PROPUESTA INTEGRAL DE UN MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS …148.204.210.201/tesis/1335306891916TESISBPMMarzo.pdf · gestiÓn por procesos de negocio (pim-gpn) t e s i s que para obtener

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

PROPUESTA INTEGRAL DE UN MODELO DE

GESTIÓN POR PROCESOS DE NEGOCIO (PIM-GPN)

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE: MAESTRÍA EN INGENIERÍA

INDUSTRIAL

P R E S E N T A: ARCADIO MARTÍNEZ CRUZ

DIRECTOR: M. EN C. MARIO AGUILAR FERNÁNDEZ

MÉXICO D.F. 2012

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AGRADECIMIENTOS Señor Jesucristo te doy gracias por la oportunidad de escribir esta tesis, por las personas que has puesto en mi vida y que me han brindado su corazón, sus enseñanzas y su amistad. Por darme los medios necesarios para seguir con mi proyecto de vida. ¡Gracias mi Dios! Agradezco a mi familia por su apoyo y paciencia durante el desarrollo de esta tesis. Agradezco a los escritores y a mis profesores, que contribuyeron a mi formación y me ayudaron a aprender estas valiosas disciplinas. A mi director de tesis y las autoridades de mi querida UPIICSA, por su apoyo, confianza, y por los estímulos constantes que me han dado para ser mejor profesional. Agradezco a toda la gente de la industria que he conocido en las empresas con las que he tenido contacto como compañero, consultor o en la enseñanza, de quienes he aprendido del mundo real y que me han dado su apoyo y confianza en forma de comentarios o información que me han ayudado a escribir esta tesis. Agradezco también a todos los alumnos en diferentes lugares, a quienes a través de sus dudas e inquietudes me han impulsado a estudiar más para poder responder estas y así ofrecerles un panorama más fiel y más útil de los temas que imparto.

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CONTENIDO FIGURA S ................................................................................................................................. vii

TABLAS .................................................................................................................................... ix

RESUMEN ................................................................................................................................. x

ABSTRACT .............................................................................................................................. xi

PREFACIO ............................................................................................................................... xii

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1

1.1 Contexto .......................................................................................................................... 2

1.1.1 Situación actual en América Latina con BPM ................................................ 3

1.1.2 Situación actual en México con BPM ............................................................... 4

1.1.3 Situación Actual en las Organizaciones con BPM ........................................ 6

a) Administración Pública ....................................................................................... 6

b) Sector Financiero ................................................................................................ 7

c) Sector de Seguros .............................................................................................. 8

d) Sector Salud ......................................................................................................... 8

e) Industria................................................................................................................. 9

f) Comercio ............................................................................................................... 10

1.1.4 Escenario Actual con BPM ................................................................................ 11

1.2 Antecedentes .............................................................................................................. 15

1.2.1 Historia del BPM ................................................................................................. 15

1.2.2 Conceptos .............................................................................................................. 18

1.2.3 Enfoque .................................................................................................................. 19

1.2.4 Filosofía ................................................................................................................. 20

1.3 Avances de la Presente Investigación ................................................................. 21

1.4 Objetivo ........................................................................................................................ 22

2. MÉTODO ........................................................................................................................... 23

2.1 Resumen de la Investigación ................................................................................... 23

2.2 Metodologías Diferentes Autores de BPM ........................................................ 24

2.2.1 Metodología de Lowenthal ............................................................................... 24

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2.2.2 Metodología Ralph F. Smith ............................................................................ 29

2.2.3 Metodología de John Jeston and Johan Nelis.......................................... 41

2.2.4 Metodología The Execution Premium .......................................................... 48

2.2.5 Las Claves del Éxito de Toyota ..................................................................... 57

2.3 Evaluación ..................................................................................................................... 81

3. PROPUESTA DE METODOLOGÍA DE BPM ......................................................... 82

3.1 Breve Reseña de los Capítulos Anteriores.......................................................... 82

3.2 Metodología General de la Propuesta de BPM .................................................. 83

3.2.1 Estrategia de Negocio de la Organización ................................................. 83

3.2.2 El Medio Ambiente de los Procesos ............................................................. 83

3.2.3 Selección de los Procesos de Negocio ......................................................... 84

3.2.4 Entendimiento de los Procesos ...................................................................... 84

3.2.5 Mejora o Innovación de los Procesos........................................................... 84

3.2.6 Personal................................................................................................................. 85

3.2.7 Tecnología ............................................................................................................ 85

3.2.8 Implementación de los Nuevos Procesos .................................................... 85

3.2.9 Seguimiento y Medición ................................................................................... 86

3.2.10 Desempeño Sostenido..................................................................................... 86

Gestión de Proyectos BPM ......................................................................................... 86

Gestión del Cambio ....................................................................................................... 87

Liderazgo ......................................................................................................................... 87

3.3 Metodología Detallado de la Propuesta BPM ..................................................... 88

3.3.1 Estrategia de Negocio de la Organización ................................................. 90

3.3.2 El Medio Ambiente de los Procesos ............................................................. 96

3.3.3 Selección de los Procesos de Negocio ....................................................... 115

3.3.4 Entendimiento de los Procesos de Negocio ............................................. 124

3.3.5 Mejora o Innovación de los Procesos de Negocio .................................. 127

3.3.6 Personal............................................................................................................... 133

3.3.7 Tecnología .......................................................................................................... 140

3.3.9 Seguimiento y Medición ................................................................................. 144

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3.3.10 Desempeño Sostenido................................................................................... 151

Gestión de Proyectos BPM ....................................................................................... 159

Gestión del Cambio ..................................................................................................... 161

Liderazgo ....................................................................................................................... 165

4. DISCUSIÓN .................................................................................................................. 173

4.1 Análisis Interno del Área de Infectología ....................................................... 173

4.2 Aplicación de la Metodología de BPM en el Área de Infectología ............ 175

4.3 Modelo de Simulación- Situación Actual de los Procesos ........................... 179

4.4 Modelo de Simulación- Propuesta de Mejora .................................................. 183

4.5 Evaluación de Ambos Modelos de Simulación (actual vs propuesto) ........ 196

4.6 Análisis de Casos Externos................................................................................... 197

4.6.1 Casos de BPM Externos .................................................................................. 197

4.7 Futuras Investigaciones ........................................................................................ 203

REFERENCIAS .................................................................................................................... 204

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FIGURAS FIGURA 1. Modelo de Lowenthal (Smith 2007) .......................................................... 24

FIGURA 2. Proceso Estratégico (Smith 2007) ........................................................... 31

FIGURA 3. Componentes Básicos del SIPOC (Smith 2007) .................................... 34

FIGURA 4. Especificaciones de los Clientes (Smith 2007) ..................................... 34

FIGURA 5. Gaps (Smith 2007) ......................................................................................... 35

FIGURA 6. Feedback Formales e Informales (Smith 2007)................................... 35

FIGURA7. Feed Forward Loops (Smith 2007) ............................................................ 36

FIGURA 8. Formato SIPOC (Smith 2007).................................................................... 36

FIGURA 9. Gestión de Proyectos BPM (Jeston and Nelis 2008)........................... 43

FIGURA 10. Sistema de Gestión (Kaplan and Norton 2008) ................................... 49

FIGURA 11. Las Claves de Éxito de Toyota (Liker 2004)......................................... 57

FIGURA 12. Filosofía a Largo Plazo (Liker 2004) ....................................................... 61

FIGURA 13. Proceso Correcto (Liker 2004)................................................................. 62

FIGURA 14. Las Tres Ms (Liker 2004) .......................................................................... 64

FIGURA 15. Desarrollo del Personal (Liker 2004) ..................................................... 68

FIGURA 16. Modelo de Liderazgo (Liker 2004) .......................................................... 69

FIGURA 17. Visión de un Líder (Liker 2004)................................................................ 70

FIGURA 18. Solución de Problemas Fundamentales (Liker 2004) ......................... 74

FIGURA 19. Solución de Problemas “Siete Pasos” (Liker 2004) ............................ 78

FIGURA 20. Ciclo Deming (Liker 2004) ......................................................................... 80

FIGURA 21. Propuesta Integral de un Modelo de Gestión por Procesos de Negocio (PIM-GPN) - Elaboración Propia ...................................................................... 89

FIGURA 22. Empresas con Excelencia Operativa (Google 2011) ........................... 91

FIGURA 23. Empresas con Liderazgo en el Producto (Google 2011) .................... 92

FIGURA 24. Empresas con Intimidad con los Clientes (Google 2011) .................. 93

FIGURA 25. Mapa de Relaciones- Elaboración Propia ............................................. 101

FIGURA 26. Mapa Interdisciplinario- Elaboración Propia ..................................... 102

FIGURA 27. Mapas de Flujo (Sholtes 1998) .............................................................. 103

FIGURA 28. Selección de Procesos Vitales con AHP y BSC (Cho and Lee 2011) .................................................................................................................................................. 117 FIGURA 29. Roles para el Proyecto PIM-GPN - Elaboración Propia ................... 119

FIGURA 30. El Iceberg de la Ignorancia (Koestenbaum 2002) ........................... 123

FIGURA 31. Gestión de Talento (Liker and Hoseous 2008) .................................. 135

FIGURA 32. Transmisión de Genes Toyota (Hino 2006) ........................................ 138

FIGURA 33. Capacidad Organizacional con ADN y sin ADN (Hino 2006)......... 139

FIGURA 34. Cuadrante Mágico (Gartner 2011) ......................................................... 143

FIGURA 35. Mapa Estratégico (Kaplan and Norton 2004) .................................... 151

FIGURA 36. Esquema del Proceso de Evaluación (66175 2003) .......................... 153

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FIGURA 37.Interacción de Procesos en la Gestión de Proyectos (Americana 2004) ...................................................................................................................................... 161

FIGURA 38. Escenario Estratégico para la Gestión del Cambio- Elaboración Propia ...................................................................................................................................... 164

FIGURA 39. Cinco Niveles de Liderazgo (Maxwell 2007) ...................................... 172

FIGURA 40. Mapa de Relaciones – Elaboración Propia ............................................ 180

FIGURA 41. Mapa Interdisciplinario – Elaboración Propia ..................................... 181

FIGURA 42. Procesamiento de Muestras – Elaboración Propia ............................ 182

FIGURA 43. Extracción y Difusión de Información – Elaboración Propia......... 183

FIGURA 44. Tareas Personales (AuraPortal 2011) ................................................... 186

FIGURA 45. Tarea de Sistema (AuraPortal 2011) ................................................... 186

FIGURA 46. Tipos de Tarea de Sistema (AuraPortal 2011) .................................. 187

FIGURA 47. Subprocesos (AuraPortal 2011) ............................................................. 188

FIGURA 48. Eventos (AuraPortal 2011) ...................................................................... 190

FIGURA 49. Compuertas (AuraPortal 2011) ............................................................... 192

FIGURA 50. Toma de Muestra – Elaboración Propia ............................................... 194

FIGURA 51. Procesamiento de Muestras – Elaboración Propia ............................ 195

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TABLAS Tabla 1 Evolución de diferentes Tecnologías (Munro, Mario et al. 2008), (Hino 2006). ....................................................................................................................................... 17

Tabla 2. Cuestionario para la Evaluación Estratégica (Smith 2007) ..................... 33

Tabla 3. Formato BSC (Smith 2007) .............................................................................. 40

Tabla 4. Descubrir las Causas Raíz Cinco Veces ¿por qué? (Liker 2004) ............ 77

Tabla 5. Propuesta de Valor y Disciplina de Valor ...................................................... 91

Tabla 6. Estrategias de Mejora (Sholtes, Joiner et al. 2003) ............................. 106

Tabla 7. Selección de Procesos de Negocio (Sholtes, Joiner et al. 2003) ....... 116

Tabla 8. Ejemplo de Indicadores (Jackson 2006) .................................................... 150

Tabla 9. Nivel de Madurez en la Organización (ISOTC176 2009) ...................... 156

Tabla 10. Herramienta "Evaluación de la Alta Dirección" (66175 2003) ........... 156

Tabla 11. Atributos del Nivel de Madurez (66175 2003) ....................................... 158

Tabla 12. Formato de "Evaluación Detallada" (ISOTC176 2009) ........................ 159

Tabla 13. Plan de Trabajo BPM – Elaboración Propia................................................ 178

Tabla 14. Beneficios en la Mejora de Procesos - Elaboración propia .................. 196

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RESUMEN Una de las premisas de cualquier organización es la obtención de beneficios y rendimientos, sobre la base de la mejora continua que le permita satisfacer a sus clientes con un más que aceptable nivel de calidad. Esta mejora constante que hace a las organizaciones ser competitivas, exige analizar constantemente cómo se hacen las cosas, eliminando actividades que no agregan valor o que no tiene ningún sentido, no aporta un valor o son fuentes de problemas de calidad. En definitiva, se persigue alcanzar los niveles máximos de eficiencia y eficacia y optimizando los costos. Estos objetivos se pueden alcanzar siguiendo diversas tendencias de mejora que hasta ahora viene aplicando el mundo empresarial. La gestión de procesos de negocio es una de esas últimas tendencias que se aplica a la gestión de la empresa bajo su enfoque de sus procesos. Como cualquier disciplina de mejora, soporta muchas de las metodologías de mejora que, a su vez se ven apoyadas por tecnologías de información. El objetivo de esta investigación es: Diseñar una metodología en base a las “mejores prácticas” que han demostrado un éxito sostenido, para cumplir exitosamente los objetivos estratégicos de la organización a través de la mejora, gestión y control de los procesos vitales de la organización. Aplicarla para su validación en el Sector Salud en el área de investigación de enfermedades emergentes y reemergentes (área de investigación).

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ABSTRACT

One of the premises of any organizations is to obtain profits, and continuous improvement that satisfies the client’s needs, and better quality. This constant refining makes an organization more competitive, but it also pushes the organization to analyze the way things are made, and ultimately eliminate processes that do not add any value to our core business. We want to reach maximum levels of efficiency and cost optimization. We can reach these objectives by following different tendencies of improvement that so far have been applied to the business world. Process management in a business is one of those new tendencies, and the idea is to focus on the processes. Like any improvement discipline, it is based on many methodologies supported by information technologies. The objective of this research is to design a method base on the best practices that have been proven to successfully achieve strategic objectives of the organization through improvement, efficient management, and control of fundamental processes of the organization. Ultimately we want the validation of the Health Sector in the research area of emergent and recurrent diseases.

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PREFACIO La presente investigación se origina por la experiencia laboral, en los diferentes sectores que he tenido la oportunidad de colaborar (Grupo Modelo, Chrysler de México, Proveedores de la Industria Automotriz, Industria Farmacéutica, Industria de Tecnología, Seguros, Comercio y Salud). Y dentro de ellas, he estado involucrado en diferentes grupos de mejora o he liderado a estos equipos de trabajo. A través de varios años de estar involucrado en estos procesos de mejora, he tenido conciencia de las necesidades que enfrentan las organizaciones para permanecer. El desarrollar a las organizaciones para que cumplan exitosamente sus objetivos a través de la mejora o innovación, gestión y control de sus procesos esenciales. Y que tengan un efecto positivo en las finanzas al vender más o gastar menos. Es una actividad profesional que hoy me apasiona. Se nos presenta muchos desafíos para gestionar con éxito nuestra organización. A veces los problemas se reflejan en las finanzas, otras veces se derivan de los productos o servicios que ofrecemos a nuestros clientes, otras veces con el cumplimiento de regulaciones nacionales o internacionales. Los diferentes cambios que hemos enfrentado desde hace algún tiempo, sin duda han aumentado nuestra conciencia de estos desafíos, que nos reta a afinar nuestras percepciones y tomar medidas inteligentes frente a estos retos. Hoy sabemos, que solo cambiando la forma en que hacemos el trabajo podemos lograr la eficacia, la eficiencia y lograr cumplir exitosamente los objetivos financieros. Alcanzar el éxito recae en el trabajo que hacemos y como los hacemos. Que es nuestra responsabilidad de cambiar esto para bien. Que somos nosotros, todas las personas en la organización de todos los niveles, los que podemos cambiar nuestra forma de hacer el trabajo. Que podemos alinear y optimizar nuestros objetivos a la estrategia de la organización para ofrecer productos y servicios en casi cualquier desafío. Solo tenemos que hacerlo. Ya sea que actualmente estemos enfrentado estos retos o no. También comentar que, no importa que tecnología utilicemos para apoyar a los procesos de negocio, el valor que devuelve la tecnología a la organización está profundamente influenciado por la cultura de la empresa y la conducta de su gente. Antes de que una organización pueda mejorar sus procesos de negocio, debe entender estos factores que influyen en los procesos estratégicos. Es

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decir que a menos que tengamos un profundo conocimiento de la cultura y la conducta de la gente que está usando los procesos, podremos saber si los cambios serán efectivos. Por otro lado a menudo no sabemos cómo hacer frente a estos desafíos. Luchamos para empezar, nos esforzamos para conducir la organización hacia los objetivos, y nos encontramos a menudo con grandes obstáculos que hacen que quedemos por debajo de lo que se esperaba alcanzar, y muchas veces quedamos frustrados y exhaustos. Es por eso que hemos desarrollado esta Propuesta Integral de un Modelo de Gestión por Procesos de Negocio (PIM-GPN). Que nuestra intención es que sirva como un marco de referencia para diseñar, desarrollar e implementar un sistema de Gestión por Procesos de Negocio. Esta investigación está dividida en cuatro partes: En la primera parte de la presente investigación, hacemos un análisis de la situación actual de BPM (Business Process Management) en América Latina, México; así como la situación actual de BPM en los diferentes sectores de organizaciones; sectores como: Administración Pública, Financiero, Seguros, Salud, Industria y Comercio. Que dicen los expertos respecto a esta disciplina en los próximos años. Los antecedentes de BPM y su justificación de su apremiante adopción en los diferentes sectores de negocio. Acerca de tener cuidado con la mercadotecnia con los BPMS (Business Process Management Suites), porque BPM: es más que solo un software, es más que solo la mejora o la reingeniería de los procesos, no es solo una moda es parte integral de la gestión. En la segunda parte de la presente investigación, presentamos diferentes propuestas de autores reconocidos, y que a través del tiempo son considerados como “buenas prácticas” debido a que han demostrado su efectividad sostenida en diferentes sectores de negocio. Se recomienda al lector profundizar en estas propuestas y analizar otras propuestas que han sido exitosas. En la tercera parte de la presente investigación, presentamos la “Propuesta Integral de un Modelo de Gestión por Procesos de Negocio (PIM-GPN)”. En este capítulo presentamos primeramente la PIM-GPN de forma general y posteriormente de forma detallada.

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La PIM-GPN, consta de 13 principios, que son: 1. La Estrategia de Negocio de la Organización 2. El Medio Ambiente de los Procesos 3. Selección de los Procesos de Negocio a Mejorar o Innovar 4. Entendimiento de los procesos de Negocio a Mejorar o Innovar 5. Mejora o Innovación de los Procesos de Negocio 6. Desarrollo de la Gente 7. Tecnología BPMS 8. Implementación de los Nuevos Procesos (Mejorados o Innovados) 9. Seguimiento y Medición 10. Desempeño Sostenido 11. Gestión de Proyectos 12. Gestión del Cambio 13. Liderazgo

En la cuarta parte de la presente investigación presentamos la aplicación de la metodología propuesta en el capítulo 3. Esta aplicación se desarrolla en el sector salud, en el área de investigación de enfermedades emergentes y reemergentes. El BPMS que se usó para la automatización de los procesos es AuraPortal, que actualmente es considerada como una de las soluciones lideres en el mercado de BPMS. Así mismo presentamos situaciones de casos reales de otros sectores con diferentes soluciones tecnológicas de BPMS.

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1. INTRODUCCIÓN En este capítulo hacemos un análisis de la situación actual de BPM en América Latina, México; así como la situación actual de BPM en los diferentes sectores de organizaciones, sectores como: Administración Pública, Financiero, Seguros, Salud, Industria y Comercio. Que dicen los expertos respecto a esta disciplina en los próximos años. Los antecedentes de BPM y su justificación de su apremiante adopción en los diferentes sectores de negocio. Podemos ver que la globalización está demandando mayores exigencias, a nivel Nacional, Latinoamérica y en el Mundo Entero, tanto en las empresas privadas como a las organizaciones públicas, en su capacidad de reacción frente a los cambios exigidos por el mercado. Estos pueden ser cambios en el tipo de demanda o cambios de regulaciones u otros factores. Aunque en los diferentes sectores no lo sepan, hoy en día todas trabajan por proceso. Estos diferentes sectores necesitan tener éxito en sus objetivos a través de la mejora o innovación, gestión y control de sus procesos vitales de negocio. Introducir procesos de mejora en los diferentes sectores que les permita entrar en un círculo virtuoso de mejora continua para dar cumplimiento a estas exigencias a través del tiempo, son los desafíos actuales a los que se encuentran sometidos los diferentes sectores. La empresa que pueda adaptarse más rápido a los constantes cambios en el mercado, que son además cada vez más frecuentes, tendrán mayores ventajas competitivas que aquellas que no logran adaptarse al ritmo que la globalización lo exige.

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1.1 Contexto

Las organizaciones necesitan que su sistema sea funcional (Senge 1990), para que el personal a todos los niveles puede hacer un buen trabajo con el que puedan sentirse orgullosos. Cuando el sistema permite hacer un trabajo que vale la pena, se puede crear un ambiente de trabajo donde toda la gente pueda incluso divertirse. Para lograr un cambio de tener un sistema disfuncional a funcional, primero debe entenderse: Cual es la estrategia de la organización para después mejorar o innovar los procesos de negocio; pero antes de hacer esto se debe entender perfectamente ¿Qué se hace?, ¿Quién lo hace?, ¿Cuándo lo hace?, ¿Para qué lo hace?; es decir cuáles son las interacciones de los procesos para con el producto final, entrega al cliente y postventa. Con BPM podemos tener un enfoque sistemático para identificar, levantar, documentar, diseñar, ejecutar, medir y controlar tanto los procesos manuales como automatizados, con la finalidad de lograr a través de sus resultados en forma consistente los objetivos de negocio que se encuentren alineados a la estrategia de la organización (Jeston and Nelis 2008). BPM abarca el apoyo creciente de TI con el objetivo de mejorar, innovar y gestionar los procesos de principio a fin, determinando los resultados de negocio, crear valor para el cliente y posibilitar el logro de los objetivos de negocio con mayor agilidad. Las organizaciones cobran vida a través de BPM y la conducta de las personas que funcionan como agentes de cambio en la organización, generando un “Sistema Funcional” generando un Aprendizaje Continuo. Por otro lado, cuando las personas están programadas con las teorías del aprendizaje ineficaz motivados por un “Sistema Disfuncional”, generan una cultura que incluye la evitación, la incertidumbre, la desconfianza, la conformidad, el guardar las apariencias y la falta de comunicación, en consecuencia las personas abandonan sus objetivos, no corren riesgos e intentan no crear problemas. En este entorno, las personas dudan si deben ser honestas y lo incuestionable queda encubierto. La protección de la “propia piel” se convierte en algo crítico para la supervivencia, es decir, queda claro que está prohibido tratar temas que se consideran “mal intencionado” (Argyris 1999).

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1.1.1 Situación actual en América Latina con BPM

“Una mala gestión del BPM va a derribar a muchas empresas” Gartner (Gartner 2011) en su artículo del 3 febrero 2011: América Latina fácilmente es identificable por una mala gestión de BPM y que “derrumbará” a diez compañías del Global 2000 para el año 2014, fueron las conclusiones de varios analistas de Gartner. También Gartner estima que los estándares de BPM se incrementarán cada vez más para poder ayudar a las empresas a que se desempeñan bien operacionalmente y las separará de las que no lo hacen. Los analistas de Gartner, dicen: “Un tema clave en nuestras predicciones, es que BPM, es el foco creciente por mejorar los proceso de negocio, como una competencia básica y clave de la organización, y de mejorar las capacidades y herramientas necesarias para ser competitivos para poder permanecer y ser exitosos”. También Gartner comenta que las empresas deben desarrollar las competencias de su personal en sus organizaciones para mejorar la excelencia de sus procesos de negocio, e invertir en las herramientas y técnicas que se necesitan para analizar y mejorar los procesos de negocio. El análisis de los procesos es una habilidad básica necesaria para comprender cómo opera una organización. Al mapear los procesos se obtienen una excelente comprensión de principio a fin. El mapa debe incluir todos los elementos y mostrar cómo se interrelacionan unos con otros. Todos los días, los principales diarios lucen encabezados como éstos: Las empresas despiden personal. Las firmas industriales deciden invertir fuera de nuestro país. Pierden dinero. Son amenazados por la competencia extranjera. En suma, están atravesando por muchos problemas. ¿Cuál es la causa de todos estos problemas? Depende de la persona con quien se hable. Los colaboradores de línea creen que son los gerentes incompetentes. Estos creen que son los colaboradores de línea son perezosos. La alta dirección culpan a todos: Gerentes incompetentes, colaboradores perezosos, economía lenta, prácticas comerciales injustas, gobierno incompetente, aumento de la competencia global, etc. Lo interesante de toda esta repartición de culpas es que, en apariencia, se busca con desesperación a alguien a quien cargarle el muerto. En vez de

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desperdiciar toda esta energía buscando un chivo expiatorio, alguien a quien culpar, tal vez sería mejor cambiar el enfoque; es decir enfocarse a los procesos. Existen empresas como por ejemplo Toyota que es famosa por utilizar herramientas y métodos de mejora de procesos. Estas herramientas y los métodos no son ninguna arma secreta para transformar un negocio. El éxito de Toyota al implementar estas herramientas proviene de la filosofía más profunda de negocio basada en su comprensión de sus procesos y en el desarrollo y la motivación de su gente. Su éxito esta finalmente basado en su habilidad para desarrollar el liderazgo, los equipos, y la cultura organizacional, para proyectar la estrategia, para construir relaciones a lo largo de la cadena de valor de principio a fin y mantener una organización del aprendizaje (Liker 2004). 1.1.2 Situación actual en México con BPM

Pocas personas pueden dudar de que México, como otras naciones de América Latina, atraviese por una grave crisis económica, en todos los aspectos del diario vivir de sus habitantes, crisis que se ha agudizado en los últimos 20 años. Las causas de ello son variadas, sin embargo sobresalen las siguientes: Economía: siempre a la baja, con los altos índices inflacionarios, devaluación de la moneda local constante, pérdida del poder adquisitivo de los habitantes, desempleo acelerado, fuga de capitales, etc. Política: Deficiencia en la impartición de justicia, gobernadores corruptos que solamente ven su beneficio personal y el de sus allegados, etc. Sociedad: Alto índice delictivo, crimen organizado, incluyendo el narcotráfico, grandes masas de habitantes viviendo en condiciones muy precarias y de pobreza extrema, desempleo generalizado, poca esperanza de que la situación cambie en el futuro, con una visión pesimista y desalentadora. Educación: Sistemas educativos obsoletos, con planes y programas del siglo pasado, que tienen más de 10 o 15 años de antigüedad y por lo tanto no reflejan las condiciones actuales de la realidad científica y tecnológica del país. Lo anterior debido a la baja calidad académica de los profesores, falta de infraestructura como laboratorios, salas de cómputo, etc. y por supuesto los recortes presupuestales en rubro educativo. A todo lo anterior se agrega la desmotivación de estudiantes y maestros, los primeros por la falta de empleo

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cuando se gradúan y los segundos por los bajos salarios y el poco reconocimiento a su labor docente. Todo lo anterior, aunado a otros aspectos que van más allá de los alcances de esta investigación, contribuyen al atraso científico de México, el cual se ve obligado a importar ciencia y tecnología, con las siguientes fugas de divisas y la pérdida constante de independencia económica y soberanía nacional, la cual ya no se refleja en invasión de tierras sino en la conquista pacifica de los perdedores mediante el control de su economía y de la mano de obra barata de sus habitantes. Por otro lado existen naciones, en especial China y la India (Asia), que hace aproximadamente 30 años eran consideradas de las más atrasadas del planeta y que sin embargo, actualmente, se han convertido en países económicamente poderosos y de temer, aún por las grandes potencias económicas que los ven como unos competidores difíciles de vencer, tal es el caso de China, Corea, Singapur, la India, países de los cuales nadie duda de que tienen un gran desarrollo científico y tecnológico. La pregunta que se antoja hacer es: ¿Cómo fue posible que estados con un retraso científico, político, social, económico, etc., lograron el “milagro Asiático”? (Oppenheimer 2010). Según varios expertos, la gran diferencia entre estos países y el resto del mundo subdesarrollado, radica principalmente en que sus gobernantes enfrentaron el dilema de seguir en la miseria o salir de ella airosamente. Afortunadamente, para ellos, se optó por la segunda alternativa, invirtiendo grandes recursos económicos, principalmente en modernizar sus sistemas educativos, transparentar las reglas de inversión a los capitalistas extranjeros, asesorarse de expertos en innovación científica y tecnológica, al tiempo que se cumplían las cuatro reglas de oro para que un país progrese: Educación, disciplina, honestidad y trabajo adecuadamente remunerado para todos (Oppenheimer 2010). Uno de los aspectos más importantes que se dieron y actualmente se encuentran vigentes en esos países, es lo relacionado con el cambio en el sistema educativo, mismo que se basa en el llamado “Aprendizaje Acelerado” y que ha permitido entre otras cosas, la innovación tecnológica. No es casual que América Latina sea – Junto con África- la región del mundo con menos inversión en investigación y desarrollo de nuevos productos, y con

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menos patentes registradas en el mercado mundial. Las cifras son escalofriantes: sólo 2 por ciento de la inversión mundial en investigación y desarrollo tiene lugar en los países latinoamericanos y caribeños. Comparativamente, 28 por ciento de la inversión mundial en este rubro tiene lugar en los países asiáticos, 30 por ciento en Europa, y 39 por ciento en Estados Unidos. Y casi la totalidad de ese patético 2 por ciento de la inversión mundial en investigación que corresponde a Latinoamérica tiene lugar en apenas cuatro países de la región: Brasil, donde se invierte 62% de todo el gasto regional; México, donde se invierte 13 por ciento del total; Argentina, donde se invierte 12 por ciento, y Chile, donde se invierte 4 por ciento. Todos los países latinoamericanos y caribeños juntos invierten menos en investigación y desarrollo que un solo país asiático: Corea de Sur (Oppenheimer 2010). ¿Qué hacer entonces para progresar o Mejorar? Aprovechar las oportunidades que nos presenta la “crisis”. La cual consiste en: Pensar, planear, decidir y hacerlas cosas en forma diferente que como las hemos estado haciendo durante los últimos doscientos y un años (1810-2011). Es importante volver a considerar que debido a la triste realidad y difícil situación económica que vive en la actualidad nuestro país, se nos presentan muchas oportunidades para crecer, para avanzar, para mejorar y ¿Por qué no?, definitivamente progresar, y como alguien dice: ¡Pues entonces!: Manos, cuerpo y mente a la obra.

1.1.3 Situación Actual en las Organizaciones con BPM

a) Administración Pública Para la Administración Pública, sus Procesos son tramites públicos que realizan los ciudadanos o procesos burocráticos que realiza el Estado para garantizar la prestación de servicios a los ciudadanos, considerando esta prestación de servicios como la principal tarea de los diferentes organismos de la Administración Pública y el mejoramiento de los mismos, estos procesos deben configurarse y desplegarse a lo largo de todo el público a partir de los valores que apuntan caracterizar a la Función Pública como Servicio Público; de allí que la primera identidad que hay que tener clara a la hora de configurar estos procesos es la conciencia de lo que implica ser un servidor público, pues

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mientras que para el sector privado la sociedad es fuente de beneficios, para el sector público es fuente de legitimidad, de ahí la importancia de la implementación de mejoras en los procesos administrativos, los cuales son una fuente para las relaciones de confianza que constituyen una base para el ejercicio exitoso de la Función Pública. Debido a que cada día se enfrenta a cambios más complejos en las diferentes unidades que integran para la prestación de un servicio, se ven en la necesidad urgente de poder gestionarlos de una forma diferente y simplificar la prestación de dichos servicios a los ciudadanos. La Administración Pública, se ve en la necesidad de reorganizarse para la gestión de sus procesos, contar con un modelo que le permita tener éxito en sus objetivos, a través de la mejora, gestión y control de sus procesos vitales de negocio(Publica 2008).

b) Sector Financiero Si nos centramos en el sector de banca de inversiones, las empresas se enfrentan continuamente a cambios operacionales debido al incremento de la competencia, a incrementos en los volúmenes de negocio y a la reducción de los periodos de pago. También este tipo de empresas se ven afectadas por la globalización, la volatilidad del mercado y, concretamente en este sector, por las severas normas y regulaciones a las que se tiene que hacer frente. Estas condiciones han llevado al sector financiero a buscar formas más eficientes y rápidas de procesar las transacciones desde la venta hasta el pago. Por lo anterior, también en este sector se ven en la imperiosa necesidad de buscar un modelo o metodología que les permita continuamente revisar sus procesos de operación para ser cada vez más agiles, eficaces y eficientes, y de esta forma lograr sus objetivos a través de la mejora o innovación, gestión y control de sus procesos de negocio que son vitales para el éxito sostenido. Aunque en México, el grado de madurez de implantación del BPM es inferior a otros países como USA, Canadá o Europa, hay que destacar que el sector bancario es uno de los más avanzados en el camino hacia la Excelencia en Procesos y Servicios (Publica 2008). Y es que los bancos y empresas financieras son cada vez más conscientes de que la Gestión por Procesos de Negocio supone una ayuda a la hora de mejorar

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los procesos transversales que cruzan por dos o más divisiones, reduce costos y riesgos operacionales implantando una gestión del cambio flexible y resuelve de forma barata y rápida el cumplimiento de regulaciones (Publica 2008). A medida en que las entidades financieras logren que sus aplicaciones actuales dejen de estar aisladas, podrán satisfacer las expectativas de sus clientes, y consolidar las bases de una mayor competitividad en un entorno cada vez más demandante. (Laurentiis 2008).

c) Sector de Seguros El sector de seguros se encuentra a diario con un elevado flujo de documentos físicos diferentes, la administración de siniestros realiza por parte de tramitadores que pasan mucho tiempo haciendo un trabajo que no crea valor para la empresa, excesivos intercambios de información física entre oficinas, descentralización y desorganización de la información de los clientes. Todo esto se traduce en demora en los procesos para dar un servicio, lo que implica retrasos de dicho servicio al cliente, aumento considerable del fraude, daños a la imagen de las Aseguradoras y pérdida de oportunidades de negocio. Las compañías de seguros contantemente buscan reducir sus costos operacionales, eliminación de tareas duplicadas y procesos manuales. Por lo que en este sector es importante contar con BPM (Gestión por Procesos de Negocio) que le permita cumplir sus objetivos a través de la mejora o innovación, gestión y control de sus procesos vitales de negocio (MetLife).

d) Sector Salud En este sector en algún momento hemos experimentado tener que enfrentarnos con trámites cuando visitamos a alguna de la Unidades de Medicina Familiar al entrar en un mundo de colas de espera y procesos desalineados. ¿Por qué? Porque nuestro médico y los responsables de la Unidad, conciben la atención medica en términos de organigramas y competencias funcionales. Es decir el paciente está en el último plano. Para darnos una idea de las actividades que se generan en un día de trabajo en el IMSS:

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Se otorgan 408,477 consultas; 5,112 personas son dadas de alta en el hospital del instituto; se realizan 484, 167 estudios de laboratorio y 44,320 estudios de radiodiagnóstico; nacen 1,442 niños en nuestros hospitales; se surten 301,370 recetas de medicamentos; se llevan a cabo 5,588 cirugías; se subsidian 11,544 incapacidades laborales, de las cuales 1,211 son por maternidad a trabajadoras aseguradas. Este es un día típico en el Seguro Social (IMSS 2005).

Como podemos observar en este tipo de sector y sin duda el sector de salud privado por sus diversas y complejas actividades, requiere de un modelo que le permita tener visibilidad en las interacciones de todos sus procesos de principio a fin, y que finalmente convergen en el servicio al paciente. Gestión por Proceso de Negocio, para que las empresas de salud brinden una mejora atención a los pacientes, reduciendo los costos administrativos y disminuyendo la complejidad que involucra la participación de varias entidades o personas en la atención. Automatizar o semiautomatizar los procesos de negocio facilita la prestación de servicios de manera eficiente, sincronizando sus bases de datos para la toma de decisiones oportunamente. Además, se asegura un mejor cumplimiento de políticas y un mayor aumento en la productividad del personal, con la obtención de puntos de control y control en los tiempos de transferencia entre los diferentes pasos de un proceso.

e) Industria En la actualidad, la industria en general ha admitido que disponer de productos con una adecuada calidad no es una suficiente ventaja competitiva. Persiguiendo el objetivo de ofrecer el máximo valor añadido a sus clientes, las empresas requieren una gestión flexible con el fin de reaccionar de manera eficaz y eficiente a los continuos cambios del entorno. El paradigma de las pasadas décadas, la organización era vista como un conjunto jerárquico de áreas funcionales que respondían a los requerimientos del entorno con unas tareas, funciones y objetivos muy bien definidos y acotados, pero actualmente se exige una nueva estructura, con el objetivo de superar las expectativas de los clientes así como ser agiles para poder reconfigurar rápidamente los procesos de negocio con el fin de satisfacer las nuevas necesidades. Por ello, es de vital importancia centrarse en aquellos procesos críticos que influyen directamente en el éxito del negocio, siendo independientes de las

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áreas funcionales a las que abarca. Por este motivo, se ha producido una evolución de una visión jerárquica a una perspectiva de integración donde la gestión de los procesos de negocio atraviesa los limites funcionales de las organizaciones (Cuervo and Osorio 2008).

f) Comercio En este sector como en todos demás vive en un entorno que cambia demasiado rápido, las organizaciones se encuentran en un recorrido, en un viaje sin fin donde la atención se centra en mejorar la manera de cómo hacer las actividades de forma más inteligente, para poder enfrentar los cambios en el mercado, cambios en la distribución, cambios en el consumidor, cambios en el concepto del producto y cambios en las organizaciones, (Negri 2009) y que está provocando una profunda evolución en el concepto de marketing, pasando de una estrategia de “conquista” a una estrategia de “retención”. La nueva economía, llena de desafíos modernos, está produciendo cambios en las reglas de la productividad, crecimiento y rentabilidad, transformando radicalmente la forma en que se dirigen las organizaciones. Una de las causas más importantes de estos cambios es el desarrollo de la tecnología de la información, que permite a cualquier empresa tener un exhaustivo conocimiento de sus clientes. Esta nueva posibilidad de captar información de modo sencillo y barato ofrece nuevas formas y posibilidades de hacer negocios, así como nos permite escudarnos de un servicio de mayor calidad y más personalizado. La empresa tiene que buscar un equilibrio entre un servicio de alta calidad que la diferencie de su competencia o un servicio de prestaciones correctas, de menor calidad pero que permita considerables aumentos de productividad. Por todo lo anterior en este sector también se ve en la necesidad de contar con un modelo que le permita ser rápido, eficaz y eficiente. Necesita lograr una alineación con los flujos de trabajo, la información y la colaboración, no solamente con los clientes, sino con los agentes de ventas y canales indirectos, así como con los proveedores, transportistas, etc.

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1.1.4 Escenario Actual con BPM Como surge BPM La idea de que las actividades se pueden describir como un proceso no es nueva. A principios del siglo pasado Frederick Taylor desarrolló el concepto de “Industrial Engineering and Process Improvement” (Hodson 1996) pero esta técnica estaba restringida a los procesos manuales y a la producción industrial, no incluía el seguimiento de los procesos de gestión. La siguiente gran evolución a la gestión por procesos fue creado por la combinación del Taylorismo en la mejora de los procesos y el control estadístico de procesos, por Shewart, Deming, Juran y otros. Esta gestión de procesos, involucro la medición y la variación de los límites del proceso. Así nació el enfoque TQM (Total Quality Management) basado en una gestión de Control Estadístico del Proceso (Juran and Gryna 1993). En Japón y en particular Toyota reconocieron a principios de los 90 el cambio hacia el mercado de la demanda y enfocaron la gestión orientada hacia las necesidades del negocio (clientes). Toyota desarrollo el concepto Toyota Production System <TPS> (Hino 2006). Este se caracterizaba por contar con una estructura organizacional muy plana, instalando equipos multidisciplinarios en el centro de la producción y con el encargo de resolver en forma autónoma propuestas de mejora continua en los procesos de producción. A este sistema de trabajo se le llamo Lean Production, indicando quitarle grasa a las estructuras organizacionales burocráticas y lentas en sus procesos de decisiones. La increíble consistencia del rendimiento de Toyota es el resultado directo de su excelencia operacional. Toyota ha convertido a su excelencia operacional en un arma estratégica (Jeffrey K. Liker, 2006) Cuando en los años 90 muchas empresas occidentales fueron azotadas por la recesión debido a que los mercados habían llegado a una situación de la sobre oferta (saturación, cambio hacia el mercado de la demanda) y el comienzo de la globalización, aparece el Business Process Reengineering (Hammer and Champy 1994) como medida de salvación para eliminar la burocracia en las empresas y ser más eficientes en sus procesos de negocios. El BPR tiene la finalidad de diseñar y hacer más eficientes los procesos, atacando las estructuras jerárquicas funcionales y alineándolos con los objetivos del negocio. Para apoyar la gestión orientada a procesos se apoya

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fuertemente de las tecnologías de información. BPR es el primer enfoque “end to end” de introducir como gestión de procesos de negocios transversales a las organizaciones funcionales centrados en las necesidades del cliente y no en los procesos de producción, pero esto no fue fácil, muchos proyectos de BPR terminaron siendo proyectos de racionalización con una fuerte reducción de personal. También otros enfoques de gestión aparecieron a principios de los 80 con el objetivo de mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos de negocio, como Six Sigma que fue desarrollado por Motorola y que fue también aplicado por empresas como General Electric en los 90. Como TQM, Six Sigma se basa en principios estadísticos para mejorar los procesos. Muchas empresas combinan el enfoque Six Sigma con TPS o Lean Production. Aún no se puede predecir cómo va a seguir evolucionando Six Sigma, pero a pesar de que ya lleva dos décadas desde su aplicación, aún está muy aceptado en empresas norteamericanas (Pyzdek 2003). A medianos de los 90 aparece la ola ERP’s (Enterprise Resource Planning). Los ERP’s se vendieron como la solución para todos los problemas en la organización, pero los ERP’s no generaron la eficiencia y eficacia esperada en los proceso de negocios, estaban diseñados para mejorar la eficiencia administrativa. En este sentido ayudaron a ordenar las funcionalidades e integrar sin redundancia los datos corporativos, pero los procesos de negocio están sobre los sistemas o aplicaciones. A fines de los años 90 y a principio del 2000 aparecieron los sistemas Customer Relation Management (CRM) como medida para mejorar los servicios a los clientes, pero aun no contamos con una integración entre los procesos del front office (CRM) con los del back office (ERP). Según los expertos BPM cubre esta integración (Gartner 2011). Según Smith BPM se puede concebir como la tercera gran ola en la evolución del BPM (Smith 2003), seguido de TQM/Six Sigma, BPR y BPM (BPM) a partir del 2002. BPM son todas aquellas prácticas de gestión que ayudan a mejorar la eficiencia y la eficacia de los procesos de negocios. Las personas son claves en los procesos de negocios y deben ser parte de la solución. Stephen Schwarts, de IBM, expuso:

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“We had improvement programs, but the real difference came when we decided it was no longer a program, it was a business strategy” We believe this one of the keys of successful BPM implementation (Jeston and Nelis 2008).

