PROPUESTA DEL MODELO DE GESTION DE COSTOS ...bibliotecadigital.usbcali.edu.co/bitstream/10819/622/1/...PROPUESTA DE UN MODELO DE COSTOS POR PROCESOS CON LA METODOLOGIA DE COSTOS ABC

PROPUESTA DE UN MODELO DE COSTOS POR PROCESOS CON LA

METODOLOGIA DE COSTOS ABC EN UNA EMPRESA DEL SECTOR DE LA

CONSTRUCCION

CAROLINA ARIAS CUBILLOS 1091025

ANGELA MARIA LOPEZ LOPEZ 1091073

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESPECIALIZACION GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS

Y GESTION EMPRESARIAL

SANTIAGO DE CALI

2010

PROPUESTA DE UN MODELO DE COSTOS POR PROCESOS CON LA

METODOLOGIA DE COSTOS ABC EN UNA EMPRESA DEL SECTOR DE LA

CONSTRUCCION

CAROLINA ARIAS CUBILLOS 1091025

ANGELA MARIA LOPEZ LOPEZ 1091073

Proyecto de la especialización en Gerencia Estratégica de Costos

y Gestión Empresarial

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESPECIALIZACION GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS

Y GESTION EMPRESARIAL

SANTIAGO DE CALI

2010

TABLA DE CONTENIDO

pág.

RESUMEN 10

INTRODUCCIÓN 11

1. OBJETIVO 13

1.1. OBJETIVO GENERAL 13

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 13

2. MARCO TEORICO 14

2.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 14

2.2. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO 15

2.3. PLANO DEL RESTAURANTE 16

3. METODOLOGÍA 17

3.1. FASES DE LA METODOLOGÍA 17

3.1.1. Primera fase 17

3.1.2. Segunda fase 17

3.1.3. Tercera fase 17

3.2. RESULTADOS 18

3.2.1. Lista de chequeo 18

3.2.2. Resumen de resultados 22

4. DIAGNOSTICO DETALLADO Y ACCIONES CORRECTIVAS 23

5. CONCLUSIONES 33

6. RECOMENDACIÓN 34

7. BIBLIOGRAFIA 35

LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Mapa de Procesos Conceptos Urbanos 23

Figura 2. Modelo encuesta electrónica 24

Figura 3. Participación de los proyectos 24

LISTA DE CUADROS

pág.

Cuadro 1 Drivers más utilizados en la aplicación del

sistema de costos ABC

Cuadro 2 Comparación sistemas de costos

Cuadro 3 Matriz DOFA

Cuadro 4 Plan de trabajo para la implementación del proyecto

LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Cargos, salarios y prestaciones

Tabla 2. Tiempo de dedicación mensual a las actividades

Tabla 3 Porcentaje de dedicación a las actividades

Tabla 4 Participación Total de las Obras

Tabla 5 Detalle del recurso invertido en la Obra Valle Verde

Tabla 6 Total Costos asociados por actividad

Tabla 7 Costos asociados por actividad Torre 1




Tabla 11 Costos de ejecución de Obra

Tabla 12 Costos Centro de Costos Urbanismo

Tabla 13 Costo total Apartamento Sistema de Costos Tradicional

Tabla 14 Distribución de Costos por actividades

Tabla 15 Costo Total Apartamento – Sistema de Costos ABC

RESUMEN

El Proyecto de Intervención, se realizó en la Constructora Conceptos Urbanos – se reserva discrecionalmente el nombre verdadero- pequeña empresa de construcción ubicada en la ciudad de Cali, desde el año 1978, con el objeto de desarrollar, construir y comercializar proyectos urbanísticos de vivienda de interés social y conjuntos multifamiliares en conjuntos cerrados; alcanzando en el tiempo una participación importante en el mercado local.

A partir de la experiencia de campo y el registro histórico generado por el proceso general de los proyectos ejecutados, se busca implementar en la empresa el Costeo Basado en los Procesos con la metodología de costos ABC, debido a que el sistema actual no permite conocer con mayor exactitud el costo de cada una de las actividades de las áreas de apoyo de la empresa y el costo de los procesos para la toma de decisiones. Igualmente para que la gerencia, disponga de información oportuna y relevante para la toma de decisiones y poder mejorar su eficiencia y participación en el mercado

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INTRODUCCIÓN

El mercado hipotecario de vivienda en Colombia, ha tenido sus atractivos como resultado de las políticas económicas sectoriales internas y externas. También, ha sido notable la atracción de capitales externos para invertir en el sector de la construcción y se ha contado con un poder adquisitivo adicional provisto de las remesas del exterior enviadas por los colombianos que emigraron en años anteriores.

Es importante resaltar la incidencia del costo en las soluciones de vivienda; en las que el lote urbanizado corresponde al 17%, a la construcción el 49% y los costos indirectos al 34%. De los costos de construcción, la estructura tiene la mayor incidencia, seguida por los acabados los cuales representan casi la tercera parte de los costos y los costos indirectos tienen una alta incidencia de los cuales el 40% corresponde a costos financieros y más de la cuarta parte a costo de ventas.

En efecto los factores de tipo financiero, del ingreso y del costo tienen alta incidencia en el mercado de la vivienda. Es por ello que en la industria de la construcción la información de costos adquiere gran importancia para la toma de decisiones porque afectan directamente la rentabilidad de la empresa; la fijación del precio de venta en una industria tan competitiva adquiere vital importancia por lo que éste no debe exceder los parámetros del mercado y el presupuesto final debe ser lo más cercano posible a la realidad, lo cual se logra si el sistema de costos utilizado proporciona retroalimentación es decir si permite comparar los costos presupuestados y el costo real a un nivel lo suficientemente detallado de todas las actividades que inciden en el proceso de ejecución. Razón por la cual la correcta y precisa información del sistema de costos y un monitoreo continuo al proyecto permite proyectarse con mayor exactitud al resultado final permitiendo cumplir con los objetivos de rentabilidad, crecimiento y participación de la empresa.

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1 JUSTIFICACION

El sistema de costos actual no permite a la empresa conocer la incidencia de los costos indirectos en los proyectos; dificulta disponer de información completa y oportuna en la toma de decisiones, reduce las oportunidades de reducir los costos y mejorar rendimiento e incrementar competitividad, impide el mejoramiento continuo de procesos y actividades que se deben desarrollar de manera eficiente y eficaz. El sistema de costos por procesos con la metodología de costos ABC garantiza que la totalidad de costos y gastos sean contabilizados, además, el sistema reporta los costos de gestión de cada una de las áreas de apoyo, las cuales se podrán distribuir de acuerdo a las actividades administrativas y operativas respectivas.

Se busca que el sistema de costos, sea más que un proceso de creación de registros e informes en razón a que el objetivo principal es que se pueda disponer de información completa en todo momento que apoye en la planeación, dirección y ejecución de los proyectos, que permita evaluar la gestión de los directores, que se pueda ejercer control en todos los procesos y que ayude en la elaboración y ejecución del presupuesto.

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2 OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Proponer un Sistema de Costos que permita a la Constructora Conceptos Urbanos la adecuada distribución de los costos indirectos en los proyectos, en un periodo de ejecución determinado, para la optimización en el uso de los recursos técnicos, económicos y humanos de la empresa.

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar un sistema de costos que se ajuste a las necesidades de la Empresa y facilite el proceso de asignación de los costos indirectos al costo total de la obra.

Analizar un modelo de costos que brinde herramientas para la toma de decisiones y permita identificar las actividades que generan valor a la empresa

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3 MARCO REFERENCIAL

3.1 MARCO HISTORICO Y CONTEXTUAL

La Constructora Conceptos Urbanos de la ciudad de Cali, -no es el nombre real de la empresa en estudio- fue fundada en 1978, con el objeto de desarrollar, construir y comercializar proyectos urbanísticos de vivienda de interés social y conjuntos multifamiliares en conjuntos cerrados; alcanzando su posicionamiento en el mercado regional, nacional y ahora en el exterior –Panamá- gracias a la solidez de la empresa, la seriedad en el cumplimiento de los compromisos, la calidad de los planes desarrollados y a la confianza depositada por sus clientes; ha ganado una participación creciente en el mercado. En el marco de su misión y visión, ofrece obras con altos estándares de calidad, seguridad y respeto por el medio ambiente, no obstante carece de un modelo de gestión de costos que le permita conocer con exactitud los gastos indirectos que afectan el presupuesto de los proyectos; en la ejecución de la obra para el control de la misma usa el sistema de información Edificar; el cual integra, apoya, refuerza el manejo y control del costo de materiales, mano de obra y equipos permitiendo tener la información actualizada para la toma de decisiones. A pesar de contar con esa herramienta tan importante en el control de los costos directos; se adolece de una buena base de datos para análisis unitarios, registro de los procesos, unificación de formatos en los diferentes proyectos, carece de un modelo de gestión de la calidad y falta capacitación del personal. En la realización de cada uno de sus proyectos, el presupuesto de los proyectos está a cargo del departamento de presupuesto y se elabora de conformidad a los planos, procesos y requerimientos técnicos, realizando el análisis de cada uno de los procedimientos técnicos de obra, periódicamente se actualiza la información de alquiler de equipos, materiales y mano de obra.

Actualmente, vemos que los presupuestos de los proyectos se realizan con unos márgenes bastante altos, por lo tanto, se está presentando un ahorro en la ejecución de cada obra, esto afecta la parte financiera y de presupuestos, así como la parte comercial, ya que el valor de venta, está siendo fijado con presupuestos más elevados. Se resalta que la empresa adolece de un diferenciador o valor agregado frente a la competencia, en técnicas constructivas no se ha innovado.

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El objetivo de éste trabajo es proponer una herramienta que le permita a la Empresa conocer donde realmente se están invirtiendo los recursos. Este valor agregado perfecciona el sistema de costos de la Constructora Conceptos Urbanos, pues garantiza a todas las partes interesadas tener un control más eficiente sobre los recursos laborales, materiales y financieros en el proceso industrial de construcción.

Es de gran importancia que la Empresa Conceptos Urbanos por la experiencia en la ejecución de los proyectos; pueda disponer de información precisa de sus procesos y procedimientos para contar con una completa base de datos y recopilación estadística que le permitan mejorar la eficiencia y la productividad.

