Proyecto de Gestión Del Conocimiento

MAESTRÍA EN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOSCURSO: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

PROYECTO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Tema del proyecto

Sincronización de la acción de las áreas de Gestión Humana para la optimización de la velocidad de respuesta os procesos de la Jefatura: selección y capacitación, administración de personal, administración de personal operativo y asistencia social en la empresa COSMOS Agencia Marítima SAC.

Situación actual del

tema

El desarrollo de infraestructura y cumplimiento de las operaciones ha traído como consecuencia el incremento de la planilla del Personal Operativo con el que se realizan las operaciones que demanda el cliente. Por lo que de tal manera, identificar, reclutar, seleccionar y posicionar el recurso en las operaciones, es una tarea dinámica que demanda esfuerzo y dedicación al área de Selección y Capacitación y al área de Administración de Personal Operativo de la empresa, considerando: el mayor porcentaje de ajuste de perfil, rapidez en la búsqueda del personal, optimizar costos de los procesos y que cuenten con un buen desempeño posterior, y que logren disminuir la rotación del personal.La dinámica de las operaciones marítimas y fluviales, hace que por las experiencias y conocimientos, actitudes y habilidades y destrezas específicas con que cuenta el Personal Operativo, tenga que ser usualmente reasignado de una operación a otra. Es decir, tenemos que redireccionar al Personal Operativo de un cliente a otro, teniendo en cuenta que cada cliente tiene diferentes particularidades referentes a los negocios requeridos. Actualmente, no se cuenta con un adecuado control documentario del Personal Operativo, indicadores o niveles de SLA (tiempos de atención).

Situación deseada del

tema

Desarrollar indicadores por cada área y delimitar los procesos de cada una de ellas, con la finalidad de contar con la información actualizada de los mismos y satisfacer oportunamente las exigencias de nuestros clientes internos como externos, optimizando costos generando mayor rentabilidad y logrando la satisfacción de los clientes.

Importancia del tema

Optimizar e Identificar rápidamente al personal operativo y colaboradores activos, cuyas competencias y características específicas para desarrollar la labor se encuentren vigentes y en condiciones de participar en los procesos de licitación comercial, dándole sostenibilidad y flujo a las actuales y futuras posibilidades de negocio.

Decisión estratégica

Aplicar la gestión del conocimiento con las metodologías de Nonaka y Takeuchi y de Collison y Parcell.

Etapa 1. Socialización (Nonaka y Takeuchi)

Avance metodológico: de tácito 1

a tácito 2

- Concientización: los participantes del proyecto de la Jefatura de Gestión Humana serán: Jefe de Administración de Personal y sus colaboradores

(3) Jefe de Selección y Capacitación (3) Jefe de Personal Operativo (3)Asimismo deberá participar el Gerente de Planeamiento y Control, Jefe de Gestión Humana y la Asistenta Social (2).

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Dimensión del

conocimiento: ontológica

Nivel: individualCollison y

ParcellIncompetenci

a inconsciente

Aprender antes

- Se llevaran a cabo reuniones dos veces por semana en una Sala de Reuniones que cuente con equipos multimedia para poder ser utilizados por los participantes en la difusión de sus ideas.

- Se identificará el nivel de conocimiento de los participantes que tienen los tácitos, los cuales son en su totalidad.

- Los conocimientos a compartir sobre el tema serán: ¿Qué hacen? y ¿cómo lo hacen? Diferencias entre lo anterior y el MOF. Obstáculos para el desenvolvimiento de sus labores. Tipo de problemas que se presentan con frecuencia. Como solucionan los problemas que se presentan. Nivel de comunicación.

- Estas reuniones serán filmadas para poder contar con un registro de experiencias e ideas relevantes.

- Las formas de compartir los conocimientos sobre el tema serán:

Lluvia de ideas:Para la aplicación de la metodología, se identificará al moderador representado por el Jefe de Personal Operativo, el cual tendrá como objetivo interactuar y fomentar la participación activa delimitando tiempos entre uno y otro participante. A su vez, logrará que los participantes emitan juicios constructivos entre sí, sin que afecte susceptibilidades por el cargo que ostentan o la misma idea propuesta.

- Los resultados esperados serán conocer los tácitos antes mencionados.

