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Propuestas de mejora del empleo en la comarca del Aranda
Observatorio económico
Illueca, 4 de diciembre de 2006
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ÍNDICE
1. OBJETIVOS DEL PANEL. .............................................................................................. 3
2. DIAGNÓSTICO DE LAS EMPRESAS DE LA ZONA. .................................................... 4 2.1. PROBLEMAS DETECTADOS EN EL ÁREA DE DIRECCIÓN Y GERENCIA ... 5 2.2. PROBLEMAS DETECTADOS EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS ....... 8 2.3. PROBLEMAS DETECTADOS EN EL AREA DE ADMINISTRACIÓN Y
FINANZAS......................................................................................................... 12 2.4. PROBLEMAS DETECTADOS EN EL AREA DE MARKETING Y
COMERCIALIZACIÓN....................................................................................... 16 2.5. PROBLEMAS DETECTADOS EN EL AREA DE PRODUCCIÓN, LOGÍSTICA E
I+D+I .................................................................................................................. 21
3. SITUACIÓN DEL EMPLEO EN LA COMARCA. .......................................................... 27
4. POSIBILIDADES DEL EMPLEO EN EL SECTOR DEL CALZADO ............................ 30 4.1. TRABAJADORES FIJOS DISCONTINUOS...................................................... 30 4.2. CONTRATOS DE RELEVO Y JUBILACIÓN PARCIAL .................................... 31 4.3. TRABAJO A DOMICILIO................................................................................... 32 4.4. FLEXIBILIDAD DE LA JORNADA..................................................................... 32
5. POSIBILIDADES DE RECURRIR A TRABAJADORES EXTRANJEROS .................. 34
6. ALGUNOS EJEMPLOS DE EMPRESAS DE SERVICIOS ESPECIALIZADAS .......... 37 6.1. FEDERACIÓN DE INDUSTRIAS DEL CALZADO ESPAÑOL, FICE................ 38 6.2. PASO A PASO .................................................................................................. 39 6.3. ASOCIACIÓN VALENCIANA DE EXPORTADORES DE CALZADO............... 41 6.4. ASOCIACIÓN DE INDUSTRIALES DEL CALZADO DE ELCHE ..................... 42 6.5. ASOCIACIÓN DE FABRICANTES DE CALZADO Y AFINES DE ALMANSA.. 44
7. POSIBILIDADES DE COOPERACIÓN. ........................................................................ 48
8. ANEXOS ........................................................................................................................ 49 8.1. ASISTENTES AL PANEL .................................................................................. 49 8.2. RELACIÓN DE EMPRESAS DIAGNOSTICADAS............................................ 50
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8.3. ANALISIS DEL DESTINO Y ORIGEN DE LOS TRABAJADORES DE LA COMARCA ........................................................................................................ 51
8.4. EVOLUCIÓN DE LA AFILIACIÓN A LA SEGURIDAD SOCIAL ....................... 58 8.5. EVOLUCIÓN DEL PARO REGISTRADO ......................................................... 59 8.6. CONVENIO COLECTIVO.................................................................................. 61 8.7. POWER POINT DE PRESENTACIÓN DEL ESTUDIO UTILIZADO EN EL
PANEL ............................................................................................................... 78
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1. OBJETIVOS DEL PANEL.
Los Paneles Empresariales son el instrumento que utilizan las Antenas
para analizar con las autoridades locales, las empresas de la zona y la
opinión pública las necesidades, la problemática y las áreas por
desarrollar existentes en la zona.
De acuerdo con las opiniones expuestas en el primer Panel realizado el 9
de noviembre de 2006 en Illueca, el objetivo de este segundo Panel
Empresarial1 es analizar los problemas de empleo de la Comarca para
mejorar la situación de las empresas y detectar posibilidades de desarrollo
de nuevos negocios.
Este diagnóstico servirá de base para futuras actuaciones en la zona y
sobre todo, para intentar mejorar el funcionamiento de las empresas de
calzado y desarrollar otros sectores de la economía.
1 Asistentes al Panel en Anexo
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2. DIAGNÓSTICO DE LAS EMPRESAS DE LA ZONA.
Dada la enorme cantidad de diagnósticos realizados en los últimos dos
años a las empresas de la zona, el equipo redactor de este informe tomó
la decisión de no volver a comenzar a diagnosticar a las empresas,
prefiriendo en cambio partir de la revisión del trabajo y de las entrevistas
que ya habíamos realizado personalmente en la zona en el marco del
Programa Empresa del IAF y del Programa Aprendiendo a Exportar del
ICEX.
En efecto, durante los meses de enero y febrero de 2005 realizamos los
diagnósticos del Programa “Empresa” del Instituto Aragonés de Fomento2
a las empresas del Cluster Aragonés del Calzado y en los meses de julio
a noviembre de 2005 realizamos los diagnósticos del Programa
Aprendiendo a Exportar del Instituto de Comercio Exterior3 a las empresas
de la zona cuya relación exponemos en el Anexo 2.
Desde esa fecha, hemos seguido trabajando con las empresas del sector,
por lo que podemos asegurar que la situación no ha cambiado
prácticamente desde que se realizaron los diagnósticos.
En total, hemos realizado 40 diagnósticos a fabricantes de calzado,
talleres auxiliares y comercializadoras del sector.
2 www.programaempresa.com3 www.aprendiendoaexportar.com
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La información que hemos recopilado sobre las deficiencias detectadas la
hemos organizado en las siguientes áreas:
- Dirección,
- Recursos Humanos,
- Administración y Finanzas,
- Marketing y Comercialización
- Producción, Logística e I+D+I.
2.1. PROBLEMAS DETECTADOS EN EL ÁREA DE DIRECCIÓN Y GERENCIA
• Los gerentes y directivos de las empresas, salvo excepciones contadas,
son excelentes trabajadores de línea pero carecen de formación en
general y sobre todo de formación específica en gestión empresarial, por
lo que no se usan prácticamente herramientas de gestión empresarial.
• Si a lo anterior unimos una fortísima concentración de tareas en la gerencia (dirección, control de la red de ventas, compras, coordinación
del diseño, etc.), tendremos como resultado que la falta de tiempo y la
escasa formación hacen que no exista planificación estratégica a medio y
largo plazo, lo que les coloca en una situación competitiva francamente
mala para prever y adaptarse a los cambios del mercado.
• Otra situación frecuentemente detectada en los diagnósticos es la
“dilución” de las funciones de Gerencia entre dos ó tres miembros de
una misma familia, que se reparten las labores de
Contabilidad/Administración/Compras, Producción y Ventas, sin que
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exista una verdadera Gerencia. Son numerosos los casos en los que el
Gerente cubre al mismo tiempo un puesto en la línea de producción o
montaje.
Elementos para la reflexión:
• Falta formación gerencial
• No se utilizan herramientas de gestión
• No se realiza planificación estratégica
• Empresas en las que no existe la figura de un Gerente
Elementos para el debate:
• ¿Hay interés por la formación a nivel gerencial?
• ¿Por qué no se contratan gerentes profesionales externos?
• ¿Consideráis útiles los protocolos familiares?
Reflexiones realizadas en el panel:
1) La formación y el tamaño de las empresas
La formación es muy interesante, pero hay que tener en cuenta que
muchas empresas de la zona no tienen tamaño suficiente para poder
“permitirse” acudir a los seminarios para directivos que se están
organizando.
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2) La planificación y el tamaño de las empresas
La mayor parte de las empresas trabajan a corto plazo debido a su
tamaño, pensando sólo en la campaña siguiente, debido a que su
tamaño y la falta de personal de gestión no les permiten realizar
tareas de planificación.
3) Los modelos de gestión.
Hay muchas empresas que por su tamaño no se pueden permitir
disponer de un gerente, por lo que los asistentes al panel comentan
la posibilidad de analizar los modelos de gestión compartida o de
buscar otras soluciones para solventar el problema de la falta de
tamaño de las empresas.
También se analiza la posibilidad de un gerente para un proyecto
concreto compartido entre varias empresas.
Pero todos reconocen que las empresas están lejos de asumir la
contratación de gerentes externos, aunque empiezan a detectar la
necesidad, así como la de desarrollar protocolos familiares en los
que se analicen los posibles modelos de gestión. El problema es que
las empresas que no tienen problemas para invertir en una nueva
máquina, no se atreven a contratar un gerente, por considerarlo un
gasto prescindible.
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2.2. PROBLEMAS DETECTADOS EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS
• El problema fundamental con las plantillas es que las temporadas de
trabajo se acortan cada vez más, con periodos de inactividad entre
campañas de entre 1,5 y 3 meses. Prácticamente no llegan a 5 las
empresas que declaran mantener la producción durante todo el año, lo
que genera los siguientes problemas añadidos:
o Desmotivación de las plantillas: las empresas no les garantizan
trabajo durante todo el año y tampoco tienen implantadas políticas
de incentivos. Hasta ahora, durante los periodos de inactividad,
los trabajadores percibían los subsidios de desempleo, pero
actualmente y dado que se acortan cada vez más los periodos de
cotización, muchos de ellos ya no tienen derecho al subsidio.
o Dificultades para encontrar RRHH cualificados en la zona: en
los pueblos afectados hay una verdadera psicosis de cierre, lo
que está propiciando una emigración de los trabajadores jóvenes
hacia La Almunia de Doña Godina y Zaragoza. Esto hace
realmente difícil incorporar a gente joven cualificada que sustituya
a los que emigran y a los que se jubilan.
o Falta de formación de las plantillas en la calidad como proceso,
en gestión financiera, en comercio exterior, en idiomas, etc. Es
muy difícil implantar, no ya una política de RRHH, sino un plan de
formación a la plantilla, cuando no se puede mantener la actividad
productiva todo el año.
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Elementos para la reflexión:
• Campañas cada vez más cortas
• Plantillas desmotivadas
• Dificultades para encontrar personal y sobre todo, personal con
formación
Elementos para el debate:
• ¿Cómo ampliar las campañas?
• ¿Cómo conseguir personal cualificado?
