Proyecto #1 - Balance Score Card

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PANAMÁFACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS COMPUTACIONALES

Lic. En Ingeniería de Sistemas de Información

Sistemas Gerenciales II

Proyecto #1 Business Intelligence y

Cuadro de Mando Integral (CMI)

Prof.: Ing. Víctor A. Fuentes T.

Presentado por el Grupo: 1IF-141

18 de mayo de 2010

Business Intelligence y Cuadro de Mando Integral – Supermercados SuperTec, S.A.

Grupos de Trabajo

Grupo 1: Investigación

Rodríguez, Moisés (Coordinador) Céd.: 8-817-192

Cheung, Manuel Céd.: 8-813-1127

Núñez, Keiny Céd.: 4-749-1588

Olivares, José Céd.: 8-799-2212

Rodríguez, Aquino Céd.: 9-730-1018

Grupo 2: Alternativas de Solución

Pérez, Israel (Coordinador) Céd.: 8-821-1131

Castillo, Luis Fernando Céd.: 8-809-139

Galarza, Joel Céd.: 3-721-948

Marcucci, Tatiana Céd.: 9-729-880

Sabín, Johanna Céd.:4-740-2429

Grupo 3: Implementación del CMI

Murillo, Valentín (Coordinador) Céd.: 8-824-2158

Batista, Darel Céd.: 8-821-816

Carrión, María Luisa Céd.: 8-823-948

Flores, Ellison Céd.: 4-745-260

Williams, Omar

Expositores:

Batista, Eric Céd.: 8-819-1217

Saavedra, Ana Céd.: 4-749-1105

Williams Federico Céd.: 8-825-1670

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Resumen

Este trabajo está enfocado en la implementación de un Cuadro de Mando

Integral (CMI), en inglés, Balanced Scorecard (BSC) en una empresa, en este caso,

ficticia.

Primeramente presentaremos la problemática que planteamos, situación,

gráficas de estados financieros y de la situación empresarial.

Luego, para conocer acerca de este tema del BSC, cómo y porqué se debe optar

por esta metodología trataremos conceptos de Business Intelligence y aspectos

importantes que se relacionan con el CMI.

Al querer implementar un BSC, debemos saber que alternativa de

implementación utilizaremos.

Por último, presentaremos la solución que se escogió, descripción de la

herramienta que se va a implementar, beneficios, riesgos, entre otros puntos

importantes.

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Tabla de contenido

Introducción....................................................................................................................................5

Introducción al Problema.............................................................................................................6

a. Enunciado del Problema...................................................................................................6

b. Gráficas de la Situación Empresarial..............................................................................7

Business Intelligence..................................................................................................................11

a. Descripción........................................................................................................................11

Modelos de Desempeño............................................................................................................12

Ejemplos de Modelos.............................................................................................................13

Cuadro de Mando Integral (CMI)..............................................................................................16

Alternativas de Solución............................................................................................................38

a. Alternativa Libre................................................................................................................38

b. Alternativa “Créelo Usted Mismo”..................................................................................38

c. Alternativa de Herramientas Comerciales....................................................................39

Solución #1...................................................................................................................39

Solución #2...................................................................................................................41

Solución #3...................................................................................................................42

Solución #4...................................................................................................................44

Solución #5...................................................................................................................47

Solución #6...................................................................................................................49

Solución Recomendada.............................................................................................................50

a. Software Requerido.........................................................................................................50

b. Demostración de la Solución..........................................................................................51

c. Tiempo de Implementación.............................................................................................52

d. Presupuesto de Implementación...................................................................................52

e. Beneficios..........................................................................................................................52

f. Riesgos..............................................................................................................................53

Conclusiones...............................................................................................................................55

Referencias Bibliográficas.........................................................................................................56

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Introducción

En este proyecto trataremos diferentes temas que están inmersos a la

hora de implementar un Cuadro de Mando Integral.

Business Intelligence, que es el conjunto de estrategias que se enfocan a

la administración y a la creación de conocimientos tomando los datos que tiene

la empresa. Posee características como accesibilidad a la información, apoyo a

la toma de decisiones, entre otras. La inteligencia de negocios, como resultado

final nos lleva a la creación de un CMI.

Cuadro de Mando Integral, que es un método para medir las actividades

de la compañía, tomando en cuenta la visión y las estrategias. El CMI posee

características, principios que los soportan, se relaciona con los mapas

estratégicos, los cuales brindan grandes beneficios al CMI.

Indicadores y Metricas KPI’s son componentes importantes a la hora de la

implementación de un CMI.

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Introducción al Problema

a. Enunciado del Problema

Supermercado SuperTec, S.A es una compañía dedicada a vender productos

al consumidor a través de sus sucursales a lo largo del país. En los últimos años, el

Supermercado se ha visto amenazado por la competencia y la disminución en las

ventas comienza a preocupar a la gerencia. Sin embargo, la estructura de trabajo

de la empresa se basa en ofrecer productos a un precio razonable conforme a los

precios de venta de los distribuidores. Ahora la gerencia quiere considerar tomar en

cuenta técnicas más avanzadas para capturar más clientes y aumentar sus ventas.

Para esto han pedido al equipo de Tecnologías de Información, investigar y

presentarles propuestas para abordar esta problemática utilizando algún tipo de

apoyo tecnológico según las tendencias actuales.

Según los estados financieros de la empresa para los últimos 2 años, se ha

visto una disminución en las ventas y en el rendimiento de la empresa en el manejo

de inventario, distribución.

El objetivo de este cambio es posicionar al supermercado por encima de la

competencia utilizando nuevas estrategias para la mejora en el manejo de procesos

internos y al mismo tiempo incrementar las ventas y efectividad de la empresa.

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Organigrama General de la Empresa

Figura (1). Organigrama de Supermercados SuperTec.

b. Gráficas de la Situación Empresarial.

Información de los Estados Financieros

1996 1997 1998$3,000.00$3,020.00$3,040.00$3,060.00$3,080.00$3,100.00$3,120.00$3,140.00$3,160.00

Utilidad Bruta

Utilidad Bruta

Figura (2). Gráfica de la Utilidad Bruta.

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1996 1997 1998$1,700.00$1,750.00$1,800.00$1,850.00$1,900.00$1,950.00$2,000.00$2,050.00$2,100.00$2,150.00$2,200.00

Utilidad de Operaciones

Utiliad de Operaciones

Figura (3). Gráfica de la Utilidad de Operaciones.

1996 1997 1998$0.00

$200.00

$400.00

$600.00

$800.00

Utilidad Neta

Utilidad Neta

Figura (4). Gráfica de la Utilidad Neta.

El margen en las utilidades tanto bruta como de operaciones se ha reducido en

los últimos 3 años por la reducción en sus ventas.

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Estadísticas del Mercado

32%

33%

35%

TONELADAS METRICAS VENDIDAS

199619971998

Figura (5). Gráfica de las Toneladas Métricas Vendidas.

El total de ventas en el mercado aumentó en un 3% entre 1996 y 1998.

29%

34%

37%

PRECIO/TONELADA

199619971998

Figura (6). Gráfica del Precio/Tonelada.

El precio por tonelada aumentó en un 8% desde 1996 hasta 1998

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Participación en el Mercado

SuperTec, S.A aumentó el valor monetario de sus ventas, sin embargo

esto se debió a altos precios y a la cantidad de ventas

31%

33%

36%

VENTAS (MILES DE B/.)

199619971998

Figura (7). Gráfica de Ventas.

Debido a la reducción en las ventas, la participación de SuperTec, S.A. ha

disminuido en un 6% desde 1996

37%

32%

31%

PARTICIPACION EN EL MERCADO

199619971998

Figura (8). Gráfica de la Participación en el Mercado.