¿Qué es BPM? Primero vamos a citar definiciones más técnicas sobre los procesos como fueron concebidas por los creadores de BPR, los antecesores de BPM: “Un proceso es un orden especifico de actividades a través del tiempo y lugar, con un comienzo y un fin, inputs y outputs: una estructura para la acción” (Davenport 1990). En esta definición “técnica” aun no aparece la orientación hacia el cliente, Hammer y Champy introducen el concepto de “procesos de negocios que crean valor para el cliente” (Hammer and Champy 1994). “Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que toman uno o más inputs y crean un output que es de valor para el cliente” (Hammer and Champy 1994). Por último la definición de BPM, que hasta hoy varios autores coinciden, y que como investigador de este tema es el que nos sirve para una aplicación de BPM, porque BPM no es solamente un software. BPM is the achievement of an organization’s objectives through the improvement, management and control of essential business process. BPM is the management of business process (Jeston and Nelis 2008).

O en otras palabras seleccionar correctamente los procesos de negocio (eficacia) y hacer bien las cosas correctas (eficiencia) (Cohen 2008). BPM es:

• Más que solo un software • Más que solo la mejora o la reingeniería de los procesos • No es solo una moda, es parte integral de la gestión • Más que solo levantamiento y modelado de procesos, también es la

implementación y ejecución de los procesos, de cuales requieren ser analizados y mejorados.

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Con esta nueva ola debemos estar alerta con la mercadotecnia; porque si bien es cierto que la tecnológica es una poderosa herramienta, no perdernos, solo es eso, una herramienta. ¿Cómo aparecen y desaparecen estos fenómenos que marcan tendencias? Se ha descubierto cuatro fases que describen como se desarrollan estas tendencias (Smith 2007): 1. Los vendedores y empresas analistas promueven un tema con mucha

publicidad: sus investigaciones, sus estudios de mercado y sus casos de éxito.

2. Los promotores tienden a desprestigiar todas las modas pasadas (the old

big things) que los precedían y predican que lo nuevo es indudablemente lo mejor.

3. El próximo paso es difundir que lo nuevo es “muy simple”, de forma que los

ejecutivos pueden entenderlo. El mensaje que transmiten es que la nueva técnica o solución no tiene complicaciones y fácil de implementar.

4. Finalmente los proveedores o vendedores en particular ofrecen sus

productos nuevos o existentes bajo el sello de la nueva marca (en este caso BPM).

Recordar que la tecnología no resuelve los problemas por sí mismo y que solo es una herramienta poderosa, ya que sin la disciplina en la organización, la aceptación e intervención de las personas solo será una simple herramienta (Liker 2004). Podemos constatar que en la actualidad el tema de BPM es el más importante en las agendas de los países industrializados (Gartner 2011). ¿Podemos escapar de ello? Por lo general no, es parte de la evolución de la tecnología. El problema radica, en que los vendedores lo plantean como algo simple, que reemplaza las soluciones pasadas y ese es justamente el mensaje errado. Las nuevas tecnologías integran soluciones pasadas y no las reemplazan y por otro lado no son más simples sino por el contrario, al ser integradas son más complejas, pero crea valor para los clientes y para el negocio (Smith 2007). No hay alternativas o escapatoria, es el grado de evolución en el que nos encontramos. El mercado globalizado exige cercanía individual hacia los

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clientes y eficacia operacional con bajos márgenes. Empresas que no sean capaces de realizar esta eficiencia no van a subsistir en los mercados globalizados. ¿Qué duración tendrá esta ola? Los expertos Gartner, Forrester, Delphy, etc.) Calculan aproximadamente una década o más dependiendo de la velocidad de penetración de las inversiones en BPM. BPM no es una nueva denominación de una ciencia, cuyos comienzos se remontan a principios del siglo pasado con el comienzo de la industrialización. Lo que ha cambiado a través del tiempo son los enfoques de cómo gestionar y controlar mejor los procesos industriales y de negocio. Por lo tanto BPM es parte de esta evolución de la Ciencia de “Ingeniería de Procesos” 1.2 Antecedentes 1.2.1 Historia del BPM

A lo largo de los siglos, los ejecutivos han tratado de encontrar nuevos caminos para volver sus organizaciones cada vez más rentables. Diferentes técnicas han sido empleadas a través de los años una y otra vez a través de los tiempos, para lograr cumplir con los requisitos de los clientes. Desafortunadamente para muchas organizaciones, los deseos y necesidades de sus clientes han cambiado a través de los tiempos, dejando a la organización con los nuevos retos de encontrar nuevas y mejores formas para satisfacer sus deseos y necesidades de sus clientes (Munro, Mario et al. 2008). Las diferentes tecnologías que hoy podemos tener, es gracias al trabajo de muchos profesionales en las ciencias de la ingeniería, calidad y procesos. En la Tabla 1, se muestra una semblanza de la evolución de diferentes tecnologías que han servido de base para nuevas tecnologías (Munro, Mario et al. 2008), (Hino 2006). Año Concepto Herramienta Originador Década De 1910

Principios de la administración científica Psicología industrial Líneas de ensamble

Estudios de tiempo formalizado del trabajo Estudio del movimiento Programación de la actividad

Frederick W. Taylor (EEUU) Frank y Lillian Gilbreth (EEUU) Henry Ford y Henry L. Gant (EEUU)

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Año Concepto Herramienta Originador Década de 1930

Control de Calidad Estudios de Hawthorme de la motivación del trabajo

Inspección y Tablas de Muestreo Muestras de actividad para el análisis del trabajo

Walter Shewhart, H.F Dodge y H.G. Roming (EEUU) Elton Mayo (EEUU) y L.H.C. Tippett (Inglaterra)

Década de 1950-1960

Extenso desarrollo de herramientas para la IO

Simulación, teoría de la línea de espera, teoría de las decisiones, programación matemática, técnicas de programación del proyecto de PERT y CPM

Muchos investigadores en los EEUU y Europa

Década de 1970

Utilización difundida de computadoras en los negocios

Programación del taller, control del inventario, pronósticos, administración de proyectos, MRP

IBM, Joseph Orlicky y Oliver Wight (EEUU)

Década de 1980

Círculos de calidad Control estadístico del proceso The Toyota Production System Sincronización de líneas

Grupos compuestos de 10 o menos empleados y su supervisor Técnicas estadísticas Kanban, poka-yokes, JIT, CAD/CAM, Celulas de Producción, etc. Cuellos de botella, teoría de restricciones

Japón Walter Shewart y W.E. Deming Tai-Ichi Ohno, W.E. Deming, Shigeo Shingo y las disciplinas de Ingeniería (EEUU, Alemania y Japón) Eliyahu M. Goldratt (Israel)

Década de 1990

Administración de la calidad total Reingeniería de los procesos de negocio

Premio de calidad Baldrige, ISO 9000, desarrollo de la función de la calidad, ingeniería del valor y concurrente, paradigma del mejoramiento continuo Paradigma del cambio radical

Nacional Institute of Standards and Technology, American Society of Quality Control (EEUU), y la Organización Internacional para la Estandarización (Europa) Michael Hammer y las principales

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Balanced Scorecard Six Sigma Empresa Electrónica Cadena de Suministro

Medición del desempeño Conjunto de herramientas cuantitativas y cualitativas Internet, World Wide Web SAP/R3 cliente/servidor

empresas de consultoría (EEUU) Kaplan y Norton Walter Shewhart, W.E Deming, J. M. Juran, P. Crosby, A. Feigenbaum, K. Ishikawa, G. Taguchi y Toyota. Netscape Communication Corporation y Microsoft SAP (Alemania), Oracle (EEUU)

Año Concepto Herramienta Originador Década De 2000

Comercio Electrónico Lean Manufacturing Lean Six-Sigma

Internet, World Wide Web Paradigma de la eliminación de desperdicios (actividades que no agregan valor) Combina los conceptos de Lean Manufacturing y Seis Sigma Lean se enfoca en la reducción de desperdicios, y Six Sigma se enfoca en la reducción de la variación

Amazon, eBay, América Online, Yahoo Toyota Motorola, GE, Toyota, otros

Tabla 1 Evolución de diferentes Tecnologías (Munro, Mario et al. 2008), (Hino 2006).

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1.2.2 Conceptos Es imposible implementar una estrategia visionaria si no se relaciona con excelentes procesos operacionales y de gobernanza (Arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desarrollo económico, social e institucional duradero, promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la Sociedad Civil y el Mercado de la Economía). A su vez, la excelencia operativa puede reducir los costos, mejorar la calidad y reducir los tiempos de procesos y de gestación. Pero sin la visión y la guía de la estrategia, es probable que las mejoras operativas no alcancen para que la empresa disfrute del éxito sostenido. Los procesos operativos de alto desempeño son necesarios pero no suficientes para el éxito organizacional (Hammer and Champy 1994). Un planificador estratégico senior de una empresa de Fortune 20 confirmo la opinión de Hammer cuando dijo: “Usted puede tener los mejores procesos del mundo pero si sus procesos de gobernanza no brindan el rumbo y la corrección del curso necesaria para alcanzar las metas, el éxito es una cuestión de suerte” Las compañías suelen fracasar a la hora de implementar una estrategia o gestionar sus procesos de negocio porque carecen de un sistema integral capaz de integrar y alinear estos dos procesos vitales. El desarrollo de la estrategia empieza con herramientas como las declaraciones de misión, valores y visión (MVV), junto con el análisis externo competitivos, económicos, ambientales, que se resumen en las declaraciones de fortaleza, debilidades, oportunidades y amenazas de la compañía (FODA). Las metodologías de formulación de las estrategias incluyen a las cinco fuerzas de Michael Porter (amenaza de entrada de nuevos competidores, rivalidad entre los competidores, poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los compradores y amenaza de ingreso de productos sustitutos) y el marco del posicionamiento competitivo, la visión de la estrategia basada en los recursos, las competencias centrales, las estrategias disruptivas y las estrategias “océano azul” (Kaplan and Norton 2008). Otras recurren a las metodologías del TQM, Seis Sigma, Lean Six-Sigma, Kaizen, etc- para promover las mejoras continuas a la eficacia y la capacidad

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de respuesta de sus procesos operativos. Si desean mejoras radicales a los procesos, aplican los enfoques de la reingeniería (Smith 2007). En síntesis, el desarrollo de la estrategia y los vínculos entre ella y las operaciones siguen siendo ad hoc, variados y fragmentados. Dada la multiplicad de herramientas de gestión de las operaciones y la estrategia hoy disponibles (que es positivo que las empresas cuenten hoy con muchas herramientas operacionales y estratégicas para elegir), pero las empresas se beneficiarían si adoptaran un enfoque orientado a los sistemas que relacione a la estrategia con las operaciones (Kaplan and Norton 2008).

1.2.3 Enfoque Una nueva realidad En los últimos quince años hemos tenido un profundo cambio a nivel global: La liberación del comercio y la rápida caída de los costos de transporte, la evolución de la tecnología de información, y las comunicaciones han transformado al mundo a una velocidad y con un alcance nunca antes visto, esto ha impactado tanto en lo económico como en lo político y lo social a todos los países. El mapa geopolítico se ha transformado y de la noche a la mañana surgen nuevas potencias económicas como la India y China que plantean nuevos retos a las economías tanto a las desarrolladas como emergentes. Las fronteras de los países cada día son menos relevantes y hoy las organizaciones de cualquier tipo deben competir a nivel global. En México, la globalización impone nuevos retos, son muchos los cambios que se tienen que realizar para competir en el nuevo entorno, los hay de tipo macro como es el caso de las políticas económicas, la educación y la infraestructura del país; hay otros que están más bajo control de las propias organizaciones como son la búsqueda de la excelencia operativa, la tecnología y los sistemas de información. Sin embargo, las reglas del juego siguen cambiando y para las organizaciones mexicanas no basta con buscar la eficiencia y la efectividad, la reducción de los costos y el adelgazamiento organizacional para poder competir con el mundo global, estas son ventajas fácilmente imitables por lo que se hace necesario desarrollar ventajas difíciles de imitar, y estas se encuentran en las prácticas de la organización que son su capacidad de gestión de sus procesos. Esta capacidad se convierte en ventaja cuando se impulsa en la organización una

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cultura que se caracteriza por la mejora continua, la innovación, la agilidad, la creación de valor, estos son rasgos integrados a la operación de las organizaciones resultan difíciles de imitar generando con ello ventajas competitivas sostenibles con el tiempo. BPM juega un papel clave en el apoyo a las organizaciones para orientar a las organizaciones hacia un proceso de cambio que las lleve a la competitividad, ya que implica el desarrollo de sistemas y prácticas diferenciadoras que llevan de manera implícita los elementos clave de la competitividad en la forma de gestionar. Hay casos de empresas que lo han aplicado, que han encontrado en el BPM una guía que así como permite la reflexión en cuanto al rumbo y la estrategia, facilita el entendimiento de la organización como sistema, de los elementos que lo componen como referentes para el desarrollo de sistemas y prácticas diferenciadoras, y del proceso de implementación y evaluación de resultados como una oportunidad de aprendizajes que se capitaliza al generar acciones de mejora e innovaciones en los sistemas y prácticas con las que se opera. BPM por su capacidad para desarrollar una cultura de gestión caracterizada por el enfoque a resultados, la mejora continua, la innovación, agilidad, como estrategias para la creación de valor un instrumento valioso para impulsar la competitividad en la forma de gestionar los procesos de negocio de las organizaciones.

1.2.4 Filosofía Estilo Administrativo La transformación que ha sufrido el entorno trae consigo cuestionamientos sobre la forma tradicional de gestionar ya que si se vive en un ambiente complejo, dinámico, cambiante, no es posible conducir a las organizaciones con esquemas diseñados para un contexto estático, seguro y predecible. Hoy se hacen necesarias nuevas formas de gestión (Peters 2006).

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La estructura organizacional Otra de las características de la BPM es la capacidad con la que cuenta para guiar a las organizaciones en la ubicación de sus prácticas en el contexto de la estrategia y los procesos de la estructura de la organización. Los enfoques tradicionales de TQM se han centrado en la mejora de sistemas y prácticas que si bien conducen a la eficiencia operativa, está por si misma ya no representa una ventaja competitiva: Las organizaciones para poder optimizar en la mejora e innovación de sus procesos deben desarrollar una reflexión estratégica que los conduzca al desarrollo de prácticas que respondan a ella con un impacto en su desempeño. 1.3 Avances de la Presente Investigación

Al aplicar BPM a los sistemas de la organización, facilita la mejor comprensión de los procesos de negocio, ya que permite identificar los elementos que lo conforman, la manera en que se interrelacionan y cómo interactúan con el resto de los procesos de la organización. Esta estrategia de BPM se convierte en un medio para buscar comprender y obtener conocimiento profundo sobre el comportamiento de los procesos de la organización. Que sería el fundamento de la cultura que se desea desarrollar en las organizaciones y promover un estilo de gestión que da respuesta a las necesidades de los grupos de interés en un contexto de cambio permanente. Factores críticos que BPM debe lograr: • Lograr la estrategia organizacional • Alinear la estrategia organizacional con los procesos de principio a fin • Alinear los objetivos con la estrategia organizacional • Mejorar los procesos en eficiencia y eficacia • Orientar a la organización con un enfoque a procesos • Mejorar, gestionar y controlar el ciclo completo de BPM • Seleccionar los procesos críticos • Impactar en los beneficios del negocio

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1.4 Objetivo

Con base en lo anterior, establecemos el objetivo de la investigación de la siguiente manera: Acción: Diseñar Aspecto: Una propuesta integral de un modelo de gestión por procesos de

negocio para el diseño, desarrollo, implementación y mejora sostenida.

Teoría: En base a las “mejores prácticas” que han demostrado un éxito sostenido.

Finalidad Cumplir exitosamente los objetivos estratégicos de la organización a través de la mejora, gestión y control de los procesos vitales de la organización.

Lugar En diferentes sectores de organizaciones. Por lo tanto, la estructura del objetivo de investigación es de la siguiente manera: Diseñar una propuesta integral de un modelo de gestión por procesos de negocio para el diseño, desarrollo, implementación y mejora sostenida; en base a las “mejores prácticas” que han demostrado un éxito sostenido; para cumplir exitosamente los objetivos estratégicos de la organización a través de la mejora, gestión y control de los procesos vitales de la organización y para ser aplicado en diferentes sectores de organizaciones.

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2. MÉTODO

En este capítulo, presentamos diferentes propuestas de autores reconocidos, y que a través del tiempo son considerados como “buenas prácticas” debido a que han demostrado su efectividad sostenida en diferentes sectores de negocio. Se recomienda al lector profundizar en estas propuestas y analizar otras propuestas que han sido exitosas.

2.1 Resumen de la Investigación

Evidentemente la optimización de los procesos no es una idea particularmente nueva. La Revolución Industrial, especialmente a fines del siglo XIX, centro su atención en la sistematización del negocio para incrementar los ingresos y beneficios, resultando no solo en la estandarización de las líneas de ensamblaje de Colt y Ford, sino también en estudios de productividad como el de los Gilbreth y el de Frederick Winslow Taylor. Bajo el nombre de “Ergonomía” y “diseño de factores humanos”, estos estudios continuaron optimizando departamentos de envío, organizaciones manufactureras, asistencia sanitaria, hasta el diseño automotriz, etc.

En la base de la optimización del proceso de negocio debe haber un enfoque hacia la sistematización de la práctica empresarial, ya que dicha práctica será el funcionamiento diario de un operador de telemercadeo en un call center, un gestor de citas en una oficina médica, o vicepresidente finalizando una decisión que no puede ser totalmente automatizado, pueden aun ser mapeados, seguidos, optimizados y editados. La disciplina para hacerlo no es particularmente nueva; ni siquiera los sistemas para soportar la gestión de procesos de negocio son nuevos. Lo que sí es nuevo es el interés centrado en la utilización de una práctica de gestión para dar apoyo a la agilidad empresarial y una norma mundial (Business Process Model and Notation) (OMG 2011), para especificar los procesos de negocio, ya sea totalmente automatizables, completamente manuales o alguna combinación entre ello.

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2.2 Metodologías Diferentes Autores de BPM 2.2.1 Metodología de Lowenthal

Aunque es válido decir que no existe un procedimiento único de hacer mejora a los procesos o reingeniería, desde la aparición del libro de Reingeniería de Hammer y Champy, muchas otras publicaciones han destacado la importancia de esta técnica y sus aplicaciones exitosas, en este apartado veremos la metodología de Lowenthal que consta de cuatro fases, en las que se incluyen 13 pasos, como se muestra en la Figura 1.

FIGURA 1. Modelo de Lowenthal (Smith 2007)

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Fase 1. Preparación para el Cambio En esta fase se sientan las bases para realizar las actividades futuras de la organización. Esta etapa requiere el entendimiento y la concientización de la alta dirección en cuanto a la necesidad del cambio, así como la preparación para el cambio cultural al informar a los empleados acerca de su rol en dicho proceso.

Paso 1. Que la alta dirección sepa lo que es un proceso de mejora o reingeniería. En este paso, la alta dirección participa en un programa educacional en el que se analizan los aspectos del proceso de mejora o reingeniería y de la necesidad del cambio continuo mediante la revisión de las tendencias financieras del mercado de la empresa, o del análisis histórico de la satisfacción del cliente, de la evolución de la economía y los mercados, de la tecnología y de las fuerzas de los competidores.

Paso 2. Preparar a la fuerza de trabajo para su intervención en el proceso de reingeniería. El objetivo principal de este paso es preparar el ambiente laboral para disminuir la resistencia natural del cambio; por ello, cuanto más informado este el personal sobre los cambios que se planea realizar, con mayor facilidad se vencerá la resistencia al cambio. Si no se informa, se originarán rumores e incertidumbre que crearan una barrera contra el cambio en la mente de los empleados. Paso 3. Identificar las fuerzas competitivas de la organización para desarrollar los estatutos de visión y misión acordes con ellas, que a su vez serán el marco de referencia para definir los lineamientos estratégicos de la empresa. La visión proporciona la dirección que necesita la organización en el futuro, mientras que la misión define lo que debe hacer la organización en el presente para aprovechar sus fuerzas competitivas.

Fase II. Planeación del Cambio Funciona con el supuesto de que las organizaciones necesitan planear su futuro con base en los constantes cambios económicos, en las necesidades y expectativas de los consumidores, y en la fuerza y estrategias de los competidores. Esta fase es un proceso mediante el cual la alta administración desarrolla una visión de su futuro y crea las acciones necesarias para ser competitiva.

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Paso 4. Desarrollar un plan estratégico de largo plazo (de tres a cinco años). Esta etapa comienza con la validación del estatuto de visión respecto a la realidad económica, de mercado, tecnología, laboral, social, etc., en que se desenvuelve la empresa. Luego se evalúa si el ambiente organizacional es apropiado para realizar un cambio radical. De no ser así, se deben emprender las acciones necesarias para preparar el terreno, después de lo cual se comparan la visión y la misión con las oportunidades de mejoramiento detectadas en análisis de las fuerzas de la empresa y de los competidores, así como de las necesidades y expectativas de los consumidores.

Paso 5. Crear un ciclo anual de planeación operacional del cambio. El plan estratégico de largo plazo será el marco de referencia conforme al cual se realizara cada año un ciclo de planeación operacional de cambios, que comienza con definir objetivos operacionales en los próximos 12 meses, para después determinar cuáles serán en forma global los recursos económicos, materiales y humanos que requerirá el cambio. Luego se deben asignar prioridades a los cambios potenciales u oportunidades de mejoramiento detectados en el paso anterior, para generar los planes operacionales de cambio y asignar a cada uno el presupuesto requerido. Por último, los administradores de las áreas involucradas deben poner en marcha acciones congruentes con los planes operaciones. Hasta este punto podría ocurrir que no fuese necesario realizar un proyecto completo de mejora o reingeniería de procesos si los resultados de las acciones ejecutadas son lo suficientemente satisfactorios. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones incluyen en este paso la necesidad de realizar mejora o reingeniería a sus procesos para adquirir una competitividad real, por lo cual aplican el resto de la metodología.

Fase III. Diseño del Cambio En esta fase, mediante cierta metodología se identifican, evalúan y rediseñan los procesos de negocio. Durante esta etapa se revisa el flujo de los diferentes procesos a fin de crear otros por completo nuevos que permitan alcanzar de manera más efectiva los objetivos trazados y satisfacer las necesidades del proceso que utilizan como insumo la salidas de otros. Paso 6. Identificar los procesos actuales de negocio. Esta etapa se inicia con la detección de los procesos críticos o esenciales para cumplir y satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, así como con la definición de

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indicadores apropiados para medir su desempeño, lo cual permite compararlos mediante un benchmarking con otros procesos más competitivos. La comparación ayuda a determinar cuáles son los procesos menos competitivos de la empresa que se someterán a los procesos de mejora o reingeniería. Los cambios de mejora o reingeniería no solo son de índole técnica, sino en gran medida de tipo cultural, por lo cual es probable que los individuos presenten resistencia a ellos. Por esto es importante lograr el compromiso de los responsables de los procesos que se van a cambiar, y se les haga consientes de la importancia y el valor para la empresa de cambiar ese proceso.

Paso 7. Crear la estructura y definición del plan para realizar la reingeniería de procesos. En función de las actividades incluidas en el programa de trabajo del paso anterior, se deben seleccionar a los individuos más apropiados para integrar el equipo de reingeniería, quienes definirán la misión y los objetivos del proyecto. El equipo de reingeniería debe diseñar un plan de trabajo del proyecto y presentarlo al comité de la alta dirección de reingeniería, el cual decidirá si lo aprueba o sugiere que se dirijan los esfuerzos hacia algún otro proceso.

Paso 8. Analizar el proceso actual, para lo cual se debe empezar por describir el proceso. En el caso de procesos productivos o de transformación, la mayoría de ellos se pueden representar mediante un diagrama de flujo de procesos; sin embargo, algunos procesos administrativos o de toma de decisiones son más complejos, pues existen diversos factores que interactúan y se afectan entre sí, por lo que un diagrama de flujo de proceso resulta inapropiado para tal representación. En estos casos es más útil usar diagramas de relaciones. Una vez conocida la estructura y composición del proceso actual se puede pasar a una actividad cuyo objetivo sea garantizar que se incorpore la voz del cliente en el proceso bajo estudio, para lo cual se puede utilizar la técnica del QFD (Quality Function Deployment); además es necesario analizar las restricciones del proceso que han sido la principal causa de su pobre competitividad. Dichas restricciones son todo aquello que ha impedido que el proceso satisfaga las necesidades y expectativas del cliente.

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Es importante hacer un análisis que permita distinguir entre aquellas restricciones reales y las impuestas por la organización en forma inconsciente, pero que se han convertido en una tradición.

Paso 9. Crear el proceso ideal, que es uno de los pasos más importantes de un proyecto de mejora o reingeniería. Esta técnica tiene como objetivo eliminar de la mente del equipo de trabajo cualquier paradigma que le impida diseñar un proceso realmente competitivo. Es necesario partir de cero a fin de diseñar un proceso realmente competitivo para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. Una vez conocido el proceso ideal, se debe comparar con el actual y evaluar las diferencias entre ambos, lo cual permite establecer la estrategia, así como el conjunto de acciones apropiadas para hacer el cambio.

Paso 10. Diseñar y probar el nuevo proceso. Las diferencias entre el proceso actual y el propuesto proporcionan la información necesaria para diseñar el nuevo proceso y los indicadores que midan los efectos del cambio. Es importante que antes de hacer el cambio se cuente con la aprobación absoluta de todos los individuos relacionados, influidos o interesados en realizar los cambios al proceso. Por otro lado, siempre es menos riesgoso poner en práctica el nuevo proceso a manera de un piloto antes de generalizarlo, pues si existe un error en la estrategia de implantación, este se podrá corregir a tiempo antes de propagarse por toda la organización, de manera que esta pueda protegerse de futuros intentos de cambio al aumentar la resistencia de las personas involucradas. Paso 11. Poner en práctica general el proceso nuevo. En este paso se define la estrategia de emprender todas las acciones de cambio que deben realizarse en todo el proceso, para finalmente ponerlas en marcha. Fase IV. Evaluación del Cambio Es la fase en la que se determina cierto tiempo, en general un año, para evaluar el mejoramiento y definir prioridades de cambio para los años siguientes. En otras palabras, en esta fase se mide el éxito del programa de mejora o reingeniería y se descubren áreas de oportunidad para acciones futuras.

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Paso 12. Evaluar los resultados del cambio. El comité directivo de mejora o reingeniería evalúa los resultados del cambio, para lo cual utiliza los mismos indicadores empleados durante las elección de procesos en el paso 6; además, en función de los resultados obtenidos se revisa el plan estratégico a largo plazo y se redefine en caso de ser necesario.

Paso 13. Repetir el ciclo anual de planeación operacional del cambio (paso 5). La idea es que la mejora o reingeniería sea parte de los procedimientos estándar de dirección que utiliza la alta dirección, para que esta llegue a niveles de competitividad aceptables y se mantenga en ellos.

2.2.2 Metodología Ralph F. Smith

El autor comenta que normalmente cuando se cuestiona a un ejecutivo típico acerca de porque su empresa es triunfadora, normalmente contesta lo siguiente, porque (Smith 2007):

“Somos más rentables que nuestros competidores” “Tenemos una fuerte relación con nuestro cliente” “Nuestra gente son los mejores de la industria”

Pero raramente un ejecutivo contesta que su empresa es exitosa porque sus procesos son eficaces y eficientes. Aunque irónicamente, el desempeño de los procesos se ha convertido en el más crítico conductor para el éxito de una organización en el siglo XXI. El alto desempeño de una organización en los mercados de hoy no solamente debe entender cómo identificar y corregir sus procesos débiles, sino que también deberá ser capaz de potenciar su procesos fuertes y tener oportunidades de una ventaja estratégica.

El autor provee una revisión y explicación del proceso estratégico, construyendo un puente para la discusión de cómo desarrollar su propia estrategia a fin de potenciar el rendimiento de los procesos. En esta propuesta se analizan las diferentes olas de BPM, de manera general se resumen las cuatro olas de BPM:

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La Primera Ola: Gestión por Calidad Total

La TQM es un conjunto de actividades sistematizadas llevadas a través de toda la organización para un efectivo y eficiente logro de los objetivos, así como proveer productos y servicios con un nivel de calidad que satisfaga a los consumidores, en el tiempo y precio apropiado. La desventaja de esta ola es que la TQM (según el autor) es que no pudo proveer mejoras espectaculares. La Segunda Ola: Reingeniería de Procesos

El enfoque de la reingeniería fue dramático y radical en los rediseños de los procesos, la reingeniería es un alto riesgo, es también una alta recompensa si se logra. Esto significa que éxito del dramático rediseño vendría a ser de inmenso valor para la compañía; pero los obstáculos para el éxito son inmensos. Se estima que el 80% de los esfuerzos de reingeniería son fallidos por la falta de habilidad para resolver asuntos sociales.

La tercera Ola: Procesos Orientados al Diseño de la Organización

La solución que propone esta es simple: toda la organización en seis departamentos para ejecutar a través de los procesos de principio a fin, gran idea pero cuales son los descriptivos de puestos de los nuevos roles, a quien reportan lo que hace la gente, quien va a mejorar los procesos, que puestos sobran, la lista de asuntos es larga. Este tipo de problemas fue el principio de la tercera ola de gestión de procesos conocido como procesos orientados al diseño de la organización. El propósito de la tercera ola es la creación de una estructura organizacional que mejore el enfoque a procesos. Este permitiría que los procesos clave dentro de la organización operaran con un máximo de eficiencia, entregando valor internamente y a los clientes. El reto de cambiar una estructura era titánico, muchos equipos de gestión determinaron que no valía la pena el riesgo. La resistencia a modificar la estructura para adaptarse a los nuevos procesos, propuestos por los esfuerzos de la reingeniería fueron fallidos. El fallo fue debido a la falta de alineación de la estructura con los procesos, además los procesos fueron desconocidos e inescudriñables. Sin embargo esta ola logro que más y más compañías

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empezaran a fomentar, que el funcionamiento de sus procesos fuera un factor clave en las decisiones de la alta dirección. La Cuarta Ola: Procesos Basado en la Competencia

La cuarta ola es donde los procesos son integrados en la estrategia de la organización. Esto significa no solamente identificar los procesos débiles que son estratégicamente significativos y corregirlos, sino también entender como los procesos fuertes pueden ser mejor apalancados. La Figura 2 describe el flujo de Procesos Estratégicos.

FIGURA 2. Proceso Estratégico (Smith 2007)

1. Visión y Misión

El propósito y valor de la declaración de la Visión es literalmente asegurar que todo mundo en la organización (particularmente los lideres) tienen la misma visión de lo que ellos quieren ver en el futuro.

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El propósito de la Misión es simple, es proveer enfoque para las actuales decisiones y la asignación de los recursos. En otras palabras, si hay una oportunidad de negocio para la organización, y que requiera capital y soporte, este deberá ser fuertemente considerado. 2. Evaluación Estratégica

Este paso es diseñado para identificar los asuntos críticos, que potencialmente pueden impactar en la capacidad para pasar de la situación actual a lo proyectado en la visión y misión, esta evaluación puede ser efectuada con una variedad de formas, desde una simple lluvia de ideas hasta utilizar una variedad de complejas herramientas analíticas. Sin embargo los métodos que son empleados, para la salida de este paso deberá ser una lista de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). Muchas organizaciones tienen más de un forma formal de revisión estratégica para asegurar que ellos han considerado todos los asuntos críticos para cumplir con la visión de la organización, algunas de las preguntas comunes son listadas en la Tabla 2.

Preguntas claves Herramientas potencialmente útiles

Perspectiva financiera ¿Cuáles son los indicadores financieros? ¿Cuáles son las tendencias de los indicadores claves? ¿Cuáles son los factores externos que impactaran nuestras finanzas? ¿Cuál es el presupuesto para la ejecución del plan estratégico?

Tormenta de ideas Corridas/cartas de control Tormenta de ideas

Perspectiva del cliente ¿Cuáles son los segmentos claves de clientes? ¿Cuáles son los resultados claves del análisis de FODA relacionados con los segmentos clave de los clientes? ¿Cuáles “deberían ser” de las relaciones que no son aun conseguidas? ¿Cuáles son los clientes de cada segmento que podemos deleitar? ¿Cuáles son las fuerzas y debilidades de nuestros competidores claves? ¿Cómo cambiara la industria en el futuro?

Tormenta de ideas Mapas Análisis de Kano Análisis de Kano Enfoque de grupo/investigación Enfoque de grupo/investigación

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Preguntas claves Herramientas potencialmente útiles

Perspectiva de procesos ¿Cuáles son los resultados del análisis FODA alrededor de las relaciones internas clave? ¿Cuáles procesos tienen significancia estratégica en términos de gaps que necesitan ser cerrados? ¿Cuáles procesos tienen significancia estratégica en términos de fuerza y capacidad que deben ser potenciados? ¿Cuáles son las fuerzas y debilidades de nuestros productos ofrecidos?

Mapas Mapas de proceso Matriz de habilidad del proceso Hoja de trabajo del producto

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ¿Qué hace la gerencia con el análisis FODA generado? ¿Tiene la gerencia una visión consistente? ¿Cuán alta es la moral, y cuáles son las claves de influencia? ¿Entienden los empleados la visión de la organización? ¿Están de acuerdo los empleados con la gestión en 1 a 3? ¿En el futuro como nos impactará el cambio tecnológico? ¿Cuáles serán las necesidades de cambio en las habilidades de los colaboradores, que se está haciendo para tener un ambiente exitoso?

Entrevista a la gerencia Entrevista a la gerencia Entrevista a la gerencia/ empleados focus group Focos group/ revisiones Focus group/ investigación Focus group/ investigación

Tabla 2. Cuestionario para la Evaluación Estratégica (Smith 2007)

La organización debería determinar el tipo de evaluación a realizar (completa o parcial) así como el alcance de la misma. Ambos aspectos dependerán de los resultados esperados. Evaluación de Procesos Para la elección del procesos de negocio, es típicamente el más difícil de ejecutar exitosamente por muchas razones. El primero es que típicamente las organizaciones tienen cientos de procesos. Cuando conducimos una evaluación, esto es imposible de analizar a todos los procesos de la organización para determinar el FODA de cada uno. Otro factor de complicación es que muchas organizaciones tienen el enfoque de sus procesos de manera funcional y poca gente entiende los flujos de extremo a extremo a través de la organización. En otras palabras ellos entienden solo su porción. Esto puede limitar la efectividad de la tormenta de ideas claves de los procesos para elaborar el análisis FODA, porque las ideas para elaborar el análisis FODA será con un enfoque funcional versus enfoque a procesos.

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Para poder entender los procesos de la organización sus relaciones e interdependencias es recomendable utilizar el mapa de proceso. Este mapa es una herramienta flexible que puede ser usado para evaluar las interacciones de cada una de sus unidades con los proveedores y los clientes. Para entender el mapa, es recomendable empezar con los componentes básicos como se muestra en la Figura 3. Posteriormente se muestras las diferentes secciones del mapa de proceso en las demás figuras.

FIGURA 3. Componentes Básicos del SIPOC (Smith 2007)

Las especificaciones, son las necesidades formales de los clientes, que es necesario conocerlas, ver Figura 4.

FIGURA 4. Especificaciones de los Clientes (Smith 2007)

Los Gaps típicamente se muestran en términos de salida y pueden mostrarse en cualquier forma: costo, servicio, rapidez, continuidad, cordialidad, honestidad y otros. Los clientes proporcionan esta información y esperan que hacia atrás los conozcan a fin de que se realice las acciones pertinentes, ver Figura 5.

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FIGURA 5. Gaps (Smith 2007)

Figura 6 los diferentes feedback que pueden ser formales o informales. El feedback formal es típicamente iniciado por la organización versus el cliente. Este es un esfuerzo concertado proactivamente a fin de entender que piensa y siente el cliente acerca de la organización

FIGURA 6. Feedback Formales e Informales (Smith 2007)

El termino feedback es común y bien entendido. El siguiente componente del mapa es típicamente menos familiar, y trata con la comunicación que va en la otra dirección. Este tipo de comunicación es conocido como feed forward loops (comunicación hacia adelante), como se muestra en la Figura 7.

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FIGURA7. Feed Forward Loops (Smith 2007)

Finalmente el formato del mapa de proceso, quedaría como se muestra en la figura 8.

FIGURA 8. Formato SIPOC (Smith 2007)

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Estrategia para la Mejora del Proceso Qué proceso tiene significancia estratégica en términos de Gap que necesita ser reducido, en otras palabras cual proceso es candidato para una mejora estratégica. La idea detrás de la mejora estratégica de procesos es determinar cuáles de los procesos de la organización son vitales para el éxito en el futuro y asegurar que estos procesos sea lo más eficiente posible. Y si aún no lo son, centrarse en ellos para que sean eficaces y eficientes. Podemos decir que se necesita hacer fuerte el eslabón más débil (si este es estratégico). 3. Mapas Estratégicos

Los mapas estratégicos es un herramienta popularizada por Robert Kaplan and David Norton. El mapa es el siguiente paso en la estrategia de procesos, tomando todos los datos generados durante la revisión de la estrategia y usando esto para desarrollar un diagrama en una página que visualice la estrategia de la organización. El mapa estratégico describe el proceso de transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en economía del conocimiento. La creación de valor a partir de los activos intangibles difiere en varios aspectos importantes, de la creación de valor mediante la gestión de los activos tangibles físicos y financieros: a) La creación de valor es indirecta. Los activos intangibles como el

conocimiento y la tecnología, pocas veces afectan directamente los resultados financieros como mayores ingresos, menores costos y mayores utilidades. Las mejoras de los intangibles afectan a los resultados financieros a través de las cadenas de relaciones causa-efecto. Por ejemplo, la capacitación de empleados en técnicas de gestión de calidad total (TQM, Total Quality Management) y seis sigma pueden mejorar directamente la calidad del proceso. Luego se puede esperar que esa mejora conduzca a una mayor satisfacción del cliente, lo que a su vez debería incrementar su fidelidad. Por último, la fidelidad del cliente da lugar a mejores ventas y márgenes a partir de las relaciones a largo plazo (Kaplan and Norton 2004).

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b) El valor es contextual. El valor de un activo intangible depende de su alineación con la estrategia. Por ejemplo, la capacitación de empleados en técnicas de TQM y seis sigmas tiene más valor para una organización que aplica una estrategia de bajo costo total que para otra que tiene una estrategia de liderazgo e innovación de producto (Kaplan and Norton 2004).

c) El valor es potencial. El costo de invertir en un activo intangible representa

una estimación deficiente de su valor para la organización. Los activos intangibles, como los empleados capacitados en control estadístico de la calidad y en análisis de causa raíz tienen valor potencial, pero no tienen valor de mercado. A los procesos internos como diseño, producción, entregas y servicio al cliente se les pide que transformen el valor potencial de los activos intangibles en valores tangibles.

Si los procesos internos no van dirigidos a la propuesta de valor para el cliente o las mejoras financieras, entonces el valor potencial de las capacidades de los empleados y los activos intangibles en general no se concretará (Kaplan and Norton 2004).

d) Los activos están agrupados. Los activos intangibles rara vez crean valor

por sí mismo. No tienen un valor que se pueda aislar del contexto y la estrategia de la organización. El valor de los activos intangibles aparece cuando se combinan eficazmente con otros activos, tanto tangibles como intangibles. Por ejemplo, la capacitación en calidad se mejora cuando los empleados tienen acceso a la información oportuna y detallada que proporcionan los sistemas de información orientados a los procesos. Se crea máximo valor cuando todos los activos intangibles de la organización están alineados entre sí, con los activos tangibles de la organización y con la estrategia (Kaplan and Norton 2004).

4. Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta(Kaplan and Norton 1996) de gestión que provee a la alta dirección ejecutar con una comprensión de un conjunto de indicadores que evaluar como la organización está progresando en el cumplimiento de sus metas estratégicas. El Balanced Scorecard proporciona un marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor.

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a) La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales. Los indicadores como el retorno de la inversión ROI, el valor para los accionistas, la rentabilidad, el aumento de los ingresos y el costo por unidad son los indicadores de resultado que muestran si la estrategia de la empresa tiene éxito o fracaso.

b) La perspectiva del cliente define la propuesta de valor para los clientes

objetivo. La propuesta de valor proporciona el contexto para que los activos intangibles creen valor. Si los clientes valoran la calidad constante y la entrega puntual, entonces las habilidades, los sistemas y los procesos que producen y entregan productos y servicios de calidad son altamente valiosos para la organización. Si el cliente valora la innovación y el alto desempeño, entonces las habilidades, los sistemas y los procesos que crean nuevos productos y servicios de gran funcionalidad adquieren mucho valor. La alineación de las acciones y capacidades con la propuesta para el cliente es el núcleo de la ejecución de la estrategia.

Las perspectivas financieras y del cliente describen los resultados deseados de la estrategia. Ambas perspectivas contienen muchos indicadores de resultado. ¿Cómo crea la organización estos resultados deseados?

c) La perspectiva de procesos internos identifica los pocos procesos críticos

que se espera tengan mayor impacto sobre la estrategia. Por ejemplo, una organización puede aumentar sus inversiones internas en investigación y Desarrollo y reestructurar sus procesos de desarrollo de productos de manera que pueda obtener productos innovadores y de alto desempeño para sus clientes. Otra organización, con la idea de ofrecer la misma propuesta de valor, podría desarrollar nuevos productos a través de alianzas estratégicas (joint ventures) con otros fabricantes.

d) La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos

intangibles que son más importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva identifican que tareas (el capital humano), que sistemas (el capital de información) y qué clase de ambiente (el capital organizacional) se requieren para apoyar los procesos internos de creación de valor. Estos activos deben estar agrupados y alineados con los procesos internos críticos.