Etapa 2. Externalizac

iónAvance

metodológico: de tácito 2 a explícito 1Dimensión

del conocimient

o: epistemológic

aNivel: grupalCollison y

Parcell

Incompetencia consciente

Aprender durante

Base teóricaPara Nonaka y Takeuchi: esta etapa es un proceso a través del cual se enuncia el conocimiento tácito en forma de conceptos explícitos, como metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos.”En esta fase, puede suceder que no encontremos la expresión adecuada para una imagen que está en nuestra mente, a través de los métodos analíticos de deducción e inducción. Por ello, para la exteriorización, se puede emplear una metáfora o una analogía atractiva.

Metáfora:“Un agente es un actor de cada proceso”“Los procesos se relacionan con otros agentes”“Los agentes de cambio son todos los que son dueños de sus procesos y no repiten roles”

Necesitamos que las áreas estén sincronizadas, que no se repitan procesos y los procesos sea eficientes.

Utilizando los tácitos ahora se comienzan a trabajar los explícitos dando a conocer a los integrantes del área de gestión humana que todos somos los actores de los

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procesos que manejamos en la empresa. La siguiente idea respalda que un proceso puede relacionarse con otros actores y por último los roles de los actores que se realiza para determinado proceso no se pueden repetir.

Se conforman los 13 actores y 04 consultores del área de RR.HH. quienes integrarán de los siguientes 02 grupo de trabajo utilizando la metodología Los nuevos roles de equipo del Dr. Meredith Belbin.

El primer Rol de Equipo identificado fue el Cerebro (Plant en inglés). Este rol se denominó de esta manera en inglés porque los individuos de estas características eran “plantados” en cada equipo. Estas personas tendían a ser altamente creativas y buenas resolviendo problemas de manera poco convencional.El resto de Roles de Equipo comenzaron a surgir uno a uno. El Monitor Evaluador se necesitaba para proporcionar una visión lógica, realizar juicios imparciales cuando fueran necesarios y sopesar las distintas opciones del equipo de una manera desapasionada.Los Coordinadores se necesitaban para centrar al equipo en los objetivos, hacer participar a sus miembros y delegar el trabajo de manera apropiada.Cuando el equipo corría el riesgo de aislarse y centrarse demasiado en sí mismo, el Investigador de Recursos proporcionaba conocimiento sobre aspectos externos al equipo y se aseguraba de transmitir las ideas del equipo al exterior del mismo.Los Implementadores eran necesarios para planificar estrategias prácticas y factibles y llevarlas a cabo tan eficientemente como fuera posible.Los Finalizadores fueron utilizados más eficazmente al final de cualquier tarea para “pulir” y escudriñar el trabajo en busca de errores, y sometiéndolo a los más altos estándares de control de calidad.Los Cohesinadores ayudaron al equipo a sentirse más unido, utilizando su versatilidad para identificar el trabajo requerido y realizarlo en nombre del equipo.Las personas retadoras, conocidas como Impulsores, proporcionaban la energía necesaria para asegurar que el equipo se mantenía en movimiento y no perdía el foco o el impulso.

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Una vez concluida la investigación inicial surgió el noveno rol, el Especialista. En el mundo real el valor del conocimiento profundo en áreas clave se reconoció como otra contribución esencial al equipo.

En ese sentido la distribución de los 13 integrantes seria de la siguiente manera:

Cerebro:

Monitor Evaluador:

Coordinador:

Investigador de Recursos:

Implementador:

Finalizador:

Cohesinadore:

Impulsor:

Especialista:

Grupo 02

Cerebro:

Monitor Evaluador:

Coordinador:

Investigador de Recursos:

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Implementador:

Finalizador:

Cohesinador:

Impulsor:

Especialista:

Para Collison y Parcell1. Clarificar los objetivos. (“pensaba que todo iba bien

cuando no era asi”)2. Comprobar si alguien ha solucionado ya ese problema

anteriormente.3. Identificar a un moderador.4. Considerar el tiempo disponible y marcar una fecha.5. Seleccionar a un grupo de participantes heterogéneo.6. Establecer los temas que se desea discutir y cómo

pueden tratarse.7. Planificar un tiempo para las relaciones sociales.8. Establecer el ambiente adecuado: definir objetivos y

establecer reglas9. Dividir el tiempo disponible en cuatro partes,

empezando por la puesta en común de la información y el contexto.

10. Animar a los visitantes a preguntar todo lo que necesiten saber, estimule la interacción

11. Analizar lo que se ha escuchado.12. Presentar la interacción, considerar lo que ha aprendido

cada uno y quién más podría beneficiarse de ello. Acordar acciones y dar noticia de los progresos.”

