PROYECTO DE INVESTIGACIÓN GERENCIAL APLICADOrepositorio.usil.edu.pe/bitstream/USIL/2600/1/2016... · 6 secundaria, en los cuales se determinó que el 88.80% de empresas invierte

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

GERENCIAL APLICADO

“PLAN DE NEGOCIOS PARA LA

CREACIÓN DE UNA ESCUELA DE

TALENTO GERENCIAL”

JESSICA CHANDUVI GAMARRA

GUIOVANNA SUMARI ALVA

CARLOS TAPIA DE SOUZA FERERYRA

ASESOR: JOSÉ ANTONIO CHOU FLORES

MAESTRIA EN CIENCIAS EMPRESARIALES

2016

“PLAN DE NEGOCIOS PARA LA

CREACIÓN DE UNA ESCUELA DE

TALENTO GERENCIAL”

AGRADECIMIENTO

A Dios por permitirnos culminar esta etapa de aprendizaje profesional.

A nuestras familias que con su amor, comprensión y apoyo nos dieron el

espacio necesario para poder desarrollarnos y cumplir nuestro objetivo.

Debemos expresar nuestro profundo agradecimiento a nuestros

profesores quienes nos han formado en base a conocimientos sólidos y

actuales lo cual nos mantendrá vigentes en nuestra actividad profesional.

5

RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo propone lanzar al mercado una Escuela dedicada a

desarrollar las Habilidades Blandas de ejecutivos.

Nuestro mercado objetivo son las empresas Top cuyas decisiones de

capacitación, son tomadas en sus oficinas que se encuentren en la

provincia de Lima. Estas empresas han sido segmentadas en vista que en

el período que dure el proyecto no consideramos gasto de venta fuera de

la jurisdicción indicada.

En la actualidad las empresas están cada vez más interesadas en contar

con un ejecutivo que tenga capacidades de liderazgo y que inspire una

mayor productividad a su equipo de trabajo.

Es así que hemos observado y analizado el crecimiento de la

capacitación en habilidades blandas, encontrando que hay un déficit

considerable en la atención a esta necesidad, que nos ha permitido

identificar una oportunidad para implementar una propuesta interesante

que cumpla con las expectativas y requerimiento de nuestros posibles

clientes. Para ellos contamos con un integrante del equipo de tesis que

tiene más de 14 años en el ámbito de la capacitación de ejecutivos, lo

que nos ha permitido conocer las necesidades y plantear las estrategias

adecuadas para elaborar los servicios que ofrecemos a nuestro público

objetivo.

Asimismo, nos hemos apoyado como principal herramienta para

corroborar dichas necesidades en la investigación de mercado primaria y

6

secundaria, en los cuales se determinó que el 88.80% de empresas

invierte en capacitación de habilidades blandas o soft skills.

Además, se determinó que el 46.83% de los encuestados prefieren

programas que duran 12 meses, con respecto a los talleres individuales o

talleres outdoor que duran sólo duran 5 horas, lo cual nos indica que es

un porcentaje interesante de usuarios para este tipo de servicio.

Para la presente tesis se determinó que el periodo de evaluación será de 5

años, debido a la aceptación del servicio y a que el nivel de inversión

inicial que asciende a S/. 189,249.72, es razonable, el mismo que será

cubierto por los 3 socios.

El costo de oportunidad (COK) del proyecto asciende a 15.20%, siendo

el Costo promedio ponderado de Capital (WACC) el mismo que el COK

puesto que el proyecto no accederá a financiamiento externo.

Finalmente, el VAN del proyecto asciende a S/. 328,145.00 con una TIR

de 49%, por tanto podemos concluir que la propuesta es rentable.

7

INDICE GENERAL

CAPITULO I………………………………………………….………………… 20

1.1. Antecedentes……………………………………….…..……………………. 20

1.2. Determinación del problema u oportunidad………………………………… 22

1.3. Justificación del Proyecto……………………………………........................ 22

1.4. Objetivos generales y específicos……..……………………………………... 23

1.4.1. Objetivos Generales………………………………………………. 23

1.4.2. Objetivos Específicos……………………………………………. 24

1.5.Alcances y limitaciones de la Investigación…………………..…………….. 24

1.5.1. Alcance..………..………………………………………………… 25

1.5.2. Limitaciones………………………………………………………. 25

CAPITULO II…………………………………………………………………… 26

2.1 Descripción del estado actual de la industria……………………………... 26

2.2 Segmentación de la industria……………………………………………... 28

2.3 Tendencia de la industria…………………………………………………. 32

2.4 Análisis estructural de la industria………………………………………... 36

2.4.1 Análisis de la competencia……...………………………………... 43

2.4.2 Empresas que ofrecen el mismo producto o servicio…………….. 43

2.4.3 Participación del mercado de cada una de ellas…………………... 45

2.4.4 Matriz de perfil competitivo……………………………................ 45

2.5 Análisis del contexto actual y esperado…………………………………... 50

2.5.1 Análisis político gubernamental…………...……………………... 50

2.5.2 Análisis económico……………………………………………….. 52

2.5.3 Análisis legal…………………..………………………………….. 56

2.5.4 Análisis cultural…………………………………………………... 56

2.5.5 Análisis tecnológico………………………………………………. 57

8

2.5.6 Análisis ecológico………………………………………………… 58

2.6 Oportunidades……………………………………………………………. 58

CAPITULO III…………………..………………………………………………. 62

3.1. Descripción del servicio……………………………..……………………. 63

3.2 Selección del segmento del mercado………………………………..……. 65

3.3 Investigación cualitativa: Entrevistas de profundidad………………......... 66

3.3.1 Proceso de muestreo ………………………………..………….….. 66

3.3.2 Diseño de instrumento……………………………………..………. 69

3.3.3 Análisis y procesamiento de datos…………………….…………….. 69

3.3.4 Conclusiones y Recomendaciones del estudio cualitativo………… 70

3.4 Investigación cuantitativa………….…………………………….……….. 71

3.4.1 Proceso de muestreo………………………………………………… 71

3.4.2 Diseño del instrumento……………………….………...…………... 77

3.4.3 Análisis y procesamiento de datos..………….………...…………… 78

3.5 Conclusiones y recomendaciones Cuantitativo…………………….……... 127

CAPITULO IV…………………..…………………………….…….……….….. 130

4.1. El ámbito de la proyección .………………………………………….…… 131

4.2. Selección del método de proyección.………………………………..…..... 131

4.2.1 Mercado potencial.……………….………………….….................... 131

4.2.2 Mercado disponible………………….………………….................... 133

4.2.3 Mercado efectivo.…………….. ……….……………….................... 136

4.2.4 Mercado objetivo.…………………………………….……………... 138

4.3. Pronóstico de ventas.………………….…………………….……….……. 142

4.4 Aspectos críticos que impactan el pronóstico de ventas……….…….…… 143

4.5 Entrevista a expertos………………………………………….……….….. 146

9

CAPITULO V…………………..…….……………….…………….……….….. 148

5.1. Estudio de ingeniería………………..………………………………..…… 148

5.1.1 Modelamiento y selección de procesos productivos........................... 149

5.1.2 Selección de equipamiento…………………………..….................... 150

5.1.3 Lay Out………………………………………………....................... 152

5.2. Determinación del tamaño…...……..………………………….………..... 153

5.2.1 Proyección de crecimiento………………………………………….. 153

5.2.2 Recursos…………………………………………………………….. 153

5.2.3 Tecnología…………………………………………...….................... 158

5.2.4 Flexibilidad..……………………………………….…...................... 158

5.2.5 Selección del tamaño ideal….……………………....…..................... 159

5.3. Estudio de localización….…...……..………………………………..…… 161

5.3.1 Definición de factores locacionales…………………........................ 161

5.3.2 Consideraciones legales………….………………….….................... 164

5.4. Determinación de la localización óptima.……………………...…….…… 171

CAPITULO VI…………………..…….……………………………….…….….. 173

6.1. Caracterización de la cultura organizacional deseada…………….………. 173

6.1.1 Visión…………………………..………………….…....................... 173

6.1.2 Misión………………………………………………..…................... 174

6.1.3 Principios..……………………..……………………........................ 174

6.2. Estrategias……………………………………….…………………...…… 175

6.2.1 Modelo Océano Azul..………..………………….…......................... 175

6.3. Factor de diferenciación.……………………….…………………....……. 177

6.4. Diseño de la estructura organizacional deseada.…………………....……. 180

10

6.5. Diseño de los perfiles del puesto clave………..……………………..…… 182

6.6. Remuneraciones, compensaciones e incentivos….………………….……. 183

6.7. Política de recursos humanos………..………..……………………..……. 183

CAPITULO VII……………..…….………………………………….…..……… 185

7.1. Estrategias de marketing ………………………..……………….…..…… 185

7.1.1 Estrategia de producto (Servicio)……………………........................ 190

7.1.2 Estrategia de precio ………………………………...…..................... 197

7.1.3 Estrategia de distribución....…..……………….…..…....................... 201

7.1.4 Estrategia de promoción y publicidad..………...…............................ 201

7.2. Estrategias de ventas.………………………….……………….…………. 204

7.2.1 Plan de ventas……....………..………………….….......................... 205

7.2.2 Políticas de servicio y garantías ……..………………....................... 206

CAPITULO VIII……………..…….……………………………………..….….. 207

8.1. La inversión……………………………………..………………........…… 207

8.1.1 Inversión pre-operativa………….…………….................................. 207

8.1.2 Inversión en capital de trabajo …………………………................... 208

8.1.3 Costo del proyecto………..…..………………………...................... 209

8.1.4 Inversiones futuras…………………...…..…………......................... 209

8.2. Financiamiento……...………………………….…………………....……. 210

8.2.1 Endeudamiento y condiciones .………………………...................... 210

8.2.2 Capital y costo de oportunidad ..……..………………...................... 210

8.2.3 Costo de capital promedio ponderado..…..….................................... 212

8.3. Presupuesto base…...………………………….…………………....…...... 212

8.3.1 Presupuesto de ventas.………………................................................ 213

8.3.2 Presupuesto de servicios prestados por terceros……......................... 213

11

8.3.3 Presupuesto de personal…………..…………….……....................... 214

8.3.4 Presupuesto de tributos………………............................................... 216

8.3.5 Presupuesto de cargas diversas de gestión……………...................... 216

8.3.6 Presupuesto de marketing y ventas.…………………........................ 217

8.3.7 Presupuesto de ingresos y cargas financieras..................................... 217

8.3.8 Presupuesto de provisiones del ejercicio……………........................ 218

8.4. Presupuesto de resultados ……………….…….…………………..…....... 219

8.4.1 Endeudamiento y condiciones.…………….…………...................... 219

8.4.2 Balance proyectado……………..……..…..…................................... 220

8.4.3 Flujo de efectivo……………………...…..…………........................ 221

CAPITULO IX……………..…….……………………………………………… 222

9.1. Evaluación financiera …………………………..………………..…...…... 222

9.1.1. TIR……………………………….…………………........................ 222

9.1.2 VAN……………………….……………….…………...................... 223

9.1.3 ROE – ROA…….………..…..………………………....................... 223

9.1.4 Ratios…………….…………………...……….................................. 224

9.2. Análisis de riesgo…...………………………….…………………….…… 225

9.2.1 Análisis de punto de equilibrio.………………………...................... 225

9.2.2 Análisis de sensibilidad………..……..………………...................... 227

9.2.3. Análisis de escenarios………………..…..…………........................ 228

CAPITULO X……………..…….……………………………………………..... 230

10.1. Conclusiones………… ………………………..…………………..……... 230

10.2. Recomendaciones..………………………….……………………….…… 231

12

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro N° 2.1: Instituciones que brindan servicio…………………………..….. 30

Cuadro N° 2.2: Nuevo Perfil del Gerente que solicitan las empresas…………… 33

Cuadro N° 2.3: Nuevo Perfil del Gerente que opinan los expertos……………… 34

Cuadro N°2.4: Número de Universidades Competidoras……….……………… 42

Cuadro N°2.5: Empresas Competidoras………………………………………… 42

Cuadro N°2.6: Resumen……………………………………………………….… 43

Cuadro N°2.7: Matriz Perfil Competitivo.…………………………………….… 46

Cuadro N° 2.8: Justificación……………………………………….……………. 47

Cuadro N° 2.9: Matriz EFE……………………………………………………… 47

Cuadro N° 2.10: Países con Acuerdos…………………………………………… 50

Cuadro N° 2.11: Factores que mitigarán riesgo…………...……………………… 54

Cuadro N° 2.12: Principales indicadores macroeconómicos……………………. 55

Cuadro N° 3.1: Relación de variables iniciales……………………...…………… 62

Cuadro N° 3.2: Variables relacionadas……………..………...………………….. 63

Cuadro N° 3.3: Relación De Empresas Entrevistadas Por Sector..……………… 68

Cuadro N° 3.4: Relación De Empresas Entrevistadas …………...……………… 68

Cuadro N° 3.5: Resumen Del Resultado Obtenido De Las Entrevistas.………… 70

Cuadro N° 3.6: Total De Empresas Top Por Departamentos…………………… 74

Cuadro N° 3.7: Total De Empresas Top Del Departamento De Lima…………. 75

Cuadro N° 3.8: Resumen De Respuestas Por Tipo De Empresa………………… 79

Cuadro N° 3.9: Interés En Desarrollar Habilidades Blandas……………………... 80

Cuadro N° 3.10: Inversión En Habilidades Blandas ………...……………..…… 81

Cuadro N° 3.11: Lugar De Desarrollo De Actividades……………....………… 82

Cuadro N° 3.12: Volumen de Facturación………………………...……………… 83

13

Cuadro N° 3.13: Frecuencia Participación En Cursos Capacitación…………… 84

Cuadro N° 3.14: Modalidad de Capacitación…………………………………… 86

Cuadro N° 3.15: Preferencia de Temas a Desarrollar……..………………..…… 87

Cuadro N° 3.16: Institución Para Recibir Capacitación……....……………..…… 89

Cuadro N° 3.17: Otras Instituciones Para Recibir Capacitación……....………… 90

Cuadro N° 3.18: Presupuesto Destinado A Capacitación …...…...……………… 91

Cuadro N° 3.19: Objetivo Principal De Capacitación……………………………. 93

Cuadro N° 3.20: Atributos Valorados ………………………………………......... 94

Cuadro N° 3.21: Razón para no asistir ……..……………………………..…….. 95

Cuadro N° 3.22: Instituciones Conocidas…………..……....……………..……… 97

Cuadro N° 3.23: Otras Instituciones Conocidas……………..……....…………… 98

Cuadro N° 3.24: Calificación de Instituciones.……………..……....………….… 99

Cuadro N° 3.25: Programas de Habilidades Blandas Conocidos..…….…….........102

Cuadro N° 3.26: Atributo Valorado en una nueva Escuela…..…………..…….… 104

Cuadro N° 3.27: Atributo Valorado en una nueva Escuela..……………..……… 107

Cuadro N° 3.28: Factor buscado en nueva Escuela…..……..……....…………… 108

Cuadro N° 3.29: Lugar para Habilidades Blandas……………………………… 109

Cuadro N° 3.30: Incremento de Networking………………………………........... 110

Cuadro N° 3.31: Intención De Pago…………………….………………..……… 111

Cuadro N° 3.32: Afirman Potenciar Habilidades Blandas……………..………… 113

Cuadro N° 3.33: Existencia De Personas Con Habilidades Blandas.…………… 114

Cuadro N° 3.34: Importancia de habilidades blandas…..……....………….…… 115

Cuadro N° 3.35: Habilidades Blandas Para Gestión RRHH……………............... 117

Cuadro N° 3.36: Necesidad de Habilidades blandas….…..…………..…….…… 118

Cuadro N° 3.37: Desarrollo De Habilidades Blandas…..……………..………… 119

14

Cuadro N° 3.38: Envío de personal a Nueva Escuela……..……....……………… 120

Cuadro N° 3.39: Edad De Encuestados………….……………………………… 121

Cuadro N° 3.40: Cargo De Encuestados….………………………………............. 122

Cuadro N° 3.41: Sexo De Encuestados …………………….…………..……….. 123

Cuadro N° 3.42: Sector Industrial De Encuestados……..……………..………… 124

Cuadro N° 3.43: Nombre Sugerido…………………………………….………… 125

Cuadro N° 4.1: Empresas Medianas y Grandes sólo en la Provincia de Lima…… 131

Cuadro N° 4.2: Determinación del Mercado Potencial…………….…………… 133

Cuadro N° 4.3: Empresas Que Buscan Potenciar Habilidades Blandas………… 134

Cuadro N° 4.4: Mercado Disponible…..…………….…………………………… 135

Cuadro N° 4.5: Mercado Disponible por Tipo de Empresa…………….………… 135

Cuadro N° 4.6: Intención de Cambio…………………………………………… 137

Cuadro N° 4.7: Mercado Efectivo de la Industria…………..…..……………… 137

Cuadro N° 4.8: Mercado Efectivo por Tipo de Empresa…………….…………… 137

Cuadro N° 4.9: Atributos Predominantes.……………………………………… 140

Cuadro N° 4.10: Atributos Predominantes En Mercado Efectivo..……………… 141

Cuadro N° 4.11: Cálculo Proyección de Ventas (*)…….…………….…………. 143

Cuadro N° 5.1: Implementación De Oficina Principal…………….…………… 150

Cuadro N° 5.2: Equipamiento del Área de Recepción………………………… 150

Cuadro N° 5.3: Equipamiento De La Sala De Reuniones…..…..……………… 151

Cuadro N° 5.4: Equipamiento De La Oficina De Gerencia General...…………… 151

Cuadro N° 5.5: Equipamiento De La Oficina De Operaciones..………………… 151

Cuadro N° 5.6: Equipamiento De La Oficina Comercial………...……………… 151

Cuadro N° 5.7: Equipamiento De Cocina…….…………….……….…………… 152

Cuadro N° 5.8: Programa De Producción Anual……..…………….…………… 154

15

Cuadro N° 5.9: Cantidad Requerida De Materiales Por Servicio.……………… 154

Cuadro N° 5.10: Programa De Compras………………………....……………… 155

Cuadro N° 5.11: Costo De Equipos……………..…….…………….…………… 155

Cuadro N° 5.12: Costo De Personal Año 1……………………….……………… 156

Cuadro N° 5.13: Incremento De Sueldos…………..…………………………… 156

Cuadro N° 5.14: Inversión En Activo Intangible……..…..…..………………… 157

Cuadro N° 5.15: Gasto De Horas De Facilitadores………………...…………… 158

Cuadro N° 5.16: Preferencia De Capacitación……………....…………………… 160

Cuadro N° 5.17: Cuadro Cálculo De Capacidad Instalada……...……………… 160

Cuadro N° 5.18: Cuadros De Valor Y Calificación De Micro Localización…… 163

Cuadro N° 5.19: Alternativas De Oficinas……………….……...……………… 163

Cuadro N° 5.20: Cálculo De Alternativa Más Valorada….……….…….……… 164

Cuadro N° 6.1: Factores Claves En Comparación Con La Competencia…..…… 159

Cuadro N° 6.2: Factores Y Acciones A Desarrollar …………………………… 159

Cuadro N° 6.3 Matriz De Las 4 Acciones………………………………………. 177

Cuadro N° 7.1: Malla Curricular…………………………..…..………………… 193

Cuadro N° 7.2: Precios De La Competencia ....………………….....…………… 200

Cuadro N° 7.3: Precios Propuestos…………………………....………………… 201

Cuadro N° 7.4: Presupuesto Promocional Año 1………………...……………… 204

Cuadro N° 7.5: Plan de Ventas ………..…….…………….……….…………… 205

Cuadro N° 8.1: Estructura De Inversión ……………..…………….…………… 207

Cuadro N° 8.2: Distribución De Accionariado…………………..……………… 207

Cuadro N° 8.3: Cálculo Del Capital De Trabajo.……………....…………...…… 209

Cuadro N° 8.4: Costo Del Proyecto…………………..…………….…………… 209

Cuadro N° 8.5: Beta By Industry Sector - Emerg Mkt............................................ 211

16

Cuadro N° 8.6: Cálculo De Costo De Capital.……………....………….…...…… 212

Cuadro N° 8.7: Presupuesto De Ventas……..…………………..……………… 213

Cuadro N° 8.8: Presupuesto De Servicios Prestados Por Terceros….……...…… 214

Cuadro N° 8.9: Presupuesto De Personal.…………..…………….……………… 215

Cuadro N° 8.10: Presupuesto De Personal………….............................................. 216

Cuadro N° 8.11: Presupuesto De Cargas Diversas De Gestión............................... 216

Cuadro N° 8.12: Presupuesto De Marketing Y Ventas........................................... 217

Cuadro N° 8.13: Presupuesto De Ingresos Y Cargas Financieras........................... 218

Cuadro N° 8.14: Presupuesto De Provisiones.………............................................ 218

Cuadro N° 8.15: Estado De Resultados.…….………............................................. 219

Cuadro N° 8.16: Estado De Balance General.………............................................. 220

Cuadro N° 8.17: Estado De Efectivo………..………............................................. 221

Cuadro N° 9.1: Cuadro De Punto De Equilibrio……............................................. 226

Cuadro N° 9.2: Variables Críticas……………..……............................................. 228

Cuadro N° 9.3: Análisis De Escenarios……….…….............................................. 229

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico N° 2.1: Dificultad Para Encontrar Ejecutivos……………………………. 27

Gráfico N° 2.2: Dificultad Para Encontrar Ejecutivos………………………..…... 39

Gráfico N° 2.3: Inversión Bruta Privada…………………………………...…..… 50

Gráfico N° 2.4: Expectativas De Inflación……………………….……….……. 51

Gráfico N° 2.5: Crecimiento del PBI …………………………………………….. 53

Gráfico N° 2.6: Formato De Capacitación……………….…………………… 57

Gráfico N° 2.7: Habilidades Por Potenciar - Duras ……………….……………... 59

Gráfico N° 2.8: Habilidades Por Potenciar – Blandas ……………….…………... 59

17

Gráfico N° 2.9: Estrategias Para Potenciar Habilidades.……………….……….. 60

Gráfico N° 2.10: Brecha Entre Habilidades Soft Y Hard.…………………….….. 61

Gráfico N° 2.11: Factores Que Pesan Para Conseguir Empleo…………….….…. 63

Gráfico N° 2.12: Mercado Objetivo……………………………………………… 76

Gráfico N° 3.1: Interés En Desarrollar Habilidades Blandas..……….………….. 80

Gráfico N° 3.2: Inversión En Habilidades Blandas …………...………………... 81

Gráfico N° 3.3: Lugar De Desarrollo De Actividades de Capacitación......……… 82

Gráfico N° 3.4: Volumen de Facturación………………...…………..………….. 83

Gráfico N° 3.5: Tipo de Capacitación………………………..…………….…….. 85

Gráfico N° 3.6: Frecuencia Participación En Cursos Capacitación.…………........ 85

Gráfico N° 3.7: Modalidad de Capacitación...............................................………. 86

Gráfico N° 3.8: Preferencia de Temas a Desarrollar …………………………….. 88

Gráfico N° 3.9: Otras Preferencias de Temas a Desarrollar.………………...…… 88

Gráfico N° 3.10: Institución Para Recibir Capacitación……....……………..…… 90

Gráfico N° 3.11: Otras Instituciones Para Recibir Capacitación……....………… 91

Gráfico N° 3.12: Presupuesto Destinado A Capacitación …...…...……………… 92

Gráfico N° 3.13: Objetivo Principal De Capacitación…………………………… 93

Gráfico N° 3.14: Atributos Valorados ………………………………………........ 95

Gráfico N° 3.15: Razón Para No Asistir ……..……………………………..…… 97

Gráfico N° 3.16: Instituciones Conocidas…………..……....……………..……... 98

Gráfico N° 3.17: Otras Instituciones Conocidas……………..……....……………99

Gráfico N° 3.18 Calificación de Instituciones.……………..……....………….….101

Gráfico N° 3.19: Calificación de Instituciones.……………..……....………….… 102

Gráfico N° 3.20: Programas de Habilidades Blandas Conocidos..…….……......... 103

Gráfico N° 3.21: Atributo Valorado en una nueva Escuela…..…………..………. 106

18

Gráfico N° 3.22: Atributo Valorado en una nueva Escuela..……………..……… 107

Gráfico N° 3.23: Factor buscado en nueva Escuela…..……..……....…………… 109

Gráfico N° 3.24: Lugar para Habilidades Blandas……………………………….. 110

Gráfico N° 3.25: Incremento de Networking………………………………........... 111

Gráfico N° 3.26: Intención De Pago…………………….………………..………. 112

Gráfico N° 3.27: Afirman Potenciar Habilidades Blandas……………..………… 113

Gráfico N° 3.28: Existencia De Personas Con Habilidades Blandas.……………. 115

Gráfico N° 3.29: Importancia de habilidades blandas…..……....………….…….. 116

Gráfico N° 3.30: Habilidades Blandas Para Gestión RRHH……………............... 117

Gráfico N° 3.31: Necesidad de Habilidades blandas….…..…………..…….…… 118

Gráfico N° 3.32: Desarrollo De Habilidades Blandas…..……………..………… 119

Gráfico N° 3.33: Envío de personal a Nueva Escuela……..……....…………….. 120

Gráfico N° 3.34: Edad De Encuestados………….………………………………. 121

Gráfico N° 3.35: Cargo De Encuestados….………………………………............ 122

Gráfico N° 3.36: Sexo De Encuestados …………………….…………..………... 123

Gráfico N° 3.37: Sector Industrial De Encuestados……..……………..………… 125

Gráfico N° 3.38: Nombre Sugerido…………………………………….………… 126

Gráfico N° 4.1: Empresas Medianas y Grandes solo en la Provincia de Lima…... 132

Gráfico N° 4.2: Distribución Por Tipo De Mercado……………….…………….. 142

Gráfico N° 5.1: Planos Administrativos…………....………………….…………. 152

Gráfico N° 5.2: Vista Panorámica De Oficinas…………...………………...……. 153

Gráfico N° 5.3: Plano Identificación Ubicación De ETG……........…………….. 162

Gráfico N° 5.4: Fotografía De La Oficina………………...…………..…………. 172

Gráfico N° 5.5: Micro Localización…………………..………………….………. 172

Gráfico N° 6.1: Lienzo De La Industria…………………………………………. 176

19

Gráfico N° 6.2: Lienzo De La Estrategia………………………………………… 177

Gráfico N° 6.3: Organigrama General……………………………………………. 181

Gráfico N° 6.4: Organigrama Escuela ETG……………………………………… 181

Gráfico N°7.1: Estrategia de Marketing………………………………………….. 185

Gráfico N°7.2: Estrategia de Segmentación y Posicionamiento………………… 187

Gráfico N° 7.3: Etapa de Introducción de nuestros servicios…………………… 193

Gráfico N° 7.3 Proceso De Mejoramiento……………………………………….. 194

Gráfico N° 7.3 Proceso de aprendizaje…………………………………………… 195

Gráfico N° 9.1: Indicadores ROE y ROA………………………………………... 224

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo N° 1 : Entrevista a Gerentes de las Empresas…………………………….. 234

Anexo N° 2 : Carta Informativa de la Encuesta………………………………….. 263

Anexo N° 3: Modelo de Encuesta……….……………..…........………………... 264

Anexo N° 4: El mundo laboral moderno………..…...…………..………..……… 267

Anexo N° 5: Descripciones de puesto del personal ETG………...…..………..… 272

Anexo N° 6: Politicas De Recursos Humanos..……………….....…..………..… 284

Anexo N° 7: Guía Para Entrevista A Profundidad…………….....…..………..… 293

Anexo N° 8: Guía Para Entrevista A Profundidad…………….....…..………..… 296

BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………….. 299

REFERENCIAS ELECTRONICAS………………………………………….. 300

20

CAPITULO I

GENERALIDADES

1.1. Antecedentes

Dada la coyuntura actual en la que vivimos, las empresas no solo

buscan capacitar a sus ejecutivos en habilidades duras (nivel

racional), sino que además, hoy en día el complemento de estas

habilidades es el desarrollo de las habilidades blandas (nivel

emocional), las cuales son una necesidad insatisfecha actualmente

en el mercado.

Consideramos oportuno incursionar en una Escuela de Talento

Gerencial que desarrolle un nuevo producto a través de la

educación, para desarrollar las habilidades blandas.

Si bien en el mercado existen diversas empresas que ofrecen un

servicio similar a esta propuesta, todas ellas están orientadas a

desarrollar principalmente habilidades cognoscitivas (nivel

racional); sin embargo hay pocas oportunidades en que los

ejecutivos pueden desarrollar habilidades blandas.

La demanda del mercado ha cambiado creando la necesidad de una

nueva categoría de competencias (blandas) y cursos que raramente

se imparten en la educación formal. La educación tradicional ha

orientado sus esfuerzos principalmente al desarrollo de habilidades

cognoscitivas preferentemente temas de ciencias numéricas, hecho

que ha originado que exista un déficit en el desarrollo de las soft

skills.

21

En los últimos años, las habilidades blandas han tomado mayor

fuerza debido a que al vivir en un mundo globalizado, las empresas

tienden a realizar trabajos interdisciplinarios y sinérgicos entre las

áreas entre sí.

El conocimiento técnico se encuentra al alcance de todos y son de

muy fácil acceso. Siendo, las habilidades interpersonales inherentes

al ser humano, con frecuencia se consideran difíciles de desarrollar,

lo que hace que las organizaciones realicen una inversión en

ejecutivos capaces de poner en práctica este tipo de habilidades.

El Perú no es ajeno a esta tendencia y prueba de ello es que existen

empresas como Editorial Océano (Camilo Ruiz - La Vaca), AJE

Group (Miguel Angel Cornejo – Comportamiento Organizacional),

Cámara Peruana del Libro (Fernando Maturana – Los 5 actos

lingüísticos); que organizan clases magistrales con gurús de

comportamiento organizacional, las mismas que se imparten en un

espacio de tiempo reducido y no tienen como complemento un

proceso de seguimiento.

El objetivo principal del proyecto es ofrecer la oportunidad para que

las empresas envíen a sus ejecutivos a desarrollar y/o potenciar sus

habilidades blandas; y a su vez ver la evolución del ejecutivo a

través de un seguimiento que permita tangibilizar la inversión

realizada. Por otro lado, además brinda la oportunidad de que

puedan realizar intercambio de experiencias, solución de problemas

y la integración entre los participantes.

22

1.2. Determinación del problema u oportunidad

Los ejecutivos fracasan porque no saben delegar, compartir

información, motivar a sus equipos o por temas vinculados a su

personalidad.

La oportunidad que se ha detectado en el mercado consiste en

cubrir el déficit de programas de habilidades blandas que además

desarrolle la parte emocional de los ejecutivos a través de

momentos que los liberen del stress cotidiano, así mismo permite

un mix de habilidades sociales de comunicación, forma de ser, de

acercarse a los demás y otros factores adicionales que hacen que

una persona se relacione y se comunique de manera efectiva con

otras. Como consecuencia de ello, los ejecutivos tendrán un mejor

resultado en sus respectivos centros de labores.

Es por ello que consideramos como una oportunidad lanzar al

mercado una Escuela de Talento Gerencial especializada en

desarrollar habilidades blandas.

1.3. Justificación del Proyecto

Teniendo como base los antecedentes antes mencionados,

consideramos que el entorno es atractivo para la inversión, más aún

si consideramos que contamos dentro del grupo desarrollador del

proyecto, con el Know how de uno de los socios de una

23

organización ya posicionada en el mercado (C&D Capacitaciones),

el cual que está siendo considerado como parte del costo.

Por otro lado, se contará con el respaldo de dos alianzas

estratégicas que son por un lado Saint Mery’s College-California y

por el otro lado MD Group, empresa que viene realizando

exitosamente desde hace 8 años la Feria de Capital Humano más

importante de Perú, la cual dispone de una base de datos clasificada

(14,000 seguidores) que se encuentra perfectamente orientada al

segmento del mercado.

La plana ejecutiva actual de las corporaciones está en búsqueda

constante de incrementar el desarrollo de sus ejecutivos y como

consecuencia mejorar su capacidad de relacionarse exitosamente

al interior de la organización lo que contribuirá significativamente

en la obtención de los resultados.

De la misma manera este proyecto es importante porque propone

una metodología de desarrollo de los talleres en base a la

experiencia de nuestro aliado estratégico.

1.4. Objetivos generales y específicos

1.4.1. Objetivos Generales

Elaborar un plan de negocios para determinar la factibilidad

técnico-económica de implementar este nuevo servicio.

24

Determinar los riesgos para afrontar, que como resultado

nos den, el análisis de las variables internas y externas.

1.4.2. Objetivos específicos

Comercial

Conocer las necesidades del mercado objetivo y qué tan

aceptable es la idea de negocio que se está proponiendo como

escuela a través de un estudio de investigación cualitativo y

cuantitativo.

Elaborar un plan de marketing para conocer cómo hacer

viable el proyecto.

Financiero

Determinar el nivel de inversión y rentabilidad del

proyecto, a través del presupuesto y flujo de caja proyectado

para 5 años y perpetuidad.

Administrativo

Diseñar una estructura organizacional adecuada que

permita la implementación y sostenibilidad del nuevo

servicio.

25

1.2. Alcances y limitaciones de la investigación

1.2.1. Alcance

El presente proyecto se elaborará considerando lo siguiente:

El proyecto tendrá una convocatoria a nivel de la

provincia de Lima.

Estará dirigido a medianas y grandes empresas de la Base

de Datos Top 10,000.

No existe restricción en el rubro empresarial.

La temática de los programas y talleres serán:

Habilidades Blandas (Trabajo en equipo, comunicación

eficaz, inteligencia emocional, Coaching Empresarial,

entre otras).

Los datos que se analizarán corresponderán a un período

de 5 años.

1.2.2. Limitaciones

Falta de información exacta en relación a la competencia,

lo cual puede generar demora en la elaboración del plan.

Tiempo proporcionado para la elaboración del proyecto de

sólo 6 meses.

Disponibilidad de tiempo por parte de los ejecutivos para

la realización de las entrevistas, que puede ocasionar que

la información obtenida sea muy superficial.

26

CAPITULO II

ESTRUCTURA ECONOMICA DEL SECTOR

2.1. Descripción del estado actual de la industria

Cada vez más las empresas se ven en la necesidad de ser

organizaciones más eficientes como resultado de estar en un

mercado más competitivo y con clientes con mayor información;

siendo esta premisa una realidad, las organizaciones empresariales

se ven en la necesidad imperiosa de desarrollar el talento humano a

través de programas de capacitación que les permita tener una

mejor performance.

Según el portal del capital humano1, el 02 de octubre del 2011, el

importe que las empresas están destinando a la capacitación se vería

incrementado significativamente en los próximos años.

Según Jorge Luis Becker2, Latam General Manager at ILM

Influence Leadership & Management de El Portal de Capital

Humano, los volúmenes se han cuadruplicado en el último lustro.

Sin duda, el contexto favorable del mercado ha contribuido mucho,

porque la propia expansión de las empresas está implicando para

ellas poseer más colaboradores y más líderes, lo que apresura a las

organizaciones a contar con directivos que posean importantes

habilidades para dirigir personas.

1 Página web: El Portal del Capital Humano

2 El Portal del Capital Humano 02-10-2011

27

Según Mary Watmough3, se percibe que las empresas se vuelven

más planas y menos jerárquicas, como es ahora la tendencia, se

incrementan las interrelaciones entre las diferentes áreas de una

organización, por lo que se requiere de directivos con buenas

habilidades blandas.

Es un fenómeno que está ocurriendo prácticamente en todas las

industrias, y es por eso que la demanda por capacitación en

habilidades blandas provenga de la minería, la banca, pesca,

industria alimentaria, retail, etcétera.

Tradicionalmente la minería se ha destacado por desarrollar una

sólida cultura orientada a la capacitación, pero ahora la disposición

es más amplia e incluso industrias a las cuales la capacitación les

era un tema ajeno, están muy interesadas, como por ejemplo las

empresas del sector pesquero.

Si bien son las grandes y medianas empresas las que recurren más a

la capacitación, recientemente las empresas pequeñas también han

mostrado un creciente interés en desarrollar las competencias

blandas de sus gerentes.

En la revista Semana Económica4, se resalta la II Encuesta de

Talento realizada a más de 300 empresas, en la cual se aprecia una

gran preocupación por parte de los líderes de las organizaciones

puesto que existe poca capacidad y habilidades en los profesionales

que actualmente lideran las empresas.

3 El Portal del Capital Humano 02-10-2011

4 Semana Económica, segunda edición del 27 de abril del 2014, página 4 y 5

28

En la misma edición, en el artículo Ardua Búsqueda4 se aprecia que

existe un 76% de dificultad para encontrar un Gerente General,

60% de dificultad para encontrar un Gerente que le reporte al

Gerente General y un 34% de dificultad a un mando medio (ver

gráfico N° 2.1).

Gráfico N° 2.1: Dificultad Para Encontrar Ejecutivos

Calificados

Fuente: Semana Económica del 27/04/14

2.2. Segmentación de la industria

En nuestro país las empresas que brindan el servicio de

desarrollo de capacidades y habilidades, se clasifican en dos

grandes rubros:

29

a) Habilidades Duras:

Escuelas e Institutos Superiores: Ofrecen programas para

ejecutivos. Otorgan títulos de segunda y ulterior

especialización profesional.

Centros Superiores de Post Grado y Universidades: Ofrecen

bachilleratos, maestrías y doctorados así como

certificaciones.

b) Habilidades Blandas :

Escuelas e Institutos Superiores: Ofrecen programas para

ejecutivos centrándose básicamente en liderazgo, negociación

y trabajo en equipo.

Universidades y Escuelas de Post grado: Proporcionan

diplomados y/o maestrías en habilidades gerenciales.

Empresas especializadas en capacitación para ejecutivos:

Ofrecen cursos muy puntuales pero sin realizar seguimiento.

Se adjunta relación de las principales instituciones que

brindan este tipo de servicios, cabe mencionar que en muchos

casos, estas instituciones dictan Diplomados y/o Maestrías

de Habilidades Gerenciales donde se puede apreciar que parte

de la malla curricular comprende parcialmente temas de


A continuación se muestra el cuadro 2.1, las instituciones que

brindan servicios similares a este proyecto.

30

Cuadro N° 2.1: Instituciones que brindan servicio

2

.

1

Continúa…

31

Viene…

32

2.3. Tendencia de la Industria

Según el estudio de Saratoga, Latinoamérica 2014-2015, la mezcla

adecuada de talento y habilidades, así como tener la capacidad de

modificarla y adaptarla a las necesidades del negocio es uno de los

puntos importantes dentro de la agenda de los CEO.

En las últimas 18 encuestas Global Anual de CEO de PwC, se

observa que el tema de Capital Humano se encuentra como uno de

los puntos clave dentro de las agendas y uno de los temas

primordiales con relación al componente humano es la diversidad,

entendiéndola como la correcta mezcla de talento capaz de generar

ideas, experiencias y opiniones diferentes alineadas a la estrategia

del negocio5.

Los sectores y/o áreas que tienen un crecimiento prometedor son:

minas, combustibles, servicios turísticos, construcción y servicios

portuarios, tecnología de la información, gestión ambiental y

responsabilidad social, entre otras. Como producto de este

crecimiento se espera una tendencia alcista en capacitación

especializada que permita desarrollar elementos diferenciadores que

agreguen valor al negocio.

Presentamos a continuación un mosaico con comentarios de

algunos referentes sobre las habilidades gerenciales requeridas:

A continuación se muestra el cuadro 2.2 y cuadro 2.3 el nuevo

perfil del Gerente.

5 Comunicado de prensa del Informe Saratoga 10 de febrero del 2015.

33

Cuadro N° 2.2: Nuevo Perfil del Gerente que solicitan las

empresas

PRIMAX PHILIP MORRIS PEPSICO CAVALI COCA COLA

Aprendizaje Autoconfianza Madurez

ejecutiva

Actitud positiva Autoconfianza

Empowerment Relaciones

interpersonales

Impacto

organizativo

Comunicación Relaciones

interpersonales

Impacto personal Impacto e

influencia

Integridad Efectividad personal Flexibilidad

Mente abierta Iniciativa Respeto a los

otros

Flexibilidad y cambio Influencia y

negociación

Negociación Orientación al

cliente

Orientación al

cliente

Innovación Iniciativa

Trabajo en

equipo

Trabajo en equipo Desarrollo de

RRHH

Trabajo en equipo Sensibilidad

interpersonal

Fuente: Elaboración propia

34

Cuadro N° 2.3: Nuevo Perfil del Gerente que opinan los expertos.

Según David A. Whetten y Kim

Cameron Según Antonio Valls

Según Lydia Arbaiza:

Competencias

Gerenciales

Según Gustavo Chávez Según el BID

1.- Habilidades Personales Las 12 Habilidades Clave 1.- Manejo del entorno 1.- Motivación 1.- Liderazgo

a.- Autoconocimiento 1.- Toma de decisiones a.- Adaptación al cambio 2.- Supervisión 2.- Comunicación y

empatía

b.- Manejo del estrés 2.- Diseño de estrategia b.- Manejo del estrés 3.- Liderazgo 3.- Motivación

c.- Solución de problemas, toma

de decisiones

3.- Gestión del tiempo c.- Control emocional 4.- Manejo de Conflictos 4.- Toma de

decisiones

2.- Habilidades Interpersonales 4.- Gestión del estrés d.- Responsabilidad Social 5.- Negociación 5.- Manejo de

Conflicto

a.- Comunicación 5.- Comunicación 2.- Manejo de la acción 6.- Realizar juntas exitosas 6.- Trabajo en

Equipo

b.- Influencia 6.- Negociación a.- Planificación 7.- Toma de decisiones

c.- Motivación 7.- Asertividad b.- Fijar metas

d.- Manejo de conflictos y

negociación

8.- Gestione a su jefe c.- Sentido de decisión

3.- Habilidades de Grupo 9.- Liderazgo d.- Motivación de logro

a.- Delegación 10.- Motivación 3.- Manejo de personas

b.- Trabajo en equipo 11.- Eficiencia a.- Pensamiento crítico

c.- Liderar el cambio 12.- Presentaciones

efectivas

b.- Pensam. Creativo

c.- Autoeficacia

d.- Capacidad para

aprender

35

Según David A. Whetten y

Kim Cameron Según Antonio Valls

Según Lydia Arbaiza:

Competencias Gerenciales Según Gustavo

Chávez Según el BID

4.- Manejo de la influencia

a.- Manejo de conflicto y

Negociación

b.- Influencia

c.- Desarrollo de los

colaboradores

d.- Liderazgo

5.- Manejo interpersonal

a.- Comunicación

b.- Trabajo en equipo

c.- Disposición al cliente

36

2.4. Análisis estructural de la industria

Actualmente existen múltiples centros privados de capacitación para

ejecutivos de empresas, sin embargo consideramos que el servicio que

vamos a proporcionar y sus prestaciones no están enmarcados en una

estructura existente en el mercado ya que nuestro servicio brindará un

seguimiento de los avances que logren los participantes.

Si analizamos la industria, podemos ver que tenemos los siguientes

frentes:

a) Poder de los Clientes

El número de clientes con el cual cuenta la industria especialmente a

la cual está dirigida el presente trabajo (Mediana y Gran Empresa) es

relativamente menor en número si comparamos con la pequeña y

microempresa, no obstante el poder contar con una cartera de este

tipo permite manejar márgenes relativamente mayores por el poder

económico y de inversión con el que cuentan.

Si analizamos el caso de la gran empresa; considerando el número de

unidades de negocio con las cuales pueden llegar a contar y el

número de personal ejecutivo con el que cuentan, las convierte en

empresas con gran poder al momento de negociar tarifas.

