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Proyecto de Grado
Metodología de integración de las etapas de construcción en las empresas de consultoría
y diseño por medio de la plataforma g-suite.
Autor
Edison Ferney Porras Patarroyo
20171197070
John Alexander Perez Villalba
20171197067
Presentado a:
Anselmo Quintero
Universidad Distrital “Francisco José de Caldas”
Facultad de Ingeniería
Especialización en Gestión de Proyectos
Bogotá D.C.
2017
1
Tabla de contenido
1. Introducción ...................................................................................................................... 4
2. Justificación ....................................................................................................................... 6
3. Problema ........................................................................................................................... 8
4. Objetivo General .............................................................................................................. 9
5. Objetivos específicos ......................................................................................................... 9
6. Fundamentación teórica ................................................................................................ 10
7. Estudio de mercado ........................................................................................................ 19
7.1. Demanda: .................................................................................................................. 19
7.2. Oferta:........................................................................................................................ 30
8. Estudio técnico ................................................................................................................ 36
8.1. Capacidad del proyecto ............................................................................................. 36
8.2. Capacidad financiera ................................................................................................. 39
8.3. Descripción proceso: ................................................................................................. 45
8.4. Análisis técnico de proceso de transformación ......................................................... 51
8.5. Estudios complementarios......................................................................................... 53
9. Estudio económico y financiero ..................................................................................... 55
9.1 Necesidad de capital ....................................................................................................... 55
9.2. Evaluación del proyecto. ............................................................................................... 55
9.3. Proyección financiera. ................................................................................................... 62
9.4. Estructura organizacional .............................................................................................. 77
10. Recomendaciones y conclusiones ............................................................................... 78
11. Referencias .................................................................................................................. 80
2
Lista de tablas
Tabla 1 Proyectos residenciales por región para el año 2017 (Camacol Camara Colombiana de la
Construcción, 2017) .............................................................................................................................. 25
Tabla 2 Demanda estimada de proyectos residenciales por región para la implementación de la
metodología. ......................................................................................................................................... 27
Tabla 3 Posicionamiento en el sector de la construcción según sus ventas (CAMACOL, 2016) ........... 28
Tabla 4 Precios Software Autodesk (Autodesk, 2017) .......................................................................... 33
Tabla 5 Costos generados Ingeniero o arquitecto junior e ingeniero comercial .................................. 39
Tabla 6 Costos generados por personal ................................................................................................ 41
Tabla 7 Costos generados por secretaria y servicios generales. ........................................................... 41
Tabla 8 Costos fijos del proyecto. ......................................................................................................... 42
Tabla 9 Costos variables del proyecto. ................................................................................................. 43
Tabla 10 Costos herramientas y equipo................................................................................................ 43
Tabla 11 Análisis de recursos y capacidades de la empresa ................................................................. 50
Tabla 12 Evaluación de precio. ............................................................................................................. 56
Tabla 13 Evaluación TIO. ....................................................................................................................... 58
Tabla 14 Flujo de caja sin financiamiento ............................................................................................. 59
Tabla 15 Flujo de caja con financiamiento ............................................................................................ 60
Tabla 16 Calculo VPN y TIR .................................................................................................................... 62
Tabla 17 Estado de pérdidas y ganancias ............................................................................................. 64
Tabla 18 Cuadro de fuentes y usos ....................................................................................................... 65
Tabla 19 Balance proyectado ................................................................................................................ 66
Tabla 20 Punto de equilibrio ................................................................................................................. 68
Tabla 21 Análisis de sensibilidad escenario pesimista, normal y optimista ......................................... 72
Tabla 22 Costo de recursos externos (kd) ............................................................................................. 74
Tabla 23 Costo de recursos propios (ke) ............................................................................................... 75
Tabla 24 Costo medio ponderado de capital ........................................................................................ 76
3
Tabla de graficas
Grafica 1 Uso de herramientas Bim para representación grafica ........................................................ 20
Grafica 2 Suficiencia de los Software CAD para el desarrollo de proyectos ......................................... 20
Grafica 3 Utilidad del uso de los software Bim .................................................................................... 21
Grafica 4 Ventajas percibidas con la herramienta Bim ........................................................................ 22
Grafica 5 Costos asociados con la herramienta Bim ............................................................................ 22
Grafica 6 Barreras percibidas con la herramienta Bim ........................................................................ 23
Grafica 7 Percepción del uso futuro de la herramienta Bim ................................................................ 24
Grafica 8 Punto de equilibrio ................................................................................................................ 69
Grafica 9 Curva de sensibilidad ............................................................................................................. 71
Grafica 10 Curva de variación de Tes (Banco de la república) .............................................................. 75
Grafica 11 Estructura organizacional de la empresa. ........................................................................... 77
4
1. Introducción
Los proyectos de consultoría y construcción de edificaciones a nivel mundial se
encuentran sujetos a varias incompatibilidades e incongruencias que inducen a errores,
sobrecostos y afectan la calidad generando retrasos en el cronograma del proyecto
principalmente en la etapa de diseño. Sin embargo, actualmente se han desarrollado
herramientas que permiten mejorar la integración entre las etapas de diseño y construcción
mejorando la ejecución del proyecto.
En Colombia la mayoría de empresas de consultoría y construcción aplican
métodos tradicionales basados en diseños independientes ejecutados por entidades
subcontratistas y se basan en herramientas inadecuadas para la planeación y ejecución lo
que conlleva a generar presupuestos desfasados, programaciones de obras irreales y poco
detalladas.
Es necesario generar una integración y una transición entre las etapas de
construcción principalmente entre el diseño y construcción, para esto se propone una
metodología que permita unificar los diseños, especificaciones y demás documentos
necesarios para poder supervisar los cambios generados e identificar posibles problemas
futuros. La metodología propuesta permite que las partes interesadas en el proyecto
(diseñadores, patrocinador, cliente y demás) conozcan los cambios que se van generando
en la ejecución y reducir riesgos generados por sobrecostos y sobretiempos durante el
proyecto. Por otro, lado se plantea una metodología asequible para todos los interesados,
que sea de fácil uso y permita generar un solo lenguaje.
5
La metodología propuesta se realizará por medio de una plataforma tecnológica
que permite el acceso desde cualquier dispositivo móvil (Celulares, Tablet, portátiles) y
computadores de escritorio. Esto permite el seguimiento del proyecto de cualquier persona
interesada desde cualquier lugar con acceso a internet.
¿Cómo se asocia el conocimiento previo de los especialistas en la integración de
las etapas de construcción en las empresas de diseño y consultoría?
6
2. Justificación
La necesidad tecnológica que se tiene es la falta de una metodología que integre de
manera sistemática los procesos de diseño, planeación y ejecución de proyectos de
construcción de edificaciones debido a los problemas de sobrecostos, retrasos y baja
calidad que se presentan actualmente en la industria de construcción.
Los principales factores que incurren en los retrasos en los proyectos en la
industria de construcción se relacionan con los cambios en los diseños realizados por el
cliente, peticiones del contratista, peticiones del usuario final y revisiones que incurren en
un rediseño y reprocesos del proyecto. Basándose en un estudio de lecciones aprendidas
realizado en la ciudad de Bucaramanga se identificaron los principales problemas según la
etapa del proyecto, se observó que el 50% de los problemas se presentaron durante el
proceso de revisión de diseños, el 40% durante el proceso constructivo y el 10% en la
finalización de la obra (Barbosa & Molina, 2011)
Un factor importante es la fragmentación de los actores en el sector de la
construcción, la planeación y diseño del proyecto se realiza en forma independiente de la
ejecución de la obra, ocasionando riesgos por la falta de coordinación entre los actores que
influyen en el deterioro de la calidad, además el uso de nuevas tecnologías se ve afectado
por la desintegración de los profesionales que están a cargo del proyecto (Dzul, 2009)
Un estudio realizado en la industria de la construcción en Taiwán identifica los
problemas en la gestión de la construcción en las diferentes etapas del proyecto, se
identificaron varios problemas críticos entre los cuales se encuentran: Deficiencias en la
recolección de información, interfaz incompatible con las diferentes unidades de diseño,
7
etapas indefinidas de diseño, incorrecta estimación de precios y control de costes, cambios
frecuentes de diseño, defectos en la gestión del contrato, entre otros. Se evidencia que no
existe una metodología que permita realizar una integración sistemática de los procesos de
diseño del proyecto principalmente en las etapas de diseño. (Dzul, 2009)
El objetivo del proyecto es generar una metodología que permita integrar
sistemáticamente las diferentes etapas del proyecto, desde la etapa de diseño a la etapa de
ejecución y construcción por medio de la implementación de herramientas tecnológicas, se
utilizara una plataforma que permite una comunicación dinámica entre los interesados del
proyecto, la plataforma se realizara por medio de la herramienta G-Suite, por otro lado se
implementara un seguimiento a los diseños en el cual se puedan detectar interferencias
previo a la etapa de construcción.
8
3. Problema
El proceso en el cual se realiza la integración de las etapas de construcción no se
realiza de forma eficiente y sistemática, el intercambio de información entre los diferentes
actores involucrados presenta falencias presentando inconvenientes que se convierten en
sobrecostos, demoras y en la diminución de la calidad.
9
4. Objetivo General
Elaborar una metodología que permita una comunicación dinámica entre los
interesados y permita detectar interferencias en las etapas de diseño y construcción para
las empresas de consultoría y construcción.
5. Objetivos específicos
1) Identificar las dificultades para la integración en las etapas de construcción en
las empresas de diseño y consultoría.
2) Identificar la necesidad de una comunicación dinámica entre los interesados en
la integración de las etapas de construcción.
3) Proponer la metodología de integración de las etapas de construcción en las
empresas de diseño y consultoría.
4) Evaluar económica y financieramente el proyecto, para determinar la viabilidad
del proyecto a ofrecer.
10
6. Fundamentación teórica
Las diferentes etapas de un proyecto de construcción tienden a tener conflictos en
su articulación e integración. La integración de las etapas influye en la calidad, los costos,
rentabilidad, duración y otros diversos factores que afectan la eficiencia del proyecto; por
tal motivo es de gran importancia realizar una adecuada integración de estas. Varios
autores proponen diferentes metodologías y herramientas que permiten optimizar la
articulación e integración de las etapas en un proyecto de construcción; estas se pueden
agrupar en cinco partes que se describen a continuación: Metodologías basadas en
filosofía “lean”, constructibilidad, la gestión del riesgo, herramientas para optimizar
procesos por medio de software y herramientas para una adecuado manejo e intercambio
de información. Las metodologías y herramientas no son excluyentes entre ellas, la
mayoría integran conceptos de las demás.
