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Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle
Maestría en Ingeniería Facultad de Ingeniería
2015
Propuesta gerencial para identificar los riesgos que afectan el Propuesta gerencial para identificar los riesgos que afectan el
desarrollo en la construcción de hospitales en Bogotá. Caso : desarrollo en la construcción de hospitales en Bogotá. Caso :
construcción Cami Chapinero construcción Cami Chapinero
Leslie José Quintero Picon Universidad de La Salle, Bogotá
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Citación recomendada Citación recomendada Quintero Picon, L. J. (2015). Propuesta gerencial para identificar los riesgos que afectan el desarrollo en la construcción de hospitales en Bogotá. Caso : construcción Cami Chapinero. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/maest_ingenieria/15
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1
PROPUESTA GERENCIAL PARA IDENTIFICAR LOS RIESGOS QUE AFECTAN EL DESARROLLO EN LA
CONSTRUCCIÓN DE HOSPITALES EN BOGOTÁ. CASO: CONSTRUCCIÓN CAMI CHAPINERO
LESLIE JOSE QUINTERO PICON
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE INGENIERÍA
MAESTRÍA EN INGENIERÍA CIVIL
BOGOTA D.C.
2015
2
PROPUESTA GERENCIAL PARA IDENTIFICAR LOS RIESGOS QUE AFECTAN
EL DESARROLLO EN LA CONSTRUCCIÓN DE HOSPITALES
EN BOGOTÁ. CASO: CONSTRUCCIÓN CAMI CHAPINERO
LESLIE JOSE QUINTERO PICON
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de
Magíster en Ingeniería.
Director
Ing. Jaime Moncada.
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE INGENIERÍA
MAESTRIA EN INGENIERÍA CIVIL
BOGOTA D.C.
2015
3
Nota de aceptación
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
_________________________________________
Firma del Presidente del Jurado
_________________________________________
Firma del Jurado
_________________________________________
Firma del Jurado
Bogotá, Mayo de 2015.
4
Quiero dedicar este trabajo a mi familia:
Argemira Picón, Iván Quintero y Kamila Andrea Duque
por su apoyo y confianza en la consecusión de mis logros académicos.
5
AGRADECIMIENTOS
El autor expresa sus agradecimientos a:
Todo el personal del área de proyectos del Consorcio CASTELL-PORTICOS en
Colombia por contribuir como objeto de este estudio en la construcción del CAMI
(Centro de Atención Médica Inmediata) , en especial a los ingenieros del grupo de
Obras Civiles por sus oportunas recomendaciones y, principalmente, por el
desempeño de nuestros procesos al interior de la organización.
Al ingeniero Luis Fernando Romero, director de la obra, por su dirección y apoyo
durante el proceso de investigación del presente proyecto.
6
CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN 14
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 16
2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 22
3. JUSTIFICACIÓN 22
4. OBJETIVOS 27
4.1 Objetivo General 27
4.2 Objetivos Específicos 27
5. METODOLOGÍA 28
6. MARCO TEÓRICO 32
6.1 Antecedentes 32
6.2 Contexto y dinámica del sector: 33
6.3 Las teorías y la organización 36
6.4 Enfoque Estratégico 37
6.5 Riesgos 44
7. Herramientas requeridas para llevar a cabo la Construcción de Hospitales
en Bobota 45
8. Experimentación de la Metodología en el trabajo de investigación a nivel
Hospitalario 47
8.1 Definición de las actividades 53
8.2 Proceso secuencial 53
7
8.3 Recursos 54
8.4 Estimación de actividades 54
8.5 Cronograma 55
9. Identificación de Factores Internos y Externos 56
10. Guía Gerencial de Procesos para construcciones Hospitalarias D.C. 62
10.1 Modelo Matemático + Matriz de Impacto 62
10.2 Alcance del Proyecto 72
a. Descripción del proyecto 72
b. Definición del producto del proyecto o servicio del proyecto 73
c. Definición de requerimientos del proyecto 73
d. Finalidad del proyecto 74
e. Costos del proyecto 74
f. Nombramiento del gerente de proyecto 76
g. Reporte y seguimiento 77
h. Cronograma de hitos del proyecto 77
i. Grupos organizacionales que intervienen en el proyecto 79
j. Principales amenazas (riesgos negativos) 80
k. Principales oportunidades del proyecto (riesgos positivos) 87
10.3 Diagrama de flujos PMBOK 88
10.4 DEPARTAMENTOS DE DESARROLLO 140
11. ANALISIS DE LOS RESULTADOS 145
8
12. CONCLUSIONES 151
13. BIBLIOGRAFÍA 154
ANEXO1. (COSTOS Y PRESUPUESTOS)
ANEXO 2. Programación del Proyecto CAMI Chapinero
9
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Registro profesionales en la obra CAMI Chapinero 16
Cuadro 2. Formulación de preguntas grupo de trabajo 28
Cuadro 3. Evidencia: los directivos asignados en los procesos de la obra, presenta
riesgos preponderantes en la obra 30
Cuadro 4. Procesos del PMI (PMI, 2013) 51
Cuadro 5. Guía Gerencial de procesos construcciones hospitalarias 64
Cuadro 6. Programación de obra estimada 91
Cuadro 7. Registro de entregables, control y calidad 94
Cuadro 8. Exposición riesgos 103
Cuadro 9. Priorización de riesgos 104
Cuadro 10. Procesos producción y operación 106
Cuadro11. Sistemas de ventilación 107
Cuadro 12. Maquinaria de importación 108
Cuadro 13. Expedición licencias definitivas servicios públicos 109
Cuadro 14. Zonas húmedas 110
Cuadro 15. Diseño de redes 111
Cuadro 16. Contratistas 112
Cuadro 17. Carencia en liderazgo director proyecto 113
Cuadro 18. Conocimiento del mercado y demanda 114
10
Cuadro 19. Expedición licencias y pólizas 115
Cuadro 20. Seguridad industrial 116
Cuadro 21. Instalación ducto ventilación 118
Cuadro 22. Trabajos nocturnos por atrasos de obra 119
Cuadro 23. Obras civiles 120
Cuadro 24. Resistencia material en obra 121
Cuadro 25. Cambios de moneda extranjera 122
Cuadro 26. Cambios de personal administrativo 123
Cuadro 27. Virus – bacterias 124
Cuadro 28. Personal especializado 125
Cuadro 29. Suministro Insumos 126
Cuadro 30. Redes y circuitos 127
Cuadro 31. Disposición de almacén 128
Cuadro 32. Caja menor 129
Cuadro 33. Procesos de esterilización en zonas de trabajo 130
Cuadro 34. Seguridad de la obra 131
Cuadro 35. Insumos especializados 132
Cuadro 36. Clima 133
Cuadro 37. Comunicación oportuna en los diversos departamentos 134
Cuadro 38. Falta de planeación sistemática 135
Cuadro 39. Socialización adecuada 136
11
Cuadro 40. Trazado y cumplimiento de metas definidas 137
Cuadro 41. Volúmenes de producción 138
Cuadro 42. Consolidado exposición riesgos 139
12
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Riesgos identificados en la construcción de hospitales a nivel
Bogotá S.D.S. 48
Tabla 2. Matriz de riesgos a nivel hospitalario primera parte 57
Tabla 3. Riesgos de variables más representativas en el modelo para optimizar la
planificación en construcciones hospitalarias 58
Tabla 4. Riesgos más representativos y su nivel de impacto 59
Tabla 5. Nivel de impactos de la matriz 60
Tabla 6.actividades del proyecto . 78
Tabla 7. Participantes del proyecto 80
Tabla 8. Costos y presupuesto inicial del proyecto 93
Tabla 9. Análisis presupuestal y balance 100
Tabla 10. Cuadro comparativo incrementos 101
Tabla 11. Impactos de la matriz 105
Tabla 12. RACI Roles y responsabilidades 141
Tabla 13. Matriz de riesgos a nivel hospitalario 146
Tabla 14. Afectaciones de riesgos a nivel hospitalario primera parte 147
13
LISTA DE GRÁFICOS
Grafico 1. Porcentajes de avance 142
Gráfico 2. Evaluaciones y desempeños hospitales 144
Grafico 3. Dependencias e influencias de las variables 148
Grafico 4. Histograma de variaciones 149
Grafico 5. Correlación de actividades, a corto, mediano y largo plazo, con su
frecuencia y probabilidad de desarrollo. 150
LISTA DE DIAGRAMAS
DIAGRAMA 1. PROCESOS CONSTRUCCION DE HOSPITALES. 66
DIAGRAMA 2. PROCESOS CON FALENCIAS CONSTRUCCION DE
HOSPITALES COMO SE DESARROLLO EN CAMI. 83
DIAGRAMA 3. DIAGRAMA FLUJO PMBOK 89
14
1. INTRODUCCIÓN
La Construcción de hospitales a nivel nacional es uno de los escenarios óptimos
para la implementación de diversas teorías que tienen que ver con la disposición
de recursos, materiales, tiempos, movimientos, holguras, capacidades, productos
tangibles e intangibles, asignación de personal y ejecución presupuestal, entre
otros.
Este estudio elabora un análisis de diversos conceptos teóricos e investigaciones
relacionadas con aspectos estratégicos y de competencias, referentes a la gestión
gerencial en la construcción de entidades hospitalarias. Para un completo
desarrollo, se enfatiza en los procesos constructivos y los diferentes riesgos a
nivel hospitalario con el fin de incluirlos y aplicarlos a lo largo del estudio.
No cabe duda, que la salud es una necesidad básica del ser humano, por tal
motivo, requiere que las entidades prestadoras de salud ofrezcan servicios de alta
calidad: accesibles, oportunos y eficientes con el fin de satisfacer dicha necesidad.
A esto se le suma, que el servicio que presta a la sociedad en general beneficie
particularmente a niños y adultos mayores. Por lo tanto, se hace necesario indagar
en un conjunto de buenas prácticas de gerencia y direccionamiento que se
sustente de acuerdo a las diversas normas, escenarios y necesidades. Del mismo
modo debe evaluarse el ambiente y los requerimientos con el fin de propender por
procesos de alta calidad.
Por otro lado, el desarrollo de las capacidades gerenciales debe asegurar una
mayor accesibilidad y oportunidad para los diversos elementos y líderes de las
empresas en mención. Lo anterior sirve de premisa básica para el desarrollo
sostenible a través del tiempo en el que se genere la satisfacción del cliente y se
propicie por la calidad humana de sus integrantes, como un valor tácito adicional
en los procesos de entidades prestadoras de salud.
15
Todos estos elementos permiten crear “Culturas Organizacionales” en donde se
encuentran diversos aspectos, a saber, el papel de la gerencia en instituciones
prestadoras de servicios de salud, la implementación de competencias dinámicas
para su desarrollo, los impactos de aprendizaje y desempeño en los diversos
departamentos de trabajo, entre otros.
En este trabajo se realiza un importante análisis sobre la teoría de recursos y
capacidades, teniendo en cuenta procesos, tiempos, entradas y salidas;
exponiendo las diversas falencias en la toma de decisiones; identificando las
causas constructivas a nivel hospitalario en Bogotá; revisando los diversos
procesos constructivos y de zonas de asepsias, espacios quirúrgicos, zonas de
operación, radiación y toma de muestras a nivel odontológico; todo con el fin de
prever y evaluar los niveles de exigencia y parámetros en los procesos ejecutados.
En esto último es donde se sustenta lo estipulado; se desarrollaron cuestionarios,
entrevistas, procesos constructivos para conocer los factores externos e internos
que inciden en los diversos procesos a nivel constructivo.
16
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En el proceso de construcción de estructuras a nivel hospitalario en Bogotá, se
encuentran los servicios de salud como los CAMI (Centros de Atención Médica
Inmediata). Para este caso concreto se toma como objeto de estudio el CAMI
CHAPINERO, en el cual se puede evidenciar cómo los cambios a la planificación
original de los procesos de construcción de la edificación generaron atrasos y
sobrecostos. Por tal razón, las diversas etapas del proyecto dan cuenta de una
falta de planeación en los procesos constructivos, operacionales y logísticos que
sirvieron únicamente para incrementar los costos, el tiempo y la calidad del
producto final. 1
Es importante mencionar que en el proceso de dirección administrativa de la
construcción de la estructura del CAMI Chapinero, el proyecto estaba contemplado
en el plazo de un año desde la demolición del antiguo CAMI que, por su
infraestructura y espacios, no suplía la necesidad de cobertura en la zona por
áreas de trabajo. A su vez, en el transcurso del proyecto se ejecutó un proceso de
selección de personal por parte del Consorcio Castell- Pórticos, escogiendo en sus
procesos de desarrollo un cuerpo de profesionales, pero que por los motivos que
se exponen a continuación, fueron apartados de sus cargos:
Cuadro1. Registro profesionales en la obra CAMI Chapinero.
PROFESIÓN NOMBRE INICIO RETIRO CAUSALES DIRECTAS
Arquitecto Elio
Augusto
Ramírez
11-06-
2009
11-06-
2010
Carencia de apoyo de las
directivas en la toma decisiones.
Afectación a predios vecinos y
avería en las estructuras de casas
1 licitación LPI-SDS-FFDS-BIRF-001-2010
17
contiguas. Mala disposición
económica de los anticipos del
proyecto.
Arquitecta Laura
León
11-06-
2010
05-05-
2010
Deficiencias en el suministro de
recursos. Afectación a viviendas
contiguas.
Ingeniero Germán
Osorio
05-05-
2010
30-07-
2010
Toma decisiones erradas por juicio
de la interventoría.
Arquitecto Saúl Celis 30-07-
2010
30-01-
2011
Estimación de flujos de caja cortos,
improvisación en toma decisiones.
Ingeniero Fernando
Romero
05-01-
2011
30-06-
2011
Disponibilidad presupuestal corta,
insumos y equipos fuera de
tiempos.
Ingeniero Miguel
Ángel
Roa
01-07-
2011
30-03-
2012
Puesta en marcha de equipos
especializados y su daño,
afectación del predio.
Ingeniera Marly
Vanegas
01-04-
2012
30-12-
2013
Presencia esporádica, delegación
de terceros a funciones y tareas
administrativas.
Fuente. Elaboración propia.
Cabe anotar que todos los directores presentaron diversas reprogramaciones para
la obra, por lo que fue necesario solicitar prorrogas de tiempo, justificando atrasos,
obras no contempladas, adición de insumos e importación de equipos. Todo esto
basado en los diversos riesgos en las etapas de los procesos constructivos.
Con base en lo anterior y con el fin de analizar los procesos de construcción en
estructuras de servicio en el sector salud, se presenta el caso del CAMI
Chapinero, en el que se describen cuatro aspectos específicos que atrasaron los
procesos de ejecución de la obra hospitalaria
18
Aspecto 1.
Hace referencia a los procesos de construcción: las cotas de excavación
diferentes a las establecidas en el plano de levantamiento inicial y las del marco
de la licitación del contrato revelan reprocesos y pérdida de tiempo en la ejecución
de tareas como excavación, cotas de terreno, planos irreales, métodos para la
cimentación (pilotes, keison, pantallas, zapatas). A nivel geotécnico: se evalúa
cómo existe una diferencia en los cálculos de diseño y los requerimientos reales,
debido a que el suelo portante no brinda la seguridad en el nivel contemplado por
lo que aparece una afectación y riesgo de los predios vecinos.
En los estudios de suelos iniciales fue contemplada una profundidad de
excavación de 3.50 m, y el diseño de los muros de contención perimetral se
estableció para el empuje de dichas condiciones. No obstante, en la experiencia
documental trazada para ese caso, la excavación real de esta sección fue 4.50 m,
que aumentaba el sistema de presiones laterales hacia la excavación interna de la
obra, con el problema de generar inestabilidad en las cimentaciones vecinas.
En el diseño de excavación a 3.50 m, se habían contemplado muros de
contención con pilotes cada 3 m, embebidos en la estructura. En la realidad se
estimó necesario por el aumento de la excavación (1 m) generar pilotes cada
metro embebidos en el muro, aumentando volúmenes de excavación, concreto y
acero en la estructura perimetral de predio. De otro lado, los niveles freáticos
previstos para esta obra aumentaron de 1.40 m a 1.80 m generando una
descompensación en el terreno. Por esa razón, se realizaron seis consultas al
ingeniero de suelos para reformular sistemas de excavación, manejo de aguas y
sistemas de amortiguamiento para que la estructura no presentara efecto
“rebote”.2 Licitación Pública ofertada por el Banco Mundial en convenio con la
Secretaria de Salud del Distrito de la ciudad de Bogotá.
2 Licitación LPI-SDS-FFDS-BIRF-001-2010
19
Aspecto 2.
Se refiere al nivel estructural. Se pueden evidenciar cambios del diseño original
del CAMI Chapinero. Como caso específico aparecen las variaciones de las
secciones (columnas, placas, refuerzos) en el sistema constructivo de forma
tradicional o como sistemas industrializados tipo outinord. Esto produce deficiencia
en el proceso de diseño planteado desde el principio, además, del incremento de
costos y tiempos debido a la modificación de las condiciones planteadas
inicialmente. (RESTREPO, 2009)
Aspecto 3.
Establece la modificación de las líneas de los sistemas de ventilación y los cruces
con las líneas hidráulicas, eléctricas y líneas de equipos medicinales y de
operación, ya que estos implican rediseños, cambios en diámetros, aumento de
longitudes de tubería y accesorios adicionales que producen, a su vez,
sobrecostos al modificar constantemente este aspecto. Al respecto señalan Arias y
Calderón (2008), que no existen actualmente lineamientos gerenciales para los
diversos procesos en la construcción de hospitales a nivel Bogotá. Sólo se
conocen entradas y salidas de productos, equipos, mano de obra, pero no un
modelo gerencial para optimizar estos procesos en las diversas etapas del
proyecto. (Energia, 2013)
Aspecto 4.
Se refiere al importe de equipos y formaletas. Debido a que la entrega de estos
materiales no se hace en las fechas establecidas tiene una repercusión importante
en otros procesos de construcción de la obra que retrazan de modo directo el
proceso de construcción en general. Aquí también debe señalarse los problemas
con el manejo adecuado de los recursos. El primer anticipo se efectúo en
noviembre 7 del 2008, pero el consorcio desvió dineros a otros proyectos; la
20
financiación de este arrancó en febrero aproximadamente. Con ello el consorcio
perdió varios meses de trabajos para reunir el dinero mínimo que diera inicia a las
labores respectivas. Además, no contó el proyecto con un flujo de caja para
estipular tareas mes a mes por causa de improvisación.
En resumen, se pudo evidenciar una carencia de gestión en las etapas de inicio,
desarrollo, seguimiento, control, factores internos como el suelo, capacidad
portante, límites freáticos, factores externos como el impacto de vía,
profundización de la excavación, daños a terceros, pólizas de maquinaria (por
robo o siniestro), pólizas de buen manejo del anticipo, soporte y brazo económico
en la ejecución del proyecto inicial equivalente al 30 % del costo del proyecto,
fuera de afectación a terceros. (RESTREPO, 2009)
Esto último debido a que en los procesos de excavación la constructora afectó una
casa vecina de tres plantas y otros predios vecinos, en donde se hizo efectiva la
póliza de garantía y cubrimiento a terceros, donde el predio la familia se evacuó,
garantizando su seguridad y bienestar.
En el primer piso existían dos locales, los cuales durante el proceso de
reubicación el consorcio CASTELL-PORTICOS garantizó los arriendos de estos
locales a la dueña de la casa y por lo cual la aseguradora cobró al consorcio la
suma de 300´000.000 (TRESCIENTOS MILLONES DE PESOS M/CTE) por
afectación al predio.