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Los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados entre sí por relaciones de causa y efecto. Comenzando desde arriba, encontramos la hipótesis de que los resultados financieros solo pueden conseguirse si los clientes objetivos están satisfechos. La propuesta de valor para el cliente describe como generar ventas y fidelidad de los clientes objetivo. Los procesos internos crean y aportan la propuesta de valor para el cliente, mientras que los activos intangibles que respaldan los procesos internos proporcionan los fundamentos de la estrategia. Alinear los objetivos estas cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor, y por lo tanto, de una estrategia focalizada e internamente consistente. 5. Ejecución

La identificación y priorización de las iniciativas es un paso crítico en el proceso porque establece que es lo que debe hacerse. Este paso es responsabilidad del equipo ejecutivo. En la Tabla 3 se muestra los puntos a evaluar.

Objetivos estratégicos 1 2 3 Iniciativas potenciales

Financieras • Maximizar la rentabilidad • Aumentar los ingresos • Reducir los costos

Cliente • Construir fuertes relaciones con el cliente • Penetrar nuevos mercados • Mantener alta la reputación

Procesos • Incrementar el % de las entregas a tiempo • Acelerar el tiempo desarrollo del producto • Optimizar la cadena de suministro

Crecimiento y aprendizaje • Desarrollar la competencia del staff • Mejorar la comunicación interna • Actualizar la tecnología

Tabla 3. Formato BSC (Smith 2007)

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Trabajar en los puntos de la Tabla anterior es importante porque permite identificar y listar todos los objetivos, con esta actividad el equipo ejecutivo puede dar prioridad a los objetivos y elegir cual proceso debe iniciar. Dividir este template en tres valores numéricos para ilustrar la prioridad relativa. La definición de cada columna es como sigue: 1= es urgente e importante; deberá iniciar de inmediato 2= es importante, pero no urgente; deberá iniciar pronto 3= es interesante; pero no una prioridad inmediata; ejecutarlo cuando se requiera. Esto es extremadamente importante que sea visto con enfoque cross-objetive. En otras palabras, la decisión no debe ser por tormenta de ideas para cada objetivo, sino decidir que es prioritario, para lograr establecer la estrategia de la organización.

2.2.3 Metodología de John Jeston and Johan Nelis Históricamente, la literatura de procesos ha sugerido que son tres los aspectos críticos para un proyecto de mejora de procesos: Gente, Procesos y Tecnología. El autor ha sugerido un cuarto aspecto que es un componente crítico: Gestor de Proyectos. El autor ilustra este cuarto componente con el asiento de un banco, siendo las patas como tradicionalmente se había sugerido y se agrega una cuarta que es el asiento del banco. Las patas del asiento son las siguientes (Jeston and Nelis 2008): Gente. Si una empresa crece en la madurez de su gestión por procesos,

entiende que la gente es la clave para implementar los nuevos procesos propuestos. La organización deberá implementar mediciones de rendimiento y una estructura de gestión de sus procesos claves. La gestión de los procesos deberá ser proactivo y entonces moverse hacia el estado predictivo, más que reactivo. Todo gira alrededor de las personas en aspectos de proyecto de BPM.

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Procesos. Este debe ser un proceso estratégico para innovar o rediseñar, vinculado a la estrategia de la organización, aceptado por la alta dirección de la importancia del proceso dentro de la organización.

Tecnología. Esto se refiere a la herramienta de soporte tecnológica para la

gente y los procesos

Gestión de Proyectos. El cuarto componente, es el “asiento” del Gestor de

Proyectos, a falta de una buena gestión implementación está destinada a un intento fallido.

Si una pierna del banco no se encuentra el asiento caerá, y si el asiento del gestor del proyecto es quitado entonces todas las patas del banco colapsaran y el proyecto fallara para cumplir las expectativas. BPM es complejo, el éxito depende de que todos los elementos del proyecto sean ejecutados bien (Jeston and Nelis 2008). Mientras que son obvios de cosas en común entre las organizaciones, el énfasis requerido para aplicar la implementación de los componentes y fundamentos de la BPM puede ser la diferencia a través y dentro de la organización. Por ejemplo, mucho se ha dicho acerca de la necesidad de alinear el proyecto de BPM con la estrategia de la organización. Mientras esto es extremadamente un objetivo deseable, esto no es solamente el aspecto que necesita alinearse. Antes de que una organización pueda mejorar sus procesos de negocio, esta deberá entender los factores que influyen en los procesos. A menos que tenga una profunda apreciación de la cultura y la conducta de la gente usando los procesos, usted no podrá saber si los cambios serán efectivos. Los resultados de la organización están en función de cómo los componentes críticos están sincronizados, estos componentes críticos incluyen los siguientes:

• Objetivo estratégico • Visión estratégica • Ejecución • Valores/cultura/ comportamiento • Gente

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En el desarrollo de un proyecto BPM contar con un framework es apropiado para la organización, para todo el conjunto de circunstancias, es un reto especialmente cuando las organizaciones no son las mismas. Aun si las organizaciones fueran similares, el enfoque para la implementación del BPM varía enormemente de organización a organización y dentro de la organización. Los metodología de Jeston and Nelis se muestra en la Figura 9, consta de diez fases (Jeston and Nelis 2008).

FIGURA 9. Gestión de Proyectos BPM (Jeston and Nelis 2008)

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A continuación una descripción breve de cada una de las fases y componentes esenciales. 1. Estrategia Organizacional Esta fase busca asegurar que la estrategia organizacional, la visión, las metas estratégicas, el negocio y la ejecución son claramente entendidos por los integrantes del equipo de proyecto. ¿Qué esperan los stakeholders obtener de estos proyectos? ¿La propuesta de valor de la organización es clara y entendida por todos? Es importante entender que la estrategia no es un “plan”; la estrategia es un proceso significativo que cautiva a la gente dentro y fuera de la organización a alcanzar nuevos caminos que le permitan estar a la cabeza. La estrategia debe ser comunicada y entendida a todos los stakeholders (especialmente la gerencia y el staff) hasta que esto quede arraigado en la cultura de la organización. Todo el personal necesita tomar esto con un sentido de urgencia, con un sentido de pasión. La estrategia debe ser conocida y entendida por todo el equipo del proyecto, para asegurar que el proyecto agregue valor a la organización. 2. Arquitectura de Procesos Esta fase en donde la arquitectura del proceso es diseñado. La arquitectura del proceso significa por el cual la organización establece un conjunto de reglas, principios, lineamientos y modelos para la implementación de Business Process Management Suites (BPMS) a través de toda la organización: La arquitectura de procesos provee la base para el diseño y realización de las iniciativas de procesos de BPM. En esta fase es donde los procesos, IT, la arquitectura de negocio son alineados con la estrategia de la organización. 3. Plataforma de Lanzamiento Esta fase tiene tres resultados importantes: • La selección de donde será el arranque inicial (o próximo) del proyecto de la

BPM dentro de la organización. • Acordar las metas de los procesos, visión del proceso que ha sido

seleccionado

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• El establecimiento de la selección del proyecto

Determinar donde será el inicio, es un ejercicio por naturaleza difícil, una estructura proveerá varias formas de donde debemos empezar. Las metas del proceso y la visión necesitan ser alineadas con la estrategia de la organización y la arquitectura de procesos, para asegurar que agreguen valor a la estrategia. Una vez que la unidad de negocio ha seleccionado los procesos y las metas son acordadas, el proyecto deberá establecer acciones para maximizar la probabilidad de éxito. Establecer el proyecto incluye, decidir la estructura del equipo del proyecto, el alcance, la gestión de los stakeholder, la creación inicial de los casos de negocio, y la expectativa de los beneficios para el negocio. 4. Entendimiento En esta fase es acerca de tener un entendimiento suficiente del actual ambiente de procesos de negocio para ser capaces de innovar. Es esencial que al menos las métricas básicas del proceso sean considerados para permitir establecer la línea base de costos para propósitos de futuras comparaciones. Otro paso esencial es el análisis de causa raíz y la identificación de soluciones rápidas e implementarlos correctamente. La situación ideal para los proyectos es que sean autofinanciables de las ganancias hechas por las implementaciones de estas soluciones rápidas. 6. Innovación

Esta es la fase más creativa del proyecto, y frecuentemente el más interesante. No solamente debería involucrar a los integrantes del equipo de proyecto y de negocios, sino también a los stakeholders relevantes, ambos internos y externos. Una vez que varios nuevos procesos opcionalmente han sido identificados, estos podrían requerir de una simulación, completar la actividad basada en costeo, conducir una planeación de capacidad, determinar las necesidades para la implementación, finalizar la simulación y así determinar cuál opción es la mejor. Adicionalmente las métricas deberán ser completadas para permitir una comparación con las métricas de la línea base establecida durante la fase de entendimiento. Adicionalmente las posibles mejoras rápidas son identificadas y priorizados dentro de la organización.

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6. Desarrollo Esta fase consiste de construir todos los componentes para la implementación de los nuevos procesos. Es importante entender para que al construir, en el contexto, no necesariamente significa construir IT. Este podría involucrar en la construcción de toda la infraestructura (escritorio, PCs, movimiento, construcciones, etc.) para soportar el programa de gestión del cambio y cambios en el soporte de la gente quien ejecuta los procesos. También puede involucrar la prueba de software y hardware. 7. Gente

Esta es una fase crítica de la infraestructura y puede poner en riesgo el resto del proyecto si no lo consideramos con un alto estándar. El propósito de esta fase es asegurar que el desempeño de las actividades y roles sean congruentes con las estrategia de la organización y las metas del proceso. Al final del día, es la gente que hace que los procesos funcionen de forma eficaz y eficiente, no importa cuanta tecnología se haya involucrado. Esta fase no deberá ser confundida con Gestión del Cambio. 8. Implementación En esta fase es donde todos los aspectos del proyecto toman lugar, se pone en marcha los nuevos procesos, las nuevas descripciones, los nuevos roles, la gestión de los procesos y las mediciones. Los planes de implementación son cruciales, como son los recortes y planes de contingencia. Muchas organizaciones creen que el proyecto ha sido completado después de la implementación ha tenido éxito. Sin embargo en la opinión del autor las dos fases siguientes son las más importantes en un proyecto de BPM. 9. Valor Realizable El propósito de esta fase es asegurar que los beneficios de los resultados descritos en el caso de proyecto de negocio son llevados a cabo. Esta fase básicamente comprende la entrega de los beneficios de la realización de la gestión de proceso, y la realización de los beneficios reportados. Al menos que los beneficios sean realizados, la organización no debería proveer financiamiento para continuar fomentando proyectos de procesos.

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10. Desempeño Sostenido Esta fase es absolutamente esencial que el equipo de proyecto trabaje para establecer una estructura para asegurar la continuidad de los procesos sean mejorados continuamente. La organización debe entender que los procesos tienen un ciclo de vida, y necesitaran mejora continua después que los proyectos de mejora han sido realizados. Recordar que los negocios cambian a través del tiempo, si no mejoran los procesos, la organización estará usando estos procesos de forma sub-optima. Ahora centraremos nuestra atención a los tres esenciales del proyecto de BPM. Estos según el autor son esenciales, con los que los proyectos de BPM pueden descansar, y permearlos a todas las fases de las infraestructura del proyecto. Gestión de Proyectos ¿Puede una persona sin una significante experiencia en gestión de proyectos implementar un proyecto de BPM? Esta respuesta es fácil, no. La gestión de proyectos es una habilidad o requerimiento como cualquier proyecto, y un proyecto de BPM no es diferente. De hecho, el requerimiento es más alto porque aumenta la complejidad de los proyectos de BPM. Gestión del Cambio Veremos la importancia del cambio de procesos como específicamente relacionado, a la implementación con los aspectos del personal en un proyecto de BPM. Existen muchos artículos escritos acerca de por qué los proyectos de procesos de mejora y BPM frecuentemente han fallado, el autor no se propone a explicar la razones por dichas fallas. Sin embargo ha aumentado la creencia de que los aspectos del personal de un proyecto de mejora no siempre son considerados con suficiente detalle. Michael Hammer estableció en 1993, “Generar ideas, es relativamente fácil, pero llevar a cabo estas ideas es la parte más difícil. El lugar donde estas reformas mueren es…en las trincheras, y ¿quién es dueño de las trincheras? La gente de la organización.

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Liderazgo Un punto de acuerdo de los expertos del cambio de procesos de negocio es que cualquier programa de cambio debe ser soportado por un líder senior/management para tener éxito. Según P. Sholtes, el compromiso en asuntos del cambio es más que un plan detallado del cambio. La extensión a la cual los ejecutivos líderes delegan responsabilidad es crucial para la efectividad del proyecto de BPM. El autor aconseja fuertemente que para un exitoso proyecto de BPM deba considerarse este rol como un elemento de vital importancia.

2.2.4 Metodología The Execution Premium El desarrollo de la estrategia y los vínculos entre ella y las operaciones siguen siendo ad hoc, variados y fragmentados. Dada la multiplicidad de herramientas de gestión de las operaciones y la estrategia hoy disponibles, el autor cree que las empresas se beneficiarían si adoptaran un enfoque orientado a los sistemas que relacione a la estrategia con las operaciones. Contar con un sistema de gestión amplio e integrado puede ayudarlas a superar las dificultades y la frustración que muchas experimentan a la hora de implementar sus estrategias, en especial si se trata de estrategias nuevas y de transformación. Los autores proponen un modelo para un sistema de gestión para integrar la planificación de la estrategia y la ejecución operacional. En el siguiente diagrama de la Figura 10, se muestra la arquitectura de un sistema de gestión amplio e integrado que relaciona la formulación y planificación de la estrategia con la ejecución operacional. El sistema tiene seis etapas principales (Kaplan and Norton 2008).

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FIGURA 10. Sistema de Gestión (Kaplan and Norton 2008)

A continuación, describimos brevemente cada una de las etapas del sistema integrado de gestión (Kaplan and Norton 2008). Etapa 1. Desarrollo de la Estrategia El sistema integrado de gestión empieza con el desarrollo de la estrategia por parte de la alta dirección. Durante este proceso, la empresa busca respuestas a las siguientes tres preguntas:

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¿En qué negocio participamos y por qué? (clarificar la misión, valores y visión): los ejecutivos empiezan en el desarrollo de la estrategia con una afirmación de propósito de la organización (misión), la brújula interna que guía sus acciones (valores) y los resultados futuros a los que aspira (visión). Las declaraciones de propósito, valores y visión definen las pautas para formular y ejecutar la estrategia.

¿Cuáles son los puntos clave? (realizar un análisis estratégico): la alta dirección analiza la situación de sus entornos competitivos y operativos, en especial los cambios importantes que ocurrieron desde que se diseñó por última vez la estrategia. Tres fuentes aportan entradas para esta actualización: el entorno externo (análisis PESTAL: político, económico, social, tecnológico, ambiental y legal); el entorno interno (análisis de los procesos clave, como el estado del capital humano, las operaciones, la innovación y el despliegue tecnológico), y la marcha de la estrategia existente. La evaluación del entorno se resume en una tabla FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), que identifica un conjunto de temas estas deben ser encarados por la estrategia.

¿Cómo podemos competir mejor? (formular la estrategia): en la etapa final, la alta dirección crea una estrategia que contempla estos temas: - ¿En qué segmentos de mercado vamos a competir? - ¿Qué propuesta de valor para el cliente nos diferenciará en esos

segmentos? - ¿Cuáles son los procesos clave que crean la diferencia en la estrategia de

negocio? - ¿Cuáles son las capacidades del capital humano, requeridas por la estrategia

de negocio? - ¿Cuáles son los facilitadores tecnológicos de la estrategia de negocio? Una declaración de propósito que responda básicamente a una pregunta: ¿Cómo nos proponemos triunfar en este negocio? Es determinante. Requiere que las empresas tomen decisiones respecto a personas, inversiones y otros recursos, y les evita caer en la trampa de otras declaraciones de propósito: asegurar que será todo para todos en todo momento. La pregunta obliga a la empresa a describir sus grandezas y sus miserias, para determinar en qué punto de la escena competitiva deben situarse a fin de obtener beneficios.

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En última instancia, una declaración de propósito eficaz, equilibra lo posible y lo imposible. Ofrece a las personas una dirección clara respecto a la obtención de beneficios a inspiración precisa para hacer que se sientan parte de un proyecto grande e importante. Una última consideración acerca del “Propósito”, refiriéndonos a su creación: ¿Cómo surgen? No es una cuestión de profundas reflexiones. La idea puede surgir de cualquier departamento o área, y es importante escuchar a las personas inteligentes, cualquiera que sea su puesto en la empresa. Sin embargo, establecer el propósito es una responsabilidad de la alta dirección. Un propósito no puede, y no debe, delegarse en nadie más que en aquellos que, en última instancia, rendirán cuentas de ella. En realidad, un propósito es el momento determinante en el liderazgo de una empresa. Es la verdadera prueba de su razón de ser. Etapa 2. Planificación de la Estrategia La alta dirección planifica la estrategia desarrollando objetivos estratégicos, indicadores, metas, iniciativas y presupuestos que guían la acción y la asignación de recursos. La empresa considera cinco preguntas en esta etapa: ¿Cómo describimos nuestra estrategia? (crear mapas estratégicos): la estrategia incluye varias dimensiones de cambio organizacional, de las mejoras a la productividad de corto plazo a la innovación a largo plazo. Al desarrollar un mapa estratégico en torno de un conjunto de temas estratégicos, los ejecutivos pueden planificar y gestionar por separado cada uno de los componentes clave de la estrategia pero todavía deben lograr que funcione de manera coherente. Los temas, que conciernen a las funciones y las unidades de negocio, también respaldan al enfoque sin fronteras necesario para una ejecución exitosa de la estrategia.

¿Cómo medimos nuestro plan? (seleccione indicadores y metas): en esta etapa, la alta dirección convierte a los objetivos definidos en los mapas y temas estratégicos en indicadores, metas y brechas. ¿Qué programa de acción necesita nuestra estrategia? (elegir las iniciativas estratégicas): las iniciativas estratégicas son programas de acción destinados a alcanzar el desempeño buscado en los objetivos del mapa estratégico. Es imposible analizar las iniciativas de manera aislada. Deben ser consideradas

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como una cartera de acciones complementarias, cada una de las cuales se deben implementar con éxito para que la compañía alcance las metas de sus objetivos y la meta estratégica general. ¿Cómo financiamos nuestras iniciativas? (crear un presupuesto): para ejecutar la estrategia es necesario ejecutar simultáneamente y de manera coordinada las carteras de iniciativas. Crear un presupuesto especial que facilite este proceso. ¿Quién liderara la ejecución de la estrategia? (crear equipos de trabajo): Asignar ejecutivos para que sean dueños de los procesos, les aportan fondos y los respaldan con equipos de procesos formados con integrantes de toda la organización. Los dueños de procesos y los equipos de procesos aportan retroalimentación sobre la ejecución de la estrategia dentro de cada tema y son responsables de dicha ejecución. Etapa 3. Alineación de la Organización con la Estrategia Para capturar los beneficios completos de una organización con negocios y funciones múltiples, los ejecutivos deben relacionar la estrategia de la compañía con las estrategias de sus unidades funcionales y de negocios individuales. Todos los empleados deben entender la estrategia y estar motivados para ayudar a la empresa a triunfar con ella. Las compañías deben dar respuesta a tres preguntas durante el proceso de alineación: ¿Cómo podemos asegurarnos de que todas las unidades organizacionales estén en la misma página? (alinear las unidades de negocios): La estrategia corporativa es descrita por un mapa estratégico que identifica las fuentes específicas de las sinergias. Luego, los gerentes pueden desdoblar el mapa verticalmente a las unidades de negocios, cuyas estrategias pueden entonces reflejar (1) los objetivos relacionados con sus estrategias locales y (2) los objetivos que se integran a la estrategia corporativa y las estrategias de otras unidades de negocios. ¿Cómo alineamos a las unidades de soporte con las estrategias de la unidad de negocios y la estrategia corporativa? (alinear las unidades de soporte): Las unidades de soporte deberían negociar acuerdos de nivel de servicio con las unidades de negocios para definir el conjunto de servicios que brindarán. La creación de mapas estratégicos y los indicadores de las unidades de soporte,

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basados en los acuerdos de nivel de servicio, permiten a cada unidad definir y ejecutar una estrategia que mejore las estrategias que están implementando las unidades de negocios.

¿Cómo motivamos a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia? (alinear a los empleados): en última instancia, los empleados son los que mejoran los procesos y ejecutan los proyectos, programas e iniciativas requeridos por la estrategia. Deben entenderla para que puedan relacionar con éxito sus operaciones diarias con la estrategia. Los empleados no pueden ayudar a implementar una estrategia si no la conocen o no la entienden. Las empresas utilizan programas de comunicación formales (“comunicar siete veces de maneras diferentes”) para ayudar a los empleados a entender la estrategia y motivarlos para que la alcancen. La alta dirección fortalece el programa de comunicación alineando los objetivos personales y los incentivos de los empleados con los objetivos estratégicos corporativos y de las unidades de negocios. Además, los programas de capacitación y desarrollo profesional ayudan al personal a conseguir las competencias que necesitan para una ejecución exitosa de la estrategia.

Etapa 4. Planificación de las Operaciones Las organizaciones deben alinear sus actividades de mejorar a los procesos con las prioridades estratégicas. Además, la asignación de recursos para el funcionamiento del negocio debe ser consistentemente con el plan estratégico. Durante el proceso de planificación operacional, la alta dirección debe considerar las siguientes dos preguntas clave: ¿Qué mejoras a los procesos de negocios son más críticos para ejecutar la estrategia? (mejorar los procesos clave): Los temas estratégicos del mapa se originan en los procesos clave definidos en el mapa. Por ejemplo el tema estratégico “crecer mediante la innovación” requiere un desempeño sobresaliente del proceso de desarrollo de nuevos productos; el tema “forjar una mejor lealtad en los clientes objetivo” requiere procesos superiores de gestión del cliente. Algunas mejoras a los procesos están diseñadas para cumplir con los objetivos de reducción de costos y mayor productividad de la perspectiva financiera,

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mientras que otras se focalizan en sobresalir en los objetivos sociales y normativos. Las empresas deben focalizar sus programas de gestión de calidad total, seis sigmas y reingeniería en mejorar el desempeño de los procesos identificados como críticos para brindar las mejoras deseadas en los objetivos financieros y del cliente de la estrategia. Después de identificar sus procesos críticos de mejoras, las compañías respaldan a sus equipos de gestión de procesos creando tableros de control personalizados integrados por indicadores clave del desempeño local de los procesos. Los tableros de control brindan focalización y retroalimentación a los esfuerzos de mejoras a los procesos de los empleados.

¿Cómo relacionamos la estrategia con los planes y presupuestos operativos? (desarrollar el plan de capacidad de recursos): los planes de mejora a los procesos y las metas e indicadores estratégicos de alto nivel del BSC deben convertirse en un plan operativo para el año. Este plan tiene tres componentes: una proyección detallada de las ventas, un plan de capacidad de recursos y los presupuestos de gastos operativos y gastos de capital.

• Proyección de ventas: Las organizaciones deben traducir sus metas de

ingresos del plan estratégico en un pronóstico de ventas.

• Plan de capacidad de recursos: las empresas pueden utilizar un modelo de costos basado en las actividades e impulsado por el tiempo para traducir las proyecciones detalladas de ventas en estimaciones de la capacidad de recursos necesaria para los periodos del pronóstico. El sistema de costo basado en las actividades (ABC) ha sido ampliamente reconocido como herramientas capaz de medir el costo y la rentabilidad de los procesos, productos, clientes, canales, regiones y unidades de negocios.

• Presupuesto operativo y de capital: una vez que los gerentes acordaron la

cantidad y la mezcla de recursos necesarios para un periodo futuro, pueden calcular de manera sencilla las implicaciones financieras (resumidas en un plan de ganancias financieras) y los presupuestos operativo y de capital. La empresa conoce el costo de la provisión de cada unidad de recursos. Multiplica el costo de cada tipo de recurso por la cantidad de recursos

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autorizada y obtiene el costo presupuestado de proporcionar esa capacidad de recursos para el plan operativo y de ventas.

Etapa 5. Control y Aprendizaje Una vez definida, planificada y relacionada la estrategia con un plan operacional amplio, la empresa comienza a ejecutar sus planes estratégico y organizacional, controla los resultados del desempeño y actúa para mejorar las operaciones y la estrategia sobre la base de la nueva información y el aprendizaje. Analizar las siguientes diferentes preguntas: ¿Están las operaciones bajo control? (realizar reuniones de revisión de las operaciones): las empresas convocan a estas reuniones para revisar el desempeño a corto plazo y responder a los problemas recién identificados que necesitan atención inmediata. ¿Estamos ejecutando bien la estrategia? (Realizar reuniones de revisión de la estrategia): en general, las compañías programan este tipo de reuniones sobre una base mensual para convocar al equipo de líderes para que analice la marcha de la estrategia. El equipo discute si la ejecución de la estrategia sigue su curso normal, detecta dónde hay problemas de implementación, intenta determinar por qué existen estos problemas, recomienda acciones para corregir la causa y asigna responsabilidades para alcanzar el desempeño definido. Etapa 6. Prueba y Adaptación de la Estrategia Además de las reuniones frecuentes de revisión de la estrategia y de las operaciones, la empresa necesita implementar una reunión independientemente que pruebe si las presunciones estratégicas fundamentales siguen siendo válidas. Desde la última revisión y actualización importante de la estrategia, la empresa tiene acceso a datos adicionales de sus tableros de control operacionales y a las métricas mensuales de los indicadores, y cuenta con nueva información sobre los cambios que ha sufrido el entorno competitivo y normativo, y con nuevas ideas y oportunidades que los empleados pueden haber aportado. La reunión de prueba y adaptación de la estrategia considera la siguiente pregunta fundamental:

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¿Está funcionando nuestra estrategia? (realizar una reunión de prueba y adaptación de la estrategia): periódicamente, el equipo ejecutivo se reúne para cuestionar y desafiar la estrategia y, si resulta necesario, para adaptarla.

Esta reunión debe recibir información sobre las condiciones externas actuales (mediante el análisis PESTAL: político, económico, social, tecnológico, ambiental y legal) y sobre el entorno competitivo, tal como se describió anteriormente. Pero, además, la empresa tiene ahora múltiples entradas que describen los éxitos y fracasos de la estrategia existente. Los informes de la rentabilidad basada en actividades resumen los datos de pérdidas y ganancias por línea de productos, cliente, segmento del mercado, canal y región. Los ejecutivos ven en qué lugares las estrategias en curso han sido exitosas y en cuales está fracasando. Pueden formular nuevos enfoques para transformar las perdidas en ganancias y expandir el alcance y la escala de las operaciones rentables existentes.

Cuando el equipo ejecutivo actualiza su estrategia, también modifica el mapa estratégico y los indicadores de la organización y da inicio a un ciclo de planificación estratégica y ejecución operacional: nuevas metas, nuevas iniciativas, plan operativo y de ventas del siguiente periodo, prioridades de mejoras a los procesos, requisitos de capacidad de recursos y un plan financiero actualizado. Los planes estratégicos y operacionales definen el escenario y establecen los requisitos de información para el cronograma de reuniones de revisión de operaciones, revisión de la estrategia y prueba y adaptación de la estrategia del siguiente periodo.

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2.2.5 Las Claves del Éxito de Toyota Con empresas en todo el mundo, Toyota supera, de forma consistente, los niveles alcanzados en producción, desarrollo del producto y excelencia en los procesos. El resultado es una sorprendente historia de éxito empresarial: mejora constante de la cuota de mercado, reduciendo los precios por debajo de sus competidores, ganado mucho más dinero que cualquier otro fabricante de automóviles y recibiendo elogios de los líderes empresariales de todo el mundo (Hino 2006). El autor ha estudiado a Toyota durante veinte años y ha tenido un acceso sin precedentes a los ejecutivos, empleados y las instalaciones de Toyota, lo mismo en Japón que en Estados Unidos, para escribir sus 14 principios fundamentales que hay detrás del mundialmente conocido sistema de los fabricantes de automóviles “Producción Lean” (Liker 2004). El autor recibe el documento interno del modelo de Toyota que usa para sus propósitos de formación. Para el autor este documento tuvo gran influencia en él, para desarrollar los catorce principios y los incorpora en cuatro niveles de este documento (Genchi, Genbutsu, Kaizen, Respeto y trabajo en equipo y desafío) y los relaciona con sus cuatro categorías de principios: Filosofía, Proceso, Gente y Resolución de Problemas, la Figura 11 muestra la pirámide 4P.

Resolución de problemas(mejora continua y aprendizaje)

Gente y socios(respeto, retos y

continua evolución)

Proceso(eliminación de los desperdicios)

Filosofía(pensamiento a largo plazo)

• Aprendizaje continuo a través de kaizen• Ve y observa por ti para comprender completa la situación

(genchi genbutsu)• Toma decisiones detenidamente de forma consensuada,

contemplando todas las opciones posibles; implementa rápidamente.

• Forma a líderes que vivan la filosofía.• Respeta, haz evolucionar y reta a tu gente

y a tus equipos.• Respeta, haz evolucionar y ayuda a tus

proveedores.

• Crea <<flujo>> en los procesos para que aparezcan los problemas.

• Utilizar sistemas pull para evitar sobreproducción.• Nivelar la carga de trabajo (heijunka).• Para cuando aparece un problema de calidad (jidoka)• Estandarizar tareas para poder mejorar continuamente.• Utilizar controles visuales con el objetivo de que los

problemas no queden escondidos.• Utilizar tecnología fiable, que haya sido probada.

• Basa tus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de los que suceda con las metas a corto plazo

Reto

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La pirámide <<4P>> del modelo Toyota

FIGURA 11. Las Claves de Éxito de Toyota (Liker 2004)

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El TPS evolucionó para responder a los retos a los que Toyota se enfrentó al ir creciendo como compañía. Evolucionó al ir Taichi Ohno y sus contemporáneos poniendo estos principios en marcha en la planta a través de años de ensayo-error. Cuando tomamos una instantánea de esto podemos describir los rasgos técnicos y los logros del TPS. Pero la manera en que Toyota desarrolló el TPS, los desafíos a los que se enfrentó y la forma en que abordo estos problemas es realmente el reflejo del modelo Toyota. El documento interno de Toyota sobre el modelo Toyota habla acerca de un <<un espíritu de reto>> y de la aceptación de la responsabilidad para alcanzar este reto. El documento dice:

Nosotros aceptamos los retos con espíritu creativo y con el coraje necesario para alcanzar nuestros propios sueños sin perder fuerzas o energía. Abordamos nuestro trabajo vigorosamente, con optimismo, basándonos en la creencia sincera del valor de nuestra contribución.

Y sigue: Nos esforzamos para decidir nuestro propio destino. Actuamos con convicción, creyendo en nuestras propias habilidades. Aceptamos la responsabilidad de nuestra conducta y de mantener las habilidades que nos permiten producir valor añadido.

Estas poderosas palabras describen bien lo que Ohno y su equipo consiguieron. Tras los escombros de la segunda guerra mundial aceptaron un desafío que parecía imposible de alcanzar: la productividad de FORD. Ohno acepto el reto y <<con espíritu creativo y coraje>>, resolvió problema tras problema y desarrolló un nuevo sistema de producción. Lo hicieron ellos y su equipo por sí mismos y no buscando el cobijo del gobierno japonés o de cualquier tercera parte. Este mismo proceso se ha repetido una y otra vez en la historia de Toyota.

El corazón del sistema de producción de Toyota: Eliminación del desperdicio. Muchas buenas compañías americanas respetan las personas, practican kaisen y otras herramientas del TPS. Pero lo que es importante es tener todos los elementos juntos como un sistema que debe ser practicado día a día, de manera muy constante – no en sprints – y de forma exclusiva en el taller.

Fujio Cho Presidente, Toyota Motor Corporation

A continuación describimos los siete grandes tipos de pérdidas que ha identificado Toyota, el desperdicio que no añade valor en procesos de la empresa o de la producción. Estos tipos se pueden aplicar al desarrollo de

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producto, a la generación de órdenes, válidos también en la oficina y no solo en las líneas de producción. A estos el autor le añade un octavo desperdicio.

1. Sobreproducción: En la producción de artículos para los que no hay pedidos,

se generan desperdicios tales como sobreutilizar recursos, almacenar el exceso de materiales y generar costos de transporte por exceso de inventario.

2. Esperas (tiempos con inactividad): Generado cuando se desaprovechan los operarios haciéndoles vigilar las máquinas automáticas o dando vueltas esperando el siguiente paso del proceso, la siguiente herramienta, el siguiente proveedor, la siguiente pieza, etcétera, o simplemente sin poder trabajar por falta de material, retrasos en el procesado de lotes, parada de equipos y cuellos de botella.

3. Transporte o movimientos innecesarios: Tiene lugar cuando se desplazan el producto en proceso (WIP) en largos recorridos, lo que crea ineficiencias del transporte, movimientos del materiales, piezas, artículos acabados a uno desde un almacén, o entre procesos.

4. Sobre procesar o procesar incorrectamente: Ocurre como consecuencia de la realización de pasos innecesarios para procesar las piezas. Cuando se procesa ineficientemente debido a herramientas defectuosas o al diseño de producto, lo que causa movimientos innecesarios y produce defectos. También se genera desperdicio cuando se producen productos de una calidad más elevada de la requerida.

5. Exceso de inventario: El exceso de materia prima, de piezas en proceso o de piezas acabadas que causan tiempos de proceso más largos, obsolescencias, daños en los artículos, en costos de transporte e inventario retrasos. Además, el exceso de inventario esconde otros problemas como producciones no equilibradas, retrasos en las entregas de los proveedores, defectos, paros en los equipos y largos tiempos de preparación de las máquinas.

6. Movimientos innecesarios; cualquier movimiento inútil de los operarios mientras trabajan, como mirar, alcanzar, apilar piezas, herramientas, etcétera. También por caminar se considera desperdicio.

7. Defectos: La producción de piezas defectuosas o por retocar. Las reparaciones por trabajos, chatarra, sustituciones e inspecciones que signifiquen desperdicio por movimiento, tiempo y esfuerzo.

8. Creatividad de los empleados no utilizada: Se pierde tiempo, ideas, aptitudes, mejoras y se desperdician oportunidades de aprendizaje por no motivar o escuchar a los empleados.

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Ohno consideró que, de todos los desperdicios, el más importante es la sobreproducción, ya que causa la mayoría de los demás desperdicios. Produciendo más de lo que el cliente necesita en cualquier operación de fabricación, necesariamente creamos más inventario en algún lugar aguas abajo: el material estará en algún lugar aparcado esperando a ser procesado en la siguiente operación. El TPS no es un kit de herramientas. No es sólo un conjunto de herramientas lean como el just-in-time, las células, las 5S, kanban, etcétera. Se trata de un sistema de producción sofisticado en el que todas las partes contribuyen en el todo. Todo el conjunto, desde sus raíces, se focaliza en el apoyo y la motivación a la gente para mejorar continuamente los procesos en los que trabajan. Desafortunadamente, demasiados libros sobre producción lean refuerzan este mal entendido de que el TPS es una colección de herramientas que nos conducen a operaciones más eficientes. El propósito de estas herramientas se olvida y la importancia central de las personas está ausente. Cuando se ve de una manera más abierta, el TPS sólo trata de aplicar los principios del modelo Toyota. El foco inicial está en la planta, pero los principios son amplios y, de hecho, se aplican de la misma manera a la ingeniería y a los negocios. Los 14 principios del modelo Toyota al final de cada principio se describe información identificada como “Nota” esta se presenta a modo de orientación para la comprensión o clarificación del principio del Modelo de Toyota. Sección I: Filosofía a Largo Plazo W. Edward Deming, dijo en uno de sus catorce puntos: <<Constancia del propósito>> algo más allá del beneficio a corto plazo y del enriquecimiento de uno cuantos ejecutivos. El modelo de Toyota trata acerca de dar valor a los clientes, empleados y sociedad. Todo esto provee a Toyota de un marco para la toma de decisiones a corto y largo plazo, a la vez que reúne a todos los trabajadores bajo un propósito compartido, que es mayor que cualquiera individualmente. Esta sección se muestra en la Figura 12.

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Filosofía(pensamiento a largo plazo)

• Basa tus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de los que suceda con las metas a corto plazo

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FIGURA 12. Filosofía a Largo Plazo (Liker 2004)

¿Puede una sociedad moderna prosperar en un mundo capitalista y ser rentable haciendo lo correcto, a pesar de que esto signifique que la rentabilidad a corto plazo no sea el objetivo? Creo que la mejor contribución que puede hacer Toyota al mundo empresarial es hacer creer que esto es posible proporcionando ejemplos de la vida real. El personal de las diferentes áreas, destaca siempre un aspecto. Todas las personas tienen otro propósito además del de simplemente ganar un sueldo. Tienen un gran sentimiento de misión para la compañía, siendo capaces de distinguir lo correcto de lo incorrecto en lo referente a dicha misión. Habían aprendido el modelo Toyota a través de sus senseis (mentores) japoneses con un mensaje coherente: haz lo correcto para la compañía, sus empleados, el cliente y para la sociedad, tratándolo como un conjunto. El fuerte sentimiento de misión y de compromiso de Toyota con sus clientes, empleados y sociedad es la base para otros principios, aspecto que no se consideran en otras compañías que intentan emular a Toyota. Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo. • Tenga un sentido filosófico de propósito que reemplace cualquier toma de

decisión basada en el corto plazo. Trabaje, crezca y alinee toda la empresa hacia un propósito común que supere el ganar dinero. Comprenda su lugar en

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la historia de la empresa y trabaje para situar a la empresa en un nivel más alto. Su misión filosófica es el fundamento de todo el resto de principios.

• Genere valor para el cliente, la sociedad y la economía- éste es su punto de partida-. Evalué toda función de la empresa según su capacidad de lograrlo.

• Sea responsable. Luche por decidir su propio destino. Actué con confianza y fe en sus propias capacidades. Acepte la responsabilidad por su conducta y mantenga y mejore las capacidades que le permitirán producir valor añadido.

Sección II: El Proceso Correcto Producirá los Resultados Correctos Los líderes de Toyota creen realmente que, si ellos desarrollan el proceso correcto, los resultados vendrán como consecuencia. La Figura 13 muestra estos siete principios donde está la mayoría de las herramientas del TPS para la mejora de los procesos de operación, así como los procesos de desarrollo y de servicio. Lo importante y poderoso de estas herramientas y procesos es que son simplemente el aspecto <<táctico>> u <<operacional>> del TPS y la conversión al lean, estas herramientas son más efectivas cuando más respaldadas están por la totalidad de la compañía y la filosofía de gestión a largo plazo.

Proceso(eliminación de los

desperdicios)

• Crea <<flujo>> en los procesos para que aparezcan los problemas.

• Utilizar sistemas pull para evitar sobreproducción.

• Nivelar la carga de trabajo (heijunka).• Para cuando aparece un problema de

calidad (jidoka)• Estandarizar tareas para poder

mejorar continuamente.• Utilizar controles visuales con el

objetivo de que los problemas no queden escondidos.

• Utilizar tecnología fiable, que haya sido probada.

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FIGURA 13. Proceso Correcto (Liker 2004)

Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie

• Rediseñe los procesos de trabajo para lograr un flujo continuo de alto valor

añadido. Esfuércese por reducir el tiempo a cero el tiempo en que cualquier proyecto de trabajo esté parado o esperando a que alguien trabaje en él.

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• Cree un flujo para mover rápido el material y la información así como para unir los procesos y el personal de modo que los problemas salgan a la superficie.

• Haga evidente el flujo por toda su cultura organizativa. Es la clave para un proceso de mejora continua de verdad y para el desarrollo del personal.

Notas:

1. La mayoría de los procesos en los negocios son un 90% de desperdicio (waste) y un 10% de trabajo con valor añadido

2. Cuando uno introduce un flujo pieza a pieza en una célula. ¿cómo puede saber a qué velocidad debe estar diseñada para funcionar? ¿cuál debería ser la capacidad de los equipos? ¿Cuánta gente se requiere? La respuesta es el Task time (Tiempo requerido para completar un trabajo al ritmo de la demanda de un cliente)

3. Producción en masa vs producción en flujo pieza a pieza

Principio 3. Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso • Suministre a sus clientes aguas abajo en el proceso de producción lo que

quieran, donde quieran y en la cantidad que quieran. La reposición de material basándose en consumo es el principio básico del just-in-time.

• Minimice su trabajo en proceso y el almacén de inventario almacenando cantidades pequeñas de los productos y reponiéndolos frecuentemente según lo que el cliente se lleva realmente.

• Sea receptivo a los cambios en la demanda del consumidor en lugar de confiar en programaciones y sistemas informáticos que siguen la evolución de un inventario poco económico.

Notas 1. Push vs pull 2. En la mayoría de los casos el sistema kanban/pull trabaja mejor que un sistema de

planificación. Aunque siga dependiendo de pequeños buffers de inventarios o <<almacenes de piezas>>, el inventario es siempre un compromiso. De esta manera la meta es eliminar el <<almacenado de piezas>> y conseguir un flujo de pieza a pieza allí donde sea posible.

Principio 4. Nivele la carga de trabajo (heijunka). (Trabaje como la tortuga, no como la liebre.)

• Eliminar el despilfarro es sólo un tercio de la ecuación para lograr el éxito

de lean. Es tanto o más importante evitar sobrecargar a la gente y a los equipos y eliminar los desequilibrios en el programa de producción – sin

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embargo esto es algo que por lo general no entienden las empresas que intentan implantar los principios lean, ver Figura 14.

• Trabaje para nivelar la carga de trabajo de todos los procesos de fabricación y servicio como alternativa al enfoque de parar/empezar de trabajar en proyectos en lotes, habitual en la mayoría de las empresas.

Notas

MudaDespilfarro

MuriSobrecarga

MuraDesnivelado

FIGURA 14. Las Tres Ms (Liker 2004)

1. Muda: Sin valor añadido. La M más familiar incluye los ocho tipos de despilfarro

mencionados anteriormente. Éstas son actividades que generan despilfarros al alargar los tiempos de entrega, causar movimientos extras para conseguir piezas o útiles, crear inventarios en exceso o resultar en cualquier tipo de espera

2. Muri: Sobrecarga de trabajo del personal o de las máquinas. En algunos aspectos está el polo opuesto del Muda. El Muri fuerza a una máquina o una persona más allá de sus límites naturales. La sobrecarga del personal resulta en problemas de seguridad y de calidad. La sobrecarga de las máquinas resulta en averías y defectos.

3. Mura: Desnivelado. Puede ver esto como la resolución de las otras dos emes. En sistemas de producción normales, a veces hay más trabajo del que las personas o las máquinas pueden manejar y otras veces hay falta de trabajo. El desnivelado resulta como resultado de un programa de producción irregular o de volúmenes de producción fluctuantes debido a problemas internos, como averías, falta de materiales o defectos. El muda será el resultado del mura. El desnivelado de los niveles de producción significa que será necesario tener disponibles el equipo, los materiales y el personal correspondientes al nivel máximo de producción, aunque los requerimientos en promedio sean mucho más bajos que ése.

