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BODEGAS
BURGÓN PROYECTO DE INVERSIÓN
Teresa Alonso Herrera
Eugenio Catalán Peñalva
Fernando del Campo González
Marta González González
TUTOR: Francisco Martín Carbajal
1
ÍNDICE
1. Idea de Negocio .................................................. 2
2. Análisis del Entorno ............................................ 4
3. Análisis del Sector ............................................... 14
4. Análisis DAFO ..................................................... 58
5. Objetivos Generales Estratégicos ........................ 66
6. Plan de Operaciones ........................................... 68
7. Plan de Marketing .............................................. 108
8. Plan de Organización y RRHH .............................. 125
9. Plan Financiero ................................................... 142
10. Conclusiones y Viabilidad del Proyecto ............. 160
11. Plan de Contingencias ....................................... 164
12. Bibliografía ....................................................... 166
2
3
IDEA DE NEGOCIO
Nuestro propósito es crear una bodega enfocada exclusivamente en la elaboración de vino
tinto de calidad, localizada en la provincia de Burgos y, en concreto, dentro de la comarca de
Ribera del Duero para que el vino se encuentre bajo la Denominación de Origen Ribera del
Duero.
Nuestro objetivo fundamental, es introducirnos en el mercado español con el vino joven
apoyado por sus variantes: crianza, reserva y gran reserva.
La actividad de la empresa estará centrada en la vivificación o elaboración del vino, el
envejecimiento, embotellado y comercialización en destino.
Para conseguir nuestros objetivos, las ventajas competitivas de nuestro negocio estarán
basadas fundamentalmente en aspectos de comercialización, que vamos a incentivar a través
de la creación en las propias instalaciones de la bodega, de un hotel rural de lujo, que permita
al consumidor vincular los conceptos de calidad-vino-lujo-bienestar. A su vez, contaremos con
una minicentral hidroeléctrica que hará que nuestro negocio se encuentre enmarcado en los
conceptos de sostenibilidad de respeto al medio ambiente. De esta manera, buscamos
posicionarnos en el mercado con un vino de alta calidad, dirigido a consumidores tradicionales,
en los que la calidad y la tradición son consideradas características inherentes al vino.
4
5
I. ENTORNO POLÍTICO
Es importante conocer las características básicas del país donde vamos a realizar nuestra
actividad. Así que tenemos que señalar que España, oficialmente Reino de España, es un país
soberano miembro de la Unión Europea, constituido en Estado social y democrático de
Derecho y cuya forma de gobierno es la monarquía parlamentaria con un monarca hereditario
que ejerce como Jefe de Estado (el Rey de España) y un parlamento bicameral, las Cortes
Generales.
II. ENTORNO SOCIOLÓGICO
El sector bodeguero español acusó los efectos de la crisis financiera y de consumo en 2008,
cuando las ventas en el mercado interno mantuvieron su tendencia descendente y llegaron a
caer un 10% en el canal de hostelería al cierre del tercer trimestre (últimos datos disponibles) y
un 3,2% en alimentación en el conjunto del año. Sin embargo, para el canal de alimentación, la
cifra interanual (doce meses comprendidos entre mayo de 2008 y abril de 2009), muestra un
aumento del consumo de vino en alimentación: del +3% en volumen hasta los 467 millones de
litros y del +1,2% en valor hasta los 1.061 millones de euros. Destaca el aumento del consumo
de vino con denominación de origen, que no logra compensar la caída del consumo de vino de
mesa durante los cuatro primeros meses de 2009, aunque sí en el dato interanual.
III. ENTORNO ECONÓMICO
Para la creación de una empresa es muy importante analizar la economía del país en la que
queremos establecernos. En nuestro caso, el país a analizar es España, por lo que pasamos a
estudiar sus variables macroeconómicas más importantes.
PIB
El producto interior bruto es la cantidad de ingresos totales generados dentro de un país.
Como podemos observar en el cuadro, el PIB en España, en la situación de crisis actual está en
retroceso. Estamos en época de recesión (más de dos trimestres consecutivos de crecimiento
negativo) en contraposición a la época de crecimiento que era la tónica general de los últimos
años. En 2009 tocaremos fondo con una caída del PIB del 3,6% pero vemos que se va dar una
recuperación para el 2010 donde perderemos sólo el 0,3%. La creación de la empresa se va a
realizar en el 2010, por lo que es un dato que nos beneficia ya que la economía vuelve a la
senda de crecimiento.
6
7
Inflación
La inflación es el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios. El
estado actual de la inflación es negativo, esto es, deflación. Esto provocará que los factores de
producción sean más baratos de conseguir. Es una situación especial, provocada por la
coyuntura de la crisis económica actual, la inflación ya está volviendo a crecer y se espera que
para 2010 la tasa sea positiva.
Desempleo
Según la última EPA (Encuesta de Población Activa), la tasa de paro en España es del 17,93%.
Se trata en su mayoría de un paro estructural provocado por el sector de la construcción. La
tasa de actividad se encuentra cercana al 60%, lo que unido al paro existente puede hacer que
encontremos trabajadores para nuestro proyecto de manera más sencilla. A pesar de la poca
movilidad de trabajo que hay en la UE y en especial en España, la localización de la empresa a
150 km de Madrid puede ser bastante beneficiosa. Hay que tener en cuenta que en España
para que se genere empleo, dada su rigidez laboral, es necesario un crecimiento del PIB por
encima del 2%.
8
Tipo de interés
Como podemos observar en el cuadro, los tipos de interés en la zona euro que vienen
determinados por el BCE, están en torno al 1,25%. Esto supone que la devolución del crédito
es ahora mucha más ventajosa que hace unos años cuando los tipos estaban alrededor del 4%.
Sin embargo, la capacidad para obtener préstamos es ahora más difícil por el mayor control
que imponen las entidades financieras a sus prestatarios.
Gasto público
En la actual situación de crisis económica el gasto público se ha disparado en España, que es
un país con un sistema social bastante fuerte. En lugar de optar por salir de la crisis vía
reducción de gasto, las administraciones están gastando más. Esto aumenta la confianza entre
los particulares que ven que el Estado se implica en los momentos de debilidad económica.
Es un país poco endeudado en relación a las economías cercanas, con sólo un 54% de deuda, lo
que permite que el país vaya a seguir creciendo en el largo plazo y que su grado de
apalancamiento sea menor que muchas otras economías desarrolladas.
9
En el momento de lanzar nuestro producto, habría que tener en cuenta la subida del IVA del
16 al 18% para julio de 2010, ya que puede ser un punto negativo por el cual la gente puede
llegar a retraer su consumo.
IV. LEGISLACIÓN
Vino
En relación a la regulación del sector del vino, tenemos que diferenciar distintos ámbitos:
Ámbito europeo: Nos encontramos con el Reglamento (CE) Nº 479/2008 del Consejo, de 29 de
abril, que establece la nueva Organización Común del Mercado Vitivinícola (OCM), y que
supone un cambio completo en el esquema de la OCM, con respecto al anterior. La
modificación más importante que ha incorporado, es la sustitución de los mecanismos de
mercado por unas medidas de apoyo al sector, a ejecutar por los Estados miembros con
fondos comunitarios asignados a cada uno.
Ventajas:
Inversiones Se concederá una ayuda a las inversiones, tangibles o no, en
instalaciones de tratamiento, infraestructura vinícola y comercialización de los
productos del sector vitivinícola.
Seguro de cosecha Mediante esta medida se pretende salvaguardar la renta de los
productores frente a catástrofes naturales, climatología adversa y enfermedades o
plagas.
Desarrollo rural Se ponen a disposición de los Estados miembros fondos para la
aplicación en las regiones vitícolas de medidas incluidas en los programas de
desarrollo rural.
Cuestiones a tener en cuenta:
Denominaciones de origen e indicaciones geográficas: El concepto de vinos de calidad
de la UE se basará en vinos con Denominaciones de Origen Protegida e Indicaciones
Geográficas Protegidas que viene a sustituir, respectivamente, a los Vinos de Calidad
Producidos en Regiones Determinadas (VCPRD) y a los Vinos de Mesa con derecho a la
mención Vinos de la Tierra. El procedimiento de reconocimiento se trasfiere del
ámbito de la competencia de los Estados miembros, a ser competencia de la Comisión.
Inconvenientes:
Prohibición de plantaciones: Esto supone que deberemos realizar la compra de un
viñedo, ya que queda establecida la prohibición de plantación de viñedos hasta el
2015.
10
Ámbito nacional: En el ámbito nacional, nos centramos en la regulación propia de Castilla y
León, donde vamos a localizar nuestro proyecto. En relación a este lugar, nos encontramos con
la LEY 8/2005, de 10 de junio, de la Viña y del Vino de Castilla y León, que a su vez incorpora
una regulación más detallada de lo establecido por la normativa europea.
Hotel rural
Ámbito local (Castilla y León):
- Decreto 84/95, de 11 de mayo de Ordenación de alojamientos rurales.
Cuestiones a tener en cuenta:
Las casas rurales, posadas y centros de turismo rural deben ubicarse en
poblaciones de menos de 3.000 habitantes. No obstante, podrán ubicarse en
municipios de hasta 20.000 habitantes, siempre que estén situados en suelo no
urbanizable.
La titularidad de la casa rural tiene que ser de un residente de hecho en el
municipio donde se ubique o en el medio rural próximo, siempre que ostenten
dicha condición con una antigüedad mínima de seis meses.
El alojamiento de un usuario no puede exceder de 90 días consecutivos.
- Orden de 27 de octubre de 1995, de la Consejería de Industria, Comercio y Turismo, de
desarrollo del Decreto 84/1995, de 11 de mayo, de ordenación de alojamientos de
Turismo rural.
Minihidráulica
Ámbito europeo:
Por un lado nos encontramos con la Directiva Marco sobre Agua.
Inconvenientes:
Esta directiva obliga a los Estados Miembros a preservar a sus cauces fluviales de
todo deterioro ecológico, lo que ha repercutido negativamente en la producción
de las centrales minihidráulicas, ya que en muchos de los ríos está prohibida la
instalación de turbinas.
Por otro lado está la Directiva 2001/77/CE.
Ventajas:
Obliga a aumentar la proporción de energía producida a partir de fuentes
renovables.
11
Inconvenientes:
La Ley 6/2001, de 8 de mayo no diferencia entre las instalaciones para la
producción de energía hidroeléctrica con diferentes potencias, por lo que lo
expuesto en el apartado 4.2 sobre los requerimientos de evaluación de impacto
ambiental de la energía hidráulica es aplicable a la mini-hidraúlica.
Ámbito nacional:
- RD 2818 / 98 sobre producción de energía eléctrica por instalaciones
abastecidas por recursos o fuentes de energía renovables, residuos y
cogeneración.
- Real Decreto 2366/1994 sobre producción de energía eléctrica por
instalaciones hidráulicas, de cogeneración y otras abastecidas por recursos o
fuentes de energía renovables.
- Ley 54/1997, de 27 noviembre, del Sector Eléctrico
- Plan de las Energías Renovables (2005 - 10).
V. MATERIAS PRIMAS
Podemos considerar tres elementos en este aspecto, que contribuyen de una manera clave en
el proceso y que son:
1. La cepa: Un racimo de uva está formado, aproximadamente, por un 3% de raspa o
raspón (parte más leñosa) y un 97% de granos o bayas, y éstos formados a su vez por
la piel, las pepitas o semillas y la pulpa que proporciona en definitiva el mosto. La
pulpa conforma el 74% del contenido de un grano de uva, la piel un 20% y las pepitas
un 6%.
La uva del viñedo madura naturalmente, siguiendo el proceso de todos los frutos,
pudiéndose definir tres etapas claves en éste ciclo evolutivo: el período herbáceo, que
va desde que el grano se forma (de color verde) hasta el período del envero, que es
cuando la uva cambia de color y engorda; siendo la última etapa, el período de
maduración, que va desde el envero hasta su plena madurez. Este período, que dura
entre 40 y 50 días, sirve para que el grano engorde, acumule azúcar y pierda acidez.
2. La situación y el clima: Son los determinantes de la futura calidad de un vino, de sus
características y particularidades y de su costo de producción.
3. La tierra y su cultivo: Debemos considerar también como elemento natural
fundamental la proporción en la que se encuentren los componentes básicos del suelo
y del subsuelo, que influirán en la calidad del producto. Destaquemos también la
estructura del terreno, con espacios huecos para permitir la aireación de las raíces; la
12
textura, que permita la penetración de las raíces y capacidad de retención de agua; la
profundidad, básica para la búsqueda de la humedad que la planta necesita; la
temperatura del terreno y por último, la pedregosidad, que influye positivamente en la
viña.
VI. TECNOLOGÍA
Vamos a diferenciar la tecnología necesaria para la bodega, la minicentral hidroeléctrica y el
hotel rural.
Bodega
Para llevar a cabo el cultivo de la uva necesitaremos 3 tractores pequeños, 1 grande, un
remolque y 2 arados. Para azufrar las viñas dispondremos de 2 cubas con difusor de aire y
mochilas sulfatadoras para las viejas. Para recolectar la uva serán necesarias tijeras y cajas
para depositar la uva.
La tecnología dentro de la bodega será la siguiente:
Despalilladora
Estrujadora
Depósitos de acero inoxidable
Juego de bombas (2 peristálticas y 1 de rodete).
Barricas de roble americano
Lavadero de barricas automático
Jaulones
Toros mecánicos
Etiquetadora
Otros equipos necesarios serán: máquina de presión de agua, termómetros, densímetros,
calentadores de agua, recipientes para medir, linternas, ventiladores, copas para catar,
alargaderas, cubos, mangueras...
Toda la tecnología es muy accesible. Se conseguirá en puntos de venta de equipos y
maquinaria vinícola de la zona de la Ribera del Duero.
Hotel rural
Se construirá en la parte superior de la bodega, en una segunda planta. La estructura será de
madera. El hotel no dispondrá de una tecnología específica y se utilizarán materiales y equipos
de construcción que son fácilmente accesibles.
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Minicentral hidroeléctrica
Será una central de agua fluyente. Para ello vamos a tener que disponer de:
Azud
Toma de agua
Canal de derivación
Cámara de carga
Tubería forzada: de acero, fundición, fribrocemento y plástico reforzado con fibra de
vidrio
Edificio central y equipo electromecánico: turbinas (Kaplan de eje vertical),
generadores (asíncrono), alternadores, cuadros eléctricos, cuadros de control, etc.
Canal de descarga
Subestación y línea eléctrica: transformador de tensión
La minicentral estará completamente automatizada
La tecnología la vamos a conseguir de Instalaciones y Mantenimiento de centrales
hidroeléctricas de la Confederación Hidrográfica del Duero. En el caso de que no se disponga
de equipos como la turbina y generador lo importaremos. Alemania es especialista en este tipo
de tecnología hidráulica.
14
15
BODEGA
I. MERCADO GENÉRICO1.
Para poder entender mejor el comportamiento del mercado del vino, vamos a analizar el
mercado de bebidas en general.
El mercado total de bebidas en España, comercializado a través de los canales de hostelería y
alimentación, presenta un volumen de ventas en el año 2007 de 11.443 millones de litros, con
un crecimiento del +1,4% respecto al año anterior. Este aumento implica un freno a la
tendencia del +5,2% del año 2006 frente al año 2005.
El mercado global de bebidas se reparte de la siguiente forma. Un 70% corresponden a bebidas
no alcohólicas (agua mineral, refrescos, zumos,…), un 28% alcanzan las alcohólicas de baja
graduación, donde destacan la cerveza y el vino, y un 2% las alcohólicas de alta graduación.
El crecimiento del mercado se basa en la tendencia de las bebidas no alcohólicas y las bebidas
alcohólicas de baja graduación. Ambos tipos han experimentado una reducción del ritmo de
crecimiento de años anteriores para situarse con un crecimiento del +1,5% y +1,4%,
respectivamente. Por el contrario, las bebidas alcohólicas de alta graduación mantienen la
tendencia negativa de años anteriores.
Dentro de este contexto, el mercado del vino, con un descenso global de ventas sigue, como
en años anteriores, perdiendo importancia dentro del mercado global de bebidas.
1 FUENTE: Informe Nielsen 2009 sobre el sector del vino
70%
28%
2%
NO ALCOHÓLICAS BAJA GRADUACIÓN ALTA GRADUACIÓN
1,5 1,4
-2,3
Total mercado de bebidas en España
Ventas en volumen (en millones de litros) en el año 2007
Reparto de las ventas y % variación sobre el año 2006
% VAR. TOTAL MERCADO:
+1,4 %
VENTAS TOTALES DEL MERCADO DE BEBIDAS EN ESPAÑA:
11.443 MILLONES DE LITROS
16
En el mercado de bebidas de baja graduación, el 78% del volumen corresponde a la cerveza en
su conjunto, mientras que el vino tranquilo representa un 20%, un 10% tanto para el vino con
D.O. como para el Vino de Mesa. El resto del mercado está compuesto por los vinos de jerez, el
cava-champagne y el vermouth. Estos configuran la competencia sustitutiva del mercado del
vino.
Este año, esta categoría frena su ritmo de crecimiento respecto a los dos años anteriores. El
principal motivo a este freno en la tendencia, es el mercado de la cerveza al crecer un +2% en
el último año, frente al +6% que supuso en el año anterior.
Por su parte, el mercado de vino mantiene su tendencia de forma que el vino con D.O.
permanece estable y el vino sin D.O. sigue su evolución negativa.
78%
10%
10% 0%1%1%
Cerveza Vino Con D.O. Vino de Mesa Vermout Vino de Jerez Cava
Mercado de bebidas de baja graduación
Ventas en volumen en el año 2007
Reparto por productos en el mercado total
TOTAL VINO TRANQUILO:
20%
TENDENCIA 2007 / 2006:
+1,4%
17
II. COMPETIDORES DIRECTOS
Dentro del mercado del vino nos encontramos con la siguiente segmentación:
- Vino con D.O.
- Vino en formatos de 1 litro (cartón o cristal).
- Vinos de la tierra.
- Vinos importados.
4
5
3
-3
1
6
-3
1 2
2
-6
3 2
-1
3 4
4
-3
1 2
-1
4
6
-0
-3 -4
4
-0
1 2
-4 -4
10
-0
-0
Baja
Graduación
Cerveza Vino Con
D.O.
Vino Sin D.O. Vermout Vino de
Jerez
Cava
2003 / 2002 2004 / 2003 2005 / 2004 2006 / 2005 2007/2006
Mercado de bebidas de baja graduación
% variación en volumen
Mercado total (Hostelería + Alimentación)
18
Las ventas de vino realizadas a través del conjunto de los canales de hostelería y alimentación
han descendido en los últimos años. No obstante, la tendencia decreciente del volumen de
ventas de vino contrasta con la evolución creciente del negocio, ventas en valor, del mercado
del vino. El intercambio del consumo desde una mayor frecuencia de vinos de menor valor a
un menor consumo de vinos de mayor valor es la causa de esta tendencia.
Atendiendo a cada segmento, podemos añadir que:
o En el último año, los vinos con Denominación de Origen han retornado a la tendencia
positiva que había mantenido en años anteriores y que los sitúan en un máximo
histórico.
o Los segmentos dentro del mercado de vino con mayor crecimiento son los vinos de la
tierra y los vinos importados, y aunque su volumen de ventas aún resulte bajo dentro
de las cifras globales de ventas de este mercado, año tras año se hacen con una mayor
parte.
o Por el contrario, los vinos de mesa envasados en formatos de litro son los que
representan la pérdida de litros para las ventas de este mercado.
23,3 25,9 27,1 28,7 30,0 31,1 31,2 32,7 35,5 35,9 35,7 39,1 42,0 43,2 45,4 46,7 47,5 48,6
17,4 15,9 14,816,2 16,9
18,8 20,022,9
23,2 24,7 26,626,6 23,2 22,0 19,9 19,4 19,7 20,0
1,3 1,8 1,7 1,7 1,8 2,00,9 1,1 1,7 2,3 2,9 3,3
31,935,7 38,2
38,7 38,036,8 36,9
34,6
28,2 26,8 27,5 28,3 27,9 26,4 24,526,321,4 18,7 15,4 14,1 12,3 10,9 8,7 7,5 5,9 5,2 5,0 4,9 3,4 1,9 0,9 0,6 0,5
32,731,532,4
1,11,21,11,10,91,01,01,01,01,11,11,01,00,91,01,11,11,1
AÑO
1990
AÑO
1991
AÑO
1992
AÑO
1993
AÑO
1994
AÑO
1995
AÑO
1996
AÑO
1997
AÑO
1998
AÑO
1999
AÑO
2000
AÑO
2001
AÑO
2002
AÑO
2003
AÑO
2004
AÑO
2005
AÑO
2006
AÑO
2007
3/4 CON D.O. (%) 3/4 MESA (%) 3/4 TIERRA 3/4 IMPORTADOS
Lº N/R MESA (%) Lº RET MESA (%) BOTELLIN (%)
Segmentación del mercado de vino tranquilo
España (Hostelería + Alimentación)
Datos en porcentaje s/ Total Vino Tranquilo
*desde 2002 se diferencian los vinos de la Tierra e Importados del concepto de Mesa.
19
o Los vinos de mesa en botella de ¾, por su parte, mantienen una línea estable en su
cifra de ventas en los últimos tres años.
Para poder entender mejor esta segmentación vamos a estructurar el mercado en función de
los distintos niveles de precios, de manera que podemos ver y entender mejor la evolución del
mismo en los últimos años.
Teniendo en cuenta que el precio medio de venta en el año 2007 para el conjunto de los vinos
con Denominación de Origen ha sido 3,10€, vamos estructurar 6 segmentos por tramos de
precio, tres por encima del precio medio anterior y tres por debajo.
La estructura resultante, así como el precio medio de cada tipo de vino, puede observarse en
el siguiente cuadro:
133
115105
9386
7063 63 65
5750 44
38 37
216202 201
190177 172
162152 149 152 148 147
137
113121
128
149 152 157 163172
156148
131 128 127
9 12 11 11 11 13
6 8 11 15 19 21
201 201 200213
233 228219
253
284 290298
308 307 310
123
128
AÑO 94 AÑO 95 AÑO 96 AÑO 97 AÑO 98 AÑO 99 AÑO 00 AÑO 01 AÑO 02 AÑO 03 AÑO 04 AÑO 05 AÑO 06 AÑO 07
Lº VIDRIO CARTÓN 3/4 MESA 3/4 TIERRA 3/4 IMPORTADOS 3/4 CON D.O.
Evolución de las ventas anuales (Millones de Litros)
España (Hostelería + Alimentación)
% var. Ventas AÑO 07 s/ AÑO 06
+1%
-10%
+0%
-3%
Total Vino: -1%
+11%
+12%
*desde 2002 se diferencian los vinos de la Tierra e Importados del concepto de Mesa.
20
Según esta segmentación por tramos de precio, en la base del mercado se sitúan los vinos en
formato de litro, con un precio medio en el canal de alimentación es de 0,74 € por litro (por
unidad de venta) y que representan un 25,1% de las ventas totales en el año 2007 de vino en el
conjunto de los canales de hostelería y alimentación.
Este segmento concentra una caída del -9%, representando el estadio más negativo de la
tendencia global del mercado de vinos, ya que personifican claramente el descenso de
consumo de “vinos de diario”.
Por encima de este segmento, se sitúan aquellos vinos envasados en botella de ¾ y cuyo precio
medio en el canal de alimentación no supera los 2€ por unidad de venta. Este segmento,
estable en sus ventas, presenta un precio medio de 1,47€ por botella y supone el 32,0% de las
ventas totales anuales.
Junto con este segmento, el inmediatamente siguiente, el correspondiente a los vinos entre 2
y 3€ por botella, también se encuentra estabilizado. Su peso es del 16,9% y tiene un precio
medio de 2,32€ por botella.
Precio en Euros por unidad de venta
España Alimentación
Año 2007Precio medio vino con D.O. = 3,10 €
VENTAS EN MILES DE LITROS
EN ALIMENTACIÓN.
1,911,89
1,86
1,71
1,71
1,54
1,381,38
1,371,25
1,92JUMILLA CRZ
C.BORJA
BIERZO
RIBEIRO
CARINENA
NAVARRA JOV
VALDEP JOV
JUMILLA JOV
3/4 MESA
VALENCIA
MANCHA JOV
Vinos en formato ¾ hasta 2€
1,05
0,70
1,08VIDRIO RET
1L.
VIDRIO N/R
1L.
CARTON
Vinos en formato de litro
2,622,502,492,49
2,312,21
2,072,062,032,022,00
2,76TIERRA
JUMILLA RVA
RIOJA JOV
VALDEORRAS
UTIEL-REQU
CIGALES
MANCHA CRZ
VALDEP CRZ
MADRID
ALICANTE
IMPORTACION
CALATAYUD
Vinos entre 2€ y 3€
5,16
5,15
4,54
4,44
4,06
5,28C.SEGRE
NAVARRA
RVA
ALELLA
RIOJA CRZ
PLA.LLEVANT
C.BARBERA
Vinos entre 4€ y 5,50€
3,48
3,47
3,36
3,34
3,22
3,17
3,13
3,01
3,68PEN+CAT CRZ
OTRAS D.O.
RUEDA
R.DUERO JOV
MANCHA RVA
VALDEP RVA
TORO
NAVARRA CRZ
PEN+CAT JOV
Vinos entre 3€ y 4€
8,80
6,26
6,10
6,09
5,74
5,61
15,31R.DUERO
RVA
RIOJA RVA
PEN+CAT
RVA
R.DUERO CRZ
RIAS BAIXAS
BENISSALEM
SOMONTANO
Vinos de más de 5,50€
21
Por encima de estos segmentos, comienzan los crecimientos dentro del mercado de vino.
Estos segmentos representan la oferta que más se adecúa a la actual demanda del mercado.
Tanto los vinos entre 3 y 4€ y los vinos entre 4 y 5,50 € como los que se sitúan por encima de
5,50€ crecen un +3-4% respecto al año anterior, alcanzado un peso de el último año de 11,4%,
9,8% y 4,8%, respectivamente.
Aunque el mayor volumen de ventas (el 57,1%) se realice aún en los segmentos de precios
más bajos, por debajo de los 2 € de precio medio, en términos de valor del mercado, sólo
representa un 31,3% del negocio del mercado del vino, mientras que el 42,9% restante, genera
el 68,7% del valor.
Estructura del mercado del vino por segmentos de precio
España (Hostelería + Alimentación)
Cuota en volumen de cada segmento – Año 2007
25,1
32,0
16,9
11,4
9,8
4,8
% var. AÑO 2007 vs
AÑO 2006
+4%
+3%
+3%
+1%
+0%
-9%
Media: -1%Precio medio por unidad de
venta en alimentación
7,42€/bot (más de 5.50€)
4,57€/bot (entre 4€-5,50€)
3,26€/bot (entre 3€-4€)
2,32€/bot (entre 2€-3€)
1,47€/bot (bot ¾ hasta 2€)
0,74€/litro (formatos de litro)
22
III. COMPETIDORES DENTRO DE LOS VINOS CON D.O.
Centrándonos en los vinos con D.O. podemos señalar:
Rioja mantiene su posición destacada como líder de mercado con un 39,5% del vino con D.O.
vendido en el conjunto de los canales de hostelería y alimentación. Tras ellos, este año se
sitúan los vinos de Ribera del Duero, con un 8,0% y los vinos de Navarra, con un 7,3%.
Estructura del mercado del vino por segmentos de precio
España (Hostelería + Alimentación)
Cuota volumen y valor de cada segmento – Año 2007
4
27,3
18,9
16,9
19,9
12,9
25,1
32,0
16,9
11,4
9,8
4,8
EN VOLUMEN EN VALOR
Precio medio por unidad de
venta en alimentación
7,42€/bot (más de 5.50€)
4,57€/bot (entre 4€-5,50€)
3,26€/bot (entre 3€-4€)
2,32€/bot (entre 2€-3€)
1,47€/bot (bot ¾ hasta 2€)
0,74€/litro (formatos de litro)
23
La evolución de la cuota de mercado que alcanzan los vinos de las diferentes D.O. a lo largo de
los últimos años nos muestran, de una forma clara, las D.O. que presenta una tendencia
competitiva positiva y cuáles, dentro de este mercado, tienen un comportamiento negativo.