La Empresa referenciada trabaja en el sector de la Construcción de Obras de
Ingeniería Civil. Desarrolló obras civiles en esta línea tales como: Refuerzo
Estructural en el Hospital de Kennedy, Construcción de un Hospital en la ciudad
de Neiva y en Riohacha está construyendo un hospital, y algunas vías.
Adicionalmente, con la Secretaria Distrital de Salud en convenio con recursos del
Banco Mundial se están construyendo la UPA Nariño y la UPA Libertadores
(Unidad prioritaria de Atención).
21
A nivel de proyecto se referenciara el CAMI Chapinero (Centro de Atención
Médica Inmediata) para la localidad de chapinero, el cual consta de un sótano y
tres pisos, con cubierta, área de servicios de 12.000 m2. La importancia de fondo
es que brindará servicios médicos de atención prioritaria a las comunidades que
no cuentan en la actualidad con servicios médicos, jornadas de vacunación,
cirugías de alta complejidad, sala de partos, cuarto de rayos X, valoraciones de
niños y personal de la tercera edad.
El proyecto se enfoca en los diversos reprocesos que ha presentado el proyecto
en todos los niveles (De diseños, Volúmenes de excavación, Cimentación,
Estructurales, Arquitectónicos, Redes de distribución (hidráulica, sanitaria,
ventilación, eléctricos), económicos con el fin de aplicar una propuesta gerencial
para lograr optimizar tiempos de ejecución, flujos de caja y actividades particulares
a nivel hospitalario.
Un factor que se ha venido posesionando en el mercado es el Impacto Ambiental
que genere el proyecto y su entorno hacia la comunidad. Este promueve una
visión arquitectónica enmarcada en las normas de la S.D.S. y referenciada al POT
de la localidad en la que se ejecute todo lo necesario para adaptar sistemas
constructivos de este nivel bajo una metodología PMBOK o de plataforma similar,
para crear una matriz de impacto y valoración bajo las premisas expuestas,
identificando falencias para poder proponer soluciones viables aplicables a
cualquier tipo de construcción hospitalaria.
A parte de los aspectos mencionados, se debieron tener en cuenta las solicitudes
de permisos ante entidades como el IDU, el Acueducto y la Empresa de Energía,
debido a la necesidad de establecer acometidas de servicio por estas compañías,
lo cual produjo atrasos en la obra y que se ven representados en tiempo y dinero.
Para tal efecto, el documento presenta tablas con registros estadísticos que
consolidan los factores de atraso a nivel de hospitales en la ciudad de Bogotá.
22
Cabe aclarar que como caso de estudio se hace referencia a la construcción del
Centro Atención Médica Inmediata CAMI Chapinero.
Con base en la anterior descripción surgen las siguientes preguntas orientadoras
del problema de investigación:
2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Qué riesgos deben preverse en la planeación gerencial de la construcción de
hospitales en Bogotá, identificando los distintos riesgos que pueden presentarse
durante la ejecución de la obra?
3. JUSTIFICACIÓN
El hombre a través de la evolución ha buscado construir y/o mejorar espacios para
construir obras que permitan brindar un servicio de salud a la comunidad, allí cabe
mencionar: hospitales, clínicas, CAMIS (Centros de Atención Médica Integral) y
diversas áreas de sanidad. Con tal propósito se ha buscado dar una atención
inmediata a la población más vulnerable: niños, adultos mayores, madres cabeza
de familia, etc. En esa lógica los habitantes de la localidad de Chapinero buscan
salvaguardar estos beneficios con la construcción del “CAMI CHAPINERO”. La
intención supone recibir en dicho lugar la prestación de diferentes servicios
médicos y jornadas de vacunación. Además, con la construcción se se busca
espacios y zonas suficientes para la prestación de atención a mujeres
embarazadas, atención prioritaria para personas de la tercera edad y otros. Tal
cuestión puede ser lograda con la ampliación de la cobertura a través de la
construcción de instalaciones más amplias que implementen, usen y apliquen
tecnología de punta y, se conviertan en mejores servicios por parte de la
Secretaria de Salud a la comunidad.
23
Con base en lo anterior, el presente trabajo nace en la necesidad de identificar los
factores que incidieron en el atraso del proceso constructivo de un hospital
público, identificando qué factores internos o externos fueron decisivos en este
problema, con el fin de desarrollar una propuesta que sirva como plan de
contingencia y ayude a evitar este tipo de problemas, teniendo en cuenta los
factores de riesgo que generan demora e incumplimiento. Es importante enfatizar,
que la calidad de los servicios de salud es directamente proporcional a las
instalaciones.
De allí que tomando como punto de partida la necesidad de generar bienestar en
materia de salud para las personas, es importante analizar cómo en la
construcción de hospitales, a nivel general, se presentan demoras y sobrecostos
que finalmente sólo afectan a la población beneficiaria de dichos centros de salud.
Por tanto, resulta oportuno crear planes de mitigación y estructurar procesos de
construcción de calidad.
A razón de los anterior, se plantea la posibilidad de crear o aplicar una estrategia,
desde la gerencia, que permita reducir los problemas de alto impacto a nivel
constructivo en hospitales y en la que se contemple desde los diseños
preliminares de las diversas estructuras, (donde se deben realizar visitas antes de
instaurar y plasmar el proyecto para conocer el terreno, características
topográficas) hasta el acceso y demanda de la zona. El ideal supone
contextualizar la obra a realizar con el medio donde se construirán, los predios
vecinos, los sistemas de contención que se deben prever durante su proceso
constructivo, las solicitudes de licencias y los permisos ante las entidades
competentes, entre muchas otras.
Dichas estrategias también se deben aplicar con antelación a fin de conocer la
aplicabilidad de nuevos espacios para usos especializados o previstos para ellos,
con la idea de poder ubicarlos de una manera adecuada para el acceso no sólo de
24
los pacientes, sino del personal administrativo, de servicios, mantenimiento,
vigilancia y todo el personal médico y de enfermería. Lo importante es brindar
seguridad en las salas de cirugía, salas de partos, las protecciones especiales en
la zona de rayos X o en la ubicación de equipos de alta complejidad, para que los
elementos presenten el uso requerido y específico según sea su funcionalidad.
Para todo ello, es indispensable partir de qué infraestructura se parte y si esta
brinda seguridad a los usuarios. También debe preverse en la construcción que
para que todo funcione es de vital importancia estar al tanto de importación de
equipos, los tiempos de embarque, transporte marítimo, los impuestos y aranceles
de entrada al país, los movimientos de carga y las instalaciones correspondientes.
Esto puede ayudar para que se construyan los espacios pertinentes adecuados
para sus instalaciones, se cunpla con los requerimientos técnicos y no se inicien
reprocesos en los sistemas constructivos. Del mismo modo, es necesario poder
prever en estos procesos las actividades adicionales no contempladas en los
procesos licitatorios iniciales y su posible sobrecosto en el costo global,
contemplando el tiempo, la calidad del producto entregado y el costo causado al
respecto.
Con la realización de este trabajo se beneficiarán proyectos futuros en la línea
hospitalaria, ya que se podrán conocer de antemano las actividades no previstas
que pueden afectar los procesos constructivos en el desarrollo hospitalario. Se
pueden mejorar los tiempos de ejecución de las actividades optimizando dineros
en estas previsiones con antelación. Además, por medio de una planeación
adecuada en tareas no previstas se puede mitigar el impacto con relación a los
cronogramas y actividades de ejecución en la construcción de instalaciones
hospitalarias.
El caso puntual de este estudio es la obra construcción del CAMI Chapinero
(Centro de Atención Médica Inmediata) en la ciudad de Bogotá, quien desde la
apertura del Pliego de licitación, en la fecha febrero 2007 a julio 2009, en su fase
de Planeación se enfrentó un desfase económico demasiado fuerte. Para dicho
25
proyecto se celebró un contrato entre el DISTRITO CAPITAL SECRETARIA
DISTRITAL DE SALUD Y EL FONDO FINANCIERO DISTRITAL DE SALUD,
dirección Carrera 32 No. 12-81 de la ciudad de Bogotá, D.C. (Contratante) con el
CONSORCIO CASTELL-PORTICOS, dirección Carrera 7 No. 3-09 de la ciudad de
Zipaquirá, Cundinamarca-Colombia (Contratista) bajo la licitación Numero LPI-
SDS-FFDS-BIRF-001-2010, el cual se concibió inicialmente en el orden de
14´225.412.105,29 (Catorce mil doscientos veinticinco millones cuatrocientos doce
mil ciento cinco pesos con veintinueve centavos) y para desarrollar en un tiempo
de ejecución de diez (10) meses a finales de julio del año 2009. En la actualidad el
proyecto ha costado 18´694.865.770 (Diezciocho mil seiscientos noventa y cuatro
millones ochocientos sesenta y cinco mil setecientos setenta pesos) y el tiempo de
ejecución a la fecha ha sido de 3.5 años (desarrollo desde noviembre del año
2009 al 31 octubre 2013.
Al respecto es claro que existe una gran falencia en la gestión y planeación desde
las primeras etapas, en su desarrollo, seguimiento y control. Esto evidenciado en
los procesos de reprogramaciones generadas por cada uno de los diversos
directivos que pasaron por el proyecto, a su vez de la solicitud de diversas
prorrogas elevadas a la Secretaria Distrital de Salud, por cambios a ultima hora en
diseños y espacios de los procesos constructivos, todo esto registrado en la
Bitácora de la obra. Por tal motivo, se puede inferir que los factores que se han
expuesto son los causantes de errores continuos en la planeación interna, a saber:
la consolidación del suelo, capacidad portante, límites freáticos; y factores
externos como: el impacto de vía, la profundización de la excavación, los daños a
terceros, las pólizas de maquinaria (por robo o siniestro), las pólizas de buen
manejo del anticipo. Vale anotar que el soporte y brazo económico en la ejecución
del proyecto inicial equivalente fue el 30% del costo del proyecto.
Otro factor de gran importancia que representa sobrecostos en el proceso de
construcción del CAMI Chapinero es el referente al trabajo de excavación que se
realizó. La constructora afectó una casa vecina de tres plantas y otros predios
vecinos. El Consorcio Castell-Pórticos para garantizar la seguridad y bienestar de
26
vecinos optó por evacuar la familia de la señora “Rosa” ubicada en la calle 67 con
Carrera 17, asumiendo los costos financieros por dos locales en arriendo de la
primera planta. Para tal efecto, la aseguradora LIBERTY S.A. cobró al Consorcio
la suma de $300´000.000 (tres cientos millones de pesos), haciendo efectiva la
póliza de garantía y cubrimiento a terceros.
La descripción anterior, permite desde todo punto de vista plantear el diseño de
una propuesta gerencial que permita reducir los imprevistos y errores para mejorar
los procesos de planeación en la construcción de las obras hospitalarias, a partir
de los conocimientos adquiridos durante la maestría en ingeniería y de una
experiencia consolidada de 15 años en el ejercicio de la profesión en ingeniería.
27
4. OBJETIVOS
4.1 Objetivo general
Diseñar una propuesta gerencial (Guía) que permita identificar los riesgos en la
construcción de obras hospitalarias en Bogotá, optimizando los procesos en la
planeación y el impacto de estos, a partir del caso particular de la construcción del
CAMI (Centro de atención médica Inmediata) Chapinero, a través de la aplicación
de gestión para proyectos del Project Mangament Institute. PMBOK
4.2 Objetivos específicos
1. Caracterizar los procesos administrativos en la construcción de las obras a
partir del caso CAMI Chapinero
2. Describir los factores de riesgo a nivel: ambientales, geográficos,
económicos y de proyectos que atrasan los procesos de ejecución de la
obra CAMI Chapinero.
3. Plantear una propuesta gerencial (Guía) para mitigar los errores y disminuir
los riesgos que se presentan en la construcción de hospitales, a partir de la
experiencia en la construcción del CAMI Chapinero
28
5. METODOLOGÍA
Este Proyecto de investigación utilizará para su desarrollo la “investigación
práctica o empírica”, prevista por Murillo (2008). La cual se basa en la
confirmación de una mesa de trabajo; donde se desarrollan de dos a tres
preguntas, referentes a un tema conocido. Para nuestro caso: al proceso
constructivo en hospitales, donde las personas expresen las falencias y riesgos,
tanto en primer nivel de responsabilidad como las variables en cada proceso.
Para el caso se realizaron tres preguntas a los diversos directivos que estuvieron
en las fases del proyecto hospitalario.
Cuadro 2. Formulación Preguntas Grupo de Trabajo
Persona Encuestada
(Director ingeniero o
Arquitecto)
Formulación de la pregunta Observaciones al
respecto o cometarios
Pregunta 1 En su dirección de obra en la construcción
de hospitales que falencias a presentado el
proyecto?
Pregunta 2 Los cambios de diseños, afectan mucho los
procesos constructivos? En que niveles?
Pregunta 3 Se pueden tercerizar procesos
constructivos en la parte logística y
administrativa en sistemas constructivos de
hospitales?
Expresando sus respuestas e implementándolas con un grado de incidencia
numérico, este nos brida un grado de impacto en los procesos constructivos a
nivel hospitalario.
Esta se caracteriza porque busca la aplicación o utilización de los conocimientos
adquiridos, a la vez, que se adquieren otros, después de implementar y
sistematizar la práctica basada en investigación. El uso del conocimiento y los
29
resultados de investigación dan como resultado una forma rigurosa, organizada y
sistemática de conocer la realidad.
A partir de lo anterior, se busca acumular información válida y confiable con el fin
de establecer qué tipo de decisiones son pertinentes para el desarrollo adecuado
del proyecto. Por medio de la identificación de los riesgos existentes más
relevantes se puede dar un mejor tratamiento tanto a los eventos internos como a
los eventos externos en el proceso de construcción, para así generar procesos
más eficientes y propender por un trabajo de calidad y acorde con las normas
vigentes establecidas en esta área. Para este caso, en la construcción del CAMI
Chapinero se ponen en evidencia los problemas o riesgos, contemplando las
áreas administrativas, operativas, logísticas, diseños (Ver cuadro No. 3).
En la metodología esbozada, cada participante expresa los riesgos palpados en
los niveles administrativos, logísticos y de operación
Cuadro 3. Evidencia los directivos asignados en los procesos de la obra y riesgos
preponderantes en la obra.
PROFESIÓN
NOMBRE
INICIO
RETIRO
RIESGOS EVIDENCIADOS EN EL
PROCESO CONSTRUCTIVO DE
EDIFICACIONES HOSPITALARIAS
Arquitecto Elio
Augusto
Ramírez
11-06-
2009
11-06-
2010
Cambios y diseños en planos de cimentación,
estructura, toma decisiones de directivas y no
en el proyecto
Arquitecta Laura León 11-06-
2010
05-05-
2010
Suministro oportuno de recursos, afectación
vivienda terceros, importación de equipos,
cambio de sistemas de ventilación.
Monopolización toma decisiones y manejo de
dineros.
Ingeniero Germán
Osorio
05-05-
2010
30-07-
2010
Toma decisiones sin el aval de interventoria,
pólizas y legalización de estas ante clientes.
Reprocesos en obra
30
Arquitecto Saúl Celis 30-07-
2010
30-01-
2011
Creación de apus que afectan sobre costos en
el proyecto,, improvisación en toma decisiones
Ingeniero Fernando
Romero
05-01-
2011
30-06-
2011
Disponibilidad presupuestal corta, insumos y
equipos fuera de tiempos. Programación de
trabajos nocturnos y trabajos adicionales
Ingeniero Miguel
Ángel Roa
01-07-
2011
30-03-
2012
Puesta en marcha de equipos especializados y
su daño, afectación del predio. Puesta en
servicio de equipos y su funcionamiento
adecuado
Ingeniera Marly
Vanegas
01-04-
2012
30-12-
2013
Presencia temporal, delegación de terceros a
funciones y tareas administrativas.
Contrataciones continuas para una misma
tarea; descompensaciones económicas para
crear una reserva de caja.
Adjudicación de tareas a personas inexpertas
para los procesos.
Todo esto referenciado en la Bitácora de la
obra CAMI Chapinero.
Fuente: Elaboración propia.
El cuadro No. 3, presenta los diversos profesionales seleccionados por el
departamento de talento humano y que participaron en el proceso de la
Construcción del CAMI Chapinero. Ellos elaboraran bajo una mesa de trabajo los
diversos factores que a su juicio en cada etapa y diversas direcciones en el
proceso constructivo, influyeron y fueron fundamentales para los posibles atrasos
en la construcción hospitalaria. Aquí también se manifiestan los riesgos
presentados en la obra en las diversas etapas del proceso. A estos se les realizará
una valoración en el programa RISK RADAR, que darán valores de probabilidad e
impacto a cada factor enumerado por el grupo de directores para generar una
severidad en la cuantificación del factor, obteniendo un grado de exposición para
generar una clasificación de los factores en dicho programa (Radar, 2013).
31
Según lo expuesto, la primera etapa del análisis evidencia cómo son los procesos
constructivos. Esto se refiere a las falencias en diseños, espacios, redes,
plantación y disposición económica del proyecto. En la segunda etapa se
evaluaron los riesgos más sobresalientes que se encuentran presentes en los
procesos de excavación, cimentación, estructura de placas, pases, mampostería,
zonas especializadas como rayos X, salas de cirugía. En la tercera y última etapa
del proyecto se procederá a realizar los registros de la información a través del
programa (Risks Radar)3 que permitirá clasificar 33 riesgos, de los cuales se
escogieran 9 riesgos más relevantes para el proceso de planificación y desarrollo
en las actividades de construcción de hospitales. Es así como este proyecto basó
su trabajo en métodos de análisis mixtos, que se enfocan en generar registros
cualitativos y cuantitativos.
Tal como su nombre lo indica, el método cualitativo se encarga de caracterizar las
deficiencias del proyecto a partir de observaciones específicas del mismo, como lo
pueden ser la comunicación entre las dependencias de la construcción o el
trazado lógico de metas en cada uno de los departamentos pertenecientes al
proyecto. Del modo anterior, genera procesos de corrección a inconvenientes
latentes en la construcción del proyecto.
El otro método de análisis se refiere al cuantitativo. Este permitirá asignarle
valores a los riesgos propios de la construcción del proyecto a través del programa
Expert Choice, facilitando la estratificación de los mismos a través de tablas que
muestran valores asociados a cada riesgo y así su respectiva clasificación como
riesgos internos o externos. Con ello se puede generar acciones de mitigación
pertinentes acordes al nivel que se le asocie en el proceso cuantificador.
3 Risks Radar: Es un programa que genera una base de datos que permite identificar, analizar y seguir riesgos importantes en los diversos proyectos. El software genera un sistema de atributos que describen los factores de causa, el impacto en la actividad y la historia de un riesgo nuevo.
32
6. MARCO TEÓRICO
6.1 Antecedentes.
Desde épocas antiguas existen en todas las culturas grupos encargados de los
servicios a la comunidad (tribus o similares), que han sido referenciados como
grupos médicos o chamanes que prestaban sus servicios ante la enfermedad de
algún miembro de la comunidad. Del mismo modo, a través de los años se han
implementado y modernizado las sociedades, generando diversas demandas,
especialidades y trabajos a nivel médico y de salubridad en general. Ello ha
obligado y permitido encontrar en la gerencia una actividad social que orienta los
diversos criterios de eficiencia, eficacia y efectividad en los diversos procesos
administrativos y, en este caso, en la construcción de hospitales. Por tal razón,
vale la pena destacar que la palabra gerencia deriva del latín gerere que significa
generar y gestionar. Esa es la esencia de la misión de los gerentes, y/o de los
líderes en este campo de investigación.
