Proyecto de Formacion en Competencias Emocionales en Las Organizaciones (1)

8/17/2019 Proyecto de Formacion en Competencias Emocionales en Las Organizaciones (1)

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DESARROLLO DE COMPETENCIAS EMOCIONALES Y SOCIALES ENLASORGANIZACIONES BAJO EL MODELO DE COMPETENCIAS POR VALORES

FUNDACION IPS PILSEN WELLNES CENTER COLOMBIA

SANTIAGO DE CALI

FEBRERO DE 2016


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INTRODUCCION

Teniendo en cuenta el mundo cambiante en que vivimos y el proceso de globalización

que hoy obliga a las organizaciones a adaptarse muy rápidamente a los cambios delmercado, las premisas de la competitividad basada en calidad y precio, son

insuficientes, siendo cada vez más importante el valor agregado y los factores

diferenciadores los que inclinan la balanza en la decisión de compra del cliente de un

producto o servicio. En este sentido el talento humano al interior de la organización a

tomado un importante papel, dado que el know how y el capital intelectual de las

personas que lo conforman, son importantes distintivos para crear credilidad, identidad

de marca e innovación.

En olombia! los procesos de certificación de calidad, los sistemas de gestión basados

en competencias laborales, han tenido un importante vuelo a ra"z de la apertura

económica y los tratados de libre comercio, donde un consumidor cada vez me#or

informado no e$ige solo calidad, si no compromiso social y desarrollo sostenible en las

organizaciones con las cuales está dispuesto a comprar o contratar.

El presente proyecto busca ofrecer una herramienta %til para los procesos de

inducción, y desarrollo de los traba#adores y colaboradores de las organizaciones para

garantizar que su recurso humano posea las competencias necesarias para aportar

estrat&gicamente a su cadena de valor, con el consecuente posicionamiento en el

mercado.

'e esta manera, la (undación )ilsen *ellness, se ha comprometido firmemente a

aportar con sus conocimientos y e$periencia de más de en procesos humanos, a al

desarrollo de un Programa De Desarrollo De Competencias Emocionales Basadas En

El Modelo De Gestión Por Los Valores, cuya descripción se hará a continuación.


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JUSTIFICACION

+ediante la realización de este proyecto, se pretende favorecer el desarrollo de las

competencias consideradas hoy como las más importantes por muchos estudiosos dela gestión del talento humano, como son las competencias emocionales, las cuales son

una herramienta %til para la b%squeda de la ductilidad, fle$ibilidad y polivalencia que

hoy buscan en las organizaciones en su colaboradores para poder adaptarse a las

condiciones cambiantes del mercado aballero y -lanco, //01.

+uchas empresas como el grupo 2uramericana, han adoptado un modelo de gestión

de ompetencias basado en 3alores contemplados en su visión estrat&gica del negocio

2uramericana, )rocesos de 2elección y 'esarrollo, /4/1., al comprender que eldesarrollo de las habilidades de los colaboradores no puede estar a#eno al

direccionamiento de la organización para alcanzar su misión.

5os valores se pueden traducir en comportamientos y acciones que adoptan las

personas, de acuerdo con un marco de creencias y principios que han adoptado

voluntariamente, siendo las competencias emocionales y sociales como dicen

6oleman, //4 y +estre ///, las que predicen en la mayor"a de los casos el &$ito en

el aporte que pueden realizar a la organización.

El presente proyecto busca estructurar un programa de formación que parta de los

valores transversales a la mayor"a de las organizaciones para fortalecer las

competencias emocionales y sociales que presenten mayor relevancia para el

cumplimiento de estos valores.


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OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

•

7portar una herramienta que permita desarrollar competencias transversalesrelacionadas con los valores organizacionales

OBJETIVOS ESPECIFICOS

• ontribuir con el desarrollo de competencias sociales y emocionales que sean

altamente generalizables a los procesos de cambio de las organizaciones.

• (avorecer la formación de los colaboradores en competencias emocionales que

favorezcan la alineación con ob#etivos estrat&gicos y valores formulados por la

organización.


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MARCO TEORICO

7 continuación se e$pone una revisión de la literatura y las apro$imaciones frente al

tema de las competencias, y valores, los procesos de formación y desarrollo

empresarial, y el marco normativo que los cobi#a.