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Business Intelligence

a. Descripción

Business Intelligence (BI) es el conjunto de estrategias y herramientas

enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos

existentes en una organización o empresa.

BI se refiere al uso de datos en una empresa para facilitar la toma de decisiones.

Abarca la comprensión del funcionamiento actual de la empresa, bien como la

anticipación de acontecimientos futuros, con el objetivo de ofrecer conocimientos para

respaldar las decisiones empresariales.

Las herramientas de inteligencia se basan en la utilización de un sistema de

información de inteligencia que se forma con distintos datos extraídos de los datos de

producción, con información relacionada con la empresa o sus ámbitos y con datos

económicos.

Mediante las herramientas y técnicas ELT (extraer, cargar y transformar), o

actualmente ETL (extraer, transformar y cargar) se extraen los datos de distintas

fuentes, se depuran y preparan (homogeneización de los datos) para luego cargarlos

en un almacén de datos.

La vida o el periodo de éxito de un software de inteligencia de negocios

dependerá únicamente del nivel de éxito del cual haga en beneficio de la empresa que

lo usa, si esta empresa es capaz de incrementar su nivel financiero, administrativo y

sus decisiones mejoran el accionar de la empresa, la inteligencia de negocios usada

estará presente por mucho tiempo, de lo contrario será sustituido por otro que aporte

mejores resultados y más precisos.

Por último, las herramientas de inteligencia analítica posibilitan el modelado de las

representaciones con base en consultas para crear un Cuadro de Mando Integral

(CMI) que sirve de base para la presentación de informes.

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Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes

características:

Accesibilidad a la información : Los datos son la fuente principal de este

concepto. Lo primero que deben garantizar este tipo de herramientas y técnicas

será el acceso de los usuarios a los datos con independencia de la procedencia

de estos.

Apoyo en la toma de decisiones : Se busca ir más allá en la presentación de la

información, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de

análisis que les permitan seleccionar y manipular sólo aquellos datos que les

interesen.

Orientación al usuario final : Se busca independencia entre los conocimientos

técnicos de los usuarios y su capacidad para utilizar estas herramientas.

Modelos de Desempeño

Existen tres grandes tipo de normas para hacer la evaluación del desempeño en

las empresas:

Normas de Efectividad: Son las que miden el desempeño general de las ventas y las

tendencias de venta según la segmentación de la compañía.

Ejemplo:

Ventas totales : Cantidad total de ingresos percibidos por la venta de productos.

Ventas por línea de producto : Cantidad total de ventas por producto o líneas de

productos

Normas de Eficiencia: Son normas relacionadas con los costos relativos.

Ejemplos:

Costos totales .

Costos por producto o línea de producto : Importante determinar aquí el impacto

de costos de transporte y distribución.

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Normas de Efectividad – Eficiencia: Son las que mezclan el desempeño de ventas

contra el desempeño de los costos para generar indicadores que se relacionan con las

utilidades de la empresa.

Ejemplos:

Utilidades totales.

Utilidades por producto o línea de producto

Ejemplos de Modelos

Modelo Dupont

Es una técnica que se puede utilizar para analizar la renta de una compañía que

usa las herramientas tradicionales de gestión del desempeño. Para permitir esto,

integra los elementos de la declaración de ingresos con los del balance.

El Modelo Dupont fue desarrollado por la Compañía Dupont allá por los años

veintes, y consiste en separar la rentabilidad en dos componentes el Margen y la

Rotación.

Rentabilidad: Es el resultado de comparar la utilidad que genera la empresa con

respecto del importe que tiene invertido en sus activos, a este resultado se le conoce

comúnmente como ROI (Return on investmen) o RSI (Rendimiento sobre la inversión).

ROI = Utilidad / Activos

El ROI es la tasa que el empresario sabe que su empresa va a generar y se

puede comparar con una tasa bancaria, de tal manera que si la tasa de ROI que

genera la empresa es menor a la tasa sin riesgo que proporciona el banco,

teóricamente sería conveniente vender la empresa y depositar el dinero en el banco, en

otras palabras, si para el ahorrador normal le es posible obtener una tasa bancaria

proveniente de su inversión del 5%, el empresario deberá esperar que por arriesgar su

capital pueda llegar a obtener una tasa de ROI superior a ese 5%.

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Margen: El margen descrito en términos poco académicos, es "Que tan caro

puedo dar" si un producto tiene un mismo costo para varios competidores y usted

vende más caro que todos ellos su Margen va a ser superior.

El margen se obtiene dividiendo la utilidad entre las ventas

Margen= utilidad/ ventas

Rotación: La rotación representa "Que tantas veces repetir la venta", si se vende

caro se obtienen mayores ganancias, pero si además de eso, su cliente le vuelve a

solicitar producto usted estará doblemente feliz.

La rotación se obtiene de dividir las ventas entre los activos.

Rotación = Ventas / Activos

La rentabilidad se compone del margen y la rotación, por lo que si multiplicamos

el margen por la rotación obtendremos la rentabilidad.

Métodos de Evaluación 360 grados

La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es

una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas.

Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los

empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener

aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes

internos, etc.

Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo,

actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y

otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica).

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Figura (9). Modelo de Evaluación 360 grados.

1. Objetivos:

Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes

competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.

Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.

Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por

lo tanto, de la organización.

2. Usos:

Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:

Medir el Desempeño del personal.

Medir las Competencias (conductas).

Diseñar Programas de Desarrollo.

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Cuadro de Mando Integral (CMI)

El CMI o Balanced Scorecard (BSC) es un método para medir las actividades de

una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores

una mirada global de las prestaciones del negocio.

Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente

cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan

estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los

objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

El CMI es un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente.

Comunicar la estrategia a través de la organización.

Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.

Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.

Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.

Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones

correctivas oportunas.

Características

Podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de Mando:

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio

a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las

secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto

resultante de las demás.

2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de

responsabilidad.

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3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones,

sobre todo en el menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de

Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente

importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

Principios de la Metodología del Balanced Scorecard

La metodología del BSC está basada en estos 5 principios fundamentales:

1. Instaurar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

Figura (10). Principio N°1.

Todos los programas exitosos de Balanced Scorecard no empezaron con un

programa de medición; empezaron por instalar el cambio en su organización.

La estrategia es igual a cambio. La estrategia implica ir desde el punto en que

estamos a uno nuevo. Un punto en el que nunca hemos estado antes, y esto implica

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nuevos clientes, nuevos productos, nuevas actitudes, nuevas aptitudes, nueva cultura

en la organización. En una palabra: cambio.

Hay que tener presente lo que nos dice John Kotter en Leading Change; que

antes de que el cambio pueda ocurrir, la organización debe descongelarse para

entender por qué se necesita un cambio dramático en forma urgente.

Para instaurar el cambio mediante el liderazgo de los directivos debemos llevar a

cabo lo siguiente:

a. Reconocer la necesidad del cambio en la organización

b. Constituir un nuevo equipo de dirección

c. Crear una visión

d. Crear un nuevo tipo de responsabilidad

2. Llevar la estrategia hacia la aplicación operativa.


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Para llevar a cabo una estrategia, lo primero que se tiene que hacer es

describirla. Lamentablemente no tenemos herramientas generalmente aceptadas para

describir una estrategia de negocios, solo tenemos visiones, opiniones; maneras

diferentes de mirar las cosas. Felizmente la mejor propuesta que hemos encontrado

para describir la estrategia es el Balanced Scorecard y su mapa estratégico.