• ¿Tiene sentido formar al personal propio para otras tareas de mayor
valor añadido?
• ¿Por qué no se implantan sistemas de remuneración ligados al
desempeño u otras políticas de Recursos Humanos?
• ¿Tendría sentido un plan de formación de Recursos Humanos para
las plantillas de la zona?
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Reflexiones realizadas en el panel:
1) Las campañas.
La realidad es que las campañas son cada vez más cortas, los
pedidos llegan cada vez más tarde y se concentran los plazos de
entrega.
Las empresas tienen claro que habría que buscar nuevos mercados
que ayuden a empezar las campañas antes y que permitan
prolongarlas, pero consideran que no es factible si no es a través de
fórmulas de cooperación entre las empresas.
Sin embargo, reconocen la dificultad de cualquier fórmula de
cooperación y recuerdan intentos frustrados de realizar acciones de
este tipo.
2) La formación del personal.
La formación es necesaria, pero los asistentes al panel reconocen
que no hay política de recursos humanos y que la política de
formación para las plantillas no existe.
Hace unos años el Ayuntamiento de Illueca pagaba una beca de
formación para que la gente joven se incorporara a las empresas de
calzado, con el acuerdo de que la Asociación de empresas de
calzado se obligaba a contratar a esas personas una vez terminada
la formación. El primer año sólo se apuntaros siete personas, pero la
segunda convocatoria no se realizó porque no se apuntó persona
alguna. Por tanto, parece que la gente joven de la zona prefiere no
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trabajar en el calzado y por tanto, rechaza la formación en ese
campo.
3) Políticas de retribución de los recursos humanos.
Aunque reconocen que en otras zonas zapateras como Arnedo hay
costumbre de retribuir con incentivos, piensan que en la zona no
tiene sentido aplicar este tipo de políticas.
Alguno de los presentes indica que el problema es que al no haber
modelo de empresa, no existe política de recursos humanos y por
tanto, la retribución es la que recoge el convenio sin desarrollar
nuevos métodos. Sería necesario empezar por realizar una
planificación estratégica que supere la única que se realiza en la
zona, la planificación de producción para cada una de las campañas.
El mejor aliciente para que la gente de la zona busque empleo fuera
es la seguridad de un trabajo continuado durante todo un año.
Alguno de los presentes propone que podría ser interesante plantear
un sueldo para cada puesto de trabajo y prorratearlo en 12
mensualidades.
También se plantea hacer una especie de PER del calzado, en el
que los poderes públicos garanticen el sueldo de los empleados
durante el periodo de cierre entre campañas. Pero se indica que
desde FICE en Madrid se ha intentado negociar durante años sin
éxito.
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4) El futuro de los recursos humanos.
Aunque se constata que hay gente de la zona que había emigrado
que está regresando y vuelve al mundo del calzado, está claro que la
gente joven no quiere saber nada del sector, por lo que la generación
actual de fabricantes/zapateros aunque sabe que tendrían que
cambiar muchas cosas no lo hace porque no ven la continuidad para
sus empresas.
Esta sensación de desanimo y futuro poco claro hace que no se
realicen los cambios necesarios para mejorar las empresas y sus
políticas.
2.3. PROBLEMAS DETECTADOS EN EL AREA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
La situación económica de las empresas es bastante delicada, debido a
distintos factores:
• Financiación: muchas de ellas realizaron importantes inversiones en
instalaciones y maquinaria durante los últimos años de bonanza, que no
han podido amortizar. Las entidades financieras han decidido “cerrar el
grifo”, por lo que la mayoría de las empresas tiene comprometido todo el
patrimonio personal de los socios para financiar a la empresa,
fundamentalmente con garantías hipotecarias. La capacidad de
endeudamiento oscila entre nula y muy limitada.
La estacionalidad de la producción, con dos picos fuertes de trabajo de
noviembre a febrero y de mayo a agosto, les obliga a financiarse para
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realizar las compras, que se pagan al contado en caso de proveedores
italianos y acometer el proceso productivo. Los cobros se producen de
media a 90 días desde la fecha de entrega, por lo que tienen que anticipar
la financiación de 6 meses.
• Gestión de cobros: la mayoría de las empresas vende como mínimo el
50% de sus ventas al canal de las tiendas minoristas en España, las
cuales exigen pagar un porcentaje importante de sus compras (entre el
15% y el 50%, según los casos), en “B”, corruptela propiciada por el
sistema fiscal de estimación objetiva (módulos). Además de dificultar
enormemente la gestión de cobros, que es realizada en la mayoría de los
casos por la red de agentes comerciales, esta situación genera enormes
problemas de tesorería, ya que los plazos de cobro se disparan entre 90 y
200 días. En definitiva, el sector fabricante se endeuda con créditos de
campaña para financiar al sector de las tiendas minoristas. Son pocas las
empresas que aseguren el riesgo comercial de sus clientes.
• Baja rentabilidad: la evolución de las ventas ha hecho descender
tremendamente la rentabilidad, aunque la mayoría de las empresas no
controla adecuadamente sus costes, ni dispone de indicadores que le
permita realizar un seguimiento sobre la rentabilidad de cada una de las
líneas de producción que mantiene.
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Elementos para la reflexión:
• Problemas de financiación en el sector
• Problemas de tesorería
• Reducción de los márgenes y de la rentabilidad
Elementos para el debate:
• ¿Los sistemas de análisis de costes son útiles?
• ¿Sería interesante crear una central de compras?
• ¿Se pueden buscar otras canales más rentables que el minorista?
• ¿Para mejorar la rentabilidad el único camino es la exportación?
Reflexiones realizadas en el panel:
1) Los análisis de costes.
Todas las empresas realizan escandallos pero sin realizar un
verdadero análisis de costes para ver si un pedido es
verdaderamente rentable.
Realmente no se hace el seguimiento del coste de las ventas
realizadas ni el estudio del margen de cada operación. Las empresas
sólo se fijan en el número de pares y lo único que buscan son nuevos
pedidos de muchos pares.
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Además reconocen la dificultad de imputar los costes indirectos, pues
no existe un modelo para hacerlo en el sector del calzado.
2) La central de compras y la cooperación.
Se comienza indicando que en la zona las empresas tienen espíritu
de supervivencia y depredación, no de cooperación, por lo que es
muy difícil poner en marcha una central de compras.
En el año 2000 se hicieron multitud de reuniones proponiendo una
central de compras, una central de transporte, condiciones conjuntas
de negociación con los bancos, etc. Las empresas piensan que no lo
necesitan pues todas consideran que compran mejor que nadie y no
hay otra empresa que negocie mejor que ellas.
3) La mejora de la rentabilidad.
Se considera que la exportación es el mejor camino para superar los
paros entre campañas.
Se indica que otra posibilidad para reducir costes y mejorar la
rentabilidad sería buscar la complementariedad de procesos,
especializándose cada empresa en un proceso productivo y
buscando la cooperación en lo comercial y en las compras.
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2.4. PROBLEMAS DETECTADOS EN EL AREA DE MARKETING Y COMERCIALIZACIÓN
• Falta de orientación al mercado: tradicionalmente las empresas no han
salido a vender, sino que les han venido a comprar, sin preocuparse de
realizar acción comercial alguna; este es el elemento fundamental para
entender los problemas actuales y su falta de planificación comercial.
Esta escasísima orientación al mercado tiene a su vez las siguientes
consecuencias:
o No anticipan los cambios del mercado: a título de ejemplo, hace
unos años las empresas no daba abasto para suministrar los
pedidos de las cadenas británicas, que un buen día se marcharon
a comprar a Portugal y a Asia, dejando un reguero de deudas y de
empresas cerradas en la zona, sin que los fabricantes se unieran
para buscar mercados alternativos en el exterior. Son pocas las
empresas que en los últimos años han llevado a cabo un
saneamiento de su cartera de clientes y han buscado mercados
alternativos, ante la crisis del sector minorista en España.
o No estudian a la competencia: el único dato que conocen de los
competidores es el precio, pues se lo facilita la red comercial, pero
no analizan fortalezas y debilidades en comparación con ellos. En
definitiva, las empresas no conocen suficientemente a sus
competidores.
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o No se realiza seguimiento de clientes: algunas escasas empresas
realizan encuestas de satisfacción a través de su red comercial,
pero nada más. No se realizan acciones de fidelización de la
clientela ni se escucha al cliente.
• El producto tradicional de la zona se sitúa en una gama media-baja, en la
que el precio es un factor determinante de compra. Como en este sector
la importancia de la mano de obra es clave, las empresas no pueden
competir con productos provenientes de países asiáticos o del este de
Europa. Muy pocas empresas de las que compiten en este segmento
medio-bajo han comprendido que su elemento diferenciador frente a la
competencia asiática tiene que ser la calidad y agilidad del servicio,
especializándose en reposiciones o en procesos no intensivos en mano
de obra, donde la calidad y la tecnología juegan un papel principal
(punteado).
• Falta innovación en diseño: todas las empresas lanzan sus
muestrarios en colaboración con uno o más diseñadores (“modelistas”)
externos, que trabajan para varias empresas del sector, no sólo de la
comarca, sino de otras zonas zapateras (Arnedo, Elche, etc.), por lo que
los muestrarios se repiten sin apenas variaciones. En cuanto un modelo
funciona, todos lo copian. Sólo hemos encontrado dos empresas que
innoven en diseño, una a través de un acuerdo de exclusiva con el
diseñador externo, que además cobra a comisión sobre ventas y otra
desarrollando todo el diseño internamente.
• Escasa promoción de marca: casi todas las empresas de la zona están
intentando trabajar con marca propia, pero les falta tamaño, volumen de
ventas y recursos para poder realizar una campaña con impacto suficiente
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entre los compradores profesionales y mucho menos entre el público en
general, por lo que no sabemos hasta qué punto esas inversiones son
luego rentabilizadas. Sorprende que incluso empresas que tienen en
estudio un proyecto de cooperación comercial, sigan intentando
promocionar sus marcas aisladamente.