MARCO JURÍDICO

En olombia, se han adelantado m%ltiples esfuerzos para garantizar no solo a los

empleadores una mano de obra más competitiva, si no para brindarle al traba#ador

unas condiciones adecuadas para laborar, alcanzando su mayor potencial laboral,

personal y social. E#emplo de estos son los m%ltiples esfuerzos recientes en cuanto a

normatividad se refiere, para involucrar en el sistema de gestión de seguridad y salud

en el traba#o, la detección, intervención y seguimiento del riesgo psicosocial y mitigar su

efecto en las enfermedades relacionadas con el estr&s y el impacto que estas tienen en

la productividad. 'ecreto 849 de 4:;9, o,

satisfacción personal y laboral es fuerte y estable en el tiempo.


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DEFINICION DE TERMINOS

1. Com!"!#$%&'( 2on aquellas capacidades que posee un individuo para

desempe>arse e$itosamente en un cargo dentro de un conte$to y condiciones

definidas, que pueden ser descritas, evaluadas a trav&s de comportamientos

observables en las personas y son susceptibles de desarrollarse hasta alcanzar

el nivel requerido para predecir el desempe>o optimo en el futuro. +artha 7lles

//91, citando a 2pencer y 2pencer 4::=1, las describe como ?@nacaracter"stica subyacente al individuo, que está causalmente relacionada con un

estándar de efectividad y o una performance superior en un traba#o o situaciónA.

2. V&)o*!'( 5os valores de acuerdo con Bim&nez //;1, son principios que nospermiten orientar nuestro comportamiento en función de realizarnos comopersonas.

2on creencias fundamentales que nos ayudan a preferir, apreciar y elegir unas

cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar de otro. Tambi&n sonfuente de satisfacción y plenitud.

Cos proporcionan una pauta para formular metas y propósitos, personales ocolectivos.


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/. Fo*m&$%# D!'&**o))o(

2eg%n +oreno 'om"nguez //91, es el proceso de la organización que persigue

alcanzar el nivel de capacitación y desarrollo profesional necesario para que la

plantilla pueda contribuir al logro de los ob#etivos organizacionales a trav&s de una

correcta e#ecución de las tareas asignadas. 2us principales actividades se centran

en el dise>o de los programas formativos y la planificación y gestión de la carrera

profesional.

'e acuerdo con este autor, el dise>o de los programas formativos debe hacerse de

forma que &stos sean %tiles e interesantes para el individuo y su traba#o,

englobando, además de una formación para la tarea, una formación estrat&gica

que permita identificar los ob#etivos individuales y organizativos, una formación de

recicla#e y renovación que evite la obsolescencia de los traba#adores y una

formación en creatividad que permita familiarizarse con la resolución de problemas

y la aportación continua de me#oras e ideas nuevas a la empresa. @n aspecto

importante a se>alar al respecto es que no toda la iniciativa en materia de

formación debe partir e$clusivamente de la empresa, sino que debe hacerse

responsable el propio individuo. En cuanto al desarrollo profesional, &ste no debe

centrarse sólo en promociones verticales, ya que una carrera dise>ada en base a

escalones #erárquicos en sentido ascendente provocará que el individuo se mueva

por razones que nada tienen que ver con el aprendiza#e. 7s", el dise>o de planesde carrera laterales u horizontales que fomentan visiblemente el incremento del

valor personal cumplimiento de niveles de conocimientos, habilidades, actitudes y

e$periencias1 reduce el riesgo de estancamiento del personal t&cnico, a la vez que


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facilita la e$istencia de climas de innovación y creatividad en la empresa. )or tanto,

los aspectos promocionales tienden a la sustitución de trayectorias profesionales

r"gidas por otras mucho más fle$ibles y adaptables al entorno incierto y comple#o

que rodea a las organizaciones. 7dicionalmente, la promoción debe asociarse a

aspectos relacionados con el aprendiza#e del individuo y la transferencia de su

conocimiento.

GESTION POR COMPETENCIAS(

En las organizaciones a nivel mundial, el enfoque de 6estión por ompetencias,

asociado a otros modelos de gestión como alidad Total, 5ean +anufacturing otros, hasido ampliamente difundido y aceptado, en el sentido que es una herramienta %til para

el aseguramiento de la calidad de los procesos en los que participan las personas y el

aporte que estas pueden realizar con sus conocimientos, aptitudes y habilidades para

el logro eficaz de los mismos y el aporte de valor para la organización.

'e acuerdo a +ery 6allego ///1, en nuestro pa"s se comenzó un proceso muy

importante en la implementación de la gestión por competencias en las organizaciones

en a>o 4::0 con la creación de las mesas intersectoriales que permitir los oficios, y las

competencias necesarias para para dar soporte a las empresas en diferentes actividad

des económicas, logrando llegar a acuerdos entre los diferentes sectores, de esta

manera, en con#unto con el DCCTE, se vienen adelantando esfuerzos para e$igir la

formación y certificación de los traba#adores en competencias laborales.