El Balanced Scorecard no es una lista de medidas, es una descripción de la

estrategia de la organización. La herramienta para describir la estrategia se llama Mapa

de la Estrategia o Mapa Estratégico.

El Balanced Scorecard se inicia con la traducción de la Misión y de la Visión en

una Estrategia, la descripción de dicha estrategia es el mapa estratégico. El mapa

estratégico es un juego de relaciones de causa y efecto.

Antes de continuar debemos tener presente un comentario de Peter Drucker

acerca de la existencia de la empresa en función del cliente: Podemos tener todo en la

empresa, pero si no tenemos cliente no tenemos empresa. La estrategia debemos

formularla en función al cliente.

La estrategia se maneja por una única proposición de valor al cliente. Nosotros

competimos por los clientes basados en la excelencia operacional (como precio bajo y

alta calidad). O, nosotros competimos por ser un innovador del producto. O, nosotros

competimos basados en la relación íntima con el cliente. Esto significa que sólo

podemos ser excelentes en una de ellas; no podemos ser excelentes en las tres o en

dos. Pero no debemos descuidar a las otras dos estrategias no seleccionadas, porque

en estos dos casos debemos estar por lo menos al nivel del promedio de la

competencia. Dependiendo de la estrategia seleccionada se dará mayor o menor

importancia a las mismas cosas.

En el BSC Kaplan y Norton describen la estrategia y la dirección de la actuación

desde perspectivas múltiples. El BSC clásico tiene cuatro perspectivas. Cada

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perspectiva puede explicarse por una pregunta clave con la que está asociada. Las

respuestas a cada pregunta clave nos llevan a objetivos asociados con esa

perspectiva, y la actuación se juzga entonces por el progreso al lograr esos objetivos.

Hay una relación causal explícita entre las perspectivas: una buena actuación en los

objetivos de Aprendizaje y Crecimiento generalmente conducen a mejoras en los

objetivos de los Proceso Internos, lo que permite que los clientes perciban una mejora

de la organización, lo que finalmente lleva a mejores resultados financieros.

Perspectiva Pregunta Clave

Financiera ¿Qué esperan nuestros accionistas y

nuestros stakeholders?

Cliente ¿Cómo creamos valor para nuestros

clientes?

Procesos Internos ¿En qué procesos de negocios

debemos ser excelentes para satisfacer

a nuestros clientes y stakeholders?

Aprendizaje y Crecimiento ¿Cómo sostendremos nuestra habilidad

para cambiar y mejorar?

Tabla (1). Perspectivas de la Estrategia.

Nota: Los stakeholders son los grupos que tienen algún interés en la

supervivencia de la empresa. Estos grupos de interés (personas u organizaciones)

pueden afectar o verse afectados por las decisiones de la empresa de la que están

interesados. La creación de valor realizada por la empresa afecta de forma distinta a

cada uno de estos grupos (Clientes, Proveedores, Sindicatos, Competidores, Estado,

Sociedad, etc.), referidos genéricamente como "stakeholders".

Perspectiva Financiera. Históricamente los indicadores financieros han sido los

más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones

y el valor económico añadido, de hecho todas las medidas que identificamos en

una relación causa-efecto, se orientan a una mejor actuación financiera.

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Perspectiva del Cliente. Esta perspectiva permite identificar, adquirir, retener y

satisfacer a los clientes, la perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el

que queremos competir. “La perspectiva del cliente permite a los directivos de

unidades de negocio articular la estrategia de cliente en base al mercado, lo que

proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría

superior”......Kaplan & Norton.

Perspectiva de Procesos Internos. Nosotros tenemos procesos comerciales,

de innovación y desarrollo de nuevos productos. Nosotros tenemos procesos de

negocios para crear las relaciones del cliente y para manejar la cadena de

suministros. También, en algunos casos, un juego de procesos para manejar

nuestras relaciones con las agencias reguladoras y con la comunidad en la que

nosotros trabajamos.

Debemos identificar claramente cuales son esos procesos que dan vida a la

empresa y que deben realizarse con excelencia, para alcanzar los objetivos de

los clientes y los financieros.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. Finalmente, se determinan las

competencias que nosotros necesitamos, la tecnología que debemos implantar y

el clima laboral que la organización exige para ejecutar esta estrategia.

Para crear valor a largo plazo y en forma constante, hay que lograr aprendizaje y

crecimiento en tres áreas: personas, sistemas y clima organizacional.

Normalmente los identificadores están relacionados con capacitación, autonomía

e innovación, desarrollo de instalaciones y de tecnología.

Cada una de estas cuatro perspectivas son los ladrillos de la estrategia de una

organización.

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Temas estratégicos

El tema estratégico es una agrupación de objetivos similares y sus medidas, a

través de las perspectivas. Los temas estratégicos nos ayudan a entender una

estrategia compleja, al organizar y categorizar objetivos y medidas. También reduce la

cantidad de información y número de uniones causales que necesitan ser dibujadas en

un mapa de estrategia. Una organización compleja podría tener varios temas

estratégicos.

3. Alinear a toda la organización hacia la estrategia


*UEN: Unidades Estratégicas de Negocio

Las organizaciones no son simplemente entidades aisladas, están hechas de

muchas partes diferentes. De hecho, la teoría de organización nos dice que el todo es

mayor que la suma de las partes. Y el arte de diseñar organizaciones es hacerlo de tal

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manera que se creen las sinergias; independientemente de que estas sean economías

de escala, economías del conocimiento o de lo que sea.

La mayoría de las organizaciones consiste en negocios múltiples y unidades de

apoyo, que cuentan con experimentados y muy especializados ejecutivos. Pero a

menudo los esfuerzos de las unidades individuales no son coordinados, produciéndose

conflictos, perdidas de oportunidades y bajo rendimiento. Robert S. Kaplan y David P.

Norton sostienen que la responsabilidad por esta crítica falta de alineación recae en la

oficina principal corporativa. Kaplan y Norton basados en sus investigaciones de campo

nos revelan que las empresas exitosas logran sinergias poderosas definiendo el papel

de oficina principal corporativa; al poner explícitamente, coordinar y vigilar la estrategia

orgánica; encuadrando el negocio, unidades de apoyo, juntas directivas y compañeros

externos (external partners) con la estrategia corporativa y creando un proceso de

gobierno que asegure que esa alineación sea sostenible.

La organización corporativa está compuesta de unidades estratégicas; siendo

estas unidades de dos tipos: las unidades estratégicas de negocios y las unidades de

apoyo o de soporte. La unidad estratégica de negocios o strategic business unit (SBU)

en una empresa es una unidad de la compañía que tiene su propia misión, estrategia

de negocios y objetivos, y esto puede planearse y evaluarse independientemente de

las otras partes de la compañía. Una SBU es una entidad gestionada que tiene

responsabilidad definida para la generación de resultados. Las SBU's son centros de

ganancias o pérdidas, NO son centros de costo. Una SBU puede ser una división, una

línea de producto o una marca individual; la colección de SBU's se conoce como

portafolio. Contrario al uso de la palabra "business unit" o unidad de negocios en la vida

cotidiana, una SBU en el sentido de dirección estratégica, es normalmente una división

entera en una corporación grande.

El BSC tiene que poder definir las uniones que los ejecutivos están intentando

crear entre las partes de la organización. Las implantaciones exitosas encuentran una

manera de unir a la organización a través del Balanced Scorecard.