Inicialmente la filosofía “Lean” ha sido adoptada por varios autores con la
finalidad de permitir una adecuada integración de las etapas del proyecto. Por un lado,
Freire y Alarcon (2001) proponen una metodología aplicando siete herramientas en cinco
áreas potenciales de mejoramiento denominada (CAPRI): Cliente, Administración,
Proyecto, Recursos e Información, esta metodología está basada en conceptos de “Lean
Production” y considera la etapa de diseño como un conjunto de tres diferentes modelos:
Conversión, flujo y valor. Aplicando esta metodología se redujeron los errores, los
tiempos de ciclo y se aumentaron las actividades que agregan valor. Los conceptos y
principios de la gestión de producción “lean” promueve la eliminación de actividades que
no generan valor en los procesos. El modelo de generación de valor el énfasis está en la
obtención de requerimientos del cliente mejorando la coordinación y el flujo de
información disminuyendo la pérdida de valor que ocurre cuando no todos los requisitos
11
son transmitidos en el proceso esto se realiza aplicando una metodología QFD y organizar
rápidas iteraciones entro todos los participantes. (Freire & Alarcon, 2001).
Por otro lado y siguiendo con la filosofía “Lean”, Cárdenas y Andy (2013)
proponen el uso del modelo Lean Project Delivery (LDP) el cual por medio de una serie
de pasos permiten minimizar las pérdidas desde la etapa inicial del proyecto, esta
metodología permite una mayor interacción entre las etapas del proyecto y es aplicable a
modelos productivos temporales como lo es un proyecto de construcción, esta
metodología permite que todos los actores se involucren desde la planificación inicial y en
el diseño.
La constructibilidad que consiste en la incorporación sistémica de la construcción
en sus diferentes fases iniciales diseño y planificación obteniendo así una mejora en la
aptitud constructiva y en la eficiencia de producción (Martinez, Gonzàlez, & Da Fonceca,
2009). La constructibilidad se define como “Grado en el cual el diseño de una edificación
permite la simplicidad de construcción sujeto a los requerimientos de la edificación
terminada” (Crowther, 2002). Este concepto o filosofía permite que en la etapa de diseño y
planeación se tengan en cuenta los procedimientos constructivos y se prevean los posibles
problemas en la ejecución de la obra.
Constructibilidad lo definen (Zolfagharian, Nourbakhsh, Mydin, Zin, & Irizarry,
2012) como el uso óptimo de los conocimientos durante las diferentes fases de
factibilidad, diseño, adquisiciones y ejecución, con el objeto de satisfacer el proyecto. Las
empresas y organizaciones norteamericanas utilizan esta metodología por medio de la
implementación de software que ayuda a la integración entre el diseño y la construcción,
la metodología se llama value engineering program. Esta metodología permite evaluar las
12
alternativas desde los estudios de factibilidad del proyecto; además propicia la
incorporación y el manejo de la información como documentos técnicos de la licitación,
clausulas y demás documentos que incentiven al contratista a proponer soluciones que
disminuyan costos y plazos, sin modificar la calidad y funcionalidad del proyecto (
(Campero, 1989).
La gestión del riesgo en la etapa de diseño utilizando la metodología PMBOOK en
la cual se identifican los riesgos y se realiza un análisis cualitativo y comparativo, que
finalmente permite realizar planes de contingencia y prever posibles conflictos. La
metodología se aplica a los riesgos operacionales y técnicos que son los que causan mayor
impacto en el proyecto, si se tiene un buen control es posible disminuir los riesgos y tomar
decisiones más asertivas al realizar diseños estructurales económicos y seguros. (Rosero &
Pilar)
Existen varias herramientas que se realizan por medio del uso de software, por un
lado, la simulación de eventos discretos SED permite desarrollar y experimentar modelos
digitales desarrollados en computador de sistemas complejos, con el fin de entender su
comportamiento. En Colombia el SED se ha aplicado en la preparación de mezclas,
transporte y disminución del concreto analizando variables de tiempo y costo permitiendo
un desempeño superior, reduciendo costos y tiempo del proceso. (Gòmez, Quintana, &
Orlando, 2015).
La metodología Bim permite crear un modelo digital completo de la obra en el
cual se pueden calcular fácilmente las cantidades y costos de materiales, con base en la
integración de diseños coordinados por diferentes actores resolviendo problemas de
13
comunicación tanto de información como de interacción entre los actores del proyecto
como diseñadores, inversionistas, contratistas, y demás. (Baeza & Salazar, 2005)
La simulación digital por medio de (Bim ) que es una tecnología de modelación
que asocia los procesos para producir, comunicar y analizar la construcción, los modelos
Bim se caracterizan por los componentes de construcción con representaciones digitales
inteligentes que pueden ser asociados con gráficos, datos de atributos y reglas
paramétricas. Herramienta eficiente para la disminución de incompatibilidades en diseños.
(Gòmez, Quintana, & Orlando, 2015).
Otras herramientas se enfocan en el uso adecuado de la información en cada etapa
como la técnica Adept se compone de tres etapas y se emplea por medio de un software, la
primera etapa es la realización de un modelo del proceso de diseño, en la cual se
consideran las actividades de diseño y se analizan los requerimientos de información entre
los involucrados. En la segunda etapa se realiza un análisis de dependencias que existen
entre las actividades indicadas por medio de un matriz de estructuras de dependencias
DMS en el modelo previo. Por último, la tercera etapa es la realización un gráfico de
barras que representa la secuencia de realización y duración de las actividades. (ADePT
Managment, 2017)
Por otro lado los estándares y modelos de datos IFC es un estándar desarrollado
por (BuildingSmart International Ltd, 2017) para el intercambio de datos en el sector de la
construcción, este estándar agrupa a los actores del proyecto entre los cuales se encuentran
ingenieros, arquitectos, desarrolladores de software y entidades gubernamentales y permite
describir e intercambiar información generada a lo largo de todo el ciclo de vida del
proyecto, desde la concepción de diseño hasta su demolición. Este software genera
14
reducción del tiempo empleado para la administración de documentación, la coordinación
entre los diseños y las etapas del proyecto generando una coordinación entre diseño,
planificación, ejecución y finalización del proyecto.
FIDE es un software aplicativo para la integración de la información del proceso
constructivo aplicado en España, y permite realizar seguimiento del proyecto a varios
actores incluyendo el gubernamental para realizar la verificación del cumplimiento con la
normatividad principalmente del código técnico de la edificación. La implementación de
este software permite el intercambio de información, mejorando la eficiencia y la
fiabilidad de los procesos constructivos, además la interoperabilidad entre los actores
disminuye los errores, reduciendo costos. (Autodesk Revit, 2017).
Vela (2016) propone el uso de un aplicativo para la coordinación de diseños
técnicos, el aplicativo es una herramienta interactiva que permite guiar los diseños
técnicos en proyectos de construcción de vivienda de mediana complejidad. El aplicativo
contiene listas de chequeo para revisión para las actividades de edición y coordinación, lo
estándares de calidad y especificaciones requeridas por códigos y normatividades que se
aplican al proyecto. Este aplicativo permite al diseñador anticiparse a la detección de
conflictos o inconsistencias que generen problemas durante la realización del proyecto.
La metodología de ingeniería de valor que consiste en una serie de accionen de
managment o ingeniería para aumentar el valor añadido del proyecto, se implementa
mediante sesiones de “brainstoming” en donde se consideran alternativas de costo para las
etapas del proyecto y su función principal es la reducción de costos. (Tenecota, 2006).
15
Por último, unos adecuados manejos de costos de calidad permiten medir la mejora
continua de un programa de gestión de calidad permitiendo encontrar el nivel de calidad
requerido y de esta forma minimizar los costos de calidad totales del proyecto, una
herramienta para la medición y seguimiento de los costes de la calidad de proyectos de
construcción (CCDPC) basada en procesos de modelo de costes (PMC) permite reducir los
costes en la fase de diseño en la cual se tiene mayor incertidumbre. (Dzul L. , 2009).
Las anteriores metodologías y herramientas aplicadas en las etapas de construcción
para la integración de las fases de construcción esencialmente entre el diseño y la
construcción tienen la similitud de mejorar la comunicación entre las personas encargadas
del proyecto principalmente entre diseñadores y constructores.
Sin embargo, las herramientas anteriores no son flexibles a todos los actores
involucrados en el diseño y la construcción y pueden generar dificultades; se necesita que
cada actor en el proyecto tenga un conocimiento previo de la metodología o herramienta,
limitando así los procesos de selección de contratistas y diseñadores lo que puede generar
sobretiempos y sobrecostos en el proyecto, generalmente en Colombia se tienen diferentes
especialistas y contratistas en diferentes áreas (Electricidad, hidráulica, geotecnia,
estructural, acabados, entre otras) los cuales muchas veces con contratados por separado.
Esto implica que la metodología o herramienta de integración debe ser fácilmente
adaptable y se pueda ser utilizada por cualquier actor influyente en el proyecto sin generar
sobretiempos.
La integración de las etapas de construcción es necesaria debido a la cantidad de
información que soportan la labor de la gerencia estratégica en la toma de decisiones, dada
la complejidad de los proyectos de construcción la cantidad de información que en sus
16
procesos se genera lleva a las organizaciones a desarrollar herramientas que permitan
apoyar la gestión y toma de decisiones. (Prieto, Paez, & Vargas, 2011)
Los proyectos de construcción y la implementación de metodologías de integración
requieren un proceso de conocimiento previo y adaptación inicial a la tecnología, debido a
que es un proceso en el que todos los actores deben están en la misma sintonía desde el
cliente, constructor, especialistas y proveedores deben manejar un mismo lenguaje para la
concepción, diseño, ejecución y operación de un proyecto de construcción. (Kliver,
Almonacid, Navarro, Julissa, & Rodas, 2015)
La manera tradicional de integrar las fases de un proyecto de construcción es
siguiendo una secuencia de las actividades y las barreras entre los agentes del proceso; una
etapa o fase del proceso continua al término de la otra y así sucesivamente originando una
secuencia de actividades y una falta de integración y retroalimentación en dicho proceso.
(Torres, 2017).
La implementación de las metodologías de integración se realiza por medio de la
constructabilidad es una técnica que permite optimizar la integración de conocimiento y
experiencia constructiva en las operaciones de planificación, ingeniería y construcción;
orientada a tratar las peculiaridades de la obra y las restricciones del entorno. (Kliver,
Almonacid, Navarro, Julissa, & Rodas, 2015).
