Propuesto Shopko y Pamida

8/3/2019 Propuesto Shopko y Pamida

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CASO DE ESTUDIO

ShopKo y Pamida: Triunfo o tragedia de los sistemas?

ShopKo, una cadena de detallistas de mercancas en general cuya casa matriz se encuentra en

Creen Bay, Wisconsin, tiene cerca de 140 tiendas en 15 estados y tuvo ventas de 3,500 millonesde dlares en el 2001. Las compaas tradicionales que venden prendas de vestir tienen cuatrociclos de producto al ao, uno por cada estacin. Sin embargo, estas compaas enfrentan ahora

una seria competencia de compaas como Gap, que opera con ciclos de producto que cambian

rpidamente, ofreciendo con frecuencia lneas de producto cada dos a cuatro semanas. Uno de los

problemas crecientes que ShopKo tuvo que resolver era qu hacer con las mercancas excedentes(o sobrecupo almacenado) cuando termina un ciclo.

Al trmino de una estacin (o ciclo), las compaas han enfrentado dos problemas. Uno es lanecesidad de vaciar sus anaqueles a tiempo para la llegada de los productos del nuevo ciclo (los

trajes de bao no se venden tan bien en invierno mientras que los abrigos de piel no tienen

demanda en verano). El otro problema es deshacerse de los artculos que saturan el almacn a unprecio lo ms alto posible en un intento de minimizar las prdidas en ingresos. Tradicionalmente

el mtodo de ShopKo (y de la mayora de los detallistas de ropa) sola ser determinar precios de

liquidacin de artculos similares en aos anteriores. En promedio se encontr que era necesario

bajar los precios cuatro veces para eliminar los excedentes al final de un ciclo, vendiendo lamayor cantidad posible en cada precio antes de bajar el precio de nueva cuenta. Sin embargo,

siempre se enfrentaba al calendario aparte de a la disposicin del cliente a comprar a cada precio.

Mike Martin, director de coordinacin y planeacin de negocios de ShopKo, explica: "Loscompradores suelen tomar con muchas reservas las primeras rebajas. Por tanto, [ShopKo] termina

realizando demasiadas rebajas para liquidar [mercancas]".

Esta estrategia de rebajas prob ser costosa al aumentar el nmero de ciclos anuales. El precio deliquidacin para cada artculo era el mismo en cada una de las tiendas de la cadena. Sin embargo,

determinados artculos eran ms populares y se vendan mejor en algunas tiendas que en otras.Asimismo, los periodos tradicionales de rebajas eran siempre los mismos para todas las tiendas, a

pesar de que los cambios estacinales pueden diferir de tienda en tienda segn la geografa y

cultura locales. El resultado era que tal vez la compaa estableca precios de rebaja ms altos en

tiendas donde la demanda era ms alta o el ciclo duraba un poco ms. Ms an, una rebaja en laropa suele significar un cambio de precio manual en cada prenda y el tiempo requerido por el

personal para cambiar los precios puede ser muy costoso. Cuatro rebajas por artculo resultan

muy caras.

ShopKo ha hecho inversiones sustanciales en sistemas de informacin y una de ellas la realiz enun sistema que ayuda a la compaa a optimizar los precios durante las rebajas. ShopKoimplemento el Optimizador de rebajas de Spotlight Solutions en Masn, Ohio, el cual ayuda a

poner precio a los sobrantes para que esos productos se vendan ms pronto y con una mejor

ganancia en cada tienda. El software permite a las compaas poner un precio a un producto de

acuerdo con la estacin, geografa (ubicacin especfica de la tienda), gustos locales y demandaanterior mediante el anlisis de la fijacin de precios y los datos de venta histricos. El software

est demostrando que es muy til para ayudar a las tiendas a sacar los excedentes a tiempo de

Ing. Joffre Len Veas, MBAPgina 1


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hacerle espacio a los productos que vendrn en el prximo ciclo. Este tipo de sistema de cmputo

es semejante al software de administracin del rendimiento desarrollado por las lneas areas.

Este software determina los mejores precios para asientos en aerolneas en cualquier momento. Elobjetivo es llenar el avin al mejor precio total posible.

Paul Burrows, director de servicios de informacin de ShopKo expres su convencimiento de que

"cuanto ms venda durante la primera rebaja, menos le quedar, incluso si tiene que hacer una

rebaja ms Los datos de las ventas semanales de ShopKo se almacenan en un depsito y susistema de cmputo alimenta automticamente los datos en el Optimizador de rebajas. Cada piezade datos contiene la tienda especfica, el nmero del artculo y la fecha de cada artculo vendido

El Optimizador de rebajas almacenan la recomendacin previa para cada artculo en cada tienda

individual para tener de esta manera capacidad de evaluar los resultados anteriores y despuselaborar las recomendaciones para la liquidacin del ciclo corriente. En 2001 ShopKo efectu

una prueba piloto con un producto nuevo y los resultados fueron excelentes. Para sobrantes, la

prueba piloto mostr un incremento de 25% en sus utilidades brutas respecto de los aosanteriores, mientras que sus costos de nmina cayeron 24% y el porcentaje de mercanca no

vendida al final de cada ciclo cay de siete a dos por ciento. Burrows estaba de plcemes,

afirmando que un incremento de 15% significara una ganancia de 15 millones de dlares de

ganancia neta.

