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PROTOCOLO DE PROCEDIMIENTOS PARA LAS OFICINAS ADSCRITAS AL
CAR PEREIRA
PRESENTADO POR: MARCELA TORO TORO
UNIVERSIDAD CATOLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÒMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS PEREIRA
2012
2
PROTOCOLO DE PROCEDIMIENTOS PARA LAS OFICNAS ADSCRITAS AL
CAR PEREIRA
PRESENTADO POR: MARCELA TORO T.
TRABAJO DE PRÁCTICA ACADEMICA
ASESOR
JUAN CARLOS MUÑOZ MONTAÑO
MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
UNIVERSIDAD CATOLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÒMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS PEREIRA
2012
3
Tabla de Contenido
TABLA DE CONTENIDO ....................................................................................................... 3
SINTESIS ............................................................................................................................... 5
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 6
1. PRESENTACION DE LA ORGANIZACIÓN................................................................... 7
RESEÑA HISTÓRICA BANCAMIA S.A. ............................................................................... 7
MISIÓN ................................................................................................................................. 10
VISIÓN .................................................................................................................................. 10
PRINCIPIOS Y VALORES ................................................................................................... 10
2. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA INTERVENCIÓN ............................................................. 12
3. EJE DE INTERVENCIÓN .............................................................................................. 14
4. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN ........................................................ 15
OBJETIVOS ......................................................................................................................... 16
4.1. OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................... 16
4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................. 16
5. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................ 17
6. CRONOGRAMA ................................................................................................................ 22
7. PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADOS .................................................... 23
I. CAJA MENOR ................................................................................................................... 23
4
II. SEGURIDAD SALAF DE PROVEEDORES ........................................................................... 25
III. PEDIDO DE PAPELERÍA Y PRODUCTOS DE CAFETERÍA ...................................................... 28
IV. PEDIDO DE GUÍAS DE SERVIENTREGA ......................................................................................... 38
8. CONCLUSIÓN ................................................................................................................... 39
9. RECOMENDACIONES ................................................................................................. 41
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 42
5
SINTESIS
Realizar un protocolo de
procedimientos con el fin de superar
las principales falencias que
presentan los gerentes en cuanto a
las actividades administrativas que se
llevan a cabo en cada una de las 31
oficinas y así presentar unas
recomendaciones para el
mejoramiento continuo de los
procesos que realiza el Centro
administrativo Regional.
Palabras clave: costo adicional,
procedimiento, proceso, reproceso.
ABSTRACT
Perform protocol procedures to
overcome the main shortcomings that
present managers regarding
administrative activities are carried
out in each of the 31 offices and thus
present recommendations for the
continuous improvement of the
processes performed by the Regional
administrative center.
Keywords: extra cost, procedure,
process, reprocess
6
INTRODUCCIÓN
Este trabajo se realizó con el fin de generar un protocolo de procedimiento para
disminuir los reprocesos que se generar en las oficinas pertenecientes al Centro
Regional Administrativo de Pereira, respecto a las actividades que se deben llevar
a cabo en cada una de las oficinas, contribuyendo así al buen funcionamiento de
ellas y disminuir los costos de procedimientos en los que se presenten falencias.
Para el Centro Regional Administrativo esta información es importante pues se
mejoraría notablemente los canales de comunicación entre los gerentes y los
colaboradores del CAR, viéndoseen la eficiencia de sus acciones.
En el desarrollo de este trabajo se observarámás a fondo lo dicho, indicando en
qué procesos se presentan más falencias y cuales se pueden mejorar con el
protocolo de procedimientos desde el CAR para beneficio de todos los demás
colaboradores.
7
1. PRESENTACION DE LA ORGANIZACIÓN
RESEÑA HISTÓRICA BANCAMIA S.A.
Las difíciles condiciones generadas por el desequilibrio de las estructuras
económicas y la inequidad social, traen consigo la imposibilidad de acceso a
soluciones financieras que permitan a millones de personas, especialmente a
las mujeres, superar condiciones de pobreza y lograr mejorar su nivel de vida.