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Una vez que se tiene el Balanced Scorecard Corporativo, cada unidad

estratégica de negocios (UEN) mira este Balanced Scorecard corporativo como una

guía, como una plantilla. Entonces ellos construyen su propia estrategia y su propio

scorecard. Pero tiene que ser consistente con la arquitectura del scorecard del nivel

más alto. Una vez que las SBU's construyen su scorecard, ellos dialogan con los

niveles más altos de la organización sobre el scorecard, sobre la estrategia y sobre las

uniones o encadenamientos.

Una vez que tenemos los scorecards de las SBU's, podemos empezar a integrar

las unidades de apoyo. Las unidades de apoyo gestionan las actividades de soporte o

apoyo, son las que proporcionan la infraestructura que hace posible que las SBU's

desarrollen sus actividades de un modo continuo. Normalmente ellas tienen las

habilidades para moverse por toda la organización y existen para que haya sinergia. En

las organizaciones basadas en el conocimiento comparten las tecnologías de

información.

Luego que las SBU's han definido sus prioridades, las unidades de apoyo

pueden construir sus scorecards y describirán cómo ellos se unirán con sus SBU's o

usuarios internos (anteriormente conocidos como “clientes internos”), para lograr sus

objetivos. Así que, para empezar a implantar un programa, usted tiene que pensar

sobre la arquitectura estratégica de su organización y cómo piensa crear las uniones.

Una vez que usted encuentre la solución, ya tiene la filosofía para empujar el

scorecard, haciendo que el scorecard fluya en forma de cascada por toda la

organización.

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4. Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.


En la economía industrial, la estrategia se ejecutó de arriba a abajo. Los que

estaban en la cima decidían lo que necesitaba ser hecho, y lo comunicaban a través de

la cadena de mando, descendiendo a los niveles inferiores. Las personas que estaban

al fondo de la cadena no necesitaban entender la estrategia, ellos solo debían hacer lo

que les dijeran. En la economía del conocimiento, esto no es cierto. No se puede

ejecutar la estrategia en una organización basada en el conocimiento, a menos que

aquéllos con el conocimiento entiendan en que consiste la estrategia. Los que están en

la cima tienen que formular la estrategia, pero deben educar a cada miembro de esta

organización basada en el conocimiento, en el significado de la estrategia.

Para lograr que la estrategia sea el trabajo diario de todos debemos llevar a

cabo lo siguiente:

a. Educar a la organización.

Nosotros tenemos que reunir nuestros mejores programas para

comunicar y comunicar, dando ejemplos, sobre lo que es más importante

para la organización. Es conveniente anotar que existen mejores

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prácticas (best practices) para usar el espectro completo de técnicas de

comunicación. Pero lo importante es tener una medida simple para medir

lo que la organización está entendiendo de la estrategia.

b. Establecer el proceso de los escenarios de metas.

En la economía industrial, nosotros teníamos lo que se llamaba MBO o

Management by Objectives. La dirección por objetivos, era esencialmente

un proceso de arriba a abajo (top-down) cayéndose en forma de cascada.

Uno tomaba su pequeña porción de objetivos y transmitía solo ese

pequeño grupo de objetivos a su siguiente nivel de colaboradores.

c. Establecer el proceso de incentivos y recompensas.

Lo que la mayoría de las organizaciones han encontrado es que esa

compensación hace que las personas presten mayor atención. Los

trabajadores quieren la estrategia para trabajar, miran el BSC, se

interesan; pero, si el BSC se ata a su compensación, las personas

prestan mayor atención. Si usted quiere que sus trabajadores cambien, lo

mejor es cambiar el sistema de medición o evaluación.

5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.

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Hacer de la estrategia un proceso continuo.

Una vez que la organización empieza un curso de acción, tiene que poder

supervisar cómo lo está haciendo y hacer las correcciones que fueran necesarias

(aprendizaje y adaptación). La mayoría de las organizaciones quieren hacer esto,

aunque Kaplan y Norton nos indican que se ha detectado que el 85% de las

organizaciones no tienen una manera de supervisar la estrategia, y por eso regresan al

antiguo presupuesto o al plan operativo.

El 85% de las organizaciones gastan menos de una hora al mes al nivel

ejecutivo, para hablar sobre la estrategia. Así, que no sólo es que no tienen un proceso;

ni siquiera hablan sobre la estrategia.

Para lograr que la estrategia sea un proceso continuo debemos llevar a cabo lo

siguiente:

a. Crear una segunda vuelta de dirección.

Debemos encontrar maneras de crear una segunda vuelta de dirección

(doble loop), creando un proceso de dirección de estrategia que se una

con el proceso de dirección táctico. Debemos unir y encadenar la

estrategia con el presupuesto; iniciando con el Balanced Scorecard,

proyectamos la dirección a largo plazo de la organización y entonces lo

unimos al presupuesto. De esta manera separamos las inversiones

estratégicas de las inversiones operacionales, evitando que nuestras

inversiones a largo plazo compitan con las inversiones para el

mantenimiento a corto plazo.

b. Hacer de la estrategia un proceso continuo.

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El segundo ingrediente, hacer de la estrategia un proceso continuo es

también un paso simple. Basta tener una reunión de dirección

(management meeting) para hablar sobre la estrategia. En el

www.bscol.com nos comentan que se ha encontrado que el 85% de las

organizaciones no tienen reuniones para hablar sobre la estrategia.

El BSC crea una agenda para guiar una reunión mensual o trimestral

enfocada en la estrategia, mucho más eficaz e interesante, pues

principalmente se habla sobre clientes. No debemos confundir la agenda

creada por el BSC con los temas operativos diarios.

c. Crear un sistema de retroalimentación y un sistema analítico.

Lo siguiente es crear un sistema de retroalimentación o regeneración y un

sistema analítico que nos de datos reales para poder tomar decisiones.

De esta manera dispondremos de poderosos sistemas de información

construidos alrededor del BSC. Los casos con las mejores prácticas están

usando correlaciones estadísticas para probar las uniones o

encadenamientos en su Balanced Scorecard.

Mapas Estratégicos

Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la

estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia,

antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño.

De este modo por ejemplo, en los mapas estratégicos se plantea “ser líderes

indiscutidos del mercado”, que luego durante la implantación del CMI se transformará

en una métrica del tipo “alcanzar el 28% del mercado en 12 meses”.

Más del 75 por ciento del valor de mercado de la compañía “promedio” viene de

activos intangibles que la métrica tradicional de los negocios no mide. El Balanced

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Scorecard es un sistema de medida de desempeño que permite que las organizaciones

cuantifiquen el impacto y el valor de activos intangibles críticos, como la gente, la

información y la cultura.

El mapa de estrategia permite que compañías e instituciones describan los

eslabones entre activos intangibles y creación de valor, de manera que todos los

aspectos de la estrategia pueden ser puestos en práctica en forma que se asegura la

creación de valor sostenida.

El mapa de estrategia permite que los gerentes alineen las inversiones en la

gente, en la tecnología y en el capital de organización (valores, cultura, liderazgo), para

generar el mayor impacto en el valor. Prestando atención estrecha al mejoramiento de

procesos internos como las operaciones, las relaciones de cliente, la innovación y la

cultura — y haciendo inversiones apropiadas en activos intangibles — capital humano,

capital de información, y capital organizacional, , la dirección de la empresa o

institución puede poner en práctica un plan estructurado de conseguir el éxito

estratégico.

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Figura (15). Mapa Estratégico

Beneficios de los Mapas Estratégicos

El mapa de la estrategia, en conjunto con otros componentes del Balanced

Scorecard, provee a la gerencia con elementos para conocer:

Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la

productividad.

Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus

relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles.

Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor

diferenciada e innovadora.

Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con

una estrategia para generar valor real.

Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y

objetivos únicos.

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Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia.