(Collison y Parcell, 2003: 77-78)

Finalidad: obtener explícitosGestión clave: Usar lemas, metáforas que inspiren la creación de nuevos conceptos

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Actividades de gestión de la etapa De acuerdo a la base teórica proponga las

actividades que realizaría en esta etapa en razón al tema escogido en el proyecto

Los recursos necesarios para la etapa Los resultados esperados de la etapa según el tema

del proyectoEtapa 3.

Combinación

Avance metodológic

o: de explicito 1 a explicito 2

Dimensión del

conocimiento:

epistemológica

Collison y Parcell

Nivel: organizacio

nalCompetencia conscienteAprender durante

Base teóricaPara Nonaka y Takeuchi:La combinación es una proceso de sistematización de

conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. (…) Los individuos intercambian y combinan conocimiento a través de distintos medios, tales como documentos, juntas, conversaciones por teléfono o redes computarizadas de comunicación.”(Nonaka y Takeuchi 1995: 7

Para Collison y ParcellEs relevante que al capturar el conocimiento, se mantenga

el contexto del mismo, para que ese conocimiento codificado no se transforme en simple información y pierda su valor.Por ello, “es necesaria una forma de representar los

conocimientos de modo que tengan sentido para los demás sin perder demasiado su contexto.” (Collison y Parcell 2003, p. 147)Para que el conocimiento capturado sea útil, se debe

retener el contexto tanto como nos sea posible y se debe depurar los temas clave de aprendizaje y evitar la generación de afirmaciones que se aparten de esos puntos más relevantes.Para capturar el conocimiento, hay elementos ya existentes

de los que podemos aprender y aplicarlos en nuestro entorno. Para ello, los autores proponen la creación de una “sede del conocimiento”.

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Finalidad:Extraer tácitos

Obtener primeros explícitos

Obtener insumos de conocimiento

Gestión clave:Lemas

Metáforasanalogias

condiciones: bueno, barato, etc

RelatosInductivos/deductivos

Formar nuevos conceptosInnovación

Preguntar a los que saben

Interacción


Primero, debemos recoger los historiales, resúmenes, contextos y lecciones de proyectos o experiencias pasadas. Ello puede generar un gran volumen de material de lectura. Por lo que, luego debemos depurar ese conocimiento. En este momento, es relevante hacer la pregunta: “¿Cuáles son las diez primeras cosas que debo saber?”. Podemos identificar patrones comunes, los que serán la base de una serie de líneas maestras que estructuran la sede del conocimiento.Lo que se capturará en estas sedes del conocimiento serán

prácticas, es decir, formas de trabajar con éxito que se aplican en alguna parte de la organización. De ese grupo de prácticas comunes, extraeremos las prácticas positivas.Collison y Parcell establecen los siguientes diez pasos para

la creación de una sede de conocimiento:“1. Definir el destinatario de ese conocimiento: tiene que

ser un destinatario concreto, puede ser actual o futuro, debemos preguntarnos si la sede del conocimiento será útil para esa persona.2. Saber exactamente qué contiene su sede del

conocimiento: una sede del conocimiento debe cubrir un área específica, y no muy amplia, de su actividad empresarial.3. Debe haber una comunidad de prácticas relacionada con

el tema en cuestión: El rol de las comunidades de prácticas será renovar regularmente el conocimiento para mantenerlo al día. Ellas serán la fuente primera de conocimientos, los usuarios futuros de ese conocimiento y los responsables de validar dichos conocimientos.4. Se debe buscar material ya existente sobre el que se

pueda basar la sede del conocimiento: si estamos gestionando el conocimiento de un área ya existente, es muy probable que algún trabajador de la empresa ya haya registrado las conclusiones y recomendaciones recibidas. Ese material deberá ser incluido en la sede del conocimiento. Si gestionaremos el conocimiento de un área nueva, entonces se puede emplear la información ya existente fuera de la empresa, sea de Internet o de otras fuentes.5. Buscar las líneas maestras: una sede del conocimiento

debe servir como guía general para su uso futuro en cualquier contexto. Debemos revisar los registros históricos de trabajos previos y tomar nota de los conocimientos acerca del contexto en que se sitúan. Todo ello con el objetivo de extraer líneas generales de ese material, esto implica una depuración para extraer los mensajes clave o más relevantes.6. Crear una lista ilustrada con ejemplos y anécdotas:Esa lista debe incluir preguntas como:¿Cuáles son las preguntas que debo hacerme?¿Cuáles son las diez cosas más importantes en las que

debo pensar?¿Qué información necesito recopilar?¿Qué pasos debo seguir?