• Cambios en la distribución: como mínimo el 50% de las ventas se
realiza a través del canal tienda minorista, lo que supone una reducción
continuada de las ventas, pues cada vez quedan menos tiendas por la
competencia de las grandes superficies y las cadenas especializadas y
por otra parte, las tiendas que quedan compran menos pares y casi no
realizan reposiciones a los largo de la temporada; a esto debemos añadir
el ya comentado problema de tesorería ocasionado por pagos en “B”. La
mayoría de las empresas no ha buscado canales ni mercados alternativos
para paliar el descenso de ventas, que en muchos casos llega al 50%.
La alternativa en el mercado nacional no es mucho mejor, puesto que el
canal de las grandes superficies, si bien tiene la ventaja de que permite
desestacionalizar en parte la producción, es un mercado de precio, en el
que los fabricantes de la comarca subsisten sólo cuando se especializan
en reposiciones ágiles de los modelos comprados en Asia.
• Cobertura de la distribución: incluso las empresas que declaran estar
satisfechas con su red de ventas en España, se queja de su cobertura,
pues no llega a todo el territorio nacional. Evidentemente es difícil
encontrar buenos agentes comerciales, máxime cuando hay tanta oferta
en el mercado.
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• Ausencia de estrategias de cooperación comercial: en relación con lo
anterior, las empresas han sido tradicionalmente reacias a cooperar para
compartir redes comerciales y proyectos de distribución, por lo que
compiten todos contra todos, sin plantearse completar gamas y conseguir
sinergias para rentabilizar el esfuerzo de promoción comercial.
Elementos para la reflexión:
• Falta planificación comercial
• El canal tradicional, la tienda, reduce sus compras y genera
problemas financieros
• El producto mayoritario está en el segmento medio-bajo
• Falta innovación y diseño y no hay imagen de marca
• No hay cooperación comercial
Elementos para el debate:
• ¿Hacia dónde va la distribución comercial?
• ¿Es el momento de apostar por canales propios?
• La atención al cliente puede ser un elemento diferenciador ¿se está
trabajando adecuadamente?
• ¿Por qué no se crean consorcios para la exportación u otras formas
de cooperación empresarial?
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Reflexiones realizadas en el panel:
El desánimo entre las empresas es bastante general, porque ni
tienen una marca posicionada ni son los más baratos, además
carecen de una buena red de comercialización.
Todas las empresas tienen claro que para mejorar la
comercialización hay que crear marca, pero son conscientes de la
dificultad de lograrlo.
De la misma manera consideran muy difícil el acceso a un canal
propio.
La atención al cliente es el elemento diferenciador, pero no se trabaja
adecuadamente por falta de planificación estratégica. Esta falta de
planificación se hace notar en todas las áreas, pero
fundamentalmente en la de marketing y comercialización, en la que
el posicionamiento de una marca y la búsqueda de nuevos canales
no puede realizarse en una ni en dos campañas, sino a través de una
adecuada planificación a medio y largo plazo.
Aunque consideran que los consorcios de exportación podrían ser la
solución para conseguir éxito en los mercados exteriores y superar el
problema de la estacionalidad alargando las campañas, piensan que
es muy farragoso y que esa es la razón por la que todavía no se ha
conseguido crear el primero.
21
2.5. PROBLEMAS DETECTADOS EN EL AREA DE PRODUCCIÓN, LOGÍSTICA E I+D+I
• La actividad productiva no se mantiene todo el año: esto provoca el
consiguiente quebranto en la actividad económica, la desmotivación de
las plantillas y el combinar épocas de muchísimo trabajo con épocas de
paro.
• Estacionalidad de la producción: todos trabajan sobre la base de dos
campañas, con fechas de entrega en febrero-marzo para la de verano y
septiembre-octubre para la de invierno. La estacionalidad afecta no sólo a
los fabricantes, sino también a los proveedores, pues todos los pedidos
les llegan al mismo tiempo. Sólo han podido mejorar esa estacionalidad
las empresas que han trabajado para el Cono Sur, mercado cerrado en
estos momentos por la situación Euro/dólar. Al trabajar exclusivamente
bajo pedido, no planifican la producción en las épocas de menos trabajo y
eso lleva a picos de producción fortísimos que les impiden cumplir los
plazos previstos.
• Fallos en el servicio (retrasos): la situación descrita en el párrafo
precedente sirve de excusa a las tiendas minoristas para anular pedidos
no servidos en plazo, lo cual redunda en un descenso de la rentabilidad.
La mayoría de las empresas que compite en un segmento medio-bajo aún
no ha asumido que la puntualidad en el servicio es su baza frente a al
competencia asiática.
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• Desaparición de proveedores locales: muchos de los proveedores
locales han cerrado y los que continúan se encuentran en una situación
peor a la de los fabricantes, pues apenas tienen capacidad de reacción,
ya que dependen de lo que hagan los fabricantes. La única solución es la
diversificación, camino emprendido por algunos pero al que no consiguen
llegar la mayoría.
La lejanía cada vez mayor de los proveedores consecuencia de lo
anterior, es que se demoran las entregas de materias primas, lo cual
repercute en un peor servicio de los fabricantes de calzado, tanto en
temporada como en reposiciones.
• Gestión de compras: sorprende en un mercado tan concentrado como
éste que no exista una verdadera gestión de compras, sino que se vaya
comprando poco a poco, dependiendo de los pedidos, sin plantearse
compras globales para la empresa o compras conjuntas por parte de
varias empresas. Hemos detectado frecuentes fallos en el control de la
logística interna, debido a la escasa coordinación entre compras y
producción.
• Gestión de la calidad: la mayoría de las empresas asume la calidad
como un mero control final del producto antes de meterlo en la caja, sin
que exista una política de calidad entendida como proceso. En aquellos
casos en que la dirección ya ha asumido esta necesidad, se encuentra
con las reticencias de la plantilla a cambiar los hábitos de trabajo, sobre
todo cuando lleva muchos años en la empresa.
• Diseño: todas las empresas realizan las inversiones más importantes en
el área de diseño, pero con escasísimas excepciones, esas inversiones
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no suponen el desarrollo de un producto diferenciado que se distinga en
el mercado, sino en adaptar el producto existente a las tendencias de la
moda, es decir, a lo que el modelista, en el mejor de los casos con la
participación de la red comercial, prevé que puede funcionar, pero casi
todos ellos asumen la realización de muestrario como una “lotería”.
• Falta de innovación: o NNTT aplicadas a la producción: la mayoría reconoce que existen
nuevas tecnologías que podrían mejorar sustancialmente su
proceso productivo, aunque con el nivel productivo actual, no
podrían amortizarlas aunque dispusieran de la financiación
necesaria para invertir. En términos generales, casi todas
invirtieron en modernizar sus procesos productivos durante los
años de bonanza, por lo que esto no supone un problema.
o Innovación en procesos: sólo una empresa reconoce trabajar en
este sentido.
o Innovación en productos: sólo tres empresas reconocen invertir
en innovación de producto, incluso asumiendo el fracaso
comercial de sus proyectos.
o Innovación en gestión: inexistente.
24
• Escaso control de la actividad productiva, poca gestión
informatizada de la producción: sólo algunas de las empresas están
utilizando estas herramientas y habitualmente coincide con aquellas que
se encuentran en mejor situación en todas las áreas analizadas.
Elementos para la reflexión:
• Estacionalidad de la producción
• Fallos en las entregas (retrasos)
• No hay una gestión de compras planificada
• La calidad y el diseño vienen obligados pero no forman parte de la
filosofía de las empresas
• No hay innovación, ni siquiera en la gestión informatizada de la
producción
Elementos para el debate:
• ¿Creéis que es posible diferenciarse por el diseño y el servicio?
• ¿Por qué no se crean centrales de compra?
• ¿Los sistemas de gestión de calidad mejoran el proceso?
• ¿Es posible diversificar el tejido industrial de la zona?
• ¿Pueden planificarse la compra y la producción a través de la
cooperación?
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Reflexiones realizadas en el panel:
Todas las empresas tienen claro que el diseño y el servicio son
fundamentales para diferenciarse en el mercado, pero reconocen que
muchas de ellas utilizan a los mismos modelistas que realizan diseños
muy similares y que otras no son capaces de cumplir plazos de entrega ni
reposiciones debido a que los pedidos llegan cada vez más tarde.
En la zona hay muy pocas empresas con sistemas de calidad implantados
y aunque algunas de las empresas presentes reconocen las bondades de
la documentación de procesos, la mayor parte de las empresas de la zona
ni se plantean comenzar la certificación de un sistema de calidad, pues
tienen problemas mucho más urgentes y la calidad forma parte de la
planificación, una asignatura pendiente en el sector del calzado.
Todos los presentes tienen claro que la cooperación puede ayudar a
planificar los procesos, de hecho hay algún proyecto en curso en esta
área, pero también reconocen la dificultad de culminar cualquier
negociación de cooperación entre empresas.
Aunque existen empresas que han realizado procesos de diversificación,
fundamentalmente entre las empresas auxiliares del sector (cartonajes,
cordones, flejes, etc.) han resultado infructuosos muchos de los intentos
de diversificación llevados a cabo en la zona, pues las empresas lo que
saben hacer son zapatos y prefieren continuar haciendo zapatos.
Así queda claro si analizamos el censo de licencias de actividades
industriales de la zona:
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Distribución del Censo de Licencias de Actividad Industrial en 2005
Industria del calzado74%
Industria del papel, cartón y artes gráficas
4%
Industria alimentaria5%
Fabriación de artículos carpintería, ferretería,
cerrajería y forja8%
Fabricación de caucho y materias plásticas
2% Industria de la piedra natural, minerales y otras extracciones
5%
Otra industria2%
Se apunta la posibilidad de crear “call centres” como se ha realizado en
áreas deprimidas de Irlanda o empresas de desarrollo de software.
Se indica que el Gobierno no les ha dado permiso para instalar energía
eólica, que podría ser una buena forma de diversificar y crear riqueza.
27
Por otra parte, se indica la imposibilidad de atraer grandes empresas
porque los terrenos no son adecuados para hacer grandes naves, por lo
que hay que pensar en atraer “pequeñas” inversiones.