Por otro lado, el servicio que estamos ofreciendo agrega valor a las

organizaciones al aportar con empleados que exploten mejor su

talento, lo que va a permitir tener mejor rendimiento del colaborador.

37

Existe un costo de cambio dependiente de la modalidad de

capacitación y forma de pago que se haya seleccionado, es decir si se

escogió una maestría y esta fue cancelada en su totalidad le será muy

difícil dejar la misma para trasladarse a otra; sin embargo si se trata

sólo de un curso lo más probable es que termine el que está llevando

y no regrese otra vez.

No obstante en los últimos años las empresas están dispuestas a

invertir recursos en la capacitación de sus empleados, a comprometer

recursos que ofrezcan servicios personalizados, toda vez que esperan

incrementar la productividad, mayor participación en mercados

nacionales e internacionales, así como por el sostenimiento y

crecimiento de la empresa.

Finalmente, consideramos que existe una gran demanda insatisfecha y

otra disponible, dispuesta a contratar los servicios de empresas que

puedan ayudarlas a alcanzar sus metas, por tanto el poder de

negociación no es tan alto.

b) Competidores Potenciales

Existe un regular número de empresas que proporcionan el servicio

de capacitación esto principalmente debido a que las barreras de

entrada son muy bajas especialmente cuando se trata de instituciones

con una marca de respaldo que cuenta con un prestigio ganado en el

tiempo, adicionalmente porque no se requiere grandes cantidades de

capital para invertir. Existen políticas gubernamentales actuales que

propician la creación de instituciones que suplan las necesidades de

38

mercado debido a las falencias que se encuentran en el rubro

educativo.

Asimismo, a raíz de la globalización existe fácil acceso a expertos

internacionales y empresas extranjeras que debido a la crisis

existente en Europa y EEUU ven como una posibilidad el mercado

peruano.

De acuerdo a una encuesta realizada a 100 ejecutivos de las

empresas TOP de Lima por la empresa de investigación de mercados

GRM (Global Research Marketing) más del 55% refirieron que el

tipo de capacitación preferida son los cursos y diplomados por su

menor duración, mientras que el 19% prefiere seguir una maestría.

En la misma encuesta, se muestran 3 grandes grupos dentro de las

universidades preferidas, el primer grupo está formado por la

Universidad Católica, Universidad ESAN y Universidad de Piura

todas ellas con una preferencia del 66.4%, el segundo grupo por la

Universidad del Pacífico y Universidad de Lima con una preferencia

del 20.2% y el tercer grupo formado por la UPC, USIL y otras

universidades con un promedio de preferencia del 10.7% (Ver

gráfico 2.2). Lo cual va a demandar por parte del proyecto un alto

nivel de exigencia y profesionalismo.

Finalmente podemos concluir que los competidores potenciales de

acuerdo a su tamaño y presencia en el mercado podrían incursionar

en este modelo de negocio ya que las barreras son bajas.

39

Gráfico N° 2.2: Dificultad para encontrar ejecutivos

Fuente: Diario Gestión 29-04-2014

c) Poder de los proveedores

Nuestros principales proveedores son lo facilitadores que vamos a

contratar para realizar los cursos, estos facilitadores van a trabajar

bajo la modalidad de free lance, es decir no están a tiempo completo

con la empresa; adicionalmente el perfil que se espera de

facilitadores es profesionales con estudios mínimos de maestría y

experiencia no menor de 5 años en programas de habilidades

blandas. Estos profesionales valoran mucho su tiempo y capacidad

profesional; sin embargo, tenemos a favor de la empresa el hecho

que en estos momentos existe una gran oferta de profesionales con

estas características.

Una de las fuentes para captar este perfil de profesionales son las

escuelas de post-grado de las principales universidades. En el caso

nuestro tenemos contacto con UPC y USIL.

23.1%

22.1%

21.2%

13.5%

6.7%

4.0%

3.8%

2.9%

0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0%

Católica

ESAN

Piura

Pacífico

Lima

Otros

UPC

USIL

40

Respecto a proveedores de suministros diversos y alquiler de

espacios existe una gran oferta haciendo que los mismos sean

accesibles.

En el caso del tipo de negocio que estamos proponiendo, no se

considera como parte del producto, el proporcionar los espacios

donde se van a realizar los programas, basamos esta premisa en el

hecho que actualmente así lo manejan otros proveedores, además

permite reducir costos. Si el cliente solicitara que nuestra empresa le

proporcione alternativas de donde realizar el evento, lo que hará la

Escuela será proporcionar una terna de los lugares más utilizados de

acuerdo a la experiencia, lo cual no va a generar costo para este

proyecto ya que será de costo directo del cliente.

Por tanto podemos concluir que existe mediano poder de los

proveedores de servicios de capacitación y por los proveedores de

alquiler de espacios un bajo poder de negociación por la gran

cantidad de locales que existen.

d) Amenaza de servicios sustitutos

Existen en el mercado programas que incluyen como un

complemento el desarrollo de habilidades blandas; pero que son

referenciales y cuyos resultados no necesariamente son los

esperados, puesto que se dictan bajo un formato único sin tomar en

consideración las necesidades de cada participante y/o realidad de la

empresa a la cual pertenecen.

41

En ese sentido podemos concluir que existe un bajo nivel de

amenaza por parte de este tipo de empresas que ofrecen servicios

sustitutos.

e) Rivalidad entre empresas competidoras

Existen en el mercado una gama de servicios similares ofrecidos por

las Universidades pero no iguales al nuestro, son poco especializadas

que ofrecen capacitación principalmente en habilidades duras y que a

raíz de la necesidad del mercado se han visto obligados a introducir

algunos módulos o cursos de habilidades blandas.

La rivalidad entre las empresas competidoras es alta, toda vez que las

Escuelas de Negocio en su gran mayoría se valen del prestigio con el

que cuentan para poder atraer a ejecutivos.

Es claro que el prestigio y el factor diferenciador que hayan

conseguido hace que cada una sea más atractiva que la otra, es por

ello que existe una fuerte rivalidad a la que nos enfrentamos.

A continuación se muestra el cuadro 2.4, cuadro 2.5 y cuadro 2.6 de

Universidades y Empresas competidoras.

42

INSTITUCIONES Públicas Privadas

De alto prestigio UMSM PUCP, Pacífico

De prestigio Villareal ESAN ,

Universidad San

Martin, UPC,

U.de Piura

De moderado

prestigio

UNI, Agraria Cayetano

Heredia y U de

Lima

De relativo prestigio Callao USIL, U. Ricardo

Palma,

Cuadro N° 2.4 Número de Universidades Competidoras

Tipo Lima Provincia

s Total

Públicas 7 24 31

Privadas 26 32 58

Total 33 56 89

Fuente: América Economía 2013

Cuadro N° 2.5 Empresas Competidoras

Fuente: América Economía 2013

43

Cuadro N° 2.6 Resumen

Rivalidad entre

empresas

competidoras

Alto: Las Escuelas de Negocios utilizan su

prestigio y podrían incursionar en este modelo

de negocio.

Amenaza de

productos

sustitutos

Bajo: Debido que las empresas ofrecen

servicios estándar y poco personalizado.

Ingreso potencial

de competidores

Mediano-Alto: Existen empresas con marca

que ya se encuentran en el mercado y podrían

incursionar en este modelo de negocio.

Poder de

negociación de los

proveedores

Mediano poder de negociación de ofertantes de

servicio de capacitación.

Poder de

negociación de los

clientes

Bajo: Los clientes están dispuestos a invertir

recursos económicos con ofertas diferenciadas

de capacitación Fuente: Elaboración propia

2.5. Análisis de la competencia

2.5.1. Empresas que ofrecen el mismo producto o servicio

Bajo la premisa manifestada en el punto 2.3 identificamos que ya

existen algunas empresas que tienen una actividad que se

asemeja al servicio que se está planteando en este proyecto como

oportunidad de negocio, por ejemplo:

ATS PERÚ.- Organización de entrenamiento que brinda

programas de capacitación para mejorar los resultados a través

del desempeño de sus líderes y de equipos de personas.

44

Desarrolla doce habilidades gerenciales:

- Programas de Coaching.

- Comunicación Eficaz.

- Manejo del desempeño.

- Programas de Liderazgo.

- Proceso del cambio.

- Manejo eficaz del tiempo.

- Manejo del estrés.

- Resolución de conflictos.

- Planeamiento estratégico.

- Servicio al cliente.

- Team Word.

- Gestión Comercial.

JAMMING.- También es una organización que proporciona a

sus clientes programas que transforman y desarrollan habilidades

personales ayudándolos a tener conductas alineadas con su

visión empresarial.

La empresa asume los siguientes compromisos:

● Proporcionar capacitación y desarrollo.

● Seguimiento permanente a sus procesos de capacitación.

Sus prácticas tienen como base la mayéutica y el coaching.

45

Esto permite que los colaboradores tomen sus propias decisiones

de aprendizajes lo que les permite tomar las mejores soluciones

frente a los estímulos de la vida.

Los talleres tienen una secuencia progresiva a fin de que los

conceptos queden anclados y se produzca el cambio

transformacional en las personas.

2.5.2. Participación del mercado de cada una de ellas

Siendo el servicio propuesto un océano azul no se cuenta con

estudios ni información que definan la participación en el

mercado de ATS y Jamming seleccionadas.

2.5.3. Matriz de perfil competitivo

La determinación de las fortalezas y debilidades se realiza en

función de la comparación con la competencia, lo cual se

utilizará como punto de referencia para poder identificar qué

debemos implementar para poder diferenciarnos de los demás.

FORTALEZAS

o Personal profesional y calificado en las últimas tendencias

en gestión del talento humano.

o Espacios adecuados para la difusión de los talleres.

o Fuerte promoción y marketing de los servicios a

desarrollar.

o Organizaciones con poder adquisitivo.

o Alta demanda de servicios de capacitación.

46

Factor Clave de Éxito

Ponderación

JAMM

ING

ATS

1.- Gama de servicios 0.20 3 0.45 2 0.40

2.- Calidad de los servicios 0.20 3 0.60 3 0.60

3.- Talento Humano 0.30 4 1.20 2 0.60

4.- Gestión Comercial y Marketing 0.15 4 0.60 4 0.60

5.- Competitividad 0.15 2 0.30 3 0.45

TOTAL

1.00

3.15

2.65

DEBILIDADES

o Servicios masivos que no responden a las particularidades

que demanda el mercado actual.

o Poco desarrollo de programas en habilidades blandas.

o Poco interés en el seguimiento de las soluciones

planteadas.

A continuación se muestra el cuadro 2.7, Matriz Perfil

Competitivo.

Cuadro N° 2.7 Matriz Perfil Competitivo


En función a los resultados de la Matriz MPC podemos indicar

que la mayor fortaleza de nuestros competidores es el Talento

Humano; por lo tanto debemos concluir que este factor es muy

importante en el éxito de la prestación del servicio que vamos a

ofrecer.

Así mismo podemos afirmar que nuestro mayor desafío es lograr

nivelar y/o superar la actual Gestión Comercial y de Marketing

que aplica la competencia.

47

A continuación se muestra el cuadro 2.8, Justificación.

Cuadro N° 2.8 Justificación


Adicionalmente hemos incluido análisis de la matriz EFE,

Ver cuadro 2.9

Cuadro N° 2.9 Matriz EFE


48

A continuación se detalla cada punto mencionado en la matriz:

OPORTUNIDADES:

1. Nuestra oportunidad más trascendente es el hecho que el Perú

continua siendo atractivo para la inversión. Según el ranking del

banco mundial del año 2013, nos coloca en el puesto 43° dos

puestos sobre Colombia6.

2. Existe cada vez más una mayor conciencia en las empresas de la

importancia de los programas de capacitación de los colaboradores,

como podemos apreciar en el estudio Saratoga de PWC en donde

nos hablan de un crecimiento en la inversión de las empresas vs. El

costo laboral el cual ha variado del 2002 (0.2%) a (1%) en el 2014.

3. Las posibilidades de apalancamiento financiero también son una

muy buena oportunidad para empresas como la nuestra que inician

con un capital propio pequeño pero que a medida que van

creciendo tienen la posibilidad de tocar las puertas de las entidades

financieras.

4. La globalización también permite que podamos establecer

contactos con organizaciones internacionales que nos permitirán

licenciar algunos paquetes de capacitación los cuales tendrán una

referencia internacional.

5. A partir del año 2013, existe la Ley de Promoción a la Inversión en

Capital Humano7

que indica que los gastos de Capacitación se

reconocen como gasto sin poner límite alguno; esto incrementa la

posibilidad que las empresas inviertan en la capacitación de su

personal.

6 Ranking del Banco Mundial 2013, (Doing Bussines)

7 Ley de Promoción a la Inversión en Capital Humano, 19-01-2010

49

AMENAZAS:

Nuestra principal amenaza está en el hecho que el servicio de

capacitación es rentable y por ello se tiene una fuerte competencia.

1. La segunda amenaza tiene que ver con la curva de aprendizaje que

toda empresa nueva tiene que experimentar y que es una ventaja

competitiva de nuestra competencia.

2. Todavía es relevante para un sector del mercado el contar con

infraestructura propia por lo que tiene un peso relativo con relación

a la capacidad instalada de nuestros competidores.

3. Hemos considerado como una amenaza el hecho de no

consolidarnos rápidamente como empresa con bases sólidas,

porque ello puede derivar en una pérdida de competitividad.

La curva de aprendizaje se remonta a los años 30 cuando Boeing

Company desarrolló el modelo para describir el costo que le

significaba construir un avión nuevo, el objetivo inicial de la misma

era medir costo-producción.

En el año 1885, el psicólogo alemán Hermann Ebbinghaus en su

trabajo “A Contribution to Experimental Psychology” utilizó el

término curva de aprendizaje del conocimiento para medir la

velocidad con la cual se obtiene el conocimiento.

Al ser este proyecto una empresa nueva, existe una curva de

aprendizaje para nuestra Escuela de Talento Gerencial y que esta

curva al final representa una ventaja para la competencia. Es por ello

que está siendo considerada dentro de las amenazas

50

2.5. Análisis del contexto actual y esperado

2.5.1. Análisis político gubernamental

El año 2016 inició algo turbulento con la campaña electoral

9donde teníamos 19 candidatos que pugnaban por el poder, esto

trajo consigo un ambiente de desconfianza tanto para los

empresarios como para la inversión privada. Se suscitaron una

serie de acontecimientos que hicieron que algunos candidatos

fueran retirados de campaña quedando básicamente tres

candidatos fuertes: Keiko Fujimori, Pedro Pablo Kuczynski y

Verónika Mendoza. Dado que en primera vuelta no se alcanzó el

porcentaje requerido, tuvimos que ir a una segunda vuelta,

saliendo elegido el Sr. Pedro Pablo Kuczynski con una ligera

diferencia.

El actual gobierno tendrá que lidiar con una bancada que en su

mayoría es fujimorista y con temas que necesitan atención

inmediata como la seguridad ciudadana, los conflictos sociales, la

corrupción, la educación, salud, etc.

Cuadro N° 2.10: Inversión Bruta Privada

Fuente: Memoria Anual 2015 BCR,

http://www.bcrp.gob.pe/publicaciones/memoria-anual/memoria-2015.html

51

Se espera que progresivamente se recupere la confianza y que a

partir del 2017 se recupere la inversión para ello se espera que la

inflación caiga en el 2017.

Gráfico N° 2.3. Expectativas de Inflación

Fuente: : Reporte de Inflación, Junio 2016, Julio Velarde,

http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2016/junio/reporte-

de-inflacion-junio-2016-presentacion.pdf

En el Perú hay un atraso en las instituciones públicas. “La

burocracia excesiva, la sobre regulación, la corrupción y

deshonestidad en los contratos públicos, la falta de transparencia

y honradez y la dependencia política del sistema judicial

imponen un significativo costo económico para los negocios y

reduce la velocidad del proceso de desarrollo económico”8.

El 08 de Julio del 2014 se promulgó La Nueva Ley Universitaria,

cuyo objetivo principal es supervisar la calidad de la educación y

la fiscalización del uso de recursos de las universidades. Esta Ley

reemplaza a una norma emitida hace 30 años.

8 El informe Competitividad Global 2010-2013, del Foro Económico Mundial

http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-

52

Se espera que esto traiga consigo una mejora en la calidad

educativa de las instituciones universitarias que hoy en día están

funcionando, por tanto llevará a realizar ajustes no sólo en la

currícula que hoy se dicta sino también en el nivel de docentes

que se contrata.

2.5.2. Análisis económico

Según lo indicado por el BCR en su Análisis Macroeconómico

Multianual del 27/04/16, las perspectivas de crecimiento de

nuestra economía son favorables a pesar de la crisis de nuestro

entorno económico mundial (caída de precios de exportación,

crecimiento paulatino de nuestros socios comerciales) y de

cumplirse la activación de proyecto mineros, los cuales estarán

en función de la resolución de conflictos sociales.

Se espera que al cerrar el año 2016 se tenga un crecimiento que

fluctué en el rango de 3.5% y 4%, BBVA Research en su último

informe sobre Situación Perú Tercer Bimestre 2016 considera

una proyección de 3,6% para el presente año y de 4.3% para el

año 2017. Por otro lado, según lo indica el Análisis

Macroeconómico Multianual del 27/04/16 consideran que la

economía peruana crecerá en promedio 4.2% los años 2017-

2019, bajo los supuestos que mejorará el entorno internacional,

se activen los proyectos mineros en nuestro país, se realicen

proyectos de infraestructura más aún si tomamos en cuenta que

ahora tenemos la liberación del 25% de los fondos de AFP, se

reduzca el déficit fiscal, etc.

53

Gráfico N° 2.4. Crecimiento del PBI

Fuente: Proinversión, Ositran, Osinergmin, Apoyo Consultoría, proyecciones MEF, reporte de

empresas.

De acuerdo a lo indicado por el MEF, Perú cuenta con algunos

factores que mitigarían algunos escenarios de riesgo. Ver cuadro

2.11.

Por otro lado, los principales indicadores estimados por

diferentes organismos muestran escenarios favorables para el

Perú en los próximos 5 años.

Esta información se presenta en el cuadro 2.12.

54

Cuadro N° 2.11 Factores que mitigarán riesgo

55

Cuadro N° 2.12: Principales Indicadores Macroeconómicos

2015 2016 2017 2018 2019Prom.

2017-2019

PBI SOCIOS COMERCIALES

Mundo (Variación porcentual real) 3.1 3.0 3.2 3.4 3.5 3.4

EE.UU. (Variación porcentual real) 2.4 2.5 2.5 2.4 2.3 2.4

Zona Euro (Variación porcentual real) 1.6 1.5 1.5 1.5 1.4 1.5

China (Variación porcentual real) 6.9 6.0 5.5 5.0 5.0 5.2

Socios Comerciales (Variación porcentual real) 1.8 1.4 1.8 2.0 2.1 2.0

PRECIOS DE COMMODITIES

Oro (US$/oz.tr.) 1 160 1 200 1 250 1280 1280 1,270

Cobre (¢US$/lb.) 250 215 210 220 225 218

Plomo (¢US$/lb.) 81 75 80 85 88 84

Zinc (¢US$/lb.) 88 80 85 90 90 88

Petróleo (US$/bar.) 49 35 40 45 50 45

PRECIOS

Precios (Variación porcentual acumulada)1

4.4 3.5 3.0 2.9 2.0 2.6

T ipo de Cambio Fin de Periodo (Nuevos Soles por US dólar)2 3.19 3.57 3.68 3.73 3.75 3.72

Términos de Intercambio (Variación porcentual) -6.3 -0.2 -2.7 0.5 0.3 -0.6

Indice de Precios de Exportación (Variación porcentual) -14.9 -6.1 0.3 2.8 1.8 1.6

Indice de Precios de Importación (Variación porcentual) -9.2 -5.9 3.0 2.4 1.5 2.3

PRODUCTO BRUTO INTERNO

Producto Bruto Interno (Miles de millones de nuevos soles) 612 657 703 752 800 752

Producto Bruto Interno (Variación porcentual real) 3.3 3.8 4.6 4.0 4.0 4.2

Demanda Interna (Variación porcentual real) 3.0 2.5 3.5 4.0 4.0 3.8

Consumo Privado (Variación porcentual real) 3.4 3.2 3.6 4.0 4.2 3.9

Consumo Público (Variación porcentual real) 9.5 4.3 -1.2 0.0 3.0 0.6

Inversion Privada (Variación porcentual real) -4.3 -1.2 4.5 4.7 4.9 4.7

Inversion Pública (Variación porcentual real) -7.5 7.4 6.7 4.6 4.1 5.1

Inversión Privada (Porcentaje del PBI) 19.3 18.4 18.6 18.7 18.9 18.7

Inversión Pública (Porcentaje del PBI) 5.0 5.2 5.4 5.4 5.4 5.4

SECTOR EXTERNO

Cuenta Corriente (Porcentaje del PBI) -4.4 -3.7 -3.5 -3.2 -2.9 -3.2

Balanza comercial (Millones de US dólares) -3 207 -1 508 -1 151 -921 -819 -964

Exportaciones (Millones de US dólares) 34 157 34 056 36 230 38 493 40 304 38 342

Importaciones (Millones de US dólares) -37 363 -35 564 -37 382 -39 413 -41 124 -39 306

SECTOR PÚBLICO NO FINANCIERO

Presión tributaria (Porcentaje del PBI) 20.1 19.5 19.6 19.7 19.7 19.6

Ingresos corrientes del GG (Porcentaje del PBI) 1.1 1.2 1.3 1.3 1.3 1.3

Resultado primario (Porcentaje del PBI) -1.1 -1.3 -0.5 0.1 0.1 -0.1

Resultado económico (Porcentaje del PBI) -2.1 -2.5 -1.8 -1.3 -1.2 -1.4

Resultado económico estructural (Porcentaje del PBI)3 -1.6 -2.0 -1.5 -1.0 -1.0 -1.2

SALDO DE DEUDA PÚBLICA

Externa (Porcentaje del PBI) 11.1 12.6 12.8 12.1 11.8 12.2

Interna (Porcentaje del PBI) 12.2 12.6 13.1 13.7 13.6 13.5

Total (Porcentaje del PBI) 23.3 25.2 25.9 25.9 25.4 25.7

Fuente: INEI, BCRP, MEF. Proyecciones MEF.

PRINCIPALES INDICADORES MACROECONÓMICOS

1/ 2016-2018, tomado de la Encuesta Mensual de Expectativas Macroeconómicas: febrero 2016 - BCRP, publicado el 04 de marzo 2016. Para el 2019

consistente con el punto medio del rango meta del BCRP.

2/ 2016-2018, consistente con el tipo de cambio fin de periodo de la Encuesta Mensual de Expectativas Macroeconómicas: febrero 2016 – BCRP, publicado el 04

de marzo 2016. Para el 2019 se asume el mismo valor del tipo de cambio 2018.

56

2.5.3. Análisis legal

No existen restricciones para la constitución de este tipo de

empresas, muy por el contrario está abierto para que cualquier

inversionista pueda constituir una empresa.

2.5.4. Análisis cultural

La capacitación viene experimentado un crecimiento muy fuerte

en América Latina, y obviamente tenemos que incluir a Perú.

La tendencia actual con la globalización, digitalización, excesiva

información electrónica; crean la necesidad de capacitación

continua. Esto ha llevado a que tanto las personas jurídicas como

las naturales tengan la necesidad de formar o formase como

líderes en los perfiles profesionales por competencias y

habilidades.

Cada empresa deberá preocuparse de establecer las competencias

generales y específicas para puesto de trabajo con el fin de poder

llegar a un nivel “deseable”.

A lo largo del tiempo en el Perú ha cambiado la percepción de las

empresas respecto a invertir en capacitación cuando

anteriormente se veía como un gasto. Desde el año 2009 la

inversión en programas de capacitación era del orden de 0.2% del

costo laboral (remuneración + aporte), para el presente año este

porcentaje se ha incrementado a 1%9.

9 Price Waterhouse informe saratoga 10-02.2014, tendencia 2015

57

49%

42%

8.7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Presencial Semi presencial Virtual

2.5.5. Análisis tecnológico

Actualmente, las tecnologías más recientes permiten que la

capacitación sea más descentralizada que el pasado, todo esto

gracias a la multimedia y la capacitación virtual.

Ha aparecido una gran masificación de programas de

capacitación y adiestramiento no presencial a través de cursos

on-line, sin embargo en nuestro país existe aún muy poca

preferencia por esta modalidad de estudios puesto que se prefiere

las clases presenciales.

Esta información se basa en la encuesta realizada por la empresa

GRM realizado a los ejecutivos y Directivos de las empresas

peruanas (ver gráfico 2.7), donde el 49% prefiere el formato

presencial, mientras sólo el 8.7% prefiere el formato virtual10

.

Gráfico N° 2.7 Formato de Capacitación

Fuente: Diario Gestión Abril 2014

10

Encuesta realizada por la empresa GRM (Global Research Marketing), Abril 2014

58

2.5.6. Análisis ecológico

En el presente proyecto con la finalidad de desarrollar conciencia

ecológica, se utilizará medios magnéticos en la entrega de

material didáctico, además de crear cultura en el personal que

labore dentro de la empresa.

2.6. Oportunidades

Existe una gran preocupación de las empresas en potenciar las

habilidades blandas de su equipo con la finalidad de poder soportar el

crecimiento exponencial que muchas de ellas enfrentan, más aun se

puede observar que existe la necesidad de potenciarlas a través de

distintos canales siendo uno de ellos los programas /talleres ad hoc

externos.

Nuestra oportunidad radica en que existe un servicio estándar con un

planteamiento genérico, en algunos casos con personal que busca sólo

dictar el curso y con contenidos que no necesariamente se adaptan a la

necesidad actual de la empresa o del ejecutivo que toma el programa o

taller. Existe la necesidad de un servicio de calidad, personalizado y de

una Escuela de prestigio que garantice que los participantes logren los

objetivos buscados.

A continuación presentamos el resultado de la II de Encuesta de

Talento efectuada el 30 de abril del 2014 realizada por Semana

Económica en alianza con IPSOS Apoyo en la que se puede apreciar la

habilidad que se necesita reforzar en cada nivel jerárquico (Ver gráficos

2.8, 2.9 y 2.10):

59

Gráfico N° 2.8: Habilidades Por Potenciar - Duras

Fuente: Semana Economía 27-04-14 Edición 1418

Gráfico N° 2.9: Habilidades Por Potenciar – Blandas


60

Gráfico N° 2.10: Estrategias Para Potenciar Habilidades


También podemos apreciar que la brecha entre habilidades duras y

blandas es muy marcada, a tal punto que en la encuesta realizada en

CADE 2013 los resultados tanto a nivel de operarios como de

ejecutivos mostraron que lo que más predominó fueron las habilidades

soft (Ver gráfico 2.11).

61

Gráfico N° 2.11: Brecha Entre Habilidades Soft Y Hard

Fuente: Encuesta Ejecutivos CADE 2013

Finalmente, en la misma encuesta los ejecutivos fueron consultados

por los factores más valorados al momento de conseguir empleo y las

habilidades blandas obtuvieron una preferencia considerable; que

antes no era valorada (Ver gráfico 2.12).

Gráfico N° 2.12: Factores Que Pesan Para Conseguir Empleo

Fuente: Encuesta CADE universitario 2013

62

CAPITULO III

EVALUACIÓN DE MERCADO

Para desarrollar el estudio de mercado del presente proyecto se utilizaron

fuentes primarias y secundarias. En el caso de las fuentes primarias se

llevaron a cabo entrevistas de profundidad a Gerentes de empresas a las

cuales tenemos acceso y que además cuentan con conocimientos en relación a


Como información secundaria se ha considerado datos que fueron recopilados

con propósitos diferentes a los del presente proyecto, tales como entrevistas a

expertos en Habilidades Blandas, estudios realizados por revistas

especializadas, entrevistas a Ejecutivos, entre otros.

Las variables que se utilizaron para el estudio son:

Cuadro N° 3.1: Relación de Variables Iniciales

ESTUDIO CUALITATIVO ESTUDIO CUANTITATIVO

. Necesidad del servicio

. Inversión en capacitación

.Frecuencia de uso del servicio

. Instituciones utilizadas

. Necesidad del Servicio

. Frecuencia de uso del servicio

. Instituciones utilizadas

. Habilidades blandas preferidas

. Modalidad de capacitación

Fuente: Metodología de la investigación: para administración, economía, humanidades y ciencias

sociales, Bernal Torres César Augusto, Editorial Person

Si bien existen variables para cada estudio, otras son compartidas y

permitieron construir la encuesta y la entrevista, para mayor detalle:

63

Cuadro N° 3.2: Variables relacionadas

Variable Estudio Cualitativo Estudio Cuantitativo

Necesidad del Servicio ¿Qué tan importante cree

que es la capacitación en

los ejecutivos de una

empresa?

¿Está interesado en

desarrollar sus habilidades

blandas o soft skills?

Frecuencia de uso ¿Con qué frecuencia los

ejecutivos de la empresa

suelen recibir capacitación

en habilidades blandas?

¿Con qué frecuencia

participa usted en

programas de capacitación

dictado por proveedor

externo?

Instituciones utilizadas ¿Qué instituciones elegiría

usted para recibir

capacitación? ¿Por qué?

¿Puede indicarme en orden

de preferencia tres

instituciones que

mayormente la empresa

elige cuando capacita a sus

ejecutivos?

¿Qué instituciones conoce

con curso o programas

desarrollados en

habilidades blandas?

Habilidades blandas

preferidas

¿Si le digo soft skills que

habilidad se le viene a la

mente?

¿Qué temas le gustaría

desarrollar?


3.1. Descripción del servicio

La escuela será creada con la finalidad de cubrir la necesidad

insatisfecha que tienen las grandes y medianas empresas de desarrollar

las habilidades cognitivas de sus ejecutivos, por lo que será un servicio

especializado y con una marcada diferenciación con respecto a lo

ofrecido actualmente por el mercado de capacitación ejecutiva.

Pondremos a disposición de nuestros mercado objetivo un plan

curricular de alto nivel que a través de nuestros representantes de venta

directa lo harán conocer.

64

Con este plan el participante podrá desarrollar las habilidades de

Liderazgo, relaciones interpersonales, comunicación eficaz, Trabajo en

equipo, Resolución de conflictos, toma de decisiones y gestionar el

talento humano de su equipo de trabajo con un servicio personalizado

de acuerdo a los objetivos que la empresa desea conseguir a través de

esta estrategia de capacitación.

La ubicación de la prestación será flexible puesto que el cliente puede

elegir el lugar más conveniente, el servicio se prestará en el lugar

elegido por el cliente, por lo que podremos dictarlo inhouse o outdoors.

Tendremos tres tipos de modalidad de capacitación donde la estrella

será el programa integral, y adicionalmente desarrollaremos talleres

inhouse y talleres outdoors.

El proceso se inicia con una evaluación 360 grados de las competencias

de los participantes al evento, la cual será replicada al final del

programa para conocer la evolución y aprendizaje después de recibida

la capacitación.

Durante la duración del programa, el participante podrá contar con un

servicio de coach virtual, mediante el cual podrá acceder a realizar

algunas consultas que no hayan sido cubiertas en las sesiones recibidas.

Los programas y talleres serán guiados por profesionales con

experiencia, calificados y con una actitud plena de servicio.

65

Un aspecto principal y trascendente de nuestro servicio es poder

contribuir a través de la generación de un espacio y tiempo para los

participantes en donde puedan reconocerse y disfrutar el ser seres

humanos y sacarlos de la trampa del “hacer humano” en donde no hay

tiempo para nada y mucho menos para ellos mismos.

3.2 Selección del segmento del mercado

La base de datos que utilizaremos para segmentar el mercado es la base

de datos del informe de las Top 10,000, orientado a identificar las

grandes y medianas empresas de la Provincia de Lima.

Como podemos observar, el segmento está dividido a nivel de

departamento y provincia a fin de identificar el total de las empresas

medianas y grandes con las cuales trabajaremos como base, para

7,006

Provincia de Lima

949 Grandes

6,057 Medianas

7,525

Departamento de Lima

1,022 Grandes

6,503 Medianas

10,000

Todos los departamentos

1,189 Grandes

8,811 Medianas

66

identificar el total de la muestra para nuestro estudio de mercado, lo cual

resulta que son en total 7,006 empresas.

3.3 Investigación cualitativa: Entrevistas de profundidad

El presente estudio está basado en Entrevistas de Profundidad, que

según Nareh K. Malhotra13

este tipo de estudios aplica para temas

relacionados a entrevistas con gente profesional (investigación de

mercados industriales).

Cabe mencionar que permiten descubrir los conocimientos a mayor

profundidad ya que se atribuye la respuesta directamente al entrevistado

y no existe presión social para la respuesta.

3.3.1. Proceso de muestreo

El estudio contiene información acerca del tema de habilidades

blandas aplicada a empresas medianas y grandes localizadas en la

provincia de Lima y que se encuentran registradas dentro del

ranking de las Top 10,000.

El objetivo general del presente estudio es conocer la demanda, el

uso del servicio y la necesidad insatisfecha respecto a la

capacitación para desarrollar las habilidades blandas de los

ejecutivos de las empresas de Lima.

Los objetivos específicos son:

- Obtener la información que sea relevante para el público objetivo

y poder diseñar el instrumento cuantitativo.

67

- Descubrir y comprender las perspectivas que los entrevistados

tienen respecto a un servicio de capacitación de habilidades

blandas

- Conocer el uso de este tipo de servicio de capacitación.

- Indagar sobre la preferencia en programas de capacitación

especialmente en habilidades blandas.

- Determinar el motivo por el cual se utiliza el servicio de

capacitación.

- Descubrir cuál es la oportunidad de desarrollar una escuela de

capacitación y su proyección en el futuro.

La muestra para la presente investigación fue de 6 empresas. Se

llevaron a cabo este tipo de entrevistas de profundidad por dos

razones esenciales, la primera que los ejecutivos cuentan con poca

disponibilidad de tiempo y en segundo lugar porque no existe

estadística específica sobre el tema.

Tomando como base el libro de Malhortra11

para poder determinar

el número de personas necesarias para las entrevistas en

profundidad, se concluyó que el número de entrevistas realizadas

era adecuado toda vez que coincide con lo que indica dicho autor

respecto a que el objetivo de este método es producir el máximo de

información.

11

Malhortra, Pearson Education, México 2014

68

NRO. DE

EMPRESAS%

Medianas Grandes

48 0.69%

156 2.23% 1

123 1.76%

2,477 35.36% 1

485 6.92%

94 1.34%

38 0.54% 1

1,190 16.99%

1,164 16.61% 1

267 3.81%

273 3.90%

63 0.90%

104 1.48% 1 1

88 1.26%

436 6.22%

7,006 100% 4 2

SERVICIOS

SERVICIOS SOCIALES Y SALUD

TRANSPORTE

SECTOR

TOTAL

ENERGIA

INMOBILIARIA

MANUFACTURA

MINERIA E HIDROCARBUROS

OTRAS ACTIVIDADES DE

SERVICIOS SOCIALES

PESCA

ADMINISTRACION PUBLICA

AGRICULTURA Y GANADERIA

BANCA

COMERCIO

CONSTRUCCION

EDUCACION

SECTOR EMPRESA ENTREVISTADO CARGO

Agricultura y GanaderíaAquacultivos del

Pacífico S.A.C.Raul Soriano

Gerente General

Comercio Video Broadcast Gustavo Reátegui Rodriguez Gerente General

Energía Primax S.A. Martin Ruiz FebresGerente de

Planeamiento

Manufactura Textiles Of Peru Luis Durand Gerente General

Servicios Cavali Victor Sanchez Cadillo Gerente General

ServiciosBolsa de Valores de

LimaElisa Taba

Gerente de Recursos

Humanos

A continuación se muestra el cuadro 3.1 Relación de empresas

entrevistadas por sector.

Cuadro N° 3.3: Relación De Empresas Entrevistadas Por Sector


Adicionalmente en el presente estudio se realizaron entrevistas

estructuradas, se muestra la relación de personas entrevistadas en el

cuadro 3.2.

Cuadro N° 3.4: Relación De Personas Entrevistadas


69

3.3.2. Diseño de instrumento

Considerando que el tema a investigar es relativamente nuevo en el

mercado, se consideró revisar información relacionada en blogs,

revistas especializadas, así como en internet para conocer el punto

de partida.

En función a lo anterior, se elaboró una guía de pautas (Ver Anexo

01), alineadas al objetivo de la investigación de mercado, estimando

un tiempo promedio de 45 minutos por entrevista. Las entrevistas

fueron realizadas por los integrantes del grupo quienes en todo

momento si bien buscaban obtener la mayor información sabían que

tenían que ser eficientes con el tiempo por tratarse de personas que

valoran mucho este factor.

La investigación se realizó en el mes de Diciembre 2014, en las

instalaciones de cada una de las empresas.

3.3.3. Análisis y procesamiento de datos

Una vez realizadas las entrevistas, se comenzó la etapa de

transcripción de los audios de cada una de ellas con la finalidad de

procesar la información recopilada (Ver Anexo 2). Se realizó un

análisis comparativo de la información brindada por los ejecutivos

de las diferentes actividades económicas.

El resumen de las respuestas obtenidas se puede apreciar en el

cuadro3.3.

70

Nro Factores %

1 La capacitación es de vital importancia 100%

2La necesidad de capacitación se da por actualización y

mejora de productividad de la empresa 100%

3 Las preferencia de capacitación se dan:

* Externa 50%

* Interna 83%

4ESAN es la institución preferida por los ejecutivos para

realizar capacitación. 67%

5La primera habilidad blanda que se le viene a la mente a los

ejecutivos es Liderazgo. 67%

6 La segunda habilidad blanda es comunicación. 50%

7Las habilidades blandas han sido llevadas dentro de talleres.

83%

8

Lo que más valoran los entrevistados es el resultado que

pueda obtener de los participantes, personalización y

seguimiento. 67%

9La inversión en capacitación está en función de la situación

económica del país y de la empresa. 83%

10El momento apropiado para capacitar está en función de la

política y giro del negocio. 100%

11 Acostumbran recomendar los cursos tomados. 100%

12Las empresas cubren la capacitación de sus empleados en

promedio más del 50% 100%

Cuadro N° 3.5: Resumen Del Resultado Obtenido De Las Entrevistas


3.3.4. Conclusiones y Recomendaciones del estudio cualitativo

De las entrevistas a profundidad efectuadas a los ejecutivos

anteriormente descritos, podemos rescatar lo siguiente:

El desarrollo de las softskills, (habilidades blandas) son

bastante valoradas para que un candidato sea elegido como

líder de un equipo de trabajo, así como también resulta de

importancia para ser considerada dentro del plan de

capacitación de la empresa a los que ya forman parte del

ella.

71

Existe la inquietud de encontrar un servicio de

capacitación a medida que permita tangibilizar la

inversión y reflejarla en la rentabilidad del negocio a

través de un seguimiento constante de logro del objetivo

por parte del proveedor del servicio.

Existe la intención de continuar capacitando al personal en

este concepto con un horizonte de crecimiento moderado.

Resulta interesante contar con una escuela de capacitación

especializada en el desarrollo de las habilidades blandas.

Se hace necesario realizar el estudio cuantitativo para

confirmar lo hallado en las entrevistas y determinar las

condiciones del mercado y sus preferencias.

3.4. Investigación Cuantitativa

3.4.1. Proceso de muestreo

Consiste en una investigación descriptiva del tema de habilidades

blandas aplicada a los ejecutivos de las empresas medianas y

grandes. Cabe indicar que se tomará en cuenta cuya sede donde

se toman las decisiones de gestión estratégica, se ubiquen en la

Provincia de Lima.

Se utilizará para este fin las empresas registradas en el ranking de

las Top 10,000 del año 2012, de la cual se filtrará sólo las

empresas que tengan su sede principal en la Provincia de Lima

lo cual hacen un universo de población de 7,006 empresas entre

medianas y grandes.

72

La encuesta será enviada al Gerente General, RRHH y

Administración de las empresas; en caso contestaran los tres se

tomó en cuenta sólo una de ellas. Para elegir con cuál nos

quedábamos se optó por dar preferencia en el siguiente orden:

i) Gerente General

ii) Gerente de RRHH

iii) Gerente de Administración

Con la finalidad de poder establecer la necesidad del mercado

respecto a desarrollar las habilidades blandas nos planteamos los

siguientes objetivos:

- Conocer la demanda actual por este tipo de capacitación.

- Indagar sobre las habilidades blandas de mayor preferencia.

- Conocer las instituciones con las cuales se identifican los

ejecutivos.

- Identificar cual es la frecuencia de uso de los programas de

capacitación en habilidades blandas.

- Indagar que tan aceptable puede ser la propuesta que vamos a

desarrollar

Considerando que la población es finita, ya que conocemos el

nivel de la población y necesitamos saber cuántos del total

tenemos que encuestar, la fórmula sería:

73

Dónde:

• N = Total de la población

• Zα = 1.96 al cuadrado (nivel de confianza de 95%)

• p = proporción esperada (en este caso 0.5)

• q = 1 – p (en este caso 1-0.5 = 0.5)

• d = precisión (5%).

El nivel de confianza se refiere a la probabilidad de que el

intervalo de confianza que se ha calculado, contenga al verdadero

valor del parámetro. El valor Z para un nivel de confianza de un

95% es de 1,96. El error d, se refiere a la precisión, en este caso

se desea una precisión del 5%. Asimismo, se asume un valor

conservador de p igual a 0.50, en vista que no se cuenta con la

porción real de empresas medianas y grandes que no capacitan a

sus ejecutivos.

Basado en lo que nos indica Naresh Malhotra12

, en el cual indica

que una de las técnicas de muestreo probabilístico es el muestreo

aleatorio simple.

Este tipo de muestreo MAS, consiste en extraer la muestra del

marco de muestreo, usando un procedimiento aleatorio; para lo

cual se le asigna un número de identificación único y los

números aleatorios elegidos pueden obtenerse desde una rutina

de cómputo o una tabla.

12

Naresh Malhotra, Libro de investigación de mercado (Quinta edición – 2008)

74

Asimismo, esta metodología es de fácil entendimiento y los

resultados de la muestra pueden extrapolarse a la población meta.

A continuación detallamos la metodología utilizada:

1. Se trabajó con dos bases de datos (base de datos de las Top

10,000 y relación de ejecutivos de la misma base de datos,

correspondiente al 2012).

Esta base de datos contiene información de las empresas a

nivel nacional, por tanto se procedió en principio a

determinar el número de empresas ubicadas sólo en el

Departamento de Lima.

GRANDE MEDIANA TOTAL

Amazonas 21 21

Ancash 3 120 123

Apurímac 14 14

Arequipa 30 315 345

Ayacucho 1 41 42

Cajamarca 4 106 110

Cusco 15 111 126

Huancavelica 4 4

Huánuco 53 53

Ica 9 145 154

Junín 5 135 140

La Libertad 25 245 270

Lambayeque 11 161 172

Lima 1,022 6,503 7,525

Loreto 4 137 141

Madre de Dios 6 73 79

Moquegua 4 20 24

Pasco 14 14

Piura 18 210 228

Puno 19 98 117

San Martin 1 1

San Martín 2 82 84

Tacna 6 80 86

Tumbes 27 27

Ucayali 5 95 100

Total general 1,189 8,811 10,000

TAMAÑO DE EMPRESA

DEPARTAMENTO

75

2. Dado que el alcance del presente proyecto, es considerar a las

empresas de la provincia de Lima, se realizó la segunda

segmentación. De las 7,525 empresas ubicadas en el

Departamento de Lima, se consideró sólo las que se

encuentran ubicadas en la provincia de Lima según cuadro

siguiente:

3. Se asignó un número de identificación único a cada una de

las 7,006 empresas.