3.2 ANTECEDENTES

La Universidad Francisco Marroquín de Guatemala, en el año 1998, publicó un Proyecto de Tesis “El Sistema de Costeo basado en Actividades como herramienta para el control de Costos aplicado a empresas de la Construcción”, en el que se describe el método de costos por Ordenes de producción y por Actividades y realiza un ejemplo práctico basado en información obtenida de una empresa constructora de Guatemala.

En el proyecto se resalta las ventajas del modelo por actividades en el proceso del control del costo, éstas se traducen al interior de la empresa en un cambio en el comportamiento del personal cuando se implementa correctamente es decir cuando se logra la compresión y aceptación de la filosofía del modelo ABC, es también una fuente de información para la toma de decisiones estratégicas por cuanto tiene una perspectiva más amplia del costo de los productos por cuanto incluye costos de venta, generales y administrativos dentro del costo total y es compatible con los nuevos procesos que se implementen y su filosofía lo hace de utilidad para mejorar con los programas- Justo a Tiempo, Calidad Total, Seis Sigma, etc-

En la Universidad de Antioquia se presentó en el año 2000, una ponencia en el I Encuentro Iberoamericano de Contabilidad de Gestión” ; basada en actividades : “Costeo basado en actividades para las empresas de acueducto, alcantarillado, aseo, energía, Gas”; en la que se resaltaba que toda empresa que se dedicase a la actividad productora o comercializadora de bienes requiere de un adecuado procedimiento contable y administrativo que le permita determinar el costo de cada uno de los productos elaborados y de las actividades ejecutadas, que es necesario establecer criterios de asignación de costos más precisos por la mayor ocurrencia de costos indirectos, cambios en las necesidades de los clientes

13

y competencia en los mercados, por lo que el sistema ABC es la mejor alternativa; siendo necesario identificar la relación entre los recursos consumidos en un proceso y la razón por la cual el costo se causa, los producto o servicios no consumen recursos, las actividades son las que consumen recursos, los productos o servicios consumen actividades, por lo que este diseño permite mayor exactitud en la asignación de los costos de la empresa y permite la visión de la empresa por actividad. La herramienta ABC, se traduce en mayores utilidades y es aplicable a través de toda el andamiaje de las funciones de la empresa y no solo a la parte operativa. El ABC ayuda a la gerencia para anticipar el efecto de los cambios planeados e indica donde las acciones tendrán más impacto sobre las utilidades.

3.3 MARCO TEORICO

SISTEMAS TRADICIONALES DE CONTABILIDAD

Los métodos tradicionales se implementaron entre los años 1870-1920, periodo en el que la industria dependía básicamente del trabajo realizado por el hombre y los costos indirectos en las empresas eran en general muy bajos comparados con los del momento actual; estos sistemas de contabilidad tradicionales, se desarrollaron para cumplir la función de valoración de inventarios, para factores externos - acreedores e inversionistas-. Estos sistemas no pueden ser utilizados como sistema de gestión porque no reportan los costos de los productos a un nivel razonable de exactitud y porque no proporcionan retro-información útil para la administración en la gestión de control de operaciones.

Los sistemas tradicionales de costos, apoyan el proceso de costeo en el producto, porque se parte de que cada elemento del producto consume los recursos en proporción al volumen producido; el tiempo de mano de obra directa, el tiempo del equipo y cantidad invertida en materiales se utilizan como direccionadores para asignar los costos indirectos pero no tiene en cuenta los distintos productos, tamaño, complejidad y consumo de costo.

El sistema tradicional supone que los objetos de costos consumen los recursos, que utilizan la asignación de bases por volumen y que está orientado según la estructura de la organización. En este sistema se asignan los costos basados en la mano de obra directa, costos de materiales, ingresos u otros métodos simples; limitando la toma de decisiones sobre aquellas actividades que generan valor al producto final.

James A. Cashin-Ralph S. Polimeni, CONTABILIDAD DE COSTOS, Mc Graw-Hill Interamericana S.A. Páginas: 1 - 4

14

Los métodos tradicionales tienden a costear productos de alto volumen, servicios y clientes; su objetivo es aproximar el costo del producto como si este fuese el único de la empresa. La distribución de los costos indirectos es el gran problema que aparece en la estructura de costos; los cuales no están identificados con ninguna área pero que sirven a varias de éstas.

Los sistemas tradicionales tienen por objeto apoyar la contabilidad financiera en los cálculos de resultado de los periodos a través de la valoración de los productos o servicios por el total de los costos incorporados en los procesos de fabricación, buscan controlar los procesos productivos para obtener información que facilite la toma de decisiones a corto y largo plazo, proporcionar datos relevantes para evaluar la participación de los miembros de la organización y para planificar actividades futuras.

Los sistemas tradicionales se fundamentan en los siguientes principios:

Sustenta que los mecanismos operativos eran estables en el tiempo, es decir que los cambios en las estructuras de la organización o en los procesos productivos no tenían un impacto relevante sobre los procesos de producción. Por ello los sistemas y procesos originales prevalecieron estables durante un largo periodo de tiempo y por tanto las modificaciones en los procesos y productos eran mínimas.

Disponibilidad de información perfecta; dada la simplicidad de los procesos productivos, la localización de mercados y las necesidades de los clientes, el empresario disponía de toda la información para la toma de decisiones. Las organizaciones tradicionales tenían unas estructuras jerárquicas verticales donde el jefe de área ejercía un poder de influencia en el resto de áreas que no eran de su responsabilidad pero si tenía dominio y poder absoluto sobre el control de los recursos que el gestionaba.

El objetivo era minimizar los costos de los recursos consumidos, éstos eran principalmente costos directos de materias primas y mano de obra directa. Los costos indirectos asociados al producto tenían una cantidad menor, por lo que la maximización de los beneficios tenía un impacto directo en los costos directos de los productos consumidos.

TIPOS DE SISTEMAS DE COSTOS

a) Sistemas de costos por órdenes de producción

En este sistema se necesita una orden numerada de los productos que se van a producir y se van acumulando la mano de obra directa, los gastos indirectos correspondientes y los materiales usados. Este sistema es aplicado en las industrias que producen unidades perfectas identificadas durante su período de

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transformación, siendo así más fácil determinar algunos elementos de los costos primos que corresponden a cada unidad y a cada orden.

Ventajas:

Dar a conocer con todo el detalle el costo de producción de cada artículo.

Pueden hacerse estimaciones futuras con base a los costos anteriores.

Pueden saberse que órdenes han dejado utilidad y cuales pérdidas.

Se conoce la producción en proceso, sin necesidad de estimarla.

Desventajas:

Su costo de operación es muy alto, debido a que se requiere una gran labor para obtener todos los datos en forma detallada.

Se requiere mayor tiempo para obtener los costos.

Existen serias dificultades en cuanto al costo de entregas parciales de productos terminados, ya que el costo total no se obtiene hasta la terminación de la orden.

b) Sistema de costos por procesos

Este sistema se utiliza en las empresas cuya producción es continua y en grandes masas, existiendo uno ó varios procesos para la transformación de la materia. Este tipo de sistemas se diferencia con el de orden específica en que en este no se identifica los elementos del material directo y la mano de obra directa, hasta que no esté terminada la producción completa.

c) Sistema de Costos por Actividades ABC

A mediados de la década de los años 80, se introduce sistema de Costeo ABC, o también llamado “Basado en Actividades”, cuyos promotores fueron Cooper Robin y Kaplan Robert. Este modelo, ha sido el más efectivo de todos hasta nuestros días ya que permite tener una mayor exactitud en la asignación de los costos directos e indirectos de las empresas, a la par que permite la visión de ellas por cada actividad.

James A. Cashin-Ralph S. Polimeni, CONTABILIDAD DE COSTOS, Mc Graw-Hill Interamericana S.A. Páginas: 1 - 4

16

El costeo basado en actividades, ABC costing, es un procedimiento que se inclina por la correcta relación de los costos indirectos de producción y de los gastos administrativos con un producto, servicio o actividad específicos, mediante una adecuada identificación de aquellas actividades o procesos de apoyo, la utilización de bases de asignación -driver- y su medición razonable en cada uno de los objetos o unidades de costeo. Los costos resultantes de la aplicación del sistema tradicional y del sistema de costeo basado en actividades son diferentes y las variaciones corresponden a actividades operativas no cuantificadas debidamente en los sistemas de costos tradicionales y cuya falta de proporcionalidad está definida por uno de los siguientes aspectos:

Diversidad en el volumen de producción.

Diversidad por tamaño de producto.

Diversidad por complejidad, en el sentido que los productos complejos pueden consumir más labor directa.

Diversidad de insumos, en el sentido que algunos requieren más tiempo para ser manipulados o maquinados.

Diversidad de montaje, que depende del producto o servicio que se genera.

Por definición, esta metodología exige la acumulación de los recursos de costos identificables y directos por producto, actividades o procesos operativos, de servicio o de apoyo, de tal forma que permite evaluar adecuadamente al responsable de los costos directos causados durante su proceso.

Conceptos básicos para entender el sistema ABC:

Producto: cualquier bien o servicio que la empresa ofrece a la venta. Ej.: servicios odontológicos, médicos, seguros, préstamos bancarios, componentes para automóviles, servicios de consultoría, producción y distribución de gasolina, películas, juegos de hockey, libros, etc. cualquier otro bien o servicio generador de ingresos.

Recursos: definidos como aquellos factores de producción que permiten la ejecución de una actividad específica.

MATERIALES

MANO DE OBRA

TECNOLOGÍA, MAQUINARIA Y EQUIPO

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SUMINISTROS

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

SEGUROS

ACTIVOS FIJOS PRODUCTIVOS (PLANTA, MUEBLES Y ENSERES, VEHÍCULOS)

REPUESTOS

TERRENOS

CAPACIDAD ADMINISTRATIVA Y DE VENTAS

Como se puede observar la clasificación tradicional de materiales directos, mano de obra directa y CIF para un sistema de costos ABC pierde su validez.

Los costos de los recursos se pueden clasificar en directos e indirectos con respecto a cada actividad:

Directo: aquel plenamente identificable con la actividad y asignable a ella de forma económicamente viable (medible). Los costos directos tales como materiales y mano de obra se pueden asignar en forma directa al objeto de costo.