Esta situación con evidencias y agravantes particulares en los países del tercer
mundo, fue la que inspiró en 1975 a la Organización de las Naciones Unidas
para acoger la Declaración de las Mujeres Africanas de Ghana, suscrita en el
State House de ese país, en la cual Esther Ocloo lideró la propuesta de hacer
realidad el acceso al crédito para las mujeres de escasos recursos en el
mundo. Ese año fue el preparatorio de la “Década de la Mujer” establecida por
la ONU desde 1976 a 1985.
En 1977 se estableció un comité formal de quince mujeres africanas, asiáticas
europeas y norteamericanas, para crear el Women´s World Banking con la
misión específica de generar mecanismos que permitieran a las mujeres de
escasos recursos económicos, el acceso al crédito y con ello a la actividad
productiva y financiera. Se creó en 1979 el Stiching to promote Women´s World
Banking – SWWB, en Holanda y el Friends of WWB en los Estados Unidos.
1980 fue un año de gran importancia para el Women´s World Banking- WWB,
cuando con la asistencia de representantes de 27 países, se realizó en
Amsterdam el primer seminario de Mujeres Líderes en Banca y Finanzas,
promovido por el SWWB centrándose en el crédito y en los servicios
colaterales. El grupo promotor tomó la decisión de adelantar la creación de
entidades en América Latina y África, que permitieran el cumplimiento de la
Misión.
8
En consecuencia de lo anterior, en diciembre de 1980, se reunió por primera
vez en Cali el grupo de mujeres, que se convirtió en el promotor de Friends of
Women´s World Banking – Cali, Colombia, filial local del WWB, que se
constituyó, a escala mundial, en la primera entidad afiliada a ésta red. Muy
pronto, en mayo de 1981, se realizó en Cali el Primer Taller Regional para
América Latina y el Caribe promovido por el WWB, al cual asistieron once
países, con el propósito de interesar a mujeres líderes de ésta región para la
creación de entidades homólogas a la recién establecida en Cali. Partiendo de
los positivos resultados de ésta institución, se crean adicionalmente en
Colombia entre 1985 y 1987, la Corporación Mundial de la Mujer – Medellín, la
Fundación Mundial Mujer – Bucaramanga y la Fundación Mundo Mujer en
Popayán. De igual forma, este propósito de crear herramientas de desarrollo
para las mujeres, da origen el 18 de mayo de 1989 en Bogotá, a la Corporación
Mundial de la Mujer – Colombia.
Después de 20 años de exitosa labor microcrediticia en Colombia, las gerentes
de las Corporaciones Mundial de la Mujer Bogotá y Medellín, María Mercedes
Gómez de Bahamón y Margarita Correa Henao, analizando las posibilidades
de crecimiento de sus ONGs para brindar mayores oportunidades a sus
clientes, iniciaron el camino que llevaría a la creación de Bancamía.
En los inicios del 2006 las Juntas Directivas de ambas Corporaciones, se
dieron a la tarea de buscar un socio estratégico para convertirse en una
entidad financiera, que permitiera cubrir la gran demanda por parte de los
microempresarios de tener una oferta integral de productos microfinancieros
adicionales al crédito. Los frutos que materializaron este propósito comienzan
en octubre del mismo año, cuando ambas corporaciones firman un acuerdo de
entendimiento con el BBVA, que estableció dentro del marco de su estrategia
de Responsabilidad Social Corporativa, la creación de una fundación orientada
a combatir la exclusión financiera y ayudar al desarrollo de la población
económicamente desfavorecida.
9
El 14 de febrero del 2007 el BBVA constituye la Fundación Microfinanzas
BBVA con una dotación de capital de 200 millones de euros, totalmente
autónoma de BBVA y estatutariamente dedicada con exclusividad a las
microfinanzas. Cumplido el proceso de la “Debida Diligencia”, se suscribe el 23
de julio de 2007 el acuerdo de actuaciones para la constitución de un banco
microfinanciero en Colombia con participación accionaria del 51% de la
Fundación Microfinanzas BBVA y el 49% en partes iguales, para la CMM
Medellín y la CMM Bogotá. El 11 de febrero se radicó la solicitud de
autorización para la creación del Banco de las Microfinanzas – Bancamía S.A.,
y el 8 de abril de 2008 la Superfinanciera Financiera de Colombia otorgó la
autorización respectiva. En abril del mismo año se firmó la constitución de la
sociedad, elevando a escritura pública los estatutos de la nueva
entidad.Finalmente La Superintendencia Financiera de Colombia autorizó a
Bancamía entrar en operación en el mes de octubre del 2008 y el martes 14 de
octubre de 2009 Bancamía abrió sus puertas al público.
