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UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
PROPUESTA PARA REVERTIR LA PERDIDA DE INGRESOS POR DISMINUCIÓN DE
TRANSACCIONES EN SCOTIABANK
Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico de
Bachiller en las siguientes carreras:
YHERLIN ERIK ANGELES HUATUCO –
Ingeniería Empresarial y de Sistemas
JULIO HILTON PALOMINO MUÑOZ –
Ingeniería Empresarial y de Sistemas
RONY ALBERTO QUIÑONES SAAVEDRA –
Ingeniería Empresarial y de Sistemas
NICASIO VALENTIN TTITO SULCA –
Ingeniería Empresarial y de Sistemas
JOSE FERNANDO VALLE ALBA –
Ingeniería Empresarial y de Sistemas
Asesor:
Celso Alfredo Alva Bravo
Lima – Perú
2017
2
Índice de Contenido
Índice de Contenido .............................................................................................................. 2
Índice de Tablas.................................................................................................................... 4
Índice de figuras.................................................................................................................... 5
Capítulo 1. Empresa ............................................................................................................. 6
1.1. Descripción de la empresa ....................................................................................... 6
1.2. Visión ....................................................................................................................... 6
1.3. Misión ...................................................................................................................... 6
1.4. Objetivos y estrategias Actuales .............................................................................. 6
1.5. Estructura organizacional ......................................................................................... 7
1.6. Situación actual, conectividad, ubicación geográfica ................................................ 7
1.7. Las cinco fuerzas de Porter ...................................................................................... 7
1.8. PESTEL ................................................................................................................... 9
1.9. FODA ..................................................................................................................... 10
1.10. Cadena de Valor ................................................................................................. 11
Capítulo 2. El área del Problema ........................................................................................ 12
2.1. Definición general del producto en análisis ............................................................ 12
2.2. Ciclo de vida del producto ...................................................................................... 12
2.3. Flujo actual del problema ....................................................................................... 13
2.4. Flujo para el proceso de cálculo de comisiones ..................................................... 14
2.5. Dimensiones: Volúmenes, tiempo, costo y cantidades ........................................... 15
2.6. Identificar cuellos de botella ................................................................................... 16
2.7. Identificar fallas en la organización por el problema ............................................... 17
2.8. Formulación del Problema: .................................................................................... 17
2.9. Objetivo General y Específicos .............................................................................. 17
2.10. Justificación ........................................................................................................ 17
2.11. Alcance y Limitaciones ........................................................................................ 17
2.12. Proporcionar estadísticas y costos actuales ........................................................ 18
2.13. Identificar perdidas del negocio en soles por el problema ................................... 18
2.14. Identificar las causas y efectos (Árbol causa Efecto)........................................... 18
Capítulo 3. Solución propuesta ........................................................................................... 20
3.1. Objetivos a cumplir cuantificables .......................................................................... 20
3.2. Alcances, restricciones, supuestos......................................................................... 20
3.3. Descripción de la solución ...................................................................................... 21
3.4. Flujo Propuesto ...................................................................................................... 23
3.5. Recursos estimados ............................................................................................... 23
3
3.6. Tiempos estimados ................................................................................................ 24
3.7. Equipo del proyecto ............................................................................................... 25
3.8. Principales hitos, controles ..................................................................................... 25
3.9. Plan de Trabajo: Gantt del Proyecto....................................................................... 25
Capítulo 4. Costos y Riesgos .............................................................................................. 26
4.1. Costos estimados ................................................................................................... 26
4.2. Flujo de Egresos .................................................................................................... 27
4.3. Recuperación de la Inversión ................................................................................. 28
4.4. Análisis Financiero ................................................................................................. 29
4.5. Riesgos del proyecto: Plan de Mitigación ............................................................... 29
4.5.1. Análisis de riesgos ........................................................................................... 29
4.5.2. Priorización de riesgos..................................................................................... 30
4.5.3. Costo por magnitud de pérdida ........................................................................ 30
Capítulo 5. Factores Críticos de Éxito ................................................................................. 32
Capítulo 6. Conclusiones .................................................................................................... 33
Referencia Bibliográfica ...................................................................................................... 34
4
Índice de Tablas
Tabla 1.Número de agentes en los últimos cuatro meses. .................................................. 15
Tabla 2. Cuantificación de las transacciones que se pierden en el último trimestre............. 15
Tabla 3. Ranking de transacciones ..................................................................................... 16
Tabla 4. Descripción del costeo de los agentes y las transacciones ................................... 18
Tabla 5. Pérdidas del negocio en Dólares......................................................................... 18
Tabla 6. Los tiempos estimados son los siguientes en número de días. ............................. 24
Tabla 7. Equipo necesario para la implementación del proyecto. ........................................ 25
Tabla 8. Recursos profesionales necesarios. ...................................................................... 26
Tabla 9. Gastos Recurrentes identificados para el proyecto. ............................................... 26
Tabla 10. Equipos e Infraestructura. ................................................................................... 26
Tabla 11. Software identificado para el proyecto. ............................................................... 27
Tabla 12. Total de Gastos identificado para el proyecto. ..................................................... 27
Tabla 13. Flujo de Caja necesario para el proyecto............................................................. 27
Tabla 14. En el siguiente cuadro se muestra que la inversión se recupera en el séptimo
mes. .................................................................................................................................... 28
Tabla 15. VAN (Valor Actual Neto), TIR (Tasa Interna de Retorno). .................................... 29
Tabla 16. Cuadro de Análisis de Riesgos. ........................................................................... 29
Tabla 17.Cuadro de priorización de Riesgos. ...................................................................... 30
Tabla 18.Riesgos identificados. .......................................................................................... 30
Tabla 19. Gestión de Riesgos. ............................................................................................ 31
5
Índice de figuras
Figura 1. Organigrama de la Empresa Procesos MC Perú ................................................... 7
Figura 2. Las cinco fuerzas de Porter (Situación actual). ...................................................... 9
Figura 3. Análisis FODA realizado a la empresa (situación actual). .................................... 11
Figura 4. Cadena de Valor aplicado a la empresa. ............................................................. 11
Figura 5. Arquitectura de un Cajero Corresponsal. ............................................................. 12
Figura 6. En la imagen se muestra el flujo de un retiro de dinero en un agente corresponsal.
