que la Unidad Estratégica contará con
otras áreas del Grupo Empresarial de Ecopetrol, las cuales facilitarán que la Unidad como tal se
concentré en su objeto principal, los procesos de marcación de combustible. Para poder definir los
requerimientos se observaron los procesos de marcación durante un período de cuatro meses (entre
enero y abril de 2012) y se realizaron visitas a las diferentes áreas de apoyo. Las área de apoyo en este
punto, son áreas funcionales trasversales en la organización del Grupo Empresarial de Ecopetrol,
cuyos objetivos son los Servicios requeridos por la Unidad Estratégica como son: Soporte Jurídico
(VIJ) , Soporte en Servicios Compartidos (DCS) (portafolio de servicios en donde sobresalen:
contratación, compras, gestión administrativa de contratos, servicio de cafetería, servicio de transporte
terrestre, soporte en Gestión inmobiliaria, pago de arriendo, pago de servicios público y soporte en
gestión informática) , Servicios de Seguridad Física (DSF) y Servicios Especializados en
Investigación y Desarrollo. (ICP). Con esto el valor agregado es que la Unidad de Negocio se dedique
con su estructura de personal casi que exclusivamente a los Procesos de Marcación.
35
Ilustración 6. Estructura de apoyo para la Unidad Estratégica de Marcación.
(Fuente: desarrollo del autor durante la investigación soportado en las necesidades de la UEM)
7.5.1. Vicepresidencia de Talento Humano
Esta Vicepresidencia del Grupo Empresaria tiene como función dar el apoyo a la Unidad Estratégica
de Marcación en pago de nómina, planeación de capacitaciones al personal, desarrollar evaluaciones
de desempeño, certificaciones requeridas, evaluaciones de valoración de Competencias Técnicas y
Organizacionales.
7.5.2. Vicepresidencia de Servicios y Tecnología
Esta Vicepresidencia del Grupo Empresaria tiene como función dar el apoyo a la Unidad Estratégica
en todos los servicios logísticos, seguridad Física y desarrollo tecnológico.
7.5.2.1.Dirección de Servicios Compartidos (DSC)
Apoyo directo a los procesos de contratación que demande la Unidad.
ÁREAS DE APOYO
UNIDAD
ESTRATÉGICA DE
MARCACIÓN
DIRECCIÓN DE
SERVICIOS
COMPARTIDOS (DSC)
VICEPRESIDENCIA
JURÍDICA (VIJ)
DIRECCIÓN DE
SEGURIDAD FÍSICA
(DSF)
VICEPRESIDENCIA DE
SERVICIOS Y
TECNOLOGÍA
DIRECCIÓN INSTITUTO
COLOMBIANO DEL
PETRÓLEO (ICP)
VICEPRESIDENCIA DE
TALENTO HUMANO
(VTH)
36
En particular para el Proceso de Marcación, el apoyo se fundamenta en la generación de los contratos
de transporte, aseo y cafetería, mensajería, archivo de documentos y control de inventarios en bodegas.
Adicionalmente se presta el soporte a los temas de tecnologías de información.
7.5.2.2.Dirección de Seguridad Física (DSF)
Apoyo directo a los convenios con Fuerza Pública que la demande la Unidad, así como los contratos
de transporte aéreo.
7.5.2.3.Dirección Instituto Colombiano del Petróleo (ICP)
Desarrolla e investiga las tecnologías implementadas en el Marcador
7.5.3. Vicepresidencia Jurídica
Esta Vicepresidencia perteneciente a las Áreas Corporativas y transversales de Ecopetrol que brinda a
través de sus profesionales jurídicos el apoyo requerido por la Unidad en temas legales y normativas.
En general se requiere del acompañamiento Jurídico en temas de Contratación, Contratos con Clientes
y Proveedores, revisión de comunicaciones con el Cliente y Proveedor y revisión de demandas. Según
las necesidades de la Unidad Estratégica de Marcación se requiere dedicación exclusiva de un
profesional jurídico y del Soporte de las demás áreas de la Vicepresidencia Jurídica cuando se
presenten litigios con proveedores, clientes, sociedad, etc.
Los procesos de apoyo actualmente ya están implantados, el siguiente paso que debe hacer la Gerencia
es independizarlos y direccionarlos hacia la nueva Unidad propuesta.
f) Marcas, derechos de autor y otros aspectos legales
Los tipos de Marcador son desarrollados en el laboratorio por el ICP. Estos tienen una política de
cambio, establecida según el tiempo de uso del Marcador. Cada desarrollo de marcador queda
debidamente patentado y con acuerdos de confidencialidad.
Una vez creado un Marcador, se inicia el proceso de desarrollo del próximo a utilizar, el promedio de
desarrollo tiene una duración de dos años.
De acuerdo con las leyes colombianas, ningún ente o persona puede tener información específica del
desarrollo y estructura del Marcador. So pena del sometimiento a las sanciones respectivas.
La marcación de combustible se ampara bajo los siguientes documentos de referencia incluidos en las
leyes colombianas:
37
Decreto 1503 (Presidencia de la República de Colombia, 2002) reglamentación de la marcación
de combustibles líquidos derivados del petróleo en los procesos de almacenamiento, manejo y
distribución.
Decreto 3563 1503 (Presidencia de la República de Colombia, 2003) - Modificatorio al Decreto
1503.
Toda la información de este apartado fue desarrollada el 10 de noviembre de 2012 en entrevistas
individuales no estructuradas a los siguientes funcionarios: Líder de marcación (e) GCP (Laura
Cristina Martinez Rodriguez) y Profesional Financiero GCP (Diego Armando Cala Barrera).
g) Servicios de la Unidad
Con lo que se lleva escrito hasta aquí se concluye y se ratifica que la Unidad Estratégica de Marcación
prestará el Servicio inicialmente de marcación de gasolinas y ACPM a cualquier empresa en el
territorio Colombiano que tenga por alcance la refinación o la importación de estos combustibles.
Es de resaltar que con base a las regulaciones gubernamentales, la Marcación de los combustibles
comercializados en el país es de carácter obligatorio.
El Servicio de Marcación inicia cuando se suscribe un Contrato de Servicio entre el Cliente y la
Unidad Estratégica de Marcación con los permisos requeridos por el Ministerio de Minas y Energía.
La actividad productiva de la Unidad Estratégica se fundamenta esencialmente en los procesos de
compra del marcador y todos los procesos requeridos para entregar en custodia el marcador al Cliente
y realizar la marcación del combustible.
La Unidad Estratégica de Marcación debe dar cumplimiento estricto al seguimiento de la utilización
del marcador por parte del Cliente. Por este servicio se cobra un valor llamado Tarifa de Marcación la
cual el Cliente paga por cada galón de combustible debidamente marcado bajo especificaciones.
Toda la información de este apartado fue desarrollada el 10 de noviembre de 2012 en entrevistas
individuales no estructuradas a los siguientes funcionarios: Líder de marcación (e) GCP (Laura
Cristina Martinez Rodriguez) y Profesional Financiero GCP (Diego Armando Cala Barrera).
h) Planes de trabajo y cronogramas logrados a la fecha.
La Unidad toma para su modelo las actividades desarrolladas por la GCP en forma directa y las
convierte en procesos definidos e independientes, con una estructura organizacional compuesta por un
equipo de profesionales con roles y responsabilidades específicas para cada cargo.
38
La Unidad de Negocio es un proyecto propuesto y desarrollado en conjunto con la GCP siguiendo un
cronograma de actividades creado a mediados del 2011.
Según la información suministrada los planes de trabajo que se viene desarrollando en el ICP son de
un nuevo marcador que puede estar ingresando al mercado en el año 2013.
Otro proceso que está planteado es implantar el Sistema SCADA que también se hace referencia en
las necesidades tecnológicas y de infraestructura.
Igualmente ya tiene un estudio de dos firmas de proveedores adicionales para suministro de producto
de marcado.
Se tienen contratos a vigencias futuras hasta el 2013, tanto de suministro de marcador como para el
transporte aéreo y terrestre a nivel nacional, los cuales pasarían a ser manejados por la Unidad.
Toda la información de este apartado fue suministrada el 10 de noviembre de 2012 por el funcionario
Líder de marcación (e) GCP (Laura Cristina Martinez Rodriguez)
i) Plan de mercadeo
En el Plan de Mercadeo propuesto el servicio de marcación de combustibles es visto como un
monopolio legal (en el cual actualmente no existe competencia, existe un único prestador del servicio,
el servicio es único y restringido por el gobierno colombiano).
El 25 de julio de 2012 en reunión con los siguientes funcionarios, Líder de marcación (e) GCP
(Laura Cristina Martinez Rodriguez) y Profesional Financiero GCP (Diego Armando Cala Barrera) se
desarrollo la siguiente propuesta de Plan de mercadeo definido así:
7.9.1. Tamaño del Mercado y Clientes.
El mercado estará dirigido a los refinadores e importadores de ACPM y gasolina en el territorio
colombiano. El tamaño del mercado de la marcación de combustibles se basa en los volúmenes
marcados por Ecopetrol reportados por la Gerencia Control de Pérdidas y los datos volumétricos
aportados por los dos nuevos clientes así:
- Nuevo Refinador (Hidrocasanares) es 3000 barriles diarios
- Nuevo Importador (Cerrejón) es 7000 barriles mensuales.
- Ecopetrol es de 160000 barriles mensuales
39
Es de anotar que por ser el servicio de la marcación un monopolio liderado por Ecopetrol y regulado
por el gobierno colombiano, cualquier futuro y potencial refinador o importador de ACPM y gasolina
deberá establecer y regirse bajo los parámetros de negociación establecidos por la Unidad Estratégica
de Marcación.
7.9.2. Segmentación y Estrategia de Ventas
La segmentación del mercado al cual se enfoca el servicio de la marcación de combustibles se hace
por dos partes; la segmentación del mercado refinador y la segmentación del mercado importador.
Aunque las estrategias de prestación del servicio del marcador para ambas segmentaciones son
similares, hay que tener en cuenta que la refinación requiere un mayor dinamismo en el servicio
mientras que importación en el momento actual se realizará por baches de combustible.
7.9.3. Política de producto y servicio
La política de producto y servicio de la Unidad Estratégica estará orientada a garantizar la satisfacción
de los clientes. En esta satisfacción se medirá mediante encuestas de satisfacción en manos del servicio
de apoyo de Servicios Compartidos de Ecopetrol en forma anual. Un elemento primordial clave en este
negocio del servicio de marcación es el de garantizar la satisfacción de los clientes con el compromiso
de dar cumplimiento de en forma estricta de la clausulas establecidas en los Contratos de prestación
del servicio, haciendo valer los deberes y derechos de los clientes.
7.9.4. Política de precios
El servicio de marcación está regido bajo la política de tarifas de marcación, las cuales se establecen
para el tipo de producto (ACPM o gasolina) en negociación de la Unidad Estratégica de Marcación
con el Ministerio de Minas y Energía. Esta tarifa se establece un valor en pesos por cada galón
marcado de combustible y por lo general se negocia a períodos de 4 años.
7.9.5. Estrategia de comunicación
La comunicación es factor importante en la excelencia de la prestación del servicio de marcación. Se
tendrán diferentes canales de comunicación: comunicaciones escritas formales, correo electrónico,
comunicación vía telefónica, visitas de retroalimentación Cliente UEM y reuniones de seguimiento
mensuales.
En resumen, en este capítulo se estableció para la Unidad Estratégica de marcación el nombre, la
misión, visión y objetivos estratégicos. De la misma forma se definió la ubicación de la Unidad
Estratégica dependiendo de la Gerencia Control de Pérdidas y el organigrama funcional de ésta.
40
También se definieron los roles y responsabilidades del Jefe de la Unidad referenciando que los demás
funcionarios integrantes del organigrama ya los tienen definidos (Anexo1). Se definió la estructura de
las áreas de apoyo de la Unidad estratégica y sus funciones. Por último se define el Servicio que
prestará la Unidad, los planes de trabajo y cronogramas logrados a la fecha y se describe sus planes de
mercado.
A continuación en el capítulo 8, se muestra el análisis de la posición estratégica en la cual se
desenvolverá la actividad de la Unidad Estratégica de la marcación.
41
8. ANÁLISIS DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA
A continuación se presenta el análisis del entorno, el cual se desarrolla haciendo hincapié en la
identificación de los diferentes aspectos que componen el entorno de la Unidad Estratégica, tratando
de establecer cuáles son las diferentes circunstancias que afectan a la Unidad y sus principales
interrelaciones. Para lograr el objetivo, se discrimina el entorno mediante capas, iniciando desde la
más externa correspondiente al macroentorno, para luego establecer el análisis de las capas interiores,
las cuales son el entorno competitivo y la propia Unidad Estratégica. Asimismo, se emplean distintos
modelos de análisis tales como: el análisis PESTEL, las cinco fuerzas de Porter, la matriz DAFO y el
modelo Delta, donde cada uno aporta en las diferentes capas, para lograr el establecimiento de un
análisis completo de la posición estratégica de la Unidad de Marcación.
En la siguiente ilustración se presenta la estructura de capas a analizar.
Ilustración 7 . El entorno
(Fuente: Johnson, Scholes & Whittington, 2006, adaptado)
a) CONTEXTO MACROECONÓMICO
Mediante cuatro reuniones los días 2, 3, 4 y 5 de abril de 2012 en la Gerencia Control de Pérdidas con
expertos en la marcación de combustible: el Gerente Control de Pérdidas (Orlando Pardo Blanco),
Líder de marcación (e) GCP (Laura Cristina Martinez Rodriguez) y Profesional Financiero GCP
(Diego Armando Cala Barrera) y soportado por la información contenida en la Gerencia y el
Departamento de Prensa de Ecopetrol, se pudo hacer una descripción de los componentes identificados
del contexto macroeconómico mediante la herramienta PESTEL, herramienta recomendadas por Hitt,
42
M. (1999). Este análisis se enfoca en describir los elementos Políticos, Económicos, Sociales,
Tecnológicos, Ecológicos y Legales del entorno que influyen sobre la industria y sus empresas.
A continuación enumeramos los factores encontrados para el negocio de la marcación del combustible:
Ilustración 8. Análisis PESTEL
Fuente: Adaptado de Porter, M.E (1980): Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
En vista de los factores enumerados podemos decir que el marco macroeconómico en que se mueven
los combustibles son bastantes restrictivos por parte del gobierno nacional de colombiano, pero con la
entrada de los nuevos movimientos de firmas de Tratados de Libre Comercio con los Estados Unidos,
países de Europa y Asia nos indican que deben irse flexibilizando las condiciones de entrada al
mercado refinador e importador. Con la entrada de estos tratados el negocio se deben incrementar la
demanda de refinación e importación de combustibles y por consiguiente el nicho de marcación
tenderá a crecer. Pero no hay que olvidar que las políticas de gobierno de Ecopetrol en gran medida se
alinean a la política del gobierno nacional colombiano lo que también implica que en caso de cambio
P
• Gobierno comprometido e inversionista en la Industria Petrolera
• Políticas competitivas en el sector petrolero
• Controles políticos en cabeza de las diferentes carteras ministeriales
• Politicas del gobierno colombiano
• Firma de Tratados de Libre comercio
E
• Crecimiento del Sector en los últimos años
• Altos precios del petroleo y por ende de sus derivados
• Alta demana internacional de Petróleo
• Crecimiento de Inversión Extranjera en el Sector
• Incremento de consumo en mercados que utilizan combustibles
• Firma de Tratado de Libre Comercio
• Disminución del hurto de combustible
S
• Demografía
• Cambios de vida y estilos de consumo (incremento en la utilización del Automovil)
• Entrada de inmigrantes de países vecinos
T
• Mejoría en los procesos de desarrollo de la tecnología de Marcación
• Nuevos desarrollos y estratégicas de uso para la Marcación
• Potencialización e inversión en Centros de Investigación y Desarrollo
E
• Creación de planes de atención de contingencia y manejo de residuos y material (contaminante) de Marcador rigurosos
• Leyes de protección del Medio Ambiente
• Alineamiento con los objetivos estratégicos del Grupo Empresarial de Ecopetrol
L
• Existencia de un marco regulatorio gubernamental riguroso
• Asignación por ley a entes de control para garantizar el estricto cumplimiento del Proceso de Marcación
• Seguridad del producto, procesos de nacionalización y transporte
43
de gobierno nacional con otras inclinaciones tales como las tendencias socialistas, la Unidad se verá
afectada en su lineamiento corporativo. Es importante que este riesgo de cambio de políticas quede
cubierto generando acuerdos interinstitucionales a largo plazo con el Ministerio de Minas y Energía.
Aun se ve muy lejos que el Ministerio de Minas y Energía o el Gobierno Nacional asuma dentro de sus
funciones (crear una Unidad Estratégica Gubernamental) los procesos de marcación ya que necesitaría
una gran inversión en traspasar toda la tecnología desarrollada y conocimiento adquirido por
Ecopetrol. Otra gran restricción para cualquier competidor y en barrera fuerte del mercado es la
tecnología que actualmente se ha desarrollado para la marcación; se habla de la gran estrategia de
confidencialidad que ha desarrollado el ICP para que terceros tengan la imposibilidad copiar el
marcador. Esto crea que todos los días se esté pensando en un nuevo producto de marcación.
Adicionalmente hablando de expansión del mercado, Ecopetrol en sus megas del 2012 al 2020 del
Downstream (Ecopetrol. ECP-VEC-F071, 2011. Marco Estratégico del Grupo Empresarial 2012-
2020) está proyectando expandir su mercado refinador a nivel de Latinoamérica, esto nos da indicios
de un gran aumento en la producción local. Otro factor que se evidencia es la gran demanda de
combustible por el aumento de los vehículos en Colombia, cosa que también se verá influenciado
positivamente con la entrada de los Tratados de Libre Comercio.
Tocando los aspectos ambientales, las políticas regulatorias son fuertes, más teniendo en cuenta que el
marcador es un contaminante y es catalogado como sustancia peligrosa. En esto también se debe
trabajar para crear tecnologías que desarrollen marcadores amigables al medio ambiente y a la saludo
de las personas. Hasta el momento se tienen en todos los procesos los mecanismos de control y
contingencias debidamente aprobados por la Gerencia Control de Pérdidas y escrito en Instructivos y
Procedimientos Internos. En la medida que la Unidad Estratégica se consolide en el mercado, hay alto
riesgo que las políticas obliguen a independizarse económica y funcionalmente de Ecopetrol (sea una
filial de Grupo Empresarial). Otro factor que podría cambiar el rumbo del negocio de la marcación es
la desaparición del hurto de combustible, el cual según el desarrollo tiene las complicaciones que este
está apalancado por la utilización de productos combustibles por el narcotráfico e igualmente
influenciado por el contrabando de combustible entre las fronteras de Venezuela y Ecuador, por lo
tanto, no se tiene en cuenta como un riesgo a tomar en cuenta en el corto plazo.
En conclusión se puede afirmar que el aspecto político del análisis está restringiendo el mercado a un
monopolio y favoreciendo a la Unidad Estratégica, ya que no hay competidores visibles a mediano
44
plazo. Pero la variable económica abre conceptualmente las puertas para que se piense en un marco de
corto plazo en desligar la Unidad de Ecopetrol, ya sea que dependa del Gobierno o sea una Filial del
Grupo Empresarial de Ecopetrol, esto para que los nuevos Clientes los cuales son competencia de
Ecopetrol en refinación e importador de combustibles no se sientan amenazados. No hay que dejar de
lado que la Unidad debe propender a disminuir el impacto ambiental desde la tecnología de obtención
del producto ya que actualmente el marcador es hoy en día catalogado como una sustancia peligrosa.
b) CONTEXTO MACROECÓNOMICO COMPETITIVO
A continuación, en reuniones los días 2, 3, 4 y 5 de abril de 2012 en la Gerencia Control de Pérdidas
con expertos en la marcación de combustibles: el Gerente Control de Pérdidas (Orlando Pardo
Blanco), Líder de marcación (e) GCP (Laura Cristina Martinez Rodriguez) y Profesional Financiero
GCP (Diego Armando Cala Barrera) y soportado por la información contenida en la Gerencia y el
Departamento de Prensa de Ecopetrol, se desarrolla el análisis del macroentorno competitivo mediante
el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, (ilustración 8), el cual fue propuesto por Porter (1980) y es
uno de los modelos más empleados para evaluación de las diferentes fuentes de competencia que
influyen en el entorno de una empresa.
La aplicación de esta herramienta se hace con base en entrevistas a expertos en el negocio de la
marcación.
8.2.1. Amenazas de entrada
Se fundamenta en la existencia de barreras de entrada, las cuales como se observaron anteriormente
son temporales, pero dependiendo de su grado de dificultad generan retraso en la entrada de nuevos
competidores.
Entre las barreras típicas aplicables se observa:
- Requisito de capital para la entrada
- Acceso a canales de distribución (lealtad de proveedores)
- Experiencia
- Marco legal
Ilustración 9. Fuerzas de Porter
45
Fuente: Adaptado de Porter, M.E (1980)
8.2.2. La amenaza de sustitutos
Como su nombre lo indica, es la posibilidad de que el cliente pueda hacer una sustitución del producto,
reduciendo la demanda. Para el caso particular, se observa que esta amenaza es baja, debido
principalmente al control monopolístico del proceso de marcación.
8.2.3. El poder de los compradores y los proveedores
Como se puede observar, el proceso de Marcación tiene unos Clientes establecidos muy importantes,
concentrados especialmente en Ecopetrol, por lo cual su poder de negociación es alto. Aunque no
pueden alterar la tarifa debido a que está regulada por el gobierno, si afectan el modelo por su
demanda.