La información manejada en los proyectos de construcción esta generalmente
basada en el uso de medios tradicionales, como, planos, diagramas Gantt, documentos de
especificaciones técnicas y demás, que solo proveen una transferencia limitada de
información entre los actores y participantes de proyecto (Alarcon, 2015)
17
Comúnmente la integración de las etapas de construcción se realice pasando la
información de técnico en técnico o especialista y a la vez cada uno implemente su parte
del trabajo, encontrando proyectos con infinidad de fallas e incoherencias entre
documentos, probablemente debido a la falta de coordinación que suele existir entre los
distintos agentes que intervienen en el proyecto. (Sierra, 2016).
Los contratos entre la empresa gestora del proyecto (empresa dominante) y el resto
de compontes de valor (Subcontratistas, proveedores y demás actores) suelen ser puntuales
y a corto plazo, por lo que los niveles de conocimiento son bajos y el compromiso entre
ambas partes es prácticamente inexistente. No se observa una motivación para
implementar sistemas de integración global entre el proyecto y las diferentes actividades
realizadas por los actores ajenos a la empresa dominante. (Sako, 1992)
En la integración de las etapas de construcción es necesarios tener en cuenta los
siguientes elementos debido al aumento de la complejidad en el manejo de información:
Intercomunicación ente especialistas, planificación optima y el control de las etapas
involucradas. (Aliaga, 2012)
Para la implementación de metodologías de integración se debe generar
conocimiento previo de los métodos de integración de las etapas de construcción entre los
actores influyentes en el proyecto, además la organización gestora del proyecto debe ser
capaz de crear conocimiento explícito a partir de la interacción individual de sus miembros
y generar un grado de aceptación entre los diferentes actores. (Vicedo, Exposito, José, &
Miquel, 2015)
18
Sin embargo, las herramientas anteriores no son flexibles a todos los actores
involucrados en el diseño y la construcción y pueden generar dificultades; se necesita que
cada actor en el proyecto tenga un conocimiento previo de la metodología o herramienta,
limitando así los procesos de selección de contratistas y diseñadores lo que puede generar
sobretiempos y sobrecostos en el proyecto, generalmente en Colombia se tienen diferentes
especialistas y contratistas en diferentes áreas (Electricidad, hidráulica, geotecnia,
estructural, acabados, entre otras) los cuales muchas veces con contratados por separado.
Esto implica que la metodología o herramienta de integración debe ser fácilmente
adaptable y se pueda ser utilizada por cualquier actor influyente en el proyecto sin generar
sobretiempos.
Se propone una metodología sistémica que permita asociar la integración de las
etapas de construcción con el conocimiento previo de los especialistas y demás actores que
intervienen en las etapas de la construcción principalmente en la fase de diseño aplicando
filosofías de lean construction y constructibildad que permita el manejo de información
entre los actores responsables del proyecto de construcción (Diseñadores, especialistas,
contratistas, subcontratistas, proveedores demás), la metodología debe ser flexible para el
uso de actores de diferentes áreas.
19
7. Estudio de mercado
7.1.Demanda:
El estudio de demanda para la implementación de la metodología se realizó con
base en los siguientes aspectos: Conocimiento de la herramienta Bim y G-Suite en
Colombia y la percepción de los usuarios al uso de estas herramientas,
Los dos principales pilares de la metodología propuesta son la implementación de
herramientas Bim y el uso de la plataforma G-Suite como medio de comunicación entre
los interesados. Los dos pilares de la metodología implican el uso de nuevas tecnologías lo
cual genera una incertidumbre en los clientes interesados principalmente empresas
constructoras que tendrían que modificar la forma en la que operan y aprender a usar
nuevas herramientas de trabajo.
El estudio de la demanda se basó en estudios realizados la Universidad EAFIT
(Isaza, Vazquez, & Hernandez, 2015), los estudios realizados incluyeron encuestas
realizadas a 1 270 profesionales de diferentes regiones, edades, profesiones y cargo.
A continuación, se relacionan los resultados obtenidos a preguntas específicas
realizadas a los profesionales.
¿Cuáles prácticas de representación gráfica se utilizaron en los proyectos en donde
ha participado?
20
Grafica 1 Uso de herramientas Bim para representación grafica
La
Grafica 1 permite inferir que la mayoría de los encuestados utilizan herramientas
CAD para visualización de los proyectos, las herramientas CAD son las más utilizadas en
Colombia en proyectos de construcción, sin embargo tienen falencias al no permitir
parametrizar los elementos, con la modelación Bim la cual se muestra en la gráfica, su
uso es alto y actualmente está alcanzando el uso al igual que las tecnologías CAD.
¿Considera que los planos realizados mediante Software CAD son suficientes para el
desarrollo del proyecto?
Grafica 2 Suficiencia de los Software CAD para el desarrollo de proyectos
21
Si bien, la mayoría de profesionales utilizan el software CAD, la mayoría se
consideran insatisfechos y consideran que faltan herramientas que faciliten el desarrollo de
proyectos.
¿En cuál de las siguientes opciones se clasifica de usuario de software Bim?
Grafica 3 Utilidad del uso de los software Bim
Las principales aplicaciones que las personas encuestadas observan con el uso del
Bim es la toma de decisiones, la presentación de diseños propios y la presentación de
diseños técnicos de terceros. Es evidente que se encuentra una utilidad en el uso de la
herramienta, sin embargo, el conocimiento general de la aplicación solamente se sesga
hacia una representación gráfica, no se conocen otras características de la herramienta; por
otro lado, el porcentaje de la muestra que no es usuario del Bim es alta.
¿Cuáles son las ventajas que ha identificado al utilizar modelos Bim?
22
Grafica 4 Ventajas percibidas con la herramienta Bim
Las ventajas percibidas por las personas encuestadas son principalmente la
disminución de los riegos, trabajo colaborativo, identificación de interferencias, aumento
de la calidad, disminución de costos y el aumento de la rentabilidad. La Grafica 4 inferir
que las personas que usan la herramienta, si perciben una utilidad y un beneficio.
¿Cuáles son los mayores costos asociados al cambio de tecnología que permite
realizar directamente Modelos Bim?
Grafica 5 Costos asociados con la herramienta Bim
23
Unos de los mayores costos percibido es la licencia, por otro lado, la
sensibilización y adaptación para el uso del Bim .
¿Cuáles son las principales barreras que ha identificado al adoptar la práctica de
realizar modelos Bim en los proyectos que ha participado?
Grafica 6 Barreras percibidas con la herramienta Bim
Se identifican tres principales barreras, el costo asociado al cambio de tecnología,
reconocimiento de las ventajas de la herramienta Bim en los líderes de la organización y el
tiempo de aprendizaje.
¿Considera que tarde o temprano los modelos Bim serán una práctica generalizada
en los proyectos de arquitectura, ingeniería, construcción y administración de inmuebles?
24
Grafica 7 Percepción del uso futuro de la herramienta Bim
La encuesta realizada muestra que el 94% de las los profesionales perciben que el
uso del Bim va a ser una herramienta generalizada en los proyectos de arquitectura,
ingeniería, construcción y administración de inmuebles.
Finalmente se puede concluir que la metodología propuesta va dirigida a un
mercado con las siguientes características.
Nota: Se realizará la analogía de considerar los porcentajes obtenidos por encuestas
realizadas a una muestra de profesionales como el mercado objetivo y se considerar como
si fueran líderes de proyectos del sector de diseño y construcción.
1- Proyectos que actualmente utilizan software CAD como herramienta principal para
modelación, pero no ven en la una aplicación suficiente para el desarrollo de
proyectos. La
2-
3- Grafica 1 y
25
4- Grafica 2 identifican que el (75%) de los profesionales usan software CAD y el (85%)
perciben que este no tiene los suficiente para el desarrollo de proyectos. Para un total
de (63%)
5- Proyectos que quieran implementar un software que permita la toma de decisiones y la
modelación y presentación de diseños técnicos. Además, la disminución de riesgos,
permitir un trabajo colaborativo entre los diseñadores, aumentar la calidad, disminuir
los tiempos y aumentar la rentabilidad. Se considera que el 86% de las empresas
requieren estas ventajas.
6- Proyectos que perciben una barrera relacionada con el cambio de tecnología, el tiempo
de aprendizaje, cambios internos que se deben realizar, y la complejidad del Bim. La
metodología prevé una sensibilización y capacitación a los interesados con el objetivo
de captar el interés de este grupo de empresas. Según la Grafica 6 el (89%) de las
empresas cumplen con esta característica.
7- Finalmente, los proyectos que perciban el uso de las herramientas Bim como una
herramienta que se utilizara generalizadamente en un futuro (94%).
Con base en la información anterior, se concluye que entre los profesionales
encuestados el menor porcentaje es definido por los que profesionales que actualmente
utilizan software CAD como herramienta principal para modelación, pero no ven en la una
aplicación suficiente para el desarrollo de proyectos el (63%) de los encuestados.
Tabla 1 Proyectos residenciales por región para el año 2017 (Camacol Camara
Colombiana de la Construcción, 2017)
26
Región Proyectos en oferta Participación
Bogotá D.C 236 26,8%
Antioquia 143 16,2%
Cundinamarca 125 14,2%
Atlántico 80 9,1%
Santander 53 6,0%
Magdalena 36 4,1%
Bolívar 29 3,3%
Valle 29 3,3%
Córdoba 24 2,7%
Caldas 22 2,5%
Risaralda 21 2,4%
Tolima 18 2,0%
Meta 15 1,7%
Boyacá 14 1,6%
Huila 13 1,5%
Cesar 9 1,0%
Norte de
Santander
8 0,9%
Nariño 7 0,8%
Total 882
La Tabla 1 muestra la cantidad de proyectos residenciales ofertados en el 2017. La
ciudad de Bogotá es la que más oferta proyectos con un total de 236.
Finalmente, con base en los análisis realizados para la determinación de la
demanda se concluye que:
La cantidad de proyectos residenciales nacionales para el año 2017 fue de 882, sin
embargo, según el análisis realizado anteriormente el mercado se encuentra en el (63%)
27
proyectos que actualmente utilizan software CAD como herramienta principal para
modelación, pero no ven en la una aplicación suficiente para el desarrollo de proyectos.
La demanda estimada según los análisis realizados anteriormente es de:
Tabla 2 Demanda estimada de proyectos residenciales por región para la
implementación de la metodología.
Región Proyectos Demanda estimada para la
implementación de la metodología
propuesta(# Proyectos)
Bogotá D.C 236 149
Antioquia 143 90
Cundinamarca 125 79
Atlántico 80 50
Santander 53 33
Magdalena 36 23
Bolívar 29 18
Valle 29 18
Córdoba 24 15
Caldas 22 14
Risaralda 21 13
Tolima 18 11
Meta 15 9
Boyacá 14 9
Huila 13 8
Cesar 9 6
Norte de
Santander
8 5
Nariño 7 4
Total 882 556
28
Con base en la información anterior se identifican los clientes potenciales para
implementar la metodología. Las constructoras que ejecuten la mayoría de proyectos de
construcción de edificios residenciales.