3. SITUACIÓN DEL EMPLEO EN LA COMARCA.
Brea e Illueca han conseguido mantener su población, aunque está claro
que hay menos gente joven y que nos encontramos con dos realidades
que hay que analizar:
o Gente que vive en la zona y trabaja fuera, con desplazamientos
diarios.
o Gente que se ha ido a vivir a otras localidades o a Zaragoza
capital y vuelve a la comarca el fin de semana.
Esta realidad tiene su origen en el periodo 1999-2005, en el que hay una
disminución del 16% en las afiliaciones a la Seguridad Social en la
Comarca del Aranda y esa disminución se debe casi exclusivamente a los
700 puestos de trabajo menos del sector calzado4.
4 Ver evolución en Anexo
28
Si tenemos en cuenta que en el conjunto de Aragón hubo un incremento
de afiliaciones a la Seguridad Social superior al 20% en ese mismo
periodo, somos conscientes de lo que supone esa pérdida.
-16%
20%
-20%
-10%
0%
10%
20%
Aranda Aragón
Afiliaciones a la Seguridad Social 1995-2005
Además el número de parados al final de cada campaña aumenta año tras
año5, con lo que los parados buscan fuera de la comarca otros puestos de
trabajo “más seguros” y los que se incorporan al mercado laboral ya no
buscan en la comarca, sino que directamente intentan trabajar fuera de la
industria del calzado.
Si la situación del sector calzado en España es mala, en Aragón las cifras
son todavía más desalentadoras, por lo que, a corto plazo, esta situación
no tiene perspectivas de mejorar.
Se ha realizado un análisis del destino de la gente de la zona que trabaja
fuera y del origen de las plantillas que trabaja en la zona y que provienen
de fuera de la comarca y los resultados no ayudan mucho, pues como se
puede comprobar en Anexo los oriundos de la comarca trabajan en 106
5 Ver evolución en Anexo.
29
municipios distintos y a la comarca han llegado trabajadores de 88
municipios diferentes.
Elementos para la reflexión:
• Hay cada vez menos gente disponible para trabajar en la comarca
• Hay cada vez más gente trabajando y viviendo fuera de la comarca
Elementos para el debate:
• ¿Cómo buscar personas para trabajar en la comarca?
• ¿Cómo conseguir evitar la fuga de talento?
• ¿Cómo recuperar a esas personas que ya se han ido?
Reflexiones realizadas en el panel:
La realidad es que mucha gente de la comarca está trabajando fuera y se
cree que es difícil conseguir que la gente de la zona vuelva, porque sigue
habiendo una gran desconfianza hacia el sector del calzado. Sin olvidar la
atracción de la capital para mucha gente joven de cualquier zona rural,
independientemente de su nivel económico y de su tejido empresarial.
Sin embargo se indica que la pérdida de 480 empleos se debe sobre todo
a gente no arraigada que vino a la comarca en los años del “boom” y que
no existe un problema social de desempleo pero si de falta de estabilidad.
30
Para evitar que más personas abandonen la zona, se propone aprovechar
los periodos de cierre de producción para formar al personal, pero los
fabricantes presentes no muestran mucho entusiasmo por la propuesta.
4. POSIBILIDADES DEL EMPLEO EN EL SECTOR DEL CALZADO
Hemos estado analizando las posibilidades que ofrece el convenio
colectivo del sector del calzado6 aplicable en la zona para desarrollar otras
formas de contratación, tales como los trabajadores fijos discontinuos, los
contratos de relevo y jubilación parcial o la posibilidad de flexibilidad de
horarios dependiendo de las necesidades de la producción.
4.1. TRABAJADORES FIJOS DISCONTINUOS
Los trabajadores fijos discontinuos son los contratados por tiempo
indefinido, mediante contrato escrito, para realizar tareas fijas dentro del
volumen normal de actividad de la empresa, pero que no se repiten en
fechas ciertas, al tratarse de producción de artículos de moda o de
temporada y sobre pedido en firme.
El llamamiento se producirá por secciones (patronaje, corte, suela,
montado, cosido, desvirado, picado, rebajado, guarnecido, limpieza y
acabado, envasado, reparación y control de calidad) y con una antelación
de una semana.
6 Resolución de 26 de septiembre de 2005, de la Dirección General de Trabajo, por la que se dispone la inscripción en el registro y publicación del Convenio Colectivo de la industria del calzado (BOE nº 240, de 7 de octubre de 2005). Ver Anexo
31
El cese del periodo de actividad se notificará a cada trabajador por escrito,
que servirá como justificante de empleo ante el INEM.
4.2. CONTRATOS DE RELEVO Y JUBILACIÓN PARCIAL
Los contratos de relevo y jubilación parcial están dirigidos a aquellas
personas que les faltan como máximo 5 años para acceder a la edad de
jubilación y permite una reducción de jornada y salario entre el 25 y el
85%.
Esta persona pasará a tener un contrato a tiempo parcial por la nueva
jornada de trabajo pactada y que podrá concentrarse en un período
temporal concreto.
Este contrato y su retribución serán compatibles con la pensión que la
Seguridad Social le reconozca en concepto de jubilación parcial,
extinguiéndose la relación laboral al producirse la jubilación total.
Para poder realizar este contrato con personal que no ha alcanzado aún la
edad de jubilación, la empresa deberá celebrar simultáneamente un
contrato de relevo con otra persona en situación de desempleo o que
tuviese un contrato de duración determinada en la misma empresa.
En caso de relevo, la empresa podrá hacer un contrato indefinido o de
duración igual al tiempo que le falte a la persona sustituida para alcanzar
la edad de jubilación total.
32
En cuanto a la jornada, el contrato de relevo podrá ser a jornada completa
o a tiempo parcial.
El puesto de trabajo no hace falta que sea el mismo, puede ser uno
similar.
4.3. TRABAJO A DOMICILIO
En el convenio también está regulado el trabajo a domicilio y sus
particularidades.
Los trabajadores a domicilio percibirán el salario fijado en el Convenio,
más un 10% del mismo salario en concepto de gastos generales (luz,
herramientas, etc.).
No perjudicará al salario del trabajador la falta de trabajo no imputable al
mismo; en este caso únicamente dejará de percibir el 10% que se fija en
concepto de gastos durante los días que carezca de trabajo.
4.4. FLEXIBILIDAD DE LA JORNADA
Destaca la regulación que se realiza en el convenio de la flexibilidad de
la jornada en la que la empresa con ocho días de antelación puede
aumentar o reducir la jornada, compensando en períodos de menos
trabajo cada hora acumulada con una hora de descanso.
33
Elementos para la reflexión:
• El Convenio ofrece diferentes fórmulas para adaptarse a las
peculiaridades de la industria del calzado, además de las que
tradicionalmente se han utilizado.
Elementos para el debate:
• ¿Consideráis que estas fórmulas (fijos discontinuos, contratos de
relevo y jubilación parcial, trabajo a domicilio, flexibilidad de la
jornada) pueden ayudar a las empresas de la comarca?
• ¿Qué otros elementos se podrían añadir al Convenio para adaptarse
a los cambios actuales en el sector?
• ¿Cómo se está trabajando en otras zonas de calzado?
Reflexiones realizadas en el panel:
Los empresarios presentes en el Panel indican que las posibilidades que
ofrece el convenio colectivo no se adaptan a la realidad y que el Ministerio
no deja añadir otras figuras.
Esta problemática no es exclusiva de la comarca del Aranda, por lo que
FICE ha negociado con el Gobierno sin éxito, pues indican que otras
zonas dedicadas al calzado se encuentran todavía peor que la zona del
Aranda.
34
Los empresarios presentes en el Panel indican que los fijos discontinuos
no son una solución para las empresas y que es una figura que no utilizan
ni les interesa utilizar.
5. POSIBILIDADES DE RECURRIR A TRABAJADORES EXTRANJEROS
Hemos estado analizando las posibilidades de recurrir a trabajadores
extranjeros en aquellos puestos en los que, cada vez, resulta más difícil
encontrar personal y el problema es que los puestos de trabajo para los
que podrían ser interesantes no se encuentran en los cupos de
autorización.
En la normativa actualmente vigente7, en la provincia de Zaragoza hay un
cupo de 20 personas para operadores de máquinas industriales de coser
y bordar, en general.
Las organizaciones empresariales de ámbito provincial o las empresas
podrán solicitar la gestión de ofertas de empleo genéricas dirigidas a
trabajadores extranjeros que no se encuentren ni sean residentes en
España referidas a puestos de trabajo recogidos en los cupos de
autorización.
7 Resolución de 30 de diciembre de 2005, de la Secretaría de Estado de Inmigración y Emigración, por la que se dispone la publicación del Acuerdo del Consejo de Ministros, por el que se regula el contingente de trabajadores extranjeros de régimen no comunitario en España para el año 2006 (BOE nº 14, de 17 de enero de 2006).
35
Pero claro, las ofertas de empleo garantizarán al trabajador contratado
una actividad continuada durante todo el periodo de vigencia de la
autorización para trabajar y residir.
También se pueden realizar ofertas nominativas, dirigidas a trabajadores
extranjeros que no se encuentren ni sean residentes en España, en los
casos siguientes:
- Cuando la selección se realice en el exterior por una
empresa que pertenezca al mismo grupo que la empresa
contratante.
- Cuando los trabajadores hayan sido titulares de una
autorización de trabajo en España y hayan retornado a su
país de origen, en el que se encuentren.
Las ofertas de empleo de carácter temporal podrán formularse para
actividades de temporada o campaña por un empresario o varios, con una
duración máxima de nueve meses dentro de un periodo de doce meses
consecutivos.
Si existiera dificultad para cubrir determinados puestos, los Servicios
Públicos de Empleo y las organizaciones empresariales sectoriales
pueden solicitar a la Dirección General de Inmigración la asignación de un
contingente de búsqueda de empleo para un sector de actividad.
Actualmente no hay contingente alguno previsto para la provincia de
Zaragoza.