El mapa de estrategia está basado en varios principios, que se traducen en:

Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas contradictorias de

objetivos financieros a corto plazo para reducción de costo e incremento de

productividad, y los objetivos a largo plazo de crecimiento en ingresos y

aumento del retorno.

Una estrategia que está basada en una propuesta de valor diferenciada e

innovadora, porque satisfacer a los clientes es la fuente de la creación de

valor sostenible.

Una identificación clara de los procesos de negocio donde el valor es creado.

Los mapas de estrategia y BSC´s describen lo que la organización espera

conseguir, es decir, los temas estratégicos.

Un conjunto de temas estratégicos simultáneos y complementarios, que se

conjugan en una estrategia, que agrupan a procesos de negocio en “grupos

de procesos internos” que entregan beneficios en puntos diferentes del

tiempo.

Un esquema de alineación estratégica que determina el valor de activos

intangibles. Los tres componentes en la perspectiva de aprendizaje y

crecimiento son el capital humano, de información y de organización.

Mapa Estratégico para Supermercados SuperTec:

Financiero : estrategia para el crecimiento, desde el punto de vista del accionista:

1. Mejor utilización de activos.2. Disminución de costos.3. Mayor ingreso por ventas.

Cliente : estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente

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4. Imagen de la empresa.5. Atención al cliente (apunta a 3).6. Producto: precio, calidad, presentación, disponibilidad del producto

(apunta a 3, 2). Interno : estrategias para procesos de negocios

7. Tema de cadena de suministros (apunta a 6).8. Tema de procesos de producción (apunta a 6, 1).9. Tema de administración de clientes: (apunta a 5, 4).10.Tema de marketing y publicidad (apunta a 4).

Aprendizaje y crecimiento : las prioridades de la empresa para crear un clima que soporte el cambio organizacional, la innovación y el crecimiento.

11. Capital de información (apunta a 7, 8, 9).12.Capital humano (apunta a 7, 8, 9).13.Estar pendientes de la estrategia (apunta a 7, 8, 9).

Figura (16). Mapa Estratégico de SuperTec.

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Indicadores

En términos generales, un indicador es la medida cuantitativa o la observación

cualitativa que permite identificar cambios en el tiempo y cuyo propósito es determinar

qué tan bien está funcionando un sistema, dando la voz de alerta sobre la existencia de

un problema y permitiendo tomar medidas para solucionarlo, una vez se tenga claridad

sobre las causas que lo generaron.

En este sentido, los indicadores se convierten en uno de los elementos centrales

de un sistema de referenciación, ya que permiten, dada su naturaleza, la comparación

al interior de la organización (referenciación interna) o al exterior de la misma

(referenciación externa colectiva).

Los indicadores ambientales pueden ser clasificados en tres grandes grupos:

Indicadores de operación o de desempeño : miden la eficiencia y el

desempeño ambiental de las operaciones o procesos dentro de la

organización.

Indicadores de gestión : miden los esfuerzos de la gerencia para

influenciar el desempeño ambiental de la organización.

Indicadores de condición ambiental : proporcionan información acerca de

las condiciones del ambiente en el ámbito local, regional o global.

De manera específica los indicadores ambientales obtenidos por una institución

en un período de tiempo determinado pueden servir para:

Medir el desempeño ambiental alcanzado

Definir acciones correctivas que mejoren el desempeño ambiental, tales

como innovaciones de proceso e implementación de estrategias de gestión.

Priorizar las acciones de forma tal que los beneficios esperados se puedan

lograr más rápidamente.

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Reportar el desempeño ambiental a las instancias adecuadas: nivel

administrativo (interno), nivel legal (externo).

Demostrar las mejoras en el desempeño ambiental ante los clientes,

accionistas y autoridades ambientales respectivas.

Compararse con otras curtiembres, de tamaño y condiciones similares.

Aumentar la conciencia ambiental interna y de los proveedores, clientes,

entre otros.

En resumen, los indicadores sintetizan gran parte de la información ambiental de

una empresa mediante un número limitado de puntos de referencia. Por lo tanto,

permiten asegurar una evaluación rápida del mejoramiento de la institución como

también visualizar sus puntos débiles.

Indicadores Básicos de un Negocio

Alcance del sistema de indicadores.

Indicadores del negocio, con base en el esquema de valor de mercado.

Indicadores de efectividad.

Indicadores de eficiencia.

Indicadores de calidad.

Indicadores de productividad.

Indicadores de apalancamiento.

Indicadores de rentabilidad.

Indicadores de riesgo.

Indicadores de competitividad.

Indicadores de liquidez.

Diseño de otros indicadores importantes.

Por qué Medir

Por qué la empresa debe tomar decisiones.

Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se

marcha "a ciegas", tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).

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Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.

Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en

aquellos puntos donde se está más débil.

Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa

(eficiencia o ineficiencia)

Para qué Medir

Para poder interpretar lo que está ocurriendo.

Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.

Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus

consecuencias en el menor tiempo posible.

Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del

tiempo.

Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.

Para direccionar o re-direccionar planes financieros.

Para relacionar la productividad con el nivel salarial.

Para medir la situación de riesgo de la empresa.

Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada.

Métricas KPI’s

KPI es una métrica empresarial que representa un aspecto del rendimiento

organizativo.

Un cuadro de mandos es una colección de KPI que selecciona el diseñador del

cuadro de mandos para describir un objetivo organizativo concreto; cada KPI del

cuadro de mandos describe un elemento esencial de dicho objetivo.

Por ejemplo, si el objetivo de rendimiento es aumentar la producción en una

operación de fabricación, un KPI importante puede ser el número de unidades

producidas por hora.

Si se diseña detenidamente, la colección de KPI de un cuadro de mandos puede

describir los resultados de rendimiento y proporcionar una instantánea de la estrategia

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organizativa. Además, dado que las personas que trabajan en una organización tienen

como objetivo mejorar los resultados de los KPI, dichos KPI pueden dar lugar a

cambios en el comportamiento organizativo.

Indicaciones de los resultados de KPI

Normalmente, el resultado de un KPI compara el rendimiento real con el valor

del objetivo.

Por ejemplo, es posible que varias organizaciones especifiquen objetivos para

las siguientes áreas:

Servicio de atención al cliente : Un grupo de servicios de atención al cliente

desea aumentar la velocidad de respuesta para las solicitudes de servicio. Un

KPI puede representar el número total de solicitudes de servicio de atención al

cliente al día. Un KPI distinto del mismo cuadro de mandos puede representar el

número de minutos necesarios para cada solicitud.

Almacén del catálogo de venta directa en línea : Una unidad de venta desea

aumentar los ingresos de ventas en la Unión Europea y Sudamérica en un 5%.

Un KPI puede informar de las ventas totales de un producto determinado o las

ventas totales de todos los productos por país o región.

Recursos humanos : Una organización de recursos humanos desea reducir el

número de días laborables perdidos por enfermedad en un 10%. Un KPI puede

hacer un seguimiento del número de días laborables perdidos y otro KPI puede

informar de la participación de los empleados en las ofertas de atención sanitaria

en el lugar de trabajo.

Implementación de Sistemas de KPI y ScoreCard

Los KPI o Indicadores Clave de Desempeño, miden el nivel del desempeño de

un proceso, enfocándose en el “como” e indicando que tan buenos son los procesos,

de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado. Los KPI constituyen un conjunto de

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métricas enfocadas en medir aquellos aspectos de performance organizacional que

impactan en mayor forma en el éxito actual y futuro de la empresa.