Tabla 3 Posicionamiento en el sector de la construcción según sus ventas
(CAMACOL, 2016)
Posicionamiento Empresa constructora % en el mercado
1 Cusezar 9.00%
2 Amarilo 8.79%
3 Constructora Bolivar 6.53%
4 Constructora Capital 6.49%
16 La Galias 2.30%
17 Alcabama 1.55%
22 Oikos 1.38%
24 Ambientti 1.29%
25 Apiros 1.14%
26 Mensula 1.10%
27 Ospinas 0.09%
28 Triada 0.03%
La Tabla 3 muestra la participación de las empresas constructoras en el mercado,
se identifican las empresas con mayor participación entre las cuales están Cusezar,
Amarilo, Constructora Bolivar y Constructora Capital.
Sin embargo, estas empresas presentan una estructura organizacional compleja, lo
que dificultaría la implementación de nuevas tecnologías, además algunas de estas
empresas ya tienen implementado algunas herramientas Bim lo cual no sería un estímulo
el implementar la metodología.
29
Identificamos a los clientes potenciales, a aquellas empresas que tienen una
participación mediana en el mercado. Estas empresas identificadas de color azul en la
Tabla 3 y su estructura organizacional facilita la implementación de nuevas tecnologías.
30
7.2.Oferta:
La implementación de la metodología se encuentra en un mercado de competencia
libre caracterizado porque actualmente ninguna empresa domina el mercado.
La implementación de herramientas Bim es una tendencia nueva que se está
aplicando en constructoras colombianas. A continuación, se identifican las principales
empresas colombianas que implementan la herramienta.
7.2.1. Principales empresas presentes en el mercado
Oroz – Consultores de proyectos
Esta empresa se fundó en 2006, es una firma de consultoría de proyectos entre sus
servicios se encuentra:
- Controles de proyecto
- Modelación Bim
- Renders y animaciones
- Gestión documental
- Otros
31
“La propuesta de valor es incorporar la última tecnología en controles de proyectos
en conjunto con Modelación Bim (Modelación paramétrica multidimensional), para traer
controles de proyecto más precisos y detallados.
Oroz tiene experiencia conjunta en proyectos de infraestructura y construcción en
Australia, EEUU y Colombia.” (Oroz - Consultores de proyectos, 2017)
La empresa realiza una evaluación previa de los proyectos para evaluar el costo de
sus servicios.
iac – Ingeniería asistida por computador
Empresa fundada en 1996, “consultor especializado en optimizar la productividad”
Los servicios ofrecidos referentes a Bim son:
Implementar la metodología Bim siguiendo cuatro etapas: Levantamiento,
planeación, ejecución y confirmación.
La empresa realiza una evaluación previa de los proyectos para evaluar el costo de
sus servicios.
Proyectos y construcciones Bim S.A.S
La empresa inicia en el año 2012 implementando la metodología Bim con la
coordinación e implementación Bim de las oficinas administrativas de Bavaria 127 (Sab
Miler)
32
“ En los últimos tres años hemos implementado y modelado más de 1.000.000
m2 bajo la metodología Bim , garantizando a nuestros clientes el ahorro y reducción de
tiempo y dinero en sus proyectos constructivos” (Proyectos y construcciones BIM, 2017).
La empresa realiza una evaluación previa de los proyectos para evaluar el costo de
sus servicios.
7.2.2. Software existente en el mercado
La Grafica 3 muestra la percepción de los profesionales con le herramienta Bim , el
38% lo utiliza para la presentación de diseños técnicos propios y el 29% para la
presentación de diseños técnicos de terceros.
El mercado proporciona una variedad de software que permiten realizar las
funciones de presentación de diseños, a continuación, se muestran los precios
relacionados.
7.2.3. Precios
En el mercado existen varios softwares que permiten implementar la metodología
Bim y la integración de las etapas de diseño. A continuación, se enumeran los más
representativos en el mercado.
33
Tabla 4 Precios Software Autodesk (Autodesk, 2017)
Software Precio /Año
Dólares/Año COP/Año
AutoCad 1470 4’410 000
AutoCad Revit 505 1’515 000
Revit 2 000 6’000 000
Bim 360 120 360 000
Architecture, engineering and construction
collection 2960 8’880 000
Robot Structural analisis professional 2690 8’070 000
7.3.Estrategias de comercialización
7.3.1. Estrategias de Distribución:
El principal medio de distribución es la venta directa a empresas constructoras y
consultoras, las ventas se realizarán por medio de un levantamiento de requerimientos con
los clientes identificando sus necesidades. Por tal motivo se deberá contar con información
suficiente de las posibles empresas interesadas en la adquisición de la metodología.
Estrategias de Promoción: se contemplan las siguientes estrategias:
1. Posicionar la metodología en eventos como ferias de construcción o consultoría.
2. Posicionamiento en buscadores web, redes sociales, medios en los cuales se
brinden soluciones para metodologías de optimización en la construcción.
34
3. Establecer alianzas estratégicas con clientes reconocidos en el sector de la
construcción de obras civiles, importantes y estables que manejen altos niveles de
información.
4. Elaboración de un brochure que muestre las ventajas competitivas que tendrán los
clientes al tener nuestra metodología.
5. Mercadeo directo, ejecutado mediante buenas prácticas en constructoras que
adquieran nuestra metodología.
Estrategias de Comunicación: Serán a través de
1. Publicidad en redes sociales, páginas web y participación en ferias de construcción.
2. Mercadeo directo: Contacto con las personas claves en consultoría, diseño y
construcción.
3. Contacto directo con los clientes, charlas, exposiciones, demostraciones y pruebas
de concepto.
Estrategias de Servicio: Las estrategias de servicio se basará en:
1. Equipo de consultores especializados en cada una de las posibles herramientas,
lenguajes, alternativas de soluciones para cada proyecto de obra civil.
35
2. Contar con estándares de calidad y cumplimiento ofreciendo las mejores
herramientas metodológicas, el trabajo eficiente del equipo de desarrollo con cada
uno de los clientes mejorando desempeño, aumentando el mercado potencial.
3. Definir un esquema de cultura empresarial trasmitiendo conocimiento y seguridad
al cliente en las soluciones de la metodología propuesta.
36
8. Estudio técnico
8.1.Capacidad del proyecto
Bajo el manejo organizacional de la compañía, el referente a la metodología de
integración de las etapas de construcción, en logística y manejo bajo un servidor como el
G-Suite, se puede atender inicialmente una regularidad de 50 proyectos en línea y que se
encuentren sin afectar el transcurso de los mismos en diferentes procesos o etapas
constructivas.
La capacidad de la plataforma G Suite-Bussines (Online) tiene una capacidad de
almacenamiento online por proyecto de 1 TB (terabyte) por usuario, capacidad suficiente
para almacenar archivos dwg (planos), documentos de texto, hojas de cálculo, además del
almacenamiento de correo electrónico y calendarios que permite la integración completa
entre los Stakeholders del proyecto.
Por otro lado, la plataforma propuesta para realizar la metodología de integración
permite realizar videoconferencias y llamadas de voz entre 30 personas, lo cual facilita la
comunicación entre los actores del proyecto y agiliza las reuniones. (Google, 2017)
8.1.1. Capacidad diseñada:
En el volumen o nivel de producción o de servicios que se ofrece en condiciones
normales inicialmente para la compañía, se puede ofrecer tal servicio a 5 empresas
constructoras o de consultoría que generen un plan piloto en la empresa sobre un proyecto
que pueda tener presente los procesos de programación, planeación construcción y control
del proyecto.
37
Modelo Interno
Grafica 8 Modelo interno de la organización
8.1.2. Margen de capacidad utilizada:
El capital humano en la empresa es el principal factor que permite medir la
capacidad instalada, inicialmente se requieren dos coordinadores e ingenieros de apoyo
que puedan realizar la implementación de la metodología en 10 proyectos en simultaneo,
se destina un coordinador por cada 5 proyectos.
38
Por otro lado, los recursos físicos como computadores, software e instalaciones nos
permiten ejecutar un máximo de 12 personas, entre ingenieros coordinadores, auxiliares,
secretaria y gerente.
Este número de proyectos es el 7% de la demanda total estimada para la ciudad de
Bogotá que se muestra en la Tabla 2.
8.1.3. Factores condicionales
Mercado:
La base adquisitiva de la metodología en las empresas constructoras abarcaría el
sector de PYMES en empresas constructoras, las cuales adoptarían de una mejor manera
esta metodología innovadora en el manejo de la empresa a evaluar de las cuales según
estudios de mercado la generaríamos sobre cinco constructoras con un máximo de 10
proyectos constructivos, en los que se encuentren en los diferentes procesos constructivos
ya sea en la planeación, programación, construcción y entrega-postventa.
El mercado en el cual se desarrolla la implementación de la metodología, es un
mercado con una competencia monopolista en el que existe una cantidad significativa de
productores actuando en el mercado sin que exista un control dominante por parte de
ninguno de estos en particular.
39
8.2.Capacidad financiera
8.2.1. Evaluación de presupuesto
Costos fijos
Los requerimientos que generan costos fijos para la ejecución del proyecto son:
Personal:
Ingeniero o arquitecto Junior: Persona encargada de realizar tareas de
modelamiento, seguimiento y apoyo a los coordinadores de proyecto.
Ingeniero comercial: Persona encargada de realizar la búsqueda de proyectos y
clientes potenciales.
Tabla 5 Costos generados Ingeniero o arquitecto junior e ingeniero comercial
Concepto
% Valor mensual
1, Salarios y Transporte
Salario Básico 1.800.000
Auxilio de Transporte 0
Subtotal Salarios y Transporte 1.800.000
2, Prestaciones Sociales y Vacaciones Provisión
Cesantías 8,33% 150.000
Intereses sobre Cesantías 12,0% 18.000
Primas 8,33% 150.000
Vacaciones 4,17% 75.000
Subtotal Prestaciones 393.000
3, Seguridad Social
40
Concepto
% Valor mensual
Salud (Total 12,5%, Empresa:8;5%) 8,5% 153.000
Pensión (Total 16%, Empresa 12%) 12,0% 216.000
Riesgos Laborales 0,522% 9.400
Provisión vacaciones salud 8,5% 6.400
Provisión vacaciones pensión 12,0% 9.000
Subtotal Seguridad Social 393.800
4, Aportes Parafiscales
Sena, ICBF, Caja de Compensación 9,0% 162.000
Provisión vacaciones 9,0% 6.800
Subtotal Aportes Parafiscales 168.800
5, Dotación
Dotación 0
TOTAL MENSUAL (1+2+3+4+5) 2.755.600
Factor prestacional 53,09%
Secretaria: Persona encargada de recibir a los clientes y contestar llamadas.