10
MISIÓN
Mejorar la calidad de vida de las familias de bajos ingresos
VISIÓN
Facilitar el desarrollo productivo de los clientes en la base de la pirámide
económica, a través de la provisión de productos y servicios financieros a su
medida.
PRINCIPIOS Y VALORES
Deben guiar el quehacer de quienes se desempeñan en Bancamía como sus
directores, administradores y colaboradores dentro del respeto, sujeción a la
legalidad, responsabilidad, honestidad, transparencia, reserva, confidencialidad y
manejo adecuado de la información.
Bancamía es un establecimiento bancario dedicado exclusivamente a los servicios
financieros para el sector de las microempresas con el objetivo de promover el
desarrollo de sus grandes clientes, que con pequeños negocios, transforman la
economía del país, cuenta con más de 2000 empleados y más de 160 oficinas a
nivel nacional, igualmente ofrece en su portafolio de productos las líneas:
Cuentas de ahorro
CDT`S
Microcréditos
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Crédito para pequeñas empresas
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2. Diagnóstico del área intervención
Los Centros Administrativos Regionales (CAR) fueron creados por Bancamía para
que se ocuparan de los requerimientos que día a día demandan las oficinas en
todo el país, por esto existen cinco (5) CAR que operan en Pereira, Medellín,
Bogotá y Sincelejo. Estos centros apoyan al desarrollo de la eficacia de costos y la
atención oportuna de cada requerimiento que se presenta en las oficinas y
gestionan los procesos, dando soporte desde el área administrativa en los
siguientes departamentos: Inmuebles, Contabilidad, Impuestos, Servicio al cliente,
Compras, Talento Humano, Mercadeo, Tecnología, Seguridad Bancaria, Gestión
Documental y Operaciones.
Los Centros Regionales Administrativos (CAR) contribuyen al desarrollo de la
eficacia de costos y la atención oportuna de las necesidades que presenten las
oficinas, para así agilizar los procesos entre diferentes áreas del banco, siendo el
CAR un mediador para racionalizar los gastos en que incurre, como la causación
y trámite para autorización de:
El pago de servicios públicos
Mercadeo descentralizado
Reembolso caja menor
Aprobación de pagos menores
Mantenimiento correctivo y preventivo de equipos de cómputo
Mantenimiento de las instalaciones de la oficina
Reparaciones locativas
Servicio de vigilancia humana
Revisión del sistema de alarma
Asignación, cambio de claves, aperturas forzadas para equipos de
seguridad
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Reserva de hoteles
Solicitud de líneas de telefonía fija y celular
Pedido mensual de papelería, aseo y cafetería
Administración de personal de servicios generales
Arqueos de caja menor
Apoyo logístico en eventos
Gestión para recoger papel reciclable
Trámite de solicitudes de muebles y enseres
De esta manera los gerentes son los colaboradores que ayudan al CAR a que se
realice una gestión eficiente, enviando todas las facturas y demás requerimientos
a tiempo según los procedimientos que exige el Centro Administrativo Regional,
sin embargo se evidencian retrasos e incumplimientos en la entrega de formatos
causando reprocesos que tardan y hacen que la labor del CAR se torne compleja,
pues se incurren en demoras y costos por ineficiencia, los cual no permite tener un
desempeño adecuado por parte del CAR.
14
3. Eje de intervención
El CAR Pereira cuenta con 31 oficinas a nivel nacional en la zona del eje cafetero
y la zona suroccidental, está conformadocuatro colaboradores fijos: el Coordinador
Regional y dos Analistas y una practicante de perfil universitaria, los cuales se
encargan de mantener al día los requerimientos solicitados tales como pago de
servicios públicos, teléfonos, arrendamientos, mantenimientos, hospedajes, entre
otros.