Por su parte, en Bogotá, la Secretaria Distrital de Salud (S.D.S) ha realizado
trabajos en asocio con diversas entidades con el reto de producir informes como el
de Arias y Calderón (2008), Gerencia y competencias distintivas dinámicas en
Instituciones prestadoras de servicios de salud, en el que se da cuenta de los
diversos reprocesos en los sistemas constructivos en edificaciones prestadoras de
servicios a nivel hospitalario.
En la mayoría de los casos analizados por Arias y Calderón, factores como los
cambios en diseños a nivel estructural, cambios de áreas de circulación, arreglos
especiales en las zonas de rayos X, adecuaciones de redes en salas de cirugía,
infraestructura insuficiente para el volumen de demanda, son el resultado de estos
conceptos y estudios al respecto.
33
Es de esta forma como al momento de integrar la sociedad en un concepto de
organización, el Estado y el medio ambiente, dichas entidades presentan un
servicio asociado con el bienestar de la comunidad con procesos de mayor
calidad.
6.2 Contexto y dinámica del sector.
En la economía se encuentra que los recursos son girados por el Banco Mundial y
entregados a la Secretaria Distrital de Salud, ella a su vez contrata una
interventoría (EUROESTUDIOS), para controlar, fiscalizar, evaluar, generar las
actas de corte hacia la constructora.
El proyecto está enfocado en el sector “ECONOMICO” de la cadena empresarial;
donde la materia prima extraída genera empleo llegando a productos de consumo
o en bienes de equipo, los cuales serán utilizados en el ámbito secundario, donde
los índices fundamentales son la generación de Empleo y la modernización
empresarial en el área hospitalaria, presentando emprendimiento en los
subcontratistas que beneficien el mercado de demanda y consumo, empleando
tecnologías de punta.
Para desarrollar dicho proyecto de utilizaron recursos financieros de la Banca,
donde el Banco Interamericano de Desarrollo y Banco Mundial aportaron los
recursos depositados en la Secretaria Distrital de Salud S.D.S., Estos a su vez van
desembolsando de acuerdo a los avances de obra del constructor. Adicional a
esto la Constructora CASTELL-PORTICOS demostró un musculo financiero en el
pliego de licitaciones en el orden de 6´000.000 (Seis mil millones de pesos m/cte.)
para la adjudicación de este contrato.
En los procesos de desarrollo, en relación con los desfases del presupuesto, la
constructora solicitó en el avance del 75 % del proyecto un crédito bancario
(RECURSOS PROPIOS) por el orden de 1.000´000.000 (mil millones de pesos
34
m/cte.) para poder evolucionar en los procesos de adquisición de materiales,
equipos e insumos por parte de importación de estos.
Los riesgos son los grados de exposición que se encuentra una unidad física
(elemento físico de propiedad pública o privada) ante un evento externo. Para el
caso en estudio, se contemplaran los riesgos por importación de maquinaria, tipo
de contratación, costos, cambios en variables de diseños, tipos de reforzamiento
por la ubicación de la zona sísmica, cambios en las cotas de la topografía y su
grado de incidencia con los predios vecinos.
La variabilidad de nuestra geografía, nos muestra que se esta inmerso en una
diversidad de placas tectónicas (generando riesgos) que genera presiones que
afectaran las estructuras hospitalarias, razón por la cual estamos sujetos a seguir
la Norma Sismo resistente para garantizar el sostén de las estructuras de primer
nivel para cualquier estado de emergencia, como: sismos, inundaciones,
temblores, incendios y terremotos. (Busto, 1989)
Las edificaciones Hospitalarias en nuestra región pueden sufrir un colapso parcial
o total como consecuencia de la degradación de la rigidez o de la resistencia del
sistema portante ante las fuerzas laterales, la deformación lateral permanente de
la estructura o de la disminución de su capacidad para soportar cargas verticales.
No obstante, todos los componentes básicos del sistema resistente a cargas
gravitacionales pueden continuar funcionando aunque el edificio puede mantener
su estabilidad. (The Basic Seismic Risk Analysis en 1990) EERI.
En las características de los riesgos encontramos una vulnerabilidad estructural
compuesta de las partes de un hospital (edificio) como son los cimientos,
columnas, muros portantes, vigas y diafragmas. Una vulnerabilidad NO estructural
referente a los componentes del edificio que están unidos a las partes
estructurales y que cumplen funciones esenciales como son las redes hidráulicas,
sistemas de aire acondicionado, redes eléctricas, todas las anteriores enmarcadas
en componentes arquitectónicos, instalaciones y equipos. Una vulnerabilidad
35
administrativo-organizativa referente a los espacios arquitectónicos y los servicios
médicos y de apoyo interior como los procesos administrativos (contrataciones,
adquisiciones, mantenimiento). (Campos., 2002)
Complementando los riesgos en los sistemas constructivos encontramos que se
deben adecuar espacios para los elementos de bioseguridad; tales como estantes
que almacenen equipos de protección, guantes, protectores oculares, barboquejos
y hemorepelentes. En las zonas de aislamiento respiratorio, deben contar con
sistemas múltiples para el sistema respiratorio.
En las zonas de renovación de áreas de interacción, laboratorio, quirófano, se
debe contar con sistemas para descartar o descargar los fluidos y excretas de los
pacientes, chateros, inodoros y maquinas que lavan y desinfectan o rociadores,
para contar con sistemas de aspersores. Las estructuras deben ser inmunizadas y
pintadas con materiales porosos o texturizados para evitar el crecimiento de
bacterias y hongos, que puedan ser lavados con hipoclorito de Na, donde las
mesas, paredes cuenten con la cantidad mínima de juntas para facilitar la higiene.
Los cielos rasos deben contar con techos acústicos en pasillos, habitaciones y
salas de espera, con secciones de estructura metálica y de fácil lavado. Los pisos
deben ser conformados con material de alto transito, debido a que las camillas y
sillas de ruedas pueden causarle daños. En las zonas de asepsias los azulejos no
deben estar biselados y estar montados sobre un tablero de cemento o una lamina
resistente al agua, para prevenir el desarrollo del moho.
En las zonas de operaciones, deben ser amplias, con pocas columnas, ubicadas
cerca de las zonas de esterilización y áreas de pacientes de alto riesgo, donde su
superficie debe estar en los 30 m2. Los pisos debe ser antiestáticos,
impermeables, con secciones de granito o material similar para absorber altos
impactos. Los sistemas de ventilación deben contar con ductos o filtros de alta
eficiencia ≥ 99.97%, que pueda atrapar partículas ≤ a 0.3 micrones. (E.C.I., 2006)
36
6.3 Las teorías y la organización
De acuerdo con Martinez y Renteria (2006) y Malvezzi (1999), la teoría
Organizacional entrelaza herramientas y técnicas gerenciales para mitigar los
riesgos en este ámbito de trabajo. Evolucionando desde las épocas de los años
cincuenta las empresas estuvieron estructuradas a nivel empresarial; en los años
sesenta se encontraba una jerarquía por cargos de mando y unas funciones
rígidas en las que se trabajaba en indicadores de producción sin contemplar el
entorno global de la empresa.
En los años setenta se presentaron las diversas estrategias que fueron
implementadas para llegar a las culturas organizacionales; en los ochenta se
implementaron las culturas organizacionales; hacia finales de los noventas se
implementaron los sistemas de calidad, además, de las culturas organizacionales
y los ambientes de trabajo adecuados para optimizar su rendimiento al respecto.
En esos momentos las empresas estaban alineadas con la ideología de Malvezzi
(1999), quien trató las teorías de la organización, planificación en la producción y
en las funciones.
De esta forma, el objetivo principal de la gerencia de empresas de salud es lograr
una competitividad de la organización o empresa mediante la construcción de
competencias sostenidas. La intención está en hacer hincapié en las ventajas de
una competencia solidad, bajo los factores externos como son el mercado, la
demanda, la competencia, las especialidades y los servicios integrados en planes
pre o pos médicos del momento, con fácil acceso a estos. Todo esto implica una
demanda de recursos técnicos y financieros para los diversos modos de
implementación en sistemas hospitalarios. Adicional a esto, se le debe sumar el
capital humano e intelectual al momento de presentar los diversos portafolios de
productos y servicios, como un valor adicional a la hora de escoger el mejor
método de asistencia.
37
Los costos de atención, así como la evaluación de los indicadores para la calidad
del servicio, contemplan el efecto en la sociedad. Al evaluar factores estratégicos
en las organizaciones de salud no se vio esto reflejado en la documentación
consultada ni en la ejecución de la obra. Por tal razón, se puede evidenciar un
escaso manejo de los sistemas de información.
Es así como algunos conocedores e investigadores como lo describe Powers, con
la coautoría de O´Connor y de Bowers en su artículo Improving Service Quality in
the Health Care Setting (1988), evalúan el servicio y la prestación de éste, frente a
la creación de estrategias para lograr los objetivos básicos, instaurando las
primeras semillas en la cultura de servicio. Allí la gerencia es considerada parte de
la administración y se ocupa de la dirección y del comportamiento organizacional.
Todos estos elementos involucran la gestión del “ir más allá” de los asuntos
operativos, generando incidencia en el desarrollo, innovación y la transformación
organizacional; implementando sistemas operativos, logísticos, de esta manera
todos los líderes de una organización enfocan sus actividades hacia la
consecución, fortalecimiento, protección y apropiación de aquellos factores que
faciliten la renovación de sus activos estratégicos, su enfoque y las competencias
de los grupos directivos (Martinez y Renteria, 2006).
6.4 Enfoque Estratégico
De acuerdo con Arias y Calderón (2008), al desarrollar los diversos procesos de
planeación enfocados en el PMBOK se encontró un nuevo orden a sus
funcionalidades, la acción del enfoque estratégico pretende generar un nuevo
orden funcional con en el fin de evolucionar e implementar competencias actuales,
para poder avanzar en competencias actuales de dos fases:
38
En una primera etapa la institución debe desarrollar ventajas en las competencias
de una manera sostenible, además, de la adecuación de estrategias para
capacitar de una manera eficaz. Allí debe notarse que la competencia se alcanza
con un diseño estratégico para aprovechar los diversos recursos, capacidades
intelectuales y cognoscitivas del ser. Ello se encuentra inmerso en las
características de las políticas de cada empresa a nivel hospitalario en Bogotá, a
modo de optimizar los mecanismos de trabajo para ofrecer un producto adecuado
a los diversos contribuyentes.
En una segunda etapa se encuentran las competencias en la renovación de los
activos estratégicos, los cuales según Martinez y Renteria (2006), son los
profesionales o el personal de cada área debe ser preparado por diversas
capacitaciones, cursos, diplomados o similares convirtiéndose en una riqueza
intangible en los procesos constructivos de cada obra. A nivel estratégico
gerencial son las capacitaciones, visiones externas de las directivas, los
conglomerados y fusiones de sinergias a nivel empresarial; todas en este caso
enfocadas a los procesos a nivel hospitalario.
Del mismo modo, hacen mención a la renovación en cuanto a las competencias de
los grupos directivos, enmarcadas en el conocimiento de quienes direccionan las
instituciones a nivel nacional. La idea consiste en mostrar propósitos estratégicos
a través de la consecución de ventajas a nivel competitivo dentro de la
organización. De esta forma, las operaciones de la organización están
caracterizadas por el capital humano, por tanto, se debe mantener, renovar,
marcar y focalizar las culturas de organización para desarrollar practicas éticas y
establecer controles equilibrados en los diversos procesos de desarrollo en
mención. En otros términos, un enfoque estratégico se basa en las competencias
directivas usadas para generar un background que resulta importante en la
gerencia, promoviendo la explotación y la renovación de las competencias.
39
En palabras de Suárez e Ibarra (1998), en el proceso de análisis y registro de
datos se encuentran dos modelos, uno denominado el modelo de economía
industrial que centra su análisis en las imperfecciones del mercado y el segundo
modelo basado en los recursos, que a partir de su eje en las capacidades internas,
las conexiones con la estrategia y el desempeño de la organización, podrá mostrar
un valor adicional frente a los diversos mercados competitivos.
Entonces, de acuerdo a los modelos de economía industrial y el modelo de
recursos y capacidades, se establecen de forma simultánea potenciales
competitividades, caracterizando la disponibilidad de recursos, capacidades y
competencias para complementarlas con el talento humano de los componentes
de la empresa prestadora de servicios a nivel hospitalario según Jacome y Castillo
(2011).
De este modo, en la construcción de los hospitales se encuentran competencias,
activos intangibles, que representan habilidades del saber hacer, donde aparecen
elementos como: el control de los procesos, la prevensión oportuna de los riesgos
a corto, mediano y largo plazo que generan diversos escenarios en los procesos
constructivos, encadenado con una programacion de obra, donde la planeacion
desarrolla un papel fundamental en las estrategias creadoras para un desarrollo
adecuado.
En el desarrollo sostenible la disposición de recursos y competencias se basa en
los costos de trabajo o el costo capital, el cual obliga a una capacidad de
competencias centralizadas, que muestran estrategias relevantes para los
continuos liderazgos de trabajo. Según Muñoz y Calderón (2008), se evidencian
tres niveles que abarcan desde las competencias estáticas hasta las dinámicas:
El primero de ellos muestra las competencias estáticas relacionadas con la
explotación de recursos tangibles, asociados a las funciones y políticas de la
40
empresa como son: la gestión, marketing, el poder identificar las tendencias del
mercado, la producción de costos y las finanzas. El segundo, destaca las
competencias de coordinación vinculadas a las actividades de cohesión de la
organización y la creación de valor adicional en cada empresa como un Good will.
Por último, el nivel referente a competencias dinámicas, que muestran las
destrezas de la organización para adaptar, integrar y satisfacer un entorno hostil
de trabajo.
Un elemento importante es la Innovación y el aprendizaje, como compromiso
individual y colectivo a nivel hospitalario (cultura de trabajo). Esto enmarcado en la
renovación de competencias frente a un mercado cambiante permite adaptarse a
las diversas situaciones y demandas para ser competitivos en todas las facetas.
En la gerencia de construcciones hospitalarias se implementan competencias
distintivas dinámicas: basados en la investigación y creación de modelos teóricos,
histogramas, diagramas de procesos, flujos de caja, los cuales presentan diversas
alternativas y opciones para la toma de decisiones adjuntando los recursos
intelectuales de los profesionales; generando compromisos colectivos y un diseño
organizacional acorde a la demanda de los procesos constructivos en las fases del
proyecto.
Debe adversitrse que el poder entender y explotar nuevos avances en un área del
conocimiento, al igual que el poder evaluar la importancia de los desarrollos
tecnológicos actuales para nuevas aplicaciones, implica transformar la cultura
corporativa. En los modelos teóricos de nivel organizacional se define a nivel de
gerencia, que las competencias directivas y el enfoque estratégico hacen parte de
la normatividad básica para poder transmitirla hacia los diversos departamentos de
la empresa, con ello se puede dar cuenta de matices referentes a la cultura
corporativa, el desarrollo organizacional y la innovación importantes en los
procesos de incorporación en la gerencia. Estos continuos procesos de
incorporación de los nuevos desarrollos por difusión entre los miembros de la
41
organización se implementan a través de lenguajes técnicos, bases de datos,
estructuras y manuales de calidad para un mejor registro institucional en
desarrollo.
En las prácticas de la cultura organizacional para la competitividad se encuentra
una canalización hacia el desarrollo con ventajas para las entidades que las
implementen. Un factor importante es la participación de los empleados en la
formulación de planes, programas y metas de la organización, incluyendo
procesos de sensibilización a cambio que permitan la construcción de un nuevo
conjunto de recursos y capacidades. Por lo tanto, nuestra diversidad e
idiosincrasia muestra valores importantes y elementos adaptables en torno a las
necesidades de la zona en la que se pueda socializar los diversos mensajes
internos para optimizar los procedimientos internos en las empresas de nivel
hospitalario en Bogotá.
Ahora, un factor de análisis es el diseño organizacional para el aprovechamiento
de recursos que permita observar la organización en la toma de
decisiones”evitando los riesgos”. Allí es impotante que se puedan percibir las
innovaciones, las lluvias de ideas en los diversos aspectos por medio de los
cuales se mejoren los procedimientos de calidad y así se brinde un mejor producto
gerencial para las directrices a nivel hospitalario.
Desde el punto de vista de los diseños organizacionales es importante la práctica
de las estrategias, que son los modelos de aprendizaje y evolución a través de los
cuales se transmiten innovación y nuevas adaptaciones en los procesos de
producción. Para este caso, los sistemas aplicables del PMBOK están enfocados
en la identificación de riesgos, su impacto y la forma de mitigar los riesgos cuando
estos sean inminentes, es decir, son los medios por los cuales se logran los
objetivos en un proyecto.
42
En el mismo sentido resulta importante la estructura organizacional, las rutinas, la
gestión y los sistemas de información para brindar capacitaciones a los
componentes empresariales, a modo de transmitir las mejores normas en los
diversos procesos en ejecución e implementación a nivel de competitividad y
calidad de vida. Es así que un factor importante son las rutinas o patrones de
interacción porque en ocasiones presentan altos niveles de coherencia, debido a
que se requieren cambios sistemáticos a través de la organización y en las
uniones inter-organizacionales. Por ello, la gerencia debe velar por la coherencia
entre las rutinas organizacionales y metas de la empresa.
Por lo tanto, según Arias y Calderón (2008), es claro que la gestión de riesgos
muestra un escenario donde el gerente se desarrolla en un escenario de
incertidumbre para la toma de decisiones. En la mayoría de casos nunca se
dispone de la información completa para ejecutar y proyectar todas sus tareas y
actividades. En el mismo sentido, el desarrollo de la gestión de riesgos, en el
modelo de la incertidumbre y probabilidad de sucesos, empleando un programa
que presenta los riesgos tangibles e intangibles en los procesos constructivos
como el RISK RADAR, presenta un grado de impacto, un indicador de incidencia y
un nivel de riesgo (preventivo, mitigable, por transferencia, o complementarios). A
la par muestra un indicador esquemático del nivel de riesgo y su forma de
afrontarlo. Además., se pueden formular, ejecutar y evaluar acciones para lograr
objetivos propuestos.
En el concepto de los economistas y por supuesto en un plano sostenible un
ejemplo claro de la integración y de respuesta a este dilema es el concepto
desarrollado a lo largo de varias décadas de investigación por el arquitecto
brasilero Filgueiras (2010), quien gestó una filosofía integral para el desarrollo de
Hospitales en Brasil, conformando la Red Sarah (Fundación Sara Kubitschek).
Esta resume una integración multidisciplinaria con el objeto de reducir costos en la
construcción, administración y mantenimiento al utilizar el sistema de
43
prefabricados modulares e incorporar tanto el diseño de los mobiliarios, como el
concepto de calidad para los usuarios. Ello se traduce en áreas de circulación para
sillas de ruedas, zonas verdes, regulación térmica ecológica, entre otros aspectos,
según comenta Moncada (2013).
En los diversos aspectos constructivos a través del tiempo se encuentran
prelaciones importantes en referencia de los espacios físicos y su influencia hacia
el paciente denominadas “Healing Enviroment”. Allí se optimiza el entorno del
paciente involucrando un sistema de soporte social en el que se mezclan los
servicios, espacios, la ambientación en el medio y una alternativa de medicina en
otros campos complementarios. Esto también fue investigado por el arquitecto
Guelli (2011) en su documento La influencia de la Arquitectura en la recuperación
del paciente”. En texto plasma como unos espacios adecuados, con una buena
iluminaciòn y adecuada estructura benefician la recuperacion de los pacientes en
los servicios hospitalarios.