Persona de servicios generales: Persona encargada del aseo de las instalaciones de
la empresa.
Auxiliar de gerencia: Persona encargada de las afiliaciones del personal y apoyar
en las funciones de gerencia de la empresa.
Gerente general: Persona encargada de la coordinación y seguimiento de todos los
proyectos en ejecución y responsable legal de la empresa.
41
Ingeniero Coordinador: El coordinador debe tener conocimiento en herramientas
Bim y G-Suite, además de tener una especialización o maestría en temas relacionados con
gerencia de proyectos de construcción y experiencia en diseño y construcción.
A continuación se describe el factor prestacional de cada persona requerida para el
proyecto, calculados con los parámetros indicados en la Tabla 5.
Tabla 6 Costos generados por personal
Personal Salario pactado Factor
prestacional
Costo total
Gerente $ 4.500.000 53,09% $ 6.889.000
Ingeniero comercial $ 1.800.000 53,09% $ 2.755.600
Ingeniero junior $ 1.800.000 53,09% $ 2.755.600
Secretaria $ 737.717 66,38% $ 1.227.413
Servicios generales $ 737.717 66,38% $ 1.227.413
Auxiliar de gerencia $ 800.000 65,31% $ 1.322.495
Coordinador $ 4.000.000 53,09% $ 6.123.433
Arriendo:
La oficina se ubicará en el Barrio la Castellana. El arriendo de una oficina de 63 m2
se establece en $1 800 000 COP (Un millón ochocientos mil pesos) mensuales.
Licencias:
Se necesita la instalación de software para la integración de los diseños como
AutoCad y Revit.
Tabla 7 Costos generados por secretaria y servicios generales.
42
Software Precio /Año
Dólares/Año COP/Año
AutoCad 1470 4’410 000
Revit 2 000 6’000 000
Servicios:
Se estima un valor de servicios promedio de $400 000 COP (Cuatrocientos mil
pesos) mensuales
A continuación, se describen los costos fijos mensuales y anual del proyecto
Tabla 8 Costos fijos del proyecto.
Concepto Valor COP/Mes
Personal
Gerente $ 6.889.000,00
Ing. Comercial $ 2.755.600,00
Ing. Junior civil o arquitecto $ 2.755.600,00
Ing. Junior civil o arquitecto $ 2.755.600,00
Ing. Junior civil o arquitecto $ 2.755.600,00
Ing. Junior civil o arquitecto $ 2.755.600,00
Coordinador $ 6.123.433,33
Coordinador $ 6.123.433,33
Auxiliar de gerencia $ 1.322.494,73
Recepcionista $ 1.227.413,28
Servicios generales $ 1.227.413,28
Arriendo oficina $ 1.800.000,00
Otros (Servicios legales, contaduría) $ 1.100.000,00
Servicios $ 400.000,00
Licencias
Autocad $ 1.102.500,00
Revit $ 1.500.000,00
Office $ 148.500,00
Subtotal costos fijos mensuales $ 42.742.187,96
Subtotal costos fijos anual $ 512.906.255,48
43
Costos variables
El uso de la plataforma tiene un costo de $ 3 000 / mensuales por persona (10
USD/usuario mes (Google, 2017) se estima que cada proyecto tiene una duración de 24
meses, Se estima una duración promedio por proyecto de 24 meses y con 30 usuarios para
que accedan a la plataforma.
Tabla 9 Costos variables del proyecto.
Concepto Valor
Valor uso plataforma
$ 21.600.000,00
Subtotal costos variables $ 21.600.000,00
Maquinaria y equipo
Para iniciar la operación es necesario comprar implementos de oficina
(Computadores, escritorios, impresoras, y demás)
Tabla 10 Costos herramientas y equipo.
Concepto Cantidad Valor/Unidad Valor total
Computador 9 $ 2.100.000,00 $ 18.900.000,00
Impresora 1 $ 1.200.000,00 $ 1.200.000,00
Mobiliario 1 $ 5.000.000,00 $ 5.000.000,00
Subtotal costos maquinaria y equipo
$ 25.100.000,00
44
8.2.2. Disponibilidad de recurso:
La disponibilidad de personal requerido mostrado en la Tabla 6 es asequible
debido a la localización de la empresa en la Ciudad de Bogotá, Sin embargo es necesario
una capacitación previa principalmente a los coordinadores e ingenieros auxiliares en las
herramientas Bim y G-Suite.
Por otro lado, los recursos financieros para la adquisición de los equipos y
herramientas, además para los costos de arrendamiento y demás son previstos por los
inversionistas, sin embargo, se contempla un préstamo bancario para la adquisición del
mobiliario y la impresora.
8.2.3. Instituciones:
Las instituciones que podrían financiar el proyecto es el ministerio de tecnologías
de la información y las comunicaciones de Colombia (MINTIC).
Colciencias con programas como INNpulsa con una iniciativa de BANCOLDEX
para apalancar el desarrollo del país desde la innovación para generar nuevas herramientas
para el fortalecimiento de capacidades intraempresariales.
45
8.3.Descripción proceso:
A continuación, se describe el proceso general de la metodología propuesta para la
implementación en los diferentes proyectos de construcción de edificaciones residenciales.
Diagrama 1 Proceso de integración para cada etapa del proyecto
El Diagrama 1 presenta el proceso que se propone para realizar la integración para
cada una de las etapas. A continuación, se explica el diagrama de procesos propuesto.
El inicio de cada etapa recibe información actualizada y única de la etapa anterior,
por medio de la plataforma en la cual se almacena toda la información única y actualizada
del proyecto que es de conocimiento y ha sido previamente aprobada por todas las partes
interesadas, la plataforma permite realizar una adecuada trazabilidad de la documentación
evitando problemas y confusiones con documentos desactualizados.
Las partes interesadas al tener la información completa y actualizada pueden tomar
decisiones acertadas y proponer cambios en los diseños. Por ejemplo, si el cliente quiere
46
realizar un cambio en las dimensiones de la cocina para un tipo de apartamento especifico,
el cliente puede revisar la información actualizada de todos los diseños existentes y puede
proponer los cambios que requiera.
Luego de generar un documento de cambios solicitados, se integra la modificación
propuesta en un modelo que integra e incluye todos los diseños (eléctrico, sanitario,
estructural, arquitectónico, y demás) permitiendo identificar posibles interferencias.
Continuando con el ejemplo anterior, el cambio en las dimensiones en la cocina puede
generar interferencias en el diseño estructural, eléctrico, hidráulico y otros.
Si existen interferencias se realiza un documento identificando los cambios que se
deben realizar, este documento se lleva a la plataforma en la cual todas las partes
interesadas son comunicadas de los nuevos requerimientos.
El ciclo inicia nuevamente, la comunicación por medio de la plataforma permite a
los interesados proponer cambios, se revisan las posibles interferencias, el proceso finaliza
cuando no se detecten interferencias entre los diseños y las partes interesadas estén de
acuerdo. Este proceso requiere tiempo, principalmente para que las partes interesadas
concilien entre sí, por este motivo la plataforma se propone en G-Suite que permite
realizar una comunicación por video conferencia entre los interesados, además de tener
disponible la información del proyecto que facilita la toma de decisiones.
Esta metodología habla por sí misma generando una visión unificada del perfecto
funcionamiento de la ejecución de la obra desde el inicio de su planeación hasta el control
y postventa de los entregables, en el que como ya se viene mencionando la metodología de
integración hace parte de cada proceso y se genera un acompañamiento puntual a tal punto
47
que perfecciona el proceso de lo teórico a lo real tanto en tiempos de producción como en
manejos cuantitativos de insumos en disminución de desperdicios.
El proceso metodológico como proceso de producción interna se basa bajo un
planteamiento de la coordinación metodológica como piedra angular generando apoyo a la
gerencia ion del proyecto en el manejo del diseño a la ejecución por parte de la dirección
de obra en la que con él se generan informes mensuales de los esquemas puntuales a tratar
y a evidenciar para dar solución oportuna en todos los puntos esto genera eliminación por
completo de los reprocesos de ejecución teniendo en cuenta que la mayor parte de los
inconvenientes evidenciados se presenta en la transición del procesos estructural a la
entrega y ejecución de los acabados de obra, donde es el tiempo más corto que se le da a la
ejecución del proyecto y en definitiva es la más importante porque es el producto final que
se le entregara al propietario, en el esquema siguiente se evidencia los pasos de ejecución
de un proceso constructivo.
Diagrama 2 Proceso de integración para cada etapa del proyecto
48
Mapa estratégico
Diagrama 3 Mapa estratégico de la organización
Una interrelación entre los manejos organizacionales que impulsan la economía y
la vida del proyecto en el que se genera los puntos estratégicos del cual se basa esta
metodología y del cual genera un correcto funcionamiento.
8.3.1. Materia prima principales y secundarios
La materia prima para llevar a cabo la implementación de la metodología es la
información emitida por la empresa constructora (Cronogramas, alcance, normatividad),
los diseñadores (Diseño estructural, arquitectónico, eléctrico, hidrosanitario, y demás), y
los gerentes técnicos y administrativos que estén a cargo del proyecto de construcción.
49
8.3.2. Materia prima alternativas y efectos de su utilización
No es posible sustituir la información.
8.3.3. Productos principales
La implementación de la metodología en cada proyecto genera los siguientes
productos:
Plataforma de interacción entre los (Stakeholders): Plataforma online en la cual las
partes interesadas del proyecto puedan acceder desde cualquier lugar y hacer seguimiento
al proyecto con el objetivo de facilitar la comunicación, toma de decisiones y evite
problemas e interferencias entre los atores del proyecto principalmente los diseñadores.
Documentos de seguimiento y detección de interferencias: Informe previsto de las
interferencias entre los diseños realizados por la modelación en Bim , entregado al cliente
y comunicado a todos los interesados.
Modelación en Bim : Se entregará el modelo integrado de los diseños que integran
el proyecto de construcción de edificaciones residenciales.
8.3.4. Manejo de residuos
La cantidad de residuos es mínima, se contemplan residuos por uso de papelería la
cual se dispondrá en los servicios de limpieza de la ciudad.
50
El uso de una plataforma para el manejo de información reduce los residuos
generados por el uso de papelería y otros.
8.3.5. Medio ambiente
La metodología propuesta permite disminuir la cantidad de residuos emitidos
durante la planeación, coordinación y ejecución del proyecto disminuyendo la cantidad de
documentos y copias necesarias para cada interesado.