36
Elementos para la reflexión:
• En estos momentos es imposible acudir a la contratación de
extranjeros a través de los contingentes
Elementos para el debate:
• ¿Consideráis que podría ser interesante trabajar para que se abran
esos contingentes a la industria del calzado?
• ¿Qué experiencia tenéis con los extranjeros con permiso de trabajo
que han estado empleados en la zona?
Reflexiones realizadas en el panel:
No muestran interés en trabajar con extranjeros porque todavía no hay
problemas para encontrar con mano de obra con experiencia en la zona.
37
6. ALGUNOS EJEMPLOS DE EMPRESAS DE SERVICIOS ESPECIALIZADAS
Si las deficiencias en las empresas se encuentran en las áreas de
gerencia, administración, compras, informática, marketing, internacional,
etc., podría haber mercado para la creación de empresas de servicios
especializadas en estos temas y que apoyaran de forma externa a las
empresas de la comarca.
En estos momentos las empresas del sector del calzado trabajan con
pocas empresas externas y muchas de ellas son de Zaragoza o de otras
zonas. Las razones por las que no se utilizan empresas externas son muy
variadas:
• Desconocimiento de la oferta existente.
• Precio.
• No encontrar la necesidad.
• Haberlo hecho siempre internamente.
• Falta de oferta adecuada a las necesidades del sector.
Otra posibilidad sería que la Asociación propiciara la contratación de
personas o colaborara con profesionales autónomos que prestaran estos
servicios, con precios especiales para los asociados.
Si nos fijamos en la realidad del sector, vemos que hay diferentes formas
de enfocar los servicios desde las asociaciones.
38
6.1. FEDERACIÓN DE INDUSTRIAS DEL CALZADO ESPAÑOL, FICE
La Federación de Industrias del Calzado Español, FICE, tiene como
objetivo fundamental representar los intereses del sector y además ofrece
información de interés para sus asociados, apoyo en las acciones de
promoción, oportunidades de cooperación, cursos de formación e intenta
desarrollar para los asociados actuaciones de I+D y Medio ambiente.
Son temas muy interesantes pero que a muchas empresas de la comarca
no les aportan valor añadido alguno, pues se encuentran muy alejados de
las preocupaciones del día a día y necesitan servicios más cercanos.
39
6.2. PASO A PASO
Paso a paso, el centro virtual de los sectores de fabricación y
componentes del calzado y la piel curtida, ha intentado desarrollar un
listado de servicios más específicos, colaborando con profesionales de
cada ramo.
Entre los servicios ofertados se encuentran los siguientes:
• Agencia de viajes
• Asesoría legal
• Ayudas y concursos
• Bolsa de trabajo
• Certificación
• Gestión de cobros
• Gestión empresarial
• Informes comerciales
• Riesgos laborales
• Seguros
• Seguridad
• Servicios financieros
• Tecnología
• Telecomunicaciones
• Traducciones
• Transportes
40
41
6.3. ASOCIACIÓN VALENCIANA DE EXPORTADORES DE CALZADO
También son conocidas las asociaciones creadas con un fin específico,
por ejemplo, CAVEX (Asociación valenciana de exportadores de calzado)
que tiene como objetivo mejorar las estrategias y técnicas de
comercialización y promocionar de forma colectiva las ofertas individuales
de los asociados en los mercados comunes de exportación.
Para conseguir este objetivo, ofrece a sus asociados una oferta bastante
completa de servicios especializados en comercio exterior.
42
6.4. ASOCIACIÓN DE INDUSTRIALES DEL CALZADO DE ELCHE
Si nos fijamos en asociaciones más parecidas a la Asociación de
Fabricantes de Calzado y Afines de Zaragoza y Provincia (AFCYA),
podemos encontrar a la Asociación de Industriales del Calzado de Elche
(AICE), y vemos que ofrecen una serie de asesorías para sus asociados:
• Asesoría laboral
• Asesoría fiscal
• Asesoría mercantil
• Asesoría comercial
• Asesoría para la organización del trabajo
• Prevención de riesgos laborales
• Patentes y marcas
• Etiquetado y embalajes
• Medio Ambiente
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Asesoría jurídico-mercantil.- Un destacado abogado, con despacho
abierto en Elche, se ocupa del servicio. También un día a la semana pasa
consulta en la Asociación y, como en el caso anterior, los asociados
tienen derecho a hacer consultas gratuitas y a redacción de documentos
sencillos, como cartas de reclamación de cantidad a deudores morosos.
Actuaciones más complicadas, como asistencia en juicio, suspensiones
de pago, etc., son facturas aparte.
Asesoría técnico-comercial.- El cuadro de técnicos de la Federación,
con el Secretario General de la Asociación en primer lugar, está a
disposición de los asociados para orientarles en estos temas. Para un
servicio más específico y pormenorizado a la empresa tenemos
especialistas concertados, con precios especiales para los asociados.
Asesoría técnica de organización del trabajo.- La Asociación tiene un
acuerdo con un gabinete técnico, muy acreditado en Elche, que puede
asesorar a las empresas en todos los aspectos industriales, desde la
entrega de una fábrica llave en mano, hasta temas tales como
cronometrajes o implantación de tiempos medidos, control de calidad,
normas ISO, etc.
44
6.5. ASOCIACIÓN DE FABRICANTES DE CALZADO Y AFINES DE ALMANSA
Otra Asociación de Fabricantes de Calzado y Afines, la de Almansa
(Albacete) ofrece también una serie de asesorías para sus asociados en
el área laboral, fiscal y comercial.
LABORAL:
Información de cuantas disposiciones se publican en el B.O.E. en las
siguientes materias:
• Contratación de trabajadores (Fórmula más idónea según
necesidades de la empresa).
• Contratación de viajantes/representantes.
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• Asesoramiento solicitud de expediente de regulación de empleo,
de acuerdo con las necesidades de la empresa.
• Asesoramiento en todos los problemas que se le plantean a la
empresa (Juicios, demandas, recursos, etc.)
• Información de cotización a la Seguridad Social.
• Negociación Convenios Colectivos (Información de éstos).
FISCAL:
Información de todo lo relacionado en esta materia (I.V.A., I.R.P.F.,
módulos, etc.)
COMERCIAL:
o Poder asistir a ferias nacionales y extranjeras, teniendo acceso a las
subvenciones que viene concediendo el I.C.E.X., Consejería de
Industria y Turismo de la Junta de Comunidades de nuestra región y
de la Cámara de Comercio de Albacete.
o Oferta de viajantes/representantes que se interesan por viajar
nuestro calzados, tanto nacional como extranjero.
o Información de aquellos interesados tanto nacionales como
extranjeros que demandan calzado de Almansa.
o Información de clientes que tienen incidencias mediante un fichero
sobre el particular.
46
Elementos para la reflexión:
• Las empresas no utilizan servicios especializados
• En la comarca no hay una oferta de este tipo de servicios
Elementos para el debate:
• ¿Las empresas sienten la necesidad de disponer de este tipo de
servicios?
• ¿Es interesante que este tipo de servicios se fomente desde la
Asociación?
47
• En el caso de que se apueste por que la Asociación preste estos
servicios, ¿contratando personal, subcontratando los servicios y
llegando a acuerdos con empresas especializadas o combinando
ambas formas?
• ¿Hay mercado para la creación de empresas de servicios
especializados en la zona?
Reflexiones realizadas en el panel:
Las empresas ya cuentan con sus servicios, normalmente contratados
fuera de la zona y la Asociación considera que no sería interesante
fomentar la creación de servicios ni negociar servicios para el conjunto de
las empresas, pues cada una se ha buscado los que mejor le convienen.
Consideran que no hay necesidad real de consultoría especializada en
empresas de la zona.
Estarían interesadas en crear algún servicio de promoción para el
comercio exterior, tipo CAVEX, pero el Departamento de Economía del
Gobierno de Aragón no les apoya.
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7. POSIBILIDADES DE COOPERACIÓN.
Otra posibilidad de mejorar la gestión de compras y por tanto los costes
de las empresas es crear mecanismos de cooperación entre las empresas
para buscar pieles, hormas, troqueles, etc.
Entendemos que tiene que ser un elemento que mejoraría la
competitividad de las empresas de la zona y por tanto, desarrollará el
empleo, pero consideramos que es un estadio posterior a la creación de
servicios especializados, por lo que no debe ser tema central en este
Panel.