Ahora bien, señalado todo lo anterior, para el desarrollo e implementación del
proyecto en estudio caso CAMI Chapinero se definen las siguientes herramientas
gerenciales que permitirán llevar un control en la elaboración de dicho proyecto;
las herramientas gerenciales que se aplicaran son las siguientes:
1. Project del proyecto Caso CAMI Chapinero. (ver anexos)
2. Diagrama de Procesos.
No obstante, en los diversas reprogramaciones de obra se presentaron cambios
fortuitos, por falta de entrega oportuna de cambios por parte de los diseñadores o
44
en su defecto por cambios en la Secretaria Distrital de Salud de la ciudad de
Bogotá. Adicional a esto los giros económicos no fueron oportunos para avanzar
los procesos constructivos y la adquisición de materiales de forma oportuna,
encareciendo los flujos mensuales del proyecto. Adicional de los cambios en los
equipos de importación de los sistemas de ventilación, mesa basculante y
complementarios, que se presentaron modificaciones posterior a la compra de
estos por el constructor.
En cuanto a los factores internos de los procesos constructivos es necesario hacer
mención al suministro de material de forma oportuna para avanzar en las etapas
de obra, al pago oportuno a los subcontratistas, la solicitud de licencias especiales
para intervenir el espacio público y las fallas en los procesos constructivos que
afectan a terceros (daño o deterioro de casas o predios vecinos).
6.5 Riesgos.
Son la probabilidad de que ocurra un hecho o un evento que incida negativamente
en el funcionamiento y resultados de una entidad. Una administración de riesgos
es el conjunto de procedimientos para identificar, analizar, evaluar y controlar los
efectos adversos de los riesgos a los que está expuesta una empresa, con el
propósito de evitarlos, reducirlos, retenerlos o transferirlos. (Laverde, 2014)
Se encuentra conformado un mapa de riesgos; donde se encuentran
Riesgos de atención inmediata (grado I)
Riesgos de atención periódica (grado II)
Riesgos de seguimiento (grado III)
Riesgos controlados. (grado IV)
Esto implementado en el programa RISK Radar y realizando una cuantificación
para poder absorber el riesgo y su correspondiente manejo. Donde se aplica la
estadística y probabilidad de que un suceso se presente, suceda y se pueda
llegar a mitigar, minimizando costos y traumas en los procesos desarrollados.
45
7. HERRAMIENTAS REQUERIDAS PARA LLEVAR A CABO LA
CONSTRUCCIÓN DE HOSPITALES EN BOGOTÁ.
En décadas pasadas los sistemas artesanales de construcción se llevaban a cabo
por medio de varas de bareque o hincados de madera rolliza, cubiertos de una
mezcla compuesta de paja, heno, barro y heces fecales de animales para su
adherencia y protección de muros. Eran los métodos más adecuados para la
generación de estructuras funcionales para la sociedad. No obstante, en la
actualidad los procesos de construcción se han modificado propendiendo por
generar espacios más seguros y durables con el fin de que las sociedades logren
satisfacer sus necesidades.
A continuación, se mencionan los sistemas de construcción aplicables a nivel
hospitalario.
a. Sistema de construcción por medio de marcos rígidos (pórticos) utilizado en
la Construcción del Hospital CAMI Chapinero
b. Sistemas de mampostería
c. Sistema outinord
d. Estructuras metálicas
e. Teoría de los cascarones
f. Método de yitzhaki
g. Método de elementos finitos
Todo esto esbozado en una propuesta gerencial en la cual se debe tener en
cuenta un esfuerzo planeado que cubra las necesidades de la organización
administradora desde la gerencia, evaluando los procesos para incrementar la
efectividad y la salud de la organización, mediante un proceso organizado que
46
utiliza el conocimiento de las ciencias de la conducta y que además contempla un
desarrollo organizacional que implanta el liderazgo.
Todos los sistemas constructivos mencionados presentan pros y contras, como
son los espacios de trabajo, los costos asociados de cada uno, el desperdicio en
materiales en los trabajos de mampostería, la maquinaria especializada para algún
trabajo de carga de estructuras metálicas IPS y su costo, los diversos
rendimientos de la obra en cada sistema.
De otro lado, el uso de algunos materiales para la construcción de hospitales
puede generar unas apariencias agradables, pero con el paso del tiempo pueden
generar bacterias o virus perjudiciales para los usuarios potenciales de clínicas y
hospitales.
A su vez, en cuestión de costos se pueden encontrar factores externos para los
procesos constructivos de hospitales entre los que se describen, los
climatológicos, el suministro de materiales especializados, equipos de importación
y materiales de fachadas importados, los cuales generan tiempos y sobrecostos
en los procesos constructivos de la obra.
Como factores internos se encuentran cambios de diseño a nivel estructural,
hidráulico, eléctrico, variaciones en los sistemas mecánicos de ventilación y
cambios de personal.
47
8. Experimentación de la Metodología en el trabajo de Investigación a
nivel Hospitalario.
A partir de la guía del PMBOK, la cual permite identificar las áreas de
conocimiento y los grupos de procesos de la dirección de proyectos se aplicarán
las actividades que sean útiles a los procesos constructivos en el nivel de gestión
de riesgos enfocados a nivel hospitalario, con el fin de recopilar los factores
relevantes que ayudan a la consecución de la obra de manera más adecuada sin
que se produzcan atrasos y sobrecostos. De este modo, todos los procesos
referentes al marco de planeación se esbozan en los diversos procesos
constructivos de hospitales visibles en la tabla adjunta. (Sólo algunos se pueden
relacionar en la fase de planeación y sus diversos procesos).
Para tal efecto, se indago con los arquitectos e ingenieros los impactos de
operación, logística y tercerización de actividades en los procesos más relevantes
y que tienen efecto en los desarrollos constructivos a nivel hospitalario,
contemplando las decisiones gerenciales al respecto. Grupo de procesos y áreas
de conocimiento de la dirección de proyectos (Project Management Institute). De
acuerdo a los criterios de los ocho directores que participaron en la gerencia del
proyecto CAMI Chapinero, Se presento a cada directivo, una encuesta con tres
preguntas, en las cuales respondieron y a cada respuesta le asignaron un valor
numérico (alto 3, medio 2, bajo1). Se digito en Excel una matriz de riesgos y se
creó un sistema de modelación histeretico en el programa “Expert Choice” de esta
manera se concertó las respuestas de la mesa de trabajo. De alguna forma se
utilizarían algunas guías aplicables de seguimiento en el proceso constructivo del
PMBOK.
Los factores enunciados en la tabla No. 1, son los concertados con la mesa de
trabajo de directores de este proyecto, adicionando factores exógenos como la
48
importación de maquinaria, el clima, la disponibilidad de personal y su experiencia
en estos casos o en casos similares. Allí pueden reflejarse atrasos frente al
cronograma de actividades establecido y los presupuestos económicos de
materiales y de recursos requeridos en el desarrollo de la obra.
Con base en la recopilación de esta información se ha planteado el desarrollo de
la siguiente matriz a modo de determinar los riesgos que presentan mayor
incidencia. Para su aplicación se han Introducido estos elementos en una matriz
de desarrollo en el programa “Expert Choice”, el cual determina que sí en su
desarrollo existe una afectación en un lapso de 1 a 2 meses será de impacto bajo,
sí es en un lapso de 3 a 4 meses será de medio impacto y si el tiempo es superior
a 5 meses será de riesgo alto.
(Saaty, 1983)
Tabla 1. Riesgos Identificados en la Construcción de Hospitales a Nivel Bogotá.
S.D.S.
Riesgos
Identificados en
la Construcción
de Hospitales a
Nivel Bogotá.
S.D.S.
Ref
ere
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CA
MI
Cha
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1
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3
4
5
6
7
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9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
Procesos de
Esterilización
en zonas de
Trabajo
Tra
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Maquinaria de
importación
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Con
49
ting
enci
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Caja Menor
Insumos
Miti
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Trabajos
Nocturnos por
atrasos de Obra
Miti
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Zonas
Húmedas
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Insumos
Especializados
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Clima
Tra
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r
Cambio de
Personal
Administrativo
Exc
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Con
ting
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a
Disposición de
Almacén
Miti
gat
e
Suministro
Insumos
Oportunos
Miti
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e
Contratistas
Tra
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Instalación
ducto
ventilación
Tra
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r
Diseño de
Redes
Miti
gat
e
Expedición de
Licencias
Definitivas -
Servicios
Públicos
Miti
gat
e
Personal
Especializado
Tra
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r
50
Expedición
Licencias y
Polizas
Tra
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Seguridad de la
Obra
Miti
gat
e
Seguridad
Industrial
Miti
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Obras Civiles
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Con
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a
Redes y
Circuitos
Miti
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e
Sistemas de
ventilación
Exc
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Con
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a
Resistencia
Materiales en
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Miti
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e
Cambios de
Moneda
Extranjera
Exc
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Con
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a
Virus y
Bacterias
Miti
gat
e
Falta de
Planeación
Sistematica
Exc
.
Con
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enci
a
Comunicación
oportuna en los
diversos
departamentos
Exc
.
Con
ting
enci
a
Procesos claros
y definidos de
producción y
Exc
.
Con
51
operación ting
enci
a
Conocimiento
claro del
Mercado y
demanda
Exc
.
Con
ting
enci
a
Socialización
adecuada con
el Entorno
Miti
gat
e
Motivación y
Liderazgo de
los Directores
de proyecto y
departamentos
Exc
.
Con
ting
enci
a
Carencia de
Control
Oportuno en
tareas
asignadas
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e
Volumen de
Producción
claro por
departamentos
Miti
gat
e
Trazado lógico
de metas por
departamentos
para el mismo
objetivo
Exc
.
Con
ting
enci
a
En el cuadro 4 se presentan los conceptos que se desarrollaran en el área del conocimiento
enfocados al grupo de los procesos de planificación, referenciados a la gestión de riesgos del
proyecto, para el caso de estudio en el Centro de Atención Medica Inmediata CAMI Chapinero.
52
Cuadro 4. Procesos del PMI. (PMI, 2013)
Fuente. Pmbok 5.0. Ed.
53
8.1 Definición de las actividades programación
Partiendo del Project definido anteriormente en la construcción a nivel hospitalario,
para el caso de estudio CAMI Chapinero, las actividades buscan satisfacer los
procesos necesarios para poder generar un proyecto de calidad que sea acorde
con la normatividad vigente. Es de esta forma como inicialmente se propone la
generación de los planos de diseño en los que se estipulan los espacios de
servicio y circulación de la estructura. Seguido de ello se generan los sistemas
constructivos que realizan registros documentales de las diversas actividades
referentes al proceso de construcción.
8.2 Proceso secuencial
En esta sección del proyecto se hace énfasis en las actividades puntuales
relacionadas con la construcción de hospitales y se definen de la siguiente
manera:
Evaluación de la necesidad: en este punto se debe analizar la situación
social del sector, ya que ésta permite caracterizar la población en lo que se
refiere al tipo de población y problemas de salud frecuentes. Además, de
los problemas de salud persistentes en la población se deben tener en
cuenta los casos especiales que se pueden presentar, es decir, personas
que no son cercanas a la locación, pero que asistirían al centro médico
debido a la cercanía que este puede tener con respecto a otro centro
hospitalario.
Pre-factibilidad: este punto hace referencia a los análisis de la zona para
construir; la viabilidad de la construcción en el sector; los costos y los
procesos constructivos.
54
Elaboración de planos: este paso se refiere a la generación de todas las
herramientas gráficas que permitirán visualizar desde el papel y archivos
digitales como a futuro será el centro médico. Este proceso es de gran
cuidado, dado que allí se encuentra plasmado todo lo referente a redes
eléctricas, sistemas de ventilación y salas especializadas, entre otros.
Radicación del proyecto: este proceso se refiere a los pasos administrativos
que son necesarios para que el proyecto empiece la construcción, dado
que se hace necesario el registro de la obra en la curaduría, para así
obtener los permisos y seguros necesarios.
Contratación: se refiere al proceso de vinculación del personal que se hará
cargo de la construcción del centro médico. El personal que se vincule a la
obra o grupo será permanente. En tal sentido, se hace referencia a obreros
y otros grupos de personas que ofrecerán servicios esporádicos a la obra,
como por ejemplo: la empresa de energía que se encargará de instalar la
electricidad necesaria para el proyecto.
8.3 Recursos
Se refiere a los procesos necesarios para coordinar la contratación de la mano de
obra, entrega y despacho de materiales con su respectiva locación en el proyecto
y la coordinación de la disponibilidad oportuna de los insumos y elementos de
protección para las tareas propias de la construcción. Todo lo anterior, con el fin
de salvaguardar la seguridad de las personas presentes en el proyecto.
8.4 Estimación de actividades
Es importante realizar las programaciones adecuadas por medio de la
identificación y asignación de los tiempos de servicio para cada tarea. Además, de
55
la funcionalidad y el impacto, es importante recalcar que los procesos de
programación deben tener registros en lo que se estipulen todas las actividades a
realizar.
8.5 Cronograma
Para generar el cronograma es importante conocer la zona, su ubicación, espacios
y forma de trabajo. Esto se debe a que es necesario calcular el personal idóneo
para la realización de cada actividad a fin de establecer horarios de trabajo y
funciones puntuales. Es de esta forma como el cronograma se realiza a través de
la evaluación de los tiempos de ejecución de cada actividad pertinente al proceso
de construcción de hospitales.
56
9. IDENTIFICACIÓN DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS
Evaluando los factores de riesgo elaborados por el grupo de entrevistados se
digitalizo una hoja de Excel donde cada profesional asigno un valor de impacto en
los diversos procesos (operativos, logísticos, administrativos) por la mesa de
trabajo del caso en estudio de la tabla 1, se realiza una descripción de los riesgos
internos y externos más relevantes en el proceso de construcción del CAMI
Chapinero.
Al identificar las áreas de afectación en procesos constructivos, administrativos,
operativos y logísticos en hospitales se plantea crear una matriz de impacto. Esta
busca depurar y obtener los procesos más importantes a nivel gerencial, donde la
planificación, la gestión, el control y el monitoreo serán fundamentales en la toma
de decisiones.
Por consiguiente, al seleccionar los 33 riesgos más importantes, se muestra la
matriz de impacto que se puede correr en el programa Expert choice, que ayuda a
contemplar los diversos procesos constructivos en hospitales. Igualmente,
identifica en cada uno la evolución gerencial a través de la evaluación de los
procesos administrativos.
A continuación se muestra la tabla 2, en el que se definen los factores de riesgo
identificados en la construcción de hospitales a nivel Bogotá S.D.S por el grupo de
directores de obra que participaron en el proyecto ejecutado.
57
Tabla 2. Matriz de riesgos a nivel hospitalario, primera parte
El resultado de este cuadro es muestra del trabajo realizado a partir de:
entrevistas desarrolladas en el campamento, su registro en la bitacora de obra,
encuestas formuladas por el residete de estructura registradas en el libro de obra,
conversaciones con los profesionales seleccionados por talento humano
relacionados en la implementación y desarrollo del proyecto en una mesa de
trabajo para la obra en mención.
58
Tabla 3. Riesgos de variables más representativas en el modelo para optimizar la
planificación en construcciones Hospitalarias.
Hito No.
Variables de Riesgos construcciones
hospitalarias tipo
1 Procesos de esterilización en zonas de trabajo Interna
25 Falta de planeación sistemática Interna
2 Maquinaria de importación Externa
27 Procesos claros y definidos de producción y operación Interna
26 Comunicación oportuna en los diversos departamentos Interna
30 Motivación y liderazgo de los directores de proyecto y
departamentos Interna
31 Carencia de control oportuno en tareas asignadas Interna
32 Trazado lógico de metas por departamentos Interno
21 Equipos de ventilación Externo
Fuente: el autor.
Este cuadro refleja los resultados arrojados por el programa “Expert Choice” con
base en la matriz valorada para su correlación aritmetica. Posteriormente, se
muestran los procesos de mitigación acordes a la categoría asignada en la tabla 4.
Una vez realizada la evaluación se contemplan estos nueve (9) riesgos, en los que
se evidencia aquellos que pueden incidir en los procesos de planificación y
desarrollo en las actividades de construcción de hospitales y entre los cuales se
destacan la Importación de maquinaria (por tiempos), los impuestos y accesorios
completos que generan un impacto ostensible en las adecuaciones hospitalarias
en zonas de obstetricia, operaciones, rayos X, unidad de odontología, entre otras.
59
La determinación de estos riesgos se realizó por medio del análisis del PMBOK,.
Este ofreció el sumario de los riesgos más relevantes. El fin de identificar estos
factores es generar procesos de acción específicos para cada uno de ellos, ya que
el manejo que se le ha dado a estos riesgos no ha sido el más adecuado y por lo
tanto esto ha contribuido al retraso en los procesos constructivos.
Ahora, contemplando las variables dependientes e independientes generadas en
el modelo se puede generar una correlación estimativa de costos para conocer las
interrelaciones del sistema. Al haber obtenido estos rangos de impacto, se
muestra la tabla 4, en la cual se relacionan los riesgos de la tabla 5 y su nivel de
impacto.
Tabla 4 . Riesgos más representativos y su nivel de impacto
Hito
No. Variables de riesgos construcciones hospitalarias.
Nivel de
impacto
Plan de
mitigación
1 Procesos de Esterilización en zonas de trabajo Medio Interno
2 Maquinaria de importación Alto Externo
21 Equipos de ventilación Medio Externo
25 Falta de planeación sistemática Alto Interno
26 Comunicación oportuna en los diversos departamentos Alto Interno
27 Procesos claros y definidos de producción y operación Medio Interno
30 Motivación y liderazgo de los directores de proyecto y
departamentos
Medio Interno
31 Carencia de control oportuno en tareas asignadas Medio Interno
32 Trazado lógico de metas por departamentos Medio Interno
Fuente: El autor.
Al aplicar la matriz se obtienen los resultados que se describen en la tabla 5.
Sintetizando los 9 problemas más representativos en el área de riesgos y
evaluando si son de tipo interno o externo.
60
Tabla 5. Nivel de Impactos en la Matriz
Nivel
Impacto
Valor
Alto 3
Medio 2
Bajo 1
Fuente: El autor.
En la tabla 6 se encuentran los riesgos más altos a nivel gerencial generando las
siguientes observaciones: para el riesgo 1 de los procesos de esterilización en
zonas de trabajo: se puede desarrollar una mitigación a nivel interno, coordinando
las áreas de asepsia, los grupos de trabajo especializado y en su defecto
buscando dos o tres grupos de trabajo, coordinando trabajos nocturnos o
instalando en su infraestructura bakelita o un elemento similar para proteger la
zona de las emisiones de rayos X, las zonas de cirugía, operación y
complementarias.
En la actividad de la maquinaria de importación: se deben buscar varios
proveedores que ofrezcan las mismas características o similares de los equipos de
nivel hospitalario. Para ello es necesario blindar con pólizas de garantía y calidad
los equipos, previendo la solicitud y compra de estos con dos o tres meses de
antelación a su instalación en el hospital en mención.