Además, permite disminuir los desperdicios generados en la etapa inicial de los
proyectos en la cual se realizan cambios constantemente.
8.3.6. Análisis y calificación de la operación
Tabla 11 Análisis de recursos y capacidades de la empresa
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA
DIAGNÓSTICO INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
ÉXITO
A M B B M A A M B
1.- ANALISIS Y CALIFICACION DE OPERACIONES
1 INSUMOS X X
2 PLANTA FISICA X X X
3 PRODUCTOS X X X
4 RECURSOS (MANO DE OBRA) X X X
5
GENERACION DE ECONOMIAS
EXTERNAS X X X
6 MEDIO AMBIENTE X X
8.3.7. Posibilidad de expansión de la capacidad productiva
La metodología propuesta puede ser utilizada en la mayoría de proyectos de obra
civil. Se puede usar en proyectos de infraestructura vial, construcción de hospitales,
edificaciones institucionales y demás.
51
La expansión requeriría la capacitación y la disposición de personal con
experiencia en construcción y ejecución cada tipo de proyecto además de la ampliación de
la infraestructura actual.
8.3.8. Capacidad ociosa
El principal factor de disponibilidad de recursos en la empresa es el capital
humano, la capacidad ociosa se controla con la contratación del personal según se requiera
determinado por el número de proyectos en ejecución. Se plantea que por cada 5 proyectos
se disponga de un coordinador y de ingenieros auxiliares que apoyen en las tareas más
detalladas.
8.4.Análisis técnico de proceso de transformación
8.4.1. Condiciones
La materia prima (Documentos y demás información del proyecto) se dispondrá en
la plataforma para el seguimiento y control de las personas interesadas. El personal
encargado de realizar este proceso lo ejecutara desde la oficina, en condiciones con un
factor de riesgo mínimo.
Los coordinadores ejecutaran su labor desde la oficina y eventualmente se
requerirá visitas al proyecto para brindar asesoría o algún otro requerimiento del cliente.
Las condiciones varían dependiendo el proyecto en ejecución.
La mayoría de procesos se ejecutan desde la oficina con condiciones de riesgo por
lesiones son bajas.
52
8.4.2. Análisis de la escala de producción
Bajo una escala de producción podemos determinar el manejo de la compañía en la
siguiente manera.
Diagrama 4 Procesos de produccioón
8.4.3. Localización
Descripción
Como empresas estaremos inmersos en el manejo de PYMES de empresas
constructoras en la ciudad de Bogotá que puedan contar con proyectos internamente en la
ciudad o localizados a nivel de la sabana de Cundinamarca.
Macrolocalización
53
Situada la compañía en la cuidad de Bogotá como sede principal con
disponibilidad de llevar el proyecto a nivel nacional y realizar seguimiento por sistema o
intranet.
Microlocalización
La empresa se ubicará en un punto estratégico para la aceptación y facilidad de
llegada a los futuros clientes que quieran hacer parte de esta metodología y que sea muy
fácil el desplazamiento a los diferentes proyectos ubicados en las oficinas de Meridiano
116 en la Auto norte ·116-96.
8.5.Estudios complementarios
8.5.1. Obras físicas y dimensión del proyecto.
Se requiere una oficina pequeña para el uso entre 8 a 15 personas, no se requieren
instalaciones con características especiales.
Se estima en un área de aproximadamente 60 a 80 m2
8.5.2. Entidades ejecutoras
Como única empresa que interviene es directamente la compañía debido a que no
se realiza por terceros y la materia prima es el conocimiento de los programadores,
digitaros y consultores.
54
8.5.3. Administración y control
El control de los productos entregables al cliente se realizará por medio de los
coordinadores quienes tienen la responsabilidad de validar los requerimientos del cliente
con cada entregable.
El control de personal y del flujo de información estará a cargo del gerente, además
de la responsabilidad legal de la empresa.
55
9. Estudio económico y financiero
9.1 Necesidad de capital
Como se describió en el capítulo de evaluación de presupuesto, se requiere una
inversión inicial en:
- Maquinaria y equipo ($ 25’100.000 COP).
- Gastos pre operativos ($ 4’000.000 COP).
Adicionalmente se prevé la necesidad de efectivo al iniciar la operación de al
menos un mes de salario del personal requerido. ($ 36’691.188 COP)
Se prevé un préstamo de ($ 6’100.000 COP) para la compra del mobiliario y la
impresora. El préstamo se contempla con el Banco Bancolombia con una tasa de interés de
(31,22 %) efectivo anual pagado durante 4 años.
9.2. Evaluación del proyecto.
9.2.1. Supuestos
- Precios constantes durante la vida útil del proyecto
- Mercado del proyecto: Mercado de competencia libre caracterizado porque
actualmente ninguna empresa domina el mercado
56
- Participación en el mercado: La participación en el mercado está relacionada
con la capacidad instalada, la cual para el proyecto se estimó del manejo de 10
proyectos máximo, (6,7% - 9 Proyectos residenciales)
- % Capacidad instalada: La capacidad instalada depende de los profesionales
(Coordinadores e ingenieros de apoyo) que permitan controlar adecuadamente
los proyectos,
9.2.2. Costos
Como se indicó en el capítulo de evaluación de presupuesto, se establecen los
costos anuales fijos en la Tabla 8 , los costos variables indicados en la Tabla 9 y los
costos generados por la adquisición de maquinaria y equipo Tabla 10.
9.2.3. Precio
Se establece el precio con base en los gastos fijos de personal, para esto se
establece un porcentaje del gasto mensual.
Tabla 12 Evaluación de precio.
Concepto Valor COP/Mes
Gerente $ 6.889.000,00
Ing. Comercial $ 2.755.600,00
Ing. Junior civil o arquitecto $ 2.755.600,00
Ing. Junior civil o arquitecto $ 2.755.600,00
Ing. Junior civil o arquitecto $ 2.755.600,00
Ing. Junior civil o arquitecto $ 2.755.600,00
57
Coordinador $ 6.123.433,33
Coordinador $ 6.123.433,33
Auxiliar de gerencia $ 1.322.494,73
Recepcionista $ 1.227.413,28
Servicios generales $ 1.227.413,28
Total $ 36.691.187,96
Porcentaje para el precio 18,15%
Precio/Mes $ 6.659.450,61
La Tabla 12 muestra el cálculo del precio que se va a cobrar por la implementación
de la metodología por proyecto cada mes.
9.2.4. Ingresos
Los ingresos mensuales por concepto de ventas serán de seis millones seiscientos
cincuenta y nueve mil pesos cuatrocientos cincuenta pesos colombianos por proyecto en
ejecución.
Préstamos bancarios en el año cero de inversión de 6’200.00 para la compra de
impresoras y mobiliario requerido.
No se prevén ingresos adicionales
Impuestos
Se considera el impuesto a la renta para las sociedades impuesto durante el año
2017 del (34%) (Dian, 2017).
58
9.2.5. Tasa de oportunidad (Tio)
La tasa de oportunidad se toma del informe de desempeño del sector de
infraestructura (Superintendencia de sociedades, 2016).
Tabla 13 Evaluación TIO.
La Tabla 13 muestra indicadores económicos del sector de empresas de consultoría
para el sector de infraestructura, se toma el dato de 18,05% como tasa de oportunidad para
la evaluación del proyecto.
A continuación, se muestran los flujos de caja para la alternativa sin financiación y
con financiación del proyecto.
9.2.6. Vida útil del proyecto.
Se plantea la vida útil de 5 años, considerando el año 0 como el año actual de
inversión.
59
9.2.7. Flujo de caja sin financiamiento
Tabla 14 Flujo de caja sin financiamiento
Flujo de caja AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Número de proyectos 9,00 9,00 9,00 10,00 10,00
%Participación mercado (Bogotá) 6,0% 6,0% 6,0% 6,7% 6,7%
Precio
Ingresos $ 719.220.666 $ 719.220.666 $ 719.220.666 $ 799.134.074 $ 799.134.074
Costos fijos $ -512.906.255 $ -512.906.255 $ -512.906.255 $ -512.906.255 $ -512.906.255
Costos variables $ -194.400.000 $ -194.400.000 $ -194.400.000 $ -216.000.000 $ -216.000.000
Amortización diferidos $ -800.000 $ -800.000 $ -800.000 $ -800.000 $ -800.000
Egresos $ -708.106.255 $ -708.106.255 $ -708.106.255 $ -729.706.255 $ -729.706.255
Inversión $ -25.100.000
Gastos preoperativos $ -4.000.000
Depreciación
Computadores 1 $ -4.020.000 $ -4.020.000 $ -4.020.000 $ -4.020.000 $ -4.020.000
Mobiliario $ -500.000 $ -500.000 $ -500.000 $ -500.000 $ -500.000
Valor de salvamento $ 2.500.000
Intereses $ - $ - $ - $ -
UAIDI $ -29.100.000 $ 6.594.411 $ 6.594.411 $ 6.594.411 $ 64.907.818 $ 67.407.818
Impuestos (34%) $ -2.242.100 $ -2.242.100 $ -2.242.100 $ -22.068.658 $ -22.918.658
UDI $ -29.100.000 $ 4.352.311 $ 4.352.311 $ 4.352.311 $ 42.839.160 $ 44.489.160
Préstamo
Amortización $ - $ - $ - $ -
Depreciación
Computadores $ 4.020.000 $ 4.020.000 $ 4.020.000 $ 4.020.000 $ 4.020.000
Mobiliario $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000
Flujo neto $ -29.100.000 $ 8.872.311 $ 8.872.311 $ 8.872.311 $ 47.359.160 $ 49.009.160
60
9.2.8. Flujo de caja con financiamiento
Tabla 15 Flujo de caja con financiamiento
Flujo de caja AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Número de proyectos 9,00 9,00 9,00 10,00 10,00
%Participación mercado (Bogotá) 6,0% 6,0% 6,0% 6,7% 6,7%
Precio
Ingresos $ 719.220.666 $ 719.220.666 $ 719.220.666 $ 799.134.074 $ 799.134.074
Costos fijos $ -512.906.255 $ -512.906.255 $ -512.906.255 $ -512.906.255 $ -512.906.255
Costos variables $ -194.400.000 $ -194.400.000 $ -194.400.000 $ -216.000.000 $ -216.000.000
Amortización diferidos $ -800.000 $ -800.000 $ -800.000 $ -800.000 $ -800.000
Egresos $ -708.106.255 $ -708.106.255 $ -708.106.255 $ -729.706.255 $ -729.706.255
Inversión $ -25.100.000
Gastos preoperativos $ -4.000.000
Depreciación
Computadores 1 $ -4.020.000 $ -4.020.000 $ -4.020.000 $ -4.020.000 $ -4.020.000
Mobiliario $ -500.000 $ -500.000 $ -500.000 $ -500.000 $ -500.000
Valor de salvamento $ 2.500.000
Intereses $ -1.935.640 $ -1.451.730 $ -967.820 $ -483.910
UAIDI $ -29.100.000 $ 4.658.771 $ 5.142.681 $ 5.626.591 $ 64.423.908 $ 67.407.818
Impuestos (34%) $ -1.583.982 $ -1.748.511 $ -1.913.041 $ -21.904.129 $ -22.918.658
UDI $ -29.100.000 $ 3.074.789 $ 3.394.169 $ 3.713.550 $ 42.519.779 $ 44.489.160
Préstamo $ 6.200.000
Amortización $ 385.640 $ -98.270 $ -582.180 $ -1.066.090
Depreciación
61
Computadores $ 4.020.000 $ 4.020.000 $ 4.020.000 $ 4.020.000 $ 4.020.000
Mobiliario $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000
Flujo neto $ -22.900.000 $ 7.980.429 $ 7.815.899 $ 7.651.370 $ 45.973.689 $ 49.009.160
62
9.2.9. Indicadores (VPN y TIR)
Tabla 16 Calculo VPN y TIR
Sin financiamiento Con financiamiento
TIR 48,71% 57,08%
TIO (18,6) 18,60% 18,60%
VPN $ 34.829.620 $ 38.094.430
Se observa en la Tabla 16 que la tasa interna de retorno es mayor a la tasa de
oportunidad propuesta, lo cual indica que existe un margen de maniobra entre los posibles
cambios que presente el mercado.