En 1999 ShopKo compr a Pamida, una cadena de detallistas de mercancas en general enfocada

en ciudades pequeas como Crete Nebraska (a 25 millas al sureste de Lincoln, con 6000habitantes), Belle Fourche, Dakota del Sur (condado de Butte, con cerca de 4000 habitantes).

Con sus oficinas centrales en Omaha, Nebraska, el eslogan de Pamida es "Ofrecer a las

comunidades ms pequeas lo que desean". El objetivo de ShopKo al comprar a Pamida era

aumentar su presencia en los poblados pequeos donde la competencia de detallistas mspoderosos como Wal-Mart y Target no es tan fuerte. Pamida era la nica tienda detallista

importante en la mayora de estos poblados pequeos y su estrategia era competir manteniendo

una tasa alta de mercancas ms que en convertirse en el competidor de precio ms bajo. Pamida

se apoya en sistemas de informacin para ejecutar su estrategia y su director ejecutivo afirm que"la estrategia de tecnologa de la informacin de Pamida est apuntada a proporcionar al

cliente la mercanca que siempre est disponible como lo indica al publicidad". CuandoShopKo compr a Pamida, la cadena tena 180 tiendas, aunque esa cantidad aument a 229

tiendas en 16 estados cuando ShopKo compr a PM. Place en mayo de 2000, una cadena de 49

tiendas en ciudades pequeas del Medio Oeste, y la fusion con Pamida.

A pesar de su estrategia, Pamida tuvo demasiados productos excedentes. Para empeorar las cosas,

muchos productos clave se quedaron en las bodegas en vez de salir a los anaqueles de las tiendas.

Adems, las utilidades brutas de la compaa fueron muy bajas y seguan cayen do. ShopKoquera expandir la cantidad de tiendas de Pamida en ciudades pequeas. La solucin de Pamida

fue consolidar sus cinco almacenes en tres y modernizar sus sistemas de administracin deinventarios para incrementar la capacidad de las tiendas para mantener sus anaqueles abastecidos.La ejecucin del plan empez a principios de 2000 con el proyecto del centro de distribucin en

Lebanon (Indiana) para convertir este centro que daba servicio a 107 de las 229 tiendas de

Pamida, en un almacn de servicio completo. El concepto era transformar el almacn de unainstalacin de paso (donde los pro ductos llegan al almacn e inmediatamente se envan a las

tiendas) en un centro de distribucin de servicio completo (donde el inventario se almacena para



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que se pueda enviar a las tiendas conforme se necesite). El almacn se ampli de 66,600 a

139,300 m2, pero no se actualiz ni se reemplaz el software de almacenamiento.

Al principio el sistema de administracin cre graves cuellos de botella en los almacenes de

Pamida, haciendo que las ganancias de Pamida cayeran en los primeros nueve meses del 2001 y

su padre corporativo ShopKo perdiera 6.7 millones de dlares de ingresos totales. El viejosistema de informacin de administracin de almace namiento de Pamida vena de Catalyst

International, y la compaa jams actualiz el software, que era de varias versiones anteriores.Segn Dan Trew, vicepresidente de estrategia de productos de Catalyst, "hemos hecho mejoras

importantes en la configurabilidad del producto, cosas que no logramos cuando Pamida tena susistema [instalado originalmente]" y por tanto el sistema se volvi obsoleto e inadecuado. El

software dificult disear y ejecutar un centro de ser vicio total de la manera ms lgica y

eficiente. "En realidad no es tan flexible como para que los procesos en el centro de distribucinse ten gan que ajustar al sistema", dijo Dan Nicklen, director de servicios de informacin de

Pamida. Las nuevas versiones de software de adminis tracin de almacenamiento pueden manejar

con mucha ms facilidad centros de distribucin de servicio completo.

Nicklen afirm que el software de administracin de almacenes de Pamida no se haba

actualizado cuando el resto de los almacenes se moderniz porque el software haba estadotrabajando bien bajo el antiguo sistema de distribucin. Pamida tena el apoyo de la adminis

tracin de ShopKo para invertir en tecnologa y ser ms efectiva, pero prefiri seguir utilizando el

software antiguo de almacenamiento. En cambio, Pamida se enfoc en un programa de tres aospara reem plazar todos sus sistemas principales de cmputo y software, inclu yendo un software

de comercializacin de Retek Information Systems.