Los Scorecards muestran una representación visual de los indicadores clave de

funcionamiento (KPIs), que son métricas cuidadosamente seleccionadas utilizadas por

las empresas para medir y controlar el rendimiento empresarial. Según la metodología

del Cuadro de Mando Integral la organización debe verse desde cuatro (4)

perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

1. Del cliente ¿Cómo nos ven los clientes?

2. Interna del Negocio ¿En que debemos sobresalir?

3. Innovación y Aprendizaje ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

4. Financiera ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que

consiste en:

1. Formular una estrategia consistente y transparente

2. Comunicar la estrategia a través de la organización

3. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas

4. Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria

5. Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas

6. Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas

oportunas.

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Figura (17). Indicadores KPI’s

Alternativas de Solución

Al momento de elegir la mejor alternativa para implementar la herramienta de

Balance Scorecard existen en el mercado 3 opciones:

a. Alternativa Libre

Actualmente son pocas las alternativas OpenSource existentes en el

mercado para la implementación de un BSC.

Podemos mencionar una de las más conocidas: BSPG

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BSPG es un entorno de Balanced Scorecard comparable a muchos softwares

comerciales similares para la gestión basada en la medición, que se ejecutan en

PostgreSQL. Maneja una estrategia de la empresa, a través de objetivos, medidas y

muchos informes y gráficos. Actualmente está en fase BETA y se distribuye bajo

licencia GPL esta disponible solo para plataformas Windows.

La poca documentación de este producto dificulta la investigación profunda,

pero tienen disponible una web para entender el funcionamiento del mismo en:

http://bspg.sourceforge.net/p1/index.html

b. Alternativa “Créelo Usted Mismo”

Esta alternativa está dedicada para las empresas de pocos recursos

económicos y quieren utilizar los recursos disponibles para crear su propio BSC.

Para este punto existe la posibilidad de adaptar herramientas ofimáticas como

OpenOffice Hoja de cálculo o Microsoft Excel con una base de datos y sacar los

formularios e informes. Es relativamente fácil acatar a cualquier Base de datos vía

ODBC o JDBC.

Un ejemplo concreto puede verse con un ejemplo de XLScorecard creado

por http://www.nrgconsultores.com/ que utiliza Microsoft Excel para demostrar la

implementación de un BSC.

c. Alternativa de Herramientas Comerciales

De todas maneras, lo importante no son las herramientas sino la calidad de

datos, ver como alimentan el Sistema de Información de la empresa y definir

claramente la información que se quiera extraer.

Entre estas podemos mencionar una amplia lista:

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http://www.nrgconsultores.com/

http://bspg.sourceforge.net/p1/index.html


Solución #1

SAS OpRisk Management es una solución completa integrada en SAS

Enterprise Intelligence Platform. Con una potente gestión de datos, análisis y

capacidad de generación de informes para el cumplimiento regulatorio, SAS

OpRisk Management ayuda a las organizaciones a optimizar la inversión de

capital mitigando al mismo tiempo el riesgo en todas sus áreas departamentales.

SAS ayuda a las organizaciones a implementar la gestión de su estrategia y las

medidas de apoyo e iniciativas para desarrollar la alineación y la mejor ejecución

en sus metas y objetivos. Desde esta aplicación, los administradores de las

empresas pueden seguir el progreso de los objetivos, resultados insuficientes y

comprender los impactos, prepararse para el futuro y tomar medidas cuando sea

necesario. SAS Strategy Management es una aplicación basada en Web para la

gestión de estrategia que incluya el diseño, construcción y gestión de cuadros de

mandos, paneles y diagramas, incluyendo mapas de estrategia.

Beneficios

Centrarse en las necesidades de hoy y tomar las medidas oportunas.

Alinear el uso de los recursos para maximizar las ganancias.

Adaptarse rápidamente a los cambios del mercado.

Características

Fácil de usar interfaz de cuadro de mando y la creación de

Opciones de visualización personalizada

De datos y gestión de metadatos

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Diagramas dinámicos

La integración con Microsoft Office

Seguridad y la autorización basada en roles

Compatible con sistemas operativos de código libre

Cómo SAS es diferente

Los cambios en el diagrama de actualizar dinámicamente el modelo.

El galardonado ETL y herramientas de depuración de datos.

Utilización de los datos comunes, metadatos, seguridad, reglas de

negocio y de los componentes asegura la coherencia.

La integración con la suite más completa de soluciones de gestión del

rendimiento que cubren la estrategia, las finanzas, la planificación, el

capital humano, la administración de TI y más.

Potentes herramientas de análisis ayudará a llegar a la raíz de los

problemas.

Solución #2

QPR le ofrece soluciones para la Administración del Riesgo y

Conformidad, Administración de los Procesos del Negocio y Administración del

Rendimiento Corporativo, que ayudan a las organizaciones a gestionar los

cambios causados por demandas estratégicas o regulatorias.

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Actualmente, alrededor de 1.500 organizaciones a través del mundo

cuentan con QPR diariamente para ir reforzando sus controles internos,

optimizando sus procesos de negocios y mejorando su rendimiento.

Beneficios

Facilita la comunicación entre las áreas de la organización trabajando

inteligentemente, enfocando los recursos a las aéreas de mayor impacto

estratégico logrando una visión mas allá de corto plazo lo que permite una

planeación más acertada, da seguimiento sistemático a los indicadores.

Implementación rápida

Tome la gestión del rendimiento a nivel organizacional y entregue la

información de rendimiento de sus departamentos y personas directamente a los

usuarios. QPR ScoreCard le permite construir tableros, paneles de rendimiento,

mapas estratégicos, rápido, simplemente arrastrando y soltando, referenciando y

aplicando las plantillas personalizadas. La implementación será rápida, el

esfuerzo de mantenimiento será mínimo.

Fácil de usar

QPR Scorecard es intuitivo y fácil de usar, y asegura una participación

activa de todos los usuarios. Con una interfase de usuario que sigue el mismo

estilo de los productos Microsoft Office, con los que la mayoría de los usuarios

están familiarizados, la necesidad de capacitación es mínima y los usuarios

están listos rápidamente.

Flexible

QPR ScoreCard soporta cualquier esquema de gestión de rendimiento,

desde Balanced Scorecard a Malcolm Baldridge y EFQM, incluyendo el suyo!

QPR Scorecard se integra con cualquier sistema para la captura automática de

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datos, y también permite la entrada manual de información, mediante la interfase

de usuario web. Esto le entrega completa libertad en sus elecciones de que

medir, como medir y con qué frecuencia hacerlo.

Caso de testimonio

http://www.qpr.es/Success-Stories-ES/HomeInteriorsSuccessStory_es.pdf

Solución #3

Gentia Balanced Scorecard es una solución empaquetada que ofrece

todas las funcionalidades necesarias para construir y mantener un gran número

de cuadros de mando en cualquier organización. Estos cuadros de mando

pueden ir desde un cuadro de mando corporativo a un cuadro de mando

personal para cada empleado. Gentia BCS combina la fuerza de la arquitectura

distribuida Gentia para aplicaciones analíticas con la completa ejecución de la

metodología CMI Kaplan y Norton algo que ninguna otra medición del

desempeño o aplicación de software de gestión contiene.

Características principales

Como una solución empaquetada, el Balanced Scorecard Gentia ofrece

un conjunto completo de funcionalidades de la aplicación que permite a los

usuarios crear y mantener scorecards en todos los niveles de la organización.

Las características clave incluyen:

Facilidad de uso

Punto y clic en la interfaz de usuario (cliente rico o navegador web).

El acceso del usuario a las medidas, objetivos, iniciativas, hitos, y temas.

En un solo vistazo el acceso a la declaración de la misión.

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http://www.qpr.es/Success-Stories-ES/HomeInteriorsSuccessStory_es.pdf


Evaluaciones financieras y no financieras y examen de evaluación

instantánea.