7unque en el 2ena, se ha dirigido al estudio, estandarización de competencias

t&cnicas, e$iste otra tendencia más transversal a las organizaciones que es la

definición done competencias globales, blandas o gen&ricas en la literatura, las cuales

se pueden desarrollar en todas las organizaciones, no importa su actividad económica

o los procedimientos t&cnicos.


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'e acuerdo con la autora anterior, además de +artha 7lles y otros autores, las

competencias se pueden diferenciar en = aspectos básicos relacionados en con el

desempe>oF

&. R!)&$%o#&&' $o# !) SABER( 2on conocimientos t&cnicos y de gestión

. R!)&$%o#&&' $o# !) SABER 3ACER( Gabilidades innatas o fruto de la

e$periencia y el aprendiza#e

$. R!)&$%o#&&' $o# !) SABER SER( 7ptitudes personales, actitudes,

comportamientos, personalidad y valores.

E$isten muchas escuelas que permiten desarrollar las primeras más pocas traba#an las

otras dos, y en muchos casos las organizaciones invierten mucho en sus procesos deselección, para vincular personas que ya las posean o que las puedan desarrollar de

manera autónoma, sin embargo en este sentido el factor motivación es vital, para que

este proceso se logre sin el seguimiento, apoyo y e$igencia de las organización.

En un mundo cambiante como el de hoy, las competencias de un gerente pueden en

requerir en un momento mayor enfoque comercial que administrativo y en un ingeniero

pasar de lo eminentemente t&cnico, a las relaciones humanas.

El siguiente modelo integra las %ltimos enfoques de la administración moderna, en el

cual la gestión por competencias tambi&n participa


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MODELO DE GESTION POR VALORES EMPRESARIALES

'e acuerdo con la revisión realizada por el ingeniero, Bos& 7ntonio +&ndez //;1, la

dirección por valores surge de un proceso evolutivo que parte de la conocida dirección

por instrucciones, pasando por la dirección por ob#etivos.

Esto se representa en el siguiente cuadro.

')D ') ')3'escripción de cómo hayque hacer las cosas.

'eterminación de que hay quelograr.

ompromiso con lo que se va aobtener.

P!*'%45! 5#& &$$%#$o**!$"&.

)ersigue una acción eficaz.5ograr lo pretendido1.

)ersigue una acción eficientelograr la e$celencia1.

ontrol e$terno del traba#oindividual.

7utocontrol del traba#o por elindividuo

7natom"a y responsabilidad deltraba#o por el individuo.

D!'&**o))&*%#$%&)m!#"! )&o$%)%&.

'esarrolla principalmente lacreatividad. 'esarrolla principalmente laconfianza, la creatividad e iniciativa.

Es un asunto impersonal Es un asunto personal. Es un asunto del colectivocompromiso1

Es reactiva Es activa Es proactiva

5a e$celencia no es un ob#etivo estático, si no que requiere adaptación constante, por

lo cual los valores como fines más que como medios, permiten enfocarse en lo ideal e

inalcanzable siempre, buscando un me#oramiento continuo.

5os valores son principios rectores y organizadores que orientan los esfuerzos de la

organización y de las personas en el mismo sentido.

@n enfoque planteado por la @niversidad de iego de Hvila uba1 sugiere que las

creencias orientan hacia lo que es deseable los valores1 , y de estas se parte para la

definición de normas en las empresas, que desarrollan actitudes en las personas que

las inclinan a la acción, para obtener los resultados, lo cual se e#emplifica en la figura

de aba#o.


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'e acuerdo con esto, nuestro enfoque es que las competencias desde el hacer y el ser,

dependen de los valores definidos por las empresas y las personas que las conforman,

las cuales deben alinearse para obtener los resultados, lo cual requiere un esfuerzo

consciente e intencionado y una motivación.

'e acuerdo con loa anterior, la (undación )ilsen *ellness, ha realizado un estudio de

las relaciones entre los valores y las competencias, observando que para llegar a

desarrollar los valores organizacionales, es deseable deseable poseer cierto tipo de

competencias, pero tambi&n es posible desarrollar los valores y de esta manera

impactar en el desarrollo de las competencias deseables para la organización.

Tomando la #erarqu"a de competencias planteada por 2pencer y 2pencer, 4::=1 sepuede describir el proceso analizado de la siguiente manera.