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Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera

• La calidad para el cliente impulsa su propósito de valor. • Use todos los métodos modernos disponibles de aseguramiento de la

calidad. • Incorpore en su equipo la capacidad de detectar problemas y de pararse

automáticamente. Diseñe un sistema visual para avisar al equipo o a los líderes del proyecto de que una máquina o un proceso necesita su asistencia. El jidoka (las máquinas con inteligencia humana) es el fundamento para <<incorporar>> la calidad.

• Incorpore en su organización sistemas para resolver fácilmente problemas y pongan en vigor contramedidas.

• Incorpore en su cultura la filosofía de parar o bajar el ritmo a fin de lograr una buena calidad a la primera a fin de mejorar la productividad a largo plazo.

Notas 1. Jidoka se conoce también como automatización, equipo al que se dota de inteligencia

humana para pararse cuando tenga un problema. La calidad en el puesto de trabajo (prevenir que los problemas sigan avanzando en la línea) es mucho más efectiva y menos costosa que inspeccionar y reparar los problemas de calidad después de su aparición.

2. En las plantas tradicionales, si no fabricabas durante el 100% del turno, tenías que darle explicaciones a la División. La fortaleza de Toyota, creo, es que la alta dirección qué pretende el sistema andon…ellos lo han visto y lo apoyan. De modo que en todos los años que he estado en Toyota, nunca recibí quejas por haber perdido producción y por dar prioridad a la seguridad y a la calidad por encima del cumplimiento de los objetivos de la producción. Todo lo que quieren saber es: ¿Cómo vas a resolver el problema llegando a la causa raíz? ¿Cómo te podemos ayudar? Mire, le digo que nuestros miembros de los equipos tendrán aquí problemas por dos cosas: La primera, si no vienen a trabajar y la segunda, si no tiran de la cuerda (andon) si tienen un problema: El sentido de responsabilidad para asegurar la calidad en cada puesto de trabajo es realmente crítico. Gary Convis, Presidente de Toyota en Georgetown

Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado • Use en todas las partes métodos estables, repetibles, para mantener la

previsibilidad, los plazos de entrega y las salidas regulares de su proceso. Ése es el fundamento del flujo y del sistema pull.

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• Capture los conocimientos acumulados sobre un proceso hasta un momento dado mediante estandarizar las mejores prácticas actuales. Deje que la expresión creativa e individual mejore ese estándar; luego incorpore esa mejora en un nuevo estándar de modo que cuando un empleado se traslade pueda traspasar los conocimientos al nuevo empleado.

Notas

1. La estandarización es la base para la mejora continua y para la calidad. Uno debe estandarizar y así estabilizar el proceso, antes que se hagan en él mejoras continuas.

2. Los procedimientos de calidad tienen que ser lo suficientemente sencillos y prácticos para que la gente que hace el trabajo los use todos los días.

3. Burocracias facilitadoras vs Burocracias coactivas. La burocracia coactiva usa los estándares para controlar a la gente, cogerlos cuando rompen las reglas y castigarlos para ponerlos en orden. La gente se siente como una cuadrilla contratada para la cadena de producción, no como un equipo de la empresa, en contraste, los sistemas facilitadores son sencillamente los métodos con la mejor práctica, porque se diseñan y mejoran con la participación de la fuerza laboral. Los estándares ayudan de verdad a la gente a controlar su propio trabajo.

Principio 7. Use el control visual de modo que no se oculten los problemas • Use indicadores visuales sencillos para ayudar a la gente a determinar

inmediatamente si están en una condición estándar o se han desviado de ella.

• Evite usar una pantalla de ordenador si traslada el foco del trabajador de su sitio de trabajo.

• Diseñe sistemas visuales sencillos para el lugar donde se haga el trabajo, para apoyar el flujo y el sistema pull.

• Reduzca sus informes a una hoja de papel siempre que sea posible, incluso para sus decisiones financieras más importantes.

Notas 1. Límpialo, hazlo visual. 2. El programa de las 5S que abarcan una serie de actividades para eliminar los

despilfarros que contribuyen a errores, defectos y accidentes en el puesto de trabajo. Estas son las cinco S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. Su significado, traducido, es: Clasificar: revise las piezas y guarde sólo lo que se necesita y elimine el resto. Ordenar (orden): <<Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio. >> Limpiar (limpieza): El proceso de limpieza muchas veces actúa como una forma de Inspección que expone las anomalías y las condiciones previas a una avería que pueden dañar la calidad o causar el fallo de la máquina.

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Estandarizar (normalización): Desarrollar sistemas y procedimientos para mantener y controlar las anteriores tres S. Sostener (autodisciplina): Mantener un sitio de trabajo estabilizado es un proceso en curso de mejora continua.

3. El modelo Toyota reconoce que la gestión visual complementa a los humanos porque nosotros estamos orientados por la vista, el oído y el tacto. Y los mejores indicadores visuales son los que están justo en el puesto de trabajo, donde pueden saltar e indicarte claramente mediante la vista, el oído y el tacto cuál es el estándar y cualquier desviación de dicho estándar. Un sistema de control visual bien diseñado aumenta la productividad, reduce los defectos y los errores, ayuda a cumplir los plazos, facilita la comunicación, mejora la seguridad, baja los costes y normalmente le da más control a los trabajadores sobre su entorno.

Principio 8. Use sólo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su gente y a sus procesos • Use la tecnología para apoyar a la gente, no para reemplazarla. A menudo lo

mejor es diseñar un proceso manualmente antes de añadirle tecnología para darle apoyo.

• Las nuevas tecnologías a menudo son poco fiables y difíciles de estandarizar y por tanto ponen en peligro el <<flujo>>. Un proceso probado que funciona por lo general tendrá preferencia frente a una nueva tecnología no probada.

• Lleve a cabo ensayos reales antes de adoptar nuevas tecnologías en los procesos de negocio, en los sistemas de producción o en los productos.

• Rechace o modifique las tecnologías que entren en conflicto con su cultura o que puedan perturbar la estabilidad, la fiabilidad y la previsibilidad.

• Sin embargo, anime a su gente a que tenga en cuenta las nuevas tecnologías cuando examine nuevos enfoques para el trabajo. Implemente rápidamente una tecnología que se haya estudiado meticulosamente si se ha probado mediante ensayos y puede mejorar el flujo de sus procesos.

Notas 1. La adopción de una nueva tecnología debe dar apoyo a su personal, a sus procesos y a

sus valores 2. La gente hace el trabajo, los ordenadores mueven la información. 3. Uso de TI en Toyota. El punto por destacar aquí es que Toyota no fue y tomo un

proceso de desarrollo que funcionaba mal e intento solucionarlo usando la tecnología informática más sofisticada. En cambio, tomaron un proceso de desarrollo bien ajustado, basado en ingenieros excepcionalmente bien formados y en un liderazgo técnico excelente, y le insertaron quirúrgicamente sistemas de información para mejorarlo. Todos fueron sistemas probados, que Toyota había evaluado cuidadosamente antes de aplicarlos. Además lo hicieron manteniendo el proceso de

68

diseño colaborativo y el valor importante de visualizar la situación real del proceso de diseño.

Sección III: Añada Valor a la Organización Mediante el Desarrollo de su Personal y de sus Socios Esta sección se muestra en la Figura 15

Gente y socios(respeto, retos y continua

evolución)

• Forma a líderes que vivan la filosofía.• Respeta, haz evolucionar y reta a tu gente

y a tus equipos.• Respeta, haz evolucionar y ayuda a tus

proveedores.

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FIGURA 15. Desarrollo del Personal (Liker 2004)

Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan una filosofía y la enseñen a otros Hasta que los directivos hagan a un lado su ego, se integren en el equipo y lo lideren, continuarán desaprovechando el poder del cerebro y las capacidades extraordinarias de sus empleados. En Toyota dan el máximo valor a los miembros de los equipos y hacen lo máximo posible para escucharles e incorporar sus ideas en nuestros procesos de planificación.

Alex Warre Ex vicepresidente sénior de Toyota Motor Manufacturing, Kentucky

• Haga crecer a sus líderes internamente, en lugar de obtenerlos de fuera de

la organización. • No vea el trabajo de un líder como simplemente ejecutar tareas y gestionar

bien a la gente. Los líderes deben ser modelos ejemplares de la filosofía de la empresa y de su manera de hacer negocios.

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• Un buen líder debe comprender el trabajo diario con gran detalle de modo que pueda ser el mejor maestro de la filosofía de su empresa.

Notas

FIGURA 16. Modelo de Liderazgo (Liker 2004)

La Figura 16 muestra su papel de cada uno de los estilos de liderazgo en el momento y lugar apropiado. Pero su papel primordial es el de creador de una organización que aprende – un distintivo muy valorado en la cultura Toyota- Los líderes de Toyota rara vez dan instrucciones. De hecho, a menudo lideran y enseñan haciendo preguntas. El líder hará preguntas acerca de la situación y de la estrategia de la persona para actuar, pero no dará la respuesta a estas preguntas, aunque la conozcan.

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TÉCN

ICAS

GESTIÓN

FILOSOFÍA

PERSONALActivo a largo plazo –

Habilidades aprendidasLa maquinaria se deprecia –

Pierde valorLas personas aprecian – siguen

creciendo

Técnicas• Estabilidad• JIT• Jidoka• Kaizen• Heijunka

Pensamiento básico• Primero el cliente• Las personas son el activo más importante• Kaizen • Vaya y vea >> enfoque en fábrica – de realimentación a los

miembros del equipo y gane su respeto• Pensamiento en la eficiencia - condición verdadera (vs.

Aparente)-implicación total del equipo (vs individual)

Visión de un líder de Toyota del Sistema de Producción de Toyota

FIGURA 17. Visión de un Líder (Liker 2004)

La meta de los líderes de Toyota es desarrollar personas para que sean grandes colaboradores que piensen y sigan el modelo Toyota en todos los ámbitos de la organización, ver Figura 17. Hay una frase que se repite a menudo <<antes de hacer automóviles, hacemos personas>>

Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa El respeto a las personas y desafiarles constantemente a que lo hagan mejor ¿es contradictorio? Respetar a las personas significa respeto a su inteligencia y capacidad. Usted no espera que despilfarren su tiempo. Usted respeta sus capacidades. Los americanos piensan que el trabajo en equipo es algo así como usted me cae bien y yo le caigo bien. El respeto mutuo y la confianza significan

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que yo confío en usted y le respeto porque usted hará su trabajo de manera que tendremos éxito como empresa. No significa que nos tengamos que gustar.

Sam Heltman Vicepresidente sénior de Toyota Motor Manufacturing, North America

• Cree una cultura estable y fuerte en la que los valores y creencias de la

empresa se compartan ampliamente y vivan durante un periodo de muchos años.

• Forme a individuos y equipos excepcionales para que trabajen dentro de la filosofía corporativa de modo que logren resultados excepcionales. Trabaje muy duro para reforzar la cultura continuamente.

• Use equipos multifuncionales para mejorar la calidad y la productividad y fomentar el trabajo en flujo resolviendo los problemas técnicos difíciles. La autonomía se produce cuando el personal usa las herramientas de la empresa para mejorar la empresa.

• Haga un esfuerzo continuo para enseñar a los individuos a trabajar juntos como equipo para lograr objetivos comunes. Debe aprenderse el trabajo en equipo.

Notas 1. Los grupos de trabajo son la clave para resolver problemas. 2. Roles y responsabilidades de los participantes en el equipo.

Miembro de Equipo (ME) • Ejecutar el trabajo de acuerdo con el estándar actual • Mantener 5S en su área de trabajo • Ejecutar rutinas de mantenimiento básico • Buscar oportunidades de mejora continua • Participar en actividades de grupo para la mejora continua Líder de Equipo (LE)

• Arranque del proceso y control • Cumplir con las metas de producción • Responder a las llamadas de “andon” que hacen los miembros del equipo • Validar los chequeos rutinarios de calidad • Cubrir el ausentismo • Formación • Órdenes de trabajo para mantenimiento rápido • Asegurar que se sigue el trabajo estándar • Facilitar las actividades en grupo pequeño • Mejora continua en proyectos en curso • Asegurar abastecimiento de piezas/materiales

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Líder de Grupo • Programación de la mano de obra/vacaciones • Planificación mensual de producción • Administrativo: políticas, presencia, acciones correctivas • Planificación Hoshin • Moral de los equipos • Validar las rutinas de calidad y los chequeos del líder de equipo • Coordinación entre turnos • Ensayos de proceso (cambio de proceso) • Desarrollo de los líderes de equipo y formación • Información/seguimiento de los resultados en la producción diaria • Actividades para la reducción de costes • Proyectos para la mejora de procesos: productividad, calidad, ergonomía,

etcétera • Coordinación del mantenimiento • Coordinación de los apoyos desde grupos externos • Coordinación del trabajo con procesos aguas arriba y aguas abajo • Resultados de seguridad en el grupo • Ayuda para cubrir ausencias de líderes de equipo • Coordinar actividades con grandes cambios de modelo

3. Teorías de motivación interna

Jerarquía de las necesidades de Maslow- El nivel más alto de motivación será hacer las cosas que la realizan como persona, lo que se llama <<autorrealización>>. Aunque hay unas etapas que recorrer antes de conseguirlo. Las personas pueden trabajar solamente en un nivel elevado como el de la autorrealización, si sus necesidades de bajo nivel están satisfechas- fisiológicas (por ejemplo teniendo suficiente comida), seguridad (por ejemplo sentirse a salvo de daños) y estima social (sabiendo que las personas que quieres, te aprecian) Teoría del enriquecimiento del trabajo de Herzberg- Las personas necesitan retroalimentación del trabajo que hacen. Necesitan hacer un conjunto de trabajos que puedan identificar con el producto de su esfuerzo. También necesitan un grado de autonomía.

4. Teorías de motivación externa Dirección científica de Taylor. Toyota está basado en la estandarización, pero los trabajadores son responsables de mejorar el estándar de trabajo. Toyota ha depositado, básicamente, en los equipos de trabajo la gestión científica y el control de la estandarización. Mientras Taylor se centra estrictamente en incentivos individuales de productividad, Toyota distribuye trabajo a los equipos. Los grupos y no los individuos toman la responsabilidad. Las mediciones de rendimiento son sobre el grupo. Modificación del comportamiento. El sistema Toyota se basa en el flujo continuo y el sistema andon es ideal para modificar fuertemente el comportamiento. La retroalimentación es muy rápida. El mejor tipo de retroalimentación negativa es

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impersonal y las personas se enteran de cómo lo están haciendo sin que un supervisor se lo diga.

5. La personas impulsan la mejora continua- No puede, naturalmente, sacarse de un sombrero de mago, una cultura lista para usar. Construir una cultura requiere tiempo aplicando un enfoque consistente con principios consistentes. Incluye los elementos fundamentales de Maslow. Las personas han de tener un grado de seguridad y sentir que forman parte de un equipo. Debe diseñar trabajos que impliquen desafíos. Las personas necesitan alguna autonomía para sentir que tienen control sobre su tarea. Además, parece que no hay nada más motivador como unos objetivos desafiantes, una medición constante y una retroalimentación sobre el progreso, así como un premio ocasional que ayude. Los premios pueden ser simbólicos y no todos costosos. Al final formar personas y equipos excepcionales deriva de aplicar alguna forma de <<respeto por el sistema humano>>.

Principio 11. Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándolos a mejorar Toyota es más práctica y más orientada a mejorar sus propios sistemas y después mostrarte cómo eso mejora los tuyos. Toyota hará cosas tales como nivelar sus sistemas de producción para hacerlos más fáciles para ti. Toyota recoge nuestros productos 12 veces al día. Nos ayudaron a mover nuestras prensas, llevarlas a donde no llega el agua y formaron a nuestros empleados. En la parte comercial también son muy prácticos- llegan, miden y trabajan para sacar los costes del sistema. Con Toyota hay más oportunidades de hacer beneficios. Empezamos con un componente con Toyota cuando abrimos una fábrica en Canadá; como el rendimiento mejoró, nos premiaron y ahora casi tenemos todo el tablero de instrumentos. De todas las empresas de automóviles con las que tratamos, Toyota es la mejor.

Un proveedor automotriz

• Tenga respeto por sus socios y proveedores y trátelos como una extensión de su empresa.

• Desafié a sus socios externos de negocio a que crezcan y se desarrollen. Muéstreles que los valora. Fíjeles objetivos desafiantes y asístales para puedan conseguirlos.

Notas 1. Buscar socios sólidos y crecer conjuntamente para lograr un beneficio mutuo a largo

plazo 2. Trabajando con los proveedores para un aprendizaje mutuo del TPS 3. Desarrollar una empresa de aprendizaje extendido significa habilitar a otros

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4. Salvando proveedores enfermos TMI había tenido problemas anteriormente y Toyota no había considerado que fuesen síntomas de un problema profundo. La solución de Toyota: analice cada aspecto del negocio, incluyendo la planificación de la calidad, selección y entrenamiento del personal, estructura de equipos, procesos de solución de problemas, sistemas pull, trabajo estandarizado, gestión de proveedores – básicamente volver a crear el negocio.

Sección IV: La Resolución Continua de los Problemas Fundamentales Impulsa el Aprendizaje Organizativo. Ver figura 18

Resolución de problemas(mejora

continua y aprendizaje)

• Aprendizaje continuo a través de kaizen• Ve y observa por ti para comprender

completa la situación (genchi genbutsu)• Toma decisiones detenidamente de forma

consensuada, contemplando todas las opciones posibles; implementa rápidamente.

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FIGURA 18. Solución de Problemas Fundamentales (Liker 2004)

Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu) Observe el taller de producción sin ideas preconcebidas y con la mente en blanco. Repita cinco veces <<por qué>> para cada asunto.

Taiichi Ohno • Solucione los problemas y mejore los procesos yendo a la fuente y

observando personalmente y verificando los datos en lugar de teorizar según lo que otros o la pantalla del ordenador le están diciendo.

• Piense y hable basándose en datos verificados personalmente.

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• Incluso la alta dirección y los ejecutivos deberían ir y ver las cosas por sí mismos, de modo que tengan más que una comprensión superficial de la situación.

Notas

1. Conocimiento profundo e informar lo que se ve. Es más que ir a ver. << ¿Qué sucedió?, ¿qué vio?, ¿cuál es la cuestión?, ¿cuáles son los problemas?>> Dentro de la organización de Toyota en Norteamérica, aún sólo estamos yendo a ver. <<OK. Yo fui, lo vi y ahora tengo una idea. >> Pero ¿lo has analizado en realidad?, ¿realmente comprendes cuáles son las cuestiones? En el fondo de todo esto, intentamos tomar decisiones basadas en información objetiva no basada en teorías. Las estadísticas y los números contribuyen a los hechos, pero es más que esto. A veces nos acusan de dedicar demasiado tiempo al análisis. Algunos dirán <<el sentido común os dirá. Yo sé cuál es el problema. >>Pero la recolección de datos y sus análisis le dirá si su sentido común es correcto.

2. Los 10 principios de actuación 1. Tenga siempre presenta el objetivo final

• Planifique cuidadosamente para su objetivo final. • Tenga un objetivo claro para las reuniones.

2. Asigne tareas claras para usted y los demás 3. Piense y hable basándose en datos e información, verificados y comprobados

• Vaya y confirme los hechos por sí mismo (genchi genbutsu). • Usted es responsable de la información que está dando a otros.

4. Saque ventaja de la sabiduría y de la experiencia de otros para enviar, recoger o debatir información (una forma de genchi genbutsu)

5. Comparta su información con otros y de manera oportuna • Tenga siempre en cuenta a quien beneficiará esta información

6. Informe, comunique y consulte siempre (Hou/Reng/Sou) de manera oportuna 7. Analice y comprenda de manera comedida sus limitaciones

• Clarifique las habilidades y conocimientos que necesita para progresar en su desarrollo.

8. Esfuércese siempre en dirigir actividades Kaizen 9. Piense <<fuera de la caja>>, más allá del sentido común y de las reglas estándar 10. Sea siempre consciente de proteger su seguridad y salud

3. El cirulo de Ohno: Observe y piense por sí mismo- Los datos son, por supuesto importantes en fabricación, pero yo pongo el mayor énfasis en los hechos.

4. Piense y hable basándose en datos verificados personalmente

Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente Si ha conseguido un proyecto que se supone estará completamente implementado en un año, me parece que la empresa típicamente americana

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tardará unos tres meses en la planificación y luego empezarán a implementar. Pero encontrarán todo tipo de problemas después de la implantación y dedicarán el resto del año a corregirlos. Sin embargo, dado un proyecto de duración similar, Toyota tardará de nueve a diez meses en la planificación, luego la implementarán a pequeña escala – como si fuese una producción piloto – y estará totalmente implementada antes del final del año, prácticamente sin ningún problema pendiente.

Alex Warren Presidente senior, Toyota Motor Manufacturing, Kentucky.

• No elija una única dirección y vaya por ese camino hasta que haya

considerado concienzudamente alternativas. Cuando haya elegido una, muévase rápidamente pero con cuidado por ese camino.

• Nemawashi es el proceso de debatir problemas y las soluciones potenciales con todos los afectados, para recoger sus ideas y llegar a un acuerdo sobre el camino que se va a tomar. Este proceso de consenso, aunque lleva tiempo, ayuda a ampliar la búsqueda de soluciones, y una vez se ha tomado una decisión, el escenario está listo para una implementación rápida.

Notas 1. Consideración concienzuda en la toma de decisiones, comprende cinco elementos:

1. Averiguar lo que realmente está pasando, lo que incluye el genchi genbutsu 2. Comprender las causas subyacentes que explican lo que parece en la superficie,

haciendo cinco veces la pregunta << ¿por qué?>>. 3. Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y desarrollar una explicación

detallada para la solución elegida. 4. Crear un consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados de Toyota y a los

proveedores externos. 5. Usar líneas de comunicación muy eficientes para ejecutar los cuatro elementos

anteriores, preferiblemente en una sola cara de una hoja de papel.

Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión (kansei) y la mejora continua (kaisen) Vemos los errores como oportunidades para aprender. En lugar de culpar a las personas, la organización toma acciones correctivas y distribuye ampliamente el conocimiento sobre todas las experiencias. Aprender es un proceso continuo en toda la empresa, a medida que los superiores motivan y forman a sus subordinados, que los predecesores hacen lo mismo con los sucesores y que los miembros de un equipo a todos los niveles comparten el conocimiento unos con otros.

The Toyota Way

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• Una vez haya establecido un proceso estable, use las herramientas de mejora continua para determinar la causa raíz de las ineficiencias y aplicar contramedidas efectivas.

• Diseñe procesos que no requieran casi inventarios. Eso hará visible el tiempo y los recursos malgastados visibles a todo el mundo. Una vez que se exponen los despilfarros, tenga empleados que usen un proceso de mejora continua (kaisen) para eliminarlos.

• Proteja la base del conocimiento organizativo desarrollando personal estable, con promociones lentas y sistemas de sucesión muy cuidadosos.

• Use kansei (reflexión) en los hitos clave y después de que finalice un proyecto a fin de identificar todos sus puntos débiles. Desarrolle contramedidas para evitar cometer de nuevo los mismos errores.

• Aprenda mediante estandarizar las mejores prácticas, en lugar de reinventar la rueda con todo nuevo proyecto.

Notas 1. El principio: identificar las causas raíces y desarrollar contramedidas- Toyota está

orientada al proceso, y consciente y deliberadamente invierte a largo plazo en sistemas de personas, tecnología y procesos que colaboran para conseguir un valor elevado para el cliente.

2. Descubrir las causas raíces preguntando cinco veces << ¿por qué?>> Nivel del problema Nivel de contramedida correspondiente

Hay un charco de aceite en el suelo Limpiar el aceite del suelo

Porque la máquina pierde aceite Reparar la máquina

Porque se ha deteriorado la junta Sustituir la junta

Porque compramos juntas fabricadas con un material inferior

Cambiar las especificaciones de la junta

Porque conseguimos un buen trato (precio) con esa juntas

Cambiar las políticas de compras

Porque el comprador es evaluado según sus ahorros a corto plazo

Cambiar la política de valoración de los compradores

Tabla 4. Descubrir las Causas Raíz Cinco Veces ¿por qué? (Liker 2004)

El problema es el aceite en el suelo del taller. En el ejemplo de la Tabla 4, cada <<por qué>> nos remonta más en el proceso y más profundamente en la organización. Observe que las contramedidas son completamente diferentes según sea la profundidad a la

¿Por qué?

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que investiguemos. Por ejemplo, limpiar el aceite seria sencillamente una medida temporal hasta que se escape más aceite. Reparar la máquina sería una solución a más largo plazo, pero la junta se podría deteriorar otra vez, dejando caer al suelo. Modificar la especificación de las juntas podría resolver el problema para esas juntas en particular, pero hay una causa raíz profunda que quedaría sin resolver. Uno puede comprar otros componentes a menor precio, pero de calidad inferior, porque a los compradores se les evalúa basándose en los ahorros a corto plazo. Sólo podremos prevenir realmente que se vuelvan a producir en el futuro toda una serie de problemas similares, resolviendo el problema organizativo subyacente del sistema de bonos de los compradores.

3. La figura 19 muestra la resolución práctica de problemas en siete pasos

1. Percepción del problema(problema grande, ambiguo, complicado)

2. Clarificar el problema

El problema real

3. Localizar el área/punto de causa

PDC

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa raíz

5. Contramedida

6. Evaluación

7. Estandarización

4. Investigación de los cinco ¿por qué? Sobre la causa

raíz

Causa directa

Investigación básica de la causa y el efecto

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

Comprender la situación

Investigación de lacausa

FIGURA 19. Solución de Problemas “Siete Pasos” (Liker 2004)

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Aparte de las herramientas, técnicas y métricas, el mayor énfasis de Toyota está en pensar a través de problemas y soluciones. En Toyota se dice que la resolución de un problema es un 20% de herramientas y un 80% de reflexión. Desafortunadamente he aprendido de muchos programas seis sigmas que algunas empresas caen en la trampa de emplear todas estas nuevas y grandes herramientas de análisis sofisticadas, donde la resolución de problemas parece basarse un 80% en las herramientas y un 20% en la reflexión. 4. Hansei: Responsabilidad, autoreflexión y aprendizaje organizativo. Una clave del

aprendizaje, no sólo en Toyota, sino en la cultura japonesa es el Hansei, que aproximadamente significa <<reflexión>>, sin Hansei es imposible tener Kaizen. En el Hansei japonés cuando uno hace algo mal hecho, al principio debe sentirse realmente triste. Luego, debe planear cómo en el futuro resolverá este problema y debe creer, sinceramente, que no volverá a cometer este tipo de error. Hansei es un modo de pensar, una actitud. Hansei y kaisen van de la mano.

5. Orientación a procesos versus resultados: Toyota mide procesos en todas las partes de la fábrica pero prefiere métricas sencillas y no utiliza muchas de éstas a nivel de empresa o planta. Como mínimo hay tres tipos de medidas en Toyota: 1. Medidas de comportamiento global- ¿Cómo funciona la empresa? 2. Medidas de comportamiento operativo- ¿Cómo está funcionando la planta o el

departamento? 3. Métricas exigentes de mejora- ¿Cómo está funcionando la unidad de negocio o el

grupo de trabajo? 6. Hoshin Kanri: Dirigir y motivar a la organización que aprende. El refrán <<uno obtiene lo

que mide>> es también totalmente cierto en Toyota. Los directivos de Toyota se han convertido en unos maestros consumados en la fijación de objetivos exigentes conjuntamente con sus colaboradores y son unos apasionados de la medida y la retroalimentación. Éstas son las bases del Hoshin Kanri, también conocido como <<despliegue de políticas>>.

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Proyecto

ActuarActuar ActuarActuar Hacer Hacer Hacer Hacer

Planificar

Planificar

Planificar

Planificar

En toda las empresa

Empresa

Grupo

Controlar

Controlar

Controlar

Controlar

El ciclo Deming en todos los ámbitos de la corporación

FIGURA 20. Ciclo Deming (Liker 2004)

La Figura 20 sugiere que una empresa que aprende está aplicando continuamente el ciclo Deming PHCA. Transformar una empresa en una organización que aprende es una tarea de enormes proporciones. A Toyota, le ha costado casi un siglo llegar hasta donde está hoy. Un compromiso de la dirección para construir una cultura total a partir de la base- El reto más difícil y básico para las empresas que quieren aprender de Toyota es cómo crear una organización alineada de individuos que tenga cada uno el ADN de la organización y estén continuamente aprendiendo juntos para añadir valor al cliente. ¿Qué podemos decir acerca del cambio de una cultura?

1. Empezar desde arriba- lo que puede exigir zarandear a los líderes. 2. Involucrar al personal, de abajo hacia arriba. 3. Utilizar a los directores intermedios como agentes del cambio. 4. Desarrollar personas que realmente comprendan y vivan la filosofía, lo que lleva tiempo. 5. En una escala de dificultad, esto es <<extremadamente>> difícil.

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2.3 Evaluación

Es muy importante definir la estrategia de negocio de la organización, para posteriormente seleccionar los procesos vitales de la organización. Contar con una metodología facilita el camino y asegura una mayor probabilidad de éxito. Usualmente los equipos de procesos se enfrentan con problemas que no son claros y que son difíciles de manejar. La frustración que resulta disminuye el entusiasmo por el esfuerzo de transformación. La alta dirección que forma parte en la transformación son probablemente los que están mejor calificados para seleccionar los procesos. Idealmente, ellos seleccionaran los procesos solo después de haber consultado extensamente con otras personas en la compañía y utilizar toda la tecnología disponible para apoyarse en su decisión. Así mismo el desarrollo de la infraestructura de BPM a aplicar en su organización, como hemos visto en las diferentes propuestas mostradas anteriormente, son etiquetadas como “mejores prácticas” dado que estas han sido probadas exitosamente, y diferentes autores califican estas disciplinas como <<extremadamente difíciles>> pero que son necesarias para poder tener un sistema funcional, que aporte beneficios a los interesados y a la organización. Todas las mejores prácticas mencionan puntos muy valiosos a considerar, para el diseño, desarrollo e implementación del BPM. Conocerlas y entenderla nos permitirá apreciarlas, valorarlas y aplicarlas. Si algo no se conoce, no puede ser apreciado.

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3. PROPUESTA DE METODOLOGÍA DE BPM En este capítulo, presentamos una Propuesta Integral de un Modelo de Gestión por Procesos de Negocio (PIM-GPN), para la implementación exitosa de BPM. Presentamos primeramente la propuesta de forma general y posteriormente de forma detallada. Entre otros puntos, se comenta el tema de la solución tecnológica; que sin duda el uso inteligente de estas innovadoras herramientas pueden apoyar para que los procesos sean más eficaces y eficientes; pero sin embargo hacemos énfasis, que son las personas las que hacen que los cambios sucedan. El desarrollo de la gente debe ser un deseo genuino. Asimismo la necesidad de un nuevo paradigma y nuevas competencias en el liderazgo.

3.1 Breve Reseña de los Capítulos Anteriores

Hace más de una veintena de años la estrategia de las empresas se orientaba al cumplimiento de los objetivos. Las tecnologías de la información (la informática de aquellos tiempos) acompañada a las necesidades empresariales, volcó sus desarrollos en aplicaciones orientadas a los objetivos. Aunque esta forma de actuación empresarial aun sigue manteniéndose en ciertos sectores, abordamos estos últimos años otra ola de nueva estrategia, la empresa orientada a servicios. De la misma forma de antaño, las tecnologías y sistemas de información vuelcan sus esfuerzos en herramientas y aplicaciones. Como tantos otros métodos de mejora continua, el BPM busca la excelencia de la calidad a través de la eficacia y eficiencia de sus procesos de negocio, optimizando sus recursos y la reducción de sus costos para la satisfacción de sus clientes. Esta búsqueda de la calidad a través de la gestión o mejora de los procesos ha dado como resultado las certificaciones ISO 9001, el modelo TQM (Total Quality Management), EFQM (European Foundation for Quality Management), la Reingeniería de Procesos, Seis Sigma y otros. Podemos resumir que la gestión por procesos de negocio (BPM) es el logro de los objetivos de una organización a través de la mejora, gestión y control de procesos de negocios esenciales. BPM es la gestión de procesos empresariales (Jeston and Nelis 2008).

83

3.2 Metodología General de la Propuesta de BPM

En esta sección veremos de forma general la Propuesta Integral de un Modelo de Gestión por Procesos de Negocio (PIM-GPN), para la implementación de BPM. Posteriormente en la sección 3.3 se detallara cada elemento de la Metodología Propuesta.

3.2.1 Estrategia de Negocio de la Organización Analizar los aspectos internos y externos de la compañía. Desarrollar la visión, misión y valores. Seleccionar la propuesta de valor y la disciplina de valor. Determinar el impacto en los procesos de negocio. Identificar los activos intangibles que son más importantes para la estrategia, que tareas, que sistemas y clase de ambiente se requiere para apoyar los procesos internos de creación de valor. Establecer un sistema de medición que ayude a la compañía a traducir, comunicar y medir sus estrategias. Asegurar que la estrategia organizacional es claramente entendida por los miembros del equipo. Establecer un sistema de comunicación a todos los niveles (niveles formales e informales) de la organización.

3.2.2 El Medio Ambiente de los Procesos

Los mapas de proceso nos ayudan a dar visibilidad. Una visibilidad ampliada mejora la comunicación y el conocimiento y proporciona un marco de referencia común para las personas involucradas con el proceso, desde los proveedores hasta los clientes. Por lo general los mapas se emplean para mostrar cómo se llevan a cabo la cadena de suministro dentro de la organización. Cuando se usan de este modo, representan una instantánea en el tiempo, que revela la combinación específica de funciones, pasos, entradas y salidas, que la organización utiliza para aportar valor a los clientes.

Es importante que las organizaciones desarrollen un “sistema de gestión”, que les permita desarrollar sus procesos, y que puedan cumplir con la propuesta y disciplina de valor escogida. Existen varios modelos de sistema de gestión que han sido aplicados exitosamente; practicas que podrían utilizarse para cumplir con la estrategia de negocio establecida; una vez escogida, las empresas deben focalizar su sistema de gestión en mejorar el desempeño de los procesos de negocio identificados como críticos para brindar las mejoras deseadas en los objetivos financieros y de la satisfacción del cliente.

84

El análisis de los procesos representados en los mapas de procesos permite aumentar el nivel satisfacción mediante la identificación de las acciones que es posible emprender para reducir el tiempo ciclo de proceso, disminuir los defectos, abatir costos, establecer medidas de desempeño orientadas al cliente, eliminar pasos que no proporcionan valor agregado y elevar la productividad (Damelio 2001). Establecer un sistema de comunicación a todos los niveles (niveles formales e informales) de la organización. 3.2.3 Selección de los Procesos de Negocio

Seleccionar los procesos de negocio vitales, es un poco complicado, sobre todo en organizaciones con alta rotación de sus ejecutivos, o ejecutivos con poca experiencia en los procesos de la organización, por lo tanto en esta fase se deberá tener extremas precauciones para no incurrir en gastos innecesarios de recursos tangibles e intangibles. Literalmente, hay cientos de procesos simultáneos en marcha en una organización y cada uno de ellos crea valor de alguna manera. El arte de esta fase consiste en identificar y sobresalir en los pocos procesos que son los más importantes para la propuesta de valor para los clientes. Todos los procesos deberían gestionarse bien, pero esos procesos estratégicos deben recibir especial atención dado que crean la diferencia de la estrategia. Establecer una estrategia de comunicación a los niveles pertinentes (niveles formales e informales) en toda la organización.

3.2.4 Entendimiento de los Procesos Un entendimiento suficiente del actual medio ambiente del proceso de negocio, para ser capaces de innovar el proceso. En esta fase se recomienda revalidar el alcance, completar el análisis de métricas, analizar las causas raíz, efectuar una matriz de competencias del personal, identificar la información disponible, identificar prioridades de innovación, identificar cambios rápidos. Establecer una estrategia de comunicación a los niveles pertinentes en toda la organización.

3.2.5 Mejora o Innovación de los Procesos Este es la parte creativa de las fases del proyecto. Poner en marcha el proyecto, realizar focus groups a los tenedores de interés del proceso estratégico, establecer el mapa propuesto del nuevo proceso, proyectar

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futuras métricas, simular el proceso, gestionar el cambio, actualizar la competencia del personal, atender las soluciones propuestas, demostrar la factibilidad de la propuesta, identificar beneficios y actualizar el caso de negocio, presentación, aprobación y requerimientos actuales. Establecer una estrategia de comunicación a los niveles pertinentes en toda la organización.

3.2.6 Personal

Esta fase nos asegura que las actividades del personal que ejecutara los nuevos procesos están alineadas con la estrategia de la organización y metas de los procesos establecidos en las anteriores fases del proyecto. Porque al final del día, es la gente quien hará que los procesos sean eficaces y eficientes, no importa de cómo estos sean automatizados. Si no involucramos al personal con el proyecto y los nuevos procesos, entonces ellos encontraran la forma para asegurar que los procesos no sean eficaces y eficientes. Establecer una estrategia de comunicación a los niveles pertinentes en toda la organización.

3.2.7 Tecnología

En esta fase nos concentraremos en describir el desarrollo de la solución tecnología para la automatización de los procesos. Después de darnos a la tarea de evaluar diferentes propuesta de solución tecnológica, se procede a seleccionar la herramienta tecnológica. Establecer una estrategia de comunicación a los niveles pertinentes en toda la organización.

3.2.8 Implementación de los Nuevos Procesos La fase de implementación es la fase donde todos los diseños y el desarrollo de las mejoras e innovación en los procesos convergen. Es también la fase donde las actividades de gestión del cambio se vuelven mucho más intensas. Los proyectos frecuentemente fallan porque se piensa que la implementación es prácticamente la fase final del proyecto y urge dar resultados. Sin embargo, se debe desarrollar las actividades suficientes y centradas en asegurar que los usuarios puedan “aptitud” usar la nueva solución y quieran “actitud” usarla. El mejor camino para asegurar una implementación suave es considerar la implementación desde el inicio del proyecto. Establecer una estrategia de comunicación a los niveles pertinentes en toda la organización.

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3.2.9 Seguimiento y Medición

Muchos gerentes de proyecto creen que el proyecto termina después de que se ha implementado exitosamente el nuevo proceso y los usuarios están felices. Nada más alejado de la verdad. Un proyecto es completo una vez que se comprueba que su existencia es exitosa y que a través del tiempo ha sido exitoso en sus resultados para la compañía. Los resultados del proyecto han agregado valor a los tenedores de interés. La alta dirección debe evaluar el progreso en el logro de los resultados frente a la estrategia de la organización, esta actividad no debería ser delegada. Utilizar el sistema de medición planeado en la fase uno y tomar decisiones eficazmente. La selección de los indicadores clave de desempeño y de un sistema es crítico para el proceso de medición y análisis. Otra parte de vital importancia es el ejercicio realizado por la alta dirección de revisar de forma exhaustiva y sistemática las actividades de la organización y desempeño en relación a su grado de madurez, esta actividad no debería ser delegada (ISOTC176 2009). Establecer una estrategia de comunicación a los niveles pertinentes en toda la organización.

3.2.10 Desempeño Sostenido

El propósito de esta fase es asegurar la marcha sostenible de la mejora de los procesos y convertirlo como parte de la cultura de la organización. Para la mejora, la innovación y el aprendizaje eficaces y eficientes es fundamental que las personas de la organización tengan la aptitud y estén habilitados para hacer juicios basados en el análisis de datos y la incorporación de las lecciones aprendidas (ISOTC176 2009). Establecer una estrategia de comunicación a los niveles pertinentes en toda la organización.

Las siguientes disciplinas son fundamentales para el esfuerzo de BPM, y que sin estos la probabilidad de no éxito es alta (Stamatis 2012).

Gestión de Proyectos BPM

Sin una excelente gestión de proyectos, la organización y el equipo de proyectos no pueden entregar un proyecto exitoso. ¿Será suficiente que la persona quiera ser gestor del proyecto?, ¿Esto será suficiente? la respuesta es no. El gestor del proyecto deberá tener las siguientes habilidades para un

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desempeño exitoso: conocimientos de Gestión del cambio, interés en la gestión del proyecto, conocimiento de proyecto de BPM, y experiencia en la implementación de proyectos de BPM.

Gestión del Cambio El cambio incomoda a la gente; por tanto, la gestión del cambio rara vez es placentera, por lo general, se requiere de un proceso bien definido. Pensar en la gestión del cambio como un proceso ayuda a definir los pasos necesarios para lograr los resultados deseados. Asimismo, obliga a la organización a pensar en sus empleados como clientes a quienes va a afectar el cambio. En los últimos años, las organizaciones se han enfrentado a cambios masivos que han afectado los negocios. Constantemente la alta dirección del sector público y privado ha tenido que ajustar sus estrategias respecto a asuntos de tecnología, fusiones, nuevas regulaciones, rediseño de los procesos, nuevos competidores y otra gran cantidad de variables que suelen crear incertidumbre y confusión en la gente. En esta complejidad del ambiente actual, las organizaciones deben tener la flexibilidad suficiente para adaptarse rápida y eficaz a las nuevas situaciones que afrontan ante un mundo cambiante. El éxito de todo tipo de transformación radica en la capacidad de las organizaciones para armonizar los diferentes roles de los actores del cambio, durante la etapa de transición. Es recomendable que esta fase se considere desde el inicio del proyecto a los usuarios de las nuevas soluciones. Establecer un sistema de comunicación a todos los niveles (niveles formales e informales) de la organización (Evans and Lindsay 2005).

Liderazgo Aquí se hace presente la necesidad de un líder excepcional y visionario. Sin este liderazgo solido en los niveles jerárquicos superiores, ni siquiera una excelente estrategia podrá alcanzar para tener el tan ansiado éxito sostenido, como lo afirma Tony Hayward: “Nuestro problema no es la estrategia en sí, sino su ejecución” (Hawkes 2007).

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3.3 Metodología Detallado de la Propuesta BPM

En la Figura 21 se muestra la Propuesta Integral de un Modelo de Gestión por Procesos de Negocio (PIM-GPN), esta se construye tomando en cuenta el conocimiento, la experiencia y la sabiduría de las diferentes propuestas de autores mencionados en el capitulo dos. Así mismo en base a mi experiencia en varias empresas donde he tenido la oportunidad de colaborar aplicando diferentes disciplinas conocidas como “mejores prácticas” y que en el desarrollo de éstas disciplinas fueron influenciados por grandes pensadores como E. Demimg, Juran, P. Senge, P. Scholtes, M. Hammer, y muchos otros que han contribuido a la evolución de Tecnologías como: Normas ISO 9000, Seis Sigma, PNC, NOM 059, TS 16949, CMMI, Q1, ISO 20000 e ISO 27001. Con base a lo anterior, es como surge la propuesta PIM-GPN, que busca ser una metodología robusta para todo tipo de sectores. La metodología tiene como propósito fundamental que los procesos de negocio sean eficaces, eficientes y rápidos. Que las organizaciones puedan tener resultados financieros favorables al vender más o gastar menos.