Proceso guiado por asistente para creación de Cuadros de Mando, las

carteras y de nuevas iniciativas.

Numerosas plantillas predefinidas para la creación de cuadros de

mandos.

Capacidades de análisis cuantitativas y cualitativas

Scorecard y análisis de cartera.

Gráficos, análisis de tendencias, 'slicing & dicing' en cubitos para

profundizar la capacidad de análisis.

Añadir comentario y revisión de texto y explicación.

Identificar causa y efecto entre los objetivos.

Drill a través de aplicaciones operacionales subyacentes y detalles de

transacciones.

Administración Centralizada

Control de inscripción de usuarios y de seguridad.

Creación ilimitada de grupos y usuarios con la configuración de usuarios

previamente definidos.

Dar mantenimiento fácilmente a usuarios, grupos, cuadros de mandos y

aplicaciones.

Implementar un número ilimitado de puntos de vista y personalizar las

convenciones de nomenclatura.

Enterprise Deployment

Rápido despliegue de Scorecards vinculado a cientos y miles de usuarios.

Acceso a través de cliente / servidor y Web de Internet.

Integración con los ERP, los sistemas OLTP y almacenes de datos / Data

Marts.

Plataforma de Apoyo Grupo 1IF-141 44


Cliente enriquecido disponible como aplicación nativa de Windows (Win

98 o superior) o como aplicación basada en Java (con soporte para todas

las plataformas compatibles con Java, como Linux, UNIX y Macintosh).

Cliente de HTML basado en web compatible con todos los navegadores

con JavaScript en cualquier plataforma.

Soporte a sistemas operativos: Windows NT, 2000 o XP, Sun Solaris, IBM

AIX, HP-UX, Linux.

Solución #4

Las soluciones de "Balanced Scorecard" de CorVu permiten a las

organizaciones en cualquier industria medir, analizar y manejar el rendimiento

empresarial, otorgando los siguientes beneficios:

Comunican la visión y estrategia en toda la organización.

Traducen los objetivos corporativos estratégicos y tácticos en medidas de

rendimiento individual.

Ofrecen a cada empleado un programa detallado de acción para contribuir

con la visión corporativa general.

Vinculan los resultados de rendimiento con los procesos que impulsan

dichos resultados.

Alinean las operaciones estratégicas con las operaciones tácticas.

Nivelan el valor de todas las demás aplicaciones informáticas (IT).

CorVu le Permite Analizar Información Estratégicamente

El análisis de la información confiere a los empleados el poder de utilizar

la información decisiva para tener éxito. Sin embargo los tipos de acceso y

Grupo 1IF-141 45


análisis de la información requeridos pueden variar en gran medida entre los

diferentes tipos de usuarios. Por ejemplo, los ejecutivos de la alta gerencia, los

analistas empresariales, profesionales de la informática y otros no solamente

accederán a diferentes grupos de datos, sino que analizarán esta información

para diferentes propósitos. Por esta razón, las empresas necesitan un conjunto

integrado de productos que pueda ofrecer una gama completa de capacidades y

funcionalidad de inteligencia empresarial.

CorVu Facilita Diferentes Tipos de Análisis

Una solución completa de análisis de la información debe hacer más que

proporcionar acceso a los datos. También debe permitir a los usuarios analizar

los datos de diversas formas, permitiéndoles anticipar las tendencias

comerciales y evaluar hipótesis. Este tipo de análisis promueve una gestión y

una toma de decisiones proactiva, necesaria para aprovechar oportunidades

futuras.

Entre los componentes más importantes de CorVu se encuentran:

Executive Alerts

Permiten a los ejecutivos monitorear rápidamente y de manera gráfica los

"indicadores de rendimiento clave" (KPIs por sus siglas en inglés).

Report Writer

El "Report Writer" de CorVu es un generador de informes de funcionalidad

completa que proporciona al usuario más sofisticado la capacidad de producir

informes mixtos que incluyen tanto datos como gráficos, agrupaciones y

subtotales a múltiples niveles, "bitmaps" y otros objetos de multimedia.

Graphical Query & Olap

El módulo Graphical Query (Consulta Gráfica) & OLAP de CorVu confiere

al usuario un acceso fácil y "ad hoc" a los datos. Una vez que este módulo haya

sido recuperado, los usuarios podrán buscar dinámicamente a través de los

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datos para explorar y analizar la información. Un análisis "ad hoc" como este

permite a los usuarios descubrir y entender tendencias que puedan estar ocultas

entre los datos.

Comunicación y Retroalimentación

El " Balanced Scorecard" de CorVu proporciona un ambiente de ayuda a

gerentes y empleados para intercambiar comentarios y retroalimentación al

interior del "scorecard". Esta característica dinámica facilita la comunicación de

la visión estratégica y las iniciativas del directorio a través de todos los niveles

de la organización

Análisis Sólido de la Información

Para manejar mejor las actividades empresariales, es imprescindible

establecer un vínculo entre los resultados de rendimiento y los conductores

empresariales que producen estos resultados.

Integración de Medidas Cuantitativas y Cualitativas

Las medidas cuantitativas se asocian fácilmente con un valor numérico y

por lo general se recuperan de las bases de datos corporativas mediante una

simple consulta con la base subyacente. Las medidas cualitativas son

evaluaciones subjetivas que los usuarios simplemente ingresan directamente en

el "scorecard".

Forecasting

Al mismo tiempo que los módulos centrales de CorVu proporcionan a los

usuarios una ventana interactiva en las bases de información corporativa,

incluyen también un módulo de predicción

Impact Analisis

"Impact Analysis" (Análisis del Impacto") es uno de los módulos de

soporte de decisión más poderosos de CorVu. Proporciona análisis de

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supuestos ("What if" Analysis) para el establecimiento de modelos empresariales

simulados.

RapidAPPS

"RapidAPPS" de CorVu combina informes, análisis gráficos, "scorecards"

y metadatos construidos previamente a fin de entregar soluciones analíticas

previamente establecidas para aplicaciones ERP y aplicaciones conocidas de

uso específico en la industria. "RapidAPPS" extrae datos ya sea desde los

registros de transacciones o del sistema ERP o bien desde una base de datos.

Solución #5

Strategos es un sistema automatizado de apoyo a los procesos de

planificación y control de la Gestión. En particular, sus bondades son totales a la

hora de formular e implantar las estrategias (plan estratégico) en una

organización sea ésta pública o privada.

El sistema puede operar con cualquier metodología de planificación:

Balanced Scorecard, Marco Lógico, Morrisey, etc. Está certificado por el

Balanced Scorecard Collaborative.

La Suite de Productos de Software Strategos está conformada por un

conjunto de módulos que brindan apoyo automatizado a los procesos de:

Planificación estratégica Táctica y Operativa y control de la Gestión.

Evaluación del Desempeño de las Organizaciones.

Evaluación del Desempeño de las Personas.

Diagnóstico de Competencias del Capital Humano.

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Características:

Ayuda a administrar, controlar y evaluar los planes estratégicos de una

organización a múltiples niveles (corporativos, empresas, divisiones,

gerencias, departamentos, etc.)

Permite el control de todos los elementos de la metodología de BSC

(Perspectivas, Vectores, Objetivos, Causa-Efecto, KPI’s, Metas e

Iniciativas del plan)

Control y monitoreo de las iniciativas, proyectos y acciones generadas

para lograr los objetivos del plan

Evaluación del avance del logro de objetivos del plan

Simulación de escenarios de planeación

Administración de planeación estratégica tradicional, táctica y operativa y

control de gestión.