49
8. ANEXOS
8.1. ASISTENTES AL PANEL
• Alcalde de IIlueca
• Concejal del Ayuntamiento de Illueca
• Alcalde de Brea
• Técnico de la Comarca del Aranda
• Consejero de la Comarca del Aranda
• Presidente del Cluster del Calzado
• Gerente del Cluster del Calzado
• Responsable de la Asociación de Fabricantes del Calzado
• Dos representantes de la CAI en la zona
• Tres fabricantes de calzado
• Responsable del SCOP de la Cámara de Comercio de Zaragoza
• Responsable de la Antena Local de la Comarca del Aranda
• Responsables de A\V Asesores
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8.2. RELACIÓN DE EMPRESAS DIAGNOSTICADAS
1. Bruna Sport, SL 2. Calzados Asensio, SL 3. Calzados Barry´s 4. Calzados Botanas 5. Calzados Conqueror´s 6. Calzados Galde 7. Calzados Jela 8. Calzados Kindel 9. Calzados Rada, SL 10. Calzados Rosetti, SL 11. Calzados Toso, SL 12. Calzados Tribes 13. Calzados Viteana 14. Calzados Yakus 15. Cartonajes Antón 16. Cioma 17. Comercial Herbamat 18. Cordonfil 19. Envases Aragón 20. Explorer Team 21. Foyper, SL 22. Green Leather, Sl 23. Ibáñez & Ibadiel, SL 24. Jomara 25. Lezna 2000 26. Manifesto 2000 27. Manufacturas Bran´s 28. Manufacturas Ceimar 29. Manufacturas Gracia 30. Manufacturas Hergas 31. Manufacturas La Lezna 32. Manufacturas Thousand Colours 33. Moldeados Tamodi 34. Pielcort, SL 35. Rómulo Benedí, SA 36. Singular Shoes 37. Total Shoes 38. Tótem Shoes 39. Troquelados Rogelio Inés 40. White Red Sestrica
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8.3. ANALISIS DEL DESTINO Y ORIGEN DE LOS TRABAJADORES DE LA COMARCA
Destino de los trabajadores de la comarca Empleado: Domicilio Municipio ID
Empleado: Domicilio Municipio DESC
Contrato: Destino Municipio ID
Contrato: Destino Municipio DESC
:EST:Contratos Iniciales + Conversiones + Adscripciones
50031ARANDA DE MONCAYO 3031 BENIDORM 1
50031ARANDA DE MONCAYO 9276 PUEBLA DE ARGANZON, LA 1
50031ARANDA DE MONCAYO 30019 CIEZA 2
50031ARANDA DE MONCAYO 42134 OLVEGA 2
50031ARANDA DE MONCAYO 42173 SORIA 3
50031ARANDA DE MONCAYO 50031 ARANDA DE MONCAYO 8
50031ARANDA DE MONCAYO 50057 BREA DE ARAGON 2
50031ARANDA DE MONCAYO 50126 ILLUECA 2
50031ARANDA DE MONCAYO 50288 VILLANUEVA DE GALLEGO 1
50031ARANDA DE MONCAYO 50297 ZARAGOZA 4
50057 BREA DE ARAGON 9219 MIRANDA DE EBRO 150057 BREA DE ARAGON 12005 ALCORA, L' 150057 BREA DE ARAGON 12027 BENICARLO 150057 BREA DE ARAGON 12082 NULES 150057 BREA DE ARAGON 20040 HERNANI 150057 BREA DE ARAGON 22048 BARBASTRO 150057 BREA DE ARAGON 22125 HUESCA 150057 BREA DE ARAGON 22136 LALUEZA 150057 BREA DE ARAGON 22170 PANTICOSA 150057 BREA DE ARAGON 26015 ARENZANA DE ABAJO 150057 BREA DE ARAGON 26089 LOGROÑO 150057 BREA DE ARAGON 28079 MADRID 250057 BREA DE ARAGON 28180 VILLAREJO DE SALVANES 150057 BREA DE ARAGON 30027 MOLINA DE SEGURA 150057 BREA DE ARAGON 30035 SAN JAVIER 150057 BREA DE ARAGON 31062 CABANILLAS 350057 BREA DE ARAGON 42173 SORIA 150057 BREA DE ARAGON 50001 ABANTO 150057 BREA DE ARAGON 50008 ALAGON 150057 BREA DE ARAGON 50017 ALFAJARIN 1
50057 BREA DE ARAGON 50025ALMUNIA DE DOÑA GODINA, LA 12
50057 BREA DE ARAGON 50031 ARANDA DE MONCAYO 150057 BREA DE ARAGON 50057 BREA DE ARAGON 39650057 BREA DE ARAGON 50059 BUJARALOZ 150057 BREA DE ARAGON 50067 CALATAYUD 2650057 BREA DE ARAGON 50068 CALATORAO 250057 BREA DE ARAGON 50089 CUARTE DE HUERVA 150057 BREA DE ARAGON 50094 DAROCA 150057 BREA DE ARAGON 50099 EPILA 2550057 BREA DE ARAGON 50110 FRASNO, EL 150057 BREA DE ARAGON 50126 ILLUECA 13350057 BREA DE ARAGON 50129 JARABA 150057 BREA DE ARAGON 50130 JARQUE 1050057 BREA DE ARAGON 50146 LUCENA DE JALON 150057 BREA DE ARAGON 50175 MORATA DE JALON 250057 BREA DE ARAGON 50177 MORES 350057 BREA DE ARAGON 50182 MUELA, LA 250057 BREA DE ARAGON 50208 PINA DE EBRO 3
52
50057 BREA DE ARAGON 50209 PINSEQUE 150057 BREA DE ARAGON 50219 PUEBLA DE ALFINDEN, LA 150057 BREA DE ARAGON 50228 RUEDA DE JALON 150057 BREA DE ARAGON 50251 TARAZONA 350057 BREA DE ARAGON 50266 TRASOBARES 150057 BREA DE ARAGON 50288 VILLANUEVA DE GALLEGO 250057 BREA DE ARAGON 50297 ZARAGOZA 9250057 BREA DE ARAGON 50298 ZUERA 150069 CALCENA 50030 AÑON DE MONCAYO 150121 GOTOR 8019 BARCELONA 150121 GOTOR 43153 TORREDEMBARRA 1
50121 GOTOR 50025ALMUNIA DE DOÑA GODINA, LA 1
50121 GOTOR 50034 ARIZA 550121 GOTOR 50057 BREA DE ARAGON 650121 GOTOR 50067 CALATAYUD 350121 GOTOR 50099 EPILA 550121 GOTOR 50121 GOTOR 750121 GOTOR 50126 ILLUECA 5850121 GOTOR 50130 JARQUE 550121 GOTOR 50159 MALUENDA 250121 GOTOR 50166 MESONES DE ISUELA 450121 GOTOR 50297 ZARAGOZA 1550126 ILLUECA 3065 ELCHE/ELX 150126 ILLUECA 3092 MURO DE ALCOY 150126 ILLUECA 7026 EIVISSA 150126 ILLUECA 7040 PALMA DE MALLORCA 150126 ILLUECA 8019 BARCELONA 150126 ILLUECA 12089 PEÑISCOLA 150126 ILLUECA 15035 FENE 250126 ILLUECA 22002 ABIZANDA 150126 ILLUECA 22061 BINEFAR 250126 ILLUECA 22125 HUESCA 250126 ILLUECA 28079 MADRID 650126 ILLUECA 29068 MANILVA 250126 ILLUECA 31072 CINTRUENIGO 150126 ILLUECA 31097 ESTELLA/LIZARRA 150126 ILLUECA 38038 SANTA CRUZ DE TENERIFE 150126 ILLUECA 42039 BOROBIA 150126 ILLUECA 43038 CAMBRILS 150126 ILLUECA 43905 SALOU 150126 ILLUECA 44025 ANDORRA 150126 ILLUECA 46177 MUSEROS 150126 ILLUECA 46250 VALENCIA 150126 ILLUECA 50008 ALAGON 150126 ILLUECA 50010 ALBERITE DE SAN JUAN 150126 ILLUECA 50024 ALMONACID DE LA SIERRA 1
50126 ILLUECA 50025ALMUNIA DE DOÑA GODINA, LA 17
50126 ILLUECA 50031 ARANDA DE MONCAYO 250126 ILLUECA 50032 ARANDIGA 150126 ILLUECA 50055 BORJA 150126 ILLUECA 50057 BREA DE ARAGON 10750126 ILLUECA 50059 BUJARALOZ 150126 ILLUECA 50060 BULBUENTE 150126 ILLUECA 50066 CADRETE 250126 ILLUECA 50067 CALATAYUD 4050126 ILLUECA 50068 CALATORAO 150126 ILLUECA 50069 CALCENA 350126 ILLUECA 50089 CUARTE DE HUERVA 850126 ILLUECA 50094 DAROCA 250126 ILLUECA 50099 EPILA 2350126 ILLUECA 50100 ERLA 150126 ILLUECA 50107 FIGUERUELAS 150126 ILLUECA 50109 FRAGO, EL 150126 ILLUECA 50121 GOTOR 150126 ILLUECA 50126 ILLUECA 839
53
50126 ILLUECA 50129 JARABA 450126 ILLUECA 50130 JARQUE 1450126 ILLUECA 50147 LUCENI 150126 ILLUECA 50166 MESONES DE ISUELA 950126 ILLUECA 50169 MIEDES DE ARAGON 150126 ILLUECA 50175 MORATA DE JALON 250126 ILLUECA 50177 MORES 150126 ILLUECA 50182 MUELA, LA 450126 ILLUECA 50204 PEDROLA 150126 ILLUECA 50209 PINSEQUE 1650126 ILLUECA 50221 PURUJOSA 150126 ILLUECA 50225 RICLA 550126 ILLUECA 50236 SANTA CRUZ DE GRIO 150126 ILLUECA 50243 SESTRICA 450126 ILLUECA 50254 TIERGA 350126 ILLUECA 50272 UTEBO 550126 ILLUECA 50288 VILLANUEVA DE GALLEGO 450126 ILLUECA 50297 ZARAGOZA 22950130 JARQUE 14037 IZNAJAR 150130 JARQUE 21044 LEPE 1
50130 JARQUE 23097VILLANUEVA DEL ARZOBISPO 2
50130 JARQUE 42039 BOROBIA 150130 JARQUE 44216 TERUEL 150130 JARQUE 50020 ALHAMA DE ARAGON 150130 JARQUE 50031 ARANDA DE MONCAYO 150130 JARQUE 50034 ARIZA 250130 JARQUE 50057 BREA DE ARAGON 950130 JARQUE 50067 CALATAYUD 350130 JARQUE 50068 CALATORAO 350130 JARQUE 50099 EPILA 650130 JARQUE 50121 GOTOR 650130 JARQUE 50126 ILLUECA 3750130 JARQUE 50130 JARQUE 2650130 JARQUE 50196 ORERA 250130 JARQUE 50225 RICLA 250130 JARQUE 50241 SABIÑAN 150130 JARQUE 50254 TIERGA 250130 JARQUE 50266 TRASOBARES 150130 JARQUE 50297 ZARAGOZA 22
50166MESONES DE ISUELA 8019 BARCELONA 1
50166MESONES DE ISUELA 22059 BIESCAS 4
50166MESONES DE ISUELA 50025
ALMUNIA DE DOÑA GODINA, LA 3
50166MESONES DE ISUELA 50057 BREA DE ARAGON 4
50166MESONES DE ISUELA 50089 CUARTE DE HUERVA 1
50166MESONES DE ISUELA 50099 EPILA 1
50166MESONES DE ISUELA 50126 ILLUECA 1
50166MESONES DE ISUELA 50166 MESONES DE ISUELA 18
50166MESONES DE ISUELA 50209 PINSEQUE 1
50166MESONES DE ISUELA 50297 ZARAGOZA 20