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FIGURA 21. Propuesta Integral de un Modelo de Gestión por Procesos de

Negocio (PIM-GPN) - Elaboración Propia

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3.3.1 Estrategia de Negocio de la Organización Para ilustrar este punto, pensemos en un ejemplo para elaborar un pastel: se necesita una combinación de materia prima (los ingredientes), capital y activos tangibles (utensilios de cocina, un horno, un refrigerador, etc.), capital humano o intangible (el repostero), el medio ambiente (cultura). Pero un excelente pastel requiere de la receta para que se beneficie de todos estos activos tangibles e intangibles (Kaplan and Norton 2008). La receta es el activo blando fundamental, transforma las materias primas, los activos físicos y los activos intangibles que por separado tienen poco valor. La receta es como la estrategia de una empresa que combina los recursos y las capacidades internas para crear propuestas de valor para clientes y segmentos del mercado elegidos (Porras 2008). Describiremos algunas herramientas para el desarrollo de la estrategia de negocio de la organización a) Análisis FODA

La evaluación del entorno interno y externo FODA (Porter 1998), que identifica un conjunto de temas estratégicos que deben ser encarados para la estrategia de la organización. A continuación describimos cada uno de los componentes de FODA. Fortaleza. Toda actividad que realiza la empresa con un alto grado de eficiencia. Por ejemplo: La rapidez para entregar una modificación de software, es decir, adaptarse rápidamente a los cambios. Oportunidad. Es todo evento del medio ambiente que de presentarse facilitará el logro de los objetivos estratégico de la empresa. Por ejemplo: La promoción de apertura de mercados privados. Debilidad. Es aquella actividad que realiza la empresa con un bajo grado de eficacia y eficiencia. Por ejemplo: Burocracia para realizar la adquisición de insumos para un proceso de negocio. Amenaza. Es todo evento del medio ambiente que de presentarse afectaría negativamente los resultados de la empresa. Por ejemplo: Oferta de servicio que afecte la estabilidad de la organización.

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b) Selección de la Estrategia de Negocio

Cuando hablamos de excelencia operativa según él autor se refiere a proporcionarles a los clientes productos o servicios confiables a precios competitivos, con el menor grado de dificultad o de inconveniencia. Liderazgo en el producto significa proporcionar productos que redefinan continuamente lo último en su campo. E intimidad con los clientes significa vender una solución total, no solamente un producto o servicio (Treacy and Wiersema 1997). Propuesta de Valor Disciplinas de Valor Menor Costo Total Excelencia Operativa Mejor Producto Liderazgo en Producto Mejor Solución Total Relaciones con el Cliente, Intimidad con el Cliente

Tabla 5. Propuesta de Valor y Disciplina de Valor

Describimos una breve explicación de las diferentes disciplinas de valor mostrados en la Tabla 5. Excelencia Operativa. Las empresas de bajo costo total son seguidoras y no líderes en los productos. No invierten mucho en la innovación de productos y servicios. Necesitan la capacidad de reproducir las innovaciones de los líderes. Cuando introducen nuevos productos, las empresas de bajo costo total destacan las características que les permiten ofrecerlos a los precios más bajos del sector. El foco principal de la innovación está en los procesos, no en los productos. Las empresas buscan continuamente innovaciones en los procesos que reduzcan el costo y mejoren la calidad y capacidad de repuesta a los pedidos, conversión, distribución y gestión de clientes. Ejemplo de empresas con estas propuestas de valor, ver figura 22:

FIGURA 22. Empresas con Excelencia Operativa (Google 2011)

La disciplina de valor Excelencia Operativa, ha desarrollado un modelo de operación basado en cuatro características claras:

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1 Procesos integrales de suministro del producto y servicio básico optimizados y perfeccionados para minimizar los costos y los defectos.

2. Operaciones estandarizadas y simplificadas, las cuales se controlan estrechamente y se planifican involucrando a las personas que ejecutan las tareas, disminuyendo la variabilidad en los procesos.

3 Sistemas de gerencia encaminada a generar transacciones integradas, confiables y ágiles, y a garantizar el cumplimiento de las normas.

4. Una cultura que aborrece el desperdicio y premia la eficiencia. Liderazgo en el Producto. Quienes practican esta disciplina van más allá de las fronteras existentes. Tienen tres desafíos, ante todo ser creativos, en segundo lugar, deben comercializar sus ideas rápidamente y en tercer lugar, buscan incesantemente nuevas maneras de dejar atrás su último producto o servicio. Ejemplo de empresas con esta propuesta de valor, ver figura 23:

FIGURA 23. Empresas con Liderazgo en el Producto (Google 2011)

Entre las características principales de su modelo de operación están los siguientes: 1. Atención a los procesos centrales de invención, desarrollo del producto y

explotación del mercado. 2. Estructura empresarial bastante flexible, cambiante, que le permite a la

compañía acomodarse a las iniciativas y a los cambios de dirección característicos del trabajo en terrenos desconocidos.

3. Sistemas gerenciales orientados hacia los resultados, que evalúan y premian los éxitos de los nuevos productos y no castigan la experimentación necesaria para llegar allá.

4. Una cultura que estimula la creatividad, la imaginación individual, el pensamiento que se sale de los parámetros y una mente impulsada por el deseo de forjar el futuro.

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Intimidad con los Clientes. La compañía que tiene intimidad con sus clientes no proporciona lo que el mercado desea sino la que un cliente determinado necesita. Esa compañía se dedica a conocer a las personas con las cuales hace negocios y a averiguar qué clase de productos y servicios necesitan. Está adaptando continuamente sus productos y servicios, y lo hace a un precio razonable. Su propuesta es: “Le conseguimos a usted la mejor solución total" Dominan el arte de darles a los clientes más de lo que esperan. Se anticipan siempre a las expectativas cada vez más altas de sus clientes - expectativas que, dicho sea de paso, ellas mismas han creado. Ejemplo de empresas con esta propuesta de valor, ver figura 24:

FIGURA 24. Empresas con Intimidad con los Clientes (Google 2011)

El modelo de operación de la compañía que tiene intimidad con sus clientes presenta las siguientes características: 1. Obsesión por los procesos centrales para desarrollo de soluciones, gestión

de resultados y manejo de las relaciones. 2 Una estructura comercial en la cual delegan en los empleados que están

cerca del cliente la facultad de tomar decisiones. 3 Sistemas de gerencia encaminados a crear resultados para los dientes

cuidadosamente seleccionados y cultivados. 4 Una cultura orientada a soluciones específicas - no generales - y que

prospera gracias a unas relaciones profundas y duraderas con los clientes.

¿Por qué escoger una Propuesta Estratégica? Porque compromete a la compañía con un solo camino y además la destina deliberadamente a optar por un papel secundario en las otras disciplinas. La razón es que en cada disciplina es necesario poner énfasis en procesos distintos según la propuesta seleccionada, crear estructuras empresariales distintas y armar los sistemas de gerencia en una forma distinta. A pesar de que es necesaria la especialización de los líderes del mercado, con frecuencia encontramos gerentes que no compran la idea de estrechar el foco

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de sus operaciones: "Lo que ustedes dicen acerca de la necesidad de escoger no se aplica a nosotros", dicen. "Somos buenos en las tres disciplinas". Sin embargo, al examinar las empresas, vemos que son compañías que no sobresalen, y se limitan a ser mediocres o apenas regulares en las tres disciplinas. Desde luego, como las cosas son más duras en sus mercados, han tenido que mejorar sus estructuras de precios y tomar más consciencia de los clientes. Han agregado productos y han ampliado sus líneas a través de los años. Se han mantenido a la par a fin de no salir del juego. Lo que no han hecho es crear un avance significativo en una dimensión a fin de lograr altas marcas de desempeño. No elegir una disciplina de valor significa terminar en medio del caos. Significa tener modelos híbridos de operación que no están ni aquí ni allá por tanto, provocan confusión, tensión y desperdicio de energía. Sin una manera clara de resolver los conflictos o fijar prioridades. No elegirla significa crear una complejidad gerencial que conduce a hacer negocios con uno mismo, y no con los clientes. Y esa es exactamente la fórmula para quedar a la deriva en el nuevo mundo de la competencia. c) Establecer una Estrategia de Medición

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar (Stamatis 2012). En la parte inferior describimos algunos modelos que se pueden implementar para la estrategia de medición: 1. El cuadro de mando integral BSC, ofrece un marco para describir las

estrategias destinadas a crear valor, que incluye las cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento (Kaplan and Norton 1996).

2. El esquema de Hoshin Kanri, Administración Estratégica por directrices es una metodología desarrollada en Japón para establecer los objetivos principales de una empresa y las estrategias para alcanzarlos. El Hoshin Kanri, inicia con un análisis de la situación actual y el despliegue de los principales objetivos por el cuerpo directivo de una empresa (Jackson 2006).

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3. El esquema de Six Sigma, es una metodología que resulta, en muchos aspectos, una herramienta de gestión única y excelente para los directivos a todos los niveles; representa un indicador que refleja el rendimiento, a lo largo del tiempo. En el sistema de medida Seis Sigma se mide la variación en las características críticas para la calidad en los productos y procesos clave de la empresa.

La mejor práctica en Seis Sigma es identificar las características críticas para la calidad (CTQs) mediante los siguientes tres tipos de características: criticas para el cliente (CTC), criticas para el proceso (CTP) y criticas para la conformidad (CTC) (Pyzdek 2003). 4. El esquema de las Normas ISO 9001:2008 el apartado número 8 Medición,

análisis y mejora, ofrece una excelente guía para planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora que son necesarios para demostrar la conformidad con los requisitos del producto, asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de calidad y mejorar continuamente su eficacia (ISOTC176 2008). Ver también Guía para la implantación de sistemas de indicadores (66175 2003).

En resumen, podemos combinar las estrategias de medición comentadas, adaptar una o combinar y desarrollar varias de acuerdo a las necesidades y nivel de madurez de la organización. Hoy existe mucha literatura en la que nos podemos apoyar para poder diseñar, desarrollar e implementar una estrategia de medición. Se recomienda que exista un asesor interno o externo para este esfuerzo.

d) Plan Estratégico

Desarrollar un plan que describa claramente dónde estamos (Misión) y hacia dónde vamos (Visión), poner por escrito los objetivos (Metas), acuerdos y lineamientos (Valores) a seguir en el desarrollo de BPM, en esta actividad podría ser muy útil usar el mapa estratégico, que permita visualizar la estrategia (Kaplan and Norton 2004). Carl Von Clausewitz, el gran estratega militar del siglo XIX, destacaba la importancia de un marco para organizar las ideas sobre la estrategia.

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La primera tarea de cualquier teoría es aclarar términos y conceptos confusos…Sólo después de llegar a un acuerdo con respecto a los términos y conceptos, podemos tener la esperanza de considerar las cuestiones de forma fácil y clara, y de compartir el mismo punto de vista.

e) Comunicación, comunicación, comunicación…

En última instancia, los empleados son los que mejoran los procesos y ejecutan los proyectos, los programas e iniciativas requeridos por la estrategia. Deben entenderla para que puedan relacionar con éxito sus operaciones diarias con la estrategia. Los empleados no pueden ayudar a implementar una estrategia si no la conocen o no la entienden. Utilizar programas formales de comunicación el que, porque, como, donde, y cuando de la comunicación. Eliminar los rumores y suposiciones “comunicar siete veces de siete maneras diferentes” para ayudar a los empleados a entender la estrategia y motivarlos para que la alcancen. Los gerentes fortalecen el programa de comunicación alineando los objetivos personales y los incentivos de los empleados con los objetivos estratégicos corporativos. Además, los programas de capacitación y desarrollo profesional ayudan al personal a conseguir las competencias que necesitan para una ejecución exitosa de la estrategia (Kaplan and Norton 2008). La comunicación puede desplegarse de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba pero, en definitiva, los informes, el análisis y la toma de decisiones deberían fluir en ambas direcciones (Argyris 1999).

3.3.2 El Medio Ambiente de los Procesos Tener una visión clara de todo el ecosistema que rodea a los procesos. Es muy positivo que las organizaciones incorporen programas de mejora a la calidad y a los procesos, utilizando propuestas que han demostrado su efectividad. Existen varios modelos de sistema de gestión que han sido aplicados exitosamente; practicas que podrían utilizarse para cumplir con la estrategia de negocio establecida; una vez escogida, las empresas deben focalizar su sistema de gestión en mejorar el desempeño de los procesos de negocio identificados como críticos para brindar las mejoras deseadas en los objetivos financieros y de la satisfacción del cliente. En general, entre más procesos sean más eficientes, rápidos y económicos, mejor le irá a la compañía (Kaplan and Norton 2008).

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A continuación describimos algunos sistemas de gestión “buenas prácticas” que han sido probadas exitosamente en diferentes sectores de organizaciones, como hemos observado a través de las recomendaciones de varios autores, se requiere que la alta dirección se involucre en conocer estas buenas prácticas y poder valorarlas y aplicarlas en sus respectivas empresas. Hasta que los directivos hagan a un lado su ego, se integren en el equipo y lo lideren, aprovecharán el poder del cerebro y las capacidades extraordinarias de sus empleados (Hino 2006). a) Sistemas de Gestión

Definición de sistema de gestión: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos (ISO-TEC-176 2005).

1. Sistema de Gestión de la Calidad de las Series ISO

ISO se reconoce como el nombre abreviado de la Organización Internacional para la Estandarización (International Organization for Standarization), una agencia internacional que está compuesta por casi 100 países miembros. Cada país sin importar su tamaño tiene un voto de igual peso. El núcleo de la Norma de Sistemas de Calidad ISO 9000 consiste de cuatro normas internacionales que proporcionan una guía para el desarrollo e implementación de un sistema eficaz de gestión de la calidad. Al no ser especificas para un producto en particular, estas normas se pueden aplicar indistintamente a las industrias de manufactura y de servicios. Las cuatro Normas son: ISO 9000:2005 Sistema de gestión de la calidad- Fundamentos y

vocabulario (ISO-TEC-176 2005). ISO 9001:2008 Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos

(ISOTC176 2008) ISO 9004:2009 Gestión para el éxito sostenido de una organización-

Enfoque de gestión de la calidad (ISOTC176 2009) ISO 19011:2002 Directrices para las auditorias de los sistemas de

gestión de la calidad y/o ambiental (ISO-TEC-176 2002)

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Es importante tomar en cuenta que la serie ISO ha emitido guías de requisitos específicos para diferentes sectores, por ejemplo podemos ver que para una empresa de tecnología podemos utilizar las siguientes guías: ISO/IEC 20000-1:2005 Tecnología de la información- Gestión del

servicio Parte 1: Especificaciones (ISOIECJTC1 2005) ISO/IEC 27001:2005 Tecnología de la información- técnicas de

seguridad- Sistemas de gestión de seguridad de la información- Requerimientos (ISOIECJTC1 2005)

También existen modelos de mejoras de procesos que son compatibles con la Norma ISO 9001:2008, como por ejemplo: CMMI (Capability Maturity Model Integration). CMMI es la fusión de

modelos de mejora de procesos para ingeniería de sistemas, ingeniería de software, desarrollo del producto integrado y la adquisición del software. Que es compatible con la Norma ISO 9001:2008.

Norma Oficial Mexicana NOM-059-SSA1-2006, Buenas prácticas de fabricación para establecimientos de la industria químico farmacéutica dedicados a la fabricación de medicamentos.

2. Technical Specification ISO/TS 16949

Es una especificación técnica que se publico en el 2002 para el sector automotriz. Ha sido desarrollado por ISO y la industria automotriz, para alcanzar los niveles de clase mundial, en la calidad del producto, en la productividad, en la competitividad y en la mejora continua. Utilizando herramientas como: APQP (planeación de la calidad), PPAP (aprobación del producto), FMEA (evaluación de riesgos), SPC (análisis estadístico), MSA (sistema de medición), Seis Sigma, Lean Manufacturing, entre otros. Aunque es para el sector automotriz, sin embargo son excelentes conceptos, que bien valdría la pena adaptarse a otros sectores (ISOTS16949 2002). 3. Premio Nacional de Calidad

El modelo Nacional para la Calidad Total (PNC) es una guía que define y representa a cualquier organización como un sistema. El énfasis de esta definición radica en el entendimiento integral de su funcionamiento para provocar la mejora continua. Es también una herramienta para realizar el

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diagnostico de desempeño de una organización lo que permite apreciar sus fortalezas y áreas de oportunidad en sus procesos (PNC 2007). Los elementos de Modelo Nacional para la Calidad Total son:

1. Clientes 2. Liderazgo 3. Planeación 4. Información y conocimiento 5. Personal 6. Procesos 7. Responsabilidad social 8. Competitividad de la organización

4. Six Sigma

Esta metodología está enfocada a mejorar los procesos de la organización; se aplica tanto en el diseño como en la calidad del producto o servicio y en su entrega. Desde el punto de vista del diseño, se busca que el proceso respectivo tenga la capacidad de generar resultados predecibles, mientras que en materia de calidad y entrega del producto se pretende un desempeño idóneo y capaz de resistir cambios externos sin manifestar consecuencias mayores en el servicio (University 2004). En pocas palabras, los programas Seis Sigma buscan que el producto o servicio se desempeñe de forma consistente, lo cual siempre ha sido el objetivo de diversas metodologías de mejoramiento que se han creado desde la perspectiva de la calidad total (Munro, Mario et al. 2008). En el caso de Seis Sigma, mediante el análisis más profundos y complejos se obtienen mejores resultados. La base de la metodología Seis Sigma es un procedimiento llamado DMAIC (por sus siglas en ingles), que constituye un sistema para resolver problemas. El nombre proviene de las iníciales del proceso Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar (T.M.Kubiak and Benbow 2009). 5. TPS- Sistema de Producción Toyota

El sistema de producción de Toyota es una aproximación única a la producción. Es la base de gran parte del movimiento lean production que ha dominado las tendencias de producción (juntamente con seis sigma) durante la última década (Liker and Hoseous 2008). El éxito de TPS al implementar estas herramientas proviene de la filosofía más profunda del negocio basado en su habilidad para

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cultivar el liderazgo, los equipos, la cultura, con el fin proyectar la estrategia, para construir relaciones con los proveedores y para mantener una organización de aprendizaje (Hino 2006). Los sistemas de gestión mencionadas anteriormente, o la combinación de uno o varios, son sistemas de gestión de mejora poderosos, que si se desarrollan inteligentemente, permitirán mejorar o innovar sus procesos de negocio que serán la diferencia con sus competidores. Estos programas de mejora se pueden adaptar a cualquier sector público o privado, grandes o pequeñas. Se deben dejar las excusas como: aquí ya lo intentamos, aquí no aplica, aquí somos mexicanos, son practicas toyotistas nunca funcionaran en esta empresa de tercer mundo, son para personas muy inteligentes y disciplinadas u otras; olvidar estas premisas y empezar a involucrar a las personas, integrarse en los equipos y liderar el sistema de gestión seleccionado o diseñado. b) Mapeo de los Procesos

Así cómo es posible usar una variedad de mapas en un viaje: atlas, mapas estatales, interestatales, urbanos; también ocurre en un viaje hacia la mejora continua. Para el mapeo de procesos vamos a usar tres tipos de mapas que permiten visualizar los procesos: los mapas de relación de procesos, mapas interdisciplinarios de procesos y mapas de flujo (Smith 2007).

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Mapa de Relación Figura 25, indica las interrelaciones o los vínculos existentes entre los proveedores, los insumos, los procesos, las salidas y los clientes de la organización. Aunque por lo general se utiliza para mostrar una visión global que describe las interacciones entre las principales funciones de la empresa, es posible elaborar un diagrama de relación para cualquier nivel de la organización. Los mapas de relación muestran:

• Lo que produce la organización; es decir, sus bienes y sus servicios: los insumos y los resultados.

• Los flujos de trabajo a través de límites funcionales • Las relaciones con los clientes internos y externos, que se usan para

proporcionar o recibir bienes y servicios.

FIGURA 25. Mapa de Relaciones- Elaboración Propia

Mapa Interdisciplinario Figura 26, muestra la forma en que los principales procesos productivos de una organización, atraviesan los límites de varias funciones. Este tipo de mapas revelan lo que ocurre en el interior de las cajas negras de las funciones de dicha organización y muestra la secuencia de pasos que construyen tales procesos productivos, las entradas y las salidas que se relacionan con cada paso.

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FIGURA 26. Mapa Interdisciplinario- Elaboración Propia

Mapa de Flujo Figura 27, es quizá la herramienta más utilizada para ilustrar los procesos productivos. Los mapas de flujo han sido ampliamente utilizados para definir, documentar y analizar los procesos, en particular en el nivel más alto de detalle, es decir, una persona que ejecuta un trabajo especifico o que desarrolla procedimientos para realizar una responsabilidad específica de trabajo (Damelio 2001). Otro formato útil para levantar las actividades a detalle es el diagrama que utiliza la simbología: operación, transporte, almacén, inspección, demora y retrabajo.

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Tomar el documento

original

¿Copiadora en uso? ¿Esperar? Abortar

Colocar el documento

original

Si

Si

No

¿Vidrio sucio? Limpiar

No

Si

¿Sin toner? Encontrar tóner ¿Sabe como agregar tonér?

Agregar tonér

Pedir ayuda

¿Sin papel? Encontrar papel ¿Abrir caja?

Tóner agregado

Carga de papel Encontrar cuchilloAbrir caja¿Cargar papel?

Encontrar ayuda

¿Cuchillo?

No

Si Si

Si

No

No

Si NoNo

Si

No

Si

Seleccionar bandeja

Seleccionar número de copias

Push en el botón

No

Yes

¿Copia efectuada? ¿Calidad Ok? Parar la máquina ¿Ajuste?

AJustar

Encontrar ayuda

¿Copias requeridas?

¿Encontró el problema?

¿Otra página?

Remover el original

Tomar las copias

Si No

No

Si

No

No Si

No

Si

Si

Valor agregado

No agrega valor (Agrega costo solamente)

MAQUINA COPIADORA

FIGURA 27. Mapas de Flujo (Sholtes 1998)

c) Competencias mínimas para los Involucrados en BPM

El éxito del proyecto del BPM puede verse afectado directa o indirectamente por el personal que está involucrado en los esfuerzos de BPM por lo que se debe asegurar que los involucrados tienen las siguientes competencias.

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1. Conocer, entender y aplicar: - La Visión - La Misión - Las Metas Estratégicas de la Organización - El Sistema de Gestión Implementado por la Compañía - Los Objetivos - La Estrategia (propuesta y disciplina de valor)

2. Lineamientos y buenas prácticas para los equipos de BPM

Mantener comunicaciones El éxito de un proyecto depende de lo bien que los miembros del equipo se comunican lo que están haciendo, no solo entre ellos, sino también a cualquier persona que pueda verse afectada o esté interesada en sus actividades (Scholtes, Joiner et al. 2003) (QPC 1995).

Arreglar problemas obvios A medida que mejoran en el estudio de procesos encontraran más problemas que necesitan arreglo. Generalmente se recomienda explorar los problemas a profundidad, recopilar datos para asegurarse de que se han desarrollado las soluciones adecuadas. Pero hay veces en que los problemas se pueden arreglar fácilmente y en esos casos les urgimos a que prosigan y efectúen el cambio. No esperar hasta al final del proyecto para arreglar los problemas obvios (Scholtes, Joiner et al. 2003) (QPC 1995).

Observar las etapas anteriores La mayoría de los problemas que vemos son los síntomas de otros problemas ocultos en etapas anteriores del proceso. Por ejemplo, la variación en un producto puede ser el resultado de la variación en la materia prima; los errores en una cuenta del consumidor pueden ser el resultado de los errores en la orden original o de cualquier paso intermedio. Para hacer mejoras duraderas, deben buscar estas causas y encontrar maneras de prevenirlas. Siempre que el equipo se vea frente a un problema, recorrer mentalmente todo el proceso para ver si pueden identificar en etapas anteriores las condiciones causantes del problema (Scholtes, Joiner et al. 2003) (QPC 1995).

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Documentar el progreso En cada organización, problemas que se “resuelven” una y otra vez; problemas de los que se oye hablar cada semana, cada mes o cada año. La manera más simple de salir de esta trampa es mantener y usar una documentación adecuada de cada cosa que se prueba en el proceso. Estos son datos útiles para los esfuerzos futuros (Scholtes, Joiner et al. 2003) (QPC 1995).

Vigilar los cambios Rara vez sucede algo exactamente como lo planificaron. Los cambios que se hacen a un proceso o sistema no constituyen ninguna excepción. Aunque la planificación cuidadosa reduzca la probabilidad de problemas no anticipados, no hay garantía de que todo trabajara perfectamente. El único plan sensato de acciones por lo tanto, vigilar las acciones de manera que puedan detectar los errores rápidamente y evitar que se conviertan en problemas mayores (Scholtes, Joiner et al. 2003) (QPC 1995).

3. Conocer las 16 estrategias de mejora y los enfoques de mejora

La Tabla 6 muestra la relación entre las 16 estrategias de mejora y los enfoques de mejora de procesos (Scholtes, Joiner et al. 2003). Con la experiencia, saber lo que hay que hacer con estos asuntos se vuelve natural. Pero cuando apenas se está comenzando, es fácil confundirse acerca de lo que ha de esperarse o adonde nos llevará el proyecto. El tener ciertas indicaciones ayuda. Las siguientes estrategias ayudarán a desarrollar un plan estratégico de mejora o innovación.

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Plan de cinco etapas para el mejoramiento de un Proceso(Pensamiento lean) Paso 1. Entender el proceso Estrategias: 5,8,9,3,4 Paso 2. Eliminar los errores Estrategias: 10,14,3,4 Paso 3. Simplificar el proceso Estrategias: 11,14, 15, 6, 3,4 Paso 4. Reducir la variación Estrategias:13, 12, 1, 7, 3, 16 Paso 5. Plan para el mejoramiento continuo Estrategias: 1, 13, 4

Método de 7 pasos para la solución de Problemas en los procesos Paso 1. Proyecto Estrategias:1, 5, 7, 6, 8 Paso 2. Situación actual Estrategias: 1, 7, 8, 5, 13, 12, 15, 14 Paso 3. Análisis de causas Estrategias: 2, 1, 16 Paso 4. Solución Estrategias: 3,4,9,16 Paso 5. Resultados Estrategias: 1,13 Paso 6. Estandarización Estrategias: 9, 1, 10, 11, 13, 12, 14 Paso 7. Planes futuros Estrategias: 1,3,4,6

Solución de Problemas en los procesos DMAIC Definir Estrategias: 1,5,7,6,8 Medir Estrategias: 1,7,8,5,13,12,15,14 Analizar Estrategias: 2,1,16 Mejorar Estrategias: 3,4,1,16,9,13 Control Estrategias: 9,1,10,11,13,12,14,3,4,6

Tabla 6. Estrategias de Mejora (Sholtes, Joiner et al. 2003)

4. Entender y aplicar de cada una de las estrategias de mejora

El uso de estas estrategias permitirá evitar errores más comunes y aumentar dramáticamente la posibilidad de que el equipo de BPM tenga éxito (Scholtes, Joiner et al. 2003). Estrategia 1: Recopilar Datos Útiles Propósito: Recopilar datos útiles es una de las cosas más importantes que deben hacerse bien, sin importar donde trabajen. Los datos pueden ser erróneos de muy distintas maneras: pueden no ser el tipo de datos que necesitan; es fácil combinar datos que no deberían ser mezclados; los que

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toman los datos a menudo usan procedimientos diferentes, a menos que se les haya capacitado específicamente que hacer; puede que haya sesgos en el proceso de los cuales no saben nada: las posibilidades de cometer errores son interminables. Así que siempre es bueno sospechar de los datos y de los procedimientos usados para su recolección, a menos que se pueda probar que son de confianza. Pasos básicos para recopilar datos

1. Clarificar el objetivo de la recopilación de datos 2. Desarrollar definiciones operativas y procedimientos para la recolección

de datos 3. Planificar la consistencia y estabilidad de los datos 4. Comenzar la recopilación de datos 5. Continuar mejorando la consistencia y estabilidad de los datos

Estrategia 2. Identificar las Causas Raíz de los Problemas Propósito: Sacar conclusiones sin entender las causas fundamentales de un problema, conduce con frecuencia a una pérdida de tiempo y de recursos. Muchas veces es mejor haber localizado la existencia de un problema antes de intentar identificar sus causas fundamentales. Antes de comenzar, asegúrese de que todo el mundo está de acuerdo con la definición del problema. Es posible que necesiten resolver los asuntos relacionados con los métodos de medición, los instrumentos, los procedimientos, las 5 Ms, etc. Pasos para identificar las causas fundamentales de los problemas

1. Identificar las causas potenciales 2. Verificar las causas con datos 3. Verificar sus conclusiones acerca de las causas 4. Actuar

Estrategia 3. Desarrollar Soluciones Apropiadas Propósito fundamental del método científico: desarrollar soluciones que resuelvan realmente los problemas. A lo largo de un proyecto, deben hacer cambios obvios que sean fáciles de llevar a cabo y que tengan poco y ningún efecto secundario. Pero se requerirán cambios sustanciales para resolver la

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mayoría de los problemas y la única manera de solucionar realmente los problemas de una vez y para siempre, es eliminando sus causas de raíz. Pasos para desarrollar soluciones apropiadas

1. Describir la necesidad de una solución 2. Definir metas y criterios para la solución 3. Generar alternativas de solución 4. Identificar restricciones 5. Evaluar las alternativas de solución 6. Seleccionar la mejor solución de todas 7. Seguimiento

Estrategia 4. Planificar y Ejecutar Cambios Propósito: El propósito es llevar a cabo los cambios fácilmente y aprender cómo hacer que los cambios sean aun más fáciles. Cambios pequeños necesitan menos planeación e involucramiento. Grandes cambios necesitan más planeación e involucramiento. Pasos para planificar y ejecutar cambios

1. Desarrollar conciencia entre los líderes principales 2. Planificar el cambio 3. Ejecutar el cambio 4. Verificar el cambio 5. Actuar para refinar y estandarizar el cambio

Estrategia 5. Identificar y Necesidades del Consumidor Propósito: Exceder las expectativas del consumidor, en vez de tan solo satisfacerlas. Sus consumidores deben jactarse de lo mucho que se beneficien de lo que hacen por ellos. Para alcanzar esta meta, deben recopilar información fiable acerca de lo que ellos necesitan y quieren de su producto o servicio. Al hacer esto, comprobaran si sus procesos están dando los resultados que satisfacen las necesidades de los consumidores. Pasos para identificar las necesidades del consumidor

1. Especular acerca de los resultados 2. Planificar como recopilar información

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3. Recopilar información 4. Analizar los resultados 5. Verificar la validez de sus conclusiones 6. Actuar

Estrategia 6. Estudiar el Uso del tiempo Propósito: Usar esta estrategia para descubrir que actividades consumen el tiempo de la gente y cuáles no añaden valor a su producto o servicio. Este conocimiento destacaran las oportunidades para mejorar, esta estrategia es útil en las primeras etapas del proyecto. Es particularmente efectiva para procesos administrativos o de servicio, aunque también tiene aplicaciones en el área de manufactura. Cuanto más tema la gente que los resultados vayan a ser usados en su contra, menor es la probabilidad de obtener datos exactos. Trabajar inteligentemente para eliminar el miedo. Concentrarse en el mejoramiento de los procesos y sistemas y en la eliminación del trabajo innecesario y las molestias- ¡no en la evaluación de la gente! Trabajar solo con grupos que sean receptivos: no forzar el estudio en ningún grupo que no esté convencido de su propósito. El éxito y el mejoramiento con los grupos receptivos, ayudara a convencer a los grupos cautelosos a que lo prueben. Pasos para estudiar el uso del tiempo

1. Diseñar el estudio 2. Recopilar datos 3. Analizar los datos 4. Actuar

Estrategia 7. Localizar los Problemas Recurrentes Propósito: Para definir claramente los problemas recurrentes, debemos aprender precisamente cuando y donde ocurren. Este conocimiento es esencial para poder hallar las causas principales de estos problemas. Esta estrategia puede ser usada en dos contextos: 1. En las primeras etapas del proyecto, para identificar conde concentrar el esfuerzo. 2. Después, para señalar la ocurrencia de un problema. Esta estrategia se usa tanto para identificar una

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necesidad general de mejoramiento dentro de un proceso, como para señalar un problema dentro de un área general. Pasos para localizar los problemas recurrentes

1. Definir los problemas recurrentes 2. Evaluar el impacto de cada problema 3. Identificar el problema vital 4. Discutir las conclusiones con los involucrados claves 5. Actuar

Estrategia 8. Describir un Proceso Propósito: Desarrollar una descripción útil de cómo el proceso está funcionando actualmente. Esto nos lleva frecuentemente al descubrimiento de mejoras evidentes. También se convierte en una base solida para un estudio más detallado del proceso. Pasos para describir un proceso

1. Establecer los límites del proceso 2. Mapear el proceso 3. Hacer un diagrama de flujo del trabajo físico 4. Verificar los resultados 5. Actuar

Estrategia 9. Desarrollar un Proceso Estándar Propósito: Fortalecer las habilidades de la organización para proveer valor. El enfoque básico es desarrollar un proceso estándar, basado en el proceso mejor conocido, Simplemente hacer que todo mundo use consistentemente los mismos procedimientos, es un gran paso hacia adelante, ya que provee las bases para estudios y mejoras adicionales. Pasos para desarrollar un proceso estándar

1. Escribir el proceso actual mejor conocido 2. Planificar una prueba de este proceso 3. Ejecutar y monitorear la prueba 4. Revisar el proceso

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5. Desplegar el uso del proceso estándar 6. Mantener y mejorar el proceso

Estrategia 10. Hacer un Proceso a Prueba de Errores Propósito: Entender que muchos de los errores en los procesos pueden ser prevenidos por medio de simples medidas, una vez que los colaboradores sepan que hay que buscar y cómo combatir los descuidos comunes. Asegúrense de vigilar todos los cambios. Pasos para hacer un proceso a prueba de errores

1. Identificar los errores 2. Identificar los procedimientos menos propensos a errores 3. Reestructurar el ambiente de trabajo

Estrategia 11. Hacer un Proceso más Eficiente Propósito: Entender que las grandes cantidades de material en el proceso de producción causan muchos problemas e ineficiencias. Estas cantidades retardan el tiempo de respuesta a los consumidores, son con frecuencia muy costosos de mantener y lo que es peor, ocultan otros problemas en el proceso. Una de las razones por las cuales se producen estas grandes cantidades de material es el lento intercambio de una tarea a otra, lo cual causa también lotes de gran tamaño. Pasos para hacer un proceso más eficiente

1. Examinar el valor de cada paso en el proceso 2. Reducir inventarios 3. Reducir el tamaño de los lotes 4. Reducir el intercambio y el tiempo ciclo 5. Vigilar las mejoras

Estrategia 12. Reducir las Fuentes de Variación Propósito: Brindar una manera para eliminar las fuentes de variación en un producto o servicio, o en un proceso de medición. Primero identificar las fuentes de variación, estratificando los datos para observar la diferencia

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entre las diferentes categorías. Identificar las fuentes de variación, el siguiente paso es eliminar las diferencias causados por estas fuentes, frecuentemente a través de procesos de estandarización. Pasos para reducir las fuentes de variación

1. Evaluar las fuentes de variación 2. Eliminar o reducir la variación 3. Usar su conocimiento sobre variación en cualquier análisis adicional

Estrategia 13. Llevar a un Proceso a un Estado de Control Estadístico Propósito: Entender que se pueden eliminar muchas fuentes evidentes de variación a través del análisis usando estratificación. Pero necesitan herramientas más sofisticadas para identificar las fuentes de variación menos evidentes, de manera que puedan llevar el proceso a un estado de control estadístico. Cuando un proceso está bajo control estadístico, su actuación es más predecible y tienen un buen punto de partida para hacer mejoras más importantes. Los gráficos de control son la mejor manera de llevar un proceso a un estado de control estadístico. Los procesos nos pueden hablar a través de estos gráficos, diciéndonos cuando investigar y eliminar las causas especiales de variación. Cuando esto pasa, la actuación del sistema será predecible dentro de ciertos límites. Cada persona que toma parte en la construcción o análisis de los gráficos, debe tener algún entrenamiento sobre la naturaleza y el uso de estos gráficos. Dicho entrenamiento es crítico para los gerentes, los superintendentes, los diferentes jefes y los supervisores. También es importante estar bajo la dirección de un experto en estadística. Esta persona necesita entender cómo construir los distintos tipos de gráficos y saber cuándo se deben usar. Pasos para llevar un proceso a un estado de control estadístico

1. Planificar el gráfico 2. Comenzar el gráfico 3. Eliminar las causas especiales 4. Planificar el mejoramiento continuo 5. Evaluar la utilidad del gráfico

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Estrategia 14. Eliminar el Desperdicio Propósito: Aumentar la conciencia de los diferentes tipos de desperdicio y establecer métodos para remover continuamente los desperdicios de los procesos. Pasos para eliminar el desperdicio

1. Incrementar la conciencia de los diferentes tipos de desperdicio 2. Identificar todos los desperdicios 3. Encontrar las causas de desperdicio 4. Actuar

Estrategia 15. Hacer Limpieza y Organizar los Lugares de Trabajo Propósito: La meta es crear un lugar limpio, bien organizada, lugar de trabajo seguro para mejorar la calidad y la productividad. Tener un lugar para todo y tener todo en su lugar hace que el trabajo sea más fácil y hace evidente cualquier problema. Pasos para hacer limpieza y organizar los lugares de trabajo

1. Remover lo innecesario 2. Crear visuales de conservación de artículos o cosas esenciales 3. Plan de conservación de temporales o de rechazos o desechos 4. Plan para mantenimiento y servicio

Estrategia 16. Diseños de Experimentos para Identificar Relaciones Propósito: Realizar mejoras fundamentales en el diseño de los productos y los procesos, desarrollar un programa activo de experimentación. Esta estrategia lleva a los equipos a través del trabajo de planificación y ejecución del experimento para poner a prueba efectiva de muchos factores al mismo tiempo. Es el enfoque multifactorial que hace que el diseño de experimentos sea eficiente. Estos factores son probados sistemáticamente en los patrones predeterminados y combinaciones.

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Pasos para el diseño de experimentos

1. Definir los objetivos de la experimentación 2. Escoger las respuestas o características de calidad que se medirán 3. Diseñar el experimento 4. Prepararse para la experimentación 5. Llevar a cabo el experimento 6. Analizar los resultados 7. Actuar

d) La Adopción de una Solución Tecnológica

La adopción de una nueva tecnología debe dar apoyo al personal, a sus procesos y a la estrategia de la organización. Una nueva tecnología se introduce después de haber sido aprobado mediante su experimentación directa con la implicación de un grupo multidisciplinario amplio. Esto no excluye nuevas tecnologías o de última generación. Significa que la tecnología ha sido evaluada minuciosamente y probada para asegurar que añade valor. Antes de adoptar una nueva tecnología, se recomienda analizar el impacto que tendrá en sus procesos actuales. Primero, ir y observar de primera mano la naturaleza del trabajo con valor añadido que lleva a cabo el personal, en ese proceso en particular. Buscar nuevas oportunidades para eliminar el despilfarro y equilibrar el flujo. Luego, tratar de mejorar el proceso con el equipo, la tecnología y el personal actual, en un área piloto. Cuando haya logrado mejorar tanto como sea posible el proceso, preguntarse de nuevo si se puede hacer mejoras adicionales añadiendo una nueva tecnología. Si se determina que la nueva tecnología puede añadirle valor al proceso, esta tecnología se analizara luego cuidadosamente para ver si entra en conflicto con la estrategia de la organización. Esto incluye valorar a las personas por encima de la tecnología, el uso del consenso para la toma de decisiones y el enfoque de los procesos en la eliminación de desperdicios. Si la tecnología viola esos principios, o si existe alguna posibilidad de que pueda afectar adversamente la estabilidad, la fiabilidad y la flexibilidad, debería ser rechazada esa tecnología, o como mínimo, retrasar su adopción hasta que se resuelvan esos problemas. Si la nueva tecnología es aceptable, se debería implantar rápidamente; pero cuidar la aceptación del personal, implementar esta nueva tecnología de un

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modo suave. Por último se recomienda contemplar la tecnología como una herramienta, que como cualquier otra herramienta, existe para dar apoyo a las personas y a los procesos (Liker 2004).

3.3.3 Selección de los Procesos de Negocio Las organizaciones que apenas empiezan un esfuerzo de mejora o innovación de procesos normalmente cometen errores al seleccionar los procesos de negocio. Es recomendable que el equipo que esté involucrado en la selección de los procesos de negocio sean los mejores calificados, idealmente ellos seleccionaran los proyectos sólo después de haber consultado extensamente con otras personas. Hay mucho que arriesgar, particularmente si un proyecto va a ser uno de los primeros de la organización. Los ojos de todo el mundo estarán puestos en el éxito o fracaso del proyecto. a) Seleccionar un proceso que:

Sea importante para la organización y para los clientes No esté pasando por transiciones mayores o que no esté siendo estudiado

usando otros métodos ( a menos que el proyecto sea el estudiar cómo hacer un cambio)

Sea relativamente simple, con un principio y fin claramente definidos. Aun si se desea estudiar un sistema grande o complejo como la manufactura y ensamble de un motor, sepárenlo en componentes pequeños.

Su tiempo ciclo sea de uno o dos días. Los efectos de los cambios realizados muy posible se verán en pocas semanas. Por ejemplo, la recolección de datos en proceso que produce salidas (productos, reportes, servicios) muchas veces al día se puede observar rápidamente que está pasando actualmente y dar una solución rápida.

Sea algo que la alta dirección este de acuerdo que sea importante para la compañía y los consumidores. La alta dirección deben preocuparse por cada uno de los proyectos seleccionados y tener una “corazonada” de las metas escogidas son las apropiadas para ser estudiadas.

En la Tabla 7 se muestra la hoja de trabajo “selección de los procesos de negocio” que describe una lista de verificación para la selección del proceso. Su uso puede ayudar a la alta dirección y a otros a seleccionar el proceso que

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tenga buena probabilidad de sobresalir, y sobre todo, poder cumplir con la estrategia de la organización.

Selección de los Procesos de Negocio Instrucciones: Escriba la declaración del problema para su proyecto, después evalúe la declaración del problema usando los criterios indicados en el formato. Por ejemplo, si usted marca varias veces la casilla de “no sé”, recopile más información antes de comenzar el proyecto. Y si marca varias veces como “5”, entonces reconsidere el proyecto.