Dicho lo anterior, se identifica la necesidad de realizar un diagnósticopara evaluar
las falencias que se presentan en los diferentes requerimientos que realizan los
gerentes para que sean tramitados por el CAR, de esta manera encontrar un
elemento que sea útil y facilite la gestión de los gerentes asegurando que las
tareas sean realizadas de manera uniforme y estándar gracias a un protocolo de
procedimientos.
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4. Justificación del eje de intervención
En sus labores diarias el CAR evidencia una serie de falencias en los procesos
administrativos que realizan los gerentes de las oficinas adscritas al CAR, esto se
debe a que ellos en ocasiones delegan estas actividades a los gestores que por
falta de tiempo y conocimiento no realizan bien dicha actividad y también que en el
momento de la capacitación e inducción para este nuevo cargo se enfoca más en
el manejo comercial de la oficina pasando los procesos administrativos a un
segundo plano, teniendo esto como consecuencia un retraso en los procesos
establecidos por el CAR, generando así reprocesos y costos adicionales por
ineficiencia.
La importancia de estudiar este tema radica en que permite presentar una
propuesta que facilite la gestión del gerente en cuanto al manejo administrativo de
las oficinas, y así poder evitar tantos inconvenientes como: devolución de facturas
de cajas menores en el manejo de los viáticos, hoteles, pedidos de papelería entre
otros en los cuales finalmente tiene que entrar a intervenir el CAR como mediador,
debido a que los gerentes no realizan el manejo adecuado de estas herramientas,
que precisamente fueron creadas con el fin de agilizar los procesos mencionados
anteriormente, entonces es allí donde se entra a cuestionar la falta de capacitación
que se le da a los gerentes antes de ascender en el manejo administrativo de la
oficina como tal, igualmente se resalta la falta de consulta en cuanto a los
procesos, ya que todos los que debe realizar una oficina en operación se
encuentran en intramia (es la página web corporativa, que sirve de apoyo a las
labores comerciales y administrativas de las oficinas), pero esta no resulta ser muy
clara, dado su compleja información técnica.
Elencontrar una herramienta que facilite la gestión de los gerentes será útil tanto
para ellos como para los colaboradores del CAR y los encargados de formación
16
puesto que se reforzará la capacitación y se evitarán muchos de los puntos
expuestos anteriormente entre ellos el doble trabajo y los reprocesos para el CAR.
Objetivos
4.1. Objetivo general
Elaborar un protocolo de procedimientos que permita minimizar los
reprocesos identificados en el Centro Regional Administrativo de Pereira,
respecto al manejo administrativos de las oficinas.
4.2. Objetivos específicos
Identificar las falencias que presenta el Centro Regional Administrativo mediante
un diagnostico.
Presentar una propuesta que facilite los procesos administrativos de cada oficina,
para el manejo eficiente del tiempo y los recursos.
Realizar una observación y análisis de los procesos administrativos que realizan
los gerentes de las oficinas adscritas al Centro Administrativo Regional de Pereira.
17
5. Marco teórico
En la administración se han generado diferentes acontecimientos a lo largo de la
historia, que han contribuido a su desarrollo como disciplina. Ejemplo de ello es la
Revolución Industrial, iniciada en Gran Bretaña con la creación de la máquina a
vapor, la producción en masa de la manufactura y la aparición de sus
emblemáticos teóricos como Taylor, Fayol, Mayo, Ford que dieron pie a la
creación y evolución de numerosas teorías.
En el año de 1990 se dio era de la información, en la cual la organización es
flexible, con énfasis en el cambio, la innovación y el conocimiento; dándole
protagonismo a la persona como un ser inteligente y parte fundamental de la
empresa, pasando a segundo plano el capital financiero y dando paso a la
administración del capital humano aportando para alcanzar los objetivos y las
metas establecidas para el mejoramiento continuo de las organizaciones.
Con la administración del capital humano se genero un incremento de la
productividad, gracias a la identificación de las formas optima de alcanzar los
objetivos del empresa mejorando la calidad laboral de los empleados (Werther y
Davis, 2008 p.9.)