En este último año, Rioja prácticamente mantiene estable su cuota de mercado junto con
Navarra. Sin embargo, esta Denominación de Origen pierde el segundo lugar en el ranking a
favor de Ribera del Duero que crece hasta situarse con un 8% de cuota de mercado. Rueda es
la otra Denominación de Origen que mejor evolución en su nivel de participación recoge este
año al ganar medio punto y superar el 5% de cuota.
En el aspecto negativo destacan Valdepeñas y Ribeiro.
RIOJA
39,5%
RIBERA DUERO
8,0%
NAVARRA
7,3%
VALDEPENAS
6,9%
RUEDA
5,1%MANCHA
4,6%
RIBEIRO
2,7%
RIAS BAIXAS
2,3%
CATALUNA
1,5%
SOMONTANO
1,4%
JUMILLA
1,4%
Otros
21,7%
VALENCIA
2,7%
OTRAS D.O.
6,6%
UTIEL-REQUENA
0,9%
TORO
1,0%
BIERZO
1,2%
CARINENA
3,0%
PENEDES
3,8%
RIOJA RIBERA DUERO NAVARRA VALDEPENAS RUEDA MANCHA PENEDES
CARINENA VALENCIA RIBEIRO RIAS BAIXAS CATALUNA SOMONTANO JUMILLA
BIERZO TORO UTIEL-REQUENA OTRAS D.O.
Participación de ventas en volumen en el año 2007
Total vino con D.O. - España (Hostelería + Alimentación)
INCREMENTO ANUAL 2007 / 2006: +1%INCREMENTO ANUAL 2007 / 2006: +1%
24
En el canal de hostelería, la cuota de mercado de los vinos de Rioja es el 43% del mercado de
los vinos con D.O. Tras ellos se sitúan los vinos de Navarra (8,4%), de Ribera del Duero (7,8%) y
de Rueda (7,3%).
AÑO 1997 AÑO 1998 AÑO 1999 AÑO 2000 AÑO 2001 AÑO 2002 AÑO 2003 AÑO 2004 AÑO 2005 AÑO 2006 AÑO 2007
Rioja 40,0 39,1 35,0 33,6 37,7 40,4 40,1 40,2 39,1 39,4 39,5
Navarra 7,0 7,7 8,5 8,0 7,3 7,0 7,7 7,7 7,1 7,4 7,3
Valdepeñas 11,0 10,3 11,1 12,1 9,9 8,8 8,3 7,5 7,8 7,4 6,9
La Mancha 3,1 3,8 4,1 4,0 4,0 4,0 4,5 4,8 5,1 4,8 4,6
Ribera Duero 4,5 3,9 3,5 3,7 3,9 4,6 5,4 6,2 7,1 7,2 8,0
Rueda 2,6 2,9 3,3 3,6 3,6 3,7 3,6 3,8 4,3 4,6 5,1
Toro 0,8 0,9 0,8 1,0 1,2 1,0 1,0
Cigales 0,8 0,8 0,7 0,7 0,6 0,6
Bierzo 1,1 0,8 1,1 1,2
Ribeiro 4,0 4,0 3,5 3,9 3,8 3,7 3,8 3,5 3,1 3,1 2,7
Rias Baixas 1,4 1,6 1,4 1,6 1,6 1,7 1,7 1,7 2,0 2,2 2,3
Penedes 8,0 8,1 8,9 9,4 7,2 5,9 5,3 4,6 4,5 3,9 3,8
Cataluña 1,2 1,2 1,5 1,9 1,9 1,7 1,5
Jumilla 5,8 5,5 6,3 3,4 2,6 2,1 2,0 1,9 1,7 1,5 1,4
Valencia 1,6 1,5 2,0 2,3 2,1 1,8 1,9 1,9 2,1 2,4 2,7
Cariñena 2,3 1,9 1,7 2,7 2,9 3,0 2,5 3,1 3,0 3,0 3,0
Somontano 0,8 1,1 1,1 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,3 1,3 1,4
Otras D.O. 7,9 8,6 9,6 10,3 10,0 9,0 8,7 7,1 7,1 7,4 6,8
Evolución de la Participación del Vino con D.O.
España (Hostelería + Alimentación)
RIOJA
43,0%
NAVARRA
8,4%
RIBERA DUERO
7,8%
RUEDA
7,3%MANCHA
3,7% VALDEPENAS
3,6%
RIBEIRO
2,2%
SOMONTANO
1,9%
VALENCIA
1,4%
TORO
1,2%
BIERZO
1,1%
Otros
20,1%
RIAS BAIXAS
2,8%
OTRAS D.O.
6,8%
VALDEORRAS
0,9%
CIGALES
0,9%
UTIEL-REQUENA
0,9%
CARINENA
2,9%
PENEDES
3,1%
RIOJA NAVARRA RIBERA DUERO RUEDA MANCHA VALDEPENAS PENEDES
CARINENA RIAS BAIXAS RIBEIRO SOMONTANO VALENCIA TORO BIERZO
UTIEL-REQUENA CIGALES VALDEORRAS OTRAS D.O.
Participación de ventas en volumen en el año 2007
Total vino con D.O. - España Hostelería
INCREMENTO ANUAL 2007 / 2006: -0%INCREMENTO ANUAL 2007 / 2006: -0%
25
En el canal de alimentación no existe la diferencia tan grande entre los vinos de Rioja y el resto
de competidores.
Rioja es el líder con un 34,9% del mercado de vinos con D.O. en este canal seguido de los vinos
de Valdepeñas (11,3%) y de los vinos de Ribera del Duero (8,1%).
Canales de distribución
Nos hemos centrado en el análisis de dos canales de distribución, la alimentación y la
hostelería, al ser estos los más importantes, y los que mayor repercusión tienen en nuestro
estudio. Además nos hemos centrado, en el marco geográfico de la península y las islas
Baleares.
Hostelería: Está formado por los establecimientos detallistas, cuya actividad principal es el
despacho de productos para ser consumidos directamente en él o bien de venta al detalle
de bebidas. Sus características principales son:
- Local construcción fija.
- Trabajar al menos cinco de las nueve clases de productos siguientes: Vino, Anís,
Brandy, Ginebra, Licores, Bebidas Refrescantes, Cerveza, Vermouth, Agua mineral.
RIOJA
34,9%
VALDEPENAS
11,3%
RIBERA DUERO
8,1%
NAVARRA
5,9%
MANCHA
5,8%PENEDES
4,7%
Otros
21,4%BIERZO
1,4%
RIAS BAIXAS
1,7%
RUEDA
2,1%
JUMILLA
2,4%
CATALUNA
2,8%
CARINENA
3,1%
OTRAS D.O.
5,2%
SOMONTANO
0,8%
CAMPO DE BORJA
0,9%
UTIEL-REQUENA
1,0%
RIBEIRO
3,4%
VALENCIA
4,5%
RIOJA VALDEPENAS RIBERA DUERO NAVARRA MANCHA PENEDES
VALENCIA RIBEIRO CARINENA CATALUNA JUMILLA RUEDA
RIAS BAIXAS BIERZO UTIEL-REQUENA CAMPO DE BORJA SOMONTANO OTRAS D.O.
Participación de ventas en volumen en el año 2007
Total vino con D.O. - España Alimentación
INCREMENTO ANUAL 2007 / 2006: +3%INCREMENTO ANUAL 2007 / 2006: +3%
26
Dentro de los establecimientos de Hostelería distinguimos los siguientes:
o Restaurantes: Establecimientos en cuya carta de comidas o lista de precios
figura un número de tenedores indicativo de su categoría. Se incluyen también
aquellos establecimientos sin servicio de bar.
o Hoteles: se incluye en esta clasificación los establecimientos definidos en la
guía de Hoteles editada por la Secretaría General de Turismo como hoteles y
hostales. Se excluye cualquier denominación que tenga el concepto de
Residencia por no tener por definición comedor con obligatoriedad.
o Discotecas: Establecimientos del Universo de Bares que poseen pista de baile.
o Bares de copas (o Pubs): Establecimientos con horario de apertura tarde-
noche, con animación musical y consumo mayoritario de bebidas alcohólicas.
o Café–Bar: Establecimientos que posean cafetera automática no incluidos en el
grupo anterior.
o Consumo Externo: Establecimientos del Universo de Bares no incluidos en los
grupos anteriores.
22.724 23.200 23.532 23.962 24.100 24.339 24.593 24.904 25.049 24.992
18.527 18.199 17.565 16.681 15.763 14.742 14.077 13.232 12.291 11.425
46.277 46.762 47.830 48.539 49.309 50.195 51.290 52.596 53.536 55.558
133.073 134.147 134.471 134.019 133.348 134.005 134.275 134.572 135.469 136.551
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Café-Bar
Hoteles +Restaurantes
ConsumoExterno
Discotecas +Bares deCopas
220.601222.308
223.668 223.301 222.520 223.281224.235
225.304226.345
228.526
210.000
215.000
220.000
225.000
230.000
235.000
AÑO 1998 AÑO 1999 AÑO 2000 AÑO 2001 AÑO 2002 AÑO 2003 AÑO 2004 AÑO 2005 AÑO 2006 AÑO 2007
El índice de Hostelería - Universos
27
Alimentación: Aquellos establecimientos detallistas (incluidos los economatos) que
trabajan más de seis clases de productos de la siguiente lista de once: Caldos, Pescado en
conserva, Bebidas de cacao, Café, Margarina, Flanes, Sopas, Fruta en conserva, Aceites
comestibles, Galletas, Pastas para Sopa.
Los establecimientos, se clasifican según la superficie de su zona de ventas (de la línea de
cajas hacia el interior) de la siguiente manera:
- Hipermercados (establecimientos con más de 2.500 m² de sala de ventas).
- Supermercados de 1.000 a 2.499 m².
- Supermercados de 400 a 999 ².
- Supermercados de 100 a 399 m².
- Libre servicio de menos de 100 ².
- Tiendas tradicionales (establecimientos en régimen de despacho tradicional).
Atendiendo a estos dos canales de distribución, podemos señalar que:
Para el conjunto de las ventas de vino tranquilo se rompe la tendencia que en los
últimos cuatro años otorgaba un peso creciente al canal de alimentación en
detrimento del canal de hostelería.
54.255 52.690 52.191 51.81256.91359.07662.047
67.31970.17274.048
AÑO 1998 AÑO 1999 AÑO 2000 AÑO 2001 AÑO 2002 AÑO 2003 AÑO 2004 AÑO 2005 AÑO 2006 AÑO 2007
48.607 44.374 41.239 36.361 33.452 31.617 29.532 28.198 27.423 26.746
13.672 13.474 13.209 12.488 12.117 11.576 10.973 10.586 10.305 10.095
7.686 7.963 8.252 8.169 8.032 7.811 7.502 7.367 7.591 7.821
3.159 3.332 3.801 4.027 4.147 4.261 4.397 4.4652.298
3.5742.967
2.0961.9131.742831 904 981 1.137 1.342 1.539387379365359318285 298 306 332 343
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Hipermercados
Libreserv. 1000-
2.499 m2
Libreserv. 400-
999 m2
Libreserv. 100-
399 m2
Libreservicio <
100 m2
Tradicionales
El índice de Alimentación - Universos
28
El mayor descenso de ventas en el canal de alimentación, frente a un descenso más
moderado en el canal de hostelería, implica un reparto de ventas similar al del año
2005. La disminución de ventas en el canal de alimentación ya se observaba en el año
anterior cuando las cifras de ventas arrojaban un freno a la tendencia positiva de los
años anteriores.
Por su parte, el canal de hostelería mantiene la línea descendente de los últimos años.
Como se observaba en años anteriores, el descenso del mercado de vino en el canal de
hostelería se concentra en el subcanal de hoteles+restaurantes, mientras que el subcanal de
“chateo”: café bar + cafeterías está estabilizado.
En cuanto a los tipos de establecimientos de alimentación, únicamente los supermercados de
gran tamaño, entre 1.000 y 2.500 m2 mantienen su crecimiento como consecuencia del
número de aperturas y el crecimiento general de las ventas que tienen estos establecimientos
para el conjunto de los mercados de gran consumo.
43,9 45,2 45,2 47,2 48,7 48,4 48,5 52,2 53,0 51,3 49,2 46,5 46,3 46,7
56,1 54,8 54,8 52,8 51,3 51,6 51,5 47,8 47,0 48,7 50,8 53,5 53,7 53,3
AÑO 94 AÑO 95 AÑO 96 AÑO 97 AÑO 98 AÑO 99 AÑO 00 AÑO 01 AÑO 02 AÑO 03 AÑO 04 AÑO 05 AÑO 06 AÑO 07
ESPAÑA HOSTELERIA ESPAÑA ALIMENTACION
Evolución de las ventas anuales de Vino Tranquilo por canales
Distribución de las ventas por canales de distribución
Base 100%: Ventas Total España
-2%
-1%
-1%
29
Consumidor del vino en España
Estudios realizados por la Federación Española del Vino, junto con el Observatorio Español del
Mercado del Vino, y la Analista Nielsen establecen que:
22,6 22,9 22,9 22,0 22,0 21,7 21,6
26,0 26,1 24,8 23,6 21,7 21,9 22,4
3,6 4,0 3,6 3,5 2,9 2,7 2,7
11,1 10,1 10,5 11,211,2 10,5 10,2
7,4 8,4 9,8 11,6 13,3 14,8 15,8
10,8 11,3 11,4 11,8 12,7 12,8 12,5
10,8 10,5 10,4 10,1 10,3 10,1 9,27,8 6,8 6,6 6,2 6,0 5,6 5,6
AÑO 2001 AÑO 2002 AÑO 2003 AÑO 2004 AÑO 2005 AÑO 2006 AÑO 2007
HOTELES + RESTAUR CAFE BAR + CAFET RESTO BARES HIPERSUPER MAS 1000 M2 SUPER 401-1000 M2 SUPER 101-400 M2 RESTO TIENDAS
-1%-1%
-10%-10%
-3%-3%
+5%+5%
-4%-4%
-3%-3%
+1%+1%
-2%-2%
Total Vino Tranquilo
Concentración de ventas por tipos de establecimientos
Evolución anual
INCREMENTO ANUAL 2007 / 2006: -1%INCREMENTO ANUAL 2007 / 2006: -1%
30
En el ámbito nacional, los que declaran ser consumidores (22.454.740), además reconocen
que:
- Consumen 5,33 copas de vino por semana
- Consumen 35,4 litros anuales por consumidor
Además obtenemos los siguientes resultados:
31
En relación a los datos socio-demográficos, se obtienen los siguientes resultados (%
consumidores):
32
Para poder entender mejor los datos ofrecidos, se diferencian entre seis tipos de consumidor
de vino:
1. El tradicional: Es aquel consumidor cuya vida siempre ha estado ligada al mundo del
vino. Fue educado en la costumbre del consumo del vino en el entorno familiar. Es su
bebida favorita, y como tal lo consume tanto en la comida, como en la cena, pero
también en momentos como el aperitivo, o al final del día. Su actitud hacia el vino es
tradicional, mostrando una preferencia clara por los vinos tintos de crianza, y sin
mostrar interés por los diferentes tipos de uva. Su consumo se centra en marcas
conocidas y en especial aquellas que pertenecen a su región.
Tiene muy claro el vino que le gusta beber en los distintos momentos de consumo; a
diario, un vino más modesto, pero no le importa pagar más dinero por el vino que
consume en un restaurante o para satisfacer a sus invitados y quedar bien con ellos.
No siente demasiada curiosidad por probar nuevos vinos, ni por informarse sobre las
novedades que pueden aparecer en el mercado. Compra el vino con la compra
habitual, aunque también conoce bodegas y cooperativas donde puede adquirir el
vino que le gusta.
El 93% de su consumo se centra en el vino tinto, dejando al rosado y al blanco el papel
más minoritario.
33
Sus factores de elección son:
Pertenecen al mismo un 6,9% de los consumidores nacionales.
34
2. El urbanita inquieto: Aunque se inicia en el gusto por el consumo del vino en el ámbito
familiar, su evolución social y su residencia en grandes ciudades, con una amplia oferta
de productos, ha hecho que sus gustos hayan ido evolucionando.
Para él el vino no es solo tinto, ha ido incorporando a su consumo vinos blancos y
rosados, especialmente durante los meses de calor del verano, incluso sustituyendo a
una cerveza.
Su curiosidad por el vino ha ido haciendo que se informe, a través de las revistas y de
artículos especializados, sobre las novedades en el mundo del vino, se entretiene en
los lineales del vino en los establecimientos donde compra y busca descubrir nuevos
vinos en las tiendas especializadas, vinotecas y tiendas gourmet. Esto le ha llevado a ir
probando nuevos vinos, de diferentes variedades de uva. Para él el vino se convierte
en un tema de conversación con sus amigos, con los que comparte experiencias de las
distintas marcas que va conociendo.
35
Los factores que determinan su elección son:
Representa al 7,6% de los consumidores.
3. Trendy: Consumidor para el cual el vino es su bebida favorita no faltando en su mesa
diaria, pero compartiendo esta preferencia con la cerveza, en los momentos de ocio.
Básicamente prefiere los vinos tintos, considera que tienen más categoría que los
vinos blancos y rosados; el precio del vino es fundamental en la elección.
36
Se considera una persona conocedora del mundo del vino, conocimiento que ha
adquirido, leyendo artículos sobre el tema o bien cuando visita una tienda
especializada. Este conocimiento se convierte para él en un reconocimiento social.
37
Representa al 26,4% de los consumidores.
4. Rutinario: No se considera un conocedor del mundo del vino, pero tampoco le
preocupa demasiado, ya que solamente suele consumir vino en su casa los fines de
semana, bien en la comida o en la cena y cuando está de vacaciones.
Los vinos que más le gustan son los suaves al paladar, sin mucho sabor, ni madera, y le
resulta difícil distinguir un tipo de uva de otra.
38
Sólo suele adquirir los vinos que ya ha probado alguna vez, generalmente de su región
y de las mismas marcas. Como su consumo de vino no es demasiado frecuente, no
compra grandes cantidades, ni le llaman demasiado la atención las ofertas que puede
ver en un supermercado, tampoco dedica tiempo a comprar un vino en una tienda
especializada. En un restaurante o en un bar deja que los demás elijan el vino o toma
el vino de la casa. Tiene una curiosidad limitada por el mundo del vino.
Supone el 21,5% de los consumidores.
5. Ocasional interesado: Es el consumidor caracterizado por un relativo interés por el
mundo del vino. Esta bebida no es su bebida favorita, aunque tiene un fuerte
componente social para él. Suele consumirlo por tanto, en momento de ocio, como en
reuniones con amigos o familiares o cuando cocina en casa para sus amigos. Sin
embargo esta actividad es poco frecuente.
39
El vino es una nueva experiencia que va descubriendo poco a poco, en viajes a zonas
productoras de vino, interesándose por la información que aparece en las revistas o
entreteniéndose viendo las novedades en los lineales de vinos de los supermercados/
hipermercados, lo que le lleva a descubrir y probar vinos de diferentes zonas, de
distintas variedades de uva, de diferentes marcas.
Le gustan los vinos jóvenes, por lo que considera que los vinos blancos pueden tener
igual categoría que los vinos tintos; en verano suele consumir más vinos blancos y
rosados incluso en sustitución de la cerveza.
No ve inconveniente en consumir un vino con menos contenido alcohólico, si esto le
aporta beneficios y contribuye a hacer compatible el vino con la conducción.
40
Cuando sale a cenar a un restaurante, si el sumiller le aconseja un buen vino que no
conoce, acepta la experiencia aunque tenga que pagar más por ese vino.
Pertenecen al mismo el 24,5% de los consumidores.
6. Social: Consumidor esporádico, que tan sólo consume en momentos de relación social
o de celebración, por tanto en momentos poco frecuentes. No siente una gran
curiosidad por el mundo del vino, ya que es algo que no ha estado de manera muy
presente a lo largo de su vida.
41
Le gustan básicamente los vinos tintos, suaves al paladar, sin grandes complicaciones
de sabor a madera y solo suele pedir aquellos vinos que ya conoce. Pero no tendría
inconveniente, si la situación se produce, en probar vinos de otras regiones distintas a
la mía o en aceptar presentaciones con materiales nuevos o incluso cambios en las
cualidades del vino, si esto es beneficioso.
42
En su compra habitual de alimentación no incluye el vino, por lo que no se preocupa
de los lineales de vino, ni de sus promociones en los hipermercados y supermercados.
En un restaurante prefiero que elijan el vino los demás.
Representa al 13% de los consumidores.
Estructura de costes
Para analizar la estructura de balance de los competidores hemos dividido el sector en
empresas con volumen de ventas:
1.- Número de empresas: 450 Tamaño (cifras de ventas): 0 - 2.800.000,00€.
2.- Número de empresas: 76 Tamaño (cifras de ventas): 2.800.000,00 - 7.000.000,00€.
3.- Número de empresas: 70 Tamaño (cifras de ventas): 7.000.000,00 - 40.000.000,00€.
El sector comparado es el CNAE - 1593 que se encarga de las empresas especializadas en
elaboración de vinos.
Para cada una de las divisiones en el volumen de ventas hemos obtenido la estructura
de balance de una empresa concreta y su comparación con el sector.
Bodegas Arrocal S.L – Sector comparado 0 - 2.800.000 Euros de ventas
Principales Elementos Financieros (Cifras expresadas en €)
ANALISIS DE BALANCE 2006 2007 2008
PATRIMONIO NETO 79.736,81 275.623,25
ENDEUDAMIENTO 1.716.622,19 1.764.527,96
INMOVILIZADO 1.069.717,21 1.158.303,00
TOTAL ACTIVO 1.796.359,00 2.040.151,21
43
ANÁLISIS CUENTA DE RESULTADOS 2006 2007 2008
VENTAS 416.602,41 529.533,11 601.763,37
VALOR AÑADIDO 224.930,43 268.458,84
EBITDA 133.512,17 143.055,00
EBITDA 104.395,35 87.433,41
RESULTADO NETO 74.463,20 28.348,29 9.429,88
Comparativa sectorial
ANÁLISIS DE BALANCE: %SOBRE TOTAL ACTIVO
EMPRESA(2007) SECTOR DIFERENCIA DIFERENCIA RELATIVA
PATRIMONIO NETO 13,51 46,38 -32,87 -70,87
ENDEUDAMIENTO 86,49 53,62 32,87 61,3
INMOVILIZADO 56,78 52,4 4,37 8,34
ANÁLISIS DE CUENTA DE RESULTADOS:
%SOBRE INGRESOS TOTALES EXLOTACIÓN
EMPRESA(2007) SECTOR DIFERENCIA DIFERENCIA RELATIVA
VENTAS 100 96,85 3,15 3,25
VALOR AÑADIDO 50,7 32,34 18,36 56,75
EBIT 16,51 4,92 11,59 235,39
RESULTADO NETO 5,35 2,14 3,21 150,04
En comparación con su sector, el activo de la empresa muestra una mayor proporción de
Inmovilizado. En concreto, la diferencia con la media del sector es de 4,37%, lo que implica una
diferencia relativa de 8,34%.
En cuanto a la composición del pasivo, la empresa recurre en menor medida a la
autofinanciación, siendo la proporción de su Patrimonio Neto un 32,87% menor, lo que implica
una diferencia relativa de 70,87%. Consecuentemente, las fuentes de financiación ajenas son
más utilizadas por la compañía un 32,87% más que el sector, lo que implica una diferencia del
61,30%.
La proporción que suponen las ventas sobre los ingresos totales de explotación en la empresa
es igual a 100,00%, un 3,15% mayor que en el sector, lo que implica una diferencia relativa de
3,25%.
El EBIT de la empresa fue positivo e igual a un 16,51% respecto a los ingresos totales de
explotación, un 11,59% mayor que en el sector, lo que implica una diferencia relativa de
235,39%.
44
La capacidad de la empresa para generar beneficios de explotación es superior a la del sector
ya que su ratio EBIT/Ventas es mayor (EVEmpresa frente a EVSector).
El Resultado Neto de la empresa fue positivo e igual a un 5,35% respecto a los ingresos totales
de explotación, un 3,21% mayor que en el sector, lo que implica una diferencia relativa de
150,04%.
Los resultados financieros y extraordinarios y el efecto impositivo han tenido un impacto
negativo sobre el resultado neto en la empresa, con un comportamiento peor que en el sector;
como consecuencia de ello, la compañía muestra un peor ratio Resultado Neto/EBIT
(REBEmpresa frente a REBSector).
Bodegas Peñalba López S.L.– Sector comparado 2.800.000,0 – 7.000.000,00 Euros de
ventas
ANALISIS DE BALANCE 2008(12) % ACTIVO 2007(12) % ACTIVO
ACTIVO NO CORRIENTE 5.778.492,15 60,81 5.103.745,09 54,9
ACTIVO CORRIENTE 3.724.446,74 39,19 4.193.042,85 45,1
PATRIMONIO NETO 7.280.467,29 76,61 6.861.360,42 73,8
PASIVO NO CORRIENTE 983.117,59 10,35 1.214.158,51 13,06
PASIVO CORRIENTE 1.239.354,01 13,04 1.221.269,01 13,14
ANÁLISIS CUENTA DE RESULTADOS 2008(12) %INCN 2007(12) %INCN
VENTAS 3.695.863,10 2.912.910,98
MARGEN BRUTO 2.970.844,58 80,38 2.645.022,01 90,8
EBITDA 998.342,83 27,01 799.446,63 27,44
EBITDA 694.886,30 18,8 502.204,36 17,24
RESULTADO NETO 460.910,43 12,47 358.163,17 12,3
TIPO IMPOSITIVO EFECTIVO (%) 30 32,08
45
Comparativa sectorial
Bodegas Arzuaga Navarro S.L.– Sector comparado 7.000.000 – 40.000.000 euros en cifra
de ventas
ANALISIS DE BALANCE 2005(12) 2006(12) 2007(12) %ACTIVO
PATRIMONIO NETO 4.048.545,14 6.252.457,76 8.639.767,92 88,13
ENDEUDAMIENTO 1.031.508,18 1.851.298,34 1.164.149,26 11,87
INMOVILIZADO 1.086.578,26 1.261.116,74 1.252.738,83 12,78
TOTAL ACTIVO 5.080.053,32 8.103.756,10 9.803.917,18
ANÁLISIS CUENTA DERESULTADOS 2005(12) 2006(12) 2007(12) %ACTIVO
VENTAS 5.319.045,62 7.585.217,76 8.693.168,31
VALOR AÑADIDO 2.325.179,94 4.423.173,73 4.608.404,99 53,01
EBITDA 1.306.947,84 3.551.967,04 3.701.310,65 42,58
EBITDA 1.109.656,07 3.347.361,50 3.524.248,64 40,54
RESULTADO NETO 759.975,52 2.203.912,62 2.387.310,16 27,46
ANÁLISIS DE BALANCE: % SOBRE TOTAL DEL ACTIVO
EMPRESA(2008) SECTOR DIFERENCIA
ACTIVO NO CORRIENTE 60,81 47,33 13,48
ACTIVO CORRIENTE 39,19 52,41 -13,22
PATRIMONIO NETO 76,61 50,19 26,42
PASIVO NO CORRIENTE 10,35 17,23 -6,89
PASIVO CORRIENTE 13,04 29,3 -16,26
ANÁLISIS DE CUENTA DE PPYGG: % SOBRE LOS INGRESOS TOTALES DE
EXPLOTACIÓN
EMPRESA(2008) SECTOR DIFERENCIA
VENTAS 99,44 98 1,44
RESULTADO NETO 12,4 6,56 5,84
46
Comparativa sectorial
ANÁLISIS DE BALANCE: % SOBRE EL TOTAL DEL ACTIVO
EMPRESA(2007) SECTOR DIFERENCIA DIFERENCIA RELATIVA
PATRIMONIO NETO 88,13 52,84 35,28 66,76
ENDEUDAMIENTO 11,87 47,16 -35,28 -74,82
INMOVILIZADO 12,78 40,71 -27,93 -68,61
ANÁLISIS DE CUENTA DE RESULTADOS:
%SOBRE INGRESOS TOTALES EXLOTACIÓN
EMPRESA(2007) SECTOR DIFERENCIA DIFERENCIA RELATIVA
VENTAS 99,85 95,89 3,97 4,14
VALOR AÑADIDO 52,93 25,25 27,68 109,63
EBIT 40,48 8,94 31,54 352,61
RESULTADO NETO 27,42 6,17 21,25 344,23
Comentarios de la comparativa sectorial:
En comparación con su sector, el activo de la empresa muestra una menor proporción de
Inmovilizado. En concreto, la diferencia con la media del sector es de -27,93%, lo que implica
una diferencia relativa de -68,61%.