........................................................................................................................................... 14
Figura 7. Calculo de comisiones. ........................................................................................ 14
Figura 8. Tasa de variabilidad de agentes. .......................................................................... 15
Figura 9. Tasa de variación de transacciones mensuales. ................................................. 16
Figura 10. Árbol Causa-Efecto. ........................................................................................... 19
Figura 11. Flujo propuesto. ................................................................................................. 23
Figura 12. Gantt del Proyecto. ............................................................................................ 25
6
Capítulo 1. Empresa
1.1. Descripción de la empresa
La función de adquiriente de MasterCard en Perú la realizaban las empresas Card
Systems S.A. y Banco Latino, cada una con sus propios establecimientos y su propia red de
terminales POS. Luego a fines del año de 1998 el Banco Latino y el Banco Wiesse, deciden
crear una Fusión para establecer una sola empresa adquiriente de MasterCard en Perú. Es
así como el 22 de abril del año de 1999 ambas empresas firmar un acuerdo de socios y
constituyen socialmente a Procesos MC Perú S. A. (Procesos Medios de Pago), y esta inicia
operaciones el 12 de noviembre de 1999.
En el 2005 a mediados, cambia de razón social a “Procesos de Medios de pago S.A.”,
y mantiene su nombre comercial como Procesos MC Perú.
Procesos MC Perú es una empresa que está dentro de la más importantes del país en
procesamiento de tarjetas electrónicas, cuenta con miles de negocios afiliados, además que
es la única adquiriente de comercios para MasterCard en nuestro país. Tiene además una
activa participación en el mercado peruano, así como ser un proveedor de tarjetas
personalizadas con poseen chip para varios Bancos del Perú.
1.2. Visión
Llegar a lograr niveles altos de eficiencia en todo el negocio de medios de pago,
incentivando la aceptación y el uso de las tarjetas de crédito y débito, de tal modo que se
desplace el uso del dinero en efectivo. Se pretende garantizar un servicio de calidad con
unos altos niveles de rentabilidad.
Se espera representar el mayor valor en la industria de medio de pago ante los
empleados, proveedores, accionistas, establecimientos afiliados y la comunidad en general.
1.3. Misión
Dar les facilidad a sus clientes en el negocio de medios de pago, tener niveles
óptimos e incentivar la preferencia en los establecimientos afiliados.
Buscar mezclar la recuperación de inversión y rentabilidad de los accionistas, con
costos competitivos. Se fomente el progreso de los trabajadores, clientes y toda la
comunidad, permitiendo el desarrollo y crecimiento del intercambio comercial.
1.4. Objetivos y estrategias Actuales
o Ser lideres en el mercado en cuanto a procesos transaccionales de tarjetas, como se
viene logrando hasta ahora. De manera que la competencia no puede, es decir,
llevando la técnologia a lugares lejanos, para que nuestros clientes concreten
7
negocios de una manera simple, agil y eficiente.
o Convertirse en una empresa que traspase fronteras.
o Ser la procesadora mas grande del mundo, con la posibilidad de abarcar los
servicios transaccionales de los distintos ccomercios, ya sean estos chicos,
medianos o grandes, y asi tambien grandes bancos.
1.5. Estructura organizacional
Actualmente la empresa Procesos de Medios de Pago (Procesos MC) tiene un
esquema de organización vertical.
Figura 1. Organigrama de la Empresa Procesos MC Perú
1.6. Situación actual, conectividad, ubicación geográfica
Ubicación Geográfica de Procesos MC Perú es:
Email : [email protected].
Telf.: (511) 213 0800
Dirección: Calle porta N° 111 (Piso 6) – Miraflores
1.7. Las cinco fuerzas de Porter
En el año 1979, Michael Porter creo el modelo de las cinco fuerzas de la
competitividad, el cual es utilizado actualmente para analizar los niveles de competencia
que puede tener un negocio o empresa, y de esta manera definir una estrategia para el
negocio.
8
“Las cinco fuerzas son:
o Poder de los compradores
o Poder de los proveedores
o Nuevos competidores
o Productos sustitutos
o La rivalidad de los competidores.”