50214 POMER 50031 ARANDA DE MONCAYO 250214 POMER 50214 POMER 250221 PURUJOSA 50221 PURUJOSA 350243 SESTRICA 46048 BELLREGUARD 150243 SESTRICA 46102 QUART DE POBLET 250243 SESTRICA 46131 GANDIA 150243 SESTRICA 46250 VALENCIA 150243 SESTRICA 50020 ALHAMA DE ARAGON 150243 SESTRICA 50024 ALMONACID DE LA SIERRA 1
54
50243 SESTRICA 50025ALMUNIA DE DOÑA GODINA, LA 7
50243 SESTRICA 50057 BREA DE ARAGON 550243 SESTRICA 50092 CHIPRANA 450243 SESTRICA 50099 EPILA 150243 SESTRICA 50110 FRASNO, EL 150243 SESTRICA 50126 ILLUECA 3150243 SESTRICA 50130 JARQUE 150243 SESTRICA 50177 MORES 150243 SESTRICA 50180 MOZOTA 250243 SESTRICA 50182 MUELA, LA 150243 SESTRICA 50225 RICLA 150243 SESTRICA 50241 SABIÑAN 150243 SESTRICA 50243 SESTRICA 2450243 SESTRICA 50297 ZARAGOZA 2650254 TIERGA 50057 BREA DE ARAGON 350254 TIERGA 50067 CALATAYUD 350254 TIERGA 50099 EPILA 150254 TIERGA 50126 ILLUECA 2750254 TIERGA 50130 JARQUE 150254 TIERGA 50209 PINSEQUE 150254 TIERGA 50254 TIERGA 950254 TIERGA 50297 ZARAGOZA 7
50266 TRASOBARES 50025ALMUNIA DE DOÑA GODINA, LA 1
50266 TRASOBARES 50068 CALATORAO 150266 TRASOBARES 50126 ILLUECA 1350266 TRASOBARES 50166 MESONES DE ISUELA 150266 TRASOBARES 50221 PURUJOSA 150266 TRASOBARES 50254 TIERGA 150266 TRASOBARES 50266 TRASOBARES 550266 TRASOBARES 50288 VILLANUEVA DE GALLEGO 250266 TRASOBARES 50297 ZARAGOZA 9
2666
55
ORIGEN DE LOS TRABAJADORES DE LA COMARCA
Contrato: Destino Municipio ID
Contrato: Destino Municipio DESC
Empleado: Domicilio Municipio ID Empleado: Domicilio Municipio DESC
:EST:Contratos Iniciales + Conversiones + Adscripciones
50031 ARANDA DE MONCAYO 16266 VILLAREJO-PERIESTEBAN 150031 ARANDA DE MONCAYO 28079 MADRID 250031 ARANDA DE MONCAYO 42134 OLVEGA 150031 ARANDA DE MONCAYO 50013 ALCALA DE EBRO 350031 ARANDA DE MONCAYO 50031 ARANDA DE MONCAYO 850031 ARANDA DE MONCAYO 50057 BREA DE ARAGON 150031 ARANDA DE MONCAYO 50067 CALATAYUD 650031 ARANDA DE MONCAYO 50126 ILLUECA 250031 ARANDA DE MONCAYO 50130 JARQUE 150031 ARANDA DE MONCAYO 50214 POMER 250031 ARANDA DE MONCAYO 50297 ZARAGOZA 1150031 ARANDA DE MONCAYO 99999 ZZONA INDETERMINADA 650057 BREA DE ARAGON 3019 ASPE 150057 BREA DE ARAGON 3140 VILLENA 250057 BREA DE ARAGON 4902 EJIDO, EL 150057 BREA DE ARAGON 8015 BADALONA 150057 BREA DE ARAGON 14074 VISO, EL 150057 BREA DE ARAGON 20045 IRUN 250057 BREA DE ARAGON 21046 LUCENA DEL PUERTO 150057 BREA DE ARAGON 26089 LOGROÑO 150057 BREA DE ARAGON 40057 COCA 150057 BREA DE ARAGON 40063 CUELLAR 150057 BREA DE ARAGON 46131 GANDIA 150057 BREA DE ARAGON 50008 ALAGON 150057 BREA DE ARAGON 50018 ALFAMEN 150057 BREA DE ARAGON 50020 ALHAMA DE ARAGON 150057 BREA DE ARAGON 50031 ARANDA DE MONCAYO 250057 BREA DE ARAGON 50057 BREA DE ARAGON 39650057 BREA DE ARAGON 50067 CALATAYUD 1250057 BREA DE ARAGON 50110 FRASNO, EL 250057 BREA DE ARAGON 50121 GOTOR 650057 BREA DE ARAGON 50126 ILLUECA 10750057 BREA DE ARAGON 50130 JARQUE 950057 BREA DE ARAGON 50166 MESONES DE ISUELA 450057 BREA DE ARAGON 50175 MORATA DE JALON 150057 BREA DE ARAGON 50177 MORES 450057 BREA DE ARAGON 50187 NIGÜELLA 150057 BREA DE ARAGON 50201 PARACUELLOS DE JILOCA 150057 BREA DE ARAGON 50204 PEDROLA 150057 BREA DE ARAGON 50225 RICLA 150057 BREA DE ARAGON 50243 SESTRICA 550057 BREA DE ARAGON 50246 SISAMON 150057 BREA DE ARAGON 50254 TIERGA 350057 BREA DE ARAGON 50255 TOBED 150057 BREA DE ARAGON 50272 UTEBO 150057 BREA DE ARAGON 50297 ZARAGOZA 6850057 BREA DE ARAGON 99999 ZZONA INDETERMINADA 1350069 CALCENA 7026 EIVISSA 150069 CALCENA 50095 EJEA DE LOS CABALLEROS 250069 CALCENA 50126 ILLUECA 350069 CALCENA 50297 ZARAGOZA 1
50121 GOTOR 12040CASTELLON DE LA PLANA/CASTELLÓ DE LA PLA 1
50121 GOTOR 50025 ALMUNIA DE DOÑA GODINA, LA 250121 GOTOR 50121 GOTOR 750121 GOTOR 50126 ILLUECA 150121 GOTOR 50130 JARQUE 650121 GOTOR 50297 ZARAGOZA 3
56
50126 ILLUECA 4013 ALMERIA 150126 ILLUECA 4079 ROQUETAS DE MAR 150126 ILLUECA 8124 MOLLET DEL VALLES 150126 ILLUECA 8159 PARETS DEL VALLES 150126 ILLUECA 8163 PINEDA DE MAR 250126 ILLUECA 10105 JARANDILLA DE LA VERA 150126 ILLUECA 13087 VALDEPEÑAS 150126 ILLUECA 15054 NARON 150126 ILLUECA 19046 AZUQUECA DE HENARES 150126 ILLUECA 22125 HUESCA 250126 ILLUECA 22130 JACA 450126 ILLUECA 23087 TORREDONJIMENO 350126 ILLUECA 28065 GETAFE 150126 ILLUECA 28079 MADRID 550126 ILLUECA 28148 TORREJON DE ARDOZ 150126 ILLUECA 28170 VILLACONEJOS 150126 ILLUECA 42043 BURGO DE OSMA-CIUDAD DE OSMA 250126 ILLUECA 42069 COVALEDA 150126 ILLUECA 50025 ALMUNIA DE DOÑA GODINA, LA 450126 ILLUECA 50031 ARANDA DE MONCAYO 250126 ILLUECA 50032 ARANDIGA 150126 ILLUECA 50057 BREA DE ARAGON 13350126 ILLUECA 50067 CALATAYUD 3050126 ILLUECA 50068 CALATORAO 250126 ILLUECA 50116 FUENTES DE JILOCA 250126 ILLUECA 50121 GOTOR 5850126 ILLUECA 50126 ILLUECA 83950126 ILLUECA 50130 JARQUE 3750126 ILLUECA 50137 LECIÑENA 150126 ILLUECA 50160 MALLEN 150126 ILLUECA 50162 MARA 150126 ILLUECA 50166 MESONES DE ISUELA 150126 ILLUECA 50175 MORATA DE JALON 450126 ILLUECA 50176 MORATA DE JILOCA 150126 ILLUECA 50177 MORES 850126 ILLUECA 50187 NIGÜELLA 150126 ILLUECA 50241 SABIÑAN 3350126 ILLUECA 50243 SESTRICA 3150126 ILLUECA 50252 TAUSTE 150126 ILLUECA 50254 TIERGA 2750126 ILLUECA 50266 TRASOBARES 1350126 ILLUECA 50272 UTEBO 350126 ILLUECA 50287 VILLALENGUA 150126 ILLUECA 50297 ZARAGOZA 4950126 ILLUECA 99999 ZZONA INDETERMINADA 1950130 JARQUE 31070 CASTEJON 250130 JARQUE 31232 TUDELA 150130 JARQUE 50038 ATECA 150130 JARQUE 50045 BELCHITE 250130 JARQUE 50057 BREA DE ARAGON 1050130 JARQUE 50067 CALATAYUD 750130 JARQUE 50121 GOTOR 550130 JARQUE 50126 ILLUECA 1450130 JARQUE 50130 JARQUE 2650130 JARQUE 50159 MALUENDA 150130 JARQUE 50174 MONTON 150130 JARQUE 50243 SESTRICA 150130 JARQUE 50249 TABUENCA 150130 JARQUE 50254 TIERGA 150130 JARQUE 50297 ZARAGOZA 1850166 MESONES DE ISUELA 50025 ALMUNIA DE DOÑA GODINA, LA 350166 MESONES DE ISUELA 50061 BURETA 150166 MESONES DE ISUELA 50067 CALATAYUD 550166 MESONES DE ISUELA 50095 EJEA DE LOS CABALLEROS 150166 MESONES DE ISUELA 50121 GOTOR 450166 MESONES DE ISUELA 50126 ILLUECA 9
57
50166 MESONES DE ISUELA 50162 MARA 150166 MESONES DE ISUELA 50166 MESONES DE ISUELA 1850166 MESONES DE ISUELA 50182 MUELA, LA 350166 MESONES DE ISUELA 50187 NIGÜELLA 150166 MESONES DE ISUELA 50266 TRASOBARES 150166 MESONES DE ISUELA 50297 ZARAGOZA 2750214 POMER 50067 CALATAYUD 150214 POMER 50214 POMER 250221 PURUJOSA 50266 TRASOBARES 150221 PURUJOSA 50297 ZARAGOZA 350243 SESTRICA 42035 BERLANGA DE DUERO 150243 SESTRICA 50126 ILLUECA 450243 SESTRICA 50243 SESTRICA 2450243 SESTRICA 50297 ZARAGOZA 150254 TIERGA 22061 BINEFAR 150254 TIERGA 50126 ILLUECA 350254 TIERGA 50130 JARQUE 250254 TIERGA 50175 MORATA DE JALON 150254 TIERGA 50254 TIERGA 950254 TIERGA 50266 TRASOBARES 150254 TIERGA 50297 ZARAGOZA 150254 TIERGA 99999 ZZONA INDETERMINADA 150266 TRASOBARES 50057 BREA DE ARAGON 150266 TRASOBARES 50130 JARQUE 150266 TRASOBARES 50177 MORES 150266 TRASOBARES 50266 TRASOBARES 550266 TRASOBARES 50297 ZARAGOZA 250266 TRASOBARES 99999 ZZONA INDETERMINADA 1
2291
58
8.4. EVOLUCIÓN DE LA AFILIACIÓN A LA SEGURIDAD SOCIAL
Afiliación a la Seguridad Social por Sectores
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Aragón 1999
Aragón 2005
Comarca del Aranda 1999
Comarca del Aranda 2005
Agricultura Construcción Industria Servicios
Aragón Comarca del Aranda
1999 2005 1999 2005
Sin clasificar 296 139 9 6
Agricultura 36.389 34.872 120 137
Construcción 40.050 60.518 162 227
Industria 105.734 112.626 1.927 1.229
Servicios 254.583 322.652 497 685
TOTAL 437.052 530.807 2.715 2.284
Incremento 21,45% -15,87%
59
8.5. EVOLUCIÓN DEL PARO REGISTRADO
Evolución del Paro Registrado
183
124 133 144123
314
0
50