En cuanto a la composición del pasivo, la empresa recurre en mayor medida a la
autofinanciación, siendo la proporción de su Patrimonio Neto un 35,28% mayor, lo que implica
una diferencia relativa de 66,76%. Consecuentemente, las fuentes de financiación ajenas son
menos utilizadas por la compañía un 35,28% menos que el sector, lo que implica una
diferencia del 74,82%.
La proporción que suponen las ventas sobre los ingresos totales de explotación en la empresa
es igual a 99,85%, un 3,97% mayor que en el sector, lo que implica una diferencia relativa de
4,14%.
El EBIT de la empresa fue positivo e igual a un 40,48% respecto a los ingresos totales de
explotación, un 31,54% mayor que en el sector, lo que implica una diferencia relativa de
352,61%.
La capacidad de la empresa para generar beneficios de explotación es superior a la del sector
ya que su ratio EBIT/Ventas es mayor (EVEmpresa frente a EVSector).
47
El Resultado Neto de la empresa fue positivo e igual a un 27,42% respecto a los ingresos
totales de explotación, un 21,25% menos que el sector, lo que implica una diferencia relativa
de 344,23%.
Los resultados financieros y extraordinarios y el efecto impositivo han tenido un impacto
negativo sobre el resultado neto en la empresa, con un comportamiento peor que en el sector;
como consecuencia de ello, la compañía muestra un peor ratio Resultado Neto/EBIT
(REBEmpresa frente a REBSector).
Barreras de entrada y de salida
a. Principales barreras de entrada:
Existen grandes monopolios de marca
Si existe satisfacción del consumidor por la marca es difícil penetrar en ese mercado
Demora para la puesta en producción, tanto si se trata de una mayor producción en
vinos tradicionales como si se trata de innovadores.
Altos costos financieros hasta la puesta en mercado de la producción.
Elevadas requisitos del Consejo regulador del vino.
Disponibilidad de tierras ecológicamente aptas.
Existencia de economías de escala para los vinos de mesa.
Acceso a los canales de distribución.
b. Principales barreras de salida:
Alto nivel de inversiones fijas.
Amortizaciones de capital invertido en varios años.
48
Proveedores
Vamos a necesitar proveedores para la maquinaria y componentes vinícolas y para la
adquisición de la uva nueva.
Las empresas proveedoras de la bodega van a ser las más conocidas dentro de la
denominación Ribera del Duero, como son: MARZOLA SL, REVINSA MAQUINARIA VITIVINICOLA
Y REPARACIONES SL e IMPOLINOX SL, debido a la proximidad para realizar reparaciones y gran
cuota de mercado dentro de la Ribera del Duero.
Para la adquisición de la uva nueva nuestro proveedor será VIVEROS SANTA MARGARITA SL.
Maquinaria y material vinícola:
Despalilladora
Estrujadora
Mesa de selección
Depósitos de acero inoxidable de 22.000 l, 18.000 l y 7000 l.
Bombas peristáticas y de rodete
Prensa
Barricas de roble
Lavadero
Accesorios para laboratorio de análisis químico del vino (densímetros, buretas,
termómetros,..)
Botellas
Rollo para etiquetar
Corchos
Tractores grandes y pequeños
Remolques
Cajas de vendimia
Arados
Cajas almacenamiento botellas
Báscula
Uva nueva
Hierro, abona y azufre para sulfatar
Mochilas sulfatadoras
49
IV. COMUNICACIÓN
Sorprende que un sector tan dinámico como es el del vino, sea tan conservador en la
publicidad, casi siempre basada en las mismas imágenes, que fueron muy atrayentes en
tiempos pasados pero que en general, no se han adaptado a los nuevos tiempos ni han
buscado nuevos consumidores.
La publicidad directa del vino es más anticuada, menos agresiva y menos convincente que la
de otras bebidas, como la cerveza, que realizan una inversión bastante mayor y mejor dirigida
a juicio de los publicistas, a los que extraña que una bebida de tanta creatividad como el vino
sea tan poco creativa en la comunicación. El 44% de la inversión en publicidad de bebidas
alcohólicas está hecha por el sector cervecero y sólo un 9% corresponde a vinos y un 7% a cava
y otros espumosos. Otro dato interesante es que la DOC Rioja gasta en publicidad genérica de
sus vinos aproximadamente el 5% de lo que gasta el Burdeos en los suyos.
Los países nuevos productores de vino hacen una publicidad más acorde con lo que busca el
consumidor, que en general no es ningún experto, pero que está perfectamente abierto a
consejos que le hagan mejor conocedor de las propiedades del producto.
Se notan síntomas de mejoría en la comunicación pero todavía son demasiado débiles. Sería
buena estrategia en nuestra bodega implantar una política en gastos de publicidad mayores,
ya que en otras bebidas alcohólicas está funcionando.
V. TENDENCIAS INNOVADORAS EN LA INDUSTRIA
GfK-Emer ha realizado una investigación para el Observatorio Español del Mercado del Vino
(OEMV), estableciendo cuales son las tendencias innovadoras del momento, y cuál es la
reacción de los consumidores ante las mismas.
Varias son las innovaciones que hoy en día se barajan.
Por un lado nos encontramos con aquellas que se centran en la “alteración implícita
del producto”, como son:
Vinos sin alcohol.
Vinos de baja graduación.
Vinos ecológicos.
Por otro lado, se plantean también innovaciones en los rituales de consumo,
sugiriendo:
Nuevos envases (Bag´n box, bag in tube, latas).
Vino con pizza, hamburguesa o bocadillos.
Vinos muy refrescantes.
50
La reacción de los consumidores ante los mismos se presenta en la siguiente gráfica:
La conclusión es:
51
HOTEL RURAL
I. COMPETENCIA
La competitividad en el sector turístico se define como la capacidad de las empresas turísticas
de atraer visitantes (extranjeros o nacionales), de tal forma que en el destino realicen un gasto
que sirva para compensar los costes de desarrollo de esa actividad, así como para remunerar
los capitales invertidos por encima de su coste de oportunidad.
En el análisis de la competitividad destaca la aportación de Porter (1990) quien, en su modelo
del diamante de la competitividad, relaciona el éxito de una empresa con una adecuada
dotación de recursos (básicos y avanzados); una demanda sofisticada con la presencia de
sectores afines y relacionados y con la estrategia, la estructura y la rivalidad de la empresa.
1. Condiciones de los factores.
Los factores básicos que permiten el desarrollo de un país son su legado patrimonial de
riquezas naturales, arqueológicas y culturales. Sin embargo, la competitividad de un país o
región reside, más bien, en la calidad de los factores especializados que permiten valorar su
herencia patrimonial por encima de países con un legado similar.
Recursos humanos con capacitación turística, infraestructura diseñada para hacer accesibles
los atractivos naturales, mercados de capitales adecuados para financiar proyectos turísticos
52
de largo plazo, niveles de seguridad personal adecuados y alta cobertura de servicios públicos
de apoyo son ejemplos de estos factores básicos o especializados.
2. Condiciones de la demanda.
En un mundo dirigido hacia la globalización podría parecer que la demanda local es de menor
importancia, pero la evidencia demuestra lo contrario. Las empresas más competitivas
invariablemente cuentan con una demanda local que se encuentra entre las más desarrolladas
y exigentes del mundo. Clientes exigentes permiten que las empresas vislumbren y satisfagan
necesidades emergentes y se conviertan en otro incentivo a la innovación.
En la industria turística, la demanda está formada tanto por los turistas nacionales como los
extranjeros que visitan el país. En esta industria, en vez de exportar productos, son los
consumidores los que se movilizan hacia los atractivos turísticos. Lo relevante de la calidad de
la demanda, en el modelo conceptual propuesto, es el nivel de exigencia a que esté sometida
una industria de parte de los clientes que atiende de forma directa. Por consiguiente, debe
analizarse el volumen y tendencia de crecimiento de la demanda, su origen y grado de
segmentación, pero fundamentalmente los gustos, exigencias y grado de sofisticación de los
turistas que visitan un destino.
3. Sectores relacionados y de apoyo.
Para que un clúster turístico sea competitivo, es imprescindible un sector de apoyo vigoroso e
innovador. Esto significa buenos proveedores de alimentos y suministros para la hostelería y
los restaurantes, buenas escuelas de formación de personal, tanto a nivel operativo, técnico
como gerencia,; ingenieros y arquitectos especializados en diseño de obras de turismo,
servicios médicos confiables y afiliados a los sistemas internacionales de seguros, entre otras
empresas de servicios afines a la actividad. Con eficientes y variados sistemas de transporte
interno de turistas, abundantes puestos de información y un sistema de seguridad turística
que transmite confianza al visitante, las grandes empresas que han invertido en hostelería
garantizan que sus clientes puedan disfrutar de una experiencia sin sobresaltos.
4. Estrategia, estructura y competencia de las empresas.
El nivel de competencia debe analizarse desde dos puntos de vista: la competencia local y la
internacional.
En los mercados locales, las empresas compiten en cada sector de la industria, generalmente
no sólo por la participación de mercado, sino también por empleados, excelencia en servicio y
por prestigio. Cuanto mayor sea el grado de rivalidad en un sector, mayor será la presión e
incentivos por mejorar estándares e introducir nuevos productos.
53
En el ámbito internacional, debe analizarse la rivalidad entre países que compiten entre sí
como destinos con posicionamientos diversos y campañas de promoción que intentan atraer al
turista. Sin embargo, debe recalcarse que el origen de la ventaja competitiva se da a nivel de
empresa y clúster, ya que un país no puede mercadear sosteniblemente un producto que su
industria no ha logrado producir.
5. El azar y el papel del Gobierno.
El Gobierno puede ejercer influencia sobre cualquiera de los elementos del diamante, tanto
positiva como negativamente. Por ejemplo, el Gobierno define las políticas y asignación de
recursos a infraestructuras y educación.
Por medio de la fijación de regulaciones y estándares, afectan la rentabilidad de las diferentes
actividades económicas. Claramente, las políticas tributarias pueden estimular o frenar la
inversión en industrias turísticas o el desarrollo de industrias relacionadas dentro de un país.
De la misma manera, el Gobierno también puede ser influenciado o afectado por los
elementos del diamante, tal es el caso cuando decide invertir en educación en áreas
específicas necesarias para el mejoramiento del clúster, o invertir en caminos de acceso e
infraestructura de servicios básicos, motivados por el ritmo de crecimiento de la demanda
turística y los beneficios para el país en generación de divisas.
Además, Porter, a través de su modelo de las cinco fuerzas competitivas sistematiza las fuerzas
competitivas de una industria que determinan el comportamiento y los resultados de la
empresa. Éstos serían el poder de negociación de proveedores, el poder de negociación de
clientes e intermediarios, la amenaza de ingreso, la amenaza de sustitución y la rivalidad
existente entre los competidores.
54
Barreras de entrada y salida
Principales oportunidades:
1. Sinergias entre la explotación agraria y el turismo La razón fundamental más señalada
para iniciar el agroturismo es complementar las rentas agrícolas (73% de los casos). Además, la
posibilidad de aprovechamiento de la infraestructura existente es lo que determinan la
elección de este tipo de actividad. En este sentido, el 42% de las explotaciones mencionan que
frente la necesidad de complementar rentas se opta por el agroturismo porque permite
aprovechar el espacio de alojamiento de las propias casas. Como señalan diversos autores, las
sinergias entre la explotación agraria y el turismo derivadas de la existencia de un espacio no
aprovechado, derivan en unas bajas barreras de entrada que hacen del agroturismo una
opción lógica para aquellas explotaciones que motivadas por la necesidad económica, se
plantean diversificar.
2. El entorno geográfico: la principal potencialidad Paisajes atractivos y el patrimonio
cultural son las principales potencialidades que tiene España para el desarrollo del agroturismo
y por extensión del turismo rural.
Principales barreras
1. Piratería Existen numerosas compañías que ofrecen servicios de turismo rural y activo de
manera ilegal. Así, muchas casas no están registradas, ni muchas empresas que ofrecen
actividades combinadas al aire libre están inscritas como agencias de viajes. Esto redunda en
dos problemas: al ofrecer un precio menor, hacen que el margen se reduzca para las
compañías que sí están correctamente registradas. Además, al no tratarse de profesionales,
ofrecen un servicio de peor calidad, empeorando la imagen de este tipo de turismo.
2. Restricciones medioambientales En ciertas comunidades autónomas existen reglamentos
de protección al medio ambiente que dificultan la instauración de empresas de turismo rural y
activo en sus zonas. Este es el caso de la Comunidad de Madrid por ejemplo, donde mucho de
su terreno agreste se encuentra protegido. Exponemos a continuación, las principales barreras
y oportunidades del negocio agroturístico que se extraen de los aspectos que caracterizan el
agroturismo dentro de la muestra de 85 explotaciones diversificadas catalanas. Destacamos
que estas reflexiones no se pueden considerar como definitivas en la medida que el proyecto
en el que se enmarca aún no ha terminado.
3. La formación específica en turismo Oportunidad a corto plazo, barrera a medio y largo
plazo. En nuestro estudio, más de la mitad de los encuestados (69,4%) apunta que el inicio de
la actividad no se había apoyado en calificaciones, conocimientos o experiencias de algunos de
sus miembros. Son en los casos de los hoteles rurales y sobretodo de los que ofrecen servicios
de restauración (No los incluidos en las RCP sino los hoteles rurales y restaurantes.) donde
existe una preparación preliminar. Por lo que refiere a otros tipos de alojamiento, se
comprueba como el papel de las asociaciones ha estado determinante en la mejora de las
55
calificaciones especialmente, de los responsable de las RCP una vez iniciada la actividad (un
60% de las RCP había realizado algunos cursos).
La dotación de conocimientos y aptitudes son activos indispensables para el desarrollo
correcto de cualquier actividad económica y es, a través de la formación y experiencia como se
consiguen.
La posibilidad de iniciar la actividad agroturística, sobre todo por lo que se refiere a la oferta de
alojamiento, sin que sea indispensable tener una formación y experiencia específica en
turismo, en el corto plazo, es un hecho que incentiva a los miembros de las explotaciones a
iniciar este tipo de actividad. Pero a medio plazo, la percepción del negocio agroturístico como
un simple instrumento económico a corto plazo deviene en una inapropiada orientación del
mismo.
Si bien es cierto, como se señalaba anteriormente que las mujeres agricultoras siempre han
cocinado, cocinan bien y es lo que quiere la demanda, siempre han hecho las tareas
domésticas de limpieza y mantenimiento de la vivienda, la falta de conocimientos sobre
técnicas de gestión, comercialización, restauración, relaciones públicas, idiomas, etc.
constituye uno de los principales peligros para un tipo de producto cada vez más consolidado y
con una creciente competencia. En este sentido, las entidades públicas como los diferentes
movimientos asociativos están incidiendo para solventar estos problemas a través de la
realización de cursos y de visitas demostrativas a otros alojamientos.
4. La falta de financiación: uno de los obstáculos para la diversificación En el análisis de la
necesidad de ayuda adicional, la mayoría de los encuestados (86,4%) opinan que requieren
más ayuda para desarrollar el agroturismo. El apoyo financiero (64,9%) y un mayor grado de
asesoramiento (27,1%) son los tipos de ayuda más requeridos.
5. Surgimiento de un turismo de baja calidad A semejanza de lo que ya ocurre en el turismo
de sol y playa, en que algunos clientes buscan los menores precios y no realizan gastos
vinculados a la zona donde se encuentran (restaurantes, centros de ocio, etc.), en el turismo
rural empiezan a aparecer consumidores de este tipo. Los empresarios deben tratar de atraer
a una clientela del mayor nivel posible, y para ello han de ofrecer un servicio de calidad
reconocido, que permita establecer unos precios suficientemente elevados como para disuadir
a esos clientes.
6. Estacionalidad Sigue una tendencia inversa al turismo tradicional en España. La
temporada alta suele ser en otoño y primavera, y en periodos vacacionales cortos o de fin de
semana. Se deben ofrecer ganchos que atraigan a los turistas en la época estival y durante
estancias más largas, fomentando un mayor gasto en la región.
56
Proveedores
En cuanto a los proveedores, podemos ver que los servicios de agua y luz están cubiertos por
el río y la minihidráulica. A continuación los posibles proveedores del hotel:
1. Para el servicio de limpieza de las habitaciones y lavandería, contaremos con 2 o 3
empleados encargados de esta labor, para no incurrir en costos excesivos como en
contratar empresas especializadas u outsourcing, ya que esta tarea no es tan
recargada por ser solo 10 habitaciones.
2. Existen innumerables proveedores que ofrecen el servicio de catering en toda España,
habría que ver primero donde se montaría la bodega y de acuerdo a eso se contrataría
a la empresa dependiendo de su cercanía. A continuación se presentan algunas
opciones de diferentes lugares de España.
3. Es indispensable contar con un proveedor de muebles, camas, sillas, armarios, etc,
para poder abastecer a las habitaciones de lo necesario para la comodidad del cliente.
4. Debemos tener un proveedor para la conexión de Internet de los clientes, tanto un
ordenador central para uso común, como el servicio wifi para que los clientes accedan
a Internet desde sus propios portátiles.
Canales de distribución
La forma en la que los clientes reservan un hotel puede tener importantes consecuencias en
los resultados del mismo. Los intermediarios pueden llevarse una gran parte del pastel por la
cantidad de dinero que paga el cliente por noche. Por ejemplo, una noche reservada a través
de una agencia de viajes suele suponer un 15% de los ingresos percibidos por noche para el
hotel.
Internet sigue creciendo a pasos agigantados como principal canal de distribución para el
sector de la hostelería. Según KPMG el 26% de las peticiones hoteleras se realizan ya
actualmente a través de internet. En el caso de hacer reservas por Internet, en el 35% de los
casos sale más barato que hacerlo de otra manera.
La distribución a través de internet se divide a su vez en dos subcanales: Páginas web de las
cadenas hoteleras o de hoteles individuales y páginas web de terceros o buscadoras de
hoteles.
Afortunadamente para los hoteles, su principal canal de distribución sigue siendo el contacto
directo vía teléfono, fax o email de forma que se ahorran los costes de intermediación. La
tendencia es a la baja pero sigue siendo el método más utilizado.
57
II. COMUNICACIÓN
La comunicación en los hoteles de carácter rural es muy importante. Al ser lugares situados
lejos de la zona de tránsito habitual del cliente, si no se da a conocer su localización y sus
instalaciones el hotel tendrá pocas oportunidades de ser conocido.
En la era de las telecomunicaciones es muy importante para este sector la promoción a través
de internet. Ante el auge de este sector dos son las páginas web que indexan la mayor parte de
hoteles y casas rurales del territorio nacional: www.toprural.com y www.buscacasarural.com.
Estas páginas permiten la búsqueda por categorías muy específicas como País, Comunidad,
Tipo de Instalación (hotel rural, casa rural, albergues...etc.), rango de precios.
Las agencias de viajes también son importantes centros de comunicación de los hoteles rurales
ya que permite un trato más personal a aquellas personas que aún no confían en la compra a
través de la red.
III. TENDENCIAS INNOVADORAS EN LA INDUSTRIA
Los hoteles cada vez van más allá de la clásica concepción de pasar unas noches e irnos. Este
modelo cada vez se encuentra más anticuado, y para conseguir ocupar nuevos nichos de
mercado cada vez son más los hoteles que ofrecen un valor añadido.
Pasamos a definir algunas de las nuevas tendencias del sector hotelero:
Hoteles Boutique: Son hoteles personalizados y a la medida del cliente. Son lugares en
los que prima el diseño, el buen ambiente y los detalles minimalistas. Bajo el amparo
de un diseñador, son el último grito en cuanto a hoteles de lujo.
Hoteles–obras arquitectónicas: Cada vez son más los hoteles que buscan atraer al
cliente no por contenido sino por el continente. Hoteles en lo que prima es el atractivo
de su fachada exterior, como obra arquitectónica.
Hoteles con habitaciones minúsculas: Los denominados “capsule hotels” son hoteles
cuyas habitaciones son de dimensiones muy reducidas y que a su vez se subdividen en
otras catergorías: Low Cost (habitaciones sencillas y baratas).
Hoteles de Ocio y Animación: Hoteles de carácter temático con actividades específicas
que por sí solas son atractivas para la elección de un hotel y que suponen un gran valor
añadido a la idea de hotel tradicional.
Hoteles enfocados a la salud: Hoteles libres de humo, dedicados al cuidado de la
saludo, con balnearios y SPA.
Hoteles con Bodega o Bodegas con Hotel: Es lo último en turismo enológico, el
combinar el mundo del vino con la hostelería.
58
59
BODEGA
AMENAZAS
Existencia de grandes monopolios de marca Entendido como una de nuestras principales barrera de
entrada, se refiere a la existencia de marcas con un
elevado reconocimiento a nivel nacional e internacional,
y que por tanto copan gran parte de la cuota de
mercado.
Alta oferta de productos sustitutivos
En el mercado de bebidas alcohólicas de baja
graduación, destacan la cerveza y el vino de mesa, como
productos sustitutivos del vino con D.O.
Alta competencia directa Como competencia directa destacar el vino de la tierra, y los vinos importados, así como el resto de vino con D.O.
Mercado maduro
Hablamos de un mercado que en la actualidad se está
centrando en abrirse a nuevos segmentos, a través de
innovaciones no sólo en el producto, sino también en
los rituales de consumo.
OPORTUNIDADES
Evolución creciente del negocio, en valor
Debido a la demanda centrada en vinos de mayor precio,
la tendencia del negocio es creciente en valor.
Demanda centrada en vinos de mayor valor
La actual demanda de mercado se centra en vinos de
mayor precio.
Máximo histórico de los vinos con D.O.
Los vinos con Denominación de Origen han retornado a
la tendencia positiva que había mantenido en años
anteriores y que los sitúan en un máximo histórico.
Ribera del Duero, vino que más litros vende
Según señala el análisis sectorial, Ribera del Duero es el
vino que más litros vende.
60
FORTALEZAS
Vino de alto valor
Nuestro vino se sitúa en la franja de precios por encima
de los 5 euros, y que en la actualidad supone la oferta
más demandada.
Promoción a través de un hotel rural de lujo, localizado
en la Bodega
Una de nuestras características diferenciadoras se va a
basar en una estrategia de promoción, que va a consistir
en la localización de un hotel rural de lujo, situado en las
propias instalaciones de la Bodega.
Vino con D.O. Ribera del Duero Como hemos visto en el análisis sectorial, el Vino Ribera
del Duero se sitúa entre los vinos más demandados,
presentando las mayores ventas en litros, además de
estar en la franja de vinos más demandados por su valor.
Mantenimiento del concepto tradicional del vino
Nuestro objetivo fundamental, es introducirnos en el
mercado español con un vino de D.O. Ribera del Duero,
joven, crianza y reserva. Manteniendo así la tendencia
tradicional del mercado, y centrándonos por tanto en lo
demandado por los consumidores.
DEBILIDADES
Poca experiencia en el sector vitivinícola El proyecto va a ser llevado a cabo por personas con
poca experiencia en el tema, debilidad que va a ser
paliada a través de un asesoramiento intensivo, y
personalizado de expertos en este campo.
Mantenimiento del concepto tradicional del vino
El mantener el concepto tradicional del vino, supone
adentrarnos en un mercado altamente explotado.
Entrada en los canales de distribución
Al ser un mercado maduro, los canales de distribución
están repartidos entre las principales y tradicionales
marcas, con lo que una de nuestras prioridades será
buscar la manera de conseguir un hueco en los mismos.
Nuevos en el mercado
Al ser nuevos en el mercado tendremos que desarrollar
muy bien la manera de introducirnos en el mismo, sobre
todo si tenemos en cuenta que hablamos de un mercado
maduro.
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HOTEL RURAL
AMENAZAS
Rivalidad entre destinos Los clientes potenciales tienen infinidad de sitios que
visitar en la Península.
Rivalidad entre empresas en un mismo destino Dentro de la provincia de Burgos, existen más hoteles
rurales además del nuestro.
Piratería Hay gente que se dedica a alquilar sus casas y/o habitaciones a un menor precio de forma ilegal.
Mercado maduro Se trata de un mercado que lleva funcionando desde
hace años.
OPORTUNIDADES
Entorno geográfico Nos hemos situado en un lugar propicio para poder
desarrollar nuestros dos negocios.
Sinergia entre explotación agraria y turismo Queremos aprovechar los beneficios que pueden
aportarse mutuamente ambos negocios.
Auge del turismo enológico Está de moda elegir destinos turísticos en función de los
vinos que se produzcan en la zona.
Auge del turismo rural Mucha gente está cambiando las playas y zonas costeras
por zonas del interior para disfrutar de las vacaciones.
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FORTALEZAS
Hotel rural de lujo Al ser de lujo, ofrece características diferenciadoras de
otros hoteles rurales de la zona.
Combina el concepto de vino con el turismo rural Los clientes pueden disfrutar de los dos negocios en el
mismo lugar.
Situación del hotel El hotel se encuentra en una zona en la que el vino
producido es con denominación de origen Ribera del
Duero, por lo que nuestro vino es de alta calidad, que se
asocia también al hotel.
Promoción a través de la propia bodega A través del alojamiento, facilitamos a nuestros clientes
la oportunidad de conocer nuestro vino.
DEBILIDADES
Accesibilidad La oferta de transportes para llegar al lugar donde estará
ubicado es limitada.
Dificultad de asociación lujo-hotel rural Por lo general, el concepto de hotel rural está asociado a
baja-media calidad.
Oferta reducida de habitaciones Contaremos con oferta limitada de habitaciones, puesto
que nuestro negocio principal se basa en la venta de
vino.
Débil potencial demográfico
Al ir dirigidos a un tipo de cliente en particular y haber
negocios similares en los alrededores, puede ser más
difícil hacernos un hueco en la mente del público
objetivo.
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Atendiendo a la información obtenida en el análisis sectorial hemos decidido localizar
nuestra bodega en la provincia de Burgos, de tal manera que ofreceremos nuestro
vino bajo la Denominación de Origen Ribera del Duero.
Nuestro producto consistirá, por tanto, en vino con D.O. Ribera del Duero, joven,
crianza y reserva, de tal manera que nos vamos a centrar en consumidores
tradicionales, en los que predomina la compra por valor, ya que dan prioridad a otros
factores (frente al precio) en el momento de la elección.
Nuestra entrada en el mercado se va a realizar a través de los dos principales canales
de distribución, alimentación y hostelería, para lo cual desarrollaremos importantes
campañas de promoción. Dentro de los mismos, buscaremos situarnos con carácter
preferencial en aquellos establecimientos que mayores ventas supongan.