Los equipos de ventilación son fundamentales debido a que un sistema que
produzca bacterias u hongos a nivel hospitalario es crítico y fatal para su
instalación. Se deben buscar diseñadores con experiencia en el tema, que
conozcan de las bondades y falencias de cada equipo, los volúmenes de
61
circulación y el mantenimiento que estos requieren. De otro lado, la planeación
sistemática es pieza clave para conocer los diversos ciclos de construcción,
instalación, implementación de las diversas actividades en obra. De esta forma, se
optimizarán compras oportunas, adquisición de maquinaria y mejoras en la
producción de los trabajos manuales. Del mismo modo, se debe contar con una
persona con experiencia para realizar un control adecuado de los flujos de caja.
Además, es de vital importancia contar con una persona que pueda informar de
manera clara y concreta las solicitudes previstas por las diversas tareas para que
se cumplan los palzos que regulan la construcción. De igual manera, la
operatividad y logística de los insumos debe ser oportuna a razón de que no se
atracen los procesos previstos en el cronograma de actividades de obra. Para esto
es necesario contar con un banco de datos que especifique los proveedores y la
información de forma oportuna de manera que existan distintas posibilidades y
ofertas en cuanto a la compra de los materiales.
De otra parte, el continuo estímulo del grupo de trabajo y la buena comunicación
son claves para que exista un sentido de pertinencia y se puedan desarrollar las
tareas con eficiencia y eficacia con miras a la construcción hospitalaria
respondiendo a las metas propuestas.
62
10. GUÍA GERENCIAL DE PROCESOS PARA CONSTRUCCIONES
HOSPITALARIAS D.C.
10.1 MODELO MATEMATICO + MATRIZ DE IMPACTO:
Después de haber inspeccionado los diversos procesos que hacen parte de la
construcción de hospitales, revisando los encadenamientos de cada actividad,
bajo el control de la programación estimada y con los criterios de la mesa de
trabajo (directores que hicieron parte de la obra); se introducen los riesgos con
una calificación estimada por los profesionales, en un programa de expert choice.
De esta forma, al modelar este programa muestra variables dependientes e
independientes de acuerdo al grado del riesgo y sus tiempos de desarrollo
enlazado con la programación de la obra, brindando una depuración de estos y
mostrando bajo un histograma o en su defecto una campana de Gauss los riesgos
más representativos en el desarrollo de los sistemas constructivos.
Acá se puede correr o modelar el programa ajustando tiempos para cada capítulo
representativo y ajustar tiempos de ejecución, el cual enlazado con un programa
de Risk Radar, este bajo el PMBOK, presenta el grado de impacto en corto,
mediano y largo plazo. Todo esto con el fin de depurar los riesgos y conformar un
bloque de nueve tipos de riesgos (externos 2, internos 7) para determinar las
medidas y las medidas de mitigación para disminuir el impacto en la planeación
previa en el inicio del proyecto hospitalario.
El aporte de esta guía siguiendo los capítulos enumerados y encadenado con la
matriz, presenta de forma gráfica y numérica los grados de impacto y los tiempos
estimados por la mesa de trabajo para la construcción de hospitales a nivel
63
Bogotá, caso CAMI Chapinero, determinado factores y posibles causas en la
planeación previa para disminuir el impacto en los procesos constructivos.
Dichos factores mostrarán el grado de impacto de cada uno, la dependencia e
influencia de las variables corriendo el programa, presentado un registro del grado
de Impacto de cada uno de estos, su grado de exposición, su tipo de control
(interno o externo); su estatus (quiere decir si se puede delegar su
responsabilidad, si se puede transferir su elaboración, o en su defecto se pueda
mitigar su desarrollo)
En este punto, se enfatiza que en la construcción de instalaciones hospitalarias es
necesario implementar una estructura gerencial que permita la creación y
ejecución de factores que intervienen en el proceso de edificación.
En el siguiente cuadro (5) se aprecia la distribución de actividades bajo la
metodología PMBOK, para contemplar la columna del área del conocimiento
enfocada en el conjunto de grupos de procesos. Para la planificación se involucran
las relaciones directas en la planeación de proyectos.
64
Cuadro 5. Guía gerencial de procesos para construcciones
hospitalarias.
Fuente: Elaboración propia.
65
Bajo la premisa de esta guía, y dentro del modelo gerencial de procesos para la
construcción de hospitales se evidencia la conformación de tres núcleos
principales, los cuales están conformados por
Construcciones hospitalarias: conformada por la Integración esta consta de
diversos reglones que hacen parte de la elaboración de actividades tales
como: la integración del proyecto, el alcance de este, tiempo de ejecución,
costos y presupuestos causados, sistema de calidad en los procesos y
entregas, departamento de talento humano, comunicaciones entre los
grupos interdisciplinarios de trabajo, riesgos de tipo interno y externo,
seguimientos de las diversas tareas.
Modelo matemático + matriz de impacto: evaluando los factores en la
planeación, control, dirección y un seguimiento podemos crear una matriz a
través de la revisión de los factores que pueden atrasar el proyecto,
generando una valoración de este y cuantificando su grado de impacto.
(Negativo, positivo) en su desarrollo.
Análisis gerencial: este núcleo realiza la toma de decisiones en el análisis
de la matriz de impacto, evaluando las diversas previsiones en cada
actividad a ejecutar y elaborando conclusiones o lecciones aprendidas en el
desarrollo del modelo.
A continuación se presenta un diagrama de flujo para lo cual donde se
consideraron los diversos procesos lógicos en la construcción de hospitales, para
el caso de procesos planificados en el caso CAMI Chapinero, donde se sigue la
guía sugerida para la revisión y toma de decisiones en los diversos capítulos del
programa de la obra.
66
DIAGRAMA 1. PROCESOS GUIA CONSTRUCCION DE HOSPITALES.
67
68
69
70
71
Fuente. Elaboración propia
Todo lo expuesto con anterioridad se adapta al caso de estudio dado que presenta
los lineamientos base del proyecto de la siguiente manera:
10.2 ALCANCE DEL PROYECTO
a. Descripción del proyecto
Es la conformación del acta de constitución esta hace parte del grupo de proceso,
Iniciación en el área de Gestión de la integración del Proyecto y es el inicio para el
desarrollo del trabajo en la construcción de Hospitales, como referencia de esto se
realizó el consorcio Castell-Pórticos, conformada por tres integrantes de Castell
(hermanos Castellanos) y 2 representantes de pórticos (Aníbal Galeano, Marly
72
Vanegas). Esta sirve para revisar si existen vicios o inhabilidades del proponente o
elementos para participar o ejecutar el proyecto
El proyecto CAMI Chapinero está enfocado en mejorar la prestación de servicios
de salud en la zona de Chapinero. Esto en parte se debe al aumento de la
demanda de personas que necesitan ser atendidas, De allí nace este proyecto en
el 2009, año en el que el Banco Mundial otorgó el dinero para el rediseño y la
demolición del antiguo CAMI y se iniciara la construcción del nuevo centro
hospitalario con el fin de suplir las necesidades referentes a la salud y brindar un
mejor servicio a la sociedad.
b. Definición del producto del proyecto o servicio del proyecto
Este hace parte del capítulo Gestión del alcance del Proyecto, con el objeto de
definir el alcance y características del producto, estos esbozados por el cuerpo de
profesionales en la mesa de trabajo a través del desarrollo de los procesos
constructivos de la obra. Este capítulo es importante para evaluar en la planeación
la meta a buscar y definiendo sus límites como son el fin (la construcción de
hospital CAMI Chapinero), tiempo definido desde la concepción de la demolición
del anterior y la calidad para brindar un servicio adecuado a los futuros usuarios.
(Lo anterior se conoce en el PMBOK como la triple restricción) para desarrollar
cualquier proyecto.
Al respecto, la construcción y funcionamiento de hospitales representan costos
elevados (riesgo económico) en cualquier sociedad que necesite de este tipo de
edificaciones. La función del proyecto de reforma del CAMI Chapinero, como se
mencionó anteriormente, busca brindar mejoras en el servicio de salud. Por tal
razón, este proyecto se enfoca en desarrollar medidas adecuadas para la
73
generación de un producto de calidad, a partir de la identificación de procesos
administrativos y constructivos que presentan falencias en la edificación del nuevo
centro asistencial. Para ello es indispensable planificar, ejecutar y realizar
procesos de control que permitan solucionar los problemas presentados en la
construcción del centro hospitalario.
c. Definición de requerimientos del proyecto
Este bajo los lineamientos hace parte de los diversos entregables como son los
EDTS expuestos en el capítulo del proceso PMI. Busca los soportes que
satisfagan y se pueda verificar por medio de actividades o mecanismos de control
(registro y supervisión de la mitigación de los posibles riesgos) en las diversas
etapas del proyecto, desde documentos de control, pruebas y análisis de
resultados de tipo destructible o por diseños en los sistemas constructivos.
Se aclara que los anteriores aspectos fueron los que más resaltaron la mesa de
trabajo en el área de Integración para dar un rumbo inicial en la construcción de
hospitales a nivel Bogotá.
De esta forma, los requerimientos más relevantes en la consecución del proyecto
se pueden definir desde una perspectiva administrativa y la perspectiva del qué
hacer en la obra. Esto quiere decir, que desde lo administrativo es importante
tener en cuenta la evaluación de las necesidades de una obra de esta índole, la
factibilidad, la elaboración de planos, la consecución de los permisos y seguros
necesarios, la obtención de recursos y la estimación de actividades; y desde la
perspectiva del qué hacer, se relaciona con el proceso de construcción netamente.
Todo lo anterior implica: excavación, cimentación, establecimiento de acometidas,
entre muchas otras actividades. Cabe destacar que todo este tipo de tareas se
encuentran plasmadas en el Cuadro 4 PMBOK, que sirve como muestra guía de
74
algunas actividades delimitadas por la mesa de trabajo en la investigación del
hospital CAMI Chapinero (en el área de gestión de riesgos), ya que allí se
sintetizan los trabajos más relevantes del proceso de gerencia en la construcción
de hospitales.
d. Finalidad del proyecto
La función primordial de este proyecto es generar un impacto positivo en la zona
de Chapinero buscando mejorar las condiciones y el número de personas que
antes del año 2009 asistían a este centro médico. Para tal efecto, el proyecto
incrementará su área construida con la implantación de salas especializadas, la
mejora en los equipos usados para el tratamiento de enfermedades, la eficiencia
del servicios debido al aumento de personal, sin dejar de lado el componente
estético que dará cara a una renovación en la arquitectura del sector debido a la
construcción de un edificio totalmente nuevo.
e. Costos del proyecto
Este se encuentra en el área del conocimiento en la sección 7 del PMBOK; la cual
para este proceso muestra las diversas actividades del contrato, su rubro inicial y
cantidad en el proceso de ejecución. Este elemento permite viabilizar los flujos de
caja en los diversos meses, con el objeto de garantizar los dineros para las
diversas actividades y previendo las compras de equipos para garantizar su
entrega oportuna para NO afectar los procesos de desarrollo.
75
En los proyectos de esta línea del sector hospitalario a nivel estatal, se encuentran
cambios en los diseños, los espacios, las recirculaciones, los complementarios
que afectan los procesos de costos y estimados iniciales de la construcción; los
cuales son factores a tener en cuenta, ya que puede ser una falla de planeación y
conocimiento en el desarrollo de las construcciones para el sector hospitalario.
En este caso, se procedió a estudiar la construcción del hospital: inicialmente la
obra tenía un costo de 14´225.412.105,29 (Catorce mil doscientos veinticinco
millones cuatrocientos doce mil ciento cinco pesos con veintinueve centavos).
Para Ejecutarlo en 10 meses.
Actualmente, el proyecto ha costado 18´694.865.770 (Diezciocho mil seiscientos
noventa y cuatro millones ochocientos sesentaycinco mil setecientos setenta
pesos) y el tiempo de ejecución a la fecha ha sido de 3 años.
De este modo se puede evidenciar que la duración del proyecto, tal como fue
planeado, frente al proyecto ejecutado, tuvo un incremento o desfase en tiempo de
2 años, lo cual costó 4.469.453.670 (cuatro mil millones cuatrocientos sesenta y
nueve mil millones, cuatrocientos cincuenta y tres mil, seicientos setenta) de más.
Es decir, que el sobrecosto en que se incurrió, equivale a un 31.42%, es decir, a la
tercera parte de lo planeado.
Dentro de las posibles causas, cabe mencionar:
Las políticas de contratación que maneja el banco Mundial difieran en su grado de
responsabilidad y alcance de cobertura en construcciones de este tipo.
La ubicación del lote entre viviendas antiguas (por el costado oriental y occidental.
En esta zona occidental se afectó una casa y se debieron utilizar las pólizas de
responsabilidad civil mientras duró la construcción de la obra)
76
En la zona norte un colegio de nombre HELADIA MEJIA, el cual su zona verde
(esparcimiento y desarrollo de los estudiantes) colindaban con los límites del CAMI
Chapinero.
Una vía principal en la zona sur - que es la calle 63 , de tránsito vehicular - fueron
factores que NO se contemplaron en el proyecto inicial de la propuesta licitatoria.
Los pliegos definían cotas de excavación y secciones de diseño que se aceptaron
por parte del Consorcio en los pliegos iniciales del proyecto, en obra y en los
procesos de construcción fueron diferentes.
La propuesta inicial de la licitación referenciaba unos equipos en los sistemas de
ventilación (VTR) en los cuales, a partir de los procesos de la interventoría se
detectó que generaban bacterias patógenas para los usuarios, razón por la cual se
cambió su diseño y por consiguiente los planos de instalaciones al respecto.
f. Nombramiento del gerente de proyecto
Este proceso se encuentra en la sección 9 del Pmbok la cual permite escoger
personal de experiencia en la construcción de hospitales, desarrollando un control
por parte del cliente y que este a su vez vele por el manejo adecuado y la
disposición de los diversos recursos para la construcción de hospitales. Este es
fundamental, debido a que la persona escogida velara por las cotizaciones más
adecuadas y revisando una calidad en los materiales para beneficiar al cliente. En
este caso la Secretaria Distrital de Salud y para terceros como los usuarios de
este bien de tipo público
77
g. Reporte y seguimiento
Estos deberán realizarse en todas las fases del proyecto, con monitoreo de
mercancía, recepción, transporte y entrega adecuada, generando registros,
llamadas etc. Hace parte esta actividad del área del conocimiento del grupo 4 del
PMBOK. Esto en los procesos, permite establecer un mayor control de todos los
productos y servicios en la construcción de hospitales, previendo anomalías o
problemas externos que puedan presentarse.
A nivel Interno del proyecto: Los seguimientos internos en las diversas tareas dan
una alerta para su recepción, utilización y manejo en las fases del proyecto.
Todas estas actividades son importantes en la primera fase, debido a que
muestran los riesgos y posibles alertas en las etapas de procesos constructivos de
hospitales a nivel de Bogotá.
Para tal efecto, se debe realizar el proceso como se muestra en la guía, debido a
que cualquier omisión en los sistemas y fases del proyecto, pueden pasar por alto
riesgos latentes o a corto plazo, que pueden parecer mínimos pero afectaran a
largo plazo los rendimientos de la obra en todos los aspectos. (Costos, tiempo y
calidad del producto a entregar al cliente).
h. Cronograma de hitos del proyecto
Enlazado con los costos de la sección 7 del PMBOK, muestra un cronograma de
actividades, que servirá como guía en los sistemas constructivos y en las diversas
facetas del proyecto. Se pueden manejar programas de Project o en su defecto
primavera, en estos se puede estimar el suministro de personal, la cantidad de
78
horas laboradas, la asignación de recursos, crear o mostrar una línea base en el
cronograma de actividades determinando su atraso, flujo de caja de impacto
inmediato y a largo plazo. Esto definirá posibles sobrecostos. Si se profundiza
este, mostrara valores futuros de cada actividad si NO se termina en los tiempos
estimados.
También permite dar una alerta en las diversas actividades, si en algún momento
de presentar retrasos de algún tipo: por ejemplo factores de clima, suministro de
materiales de forma oportuna, disponibilidad de personal experto y conocedor en
la materia. Así se deberá disponer de un registro o banco de datos con diversos
proveedores y personal experto en los sistemas hospitalarios y sus áreas afines
de tipo constructivo para evolucionar en los trabajos de cada actividad.
A continuación, la tabla 9 describe las etapas en el proceso de recolección de
información e investigación, creando el diagnostico bajo un modelo gerencial. Allí
se evaluan tiempos estimados para cada proceso. Asimismo, se desarrollan
valoraciones por procesos con el fin de continuar a la siguiente etapa o actividad
propuesta y se presenten conclusiones al respecto del modelo gerencial
Tabla 6. Actividades del proyecto
Hito o evento significativo Fecha
Antecedentes.: redacción de un documento escrito que contenga
la línea de investigación. Revisión de las características a nivel
general en la demanda de construcción de hospitales a nivel
Nacional citando el pliego de Licitación de la construcción del
CAMI para cumplir los diversos marcos funcionales y de diseños,
fechas de entrega de la antigua edificación, procesos y trabajos
obra civil, tiempos muertos, anticipos y usos, revisión y
modificación de diseños, cumplimientos de la Secretaria del
30 diciembre de 2012.
79
Distrito de Salud de Bogotá S.D.S.
Diagnóstico. Identificar y definir los factores internos y externos en
los diversos procesos de construcción a nivel general en
hospitales. Se realizará una recolección a nivel nacional,
solicitando información de los hospitales en funcionamiento,
tiempos y niveles de servicio con el fin de poder clasificarlos de
acuerdo a un volumen de demanda.
30 Noviembre de 2013
Diseño Propuesta. Generar una propuesta que identifique los
factores internos y externos que inciden en los atrasos de los
procesos constructivos, buscando alternativas y generando
previsión en los trabajos correspondientes. Se hace necesario
implementar las herramientas tradicionales de Project y primavera
contemplando medidas para mitigar estas variables.
30 Diciembre de 2013.
Resultados y conclusiones. Presentar una propuesta gerencial
para identificar los factores internos y externos en el desarrollo de
la construcción de hospitales referenciando el proyecto CAMI
Chapinero en la Universidad de la Salle, con las conclusiones
debidas.
14 de Mayo de 2013.
Inicio ejecución del modelo gerencial 20 junio de 2013.
Fuente: Elaboración propia.
i. Grupos organizacionales que intervienen en el proyecto
Estos grupos hacen parte del capítulo 9 del PMBOK el cual genera procesos de
ejecución en el desarrollo de los sistemas constructivos. En la guía tiene
aplicación en el grupo de expertos que se debe seleccionar para los diversos
diseños, lo cual garantiza a la mesa de trabajo para el caso de CAMI, un cuerpo
de profesionales conocedores de las diversas tareas a elaborar o delegar a sus
sub alternos. Este grupo manifestará y dará informes oportunos los cuales serán
80
señales de alerta para el encadenamiento de tiempos, costos en las fases de los
sistemas constructivos.
La tabla 7 muestra los participantes en el trabajo, el cliente, el patrocinador, el
grupo de investigación y la asesoría para los procesos académicos.
Tabla 7. Participantes del proyecto
Organización Secretaria Distrital de Salud
Universidad la Salle Patrocinador
Leslie José Quintero Picón Gerente de proyecto
Grupo interdisciplinario de
docentes
Equipo de apoyo
Asesor Consultor
Fuente: el autor.
j. Principales amenazas (riesgos negativos)
Riesgos del Proyecto: Estos son establecidos por la mesa de trabajo (grupo de
directores a cargo), bajo su estadía por tiempo y desarrollo en las diversas etapas
del proyecto. Estos se planificarán para velar las medidas a tomar en cada
proceso de las tareas, relacionando el tipo de riesgo estimado por cada director en
los procesos constructivos de la obra.