100
150
200
250
300
350
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Evolución en la composición del Paro Registrado
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Sin empleoanteriorServicios
Construcción
Industria
Agricultura
60
Evolución de la estacionalidad del paro registrado en industria
050
100150200250300350400
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio Ju
lio
Agosto
Septie
mbre
Octubre
Noviem
bre
Diciembre
2003 2004 2005
61
8.6. CONVENIO COLECTIVO
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
8.7. POWER POINT DE PRESENTACIÓN DEL ESTUDIO UTILIZADO EN EL PANEL
Propuestas de mejora del empleo en la comarca del Aranda
Observatorio económicoIllueca, 4 de diciembre de 2006
79
El objetivo de este segundo Panel Empresarial es analizar los problemas de
empleo de la Comarca para mejorar la situación de las empresas y detectar posibilidades de desarrollo de nuevos
negocios
Diagnóstico de las empresas de la zona
Hemos realizado 40 diagnósticos a fabricantes de calzado, talleres auxiliares
y comercializadoras del sector.
80
Hemos organizado las deficiencias detectadas en las siguientes áreas:
• Dirección, • Recursos Humanos, • Administración y Finanzas, • Marketing y Comercialización, • Producción, Logística e I+D+I.
Área de dirección y gerencia
Elementos para la reflexión:
• Falta formación gerencial
• No se utilizan herramientas de gestión
• No se realiza planificación estratégica
• Empresas en las que no existe la figura de un Gerente
81
Área de dirección y gerencia
Elementos para el debate:
� ¿Hay interés por la formación a nivel gerencial?
� ¿Por qué no se contratan gerentes profesionales externos?
� ¿Consideráis útiles los protocolos familiares?
Área de recursos humanos
Elementos para la reflexión:
• Campañas cada vez más cortas
• Plantillas desmotivadas
• Dificultades para encontrar personal y sobre todo, personal con formación
82
Área de recursos humanos
Elementos para el debate (I):
• ¿Por qué no se implantan sistemas de remuneración ligados al desempeño u otras políticas de Recursos Humanos?
• ¿Tendría sentido un plan de formación de Recursos Humanos para las plantillas de la zona?
Área de recursos humanos
Elementos para el debate (II):
• ¿Cómo ampliar las campañas?• ¿Cómo conseguir personal
cualificado?• ¿Tiene sentido formar al personal
propio para otras tareas de mayor valor añadido?
83
Área de administración y finanzas
Elementos para la reflexión:
• Problemas de financiación en el sector
• Problemas de tesorería• Reducción de los márgenes y de la
rentabilidad
Área de administración y finanzas
Elementos para el debate:
• ¿Los sistemas de análisis de costes son útiles?
• ¿Sería interesante crear una central de compras?
• ¿Se pueden buscar otras canales más rentables que el minorista?
• ¿Para mejorar la rentabilidad el único camino es la exportación?
84
Área de marketing y comercialización
Elementos para la reflexión:
� Falta planificación comercial� El canal tradicional, la tienda, reduce sus
compras y genera problemas financieros� El producto mayoritario está en el segmento
medio-bajo� Falta innovación y diseño y no hay imagen de
marca� No hay cooperación comercial
Área de marketing y comercialización
Elementos para el debate (I):
� ¿Hacia dónde va la distribución comercial?
� ¿Es el momento de apostar por canales propios?
� La atención al cliente puede ser un elemento diferenciador ¿se está trabajando adecuadamente?
85
Área de marketing y comercialización
Elementos para el debate (II):
• ¿Por qué no se crean consorcios para la exportación u otras formas de cooperación empresarial?
Área de producción, logística e I+D+iElementos para la reflexión:
� Estacionalidad de la producción� Fallos en las entregas (retrasos)� No hay una gestión de compras planificada� La calidad y el diseño vienen obligados pero
no forman parte de la filosofía de las empresas
� No hay innovación, ni siquiera en la gestión informatizada de la producción
86
Área de producción, logística e I+D+iElementos para el debate:
� ¿Creéis que es posible diferenciarse por el diseño y el servicio?
� ¿Por qué no se crean centrales de compra?� ¿Los sistemas de gestión de calidad mejoran
el proceso?� ¿Es posible diversificar el tejido industrial de
la zona?� ¿Pueden planificarse la compra y la
producción a través de la cooperación?
Situación del empleo en la comarca
Dos realidades que hay que analizar:
– Gente que vive en la zona y trabaja fuera, con desplazamientos diarios.
– Gente que se ha ido a vivir a otras localidades o a Zaragoza capital y vuelve a la comarca el fin de semana.
87
-16%
20%
-20%
-10%
0%
10%
20%
Aranda Aragón
Afiliaciones a la Seguridad Social 1995-2005
Situación del empleo en la comarca
Elementos para la reflexión:
� Hay cada vez menos gente disponible para trabajar en la comarca
� Hay cada vez más gente trabajando y viviendo fuera de la comarca
88
Situación del empleo en la comarca
Elementos para la reflexión:
� Hay cada vez menos gente disponible para trabajar en la comarca
� Hay cada vez más gente trabajando y viviendo fuera de la comarca
Situación del empleo en la comarca
Elementos para el debate:� ¿Cómo buscar personas para trabajar en la
comarca?
� ¿Cómo conseguir evitar la fuga de talento?
� ¿Cómo recuperar a esas personas que ya se han ido?
89
Posibilidades del empleo en el sector del calzado
Elementos para la reflexión:• El Convenio ofrece diferentes fórmulas
(fijos discontinuos, contratos de relevo y jubilación parcial, trabajo a domicilio, flexibilidad de la jornada) para adaptarse a las peculiaridades de la industria del calzado, además de las que tradicionalmente se han utilizado.
Posibilidades del empleo en el sector del calzado
Elementos para el debate:� ¿Consideráis que estas fórmulas (fijos discontinuos,
contratos de relevo y jubilación parcial, trabajo a domicilio, flexibilidad de la jornada) pueden ayudar a las empresas de la comarca?
� ¿Qué otros elementos se podrían añadir al Convenio para adaptarse a los cambios actuales en el sector?
� ¿Cómo se está trabajando en otras zonas de calzado?
90
Posibilidades de recurrir a trabajadores extranjeros
Elementos para la reflexión:
• En estos momentos es imposible acudir a la contratación de extranjeros a través de los contingentes
Posibilidades de recurrir a trabajadores extranjeros
Elementos para el debate:� ¿Consideráis que podría ser interesante
trabajar para que se abran esos contingentes a la industria del calzado?
� ¿Qué experiencia tenéis con los extranjeros con permiso de trabajo que han estado empleados en la zona?
91
Ejemplos de empresas de servicios especializadas
Elementos para la reflexión:• Las empresas no utilizan servicios
especializados• En la comarca no hay una oferta de
este tipo de servicios
92
93
Ejemplos de empresas de servicios especializadas
Elementos para el debate (I):• ¿Las empresas sienten la necesidad
de disponer de este tipo de servicios?• ¿Es interesante que este tipo de
servicios se fomente desde la Asociación?
94
Ejemplos de empresas de servicios especializadas
Elementos para el debate (II):• En el caso de que se apueste por que la
Asociación preste estos servicios, ¿contratando personal, subcontratando los servicios y llegando a acuerdos con empresas especializadas o combinando ambas formas?
• ¿Hay mercado para la creación de empresas de servicios especializados en la zona?
Cualquier comentario o sugerencia
• [email protected]• 976 23 40 29
95
A\V ASESORES, A.I.E.
Pº. Constitución 21, 4º dcha.
50001 Zaragoza
Tel. 976 23 40 29
Fax 976 23 71 20
E-mail: [email protected]
www.av-asesores.com