Gary Becker en 1992, desarrollo el enfoque del capital humano que a su vez hace
parte de una teoría más general para determinar la distribución del ingreso de la
fuerza de trabajo; teniendo como factores principales las habilidades que se
adquieren en lo estudios formales o informales.
Con el surgimiento de la tecnología se dinamizó la producción, y por ende la
demanda de los productos elaborados en la época aumentó, se abarataron costos
de producción ya que las máquinas remplazaron un porcentaje de la mano de obra
de las factorías, creándose también un fenómeno social.
Dentro de la tecnología industrial se dieron cambios entre 1920 y 1940, ejemplo de
esto es el nuevo enfoque que se le dio a la manufacturera Western Electric, pues
establecieron un departamento de inspección que se debía velar por realizar
18
control en los productos defectuosos y la buena coordinación entre los demás
departamentos.
La cabeza de esta nueva ola, fueron Walter Shewhart y Edwards Deming, quienes
tenia posturas similares acerca de la calidad. Shewhart, habla del control de la
calidad estadístico, se enfoca mas en los aspectos económicos para controlar la
calidad sin alejarse mucho de los principios propios de la administración y del
comportamiento, haciendo un aporte significativo al hablar de la calidad como una
filosofía. Deming por su lado, decía que todo procedimiento del cual se esperen
resultados es control de la calidad, pues que se realiza un seguimiento y se busca
obtener lo mejor, sea en un producto o en un servicio; tanto así que ya en los años
60´s ya sabia que los nuevos tiempos era necesario la aparición de un nuevo tipo
de liderazgo claro en pro de mejorar la calidad del rendimientos de las empresas.
Durante la segunda guerra, la tecnología buscaba una mejor calidad realizando
estudios para esto, donde se fundaron bases, para posteriormente se diera inicio a
la ASQC (American SocietyforOuality Control) siendo Edwads Deming presidente,
quien en su inauguración dijo:
“La calidad va a desempeñar un papel cada vez más importante junto a la
competencia en el costo y precio de venta, y toda compañía que falle en
obtener algún tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad
se verá forzada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase de
competencia de la que no podrá salir triunfante”(Deming, 1946)
Dándole la importancia a este naciente concepto, clave para la disciplina de la
administración, los japoneses también se unieron a esta nueva ola pues Ichiro
Ishikawa fue el presidente de la JUSE (Union of JapaneseScientists and
Engineers), organización que formó el Grupo de Investigación de Control de la
Calidad.
Las herramientas de la calidad suponen una importante información para
determinar la competitividad de las organizaciones cuando se implementan
19
correctamente, es por esto que resulta importante que estos procesos puedan ser
medibles, pues es un punto fundamental para mejorar constantemente,
permitiendo la evaluación de una característica determinada por medio de un
método o un instrumento.
La búsqueda interminable del hombre para satisfacer sus necesidades en la
sociedad, lo ha llevado a lograr un proceso inmediato de la mano con el
mejoramiento de funciones que él solo no podría realizar, como la capacidad de
organizar y dirigir un grupo de personas en pro de un objetivo con un tiempo
determinado.
Lo anterior demuestra que dependiendo la forma en que se coordinen las
personas que conforman una organización se obtendrá mayor o menor eficiencia,
ya que está no sólo hace que se aprovechen mejor y de manera eficiente los
recursos, también se acortan tiempos en los procesos.
Un proceso está formado por materiales, métodos y procedimientos. “un método
es la guía detallada que muestra secuencial y ordenadamente como una persona
realiza un trabajo y, un procedimiento, es la guía detallada que muestra secuencial
como dos o más personas realizan un trabajo” (Álvarez, 1996)
Con el fin de alcanzar los niveles de rendimiento que ahora exige el cliente, las
empresas deben ser gestionadas y organizadas en torno a procesos, ya que si se
trabaja con base a ellos, los colaboradores tendrán un camino trazado para lograr
los objetivos de la empresa.