El valor presente neto es positivo, indica que el proyecto es atractivo en los dos
casos, sin financiación y con financiación.
Se selecciona el proyecto con financiación al representar un mayor margen de
maniobra y un VPN mayor.
9.3. Proyección financiera.
Se realiza una proyección de estado de resultados, cuadro de fuentes y usos, y el
balance general para los cinco años que se prevé la ejecución del proyecto.
A continuación, se enumeran las consideraciones que se contemplaron.
1) El efectivo necesario para inicial cada año se considera como el valor de un
mes de los salarios del personal.
63
2) Las cuentas por cobrar se establecen como la mitad del valor mensual
requerido para un mes de los salarios del personal.
3) Las cuentas por pagar es el valor mensual del pago de licencias.
4) No se consideran inventarios. El valor de los recursos de papelería y demás
está implícito en los costos fijos.
5) No se pagarán dividendos durante la ejecución del proyecto, se considera que
las utilidades no repartidas serán reservas.
64
Tabla 17 Estado de pérdidas y ganancias
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Nivel de producción 6% 6% 6% 7% 7%
Ingresos por concepto
de ventas $ 719.220.666,33 $ 719.220.666,33 $ 719.220.666,33 $ 799.134.073,70 $ 799.134.073,70
Menos Costos de
financiación y
operación $ 714.561.895,48 $ 714.077.985,48 $ 713.594.075,48 $ 734.710.165,48 $ 734.226.255,48
UAI $ 4.658.770,85 $ 5.142.680,85 $ 5.626.590,85 $ 64.423.908,22 $ 64.907.818,22
Menos impuestos
(34%) $ 1.583.982,09 $ 1.748.511,49 $ 1.913.040,89 $ 21.904.128,79 $ 22.068.658,19
Utilidad neta $ 3.074.788,76 $ 3.394.169,36 $ 3.713.549,96 $ 42.519.779,42 $ 42.839.160,02
Utilidades no
repartidas (Reservas) $ 3.074.788,76 $ 6.468.958,12 $ 10.182.508,08 $ 52.702.287,50 $ 95.541.447,52
65
Tabla 18 Cuadro de fuentes y usos
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Nivel de producción 6% 6% 6% 7% 7%
Entradas de efectivo (Ingresos)
Recursos financieros $ 29.100.000 $ 55.036.781 $ $ $ $
Ingresos por concepto de ventas $
- $ 719.220.666 $ 719.220.666 $ 719.220.666 $ 799.134.073 $ 799.134.073
Valor remanente en el último año
Total entradas de efectivo
(Ingresos) $ 29.100.000 $ 774.257.448 $ 719.220.666 $ 719.220.666 $ 799.134.073 $ 799.134.073
Salidas de efectivo (Egresos)
Incremento de activos totales $ 29.100.000 $ 55.036.781 $ $ $ $
Costos de operación $
- $ 707.306.255 $ 707.306.255 $ 707.306.255 $ 728.906.255 $ 728.906.255
Costos de financiación (Intereses) $
- $ 1.935.640 $ 1.451.730 $ 967.820 $ 483.910
$
-
Pago prestamos $
- $ 1.550.000 $ 1.550.000 $ 1.550.000 $ 1.550.000
$
-
Impuestos $
- $ 1.583.982 $ 1.748.511 $ 1.913.040 $ 21.904.128 $ 22.068.658,19
Total salida de efectivo (Egresos) $ 29.100.000 $ 767.412.659 $ 712.056.496 $ 711.737.116 $ 752.844.294 $ 750.974.913
Entradas menos salidas $
- $ 6.844.788 $ 7.164.169 $ 7.483.549 $ 46.289.779 $ 48.159.160
Saldo acumulado de efectivo $
- $ 6.844.788 $ 14.008.958,12 $ 21.492.508 $ 67.782.287 $ 115.941.447
66
Tabla 19 Balance proyectado
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Nivel de producción 6% 6% 6% 7% 7%
Activos
Activo corriente
1. Efectivo $ 43.535.977 $ 50.700.146 $ 58.183.696 $ 104.473.475 $ 152.632.635
2. Cuentas por cobrar $ - $ 18.345.594 $ 18.345.594 $ 18.345.594 $ 18.345.594 $ 18.345.594
3. Inventarios $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Total activo corriente $ - $ 61.881.571 $ 69.045.740 $ 76.529.290 $ 122.819.069 $ 170.978.229
Activo fijo
Depreciaciones $ 25.100.000 $ 20.580.000 $ 16.060.000 $ 11.540.000 $ 7.020.000 $ 2.500.000
Total activo fijo $ 25.100.000 $ 20.580.000 $ 16.060.000 $ 11.540.000 $ 7.020.000 $ 2.500.000
Activos diferidos $ 4.000.000 $ 3.200.000 $ 2.400.000 $ 1.600.000 $ 800.000 $ -
Total activos $ 29.100.000 $ 85.661.571 $ 87.505.740 $ 89.669.290 $ 130.639.069 $ 173.478.229
Pasivo y patrimonio
Pasivo corriente $ - $ 2.751.000 $ 2.751.000 $ 2.751.000 $ 2.751.000 $ 2.751.000
Préstamos a corto plazo $ 6.200.000 $ 4.650.000 $ 3.100.000 $ 1.550.000 $ - $ -
Total pasivo $ 6.200.000 $ 7.401.000 $ 5.851.000 $ 4.301.000 $ 2.751.000 $ 2.751.000
Capital social $ 22.900.000 $ 75.185.782 $ 75.185.782 $ 75.185.782 $ 75.185.782 $ 75.185.782
Reservas $ - $ 3.074.789 $ 6.468.958 $ 10.182.508 $ 52.702.287 $ 95.541.448
Total patrimonio $ 22.900.000 $ 78.260.571 $ 81.654.740 $ 85.368.290 $ 127.888.069 $ 170.727.229
Total pasivo + patrimonio $ 29.100.000 $ 85.661.571 $ 87.505.740 $ 89.669.290 $ 130.639.069 $ 173.478.229
67
A continuación, se muestran los indicadores financieros en los cuales se describen
los indicadores de liquidez y de eficiencia.
Indicadores de liquidez
Razón
corriente
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Razón
corriente
61.881.571
69.045.740
76.529.290
122.819.069
170.978.229
2.751.000
2.751.000
2.751.000
2.751.000
2.751.000
Razón
corriente
22
25
28
45
62
Por cada peso que se debe, entran en promedio entre 25 a 62 pesos en la vida útil
del proyecto.
Indicadores de eficiencia
Rentabilidad
sobre ventas
=
utilidad neta x 100
ventas netas
año 1 año 2 año 3 año 4 año 5
Rentabilidad
sobre ventas
=
8.872.311
8.872.311
8.872.311
47.359.160
49.009.160
719.220.666
719.220.666
719.220.666
799.134.074
799.134.074
Rentabilidad
sobre ventas
=
0,01
0,01
0,01
0,06
0,06
1,23% 1,23% 1,23% 5,93% 6,13%
68
Rentabilidad
sobre activos:
utilidad bruta utilidad bruta utilidad
bruta
utilidad bruta utilidad
bruta
activo total activo total activo total activo total activo total
año 1 año 2 año 3 año 4 año 5
Rentabilidad
sobre activos:
6.594.411
6.594.411
6.594.411
64.907.818
67.407.818
85.661.571
87.505.740
89.669.290
130.639.069
173.478.229
Rentabilidad
sobre activos:
0,08
0,08
0,07
0,50
0,39
7,70% 7,54% 7,35% 49,68% 38,86%
Rentabilidad
sobre el
patrimonio
utilidad neta utilidad neta utilidad neta utilidad neta utilidad neta
patrimonio Patrimonio patrimonio patrimonio patrimonio
año 1 año 2 año 3 año 4 año 5
Rentabilidad
sobre el
patrimonio
8.872.311
8.872.311
8.872.311
47.359.160
49.009.160
78.260.571
81.654.740
85.368.290
127.888.069
170.727.229
Rentabilidad
sobre el
patrimonio
0,11
0,11
0,10
0,37
0,29
11,34% 10,87% 10,39% 37,03% 28,71%
9.3.1. Punto de equilibrio.
El punto de equilibrio indica cual es la cantidad mínima de proyectos a ejecutar
para cubrir los costos fijos del proyecto. A continuación, se indica el punto de equilibrio
proyectado.
Tabla 20 Punto de equilibrio
Punto de equilibrio Mensual Anual
Costos variables $ 1.800.000 $ 21.600.000
Precio $ 6.659.451 $ 79.913.407
69
Costos fijos $ 42.742.188 $ 512.906.255
Punto de equilibrio 9 9
Ingresos por concepto de
ventas
$ 58.574.418 $ 702.893.012
Se establece que el número minino de proyectos en ejecución debe ser de nueve,
para cubrir los costos fijo del proyecto.