En cuanto a los proveedores, actualmente se posee un atenuador del riesgo sobre la negociación con el
proveedor debido a que la tecnología básica necesaria en el proceso se desarrolla localmente, bajo una
alianza estratégica con el ICP. Por lo tanto, el proveedor solamente es quien produce el marcador y
aunque el mercado de productores es limitado, debido al desarrollo interno, la producción la puede
hacer el que posea la mejor oportunidad para la Unidad.
46
8.2.4. Rivalidad competitiva
Debido a las tendencias presentadas sobre la participación de mercado en el mediano plazo, se espera a
futuro contar con un mercado con mayor competencia. La tasa de crecimiento de la industria prevé un
futuro con mayores retos. Aunque el ciclo de desarrollo del producto posee un tiempo importante y
como se demostró con las diferentes barreras de entrada al mercado y las demoras que estas podrán
producir retrasos para que la participación final se afecte. Es importante observar, como los costos
fijos también son relevantes en la industria, debido principalmente a los procesos en los que se incurre.
Este rubro puede conducir a alta competencia y a la generación de infraestructura competitiva, unión
de nuevos competidores para reducir estos costos y aumentar la capacidad de respuesta.
8.2.5. Competencia
En la actualidad, el negocio de la marcación de combustibles debido al marco legal establecido por el
Gobierno Nacional, es ejecutado exclusivamente por Ecopetrol y auditado por el Ministerio de Minas
y Energía.
8.2.6. Descripción y posición competitiva
Actualmente la posición competitiva de la Unidad es única, dado que es pionera en el mercado de la
marcación, no se posee ningún tipo de producto sustituto, ni competencia que pueda afectar el
liderazgo de esta.
8.2.7. Barreras a la entrada
La legislación vigente y la tecnología implementada establecen puntos muy altos para las demás
compañías que quieran ingresar al mercado de la marcación. En particular, se posee un conocimiento
traducido en experticia que asegura una aplicabilidad más oportuna, acorde con las leyes que se han
establecido. Asimismo, la sinergia que el gobierno nacional ha identificado con Ecopetrol para la
implementación de este tipo de controles en el mercado de combustibles proviene directamente de la
naturaleza estatal de la empresa y el control y conocimiento del negocio como mayorista.
Adicionalmente la tecnología desarrollada para el marcador es única y por lo tanto, procesos de
cambio de marcador exigen cambio total de infraestructura, impactando el esquema de costos
significativamente.
8.2.8. Competencia futura (oportunidades estratégicas)
47
En el largo plazo, se evidencia que una posibilidad para el Gobierno Nacional es generar Unidades
Autónomas e Independientes Especializadas en cabeza del Ministerio de Minas y Energía que presten
el servicio de Marcación en todo el territorio nacional. Sin embargo, de acuerdo con las barreras
descritas y el marco regulatorio vigente, este tipo de posibilidades son mínimas.
c) MERCADO OBJETIVO
La información de este apartado fue suministrada por el profesional financiero de la GCP (Diego
Armando Calá) en entrevista del 10 de mayo de 2012.
Con la entrada de un nuevo refinador de gasolinas y ACPM (Hidrocasanares), un nuevo importador
de ACPM (Cerrejón) la demanda de marcación estimada, es:
De acuerdo con las proyecciones actuales, la producción de:
- Nuevo Refinador (Hidrocasanares) es 3000 barriles diarios
- Nuevo Importador (Cerrejón) es 7000 barriles mensuales.
- Ecopetrol es de 160000 barriles mensuales
En próximos años se espera un incremento en la producción de estos nuevos jugadores en el mercado
local e incluso, se tienen expectativas que nuevos clientes ingresen al mercado de combustibles, con lo
cual, la obligación de marcación de la Unidad de Negocio se incrementaría.
Gráfico 2. Movimiento supuesto de la industria en marcación de combustibles
(Fuente: desarrollo propio durante la investigación, datos Gerencia Control de Pérdidas)
48
Se supone en base a los datos suministrados en producción de los nuevos Clientes que para el año
2016 el mercado de la marcación sea impulsada principalmente por el incremento en la participación
de terceros. Para los refinadores, el crecimiento supuesto se deberá al consumo incremental esperado
de ciudades intermedias cercanas a campos de producción, en especial en regiones de los Llanos
orientales y Sur del país. Mientras que en el caso de los importadores, el crecimiento supuesto se
concentraría sobre empresas ubicadas en las costas atlántica y pacífica debido al margen diferencial
entre las tarifas nacionales e internacionales.
8.3.1. Barreras del mercado Refinador
El requisito indispensable de capital para la entrada al mercado, el grado de exigencia de los avances
tecnológicos y la experiencia, se constituyen en barreras del mercado. Asimismo, los altos impuestos
establecidos para el proceso y las restricciones legales regulatorias, pueden constituirse como retrasos
en la entrada al mercado.
8.3.2. Barreras del Mercado Importador
De igual forma que en el mercado refinador, este mercado requiere de una alta inversión, la cual es
destinada al levantamiento y sostenimiento de una infraestructura de gran escala, compuesta incluso
por barcos y tanques de almacenamiento. Asimismo, se debe considerar el marco legal y
gubernamental que maneja la operación del puerto.
Las necesidades del importador se fundamentan en que dada su infraestructura operativa (maquinaria),
la relación del costo del ACPM a precios internacionales es significativa frente al precio nacional.
El proveedor actual es de origen inglés, aunque la tecnología ha sido desarrollada por el Instituto
Colombiano de Petróleo y la GCP.
8.3.3. Localización e información geográfica
La Unidad Estratégica de Marcación tendrá su sede en Bogotá, con una cobertura del 100% sobre los
Clientes refinadores e importadores de combustibles en todo el país. Su cliente más importante es con
las siguientes Plantas que para el modelo son puntos de atención del Cliente, porque a ellas debe llegar
el servicio de marcación. Anexando los nuevos Clientes Hidrocasanares y Cerrejón.
49
Tabla 3. Puntos finales de atención de marcación de combustibles
CLIENTE NOMBRE DEL PUNTOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE
ECOPETROL
ECOPETROL
Gualanday
Mansilla
Mariquita
Neiva
Puente Aranda
Baranoa
Bucaramanga
Lizama
Pozos Colorados
Sebastopol
Brio – Pereira
Buenaventura
Buga
Cartago
Girardota – Zeuus
Manizales
Medellín
Mulalo
Pereira
Pintada
Yumbo
Refinería Barrancabermeja
Orito
HIDROCASANARE Refinería Hidrocasanares
CERREJÓN Cerrejón
(Fuente: Líder de Marcación, Gerencia Control de Pérdidas, 2011)
50
UBICACIÓN DE LOS PUNTOS DE ATENCIÓN DE MARCACIÓN
Ilustración 10 Ubicación de los puntos de atención de marcación
(Fuente: Líder de Marcación, Gerencia Control de Pérdidas, 2011)
d) FORTALEZAS Y DEBILIDADES COMPETITIVAS (DAFO)
Mediante una reunión realizada el 15 de mayo de 2012, en donde participó un grupo interdisciplinario
de la Gerencia Control de Pérdidas conformado por : Gerente Control de Pérdidas (Orlando Pardo
Blanco), Líder de marcación (e) GCP (Laura Cristina Martinez Rodriguez), Profesional Financiero
GCP (Diego Armando Cala Barrera), Coordinador de Seguridad (Edgar Terreros), Coordinador de
Seguridad (Fabio José Pinilla) y Profesional de Tecnología GCP (Ricardo Hernández) se realiza el
51
análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, conocido como análisis DAFO.
Herramienta recomendada por Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2006), para la
identificación de cada uno de los aspectos descritos y la cual se lleva a cabo mediante el juicio de los
expertos.
Teniendo en cuenta la Matriz DAFO para la Unidad Estratégica se puede deducir que las mayores
fortalezas que tiene la Unidad Estratégica de Marcación provienen de dos factores que son: la
experiencia que se transmitirá por parte de la Gerencia de Control de Pérdidas, la cual lleva más de
diez años ejecutando y desarrollando los procesos de marcación y el hecho que la legislación nacional
ha facultado a Ecopetrol como el único ejecutor del servicio de marcación.
Las debilidades que se evidencian en la matriz DAFO para la Unidad Estratégica provienen de tres
factores que son: la legislación nacional la cual obliga que Ecopetrol deba realizar marcación a todo
Cliente que ingrese al mercado refinador o importador de combustibles, los altos costos que se
requieren para operar y la entrada al mercado como una nueva Unidad Estratégica del negocio de
marcación que reemplazará con sus funciones a la Gerencia Control de Pérdidas.
Cuando se analiza el entorno se ve que en las oportunidades en la DAFO se vislumbra que la Unidad
Estratégica podrá tender a convertirse en una filial ya sea del Gobierno o del Grupo Empresaria del
Ecopetrol. Esto se puede prever debido a que en el contexto de las nuevas aperturas económicas tales
como TLC y políticas de la ACH (Agencia Nacional de Hidrocarburos), el mercado de abastecimiento
del combustible tenderá a crecer los Clientes en este negocio y en la posibilidad de crecimiento interno
se podría ofrecer el servicio de marcación de combustibles a otros países con similares problemas de
hurto del mismo.
De igual manera cuando analizamos las amenazas en la matriz DAFO, se puede observar que el
entorno social de Colombia y el entorno de mercado de la marcación son las que fomentan la mayoría
de amenazas a la Unidad Estratégica.
Cuando analizamos las acciones que debe realizar la Unidad para mantener los riesgos encontrados
bajo control, se puede deducir que la creación de la Unidad está mitigando grandemente los riesgos de
conflicto de interés que puedan ocurrir en el hecho que Ecopetrol esté como el mayor refinador del
país. Aunque la solución final a este gran riesgo es que a partir de los principios de la constitución de
la Unidad Estratégica se llegue a crear una empresa Filial de Ecopetrol pero con carácter
independiente a los negocios propios del Grupo Empresarial. Igualmente la Unidad Estratégica deberá
52
proseguir con las políticas de reforzar y mantener los convenios con la fuerza pública y así evitar
robos de marcador, robos de tecnología, eficiencia en los dispositivos de vigilancia en los Clientes y
mantener la infraestructura para ejecutar los procesos de la marcación. Un riesgo intolerable para la
Unidad Estratégica son cualquier cambio en la legislación, la Unidad debe mantener reuniones de
seguimiento y control con el actual Ministerio de Minas y Energía o aquel que reemplace sus
funciones en el futuro. En cuanto a proveedores, se debe mantener como plan de contingencia dos o
tres proveedores aprobados de tal forma que cualquiera de ellos sea capaz de suplir la necesidad del
producto. Otro riesgo a tener en cuenta es que se debe generar dentro de la Unidad Estratégica
procesos que fomenten el conocimiento de su personal en mercadotecnia, con ejercicios de venta y
reclamos. Para finalizar la Unidad Estratégica debe estar muy bien asesorado jurídicamente para la
generación de los contratos con los Clientes, ya que se deben mitigar los riesgos potenciales por
demandas o procesos cuando no están escritos claramente los derechos y obligaciones entre las partes.
53
Tabla 4. Análisis DAFO- (Fuente: desarrollo propio del autor durante la investigación, 2012)
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Producto y Servicio de última técnología en la marcación
• Posibilidad de aprovechar el conocimiento acumulado por la Gerencia
Control de Pérdida (pionera en el negocio de marcación) para dar
origen a la Unidad Estrátegica
• Personal altamente calificado
• Producto de alta calidad
• Red de distribución conocida (sucursales de marcación identificadas en
todo el territorio nacional)
• Alta seguridad estructural
• Baja publicidad
• Conocimiento en el producto
• Apalancamiento financiero de la Gerencia Control de Pérdidas
(Ecopetrol)
• Respaldo legal y constitucional sobre la actividad de marcación
• Competencia nula (monopolio de la marcación)
• Poca variedad de marcadores
• Altos precios del marcador
• Requerimiento de grandes recursos económicos de inversión inicial
• Poco conocimiento en publicidad y mercadeo del producto
• Falta de reconocimiento en el mercado por ser una Unidad
Estratégica Nueva
• Por disposiciones del gobierno debe aceptar todo cliente que entre
al mercado refinador o importador de combustible
• Requerimiento de proveedores especializados e internacionales
• Conflicto de intereses entre los clientes nuevos al tener que dar a
conocer información confidencial de sus negocios, a la Unidad
Estrátegica perteneciente a Ecopetrol; siendo Ecopetrol el mayor
competidor en el mercado
OPORTUNIDADES FO DO
• Producto único en el mercado
• Atender grupos entrantes de clientes en refinación e
importación
• Esquematizar procesos para ser una posibilidad de
empresa filial en el Grupo Empresarial de Ecopetrol.
• Atención de mercados internacionales con
problemáticas similares en robo de combustibles en
otros países (Mejico, Perú, etc.)
• Atraer a nuestros clientes ofreciendo un servicio de calidad y
brindando producto único en el mercado
• Aprovechar ser el único jugador en marcación de combustibles y
especializarnos en el servicio, abarcando nuevas necesidades y nuevos
mercados
• Independizar la marcación de las labores propias de la Gerencia
Control de Pérdidas para crear mayor confianza hacia los Clientes
• Mantener una eficiente Gestión de Conocimiento
• Posicionarse en el mercado como una Unidad Estratégica innovadora
• Conocer e implementar técnicas de publicidad y mercadeo para
mitigar el riesgo de aparicion de algún competidor por desaparicion de
las barreras legales
• Analizar posibilidades de obtener nuevas fuentes de financiamiento
• Estudiar la viabilidad de crear una sección de la Unidad Estrátegica
que fabrique el marcador
• Crear reglas claras en los contratos de tal forma que se garantice la
imparcialidad referente al manejo de la información y la posibilidad de
conocimiento y utilización indebida por parte de Ecopetrol
AMENAZA FA DA
• Robo de marcador
• Copia de la tecnología
• Productos defectuosos
• Falta de competencia produce exceso de confianza
y baja competitividad, al no tener referente
competitivo a superar
• Cambios en la legislación respecto a la marcación
• Contar con proveedores confiables para ofrecer el producto de
excelente calidad
• Mantener convenios robustos con la fuerza pública
• Mantener opciones de marcador en caso de copia o robo de la
tecnología
• Mantener un alto control en la calidad del producto
• Mantener reuniones constantes con el Ministerio de Minas y Energía
• Mantener acuerdos interistitucionales con el ministerio a mediano plazo
(por lo menos a 5 años)
• Invertir en desarrollo de la tecnología del producto para buscar hacer
un producto a más bajo costo
• Realizar comparaciones con productos similares en otros paises para
verificar la competitividad en calidad, precio y costos de operación
• Ampliar la capacidad de generar el marcador
• Generar procesos más eficientes para lograr disminuir los precios
por el marcador y mitigar el riesgo de copia del mismo
• Promover las mejores practicas en seguridad estructural sobre los
procesos de la Unidad para evitar ser víctimas de la delincuencia que
invade el país
• Mantener reglas claras en los contratos para generar una seguridad
jurídica que ampare a las partes y asigne eficientemente derechos y
obligaciones
• Mantener vigilancia sobre las patentes que se hagan del marcador
• Realizar revisiones periódicas respecto a las políticas de detección
del marcador.
AN
AL
ISIS
DE
L E
NT
OR
NO
MATRIZ DAFO
ANALISIS INTERNO (UNIDAD ESTRATÉGICA)
54
e) POSICIÓN ESTRATÉGICA
8.5.1. Posición Estratégica
Mediante teleconferencia el día 2 de abril de 2012 con Líder de marcación (e) GCP (Laura Cristina
Martinez Rodriguez) y Profesional Financiero GCP (Diego Armando Cala Barrera), se hace la
investigación de la posición Estratégica a la que se enfrenta la Unidad Estratégica. Se escoge el
modelo Delta, (Hax. A. et Wilde II. D., 1999) para desarrollar el análisis sobre el posicionamiento
estratégico de la unidad de negocio para definir la estrategia de cara al cliente, al mercado, a sus
accionistas y al entorno competitivo que lo rodee propositiva para el afianzamiento de una estrategia
de posicionamiento en el mercado.
La Unidad Estratégica del Proceso de Marcación enmarca su estrategia en la posición denominada
System Lock-In debido principalmente a la naturaleza dominante de la tecnología implementada y
desarrollada y las barreras gubernamentales que el gobierno colombiano ha impuesto en este mercado.
Las condiciones a las que se enfrentan los competidores en este mercado, evidencian la existencia de
barreras naturales que no son superables en el corto plazo. El análisis de mercado a largo plazo
presenta una ligera mejoría de estas condiciones, proyectando una mejor oportunidad a nuevos
competidores. No obstante, el proceso conforme pasa el tiempo genera mejores posibilidades para el
dueño de la tecnología, debido al conocimiento acumulado y el alto costo que implica la investigación
y el desarrollo de nuevos insumos para el proceso (Marcador, Infraestructura del Marcador y
Detección).
Asimismo, la exclusividad en el conocimiento, garantizada en primera medida por las leyes
establecidas por el gobierno colombiano en cabeza del Ministerio de Minas y Energía, por ejemplo “,
deberá seleccionar el "marcador" más conveniente desde el punto de vista técnico y tomará todas las
precauciones manteniendo los controles necesarios para garantizar la seguridad y exclusividad del
marcador, e igualmente, podrá variar las características del mismo cuando lo estime necesario.
Artículo 8 – Decreto 1503 Julio 19 de 2002”, hacen del proceso actual un modelo cerrado, con altas
barreras de entrada para los competidores y aún mayores barreras de salida para los clientes.
55
Ilustración 11 Las distintas opciones Estratégicas
(Fuente: Hax. A. et Wilde II. D.(1999).)
Ilustración 12. Características de las posiciones Estratégicas
(Fuente: Hax. A. et Wilde II. D.(1999).)
8.5.1.1. Alcance:
La estandarización de los procesos, la implementación de la tecnología y el desarrollo de la Unidad
Estratégica del Proceso de Marcación demuestran un sistema con una arquitectura abierta que le
permite optimizar recursos, identificar posibles sinergias y cumplir con la labor encomendada.
8.5.1.2. Escala:
56
Se basa en la funcionalidad de la Unidad Estratégica como principal complemento al proceso de
Marcación. Donde esta busca la optimización de los procesos, la elaboración de planes de atención a
clientes más eficientes y eficaces.
Por ejemplo: ampliar la capacidad de almacenaje en los sitios de entrega al cliente, de esta forma
optimizar el costo de transporte en el proceso de distribución. Asimismo buscar economías de escala
con los proveedores del marcador y con las tarifas del cliente.
8.5.1.3. Límites:
Los desarrollos y avances creados por el ICP y los contratos de exclusividad y confidencialidad con el
proveedor, amparan la materia prima, estableciendo estándares sobre la propiedad intelectual.
Ilustración 13. Límites al incremento de valor
(Fuente: Hax. A. et Wilde II. D.(1999).)
De acuerdo con el desarrollo actual, la posición donde el proceso de marcación se encuentra es
Competitive Lock – Out debido principalmente a que se posee una cobertura total del mercado, la
innovación y las patentes sobre la materia prima y el proceso de detección.
El modelo teórico indica que la forma para seguir incrementando valor bajo la Unidad Estratégica del
Proceso de Marcación es la de buscar un desarrollo de retroalimentación entre los complementos, el
producto y los clientes. Lo cual quiere decir que el modelo debe explorar ampliar su mercado
(mercados internacionales) y generar mayores servicios al cliente (posibilidad de distinción de marca).
57
En resumen en este capítulo se definió el análisis de la posición estratégica de la Unidad cumpliendo:
definición del contexto macroeconómico utilizando la herramienta PESTEL, el contexto
macroeconómico competitivo utilizando las cinco fuerzas de Porter, se estableció el mercado objetivo,
se identificó mediante la Matriz DAFO las fortalezas y debilidades competitivas y se estableció la
posición estratégica utilizando el modelo Delta.
A continuación el el capítulo 9 se identificarán los riesgos asociados y las acciones de mitigación al
implementar la Unidad Estratégica propuesta.
9. MANEJO DEL RIESGO
En este capítulo se desarrolla la identificación de riesgos y acciones mitigación para implementar la
Unidad Estratégica de Marcación.
Para el desarrollo de este capítulo se sigue la metodología de Gestión de Riesgo de Ecopetrol
(Ecopetrol, UGR-I-002).
En reunión del 5 de abril de 2012 en las oficinas de la Gerencia Control de Pérdidas con el equipo de
expertos en la marcación de combustibles: el Gerente Control de Pérdidas (Orlando Pardo Blanco),
Líder de marcación (e) GCP (Laura Cristina Martinez Rodriguez) y Profesional Financiero GCP
(Diego Armando Cala Barrera), Coordinador de Seguridad (Edgar Terreros), Coordinador de
Seguridad (Fabio José Pinilla) y Profesional de Tecnología GCP (Ricardo Hernández) se estructura la
identificación de los riesgos siguiendo la metodología de análisis para el manejo del riesgo de la
Unidad de Riesgo de Ecopetrol. Este apartado se desarrolla el perfil de riesgo que tendrá que afrontar
la Unidad Estratégica durante su implementación y se construyen las acciones hay que realizar para
mitigar los riesgos resultantes. Para iniciar, el análisis de riesgo para la implementación de la Unidad
Estratégica se modela con base en el ciclo de gestión de riesgo del Grupo Empresarial de Ecopetrol,
siguiendo la metodología del documento interno de Ecopetrol, UGR-I-002. Instructivo para la
aplicación del ciclo de gestión de riesgos en casos de negocio, fusiones y adquisiciones, así:
58
Ilustración 14 Ciclo para Gestión de Riesgo del Grupo Empresarial
(Fuente: Ecopetrol, 2011. Ecopetrol- UGR-I-002)
Teniendo en cuenta el Ciclo de Gestión de Riesgo del Grupo Empresarial de Ecopetrol se siguen las
siguientes etapas:
9.1.1.1. Planeación del riesgo: la fase de planeación define el alcance y los objetivos de la
aplicación del ciclo de gestión del riesgo asegurando que este quede completamente
integrado a los procesos de la Unidad Estratégica. En esta fase se reúnen los participantes
elegidos por la GCP de y realizan el taller de riesgo.