El manejo de herramientas como los protocolos de procedimientos permite
alcanzar una serie de acciones encaminadas a agilizar el trabajo de la
administración, mejorando la calidad del servicio y comprometiéndose a indagar
nuevas formas de satisfacer al cliente, dado que las organizaciones buscan
mecanismos que contribuyan de forma clara sobre las actividades, los procesos
20
de desempeño y evaluación de trabajo, detectando posibles fallas que frenen el
debido desarrollo de las tareas y a su vez, buscar soluciones.
Los métodos y procedimientos de uso diario en las organizaciones son verbales y
no siempre están por escrito, al igual, muchas veces los empleados por falta de
conocimiento los modifican de acuerdo al estado de ánimo, pues no hay producto
y/o servicio sin un proceso de la misma manera no existe proceso sin producto o
servicio.
Como lo expresa Harrington (1993), en todas las organizaciones existen infinidad
de procesos que se realizan diariamente, más del 80% son repetitivos cosas que
se hacen una y otra vez .Por ello denominamos los llamados Procesos de la
empresa: “que consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que
emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo
de los objetivos de la organización". (p.10).
Dicho lo anterior, se puede evidenciar la importancia de establecer cargos, con
actividades especificas, desarrolladas por una persona formada y preparada para
dichas funciones, ya que analizando de forma detallada el cargo y las tareas que
se tienen asignadas, se pueden identificar las habilidades y aptitudes básicas para
el óptimo funcionamiento y claridad en los procesos de la organización.
La gestión administrativa de la empresa se ocupa de que dichos procesos se
hagan de la manera más eficaz y eficiente posible para lo que hay que cumplir una
serie de condiciones como lo mencionan Caldas, Carrión & Heras (2011):
El proceso ha de ser oportuno: no ha de producirse demoras en otros
departamentos como una inadecuada gestión administrativa de la empresa.
El proceso ha de minimizar los costes: para ello se buscará la simplificación y
la utilidad de la información generada.
21
El proceso ha de ser riguroso y seguro: tanto en el contenido de la información
como en la confidencialidad de los datos.
De igual forma estos procesos pueden estar representados en macroprocesos que
a su vez generan subprocesos que tienen una relación lógica
“actividades secuenciales que contribuyen a la misión del macroproceso (…) y se
realizan con el fin de minimizar tiempo y dar enfoque particular a un problema, altos
costos y prolongadas demoras, todo subproceso está compuesto por un determinado
número de actividades (…) son las acciones que se requieren para generar un
determinado resultado, al igual cada actividad consta de un determinado número de
tareas (p.33)
Así pues se ha hablado del proceso como algo simple como procedimientos, pero
las personas juegan un rol importante en estos, pues son ellas las que hacen que
estos funcionen de manera optima, aunque varían los resultados dado que cada
persona percibe las cosas de diferente manera, por eso la necesidad de transmitir
las tareas y dejarlas en claro es vital para dicho proceso.
}
22
6. CRONOGRAMA
Tabla 1. Cronograma de actividades
Actividad Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2
Definición trabajo de práctica x
Presentación de lugar de práctica x
Definición plan de trabajo x
Diagnostico del área de intervención x
Revisión de avance x
Formulación área problemica x
Recopilación de bibliografía x
Desarrollo marco teórico x
Entrega primer informe x
Correcciones x
Asesoría x
Informe de avance x
Correcciones informe final x
Informa final x
Fuente: elaboración propia
23
7. PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADOS
Protocolo de procedimientos oficinas CAR Pereira
i. Caja Menor
La caja menor, es un fondo que se crea en las empresas para manejar pequeños
desembolsos, y se asigna a una persona como responsable de su manejo en este
caso, al Gestoruno (asesor) de cada oficina, quien hace parte del área comercial y
varía entre $200.000 y $300.000 dependiendo el tamaño de la oficina.El rembolso
se solicita cuando se haya consumido el 60% del monto total de la caja menor.
Gastos permitidos por caja menor:
Arreglos fúnebres: Solamente con autorización con la Gerencia de Gestión
de Talento Humano.
Elementos mantenimientos: compra de balastros, bombillos, pilas,
empaques de llaves, griferías, cables de teléfono, cables de red.
Equipos de seguridad industrial: Elementos para botiquín.
Otros cafetería: Botellones de agua.