Para el caso del problema: “Pérdida del 30% del volumen de transacciones en el
último trimestre del 2016 en agentes corresponsales del Banco Scotiabank Perú debido al
mal cálculo de comisiones” , las 5 fuerzas de PORTER son las siguientes:
o Poder de Negociación de los compradores o clientes
El poder de negociación del cliente es bajo, el cliente no tiene muchos proveedores
para elegir, acepta los precios y servicios que están en el mercado, en el mercado
solo existe dos operadores de tarjetas de crédito MasterCard y Visa.
o Poder de negociación de los proveedores o vendedores
La versatilidad de los sistemas de tecnología de PMP le permite soportar diferentes
marcas de tarjetas de crédito como:
o MasterCard
o MasterCard Debit
o Dinners / Discover
o China Union Pay
o American Express
o Privadas (Ripley, CMR, Cencosud, CrediScotia, Bonus, Oeshle)
Estos convenios le permiten a PMP ofrecer sus servicios a varios banco y
Financieras, por lo que el poder de negociación de los proveedores es alto ya que no son
muchos, tienen un sistema que es una necesidad actual para las bodegas ya que hay una
cantidad de público que por necesidad utiliza el servicio.
Solo se cuenta con dos empresas que abastecen de modelos de equipos POS y por
esta razón también el poder de negociación del proveedor es alto.
o Amenaza de nuevos competidores entrantes
Es alta porque hay mucho público cautivo, si hubiera más competidores con mejores
9
servicios, habría muchos más clientes.
Además, está muy comprometida la tecnología, de tal manera que si ingresará al
mercado un competidor con tecnología inalámbrica o satelital más eficiente podría apuntar a
un nicho de mercado, como lo son las zonas aisladas del país.
o Amenaza de productos sustituto
En este caso en las zonas donde no existen proveedores de POS, los usuarios
utilizan los cajeros de las agencias bancarias para realizar operaciones, como un producto
sustituto, o en todo caso pueden realizar operaciones por internet, como un producto
sustituto.
En este caso la amenaza de productos sustitutos es baja, hay zonas alejadas que no
tienen la posibilidad de encontrar un servicio sustituto
o Rivalidad entre competidores
La forma de hacer competencia es mediante mejora de los servicios y reducción de
procesos de tal manera que se pueda brindar un mejor servicio al cliente.
Los agentes buscaran los servicios de otro proveedor siempre y cuando el servicio
sea más rápido y eficiente, puesto que la actual forma de procesar la información y de pagar
las comisiones es lenta, por lo que la rivalidad entre los competidores es baja.
Figura 2. Las cinco fuerzas de Porter (Situación actual).
1.8. PESTEL
El presente estudio nos lleva a formular el siguiente guía de investigación que nos
permite obtener un contexto acgtual que rodea al proyecto considerando las variables
politico, económico, social, tecnológico, ecológico y legal. Las cuales detallamos a
continuacion:
10
• Análisis Político
Durante el desarrollo del proyecto la política peruana se encuentra en una etapa de
estabilidad económica, garantizando la inversión en el país.
• Análisis Económico
Los bancos y otras entidades financieras están en la búsqueda de procesos óptimos
para el crecimiento de sus negocios y su infraestructura.
Los bancos están en la búsqueda de alternativas más económicas para ampliar su
cobertura bancaria en el país a bajo costo.
• Análisis Social
El consumo masivo y el uso de las tarjetas de crédito, así como la bancarización
garantiza oportunidades de crecimiento para el usuario, pequeños negocios. Bajo esta
premisa se torna sumamente importante el uso de los servicios bancarios para
múltiples operaciones.
El patrón de consumo de los usuarios de los bancos es cada vez mayor.
• Análisis Tecnológico
Con la globalización, el Perú cuenta con la tecnología informática necesaria a bajo costo
para el desarrollo de los proyectos financieros.
• Análisis Ecológico
El proyecto no interfiere con el medio ambiente, inclusive ayuda al usuario alejado en
zonas rurales a utilizar los servicios bancarios sin necesidad de movilizarse, ahorrando
tiempo y combustible en el transporte.
• Análisis Legal
Las leyes peruanas garantizan con la SBS (Superintendencia de Banca y Seguros) tener
todos los reglamentos necesarios que garantizan las operaciones por este canal.
1.9. FODA
Es acróstico de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas tomado del
autor Albert S. Humphre, quien creo esta herramienta en el año 1969, con el fin de obtener
el análisis de la situación actual de cualquier individuo, producto, empresa, etc., aplicado
como objeto de estudio en un momento determinado de tiempo.
11
Figura 3. Análisis FODA realizado a la empresa (situación actual).
1.10. Cadena de Valor
Es un concepto que se empezó a utilizar en el ano 1985 con la aparición del libro “The
Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, del profesor
Michael Porter (economista estadunidense).
Al aplicar esta herramienta podemos analizar las actividades más relevantes de una
empresa e identificar sus ventajas competitiva a partir del resultado.
Figura 4. Cadena de Valor aplicado a la empresa.
12
Capítulo 2. El área del Problema
2.1. Definición general del producto en análisis
Para una mejora explicación mostramos el grafico a continuación con la arquitecta de
la solución actual de un Cajero Corresponsal, en la cual podemos visualizar el esquema
implementado por Proceso de medios de pago, el cual realiza cada flujo transaccional
según la solicitud enviada por el tipo de emisor.