9.1.1.2. Identificación de riesgos: Tomando como base lo definido en el Instructivo de Gestión de
Riesgo – Ecopetrol- UGR-I-002. Dentro del proceso inicial para Unidad Estratégica se
realizó el análisis de riesgo por primera vez en la etapa de análisis y una vez implementada
está se debe asegurar su actualización durante las etapas posteriores.
9.1.1.3. Evaluación de riesgos: Tomando como base lo definido en el Instructivo de Gestión de
Riesgo – Ecopetrol- UGR-I-002. Dentro del proceso inicial para Unidad Estratégica se
realizó la evaluación de riesgo por primera vez en la etapa de análisis y una vez
implementada está se debe asegurar su actualización durante las etapas posteriores
utilizando el respectivo Instructivo de Gestión de Riesgo – Ecopetrol- UGR-I-002.
Ilustración 15. Ciclo identificación del riesgo
59
(Fuente: Ecopetrol, 2011. Ecopetrol- UGR-I-002)
9.1.1.4. Tratamiento: Tomando como base lo definido en el Instructivo de Gestión de Riesgo –
Ecopetrol- UGR-I-002, en esta etapa se definen las causas principales a tratar de los riesgos
y a partir de esto se identifican las acciones de tratamiento que permitan reducir
probabilidad y/o impacto de los riesgos. A continuación se detallan las opciones de
tratamiento para los riesgos identificados de la Unidad Estratégica
Ilustración 16. Opciones de tratamiento para el riesgo
(Fuente: Ecopetrol, 2011. Ecopetrol- UGR-I-002)
Una vez encontrados e identificados los riesgos, estos son valorados. Para esta valoración utilizamos
una herramienta llamada la Matriz de Valoración de Riesgos Estratégicos (RAM). Esta herramienta se
caracteriza por realizar el análisis entre el impacto de un riesgo y su probabilidad de ocurrencia.
Para evaluar la Matriz RAM se utiliza el instructivo ECP- DRI-I-007 (Ecopetrol, (2008). ECP- DRI-I-
007- USO DE LA MATRIZ DE VALORACIÓN DE RIESGOS – RAM).
Del documento ECP- DRI-I-007 surgen las siguientes definiciones:
“Impacto: lo que sucede a raíz de la materialización de un peligro.
Frecuencia: número de sucesos o eventos que ocurren en un determinado periodo de tiempo y en una
Localización determinada
60
Probabilidad: se expresa comúnmente como la función inversa de la frecuencia .La probabilidad es
una función matemática que varía entre cero (0) como la no ocurrencia del evento y uno (1) como la
Ocurrencia real de un evento.
La Matriz de Evaluación de Riesgos es una herramienta para la evaluación cualitativa de los riesgos
y facilita la clasificación de las amenazas a la salud, seguridad, medio ambiente, relación con
clientes, bienes e imagen de la Empresa. Los ejes de la matriz según la definición de riesgo
corresponden a los impactos y a la probabilidad.
Para determinar el nivel de las consecuencias se utiliza una escala de "0" a "5"; para evaluar la
probabilidad se utiliza una escala de “A” a “E”, basándose en la experiencia o evidencia histórica en
que las consecuencias identificadas se han materializado dentro de la industria, la empresa o el área;
representa la probabilidad de que se desencadenen las impactos potenciales o reales estimadas,
según el caso.
El cruce de las dos escalas determina la evaluación y clasificación cualitativa del riesgo.
Para este caso de la RAM, estimar la probabilidad y los impactos no es una ciencia exacta. La
estimación del impacto se basa en la respuesta a “qué ocurrió” o “qué pudo o podrá ocurrir;
mientras que la estimación de la probabilidad se basa en información histórica respecto de casos
ocurridos anteriormente en similares condiciones, sabiendo que las circunstancias nunca son
exactamente las mismas (a juicio del grupo de expertos).”
Para la evaluación de cada riesgo se procedió con la siguiente metodología propuesta en ECP- DRI-I-
007 (2008):
Se definió cada actividad a evaluar.
Se conformó un equipo que realizó la evaluación del riesgo, con un grupo de seis (6) personas de
experiencia en el negocio de marcación (todos de la GCP) los cuales fueron: Líder de Marcación
actual, Profesional Financiero, tres Coordinadores de Seguridad y el Gerente. (Se debe tener en
cuenta que evaluar no es para principiantes: experiencia del equipo fue la clave de una buena
evaluación).
Se define si para el caso que se analiza se requiere evaluar los impactos reales o potenciales. En
este caso se definió impactos potenciales.
Se determinó el riesgo a tener en cuenta para las categorías de: Personas, Económicas, Ambiente,
Cliente e Imagen de la Empresa.
61
Se estimó los impactos potenciales. (No se requirió tener datos de precisión, se buscó el consenso
de la mayoría del equipo que hizo el análisis.)
Se buscó el punto dentro de la matriz correspondiente al impacto y la probabilidad determinados:
esa fue la valoración del riesgo. Para su interpretación las letras corresponden a: N = Ninguno; L=
Bajo; M = Medio; H = Alto y VH = Muy Alto.
Se repitió el proceso para la siguiente categoría hasta que se cubrió todas las posibles pérdidas:
Personas, Económica, Ambiente, Cliente e Imagen.
Hay que tener en cuenta que la Matriz RAM en este caso solo una herramienta que ayuda a enfocar
La Organización.
Ilustración 17. Matriz de valoración de riesgos Estratégicos
(Fuente: Ecopetrol, 2011. Ecopetrol- UGR-F-008)
62
Tabla 5. Clasificación de impactos en la RAM
(Fuente: Ecopetrol. (2011). Ecopetrol- UGR-F-008)
A continuación se presenta el perfil de riesgos relevantes logrado por los expertos para la implementación de la Unidad Estratégica y
la propuesta de mitigación, empleando el modelo anteriormente descrito:
63
Tabla 6. Identificación de Riesgos para implementación de la Unidad Estratégica.
Parte1.
CATEG
ORÍA
RIESGO
IDENTIFICADO
VALORA
CIÓNACCION A ACCIÓN B ACCIÓN C ACCIÓN D
EJECUTOR
DE ACCIÓN
Cambios en la
legislación nacional
sobre marcación
HSolicitar tiempos de espera para
adaptar el cambio
Mantener Comunicación
constante con el Ministerio para
participar en el cambio
Mantener varios escenarios de
cambio en la legislación en cada
uno tener su actuación
Mantener soporte jurídico para
soportar que los cambios de
legislación sean los menos
traumáticos e la Unidad
Lider Unidad
Estratégica
Desabastecimiento
de CombustibleL
Incluir polizas de cumplimientos
en los Contratos - Realizar
contratos a largo plazo mayores a
1 año
Incluir polizas de cumplimiento
en los Contratos y hacer
contratos menores a 6 meses
No Incluir polizas Contratos a
largo Plazo mayores a un año sin
polizas de cumplimiento
No Incluir polizas y realizar
Contratos menores a 6 meses
Lider Unidad
Estratégica
Cambios de
marcadorH
Mantener inversiones en
investigación de forma constante No invertir en investigación
Establecer un proceso de alerta
para toma de decisiones de
inversión en Investigación
Tercerizar la InvestigaciónLider Unidad
Estratégica
Cambios de
TecnologíaH
Realizar análisis para aumento de
tarifa y cambiar tecnologías
Solicitar al gobierno subsidio para
no cambiar tarifas
Los Clientes asuman el valor de
cambio de tecnología
Realizar subsidios del gobierno y
en simultaneo aumento de tarifa
de cobro
Lider Unidad
Estratégica
Cambios en el
proveedorM
Tener selección de más de dos
proveedores
Mantener acuerdos de precios
con más de dos proveedores
Tener procesos ágiles de
selección de proveedores del
marcador
Mantener procesos de monitoreos
respecto a comportamiento del
proveedor mediantes visitas y
comunicación formal para revisar
procesos de producción
Lider Unidad
Estratégica
Terceros copian el
productoM
Mantener inversiones en
investigación de forma constante No invertir en investigación
Establecer un proceso de alerta
para toma de decisiones de
inversión en Investigación
Manener un marcador alternativoLider Unidad
Estratégica
Desabastecimiento
de ProductoM
Mantener Stock contingente en
bodega principal
Mantener Stock contingente en
Bodegas secundariasSuspender marcación
Mantener procesos de monitoreos
al avastecimiento del producto
teniendo plan alternativo de un
segundo marcador y la
preselección de su proveedor
Lider Unidad
Estratégica
Problemas de
Transporte terrestre
y aereo
MMantener Stock contingente en
bodega principal
Mantener Stock contingente en
Bodegas secundarias
Mantener procesos de monitoreos
con los Coordinadores de
Seguridad para anticiparse a
paros armados, problemas con el
proveedor del servicio de
transporte y mantener los
convenios con la fuerza pública
actualizados
Reforzar las políticas de
seguimiento con la fuerza pública
(cómites de soluciones
interintitucionales, mantener
segunda opción de proveedores
de transporte
Lider Unidad
Estratégica
ACCIONES PREVISTAS POR LA UNIDAD ESTRATEGICA
E
S
T
R
A
T
É
G
I
C
O
O
P
E
R
A
C
I
O
N
A
L
64
Parte2.
(Fuente: desarrollo propio del autor con la GCP, durante la investigación, 2012)
CATEG
ORÍA
RIESGO
IDENTIFICADO
VALORA
CIÓNACCION A ACCIÓN B ACCIÓN C ACCIÓN D
EJECUTOR
DE ACCIÓN
Daño en equipo de
marcaciónL
Mantener Stock de repuestos en
equipos de marcación en la
Unidad Estratégica
Acordar con el Cliente que
mantenga equipos de repuestos
en cada una de sus centros de
marcación
Mantener Contratos de suministro
con proveedores de repuestos
con entregas inmediatas
Tercerizar el suministro e
instalación de repuestos en los
equipos de marcación
Lider Unidad
Estratégica
Disminución
producción de
combustible para
marcar
L
Mantener procesos de
verificación con el Cliente de la
producción de combustible en
forma periódica
Mantener un proceso de
suministro del Producto con
proyecciones en periodos no
mayores a dos meses
Lider Unidad
Estratégica
Robo de producto L
Mantener procesos estrictos de
seguimiento del marcador en
todas las fases de distribución
Implementar desarrollos de
tecnología en detección de
producto robado, teniendo en
cuenta lotes de entrega
Mantener procesos estrictos de
entrega del marcador en todas las
fases de distribución
Mantener protocolos estrictos en
los convenios con la fuerza
pública
Lider Unidad
Estratégica
Demandas por
demoras en el
abastecimiento de
producto
L
Mantener cláusulas claras en los
contratos de marcación con el
Cliente
Mantener informado a los entes
gubernamentales de los
problemas de abastecimiento
Buscar mecanismos de
compartir pérdidas con polizas de
cumplimiento al servicio de
marcador (lo asume la Unidad y
lo cobra por la Tarifa)
Lider Unidad
Estratégica
Incumplimiento en
el pago de ClientesL
Incluir en los Contratos con los
Clientes clausulas robustas sobre
incumplimientos en pagoas.
Mantener caja disponible para
apalancar el negocio en por lo
menos 6 meses
Mantener Contratos con
proveedores con margenes de
suministros con obción de pago a
Plazos de 3 meses en
contingencias
Mantener abierta opciones de
rescate por parte gubernamental
de presentarse una contingencia
por insolvencia del mercado
Lider Unidad
Estratégica
L
E
G
A
L
E
S
ACCIONES PREVISTAS POR LA UNIDAD ESTRATEGICA
O
P
E
R
A
C
I
O
N
A
L
VH (Very High) 0
H (High) 3
M (Middle) 4
L (low) 6
TOTAL 13
Resumen
Valoración de Riesgos
65
En general la Marcación de Combustibles según el análisis anterior se podría catalogar como un
negocio de riesgo medio. De la evaluación se puede afirmar que los riesgos altos son los que tienen
que ver con Cambios en la Legislación colombiana respecto a la marcación, los Cambios de Marcador
y los Cambios de Tecnología Esto es de gran impacto debido a que la ocurrencia de cualquiera de ellos
de forma súbita podría incidir en imposibilidad de respuesta por parte de la Unidad Estratégica en
poder prestar el servicio y esto conllevaría a poner en inestabilidad el mercado de la distribución de
combustible en el país. Los cambios de legislación deben ser mitigados teniendo reuniones frecuentes
de seguimiento con el Ministerio de Minas y Energía y los demás entes gubernamentales que puedan
mantener informado a la Unidad para solicitar tiempos de espera de implementación en caso de
cambios en el rol o en el proceso de marcación o en nueva leyes que puedan incidir directamente en el
negocio. Los riesgos por cambios de marcador y de tecnología se mitigan manteniendo un control y
seguimiento en los avances que realice el ICP al igual que sus inversiones en investigación, en caso de
no tener en la evaluación respuesta oportuna se deberá evaluar tener laboratorios alternos con terceros.
Se identificaron riesgo de tipo Medio, los cuales fueron: cambios de proveedor, terceros copian el
producto, desabastecimiento del producto, Los cambios de Proveedor y desabastecimiento del
producto se mitigan teniendo procedimiento de seguimiento de proveedores y varios proveedores
calificados que puedan suministrar el marcador. El riesgo que los terceros copian el producto se puede
mitigar manteniendo procesos de vigilancia y control estrictos en todos los procesos de seguimiento
de marcador al igual que exigir a la fuerza pública procesos de selección riguroso para el personal que
participe en las operaciones de seguridad del producto. Estas exigencias deben quedar estipulados en
los convenios interinstitucionales con la fuerza Pública.
En resumen, en este capítulo se realizó la identificación de riesgo y acciones de mitigación para
implementar la Unidad Estratégica de Marcación propuesta.
A continuación en el capítulo 10 se presentarán los principales procesos operativos y administrativos
de la Unidad Estratégica de Marcación.
66
10. PROCESOS OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS
En este capítulo se definirá el mapa de procesos de la Unidad Estratégica, se definirán los procesos
operativos y administrativos de la Unidad Estratégica de Marcación teniendo en cuenta las actividades
actuales que desarrolla la Gerencia Control de Pérdidas en la marcación de combustibles. Se
presentarán diagramas de los procesos principales en el tiempo y por último se definirán las
actividades contractuales del Cliente.
10.1.El mapa de procesos
Para desarrollar el mapa de procesos se siguió la metodología de Carrasco J. (2011). Que consta de 5
pasos:
1- Definir todos los procesos involucrados en la marcación de combustibles.
Teniendo en cuenta la información de la Gerencia Control de Pérdidas y los seguimientos en
realizados en campo, los procesos identificados para llevar a cabo la Marcación de combustibles son
15 y se enuncia a continuación:
a) Infraestructura requerida para la marcación (Inversión inicial)
b) Proyección de volúmenes a marcar
c) Proyección presupuestal de procesos de apoyo y materia prima
d) Apropiación presupuestal
e) Definición de estrategia de gasto en compras y contratación
f) Planeación y ejecución de estrategia de atención a la marcación
g) Compra de materias primas y nacionalización
h) Transporte y bodegaje
i) Distribución
j) Dosificación
k) Detección
l) Auditorias y control de calidad
m) Facturación
n) Análisis del proceso y satisfacción del cliente
o) Investigación y Desarrollo
Es de anotar que los procesos de apoyo, con excepción del de Investigación y Desarrollo, fueron
descritos anteriormente en el cuarto capítulo.)
67
2- Se establecen tres macro procesos estratégicos (planeación, ejecución del servicio y apoyo)
3- Se distribuyen los procesos en cada uno de ellos teniendo en cuenta los planteamientos en
Gestión que tiene la Vicepresidencia de Transporte.
4- Se definen las entradas y las salidas de cada macro procesos por parte de los Clientes así:
Con macroproceso de Planeación
Entrada Clientes – Macroproceso de Planeación: Volúmenes de producto con datos de
proyección a un año y comunicaciones entre las partes.
Salida Clientes – Macroproceso de Planeación: comunicaciones entre las partes.
Con macroproceso de Ejecución del Servicio
Entrada Clientes – Macroproceso de Ejecución del Servicio: formalización del Servicio
(Términos en los Contratos)
Salida Clientes – Macroproceso de Ejecución del Servicio: Facturación al recibir el servicio.
Con macroproceso de Servicio de Apoyo
Entrada Clientes – diligenciamiento encuesta de servicio al cliente
Salida Clientes – envío y recibo de encueta de servicio al cliente.
Una vez definida la entrada y salida del Cliente se plantean las entradas y las salidas entre
Macroprocesos.
Ejecución de Servicio con Planeación:
Entrada y salida Planeación – Insumo de cumplimiento de volúmenes a marcar, requerimiento
de recursos, medición de resultados y acciones de mejora.
Ejecución de Servicio con Apoyo:
Entrada y salidas Apoyo – requerimiento de bienes y servicio, requerimiento de personal,
seguimiento a bienes y servicio, retroalimentación de medición de índice de satisfacción,
requerimientos jurídicos y de seguridad de marcador. Los únicos insumos que solo son salida
de la Unidad de Apoyo son el desarrollo de los nuevos marcadores y las auditorías que se
hagan al servicio.
Entre los procesos estratégicos de Planeación y Apoyo hay una interrelación respecto a
seguimiento de Contratos en anualidades y de vigencias futuras, seguimiento a pagos de servicios
públicos, arrendamiento de oficinas, proyecciones en Bienes y Servicios, proyecciones en
solicitudes de personal y presupuesto de necesidades en Bienes y Servicios.
68
5- Validar el Esquematizar de mapa de procesos por los involucrados
Una vez realizado cada paso se propone el siguiente mapa de procesos:
Ilustración 18. Mapa de Procesos de la Unidad Estratégica de marcación
Fuente: Elaboración Autor y GCP, basados en el enfoque de procesos de la Vicepresidencia de Transporte
Con base a las observaciones de los procesos en campo y en reunión del 15 de mayo de 2012 con el
Gerente Control de Pérdidas (Orlando Pardo) y con el Líder de Marcación (Laura Cristina Martínez),
siguiendo el Manual del Sistema de Gestión VIT (VIT-VIT-M-000) y teniendo en cuenta las
definiciones de Zaratiegui, J. (1999), quien realiza una clasificación de procesos en procesos
estratégicos, procesos operativos y procesos de apoyo, se construyó el mapa de procesos para la
Unidad Estratégica.
69
A continuación se describe cada uno de los 15 procesos definidos para la Unidad Estratégica y las
actividades contractuales de los clientes:
10.2. Infraestructura requerida para la marcación (Inversión Inicial)
Para generar el proceso de marcación, se requiere la construcción, en cada uno de los puntos de
marcación local, de una infraestructura definida (ver anexo II) compuesta por los siguientes elementos:
- Caseta de Marcación
- Circuito Cerrado de Televisión (CCTV)
- Tanque de Marcación
- Sistema de Dosificación (gabinete, bomba de inyección, válvulas, tubería de inyección a la
tubería principal de flujo de combustible)
- Sistema de Tubería entre Tanque de Marcación y Sistema de dosificación.
- Sistema de Suministro de Aire y Sistema de Suministro de Fluido Eléctrico
- Computador de Flujo
10.2.1. Caseta de Marcación
Es una construcción en concreto reforzado. Con un área aproximada de 4 metros cuadrados. Su
finalidad es la de servir como resguardo y protección al tanque de marcación, evitando intrusos que
puedan manipular el marcador. Además debe estar monitoreada por un CCTV las 24 horas del día.
10.2.2. Circuito Cerrado de Televisión (CCTV)
Sistema de cámaras en línea con los entes de control y la Unidad Estratégica, que debe permitir grabar
con autonomía las 24 horas del día y tener un almacenamiento continúo de datos.
Con el fin de poder garantizar la seguridad e integridad del Marcador, se debe disponer de un
dispositivo de almacenamiento de datos de alta capacidad, con el fin de permitir auditorias
permanentes.
10.2.3. Tanque de Marcación
Tanque metálico cuya función es almacenar el Marcador. De tal forma que aísle de los efectos que
puede aportar el ambiente al marcador para evitar cambios en sus propiedades físicas y químicas.
70
Sistema de Dosificación (gabinete, bomba de inyección, válvulas, tubería de inyección a la tubería
principal de flujo de combustible)
Sistema compuesto por un gabinete sellado el cual contiene el sistema de instrumentación, válvulas y
la bomba de inyección. Asimismo, el sistema se conecta a la tubería principal de paso de combustible
a través del sistema tubería de inyección.
Su función es dosificar el Marcador en el combustible de acuerdo a las concentraciones requeridas en
el proceso de dosificación.
10.2.4. Sistema de Tubería entre Tanque de Marcación y Sistema de dosificación
Tubería en acero inoxidable con un diámetro aproximado de 0.5 pulgadas para el transporte de la
sustancia entre el tanque y el sistema de dosificación.
10.2.5. Sistema de Suministro de Aire
Sistema que suministra aire comprimido, requerido por el sistema de dosificación.