Otros restaurante: Almuerzos y cenas de cierre de mes.(la cena antes de
las 9 pm no pueden superar el monto $7.000, después de esa hora puede
ser hasta de $9.000)
La compra se realizara de acuerdo a lo reglamentado en la circular 012-
2010 Reembolso por alimentación y transporte.
Reparaciones locativas: Solamente para árbol de la cisterna del baño,
cambio de guardas, chapas, mantenimientos menores de carpintería, de
plomería, eléctrica, de pintura y similar.
24
Útiles y Papelería: Formularios de impuestos y elementos que no estén
dentro del catálogo de Ofixpres.
Importante: Cualquier elemento que necesiten y que si se encuentre del
catálogo de Ofixpres deben solicitar visto bueno de compra al gestor del
gasto Juan Pablo Quezada correo: [email protected].
Combustibles y Lubricantes: ACPM, gasolina, refrigerante y aceite para la
planta eléctrica.
Elementos de aseo: Elementos que no estén dentro del catálogo de
Ofixpres.
NOTA: Tener en cuenta que las compras o servicios no deben superar monto
máximo de $ 97.000 en ningún concepto y que los elementos de botiquín deben
estar autorizados por la Circular I.008 - 2011 Botiquín de Primeros Auxilios.
25
ii. Seguridad SALAF de proveedores
El programa de seguridad bancaria de BANCAMIA, existe una área llamada
SALAF, la cual permite actuar de manera segura en contra de las organizaciones
al margen de la ley o lavado de activos.
En la aplicación que usan todos los funcionarios de BANCAMIA, se puede prevenir
este riesgo, entrando a COBIS
Figura 2. Aplicativo COBIS
26
Luego, se va a la opción de personas naturales, apertura.
Figura 3. Creación de proveedor
27
Después de realizado este paso, y darle click en apertura sale la siguiente
ventanilla, se procede a diligenciarlo así:
Figura 4. Ingreso del número de NIT
Realizado este paso, doy click en fecha de emisión, si me permite ingresar la
fecha de creación del RUT, se dará por entendido que este proveedor es viable y
no representa una amenaza para el banco.
Proveedor eventual
CC y luego el NIT
28
iii. Pedido de papelería y productos de cafetería
Este pedido se realiza a través de la página de ASSENDA para la línea de
productos en el siguiente link https://ofixpres.assenda.com
29
Durante el primer Ingreso, el Portal de ASSENDA S.A. Solicitará cambio de clave.
Para esto tenga a mano el Nitde BANCAMIA S.A., digite su nueva clave y se
solicitará repetirla.
Recuerde: La contraseña debe tener mínimo 8 caracteres, debe estar conformada
por un carácter alfabético y un carácter numérico. Puede contener caracteres
especiales como (. -_ @ $). Es posible que la configuración de cliente maneje el
esquema de tiempo de vida de claves y repetición de las mismas, por lo cual el
sistema puede validar que no se repitan claves recientemente usadas.
EnestecampoingreseelUsuarioyla
Contraseñaasignada.Debehacerc
licKenelbotón
Recuerdedigitarcompletoel
nombredeusuario
30
Para la realización de su pedido, siga los siguientes pasos:
Ubique en los botones principales de la página el botón
Para consultar los productos, el Centro de Costosdebe seleccionar una de las
familias haciendo clic sobre ella.
1. Haga clic sobre una de las familias.
Haga click aquí
31
El sitio Web presentará la información deproductos basado en el catálogo
autorizado para el banco por oficinas.
32
El Centro de Costos, podrá Seleccionar productos de su catálogo, cantidades y
adicionarlos al carro de compras de la siguiente manera:
Se le da click en el recuadrito blanco para que aparezca el símbolo verde que se
observa en el círculo rojo
33
Luego de realizar el pedido en su totalidad le damos en la opción de adicionar al
carrito
34
A medida que se adicionan productos al Carro de Compras, esta información
comienza a formar parte de laOrden que el Centro de Costos está diligenciando.
Estas adiciones se ven reflejadas en la opción Carro deCompras ubicado en el
lado derecho de la aplicación.