Criterio Clasificación 1 2 3 4 5 No lo se 1. El proceso o proyecto está alineado a la

estrategia de la organización. Totalmente no del todo

2. Podemos comunicarnos con nuestro cliente para este asunto

Fácil Difícil

3. La alta dirección le da alta prioridad a este proyecto

Probablemente

Poco probable

4. Puedo identificar las fronteras del proceso (inicio y fin del proceso)

Fácil Difícilmente

Si No No lo se 5. La recolección de datos en este proceso es

relativamente fácil

6. Los procesos complementan su ciclo en un día más o menos

7. Puedo identificar los que es un defecto del proceso

8. El problema que yo necesito investigar o mejorar es declarado como un problema, no una solución

9. El proceso está dentro de mi conocimiento y autoridad

10. Conozco quien es el dueño del proceso y este reconoce la necesidad de mejora

11. El patrocinador de este proyecto tiene la capacidad de dedicar tiempo y recursos

12. El proceso no será cambiado por otra iniciativa en un futuro cercano

Tabla 7. Selección de Procesos de Negocio (Sholtes, Joiner et al. 2003)

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La búsqueda de la eficiencia, la productividad y la competitividad por parte de las empresas está contribuyendo a la búsqueda de metodologías de apoyo a la toma de decisiones complejas en escenarios de múltiples criterios de selección. Para el tratamiento y el análisis apropiado de este tipo de problemas se han desarrollado, en las últimas décadas, un gran número de métodos de Decisión Multicriterio, todos ellos de gran interés y de importante aplicación en la práctica. Quizá los métodos de decisión multicriterio discretos más conocidos, gracias a las distintas versiones implementadas con software, sean el método ELECTRE (Elimination and(et) Choise Translating Algorithm), el método PROMETHEE (Preferente Ranking Organization Meted for Enrichment Evaluations), ambos pertenecen al grupo de métodos de Relaciones de Superación (Outranking), y el Procesos Analítico Jerárquico o AHP (Analytic Hierarchy Process) que pertenece al grupo de procedimientos clásicos (Goepel 2011). En la Figura 28 Chiwoom Cho y Seungsin Lee (Cho and Lee 2011) proponen un modelo para la selección de los procesos de negocio.

FIGURA 28. Selección de Procesos Vitales con AHP y BSC (Cho and Lee 2011)

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El autor utiliza un modelo matemático para AHP (analytic hierarchy process) para la selección de los procesos de negocio, adoptando los conceptos de BSC para construir la estructura jerárquica para evaluar y seleccionar el proceso de negocio. Basado en una entrevista con expertos y haciendo una evaluación de 29 tópicos (Cho and Lee 2011). El Proceso Jerárquico de Análisis AHP es un sistema flexible de metodología de análisis de decisión multicriterio para ayudar a la toma de decisiones complejas, formulando el problema de decisión de un modo lógico y racional, pudiendo ser aplicado en diferentes campos. El AHP, mediante la construcción de un modelo jerárquico, permite de una manera eficiente y grafica organizar la información respecto de un problema de decisión, descomponerla y analizarla por partes (Saaty 2000). Estos métodos persiguen eliminar las conjeturas improvisadas, el pensamiento no explicado, injustificado e intuitivo que en ocasiones acompaña la mayoría de las decisiones que se toman con respecto a problemas complejos (Rodríguez 2007). b) Estructura del Proyecto y Roles para el BPM La mayoría de los proyectos de procesos tocan las vidas de mucha gente dentro de la organización. Aún la gente que no está relacionada directamente, puede aprender al observar el progreso del equipo. Sin embargo, las funciones más importantes que hay que definir son las de los participantes activos. En la Figura 29 se muestra un ejemplo de roles de BPM.

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PATROCINADOR

GESTIÓN DE PROYECTOS

COORDINADOR DE GRUPO

COORDINADOR DE GRUPO

COORDINADOR DE GRUPOL

ÍDER

DE

GPN

Dueño de Proceso 4

Dueño de Proceso 5

Dueño de Proceso 6

Dueño de Proceso 1

Dueño de Proceso 2

Dueño de Proceso 3

Dueño de Proceso 7

Dueño de Proceso 8

Dueño de Proceso 9

Capital Humano• Habilidades• Capacitación• Conocimientos

Capital de Información• Sistemas• Base de datos• Redes

Capital OrganizacionalCulturaLiderazgoAlineaciónTrabajo en EquipoGESTIÓN DEL CAMBIO

ALTA DIRECCIÓN

FIGURA 29. Roles para el Proyecto PIM-GPN - Elaboración Propia

1. Proveedores

Es común que las empresas BPM involucren a los proveedores clave. La lógica detrás de ese tipo de participación es que la variación en los productos de los proveedores se transfiere a los procesos de la empresa, y que casi todas las mejoras que se lleven a cabo en los procesos de los proveedores mejoraran la operación de la empresa (Company 2003). Por lo general se anima a los proveedores clave a que lancen ellos mismos sus iniciativas BPM. Esto puede hacerse, por ejemplo, mediante un dialogo a alto nivel directivo con los proveedores clave, o invitando a representantes de los proveedores clave a participar en los cursos de formación interna de BPM.

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2. Clientes La mejora de la satisfacción de clientes es clave en las iniciativas BPM. Esto se logra principalmente lanzando proyectos que mejoren los procesos internos de modo que el cliente compre servicios y bienes duraderos de calidad más alta y estable. De hecho, BPM nunca lograra el éxito que pretendemos hasta que los efectos de la mejora interna alcancen a los clientes, permitiéndoles que disfruten de esas mejoras en sus propios procesos (Magnusson, Krooslid et al. 2006). 3. Alta Dirección

En esta actividad deja a los directivos mucho margen para aportar ideas que demuestren su compromiso personal. Una lista genérica, no exhaustiva, suele habitualmente incluir: - Formular la declaración de misión del proyecto de BPM en la organización - Liderar los proyectos y escuchar los informes de progreso - Recompensar a un equipo de procesos por completar con éxito proyectos de

procesos - Participar siempre en las reuniones de avances de los proyectos de procesos - Dar apoyo al líder de BPM, Gestión de Proyectos y Gestión del Cambio - Revisar regularmente el progreso de la implementación de las mejoras o

innovaciones a los procesos - Participar en los cursos de BPM - Asegurar que BPM se incorpora en las agendas de reuniones relevantes - Abogar por BPM en los diversos niveles de la empresa

4. Líder de BPM

El papel de este rol es vital, porque las personas no quieren ser manejadas. Quieren ser dirigidas. Jim Collins en su libro revela las características de un líder de nivel 5 (Collins 2002), en su investigación de varias empresas que sobresalen y que son rentables; revelan un tipo de liderazgo común, al que le llamo “Liderazgo de Nivel 5”. Este tipo de liderazgo produce resultados esplendidos; lideran con un enfoque a sistemas (holístico) que involucra liderar el propósito, liderar la tecnología, liderar las relaciones, liderar los equipos de trabajo y comunicarse con la comunidad en general, liderar las interacciones entre las diferentes funciones, liderar el rompimiento de barreras entre los diferentes departamentos (Stamatis 2012).

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5. Gestión del Cambio

Su trabajo es el de ayudar a los miembros del equipo a descubrir por si mismos cuales son las respuestas, no el de dictar las respuestas al resto del equipo. Enseñar a los miembros del equipo las herramientas científicas y ayudar a guiar el esfuerzo del equipo cuando necesite experiencia técnica. Este rol proporciona asesoría experta y asistencia a los propietarios de los procesos y a los equipos de proceso en muchas áreas a través de todo el proceso de BPM. Las responsabilidades de Gestión del cambio: - Descubrir oportunidades de aplicación de estrategias y herramientas para

lograr mejoras radicales tanto a nivel interno como externo (proveedores y clientes)

- Establecer y mantener una programa de desarrollo para los roles involucrados en el proyecto de BPM

- Tratar con la resistencia o la falta de colaboración del personal de la empresa

- Apoyar para la solución conflictos entre los miembros del equipo - Reunir y analizar los datos acerca de las actividades del equipo - Ayudar a los equipos a promocionar y celebrar sus éxitos - Preparar módulos de enseñanza de Six Sigma para ser presentado a los

miembros del equipo cuando sea necesario - Desarrolla continuamente habilidades de facilitación, procesos de grupos y

la planificación. Aplicar técnicas de trabajo en equipo

6. Gestión de Proyectos

Este rol asume la responsabilidad principal del trabajo y de los resultados de un proyecto de BPM. Algunas de sus responsabilidades, incluyen: - Revisar/esclarecer la misión del proyecto con el patrocinador. - Desarrollar y actualizar el proyecto y el plan de implantación. - Seleccionar o ayudar a seleccionar a los miembros del equipo de proyecto. - Identificar y buscar recursos e información. - Mantener la programación del proyecto y hacer que continúe avanzando

hacia la solución y los resultados finales - Documentar los resultados finales y crear un historial del proyecto

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7. Patrocinador

Es una responsabilidad muy importante que puede requerir un equilibrio delicado. Los equipos necesitan libertad para tomar sus propias decisiones, pero también precisan orientación de los directivos de la organización acerca de la dirección de sus esfuerzos. Las responsabilidades de un patrocinador: - Definir y mantener objetivos amplios para los proyectos de mejora de

proceso a su cargo, lo que incluye definir la misión del proyecto, y garantizar que los objetivos están alineados con la estrategia de la empresa.

- Orientar y aprobar los cambios, de dirección o alcance de un proyecto, si es preciso.

- Localizar (y negociar) recursos para los proyectos. - Representar al equipo ante el grupo responsable. - Facilitar las cuestiones y solución de conflictos que surjan entre los equipos

o con el personal externo a ellos. - Trabajar con los dueños de procesos para garantizar una transición sin

dificultades hacia la conclusión de un proyecto de mejora. - Aplicar el conocimiento adquirido de mejora de procesos a sus propias

tareas de dirección. De todas estas responsabilidades, quizá la más importante del proyecto de BPM sea ayudar a los equipos a perfeccionar el alcance de sus proyectos. La mayoría de los proyectos necesita algún perfeccionamiento y la ayuda del patrocinador resulta crítica para ajustar la dirección. 8. Coordinador de Grupo

En este rol es el de un gerente u otra función principal, que vigilan y apoyan las actividades de uno o más equipos de procesos. Generalmente, estos son los mismos gerentes que escogen los procesos de negocio y designan los equipos en primer lugar, pero otras personas también pueden participar. Un problema común es que las organizaciones convencionales las decisiones son tomadas por la gente equivocada. Las decisiones deberían ser tomadas por la gente adecuada, que es la que está directamente involucrada en los procesos; es decir la que trabaja en el proceso diariamente; pero es común que las decisiones sean tomadas por personas que no tiene conocimiento total del problema, como se muestra en la Figura 30, la soluciones a los problemas no son

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en algunas ocasiones de raíz y están vuelven a surgir, por eso es importante involucrar en las decisiones a los que conocen el problema (Koestenbaum 2002).

FIGURA 30. El Iceberg de la Ignorancia (Koestenbaum 2002)

Para esos gerentes, el ser miembro del equipo de coordinadores lleva consigo un reto adicional: delegar algunas responsabilidades. Los coordinadores de equipos no conducen el proyecto en sí; ellos guían los esfuerzos del equipo de procesos. Ellos designan al dueño del proceso y junto con ese dueño, determinan los límites del proceso y seleccionan a los demás miembros. Ellos aseguran que el equipo de procesos tenga los recursos necesarios para tener éxito. Las responsabilidades del un coordinador: - Identifica las metas del proyecto - Determina los recursos necesarios - Selecciona al dueño del proceso - Reunirse regularmente con el equipo de procesos - Desarrolla y mejora los sistemas que le permiten a los miembros del equipo

realizar el cambio. Esto incluye el establecer canales de comunicación entre el equipo y el resto del departamento, la división y la organización

- Cuando sea necesario, “intercede” por el equipo de procesos, representando sus intereses frente al resto de la compañía

- Asegura el seguimiento de los cambios hechos por el equipo; ejecuta cambios que el equipo de procesos no está autorizado a hacer

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9. El Miembro del Equipo Los miembros de equipo proporcionan ideas y <<musculo>> extra para las medidas, el análisis y la mejora de un proceso. Algunas de sus responsabilidades, incluyen: - Considerar su participación como una responsabilidad y no como una

intromisión en su trabajo. - Contribuir al proyecto lo más posible, compartiendo su conocimiento y

experiencia, participando en todas las reuniones y discusiones, aun en los tópicos que estén fuera de su especialidad.

- Llevar a cabo sus tareas ente reuniones.

10. El Propietario del Proceso

Es la persona que dirige al equipo de procesos: convocando y facilitando las reuniones, manejando o asignando los detalles administrativos, orquestando todas las actividades del equipo, y vigilando la preparación de los reportes y la presentación. El propietario debe estar interesado en resolver los problemas que impulsaron el proyecto y ser razonablemente bueno en el trabajo con individuos y grupos. A la larga, la responsabilidad del dueño del proceso es crear y mantener canales que les permitan a los miembros del equipo hacer su trabajo.

3.3.4 Entendimiento de los Procesos de Negocio a) Mantener la Comunicación

El éxito de un proyecto depende de lo bien que los miembros del equipo comunican lo que están haciendo, no solo entre ellos, sino también a cualquier persona que pueda verse afectada o esté interesada en el proceso. Por ejemplo, si el equipo ha decidido recopilar datos útiles en cierta área, los miembros del equipo deben notificar a todos los involucrados y principalmente al titular de la actividad y explicarles exactamente por qué, cómo y cuándo se recopilarán los datos. b) Entender el Proceso

Para entender el proceso, deben recopilar información fiable. Al hacer esto, comprobarán si sus procesos están dando los resultados que satisfacen las

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necesidades de los interesados en el proceso y si está cumpliendo con la estrategia de la organización. - Describir el Proceso

Desarrollar los Mapas de Relaciones, los Mapas Interdisciplinarios y los Mapas de Flujo, tener una descripción útil de cómo el proceso está funcionando actualmente. Esto nos lleva frecuentemente al descubrimiento de mejoras evidentes. También se convierte en una base sólida para un estudio más detallado del proceso. - Recolectar Datos Útiles

Con base al análisis de los mapas de procesos, determinar la recolección de datos útiles, esta es una de las actividades que deben hacerse bien. Asegurar que existe un método estándar, que el personal es competente en la recolección de datos, que los instrumentos estén calibrados, comunicación adecuada con los involucrados en el proceso en cuestión. - Identificar las Causas Raíz de los Problemas

Antes de comenzar, asegúrese de que todo el mundo está de acuerdo con las definiciones de los problemas. Es posible que necesiten resolver los asuntos relacionados con los métodos de medición, los instrumentos, los procedimientos, las 5 Ms (Personal, Método, Equipo, Materia Prima y Medio Ambiente), etc.

- Identificar Información Disponible

El propósito de este punto es ganar entendimiento del proceso, debemos considerar la información relacionado dentro del alcance del proceso, este paso debe llevarse a cabo si la información se usara dentro del proyecto. La mejor vía para identificar la información, es a través de los mapas de procesos. El conocimiento es usualmente categorizado en dos clasificaciones:

1. Conocimiento tácito, educación, experiencia (en la mente de las personas y que no está documentado)

2. Conocimiento explicito documentado dentro de la organización

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Es importante identificar la documentación y compararlo contra los mapas de procesos, y actuar donde se necesita documentar aquella información clave para los procesos, e igualmente actuar donde tenemos documentación que no agrega ningún valor al proceso. A continuación enlistamos ejemplos de algunos documentos: - Plan de negocios - Procedimientos de calibración - Plan de control - Requerimientos de los clientes - Dibujos de ingeniería - Estándares de Ingeniería - Estándares de la industria donde sea aplicable - Instrucciones de inspección - Descripciones de puesto, educación, evaluación, entrenamiento, etc. - Especificaciones técnicas del trabajo - Especificaciones de materiales - Datos matemáticos (CAD) - Procedimientos de operación - Mapas de procesos, diagrama de flujo - Procedimientos de aseguramiento de la calidad - Manual de calidad - Plan de calidad - Política de calidad - Procedimientos de prueba - Instrucciones de trabajo

Registros - Resultados de calibración - Resultados de revisión de contratos - Registro del producto - Resultado del diseño - Resultados de las auditorías internas - Resultados de las Revisiones de la alta dirección - Resultados de los cambios de ingeniería, producto y procesos - Resultados de inspección y pruebas

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c) Identificar Prioridades de Mejora o Innovación

Una vez que hemos aplicado el método científico para entender el proceso, en algunas ocasiones tenemos la oportunidad de hacer innovaciones a los procesos de forma rápida; estos los debemos ejecutar a la brevedad. 3.3.5 Mejora o Innovación de los Procesos de Negocio

La innovación es el alma para la existencia de cualquier organización y el camino para un futuro próspero. Sin una propósito de constancia efectivo para la innovación, la organización se desvanecerá en el futuro (Stamatis 2012). El propósito de innovar los procesos dentro del alcance, es hacerlos eficientes y eficaces lo más posible, a fin de satisfacer los requisitos de los tenedores de interés. Tener los procesos correctos antes de la automatización debe ser definitivamente una meta.

La primera regla de cualquier tecnología, si la automatización es aplicada a una operación eficiente, será magnificada la eficiencia. La segunda es que si la automatización es aplicada a una operación ineficiente magnificará la ineficiencia.

Bill Gates, Microsoft Corporation

a) Comunicación

Como en todas las fases que hemos tratado, la comunicación es una actividad necesaria, es importante que los involucrados estén debidamente informados acerca del alcance de la fase de innovación. La comunicación debe asegurar que siempre están informados acerca de los avances. Por ejemplo, si las sugerencias no pueden ser tomadas en cuenta, es importante comunicar el porqué. b) Entrenamiento en Sitio

El Sr. Taiichi Ohno decía: observe el proceso sin ideas preconcebidas y con la mente en blanco (Ohno 1988). No puedes estar seguro de comprender de verdad cualquier problema de negocio a menos que vayas y lo veas por ti mismo de primera mano. Es inaceptable dar algo por descontado o apoyarse en los informes de otros.

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Entender que lo que se ve de primera podría no verse en los informes escritos y tablas con números, aunque también los quiera ver. Las tablas y los números pueden medir los resultados, pero no revelan los detalles del proceso real que se sigue día a día. Este entrenamiento debe dar como resultado que los integrantes de los equipos de procesos, empleados y directivos entiendan <<profundamente>> los procesos, así como la habilidad de valorarlos críticamente y analizar lo que está sucediendo utilizando el método científico. Además han de saber cómo encontrar las causas de raíz de los problemas que observan y poder comunicarlos a otros. c) Automatización

La automatización, es frecuentemente elevada como una posible, o deseable opción. Mucha publicidad de BPM puede dirigirnos a pensar que la automatización y lo relacionado con el Software de BPM pueden proveer los más altos beneficios. Estas soluciones de software pueden proporcionar un facilitador apropiado y beneficioso; pero sin embargo, es la cultura y los aspectos de las personas que pueden ser restricciones significativas si no se atienden adecuadamente, o facilitadores significativos si se dirige adecuadamente. Aunque la automatización puede ser extremadamente útil en hacer los procesos más efectivos, los aspectos de la gente en los proyectos no deben ser ignorados. Asegurarse de que se ha involucrado a los participantes clave para esta fase, se recomienda utilizar herramientas como “focus groups” con el propósito de conocer sus comentarios y también es importante que ellos tengan el sentimiento de involucramiento en el proyecto. d) Inicio de la Mejora o Innovación

La alta dirección debe apoyar y asegurar que los siguientes cinco valores fundamentales de la innovación se practiquen, para un buen funcionamiento dentro de los equipos de proceso(Estrin 2010): 1. Planteamiento de preguntas. La única forma de conseguir más que simples

mejoras graduales es cuestionar el status quo.

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2. Riesgo. El fracaso es una parte inherente de la innovación. Las personas necesitan confiar en que no se les catalogará como desastre en su carrera profesional si han hecho bien su trabajo y entienden porque sus ideas o proyecto no tuvieron éxito. Los fracasos no deberían personalizarse a menos que sean el resultado de una mala ejecución o una falta de esfuerzo. Espere la responsabilidad sin ser acusado ni culpado.

3. Apertura. La innovación requiere una mente abierta y una atmósfera que

anime a las personas a imaginar, pensar ampliamente, colaborar, captar los descubrimientos hechos por casualidad y tener la libertad de crear. La curiosidad necesita que la acompañe la capacidad de evaluar los datos de manera crítica, aceptar los aportes así como estar preparados para adaptarse al cambio.

4. Paciencia. La paciencia es una condición obligatoria si hay que impulsar la

innovación, y no tiene que ser un proceso pasivo. Los innovadores tienen que sentirse cómodos con la ambigüedad permanente durante un tiempo, en lugar de abalanzarse sobre la primera idea o solución que surja. También requieren paciencia activa: la tenacidad de superar obstáculos técnicos y defender sus nuevas ideas audaces ante los incrédulos.

5. Confianza. Como líder de una empresa o patrocinador financiero, debe

confiar en su gente y en el proceso de innovación. Sólo así los empleados y los ejecutivos se permitirán ser vulnerables, tomar riesgos y tener la libertad de crear. Cuando se merma la confianza, los horizontes se retraen a medida que se sacrifica el potencial innovador para cumplir hitos demostrables.

A continuación describimos algunas prácticas que se recomienda seguir durante la innovación e) Para los Equipos de Mejora o Innovación

Las discusiones efectivas son necesarias para tener reuniones efectivas. Cada reunión del equipo debe incluir acciones que faciliten el proceso de discusión. Evidentemente, el líder del equipo debe usar técnicas para discusiones

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efectivas; el equipo será más exitoso si cada miembro del equipo las aprende y las practica (Estrin 2010). f) Para la Alta Dirección

A pesar de la mitología popular, los grandes equipos no se caracterizan por la ausencia de conflictos. Por el contrario, uno de los indicadores más confiables de un equipo que aprende continuamente es el visible conflicto de ideas. Por otra parte, en los equipos mediocres, un par de condiciones rodean habitualmente el conflicto. O bien hay una apariencia de falta de conflicto, o bien hay un rígida polarización. En los equipos de “superficie tranquila”, los miembros creen que deben callar sus opiniones conflictivas para mantener el equipo: ellos creen que si cada persona expresa su parecer, el equipo quedaría desgarrado por diferencias irreconciliables. Durante más de veinticinco años Chris Argyris (Argyris 1999) y sus colegas han estudiado por que muchos gerentes brillantes son incapaces de aprender en equipo. Su labor sugiere la diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radican en el modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que invariablemente rodea el conflicto. “Estamos programados para crear rutinas defensivas” – dice Argyris – y cubrirlas con más “rutinas defensivas”. Esta programación se efectúa en las primeras etapas de la vida. Las rutinas defensivas son tan diversas y comunes que habitualmente pasan inadvertidas. Decimos: “Qué idea tan interesante” cuando en realidad no tenemos la menor intensión de tomarla en serio. Aplastamos deliberadamente una idea ajena para no tener que analizarla. O, con el pretexto de ser serviciales, “protegemos a alguien de las críticas”, pero también nos protegemos a nosotros mismos, para no abordar asuntos espinosos. Cuando surge un asunto espinoso cambiamos de tema, aparentemente para respetar los “buenos modales”. Las aptitudes para desactivar las rutinas defensivas son esencialmente las mismas que se requieren para fortalecer la “solución fundamental” de la estructura de desplazamiento de la carga: reflexión, indagación mutua. Si indagamos las causas de los problemas – revelando nuestros propios supuestos y razonamientos, exponiéndolos a la influencia ajena, alentando a otros a hacer lo mismo, las rutinas defensivas se debilitan (Argyris 1999).

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g) Eliminar Barreras

La necesidad de crear relaciones de interdependencia entre las unidades funcionales, principio propuesto por el Dr. Deming (Walton 1992). Sin embargo el más grande obstáculo para eliminar obstáculos en el flujo de trabajo y la creación de interdependencia es nuestra tradicional práctica en nuestras organizaciones de permitir, de fomentar, de recompensar, a nuestros gerentes a una función autónoma. Como resultado tenemos que los departamentos crean una muralla, donde entrar es declarar la guerra. Las características de una mentalidad por funciones (amurallado) son: - Directores independientes, que actúan de forma aislada con relativa

autonomía: “Yo no interfiero con tus dominios. Tu no interfieras en mis dominios.” Y todos en santa paz.

- Cada entidad está a cargo de un gerente, haciendo lo mejor que puede para su área, responsable de su correcto funcionamiento.

- La competencia interna es frecuentemente fomentada. - Debo ser fuerte e independiente (mentalidad de Rambo) - No existen precedentes, modelos, o métodos para la interdependencia.

h) Herramientas para la Innovación o Mejora

Hoy en día hay una cantidad de herramientas de mejora fácilmente disponibles en libros de texto y otros medios. Nosotros recomendamos familiarizarse con estas herramientas, las herramientas que veremos a continuación contiene siete grupos de herramientas de mejora, cada uno con siete herramientas. Estas herramientas se pueden aplicar en proyectos de mejora o innovación de procesos de negocio (Magnusson, Krooslid et al. 2006), el conjunto de los siete grupos y el contenido de las herramientas, se listan a continuación. 1. Las Siete Herramientas de Diseño

Diseño Robusto (Taguchi), QFD (Quality Function Deployment), TRIZ (Tieoriya Riesheniya Izobrietatielskij Zadach - Teoría Para Resolver Problemas de Inventiva), AMEF de Diseño (Failure Modes and Effects Analysis), AMEF de Procesos, Técnicas de Simulación y Diseño para Manufactura.

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2. Las Siete Herramientas Estadísticas

DOE (Experimentos factoriales), Análisis de Capacidad, Análisis de Regresión, Pruebas Estadísticas (ANOVA, Test F, Test t), R&R (Repetibilidad y Reproducibilidad), Análisis Factorial y Tamaño de Muestras.

3. Las Siete Herramientas de Proyectos

Diagrama de Gant (Microsoft Office Project), Diagrama de Red de las Actividades (DRA), Diagrama de Matrices, el Grafico de Programa de Decisión del Proceso (GPDP), Diagrama de Árbol y PERT (program evaluation and review technique)

4. Las Siete Herramientas Lean

Estandarización, Células de Fabricación, Kanban, Kaisen, Mapa de Flujo de Valor, Poka Yoke y SMED (Single Minute Exchange of Died)

5. Las Siete Herramientas del Cliente

Modelo de Kano, QFD, Focus Group, Cuestionarios de Clientes, Análisis en Conjunto, Entrevistas Personales y Estructura de Requerimientos.

6. Las Siete Herramientas de Control de Calidad

Hojas de Control, Histograma, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa y Efecto, Estratificación, Diagrama de Relaciones y Gráficos de Control

7. Las Siete Herramientas de Gestión

Árbol de Decisiones, Diagrama de Afinidad, Diagrama de Relaciones, Diagrama de Árbol, Diagrama de Matriz, Análisis de Datos de Matrices y Búsqueda y Análisis de Ideas

Dentro de cada grupo de herramientas son una mezcla de herramientas, métodos e incluso modelos mentales. Es altamente recomendable que los miembros de equipos de innovación o mejora estén aprendiendo y aplicando estas herramientas de forma continua.

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i) Simulación del Proceso Mejorado o Innovado

El objetivo es probar el proceso innovado o mejorado que demuestre exitosamente la habilidad de generar salidas de calidad continua. Durante la simulación, se debe verificar que todos los controles requeridos están en su lugar, que se sigue el proceso planeado y los productos finales cumplen con los requerimientos de ingeniería de procesos en todos sus aspectos. En la simulación se deben identificar para su análisis, los problemas y deficiencias adicionales. Se debe asegurar que las necesidades y expectativas de los tenedores de interés se cumplan y sea verificada. La aprobación de esta fase significa que el proceso demuestra la habilidad para producir resultados de calidad continua (Company 2003).

3.3.6 Personal Robert Quin señala que nos es posible repetir el éxito de cualquier empresa simplemente imitando sus técnicas. El afirma: “al discutir las técnicas, olvidamos la importancia de la relación. Tal vez es por esto que tantas modas pasajeras de administración fracasan. La gente imita la técnica creada en alguna parte pero fracasa en vivir el estado de liderazgo fundamental, como lo hizo la persona que creó la técnica. Las técnicas son valiosas, pero la gente no puede aprender a hacerlas funcionar si ellos no son desafiados y apoyados en el proceso de aprendizaje de cómo hacerlas funcionar”(Liker and Meir 2008). Durante los últimos decenios hablar acerca de la importancia de desarrollar a las personas en las organizaciones se ha convertido en una tendencia de administración general. “La gente es nuestro recurso más valioso” se ha vuelto parte de la declaración de misión, un principio guía para muchas empresas. La administración de recursos humanos ha ganado prominencia y se ha convertido en una entidad importante de la mayoría de las empresas (con frecuencia el vicepresidente del departamento de recursos humanos es una persona poderosa en la empresa). Sin embargo, cuando hacemos una revisión a sus procesos. Encontramos gente que está mal equipada para realizar su trabajo y podemos ver a la gente luchando para desempeñar inclusive sus tareas más básicas (Liker and Meir 2008).

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Si la gente es lo más importante, seleccionar gente de calidad debe ser la clave. En los decenios de los ochenta, cuando fue obvio que las empresas de autos japonesas estaban produciendo productos superiores en calidad a los hechos por los fabricantes de automóviles americanos, una excusa dada por Ford, GM y Chrysler fue la “la superioridad” del trabajador japonés. Los trabajadores japoneses no se volvieron más dedicados y más trabajadores por suerte o, inclusive por diferencia cultural. Hay un sólido esfuerzo concertado para desarrollar a las personas. Según el Dr. J.F Liker a Toyota le gusta empezar con gente buena que posee la capacidad de convertirse en empleados excepcionales. La gente que Toyota selecciona debe tener la capacidad y el deseo de aprender. Estos son los únicos absolutos (Liker and Meir 2008). Desarrollar a la gente para el éxito sostenido. El ciclo continuo de apagar fuegos y de fracasar en solucionar la raíz de los problemas debe detenerse. El desarrollo de la genta altamente capaz debe ser un deseo genuino. No es suficiente con afirmar el deseo es una declaración de visión o en un poster enmarcado en la entrada de la organización. Debe ser un interés genuino, y el motivo no puede estar atado directamente a un motivo oculto como la recompensa financiera a corto plazo. Se debe tener pasión para desarrollar a las personas con las habilidades más altas y saber que al hacerlo la ganancia financiera se encargara de sí misma. No hay duda de que trabajar con gente puede ser extremadamente desafiante y en ocasiones, frustrante. Puede parecer que el proceso de cambio sería fácil si no fuera por las personas. Existen muchos modelos organizacionales para la gestión de talentos, el modelo mostrado en la Figura 31 es de Mike Hoseus, Center for Quality People and Organizations (Liker and Hoseous 2008).

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FIGURA 31. Gestión de Talento (Liker and Hoseous 2008)

“Se dice que nada hay bajo el sol”: Lo que ha acontecido volverá acontecer; lo que ya se ha hecho se volverá a hacer ¡y no hay nada nuevo bajo el sol! (NVI 2006). Y eso parecería cierto respecto de las ideas sobre técnicas efectivas de capacitación. Tanto como a principios del siglo XX existieron desafíos y problemas, tales como la resistencia al cambio, la falta de habilidades y la falta de comunicación, que siguen asediando a los negocios actualmente, Aristóteles reconoció los desafíos de la educación, “Las raíces de la educación son amargas, pero el fruto es dulce”. También parece que las ideas y las metodologías avanzan en una forma cíclica. Llega una buena idea, obtiene una cierta cantidad de aceptación y después se desvanece en la oscuridad, solo para volver a aparecer más tarde. Tal es el caso del método CDI (capacitación dentro de la industria). Este método fue enseñado a los japoneses por los estadounidenses. Y con el éxito que ha tenido en la industria de Japón, EEUU nuevamente está enseñando a sus organizaciones el CDI (Liker and Meir 2008).

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El programa CDI contenía cuatro módulos principales: Instrucción del trabajo. El método de instrucción del trabajo puede ser utilizado para enseñar cualquier tarea. Métodos de trabajo. Proporciona las técnicas que intentan ayudar a los empleados a analizar metódicamente todos los aspectos de un trabajo y a cuestionar cada detalle para determinar la necesidad, secuencia y responsabilidad de cada tarea. Relaciones de trabajo. Este curso está dirigido a proveer a los supervisores de los métodos para manejar los problemas y para mejorar las relaciones de trabajo. Desarrollo del programa. El desarrollo de un programa fue especialmente planeado para que la persona o personas en cada una de las áreas pudiera identificar necesidades de capacitación, obtuviera el apoyo necesario, instrumentara el plan, capacitara a los empleados y verificara la efectividad de del programa. ¿Qué información vamos a utilizar desarrollar a las personas? Satoshi Hino(Hino 2006) escribe lo siguiente: Que muchas organizaciones creen que las herramientas lean son el secreto del éxito de Toyota, sin embargo el comenta en su libro que son los “procedimientos documentados” que les ha permitido desarrollar una “cultura de documentación” y que a través de esta les ha permitido la transmisión y propagación de los genes de Toyota. Sin la documentación, Toyota hubiera perdido estos genes y la compañía que hoy conocemos probablemente ya no existiría. El fundador de Toyota presento su filosofía y valores, cuando él se retiro dejo su legado a su sucesor y este agrego nuevos conocimientos y sabiduría. Y posteriormente cuando este se retiro, dejo su legado a su sucesor y así sucesivamente. El conocimiento tácito de una generación se convierte en genes que se transmiten de generación en generación. Tomando una analogía de la música: La música es el Gen y el CD es el ADN. Sin el ADN hubiéramos perdido los Genes.

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Todo lo básico de Toyota esta en un “Procedimiento Documentado”, como se muestra en la Figura 32, las siguientes definiciones para poder interpretar la figura.

"Influencia" significa transmitir el conocimiento tácito de una persona a otra; "Codificar" significa convertir el conocimiento tácito a conocimiento formal (procedimiento documentado); "Gobernar" significa regular la gestión o la filosofía de trabajo a través de procedimientos documentados; "Revisar" significa provocar conocimiento formal de evolucionar.

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Genes de Sakichi Toyoda (conocimiento tácito)

Genes de Kiichiro Toyoda (conocimiento tácito)

• Inventor de una filosofía influenciado por su padre, Sakichi.• Confianza para fabricar autos populares, emprendedor y cuidadoso en la preparación.• Tenacidad para desarrollar vehículos de pasajeros.• Generador de ideas acerca de lo que una organización debe ser y cómo manejarla.

Taizo Ishida´sgenes

Eliji Toyoda´sgenes

ShoichiroToyoda´s genes

Taichi Ohno´sGenes

Shotaro Kamiya´sgenes

ProcedimientosDocumentados

Evolución degenes

Revisado/codificado

gobernado

Revisado/codificado

gobernadoRevisado/codificado

gobernado

influenciado

influenciado

influenciado

Documentación= ADN

codificado

influenciado

Funciones de la documentación

• Asegurar la continuidad de las políticas.• Una camino que enfatice la continuidad de Toyota pensando en los empleados• La preservación de un sistema de reglas formales.

Tradiciones en el corazón de Toyota.

• Un patrón para vincular todos los ensayos para su fuerza competitiva.• La perseverancia aun frente a los reveses iniciales.• La voluntad férrea para utilizar lo que sea necesario para tener éxito.• Regímenes de mercadotecnia que hacen hincapié en los usuarios.• Tecnología de producción para la producción masiva.• Énfasis en la investigación básica.• Diversos esfuerzos para la innovación técnica y comercialización

Genealogía de la Transmisión de Genes en Toyota

influenciado

influenciado

influenciado

Revisado/codificado

Revisado/codificado

gobernado

gobernado

FIGURA 32. Transmisión de Genes Toyota (Hino 2006)

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La Figura 33 muestra lo contundente para una organización que cuenta con una cultura documental “procedimientos documentados” respecto de las organizaciones que no tienen dicha cultura.

20191817161514131211109876543210

FUNDADOR 2do 3 ro 4 to 5 to

Organización con ADN

Compañía “X”

Compañía “Y”

Generación

Capacidad Organizacional con ADN y sin ADN

Demanda del Mercado

Organización sin ADN

FIGURA 33. Capacidad Organizacional con ADN y sin ADN (Hino 2006)

También es claro que se necesitan “excelentes maestros” para transmitir el ADN, maestros que realmente tengan la convicción de vida por la enseñanza, y un deseo genuino de que la gente mejore constantemente (Hendricks 2003). “El maestro debe conocer lo que va a enseñar… el conocimiento imperfecto se reflejará necesaria en la enseñanza imperfecta” John Milton Gregory. Como Motivar al Personal Peter Drucker tenía muchas ideas sobre la motivación. Algunas de las cuales iban en contraría de las teorías en boga, pero todas ellas se adelantaron a su tiempo y fueron comprobadas después como ciertas. A continuación, sus cinco ideas principales sobre la motivación (D. 2008):

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1. Los trabajadores deben ser dirigidos, no administrados. 2. No utilice la teoría X, pero tampoco utilice una versión permisiva de la teoría Y. 3. Motive a cada uno de los trabajadores según la persona y la situación. 4. Trabaje primero en los factores de motivación más importantes. 5. Trate a todos los trabajadores como si fueran voluntarios, porque lo son.

3.3.7 Tecnología El paisaje empresarial se encuentra lleno de retos, incertidumbres y oportunidades. Para muchas empresas e industrias, estos cambios se están volviendo más significativos, incluso transformativos en su naturaleza. La Gestión de Procesos de Negocio ayuda a que los procesos de una organización sean más flexibles y receptivos a cambios. BPM (Business Process Management) es una disciplina, que combina las capacidades del software y la experiencia del negocio para acelerar la mejora de procesos y facilitar la innovación del negocio. Los estándares de BPM ayudan a la organización a aprovechar el poder del cambio a través de sus procesos de negocio, utilizando una Arquitectura Orientada a Servicios (SOA) para acomodarse rápidamente a las cambiantes condiciones y oportunidades del negocio. Esto conduce a la Notación de Modelado de Procesos de Negocio (Business Process Model and Notation <<BPMN>>), uno de los estándares clave que ha surgido en el ámbito de BPM. BPMN mejora los esfuerzos organizacionales de BPM proporcionando un lenguaje grafico común, facilitando la comunicación y mejor comprensión de los procesos de negocio en ambos, negocio y TI (OMG 2011). En enero de 2011, la OMG (Object Management Group, Inc.) público la versión de BPMN 2.0, la meta primaria de esta versión es proveer una notación que sea rápidamente entendible para todos los sectores de negocio, por los analistas que desarrollan el modelado de los procesos, los desarrolladores de tecnología responsables de implementar la tecnología de implementar los procesos. Es decir mucho más amigable con todos los involucrados en la innovación de los procesos.

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Otra meta, no menos importante, es asegurar que el “lenguaje de marcas extensible” XML (Extensible Markup Language) los lenguajes diseñados para la ejecución de los procesos de negocio, tal como WSBPEL (Web Services Business Process Execution Language), pueda ser visualizada con una notación orientada a negocios. Esta especificación representa la amalgamación de las mejores prácticas de modelado que define la notación y semántica de los diagramas de colaboración, diagramas de proceso, diagramas de coreografía. El intento de BPMN es la estandarización la cual proveerá un simple medio de comunicación de los procesos de información a otros usuarios de negocios, implementadores de procesos, clientes y proveedores (Group 2011) a) BPMS

BPMS (Business Process Management Suites) puede ser definido como una nueva categoría de software que permite a las empresas modelizar, implementar y ejecutar conjunto de actividades interrelacionadas, es decir procesos, de cualquier naturaleza, sea dentro de un departamento o todas las funciones en su conjunto, con extensiones para incluir los clientes, proveedores y otros agentes como participantes en las tareas de los procesos. Estas herramientas pueden automatizar cualquier proceso, como por ejemplo: Recursos humanos, control de calidad, compras, relaciones con los clientes (Customer Relationship Management <<CRM>>), cadena de suministro (Supply Chain Management <<SCM>>), gestión de riesgo, ventas, facturación, comercio online, gestión de contenidos y cualquier otra clase de proceso que sea especifico y particular de la empresa.

A principios del 2000 aparecieron los primeros BPMS que permiten a las organizaciones mapear, integrar, liberar, medir, monitorizar, controlar, analizar y optimizar procesos de negocio de misión crítica y ligada directamente al logro de los objetivos estratégicos. ¿Qué BPMS debo elegir? Gartner (Hill, Cantara et al. 2009) revisó a 22 proveedores de BPMS que cumplieron con los criterios de evaluación y ser considerado como un proveedor de BPMS aceptable. Estos proveedores representan la mayor parte del mercado de BPMS. Sin embargo, los autores recomiendan a las organizaciones

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evaluar otros proveedores que consideren adecuados con sus propios criterios. La posición de los proveedores en el Cuadrante 2009 de BPMS evalúa aspectos que el producto debe apoyar a las organizaciones en sus procesos de negocio. Los cuatro puntos que se consideran que estos BPMS deben cumplir: 1. Implementación del BPMS con la composición especifica de los procesos de la industria o empresa en cuestión. 2. Promueva una mentalidad de mejora continua en los procesos. 3. Una iniciativa de transformación empresarial. 4. Rediseño de procesos con un enfoque a procesos. SAP está incluido en este Cuadrante Mágico por primera vez. Sin embargo, los productos de IBM, Oracle, Software AG, EMC y SAP aún no se han probado para hacer frente a todos los casos de uso de BPMS. Es importante aclarar, que los clientes no deben concluir que los productos en el cuadrante de líderes no necesariamente son los mejores productos en el mercado. De hecho, los productos de los proveedores de Polymita y Ultimus cuentan con una arquitectura más unificada y, por tanto, ofrecen una mejor experiencia al usuario de BPM que los líderes IBM (líder) y Oracle (un rival).

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Gartner considero más de 40 proveedores de todo el mundo para evaluar los BPMS, de los cuales reunieron los criterios de inclusión y los resultados están mostrados en la Figura 34 (Hill, Cantara et al. 2009).