4. A todas las 7006 empresas se le aplicó la fórmula de excell:

ALEATORIO.ENTRE(1,7006)

Dónde: 1 es el valor inferior y 7006 es el valor superior de la

relación de las empresas.

5. Como resultado, se obtuvieron 7006 números aleatorios, que

indican la ubicación de las empresas elegidas.

6. Con la fórmula del Excel:


Barranca 1 9 10

Callao 69 372 441

Cañete 19 19

Huaral 2 13 15

Huarochirí 2 2

Huaura 1 30 31

Lima 949 6,057 7,006

Oyón 1 1

Total general 1,022 6,503 7,525

PROVINCIA

TAMAÑO DE EMPRESA

76

BUSCAR (Número aleatorio obtenido, Número de

identificación único, Nombre de la empresa)

7. A la relación obtenida en el punto 6, se aplicó la opción

quitar duplicados, con lo cual obtuvimos 3,950 empresas.

8. Se realizó un match de las empresas obtenidas en el punto

anterior con la relación de ejecutivos, a fin de obtener los

correos par el envío de las encuestas.

9. La encuesta fue enviada al Gerente General, Gerente o Sub-

gerente de Recursos Humanos y Gerente o Sub-gerente de

Administración de las empresas, dependiendo su estructura,

enviándose un total de 11,850 encuestas.

Empresas

Este tipo de selección tiene como principal ventaja, que se

puede medir el tamaño de error en nuestras predicciones para

minimizar el error estándar.

3,950

7,006

77

3.4.2. Diseño del instrumento

El instrumento utilizado es el cuestionario, el cual consta de 33

preguntas (Ver Anexo2 y 3); que deberán ser respondidas por cada

uno de los miembros de la población seleccionada. Estas preguntas

se dividen en múltiples, cerradas y escala de Likert.

Para la prueba piloto de este instrumento, se envió el cuestionario a

un grupo de 6 Gerentes de las empresas Cavali y Primax S.A.

El resultado de dicha prueba piloto, con las sugerencias y consultas

obtenidas, han servido para modificar el cuestionario de preguntas

que se enviaran a la muestra.

La encuesta será aplicada de manera electrónica a líderes de las

empresas de nuestro público objetivo, de la siguiente manera:

1. Se ha creado una cuenta en el aplicativo SurveyMonkey

2. Se ha contratado el plan por 1 mes pagando una tarifa de

S/.59.00.

3. Se ha ingresado el diseño de la encuesta según el Anexo 3.

4. Se ha elaborado una presentación indicando la explicación de

porqué se realiza la encuesta y de que se trata las habilidades

blandas, la misma que se adjuntará al correo a enviar (Ver

Anexo 6).

5. La encuesta fue enviada al Gerente General, Gerente o Sub-

gerente de Recursos Humanos y Gerente o Sub-gerente de

Administración de las empresas, dependiendo su estructura; en

caso contesten los tres se tomará en cuenta sólo una de ellas.

Para elegir cuál será considerada, se optará por dar preferencia en

el siguiente orden:

78

iv) Gerente General

v) Gerente de RRHH

vi) Gerente de Administración

La manera de cómo se determinará quien ha respondido, será a

través del correo electrónico que indica el aplicativo

SurveyMonkey, el mismo que será corroborado con la base de

datos de ejecutivos de las Top 10,000.

6. Se enviarán grupos de 100 emails por vez.

7. Luego de recibir las respuestas, se analizarán los resultados.

3.4.3. Análisis y procesamiento de datos

La tabulación de la información se realizó empleando la hoja

electrónica EXCEL, programa que satisface las necesidades de

evaluación de variables.

79

Los primeros resultados nos muestran un cuadro de distribución por tipo de empresa, sector, edad y cargo de quien

respondió la encuesta:

AGRICULTURA Y

GANADERIABANCA COMERCIO CONSTRUCCION ENERGIA INMOBILIARIA MANUFACTURA

MINERIA E

HIDROCARBUROSSERVICIOS

SERVICIOS

SOCIALES Y SALUDTRANSPORTE

Total

general

GRANDE 16 9 5 11 9 28 25 2 1 5 111

28 a 33 1 1 1 1 2 1 7

Gerente 1 1

Sub-gerente 1 1 1 2 1 6

34 a 39 6 3 1 4 4 7 7 2 4 38

Gerente 3 1 1 4 2 4 2 2 2 21

Sub-gerente 3 2 2 3 5 2 17

40 a más 10 5 3 6 4 19 17 1 1 66

Gerente 9 5 2 5 4 14 16 1 1 57


MEDIANA 14 10 105 31 5 36 75 12 4 1 6 299

28 a 33 4 1 15 7 7 16 1 1 52

Gerente 9 3 3 10 1 26

Sub-gerente 4 1 6 4 4 6 1 26

34 a 39 4 2 37 5 2 8 11 8 2 2 81

Gerente 3 1 28 4 2 5 6 8 2 1 60

Sub-gerente 1 1 9 1 3 5 1 21

40 a más 6 7 53 19 3 21 48 4 1 1 3 166

Gerente 4 7 44 18 3 18 48 4 1 1 2 150


Total general 14 26 114 36 16 45 103 37 6 2 11 410

80

A continuación, vamos a analizar cada pregunta:

Pregunta 1: ¿Su organización está interesada en desarrollar sus

habilidades blandas o soft skills de sus ejecutivos? Si su

respuesta es No, puede cerrar la encuesta

Cuadro N° 3.4: Interés en desarrollar habilidades blandas

Gráfico N° 3.1: Interés en desarrollar habilidades blandas

Fuente: Elaboración Propia

Interpretación: Este cuadro nos muestra que existe un porcentaje

significativo de ejecutivos de empresas interesados en desarrollar

las habilidades blandas, a pesar del porcentaje significativo aún

existe un porcentaje muy bajo de empresas no interesadas.

Response

Percent

Response

Count

92.0% 461

8.0% 40

501

Answer Op tions

Si

No

answered question

81

Pregunta 2: ¿La organización para la cual labora invierte en

capacitación en habilidades blandas o soft skill (maestría,

diplomados, programas, taller o cursos)?. Si la respuesta es No,

puede cerrar la encuesta.

Cuadro N° 3.5: Inversión en habilidades blandas

Gráfico N° 3.2: Inversión en habilidades blandas


Interpretación: Los resultados de esta pregunta indican que un

gran porcentaje, 88.8% de las empresas, invierten en desarrollar las

habilidades blandas de sus ejecutivos. No obstante, existe aún un

porcentaje de empresas que no están invirtiendo en este tipo de

capacitación, lo cual hace necesario en una segunda etapa

investigar por qué no lo hacen.

Response

Percent

Response

Count

88.8% 410

11.2% 51

461

Answer Op tions

Si

No

answered question

82

Re spo nse

Pe rcent

Response

Count

96.8% 397

3.2% 13

0.0% 0

410

Extranjero

Answe r Op tions

Provincia

Princ ip a lme nte , ¿en q ué luga r d esa rro lla sus

a ctiv idad es?

a nswe re d que stion

Lima

Pregunta 3: Principalmente, ¿En qué lugar se toma la decisión

para desarrollar sus principales actividades de capacitación?

Cuadro N° 3.6: Lugar De Desarrollo De Actividades

Gráfico N° 3.3: Lugar de desarrollo de actividades

de capacitación


Interpretación: De acuerdo al cuadro adjunto, se puede observar

que la mayor cantidad de empresas tienen como lugar para toma de

decisiones Lima con 96.8%, existiendo sólo 13 empresas que

respondieron que toman decisiones en provincia.

83

Response

Percent

Response

Count

27.1% 111

72.9% 299

0.0% 0

410

Mediana empresa (1700 a 2300 UIT)

answered question

Gran empresa (Mayor a 2300 UIT)

Pequeña empresa (150 a 1700 UIT)

Answer Op tions

Pregunta 4: Considerando el volumen de facturación, su

organización es:

Cuadro N° 3.7: Volumen de Facturación

Gráfico N° 3.4: Volumen de Facturación


Interpretación: Estos resultados muestran que el mayor volumen

de empresas se encuentra concentrado en las medianas empresas,

siendo el porcentaje de casi 73%. Por otro lado la Gran Empresa

representa el 27%.

84

Pregunta 5: ¿Con qué frecuencia participan los ejecutivos de su

empresa en programas de capacitación dictado por un

proveedor externo? Leer las alternativas. Si la capacitación es

ejecutada por la misma empresa, pasar a la pregunta N° 6.

Cuadro N° 3.8: Frecuencia Participación

En Cursos Capacitación

Gráfico N° 3.5: Tipo de capacitación


Gráfico N° 3.6: Frecuencia Participación

En Cursos Capacitación


Interpretación: De acuerdo a las respuestas de esta pregunta, más

del 50% de las empresas manifestaron que realizan por lo menos 1

programa de capacitación al año, el 39% manifestó que utiliza el

servicio de capacitación 2 veces al año. Lo que nos indica que

Capacitac ión dentro

de la empresa

Capacitac ión fue ra

de la empresa

Response

Count%

97 112 209 50.98%

39 121 160 39.02%

13 15 28 6.83%

6 7 13 3.17%

410 100%

3 veces al año

Answer Op tions

answered question

2 veces al año

Más de 3 veces

1 vez al año

85

existe una cultura orientada a participar en capacitación.

Asimismo, el 62% de empresas prefiere la capacitación fuera de la

oficina.

Pregunta 6: En mayor proporción, bajo que modalidad realiza

usted capacitación y adiestramiento a sus ejecutivos?

Cuadro N° 3.9: Modalidad de Capacitación

Gráfico N° 3.7: Modalidad de Capacitación


Interpretación: De acuerdo al gráfico, se puede apreciar que el

46.83% de los entrevistados prefieren los programas anuales,

mientras que el 46.10 % prefiere los talleres independientes, por

otro lado el 7.07% prefiere los talleres outdoors, este hecho nos

muestra que nuestro principal esfuerzo debe estar orientado en los

programas y talleres independientes.

Response

Count%

192 46.83%

189 46.10%

29 7.07%

410 100%

Answer Op tions

Programas anuales

Talleres independientes

Talleres outdoors

answered question

86

1 2 3 4 5 6 7 8Response

Count

234 56 55 11 23 31 0 0 410

12 71 42 53 36 29 160 7 410

54 224 41 9 12 45 23 2 410

21 39 41 22 180 36 65 6 410

16 8 18 89 99 111 65 4 410

41 9 211 31 45 36 28 9 410

21 2 2 190 13 109 69 4 410

11 1 0 5 2 13 0 0 32

410

Gestión estratégica de negocios

Trabajo en equipo

¿Qué temas le gusta ría desa rro lla r? (Co loque en o rden de importanc ia 1 más importante y 8 menos importante )

Desarrollo de personas

Liderazgo

Comunicación efectiva

Motivación

Otro

Answer Op tions

Innovación

answered question

Pregunta 7:¿Qué temas le gustaría desarrollar para sus ejecutivos?

(Coloque en orden de importancia 1 más importante y 8 menos

importante)

Cuadro N° 3.10: Preferencia de Temas a Desarrollar

Gráfico N° 3.8: Preferencia de Temas a Desarrollar


Interpretación: El gráfico nos muestra que las habilidades blandas

preferidas por los ejecutivos encuestados son Liderazgo,

Motivación y Comunicación Efectiva en ese orden. Luego le siguen

Trabajo en Equipo, Desarrollo de Persona, Innovación y Gestión

Estratégica de negocios. También existen otras preferidas que se

analizarán a continuación.

87

Gráfico N° 3.9: Otras Preferencias de Temas a Desarrollar


Interpretación: Como se explicó anteriormente, los ejecutivos

indicaron otras preferencias; dentro de ese rubro si disgregamos,

encontramos que existe preferencia por el Manejo de Conflictos y la

Inteligencia Emocional y algunos otros como Resolución de

Problemas, Administración del Tiempo y Pensamiento Crítico en

menor medida, pero no menos importante para elaborar la estrategia

de marketing.

88

Answer

Op tions1 2 3 4 5

Rating

Average

Response

Count

Universidad 103 106 170 31 0 2.31 410

Instituto 4 1 22 24 359 4.79 410

Escuela 234 8 50 89 29 2.20 410

Consultora 62 10 101 215 22 3.30 410

Otro 7 285 67 51 0 2.40 410

410answered question

Pregunta 8: ¿Qué tipo de institución busca su organización,

para recibir capacitación referente a habilidades blandas?

(Coloque en orden de importancia 1 más importante y 5 menos

importante)

Cuadro N° 3.11: Institución Para Recibir

Capacitación

Gráfico N° 3.10: Institución Para Recibir

Capacitación


Interpretación: En el gráfico anterior, se puede apreciar que existe

una marcada preferencia en la búsqueda de Escuelas, ya que este

tipo de institución está ubicada en el cuadrante cercano al 2, la

preferencia está definida como 1 mayor importante y 5 menor

importancia. En segundo lugar está ubicada las Universidades y en

tercer lugar aparecen otras instituciones que se analizarán a

continuación.

89

Cuadro N° 3.12: Otras Instituciones Para Recibir Capacitación

Gráfico N° 3.11: Otras Instituciones para recibir capacitación


Interpretación: Como se puede apreciar en el siguiente gráfico

dentro del rubro otros de la pregunta anterior, los ejecutivos tienen

preferencia por los Eventos, así como contar con Facilitadores y

Coach. A estos les siguen las Consultoras y finalmente los

Institutos.

90

Pregunta 9: En su opinión, ¿Cuánto estima usted que su

organización ha destinado de su presupuesto para programas

de capacitación (conjunto organizado de cursos)? (US$)

Cuadro N° 3.13: Presupuesto Destinado A Capacitación

Gráfico N° 3.12: Presupuesto Destinado A Capacitación


Interpretación: Los rangos de inversión estimados para programas

de capacitación se encuentran principalmente en el intervalo de

30,000 a 45,000 dólares, toda vez que el 58% de encuestados así lo

indica.

Response

Pe rce nt

Re sponse

Count

11.7% 48

58.0% 238

25.9% 106

4.4% 18

410

0

De 15,000 a 30,000

sk ipp e d question

De 45,000 a 60,000

Answe r Op tions

answered question

De 30,001 a 45,000

De 60,001 a más

91

1 2 3 4 5Rating

Average

Response

Count

99 149 116 44 2 1.91 410

83 54 107 166 0 2.74 410

161 134 67 48 0 1.68 410

65 73 115 152 5 2.73 410

2 0 5 0 0 0.05 7

410

Línea de carrera

Answer Op tions

Otro

Fortalecer las habilidades del capital humano

answered question

Networking

Retención de talento

Pregunta 10:¿Cuál es el objetivo principal de capacitación en su

organización?(Coloque en orden de importancia 1 más

importante y 5 menos importante)

Cuadro N° 3.14: Objetivo Principal De Capacitación

Gráfico N° 3.13: Objetivo Principal De Capacitación


Interpretación: De acuerdo al presente gráfico, la razón principal

de la toma de programas de capacitación es el desarrollo de Línea

de Carrera, siendo la segunda razón la retención del Talento

Humano. El Networking y el Fortalecimiento de las Habilidades de

Capital Humano tienen casi la misma preferencia.

92

Pregunta 11: ¿Cuánto valora su organización los siguientes

atributos en un programa de capacitación? (Marque con una x

sólo un valor por cada alternativa, 1 = menor valor y 7 = mor

valor)

Cuadro N° 3.15: Atributos Valorados

Gráfico N° 3.14: Atributos Valorados


Interpretación: El atributo más preciado en un programa de

capacitación es el Horario, en segundo lugar el Contenido del

Programa y en tercer lugar el material educativo, preferencia que se

repite tanto en Medianas como Grandes Empresas.

1 2 3 4 5 6 7Ra ting

Ave rage

Respon

se

Count151 101 98 53 5 2 0 2.19 410

13 0 4 5 106 202 80 5.72 410

86 223 66 12 17 5 1 2.20 410

7 13 1 3 99 78 209 6.03 410

66 2 214 88 12 15 13 3.18 410

35 15 3 98 113 84 62 4.80 410

52 56 24 151 58 24 45 3.88 410

410

0

Contenido del programa

Institución educativa

Horario

sk ipped question

answered question

Expositor

Material

Infraestructura

Answer Op tions

Duración

93

1 2 3 4 5 6 7Ra ting

Ave rage

Respons

e Count

1 1 2 50 98 106 152 5.85 410

15 16 17 83 211 7 61 4.77 410

1 9 15 14 68 220 83 5.76 410

208 79 99 5 2 9 8 1.96 410

83 198 109 2 0 3 15 2.29 410

60 80 109 96 5 19 41 3.31 410

42 27 59 160 26 46 50 4.07 410

410


Duración más de 6 meses

Institución educativa nueva en el mercado

Horario poco flexible

Expositor poco conocido

Material poco elaborado

Lugar poco accesible

answered question

Answer Op tions

Pregunta 12: ¿Cuál es la razón principal por la cual no enviaría

a sus ejecutivos a un programa de capacitación en habilidades

blandas? (Coloque en orden de importancia 1 más importante y

7 menos importante)

Cuadro N° 3.16: Razón para no asistir

Gráfico N° 3.15: Razón Para No Asistir


Interpretación: El horario poco flexible constituye el motivo

principal por lo que el mercado objetivo no asistiría a capacitarse, la

siguiente razón sería el contenido del programa, que bajo el

contexto en el que se formula la pregunta, lo interpretamos como

aquel que no cumple con las expectativas iniciales, así como poco

interesante. Continúan otros factores que aparecen en la gráfica.

94

Pregunta 13: ¿Qué instituciones conoce con cursos o programas

desarrollados en habilidades blandas? (Puede elegir más de una

opción)

Cuadro N° 3.17: Instituciones conocidas

Gráfico N° 3.16: Instituciones Conocidas


Interpretación: El gráfico nos muestra que las organizaciones que

se encuentran identificadas como proveedoras de desarrollo de

habilidades blandas son ESAN, Universidad de Piura y Centrum

Católica, lo que significa que son potenciales competidores o

servicios sustitutos a esta propuesta.

Re sp o nse

Pe rce nt

Re sp o nse

Co unt

85.6% 351

57.6% 236

71.5% 293

42.9% 176

71.5% 293

14.4% 59

Otro 5.1% 21

410

ESAN

IPAE

CENTRUM CATOLICA

a nswe re d q ue stio n

Answe r Op tio ns

U. DE PIURA

U. DEL PACIFICO

U. DE LIMA

95

Cuadro N° 3.18: Otras Instituciones conocidas

Gráfico N° 3.17: Otras Instituciones Conocidas


Interpretación: El gráfico adjunto nos muestra el rubro otros, el

cual hemos abierto para saber qué otras instituciones eran

mencionadas por los ejecutivos, encontrando dentro de ellas a UPC,

también se encuentran las dos instituciones que son competencia

directa con este proyecto, lo que nos lleva a la reflexión que con

una propuesta atractiva la probabilidad de ganar mercado es

optimista.

NumberRespo nse

Count

Response

Pe rcent

1 UPC 7 33.3%

2 Seminarium 5 23.8%

3 CAME 3 14.3%

4 Jamming 2 9.5%

5 Gerens 4 19.0%

21

Otro (espec ifique )

answered que stio n

96

Pregunta 14 ¿Cómo calificaría las siguientes instituciones?

(Donde 1 es la mayor calificación y 7la menor calificación)

Cuadro N° 3.19: Calificación de Instituciones

Gráfico N° 3.18: Calificación de Instituciones


Interpretación: El gráfico adjunto muestra la preferencia

principalmente por ESAN, luego Universidad de Piura, seguido de

Centrum Católica.

1 2 3 4 5 6 7Ra ting

Ave rage

Respon

se Count

130 123 93 55 8 1 0 2.25 410

50 45 21 251 43 0 0 3.47 410

62 23 267 31 27 0 0 2.85 410

43 31 24 45 222 18 27 4.30 410

104 172 5 15 82 32 0 2.74 410

7 16 0 0 1 131 255 6.38 410

14 0 0 13 27 228 128 6.01 410

410

U. DE LIMA

U. DE PIURA

IPAE

OTRO

answered question

Answer Op tions

ESAN

U. DEL PACIFICO

CENTRUM CATOLICA

97

Re sp o nse

Pe rce nt

Re sp o nse

Co unt

26.3% 146

21.0% 117

14.4% 80

10.4% 58

9.0% 50

7.0% 39

6.3% 35

5.6% 31

556

. Habilidades Directrices

. Negociación Estratégica y Habilidades de influencia

. Liderazgo y Coaching para equipos de trabajo

. Habilidades persuasivas para generar resultados

. Equipos de alto desempeño

. Liderazgo y comunicación efectiva


. Programa Líderes Globales

Answe r Op tio ns

. Dirección en Habilidades Gerenciales

Gráfico N° 3.19: Calificación de Instituciones


Interpretación: El gráfico adjunto nos muestra que existen otras

instituciones como Seminarium que los ejecutivos decidieron

calificar, es importante analizar para la propuesta de marketing

porque dentro de otras instituciones esta empresa destaca.

Pregunta 15: Por favor indique qué programas de capacitación

en habilidades blandas conoce y califíquelos de 1 a 5 donde 1 es

más importante y 5 menos importante.

Cuadro N° 3.20: Programas de Habilidades Blandas

Conocidos

98

Gráfico N° 3.20: Programas de Habilidades Blandas Conocidos


Interpretación: Los programas de capacitación de habilidades

blandas más conocidas por los ejecutivos son Liderazgo y

Comunicación Efectiva seguido de Dirección en Habilidades

Gerenciales, que sumados representan el 64.1%.

Pregunta 16: ¿De existir una escuela de habilidades blandas,

que atributo le gustaría encontrar en dicha escuela para decidir

enviar a sus ejecutivos?

Cuadro N° 3.21: Atributo Valorado en una nueva Escuela

Re sp o nse

Pe rce nt

Re sp o nse

Co unt

25.0% 351

16.7% 234

12.5% 176

16.7% 234

8.3% 117

20.9% 293

1405

Seguimiento post programa

Asignación de un coach

Ambientes adecuados


Answe r Op tio ns

Conversatorios con especialistas

Especialización

Personalización

99

Gráfico N° 3.21: Atributo Valorado

en una nueva Escuela


Interpretación: El seguimiento post programa es el atributo que le

gustaría encontrar a los entrevistados en una Escuela para

programas de capacitación con un 25%,siendo el segundo atributo

la asignación de un coach (20.9%), oportunidad que vamos

aprovechar en nuestra propuesta.

Pregunta 17: ¿Qué factor valora su organización de las actuales

instituciones que existen en el mercado? Marque sólo una

alternativa.

Cuadro N° 3.22: Atributo Valorado en una nueva Escuela

Re sp o nse

Pe rce nt

Re sp o nse

Co unt

10.98% 45

4.63% 19

13.66% 56

14.88% 61

20.49% 84

19.02% 78

16.34% 67

410

Horarios flexibles

Certificaciones obtenidas



Prestigio de la institución

Answe r Op tio ns

Plana docente

Metología utilizada

Espacio físico adecuado

100

Gráfico N° 3.22: Atributo Valorado en una nueva Escuela


Interpretación: El factor que valoran los ejecutivos de las

instituciones actuales es el contenido del programa con 20.49%

seguido del prestigio de la institución con 19.02%, queda claro que

nuestra propuesta inicialmente no podrá competir con el prestigio

de las grandes escuelas ya existentes en el mercado, sin embargo

nuestra propuesta si va a considerar un contenido interesante en los

programas de capacitación.

Pregunta 18: ¿Qué factor predominaría para que su

organización decida utilizar el servicio de una nueva Escuela

especializada en habilidades blandas?

Cuadro N° 3.23: Factor Buscado En Nueva Escuela

Respo nse

Pe rcent

Response

Co unt

8.5% 35

27.6% 113

3.4% 14

3.7% 15

32.9% 135

23.9% 98

410

Seguimiento al participante

answere d questio n

Horarios flexibles


Answer Op tions

Expositores calificados

Personalización


101

Number Response T ext Ca te go ries %

1 ESAN 120 29.3%

2 CENTRUM 95 23.2%

3 U. DE PIURA 89 21.7%

4 UPC 79 19.3%

5 CAME 15 3.7%

6 JAMMING 9 2.2%

7 IPAE 3 0.7%

410 100%answered question

Gráfico N° 3.23: Factor Buscado En Nueva Escuela


Interpretación: El factor que predominaría para que una empresa

decida utilizar el servicio de una Escuela especializada en

habilidades blandas es el seguimiento post programa (32.9%) y la

personalización, seguida por el contenido del programa que

nuevamente se muestra como factor importante a tomar en cuenta

dentro de la propuesta.

Pregunta 19: Relacione lo siguiente:

El CADE es una de las conferencias para ejecutivos más

importante en el Perú.

El lugar más adecuado para capacitarse en habilidades blandas

es:

Cuadro N° 3.24: Lugar para Habilidades Blandas

102

Response

Percent

Response

Count

85.6% 351

14.4% 59

410

Answer Op tions

Si

No

answered question

Gráfico N° 3.24: Lugar para Habilidades Blandas


Interpretación: De acuerdo a los resultados obtenidos que muestra

el gráfico, nuevamente ESAN es la organización que más se

relaciona con las habilidades blandas.

Pregunta 20: ¿Enviaría ejecutivos a un programa de

habilidades blandas para incrementar el networking de su

organización?

Cuadro N° 3.25: Incremento de Networking

Gráfico N° 3.25: Incremento de Networking


103

Interpretación: Los encuestados reconocen que los programas de

capacitación en habilidades blandas permiten ampliar su

networking.

Pregunta 21: Su empresa, ¿Cuánto estaría dispuesta a pagar

por un programa de 12 talleres en capacitación de habilidades

blandas?

Cuadro N° 3.26: Intención De Pago

Gráfico N° 3.26: Intención De Pago


Interpretación: De acuerdo al cuadro, la inversión por realizar en

programas de habilidades blandas se encuentra principalmente en el

rango de 2,000 a 6,000 dólares.

Response

Pe rcent

Response

Count

52.7% 216

32.7% 134

12.9% 53

1.7% 7

410

Más de 14,001

De US$ 2,000 a US$ 6,000

De US$ 10,001 a US$ 14,000

Answer Op tions

answered question

De US$ 6,001 a US$ 10,000

104

Response

Pe rcent

Respo nse

Count

2.9% 12

71.2% 292

16.6% 68

9.3% 38

0.0% 0

410

En desacuerdo

Totalmente de acuerdo

answe red questio n

Indiferente

Answer Op tions

Totalmente en desacuerdo

De acuerdo

Afirmaciones

Por favor responder las siguientes afirmaciones, donde:

1=Totalmente de Acuerdo; 2= De acuerdo; 3= Indiferente; 4=

En desacuerdo; 5=Totalmente en desacuerdo

Pregunta 22: Mi empresa está buscando potenciar las

habilidades blandas en sus ejecutivos

Cuadro N° 3.27: Afirman Potenciar Habilidades Blandas

Gráfico N° 3.27: Afirman Potenciar Habilidades Blandas


Interpretación: Mayoritariamente con un 71.2%, los ejecutivos de

las empresas han respondido que buscan desarrollar habilidades

105

blandas en sus ejecutivos, porcentaje bastante interesante para

poder desarrollar esta propuesta y ganar parte de la porción del

mercado.

Pregunta 23: Existen pocos ejecutivos con habilidades blandas

desarrolladas.

Cuadro N° 3.28: Existencia De Ejecutivos

Con Habilidades Blandas

Gráfico N° 3.28: Existencia De Ejecutivos

Con Habilidades Blandas


Interpretación: De acuerdo al gráfico, existe un consenso

mayoritario en que es deficitaria la capacitación en habilidades

blandas, lo cual nos indica que hay una buena porción del mercado

por atender.

Resp o nse

Pe rce nt

Response

Co unt

28.5% 117

68.3% 280

2.9% 12

0.2% 1

0.0% 0

410

En desacuerdo


answe re d questio n

Indiferente

Answer Op tions


De acuerdo

106

Re spo nse

Pe rcent

Re sponse

Co unt

14.9% 61

57.6% 236

12.9% 53

14.1% 58

0.5% 2

410

En desacuerdo


a nswe red q ue stion

Indiferente

Answe r Op tio ns


De acuerdo

Pregunta 24: Las habilidades blandas son más importantes que

las habilidades duras (conocimientos).

Cuadro N° 3.29: Importancia de habilidades blandas

Gráfico N° 3.29: Importancia De Habilidades Blandas


Interpretación: Más del 50% de los encuestados reconoce que las

habilidades blandas son más importantes que las habilidades duras

para el desarrollo de sus actividades.

107

Pregunta 25: Las habilidades blandas ayudan a gestionar mejor

el factor humano.

Cuadro N° 3.30: Habilidades Blandas

Para Gestión RRHH

Gráfico N° 3.30: Habilidades Blandas

Para Gestión RRHH


Interpretación: De acuerdo al gráfico, los encuestados manifiestan

mayoritariamente que las habilidades blandas ayudan a gestionar al

factor humano.

Response

Pe rcent

Re sp onse

Co unt

66.3% 272

32.4% 133

1.0% 4

0.2% 1

0.0% 0

410

En desacuerdo


answered que stion

Indiferente

Answe r Op tio ns


De acuerdo

108

Pregunta 26: Las habilidades blandas no son necesarias

Cuadro N° 3.31: Necesidad de Habilidades blandas

Gráfico N° 3.31: Necesidad de Habilidades blandas


Interpretación: De acuerdo al gráfico los encuestados declaran

estar en desacuerdo y totalmente en desacuerdo en casi 99% de que

las habilidades blandas no son necesarias.

Response

Pe rcent

Re sp onse

Count

0.0% 0

0.2% 1

1.2% 5

56.1% 230

42.4% 174

410

En desacuerdo


answered question

Indiferente

Answe r Op tions


De acuerdo

109

Pregunta 27: No se desarrolla las habilidades blandas, se nace

con ellas

Cuadro N° 3.32: Desarrollo De Habilidades Blandas

Gráfico N° 3.32: Desarrollo de Habilidades blandas


Interpretación: Los encuestados coinciden mayoritariamente que

las habilidades blandas pueden ser desarrolladas.

Respo nse

Pe rcent

Response

Co unt

0.0% 0

0.0% 0

0.0% 0

85.6% 351

14.4% 59

410

En desacuerdo


answered q ue stion

Indiferente

Answer Op tio ns


De acuerdo

110

Response

Pe rcent

Response

Count

5.1% 21

73.9% 303

13.9% 57

7.1% 29

0.0% 0

410

En desacuerdo


answered question

Indiferente

Answer Op tio ns


De acuerdo

Pregunta 28: De existir una escuela dedicada a habilidades

blandas, enviaría a capacitar a mi personal.

Cuadro N° 3.33: Envío de personal a Nueva Escuela

Gráfico N° 3.33: Envío de personal a Nueva Escuela


Interpretación: Existe una amplia aceptación al planteamiento de

poder contar con una escuela especializada en habilidades blandas.

111

Response

Pe rcent

Resp o nse

Count

0.0% 0

14.4% 59

28.5% 117

57.1% 234

410

40 años a más

< 28 años

34-39 años

Answer Op tions

answered q ue stion

28-33 años

Pregunta 29: Por favor indique en que rango se encuentra su

edad:

Cuadro N° 3.34: Edad De Encuestados

Gráfico N° 3.34: Edad De Encuestados


Interpretación: Los encuestados se encuentran principalmente en

el rango de 40 años a más, es decir son principalmente baby

boomers.

112

Response

Percent

Response

Count

76.8% 315

23.2% 95

410

Answer Op tions

Gerente

Sub-Gerencia

answered question

Pregunta 30: Por favor indique cuál es su cargo:

Cuadro N° 3.35: Cargo De Encuestados

Gráfico N° 3.35: Cargo De Encuestados


Interpretación: Los encuestados tienen el rango de gerentes

principalmente.

113

Response

Percent

Response

Count

42.9% 176

57.1% 234

410

Answer Op tions

Femenino

Masculino

answered question

Pregunta 31: Por favor indique su sexo

Cuadro N° 3.36: Sexo De Encuestados

Gráfico N° 3.36: Sexo De Encuestados


Interpretación: De acuerdo al gráfico se puede observar que la

proporción entre ambos sexos es muy cercana, con relación a los

ejecutivos de las empresas, existiendo sólo una ligera diferencia a

favor del masculino.

114

Pregunta 32: Indique a que sector industrial corresponde la

empresa donde labora

Cuadro N° 3.37: Sector Industrial De Encuestados

Gráfico N° 3.37: Sector Industrial De Encuestados


Interpretación: Los sectores que cuentan con mayor

representación en la encuesta son comercio, manufactura y el sector

inmobiliario.

Re sp o nse

Pe rce nt

Re sp o nse

Co unt

0.0% 0

3.4% 14

6.3% 26

27.8% 114

8.8% 36

0.0% 0

3.9% 16

11.0% 45

25.1% 103

9.0% 37

0.0% 0

0.0% 0

1.5% 6

0.5% 2

2.7% 11

410

MANUFACTURA

ADMINISTRACION PUBLICA

SERVICIOS SOCIALES Y SALUD

EDUCACION

OTRAS ACTIVIDADES DE SERVICIOS SOCIALES

BANCA


INMOBILIARIA

AGRICULTURA Y GANADERIA

TRANSPORTE

ENERGIA

PESCA

COMERCIO

Answe r Op tio ns

SERVICIOS

CONSTRUCCION

MINERIA E HIDROCARBUROS

115

Re sp onse

Pe rce nt

Response

Count

24.9% 102

22.9% 94

42.9% 176

9.3% 38

410

ETG (Escuela de Talento Gerencial)

Answer Op tions

ESAM (Executive School Ability & Managment)

Ninguna de las anteriores

answe re d que stion

ESAE (Escuela de Talento Ejecutivo)

Pregunta 33: ¿Qué nombre le parece apropiado para una

escuela especializada en habilidades blandas?

Cuadro N° 3.38: Nombre Sugerido

Gráfico N° 3.38: Nombre sugerido


Interpretación: ETG-Escuela de Talento Gerencial cuenta con la

mayor aceptación como nombre apropiado para la escuela, por lo

que será elegido para el nombre del proyecto.

Adicionalmente, incluiremos un cruce de los resultados de todas las

preguntas con la respuesta correspondiente al cargo de cada

encuestado:

116

1.¿Su organización está interesada en desarrollar las habilidades blandas o soft skills de sus ejecutivos? Si su respuesta es NO puede cerrar la encuesta.

Cuenta de # EMP.

SI NO Total general

Gerente 350 22 372

Sub-gerente 111 18 129

Total general 461 40 501

2.¿La organización para la cual labora invierte en capacitación en habilidades blandas ó soft skill (maestría, diplomados, programas, taller o cursos)? Si la respuesta es NO puede cerrar la encuesta.

Cuenta de # EMP.

SI NO Total general

Gerente 315 32 347



3. Principalmente, ¿en qué lugar se toma la decisión para desarrollar sus actividades de capacitación?

Cuenta de # EMP.

LIMA PROVINCIA Total general

Gerente 304 11 315

Sub-gerente 93 2 95


4.Considerando el volumen de facturación, su organización es:

Cuenta de # EMP.

GRANDE MEDIANA Total general

Gerente 79 236 315



117

5.Con qué frecuencia participan los ejecutivos de su empresa en programas de capacitación dictado por un proveedor externo? Leer las alternativas. Si la capacitación es ejecutada por la misma empresa, pasar a la pregunta N° 6.

Cuenta de # EMP.

EXTERNA INTERNA Total general

Gerente 201 114 315 1 vez al año 88 75 163 2 veces al año 96 26 122 3 veces al año 11 8 19 Más de 3 veces 6 5 11 Sub-gerente 54 41 95 1 vez al año 24 22 46 2 veces al año 25 13 38 3 veces al año 4 5 9 Más de 3 veces 1 1 2 Total general 255 155 410

6. En mayor proporción, ¿Bajo qué modalidad realiza usted capacitación y adiestramiento a sus ejecutivos?

Cuenta de # EMP.

Gerente 315 Talleres independientes 147 Talleres outdoors 23 Programa Anual 145 Sub-gerente 95 Talleres independientes 42 Talleres outdoors 6 Programa Anual 47 Total general 410

7. ¿Qué temas le gustaría desarrollar para sus ejecutivos? ( Coloque en orden de importancia donde 1 es más importante y 8 menos importante)

Cuenta de # EMP.

Gerente Sub-gerente Total general

Administración del Tiempo 2

2

Comunicación efectiva 37 4 41

Desarrollo de personas 15 6 21

Gestión estratégica de negocios 10 2 12

Innovación 13 3 16

Inteligencia emocional 1

1

Liderazgo 183 51 234

Manejo de Conflictos 4

4

Motivación 37 17 54

Pensamiento Crítico 1 2 3

Resolución de problemas 1

1

Trabajo en equipo 11 10 21


118

8.¿Qué tipo de institución prefiere su organización, para recibir capacitación referente a habilidades blandas? (Coloque en orden de importancia 1 más importante y 5 menos importante, como mínimo 4)

Cuenta de # EMP.


Consultora 48 14 62

Couch 2 1 3

Escuela 181 53 234

Eventos 1

1

Facilitadores 3

3

Instituto 3 1 4

Universidad 77 26 103


9. En su opinión ¿Cuánto estima que su organización ha destinado de su presupuesto para programas de capacitación (conjunto organizado de cursos)? (Rangos expresados en US$)

Cuenta de # EMP.


De 15,000 a 30,000 32 16 48

De 30,001a 45,000 197 41 238

De 45,001 a 60,000 75 31 106

De 60,001 a más 11 7 18


10. ¿Cuál es el objetivo principal de capacitación en su organización? (Coloque en orden de importancia 1 más importante y 5 menos importante)

Cuenta de # EMP.


Fortal. HCH 59 24 83

Línea de carrera 131 30 161

Motivación 1 1 2

Networking 48 17 65

Retención de talento 76 23 99


119

11.¿Cuánto valora su organización los siguientes atributos en un programa de capacitación para ejecutivos? (Marque un sólo un valor por cada alternativa, 1 = menor valor y 7 = mayor valor)

Cuenta de # EMP.


Contenido del programa 12 1 13

Duración 54 12 66

Expositor 103 48 151

Horario 4 3 7

Infraestructura 69 17 86

Institución educativa 42 10 52

Material 31 4 35


12. ¿Cuál es la razón principal por la cual no enviaría a sus ejecutivos a un programa de capacitación en habilidades blandas? (Coloque en orden de importancia 1 más importante y 7 menos importante)

Cuenta de # EMP.



Expositor poco conocido 1

1

Horario poco flexible 168 40 208

Institución nueva 31 11 42

Lugar poco accesible 1

1

Material 43 17 60

Duración +6M 12 3 15


14. ¿Cómo calificaría las siguientes instituciones? (Donde el 1 es la mayor calificación y 7 la menor calificación)

Mejor 1ra. Cuenta de # EMP.


Católica 56 6 62

Esan 90 40 130

Ipae 5 2 7

Pacifico 36 14 50

Piura 82 22 104

U.de Lima 36 7 43

UPC 10 4 14


120

Mejor 2da. Cuenta de # EMP.


Católica 14 9 23

Esan 94 29 123

Ipae 14 2 16

Pacífico 39 6 45

Piura 129 43 172

U.de Lima 25 6 31


Mejor 3ra. Cuenta de # EMP.


Católica 201 66 267

Esan 79 14 93

Pacífico 11 10 21

Piura 5

5

U.de lima 19 5 24


Mejor 4ta. Cuenta de # EMP.


Católica 20 11 31

Esan 46 9 55

Gerens 9 2 11

Jamming 1

1

Pacífico 194 57 251

Piura 12 3 15

Seminarium 1

1

U .de Lima 32 13 45




Católica 24 3 27

Esan 6 2 8

Gerens 4 1 5

Ipae 1

1

Jamming 13 2 15

Pacífico 35 8 43

Piura 62 20 82

Seminarium 5 2 7

U.de Lima 165 57 222


121



Esan

1 1

Gerens 19 2 21

Ipae 97 34 131

Jamming 6

6

Piura 25 7 32

Seminarium 152 49 201

U. de Lima 16 2 18


Mejor 7ma. Cuenta de # EMP.


Gerens 2 1 3

Ipae 199 56 255

Jamming 5

5

Seminarium 76 29 105

U.de Lima 22 5 27

UPC 11 4 15


15. Por favor indique qué programas de capacitación en habilidades blandas conoce y califíquelos donde 1 es muy importante y 5 poco importante

Más conocido y valorado 1ro. Cuenta de # EMP.


Lide + Comun 81 26 107

Líderes globales 45 9 54

H.Gerenciales 44 18 62

H.Directrices 35 11 46

E.Alto desempeño 33 14 47

Negociación estratégica 30 4 34

Lide + Coaching 27 7 34

H.Persuasivas 20 6 26


Más conocido y valorado 2do. Cuenta de # EMP.


H.Gerenciales 38 17 55

Lide + Comun 27 12 39


(en blanco) 236 63 299


122

Más conocido y valorado 3ro. Cuenta de # EMP.


E.Alto desempeño 8 3 11

H.Directrices 4

4

H.Persuasivas 3 2 5

Lide + Coaching 1

1


Negociación Estratégica 4 1 5

(en blanco) 291 84 375


16. ¿De existir una escuela de habilidades blandas, que atributo le gustaría encontrar en dicha escuela para decidir enviar a sus ejecutivos?

Atributo valorado como 1ro. Cuenta de # EMP.


Seguimiento 268 82 350

Especialización 13 2 15

Personalización 10 2 12

Conversatorio 10 2 12

Coach 9 6 15

Ambi. Adecuados 5 1 6


Atributo valorado como 2do. Cuenta de # EMP.


Coach 95 22 117





Seguimiento

1 1


Atributo valorado como 3ro. Cuenta de # EMP.



Coach 62 26 88



(en blanco) 50 15 65



123

Atributo valorado como 4to.

Cuenta de # EMP.


(en blanco) 188 49 237


Coach 29 13 42





Atributo valorado como 5to. Cuenta de # EMP.



Coach 13 3 16



Personalización 2

2

(en blanco) 277 82 359


Atributo valorado como 6to. Cuenta de # EMP.


Coach 11 3 14

Conversatorio 1

1

(en blanco) 303 92 395


17. ¿Qué factor valora su organización de las actuales instituciones que exiten en el mercado? Marque sólo una alternativa.

Cuenta de # EMP.


Prestigio de la institución 62 16 78


Certificaciones obtenidas 57 10 67

Horarios flexibles 47 14 61

Espacio físico adecuado 39 17 56

Plana docente 37 8 45

Metología utilizada 12 7 19


124

18. ¿Qué factor predominaría para que su organización decida utilizar el servicio de una nueva Escuela especializada en habilidades blandas?

Cuenta de # EMP.


Seguimiento al participante 104 31 135



Expositores calificados 25 10 35

Espacio físico adecuado 12 2 14

Horarios flexibles 10 5 15


19. Relacione lo siguiente: El CADE es una de las conferencias para ejecutivos más importante en el Perú. El lugar más adecuado para capacitarse en habilidades blandas es:

Cuenta de # EMP.


ESAN 93 25 118

CENTRUM 76 21 97

U.DE PIURA 63 14 77

UPC 55 25 80

CAME 12 2 14

U. DE PIURA 10 3 13

JAMMING 6 3 9

IPAE

2 2


20. ¿Enviaría ejecutivos a un programa de habilidades blandas para incrementar su networking de su organización?

Cuenta de # EMP.