Indirecto: aquel que es común a varias actividades por lo cual es difícil de identificar con una actividad específica y medir el costo imputable a cada uno en forma individual. Ej.: espacio, tecnología, suministros, servicios públicos, seguros, impuestos, etc. para asignar los costos indirectos a las diferentes actividades se deben seleccionar los inductores de costo más apropiados analizando la causalidad existente entre recurso y actividad.

Actividades repetitivas o no: la repetitiva es la que hace la organización sobre una base continua, estas se componen de una entrada, una salida y un procedimiento. Tales actividades representan un área definida de contabilidad. La no repetitiva es aquella que ocurre una vez específicamente para proyecto únicos y que con frecuencia afectan a varios departamentos.

Primarias: contribuye directamente a la misión de un departamento o unidad organizativa. Ej.: diseñar o modificar son dos actividades primarias de un departamento de ingeniería. Se caracteriza por que su salida es utilizada por fuera de la organización o por otra unidad dentro de la organización.

Secundarias: apoya las actividades primarias de la organización, son actividades de carácter general que se convierten en recursos que son consumidos por actividades primarias.

18

Inductores de costo (drives): se puede definir como aquel factor cuya ocurrencia da lugar a un costo, este factor representa una causa principal de la actividad, por tanto pueden existir diferentes inductores en un centro de costos. También es factible definir un inductor de costo con un factor utilizado para medir cómo se incurre en un costo y/o cómo conducir a cada objeto de costo una porción de costos de cada actividad que éste consume. Para la selección adecuada de un inductor debe existir una relación de causa - efecto entre el driver y el consumo de éste por parte de cada actividad y cada objeto de costo, además de ser constante dentro de un lapso de tiempo específico, ser oportuno, de fácil manejo y medición.

A continuación se detallan ejemplos de los drivers más utilizados en la aplicación del sistema de costos ABC:

Cuadro 1. Drivers más utilizados en la aplicación del sistema de costos ABC

RECURSOS DRIVERS

MATERIAS PRIMAS (COSTO DIRECTO AL OBJETO

DE COSTO)

* CANTIDAD

* COSTO DE LOS MATERIALES

MANO DE OBRA (COSTO DIRECTO AL OBJETO DE

COSTO)

* COSTO DE LA MOD

* HORAS DE MOD

* HORAS DE MO

* NÚMERO DE TRABAJADORES

MAQUINARIA, EQUIPO Y TECNOLOGÍA

* HORAS MÁQUINA

* COSTO DE LA MAQUINARIA, EQ.

Y TEC.

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* TIEMPO DEL PROCESO

* TIEMPO DE CICLO

PRODUCTIVO

EDIFICIO E INSTALACIONES FÍSICAS (CAPACIDAD) * AREA OCUPADA EN METROS

CUADRADOS POR ACTIVIDAD

VEHÍCULOS * COSTO DE LOS VEHÍCULOS

* HORAS DE UTILIZACIÓN

* KILÓMETROS RECORRIDOS

SUMINISTROS * CANTIDAD

* COSTO DE LOS SUMINISTROS

SERVICIOS PÚBLICOS * CANTIDAD (SEGÚN TIPO DE

SERVICIO)

SISTEMAS DE INFORMACIÓN * HORAS MÁQUINA

IMPUESTOS A LA PROPIEDAD * AREA OCUPADA EN METROS

CUADRADOS

Como alternativa de solución a los problemas que plantean los métodos tradicionales de costeo surgió el denominado costeo basado en las actividades. La asignación de costos por este método también se da en dos etapas donde la primera también consiste en acumular los CIF por centros de costos con la diferencia que no solamente se utilizan más centros que en los métodos tradicionales sino que estos toman otro nombre: se denominan actividades. En la segunda etapa los costos se asignan a los trabajos de acuerdo con el número de actividades que se requieren para ser completados.

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El enfoque de la contabilidad de costos por actividades para la gestión de costos divide la empresa en actividades. Una actividad describe lo que la empresa hace, la forma en que el tiempo se consume y las salidas de los procesos. La principal función de una actividad es convertir recursos (materiales, mano de obra, tecnología) en salidas.

Realmente para poder elaborar un producto se necesitan unos costos (recursos) pero estos recursos no los consumen los productos sino unas actividades que se realizan para poder elaborarlos. El producto consume actividades y las actividades a su vez consumen recursos. Cabe aclarar que bajo este sistema, los productos no son solamente susceptibles de costeo, sino todo aquello que consuma actividades:

Todos los recursos de una empresa van enfocados a producir algo, luego ese algo hay que asignarle todos los recursos y no solamente lo que se relacione con producción.

IMPORTANCIA DE LOS COSTOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Los costos son una herramienta de la gerencia en las grandes, medianas y pequeñas empresas, en cuanto se refiere a la toma de decisiones. Los costos son empleados en las tomas de decisiones para:

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1. Determinar los precios de los productos, lo cual constituye un proceso muy complicado, puesto que involucra consideración, como son la naturaleza. Generalmente el gerente de la empresa de venta emplea los costos del producto para determinar en que artículo obtiene mayor ganancia bruta o en cuáles se pierde. Además, los costos le facilitan al gerente de ventas poder presentar presupuesto a los clientes en base al costo estimado del trabajo. También existen ciertos factores ajenos al costo en la toma de decisiones, tales como la necesidad del producto, las condiciones económicas, la situación financiera de la empresa y los costos de producción o venta de un artículo, debiendo estos ser seleccionados con miras a resolver un problema específico que se esté considerando.

2. Permitir a la gerencia medir la ejecución del trabajo, es decir, comparar el costo real de fabricación de un producto, de un servicio o de una función con un costo previamente determinado, este último puede obtenerse realmente en fecha reciente o puede ser un cálculo de que el costo debe representar cuando el trabajo se ejecuta bien.

3. Evaluar y controlar el inventario; la valorización del inventario tiende a ser más complicada en las empresas manufactureras, puesto que están, generalmente, requieren de tres tipos de inventarios: materiales o sustancias, de los cuales se fabrica el artículo, el trabajo en proceso, o sea, el producto en distintas etapas de terminación. A la fecha en que se toma el inventario y el de artículos terminados listos para su venta. La valorización del artículo terminado comprende la combinación de los materiales, mano de obra y gastos de fabricación, en proporciones adecuadas para cada producto que forma el inventario; el trabajo en proceso sigue los mismos principios usados para los artículos terminación.

22

Cuadro 2. COMPARACION SISTEMAS DE COSTOS

Sistema de Costos Operatividad Manejo Ventajas Desventajas

Aplicabilidad en

el sector de la

Construccion

SISTEMA DE COSTOS

POR ORDENES DE

PRODUCCION

En este sistema se necesita

una orden numerada de los

productos que se van a

producir. Se acumula la

mano de obra directa, los

gastos indirectos

correspondientes y los

materiales usados.

Este sistema es aplicado

en las industrias que

producen unidades

perfectamente

identificadas durante su

periodo de

transformacion

- Da a conocer con todo

detalle el costo de produccion

de cada articulo.

- Pueden hacerse

estimaciones futuras con base

a los costos anteriores.

- Facil identificacion de

produccion con utilidad o

perdida

- Se conoce la produccion en

proceso sin necesidad de

estimarla

- Su costo de operación en

muy alto, debido a que se

requiere una gran labor para

obtener todos los datos en

forma detallada

- Se requiere mayor tiempo

para obtener los costos

- Existen serias dificultades en

cuanto al costo de entrega

parciales de productos

terminados, ya que el costo

total no se obtiene hasta la

terminacion de la orden

Si Aplica

Calificacion 4 3 3,5 3,5

SISTEMA DE COSTOS

POR PROCESOS

Es un sistema de

acumulacion de costos de

produccion por

departamento o centro de

costo

Se utiliza en las

empresas donde la

produccion es continua

y en grandes masas,

existiendo uno o varios

procesos para la

transformacion de la

materia

- Posibilidad de localizar los

trabajos lucrativos y los que

no lo son

- Uso de los costos para

presupuestar trabajos o

produccion en el futuro

- Uso de los costos para

controlar la eficiencia en las

operaciones

- Uso de los costos en los

contratos con los clientes, lo

que es decisivo para fijar el

precio de venta

- La tasa salarial por mano de

obra indirecta y los precios de

los materiales indirectos

pueden haber variado

durante ese periodo.

- Variacion de la eficiencia con

que se emplean los factores

de los CIF

- Variacion de los niveles de

actividad de la empresa en un

periodo determinado, los

costos por unidad aumentan

o disminuyen como

consecuencia de las

flutuaciones de la produccion

No aplica

Calificacion 2 2 1 1,67

SISTEMA DE COSTOS

ABC

En este modelo los costos

afectan directamente la

materia prima y la mano de

obra frente a los productos

finales, distribuyendo entre

las actividades el resto, ya

que por una parte se

consumen recursos y por

otra, son utilizados para

obtener ganancias.