FIGURA 34. Cuadrante Mágico (Gartner 2011)

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3.3.8 Implementación de los Nuevos Procesos a) Comunicación

Una buena implementación, requiere de una buena comunicación de doble vía con todos los involucrados, dar seguimiento a las sugerencias surgidas durante la implementación. En esta fase en donde la gestión del cambio ejerce su rol fuertemente para la implementación exitosa del nuevo proceso. Actividades que se recomiendan realizar: • Reforzar la estrategia • Preparar a los usuarios • Entrenamiento al personal de staff • Definir los entregables • Involucrar a la alta dirección • Desarrollar plan de lanzamiento y plan de contingencia • Entrenar al área de soporte • Retroalimentación de los usurarios y los tenedores de interés

3.3.9 Seguimiento y Medición a) Construcción del Cuadro de Mando

Como herramienta de gestión, un cuadro de mando debe poner en evidencia aquellos parámetros de la organización que no se ajustan a los límites establecidos por esta y advertir sobre aquellos otros que se mueven en niveles de tolerancia de riesgo. Debe también ser útil para asignar responsabilidades y facilitar la comunicación entre los distintos niveles directivos permitiendo mejorar los resultados. Por ello, las informaciones presentadas en un cuadro de mando deben estar validadas por los usuarios de los indicadores y los de cuadro de mando. Con base a lo anterior, se debe considerar los siguientes aspectos: − Presentar sólo aquella información que resulte imprescindible, de forma

sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones. Se recomienda representar un número reducido de indicadores. Un cuadro de mando con un

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numero de indicadores elevado ( por ejemplo 15), puede dificultar la visión de conjunto, y por tanto la toma de decisiones;

− Destacar lo relevante para una organización, poniendo en evidencia aquellos

parámetros que no evolucionan como estaba previsto, ya que se trata de una herramienta de gestión;

− Simplificar su representación mediante la utilización de gráficos, tablas,

curvas, cuadros de datos, etc. El juego de colores puede utilizarse para evidenciar cambios de estado, tendencias y situación respecto a un umbral;

− Uniformidad en su elaboración para facilitar las tareas de contrastar

resultados entre los distintos departamentos y áreas. b) Formación de las Personas Involucradas en el BPM

Con independencia de otros conocimientos específicos, es muy importante la formación y sensibilización del personal de la organización involucrado en el área o actividad evaluada, sobre los objetivos que persigue el sistema de indicadores, y sobre su sistema de funcionamiento. c) Comunicación y Motivación

La comunicación tiene como objetivo sensibilizar al personal de la organización sobre los indicadores y cuadros de mando e inducirles en su participación. Esta acción facilita la colaboración e interés en el sistema de indicadores, predisponiendo al personal en la aceptación del mismo y a participar en las acciones que se deriven para alcanzar los objetivos correspondientes. d) Validación de Indicadores y Cuadros de Mando

La validación de los indicadores tiene por objeto comprobar que estos son útiles y rentables, y para ello se debe comparar la utilidad de los resultados alcanzados y su costo de obtención, con los objetivos inicialmente previstos y para los cuales se habían desarrollado dichos indicadores (66175 2003).

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Durante la validación se pueden valorar los diferentes aspectos. A continuación se incluye un ejemplo de preguntas que el responsable puede utilizar durante la validación: − ¿es útil el indicador?; − ¿el indicador sirve para tomar decisiones?; − ¿simboliza y representa claramente el concepto que se desea conocer?; − ¿es compatible con el resto de indicadores de forma que permite

contrastar los resultados?; − ¿compensa la utilidad que genera con el costo de recolección de información

y desarrollo del indicador?; − ¿está suficientemente definido de tal forma que el resultado puede ser

comparable en el tiempo, sin dudas, sobre la fiabilidad de los datos?; − ¿es clara la representación grafica utilizada?; − ¿es redundante con otros indicadores ya existentes?; − ¿es adecuada la periodicidad establecida?; − ¿existe un forma de obtener la información más sencilla?; − ¿se aprovechan adecuadamente los medios informáticos para optimizar el

proceso de obtención del indicador?; − ¿se ha definido el nivel de divulgación y de confidencialidad que requiere el

indicador?; − ¿se comunica el indicador a las personas involucradas en el área, actividad o

proceso?; − Etc. Para la validación del cuadro de mando se puede utilizar un proceso similar al de los indicadores. De esta forma se pueden utilizar un cuestionario de validación como el anterior, aunque incidiendo en los siguientes aspectos: − ¿aporta el cuadro de mando una visión global del área, actividad o proceso?; − ¿proporciona el cuadro de mando una visión del grado de cumplimiento de

los aspectos más críticos del área, actividad o proceso con los objetivos o valores asignados?;

− ¿se visualizan claramente las desviaciones de los resultados obtenidos sobre las previsiones?;

− ¿facilita el cuadro de mando la toma de decisiones?; − ¿compensa la utilidad que se obtiene, con el costo de desarrollo del cuadro

de mando?; − Etc.

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e) Explotación de la Información

− La explotación de la información no pertenece al ciclo de vida del sistema de indicadores, sino que corresponde con la utilización de los datos de salida del sistema.

− El análisis de la información debe tener en cuenta el conjunto de indicadores representados en el cuadro de mando, ya que la interpretación del resultado de un indicador puede cambiar según los resultados de los demás indicadores. Por ejemplo: en un proceso de hospitalización de pacientes, la información dada por el indicador “duración de la hospitalización” resulta más clara con la información dada por el indicador “índice de re-ingreso”.

− Así mismo, un indicador es una información objetiva, y por tanto no debe estar afectada por influencias o justificaciones que cambien el resultado, ya que las valoraciones deben hacerse posteriormente a su obtención, es decir en la fase de análisis.

f) Toma de Decisiones y Definición de las Áreas de Mejora

La lectura de los indicadores y del cuadro de mando permite visualizar la diferencia entre los resultados deseados y los resultados reales, así como la evolución de un proceso según sus objetivos, por ello facilita la toma de decisiones y permite identificar las áreas de mejora. g) Comunicación de Resultados

La comunicación de los resultados obtenidos del cuadro de mando permite: − realizar una balance de las acciones de mejora y de los resultados

obtenidos; − poner de relieve tanto los éxitos como los fracasos, para emprender las

acciones necesarias; − explicar los objetivos y los márgenes de mejora previstos, e − implicar al personal de la organización.

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h) Mejora del Sistema de Gestión

Según los resultados de las evaluaciones periódicas, se deben mantener, modificar o suprimir los indicadores existentes, o crearse nuevos indicadores. La formación de estos exámenes permite disponer de un sistema de indicadores y cuadro de mando actualizado y fomenta la mejora continua de la organización. En la Tabla 8, se muestran ejemplos de indicadores. Objetivo

nivel 1 Indicadores nivel 1

Objetivos nivel 2

Identificadores nivel 3

Estrategias marcadas por el plan estratégico

Objetivos anuales derivados del plan estratégico

Indicadores relacionados con el control de gestión y seguimiento de objetivos

Planes de actuación para cumplir los objetivos del nivel 1

Indicadores asignados para el control, gestión y seguimiento de los objetivos.

Diversificar la gama de productos

Alcanzar un 10% de la facturación con nuevos productos

% de facturación alcanzada con nuevos productos

Diseño de 5 nuevos productos en el área de I+D

− No de nuevos productos desarrollados

− No de unidades vendidas

− No de clientes Internacionalización Amentar las

ventas en Europa en un 25%

Ventas mensuales en Europa

Abrir 3 nuevas oficinas en los países europeos de mayor potencial de desarrollo

− No de nuevas oficinas abiertas en Europa

− Ventas mensuales por oficina

Ser líderes en ventas en Francia

− % de cuota de mercado

− Ventas mensuales en Francia

Aumentar la red de distribución

− No de puntos de venta

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Campo Ejemplo de objetivos Ejemplos de indicadores Gestión financiera

− Mejora de la rentabilidad financiera en un 5%

− Margen neto/margen bruto − Tasa de cobertura − Plazo de cobertura

Recursos humanos

− Aumentar el % de personal formado en un 5%

− Reducir el ausentismo en un 5% − Reducir la rotación del personal en

un 5%

− Porcentaje de personal formado/personal a formar

− Tasa de ausentismo − Rotación del personal:

número de salidas/efectivos totales

Recursos materiales

− Reducir el número de horas de paro de equipos y maquinas en un 5%. Reducir el número de horas de paro por avería.

− Reducir las horas de espera de reparación en un 5%.

− Tasa de utilización de un equipo o de una instalación

− Tasa de no disponibilidad (o tasa de averías)

− Plazo de intervención

Sistema de información

− Documentación actualizada en un plazo máximo de 15 días (catalogo de productos, precio, etc.)

− Días de retraso de la puesta a disposición del catalogo actualizado/oferta del producto

Comercial − Incrementar la materialización de los contratos en un 5%

− Aumentar el % de clientes que pasan nuevo pedido en un plazo de 6 meses, por producto.

− Aumento de la cuota de mercado en un 5%

− Aumentar la facturación en los productos más rentables en un 5%

− Aumentar el % d ventas en productos nuevos en un 5%

− Tasa de ofertas convertidas n pedidos

− Tasa de “huida”: número de clientes perdidos/número total de clientes

− Permanencia media del cliente en la empresa

− Evolución de la cartera de pedido

− Evolución de cuotas de mercado

− Contribución (porcentaje) a la facturación de los 5 productos más restables

− Porcentaje del volumen de ventas generado por los nuevos productos

Gestión de proyectos

− No superar el 5% de modificaciones sobre las aceptadas en los datos de partida

− Respeto de los plazos en un 100% − Realización del 100% de las tareas

previstas

− Número de modificaciones aprobadas/datos de partida

− Tasa de tareas realizadas de los plazos deseados

− Tasa de realización de las tareas

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Campo Ejemplo de objetivos Ejemplos de indicadores Diseño, desarrollo, industrialización

− Materialización de los proyectos de desarrollo en los plazos previstos de un 100%

− Preparación de la producción (o de la realización) en los plazos previstos en un 100%

− Tasa de proyectos de desarrollo puestos en el mercado/número de proyectos en curso)

− Plazo de puesta en el mercado de los proyectos de desarrollo

− Tasa de disponibilidad de los equipamientos de realización

Compras − Reducir el número de no conformidades de proveedores en un 5%

− Tasa de no conformidades de los productos entregados por el suministrador (plazo de entrega, respeto de las especificaciones, cantidad)

Realización − Respeto de los plazos de producción (bienes y servicios) en un 100%

− Reducir las no conformidades de los productos y servicios en un 5%

− Aumentar la rapidez de respuesta al cliente en un 5%

− Tasa de retrasos (de fabricación o de cargo)

− Tasa de no conformidad (de productos entregados o de servicios realizados)

− Plazo de respuesta demandas de asistencia

Medida del producto

− Aumentarla Conformidad de productos y servicios en un 5%

− Tasa de no conformidad de productos entregados o de servicios realizados

Satisfacción de los clientes

− Aumentar la satisfacción del cliente en un 5%

− Reducir el tiempo de respuesta de las reclamaciones de los clientes en un 5%

− Tasa de satisfacción de los clientes (encuetas, sondeos, etc.)

− Tasas de reclamaciones − Plazo medio de respuesta a

las reclamaciones Resolución de problemas

− Aumentar el número de causas tratadas de problemas identificados en un 5%

− Reducir el tiempo de espera de tratamiento de las causas de los problemas identificados en un 5%

− Porcentaje de acciones correctivas cerradas

− Tasa de problemas resueltos/problemas identificados

Tabla 8. Ejemplo de Indicadores (Jackson 2006)

En la Figura 35 se muestra el mapa estratégico del Balanced Scorecard que proporciona un marco para ilustrar de que forma la estrategia vincula las actividades intangibles con los procesos de creación de valor (Kaplan and Norton 2004).

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Valor duradero para el accionista

Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento

Mejorar la estructura de costosAumentar la utilización del

activoAmpliar las oportunidades de

ingresos Mejorar el valor de los clientes

Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación

Propuesta de valor para los clientes

Atributos producto/servicio

Marca

Relación Imagen

ProcesosDe gestión de operaciones

Procesos que producen y entregan productos y servicios.- Abastecimiento- Producción- Distribución-Gestión del riesgo

Procesos de gestión de clientes

Procesos que mejoran el valor del cliente.- Selección- Adquisición- Retención-Crecimiento

Procesos de innovación

Procesos que crean nuevos productos y servicios.- Identificación de oportunidades- Cartera I + D- Diseñar/desarrollar- Lanzar

Procesos reguladores y sociales

Procesos que mejoran comunidades y el medio ambiente.- Medio ambiente- Seguridad y salud- Empleo- Comunidad

Capital humano Capital de información Capital organizacional+ +

- Habilidades- Capacitación- Conocimientos

-Sistemas- Base de datos- Redes

-Cultura- Liderazgo- Alineación- Trabajo en equipo

Familias dePuestos estratégico

Cartera de TI estratégica Agenda cambio organizacional

CREARALINEACIÓN

CREARDISPONIBILIDAD

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

LOS ACTIVOS INTANGIBLES DEBEN ESTAR ALINEADOS CON LA ESTRATEGIA PARA CREAR VALOR

FIGURA 35. Mapa Estratégico (Kaplan and Norton 2004)

3.3.10 Desempeño Sostenido

Dependiendo del entorno de la organización, la mejora de sus actuales productos, procesos, etc. y la innovación para desarrollar nuevos productos, procesos, etc. podrían ser necesarias para el éxito sostenido (ISOTC176 2009).

El aprendizaje proporciona la base para una mejora e innovación que sean eficaces y eficientes.

152

La mejora, la innovación y el aprendizaje se puede aplicar a: -los productos, -los procesos y sus interfaces, -las estructuras de la organización, -los sistemas de gestión, -los aspectos humanos y culturales, -la infraestructura, el ambiente de trabajo y la tecnología, y -las relaciones con las partes interesadas pertinentes.

Para la mejora, la innovación y el aprendizaje eficaces y eficientes es fundamental que las personas de la organización tengan la aptitud y estén habituadas para hacer juicios basados en el análisis de datos y la incorporación de las lecciones aprendidas.

a) Herramienta de Autoevaluación

La autoevaluación es una revisión exhaustiva y sistemática de las actividades y de los resultados de una organización con respecto a un nivel seleccionado.

La autoevaluación puede proporcionar una visión global del desempeño de una organización y del grado de madurez de los procesos de negocio. También puede ayudar a identificar áreas para la mejora o la innovación y a determinar prioridades para acciones subsiguientes.

Una organización debería utilizar la autoevaluación para identificar oportunidades para la mejora y la innovación, fijar prioridades y establecer planes de acción con el objetivo del éxito sostenido. El resultado de una autoevaluación mostrará fortalezas y debilidades, el nivel de madurez de la organización y, se repite, el progreso de la organización en el tiempo. Los resultados de la autoevaluación de una organización puede ser una herramienta de aprendizaje, capaz de proporcionar una mejor visón de la organización y de promover la participación de las partes interesadas (ISOTC176 2009). El esquema de la figura 36 representa el proceso de evaluación, con fases y actividades genéricas para el desarrollo de un proceso de evaluación, válido para los dos niveles de evaluación: Evaluación de la Alta Dirección y la Evaluación detallada por el equipo auditor. En esta figura también se indican las principales entradas y salidas del proceso (ISOTC176 2009).

153

Sistema de Gestión procesos

Auditores Procedimiento Documentado

Listado de Evaluación

Inicio• Definición del tipo de evaluación (alta

dirección/detallada) y alcance de la evaluación

• Compromiso de la dirección• Determinación de los requisitos y

riesgos asociados al proceso de evaluación

Planificación• Constitución del equipo evaluador

(roles y competencias)• Elaboración, aprobación y

comunicación del Plan de Evaluación• Identificación de información previa

para el análisis preliminar

Ejecución• Presentación y confirmación del Plan

de Evaluación• Evaluación individual• Evaluación final: consenso y análisis

Resultados• Elaboración, presentación y

comunicación del informe de evaluación (niveles de madurez, oportunidades de mejora e innovación, debilidades y fortalezas)

Plan de Evaluación

Registro de Evaluación

Informe de Evaluación

FIGURA 36. Esquema del Proceso de Evaluación (66175 2003)

Método de Evaluación de la Alta Dirección Para la evaluación de la alta dirección, cuyas principales características aparecen en la Tabla 10. Para cada uno de los elementos clave, la evaluación implica la comparación de la situación real de la organización con diferentes situaciones descritas, de forma que cada una de estas situaciones corresponde a un nivel de madurez diferente, ver Tabla 9. Para ello, cada uno de los miembros del equipo evaluador comparará la realidad de la organización con la situación descrita en el nivel 1. Si éste se cumple, se comparará con el nivel 2. Y así, sucesivamente. El nivel de madurez de un elemento clave será el nivel más alto alcanzado sin que se haya dejado huecos (situaciones o niveles no

154

cubiertos). Es decir, para alcanzar el nivel de madurez determinado se debe cumplir esté y todos los inferiores. A continuación se muestra la Tabla 9 Nivel de Madurez.

Elemento Calve

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

¿Cuál es el centro de interés de la dirección?

El interés se centra en los productos, accionistas y algunos clientes, con respuestas puntuales a los cambios, problemas y oportunidades.

El interés se centra en los clientes y los requisitos legales y reglamentarios, con una respuesta relativamente estructurada a los problemas y oportunidades.

El interés se centra en las personas y algunas otras partes interesadas. Los procesos se definen e implementan en respuesta a problemas y oportunidades.

El interés se centra en el equilibrio entre las necesidades de las partes interesadas identificadas. La mejora continua destaca como parte del centro de interés de la organización.

El interés se centra en el equilibrio entre las necesidades de las partes interesadas emergentes. Se fija como objetivo principal tener el mejor desempeño de su clase.

¿Cuál es el enfoque del liderazgo?

El enfoque es reactivo y se basa en instrucciones descendentes.

El enfoque es reactivo y se basa en las decisiones de los directores de diferentes niveles.

El enfoque es proactivo y se basa en que la autoridad para la toma de decisiones está delegada.

El enfoque es proactivo, con una fuerte participación de las personas de la organización en la toma de decisiones.

El enfoque es proactivo y orientado al aprendizaje, con la habilitación de las personas a todos los niveles.

¿Cómo se decide que es importante?

Las decisiones se basan en los elementos de entrada informales provenientes del mercado y de otras fuentes.

Las decisiones se basan en las necesidades y expectativas de los clientes.

Las decisiones se basan en la estrategia y están vinculadas a las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

Las decisiones se basan en el despliegue de la estrategia en las necesidades de operación y de los procesos.

Las decisiones se basan en la necesidad de flexibilidad, de rapidez y de desarrollo sostenible.

¿Cómo se decide que es importante?

Las decisiones se basan en los elementos de entrada informales provenientes del mercado y de otras fuentes.

Las decisiones se basan en las necesidades y expectativas de los clientes.

Las decisiones se basan en la estrategia y están vinculadas a las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

Las decisiones se basan en el despliegue de la estrategia en las necesidades de operación y de los procesos.

Las decisiones se basan en la necesidad de flexibilidad, de rapidez y de desarrollo sostenible.

¿Qué se necesita para obtener resultados?

Los recursos se gestionan para casos puntuales.

Los recursos se gestionan de manera eficaz.

Los recursos se mantienen de manera eficiente.

Los recursos se gestiona con eficacia y teniendo en cuenta su escasez individual.

La gestión y la utilización de los recursos está planificada, desplegada con eficacia y satisface a las partes interesadas.

155

Elemento Calve


¿Cómo se organizan las actividades?

No hay un enfoque sistemático para la organización de las actividades, teniendo implementados sólo algunos procedimientos o instrucciones de trabajo básicos.

Las actividades se organizan por función, con un sistema de gestión de la calidad implementado.

Las actividades se organizan en un sistema de gestión de la calidad que es eficaz y eficiente y que permite la flexibilidad.

Hay un sistema de gestión de la calidad que es eficaz y eficiente, con buenas interacciones entre sus procesos, y que apoya la agilidad y la mejora. Los procesos responden a las necesidades de las partes interesadas identificadas.

Hay un sistema de gestión de la calidad que apoya la innovación y los estudios comparativos (benchmarking), y que responde a las necesidades y expectativas de las partes interesadas emergentes, así como las identificadas.

¿Cómo se logran los resultados?

Los resultados se obtienen de manera aleatoria. Las acciones correctivas son puntuales.

Se logran ciertos resultados previstos. Las acciones correctivas y preventivas se realizan de manera sistemática.

Se obtienen los resultados previstos, especialmente para las partes interesadas identificadas. El seguimiento, la medición y la mejora se utilizan de manera coherente.

Hay resultados previstos, positivos y coherentes, con tendencias sostenibles. Las mejoras y la innovación se realizan de manera sistemática.

Los resultados obtenidos son superiores a la media del sector para la organización y se mantienen a largo plazo. La mejora y la innovación se implementan en todos los niveles de la organización.

¿Cómo se realiza el seguimiento de los resultados?

Los indicadores financieros, comerciales y de productividad están implementados.

Se realiza el seguimiento de la satisfacción del cliente, los procesos de realización clave y el desempeño de los proveedores.

Se realiza el seguimiento de la satisfacción de las personas de la organización y sus partes interesadas.

Los indicadores clave de desempeño están alineados con la estrategia de la organización y se utilizan para realizar el seguimiento.

Los indicadores clave de desempeño están integrados en el seguimiento en tiempo real de todos los procesos y el desempeño se comunica eficazmente a las partes interesadas pertinentes.

156

Elemento Calve


¿Cómo se deciden las prioridades de mejora?

Las prioridades de mejora se basan en los errores, las quejas o los criterios financieros.

Las prioridades de mejora se basan en los datos de satisfacción de los clientes o las acciones correctivas y preventivas.

Las prioridades de mejora se basan en las necesidades y expectativas de algunas partes interesadas, así como las de los proveedores y de las personas de la organización.

Las prioridades de mejora se basan en las tendencias y los elementos de entrada de otras partes interesadas, así como del análisis de los cambios sociales, ambientales y económicos.

Las prioridades de mejora se basan en los elementos de entrada de las partes interesadas emergentes.

¿Cómo tiene lugar el aprendizaje?

El aprendizaje es aleatorio y tiene lugar a nivel individual.

El aprendizaje es sistemático a partir de los éxitos y fracasos de la organización.

La organización tiene implementado y comparte el proceso de aprendizaje.

Hay una cultura de aprendizaje y de compartir en la organización que se aprovecha para la mejora continua.

Los procesos de aprendizaje de la organización se comparten con las partes interesadas pertinentes y se apoya la creatividad y la innovación.

Tabla 9. Nivel de Madurez en la Organización (ISOTC176 2009)

En la Tabla 10 se muestra el ejemplo para la evaluación de la alta dirección

Tabla 10. Herramienta "Evaluación de la Alta Dirección" (66175 2003)

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Evaluación Detallada Para la evaluación detallada, cuyas principales características aparecen en la Tabla 12, esta evaluación se encuentra estructurada según los apartados de la Norma ISO 9004 (ISOTC176 2009). Para cada apartado, se considera un conjunto de preguntas específicas. Cada pregunta puede ser valorada dentro de cinco posibles niveles de madurez. Se consideran cuatro criterios: planificación, ejecución, seguimiento y mejora. Para cada uno de estos cuatro criterios, se describen los atributos que caracterizan cada uno de los cinco posibles niveles de madurez existentes. La Tabla 11 describe los atributos de madurez para cada pregunta. Esta tabla será utilizada para realizar la evaluación detallada. Nivel de Madurez

Planificación ( P) Ejecución (D) Seguimiento( D) Mejora ( A)

1 La planificación se realiza teniendo en cuenta los más relevantes para la organización.

La ejecución cumple parcialmente lo más relevante.

El seguimiento es reactivo: sea actúa ante desviaciones o reclamaciones. Los resultados son los esperados.

Las acciones emprendidas son reparadoras y algunas correctivas.

2 La planificación está fundamentada, y es coherente con la misión y la política.

La ejecución se realiza de forma sistemática y considera la parte interesada más relevante.

El seguimiento es preventivo, de forma que se revisa la eficacia. Los resultados son aceptables.

Se realizan acciones correctivas y preventivas.

3 La planificación apoya la política de gestión y objetivos globales, y es coherente con las necesidades y expectativas de algunas partes interesadas.

La ejecución considera algunas partes interesadas.

Los resultados cumplen objetivos y muestran tendencias favorables.

Se adoptan acciones de mejora derivadas de oportunidades detectadas.

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Nivel de Madurez

Planificación ( P) Ejecución (D) Seguimiento( D) Mejora ( A)

4 La planificación es coherente con la visión y la estrategia, y con las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas.

La ejecución considera todas las partes interesadas.

El seguimiento contempla la eficiencia y los resultados son favorables.

Se adoptan acciones de innovación derivadas de las oportunidades detectadas.

5 La planificación considera las mejores prácticas con un enfoque al éxito sostenido.

La ejecución se hace con el fin de garantizar que todas las directrices para el éxito sostenido se cumplen.

Los resultados muestran tendencias favorables si se comparan con organizaciones externas (sector, líderes) y conducen al éxito sostenido.

Se adoptan acciones de mejora e innovación teniendo en cuenta las mejores prácticas disponibles y los resultados de las comparaciones con organizaciones de éxito.

Tabla 11. Atributos del Nivel de Madurez (66175 2003)

La Tabla 11 muestra un ejemplo del formato para realizar la evaluación detallada, conforme a los lineamientos de ISO 9004:2009 (ISOTC176 2009).

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Tabla 12. Formato de "Evaluación Detallada" (ISOTC176 2009)

Gestión de Proyectos BPM Un proyecto exitoso es medido como la habilidad de concluir un proyecto acorde a las especificaciones diseñadas, con el presupuesto definido, en el tiempo acordado, y al final lograr un término feliz con los interesados y los clientes. La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de proyectos para satisfacer los requisitos del mismo. La gestión de proyectos se logra mediante la ejecución de procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de gestión de proyectos que reciben entradas y generan salidas.

160

Para que un proyecto sea exitoso, el equipo de proyecto debe: - Seleccionar los procesos apropiados que sean necesarios para cumplir con

los objetivos del proyecto. - Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y

los planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del producto y de los entregables.

- Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los interesados.

- Equilibrar las demandas concurrentes del alcance, tiempo, costos, calidad, recursos y riesgos para producir entregables de calidad.

Los cinco grupos de procesos que se describen a continuación tienen dependencias claras y se llevan a cabo siguiendo la misma secuencia en cada proyecto. Los cinco grupos de procesos son: - Proceso de iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. - Procesos de planificación. Define y refina los objetivos, y planifica el curso

de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.

- Proceso de ejecución. Definir los entregables del proyecto. Control de cambios, control de cambios implementados, control de las acciones correctivas y preventivas.

- Procesos de seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen acciones correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.

- Procesos de cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.

En la Figura 37 se muestra el diagrama a alto nivel, donde se observa las interacciones entre los procesos (Americana 2004)

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FIGURA 37.Interacción de Procesos en la Gestión de Proyectos (Americana 2004)

Podemos concluir que el rol de esta actividad es importantísimo, este rol es el responsable del éxito a través de todo el proyecto, el gestor del proyecto es el responsable de apoyar a superar los problemas encontrados durante el proyecto, y de asegurar que todo el proceso de planeación es adecuadamente ejecutado. Así mismo identificar los eventos que tienen un impacto negativo para el cumplimiento exitoso del proyecto, desarrollando acciones correctivas durante el proyecto (Globerson and Zwikael 2002).

Gestión del Cambio El concepto de gestión del cambio como motor de las nuevas economías y desarrollos organizacionales. En la actualidad gestionar el cambio es uno de los grandes retos a los que se enfrentan no solo las organizaciones, sino también las personas que, por una parte, han de acompañar a las organizaciones en sus procesos de cambio y, por otra parte, deben ejercer la función de agentes del

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cambio cuya función consiste básicamente en poner en marcha y coordinar los procesos de cambio e innovación dentro de las organizaciones. Llega un momento en que es necesario conceptuar y sistematizar el concepto de gestión del cambio y considerar cuales son las premisas necesarias para la introducción de un sistema de gestión del cambio dentro de las organizaciones. Es obvio que la gestión del cambio no es un concepto aislado que ha surgido por arte de magia. Ni tampoco es el único resultado de una simple decisión de la alta dirección. Para la puesta en marcha e implementación de un proceso de cambio, es necesario que las empresas u organizaciones cumplan con unos requisitos generales, como por ejemplo, un estilo de dirección que fomente la comunicación y el dialogo. A pesar de que es complejo el cambio, de cuando, qué y donde del cambio, si hay algunas variables que de carácter general y dado el gran impacto que tienen en la realidad cotidiana, están representando cambios tanto en la cultura social como en el mundo laboral (Cameron 2009). Condiciones marco-sociales en la gestión del cambio: - Innovaciones tecnológicas, especialmente informática y telecomunicaciones. - Disminución de tiempo ciclo en la producción - Cooperación intercultural y efectos de la globalización (competencia

intercultural) - Reducción de recursos materiales y financieros - Incremento de la complejidad.

En este contexto, los diferentes objetivos que suelen impulsar la introducción de cambios los podríamos agrupar en dos tipos de conceptos: un enfoque competitivo y un enfoque orientado a la cultura corporativa, que se concentra en el recurso humano de la organización. Objetivos de la gestión del cambio: - Capacidad competitiva - Fusión, adquisiciones y alianzas - Deslocalización de unidades operativas. - “Lean organization”

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Recurso humano - Desarrollo del personal - Ergonomía en el puesto de trabajo - Satisfacción en el trabajo

Además de estos dos objetivos de cambio, antes mencionado, se han ido desarrollando y aplicando toda una serie de conceptos vinculados a la gestión del cambio que va desde la Calidad Total, Manufactura Lean, hasta Gestión de Procesos de Negocio. Por ello, antes de iniciar cualquier proceso de cambio es necesario analizar toda una serie de aspectos laborales que se describen a continuación: - ¿Disponen los colaboradores la competencia necesaria? - ¿La cultura de la organización fomenta el cambio?

a) Agestes del Cambio

La gestión del cambio requiere de un elemento fundamental para alcanzar el objetivo de proporcionar a la organización una herramienta capaz de ayudarle no sólo a enfrentar el cambio, sino a sostener en el tiempo tanto los nuevos conocimientos y habilidades, como las técnicas y actividades necesarias para impulsar al resto del personal hacia la transformación cultural buscada. Este elemento se conoce como el agente del cambio (Cameron 2009) y se trata de un grupo de personas que, primero, se transformarán en un equipo de alto desempeño a través de una capacitación adecuada en la Gestión del Cambio para, después, ser el centro del cambio dentro de la organización. La Figura 38 muestra el escenario estratégico para la gestión del cambio.

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FIGURA 38. Escenario Estratégico para la Gestión del Cambio- Elaboración Propia

b) Rol del Agente del Cambio

Para que el agente del cambio pueda ser considerado como tal, deberá tener un conjunto de responsabilidades y efectuar una serie de actividades que le llevarán a satisfacer su papel como agente del cambio dentro de la organización. A este conjunto de responsabilidades y actividades se le conoce como el rol del agente del cambio y está conformado por las siguientes actividades: - Refuerza permanentemente el entendimiento de la visión del proyecto. - Difunde y comunica información sobre el proyecto aplicando mensajes de

reforzamiento propios de su área. - Identifica el universo del personal involucrado en el proyecto y refuerza el

entendimiento del rol de cada uno de ellos. - Determina las necesidades de capacitación en su área respecto a las

diferentes fases del proyecto. - Coordina los esfuerzos de capacitación específica del proyecto. - Prepara módulos de enseñanza en los diferentes aspectos de capacitación

determinados en el proyecto (calidad, trabajo en equipo, métodos estadísticos, etc.).

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- Apoya el proceso de colocación y distribución adecuada de los medios de difusión; así como la medición del impacto de cada uno de ellos.

- Planea y coordina sesiones informativas, de integración y compromiso, con los líderes del proyecto y usuarios finales de sus áreas.

- Identifica conflictos potenciales, toma acciones iníciales y los reporta simultáneamente al grupo líder de administración del cambio.

- Apoya en la medición del impacto generado por la implantación del proyecto en el clima organizacional mediante la aplicación de evaluaciones periódicas.

- Ayuda al grupo a decidir qué datos serán útiles y la mejor manera de obtenerlos.

- Apoya el funcionamiento y operación del proyecto como facilitador de trámites logísticos y administrativos en su área.

- Se mantiene informado, documentado y actualizado sobre el proyecto.

Liderazgo Actualmente tenemos un apetito casi insaciable por las modas. Estamos más interesados por lo nuevo, que en lo bueno. Consecuentemente tenemos una mentalidad de desecho: Si vemos que algo no trabaja o no funciona, lo tiramos y buscamos algo nuevo. Para algunos, cuando escuchan TQM, de inmediato su respuesta es “ya lo hicimos o ya lo tenemos o es algo del pasado”, el movimiento de la calidad, a partir de 1982 hasta alrededor de 1992, los maestros de TQM solo trivializaron esta revolucionaria, importante y profunda forma de pensar, en este apartado retomamos de nuevo el enfoque de liderazgo, que ya ha sido desarrollado por los pioneros en los últimos 50 años. He aquí algunas frases de moda: - Debemos facultar a nuestra gente - Debemos ubicarlos en equipos de trabajo - Debemos ubicarlos en equipos auto dirigidos - Debemos motivarlos - Debemos ofrecerles incentivos - Debemos hacerlos responsables - Debemos reinventarlos

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Todo esto falla si no apreciamos la importancia del “sistema” y el poder que tienen el sistema en el resultado del trabajo efectuado diariamente. Entender el sistema, es entender que: El facultamiento, la motivación, los equipos auto dirigidos, los incentivos, la responsabilidad, la reingeniería y reinventar al personal todas estas frases no pueden compensar a un sistema disfuncional. Cuando el sistema es disfuncional todas las frases anteriormente descritas, solo son palabrería sin sentido. Cuando una organización funciona con un sistema funcional, permite a las personas de la alta dirección y el personal operativo, hacer un trabajo del cual puedan estar orgullosos. Cuando podamos trabajar juntos, haciendo un trabajo que valga la pena, podemos crear también un ambiente de trabajo agradable, donde quizás el trabajo sea divertido. Con base en lo anterior, es claro que el líder necesita tener nuevas competencias y un cambio de paradigma. El Dr. Deming represento este cambio de paradigma que empezó en Tokio Japón en 1950, que es el equivalente a la transición de Newton a Einstein; la transición del Apóstol Pablo del Judaísmo al Cristianismo; La transición cuando Copérnico anuncio que “la tierra no es el centro del universo” es claro que estos hombres tuvieron un cambio de paradigmas (Ackoff 1991). Así mismo los líderes de hoy necesitan un cambio de paradigma y adquirir nuevas competencias para un liderazgo permanente. Como lo menciona John C. Maxwell (Maxwell 2007): La capacidad de liderazgo siempre es el tope de la eficacia personal y de la organización. Si el liderazgo es fuerte, el tope es alto, pero si no lo es, entonces la organización está limitada. Antes de mencionar las nuevas competencias, mencionaremos las viejas competencias: Aptitudes necesarias para sobrevivir y sobresalir en las viejas organizaciones.

1. Energía, fuerza, contundencia. Parte de la responsabilidad del gerente fue controlar la fuerza de trabajo, haciendo creer al personal que otro es el que piensa, inclinándolos a la ignorancia. Los buenos gerentes podían con la sola mirada hacer que su gente se pusiera en acción.

167

2. Motivador. El lado suave de la fuerza, era la habilidad para inspirar a la gente para que haga un gran trabajo. La combinación del palo y la zanahoria, la inspiración y la exhortación.

3. Decidido. Tomar decisiones rápidas en ausencia de información era una

rutina esperada por el viejo estilo de gerencia.

4. Tenaz. Los buenos jefes conocen lo que ellos quieren y perseguirlos

inflexiblemente.

5. Seguridad en sí mismo. Un buen jefe habla sin pelos en la lengua. El viejo

estilo de liderazgo no mostraba debilidad y mucho menos ignorancia por temor a que su personal se percatara.

6. Orientado a resultados. Los jefes hacían responsables a su personal de

lograr las metas, sin tener un método. Maximizando las ganancias trimestrales y minimizando los costos. Estas fueron sus metas, sin importarle su personal.

7. Orientado a tareas. Los gerentes mantenían siempre ocupado a todo

mundo. No se permite la retroalimentación, no socialización. Porque es pérdida de tiempo.

8. Integridad y diplomacia. Un buen jefe tenía un trato con tacto y

amabilidad. Honesto, su propósito es causar miedo y respeto. Dando a entender a la gente que conoce cada movimiento del personal. Que está enterado en todo momento del más mínimo detalle.

Podemos tener idea de lo mencionado, porque seguramente hemos tenido la experiencia de haber trabajado en esos ambientes y conocer gerentes que son diestros en estas conductas. Estas son todavía en algunos lugares las expectativas que deben dominar los lideres. Estas viejas competencias no son malas. Sin embargo, son simplemente inadecuadas, o en algunos casos, irrelevantes.

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Las nuevas competencias son nuevas en naturaleza. Son basadas en diferentes premisas, suposiciones y creencias acerca de las personas y organizaciones. Estas nuevas competencias reconocen el enfoque que el Dr. Deming propuso y son las siguientes: Competencia 1 La habilidad para pensar en términos de sistema y conocer como liderar sistemas. Todos sabemos que es necesario retroceder uno pasos para que “los árboles no nos impidan ver el bosque”. Pero lamentablemente, al retroceder, la mayoría sólo vemos “muchos árboles”. Escogemos un par de árboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos a modificarlos. Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. El arte del pensamiento sistémico consiste en ver a través de la complejidad las estructuras subyacentes que generan el cambio. Pensamiento no significa ignorar la complejidad, sino organizar la complejidad en una exposición coherente que ilumine las causas de los problemas y el modo de remediarlos de forma duradera (Senge 1990). Competencia 2 La habilidad para entender la variabilidad del trabajo en la planificación y solución de problemas. El Dr. Deming enseñó dos tipos de variación. La causa común de variación que es construido en el sistema y que es el resultado de una red de múltiples influencias (variables), muchos de los cuales nunca serán conocidas. La causa especial común de variación que es imputable a influencias conocidas. Muchas de las causas de variación en las organizaciones son causas comunes de variación (aproximadamente 85%) son construidas por el sistema. El problema de la ignorancia de la gerencia, es atribuírselos a alguien, que normalmente es a la fuerza laboral.

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Competencia 3 Entender cómo podemos aprender, desarrollar y mejorar; liderando verdaderamente el aprendizaje y la mejora continua. Este cambio de paradigma, implica: • La educación no deberá ser entendida como que solo se adquiere en la

juventud. Este debe ser aplicado también en la edad adulta. El aprendizaje debe ser durante toda la vida.

• La educación no simplemente consiste en unos simples módulos de lecciones que se da a ciertas generaciones. Las lecciones cambian continuamente con nuestros diferentes cursos de vida.

• Guiar a nuestros estudiantes a aprender cómo aprender. • Las organizaciones sin un sistema de aprendizaje continuo son

probablemente condenados a la obsolescencia.

Competencia 4 Entender a la gente y porque ellos se comportan de tal manera. ¿Por qué los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos? (LaHaye 1987) En parte porque afectan lo que vemos. Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta porque han observado detalles distintos (Argyris, Nichols et al. 1999). Credo de Hanover sobre modelos mentales. 1. La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus modelos

mentales. 2. No impongas a los demás un modelo mental predilecto. Los modelos mentales

deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor. 3. Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una

implementación más efectiva. 4. Los mejores modelos mentales capacitan para adaptar a ámbitos o

circunstancias cambiantes. 5. Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones

directas. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo mental del manager general.

6. Los modelos mentales múltiples introducen perspectivas múltiples.

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7. Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.

8. El objetivo no es la congruencia dentro del grupo. 9. Cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia. 10. La valía de los líderes se mide por su aportación a los modelos mentales de

otros. Competencia 5 Entender la interacción e interdependencia entre los sistemas, variabilidad, aprendizaje, y comportamiento humano; conociendo como afecta cada uno afecta a otros. La nueva visión del liderazgo en las organizaciones inteligentes se centra en tareas más sutiles e importantes. En una organización inteligente, los líderes son diseñadores, mayordomos y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Competencia 6 Dar visión, significado, dirección, y enfoque a la organización. Uno de los aspectos más asombrosos de estas declaraciones: “Esa gente no se hace a pedido. Esa gente se gesta a sí misma”. No son altos ni demasiado apuestos; a menudo son oradores mediocres; no sobresalen en una multitud; y no hipnotizan al público con su brillo ni su elocuencia. En cambio, se distinguen por sus ideas claras y persuasivas, la hondura de su compromiso y la apertura ante el aprendizaje continuo. No “tienen la respuesta”. Pero inspiran confianza en quienes los rodean para que “juntos podamos aprender lo necesario para alcanzar los resultados que deseamos” El liderazgo natural de estas personas, es el subproducto de una vida entera de esfuerzos: esfuerzos para desarrollar aptitudes conceptuales y de comunicación, para reflexionar sobre los valores personales y alinear la conducta personal con dichos valores, para aprender escuchar y apreciar a otros y sus ideas. En ausencia de ese esfuerzo el carisma personal es estilo sin sustancia. Los afectados resultan menos capaces de pensar por sí mismos y de

171

tomar decisiones sabias. Lo cual puede devastar una organización o una sociedad (Collins 2002). Que importante y relevante es adquirir estas competencias y ser un experto. Pero invitamos a que reflexionemos en lo que dice Asaf (NVI 2006) en el Salmo 78:2. David promovió la excelencia en Israel debido a que él dirigió con <<mano experta>>, pero los corazones guían las manos. David dirigió con manos diestras porque él <<los pastoreo con corazón sincero>>. Los líderes que desean calidad en sus organizaciones, deben examinar cómo la calidad de sus corazones los guía en la habilidad de sus propias manos (competencias) en el liderazgo. La Figura 39 muestra una lista de varias características que deben manifestarse con un grado de excelencia antes de que sea posible el avanzar a otro nivel (Maxwell 2007).

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Nivel 1: Posición• Conozca bien en que consiste su trabajo• Conozca la historia de la organización• Relacione la historia de la organización con la gente de la organización• Acepte la responsabilidad• Haga su trabajo con un excelencia duradera• Haga más de lo que se espera de usted• Ofrezca ideas creativas de cambio y mejoramiento

La gente lo sigue porque tiene que hacerlo

Nota: Su influenza no se extenderá más allá de los limites en la descripción de trabajo. Mientras más tiempo permanezca aquí, más alta es la posibilidad de rotación de personal y poca la disposición para trabajar.

Nivel 2: Permiso• Posea un amor genuino por la gente • Haga más exitosos a quienes trabajan con usted• Vea a través de los ojos de otras personas• Guste más de la gente que de los procedimientos• Triunfe o no haga nada• Acompáñese de otros en su trayectoria• Trate con sabiduría a la gente difícil

La gente lo sigue porque quiere

Nota: La gente le seguirá más allá de la autoridad que se le ha concedido. Este nivel hace que el trabajo sea placentero. Advertencia: Permanecer demasiado tiempo en este nivel sin avanzar hará que las personas altamente motivadas no tengan descanso.

Nivel 3: Producción• Inicie y acepte la responsabilidad de crecer• Desarrolle y siga una declaración de propósito• Haga de su descripción de trabajo y de la energía, una parte

integrante de la declaración de propósito• Desarrolle responsabilidad por los resultados, comenzando por

usted mismo• Conozca y haga las cosas que brindan una alta retribución• Comunique la estrategia y visión de la organización• Conviértase en un agente de cambio y detecte cuándo es el tiempo

oportuno• Haga las decisiones difíciles que producirán un cambio

La gente lo sigue por lo que usted ha hecho por la organización

Nota: En este punto el éxito es sentido por la mayoría de las personas. Les gusta lo que hace. Los problemas se solucionan con poco esfuerzo a causa del ímpetu que se vive.