10.2.6. Sistema de Suministro de Fluido Eléctrico
Sistema que suministra fluido eléctrico, requerido para los sistemas de control y el computador de
flujo.
10.2.7. Computador de Flujo
Computador digital que permite programar las diferentes cantidades de Marcador en el proceso de
dosificación, asegurando las variables de flujo de Marcador en la Bomba de Inyección.
Este proceso de construcción, suministro e instalación se evidencia en el modelo económico como la
inversión inicial requerida. El tiempo estimado para llevar a cabo este proceso es de 90 días.
10.3. Proyección de volúmenes a marcar
Proceso que formaliza con los datos volumétricos de gasolinas y ACPM refinados o ACPM
importados que el cliente estima para la siguiente anualidad. Dichos datos son requerimientos del
esquema administrativo de la unidad de negocio, los cuales deben ser formalizados en el mes de
agosto.
71
En los contratos de servicio establecidos entre nuestra Unidad de Negocio de Marcación y los clientes
se estipulan los requisitos y las obligaciones contractuales de tal forma que se puedan hacer
correcciones volumétricas no mayores al 30%.
Sobrepasado este porcentaje, se aplican las sanciones compensatorias correspondientes.
Cabe recordar que los volúmenes reportados se deben recibir de forma escrita por medio de una
comunicación formal, con las debidas firmas que san estipuladas en el contrato de servicio.
Aunque las proyecciones volumétricas reportadas deben ser anuales, se exige que esta se detalle
bimensualmente, de lo contrario no se aceptara. Esto con el fin de mantener el proceso bajo control en
temas de gastos y cantidad de marcador.
Finalmente el proceso se cierra de cara al cliente con la elaboración de la carta de aceptación de los
volúmenes presentados, emitida por el jefe de la Unidad de Negocio de Marcación. Internamente el
proceso culmina con la formalización del memorando de designación al Área financiera de la Unidad.
10.4. Proyección presupuestal de procesos de apoyo y materia prima
Proceso que inicia una vez recibida la designación de los volúmenes de los diferentes clientes, dentro
del tiempo establecido (Agosto de cada año),
En el área financiera se realiza un consolidado de los volúmenes, estimando la cantidad de marcador
requerido para atender el servicio.
La cantidad requerida de marcador se calcula mediante la siguiente fórmula:
Donde:
Cantidad estimada de marcador a comprar (kg)
Consolidado de Volúmenes (bl)
Relación de marcador kilogramo por barril (esta relación puede variar de acuerdo a cambios en el
marcador)
Luego de conocer la cantidad de marcador, se procede con consolidación del modelo de costeo. El cual
consiste en:
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Estimación del precio de marcador en el mercado internacional, incluyendo escenarios de precios de
acuerdo con el comportamiento de las tasas de cambio de monedas y el reporte del Banco de la
República.
Por ejemplo: se quiere estimar el precio de un marcador, cuyos proveedores son europeos, la tarifa del
marcador se encuentra en Euros, para la generación de conversiones a pesos se asumen 3 escenarios
(Optimista – mercado con apreciación del peso, Estable – relación Euro Peso invariable, Pesimista –
mercado con depreciación del peso).
Aplicación del modelo de precios por cantidad con la proyección anual, donde se evidencia la
propuesta de causación mensual y compromisos de pago.
El modelo de precios por cantidad consiste en un listado de ítems que se relacionan con cantidades y
precios distribuidos en el tiempo, generalmente se desarrolla para un periodo de tiempo anual y se
desagrega mensualmente.
Presentación del área financiera a la jefatura de Unidad para validación del presupuesto
comprometido.
Una vez se valida el presupuesto por parte del Jefe de Unidad, se realiza la presentación al Gerente de
Control de Perdidas. Quien a su vez, valida y presenta a la Vicepresidencia de Transporte y Logística
donde se hacen los ajustes requeridos y se da la aprobación final.
Este proceso tiene una duración de aproximadamente quince días calendario, por lo cual debe finalizar
la primera quincena de septiembre.
10.5. Apropiación presupuestal
Proceso que consiste en la asignación de los recursos económicos necesarios (aprobados con
anterioridad) por parte de la compañía hacia la Vicepresidencia de Transporte y Logística, quien a su
vez realiza las respectivas designaciones a sus unidades de negocio para llevar a cabo el control
mensual y los pagos requeridos.
El jefe de la Unidad es el responsable por el manejo de los recursos económicos asignados para el
manejo del negocio. El área financiera es la encargada del seguimiento presupuestal, el control y
emisión de alarmas.
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La apropiación presupuestal finaliza con la asignación de recursos a finales del mes de diciembre, de
tal forma que se posean los recursos necesarios para dar inicio de los procesos de contratación y
compras del siguiente año.
10.6. Definición de estrategia de gasto en compras y contratación
Proceso que consiste en definir de acuerdo con el presupuesto aprobado, el esquema de contratación y
compras. La estrategia es definida por la Unidad de Negocio de Marcación, teniendo en cuenta las
directrices de la Dirección de Servicios Compartidos (DSC). La DSC es un área transversal de la
organización que tiene como uno de sus objetivos legalizar los procesos de contratación
El esquema se concentra principalmente en los siguientes procesos a contratar:
- Suministro del Marcador
- Suministro de transporte aéreo para Marcador
- Suministro de transporte terrestre para Marcador
- Generación de convenios con la fuerza pública para escolta del Marcador
La contratación del suministro del marcador se lleva a cabo bajo un proceso de selección cerrada, el
cual consiste en invitar a un grupo de proveedores especializados en el producto o servicio a contratar,
generalmente estos procesos son plurianuales, lo que significa que el alcance del contrato en tiempo y
recursos se desarrolle en varías vigencias. De acuerdo a los criterios de selección, los cuales
generalmente son: capacidad financiera (demostración de estados financieros sanos y con capacidad de
soporte patrimonial), capacidad productiva (demostración de capacidad de respuesta ante las
necesidades de la empresa en temas de producción), cumplimento de los requisitos técnicos
(especificaciones técnicas del contrato), evaluación de desempeño vigente (consiste en el
procedimiento interno de evaluación al contratista sobre su cumplimiento en contratos anteriores). Este
contrato tiene asignación de recursos directos (lo cual implica que el control se hace por la Unidad del
Negocio)
La contratación del suministro de transporte aéreo se realiza a través de la Dirección de Seguridad
Física de la compañía (DSF). Consiste en la generación de contratos plurianuales de selección directa
(contratos cuyos servicios especializados y según las características solicitadas limita a un único
proveedor) para helicópteros y aviones con servicio tipo chárter. Este contrato tiene asignación de
74
recursos de forma indirecta (El control de los recursos lo realiza la DSF y posteriormente realiza vía
recobro)
La contratación del suministro de transporte terrestre se realiza a través de la Dirección de Servicios
Compartidos de la compañía (DSC). Consiste en la generación de contratos plurianuales de selección
abierta (procesos de contratación donde los proveedores no requieren ser especializados)
La celebración de convenios se lleva a cabo con las fuerzas públicas debido a la necesidad de escoltar
el producto del aeropuerto a bodega y de bodega a puntos de distribución final. Los convenios son
presupuestados por la DSF, e igualmente aprobados por el procedimiento de presupuesto del
marcador.
Existen dos tipos de convenios, uno con las fuerzas militares (Ejército y Armada) y el otro con la
Policía Nacional.
Este esquema de contratación es revisado cada año, de tal forma que se lleven a cabo los ajustes en el
servicio.
10.7. Planeación y ejecución de estrategia de atención a la marcación
Proceso mediante el cual se establecen los tiempos de compra, recibo y bodegaje del Marcador, rutas
de distribución, transporte y entrega en custodia final al cliente.
10.8. Compra de materias primas y nacionalización
Este proceso consiste en el requerimiento del material al proveedor, el traslado del material del país
origen al Aeropuerto Internacional El Dorado en la ciudad de Bogotá D.C. y la nacionalización del
producto. El requerimiento al proveedor se hace conforme a los volúmenes consolidados, de forma
escrita y formal, revisando continuamente los consumos y el stock en bodega. (En un primer
momento, no hay existencias de Marcador en bodega). Los tiempos de respuesta del proveedor son de
treinta días calendario a partir de la solicitud por parte del jefe de unidad.
El proveedor debe garantizar el correcto envío del producto, cuidando la calidad y la confidencialidad
(pólizas de seguridad en el transporte exigidas por el contrato). Asimismo, debe informar
semanalmente vía electrónica el avance del proceso de alistamiento del pedido. Finalmente, debe
realizar una comunicación formal donde se detalle el envío del Marcador, identificando aerolínea, el
itinerario del vuelo, los números de identificación del producto y las pólizas de amparo.
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Una vez el producto llega al país, se inician los trámites de aduana en cabeza de DSC por medio de su
administrador de bodega principal en Puente Aranda – Bogotá D.C. El proceso finaliza con la correcta
nacionalización por parte de la DIAN. Este proceso sigue el instructivo Vicepresidencia de Transporte
de Ecopetrol S.A. (2011). Instructivo VIT- I - 201 Cuantificación del marcador en los combustibles.
Ilustración 19. Compra de materia prima y nacionalización
(Fuente: desarrollo propio del autor durante la investigación, 2012. Basado en Heizer &Render 2010)
10.9. Transporte y bodegaje
Este proceso inicia cuando el administrador de bodega informa al Coordinador de Seguridad Bogotá
del cumplimiento de requisitos de la nacionalización del marcador. El Coordinador de Seguridad base
Bogotá debe realizar la gestión para la escolta con la fuerza pública y el requerimiento ante DSC del
transporte terrestre. Al contar con la escolta y el vehículo de transporte terrestre se procede al cargue
en el Aeropuerto Internacional El Dorado, traslado y descargue en la bodega principal de Puente
Aranda Bogotá. (en todo el proceso el administrador de bodega es el responsable de la carga,
exigiendo y garantizando el cumplimiento de los formatos reglamentados por la DSC)
Una vez descargado el Marcador se hace la entrada al inventario de la bodega por parte del
Administrador de esta, quien le notifica al jefe de la unidad vía electrónica.
76
Ilustración 20. Transporte y Bodegaje
((Fuente: desarrollo propio del autor durante la investigación, 2012. Basado en Heizer &Render 2010)
10.10. Distribución
Este proceso consiste en el traslado del marcador desde la bodega principal al cliente, previa solicitud
escrita (mínimo quince días calendario) de la fecha estimada de su agotamiento. Como procedimiento
de seguimiento activo, el cliente debe reportar semanalmente el volumen consumido de producto.
Durante los quince días desde el inicio de la solicitud, se lleva a cabo la preparación de la logística
(seguridad - Escolta, embalaje, colocación de sellos de seguridad y transporte) por parte del
Coordinador de Seguridad para el traslado desde la Bodega Principal Puente Aranda – Bogotá, al
Aeropuerto Internacional El Dorado (de lo contrario, la logística es por vía terrestre). De la misma
forma, el Coordinador de Seguridad Base Principal debe coordinar con su par en la Base Secundaria
para la debida recepción del Marcador.
Finalmente el Coordinador de Seguridad Base Secundaria se encarga de realizar el mismo
procedimiento para el traslado desde el Aeropuerto de recibo (o lugar de recepción terrestre) hacia el
lugar especificado en el contrato con el cliente.
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La entrega al cliente se hace mediante Acta escrita debidamente firmada entre el Coordinador de
Seguridad, el cliente y como testigo la fuerza pública, con su debido registro fotográfico. Previa
revisión de la integridad de la carga (revisión de sellos de seguridad).
El Acta constara de tres documentos idénticos con firmas originales, los cuales se le distribuirán a cada
uno de los firmantes (Cliente, Representante de la Fuerza Pública y Coordinador de Seguridad).
En el caso de reporte por parte del Cliente de daño en alguna caneca, el Coordinador de Seguridad
debe verificar el hallazgo y la Unidad realiza la respectiva gestión del cambio.
Este proceso sigue el Instructivo Vicepresidencia de Transporte y Logística de Ecopetrol S.A. (2011).
Instructivo VIT- I -200
Ilustración 21. Actividades de distribución
(Fuente: desarrollo propio del autor durante la investigación, 2012. Basado en Heizer &Render 2010)
10.11. Dosificación
Es el proceso mediante el cual se inyecta y mezcla Marcador (en partes por millón - ppm) con el
combustible a marcar con el fin de cumplir con los parámetros de ley. La labor la realiza el Cliente con
el acompañamiento del Coordinador de Seguridad de la Unidad Estratégica de Marcación Local.
78
El sistema de marcación de producto está compuesto por un tanque en donde se almacena el químico
utilizado para marcar el producto, una bomba reciprocante para inyección del químico a la línea
principal de proceso y una tarjeta electrónica para control de inyección de químico comandada por el
Computador de flujo. (Ver gráfico del Anexo III)
De acuerdo con la naturaleza del combustible a marcar, se debe ajustar el proceso de dosificación
asegurando la cantidad de marcador en la mezcla, de tal forma que cumpla con los parámetros
establecidos.
La dosificación debe mantenerse en constante monitoreo debido a que el combustible que no cumpla
con estándares establecidos por ley es considerado combustible ilegal.
Ilustración 22. Dosificación
(Fuente: desarrollo propio del autor durante la investigación, 2012. Basado en Heizer &Render 2010)
10.12. Detección
Es un proceso establecido por la Unidad Estratégica del Negocio de Marcación en concordancia con el
Decreto 1503 Art. 3, mediante el cual se garantiza por parte de los organismos de control (entidades
oficiales y autoridades policiales y de control) la verificación de los combustible comercializados en el
país.
Para la realización de este proceso, la Unidad debe garantizar la dotación de detectores, así como su
procedimiento de uso.
79
10.13. Auditorias y control de calidad
Este proceso se basa en los principios de control de Marcador y los aseguramientos para las
desviaciones que se presenten en este, para su realización se establece un plan de auditorías detallado y
alienado con los parámetros del contrato oficializado por el Jefe de la Unidad.
La Unidad de Negocio de Marcación a través del Coordinador de Seguridad realiza las siguientes
auditorias:
Auditoria Quincenal al Balance de Marcador en cada Cliente
Auditoria Mensual al Sistema de Marcación en cada Cliente
Acompañamiento a la Auditoria Semestral al proceso de marcación
Para cada una de las auditorias mencionadas se debe generar un Acta de Auditoria firmada por
Coordinador de Seguridad y el Cliente. Posteriormente, se debe hacer llegar una comunicación formal
por parte del Jefe de la Unidad de Marcación al cliente, con los resultados de la Auditoria,
observaciones y compromisos.
El proceso de auditoría se debe complementar con reuniones de seguimiento entre el Coordinador de
Seguridad y el Cliente, con el fin de cerrar las observaciones y los hallazgos presentados.
Igualmente de manera trimestral, el Jefe de la Unidad debe realizar una supervisión a los hallazgos y
cierre de No conformidades en sitio, presentados por el Coordinador de Seguridad.
Para efectos del control de Calidad, el Coordinador de Seguridad debe hacer la verificación del
marcador en cada auditoria, tomando una muestra en frasco de 5,0 mililitros y enviándola al Instituto
Colombiano del Petróleo (ICP) para documentar su concentración y densidad, de tal forma que
permita realizar trazabilidad a la calidad de los lotes de producto importado.
En el caso en que se encuentren desviaciones en la calidad del marcador, se debe suspender la
operación de Marcación y realizar los procedimientos correctivos estipulados en el contrato.
En la ocasión de evidenciarse pérdida de Marcador, se debe realizar la denuncia de robo ante los entes
judiciales respectivos, quienes como ente de control deben iniciar los procesos investigativos
concernientes. Los procesos de Marcación llevados por el Cliente se suspenden hasta que se esclarece
la pérdida de marcador y se tomen las acciones y sanciones a que haya lugar.
80
De presentarse la suspensión parcial o total del proceso de Marcación del Cliente, se debe generar un
documento formal por parte de la Unidad del Negocio en conjunto con el Cliente y el Ministerio de
Minas y Energía denominado Acta de Reinicio del Proceso de Marcación. Debido a la existencia de un
hallazgo de hurto, se debe hacer el respectivo reporte al Ministerio de Minas y Energía, con el
acompañamiento de un Asesor Jurídico especialista en el tema de la Vicepresidencia Jurídica de (VIJ)
quien es asignado a la Unidad del Negocio.
10.14. Facturación
Este proceso se inicia con la generación del Acta de Recibo de Cantidades los veinte de cada mes
firmada por el Jefe de la Unidad y el Cliente. Dicha acta debe contener el detalle del servicio de
Marcación, el cual se fundamenta en el volumen marcado y las tarifas de Marcación aprobadas por el
Ministerio de Minas y Energía. Luego de la aceptación del acta, se debe generar la factura en el
sistema (SAP) los veinticinco de cada mes por parte del Profesional Financiero de la Unidad del
negocio, previa aprobación del Jefe de la Unidad.
El Acta de Recibo de Cantidades será conciliada en una reunión presencial, donde se firmaran dos
documentos de idéntico tenor literal. Con el Acta de Recibo de Cantidades aceptada por el cliente, se
procede con la generación de la factura en el sistema, la cual se debe radicar en las oficinas de cuentas
por pagar destinadas por el cliente.
El proceso de facturación se basa en la causación de la factura mes vencido, lo cual implica que el
pago de esta no es inmediato, previamente y detallado en el contrato, se establece el esquema de pago
del Cliente.
En caso de presentarse una reclamación por la no conciliación de algún Acta, se debe conformar un
Comité de Solución del Conflicto liderado por el Ministerio de Minas y Energía, quien debe dirimir a
favor de quien considere la reclamación. La Unidad del Negocio debe citar al Ministerio en caso de
que se presente este tipo de circunstancia, por ser el ente delegado por el gobierno para el control del
proceso de Marcación.
10.15. Análisis del proceso y satisfacción del cliente
Este proceso tiene por objeto conocer la percepción del servicio prestado al Cliente por la Unidad del
Negocio de Marcación, enmarcado dentro de los procesos de gestión de calidad de Ecopetrol y su
81
tablero balanceado (Balance Score Card). El medio empleado para calificar y cuantificar el servicio es
una encuesta de satisfacción.
Los ítems a evaluar en la encuesta son:
- Suministro de Marcador en los tiempos establecidos en el contrato
- Presentación de Actas de Recibo de Cantidades en los tiempos acordados en el contrato
- Respuesta a comunicaciones según establecido en el contrato
- Solución de reclamaciones según lo estipulado en los procedimientos contractuales
- Asesoramiento durante el proceso de Marcación
- Aseguramiento del proceso de Marcación (Cumplimiento de Auditorias, Calidad del
proveedor)
- Asertividad de las comunicaciones en caso de desviaciones en el proceso de Marcación
(ejemplo: demoras en el recibo del marcador en el Aeropuerto)
-
10.16. Investigación y Desarrollo.
Proceso enteramente ejecutado por el Instituto Colombiano del Petróleo y tiene como fin desarrollar y
patentar las tecnología de los marcadores. La información de los marcadores son de índole
confidencial.
10.17. Actividades contractuales del Cliente
A. Mantener actualizado el cuadro de consumos de marcador.
B. Hacer las solicitudes de marcador al Jefe de la Unidad, previo envió de los cuadros de consumo
con el periodo de antelación establecido en el contrato.
C. En Conjunto con el Coordinador de Seguridad Local de la Unidad debe disponer los residuos
de marcador, canecas y demás sobrantes según el procedimiento estipulado en el Contrato.
D. Custodiar y mantener un libro de control de inventarios de sellos de seguridad. Este libro debe
ser revisado en las Auditorias quincenales, mensuales y semestrales.
E. Autorizar el cargue local de producto marcador a tanques de almacenamiento operativo; de
igual manera, debe realizar las actas correspondientes y actualizar los libros de control.
F. Programar los recursos para el re-aprovisionamiento de marcador en sus tanques.
82
G. Verificar las canecas de marcador. Las condiciones son: estructura libre de grietas, canecas con
sello original y que estén herméticamente selladas. Retiro de stickers de identificación y
seguridad del producto.
H. Notificación a la Unidad en caso de daño en las canecas de marcación para proceder según el
proceso de cambio.
I. Aprobar y firmar Actas de Recibo y Entrega (en caso de daño de la caneca de marcador) del
marcador.
En resumen en este capítulo se desarrolla la propuesta de mapa de procesos para la Unidad
Estratégica, se definen y describen los procesos principales tanto administrativos como operativos
de la Unidad y se nombran las actividades contractuales del cliente.
A continuación en el capítulo 11 se refinará el Plan de Infraestructura y tecnología de la Unidad
Estratégica de Marcación propuesta.
83
11. PLAN DE INFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGÍA
En este capítulo se describirá el Plan de infraestructura y tecnología para la Unidad Estratégica de
Negocio de marcación de combustibles.
Mediante reunión realizada el 15 de mayo de 2012 con el Líder de marcación (Laura Cristina
Martínez) y Profesional de Tecnología (Ricardo Hernández Hernández) se presentan las necesidades
en Plan de Infraestructura y Tecnología requerida para la Unidad Estratégica del Proceso de
Marcación.
El Plan tecnológico busca eliminar las variables de incertidumbre tales como: tiempos de respuesta,
control de envíos del marcador y dosificación.
Para el logro de la mitigación de estos riesgos identificados, se planea invertir en un sistema SCADA
(Supervisory Control And Data Adquisition) – sistema de monitoreo tomado como modelo en todas las
áreas de ecopetrol, el cual es un sistema automatizado de control en línea, con un centro de recepción
de la información centralizado en las oficinas de la Unidad Estratégica en Bogotá.