Transforma los costos

indirectos frente a los

productos en COSTO

DIRECTO respecto a las

actividades, lo que

conlleva a una forma

mas eficaz de la

transformacion del

costo de los factores en

el costo de los

productos o servicios

- Facilita el costeo justo por

linea de produccion,

particularmente donde son

significativos los costos

generales no relacionados con

el volumen. Ej: GASTOS DE

PERSONAL

- Analiza otros objetos del

costo, ademas de los

productos

- Indica inequivocadamente

los costos variables al largo

plazo del producto

- Produce medidas financieras

y no financieras que sirven

para la evaluacion del

rendimiento operacional y

para la toma de decisiones

- Ayuda a la identificacion y

comportamiento de costos y

de esta forma tiene el

potencial para mejorar la

estimacion de costos

Debe existir una cultura en el

control de las actividades

(manual de funciones)

- La informacion obtenida es

historica

Si Aplica

Calificacion 4 4 5 4,3

23

4 PROBLEMA A INTERVENIR

4.1 ANALISIS SITUACIONAL

La construcción, como motor de la economía colombiana es un sector que ha permitido el crecimiento de nuestra economía. En la década de los noventa, la crisis de la construcción evidenció un estancamiento de la economía y por ende para las empresas del sector; siendo pocas las empresas constructoras las que sobrevivieron a la crisis; se resalta que las empresas no daban la importancia y peso requerido a factores fundamentales para su crecimiento como la planificación, la tecnología y la calidad. Hoy día las empresas buscan estrategias innovadoras que permitan el desarrollo estratégico y de gestión de la organización, por lo que el perfeccionamiento de los sistemas de gerencia y modelos de gestión han avanzado sustancialmente brindando poderosas herramientas que permiten lograr resultados cuantificables y verificables; permitiendo a la organización cumplir con los requisitos de eficiencia y competitividad. En ese marco la empresa en estudio no ha estado rezagada; y en el tiempo ha incorporado nuevas tecnologías y en concordancia con su misión de desarrollar procesos industriales de construcción con eficiencia y eficacia tiene la calidad como propósito esencial y sus actividades se enmarcan en altos parámetros de excelencia y en la actualidad está en un proceso de Certificación del Sistema de Gestión de Calidad –SGC atendiendo estándares nacionales e internacionales que próximamente se esperan alcanzar. De otra parte, ha introducido nuevas técnicas mejorando el rendimiento y reduciendo costos. En materia de presupuesto se aplica el modelo tradicional de costos, para el control del presupuesto ha implementado el modelo de control del costo Edificar, se han establecido estándares en los procesos industriales de construcción; para optimizar su productividad falta implementar un modelo de gestión que permita realizar el seguimiento y control a cada una de las actividades de obra así como a las diferentes áreas de apoyo - organización, gerencia, ventas, compras, mercadeo, financiera y presupuesto- a las cuales se les asigna un porcentaje considerable del presupuesto final de obra.

24

Cuadro 3. Matriz DOFA

OPORTUNIDADES FORTALEZAS

Reactivación del sector de la construcción Know How en el sector de la Construcción

Incremento en subsidios de vivienda y líneas

de crédito

Salud financiera: rentabilidad, liquidez,

endeudamiento, etc.

Déficit de vivienda de interés social

Calidad de las obras: garantía y

reconocimiento

Mano de obra a menor precio, por los índices

de desempleo en el país. Personal altamente calificado

Responsabilidad social

Entrega eficiente

AMENAZAS DEBILIDADES

Competencia mejor posicionada en el mercado

El sistema de Costos actual no le brinda la

información necesaria para su planeación

estratégica.

Inestabilidad del mercado Falta manuales de procesos

Alza de precios en los materiales Eficiencia de los procesos

Carencia de un sistema de Gestión de Calidad.

4.2 DESCRIPCION DE LA EMPRESA

La Constructora Conceptos Urbanos, para el manejo de presupuestos, seguimiento y control de costos de los proyectos; ha implementado el sistema de información Edificar, interactivo con Excel y Project; programa que integra, apoya, refuerza el manejo y control del costo directo del presupuesto de obra con sus respectivos análisis de precios unitarios, permitiendo tener la información actualizada para la toma de decisiones. No obstante, contar con esa herramienta tan importante en el control del costo de obra, que permite obtener información parcial o consolidada y que involucra novedosos mecanismos para conformar Base de datos; no se cuenta para mejorar los procesos con una base analítica de

25

datos para asignar los costos de las diferentes áreas de apoyo –compras, presupuesto, gerencia, ventas, mercadeo- los cuales inciden considerablemente en el resultado final de los proyectos. De otra parte, falta documentación y no existe registro de procesos, unificación de formatos y se carece de un modelo de gestión de la calidad. De otra parte, no se ha incorporado indicadores de gestión y de control para el seguimiento a los diferentes procesos, los cuales son de vital importancia para evaluar el rendimiento desde la fase previa y no cuando se haya terminado para tener la oportunidad de cambiar el proceso evitando desviaciones considerables que puedan tener consecuencias en cuanto a tiempo, costos, seguridad y calidad; variables que se deben manejar sincronizadamente para ser altamente competitivos.

26

5 PLANTEAMINENTO DEL PROBLEMA

La empresa requiere un modelo de costos que permita conocer con mayor exactitud los gastos indirectos que repercuten en las diferentes obras de la Constructora Conceptos Urbanos, y de hecho, en los proyectos de construcción inciden múltiples factores de tipo macro y micro que afectan sensiblemente el costo final de la obra.

Es necesario que la empresa en estudio para la planeación, control y gestión de costos requiera implementar en las áreas de apoyo un modelo de gestión de costos que le suministre información completa para la toma de decisiones. De otra parte, el precio de venta del proyecto en una industria tan competitiva como la de la construcción, no debe exceder los parámetros del mercado, la correcta y precisa información del sistema de costos permite proyectarse con mayor exactitud al resultado final, y disponer de una base de datos es de gran utilidad en futuros proyectos por la certeza que dan los resultados reales en la fijación de los precios de venta, se requiere que el proceso de presupuesto sea lo más cercano posible a la realidad y esto se logra además, si el sistema de costos utilizado proporciona retroalimentación es decir si permite comparar los costos presupuestados y el costo real a un nivel lo suficientemente detallado para poder investigar las causas de las variaciones ocurridas en el transcurso de la ejecución de la obra, para evitar desviaciones en el logro del objetivo en términos de metas y así alcanzar el empleo eficiente de los recursos técnicos, humanos y financieros por lo que disponer de una base analítica de datos de todas las actividades y procesos de apoyo a los proyectos de construcción, facilitará el desarrollo de tácticas especificas para apoyar la estrategia en su conjunto.

Es de vital importancia incorporar un modelo de costos que permita investigar las causas de las variaciones ocurridas en el transcurso de la ejecución de la obra y permita cuantificar la incidencia de los costos indirectos en el precio final de venta. La deficiencia en los modelos de gestión de costos implementada al interior de la organización, impide contar con una información completa, actualizada, oportuna en el estudio, proyección y diseño de escenarios para el cumplimiento de metas propuestas por lo que es fundamental contar con un modelo de costos como instrumento de planificación, seguimiento y control de recursos que involucren todas las variables involucradas en el proceso hasta la entrega final del proyecto solo así se puede mejorar la eficiencia y aumentar la participación en el mercado.

27

5.1 FORMULACION DEL PROBLEMA

El modelo de costos actual no permite conocer con mayor exactitud los gastos indirectos que repercuten en los diferentes proyectos de obras de construcción de la Constructora Conceptos Urbanos en el periodo 2009-2010.

28

6 METODOLOGIA

6.1 DESCRIPCION

Se implementará el modelo de costos por procesos con la metodología ABC, con el fin de proporcionar a la empresa una herramienta para la toma de decisiones.

Este proyecto mejorará los procesos y el sistema del control del costo utilizado, para que pueda contar con la información completa y en el momento requerido; permitiendo analizar e identificar los riesgos de desviación de los recursos, teniendo en cuenta que en el sistema de costos por procesos basado en actividades no existen los costos indirectos, sino que todos los costos son directos del producto. El valor agregado de esta herramienta es apoyar a la gerencia y a sus diferentes áreas en la optimización de los recursos humanos, técnicos y económicos de la empresa.

6.2 ANALISIS DE FACTORES QUE ORIGINAN EL PROYECTO

Para la realización del proyecto, la empresa se reservo su confidencialidad, por lo cual no se contó con acceso a la información financiera y contable del nombre de la empresa en estudio. Para conocer la realidad administrativa y dimensionar las características generadas por la falta de un sistema de costos que involucre todas las actividades de las áreas de apoyo que intervienen en el proceso de elaboración y ejecución de los proyectos, fue necesario valerse de algunos instrumentos metodológicos tales como:

Charlas informales

En razón a que en la empresa no existe un manual de funciones de los diferentes cargos, se dificultó la realización del análisis cuantitativo del tiempo destinado a la ejecución de los trabajos asignados a las diferentes áreas de apoyo. La charla informal y entrevista con la Jefe de Recursos Humanos, se enmarcó bajo los siguientes parámetros:

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- Estructura organizacional de la compañía y especificación de cargos en las diferentes áreas.

- Tiempo dedicado a cada actividad.

Registrándose en una encuesta electrónica la información respectiva; una vez identificadas las actividades generales de cada área realizadas por cada miembro de la estructura.

30

7 ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACION

7.1 PRESENTACION Y VENTA DEL PROYECTO

Este modelo es una herramienta gerencial, extracontable, que permitirá a la gerencia contar con otra alternativa para la toma de decisiones, optimizando la inversión del recurso y permitirá a la empresa ser más eficiente y competitiva en el sector.

Actualmente, la empresa se encuentra en el proceso de certificación del sistema de calidad, y es necesario para este sistema, que la empresa tenga claros sus procesos, funciones y actividades. El proyecto presentado, beneficiará el sistema de gestión de calidad, ya que soportado en el manual de funciones, se podrán identificar actividades repetitivas o que no están generando valor para la organización.

Este proyecto es viable y factible, ya que la empresa cuenta con toda la información necesaria para la implementación del modelo (datos históricos, cargos, salarios, tiempos, funciones, actividades, procesos), pero es necesario contar con una metodología para documentarla.

7.2 INVOLUCRAMENTO AL PROYECTO

El proyecto se presentará y expondrá a la vicepresidencia de construcciones de la empresa para su conocimiento y aplicabilidad.

7.3 VENCER RESISTENCIAS

El modelo de gestión propuesto es compatible con el sistema de contabilidad que se maneja en la empresa “CG1”. Sin embargo, es sistema de costos por procesos basado en actividades no es un sistema contable y debe ser tomado como una herramienta clave en la toma de decisiones.