Figura 5. Arquitectura de un Cajero Corresponsal.
2.2. Ciclo de vida del producto
Introducción
o El producto comienza a difundirse pero en un nivel muy bajo.
o Los bancos e insituciones dueños del negocio inician una campaña agresiva de
publicidad para que el público conozca e identifique el producto.
o Además se muestra las bondades y facilidades de uso para el cliente bancarizado
y no bancarizado.
Crecimiento
o Inicia una fase de crecimiento y fidelizacion del cliente considerando las ventajas
de realizar operaciones bancarias sin acercarse fisicamente a una agencia
bancaria, el usuario empieza a utilizar mas servicios, no solo el retiro de efectivo.
o Las bodegas empiezan conocer nuevos negocios producto de los servicios
bancarios que ofrecen.
13
o Las bodegas se hacen mas conocidas y aumenta la demanda.
o Esta ventaja atrae a la competencia de otros agentes corresponsales, apareciendo
mejores productos.
Madurez
o Aparece la competencia con mejores servicios bancarios, mas baratos y con
mejores comisiones para los agentes.
o Por ejemplo las recargas de celulares que en provincia tenia mucha demanda,
aparecieron otras empresas que ofrecen mejor servicio y mas rapido que los
agentes (fullcarga), en el cual la recarga se realiza desde un celular no hay
necesidad de utilizar un POS..
o En la etapa de madurez, el producto aparte de haber alcanzado ya cierto
posicionamiento en el mercado, es conocido no solo por sus beneficiones si no por
sus deficiencias.
Declive
o Si los servicios que ofrece no mejoran en velocidad y calidad del servicio es muy
probable que el usuario busque otras alternativas frente a las nuevas
competencias.
2.3. Flujo actual del problema
En siguiente diagrama (figura 6) representa el flujo de una transacción de retiro de
efectivo por el cliente en un comercio.
Cliente
o Es el primer actor que inicia la transacción.
o Se acerca al comercio solicitando el retiro de efectivo con su tarjeta de crédito o débito.
o Entrega su tarjeta al comercio sin perderlo de vista
Comercio
o Recibe la solicitud del cliente
o Busca y selecciona en el POS el tipo de operación que requiere el cliente
o Ingresa los datos y verifica con el cliente la operación a realizar
o Si la transacción es satisfactoria entonces entrega el voucher resultado de la operación.
PMP
14
o Verifica la validez del teminal
o Verifica las llaves de intercmambio entre POS/HOST y HOST/BANCO
o Verifica la tarheta del operador y supervisor
Banco
o Procesa la operación y aplica el cargo/abono a las cuentas según el tipo de operación.
Figura 6. En la imagen se muestra el flujo de un retiro de dinero en un agente corresponsal.
2.4. Flujo para el proceso de cálculo de comisiones
En la siguiente grafica mostraos el flujo para cálculo de comisiones que actualmente
se realiza el banco previo pago de comisión a agente.
Figura 7. Calculo de comisiones.
15
2.5. Dimensiones: Volúmenes, tiempo, costo y cantidades
Cuadro que muestra las tasas de variabilidad de agentes para ventas en la empresa
de Procesos de Medios de Pago.
Tabla 1.
Número de agentes en los últimos cuatro meses.
DESCRIPCIÓN nov-16 dic-16 ene-17 feb-17
Número de agentes 2,400 2,087 1,784 1,551
En base al cuadro mostrado (Tabla 1) podemos apreciar la tasa de variacion
referente a la cantidad de Agentes (clientes) que dejaron de utilizar el servicio en los ultimos
cuatro meses.
Figura 8. Tasa de variabilidad de agentes.
Tabla 2.
Cuantificación de las transacciones que se pierden en el último trimestre.
DESCRIPCIÓN nov-16 dic-16 ene-17 feb-17
RETIROS 410,893 485,942 386,897 346,332
DEPOSITO A CTA DE TERCEROS 248,869 286,717 235,620 220,218
CONSULTA DE SERVICIOS 178,108 187,971 190,824 168,268
CONSULTA DE SALDO CTAS 159,227 191,168 158,873 140,712
PAGO DE SERVICIOS 128,248 142,994 138,215 132,545
CONSULTA DE PAGO RUS 20,266 21,433 21,328 19,657
PAGO DE RUS 19,003 20,169 20,055 18,322
CONSULTA DE INSTITUCIONES 15,991 16,113 16,461 14,136
DEPÓSITOS DE CUENTAS PROPIAS 14,123 16,810 14,555 13,282
PAGO DE INSTITUCIONES 9,853 10,380 10,769 8,654
RECARGA DE CELULARES 5,049 5,367 5,085 4,332
TRANSFERENCIAS 4,100 4,793 3,477 3,319
1,213,728 1,389,856 1,202,159 1,089,778
TASA DE VARIACIÓN DE TRANSACCIONES 15% -14% -9%
16
En base al cuadro mostrado (Tabla 2) podemos ver en la siguiente figura la tasa de
variacion referente a la cantidad de trasnacciones en la cuales se muestra una baja en los
ultimos cuatro meses.
Figura 9. Tasa de variación de transacciones mensuales.
En base a la (Tabla 2) el promedio de mayor cantidad de tipo de transacciones
realizadas en los últimos cuatro meses, mostramos el siguiente ranking por tipo de
transacción:
Tabla 3.