Estos se registraran en una matriz de impacto la cual referenciara bajo un tiempo
estimado su grado de impacto, los posibles atrasos o traumatismos en los
sistemas constructivos, contemplando la externalidad de estos para saber sí existe
alguna forma de minimizar su impacto ó en su defecto alternativas para su
81
funcionalidad, por medio del registro de las personas o proveedores, con el fin de
buscar alternativas de la misma calidad, sentido y responsabilidad de su trabajo.
Se encuentran los riesgos más representativos para el caso en estudio, se
describen los siguientes aspectos:
El gerente del proyecto coordina diversos frentes de trabajo. Se podrían
presentar retrasos en tiempo de ejecución de las actividades estipuladas en
el cronograma.
Existe cierto grado de incertidumbre con respecto a los diversos factores
externos que generen atrasos en los diversos procesos constructivos a
nivel hospitalario (Diseños, agentes climatológicos).
Este proyecto se presenta en un nivel educativo, razón razón por la cual si
surge interes de la Secretaría de Salud, podría presentar modificaciones en
los tiempos de ejecución.
El desconocimiento en los diversos procesos constructivos pueden llegar a
entorpecer los diversos avances de obra en el que pueden aparecer
factores internos de alto riesgo en los procesos operativos, logísticos y
administrativos.
El sector hospitalario es demasiado complejo. Su alcance estará definido
con las diversas variables dependientes e independientes que se asignen
en los procesos constructivos y de ejecución.
En la actualidad no se cuenta con unas políticas y procesos claros definidos
para los procesos constructivos hospitalarios, lo que acrecienta la
incertidumbre en este tipo de construcciones.
82
El manejo de espacios y circulaciones necesarias básicas en las
construcciones hospitalarias no se cumplen en un alto porcentaje.
Dado que en la actualidad no se tiene conocimiento de escenarios para la
realización de entrevista y pruebas, s podría afectar el cronograma del
proyecto.
Se evidencia el proceso de diagrama de flujos, el cual careció de un control
y una revisión adecuada, en las diversas etapas del proyecto, presentando
deficiencias y falta de controles, en los procesos constructivos del proyecto,
generando atrasos en tiempo, sobrecostos en mano de obra y cambios de
diseños que impactaron en los procesos evolutivos de la obra.
A continuación se incluye el diagrama de procesos y las falencias
evidenciadas en la construcción del CAMI Chapinero.
83
DIAGRAMA 2. PROCESOS CON FALENCIAS CONSTRUCCION DE
HOSPITALES COMO SE DESARROLLO EN CAMI.
84
85
86
87
Fuente: Elaboración propia.
k. Principales oportunidades del proyecto (riesgos positivos)
En la actualidad la globalización y la expansión del sector de la construcción
(hospitalaria) exige dentro de los proyectos implementar infraestructuras
que brinden solución a las necesidades de la comunidad.
Innovar en los mercados a nivel internacional, demostrando nuestra
preparación y conocimiento en los sistemas gerenciales para optimizar los
procesos.
Los sectores estatales deben implementar procesos para optimizar
sistemas constructivos que favorezcan tiempos de ejecución.
Brindar sistemas gerenciales de trabajo que contengan procesos eficientes
en las diversas etapas del producto.
88
10.3 Diagrama de flujos PMBOK
A continuación se presenta el diagrama de flujos del PMBOK, demostrando el
proceso estimado por la mesa de trabajo en el proyecto del caso CAMI Chapinero
(8 directores que hicieron parte del proyecto). Este diagrama, se construye basado
en la necesidad de implementar procesos y listas de chequeo para identificar
procesos de riesgo en el proyecto hospitalario.
Cabe notar que no se realizo en todos los procesos del proyecto, se enfatizo en
los riesgos creados y generados por asignación de personal, importación de
equipos, contemplando los factores operacionales y logísticos para su
implementación y la disposición de recursos en la obra.
89
DIAGRAMA 3. DIAGRAMA FLUJO PMBOK
Fuente: Elaboración propia
90
a. Gestión del tiempo del proyecto
Se muestra una programación de MS Project por capítulos de las actividades a
desarrollar en la obra CAMI Chapinero. Esta fue estimada en la octava
reprogramación de obra a través de la revisión de la ruta crítica del sistema
constructivo. Allí incidieron riesgos a nivel externo e interno que pueden afectar el
desarrollo de las diversas tareas (cambios de diseños, cotas variables de
topografía, disposición de flujos, mano de obra); evaluando tareas en porcentajes
para poder optimizar tiempo.
91
Cuadro 6. Programación de obra estimada
Fuente: el autor.
92
b. Gestión de los costos del proyecto
A continuación se presenta la programación estimada para el caso en estudio
donde se da cuenta de la creación por capítulos, con el objetivo de no volver tan
extenso el diagrama de flujos. En el anexo 1, se presenta completo y desglosado
el registro de las diversas actividades planteadas en la construcción de hospitales
a nivel Bogotá, con un soporte económico de los sobrecostos de actividades y
materiales, debido a que el contrato en ejecución era por precios globales fijos,
mientras que las obras no contractuales, se desarrollaron con los precios del
mercado nacional.
Para este caso, se relaciona un archivo que generó el Constructor CASTELL-
PÓRTICOS en la construcción del Hospital CAMI Chapinero ante la Secretaria
Distrital de Salud, en el que no se habían cuantificado de forma real los volúmenes
de excavación, los pilotes perimetrales, la construcción de la viga cinturón para
garantizar la estabilidad de los predios vecinos, los cambios de diseños en la
ubicación de tanques subterráneos y las redes contra incendio; tampoco las
modificaciones en el sistema de aire acondicionado y la re-ventilación de este,
debido a que existía la posibilidad de que el anterior diseño generara una bacteria
que podría repercutir en el funcionamiento adecuado del hospital, afectando a los
usuarios con la posibilidad de crear epidemias o contagios a infantes y adultos
mayores. Es importante enfatizar que todo lo anterior generó sobrecostos en los
diversos capítulos de los sistemas constructivos.
93
Tabla 8. Costos y Presupuesto inicial del Proyecto
Fuente: el autor.
En la tabla No. 19 se presenta el cuadro de costos y presupuestos inicial del
proyecto. Este rubro 14´225.412.105,29 (Catorce mil doscientos veinticinco
millones cuatrocientos doce mil ciento cinco pesos con veintinueve centavos),
finalizando esta construcción el monto ascendió a 18´694.865.770 (Diezciocho mil
seiscientos noventa y cuatro millones ochocientos sesenta y cinco mil setecientos
setenta pesos) y el tiempo de ejecución a la fecha ha sido de 4 años (desarrollo
desde noviembre del año 2009 al 31 octubre 2013).
94
c. Gestión de la calidad del proyecto
A continuación se muestra el Cuadro 6. (Registro de entregables, control y calidad
del proyecto) y se anexa la lista de actividades más representativas en la
construcción del CAMI Chapinero, donde se generó una lista de chequeo
evaluando lo que se va ejecutando en los procesos de la obra. Allí se genera un
registro para los diversos procesos de ejecución, diseño, entrega y funcionalidad
del área a entregar, contemplando las características de calidad inscritas en el
pliego de la licitación. Anexo 1. (Registro costos y presupuestos CAMI Chapinero)
Cuadro 7. Registro de entregables, control y calidad del proyecto
Documento Área Observación
Listado de chequeo Las diversas áreas de trabajo Todas las tareas
Actas de comité Modificaciones de diseños,
compromisos
Compromisos con Secretaria
de salud, constructor e
Interventoría
Memorias de
Excavación
Excavaciones de predios y linderos Conjunto con la Interventoría
Memorias respecto
a Diseños
Estructura Bajo la NSR-10
Registro de
Pruebas
Destructivas
Concretos de la obra Laboratorio certificado
Registro
concerniente a
Pruebas
Estanqueidad e hidráulicas En todas las líneas de
conducción
Formatos Control Trabajos de mampostería, estucos Donde se requiera
Registros Pilotos Plantas de energía Sub- estaciones
Registro Memorias Hidráulicas y sanitarias Todas las líneas de
conducción
95
Registro
radiaciones
Salas de rayos X y cirugías Las que determine la norma
Formato de cielos
rasos
Donde se requiera Con equipos laser de
precisión
Fuente: el autor.
Dentro del proyecto de la gerencia del proceso constructivo del CAMI Chapinero
se debe tener en cuenta algunos aspectos de suma importancia para el desarrollo
y control de los procesos, a saber:
1. Actas de comité: actas con la entidad Interventora, generadas cada semana,
revisando los avances en los diversos frentes de la obra.
2. Memorias de excavación: memorias de corrección de los volúmenes de
excavación, debido a que éste fue uno de los factores que incidió en los costos del
proyecto.
3. Memorias respecto a diseños: ausencia de previsión de las cotas rasantes y de
la vía aumentaron las secciones de pilotes, debido sobre todo a los cambios de
alturas en los sótanos, los sistemas de contención hacia la vía de la calle 66 con
carrera 14a, adicional de los sistemas de viga cinturón para garantizar la
estabilidad de los predios vecinos y la vía.
4. Registros de pruebas destructivas: los registros de pruebas de cilindros están
basados en la “Prueba de Compresión Simple”. En ella se determina de acuerdo a
la cantidad de tiempo después de las fundidas de concreto los porcentajes de
resistencia para dar confiabilidad a las estructuras de trabajo.
5. Registro concerniente a pruebas: estas se van realizando en las zonas de
sótano, primer piso, segundo piso, tercer piso, cubierta; evaluando las pruebas de
96
estanqueidad, presión de los sistemas, posibles fugas y sistemas de bombeo,
elaboradas cada 24 horas, con registro por pisos; y, a nivel posterior, una general
para toda la puesta en marcha que incluye los tanques subterráneos de reserva y
el de la red contra incendios.
6. Formatos de control: generado para los trabajos de mampostería, estucos,
pruebas en el cuarto de rayos X, obstetricia y zonas de asepsia.
7. Registro de pilotes: debido a los cambios de diseños desde la sección de
sótanos aumentaron en más de 125 unidades los pilotes perimetrales de la obra;
en la zona del tanque subterráneo de abastecimiento de agua se crearon 157
pilotes para trabajos de contención debido a las características del suelo de la
obra.
8. Registro de memorias: para ir avanzando en los procesos constructivos y sus
diversas etapas se van generando los cortes con los subcontratistas; adicional a
esto se establecen planos record en los trabajos de líneas hidráulicas, sanitarias,
en los diversos pisos; así como los cambios de diseño en la ubicación del tanque
de red contra incendios que se modificó tres veces en el transcurso de la
construcción del CAMI Chapinero aumentando los tiempos de ejecución del
proyecto, incrementos de acero, concretos y mano de obra para desarrollarlos.
9. Registro de radiaciones: en la zona destinada para construir el cuarto de rayos
X se presentaron cambios de diseño en los espacios, cambios en la sección de
altura, la colocación de bakelita entre el material de mezcla para proteger las
diversas zonas de circulación de estos rayos que produjeron atrasos de más de 3
meses. Esto porque el diseñador HEYMOCOL debía presentar los planos a la
Secretaria Distrital de Salud, a la Interventoría y de ahí al constructor para su
conocimiento y desarrollo. La falta de programación de especialistas en su
97
momento para definir estos temas, el desconocimiento de los procesos
constructivos tanto de la interventoría como del constructor generó dudas diarias.
10. Formatos de cielos rasos: debido a que las secciones se debían revisar con
rayos laser para certificar su linealidad por sección, pero adicional a esto al colocar
los plafones, generó mayores cargas a la sección, motivo por el cual se
desmontaron para conformar riostras de amarre ancladas a la estructura.
Cabe advertir, que en los procesos constructivos no se han generado formatos de
control de actividades para implementar los planes de calidad. No obstante, vale
mencionar que se generaron dos formatos por parte de la Interventoría EURO
ESTUDIOS, con las siguientes características:
1- Formato para iniciar actividades por capítulos.
2- Formato para recibir actividades de los diversos frentes, donde se estipula
el área revisada, las medidas de esta y las sugerencias o recomendaciones
al respecto.
d. Gestión de recursos humanos del proyecto
En este aspecto los diversos departamentos de desarrollo del proyecto deben
contar con un objetivo claro, debido a que algunos de estos puede afectar los
procesos constructivos y de ejecución, posteriores a la entrega del inmueble. Con
la obtención de indicadores de evaluación de contratistas y proveedores
calificados, todos son eslabones que deben engranar en una planificación
adecuada. En esta actividad se ha cumplido con los requerimientos del pliego de
la licitación del proyecto, establecido por el Banco Interamericano de Desarrollo y
Banco Mundial en el año 2009. Esto relacionado en los ítems IAO 5.5 Referente a
98
experiencia de los oferentes IAO 5.5 (d), con respecto al grupo de profesionales
para desarrollar el proyecto.
e. Gestión de las comunicaciones del proyecto
Este eslabón es fundamental como núcleo de los procesos, en la guía Pmbok se
encuentra en el área del conocimiento 10 identificando los interesados, debido a
que personal experto debe saber transmitir y generar retroalimentación para poder
garantizar las labores asignadas con la información suministrada. Este proceso
genera informes escritos para los diversos departamentos en los sistemas
constructivos, difundiendo de manera adecuada al cliente los estados de avance,
las soluciones de corto y mediano plazo.
Este es un área del conocimiento del PMBOK fundamental en el plan de
comunicaciones a nivel administrativo que se genera en el transcurso del proyecto
a través de reuniones semanales con la Interventoría, para evaluar los diversos
indicadores del proyecto, presentando un balance de actividades al Banco Mundial
y a la Secretaria Distrital de Salud S.D.S. en la ciudad de Bogotá. El sistema de
comunicaciones en el proyecto en estudio estuvo desglosado en la siguiente
manera:
1. Director de Proyectos (Arquitecto o ingeniero): el cual se comunicaba
con el grupo de diseñadores y personal administrativo: Este planifica y
es el responsable de todo el proyecto.
2. Residente de obra (Ingeniero): maneja y comunica a los diversos
contratistas, supervisando la calidad de trabajos y procesos de
ejecución.
99
3. Personal administrativo (Ingeniero costos y presupuestos, residente de
seguridad industrial, secretaria): se comunica con el departamento de
calidad y contratistas, revisando estándares de calidad en los procesos
constructivos. controla flujos de caja y áreas de mercadeo.
4. Grupo de asesores: velan por la venta y adquisición de bienes y la
satisfacción del cliente.
5. Contratistas (Estructura, mampostería, acabados, redes): responsables
de los procesos constructivos y en constante comunicación con el
residente de obra para seguir lineamientos del proyecto.
6. Proveedores: personal especializado en diversas áreas, ofreciendo
productos de buena calidad y servicio personalizado. Está en
comunicación con los departamentos de planificación para coordinar
despachos y fechas oportunas de entrega.
f. Costos del proyecto
Se presenta tabla No. 20 está referenciado a 30 de marzo del 2012. Allí ya se
evidencia un incremento notable en el costo del proyecto en un orden incremental
de un 33%, aproximadamente. Todo parte del estudio de factibilidad para
complementar la programación de la construcción del hospital CAMI Chapinero.
100
Tabla 9. Análisis presupuestal y balance. Gestión de los riesgos del proyecto
Fuente: Elaboración propia.
En este aspecto se han trabajado los capítulos de la programación establecida
para el CAMI Chapinero.
101
A continuación se realiza un comparativo en donde se pude evidenciar el
incremento de cada partida entre lo que era el inicio del proyecto y el costo final
del proyecto, y en donde se puede evidenciar el incremento de 4.469.453
(Millones), lo q finalmente representó un sobre costo del 31.4%
Tabla 10. Cuadro Comparativo Incrementos.
Inicio proyecto Costo final PROYECTO
Incremento Variación %
ítem descripción Valor total Valor total
1 Preliminares 191.908.878,61 280.175.108,00 45.99%
2 Excavaciones y rellenos
246.357.312,57 319.681.441,10 29.7%
3 Cimentación 855.306.453,49 1.162.554.443,88 35.9%
4 Estructura en concreto
1.577.841.239,17 2.074.502.884,63 31.4%
5 Acero de
refuerzo 801.591.745.01 1.294.165.190,57 61.4%
6 Estructura metálica
29.216.800,78 37.689.673,00 29%
7 Instalaciones Hidrosanitarias
554.931.044,55 717.671.764,20 29.3%
8 Instalaciones Eléctricas
1.154.075.532,56 1.147.731.571,00 -0.5%
9 Mampostería 1.308.048.275,19 1.736.264.812,92 32.7%
10 Pañetes 158.675.028,68 204.690.787,00 29.0%
11 Pisos bases 181.574.106,20 234.230.597,00 29.0%
12 Pisos acabados 308.263.928,68 397.660.468,00 29.0%
13 Cubierta 137.439.771,32 177.297.305,00 29.0%
14 Carpintería metálica
132.866.930,23 171.398.340,00 29.0%
16 Puertas y ventanas
345.322.120,93 445.465.536,00 29.0%
17 Cielo raso 149.551.074,42 192.920.886,00 29.0%
18 Enchapes y accesorios
116.013.239,53 149.657.079,00 29.0%
19 Instalaciones de Gas natural
34.980.121,71 45.124.357,00 29.0%
20 Instalación gases medicinales
132.115.420,16 172.558.580,00 30.6%
21 Instalaciones Mecánicas
1.233.381.407,75 1.578.162.016,00 27.9%
22 Aparatos Sanitarios
38.528.094,57 49.701.242,00 29.0%
23 Grifería 55.034.318,60 70.994.271,00 29.0%
25 Muebles 437.255.975,19 564.060.208,00 29.0%
102
26 Vidrios y espejos
6.886.811,63 8.883.987,00 29.0%
27 Pintura 220.085.248.84 283.909.971,00 29.0%
28 Señalización 166.637,21 214.962,00 29.0%
29 Obras Exteriores
56.596.610,85 73.009.628,00 29.0%
40 Generales y varios
20.770.097,67 26.793.426,00
29.0%
SUBTOTAL COSTO DIRECTO
11.019.684.936
Administración 2.424.330.686
Imprevistos 110.196.849
Utilidad 661.181.096
Iva sobre utilidad
Valor total 14.215.393.567
14.225.412.105,29 18.694.865.770 4.469.453 31.4%
EQUIPOS ESPECIALES
702.921.915 702.921.915 NO presenta afectación por sobrecosto
Fuente: Elaboración propia.
Se presenta en el Cuadro 7, un consolidado generado por el programa llamado
RISK RADAR, en el que se pudieron identificar los riesgos que presenta el
proyecto. Explicando el detalle de este: se aprecia una leyenda donde se informa
el grado de impacto (verde bajo, amarillo medio, alto rojo), que muestra la matriz
de sección donde se han inscrito con anterioridad los diversos riesgos,
identificando con un número la cantidad de riesgos y el impacto que tendrá de
acuerdo al tiempo de ejecución del proyecto y las diversas actividades que se
contemplan en su ruta constructiva. A su vez, se visualizan los tiempos para
informar y generar medidas de mitigación, corrección o adicionales para no afectar
la ejecución de los trabajos.
103
Del mismo modo, incluye un registro de impactos con un porcentaje de
probabilidad del suceso en la parte superior izquierda del cuadro. También
aparecen los impactos en corto tiempo, estipulando un periodo de 30 días para su
incidencia en los procesos constructivos de hospitales. Esto presenta un sistema
de gestión para las decisiones a nivel gerencial.