11.1. Requerimientos de telecomunicaciones
Este sistema exige convenios e inversión en colaboración con el Ministerio de Comunicaciones de tal
forma que se pueda acceder a frecuencias de voz y datos seguros y confiables.
Las necesidades a cubrir son:
A. Identificación en tiempo real de la ubicación geográfica del marcador cuando es transportado
a. Inclusión en los contratos de transporte de equipos de GPS (Geographic Position
Satellital)
b. Inclusión de dispositivos GPS directamente ubicados en los contenedores del marcador
B. Identificación en tiempo real el flujo de marcador
a. Inclusión de un sistema de transmisión de datos en tiempo real de los computadores de
flujo a un centro de recepción de datos centralizada
84
b. El objetivo de este sistema es mantener el control del proceso de dosificación en tiempo
real, con la posibilidad de hacer ajustes sobre las cantidades de dosificación. Asimismo,
este sistema permite procesos de facturación más precisos.
11.2.Requerimientos de personal y equipos en tecnología
La Unidad Estratégica en la medida que el Plan Tecnológico se implemente, tiene la facilidad de
incluir en su estructura organizacional, profesionales especializados en el tema.
Dentro de las áreas de apoyo, la Vicepresidencia de Servicios y Tecnología suministrará los
profesionales requeridos mediante acuerdos de servicio. Estos profesionales deberán ser expertos en
telecomunicaciones y electrónica. Por otro lado cada Coordinador de seguridad contará con equipos
portátiles de comunicación intrínsecamente segura con el Coordinador General de Seguridad en
Bogotá debidamente avalados por la Vicepresidencia de Servicios y Tecnología, esto para evitar
filtración de información por parte de personal tercero en algunos de los procesos de la marcación.
Asimismo, los computadores portátiles deben cumplir con los protocolos establecidos por Ecopetrol
para el manejo y confidencialidad de la información.
En resumen, en este capítulo se hizo una descripción del Plan de infraestructura y tecnología para la
Unidad Estratégica de Negocio de marcación de combustibles.
A continuación en el capítulo 12 el análisis financiero al implementar la Unidad Estratégica.
85
12. ANÁLISIS FINANCIERO
En este capítulo se definirán los costos involucrados en el modelo financiero de la Unidad, los datos de
entrada, se calcula utilizando la herramienta Excel: el Balance Inicial, el presupuesto de Gastos
Operacionales, Estado de Resultados proyectados, flujo de caja de proyectados, el balance general
proyectado. Finalmente se realiza una evaluación y análisis financiero y un análisis de sensibilidad
utilizando la herramienta Crystal Ball.
Con el apoyo del Profesional Financiero de la Gerencia Control de Pérdidas, Ing. Diego Armando Cala
Barrera, se establecieron los costos a tener en cuenta en el modelo financiero de este capítulo. Dicha
reunión se realizó el 15 de febrero de 2012 en las oficinas de la GCP.
El modelo Financiero se estructuró como un proyecto funcionamiento de la Unidad Estratégica del
periodo del 2012 al 2016, debido a:
- Actualmente solo se tienen datos volumétricos de combustible a marcar por parte de los
Clientes hasta este periodo.
- La tarifa de marcación concertada por el Ministerio actualmente está hasta el inicio del 2014,
por lo que se podría establecer valores de esta fundamentados en la evaluación financiera que
se plantea en esta investigación.
- Los proyectos de ampliación de las refinerías de Barrancabermeja y Cartagena propiedad del
Cliente Ecopetrol finalizan en el 2016, teniendo expectativas de aumento de la producción de
combustible por lo que tener escenarios con los históricos de producción no tendría ningún
valor después de este período.
12.1.Condiciones iniciales
12.1.1. Volúmenes de Producción:
Datos volumétricos reportados por los clientes en cada año del estudio.
86
Tabla 7. Datos volumen de producción combustible
Tabla 8. Datos Volúmenes (2012-2016) Gráfico 3. Volumen de Producción de Combustible
(Fuente: datos presentado por Cliente, gráfica adaptada)
12.1.2. IPC (Índice de Precios al Consumidor)
Gráfico 4. Comportamiento del IPC mensual (2011 – 2012)
(Fuente: Banco de la Republica, 2012, gráfica adaptada)
El valor de IPC tomado es 3,5% el cual es el promedio sobre los valores de la variable para los meses
de Enero a Junio de 2012.
12.1.3. Tasa de Cambio
- USD a COP
-
AÑOMillonesde galones
de combustible
2012 2430
2013 2427
2014 2330
2015 2350
2016 23302012 2013 2014 2015 2016
Series1 2.427.613.070 2.423.879.315 2.330.060.808 2.352.573.236 2.328.548.776
2.300
2.320
2.340
2.360
2.380
2.400
2.420
2.440
Tít
ulo
del
eje
Mil
lon
es d
e G
alo
nes
Volumen de Producción de Combustible
Proyectado
201101 201102 201103 201104 201105 201106 201107 201108 201109 201110 201111 201112 201201 201202 201203 201204 201205
Series1 3,40% 3,17% 3,19% 2,84% 3,02% 3,23% 3,42% 3,27% 3,73% 4,02% 3,96% 3,73% 3,54% 3,55% 3,40% 3,43% 3,44%
2,50%
2,70%
2,90%
3,10%
3,30%
3,50%
3,70%
3,90%
4,10%
IPC 2011-2012
87
Gráfico 5 Comportamiento TRM 2012
(Fuente: Banco de la Republica, 2012, gráfica adaptada)
El valor de TRM tomado es de $ 1794 el cual es el promedio de los valores de la variable entre los
meses de Enero a Junio de 2012.
- EUR a COP
Gráfico 6 Comportamiento Tasa de Cambio EUR – COP 2012
(Fuente: Banco de la Republica, 2012, gráfica adaptada)
El valor tomado EUR-COP es de $ 2327 el cual es el promedio sobre los valores de la variable para los
meses de enero a junio de 2012.
$ 1.750 $ 1.775 $ 1.800 $ 1.825 $ 1.850 $ 1.875 $ 1.900 $ 1.925 $ 1.950 $ 1.975
1/1/2012 2/1/2012 3/1/2012 4/1/2012 5/1/2012 6/1/2012
TRM 2012
2200
2250
2300
2350
2400
2450
2500
2550
2600
01/01/2012 01/02/2012 01/03/2012 01/04/2012 01/05/2012 01/06/2012
TASA DE CAMBIO EUR-COP 2012
88
Con base en los datos anteriores, se realizan dos análisis, en el primero, los valores se mantienen
constantes en el tiempo. En el segundo, se realiza una simulación de Monte Carlo de los valores, de
acuerdo con una función de probabilidad asociada.
8.1.4 Tarifa Marcación Nacional Básica
Es la tarifa de cobro de la Unidad Estratégica hacia el cliente por la realizar del proceso de marcación
en pesos por galón marcado de combustible. En el análisis financiero corresponde al único ingreso
percibido del negocio.
La tarifa actual es asignada por la resolución 18 0112 del Ministerio de Minas y Energía (Resolución
18 0112 de 31 de Enero 2012, 2012)12
. La cual hace referencia a la estructura de precios de los
combustibles en el mercado nacional. La tarifa de marcación varía de acuerdo con la ubicación y tipo
de combustible a marcar (Gasolina o ACPM).
Por lo anterior, la Tarifa de Marcación considerada en el estudio corresponde al promedio ponderado
de las diferentes tarifas, el cual es 5,1 pesos/gl marcado.
12.2.Costos Variables
Costo de Marcador
Valor comercial en pesos por kilogramo del marcador importando.
Se obtiene de la tarifa a la cual se importa por la tasa de cambio del día de la importación
12.3.Costos Fijos Anuales
12 Fuente: Resolución 18 0112, 2012, recuperado 15 de mayo 2012, de
http://www.minminas.gov.co/minminas/downloads/archivosSoporteRevistas/8444.pdf
89
A continuación se realiza la descripción conceptual de cada uno de los costos fijos relacionados con el
proceso de marcación. Sus valores numéricos se encuentran tabulados en la tabla 8 – Relación Gastos
Operaciones.
12.3.1. Costo de Transporte y Distribución
Costo compuesto de los siguientes ítems:
- Costo Transporte Aéreo
- Costo Transporte Terrestre
- Costo Servicio Escolta y Vigilancia
- Costo Seguros Nacionales
12.3.1.1. Costo Transporte Aéreo
Costo estimado de transporte aéreo para atender los diferentes puntos de recepción establecidos con el
Cliente
Las formulas fueron desarrolladas en conjunto con el profesional financiero de la Gerencia Control
de Pérdidas Diego Armando Calá.
12.3.1.2. Costo Transporte Terrestre
Costo estimado de transporte terrestre para atender los diferentes puntos de recepción establecidos con
el Cliente.
90
= 124.800.000 COP
12.3.1.3. Costo Servicio de Escolta y Vigilancia
Costo asociado con la seguridad requerida de Fuerza Pública (vía convenios), que se calcula de
acuerdo a los desplazamientos requeridos para entregar el Marcador al Cliente.
= 192.000.000 (COP)
12.3.1.4. Costo Seguros Nacionales
Costo asociado al aseguramiento del producto por medio de una póliza durante su transporte
91
12.3.2. Costo Anual de Almacenamiento y Bodegaje
Costo compuesto de los siguientes ítems:
- Costo Alquiler Bodegas
- Costo Sistema de Vigilancia Privada/Pública
- Costo Administración de la Bodega
12.3.2.1. Costo Alquiler Bodegas
Costo asociado por el Alquiler de las Bodegas (Bodegas principales: Puente Aranda, Cartagena y
Bodegas Secundarias)
12.3.2.2. Costo Sistema de Vigilancia
Costo asociado a la vigilancia privada, incluyendo sistemas de apoyo tales como: circuito cerrado de
televisión, sistema de alarmas, etc.
92
12.3.2.3. Costo Administración de la Bodega
Costo asociado a la administración por la gestión, administración y control de los recursos de la
Bodega
12.3.3. Costos Verificación y Control
Costo compuesto de los siguientes ítems:
- Costo Equipos de Detección
- Costo Importación Equipos
12.3.3.1. Costo Equipos de Detección
Costo asociado con los implementos necesarios para realizar el proceso de detección
= 1.269.534.000 (COP)
12.3.3.2. Costo Importación Equipo
Costo asociado con el proceso de importación y legalización de los equipos de Detección ante los
organismos aduaneros
93
23% es el dato con el que la Gerencia Control de Pérdidas presupuesta la importación.
12.3.4. Costo Personal Unidad Estratégica
Costo asociado con el personal Operativo y Administrativo de la Unidad que lleva a cabo el proceso
de Marcación. Se referencia en la Tabla 9.
12.3.5. Costo Investigación y Desarrollo
Costo asociado a la investigación y el desarrollo de nuevos Marcadores y Procesos de Detección,
diferido al ICP que es la encargada de esta actividad.
Este costo incluye personal de investigación, laboratorios, convenios con centros de investigación,
intercambios tecnológicos, pruebas de materiales y ensayos y proceso de patentes.
Anualmente a la Unidad se le debe reportar por parte del ICP el informe de rendición de cuentas de la
inversión y los resultados obtenidos.
12.4. Datos de Entrada
Tabla 9. Relación Activos para Funcionamiento
94
Tabla 10. Activos para funcionamiento
ACTIVOS PARA FUNCIONAMIENTO CANTIDADVALOR
UNITARIOTOTALES
Terrenos - - -
Edificios - - -
MAQUINARIA Y EQUIPOS
Maquinaria Principal - -$ -$
Dolar/ $ 2.300,0$ -
Equipos de soporte - - -$
Subtotal Maquinaria y Equipos - -
EQUIPOS DE OFICINA
Sillas Fijas 10 200.000$ 2.000.000$
Escritorios 31 500.000$ 15.500.000$
Sillas Giratorias 31 400.000$ 12.400.000$
Calculadoras 31 50.000$ 1.550.000$
Telefonos 31 50.000$ 1.550.000$
Conmutador o planta telefonica 31 1.300.000$ 40.300.000$
Fax 27 500.000$ 13.500.000$
Archivadores 31 600.000$ 18.600.000$
Mesa de Junta 1 700.000$ 700.000$
Sillas de Junta 10 300.000$ 3.000.000$
Caja Fuerte - 1.200.000$ -$
Programa Software administrativo 1 20.000.000$ 20.000.000$
Subtotal Equipos de Oficina 235 25.800.000$ 129.100.000$
EQUIPOS DE COMPUTO
Portatil 31 1.500.000$ 46.500.000$
Licencias IVA incluido 31 500.000$ 15.500.000$
Subtotal Equipos de Computo 62 2.000.000$ 62.000.000$
TOTAL ACTIVOS FIJOS 297 27.800.000 191.100.000
95
Tabla 11 Relación Salarios Propuestos para la UEM (Mes)
El Factor empresa se define con base en la relación de los gastos parafiscales asociados con el cargo y las
políticas de compensación de ECP. Este dato fue aportado por la Vicepresidencia de Talento Humano
(VTH). Los salarios correspondientes a la dedicación de los Administradores de Bodega de Bogotá y
Cartagena al manejo del producto están en el rubro Administración de Bodegas presentados en la Tabla
13.
Tabla 12. Relación Gastos Operacionales
ACTIVOS PARA FUNCIONAMIENTO CANTIDADVALOR
UNITARIOTOTALES
ACTIVOS DIFERIDOS
GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO
Nomina preoperativa 1,5 657.810.197$ 986.715.295
Adecuación del terreno 0 60.000.000$ -
GASTOS DE CONSTITUCION
Rentas (Depende del monto del Patrimonio) 0 2.000.000 -
Camara de Comercio 0 300.000 -
Escritura Pública 0 700.000 -
Soporte Jurídico (VIJ) 0 5.000.000 -
IMAGEN CORPORATIVA
Diseño de imagen corporativa (Brochure, Portafolio, etc) 1 2.000.000 2.000.000
Impresión Tarjetas 27 750.000 20.250.000
Impresión Portafolios 0 750.000 -
Impresión Publicidad varia 0 750.000 -
Reunión Socialización Unidad 1 20.000.000,0 20.000.000
Subtotal ACTIVOS DIFERIDOS 750.060.197 1.028.965.295
Cargo Cantidad Valor unitario Factor empresa Total
Jefe Unidad 1 9,000,000$ 2.30 20,700,000$
Profesional de Gestión 1 5,000,000$ 2.30 11,500,000$
Profesional Financiero 1 5,000,000$ 2.30 11,500,000$
Coordinador de Seguridad 26 5,000,000$ 2.30 299,000,000$
Técnico Apoyo 2 3,300,000$ 2.30 15,180,000$
Soporte Jurídico (VIJ) 1 4,000,000$ 2.30 9,200,000$
367,080,000$
96
CONCEPTO VALOR ANUAL
Sistema de Vigilancia Privada y Servicio de Escolta 334,000,000
Seguros nacionales de transporte 58,000,000
Alquiler de Bodegas y Oficinas 96,000,000
Administración de Bodegas 105,000,000
Acueducto y Alcantarillado 2,400,000
Energia electrica 1,200,000
Telefonos 600,000
Telefonos Celulares 50,400,000
Publicidad y Propaganda 1,200,000
Adecuacion e Instalación 24,000,000
Elementos de aseo y cafeteria 9,720,000
Utiles, papeleria y fotocopias 12,180,000
Mantenimiento y reparación (PC, Impresoras, Etc) 6,000,000
Transporte Aéreo BOG a 24 plantas 275,101,849
Transporte terrestre Plantas 124,800,000
Servicio escolta y vigilancia 192,000,000
Viaticos 249,600,000
Costo Importación 678,636,533
Costo Construcción Casetas 541,113,000
Equipos de deteccion 1,269,534,000
costos de importación de equipos 291,992,820
Fungibles a 26 plantas (filtros, jeringas, kits) 1,144,000,000
Laboratorios de las plantas ( Fijos+Moviles) 468,000,000
Investigación y desarrollo de nuevas tecnologías de marcación de combustibles 450,927,500
Imprevistos 50,000,000
GASTOS OPERACIONALES TOTALES 6,777,556,222
97
12.5. Balance Inicial
Tabla 13. Balance Inicial
12.5.1. Disponible y Gastos Pre operativos:
Es el valor estimado para cubrir los gastos operativos de la Unidad Estratégica por un año.
Los fondos necesarios para cubrir este costo serán soportados por Ecopetrol en cabeza de la Gerencia
de Control de Perdidas de la VIT.
8.4.2 Equity:
De acuerdo con el ejercicio inicial, se estima conveniente por motivos de las necesidades pre
operativas un Equity del 7,51% sobre el capital aportado.