Ranking de transacciones
DESCRIPCIÓN
RETIROS
DEPOSITO DE CTA DE TERCEROS
CONSULTA DE SERVICIO
CONSULTA DE SALDO DE CTAS
PAGO DE SERVICIO
CONS PAGO RUS
PAGO_RUS
2.6. Identificar cuellos de botella
• El proceso de consolidación de la información se obtiene desde varios servidores
del Banco.
• Falta de integridad en la información por tal motivo se requiere validaciones de
datos y controles adicionales.
17
• Para el cálculo de comisiones requiere de varios procesos manuales.
2.7. Identificar fallas en la organización por el problema
Dentro de las fallas detectadas podemos mencionar:
• Ineficiencia en la revisión de consolidación de datos.
• La comunicación entre banco y agregado es deficiente.
• No hay una auditoria definida para los agentes.
• No hay reglas de negocio para evitar las transacciones fraccionadas.
• No se usa la fuente de información de los datos que PMP tiene.
2.8. Formulación del Problema:
Procesos de Medios de Pago S.A. perdió 30% de transacciones en el último trimestre
del año 2017, debido al retraso en el pago de comisiones para los agentes del banco
Scotiabank. Lo cual es originado por una falta de control y seguimiento del comportamiento
trasnacional de los agentes, mas no contar con la información centralizada, debido a que
actualmente se extrae de e diferentes plataformas
2.9. Objetivo General y Específicos
Si PMP adsorbe el pago de comisiones de Scotiabank, se puede revertir en 12 meses
la perdida de s/.60.000 mensuales a 0, de manera paulatina, reduciendo así el número de
agentes y el pago de comisiones a los agentes seria de hasta 2 días en lugar de 15 días.
Disminuyendo así la insatisfacción de los agentes corresponsales.
2.10. Justificación
La automatización y migración del proceso del banco a PMP genera una reducción de
13 a 1 día en el cálculo de comisiones. Al contar con la data dentro de la empresa nos
permite eliminar el proceso de: “Consolidación de datos”. de igual modo la optimización de
procesos generara data más integra y oportuna.
2.11. Alcance y Limitaciones
El proyecto alcanza al pago de comisiones de todos los agentes de lima y provincias y
se limita solo a la consolidación de datos del sistema.
18
2.12. Proporcionar estadísticas y costos actuales
Tabla 4.
Descripción del costeo de los agentes y las transacciones
COSTO POR AGENTE $ 20
$ 30 RENTABILIDAD POS (Point of Sale) $ 10
COSTO POR TRANSACCIÓN $ 0.048
$ 0.15 RENTABILIDAD POR TRANSACCIÓN $ 0.10
2.13. Identificar perdidas del negocio en soles por el problema
Detallamos el ingreso neto en soles en base a la perdida trasnacional de los últimos
cuatro meses. En la cual se refleja rentabilidad actual del negocio.
Tabla 5.
Pérdidas del negocio en Dólares.
DESCRIPCIÓN Nov-16 Dic-16 Ene-17 Feb-17
Número de agentes 2,400 2,087 1,784 1,551
Transacciones mensuales 1,213,728 1,389,856 1,202,159 1,089,778
Costos de agentes -$ 48,000 -$ 41,739 -$ 35,674 -$ 31,021
Costos de transacciones -$ 58,259 -$ 66,713 -$ 57,704 -$ 52,309
Rentabilidad por pos $ 24,000 $ 20,870 $ 17,837 $ 15,511
Rentabilidad por transacciones $ 121,373 $ 138,986 $ 120,216 $ 108,978
Rentabilidad total $ 145,373 $ 159,855 $ 138,053 $ 124,488
Tasa de variación de la Rentabilidad
15% -14% -9%
2.14. Identificar las causas y efectos (Árbol causa Efecto)
Hemos utilizado la herramienta de Árbol causa efecto para llegar a la causa del origen
de la perdida de agentes afiliados al servicio (clientes). Y se pudo identificar que los agentes
se desafilian del servicio, debido a un descontento con el servicio, los cuales tiene las
siguientes causas mostrada en la siguiente (Figura 10).
19
Figura 10. Árbol Causa-Efecto.
20
Capítulo 3. Solución propuesta
3.1. Objetivos a cumplir cuantificables
• Reducir las desafiliaciones en un 85% de agentes corresponsales por el retraso en
el pago de comisiones
• Reducir el calculo de comisiones de 15 dias a 1 dia
• Reducir en un 90% el pago de comisiones fraccionadas
3.2. Alcances, restricciones, supuestos
Alcances
• El sistema a implementar realizará el calculo de las comisiones en base a la
informacion historica de las transacciones que tiene PMP en sus sistemas.
• El Banco proporcionará el monto de las tarifas a pagar a cada comercio por
transacción.
• El sistema aplicará las reglas de negocio para las operaciones fraccionadas.
• Las reglas de negocio seran propuestas segun politicas del Banco.
• Las transacciones a depurar por operaciones fraccionadas aplica a Retiros de
efectivo desde una cuenta de ahorros, pagos a cuenta y transferencias a cuneta
de terceros.
• El monto maximo a retirar por operación es determinado por el banco.