Cuadro 8. Exposición riesgos (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
El Cuadro 7 registra la priorización de los riesgos en la construcción de hospitales:
cuando se identifican los posibles riesgos externos e internos en el proyecto la
gerencia puede obtener una luz para planear y tomar decisiones. De esta manera,
104
se puede evaluar el grado de exposición como se aprecia en el cuadro 4; el tipo de
control que se debe llevar (interno, externo, mixto en la obra); un estatus que
muestra sí la situación es de orden gerencial, transferencia, mitigación o
complementaria generando un impacto de acuerdo a los procesos de desarrollo de
la obra, con un porcentaje de impacto para desarrollar implementaciones al
respecto (Como mano de obra, diversidad de proveedores, recursos, logística,
operación). Adicional a esto se ha generado en una hoja electrónica con los
impactos que producen estas actividades al desarrollo del proyecto a modo de
correrla y evaluar los impactos en un nivel matricial (Anexos 1):
Cuadro 9. Priorización de riesgos (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
105
Este cuadro presenta la priorización de riesgos; contempla la probabilidad de
ocurrencia de cada uno de estos, su grado de impacto y un resultado de severidad
o grado de exposición del riesgo. Asimismo, presenta un indicador de control que
permite evaluar si el riesgo es interno o externo y un estado para determinar si
este riesgo puede ser mitigable, transferible o ejecutable.
La tabla 11 Referencia los valores para implementar la matriz de desarrollo del
tema de investigación y gerencia de proyectos.
Tabla 11. Impactos en la matriz
Nivel
Impacto
Valor
Alto 3
Medio 2
Bajo 1
Fuente: el autor.
A continuación se realiza la discriminación de los diversos niveles de impacto para
los riesgos. La tabla 11 indica el grado de probabilidad de ocurrencia del evento,
su nivel de impacto (alto, medio, bajo), presentando un indicador de probabilidad,
al igual, que el enunciado del riesgo. De este modo, el impacto de nivel bajo
presenta demoras en el proyecto referentes a una semana de atraso en el
proyecto, ya que hace referencia a situaciones que se pueden manejar desde el
propio proceso de construcción; el impacto de nivel medio representa un retraso
en la construcción de 2 a 3 semanas; y, por último, el impacto de nivel alto
representa un retraso significativo que hace referencia a los problemas que se
pueden presentar con el personal que no está relacionado directamente con el
106
proyecto. Por lo tanto, el retraso se establece entre un lapso de tiempo de 2 a 3
meses.
Se referencia respectivamente a procesos de producción y operación, sistemas de
ventilación, maquinaria de importación y la expedición de licencias definitivas para
los servicios públicos, los cuales son de fundamental importancia. Hay que tener
en claro que son aspectos cuya fluctuación o variación, de no ser contemplados
tanto en la fase de planeación como de ejecución, pueden representar demoras
tanto en el desarrollo y la terminación de la obra como en la asignación y gastos
del presupuesto de obra.
Cuadro 10. Procesos producción y operación (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
107
El cuadro 10, presenta el riesgo en los sistemas de ventilación, ilustra riesgo alto
con el color rojo, con niveles de impacto alto (5), con un grado de probabilidad del
orden de un 99%, describe su falencia: hay riesgo en las zonas húmedas dado
que se puede crear una bacteria que perjudica a los usuarios. Las soluciones en
los planes de contingencia al respecto y las mitigaciones, producen sobrecostos
para los equipos de importación. De manera directa esto incide en las decisiones
gerenciales de sistemas hospitalarios. Las decisiones en esta área son de nivel
ejecutivo para los sistemas de ventilación, debido a las normas de salubridad e
higiene del Distrito o en su defecto se busca que se cumplan los requerimientos
del pliego de licitación.
Cuadro 11. Sistemas de ventilación (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
108
El cuadro 11, muestra el riesgo en la importación de maquinaria, ilustra riesgo alto
con el color rojo, con niveles de impacto alto (5), con grado de probabilidad del
orden de un 99%, describe su falencia:, el riesgo puede ser producto de los
tiempos de importación, los aranceles, las aduanas y el transporte interno a nivel
nacional. Esto produce incrementos considerables al presupuesto del hospital y
debe tenerse especial cuidado por el tamaño de estos y la disposición en las
diversas zonas hospitalarias (sala cirugía, sala de partos, rayos x, odontología,
salas especializadas). Aquí también juegan un papel crucial las decisiones
gerenciales relacionadas con los requerimientos de los sistemas o equipos
hospitalarios. Las decisiones en esta área son de nivel ejecutivo para la
importación de la maquinaria. Sin embargo, las características primordiales se
encuentran bajo la supervisión de la Interventoría asignada o en su defecto el
cumplimiento de los requerimientos del pliego de licitación.
Cuadro 12. Maquinaria de importación (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
109
El cuadro 13, muestra el riesgo en la expedición de licencias definitivas para
servicios públicos, ilustra riesgo alto con el color rojo, con niveles de impacto alto
(4) y grado de probabilidad del orden de un 90%, describe su falla por las
disposiciones de provisionales en obra en los tiempos de ejecución de esta. El
tiempo adicional en la solicitud de estos para la entrega final del punto en
funcionamiento hace que sean necesarios planes de contingencia y las medidas
de mitigación. Todo esto incrementa el presupuesto global del proyecto. El estatus
de este riesgo es transferible o se puede asignarse a terceras personas o externos
que desarrollen el trabajo de trámites, permisos y entrega de documentación de
ley.
Cuadro 13. Expedición licencias definitivas servicios públicos (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
110
El cuadro 14, presenta el riesgo de las zonas húmedas, ilustra riesgo alto con el
color rojo, con niveles de impacto alto (4) y grado de probabilidad del orden de un
99%, el cual representa el riesgo de generación de bacterias y hongos en zonas
comunes para los usuarios: niños, mujeres embarazadas, personas de la tercera
edad y personal institucional. Estas zonas deben identificar con claridad las líneas
de energía e hidráulicas a modo de aislarlas para cumplir con la normatividad
actual de la Secretaria Distrital de Salud de Bogotá (retié, ras, higiene y
aislamientos mínimos en hospitales) coordinando los planes de contingencia y
mitigación.
Cuadro 14. Zonas húmedas (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
111
El cuadro 15, presenta el riesgo en el diseño de redes, ilustra riesgo alto con el
color rojo, con niveles de impacto alto (4), con grado de probabilidad del orden de
un 99%, dicho riesgo puede afectar las zonas de tráfico peatonal y los espacios
básicos funcionales del entorno. Por tal razón, es necesario generar planes de
contingencia y mitigación, coordinar reuniones de pre-diseños eléctricos,
hidráulicos y de sistemas de ventilación para no cruzar secciones, manejo de
espacios y funcionalidad. El estatus de este riesgo puede manejarse por
mitigación o transferencia a terceros (asesores o especialistas, consultoría de
interventoría y personal médico especializado)
Cuadro 15. Diseño de redes (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
112
El cuadro 16, analiza el riesgo de contratistas, ilustra riesgo alto con el color rojo,
con niveles de impacto alto (4) y grado de probabilidad del orden de un 99%, se
debe evaluar su experiencia en el área de desarrollo o en su defecto en el pliego
de condiciones, soporte económico y suministro de personal de apoyo. Como
proceso de contingencia se deben acordar reuniones con éstos para identificar
periodos, tiempos y espacios de labores. A su vez por seguridad coordinarles
planes y rutas de evacuación en cualquier emergencia dentro de la obra.
Cuadro 16. Contratistas (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
113
El cuadro 17, presenta el riesgo de contratar personal con carencia de liderazgo
en proyectos de nivel hospitalario; ilustra riesgo alto con el color rojo, niveles de
impacto alto (4) y grado de probabilidad del orden de un 89%. Como planes de
contingencia deben ser personas con experiencia, conocedores del tema a nivel
hospitalario y presentar habilidades para comunicar y liderar procesos frente al
grupo de trabajo indicando las labores precisas que deben desarrollar. Todo con
miras a que exista poca deserción y exista un desarrollo armónico y efectivo en la
ejecución del proyecto. Por su parte, el líder del proyecto, el gerente, deberá
incentivar los equipos de trabajo por medio del empoderamiento y el sentido de
pertenencia. Las decisiones en esta área son de nivel ejecutivo para seleccionar
personas idóneas o en su defecto que cumpla los requerimientos del pliego de
licitación.
Cuadro 17. Carencia en liderazgo director proyecto (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
114
El cuadro 18, presenta el riesgo relacionado con el conocimiento del mercado y la
demanda, ilustra riesgo alto con el color rojo, niveles de impacto alto (4) y grado
de probabilidad del orden de un 80%, la falencia en este proceso se presenta
porque un proveedor monopoliza los materiales. Esto puede afectar la diversidad
de productos con la misma calidad o un precio más económico. Los planes de
contingencia generarán registros de oferta y demanda en la zona, bienes y
servicios, los cuales brindaran indicadores del medio y las respectivas
fluctuaciones al respecto. Las decisiones en esta área son de nivel ejecutivo a
nivel de la constructora, donde la diversidad de proveedores y los productos del
mercado muestren un índice de confiabilidad que optimice costos a nivel del
proyecto y den garantías gerenciales en la planificación y el control de actividades
o productos que cumplan los requerimientos del pliego de licitación.
Cuadro 18. Conocimiento del mercado y demanda (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
115
El cuadro 19, presenta riesgo de expedición licencia y pólizas, ilustra riesgo alto
con el color rojo, niveles de impacto alto (4) y grado de probabilidad del orden de
un 98%, la falencia en este proceso es el monopolizar un proveedor o producto.
Describe las disposiciones de amparo a terceros, buen manejo, garantía, calidad,
manejo de anticipos y maquinaría. La contingencia de este será solicitar
documentos globales (pólizas aseguradoras) por contratista y manejo de una
aseguradora desde el inicio del proyecto a su cierre. Con ello se garantiza los
requerimientos de ley y lo dispuesto en el pliego de condiciones. El estatus de este
riesgo es transferible o asignable a terceras personas o externos que desarrollen
el trabajo de trámites, permisos y entrega de documentación de ley.
Cuadro 19. Expedición licencias y pólizas (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
116
El cuadro 20, presenta riesgo de seguridad industrial, ilustra riesgo alto con el
color rojo, niveles de impacto alto (4) y grado de probabilidad del orden de un
90%, en la construcción el nivel de seguridad debe ser del grado 5. Además, los
empleados del gremio de la construcción deben estar asegurados, debido a que
están expuestos a accidentes de altura, corte, impacto o, lo más grave, invalidez o
muerte por accidente. Como plan de contingencia se debe brindar capacitaciones
al personal que ingresa, desarrollar jornadas de seguridad, establecer la
identificación de rutas de evacuación y socializar aspectos normativos de la ley 9
de 1979 referente a la previsión de daños para la salud, propio de las condiciones
laborales.
Cuadro 20. Seguridad industrial (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
117
En este aspecto vale la pena mencionar la resolución 2400 de 1979, que precisa
las obligaciones de los empleadores y trabajadores en materia de salud
ocupacional y riesgos profesionales; además de las condiciones de los espacios
de trabajo que son parte del estatuto de seguridad industrial. Asimismo aparece el
decreto 1016 de 1989, que condiciona con obligatoriedad a todos los empleadores
para que garanticen el funcionamiento de los programas de salud ocupacional,
tendientes a minimizar los riesgos referentes a las actividades, específicamente
para la construcción. También está la resolución 2413 de 1979, que presenta los
presupuestos mínimos en materia de seguridad e higiene que deben tener las
empresas del sector constructor y el sistema de riesgos profesionales establecido
a partir de la Ley 100 de 1993.
Dentro de esta dinámica es importante mencionar que en Colombia de acuerdo a
estadísticas del ISS los procesos de mayor accidentalidad son:
Cimentación y Estructura 48.6%
Excavación 16.2%
Acabados 12.4%
Colocación de muros y techos 10.9%
Por su parte, según Camacol (2013), los riesgos presentes de mayor relevancia
son:
Trabajo en alturas 30.3%
Caída de materiales 15.8%
Estado e instalación de equipos de trabajo 9.6%
Manejo de herramientas y equipos 5.8%
Falta de señalización y orden 5.6%
Fallas en el desarrollo de la obra 4.9%
Factores psicosociales 1.5%
No usar o no disponer de elementos de protección 1.3%
118
El cuadro 21, presenta riesgo de Instalación del ducto de ventilación, ilustra riesgo
alto con el color rojo; niveles de impacto alto (4) y grado de probabilidad del orden
de un 85%, el impacto de este proceso es el aumento de espacios para su
adecuación en toda la placa de hospitales, reduciendo los espacios mínimos o en
su defecto afectando las vigas y columnas de la estructura. La contingencia
esperada es unificación de criterios por parte de los asesores en las diversas
áreas, requiriendo un ducto óptimo y empalmes adecuados a los espacios con de
movimiento del aire adecuado. El estatus de riesgo es por transferencia, dado que
se asigna a terceros la definición de estos elementos de acuerdo con la
normatividad del pliego de la licitación.
Cuadro 21. Instalación ducto ventilación (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
119
El cuadro 22, presenta el riesgo de trabajos nocturnos, ilustra riesgo alto con el
color rojo, niveles de impacto alto (4) y grado de probabilidad del orden de un 80%
lo crítico es desarrollar trabajos de construcción en estas jornadas, debido a que
se expone la vida del trabajador por los sistemas constructivos y la metodología
aplicada. Se debe establecer como sistema de contingencia el que éstas personas
no hayan laborado durante la mañana, que puedan recibir capacitación por parte
del coordinador se seguridad industrial y salud Ocupacional de la obra, que exista
señalización adecuada, alimentación y disposición de espacios seguros. Del
mismo modo, se debe contar con personal responsable para desarrollar tareas de
esta magnitud, consientes y responsables de sus funciones.
Cuadro 22. Trabajos nocturnos por atrasos de obra (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
120
El cuadro 23, riesgo obras civiles, ilustra riesgo alto con el color rojo, niveles de
impacto alto (4) y grado de probabilidad del orden de un 75%, el montaje de estos
sistemas en Dry Wall brindan acabados adecuados a las zonas hospitalarias. El
factor importante al respecto es la elaboración de anclajes en la infraestructura
para garantizar la estabilidad de las secciones; de igual manera, se deben producir
arriostramientos internos para la nivelación de placas y plafones y se debe
verificar su entrega con láser para sistemas planos. La instalación de este este
sistema produce polvillo de asbesto, cemento que es cancerígeno y que puede ser
fácilmente inhalado afectando la salud. Como contingencia deben crearse zonas
de circulación de aire con buena ventilación y todo lo referente a la seguridad
industrial para el personal instalador (mascarillas, gafas, guantes y
complementarios) garantizando de esta manera la salud y seguridad de los
instaladores.
Cuadro 23. Obras civiles (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
121
El cuadro 24, muestra el riesgo resistencia materiales en obra. Ilustra un riesgo
alto con el color rojo, con unos niveles de impacto medio (4), con un grado de
probabilidad del orden del 30%, la descripción de este riesgo es que estructuras y
elementos de la cimentación no ofrezcan la resistencia adecuada retrasando los
procesos constructivos de la obra. Por tanto, deben sacarse en cada vaciado o
fundida de concreto cilindros de testigo para fallar a 7, 14, 28; un par último a 56
para garantizar la resistencia del concreto. Como contingencia es necesario
reunirse con la concretera para definir tiempos de despachos, suministro oportuno,
presentación de registros internos en la planta de despachos, características del
asentamiento, etc. Adicional, se debe preparar una zona de almacenamiento y
curado de los cilindros inmersos en piletas con agua limpia en un espacio acorde
para distribución de muestras y contra muestras. A su vez, resulta importante
capacitar al personal para disposición en la toma del material, transporte y control
de asentamientos.
Cuadro 24. Resistencia material en obra (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
122
El cuadro 25, presenta el riesgo cambio de moneda extranjera, ilustra riesgo alto
con el color rojo, niveles de impacto alto (3) y grado de probabilidad del orden de
un 95%, la compra de equipos, su respectiva importación puede ser un factor
determinante al incrementar el costo de estos a razón de que las compras se
efectúan en dólares, euros o monedas índole. Esto puede incrementar
significativamente los costos de compra de equipos de última tecnología para la
puesta en funcionamiento en la construcción de hospitales. Como planes de
mitigación se pueden solicitar pólizas y garantías que determinen precios fijos en
la negociación y, adicionalmente, no debe olvidarse que para la llegada de estos
equipos debe existir un espacio habilitado que evite que el deterioro de los
mismos.
Cuadro 25. Cambios de moneda extranjera (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
123
El cuadro 26, presenta el riesgo cambios de personal administrativo, ilustra riesgo
alto con el color rojo, niveles de impacto alto (3) y grado de probabilidad del orden
de un 95%, esto incide en trabajos y tiempos de ejecución de labores en la
construcción de hospitales. Además, supone un desgaste por el departamento de
talento Humano. Los planes de contingencia se plantean desde la selección de
personal, evaluando aptitudes y actitudes para encontrar personas responsables
en sus labores, sentido de pertenencia y conocimiento previo de las labores. La
idea de esta selección supone encontrar persona que pueda cumplir con los
tiempos y con las tareas encomendadas a su cargo, que se pueda desestimar el
abandono y la desatención de las actividades referentes a los procesos
constructivos.
Cuadro 26. Cambios de personal administrativo (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
124
El cuadro 27, presenta el riesgo virus- bacterias, ilustra riesgo alto con el color
rojo, niveles de impacto alto (3) y grado de probabilidad del orden de un 90%, el
riesgo se evidencia en zonas que exigen un alto grado de asepsia y limpieza,. Por
lo que resulta necesario esterilizar las zonas desde las cubiertas, las puertas y los
instrumentos. Las fallas en esto puede generar bacterias o virus con afectación
directa de los usuarios en detrimento de su salud. Como medidas de contingencia
deben planearse jornadas de aseo continuas y vigilar las instalaciones para que
no se presenten porosidades, humedades y elementos contaminantes.
Cuadro 27. Virus – bacterias (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
125
El cuadro 28, presenta el riesgo personal especializado, ilustra riesgo alto con el
color rojo, niveles de impacto alto (3) y grado de probabilidad del orden de un
80%. Como contingencia se debe contratar personal apto y con experiencia en las
diversas áreas de construcción (eléctricas, hidráulicas, zona rayos x, ventilación,
estructura, suelos y complementarios). Dando importancia a estas características
no resulta necesario hacer inversiones adicionales y tampoco el que se presenten
atrasos en los procesos constructivos, de funcionamiento y, a su vez, se puedan
optimizar los procesos gerenciales.
Cuadro 28. Personal especializado (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
126
El cuadro 29, hace referencia al riesgo suministro de insumos, ilustra riesgo alto
con el color rojo, niveles de impacto alto (3) y grado de probabilidad del orden de
un 80%, cabe advertir que la programación de despachos, su disposición, el
almacenamiento y el control de sus características presentan un papel
fundamental en los procesos constructivos de la obra. El suministro inoportuno
genera atrasos adicionales.
Cuadro 29. Suministro insumos (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
127
El cuadro 30, referencia riesgo redes y circuitos, ilustra riesgo alto con el color
rojo, con niveles de impacto medio (3) y con un grado de probabilidad del orden de
un 75%, las diversas distribuciones de redes y circuitos para servidores son
fundamentales en las salas de cirugía, cuidados intensivos, rayos X. razón demás
para realizar inversiones iniciales en cada proceso a modo de optimizar los
tiempos de ejecución.