31

8 ADMINISTRACION DEL PROYECTO

8.1 PLAN DE ACCION, CRONOGRAMA Y RECURSOS

El sistema de costos ABC, debe de tener en cuenta las siguientes fases para su implementación:

Fase 1 PLANEAR EL PROYECTO Y PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN

Fase 2 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, ACTIVIDADES, RECURSOS E INDUCTORES

Fase 3 ANÁLISIS DE UNIDADES PRODUCTIVAS

Fase 4 RECOLECCION DE DATOS

Fase 5 CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COSTOS

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

32

Cuadro 4 Plan de trabajo para la implementación del proyecto

FECHA DE INICIO:

FECHA FINAL:

CUANDO (Meses)

1 2 3 4 5

Identificar los objetivos del ABCTomar la decision de

implementar el modeloAlta Gerencia X

Constructora

Conceptos Urbanos

Tener otras alternativas para la

toma de decisiones

No tener claridad sobre el

modelo

Identificar los recursos

Definir el

equipo multifuncional, lider del

proyecto, analistas dedicados,

consultores

Alta Gerencia XConstructora

Conceptos Urbanos

Los miembros del equipo

deben participar desde el inicio

y consistentemente a lo largo

del tiempo para asegurar una

perspectiva variada e

informada profundamente

identificar personal idoneo

Definicion de salario

Analistas

$1.500.000 x mes

Consultoria

$10.000.000

Elaboración

del plan de comunicacionesInformacion a todo el personal.

Lider del

proyecto

Consultores

X XConstructora

Conceptos Urbanos

Conocer y facilitar el

conocimiento integral del

modelo hacia todas las areas.

Elaborar los manuales de

funciones

Sistematizando las funciones

del dia a dia

Lider de cada

areaX X

Constructora

Conceptos Urbanos

Para realizar la trazabilidad de

las funciones

Falta de conocimiento de la

metodologia para elaborar el

manual de funciones

Analisis de las actividades o

unidades productivas

Determinando las actividades

mas representativas para la

organización

Lider del

proyectoX

Constructora

Conceptos Urbanos

Conocer la inversion del

recurso

Recoleccion de datos

- Verificando manual de

funciones

- Entrevistas con los

trabajadores

Analistas XConstructora

Conceptos Urbanos

Para obtener la informacion

detallada y completa

falta de precision en la

informacion

Construccion del modelo Presentacion de los resultados Sistematizando la informacion Lider del

proyectoX

Constructora

Conceptos UrbanosPara la toma de decisiones

Planeacion y proceso de

implementacion

Analisis de la estructura

organizacional

PROPUESTA DEL MODELO DE GESTION DE COSTOS POR PROCESOS PARA UNA EMPRESA DEL SECTOR DE LA

CONSTRUCCION

PROBLEMAS POTENCIALES

MAS PROBABLESDONDE (Sitio) PORQUE (Justificacion)

OBJETIVO/META: CUANTO $:

RECURSOS Y

PRESUPUESTOCAUSA QUE (Actividad) COMO (Metodo) QUIEN

33

8.2 RECURSOS

Para la implementación del proyecto, es necesario que la empresa defina un líder del proyecto, que de acuerdo con su organigrama y mapa de procesos, la persona mas idónea es el Jefe de Desarrollo de Procesos, quien a su vez esta en el proceso de certificar a la empresa en el Sistema de Gestión de Calidad. Se requiere personal de apoyo como analistas dedicados a la recolección y tabulación de la información.

Adicionalmente, es importante que la empresa cuente con un consultor especializado en el sistema de costos por procesos con la metodología ABC, para que pueda orientar y apoyar todos los procesos de capacitación, entrenamiento y divulgación del modelo.

34

9 RESULTADOS

9.1 DIAGNOSTICO DETALLADO

Para el desarrollo del proyecto y con el fin de mostrar el alcance del mismo, se elaboró una comparación entre el modelo de costos tradicional (utilizado en la Constructora) y el modelo de costos por procesos con la metodología ABC.

9.2 FUENTES Y TECNICAS PARA LA RECOPILACION DE LA INFORMACION

Etapas:

1. Definición del alcance del sistema 2. Levantamiento de procesos y actividades 3. Construcción del modelo esquemático 4. Determinación de direccionadores 5. Tabulación de la información 6. Información proyecto Valle Verde, sistema tradicional vs. Sistema de costos

propuesto

Etapa 1. Definición del alcance del sistema

En esta etapa se definió que el sistema de costos por procesos con la metodología ABC se implementara en los costos indirectos, representados en el gasto de personal.

Se realizó visita a la empresa para conocer su forma de operación; se realizaron entrevistas con el Vicepresidente de Construcciones y la Jefe de Recursos Humanos con el fin de obtener información acerca de los procesos y actividades más importantes en la empresa.

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Etapa 2. Levantamiento de procesos y actividades

Como la empresa no cuenta con un manual de funciones, la entrevista fue el insumo principal para definir cuáles son las actividades principales en la organización.

Para comprender el marco de la empresa, se presenta el mapa de procesos actual:

Figura 1 Mapa de procesos Conceptos Urbanos

A partir de este mapa de procesos, se definieron las actividades principales de la Empresa:

Gestión Comercial

Generar las ventas necesarias para soportar el crecimiento y la rentabilidad de la empresa

Gestionar la legalización de documentos del negocio de forma ágil y oportuna para lograr

Incrementar las ventas y la rentabilidad de la empresa.

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Planeación y Administración

Planear, programar y controlar las compras de insumos, servicios menores y activos fijos para todas las áreas de la empresa, teniendo en cuenta parámetros de cumplimiento, calidad y precio.

Procurar el flujo de caja requerido para la normal operación del negocio.

Garantizar que todos los activos y empleados de la empresa estén cubiertos por las pólizas y que en caso de algún siniestro, se opere de acuerdo con las normas de la Compañía de Seguros.

Asegurar que a través de adecuados procesos de selección de personal, se enganche el personal idóneo y calificado que requiera la empresa; planear, organizar y ejecutar políticas que faciliten la contratación y pago de la nómina, para tener claridad en el ingreso de personal.

Construcción

Garantizar que se cumpla con los tiempos y el presupuesto estimado en la programación de la obra

Cumplir con los estándares de calidad y especificaciones técnicas de la obra.

Compras y Control de Inventarios

Planear, programar y controlar las compras de materiales para las obras en ejecución, teniendo en cuenta parámetros de cumplimiento, calidad y precio.

Entrega de Obra y Atención de Garantías

Entrega de Obra y atención de Garantías

Lograr la satisfacción total del cliente en cuanto a calidad y atención de post-venta e incrementar las ventas por el programa de referidos.

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Informes y Control Interno

Elaboración de informes de control presupuestal de obra

Realización de comités semanales y mensuales, para revisar el avance de las obras.

Reportes semanales de ventas, gastos y costos.

Etapa 3. Construcción del modelo esquemático

Para la elaboración del modelo, se tiene la siguiente información de los cargos, salarios y carga prestacional mensual:

Tabla 1 Cargos, salarios y prestaciones

CARGOS SALARIONo.

PersonasTotal

Costo Mensual

con Carga

Prestacional

Presidencia 25.000.000$ 1 25.000.000$ 33.542.500$

Asistente de Presidencia 1.800.000$ 1 1.800.000$ 2.732.940$

Vicepresidente 14.000.000$ 1 14.000.000$ 18.783.800$

Asistente de Vicepresidencia 1.600.000$ 1 1.600.000$ 2.429.280$

Gerente Comercial 7.000.000$ 1 7.000.000$ 10.628.100$

Analistas de documentacion (2) 1.400.000$ 2 2.800.000$ 4.251.240$

Asesores comerciales (7) 1.000.000$ 7 7.000.000$ 10.628.100$

Asesor Postventa 2.500.000$ 1 2.500.000$ 3.795.750$

Director Financiero 4.500.000$ 1 4.500.000$ 6.832.350$

Jefe de Desarrollo de Procesos 4.000.000$ 1 4.000.000$ 6.073.200$

Jefe de Calidad 2.500.000$ 1 2.500.000$ 3.795.750$

Jefe de RRHH 2.500.000$ 1 2.500.000$ 3.795.750$

Jefe de Sistemas 2.500.000$ 1 2.500.000$ 3.795.750$

Analistas Contables 1.200.000$ 2 2.400.000$ 3.643.920$

Jefe de Presupuestos 4.500.000$ 1 4.500.000$ 6.832.350$

Analistas de Costos (2) 1.200.000$ 2 2.400.000$ 3.643.920$

Jefe de Compras 2.500.000$ 1 2.500.000$ 3.795.750$

Directores de Obra (3) 4.500.000$ 3 13.500.000$ 20.497.050$

Arquitectos (4) 3.000.000$ 4 12.000.000$ 18.219.600$

Almacenistas (4) 800.000$ 4 3.200.000$ 4.858.560$

Auxiliares (4) 515.000$ 4 2.060.000$ 3.127.698$

Maestros (4) 1.800.000$ 4 7.200.000$ 10.931.760$

Total 186.635.118$

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Para determinar el tiempo de dedicación del personal a cada una de las actividades, se realizo una encuesta electrónica, donde cada uno de los empleados estimo un tiempo (en horas) de dedicación a una actividad especifica. Las preguntas de la encuesta, resultan de la entrevista realizada a la Jefe de Recursos Humanos y también muestra la percepción que tiene cada empleado en la Constructora de los diferentes proyectos.