Uno de nuestros principales mecanismos de promoción, y lo que va a suponer una
ventaja respecto a nuestra competencia más directa, va a ser la localización de un
hotel rural de lujo en las propias instalaciones de la Bodega, buscando de esta manera
aprovechar el auge existente respecto al turismo enológico. A través del mismo
pretendemos que los clientes nos asocien con los siguientes conceptos: calidad-vino-
lujo-bienestar.
El objetivo de ventas para el primer año en el que tenemos producto terminado es de
680.000 €. El 2º año las ventas serán de 2.930.000 € (producción máxima) y a partir de
ahí cada año aumentarán las ventas un 3,5% (por el incremento del precio),
suponiendo vender el total de la producción.
Queremos alcanzar una rentabilidad de los capitales propios o rentabilidad financiera
superior al 26% a partir del 4º año.
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BODEGA
I. LOCALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
Terreno
La bodega y el hotel rural estarán situados en la localidad de Roa, que pertenece a la provincia
de Burgos, dentro de la comarca Ribera del Duero. El municipio de Roa tiene 2495 habitantes y
está muy bien comunicada. La A-1 dista a 16 km y la N-122 a 12 km. Esto facilitará el acceso a
las redes de distribución y transporte. Además, debido a que se trata de un municipio
pequeño, los costes de los terrenos serán más reducidos.
A continuación vemos la situación de la denominación Ribera del Duero:
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La localización de la parcela en la que levantaremos la bodega, el hotel rural y la minihidráulica
queda reflejada en la siguiente imagen. El terreno se encuentra situado a las afueras del
pueblo, justo donde se unen el río Duero y el Riaza.
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En la imagen inferior se observa la localidad de Roa a la izquierda y a la derecha la parcela:
La parcela pertenece al término municipal de Roa, polígono 9 y parcela 144. Tiene una
superficie de 5,0629 hectáreas. Posee una superficie de viñedo de 2,04 hectáreas. La bodega y
el hotel rural se construirán en el recinto colindante de 1,7891 hectáreas. La superficie
restante (1,1280 Ha) corresponde a uso forestal.
Provincia Municipio Agregado Zona Polígono Parcela Superficie (Ha)
9 - BURGOS 332 - ROA 0 0 9 144 5,0629
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Según la ley 08/1991, de 10 de mayo, de Espacios Naturales de la Comunidad de Castilla y
León, comprobamos que nuestra parcela no corresponde a un Espacios Naturales Protegidos y
por lo que no se necesita pedir permiso especial a la Junta de Castilla y León.
Para poder construir la bodega y el hotel rural en la parcela de uso agrario disponemos de la
aceptación del Plan general de ordenación urbano de la localidad de Roa.
Además disponemos de permiso de la confederación hidrográfica del Duero para la
construcción de la bodega y el hotel.
Según se establece en el Real Decreto Legislativo 1/2001, de 20 de julio, por el que se aprueba
el texto refundido de la Ley de Aguas y Real Decreto 849/1986, de 11 de abril, en el que se
aprueba el Reglamento del Dominio Público Hidráulico, necesitamos permiso de la
confederación debido a la afección de:
a. Una zona de servidumbre de 5 metros de anchura para uso público en la que
construiremos la minicentral hidroeléctrica.
b. Una zona de policía de 100 metros de anchura (Art. 6 RDL 112001), medidos
horizontalmente a partir del cauce en la que levantaremos la bodega y el hotel rural.
Edificios
Las características constructivas más importantes del conjunto se pueden resumir de la
siguiente forma:
Cimentación: La de muros se realizará en zanja corrida de 0,65 × 0,80 m con relleno de
hormigón en masa HM-20/B/20/IIa y la de pilares en zapatas de hormigón armado.
Soleras: Todas las soleras estarán formadas por un firme de piedra machacada y
apisonada de 0,25m sobre el que asentará una segunda capa del mismo espesor de
hormigón.
Estructura: Será totalmente metálica (perfiles metálicos)
Forjados: Están formados por viguetas de hormigón pretensado, bovedilla cerámica,
capa de compresión armada con mallazo y hormigón aligerado.
Cubierta: El material de cubrición a emplear será placa galvanizada, prelacada por
ambas caras en color rojo.
Aislamiento térmico: En todas las dependencias, tanto industriales como de servicio,
se dispondrá un aislamiento térmico de las zonas superiores de las mismas.
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Edificio principal
Las dimensiones elementales en planta son 45,00 × 36,00m con altura en arranque de cubierta
variable según zonas. Así, la generalidad de la edificación será de 5,00m sobre cota ±0,00m,
pero en la zona ocupada por los depósitos de fermentación a temperatura controlada y sus
pasillos de servicio, se incrementarán hasta los 7,00m.
En este edificio se incluyen diversas instalaciones y dependencias que pueden agruparse de la
siguiente forma:
Depósitos de fermentación a temperatura controlada: Los nueve depósitos se
instalarán en un foso de 13,55 × 12,55 × 3,75m.
Cueva de crianza en madera: Situada a la misma profundidad que el foso de
depósitos, se encuentra cubierta por un forjado, presentando unas dimensiones libres
interiores de 22 × 14 × 3,22m. El acceso a la misma se podrá realizar bien desde el foso
de depósitos de fermentación o desde la planta superior mediante montacargas.
Almacén botellero para fase de crianza en vidrio: Tendrá como dimensiones libres
interiores de 14,65 × 17,575 × 4,75 m y presenta como característica destacable el no
contar con ningún tipo de hueco, ni puertas ni ventanas al exterior, a fin de garantizar
las condiciones de iluminación y temperatura exigibles en esta fase de la crianza.
Almacén de producto terminado: Las dimensiones libres interiores serán iguales a las
del botellero, pero con la diferencia destacable con el mismo de que éste sí contará
con huecos de puertas y ventanas, tanto al exterior como al pasillo distribuidor de la
zona industrial, a fin de garantizar su ventilación e iluminación y la agilidad de las
operaciones de entrada y salida de dicho producto.
Embotelladora: Esta dependencia se emplazará entre el almacén botellero y la zona de
depósitos de fermentación a temperatura controlada. Su dimensión, en planta y en
sentido longitudinal del conjunto de la edificación, es de 9,75m, mientras que en el
sentido transversal alcanza los 11,72 m ó 15,72 m según zonas.
Oficinas, laboratorios, servicios y almacén de pequeño material: Este conjunto de
dependencias están suficientemente intercomunicadas entre sí mediante
distribuidores y pasillos.
Grupo de recepción
Como su nombre indica, estará destinado a alojar las siguientes instalaciones:
- Tolva de recepción de vendimia.
- Foso de maquinaria, en el que se instalarán la despalilladora, la estrujadora y la bomba
de vendimia, así como el aspirador-impulsor de escobajo.
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Constructivamente, esta edificación adoptará la disposición de porche con estructura metálica
a dos aguas, planta rectangular y dimensiones totales entre ejes de 20 * 7,5 m. Su altura, sobre
la cota 0 m del terreno, sería de 4,50 m en arranque de cubierta.
La tolva para la recepción de vendimia o, mejor dicho, el foso donde esta se alojará, presenta
unas dimensiones exteriores de 5,164 m con profundidad de su solera terminada de 1,95 m
bajo cota 0 m.
El foso de maquinaria situado a continuación del anterior, tendrá unas dimensiones de 54,38
m con profundidad de su solera terminada de 3,95 m bajo cota 0 m del terreno.
II. PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LA UVA
1º Compra de uva.
Nuestra producción de vino va a tener los siguientes porcentajes, de los distintos tipos de
tipos de uva:
JOVEN CRIANZA RESERVA GRAN RESERVA
TINTA DEL PAÍS 100% 85% 75% 95% CABERNET-SAUVIGNON - 15% 15% - MERLOT - - 10% - ALBILLO - - - 5%
Para el vino Joven hemos decidido emplear 100% Tinta del país, uva que permite crear un vino
joven de alta calidad, debido a las características que se detallan más abajo.
En el Crianza hemos introducido un porcentaje de uva Carbernet-Souvignon. Esta uva se
caracteriza por ir adquiriendo gran potencial en el envejecimiento, aportando una serie de
características al vino que le otorgan una gran calidad. Uno de nuestras características
fundamentales es el uso de un porcentaje de Carbernet-Souvignon muy por encima de los
vinos de nuestra misma categoría.
En el vino Reserva, hemos buscado incrementar esta característica diferenciadora, sumando el
uso de uva Merlot, una uva que se usa mucho como vino de mezcla, debido a la elegancia que
aporta.
Uno de nuestros puntos fuertes, va a ser la elaboración de un vino Gran Reserva a través de
una mezcla de Tinta del País, con una variedad blanca como es el Albillo. Esto nos va a permitir
crear un vino innovador, con unas características muy peculiares, debido a que es una uva con
un alto contenido alcohólico, y un gran poder aromático.
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En nuestro caso, la cantidad de uva a procesar por tanto será:
o Cabernet-Souvignon
81.000 kg crianza *15% Cabernet = 12.150 kg
9.000 kg reserva * 15% Cabernet = 1.350 kg
Total Cabernet = 13.500 kg
o Merlot
9.000 kg reserva * 10% Merlot = 900 kg
Total Merlot = 900 kg
o Tinta del país
207.000 kg joven * 100% Tinta del país = 207.000 kg
81.000 kg crianza * 85% Tinta del país = 68.850 kg
9.000 kg reserva * 75% Tinta del país = 6.750 kg
3.000 kg gran reserva* 95% Tinta del país = 2.850 kg
Total Tinta del país = 285.450 kg
o Albillo
3.000 kg gran reserva* 5% Albillo = 150 kg
Total Albillo = 150 kg
Las características de los distintos de tipos de uvas que utilizamos son:
Tinta del país: Es la variedad más tradicional de la zona, ocupando el 60% del viñedo.
Ofrece en esta región más pigmento y mejor acidez frutal que en otros climas españoles,
cualidades que permiten elaborar vinos más elegantes, mejor estructurados y muy ricos
en extracto.
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Son vinos de fuerte coloración violácea, destacan aromas a mora que se conjuntan con
frutos negros del bosque.
Cabernet-Sauvignon: Variedad originaria de la zona bordelesa, es la más internacional y
extendida del mundo. Da color intenso y estable y sus poderosos Taninos y viva acidez
proporcionan vinos duros en su juventud, pero con gran potencial de envejecimiento y
oxidación.
Produce unos potentes vinos con aromas a frambuesa, cassis, y pimiento verde,
evolucionando con el tiempo hacia matices especiados, hongos y animales. Son vinos con
mucha estructura, que los hace ser muy aptos para crianza.
Merlot: Para muchos la variedad tinta más elegante. Es de estructura algo más ligera que
la Cabernet Sauvignon. Su comportamiento es excelente para el envejecimiento. Se utiliza
a menudo como vino de mezcla con las otras variedades bordelesas.
Vinos de acidez media, destacan aromas de fruta negra conjuntada con matices de frutos
secos. Produce vinos con un aroma a cassis, violeta y bayas rojas, evolucionando hacia
tonos de hongos, sotobosque y animales.
Albillo: Algunos autores extranjeros la definen como uno de los secretos mejor guardados
de España pues aunque se desconoce su origen es prácticamente imposible encontrarla
fuera de nuestras fronteras. La variedad ocupa en España el 0.27 % de su superficie
vitícola. Es variedad preferente en las regiones centrales y en el Duero, así como es
autorizada en la denominación de origen Ribeiro. Los vinos son de calidad, alcohólicos,
sabrosos, con cuerpo, color amarillo dorado y aroma potente, presenta un sabor
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ligeramente dulce. En nariz es penetrante. Como varietal ofrece buenos vinos en la Ribera
del Duero, aunque son excelentes para mezclar con otras variedades debido a su alto
contenido alcohólico, y su poder aromático.
2º Vendimia
La Ribera del Duero se caracteriza por ser una zona extrema, tal vez la de maduración más
tardía en España lo que le aporta sus únicas y especiales características.
La fecha de inicio es difícil de establecer con exactitud pues no todos los años es la misma,
depende fundamentalmente de dos parámetros:
Grado de madurez: Depende de la climatología que ha afectado a la plantación durante
todo el año. El estado idóneo de madurez se determina mediante controles de azúcar y
acidez.
Estado sanitario: Puede adelantar la vendimia en caso de que se produzca un exceso de
humedad en vendimia y se desarrollen problemas criptogámicos.
Sin embargo, es importante el comportamiento del mes de Septiembre, fecha próxima a la
vendimia, y que resulta decisiva para definir la maduración de las uvas, y por tanto, la futura
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calidad. En esta zona son características las grandes diferencias de temperaturas, entre la
noche y el día, que ocasionan:
Rendimientos de la uva más bien cortos.
Buena evolución de los compuestos fenólicos.
Calidades muy altas en las uvas vendimiadas.
Atendiendo a la maduración de las variedades en la zona, se estima una duración de vendimia
de 29 días distribuida de la siguiente forma:
- Variedad Merlot: Días 1 a 2.
- Variedad Cabernet Souvignon: Días 3 a 6.
- Variedad Tempranillo: Días 7 a 18,
Al tratarse de una explotación orientada a la vendimia mecanizada, se puede suponer una
entrada de uva en bodega prácticamente homogénea, de acuerdo con la siguiente
distribución:
- Entrada uva Merlot: 4.000 kg /2 días = 2.000 kg / día.
- Entrada uva Cabernet Sauvignon: 16.500 kg / 4 días = 4.125 kg / día.
- Entrada uva Tempranillo: 179.000 kg /12 días = 14.917 kg / día.
3º Calidad de la uva.
La calidad de cualquier vino viene determinada por 4 factores básicos:
o El suelo.
o El clima.
o La variedad (Vitis vinifera):
• La edad de la viña.
o La mano del hombre (prácticas de cultivo):
• Supliendo las deficiencias del suelo.
• Dirigiendo el desarrollo de la planta.
• Suavizando los inconvenientes climáticos.
La confianza en el buen hacer y en el respeto a las normas establecidas por parte de
bodegueros y viticultores se puede decir que es la columna vertebral en la que se sustenta la
denominación ribereña. Tienen la obligación de llevar un autocontrol que garantice el
cumplimiento del reglamento y los acuerdos del órgano de gestión.
Pero, para evitar tentaciones en una sociedad tan amplia como es la de la Denominación de
Origen Ribera del Duero, compuesta por cerca de 9.000 asociados, es necesario además del
autocontrol que ellos llevan, un control externo, y ahí es donde entra el trabajo del Consejo
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Regulador. El Consejo Regulador, pionero en temas de control en muchos aspectos, desde el
año 1995 ha implantado:
La tarjeta inteligente del viticultor, que viene a sustituir a la cartilla del viticultor.
Con un microchip tienen todos los datos del viticultor que permiten en la entrada
en bodega controlar exactamente todo lo que ocurre.
Cada bodega tiene que tener un técnico con un portátil, para conocer lo que va
ocurriendo casi en tiempo real.
Aforos preventivos: Los ingenieros recorren un porcentaje de parcelas de Ribera
del Duero para controlar la calidad de la uva y también el rendimiento potencial de
una determinada parcela. En el reglamento viene establecida una producción
máxima por hectárea y eso es una de las funciones que se realizan con los aforos,
comprobar que esa producción por hectárea no supera el rendimiento establecido
por el reglamento del Consejo Regulador.
Es decir, cuando llega la hora de la verdad, el órgano regulador conoce cuánta uva ha de
entregar y entrega cada viticultor y, posteriormente, tras realizar los cálculos oportunos, el
número de contraetiquetas a otorgar a las bodegas una vez que han transformado la uva en
Riberas del Duero.
III. PROCESO DE ELABORACIÓN DEL VINO
El proceso de elaboración del vino consta fundamentalmente de siete pasos, aunque es
necesario diferenciar entre el proceso de los vinos jóvenes y el crianza, ya que el final del
proceso no se cumple en los vinos jóvenes.
A continuación, hemos establecido cuáles son esas etapas del proceso de elaboración del vino
ejemplificadas a través de un esquema y, posteriormente, desarrolladas.
1º Recepción.
2º Estrujado/Despalillado.
3º Sulfitado.
4º Fermentación-Maceración.
5º Descubre.
6º Prensado.
7º Fermentación maloláctica.
8º Trasiegos.
9º Clarificación, filtración, tipificación.
10º Embotellado.
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Recepción y despalillado:
A diferencia del vino blanco, en la elaboración del tinto no se emplean racimos enteros, sino
uvas a las que se les ha eliminado el raspón mediante un proceso denominado despalillado. El
motivo es muy sencillo: como la extracción del color se realiza por maceración, la presencia de
la estructura vegetal del racimo conferiría al vino olores y sabores herbáceos desagradables, al
tiempo que afectaría a su contenido ácido y disminuiría su grado alcohólico.
En nuestro caso, se dispondrá de un solo grupo de recepción, ya que la recepción de uva de las
distintas variedades se produce de forma separada y su rendimiento se determinará para el día
de máxima entrada, que corresponde a la de uva Tempranillo con 14.917 kg. uva/día.
Estimando una duración real de trabajo del grupo de recepción de cinco horas/día se obtiene
el rendimiento horario elegible, que será:
14.917 Kg. / 5 horas = 2.983 kg/h Aprox. 3.000 kg / hora.
La tolva de recepción será de 5 m3 de capacidad y el grupo formado por la despalilladora,
estrujadora y bomba tendrá un rendimiento de 3.000 kg/h.
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Estrujado y fermentación tumultuosa:
A la pasta obtenida del estrujado se le añade anhídrido sulfuroso, ingrediente encargado de
seleccionar la fauna microbiana que va a intervenir después en la fermentación. También
ayudará a la extracción del color y a una mejor disolución del mismo. Posteriormente, la pasta
es trasladada a un depósito, donde se inicia la fermentación, un proceso en el que no se debe
sobrepasar nunca los 30º de temperatura. Durante el mismo, por la acción de las levaduras, los
azúcares se desdoblan en alcohol y se desprende anhídrido carbónico, al tiempo que las
materias colorantes del hollejo se disuelven en el líquido.
El gas carbónico desprendido empuja a los hollejos hacia arriba, donde forman una barrera
denominada sombrero. En un proceso denominado remontado, esta capa se remoja con
mosto en fermentación por medio de bombas para activar la extracción del color. El hollejo
también debe removerse periódicamente en una operación conocida como bazuqueo.
Fermentación lenta:
Una vez finalizada la maceración se realiza el descube, es decir, el traslado del líquido a otro
depósito donde finaliza la fermentación. Mientras que la primera parte tiene una duración de
6 a 10 días y se conoce como fermentación tumultuosa, esta segunda etapa dura
prácticamente el doble, entre 10 y 20 días dependiendo de la temperatura, y recibe el nombre
de fermentación lenta. En esta segunda fase se continúa liberando anhídrido carbónico y el
mosto-vino del sombrero es removido para que continúe fluyendo líquido, una operación
conocida como remangue porque se suele realizar manualmente. Después, durante el proceso
de sangrado se extrae por gravedad este mosto-vino denominado mosto sangrado, un líquido
con mucho color y aspereza que, con el tiempo y buenos cuidados, puede producir vinos de
calidad.
Para ambas fermentaciones nosotros contaremos con nueve unidades tipo autovaciante con
refrigeración por camisas periféricas para circulación de agua pre-enfriada por el equipo
frigorífico. Además se pueden utilizar para otros procesos propios de la bodega.
La capacidad de los depósitos será:
3 de 32.000 litros
3 de 28.000 litros
2 de 24.000 litros
1 de 14.000 litros
Según puede comprobarse en los correspondientes planos, los ocho depósitos se instalarán en
un foso de 13,55 × 12,55 × 3,75 m de dimensiones libres interiores que ocupa parcialmente
una esquina de la bodega.
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Necesitaremos también un depósito siemprelleno para evitar que el vino entre en contacto
con el aire y evitar su deterioro al igual que depósitos más pequeños para realizar mezclas,
trasiegos y llenado de barricas.
Prensado:
Los orujos restantes son trasladados a la prensa donde, gracias a las fuertes presiones, se
obtiene el vino de prensa, caracterizado por una baja graduación, rico en color y taninos y
muy astrigente. Los orujos sólidos se emplean en las alcoholeras. Las diferentes calidades de
vino obtenidas durante estos procesos finalizan su fermentación por separado.
Trasiego y crianza:
Durante el trasiego, el vino del depósito se va quedando limpio debido a que en su fondo se
van acumulando materias sólidas. Este proceso de aclarado se ve favorecido por el frío y las
bajas temperaturas exteriores características del invierno. El vino adquiere un color más
morado y pierde el tono bermellón de su nacimiento. Los trasiegos se repiten periódicamente,
evitando así posibles contaminaciones producidas por la descomposición en el vino de estas
materias sólidas.
Una vez finalizados los procesos anteriores, los vinos se seleccionan por calidades y se decide
cual será su destino: salida inmediata al mercado (Vino Joven) o un mayor o menor proceso de
crianza y envejecimiento (Vino de Crianza, Vino de Reserva, Vino Gran Reserva).
En nuestro caso dispondremos de cuatro bombas tipo centrífuga para el transporte de mosto o
vino en la zona de recepción y en el interior del edificio principal. Irán situadas sobre bancada
con ruedas para facilitar su movilidad.
Crianza en botella:
Con el traslado del vino a las botellas comienza la segunda fase del proceso de envejecimiento:
la reductora (sin oxígeno).
Una vez llenas y bien tapadas, las botellas son colocadas en botelleros ubicados en las cuevas o
calados. Se trata de naves subterráneas o perfectamente aisladas que se caracterizan por la
ausencia de aire y de cambios bruscos de temperatura, así como por una humedad relativa del
aire superior al 70%. Allí permanecerán en posición horizontal formando rimas para que el
vino esté en permanente contacto con el corcho, humedeciéndolo y produciendo un cierre
hermético.
El vino que ha evolucionado correctamente durante la fase oxidativa, en la botella se afina y se
redondea, enriqueciéndose su aroma de la mano de las sustancias existentes en el ambiente
reductor (sin oxígeno) de la botella. De este modo adquiere una mayor complejidad y
elegancia y prueba de ello es que la crianza en botella de los grandes vinos puede alargarse
durante muchos años.
83
Cuando se decide que ha terminado la etapa de botellero, se considera al vino terminado.
Entonces se saca de los calados, se limpia de la botella el polvo acumulado, se le coloca las
correspondientes etiquetas y la cápsula y ya se encuentra lista para salir al mercado.
De esta manera podemos hablar de cuatro clases de vino:
• Joven: vino sin permanencia en madera o con un paso por barricas inferior a 12
meses.
• Crianza: vino que ha permanecido un mínimo de 12 meses en barricas de roble y se
comercializa con posterioridad al 1 de octubre del segundo año tras la vendimia.
• Reserva: vino con 36 meses de envejecimiento entre barrica y botella, cumpliendo
un mínimo de 12 meses en barrica. Llegan al mercado con posterioridad al 1 de
diciembre del tercer año tras la vendimia.
• Gran Reserva: vino de excepcional calidad, que cumple con un envejecimiento
mínimo de 60 meses, con al menos 24 meses en barrica, seguidos y
complementados con 36 meses en botella. No pueden llegar al mercado con
anterioridad al 1 de diciembre del quinto año tras la vendimia.
IV. DIMENSIONADO DE MAQUINARIA E INSTALACIONES
La bodega se diseña para abastecer 300.000 kg de uva, por lo que hablaríamos de unas
300.000 botellas.
La producción se repartiría de la siguiente manera:
1% de gran reserva, que daría 3.000 botellas
3% de reserva, lo que supondría 9.000 botellas.
27% de crianza, que serían 81.000 botellas.
69% de joven roble, que supondría 207.000 botellas.
El vino tinto joven, no se embotellará directamente, sino que dejaremos que se enriquezca en
barrica durante 6 meses. El vino crianza y reserva, antes de ser embotellado, debe sufrir el
período de envejecimiento (ver cuadro “tiempo de permanencia vino”).
Necesidades de barricas para crianza:
En nuestro caso, todos los vinos van a pasar un periodo en barrica. Las barricas que se
instalarán son bordelesas con una capacidad de 225 l, siendo de roble americano y francés. El
número de barricas necesarias se obtiene en función del volumen total de vino destinado, por
lo que hablaríamos de un número de barricas en función del total de kg producidos
anualmente (300.000kg). Estos estarían repartidos de la siguiente forma:
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El primer año necesitaremos 655 barricas y a partir del segundo año se solapará la crianza del
vino reserva y gran reserva, por lo que necesitaremos el doble de barricas para estos dos tipos
de vinos:
30+10 = 40 barricas
Si sumamos el total de las barricas tendremos:
345+270+30+10+40 = 695 barricas
Debido a las pérdidas del vino y absorción en barricas dimensionaremos la producción para
800 barricas. De este número de barricas totales, tendremos un porcentaje de barrica francesa
del 25%, mientras que el resto será de barrica americana. La barrica de Roble Francés, que se
extrae principalmente de las zonas de Allier, Nevers y Limousin, permite aportar al vino finos y
elegantes matices. En esta madera la finura de su poro permite una óptima microoxigenación.
Por otro lado la barrica de Roble Americano, aporta mayor dureza en boca y cede aromas al
vino con mayor rapidez que el francés, aunque confiere un carácter muy definido al vino.
La cueva tiene capacidad para albergar un total de 850 barricas ligeramente superior a lo
estrictamente necesario. El volumen considerado de vino destinado a crianza es orientativo,
pues depende principalmente de las características que posea la uva cada campaña, además
de otros factores. Se dispondrán en ocho filas a cuatro alturas, tal y como se representa en el
documento “planos”, con pasillos anchos de forma que permitan la realización de las
operaciones de llenado, vaciado y limpieza de forma cómoda.
La temperatura de la bodega debe estar entre 12 y 15 ºC y la humedad entre el 70 y 80% para
que el proceso de envejecimiento sea adecuado y las barricas realicen su labor. Esto hace
necesarios equipos de refrigeración adicionales a los del proceso que sean capaces de
mantener las temperaturas antes descritas, en el presente proyecto se ha optado por construir
la cueva bajo el nivel del suelo.
PRODUCCIÓN CANTIDAD PERIODO DE ENVAJECIMIENTO
JOVEN 69% 155.250l 345 Barricas (2 ciclos)
CRIANZA 27% 60.750l 270 Barricas
RESERVA 3% 6.750l 30 Barricas
GRAN RESERVA 1% 2.250l 10 Barricas
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El tiempo necesario según el tipo de vino en la D.O. Ribera del Duero es el siguiente:
TIEMPO PERMANENCIA VINO
Tipo Barrica Botella
Joven 6 meses
Crianza 12 meses 12 meses
Reservas 18 meses 24 meses
Gran Reserva 24 meses 36 meses
Durante el tiempo en que el vino debe permanecer en las barricas hay una cierta merma por
evaporación, que será sustituida por vino de relleno. Esto ocurre porque la madera absorbe
una cantidad de vino que tiende a evaporarse en su cara exterior.
Aproximadamente a los 3 meses se realizan los trasiegos para proceder al limpiado de los
depósitos formados en las barricas. Con esto se consigue que el vino vuelva a estar en
contacto directo con la madera. A lo largo del primer año se realizan cuatro trasiegos
(Diciembre, Marzo, Junio, Septiembre), mientras que en el segundo año esta cifra se reduce a
tres (Febrero, Marzo y Junio).
Es importante también azufrar las barricas en cada trasiego o cuando estas provienen de otro
vino para evitar posibles contaminaciones. La dosis de pastillas de azufre debe de ser como
mínimo 5 gr por barrica y tener en cuenta que esto aumenta entre 5-7 mg/l de sulfuroso libre
al vino.
Antes de su uso cuando proceden de otro vino se debe limpiar la barrica con agua caliente
entre 65º y 85º C a 100-140 bar durante 5 minutos. Este proceso debe hacerse antes de
azufrar. Es necesario no aumentar la presión de 140 bar para respetar las características de la
madera.