• El sistema emitira los reporte consolidado de las comisiones a pagar para el area
de operaciones
• Se implemetara opciones de consulta de las operaciones realizadas en los agentes
Restricciones
• No se puede detener los procesos nocturnos (batch diario), ni postergar su hora de
inicio.
• No se realizaran correcciones que no tienen relación con los cambios a
implementar.
• No se puede afectar con los resultados de los procesos, reportes e interfaces
actuales que genera el sistema.
Supuestos
• Se asume que se cuenta con todos los fuentes de los programas.
21
• La insfraestructura a utilizar sera la misma que se tiene actualmente
• Se asume la participación activa de todos los usuarios involucrados.
• Se asume que los especialistas de los sistemas apoyarán y compartiran el
conocimiento adquirido.
3.3. Descripción de la solución
Tarifario de comisiones para el Agregador
• El sistema contiene un modulo para la actualizacion del tarifario por tipo de
transacción
• La opción permite consultar, modificar y emitir reporte de auditoria
• El modulo permite configurar diferentes tipos de comisiones:
o Escalonadas
o Monto fijo
o Porcentaje del monto de la transacción
• Emite reporte mensual de las comisiones a cobrar por el Agregador por tipo de
transación, según lo configurado.
Tarifario de comisiones para el Agente
• El sistema contiene un modulo para la actualizacion del tarifario por tipo de
transacción
• La opción permite consultar, modificar y emitir reporte de auditoria
• El modulo permite configurar diferentes tipos de comisiones:
o Escalonadas
o Monto fijo
o Porcentaje del monto de la transacción
• Emite reporte mensual de las comisiones a cobrar por el Agente por tipo de
transación, según lo configurado.
Proceso de Depuración de Operaciones fraccionadas
• Las politicas de depuración definidas por el Banco se cargan al sistema como
reglas de comportamiento para identificar operaciones fraccionadas, estas
operaciones no perciben comisión para el Agente.
22
• El sistema realiza la depuración de las transacciones del mes y las prepara para el
inicio del proceso de caculo de comisiones.
Proceso de Cálculo de Comisiones
• Las comisiones se calculan en base a un periodo de tiempo mensual, semanal o
diario y se calcula según los tarifarios definidos en el párrafo 3.3.2 y 3.3.3
• Terminado el calculo de comisiones, se emiten reportes de auditoria con el detalle
de las comisiones a pagar a cadas agente
• Se crea una base con las comisiones calculadas por agente
Proceso de conciliación y cuadre
• Emite los reportes necesarios para el cuadre de las comisiones a pagar antes de
ser abonadas a cada Agente.
• El área e Operaciones es el usuario de este proceso.
• El sistema genera una interface de las comisiones a pagar a cada Agente
Abono automático a los agentes
• El área de Operaciones realizara el abono automático de las comisiones a cada
agente.
Consulta de las comisiones a cobrar para los agentes
• El agente a partir del primer dia de cada mes, puede realizar una consulta de las
comisiones del periodo, desde su equipo POS.
Consultas interactivas
• Se implementara pantallas de consulta por los diferentes indices, con el fin de
ofrecer al area de Operaciones las herramientas necesarias para el soporte de
consultas, incidencias.
Generación de reportes e interfaces para el Banco
• Emite Reportes de control de comisiones a pagar en el mes
• Emite interface de las comisiones a pagar.
• Mite reportes de comisiones a cobrar por el servicio de Agregador.
Generación de reportes para Operaciones de PMP
• El sistema emite reporte de comisiones a cobrar en el mes.
23
• El sistema emite reporte de comisiones a pagar a los agentes por mes.
3.4. Flujo Propuesto
Proceso batch para el cálculo de comisiones En el siguiente grafico mostramos el
diagrama para que se pueda apreciar que el proceso actual para que utiliza actualmente
Proceso de medios de pagos para el pago de comisiones a clientes (agentes).
Figura 11. Flujo propuesto.
3.5. Recursos estimados
Cambio organizacional
• No aplica
Personas
• Se utilizará el 20% de un recurso para la conciliación y atención de reclamos.
Equipos
• Se utilizan los mismos equipos tecnológicos, la red de cajeros no requiere
cambio adicional, ya que el desarrollo se encuentra en el Host principal de PMP.
Software
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• En el Host
o Se inplementa un modulo de comisiones a pagar para los agentes.
o Se implementa los reportes de control y seguimiento.
o Se implementa el abono de comisiones automaticas a las cuentas de control
de los agentes.
• En el POS
o Se incluye una opción para la consulta de comisiones a cobrar.
3.6. Tiempos estimados
Se ha determinado un tiempo de demora para la implementación de la solución
propuesta.
Tabla 6.
Los tiempos estimados son los siguientes en número de días.