De acuerdo 236 56 292

Indiferente 45 23 68

Desacuerdo 26 12 38

Totalmente 8 4 12


21. Su empresa,¿cuánto estaría dispuesta a pagar por un programa de 12 talleres en capacitación de habilidades blandas?

Answer Options Gerente Sub-gerente Total general De US$ 2,000 a US$ 6,000 170 46 216 De US$ 6,001 a US$ 10,000 100 34 134 De US$ 10,001 a US$ 14,000 41 12 53 Más de 14,001 4 3 7

Total General 315 95 410

125

22. Mi empresa está buscando potenciar las habilidades blandas en sus ejecutivos. Cuenta de # EMP.


De acuerdo 236 56 292 Indiferente 45 23 68 Desacuerdo 26 12 38 Totalmente acuerdo 8 4 12


23. Existen pocas personas con habilidades blandas desarrolladas.

Cuenta de # EMP.



Totalmente acuerdo 97 20 117

Indiferente 8 4 12

Desacuerdo

1 1


24. Las habilidades blandas son más importantes que las habilidades duras (conocimientos).

Cuenta de # EMP.



Desacuerdo 46 16 62



Totalmente desacuerdo 1 1 2


25. Las habilidades blandas ayudan a gestionar mejor el factor humano.

Cuenta de # EMP.




Indiferente 3 1 4

Desacuerdo

1 1


126

26. Las habilidades blandas no son necesarias

Cuenta de # EMP.


Desacuerdo 172 58 230


Indiferente 4 1 5

De acuerdo 1

1

Total 1

1


27. No se desarrolla las habilidades blandas, se nacen con ellas.

Cuenta de # EMP.


Desacuerdo 271 80 351



29. Por favor indique en que rango se encuentra su edad:

Cuenta de # EMP.


40 a más 207 25 232

34 a 39 81 38 119

28 a 33 27 32 59


31. Indique su sexo

Cuenta de # EMP.


M 184 50 234

F 131 45 176


Cue nta d e # EMP.

Ge re nte Sub -g e re nte T o ta l g e ne ra l



Desacuerdo 21 8 29

Totalmente 14 7 21

T o ta l g e ne ra l 315 95 410

28. De e xis tir una e scue la d e d ica d a a ha b ilid a d e s

b la nd a s, e nv ia ría a ca p a c ita r a mi p e rso na l.

127

32. Indique a que sector Industrial corresponde la empresa donde labora:

Cuenta de # EMP.


COMERCIO 88 26 114

MANUFACTURA 82 21 103

INMOBILIARIA 32 13 45

MINERIA E HIDROCARBUROS 30 7 37

CONSTRUCCION 28 8 36

BANCA 20 6 26

ENERGIA 14 2 16

AGRICULTURA Y GANADERIA 7 7 14

TRANSPORTE 6 5 11

SERVICIOS 6

6

SERVICIOS SOCIALES Y SALUD 2

2


3.5. Conclusiones y recomendaciones Cuantitativo

A continuación plantearemos las conclusiones del Estudio en base a los

objetivos específicos de la investigación cuantitativa:

a. Conocer la demanda actual por este tipo de capacitación.

Este tipo de capacitación tiene una gran demanda entre las

empresas, pues la mayoría de ejecutivos indicó que la empresa que

representan invierte y envía a sus líderes a repotenciar sus

habilidades blandas en diferentes instituciones; así mismo, es muy

bien valorada y consideran que son habilidades muy importantes

para el éxito del negocio.

Por otro lado esta gran demanda al servicio de capacitación en

habilidades blandas se da siempre y cuando tengan factores y

atributos que valora el público objetivo.

128

En el caso de los factores que valora el target hemos encontrado que

el Seguimiento al participante, personalización, contenido del

programa y expositores calificados.

En el caso de los atributos que consideran suman al servicio de

capacitación, es la flexibilidad del horario, asignación de un coach y

el material de desarrollo de las capacitaciones.

b. Indagar sobre las habilidades blandas de mayor preferencia.

No obstante que los programas de capacitación respecto a

Liderazgo y comunicación efectiva, dirección de habilidades

gerenciales y el programa de líderes globales son los más conocidos

entre nuestro target, las habilidades blandas de mayor preferencia

para desarrollar son: Liderazgo, motivación, comunicación efectiva

y trabajo en equipo.

c. Conocer las instituciones con las cuales se identifican los

ejecutivos.

Se ha determinado que las empresas grandes y medianas utilizan

diversas instituciones para enviar a sus líderes a capacitarse

respecto a las habilidades blandas, sin embargo entre las preferidas

se encuentran: Las escuelas, los couches y las universidades y

directamente se refieren de mayor preferencia a menor a:

CENTRUM Católica, Universidad de Piura, ESAN y Universidad

del Pacífico.

129

d. Identificar cual es la frecuencia de uso de los programas de

capacitación en habilidades blandas.

La modalidad de uso más frecuente que adopta nuestro target para

capacitar a sus ejecutivos son los programas anuales y en segundo

lugar los talleres individuales, para lo cual la mayoría de las

empresas grandes y medianas, realizan esta inversión una y/o dos

veces al año.

e. Indagar que tan aceptable puede ser la propuesta que vamos a

desarrollar.

En primer lugar, las empresas se encuentran en la búsqueda

constante de capacitar a sus líderes en habilidades blandas y se ha

determinado que de existir una Escuela dedicada a formar en este

tipo de habilidades, sería de gran aceptación puesto que existe una

gran intención de compra.

Asimismo, los factores y atributos que se está proponiendo para

este servicio son muy valorados por el target, tal como lo hemos

descrito anteriormente.

130

CAPITULO IV

ESTRUCTURA DE LA PROYECCION

4.1 El ámbito de la proyección

En relación a este proyecto, la fuente de información seleccionada para

nuestra proyección está referida al número de empresas identificadas en

la segmentación del mercado que ha dado un total de 7,006, dentro del

cual se encuentra grandes y medianas empresas de las diferentes

industrias de la provincia de Lima.

De acuerdo a la precisión de esta fuente de información podemos decir

que los datos obtenidos son el resultado de encuestas efectuadas a las

mismas organizaciones empresariales, realizada por la editora Perú Top

Publication SAC, basándose en las necesidades del mercado relevante y

actual13

.

Con relación a la sensibilidad podemos decir que el horizonte del

estudio está ubicado en la provincia de Lima, en donde el

comportamiento de las empresas grandes y medianas no tiene cambios

drásticos, sino más bien mantienen un crecimiento en base a la

tendencia.

Finalmente es una data objetiva ya que la fuente de datos que estamos

tomando para la proyección garantiza su validez y oportunidad dado

que la empresa Perú Top Publications S.A.C. es la editora líder en

publicaciones empresariales bilingüe del mercado peruano hace más de

tres décadas; y el primer punto de partida que buscan los empresarios

para visualizar la presencia en el mercado de las empresas Top, es

justamente este informe.

13

Perú: The Top 10,000 Companies, 2009

131

4.2 Selección del método de proyección

Si bien existen diferentes métodos de proyección tanto cuantitativos

como cualitativos, existe una falta de información histórica con

respecto al tipo de servicio propuesto en esta tesis, por lo que se ha

tomado la decisión de considerar el método de Delphi y las encuestas

de mercado.

Para el método Delphi, se identificó un grupo de líderes empresariales a

quienes se les consultó individualmente su estimación de demanda, con

los cuales se estableció un consenso para establecer, bajo su propia

experiencia el porcentaje de crecimiento.

Asimismo, se efectuaron las encuestas a una muestra significativa de

los potenciales clientes, con la finalidad de identificar el mercado

potencial, disponible, efectivo y objetivo.

4.2.1 Mercado potencial

Luego de haber obtenido un total de 7,006 empresas en la

provincia de Lima, nos vamos a concentrar en las empresas

grandes y medianas de los diferentes sectores ubicadas en la

misma (Ver cuadro 4.1 y gráfico 4.1).

Cuadro N° 4.1: Empresas Medianas y Grandes sólo en la Provincia de

Lima

Fuente: Empresas Top 10000


Lima 949 6,057 7,006 Total general 949 6,057 7,006

PROVINCIA

TAMAÑO DE EMPRESA

132

Response

Percent

Response

Count

88.8% 410

11.2% 51

461

0skipped question

Answer Op tions

Si

No

answered question

Gráfico N° 4.1 Empresas Medianas y Grandes solo Provincia de Lima

Fuente: Empresas Top 10000

Para determinar el mercado potencial se ha tomado como base los resultados

obtenidos en las respuestas de las preguntas N°2 y N°3 de la encuesta

respecto a los porcentajes que representan las empresas que si invierten en

capacitación de habilidades blandas en sus ejecutivos (88%) y que sus

principales actividades se encuentran en la provincia de Lima (96.8%).

Pregunta N° 2 ¿La organización para la cual labora invierte en

capacitación en habilidades blandas o softskill (maestría, diplomados,

programas, taller o cursos)? Si la respuesta es NO puede cerrar la

encuesta?

-

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

Lima

133

Re spo nse

Pe rcent

Re sp o nse

Co unt

96.8% 397

3.2% 13

0.0% 0

410

0

Extranjero

Answer Op tions

sk ip p e d q ue stion

Provincia

answered questio n

Lima

Pregunta N° 3 ¿Principalmente en qué lugar se toma la decisión para

desarrollar sus actividades de capacitación?

Cuadro N° 4.2: Determinación del Mercado Potencial


De acuerdo a lo que se puede apreciar en el cuadro N° 4.2, el mercado

potencial estaría conformado por 6,024 empresas.

4.2.2 Mercado disponible

Para el cálculo de la estimación del mercado disponible se ha

considerado el mercado potencial multiplicado por el porcentaje

de la veintidosava pregunta de la encuesta, con la cual se obtiene

el total de empresas que usualmente requieren el servicio de

capacitación.

%Me rca d o

Po te nc ia l

Empresas en Lima 7,006

Invierten en capacitación 88.8% 6,221

Principal actividad en Lima 96.8% 6,024

Total 6,024

Emp re sa %Me rca d o

Po te nc ia l

Grande 27.1% 1,633

Mediana 72.9% 4,392

Total 6,024

134

La pregunta de la encuesta es la siguiente:

Pregunta N° 22 Mi empresa está buscando potenciar las

habilidades blandas en sus ejecutivos.

En el siguiente cuadro se muestran los resultados:


Considerando que la respuesta con el porcentaje de 71.2% incluye

empresas con actividades en Lima y provincia, se ha tomado sólo

las empresas cuya actividad principal la realizan en Lima, lo que

hace un porcentaje de 69.27%.

Cabe mencionar que no se está considerando los valores obtenidos

en la respuesta totalmente de acuerdo debido a que en el árbol de

respuesta se encuentran características del servicio que no están

acorde con nuestra propuesta (Ver cuadro 4.3).

Cuadro N° 4.3: Empresas Que Buscan Potenciar Habilidades Blandas


Re sp o nse

Pe rce nt

Re sp o nse

Co unt

2.9% 12

71.2% 292

16.6% 68

9.3% 38

0.0% 0

410

0sk ip p e d q ue stio n

En desacuerdo



Indiferente

Answe r Op tio ns


De acuerdo

Cuenta de # EMP.

Personalización Seguimiento al participante Contenido del programa Expositores calificados Espacio físico adecuado Horarios flexibles Total general

SI 27.56% 32.93% 23.90% 8.54% 3.41% 3.66% 100.00%

LIMA 26.59% 32.44% 22.93% 8.05% 3.41% 3.41% 96.83%

Totalmente acuerdo 0.73% 0.49% 0.49% 0.49% 0.24% 0.24% 2.68%

De acuerdo 19.27% 22.93% 18.54% 4.63% 2.20% 1.71% 69.27%

Indiferente 4.63% 6.10% 1.95% 1.95% 0.49% 1.22% 16.34%

Desacuerdo 1.95% 2.93% 1.95% 0.98% 0.49% 0.24% 8.54%

PROVINCIA 0.98% 0.49% 0.98% 0.49% 0.00% 0.24% 3.17%

Total general 27.56% 32.93% 23.90% 8.54% 3.41% 3.66% 100.00%

135

A continuación se estima el mercado disponible: Ver cuadro 4.4

Cuadro N° 4.4 Mercado Disponible


Asimismo, para identificar el mercado disponible por tipo de empresa se ha

tomado en consideración los resultados de la pregunta N°4 de la encuesta

realizada.

La pregunta de la encuesta es la siguiente:

Pregunta N° 4 ¿En su opinión, y considerando el volumen de

facturación, su organización es?: (1UT=S/. 3,800)

Cuadro N° 4.5: Mercado Disponible por Tipo de Empresa


Tal como se puede apreciar en el cuadro 4.5, el mercado disponible está

compuesto por 4,173 empresas.

%Mercado

Disponib le

Mercado Potencial 6,024

De acuerdo 69.27% 4,173

Response

Percent

Response

Count

27.1% 111

72.9% 299

0.0% 0

410

Mediana empresa (1700 a 2300 UIT)

answered question

Gran empresa (Mayor a 2300 UIT)

Pequeña empresa (150 a 1700 UIT)

Answer Op tions

Empresa %Mercado

Disponib le

Grande 27.10% 1,131

Mediana 72.90% 3,042

Total mercado objetivo 4,173

136

4.2.3 Mercado efectivo

El mercado efectivo se obtiene de la multiplicación del mercado

disponible por el porcentaje obtenido en la pregunta N°28 en la

que las empresas indican estar de acuerdo en asistir a una escuela

especializada en habilidades blandas (73.90%).

Pregunta 28: De existir una escuela dedicada a habilidades

blandas, enviaría a capacitar a mi personal.

En el siguiente cuadro se muestran los resultados de la pregunta

por el total de encuestados que enviarían a sus ejecutivos a

capacitarse.

Considerando que la respuesta con el porcentaje de 73.90%

incluye empresas con actividades en Lima y provincia; En el

cuadro 4.6 se muestra los resultados tomando en cuenta la

pregunta N° 16 respecto a los atributos que están buscando las

empresas. El resultado nos indica que un 41.22% iría a la escuela

siempre y cuando tengan el factor de personalización y

seguimiento.

Re spo nse

Pe rcent

Re spo nse

Count

5.1% 21

73.9% 303

13.9% 57

7.1% 29

0.0% 0

410

En desacuerdo


answere d que stio n

Indiferente

Answer Op tions


De acuerdo

137

Empresa %Mercado

Efectivo

Grande 27.10% 466

Mediana 72.90% 1,254

Total 1,720

Cuadro N° 4.6: Intención de Cambio

A continuación calcularemos el mercado efectivo de acuerdo a las

variables indicadas anteriormente, el cual se muestra en el cuadro 4.7.

Cuadro N° 4.7: Mercado Efectivo de la Industria


En el cuadro 4.8 se calcula el mercado efectivo por tipo de empresa

tomando como aproximación las respuestas a la pregunta 4 de la

encuesta.

Cuadro N° 4.8: Mercado Efectivo por Tipo de Empresa


El mercado efectivo está compuesto por 1,720 empresas.

%Mercado

Efectivo

Mercado Disponible 4173

De acuerdo 41.22% 1,720

Cuenta de # EMP.

Personalización Seguimiento al participante Contenido del programa Expositores calificados Espacio físico adecuado Horarios flexibles Total general

SI 27.56% 32.93% 23.90% 8.54% 3.41% 3.66% 100.00%

LIMA 26.59% 32.44% 22.93% 8.05% 3.41% 3.41% 96.83%


De acuerdo 19.27% 22.93% 18.54% 4.63% 2.20% 1.71% 69.27%

Totalmente 0.49% 0.49% 0.00% 0.49% 0.00% 0.00% 1.46%

De acuerdo 18.78% 22.44% 18.54% 4.15% 2.20% 1.46% 67.56%

Indiferente 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.24% 0.24%

Indiferente 4.63% 6.10% 1.95% 1.95% 0.49% 1.22% 16.34%

Totalmente 0.49% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.49%

De acuerdo 1.22% 1.22% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.44%

Indiferente 2.93% 4.88% 1.95% 1.95% 0.49% 1.22% 13.41%

Desacuerdo 1.95% 2.93% 1.95% 0.98% 0.49% 0.24% 8.54%

Totalmente 0.00% 0.24% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.24%

De acuerdo 0.49% 0.49% 0.49% 0.00% 0.49% 0.00% 1.95%

Desacuerdo 1.46% 2.20% 1.46% 0.98% 0.00% 0.24% 6.34%

Seguimiento 1.46% 2.20% 1.46% 0.98% 0.00% 0.24% 6.34%

PROVINCIA 0.98% 0.49% 0.98% 0.49% 0.00% 0.24% 3.17%


De acuerdo 0.49% 0.24% 0.49% 0.49% 0.00% 0.24% 1.95%

De acuerdo 0.49% 0.24% 0.49% 0.49% 0.00% 0.24% 1.95%

Indiferente 0.00% 0.24% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.24%

Indiferente 0.00% 0.24% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.24%

Desacuerdo 0.49% 0.00% 0.24% 0.00% 0.00% 0.00% 0.73%

Desacuerdo 0.49% 0.00% 0.24% 0.00% 0.00% 0.00% 0.73%

Especialización 0.24% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.24%

Seguimiento 0.24% 0.00% 0.24% 0.00% 0.00% 0.00% 0.49%

Total general 27.56% 32.93% 23.90% 8.54% 3.41% 3.66% 100.00%

138

4.2.4 Mercado objetivo

Es la cantidad de empresas que están dispuestas a recibir el

servicio de capacitación en habilidades blandas siempre y cuando

tengan un factor de seguimiento y personalización. Para lo cual

hemos considerado el resultado de las siguientes preguntas:

Pregunta 18. ¿Qué factor predominaría para que Ud. decida

utilizar el servicio de una nueva Escuela especializada en


Los resultados de esta pregunta se muestran a continuación:

Pregunta 16. ¿De existir una escuela de habilidades blandas,

que atributo le gustaría encontrar en dicha escuela?

Re sp o nse

Pe rce nt

Re sp o nse

Co unt

8.5% 35

27.6% 113

3.4% 14

3.7% 15

32.9% 135

23.9% 98

410

0

Answe r Op tio ns


Personalización




sk ip p e d q ue stio n

Horarios flexibles


Re sp o nse

Pe rce nt

Re sp o nse

Co unt

25.0% 351

16.7% 234

12.5% 176

16.7% 234

8.3% 117

20.9% 293

1405



Ambientes adecuados


Answe r Op tio ns


Especialización

Personalización

139

Pregunta 17: ¿Cuánto valora usted los siguientes atributos en un

programa de capacitación? (Marque un sólo un valor por cada

alternativa, 1 = menor valor y 7 = mayor valor)

De la información obtenida en la pregunta 18, respecto al factor

que predominaría para decidir por utilizar una Escuela

especializada, se tomó la respuesta relacionada a Personalización

(27.6%) y Seguimiento al participante (32.9%).

Se procedió a cruzar la información con la pregunta 16 para

obtener el atributo más valorado, tomando el de mayor porcentaje

que es el Seguimiento post programa (25%); para realizar un

estudio más fino, luego se ubicó el porcentaje de empresas que

actualmente utilizan el servicio de una institución y que además

utilizan los servicios de una Escuela (Véase cuadro 4.9),

obteniendo los resultados que se muestran en el cuadro 4.10:

Re sp o nse

Pe rce nt

Re sp o nse

Co unt

10.98% 45

4.63% 19

13.66% 56

14.88% 61

20.49% 84

19.02% 78

16.34% 67

410

Horarios flexibles





Answe r Op tio ns

Plana docente

Metología utilizada


140

Cuadro N° 4.9: Atributos Predominantes


Se ha efectuado un cruce de diversas variables de nuestro interés,

atributos predominantes, donde hemos efectuado el análisis

cruzado las siguientes variables.

- Si invierte en capacitación.

- La sede donde se toman las decisiones de capacitación están

Lima

- Busca capacitarse en Habilidades Blandas

Personalización Seguimiento al participante

SI 27.56% 32.93%

LIMA 26.59% 32.44%

De acuerdo 19.27% 22.93%

De acuerdo 18.78% 22.44%

Ambi. Adecuados 0.24% 0.00%

Coach 0.98% 0.73%

Conversatorio 0.98% 0.73%

Especialización 0.73% 0.49%

Personalización 0.49% 0.98%

Seguimiento 15.37% 19.51%

Certificaciones obtenidas 4.88% 3.90%

Consultora 0.73% 1.71%

Escuela 2.68% 1.95%

Facilitadores 0.24% 0.00%

Instituto 0.24% 0.00%

Universidad 0.98% 0.24%

Contenido del programa 1.71% 3.90%


Couch 0.00% 0.24%

Escuela 1.22% 1.46%


Espacio físico adecuado 0.49% 1.46%

Horarios flexibles 2.68% 1.95%


Escuela 2.44% 1.95%


Metología utilizada 0.49% 0.49%


Escuela 0.00% 0.24%


Plana docente 0.98% 4.15%

Prestigio de la institución 4.15% 3.66%

Indiferente 0.00% 0.00%

Totalmente 0.49% 0.49%

Desacuerdo 1.95% 2.93%

Indiferente 4.63% 6.10%

Totalmente acuerdo 0.73% 0.49%

PROVINCIA 0.98% 0.49%

Total general 27.56% 32.93%

141

- Si enviaría a su personal a capacitarse de existir una escuela de


- Atributos que predominan para su decisión

- Factor que prefieren en el que se encuentra el Liderazgo.

Cuadro N° 4.10: Atributos Predominantes En Mercado Efectivo


Con la finalidad de poder visualizar de mejor manera el método

para el cálculo de la demanda, se ha elaborado un diagrama

secuencial (Ver gráfico 4.2):


Efe ctivo

Grande 27.10% 466

Mediana 72.90% 1,254

Total 1,720


Ob je tivo

Mercado Efectivo 1,720

Fa cto re s p re d o mina nte s

Personalización/seguimiento 20.00% 20%

Mercado Objetivo 344

11.95% 41

142

Gráfico N° 4.2: Distribución Por Tipo De Mercado


4.3 Pronóstico de ventas

Se ha considerado que el mercado objetivo del proyecto es de 11.95%

sobre las empresas que tomarían la decisión de cambiarse a una escuela

especializada que predomine la personalización y seguimiento. Este

porcentaje se verá incrementado en los siguientes años en un 5%, el

cual ha sido tomado como el resultado de las entrevistas a profundidad

realizadas a Gerentes de las empresas.

Para calcular el número de servicios que estimamos vender en un año

se ha tomado de referencia los porcentajes que representa las siguientes

preguntas:

Pregunta 5 ¿Con qué frecuencia participa usted en programas de

capacitación dictado por un proveedor externo?

Pregunta 6 ¿Bajo qué modalidad realiza usted capacitación y

adiestramiento a su personal gerencial?

El cálculo de la proyección de ventas considerando estas dos

combinaciones se muestra a continuación en el cuadro 4.11.

Universo 7,006 empresas 70% del Total de 10,000TOP

88.80% Invierten en capacitacion

Y 96.80% su principal actividad es en Lima

69.27% Buscan capacitación en habilidades blandas

41.22% Están de acuerdo en enviar a capacitar a sus ejecutivos

si existiera ETG - INTENSION DE COMPRA

20% Busca capacitacion con seguimiento y Personalización, de empresas

que tengan Certificacion, buen contenido del programa, horarios flexibles

y buena metodología.

11.95% sólo buscan escuelas para capacitarse en HB

Mercado Disponible = 6,024

Mercado Disponible = 4,173

Mercado efectivo = 1,720

Mercado Objetivo = 344

Nicho = 44

143

Cuadro N° 4.11: Cálculo Proyección de Ventas (*)


(*) Si bien es cierto el mercado objetivo nos indica que tendríamos 41

empresas, ésta cifra no necesariamente se ve reflejada en la cantidad de

programas a realizar, puesto que pueden existir variables como la

frecuencia de uso del servicio, con la cual hemos trabajado para la

proyección, en la que se observa que una empresa puede o no tomar un

programa o en su defecto demande más de un programa y/o talleres

libres.

4.4 Aspectos críticos que impactan el pronóstico de ventas

Existen diversos aspectos que van a impactar el pronóstico de las ventas

y que se detallan a continuación:

- El nivel de inversión en Marketing: El impacto de la inversión de

marketing en nuestro negocio estará centrado principalmente en

conseguir ser conocidos en el mercado con un énfasis muy fuerte en

redes sociales y publicidad en revistas especializadas así como

visitas para mostrar a nuestros clientes potenciales nuestro

producto; acompañados de un esfuerzo en material didáctico y

brochure. En este sentido la inversión no es muy fuerte toda vez que

1 vez al año 22.20% 1.46% 0.24% 23.90%

2 veces al año 1.71% 16.59% 2.93% 21.22%

3 veces al año 0.49% 1.22% 0.73% 2.44%

Más de 3 veces 0.49% 0.98% 0.49% 1.95%

Total general 24.88% 20.24% 4.39% 49.51%

Mercado Objetivo 41 Empresas

Productos 1 vez al año2 veces

al año3 veces al año Más de 3 veces Año 1

Programa anual 18 3 1 2 24

Talleres independientes 1 27 3 3 35

Talleres outdoors 0 5 2 2 8

Total20 35 6 6 67

Frecuencia Programa anual Talleres independientes Talleres outdoors Total general

144

la característica de nuestra propuesta de negocio no se busca a

través de medios de comunicación masivos, difícilmente vamos a

ver un gerente general o de gestión humana tomando un periódico o

buscando en canales de televisión alternativas de capacitación para

su personal.

Por estas razones esperamos que los esfuerzos en dar a conocer a la

empresa en los canales que hemos mencionado nos permitan

cumplir con los pronósticos de ventas no sin antes precisar que

resulta difícil ofrecer un producto o servicio intangible.

- El precio: Con relación al precio queremos tener un producto con

precio diferenciado más bajo que el de nuestra competencia

directa en un 15 %, con el objetivo de lograr penetrar en el

mercado. Nos ayuda el hecho de que existe una demanda

dispuesta a pagar un adecuado precio por servicios similares al

nuestro como consecuencia de un cambio de cultura de las

empresas quienes ven a los programas de capacitación como una

inversión y no como un gasto. Siendo así nuestro precio menor

en un 15% puede impactar positivamente en la aceptación de

nuestra propuesta de inversión para nuestros clientes.

- Costos fijos: Nuestro costos fijos, en el primer año, representan

el 62% del gasto de la empresa; por lo tanto su impacto e

importancia origina el tener que realizar un seguimiento

permanente del mismo ya que será asumido indistintamente a los

volúmenes de ingresos.

145

- Costos variables: Para el caso de los costos variables estos tienen

una relación directa con el tamaño de nuestras ventas siendo

principalmente los facilitadores, equipos electrónicos, papelería

en general los más saltantes. Especial énfasis tienen los

facilitadores quienes a pesar de ser part-time tienen un costo

considerable ya que por el perfil planteado son profesionales de

muy buen nivel con maestría como condición principal.

- La demanda en diferentes sectores: “En el Perú, cuatro de cada

cinco empresas -medianas y grandes- invierten en la capacitación

de los colaboradores”15

. Sin embargo los montos siguen

resultando insuficientes y bajos.

Las empresas peruanas deben todavía recorrer un largo camino para

mejorar su competitividad y productividad, siendo los sectores de

consumo masivo y retail, banca e industria los que más dinero

destinan en capacitar a sus colaboradores14

. Es por ello que existe

una oportunidad de negocio muy importante en el campo de la

capacitación.

- La competencia: Visualizamos una fuerte competencia una vez

que se conozcan nuestras ventajas competitivas las cuales no son

difíciles de imitar. Otro aspecto a tomar en cuenta es el hecho de

que no existen barreras de entrada, lo que permite nuevos

operadores y que el negocio de servicios de capacitación tiene un

margen interesante de rentabilidad de entre 15 y 20% sobre

ventas.

14 Diario El Comercio http://elcomercio.pe/economia/ejecutivos/cuanto-invierten-empresas-locales-

capacitacion-laboral-noticia-1733564

http://elcomercio.pe/noticias/capital-humano-316824?ref=nota_economia&ft=contenido

146

- Los proveedores (Facilitadores): Hemos identificado

principalmente a nuestros facilitadores como los proveedores

principales quienes no tienen una relación directa con la empresa

pero que son demandados por el mercado y cuyo valor puede

variar siendo un tema importante a tomar en consideración. Está

a favor de la organización el hecho que en estos momentos existe

una oferta muy buena y variada de profesionales en capacitación.

4.5. Entrevistas a Expertos

Previo a determinar la población y a realizar un estudio utilizando

encuestas, se desarrollaron dos entrevistas a profundidad. El principal

objetivo era conocer las características principales del esquema de

negocio a implementar y sus variables principales así como quienes son

los ejecutivos que toman las decisiones en las empresas con relación a

la capacitación.

Los resultados se muestran en los Anexos 7 y 8. La información más

relevante obtenida de estas entrevistas es la siguiente:

La decisión de realizar programas de capacitación corresponde en

algunos casos a los responsables de las áreas de gestión humana en

otros casos toman parte de esta decisión también las gerencias

generales.

En la implementación de una escuela de enseñanza especializada

como ETG se considera importante aspectos de calidad de contenido

de los cursos a dictar, los facilitadores, el horario flexible,

147

seguimiento y la relación con el cliente la cual debe buscar no

circunscribirse al ámbito meramente comercial.

Actualmente los programas en habilidades blandas o de gestión

humana son realizados por instituciones que no necesariamente son

especializadas en estos temas; tomándolos, de manera tangencial

como parte de otro contenido temático

Los temas más conocidos en habilidades blandas son el trabajo en

equipo, comunicación eficaz, manejo del tiempo y liderazgo.

148

CAPITULO V

INGENIERIA DEL PROYECTO

5.1 Estudio de Ingeniería

En el presente capitulo trataremos la descripción de las características

del servicio que el presente proyecto denominado Escuela de Talento

Gerencial (ETG) brindará a sus clientes desde que inicia hasta que

termina.

149

Jef. Comercialización Administración y Finanzas

Proyecto y Planeamiento

El cliente hace requerimiento al

área comercial de ETG

Plan de

Capacidades y Desarrollo

Recibir Pedido

en Firme

Explosión de

MaterialesCompra de Materiales

Gestión

AcadémicaRegistro y cobro del servicio

Tiempo en el

proceso

Tiempo en el

proceso

Tiempo en el

proceso

EL PROCESO INICIA

CUANDO…

El Cliente solicita

diseño del programa,

contenido, fecha y calidad de

los servicios

El área de Proyectos

recibe requerimiento de

servicio a cotizar

El área Comercial recibe

respuesta del cliente

Adminisgtración recibe

indicación de un

nuevo requerimiento

Se realiza el contacto con el

proveedor local o extranjero,

para adquirir el material y

equipos .

Con la recepción de los

materiales y equipos que se

utilizaran en el programa

Recibe documentación del

proceso realizado y se

contabiliza

EL PROCESO

TERMINA

CUANDO…

Se recepciona el requerimiento

del cliente.

Proyectos cotiza y envía

respuesta al área comercial

Genera la O.C. y la envía a

Administración

Administración agrega

en explosión de

materiales el

pedido y entrega a Operaciones

los recursos financieros para la

compra del pedido.

Se efectúa la compra y se

recepciona los equipos y

material requerido.

Termina al

entregar los materiales a los

participantes

y se realiza la liquidación de la

Orden de servicio.

Cuando se ha realizado la

gestión de cobranza del

servicio al cliente

DESCRIPCIÓN

GENERAL DEL

PROCESO

En este proceso

se inicia el

contacto cliente

con el área

Comercial de ETG

El área Comercial

procesa requerimiento

y solicita a Proyectos y

planeamiento cotizar.

En este paso se analiza el

pedido en base a tres criterios

(técnicos, conocimientos y

económicos); evaluando en

base a las

especificaciones del cliente.

Después se entrega al área

Comercial una confirmación de

aceptacdión y la propuesta al

Cliente.

En este paso el

cliente define y

aprueba la cotización

y autoriza el inicio del

programa

Después de recibir la conformidad

del cliente, se hace una explosión

de materiales para el pedido; a

partir, de esto se compran

los materiales y equipos

requeridos y

se comienzan a trabajar en los

procesos que se tiene stock.

En este paso se envía a

fabricar o comprar de ser el

caso(local o importado)

el material y equipos que

posteriormente seran utilizados

en la atención del pedido

El área de gestión académica

en coordinación con el área de

soporte y servicio técnico y el

asesoramiento del área

comercial proceden a preparar

el taller para el cliente con los

materiales y equipos

dispuestos. Luego procede a

realizar la entrega del pedido.

El área de administración

recibe toda la documentación y

en via a contabilidad para su

registro, emite la factura al

cliente y realiza la gestión de

cobranza al cliente.

Jef. De Operaciones Jef. OperacionesAdministrac. Y Finanzas

Tiempo entre

Procesos

Tiempo entre

recibir la solicitud del pedido y el

plan de

capacidades

5.1.1 Modelamiento y selección de procesos productivos

A continuación mostramos el diagrama del proceso productivo, desde que ingresa la solicitud del cliente

hasta que paga por la capacitación recibida.

150

Cantidad Descripción Costo S/.

1 Modulo de recepción 450.00

1 Silla 80.00

1 Computadora 1,100.00

1 Central telefónica 750.00

1 Impresora, copiadora y scaner 1,500.00

1 Tacho de basura 50.00

2 Cuadro 400.00

Total 4,330.00

Sub-Total

Kid operativo 13,800.00

Recepción 4,330.00

Sala de reuniones 3,930.00

Oficina de Gerente General 2,880.00

Oficina de operaciones 1,440.00

Oficina Comercial 2,070.00

Kitchen 1,620.00

Total Tangibles 30,070.00

Resumen

5.1.2 Selección de equipamiento

El proyecto ETG no contará con aulas propias para dar el

servicio de capacitación, sin embargo necesitará la

implementación de una oficina donde funcionarán las áreas

administrativa, comercial y operaciones.

En los siguientes cuadros se detalla los recursos necesarios para

la implementación de cada área.

Cuadro N° 5.1: Implementación De Oficina Principal


Cuadro N° 5.2: Equipamiento del Área de Recepción


151


1 Mesa de reuniones 600.00

6 Sillones con brazos 1,800.00

1 Pizarra 200.00


1 Teléfono 150.00

1 Store de ventana 300.00

1 TV 40' 800.00

Total 3,930.00

Cantidad Descripción Costo S/.1 Escritorio 400.00

1 Silla 300.00

1 Laptop 1,100.00

1 Teléfono 150.00


1 Mueble archivador estante 350.00

1 Cuadro 200.00

1 Store de ventana 300.00

Total 2,880.00

Cantidad Descripción Costo S/.1 Mesa de trabajo 500.00

2 Sillas 160.00

1 Teléfono 150.00



1 Cuadro 200.00

Total 1,440.00

Cantidad Descripción Costo S/.3 Escritorios 1,050.00

3 Sillas 240.00

1 Teléfono 150.00



1 Cuadro 200.00

Total 2,070.00

Cuadro N° 5.3: Equipamiento De La Sala De Reuniones


Cuadro N° 5.4: Equipamiento De La Oficina De Gerencia General


Cuadro N° 5.5: Equipamiento De La Oficina De Operaciones


Cuadro N° 5.6: Equipamiento De La Oficina Comercial


152

Cuadro N° 5.7: Equipamiento De Cocina


5.1.3 Lay Out

La oficina principal tendrá un contrato de arrendamiento y su

distribución estará de acuerdo al siguiente plano con un área de

unos 80m² aproximadamente:

Gráfico N° 5.1 Planos Administrativos



1 Refrigeradora 1,000.00

1 Microondas 250.00

1 Hervidor 50.00

1 Cafetera 120.00


1 Juego de Tazas 45.00

1 Juego de vasos 25.00

1 Cubiertos 50.00

1 Sacacorcho destapador 15.00

1 Azucarera 10.00

1 Azafate 20.00

1 Jarra de Agua 15.00

Total 1,620.00

153

Gráfico N° 5.2 Vista Panorámica De Oficinas



5.2 Determinación del tamaño

En este capítulo trataremos sobre la capacidad de atención en el servicio

de desarrollo de las habilidades blandas durante los próximos 5 años, el

mismo que será atendido preferentemente en los días hábiles con los que

usualmente trabaja el sector empresarial.

El tiempo en que se desarrollan los talleres individuales o los que forman

parte de un programa son de 5 horas al día y los outdoors de 8 horas.

5.2.1 Proyección de crecimiento

Considerando que el crecimiento de las ventas es reducido año a

año, el proyecto no incrementará el número de personal.

5.2.2 Recursos

Por el tipo de negocio el plan de atención de servicios de

capacitación será por pedido. Una vez que ingresen las órdenes de

servicios se les asigna un código de servicio a fin de identificar

plenamente el requerimiento del programa solicitado por el

154

cliente, a partir de ese momento se asignan los recursos necesarios

para su atención.

En base a las proyecciones de venta planteadas, el programa de

producción de un mes promedio se presenta en el Cuadro 5.8

Cuadro N° 5.8: Programa De Producción Anual

Fuente:

Elaboración propia

5.2.2.1 Relación de materiales

Los materiales que se requieren son papelería, folders,

espiralados, usb, impresiones y sogas. En el Cuadro 5.9 se

muestra la cantidad que se requiere de cada uno de estos.

Cuadro N° 5.9: Cantidad Requerida De Materiales Por Servicio


5.2.2.2 Programa de compras de materias

Con la finalidad de optimizar el costo, se plantea la adquisición

bimestral de los materiales. De esta forma se minimiza el costo

de gastos administrativos. En el Cuadro 5.10 se listan las

cantidades requeridas bimestralmente. Además se incluye las

cantidades del primer pedido que corresponden a dos meses de

Item Producto Cantidad

1 Programa Habilidades Gerenciales 24

2 Talleres libres 3

3 Talleres Outdoors 1

Total 28

Item Tipo Servicio

# hojas

impresas x

persona

Impresiones x

taller

25 pax

Folders x

taller

Usb x

programaSoga en mts. video

1 Programa Habilidades Gerenciales40 1,000 25 1 2

2 Talleres libres 20 500 25

3 Talleres Outdoors 6 6 60

Total 66 1,506 50 1 60 2

155

operación, para que haya un inventario de seguridad equivalente

a 30 días de trabajo.

Cuadro N° 5.10 Programa De Compras


5.2.2.3 Relación de equipos

Los equipos que se requieren de manera simultánea se han

organizado en 3kids de capacitación los cuales están

compuestos por una Lap Top, un proyector multimedia y un

pasador de diapositivas con su respectivo maletín. En el Cuadro

5.11 se muestra el costo de cada uno de ellos.

Cuadro N° 5.11: Costo De Equipos

Fuente: Presupuesto Importaciones Hiraoka

Item ComprasUnidad de

medida

1°Pedido

Preinversión

2°Pedido

Bimestre I

3°Pedido

Bimestre II

4°Pedido

Bimestre III

5°Pedido

Bimestre IV

6°Pedido

Bimestre V

Total

Anual S/.

1 Impresiones unidad 5,506 19,506 37,006 44,512 51,512 49,506 207,548

2 Folders unidad 150 300 450 225 275 75 1,475

5 Usb unidad 24 24

6 Sogas en mts. metros 60 60

Total 5,740 19,806 37,456 44,737 51,787 49,581 209,107

Item ComprasPrecio

unitario S/.

1°Pedido

Preinversión

2°Pedido

Bimestre I

3°Pedido

Bimestre II

4°Pedido

Bimestre III

5°Pedido

Bimestre IV

6°Pedido

Bimestre V

Total

Anual S/.

1 Impresiones 0.30 1,651.80 5,851.80 11,101.80 13,353.60 15,453.60 14,851.80 62,264.40

2 Folders 5.00 750.00 1,500.00 2,250.00 1,125.00 1,375.00 375.00 7,375.00

5 Usb 40.00 960.00 960.00

6 Sogas en mts. 2.80 168.00 168.00

3,529.80 7,351.80 13,351.80 14,478.60 16,828.60 15,226.80 70,767.40

VALORIZADO S/. Año 1

CANTIDAD Año 1

Cantidad Descripción Costo S/.1 Kid de uso operativo

1 Laptop 2,100.00

1 Proyector multimedia 1,900.00

1 Pasador de diapos inalambrico 350.00

1 Maletín 250.00

Total x KID 4,600.00

3 Total x 3 Kids 13,800.00

156

Nivel Proyectado en %

Gerencia General 7.8

Ejecutivos 8.0

Empleados 7.7

Obreros 6.7

Promedio 7.6

Incremento de sueldos para los próximos 5 años

5.2.2.4 Requerimiento de personal

El personal de ETG SAC que estará directamente relacionado

con el manejo de los talleres siendo las posiciones: (a)

Gerencia General, (b) Jefatura Comercial y de Operaciones, (c)

Asistente de Gerencia, (d) Analistas y (e) Ejecutivos de Ventas.

El requerimiento por años y el costo anual de la mano de obra

se presentan en el Cuadro 5.12.

Cuadro N° 5.12: Costo De Personal Año 1°


Respecto a la proyección de los próximos 4 años se ha estimado un

incremento de sueldos de acuerdo a las estimaciones efectuadas por la

empresa Price Waterhouse15

(Ver Anexo N° 4 y cuadro 5.13).

Cuadro N° 5.13 Incremento De Sueldos

Fuente: Benchharking de Gestión de Recursos Humanos – Price Waterhouse

15

Price Waterhouse, indicar documento y fecha

Item Cargo Salario Gratificación CTS Vacaciones ESSALUD Comisión Total Anual

1 Gerente General 8,500 17,000 8,500 8,500 765 136,680

2 Jefatura Comercial 5,000 10,000 5,000 5,000 450 80,400

3 Jefatura Operaciones 5,000 10,000 5,000 5,000 450 80,400

4 Asistente de Gerencia 2,300 4,600 2,300 2,300 207 36,984

5 Ejecutivo de Cuenta N°1 1,200 2,400 1,200 1,200 108 3,600 22,896

6 Ejecutivo de Cuenta N°2 1,200 2,400 1,200 1,200 108 3,600 22,896

Total 23,200 46,400 23,200 23,200 2,088 7,200 380,256

157

5.2.2.5. Inversión activo intangible

La inversión en activo intangible la constituye principalmente

los gastos de constitución de la empresa, y los gastos asociados

al reclutamiento y selección de personal para poder iniciar

operaciones. Adicionalmente se hará un cóctel de

inauguración, y se necesita crear una página web. En el

Cuadro 5.14 se presenta el resumen de esta inversión.

Cuadro N° 5.14: Inversión en activos tangibles e Intangibles


Unidad Precio Unitario Valor Venta IGV Precio Total Total Item

Gastos Generales

Constituciòn de la Empresa 557.10

472.12 84.98 557.10

Inscripcion de la Marca 610.00

516.95 93.05 610.00

Licencias 489.72

415.02 74.70 489.72

Gastos de remodelación del local 1 3,000.00 2,542.37 457.63 3,000.00 3,000.00

Impresiones y correo 7,430.00

6,296.61 1,133.39 7,430.00

Publicidad 5,812.60

4,925.93 886.67 5,812.60

2 4,470.00 8,940.00 - 8,940.00 8,940.00

30,000.00 5,400.00 35,400.00 35,400.00

30,000.00 5,400.00 35,400.00 35,400.00

84,109.00 13,530.42 97,639.42 97,639.42

13,800.00

11,694.92 2,105.08 13,800.00

16,270.00

13,788.14 2,481.86 16,270.00

25,483.05 4,586.95 30,070.00 30,070.00

109,592.05 18,117.37 127,709.42

Total Gastos Pre- Operativos 127,709.42

Artìculo

TOTALES

Muebles y enceres

Maquinas y herramientas

TOTAL INTANGIBLES

Garantia de alquiler

TOTAL TANGIBLES

Know How del core del Negocio

Base de datos y lista de clientes

158

5.2.2.6. Requerimiento de terceros

El requerimiento de terceros lo constituye principalmente los

gastos de contratación de facilitadores para dictar los talleres

que están en función a la demanda establecida anteriormente,

el costo unitario por hora para el proyecto se está considerando

un adicional de 18% con respecto al mercado, a fin de poder

crear una alianza estratégica con los proveedores de este

servicio y mantener un staff de 8 facilitadores.