Finalizada la estancia en barrica, el vino es filtrado, embotellado y almacenado en botelleros
en la sala de crianza, donde podrán seguir evolucionando y afinándose en botella.
Nave de crianza en vidrio:
El posterior envejecimiento del vino de crianza en botella se llevará a cabo en botellas
bordelesas de 0,75 litros de capacidad útil. Teniendo en cuenta que desde la vendimia hasta
que el vino se pasa a las barricas pasa de media un año, el embotellamiento se realizará a los
dos años en el mes de Septiembre para el Reserva y para el Crianza, y a los tres años en esas
fechas para el Gran Reserva. Allí pasarán como mínimo, 24 meses el Reserva, y 36 meses el
Gran Reserva.
86
Para embotellar la producción anual del vino Reserva necesitaremos 18 días y para embotellar
el vino de crianza necesitaremos 31,5 días. El almacenamiento de dichas botellas se realizará
en contenedores metálicos de 1,00 x 1,00 x 1,00 m3 de capacidad para albergar 588 botellas.
La superficie ocupada por cada contenedor es de 1m2. Dichos contenedores se dispondrán a
tres alturas.
A continuación observamos el número de botellas y contenedores necesarios en la bodega:
Botellas Contenedores
CRIANZA 81.000 138
RESERVA 9.000 16
GRAN RESERVA 3.000 6
TOTAL 93.000 160
La entrada máxima de botellas en la nave de crianza en vidrio se produce en el 6º año, como se
observa en la tabla de necesidades de barrica y vidrio. Por tanto se van a solapar los tiempos
de crianza en vidrio de reserva y gran reserva.
El máximo número de botellas que llega a tener la nave de crianza en vidrio será:
81.000 + 9.000*3 + 3.000*3 = 117.000 botellas
Número de contenedores: 220.000 / 588 = 199 contenedores
199 contenedores * 1m2 = 199m2
Al estar dichos contenedores dispuestos a tres alturas, la superficie ocupada será de 199/3 =
67 m2. Quedando por tanto pasillos lo suficientemente anchos para su uso, como vemos en el
plano adjunto. El botellero tiene capacidad para albergar 450 contenedores ligeramente
superior a lo estrictamente necesario.
Capacidad de la embotelladora:
Se prevé embotellar en un año la cantidad de 300.000 litros, lo que supone 300.000 botellas de
¾ de litro. Realizamos los cálculos partiendo de que la línea de embotellado tendrá un
funcionamiento mínimo de 4 meses al año (fines de semana no incluidos) y que las horas
diarias de trabajo de la línea serán 7. Por tanto:
o Horas funcionamiento efectivo:
90 días x 7 horas efectivas/día ≈ 630 horas funcionamiento efectivo
o Rendimiento teórico:
300.000 botellas / 630 horas = 477 botellas / hora = 3.340 botellas / día
87
Por lo tanto los días necesarios para embotellar nuestra producción serán:
Vino Joven → 62 días (69%)
Vino Crianza → 24,25 días (27%)
Vino Reserva → 2,7 días (3%)
Gran Reserva → 1 día (1%)
Adoptamos para esta instalación un rendimiento de 500 botellas/hora con la finalidad de que
si un día es necesario trabajar a mayor velocidad sea posible. Además, la máquina
etiquetadora, que es la que marca el ritmo de embotellado, trabaja exclusivamente con un
cabezal y tiene capacidad de trabajar con 4. Se ha diseñado la línea de embotellado de esta
forma con la finalidad de que si se desea ampliar la cantidad de litros a embotellar en un año
no sea necesario rediseñar de nuevo la embotelladora.
Los depósitos nodriza se dimensionarán de acuerdo con:
- La capacidad diaria de embotellado: 500 botellas/h X 7h/día X 0,75 litros/botella =
2.625 litros/día.
- El número de días a la semana que se dedican para embotellar: Se estima que se
dedica 5 días a la semana para embotellar, por lo tanto adoptamos 5 depósitos nodriza
de 2.625 litros de capacidad unitaria aproximada, para ir embotellando a razón de un
depósito diario durante la semana.
Almacén producto terminado:
Suponemos un 40% del total previsible del producto terminado acumulado en el almacén:
300.000 botellas/12 botellas cada caja =25.000 cajas 25.000*40% = 10.000 cajas
Las cajas se almacenarán en palés de 50 uds. en cuatro alturas y en capas alternas de 12 y 13
cajas cada una, por tanto se dispondrá un total de 6.666 cajas/50 = 200 palés. Los palés se
dispondrán a dos alturas. Como las cajas tienen unas dimensiones de 33 x32 x25 cm., la altura
total que ocuparán será de 2,70m.
1 palé =1,15m2, por lo tanto 200 palés a dos alturas ocuparán = 100 m2.
89
90
V. PERSONAL EN BODEGA
Director: Realiza labores de planificación, organización, y gestión. Supervisa y desarrolla las
áreas de producción, comercialización, y operaciones.
Jefes Comerciales: Se encargarán de la comunicación del producto en los distintos canales de
distribución.
Administrativo: se encarga de temas de oficina, facturas...
Enólogo: Su función es la de responsable técnico de la elaboración de los vinos; en tanto,
cuando su función es la de suministrar los medios o servicios para la producción de vinos y
productos derivados. Se encarga de:
Seleccionar el tipo de viña a plantar, luego su cultivo, conducción y recolección
y todos los pasos o procesos que puedan afectar de una u otra manera la
calidad de la materia prima obtenida para la fabricación de los vinos.
Dirigir la elaboración de los diferentes tipos de vinos.
Gestionar y controlar la calidad del vino y productos derivados y afines en toda
la cadena de producción y especialmente en los puntos críticos de las
empresas vitivinícolas.
Responsable de las condiciones de higiene y seguridad del área de trabajo, así
también como de controlar y formar a los trabajadores dentro de las empresas
vitivinícolas y de las auxiliares de las mismas.
El enólogo es responsable del cumplimiento de toda la normativa legal que
afecte a las condiciones de trabajo e higiene y seguridad, a la industria y a los
productos elaborados.
Es responsable de la crianza, envejecimiento, estabilización y envasado de los
productos obtenidos y de su puesta en el mercado y debe bregar por el
cumplimiento de las leyes que existan sobre producción, precios y
comercialización.
Dirige y realiza investigaciones en el sector vitivinícola, para lo cual necesita
controlar todos los procesos de toma de muestras, control de existencias,
peritajes, promoción y desarrollo de cualquier producto relacionado directa o
indirectamente con la vitivinicultura.
Operario: Realiza las operaciones básicas de producción del vino, como el trasiego,
movimiento de barricas, embotellado,..
Operarios eventuales: Contratados durante la vendimia, debido a que es el momento de
máxima recepción. Realizan labores de apoyo.
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VI. POLITICAS MEDIO AMBIENTE Y PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
Política de prevención de riesgos laborales Respecto a la Ley 31/1995, de 8 de noviembre
de prevención de riesgos laborales el empresario tiene las siguientes obligaciones:
- Garantizar la seguridad y salud de los trabajadores a su servicio en todos los aspectos
relacionados con el trabajo.
- Elaborar un plan de prevención de riesgos laborales, evaluación de los riesgos y
planificación de la actividad preventiva.
- Proporcionar equipos de protección individual adecuados a sus trabajadores.
- Informar, consultar y permitir la participación de los trabajadores.
- Garantizar una formación teórica y práctica en prevención de riesgos laborales.
- Analizar las posibles situaciones de emergencia y adoptar medidas necesarias en
materia de primeros auxilios, lucha contra incendios y evacuación de los trabajadores.
- Proporcionar la vigilancia de la salud de forma periódica.
- Elaborar y conservar a disposición de la autoridad competente la documentación
relativa a las obligaciones anteriores.
- Coordinar las diferentes actividades empresariales dentro del centro de trabajo.
- Protección a trabajadores especialmente sensibles a determinados riesgos.
- Protección de la maternidad y a menores.
Política medioambiental La edificación de nuestras instalaciones se harán acorde a lo
descrito en el Código Técnico de la Edificación, el cual se define como el marco normativo
donde se establecen, o mejor dicho, se concretan, pues ya han sido definidas por la LOE, las
exigencias básicas de calidad de los edificios y de sus instalaciones, de tal forma que permitan
el cumplimiento de los requisitos básicos.
También, en cuanto a la gestión medioambiental, nuestro propósito es ir adoptando poco a
poco las medidas que se detallan en la Norman ISO 14000, que es de carácter voluntario para
las organizaciones, que prefijan objetivos ambientales de alto valor para la sociedad tales
como mantener la prevención de la contaminación y la protección del ambiente en equilibrio
con las necesidades socieconómicas.
Lo que en definitiva busca está norma es que cualquier empresa, de cualquier índole (un
Banco, un Taxi, una Refinería de petróleo, etc.) pueda llevar a cabo sus actividades tomando
una postura amigable con el medio ambiente. Estas norma ISO14000, forman parte de la serie
ISO (International Standard Organitasion).
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VII. PLAN DE INVERSIONES
Aquí desglosamos al detalle todas las inversiones necesarias para llevar a cabo la parte del plan
de operaciones en relación a la bodega.
INVERSIONES
Unidades Precio Total
1. Máquina estrujadora/despalilladora 1.154,00 €
2. Siemprelleno
76.560,00 €
18.000 litros 3 16.220,00 €
12.000 litros 2 11.500,00 €
2.000 litros 2 1.850,00 €
3. Mesa de selección de la uva 1.300,00 €
4. Depósito (cuba autovaciante) 195.750,00 €
25.000 litros 9 21.750,00 €
5. Bombas peristálticas, bombas de trasiego
2.500,00 €
5 500,00 €
6. Prensa hidráulica 4.650,00 €
7. Etiquetadora y encorchadora 9.450,00 €
8. Barricas
340.000,00 €
Francesa 200 650,00 €
Americana 600 350,00 €
9. Jaulas 81.900,00 €
260 315,00 €
10. Equipos de refrigeración 74.520,00 €
11. Sistemas de remontado 1.600,00 €
12. Equipos informáticos 6.000,00 €
13. Edificios 715.360,00 €
14. Terrenos 589.000,00 €
TOTAL 2.099.744,00 €
Materias primas auxiliares:
- Levadura: 500 Kg × 30 € / Kg = 15.000 €
- Sulfuroso: 100 Kg × 2,4 € / Kg (bombona 1 Kg) = 240 €
- Acido tartárico: 4.790 Kg × 6 € / Kg = 28.740 €
- Materiales en tratamientos: 5.000 €
TOTAL 48.980 €
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Mantenimiento y reparaciones:
- Se estiman los pagos procedentes de la conservación de la obra civil e instalaciones en
un 2% de la inversión: 0,02 × 732.263,99 = 14.645,28€.
- Se estiman los pagos procedentes de la conservación de la maquinaria en el 4% de la
inversión: 0,04 × 697.898,77 = 27.915,95€.
No hay costes de energía eléctrica porque se va a suministrar con la energía generada por la
micro-central hidroeléctrica.
Costes Variables:
- Corchos: 300.000 ud. × 0,18 € / ud. = 54.000 €
- Etiquetas: 300.000 ud. × 1,2 centimos / ud. = 360.000 €
- Embalaje (0,28 € la caja de 12 ud.): 25000 cajas × 0,28 € / caja = 7.000 €
- Compra UVA = 247.821 €
- Compra botellas = 300.000 ud. × 0,3 € / ud. = 90.000 €
TOTAL C.V.: 758.821€
Detalle de los costes de las uvas para el primer año:
Joven Crianza Reserva Gran Reserva KG PRECIO/KG IMPORTE
Tinta del país o Tempranillo 207.000 68.850 6.750 2.850 285.450 0,82 234.069,00 €
Cabernet Sauvignon 12.150 1.350 13.500 0,95 12.825,00 €
Merlot 900 900 0,90 810,00 €
Albillo 150 150 0,78 117,00 €
TOTAL 247.821,00 €
Fuente: Consejo Regulador de la D.O. Ribera del Duero
El coste total de las 4 uvas durante todo el año será de 247.821€ que serán distribuidos
durante los 12 meses del año.
Asumiendo que nuestra producción es de 300.000 botellas, obtenemos los siguientes resultados:
CFU = CF/Nº Botellas = 565.039 €/ 300.000 botellas = 1.88 € por botella CVU = CV / Nº Botellas = 758.821€/300.000 botellas = 2.53 € por botella CTU = CFU + CVU = 4,4 € por botella
94
HOTEL RURAL
I. LOCALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN EN PLANTA DEL HOTEL RURAL
El hotel estará situado en un edificio anexo a la bodega, en la parcela descrita en la localización
de la Bodega. La orientación será aquella que permita unas vistas de los viñedos desde todas
las suites. Será una distribución en planta rectangular de 595 m2. De 9,15m x 65m.
Atendiendo a la regulación de la Comunidad Autónoma de Castilla y León, y teniendo en
cuenta que nuestro hotel estará dentro de la categoría de cinco estrellas, dispondrá de:
Recepción y conserjería: Estará situada de frente a la entrada, y dando acceso a la
habitación de equipajes.
Climatización, calefacción y agua caliente: dispondrá de climatización en todas las
habitaciones y en las zonas de uso común.
Teléfono: Dispondrá de teléfono tanto en las habitaciones, como en el baño. Por
supuesto también en las zonas comunes.
Escaleras, y accesos o salidas: Dispondrá de una escalera (2,5m) de acceso o salida de
clientes, así como una escalera (2m) de acceso o salida de servicio. Los pasillos para
conectar zonas tendrán un ancho de 3m, y los techos una altura de 3,5m.
Ascensores: El ascensor estará situado en la parte trasera del hotel y en medio del
pasillo, de manera que este visible por los huéspedes. Sus dimensiones serán de 2,5 x
2,5.
Superficies de habitaciones y cuartos de baño: Teniendo en cuenta que nuestra oferta
se basará en 10 suites, hablaremos de una superficie de 40m2 por suite. Todas ellas
tendrán un salón, y una terraza, con unas dimensiones de 17 m2 y de 10m2
respectivamente. El baño dispondrá de un lavabo doble, y el bidé y el inodoro estarán
independizados del cuarto de baño.
Salones y comedores: Dispondremos de un comedor con vistas al viñedo, de unas
dimensiones de 150m2. Estará localizado en la esquina izquierda separado por un
pasillo que dará acceso a la recepción. Al otro lado del pasillo, estará situado el bar-
salón, con unas dimensiones de 175m2 y que nuevamente estará orientado con vistas
al viñedo. Tendrá un acceso a la terraza, de manera que con el buen tiempo se pueda
disfrutar de un rato de relax al aire libre.
Servicios higiénicos generales: Dispondrá de servicios higiénicos generales para
clientes, en las zonas de uso común, independientes para señoras y caballeros, y con
una doble puerta de acceso. Este servicio higiénico estará situado en la planta baja,
colindante con el ascensor.
Cocina: La cocina será colindante al comedor, y sus dimensiones son de 35 m2.
Otras instalaciones: Habrá una caja fuerte para custodia de dinero, y objetos de valor,
así como cajas fuertes individuales en cada suite.
95
Además habrá un cuarto donde se podrá depositar el equipaje. Este cuarto tendrá
unas dimensiones de 30m2 y estará situado en la planta baja, en la esquina derecha,
colindante al servicio higiénico.
El parking será estacionamiento en batería, con arboles separadores de plazas. Estará
situado en un lateral, y tendrá una rampa de acceso al hotel.
Suites
La superficie se dividirá entre 10 suites de lujo, distintas en su decoración y distribución,
haciendo de cada una de ellas un lugar inigualable.
Un ejemplo de distribución en planta sería el que presentamos a continuación:
Cada habitación tendrá una superficie de 40 m2.
Las características de la habitación serán las propias de un hotel de lujo:
a. Camas (individuales o matrimoniales).
b. Almohadas (4).
c. Mesas de noche (2).
d. Portamaletas (2).
e. Butacas (2).
f. Sofás (2).
g. Escritorio.
h. Peinadora con silla.
i. Minibar.
j. Mesa.
k. Lámpara de mesa.
96
l. Cuadros.
m. Ceniceros.
n. Papeleras.
o. Caja fuerte.
El baño deberá tener la totalidad de sus paredes y pisos recubiertos con baldosas de cerámica
y deberán contar con la siguiente dotación:
a. W.C.
b. Bañera con ducha.
c. Lavamanos.
d. Bidé.
e. Ducha manual.
f. Gabinetes.
g. Auxiliar de teléfono.
h. Dispensador de toallas faciales.
i. Punto de electricidad indicando tensión.
j. Juego de toallas (3 tamaños).
k. Bata de baño.
l. Papelera.
La decoración de cada habitación será distinta,
buscando en cada una de ellas, crear un ambiente
acogedor, y único. Nuestros proveedores serán
especialistas en decoración, y creación de
ambientes. Un ejemplo de estos proveedores
serán Becara, o Gastón y Daniela.
97
II. MAPA DE PROCESOS
PROCESOS DE SOPORTE
PROVEEDORES LIMPIEZA SISTEMAS RESTAURACIÓN LAVANDERÍA MANTENIMIENTO
PROCESOS OPERATIVOS
COMUNICACIÓNGESTIÓN RESERVAS Y
RECEPCIÓNALOJAMIENTO
FACTURACIÓN Y SALIDA CLIENTE
PROCESOS ESTRATÉGICOS
APOYO AL DESARROLLO DEL NEGOCIO PRINCIPAL (Bodega)
PROCESOS ESTRATÉGICOS Nuestro objetivo fundamental es conseguir desarrollar el negocio
en beneficio de la bodega.
PROCESOS OPERATIVOS Son los procesos que afectan directamente a nuestra finalidad
fundamental que, en este caso, es proporcionar alojamiento a los clientes. Aunque, como ya
hemos comentado, el negocio principal de nuestra empresa es la venta de vino, es importante
el bueno manejo de procesos referentes al hotel, ya que están relacionados directamente con
el cliente. Estos nos ayudarán a que los clientes se muestren satisfechos y que haya una
posible fidelización por parte de los mismos.
a. Comunicación. La comunicación tiene dos vertientes: una externa, directa hacia el
cliente que viene detallada en el “Plan de marketing”, y otra interna, en relación con
los trabajadores, que viene reflejada en el “Plan de recursos humanos”. Para que los
clientes puedan obtener información y contactar de una forma rápida y eficaz con
nosotros, tendrán a su disposición dirección de correo electrónico y página Web. A
través de ésta podrán gestionar sus reservas y realizar las confirmaciones.
b. Gestión de reservas y recepción. Nuestro primer contacto con el cliente será con
motivo de la reserva por teléfono, en el caso de que se decida por esta forma, o a
través de nuestra página Web. En cualquiera de los casos, se le solicitarán todos los
datos necesarios para gestionar la reserva como: fecha y hora de entrada y salida,
número de personas y forma de pago. Estos datos se introducirán en la base de datos
con el fin de llevar a cabo una buena gestión. En nuestro caso sólo se podrán alojar
clientes que hayan realizado previamente la reserva, debido a nuestra limitada oferta
de habitaciones. A la llegada del cliente, la persona encargada de recibirle procederá a
explicarle los servicios que ofrece la empresa; tanto en el hotel como en la bodega.
c. Alojamiento. Durante el periodo que el cliente esté alojado en el hotel, el cliente
podrá disponer de cualquiera de los servicios que prestamos, teniendo en cuenta que
por ellos deberá abonar el importe correspondiente por dicho servicio en el momento
de abandonar el hotel.
d. Facturación y salida del cliente. La facturación y cobro de la estancia en el hotel se
realizará cuando el cliente devuelva la lleva incluyendo, si fuera así, los servicios
adicionales de los que haya disfrutado el cliente.
PROCESOS DE SOPORTE Estos procesos son los necesarios para poder organizar, proveer y
coordinar los recursos que necesita la empresa para desarrollar su actividad. En su mayoría
apoyarán tanto al hotel como a la bodega, es decir, serán recursos compartidos.
Proveedores
Limpieza
Sistemas
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Restauración
Lavandería
Mantenimiento
El proceso de “restauración” es el más complicado de los anteriores puesto que a la vez incluye
distintos procesos. Englobándolos, serían básicamente los siguientes: Manipulación de
alimentos, proceso de preparación de los platos y, por último, el servicio al cliente.
Perfiles requeridos por puesto (cargo y funciones)
Asistente de dirección:
- Asistir a la dirección en lo referente en todo lo relacionado con el hotel, así como reporte al Director General de informes de todas las áreas..
Jefe de sala:
- Coordinación del restaurante, control de reservas y personal. - Recepción de clientes. - Control del personal de sala y caja.
Chef:
- Planificación, organización y control de comandas. - Confección del menú. - Control de materias primas y proveedores.
Camareros / Ayudantes de sala:
- Servicio en sala, coordinación de comandas y atención al cliente. - Llevanza de platos y servicio a las mesas. Recogida de platos, limpieza y preparación de
mesas. Recepcionistas:
- Recepción de los huéspedes. - Venta y asignación habitaciones. - Facilitar información general del hotel. - Hacer el registro de entrada del huésped. - Revisar el reporte de habitaciones hecho personal de limpieza. - Llevar el control de entrada/salida de huéspedes. - Llevar el control de las llaves de la habitación. - Atención telefónica.
Botones:
- Traslado del equipaje a las habitaciones. - Atención al cliente tanto a la llegada como a la salida. - Atención de los pedidos en habitaciones.
100
III. PLAN DE INVERSIONES
INVERSIONES
Unidades Precio Total
Mostrador 1 600,00 € 600 €
Caja Fuerte 1 400,00 € 400 €
Sillas hotel 12 150,00 € 1.800 €
Tablón llaves 1 50,00 € 50 €
Centralita Telefónica 1 1.200,00 € 1.200 €
Mesa Recepción 1 600,00 € 600 €
Alfombras 12 139,00 € 1.668 €
Armarios 10 200 € 2.000 €
Sofá entrada 1 1.400 € 1.400 €
Caja Registradora 2 300 € 600 €
Sillas Restaurante 60 100 € 6.000 €
Mesas Restaurante 15 300 € 4.500 €
Cámara Friorífica 1 3.250,00 € 3.250 €
Cubertería 1 890,00 € 890 €
Cristalería 1 1.200,00 € 1.200 €
Lavavajillas 1 1.350,00 € 1.350 €
Horno + Microondas 1 1.600,00 € 1.600 €
Vitrocerámica 2 400,00 € 800 €
Camas 20 1.300,00 € 26.000 €
Colchones 20 600,00 € 12.000 €
Almohadas 25 40,00 € 1.000 €
Mesillas de noche 40 75,00 € 3.000 €
Edredones 20 110,00 € 2.200 €
Fundas Edredones 25 35,00 € 875 €
Sábanas 30 64,00 € 1.920 €
Bomba de Calor 12 1.015,00 € 12.180 €
Toallas 26 30,00 € 780 €
Sanitarios 14 800,00 € 11.200 €
Televisores 13 575,00 € 7.475 €
Lámparas 40 50,00 € 2.000 €
Cuadros 20 90,00 € 1.800 €
Mini Bar Nevera 20 200,00 € 4.000 €
Edificios 455.789 €
TOTAL 572.127 €
Costes de aprovisionamiento del hotel =49.070€.
Costes de personal (detallado en el Plan de RRHH) = 169.000€.
101
MINIHIDRÁULICA
Las instalaciones de la minicentral se construirán en la misma parcela que la bodega y el hotel
rural en el margen izquierdo del río Riaza.
I. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD
La actividad pretendida es la producción de energía eléctrica mediante la construcción de una
minicentral para autoabastecimiento y vender el exceso de energía producida mediante la
incorporación a la red de distribución de 13500 KV próxima a las instalaciones.
II. CARACTERÍSTICAS DEL APROVECHAMIENTO
Caudal solicitado : 8m3/s
Salto neto solicitado: 1,4 m
Potencia a instalar: 100 KW
Longitud de la línea de evacuación: 500 m
III. OBRAS A REALIZAR
Azud Se construirá para poder almacenar el agua que va a ser desviada hacia la central para
ser turbinada.
Canal de toma Obra de desvío de caudal hacia las instalaciones electromecánicas. Se
realizará canal de sección rectangular de hormigón armado desde el entronque con el río hasta
la cámara de turbina.
Canal de toma y minicentral
102
Edificio Edificación de hormigón armado en tres niveles, cámara de turbina, planta de
equipo electromecánico, planta alta de almacén y aseo. En este edificio se alojan los siguientes
elementos:
Turbinas
Generadores
Equipos de medida
Transformador
Servicios generales
Bomba de agotamiento
Perfil de la minicentral
Canal de descarga Se realizará en su primer tramo en hormigón armado hasta pasar de la
sección rectangular de la salida del codo de aspiración a la sección trapezoidal del canal. La
segunda parte del canal será el resultante del movimiento de tierras realizado, que en su parte
inferior se alcanzará roca y servirá con lecho.
103
Línea de evacuación de la energía La línea de evacuación desde el transformador de la
central alcanzará la existente de 13000 Kv a una distancia de 500 m de las instalaciones
pretendidas. Esta se construirá de acuerdo con la empresa Iberdrola.
Turbina Se utilizará una semikaplan de eje inclinado capaz de turbinar 9,56 m3/S.
En la imagen grupo hidromecánico turbina – generador
104
La minicentral se gestionará mediante un sistema informático, con el que regularemos a
distancia desde un terminal las operaciones a realizar, bien en modo manual u automático.
Potencias y producciones
Con el fin de definir el caudal de concesión a solicitar para este aprovechamiento
hidroeléctrico en el río Riaza, se solicitaron a la Confederación Hidrográfica del Duero los datos
estadísticos de los caudales históricos, desde 1963 (ver anexos tabla de caudales clasificados y
caudales medios mensuales).
Considerando el gráfico de la media de caudales clasificados de los diferentes años y con una
tabla de calados para los diferentes caudales en el canal de desagüe, obtenemos la siguiente
tabla de producción para un caudal turbinado de 8 m3/s. Dimensionamos la minicentral
sobredimensionando la energía producida en un 30% de la energía consumida por las
instalaciones de la bodega y el hotel rural, que es 313.048,94 kW h / año. Por tanto la energía
producida por la minicentral será:
313.048,94 KW h/ año x 1,3 = 406.963,72 KW.h
105
Estudio de la producción (kw h / año)
Rendimiento de la turbina = 0,9
Rendimiento del generador = 0,945
Rendimiento multiplicador = 0,970
Rendimiento total (Rt) = 0,825
CAUDAL
MÍNIMO DEL
RÍO (M3/S)
Nº DE DÍAS Nº DE
HORAS
CAUDAL
TURBINADO
SALTO NETO POTENCIA (KW) KW/H/AÑO
8,25 130 3.120 8 1,37 88,56 270.390,06
6,961 20 480 6,711 1,382 75,02 36.008,54
5,002 30 720 4,752 1,448 55,65 40.072,35
3,651 30 720 3,401 1,506 41,43 29.833,06
2,536 30 720 2,286 1,556 28,78 20.724,31
1,85 20 480 1,6 1,598 20,69 9.935,40
<1,85 105 2.520 Sin producción
TOTALES 365 8.760 406.963,72
Los días turbinados con los diferentes caudales se determinan con tabla de caudales medios
clasificados (ver tabla).
Potencia = Q x 1000 x H x Rt /102, siendo Q el caudal turbinado, H el salto neto y Rt el
rendimiento total del grupo hidromecánico.
Caudal = 8 m3/s
Q ecológico = 0,25 m3/s
Los meses de junio, julio, agosto y septiembre son los de menor caudal. Los 105 días en los que
no se turbina corresponden a estos meses.
106
CAUDALES MEDIOS MENSUALES
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Caudal (m3/s) 15,931 17,004 17,881 15,803 10,336 5,547 1,616 1,187 1,606 5,099 10,75 19,815
Nota: Se considera que se deja de turbinar para caudales menores del 20% del caudal de concesión (20% de Q = 1,6
m3/s) mas el caudal ecológico (0,25 m
3/s), por tanto para Q < 1.85 m
3/s.