La escasez de abastecimiento de productos lleg a ser incluso ms seria conforme se aproximabala poca navidea del 2000. La prdida de ventas estimada para las 107 tiendas atendidas por el

centro de dis tribucin de Lebanon era de cinco millones de dlares, con un retraso de cinco por

ciento respecto de las ventas de las restantes 122 tiendas de la cadena. Los accionistas

presentaron varias demandas, argumen tando que la administracin no haba revelado la gravedadde los problemas del centro de distribucin, en parte para mantener los pre cios de sus acciones

hasta noviembre de 2000, cuando ya no se poda ocultar el problema. El reporte trimestral revel

que ese mes mostraba ganancias brutas de 20.8 centavos en ese trimestre en comparacin con los26.3 centavos del trimestre anterior.

Pamida culp del problema en parte a los propietarios anteriores, "estiramos al mximo nuestros

escasos recursos", deca Nicklen. "Con nuestros anteriores dueos siempre tuvimos escasez de

financiamiento." Pero tambin haba otros problemas. Ciertamente, el cambio de administracinde Pamida contribuy cuando Steve Fishman, direc tor general, se retir en julio de 1999 y el

nuevo director lleg a prin cipios del 2000. ShopKo tambin tuvo otro movimiento importante

cuando el director general William Podany renunci a la presidencia de la corporacin en mayodel 2001. Ms an, la tarea de la fusin de PM. Place con Pamida en la primavera del 2000 fueuna carga pesada para la compaa.

En su momento, Pamida dio un giro total a su centro de distribu cin y lleg a ser plenamente

funcional a finales del 2001. ShopKo confa ahora bastante en el nuevo sistema de distribucin de

Pamida que est cerrando un almacn ms pequeo en Missouri para consoli dar sus centros dedistribucin en Indiana y Nebraska.



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PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

1. Evale el rol de los sistemas de informacin por la manera en que ShopKo y Pamida

dirigen sus empresas. Qu tan importantes son?

Para la compaa Shopko podemos observar que ellos contaban con un software actualizado y

moderno que les permiti mejorar las ventas, la organizacin y adems disminuir los costos en los

procesos internos, teniendo en cuenta factores importantes como gastos, demanda, datos histricosde venta, incluso la ubicacin geogrfica de las tiendas.

Al inicio Pamida trat de ajustarse con los sistemas existentes, pero una vez que cambiaron los

procesos de distribucin, almacenamiento y se hicieron modificaciones en la cadena de

abastecimiento debido a las fusiones y adquisiciones de nuevas tiendas al menudeo, se dieron

cuenta de que los sistemas existentes no facilitaban la toma de decisiones en cuanto a qu preciovender los productos, ni tampoco tenan la flexibilidad para ajustarse al nuevo modelo del

negocio; por tanto empezaron a tener prdidas significativas, fue entonces que le dieron

importancia necesaria para el cambio y actualizacin de sus sistemas de informacin.

Actualmente los sistemas de informacin de estas tiendas tienen una importancia preponderante y

directamente proporcional a las ganancias generadas, permitiendo el desarrollo sostenible yeconmico de las empresas, adems permiten controlar, coordinar, planear y soportar la toma de

decisiones.

Al implementar el nuevo Sistema de Informacin todo en la empresa mejor, los ingresos, la

venta de mercanca excedente y la asignacin de precios a los productos dependiendo de la

posicin geogrfica de la tienda, facilitaron y agilitaron todas las actividades realizadas por la

empresa.

2. Evale la importancia del proyecto de consolidacin del centro de distribucin de

Pamida y ShopKo. Qu factores de administracin, organizacin y tecnologaimpidieron que el nuevo centro de distribucin funcionara exitosamente?

Sin duda alguna se trata de un proyecto muy ambicioso y bastante riesgoso, sin embargo se

pretenda consolidar los dos centros de distribucin de ambas compaas para mejorar la situacin

en general, haba falta de comunicacin entre los altos mandos y se daba un cierto grado de

descontrol que predominaba en Pamida debido a los cambios frecuentes de administracin, no se

actualizaron con su tecnologa y sus sistemas de informacin, ocasionando prdidas bastante

elevadas.

Administracin.- Decisiones gerenciales para continuar con los mismos sistemas de inventarios y

distribucin anteriores a pesar del cambio en el modelo de negocio y de la creacin de centros de

distribucin a tiendas de menudeo, pues los administradores anteriores no asignaban los recursos

necesarios para la modernizacin de los sistemas de informacin por tanto se hered la misma

cultura corporativa u organizacional.