BALANCE INICIAL
CONCEPTO
ACTIVOS
Disponible 7.106.934.705$
Gastos Preoperativos 592.870.000$
Investigación -$
Intangible -$
Maquinaria y Equipos -$
Equipos de Oficina 129.100.000$
Equipos de Cómputo 62.000.000$
Total Activos 7.890.904.705$
PASIVOS
Obligación Financiera -$
Total Pasivos -$
PATRIMONIO
Equity 592.606.943$
Capital 7.890.904.705$
Total Patrimonio 7.890.904.705$
98
12.6.Presupuesto de Gastos Operacionales
Tabla 14. Presupuesto Gastos Operacionales
CONCEPTO 2012 2013 2014 2015 2016
Nómina 381.500.080$ 405.534.585$ 429.866.660$ 453.509.326$ 476.184.793$
Vigilancia 356.044.000$ 378.474.772$ 401.183.258$ 423.248.338$ 444.410.754$
Arrendamiento de Instalaciones
Industriales102.336.000$ 108.783.168$ 115.310.158$ 121.652.217$ 127.734.828$
Acueducto y Alcantarillado 2.558.400$ 2.719.579$ 2.882.754$ 3.041.305$ 3.193.371$
Energia electrica 1.279.200$ 1.359.790$ 1.441.377$ 1.520.653$ 1.596.685$
Telefonos 639.600$ 679.895$ 720.688$ 760.326$ 798.343$
Telefonos Celulares 53.726.400$ 57.111.163$ 60.537.833$ 63.867.414$ 67.060.784$
Elementos de aseo y cafetería 10.361.520$ 11.014.296$ 11.675.154$ 12.317.287$ 12.933.151$
Publicidad y Propaganda 1.279.200$ 1.359.790$ 1.441.377$ 1.520.653$ 1.596.685$
Útiles, Papelería y reparación 12.983.880$ 13.801.864$ 14.629.976$ 15.434.625$ 16.206.356$
Incentivos 204.672.000$ 217.566.336$ 230.620.316$ 243.304.434$ 255.469.655$
Viáticos 266.073.600$ 282.836.237$ 299.806.411$ 316.295.764$ 332.110.552$
Costo de Transporte y Distribución 591.901.849$ 629.191.666$ 666.943.166$ 703.625.040$ 738.806.292$
Costo Importación 678.636.533$ 721.390.635$ 764.674.073$ 806.731.147$ 847.067.704$
Costo Construcción Casetas 541.113.000$ 575.203.119$ 609.715.306$ 643.249.648$ 675.412.130$
Costo Proceso de Verificación,
Dosificación y Detección3.173.526.820$ 3.373.459.010$ 3.575.866.550$ 3.772.539.211$ 3.961.166.171$
Investigación y desarrollo de nuevas
tecnologías de marcación de
combustibles
450.927.500$ 479.335.933$ 508.096.088$ 536.041.373$ 562.843.442$
Imprevistos 50.000.000$ 53.150.000$ 56.339.000$ 59.437.645$ 62.409.527$
SUBTOTAL 6.879.559.582$ 7.312.971.836$ 7.751.750.146$ 8.178.096.404$ 8.587.001.225$
Deprec Período Equipos de Oficina 12.910.000$ 12.910.000$ 12.910.000$ 12.910.000$ 12.910.000$
Deprec Período Equipos de Cómputo 20.666.667$ 20.666.667$ 20.666.667$ -$ -$
Amortización Diferido 118.574.000$ 118.574.000$ 118.574.000$ 118.574.000$ 118.574.000$
TOTAL 7.031.710.249$ 7.465.122.503$ 7.903.900.813$ 8.309.580.404$ 8.718.485.225$
99
12.7.Estado de Resultados Proyectado
Tabla 15. Estado de Resultados Proyectados
12.8. Flujo de Caja Proyectado
Tabla 16. Flujo de Caja Proyectado
CONCEPTO 2012 2013 2014 2015 2016
Ventas 12.349.510.451$ 13.107.338.999$ 13.356.007.669$ 14.226.727.605$ 14.785.516.591$
- Costo del Producto Vendido 2.964.082.110$ 2.963.513.504$ 2.855.295.219$ 2.886.040.883$ 2.860.994.130$
= Utilidad Bruta en Ventas 9.385.428.340$ 10.143.825.495$ 10.500.712.449$ 11.340.686.722$ 11.924.522.461$
- Gastos Operacionales 7.031.710.249$ 7.465.122.503$ 7.903.900.813$ 8.309.580.404$ 8.718.485.225$
= Utilidad Operacional 2.353.718.091$ 2.678.702.992$ 2.596.811.636$ 3.031.106.318$ 3.206.037.236$
- Gastos Financieros -$ -$ -$ -$ -$
= Utilidad Antes de Impuestos 2.353.718.091$ 2.678.702.992$ 2.596.811.636$ 3.031.106.318$ 3.206.037.236$
- Impuesto de Renta -$ -$ -$ -$ -$
= Utilidad Neta 2.353.718.091$ 2.678.702.992$ 2.596.811.636$ 3.031.106.318$ 3.206.037.236$
CONCEPTO 2012 2013 2014 2015 2016
Fuentes:
Ingresos por Proceso de Marcación 12.349.510.451$ 13.107.338.999$ 13.356.007.669$ 14.226.727.605$ 14.785.516.591$
Ingresos por Servicios de Recolecc -$ -$ -$ -$ -$
Total Fuentes 12.349.510.451$ 13.107.338.999$ 13.356.007.669$ 14.226.727.605$ 14.785.516.591$
Usos:
Compra Marcador 2.902.254.110$ 2.897.790.340$ 2.785.628.666$ 2.812.542.669$ 2.783.821.005$
Pago de Mano de Obra Directa -$ -$ -$ -$ -$
Pago de Cif -$ -$ -$ -$ -$
Pago de Gastos Operacionales 6.879.559.582$ 7.312.971.836$ 7.751.750.146$ 8.178.096.404$ 8.587.001.225$
Pago de Seguros 61.828.000$ 65.723.164$ 69.666.554$ 73.498.214$ 77.173.125$
Cuota Pagada del Crédito -$ -$ -$ -$ -$
Impuesto de Renta Pagado -$ -$ -$ -$
Dividendos Pagados -$ -$ -$ -$
Total Usos 9.843.641.693$ 10.276.485.340$ 10.607.045.366$ 11.064.137.288$ 11.447.995.354$
Flujo Neto de Caja 2.505.868.758$ 2.830.853.659$ 2.748.962.303$ 3.162.590.318$ 3.337.521.236$
+ Saldo Inicial 7.106.934.705$ 9.612.803.463$ 12.443.657.122$ 15.192.619.425$ 18.355.209.742$
= Saldo Final 9.612.803.463$ 12.443.657.122$ 15.192.619.425$ 18.355.209.742$ 21.692.730.979$
100
12.9. Balance General Proyectado
Tabla 17. Balance General Proyectado
CONCEPTO Inicial 2012 2013 2014 2015 2016
ACTIVOS
Disponible 7.106.934.705$ 9.612.803.463$ 12.443.657.122$ 15.192.619.425$ 18.355.209.742$ 21.692.730.979$
Total Activo Corriente 7.106.934.705$ 9.612.803.463$ 12.443.657.122$ 15.192.619.425$ 18.355.209.742$ 21.692.730.979$
Maquinaria y Equipos -$ -$ -$ -$ -$ -$
- Depreciación Acumulada -$ -$ -$ -$ -$
Equipos de Oficina 129.100.000$ 129.100.000$ 129.100.000$ 129.100.000$ 129.100.000$ 129.100.000$
- Depreciación Acumulada -12.910.000$ -25.820.000$ -38.730.000$ -51.640.000$ -64.550.000$
Equipos de Cómputo 62.000.000$ 62.000.000$ 62.000.000$ 62.000.000$ 62.000.000$ 62.000.000$
- Depreciación Acumulada -20.666.667$ -41.333.333$ -62.000.000$ -62.000.000$ -62.000.000$
Intangible -$ -$ -$ -$ -$ -$
Total Activos Fijos 191.100.000$ 157.523.333$ 123.946.667$ 90.370.000$ 77.460.000$ 64.550.000$
Gastos Preoperativos 592.870.000$ 474.296.000$ 355.722.000$ 237.148.000$ 118.574.000$ -$
Total Activos Diferidos 592.870.000$ 474.296.000$ 355.722.000$ 237.148.000$ 118.574.000$ -$
Total Activos 7.890.904.705$ 10.244.622.796$ 12.923.325.788$ 15.520.137.425$ 18.551.243.742$ 21.757.280.979$
PASIVOS
Obligación Financiera Corto Plazo -$ -$ -$ -$ -$ -$
Impuestos por Pagar -$ -$ -$ -$ -$
Dividendos por Pagar -$ -$ -$ -$ -$
Total Pasivo Corriente -$ -$ -$ -$ -$ -$
Obligación Financiera Largo Plazo -$ -$ -$ -$ -$ -$
Total Pasivo Largo Plazo -$ -$ -$ -$ -$ -$
Total Pasivos -$ -$ -$ -$ -$ -$
PATRIMONIO
Capital 7.890.904.705$ 7.890.904.705$ 7.890.904.705$ 7.890.904.705$ 7.890.904.705$ 7.890.904.705$
Utilidad o Pérdida del Ejercicio 2.353.718.091$ 5.032.421.083$ 7.629.232.720$ 10.660.339.037$ 13.866.376.274$
Reserva Legal -$ -$ -$ -$ -$
Reserva Voluntaria -$ -$ -$ -$ -$
Total Patrimonio 7.890.904.705$ 10.244.622.796$ 12.923.325.788$ 15.520.137.425$ 18.551.243.742$ 21.757.280.979$
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 7.890.904.705$ 10.244.622.796$ 12.923.325.788$ 15.520.137.425$ 18.551.243.742$ 21.757.280.979$
101
12.10. Evaluación y Análisis Financiero Unidad Estratégica
Tabla 18. Evaluación y Análisis Financiero de la Unidad Estratégica.
2012 2013 2014 2015 2016
INGRESOS NETOS 2.505.868.758$ 2.830.853.659$ 2.748.962.303$ 3.162.590.318$ 3.337.521.236$
7.890.904.705$
10,00%
3.024.472.188$
INVERSIÓN 2012 2013 2014 2015 2016
-7.890.904.705$ 2.505.868.758$ 2.830.853.659$ 2.748.962.303$ 3.162.590.318$ 3.337.521.236$
10,00%
23,35%
2.917.159.255$
7.890.904.705$
2,70 Período de Recuperación (Años)
T.I.R. (e.a)
CÁLCULO DEL VPN
CÁLCULO DEL LA TIR
PERÍODO DE RECUPERACIÓN
Ingresos Netos Promedios
Inversión Inicial
AÑOS
Inversión Inicial
Tasa de Oportunidad (e.a)
VPN
INGRESOS NETOS (AÑOS)
Tasa de Oportunidad (e.a)
102
En la actividad financiera de la Unidad Estratégica, por la configuración inicial de su comportamiento
como parte de la Gerencia Control de Pérdidas de la Vicepresidencia de Transporte y Logística no
tendrá deudas, por lo cual sus pasivos serán cero. Según lo anterior la Unidad de Negocio la estamos
viendo como un proyecto a 5 años en donde la Inversión inicial, que son los fondos requeridos para
operar durante un año, según la valoración económica de la Unidad, la inversión tendrá un periodo de
recuperación de 2,7 años. Para nuestro caso se calcula un VPN de $3,024,472,188 o sea positivo una
TIR (Tasa Interna de Retorno) del 23,35% mayor a la Tasa de Oportunidad (10%) (Que es la Tasa de
Oportunidad que se asume en los proyectos realizados en Ecopetrol). Lo anterior indica que según esta
evaluación financiera el proyecto es viable.
12.11. Análisis de sensibilidad
En análisis de sensibilidad desarrollado se basa en la simulación de Monte Carlo, la cual permite el
establecimiento de funciones de probabilidad asociadas a ciertas variables aleatorias críticas, que
pueden afectar al modelo económico en el tiempo. Mediante el análisis financiero, se evidenciaron que
existían ciertas variables económicas que generaban efectos sobre los flujos futuros analizados. Por lo
anterior, se estableció sobre las mismas el modelo de sensibilidad presentado a continuación.
Las variables analizadas son:
- Tarifa
- Ventas 2012 – 2016
- Inflación
- Tasa de Cambio
Para cada una de las variables listadas se construye una función de probabilidad asociada mediante el
programa Crystal ball, bajo la función suposición, con base en los datos relevantes y el análisis de su
tendencia esperada a futuro.
103
Ilustración 23. Pronósticos sobre Variables
Cambio en la Tarifa
Pronóstico de Ventas 2012
Se define como valor máximo, un precio de $6
pesos, debido a la expectativa de renegociación
de la tarifa, la cual no ha subido más de un
pesos históricamente entre negociaciones. El
valor mínimo corresponde al valor actual
concertado con el gobierno nacional.
Pronóstico de Ventas 2013
Se define la función de probabilidad triangular
en miles de $/gl (1.942; 2.427; 2.670) donde los
valores corresponden a las expectativas
concertadas con los clientes, sobre los galones
requeridos a marcar. El valor más probable,
corresponde al valor esperado de los pronósticos
de venta del modelo sin riesgo para el año 2012.
Pronóstico de Ventas 2014
Se define la función de probabilidad triangular
en miles de $/gl (1.939; 2.423; 2.666) donde los
valores corresponden a las expectativas
concertadas con los clientes, sobre los galones
requeridos a marcar. El valor más probable,
corresponde al valor esperado de los pronósticos
Se define la función de probabilidad triangular
en miles de $/gl (1.864; 2.330; 2.563) donde los
valores corresponden a las expectativas
concertadas con los clientes, sobre los galones
requeridos a marcar. El valor más probable,
corresponde al valor esperado de los pronósticos
104
de venta del modelo sin riesgo para el año 2013.
Pronóstico de Ventas 2015
de venta del modelo sin riesgo para el año 2014.
Pronóstico de Ventas 2016
Se define la función de probabilidad triangular
en miles de $/gl (1.882; 2.352; 2.587) donde los
valores corresponden a las expectativas
concertadas con los clientes, sobre los galones
requeridos a marcar. El valor más probable,
corresponde al valor esperado de los pronósticos
de venta del modelo sin riesgo para el año 2015.
Se define la función de probabilidad triangular
en miles de $/gl (1.862; 2.328; 2.561) donde los
valores corresponden a las expectativas
concertadas con los clientes, sobre los galones
requeridos a marcar. El valor más probable,
corresponde al valor esperado de los pronósticos
de venta del modelo sin riesgo para el año 2016.
Pronóstico de Inflación 2012
Pronóstico de Inflación 2013
Se define la función de probabilidad extremo
máximo en porcentaje (7,5%) donde este valor
corresponde al valor más probable que se
proyecta para la variable, con un grado de
variación en la escala del 0,15% para el año
Se define la función de probabilidad extremo
máximo en porcentaje (6,6%) donde este valor
corresponde al valor más probable que se
proyecta para la variable, con un grado de
variación en la escala del 0,15% para el año
105
2012.
Pronóstico de Inflación 2014
2013.
Pronóstico de Inflación 2015
Se define la función de probabilidad extremo
máximo en porcentaje (6,3%) donde este valor
corresponde al valor más probable que se
proyecta para la variable, con un grado de
variación en la escala del 0,15% para el año
2014.
Pronóstico de Inflación 2016
Se define la función de probabilidad extremo
máximo en porcentaje (6%) donde este valor
corresponde al valor más probable que se
proyecta para la variable, con un grado de
variación en la escala del 0,15% para el año
2015.
Pronóstico Variación costo Marcador
Se define la función de probabilidad extremo
máximo en porcentaje (5,5%) donde este valor
corresponde al valor más probable que se
proyecta para la variable, con un grado de
variación en la escala del 0,15% para el año
2016.
Se define la función de probabilidad triangular
en miles de $/gl (44,811; 49.790; 54.769)
donde los valores corresponden a las
expectativas en el precio del marcador en el
mercado, en pesos, para cada uno de los años
de estudio.
106
Pronóstico Tasa de Cambio EUR – COP
Se define la función de probabilidad triangular de $ (2.100; 2.350; 2.600) donde los valores
corresponden a las expectativas sobre la tasa de cambio EUR/COP en el mercado, en pesos, para cada
uno de los años de estudio.
(Fuente: desarrollo propio del autor durante la investigación, 2012)
De acuerdo con cada una de las funciones de probabilidad asociadas, se realiza nuevamente el cálculo
del VPN del modelo, donde esta vez, no será tan solo un valor determinantico, sino todo un intervalo
de confianza.
Ilustración 24. Intervalo de Confianza VPN – Modelo Económico UEM
(Fuente: desarrollo propio del autor durante la investigación, 2012)
107
Como se aprecia en la ilustración 27, el valor del VPN se encuentra entre $10.836.215.818 y -
$395.496.546 con un 97,5% de confianza.
Lo anterior indica que, de acuerdo con el comportamiento de las variables que afectarían al modelo
económico de la Unidad Estratégica de Marcación, el VPN podría ser negativo. Para establecer cuáles
deberían ser los controles a establecer sobre el modelo para mitigar la posibilidad de valores negativos,
se realiza un análisis de sensibilidad entre las variables para identificar cuáles son las que más impacto
le generan al modelo y de qué tipo.
Ilustración 25. Análisis de Sensibilidad sobre Variables
(Fuente: desarrollo propio del autor durante la investigación, 2012)
Como se evidencia en la ilustración 28, la variable que más afecta al modelo económico es la tarifa de
Marcación (61,6%), cuya correlación es positiva. Seguida del efecto negativo de la tasa de cambio
Euro- Peso Colombiano (-13,8), lo cual es evidente debido a que un aumento de esta tasa implicaría un
mayor costo en el proceso de compra del marcador.
Por último, debido principalmente a que la variable que evidentemente genera un mayor efecto sobre
el modelo es la Tarifa de Marcación. Se desarrolla un análisis donde se simula un ajuste de su precio
hacia abajo. Actualmente debido a la legislación, la tarifa es fija a lo largo de los años y su tendencia
en el largo plazo es a subir.
108
Ilustración 26. Tarifa de Marcación con Precio Inferior a la Vigente por Legislación
(Fuente: desarrollo propio del autor durante la investigación, 2012)
Se simula el escenario con una variable con una función de probabilidad triangular de $ (4.1; 5.1; 6)
donde los valores estimados modelan una tarifa inferior a la actual como valor mínimo.
Ilustración 27. Intervalo de Confianza con cambio en la Tarifa de Marcación
(Fuente: desarrollo propio del autor durante la investigación, 2012)
109
Como se puede evidenciar en el intervalo de confianza, la simulación sobre el ajuste de la tarifa genera
un mayor riesgo sobre el modelo y su viabilidad. El valor mínimo del VPN se encuentra en -
$7.541.295.234, mientras que el valor máximo alcanza los $10.239.900.680. Con un 97,5% de
confianza.
Evidentemente los planes de acción sobre este escenario se deben implementar en políticas de
reducción de costos fijos. El establecimiento de una obligación normativa sobre la disminución de la
tarifa, debería acelerar el proceso de creación del marcador, para que así el modelo económico fuese
viable en el mediano plazo, eliminando completamente el riesgo asociado con la tasa de cambio Euro
– Peso Colombiano y por lo tanto bajando los costos en el modelo.
En resumen en este capítulo se definieron los costos involucrados en el modelo financiero de la
Unidad Estratégica, los datos de entrada, se calculó utilizando la herramienta Excel: el Balance Inicial,
el presupuesto de Gastos Operacionales, Estado de Resultados proyectados, flujo de caja de
proyectados, el balance general proyectado. Se se realiza una evaluación y análisis financiero y por
último un análisis de sensibilidad utilizando la herramienta Crystal Ball.
110
13. CONCLUSIONES
Este proyecto se ha desarrollado con el objetivo de crear el plan de negocio para la Unidad Estratégica
de Marcación en Ecopetrol, con este fin, se desarrollaron las siguientes actividades:
- Se estableció la descripción de la Unidad Estratégica propuesta del Negocio de Marcación
definiendo el nombre, la misión, la visión, los objetivos estratégicos, la estructura organizacional, roles
y responsabilidades, estructura de apoyo, marca, derechos de autor, aspectos legales, servicios de la
Unidad, planes de trabajo, cronogramas logrados y Plan de Mercadeo.
- Se determinó el mercado objetivo y el entorno competitivo del servicio de marcación de
combustibles mediante descripción del entorno macroeconómico a través de la herramienta PESTEL,
entorno macroeconómico competitivo utilizando las 5 fuerzas de PORTER, mercado objetivo,
fortalezas y debilidades competitivas utilizando la herramienta Matriz DAFO y definiendo la posición
estratégica mediante el Modelo Delta.
- Se realizó análisis de riesgo de la unidad Estratégica propuesta mediante el modelo de riesgo
aplicado por Ecopetrol.
- Se establecieron los procesos principales (Administrativos y operacionales) y las necesidades de
Infraestructura y tecnología de la Unidad Estratégica propuesta.
- Se realizó análisis financiero y de rentabilidad de la Unidad Estratégica propuesta mediante
establecimiento de la estructura de costos, elaboración utilizando la herramienta Excel de: balance
inicial, gastos operacionales, estado de resultados, flujo de caja y balance general. Se realiza una
evaluación financiera en el período 2012-2016 utilizando la herramienta Excel calculando VPN, TIR y
el período de recuperación. Se finaliza realizando un análisis de sensibilidad del modelo financiero
utilizando la herramienta Crystal Ball.
De anterior puede concluirse que:
- La creación de la Unidad Estratégica de marcación de combustibles trae para Ecopetrol
beneficios como:
111
o Tener un mayor control sobre el proceso de marcación, a través de una Unidad
estratégica de negocio, que puede gestionarse con autonomía tanto legal como operativa
según las necesidades específicas que conlleve esta actividad.
o Establecer con una mayor claridad la sostenibilidad económica del proceso de
marcación para la empresa y recibir financiación de terceros.
o El nuevo esquema propuesto actuará como un modelo abierto, facilitando el acceso a
todos los actores que requieran la marcación de sus combustibles con reglas claras y
transparentes.
o La posibilidad de reajustar y bajar las tarifas actuales del costo de marcación, debido a
que con el análisis de cada uno de los procesos y con la aplicación del costeo por
actividades, se pueden optimizar tiempos y costos en el proceso de marcación.
- Los riesgos críticos identificados para este proyecto son:
o La unidad es muy dependiente de posibles cambios en legislación de marcación, de
marcadores y de tecnología. Los cuales de no mitigarse efectivamente podrán poner en
riesgo el desarrollo de la Unidad Estratégica. En General el negocio de la marcación de
combustible según la investigación, es categorizado con un riesgo Global Medio.
Financieramente hablando la valoración económica la Unidad Estratégica se realizó con un periodo de
5 años. De la evaluación financiera se tiene un VPN (Valor Presente Neto) de $3.024.472.188, una
TIR (Tasa Interna de Retorno) del 23,35% mayor a la Tasa de Oportunidad (10% - Tasa de
Oportunidad que se asume en los proyectos realizados en Ecopetrol) y un período de recuperación de
2,7 años. Lo anterior nos indica que según esta evaluación financiera nuestro proyecto llamado
Unidad Estratégica de marcación es viable para los cinco años en que se realizó la evaluación.
El análisis de sensibilidad muestra que se deben implementar políticas de reducción de costos fijos. El
establecimiento de una obligación normativa sobre la disminución de la tarifa, debe buscar acelerar el
proceso de fabricación propia del marcador, para que así el modelo económico fuese viable en el
mediano plazo, eliminando completamente el riesgo asociado con la tasa de cambio Euro – Peso
Colombiano y por lo tanto bajando los costos en el modelo.
Vale la pena tener en cuenta que este trabajo tiene ciertas limitaciones:
112
- El carácter restringido y confidencial de la información de este tipo de negocios no posibilita
realizar comparaciones con modelos similares utilizados en otros países.
- Mucha información histórica y de ejecución del servicio se fue con el personal pensionado de
la empresa (ECP) y esto hace que la información actual se pueda sesgar hacia los conceptos
actuales de los expertos que soportaron la investigación.
- Debido a la concepción del negocio, el personal experto es limitado en el país, lo que ocasiona
que no pueda realizarse la confrontación de la información suministrada.
- No se tuvo acceso a información específica sobre el producto debido al carácter confidencial
que se maneja en el ICP en la tecnología asociada a su desarrollo.
- El carácter actual de monopolio legal del servicio de marcación de combustibles limita la
información para realizar una investigación de mercado efectiva.
Finalmente, este trabajo contribuye a Ecopetrol mediante la propuesta y la formalización del Modelo
de Negocios, el cual puede ser tomado de base para reestructurar Unidades Estratégicas existentes y en
las nuevas que se deseen constituir. Al mundo académico le proporciona una oportunidad de presentar
herramientas estratégicas aplicadas al sector de la Industria de los combustibles, en un tema en el que
hasta la fecha no se ha desarrollado mucha investigación.
113
14. GLOSARIO
ACPM: Aceite Combustible Para Motor
Marcador: sustancia química que permite obtener información sobre la procedencia del combustible.
Decreto 1503 (Presidencia Nacional de Colombia, del 2002).
Marcación: Proceso mediante el cual se agrega al combustible una sustancia química denominada
"marcador", la cual no afecta ninguna de sus propiedades físicas, químicas ni visuales, ni ninguna de
sus especificaciones. Decreto 1503 (Presidencia Nacional de Colombia, del 2002).
Detector: Sustancia o equipo que permite detectar la presencia y/o concentración del "marcador" en el
combustible. Decreto 1503 (Presidencia Nacional de Colombia, del 2002).
Detección: Proceso mediante el cual se usa el "detector" para comprobar si el combustible tiene o no
"marcador". El resultado es comparado después con un patrón que permite garantizar la procedencia
del combustible. Decreto 1503 (Presidencia Nacional de Colombia, del 2002)..
Distinción de Marca: proceso mediante el cual se hace la identificación de un determinado
combustible requerido por el cliente, para conocer la naturaleza de la demanda, la dinámica de ventas,
etc.
GOESH: Grupo Operaciones Especiales Hidrocarburos de la Policía Nacional de Colombia.
114
15. REFERENCIAS
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basada en procesos. Instituto Andaluz de Tecnología. Imprenta Berekintza. España.