De la energía generada el 30% se va a vender a Iberdrola:
406.963,62 KW. H - 313.038,94 KW. H = 93.911,68 KW. H, por lo tanto los ingresos por
energía producida serán: 93.911,68 KW. H x 0,085 = 7.982,49€ el primer año.
En los siguientes años consideraremos un incremento del coste del kw. h del 2%.
IV. PLAN DE INVERSIONES
INVERSIONES
Obra civil 118.643,00 €
Azud 8.688,00 €
Toma de agua 9.220,00 €
Climentación de turbina y edificio 44.964,00 €
Edificio 10.665,00 €
Canal de descarga 45.106,00 €
Rejas y compuertas 22.000,00 €
Turbina, alternador y auxiliares 87.280,00 €
Total equipo eléctrico 69.900,00 €
TOTAL 297.823,00 €
0
5
10
15
20
25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Cau
dal (m
3/s
)
Meses
Media de caudales medios mensuales
107
V. COSTES ASOCIADOS AL APROVECHAMIENTO DE LA MINICENTRAL
COSTE DE LA ENERGÍA TOTAL
Elemento Unidad Potencia
(Kw) h/D D/M M/A Energía Anual
(KW.h)
Estrujadora /Despalilladora 1 1,49 6 17 1 151,98
Siemprelleno 1 3 10 20 4 2.400,00
Mesa de Selección de uva 1 0,75 8 20 1 120,00
Depósito 8 5 10 20 4 32.000,00
Bombas 5 4,1 6 17 1 2.091,00
Prensa Hidráulica 1 0,74 8 17 1 100,64
Etiquetadora encorchadora 1 2,2 7 17 2 523,60
Refrigeración 8 9 8 17 2 19.584,00
Equipos informáticos 7 0,2 8 20 12 2.688,00
Centralita Telefónica 1 0,295 24 30 12 2.548,80
Caja Registradora 2 0,0045 12 20 12 25,92
Cámara Frigorífica 1 0,5 24 30 12 4.320,00
Lavavajillas 1 2,5 5 30 12 4.500,00
Horno + Microondas 1 1,2 4 30 12 1.728,00
Vitrocerámica 2 1,2 5 30 12 4.320,00
Bomba de Calor 12 1,8 12 30 12 93.312,00
Televisores 13 0,25 4 30 12 4.680,00
Lámparas 40 0,1 12 30 12 17.280,00
Mini Bar Nevera 20 0,6 24 30 12 103.680,00
Alumbrado interior
12.039,00
Alumbrado exterior
4.946,00
TOTAL 313.038,94
Sobredimensionamiento 30% para venta 406.950,62
Total energía sobrante para venta 93.911,68
108
109
I. PRODUCTO
Nuestro objetivo fundamental, es introducirnos en el mercado del vino español con
denominación de origen “Ribera del Duero” a través, fundamentalmente, del vino joven con
gran apoyo del crianza, reserva y gran reserva. Puesto que nuestro propósito fundamental es
posicionarnos en nuestro público objetivo como vino de alta calidad, utilizaremos la
construcción del Hotel Rural de lujo para favorecer la asociación.
Características básicas de los diferentes tipos de vino que comercializamos:
Tipo Características
fundamentales
Fase visual Fase olfativa Fase degustativa
Jóvenes Vino sin permanencia en
madera o con un paso por
barrica inferior a 12
meses. Llegan al mercado
poco después de la
vendimia.
Muestra un rojo guinda
muy intento con
importantes ribetes
azulados, añil, violeta y
púrpura. Ligeros matices
rubí, con gran intensidad
de color, muy vivo.
En nariz presenta aromas
primarios acentuados y
densos, en la gama de la
fruta madura y bayas
silvestres (mora,
zarzamora, frambuesa,…).
Amplio en boca y pleno de
sabores. Ofrece un
importante aporte tánico,
complementado con una
equilibrada acidez que le
confiere viveza.
Crianzas Vino que ha permanecido
un mínimo de 12 meses en
barricas de roble y se
comercializan con
posterioridad al 1 de
octubre del segundo año
tras la vendimia.
Presenta colores que
evoluciona de un profundo
picota intenso al rojo
guinda. Destacados tonos
violáceos en capa fina que
evidencian aún matices de
juventud.
Sobre una intensa base
fruta, sus aromas
ensamblan con los matices
propios de maderas
nobles, abarcando desde
los especiados de vainilla,
regaliza o clavo, hasta los
tostados y torrefactos.
En boca resulta carnoso,
estructurado y redondo.
De componente tánica
equilibrada, su paso en
boca es aterciopelado,
pleno de sabores,
manifestando una amplia
persistencia y potente
retronasal.
Reserva Es un vino con 36 meses
de envejecimiento entre
barrica y botella,
cumpliendo un mínimo de
12 meses en barrica.
Llegan al mercado con
posterioridad al 1 de
octubre del tercer año tras
la vendimia.
De lenta evolución
cromática y capa intensa,
sus tonalidades varían del
rojo picota granate al rojo
rubí.
Intenso y elegante.
Presenta profundos
aromas de fruta
sobremadura y confitada
combinados con otros
como cuero, minerales y
balsámicos.
Carnoso, potente y
equilibrado, resulta
amplio y robusto en boca.
Vía retronasal larga y
persistente que potencia
los aromas propios del
envejecimiento.
Gran
Reserva
Es un vino de excepcional
calidad que cumple con un
envejecimiento mínimo de
60 meses, con al menos 24
meses de barrica, y el
resto en botella. No
pueden llegar al mercado
antes del 1 de octubre del
quinto año tras la
vendimia.
Capa alta con base en el
rojo cereza, apreciándose
una amplia gama de
tonalidades: desde el rojo
granate al rubí, hasta
llegar a matices teja en
capa fina.
Sobre una base de frutas
compotadas, presenta
aromas complejos de
todas las series. Los
aromas terciarios
adquiridos durante su
envejecimiento sugieren
una amplia gama de
matices: tostados,
maderas nobles, especias,
caza…
Su firme estructura y gran
equilibrio realza la
persistencia y elegancia
de este vino. A pesar del
tiempo transcurrido,
mantiene una evidente
viveza y armonía que
confirman su acreditada
longevidad.
Fuente: Consejo Regulador de la Denominación de Origen “Ribera del Duero” (www.riberadelduero.es)
110
A continuación detallamos las características de las variedades de uva de “Ribera del Duero”
utilizadas para la fabricación de nuestros vinos:
Variedad de uva Características vitícolas Características Organolépticas
Tempranillo (Tinta del
País)
Excepcional adaptación. Seno peciolar
cerrado, envés arañoso-velludo. Racimos
compactos de doble hombro y tamaño medio.
Vinos de fuerte coloración violácea, destacan
aromas a mora que se conjuntan con frutos negros
del bosque. Tanino estructurado a dulce en
sobremaduración, aciden media.
Cabernet-Sauvignon Adaptación buena. Seno peciolar abierto en U,
envés poco arañoso-velludo. Racimos
pequeños y compactos con bayas pequeñas
esféricas. Brotación tardía.
Vinos de alta acidez, destacan aromas a pimiento
verde, que pasan a frutos negros en
sobremaduración. Tanino acusado.
Merlot Adaptación media, difícil cuajado, escasa
producción. Hojas medianas de seno y
peciolar abierto, envés arañoso y peciolo
glabro. Racimos medios y sueltos de bayas
negro azuladas. Maduración tardía.
Vinos de acidez media, destacan aromas de fruta
negra conjuntada con matices de frutos secos.
Tanino medio.
Albillo Adaptación muy buena, pronta maduración,
media producción, grado medio como
variedad blanca. Porte erguido, color de la
epidermis amarillo pardo. Hojas cordiformes
de seno peciolar frecuentemente abierto en
U. Envés arañoso, de nervios velludos y
peciolo glabro. Racimos medio, sueltos con
bayas doradas de piel muy fina.
Vinos aromáticos en los que predominan las frutas
de pepita y hueso, manzana y melocotón, de color
muy sutil, entre el amarillo paja pálido y el pálido
acerado, acidez media.
Fuente: Consejo Regulador de la Denominación de Origen “Ribera del Duero” (www.riberadelduero.es)
Composición por variedad de uva de nuestros diferentes vinos:
Joven Crianza Reserva Gran Reserva
Tempranillo (Tinta del País) 100% 85% 75% 95%
Cabernet-Sauvignon - 15% 15% -
Merlot - - 10% -
Albillo - - - 5%
111
ETIQUETADO
Joven
Crianza
Reserva
Gran
Reserva
112
II. PRECIO
El modelo de ventas por el que hemos optado es el de margen, ya que es lo habitual al no
tener sentido aplicar un modelo basado en rotación en un producto como el vino, tan
dependiente de la climatología y, por tanto, con una volatilidad tan alta en cuanto a volumen
de producción.
Nuestro vino se va a caracterizar por:
Volumen de producción reducido, ya que pretendemos dar prioridad a la calidad
(nuestra producción tan sólo va a suponer el 0,6% del total de ventas del mercado de
D.O. Ribera del Duero).
BOTELLAS %
33.182.000 100 VENTAS VINO RIBERA DEL DUERO 2007
300.000 0,9 VENTAS BODEGAS BURGÓN
Garantía de calidad tanto en la uva seleccionada, como en los materiales y
mecanismos de producción.
Este precio, es el siguiente:
BOTELLAS TIPOLOGÍA % PRECIO/UNIDAD EUROS
207.000 Joven 69% 5,5 1.138.500
81.000 Crianza 27% 8 648.000
9.000 Reserva 3% 13 117.000
3.000 Gran Reserva 1% 20 60.000
TOTAL 300.000
1.963.500
El Gran Reserva presenta un precio bastante superior debido a:
Carácter exclusivo: Tan sólo supone un 5% de la producción total.
Alta calidad: No sólo de la uva empleada, sino de todo el proceso de producción.
113
III. IMAGEN, PUBLICIDAD, PROMOCIÓN Y PRESPUESTOS
Diseño de la marca
Para hacer reconocible Bodegas Burgón al público en general, contrataremos a un estudio de
diseño gráfico para que nos haga los siguientes ítems:
Imagen de Bodegas Burgón:
Etiquetado de la botella (visto en el apartado de producto)
Este gasto sólo tendrá efecto en el primer año, en 2010.
Diseño de Marca
2010 2011
1.500€ -
Contraetiquetado2: Cada botella de Ribera del Duero es exclusiva. Su interior alberga
un vino inimitable que ha superado rigurosos controles antes de llegar a los
consumidores. El Consejo Regulador de la Denominación de Origen Ribera del Duero
avala con su sello y una contraetiqueta numerada la autenticidad y calidad de los vinos
amparados. Estos distintivos permiten garantizar, de la forma más segura y fiable, su
producción y comercialización. Únicas e infalsificables. Cada contraetiqueta de la
Denominación de Origen Ribera del Duero aporta una serie de medidas de seguridad
que hacen prácticamente imposible una reproducción ilícita de la misma.
Existen cinco contraetiquetas diferenciadas mediante un código de color para cada
tipo de vino. La nueva imagen institucional de la D.O. Ribera del Duero se ha adaptado
2 Fuente: Consejo Regulador de la Denominación de Origen “Ribera del Duero”.
114
a los dos formatos de contraetiquetas existentes: uno mayor, cuadrado, y otro más
pequeño, rectangular, para que cada bodega elija el que más le convenga.
Diseño y mantenimiento página web
En ella se podrá comprar vino y hacer reservas para nuestro hotel
La estructura seguirá este estilo – mapa web:
Quiénes somos
Productos
Vinos recomendados
Ofertas
Visitas Bodega
Reservas Hotel
Prensa - Noticias
Distribuidores
Dónde estamos
Contacto
Productos
Área privada
Imágenes
Vídeos
Archivos
Enlaces
Página Web
Año 2010 2011 2012
Diseño Página Web 3.800€
Mantenimiento 1.300€ 1.320€ 1.350€
Total 5.100€ 1.320€ 1.350€
Ferias
Buscamos darnos a conocer dentro de un mercado de difícil penetración como es el del vino a
través de los diferentes eventos que se celebran normalmente con carácter anual a lo ancho y
largo de la Península Ibérica. Consideramos que esto nos abrirá nuevas posibilidades de
negocio gracias al público que acude a este tipo de eventos: distribución, restaurantes, tiendas
especializadas y medios de comunicación.
115
Algunas de las principales ferias a las que acudiremos durante este año son:
- Feria del Vino de Ávila
- Expotural
- Vintech en Galicia
- Feria Iberwine Valladolid
- Riberexpo
- Alimentaria
- Feria del vino y la Denominación de Origen
Coste Estimado de una feria Nº Ferias/ año = 7
Precio / m2 10 m2 por feria
Inscripción 325,00€ 325,00€
Alquiler stand 65,00€ 650,00€
Alquiler superficie 170,00€ 1.700,00€
Total Coste Anual 2.675,00€ 18.725,00€
Total Coste 2 años 5.350,00€ 37.450,00€
Asistiremos a estas ferias durante los dos primeros años para dar a conocer nuestros
productos y a partir de ahí veremos si es recomendable seguir acudiendo o reducir la
participación sólo a las 2 ó 3 más importantes.
Con la asistencia a estas ferias de profesionales, consumidores y medios de comunicación
conseguiremos que la marca de Bodegas Burgón empiece a ser conocida a nivel nacional. Cabe
destacar que junto a estas ferias de carácter más vitivinícola nos dirigiremos también nos
dirigiremos a ferias englobadas dentro del turismo rural y enoturismo como Expotural.
Publicidad y promoción en revistas y periódicos
Medio Tipo Periodicidad Nº Inserciones P Inserción Coste mensual
Coste
Anual
El País
Semanal +
Dominical 1/2 página Semanal 1 23.740€ 23.740€ 142.440€
Digital + 1/2 página Mensual 1 20.500€ 20.500€ 102.500€
TOTAL 244.940€
116
Es importante destacar que los lectores por revista son:
- El País Semanal: 3.304.000
- Digital +: 3.076.000
Por lo que anualmente impactaremos a un público aproximado de 6.380.000 personas a
través de revistas y periódicos.
Los anuncios en ambos medios estarán caracterizados por la unión del producto del vino junto
al de hotel rural.
Folletos
Los folletos se presentarán en forma de tríptico en los que se explique las características de
cada uno de nuestros vinos, la posibilidad de visitar la bodega y la oferta relacionada con el
hotel rural de lujo.
Folletos
Año 2009 2010
Unidades 15000 25000
Coste Unitario 0,38€ 0,40€
Total 5.700,00€ 10.000,00€
Relaciones Públicas
El primero año tendremos una fiesta de inauguración de bodega en la que invitaremos a gente
influyente, de reconocida influencia en este tipo de productos como políticos y famosos.
RRPP
Año 2009 2010
Catas 2.000€ 3.000€
Show-Business 3.500€ -
Total 5.500€ 3.000€
Gasto total en Marketing:
Relación del Marketing sobre el volumen de ventas:
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Diseño de Marca 1.500,00 € - - - - - - - - - -
Diseño Página Web 3.800,00 € - - - - - - - - - -
Mantenimiento web 1.300,00 € 1.326,00 € 1.352,52 € 1.379,57 € 1.407,16 € 1.435,31 € 1.464,01 € 1.493,29 € 1.523,16 € 1.553,62 € 1.584,69 € 1.584,69 € 1.584,69 € 1.584,69 € 1.584,69 €
Ferias - 10.700,00 € 13.375,00 € 13.375,00 € 16.050,00 € 18.725,00 € 10.700,00 € 10.700,00 € 10.700,00 € 10.700,00 € 10.700,00 € 10.700,00 € 10.700,00 € 10.700,00 € 10.700,00 €
Publicidad y promoción - 122.470,00 € 244.940,00 € 244.940,00 € 244.940,00 € 244.940,00 € 244.940,00 € 244.940,00 € 244.940,00 € 244.940,00 € 244.940,00 € 244.940,00 € 244.940,00 € 244.940,00 € 244.940,00 €
Folletos - 5.700,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 €
Show business - 5.500,00 € 6.500,00 € 6.500,00 € 6.500,00 € 6.500,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 €
Redes sociales (Facebook) - 2.000,00 € 1.000,00 € 2.000,00 € 1.000,00 € 2.000,00 € 2.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 €
TOTAL 6.600,00 € 147.696,00 € 277.167,52 € 278.194,57 € 279.897,16 € 283.600,31 € 267.104,01 € 266.133,29 € 266.163,16 € 266.193,62 € 266.224,69 € 266.224,69 € 266.224,69 € 266.224,69 € 266.224,69 €
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024% sobre ventas 19% 19% 17% 11% 11% 9% 8% 7% 7% 6% 6% 6% 6% 6%
0
0,5
1
1,5
20
10
20
11
20
12
20
13
20
14
20
15
20
16
20
17
20
18
20
19
20
20
20
21
20
22
20
23
20
24
Ventas
% sobre ventas
IV. CANAL DE DISTRIBUCIÓN
Nuestro canal de distribución será indirecto de segundo nivel, es decir el vino producido en
bodega pasará a los distribuidores y de éstos a los minoristas que finalmente se lo venderán al
consumidor final.
Análisis de mercado del canal de distribución
Al observar la evolución de las ventas de los vinos de Ribera del Duero en los diferentes tipos
de establecimientos, podemos distinguir la diferente situación que existe dentro de las
tendencias crecientes en los canales de hostelería y alimentación.
El crecimiento en hostelería se concentra en la Restauración mientras que en los canales de
chateo, las ventas de Ribera del Duero muestran una tendencia opuesta.
En cuanto al canal de alimentación, el aumento de ventas se produce en los supermercados.
Las ventas en hipermercados están estabilizadas.
En el canal de hostelería el crecimiento de las ventas de los vinos de Ribera del Duero se centra
en los vinos jóvenes, los cuales incluyen los denominados “roble”, mientras que los vinos de
crianza muestran una tendencia más estable en su cifra de ventas.
42,6 39,4 39,133,9 31,3 30,3 30,7
32,932,6
26,025,3
24,1 24,9 21,7
3,24,4
4,84,5
4,0 3,83,6
8,7 9,914,9
17,719,3 16,7
15,0
4,6 4,7 5,8 8,1 9,9 12,715,4
3,2 4,1 4,8 4,9 5,2 5,2 6,1
2,9 3,0 2,7 3,3 3,7 3,8 4,11,7 1,8 2,0 2,4 2,6 2,7 3,4
AÑO 2001 AÑO 2002 AÑO 2003 AÑO 2004 AÑO 2005 AÑO 2006 AÑO 2007
HOTELES + RESTAUR CAFE BAR + CAFET RESTO BARES HIPERSUPER MAS 1000 M2 SUPER 401-1000 M2 SUPER 101-400 M2 RESTO TIENDAS
+42%+42%
+20%+20%
+31%+31%
+35%+35%
-1%-1%
+5%+5%
-3%-3%
+13%+13%
INCREMENTO ANUAL 2007 / 2006: +11%INCREMENTO ANUAL 2007 / 2006: +11%
Total Vino con D.O. Ribera del Duero
Concentración de ventas por tipos de establecimientos
Evolución anual
119
En el canal de alimentación, también son los vinos jóvenes los que muestran un mayor
dinamismo, si bien, los vinos de crianza continúan con una tendencia positiva equivalente a la
del año anterior.
A continuación se detallan los puntos de venta (canales de venta) principales de nuestros vinos
en el mercado español. Nuestros canales de venta serán los siguientes:
Venta directa:
Tendremos contacto directo con nuestros clientes. Disponemos de un lugar de venta con
stand, espacio de acogida, espacio de presentación de los productos y espacio de cata. La
venta directa de vino está unida junto con el hotel rural, ya que disponemos de las siguientes
actividades todas interrelacionadas: cata- venta, visita de la explotación, hotel – rural y
restauración. Va a asegurar una cifra de negocio nada despreciable pero no existe un exceso
de interés en que crezca demasiado ya que la consideramos como una competencia directa
con nuestros clientes. El precio de venta por tanto será similar que en el canal minorista.
Canal minorista:
Enotecas. Son establecimientos especializados en venta de vinos de calidad. En ellas el
cliente es asesorado e informado. Cuentan con un elevado número de vinos con
denominación de origen española y extranjera. Hay enotecas que pueden llegar a
tener 800 marcas. Además ofrecen otro tipo de bebidas alcohólicas como whisky,
ginebra y vodka. Muchas enotecas ofrecen cursos de catas de vinos y degustaciones
para que el cliente conozca el vino mejor, apreciando el vino de calidad. El precio de
los vinos en las enotecas es elevado. En este canal introduciremos la mayor parte de la
producción de reserva y gran reserva, por ser un vino caro pero de calidad apreciada
por nuestro cliente.
120
Hipermercados y supermercados. Presentan, por lo general los menores precios. La
variedad de vinos es elevada. Es un canal inevitable en materia de productos
vitivinícolas ya sea mediante superficies grandes y medianas o autoservicios, ya que es
el principal lugar de compra de vino por el cliente final. A este canal acuden tanto los
clientes que aprecian los vino de calidad como los que prefieren vino de calidad baja.
En este canal introduciremos gran parte de la producción de crianza y joven roble.
Canal “Horeca”
El canal comúnmente denominado HORECA está compuesto por hoteles, restaurantes y
cafeterías.
Es un canal que representa una parte importante de la comercialización del vino en España.
Cerca del 50% de las comidas principales son consumidas por los españoles fuera de su
domicilio y el 56% de los vinos se consumen en restauración. Este mercado representaría hasta
20 millones de hectolitros de vino al año. Dado que constituye un consumo nada despreciable
para el sector representa un importante vector de comunicación.
- Los bares de vinos y cafeterías: esta distribución especialmente desarrollada en
España ofrece vinos de todo tipo. En nuestro caso introduciremos en este canal parte
de la producción de vino joven y crianza.
- Restaurantes: introduciremos mediante este canal crianza y reserva principalmente.
En este canal se ofrece el vino mediante una carta.
- Hoteles: están englobados en el canal de distribución de los restaurantes.
En cuanto a política de descuentos, los hipermercados y superficies medianas son los que
gozan de mayores descuentos por volumen y logística y con los cuales se encontrará mayores
problemas en la negociación. Las enotecas también obtienen descuentos por volumen y, como
pagan a plazos menores respecto a los supermercados, también obtienen muchos descuentos
por pago contado. Los autoservicios pagan al contado o a 7 días, pero no compran gran
volumen, por lo que sólo se les aplica descuentos por pago contado.
El canal “Horeca” por su parte obtendrá descuentos por pronto pago.
121
La distribución en los distintos canales se realizará de la siguiente manera:
BOTELLAS TIPOLOGÍA ENOTECAS RESTAURANTES BARES Y CAFETERÍAS SUPERMERCADOS VENTA DIRECTA TOTAL
207.000 Joven 5% 10.350 5% 10.350 20% 41.400 69% 142.830 1% 2.070 100%
81.000 Crianza 10% 8.100 40% 32.400 10% 8.100 39% 31.590 1% 810 100%
9.000 Reserva 80% 7.200 19% 1.710 0% 0 0% 0 1% 90 100%
3.000 Gran Reserva 96% 2.880 3% 90 0% 0 0% 0 1% 30 100%
TOTALES
28.530
44.550
49.500
174.420
3.000
V. RED COMERCIAL DE BODEGAS BURGÓN
Distribuidor
Los distribuidores suelen exigir exclusividad en las ventas de tus productos y para la bodega
no es bueno que una zona la lleven dos distribuidores distintos, pueden entrar fácilmente en
conflicto y eso iría en detrimento de la imagen de la bodega. El problema es que los
distribuidores muchas veces piden exclusividad para zonas amplias pero dependiendo de la
extensión y complejidad de la zona, así como la capacidad del distribuidor, la bodega puede
elegir.
Los márgenes del distribuidor son los mismos para la venta de botellas en distintos canales
(restaurantes, supermercados, vinotecas….), el distribuidor siempre tiene el mismo margen,
independiente de donde venda el vino, desde bodega se le marca un precio PVP. Es muy
importante para la bodega que esto se respete, ya que si el distribuidor no es serio puede
convertirse en un especulador con el vino. El porcentaje de los distribuidores suele ser de un
10%.
ENOTECAS
RESTAURANTES
BARES Y CAFETERÍAS
SUPERMERCADOS
VENTA DIRECTA
122
Al distribuidor se le exigirá unas condiciones óptimas de cuidado, transporte y
almacenamiento del vino para que llegue al cliente final en las mismas condiciones que cuando
sale de la bodega.
Nuestra política de distribución es colocar el producto según la concentración de ventas por
áreas geográficas Ribera del Duero analizada previamente.
Por lo tanto emplearemos 13 distribuidores, para introducir el producto en todo el territorio
nacional. En áreas donde las ventas sean elevadas introduciremos 2 distribuidores. Se dividirán
de la siguiente forma:
A.M.M Madrid:
Distribuciones exclusivas R. Navarro S.L Mapa gastronómico S.L A.M Barcelona: Licors Jane S.L Distvins2000 S.L Área 4: Moneda inversión S.L La bodega del Sumiller S.L Área 3: Jose Gómez Vera e hijo S.A Distribuciones Macar S.L
Área 5
Área 4
Área 1
Área 3
Área 2
Área 6
A.M.Madrid A.M.Barcelona
Áreas geográficas ACNielsen
123
Área 2: Vinos y licores Ríos S.L Área 6: Comercial Rudrón S.A Comercial Redamar S.L Área 1: Calidoscopi vins S.L Área 5: Almacenes Orense S.L
Transporte
El transporte desde la bodega hasta los distribuidores se subcontratará, pero deberemos
escoger con cuidado la red de trasportes que se encargue de llevar la mercancía solicitada ya
que el vino es un producto muy delicado.
En cuanto a la entrega del vino a nuestros clientes, resulta fundamental un transporte
adecuado. Por ello utilizaremos el sistema de envases y embalajes EPS que mantiene las
condiciones de temperatura necesarias para la conservación de bebidas como el vino en todo
el proceso de distribución, además de evitar roturas debido a su elevada capacidad para
amortiguar impactos.
VI. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
De las variables del marketing mix, el precio es la que marca fundamentalmente el nivel de
ventas del vino.
De las particularidades en la comercialización del vino en la restauración española, podemos
obtener una aproximación al cálculo de la elasticidad. La demanda del vino, por tanto, se
comporta de la siguiente forma en el mercado español según el nivel de precios:
Componente inelástico antes descensos en precios.
Demanda más elástica ante incrementos en precios.
Efecto menos ante subidas, denotando lealtad al consumo de vino por sus
consumidores actuales.
124
Los siguientes cálculos se han obtenido a partir de preguntar en entrevistas a establecimientos
HORECA. Cuenta con las limitaciones propias del tamaño muestral y las derivadas de
respuestas de carácter cualitativo.
125
126
I. POLÍTICA GENERAL DE RRHH
Nuestro plan de RRHH estará fundamentalmente orientado a propiciar la existencia y
mantenimiento de una relación armoniosa, justa y mutuamente satisfactoria entre todos los
implicados en el desarrollo del negocio (tanto de la bodega como del hotel), con el fin de
alcanzar los objetivos estratégicos establecidos.
Este plan se ejecutará llevando a cabo una serie de políticas que podemos englobar en tres
procesos:
1. Captación de personal: Todo ingreso de personal se realizará mediante la ejecución de
un adecuado proceso de reclutamiento y selección interna y externa con el fin de
captar al personal. Además, se hará garantizando la aplicación de criterios únicos para
la selección de personal, a fin de que se efectúe de forma objetiva y transparente. Para
el correcto funcionamiento del plan, se elaborarán las normas y los procedimientos
para el reclutamiento, selección y contratación del personal.