Cuadro 30. Redes y circuitos (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
128
El cuadro 31, hace referencia al riesgo disposición de almacén, ilustra riesgo alto
con el color rojo, con niveles de impacto medio (3) y grado de probabilidad del
orden de un 59%, los procesos constructivos siempre deben crear espacios
adecuados y seguros para la disposición de materiales y recursos de uso diario en
la obra. La carencia o riesgo que puede producirse se advierte por el deterioro de
productos, la pérdida de insumos menores, por eso es necesario el estibado
adecuado y el vitafilado del equipo del material en uso.
Cuadro 31. Disposición de almacén (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
129
El cuadro 32, referencia riesgo caja menor, ilustra riesgo alto con el color rojo,
niveles de impacto medio (3) y grado de probabilidad del orden de un 55%, los
materiales menores y el requerimiento de algunos elementos no contemplados en
los procesos macros de los proyectos pueden atrasar levemente las actividades
en obra. Como contingencia se contempla crear un flujo de caja paralelo a los
flujos mensuales,. Esto con el fin de establecer un porcentaje de gasto para
productos administrativos y, en su momento, de almacén en un nivel general.
Cuadro 32. Caja menor. (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
130
El cuadro 33, hace referencia al riesgo proceso de esterilización en zonas de
trabajo, ilustra riesgo alto con el color rojo, niveles de impacto medio (2) y grado
de probabilidad del orden de un 90%, las zonas de operación deben contar con
asepsia y esterilización en las áreas de operación. El impacto llegaría a las salas
de cirugía, obstetricia, odontología, rayos X, etc.
Cuadro 33. Procesos de esterilización en zonas de trabajo (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
131
El cuadro 34, hace referencia al riesgo seguridad en la obra, ilustra riesgo alto con
el color rojo, niveles de impacto medio (2) y grado de probabilidad del orden de un
85%, el riesgo parte inicialmente de la vigilancia que se presente en la obra, con el
fin de salvaguardar los equipos de la obra, garantizando el bienestar de los
empleados y administrativos. Como contingencia se plantea crear cuadrillas
diurnas y nocturnas para velar por los puntos de acceso, salidas en la obra,
supervisión y recorridos nocturnos, llevando a su paso registros en bitácora para
evidenciar movimientos diarios que sirvan a su vez de apoyo y soporte para la
toma de decisiones gerenciales.
Cuadro 34. Seguridad de la obra (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
132
El cuadro 35, referencia el riesgo insumos especializados, ilustra riesgo alto con el
color rojo, niveles de impacto bajo (1) y grado de probabilidad del orden de un
99%, el riesgo presente evidencia la postura e instalación de productos importados
que garanticen la durabilidad y limpieza del producto. Como contingencia, estos
deben cumplir con las normatividades del pliego de condiciones relacionado
directamente con el tema de salubridad nacional.
Cuadro 35. Insumos especializados (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
133
El cuadro 36, referencia el riesgo clima, ilustra riesgo alto con el color rojo, niveles
de impacto bajo (1) y grado de probabilidad del orden de un 99%, factores
externos tales como (atmosféricos, lluvias, inundaciones, escorrentías) retrasan
los procesos de la obra, afectan el cronograma, producen mayores costos y
retrasos en la entrega del producto final.
Cuadro 36. Clima (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
134
El cuadro 37, hace referencia al riesgo comunicación oportuna en los diversos
departamentos, Ilustra riesgo alto con el color rojo, niveles de impacto alto (5) y
grado de probabilidad del orden de un 99%,la gerencia debe prever una
comunicación asertiva y clara al interior de los diversos departamentos. Como
contingencia se debe plantear controles y continuos monitoreos de manera
conjunta con el grupo administrativo en los diversos procesos. Esto garantiza
resultados eficientes sin aumento de costos por re-procesos.
Cuadro 37. Comunicación oportuna en los diversos departamentos (Radar,
2013)
Fuente: el autor.
135
El cuadro 38, se refiere al riesgo denominado falta de planeación sistémica, Ilustra
riesgo alto con el color rojo, niveles de impacto alto (5) y grado de probabilidad del
orden de un 99%, el riesgo Inminente es desfasarse en los procesos de ruta
crítica, en los procesos de operación, en aquellos concernientes a la logística y
todo lo respectivo a la parte administrativa. A nivel de costos es importante prever
los materiales, la disponibilidad, el tiempo de los procesos, las actividades de
traslape, todo en simultáneo que para puede existir articulación de procesos.
Cuadro 38. Falta de planeación sistemática (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
136
El cuadro 39, hace referencia al riesgo socialización adecuada, Ilustra riesgo alto
con el color rojo, niveles de impacto alto (4) y grado de probabilidad del orden de
un 99%, la clave es socializar con la comunidad y el entorno del proyecto. Se
deben dar pautas para la generación de empleo directo o indirecto, colaboración,
creación de empleos adicionales y trabajo con la comunidad. Con esto se logra
que la promoción de los servicios hospitalarios verdaderamente beneficie y sean
adecuados por las redes de apoyo que se forjan con la comunidad para prestar un
mejor servicio a la población infantil y la tercera edad.
Cuadro 39. Socialización adecuada (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
137
El cuadro 40, referencia el riesgo trazado y cumplimiento de metas definidas,
Ilustra un riesgo alto con el color rojo, niveles de impacto alto (4), un grado de
probabilidad del orden de un 75%.
Cuadro 40. Trazado y cumplimiento de metas definidas (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
138
El cuadro 41, referencia el riesgo volúmenes de producción, Ilustra riesgo alto con
el color rojo, niveles de impacto medio (3) y grado de probabilidad del orden de un
75%, este riesgo es a nivel de producción. Se deberá lograr maximizar los flancos
de producción y rendimiento siempre y cuando se cuente con el recurso humano
óptimo para desarrollar las tareas.
Cuadro 41. Volúmenes de producción (Radar, 2013)
Fuente: el autor.
139
En el cuadro 42, se encuentran los riesgos más relevantes identificados en el
proceso constructivo de Hospitales a nivel de la Secretaria Distrital de Salud en la
ciudad de Bogotá. Allí se estipulan las diversas medidas y procesos que pueden
conferir demoras, a saber: la importación de maquinaria especializada para la
puesta en marcha, funcionamiento y servicio a la comunidad. En este punto por
ejemplo se ponen en marcha importantes decisiones de la gerencia y que deben
ser planificadas a la inicio de la obra, para que a lo largo del proceso de
construcción se minimicen errores y se puedan cumplir los tiempos planteados.
Cuadro 42. Consolidado exposición riesgos (Radar,
2013)
140
Fuente: ell autor.
Este cuadro da cuenta del control y la evaluación severa de los factores expuestos
con el fin de poder prever las diversas situaciones, solucionando el impacto en
cada hito del proyecto.
10.4 DEPARTAMENTOS DE DESARROLLO.
a. PLANIFICACIÓN: Este será compuesto por un profesional que direccione
los procesos constructivos de desarrollo evaluándolos; contemplando los
factores externos que afectan los diversos procesos de ejecución;
identificando los factores internos que puedan incidir en los procesos de
implementación en la obra en mención.
La tabla 21 (RACI Roles y responsabilidades) presenta los diversos cargos en el
proceso constructivo a nivel de hospitales. Allí se da cuenta del grado de
incidencia que le corresponde y los entregables que tiene que presentar a los
diversos departamentos.
141
Tabla 12. RACI Roles y responsabilidades.
Departamentos
Instaurados
Director
proyectos
Residente
de obra
Administrativos Asesores Contratistas Proveedores
Mercadeo R I R R A A
Planificación R A S A A R
Diseños por
Implantación
A I S A A A
Analista de
costos
R I R I A A
Desarrollos
constructivos
R R I A R A
Analista de
calidad
R I C I C A
Control
ejecución
R R I I I A
Satisfacción
de clientes
R I I R R R
Responsable= R Subordinado = A Consultar = C Informar = I.
Fuente. El Autor
b. MERCADEO: se ha conformado este departamento con el fin de conocer
las necesidades del mercado, desarrollando estudios de demanda,
necesidad y crecimiento demográfico. para evaluar los alcances y
magnitudes del proyecto. Allí es necesario identificar los factores
competitivos para su desarrollo interno y los procesos de elaboración del
producto que satisfagan al cliente. El personal debe adquirir habilidades
comunicativas, buena presentación personal, acordes manejos grupales y
un manejo adecuado del lenguaje.
c. DISEÑOS: conformado por profesionales expertos en las diversas áreas del
sistema constructivo a nivel hospitalario. Allí se deben conocer los criterios
142
a nivel nacional para crear diseños con proyección a través del tiempo;
presentar correlaciones y mantener sistemas de calidad de vida en los
clientes de cada producto que se entregue. En este caso brindar un servicio
a la comunidad donde sean beneficiados los adultos mayores y la
comunidad infantil.
d. ANALISTAS: personas expertas en los sistemas de precios de mercado,
conocedores de los indicadores de demanda del producto para identificar
los tiempos de despacho, los sistemas de transporte y embalajes de
equipo. Excelentes negociadores en el plano internacional para la
adquisición de equipos y conocedores de los sistemas de imprtación de
productos.
El gráfico 1, presenta las curvas de inversión, avance y trabajos ejecutados en los
procesos de inicio del proyecto construcción CAMI Chapinero.
Gráfico 1 Porcentajes de avance a nivel hospitalario
Fuente: el autor.
143
A partir de la gráfica esbozada con la metodología PMBOK se puede notar como
la curva roja refleja los costos causados en los diversos tiempos de ejecución del
proyecto; la curva verde son labores planeadas en los procesos constructivos a
nivel hospitalario; y la curva azul trabajos desarrollados a la fecha. Además, se
muestran los procesos de incidencia en las líneas de proyección de los trabajos en
los sistemas de Montecarlo, donde se aprecian los niveles de inversión, procesos
de avance, estimados y los presupuestos causados en los diversos procesos
constructivos a nivel hospitalario. Todo ello facilita la discriminación de los flujos de
caja para optimizar los niveles de inversión en los procesos constructivos y genera
herramientas a nivel gerencial para la toma de decisiones.
e. DESARROLLOS CONSTRUCTIVOS: contratar profesionales con
experiencia en los diversos procesos constructivos a nivel hospitalario,
manejo de planos, conocedores de las normatividades a nivel nacional y los
requerimientos en los pliegos de licitación para asignar funciones en el
manejo de personal. Además, es importante que se tengan aptitudes para
el liderazgo de los grupos de trabajo, conozcan los sistemas integrados de
calidad y sepan asignar recursos para la ejecución de las diversas labores.
f. CALIDAD: elaboración de diversos procesos bajo normatividades
establecidas en los pliegos de políticas empresariales. Deben cuidarse los
estándares de calidad, identificando el detalle de los procesos para la
satisfacción del cliente.
g. POLÍTICAS EMPRESARIALES: desde los diversos procesos de calidad y
preservando los estándares es necesario cumplir con los diversos
requerimientos. Para ello deben estimarse los procesos de selección: la
comunicación, la responsabilidad deben ser elementos fundamentales en la
selección de personal.
144
El grafico 2. Evaluaciones y desempeños hospitales, presenta gráficamente
el desempeño en la programación, la calidad de vida en el servicio
hospitalario a nivel Bogotá y los porcentajes de desempeño en los diversos
departamentos de la empresa con respecto a la construcción de hospitales.
Allí se muestran los porcentajes de cumplimiento a modo de correlacionarlos
con las políticas empresariales.
Gráfico 2. Evaluaciones y desempeños hospitales
Fuente: el autor.
IDONEIDAD: durante los procesos de selección se tendrán en cuenta los
procesos de pruebas Wartteg y complementarias para visualizar las diversas
fortalezas de los miembros del equipo. Se deben realizar capacitaciones
conociendo los manuales de funciones para cada actividad buscando la
discriminación de estos por cargos.
145
11. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Después de haber evaluado los diversos riesgos en los procesos constructivos,
administrativos, operativos y logísticos en hospitales, se plantea crear una matriz
de impacto. Esta busca depurar y obtener los registros más importantes a nivel
gerencial. Allí la planificación, la gestión, el control, el monitoreo serán
fundamentales en la toma de decisiones. La matriz de impacto hace selección de
los 33 riesgos más importantes en los diversos procesos constructivos para
hospitales. En ellos se identifica y evalúa uno a uno la evolución gerencial de los
procesos administrativos, como lo muestra la tabla 13.
146
Tabla 13. Matriz de riesgos a nivel hospitalario. Primera parte
Fuente: el autor.
En la tabla 14, se determinaron las funciones de riesgo que no presentan
afectación en sí mismas. Es importante destacar que estos valores fueron
relacionados en la tabla 10 del documento en desarrollo. Respecto a las
afectaciones de riesgos a nivel hospitalario la siguiente matriz se correrá en un
modelo matemático definido como EXPERT CHOICE. Este muestra por medio de
la campana de Gauss, los factores más representativos en los sistemas
constructivos de hospitales. Asimismo, contempla la toma de decisiones a nivel
gerencial, y a partir de eso, se extraen los indicadores y las recomendaciones a
nivel de planificación, dirección, gestión, control, monitoreo y asignación de tareas.
147
También se evalúa el sentido de pertenencia del grupo de trabajo y se
proporcionan recomendaciones al respecto.
Tabla 14. Afectaciones de riesgos a nivel hospitalario. Primera parte
Fuente: el autor.
148
En la tabla 14, se aprecia la matriz valorizada de acuerdo al grado de impacto en
los procesos de operación, construcción y logística más representativos
propuestos al inicio por la mesa de trabajo.
Grafico 3.Dependencias e influencias de las variables
Fuente: el autor.
Se observa dependencia de las variables (influencias indirectas) en el eje de las Y.
La influencia de las diversas actividades referenciado del por el programa Expert
Choice contemplada los riesgos en la construcción de hospitales indicando con
letras la cantidad de riesgos eventuales en el proceso constructivo. Además, se
cuantifican las variables por asertividad e impacto en la matriz de análisis
jerárquico.
149
Grafico 4. Histograma de variaciones
Fuente: el autor.
Este grafico, muestra el grado de probabilidad e impacto que presentan los
diversos riesgos en los procesos de planificación y desarrollo en los diversos
escenarios para la construcción de hospitales. Se aprecian en la campana de
Gauss los eventos puntuales y el grado de probabilidad que puede presentar una
incidencia en las etapas de la obra. En el proceso de revisión de riesgos se
desarrollará una correlación matemática de impacto a corto, mediano y largo
plazo.
150
Grafico 5. Correlación de actividades, a corto, mediano y largo plazo, con su
frecuencia y probabilidad de desarrollo.
Fuente: el autor.
En este cuadro 44, se desarrollan los diversos escenarios de impacto de los
riesgos más representativos identificados en la matriz, a través del modelo de
análisis jerárquico en construcción de hospitales para el caso de estudio CAMI
Chapinero.
151
12. CONCLUSIONES
El caso de estudio en el CAMI Chapinero se consideraron variables de tipo
externo, tales como: condiciones del terreno, estudio de suelos, aspectos
climatológicos, meteorológicos, niveles freáticos, vías de acceso y, en general,
cualquier tipo de impacto ambiental que genere la obra.
De otro lado, se identificaron variables externas que no se pueden pasar por alto
tanto en la fase de planeación como en la ejecución del proyecto, a saber:
importación de maquinaria y equipos; la existencia, la búsqueda y contratación de
mano de obra calificada; el trámite y solicitud de licencias y acometidas de
servicios públicos para las entidades hospitalarias; el diseño de los sistemas de
ventilación para evitar la proliferación de bacterias y agentes patógenos al interior
de las instalaciones y su entorno.
Por el lado de las variables internas fue necesario advertir algunos aspectos
relacionados con las especificaciones técnicas de los materiales y su calidad, en
relación con lo estipulado en los pliegos de la licitación. Esto porque la idea es
mantener los rubros de desarrollo, toda vez que al no ser contemplados aumenta
el costo, sobre todo, en la maquinaria especializada utilizada para en los procesos
constructivos y de funcionamiento de la obra.. Es necesario resaltar las
incompatibilidades entre el diseño inicial con respecto al proyecto en ejecución.
Cabe decir que fue determinante esto último porque supone incrementos no
contemplados relacionados con recursos físicos, humanos y económicos del
proyecto.
Es a partir de dicha problemática que se debe elaborar una planeación óptima ya
sea por un grupo interdisciplinario o, en su defecto, por un líder con experiencia
que pueda definir los tiempos y el control de suministros y materiales oportunos. A
152
su vez, planificar en caso de ser necesario un proceso de reabastecimiento sin
que se afecte la obra.
Dado que es difícil controlar todos los riesgos externos, estos deben preverse en
la medida de lo posible. Por ejemplo, hay que informarse adecuadamente acerca
de los proveedores que suministran equipos adecuados a los requerimientos
previos. Ello puede servir para crear un banco de datos que optimice y presente
un registro confiable para la compra de productos con excelente calidad.
Es fundamental bajo la metodología del PMBOK planear una estrategia integral y
sinérgica de comunicaciones entre los stakeholders, evitando re-procesos,
afectación al cronograma y a la administración. Este esquema implica definir el
tipo de información que se requiere, el medio y su frecuencia. Lo cual mejora los
índices relacionados con los factores de planeación interna.
Se debe conformar por parte del departamento de talento humano una selección
minuciosa que cuente con pruebas de conocimiento técnico, reconocimiento de
valores humanos, responsabilidad y buena comunicación para generar asertividad
tanto en la ejecución de las labores específicas como en la toma de decisiones en
los procesos constructivos a nivel hospitalario. Por medio de la interpretación de la
matriz de impacto y el uso de los registros de riesgos a nivel PMBOK debe
poderse alertar de forma oportuna, bajo los parámetros de la triple restricción
(calidad, costo, tiempo), las medidas necesarias de orden interno y externo que
ayuden al pleno funcionamiento de los sistemas de construcción sostenibles sin
que se genere un incremento económico riesgoso para el proyecto de forma
global. Asimismo, es necesario analizar la frecuencia de riesgos y su grado de
probabilidad bajo las campanas de Gauss, determinando en los modelos
económicos y programas de análisis jerárquico, el grado de afectación en
construcciones hospitalarias.
153
Para tal efecto, se deben desarrollar los procesos necesarios y básicos en el
marco del PMBOK capaces de satisfacer y cumplir con la normatividad de cada
ciudad y cada proyecto. Esto será una herramienta fundamental en los escenarios
(críticos, medios y de alto impacto) para la toma de decisiones en construcciones
hospitalarias, brindando, a su vez, un servicio y una herramienta óptima para los
diversos usuarios de los servicios.
Finalmente, la identificación oportuna de los riesgos más representativos a nivel
operativo, logístico y técnico permitirá un control de tiempos y movimientos, como
medidas adecuadas para poder determinar el grado de impacto, la transferencia
de estos o, en su defecto, las medidas preventivas para poder desarrollarlas de la
manera adecuada. Siempre, debe realizarse un énfasis preciso en la triple
restricción del manual PMBOK en lo referente a todos los aspectos relacionados
con la calidad, los tiempos y los costos. Igualmente, es oportuno utilizar un modelo
con los núcleos: construcciones hospitalarias; un modelo matemático con la matriz
de impacto y un análisis gerencial, acompañado por las herramientas de
programas Expert Choice y el Risk Radar, claves para la toma de decisiones
porque contemplan factores y riesgos en el desarrollo de la planeación los
sistemas constructivos y administrativos de un proyecto a nivel hospitalario.
154
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158
ANEXO1. (COSTOS Y PRESUPUESTOS)
159
ANEXO2. (Programación del Proyecto CAMI Chapinero.)
160