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de gestión de riesgos en casos de negocio, fusiones y adquisiciones
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McGraw-Hill.
115
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- Vicepresidencia de Transporte de Ecopetrol S.A. (2011). Instructivo VIT- I -200 Solicitud,
Almacenamiento y manejo del Marcador de Combustible
116
- Vicepresidencia de Transporte de Ecopetrol S.A. (2011). Instructivo VIT- I - 201
Cuantificación del marcador en los combustibles
- Vicepresidencia de Transporte y Logística, Ecopetrol S.A. (2011). VIT-VIT-M-000, Manual
del Sistema de Gestión VIT
- Zaratiegui, J. (1999). La gestión por procesos: Su papel e importancia en la empresa. Revista
economía Industrial, No.330, págs.81-88. Editada por Ministerio de Ciencia y Tecnología.
España
117
16. ANEXOS
Anexo 1. Roles y Responsabilidades existentes
Profesional de Gestión
Profesional de apoyo que consolida la información de todas las actividades de la Unidad y reporta al
Jefe de Unidad.
Las funciones principales son:
A. Alimentar y realizar análisis en el desarrollo del Tablero Balanceado de Gestión de la
Unidad (Balance Score Card).
B. Generar para el Jefe de Unidad Informes de Gestión detallados y ejecutivos.
C. Mantener actualizado el portal de compromisos de la Unidad.
D. Soportar al Jefe de Unidad en las reuniones de Gestión que se realicen en la organización.
E. Realizar las actas en las reuniones en que asiste el Jefe de Unidad.
F. Reemplazar temporalmente al Jefe de la Unidad cuando aplique.
Profesional Financiero
Profesional en finanzas que debe tener competencias en Gestión Integral de Calidad al igual que
competencias en indicadores de gestión empresarial. Debe ser capaz de soportar al Jefe de la Unidad e
incluso hacer los reemplazos temporales por ausencia ya sea por vacaciones o licencias. Por lo tanto
debe conocer todos los procesos en forma profunda y debe poseer gran capacidad de liderazgo.
Las responsabilidades más importantes del rol son:
A. Generar la planeación financiera de la Unidad, consolidando los costos y los gastos, así como
las estimaciones volumétricas.
B. Realizar análisis de las desviaciones presupuestales para soportar al Jefe de Unidad en las
rendiciones de cuentas a la VIT.
C. Generar la factura de cobro al cliente.
D. Realizar seguimiento al proceso de facturación.
E. Presentación del informe de costos y gastos al Jefe de Unidad.
118
F. Liderar los indicadores financieros incluidos en el Tablero Balanceado de Gestión de la Unidad
(TBG).
G. Consolidar el control presupuestal en el desarrollo de todos los Contratos de la Unidad.
Coordinador de Seguridad
Estos son profesionales que debieron tener una carrera en las fuerzas militares o de policía, ya que
deben tener reconocimiento ante la fuerza pública.
Las responsabilidades más importantes del rol son:
A. En conjunto con el Cliente debe disponer los residuos de marcador, canecas y demás sobrantes
siguiendo los procedimientos de gestión establecidos.
B. Apoyar el Jefe de Unidad para tramitar el transporte de marcador.
C. Asegurar el desplazamiento del marcador y de los detectores de marcador a los Clientes
D. Informar al Jefe de Unidad desviaciones del servicio de transporte y convenios con la Fuerza
Pública.
E. Reportar al Jefe de Unidad la utilización de los servicios respecto a tiempos y cantidades.
F. Gestionar las Actas de entrega y recibo de marcador.
G. Gestionar los cambios de la caneca de marcador en caso de deterioro reportado por el Cliente.
Administrador de Bodega (DSC)
Funcionario que presta sus servicios parcialmente a la Unidad Estratégica del Negocio de Marcación,
asignando espacio físico en las bodegas y realizando el control de inventario en las bodegas bajo su
gestión.
La bodega principal se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá en la planta Puente Aranda y una
bodega alterna en la ciudad de Cartagena en la refinería de Cartagena (Reficar).
Las responsabilidades más importantes del rol son:
A. Mantener el registro y documentación de la trazabilidad de los movimientos de marcador
de combustible en las Bodegas.
B. En el caso especial del Administrador de Bodega Puente Aranda – Bogotá, debe gestionar
la nacionalización del marcador, recibido en el Aeropuerto Internacional El Dorado de la
ciudad de Bogotá.
119
C. Mantener la integridad del producto en las bodegas de almacenamiento del marcador.
D. Enviar informe al Jefe de la Unidad de forma periódica respecto al inventario de las
bodegas.
Soporte Jurídico (VIJ)
Funcionario que presta sus servicios parcialmente a la Unidad Estratégica del Negocio de Marcación,
asignado para soportar jurídicamente todas las comunicaciones que emita el Jefe de Unidad.
Las responsabilidades más importantes del rol son:
A. Hacer parte del Comité de Soluciones de Conflictos ante el Cliente.
B. Soportar jurídicamente procesos de reclamación ante proveedores.
C. Iniciar procesos de demanda cuando los requiera la Unidad de Negocio.
D. Mantener actualizada a la Unidad de Negocio en lo que respecta a las regulaciones
jurídicas y normativas que emita el Ministerio de Minas y Energía u otro ente estatal.
E. Dar soporte de los procesos de contratación, revisión de pólizas en relación con el cliente y
proveedores.
120
Anexo 2. Infraestructura requerida proceso de Marcación
Presentación Del Sistema de marcación.
Esquema caseta de marcación
121
Anexo 3. Esquema del proceso de dosificación del Marcador
122
Anexo 4. Proceso de Marcación documentado en la Prensa
A MARCAR LA GASOLINA
La escalada del comercio ilegal de combustibles, una de las principales venas rotas del Estado, llevó al
Gobierno a ordenar la marcación de la gasolina en todo el país, a través de un decreto que en las
próximas horas será firmado por el presidente, Andrés Pastrana.
La escalada del comercio ilegal de combustibles, una de las principales venas rotas del Estado, llevó al
Gobierno a ordenar la marcación de la gasolina en todo el país, a través de un decreto que en las
próximas horas será firmado por el presidente, Andrés Pastrana.
De esta forma, productor del combustible, adicionará una sustancia química a la gasolina que vende en
las plantas de abasto a los mayoristas, quienes a su vez venden el producto a los distribuidores
minoristas.
Se calcula que anualmente se pierden en el país 900 mil millones de pesos por contrabando y hurto, de
los cuales el 66 por ciento corresponde a recursos que deberán recibir los entes territoriales por
concepto de IVA, impuestos y sobretasa.
Tan solo en el primer semestre del año, la Dirección de Impuestos y Aduanas, así como la Policía
retuvieron más de un millón de galones de combustibles cuyo valor asciende a 2.972 millones de pesos
que ingresaron ilegalmente por las zonas de frontera de Guajira y Santander.
Así que de poco o nada le serviría al alcalde Antanas Mockus elevar la sobretasa a la gasolina en
Bogotá, del 20 al 40 por ciento, mientras siga rampante la comercialización ilegal de gasolina extra,
corriente o Acpm.
La ministra de Minas y Energía, Luisa Fernanda Lafaurie, explicó que a simple vista la gasolina no
cambiará de color, pero que las autoridades de control dispondrán de un reactivo especial que al hacer
contacto con el combustible producirá una decoloración, lo cual permitirá determinar la legalidad de
su procedencia.
123
Si se comprueba que el combustible es ilegal se sancionará con multas e con el cierre del
establecimiento. Se calcula que, tan solo en Bogotá, hay 150 expendios ilegales de combustibles que
dejan de aportarle 35 mil millones de pesos por año a la ciudad.
La medida entrará en vigencia dentro de dos meses, una vez se realicen las adecuaciones técnicas. De
esta forma, se facilitará la labor de las autoridades en los sitios de distribución y se comprometerá a
todos los agentes de la cadena con la lucha contra este delito.
La medida fue recibida con beneplácito por las compañías mayoristas. Sin embargo, Alejandro
Martínez, presidente de la Asociación Colombiana del Petróleo, gremio que las agrupa, insistió en la
necesidad de complementar la estrategia con un endurecimiento de las sanciones penales contra los
ladrones de combustibles.
Publicación: eltiempo.com
Sección: Otros
Fecha de publicación: 11 de julio de 2002
Fuente: http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-1318538
CONTROL DE GASOLINA, EN PAÑALES
Aunque hoy empieza a regir el Decreto 1503 que reglamentó la marcación de los combustibles, con
miras a detener su robo y contrabando en Arauca, Norte de Santander y Santander, hasta ayer las
autoridades no habían implementado planes para hacer cumplir la medida.
Aunque hoy empieza a regir el Decreto 1503 que reglamentó la marcación de los combustibles, con
miras a detener su robo y contrabando en Arauca, Norte de Santander y Santander, hasta ayer las
autoridades no habían implementado planes para hacer cumplir la medida.
En Arauca y Norte de Santander no había repartido los marcadores del combustible, una sustancia
reveladora que se torna azul si el combustible es legal. En estos departamentos, los hidrocarburos que
se comercializan son casi todos de contrabando.
124
En Santander la Fiscalía, la Dian y la Policía no habían coordinado la forma de hacer los controles.
En Arauca, las reservas de gasolina nacional se acabaron el viernes pasado, y los dueños de vehículos
de esta capital, donde hay 10 estaciones, se surten en la bomba internacional de El Amparo
(Venezuela). Además, no ha iniciado el proceso de importación de los mil barriles semanales de
gasolina y ACPM que autorizó la Dian desde finales de agosto.
En Cúcuta, el presidente seccional de la Federación Nacional de Distribuidores de Derivados del
Petróleo (Fendipetróleos), Alberto Moros, sostuvo que, hasta ayer, no les había enviado los
marcadores para controlar que la gasolina que les venden sea legal. En esa ciudad funcionan 14
estaciones de servicio.
Jaime Arango, funcionario de la Superintendencia de Campo de en Tibú, dijo que desde Bogotá no
han recibido información sobre cómo se distribuirán los marcadores.
El director Seccional de Fiscalías, Luis Miguel Castro, dijo que no se ha definido el inicio de los
operativos para el control del combustible que llega a las estaciones de servicio. "Luego de la
capacitación que nos dio hace unos días un funcionario de , estamos preparados con el CTI para
realizar las acciones tendientes a evitar la venta de gasolina robada".
En Bucaramanga, el tema de los controles solo fue abordado hasta en la tarde de ayer en una reunión
que se cumplió en la alcaldía con la participación de representantes de la Fiscalía, Tránsito, Bomberos,
Dian, Policía y Ejército, que conforman el grupo Grupo Elite contra el Combustible de Contrabando y
Hurtado (GECO). En Bucaramanga hay 34 estaciones.
Por su parte, Alberto Peralta, fiscal en Barrancabermeja, precisó que el organismo de control no tiene
programada ninguna jornada especial para hoy. "Estamos haciendo un control permanente de las 10
estaciones de servicio que hay en la ciudad", dijo.
El decreto establece multas hasta de 10 salarios mínimos, suspensiones o cancelaciones de licencias de
funcionamiento a las estaciones de servicios, distribuidores mayoristas, grandes consumidores y
transportadores a los que se les encuentre gasolina motor o ACPM ilegales.
125
El sábado pasado, transportadores, vendedores mayoristas y minoristas de combustibles, de 19
ciudades del país, recibieron charlas sobre los procedimientos para detectar la legalidad del
hidrocarburo marcado.
En Bucaramanga, participaron más de 30 personas.
Publicación: eltiempo.com
Sección: Otros
Fecha de publicación: 1 de octubre de 2002
Fuente: http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-1319843
SOBRE CONTROL DE LA GASOLINA
Señora Defensora: En relación con el artículo titulado Control de gasolina, en pañales, la Empresa
Colombiana de Petróleos () se permite aclarar: 1. Las responsabilidades y funciones de los actores de
la cadena de distribución y comercialización de gasolina para el tema de la marcación de los
combustibles líquidos derivados del petróleo fueron reglamentadas mediante decreto 1503 del 19 de
julio de 2002.
2. Dicho decreto señala la manera explícita en el artículo 4o. que será responsabilidad de y de los
importadores o refinadores locales marcar toda la gasolina y el ACPM... ciñéndose estrictamente al
procedimiento y al marcador. En consecuencia, no es cierto lo mencionado en la noticia del periódico
en el sentido de que ... no había repartido los marcadores del combustible... pues todo producto
(gasolina y ACPM) que sale de los diferentes sitios de entrega de y de los mayoristas con destino al
mercado debe ir marcado y no es a los distribuidores a quienes corresponde dicho proceso de
marcación.
3. Lo que sí corresponde a los mayoristas, minoristas, transportadores y grandes consumidores es
aplicar el procedimiento de detección a los combustibles que reciban.
4. Para la aplicación del procedimiento de detección, debe encargarse de la divulgación, capacitación
y adecuada distribución de este procedimiento. Para tal efecto, ha realizado más de 40 diferentes
talleres y seminarios de capacitación a todos los agentes de la cadena de distribución y
comercialización de combustibles explicando en detalle dicho procedimiento.
126
5. aclara así mismo que cuenta con el detector disponible para ser entregado a cada uno de los actores
de la cadena de acuerdo con el volumen de combustibles que ellos distribuyen, previa solicitud de la
empresa.
6. Finalmente, afirma que el procedimiento de marcación continuará en las mismas condiciones, pues
se trata de una herramienta eficaz en la lucha de las instituciones contra el mercado ilícito de
combustibles (robo, contrabando y mezclas) que tantos perjuicios acarrean para la economía nacional.
CARLOS J. CORONADO YANCES Gerente Control Pérdida de Combustibles Vicepresidencia de
Transporte R. Tiene razón en afirmar que no es cierto que no hubiera repartido los marcadores del
combustible. El error se produjo porque una de las fuentes confundió marcador con detector, que es la
sustancia reveladora que se torna azul si el combustible es legal. Al periodista no detectar la confusión
de la fuente, incurrió en el error de utilizar una palabra por otra. No obstante, se averiguó que, según
las denuncias de Fendipetróleo y de otros distribuidores regionales, ni a Norte de Santander ni a
Arauca habían llegado los detectores el primero de octubre, fecha en la que debía comenzar la
verificación de gasolina. Sin estos aditivos es imposible determinar la calidad del combustible.
Aunque asegura que cuenta con el detector disponible para ser entregado a cada uno de los actores de
la cadena de acuerdo con el volumen de combustibles que ellos distribuyen, previa solicitud de la
empresa, a estos departamentos no habían llegado en el momento de la publicación, pese a las
solicitudes. Se reconoce, eso sí, que está realizando la capacitación a la que está obligada, y menciona
que en 19 ciudades del país ha llevado a cabo talleres con transportadores, vendedores mayoristas y
minoristas de combustible para detectar la ilegalidad del hidrocarburo marcado.
Publicación: eltiempo.com
Sección: Editorial - opinión
Fecha de publicación: 25 de noviembre de 2002
Fuente: http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-1318253
127
GASOLINA LA VENTA ROTA
En Colombia se venden ilegalmente 1,2 millones de galones de gasolina al día. Este comercio tiene el 20% del
mercado y el año pasado le costó al país $836.000 millones.
Entre el 2 y el 5 de julio , hombres de la Dian y de la Policía Nacional cerraron 3 estaciones de servicio en
Barranquilla, de las 31 que revisaron, hicieron 6 diligencias de allanamiento en sitios clandestinos de venta de
combustible y decomisaron 3.500 galones de gasolina de contrabando. No hubo capturas, porque las personas
implicadas tenían menos de 100 salarios mínimos en combustible ilegal, lo que solo da derecho al decomiso del
producto. De acuerdo con la Policía Fiscal y Aduanera, en lo corrido del año se han decomisado 1,2 millones de
galones de combustible de contrabando. La cifra, aunque puede sonar alta, apenas se acerca al doble de lo que
se contrabandea a diario en el país.
El problema del tráfico ilegal de gasolina es relativamente nuevo en Colombia. La voz de alarma se empezó a
dar en 1999. Un año después, el hurto al poliducto, el contrabando y las mezclas ya tenían el 17% del mercado,
y en el 2001 este porcentaje había aumentado al 20%, de acuerdo con el Ministerio de Minas.
Según, el año pasado, la venta ilegal de combustible le costó al país $836.000 millones, prácticamente la misma
cifra que se dejará de recaudar este año con la reforma tributaria. De estos recursos, el 66% lo perdió el fisco
por concepto de impuesto global, IVA y sobretasa; el 26% y el 8% el sector privado.
La diferencia de precios con Venezuela ha sido el dinamizador de este delito. Mientras un galón de gasolina
corriente cuesta $3.376 en Colombia, en la frontera se puede conseguir por $785 en los expendios para
extranjeros ($631 si tiene plomo, lo que genera problemas ambientales), y a $500 en las estaciones para
venezolanos. Esto ha fomentado el "vampireo", que no es otra cosa que adaptar los vehículos para ampliar su
capacidad de almacenaje, tanquear en Venezuela y desocuparlos en la frontera. En esta práctica también
participan los automotores con matrícula venezolana, ya que pueden adquirir el combustible al precio de local, y
llevarlo a Colombia donde por convenio circulan libremente en los municipios fronterizos.
Guajira, Cesar, Norte de Santander y Arauca son los principales puntos de ingreso de la gasolina de
contrabando, que mueve $522.000 millones al año. Se calcula que solo en Cúcuta, 35.000 personas se dedican a
esta actividad ilícita para sobrevivir.
El contrabando se presenta por dos vías. Uno es el que ingresa de Venezuela, y otro el que se ampara en los
beneficios concedidos a las zonas de frontera, donde vende el combustible más barato. Las bandas desvían este
combustible hacia el interior del país y se ganan la diferencia de precios.
128
Si bien el contrabando es el principal problema, ya que representa el 62,4% del comercio ilegal, el hurto al
poliducto constituye el negocio redondo, pues los delincuentes obtienen "gratis" la gasolina y, en el caso del
trayecto entre Ayacucho y Coveñas, la nafta.
El "ordeño del tubo" ha crecido a una velocidad impresionante. En 1996 representaba menos del 0,5% de las
pérdidas de volumen transportado de, y el año pasado ya se acercaba a 4,5%, al llegar a 89,5 millones de
galones. Se calcula que hay 200.000 personas dedicadas a ordeñar el poliducto, de las cuales 120.000 operan en
el Magdalena Medio. "Hasta 1996, el hurto era mínimo. Pero, hoy, los delincuentes encontraron que con el tubo
de hacen dinero fácil", comenta un funcionario de la compañía. "Entre Barranca y Puerto Salgar se comete el
70% del robo, y de este, el 75% es cometido por paramilitares, el 15% por guerrilla y el resto los carteles de la
gasolina", puntualiza.
En esta pelea, que lleva cuatro años, ya han sido asesinados dos coordinadores de y 22 recorredores de línea,
que son los que recorren el poliducto para localizar las perforaciones y medir el daño ambiental.
La distribución
La magnitud del comercio ilícito es tal, que transportarlo y venderlo requiere una gran logística. Se calcula que
se necesita el equivalente a 80 carrotanques para movilizar el contrabando diario, una flota difícil de camuflar,
explica Jorge Cañizares, presidente de Fendipetróleo.
La distribución, por su parte, se hace en estaciones de servicio legales; en la calle como sucede en Cúcuta donde
se vende en bidones a lo largo de las vías de acceso en la frontera; y en "escurrideros", que son paradores de
camino, o casas dentro de la ciudad donde se vende subrepticiamente. Pero también una buena parte va a los
laboratorios del narcotráfico, ya que la gasolina y la nafta son utilizados en el procesamiento de la coca.
Parte de la venta en las estaciones de servicio legales se hace por coerción, principalmente en el Magdalena
Medio donde las bandas obligan a los propietarios a comercializarla. "Al principio llegaban y les pedían a las
estaciones de servicio que les vendieran el producto. La segunda vez ya no era un favor, sino una exigencia. Y
si la persona se negaba, la sacaban de la estación y ponían un testaferro", recuerda un distribuidor.
Como opera el negocio en Colombia, les vende la gasolina a los mayoristas (Exxon Mobile, Shell, Terpel y
Texaco) y estos se la distribuyen a los minoristas, que tienen contratos de exclusividad con cada una de estas
empresas. En teoría, solo le pueden comprar a una de ellas.
Pero, de acuerdo con mayoristas consultados, algunas estaciones de servicio están haciendo un buen negocio al
amparar la gasolina legal con la ilícita. En este caso, el minorista se gana la diferencia de precios, ya que no
reduce el precio de venta al público. De acuerdo con un carrotanque de 10.000 galones de gasolina robada le
puede dejar a la estación de servicio una ganancia de $13,5 millones. En el caso del contrabando, no hay
129
estimaciones, aunque la utilidad debe ser menor, ya que para adquirir la gasolina tienen que pagar entre $500 y
$785 por galón.
A pesar de saber en muchos casos cuáles de sus minoristas están distribuyendo gasolina ilegal, los mayoristas
no han podido tomar cartas en el asunto. "Se han instaurado demandas, pero eso son pleitos de años", afirma un
mayorista.
Problema de Estado
Las dimensiones que ha alcanzado el comercio ilícito han dado una señal de alarma para que este delito se
empiece a considerar como un problema de Estado. No solo por la descomposición social que está generando, y
la corrupción involucrada, sino por el peligro al que se exponen quienes luchan contra él. La alarma es tal, que
ninguna entidad se quiere atribuir el documento que recoge la estrategia conjunta de acción contra este delito.
Como medida preventiva, nadie quiso poner su logo en él.