2. Estabilidad y desarrollo profesional: Se garantizará una remuneración justa y
equitativa a todos sus trabajadores, acorde con sus funciones y niveles de exigencia; se
analizará la estructura y funcionamiento organizacional permanentemente a fin de
adecuar la estructura de cargos a las necesidades del negocio; se desarrollarán
programas de desarrollo de capacidades, destrezas, conocimientos y actitudes
requeridas para satisfacer las exigencias técnicas de la institución; se reconocerán los
méritos de los trabajadores mediante un proceso de evaluación del desempeño, que
permita obtener de manera objetiva los niveles de actuación del trabajador.
3. Condiciones de trabajo y bienestar social: Se velará por el cumplimiento y aplicación
de las disposiciones legales establecidas en las leyes y contratos a fin de garantizar el
otorgamiento de los beneficios socioeconómicos y demás cláusulas contractuales; se
proporcionarán y garantizarán las condiciones de trabajo seguras y saludables, que
salvaguardarán la integridad física y salud de los trabajadores.
Consideramos que los trabajadores son una parte fundamental para garantizar el éxito
empresarial, por lo que es importante involucrarles en el proyecto para que ellos se sientan
parte del mismo mediante una correcta Política de Recursos Humanos.
II. ORGANIGRAMA
El organigrama que se detalla a continuación abarca también las funciones propias del hotel,
ya que hablamos de una única empresa con dos líneas de negocio y esto tiene que quedar
reflejado en el organigrama.
DIRECTOR
GENERAL
DEPARTAMENTO
COMERCIAL
DEPARTAMENTO
DE OPERACIONES
DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTO
DE OPERACIONES
DEL HOTEL
Jefe Comercial Enólogo
Operarios
Auxiliar
Administrativo Jefe de Sala Chef Recepcionista
Camareros/
Ayudantes de Sala
Botones
128
BODEGA
III. ORGANIZACIÓN DE LAS FUNCIONES
Nuestra organización estará compuesta por las funciones que pasamos a detallar a
continuación.
Planificación de la actividad comercial y productiva de la empresa
Responsable de la organización de la empresa y guia en la consecución de los objetivos
Definir el modelo de negocio
Dirigir y formular la política de la empresa en todas las áreas
Dirigir , planificar y coordinar las actividades generales de las diferentes áreas de la empresa
Representar a la compañía ante otras empresas e Instituciones
Representar a la empresa en su trato con terceros
Evaluación de las operaciones y resultados obtenidos
Gestión de departamento financiero
Gestión del departamento de recursos humanos
Formación
Académica Titulación universitaria superior, preferible en Ingeniería Industrial, especialidad de Organización
Estudios de postgrado de MBA
Se valorará estudios de postgrado en Marketing y ventas
Nivel alto de inglés
Liderazgo
Habilidades de negociación
Capacidad de adaptación al cambio
Creatividad
Organización
Disponibilidad para viajar
Pensamiento analítico
Capacidad de motivar equipos
DIRECTOR GENERAL
Competencias
Funciones
Misión
Comercialización de nuestros productos en todo el área nacional, objetivos marcados
Búsqueda de las vías de comercialización óptimas para la consecución de los objetivos marcados
Análisis de vías de comercialización
Contactar con clientes.
Asistencia a Ferias y Certámenes
Promoción activa de nuestros productos
Presentación de empresa
Responsable de la relación con el distribuidor
Titulación universitaria en Administración de Empresas
Valorable MBA.
Nivel alto de inglés
Trabajo en equipo
Comunicativo
Habilidades de negociación
Creatividad
Orientación al cliente
Persuasión
Capacidad analítica
Disponibilidad absoluta para viajar
Más de 5 años de experiencia comercial en el sector
Competencias
Experiencia
requerida
Formación
Académica
JEFE COMERCIAL
Misión
Funciones
129
Misión Elaboración de un vino tinto de alta calidad.
Responsabilidad del proceso completo de elaboración del vino bajo estándares de calidad requeridos
Responsable del laboratorio
Deberá estar al tanto de las últimas tendencias en el sector vitivinícola
Vigilar la calidad de nuestros productos
Búsqueda de la mejora continua
Licenciado en Enología
Trabajo en equipo
Comunicativo
Creatividad
Habilidades directivas
Orientación al cliente
Capacidad analítica
Conocimientos técnicos
Más de 5 años de experiencia como enólogo en una bodega
ENÓLOGO
Experiencia
requerida
Funciones
Formación
Académica
Competencias
Misión Tareas de soporte administrativo y contable dentro de todas las áreas de la empresa
Apoyo administrativo a las diferentes áreas
Gestión y seguimiento de pedidos de los clientes
Recepcionar, registrar, distribuir y archivar la documentación
Mantenimiento y actualización de las bases de datos de clientes y proveedores
Contabilización de facturas
Soporte en la preparación de eventos, reuniones, viajes, etc
Formación profesional rama administrativa
Conocimientos de Microsoft Office
Trabajo en equipo
Capacidad de organización
Orientación al cliente
Capacidad analítica
Comunicativo
No requerida
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
Funciones
Experiencia
requerida
Competencias
Formación
Académica
130
El dimensionado de la plantilla viene determinado por la carga de trabajo que desarrollamos
en el Plan de Operaciones, y cuyo resultado es el siguiente:
POSICIÓN Nº
EMPLEADOS
Director General 1
Jefe comercial 2
Auxiliar Administrativo 1
Enólogo 1
Operario 2
Operario eventual 3
IV. POLÍTICAS DE PERSONAL
PROCESO DE SELECCIÓN
El proceso de selección de personal para trabajar en nuestra bodega será realizado mediante
la contratación de una empresa externa especializada en selección de personal, de acuerdo a
los requerimientos necesarios para la realización de todas las funciones de la bodega. Esto es
debido al tamaño de nuestra empresa. Para la contratación temporal de personal recurriremos
a empresas de trabajo temporal.
Todo el proceso será coordinado estrechamente por el Director General, que será el
responsable final de supervisar que la selección se realiza de acuerdo a los parámetros
exigidos.
Misión Soporte a las tareas productivas y de almacenaje
Vigilancia de las etapas del proceso productivo y de almacenaje
Asistencia de las etapas del proceso productivo y de almacenaje
Mantenimiento de las etapas del proceso productivo y de almacenaje
Formación profesional
Trabajo en equipo
Comunicativo
No requerida
OPERARIO
Experiencia
requerida
Funciones
Formación
Académica
Competencias
131
CONTRATACIÓN
Puesto que tenemos pensado mantener constantes los niveles de producción, apostaremos
por la contratación indefinida del personal complementada con una contratación temporal de
operarios en los periodos de entrada y almacenamiento de la uva.
ACTIVIDADES SUBCONTRATADAS
Ante el reducido tamaño de la bodega y por tanto al disponer de poco personal, hay un
conjunto de tareas que no serán realizadas por nuestro personal sino que se contratarán a
empresas terceras.
Estas tareas son las de limpieza y mantenimiento de la bodega, las de Prevención de Riesgos
Laborales, servicios informáticos, mantenimiento y reparación tanto de la maquinaria de los
viñedos (como las bombas de riego) como de la maquinaria que se encuentra dentro de la
bodega.
POLÍTICA SALARIAL. RETRIBUCIÓN
Uno de nuestros objetivos prioritarios como empresa es la obtención de un vino de muy
elevada calidad, por lo que consideramos que es clave la contratación de un equipo comercial
y un enólogo experimentados y de prestigio. Para ello vamos a realizar un esfuerzo en nuestra
política salarial, aumentando la retribución por encima de la media del mercado en estos
puestos clave.
Estableceremos:
Categorías profesionales con bandas salariales adecuadas para cada una de ellas.
Implementaremos retribución variable, que consideramos ayuda a conseguir una
mayor implicación de los empleados.
Categorías profesionales:
Estableceremos 4 categorías profesionales:
Categoría A: Director General.
Categoría B: Jefes comerciales y Enólogo.
Categoría C: Auxiliar administrativo y operarios o mozos de almacén.
Modelo de retribución
- Categoría A:
Salario fijo.
132
30% retribución variable, sobre el salario fijo en función de resultados individuales y de
la empresa.
- Categoría B:
Salario fijo
25% retribución variable, sobre el salario fijo en función de resultados individuales y de
la empresa.
- Categoría C:
Salario Fijo
5% sobre el salario fijo en función de resultados de la empresa.
No se pagará retribución variable si el grado de consecución de los objetivos marcados es
inferior al 80%.
Del 80% hasta el 150% de consecución de objetivos, se retribuirá el salario variable de manera
lineal. El 150% será el importe máximo a percibir como retribución variables. Los objetivos
serán de carácter anual, pagaderos tras el cierre económico del ejercicio.
Bandas salariales
Establecemos las siguientes bandas salariales:
Categoría A: entre 70.000 € y 85.000 € salario bruto total.
Categoría B: entre 40.000 € y 50.0000 € salario bruto total.
Categoría C: entre 13.000 € y 20.000 € salario bruto total.
Salarios brutos anuales:
Los salarios brutos anuales iniciales (sin incluir las retribuciones variables) serán los siguientes:
POSICIÓN Nº PERSONAS SALARIO BRUTO ANUAL
Directos general 1 72.000 €
Jefes comerciales 2 42.000 €
Auxiliar administrativo 1 16.200 €
Enólogo 1 50.000 €
Operarios 2 14.000 €
Operarios eventuales 3 14.000 €
TOTAL 292.200 €
133
Los operarios contratados de forma temporal cobrarán 8 euros/h netos. El salario de todos
nuestros trabajadores se actualizará de forma anual de acuerdo a la subida del índice de
precios al consumo para que no pierdan poder adquisitivo a causa de la inflación.
Sobre estos salarios brutos anuales de partida, hemos estimado un incremento de un 3% anual
para años posteriores.
FORMACIÓN
En principio la cualificación que se necesita para realizar los trabajos anteriormente expuestos
no es excesiva, si bien los operarios pueden necesitar algún tipo de curso para la correcta
utilización de la maquinaria (es un tipo de maquinaria un tanto específica); estarán presentes
en la instalación de la maquinaria y serán las personas en cuestión las encargadas de resolver
las dudas de nuestro personal, de todas formas no se descarta la adscripción de alguno de
nuestros operarios en cursos especializados en el manejo de estas máquinas.
Por último, el software de gestión de la bodega lo realizaremos con programas de gestión
como Contaplus y Nominaplus, sin embargo en el caso en el que alguna de las personas que lo
van a usar desconozca su funcionamiento, se le inscribirá en un curso para que aprenda estas
habilidades.
El Director General será el responsable de detectar las carencias en este apartado y por
supuesto, estará abierto a los comentarios de los empleados, quienes podrán transmitir y
sugerir aquellas necesidades de formación que estimen oportunas. Asimismo, será el
encargado de elaborar el plan de formación anual de la empresa, así como del control de su
ejecución y medición de los resultados alcanzados.
COMUNICACIÓN INTERNA
La comunicación interna dentro de una bodega tiene una importancia destacada,
especialmente importante es la relación entre los comerciales y el enólogo ya que aquellos
comunicarán a éste el tipo de vino que más se vende y será el enólogo el que modifique los
procesos para satisfacer la demanda.
También es importante la relación entre los operarios y el enólogo ya que es éste el que
determina todas las labores que hay que realizar en cuanto a la elaboración de nuestros
productos y son los operarios los que realizan estos trabajos por lo que la relación deberá ser
estrecha.
Por supuesto el director general debe recibir información de todos los miembros de la
organización para llevar una correcta gestión de la bodega.
134
V. COSTES PLAN RRHH
2010 2011 2012
Salario Fijo Personas
Director 1 72.000,0€ 74.160,0€ 76.384,8€
Jefe Comercial 2 42.000,0€ 43.260,0€ 44.557,8€
Administrativo 1 16.200,0€ 16.686,0€ 17.186,6€
Enólogo 1 50.000,0€ 51.500,0€ 53.045,0€
Operario 2 14.000,0€ 14.420,0€ 14.852,6€
Operario eventual 3 14.000,0€ 14.420,0€ 14.852,6€
Salario Variable
Director 1 21.600,0€ 22.248,0€ 22.915,4€
Jefe Comercial 2 10.500,0€ 10.815,0€ 11.139,5€
Administrativo 1 810,0€ 834,3€ 859,3€
Enólogo 1 7.500,0€ 7.725,0€ 7.956,8€
Operario 2 700,0€ 721,0€ 742,6€
Operario eventual 3 700,0€ 721,0€ 742,6€
TOTAL RETRIBUCIÓN F+V 346.610,0€ 357.008,3€ 367.718,5€
F 292.200,0€ 300.966,0€ 309.995,0€
Seguridad Social
23,6%
Director 1 16.992,0€ 17.501,8€ 18.026,8€
Jefe Comercial 2 9.660,0€ 9.949,8€ 10.248,3€
Administrativo 1 3.726,0€ 3.837,8€ 3.952,9€
Enólogo 1 11.500,0€ 11.845,0€ 12.200,4€
Operario 2 3.220,0€ 3.316,6€ 3.416,1€
Operario eventual 3 3.220,0€ 3.316,6€ 3.416,1€
TOTAL SEGURIDAD SOCIAL 67.638,0€ 69.667,1€ 71.757,2€
Formación 2.000,0€ 2.060,0€ 2.121,8€
TOTAL (F+V) 416.248,0€ 428.735,4€ 441.597,5€
TOTAL F 361.838,0€ 372.693,1€ 383.873,9€
Hemos desglosado en dos apartados
- F +V: Serían fijos más variables de tal manera que todos nuestros trabajadores
recibirían su parte de variable, logrando de esta manera su tope salarial.
- F: sólo cobrarían la parte fija sin percibir nada de la parte variable
Nota: Los sueldos se incrementan año a año un 3%.
135
HOTEL RURAL
III. ORGANIZACIÓN DE LAS FUNCIONES
Partiendo del puesto de Director General, explicado en la parte de Bodega, nos encontramos
con las siguientes funciones:
Coordinación del restaurante, control de reservas y personal
Recepción de clientes
Control de personal de sala y caja
Ciclo formativo de grado superior- Hostelería y Turismo
Dominio del inglés
Responsable
Comunicativo
Dinámico
Orientado al cliente
Habilidades como coordinador
Persuasión
Con liderazgo
Apoyo a equipos
Más de 3 años de experiencia en el sector y puesto
JEFE DE SALA
Competencias
Experiencia
requerida
Funciones
Formación
Académica
Planificación, organización y control de comandas
Confección del menú
Control de materias primas y proveedores
FPII Hostelería y Turismo
Formación en escuelas de hostelería de gran nivel
Liderazgo
Organizado
Innovador y creativo
Orientado a los objetivos y calidad
Buen gestor de equipos
Negociador
Flexibilidad
Más de 3 años de experiencia como cocinero y jefe de partida
CHEF
Funciones
Formación
Académica
Experiencia
requerida
Competencias
136
Servicio en sala
Coordinación de comandas
Atención al cliente
Ciclo formativo de grado superior- Hostelería y Turismo
Ingles alto
Dinámico
Responsable
Con capacidad para trabajar en equipo
Compromiso con la dirección
Pro-activo
3 años en el sector
CAMAREROS/AYUDANTES DE SALA
Funciones
Formación
Académica
Experiencia
requerida
Competencias
Recepción de los huéspedes
Venta y asignación de habitaciones
Facilitar información general del hotel
Hacer el registro de entrada del huésped
Revisar el reporte de habitaciones hecho por el personal de limpieza
Llevar el control de entrada/salida de huéspedes
Llevar el control de las llaves de la habitación
Atención telefónica
Estudios de secundaria o FPII, se valorará formación específica en temas administrativos y de control
Dominio del inglés y nivel alto de francés
Responsable
Organizado
Compromiso con la dirección
Orientado al cliente
2 años en puesto similar
RECEPCIONISTA
Experiencia
requerida
Funciones
Formación
Académica
Competencias
Llevanza de equipaje así como atención al cliente en la llegada y salida
Guía de servicios del hotel y equipamiento en habitaciones así como atención de los pedidos
que se ordenan desde las habitaciones
Aparcacoches para los clientes.
No será necesario nivel de estudios en particular
Responsable
Eficaz
Don de gentes
Orientado al cliente
2 años en el sector hostelero. Se valorará experiencia como aparcacoches
BOTONES
Funciones
Experiencia
requerida
Formación
Académica
Competencias
137
El dimensionado de la plantilla viene determinado por la carga de trabajo que desarrollamos
en el Plan de Operaciones, y cuyo resultado es el siguiente:
POSICIÓN Nº
EMPLEADOS
Jefe de Sala 1
Chef 1
Camareros/Ayudantes de Sala 3
Recepcionista 2
Botones 2
IV. POLÍTICAS DE PERSONAL
PROCESO DE SELECCIÓN
Al igual que en la bodega, el proceso de selección de personal para trabajar en el hotel será
realizado mediante la contratación de una empresa externa especializada en selección de
personal debido al reducido tamaño de nuestra empresa.
POLÍTICAS DE CONTRATACIÓN
Queremos emplear a todos nuestros trabajadores con contratos indefinidos a tiempo
completo. Los salarios serán en su mayor parte fijos porque creemos que es la mejor manera
de retribuir a sus trabajadores es por medio de un buen salario fijo. Ello no quiere decir que el
director general no se les pague variable. Sí que se le pagará un salario variable, el cual será un
30% sobre el salario fijo en función de resultados individuales y de la empresa.
POLÍTICA DE REMUNERACIÓN
Al tratarse de un hotel de alto nivel, los sueldos de los empleados serán notablemente
superiores a los mínimos establecidos, teniendo en cuenta también los años de experiencia
que se requieren en cada caso.
138
POSICIÓN Nº PERSONAS SALARIO BRUTO ANUAL
Jefe de Sala 1 25.000 €
Chef 1 28.000 €
Camareros/Ayudantes de Sala 3 18.000 €
Recepcionista 2 16.000 €
Botones 2 15.000 €
TOTAL 169.000 €
La única retribución variable será la del director del hotel, siendo de un 30% variable, sobre el
salario fijo en función de resultados individuales y de la empresa.
Además de los sueldos base y variables, se otorgarán incentivos puntuales si el desempeño del
empleado es destacado en las encuestas de satisfacción o por sus propios compañeros y jefes.
El hotel cuenta beneficios no salariales para personal como son dietas y financiación del
transporte, siguiendo las condiciones laborales propias del sector y a la luz del Convenio
Colectivo que le es de aplicación.
Las dietas serán en especie y consistirán en la manutención en el restaurante con coste
soportado por la empresa. También tendrán derecho a gratificaciones por matrimonio y a
ayudas conciliadoras de la vida familiar, tasadas legalmente.
POLÍTICA DE FORMACIÓN Y DESARROLLO
Uno de los principales objetivos de la empresa es dotar a todos sus empleados de un programa
de formación continua.
Se asignará un presupuesto cada año para este fin dependiendo de las necesidades del hotel.
Los programas de formación se programarán conforme a una necesidad valorada por la
dirección y se incluirán cursos, jornadas o seminarios prácticos relativos a cada especialidad
con centros concertados, escuelas profesionales y asociaciones de hostelería.
Es necesario convencer a los participantes de la importancia del programa de formación ya
que supone un esfuerzo económico y una ventaja profesional para los empleados, que
aumentan sus conocimientos y nivel profesional.
De la misma forma, se programará una jornada de convivencia anual, que se fijará en un día de
temporada baja en el que se cerrará la bodega y el hotel. En esta jornada se desplazará a todos
los empleados a un centro de actividades que refuerzan el trabajo en equipo. El director
acudirá a encuentros y jornadas para directivos de hostelería con el fin de crear una buena red
de contactos y estar al día de noticias y tendencias en el sector. Se asignará una partida
variable en función de los beneficios anuales del hotel.
139
Para poder fomentar el desarrollo de los empleados, se hará una “Evaluación 360º” del
desempeño de los empleados a todos los niveles.
Por un lado cada trabajador deberá hacer una autoevaluación de sus tareas y
desempeño a lo largo del año que deberá firmar y entregarla a la gerencia.
Por otro lado cada dirección llevará control y seguimiento del rendimiento de sus
empleados.
Y por último, los empleados evaluarán a sus propios compañeros.
Con este sistema se detectan posibles problemas que no se perciben en el día a día y permite
llevar a cabo políticas de incentivos para los empleados.
CONDICIONES LABORALES
El contrato será de jornada completa con 28 días laborables de vacaciones al año.
Generalmente estas vacaciones se realizarán entre los meses de Noviembre, Diciembre, Enero
o Febrero, en el caso del hotel. Para la bodega las vacaciones se podrán elegir durante todo el
año excepto en los meses de máxima producción como son Octubre, Noviembre, Diciembre y
Enero. Se compaginarán las vacaciones entre los diferentes compañeros en función de las
épocas de menor actividad y un orden de jerarquía.
La duración aproximada de la jornada laboral ordinaria será de 1.800 horas anuales de trabajo
efectivo, y la semanal de 40 horas de trabajo. El límite legal de jornada diaria será de 8 horas.
Entre la finalización de una jornada y el comienzo de la siguiente deberán transcurrir 12 horas.
Todos los trabajadores tendrán derecho a 60 minutos de descanso diario.
FILOSOFÍA DE EMPRESA Y TÉCNICAS DE TRABAJO
Bodegas Burgón cuenta con un manual de cultura y valores de trabajo que resume la filosofía y
hábitos de trabajo de la empresa. La calidad y orientación al cliente presiden los valores
culturales de la empresa. La búsqueda de la satisfacción del cliente, la constante y cuidada
relación con nuestros proveedores y demás grupos de interés, el perfeccionamiento continuo,
y la gestión y control de rendimientos son ejemplos de ello.
Las relaciones entre compañeros de trabajo se basarán en la colaboración y el respeto,
cuidando el trato fluido y la convivencia en buen clima de trabajo. Se fomentará la confianza y
cumplimiento de las labores encomendadas, así como las propuestas de mejora o reparto de
tareas, modos de trabajo, o carga en el mismo. Se procederán a implantar técnicas de
motivación de cara a la colaboración y que los empleados aprendan a desarrollarse en equipo.
Las relaciones con el cliente se cuidarán al máximo, existiendo unas pautas escritas de cortesía,
colaboración, pro-actividad y vocación de servicio. Para el éxito en la implantación de estos
140
valores, empleados y cuerpo directivo deberán trabajar alineados en busca de un objetivo
común.
POLÍTICAS DE MOTIVACIÓN
Pensamos que la motivación y la fidelización van íntimamente unidas, ya que nuestra principal
ventaja competitiva es la calidad y la calidez en el trato que se les da a nuestros empleados.
Los elementos principales de nuestro programa de motivación son:
Crear ambiente confortable.
Que exista una fluida comunicación.
Que haya una cultura ejemplar de organización.
Implantar un programa de incentivos por medio de un salario variable en el caso de los
comerciales y gerente.
POLÍTICA DE COMUNICACIÓN INTERNA
Queremos tener un objetivo corporativo de clima óptimo, por ello consideramos que para un
mejor funcionamiento de la empresa es más eficaz y motivador tener una estructura de
comunicación multidireccional, es decir, va a haber relaciones entre los miembros de la
plantilla tanto de forma ascendente como descendente. Vamos a tener una política de
comunicación para fomentar el compañerismo, la eficiencia y la motivación. Lo que opina el
público interno acerca de la empresa en la que trabaja tiene tanta o más importancia que los
avisos publicitarios y la opinión externa.
141
MINICENTRAL HIDROELÉCTRICA
La minicentral hidroeléctrica no contará con plan de recursos humanos al no disponer de
personal, ya que todo el control y funcionamiento estará automatizado.
La minicentral se gestionará mediante un sistema informático, con el que regularemos a distancia desde un terminal las operaciones a realizar (caudal turbinado, apertura de las palas de la turbina...), bien en modo manual u automático. En caso de fallo del sistema informático el director de la bodega se encargará de avisar al
equipo técnico para su inmediata reparación.
142
143
En el Plan Financiero se va a analizar la viabilidad económica de la Bodega Burgón, utilizando
para ello un análisis de los estados económicos y financieros de la empresa y un análisis de
sensibilidad basado en el plan de operaciones, RR.HH y plan de Marketing anteriormente
expuestos.
I. HIPOTESIS CONSIDERADAS
A la hora de realizar el Plan Financiero, hemos considerado las siguientes hipótesis generales:
- Nuestra capacidad productiva permanece constante a lo largo de los diez ejercicios
contemplados en el Plan Financiero, es decir, 300.000 botellas
- La proporción entre los diferentes productos (vino Joven, Crianza, Reserva y Gran
Reserva) también permanece constante.
- La actividad de la empresa comienza en el 2010. Desde marzo empiezan los trabajos
de instalación de todos los equipos y maquinaria de bodega necesarios para la
producción.
- En septiembre de 2010 la bodega está preparada para empezar la producción. En este
mes comienza la vendimia y comienza la actividad productiva de la empresa.
- Por tanto, los costes del primer año se han estimado teniendo en cuenta este aspecto.
- A partir del segundo año, hemos considerado un incremento anual de los gastos de un
2%, como consecuencia del IPC.
- En relación a los precios, hemos estimado un incremento de los mismos de un 6%
(además del incremento del 2% por la inflación) en el vino Joven, y Crianza, y de un 2%
en el vino Reserva y Gran Reserva.
- Hemos considerado que las ventas a lo largo de los años es la siguiente:
PERIODO JOVEN CRIANZA RESERVA GRAN
RESERVA
2011/2016 95% 90% 80% 75%
2017/2024 100% 95% 85% 80%
- Las ventas se reparten sobre todo entre el segundo y cuarto trimestre del año, con un
especial auge en el periodo Navideño.
- De cara a las previsiones de Tesorería, consideramos que las mismas supondrán un
20% de los ingresos.
- Hemos estimado un tipo de interés del 7 % anual aplicado a los préstamos, y un 3% a
las inversiones financieras temporales efectuadas por la Compañía.
144
II. FINANCIACION DEL PROYECTO
Inversión inicial.
La cuantía de la inversión inicial necesaria para poner en marcha la bodega y el hotel, se ha
estimado en aproximadamente 3.987.610 millones de €, antes de empezar a obtener retornos
mediante las ventas (estas cifras quedan reflejadas en el plan de operaciones).
Estas cifras están directamente relacionadas con nuestra capacidad de producción, que se ha
dimensionado en 300.000 botellas anuales.
Plan de Financiación.
La inversión inicial se va a financiar según la siguiente estructura:
- Fondos propios, mediante la aportación de capital: 2.500.000€.
- Financiación ajena, mediante préstamos a largo plazo: 1.500.000€ (la mitad de la
inversión).