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Es provechoso incluir enlaces con documentos de referencia para que el lector pueda seguir investigando o utilizarlos como plantilla. El lector debe poder acceder a la sede del conocimiento a través de la lista y profundizar en las áreas que más le interesen por medio de las citas de referencia hasta llegar a las transcripciones, videoclips o documentos clave.7. Incluir enlaces con personas: como la sede del

conocimiento incluirá mucho conocimiento explícito, aún quedará mucho conocimiento tácito en la mente de los miembros de la comunidad de práctica. Por eso, este paso consiste en crear un vínculo con los correos electrónicos o las páginas personales de los trabajadores. Debe incluir una lista de las personas que tienen alguna relación con el contenido.8. Validar las líneas maestras: el siguiente paso debe ser

preguntar a la comunidad de práctica: ¿reflejan esas líneas sus conocimientos y experiencia con precisión? ¿tienen algo que añadir?9. Hacer pública la sede del conocimiento: se debe poner a

disposición del personal la parte explícita de la sede del conocimiento para que la comunidad de prácticas pueda acceder fácilmente a ella.10. Mantener con vida a la sede del conocimiento:

retroalimentación y propiedad: la sede del conocimiento se mantendrá viva mediante su utilización y su retroalimentación. Se debe alentar la misma entre los usuarios, para que se logre eliminar las recomendaciones inútiles y surjan nuevos materiales. Para que la sede del conocimiento se mantenga viva, se debe contar con una comunidad con una fuerte sensación de propiedad respecto a su contenido.”Finalidad: obtener explícitos organizados y sistematizados en una base de conocimientoGestión clave: Crear bases, sedes y comunidades del conocimiento.

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Actividades de gestión de la etapa De acuerdo a la base teórica proponga las



del proyecto

Etapa 4. Internalizaci

ónAvance

metodológico: de

explicito 2 a tácito 3

Dimensión del

conocimiento: ontológica

Nivel: interorganiza

cionalCollison y

Parcell

Competencia inconsciente

Aprender después

Base teóricaPara Nonaka y Takeuchi:La interiorización es un proceso de conversión de conocimiento explícito en conocimiento tácito y está muy relacionada con el aprendiendo haciendo.”Utilizar ese know-how para que el conocimiento explícito se

vuelva tácito, es muy útil que el conocimiento se verbalice o diagrame en documentos, manuales o historias orales, pues ello facilita la transferencia de conocimiento explícito a otras personas, permitiendo que reexperimenten vivencias de otros.También se puede leer o escuchar una historia de éxito que transmita la esencia y realismo de la misma y genere un modelo mental tácito.1

“Cuando ese modelo mental es compartido por la mayoría de los miembros de la organización, el conocimiento tácito se vuelve parte de la cultura organizacional”.

(Nonaka y Takeuchi 1995: 79)Lograr que se genere una cultura organizacional, implica lograr que los colaboradores de la empresa internalicen los modelos mentales compartidos por otros colaboradores más experimentados en la empresa. Es relevante indicar que para Nonaka y Takeuchi, el conocimiento se genera a través de una espiral:

1 Cfr. Nonaka y Takeuchi 1995: 79.

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Finalidad:Obtener explítos

sistematizados

Gestión clave:

JuntasDocumentos.

ManualesRedes

BasesComunidades de conocimiento

Diez pasos para la creación de la sede del conocimiento


“(…) para que se dé la creación de conocimiento organizacional, es necesario que el conocimiento tácito acumulado en el plano individual se socialice con otros miembros de la organización, empezando así una nueva espiral de creación del conocimiento.”

(Nonaka y Takeuchi 1995: 78)

Para estos autores, el proceso de creación de conocimiento en las organizaciones no acaba cuando los individuos interiorizan conocimientos. Luego de esta fase, ese nuevo conocimiento tácito es compartido con el conocimiento tácito de otros (socialización), para luego ser expresado a través de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos (exteriorización), y siendo ahora conocimiento explícito, pueda ser intercambiado con el conocimiento explícito de los otros a través de documentos, medios electrónicos, conversaciones (combinación), para luego generar experiencias y a través de estas generar nuevo conocimiento tácito en los individuos que integran la organización (interiorización). Este mismo proceso debería suceder ilimitadamente en las empresas para generar nuevo conocimiento e innovación.