35
La consulta de Detalle del Carro de Compras presenta por columnas: Cantidades
Solicitadas, Descripciónde Productos, Precio Unitario, I.V.A. que aplica a dicho
producto, monto total por línea, sub totales ygran total de la compra. Adicional
provee las siguientes funcionalidades:
36
Para finalizar el proceso, se debe hacer clic en el botón Enviar.
37
Finalmente, al enviar la orden, el sistema presentará el número asignado, centro de
costos que hace lasolicitud y los totales de la orden.
Como soporte de la transacción, puede exportar en formato Excel, el detalle de la orden que acaba de finalizar con el botón Exportar a Excel
38
iv. Pedido de guías de servientrega
Las guías de la transportadora servientrega, se debe solicitar en un formato al gestor
del gasto al siguiente correo [email protected].
BANCO DE LAS MICROFINANZAS BANCAMÍA S.A DIRECCIÓN DE INMUEBLES Y SERVICIOS
FORMATO SOLICITUD DE GUÍAS SERVIENTREGA
Depto
Ciudad
Oficina
Responsable
Cedula
Correo
Dirección
Oficina
Teléfono
Centro
costo
Código
servientrega
Rda. Pereira Pereira Marcela Toro 108826 … Av. 30 No.
28-34
3262717 0078 60SER81591
39
8. CONCLUSIÓN
Se identificaron que los gerentes presentan falencias en cuanto a su labor
administrativa, ya que como se manifestó anteriormente, en el periodo de
capacitación, dejan en segundo plano esta parte, pues durante todo el mes de
formación solo se da unas pocas indicaciones sobre estos temas, que luego se
evidencian en el mal desempeño a la hora de realizar arqueos de caja menor,
pedidos de guías servientrega, pedidos de papelería y demás actividades que se
manejen por medio del CAR.
Los diferentes trámites que se deben hacer como requisito para lleva cabo una
actividad, hace que se incurra en reprocesos y costos, que a simple vista no son
tan evidentes, pero a mediano plazo se perciben en los resultados obtenidos por
estas causas. Esto se debe a que las personas que conforman el área
administrativa y financiera quieren ejercer un mayor control en las actividades que
realizan las oficinas para la minimización de costos, sin darse cuenta que con esto
lo que logran es una repetición de procesos.
El principal inconveniente que presenta el CAR tanto con los gerentes como con
los gestores es el diligenciamiento de formatos ya que no tienen claridad al
llenarlos entonces en el momento de ser enviados al CAR para su respectiva
aprobación, presentan errores y por esto deben ser devueltos, demorando mas así
su trámite, sin dejar de lado que este es uno de los pasos más relevantes para
una buena gestión administrativa.
40
El hecho de que los proveedores sean de lugares lejanos a las oficinas no permite
que los requerimientos de esta, sean manejados oportunamente por ejemplo el
cambio de claves, garantía en la infraestructura de la oficina entre otros.
El protocolo de procedimientos que se sugiere es sencillo y práctico, que puede
ser usado no solo por los gerentes de las oficinas, también para los gestores
resulta útil, pues como se argumentó, mucho de los gerentes delegan las
funciones entre sus colaborares, siendo ellos los ejecutores y responsables de
actividades administrativas.
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9. Recomendaciones
Dedicar más tiempo a la capacitación que se les da a los gerentes en cuanto a la
labor administrativa, ya que la formación que reciben no se refleja en el
desempeño, así se reducirían costos en la manutención, hoteles y transporte de
los funcionarios.
Evitar los reprocesos, pues muchas veces los tiempos no dependen de una sola
área, es decir, para realizar una actividad en ocasiones simple, hay que remitirse
hasta en 3 áreas, es en estos reprocesos donde se allá un cuello de botella dentro
de estas actividades.
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Bibliografía
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procedimientos
Caldas M, Carrión R & Heras J, 2011. Empresa e iniciativa emprendedora
Rodríguez J, 2002. Estudio de sistemas y procedimientos administrativos
Shewhart, W, 1980, Control económico de la calidad de productos
manufacturados
Sosa D, 2003. Manual de calidad total para operarios
Werther, W. & Davis, K. (2000). Administración del personal y recursos
humanos. México, D.F: McGraw-Hill.