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'e acuerdo con el cuadro anterior, se observa como competencias que son

transversales a la organización pueden tener dentro de sus descriptores,

comportamientos que son deseables y que refle#an tambi&n los valores institucionales,

los cuales a su vez refle#an otra #erarqu"a de valores que los engloban como son el

Amor, el Respeto, la Lealtad y el Compromiso, los cuales están presentes con en

toda organización social para garantizar la convivencia, la sostenibilidad y proyección

de las mismas.

2e considera dentro de esta premisa como lo plantea )areto, que en el / I de las

causas originan el / I de los efectos, siendo estos 9 valores centrales, en los cuales

convergen los demás.

'e esta manera, no es necesario actuar en el ;/I de las competencias consideradasdeseables en una organización, si no en un / I de los comportamientos, los cuales

generalmente se relacionan con estos 9 valores citados, los cuales pueden

descomponerse en comportamientos observables, y por tanto indicadores. 2in

embargo, su medición implica no la percepción sub#etiva, si no la definición de escalas

ob#etivas que permitan que el desarrollo de los valores puede impactar sobre la

?actuación en conte$toA de las personas, que son las competencias.

Es pues nuestra propuesta, concluyendo nuestra argumentación, generar valor en los

procesos y formación del Talento Gumano, por medio de la identicacion y el desarrollo

de 9 valores cardinales, que impacten en el desarrollo de más del ;/I de las

competencias transversales que favorecerán la consecución de los ob#etivos

estrat&gicos de la organización, de acuerdo con las estrategias que se tratan a

continuación.


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METODO

'e acuerdo a la teor"a y la práctica de las competencias a diferencia de los

conocimientos t&cnicos, &stas al igual que los valores, suelen aprenderse mediante ale$posición directa, es decir, la e$periencia.

Es por esto quemas que un proceso de formación, se debe enfatizar en unentrenamiento que permita vivenciar las competencias, ponerlas a prueba, paraidentificar su nivel de desarrollo y mediante un proceso constructivista lograr que loscolaboradores interioricen un sistema de valores que les permita superarse a si mimosde manera continua, generalizando sus aprendiza#es a los procesos permanentes decambio en la organización.

'e esta manera, la metodolog"a se enfocará en un proceso de entrenamiento vivencial,constructivista, mediante actividades de simulación, #uego de roles, outdoor training,identificando l"deres, h&roes organizacionales que permitan iniciar y mantener iniciativas de cambio y gestión del conocimiento organizacional


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ESUEMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD DESCRIPCION

1 I!#"%7%$&$%# ! )o' V&)o*!'

Co*o*&"%8o'3isita a la empresa para revisión de

documentos relacionados y entrevistas

con personas clave en los procesos y

áreas que la empresa desea impactar.

2 R!5#%# *!)%m%#&* $o# )&'

!*'o#&' '!)!$$%o#&&' &*&

-&$!* &*"! !) *o!$"o

)resentación del proyecto a las personas

que serán beneficiadas durante la

e#ecución del proyecto, #unto con losprofesionales a cargo del desarrollo de

las diferentes actividades a realizar.

/ T&))!*!' %#9m%$o' %*%4%o'

!#"*o !) ) ! 7o*m&$%# &)

4*5o $o# %'$&&$%& & )o'

$5%&o*!'

5os talleres están orientados desde el

área l%dicoJparticipativa y e$periencial,

donde el individuo a partir de unas

actividades mediante los talleres

dinámicos, podrán identificar en forma

ob#etiva su nivel de desarrollo en las

competencias definidas por la

organización

: S!45%m%!#"o E8&)5&$%# !)

Im&$"o

'espu&s de la evaluación de los

resultados inmediatos del proceso de

información, se harán una visita periódica

al mes, a los = meses y a los 8 meses

para evaluar el impacto a corto y

mediano plazo

; R!75!*


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I#%$%&"%8& ! C&m%o *!&)%


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RECURSOS 3UMANOS

@n facilitador por cada K personas, para un total de K personas por grupo, con

formación en coaching emocional.

RECURSOS FISICOS

Espacio locativo donde se desarrollen los talleres

omputador

+aterial de apoyoF resmas de papel, lapiceros, cartulina, marcadores, temperas, etc.

Equipo de 2onido

2i es posible uno o dos traslados a espacios abiertos, para utdortraning

RECURSOS ECONOMICOS

=2e debe realizar un análisis presupuestal del costo total del proyecto1


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BIBLIOGRAFIA

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