En el Cuadro 5.15 se presenta el detalle del gasto en el que se

incurrirá para este requerimiento.

Cuadro N° 5.15: Gasto De Horas De Facilitadores

F


5.2.3 Tecnología

El proyecto no contará con un estudio tecnológico específico en vista

que el desarrollo del servicio se realiza de manera presencial con los

participantes y el uso de aparatos o sistemas tecnológico no es

representativo.

5.2.4 Flexibilidad

Facilitadores Auxiliar

Costo por Hora S/. 170 100

Servicio# Talleres

anuales# Horas x taller

# Horas

anuales

Pago Año 1

Facilitad en

S/.

Pago Año 1

auxiliar en

S/.Programa 190 5 950 161,500

Talleres 34 5 170 28,900

Outdoors 8 8 64 10,880 2,400

Total 232 1,184 201,280 2,400

159

El proyecto tiene como estrategia de marketing ofrecer un servicio

personalizado, éste está basado en los siguientes aspectos:

Días de atención: El servicio se brindará durante los horarios de oficina

(De lunes a sábados en horario entre las 8a.m. y 6p.m. No obstante en

caso de ser requerido por el cliente el servicio podría ser brindado

también los días domingos y feriados.

Capacitación alineada a la estrategia: El servicio estará enfatizado en

función de lo que la empresa desee fortalecer de acuerdo a su gestión

estratégica y planeamiento.

Lugar: El servicio podrá ser brindado en el lugar que elija el cliente,

siempre y cuando reúna las condiciones de seguridad para realizar el

evento, determinadas por la escuela. Asimismo, ETG SAC cuenta con

una sala de capacitación con una capacidad de 40 personas.

5.2.5 Selección del tamaño ideal

El tamaño de la infraestructura donde se dicte la capacitación, está en

función de los requerimientos del cliente, ya que de acuerdo a los

resultados del estudio cuantitativo (Pregunta 5), realizado para este

proyecto el 62.20% de empresas prefiere capacitación fuera de la

empresa, siendo el mayor porcentaje el de las empresas medianas con un

59%, prefieren una capacitación fuera de sus oficinas tal como se puede

apreciar en el cuadro N° 5.16.

En el caso que la capacitación se desarrolle fuera de la empresa del

cliente, el costo de la logística para contratar el local estará a cargo del

mismo.

Cuadro N° 5.16 Preferencia De Capacitación

160


El tamaño viene determinado por dos factores: (a) los equipos, (b) el

personal. De acuerdo con esta premisa estamos en condiciones de

atender 6 talleres por día simultáneamente, ya que contamos con 3kids

de equipos (cada kid de equipo consta de un proyector multimedia, una

lap top y un pasador de diapositivas) así como un staff de 8

facilitadores.

Presentamos a continuación en el cuadro 5.17 el cálculo de nuestra

capacidad instalada, en donde se puede apreciar que en el primer año

estamos comprometiendo el 23% de nuestra capacidad instalada, como

resultado de la demanda estimada del mercado objetivo.

Cuadro N° 5.17 Cálculo De Capacidad Instalada


Fuera de la empresa Dentro de la empresa Total general

GRANDE 3.17% 23.90% 27.07%

BANCA 0.24% 3.66% 3.90%

COMERCIO 0.24% 1.95% 2.20%

CONSTRUCCION 0.00% 1.22% 1.22%

ENERGIA 0.24% 2.44% 2.68%

INMOBILIARIA 0.24% 1.95% 2.20%

MANUFACTURA 0.49% 6.34% 6.83%

MINERIA E HIDROCARBUROS 0.98% 5.12% 6.10%

SERVICIOS 0.24% 0.24% 0.49%

SERVICIOS SOCIALES Y SALUD 0.24% 0.00% 0.24%

TRANSPORTE 0.24% 0.98% 1.22%

MEDIANA 59.02% 13.90% 72.93%

AGRICULTURA Y GANADERIA 2.68% 0.73% 3.41%

BANCA 1.22% 1.22% 2.44%

COMERCIO 21.46% 4.15% 25.61%

CONSTRUCCION 6.10% 1.46% 7.56%

ENERGIA 0.98% 0.24% 1.22%

INMOBILIARIA 6.83% 1.95% 8.78%

MANUFACTURA 16.34% 1.95% 18.29%

MINERIA E HIDROCARBUROS 1.71% 1.22% 2.93%

SERVICIOS 0.73% 0.24% 0.98%

SERVICIOS SOCIALES Y SALUD 0.00% 0.24% 0.24%

TRANSPORTE 0.98% 0.49% 1.46%

Total general 62.20% 37.80% 100.00%

Producto

Distribución

x semana

Año 1Total por semana 7

Total de Kids de capacitación 3

Total capacidad de atención x semana (5 días) 30

Uso de la capacidad instalada 23%

161

En caso haya una mayor demanda de kids, optaríamos por un

servicio de alquiler, sin embargo esta contingencia no forma parte

del presupuesto del proyecto.

5.3 Estudio de localización

5.3.1 Definición de factores locacionales

Respecto a la localización de las oficinas administrativas de ETG,

vamos a referirnos a 4 factores importantes:

CERCANIA A NUESTRO PÚBLICO OBJETIVO: La oficina

deberá estar situada en una zona céntrica de fácil desplazamiento

para poder visitar y atender a nuestros clientes.

ACCESIBILIDAD: El lugar debe ser de fácil acceso al trasporte,

con la finalidad de que nuestros empleados puedan contar con

trasporte público para llegar a laborar sin problemas, así como que

sea accesible a nuestros clientes que eventualmente puedan visitar

nuestra oficina para cualquier coordinación.

SEGURIDAD: En primer lugar la zona elegida debe ser lo menos

posible peligroso de asaltantes, así mismo el edificio donde

instalemos la oficina debe tener vigilancia y recepción.

TAMAÑO: la oficina deberá tener un metraje de 80m², al momento

de iniciar este proyecto, y debe tener los ambientes bien

acondicionados para implementar el plano anteriormente descrito.

ESTACIONAMIENTOS: La oficina por lo menos debe contar con

2 estacionamientos para poder recibir a los eventuales clientes.

PRECIO: El precio debe estar entre S/. 3,500 y S/. 4,500.

162

5.3.1.1 Estudio macro

La oficina ETG estará ubicada en el distrito de Surco, debido

a que cómo se ha indicado anteriormente la expansión de la

ciudad en el ámbito empresarial, está dirigiéndose a los

distritos aledaños a San Isidro y Miraflores, como son Surco,

La Molina y Magdalena (ver gráfica 5.3).

Gráfico N° 5.3 Plano Identificación Ubicación De ETG

5.3.1.2 Estudio Micro

Para efectuar la elección de la ubicación exacta de la oficina

administrativa se ha considerado los 6 factores importantes, para

lo cual se ha tomado 4 diferentes propuestas y se ha obtenido el

lugar más adecuado multiplicando el ponderado de la tabla de

valores con la valoración de las alternativas, donde 5 es el mayor

valor (Ver cuadro 5.18).

163

Calificación Peso

Muy Bueno 5

Bueno 4

Regular 3

Malo 2

Muy Malo 1

Factor Valor

Cercanía 28%

Precio 23%

Seguridad 18%

Parqueo 15%

Acceso 10%

Tamaño 6%

Total 100%

Cuadro N° 5.18 Cuadros De Valor Y Calificación De Micro Localización


En el cuadro 5.19 se muestra las alternativas posibles a elegir para

implementar las oficinas administrativas de ETG:

Cuadro N° 5.19 Alternativas De Oficinas


Con los datos anteriores se ha procedido a calcular el total de cada

alternativa, en el cuadro 5.20 se muestra el resultado final de la

ubicación más valorada.

Factor Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4

Ubicación Av.el PoloAv. Primavera-

Chacarilla

Av. Primavera-

Chacarilla Monterrico Sur

Precio S/. 4,448 S/. 4,470 S/. 4,284 S/. 4,200

SeguridadNo tienen

administración

Cámaras de

seguridadIntercomunicador Guardianía externa

Estacionamiento 2 2 2 0

Accesibilidad Poco trasporte Zona centrica Zona centrica Poco trasporte

Tamaño 88m² 80m² 73m² 79m²

164

Cuadro N° 5.20 Cálculo De Alternativa Más Valorada


En el cuadro 5.20 se muestra que la mejor opción para ser elegida como

la oficina de ETG es la alternativa 2.

5.3.2 Consideraciones legales

En este capítulo trataremos sobre los trámites legales a los que el

proyecto ETG está afecto y debe cumplir.

5.3.2.1 Identificación del marco legal

Licencias y autorizaciones.

Dado el tamaño de la oficina central, 80 metros cuadrados,

se deberá seguir el procedimiento para tramitar licencia de

funcionamiento para establecimientos hasta 100 m2.

(Municipalidad de Surco s.f.), el cual es el siguiente16

:

Acudir al Centro de Atención Surcana (CAS) de la Subgerencia de

Desarrollo Económico, donde verificarán si el o los giros propuestos

16

Ordenanza 292-MSS. Reglamento General de Licencias y Autorizaciones de Funcionamiento en el distrito,

Pág 11- Recuperado de http://www.ipdu.pe/legislacion/distritos/surco/292.pdf

Ubicación Precio Seguridad Parqueo Acceso Tamaño

Alternativas

/Valor28% 23% 18% 15% 10% 6%

1 4 3 1 5 3 3 2.74

2 5 3 5 5 5 5 3.74

3 5 4 3 5 5 2 3.61

4 2 5 4 0 2 4 2.43

Total

http://www.ipdu.pe/legislacion/distritos/surco/292.pdf

165

son compatibles con la zonificación asignada al predio. En esta visita se

orientará al gerente general sobre las condiciones de seguridad en

Defensa Civil, así como las que debe contar el establecimiento de

acuerdo al o los giros a desarrollar y los requisitos establecidos en el

Artículo 7º de la Ley N° 28976- Ley Marco de Licencia de

Funcionamiento, concordante con el Artículo 22º de la Ordenanza Nº

292-MSS-Reglamento General de Licencias y Autorizaciones de

Funcionamiento en el distrito de Santiago de Surco.

Si es procedente el personal del CAS ingresa los datos del solicitante

al sistema, emitiéndose el formato de Solicitud de Declaración

Jurada de Licencia de Funcionamiento.

El Gerente General pagará la tasa correspondiente a la licencia de

funcionamiento en cualquiera de las cajas del CAS y llevará el

formato lleno con todos los requisitos adjuntos a la Subgerencia de

Trámite Documentario y Archivo.

La municipalidad programará la Inspección Técnica Básica de

Defensa Civil y la de Evaluación establecida en el Artículo 5º de la

Ordenanza Nº 292-MSS.

En caso la municipalidad haga algunas observaciones, el Gerente

debe subsanarlas durante el plazo que le otorgan.

Se emite la licencia de funcionamiento para que la firme el Sub

Gerente de Desarrollo Económico de la Municipalidad de Surco y

sea entregada al Gerente General conjuntamente con el Certificado

de Defensa Civil Básico.

166

Legislación Laboral

El sistema de legislación laboral del Perú incluye varias etapas:17

1. Autorización de funcionamiento de Centro de trabajo

2. Inscripción en el Registro Nacional de Centros de trabajo

3. Libros laborales obligatorios:

a. Libro de planillas de pago de remuneraciones y otros derechos

sociales y boleta de pago.

b. Presentación al Ministerio de trabajo y promoción social de la

hoja de Resumen de planillas del mes.

4. Documentos que debe exhibir el empleador en el centro de trabajo:

i. Horario de trabajo y descansos

ii. Síntesis de la legislación laboral

5. Verificación de presentación y contenido de documentos

“Declaración sin pago” a Administradora privada de fondo de

pensiones.

6. Dentro de los derechos y beneficios del trabajador nuestra

legislación contempla las siguientes18

:

a. Jornada y horario de trabajo: Es de ocho (8) horas diarias o

cuarenta y ocho (48) semanales. La legislación reconoce las

jornadas atípicas como el sobre tiempo que no puede ser

obligatorio y tiene un pago extra superior al 25%. Las jornadas

nocturnas deben tener una sobretasa de por lo menos el 30%.

b. Descansos remunerados:

i. Descanso los fines de semana

ii. Descanso en los días feriados

iii. Vacaciones anuales, con una duración de 30 días calendario

17

http://www.ilo.org/dyn/natlex/docs/WEBTEXT/47564/65081/S97PER01.htm 18

https://www.kpmg.com/PE/es/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/Inversiones-en-

Peru2015.pdf Pág,53 -54

http://www.ilo.org/dyn/natlex/docs/WEBTEXT/47564/65081/S97PER01.htm

https://www.kpmg.com/PE/es/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/Inversiones-en-Peru2015.pdf

https://www.kpmg.com/PE/es/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/Inversiones-en-Peru2015.pdf

167

iv. Vacaciones no gozadas

c. Vacaciones truncas

d. Remuneración mínima vital

e. Gratificaciones: Son dos al año, una con motivo de las fiestas

patrias y la otra con motivo de la navidad. Son equivalentes a un

mes de salario

f. Asignación familiar

g. Bonificación por tiempo de servicio: Luego de 25 años al

servicio del mismo empleador, el trabajador tiene derecho a

recibir mensualmente el 25% adicional a su salario.

Posteriormente, se eleva al 30% cuando alcanza los 30 años.

h. Seguro de vida: Luego de cumplidos cuatro años al servicio de

un empleador, el trabajador tiene derecho a este beneficio.

i. Compensación por tiempo de servicio.

j. Participación en las utilidades de la empresa: De lo cual está

excluido este proyecto porque tendrá menos de 20 trabajadores19

Legislación Tributaria

Como persona jurídica ETG S.A.C. puede seleccionar dos regímenes

tributarios: (a) Régimen Especial del Impuesto a la Renta (RER), o (b)

Régimen General del Impuesto a la Renta. Para afiliarse al RER es

necesario que la empresa tenga una renta anual no mayor de

S/.550,000.00 Por lo tanto pagará su impuesto a la renta de acuerdo al

régimen general.

Toda Sociedad Anónima Cerrada debe pagar el Impuesto General a las

Ventas (IGV) que es el 18%, cada vez que adquiere bienes o servicios.

19

Pago de utilidades a partir de 1997: Por el giro del negocio corresponde repartir entre los empleados el 5%

de las utilidades generadas.

168

La empresa está obligada a cobrar a sus clientes este impuesto y luego

pagarlo al fisco.20

El Impuesto a la Renta se estima mensualmente en un 2% de las ventas,

monto que se entera a la SUNAT, al cierre contable del año se calcula

aplicando el 30% a la utilidad neta, si este monto resulta mayor que lo

enterado en el año entonces se paga la diferencia; pero si resulta menor

se solicita al fisco el reintegro.

5.3.2.2. Ordenamiento jurídico de la empresa

Forma Societaria

La empresa se constituirá como una Sociedad Anónima Cerrada

(S.A.C.). De acuerdo a la Ley N° 26887, Ley General de

Sociedades, se establece que las S.A.C. poseen las siguientes

características:21

1. La denominación de la empresa debe contener “Sociedad

Anónima Cerrada” o de su abreviatura “S.A.C.” (ejemplo, ETG

S.A.C.).

2. La responsabilidad de los socios se encuentra limitada por el

monto de su aporte, lo que implica que no responden con su

patrimonio personal por las deudas u obligaciones de la empresa.

20

http://www.deperu.com/contabilidad/regimen-especial-del-impuesto-a-la-renta-337 21

http://www.informaccion.com/derechoregistral/leyes/ley%20general%20de%20sociedades.htm

http://www.deperu.com/contabilidad/regimen-especial-del-impuesto-a-la-renta-337

http://www.informaccion.com/derechoregistral/leyes/ley%20general%20de%20sociedades.htm

169

3. Este tipo de sociedad, requiere de un mínimo de 2 socios

(accionistas) y máximo 20, y en el caso del proyecto estará

conformada por 3 socios.

4. El capital social está representado por acciones y se conforma

con los aportes de los accionistas a efectos de una acción

equivalente a valor nominal de S/.1.00.

5. Los socios tienen derecho de adquisición preferente de acciones

en caso de que algún socio desee transferirlas a persona extraña a

la sociedad o incluso a otro socio.

6. Los órganos de la empresa son:

Junta General de Accionistas: Es el órgano máximo ya que

representa a todos los accionistas de la empresa.

Directorio: Está conformado mínimo por 3 personas. Su

constitución no es obligatoria, por lo que se considera

facultativo en esta clase de sociedad, ya que los accionistas son

los mismos miembros del Directorio por lo que carece de

sentido su conformación.

Gerente: Es el encargado de la administración y representación

de la empresa.

Se seguirá el siguiente procedimiento para conformar la Sociedad

Anónima Cerrada:22

1. Verificar la disponibilidad del nombre en el Registro Público

(SUNARP).

2. Reservar el nombre (SUNARP).

3. Elaborar un acta de constitución o escritura la cual debe firmarse en

una notaría. Todos los socios deben firmar esta acta.

22

https://sid.sunarp.gob.pe/sid/recursos/Requisitos/requisitos_para_el_cumplimiento.pdf

https://sid.sunarp.gob.pe/sid/recursos/Requisitos/requisitos_para_el_cumplimiento.pdf

170

4. Aperturar una cuenta bancaria con un depósito inicial en el banco de

la elección de los accionistas

5. Registrar el depósito en la notaría

6. La notaría registra la creación de la empresa en la SUNARP

7. Solicitar número R.U.C. en la SUNAT

8. Inscribir libro de accionistas y libro de compra y venta en la

SUNAT

9. Emitir facturas mediante autorización de la SUNAT

Las obligaciones legales que tendrá ETG SAC, entre otras, son las

siguientes:

Los empleados gozarán de 30 días calendarios de vacaciones al año.

Cada empleado que se encuentre en planilla, recibirá dos

gratificaciones al año.

Abonará la Compensación por Tiempo de Servicio (CTS),

correspondiente a un salario que la empresa debe depositar en una

cuenta bancaria que indique el trabajador.

El pago del Impuesto a la Renta, que se calcula al año siguiente al

cerrar los estados financieros antes del 30 de marzo, del cual deberá

abonar el 2% mensual de la facturación del mes anterior.

Registro de marcas y patentes.

Constituida formalmente la empresa, el siguiente trámite es registrar la

marca ETG, para lo cual se requiere acercarse a la Oficina de Signos

Distintivos del INDECOPI, ente competente para lo relacionado a

marcas, nombres y lemas comerciales.

El procedimiento para la inscripción de una marca es el siguiente:23

23

https://www.indecopi.gob.pe/web/signos-distintivos/registro-de-marca-y-otros-signos#marca

https://www.indecopi.gob.pe/web/signos-distintivos/registro-de-marca-y-otros-signos#marca

171

1. Identificación del solicitante.

2. Descripción de la marca a registrar.

3. Indicar producto y clase en la que se solicita el registro.

4. Reproducción gráfica de la marca, si se requiere.

El plazo para examinar la solicitud es de 15 días útiles a partir de la

presentación de la documentación completa. Luego se tienen 30 días

útiles para resolver las observaciones manteniéndose en este tiempo la

prioridad, ampliándose por 30 días más hasta perder la condición de

prioridad. El registro tiene una vigencia de 10 años prorrogables por el

mismo periodo en forma indefinida siempre que se presente la

solicitud seis meses antes de su expiración.

5.4 Determinación de la localización óptima

En el Cuadro 5.20 Cálculo de alternativa, se determinó que la

localización óptima para la implementación de las oficinas

administrativas de ETG es la alternativa 2, la cual se encuentra ubicada,

en un edificio empresarial, cerca al centro comercial Chacarilla y Av.

Primavera, cuenta 2 ascensores, 80m2, 2 baños, 2 cocheras en el

sótano, cámaras de seguridad, licencia, excelente estado, es un solo

ambiente, se puede poner divisiones, tiene falso techo y tapizón de alto

tránsito, dan licencia para oficina, vigilancia las 24 horas del día y se

encuentra cerca a los principales servicios y tiendas comerciales,

restaurantes y trasporte público (Ver gráfico 5.4 y 5.5).

172

Gráfico N° 5.4: Fotografía De La Oficina

Gráfico N° 5.5 Micro Localización

173

CAPITULO VI ASPECTOS ORGANIZACIONALES

6.1 Caracterización de la cultura organizacional deseada

Como bien indica David Fishman, experto en cultura empresarial en un

artículo publicado en la Revista Infoweek, la cultura organizacional es

clave para maximizar la productividad24

.

En ese sentido, este capítulo cobra vital importancia en el desarrollo de

nuestro negocio y de cualquier negocio. Cada vez más escuchamos

hablar de la cultura y visión compartida por todos los integrantes de una

organización y lo importante y relevante que resulta conseguir que los

miembros de una organización tengan relaciones armoniosas y sólidas

con un fuerte componente de colaboración y trabajo en equipo para

enfrentar el mundo cambiante de manera óptima.

6.1.1 Visión

De acuerdo a Fred R. David en su libro Conceptos de

Administración Estratégica, Décima Edición, la visión es la

declaración a largo plazo de lo que busca llegar a ser la empresa

en el futuro. En ese sentido, nuestra visión es:

“Ser reconocidos como la mejor opción de capacitación en habilidades de

gestión en Latinoamérica por contribuir al desarrollo de las habilidades y

competencias del talento humano”.

24

David Fishman revista Infoweek, Mayo 2009.

174

6.1.2 Misión

La Misión debe ser breve, clara, amplia, comprensible, operativa,

diferenciadora. Responde a la pregunta ¿Cuál es nuestra razón de

ser o negocio?. Atiende a lo que requieren los grupos de interés.

Conceptos de Administración estratégica, Décima edición, Fred

R. David

En función a este concepto nuestra misión es:

“Somos un grupo de talento humano especializado, proveedor de servicios

y soluciones de capacitación en habilidades de gestión; basados en

innovación, vigencia, confiabilidad y experiencia, los cuales están

sustentados en nuestros valores corporativos para beneficio de nuestros

accionistas, clientes internos y externos”.

6.1.3 Principios

Capaces de adaptarnos a los cambios tolerando la presión.

Personas con el don de la amabilidad y sentido del humor.

Dinámicos y orientados a servir.

Vocación en transmitir energía positiva.

Gente con pensamiento estratégico.

Líderes con inteligencia emocional.

Filosofía:

Generar relaciones humanas cuya herramienta principal sean nuestros

«Trabajadores del Conocimiento» quienes aporten ideas imaginativas

que contribuyan en el proceso transformacional para ayudar a los demás

a lograr sus objetivos y convertirlos en mejores seres humanos.

175

6.2 Estrategias

La estrategia corporativa que se plantea es de crecimiento, por ser

nuevos en el mercado y es imprescindible crecer y abarcar mercado para

subsistir. La estrategia empresarial y de producto será de enfoque al

pretender atender un segmento muy específico que son las medianas y

grandes empresas de la provincia de Lima. Este es un nicho dentro del

mercado de capacitación que incluye programas de habilidades blandas,

talleres y talleres outdoors.

Nuestras estrategias genéricas son:

Nivel corporativo – Crecimiento

La Escuela ETG buscará incrementar año a año el número de servicios

que ofrece a los mercados que atiende.

Al cabo de 5 años se espera un crecimiento integrativo

eminentemente horizontal.

Nivel empresarial y de producto – Enfoque o alta segmentación

Nos enfocaremos en las medianas y grandes empresas que figuran en

el Top 10,000 y que además geográficamente tienen sus operaciones en

la provincia de Lima.

Nivel funcional – Optimización de Procesos; seleccionar

adecuadamente el talento humano; con énfasis en la innovación.

Estrategia de mercado – combinar desafiar con innovación.

El esquema con el cual estamos fundamentando nuestras estrategias será

el análisis basado en el modelo Océano Azul.

6.2.1. Modelo Océano Azul:

El concepto Océano Azul permite identificar esas actividades que son

resultado del análisis de una necesidad insatisfecha en el mercado y que

puede ser aprovechada; es decir, es la búsqueda de espacios en donde la

176

competencia es mínima o que aún no se está explotando. Se han

considerado valores en la escala de 0 a 20.

A continuación mostramos los lienzos de esta estrategia:

Lienzo de la Industria

A continuación se muestra como se encuentra la industria respecto a los

diferentes servicios que se ofrece al mercado.

Lienzo de la empresa

En vista que somos una nueva empresa a implementarse no tenemos

referente del estado, sin embargo consideramos la siguiente matriz de

las 4 acciones, para plantear nuestro lienzo de la nueva estrategia:

Factores Eliminar Reducir Incrementar Crear

Desarrollo

del

producto

Actividades de seguimiento X

Sistema Aplicación de

Coaching

X

Programa a medida X

Gestión

Comercial

Seguimiento post programa X

Soporte

Académico

Temáticas y contenidos al

alcance de participantes

X

Servicios Certificaciones X

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Actividades deseguimiento

Sistema deaplicacion de

coaching

Programas amedida

Seguimientopost-programa

Temática ycontenido

Certificaciones

Títu

lo d

el e

je

Jamming

ATS

PAD

177

Lienzo de la nueva estrategia.

Considerando la matriz anterior que se ha desarrollado en la tesis, el lienzo de

ETG quedaría como sigue:

6.3 Factor de diferenciación

Para localizar nuestra diferenciación hemos estudiado detenidamente la

experiencia que tendrá el cliente con nuestro servicio, por lo que hemos

encontrado la forma de diferenciarnos con nuestra competencia en los

diferentes elementos:

Calidad, el servicio que ofreceremos será de mayor calidad que la

competencia, pues estamos proponiendo factores como el de seguimiento

y personalización que nuestros oponentes no tienen y que es muy

valorado por el target.

Servicio, será oportuno ya que se atenderá de manera priorizada cada

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Actividades deseguimiento

Sistema deaplicacion de

coaching

Programas amedida

Seguimientopost-programa

Temática ycontenido

Certificaciones

178

atención tanto de consultas, cierre de contrato y entregables, será

cómodo ya que estaremos dispuestos a desarrollar nuestro servicio en el

lugar y la hora que el cliente lo requiera y será cuidadoso ya que nuestro

slogan es “El arte de ver los pequeños detalles” cuidaremos cada detalle

para que el cliente quede totalmente satisfecho.

Tiempo de atención, valoramos el tiempo de nuestros clientes por lo

que nuestra puntualidad en el servicio será de vital importancia.

Marca, siendo nuestra marca nueva en el mercado, la posicionaremos

como una institución que brinda un servicio de capacitación en

habilidades blandas con mayores beneficios al menor precio.

Las organizaciones se distinguen a sí mismas en los mercados

competitivos mediante la diferenciación de los productos que ofrecen,

haciendo que sus productos o servicios se distingan de sus competidores.

Las organizaciones pueden diferenciar sus productos de seis maneras

fundamentales:25

La estrategia de diferenciación de precios

La estrategia de diferenciación de la imagen

La estrategia de apoyo a la diferenciación

La estrategia de diferenciación de la calidad *

La estrategia de diferenciación del diseño

La estrategia de no diferenciación

25

Libro “El proceso estratégico” de Henry Mintzberg, James Brian y Jonh Voyer,

179

En el caso de ETG, su estrategia de diferenciación estará orientada a la

estrategia de diferenciación de la calidad, puesto que tiene que ver con

las características del servicio que lo hace mejor con respecto a los

servicios que ofrece el mercado, por las siguientes razones:

1. SERVICIO HECHO A MEDIDA: Es un producto hecho a medida

consensuado con el cliente lo que agrega a valor a nuestro producto ya

que se realiza en función a las necesidades de nuestro cliente. Esto

contribuye a que las expectativas de nuestro cliente sean cumplidas.

2. PROGRAMA DE SEGUIMIENTO CON IMPACTO

ECONÓMICO: La estructura de nuestros talleres implica la siguiente

secuencia:

a. Utilización de los tres canales de comunicación (visual, auditivo y

cinético) lo que nos permite conectar con la emoción de los

participantes.

b. Relacionamos el tema tratado con la rutina de sus actividades a fin de

encontrar oportunidades de mejora. Esta actividad se realiza

utilizando la herramienta del coaching de tal forma que los

participantes diseñen su propia estrategia para superar la oportunidad

de mejora y superen el paradigma limitante, lo que se plantee hacer

surge porque ellos han consensuado que así es la mejor forma y no

porque nosotros se lo decimos.

c. La Escuela realizará evaluación de competencias a los participantes

tanto al inicio como al final de cada programa en el cual participó, lo

que permitirá tangibilizar la inversión de la empresa, para lo cual, se

desarrollará un plan de acción el cual se montará en un tablero de

control que permitirá ver en el tiempo el progreso.

180

d. Este plan de acción se vuelve un proyecto ya que se monitorea en el

tiempo y se le determina un impacto económico. Los participantes no

entrarán a una capacitación con ETG o a ser simples espectadores de

una clase magistral. Ingresan a desarrollar su proyecto de mejora el

cual va a dar resultados positivos en la gestión con impacto

económico.

Cabe mencionar que estos dos factores son resultado de nuestro estudio

cuantitativo, los cuales fueron los más apreciados por nuestros posibles

clientes.

6.4 Diseño de la estructura organizacional deseada

El estudio organizacional se ha desarrollado considerando el tamaño de

mercado y las ventas proyectadas, así como el hecho que se brindará

un servicio enfocado y personalizado. Previo a la descripción de la

estructura debe comprenderse que dado que se trata de un servicio

altamente especializado, donde se requieren profesionales capacitados,

el personal estable estará básicamente compuesto por personal

administrativo; esto debido a que la modalidad de servicio hace que la

empresa cuente con profesionales a tiempo parcial.

En los siguientes gráficos se detalla los organigramas de ETG.

181

Gráfico N° 6.1 Organigrama General

ORGANIGRAMA GENERAL

Escuela ETG

Jefatura

Comercial y

Ventas

Jefatura

Operaciones

Asistencia de

Gerencia

Gerencia

ETG

Presidente de Directorio

Junta de

Accionistas


Gráfico N° 6.2 organigrama Escuela ETG


182

Gráfico N° 6.3 Organigrama Escuela ETG – Jefatura Operaciones


6.5 Diseño de los perfiles del puesto clave

De acuerdo al organigrama propuesto presentamos los perfiles

gerenciales y de jefaturas, los cuales presentan el siguiente formato

(Ver Anexo 5):

o Sección I

Descripción del Puesto

Misión del Puesto

o Sección II

Actividades y Tareas (qué hace)

Objetivos cuantificables del puesto (para qué lo hace)

Indicadores de desempeño (cómo monitorear el

desempeño)

183

o Sección III

Educación formal requerida

Conocimientos

Habilidades para el puesto

Actitudes requeridas

Experiencia requerida para el puesto

6.6 Remuneraciones, compensaciones e incentivos

La remuneración anual del Gerente General ascienda a S/. 136,680

nuevos soles.

La remuneración anual de las Jefaturas asciende a S/. 80,400 nuevos

soles.

La remuneración anual de la Asistente de Gerencia asciende a S/.

36,984 nuevos soles.

La remuneración anual de los ejecutivos de cuentas asciende a S/.

22,896 nuevos soles incluye comisión por programa logrado.

Los facilitadores tendrán un tarifa por hora de S/. 170 nuevos soles.

6.7 Política de recursos humanos

La política bajo la cual se regirá la Escuela ETG está enmarcada en

directivas que son la base para una gestión eficaz de los recursos de la

empresa.

Por esencia busca ser flexible y dinámica para que permita adaptarse a

las diversas situaciones.

184

Las aptitudes comunicativas del responsable de cada jefatura deben

permitir tratar los temas que se presenten con regularidad en cada uno

de los grupos a su cargo.

Los miembros del equipo serán reconocidos a través de un sistema de

compensaciones por su participación en la buena gestión y logros de la

empresa.

El detalle de la política se puede encontrar en el Anexo N° 6.

185

CAPITULO VII

PLAN DE MARKETING

7.1. Estrategias de marketing

Nuestra estrategia de negocio planteada está enmarcada dentro de lo

mencionado por Michael Porter (1982); quién identificó tres

estrategias genéricas que pueden utilizarse de manera individual o en

conjunto, de manera que se pueda crear en el largo plazo una posición

defendible que sobrepase el desempeño de los competidores en una

industria. Estas tres estrategias son:

El liderazgo general en costos

La diferenciación

El enfoque

Para efecto de nuestro proyecto de negocio estamos considerando la

estrategia de diferenciación ya que estamos ofertando un servicio con

características distintas a las que existen en el mercado.

ETG buscará constantemente innovar aspectos que la hagan única y que

sea valorada por nuestros clientes.

Fuente: Michael Porter (1,985)

186

ESTRATEGIA COMPETITIVA:

Dado que el mercado existe, y ETG se desarrollará para empresas

Medianas y Grandes, se utilizará la estrategia de Retadores.

Nuestro objetivo estratégico será Atacar a empresas de nuestro propio

tamaño, en nuestro caso a Jamming y ATS.

La estrategia general será de Ataque Frontal, ya que atacaremos los

puntos débiles de la competencia.

La estrategia específica será de Precios bajos, esto con la finalidad de

introducir el producto al mercado.

ESTRATEGIA DE PRODUCTO

Considerando que el producto se encuentra en la etapa de introducción

al mercado, desarrollaremos la Estrategia de Penetración rápida donde

ofreceremos el servicio a precios bajos con un alto nivel de promoción.

Destinaremos nuestros recursos como prioridad en los programas

anuales, dado que además son nuestro Business Core del Negocio, en

relación a los Talleres también invertiremos pero básicamente porque la

competencia ofrece los mismos servicios y los clientes ocasionalmente

lo requieren.

ESTRATEGIA DE MARKETING DE SEGMENTACION Y

POSICIONAMIENTO

Según Philip Kotler, en su libro desarrollo de la estrategia de Marketing

y la Mezcla de Marketing, en su página 264, nos muestra la matriz de

las posibles propuestas de valor según las cuales una empresa podría

187

posicionar sus productos o servicios. En ese sentido, basados en las

necesidades de nuestros clientes desarrollaremos la Estrategia Más por

Menos, dado que ofreceremos más beneficios por menos precio.

Nuestra idea es posicionarnos en la mente del consumidor como su

socio-estratégico para desarrollar el talento en habilidades blandas de

sus ejecutivos, es por ello que resaltaremos:

Beneficio: La empresa tiene la posibilidad de calcular el retorno de la

inversión.

Calidad/Precio: El servicio que ofrecemos es de mayor calidad y se

posicionará con precios menores a los de la competencia.

Atributos: Seguimiento al participante personalizado.

ESTRATEGIA FUNCIONAL

Nuestro slogan es “El arte de ver los pequeños detalles” precisamente

porque buscamos de ver esos pequeños detalles que permitan dar un

mejor servicio y que potencien esa diferenciación con el resto de

servicios en el mercado.

188

A continuación mostramos la línea de Marketing que estratégicamente

implementaremos para introducir el servicio en el mercado.

Para ello, en primer lugar nos referiremos a los aspectos diferenciadores

que toma en consideración Philip Kotler.

Importante: Gira en torno a que la diferencia debe ser tangible,

percibida por el cliente de manera tal que valga la pena hacerlo.

En el caso concreto de ETG los atributos de valor que giran en torno a

nuestro producto son percibidos por nuestros potenciales clientes. Esta

apreciación es el resultado de las encuestas en donde por ejemplo nos

indican los tipos de habilidades blandas más buscadas y los atributos

que más valoran de un programa de capacitación en donde se destaca,

el seguimiento y el contar con un producto a medida, así como el poder

tangibilizar la inversión; factores que han sido considerados en nuestra

propuesta de valor.

Distinta: Como la misma palabra lo dice, que no exista un servicio de

las características del que se va a ofrecer.

ETG plantea un esquema de programa fidelizado a las necesidades de

nuestros clientes luego de conocer cuáles son sus necesidades

puntuales, con lo cual se crea una propuesta de valor única. Este

argumento también lo menciona Kotler como uno de los fundamentos

moderno del marketing en su teoría de los 10 principios del nuevo

marketing.

La estructura de nuestros programas tiene 5 pilares básicos

189

Marco conceptual

Identificación de la oportunidad de mejora

Desarrollo de un plan de acción

Generación de un tablero de control de seguimiento en donde s

epoda monitorear el progreso de la oportunidad de mejora

Impacto económico de la aplicación de la buena practica

Asequible: Parte de la premisa que a pesar de que el producto puede

ser muy innovador si los precios son muy altos entonces es posible que

no se pueda vender.

ETG en este punto ha identificado un precio muy similar a nuestra

competencia directa siendo en algunos productos específicos un poco

más bajo (servicios tipo combo o con descuentos especiales por

volumen). toda vez que estamos considerando que nuestra estrategia

competitiva es la de retadores, es decir, nuestro objetivo será atacar a

competidores de un tamaño similar al nuestro, para lo cual hemos

realizado diversos análisis comparativos de tamaño de empresas para

determinar nuestra competencia directa.

Este ataque será lateral puesto que nos enfocaremos en la parte del

mercado que no está siendo atendida por la competencia de manera

eficaz y con precios menores a ella. Nuestro sustento metodológico

para esta estrategia competitiva es nuestras clases del curso

Planeamiento estratégico de la maestría de ciencias empresariales

dictadas por nuestro profesor Miguel Solano.

Rentable: Como todo negocio con fines de lucro la inversión debe ser

menor a los ingresos a obtener.

190

En el caso de ETG tenemos un buen margen como resultado de nuestra

relación inversión e ingresos por lo que podemos afirmar que nuestros

ingresos justifican nuestro proyecto tal cual se puede apreciar en

nuestros flujos financieros.

La estrategia de marketing contará con los siguientes objetivos

principales:

Generar una rentabilidad de 5% cada año, sobre los ingresos del año

anterior.

Cumplir con el objetivo estratégico de lograr volúmenes de venta en

el 1er. año de S/. 800,000.00 Nuevos soles por concepto de nuestros

servicios en general.

Lograr para los próximos 4 años una participación en el mercado

del 6.3% del mercado efectivo de la provincia de Lima.

7.1.1. Estrategia de producto (Servicio)

En concordancia a lo indicado anteriormente, el ciclo de vida del

producto en el cual nos ubicamos es la etapa de introducción,

estamos considerando una estrategia de penetración rápida.

Producto de la investigación de mercado realizada, se ha

determinado que existe una demanda insatisfecha que busca un lugar

para desarrollar a los ejecutivos en habilidades blandas, con lo cual

buscamos ser reconocidos en el mercado por la continua búsqueda de

valor y satisfacción de nuestros clientes más que por introducir al

mercado un servicio con precio menor a la competencia.

191

Los servicios que se ofrecerán al mercado son tres, los mismos que

se podrán realizar en el cliente ó en un local para dicho fin, el costo

de dicho local estará a cargo del cliente, los servicios que se

ofrecerán son:

Programas: Es para nosotros el servicio más representativo toda vez

que según la información obtenida se busca capacitación que brinde

resultados. El programa consta de 12 meses de duración, en los

cuales se brindará un taller por mes, cada taller tendrá una duración

de 5 horas, el número de participantes no podrá exceder de 25 y si

bien se basan en una malla curricular (Ver cuadro 7.1), estos se

adaptarán a las necesidades propias de cada empresa, haciendo el

diseño del servicio personalizado, es decir un servicio a la medida

del cliente.

Asimismo, nuestros programas están diferenciados por nivel

jerárquico, pudiendo adaptarse a mandos medios o a formación de

cuadros gerenciales.

El participante al ingresar será evaluado para conocer el nivel en el

que se encuentra, lo mismo sucederá en el mes 12 para lo cual se

asignará a los participantes un servicio de coaching virtual con la

finalidad de verificar el avance de cada uno, este informe será

presentado a la empresa.

Como valor agregado, en caso un participante no logre los objetivos

planteados, cuyo resultado se verá después de realizar las pruebas de

seguimiento, se realizará un taller especial de repaso a fin de lograr

su nivelación con el grupo.

192

Talleres: tendrán una duración de 5 horas, el precio de los mismos

será un poco mayor si lo comparamos con los talleres de los

programas por separado. El número de participantes no podrá

exceder de 25.

Nuestros talleres tienen una estructura en base a las herramientas del

coaching; interactivas con participación de los asistentes.

Outodoor: se planteará casos vivenciales acordes con la

problemática y realidad de cada empresa, para ello previamente se

realizará un diagnóstico de la misma.

Este servicio de talleres outdoor o full day, también son un buen

complemento a los programas de habilidades gerenciales y los cuales

tendrán una duración no mayor a 6 horas, se aceptarán grupos de

hasta 50 participantes. En caso la cantidad de participantes sea mayor

se mantendrá la proporcionalidad, es decir se tendrá que hacer otra

actividad.

Considerando que somos nuevos en el mercado, ubicamos a nuestro

servicio en la etapa de Introducción (Ver gráfica 7.1).

193

Identidad

Corporativa

Adaptación al

Cambio

Comunicación

Eficaz

I. E.

Orientada al

Cliente

Interno y

Externo

Liderazgo y

Roles

Trabajo en

Equipo

Gestión de

Clientes

Resolución

de Conflictos

Manejo del

Stress

Gestión del

Talento

Coaching

Ejecutivo

Planeamiento

Estratégico

Niveles

Módulos Temáticos (*)

Gerencia

EstratégicaNivel Integral Nivel I Nivel I Nivel I Nivel I Nivel I

Nivel Integral Nivel I Nivel II Nivel II Nivel II Nivel II Nivel II Nivel II

Nivel I Nivel I

Jefaturas Nivel Integral Nivel II Nivel III Nivel III Nivel III Nivel III Nivel III

Nivel IV Nivel III Nivel III

Nivel Integral Nivel Integral Nivel Integral

Nivel Integral Nivel Integral Nivel Integral

Nivel Integral

Nivel Integral

Nivel Integral

Nivel Integral

Nivel III Nivel V Nivel V

Nivel II Nivel IV

Gerencia Funcional

Nivel Integral

Nivel Integral

Nivel Integral

Nivel Integral

Nivel Integral

Nivel Integral

Colaboradores Nivel Integral

Supervisores Nivel Integral

Gráfico N° 7.1: Etapa de Introducción de nuestros servicios

Presentamos a continuación nuestra malla curricular la cual tiene el

siguiente contenido temático:

Cuadro N° 7.1 Malla Curricular


Los objetivos a obtener en nuestras sesiones son:

Desarrollar las habilidades gerenciales de los participantes para generar

un cambio que les permita obtener y lograr sus mejores resultados

contribuyendo con ello al éxito de la organización.

Generar una cultura e identidad de los participantes con los valores

corporativos de la empresa.

194

Implementar oportunidades de mejora a través de los trabajos en

equipo, utilizando para ello un sistema aplicativo basado en planes de

acción grupales, con el soporte de películas y materiales escritos así

como dinámicas lúdicas.

Las características principales de nuestro producto son:

La aplicación y desarrollo de nuestro programa es el resultado de la

siguiente secuencia Ver gráfica 7.2.

Gráfico N° 7.2 Proceso De Mejoramiento

Utilizamos el concepto de la andragogía herramienta utilizada para

proporcionar un ambiente de cambio de comportamientos en los

participantes. Es por ello que nuestro principal objetivo será ofrecer

programas integrales y no talleres individuales que no garantizan

necesariamente un cambio sostenible.

DIAGNOSTICO

PRELIMINAR

RECOMENDACIONES

CORPORATIVAS

DESARROLLO DEL

PROYECTO

SEGUIMIENTO

MEJORAMIENTO FACTOR HUMANO

1 2

3 4

195

En la gráfica 7.3 siguiente se muestra una secuencia de aprendizaje que

resume lo manifestado.