Administración de Estrategias Emergentes

Arquitectura Cliente-Servidor, puede operar por WEB con cualquier base

de datos estándar a ODBC.

Solución #6

SAP Strategic Enterprise Management (SAP SEM) ofrece capacidades de

ERP de extremo a extremo de software para apoyar la gestión completa del ciclo

de vida de rendimiento, incluyendo:

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Presentación de informes financieros consolidados - Con SAP SEM,

puede generar consolidados y los informes financieros de gestión de

distribución negocio a escala mundial o entidad. La aplicación puede

agregar los datos financieros de SAP y no SAP, sistemas en un entorno

de informes analíticos individuales, lo que le permite monitorear el

desempeño financiero de las subunidades.

Planificación, presupuestos y previsiones - SAP SEM le permite

modelar diversas opciones de planificación y la planificación del uso de

software pre configurado para obtener un comienzo rápido en tareas

operativas de planificación, como centro de planificación de costos y

planificación de ventas. La aplicación es compatible con la

presupuestación y previsiones tradicionales rodantes, así como la

planificación colaborativa.

Gestión del rendimiento corporativo y cuadros de mando - Con SAP

SEM, puede desarrollar KPI que apoyar una serie de metodologías de

puntuación populares, incluyendo cuadro de mando integral, económico, y

añadió actividades métodos de costeo basado en valor. Puede vincular

los planes operativos y estratégicos y desarrollar cuadros de mando y las

medidas de rendimiento basados en los datos financieros y no

financieros.

La gestión de riesgos – SAP SEM le ayuda a identificar, cuantificar y

analizar los riesgos de negocio dentro de las unidades de negocios

individuales y gestionar el riesgo de reducción de actividades.

Solución Recomendada

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a. Software Requerido

Es un sistema muy popular en el mercado e implementa una nueva forma de

interactuar con los datos, la llamada “Nube de Datos”. Esta forma de trabajar es

novedosa y muy fácil de usar. Esta nube de datos se debe recargar para actualizar

la información y poder manejarla en la aplicación.

Qlikview sirve para extraer datos de diversas fuentes propias de las

empresas – Sistemas ERP, Excel, Archivos PDF, XML, Access, bases de dato

Oracle, SQL Server, Sybase, DB2, archivos de texto, etc. juntarlos en un repositorio

y generar tableros de control que ofrezcan reportes o gráficos con información

congruente y determinante para el negocio de la compañía. La información que se

puede generar va desde la determinación de los clientes, cuentas y productos más

importantes, así como el manejo y control de márgenes, comisiones y producción,

entre otros.

QlikView es un sistema fácil de usar y flexible. Este software de BI está

basado en la nueva tecnología Bases de Datos Asociativas, que permite la gestión y

análisis de grandes volúmenes de datos a velocidades incomparables. Esto se logra

gracias a la “Nube de Datos”, para la cual se cargan los datos en memoria y se

puede trabajar con ellos fácilmente. La interfaz del sistema es muy agradable y

posee diversos componentes para generar un informe, ya sean gráficas, visor de

números digitales, un medidor de aguja, etc. Un aspecto importante de la

arquitectura de nube de datos es que da la posibilidad de trabajar con muchas

bases de datos y tablas, sin imponer restricciones en el número de dimensiones.

Además, QliKView no necesita cubos, lo que le otorga una mayor flexibilidad a las

soluciones desarrolladas y un menor tiempo de implementación. En conclusión,

Grupo 1IF-141 51

QlikView


QlikView es un sistema muy bien desarrollado, que provee una funcionalidad muy

amplia con una facilidad de uso incomparable. Además, está muy bien

documentado con tutoriales y menús de ayuda.

b. Demostración de la Solución

Figura (18). Muestra del Programa QlikView.

c. Tiempo de Implementación

La Implementación se llevara a cabo en un periodo de 6 meses

Meses 1 a 3 : Planificación, Organización y Adquisición de Recursos

Meses 4 a 5 : Instalación y adaptación de los sistemas

Mes 6 : Entrenamiento y Despliegue

d. Presupuesto de Implementación

El costo de la implementación está estimado por etapas.

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Para que la empresa comience a operar con la nueva estrategia en 6

meses se estima un costo total de implementación de B/.25,000

e. Beneficios

Nueva visibilidad : QlikView libera información atrapada en los sistemas

corporativos y la

coloca en manos de la gente mejor equipada para tomar la decisión

correcta. QlikView provee la información que usted quiere ver tableros de

control, gráficos y reportes en pocos clics. Corte, compare y agregue los

datos para tomar las decisiones correctas.

Impacto Rápido : Usted necesita tomar estas decisiones ahora, no en algunos

meses o en un año. QlikView permite que las aplicaciones pueden

desarrollarse en días y lo cambios en solo minutos. Con las condiciones de

los negocios cambiando a cada hora, la agilidad es fundamental para poder

tener éxito.

Fácil de Usar : Si no es fácil trabajar con el, la gente no lo usará. QlikView es

de aprendizaje

Intuitivo : brindándole el sofisticado poder de análisis a cualquiera en su

organización. El personal de TI queda libre de la programación de los

reportes, mientras que el personal especializado se concentran en el

negocio, provisto de mejor información y más rápido.

Bajo Costo : QlikView provee un costo Total significativamente inferior que las

tradicionales soluciones con herramientas de “Business Intelligence”.

Satisfacción Garantizada : QlikView está respaldada por una garantía de 30

días de devolución del dinero, del galardonado producto de QlikTech, la

herramienta de BI de mayor crecimiento según IDC. Por más de una

década, Qlikview ha sido alabada por los analistas y grupos de industrias.

Ningún otro proveedor de software da esta garantía.

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Requerimientos de la herramienta QlikView:

Figura (19). Tabla de requerimientos del software QlikView.

f. Riesgos

En Panamá posiblemente no hay mucha gente capacitada para dar

soporte a una aplicación como esta, por lo que tal vez el soporte

técnico sea algo costoso.

En relación a la implementación de un BSC:

No tener una Visión y Misión claras. – Si no se sabe a dónde se quiere

ir, ni qué se quiere hacer, ¿cómo se va a saber qué medir?

No alinear los objetivos de la dirección general con los de las otras

áreas de la empresa.

Alejar los objetivos de las áreas, de los del personal. – No se puede

separar al hombre de su esencia y convertirlo en una máquina, ni

pedirle que se comprometa con el logro de algo que no se le comunica

y sólo se le exige.

Un mal diseño del BSC: si el diseñador no conoce bien el negocio y no

se han identificado bien los puntos críticos, puede ser que el BSC no

ayude a manejar las estrategias del negocio, sino que proporcione

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mucha información que no es útil, o que por el contrario, no

proporcione la suficiente información como para hacer una inteligencia

de negocios.

No alinear los resultados del Balanced Scorecard al estado de

resultados.

Asignarle mayor importancia al software que a la técnica.

Conclusiones

La implementación del nuevo sistema permitirá el planteamiento de las metas

para cada parte de la estructura organizacional permitiendo la mejora continua

de cada uno hacia el cumplimiento de los objetivos.

La utilización de una solución de BI permitirá el uso de herramientas como CMI

para el análisis en tiempo real de información crucial para la toma de decisiones

y permitirá una visión global del estado de la empresa.

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Al implementar la nueva estrategia que integra los procesos de negocio con el

análisis en tiempo real de la situación de la empresa, los ejecutivos podrán tener

mejor perspectiva para la toma de decisiones que apoyarán al crecimiento de la

empresa y el cumplimento de las metas de la misma.

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Documents

Proyecto #1 - Balance Score Card