Esta estrategia plantea que el problema es tan complejo que es necesario agrupar los esfuerzos de todas las
entidades que tienen injerencia en el tema para poder trabajar coordinadamente y formalizar una política
integral en materia jurídica, legislativa y operativa.
El actual gobierno ha hecho progresos en el asunto. Luisa Fernanda Lafaurie, ministra de Minas, asegura que
dejará firmado el decreto que obliga a la marcación del combustible mediante un componente químico, lo que
es considerado indispensable para diferenciar la gasolina legal de la ilegal. Además, afirma que este gobierno va
a presentar una modificación al Código Penal para agravar las penas por hurto o por contrabando, y para que
este delito ya no sea excarcelable.
El otro punto es el del transporte, en el que se estudian medidas para fijar una guía única de transporte con
vigencia de 24 horas, y el establecimiento de horarios y rutas en todo el país para poder hacerle seguimiento a la
carga.
Tanto la marcación de la gasolina como el control en el transporte son herramientas consideradas indispensables
para hacerle un seguimiento a la carga y tener pruebas para actuar cuando se presenten desviaciones.
Como es poco probable que el gobierno venezolano reduzca a corto plazo los subsidios a la gasolina, por la
sensibilidad que despierta este punto, y mientras la diferencia de precios siga existiendo será rentable
contrabandear, el control policial en los dos países será decisivo para detener este delito. El otro punto es el del
hurto del poliducto, cuya vigilancia se debe intensificar.
"Para aplicar esa política nacional es necesario responsabilizar a un solo funcionario. De lo contrario, se puede
correr el riesgo que todo quede en buenas intenciones, pero escasos resultados", afirma Alejandro Martínez,
presidente de la Asociación Colombiana del Petróleo.
130
Por su parte, los mayoristas están pensando en desarrollar un "plan de calidad y cantidad garantizado", para
motivar a los consumidores a acudir a las estaciones de servicio que tengan este "sello de garantía". De esta
forma, los clientes ejercerían un control social contra quienes no pasaron los operativos de control de la
Superintendencia de Industria y Comercio.
En este problema todos tienen responsabilidad. Se debe actuar coordinadamente para obtener resultados, y para
controlar los casos de corrupción que muy probablemente se presentan en la mayoría (o en todas) de las
entidades públicas y privadas involucradas.
Se calcula que este año, entre hurto, contrabando y mezclas, las pérdidas para el país serán superiores en
$60.000 millones a las del 2001. El nuevo gobierno tendrá, entonces, el deber de cerrar una vena rota que,
además, le podría ayudar a mitigar en parte su problema fiscal.
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Fuente: http://www.dinero.com/Imprimir.aspx?idItem=3173
POLICÍA DE CARRETERAS RECUPERA 50 MIL GALONES DE COMBUSTIBLE
Bogotá, 18 oct de 2002(CNE).- La Policía de Carreteras recuperó 50 mil galones de combustible, entre
gasolina y Acpm, por un valor aproximado a los 156 millones de pesos, en los departamentos de
Bolívar, Cauca, Córdoba, Cundinamarca, Atlántico, Huila y Antioquia.
El comandante de la Policía de Carreteras, Jaime Adolfo Leal, informó que durante los operativos las
autoridades capturaron a 11 personas.
En los departamentos de Bolívar, Córdoba, Atlántico y Huila la Policía recuperó 26 mil galones de
gasolina avaluados en 78 millones 200 mil pesos. Así mismo en Antioquía, Cauca y Cundinamarca las
autoridades recuperaron 18 mil galones de gasolina y 6 mil de Acpm por un monto de 77 millones 500
mil pesos.
131
El Coronel Leal dijo que durante su gestión se hará especial énfasis a la erradicación de este flagelo
que indudablemente está debilitando la economía del país.
De otra parte invitó a la ciudadanía para que se abstenga de adquirir gasolina hurtada, pues ello atenta
directamente contra el medio ambiente y la economía de Colombia.
Además aseveró que en la actualidad la Policía de Carreteras cuenta con total apoyo de para realizar
en los diferentes puestos de control la prueba de marcación de gasolina.
Fuente: http://www.presidencia.gov.co/prensa_new/sne/2002/octubre/18/22102002.htm
132
Anexo 5. Decreto 1503 De julio 19 De 2002
DECRETO 1503 DE JULIO 19 DE 2002
Por el cual se reglamenta la marcación de los combustibles líquidos
derivados del petróleo en los procesos de almacenamiento, manejo, transporte y distribución
EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA
en ejercicio de las facultades constitucionales y legales, en especial las que le confieren los artículos
189, numeral 11 y 334 de la Constitución Política, 212 del Código de Petróleos, 8º de la Ley 39 de
1987, 1º y 3º de la Ley 26 de 1989, y
C O N S I D E R A N D O:
Que de conformidad con el artículo 334 de la Constitución Política, la dirección general de la
economía estará a cargo del Estado y éste intervendrá, por mandato de la ley, en la producción,
distribución, utilización, y consumo de los bienes para racionalizar la economía con el fin de conseguir
el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes.
Que en virtud del artículo 212 del Código de Petróleos el transporte y distribución de petróleos y sus
derivados constituyen un servicio público, razón por la cual las personas o entidades dedicadas a esa
actividad deberán ejercitarla de conformidad con los reglamentos que dicte el gobierno en guarda de
los intereses generales.
Que de acuerdo con el artículo 1º de la Ley 39 de 1987, la distribución de combustibles líquidos
derivados del petróleo ostenta la calidad de servicio público, y el Gobierno, en virtud del artículo 8 de
la misma ley, tiene la facultad para determinar las normas sobre calidad, medida y control de los
133
combustibles.
Que de acuerdo con el Decreto 70 de 2001, el Ministerio de Minas y Energía debe adoptar los
reglamentos y hacer cumplir las disposiciones constitucionales, legales y reglamentarias relacionadas
con la exploración, explotación, transporte, refinación, distribución, procesamiento, beneficio,
comercialización y exportación de recursos naturales no renovables, en los términos previstos en las
normas legales vigentes.
Que la comercialización de combustibles de origen ilícito ha representado pérdidas fiscales, de
seguridad y salubridad, así como considerables daños al sector productivo formal.
Que en cuanto se han identificado como principales fuentes de combustible de distribución ilícita el
contrabando, el hurto y las mezclas, es deber del Gobierno implantar los mecanismos de control
suficientes para que el Ministerio de Minas y Energía y las demás autoridades competentes, cuenten
con los instrumentos normativos idóneos para prevenir y controlar las situaciones que propician las
actividades ilícitas antes mencionadas.
Que la Ley 26 de 1989 estableció el marco sancionatorio aplicable por parte del Ministerio de Minas y
Energía a los infractores de las normas sobre el funcionamiento del servicio público o de las órdenes
del mismo Ministerio, en materia de distribución de combustible líquidos y derivados del petróleo,
sanciones que son aplicables a los distribuidores mayoristas, distribuidores minoristas y
transportadores, por virtud de los Decretos 283 de 1990, 353 de 1991, 300 de 1993 y 1521 de 1998.
Que el Decreto 1521 de 1998, en su artículo 41, estableció una serie de obligaciones para las
estaciones de servicio, entre las cuales se destaca la de "abastecerse de combustibles líquidos
derivados del petróleo y/o gaseosos, exclusivamente mediante personas legalmente autorizadas para
hacerlo y frente a productos de lícita procedencia".
Que el artículo 45 del mismo Decreto estableció la sanción aplicable a las estaciones de servicio por
abastecerse y/o distribuir, por adquirir y/o expender combustibles líquidos derivados del petróleo de
ilícita procedencia.
134
Que en virtud del artículo 52 del Decreto 1521 de 1998, debe colaborarle al Ministerio de Minas y
Energía en todo lo relacionado con las campañas tendientes a evitar el acaparamiento, especulación,
hurto y/o adulteración de los productos –en cuanto a calidad y cantidad- y en sus laboratorios e
instalaciones se podrán adelantar los análisis requeridos.
Que la Ley 681 de 2001 asignó exclusivamente a la función de distribución de combustibles líquidos
derivados del petróleo en las Zonas de Frontera.
D E C R E T A:
ARTÍCULO PRIMERO: Para los efectos del presente Decreto se tendrán en cuenta las siguientes
definiciones:
1. ACPM: Para los efectos del presente Decreto el ACPM o diesel marino corresponde a una mezcla
de hidrocarburos entre diez y veintiocho átomos de carbono que se utiliza como combustible de
motores diesel y se obtiene por destilación directa del petróleo. Las propiedades de este combustible
deberán ajustarse a las especificaciones establecidas en la Resolución 0068 del 18 de enero de 2001 de
los Ministerios del Medio Ambiente y Minas y Energía y las disposiciones que la modifiquen o
deroguen.
2. Gasolina Motor o Gasolina: Para los efectos del presente Decreto la gasolina es una mezcla
compleja de hidrocarburos entre tres y doce átomos de carbono formada por fracciones combustibles
provenientes de diferentes procesos de refinación del petróleo tales como destilación atmosférica,
ruptura catalítica, ruptura térmica, alquilación, polimerización, reformado catalítico, etc. Las
propiedades de este combustible deberán ajustarse a las especificaciones establecidas en la Resolución
0068 del 18 de enero de 2001 de los Ministerios de Medio Ambiente y Minas y Energía y las
disposiciones que la modifiquen o deroguen.
3. Marcador: Sustancia química que permite obtener información sobre la procedencia del
combustible.
135
La aplicación de marcadores en los combustibles puede ser utilizada para propósitos de
diferenciar calidades, mezclas, combustibles extraídos ilícitamente de los poliductos y para
controlar evasión de impuestos y adulteración de combustibles, entre otros.
4. Marcación: Proceso mediante el cual se agrega al combustible una sustancia química denominada
"Marcador", la cual no afecta ninguna de sus propiedades, físicas, químicas ni visuales, ni ninguna de
sus especificaciones.
5. Detector: Sustancia o equipo que permite detectar la presencia y/o concentración del "Marcador" en
el combustible.
6. Detección: Proceso mediante el cual se usa el "Detector" para comprobar si el combustible tiene o
no "Marcador". El resultado es comparado después con un patrón que permite garantizar la
procedencia del combustible.
ARTÍCULO SEGUNDO: Toda la gasolina motor y el ACPM que se almacene, maneje, transporte y
distribuya en el territorio nacional deberán estar marcados.
ARTÍCULO TERCERO: Será responsabilidad de determinar el procedimiento de "Marcación" y el
"Marcador" que se utilizará en todo el país, así como los procedimientos de "Detección".
ARTÍCULO CUARTO: Será responsabilidad de y de los importadores o refinadores locales, marcar
toda la gasolina y el ACPM, ya sean importados o producidos en Colombia, ciñéndose estrictamente al
procedimiento y al "Marcador", de conformidad con el presente Decreto.
ARTÍCULO QUINTO: podrá contratar la "Marcación" con terceros de comprobada idoneidad
técnica. Sin embargo, mantendrá la responsabilidad en los casos en que le corresponda por la adecuada
realización de dicho procedimiento.
ARTÍCULO SEXTO: deberá realizar la adición del "Marcador" en los puntos de entrega física del
producto del poliducto a las plantas de abastecimiento de los distribuidores mayoristas y, en los
muelles y llenaderos de refinería, en las ventas realizadas a distribuidores mayoristas, minoristas y
grandes consumidores.
136
ARTÍCULO SÉPTIMO: Los importadores o refinadores locales adicionarán el marcador que
suministre , en el punto de venta a los distribuidores mayoristas o minoristas y a grandes
consumidores.
ARTÍCULO OCTAVO: , deberá seleccionar el "marcador" más conveniente desde el punto de vista
técnico y tomará todas las precauciones manteniendo los controles necesarios para garantizar la
seguridad y exclusividad del marcador, e igualmente, podrá variar las características del mismo
cuando lo estime necesario.
ARTÍCULO NOVENO: El Ministerio de Minas y Energía reconocerá dentro de la estructura de
precios de los combustibles un componente dedicado a la "marcación" y "detección" de los mismos, de
tal forma que le permita a , a los refinadores locales y a los importadores, cumplir con las obligaciones
establecidas en el presente Decreto.
ARTÍCULO DÉCIMO: Los distribuidores mayoristas, los transportadores, los grandes consumidores
y los distribuidores minoristas deberán aplicar el procedimiento de "Detección" desarrollado por a los
combustibles que pretendan recibir de su respectivo agente suministrador en la cadena de
comercialización y, así mismo, certificar su recibo a satisfacción asumiendo toda responsabilidad
sobre el combustible recibido.
ARTÍCULO UNDÉCIMO: está obligada a suministrar el "Detector" aplicable bajo el procedimiento
de "Detección" diseñado por él, a todos los agentes indicados en el artículo anterior que se lo soliciten,
en todo momento y en condiciones de igualdad, sin ninguna preferencia para alguno de los agentes o
para sí mismo, así como a las autoridades y organismos de control que colaboren en la búsqueda de
combustibles ilícitos. podrá distribuir el "Detector" directamente o a través de terceros contratados
para tal efecto.
ARTÍCULO DUODÉCIMO: tendrá a su cargo la divulgación, capacitación y adecuada distribución
del procedimiento de "Detección".
ARTÍCULO DÉCIMO TERCERO. Es obligación de todos los actores dedicados al
almacenamiento, manejo, transporte y distribución de combustibles líquidos derivados del petróleo
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señalados por el artículo 2º de la Ley 39 de 1987, abstenerse de tener en su poder, a cualquier título,
gasolina motor o ACPM que no hayan sido marcados debidamente, de acuerdo con la obligación que
se indica en el artículo segundo del presente Decreto.
ARTÍCULO DÉCIMO CUARTO. Para todos los efectos legales, corresponde al Ministerio de
Minas y Energía:
a) Vigilar el cumplimiento de las obligaciones de marcación y manejo de combustibles marcados que
se establecen en el presente Decreto.
b) Sancionar como se establece en el presente Decreto, a los infractores de las obligaciones
establecidas en el mismo.
c) Informar a las autoridades competentes la utilización, manejo o posesión de gasolina motor o
ACPM sin marcar, para que éstas establezcan la eventual infracción a otras normas.
d) Coordinar con las diferentes entidades oficiales y autoridades policiales y de control, los
mecanismos tendientes a evitar y detectar el almacenamiento, manejo, transporte y distribución de
gasolina motor y ACPM sin marcar.
PARÁGRAFO: Sin perjuicio de las facultades del Ministerio de Minas y Energía, las Alcaldías
Municipales, Distritales o Metropolitanas, de acuerdo con la delegación de funciones que otorgue o
haya otorgado el Ministerio de Minas y Energia, deberán cumplir con las obligaciones señaladas en el
presente artículo en lo inherente a las estaciones de servicio.
No obstante la delegación efectuada, en cualquier momento, el Ministerio de Minas y Energia podrá
avocar conocimiento de casos especiales inherentes a las estaciones de servicio.
ARTÍCULO DÉCIMO QUINTO: Cuando una estación de servicio, un distribuidor mayorista, un
gran consumidor o un transportador de combustibles líquidos derivados del petróleo, tenga en su
poder, a cualquier título, gasolina motor o ACPM que no estén marcados debidamente, estará sujeto,
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en concordancia con lo establecido en la Ley 26 de 1989 y con base en los respectivos antecedentes, a
las siguientes sanciones de conformidad con la naturaleza, efectos, modalidades y gravedad del hecho:
multa, suspensión del servicio y cancelación de la autorización para almacenar, distribuir y transportar
combustibles, conforme se establece en los artículos subsiguientes.
PARÁGRAFO: Las sanciones antes mencionadas se aplicarán sin perjuicio de la investigación que
pueda seguirse en contra de los agentes que precedan en la cadena de distribución, que tengan en su
poder el combustible sin marcar.
ARTÍCULO DÉCIMO SEXTO. Multa. Consiste en la obligación de pagar en favor de la entidad
que sanciona (Ministerio de Minas y Energía o Alcaldía según sea el caso) una cantidad no superior a
diez (10) salarios mínimos mensuales legales vigentes a la fecha en que se cometa la infracción.
Se impondrá multa siempre que el hecho no constituya una infracción que, a juicio del ente que
sanciona, sea susceptible de suspensión o cancelación.
ARTÍCULO DÉCIMO SÉPTIMO. Suspensión. Consiste en la prohibición en virtud de la cual las
plantas de abastecimiento o las estaciones de servicio, no podrán ejercer sus actividades durante
determinado período. De igual forma, dentro de dicho lapso los grandes consumidores no podrán
abastecerse de combustibles, ni los transportadores podrán efectuar actividades de transporte.
El período máximo de suspensión será de diez (10) días.
Esta sanción se impondrá en los siguientes casos:
a) Cuando no se pague la multa dentro de los quince (15) días siguien-tes a la ejecutoria de la
Resolución que la imponga;
b) Cuando no se dé cumplimiento a las exigencias del Ministerio de Minas y Energía o de las
Alcaldías dentro del plazo dispuesto;
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c) Por incurrir nuevamente en hechos respecto de los cuales se haya impuesto con anterioridad,
sanción de multa.
PARÁGRAFO PRIMERO: En el caso descrito en el literal a), la suspensión sólo cesará cuando se
pague la multa.
PARÁGRAFO SEGUNDO: En el caso de que el infractor sea un Transportador, el Ministerio de
Minas y Energía o la Alcaldía, según el caso, informará a la autoridad que concede la respectiva
autorización, para que imponga la sanción correspondiente.
ARTÍCULO DÉCIMO OCTAVO. Cancelación. Es la determinación en virtud de la cual se declara
que una autorización para almacenar, manejar, transportar y/o distribuir combustibles no puede seguir
siendo utilizada y, como consecuencia de ello, se ordena su cancelación.
Esta sanción es procedente en los siguientes casos:
a) Por la comisión de faltas graves a juicio de quien sanciona (Ministerio de Minas y Energía o
Alcaldía según sea el caso);
b) Cuando se proceda contra expresa prohibición del Ministerio de Minas y Energía o de la Alcaldía;
c) Cuando la autoridad competente (Ministerio de Minas y Energía o Alcaldía, según sea el caso)
verifique que cualquier documen-tación presentada por un solicitante, para la expedición de una
autorización, no corresponde a la realidad;
d) Por incurrir en faltas de distinto orden, o por la reiteración de infracciones que han sido objeto de
suspensión.
PARÁGRAFO PRIMERO: En el caso que el infractor sea un Transportador, el Ministerio de Minas
y Energía o la Alcaldía, según el caso, informará a la autoridad que concede la respectiva autorización,
para que imponga la sanción correspondiente.
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PARÁGRAFO SEGUNDO: En concordancia con lo establecido en el artículo 4º de la Ley 39 de
1987 y el artículo 51 del Decreto 1521 de 1998, ninguna autoridad podrá disponer el cierre definitivo
de una estación de servicio, sin el correspondiente permiso del Ministerio de Minas y Energia, excepto
cuando la determinación se fundamente en decisión judicial, en normas de desarrollo urbanístico o en
normas o situaciones de orden público que así lo ameriten, en estos dos últimos casos corresponde
actuar a la autoridad municipal respectiva.
En todo caso el Ministerio de Minas y Energia no será responsable por dichas determinaciones.
ARTÍCULO DÉCIMO NOVENO: De conformidad con la Ley 39 de 1987, será sujeto de las
sanciones previstas en el presente Decreto.
ARTÍCULO VIGÉSIMO: El procedimiento para la imposición de sanciones será el siguiente:
Recibida la queja o la información respectiva, la autoridad competente (Ministerio de Minas y Energía
o Alcaldía, según el caso), procederá de la siguiente manera:
a) Por escrito hará los cargos correspondientes, los que serán notificados al interesado para efectos de
que presente los correspondientes descargos.
b) El presunto infractor, de conformidad con lo dispuesto por la autoridad competente (Ministerio de
Minas y Energía o Alcaldía, según el caso), dispondrá de un plazo de diez (10) a treinta (30) días para
hacer llegar al funcionario de conocimien-to, el escrito que contenga los descargos correspondientes y
aporte las pruebas que pretenda hacer valer ó solicite la práctica de las mismas.
c) Dentro del plazo de quince (15) días, el funcionario de conocimiento decretará la práctica de las
pruebas que estime necesarias y conducentes al esclarecimiento de los hechos.
d) Practicadas y estudiadas las pruebas, la autoridad competente decidirá lo correspondiente, mediante
resolución motivada que, en la vía gubernativa, sólo admite recurso de reposición de conformidad con
el Código Contencioso Administrativo.
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PARÁGRAFO: La ejecución de las providencias por medio de las cuales la autoridad respectiva
ordena la suspensión o cancelación de la autorización o permiso para almacenar, manejar, transportar y
distribuir combustibles, de acuerdo con lo estipulado en el presente Decreto, podrá hacerse efectiva
mediante comisión a la respectiva autoridad de policía.
ARTÍCULO VIGÉSIMO PRIMERO: , los refinadores privados y los importadores tendrán plazo
hasta el primero 1º de octubre de 2002 para implementar los sistemas de marcación en sus refinerías,
plantas y terminales de poliducto según sea el caso.
ARTÍCULO VIGÉSIMO SEGUNDO: El presente Decreto rige a partir de la fecha de su
publicación.
PUBLÍQUESE Y CUMPLASE
Dado en Bogotá, D.C.,
LUISA FERNANDA LAFAURIE RIVERA
Ministra de Minas y Energía
JUAN MAYR MALDONADO
Ministro del Medio Ambiente
Fuente:
http://www.minminas.gov.co/minminas//kernel/usuario_externo_normatividad/form_consultar_norma
s.jsp?parametro=860&site=17