Figura 2 Modelo de Encuesta Electrónica

Nombre del empleado

Cargo

1. Conoce usted los proyectos que tiene en ejecucion la Constructora?

SI

NO

2. Podria clasificar los proyectos de acuerdo con su importancia (siendo 4 el mas importante)

Valle Verde

Alto Bello

Alameda del Rio

La Riviera

3. Conoce usted el mapa de procesos de la Constructora?

SI

NO

Procesos Gestion ComercialPlaneacion y

Administracion

Compras y Control

de InventariosConstruccion

Entrega de

Obra y

Atencion de

Garantias

Informes y

Control

Interno

Total

Horas de dedicacion

al dia0

%

Horas de dedicacion

al mes192

Constructora Conceptos Urbanos

Tiempo de servicio

4. Podria usted identificar cual es el tiempo de dedidacion mensual en cada unos de los

procesos, teniendo en cuenta que las horas laboradas en el mes son 192 horas

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Tabulación de la Encuesta

No. de encuestas realizadas: 22 encuestas (1 por cada cargo)

Preguntas:

SI NO N/A

Conoce usted los proyectos que tiene en

ejecucion la Constructora22 0 0

Valle Verde Alto BelloAlameda del

RioLa Riviera

Podria clasificar los proyectos de acuerdo con su

importancia (siendo 4 el mas importante)2 1 3 4

Figura 3 Participación de los proyectos

SI NO N/A

Conoce usted el mapa de procesos de la

Constructora? 22 0 0

40

Tabla 2 Tiempo de dedicación mensual a las actividades

Gestion

Comercial

Planeacion y

Administracion

Compras y

Control de

Inventarios

Construccion

Entrega de

Obra y Atencion

de Garantias

Informes y

Control

Interno

Total

Presidencia 108 24 12 24 12 12 192

Asistente de Presidencia 96 12 12 12 12 48 192

Vicepresidente 0 108 12 36 12 24 192

Asistente de Vicepresidencia 0 84 12 36 12 48 192

Gerente Comercial 108 24 0 0 12 48 192

Analistas de documentacion (2) 120 0 0 0 36 36 192

Asesores comerciales (7) 144 12 0 0 12 24 192

Asesor Postventa 60 0 0 0 96 36 192

Director Financiero 24 96 36 0 0 36 192

Jefe de Desarrollo de Procesos 0 36 36 36 36 48 192

Jefe de Calidad 24 0 60 60 36 12 192

Jefe de RRHH 0 132 0 0 0 60 192

Jefe de Sistemas 48 91,2 9,6 0 0 43,2 192

Analistas Contables 0 156 0 0 0 36 192

Jefe de Presupuestos 0 124,8 28,8 12 0 26,4 192

Analistas de Costos (2) 0 124,8 28,8 12 0 26,4 192

Jefe de Compras 0 36 84 36 0 36 192

Directores de Obra (3) 0 43,2 31,2 96 12 9,6 192

Arquitectos (4) 0 36 36 96 12 12 192

Almacenistas (4) 0 0 144 24 12 12 192

Auxiliares (4) 0 0 144 24 12 12 192

Maestros (4) 0 0 12 144 12 24 192

Horas de dedicacion x mes

Cargos /Actividades

De acuerdo con la información obtenida, tiempo de dedicación en horas por mes, se calculo el porcentaje de dedicación por actividad al mes:

Tabla 3 Porcentaje de dedicación a las actividades

Gestion

Comercial

Planeacion y

Administracion

Compras y

Control de

Inventarios

Construccion

Entrega de

Obra y Atencion

de Garantias

Informes y

Control

Interno

Total

Presidencia 56% 13% 6% 13% 6% 6% 100%

Asistente de Presidencia 50% 6% 6% 6% 6% 25% 100%

Vicepresidente 0% 56% 6% 19% 6% 13% 100%

Asistente de Vicepresidencia 0% 44% 6% 19% 6% 25% 100%

Gerente Comercial 56% 13% 0% 0% 6% 25% 100%

Analistas de documentacion (2) 63% 0% 0% 0% 19% 19% 100%

Asesores comerciales (7) 75% 6% 0% 0% 6% 13% 100%

Asesor Postventa 31% 0% 0% 0% 50% 19% 100%

Director Financiero 13% 50% 19% 0% 0% 19% 100%

Jefe de Desarrollo de Procesos 0% 19% 19% 19% 19% 25% 100%

Jefe de Calidad 13% 0% 31% 31% 19% 6% 100%

Jefe de RRHH 0% 69% 0% 0% 0% 31% 100%

Jefe de Sistemas 25% 48% 5% 0% 0% 23% 100%

Analistas Contables 0% 81% 0% 0% 0% 19% 100%

Jefe de Presupuestos 0% 65% 15% 6% 0% 14% 100%

Analistas de Costos (2) 0% 65% 15% 6% 0% 14% 100%

Jefe de Compras 0% 19% 44% 19% 0% 19% 100%

Directores de Obra (3) 0% 23% 16% 50% 6% 5% 100%

Arquitectos (4) 0% 19% 19% 50% 6% 6% 100%

Almacenistas (4) 0% 0% 75% 13% 6% 6% 100%

Auxiliares (4) 0% 0% 75% 13% 6% 6% 100%

Maestros (4) 0% 0% 6% 75% 6% 13% 100%

Cargos /Actividades

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Etapa 4. Determinación de direccionadores

La Constructora Conceptos Urbanos, actualmente tiene en ejecución cuatro grandes proyectos de vivienda (residencial y de interés social). Es así como todos los empleados deben distribuir su tiempo en las diferentes actividades que a su vez están incluidas en los cuatro proyectos.

Para la realización de este proyecto, el sistema de costos por procesos se aplicará al proyecto Valle Verde. Es necesario tener la información de los demás proyectos con el fin de determinar la participación e importancia de cada proyecto en la Constructora. Para este objetivo se analizaron las especificaciones de cada proyecto en ejecución como el área del proyecto, área construida, numero de viviendas entregadas, margen de rentabilidad.

Adicionalmente, se complementó la información con la percepción que tienen los empleados de la Constructora con respecto a los proyectos (encuesta).

La Riviera

El proyecto La Riviera se desarrolla al nor- oriente de la ciudad de Santiago de Cali, en un lote de 350.000 MT2, con zonas verdes y parques naturales con una copiosa arborización, en un área de 55.000 MT2. Los servicios públicos: Acueducto, alcantarillado con PTAR, energía, teléfonos, recolección y manejo de basuras, todos construidos y prestados por empresas de servicios públicos domiciliarios. El proyecto contará con un gran centro comercial, centros de salud, colegios, iglesia y parques recreativos. El proyecto cuenta con múltiples diseños y modelos de vivienda que siendo vivienda de interés social cuentan con todas las comodidades y servicios de viviendas de otros estratos incluido parqueadero privado y patio propio con jardín.

Al año se entregan 700 viviendas aproximadamente las cuales tienen un valor de $36.000.000 a $47.000.000

Alameda del Rio

Alameda del Rio se desarrolla en un lote al nor-oriente de la ciudad de Santiago de Cali, de 280.000 MT2, con zonas verdes y parques naturales arborizados en 42.000 MT2 de extensión. El proyecto cuenta todos los servicios públicos domiciliarios y una magnifica infraestructura vial, variados diseños de vivienda. El proyecto contempla todas las calles vehiculares pavimentadas con acceso al parqueadero de las viviendas unifamiliares. El promedio de viviendas entregadas

42

al año es de 570 viviendas, las cuales tienen un valor de $35.000.000 a $40.000.000

Valle Verde

El proyecto se desarrolla al norte de la ciudad de Santiago de Cali, en un lote de 15.000 MT2, consta de 8 torres de 8 pisos, con 4 aptos por piso, cada apto tiene un área de 72 MT2 y se entregan terminados, el conjunto cuenta con parqueaderos privados cubiertos, salón social, portería, zona húmeda, piscina y amplias zonas verdes. Al año se entregan 128 aptos los cuales tienen un costo de $110.000.000. El proyecto presenta una un margen de utilidad del 19%.

Alto Bello

El proyecto se desarrolla al Norte de la ciudad de Santiago de Cali, en un lote de 13.000 MT2, consta de 9 torres de 8 pisos, con 4 aptos por piso, cada apto tiene un área de 54 MT2, se entregan en obra gris, el conjunto cuenta con parqueaderos privados cubiertos, salón social, portería, piscina y amplias zonas verdes. Al año se entregan 128 aptos los cuales tienen un costo de $60.000.000. El proyecto presenta un margen de utilidad del 17%

Adicionalmente. en entrevista con el Vicepresidente de Construcciones, se obtuvo información como:

No. de vivienda por proyecto

% de viviendas entregadas

% de rentabilidad aproximada

Con la encuesta a los empleados, se obtuvo la percepción que tienen sobre la importancia de cada proyecto.

Es asi como con estas variables y con el conocimiento de los proyectos, se asigno un porcentaje de participación a cada uno.

43

Tabla 4 Participación Total de las Obras

No. de viviendasVivienda

entregadas% Rentabilidad

Area Construida

M2

Percepcion de los

EmpleadosTotal Participacion

128 8% 19% 11.245 2 26

128 8% 17% 9.216 1 17

700 45% 5,5% 30.100 3 33

600 39% 5,5% 25.800 4 24La Riviera

Valle Verde

Alto Bello

Alameda del Rio

Proyectos

Etapa 5. Tabulación de la información

Del total de los proyectos, Valle Verde tiene una participación del 26%. Con los tiempos de dedicación absorbidos por las áreas de apoyo a cada proyecto (Tabla 3), asignamos este porcentaje al total de recurso invertido en estas actividades para obtener el valor total para la obra estudiada.

Tabla 5 Detalle del recurso invertido en la Obra Valle Verde

CargosGestion

Comercial

Proyecto

Valle Verde

Planeacion y

Adm

Proyecto

Valle Verde

Compras y

Control de

Inventarios

Proyecto

Valle VerdeConstruccion

Proyecto

Valle Verde

Entrega de

Obra y

Atencion de

Garantias

Proyecto

Valle Verde

Informes y

Control

Interno

Proyecto

Valle Verde

Proyecto

Valle Verde

Total Salario

asignado al

Proyecto Valle

Verde

Presidencia 56% 15% 13% 3% 6% 2% 13% 3% 6% 2% 6% 2% 26% 8.721.050

Asistente de Presidencia 50% 13% 6% 2% 6% 2% 6% 2% 6% 2% 25% 7% 26% 710.564

Vicepresidente 0% 0% 56% 15% 6% 2% 19% 5% 6% 2% 13% 3% 26% 4.883.788

Asistente de Vicepresidencia 0% 0% 44% 11% 6% 2% 19% 5% 6% 2% 25% 7% 26% 631.613

Gerente Comercial 56% 15% 13% 3% 0% 0% 0% 0% 6% 2% 25% 7% 26% 2.763.306

Analistas de documentacion (2) 63% 16% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 19% 5% 19% 5% 26% 1.105.322

Asesores comerciales (7) 75% 20% 6% 2% 0% 0% 0% 0% 6% 2% 13% 3% 26% 2.763.306

Asesor Postventa 31% 8% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 50% 13% 19% 5% 26% 986.895

Director Financiero 13% 3% 50% 13% 19% 5% 0% 0% 0% 0% 19% 5% 26% 1.776.411

Jefe de Desarrollo de Procesos 0% 0% 19% 5% 19% 5% 19% 5% 19% 5% 25% 7% 26% 1.579.032

Jefe de Calidad 13% 3% 0% 0% 31% 8% 31% 8% 19% 5% 6% 2% 26% 986.895

Jefe de RRHH 0% 0% 69% 18% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 31% 8% 26% 986.895