Nivel 4: Desarrollo Humano• Comprenda que las personas son su activo más valioso• De prioridad al desarrollo de las personas • Sea un modelo que los demás imiten• Ponga todos sus esfuerzos de liderazgo en el 20% de la gente de

más alto nivel• Exponga a los líderes clave a oportunidades de crecimiento• Atraiga a otros ganadores/productores hacia la meta común • Entréguese de corazón de tal manera que esto complemente su

liderazgo

La gente lo sigue por lo que usted ha hecho por ella

Nota: De este punto se desprende el crecimiento a largo plazo. Su compromiso de formar lideres asegura el progreso continuo de la organización y de las personas. Haga todo lo que pueda para alcanzar y permanecer en este nivel.

Nivel 5: Personalidad• Sus seguidores son leales y están dispuestos a sacrificarse• Usted ha pasado años dirigiendo y formando líderes• Usted ha llegado a ser un estadista/asesor y es buscado por otros• Su mayor satisfacción se deriva e observar el desarrollo y el

crecimiento de los demás• Usted trasciende la organización

La gente lo sigue por lo que usted es y por lo que usted representa

Nota: Este escalón está reservado para los líderes que han pasado años ayudando a crecer a las personas y a las organizaciones- Pocos lo hacen.

Cinco Niveles de Liderazgo

FIGURA 39. Cinco Niveles de Liderazgo (Maxwell 2007)

Saber en qué nivel se encuentra en este momento, puesto que usted puede estar en diferentes niveles con diferentes personas, necesita saber en qué nivel se encuentra. Todos somos líderes porque todos influimos en alguien. No todos pueden ser grandes líderes, pero todos pueden llegar a ser mejores líderes. Ahora, hay solamente dos preguntas que tenemos que contestar: << ¿Puede usted desatar todo su potencial de liderazgo?>> << ¿Quiere usted utilizar toda su capacidad de liderazgo para mejorar a la humanidad?>> Los expertos dicen que usted puede desarrollar su potencial de liderazgo (Maxwell 2008). Desarrollar a grandes personas, que a su vez generan grandes productos y servicios.

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4. DISCUSIÓN En este capítulo presentamos la aplicación de la metodología propuesta en el capítulo 3. Esta aplicación se desarrolló en el sector salud, en el área de investigación de enfermedades emergentes y reemergentes. El BPMS que se usó para la automatización de los procesos es AuraPortal, que actualmente es considerada como una de las soluciones lideres en el mercado de BPMSs. Así mismo presentamos situaciones de casos reales de otros sectores con diferentes soluciones tecnológicas de BPMS.

4.1 Análisis Interno del Área de Infectología

La metodología propuesta de BPM, se aplico en el proceso “Gestión de Protocolo ILI02”, del sector salud. Después de efectuar la evaluación de los procesos en el área de Infectología, estas evaluaciones se efectuaron con los puntos de vista de la “Norma ISO 9004:2009 Directrices para la mejora del desempeño”; tanto la evaluación de la alta dirección y como la evaluación detallada, en base a los resultados, se aprobó el plan propuesto para el desarrollo del BPM, (ver Tabla 9). Las expectativas por parte de los patrocinadores y los involucrados en este proyecto en la aplicación de la metodología de BPM propuesta, es: “Poder cumplir exitosamente su visión, su misión y sus objetivos estratégicos de la red mexicana de enfermedades emergentes a través de la mejora, gestión y control de sus procesos vitales”. El siguiente párrafo, describe la situación actual, la visión, misión y objetivos, que deben cumplirse a través del proceso seleccionado (área de investigación de enfermedades emergentes) del instituto. Problema “Las enfermedades emergentes y reemergentes han tomado importancia creciente en el mundo, debido a la gran movilidad de la población, los cambios climáticos y la adaptación evolutiva de los vectores, por lo que es necesario que los sistemas de salud intercambien información para la detección oportuna de cualquier nueva enfermedad”.

174

Donde El 12 de abril de 2009, México respondió a una solicitud de verificación por la Organización Mundial de Salud (OMS) de un brote de enfermedad respiratoria aguda en la pequeña comunidad de la Gloria, Veracruz. Durante abril 15 al 17 el Ministro de Salud México recibe una notificación informal de grupos de progresión rápida de severa neumonía que ocurre principalmente en el Distrito Federal y San Luis Potosí. Acciones a nivel global Dado estos brotes la Organización Global de Salud y la comunidad científica han iniciado investigaciones a fin de responder preguntas como: • ¿Qué tipo de aislamiento se debe proceder en pacientes con ILI? • ¿Todos deberían recibir la vacuna H1N1? • ¿Quién debería recibir oseltamivir o prophylaxis?

Acciones a nivel país En respuesta a las enfermedades emergentes, el ministerio de Salud de los Estados Unidos Mexicanos identifico la necesidad de desarrollar un programa coordinando las nuevas investigaciones sobre enfermedades infecciosas. Bajo el liderazgo del Jefe de Infectología, una red Mexicana de Investigación, fue iniciada en septiembre del 2009. Estableciendo su Visión, Misión y Objetivos. Visión Mejorar la salud de las personas a través de una respuesta de la investigación clínica para las enfermedades emergentes. Misión Dirigir, promover avances y descubrimientos en contra de las enfermedades infecciosas emergentes oportunamente a través, de una eficiente y alta calidad en investigación clínica.

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Objetivos Durante los próximos tres años la Red se centrara en tres objetivos estratégicos:

1. Obtener conocimiento y difundir conocimiento de la investigación realizada.

2. Establecer, consolidar y mantener la red de investigación clínica. 3. Identificar financiamiento adicional y asegurar las relaciones de

colaboración.

4.2 Aplicación de la Metodología de BPM en el Área de Infectología

Para poder cumplir con su Visión, Misión y Objetivos del Área de Infectología, además de otras acciones, se aprobó el proyecto de BPM con el propósito de que les permitiera: • Lograr la Visión, Misión y Objetivos • Alinear la VMO con los procesos de Infectología • Alinear los Objetivos con la V y M • Mejorar los procesos en eficacia y eficiencia • Orientar al área de Infectología con un enfoque a procesos • Mejorar, gestionar y controlar el ciclo completo de BPM • Seleccionar los procesos críticos • Impactar en los beneficios del área de infectología

Como comentamos al inicio de este capítulo, la primera actividad de este proyecto fue iniciar con una evaluación que nos permitiera conocer el nivel de madurez en sus procesos. A continuación se enlistan algunos hallazgos de manera general encontrados en esta evaluación. • La visión, misión y los objetivos de las diferentes áreas no son claros para el

personal de todos los niveles. • No existen los mapas de procesos de las áreas. • No existe una relación clara entre las diferentes funciones. • No existe una definición de roles (responsabilidad y autoridad) en las áreas.

176

• Áreas funcionales que tienen poca sensibilidad y sentido de responsabilidad, por todo el sistema, por el producto final, únicamente un enfoque en hacer las cosas bien de forma funcional.

• Dispone de un sistema de gestión de calidad, pero aún no está totalmente orientado al uso eficiente de los recursos; el sistema de gestión de calidad no apoya a las áreas para la continua eficacia y eficiente de sus procesos y la satisfacción de los interesados.

• Los planes de trabajo se efectúan en base a funciones, se ejecutan de forma funcional, sin involucrar a las funciones relacionadas con el proceso, tampoco incluyen a patrocinadores y a los diferentes hospitales (partners).

• Las acciones no son bien planeadas, no son monitoreadas o estudiadas para ver si estas se cumplieron conforme al plan. Simplemente se hacen cosas y frecuentemente no se ven los problemas que se pueden resolver detrás de un sistema. Por consiguiente, las soluciones de hoy, vienen a ser los problemas del mañana.

• Ausencia de indicadores que midan la eficacia y eficiencia de los procesos claves de la compañía. No existen mecanismos para la mejora, la innovación y el aprendizaje continuo.

La Tabla 13 muestra el plan general de trabajo, que usamos para implementar el BPM a través de la metodología propuesta en el capítulo 3.

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178

Tabla 13. Plan de Trabajo BPM – Elaboración Propia

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4.3 Modelo de Simulación- Situación Actual de los Procesos

Una vez consolidado el equipo de BPM y estableciendo sus respectivos roles, nos dimos a la tarea de mapear los procesos en equipo e involucrando a los titulares de las actividades. Es importante entender que al principio el equipo de procesos es una criatura extraña. Los miembros deben resolver las diferencias personales, encontrar fortalezas que desarrollar, balancear los compromisos del proyecto con las demandas de sus trabajos diarios y aprender a mejorar la calidad de los procesos. Tratar con las necesidades internas del grupo que surgen como resultado de estas presiones, es tan importante como la tarea externa del equipo de hacer mejoras a los procesos. Sin embargo, aun los equipos que comprenden la importancia de mejorar los procesos, con frecuencia subestiman la necesidad de desarrollarse como equipos. Cuando un equipo trabaje suavemente, los miembros pueden concentrarse en su objetivo principal de mejorar un proceso. En contraste, un equipo que no desarrolle relaciones entre sus miembros perderá su tiempo peleando para tener control y en discusiones sin fin que no conducen a nada. Es aquí donde juegan un papel importante los roles de: Gestión del Cambio, Gestión de Proyectos y el Liderazgo. Afortunadamente existe material humano y no humano para desarrollar equipos de personas. Se recomienda ser creativos, utilizar técnicas convenientes y necesarias a fin de lograr equipos de alto desempeño. Para esta fase utilizamos las tres técnicas para el mapeo de procesos, los cuales son: los el mapa de relación (SIPOC), los mapas interdisciplinarios y los mapas de flujo. Así como el uso de las herramientas del método científico mostradas en el capítulo 3. Para posteriormente analizarlas, entender el proceso y poder estar listos para mejorar o innovar el proceso.

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En la Figura 40 se muestra el Mapa de Relación SIPOC

Mapa de Relaciones

FIGURA 40. Mapa de Relaciones – Elaboración Propia

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Elaborar el Mapa Interdisciplinario, la Figura 41, 42 y 43 muestra los Mapas Interdisciplinarios de “Toma de Muestra”, Biología Molecular y Extracción de

Datos

FIGURA 41. Mapa Interdisciplinario – Elaboración Propia

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Laboratorio de Biología Molecular

SOLICITUD

IO-BM-05

IO-BM-06

RED FLU

Mapa de Proceso InterdisciplinarioBIOLOGÍA MOLECULAR ILI 002

Elaboró

RevisóAutorizó

Nombre Puesto

IO-BM-04

IO-BM-04

IO-BM-04

IO-BM-04 RED FLU

RED FLU

IO-BM-01

RED FLU

IO-BM-02

REGISTRO DE TEMPERATURAS

CAPTURAR RESULTADOS

INICIO

RECIBIR MUESTRAS

-RESPIRATORIAS-SANGUINEAS

¿MX SATISFACTORIA?

LLAMAR AL SITIO

SE CORRIGE

CAPTURAR DATOS DEL PACIENTE

SE DESECHA

NO

PROCESAR MUESTRAS SANGUINEAS

ALMACENAR MUESTRAS

-SEPARAR MUESTRAS SANGUINEAS QUE VAN

HACIA EL LAB. CENTRAL

OBTENER PLASMA

OBTENER SUERO

OBTENER PBMC

FINAL

SI

PROCESAR MUESTRAS

RESPIRATORIAS

EXTRAER ACIDOS NUCLEICOS

REALIZAR

-PCR RT

REALIZAR

-RESPIFINDER

ALICUOTAR

ANALISIS DE RESULTADOS

SI

ALICUOTAR

GENERAR ETIQUETAS

IMPRIMIR ETIQUETAS

ETIQUETAR TUBOS

CAPTURAR DATOS DE ALMACENAJE

ALMACENAR MUESTRAS SI

DESECHAR TUBO

NO

NO

ENVIO DE MUESTRAS AL LAB CENTRAL

RESULTADO SATISFACTORIO

NO SI

¿SOBRO MUESTRA?

Cuando se requiera

FIGURA 42. Procesamiento de Muestras – Elaboración Propia

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Extracción, explotación y difusión de información

FIGURA 43. Extracción y Difusión de Información – Elaboración Propia

4.4 Modelo de Simulación- Propuesta de Mejora

El equipo trabajo en la recopilación de datos, identificar las causas fundamentales de los problemas, identificar las necesidades y preocupaciones de nuestros “clientes internos” y “clientes externos”, el estudio del tiempo en las actividades, localizar los problemas recurrentes, reducir las fuentes de variación. Nos dimos a la tarea en desarrollar varias propuestas para encontrar una solución apropiada y hacer un proceso más eficaz y eficiente. Desarrollamos el proceso propuesto mejorado, la alta dirección y el equipo de BPM, después de revisar herramientas BPMS, se decidió automatizar parte del proceso utilizando el BPMS AuraPortal (AuraPortal 2011). El equipo directo involucrado en el proyecto BPM asistió a un curso de 60 horas para familiarizarse con el BPMS y los usuarios en un curso para conocer el BPMS de 4 horas. Con el propósito de que el lector pueda familiarizarse de forma general con este BPMS, describiremos que es AuraPortal:

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a) AuraPortal

AuraPortal es una Plataforma de Procesos de Negocios, su concepción holística cubre, no solo la modelización, ejecución y monitorización de procesos típicos de los BPMS sino también un amplio conjunto de funcionalidades de CRM basadas en procesos patrón así como funcionalidades de SCM (Supply Chain Management) basadas también en procesos patrón. Además, se dispone de un sistema Intranet / Extranet con un workflow de gran potencia basado en tareas libres, tanto para empleados como para usuarios externos (clientes, proveedores, vendedores, etc) y una gestión de documentos basado en sharepoint que conecta con las familias de Cuentas, Proyectos, Items, Áreas, etc. Se complementa con la herramienta para construir portales, tanto para contenido como para interacción con usuarios externos. AuraPortal cuenta con la ventaja de que ha sido diseñado desde el principio basándose en BPMN, con algunas adiciones de desarrollo propio (por ejemplo, los Colectores y los Puntos de Control) que cubren algunas carencias del estándar y aumentan significativamente su potencia. En esencia, el BPMN se compone de varios conjuntos de elementos que abarcan la representación, tanto de los Objetos del flujo y sus conexiones como los instrumentos de ayuda que son las Bandas (Swimlanes) y los Artefactos. b) El estándar que utiliza el BPMS para modelar

El Standard BPMN (Business Process Modeling Notation), desarrollado inicialmente por el consorcio BPMI e integrado posteriormente en el grupo OMG es un sistema gráfico de Modelización de Procesos que representa la culminación de los trabajos de consolidación de las mejores ideas aportadas por otros estándares anteriores, algunos de los cuales todavía son usados actualmente, si bien han sido superados por el BPMN. Ejemplos de estándares que han sido analizados y revisados como base de partida para el desarrollo del BPMN son: UML Activity Diagram, UML EDOC Business Processes, IDEF, ebXML BPSS, Activity-Decision Flor (ADF) Diagram, RosettaNet, LOVeM y Event-Process Chains (EPCs). El éxito del BPMN, ya en sus primeros años de vida ha sido tal, que se ha convertido rápidamente en un estándar internacional de la Modelización de Procesos de Negocio hasta el punto de que las principales proveedores que ofrecen herramientas de gestión por procesos están dirigiendo sus esfuerzos a la readaptación de la modelización de sus productos siguiendo dicho estándar.

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Los Objetos se dividen en tres categorías: Actividades, Eventos y Compuertas. A su vez, las Actividades se dividen en Tareas y Subprocesos. Por tanto, en definitiva se contemplan los siguientes objetos. - Tareas. Realizan las actividades del Proceso. Pueden ser Personales y de

Sistema. - Subprocesos. Son conjuntos de Tareas y otros Objetos que pueden

funcionar como una unidad operativa independiente, aunque integrada en el Proceso.

- Eventos. Se encargan de controlar los arranques y paradas de las corrientes del Proceso en los hilos en los que están situados.

- Compuertas. Redirigen las corrientes entre los hilos del Proceso según su configuración y condiciones.

El lienzo en donde se dibujan los objetos del Diagrama puede dividirse en bandas (Swimlanes), que son pasillos verticales u horizontales que sirven para ayudar a ubicar las Tareas y Subprocesos en relación con los departamentos o roles de los ejecutores de los mismos. Los Objetos de la Modelización en el Standard BPMN tal como se usa en AuraPortal se enumeran y muestran a continuación agrupados por sus categorías: Tareas, Subprocesos, Eventos y Compuertas. También son Objetos, aunque no intervienen en el flujo de los Procesos, los Artefactos.

c) Simbología para Modelizar los procesos

Tareas Personales La Figura 44 muestran los símbolos para las Tareas de Personales (TP), están son realizadas por personas. Una Tarea puede tener varias conexiones de entrada pero solo una de salida, excepto las Tareas con Evento incrustado que pueden tener dos salidas: Una, la normal de la Tarea (no siempre requerida) y la otra desde el Evento incrustado (esta última, obligatoria).

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Tipo Función

Tarea Personal. Código TP Tarea realizada por el Usuario del Sistema. Hay tres tipos de usuarios: Usuarios Internos, Usuarios Externos y Usuarios Invitados.

Tarea con Evento de Mensaje. Código TPM Lleva incrustado un Evento Mensaje. SI el evento se dispara (se cumple) antes de la terminación natural de la Tarea, esta queda abortada y la corriente del Proceso sigue por la salida del Evento Incrustado.

Tarea con Evento Tiempo. Código TPT Lleva incrustado en Evento Tiempo. Si el evento se dispara (se cumple) antes de la terminación natural de la tarea, ésta queda abortada y la corriente del proceso sigue por la salida del evento incrustado.

Tarea con Evento Múltiple. Código TPX Lleva incrustado un evento múltiple (cualquier combinación de eventos de mensaje o tiempo). El primero que se cumpla, fuerza la terminación de la tarea y la corriente sigue por la salida del evento incrustado.

FIGURA 44. Tareas Personales (AuraPortal 2011)

Tarea de Sistema La Figura 45 muestra el símbolo para la Tarea de Sistema (TS) que constituyen una parte muy importante de la Modelización de Procesos de AuraPortal BPMS. Estas Tareas, como su nombre sugiere, son ejecutadas directamente por el sistema mediante los Motores de los Procesos sin intervención humana (a diferencia de las Tareas Personales) Tipo Función

Tarea de Sistema. Código TS Tarea realizada por el sistema. Hay una tarea de sistema por cada función a realizar (enviar una notificación a uno o varios destinatarios, iniciar un proceso, ejecutar un procedimiento almacenado, etc.)

FIGURA 45. Tarea de Sistema (AuraPortal 2011)

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La Figura 46 muestra los 7 tipos de Tareas de Sistema, todos representados por el mismo símbolo: INGRESADOR, NOTIFICADOR, TRASPASADOR, EJECUTOR, INVOCADOR, DESVIADOR Y CREADOR.

TIPOS FUNCIONES

Introduce datos o un valor calculado en el panel

Envía una notificación a: Usuarios empleados Usuarios externos Usuarios Invitados No usuarios

Traspasa datos entre contenedores de grupo de campos

Aporta una entrada de programación para poder añadir scripts, si así lo desea el usuario.

Invoca un servicio WEB

Desvía la corriente a un evento de mensaje de un proceso diferente

Crea cuentas y contactos

FIGURA 46. Tipos de Tarea de Sistema (AuraPortal 2011)

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Subprocesos

La Figura 47 muestra los símbolos para los subprocesos. Todas los Subprocesos en Notación Comprimida han de contener un hipervínculo que enlace cada uno de ellos con el Evento de Inicio de su Notación Desarrollada correspondiente. La Notación Desarrollada, que se ha de dibujar en otra parte del Diagrama, muestra el detalle de los objetos y conexiones del Subproceso.

Tipos Funciones

Subproceso. Código SP Conjunto de objetos (tareas, otros subprocesos, eventos y compuertas), que constituyen una unidad operativa independiente dentro del proceso

Subproceso de Compensación. Código SC Subproceso que compensa los efectos de la tarea con evento de compensación a la que está asociado en una transacción. Solo se activa cuando la tarea con evento compensación asociada ha sido terminado con éxito y sin embargo la transacción a la que pertenece no se puede completar y ha de cancelarse, con lo que hay que volver atrás (compensar) las acciones ya realizadas.

Subproceso con Evento Mensaje. Código SPM Lleva incrustado en evento mensaje. Si el evento se dispara (se cumple) antes de la terminación natural del subproceso, este queda abortado y la corriente del proceso sigue por la salida del evento incrustado.

Subproceso con Evento de Tiempo. Código SPT Lleva incrustado un evento tiempo. Si el evento se dispara (se cumple) antes de la terminación natural del subproceso, éste queda abortado y la corriente del proceso sigue por la salida del evento incrustado.

Subproceso con Evento Múltiple. Código SPX Lleva incrustado un evento múltiple. Si el evento se dispara (se cumple) antes de la terminación natural del subproceso, este queda abortado y la corriente del proceso sigue por la salida del evento incrustado.

FIGURA 47. Subprocesos (AuraPortal 2011)

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Eventos

La Figura 48 muestra los símbolos para los eventos. Los Eventos controlan los arranques y detenciones de las corrientes en los Procesos.

Los Eventos de Inicio inician los Procesos o Subprocesos. (No tienen conexión de entrada y solo una de salida).

Los Eventos de Fin, terminan los Procesos o Subprocesos. (Pueden tener varias conexiones de entrada pero ninguna de salida).

Los Eventos Intermedios detienen la corriente en su posición hasta que se cumplan las condiciones establecidas al definir los atributos de los mismos. (Pueden tener varias conexiones de entrada pero solo una de salida).

Un Proceso o Subproceso puede contener varios Eventos de Fin y varios Eventos Intermedios. Pero solo puede contener un Evento de Inicio.

Tipos Funciones

Inicio por Mensaje. IM(invisible)

Inicia el proceso al recibirse el mensaje editado con el formulario que se especifica en los atributos de este evento.

Inicio por Tiempo. Código IT

Inicia el proceso al cumplirse el tiempo (cualquier forma de definición: día del mes, de la semana, fecha, hora, minuto, etc.) indicado en las condiciones especificadas para este evento.

Inicio Múltiple. Código EX

Contiene cualquier combinación de eventos de mensaje o tiempo. Inicia el proceso cuando se cumplen las condiciones especificadas para un de los eventos que contiene.

Inicio de Subproceso. Código IS

Evento de inicio dentro de la notación desarrollada de un subproceso. Se activa como hipervínculo de su correspondiente notación comprimida cuando la corriente del proceso alcanza está último.

http://bpm.redmexei.org.mx/Home/Ayuda/subprocesos.htm�

190

Tipos Funciones

Fin. Código FN

Indica el fin de un proceso o de un subproceso. Cuando se alcanza este evento, el proceso o subproceso queda terminado. Todos los objetos, incluidas las actividades inconclusas que contiene, son cancelados.

Intermedios

Evento de Mensaje. EM

Detiene la corriente de su hilo hasta que se reciba el mensaje editado con el formulario que se ha especificado para este evento.

Evento de Tiempo. Código ET

Detiene la corriente de su hilo hasta que se cumpla el tiempo que se ha especificado para este evento.

Evento Múltiple. Código EX

Contiene cualquier combinación de eventos de mensaje o tiempo. Detiene la corriente en su hilo hasta que se cumplan las condiciones especificadas para uno de los eventos que contiene.

Enlace (Link). Código EL

Envía o recibe la corriente hacia o desde otro enlace con el que mantiene un hipervínculo.

Punto de Control

Toma de muestras (de tiempo y otras) en el momento en que pasa por

FIGURA 48. Eventos (AuraPortal 2011)

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Compuertas

La Figura 49 Muestra los símbolos para las compuertas. Las Compuertas redirigen las corrientes del Proceso desviándolas a unos u otros hilos. Las Compuertas Divergentes (solo admiten una Entrada), redirigen la corriente de su hilo de Entrada a uno varios de sus hilos de Salida. Las Compuertas Convergentes (solo admiten una Salida), agrupan todas o algunas de las corrientes de sus hilos de Entrada en su único hilo de Salida.

Tipos Funciones

Divergente Exclusiva (XOR). Código DX

Tiene una entrada y varias salidas. Las salidas han de estar numeradas para establecer el orden en el que ha de ser examinadas, ya que la primera que cumpla las condiciones establecidas será la que conduzca la corriente del proceso. Las demás salidas serán inhabilitadas.

Divergente Inclusiva (OR). Código DO

Tiene una entrada y varias salidas de las cuales una o varias serán válidas. Las salidas válidas generarán corrientes paralelas en sus respectivos hilos y los demás hilos serán deshabilitados (no contendrán corriente)

Divergente paralele (AND). Código DA

Tiene una entrada y varias salidas siendo todas ellas válidas. Cada salida generará corriente paralela en su respectivo hilo.

Convergente Exclusiva (XOR). Código CX

Tiene varias entradas y una salida. Cuando se produce la primera entrada conduce corriente a la salida y las demás entradas quedan invalidadas.

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Tipos Funciones

Convergente Inclusiva (OR). Código CO

Tiene varias entradas y una salida. La compuerta que conoce cuales de los hilos de entrada llevan corrientes y cuáles no, (dependen de lo ocurrido en el proceso aguas arriba), espera a que lleguen todas las que llevan corriente para permitir la única salida.

Convergente Paralela (AND). Código CA

Tiene varias entradas y una salida. Todas las entradas han de ser hilos con corriente pues la compuerta esperará a que se hayan producido todas las entradas para permitir la única salida.

Colector (OR). Código CL

Esta compuerta está siempre abierta. Su misión es redirigir cualquier entrada a su única salida en el momento en que pasa por ella la corriente y puede utilizarse para simplificar la lectura del diagrama. Su uso es necesario como concentrador previo cuando han de llegar varios hilos a un objeto que solo acepta una entrada (como sucede con las compuertas divergentes DX y DO)

FIGURA 49. Compuertas (AuraPortal 2011)

El ciclo de vida de vida de un proceso consta de las siguientes fases: Modelización, Ejecución, Monitorización y Optimización. Modelización de Procesos El usuario analiza los procesos y reglas de negocio de la empresa y utiliza el Modelizador, parte integrante de AuraPortal, para plasmar gráficamente la estructura y diagrama de flujos de los procesos. SOA. La concepción de AuraPortal está totalmente orientada a internet y a la arquitectura orientada a los servicios (SOA). Incorpora WDSL (Web Services Description Language), y la construcción de dichos Servicios Web se realiza con tecnología SOAP.

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Ejecución de Procesos El orquestador (dispositivo encargado del arranque y orquestación de todos los procesos) regula los inicios y finales de los procesos que funcionan concurrentemente, controlados, cada uno, por su propio Motor. Avisador. El sistema automáticamente a empleados y usuarios externos, aunque no estén conectados a AuraPortal, cuando le aparecen las tareas que le han sido asignadas. Es un mecanismo muy cómodo para vigilar el puntual cumplimiento de las tareas y para conseguir la fidelización y contacto automático con clientes y proveedores. Las actividades que se realizan en los procesos de la empresa se clasifican en dos tipos. Tareas Personales (con intervención humana) y Tarea de Sistemas (acciones realizadas por el sistema). Monitorización de los procesos Se encarga de registrar y mostrar a los responsables de los procesos y a la gerencia de la empresa las situaciones reales (tiempo, retrasos o adelantos, desvíos respecto a patrones, costos, etc.) de todos los procesos mientras éstos se ejecutan, sin esperar a auditorías posteriores. Optimización de los procesos A la vista de los resultados registrados en la monitorización, se determinan los cambios que conviene realizar en los procesos para optimizar su funcionamiento y eficacia. Teniendo en cuenta que el diseño de procesos en AuraPortal puede ser modificado y rehecho en cuestión de minutos, sin necesidad de programación, las idas y venidas entre los nodos de desarrollo, simulación y publicado se pueden hacer cuantas veces sea necesario y todos los cambios sugeridos son incorporados de inmediato para poder verlos de inmediato. Las Figuras 50 y 51 muestran los diagramas del proceso mejorado Modelizado con el software BPModeler para posteriormente la ejecución en AuraPortal. El BPMS es muy versátil que nos permite modelizar y antes de ejecutarlo, podemos simularlo cuantas veces necesitamos. Una vez pasada la etapa de modelización, pasamos a la etapa de ejecución y posteriormente a la etapa de optimización y seguir con un ciclo continuo de mejora o innovación.

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Mapa de Proceso de “Toma de Muestra”

FIGURA 50. Toma de Muestra – Elaboración Propia

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Laboratorio de Biología Molecular

FIGURA 51. Procesamiento de Muestras – Elaboración Propia

Extracción, explotación y difusión de información: Estas actividades del proceso fueron eliminados ya que ahora se ejecutan de forma automática con el BPMS AuraPortal. La persona que hacia estas actividades paso a formar parte del equipo de BPM del área de Infectología.

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4.5 Evaluación de Ambos Modelos de Simulación (actual vs propuesto)

En la Tabla 14, se muestras las mejoras que se tuvieron en el Proceso de la Red, el logro más importante fue reducir un 40% de su tiempo ciclo del proceso (end to end), estas son las primicias de un equipo que se formo y dio este resultado, lo más valioso es este proceso piloto es romper los paradigmas de así es como lo hacemos, ver que las actividades se pueden hacer más simple, ver los procesos con enfoque a procesos y no solo funciones (áreas aisladas). En la Tabla 13 describimos os beneficios logrados en este primer esfuerzo de mejora del proceso “Gestión de Protocolos ILI002”. Dimensión Beneficios

Incrementar la eficiencia en el proceso • Reducir la captura y duplicidad al capturar los datos

• Reducir el tiempo ciclo del proceso • Reducir los tiempos de actividades rutinarias

Rapidez en el cumplimiento de los cambios en los procesos

• Mejorar la implementación de mejoras o cambios en los procesos

• Mejorar la eficiencia en el cumplimiento de las auditorias en el almacén de muestras

• Mejorar el involucramientos por solicitud de cambios en el proceso

Mejorar la productividad de los colaboradores

• Incrementar la eficiencia en la toma de decisiones

• Reducir los retrabajos y reasignamientos • Mejorar el manejo de excepciones y la

consistencia en la ejecución de los procesos • Lograr procesos a prueba de errores

Incrementar el compromiso • Incrementar la eficiencia en los proyectos de mejora

• Mejorar la productividad de la operación y entrega de resultados

• Reducción de conflictos internos

Tabla 14. Beneficios en la Mejora de Procesos - Elaboración propia

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Definitivamente vale la pena centrarse en los procesos, en la gente y cuando sea aplicable el uso de una tecnología probada, que ayude a las personas y a mejorar los procesos. Además de lograr exitosamente la estrategia de negocio. De forma continua desarrollar equipos de alto desempeño y en especial los roles de Gestión del Cambio, Gestión de Proyectos y encontrar y desarrollar Líderes que desarrollen gente ordinaria para que después hagan cosas extraordinarias. Soportados con el involucramiento de la alta dirección. 4.6 Análisis de Casos Externos 4.6.1 Casos de BPM Externos Caso 1: Pemex (México) Es la empresa más grande de América Latina y ocupa el lugar 31 en el ranking de las empresas más grandes del mundo según la lista Fortune 500, con 150,000 empleados. Después de 10 años usando un sistema SEASPA, la mayoría de los procedimientos eran manuales, no automáticos. Se necesitaba un moderno BPM o sistema de Workflow. En 2005 PEMEX adquirió AuraPortal BPMS para su división de Exploración y Producción, y en 2007 para su Administración Corporativa (PEMEX 2009). Los principales beneficios obtenidos con la Aplicación AuraPortal han sido la automatización de procesos, reducción de costos, facilidad de uso (sin necesidad de programación de cualquier otro código), ahorro de tiempo, la eliminación de la burocracia, la colaboración entre los equipos y la eliminación de papel, todo ello llevado con miles de procesos simultáneos. Caso 2: Central Banco Universal es uno de los principales bancos de la región centro-oeste de Venezuela, con más de 47 años de experiencia y presencia en 13 estados. El banco dispone de una amplia red de organismos, más de 85 sucursales, 98 cajeros automáticos, 1300 empleados y una cifra de más de 600,000 clientes. Su atención se centra en creación de valor y confianza para sus clientes, ayudándoles a encontrar soluciones de negocio, haciendo hincapié

198

en los valores esenciales de tradición, perseverancia, seguridad y servicio (BPM 2010) . Central Banco Universal quería mejorar e incrementar la eficiencia del servicio a sus clientes. Los procesos críticos requerían un control más estricto y, en ocasiones los reclamos no eran procesados a la velocidad necesaria. La firma precisaba una mejor forma de procesar los reclamos, por lo cual comenzó una iniciativa de optimización de su sistema de reclamos de tarjetas de crédito, utilizando una solución de Business Process Management (BPM). La firma bancaria eligió la suite webMethods Business Process Management (BPM) para mejorar sus procesos de negocio. La solución reemplazó procesos que consumían tiempo en el departamento de reclamos de tarjetas de crédito, para reducir el plazo de respuesta y hacer que el banco sea más competitivo. Resultado

• Procesamiento hasta un 60% más de reclamos. • Reducción del tiempo de respuesta, gracias a los procesos de negocio

automatizados. • Fácil diseño e integración de tareas manuales. • Integración con cualquier base de datos. • Alertas automáticas para priorizar tareas. • Control de Procesos de principio a fin. • Mayor satisfacción del cliente.

Caso 3: Laboratorios Kener (México) Kener es un laboratorio farmacéutico mexicano constituido por capital 100% mexicano, que forma parte de Corporación Quan y que en la actualidad ofrece más de 35 productos médicos al mercado nacional e internacional. Hoy en día es uno de los principales proveedores de medicamentos del sector salud en el país. Como todo laboratorio productor de medicamentos, el área más importante y por lo que Kener se puede mantener en el nivel de competitividad que actualmente tiene, es el área de Investigación y Desarrollo cuyas funciones van desde la identificación de nuevos productos que satisfagan la exigencia del mercado hasta la definición completa del medicamento y generar toda la información del producto (que en términos de la industria le llaman “dossier”) para que este pueda obtener el registro antela Comisión Federal de Protección ante Riesgos Sanitarios (COFEPRIS), organismo gubernamental que guía la

199

comercialización de productos médicos, industriales y alimenticios en México y pueda ser comercializado en el país. El desarrollo requiere de una gran precisión y sobre todo de rapidez suficiente para sacar el producto al mercado a tiempo antes de que lo haga la competencia. Además debido a que la información que se manipula es altamente confidencial, es importante garantizar su confidencialidad, integridad y disponibilidad para evitar pérdidas económicas o de credibilidad en la organización. Kener contacto a Azurian para identificar y llevar a cabo iniciativas que le permitieran eficientar su proceso de investigación y desarrollo de productos mediante el análisis, la reestructuración y automatización de la gestión de información de documentos de este proceso donde al mismo modo permita minimizar riesgos de seguridad en la información. Desde la perspectiva de negocio, diseñar una estrategia para la implementación de un proyecto de inteligencia de negocios que permitiera unificar toda la información relevante en una datawarehouse para el análisis de los datos producidos en el macroproceso de Gestionar la red, de manera que se habilitaran los procesos analíticos que facilitaran el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Desde la perspectiva organizacional, diseñar una estrategia para minimizar la incertidumbre y aversión al cambio de los empleados de la compañía, al enfrentarse a un nuevo planteamiento del proceso analítico de las temáticas de Gestionar la Red. Desde la perspectiva tecnológica, se identificaron dos objetivos. El primero, analizar las herramientas necesarias para habilitar la estrategia, principalmente la conexión de la estrategia con Mysap. El segundo, analizar las fuentes de información actuales y generar recomendaciones para su preparación con miras al proceso de implementación. La solución que permitió resolver esta problemática consistió en 4 elementos que fueron:

200

• Identificación de oportunidades de mejora y análisis de riesgos de seguridad

• Diseño de reestructura y solución tecnológica • Construcción de intranet Kener • Implementación de herramienta de administrador de documentos

Mediante esta solución, Laboratorios Kener obtuvo los siguientes resultados: Reducción en tiempos de búsqueda de documentos: Entre el 50 al 80% • Reducción en el tiempo de elaboración y entrega de un dossier: 50% • Ahorro en tiempo asociado a trámite, gestión y transporte de

correspondencia: 80% • Reducción en pérdida de información: 80% • Control total e inmediato de los “dossieres” terminados y el proceso por

parte del Director de la Planta • Uso de papel en documentación del proceso de investigación y desarrollo:

85% • Acceso global a la información de la organización: 90% Caso 4: Sistema Nacional de Registro de Empresas (SINARE)- Uruaguay El Sistema Nacional de Registro de Empresas (SINARE) es una línea de acción del programa de acercamiento a la ciudadanía (PAC) de la oficina de planeación y presupuesto (OPP). Cuenta con el apoyo del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) a través del programa UNAONU y de los organismos que están representados en el consejo consultivo. Los países de América Latina nacieron y progresaron con el esfuerzo emprendedor de inmigrantes provenientes de Europa, que partieron de sus países buscando mejores oportunidades. En esta región estaba todo por hacerse y las posibilidades abundan para aquellos empresarios dispuestos a trabajar día y noche para salir adelante. Esa cultura emprendedora persiste actualmente en la sociedad. Sin embargo, en los últimos años se ha visto disminuida por procesos administrativos muy lentos y muy costosos que presentan trabas para la actividad empresarial. En Uruguay, el proceso de registro de sociedades comerciales tiene una demora estimada en 65 días desde la solicitud – en mejor de los casos, aunque es

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sabido popularmente que existen empresarios que “persiguen” este trámite por más de seis meses. Estas condiciones desfavorables para el emprendedor fueron las que motivaron la creación de SINARE y la puesta en marcha del proyecto “Empresa en el día”, inspirado en el modelo portugués “Empresa na hora”. De esta manera, a partir de mayo de 2010, por medios de la implementación de Apia BPMS, los empresarios pueden registrar sus empresas en menos de 24 horas. El sistema implementado Apia permite concentrar la información de las empresas creadas de los tipos S.A. y S.R.L, ofreciendo más organización en la gestión. Además, genera los documentos necesarios por los organismos que intervienen en el proceso de forma automática. Con el sistema implementado se obtuvieron los siguientes beneficios: • Ahorro de tiempos: de 65 días a en menos de 24 horas • Ahorro de costos; descuentos económicos del 28.60% para un S.A y 9.57%

para un S.R.L • Mayor y mejor comunicación: Apia conecta a todos los organismos públicos

involucrados en el registro mediante un proceso eficiente y transparente. • Más facilidades: Los empresarios podrán elegir fecha y hora para

presentarse en las oficinas de Empresas en el día para realizar el trámite de creación de la empresa.

Caso 5: Escuela Colombiana de Ingeniería La Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito www.escuelaing.edu.co, es una Universidad de carácter tecnológico dedicada a la formación integral de personas con alta preparación científica, técnica y humanística, caracterizadas por su compromiso ético y su espíritu de solidaridad social. Actualmente ofrece ocho programas profesionales, seis de los cuales cuentan con acreditación de alta calidad. En el campo de la investigación, en la institución se han conformado 22 grupos reconocidos por Colciencias. Cuenta con 477 profesores y más de 5000 estudiantes, en las áreas de pregrado y posgrado, y 7 edificios construidos en medios de un campus de 27.5 hectáreas.

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El Ingeniero Luis Javier Mosquera Quijano, MBA, Vicerrector Administrativo y Financiero de la Escuela Colombiana de Ingeniería explica el alcance del proyecto: Requerir un bien o servicio implica pasar por diversas áreas de la organización, y muchas veces estas solicitudes se desvían en el camino, se desvirtúan o definitivamente se pierden. Por esta razón, la Escuela Colombiana de Ingeniería pretendía reducir significativamente el número de quejas por solicitudes incorrectamente atendidas y además tener a la mano una herramienta que le permitiera saber si su compañía está siendo ineficientemente en la administración, si tiene la gente necesaria o si las funciones están bien distribuidas. La Escuela Colombiana de Ingeniería, como cualquier otra organización, no es ajena a la problemática citada y a la necesidad de tener unos trámites eficaces, eficientes y monitoreables. Por eso, decidimos empezar a mediados del año pasado este proyecto. Para ello, después de documentar procesos, estandarizarlos y optimizarlos, se evaluaron 8 proveedores. Seleccionamos el BPMS AuraPortal porque siendo uno de los más importantes del mercado y que están utilizando grandes multinacionales, fue el único con que nos permitía poner en marcha el proyecto en un tiempo record. El objetivo del proyecto de Compra de Bienes y Contratación de Servicios es lograr un acuerdo entre las diversas áreas acerca de que información es necesaria para iniciar un trámite, por cuales instancias de aprobación o verificación debe fluir, cuales son los limites de atribución, que resultado final debe generar, que rastros debe dejar. Estos procesos, documentados de manera estándar, implican que las diversas instancias se pongan de acuerdo sobre esos procesos, pues a menudo surgen visiones distintas sobre cómo proceder, o posiciones defensivas que buscan defender instrumentos de poder y control, o por el contrario, significa que las personas queden formalmente como responsables de algún paso del proceso que habían querido eludir. Los resultados obtenidos: La puesta en marcha de AuraPortal BPMS facilita que los tramites –procesos- fluyan sin tropiezos a través de las distintas áreas funcionales, para generar

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un servicio excelente a clientes internos y externos, con la posibilidad de monitorear cada paso, para seguimiento y para mejoramiento continuo. Mediante AuraPortal, además de procesos efectivos, se consigue menor consumo de papel, documentación ordenada, trazabilidad y, especialmente, mayor grado de satisfacción de nuestros clientes, llámense decanos, estudiantes, profesores, padres de familia o proveedores, asegura el Vicerrector Mosqueira. 4.7 Futuras Investigaciones

Para el desarrollo de investigaciones posteriores, es importante implementar esta metodología diseñada en otros sectores e ir comprobando los resultados en el tiempo de su aplicación. Así mismo todas las propuestas que se mencionan a lo largo de esta investigación. Sin duda surgirán nuevas prácticas, asimilarlas, ya que esta metodología está diseñada para adaptarse a los cambios, sin perder su esencia es decir “ser más eficaces y eficientes” “vender más o gastar menos”, con un enfoque en las personas, los procesos, la tecnología. Apoyados por un liderazgo excepcional que pueda convertir esfuerzos en resultados sobresalientes. También me parece importante que a corto plazo o a lo mucho a mediano plazo, empezar a difundir este tipo de tecnologías para automatizar los procesos (BPMS) y todo el ecosistema que rodea a los procesos, ya sea en formaciones de diplomados o materias de formación de Maestrías. Formando alianzas con las empresas, los planteles educativos y los sectores de gobierno. A fin de tener un enfoque sistémico.

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