Etapa Proceso Fecha
Inicio Duración
Fecha
Fin Certificado Completado Pendiente
Eta
pa 1
Levantamiento de información 15/05 10 25/05 100% 10.00 0.00
Situación Actual 26/05 8 3/06 100% 8.00 0.00
Definición del Problema 4/06 4 8/06 95% 3.80 0.20
Alcance del Proyecto 9/06 9 18/06 40% 3.60 5.40
Eta
pa 2
Justificación del Proyecto 14/06 5 19/06 30% 1.50 3.50
Análisis de la Solución 20/06 9 29/06 0% 0.00 9.00
Cronograma de Trabajo 30/06 6 6/07 0% 0.00 6.00
Especificaciones de Recursos 7/07 6 13/07 0% 0.00 6.00
Eta
pa 3
Riesgos y Presupuestos 5/07 8 13/07 0% 0.00 8.00
Elaboración de interfaces y reportes 14/07 11 25/07 0% 0.00 11.00
Elaboración de Consultas Interactivas 26/07 8 3/08 0% 0.00 8.00
Elaboración del Sistema Comisiones 4/08 20 24/08 0% 0.00 20.00
Eta
pa 4
Ambiente de Pruebas 15/07 7 22/07 0% 0.00 7.00
Análisis de Costos vs Resultados 23/07 5 28/07 0% 0.00 5.00
Evaluación del Proyecto 29/07 4 2/08 0% 0.00 4.00
Informe Final 3/08 2 5/08 0% 0.00 2.00
Total en días 122 26.90 95.10
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3.7. Equipo del proyecto
Tabla 7.
Equipo necesario para la implementación del proyecto.
Ítem Cargo Nombre Empleado de PMP
1 Jefe de Proyecto Erick Sofiano Empleado de PMP
2 Analista Manuel Rosas Empleado de PMP
3 Programador 1 Ricardo Suarez Externo
4 Programador 2 Romina Lanata Externo
5 Programador 3 Rosa Ramírez Externo
6 Analista QA Martin Torres Empleado de PMP
3.8. Principales hitos, controles
Al final de cada etapa se incluye un hito de control y revisión de los avances.
3.9. Plan de Trabajo: Gantt del Proyecto
Mediante un diagrama GANTT mostramos la siguiente planificación del proyecto
propuesto.
Figura 12. Gantt del Proyecto.
26
Capítulo 4. Costos y Riesgos
4.1. Costos estimados
Tabla 8.
Recursos profesionales necesarios.
Recursos Total costo
Jefe de proyecto S/. 0
Analista S/. 0
Programador 1 S/. 12,000
Programador 2 S/. 8,960
Programador 3 java S/. 30,960
Analista QA S/. 0
Total de gastos S/. 51,920
Fuente: Elaboración propia (2017)
Tabla 9.
Gastos Recurrentes identificados para el proyecto.
Gastos Varios Costos
Comida 2,000
Transporte 8,000
Total 10,000
Fuente: Elaboración propia (2017)
Tabla 10.
Equipos e Infraestructura.
Cantidad Hardware Precio
Unitario Total
2 Servidor Hp Proliant Dl380p Gen8 Xeon E5-2630v2 2.6ghz 16g
19000 38000
Total 38000
Fuente: Elaboración propia (2017)
27
Tabla 11.
Software identificado para el proyecto.
Cantidad Software Precio Unitario Total
2 Licencia Windows 2012 4200 8400
2 Licencia Sql server 3000 6000
2 Office 500 1000
Fuente: Elaboración propia (2017)
Tabla 12.
Total de Gastos identificado para el proyecto.
Total de gastos del proyecto
Sueldos 51920
Gastos varios 17500
Software 15400
Hardware 38000
Total 115320
Fuente: Elaboración propia (2017)
4.2. Flujo de Egresos
Tabla 13.
Flujo de Caja necesario para el proyecto.
Descripción\Meses mes 1 mes 2 mes 3 mes 4
Gastos de Instalación 0 0 0 0
Sueldos 20960 30960
Gastos recurrentes 2500 2500 2500 2500
Compra de Hardware 38000
Compra de Software 15400
Total de gastos 2,500 23,460 86,860 2,500
Total de inversión 115,320
Fuente: Elaboración propia (2017)
28
4.3. Recuperación de la Inversión
Tabla 14.
En el siguiente cuadro se muestra que la inversión se recupera en el séptimo mes.
Agentes 2,400.00 2,350.00 2,350.00 2,250.00 2,200.00 2,160.00 2,130.00
Objetivo 60,000.00 60,000.00 60,000.00 60,000.00 60,000.00 60,000.00 60,000.00
12% 20% 24% 28% 36% 40% 45%
mes 0 mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7
Inversión -115,320.00
Costo Operativo
-2,000.00 -2,000.00 -2,000.00 -2,000.00 -2,000.00 -2,000.00 -2,000.00
Ingresos 7,200.00 12,000.00 14,400.00 16,800.00 21,600.00 24,000.00 27,000.00
Ingreso por servicio
3,120.00 3,055.00 2,990.00 2,925.00 2,860.00 2,808.00 2,769.00
Flujo de la empresa
-115,320.00 8,320.00 13,055.00 15,390.00 17,725.00 22,460.00 24,808.00 27,769.00
Acumulado 115,320.00 107,000.00 93,945.00 78,555.00 60,830.00 38,370.00 13,562.00 0.00
Fuente: Elaboración propia (2017)
29
4.4. Análisis Financiero
Según el cálculo realizado en el punto anterior (4.3) con respecto a la recuperación de
la inversión, hemos llegado a la conclusión que nuestro VAN (Valor actual neto) es con una
guanacia de s/.7,771.00 y el TIR (Tasa interna de retorno) es de 3.00% lo cual en ambos
casos es positivo.
Tabla 15.
VAN (Valor Actual Neto), TIR (Tasa Interna de Retorno).