145
III. CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
VENTAS
-
830.139 1.512.559 1.736.951 2.526.059 2.770.874 3.092.659 3.477.388
COSTES FIJOS
- 655.135 - 808.916 - 951.326 - 965.550 - 980.713 - 998.146 - 995.655 - 1.008.969
COSTES VARIABLES - 326.191 - 424.959 - 583.170 - 680.607 - 769.656 - 812.150 - 857.638 - 921.312
VARIACIÓN EXISTENCIAS 247.821 67.116 41.342 24270 86649,0926 33880,13643 50653,27255 -123172,8548
EBITDA
- 733.505 - 403.736 - 21.937 90794 775689,3278 960577,3428 1239366,239 1547107,719
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL - 179.278 - 180.875 - 182.664 - 184.535 - 186.490 - 188.534 - 289.149 - 291.385
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL
- 180
- 180
- 360
-540 -720 -900 -1080 -1260
RESULTADO EXPLOTACION - 912.963 - 584.791 - 204.961 - 94.280 588.480 771.144 949.137 1.254.463
GASTOS FINANCIEROS
- 30.946 - 62.467 - 90.156 - 101.394 - 108.514 - 150.827 - 131.321
INGRESOS FINANCIEROS
6.000 3.689 7.968 9.395 14.583 16.188 18.353
RESULTADO ANTES IMPUESTOS - 912.963 - 609.737 - 263.740 - 176.469 496.480 677.213 814.497 1.141.496
IMPUESTO DE SOCIEDADES
- 7.585 - 342.449
BENEFICIO NETO
- 912.963 - 609.737 - 263.740 - 176.469 496.480 677.213 806.913 799.047
146
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
3.731.190 4004652,66 4299330,301 4385316,907 4473023,245 4562483,71 4653733,384
- 1.023.570 -1038461,99 -1053652,286 -1069114,694 -1084886,35 -1100973,439 -1117382,27
- 958.163 -997210,2948 -1038612,959 -1059385,219 -1080572,923 -1102184,381 -1124228,069
12680,57163 13231,82564 13816,67179 9365,762948 9553,078207 9744,139771 9939,022567
1749457,266 1968980,376 2207065,056 2256816,995 2307563,973 2359325,89 2412123,046
- 293.722 -296167,576 -298725,9356 -412478,0346 -415405,2636 -418464,2449 -421661,4198
-1440 -1620 -1980 -2160 -2340 -2520 -2700
1.454.295 1671192,8 1906359,12 1842178,96 1889818,709 1938341,645 1987761,626
- 98.845 -70967,00805 -39485,90942 -67324,67645 -17162,6671 -5250 -5250
19.768 21293,54126 22938,88774 24713,53648 25207,80721 45669,00915 72783,4672
1.375.218 1621519,333 1889812,099 1799567,82 1897863,849 1978760,654 2055295,093
- 412.566 -486455,7998 -566943,6296 -539870,3461 -569359,1547 -593628,1962 -616588,5279
962.653 1135063,533 1322868,469 1259697,474 1328504,694 1385132,458 1438706,565
147
VI. EVOLUCIÓN DEL EBITDA
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
VENTAS 0,00 830.138,50 1.512.558,84 1.736.951,14 2.526.058,57 2.770.873,56 3.092.658,91 3.477.388,35
COSTES -981.325,92 -1.233.874,92 -1.534.495,67 -1.646.156,71 -1.750.369,24 -1.810.296,21 -1.853.292,68 -1.930.280,63
EBITDA -733.504,92 -403.736,41 -21.936,82 90.794,44 775.689,33 960.577,34 1.239.366,24 1.547.107,72
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
VENTAS 3.731.189,95 4.004.652,66 4.299.330,30 4.385.316,91 4.473.023,25 4.562.483,71 4.653.733,38
COSTES -1.981.732,68 -2.035.672,28 -2.092.265,25 -2.128.499,91 -2.165.459,27 -2.203.157,82 -2.241.610,34
EBITDA 1.749.457,27 1.968.980,38 2.207.065,06 2.256.816,99 2.307.563,97 2.359.325,89 2.412.123,05
148
-4.000.000,00 -2.000.000,00 0,00 2.000.000,00 4.000.000,00 6.000.000,00
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
EBITDA
COSTES
VENTAS
149
V. VENTAS
A la hora de calcular las cifras de ventas, hemos atendido a lo siguiente:
PERIODO JOVEN CRIANZA RESERVA GRAN
RESERVA
2011/2016 95% 90% 80% 75%
2017/2024 100% 95% 85% 80%
Los precios y cantidad producida de cada producto es el siguiente:
BOTELLAS TIPOLOGÍA % PRECIO/UNIDAD EUROS
207.000 Joven 69% 5,5 1.138.500
81.000 Crianza 27% 8 648.000
9.000 Reserva 3% 13 117.000
3.000 Gran Reserva 1% 20 60.000
TOTAL 300.000
1.963.500
Dado que el ciclo de producción es distinto en cada una de las tipologías de vino, la
distribución de las ventas varía de la siguiente manera:
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
JOVEN
CRIANZA
RESERVA
GRAN RESERVA
Hemos considerado mantener la producción a lo largo de los 15 años.
En relación a los precios, hemos establecido un incremento de los mismos determinado como
sigue:
Joven + Crianza Incremento anual del 8% (teniendo en cuenta una inflación del 2%)
Reserva+ Gran ReservaIncremento anual del 4% (teniendo en cuenta una inflación del 4%)
150
VI. VARIACIÓN DE EXISTENCIAS
El saldo de existencias al final de cada periodo lo representa la producción en curso del vino
que se encuentra en proceso de crianza, bien en barrica, bien en botella, además del producto
terminado que queda en stock al asumir la hipótesis de que no se vende la totalidad de la
producción.
La variación de existencias es positiva en los próximos años, al ser las existencias finales
superiores a las existencias iniciales.
Las existencias se han valorado de la siguiente manera:
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
UVA 169.740,00 164.478,06 167.767,62 171.122,97 174.545,43 178.036,34 181.597,07 194.977,91
67.999,50 62.423,54 63.672,01 64.945,45 66.244,36 67.569,25 68.920,63 74.204,55
7.627,50 6.224,04 6.348,52 6.475,49 6.605,00 6.737,10 6.871,84 7.447,36
2.454,00 2.002,46 2.042,51 2.083,36 2.125,03 2.167,53 2.210,88 2.255,10
Total uva 247.821,00 235.128,11 239.830,67 244.627,28 249.519,83 254.510,22 259.600,43 278.884,91
Producto terminado 30.739,50 66.397,32 84.870,01 165.605,52 193.453,79 237.954,57 94.413,69
Aprovisionamiento hotel 49.069,72 50.051,11 51.052,14 52.073,18 53.114,64 54.176,94 55.260,47
TOTAL 247.821,00 314.937,33 356.279,10 380.549,43 467.198,52 501.078,66 551.731,93 428.559,08
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
UVA 198.877,46 202.855,01 206.912,11 211.050,36 215.271,36 219.576,79 223.968,33 228.447,69
75.688,64 77.202,41 78.746,46 80.321,39 81.927,82 83.566,37 85.237,70 97.609,61
7.596,31 7.748,23 7.903,20 8.061,26 8.222,49 8.386,94 8.554,68 9.528,85
2.300,20 2.346,21 2.393,13 2.440,99 2.489,81 2.539,61 2.590,40 2.915,15
Total uva 284.462,61 290.151,86 295.954,90 301.874,00 307.911,48 314.069,71 320.351,10 338.501,30
Producto terminado 100.411,35 106.826,61 113.690,39 115.964,20 118.283,48 120.649,15 123.062,13 125.523,38
Aprovisionamiento hotel 56.365,68 57.493,00 58.642,86 59.815,71 61.012,03 62.232,27 63.476,92 64.746,45
TOTAL 441.239,65 454.471,48 468.288,15 477.653,91 487.206,99 496.951,13 506.890,15 528.771,13
El saldo de variación de existencias representa la diferencia entre la valoración de existencias
al final y al inicio de cada ejercicio.
151
VII. BALANCE
ACTIVO 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Punto de Partida 2010
INMOVILIZADO INMATERIAL NETO 1.800,00 1.620,00 1.440,00 1.260,00 1.080,00 900,00 720,00
Patentes y Licencias 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00
Amortizaciones
-180,00 -360,00 -540,00 -720,00 -900,00 -1.080,00
INMOVILIZADO MATERIAL NETO 2.969.695,00 2.815.864,79 2.662.753,98 2.509.075,07 2.354.806,65 2.199.926,30 2.975.985,07
Terrenos 589.000,00 589.000,00 589.000,00 589.000,00 589.000,00 589.000,00 589.000,00
Edificios Bodega 715.360,00 715.360,00 715.360,00 715.360,00 715.360,00 715.360,00 1.073.040,00
Maquinaria 449.384,00 471.853,20 495.445,86 520.218,15 546.229,06 573.540,51 602.217,54
Barricas 340.000,00 340.000,00 340.000,00 340.000,00 340.000,00 340.000,00 680.000,00
Equipos 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 12.000,00
Micro Central Hidroélectrica 297.824,00 300.802,24 303.810,26 306.848,37 309.916,85 313.016,02 316.146,18
Mobiliario 116.338,00 116.338,00 117.501,38 118.676,39 119.863,16 121.061,79 122.272,41
Edificio Hotel 455.789,00 455.789,00 455.789,00 455.789,00 455.789,00 455.789,00 683.683,50
AMORTIZACIONES
-179.277,65 -360.152,52 -542.816,84 -727.351,42 -913.841,02 -1.102.374,55
EXISTENCIAS
247.821,00 314.937,33 356.279,10 380.549,43 467.198,52 501.078,66
CLIENTES
101.061,37 218.292,56 257.390,33 399.536,47 443.499,25
TESORERÍA
200.000,00 122.958,00 265.589,28 313.158,24 486.102,71 539.590,76
INVERSIONES TEMPORALES TOTAL ACTIVO 5.941.190,00 3.265.305,79 3.203.150,68 3.350.496,01 3.306.984,65 3.553.664,00 4.460.873,74
PASIVO 447.821,00 538.956,69 840.160,94 951.098,01 1.352.837,70 1.484.168,67
FONDOS PROPIOS
2.250.000,00 1.337.037,43 727.300,04 463.560,35 287.091,65 485.683,82 756.568,86
Capital 2.250.000,00 2.250.000,00 2.250.000,00 2.250.000,00 2.250.000,00 2.250.000,00 2.250.000,00
Reservas
0,00 0,00 0,00 198.592,17 469.477,20
Rtdos. neg.ejercicios ant.
-912.962,57 -1.522.699,96 -1.786.439,65 -1.962.908,35 -1.962.908,35
Pérdidas y Ganancias -912.962,57 -609.737,39 -263.739,69 -176.468,70
PRÉSTAMOS LARGO PLAZO
1.500.000,00 1.427.463,26 1.354.672,64 1.281.627,25 1.208.326,20 1.134.768,60
PROVEEDORES CORTO PLAZO
94.765,95 117.159,09 135.864,88 138.582,17 143.245,33
CRÉDITOS A CORTO PLAZO
428.268,36 953.621,42 1.415.103,93 1.602.400,88 1.721.071,80 2.426.290,95
TOTAL PASIVO 2.250.000,00 3.265.305,79 3.203.150,68 3.350.496,01 3.306.984,65 3.553.664,00 4.460.873,74
152
ACTIVO 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
INMOVILIZADO INMATERIAL NETO 540,00 360,00 180,00 1.620,00 1.440,00 1.260,00 1.080,00 900,00 720,00
Patentes y Licencias 1.800,00 1.800,00 1.800,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00
Amortizaciones -1.260,00 -1.440,00 -1.620,00 -1.980,00 -2.160,00 -2.340,00 -2.520,00 -2.700,00 -2.880,00
INMOVILIZADO MATERIAL NETO 2.721.330,68 2.465.990,62 2.209.937,98 1.953.144,54 2.753.120,05 2.384.939,44 2.015.811,78 1.645.701,97 1.274.573,29
Terrenos 589.000,00 589.000,00 589.000,00 589.000,00 589.000,00 589.000,00 589.000,00 589.000,00 589.000,00
Edificios Bodega 1.073.040,00 1.073.040,00 1.073.040,00 1.073.040,00 1.430.720,00 1.430.720,00 1.430.720,00 1.430.720,00 1.430.720,00
Maquinaria 632.328,42 663.944,84 697.142,08 731.999,18 768.599,14 807.029,10 847.380,55 889.749,58 934.237,06
Barricas 680.000,00 680.000,00 680.000,00 680.000,00 1.020.000,00 1.020.000,00 1.020.000,00 1.020.000,00 1.020.000,00
Equipos 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 18.000,00 18.000,00 18.000,00 18.000,00 18.000,00
Micro Central Hidroélectrica 319.307,64 322.500,72 325.725,72 328.982,98 332.272,81 335.595,54 338.951,49 342.341,01 345.764,42
Mobiliario 123.495,13 124.730,08 125.977,38 127.237,16 254.474,31 257.019,06 259.589,25 262.185,14 264.806,99
Edificio Hotel 683.683,50 683.683,50 683.683,50 683.683,50 911.578,00 911.578,00 911.578,00 911.578,00 911.578,00
AMORTIZACIONES -1.391.524,01 -1.682.908,51 -1.976.630,71 -2.272.798,28 -2.571.524,22 -2.984.002,25 -3.399.407,52 -3.817.871,76 -4.239.533,18
EXISTENCIAS
551.731,93 428.559,08 441.239,65 454.471,48 468.288,15 477.653,91 487.206,99 496.951,13 506.890,15
CLIENTES
502.834,92 541.589,09 583.384,69 628.462,68 677.083,19 690.624,85 704.437,35 718.526,10 732.896,62
TESORERÍA
611.782,49 658.933,40 709.784,71 764.629,59 823.784,55 840.260,24 857.065,44 874.206,75 891.690,89
INVERSIONES TEMPORALES
665.234,86 1.551.908,82 2.460.277,91
TOTAL ACTIVO 4.388.220,02 4.095.432,19 3.944.527,03 3.802.328,28 4.723.715,94 4.394.738,45 4.730.836,42 5.288.194,77 5.867.048,87
PASIVO 1.666.349,34 1.629.081,57 1.734.409,05 1.847.563,74 1.969.155,89 2.008.539,01 2.713.944,65 3.641.592,80 4.591.755,58
FONDOS PROPIOS 1.079.333,87 1.398.952,73 1.784.013,89 2.238.039,30 2.767.186,69 3.271.065,68 3.802.467,56 4.356.520,54 4.932.003,17
Capital 2.250.000,00 2.250.000,00 2.250.000,00 2.250.000,00 2.250.000,00 2.250.000,00 2.250.000,00 2.250.000,00 2.250.000,00
Reservas 792.242,22 1.111.861,08 1.496.922,24 1.950.947,65 2.480.095,04 2.983.974,03 3.515.375,90 4.069.428,89 4.644.911,51
Rtdos. neg.ejercicios ant. -1.962.908,35 -1.962.908,35 -1.962.908,35 -1.962.908,35 -1.962.908,35 -1.962.908,35 -1.962.908,35 -1.962.908,35 -1.962.908,35
Pérdidas y Ganancias
PRÉSTAMOS LARGO PLAZO 1.060.953,55 986.880,14 912.547,48 837.954,65 763.100,75 763.100,75 763.100,75 763.100,75 763.100,75
PROVEEDORES CORTO PLAZO 146.753,36 149.688,42 152.682,19 155.735,84 158.850,55 162.027,56 165.268,11 168.573,48 171.944,95
CRÉDITOS A CORTO PLAZO 2.101.179,25 1.559.910,89 1.095.283,47 570.598,49 1.034.577,94 198.544,45 TOTAL PASIVO 4.388.220,02 4.095.432,19 3.944.527,03 3.802.328,28 4.723.715,94 4.394.738,45 4.730.836,42 5.288.194,77 5.867.048,87
153
VIII. EVOLUCIÓN PARTIDAS PATRIMONIALES
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Activo Fijo 2.971.495,00 2.817.484,79 2.664.193,98 2.510.335,07 2.355.886,65 2.200.826,30 2.976.705,07 2.721.870,68
Activo Circulante - 447.821,00 538.956,69 840.160,94 951.098,01 1.352.837,70 1.484.168,67 1.666.349,34
Fondos Propios 2.250.000,00 1.337.037,43 727.300,04 463.560,35 287.091,65 485.683,82 756.568,86 1.079.333,87
Préstamos a L/P - 1.500.000,00 1.427.463,26 1.354.672,64 1.281.627,25 1.208.326,20 1.134.768,60 1.060.953,55
Pasivo Circulante - 428.268,36 1.048.387,37 1.532.263,02 1.738.265,75 1.859.653,98 2.569.536,29 2.247.932,61
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Activo Fijo 2.466.350,62 2.210.117,98 1.954.764,54 2.754.560,05 2.386.199,44 2.016.891,78 1.646.601,97 1.275.293,29
Activo Circulante 1.629.081,57 1.734.409,05 1.847.563,74 1.969.155,89 2.008.539,01 2.713.944,65 3.641.592,80 4.591.755,58
Fondos Propios 1.398.952,73 1.784.013,89 2.238.039,30 2.767.186,69 3.271.065,68 3.802.467,56 4.356.520,54 4.932.003,17
Préstamos a L/P 986.880,14 912.547,48 837.954,65 763.100,75 763.100,75 763.100,75 763.100,75 763.100,75
Pasivo Circulante 1.709.599,32 1.247.965,66 726.334,33 1.193.428,49 360.572,01 165.268,11 168.573,48 171.944,95
154
-
1.000.000
2.000.000
3.000.000
4.000.000
5.000.000
6.000.000
Activo Fijo
Activo Circulante
Fondos Propios
Préstamos a L/P
Pasivo Circulante
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Pto
. Par
tid
a
20
10
20
11
20
12
20
13
20
14
20
15
20
16
20
17
20
18
20
19
20
20
20
21
20
22
20
23
20
24
Pasivo Circulante
Préstamos a L/P
Fondos Propios
Activo Circulante
Activo Fijo
155
ACTIVOS FIJOS
Inmovilizado inmaterial
Está representado por las patentes y licencias, así como por la amortización calculada para las
mismas.
Inmovilizado material
Las principales partidas hacen referencia al edificio en el que se instalará la bodega, la
maquinaria, el equipo, y las barricas. Además se ha tenido en cuenta lo referente al hotel,
como es el edificio donde estará localizado, y el mobiliario necesario. Por último se ha tenido
en cuenta la Micro Central Hidroeléctrica.
ACTIVO CIRCULANTE
Existencias
La cifra de existencias está representada por el valor de la uva necesaria para llevar a cabo el
vino, el producto terminado en stock, así como todo lo necesario para el aprovisionamiento
del hotel.
Clientes
La cifra de clientes representa el volumen de ventas pendiente de cobro al final de cada
ejercicio.
Las ventas no van a tener una distribución uniforme a lo largo del año, sino que va a ser muy
irregular y se van a producir básicamente cada vez que se haya terminado el proceso de
elaboración de cada añada, una vez terminado el periodo de envejecimiento correspondiente.
En este caso, hemos asumido un plazo medio de cobro de aproximadamente dos meses ya que
es el plazo que suele darse en este sector. A partir del mismo hemos calculado la cifra de
clientes.
Tesorería
Las cifras de Tesorería han sido calculadas en función de las necesidades de pago previstas a
corto plazo.
Inversiones Financieras Temporales
A partir del año 2.022 los resultados de la actividad permiten obtener excedentes de Tesorería
que serán invertidos en inversiones financieras. El saldo de esta partida en balance representa
el importe de dichas inversiones al cierre de cada ejercicio.
156
FONDOS PROPIOS
Capital
Como hemos mencionado en el apartado de Financiación, la empresa se va a constituir con un
capital social de 2.550.000 €, totalmente desembolsados por los accionistas.
Reservas
Representa las cantidades de beneficios anuales destinadas a reservas.
A partir del año 2014 se destina a reservas, ya que obtenemos beneficios desde esa fecha.
Destinamos un 60% a dividendos, y el resto a reservas.
PRÉSTAMOS A LARGO PLAZO
Como parte de la financiación inicial, vamos a recurrir a un préstamo a largo plazo de
1.500.000 de €, cuyo principal iremos amortizando a razón de 77.787 € anuales por un periodo
de 20 años.
Estimamos que el préstamo va a devengar unos intereses anuales del 7 %, que se recogen en
la cuenta de Pérdidas y Ganancias como gastos financieros.
PASIVO CIRCULANTE
Proveedores a corto plazo
Recoge el volumen de compras pendiente de pago a nuestros proveedores al final de cada
ejercicio.
Hemos estimado un periodo medio de pago de 3 meses, aproximadamente, aunque nuestras
compras no se distribuyen uniformemente en el ejercicio, especialmente en lo que se refiere a
las compras de materias primas.
Créditos a corto plazo
Dispondremos de créditos a corto plazo hasta el año 2021, a un tipo del 6%.
IX. RATIOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS
Ratios Económicos
Como ratios económicos relevante hemos considero oportuno contemplar los siguientes,
rentabilidad sobre activos (ROA=RE), rentabilidad sobre fondos propios (ROE=RF) y la
rentabilidad del accionista (RA).
157
Entendiendo por rentabilidad económica o de los capitales totales (ROA=RE) la rentabilidad en
términos de beneficios de explotación antes de impuestos generados por la empresa en
relación con el total de recursos propios y ajenos utilizados por la misma.
Por rentabilidad financiera o de los capitales propios (ROE=RF) entendemos la rentabilidad en
términos de beneficios de explotación antes de impuestos generados por la empresa en
relación con los recursos propios aportados por los socios.
Y la rentabilidad del accionista (RA) mide la relación entre lo que percibe el accionista vía
dividendos y lo que aporto a la empresa en su día.
En las páginas siguientes se muestra el análisis de los ratios económicos de nuestra empresa.
Como podemos observar, la evolución de la rentabilidad el accionista (RA) comienza
en el momento en el que empezamos a obtener beneficios. El primer año que
obtenemos beneficios, destinamos la totalidad a reservas, de ahí que empecemos a
ver este ratio en el año 2014, momento en el que empezamos a repartir unos
dividendos equivalentes al 60% de los beneficios obtenidos.
En relación a la rentabilidad financiera (RF) vemos que sigue una tendencia creciente,
que obtiene su mayor valor en el último año analizado.
La rentabilidad sobre activos (RE) muestra una tendencia similar al ratio de
rentabilidad financiera.
158
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
ROA -28% -19% -8% -5% 14% 15% 19% 28% 35% 43% 40% 41% 40% 37% 35%
ROE -41% -27% -12% -8% 22% 30% 36% 51% 61% 72% 84% 80% 84% 88% 91%
RA - - - - 13% 18% 22% 21% 26% 30% 35% 34% 35% 37% 38%
-60%
-40%
-20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
ROA ROE RA
159
Ratios Financieros
En relación a la liquidez general, debido al alto activo circulante del que disponemos, en
comparación con nuestro pasivo circulante, tenemos una alta capacidad para hacer frente a las
obligaciones a corto plazo.
En relación a la liquidez inmediata debemos comentar que debido al elevado peso de nuestras
existencias, el valor de este ratio se reduce sustancialmente, aunque sigue mostrando unos
resultados muy positivos.
Estructura de endeudamiento
A través de estos ratios podemos conocer la composición relativa del pasivo entre recursos
propios y los recursos ajenos.
Del resultado de la tabla podemos deducir una proporción de activos capaz de hacer frente a
los recursos ajenos con los que cuenta la empresa. Esto permitiría que sí en un futuro
necesitáramos incrementar la cuantía del préstamos o solicitar crédito, tendríamos colchón
suficiente para hacerlo.
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Estructura de Capital 2,44 4,26 6,26 7,78 2,57 1,65 1,41 1,35 1,29 1,23 1,19 1,17 1,16 1,14 1,13
Endeudamiento 0,59 0,77 0,84 0,87 0,61 0,40 0,29 0,26 0,22 0,19 0,16 0,15 0,13 0,12 0,11
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
20
10
20
11
20
12
20
13
20
14
20
15
20
16
20
17
20
18
20
19
20
20
20
21
20
22
20
23
20
24
Endeudamiento
Endeudamiento
161
X. CONCLUSIONES Y VIABILIDAD DEL PROYECTO
Viabilidad económica
Flujos libres de fondos:
Inicio 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
-2.382.495,00 -1.006.773,36 -498.912,22 -183.413,32 23.833,64 527.396,89 -62.611,64 1.106.993,47 1.274.321,72
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
1.267.507,79 1.407.387,81 505.036,40 1.677.632,34 1.697.010,00 1.742.484,74 1.796.847,17
VAN 400.564,01
TIR 12,15%
Como conclusión decir, que el proyecto es viable para una proyección de 15 años. Sin
embargo, los resultados obtenidos son muy modestos.
Comparación de escenarios
EBITDA 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Optimista -733.504,92 -393.845,33 19.690,81 148.684,89 905.871,89 1.115.446,10 1.433.900,90 1.626.296,52
Realista -733.504,92 -403.736,41 -21.936,82 90.794,44 775.689,33 960.577,34 1.239.366,24 1.547.107,72
Pesimista -733.504,92 -409.151,34 -210.052,68 -139.115,19 391.168,34 532.261,50 753.951,75 819.842,06
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
1.843.969,43 2.069.789,82 2.314.617,93 2.366.520,93 2.419.461,98 2.473.461,86 2.528.541,73
1.749.457,27 1.968.980,38 2.207.065,06 2.256.816,99 2.307.563,97 2.359.325,89 2.412.123,05
1.697.663,64 1.915.710,17 2.152.256,72 2.200.912,50 2.250.541,38 2.301.162,85 2.352.796,74
162
Este gráfico nos permite observar la evolución de los tres escenarios, cuya variación se ha
basado en las ventas. De esta manera se ha considerado lo siguiente:
Optimista Venta de la totalidad de la producción
PesimistaVenta de los siguientes porcentajes:
Joven Crianza Reserva Gran Reserva
2011/2016 75% 70% 65% 65%
2017/2024 100% 95% 85% 80%
A partir de los mismos se han obtenido los siguientes resultados para el proyecto:
Optimista Realista Pesimista
VAN 940.253,94 400.564,01 -614.139,57
TIR 13,67% 12,15% 9,28%
-1.000.000
-500.000
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
3.000.000
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Optimista Realista Pesimista
163
VAN
Optimista
Realista
Pesimista
TIR
Optimista
Realista
Pesimista
164
165
PLAN DE CONTINGENCIAS
En el supuesto de que nuestra situación llegara a alcanzar la del escenario pesimista o parecido
y llegáramos a una situación de pérdidas irreversibles, analizaríamos diferentes vías para
alcanzar una situación de liquidez según el motivo que nos hubiera llevado a esa situación.
Algunas opciones:
- Menor compra de uva.
- Reducir activos para obtener liquidez para asumir deudas.
- Mayor promoción del hotel, mediante ofertas especiales.
- Incremento de la venta de vino joven en lugar del Gran Reserva por tener mayor
rotación.
Se tendría que tener en cuenta, como ya hemos comentado, la razón por la que la empresa ha
alcanzado niveles tan bajos.
Por otra parte, el sector del vino puede decaer por otros motivos, tales como problemas
climatológicos, enfermedades de la tierra y los cultivos, etc. contra los que habría que actuar
inmediatamente mediante contratación de empresas externas.
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BIBLIOGRAFÍA
Información referente a la Bodega:
Consejo Regulador de la Denominación de Origen “Ribera del Duero”:
http://www.riberadelduero.es/
Legislación europea del vino: http://eur-lex.europa.eu/es/index.htm
Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino:
http://www.mapa.es/es/alimentacion/pags/consumo/comercializacion/estudios/vino/
vino.htm
Federación Española de Asociaciones de Enólogos: http://www.enologo.com/
Área del vino: http://www.areadelvino.com/
Información sobre el vino: http://www.info-vinos.com/
Información sobre el Hotel Rural:
Informe sobre la industria hotelera española:
http://noticias.hoteles.es/2009/03/23/informe-sobre-la-industria-hotelera-espanola-
febrero-de-2009-155-de-pernoctaciones
Legislación General del Sector Turístico: http://www.mesadelturismo.com/common/mt/compendio/tematico.shtm
En cuanto a la legislación aplicada:
- Ley 8/2005, de 10 de junio, de la Viña y del Vino de Castilla y León.
- Orden de 1 de diciembre de 1992 por la que se aprueba el Reglamento de la
Denominación de Origen “Ribera del Duero” y de su Consejo Regulador.
- Orden AYG/1632/2006, de 16 de octubre, por la que se encomienda al Instituto
Tecnológico Agrario de Castilla y León la gestión de determinadas actuaciones.
- Orden de 27 de octubre de 1995, de la Consejería de Industria, Comercio y Turismo, de
desarrollo del Decreto 84/1995, de 11 de mayo, de ordenación de alojamientos de
Turismo rural.
- Decreto 84/1995, de 11 de mayo, de ordenación de alojamientos de Turismo rural.
- Real Decreto 1472/2000, de 4 de agosto, por el que se regula el potencial de
producción vitícola.
- Norma ISO 14000.
- Norma Internacional ISO 9001:2000
- Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales.