Gráfico N° 7.3 Proceso de aprendizaje

Realizaremos programas de seguimiento y acompañamiento e

implementación de las buenas prácticas desarrolladas en los talleres.

Para ello vamos a contar con los servicios de un coach virtual quien

evaluará el avance de los participantes. Este servicio de coach estará a

cargo de la Jefatura de Operaciones dentro de sus funciones.

Los facilitadores a utilizar tendrán como mínimo el nivel académico

de Master y un reconocido prestigio e imagen en el mercado así como

seguidores. Se adjunta el perfil de nuestros principales facilitadores.

196

197

La fuente de facilitadores será de las universidades más prestigiosas

de Lima aprovechando que uno de nuestros socios es profesor de la

Escuela de Post Grado de la UPC desde el año 2004.

7.1.2. Estrategia de precio

Según Stanton William, Etzel Michael y Walker Bruce (2007)

en su libro fundamentos del marketing la mayoría de las

empresas determinan los precios en función a tres criterios

198

Las condiciones competitivas del mercado

El análisis marginal, considerando la demanda y oferta del

mercado

El costo total más la ganancia esperada

La mayormente utilizada de estas tres es la centrada en los

costos y para ello se han elaborado fórmulas como las que a

continuación presentamos.

Precio unitario = Costo unitario + Margen unitario de utilidad

deseado

(Rolando Arellano – 2000)

Precio = Precio lista – Incentivos y bonificaciones + Cargas

adicionales

(Roger Kerin, Eric Berkowitz, Eric Hatley, Stven Rudelius –

2003)

Los autores del libro Fundamentos del Marketing de Michael J.

Etzel Bruce J. Walker William J. Stantonl – 2007 indican que

también existen enfoques a considerar para la fijación de

precios como son:

Enfoque en función al costo (determinación de precio costo

– excedente, análisis de punto de equilibrio y determinación

de precios orientado a utilidades).

Enfoque en el comprador (determinado por el precio con

base en el valor).

Enfoque en la competencia (desarrollado bajo la premisa de

precios existentes en el mercado).

199

Nuestro enfoque estará orientado en base a los precios de la

competencia el cual consiste en considera los costos y los

ingresos como secundarios con respecto a los precios de los

competidores.

La importancia de este método aumenta si los productos de la

competencia son casi homogéneos y si la organización atiende

mercados en los cuales el precio es la variable clave de la

estrategia de marketing.

Una empresa que utiliza la fijación de precios orientada a la

competencia puede decidir estar por debajo de los precios de la

competencia, por encima de los precios de la competencia o al

mismo nivel. Pride, William M., Ferrel, O. C., Rosas,

Lopetegui, Gloria E. (1997).

Para determinar el precio del servicio o el valor del programa

(entendido como el conjunto de talleres) se está tomando en

cuenta el precio promedio que actualmente está pagando la

demanda, los precios ofrecidos por la competencia y los costos

unitarios por cada servicio.

En la encuesta realizada, los ejecutivos mencionaron que el

importe que se invierte en programas de capacitación se

encuentra en el rango promedio de US$40,000.00 anuales.

Asimismo, se analizó los precios que oferta actualmente la

competencia directa, los cuales se muestran en el cuadro N° 7.2:

200

JAMMING ATS

Programas 50,460 48,024

Talleres 4,929 4,640

Outdoor 5,220 4,930

T.C. referencial S/.2.9

Cuadro N° 7.2 Precios De La Competencia


Por lo expuesto anteriormente, hemos establecido los siguientes

criterios:

Precios menores en 10% promedio con relación a la competencia

directa, considerando que está acorde al mercado y la

organización.

La elaboración y cotización de los precios del programa de

habilidades gerenciales será en base al total del precio del

programa, el mismo que será pagado en 12 cuotas referidas a

cada taller. Los talleres tienen una duración de (5) cinco horas.

La forma de pago de los servicios será adelantada en el caso de

ser talleres individuales. En el caso de los programas anuales los

pagos serán de igual forma adelantados, por cada taller a

desarrollar.

Para el caso de los talleres outdoors igualmente serán con pago

adelantado, el servicio tendrá una inversión para nuestros clientes

de S/. 5,000 nuevos soles, tendrá una duración de un día y con

grupos no mayores a 30 personas. En caso la cantidad de

participantes sea mayor se mantendrá la proporcionalidad. Se

presenta los precios propuestos en cuadro 7.3.

201

Cuadro N° 7.3 Precios Propuestos

F


7.1.3. Estrategia de distribución

Considerando el público al cual está dirigido y nuestro plan

estratégico, utilizaremos únicamente nuestro canal de

distribución directa. Este canal incluye la venta directa a través

de nuestros Ejecutivos Comerciales.

Durante el primer año de la empresa, los ejecutivos comerciales

realizarán visitas a la cartera de clientes de los sectores de mayor

preferencia, acorde con la encuesta realizada.

A partir del segundo año, adicionalmente a la cartera de empresas

que forma parte de las Top 10,000, se incrementará el networking

con los referidos de nuestros propios clientes.

No obstante, estamos abiertos a realizar alianzas estratégicas así

como participar en proyectos de gran envergadura como en el

caso de la conformación de un consorcio.

7.1.4. Estrategia de promoción y publicidad

El uso de las promociones tiene como objetivo el estar orientado

hacia los clientes.

Promoción

Actividad Cantidad Valor en S/.Programa Habilidades Gerenciales 12 Talleres de 5 horas cada uno 45,000

Talleres 1 taller de 5 horas 4,000

Outdoors Full day grupos de 30 personas 5,000

202

Como inicio de nuestras actividades de promoción, la Escuela

ETG, realizará con un mes de anticipación al lanzamiento de la

empresa, una entrevista que será publicada por el portal Info

Capital humano, con la finalidad de comunicar la idea de

negocio que estamos proponiendo al mercado, y los beneficios

distintivos del negocio, la cual se gestionará a través de un canje

de publicación vs capacitación.

Luego se publicará en revistas especializadas un anuncio de la

apertura de la nueva Escuela especializada en Habilidades

Blandas ETG.

Durante la recepción de lanzamiento de la empresa, se realizará

un demo de un taller y después se realizará un coctel, al cual

serán invitados los Gerentes que fueron visitados.

Se solicitará una cita para presentar las bondades de nuestro

servicio, en las cuales adicionalmente a la presentación que

realizará la Jefatura Comercial se presentará un video

corporativo. Asimismo, se realizará el demo de un taller al

Gerente RRHH y Gerentes de la Compañía sin costo alguno.

Durante el primer año las visitas serán intensas a fin de poder

captar a nuestros clientes.

A partir del segundo año, se continuará con las visitas no sólo de

la base de empresas Top 10,000 sino también los que provienen

de las recomendaciones realizadas por nuestros propios clientes y

de la base de datos de las ferias, sin embargo nuestra principal

estrategia de promoción y publicidad será la recomendación de

nuestros propios clientes, para ello, realizaremos videos en donde

203

nuestros clientes satisfechos comenten acerca de las bondades de

nuestros programas y servicios.

Participaremos, como mínimo, en dos ferias especializadas en el

año, como por ejemplo la feria anual de capital humano.

Publicidad

Se elaborará un brochure de alta calidad que será enviado por Courier

a los Gerentes Generales y Gerente de RRHH de las empresas que

figuran en las Top 10,000.

Realizaremos una campaña muy fuerte en las redes sociales, siendo

algunas de las actividades principales:

Creación de un canal en You Tube de tal manera de mostrar los videos

de las actividades desarrolladas en nuestros programas.

Creación de la página web de la empresa así como el Facebook

empresarial. A través de este medio difundiremos conocimiento y

buenas prácticas de manera diaria y colocaremos las actividades

efectuadas así como las próximas a realizar.

También será parte de este esfuerzo la red linked-in a fin de generar

una networking que permita tener vigente y presente a nuestra

organización.

Tendremos presencia en tres revistas especializadas, para lo cual

buscaremos la oportunidad que en ellas exista una relación de

colaboración con artículos escritos por nuestra organización. En el

Cuadro 7.4 se presenta el presupuesto promocional del primer año.

204

Cuadro N° 7.4 Presupuesto Promocional Año 1

F

u

e

n

t

e


Asimismo, se cursarán invitaciones a las empresas de los sectores más

interesados en nuestra propuesta, las cuales serán elegidas al azar.

7.2. Estrategias de ventas

La estrategia estará enfocada en un crecimiento rápido buscando

principalmente los siguientes objetivos:

Familiarizar al mercado con el servicio

Actividad CantidadUnidad de

Medida

Inversión

unitaria en S/.Valor Venta IGV

Inversión

anual en

S/.Edición de videos 2 videos por programa 21 120 2,520 454 2,974

Página Web Creación de página web 1 1,017 1,017 183 1,200

Ferias Especializadas 1 al año 1 5,671 5,671 1,021 6,692

Servicio de Mailing 1 al año 1 2,669 2,669 481 3,150

Publicación en revistas especializadasTres revistas especializadas

mensuales3 1,017 36,610 6,590 43,200

Publicación en revistas especializadasUna revista especializada por 6

meses1 2,203 2,203 397 2,600

Material promocionalTarjetas personales y Brochure

semestral1 1,525 1,525 275 1,800

52,217 9,399 61,616 Total

205

Mantener de manera permanente relaciones de largo aliento con los

principales stakeholders, clientes y proveedores

Realizar análisis del mercado de manera permanente a través de

canales de información confiables a fin de conocer el potencial real

del mercado.

Mostrar informado al público objetivo de nuestros constantes procesos

de innovación en nuestros productos.

Mantener un excelente servicio de post venta capaz de identificar las

oportunidades de mejora y los nuevos escenarios en el mercado.

7.2.1. Plan de ventas

Nuestro plan de ventas gira en torno a colocar principalmente

programas anuales de habilidades gerenciales teniendo como

base el estudio de mercado y nuestro mercado objetivo.

Bajo esta premisa y teniendo en cuenta la capacidad operativa en

el cuadro 7.5 presentamos un plan de ventas para el primer año

de funcionamiento.

Cuadro N° 7.5 Plan de Ventas


En función de programas

Item Producto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 51 Programa Habilidades Gerenciales 24 25 26 27 28

2 Talleres libres 35 37 39 41 43

3 Talleres Outdoors 8 8 9 9 9

Total talleres 67 70 74 77 80

En función de talleres

Item Producto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 51 Programa Habilidades Gerenciales (Expresado en talleres del programa)190 299 308 317 332

2 Talleres libres 35 37 39 41 43

3 Talleres Outdoors 8 8 9 9 9

Total talleres 233 344 356 367 384

206

7.2.2. Políticas de servicio y garantías

Para asegurar una buena política de servicios y garantías la

Escuela mantendrá un enfoque hacía el cliente y la satisfacción

de sus necesidades en base a normas de honestidad y

responsabilidad principalmente.

Hemos desarrollado una política de servicio y atención al cliente

la cual está en el capítulo V.

207

Acionistas % Aporte por Socio

Jessica Chanduvi 33.33% 63,083

Guiovanna Sumari 33.33% 63,083

Carlos Tapia 33.33% 63,083

100% 189,249.72

Bienes intangibles 97,639.42

Bienes tangibles 30,070.00

Capital de Trabajo 61,540.30

Total S/. 189,249.72

ESTRUCTURA

CAPITULO VIII PLANIFICACION FINANCIERA

Este capítulo está compuesto por la suma de las inversiones en activos fijos,

activos intangibles y Capital de Trabajo del proyecto. Los montos están

expresados en nuevos soles y se basan en cotizaciones realizadas en empresas

del mercado.

8.1. La Inversión

Corresponde al capital que será invertido por los inversionistas cuya

distribución en el cuadro 8.1:

Cuadro N° 8.1 Estructura De Inversión


Asimismo, el total de la inversión del proyecto será financiado por los

accionistas en su totalidad, la distribución se aprecia en el cuadro 8.2:

Cuadro N° 8.2 Distribución De Accionariado


8.1.1. Inversión pre-operativa

La inversión pre-operativa está conformada por los bienes

tangibles e intangibles.

208

Bienes Tangibles, está representado por todos aquellos bienes que

fueron presentados en el capítulo V correspondiente al estudio

técnico del proyecto (cuadro 5.1), aquí tenemos los equipos para el

funcionamiento del proyecto, así como los equipos de oficina, los

bienes necesarios para el inicio de las operaciones.

Bienes intangibles, se ha considerado la inversión en trámites de

constitución de la empresa que incluye las formalidades legales,

así como gastos en publicidad previa al lanzamiento. (Cuadro Nº

5.14)

8.1.2. Inversión en capital de trabajo

Se calculará en función al método déficit acumulado, este

método consiste en calcular la inversión en capital de trabajo como

la cantidad de recursos necesarios para financiar los costos de

operación desde que se inician los desembolsos y hasta que se

recuperan. Permite determinar el máximo déficit que se produce

entre la ocurrencia de los egresos y los ingresos. Considera la

posibilidad real de que durante el periodo de desfase se produzcan

tanto estacionalidades en la producción como ingresos que

permitan financiar parte de los egresos proyectados.26

Los resultados del modelo indican que el capital de trabajo

necesario para este proyecto asciende a S/. 61,540.30 Nuevos

Soles, lo que se reflejan en el cuadro 8.3 Cálculo del capital de

trabajo.

26

Nassir Sapag Chain –Proyectos de Inversión: Formulación y evaluación 2007

209

Cuadro N° 8.3 Cálculo Del Capital De Trabajo


8.1.3. Costo del proyecto

El costo total del proyecto asciende a S/. 862,018 en el primer año,

en el cuadro 8.4 se muestra los costos asociados a cada servicio, el

costo fijo ha sido distribuido de acuerdo a la proporción del costo

variable que representa el total en cada servicio.

Cuadro N° 8.4 Costo Del Proyect


8.1.4. Inversiones futuras

Se ha proyectado invertir en alianzas estratégicas que brinden un

mayor prestigio y soporte al proyecto.

RUBROS Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Ingresos 9,145 28,615 46,315 58,410 91,450 103,250 103,840 117,410 126,555 135,700 126,260 106,200

Egresos 47,752 43,626 54,238 54,737 81,338 60,511 97,254 61,106 78,474 64,206 88,293 110,301

Saldo -38,607 -15,011 -7,923 3,673 10,112 42,739 6,586 56,304 48,081 71,494 37,967 -4,101

Saldo acumulado -38,607 -53,618 -61,540 -57,867 -47,755 -5,016 1,569 57,873 105,954 177,448 215,416 211,314

Tipo Servicio

Costo de

materiales

anual

Facilitadores Gasto Publicicidad

Gasto

Comisiones

ventas

Total

costo/gasto

variable S/.

Gasto Fijo S/.Total costo del

proyecto S/.

Programa Habilidades Gerenciales 63,480 161,500 34,478 7,200 266,658 436,037 702,695

Talleres libres 9,625 29,750 6,351 45,726 80,323 126,049

Talleres Outdoors 182 13,280 1,452 14,914 18,359 33,274

Total 73,287 204,530 42,281 7,200 327,299 534,719 862,018

210

8.2. Financiamiento

Antes de tomar la decisión de optar por un préstamo, se realizó un

análisis de los costos de financiamiento que ofrece la Banca Peruana,

encontrando que en algunos casos los Bancos no financian proyectos.

Por otro lado también encontramos empresas dispuestas a financiar

dichos negocios, no obstante para poder forzar al proyecto a que pueda

financiarse sólo, hemos considerado por conveniente que los accionistas

inviertan con capital propio.

8.2.1. Endeudamiento y condiciones

Dado que no se utilizará los servicios de una entidad bancaria, este

punto no aplica.

8.2.2. Capital y costo de oportunidad

El costo de oportunidad del accionista es el mínimo rendimiento

esperado que estos requieren por su inversión.

Para el cálculo de la tasa de descuento se ha seguido el siguiente

procedimiento:

Se hallará la tasa de descuento del accionista con el modelo

CAPM (Capital Asset Pricing Model) o Modelo de Fijación de

Precios de Activos de Capital, desarrollado por los profesores

Harry Markovitz y William Sharpe, premios Novel de economía

en 1990, con el fin de determinar la rentabilidad sobre el riesgo de

la inversión y está representada por la siguientes fórmula:

211

Industry Name Number of firms Beta D/E Ratio Tax rate Unlevered beta

Educational Services 78 0.98 14.80% 9.86% 0.87

La fórmula del CAPM es la siguiente:

𝐾𝑒= 𝑅𝑓 + β (𝑅𝑚 − 𝑅𝑓) + 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑃𝑎í𝑠

Dónde:

Ke = Tasa de rendimiento esperada de capital sobre el activo

β = Beta desapalancado del Sector Educación

(Rm − Rf) = Prima de Mercado

Rm = Rendimiento del mercado o tasa de retorno esperado

del mercado.

Rf = Rendimiento libre de riesgo o tasa libre de riesgo.

Para determinar el beta desapalancado de USA, se ha tomado

como base la información del Beta por Industria de Países

Emergentes (Ver cuadro 8.5).

Cuadro N° 8.5 Beta By Industry Sector - Emerg Mkt

Fuente: Damodaran on-line

El Costo de Oportunidad del capital propio (COK), definido como

el rendimiento de la mejor oportunidad de la inversión del mismo

riesgo dejada de lado al realizar el proyecto,27

en este caso

asciende a 15.20% de acuerdo al cálculo que se puede apreciar en

el cuadro 8.6:

27

55 documento de trabajo de Jesus Tong Universidad del pacífico – Evaluación de Inversiones en mercados

emergentes

212

Tasa libre de Riesgo (Rf) 4.25%

Tasa de Interes Bonos Gob. Peru 10-años(1)

6.13%

CDS Default Spread Perú(2)

1.88%

Riesgo País 6.60%

Riesgo País (EMBI+ Perú) (3)

3.04%

Volatilidad de Mercado(4)

2.17

Lambda (exposición a riesgo país) (5)

1.00

Rm - Rf(6)

5.00%

Beta Desapalancado(7)

0.87

Costo Capital 15.20%

Cuadro N° 8.6 Cálculo De Costo De Capital

(1) Fuente: http://www.tradingeconomics.com/bonds

(2) Fuente: Aswath Damodaran

(3) Fuente: http://www.ambito.com/economia/mercados/riesgo-pais/info/?id=1

(4) Fuente:Aswath Damodaran

(5) Fuente.Aswath Damodaran

(6) Fuente.Aswath Damodaran

8.2.3. Costo de capital promedio ponderado

Considerando que el proyecto no cuenta con apalancamiento

financiero, el costo promedio ponderado será el mismo que el

hallado en el punto 8.6.

8.3 Presupuesto Base

Se espera obtener un 5% de incremento anual en las ventas, crecimiento

que ha sido obtenido en las encuestas a expertos, el cual está

directamente relacionado al incremento porcentual del costo directo de

las ventas. Asimismo, se está considerando en los costos fijos una

http://www.tradingeconomics.com/bonds

http://www.ambito.com/economia/mercados/riesgo-pais/info/?id=1

213

inflación moderada de un 3% anual y los porcentajes de incremento de

planillas de acuerdo al análisis de sueldos efectuado por la empresa

Price Waterhouse (Anexo No.4).

8.3.1. Presupuesto de ventas

Se espera vender al término del primer año 24 programas, 35

talleres individuales y 8 talleres outdoors, para los siguientes años

se ha planificado un crecimiento del 5%

Cuadro N° 8.7 Presupuesto De Ventas

(Expresado en Nuevos Soles)


8.3.2. Presupuesto de servicios prestados por terceros

En este presupuesto se ha planificado todos los egresos

relacionados con servicios prestado por terceros (Ver cuadro 8.8),

como son asesorías, mantenimiento y servicios generales.

5%

Cuentas Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

152.25 159.8625 167.855625 176.2484063

70 Ingresos 892,500.00 1,309,250.00 1,356,000.00 1,397,750.00 1,462,000.00

701 Programas 712,500.00 1,121,250.00 1,155,000.00 1,188,750.00 1,245,000.00

702 Talleres 140,000.00 148,000.00 156,000.00 164,000.00 172,000.00

703 Outdoors 40,000.00 40,000.00 45,000.00 45,000.00 45,000.00

Total 892,500.00 1,309,250.00 1,356,000.00 1,397,750.00 1,462,000.00

IGV 160,650.00 235,665.00 244,080.00 251,595.00 263,160.00

Total 1,053,150.00 1,544,915.00 1,600,080.00 1,649,345.00 1,725,160.00

INGRESOS PRESUPUESTADOS(Expresado en nuevos soles)

214

Cuadro N° 8.8 Presupuesto De Servicios Prestados Por

Terceros



Cuentas Total Año 1 Total Año 2 Total Año 3 Total Año 4 Total Año 5

63 Servicios de terceros

Asesorías y consultorías 227,287.29 320,139.07 332,044.90 341,403.01 356,473.74

63213 GASTOS DE SELECCION DE PERSONAL 1,500.00 0.00 600.00 0.00 0.00

63233 SERVICIOS CONTABLES EXTERNOS 12,000.00 12,312.00 12,632.11 12,960.55 13,297.52

63241 ASESORIA EN MERCADOTECNIA E IMAGEN 9,257.29 8,947.07 9,222.78 9,502.47 9,786.22

63302 SERVICIO OUTSOURCING DE FACILITADORES 204,530.00 298,880.00 309,590.00 318,940.00 333,390.00

Mantenimiento y Reparación 2,400.00 2,462.40 2,526.42 2,592.11 2,659.50

63431 MANTEN Y REPARAC DE EDIFICACIONES E INSTALACIONES 1,200.00 1,231.20 1,263.21 1,296.05 1,329.75

63434 MANTEN Y REPARAC DE EQUIPOS DE COMPUTO 1,200.00 1,231.20 1,263.21 1,296.05 1,329.75

Alquileres 53,640.00 55,034.64 56,465.54 57,933.64 59,439.92

63521 ALQUILER DE OFICINAS 53,640.00 55,034.64 56,465.54 57,933.64 59,439.92

Agua y luz 2,160.00 2,216.16 2,273.78 2,332.90 2,393.55

63611 SERVICIO DE ENERGIA ELECTRICA 1,200.00 1,231.20 1,263.21 1,296.05 1,329.75

63631 SERVICIO DE AGUA Y ALCANTARILLADO 960.00 984.96 1,010.57 1,036.84 1,063.80

Telefonía y comunicaciones 4,274.00 4,385.12 4,499.14 4,616.11 4,736.13

63642 SERVICIO TELEFONIA NACIONAL 3,000.00 3,078.00 3,158.03 3,240.14 3,324.38

63651 SERVICIO DE INTERNET Y OTRAS TRANSMISIONES DE DATOS 914.00 937.76 962.15 987.16 1,012.83

63671 SERVICIO DE TELEVISION POR CABLE 360.00 369.36 378.96 388.82 398.93

Publicidad y publicaciones 42,281.36 43,380.67 44,508.57 45,665.79 46,853.10

63711 PUBLICIDAD 42,281.36 43,380.67 44,508.57 45,665.79 46,853.10

Conexiones bancarias y otras 2,160.00 2,216.16 2,273.78 2,332.90 2,393.55

63911 COMISIONES Y PORTES BANCARIOS 360.00 369.36 378.96 388.82 398.93

63912 GASTOS DE CONEXIÓN BANCARIA - SERVICIOS ON LINE 1,800.00 1,846.80 1,894.82 1,944.08 1,994.63

Servicios varios 8,400.00 8,926.20 9,489.87 10,093.84 10,741.11

63922 SERVICIO DE LIMPIEZA 2,400.00 2,462.40 2,526.42 2,592.11 2,659.50

63933 SERVICIOS DE IMPRESION DIVERSAS 6,000.00 6,463.80 6,963.45 7,501.73 8,081.61

Total 342,602.64 438,760.42 454,082.00 466,970.31 485,690.62

IGV - Credito Fiscal 61,668.48 78,976.88 81,734.76 84,054.66 87,424.31

Total a pagar 404,271.12 517,737.30 535,816.76 551,024.96 573,114.94

215

8.3.3. Presupuesto de personal


relacionados con el personal que se mantendrá en planilla del

proyecto y sus beneficios sociales (Ver cuadro 8.9).

Cuadro N° 8.9 Presupuesto De Personal




Sueldos 308,800.00 315,021.63 321,059.56 327,216.08 333,493.52

62111 SUELDOS Y SALARIOS 255,200.00 260,210.61 265,319.63 270,528.99 275,840.67

62121 COMISIONES DE VENTAS 7,200.00 7,500.00 7,500.00 7,500.00 7,500.00

62141 GRATIFICACIONES ORDINARIAS 46,400.00 47,311.02 48,239.93 49,187.09 50,152.85

Vacaciones 23,200.00 23,655.51 24,119.97 24,593.54 25,076.42

62151 VACACIONES 23,200.00 23,655.51 24,119.97 24,593.54 25,076.42

Seguro y Previsión 25,056.00 25,547.95 26,049.56 26,561.03 27,082.54

62711 REGIMEN DE PRESTACIONES DE SALUD 25,056.00 25,547.95 26,049.56 26,561.03 27,082.54

62721 REGIMEN DE PENSIONES 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Directorio 5,040.00 5,171.04 5,305.49 5,443.43 5,584.96

62801 DIETAS DEL DIRECTORIO 5,040.00 5,171.04 5,305.49 5,443.43 5,584.96

Compensación por Tiempo de Servicio 23,200.00 23,655.51 24,119.97 24,593.54 25,076.42

62911 COMPENSACION POR TIEMPO DE SERVICIO 23,200.00 23,655.51 24,119.97 24,593.54 25,076.42

Otras Cargas del personal 13,780.00 21,450.00 29,120.00 37,050.00 38,623.30

62401 CAPACITACION AL PERSONAL 3,780.00 9,450.00 15,120.00 22,050.00 22,623.30

62501 ATENCIONES AL PERSONAL 10,000.00 12,000.00 14,000.00 15,000.00 16,000.00

Total 399,076.00 414,501.64 429,774.55 445,457.63 454,937.17

216

8.3.4. Presupuesto de tributos


relacionados con las transacciones bancarias y licencias

municipales (Ver cuadro 8.10).

Cuadro N° 8.10 Presupuesto De Tributos


8.3.5. Presupuesto de cargas diversas de gestión


relacionados con otros gastos de oficina (Ver cuadro 8.11).

Cuadro N° 8.11 Presupuesto De Cargas Diversas De Gestión




64 Tributos

Tributos 1,089.72 1,102.45 1,115.52 1,128.92 1,142.67

64121 IMPUESTO A LAS TRANSACCIONES FINANCIERAS 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00

64341 LICENCIA DE FUNCIONAMIENTO 489.72 502.45 515.52 528.92 542.67

Total 1,089.72 1,102.45 1,115.52 1,128.92 1,142.67


65 Cargas diversas 144% 62% 40% 30%

Suscripciones 21,700.00 53,044.20 86,003.63 120,641.09 157,021.56

65301 SUSCRIPCIONES CON INSTITUC PRIVADAS INTERNACIONALES 21,700.00 53,044.20 86,003.63 120,641.09 157,021.56

Utiles de escritorio 9,103.00 9,598.10 10,532.99 11,116.35 12,103.42

65601 GASTOS DE UTILES DE OFICINA 8,503.00 8,982.50 9,901.38 10,468.32 11,438.55

65602 GASTOS DE PAPEL Y OTROS DE FOTOCOPIA 600.00 615.60 631.61 648.03 664.88

Materiales de mantenimiento 600.00 615.60 631.61 648.03 664.88

65608 COMPRA DE UTILES DE LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO 600.00 615.60 631.61 648.03 664.88

Otras cargas diversas 65,864.40 101,815.93 108,040.25 114,544.48 123,367.70

65931 GASTOS DE MOVILIDAD (EMPR.TAXI / CAJA CHICA) 3,600.00 3,693.60 3,789.63 3,888.16 3,989.26

65932 FOTOSTATICAS Y ANILLADOS 62,264.40 98,122.33 104,250.61 110,656.31 119,378.44

Total 97,267.40 165,073.83 205,208.47 246,949.95 293,157.56

0.00

IGV - Credito Fiscal 17,508.13 29,713.29 36,937.52 44,450.99 52,768.36

Total a pagar 114,775.53 194,787.12 242,145.99 291,400.94 345,925.92

217

8.3.6. Presupuesto de marketing y ventas

A continuación se muestra en el cuadro 8.12, el gasto que se va a

incurrir en promocionar y lanzar este proyecto de Escuela de

Talento Gerencial, cabe indicar que no forma parte adicional del

gasto, puesto que ya se encuentra incluido en el presupuesto de

servicios prestado por terceros.

Cuadro N° 8.12 Presupuesto De Marketing Y Ventas



8.3.7. Presupuesto de ingresos y cargas financieras

En este presupuesto se ha planificado un gasto mínimo en

mantenimiento de cuenta en los bancos y una proyección de

ingresos financieros por constituir depósitos a plazo con los

excedentes de caja (Ver cuadro 8.13).

CantidadInversión

unitaria en S/.

Inversión

anual en

S/.2 videos por programa 120 2,974

Creación de página web 1,017 1,200

1 al año 5,671 6,692

1 al año 2,669 3,150

Tres revistas especializadas

mensuales1,017 43,200

Una revista especializada por 6

meses2,203 2,600

Tarjetas personales y Brochure

semestral1,525 1,800

Total 61,616

218

Cuadro N° 8.13 Presupuesto De Ingresos Y Cargas

Financieras



8.3.8. Presupuesto de provisiones del ejercicio

En este presupuesto se ha planificado un gasto por desgaste de los

activos de la empresa, el cálculo se ha efectuado de acuerdo a las

normas vigentes de depreciación por tipo de bien tangible (Ver

cuadro 8.14).

Cuadro N° 8.14 Presupuesto De Provisiones




68 Provisiones del ejercicio

Dep. Inmueble, maq. 3,360.17 3,360.17 3,360.17 3,360.17 1,241.53

68144 DEPRECIACION DE MUEBLES Y ENSERES - COSTO 521.19 521.19 521.19 521.19 521.19

68145 DEPRECIACION DE EQUIPOS DE COMPUTO - COSTO 2,118.64 2,118.64 2,118.64 2,118.64 0.00

68146 DEPRECIACION DE EQUIPOS DE COMUNICACION - COSTO 63.56 63.56 63.56 63.56 63.56

68147 DEPRECIACION DE EQUIPOS DE OFICINA - COSTO 656.78 656.78 656.78 656.78 656.78

Amortizacion 16,821.80 16,821.80 16,821.80 16,821.80 16,821.80

68219 AMORTIZAC DE OTROS ACTIVOS INTANGIBLES - COSTO 16,821.80 16,821.80 16,821.80 16,821.80 16,821.80

TOTAL 20,181.97 20,181.97 20,181.97 20,181.97 18,063.33


77 Ingresos Financieros 400.00 440.00 484.00 532.40 585.64

Intereses 400.00 440.00 484.00 532.40 585.64

77212 Intereses sobre depósitos a plazo y otros 400.00 440.00 484.00 532.40 585.64

67 Cargas financieras 1,800.00 1,846.80 1,894.82 1,944.08 1,994.63

672 Gastos

67212 Gastos de mantenimiento de cuenta 1,800.00 1,846.80 1,894.82 1,944.08 1,994.63

TOTAL -1,400.00 -1,406.80 -1,410.82 -1,411.68 -1,408.99

219

8.4. Presupuesto de resultados

8.4.1. Estado de Ganancias y Pérdidas proyectado

Los Estados de Ganancias y Pérdidas se presentan a continuación

proyectados por los 5 años del proyecto (Ver cuadro 8.15).

Cuadro N° 8.15 Estado De Resultados


Fuente: Elaboración propia.

año 1 % año 2 % año 3 % año 4 % año 5 %

Ingresos 892,500 1,309,250 1,356,000 1,397,750 1,462,000

- Costo de Ventas -299,517 -34% -462,107 -35% -512,947 -38% -564,030 -40% -624,676 -43%

Utilidad Bruta 592,983 847,143 843,053 833,720 837,324

Gastos de Venta -204,791 -23% -170,483 -13% -179,234 -13% -189,308 -14% -193,088 -13%

Gastos Administrativos -357,710 -40% -408,877 -31% -420,076 -31% -429,295 -31% -437,222 -30%

Utilidad Operativa 30,482 267,783 243,743 215,117 207,014

Ingresos Financieros 400 440 484 532 586

Gastos Financieros 0 0 0 0 0

Util. antes Part. e Imptos. 30,882 268,223 244,227 215,650 207,600

Impuesto a la Renta 28% -8,647 -75,102 -68,383 -60,382 -58,128

Utilidad neta 22,235 193,120 175,843 155,268 149,472

Dividendos

Utilidad despues de dividendos 22,235 193,120 175,843 155,268 149,472

EBITDA 50,664 287,965 263,925 235,299 225,077

EBITDA % 5.68% 21.99% 19.46% 16.83% 15.40%

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS


Rubros

220

8.4.2. Balance proyectado

Los Balances han sido proyectados para los próximos 5 años, los

mismos se pueden apreciar en el cuadro 8.16.

Cuadro N° 8.16 Estado De Balance General



Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Activos CorrientesEfectivo 61,540 33,898 149,129 338,031 507,214 664,167

Diferido

Cuentas por cobrar comerciales 105,315 231,737 240,012 247,402 258,774

Impuestos Diferidos 18,117

Total Activos Corrientes 79,658 139,213 380,866 578,043 754,616 922,941

Activos FijosActivos Intangibles 84,109 84,109 84,109 84,109 84,109 84,109

Amortización (16,822) (33,644) (50,465) (67,287) (84,109)

Muebles y Enceres 25,483 25,483 25,483 25,483 25,483 25,483

Depreciación - (3,360) (6,720) (10,081) (13,441) (14,682)

Terrenos - -

Total Activos Fijos no corrientes 109,592 89,410 69,228 49,046 28,864 10,801

Total Activos 189,250 228,623 450,094 627,089 783,480 933,741

Pasivos Corrientes

Cargas de personal 33,256 34,542 35,815 37,121 37,911

IPSS 33,256 34,542 35,815 37,121 37,911

Tributos por pagar - (16,460) 10,581 10,451 10,257 10,247

IGV por pagar (11,720) 10,581 10,451 10,257 10,247

IR por pagar (4,740) - - - -

Cuentas por pagar 342 365 375 385 395

Serv. Terceros 342 365 375 385 395

Cargas Div Gestión - - - - -

Dividendos por pagar - - - - -

Total Pasivos Corrientes - 17,138 45,488 46,640 47,764 48,553

122,075

Deuda a Largo Plazo - -

Total Pasivo no corriente - - - - - -

Total pasivos - 17,138 45,488 46,640 47,764 48,553

PatrimonioCapital Común 189,250 189,250 189,250 189,250 189,250 189,250

Resultados acumulados 22,235 215,356 391,199 546,467

Resultados del ejercicio 22,235 193,120 175,843 155,268 149,472

Total Patrimonio 189,250 211,485 404,605 580,449 735,716 885,188

Total Pasivos y Pat. 189,250 228,623 450,094 627,089 783,480 933,741

221

8.4.3. Flujo de efectivo

Se ha proyectado el Flujo de efectivo bajo la forma del método

indirecto, el mismo que es usado actualmente en la práctica y

solicitado por la SUNAT dentro de los estados financieros

requeridos.

En el siguiente cuadro se puede apreciar los ingresos y egresos a lo

largo de los 5 años (Ver cuadro 8.17).

Cuadro N° 8.17 Estado De Efectivo



RUBROS Inversión Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Utilidad Neta 22,235 193,120 175,843 155,268 149,472

Depreciación y Amortización 3,360 3,360 3,360 3,360 1,242

Cambios netos en los activos y pasivos corrientes (88,177) (98,072) (7,123) (6,266) (10,582)

Impuestos pagados por adelantado 18,117 - - - -

Efectivo y equivalente de efectivo procedente de

operación (44,464) 98,409 172,080 152,362 140,131

Inversión - - -


inversión - - - - -

Amortización 16,822 16,822 16,822 16,822 16,822

Recuperación de capital


financiamiento 16,822 16,822 16,822 16,822 16,822

Neto de Efectivo y Equivalente de efectivo -189,249.72 (27,642) 115,231 188,902 169,183 156,953

Efectivo y equivalente de efectivo al inicio del

Ejercicio 61,540 33,898 149,129 338,031 507,214

Efectivo y equivalente de efectivo al final del

Ejercicio -189,249.72 33,898 149,129 338,031 507,214 664,167

222

CAPITULO IX

EVALUACION ECONOMICO FINANCIERA

9.1. Evaluación financiera

Los ratios financieros, nos indican una relación entre los importes que

nos muestran los estados financieros, que se obtiene dividiendo un valor

con otra partida componente de los estados financieros.

Asimismo, aplicándolos correctamente nos proporcionan información

sobre la gestión de la empresa y nos indican los puntos débiles con la

finalidad de tomar decisiones que nos permitan mejorar la operatividad

del negocio28

.

9.1.1. TIR

Este modelo mide la rentabilidad en tiempo cero sobre la inversión

y es comparada con el COK para determinar si el proyecto es

rentable o no.

Resultados:

TIR= 49%

En el caso de nuestro proyecto, la inversión es aceptable puesto

que la TIR resultante está por encima del costo del accionista que

es del 15.2%.

28

Los ratios financieros, documentos.mx

223

9.1.2. VAN

Es un método de valorización de inversiones que proporciona una

medida de la rentabilidad del proyecto en tiempo cero.

Resultado:

VAN= S/. 328,145

Este resultado nos muestra que el proyecto es rentable puesto que

genera más ingresos que egresos.

9.1.3. ROE - ROA

El ROE es un indicador que mide la rentabilidad obtenida por la

gerencia sobre sus fondos propios.

Resultados:

Estos resultados nos muestran que el proyecto en todos los años de

proyección, está creando valor para los accionistas, puesto que su

ROE es mayor que su costo de oportunidad de 15.20%, salvo en el

primer año.

Asimismo, el ROA es un indicador que mide la rentabilidad

obtenida por la gerencia sobre sus activos.

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5UTILIDAD NETA/CAPITAL

(ROE)= 11% 48% 30% 21% 17%

224

Resultados:

Estos resultados nos muestran que el proyecto en todos los años de

proyección, está creando una rentabilidad positiva sobres sus

activos, salvo en el primer año (Ver gráfico N° 9.1).

Gráfico N° 9.1: Indicadores ROE y ROA

9.1.4. Ratios

9.1.4.1 Ratios de liquidez

Estos ratios nos muestran cuanto la empresa puede afrontar

las obligaciones a corto plazo.

Resultados:

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

UTILIDAD NETA / ACTIVO

FIJO (ROA)= 12% 84% 39% 25% 19%


RATIOS DE LIQUIDEZ

LIQUIDEZ SEVERA = 8.12 8.37 12.39 15.80 19.01

MARGEN DE SEGURIDAD = 7.12 7.37 11.39 14.80 18.01

225

Los resultados nos muestran que el proyecto puede

afrontar con su caja, en los años proyectados, más de 1 vez

los pasivos corrientes.

9.1.4.2 Ratios de rentabilidad

Estos ratios nos muestran la ganancia generada por

determinada variable, en este caso vamos a evaluar cuánto

representa los gastos operativos y gastos financieros sobre

los ingresos.

Resultados:

Los resultados nos muestran que los gastos operativos del

proyecto representan un porcentaje bastante considerable

sobre los ingresos, lo que nos indica que en los próximos

años se debe efectuar una gestión de gasto más eficiente.

9.2. Análisis de riesgo

9.2.1. Análisis de punto de equilibrio

El punto de equilibrio es el nivel donde la empresa obtiene un

beneficio cero.

A continuación se muestra el punto de equilibrio para cada

servicio y por cada año de operación (Ver cuadro N° 9.1).


RATIOS DE RENTABILIDAD

GASTOS OPERATIVOS = 97% 80% 82% 85% 86%

226

Cuadro N° 9.1 Cuadro De Punto De Equilibrio

Programa HG 82% 190 3,750 1,403 436,037 186 2,295 3,698 1.38% 15 Ingresos 845,387.70

Talleres 15% 35 4,000 1,306 80,323 30 2,295 3,601 9.97% - Costo Variable (310,668.72)

Outdoors 3% 8 5,000 1,864 18,359 6 2,295 4,159 16.82% - Costo Fijo (534,718.98)

TOTAL 100% 233 4,574 534,719 221 -

Programa HG 87% 299 3,750 1,446 505,452 219 1,690 3,136 16.37% 25 Ingresos 938,734.93



TOTAL 100% 344 4,711 581,524 247 -

Programa HG 87% 308 3,750 1,534 547,916 247 1,779 3,313 11.67% 26 Ingresos 1,061,940.18



TOTAL 100% 356 4,998 633,306 280 -




TOTAL 100% 367 5,462 686,078 323 -




TOTAL 100% 384 6,147 732,979 307 -

Costo

FijoTotal S/.

Punto de

Equilibrio

Año 1

Descripción Peso en talleres Precio

Unitario S/.

Costo

Variable

unitario S/.

Costo

FijoTotal S/.

Punto de

Equilibrio

Total de

talleres

Precio

Unitario S/.

Costo

Variable

unitario S/.

Costo

FijoTotal S/.

Punto de

Equilibrio

Año 2

Descripción Peso en talleresTotal de

talleres

Precio

Unitario S/.

Costo

Variable

unitario S/.

Estado de Resultados





Descripción

Año 4


talleres

Costo

FijoTotal S/.

Punto de

Equilibrio

Año 3


talleres

Precio

Unitario S/.

Costo

Variable

unitario S/.

Precio

Unitario S/.

Costo

Variable

unitario S/.

Costo Fijo

unitario

S/.

Costo

Total

unitario

% sobre el

precio de

venta

Analisis Costo Total


Año 5

Costo

FijoTotal S/.

Punto de

Equilibrio

Peso en talleresTotal de

talleres

Costo Fijo

unitario

S/.

Costo

Total

unitario

% sobre el

precio de

venta


Costo Fijo

unitario

S/.

Costo

Total

unitario

% sobre el

precio de

venta


Costo Fijo

unitario

S/.

Costo

Total

unitario

% sobre el

precio de

venta


Costo Fijo

unitario

S/.

Costo

Total

unitario

% sobre el

precio de

venta

227

9.2.2. Análisis de sensibilidad

Con este análisis trataremos de encontrar aquellas variables

críticas que pueden afectar el negocio, con la finalidad de prever

los ingresos y gastos durante el período de operación.

Para identificar las variables críticas se ha corrido, para el primer

año, un modelo de búsqueda de objetivo de los 4 componentes

que afectan el valor del proyecto, tal es así que en todos los casos

podemos observar que la variable más crítica es la cantidad de

servicios puesto que una variación de más del 2.20%, 14.80% y

26.81% en los programas, talleres individuales o talleres outdoors,

respectivamente podría ocasionar que se genere un rentabilidad

negativa o en su defecto que un servicio termine subvencionando

el que sufrió la reducción.

Con respecto al precio, podemos observar que es posible

considerar los descuentos por volumen en los servicios por debajo

de 1.38% sobre los programas, 8.28% sobre los talleres

individuales y del 16.82% en los talleres Outdoors.

Por el contrario, el proyecto soporta un porcentaje de 3.68% en los

programas, 25.34% en los talleres individuales y 45.10% en los

talleres Outdoors, respecto al costo variable (Ver cuadro 9.2).

228

Cuadro N° 9.2 Variables Críticas

9.2.3. Análisis de escenarios

Este análisis nos va a permitir colocarnos en un escenario

pesimista y otro optimista, que nos muestre cómo puede afectarnos

la operativa y la rentabilidad en cada uno de ellos.

En este análisis hemos elegido un conjunto de circunstancias

pesimistas (Bajas en las ventas unitarias, un precio de venta bajo,

un alto costo variable por unidad y un alto costo fijo) y un

conjunto de variables optimistas.