Grafica 9 Punto de equilibrio
La Grafica 9 muestra la variación entre el costo y los ingresos por ventas, se
identifica la intersección entre la curva de ventas y costo en 9 unidades, que son las
unidades mínimas para que la curva de ingresos por ventas sea mayor a la de costos. Se
muestra también la curva de costo fijos, como una curva informe que no varía con la
$-
$20.000.000
$40.000.000
$60.000.000
$80.000.000
$100.000.000
$120.000.000
$140.000.000
0 5 10 15 20 25
VA
LOR
EN
PES
OS
CO
LOM
BIA
NO
S
PROYECTOS
Punto de equiibrio
VENTAS COSTO COSTO FIJO COSTO VARIABLE
70
cantidad de unidades y la curva de costos variable. La sumatoria entre la curva de costos
fijo y costos variables genera la de costos totales identificada con el color naranja.
9.3.2. Análisis de sensibilidad.
Se requiere conocer el comportamiento del proyecto con base en las variaciones
que pueda tener el mercado.
Se establece una variación en los siguientes aspectos:
1) Variación del precio
2) Variación de los costos fijos
3) Variación de los costos variables.
Cada una de las variaciones se relaciona con la cantidad mínima de proyectos a
ejecutar o el punto de equilibrio para cada variación.
A continuación, se muestra las curvas integradas entre las variaciones y el punto de
equilibrio.
71
Grafica 10 Curva de sensibilidad
La Grafica 10 muestra la variación en porcentaje del precio, costos fijos y costos
variables con respecto a la cantidad mínima o cantidad de equilibrio de ventas o proyectos
en ejecución.
Se observa que la intercepción entre las tres curvas es la cantidad de nueve
proyectos, la cual se identifica como el número mínimo de proyectos a ejecutar para cubrir
los costos fijos del proyecto.
La curva de variación de precio muestra una tendencia exponencial por lo cual se
concluye que es el factor más crítico. Al disminuir el precio, la cantidad de proyectos a
ejecutar se incrementa considerablemente, sin embargo, al aumentarlo del precio fijado se
observa que la cantidad de proyectos tiende a estabilizarse.
Los cambios en los costos fijos y variables no se muestran tan críticos, sin
embargo, se observa una pendiente mayor en la variación de costos fijos. Finalmente se
05
10152025303540455055
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 160% 180% 200% 220%
Nu
me
ro d
e p
roye
cto
s (P
un
to d
e e
qu
ilib
rio
)
% Variaciòn (Precio, costo variable y costo fijo)
Curva de sensibilidad
Variación precio Variación costos fijos Variación costos variables
72
concluye que el factor de mayor importancia es la variación del precio, luego la variación
en los costos fijos y finalmente los costos variables.
Escenarios posibles optimista, realista y pesimista de un proyecto
La evaluación de los posibles escenarios se realiza con base en la variación de los
proyectos ejecutados. El escenario pesimista se evaluará con el 30% menos de proyectos
ejecutados es decir con 4 proyectos, el escenario normal se establece como el analizado en
los capítulos anteriores con el número de proyectos en el punto de equilibrio con 9
proyectos y finalmente se evalúa el escenario optimista con un 50% más de proyectos
ejecutados.
A continuación, se describen los parámetros que varían según el escenario.
Tabla 21 Análisis de sensibilidad escenario pesimista, normal y optimista
Pesimista Normal/Usual Optimista
% del
mercado
4% - 4,7% 6% - 6,7% 8,7% - 9,4%
Proyectos 6(Primeros tres años)
7 (Últimos dos años)
9(Primeros tres años)
10 (Últimos dos años)
12(Primeros tres años)
13 (Últimos dos años) Personal
7 Personas
1 Gerente
2 ingenieros,
1 coordinador
1 Auxiliar de gerencia
11 Personas
1 Gerente
4 ingenieros,
2 coordinador
1 Auxiliar de gerencia
1 Servicios generales
7 Personas
1 Gerente
6 ingenieros,
3 coordinador
1 Auxiliar de gerencia
1 Servicios generales
Precio
$ 6.659.450,61
$ 6.659.450,61
$ 6.659.450,61
VPN
$ -7.329.306
$ 38.094.430
$ 296.090.728
TIR
11,14%
57,08%
401,02%
73
La Tabla 21 muestra la comparación entre tres posibles escenarios; pesimista,
usual y optimista. Los tres escenarios se evalúan con base en valor presente neto y la tasa
de retorno interna (VPN y TIR), para cada escenario se evaluaron las condiciones
comunes de funcionamiento, a continuación, se describen los parámetros supuestos.
Escenario pesimista: Este escenario contempla el porcentaje de mercado entre 4%
– 4,7%, para este número de proyectos no se requiere el personal especificado en el caso
usual, se reduce el personal con el objetivo de disminuir la capacidad ociosa reduciendo
los costos fijos. Sin embargo, el valor presente neto para este escenario es negativo, no es
atractivo; por otro lado, la tasa de retorno es menor a la tasa de oportunidad, no se genera
un margen de maniobra lo cual incrementa el riesgo del proyecto.
Escenario usual: Este escenario contempla el porcentaje de mercado entre 6% –
6,7%, el valor presente neto para este escenario es positivo lo que infiere que es atractivo;
por otro lado, la tasa de retorno es mayor a la tasa de oportunidad, se genera un margen de
maniobra lo cual permite posibles variaciones disminuyendo el riesgo del proyecto.
Escenario optimista: Este escenario contempla el porcentaje de mercado entre
8,7% – 9,4%, para este número de proyectos se requiere un aumento en el personal
especificado en el caso usual, se aumenta el personal con el objetivo de garantizar la
capacidad de la empresa incrementando los costos fijos. El valor presente neto para este
escenario es positivo, lo que permite inferir que es atractivo; la tasa de retorno es muy
superior a la tasa de oportunidad, se genera un margen de maniobra alto lo cual disminuye
el riesgo del proyecto a posibles variaciones.
74
9.3.3. Evaluación del costo medio ponderado de capital.
Costo por financiación externa
El costo por financiación de recursos externos se establece por la entrada de capital
externo como los préstamos. En este caso se considera un préstamo con el Bancolombia
con una tasa de interés efectiva anual de 31,2% por cuatro años. A continuación, se
muestra el costo por financiación externa para cada año.
Tabla 22 Costo de recursos externos (kd)
Préstamo 6’200.000
Inicio Pago Interés Amortización Saldo kd
$ 6.200.000
$
-
$
- $ - $ 6.200.000
$ 6.200.000 $ 1.550.000 $ 1.935.640 $ -385.640 $ 6.585.640 31,2%
$ 4.650.000 $ 1.550.000 $ 1.451.730 $ 98.270 $ 4.551.730 31,2%
$ 3.100.000 $ 1.550.000 $ 967.820 $ 582.180 $ 2.517.820 31,2%
$ 1.550.000 $ 1.550.000 $ 483.910 $ 1.066.090 $ 483.910 31,2%
0
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Costo de
recursos
externos (kd) 31,2% 31,2% 31,2% 31,2% 0,0%
Costo por financiación propia
Determinación Beta
Con base en información obtenida para la beta apalancada para empresas de
ingeniería y obras civiles (Universidad del Valle, 2005).
75
Determinación tasa libre de riesgo
Se estimó con base en información económica para la tasa de Tes más transados en
Colombia.
Grafica 11 Curva de variación de Tes (Banco de la república)
Determinación tasa de interés del mercado
Se tomó con base en la Tabla 13 para el valor de la rentabilidad del activo para las
empresas de consultoría en el sector de infraestructura. (Superintendencia de sociedades,
2016)
Tabla 23 Costo de recursos propios (ke)
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Tasa libre de riesgo 5% 5% 5% 5% 5%
Beta 1,52 1,52 1,52 1,52 1,52
Tasa de interés de mercado 7,74% 7,74% 7,74% 7,74% 7,74%
Costo de recursos propios (ke) 9,2% 9,2% 9,2% 9,2% 9,2%
76
El costo de recursos propios permite establecer la tasa que está dispuesta a
arriesgar el inversionista al preferir ejecutar el proyecto y no otro en el mismo sector.
Tabla 24 Costo medio ponderado de capital
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Activo $ 85.661.571 $ 87.505.740 $ 89.669.290 $ 130.639.069 $ 173.478.229
Pasivo $ 7.401.000 $ 5.851.000 $ 4.301.000 $ 2.751.000 $ 2.751.000
Patrimonio $ 78.260.571 $ 81.654.740 $ 85.368.290 $ 127.888.069 $ 170.727.229
WACC
(Costo
medio
ponderado
de capital) 10,15% 9,93% 9,71% 9,41% 9,02%
La Tabla 24 muestra que el costo medio ponderado de capital es máximo de
10,15% al compararlo con el valor obtenido para la tasa de retorno TIR este valor es
menor, lo cual identifica que existe un amplio margen de maniobrabilidad. Por último, la
tasa de oportunidad es mayor al WACC, lo que indica que el proyecto es atractivo.
77
9.4. Estructura organizacional
Grafica 12 Estructura organizacional de la empresa.
Gerente
Coordinadores
Auxiliares de ingeniería
Auxiliar de gerencia
Personal de apoyo
Secretaria
Servicios generales
78
10. Recomendaciones y conclusiones
La metodología propuesta permite una comunicación dinámica por medio de la
plataforma planteada, permitiendo la participación de cada uno de los interesados y
responsables de cada uno de los componentes del proyecto. Por otro lado, la herramienta
Bim permite identificar las interferencias generadas entre los diferentes diseños asociados
con el proyecto.
El resultado de la implementación del proyecto permite identificar algunas
dificultades que se presentan en las etapas de diseño y construcción como por ejemplo la
falta de coordinación en la planeación y ejecución de los proyectos de construcción de
edificaciones, la metodología propuesta permite mejora continua durante la ejecución
reduciendo notoriamente los tiempos de construcción, los desperdicios generados en obra
y un control y seguimiento de las actividades en tiempo real.
Es indispensable tener en cuenta que el adecuado funcionamiento de la
metodología es dependiente de la información recibida y suministrada a tiempo, por tal
motivo se recomienda que la metodología se implemente con la mejor comunicación
posible entre las partes asociadas.
Las principales empresas líderes en el mercado han optado por usar metodologías
asociadas al uso del Bim como herramienta principal, obteniendo resultados satisfactorios.
La metodología se propone para las empresas de diseño y consultoría que deseen generar
un posicionamiento en el mercado partiendo de su buena práctica interna.
79
Se concluye que el proyecto es viable económica y financieramente según la
evaluación realizada en la proyección financiera, por un lado, el valor presente neto es
positivo, la tasa de retorno es mayor a la tasa de oportunidad lo que genera un margen de
maniobra adecuado para la ejecución.
El análisis de sensibilidad indica que el factor más crítico es la variación del
precio, obteniendo una curva exponencial entre la variación y el punto de equilibrio
necesario para garantizar ganancias en la ejecución.
80
11. Referencias
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