VAN S/ 7,771
TIR 3.00%
Fuente: Elaboración propia (2017)
4.5. Riesgos del proyecto: Plan de Mitigación
4.5.1. Análisis de riesgos
Tabla 16.
Cuadro de Análisis de Riesgos.
Riesgo Probabilidad de pérdida
Magnitud de la pérdida (Días)
Exposición a riesgo
Los programadores contratados no cumplen con el perfil.
35% 15 5.53
Falta de compromiso y entendimiento por parte de los skateholders.
10% 5 0.5
El proveedor (Licencias y Software) no cumple los plazos establecidos.
20% 7 1.4
Salida de algún miembro del equipo. 30% 10 3.0
Cambio gerencial podría variar alcances y costos.
1% 40 0.4
Fuente: Elaboración propia (2017)
30
4.5.2. Priorización de riesgos
Tabla 17.
Cuadro de priorización de Riesgos.
Riesgo Probabilidad de pérdida
Magnitud de la pérdida (Días)
Exposición a riesgo
Los programadores contratados no cumplen con el perfil.
35% 15 5.53
Salida de algún miembro del equipo. 30% 10 3.0
El proveedor (Licencias y Software) no cumple los plazos establecidos.
20% 7 1.4
Falta de compromiso y entendimiento por parte de los skateholders.
10% 5 0.5
Cambio gerencial podría variar alcances y costos.
1% 40 0.4
Fuente: Elaboración propia (2017)
4.5.3. Costo por magnitud de pérdida
Costo de inversión del proyecto = 115,320.00
Duración del proyecto = 4 MESES
Duración del proyecto x días hábiles = 88
Costo de inversión diaria = 1,310
Tabla 18.
Riesgos identificados.
Riesgo Magnitud de la pérdida (Días)
Tipo de Planificación
Costo Total
Los programadores contratados no cumplen con el perfil.
15 Mitigar 19,657
Salida de algún miembro del equipo. 10 Mitigar 13,105
El proveedor (Licencias y Software) no cumple los plazos establecidos.
7 Mitigar 9,173
Falta de compromiso y entendimiento por parte de los skateholders.
5 No Mitigar 6,552
Cambio gerencial podría variar alcances y costos.
40 Aceptar condiciones de riesgo
52,418
Fuente: Elaboración propia (2017)
31
4.5.4. Planificación de la gestión de riesgos
Tabla 19.
Gestión de Riesgos.
Riesgo Métodos de control Dónde encontrar más información
Los programadores contratados no cumplen con el perfil.
• RRHH deberá realizar exámenes bajo los perfiles solicitados para el proyecto.
• Nivel de experiencia mínimo 3 años
• Conocimientos en Banca y Cálculo de comisiones.
Léase Selección por Competencias de Martha Alles
Salida de algún miembro del equipo.
• RRHH deberá realizar el seguimiento del personal involucrado en el proyecto.
• RRHH deberá tener a disposición una lista de reemplazo.
Léase Desarrollo del Talento Humano de Martha Alles
El proveedor (Licencias y Software) no cumple los plazos establecidos.
• Gestión y Logística deberá tener tiempo suficiente para el control de contratos.
• Mesa de ayuda deberá informar sobre los tiempos y plazos establecidos con el proveedor, periódicamente.
Léase Logística Comercial y Empresarial de Ignacio Soret Los Santos
32
Capítulo 5. Factores Críticos de Éxito
Un factor crítico de éxito que es necesario que se cumpla para lograr los objetivos de
la organización es lograr ser una empresa procesadora de transacciones internacional.
Con la implementación de esta solución se logrará no solo solucionar el inconveniente
que tiene el Banco Scotiabank con el cálculo de comisiones, si no a su vez habrá más
clientes o bodegas con agentes POS, y así PMC procesos podrá tener más el 70% del
mercado lo que le permitirá expandirse internacionalmente.
33
Capítulo 6. Conclusiones
Conclusiones
• La presente propuesta le permitirá al Banco Scotiabank mejorar su proceso de calculo
de comisiones y como consecuencia se evitara el decrecimiento de perdida
transaccional en un 30%, y asi mismo la empresa Proceso de medios de Pago se
beneficiara con las comisiones pagados de manera puntual y programada.
• La empresa Procesos de medios de Pago logrará tener una solucion aplicable a otros
emisores, los mismo que al utilizar este servicio podrán contar con un sistema de pagos
de oportuno para pago de comisiones a agentes.
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Referencia Bibliográfica
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Espinosa I. (2013). Planeación estratégica para las nuevas empresas (1ª ed.) U.S.A.: Kindle Edition.
Humphrey, A. (1986). Gearing up for Change. Management Decisión (6ª ed.). U.S.A.: MCB UP Ltd.
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Pascual, P. (2015). Aplicando la herramienta de Análisis PESTEL (1ª ed.) U.S.A.: Kindle Edition.
Porter, M. (1985). Creating and Sustaining Superior Performance (1ª ed.). U.S.A.: McKinsey & Co.
Porter, M. (2016), La Cadena de Valor de Michael Porter (1ª ed.) Madrid: Lepetitlitteraire.
Quezado, C. (2013). Gestión de procesos orientada a los resultados (1ª ed.). U.S.A.: Kindle Edition.
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