Jefe de Sistemas 25% 7% 48% 12% 5% 1% 0% 0% 0% 0% 23% 6% 26% 986.895

Analistas Contables 0% 0% 81% 21% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 19% 5% 26% 947.419

Jefe de Presupuestos 0% 0% 65% 17% 15% 4% 6% 2% 0% 0% 14% 4% 26% 1.776.411

Analistas de Costos (2) 0% 0% 65% 17% 15% 4% 6% 2% 0% 0% 14% 4% 26% 947.419

Jefe de Compras 0% 0% 19% 5% 44% 11% 19% 5% 0% 0% 19% 5% 26% 986.895

Directores de Obra (3) 0% 0% 23% 6% 16% 4% 50% 13% 6% 2% 5% 1% 26% 5.329.233

Arquitectos (4) 0% 0% 19% 5% 19% 5% 50% 13% 6% 2% 6% 2% 26% 4.737.096

Almacenistas (4) 0% 0% 0% 0% 75% 20% 13% 3% 6% 2% 6% 2% 26% 1.263.226

Auxiliares (4) 0% 0% 0% 0% 75% 20% 13% 3% 6% 2% 6% 2% 26% 813.201

Maestros (4) 0% 0% 0% 0% 6% 2% 75% 20% 6% 2% 13% 3% 26% 2.842.258

48.525.131

Así mismo, con la información anterior, se obtuvo el cálculo de los costos asociados a las actividades:

44

Tabla 6 Total costos asociados por actividad

CargosGestion

Comercial

Planeacion y

Administracion

Compras y

Control de

Inventarios

Construccion

Entrega de

Obra y

Atencion de

Garantias

Informes y

Control

Interno

Presidencia 4.905.591$ 1.090.131$ 545.066$ 1.090.131$ 545.066$ 545.066$

Asistente de Presidencia 355.282$ 44.410$ 44.410$ 44.410$ 44.410$ 177.641$

Vicepresidente -$ 2.747.131$ 305.237$ 915.710$ 305.237$ 610.474$

Asistente de Vicepresidencia -$ 276.331$ 39.476$ 118.427$ 39.476$ 157.903$

Gerente Comercial 1.554.360$ 345.413$ -$ -$ 172.707$ 690.827$

Analistas de documentacion (2) 690.827$ -$ -$ -$ 207.248$ 207.248$

Asesores comerciales (7) 2.072.480$ 172.707$ -$ -$ 172.707$ 345.413$

Asesor Postventa 308.405$ -$ -$ -$ 493.448$ 185.043$

Director Financiero 222.051$ 888.206$ 333.077$ -$ -$ 333.077$

Jefe de Desarrollo de Procesos -$ 296.069$ 296.069$ 296.069$ 296.069$ 394.758$

Jefe de Calidad 123.362$ -$ 308.405$ 308.405$ 185.043$ 61.681$

Jefe de RRHH -$ 678.490$ -$ -$ -$ 308.405$

Jefe de Sistemas 246.724$ 468.775$ 49.345$ -$ -$ 222.051$

Analistas Contables -$ 769.778$ -$ -$ -$ 177.641$

Jefe de Presupuestos -$ 1.154.667$ 266.462$ 111.026$ -$ 244.257$

Analistas de Costos (2) -$ 615.822$ 142.113$ 59.214$ -$ 130.270$

Jefe de Compras -$ 185.043$ 431.767$ 185.043$ -$ 185.043$

Directores de Obra (3) -$ 1.199.077$ 866.000$ 2.664.617$ 333.077$ 266.462$

Arquitectos (4) -$ -$ 3.552.822$ 592.137$ 296.069$ 296.069$

Almacenistas (4) -$ -$ 947.419$ 157.903$ 78.952$ 78.952$

Auxiliares (4) -$ -$ 609.901$ 101.650$ 50.825$ 50.825$

Maestros (4) -$ -$ 177.641$ 2.131.693$ 177.641$ 355.282$

Total 10.479.080$ 10.932.050$ 8.915.208$ 8.776.435$ 3.397.972$ 6.024.386$

Con estos resultados se puede observar que las actividades que más recursos invierten son la Gestión Comercial y Planeación y Administración. En el momento en que la Empresa cuente con su manual de funciones, se podrán identificar cuales son las actividades mas repetitivas y las actividades que no generan valor a la organización.

De acuerdo con la ejecución de las obras, y en entrevista con el director de Obra Valle Verde, se determinaron las siguientes variables del Proyecto:

45

Nombre del Proyecto Valle Verde

Descripción: 4 Torres de 32 apartamentos cada una

Tiempos de Ejecucion (meses)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 %

30%

23%

27%

20%

TORRE 3

TORRE 4

TORRE 2

TORRE 1

Es asi, como los costos asociados a las actividades, se distribuyeron para cada torre:


Torre 1

CargosGestion

Comercial

Planeacion y

Administracion

Compras y

Control de

Inventarios

Construccion

Entrega de

Obra y

Atencion de

Garantias

Informes y

Control

Interno

Total

Presidencia 1.471.677 327.039 163.520 327.039 163.520 163.520 2.616.315

Asistente de Presidencia 106.585 13.323 13.323 13.323 13.323 53.292 213.169

Vicepresidente - 824.139 91.571 274.713 91.571 183.142 1.465.136

Asistente de Vicepresidencia - 82.899 11.843 35.528 11.843 47.371 189.484

Gerente Comercial 466.308 103.624 - - 51.812 207.248 828.992

Analistas de documentacion (2) 207.248 - - - 62.174 62.174 331.597

Asesores comerciales (7) 621.744 51.812 - - 51.812 103.624 828.992

Asesor Postventa 92.521 - - - 148.034 55.513 296.069

Director Financiero 66.615 266.462 99.923 - - 99.923 532.923

Jefe de Desarrollo de Procesos - 88.821 88.821 88.821 88.821 118.427 473.710

Jefe de Calidad 37.009 - 92.521 92.521 55.513 18.504 296.069

Jefe de RRHH - 203.547 - - - 92.521 296.069

Jefe de Sistemas 74.017 140.633 14.803 - - 66.615 296.069

Analistas Contables - 230.933 - - - 53.292 284.226

Jefe de Presupuestos - 346.400 79.938 33.308 - 73.277 532.923

Analistas de Costos (2) - 184.747 42.634 17.764 - 39.081 284.226

Jefe de Compras - 55.513 129.530 55.513 - 55.513 296.069

Directores de Obra (3) - 359.723 259.800 799.385 99.923 79.938 1.598.770

Arquitectos (4) - 266.462 266.462 710.564 88.821 88.821 1.421.129

Almacenistas (4) - - 284.226 47.371 23.685 23.685 378.968

Auxiliares (4) - - 182.970 30.495 15.248 15.248 243.960

Maestros (4) - - 53.292 639.508 53.292 106.585 852.677

Total 3.143.724 3.546.077 1.875.178 3.165.854 1.019.392 1.807.316 14.557.539

46


Torre 2

CargosGestion

Comercial

Planeacion y

Administracion

Compras y

Control de

Inventarios

Construccion

Entrega de

Obra y

Atencion de

Garantias

Informes y

Control

Interno

Total

Presidencia 1.128.286 250.730 125.365 250.730 125.365 125.365 2.005.842


Vicepresidente - 631.840 70.204 210.613 70.204 140.409 1.123.271








Jefe de Calidad 28.373 - 70.933 70.933 42.560 14.187 226.986

Jefe de RRHH - 156.053 - - - 70.933 226.986

Jefe de Sistemas 56.746 107.818 11.349 - - 51.072 226.986




Jefe de Compras - 42.560 99.306 42.560 - 42.560 226.986


Arquitectos (3) - 204.287 204.287 544.766 68.096 68.096 1.089.532

Almacenistas (3) - - 217.906 36.318 18.159 18.159 290.542

Auxiliares (3) - - 140.277 23.380 11.690 11.690 187.036

Maestros (3) - - 40.857 490.289 40.857 81.715 653.719

Total 2.410.188 2.718.659 1.437.636 2.427.154 781.534 1.385.609 11.160.780

47


Torre 3

CargosGestion

Comercial

Planeacion y

Administracion

Compras y

Control de

Inventarios

Construccion

Entrega de

Obra y

Atencion de

Garantias

Informes y

Control

Interno

Total

Presidencia 1.324.509 294.335 147.168 294.335 147.168 147.168 2.354.684


Vicepresidente - 741.725 82.414 247.242 82.414 164.828 1.318.623








Jefe de Calidad 33.308 - 83.269 83.269 49.962 16.654 266.462

Jefe de RRHH - 183.192 - - - 83.269 266.462

Jefe de Sistemas 66.615 126.569 13.323 - - 59.954 266.462




Jefe de Compras - 49.962 116.577 49.962 - 49.962 266.462


Arquitectos (3) - 239.815 239.815 639.508 79.938 79.938 1.279.016

Almacenistas (3) - - 255.803 42.634 21.317 21.317 341.071

Auxiliares (3) - - 164.673 27.446 13.723 13.723 219.564

Maestros (3) - - 47.963 575.557 47.963 95.926 767.410

Total 2.829.352 3.191.469 1.687.660 2.849.268 917.452 1.626.584 13.101.785

48


Torre 4

CargosGestion

Comercial

Planeacion y

Administracion

Compras y

Control de

Inventarios

Construccion

Entrega de

Obra y

Atencion de

Garantias

Informes y

Control

Interno

Total

Presidencia 981.118 218.026 109.013 218.026 109.013 109.013 1.744.210


Vicepresidente - 549.426 61.047 183.142 61.047 122.095 976.758








Jefe de Calidad 24.672 - 61.681 61.681 37.009 12.336 197.379

Jefe de RRHH - 135.698 - - - 61.681 197.379

Jefe de Sistemas 49.345 93.755 9.869 - - 44.410 197.379




Jefe de Compras - 37.009 86.353 37.009 - 37.009 197.379


Arquitectos (3) - 177.641 177.641 473.710 59.214 59.214 947.419

Almacenistas (3) - - 189.484 31.581 15.790 15.790 252.645

Auxiliares (3) - - 121.980 20.330 10.165 10.165 162.640

Maestros (3) - - 35.528 426.339 35.528 71.056 568.452

Total 2.095.816 2.364.051 1.250.118 2.110.569 679.594 1.204.877 9.705.026

6. Información proyecto Valle Verde, Sistema Tradicional vs. Sistema de Costos por Procesos con la metodología ABC

Con respecto a la información obtenida de la ejecución de la Obra, se realizo un análisis comparativo del sistema de costos tradicional utilizado en la Constructora con el modelo propuesto en el presente trabajo.