Si bien las tendencias del entorno nos indican que es un servicio

con potencial de crecimiento, hemos determinado con la

Base Pto. Equilibrio ∆ %

Cantidad 190 186 -2.20%

Precio Unitario 3,750S/. 3,698S/. -1.38%

Costo Variable 1,403S/. 1,455S/. 3.68%

Costo Fijo 436,037S/. 445,842S/. 2.25%

RESULTADO 9,805S/.


Cantidad 35 30 -14.80%



Costo Fijo 80,323S/. 90,248S/. 12.36%

RESULTADO 13,951S/.


Cantidad 8 6 -26.81%



Costo Fijo 18,359S/. 25,086S/. 36.64%

RESULTADO 6,726S/.

Programas de Habilidades gerenciales

Talleres individuales

Talleres Outdoors

229

investigación que es un servicio relativamente nuevo, por lo que

hay poca estadística de estacionalidad de las ventas de este

producto, en ese sentido hemos visto convenientes, para establecer

la estacionalidad de la demanda, considerar las siguientes fechas

como posible estacionalidad de bajas en las ventas:

Pagos de impuestos

Inicio de colegios, pagos por escolaridad

Vacaciones de hijos de los empleados

Meses con feriados largos

En el siguiente cuadro 9.3 se están comparando el Resultado

operativo bajo las condiciones optimistas y pesimistas con el

resultado operativo del proyecto.

Cuadro N° 9.3 Análisis De Escenarios

Conservador

Cantidad 190 -10% 171 10% 209

Precio Unitario 3,750S/. 0% 3,750S/. 10% 4,125S/.

Costo Variable 1,403S/. 10% 1,544S/. 10% 1,544S/.

Costo Fijo 436,037S/. 10% 479,641S/. 10% 479,641S/.

RESULTADO 9,805S/. (102,382)S/. 59,828S/.

Conservador

Cantidad 35 -10% 32 10% 39


Costo Variable 1,306S/. 10% 1,437S/. 0% 1,306S/.

Costo Fijo 80,323S/. 10% 88,355S/. 0% 80,323S/.

RESULTADO 13,951S/. (7,624)S/. 38,779S/.

Conservador

Cantidad 8 -10% 7 10% 9


Costo Variable 1,864S/. 10% 2,051S/. -10% 1,678S/.

Costo Fijo 18,359S/. 10% 20,195S/. -10% 16,524S/.

RESULTADO 6,726S/. 1,040S/. 17,112S/.

Talleres Outdoors

Pesimista Optimista

Programas de Habilidades gerenciales

Pesimista Optimista

Talleres individuales

Pesimista Optimista

230

CAPITULO X

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

10.1 CONCLUSIONES

El equipo considera que constituir una Escuela de Talento Gerencial

(ETG) especializada en Habilidades Blandas es factible en términos de

mercado, técnicos y económico-financiero; toda vez que existe un

mercado para el mismo.

Este proyecto genera un Tasa Interna de Retorno Económico igual a

49% incluyendo la perpetuidad, siendo 15.20% el mínimo requerido

por los accionistas, por consiguiente se recomienda su ejecución.

El cliente o comprador de los servicios de la Escuela de Talento

Gerencial (ETG) son los altos ejecutivos de las empresas interesadas en

capacitar a los líderes de su organización, ya que ellos son quienes

toman la decisión de realizar los talleres de capacitación y

adiestramiento.

El Perú sigue siendo considerado como un lugar elegible para realizar

inversiones este hecho influye directamente en la creación de nuevas

empresas y crecimiento de las ya existentes; factores, que son claves en

el crecimiento de nuestro negocio. La demanda anual se estima en 190

talleres para el primer año, cantidad que incrementara cada año hasta

alcanzar 222 talleres en el año 5, con un ritmo de crecimiento del 5%

anual.

La tendencia del mercado laboral nos lleva a un escenario en donde las

empresas para atraer a los perfiles más valiosos, se basan en el concepto

de empleabilidad a cambio del compromiso del profesional. En esta

231

relación la empresa dota al colaborador de los recursos necesarios para

mantener su valor de mercado (una fuente es programas de capacitación

y adiestramiento) de forma que, llegado el caso de una desvinculación,

estaría en condiciones de encontrar un trabajo equivalente. Esto

también empuja al colaborador a estar más pendiente de su carrera y

más autónomo.

Consideramos que la propuesta de negocio es innovadora toda vez que

no percibimos un servicio con las características del nuestro razón por

la cual consideramos que el proyecto cubre una necesidad insatisfecha

en el mercado en estos momentos al proporcionar un programa que

contiene temas de seguimiento y especialización.

La inversión inicial requerida es de S/.189,249.72. Luego de proyectar

los ingresos y egresos asociados al proyecto se observa que es rentable

generando un valor actual neto económico igual a S/.404,553.00.

10.2 RECOMENDACIONES

De acuerdo a la investigación realizada, se recomienda como estrategia

para que este servicio sea aceptado por los consumidores potenciales,

considerar los siguientes puntos clave:

Base de datos actualizada que permita generar nuevo contactos.

Conocimiento de los servicios a ofrecer.

Anticiparse a las necesidades del cliente.

Contar con un sistema de control y seguimiento de los programas.

Facilitadores de reconocida trayectoria y capacidad pedagógica.

Actualización permanente del contenido de los talleres.

Proporcionar una herramienta de gestión que permita tangibilizar la

inversión de nuestros clientes.

232

La investigación también nos muestra las fortalezas y debilidades de la

competencia, lo que debe llevar a realizar estrategias que neutralicen

las fortalezas de la competencia y poner mayor énfasis en sus

debilidades.

El valor agregado que se brinda al cliente a través del servicio

personalizado debe ser el punto clave en nuestros procesos de

negociación de prestación de nuestros servicios a nuestros clientes.

Por último, se recomienda analizar la posibilidad de ampliar la

cobertura con servicios combinados con organizaciones internacionales

como Universidades e Institutos de prestigio con los cuales se pueden

realizar alianzas estratégicas para el desarrollo de programas dentro y

fuera del Perú.

233

ANEXOS

234

Anexo N° 1

ENTREVISTA A LOS GERENTES DE LAS EMPRESAS

ENTREVISTA A GERENTE DE ACUACULTIVOS S.A.C.

Buenos días (buenas tardes) mi nombre es JESSICA CHANDUVI, somos un

grupo de estudiantes de la MCE de la USIL, y estamos realizando la

entrevista para elaborar nuestra tesis, por tal me gustaría solicitarle unos

minutos de su valioso tiempo.

Mucho agradeceremos su autorización para grabar esta sesión, toda vez que

su opinión es muy importante y me gustaría poder contar con todos los

detalles de esta entrevista.

Entrevistador: ¿Qué tan importante cree que es la capacitación en los

ejecutivos de una empresa?

Entrevistado: Recontra necesario, cada día es más importante... sobre todo

poder entender a las personas.

Entrevistador: ¿En qué medida su empresa invierte en capacitación para sus

colaboradores?

Entrevistado: En todo lo que podemos, tenemos un programa y vemos que es

bueno para la empresa, cubrimos el 50% del costo.

Entrevistador: ¿Actualmente se encuentra cursando algún curso o programa

de capacitación?

Entrevistado: No ninguno.

Entrevistador: ¿Los ejecutivos que laboran en la empresa reciben

capacitación in house?

Entrevistado: De todo tipo ´... sobre todo capacitaciones de grupo, por

ejemplo conseguimos un contrato y capacitamos a 6 u 8 personas, pero hay

personas que ha estudiado su maestría, esas cosas. Ahora, tenemos también

capacitaciones que exigen los fabricantes y allí pagamos todo.

235

Entrevistador: ¿Qué instituciones elegiría usted para recibir capacitación?

¿Por qué?

Entrevistado: Depende del tipo de capacitación.

Entrevistador: En general...

Entrevistado: Cuando la necesidad de capacitación nace de la persona, por lo

general han buscado ya una serie de instituciones. Ellos son los que proponen,

nosotros un poco que vemos qué línea tiene esa institución.. en otras palabras

no sale de nosotros enviar una persona a tal sitio, sino el viene ya con la

inquietud y las ganas de estudiar y algunas veces vienen ya con una

presupuesto…

Entrevistador: En función de qué dan la capacitación?:

Entrevistado: En función del puesto… en función de las habilidades que a

nuestro criterio se requieren para el puesto… porque es una inversión en la

persona.. y si de él nace para nosotros tiene doble valor de no decirle tu anda

allá, sino que él está totalmente motivado…. Lo único que nosotros vemos es

si la institución es buena, él va a tomar su tiempo y eso va a beneficiar a la

empresa al final.

Entrevistador: ¿Ha escuchado hablar sobre las hard skills y soft skills?

Entrevistado: Nunca.

Entrevistador: Partiendo de la premisa que una habilidad dura va más el

tema de los conocimientos y una habilidad blanda va por el lado de las

conductas, habilidades sociales. ¿Qué habilidad blanda podría mencionar que

es importante para un ejecutivo en una empresa?

Entrevistado: Bueno una de las cosas es saber escuchar y aprender a

comunicarse.

Entrevistador: A lo largo de su carrera qué habilidad blanda ha desarrollado

a través de un curso, taller o programa de capacitación en el último año

Entrevistado: Lo que pasa es que la experiencia y la vida te enseña, la

persona trabaja por causa y error, porque cuando realiza algo mal se te queda,

reflexionas y cómo responder la próxima vez o cómo hacerlo… ser consciente

de los errores.

Ahora las habilidades blandas básicas se dan en la casa y las otras se

desarrollan con el tiempo; pero si la persona tiene la posibilidad de educarse

236

para poder ser mejor en la vida y en su trabajo, tienes la posibilidad de

analizarte a ti mismo

Entrevistador: ¿Si existiera una escuela especializada en habilidades

blandas, la elegiría en lugar de las instituciones que ya existentes en el

mercado? ¿Por qué?

Entrevistado: Yo pensaría que sí, que interesante que alguien pueda

conversar acerca de sus experiencias…tendría que ser un capacitador

increíble.

Entrevistador: ¿De priorizar las siguientes habilidades que debería tener los

ejecutivos cual sería el orden de importancia para usted?

Líderazgo

Gestión estratégica de negocios

Motivación


Innovación


Trabajo en equipo

Otro:

Entrevistador: ¿Considera Ud. que existe alguna institución actualmente que

cubra sus expectativas? Mencione cuál(es).

Entrevistado: He visto para el tema de coaching; pero nunca he visto algo

como lo que ustedes proponen. El año pasado hicimos un entrenamiento con

una compañía y todos los temas anteriores, nos puso casos, ponía videos; pero

el asunto es que tan importante es el liderazgo y como debe ejercerse.

Las habilidades blandas se obtienen en la vida por un efecto causa-error, yo

pensaría que la mejora forma es hacer prueba y error. Yo pensaría que en la

institución debe generase una situación que genere una situación donde tengas

que actuar….que es diferente a una capacitación donde tienes que hacer

matemáticas por ejemplo. Uno debe tener la posibilidad de actuar, decidir,

237

hacer.. y luego uno dice ok, vamos a analizar qué hiciste, cómo lo hiciste,

porqué que hiciste y cuáles fueron los resultados….

Entrevistador: ¿Cuánto estima que se incrementará la inversión en

capacitación en los próximos años en su empresa?

Entrevistado: Por naturaleza yo creo que la capacitación es una inversión,

cada día es más complicado, acortar las cosas y a otra es aprenderlo por la

prueba del error y eso es más costoso, ahora hay que ver cómo van los

resultados de la empresa y la situación del país también.

Entrevistador: ¿Cuál es el momento ideal para tomar programas de

capacitación?

Entrevistado: para una persona a mi criterio debe nacer de él a menos que

sea una capacitación que nos solicita un proveedor nuestro .. un fabricante.

Pero si alguien su trabajo siente que le falta y busca una capacitación, la

motivación de él allí es importante… ahora como grupo…

Entrevistador: ¿Acostumbran Ud. recomendar los programas de capacitación

que ha recibido?

Entrevistado: si, claro que si…

Entrevistador: Cuánto invierte la empresa en capacitación?

Entrevistado: 50% si es personal y 100% si es en grupo, para el caso de

capacitaciones solicitadas por los fabricantes también se cubre todo.

Muchas gracias, hasta luego.

238

ENTREVISTA A GERENTE DE RECURSOS HUMANOS BVL

Buenos días mi nombre es GUIOVANNA SUMARI, somos un grupo de

estudiantes de la MCE de la USIL, y estamos realizando la entrevista para

elaborar nuestra tesis, por tal motivo estamos reunidos hoy.






Entrevistada: en habilidades blanda?

Entrevistador: Bueno en general

Entrevistada: es bastante importante, porque el mercado laborar y el mundo

está en constantes cambios y los ejecutivos tienen que ir a la par, de estas

innovaciones, deben estar actualizados en nuevos conocimientos y nuevas

tecnologías y estar actualizados siempre.

Entrevistador: ¿En qué medida su empresa invierte en capacitación para

sus colaboradores?

Entrevistada: En la empresa?

Entrevistador: Si la empresa

Entrevistada: Si hay un aporte importante para la capacitación los

colaboradores, Capacitación y desarrollo, aquí se apuesta por la capacitación

de los colaboradores. A nivel de ejecutivos para que lleven a nivel de

postgrados

Entrevistador: Y aparte que cada vez el nivel de los colaboradores se va

incrementando,

Entrevistada: Hay que nivelar a los que tenemos dentro con respecto al

mercado también.

Entrevistador: ¿Usualmente en que invierte su tiempo libre?

Entrevistada: ¿Yo? Fuera del trabajo, mi familia, trato de hacer un poco de

deporte, bueno a veces me llevo trabajo a la casa.

239


de capacitación?

Entrevistada: No ahora no estoy llevando nada.

Entrevistador:, Hace cuanto tiempo que no recibes capacitación

Entrevistada: Lo último que he hecho es mi tesis, terminar después de dos

años el MBA



Entrevistada: Hasta ahora ha sido fuera de la empresa, pero si hemos

pensado que el in house es una buena alternativa

Un par de veces hemos traído un expositor

Talleres solamente

Un taller de liderazgo hemos trabajado con los ejecutivos, el expositor vino

acá 2 veces

Entrevistador:¿Cuál es la ventaja que enviarlos a un hotel?

Entrevistada: Cuando termina la jornada laborar o si es que lo hacen fuera de

la jornada laborar o después regresan a sus puestos, El tiempo, juntarlos es

más fácil acá en la oficina que todos se trasladen a otro sitio, aparte cuando es

in house se puede customisar el curso de acuerdo a la empresa porque es

como exclusivo por …

En función de la realidad de la empresa

Aparte que ustedes cuentan con una Estructura adecuada que no lo tienen,

aunque en empresas grandes y medianas yo creo que es más probable

Entrevistador:¿Qué instituciones elegiría usted para recibir capacitación?

¿Por qué?

Entrevistada: In house?

Entrevistador: Puedes ser in house o puede ser externa

Entrevistada: Bueno acá de la lista de proveedores de educación que

tenemos esta con mayor frecuencia Centrum, ESAN, la universidad de lima

en sus cursos de postgrado, eso principalmente

El área de sistemas si tienen otros proveedores que ahorita no recuerdo.

Y porque esas instituciones, esas universidades

240

Por el prestigio, básicamente por el prestigio, asegura una formalidad en la

parte administrativa, no hemos tenido ningún problema.

Aparte cuando el colaborador va luego evalúa la institución y siempre salen

bien evaluadas las instituciones

Evaluamos el contenido, el profesor que dicto, El lugar, los equipos

Y esas instituciones están bien ranqueadas porque son bien evaluadas

Entrevistador:¿Puede indicarme en orden de preferencia tres instituciones

que mayormente la empresa elige cuando capacita a sus ejecutivos?

Entrevistada: Este…. Centrum, la universidad de Piura para los ejecutivos ha

resultado bastante buena,

Entrevistador: Y en nivel de importancia cual sería?

Entrevistada: Si les preguntamos a los ejecutivos, realmente la universidad

de Piura…. Porque han tenido 3 personas que han vivido experiencias

Con el último programa que han llevado, es más lo están recomendando boca

a boca….Universidad de Piura, Centrum y tercero un poquito más lejos la

universidad de Lima


Entrevistada: Si….Es bastante usual

Entrevistador: ¿Si le digo soft skills que habilidad se le viene a la mente?

Entrevistada:

Inteligencia emocional

Habilidades interpersonales

Enfoque orientado a las personas

Enfoque orientado al cliente

Son más de contacto con las personas e interrelaciones, más allá de tener

conocimientos técnicos.

Entrevistador: ¿Qué habilidades blandas ha desarrollado a través de un

curso, taller o programa de capacitación en el último año?

Entrevistada: No, si he tomado un curso en el último año, no

Entrevistador: Y antes de un año

241

Entrevistada: En la maestría, he llevado curso de negociación para poder

interactuar adecuadamente con diversos tipos de niveles, comunicaciones

también he llevado

Creo que mi trabajo hace exigir y desarrollar habilidades blandas para trabajar

con las personas




Entrevistada: Si,….Lo que pasa es que de acuerdo a lo que hemos

investigado, no hay instituciones específicas que solo den capacitación

especialidades en habilidades blandas, las meten dentro de los programas

técnicos

Entrevistador: Si….Y ¿por qué?

Entrevistada: Porque la elegiría, porque estaría más focalizado,

definitivamente tendría que indagar más la institución, cuál es su plana

docente, cual es el contenido

En este mundo de la capacitación la recomendación boca a boca es muy

importante….Pero si, si la elegiría.



Liderazgo

Gestión estratégica de

negocios

Motivación


Innovación


Trabajo en equipo

Otro:

242

Entrevistada: Liderazgo abarca mucho, y a veces creo que no todos

comprendemos lo que es liderar… Un líder que no se comunique

efectivamente creo que, que si todos entendemos de manera uniforme

Liderazgo es una habilidad blanda que…. Saber reconocer

Ponerse en el lugar del otro Comunicar efectivamente

Para mi seria el liderazgo como principal habilidad

Y como segundo nivel ¿cual sería?

El desarrollo de persona, que también me parece que está incluida

Liderazgo, un líder sabe desarrollar personas y se comunica

efectivamente.

Y comunicación efectiva son habilidades que hay entrenar, uno no sale

sabiendo de la universidad

Entrevistador: ¿Qué es lo que más valora de un centro de capacitación en


Entrevistada: Cuando uno lleva la carrera profesional, creo que el cambio

real en el ejecutivo es la mejor demostración, más que …Que verdaderamente

permita interiorizar y la ponga en práctica…Uno puede tener un buen curso

buen programa, puede estar …Tener buenas notas pero sale de la institución y

sigue siendo la misma persona

La garantía de un curso de esta naturaleza es que realmente genere un cambio

en el ejecutivo y esa va a ser la mejor carta de presentación

Entrevistador: Te gustaría un seguimiento?

Entrevistada: Un seguimiento o que el curso sea tan impactante que el

cambio se note, eso pues genera confianza en la institución y la publicidad

boca a boca es como una bola de nieve

Si pues porque la empresa piensa que en lugar de haber invertido es un gasto

Y queda…Como es la persona, si realmente tiene la apertura de recibir,

porque

Buen comunicador y la persona no tienen a apertura para recibir, creo que no

va haber cambio.

Tan impactante, primero genere apertura para la persona para que haya un

cambio, porque la habilidades blandas son así, interactuar con las personas de

manera adecuada es un poquito más complicado, el real cambio en la persona.

243



Entrevistada: No sólo se habla de habilidades blandas si no se habla mucho

de coaching, hay varias instituciones. Igual pienso que alguien estudia 2 años

de coaching y no tiene resueltas cosas internas no va a recibir un buen coach

No sé si estas instituciones primero trabajan con la persona, si trabajan con las

personas quiero decir…Es más, los ejecutivos están recibiendo coaching para

poder trabajar otras cosas el desarrollo de habilidades blandas, si es que tienen

debilidad por esa parte

Entrevistador: La parte del coach…forma parte… es algo importante

Entrevistada: Está funcionando porque hemos visto que hay personas que

crecen interiormente bastante con estos temas y estos especialistas



Entrevistada: Ahora ha bajado por la opción de costos, por supuesto, pero

deberíamos retomar el próximo año, dependiendo como vaya la situación de

la BVL…Estamos en una época que estamos guardando pan para mayo, el

2015 retomaremos los niveles que hemos tenido antes

En líneas generales mirando hacia el futuro ves que el tema de capacitación

debería crecer en los próximos años

Si debería crecer.


capacitación? de acuerdo a la realidad de tu empresa

Entrevistada: No sé si hay un momento adecuado, no sé, pero

definitivamente las fechas de feriados largos la gente no está muy disponible

de llevar un curso de capacitación.

Si me dices en verano de 6 a 9 de la noche viernes o fiestas patrias…Mayo

julio, diciembre y octubre son vacacionales de los chicos y acá tratamos de no

hacer capacitaciones internas sobre esas fecha, más que fecha ideal no hay

que tomar fechas….para coincidir con los chicos

Octubre acá internamente no cogemos

Gente que disfruta de sus vacaciones en esas fechas para disfrutar con sus

hijos

244

Entrevistador:¿Acostumbran Ud. recomendar los programas de capacitación

que ha recibido?

Entrevistada: Si claro y a no recomendar los que he tenido una mala

experiencia también

Entrevistador:¿Qué porcentaje cubre la empresa en la capacitación de los

ejecutivos?

Entrevistada: 70% si es post grado, si son cursos 100%, solamente

postgrado, maestrías 70% para gerentes y sub-gerentes.

Entrevistador: Crees que es una buena oportunidad hora que está de moda el

tema de redes sociales

Entrevistada: Es una oportunidad de participar en un programa

Puedes ampliar tu networking

Es una oportunidad Que te ayuda a mejorar tu networking

Si está asociado no sé, depende como lo hagan

Te gustaría que este asociado con el networking, por ejemplo que te encentres

con clientes potenciales con los que puedas relacionarte para hacer mejores

negocios

Creo que es una oportunidad personal y profesional, tener esas facilidades de

contacto

Es un contacto que puedes utilizarlo a nivel personal, profesional y laborar, si

es así, puede ser un valor agregado importante

Entrevistador: ¿Qué nombre le parece más atractivo para la escuela?

ESAE (Escuela de talento ejecutivo) hay uno… no me acuerdo que es, ESAE

ESAM (Executive School Ability y Managment) se puede confundir con

ESAN, me confunde, la cosa que no confunda,

ETG (Escuela de Talento Gerencial)

Entrevistada:La cosa es que no confunda

Personalmente pienso por ejemplo La cadena Norkys con Rokys, si alguien

me pone una letra,

Mejor es posicionarse diferente, lo veo así, si le pones una M a ESAN es

como que estas copiando o imitando no se si se ve bien, para tener este

ejemplo de la pollería….Para que parezca igual

245

No sé si eso le da la altura de lo que ustedes quieran proyectar, esa imitación

creo que no se ve bien por parte del público

Me parece. Se note más,

Mismo color, mismo pollo, que más parece una imitación

Gánese la fama por el nombre y por el servicio que dan, es mi sugerencia

Entrevistador:Te agradezco por tu tiempo Elisa y son valiosísimos todos los

datos que me brindaste.

Entrevistada:No, por nada y espero que se haga realidad

Gracias.

246

ENTREVISTA A GERENTE DE VIDEO BROADCAST S.A.C

Buenos días (buenas tardes) mi nombre es CARLOS TAPIA, somos un









Entrevistado: Actualmente dada la dinámica tanto del conocimiento como de

la información creo que es imprescindible para seguir vigente.


colaboradores?

Entrevistado: Desde hace un par de años hemos fijado cuotas o presupuesto

para ese rubro tanto en el aspecto organizacional como el aspecto individual.


Entrevistado: Distracciones, entretenimiento, deportes, actividades que

permitan disipar las tensiones y preocupaciones, pasar tiempo con la familia,

entre otros.


de capacitación?

Entrevistado: No, no en manera individual, tenemos coaching en la oficina.



Entrevistado: Actualmente, sí.


¿Por qué?

Entrevistado: Considero que lo más adecuado son programas hechos a la

medida, en lugar de optar por cosas genéricas, me interesa más el tema

especializado y personalizado.

Entrevistador: ¿Puede indicarme en orden de preferencia tres instituciones


247

Entrevistado: En el tema de preferencia de capacitación de los ejecutivos

podría decirte: USIL, UPC, ESAN y la Universidad de Piura.


Entrevistado: No


Entrevistado: No las tengo identificadas bajo esa denominación, pero

podrían ser liderazgo, capacidad comunicativa e inteligencia emocional.



Entrevistado: Comunicación, mejorar mis habilidades comunicativas.

Entrevistador: ¿Con qué frecuencia los ejecutivos de la empresa suelen

recibir capacitación en habilidades blandas?

Entrevistado: Vemos la posibilidad de seguir una vez al año algún tipo de

curso individualmente. El año pasado tuvimos una serie de seminarios a nivel

de organización y particularmente asistí a unos cursos de coaching de

liderazgo.




Entrevistado: Puede ser; por el prestigio, referencias, distancia, horarios,

antecedentes, entre otros factores.



Liderazgo 1


negocios 3

Motivación 6

Desarrollo de personas 5

Innovación 7

Comunicación efectiva 2

248



Entrevistado: La efectividad de los conocimientos que imparten y las

experiencias que se pueden recoger del grupo, la selectividad.



Entrevistado: No exactamente, para mí la experiencia con la Universidad de

Piura fue estupenda.



Entrevistado: Este año se ha incrementado, con respecto al año pasado se ha

duplicado y eso se debe mantener.


capacitación?

Entrevistado: Siempre

Entrevistador:¿Cuál es la razón principal por el cual usted toma programas

de capacitación?

Entrevistado: Para poner en marcha los planes estratégicos de la empresa,

para mejorar en productividad, eficiencia, etc.


que ha recibido?

Entrevistado: Si, cuando los justifican sí.

Entrevistador: ¿En qué meses del año prefiere desarrollar programas de

capacitación?

Entrevistado: Todo el año, básicamente invierno.

Entrevistador: ¿Qué porcentaje cubre la empresa en la capacitación de los

ejecutivos?

Trabajo en equipo 4

Otro:

249

Entrevistado: Cuando son cursos de la organización es el 100%, cuando son

cursos de capacitación individual cubre un 50%

Desea usted realizar algún comentario final con relación a la entrevista.


250

ENTREVISTA A GERENTE COTELASA S.A.

Buenos días (buenas tardes) mi nombre es CARLOS TAPIA, somos un









Entrevistado: Considero sumamente importante que los ejecutivos de las

empresas se capaciten porque vivimos en un mundo muy cambiante y

aparecen nuevas técnicas cada día.


colaboradores?

Entrevistado: Estamos desarrollando desde el año pasado un programa

integral de capacitación inhouse y estamos enviando a nuestra ejecutiva sénior

a un MBA en la Universidad de Piura pagada por la empresa


Entrevistado: Juego futbol y estoy con mis dos hijos y mi padre. Cuando

puedo viajo a ver a mi madre que está en USA.


de capacitación?

Entrevistado: Estoy estudiando inglés.



Entrevistado: Como te dije estamos en un programa de capacitación desde el

año pasado in house.


¿Por qué?

251

Entrevistado: Principalmente universidades de prestigio y ahora con

preferencia a la universidad de Piura porque está desarrollando programas con

una especialización.



Entrevistado: Universidad de Piura, ESAN y empresas que realizan

capacitaciones inhouse.


Entrevistado: Si me parece que es una forma de diferenciar las habilidades

que tienen que ver con los comportamientos humanos y las que tienen que ver

con formas de poder hacer las cosas o sistemas de trabajo.


Entrevistado: Básicamente diría que liderazgo y formas de comunicación

con los colaboradores.



Entrevistado: Hemos desarrollado talleres en la empresa de Trabajo en

Equipo y de comunicación asertiva.



Entrevistado: Te reitero nuevamente que venimos desde el año pasado

desarrollando un programa de dos años de habilidades blandas in house en la

empresa.




Entrevistado: Me parece que es lo que en estos momentos necesita el

mercado laboral ya que se le ha dado mucho peso a los temas de ciencias y no

al de relaciones y si existiera una escuela especializada en estos temas

considero que sería de mucha importancia.

Entrevistador:¿De priorizar las siguientes habilidades que debería tener los


252

Liderazgo 1


negocios 7

Motivación 2


Innovación 5


Trabajo en equipo 4

Otro:



Entrevistador: Creo que sería los conocimientos y su aplicación fácil en la

práctica así como ver de manera real la aplicación de los conceptos en el día a

día.



Entrevistado: Me parece que no totalmente existen algunas que dan

programas como ESAN CENTRUM o la Universidad de Piura pero son

genéricos.



Entrevistado: No hemos determinado montos exactos pero lo que sí puedo

decirte es que seguiremos por el camino tomado por lo tanto es probable que

en el tiempo se siga incrementando el presupuesto en los programas de

capacitación.


capacitación?

Entrevistado: Creo que los mejores meses son entre abril y octubre

253

Entrevistador: ¿Cuál es la razón principal por el cual usted toma programas

de capacitación?

Entrevistado: Porque la empresa está en pleno crecimiento y necesito tener

cuadros gerenciales que me permitan crecer en la proporción que demanda el

mercado.


que ha recibido?

Entrevistado: Si, después de haber asistido y sentirme satisfecho con el

resultado de lo aprendido.


capacitación?

Entrevistado: Me parece que los meses de mitad del año hacía adelante.


ejecutivos?

Entrevistado: No hemos desarrollado una política específica con relación al

tema de pago de capacitaciones pero hasta ahora asumimos el 100%.

Entrevistador: Desea usted realizar algún comentario final con relación a la

entrevista.

Entrevistado: El tema que está tocando me parece muy vigente y ojala y se

pueda cristalizar su proyecto ya que existe una demanda alta de estos

servicios. Les deseos éxitos.

Muchas gracias, hasta luego

254

ENTREVISTA A GERENTE DE CAVALI

Buenos días (buenas tardes) mi nombre es GUIOVANNA SUMARI, somos

un grupo de estudiantes de la MCE de la USIL, y estamos realizando la








Entrevistado: Es fundamental, no solamente en la parte técnica, en la parte

de desarrollo de capacidades, de conocimiento de su negocio, que hagan

tangible un mayor conocimiento. Todo tipo de capacitación es buena.


colaboradores?

Entrevistado: No obstante se discute mucho el % respecto al presupuesto,

tratamos de generar determinadas cuotas a las personas en general, como un

punto de apoyo para la capacitación.


Entrevistado: ¿Fundamentalmente en lecturas del negocios o enterarme de la

vida más allá de Cavali.


de capacitación?

Entrevistado: No.



Entrevistado: En general las distintas materias que son de nuestro menester,

si, un último tema en el que estamos metidos es innovación, que es una

generación de cultura más que un tema técnico, el 15% o 20% de la empresa.

Entrevistado: ¿Qué instituciones elegiría usted para recibir capacitación?

¿Por qué?

Entrevistado: En realidad es relativo de calificar entidades, más que escoger,

escojo las personas que están detrás de la capacitación y el sello de garantía

255

siempre es importante para las personas, la combinación del background y el

sello de garantía, es bueno no solo para la empresa porque va a ser productivo

si no para la persona que finalmente es un activo.



Entrevistado: No hay preferencia marcada, creo que en primer rango puede

estar la universidad de Piura, la universidad del pacifico, Esan o alguna otra

como Centrum y otras que tienen cursos o programas un tanto más

específicos.


Entrevistado: No en forma específica, pero si me explicas...


Entrevistado: Combinación de capacidad de liderazgo con nivel de coaching

en tolerancia, que los ejecutivos que tienen a cargo personas debe tener.



Entrevistado: Si, cursos específicos en la maestría y en la universidad de

Piura de forma particular.



Entrevistado: No hay frecuencia establecida, dependiendo de la necesidad

material de la empresa.




Entrevistado: En tanto tenga las características que tenga anteriormente

indicadas, creo que si



Entrevistado: En general todas suelen ser convenientes, sin embargo,

depende del momento de la empresa, el cargo del ejecutivo, el plan de la

empresa

256

Con respecto a la empresa es:

Liderazgo 1


negocios 5

Motivación 7


Innovación 4


Trabajo en equipo 2

Otro:



Entrevistado: Creo lo más importante en este tipo de temas que no es

tangible, es enseñar con experiencia, profesores reconocidos, el acercamiento

con la persona que se capacita o experiencia de casos prácticos que se hayan

evidenciado la menor o mayor importancia de una con otra habilidad.



Sobre todo empresas como las nuestras, creo que debería incrementarse

permanentemente.


capacitación?

Entrevistado: Mayo a octubre porque te liberas de ciertas preocupaciones

que te trae el verano, los colegios y a partir más allá de noviembre ya se

empieza a tener preocupaciones por las fiestas de fin de año.

Entrevistador:¿Cuál es la razón principal por el cual usted toma programas

de capacitación?

257

Entrevistado: Mantener una permanente actualización, por alguna cuestión

personal, de la oportunidad de mejorar para lo que venga en el siguiente año

en la empresa.


que ha recibido?

Entrevistado: Lo he hecho en la empresa con buenos resultados


ejecutivos?

Económicamente, dependiendo del rango del ejecutivo desde a un 25% a 30%

Entrevistador: ¿Qué nombre es más adecuado?,

Entrevistado: Toda empresa debe generar una identidad propia


entrevista.

Entrevistado: Si, es interesante porque son temas que no venden pero

resultan más importantes de las que si venden.


258

ENTREVISTA A GERENTE DE PLANIFICACION DE

OPERACIONES PRIMAX

Buenos tardes mi nombre es JESSICA CHANDUVI, somos un grupo de

estudiantes de la MCE de la USIL, y estamos realizando la entrevista para

elaborar nuestra tesis, por tal me gustaría solicitarle unos minutos de su

valioso tiempo.





Entrevistado: No se hizo


de capacitación?

Entrevistado: Por el momento no.

Entrevistador:¿Qué tan importante cree que es la capacitación en los


Entrevistado: Uhmmm…muy importante, pero depende de la dirección de la

empresa, a que me refiero, a que algunos lo ven como un gasto y otros como

una inversión. .. Pero para ser justos hay veces que capacitas a alguien y luego

se va de la empresa… entonces para ello RRHH debe trabajar muy fuerte en.

Así como se fideliza a los cliente, tratar de fidelizar a los empleados.

Entrevistador:¿En qué medida su empresa invierte en capacitación para sus

colaboradores?

Entrevistado: No entiendo bien tu pregunta… pero si pasa por el lado de

cuánto es lo que tiene destinado Primax por persona te mentiría….

desconozco cuánto… pero sí sé que ahora RRHH está trabajando en potenciar

a los talentos por ejemplo.



Entrevistado: Por lo general entiendo que no… bueno a nivel ejecutivo

estamos hablando... y esto básicamente porque no tenemos capacidad

instalada…infraestructura digo… tú has visto a veces hasta cuando tenemos

259

reuniones es difícil conseguir espacio. Ahora sí sé que para el caso de los

colaboradores en general si se llevan a cabo pequeños cursos en el comedor.

Entrevistador:¿Qué instituciones elegiría usted para recibir capacitación?

¿Por qué?

Entrevistado: Si me preguntas a mí en forma personal yo elegiría la

Universidad de Piura; porqué….bueno… por los años que tienen en el

mercado capacitando a nivel ejecutivo.



Entrevistado: Eso entiendo va a depender del curso; pero Primax tiene

convenios con algunas instituciones, por ejemplo:

- Centrum hay un descuento del 30%

- PAD y Esan, hay descuento del 15%

- UPC tenemos descuento del 10%


Entrevistado: Si claro… los soft skills está relacionado con el grado..

Consiente de inteligencia emocional, rasgos de la personalidad…

comunicación… etc. y las hard skills es la parte intelectual de la persona.


Entrevistado: Liderazgo, comunicación, manejo de conflictos..



Entrevistado: Bueno te puedo hablar de mi experiencia en mi antiguo

trabajo… no he llevado un curso específico de habilidades blandas… de

hecho. Yo he llevado cursos de managment y dentro de ellos se dictaba cursos

de liderazgo básicamente.



Entrevistado: Tengo entendido que está en función de la programación que

realiza RRHH… o en todo caso depende de la Gerencia.. es decir… por

ejemplo si determinamos que para que puedas desarrollar mejor tu puesto

260

necesitamos enviarte a tomar un curso específico… los vamos a pagar.. Lucho

aprobaría…. Por eso te digo depende de esas 2 cosas.




Entrevistado: Depende… soy de esas personas que no se cierra a la

posibilidad de nuevos lugares… ahora... Obviamente tiene que ser un lugar

que me ofrezca un sílabo o una propuesta parecida a la oferta actual en

términos de expositores, contenido… no sé.

Entrevistador:¿De priorizar las siguientes habilidades que debería tener los


Liderazgo 1


negocios 5

Motivación 2


Innovación 7


Trabajo en equipo 4

Otro:



Entrevistado: El contenido y los expositores… y qué resultados ofrece.



Entrevistado: Para mí la Universidad de Piura, como mencioné

anteriormente.

261



Entrevistado: Bueno, en verdad cuando tú seleccionas a alguien para trabajar

en una empresa buscas que tenga las competencias necesarias para

desenvolverse en un puesto en concreto… sin embargo, podría darse el caso

que necesites desarrollar algunas competencias de la misma… estimo que será

un 5%... no creo que sea mucho… en el presupuesto que nos asignan por área

en verdad es poco lo que tenemos para capacitación.


capacitación?

Entrevistado: Esto es relativo, dependerá de la necesidad del puesto o la

persona que lo ocupa, del momento que la empresa decida brindar un curso de

capacitación de servicio por ejemplo a todo el personal y si esto último si no

lo tengo muy claro cómo funciona en Primax.. pero también depende de la

política .. me refiero a que si producto de la evaluación anual se detecta que

una persona necesita reforzar ciertos puntos, también podría ser.

Entrevistador: ¿Cuál es la razón principal por el cual usted toma programas

de capacitación?

Entrevistado: Porqué los tomo yo… para poder actualizarme… ahora si tu

pregunta es porque tomo programas de capacitación para el personal a mi

cargo, bueno pues porque considero que los necesita y porque además estoy

viendo un potencial en esa persona, caso contrario no.


que ha recibido?

Entrevistado: Si el programa ha sido bueno, obviamente que sí… ahora si ha

sido malo también…


capacitación?

Entrevistado: En el caso de Primax por el tipo de negocio y considerando los

cierre de puertos, considero como un buen momento los 3 primeros meses del

año… después se complica la operación.


ejecutivos?

262

Entrevistado: Soy relativamente nuevo; pero tengo entendido que por

política la empresa invierte en un 70% de los cursos de capacitación; pero en

función del desempeño del colaborador.


entrevista.

Entrevistado: Nada, espero que todo les vaya bien.

Muchas gracias, hasta luego

263

Anexo N° 2

CARTA INFORMATIVA DE LA ENCUESTA

PREFERENCIAS EN TEMAS RELACIONADOS CON LAS

HABILIDADES BLANDAS

Estimado Ejecutivo:

En esta ocasión le escribimos para conocer a través de una encuesta sus

preferencias en temas relacionados con las habilidades blandas (Nombre con

el cual se reconocen a las habilidades eminentemente emocionales que tienen

que desarrollar los líderes a fin de conseguir mejores resultados; como

coaching, trabajo en equipo, comunicación asertiva, inteligencia emocional,

liderazgo, adaptabilidad y manejo del cambio, resolución de conflictos,

empatía, motivación entre otros) uno de los temas con mayor prioridad por

desarrollar en las empresas en los últimos años.

Su participación es voluntaria y estimamos que dar respuesta a preguntas del

cuestionario le tomará cerca de 3 minutos.

Los resultados serán incluidos en el Proyecto de Tesis de la Maestría en

Ciencias Empresariales de la Escuela de Post-Grado USIL.

Para llenar la encuesta dando clic en el enlace:

https://es.surveymonkey.com/s/TC5QTN

Agradecemos la atención prestada y esperamos poder contar con su apoyo en

la búsqueda de generar mayor conocimiento y transparencia del mercado

empresarial peruano, sus tendencias y necesidades actuales.

Saludos cordiales,

EQUIPO DE TRABAJO MCE - USIL

https://es.surveymonkey.com/s/TC5QTN

264

Anexo N° 3

MODELO DE ENCUESTA

ENCUESTA ADMINISTRADA

Buenos Días /Tardes/ Noches, gracias por participar en nuestra encuesta. Somos integrantes de la Maestría de Ciencias Empresariales de la Universidad San Ignacio de Loyola y estamos realizando una investigación respecto a capacitación en soft skills. La presente encuesta es totalmente anónima. Le agradeceremos conteste a cada pregunta que le hagamos con total sinceridad.

1. ¿Su organización está interesada en desarrollar las

habilidades blandas o soft skills de sus ejecutivos?

SI……………………..1

NO……………………2 (fin de la encuesta)

2. ¿La organización para la cual labora invierte en capacitación en

habilidades blandas o soft skill (maestría, diplomados, programas, taller o cursos)?

SI……………………..1

NO……………………2

(fin de la encuesta)

3. Principalmente, ¿en qué lugar se toma la decisión para desarrollar sus principales actividades de capacitación?

Lima 1 Provincia 2 Extranjero 3

4. Considerando el volumen de facturación, su organización es:

Gran empresa (Mayor a 2300 UIT) 1 Mediana empresa (1700 a 2300 UIT) 2 Pequeña empresa (150 a 1700 UIT) 3

Cada UIT = S/.3,800

5. ¿Con qué frecuencia participan los ejecutivos de su empresa en programas de capacitación dictados por un proveedor externo?(Leer las alternativas). Si la capacitación es ejecutada por la misma empresa, pasar a la pregunta N° 6.

Frecuencia Capacitación

Interna Capacitación

Externa

1 vez al año

2 veces al año

3 veces al año

Más de 3 veces

6. En mayor proporción, bajo qué modalidad realiza Ud. capacitación y adiestramiento a sus ejecutivos? Programas anuales 1 Talleres independientes 2 Talleres outdoor 3

7. ¿Qué temas le gustaría desarrollar para sus ejecutivos? (Coloque en orden de importancia 1 más importante y 8 menos importante)

Liderazgo Gestión estratégica de negocios

Motivación Desarrollo de personas

Innovación Comunicación efectiva

Trabajo en equipo Otro:

………………………………… (especifique)

8. ¿Qué tipo de institución prefiere su organización, para recibir capacitación referente a habilidades blandas? (Coloque en orden de importancia 1 más importante y 5 menos importante)

Universidad Instituto

Escuela Consultora

Otro:

………………………………….

9. En su opinión,¿Cuánto estima usted que su organización a

destinado de presupuesto para programas de capacitación (conjunto organizado de cursos)?

De US$15,000 a US$30,000 De US$30,001 a US$45,000

De US$45,001 a US$60,000 De US$60,001 a más

10. ¿Cuál es el objetivo principal de capacitación en su

organización?(Coloque en orden de importancia 1 más importante y 5 menos importante)

Retención de talento Fortalecer las habilidades del capital humano

Línea de carrera

Networking Otros (Especificar)

11. ¿Cuánto valora su organización los siguientes atributos en un

programa de capacitación para ejecutivos? (Marque con una x sólo un valor por cada alternativa, 1 = mayor valor y 7 = menor valor)

Atributo 1 2 3 4 5 6 7

Expositor


Lugar

Horario

Duración

Material

Institución educativa

265

12. ¿Cuál es la razón principal por la cual no enviaría a sus ejecutivos a un programa de capacitación en habilidades blandas? (Coloque en orden de importancia 1 más importante y 7 menos importante)

Expositor poco conocido


Lugar poco accesible

Horario poco flexible

Duración más de 1 año

Material poco elaborado

Institución educativa nueva en el mercado

13. ¿Qué instituciones conoce con cursos o programas

desarrollados en habilidades blandas? (Puede elegir más de una opción)

14. ¿Cómo calificaría las siguientes instituciones? (Donde 1 es la mayor calificación y 7 la menor calificación)

15. Por favor indique qué programas de capacitación en habilidades blandas conoce y califíquelos donde 1 es Muy importante y 5 Poco importante.