Para Collison y ParcellEsta fase implica realizar una retrospectiva: “convocar a una reunión tras finalizar un trabajo significativo.”(Collison y Parcell, 2003: 102)La retrospectiva es “una forma rápida y efectiva de capturar el conocimiento antes de que el equipo se separe y de conservar las lecciones aprendidas en beneficio de futuros equipos.”(Collison y Parcell, 2003: 102)Las retrospectivas tienen una estructura similar a la de las EDAs (Evaluaciones Después de una Acción), pero se diferencian en que las primeras se realizan luego de un trabajo significativo, por ejemplo al terminar un proyecto. Mientras que las EDAs se realizan al terminar una acción dentro de un proyecto.Otra característica propia de las retrospectivas es que mediante ellas se puede llegar más a fondo, se celebran con el objetivo específico de capturar nuevos conocimientos e ideas para un proyecto futuro. Además, existe un destinatario directo del resultado de la reunión.Los pasos específicos para realizar retrospectivas exitosas son:“1. Convocar la reunión: esta debe llevarse a cabo poco después del fin del proyecto. Debe darse un enfoque positivo a la reunión.2. Invitar a la gente adecuada: si está próximo a iniciarse un proyecto similar al que acaba de concluir, es muy útil que el equipo del nuevo proyecto asista para que el conocimiento se pueda transmitir a tiempo real. Debe comunicarse a los invitados que el objetivo de la reunión es

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conseguir que los proyectos futuros se desarrollen más ágilmente gracias a identificar los puntos de aprendizaje del proyecto que acaba de concluir.3. Elija un moderador: este no debe encontrarse directamente implicado en el proyecto que se está llevando a cabo, tampoco debe pertenecer a la estructura directiva.4. Repase los objetivos e intenciones del proyecto: debe preguntar ¿Qué nos proponíamos hacer? ¿Qué hemos conseguido realmente? Es eficaz preguntar si se llegaron a cumplir las fechas establecidas y si los resultados fueron satisfactorios.5. Repasar la planificación del proyecto: en esta fase se debe repasar la planificación, compararla con lo que realmente sucedió e identificar las posibles desviaciones. Se debe identificar, junto a todo el equipo, las tareas, los objetivos y las decisiones, para identificar las partes del proyecto que culminaron antes de lo previsto, las que experimentaron retrasos, las que resultaron eficiente o deficientemente desarrolladas y las que no llegaron a ser entendidas por los miembros del equipo.6. Preguntar ¿qué fue bien?: esto implica preguntar ¿cuáles fueron los pasos adoptados que permitieron alcanzar los objetivos?, implica también preguntar muchas veces ¿por qué?. Estas preguntas nos permitirán llegar a la raíz de los problemas. En este paso, debemos asegurarnos de que todos los miembros del equipo hablen.7. Descubra por qué ciertos aspectos funcionaron y mencione el factor de aprendizaje de cara al futuro: el objetivo de este paso es identificar los factores que permitieron el éxito para que se puedan repetir en el futuro. Las preguntas clave son: ¿Qué procedimientos exitosos susceptibles de ser repetidos empleamos?, ¿Cómo podríamos asegurarnos de que los próximos proyectos vayan tan bien como éste o incluso mejor?8. Después pregunte: ¿Qué podría haber ido mejor?En esta fase es relevante preguntar: ¿Cuáles fueron los aspectos que impidieron que su rendimiento fuera aún mejor? Es importante además impedir que los participantes culpen a los demás.9. Descubra cuáles fueron las dificultades: en esta fase, lo relevante es identificar los aspectos fallidos y los escollos para que puedan ser evitados en el futuro. Las preguntas útiles son: Teniendo en cuenta la información y los conocimientos de que disponíamos en aquel momento, ¿qué podríamos haber hecho mejor?, seguida de Teniendo en cuenta la información y los conocimientos de que disponemos ahora, ¿qué vamos a hacer, en situaciones similares del futuro, de un modo distinto para conseguir el éxito?10. Asegúrese de que los participantes salgan de la reunión con la sensación de que se les ha prestado atención.11. Planificación: si el equipo del proyecto va a empezar un proyecto similar, es útil que a la retrospectiva le siga una sesión de planificación.

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12. Registrar la reunión: es crucial realizar un informe interesante y estructurado de la reunión y sus consecuencias.”(Collison y Parcell 2003: 102-112)Finalidad: Que el explícito sistematizado se internalice en los tácitos y se externalice en los explícitoGestión clave: Aprender haciendo, evaluación de las acciones

Actividades de gestión de la etapa De acuerdo a la base teórica señale en orden las



del proyecto

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Finalidad:Aprender a aplicar

Internalizar el conocimiento

para externalizarlo en

las prácticas

Gestión clave:Verbalización

DiagramaciónPrácticas

Generación de la espiral continua de conocimiento

por las constantes aplicaciones

Cultura de conocimiento sobre el tema

Evaluación de las acciones

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