La Constructora Conceptos Urbanos, tiene en su informe de costos de ejecución de obra, los costos distribuidos en los siguientes procesos:

49

Cimentación

Estructura

Instalaciones

Acabados

La Constructora cuenta con un sistema de información llamado EDIFICAR en el cual quedan registrados todos los movimientos de compras de materiales, pagos a contratistas (mano de obra) y alquiler de equipos. Los procesos Cimentación, Estructura, Instalaciones y Acabados están bajo la responsabilidad de los directores de obra, quienes controlan estos costos, y determinan a que proceso deben estar asignados.

De los reportes generados por el sistema Edificar, se tomaron los costos de cada proceso, en cada una de las torres:

Tabla 11 Costos de Ejecución de Obra

Procesos TORRE 1 TORRE 2 TORRE 3 TORRE 4

Cimentacion 59.205.987 57.220.207 58.635.423 58.171.612

Estructura 568.742.700 563.781.133 502.206.296 530.659.760

Instalaciones 207.840.210 205.142.797 229.491.529 210.767.197

Acabados 535.587.471 482.152.008 511.301.427 479.461.821

Para la Constructora, los costos indirectos de la obra están constituidos por:

Gastos de Personal

Personal que está contratado directamente con la empresa

Etapa de Diseño

Diseños preliminares de estructura, eléctricos, hidrosanitarios, arquitectónicos

Otros Servicios (acueducto, energía, teléfono, etc.)

50

Estos gastos también están registrados en el sistema Edificar, pero no se asocian a las torres, sino que se crea un centro de costos llamado “Urbanismo”, en el cual se incluyen los costos indirectos (gastos de personal, etapa de diseño y otros servicios) como también los costos de las zonas comunes de la unidad, que están compuestas por los mimos procesos.

Tabla 12 Costos Centro de Costos Urbanismo

Procesos URBANISMO

Cimentacion 571.492.394

Estructura 1.661.857.063

Instalaciones 913.685.178

Acabados 236.862.743

Subtotal 3.383.897.378

Gastos Indirectos 1.050.160.942

- Gastos de Personal 556.000.000

- Diseno 330.211.394

- Otros Servicios 163.949.548

TOTAL 4.434.058.320

Costo Urbanismo / Apartamento 34.641.081$

Para determinar el costo final de cada torre y el costo final por apartamento, se divide este valor en las cuatro torres:

Tabla 13 Costo total Apartamento Sistema de Costos Tradicional

Procesos TORRE 1 TORRE 2 TORRE 3 TORRE 4 URBANISMO

Cimentacion 59.205.987 57.220.207 58.635.423 58.171.612 571.492.394

Estructura 568.742.700 563.781.133 502.206.296 530.659.760 1.661.857.063

Instalaciones 207.840.210 205.142.797 229.491.529 210.767.197 913.685.178

Acabados 535.587.471 482.152.008 511.301.427 479.461.821 236.862.743

Subtotal 3.383.897.378

Gastos Indirectos - - - - 1.050.160.942

- Gastos de Personal 556.000.000

- Diseno 330.211.394


TOTAL 1.371.376.368 1.308.296.146 1.301.634.676 1.279.060.390 4.434.058.320

Costo Apartamento 42.855.511$ 40.884.255$ 40.676.084$ 39.970.637$ 34.641.081$

Mas Urbanismo 34.641.081$ 34.641.081$ 34.641.081$ 34.641.081$

Costo Total Apartamento 77.496.592$ 75.525.335$ 75.317.164$ 74.611.718$

51

TOTAL COSTOS SISTEMA TRADICIONAL

Torre 1 77.496.592$

Torre 2 75.525.335$

Torre 3 75.317.164$

Torre 4 74.611.718$

Para el desarrollo del proyecto bajo el sistema de costos por procesos con la metodología ABC, se realizo la misma distribución en los procesos generales de construcción, pero los costos indirectos relacionados con los gastos de personal cargados al centro de costo “Urbanismo”, se distribuyeron por actividades de acuerdo al tiempo de dedicación de los empleados.

Tabla 14 Distribución de costos por actividades

Cimentacion Estructura Instalaciones Acabados Personal

Torre 1 47.155.861 53.191.150 28.127.663 59.205.987 568.742.700 207.840.210 535.587.471 47.487.805 15.290.873 27.109.735 1.589.739.456

Torre 2 36.152.826 40.779.882 21.564.542 57.220.207 563.781.133 205.142.797 482.152.008 36.407.317 11.723.003 20.784.130 1.475.707.846

Torre 3 42.440.275 47.872.035 25.314.897 58.635.423 502.206.296 229.491.529 511.301.427 42.739.025 13.761.786 24.398.762 1.498.161.455

Torre 4 31.437.240 35.460.767 18.751.775 58.171.612 530.659.760 210.767.197 479.461.821 31.658.537 10.193.915 18.073.157 1.424.635.782

Informes y

Control Interno

ConstruccionDescripcion

Gestion

Comercial

Planeacion y

Administracion

Compras y

Control de

Inventarios

Total

Entrega de Obra y

Atencion de

Garantias

Distribuyendo a todos los procesos el gasto de personal, el centro de costos “Urbanismo” sufre una disminución en su valor total, disminuyendo a su vez el costo cargado a cada apartamento.

52

Procesos URBANISMO

Cimentacion 571.492.394

Estructura 1.661.857.063

Instalaciones 913.685.178

Acabados 236.862.743

Gastos Indirectos 494.160.942

- Gastos de Personal -

- Diseno 330.211.394


TOTAL 3.878.058.320

Costo Urbanismo / Apartamento 30.297.331$

Finalmente, el valor de cada apartamento, se calcula con el nuevo valor asignado por el urbanismo:

Tabla 15 Costo Total Apartamento – Sistema de Costos por Procesos

Torre 1 1.589.739.456 49.679.358 30.297.331 79.976.689

Torre 2 1.475.707.846 46.115.870 30.297.331 76.413.201

Torre 3 1.498.161.455 46.817.545 30.297.331 77.114.876

Torre 4 1.424.635.782 44.519.868 30.297.331 74.817.199

Descripcion Total Costo por Apartamento Mas UrbanismoCosto Total

Apartamento

TOTAL COSTOS POR APARTAMENTO

SISTEMA TRADICIONAL COSTOS POR PROCESOS Variación

Torre 1 77.496.592 79.976.689 (2.480.097)

Torre 2 75.525.335 76.413.201 (887.866)

Torre 3 75.317.164 77.114.876 (1.797.712)

Torre 4 74.611.718 74.817.199 (205.481)

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Con los resultados obtenidos en los dos sistemas, se observan diferencias entre el valor total por apartamento en cada unos de los sistemas de costos.

Aunque las cifras no muestras diferencias muy representativas, este resultado se puede ver afectado cuando la empresa cuente con sus manuales de funciones, y se puedan discriminar las actividades más específicamente.

Es por lo que le proponemos a la empresa implementar el modelo de costos por procesos bajo la metodología ABC independientemente de los que ellos utilizan. Este modelo permite distribuir los costos indirectos con relación a los gastos de personal en los diferentes centros de costo asignados a cada proyecto.

Este modelo juega un papel primordial para tomar decisiones, ya que permite conocer el valor del recurso invertido en cada proceso y actividad, y su comportamiento.

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10 CONCLUSIONES

El sistema de costos que actualmente maneja la Empresa, tiene un manejo global de los costos que en la obra se incurren, es así como nos muestra que la asignación de costos por gastos de personal se hace de manera equitativa para cada torre y/o apartamento, sin tener en cuenta los tiempos de dedicación de los empleados a las actividades.

Adicionalmente, este sistema solo genera información precisa de los costos asociados a los procesos, pero no lo da un valor agregado a la gerencia para la toma de decisiones.

El resultado obtenido en la aplicación del modelo de costos por procesos, muestra cifras más acertadas, que pueden influir no solo en la fijación del precio de venta, sino en la estrategia de comercialización.

Aplicando este sistema a los demás costos indirectos como la etapa de diseño y otros servicios, la empresa podría estandarizar sus procesos y actividades.

El sistema de costos por procesos aliado con un manual de funciones, permitirá a la Constructora identificar cuáles son las actividades más repetitivas y las actividades que no generan valor a la organización.

En el desarrollo de este trabajo, se observa que las actividades que más recursos invierten son: Gestión Comercial y Planeación y Administración. Pero sin la información detallada de las funciones y tiempos de dedicación de los empleados, no se puede mejorar en la eficiencia de los procesos.

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11 RECOMENDACIONES

Teniendo en cuenta la información del presente trabajo, se hacen las siguientes recomendaciones:

La Constructora Conceptos Urbanos debe valorar la aplicación del Sistema de Costos por Procesos propuesto, ya que su implementación generara herramientas para su planeación estratégica integral mejorando la competitividad de la empresa.

Para la puesta en práctica del sistema de costos por procesos es necesario desarrollar el plan de acción propuesto y sensibilizar a todo el personal de la empresa, en los beneficios del nuevo sistema.

La alta gerencia, debe estar dispuesta a involucrarse con el proyecto y apoyar todo el proceso de capacitación del personal.

La implementación del sistema de costos propuesto, permitirá a la Constructora superar las falencias en aspectos como:

o Eficiente utilización de los recursos

o Conocer la distribución de los costos indirectos –áreas de apoyo- asociados a las actividades.

o Determinar desviaciones de los costos indirectos.

o Conocer la relación causa-efecto entre los generadores del costo y las actividades

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12 BIBLIOGRAFÍA

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PROPUESTA DEL MODELO DE GESTION DE COSTOS ...bibliotecadigital.usbcali.edu.co/bitstream/10819/622/1/...PROPUESTA DE UN MODELO DE COSTOS POR PROCESOS CON LA METODOLOGIA DE COSTOS ABC