16. ¿De existir una Escuela de habilidades blandas, que atributo le gustaría encontrar en dicha escuela para decidir enviar a sus

ejecutivos?

17. ¿Qué factor valora su organización de las actuales instituciones que existen en el mercado? Marque sólo una alternativa.

18. ¿Qué factor predominaría para que su organización decida

utilizar el servicio de una nueva Escuela especializada en habilidades blandas?

19. Relacione lo siguiente: El CADE es una de las conferencias para ejecutivos más

importante en el Perú. El lugar más adecuado para capacitar ejecutivos en habilidades blandas es……………………………..

20. ¿Enviaría ejecutivos a un programa de habilidades blandas

en la que adicionalmente puede incrementar el networking de su organización?

21. ¿Su empresa, cuánto estaría dispuesta a pagar por un

programa de 12 talleres en capacitación en habilidades blandas?

Afirmaciones

Por favor responder las siguientes afirmaciones, donde: 1=Totalmente de Acuerdo; 2= De acuerdo; 3= Indiferente; 4= En desacuerdo; 5=Totalmente en desacuerdo 22. Mi empresa está buscando potenciar las habilidades blandas

de sus ejecutivos

23. Existen pocos ejecutivos con habilidades blandas

desarrolladas. 24. Las habilidades blandas son más importantes que las

habilidades duras (conocimientos).

ESAN

U. DEL PACIFICO

CENTRUM CATOLICA

U. DE LIMA

U. DE PIURA

IPAE

OTROS…(especifique)

ESAN

U. DEL PACIFICO

CENTRUM CATOLICA

U. DE LIMA

U. DE PIURA

IPAE

OTROS…(especifique)


Especialización

Ambientes adecuados

Personalización



Plana docente

Metodología utilizada


Horarios flexibles





Personalización


Horarios flexibles



De US$2,000 a US$ 6,000 1

De US$6,001 a US$10,000 2

De US$10,000 a US$ 14,000 3

Más de US$14,001 4

1 5 4 3 2

1 5 4 3 2

1 5 4 3 2

SI NO

266

25. Las habilidades blandas ayudan a gestionar mejor el talento humano.

26. Las habilidades blandas no son necesarias

27. No se desarrolla las habilidades blandas, se nacen con ellas 28. De existir una Escuela dedicada a habilidades blandas, enviaría a capacitar a mis ejecutivos.

29. Edad: < 28 años …….…0

28-33 años………1 34-39 años………2 40 años a más..…3

30. Cargo: Gerente…………1 Sub-Gerente……2

31. Género: Femenino…….1 Masculino…….2

32. Sector industrial Administración industrial…… 1 Agricultura y ganadería….… 2 Banca………………………... 3 Comercio……………………. 4 Construcción……………….. 5 Educación…………………… 6 Energía………………………. 7 Inmobiliaria………………….. 8 Manufactura…………………. 9 Minería e Hidrocarburos…. 10 Otras actividades de servicios sociales…………. 11 Pesca………………………… 12 Servicios……………………. 13 Servicios sociales y salud.. 14 Transporte………………….. 15

33. ¿Qué nombre le parece apropiado para una Escuela especializada en habilidades blandas?

ESAE (Escuela de Talento Ejecutivo) 1

ESAM (Executive School Ability & Managment)

2

ETG ( Escuela de Talento Gerencial) 3

Ninguna de las anteriores 4

1 5 4 3 2

1 5 4 3 2

1 5 4 3 2

1 5 4 3 2

267

Anexo N° 4

El mundo laboral moderno

Pricewaterhouse Coopers realizó una encuesta laboral entre ejecutivos para

tener un panorama del posible mundo laboral de aquí al 2020 y su impacto

sobre los modelos organizacionales, los tipos de industrias y los contextos

nacionales y extranjeros.

Premisa

La crisis de talentos, el envejecimiento de la fuerza laboral y la aceleración de

los cambios en el ambiente de negocios son preocupaciones omnipresentes en

las organizaciones.

Expectativas Laborales

El 93.9% cree que trabajará fuera de su país más de lo que lo hicieron

la generación anterior.

El 52.7% dice que usará un idioma distinto de su lengua materna.

El 75% cree que desempeñará su trabajo desde distintos lugares.

El 21.2% considera que realizará sus actividades desde la oficina y

4.6% desde su casa.

Tres de cada cuatro encuestados creen que cumplirán un horario normal

de oficina mientras el 14% espera tener horarios flexibles.

Finalmente el 78.4% considera que a lo largo de su vida laboral, tendrá

entre dos y cuatro empleadores.

Los desafíos

Los cambios en las expectativas sobre todo de los jóvenes ejecutivos y en los

esquemas de la organización de trabajo modificarán las tareas que se tienen

que realizar para reclutar y retener el talento humano.

268

Los posibles escenarios

La investigación prevé tres posibles escenarios de cara al 2020, según la

evolución de dos variables clave.

Fragmentación vs. Integración: En un escenario de integración, las

compañías profundizarán su proceso de concentración a través de

fusiones y adquisiciones. Así, el 2020 tendrá menos empresas, pero

más grandes. En un escenario de fragmentación, las actuales

corporaciones se fracturarán en muchas pequeñas firmas.

Colectivismo vs. Individualismo: En un escenario individualista, las

personas privilegiarían el interés particular sobre el general. Bajo

supuestos colectivistos, las personas gozarán de mayor conciencia

social. Ahora bien, en base a la potencial evolución de estas variables

es posible prever tres escenarios de aquí al 2020.

o El mundo azul corporativo: Triunfan los agentes de la

globalización con una predominancia y enfoque en las

preferencias del consumidor.

o El mundo verde de responsabilidad social: Empresas con

profunda conciencia social. Sociedad y empresa logran alinear

sus agendas.

o El mundo naranja: Prosperan las cadenas con modelos de

negocios de bajo impacto y alta tecnificación.

Bajo este contexto los hombres y mujeres que conforman la fuerza laboral

deben adaptarse a un mundo complejo, en el que son mucho más dueños de

sus propias decisiones y carreras de lo que haya sido nunca un asalariado.

269

Debe indicarse que este cambio se origina como consecuencia de las leyes de

un mercado cada vez más exigente.

La nueva oferta necesaria para atraer a los perfiles más valiosos, se basa en el

concepto de empleabilidad a cambio del compromiso del profesional. En esta

relación la empresa dota al colaborador de los recursos necesarios para

mantener su valor de mercado (una fuente es programas de capacitación y

adiestramiento) de forma que, llegado el caso de una desvinculación, estaría

en condiciones de encontrar un trabajo equivalente. Esto también empuja al

colaborador a estar más pendiente de su carrera y más autónomo, lo que

algunos autores han llamado “Yo mismo” (Cascio 2000).

Conclusiones

Especialmente en momentos de estrechamiento del mercado laboral, cuando

conseguir y reemplazar profesionales se torna complicado nuestra

organización ha definido políticas hacía nuestros colaboradores cuyos

principales objetivos son:

Captar el mejor talento humano y conservarlo.

Gestionar el compromiso de nuestros colaboradores hacía la

organización a través de la consecución de su bienestar como personas

y canalizando dicho compromiso en línea con la obtención de

resultados en la organización.

A continuación se detallan algunos datos estadísticos que nos ayudarán en la

definición de las remuneraciones a nuestro personal:

270

Sectores que componen la muestra

Sector %

Industrial 28

Otros servicios 16

Farma 10

Abarrotes 8

Minería 8

Petróleo 7

Tiendas y electrodomésticos 6

Construcción e inmobiliaria 5

Automotriz 4

Comunicaciones 4

Electricidad 1

Bancos 1

Seguros 1

Otros servicios 1

Total 100

Sueldos promedio del mercado

Sueldo promedio grandes empresas de servicios

Nivel Intervalo en S/.

Gerencia General 60,000 - 40,000

Ejecutivos 28,000 - 20,000

Empleados 10,000 - 5,000

Obreros 1,800 - 750

Sueldo promedio medianas empresas de servicios



Ejecutivos 15,000 - 8,000

Empleados 2,500 - 2,000

Obreros 1,200 - 750

Sueldo promedio pequeñas empresas de servicios



Ejecutivos 10,000 - 7,000

Empleados 1,500 - 1,200

Obreros 1,000 – 750

271

Beneficios adicionales otorgados por las empresas

Políticas %

Campañas de salud 76

Vestimenta flexible 59

Permisos eventos especiales 53

Horarios Flexibles 31

Días libres por paternidad 29

Cajeros automáticos 29

Vacaciones útiles 28

Planes de nutrición 28

Mayor integración familiar 26

Horarios especiales 22

Día libre por cumpleaños 22

Gimnasia laboral 14

Horas de lactancia 11

Club de beneficios 8

Descanso pre natal 4

Otros 10

Incremento de sueldos para los próximos 5 años

Nivel Proyectado en %

Gerencia General 7.8

Ejecutivos 8.0

Empleados 7.7

Obreros 6.7

Promedio 7.6

272

FORMULARIO DE DESCRIPCION DE PUESTO

SECCION I – IDENTIFICACION

Título del puesto : Asistente de Gerencia y Recepción

Área : Gerencia General

Departamento : Gerencia General

Misión y propósito del puesto : Brindar apoyo en todas las actividades

que la Gerencia le asigne, pudiendo ser

Administrativas u Operativas.

273

Anexo N° 5

SECCION II – PRINCIPALES RESULTADOS

N°

ACTIVIDADES Y TAREAS

(Qué cosas se hace)

OBJETIVOS CUANTIFICABLES

(Para qué se hace; qué se quiere conseguir)

Defina concretamente los objetivos cuantificables que producen las

acciones desarrolladas

INDICADORES DE DESEMPEÑO

(Como se puede monitorear el desempeño)

1

Atender y efectuar llamadas telefónicas y envíos de

correos,registrar reuniones y revisar las agendas de la

gerencia, coordinar reuniones y concertar citas, recibir y

atender visitas.

Establecer comunicación entre la gerencia, jefaturas y los clientes

internos y externos. Mantener a la gerencia y jefaturas informados de

sus compromisos, evitar cruces en las agendas y llevar un buen control

sobre estas.

Reporte de llamadas y reuniones

2 Redactar, elaborar documentos varios de acuerdo a

indicaciones, coordinar el envió de documentos.Revisar la

cuenta de correo electrónico asignada y el envió de mails.

Enviar documentación de manera oportuna según el requerimiento.

3

Apertura files según indicaciones y archivo de los

mismos. Clasificar, distribuir y archivar la documentación

en general.

Estar al tanto de las informaciones referentes a la empresa resolver las

consultas.

4

Mantener el stock de útiles de escritorio y del kitchen,

solicitar cotizaciones a los proveedores, solicitar pedidos

y/o servicios a los proveedores en coordinación con

lagerencia. Distribuir y controlar los materiales y/o útiles

de oficina y artículos del kitchen.

Proporcionar el material logístico necesario para la realización exitosa

de las operaciones.

Reporte mensual de útiles de economato.

5

Coordinar con el área de Administración inscripción en

conferencias, talleres y/o cursos y la compra de libros u

otros solicitados por los socios.

Facilitar el archivamiento de documentos, mantener en orden, bajo

control y buen resguardo la información. Disponer de los útiles cuando

lo requieran, obtener mejores alternativas y precios. Tener al día el

stock de útiles, materiales y garantizar el buen funcionamiento de las

instalaciones.

6

Coordinar el ingreso de personas. Verificar que el personal y visita se identifique a fin de evitar

cualquier infiltración de personas ajenas.

274

SECCION III – ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

1

EDUCACION FORMAL REQUERIDA

Exigencia formal de estudios que requiere el puesto, indicando la especialidad, oficia y/o grado necesario.

Estudiante de últimos ciclos o bachiller en Administración de Empresas.

2

CONOCIMIENTOS

Conocimientos complementarios que requiere el puesto.

Sistemas e idiomas (Inglés intermedio)

3

HABILIDADES

Destrezas manuales, verbales, intelectuales que exige el desempeño del puesto.

Orientación de Resultados, Visión de Negocios, Orientación al Cliente, Anticiparse al Cambio,

Comunicativo, Innovador, Liderazgo, Capacidad de Negociación.

4

ACTITUDES

Comportamientos, conducta, personalidad requeridos por el puesto.

Proactivo, Disposición para Trabajo en Equipo, Tolerancia y Cooperación

5

EXPERIENCIA REQUERIDA

Mínimo tiempo y clase de experiencia previa requerida para el desempeño adecuado en el puesto.

2 años de Experiencia en puestos Similares.

275

FORMULARIO DE DESCRIPCION DEL PUESTO


Título del Puesto : Gerente General Encargado

Área : Gerencia General

Departamento : Gerencia General

Gerencia : Gerencia General

Misión o Propósito del Puesto:

Liderar (guiar y aconsejar el camino a seguir), gestionar (motiva e

incentiva a los integrantes de la organización), conducir (al logro de los

objetivos estratégicos), supervisar (el uso de mejores prácticas) y

representar a la organización dentro del marco de la Cultura

Organizacional (guardián de la visión, misión y pilares de

comportamiento).

276


N°



OBJETIVOS CUANTIFICABLES

(Para qué se hace; qué se quiere conseguir)

Defina concretamente los objetivos cuantificables que producen las

acciones desarrolladas

INDICADORES DE DESEMPEÑO

(Como se puede monitorear el desempeño)

1 Evaluación y supervisión de los objetivos definidos en plan estratégico. Maximizar los recursos de la empresa. A través de los ratios e indicadores desarrollados

por funciones de los colaboradores.

2 Coordinar con las gerencias el desarrollo de las actividades a través de

comités de gerencia.

Fomentar comunicación entre las áreas que permitan cumplir los

objetivos organizacionales.

Reporte del comparativo de cada gerencia a través

del tablero de control gerencial.

3

Implementar acciones y medidas correctivas de gestión. Promover y mantener permanentemente el concepto de mejora

continua en los procesos de la organización.

Gestión de los grupos de mejora continua.

Efecto de las medidas tomadas.

4 Programación de actividades de difusión de la cultura organizacional, así

como reuniones de retroalimentación con nuestros clientes.

Dar a conocer a los clientes sobre el manejo, desempeño y

funcionamiento de la empresa para mantener y captar nuevos

clientes.

Reporte de clientes activos.

5 Facilitar reuniones con nuestros clientes internos a fin de trasladar los

mensajes de la organización y conocer sus inquietudes y necesidades.

Optimizar la comunicación a fin de obtener información sobre el

desempeño de la organización, con la finalidad de tomar medidas

correctivas.

Número (4) de reuniones programadas.

6 Desarrollar una búsqueda permanente de nuevas formas de realizar las

actividades.

Encontrar nuevos métodos y estrategias a fin de optimizar los

procesos.

7 Revisar los estados financieros mensuales de la empresa para analizar los

resultados de los mismos.

Supervisar el rendimiento contable de la empresa. Reporte de los estados financieros.

8 Hacer cumplir las políticas de RRHH. Mantener un buen clima laboral. Control de asistencia.

Rotación de personal.

9 Tomar la decisión de manera conjunta con las áreas responsables sobre

las adquisiciones de la organización.

Garantizar el uso adecuado del presupuesto con el fin de mejorar la

productividad.

Reporte de adquisiciones.

10 Analizar las recomendaciones acerca de los cambios necesarios en el

manual de procedimientos, si estos así lo requieren.

Mantener vigente y actualizado el manual de procedimientos. Revisar dos procedimientos por mes.

11 Revisar la asignación de recursos necesarios para resolver “Cuellos de

botella” en las áreas.

Reducir contingencias y/o ineficiencias.

12 Calificar y evaluar al personal a su cargo. Revisar files del personal. Revisión de 02 files por mes.

277

SECCION III: ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

1


Exigencia formal de estudios que requiere el puesto, indicando la especialidad, oficia y/o

grado necesario.

Profesional de las carreras de Administración de Empresas, Ingeniería

Industrial o carreras afines, con estudios de postgrado.

2

CONOCIMIENTOS


Especialización en Gestión Gerencial, dominio del inglés.

3

HABILIDADES

Destrezas manuales, verbales, intelectuales que exige el desempeño del puesto.

Orientación de Resultados, Visión de Negocios, Orientación al Cliente,

Anticiparse al Cambio, Comunicativo, Innovador, Liderazgo, Capacidad de

Negociación.

4 ACTITUDES


Proactivo, Disposición para Trabajo en Equipo, Tolerancia y Cooperación

5


Mínimo tiempo y clase de experiencia previa requerida para el desempeño adecuado en el

puesto

10 años de experiencia en puestos Similares.

6 OBSERVACIONES

Otras características personales requeridas para el ocupante del puesto

Trabajar Bajo Presión

278



Título del Puesto : Jefe Comercial

Área : Jefatura Comercial

Departamento : Comercial

Gerencia : Gerencia General Encargada


Deberá realizar investigación de mercados, desarrollo de productos, fijación

de precios, comunicación, promoción y venta de los servicios que estamos en

condiciones de proporcionar a nuestros clientes.

Realizar actividades de Marketing (permanente búsqueda por satisfacer las

necesidades y deseos del segmento del mercado de influencia).

279


N°



OBJETIVOS CUANTIFICABLES (Para qué se hace; qué se quiere conseguir)

Defina concretamente los objetivos cuantificables que

producen las acciones desarrolladas

INDICADORES DE DESEMPEÑO (Como se puede monitorear el desempeño)

1 Desarrollar una política de precios de nuestros servicios. Maximizar nuestras utilidades a través de la relación entre

nuestros costos y los precios.

Reporte de horas facturadas

2 Coordinar con las gerencias el desarrollo de las actividades

a través de comités de gerencia

Fomentar comunicación y el trabajo en equipo entre las

áreas que permitan cumplir los objetivos organizacionales.

Reporte del comparativo del flujo presupuestado con el

Ejecutado.

3 Diseño de nuevos servicios y fidelización de clientes.

Para mantener equilibrio en el flujo de caja. Presentación mensual de distribución de ingresos de

facturación.

4 Apoyo en la generación de la programación de actividades

de difusión de la cultura organizacional del estudio, así

como reuniones de retroalimentación con nuestros clientes.

Tener conocimiento permanente de cuáles son las

necesidades de nuestros clientes.

Reporte de ejecución de tarea de post venta.

5

Facilitar reuniones con nuestros clientes internos a fin de

divulgar el desarrollo de las actividades en su área

Involucrar a nuestros clientes internos en las actividades de

atención de clientes y en la generación de nuevos

productos y clientes.

Reporte de generación de nuevos productos o productos

innovadores

6

Monitoreo permanente de las variables controlables del

marketing en el mercado (precio, tipo de productos,

promociones, plazas).

Deberá tener acceso a información actual y oportuna de las

variables del mercado.

Reporte Gerencial de las variables del mercado.

7 Gestionar eventos de promoción y difusión de nuestros

servicios

Garantizar presencia en nuestro mercado objetivo. Dos eventos como mínimo.

8 Realizar suscripciones en publicaciones especializadas. Garantizar presencia en nuestro mercado objetivo.

9 Analizar las recomendaciones acerca de los cambios

necesarios en el manual de procedimientos si estos así lo

requieren.

Alcanzar mejores resultados en determinadas actividades. Manual de Procedimientos

10 Verificar cumplimiento de plan de visitas de personal a su

cargo.

Asegurar que estamos ampliando nuestra cartera de

clientes.

Nro. De visitas mes.

11 Coordinar con el área de sistemas los cambios en los

módulos de Gestión previamente acordados

Maximizar y Mejorar las Herramientas de control. Reportes más Adecuados

12 Calificar y evaluar al personal a su cargo Mejorar el CAP de la empresa. Revisión mensual del CAP

280


1


Exigencia formal de estudios que requiere el puesto, indicando la

especialidad, oficia y/o grado necesario.

Profesional en Marketing

2

CONOCIMIENTOS


Especialización en Gestión

3

HABILIDADES

Destrezas manuales, verbales, intelectuales que exige el desempeño del

puesto.

Orientación de Resultados, Visión de Negocios, Orientación al

Cliente, Anticiparse al Cambio, Comunicativo, Innovador, Liderazgo,

Capacidad de Negociación.

4

ACTITUDES


Proactivo, Disposición para Trabajo en Equipo, Tolerancia y

Cooperación

5


Mínimo tiempo y clase de experiencia previa requerida para el

desempeño adecuado en el puesto.

5 años de Experiencia en puestos Similares.

6

OBSERVACIONES

Otras características personales requeridas para el ocupante del puesto

Trabajar Bajo Presión

281



Título del Puesto : Gerente de Operaciones

Área : Jefe de Operaciones

Departamento : Jefe de Operaciones

Gerencia : Gerencia General Corporativa


Brindar un buen servicio dentro del ámbito de responsabilidad, en las

mejores condiciones de calidad, cantidad, confiabilidad y costos.

Organizar y dirigir eficientemente el desarrollo de las actividades de la

unidad del negocio.

282


N°



OBJETIVOS CUANTIFICABLES (Para qué se hace; qué se quiere conseguir)

Defina concretamente los objetivos cuantificables que

producen las acciones desarrolladas

INDICADORES DE DESEMPEÑO (Como se puede monitorear el desempeño)

1

Planear, organizar, ejecutar y controlar los

aspectos relacionados con el negocio dentro del

ámbito geográfico.

Reportes de planeamiento, ejecución y control. Informes periódicos sobre como se viene

realizando la gestión de control.

2 Garantizar el óptimo cumplimiento de los

diversos contratos.

Formular y ejecutar de manera adecuada el plan

de cumplimiento de contratos

Reporte de cumplimiento de contratos

3

Organizar e integrar todas las actividades,

asignando responsabilidades de acuerdo a la

estructura orgánica

Brindar las herramientas necesarias al

trabajador al momento de asignar

responsabilidades de la estructura orgánica.

Mediante reportes periódicos sobre las

actividades y responsabilidades de acuerdo a la

estructura orgánica.

4 Administrar los recursos humanos y materiales

garantizando un eficiente y eficaz uso.

Promover la participación activa de los

trabajadores para el uso eficiente de los recursos

Informes sobre el desarrollo del programa de

capacitación.

5

Cumplir y hacer cumplir las diversas normas y

procedimientos técnicos, que rigen las

actividades de la empresa.

Promover el cumplimiento de las normas y

procedimientos que rigen las actividades de la

empresa.

6 Cumplir y hacer cumplir las normas de

seguridad ocupacional

Identificar los factores que requieren mayor

fortalecimiento.

7

Optimizar los procedimientos y racionalización

de gastos.

Facilitar al nuevo trabajador la información

necesaria para el adecuado desarrollo de sus

funciones.

Informes del tiempo de adaptación y logro de

resultado de los trabajadores.

8

Maximizar la rentabilidad. Identificar los factores que podrían estar

afectando el adecuado desempeño del

trabajador e implementar planes de acción

oportunos.

9 Brindar soporte en el proceso del servicio de

evaluación bajo el sistema de coaching virtual.

Proporcionar a los clientes una información

tangible de la evolución de los participantes.

283


1


Exigencia formal de estudios que requiere el puesto, indicando la

especialidad, oficia y/o grado necesario.

Profesional titulado en Administración o Ingeniería Industrial con

certificación en coach

2

CONOCIMIENTOS


Gestión Empresarial, MBA, manejo de Recursos Humanos.

3

HABILIDADES

Destrezas manuales, verbales, intelectuales que exige el desempeño del

puesto.

Capacidad de análisis, planeamiento y organización, criterio para

solucionar problemas, fluidez verbal, capacidad de negociación,

capacidad para tomar decisiones.

4

ACTITUDES

Comportamientos, conducta, personalidad requerida por el puesto.

Capacidad para relacionarse con todo tipo de personas, vocación

de servicio, iniciativa, actitud proactiva, supervisión y liderazgo,

trabajo bajo presión.

5


Mínimo tiempo y clase de experiencia previa requerida para el

desempeño adecuado en el puesto.

Mínima de 3 años ocupando posiciones similares

6

OBSERVACIONES

Otras características personales requeridas para el ocupante del

puesto

Estable y seguro.

284

Anexo N° 6

POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS

a) Código de convivencia

Este código contiene las normas que regulan la convivencia de los

miembros de la empresa, dentro y fuera de él.

La importancia de alcanzar y mantener un óptimo ambiente de trabajo,

obliga a todos sus miembros a respetar estas normas sin excepción.

Toda falta al código de convivencia es incompatible con la

permanencia en la organización de quien la quebrante.

Todos los miembros de la organización tienen la obligación de hacer

cumplir este código y reportar de inmediato su agravio a los socios

para las medidas pertinentes.

Todos los miembros de la empresa:

1. Se deben respeto. Es intolerable todo acto intencionado de agravio o

discriminación a la persona.

2. Deben respetar entre sí bienes de su propiedad, así como aquellos

entregados por la organización incluidas sus locaciones. Cada quien

responderá por el costo total de cualquier daño material generado.

3. Se deben honestidad. Es intolerable todo acto de deshonestidad en

cualquier de sus formas.

4. Se deben lealtad. Todo acto de deslealtad contra algún miembro de la

organización o contra la organización significará un agravio

intolerable.

285

5. Se deben solidaridad. En el camino para consolidar nuestra

especialidad a nivel nacional e internacional, todos contribuimos al

crecimiento de la firma así como al desarrollo profesional de cada

uno de sus miembros. El problema de uno es de todos y todos

contribuyen en su solución.

6. Se deben compromiso. El compromiso será asumido hasta el final sin

excusas.

7. Deben cuidar una adecuada imagen personal y profesional. Los

códigos de buen trato, vestido y cuidado personal son fundamentales

para la convivencia.

8. Deben cuidar la limpieza y orden de sus locaciones y materiales. El

diseño minimalista de los ambientes de la firma rechaza

extravagancias personales, desorden y particularidades expuestas a la

vista de todos.

9. Se deben puntualidad en sus compromisos, asistencia y

cumplimiento de las tareas asignadas.

10. Se deben entre sí buena fe, confianza, integridad y rectitud en sus

actos.

b) Políticas ante los colaboradores

Ejercemos nuestra convicción de que nuestros Colaboradores

constituyen el principal activo de nuestra Empresa.

Consideramos a nuestros Colaboradores como el “Factor Crítico de

Éxito”, teniendo en cuenta que las personas son claves en la generación

de valor para nuestra Empresa, que son los que operan, dirigen,

mantienen a las Unidades; los que desarrollan los proyectos desde los

distintos niveles.

286

Por esta razón, la relación de los Colaboradores con la Empresa se basa

en el crecimiento grupal, sustentado en el desarrollo de las personas, y

dentro de este contexto considera fundamental:

El respeto mutuo y la autonomía, como base del sentimiento de

pertenencia, identidad y orgullo por la Empresa.

Fomentar el crecimiento de la autoestima y auto motivación de los

Colaboradores.

Difundir la historia y los éxitos de la Empresa.

Brindar el reconocimiento positivo que toda persona espera de los que

la rodean.

El desarrollo de las competencias profesionales o técnicas de cada

Colaborador para darle la posibilidad de desarrollar una línea de carrera

en nuestra Empresa, con el prestigio y que esto conlleva.

La responsabilidad individual que nos permite ser acreedores a

empoderamiento y amplia autonomía en el trabajo diario.

Compartir información, lo cual constituye la facilidad para conocer más

y mejor a nuestra Empresa y un aporte para identificar y resolver

problemas, atacar las causas y participar en la mejora continua.

Identificar claramente a los dueños de los procesos, sub procesos,

actividades y tareas, aunque se reconoce que la gestión es tarea de

todos.

Generar un clima de trabajo de colaboración y confraternidad, lo cual

es, condición de empleo.

El ambiente de trabajo debe estar acorde con estos conceptos y ayudar a

una mejor adaptación y desarrollo de buenas relaciones entre

compañeros, a un grato ambiente laboral y a una imagen positiva frente

287

al resto de personas. Tratar a los demás como nos gustaría que nos

traten.

La amabilidad, el sentido común, el comprender y aceptar la curva de

aprendizaje - es decir que hay un tiempo para aprender algo nuevo - y

el buen humor, son factores cruciales en las relaciones para mantener

un buen ambiente de trabajo.

El bienestar, la seguridad, la calidad del ambiente de trabajo y de vida

en el centro de trabajo, debe ser fomentado.

c) Políticas de remuneraciones y compensaciones

Las estructuras salariales deben ser equitativas en la organización; cada

función o cargo recibirá el valor que le corresponde respecto a sus

funciones y obligaciones, para lo cual se efectuará un análisis del cargo,

el mismo que anualmente será evaluado en 360°, las remuneraciones

tomarán como referente los salarios y remuneraciones del mercado

laboral actual.

Las remuneraciones tienen carácter reservado.

Sobre los préstamos al personal

• Los préstamos al personal serán otorgados a quienes tengan una

antigüedad mayor a (6) seis meses en la organización.

• La asignación de préstamos pasará por una evaluación previa del

comité de préstamos conformado por (encargado de RRHH,

Administrador General, Gerente General y Jefe directo del

solicitante).

• El monto de la asignación del préstamo será hasta un máximo de (5)

cinco veces su remuneración mensual.

288

• El descuento del préstamo será realizado en un plazo no mayor a un

año.

• El personal que haya solicitado un préstamo no podrá realizar otro

durante el año calendario en el que lo solicito.

• Si el personal se retira de la empresa será materia de descuento de

su liquidación el saldo de préstamos recibidos.

d) Políticas atención a clientes

El presente documento tiene las políticas corporativas de E.T.G.

hacia sus clientes internos y externos y cuya premisas principales

son:

“El cliente siempre tiene la razón”

“Nuestros clientes son nuestros invitados”

Estas premisas se sustentan en cinco pilares:

Dar la bienvenida

Llamarlo por su nombre

Atender sus necesidades

Darle las gracias por preferirnos

Invitarlos a que regresen

Es todo lo que hay que hacer para atender a nuestros clientes como

si fueran invitados a su casa.

e) Sobre la Puntualidad

289

1. La puntualidad no sólo es un deber sino una regla de convivencia

de respeto.

2. La puntualidad es un factor fundamental en la decisión de los

socios para conceder premios a sus colaboradores y practicantes,

pero también lo es en la decisión de renovar o prorrogar la

contratación.

3. No existirá tolerancia para la tardanza.

4. La impuntualidad se amonestará de manera objetiva. Aquel que

por encargo o coordinación con su líder de grupo deba efectuar

algún trámite o gestión de trabajo o prácticas fuera de oficina se

contactará telefónicamente con administración para registrar su

puntualidad ese día.

5. La impuntualidad genera las siguientes consecuencias:

Hasta 30 minutos de tardanza: Descuento de 01 día de

remuneración o subvención

Entre 30 minutos y 01 hora de tardanza: Descuento de 2.5

días de remuneración o subvención

Más de 01 hora de tardanza: Descuento de 01 semana de

remuneración o subvención

6. La acumulación de 03 tardanzas excluye a cualquier colaborador

y/o practicante a la posibilidad de acceder a cualquier premio,

incentivo o facilidad en el año que pueda conceder la firma;

independientemente de las consecuencias y sanciones autorizadas

en la ley.

290

7. La impuntualidad no será compensada con los días de vacaciones

o descanso legal sino serán descontados en el mes que

corresponda según el numeral 5.

8. La hora de salida es 06:30 pm en punto. No se autorizarán horas

extras o sobre tiempo debido a que la administración de la

eficiencia de los colaboradores será evaluada por los socios en

base a resultados y metas.

f) Sobre los Permisos y Ausencias

1. La administración de permisos y ausencias se regulará de manera

objetiva por la gerencia según corresponda.

2. Los permisos para el ingreso a la empresa fuera del horario por

asuntos personales serán autorizados por la gerencia según

corresponda.

3. Los permisos de salida anticipada por asuntos personales serán

autorizados por la gerencia según corresponda. No opera el

descuento proporcional sólo si la puntualidad en el mes viene

siendo estrictamente cumplida por el solicitante. En este caso el

número máximo de permiso sin descuento proporcional será de

01 al mes. La diferencia con el horario de salida será descontado

en el mes que corresponda. No existirá descuentos en los casos

de salida anticipada por invitación a algún seminario o

291

capacitación financiado por la firma y autorizado por alguno de

los socios en función a las necesidades del servicio.

4. Toda ausencia será descontada y no se considerará como día

efectivo de trabajo para el récord vacacional de los

colaboradores. De igual manera, serán descontadas en el caso de

los practicantes.

Únicas excepciones:

Ausencia por comisión de trabajo o prácticas.

Ausencia por capacitación financiada por la firma.

Únicas situaciones especiales:

Ausencia por enfermedad o accidente cuya recuperación

requiera más de 20 días. En este caso se aplicarán las

disposiciones legales pertinentes.

Ausencia por enfermedad o accidente menor. En este caso

no será descontado 01 ausencia al mes, sólo sí: Primero, la

puntualidad ha venido siendo estrictamente cumplida por el

colaborador o practicante en los últimos 30 días; y segundo,

esté justificado por médico especialista.

Ausencia por enfermedad grave o accidente, en ambos casos

comprobados, o por fallecimiento de padres, abuelos,

hermanos, esposo (a) o hijos. En este caso la autorización de

ausencia será de hasta 02 días.

5. No se compensarán los días o fracción de días de permisos,

tardanzas y/o ausencias, por período de vacaciones o descanso

292

legal. Éstos serán descontados. En el caso de 02 ausencias

injustificadas, además del descuento respectivo, el colaborador o

practicante pierde la posibilidad de acceder a cualquier premio,

incentivo o facilidad en el año que pueda conceder la firma.

6. No habrá puentes autorizados por feriados durante la semana. La

ausencia de los colaboradores o practicantes no será compensada

con el período vacacional o descanso legal según corresponda,

sino será descontado el día completo o su fracción de día.

293

Anexo N° 7

Guía Para Entrevista A Profundidad

Dirigida a dueños de empresas que realizan programas de habilidades

blandas. Realizar una introducción donde se explique que estos resultados son

para una tesis universitaria que consiste en la evaluación de un proyecto

empresarial, que es instalar en Lima una Escuela de Talento Gerencial.

Nombre: Fernando Gil (Propietario Jamming)

Fecha: 9 de febrero de 2015

1. ¿Cuáles son los tipos de servicios que más solicitan los clientes y con

qué frecuencia?

Tipo Frecuencia

Programas 80 al año

Talleres De 40 a 50 mensuales

Outdoors 30 al año

2. Cuando una organización empresarial considera tomar programas de

capacitación ¿quién toma la decisión de hacer dichos programas? (si

contesta que es el responsable de gestión humana preguntarle si

consulta con la gerencia general. Pero si contesta que es el gerente

general si consulta con el responsable de gestión humana).

El responsable de gestión humana toma la decisión generalmente, en

pocos casos consulta con la gerencia general pero le mantiene

informado.

294

3. ¿Dónde se realizan esas capacitaciones actualmente? ¿Hay alguna

organización aquí en Perú especializada en habilidades blandas o de

gestión?

Se realizan por lo general en organizaciones educativas como un

complemento; sobretodo, de formación profesional. Debo indicar que

existen muy pocas organizaciones especializadas y no funcionan bajo el

esquema de escuela.

4. ¿Cuáles son los elementos más importantes en la selección de una

organización para realizar programas de habilidades blandas?

(Preguntar específicamente por variables como confiabilidad, precio,

profesionales a cargo, etc.)

Calidad de contenido de los cursos a dictar, los facilitadores, el horario

flexible y el seguimiento que permitirá tangibilizar la inversión. Se

debe considerar como aspecto muy importante también el hecho de

efectuar una relación de largo aliento con el cliente puesto que ello va a

permitir cumplir con el desarrollo de los programas anuales.

5. Si se estableciese una Escuela de Talento Gerencial aquí en Lima, ¿qué

condiciones debe tener para que los clientes potenciales utilicen sus

servicios?

Información y contenidos actualizados, facilitadores más que

profesores, formas prácticas de aplicación de los conceptos en el

campo, que la información sea alcanzada a los usuarios.

6. ¿Cómo recomienda que se promocionen los servicios de este nuevo

servicio?

A través de revistas especializadas, con participación en eventos

relacionados a la capacitación del talento humano, con talleres demo

que permitan dar a conocer el potencial del servicio a brindar.

295

7. ¿Sería útil que los clientes reciban los resultados y/o un informe sobre

el progreso de los participantes a los programas?

Sí, es muy importante tener los resultados vía correo electrónico y si es

una web sería muy importante.

8. En su opinión, a nivel mundial ¿qué países son líderes o ejemplo en el

desarrollo de programas en habilidades blandas? ¿por qué?

A nivel mundial, los Estados Unidos de Norteamérica e Inglaterra. En

la región Sudamericana es Argentina. Porque son países con un número

muy grande de organizaciones especializadas en el tema y donde la

inversión de los propietarios ha sido muy grande.

9. ¿Tiene usted algún comentario adicional o información que considere

importante en relación a la conformación de una Escuela de Talento

gerencial en Lima?

Considero muy importante el ir profesionalizando y difundiendo la

importancia de desarrollar habilidades blandas en las organizaciones

empresariales.

296

Anexo N° 8

Guía Para Entrevista A Profundidad

Dirigida a dueños de empresas que realizan programas de habilidades

blandas. Realizar una introducción donde se explique que estos resultados son

para una tesis universitaria que consiste en la evaluación de un proyecto

empresarial, que es instalar en Lima una Escuela de Talento Gerencial.

Nombre: José Duany (Propietario ATS)

Fecha: 10 de febrero de 2015

1. ¿Cuáles son los tipos de servicios que más solicitan los clientes y con

qué frecuencia?

Tipo Frecuencia

Programas 60 al año

30 a 2 años

Talleres De 20 a 40 mensuales

Outdoors 20 al año

2. Cuando una organización empresarial considera tomar programas de

capacitación ¿quién toma la decisión de hacer dichos programas? (si

contesta que es el responsable de gestión humana preguntarle si

consulta con la gerencia general. Pero si contesta que es el gerente

general si consulta con el responsable de gestión humana).

El responsable de gestión humana toma la decisión.

3. ¿Dónde se realizan esas capacitaciones actualmente? ¿Hay alguna

organización aquí en Perú especializada en habilidades blandas o de

gestión?

297

Lo realizan las universidades principalmente como parte del proceso de

formación profesional; pero, para nada son especializadas.

4. ¿Cuáles son los elementos más importantes en la selección de una

organización para realizar programas de habilidades blandas?

(Preguntar específicamente por variables como confiabilidad, precio,

profesionales a cargo, etc.)

El contenido temático es clave para este servicio razón por la cual

nosotros tenemos una alianza estratégica con Stanford University así

como un adecuado seguimiento de los objetivos propuestos con el

programa.

5. Si se estableciese una Escuela de Talento Gerencial aquí en Lima, ¿qué

condiciones debe tener para que los clientes potenciales utilicen sus

servicios?

Los facilitadores son un tema clave para el éxito del negocio así como

temas actuales y de importancia para las nuevas generaciones.

6. ¿Cómo recomienda que se promocionen los servicios de este nuevo

servicio?

El marketing face to face es el que mejores resultados nos han dado

siendo también una importante vitrina el participar en ferias

especializadas.

7. ¿Sería útil que los clientes reciban los resultados y/o un informe sobre

el progreso de los participantes a los programas?

Sí, cuando se puede tangibilizar la inversión resulta más atractivo

invertir en estos procesos.

8. En su opinión, a nivel mundial ¿qué países son líderes o ejemplo en el

desarrollo de programas en habilidades blandas? ¿por qué?

298

A nivel mundial, los Estados Unidos de Norteamérica.

La razón es la experiencia de años desarrollando estos programas.

¿Tiene usted algún comentario adicional o información que considere

importante en relación a la conformación de una Escuela de Talento

gerencial en Lima?

Considero que es una necesidad insatisfecha en el mercado el

desarrollo de programas habilidades blandas con un alto nivel

profesional.

299

BIBLIOGRAFIA

REFERENCIAS ARTICULOS Y REVISTAS

Capítulo II

- Semana económica, segunda edición del 27 de abril del 2014, página

4 y 5

- Comunicado de prensa del Informe Saratoga 10 de febrero del 2014,

tendencias 2015.

- Ranking del Banco Mundial 2013, (Doing Bussines)

- Ley de Promoción a la Inversión en Capital Humano, 19.01-2010

- El informe Competitividad Global 2010-2013, del Foro Económico

Mundial

- Análisis económico BCR, Octubre 2013

- Informe de indicadores económicos del BBVA 4to. Trimestre 2015

- Artículo Diario Gestion Abril 2014

- Encuesta Ejecutivos CADE 2013

Capítulo VI

- David Fishman, Revista Infoweek, Mayo 2009

Capítulo VIII

- 55 documento de trabajo de Jesus Tong Universidad del pacífico –

Evaluación de Inversiones en mercados emergentes

300

REFERENCIAS ELECTRONICAS

Capítulo II

- http://www.ipsos.pe/sites/default/files/imagenes%5Canuncios-

interes/Encuesta_CADE_Ejecutivos_2013.pdf

- http://www.infocapitalhumano.pe/recursos-

humanos/informes/capacitacion-gerencial-las-habilidades-blandas-

ganan-terreno/

- http://espanol.doingbusiness.org/~/media/GIAWB/Doing%20Busi

ness/Documents/Annual-Reports/Foreign/DB13-Spanish.pdf

- http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Notas-

Estudios/2013/nota-de-estudios-67-2013.pdf

- http://rankings.americaeconomia.com/mejores-universidades-

peru-2014/

Capítulo III

- http://www.elconfidencial.com/alma-corazon-

vida/2013/06/28/ldquoel-expediente-academico-no-sirve-para-

nadardquo-asegura-el-responsable-de-rrhh-de-google-123634/

Capítulo IV

Elcomercio.pe/economía/ejecutivos

Capítulo V

Tendencias de crecimiento de ubicación del sector empresarial

http://www.ipsos.pe/sites/default/files/imagenes%5Canuncios-interes/Encuesta_CADE_Ejecutivos_2013.pdf

http://www.ipsos.pe/sites/default/files/imagenes%5Canuncios-interes/Encuesta_CADE_Ejecutivos_2013.pdf

http://www.infocapitalhumano.pe/recursos-humanos/informes/capacitacion-gerencial-las-habilidades-blandas-ganan-terreno/



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http://www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/2013/06/28/ldquoel-expediente-academico-no-sirve-para-nadardquo-asegura-el-responsable-de-rrhh-de-google-123634/



301

- http://www.eleconomistaamerica.pe/empresas-eAm-

peru/noticias/5255109/10/13/El-crecimiento-del-mercado-de-oficinas-

en-Lima-va-perfilando-nuevas-zonas-y-focos-de-

desarrollo.html#.Kku8wuqWGMMXSOA

- http://elcomercio.pe/economia/748760/noticia-libre-disponibilidad-cts-

se-podra-retirar-hasta-sabado

Capítulo VIII

- http://www.damodaran.com

Capítulo IV

http://documents.mx/documents/los-ratios-financieros-

55b078434c556.html

http://www.eleconomistaamerica.pe/empresas-eAm-peru/noticias/5255109/10/13/El-crecimiento-del-mercado-de-oficinas-en-Lima-va-perfilando-nuevas-zonas-y-focos-de-desarrollo.html#.Kku8wuqWGMMXSOA




http://elcomercio.pe/economia/748760/noticia-libre-disponibilidad-cts-se-podra-retirar-hasta-sabado

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