Organizacin.- La inestabilidad de la administracin a nivel estratgico.

Tecnologa.- El Software de Catalyst International jams se actualiz y era obsoleto, por tanto, no

se ajustaba al nuevo sistema de distribucin y almacenamiento de mercancas.



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En resumen no evaluaron, planearon ni controlaron el incremento de productos ni la cantidad de

pedidos solicitados por las tiendas, confiaron en que el sistema actualmente usado por ellos poda

abarcar la demanda de artculos, el software estaba desactualizado lo que ocasion que el centro

de distribucin a las tiendas al menoreo no tuvieran el xito esperado para la empresa.

3. ShopKo y Pamida estn utilizando efectivamente los sistemas de informacin? Por

qu s o por qu no? Cunto valor le dan a la empresa sus sistemas?

Estas empresas no estaban utilizando de manera correcta sus sistemas ya que este al no estar

actualizado conforme a los cambios realizados no proporcionaban la funcionalidad necesaria,

provocando as un cuello de botella en las ganancias de ambas empresas. Los sistemas de

informacin dan valor a la empresa ya que estos representan una ayuda para la toma de decisiones

que puedan conducir al xito o al fracaso.

Actualmente estas tiendas si estn utilizando efectivamente sus sistemas de informacin, y estn

viendo los resultados deseados, pues tienen alto margen de rentabilidad y utilidad bruta.

Han mejorado sus procesos de almacenamiento y distribucin a las tiendas de menudeo,

asignando las mercancas conforme se vendan sin incurrir en stockeo innecesario, redujeroncostos operativos al bajar de 4 a 2 las frecuencias de disminuciones de precios para liquidacin de

productos.

4. Si usted fuera director general de ShopKo, cmo habra solucionado el problema? Si

usted hubiera sido el director general de Pamida cuando ShopKo la compr, habra

reconocido el problema? Explique. Cmo habra resuelto el problema?

Habramos establecido un buen canal de comunicacin entre los mandos de Shopko y Pamida, al

percatarnos a tiempo del problema hubieramos tratado de solucionarlo en conjunto y as hacer quese beneficiaran las dos empresas.

Si fuera el director de Shopko hubiera intentado modificar los sistemas para que se adapten a los

cambios implementados evitando un descontrol en Pamida, nosotros habramos aplicado las

siguientes estrategias administrativas, organizacionales y tecnolgicas:

Administrativas.- Desarrollar los procesos de negocio de toda la empresa, especializando o

enfocando los factores que afectan a cada nicho o segmento de mercado.Supervisin de cambios y costos del mercado.

Tecnolgicas.- Aplicaciones o sistemas sobre la web para incentivar a que el cliente final compre

a travs de internet a precios especiales (descuentos) convirtindose en una nueva manera dereducir costos de re-etiqueteos y vender el excedente de mercancas.

Aplicar cdigos de barras a las mercancas y asociar el precio al cdigo mediante una base de

datos y no poner precios fsicamente sobre la etiqueta del artculo, implementando un sistema de

precios en perchas o poner letreros en agrupaciones de artculos para mantener informados a los

clientes sobre los precios. Otra manera podra ser poner pistolas de cdigos de barras y una

pantalla en lugares accesibles al cliente para que aproxime el artculo y se informe sobre los

precios.



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Organizacin.- Optimizacin de los inventarios y el software de las tiendas detallistas, de tal

manera que se acoplen a los nuevos procesos de negocios de acuerdo a informacin histrica de

consumo y comportamiento del consumidor. Reduccin de frecuencias de rebajas de precios

manteniendo el primer precio el mayor tiempo posible antes de aplicar el precio de liquidacin.

5. Qu retos para la administracin ilustra este caso de estudio? Explique su respuesta.

Llegar a los mercados nuevos sin perder la clientela ya ganada.

Disminuir los costos administrativos y operativos en que se incurren por causa de las estrategias

de rebajas de precios.

Aumentar las ganancias promedio por artculo vendido, modificando la cadena de distribucin,

abastecimiento y control eficiente de inventarios, manteniendo abastecidas las tiendas de manera

eficaz.

Establecer un canal de comunicacin efectiva entre directivos, facilitando la planeacin, gestin y

control para alcanzar los objetivos propuestos y poder incursionar en nuevos mercados.

Buscar la forma adecuada de implementar las estrategias que ya se estaban manejando e

integrarlas con un medio tecnolgico para que el cambio fuera el adecuado.

Validacin de la funcionalidad del sistema de informacin para poder ser capaces de encontrar las

debilidades a tiempo para poder crear estrategias de control y ejecucin de alternativas antes del

fracaso.

Toma de decisiones en cuanto a presupuesto.

Optimizacin de los procesos basados en un sistema nuevo.

Mantener los estndares de calidad y cumplimiento.


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